«Управление отделом продаж»

Управление отделом продаж (fb2) - Управление отделом продаж 22904K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Грэг У. Маршалл - Марк У. Джонстон

Марк У. Джонстон, Грэг У. Маршалл Управление отделом продаж

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2017

* * *

Посвящается Сьюзан и Грейс

Марк

Посвящается Пэтти и Джастину

Грег

Предисловие

Одиннадцатое издание Управления отделом продаж, важная веха в истории книги, продолжает традицию предыдущих изданий, соединяя самые актуальные выводы исследований и управленческую практику в простом для восприятия, но основательном и подробном учебном пособии.

Вы отметите многочисленные изменения, ведь в книге сведены воедино новый инновационный учебный инструментарий и все самое актуальное в теории и практике управления продажами. В то же время мы очень старались сохранить идеальную композицию и принципы предыдущих изданий. Другими словами, для подготовки одиннадцатого издания Управления отделом продаж мы взяли все лучшее из прошлых тиражей и добавили актуальный практический обучающий инструментарий и примеры из современной теории и практики управления продажами.

Управление отделом продаж остается определяющей, не имеющей себе равных работой в своей области. Продолжая традиции мастерства, заданные Гилом Черчиллем, Нилом Фордом и Орвом Уокером[1], Марк Джонстон и Грег Маршалл в настоящем издании сохраняют качество и цельность предыдущих, открывая при этом новые горизонты.

Зачем написана эта книга?

В XX веке теория управления продажами по большей части представляла собой нескладное сочетание традиций, фольклора, личного опыта и интуиции. Из управленческой теории и исследований руководители отделов продаж могли почерпнуть мало того, что позволило бы им лучше понимать мотивы и действия своих собственных подчиненных. В итоге на практике им почти неоткуда было ждать поддержки.

К счастью, в 1970-е годы ученые и аналитики, занимающиеся вопросами сбыта, начали проводить эмпирические исследования и разрабатывать теоретические модели, объясняющие поведение и мотивацию специалистов по продажам. Менеджеры сочли эту информацию бесценной и добавили к ней собственные открытия, благодаря чему база знаний в области управления продажами стала развиваться и совершенствоваться. Сегодня об исследованиях в области продаж пишут ведущие журналы по маркетингу, а один из них всецело посвящен этой области (Journal of Personal Selling & Sales Management).

Неудивительно, что при изменениях в управлении продажами существенную трансформацию переживают все структуры организации. Концепции стратегического сотрудничества, управления взаимоотношениями с клиентами, создания стоимости и прочие совершили переворот, в том числе в сфере продаж. Сегодня специалисты по продажам должны обладать новыми навыками, владеть большим объемом информации и быстро находить ответы на вопросы. Таким образом, управление отделом продаж становится еще более сложной задачей, чем прежде. Работать по-старому и осуществлять только транзакционные продажи уже не получится – изменения происходят все более стремительно, и будущий успех отчасти зависит от того, насколько эффективно менеджеры научатся действовать в этой новой реальности.

С самого начала Управление отделом продаж восполнило потребность в едином ресурсе – источнике подробных сведений, который объединил бы теорию управления продажами, анализ данных исследований и оценку соответствующих управленческих выводов для организации. В других книгах дается лишь беглый обзор актуальной аналитики, либо они не поспевают за текущим уровнем знаний и новыми тенденциями. Наша главная цель – предложить студентам подробный, современный и полный обзор накопленной теоретической и аналитической информации, касающейся управления продажами.

Работая над данной книгой, мы тем не менее отдавали себе отчет в том, что пересказ исключительно теории и исследований был бы крайне скучен (мы тоже были студентами) и, что еще хуже, мало полезен для учащихся, которых интересует, как менеджер по продажам может применить эту информацию в жизни. Другими словами, наша вторая цель – показать, как продавцы реализуют изложенные в книге принципы в своих организациях. Предлагая свежие данные, полученные благодаря работе в сфере сбыта, и прикладные примеры использования современных технологий, мы соединяем в едином источнике передовой практический опыт в управлении продажами с самыми последними теоретическими наработками и эмпирическими исследованиями.

Структура книги

За годы существования этой книги была разработана система, которая представляет деятельность менеджеров по продажам в виде трех следующих друг за другом взаимосвязанных этапов. На каждый из них влияют различные факторы, от которых зависит эффективность работы продавцов. В одиннадцатом издании мы по-прежнему следуем этой проверенной и обстоятельной схеме.

1. Составление плана продаж. Данный процесс включает организацию и планирование (в масштабах компании) работы в сфере личных продаж, а также гармоничное соединение плана сбыта с другими составляющими маркетинговой стратегии.

2. Выполнение плана продаж. Этап включает отбор необходимого персонала, организацию эффективного обучения и развития сотрудников; с ним связаны и вопросы оплаты труда.

3. Оценка и контроль выполнения плана продаж. На данном этапе используется ряд показателей, позволяющих отслеживать и оценивать результаты работы отдела продаж и при необходимости корректировать либо план, либо его реализацию.

В первой главе речь идет о предмете управления продажами и дается общее представление о данной области, включая описание внешней и внутренней среды продаж. Остальная часть книги поделена на три раздела в соответствии с тремя процессами, описанными выше.

• Часть первая. Формулирование плана продаж (главы 2–5). В первой части изучается процесс покупки и продажи, в частности, подробно рассматриваются сфера сбыта как область построения карьеры и роль корпоративных покупателей, взаимосвязи между управлением продажами и стратегией компании, общей и маркетинговой, выстраивание успешной структуры управления продажами, квоты, распределение территорий сбыта и проведение анализа продаж. Сквозная тема настоящего издания – подробный разбор вопросов CRM во взаимосвязи с управлением продажами.

• Часть вторая. Выполнение плана продаж (главы 6–11). В этой части описываются факторы, определяющие эффективности продаж, при этом особое внимание уделяется восприятию роли продавцов и мотивации. Далее в указанных главах идет речь о решениях, связанных с отбором и приемом на работу персонала, обучением и разработкой системы оплаты труда и поощрений.

• Часть третья. Оценка и контроль выполнения плана продаж (главы 12 и 13). В третьей части рассматриваются техники мониторинга и контроля деятельности отдела продаж, а также результатов его работы, изучаются различные подходы к выполнению поведенческого анализа эффективности и др.

Применяемый подход

Книга Управление отделом продаж рассчитана как на студентов, так и на аспирантов, изучающих курс, посвященный управлению продажами. Пособие дополнит учебные программы, ориентированные на самые разные подходы к обучению. Преподаватели, которые предпочитают формат лекция – обсуждение или анализ кейсов[2], найдут в разделах этой книги большой объем материала для любого учебного плана, а в конце глав – разделы Вопросы и Задача для руководителя, предназначенные для обсуждения в аудитории. Для тех, кто применяет кейсовый подход, мы предусмотрели несколько новых и обновленных с учетом современных особенностей кратких и подробных кейсов, отражающих глобальные задачи в сфере управления отделом продаж. Эти кейсы можно найти в конце каждой главы, а также в конце каждой из трех частей данной книги. В итоговых кейсах ставятся вопросы, поднимавшиеся в главах, составляющих ту или иную часть. В каждой главе вы также найдете ролевую игру, посвященную теме управления продажами.

Особенности одиннадцатого издания

Мы согласны со старинной поговоркой, которая гласит: если работает – не трогай[3]. Основная идея подготовки одиннадцатого издания состояла в том, чтобы начать с обновления и усовершенствования лучшего, что есть в данной работе. Таким образом, тем, у кого есть предыдущие выпуски этой книги, будет удобно пользоваться одиннадцатым изданием, в которое мы также включили ряд важных обновлений. Среди них многочисленные новые врезки и примеры, более свежая информация по теме. Кроме того, здесь мы уделили больше внимания глобальным аспектам управления отделом продаж.

Нашей главной задачей стал анализ литературы (деловой прессы и научных журналов) на предмет обнаружения новых идей, концепций и практики. С этой позиции мы детально пересмотрели каждую главу этой книги, включили в нее новый материал и свежие примеры. В некоторых разделах мы расширили круг обсуждаемых вопросов, чтобы отразить новые важные проблемы в отрасли. Нашей целью было предложить подробный анализ каждого примера в удобном для восприятия формате.

Отличительной чертой прежних изданий стало наличие кейсов, которые позволяют студентам на практике применять полученные знания. В текущем издании мы постарались сохранить эту ценную и важную обучающую методику, обновив при этом формат, структуру и объем кейсов. По откликам коллег и нашим собственным заключениям, наличие более кратких кейсов в каждой главе в дополнение к подробным кейсам в конце каждого раздела помогает вести более широкое предметное обсуждение в аудитории, а также позволяет давать студентам индивидуальные задания. В одиннадцатом издании есть мини-кейсы по управлению продажами, написанные специально для каждой главы.

Стратегическое сотрудничество с Chally Group Worldwide

Chally Group Worldwide выступает как стратегический партнер авторов в настоящем издании. Chally (г. Дейтон, штат Огайо) – ведущая международная консалтинговая компания, специализирующаяся на всех аспектах управления кадровыми ресурсами организации. Ее опыт и наработки составляют основу обновленного введения к каждой главе нового издания Управления отделом продаж. Студентам и преподавателям будет интересно узнать, как можно применить открытия, сделанные Chally, к реальным задачам, решаемым сегодня менеджерами по продажам. Посетите также веб-сайт Chally Group Worldwide (), где можно найти свежую аналитику в области продаж и другую полезную информацию. Ни в одном другом учебнике по управлению продажами не предлагается такого сочетания новейших исследований и практического опыта управления продажами.

Цели обучения

В каждой главе в зависимости от содержащегося в ней материала кратко изложены цели его изучения. Простые формулировки, описывающие ожидаемый результат, помогут преподавателям так вести обсуждение и составлять тесты, чтобы студенты усвоили максимум информации из данной книги.

Ключевые термины

Основные термины приведены в конце каждой главы и в тексте выделены жирным шрифтом. Это те ключевые понятия, при помощи которых, по мнению преподавателей, можно проводить оценку усвоения студентами материала главы.

Врезки Лидерство, Инновации и Технологии, новые и обновленные

Три эти темы в значительной мере являются двигателями современной теории и практики управления продажами, им посвящены отдельные небольшие заметки, встречающиеся на протяжении всей этой книги. Многие новые врезки добавлены для того, чтобы показать последние тенденции в управлении продажами. Они иллюстрируют излагаемый в той или иной главе материал. Для преподавателей будет полезно включить этот материал в обсуждение и в упражнения, а студентам благодаря ему станет легче применять на практике концепции, которые они изучат в соответствующей главе.

Вопросы

В конце каждой главы есть актуальные вопросы для обсуждения. Их можно использовать как отправные точки для разговора в аудитории, а также на экзаменах.

Задача для руководителя – обновленный вариант

Лидерство – неотъемлемый атрибут успешных менеджеров по продажам. Мы рассматриваем его во врезках к тексту, но наша цель – напрямую приобщить студентов к усвоению различных аспектов лидерства и их использованию, поэтому в конце главы – чего нет ни в одном учебнике по управлению продажами – предлагается уникальный набор кейсов на тему лидерства, позволяющий проверить способности студентов к принятию решений. Короткие, посвященные вопросам конкретной главы задачи для руководителя требуют от студентов оценивать реальную ситуацию с точки зрения менеджера, принимать решения и нередко разрабатывать стратегию их реализации.

Ролевые игры

Многие признают, что как в работе, так и в обучении студентов ролевые игры – это ценный инструмент, помогающий специалистам по продажам и учащимся использовать на практике то, что они изучают. Ролевая игра позволяет студентам совместно работать над применением важных концепций, которые они изучили в теоретической части соответствующей главы.

Мини-кейсы – обновленный вариант

В каждой главе приводится мини-кейс, позволяющий студентам напрямую работать с изложенным в ней материалом. Мини-кейсы, написанные специально для Управления отделом продаж, кратки и могут по-разному использоваться в процессе обучения. Например, они могут служить отправной точкой для обсуждения в аудитории или для индивидуальных заданий. Кроме того, можно поручить группе студентов проанализировать конкретный кейс и сделать презентацию перед аудиторией. Одним из главных стимулов к созданию подобных более коротких и конкретных кейсов, которые должны улучшить качество обучения студентов, послужили отклики и предложения наших коллег. По мере работы над кейсом учащиеся будут яснее представлять себе основную проблематику той или иной главы. Важно также, что в мини-кейсах сделан акцент на глобальном аспекте продаж. Каждый мини-кейс завершается набором конкретных вопросов практического характера; чтобы ответить на них, от студентов требуется усвоить материал главы.

Большие кейсы – новые и обновленные

При подготовке одиннадцатого издания кейсы были в значительной степени переработаны. По предложениям коллег и собственным заключениям мы сократили число кейсов в книге с девяти до шести, и они были существенно обновлены. В этих итоговых кейсах в основных разделах книги учтены новые технологии и управленческие концепции и, кроме того, уделяется внимание глобальным аспектам продаж.

Рекомендуемая литература – новое

В конце каждой главы для студентов и преподавателей дается перечень рекомендуемой литературы. Для одиннадцатого издания эти списки полностью обновлены: в них добавлены новые рекомендации и учтены новейшие концепции, а также самые последние наработки по темам, рассматриваемым в каждой главе.

Приложения

Веб-сайт – новое

Преподаватели и студенты оценят веб-сайт книги (), который был создан специально для одиннадцатого издания.

Слайды PowerPoint – новые и обновленные

Многие преподаватели любят пользоваться программой PowerPoint для подготовки презентаций, а студенты считают такие слайды ценным инструментом обучения. Пакет PowerPoint для настоящего издания был обновлен. Материал подается в удобном и интересном графическом оформлении, дополняя изображения в книге. Слайды можно применять по своему усмотрению: преподаватели могут добавить к ним собственные материалы, но в то же время они достаточно подробны, чтобы использоваться в качестве самостоятельного источника информации.

Благодарности

Над книгами работает не один человек, и мы очень ценим труд многих людей, которые участвовали в подготовке одиннадцатого издания. В первую очередь, учитывая, что в Управление отделом продаж вошли результаты исследований и плоды кропотливого труда ученых и практиков, специализирующихся в данной области, мы хотели бы поблагодарить наших многочисленных коллег и теоретиков, которые за последние 40 лет внесли свою лепту в создание научной базы для изучения работы отделов сбыта. Мы высоко ценим их труд и вклад в эту дисциплину. Также мы выражаем особую благодарность рецензентам, которые давали нам ценные рекомендации и делились своими соображениями в ходе работы над книгой. Это Дэйв Ги (Висконсинский университет в Мэдисоне, США), Кейси Донохоу (Университет штата Калифорния, США), Салил Талпэйд (Университет Западной Джорджии, США).

Выражаем благодарность Тейлору Далтону и Джозефу Корману за их помощь в актуализации материала для этого издания. Также хотим искренне поблагодарить отличную команду Routledge / Taylor & Francis Group, особенно Шэрон Голан, Холли Дэвис, Манджулу Раман и Джеймса Дрисколла за их усердный труд и поддержку в процессе переработки этого издания. С профессионалами и замечательными людьми работать проще и приятнее – еще раз выражаем признательность всем в Routledge / Taylor & Francis Group. Мы искренне признательны Говарду и Салли Стивенс и Джинни Фроули в Chally Group, благодаря которым наше сотрудничество с этой организацией стало по-настоящему плодотворным.

Наконец, выражаем особую благодарность нашим семьям и друзьям. Без их поддержки и помощи эта книга не могла бы состояться. Вы замечательные, и мы вас очень ценим! Желаем приятного чтения!

Марк У. Джонстон, Роллинз-колледж Грег У. Маршалл, Роллинз-колледж Март, 2013

Глава 1 Введение в управление продажами в XXI веке

Изменения – центральная тема в современном управлении продажами

Chally Group Woldwide – ведущая международная консалтинговая компания, специализирующаяся на всех аспектах управления кадровыми ресурсами организации. Один из основных профилей ее деятельности – управление отделом продаж. Компания любезно согласилась сотрудничать с нами и поделиться своими уникальными наработками во вступительном тексте к каждой главе. Это введение, составленное на основе аналитики Chally Group, ясно отражает тему перемен.

Изменения во взаимодействии продавца и покупателя определяются общими тенденциями, происходящими в обществе и затрагивающими нас всех. Быстрое распространение информации, мобильность рабочей силы, глобализация рынков – эти и другие факторы меняют наш образ жизни и подход к работе. Сегодня руководящий принцип лучших сбытовых организаций – создать добавочную ценность, новое качество для бизнеса клиента и в конечном итоге стать его основным поставщиком.

Это означает, что сбытовым организациям необходимо менять свою корпоративную культуру. Компания должна быть ориентирована на клиента, и вся ее кадровая и функциональная структура должна быть выстроена в соответствии с главной целью – созданием добавочной ценности для клиента. Следует сместить акценты с цены и доставки на удобство и простоту, и это касается не только самого продукта, но и всех аспектов работы с покупателем. Роль подразделения продаж меняется: от продвижения продукта оно должно перейти к управлению отношениями с клиентами, от продажи решений – к консультированию и сотрудничеству с клиентом. Прием заказов, обслуживание, техническая поддержка, информация о продукте – часто эти функции выполняют не сами менеджеры по продажам, а другие члены многопрофильной команды по работе с клиентами.

Меняющиеся потребности клиентов требуют изменений в отделе продаж

Требования, предъявляемые к отделам продаж, и ожидания покупателей кардинально отличаются от таковых десять лет назад. Используя ответы клиентов, Chally составила следующий список этих требований.

•

• Требование № 1: несите личную ответственность за ожидаемые результаты. Клиенты хотят работать с настоящим партнером, для которого результат так же важен, как и для них.

• Требование № 2: понимайте наш бизнес. Глубокое понимание сфер деятельности клиента, его возможностей, стратегий, сложностей и культуры – обязательное условие.

• Требование № 3: будьте на нашей стороне. Клиенты рассчитывают, что специалист по продажам будет отстаивать их интересы у компании-поставщика, улаживать все внутренние процедуры и формальности, чтобы решить проблемы покупателей и обеспечить удовлетворение их потребностей.

• Требование № 4: придумывайте нужные варианты применения продукта. Сегодня продавец должен переосмыслить характеристики товара, чтобы понять его возможности и влиять на них в соответствии с индивидуальными нуждами клиентов.

• Требование № 5: будьте на связи. Как и во многих других сферах современного глобального общества, сегодняшним специалистам по продажам необходимо постоянно находиться на связи и быть готовыми ответить клиенту, когда он к ним обращается.

• Требование № 6: решите наши проблемы. Хотя слово решения применительно к предложениям для клиентов (товарам и услугам) используется теперь чрезмерно часто, вполне уместно сравнить продавца с врачом: он не только продает товар, но и диагностирует проблему и предлагает путь ее устранения.

• Требование № 7: будьте изобретательны в удовлетворении наших потребностей. Новаторство и творческий подход к работе с покупателем для обеспечения нового качества бизнеса – важнейшая составляющая роли современного продавца.

Меняющиеся задачи управления продажами

Изменение клиентских потребностей и последующее обновление ролей в сфере продаж привели к одновременному переносу акцентов с одних задач, стоящих перед руководителями отделов продаж в ведущих международных организациях, на другие. Chally выделяет следующие направления работы в управлении продажами:

1. Создание культуры, ориентированной на клиентов. Менеджеры по продажам должны способствовать реализации сбытовой функции за счет снятия организационных барьеров в партнерстве продавца и клиента.

2. Привлечение и отбор нужных кадров. Поскольку профессиональный профиль сотрудников отделов продаж кардинально изменился, сегодня от соискателей требуются новые навыки и способности. Менеджерам по продажам также необходимо обновить методы работы, чтобы найти лучшие кадры.

3. Обучение и развитие нужных качеств. В современной деловой среде ввиду стремительных перемен постоянное обучение и профессиональное развитие становятся важны как никогда.

4. Грамотное сегментирование рынка. Сегодня отдельные задачи, которые ранее решались агентами по закупкам, оказываются в непосредственной компетенции отделов продаж. Сотрудники должны обладать знаниями и инструментарием, чтобы грамотно управлять отношениями с клиентами и выявлять уникальные возможности применения продукта в соответствии с индивидуальными нуждами покупателя.

5. Внедрение формализованных процессов продаж. Менеджеры по продажам должны стремиться к тому, чтобы более обоснованно и грамотно ставить цели и одновременно разрабатывать и применять нужные показатели для оценки процесса сбыта. Рационализация с учетом лучшего опыта и непрерывный процесс совершенствования – важные современные концепции, которые необходимо понимать и осваивать.

6. Развитие эффективных информационных технологий. С учетом того, что отделы продаж работают в режиме реального времени, руководителям важно следить за тем, чтобы продавцы в ходе работы могли в нужный момент использовать максимум необходимых технологий.

7. Соединение других бизнес-функций с продажами. Традиционно в компании функции сбытового отдела являются наименее понятными для сотрудников других подразделений, и нередко специалистам по продажам приходится работать практически обособленно от всех остальных. Меняющиеся потребности клиентов и связанная с этим трансформация отдела продаж подразумевают, что его руководители должны брать на себя более широкие стратегические функции в организации – это позволит добиться успеха во взаимоотношениях с клиентами.

Перемены открывают новые возможности

Изменения клиентских предпочтений, роли и круга задач управления продажами носят очень глубокий характер, и это крайне важно знать любому, кто рассчитывает строить карьеру в этом бизнесе. Перечисленные изменения открывают небывалые перспективы для отделов сбыта – дают возможность перестроить бизнес-модели в целях создания добавочной стоимости для клиента так, как никогда ранее. В данной главе речь пойдет о переменах, и в ней будут рассмотрены многие важные вопросы успешного управления продажами в XXI веке.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Управление продажами – одна из самых важных составляющих успеха современных организаций. Когда возникают масштабные тенденции, такие как сдвиг экономической модели в сторону преобладания малого и среднего бизнеса, менеджеры по продажам должны отвечать на них, используя новые подходы к вопросам торговли. Личные продажи – это самая дорогая составляющая формулы маркетинга для большинства компаний, но именно они обеспечивают прямую связь с клиентом. Без сотрудника отдела сбыта сделка может никогда не состояться. Таким образом, управление отделом продаж – одна из самых важных задач в организации.

В данной главе вы познакомитесь со сферой управления продажами. Прочитав ее, вы научитесь:

• выявлять и описывать основные современные тенденции, влияющие на сбытовые структуры и менеджеров по продажам;

• давать общую характеристику процессу управления продажами;

• определять и описывать основные факторы внешней и внутренней среды, которые оказывают воздействие на разработку маркетинговых стратегий и плана продаж.

Управление продажами в XXI веке

Как видно из введения, в сфере личных продаж и в управлении ими происходят серьезные перемены. Их вызывают несколько поведенческих, технологических и управленческих факторов, которые приводят к серьезным и необратимым изменениям в понимании и решении специалистами по сбыту своих задач. К поведенческим факторам можно отнести рост потребительских ожиданий, глобализацию внешних рынков и разукрупнение внутренних; к технологическим – автоматизацию отдела продаж, появление виртуальных офисов и электронных каналов сбыта. С управленческой точки зрения речь идет о сдвиге в направлении прямого маркетинга, аутсорсинге сбытовых функций и об их смешении с маркетинговыми функциями{1}.

Сотрудники отделов продаж и те, кто ими руководит, понимают, что эти изменения влияют на все аспекты управления продажами начиная с выстраивания структуры отдела и заканчивая отбором, обучением и вознаграждением каждого работника. Для соответствия нуждам меняющегося рынка оргструктура продаж постоянно переосмысливается. В этой области можно выделить несколько важнейших задач:

1. выстраивание долгосрочных отношений с покупателями, для чего требуется оценить важность клиентов и распределить их по приоритетности;

2. создание оргструктуры продаж, более гибкой и способной адаптироваться к нуждам разных групп клиентов;

3. повышение уровня вовлеченности и приверженности сотрудников отдела продаж за счет устранения функциональных барьеров внутри организации и максимального включения персонала в командную работу;

4. изменение стиля руководства отделом продаж с командного на наставнический;

5. максимальное использование новых технологий;

6. совершенствование системы оценки эффективности продавцов, позволяющее охватить ею все направления и результаты деятельности, влияющие на качество решений задач в отделе продаж{2}.

В самом широком понимании задачи нового времени можно разделить на три основные группы:

1. инновации – готовность мыслить неординарно, работать не так, как другие, и быть открытыми для перемен;

2. технологии – использование широкого спектра технических средств, доступных сегодня отделам продаж и их руководителям;

3. лидерство – способность добиваться результата для своей организации и клиентов.

Во введении приводятся яркие примеры того, как эти задачи решаются в существующих компаниях, по мере того как последние меняют подходы к работе, чтобы соответствовать условиям рынка XXI века. В каждой из глав этой книги вы найдете цветные врезки с практическими примерами инноваций, решений из области технологий и лидерства, реализуемых службами продаж. Пока же мы познакомим вас с данными темами и кратко расскажем о том, как они влияют на продажи и управление ими. Кроме того, вы получите представление о проблемах глобализации и этики в управлении продажами.

Инновации сегодня способствуют успеху в торговле

Многие годы на рынке преобладали транзакционные продажи – подход, основанный на сделках. Он представлял собой серию разовых операций, в каждую из которых были вовлечены отдельные организации, заключающие независимые сделки о поставке продукта или услуги в обмен на компенсацию. Однако в современных условиях высокой конкуренции клиенты понимают, что с поставщиками выгодно строить постоянные отношения, и это привело к появлению подхода, основанного на отношениях. Например, компания Xerox составила список, включающий менее 500 поставщиков, с которыми она рассчитывает сотрудничать. Для сравнения: в 1989 году поставщиками Xerox были более 5000 компаний. В результате такого сужения круга продавцов к специалистам по сбыту предъявляются более высокие требования в плане работы с клиентами, решения их проблем, повышения эффективности продаж и в целом создания добавочной ценности для бизнеса клиента. Все больше фирм открывают офисы продаж на объектах клиента или рядом с ними. Например, Procter & Gamble кардинально реогранизовала клиентские отделы таким образом, чтобы расположить их максимально близко к основным заказчикам. Так, в Бентонвилле, штат Арканзас, где находится главный офис Walmart, базируется команда из нескольких сотен сотрудников P&G.

Подобный уровень обслуживания, как бы то ни было, обходится дорого, и его нельзя предлагать всем клиентам без исключения, поэтому менеджеры по продажам должны определять приоритетных клиентов, организуя партнерство с некоторыми из них и при этом максимально повышая эффективность работы с остальными. По сути, компании создают многоуровневую стратегию продаж, которая призвана обеспечить уникальные условия и стратегический характер отношений с самыми важными клиентами и максимально оптимизировать взаимодействие с другими, предъявляющими меньше требований к уровню обслуживания{3}. Так, в компании Shell Oil поняли, что некоторые не самые крупные покупатели не хотят или из-за нехватки времени не могут лично общаться со службой продаж. Когда фирма перераспределила ресурсы в пользу крупных заказчиков, а общение с более мелкими свела преимущественно к телефонным звонкам, выяснилось, что все клиенты, даже те, контакт с которыми поддерживали по телефону, больше удовлетворены сервисом. Издержки продаж сократились, а сами продажи и прибыль выросли.

Эффективность продаж повышается за счет новых технологий

Новые технологии оказывают огромное воздействие почти на все стороны личных продаж. Отличный пример тому – планшетные устройства. Менеджеры по продажам пива пользуются iPad: они показывают клиентам один из видеороликов, посвященных определенной марке, скажем, Heineken, а затем просят ответить на вопрос об увиденном. При правильном ответе клиент получает купон на бесплатный напиток! Также менеджеры предлагают клиентам оставить свои контакты – адрес электронной почты или телефон, чтобы получать новости и предложения от Heineken. Столь непосредственный подход был бы невозможен без соответствующих технологий. Разумеется, Интернет вывел взаимоотношения с клиентами на новый уровень, обеспечив возможность более интенсивного общения (обновления информации, ответов на вопросы, работы с претензиями), поэтому компании по-прежнему ищут способы наилучшего применения новых технологий в сфере продаж.

То, что Интернет можно использовать как источник информации, а также как средство для убеждения и улучшения личных продаж, делает его важной частью управления продажами в XXI веке. Если же говорить о молодом поколении покупателей и специалистов по сбыту, то для них Интернет – это нечто само собой разумеющееся, и они просто не могут представить, каким был бизнес до него. Почти у каждой компании независимо от ее размера есть подробный интерактивный сайт, помогающий продавать продукцию и обслуживать клиентов. Zappos – отличный пример компании, у которой продажи, показатели удовлетворенности и лояльности клиентов значительно выросли благодаря присутствию в Сети. Веб-сайт стал важным инструментом сбыта, поскольку менеджеры по работе с клиентами демонстрируют преимущества покупок в компании онлайн.

Но не стоит думать, что технологии – это только Интернет. Системы электронного обмена данными (EDI) в производстве и эффективного отклика на запросы потребителей (ECR) в рознице помогают компаниям напрямую связывать свои и клиентские компьютеры. Когда компьютер покупателя выявляет снижение уровня запасов, он может напрямую сгенерировать заказ в компьютере поставщика, который затем вносит товар в график поставки (а в некоторых случаях даже в производственный график). Таким образом, системы партнеров являются системами поставки точно в срок. Помимо этого, во многих компаниях для привлечения и удержания клиентов используются системы CRM.

В главе 3 приводится более подробный анализ CRM и сочетания этой функции с другими составляющими управления продажами. Пока же мы рекомендуем посмотреть вкладку Технологии, из которой можно почерпнуть некоторые сведения по данному вопросу.

ТЕХНОЛОГИИ: социальное управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)

В третьей главе вы изучите основы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), в частности применительно к сфере сбыта и управления продажами. По сути, CRM позволяет компании лучше управлять отношениями с клиентами за счет комплексных интегрированных технологических возможностей. На сегодняшний день важно в числе прочего интегрировать данные со страниц социальных медиа, используя CRM-системы.

Приложения социального CRM помогают фирмам отслеживать действия покупателей и контактировать с ними более быстро и эффективно. Такие приложения широко применяются в работе специалистов по сбыту. Присутствие компаний в социальных сетях помогает выстроить бренд и укрепить доверие покупателей. Поскольку последние пользуются соцсетями для общения с компаниями, сотрудники отделов продаж должны быть готовы вести с клиентами непринужденный диалог и отслеживать уровень их удовлетво ренности.

Рынок приложений для социального CRM растет, но эти инструменты полезны только в том случае, если их использование отражается на чистой прибыли компании. Есть данные, что такие приложения способствуют достижению бизнес-целей и повышению эффективности служб продаж.

Мобильность сегодня является важным фактором и считается одной из причин успеха этих приложений. Поскольку общение клиента и продавца переносится в мир социальных медиа, сотрудников следует снабдить необходимыми технологиями, позволяющими наилучшим образом выстраивать взаимодействие с заказчиками и понимать их.

Источник: Koka Sexton, Business Must Have: Social CRM Apps, (15 мая, 2012), -apps/business-must-have-social-crm-apps-0179264, accessed (16 мая, 2012).

Лидерство – важнейшая составляющая успеха в управлении продажами

В условиях XXI века традиционные рабочие отношения меняются, и нигде это не проявляется так ярко, как во взаимоотношениях между персоналом и руководителем службы продаж. При традиционном вертикальном стиле управления последний выступал в роли непосредственного руководителя, отвечающего за управление отделом продаж. Он напрямую нес ответственность за действия сотрудников, а в описании его функций фигурировали такие слова, как контролировать и управлять.

ЛИДЕРСТВО: лидерство как служение

В последние годы теории лидерства стали приобретать почти мистический характер. Один из новых подходов – лидерство как служение. Роберт Гринлиф, который в 1964 году ушел с руководящей должности компании AT&T, посвятил следующие годы написанию книг о лидерстве и чертах лидеров. Сегодня в Индианаполисе работает Центр Роберта К. Гринлифа.

По Гринлифу, лидерство как служение сводится к формированию десяти основных характеристик личности:

1) умение слушать;

2) эмпатия;

3) способность к исцелению;

4) осведомленность;

5) дар убеждения;

6) концептуальное мышление;

7) дальновидность;

8) ответственное руководство;

9) приверженность идее развития человека;

10) умение объединять людей в сообщество.

Основная суть понятия лидера-служителя может быть изложена в пяти пунктах.

• Лидер-служитель очень серьезно относится к людям и к своей работе, верит, что работа существует для людей, так же как люди для работы.

• Лидер-служитель слушает свою команду и ориентируется на ее мнения. Он не думает, будто знает все ответы, но полагает, что те, кто работает с клиентами, выяснят все, что им нужно.

• Лидер-служитель утешает и вызывает доверие. У такого лидера доверительные отношения с его командой, он позволяет своим людям выражать эмоции.

• Лидер-служитель скромен, награды и почет он отдает своей команде.

• Лидер-служитель предпочитает ответственное руководство. Он должен видеть ситуацию в долгосрочной перспективе и быть стратегом-визионером. Такой лидер ведет диалоги, делится своими взглядами и суждениями с остальными, и в результате возникает некое более прочное общее видение и понимание.

Учитывая сложности современных подразделений продаж и внешней среды, руководители отделов продаж могут почерпнуть важные идеи, обучаясь создавать условия для успеха и ориентируясь на концепцию лидерства как служения.

По материалам веб-сайта Центра лидерства как служения Роберта К. Гринлифа, .

Постоянно меняющаяся конкурентная среда XXI века требует более гибкого и адаптивного подхода к управлению продажами. Служба продаж становится менее иерархичной, в ней уменьшается число уровней управления, но на сотрудниках теперь лежит больше ответственности. Лидерство вместо управления – вот что существенно отличает подход современного успешного менеджера по продажам. Эффективное управление продажами все чаще определяется тем, насколько вы хороший лидер, а не тем, насколько вы сильный управленец. Эффективное руководство отделом продаж предполагает:

1. скорее коммуникацию с сотрудниками, чем контроль;

2. умение быть вдохновителем и наставником, а не начальником и боссом;

3. большую самостоятельность сотрудников при принятии решений, а не приоритетность указаний и распоряжений.

Общим для всего перечисленного является наставническая, а не управленческая позиция руководителя по отношению к сотрудникам службы продаж{4}. Чтобы быть эффективным лидером, необходимы новые навыки, отличные от тех, которые характерны для традиционной модели менеджмента. Один из путей к тому, чтобы стать эффективным лидером, кратко изложен в концепции лидерства как служения, которая рассмотрена во врезке Лидерство.

Глобальное управление продажами

Инновации, технологии и лидерство – темы, которые постоянно звучат в сфере управления продажами. Поскольку компании сейчас работают в условиях глобального рынка, эти концепции тоже приобретают глобальный характер. Продукты разрабатываются в одной стране, производятся в другой, а продаются по всему миру. В некоторых случаях фирмы, являющиеся конкурентами в одном уголке планеты, оказываются партнерами в другом. Глобальные поставки приводят к росту значимости отношений с поставщиками не только в какой-либо одной стране, но и в мире.

Интернационализация бизнеса многие годы считалась делом крупных мультинациональных корпораций. Как бы то ни было, в сегодняшнем глобальном обществе даже небольшие компании работают на международном рынке благодаря связям с независимыми дистрибьюторами, участию в отраслевых ярмарках и возможностям Интернета, который позволяет добиться узнаваемости и привлечь внимание к продукции практически в любой точке планеты.

Такой интерес к глобальному рынку определяется несколькими факторами. Как отмечалось выше, возможность коммуникации, причем относительно простой и доступной, практически с любой частью мира открывает новые рынки. Потенциальные клиенты, рассредоточенные по всей планете, могут без труда звонить, направлять факсы или электронные письма с вопросами или заказами. Еще более важно то, что значительные возможности для роста многих организаций лежат вне внутреннего рынка. Это, в частности, верно для США, где компании самых разных отраслей, такие как DuPont, Microsoft и Coca-Cola, признают, что в значительной степени их рост и, следовательно, инвестиции в следующие пять лет будут связаны с рынками за пределами США. Наконец, многие фирмы стали интернационализироваться вслед за своими глобальными клиентами.

Все вышеперечисленные изменения повлияли на суть и направленность личных продаж и на подходы к руководству отделами продаж. Культурное многообразие в коллективе создает новые сложности для руководителей. Кроме того, им необходимо понимать множество других различий – правовых, поведенческих и т. д. Ряд компаний требуют, чтобы менеджеры проводили определенное количество времени за рубежом, потому что считают важным, чтобы такие сотрудники разбирались в ситуации на международном уровне. Во врезке Инновации говорится об инновациях, необходимых для построения успешной глобальной сбытовой стратегии, в частности в контексте культуры.

ИННОВАЦИИ: преодоление культурного разрыва на глобальном уровне продаж

Чтобы успешно продавать на глобальном рынке, начать нужно с преодоления культурных различий.

По мере того как с развитием технологий и транспорта мир становится все меньше и меньше, современная бизнес-среда требует от компаний разработки мультикультурной стратегии продаж. Даже если вы ведете бизнес только на территории США, среди клиентов, которым вы продаете товар, могут быть люди иной культурной принадлежности. Чтобы наладить с ними прочные связи, вы должны понимать и учитывать различия в менталитете, а не отрицать их.

Например, в некоторых азиатских странах число «четыре» считается несчастливым, и местные компании не упаковывают свою продукцию комплектами по четыре штуки. Подобные особенности обязательно должны учитываться, если вы рассчитываете на успешные продажи представителям другой культуры.

Подход к самому процессу продаж тоже необходимо пересмотреть. Если при общении с американскими покупателями будет полезно добавить немного юмора и пару пошловатых фраз, то при общении с представителями других культур подобное поведение может навредить, так что стоит быть внимательными. Это особенно важно для покупателей из таких стран, как Германия, где английский для большинства населения – активный второй язык. Кажется, что если люди говорят на нем, то они поймут и соответствующие шутки, но это не так. В данной культурной группе лучше обойтись без юмора и сосредоточиться на деле.

Кроме того, существует заблуждение, будто представители других культур не хотят выделяться и не желают, чтобы собеседники обращали внимание на особенности их культуры. На самом деле внимание к культурным различиям и проявление искренней заинтересованности может способствовать развитию прочного сотрудничества, к которому так стремятся многие специалисты по продажам, налаживая отношения с клиентами.

Этика – основа основ в управлении продажами

Говорить, что продажи становятся более этичными, возможно, несправедливо по отношению ко многим добросовестным работникам этой сферы в прошлом. Однако верно то, что этичная практика продаж, как и в целом бизнес-этика, распространяется все шире, в том числе, по-видимому, после историй вроде тех, что произошли с Halliburton и Enron, и краха рынка ипотеки из-за низкокачественного обеспечения кредитов[4]. Правительство США выпустило Федеральное руководство по вынесению приговоров, направленное против фирм, допускающих неэтичное поведение сотрудников отделов продаж (и других). Санкции смягчают для тех компаний, которые проводят обязательные специализированные тренинги и принимают прочие меры, поощряющие этичную работу.

Даже без стимулов со стороны правительства долгосрочный характер отношений в бизнесе требует более высоких этических стандартов, чем прежде. Может, лохи[5] и рождаются каждую минуту, но если ваш бизнес строится на неоднократных покупках продукции и зависит от сарафанного радио, то, обманывая клиентов, вы потеряете свое место на рынке. Другими словами, невозможно построить долгосрочные отношения с покупателями и сохранить их лояльность в атмосфере недоверия, созданной неэтичным подходом к продажам.

На страницах этой книги теме добросовестной практики продаж и управления ими будет уделено значительное внимание. Мы призываем все компании разработать формализованный кодекс этичного поведения и постараться закрепить его в организационной культуре{5}.

Что такое управление продажами

Разговор об управлении продажами в XXI веке следует начать с двух основных положений. Во-первых, в современных компаниях понимают, что сбыт – это неотъемлемый компонент эффективной маркетинговой стратегии. На самом деле становится популярным восприятие продаж как повестки дня заседания совета директоров. Да, высший менеджмент признает важнейшую роль личных продаж в построении отношений с клиентами, и покупатели рассчитывают на умение хорошо подготовленных продавцов решать поставленные перед ними задачи. По этой причине управление сферой взаимоотношений продавца и покупателя, то есть управление продажами, предоставляет сегодня уникальные карьерные возможности.

Во-вторых, управление отделом продаж – это динамический процесс. Планы относительно управления продажами нужно формулировать так, чтобы они соответствовали условиям работы компании – как во внешней, так и во внутренней среде – и согласовывались с ее маркетинговой стратегией. В то же время грамотный подход к управлению продажами имеет принципиальное значение для успешной реализации этой стратегии. Чтобы было проще понять масштаб задач в этой области, определим управление продажами как все действия, процессы и решения, касающиеся сбытовой функции организации.

Для успешного руководства отделом продаж нужно осознать сложность всех операций и решений, связанных с управлением этой сферой деятельности. Цель данной книги – помочь вам понять роль управления продажами в маркетинге и всей организации, а также на рынке в целом. Кроме того, нами подробно рассматриваются деятельность и решения, составляющие эффективную программу управления продажами.

Процесс продажи

Многие неправильно представляют себе процесс продажи, работу специалистов соответствующего профиля и данные, которые необходимы для успешной карьеры в этой области. Еще больше усложняет дело тот факт, что специалисты в сфере продаж решают различные задачи, а для этого требуются разнообразные навыки и умения. Только представьте себе, насколько по-разному выглядит процесс сбыта в многочисленных подразделениях диверсифицированной компании вроде General Electric, которая предлагает потребителям широкий спектр продукции и услуг, от электрических лампочек до авиадвигателей, от бытовой техники до финансовых услуг. У каждого подразделения свой отдел продаж и свои рынки, а требования к продавцам и необходимые им навыки могут существенно различаться ввиду особенностей процесса покупки и потребностей клиентов, а также степени сложности продукта.

Чтобы развеять ошибочные представления о личных продажах и обеспечить прочный фундамент знаний для дальнейшего разговора об управлении отделом продаж, в главе 2 мы подробно рассмотрим процессы покупки и сбыта. Далее в главе 3 мы более широко проанализируем продажи и их стратегическую роль, рассмотрим основные аспекты взаимодействия с клиентами.

Процесс управления продажами

Процесс управления продажами, или процесс эффективного руководства отделом продаж, включает три взаимосвязанных блока решений или процессов.

1. Составление плана продаж. План продаж должен учитывать внешние влияния, с которыми сталкивается компания. Менеджмент, занимающийся сбытом, организует и планирует общую работу организации в области личных продаж и увязывает ее с другими составляющими маркетинговой стратегии компании. Процесс составления плана продаж представлен в первой части данной книги.

2. Выполнение плана продаж. Фаза выполнения включает в себя отбор нужных кадров, а также создание и воплощение принципов, которыми будут руководствоваться сотрудники в процессе достижения желаемых целей. Процесс выполнения плана продаж рассмотрен во второй части данной книги.

3. Оценка и контроль выполнения плана продаж. Данный этап предусматривает разработку методов для мониторинга и оценки результатов работы отдела продаж с помощью необходимых для этого показателей. Он позволяет корректировать план продаж или способ его реализации при неудовлетворительных результатах. Процесс оценки и контроля рассмотрен в третьей части данной книги.

Конкретные операции, выполняемые на перечисленных этапах, а также факторы, влияющие на них, кратко перечислены на рисунке 1.1. Эта модель служит дорожной картой для построения общего процесса управления продажами – составления, выполнения, оценки и контроля выполнения плана продаж компании. В нашей книге вы познакомитесь с каждым из этих трех направлений.

Рисунок 1.1. Составляющие внутренней среды

Если вы внимательно изучите эту схему и общее направление движения, то отметите, что внешняя и внутренняя (также называемая организационной) среда влияет на остальные составляющие схемы. Прежде чем приступить к изучению составления, выполнения, оценки и контроля выполнения плана продаж, мы должны четко представить себе основные внешние и внутренние (организационные) факторы среды, которые способны повлиять на выполнение этапов представленной модели. Со стороны внешней среды двумя очевидными факторами являются требования потенциальных покупателей и действия конкурентов. Также на инициативы в сфере продаж могут воздействовать и другие обстоятельства, например, цены на энергоносители, технологический прогресс, государственное регулирование и социальные нужды. Так, когда цены на бензин повышаются, руководители отделов продаж наверняка предостерегают сотрудников от необязательных поездок на служебных автомобилях.

Организационные факторы, в частности, человеческие и финансовые ресурсы, производственные мощности компании, опыт в сфере исследований и разработок, могут как способствовать, так и препятствовать успешной деятельности торгового персонала в процессе убеждения клиентов и расширения доли рынка.

Успех в продажах зависит от факторов среды

Факторы внешней и внутренней среды влияют на менеджеров по продажам.

1. Условия среды могут ограничивать возможности компании по реализации определенных маркетинговых стратегий и мер. В качестве примера можно привести решение правительства объявить продажу продукта нелегальной либо ситуацию, когда выход на рынок становится для фирмы невыгодным из-за присутствия сильного конкурента.

2. Параметры окружающей среды и их изменение во времени отчасти определяют конечный успех или провал маркетинговой стратегии. Например, стремительный рост числа женщин среди занятого населения в последние десятилетия способствовал росту продаж замороженных полуфабрикатов Lean Cuisine марки Stouffer, Healthy Choice от ConAgra и других подобных продуктов.

3. Изменения среды могут создавать новые маркетинговые перспективы для организации. Так, с появлением новой технологии становится возможной разработка новых продуктов. Создание программ для электронной торговли позволило, к примеру, HP разрабатывать решения в области безопасности, проектирования и передачи данных через Интернет. Как сказал один из заказчиков: очень ценно, что компании вроде HP помогают клиентам запускать сайты электронной торговли. Неудивительно, что HP стремительно меняет направление работы и переходит от выпуска принтеров к разработке корпоративных систем безопасности.

4. Маркетинговая деятельность может влиять на внешнюю среду. Так, новые продукты и промопрограммы помогают людям менять стиль жизни и общественные ценности. Однако с ростом активности ассоциаций потребителей, защитников окружающей среды и других инициативных групп и агентств маркетологам и отделам сбыта нужно учитывать не только влияние своих программ на окружающую среду, но и влияние среды на эти программы.

Соответственно, одна из самых важных и все более усложняющихся составляющих работы любого руководителя отдела продаж – это отслеживание внешних условий, прогнозирование их изменений и разработка стратегий и планов сбыта, отвечающих запросам внешней среды. Поскольку сбыт является лишь одной из составляющих маркетинговых мероприятий компании, план продаж следует адаптировать к внешним обстоятельствам, с которыми сталкивается компания в целом. В главе 3 мы увидим, как роль руководителя отдела продаж связана с маркетингом и бизнес-планированием.

Внешняя среда

По определению, факторы внешней среды не зависят от воли отдельно взятого менеджера. Тем не менее компании пытаются влиять на них, насколько это возможно, посредством лоббирования, PR-кампаний и прочего. Но чаще руководитель отдела продаж должен принимать внешнюю ситуацию такой, какая она есть, и адаптировать к ней деятельность отдела.

Рынки – это люди, и с изменением демографического профиля, уровня образования населения и прочих характеристик меняются рыночные возможности. Это касается и рынков B2B[6], поскольку спрос фирмы на товары и услуги является производной от спроса на ее собственную продукцию. Экономические системы становятся более открытыми, а следовательно, постоянно усиливается конкуренция со стороны глобальных компаний. Внешние факторы могут влиять на то, как компания конкурирует на мировом рынке, что, в свою очередь, воздействует на локальную конкуренцию.

Как видно из рисунка 1.2, параметры внешней среды, влияющие на продажи и маркетинг, можно разделить на пять общих категорий:

1. экономические, в том числе конкуренция;

2. правовые и политические;

3. технологические;

4. социальные и культурные, касающиеся в первую очередь этики;

5. природные.

Рисунок 1.2. Компоненты внешней среды

Экономические факторы

Люди и компании не могут приобретать товары и услуги, не имея денежных средств. Совокупный потенциальный спрос на продукт в той или иной стране зависит от экономической ситуации в ней – темпов роста, показателей безработицы и инфляции. Эти факторы необходимо учитывать при анализе рыночных возможностей и подготовке прогнозов продаж. Стоит, однако, иметь в виду, что глобальная экономическая ситуация тоже влияет на способность многих компаний зарабатывать деньги. Например, самые разные фирмы, такие как Intel, Caterpillar и DuPont, понесли финансовые потери в связи с колебаниями курса евро по отношению к доллару.

Второй аспект, касающийся экономической среды, – существующая в отрасли структура дистрибуции. Речь, помимо прочего, идет о количестве, видах и доступности оптовых, розничных и посреднических компаний, с которыми можно сотрудничать в области распространения продукта. В значительной степени работа компании в сфере личных продаж может быть направлена на попытки убедить таких посредников закупать продукцию и обеспечивать маркетинговую поддержку.

Другая важнейшая экономическая переменная – уровень конкуренции в профильной для компании отрасли, который определятся как количеством фирм на рынке, так и их относительными преимуществами.

В идеале маркетинговая программа и план продаж организации должны быть направлены на получение дифференцирующего преимущества[7] перед конкурентами. Например, вместо того чтобы пытаться конкурировать с низкими ценами зарубежных производителей, таких как Komatsu, компания Caterpillar успешно работает на рынке тяжелой строительной техники, предлагая высококачественный продукт и первоклассный сервис. При этом она устанавливает цены на 10 %, а то и 20 % выше, чем у других поставщиков.

Сотрудники отдела продаж каждый день напрямую сталкиваются с конкурентами и часто первыми отмечают изменения в их стратегии и образе действий. Одна из важнейших проблем – это донести информацию из отдела продаж до лиц, ответственных за стратегическое планирование, чтобы компания могла среагировать на эти изменения. Руководителям отделов продаж и маркетинга помогают составить общую картину отчеты, в которых детально рассматривается деятельность конкурентов, в частности, анализируются упущенные продажи. Значительно усовершенствовать процесс сбора, анализа и распространения информации позволяет продвинутое ПО для CRM-систем.

Персонал отдела продаж играет важную роль в изучении возможностей работы в других странах. Если учесть дополнительные риски, сопряженные со сбытом за рубежом, станет ясно, что точная и своевременная информация для этого направления работы даже более важна, чем для маркетинга на внутреннем рынке. Во многих случаях иностранные сотрудники отдела продаж за границей оказываются единственным звеном, соединяющим компанию с клиентом. Чтобы оценить ситуацию на зарубежных рынках, организации с международными отделами продаж опрашивают сотрудников этих отделов в письменной форме или по телефону{6}.

Правовые и политические факторы

Многие изменения в системе общественных ценностей в конечном итоге отражаются в новых законах и нормативах – так социальные, культурные и этические факторы накладываются на политико-правовые. За последние годы количество законов относительно бизнес-практики, в том числе и личных продаж, значительно возросло. Применительно к продажам можно выделить три самых важных вида законов:

1. антимонопольное законодательство;

2. законы о защите прав потребителей;

3. законы, гарантирующие равенство при трудоустройстве.

Эти нормы существенно различаются в разных странах и могут быть достаточно сложными. Вряд ли можно ожидать от специалистов в области сбыта знания всех правовых тонкостей, поэтому в большинстве организаций, занимающихся продажами, независимо от их размера нанимают сотрудников по работе с персоналом, а также юристов, которые консультируют руководителя отдела продаж по данным вопросам.

Антимонопольное законодательство нацелено прежде всего на сохранение и поддержку конкуренции среди компаний в отрасли. Оно ограничивает маркетинговые действия, которые ослабляют конкуренцию и ведут к монополии одного из участников рынка в результате недобросовестной работы. Чтобы дать читателю представление о проблеме, в таблице 1.3 приведены несколько положений американских законов, важных для сферы продаж. Ряд других стран используют свои варианты подобных законов и собственные правовые нормы.

Отраженные в антимонопольных законах запреты на неконкурентное поведение касаются компаний, продающих товары и оказывающих услуги посредникам, корпоративным или конечным потребителям. Когда речь идет о потребительских рынках, организация сталкивается с дополнительными ограничениями, устанавливаемыми законами о защите прав потребителей. Эти нормы призваны защитить благополучие покупателя путем определения стандартов качества и безопасности. Они также предписывают, что потребителю следует предоставлять точную информацию, на основании которой он примет решение о покупке. Поскольку личные продажи – один из инструментов предъявления клиенту информации, многие законы, требующие полного ее раскрытия и запрещающие ложные, а также вводящие в заблуждение сведения, напрямую влияют на работу в сфере продаж.

Искажение продавцом информации о товаре может иметь как этические, так и правовые последствия независимо от того, кто является покупателем – конечный потребитель или корпоративный клиент. Многие специалисты в сфере продаж не отдают себе отчета в том, что они несут юридическую ответственность каждый раз, когда работают с клиентом. Любыми своими заявлениями они могут втянуть компанию в судебные тяжбы и разрушить те отношения, которые, собственно, и пытаются построить. Но в последних судебных разбирательствах по всему миру фирмам выносили взыскания на миллионы долларов за недостоверные сведения или нарушение условий соглашения в связи с высказываниями продавцов, особенно в случаях, когда речь шла о продаже дорогих высокотехнологичных товаров или услуг.

Таблица 1.3. Выдержки из положений о защите прав потребителей и антимонопольного законодательства США

Антимонопольные положения

Сговоры между конкурирующими компаниями, имеющие целью контроль над ценой или распределение между ними рынков, запрещены per se по закону Шермана [антимонопольный закон США].

Закон Робинсона – Пэтмана запрещает компаниям и их представителям ценовую дискриминацию покупателей, а также дискриминацию в их обслуживании. Главная цель этого нормативного акта – не допустить, чтобы менее крупные заказчики оказывались в худшем положении в результате действующих у поставщика программ для основных клиентов или ценовых предложений для более крупных заказчиков. Как бы то ни было, этот закон позволяет продавцу предоставлять скидки при покупке у него крупных партий товара, исходя из экономии на издержках производства или дистрибуции. Таким образом, предоставление скидок до некоторой степени легально.

Принудительные соглашения, по которым продавец заставляет покупать один продукт, чтобы получить право на покупку другого, запрещены законами Клейтона и Шермана. Например, производитель персональных компьютеров не имеет права вынуждать покупателя приобретать дополнительные дисководы, сканеры, принтеры и прочее в качестве обязательного условия покупки ПК.

Договоренности о сделке в формате я куплю, если ты у меня купишь, противозаконны, если их результат – удар по конкуренции. Такие соглашения, как правило, действительно ограничивают конкуренцию, поскольку компании с большим объемом закупок и крупные поставщики получают преимущество перед более мелкими компаниями.

Закон «О федеральной торговой комиссии» запрещает недобросовестные методы конкуренции в целом. Речь, в частности, идет о вводящих в заблуждение утверждениях о товаре, вмешательстве в работу торгового представителя конкурента и прочем.

Положения о защите прав потребителей

Закон о добросовестной упаковке и маркировке товаров запрещает недобросовестную или вводящую в заблуждение упаковку или маркировку определенной продукции.

Закон о справедливом кредитовании требует полного раскрытия размеров финансовых выплат по соглашениям о потребительском кредите.

Законы штатов, устанавливающие период, в течение которого можно вернуть купленный товар и забрать деньги, позволяют покупателям расторгать соглашения с продавцами, предлагающими товар вразнос, в течение ограниченного срока после подписания соответствующего контракта.

Федеральная торговая комиссия требует, чтобы торговые представители компаний, работающих в нескольких штатах, четко объясняли свою цель при посещении потенциальных клиентов.

Во многих городах, кроме того, действуют правила, предписывающие коммивояжерам получать лицензии (так называемые Green River Ordinances).

В последние годы получают распространение так называемые no-call lists – списки запрещенных для телемаркетинга номеров телефонов, перекрывающие компаниям возможность звонить клиентам, решившим внести свой номер в подобный реестр. В некоторых странах организациям, нарушающим данное ограничение, грозят серьезные штрафы. Даже если это юридическое веяние не влияет на работу продавцов при личном контакте с покупателями, из-за частого использования телемаркетинга и телепродаж в качестве дополнения к прямым переговорам многим компаниям пришлось скорректировать свою политику, чтобы не нарушать закон.

Другой тип нормативов, которые имеют прямое влияние на менеджеров по продажам при выполнении ими плана по сбыту, – законы и положения о равенстве при трудоустройстве. При приеме на работу или продвижении по службе запрещена дискриминация по расовому, религиозному, национальному, половому или возрастному признаку. По этой причине незаконными являются некоторые квалификационные тесты, если они отдают предпочтение той или иной культуре, могут быть гендерно предвзятыми либо не позволяют достоверно оценить потенциальные результаты работы соискателя. Правовые аспекты отбора и трудоустройства сотрудников, а также другие проблемы, связанные с ростом культурного многообразия кадровых ресурсов, рассматриваются в главе 9.

Технологические факторы

Как уже говорилось, технологии не только влияют на сбытовую стратегию, но и зачастую определяют саму способность компании эффективно продавать. Разумеется, роль технологий очевидна в случае с компаниями вроде IBM и HP, но, например, даже в низкотехнологичной по большому счету отрасли сбыта пропана компания Blue Rhino – один из примеров того, как можно с помощью технологий получить значительную долю рынка. Оптимизируя процессы заправки и хранения резервуаров, эта организация заняла доминирующие позиции среди небольших независимых продавцов. В одном из эпизодов сериала «Царь горы» газовая корпорация, где работает главный герой Хэнк Хилл, вынуждена сократить штат из-за того, что теряет продажи и проигрывает рынок местному гипермаркету MegaLo Mart. Хотя сюжет «Царя горы» может показаться вымыслом, компания Blue Rhino в действительности избрала такой подход. Она занимает ведущие позиции за счет своей модели распространения через крупнейшие в стране и самые быстрорастущие розничные сети (Walmart, Home Depot, Lowe’s), реализуя дистрибьюторскую стратегию, которая стала возможна благодаря совершенствованию технологий.

Самое очевидное влияние технологических факторов на маркетинг заключается в том, что благодаря им создаются новые возможности для разработки продуктов. Технологический прогресс ускоряется, и новые товары составляют все большую долю в общем обороте многих отраслей. Например, в 3M[8] более половины объема продаж всегда обеспечивают позиции, появившиеся не позднее чем пять лет назад. Почти все аналитики уверены, что роль новых продуктов и услуг в успехе компании на рынке будет только возрастать.

Для быстрого создания новых товаров необходимо менять программу продаж. Нужно составлять новые планы, переобучать персонал и в некоторых случаях нанимать новых продавцов.

Развитие технологий непосредственно сказывается на управлении продажами. Улучшение транспортных условий, связи и обработки данных меняет подход к распределению территорий сбыта, штата продавцов, а также к оценке и контролю результатов продаж во многих компаниях. Новые коммуникационные технологии вместе с возрастающими издержками на традиционную модель модифицируют механизм личных продаж и способ его работы. На смену сумке с образцами товаров пришел ноутбук; телемаркетинг, телефонные переговоры и автоматизация повторных заказов все чаще вытесняют личные встречи с клиентом. В результате характер работы в отделе продаж и роль его руководителя в последние годы существенно меняются. Мы рассмотрим влияние новых технологий в цветных врезках, которые встретятся вам в этой книге.

Социальные и культурные факторы и этика

Ценности, характерные для той или иной общественной системы, самыми разными способами влияют на маркетинговые и сбытовые программы. Компании разрабатывают новые продукты в ответ на изменения потребительских вкусов и предпочтений. В США огромное влияние на продажи оказывают демографические тренды, характерные для стареющего общества, растущая доля этнических групп в общей численности населения, появление домохозяйств с двумя источниками дохода, повышение степени мобильности и неуклонно растущее стремление к наличию свободного времени и доступности удобных товаров.

В управлении продажами в XXI веке общественные ценности очень сильно влияют на выработку этичного поведения продавца. Этика – это не только вопрос соблюдения законов и норм, о чем мы еще поговорим далее в этом разделе. То или иное действие может быть вполне правомерным, но не этичным. Например, продавец позволяет себе безапелляционные и ничем не подкрепленные заявления вроде: наш продукт намного превосходит марку X – может быть, он и не нарушает закон, но многие продавцы и их клиенты считают подобную безобидную ложь неэтичной.

Этика задает моральные нормы, по которым можно судить о действиях или ситуациях, в особенности о тех, которые способны причинить некий фактический либо потенциальный ущерб (экономический, моральный, физический) человеку, компании или организации. Таким образом, этика более проактивна, чем закон. Этические нормы направлены на предупреждение и недопущение социальных проблем, тогда как большинство законов и нормативов начинают работать только после появления негативных последствий того или иного действия{7}.

Для менеджеров по продажам особенно значимы две категории этических дилемм. Первая связана с общением руководителя сбытового отдела с продавцами: к этическим нормам взаимодействия относятся справедливость и равенство всех социальных групп при приеме на работу и продвижении, уважительное отношение в процессе контроля и обучения, честность и добросовестность при распределении территорий сбыта, установлении квот и определении компенсаций и поощрений. Этическая составляющая проявляется практически во всех аспектах управления отделом продаж.

Вторая группа этических вопросов связана с взаимодействием продавцов и покупателей. Она косвенно затрагивает и руководителя отдела, хотя он не всегда может напрямую отслеживать или контролировать действия каждого сотрудника, но на него возлагается ответственность за установку этических норм для подчиненных и их неукоснительное соблюдение.

Можно возразить: почему руководитель должен отвечать за моральные установки подчиненных? Возникает даже вопрос: не нарушается ли при заведомо заданных нормах и требованиях их соблюдения свобода и право каждого на собственный моральный выбор? Тем не менее подобные вопросы скорее уместны для философского диспута, а на практике этические стандарты необходимы и целесообразны: недобросовестная практика сбыта отталкивает покупателей от поставщика и приводит к потерям в объемах продаж и прибыли.

Не все клиенты и поставщики на рынке следуют одним и тем же этическим нормам. В результате продавцы иногда чувствуют необходимость сделать то, что они не считают правильным с точки зрения личных ценностей или формальных норм компании. Такие побуждения возникают из-за того, что продавцы или руководители полагают, будто необходимо пойти на что-то сомнительное, чтобы совершить сделку или не уступить конкурентам. Это подтвердил, в частности, опрос 59 руководителей высшего звена в сфере продаж на тему коммерческого подкупа (попыток повлиять на потенциального клиента подарками или откатами). Хотя почти две трети руководителей считали взятки неэтичными и не хотели прибегать к ним, тем не менее 88 % при этом высказали мнение, что отказ заплатить поставит их компанию в проигрышное положение по сравнению с конкурентами.

Неуверенность в правильности своих действий в таких ситуациях зачастую возникает у продавцов из-за отсутствия указаний со стороны руководителя. Она способна вызвать стресс, снизить результаты работы и спровоцировать недовольство покупателей. Многие ситуации, встречающиеся в процессе продаж и связанные с этическими дилеммами, не оговариваются в директивах и других документах, и многим сотрудникам не хватает четких указаний, чтобы успешно решать подобные вопросы. Руководитель может помочь сотрудникам отдела сбыта избежать стресса и проблем в работе, подготовив соответствующий письменный регламент. Однако важно, чтобы он действительно помогал продавцам. Подобные схемы должны представлять собой четкое руководство, показывать сотрудникам, что делать, как принимать решение в соответствии с целями организации. Для дальнейшего снижения неопределенности политику компании необходимо довести до сведения как персонала, так и клиентов.

Самым эффективным способом, доступным руководителю, который желает повысить этический уровень персонала, как бы то ни было, остается лидерство и личный пример. Формальные регламенты не очень действенны, когда топ-менеджмент на словах задает одни нормы, а практикует другие. Менеджеры, ожидающие от сотрудников этичного поведения, сами должны в своих решениях и действиях руководствоваться высокими этическими стандартами. Уровень этических норм отдела продаж в конечном итоге является отражением добросовестности компании, проявлением ее культуры и системы ценностей.

Природные факторы

Природа влияет на спрос на многие товары. Например, стихийные бедствия, торнадо и наводнения могут вызвать повышенную потребность в строительных материалах. Нетипичная погода способна снизить либо, наоборот, увеличить продажи того или иного продукта. Даже одна снежная пятница[9] в сезон высокой активности продаж может отрицательно сказаться на сбыте тех ретейлеров[10], которые надеются на высокий покупательский трафик.

Природные условия – важный фактор для составления маркетингового плана или плана продаж. Нерукотворный мир вокруг нас – источник всех сырьевых материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления, упаковки, продвижения и распространения товара. За последние 25 лет компании во многих отраслях, включая производство бетона, алюминия, пластика и синтетических волокон, переживали дефицит сырья или энергоносителей, который заставлял их снижать продажи своей продукции. Некоторые случаи такого дефицита в развитых странах отчасти объясняются чрезмерными темпами роста развивающихся регионов, например Китая. Можно предположить, что многие продавцы относятся к таким обстоятельствам легко: пусть клиенты приходят к ним за самыми нужными товарами. Но отделу сбыта часто приходится в ситуации дефицита работать еще более напряженно, и грамотно сформулированные принципы взаимодействия с клиентами становятся особенно важными для успеха компании.

В такие периоды отдел продаж может заниматься демаркетингом[11] своей продуктовой линейки (в полном объеме или частично). Сотрудников сбыта часто задействуют для составления программы нормирования, при помощи которой ограниченные ресурсы распределяются в соответствии с историей заказов каждого клиента. Такие ситуации обычно временные, но торговые специалисты должны быть внимательны к проблемам покупателей, чтобы не потерять их, когда напряженный период останется позади. Соответственно, политика в сфере работы с клиентами должна быть справедливой по отношению ко всем заказчикам. Необходимо минимизировать возможные коллизии и обеспечивать сохранение конкурентной позиции компании в будущем.

Растущее внимание к возможному отрицательному влиянию продукта и производственных процессов на окружающую среду также несет в себе серьезные предпосылки для пересмотра маркетинговых и сбытовых программ. Это более актуально для малых компаний, которые продают свою продукцию другим организациям, а также для производителей потребительских товаров. Например, страны Европейского экономического сообщества приняли нормативы, обязывающие производителей принимать к возврату и либо вторично использовать, либо перерабатывать материалы, используемые для упаковки и транспортировки их продукции.

Внутренняя (организационная) среда

Принципы, ресурсы и кадры самой компании составляют важную часть внутренней среды. Руководители отделов продаж могут иметь определенное влияние на организационные факторы благодаря участию в процессах планирования на более высоких уровнях, но в краткосрочной перспективе планы продаж должны составляться в соответствии с обстоятельствами и ограничениями организационного характера. Параметры внутренней (организационной) среды можно объединить в шесть общих категорий:

1. цели, задачи и культура компании;

2. кадровые ресурсы;

3. финансовые ресурсы;

4. производственные мощности и цепь поставок;

5. сервис;

6. технологические возможности, а также потенциал исследований и разработок.

Эти категории представлены на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Составляющие внутренней среды

Цели, задачи и культура

Успешное начало отношений с клиентами знаменуется определением миссии компании и целей, которые формируют организационную структуру, ориентированную на клиента, на уровне топ-менеджмента. При изменении миссии и целей подходы к работе с заказчиками должны соответствующим образом корректироваться. Грамотно сформулированная миссия в сочетании с успешной корпоративной историей, ценностями и убеждениями топ-менеджмента в результате создает сильную корпоративную культуру. Последняя формирует взгляды и образ действий сотрудников и помогает определить, какие планы, принципы и процедуры продавцы и их руководители могут выполнить.

Мы уже упоминали о важнейшей роли этики и правовых аспектов в работе современного отдела продаж. В значительной степени этичное поведение сотрудников сбыта зависит от того, какой тон задает высшее руководство, а также от общей культуры организации.

Кадровые ресурсы

Современные торговые организации очень сложны и динамичны, такими же являются и компании их клиентов. Одна только численность персонала во многих структурах сбыта, как и огромный спектр самых разных требований, связанных с отношениями с клиентами, уже создает серьезные проблемы. Поскольку найти высококвалифицированные кадры на должности продавцов непросто, а времени на обучение новых сотрудников требуется много, быстро расширить штат, стремясь воспользоваться возможностями нового продукта или растущих рынков, часто не удается. Тем не менее в некоторых случаях у компании есть возможность восполнить нехватку собственных квалифицированных кадров, прибегнув за вознаграждение или комиссию к помощи внешних агентств или специалистов. Например, многие компании при выходе на новые, в особенности зарубежные, рынки пользуются услугами дистрибьюторов, поскольку при участии уже существующих и работающих структур сбыта проникновение на рынок может состояться гораздо раньше.

Финансовые ресурсы

Финансовая устойчивость организации влияет на многие аспекты работы с клиентами. Она способна ограничить возможности фирмы по разработке новых продуктов с более высокой добавленной стоимостью, а также размер отдела продаж и бюджет на продвижение. Иногда компаниям приходится идти на кардинальные меры, скажем, на слияние с более крупной организацией, чтобы получить финансовые ресурсы, необходимые для реализации своего потенциала на рынке. Например, несколько лет назад Gillette в результате слияния с Procter & Gamble на высококонкурентном рынке потребительских средств гигиены смогла воспользоваться для продаж своей товарной линейки глобальной цепью поставок своего партнера. Часто компании продавцов и покупателей создают партнерства и альянсы, которые обеспечивают обоюдную финансовую выгоду.

Производственные мощности

и цепь поставок

Производственные мощности, имеющиеся у компании технологии, оборудование и даже расположение производства способны влиять на ее продажи. В расширении ассортимента или территории фирме может помешать отсутствие необходимых мощностей для обслуживания дополнительного спроса или высокие транспортные издержки, из-за которых цена товара будет неконкурентоспособной. Поставщики, работающие с Walmart, должны исполнять заказы в течение 24 часов и доставлять товары на склады компании не позднее двух часов после назначенного времени. Партнеры, которые не соблюдают это требование, платят Walmart за каждый доллар потерянной прибыли. Неудивительно, что поставщики этой компании готовы инвестировать необходимые средства и связывать свои информационные системы напрямую с системами Walmart, чтобы довести процесс приема и исполнения заказов до совершенства и сделать его максимально быстрым. Можно привести и другой пример эффективной работы цепи поставок, но в сфере электронной торговли. Директор Amazon.com Джефф Безос построил сеть распределительных центров по всей стране задолго до того, как объемы продаж достигли достаточного уровня, чтобы компания могла финансово обеспечивать эти складские мощности. Он прежде всего добивался оптимальной работы подразделений дистрибуции и послепродажного обслуживания и, кроме того, старался не допустить временного отсутствия товаров на складе.

Возможности обслуживания

Качественный уровень сервиса – важная черта компании. Фирмы, предлагающие отличное обслуживание, обычно имеют серьезное конкурентное преимущество на рынке и тем самым осложняют задачу другим компаниям в борьбе за клиентов. В то же время клиентам таких компаний тоже не так-то просто переключиться на других продавцов, даже несмотря на более выгодные цены, которые те могут им предложить{8}.

Технологические возможности и потенциал

исследований и разработок (R&D)

Технологическая и инженерная база организации является одним из важных факторов, определяющих, будет компания в отрасли лидером или ведомой как в разработке новых повышающих добавленную стоимость продуктов, так и в предоставлении высококачественного обслуживания. Высокий уровень технических решений и дизайна также может служить дополнительным козырем в маркетинговой и сбытовой программах фирмы, поскольку заказчикам нравятся новаторы и лидеры отрасли. Большинство компаний массово инвестируют в технологии, особенно в такие, которые приближают их к цели в условиях сбыта, основанного на отношениях. Продавцы могут рассказывать клиентам о технологических и R&D-новшествах[12] как о важном аспекте, повышающем стоимость компании и ее продукта. Эта функция помогает не попасть в ловушку излишней привязанности к цене в погоне за сделкой.

Резюме

Работа отделов продаж и их руководителей подвержена влиянию изменений, наблюдаемых в последние годы. Студентам, изучающим управление продажами, важно полностью понимать эти тенденции и то, как они сказываются на результатах работы в области сбыта. В данной книге мы постоянно возвращаемся к трем ключевым темам: инновациям, технологиям и лидерству. Наряду с ними определяются важные глобальные и этические проблемы, стоящие перед руководителями отделов продаж в XXI веке.

Эффективное руководство требует четкого понимания деятельности, которую предстоит курировать. К сожалению, многие не совсем верно представляют себе процесс сбыта, работу продавцов и личные качества, необходимые для успешной карьеры в этой сфере. Отчасти подобные заблуждения возникают из-за того, что для разных направлений продаж характерны разные задачи и, кроме того, разные навыки и способности сотрудников.

Управление продажами, как уже упоминалось, объединяет три взаимосвязанных процесса:

1. составление плана продаж;

2. его выполнение;

3. оценку и контроль его выполнения.

В данной главе для первоначального изучения была представлена общая модель сбыта. Часть первая посвящена составлению плана, часть вторая – его выполнению, часть третья – оценке и контролю.

Факторы среды, которые могут влиять на управление продажами, можно объединить в две большие категории – внешние и внутренние. К внешним относятся следующие факторы:

1. экономические, в том числе конкуренция;

2. правовые и политические;

3. технологические;

4. социальные и культурные, касающиеся в первую очередь этики;

5. природные.

Внутренняя среда включает нижеперечисленные, относящиеся непосредственно к организации элементы:

1. цели, задачи и культуру компании;

2. кадровые ресурсы;

3. финансовые ресурсы;

4. производственные мощности и цепь поставок;

5. сервис;

6. технологические возможности и потенциал исследований и разработок.

Глубокое понимание влияния этих факторов принципиально необходимо для успешного руководства продажами в XXI веке.

Ключевые термины

транзакционные продажи

продажи, основанные на отношениях

отличие лидерства от руководства

управление продажами

процесс управления продажами

составление плана продаж

выполнение плана продаж

оценка и контроль

внешняя среда

экономическая

политическая и правовая

социальная и культурная

природная

этика

демаркетинг

внутренняя (организационная) среда

корпоративная культура

Вопросы

1. Отменяет ли Интернет потребность компании в продавцах? В каких ситуациях Интернет, скорее всего, может заменить специалиста по продажам? Какие нюансы процесса продаж сделают такой сценарий наименее вероятным?

2. Ряд организаций, ранее не рассматривавших маркетинг как часть своей деятельности, пришли к выводу, что им необходимо начинать продвигать свои услуги. Нигде это не проявляется так массово, как в некоммерческом секторе. Не продавая никаких продуктов или услуг, общественные организации вроде Красного Креста теперь задействуют менеджеров по развитию, которые занимаются позиционированием организации в обществе. Как можно продать общественную организацию? Чем это будет отличаться от процесса продаж в коммерческом предприятии? Какими были бы ваши цели и как вы стали бы их достигать?

3. Сотрудников, занимающихся продажами, также называют торговыми представителями. Дайте определение понятию представитель. Кого продавец представляет? Почему важно определять для себя разные звенья, которые представляют сотрудники отдела продаж? Как это понимание представительства разных групп влияет на управление продажами?

4. Чем, на ваш взгляд, будет отличаться процесс продажи перечисленных ниже товаров и услуг? В чем будут состоять различия в управлении продажами? Товары и ситуации продажи:

• продажа арахиса Planter’s Peanuts продуктовому супермаркету;

• продажа арахиса Planter’s Peanuts авиакомпании Southwest Airlines для пассажиров на борту;

• продажа телекоммуникационного оборудования стоимостью $1–2 млн американскому правительству;

• продажа телекоммуникационного оборудования стоимостью $1–2 млн компании General Electric;

• продажа пятилетних прав аренды первоклассного розничного объекта в Беверли-Хиллз.

5. Опишите типичного продавца, каким он представлен в кино, книгах, телешоу. Почему в культуре сложился такой стереотипный образ? (Приведите конкретные аргументы.) Какую роль играет этика в поддержании этого образа? Кто несет ответственность за соблюдение корпоративного этического кодекса?

6. Изменения в технологической сфере способны существенно влиять на деятельность отдела продаж. Автоматизация может принести компании значительные преимущества, если сотрудники мотивированы использовать компьютеры и технологичные новинки. Какие меры должен принять менеджмент, чтобы отдел продаж включился в работу по использованию автоматизированных систем компании? В частности, что может сделать торговая структура, чтобы новые технологии активнее применяли сотрудники старшего возраста?

Задача для руководителя: новенькая на районе

Грейс Харт зарекомендовала себя как исключительный специалист по сбыту в Digital Medical Instruments (DMI). Спустя всего семь лет после окончания университета она стала руководителем отдела продаж в DMI; компания Medical Imaging Technologies (MIT) пыталась привлечь ее в свой штат на позицию главы одного из пяти региональных направлений. MIT – гораздо более крупная компания, чем DMI, и Грейс понимала, что это отличная возможность. Взвесив все варианты, она приняла предложение MIT.

В первый же день работы она столкнулась с несколькими проблемами. Хотя у нее имелся опыт работы с оборудованием для диагностической визуализации, ей была незнакома специфика ассортимента MIT и клиентов компании. Что еще хуже, среди 60 сотрудников и трех окружных менеджеров в своем регионе Грейс мало кого знала. Продажи в регионе отставали от темпов продаж в других частях страны, и высшее руководство считало, что пришло время для серьезных изменений. Они не стали назначать на должность кого-то из окружных менеджеров и привлекли сотрудника извне – Грейс.

Грейс обдумывает свои первые шаги в MIT. Она понимает, что ей предстоит многому научиться, и знает, что высшее руководство рассчитывает на увеличение продаж в ее регионе. Она понимает, что ее будут оценивать, потому что она новый парень на районе, новичок. За ней станут наблюдать и отмечать все ее сильные и слабые стороны. Сотрудники и менеджеры попытаются понять, каким руководителем будет Грейс. Начальство как можно скорее хочет выправить ситуацию с продажами в регионе и дает Грейс свободу для любых изменений, которые она сочтет необходимыми. Многое будет зависеть от того, как она справится с новыми обязанностями. Ее способность эффективно руководить отделом продаж очень важна для успеха.

Вопросы

1. Вы – Грейс Харт. Что вы прежде всего хотели бы узнать о среде продаж в MIT? Назовите три пункта.

2. Проанализируйте составляющие управления отделом продаж, о которых шла речь в данной главе. О какой сфере, по вашему мнению, Грейс как новичку будет сложнее всего узнать?

3. Какой совет вы можете дать Грейс в ее первый день в MIT?

Ролевая игра: Inventron Pharaceuticals

Ситуация

Карен Тедеско только что вернулась из трехдневной поездки и прослушала у себя в главном офисе звуковое сообщение от Синди Черри, регионального менеджера по продажам Inventron Pharmaceuticals. Карен – окружной менеджер по продажам в штатах Оклахома, Арканзас, Техас и Луизиана. Синди возглавляет все направление продаж в регионе к востоку от реки Миссисипи. Inventron – сравнительно небольшая специализированная компания, выпускающая фармпродукцию, с производственными мощностями в г. Морристаун, Нью-Джерси. Основная продукция – препараты для кошек и собак, главные клиенты компании – ветеринары. В США у Inventron два торговых региона, 12 округов и 124 сотрудника в отделе продаж.

В сообщении Синди Карен нашла интересное для себя предложение поучаствовать в планировании работы на следующий год. Вице-президент по сбыту компании Inventron Хью Баттс делегировал проведение анализа внешней среды Синди, но с оговоркой, что она подключит к процессу одного из своих лучших окружных менеджеров. Синди и Карен поручено самостоятельно составить список внешних факторов, которые, по их мнению, будут воздействовать на небольшое фармпредприятие, выпускающее лекарственные средства для животных, в следующем году, объяснить, почему каждый из факторов важен и какое он может оказать влияние. Позже Синди отправится из своего офиса, расположенного в Денвере, в офис Карен в Далласе, чтобы встретиться с ней, сравнить списки и совместно решить, что следует отправить Хью в качестве исходной информации для планирования.

Участники ролевой игры

Карен Тедеско, окружной менеджер Inventron Pharmaceuticals

Синди Черри, региональный менеджер Inventron Pharmaceuticals

Задание

Разделитесь по парам, в которых каждый из учащихся будет играть роль одного из персонажей. Гендерный состав пар неважен. Сначала по отдельности составьте списки внешних факторов, способных повлиять на Inventron и отрасль в следующем году, укажите, почему каждый из них имеет значение и как может отразиться на бизнесе. Затем вместе разыграйте совещание Карен и Синди. Обсудите ваши списки, не упуская ни одного фактора. Рассмотрев каждый фактор, договоритесь о финальном перечне, который вы отправите вице-президенту по сбыту.

Мини-кейс: iTeam, Inc.

iTeam, Inc. – высокотехнологичная компания с офисом в г. Уолнат-Крик, Калифорния (примерно в 40 км от Сан-Франциско). Она выпускает и продает компьютерные системы, периферийные устройства и прочее корпоративным клиентам и магазинам электроники. iTeam, созданная как предпринимательский стартап исполнительным директором Эндрю Тейлором и его однокурсниками по бизнес-школе, до настоящего времени могла не опасаться за свои позиции. Благодаря агрессивной ценовой политике, а также огромному числу исследований и разработок iTeam в первые пять лет на рынке стремительно росла, работая с клиентами по всей стране. Но постепенно начали возникать сложности.

Сначала iTeam продавала свою продукцию на местном рынке. Теперь, когда фирма расширилась до глобальных масштабов, она вступила в прямую конкуренцию с более крупными компаниями, которые благодаря эффективности производства и цепи поставок предлагают такие же или более низкие цены при гораздо большем разнообразии продукции и более широком ассортименте дополнительных услуг. Хотя прошлый успех iTeam основывался на цене, установленной ниже рыночной, теперь компания видит, что издержки растут, а прибыль сократилась до такого уровня, что снижать цены больше невозможно. Кроме того, продажи трудно прогнозировать из-за колебаний рынка высокотехнологичных товаров, и в корпоративном секторе траты на данный вид продукции очень нестабильны. Хотя высокотехнологичному сектору прочат рост в ближайшие два года, Эндрю в этом сомневается.

В iTeam попытались снизить издержки, открыв call-центры в Индии и Ирландии, а также переведя большую часть закупок в Китай. Зарубежный аутсорсинг позволил сократить расходы, однако качество продукции, к сожалению, ухудшилось. Компания, кроме того, столкнулась с критикой в СМИ в связи с увольнениями своих сотрудников в США и перенесением рабочих мест за границу, и совет директоров iTeam настаивает, чтобы Эндрю применял более социально ответственный подход в своем регионе.

Вдобавок ко всему Эндрю узнал, что Министерство по защите окружающей среды предложило новые нормативы, в соответствии с которыми планируется существенно ограничить содержание свинца и ртути в электронике и возложить обязанности по утилизации на производителей.

Эндрю полагает, что справиться с растущими проблемами iTeam поможет расширение продаж покупателям в Европе и Азии. Как бы то ни было, такое расширение потребует инвестиций в развитие цепи поставок, в том числе в новые каналы дистрибуции и в развитие отношений с новыми клиентами и поставщиками. Понадобятся также изменения в системе производства iTeam, чтобы увеличить производственные мощности.

Самое главное то, что отдел продаж компании, возможно, тоже придется развивать. iTeam росла так быстро, что никогда не составляла формализованного плана продаж. В соответствии с личной философией Эндрю кто сказал, что в команде нет я?[13] iTeam придерживалась в значительной степени неформального подхода к управлению отделом продаж, полагаясь в основном на активную работу продавца и комиссионное вознаграждение. Кроме того, ранее благодаря более выгодным ценам торговым представителям компании не нужно было развивать отношения с клиентами или розничными партнерами с целью генерировать продажи – невысокой цены было достаточно, чтобы покупатели оставались довольны.

Теперь Эндрю Тейлору и его команде нужно многое обдумать, чтобы понять, куда двигаться дальше.

Вопросы

1. Какие внешние факторы с наибольшей вероятностью повлияют на будущее планирование iTeam и каким может быть воздействие каждого из них?

2. Какие аспекты внутренней (организационной) среды могут повлиять на будущее планирование iTeam и каким образом?

3. Дайте совет Эндрю Тейлору в отношении будущего плана продаж iTeam. На ваш взгляд, какие меры ему следует принять с учетом внешней обстановки и текущих обстоятельств?

Рекомендуемая литература

Chonko, Lawrence B., Douglas B. Grisaffe, Fernando Jaramillo, and James A., Roberts. Examining the Impact of Servant Leadership on Sales Force Performance. Journal of Personal Selling & Sales Management 29 (лето, 2009). С. 257–276.

Flaherty, Karen, Son K. Lam, Nick Lee, Jay Prakash Mulki, an Andrea L. Dixon. Social Network Theory and the Sales Manager Role: Engineering the Right Relationship Flows. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 29–40.

Gebauer, Heiko. Exploring the Contribution of Management Innovation to the evolution of Dynamic Capabilities. Industrial Marketing Management 40 (ноябрь, 2011). С. 1238–1250.

Lee, Ruby P., Jean L. Johnson, and Xinlin Tang. An Investigation into the Role of IT Integration, Relationship Predictability and Routinization in Interfirm Relationships: From the Structuration Perspective. Industrial Marketing Management 41 (февраль, 2012). С. 368–377

Menguc, Bulent, Seigyoung Auh, and Youngchan Kim. Salespeople’s Knowledge-Sharing Behaviors with Coworkers Outside the Sales Unit. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (весна, 2011). С. 103–122.

Panagopoulos, Nikolaos G., Nick Lee, Ellen BolmanPullins, George J. Avlonitis, Pascal Brassier, Paolo Guenzi, Anna Humenberger, PiotrKwiatek, Terry W. Loe, Elina Oksanen-Ylikoski, Robert M. Peterson, Beth Rogers, and Dan C. Weilbaker. Internationalizing Sales Research: Current Status, Opportunities, and Challenges. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2011). С. 219–242.

Часть 1 Составление плана продаж

Глава 2 Процессы продажи и покупки

Почему необходимо уделять внимание процессу продаж

В старые добрые времена сотрудник отдела продаж выходил из офиса утром и при удачном раскладе возвращался после обеда с новыми подписанными контрактами в папке. Пока он заключал новые сделки, начальство не слишком сильно интересовало, что происходит после отъезда продавца и до его возвращения. Когда-то такой формат продаж был приемлемым, однако теперь он не устраивает руководство как минимум по двум причинам.

1. Этот подход не годится для обучения и неоднократного применения. Соответственно, его невозможно использовать всем сотрудникам отдела, ему невозможно научить новичков, когда они устраиваются на работу. Если руководитель не представляет себе, как следует продавать, тогда единственный способ для него – увольнять одних, наименее успешных, продавцов и испытывать судьбу, бесконечно принимая на работу других. Формализованная процедура сбыта помогает компании повышать уровень отдела, обучая сотрудников тому, как добиваться успеха.

2. Когда этапы процесса продаж не определены, невозможно оценить результат и добиться высоких показателей. Если единственное, что известно руководителю отдела, – это число сотрудников, отправившихся из офиса на встречи, и число контрактов, которые они привезли во второй половине дня, то он не сможет определить пути улучшения ситуации в отделе. Формализованная процедура необходима для того, чтобы оценивать результаты и успешно управлять продажами.

В торговых организациях мирового уровня это понимают и пытаются разрабатывать стандартные процедуры, которым должны следовать сотрудники.

Продавайте так, как покупают ваши клиенты

Состоится ли сделка, решает в конечном итоге покупатель. Обычно выигрывает тот, кто находится рядом с клиентом на каждом этапе цикла покупки, обеспечивает удовлетворение его потребностей, предоставляя нужную информацию в нужный момент. Таким образом, чтобы состоялась сделка, механизм работы продавца должен идеально соответствовать механизму покупки клиента, быть его зеркальным отражением.

Как бы то ни было, очень часто специалисты по сбыту определяют процедуры продаж со своей точки зрения, а не с точки зрения клиентов. В результате они рискуют прийти не к тем людям, в неудачный момент и с неверной идеей. Неправильный подход, вероятно, перечеркнул гораздо больше потенциальных сделок, чем могут себе представить руководители отделов продаж.

Формализуя процедуру сбыта, лучшие коммерческие службы рассматривают свои действия с точки зрения клиентов. Они разрабатывают такие способы продаж, которые отражают не только их собственные пожелания, но и механизм покупки, принятый у клиентов. В итоге такие службы меняют ситуацию в свою пользу, когда конкурируют с продавцами, принимающими решения на ходу.

Четко распределяйте роли

Задачи, стоящие перед торговыми специалистами, становятся все сложнее. В частности, в сфере B2B любая сделка может предполагать взаимодействие с несколькими типами покупателей, например, конечным пользователем, финансовым директором, руководителем направления и т. д. В этих условиях отделы продаж должны подключать к подготовке сделки профессионалов разного профиля, таких как менеджер по работе с клиентами, технический специалист, финансовый аналитик и другие. Командный подход к продажам – очень действенный инструмент, но он ставит перед руководителем весьма сложные задачи по координации деятельности всех участвующих в этом процессе звеньев, ведь нужно не допустить накладок или срыва при достижении поставленной цели.

Глобальные организации, работающие над сложными командными сделками, очень внимательно определяют роли и ответственность каждого участника. Благодаря этому можно быть уверенным, что удовлетворение потребностей клиента обеспечивает нужный специалист, а процесс покупки проходит без задержек и срывов. Так удается избежать внутренних противоречий среди продавцов, а руководитель может управлять процессом, вместо того чтобы выступать в роли третейского судьи.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

В данной главе внимание уделяется процессу продажи и покупки на рынке корпоративных клиентов. Под влиянием многих факторов в сфере сбыта становится все более распространенным подход, основанный на отношениях. Эта трансформация создает новые сложные условия, в которых продавцам приходится строить карьеру.

Знание основных движущих факторов, меняющих систему продаж, главных предпосылок успеха в работе продавца и разная специализация очень помогут в принятии решений тем, кто выбирает этот профессиональный путь. Успешные продавцы всегда понимают роли, которые исполняют разные сотрудники компании-покупателя в процессах выстраивания отношений и принятия решений внутри организации; кроме того, они разбираются в механизмах совершения их клиентами разнообразных покупок и влиянии этих различий на подход к продажам.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• определить главные причины изменений в сфере сбыта и управления продажами;

• понять передовой опыт продаж, который помогает превосходить ожидания клиентов;

• объяснить исторические предпосылки общественных стереотипов, связанных с работой в продажах;

• назвать разнообразные причины, по которым профессия продавца может приносить удовлетворение;

• определить и объяснить важнейшие факторы, которые являются залогом успеха в работе специалиста по продажам;

• рассказать о разных видах деятельности в продажах и привести примеры;

• перечислить и охарактеризовать по выполняемым функциям подразделения, участвующие в организационной системе закупок;

• описать отношения между центром закупок и центром продаж и понять суть коллективных продаж;

• назвать этапы принятия решений корпоративным покупателем;

• перечислить различные ситуации совершения покупок корпоративными клиентами.

Движущие факторы изменений в сфере сбыта и управления продажами

Сущность процесса продаж меняется. Компании перестраивают отделы сбыта, чтобы больше соответствовать нуждам современного рынка. Можно выделить шесть важнейших факторов, которые в настоящее время способствуют успешной конкуренции.

1. Выстраивание долгосрочных отношений с клиентами. Оно включает в себя определение ценности для заказчиков и выбор приоритетных компаний-клиентов, которым будет уделяться основное внимание.

2. Создание структуры сбыта, наиболее гибкой и способной адаптироваться к нуждам разных групп клиентов. Сегодня для успешной конкуренции компании должны быть готовы и способны перестраивать свою работу в соответствии с предпочтениями покупателей. Гибкость – важнейший актив для современных сбытовых структур.

3. Повышение отдачи и ответственности сотрудников. Этого можно достичь благодаря устранению функциональных барьеров внутри организации и использованию коллективного подхода.

4. Изменение стиля руководства отделом продаж с командного на наставнический. Другими словами, сегодня руководителям отделов продаж следует создать условия, позволяющие сотрудникам использовать все свои способности для того, чтобы успешно налаживать контакты, строить и поддерживать отношения с прибыльными клиентами. Не только оргструктура может препятствовать успешной работе продавцов – часто сами менеджеры отдела сбыта виновны в блокировании успешных продаж, основанных на отношениях. Для изменения данной ситуации нужны соответствующие перемены в модели управления продажами.

5. Использование технологий для достижения успеха. Очевидно, что сегодня в распоряжении продавцов имеется широкий инструментарий, которого не было прежде. Те организации, которые наилучшим образом используют технологические возможности, получают серьезное конкурентное преимущество перед остальными.

6. Совершенствование системы оценки продавцов. Одним из слабых звеньев в работе многих организаций в сфере продаж раньше была система оценки и вознаграждения сотрудников. С переходом от транзакционных продаж к подходу, основанному на отношениях, с изменением стиля руководства в пользу наставничества и командной работы необходимо переосмыслить механизм оценки и вознаграждения персонала сбытовых структур. В главах 12 и 13 эта важнейшая тема будет рассматриваться в контексте разработки более стройной системы управления качеством{9}.

Общая характеристика сферы продаж как профессиональной области

В данной главе вы найдете важные наработки, помогающие лучше понять современный механизм продаж. В первую очередь вы сможете взглянуть на продажи как на вероятный профессиональный путь, узнаете много положительных аспектов, благодаря которым данная сфера так популярна и приносит хороший доход.

Профессия продавца в XXI веке вносит существенный вклад в мировую экономику и, разумеется, в успехи отдельно взятых компаний на рынке. Но, как и во многих других сферах, люди, не сталкивавшиеся с продажами, не всегда верно себе представляют, в чем на самом деле заключается эта работа. Многие заблуждения возникают из-за стереотипов, которые будет разумнее всего вынести на обсуждение и разобрать. Затем вы узнаете о том, что позволяет одному продавцу достигать больших успехов по сравнению с другими, прочтете о деятельности, а также о разных специализациях в отделе продаж. Наконец, вы посмотрите на ситуацию с противоположной стороны, чтобы понять суть процесса покупки у корпоративных клиентов.

Начнем с развенчания некоторых мифов и заблуждений о сфере продаж в целом. Верно то, что отлаженная работа над проектами может добавить энтузиазма и повысить удовлетворенность сотрудников, но, несмотря на это, привлечь и удержать высококлассных продавцов бывает очень непросто. К сожалению, многие выпускники университетов негативно относятся к карьере продавца, потому что рассматривают торговлю под влиянием стереотипов, вызванных устаревшим стилем работы в данной области, который зачастую предполагал использование навязчивых схем, попытки заставить покупателя делать то, что ему не нужно, и покупать товары, которые ему не требуются.

Откуда возникли подобные представления? В первую очередь такой стиль поведения многие десятилетия тиражировался в известных произведениях искусства, в том числе в театральных постановках, фильмах и телешоу. Наверное, одним из самых популярных произведений американской драматургии является удостоенная Пулитцеровской премии пьеса Артура Миллера «Смерть коммивояжера», которую многие американские школьники и студенты читают в старших классах или университетах. Миллер увековечил в образе главного героя, Вилли Ломана (Loman как low-man at the pole – низшего по рангу в жизни), продавца старой закалки. Несчастный Вилли в начале недели отправляется в долгие торговые рейсы и возвращается в конце недели усталым и разочарованным, постоянно пытаясь подкупить клиентов улыбкой и начищенными ботинками. Семья главного героя в его отсутствие рушится, его самооценка ниже некуда, клиенты пугающими темпами уходят к другим поставщикам, и кажется, что у Вилли нет надежды на лучшее. В памяти каждого школьника, который когда-либо читал эту пьесу или участвовал в ее постановке, остается этот ужасный и, несомненно, трагический образ человека, связавшего свою судьбу с торговлей.

Один из классических фильмов, в котором также повторяются отрицательные стереотипы о торговых агентах, – фильм «Американцы» (Гленгарри Глен Росс) 1992 года по одноименной пьесе Дэвида Мэмета, удостоенной Пулитцеровской премии, в котором занят великолепный звездный состав, включая Аль Пачино и Джека Леммона. По сюжету компания Premier Properties, занимающаяся продажей земельных участков, переживает не лучшие времена. Шелли Машина Левин и Дейв Мосс – опытные агенты, но только Рикки Рома добивается успеха. Наводки на потенциальных покупателей могли бы изменить ситуацию, но главный офис не готов ими делиться, пока эти неудачники не проявят себя самостоятельно. Кто-то решает украсть ценные сведения о клиентах, и все пытаются выяснить, кто это сделал. Разговоры героев, отчаянно бьющихся за сделки, звучат захватывающе и одновременно пугающе для тех, кто интересуется карьерой в сфере продаж.

В 2000-е годы в Великобритании вышел сериал «Офис». Офис, в котором происходит действие, – филиал компании по поставкам бумаги Dunder Mifflin. Сотрудники отдела продаж, применяя различные ухищрения, активно осаждают клиентов в отчаянных попытках обойти крупных ретейлеров вроде Staples, Office Max и Office Depot и выстоять на фоне тенденции к сокращению бумажного оборота в офисах. Если вы интересуетесь старыми телепередачами, можно посмотреть также ситком WKRP in Cincinnati о симпатичной команде захолустной рок-н-ролльной радиостанции. Один из персонажей, пожалуй, не самый привлекательный, – менеджер отдела продаж Герб Тарлек. В фильме он щеголяет в белых ботинках и синтетическом костюме, он этакий клоун с панибратскими манерами, позволяющий себе сомнительные поступки и заключающий контракты по чистой нелепой случайности. Шутки ради наберите в Google Herb Tarleck WKRP – увидите, о чем идет речь!

Такие образы торговых агентов закрепились в мировой культуре. Это правда, всегда были и будут недобросовестные и неквалифицированные продавцы (такие специалисты существуют и в любой другой сфере – достаточно вспомнить о кризисе в бухгалтерском, банковском и строительном секторе во время последней глобальной рецессии). Нам, тем, кто работает в сфере продаж, приходится доказывать свою ценность для общества чуть более усердно, чем другим. Но это не пугает тех, кто любит свое дело, потому что работа продавцов, несомненно, важна для общества, она сложна, но способна вдохновить тех, кто ею занимается, а в плане отдачи это потенциально самая перспективная из всех профессий.

Почему работать в сфере продаж очень перспективно

Для большинства профессиональных продавцов именно сложность и многогранность работы являются главными мотиваторами к достижению высоких результатов и одновременно источниками удовлетворенности избранным видом деятельности. Проводившиеся в последние несколько лет опросы показали в среднем высокий уровень удовлетворенности работой среди профессиональных продавцов. И хотя эти же исследования выявили определенное недовольство работников, оно касалось не самой специальности, а принципов и действий компании или руководителей отделов продаж{10}.

Почему многие специалисты по сбыту в целом довольны своей работой? Ниже приводятся некоторые привлекательные аспекты карьеры в сфере продаж.

1. Самостоятельность, свобода действий и возможность проявить личную инициативу.

2. Многогранные и сложные задачи, решаемые в рамках данной специальности, разнообразные виды деятельности, о которых пойдет речь далее в этой главе.

3. Финансовые стимулы. Например, продавцы, устроившиеся на работу сразу после университета, обычно получают более высокие зарплаты, чем представители большинства других профессий, и, как правило, на протяжении всей своей карьеры не отстают от сверстников, работающих в других сферах (с учетом того, что вознаграждение в продажах напрямую связано с результатами).

4. Благоприятные условия труда, часто с возможностью удаленной работы и виртуальным офисом и с меньшей степенью контроля, чем для многих других специальностей.

5. Отличные перспективы карьерного роста и продвижения.

Высокая степень самостоятельности в работе

Часто представители многих профессий жалуются на то, что их слишком сильно контролируют. Они недовольны микроменеджментом[14] со стороны руководителей, правилами и стандартными рабочими процедурами, которые ограничивают их свободу и не позволяют им выполнять задачи так, как они считают нужным. Продавцы, в свою очередь, большую часть времени работают напрямую с клиентами, и никто не руководит каждым их шагом. Они могут располагать своим временем относительно свободно и решать задачи по-своему, так как получают хорошие результаты.

Свобода действий в карьере продавца привлекает людей, которые ценят свою независимость, уверены в том, что справятся с большинством возникающих перед ними ситуаций, и любят проявлять личную инициативу, выполняя поставленную задачу. Как бы то ни было, такая свобода подразумевает и ответственность, и наличие обязательств. Продавцы отвечают за поддержание отношений с существующими клиентами и развитие отношений с новыми. Хотя никто напрямую не руководит их действиями, руководство, как правило, внимательно фиксирует результаты: объемы продаж, выполнение нормы, расходы и т. п. Для успешной работы продавцам необходимы способность к самоорганизации, умение грамотно распределять свое время и принимать правильные решения.

Многообразие задач

Если разнообразие в работе являет собой остроту жизни, то работа продавцов сравнима со жгучим перцем. Многим людям вскоре после получения какой-либо должности наскучивает выполнение связанных с нею однотипных задач. К счастью, скука – нечастая проблема в среде профессиональных специалистов по сбыту, поскольку их деятельность, как правило, отличается большим многообразием задач. У всех клиентов разные потребности и проблемы, и продавец вырабатывает для каждого из них свои решения. Проблемы эти часто далеко не тривиальные, и, чтобы заключить сделку, продавец должен проявить изобретательность, понимание ситуации и задействовать аналитическое мышление. Многие продавцы считают, что творческое решение задач в дальнейшем станет еще более значимым в их работе.

Вознаграждение и стимулы

Внешняя и внутренняя среда, как мы выяснили в главе 1, постоянно меняется, что делает работу в сфере продаж еще более интересной. Продавцам приходится перестраиваться в соответствии с экономической и конкурентной ситуацией. Данная область предоставляет отличные возможности для самореализации и личностного роста. Как мы увидим в главе 6, это важные источники внутреннего вознаграждения и удовлетворения – то есть чувства удовлетворенности, связанного с теми или иными составляющими работы или собственно выполняемой ролью, в противоположность внешнему вознаграждению, которое продавец получает от компании.

Не сомневайтесь, продажи могут быть очень благодарной профессией. Что еще важнее, рост заработка продавца, в особенности получающего большую часть в виде бонуса, зависит от результатов его работы, и часто никаких максимальных пределов для вознаграждения нет. Соответственно, доход продавца может расти быстрее и достигать более высокой планки по сравнению с заработками сотрудников других подразделений организации на тех же уровнях иерархии.

По данным Министерства труда США, средняя годовая зарплата менеджера по продажам в 2010 году составляла $98 530. Для 10 % выборки с самыми высокими заработками планка составляла $166 400 долларов в год.

Благоприятные условия труда

Если бы рассмотренные выше стереотипы, связанные с работой специалистов по сбыту, были правдой, то представители этой профессии должны были бы много путешествовать, тратить деньги, проводить массу времени на встречах с потенциальными клиентами и, соответственно, мало уделять внимания дому и семье. Такая ситуация создает дисбаланс между личной жизнью и работой – конфликт работа – семья. Следует повторить, что это представление не отражает реальных условий жизни большинства продавцов. Работа на некоторых должностях действительно связана с частыми разъездами, но многие продавцы находят варианты, которые позволяют им вечерами всегда быть дома. В связи с активным использованием компьютеров, электронной почты, видеоконференций и тому подобного среди продавцов в последние десятилетия есть тенденция к удаленной работе – они работают из удаленного или виртуального офиса и редко выезжают даже в офисы своих компаний.

При всех преимуществах и удобстве удаленной работы для продавца, а также при ее рациональности и экономической эффективности для организации режим виртуального офиса создает определенную сложность с приспособлением коллектива к культуре организации. Во врезке Технологии рассматриваются преимущества и проблемы, которые создает виртуальный офис.

Продвижение в организационной иерархии

В отделе сбыта можно получить исчерпывающую информацию о клиентах компании, ее конкурентах и продукции, а также приобрести опыт налаживания эффективных контактов, поэтому неудивительно, что на пост генерального директора часто назначают того, кто поднялся по карьерной лестнице, пройдя путь в сфере продаж. Например, до того как стать преемником Джека Уэлча в General Electric, Джефф Иммельт в течение 20 лет занимал различные посты в отделах сбыта и маркетинга. Бывший президент и исполнительный директор компании Xerox Энн Малкахи большую часть времени (она проработала в компании 25 лет) провела в отделе продаж.

Стремящимся подняться по корпоративной лестнице для получения опыта необходимо быть готовыми в ходе работы браться за поручения, не связанные с продажами. Алан Джордж (Эй Джи) Лафли, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор P&G, тоже начинал свой путь с отдела продаж. Он связывает свой успех с тем, что много времени уделял работе с клиентами.

Специалисты по сбыту иногда не хотят отказываться от своих высокооплачиваемых должностей и переходить на руководящие позиции, но в большинстве компаний признают важность управленческих кадров и предлагают соответствующее вознаграждение, особенно когда сотрудники поднимаются до высших управленческих должностей в структуре продаж. Совокупное вознаграждение в размере $250 тысяч в год отнюдь не является неслыханным для руководителей подразделений сбыта и директоров по продажам в крупных компаниях.

ТЕХНОЛОГИИ: преимущества и недостатки виртуального офиса

Позволить сотрудникам работать вне традиционного офиса – сложное решение. У виртуального офиса много преимуществ, в том числе возможность для сотрудника поддерживать баланс между работой и личной жизнью, для работодателя – экономить на издержках по оплате недвижимости и накладных расходах. Есть даже экологические выгоды, поскольку у персонала нет необходимости приезжать на работу – благодаря этому на дорогах меньше машин.

В то же время, по некоторым наблюдениям, в режиме виртуального офиса сотрудники могут чувствовать себя изолированными и оторванными от коллег и своей работы, а также бояться, что их не заметят и не признают их заслуг по принципу не вижу – не помню. Благодаря современным технологиям виртуальный офис тесно связан с физическим. Электронная почта, смартфоны и Интернет помогают виртуальным сотрудникам включиться в повседневную деятельность компании.

Удаленная работа сегодня стала важной частью жизни продавцов, но руководители отделов продаж должны понимать, что сотрудникам все же важно чувствовать себя частью коллектива и не оставаться в изоляции. Некоторым не хватает контроля и советов со стороны руководителя и коллег, поэтому обязательно нужно обеспечить это, даже если человек работает на дому.

Разумеется, у успешных продавцов много возможностей для повышения, самые очевидные варианты – управление продажами, управление брендом или продуктом и маркетингом. Несколько возможных карьерных сценариев для торгового персонала представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Возможные карьерные пути для продавцов

При продвижении на руководящие должности с высшей позиции в отделе продаж иногда могут возникать определенные проблемы. Для успеха в продажах зачастую необходимы совсем иные навыки и способности, чем для успешного руководства. Нет гарантий, что хороший продавец будет и хорошим лидером. Кроме того, известны примеры, когда успешные специалисты по сбыту отказываются от продвижения на руководящие позиции, потому что им нравится продавать, они могут получить больший доход в этой сфере или же по обеим причинам. Наконец, в ходе наблюдаемых в последнее время тенденций к сжатию и уплощению корпоративной структуры и перехода к многофункциональным отделам продаж, спектр возможных вариантов руководства меняется качественно и количественно. Как отмечалось выше, руководитель отдела продаж скорее станет наставником или лидером команды, чем главным лицом компании, пребывающим в изоляции на высшем уровне корпоративной иерархии.

Основные факторы успеха в продажах

Для успешных продавцов существует много возможных вариантов продвижения, однако не все сотрудники, приходящие в отдел продаж, работают эффективно. Одних увольняют, другие уходят сами, чтобы найти себя в иной сфере, а некоторые надолго застревают на нижних ступенях карьерной лестницы. Не у всех есть предпосылки для успеха в этой области, из-за чего возникает вопрос: какие черты характера и способности требуются для успешной работы в сфере продаж? На него довольно трудно ответить, поскольку с разными задачами связаны разные факторы успеха. Как бы то ни было, в этом разделе, рассказывая о том, какие факторы сегодня наиболее важны для успешной работы в продажах, мы посмотрим на эту проблему с точки зрения руководителя отдела продаж.

Поскольку от транзакционных продаж рынок переходит к продажам, основанным на построении длительных отношений, разумно полагать, что факторы, которые менеджеры по продажам считают важными, будут отличаться от требовавшихся ранее. Эти факторы успеха представляют собой навыки, знание предмета и другие качества, которые ищут руководители отдела продаж, нанимая на работу продавцов. Понимание того, что именно они считают важным для успеха, очень ценно для тех, кто задумывается о карьере в этой области.

В одном любопытном исследовании 215 руководителей отдела продаж из разных отраслей попросили оценить важность 60 ключевых факторов успеха, определенных по данным интервью с продавцами и руководителями сбытовых служб{11}. 20 важнейших пунктов перечня представлены в таблице 2.2. Изучив ее, вы увидите некоторые важные тенденции, касающиеся ключевых факторов успеха в сфере продаж. Рассмотрим первую десятку более подробно.

Умение слушать

Первое место занимает умение слушать. Многие также пришли к выводу, что отношения продавца и покупателя значительно выигрывают, когда продавец последовательно применяет навыки эффективного слушания, в особенности активного{12}. Как ни странно, курсы эффективных продаж, семинары и тренинги больше посвящены тому, чтобы научить продавцов говорить и писать, но не слушать. Применять навыки слушания при общении с клиентами уместно уже по той причине, что это помогает выстроить отношения, основанные на доверии и уважении, о чем пойдет речь во врезке Лидерство.

Навыки ведения клиента (follow-up)

Одно из важнейших различий между транзакционными продажами и подходом, основанным на отношениях, состоит в количестве усилий, прилагаемых продавцом для постоянного налаживания и поддержания отношений с клиентом, особенно в перерывах между личными встречами с ним. Не забывайте о том, что было сказано в первой главе: подход, основанный на отношениях, включает три составляющих – налаживание, выстраивание и поддержание отношений.

Таблица 2.2. Факторы успеха в продажах (по оценке руководителей отделов продаж)

Источник: Greg W. Marshall, Daniel J. Goebel, and William C. Moncrief, Hiring for Success at the Buyer-Seller Interface, Journal of Business Research 56 (2003). С. 247–255. Защищено авторским правом 2003, перепечатано с разрешения Elsevier.

Примечание: каждый фактор оценивался по следующей шкале: 1 – не имеет значения при любых решениях о найме; 7 – имеет крайне высокое значение для решений о найме.

Компания EMC Corporation, специализирующаяся на решениях для хранения информации, славится своим внимательным отношением к ведению клиентов, так называемому follow-up. EMC – крупная международная компания, насчитывающая примерно 400 офисов продаж в 85 странах. Ее отделы сбыта и обслуживания активно работают, выявляя и устраняя неполадки еще до того, как проблему увидит клиент. В любой неприятной ситуации – от сбоя в системе хранения данных до изменения температуры в помещении – рассылается предупреждающее сообщение, которое запускает систему реагирования в представительствах EMC, часто еще до того, как клиент узнает о проблеме. 23 точки по всему миру составляют сеть представительств, которые могут быстро связаться с клиентом, при необходимости лично. Майк Рютгерс, бывший исполнительный директор компании, построил этот бизнес на оперативном непосредственном реагировании в течение восьми часов в случае серьезного сбоя.

Способность менять стиль продаж в зависимости от ситуации

Практика адаптивно-ситуационных продаж заключается в изменении модели поведения на этапе взаимодействия с клиентом либо от этапа к этапу на основе информации о характере ситуации{13}. Эта практика опирается на идею, сходную с обсуждавшейся выше идеей гибкости компании. Адаптивность позволяет продавцу более успешно применять подход, основанный на отношениях, за счет понимания потребностей и проблем клиентов, а также предложения необходимых решений.

Упорство в решении задач

Развитие отношений с клиентом – дело долгое. В отличие от транзакционных продаж, цель которых – лишь закрыть сделку с одним покупателем и затем перейти к следующему, управление взаимоотношениями – это процесс, требующий терпения. Для него необходима готовность работать с клиентом в течение долгого времени, прежде чем обе стороны получат выгоды от таких взаимоотношений, – так часто бывает. Лучшие продавцы всегда видят общую картину, работая при этом над деталями. Такой взгляд на ситуацию помогает упорно трудиться и добиваться значительных результатов – ради этого можно подождать.

Организованность

По мере того как содержание работы и круг обязанностей продавцов все более усложняется и им становится все труднее ориентироваться, большую важность приобретает их умение расставлять приоритеты и организовывать свою работу. Хорошая самоорганизация – часть эффективного тайм-менеджмента и управления вверенной территорией.

ЛИДЕРСТВО: создание взаимного доверия и уважения в отношениях между продавцом и покупателем

Прежде чем потенциальный клиент будет без колебаний приобретать у вас товар, необходимо сначала заслужить его уважение и доверие по отношению к вашей компании и вам лично. Доверие и уважение имеют огромное значение, особенно на ранних этапах общения с покупателем. Умение слушать важнее, чем сила вашего обаяния; не стоит сразу начинать рассказывать потенциальным покупателям обо всех преимуществах того, что вы пытаетесь продать. Вы должны поинтересоваться у клиента, пользовался ли он подобным товаром ранее и все ли его устроило. Спросите, приобретал ли клиент продукцию под вашим брендом и как он к нему относится. Большое значение для успешной работы продавца имеет ведение клиентов – follow-up. Своевременно отправленное электронное сообщение или письмо с краткими итогами состоявшейся встречи и выражением готовности ответить на все интересующие вопросы и комментарии будет воспринято как оперативный отклик на нужды и запросы потенциального клиента.

Вот несколько способов завоевать уважение клиентов и потенциальных покупателей:

• хорошее знание собственных товаров и услуг;

• умение рассказать, насколько ваш товар или услуга отвечает пожеланиям и нуждам клиента;

• профессионализм;

• умение слушать;

• поддержание контакта и быстрый отклик на потребности и запросы клиента.

Установить доверие очень важно для любых отношений в сфере продаж. Оно не возникает в одночасье, и его очень легко разрушить. Самый простой путь к завоеванию доверия – говорить правду и держать слово. Это в числе прочего означает, что вы обязательно будете там, где обещали быть, и сделаете то, что обещали сделать. Кроме того, важно не обещать больше, чем вы можете выполнить. Нарушенные обещания будут подрывать доверие в отношениях с клиентом.

По материалам Нила Махони, Telling Isn’t Selling: Earning Prospects’ Respect is a Quiet Process, февраль 2012, -isnt-selling, по состоянию на 4 июня 2012 года.

Навыки вербальной коммуникации

Продавцы должны уметь вести беседу. Однако будет полезно еще раз отметить, что этот фактор, без сомнения, важный для успешных продаж, руководители коммерческих служб в списке главных способностей и качеств расположили ниже, чем умение слушать.

Умение работать с людьми на всех уровнях организации-клиента

Сегодня работа в сфере продаж часто предполагает взаимодействие и общение не только с агентом по закупкам, но и со многими другими сотрудниками компании-клиента. Далее в этой главе рассказывается о том, кто из работников организации может играть не менее, а иногда и более важную, чем продавец, роль в развитии отношений с клиентом.

Подтвержденная способность устранять возражения

Клиент может испытывать определенные опасения по поводу любой покупки, и задача продавца – их развеять, чтобы клиента все устроило. Возражения – естественная и ожидаемая часть процесса продажи. Их можно свести к минимуму, выстраивая доверительные отношения, рассчитанные на долгосрочную перспективу, и работая над поиском взаимовыгодных решений.

Навыки заключения сделок

Очевидно, что для успешной работы продавец должен генерировать заказы от клиентов.

Навыки тайм-менеджмента

Как и организованность, умение управлять своим временем сослужит вам добрую службу в карьере продавца. Сегодня проще осуществлять тайм-менеджмент благодаря технологиям, особенно смартфонам и планшетным компьютерам.

Виды деятельности продавца

С учетом того, что мы уже знаем о сфере продаж и о факторах успеха, которые руководители отделов сбыта считают важными, никого не должно удивлять, что продавцы тратят значительную часть своего времени не только на коммерческие визиты, но и на сбор информации о потенциальных покупателях, планирование и координацию деятельности других подразделений организации и обслуживание существующих клиентов. Трудно составить полный перечень действий, которые выполняет продавец или торговый представитель, потому что они могут различаться от компании к компании и зависят от специфики решаемых задач. Как бы то ни было, в одном обстоятельном исследовании было выделено 12 функциональных факторов{14}. Они представлены в таблице 2.3 вместе с примерами конкретных видов деятельности, которые связаны с каждым из этих факторов.

Один из очевидных выводов состоит в том, что работа продавца часто совмещается со многим другими видами деятельности, помимо собственно продаж, основанных на отношениях. Она предполагает выполнение множества функций. В таблице 2.4 представлены основные выводы другого исследования, в котором основное внимание уделялось факторам, связанным с технологиями и влияющими на деятельность отдела продаж. Обратите особое внимание на колонку Следствия: не всегда влияние новых технологий на деятельность торгового специалиста непременно положительно!

Таблица 2.3. Факторы, влияющие а работу продавца, и некоторые связанные с ними виды деятельности (что необходимо делать)

Источник: William C. Moncrief, Greg W. Marshall, Felicia G. Lassk, A Contemporary Taxonomy of Sales Positions, Journal of Personal Selling & Sales Management 26, № 1 (январь, 2006). С. 56–65.

Таблица 2.4. Факторы работы продавца, связанные с новыми технологиями

Источник: Greg W. Marshall, William C. Moncrief, John M. Rudd, Nick Lee, Revolution in Sales: The Impact of Social Media and Related Technology on the Selling Environment, Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (лето, 2012). С. 351–365.

Из этого исследования можно сделать несколько важных выводов. Во-первых, последние десять лет ознаменовались существенным увеличением числа функций продавцов, то есть сегодня их роль стала важнее, чем раньше, и предполагает значительно больше видов деятельности. Можно надеяться, что повышение эффективности продаж благодаря развитию технологий отчасти компенсирует сильно возросшее число дополнительных функций, выполняемых ими сегодня. Во-вторых, что касается технической стороны, коммерческие отделы должны делать все, чтобы сотрудники получали необходимое обучение и поддержку в области применения имеющихся технологий. Наконец, важно, чтобы системы управления результатами (оценка, вознаграждение) были приведены в соответствие современным условиям работы продавцов, иначе их будут оценивать и вознаграждать на основании устаревшей модели.

Из-за увеличения числа административных и не связанных с коммерцией функций продавцов можно сделать вывод, что многие из них тратят лишь малую часть своего времени, занимаясь непосредственно продажами. В компаниях, которые продают сложные или кастомизируемые продукты[15] или услуги крупным клиентам, доля времени, посвящаемого продажам, может быть еще меньше. Все более активное участие специалистов по сбыту в не связанных с продажами видах деятельности – одна из причин, по которой средняя стоимость коммерческого визита существенно выросла за последние десять лет. Для успешного применения подхода к продажам, основанного на отношениях, требуется выполнение многих не связанных со сбытом функций, притом в течение длительного времени. В зависимости от отрасли средняя стоимость коммерческого визита сегодня, вероятно, составляет более $500.

Высокие коммерческие издержки объясняют, почему поиск новых путей для повышения эффективности отдела продаж в последние годы становится настоятельной необходимостью. Использование новых технологий, перераспределение нагрузки в пользу удержания клиента и освобождение продавцов от необязательных функций – таковы некоторые из методов, применяемых компаниями для снижения коммерческих расходов и повышения эффективности отдела продаж.

Виды коммерческих специальностей

Не каждый продавец занимается всем, что перечислено в таблице 2.3. Кроме того, не все они тратят одинаковое количество времени и усилий на выполнение одних и тех же функций. Многочисленные специализации в данной сфере отражают разнообразные задачи и обязанности, присущие ей, требуют разных навыков и способов подготовки персонала, а также предусматривают разные уровни компенсации, перспектив продвижения и личной удовлетворенности. Наиболее важно то, что разные виды работы в коммерции задают разную планку и предполагают разные виды управления отношениями с клиентами. Две общие категории продаж – это продажи на рынках B2C (business to consumer, производитель – потребитель) и B2B (business to business, производитель – корпоративный клиент).

Продажи на потребительском рынке в сравнении с корпоративным

По статистике, большинство продавцов заняты в различных видах розничной торговли. Их работа связана с продажей товаров и услуг конечным потребителям. В данном случае говорят, что продавцы работают на потребительском рынке (B2C). В пример можно привести специалистов по прямым продажам (представителей Avon, Mary Kay и т. д.), брокеров на рынке жилой недвижимости и продавцов в розничных магазинах. Как бы то ни было, значительно больший сегмент продаж, основанных на отношениях, – это корпоративный рынок (B2B), то, что раньше называлось промышленная коммерция – продажа товаров и услуг не конечным потребителям.

На рынке B2B существуют три вида покупателей.

1. Торговые посредники: например, сбытовик Hanes продает нижнее белье розничному магазину, который, в свою очередь, предлагает его своим покупателям.

2. Коммерческие потребители: например, General Electric поставляет материалы или компоненты компании Boeing, использующей их затем в производстве другого продукта; Xerox поставляет юридическим фирмам копировальные машины, которые впоследствии будут применяться в процессе работы.

3. Прочие организации: например, компания Dell продает компьютер некоммерческой больнице или государственному учреждению.

В некоторых случаях слагаемые успеха и виды функций на рынках B2B и B2C, а также в управлении коммерческими службами очень похожи. Для успеха и в том и в другом сегменте требуются навыки общения и умение ладить с людьми, четкое понимание продукта, который вы продаете, способность распознавать потребности клиента и решать его проблемы. Кроме того, нужно обладать творческим мышлением, чтобы уметь продемонстрировать клиенту, как тот или иной товар или услуга могут удовлетворить его потребности или помочь решить его проблему. Следовательно, для каждого из этих направлений менеджеры должны привлекать к работе и обучать подходящие кадры, ставить им цели в соответствии с маркетинговой и сбытовой программой компании, руководить ими, мотивировать их и оценивать результаты.

В то же время в работе продавцов в сегментах B2B и B2C есть и важные отличия. Во многих случаях товары и услуги, продаваемые специалистами по сбыту в сфере B2B, более дорогие и технически сложные, чем в сфере B2C. На рынке B2B клиенты, как правило, более крупные, а процесс принятия решений протекает дольше из-за вовлечения в него многих лиц. Следовательно, предпосылки для успеха и выполняемые функции при продаже продукта коммерческим потребителям в значительной степени иные, чем в розничной торговле. Более того, решения, принимаемые руководителями коммерческих служб в сфере B2B, более масштабны по сравнению с сегментом B2C. Некоторые вопросы, рассматриваемые нами, применимы к обеим сферам, однако большинство из них имеет прямое отношение к B2B, и в целом на страницах данной книги мы в большей степени сосредоточимся на аспектах управления отделом продаж в сегменте B2B.

Классификация должностных ролей в отделе продаж: сегмент B2B

Внутри сегмента B2B существует много специализаций, которые требуют разных навыков. Одна из наиболее часто используемых и ценных классификаций представлена ниже{15}. В ней определяется четыре роли продавцов в сфере B2B независимо от отрасли.

1. Торговый агент. Основная обязанность торгового агента – увеличивать число заказов от имеющихся и потенциальных клиентов, обеспечивая их товарами и участвуя в продвижении. Торговля в данном случае представляет собой перепродажи товара, в том числе розничным компаниям и дистрибьюторам, с которыми работает штат специалистов по сбыту. Продажа мыла и средств для стирки коммерческой службой Procter & Gamble сетевым магазинам – яркий пример такой торговли.

2. Представитель. Основная задача такого продавца – наращивать заказы от имеющихся и потенциальных клиентов, предоставляя им информацию о продукте и необходимое сопровождение в процессе личных продаж. Представители зачастую непосредственно не принимают заказы клиентов, но убеждают последних приобрести товары компании у дистрибьюторов или оптовиков. Компания Anheuser-Busch осуществляет представительские продажи: ее продавцы встречаются с владельцами баров и призывают их заказывать те или иные марки пива у местных дистрибьюторов Budweiser. Таким же образом медицинские представители фармпроизводителей посещают врачей от имени фармкомпаний. Когда Pfizer впервые представила на рынке популярное средство от аллергии Zyrtec, ее коммерческая служба рассказывала врачам местных клиник об эффективности продукта, о его преимуществах по сравнению с другими антигистаминными средствами вроде Allegra и Clarinex, чтобы побудить их выписывать лекарство своим пациентам. Обратите внимание, что сотрудник отдела продаж Pfizer обычно не продает товар напрямую докторам.

3. Продавец-консультант. Его основная обязанность – увеличивать число заказов от имеющихся и потенциальных клиентов, предоставляя им техническую информацию и оказывая поддержку. Продавец-консультант предприятия General Electric по производству авиадвигателей, посещающий Boeing, занимается консультативными продажами. Сегодня тенденция такова, что в основном подобные продажи осуществляются многопрофильными коммерческими командами. Причина в том, что из-за сложности продуктов и их обслуживания в консультативных продажах одному сотруднику отдела сбыта трудно оперировать всей необходимой информацией.

4. Менеджер по привлечению клиентов. Основная обязанность такого менеджера – находить новых клиентов и получать от них заказы. В продажах, основанных на отношениях, это равнозначно налаживанию контактов и выстраиванию отношений с клиентом.

Все эти роли предполагают выполнение нескольких разных функций. Соответственно различаются и слагаемые успеха. Из следующего раздела мы узнаем, как процесс продаж работает на практике.

Этапы процесса продаж

Одно из популярных описаний процесса продаж включает шесть стадий (или этапов), показанных на рисунке 2.5: 1) поиск клиентов; 2) налаживание отношений; 3) классификация потенциальных клиентов; 4) презентация коммерческой идеи; 5) заключение сделки; 6) сопровождение и обслуживание клиента.

Рисунок 2.5. Этапы процесса продаж

Хотя в процессе продаж выделяется лишь несколько этапов, конкретные действия на каждом этапе и подходы к их выполнению могут существенно зависеть от конкретной роли сотрудника коммерческой службы, будь то представитель или торговой агент, и от общей стратегии компании в области продаж и отношений с клиентами. Следовательно, коммерческая программа компании должна учитывать принципы отношений с клиентами, которыми может руководствоваться любой продавец, чтобы все действия отдела продаж согласовывались с маркетинговой и клиентской стратегией компании. Обоснование и содержание политики управления взаимоотношениями мы изучим в главе 4. Дальнейшее обсуждение этапов процесса продаж также касается некоторых популярных подходов к работе с клиентами, используемых продавцами.

Поиск клиентов

Для многих видов продаж большое значение имеет поиск клиентов. Он может быть одним из самых неприятных и отталкивающих аспектов этой деятельности, особенно для начинающих сотрудников. В процессе поиска клиентов нередко приходится сталкиваться с отказами, и быстрой отдачи добиться очень трудно. Тем не менее способность находить потенциальных заказчиков часто и отличает успешных продавцов от неуспешных.

В некоторых компаниях в потребительском секторе поиск новых клиентов заключается только в холодных контактах[16] – обходе адресов по списку или совершении звонков. Однако в большинстве случаев целевой рынок определяется более узко, и продавец должен найти потенциальных клиентов в пределах целевого сегмента. Чтобы выявить их, продавцы подключают всевозможные информационные ресурсы: каталоги отраслевых ассоциаций и телефонные книги, окружающих людей – коллег и других клиентов, поставщиков, сотрудников из прочих отделов компании, а также знакомых.

Многие компании прибегают к телемаркетингу. Исходящий телемаркетинг предполагает обзвон потенциальных клиентов на дому или в офисе с целью продажи товара либо назначения встречи с местным агентом. Входящий телемаркетинг, то есть звонки клиентов на бесплатную линию за дополнительной информацией, также используется для поиска и классификации потенциальных покупателей. Когда они звонят, чтобы узнать о товаре или услуге, представитель компании пытается определить уровень их заинтересованности и понять, соответствует ли тот или иной потенциальный заказчик критериям отбора компании. Если да, то информация о нем передается соответствующему продавцу или региональному офису.

Интернет также полезен для привлечения потенциальных клиентов. И хотя все больше компаний обеспечивают прямые заказы с помощью интернет-сайта, многие, особенно те, которые предлагают достаточно сложные товары или услуги, в основном используют интернет-страницы для размещения технической информации о продукте для уже имеющихся или потенциальных покупателей. Для дальнейшего ведения клиентов и решения технических вопросов продавцы в таких компаниях могут прибегать и к личным визитам{16}.

Политика компании в области работы с клиентами определяет, насколько активно продавцы должны заниматься поиском новых покупателей в сравнении с работой с имеющейся базой и обслуживанием существующих клиентов. Грамотная политика зависит от избранной стратегии продаж и отношений с покупателями, характера продукта и клиентуры. Если речь идет о транзакционных продажах, если продукт находится на стадии выведения на рынок, если это редко приобретаемый товар длительного пользования либо типичному покупателю не требуется послепродажное обслуживание в большом объеме, то продавцам следует посвящать много времени поиску новых клиентов. Это справедливо для таких отраслей, как, например, страхование и жилищное строительство. В подобных случаях компании могут выстраивать свои системы вознаграждений таким образом, чтобы сотрудник получал больше за продажи новым клиентам, чем за обслуживание уже имеющихся. Данная тема будет подробнее рассмотрена в главе 11.

Компания, которая заинтересована в установлении стратегического партнерства, выделяет каждому крупному клиенту собственного продавца. Фирмы с большой долей рынка или те, которые продают потребительские товары недлительного пользования либо продукты, требующие значительного послепродажного обслуживания, должны поощрять продавцов работать прежде всего с имеющимися клиентами. В эту категорию попадают производители продуктов питания, снабжающие супермаркеты, и компании, которые выпускают запчасти и комплектующие. Бывает, что крупным клиентам нужно уделять столько времени на этапе послепродажного обслуживания, что с продавца снимают все прочие обязанности, кроме выполнения требований таких покупателей. В данных условиях компании внедряют в отделе продаж специализацию: часть сотрудников обслуживает только имеющихся клиентов, а часть занимается поиском и налаживанием новых контактов. Во врезке Инновации представлен актуальный материал об эффективных подходах к поиску клиентов.

ИННОВАЦИИ: способы поиска клиентов

Большинству потенциальных клиентов, равно как и большинству продавцов, не нравятся холодные звонки. К счастью, есть и другие способы привлечения покупателей. Том Сирси из huntingbigsales.com рекомендует следующее:

• внедряйтесь в сообщества и ассоциации;

• пишите статьи с практическими советами в издания, которые читают ваши целевые клиенты;

• выступайте с практическими экспертными рекомендациями на отраслевых встречах;

• устраивайте бесплатные или недорогие семинары.

Это хорошие способы привлечения потенциальных клиентов. Статьи и выступления в формате рекомендаций эксперта дадут вам возможность продемонстрировать свою компетентность в той сфере, в которой вы работаете. Общение с профессиональным сообществом и ассоциациями, а также организация бесплатных или доступных семинаров позволят вам помочь потенциальным клиентам, завоевывая их доверие.

Социальные медиа тоже предоставляют отличную возможность для поиска потенциальных клиентов. Два преимущества маркетинга в соцсетях – расширение присутствия в информационном поле и увеличение трафика на страницу компании. Благодаря этому можно генерировать новые лиды, расширять круг партнеров и увеличивать продажи. Среди маркетологов, опрошенных порталом SocialMediaExaminer.com в рамках исследования маркетинга в соцсетях (Social Media Marketing Report) в 2012 году, 85 % указали, что социальные медиа повышают представленность компании в Сети, и 65 % отметили рост трафика. Только 40 % сообщили об увеличении продаж, а 51 % сказали, что смогли найти новых деловых партнеров. Социальные медиа по-прежнему развиваются, и если компании сумеют их эффективно использовать, это позволит им расширять клиентскую базу и повышать продажи.

По материалам статьи Алекси Грима и Рагула Дингры Who Are You After? Get a Better Handle on Your Customers before Outsourcing Sales Prospecting, 1 мая 2012, -are-you-after, по состоянию на 6 июня 2012 г.

Налаживание отношений

При первичном контакте с потенциальным покупателем торговому представителю необходимо попытаться наладить с ним отношения, выполнив два пункта; ему следует:

1. определить, кто в организации, вероятнее всего, имеет наибольшее влияние, уполномочен решать вопросы о начале закупки и кто в конечном итоге ее производит;

2. вызвать интерес в компании и получить сведения, позволяющие определить, является ли будущий клиент ценным.

К центру закупок компании часто относятся несколько специалистов с разными полномочиями, поэтому торговому специалисту важно определить ключевые фигуры, ответственные за принятие решений, понять их пожелания и относительную степень влияния.

Отделы продаж могут выработать принципы, которыми продавцы должны руководствоваться при обращении к потенциальным покупателям. Если предлагаемый компанией товар часто приобретаемый и недорогой, то продавцы могут работать только с отделами закупок. В случае с технически более сложной и дорогостоящей продукцией им, вероятно, придется искать контакты и назначать встречи в различных подразделениях фирмы-клиента с теми, кто принимает решения и влияет на них на разных управленческих уровнях. Если окажется, что решение о покупке в организации покупателя принимается очень сложно, с участием многих сотрудников, то поставщик может избрать политику многоуровневых или коллективных продаж.

Классификация потенциальных клиентов

Прежде чем пытаться назначить встречу для масштабной коммерческой презентации и тратить массу времени на налаживание отношений с потенциальным клиентом, торговому представителю стоит оценить его, чтобы определить, является ли он действительно ценным. Если нет, то можно потратить свое время с большей пользой.

Для некоторых продавцов классификация клиентов оказывается достаточно сложной. Требуется отбросить оптимизм и выносить объективные и реалистичные суждения о вероятности заключения прибыльной сделки. Процесс отбора предполагает поиск ответов на три важных вопроса:

1. Есть ли у потенциального клиента потребность в моем товаре или моей услуге?

2. Могу ли я добиться, чтобы человек, ответственный за закупки, осознал эту потребность и я заключил сделку?

3. Будет ли эта сделка прибыльной для моей компании{17}?

Чтобы ответить на эти вопросы, продавец должен иметь представление о производстве потенциального клиента, типах выпускаемой им продукции, о вероятном уровне спроса на нее, о его покупателях и конкурентах. Кроме того, необходимо выяснить, кто на данный момент его поставщики и налажены ли с ними устойчивые отношения, из-за которых клиенту трудно поменять источник закупок. Наконец, следует проверить финансовое состояние и платежеспособность потенциального клиента.

Поскольку необходимо собрать так много разнородной информации, к работе над крупными заказами подключаются несбытовые подразделения компании-продавца, например, служба коммерческого кредитования и взыскания задолженности. Нередко, однако, финансовые структуры включаются в процесс только после того, как потенциальный клиент согласился на покупку и оформил заявку. В таких ситуациях должны быть сформулированы и документально зафиксированы принципы, которыми продавец может руководствоваться при отборе заказчиков. В них необходимо уточнить минимальные допустимые нормы годового объема закупок в стоимостном выражении в той или иной товарной категории или минимальный порог платежеспособности. Бывает, что компании устанавливают минимальный размер закупки, чтобы не заниматься слишком мелкими клиентами и повышать эффективность операций по обработке заказов и отгрузке. Вопросы приоритизации клиентов мы рассмотрим в главе 3.

Презентация коммерческой идеи

Коммерческая презентация – это центральная часть продаж. Торговый представитель сообщает информацию о товаре или услуге и пытается убедить потенциального клиента стать покупателем. Умение проводить презентации – важнейшая составляющая работы в продажах. К сожалению, многие справляются с этой задачей не очень хорошо. По данным проводившихся исследований, 40 % агентов по снабжению считают, что презентации, которые они видели, не слишком удачны. Один из недавних опросов показал, что среди десяти главных недостатков презентаций, названных респондентами, были следующие:

• нападки на конкурентов;

• слишком агрессивный или жесткий подход;

• недостаточное знание товаров и услуг конкурентов;

• недостаточное знание бизнеса клиента;

• плохая подготовка презентации{18}.

Для эффективной коммерческой презентации обязательно необходимо решить, сколько представителей компании-покупателя должны на ней присутствовать. Если учесть, что решение о закупке принимает, как правило, не один человек, стоит ли провести презентацию для всех, кто связан с данным процессом? Ответ зависит от того, можно ли все их противоречивые интересы и цели, если таковые имеются, объединить благодаря одной презентации. Если нет, то более эффективным может быть назначение нескольких презентаций в формате один на один для разных сотрудников, относящихся к центру закупок организации.

Во многих случаях лучший способ убедить потенциального покупателя в преимуществах продукта – прямая демонстрация, особенно если товар технически сложен. В подготовке к такой демонстрации стоит следовать двум правилам. Во-первых, нужно все тщательно отрепетировать, чтобы минимизировать вероятность даже незначительных накладок. Во-вторых, презентация должна быть выстроена так, чтобы сотрудники центра закупок получили возможность лично оценить продукт. Например, продавцы компании Xerox выясняют, какие офисные функции выполняются в компании клиента, чтобы затем продемонстрировать, как их товар работает именно с теми задачами, которые будет решать после его приобретения.

В разных фирмах по-разному подходят к вопросам организации презентации, к тому, какие в ней должны быть сделаны акценты и насколько настойчивым должен быть продавец. Торговых представителей, выезжающих к клиентам, и тех, кто осуществляет звонки, часто побуждают делать одну и ту же заученную напористую презентацию для всех потенциальных покупателей. Человека, продающего компьютерные системы, можно обучить продавать ненавязчиво, то есть прежде всего предоставлять техническую информацию и давать рекомендации, а не пытаться навязать компании те или иные компьютеры.

Сегодня, когда подход к продажам, основанным на отношениях, распространяется все шире, продавцов призывают делать более официальные презентации сразу для нескольких сотрудников организации-клиента. Например, иногда компании-продавцы устраивают для покупателей презентации ежеквартальных или годовых клиентских отчетов. Обычно в них участвуют представители стороны покупателя и продавца, а также руководство. Политика компании в области коммерческих презентаций должна согласовываться с другими принципами работы с клиентами. Для формулирования грамотной позиции менеджеру следует знать разные подходы к презентациям, а также их сравнительные преимущества и недостатки. В данной главе на страницах нашей книги трудно подробно разобрать все эти аспекты. Интересующимся данной темой студентам стоит изучить пособие по личным продажам, где детально рассмотрено и проанализировано большое число методов презентации.

Заключение сделки

Заключением сделки считается получение окончательного согласия на покупку. Все усилия торгового представителя будут потрачены впустую, если клиент не поставит свою подпись на соответствующих документах, но добиться именно этого многим продавцам не удается. Покупателям свойственно пытаться отсрочить решение о покупке, но с увеличением сроков заключения сделки прибыль, которую она принесет продавцу, снижается, а риск потерять контракт возрастает. Следовательно, задача продавца состоит в том, чтобы подвести клиента к своевременному принятию окончательного решения. Часто этого можно добиться, просто попросив сделать заказ. Можно я оформлю для вас этот заказ? и Когда вам удобнее доставить товар? – являются довольно распространенными вопросами для совершения сделки. Другая тактика – попросить клиента выбрать из двух вариантов, например: Расчет удобнее сделать наличными или по счету? либо Вам модель синего или красного цвета? В B2B-продажах специалисты по закупкам и другие сотрудники, принимающие решения, проходят полноценную подготовку по техникам продаж и покупки, поэтому они могут легко распознать манипулятивные действия при заключении сделки, следовательно, нужно следить за постановкой вопроса, чтобы он выглядел естественно.

Обслуживание клиента

Работа продавца не заканчивается, если продажа состоялась. Чтобы клиента все устроило и компания могла рассчитывать на повторные заказы, необходимо предлагать ему самые разные виды поддержки и помощи. Качественное послепродажное обслуживание способствует укреплению лояльности и развитию долгосрочных отношений с клиентом. Но это еще одна сфера, в которой не все продавцы достигают хороших результатов. Клиент прекращает покупать у компании, чаще всего полагая, что после доставки товара специалисты по сбыту станут к нему равнодушными. Продавец должен вести покупателя после каждой сделки, чтобы не возникало никаких проблем с графиком доставки, качеством товаров или выпиской счетов. Кроме того, продавцы нередко контролируют установку оборудования, обучают сотрудников компании-клиента особенностям работы с ним и следят за его правильной эксплуатацией. Это делается, чтобы по возможности исключить в дальнейшем проблемы, из-за которых клиент может быть недоволен покупкой.

Такого рода послепродажное обслуживание может принести хорошие результаты как самому продавцу, так и всей компании благодаря новым заказам и приобретению клиентом сопутствующих товаров и услуг{19}. Например, в случае с линиями оборудования заключение контрактов на обслуживание и покупку расходных материалов и запчастей нередко обеспечивают более высокий объем продаж и более высокую прибыль, чем поставка самого оборудования. Виды послепродажного обслуживания должны быть отражены в коммерческой и клиентской стратегии компании.

Чтобы по-настоящему понять процесс продаж, уяснить, зачем совершать те или иные действия и оптимизировать работу, важно понять, как принимают решения о покупке корпоративные покупатели. В конечном итоге в продажах, основанных на отношениях, цель продавца и всей его организации – удовлетворять потребности и решать проблемы клиентов, поэтому далее разговор пойдет не о сбыте, а о закупках, для того чтобы изучить участников этого процесса в сфере B2B, его стадии и, наконец, ситуации закупок для нужд организации.

Участники закупочного процесса в организациях: закупочный центр

Решение относительно технологически сложного IT-комплекса в клиентской компании могут совместно принимать самые разные специалисты, включая компьютерных аналитиков, представителей сервис-центров, сотрудников отдела снабжения и других. Все звенья закупочного процесса можно объединить в несколько категорий: инициаторы, пользователи, лица, влияющие на принятие решения, привратники, покупатели, лица, принимающие решение, и контролеры{20}. Все вместе эти звенья составляют закупочный центр – так называется вся цепочка специалистов, участвующих в процессе или влияющих на покупки того или иного товара. У компании American Airlines в Талсе, Оклахома, действует крупнейшая в мире база техобслуживания и оснащения. Механики пользуются широким спектром продукции, закупаемой фирмой у сотен поставщиков. В том или ином виде в таких закупках участвуют самые разные сотрудники American Airlines. Звеньями этого процесса являются:

• Инициаторы – это те, кто видит проблему, решение которой требует покупки нового продукта или услуги, или новую возможность и запускает закупочный процесс. Инициатором может быть почти любой человек на любом уровне организации. Например, в American Airlines стимулом для покупки новых машин способны послужить жалобы работников технических служб на устаревшее оборудование. Или, скажем, решение о замене оборудования инициируется в ходе стратегического планирования на уровне высшего руководства, которое ищет пути оптимизации расходов и повышения эффективности.

• Пользователи – сотрудники организации, которым предстоит работать с закупаемым товаром или приобретаемой услугой, также часто влияют на решение о закупке. Например, операторы сверлильных станков в American Airlines могут запросить, чтобы агент по закупкам приобретал буры у определенного поставщика, поскольку они дольше не затупляются. Пользователи часто выступают инициаторами закупки, поэтому одни и те же сотрудники могут выполнять несколько ролей в закупочном процессе.

• Лица, влияющие на принятие решения, предоставляют информацию для оценки вариантов продуктов и поставщиков и часто играют ведущую роль в определении спецификаций и критериев для принятия решения о закупке. Обычно среди таких специалистов технические эксперты из разных подразделений, в том числе и непосредственные пользователи продукта. Например, в American Airlines бортинженеры или пилоты часто влияют на решения о закупках, руководствуясь опытом работы с разными поставщиками.

• Привратники контролируют поток связанной с процессом закупки информации, которая поступает к другим участникам. Привратник может отслеживать данные, которые получают агенты по закупкам в организации, продавцы в компаниях-поставщиках и другие участники отделов продаж и закупок. Они контролируют объем сведений, которые попадают к лицам, принимающим решение. Часто в роли привратников выступают сотрудники IT-подразделения, поскольку они располагают информацией, имеющей ключевое значение для принятия решений в компании. Есть два типа привратников: сито (например, в American Airlines это секретари, которые принимают решение о том, кого из звонящих переключать на руководителя или агента по снабжению) и фильтр (в American Airlines – агент по снабжению, получающий предложения от трех разных компаний и решающий, что сообщить коллегам в закупочном центре о каждой из них. Он фильтрует информацию, решая передать дальше какую-то часть, но не полный ее объем, и тем самым может повлиять на принимаемое решение).

• Покупатели – люди, которые фактически общаются с организацией продавца и размещают заказ. В большинстве компаний покупатели уполномочены вести переговоры о закупках. В некоторых случаях им предоставлена значительная свобода, и они могут действовать на свое усмотрение. В других ситуациях они ограничены техническими спецификациями и контрактными требованиями, которые определяют технические эксперты и высшее руководство. В American Airlines уровень полномочий при совершении закупок зависит от объема и типа приобретаемых наименований товара. Как и во многих организациях, иногда решение передается закупочному комитету, который может либо провести голосование, либо выработать согласованную позицию в отношении поставщика или товара.

• Лица, принимающие решение, уполномочены выносить окончательные решения о закупках. Иногда этим правом наделен покупатель, но часто оно сохраняется за теми, кто работает на высоких руководящих должностях. Когда American Airlines заказывает полную установку и апгрейд всей компьютерной системы, окончательное решение, вероятно, принимает исполнительный директор или совет топ-менеджеров.

• Контролеры – сотрудники, определяющие бюджет закупки. Иногда бюджет формируется независимо от закупки, например, административный сотрудник American Airlines в Талсе может получить средства на офисное оборудование, выделенные головным офисом в Форт-Уорте в начале финансового года. В этом случае, если потребуется заменить копировальную машину или возникнут другие неожиданные расходы, стоимость покупки не должна выйти за рамки бюджета. В других ситуациях котролером может быть инженер или линейный менеджер, который стремится не выйти за пределы сметы при планировании профилактических работ.

Примерное число сотрудников в закупочном центре – от трех до 12. Каждый из них может участвовать в принятии решений и в разной степени оказывать на него влияние{21}. Например, в American Airlines сотрудники инженерного отдела, службы контроля качества и подразделения R&D часто влияют на разработку спецификаций и критериев, которым должен соответствовать новый товар, а агент по закупкам играет ведущую роль, когда приходит время выбирать одного из нескольких поставщиков.

Состав и размер закупочного центра различается в зависимости от степени воспринимаемого риска, который, по мнению компании, связан с приобретением конкретного товара. Обычно масштабы риска не очень велики, и влияние агента по закупкам на процесс возрастает, если заказы на ранее приобретавшиеся наименования размещаются повторно, в отличие от ситуаций, когда что-то покупается впервые либо покупка товара представляется более рискованной, чем обычно{22}. Воспринимаемый риск зависит от сложности продукта и ситуации, важности закупки, ее срочности и неопределенного мнения относительно эффективности товара. Таким же образом закупочные центры клиента чаще оказываются более представительными по составу, когда рассматривается вопрос о покупке сложного дорогостоящего товара, такого как компьютерная система{23}.

Центры продаж и центры закупок

Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, имеющие разные мнения и цели, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (отделов маркетинга, продаж, клиентского отдела, технических служб и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Как и клиентский центр закупок, структура сбыта должна работать согласованно, чтобы заказчик видел единую скоординированную позицию компании{24}. Поскольку на разных этапах процесса закупки в нем действуют разные звенья закупочного центра, важная часть планирования продаж – определить, с кем следует связаться коммерческой службе, когда и кто в каждом случае это должен сделать, а также какие виды информации и формы ее подачи, скорее всего, окажутся полезными и убедительными для того или иного сотрудника закупочного центра.

Большое значение имеет создание в организации структуры для коллективных продаж, наилучшим образом соответствующей потребностям клиентов. Например, в одной из типичных структур продавец работает со всей остальной командой, для того чтобы строить взаимоотношения с клиентами. Часто в такую команду входят представители нескольких функциональных подразделений организации, в частности, R&D, производственного и финансового. Иногда команды, работающие с клиентами, устраивают офисы на территории заказчика или недалеко от его предприятий, и один или несколько сотрудников команды работают рядом с клиентом.

В Oracle, крупнейшем разработчике программного обеспечения для CRM, команды, ведущие основных клиентов вроде компании General Motors, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их подчинении находится глобальная команда продавцов, напрямую им подотчетная, кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы Oracle, чтобы решать задачи GM в любой точке мире. Такой подход создает матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют коллективные профессиональные знания на благо клиента.

Коллективные продажи также представляют определенные сложности в плане координации, мотивации и компенсаций. Бывший председатель правления и исполнительный директор IBM Лу Герстнер часто публично говорил о сложности управления качеством работы в условиях коллективных продаж; это одна из главных тем его книги, которую он выпустил после выхода в отставку{25}. Коллективные продажи обходятся дорого и требуют значительных кадровых и управленческих ресурсов. Следовательно, командные подходы более целесообразны для самых крупных клиентов, когда в перспективе можно рассчитывать на большой объем заказов и требуется много контактов между разными функциональными подразделениями обеих компаний, чтобы были оправданны высокие издержки этой модели работы. Такого заказчика часто называют ключевым клиентом. Обычно для него выделяют специального сотрудника в отделе продаж – менеджера по работе с ключевыми клиентами, который взаимодействует с командой, отвечающей за обслуживание крупных и важных компаний.

Этапы принятия решений в организационных закупках

Мы увидели, что разные звенья центра закупок могут воздействовать на процесс приобретения товара на разных этапах принятия решений. В связи с этим возникает вопрос, о каких этапах идет речь. Одна из распространенных моделей включает семь стадий, которые проходят организации в принятии решений о покупке:

1. прогнозирование или признание наличия проблемы или потребности;

2. определение и описание характеристик и количества требуемых наименований товара;

3. поиск и отбор потенциальных поставщиков;

4. получение и анализ коммерческих предложений;

5. оценка предложений и выбор поставщиков;

6. выбор параметров заказа;

7. оценка результатов и обратная связь{26}.

Данные этапы принятия решений о корпоративных закупках отражены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Этапы принятия решений о корпоративных закупках

Первый этап: прогнозирование или признание наличия проблемы или потребности

Многие закупки организации обусловлены требованиями производственных процессов, политикой товарных запасов и повседневной деятельностью. В таких случаях возникает производный спрос как следствие покупательского спроса на продукцию и услуги, которые выпускает и продает сама компания. Например, спрос на чемоданы отчасти является производным от спроса на авиаперелеты, поэтому, когда люди перестают путешествовать, отдел сумок и чемоданов в универмаге Macy’s остается без посетителей, а ведущий производитель, компания Samsonite, теряет клиентов. Ввиду такой природы производного спроса рынки организационных закупок могут быть достаточно неустойчивыми, потому что небольшое изменение на рынке может привести к значительным колебаниям в уровне продаж компании.

К осознанию потребности в том или ином товаре или услуге компанию могут подвести самые разные ситуации. В некоторых случаях выявление потребности может быть почти автоматическим – например, когда компьютерная система сети Walmart сообщает, что запасы той или иной позиции сократились ниже уровня дозаказа. Потребность может возникнуть, когда обнаруживается более удобный способ работы – например, механик на базе American Airlines предлагает более эффективную схему ремонта, чем принята на данный момент. Новые потребности способны возникнуть и тогда, когда основное направление деятельности меняется, когда высшее руководство решает запустить новую продуктовую линию. Например, Procter & Gamble представила новые отбеливающие полоски для зубов Crest Whitestrips, которые в супермаркетах продавались значительно дороже, чем любые другие продукты Crest, так как компания стремилась выйти в сегмент профессиональных средств по уходу за полостью рта, что позволило бы поднять уровень продаж и прибыли на единицу продукции. Во всех этих ситуациях определить потребности и инициировать закупки могут самые разные сотрудники, в том числе пользователи, технический персонал, руководство высшего звена и менеджеры по снабжению.

Второй этап: определение и описание характеристик и количества требуемых наименований товара

В организационных закупках типы и количество приобретаемых товаров и услуг обычно определяются спросом на продукцию самой фирмы, требованиями производственного процесса и деятельности компании. Следовательно, критерии, применяемые при выявлении необходимых материалов и оборудования, должны быть точными. Нужно точно оценивать и количественные параметры, чтобы не допустить избыточных запасов или, наоборот, простоя из-за отсутствия нужных компонентов. Таким образом, на данном этапе в процессе закупки могут участвовать технические специалисты и те, кто будет использовать заказанные материалы и оборудование.

Подразделению, которое использует закупаемые товары, и техническим специалистам недостаточно составить подробные спецификации. Они также должны довести до сведения других звеньев закупочного центра и поставщиков, что необходимо, в каких количествах и когда. Скажем, отделы проектирования и маркетинга Ford Motor Company принимают решения изменить характеристики внутренней отделки и электроники в выпускаемых компанией машинах. Это необходимо сообщить агентам по закупкам, чтобы поставщик, зачастую это Lear Corporation, мог начать процесс замены комплектующих, которые приобретает Ford, чтобы удовлетворить взыскательных покупателей.

Третий этап: поиск и отбор потенциальных поставщиков

Когда компания точно определила необходимый тип продукции, начинается поиск потенциальных поставщиков. Если такой товар уже закупали, то поиск может свестись к выбору из одной или нескольких фирм, опыт работы с которыми был удовлетворительным. С точки зрения специалиста одно из преимуществ продаж, основанных на отношениях, состоит в том, что уровень осведомленности и доверия между компаниями покупателя и продавца зачастую означает, что продавец получает возможность в первоочередном порядке предложить свои условия на поставку новых необходимых позиций, и в этом случае этап поиска потенциальных поставщиков можно пропустить.

Исторически Ford Motor Company, например, ориентируется на концепцию единого поставщика, когда это возможно, чтобы свести к минимуму изменение в качестве исходных ресурсов. Такой подход прочит хорошие перспективы Lear Corporation всякий раз, когда Ford объявляет об изменении спецификаций в моделях, для которых Lear поставляет комплектующие. Когда в закупку включена новая позиция либо она является сложной и дорогостоящей (то есть с продуктом связаны определенные риски), компании-покупатели часто ищут нескольких потенциальных поставщиков, чтобы выбрать наилучший вариант продукта и самые благоприятные условия.

Четвертый этап: получение и анализ коммерческих предложений

Когда определены потенциальные поставщики, покупатель запрашивает у каждого из них конкретные предложения. Если речь идет о часто приобретаемой, стандартной или технически простой позиции (например, о гвоздях или бумаге для копировальной машины), этот процесс вряд ли займет много времени. Покупатель просто посмотрит каталоги нескольких компаний или сделает несколько телефонных звонков. В случае с более сложными и дорогостоящими товарами и услугами у каждого потенциального поставщика могут затребовать подробную коммерческую презентацию и письменные коммерческие предложения. Правительственные или другие институциональные покупатели почти всегда обязаны принимать заявки официально.

Пятый этап: оценка предложений и выбор поставщиков

На этой стадии процесса закупочный центр оценивает, насколько приемлемы для фирмы различные предложения и потенциальные поставщики. Кроме того, компания-покупатель и один или несколько потенциальных продавцов обсуждают различные аспекты сделки. В конечном итоге компания выбирает одного или нескольких поставщиков и подписываются соглашение о покупке.

Обычно в организации-покупателе оценивают предложения и выбирают поставщика сотрудники отдела закупок (закупщики). Как бы то ни было, другие звенья закупочного центра, например, технический и административный персонал, также могут сыграть определенную роль в выборе, особенно если покупка сложная и дорогостоящая.

Какими критериями руководствуются закупочные центры при выборе поставщика? Поскольку организационные закупки – это в значительной степени рациональный процесс принятия решений, можно рассчитывать, что самыми важными будут рациональные критерии, например, связанные с добавленной стоимостью продукта, предлагаемым сервисом и т. п. Повлиять на закупки могут и эмоциональные факторы, и личные связи, ведь в корпоративных закупках, как и в розничных на рынке B2C, участвуют люди. Ряд различий между закупками в сфере В2В и В2С приводится в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Сравнение подхода к покупке в потребительском и организационном сегменте

В разных компаниях и в зависимости от типов приобретаемых товаров и услуг относительная значимость того или иного критерия отбора может варьироваться. Например, применительно к технически сложным продуктам важнее качество, а цена и клиентское обслуживание приоритетны, когда речь идет о стандартизированных нетехнологичных позициях, то есть о массовой продукции. К счастью, в сфере продаж, основанных на отношениях, компании делают все, чтобы клиенты не смотрели на цену как на единственный определяющий фактор выбора поставщика. Напротив, в силу того, что заказчики уже хорошо знают вашу компанию и продукт, они гораздо лучше понимают ценность приобретения необходимых позиций именно у вашей компании, а не у одного из конкурентов, с которым у них нет давних взаимоотношений.

Шестой этап: выбор параметров заказа

Пока выбранные позиции не доставлены организации-покупателю, они не приносят ей пользы. Следовательно, после размещения заказа у поставщика отдел снабжения пытается увязать поставку товара с потребностями организации. После доставки также требуется провести ряд внутренних процедур. Товары нужно принять, проверить, оплатить и внести в складские ведомости. С этими операциями связаны некоторые дополнительные издержки, которые могут быть неочевидны для компании-покупателя. Розничные компании стали довольно настойчиво требовать у своих поставщиков оплаты этих расходов, взимая с продавцов плату за вход, или плату за полку. Это суммы, которые требует розничная компания за право войти с новой позицией в ее информационные системы и включиться в ее систему дистрибуции. Оплачивать эти взносы накладно для производителей – нередко крупные ретейлеры устанавливают планку в несколько тысяч долларов за каждую позицию, попадающую на склад.

Седьмой этап: оценка результатов и обратная связь

На данном этапе критическое значение имеет грамотный follow-up. После доставки товара клиент оценивает как сам продукт, так и уровень обслуживания поставщика, проверяет товары на соответствие спецификациям, указанным в договоре. Позже он на практике выясняет, насколько приобретенный товар соответствует ожиданиям. Работа поставщика оценивается и по таким критериям, как соблюдение сроков доставки, качество продукта и уровень послепродажного обслуживания. Во многих организациях подобная оценка является формализованной процедурой, предусматривающей письменные отчеты от использующего товар подразделения и других лиц, занимавшихся покупкой. Отдел снабжения сохраняет эту информацию, чтобы использовать ее при оценке коммерческих предложений и отборе поставщиков во время следующих закупок.

Ситуации организационных закупок

Описанные этапы касаются в основном закупок новых товаров, когда покупатель впервые приобретает относительно сложный и дорогостоящий продукт или услугу (например, новое оборудование или новую компьютерную систему), либо повторных закупок с изменениями, когда заказчику нужно изменить спецификации, цены или другие параметры и ради этой цели он готов рассматривать новых контрагентов.

Противоположная ситуация – повторная покупка без изменений, когда заказывается та же позиция, которая уже многократно приобреталась (например, офисные принадлежности, химические реагенты). Такие повторные закупки представляют собой рутинную процедуру и не связаны с решением новых задач и пересмотром условий сделки. Повторные закупки без изменений часто осуществляются работниками службы снабжения, другие звенья закупочного центра в них почти не вмешиваются, а многие вышеописанные этапы, связанные с поиском и оценкой альтернатив, пропускаются. Вместо этого покупатель выбирает нужный вариант из перечня предварительно одобренных поставщиков с учетом того, насколько компанию устраивал опыт работы с ними и их продукцией.

Отделы закупок часто выстроены иерархически в соответствии с различными ситуациями закупок. Например, в Walmart новые агенты по закупкам начинают с позиций аналитиков и ассистентов, курируя в основном повторные закупки без изменений. Закупки новых товаров под новые задачи и повторные заказы с пересмотром условий часто требуют прямого взаимодействия с поставщиком и выполняются более опытными сотрудниками.

С точки зрения продавца, статус утвержденного, списочного дает поставщику существенное конкурентное преимущество, а процесс продаж, основанных на отношениях, определенно повышает привлекательность этой привилегированной позиции для существующих клиентов. Потенциальным поставщикам, не включенным в перечень одобренных, осуществлять стратегические продажи сложнее. Цель незадействованного поставщика должна состоять в том, чтобы покупатель перешел от автоматической процедуры повторного заказа к более обстоятельной процедуре оценки, свойственной повторным закупкам с пересмотром условий.

Поскольку, как мы убедились, о необходимости пересмотреть выбор поставщика могут сообщить самые разные звенья закупочного центра компании, незадействованный поставщик может посоветовать отделу продаж не работать напрямую с отделом снабжения, а обратиться к пользователям либо техническим службам. Цель продавца – убедить пользователей, лиц, влияющих на решение, и прочих сотрудников в том, что предлагаемая им продукция в каких-то важных аспектах – будь то технические характеристики, качество, эффективность или стоимость – превосходит ту, которую обычно закупает клиент. Найти сотрудника, способного выступить инициатором пересмотра условий закупки, далеко не всегда легко, но возможно, когда в компании есть скрытая неудовлетворенность существующими поставщиками.

Kamen Wiping Material Co. В Уичито, штат Канзас, продает высококачественную переработанную ветошь. Предприятие по сути состоит из блоков промышленных стиральных машин. Kamen скупает ветошь, очищает их и повторно продает компаниям из разных отраслей по цене намного более низкой, чем цена бумажных и новых тканевых салфеток. Президент Лен Голдстайн известен тем, что заставил компании Cessna, Beechcraft и других крупных потребителей обтирочных материалов поменять поставщиков (и даже перейти с бумажных материалов на тканые, а это серьезное достижение). Он выяснял, кто в этих компаниях больше всего выиграет от такой перемены, и именно этот сотрудник становился инициатором изменений. В большинстве решений об организационных закупках то, что приносит пользу компании, оборачивается выигрышем и для членов закупочного центра, особенно для агентов по снабжению. Если закупки у Kamen превратят кого-то в героя для окружающих, потому что позволят, например, сэкономить средства и позаботиться о природе, Лен Голдстайн понимает, что для него это отличный шанс получить контракт и удержать клиента.

Резюме

Торговля – это перспективная для построения карьеры область, в которой есть отличные возможности для продвижения, в особенности в управлении продажами. Факторы изменений, о которых мы говорили в этой главе, позволяют специалистам по сбыту значительно повысить ценность для клиентов и своих компаний. Отделы продаж и их руководители могут и должны сравнивать свои подходы к управлению отношениями с клиентами с опытом глобальных организаций.

Современная торговля далека от стереотипных представлений об этой сфере. Важнейшие слагаемые успеха, необходимые для продажи, основанные на отношениях, включают профессионализм, широкое и глубокое знание предмета, которое позволяет продавцу существенно повысить результативность работы, а соответственно, и вознаграждение. Особенно интересно проанализировать функции современных торговых специалистов. За последние годы в данной сфере возник целый круг новых видов деятельности, что в значительной степени связано с развитием технологий и перехода от транзакционных продаж к продажам, основанным на отношениях. Соответственно, знание существующих специализаций помогает принять решение о том, следует ли начинать работать в этой сфере. Полезно представить себе процесс продаж в разрезе составляющих его шести этапов.

Поскольку продажи, основанные на отношениях, предполагают, что клиенты – главный приоритет компании, понимание сути корпоративных продаж существенно повышает эффективность менеджера по работе с клиентами. В компании-покупателе влиять на отношения клиента и продавца, а также на решения о закупках могут многие штатные единицы, и торговым специалистам следует внимательно изучить каждого клиента, чтобы выяснить все механизмы закупочного центра, задействованные в каждой конкретной ситуации. Часто компании-продавцы формируют центры продаж и используют коллективные продажи, чтобы повысить качество работы с закупочными центрами, в особенности с крупными и важными заказчиками (ключевыми клиентами). Разумеется, специалисты по сбыту должны полностью понимать и учитывать все этапы, которые проходит каждый их клиент, собираясь принять решение в области организационных закупок, что позволит повышать ценность сотрудничества на протяжении всего закупочного процесса. В разных ситуациях организационных закупок требуются разные подходы к коммуникации между покупателем и продавцом, поэтому необходимо достаточно четко представлять себе характер каждой закупки, чтобы со своей стороны уметь грамотно выстроить этот процесс.

В целом чем больше профессиональный опыт продавца, тем более вероятно, что он сможет продать решение клиенту и принести пользу обеим организациям.

Ключевые термины

движущие факторы изменений

самостоятельность

виды деятельности

многообразие задач

внутреннее вознаграждение

внешнее вознаграждение

конфликт работа – семья

удаленная работа

виртуальный офис

транзакционные продажи

расширение круга функций

стоимость коммерческого визита

розничные продажи

конечный потребитель

потребительский рынок B2C

корпоративный рынок B2B

промышленная коммерция

торговый агент

представитель

медицинский представитель

продавец-консультант

менеджер по привлечению клиентов

центр продаж

центр закупок

инициатор

пользователь

лицо, влияющее на решение

привратник

покупатель

лицо, принимающее решение

контролер

воспринимаемый риск

центр продаж

матричная организация

ключевой клиент

этапы принятия решений о корпоративных закупках

производный спрос

единый поставщик

массовая продукция

закупки нового товара

повторные закупки с изменениями

повторные закупки

незадействованный поставщик

Вопросы

1. Что значит быть гибким для продавца и отдела продаж? Назовите один или несколько примеров организаций, которые вы считаете гибкими.

2. Возьмите лист бумаги и поделите его на две колонки. В левой напишите За, в правой – Против. Укажите в обеих колонках как можно больше аргументов применительно к карьере в сфере продаж лично для вас. Для каждого аргумента указывайте причину, по которой вы его упомянули.

3. Творческий подход очень важен для успеха в продажах. Что такое креативность? Приведите конкретные примеры креативных решений из своего опыта. Как можно развивать креативность и обучать ей продавцов?

4. Важными аспектами профессии продавца во многих случаях являются удаленная работа и виртуальный офис. Как вы к ним относитесь? Что в них больше всего либо меньше всего привлекает вас?

5. Какие аспекты работы в торговле, по вашему мнению, создают хорошие предпосылки для продвижения вверх по карьерной лестнице?

6. Оцените 20 факторов успеха в продажах, основанных на отношениях, из таблицы 2.2. Какие из них ваши самые сильные стороны? Над чем нужно работать? Как вы планируете использовать свои преимущества и справляться с недостатками?

7. Выберите три любых вида деятельности, рассмотренные в таблице 2.3, которыми вы больше всего хотели бы заниматься, и три таких, которые вас привлекают меньше всего. Объясните свой выбор по каждому пункту.

8. В данной главе описаны функции разных звеньев закупочного центра, связанных с корпоративными закупками. Вспомните пример закупочного процесса, в котором вы участвовали в качестве конечного потребителя (не корпоративного покупателя). Можете ли вы в этой ситуации привести в пример сотрудников, исполнявших перечисленные роли в закупочном центре компании? Попытайтесь связать как можно больше конкретных людей с конкретными ролями в закупочном центре в контексте вашей конкретной покупки.

9. Организационный центр закупок формируется в зависимости от размеров компании и приобретаемого товара либо услуги. Как размеры компании влияют на состав закупочного центра? Чем он будет отличаться для каждого из следующих вариантов:

а) приобретение нового компьютера для личного пользования;

б) покупка новой копировальной машины в офис;

в) выбор другой бухгалтерской компании;

г) поиск нового учебника для курса по управлению продажами;

д) выбор другого источника промышленных масел и смазок;

е) приобретение нового станка;

ж) выбор компании для исследования рынка.

10. Объясните разницу между закупкой нового товара, повторной закупкой с пересмотром условий и повторной закупкой без изменений. Как в каждой ситуации может измениться подход продавца к клиенту?

11. В прошлом продавцы, как правило, были более осведомленными, чем покупатели. Тем не менее за последние 15 лет доступность точной и своевременной бизнес-информации изменил отношение агентов по закупке к своей работе. В первую очередь они могут лучше контролировать издержки и точнее определять, какие товары и у кого приобретать. Как такое распространение информации повлияло на отношения, как личные, так и профессиональные, между агентами по закупкам и посещающими их продавцами?

Задача для руководителя: B2B против B2C

Чарльз Реннер обдумывает новую стратегию роста, принятую высшим руководством. На посту директора по сбыту в Integrity Building Supplies он возглавлял отдел продаж со штатом в 300 человек. В его задачи входили продажи строительных материалов подрядчикам и крупным девелоперским компаниям по всей стране. Реннер и его сотрудники умели продавать продукцию и услуги компании в формате B2B. У них была отличная репутация в сфере жилищного строительства, и для многих подрядчиков Integrity стала приоритетным поставщиком необходимых стройматериалов.

Однако высшее руководство компании решило, что существует возможность расширения бизнеса за счет создания розничного (B2C) канала, нацеленного на собственников жилья, которые планируют делать ремонт. Руководители сочли, что не способны напрямую конкурировать с Home Depot и Lowe’s в ценах и ассортименте, но могут успешно потягаться с другими компаниями в уровне сервиса. Чарльз согласился с тем, что рынок ремонта и благоустройства огромен, а Home Depot и Lowe’s не всегда предлагают адекватное послепродажное обслуживание и поддержку покупателям, планирующим обустройство жилья.

Совет директоров компании одобрил план выхода в розничный сегмент и определил два города – Атланту и Даллас – как экспериментальные рынки для тестирования новой концепции. Оба города крупные и насчитывают большое число жителей, самостоятельно занимающихся ремонтом. Кроме того, в Далласе расположен главный офис Integrity.

Одна из многочисленных сложностей, с которыми столкнулся Чарльз, обдумывая дальнейшие перспективы, была связана с культурой продаж. Компания на протяжении всех 60 лет своей истории работала в системе B2B. Все, начиная с самого Реннера, умели продавать товары другим компаниям (подрядчикам, девелоперам), но не имели опыта продаж прямым потребителям, которые гораздо меньше ориентируются в продукции и ее назначении. Чарльз понимал, что обращение компании к системе B2C потребует некоторых изменений в культуре продаж.

Вопросы:

1. Какие различия Чарльз увидит между продажами в сфере B2B и B2C?

2. С какими основными трудностями столкнется Чарльз как директор по сбыту в процессе формирования отдела розничной торговли?

Ролевая игра: Emblem Foods

Ситуация

Emblem Foods выпускает и продает широкий ассортимент полезных снеков, которые обычно можно найти в отделах диетической продукции. В продуктовую линейку Emblem входят соленые снеки (такие как крекеры), сладкие (печенья и некоторые виды выпечки) и несколько упакованных энергетических батончиков. Все продукты Emblem обладают пониженным содержанием сахара и жира.

Бриджит Фейс работает в торговом отделе Emblem Foods четыре недели. Ее взяли в компанию после окончания обучения по специальности маркетинг в бизнес-школе Меркьюри-колледжа. На первой и четвертой неделе первого месяца работы она проходила обучение в главном офисе, на второй – посещала клиентов вместе со своим менеджером по продажам Джеффом Нардом, а на третьей – совершала поездки самостоятельно. Бриджит очень нравится ее работа и компания, и она уже произвела хорошее впечатление как на самого Джеффа, так и на тренеров в офисе, поскольку продемонстрировала энтузиазм и профессионализм.

Джефф и кадровый менеджер из главного офиса планируют в следующем месяце рекрутинговое мероприятие в Меркьюри-колледже. Он находится всего в 90 милях от офиса, где работает Бриджит, и Джефф попросил ее поехать с ним и помочь рассказать новому поколению выпускников о том, что карьера специалиста по сбыту – отличный выбор. В ходе этой поездки они, разумеется, рассчитывают заинтересовать хороших студентов и уговорить их пройти собеседование в Emblem. Бриджит и Джефф встречаются за завтраком, чтобы обсудить предстоящую поездку.

Бриджит раньше никогда не занималась рекрутингом, и она всего лишь на год старше многих студентов, с которыми ей предстоит общаться во время поездки в кампус. Девушка надеется найти убедительные доводы, чтобы сказать им: старые стереотипы о торговле не соответствуют современной ситуации в профессиональных продажах. Она хочет услышать во время завтрака мысли Джеффа относительно того, как продать лучшим студентам идею о карьере в Emblem. Джефф готов помочь Бриджит найти ответы на возражения, которые ей могут высказать по поводу карьеры в продажах лучшие потенциальные кандидаты.

Участники ролевой игры

Бриджит Фейс, территориальный менеджер Emblem Foods

Джефф Нард, окружной менеджер по продажам Emblem Foods

Задание

Разделитесь по парам, в которых каждый учащийся играет роль одного из персонажей. Гендерный состав пар неважен. Прежде чем разыграть встречу Бриджит и Джеффа, самостоятельно подготовьте список стереотипов, связанных с неудачной и удачной карьерой продавца. Во время встречи каждый предложит свои идеи, после чего оба участника должны совместно подготовиться к рекрутинговому мероприятию. Важно, чтобы Бриджит была готова донести до студентов многочисленные преимущества продаж и ответить на вопросы о существующих стереотипах.

Мини-кейс: Rising Ation Bakery и Power Flour, LLC

Джо Рика – старший торговый представитель Power Flour, LLC, поставляющей муку в супермаркеты и пекарни по всей Европе. Используя нетрадиционный отбеливающий агент, Power Flour разработала новый продукт – белую муку, из которой без изменения вкусовых качеств выпекаются хлебопродукты с пониженным содержанием углеводов. Джо считает, что этот продукт идеален для Rising Action Bakery, и он отправил в отдел снабжения компании информацию о новой муке.

Rising Action Bakery – небольшая развивающаяся сеть пекарен в Германии, специализирующаяся на высококачественных домашних хлебобулочных изделиях. Продукция выпекается центральной пекарней и доставляется в розничные точки компании. Руководство представляет собой многонациональный коллектив менеджеров из разных регионов мира. Исполнительным директором является Ана Паула Гуттиэрес, и с ней работает небольшая команда руководителей высшего звена, включая начальника производства Дона Чайлса, директора по продажам и сбыту Нимеша Патила, директора по закупкам Джоан Уэллс, финансового директора Мэтта Саймона и руководителя – координатора работы торговых точек Дэна Леви. У каждого руководителя есть в подчинении ассистент / координатор и референт. Во всех 24 торговых точках Rising Action Bakery, помимо других сотрудников, также есть менеджер магазина.

Ана Паула и пятеро руководителей встречаются, чтобы обсудить результаты продаж и недавно проведенное маркетинговым отделом исследование о перспективах низкоуглеводных диет. Выводы показывают, что низкоуглеводные хлебопродукты будут пользоваться спросом по крайней мере в ближайшие два-три года. С тех пор как растет популярность низкоуглеводных диет, уровень продаж снижается, и Нимеш нацеливается если не повысить, то хотя бы удержать долю рынка Rising Action Bakery за счет введения в маркетинговую модель низкоуглеводных продуктов. Главная задача Дона в том, чтобы их производство было эффективным и не потребовало покупки нового оборудования. Его ассистент занимается расчетами объема заказов и будет участвовать в разработке новой хлебобулочной продукции, а также в определении типа и количества используемой муки. Мэтт опасается, что потребуются серьезные инвестиции в, вероятно, недолгосрочный продукт и что запланированные бюджеты не рассчитаны на такие расходы на складские запасы.

Джоан беспокоится о закупке нужного количества муки для производственных нужд, а также о соблюдении бюджетов, заданных финансовым отделом. Кроме того, Джоан ограничена политикой компании, в соответствии с которой при закупке сырья необходимо три предложения от поставщиков. Дэн в восторге от перспективы появления новых низкоуглеводных продуктов для розничных магазинов, но ему предстоит рассказать менеджерам о новшествах. Магазины, кроме того, будут собирать отклики от покупателей, чтобы оценить успех нового товара. Ана Паула доверяет в принятии решений своей команде, но в конечном итоге она отвечает за новые продукты и играет особую роль в разработке рецептур, которые соответствуют вкусовым стандартам Rising Action.

Ассистент по закупкам Джоан, Джанис, получила коммерческую информацию от Джо Рики из Power Flour о новой низкоуглеводной муке и перезвонила ему, чтобы узнать подробности.

Вопросы

1. Каких участников процесса организационных закупок в Rising Action вы можете назвать?

2. С кем из Rising Action Bakery Джо стоит наладить связь, чтобы построить отношения с компанией и получить контракт? Почему? Какая информация будет интересна каждому участнику процесса закупки?

3. Почему для Джо и Power Flour подход к торговле, основанный на отношениях, будет эффективнее, чем транзакционный?

4. Какие этапы процесса закупки вы можете выделить в этом кейсе? Поясните свой ответ.

Рекомендуемая литература

Badrinarayanan, Vishag, Sreedhar Madhavaram, Elad Granot. Glbal Virtual Sales Teams (GVSTs). A Conceptual Framework of the Influence of Intellectual and Social Capital of Effectiveness. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2012). С. 311–324.

Brown, Brian P., Alex R. Zablah, Danny N. Bellenger, Naveen Donthu. What Factors Influence Buying Center Brand Sensitivity? Industrial Marketing Management 41 (апрель, 2012). С. 508–520.

Chai, Junwu, Guangzhi Zhao, Barry J. Babin. An Empirical Study on the Impact of Two Types of Goal Orientation and Salesperson Perceived Obsolescence on Adaptive Selling. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (весна, 2012). С. 261–274.

Haas, Alexander, Ivan Snehota, Daniela Corsaro. Creating Value In Business Relationships. The Role of Sales. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 94–105.

Meunier-FirzHugh, Kenneth Le and Nigel F. Piercy. Exploring the Relationship between Market Orientation and Sales and Marketing Collaboration. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2012). С. 287–296.

Глава 3 Стратегия компании и роль продаж в эпоху CRM

Важность интеграции продаж с другими функциями бизнеса

Глядя в прошлое, стоит сказать, что отделы сбыта долгие годы существовали как некие самостоятельные единицы. Более того, они остаются в некотором смысле непознаваемым для остальных структур компании – может быть, потому, что считается, будто продавцы – это индивидуалисты, они вечно обособлены от других и их это ничуть не тревожит.

Классический пример противостояния отдела продаж и других бизнес-подразделений – прохладные отношения, всегда существовавшие между отделами продаж и маркетинга. Кажется, что эти два функциональных направления, столь близкие по своим конечным целям – привлечь и удержать прибыльных клиентов, вечно только и делали, что спорили друг с другом. Маркетологи обвиняли продавцов в неспособности реализовать элегантные идеи, лежащие в основе маркетинговых стратегий, а в ответ получали упреки в том, что они смотрят на отдел продаж свысока и не представляют себе проблем работы с клиентами. Десятилетиями казалось, что эти по сути родственные подразделения никогда не смогут преодолеть взаимное недоверие.

В ведущих компаниях отношения между отделами продаж и маркетинга теперь становятся теплее, отчасти благодаря тому, что продавцы усвоили понятия сегментация рынка и ценностное предложение, которые традиционно относились к маркетингу. Кроме того, маркетинговые службы теперь должны доказывать руководству компании свою способность повышать продажи, а этот показатель традиционно использовался для оценки отдела сбыта. Вышеназванные тенденции, а также внедрение CRM для оптимизации информационного обмена способствовали объединению усилий подразделений маркетинга и продаж.

Однако не только отдел маркетинга интегрируется с отделом продаж. С появлением в 1990-е годы технологий автоматизации сбытовые подразделения в выполнении важнейших задач стали сильно зависеть от IT-служб. Когда же спрос на способных профессиональных продавцов превысил предложение, торговые отделы наладили доверительные отношения с кадровыми службами, чтобы те помогали им находить первоклассных специалистов, привлекать их на работу, удерживать и развивать.

То, что в крупных компаниях разные отделы готовы объединить усилия с менеджерами по продажам для достижения общих целей, – по-видимому, прямой результат внедрения культуры, ориентированной на клиента. Руководители и исполнители во всех отделах организации начинают оценивать свой вклад по его влиянию на внутренних и внешних потребителей. Когда все сосредоточены на общей внешней цели, внутренние разногласия уступают место единению перед лицом общего врага, то есть недовольства клиента либо конкуренции. Постоянное переключение на внешнюю цель – порадовать заказчика и обойти соперников – вызывает энтузиазм и придает работе динамичности, и на этом фоне меркнет все, кроме самых серьезных противоречий. Кроме того, признание и вознаграждение, связанные с достижением общих целей, как правило, способствуют смешению функций, существующих в большинстве традиционных компаний.

Все чаще руководство компаний организует совещания с участием представителей разных функциональных направлений. К производственным планеркам подключаются торговые агенты и – посредством конференц-связи – продавцы. Кадровые службы и отделы обучения персонала регулярно встречаются со специалистами по сбыту, чтобы пересмотреть систему оценки эффективного отбора, развития и удержания сотрудников, взаимодействующих с клиентами. На основе данных полевых исследований и информации, полученной от пользователей, IT-специалисты создают инструментарий, стремясь при помощи автоматизации сделать рабочие процессы понятными и удобными.

Границы между различными функциями размываются, если многие задачи компании разным отделам приходится решать совместно, притом одновременно, а не последовательно, как чаще всего происходит внутри подразделений. Прилагательное «командный» все чаще связывают с основными ценностями организации, и это не просто корпоративный сленг. Другими словами, передовые отделы продаж больше не рассматривают себя как автономные единицы. Их руководители целенаправленно сужают круг своих обязанностей, чтобы сосредоточиться на главном – на повышении продаж посредством личных контактов с клиентами. Службы маркетинга, IT, отдел кадров и другие отделы поддерживают отдел продаж. Чем теснее он интегрируется с другими отделами организации, тем больше выигрывает компания, улучшая таким образом свои результаты.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Успешные компании строят стратегии и бизнес-процессы от клиента. В таких бизнес-моделях отделу продаж отводится особая роль, поскольку специалисты по сбыту в большинстве случаев находятся на первой линии взаимодействия с покупателями. Поэтому мы говорим, что продавцы и отдел сбыта – ключевые факторы успеха современных организаций.

Одна из важных бизнес-моделей, ориентированных на клиента, – управление взаимоотношениями с клиентами, или CRM (Customer Relationship Management). В данной главе мы поговорим о ней и о работе продавцов и отделов продаж на основании процедур, принятых в клиентоориентированных компаниях. Мы опишем процесс разработки и реализации соответствующей стратегии, покажем, как личные продажи способствуют решению маркетинговых задач и что могут сделать продавцы для максимально успешного построения долгосрочных отношений с клиентами.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• понять и описать важнейшие составляющие и цели CRM;

• объяснить важность рыночной ориентации и того, как поддерживать ее в компании;

• определить важнейшие шаги в разработке и реализации стратегий;

• охарактеризовать роль личных продаж в маркетинговой стратегии;

• описать этапы развития стратегического партнерства между организациями;

• проанализировать, как продавцам построить успешные долгосрочные отношения с покупателем.

Что такое управление взаимоотношениями с клиентами?

Многие годы в учебных пособиях по введению в маркетинг концепция маркетинга рассматривалась как всеобъемлющая философия бизнеса. Ее суть в том, что компании, практикующие данный подход, в принятии стратегических решений (какой продукт и где продавать, как выводить его на рынок и общаться с клиентами) руководствуются информацией, полученной от самих клиентов. Эти четыре составляющие (или 4P: Product, Place, Price, Promotion – продукт, место продажи или канал дистрибуции, цену и продвижение) также называют комплексом маркетинга (маркетинг-миксом) и используют в разработке маркетинговой стратегии. Личные продажи вписываются в формулу маркетинга как часть маркетинговых коммуникаций, или промоушн-микс, вместе с другими элементами маркетингового послания, которое компания транслирует в процессе общения с клиентами: рекламой, промоакциями, прямым маркетингом, PR и раскрытием информации.

В последнее время функциональное выражение маркетинговой концепции, ее реализацию называют рыночной ориентацией. Действия, предпринимаемые компанией с рыночной ориентацией, сосредоточены на выстраивании всевозможных организационных процессов и функций для достижения максимального успеха на конкурентном рынке{27}. Неудивительно, что успешная рыночная ориентация означает: от клиента зависят стратегические решения компании. Таким образом, одна из важнейших составляющих рыночной ориентации – ориентация на клиента на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Многие исследования показывают, что фирмы с более высокой планкой клиентоориентированности обычно добиваются больших успехов, чем другие. В высокой степени клиентоориентированные компании часто называют клиентоцентричными, так как они ставят покупателя в центр своей бизнес-модели.

С точки зрения функции сбыта клиентоцентричная культура, помимо прочего, предполагает следующее:

1. принятие бизнес-модели, основанной на отношениях с клиентами или партнерстве, ради обоюдной выгоды и распределения рисков;

2. определение роли продаж как консультирования покупателя и поиска решений;

3. формализацию процессов анализа клиентов и заключения соглашений;

4. проактивный подход к разъяснению клиентам путей создания стоимости продукта и возможностей для снижения издержек;

5. постоянное совершенствование принципов работы и удовлетворенности клиентов.

Компании, создающей рыночно ориентированную и клиентоцентричную культуру, присуща высокая степень формализации всех процессов, инструментов, требуемых навыков и вознаграждения. В этом случае можно успешно воплощать в жизнь стратегии и программы, связанные с ориентацией на клиента. В целом они должны быть сосредоточены на налаживании и поддержании долгосрочных отношений с покупателями. Сегодня самым распространенным примером формализации клиентоцентричной культуры является концепция под названием управление взаимоотношениями с клиентами (CRM).

CRM – это подробная бизнес-модель увеличения выручки и прибыли благодаря выстраиванию отношений с клиентами. Точнее, CRM обозначает любые усилия или инициативы, призванные помочь компании оптимизировать взаимодействие с клиентами, поставщиками или потенциальными покупателями через одну или несколько точек контакта, к которым относятся колл-центр, отдел продаж, представители, магазины, филиалы, Интернет или электронная почта, в целях привлечения, удержания клиента или осуществления продаж сопутствующих товаров или услуг.

PricewaterhouseCoopers Consulting[17] определяет CRM как путь изменения стратегических процессов, организационных и технических параметров, благодаря которому компания может более эффективно вести работу с клиентами, что предполагает получение информации о покупателях и ее использование в каждой точке контакта в целях повышения выручки и операционной эффективности{28}. Точками контакта называются пересечения бизнес-процессов или коммуникация через какие-либо каналы при участии посредника (например, онлайн-запросы от потенциальных покупателей, телефонный follow-up-звонок покупателю по вопросам обслуживания, личная встреча с продавцом и так далее). По своей сути точки контакта находятся там, где компания-продавец так или иначе соприкасается с покупателем и имеет возможность собирать о нем информацию.

Из нашего рассказа о CRM можно сделать вывод, что это и философия бизнеса, ставящая клиента в центр стратегического принятия решений, и система на базе программного обеспечения, включающая целый спектр разных каналов и поставщиков, каждый из которых взаимодействует с другими для создания потребительской ценности. Многие компании считают CRM крайне важной бизнес-стратегией. Они пересматривают внутренние и внешние бизнес-процессы, а также связанные с ними информационные системы, чтобы клиентам было проще сотрудничать с ними. Поскольку основное внимание в CRM уделяется встраиванию внешних и внутренних систем фирмы в клиентоцентрическую модель, маркетинг как дисциплина вносит основной вклад в успех CRM благодаря знанию клиентов. В большинстве компаний успех создания CRM-системы в значительной степени зависит от отдела продаж. Как мы увидели из вступительной статьи от Chally Group Worldwide, важнейшую роль играет интеграция продаж с другими функциональными подразделениями организации.

Многие концепции, лежащие в основе CRM, не новы. Можно открыть учебник по маркетингу двадцатилетней давности и найти описания тех положений, о которых мы сейчас говорим применительно к CRM, правда, без многофункционального охвата. Внешняя причина, благодаря которой стал возможным интегрированный подход к работе с клиентами, то есть собственно CRM, – новые технологии, в частности, усовершенствованные способы управления данными, и все же рассматривать CRM сугубо как набор программ – серьезная ошибка. На самом деле многие компании испытывают трудности в реализации инициатив в области CRM именно из-за того, что они приобрели сложное ПО, не обладая, однако, культурой, структурой, руководством и техническим опытом, позволяющими успешно реализовать соответствующие инициативы.

Далее мы рассматриваем основные понятия CRM. Кроме того, мы продолжим анализировать роль личных продаж и торгового отдела в рыночно ориентированных компаниях, а также в разработке и реализации маркетинговых стратегий.

От массового сбыта к индивидуальному маркетингу один на один

Эволюционные предпосылки для возникновения CRM связаны с развитием маркетинга, которое стало возможным благодаря совершенствованию технологий. В таблице 3.1 показан путь развития от массового маркетинга к маркетингу целевому, потребительскому и индивидуальному.

Теория массового сбыта получила развитие в начале 1900-х годов. Многие десятилетия она преобладала над концепциями управления маркетингом и построения маркетинговой стратегии. В 1960-е многие компании начали применять принципы сегментирования рынка, целевого маркетинга и позиционирования при разработке стратегий и сбытовых программ для разных групп потребителей. Изменение мышления привело к смещению акцентов с целевого маркетинга (то есть рассчитанного на большие группы покупателей, имеющих сходные вкусы и предпочтения) к потребительскому, сосредоточенному на развитии отношений с индивидуальными клиентами. Этот подход впервые привлек к себе большое внимание в 1980-е годы. Многие вопросы торговли, основанные на отношениях, а также аспекты стратегического партнерства, рассматриваемые нами далее, относятся к потребительскому маркетингу.

Таблица 3.1. Эволюция маркетинга: описание основных характеристик и технологических атрибутов

Источник: Ronald S. Swift, Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies, 1st Edition, © 2001. Отпечатано и воспроизведено в электронной форме с разрешения Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Наконец, совершенствование и многообразие доступных сегодня технологий сделали возможным по-настоящему индивидуальный маркетинг, поскольку теперь некоторые компании могут адаптировать свои предложения к запросам отдельных пользователей. Эта концепция была представлена и изучена в нескольких книгах Дона Пепперса и Марты Роджерс{29}.

Основную роль в построении CRM-систем, как уже говорилось, играют технологии. Во врезке Технологии приводятся примеры того, как планшетные компьютеры и смартфоны используются для улучшения отношений с клиентами.

Как уже говорилось, CRM включается в общий бизнес-механизм как процесс внутренней формализации отношений с клиентами ради успешных личных продаж и прямого маркетинга. CRM преследует три основных цели.

1. Удержание клиентов – способность удерживать лояльных и прибыльных клиентов и каналы, чтобы постоянно развивать бизнес.

2. Привлечение клиентов – привлечение нужных покупателей на основе их известных или новых характеристик, благодаря которым повышаются продажи и рентабельность.

3. Доходность клиента – повышение индивидуальной рентабельности клиентов через предложение нужных продуктов в нужное время{30}.

Таким образом, главное – это понимать, что в CRM входит процесс привлечения, удержания и расширения круга клиентов, приносящих доход. Для этого необходимо уделять внимание тем аспектам обслуживания, которые представляют ценность для клиента и вызывают его лояльность. Проще говоря, ценность для клиента определяется тем, что выгоды от взаимоотношений с продавцом оказываются для него более существенными при сравнении с издержками (денежными и прочими) на эти отношения. Лояльность клиентов – одна из важных целей CRM: лояльные покупатели обычно удовлетворены сотрудничеством с компанией и ее продуктом, поэтому они вряд ли предпочтут конкурента компании и его бренды.

CRM имеет несколько преимуществ по сравнению с традиционной работой в СМИ, которая часто используется в массовом и целевом маркетинге. Они состоят в том, что CRM:

• позволяет снизить расходы на рекламу;

• упрощает задачу целевой работы с конкретными клиентами за счет концентрации на их нуждах;

• упрощает отслеживание эффективности конкретной рекламной кампании (маркетинговых коммуникаций);

• позволяет организациям конкурировать за клиентов не ценовыми методами, а благодаря уровню обслуживания;

• исключает чрезмерную трату ресурсов на малоценных клиентов и выделение недостаточного объема средств на тех, кто приносит высокий доход;

• сокращает сроки разработки и выведения продукта на рынок (маркетинговый цикл);

• повышает качество использования коммуникационного канала, обеспечивая максимум отдачи от каждого контакта с клиентом.

ТЕХНОЛОГИИ: мобильные продажи и появление планшетных компьютеров

Работники отделов сбыта никогда не сидят без дела. Поиск новых клиентов и способов увеличения продаж существующим заказчикам не прекращается. Личные продажи по-прежнему показывают самый высокий процент результативности, а это означает, что продавцы постоянно встречаются с клиентами и все чаще применяют мобильные устройства, которые позволяют им работать в разъездах. Возможности, которые открываются при использовании подобных устройств, кардинально меняют сферу продаж и задействованные в ней процессы.

Планшетные компьютеры удобнее, чем ноутбуки, благодаря чему они идеально подходят для мобильных продаж, помогая получать важные данные и упрощая процесс покупки для существующего или потенциального клиента. Продавцы получают доступ к нужной информации круглосуточно, где бы ни находились. С помощью планшетных компьютеров и необходимых приложений можно быстро и профессионально согласовывать цены, высылать коммерческие предложения и другие важные документы. Скорость и эффективность работы с мобильных устройств может существенно повысить шансы на заключения сделки, так как для клиентов становится полностью очевидным процесс работы и предмет переговоров. Кроме того, с такими устройствами снижается вероятность накладок и недоразумений, потому что продавцы могут оперативно выяснить детали и неоднократно лично обсудить сам заказ и возможные опции с покупателем.

Мобильные устройства дают большие преимущества. Со временем они станут неотъемлемой частью сферы сбыта – уже сейчас наблюдается бум продаж с планшетов. Продавцы предпочитают мобильные устройства из-за эффективности последних, а клиентам удобно, что их запросы быстро удовлетворяются. С мобильными устройствами, такими как планшетные компьютеры, компании могут продавать больше и быстрее.

По материалам Тима Хендорфа, Sales Mobility: What Your Sales Reps and Customers Need, 22 сентября 2011, -mobility-what-your-sales-reps-and-customers-need, по состоянию на 13 июня 2012 года.

Одним из самых важных понятий в концепции CRM является долгосрочная ценность клиента[18] на протяжении всего цикла работы с ним. Фредерик Райхельд в своей книге о лояльности не раз подтверждает, что вложения в CRM обеспечивают более успешные долгосрочные взаимоотношения с клиентами, которые очень хорошо окупаются – экономией на расходах, ростом выручки, прибыли, рекомендациями и т. д.; кроме того, можно рассчитать вероятную финансовую отдачу от клиентов, что очень важно при решении вопроса, какой уровень вложений ресурсов (денежных, кадровых, временны`х, информационных и прочих) при работе с ними оправдан. Такой анализ повышает вероятность отказа от клиентов с низкой прогнозируемой ценностью и инвестирования ресурсов в другие направления – разумеется, если у компании есть другие, более привлекательные клиенты{31}.

Цикл CRM

Цикл работ в рамках CRM можно разделить на следующие четыре составляющие:

1. извлечение информации;

2. маркетинговое планирование;

3. взаимодействие с клиентом;

4. анализ и совершенствование{32} (см. рисунок 3.2).

Извлечение информации

Это процесс анализа информации, полученной в точках контакта с клиентами. К ее источникам могут относиться системы платежных терминалов в местах совершения покупки, документы колл-центров, интернет-статистика, записи о прямых продажах и т. д. Оптимальным для работы с информацией и преобразования ее в полезный ресурс для разработки клиентской стратегии является хранилище данных – среда, ориентированная на клиентов и позволяющая комбинировать большие объемы информации, а затем использовать техники интеллектуального анализа данных, чтобы получить дополнительные сведения об имеющихся и потенциальных клиентах. На стадии извлечения данных можно задействовать целый спектр программных продуктов, который находится в вашем распоряжении.

Рисунок 3.2. Цикл CRM

Источник: Ronald S. Swift, Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies, 1st Edition, © 2001. Отпечатано и воспроизведено в электронной форме с разрешения Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Маркетинговое планирование

Данный этап – одно из главных направлений использования полученных на предыдущей стадии сведений, именно на нем разрабатываются маркетинговая и клиентская стратегии и программы, задействуются все составляющие маркетинг-микса, особенно промоушн-микс. Процесс маркетингового планирования будет подробно описан далее.

Взаимодействие с клиентом

Эта стадия представляет собой фактическую реализацию принятых стратегий и программ, к ней относятся работа в области личных продаж, а также другие контакты с клиентами через все коммуникационные каналы, в том числе электронные.

Анализ и совершенствование

Наконец, на стадии анализа и совершенствования компания получает от клиента обратную связь (отклик о примененных стратегиях и программах) – это позволяет ей поддерживать постоянный диалог с ними. Со временем изменения, внедряемые компанией, должны обеспечить повышение эффективности от вложения ресурсов и максимизацию возврата на инвестиции в работу с клиентами.

Бизнес, основанный на отношениях

Как говорилось в начале этого раздела, CRM представляет собой и общую концепцию бизнеса, и инструмент, позволяющий сделать его по-настоящему клиентоориентированным. Формирование условий для долгосрочных взаимовыгодных отношений между компанией-продавцом и компанией-покупателем – одна из центральных установок концепции CRM. Чтобы приблизиться к цели создания клиентоориентированного бизнеса и повысить эффективность решения задач, необходимо ответить на 10 вопросов{33}, относящихся к трем аспектам: клиентам, взаимодействию, принятию управленческих решений.

Клиенты

1. Кто наши клиенты?

2. Чего они хотят и на что рассчитывают?

3. Каков ценностный потенциал наших клиентов?

Взаимодействие

4. Какие отношения мы хотим построить с нашими клиентами?

5. Как мы выстроим их?

6. Как мы будем вместе работать и осуществлять контроль?

Принятие управленческих решений

7. Кто мы?

8. Как мы организуем работу, чтобы повысить ценность для клиента?

9. Как мы будем количественно оценивать наши результаты и управлять ими?

10. Как можно повысить потенциал изменений?

Получение удовлетворительных ответов на приведенные выше вопросы принципиально важно для успеха CRM и становления бизнеса, основанного на отношениях. Эти ответы определяют:

1. развитие отношений компании с клиентами;

2. создание общих правил управления отношениями в масштабах организации;

3. выбор методик с наилучшим сочетанием и способами применения сопутствующих технологий{34}.

ЛИДЕРСТВО: провалы при внедрении CRM – зачастую вина руководства

Следует помнить: программы CRM отнюдь не глупы – возможно, глупы некоторые люди, в частности, руководители. Проблемы, из-за которых внедрение CRM терпит неудачу, часто связаны не с программным обеспечением, а с организационными аспектами. Главная причина, по которой программы CRM не достигают успеха в отделе продаж, заключается в том, что их недостаточно хорошо освоили, а то, что пользователи не восприняли программу, часто зависит не от технических условий, а от следующих организационных проблем:

1. нарушение сложившегося уклада;

2. восприятие программного обеспечения как инструмента микроменеджмента;

3. различия в ожиданиях относительно системы у сотрудников и руководства;

4. отсутствие поддержки со стороны руководства.

Устранив влияние этих факторов, можно существенно повысить вероятность успешного внедрения программного обеспечения для CRM. Сотрудники отдела сбыта должны участвовать в процессе внедрения, чтобы незаметно для себя перестроиться на работу с новым программным обеспечением, а руководству следует понимать, что необходимо организовать тщательную подготовку и четко донести до работников компании ожидания от системы и ее возможные недостатки. Кроме того, важно, чтобы менеджмент не только внедрял, но и активно поддерживал, а также продвигал систему до тех пор, пока сотрудники полностью не привыкнут к ней и сами не оценят ее выгоды.

CRM – перспективная система, но приходится с сожалением признать, что нередки случаи ее неудачного внедрения и отказа от подобных инициатив. Во врезке Лидерство приводятся некоторые соображения о возможных причинах неудач.

Далее в этой главе мы подробнее остановимся на важности взаимоотношений с клиентами, уделив внимание:

1. понятию рыночной ориентации;

2. процессу разработки стратегий;

3. выяснению роли личных продаж в маркетинговой стратегии;

4. ключевым аспектам личных продаж при подходе, основанном на отношениях.

Важность рыночной ориентации

Говоря о маркетинге, многие, возможно, начнут перечислять функции, связанные исключительно с продажами. В некоторых компаниях продавцов называют маркетинговыми представителями, однако продажи и маркетинг не синонимы. Как известно даже студентам, маркетингом называют создание товаров и услуг, удовлетворяющих потребности клиентов. Он включает в себя ценообразование, отвечающее возможностям бюджетов клиентов и задаче получения прибыли для компании, размещение продукции в доступности для клиента, продвижение товаров и услуг – такое, чтобы клиент понимал, где они находятся и как работают. В какой-то степени тенденция называть продавцов маркетинговыми представителями отражает действительность, потому что они часто выявляют клиентские потребности, адаптируют к ним товары и услуги, ведут переговоры и т. д.

Концепция маркетинга гласит, что важнейшее условие успеха в бизнесе – обнаружить и удовлетворить запросы клиентов. Компании, которые приняли этот подход как концепцию бизнеса и способ вести дела, называются рыночно ориентированными. В таких организациях специалисты по сбыту играют важную роль, потому что не только выявляют и удовлетворяют потребности покупателей посредством продажи товаров и услуг, но и выступают их представителями в разных подразделениях компании-продавца. Фирмы, которые могут быстро подстраиваться к меняющимся требованиям покупателей, достигают успеха, и отдел продаж должен донести эти требования до нужных звеньев организации, чтобы компания смогла соответственно измениться. Клиентоцентричность – одна из основных составляющих рыночной ориентации.

Таким образом, продажи важны не только потому, что компания должна получать прибыль, и не только потому, что это одна из самых крупных статей расходов на маркетинг, но и потому, что будущее компании зависит от продавцов, которые информируют о желаниях клиента персонал всех уровней. Руководство сбытовой деятельностью – одна из важнейших задач менеджмента в любой организации, не только по причине важности продаж (как мы видели в главе 2), но и вследствие того, что эта функция уникальна, иначе отдельного курса по управлению продажами не потребовалось бы.

Как рыночная ориентация влияет на результаты деятельности организации

Рыночно ориентированные компании, или компании с сильной рыночной ориентацией, обладают двумя преимуществами. Во-первых, они лучше понимают рыночную ситуацию, т. е. собирают информацию и предвосхищают требования рынка раньше конкурентов. Отдел продаж должен лучше других понимать рынок, а кроме этого, наблюдать за действиями конкурентов и клиентов на отраслевых выставках, проводить рыночные исследования и отслеживать жалобы.

Во-вторых, рыночно ориентированные компании способны налаживать более прочные отношения с клиентами, а это подразумевает большее количество прямых контактов. В отличие от ситуации, когда все общение осуществляется между агентом по закупке и продавцом, в данном случае возможно более широкое взаимодействие, например, диалог между инженерами трех компаний – клиента, производителя и поставщика. Более тесные связи способны обеспечить внимание к заказчику на всех уровнях организации.

Рисунок 3.3. Классификация компетенций рыночно ориентированных компаний

Источник: George S. Day, Capabilities of Market-Driven Organizations, Journal of Marketing 58 (октябрь, 1994). С. 37–52. Перепечатано с разрешения Американской ассоциации маркетинга.

Ни та, ни другая важная компетенция (ни анализ рынка, ни выстраивание отношений) не могут развиваться без адекватных связующих процессов, замыкающих все звенья на клиенте. Управление продажами – важная часть таких процессов, ведь руководитель отдела сбыта должен представлять своих сотрудников и клиентов перед другими подразделениями организации. Например, специалисты по сбыту часто первыми в компании узнают о новом конкуренте, но именно руководитель отдела продаж обязан проследить, чтобы сотрудники, ответственные за ценообразование, были осведомлены о методе, который выбрал для атаки на рынок новый игрок. На рисунке 3.3 показано соотношение внешних и внутренних связующих процессов, важных для понимания требований рынка в компаниях, ориентированных на клиента. На этой таблице внутренние механизмы, такие как управление финансами, связаны с другими механизмами, например, с выполнением заказов, которые, в свою очередь, влияют на контакты с покупателями и прочие внешние процессы и вносят свой вклад в цепочку создания стоимости.

Внутреннее сотрудничество для создания рыночной ориентации

Внутренние и внешние процессы часто вступают в противоречие, поскольку они преследуют разные цели. Менеджеры отдела продаж хотят, чтобы каждый потенциальный клиент совершил покупку, тогда как бухгалтерии нужны только платежеспособные покупатели. Внутреннее сотрудничество – это один из связующих процессов, который, будучи правильно выстроенным, позволяет в итоге разрешать любые коллизии с выгодой для компании. Внутреннее сотрудничество, то есть создание партнерских отношений с клиентами и поставщиками внутри организации, также может помочь донести требования рынка до менеджеров, ответственных за внутренние процессы, такие как согласование отсрочки платежа. Это связующий процесс, который поддерживает другие процессы – например, послепродажное обслуживание, разработку нового продукта или выход на рынок сбыта и его развитие – и создает для них среду. В результате рыночная ориентация формируется не только в торговом отделе, но и на всех уровнях компании.

Пожелания клиента следует донести до многих подразделений организации, и внутреннее сотрудничество – один из способов сделать это. Однако стоит признать, что развивать такое сотрудничество – задача руководителя отдела продаж. Хотя ориентированными на клиента должны быть все отделы компании, в большинстве случаев (за исключением отдела продаж) соответствующие инициативы не поддерживаются информационными, кадровыми и иными подразделениями. Напротив, гораздо вероятнее обратная ситуация – все указывает на то, что клиента слушать не нужно. Например, в то время как руководителю отдела продаж необходимо предложить новый продукт для удовлетворения потребностей заказчика, изменение ассортимента продукции грозит руководителю производства потерей работы.

Рыночно ориентированная и клиентоцентричная компания должна иметь фирменный стиль, а также понимать, что она собой представляет и к чему стремится. Информации на рынке, как и возможностей, слишком много, и нет смысла пытаться объять необъятное. Компании следует сформировать собственный профиль, который поможет ей сконцентрироваться на том или ином направлении информационного поиска. В первую очередь нужно выработать четкую миссию и правильно сформулировать цели. Ясность миссии и целей обеспечит нужное направление – стратегический курс, на основании которого можно строить и проводить в жизнь маркетинговую стратегию. Следующий раздел мы начнем с описания этого процесса.

Разработка стратегии

Миссия и цели компании

Миссия компании отвечает на основные вопросы о причинах ее существования. В чем заключается наш бизнес? Каким он должен быть? Вопросы кажутся простыми, но руководство нередко затрудняется с ответами. Слишком часто миссия компании звучит как набор общих слов и характеристик, которые относятся к любой организации, а не отражают именно те составляющие, которые являются определяющими для конкретной организации. Можно привести показательный пример: менеджеры 20 компаний выбрали одну и ту же формулировку миссии своего бизнеса{35}!

Цели являются производными от миссии компании и представляют собой конкретные ориентиры, к которым она стремится. Примерами областей для формирования целей выступают: финансовое состояние, статус на рынке, качество продукции и уровень удовлетворенности клиентов. Поставленные же фирмой задачи еще более конкретны, чем цели. Так, например, у P&G может быть цель – удерживать лидирующую позицию на рынке зубной пасты, из которой выводится несколько конкретных задач, например, повышение продаж прибыльной линейки средств по уходу за полостью рта Crest Pro-Health на мировом рынке на 20 % в 2016 году.

В целом правильно поставленные задачи должны быть:

1. конкретными;

2. измеримыми;

3. решаемыми.

Стратегические бизнес-единицы (СБЕ)

В организациях, состоящих из нескольких подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждое такое подразделение имеет свои задачи и четкую стратегию их решения. Например, в General Electric много стратегических бизнес-единиц, работающих на отдельных рынках: приборо– и авиастроение, производство пластика, энергосистем и других. Важнейшее стратегическое решение состоит в том, как необходимо конкурировать в отрасли, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Это решение базируется на наборе отличительных компетенций, которыми обладает компания, то есть качеств или характеристик, выделяющих ее среди других фирм, – чем она отличается или будет отличаться от остальных{36}? Например, Hyundai в качестве одного из важнейших отличительных признаков может предложить уникальную комбинацию качества продукта, его полезных характеристик и разумной цены. Эти слагаемые сделали Hyundai конкурентоспособным игроком наряду с японскими производителями, которые в прошлом считались намного превосходящими корейских. К СБЕ может относиться несколько различных продуктов или брендов, и ее конкурентная стратегия задает и ограничивает спектр целей / задач и функциональных программ, включая функции отделов продаж, подходящие для каждого из этих продуктов / брендов.

Несколько авторов разработали классификации, которые помогают выделить типичные общие стратегии для бизнес-единиц в разных отраслях. Самая известная была предложена Майклом Портером[19]. Он выделил три базовых конкурентных стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (или лидерство в нише). Другая распространенная типология была создана Майлзом и Сноу[20]. Они классифицировали стратегии по готовности компаний делать ставку на разработку нового продукта и развитие рынка. Типы компаний они назвали соответственно: исследователь (изыскатель), защитник и анализатор{37}. Краткие описания этих базовых стратегий представлены в таблице 3.4{38} (с комментариями относительно коммерческой программы и функций отдела продаж для каждого из вариантов).

Таблица 3.4. Базовые бизнес-стратегии и их влияние на отдел продаж

Стратегия представляет собой определенную последовательность этапов, показанных на рисунке 3.5. Когда компания принимает решение о том, как ей действовать, чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество перед другими игроками, она должна определить направление работы: вести ли ей борьбу на рынках конкретных товаров либо в избранных (целевых) рыночных сегментах. Для решения этого вопроса необходимо оценить имеющиеся рыночные возможности.

Шаг первый: анализ рыночных возможностей

В самом широком смысле рыночная возможность существует там, где есть неудовлетворенная потребность. Тем не менее эта потребность превращается в реальную и привлекательную возможность для компании только в том случае, если:

1. эта возможность согласуется с миссией и задачами компании;

2. имеется достаточное число потенциальных покупателей товара или услуги и, следовательно, потенциальный объем продаж может быть значительным;

3. у компании есть необходимые ресурсы и опыт, чтобы захватить достаточную долю рынка.

Рисунок 3.5. Стадии разработки и реализации стратегий

Оценка рыночных возможностей в первую очередь включает определение внешних факторов, влияющих на рынок, и примерный расчет совокупной потенциальной емкости этого рынка (для определенного товара или выбранной услуги). Далее компания должна оценить свои способности и сильные стороны в сравнении с конкурентами, чтобы примерно представить долю рынка, на которую она может рассчитывать. После того как определена конкретная маркетинговая стратегия, организация может прогнозировать фактический объем продаж, который она планирует обеспечить в установленный период.

Оценки емкости рынка, коммерческого потенциала и прогнозы продаж имеют большое значение для сбытовых программ компании. Они задают базу для определения территорий сбыта, нагрузки на продавцов и установления цен. Методы анализа рыночных возможностей и прогнозирования продаж будут подробно рассмотрены в пятой главе.

Рыночные возможности обычно не связаны с абсолютно всеми клиентами, в том числе корпоративными, присутствующими на рынке. Нужно выявлять эти возможности и разрабатывать стратегии для конкретных целевых рынков, которые чаще всего состоят из одного либо нескольких клиентских сегментов с относительно однородными предпочтениями и характеристиками.

Шаг второй: генерирование стратегий

Разработка стратегий – творческая задача. Обычно одной и той же цели позволяют достичь несколько стратегий. Например, компьютерная фирма, заинтересованная в увеличении доли рынка, может:

1. попробовать обойти конкурентов, представив технически более совершенное новое поколение компьютеров;

2. попытаться стать лидером по издержкам и агрессивно конкурировать по цене;

3. привлечь клиентов более удобной системой дистрибуции.

На данном этапе очень важно максимально задействовать творческий подход – генерировать стратегии, не оценивая их, причем упоминание самых нереальных вариантов не только допустимо, но даже желательно. На более поздних стадиях осуществляется выбор разумного варианта, тем не менее генерировать в первое время как можно больше идей очень важно, чтобы лучшие варианты были гарантированно рассмотрены. Даже самая совершенная процедура оценки не может выявить оптимальную стратегию, если эта стратегия никому не пришла в голову.

Шаг третий: выбор стратегии

Критерии отбора самой перспективной маркетинговой стратегии должны быть напрямую связаны с решаемыми задачами. Например, если главная задача отдела маркетинга – увеличить долю рынка, то нужно внимательно изучить те варианты, которые с большей вероятностью могут помочь в решении этой задачи. Тем не менее компания, как правило, ставит перед собой несколько маркетинговых задач, и лучшая стратегия для решения одной из них может противоречить другой. Следовательно, лучшая общая стратегия может не являться таковой для каждой из целей в отдельности.

Шаг четвертый: планирование маркетинг-микса

Маркетинговая программа состоит из элементов маркетинг-микса, которые должны включаться в реализацию стратегии. Такая программа отражает затраты финансовых и трудовых ресурсов на маркетинг. Для решения этой задачи необходимо ответить на три вопроса:

1. Какую сумму предполагается потратить на маркетинговую работу в целом?

2. Как распределить этот бюджет между разными составляющими маркетинг-микса?

3. Как финансовые и трудовые ресурсы, отведенные на тот или иной элемент, планируется распределять между видами деятельности?

На этом шаге план продаж зачастую включается в программу маркетинговых коммуникаций компании как ее часть.

Шаг пятый: оценка и пересмотр стратегии

Руководителям функциональных подразделений компании часто поручают планирование в рамках тех функций, которые относятся к их зоне ответственности. В результате повышается вероятность того, что маркетинговый план, подготовленный менеджером по продукту, может быть несовместим с финансовым или производственным планом бизнес-подразделения. Например, денежные потоки, рассчитанные при прогнозировании продаж нового продукта, могут оказаться недостаточными или дать низкий возврат на инвестиции, для того чтобы продукт можно было производить. Следовательно, нужно оценивать и интегрировать разные функциональные планы в единое согласованное целое на уровне бизнес-подразделения и корпорации в целом.

Шаг шестой: аудит и корректировка стратегии

В современных нестабильных условиях планирование жизненно необходимо, при этом планы требуется периодически пересматривать. Меняются стратегии конкурентов, а помимо них – и другие условия ведения бизнеса, следовательно, компании свои планы, вполне вероятно, придется корректировать.

Если на этапе планирования были поставлены конкретные и измеримые цели и задачи, то проводить аудит маркетингового плана довольно просто. Для этого требуется периодически сравнивать фактические результаты с указанными в плане нормами продаж, рыночной долей, бюджетами и другими ориентирами. При наличии отклонений руководству стоит попробовать выяснить причины и, если потребуется, принять меры, в частности, пересмотреть составляющие формулы маркетинга в плане, рыночные возможности или принять новую маркетинговую стратегию.

Руководитель отдела продаж играет важную роль в этом процессе, поскольку отвечает за оценку результатов плана продаж, чему посвящена третья часть нашей книги.

Роль личных продаж в маркетинговой стратегии

Как уже упоминалось, при стратегическом планировании приходится выбирать – в частности, тип стратегии (по Портеру или Майлзу и Сноу). Еще один вопрос касается характера отношений, которые предполагается строить на данном рынке или в каком-то его сегменте.

Роль отдела сбыта в реализации маркетинговой стратегии компании зависит от типа взаимодействия на рынке. На нее также влияют и другие факторы, такие как стоимость обслуживания и прочее, о чем мы еще поговорим в дальнейшем.

Роль отношений

Многие понимают отношения как связи, которые существуют между людьми, и такое определение для многих социальных ситуаций является вполне адекватным. Однако в бизнесе отношения, кроме того, отражают и тип сделок между продавцом и покупателем. Существуют три базовых типа сделок – и, соответственно, три типа отношений: рыночный обмен, функциональные отношения и стратегическое партнерство. В таблице 3.6 кратко изложены характеристики каждого из них.

Таблица 3.6. Типы взаимоотношений между продавцом и покупателем

По материалам Stephen B. Castleberry, John F. Tanner, Selling: Building Partnerships, 8-е изд… (New York: Irwin/McGraw-Hill, 2011).

Рыночный обмен

Рыночный обмен – это разовые сделки, заключаемые между покупателем и продавцом без планирования дальнейшего взаимодействия. Например, вспомните покупку бензина. Большинство заправляются там, где будет удобнее, когда бензин в баке заканчивается. Вы вряд ли ездите заправляться каждый раз в одно и то же место только потому, что вам нравится работник и вы хотите сотрудничать именно с этой точкой. Однако, возможно, со временем вы будете приобретать бензин на одной АЗС. Даже в такой ситуации речь все же идет о рыночном обмене, потому что определяющим фактором выступает местонахождение заправки – например, она ближайшая к дому или месту работу.

Играют ли сотрудники отделов продаж какую-то роль в рыночном обмене? Да, но она может быть разной и даже неудобной для традиционных отделов продаж. Нил Рекхэм[21] описал четыре функции продавцов в условиях рыночного (транзакционного) обмена.

1. Создание нового качества. Найдите возможность создать уникальное предложение – неважно, за счет продуктовых инноваций или особого формата обслуживания, – которое представляло бы реальную и измеримую ценность для потребителей, и таким образом начните отходить от транзакционных продаж.

2. Подстройка. Реконструируйте подход к успешным транзакционным продажам, неуклонно сокращайте коммерческие и другие связанные с ними издержки.

3. Создание рынка. Найдите способ получить прибыль от самой сделки – как вместо прибыли, получаемой вами от продаваемых продуктов, так и в дополнение к ней. Отличным примером может послужить система авиабронирования Sabre – ее изначально использовала AMR Corporation, материнская компания American Airlines. Услуги авиакомпаний пользуются массовым спросом, и Sabre создает условия, чтобы получать прибыль от сделок, которые этот спрос генерирует.

4. Уход. Если вы не можете добиться успеха, то вам стоит всерьез задуматься об отказе от транзакционных продаж вашего продукта или продуктовой линейки либо от клиентуры, которую интересуют именно такие продажи.

Напрашивается очевидный вывод: стратегия рыночного обмена зависит от нескольких характеристик рынка, среди которых, например, отсутствие дифференциации товара (скажем, товары массового потребления), преимущественно ценовая конкуренция и подобные факторы.

Функциональные отношения

Функциональные отношения – это долгосрочные отношения между продавцом и покупателем, основанные на тесной личной дружбе. Такие отношения создают обстановку сотрудничества и предполагают открытое и честное общение.

Когда подходящими для бизнеса являются функциональные отношения, большое значение приобретает взаимодействие торгового специалиста и покупателя. Примерами могут послужить финансовое планирование (брокер выступает как доверенное лицо клиента) и производство на заказ – та сфера, где продавцы выстраивают тесные связи с разработчиками продукта, чтобы в новых товарах использовались поставляемые ими компоненты.

Функциональные отношения целесообразны в тех случаях, когда для ведения дел необходима высокая степень личного доверия и когда продавец обладает особым опытом, дающим ему конкурентное преимущество. В таких ситуациях клиент заинтересован в развитии функциональных связей. Они могут развиваться и по другим причинам, не имеющим стратегического характера.

Опасность подобных отношений для компании-продавца возникает тогда, когда одна из сторон выбывает из игры. Если покупатель меняет работу даже внутри своей организации, то необходимо заново создавать функциональные отношения с тем, кто его заменит. Если уходит продавец, то совместная работа тоже оказывается под угрозой, в особенности если он уходит к конкуренту. В некоторых отраслях довольно часто случается так, что специалисты по сбыту уводят клиентов за собой, – это именно те отрасли, для которых характерны функциональные отношения.

Стратегическое партнерство

Противоположно рыночному обмену стратегическое партнерство. Это долгосрочные отношения, в которых партнеры вкладывают значительные ресурсы для повышения рентабельности обеих компаний и совместно работают для достижения стратегических целей. В настоящем стратегическом партнерстве отношения строятся между двумя организациями и поддерживаются обширными личными взаимосвязями всех сотрудников, а не только продавца. Последний, однако, по-прежнему играет важную роль.

Данный тип взаимодействия требует прямого контакта с производителями, разработчиками продукта, но именно продавец должен следить за тем, чтобы отношения между компаниями оставались прочными. Специалисты по сбыту одновременно и выстраивают отношения, и управляют ими, поскольку должны обеспечить для обеих сторон рентабельность в результате совместной работы. Они напрямую взаимодействуют с покупателем, чтобы совместно укреплять связи, разрабатывать стратегические программы и делать все, чтобы такие программы выполнялись.

Стратегическое партнерство невозможно, да и не следует развивать с любым клиентом. Оно должно строиться только с теми заказчиками, которые ведут достаточно крупный бизнес и при работе с которыми оправданы необходимые инвестиции; с теми, кто реализует инновации и может предоставить технологии, отсутствующие у других игроков; либо с клиентами, обеспечивающими лучший доступ на рынок. Например, Walmart и Procter & Gamble – известные стратегические партнеры. Walmart предоставляет P&G методы управления цепью поставок, которые помогают P&G достигать более высокого уровня прибыли. Со своей стороны Walmart получает выгоду за счет знания P&G рынка и маркетинговых технологий. Благодаря этому Walmart может совместно с P&G создавать новые рынки и новые продукты, и обе компании выигрывают.

Личные продажи в условиях рынка, основанного на отношениях

Сегодня суть работы отдела продаж состоит в развитии долгосрочных отношений с клиентами. Как мы уже видели, модель CRM помогает внутренне формализовать этот подход, что способствует достижению цели – укреплению лояльности клиентов. Также мы выяснили, что часто конечным результатом может быть стратегическое партнерство между компаниями – продавцом и покупателем.

В чем заключается роль продавца в эпоху CRM и компаний, ориентированных на клиентов? Считается, что с развитием технологий, электронных каналов коммуникаций и при набирающей обороты тенденции со стороны покупателей рассматривать многие категории товаров и услуг как массовые роль личных продаж в XXI веке станет гораздо менее значимой. Как бы то ни было, по нашему мнению, в реальности дело обстоит совершенно иначе. Разумеется, функция продавца в современных организациях существенно изменилась, но он не потерял своей значимости – напротив, мы считаем, что продавцы играют более важную, чем прежде, роль в успешной реализации стратегий компаний, ориентированных на клиента. Главный вопрос заключается в том, что конкретно должен делать специалист по сбыту, чтобы достигнуть максимального успеха в построении долгосрочных отношений с клиентом. В данном разделе будут рассмотрены некоторые проблемы, связанные с ролью продавца.

ИННОВАЦИИ: построение отношений с клиентами

Среди важнейших целей компании сегодня – создание отношений и сохранение лояльности клиентов. Ниже приводятся несколько методик, которые будут способствовать налаживанию хороших отношений с клиентами.

1. Меньше обещай – больше делай. Если результат превосходит ожидания, вполне возможно, что покупатель захочет повторить этот опыт в будущем.

2. Не забывайте о мелочах. Клиенты хотят знать, что вам не все равно, и учитывая даже самые незначительные их пожелания, вы можете дать им почувствовать, что о них заботятся.

3. Будьте на связи. Даже если сделка не намечается, чаще выходите на связь с клиентами, чтобы выразить им свою благодарность. Сделайте так, чтобы общение по возможности было спонтанным и искренним.

4. Наладьте систему обратной связи, чтобы отслеживать отзывы покупателя о качестве обслуживания. Обязательно принимайте меры в случае любых замечаний, которые могут в дальнейшем отразиться на лояльности клиента. Такие меры обычно помогают улучшить отношения между продавцом и покупателем, укрепляя лояльность последнего.

Торговые представители выполняют важнейшую задачу в процессе налаживания успешных взаимоотношений между компаниями. Отношения, приводящие к стратегическому партнерству, проходят четыре этапа: узнавание, изучение, развитие и принятие взаимных обязательств (формирование приверженности). Далее мы опишем три последних стадии, потому что именно в них заключаются различия между рыночным обменом и стратегическим партнерством. Помните: важнейшая цель организаций сегодня – добиться лояльности клиента. Во врезке Инновации представлено несколько техник, которые помогают построить прочные отношения с покупателем и сформировать его лояльность.

Этап изучения

На этапе изучения каждая из сторон пытается проанализировать потенциальную ценность отношений. Последние определяются ожиданиями сторон и результатами каждой отдельной сделки или взаимодействия. Например, покупатель на начальном этапе оценивает своевременность предоставления информации по запросу или совершает покупку и тестирует продукт / услугу продавца. Параллельно формируется доверие и возникают личные отношения. Добиться доверия – важная цель в развитии долгосрочных отношений: оно означает уверенность в том, что слову или обещанию продавца можно верить и что для него долгосрочные интересы покупателя – главное в работе.

Эффективное прохождение этапа изучения важно для процветания отношений в дальнейшем. Когда клиент впервые пробует продукт, он радуется, если обнаруживает те его преимущества, которые обещал ему продавец. При неудачном первом опыте исправить ситуацию будет крайне сложно. Для благополучного начала отношений от продавца требуется формировать у клиента адекватные ожидания, отслеживать обработку заказов и доставку, следить, чтобы продукт правильно использовался, а также участвовать в обслуживании клиента.

Формирование ожиданий

Многие бизнесмены стараются меньше обещать и больше делать. Этот принцип отражает стремление не завышать ожидания покупателей и напоминает продавцам, что нужно стремиться сделать больше, чем заявлено, чтобы удивить и обрадовать своего клиента. Умение превзойти ожидания – это мощный инструмент, помогающий сформировать лояльность клиента. Громкие обещания могут способствовать получению первого заказа, но недовольный покупатель не только больше ничего не купит, но и может посоветовать другим не пользоваться услугами разочаровавшего его продавца и компании, которую тот представляет.

Отслеживание обработки заказа и доставки

Первое ожидание покупателя связано со своевременной доставкой товара и его готовностью к эксплуатации. Часто у продавца появляется искушение назвать слишком короткий срок доставки, чтобы получить заказ, даже если он знает, что выполнить это условие невозможно. Поддавшись искушению, продавец получит проблемы и с клиентами, и с теми, кто отвечает за отгрузку, – никто не будет доволен. В то же время продавец, чтобы избежать накладок, должен отслеживать процессы обработки заказа и доставки товара.

Контроль правильного использования товара

Некоторые покупатели, вероятно, знают основные возможности продукта, но если он не используется максимально эффективно, то заказчик недополучает ценность, за которую заплатил. Многие компании создают отделы обслуживания либо поручают службам технической поддержки обучать клиентов, однако следить за тем, чтобы покупатель в полной мере осознал потребительскую ценность товара, должен все-таки продавец.

Помощь в обслуживании

Отсутствие замечаний не обязательно означает, что клиента все устраивает. Последние исследования показывают: недовольство может возникнуть задолго до того, как об этом узнает руководство компании{39}. Продавцы могут выявить проблему, тесно взаимодействуя с сотрудниками технического отдела или служб поддержки клиентской компании. Специалисты по сбыту должны научиться решать соответствующие вопросы клиентами до появления жалоб.

Претензии могут возникнуть на любом этапе взаимоотношений, но когда они появляются на этапе изучения, продавец получает шанс доказать свою заинтересованность в клиенте. Когда покупатели чувствуют эту заинтересованность через внимание как к их претензиям, так и к различным аспектам сделки, в них зреет готовность перейти на этап развития отношений.

Этап развития отношений

На этапе развития отношений появляются возможности продавать новые товары или увеличивать долю в портфеле заказов клиента. Уровень доверия повышается, и продавец может сосредоточиться на выявлении новых потребностей клиента и рекомендовать ему соответствующие решения. Существуют разные стратегии увеличения оборота, в том числе повторные, ассортиментные продажи и кросс-продажи. Все они помогают укрепить лояльность и добиться долгосрочной приверженности клиента.

Генерирование повторных продаж и переход на новый уровень

В некоторых ситуациях самой подходящей стратегией будет генерирование повторных заказов, особенно когда речь идет о регулярно закупаемых позициях. Для этого необходимо представлять себе закупочный цикл и быть готовым предложил товар или услугу в моменты закупки. Качественное улучшение (переход на новый уровень качества) означает, что клиента убеждают использовать продукт более высокого качества или новую модель, и данный подход подобен генерированию повторных заказов. Клиент соглашается, когда предложенный вариант больше отвечает его потребностям или более эффективен, чем прежний продукт.

Ассортиментные продажи

Продажи всей линейки связанных друг с другом товаров называются ассортиментными продажами. Многие компании пытаются пробиться к покупателю любой ценой, чтобы доказать, что они ценные поставщики, и надеются, что заказчик, оценив их, захочет приобрести всю линейку их продукции. Важно не путать этот подход с принудительной продажей всего ассортимента, к которой прибегают компании, имеющие один пользующийся успехом товар, предлагаемый через дистрибьюторов. При этом распространителей вынуждают брать на реализацию всю линейку. Ассортиментные продажи – это стратегия, при которой продавец задействует свои отношения с клиентом с целью реализовать весь ассортимент. Принудительная продажа линейки – сомнительная тактика, вызвавшая, например, волну негативных отзывов в адрес Microsoft, когда корпорация решила продавать свой браузер вместе с операционной системой. Ассортиментные продажи – законный путь укрепления взаимоотношений продавца и покупателя.

Кросс-продажи

Кросс-продажи подобны ассортиментным, но в данном случае предлагаемые товары могут быть не связаны между собой. Лучше всего данная тактика работает, когда у специалиста по сбыту есть возможность задействовать существующие отношения с клиентом. Последний уже доверяет продавцу и его компании, поэтому заключить сделку не так сложно. Если же состав центра закупок для дополнительных продуктов существенно меняется, то кросс-продажа оказывается ближе к первичной.

Этап принятия взаимных обязательств (формирования приверженности)

Базой для развития отношений становится лояльность. Лояльные клиенты не только совершают повторные закупки, но и не хотят менять продавца, потому что доверяют существующему и удовлетворены работой с ним, компанией-поставщиком и товаром. Заказчики, которые по-настоящему лояльны, заинтересованы в поддержании таких отношений.

Когда отношения продавца и покупателя достигают этапа приверженности, стороны берут на себя явное или неявное обязательство их продолжать. Формально это обязательство может означать присвоение продавцу статуса приоритетного поставщика. Несмотря на то что в разных компаниях этот статус не всегда означает одно и то же, в целом предполагается, что продавец получает большой процент заказов клиента и, кроме того, имеет приоритет при заключении любых новых контрактов{40}.

В компаниях, где реализуется концепция комплексного управления качеством (Total Quality Management – TQM), все звенья непрерывно работают над устранением ошибок и дефектов продукта и бизнес-процессов. Важнейшими чертами TQM являются усовершенствованные системы оценки качества и расширение для сотрудников возможностей принимать меры для решения проблем. Поставщики таких фирм для включения их в число приоритетных, как правило, должны соответствовать строгим стандартам, которые прежде всего обеспечивают соблюдение постоянного качества. Например, долгое время сторонниками TQM выступают Boeing и Harley-Davidson. Каждая из этих компаний отслеживает стандарты качества поставщиков и готова незамедлительно исключить их из списка привилегированных, если они начинают систематически создавать проблемы. В розничной торговле такие сети, как Walmart и Target, ставят жесткие условия: от поставщиков требуют соблюдать нормы качества и безопасности продукции, и для этого в обеих компаниях активно применяются программы внутреннего контроля и тестирования продукции.

Путь к приверженности

Приверженность в отношениях должна присутствовать на всех уровнях обеих компаний – поставщика и покупателя. Ее основой служит в числе прочего рыночно ориентированная культура и клиентоцентричность, и продавцу нужно не только ожидать приверженности со стороны клиента, но и прежде всего обеспечить ее со стороны всех подразделений его собственной компании. Высшему менеджменту, чтобы осуществлять необходимые инвестиции, необходима уверенность в преимуществах развития долгосрочных отношений с покупателем. Кроме того, продавцу нужно следить за тем, чтобы все звенья компании имели возможность и полномочия для удовлетворения потребностей клиента. Например, если у Walmart возникают сложности в процессе выставления счетов Procter & Gamble, расчетный отдел P&G должен напрямую обратиться к коллегам из Walmart, чтобы решить эту проблему и выработать более четкую процедуру. Выстраивание механизма выставления счетов, отгрузки и других важнейших составляющих – неотъемлемые признаки прочного делового партнерства.

Как обсуждалось в главе 2, коммерческие функции отдела продаж значительно варьируются в зависимости от конкретной специализации сотрудников, стратегии компании в сфере отношений с клиентами и стадии развития этих отношений. Общим, однако, является то, что получить конкурентное преимущество компании помогает адаптация процесса продажи к механизму закупки, принятому у клиента. Мало кто хвастается друзьям: посмотри, какую машину мне продали! Все говорят: взгляни, какую машину я купил! Как мы увидели в главе 2, для развития конкурентного преимущества важно понимание того, чем руководствуется заказчик при совершении покупки, и создание такого процесса продаж, который способствует эффективному принятию решений.

Роль личных продаж в маркетинговых коммуникациях

Как мы убедились, отдел продаж играет ведущую роль в построении отношений с клиентами и является одним из каналов маркетинговых коммуникаций. Другими каналами взаимодействия с клиентами являются реклама, промоакции, прямой маркетинг, PR и распространение информации. В совокупности различные методы, которыми пользуется компания для транслирования сведений о продукции на рынок, называют интегрированными маркетинговыми коммуникациями (ИМК). Выбор конкретных составляющих для ИМК может влиять на роль отдела продаж, которая, в свою очередь, сказывается на выборе остальных компонентов маркетинговых коммуникаций. Именно поэтому эффективные маркетинговые коммуникации должны быть действительно интегрированы в механизм личных продаж, рекламы и других вариантов коммуникации. Среди факторов, которые влияют на роль отдела продаж, – стоимость работы в данном сегменте рынка и желаемый уровень сервиса при определенном уровне прибыли.

Для каждого клиента есть свой уровень обслуживания. Например, в последние годы компания Xerox поменяла стратегию продаж и вместо стандартного варианта – работы через отдел продаж – стала задействовать больше независимых дистрибьюторов, чтобы снизить издержки и расширить охват рынка. Теперь Xerox не нужно назначать отдельного менеджера по продажам для небольшого клиента, прибыль от которого в этом случае была бы слишком низкой, – потребности этого клиента удовлетворяются с помощью других каналов. Сложность для руководителей отделов продаж заключается в поиске баланса между требующимся клиенту обслуживанием и приемлемыми издержками на него, позволяющими компании получать прибыль. В главе 5 мы остановимся на том, как можно использовать информацию для планирования и распределения территорий сбыта, а также для проведения анализа продаж.

Преимущества и недостатки продаж как инструмента маркетинговых коммуникаций

Источник преимуществ личных продаж как инструмента маркетинговых коммуникаций – непосредственное общение продавца с потенциальным клиентом. При личных продажах продавцу зачастую верят охотнее, чем рекламе или СМИ. Кроме того, через продавца можно донести до клиента гораздо больший объем информации, чем через традиционные средства продвижения. Торговый представитель может продемонстрировать продукт в действии или воспользоваться видео, а поскольку он, скорее всего, будет посещать клиента неоднократно, у него есть масса времени, чтобы узнать о проблемах и потребностях покупателя и объяснить ему преимущества предлагаемых товаров или услуг. Долгосрочные контакты в личных продажах особенно важны, если продукт или услуга индивидуальны, то есть зависят от потребностей клиента, как часто бывает при функциональных и стратегических взаимоотношениях продавца и покупателя, либо в тех случаях, когда условия сделки обсуждаются с клиентами индивидуально.

Главный недостаток личных продаж как инструмента маркетинговых коммуникаций заключается в том, что продавец вынужден ограничиться общением лишь с небольшим числом потенциальных клиентов. Следовательно, личные продажи в расчете на одного клиента обходятся намного дороже, чем прочие инструменты продвижения. Рекламное объявление в таком издании, как Newsweek или Time, стоит всего лишь несколько пенсов на одного читателя, а стоимость коммерческого визита, как мы узнали из главы 2, часто достигает нескольких сотен долларов.

Таким образом, личные продажи играют важную роль в маркетинговых коммуникациях компании, только когда связанные с ними задачи эффективнее решаются при непосредственном взаимодействии с клиентом. Среди этих коммуникационных задач:

1. передача больших объемов сложной информации о товаре или о политике компании;

2. адаптация предложений к уникальным потребностям и интересам конкретных покупателей;

3. убеждение клиентов в том, что продукция и услуги компании по меньшей мере в некоторых аспектах превосходят аналоги конкурентов.

Как показано на рисунке 3.7, коммуникационные задачи, стоящие перед компанией, и необходимый объем работы в области личных продаж в рамках ИМК зависят от целей компании, ее маркетинговой стратегии и ресурсов, числа и типов клиентов на целевом рынке и, кроме того, от характера других составляющих маркетинг-микса. Это:

1. характеристики продукта;

2. подход к дистрибуции;

3. ценовая политика.

Ресурсы, цели и маркетинговая стратегия компании

Несмотря на высокий уровень издержек на привлечение одного клиента, успешная работа в сфере личных продаж может в итоге оказаться менее затратной, чем реклама или промокампания. Высокие издержки, связанные с массированной рекламой и промоакциями, ограничивают возможности их применения в небольших компаниях – такие игроки в основном используют для продвижения личные продажи и менее дорогие варианты рекламы и коммуникации с потребителями, например участие в выставках или работу в Интернете.

Рисунок 3.7. Факторы, определяющие место личных продаж в стратегии интегрированных маркетинговых коммуникаций компании

Если цель компании – расширить дистрибуцию, убедить оптовиков и розничные компании взять ее товар на реализацию, то рекомендуется активно работать над личными продажами и, возможно, программами стимулирования сбыта. Поскольку для личных продаж характерна высокая степень убедительности, данный подход целесообразен, когда стоит задача отвоевать долю рынка у конкурентов, особенно если речь идет о сложном промышленном продукте или товаре длительного пользования. Наконец, если необходимо просто поддерживать рыночную долю уже зарекомендовавшего себя товара, основную роль в маркетинговых коммуникациях должна играть напоминающая реклама.

Характеристики целевого рынка

Поскольку у разных инструментов разный уровень издержек на единицу охвата, на маркетинговые коммуникации влияет число потенциальных клиентов на целевом рынке, размеры их компаний и географическое положение. Например, чтобы оправдать высокий уровень издержек, личные продажи зачастую выбирают как основной инструмент в тех случаях, когда целевой рынок представлен сравнительно небольшим числом клиентов, которые могут разместить крупные заказы и при этом расположены рядом друг с другом. Компании, поставляющие продукцию на рынок B2B, где мало потенциальных клиентов, а также распространяющие товар через небольшое число оптовиков, обычно задействуют личные продажи как основной инструмент маркетинговых коммуникаций. Фирмы, которые осуществляют продажи на больших географически рассредоточенных потребительских рынках, делают основной акцент на более экономически эффективных методах рекламы и стимулирования сбыта.

Характеристики продукта

В большинстве пособий по маркетингу высказывается мысль, что в маркетинговых коммуникациях, связанных с продажей промышленных товаров, имеют особое значение личные продажи; для потребительских товаров длительного пользования характерно сочетание личных продаж и рекламы, а производители товаров массового спроса краткосрочного пользования чаще задействуют рекламу и стимулирование сбыта. Причина в том, что промышленные товары и потребительская продукция длительного пользования обычно сложны, и покупателю требуется много информации, чтобы принять решение о покупке. Кроме того, промышленные товары часто могут проектироваться или модифицироваться в соответствии с потребностями конкретных клиентов, так же как и потребительские товары длительного пользования с различным набором опций или сложные услуги, например финансовые или страховые.

К таким обобщениям стоит относиться с определенной осторожностью. Производители промышленных товаров часто делают акцент на личных продажах, но они могут, кроме этого, активно использовать рекламу и PR для распространения информации о компании и ее продукции – так отделу продаж проще получить доступ к потенциальным клиентам{41}. Производитель потребительских товаров может тратить значительные суммы на рекламу и продвижение, но, стремясь поддерживать контакты с клиентами, вполне способен действовать и через отдел продаж, а кроме того, организовать сеть посредников с целью перепродаж товара, используя каналы дистрибуции.

Еще больше усложняет картину то, что с появлением Интернета и сферы электронной торговли в целом границы между разными инструментами продвижения начали размываться. Так, веб-сайт компании может быть:

1. средством распространения информации о товаре;

2. каналом привлечения потенциальных покупателей, взаимодействие с которыми впоследствии осуществляет отдел продаж;

3. инструментом, позволяющим заинтересованным клиентам размещать заказы в электронном виде.

Подход к дистрибуции

Как упоминалось выше, личные продажи часто необходимы для того, чтобы выстроить сеть распространителей и организовать систему дистрибуции продукта, как потребительского, так и промышленного. Важность отдела продаж в создании канала дистрибуции определяется стратегией сбыта, принятой в компании. Если она следует стратегии протягивания (pull-стратегии, или стимулирования потребителей к покупке товара), то пытается создать значительный спрос на свою марку. Главную роль здесь играет программа активного продвижения товаров конечным пользователям. Это подталкивает оптовиков и розничные магазины брать у компании товар на реализацию, чтобы удовлетворить потребности покупателей и получить прибыль.

Отдел продаж компании часто играет поддерживающую роль в реализации стратегии протягивания. Поскольку спрос в основном создается за счет рекламы, адресованной конечным потребителям, задача продавцов в этом случае – следить за наличием достаточного количества продукции на полках, правильным оформлением ценников, организацией внестеллажной выкладки товара и осведомленностью о нем персонала магазина.

Когда компания использует стратегию проталкивания товара (push-стратегию, или стратегию продвижения путем стимулирования посредников и продавцов), она стремится прямо заинтересовать оптовиков и розницу в закупке своей продукции. В данном случае она рассчитывает на то, что, когда потребители увидят товар в магазинах, они оценят и приобретут его. Посредникам могут предлагаться различные стимулы, в том числе:

1. программы переоформления заказа и поставки товара точно в срок (Just-in-Time – JIT), которые помогают посредникам снижать расходы на складские запасы и повышать оборачиваемость;

2. программы категорийного менеджмента, при которых производители работают с посредниками, чтобы максимально повысить объем продаж и рентабельность продуктовых категорий, где представлены товары продавца;

3. ценовые акции;

4. скидки за объем заказа;

5. конкурсы для продавцов компании-посредника;

6. тренинги для посредников;

7. совместные рекламные программы;

8. промоматериалы в точке продаж.

Отдел продаж производителя играет важную роль в стратегии проталкивания товара. Его задача – донести преимущества продукции поставщика, ее включения в ассортимент и продвижения, убедить закупщиков приобретать и активно распространять эти продукты, а также со временем выстроить сотрудничество с партнерами-дистрибьюторами{42}.

Ценовая политика

Ценовая политика компании также может повлиять на формулу маркетинговых коммуникаций. Для продажи дорогостоящих товаров, как промышленных, так и потребительских (длительного пользования), широко используются личные продажи. Такие продукты часто сложны с технической или эстетической точки зрения, поэтому потребители связывают их приобретение со значительным риском. Следовательно, перед тем как принять решение о покупке, покупатели нередко выясняют детальные сведения о товаре, которые они могут получить только у продавца.

Кроме того, личные продажи имеют большое значение для сбыта товаров и услуг, окончательная цена которых определяется в процессе переговоров. Хотя договорную ценовую политику чаще всего применяют компании, продающие промышленные товары и услуги, этот подход выбирают и продавцы некоторых потребительских товаров долгосрочного пользования, таких как автомобили.

Важность личных продаж в маркетинговых коммуникациях в сравнении с рекламой зависит от параметров маркетинговой стратегии компании, в частности, от размеров и характера целевого рынка и других составляющих. На рисунке 3.8 представлены несколько важных вопросов, на которые необходимо ответить при принятии решения об инвестициях в ИМК, чтобы эффективно распределить промобюджет. В частности, она может помочь в выборе между личными продажами и рекламой.

Автоматизированные заказы и партнерство с клиентами

Для дальнейшего укрепления отношений с основными клиентами компания может создать партнерство в цепи поставок, включающее разработку общих информационных систем для повторных заказов. Например, Procter & Gamble создала альянсы с крупными сетями супермаркетов, такими как Kroger, Publix и Safeway, чтобы разработать систему пополнения запасов, известную как концепция эффективного отклика на запросы потребителей (Efficient Consumer Response – ECR). Информация о продажах с кассовых сканеров сетей направляется напрямую на компьютеры P&G, которые автоматически определяют, когда пополнить запасы каждого товара, и составляют график поставок в каждый магазин. Такой безбумажный обмен снижает вероятность ошибок, сводит к минимуму необходимый уровень запасов и вероятность их отсутствия на складе, улучшая, кроме того, денежные потоки{43}.

Рисунок 3.8. Решение об инвестировании в рекламу либо в личные продажи: основные вопросы

Источник: по материалам David W. Cravens, Nigel F. Piercy, Strategic Marketing, 10-е изд. (New York: Irwin / McGraw-Hill, 2005). С. 348.

Повышение степени удовлетворенности и лояльности клиентов с помощью обратной связи

Как упоминалось выше в разговоре о CRM, поддержание лояльности имеющихся клиентов может иметь большое значение для повышения рентабельности компании по мере того, как рынок входит в стадию зрелости. Соответственно, это важная часть любой коммерческой стратегии. Вспомните, однако, что нами также обсуждалась важность рыночной ориентации и роль потребительских предпочтений для успеха компании на рынке.

Поддержание лояльности клиентов – одно из следствий рыночной ориентации. Компании, ориентированные на клиентов, культивирующие их лояльность и развивающие с заказчиками функциональные или стратегические отношения, имеют в сравнении с конкурентами значительные преимущества по нескольким пунктам. Таким организациям не только не приходится нести высокие издержки, связанные с привлечением новых покупателей, – они обычно выигрывают еще и благодаря тому, что лояльные клиенты:

1. стремятся осуществлять закупки у одного поставщика, что приводит к увеличению объема заказов и снижению коммерческих расходов;

2. распространяют положительные отзывы и дают рекомендации;

3. часто готовы платить более высокую цену за качество, которое получают{44}.

Таким образом, периодически оценивать степень удовлетворенности клиентов важно потому, что недовольные покупатели вряд ли надолго останутся верны компании. Однако следует помнить, что клиенты, которые говорят, будто их все устраивает, не обязательно лояльны. Действительно, по оценкам одного из авторов, в большинстве компаний от 60 до 80 % клиентов-перебежчиков непосредственно перед тем, как поменять поставщика, определяли степень удовлетворенности как высокую либо очень высокую{45}. Возможно, после этого конкуренты улучшили свои условия, либо изменились требования заказчиков, либо произошел сдвиг факторов среды. Исходя из вышесказанного, можно похвалить компании, которые занимаются оценкой удовлетворенности клиентов, однако мы призываем их не останавливаться на достигнутом. Стоит уделить дополнительное внимание изучению тенденций поведения заказчиков, например, ежегодно измерять процент постоянных клиентов, частоту закупок и долю компании в общем объеме заказов клиента.

Важнее всего подробное изучение покупателей, которые отказываются от услуг компании в пользу других поставщиков. Оно поможет вам понять, по каким причинам не удалось предоставить клиенту то, что ему необходимо, чтобы не потерять его лояльность. Анализ таких упущений часто дает больше полезной информации, чем оценка степени удовлетворенности, поскольку именно эти сведения четко и ясно дают понять, в какой области необходимо что-то улучшить. На самом деле получение обратной связи от клиентов о работе компании-продавца во многих организациях происходит на официальной основе. Система сбора таких откликов рассматривается далее в главе 13.

Команды по работе с основными клиентами

В главе 2 было введено понятие центра закупок. Иногда клиенты, являющиеся стратегическими партнерами компании-продавца, представляют собой столь сложные и крупные организации, что компания-продавец создает концепцию, отражающую модель клиентского центра закупок. В подобных случаях она может сформировать для клиента собственную торговую команду из представителей разных функциональных подразделений. Кроме них, в нее могут включаться руководители разных уровней. На самом деле участие в продажах крупным стратегическим клиентам высших руководителей, вплоть до исполнительных директоров, становится все более распространенным. Такой подход называется торговлей с участием высшего звена (продажи top-to-top).

Говорят, когда Лу Герстнер возглавил IBM, он был потрясен тем, как мало руководители компании знали о покупателях. Многие из них, по всей видимости, годами не встречались с клиентами. Герстнер незамедлительно ввел новый подход, в рамках которого все высокопоставленные руководители должны были уделять значительное время переговорам с руководством основных партнеров IBM, осуществляя top-to-top-продажи. Именно данную практику считают основным фактором развития и последующего успеха IBM в качестве консалтинговой компании широкого профиля. Подобное стало возможно благодаря формированию у руководства четкого и непосредственного понимания того, что необходимо изменить, чтобы вернуть IBM клиентов{46}.

Внедрение программы работы с ведущими клиентами, в которую включаются коллективные или top-to-top-продажи, может повлиять на способ организации торгового отдела. Эти вопросы будут рассмотрены в главе 4.

Резюме

В данной главе речь шла о важности долгосрочных отношений для успеха организации на рынке. Сегодня компании стремятся формировать рыночно ориентированную клиентоцентричную культуру, в которой личные продажи жизненно важны для успешной разработки и внедрения маркетинговых стратегий.

CRM обеспечивает необходимую формализацию этих функций. Хорошо отлаженная бизнес-модель CRM предполагает наличие структуры, процедур и инструментов, а также управленческих компетенций и заинтересованности, на которых строится культура, ориентированная на клиентов. Когда эти составляющие реализованы, для достижения целей компания, ориентированная на клиентов, может успешно разрабатывать и выполнять маркетинговые стратегии и программы. Эти цели связаны с установлением и поддержанием долгосрочных отношений с клиентами.

Ключевые термины

концепция маркетинга

маркетинг-микс

промоушн-микс

рыночная ориентация

ориентация на клиента

клиентоцентричность

управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)

ценность для клиента

лояльность клиентов

совокупная долговременная ценность клиента

отказ от клиента

хранилище данных

интеллектуальный анализ данных

возврат на инвестиции в клиента

стратегия

миссия

цели

задачи

стратегическая бизнес-единица (СБЕ)

устойчивое конкурентное преимущество

отличительные компетенции

общие стратегии

рыночная возможность

рыночный (транзакционный) обмен

функциональные отношения

стратегическое партнерство

доверие

умение порадовать клиента

качественное улучшение (переход на новый качественный уровень)

ассортиментные продажи

кросс-продажи

приоритетный поставщик

всестороннее управление качеством (TQM)

интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК)

стратегия протягивания

стратегия проталкивания

повторные заказы и поставка товара точно в срок

категорийный менеджмент

партнерство в цепи поставок

эффективный отклик на запросы потребителей

торговая команда

торговля с участием высшего звена (продажи top-to-top)

Вопросы

1. Один из главных споров в компании – спор о том, на ком должна лежать ответственность за CRM. Во многих компаниях за него отвечают сотрудники IT-направления. Дело в том, что, как мы выяснили, один из основных аспектов CRM – это связанные с ним функции управления информацией. Кто, по вашему мнению, несет ответственность за CRM? Действительно ли необходимо, чтобы у CRM был хозяин? Что означает принадлежность процесса в смысле действий и поведения? Какова в этом роль высшего руководства?

2. Может ли компания быть успешной, не имея рыночной ориентации? Вспомните ли вы примеры компаний, которые не являются в значительной степени рыночно ориентированными, оставаясь тем не менее лидерами на конкурентном рынке?

3. Промоушн-микс (также называемый ИМК-миксом) отражает способы, при помощи которых компания сообщает клиенту о своем продукте. К ним относятся личные продажи, реклама, PR и информация в СМИ, промоакции (коммерческая поддержка рекламы с помощью рекламных стендов, специальной маркировки и т. д.), обратная связь по запросу, продвижение в электронных СМИ и прочее. Приведите пример компании, которая, по вашему мнению, действительно хорошо сочетает эти подходы к коммуникации. Благодаря чему ее работа оказывается успешной?

4. Рассмотрите три основных типа отношений, описанных в данной главе: рыночный (транзакционный) обмен, функциональные и стратегические отношения. Для каждого случая приведите пример организации, успешно устанавливающей, на ваш взгляд, соответствующий тип отношений. Чем вы можете подтвердить этот успех?

5. Основываясь на том, что вы узнали о стратегических отношениях, какие организации (либо поставщик – клиент, либо поставщик – поставщик), которые на данном этапе не сотрудничают, но могли бы существенно выиграть от этого, вы можете назвать? Перечислите преимущества для каждой из компаний от создания подобного альянса и возможные проблемы, связанные с таким взаимодействием. Что могут сделать компании, чтобы снизить вероятность возникновения этих проблем?

6. Стратегическое партнерство часто требует от компании-продавца и компании-покупателя прямого коллегиального взаимодействия на высшем уровне. Каковы преимущества прямого участия топ-менеджеров в процессе продаж? В чем заключаются отрицательные стороны такого участия? Какие сложности оно создает для продавца и руководителя отдела продаж, отвечающих за клиента?

7. Откройте рисунок 3.4. Если использовать типологию Майлза и Сноу, как бы могли отличаться в пределах одной компании маркетинговые стратегии и программы стратегических бизнес-единиц, выступающих в качестве исследователя и защитника? Какой из вариантов вы считаете лучшим:

а) отдел продаж работает только с исследователем;

б) отдел продаж работает и с исследователем, и с защитником?

Какие важные аспекты вы учли в своем ответе?

Задача для руководителя: CRM – чье это дело?

Элис Кляйн кладет трубку и думает, как ей поступить. На посту вице-президента по продажам в New World Manufacturing она отвечает за штат в 200 продавцов по всей стране. New World – производитель высококачественных комплектующих, а именно переключателей скоростей для велосипедов. Среди клиентов компании – Cannondale и Giant Bicycles, а также другие ведущие велосипедные компании по всему миру. Помимо работы на рынке комплектующих для производства (OEM), у New World значительные объемы заказов на поставки дополнительного оборудования и аксессуаров для магазинов велосипедов.

Элис активно отстаивала внедрение в New World системы CRM. Наконец, высшее руководство в рамках общего обновления IT-систем в компании закупило пакет самых современных программ и аппаратных средств CRM, стремясь оптимизировать в New World управление взаимоотношениями с клиентами. Пакет, который, по мнению Элис и других руководителей, представляет собой наилучшее решение, обошелся фирме дорого – в несколько миллионов долларов, не считая затрат времени на обучение пользователей.

С момента приобретения прошло уже шесть месяцев, и вице-президент по IT Эллиот Уитни только что позвонил Элис и сообщил ей, что до сих пор не получил от отдела продаж необходимую ему информацию. Он сказал, что высшее руководство интересовалось, на каком этапе внедрения находится CRM-система; начальство надеется, что система позволит улучшить работу всей компании.

У организации накоплен большой объем информации о клиентах, а также других сведений, которые предполагается интегрировать в систему CRM (внутренние процедуры оформления счетов, цены и производственные графики). Элис хорошо представляет себе возможности системы и тратит массу времени, стремясь понять, как отделу продаж наиболее эффективно ее использовать. После этого звонка она понимает, что пора принимать решение и определить, как новая система CRM будет внедряться в отделе продаж.

Вопросы

1. Вы – Элис Кляйн. Какая, на ваш взгляд, важная информация о взаимоотношениях New World с клиентами будет наиболее ценной для сотрудников отдела продаж?

2. Какие технологические решения вы бы использовали для получения информации CRM-системы сотрудниками (планшет, смартфон, ноутбук или что-то другое)? Почему вы выбрали такой вариант?

3. Подумайте, какие проблемы могут возникнуть у New World при внедрении CRM-системы в отделе продаж. Например, они могут быть связаны с возможным противодействием сбору информации для системы со стороны сотрудников.

Ролевая игра: Serendipity Wireless

Ситуация

Элли Родригес озадачена. Годовой рост продаж на ее участке не соответствует прогнозируемым темпам, несмотря на улучшение экономической ситуации и хороший маркетинговый план. Год и три месяца назад Элли устроилась на должность менеджера отдела B2B-продаж в Serendipity Wireless – перспективную компанию на рынке сотовой связи в Бостоне. В то время как большинство сотовых провайдеров работают на B2C-рынке через розничные точки, основное направление Serendipity – поставки продукта и услуг для компаний малого и среднего бизнеса. За плечами Элли шесть лет стажа в сфере торговли, который включает руководство отделом продаж в сегменте провайдеров B2C в отрасли беспроводной связи. Теперь в Serendipity ей представилась возможность приобрести опыт в B2B.

В последние несколько недель она вместе с семью сотрудниками из Бостонского округа подолгу анализировала данные о продажах. Кроме того, Элли уделяла больше времени поездкам с торговыми представителями, чтобы оценить, как они работают на своих участках, и теперь ее беспокоит, что несколько сотрудников не используют возможности CRM-системы в полном объеме. Лео Леоне и Карла Кэдуолладер, по-видимому, еще и не могут эффективно конвертировать лиды в клиентов, а тем покупателям, которых им удается привлечь, не продают всю линейку продуктов и услуг Serendipity. Это означает, что они не применяют систему CRM успешно. Если бы продажи у Лео и Карлы повысились бы всего на 8 %, весь округ Элли достиг бы запланированных показателей. Примечательно, что упомянутые сотрудники – самые зрелые в команде Элли как по возрасту, так и по продолжительности работы в Serendipity.

На завтра Элли назначила совещание с Лео и Карлой, чтобы обсудить ситуацию и поделиться своими мыслями о том, как они могут эффективнее использовать систему CRM.

Участники ролевой игры

Элли Родригес, окружной менеджер по продажам (Бостон) в Serendipity.

Лео Леоне, сотрудник отдела продаж Serendipity.

Карла Кэдуолладер, сотрудница отдела продаж Serendipity.

Задание

Разделитесь на группы по трое, чтобы каждый из участников взял себе роль одного из персонажей. Гендерный состав группы неважен. Прежде чем разыграть совещание, студент, исполняющий роль Элли, должен подготовить список преимуществ системы CRM наподобие той, которая применяется в Serendipity. Не забывайте, что Лео и Карла – опытные сотрудники и раньше хорошо работали. Как бы то ни было, вам следует убедить их, что CRM поможет им добиться успеха в будущем.

Также перед совещанием студенты, исполняющие роли Лео и Карлы, должны перечислить причины, по которым не хотят пользоваться CRM. Подумайте, во-первых, почему немолодые сотрудники негативно относятся к использованию подобных систем и, во-вторых, какие проблемы и препятствия в принципе способны создавать CRM-системы. Затем разыграйте совещание. Элли будет вести разговор, а Лео и Карла – упорно высказывать свои возражения, по крайней мере, до определенного момента. Наконец, все трое должны прийти к соглашению о том, как Лео и Карле начать пользоваться возможностями CRM-системы. В завершение совещания составьте список конкретных действий, необходимых этим продавцам для достижения результата, а также тех мер, которыми Элли может им помочь.

Мини-кейс: Transsprech, A.G.

Вы – консультант международной компании в области управленческого консалтинга. В вашу организацию обратился господин Ганс Вуршинг, исполнительный директор TransSprech, A.G. – недавно созданной фирмы из Штутгарта (Германия), поставщика телефонов и услуг сотовой связи. TransSprech работает через спутниковую сеть GSM, обеспечивающую покрытие Европы, США и многих других стран мира. У TransSprech есть некое подобие маркетинговой и управленческой стратегии, и вас попросили ее оценить, чтобы помочь компании выйти на новый уровень за счет повышения продаж.

Вы недавно провели с господином Вуршингом информационное совещание и узнали следующее:

• TransSprech имеет офисы во многих городах по всему миру. Обслуживание клиентов и продажи осуществляются через сайт компании, а также через лицензированные розничные магазины электроники. При этом собственной службы поддержки клиентов и розничных точек у фирмы нет.

• Целевой рынок представляют компании и физические лица, которым нужна сотовая связь с глобальным покрытием и которые готовы платить за это премиальную цену. Компания уже насчитывает около 3000 клиентов по всему миру и надеется до конца года достичь показателя в 10 000.

• Корпоративные клиенты представляют большую ценность ввиду большего объема продаж. Создание клиентской базы очень важно для того, чтобы закрепиться на рынке.

• Отдел продаж не создавался. Пока компании удается привлекать большое число клиентов за счет рекламы.

• Частным лицам предлагается четыре различных тарифных плана на услуги сотовой связи и пять вариантов аппаратов. В то же время корпоративные клиенты могут договариваться об изменении условий в диапазоне имеющихся опций.

• Телефоны TransSprech подобны аналогам конкурентов, а спутниковая сеть, обеспечивающая покрытие, намного более совершенная.

• Компания работает с берлинским PR-агентством над международной рекламной кампанией. Недавно они начали массированную печатную и телевизионную рекламу в Европе, в скором времени ожидается ее старт в США. На данном этапе фирма проводит несколько промоакций по стимулированию сбыта, чтобы раскрутить свою марку и товар, но в долгосрочной перспективе ее цель – предлагать премиальный продукт, который привлечет покупателя своим качеством и полезными свойствами, а не низкой ценой.

• Поскольку компания и ее продукт находятся на начальной стадии развития, у TransSprech есть технические проблемы, и ей часто необходимо осуществлять поддержку клиентов.

• Господин Вуршинг понимает, что привлечение новых клиентов выйдет дороже, чем удержание имеющихся, поэтому он на определенном этапе хочет внедрить CRM-систему, чтобы повысить лояльность постоянных клиентов и увеличить их количество. У него хорошая команда операторов клиентской поддержки, однако он не желает сразу инвестировать в сложное программное обеспечение. По его словам, в данный момент у фирмы и так возникает немало сложностей с уже имеющимися технологиями.

Вопросы

1. Какова стратегия компании применительно к каждому из четырех слагаемых маркетинг-микса?

2. Если исходить из текущей маркетинговой стратегии, то на каком направлении TransSprech следует сосредоточить усилия – на личных продажах или на рекламе?

3. О чем еще вы бы спросили господина Вуршинга, чтобы помочь его компании приблизиться к модели бизнеса, основанной на отношениях, и внедрить CRM-систему? Какие еще рекомендации относительно CRM вы могли бы ему дать?

Рекомендуемая литература

Ahearne, Michael, Adam Rapp, Babu John Mariadoss, Shankar Ganesan. Challenges of CRM Implementation in Business-to-Business Markets: A Contingency Perspective. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (весна, 2012). С. 117–130.

Alshawi, Sarmad, Farouk Missi, Zahir Irani. Organisational, Technical and Data Quality Factors in CRM Adoption – SMEs Perspective. Industrial Marketing Management 40 (апрель, 2011). С. 376–383.

Bradford, Kevin D., Goutam N.Challagalla, Gary K. Hunter, William C. Moncrief. Strategic Account Management: Conceptualizing, Integrating, and Extending the Domain from Fluid to Dedicated Accounts. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 41–56.

Enz, Matias G., Douglas M. Lambert. Using Cross-functional, Cross-firm Teams to Co-create Value: The Role of Financial Measures. Industrial Marketing Management 41 (апрель, 2012). С. 495–507.

Guenzi, Paolo, Luigi M. De Luca, Gabriele Troilo. Organizational Drivers of Salespeople’s Customer Orientation and Selling Orientation. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2011). С. 269–286.

Глава 4 Организация продаж

Выстраивайте отдел продаж вокруг клиентов, а не продукта

Раньше компании существовали в среде, ориентированной на продукт. Производство и сбыт создавались под продукцию, поэтому с точки зрения компании было целесообразно таким же образом выстраивать и отделы продаж. Продавцы, работающие с той или иной линейкой товаров, проходили активное обучение, чтобы освоить характеристики и функции товара и нести полученное знание в мир, то есть делиться им с клиентами. А потом мир изменился.

Теперь клиенты требуют, чтобы отделы продаж существовали в их реальности, где в центре внимания бизнес-задачи, а не продукт, поэтому современным продавцам необходимо глубокое понимание бизнеса клиентов, чтобы обеспечить им дополнительную ценность при покупке товара или услуг. Отныне торговому персоналу следует организовывать свою деятельность таким образом, чтобы иметь возможность непосредственно работать с определенными сегментами клиентов. Компании, ориентированные на клиентов, должны создавать отделы продаж, ориентируясь на рынки, а не продуктовые линейки.

При этом стоит упомянуть, что в определенных случаях продуктовые линейки и рыночные сегменты точно соответствуют друг другу. В качестве примера приведем производителя крупного специализированного оборудования одного вида. Если продукт в значительной степени проектируется для конкретного типа клиентов, тогда уместен продуктоориентированный подход к созданию отдела продаж, но сейчас такая ситуация – скорее исключение, чем правило.

Разумно распределяйте коммерческие ресурсы по рыночным сегментам

Не все клиенты одинаковы. Как гласит поговорка: «Если вы относитесь к лучшим клиентам так же, как и к худшим, то вы оказываете лучшим плохую услугу». Большинство руководителей согласятся, что лучшие покупатели – это те, кто приносит компании наибольшую прибыль, хотя отделы продаж не всегда руководствуются данным аргументом. На свое усмотрение специалисты по сбыту выбирают лучших клиентов на основании нескольких критериев: размера компании, доступности, дружелюбия, географической близости, ассортимента, личных связей и т. д.

В наиболее успешных отделах продаж продавцам указывают на нужных клиентов, решая таким образом эту проблему. Процедуры планирования работы с заказчиками, контроль со стороны руководства и прочие подобные меры помогают организации направить торговых представителей к тем клиентам, которые ей необходимы. Затем такая компания стремится собрать информацию, чтобы оценить выполнение своих требований. Уже одно только управление работой продавцов позволяет фирме добиться значительного прогресса в оптимальном распределении ресурсов.

Руководители сбытовых подразделений могут бороться с упомянутыми проблемами, создавая собственные отделы продаж для разных сегментов рынка. Один из распространенных вариантов стратегии сбыта заключается в использовании менее затратных каналов, таких как телемаркетинг, для менее прибыльных секторов и создание внешней службы сбыта для высокорентабельных клиентов. Вписывая модель охвата рынка в организационную структуру компании, руководство может избежать путаницы, возникающей при попытках одного и того же штата продавцов работать в разных сегментах с применением различных подходов.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Организация отдела продаж – одно из самых важных решений, принимаемых его руководителем. Оно оказывает значительное влияние на все аспекты работы продавцов. Изменение механизма продаж, возрастающая роль эффективного взаимодействия с клиентами и необходимость внедрять новые технологии – все это влечет за собой принципиальные изменения в организации современных отделов сбыта.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• определять задачи отдела продаж;

• ориентироваться в горизонтальной структуре службы сбыта;

• раскрывать основные проблемы работы с ключевыми клиентами и коллективными продажами;

• описывать важнейшие проблемы вертикальной структуры коммерческих служб;

• определять наиболее важные вопросы создания службы сбыта с нуля.

Растущая значимость решений об организации продаж

Организация деятельности и руководства в отделе продаж составляет важную часть стратегического планирования сбыта. Однако до недавнего времени серьезный пересмотр культуры и оргструктуры компании не был распространен среди поставщиков промышленных и потребительских товаров. Раньше подход был другим – руководители, как правило, воспринимали организационную структуру компании как данность, по крайней мере, пока не становились очевидными определенные проблемы. Тем не менее в последние годы в области технологий и конкуренции все быстро меняется, что заставляет руководителей уделять больше внимания организации отделов продаж и играть на опережение, видоизменяя их по мере необходимости{47}.

Структура компании и свойственный ей подход к взаимодействию с клиентами тесно связан с наличием у нее сильной концепции и эффективной системы стратегического планирования рынка. В этой главе говорится о важности разработки подходящей организационной модели для отдела продаж и рассматриваются проблемы, связанные с созданием такой модели. Начнем с обсуждения целей организации, затем рассмотрим проблемы, связанные с горизонтальной организацией работы в продажах, узнаем, как конкретные коммерческие функции распределяются между разными сотрудниками отдела продаж. Далее речь пойдет о вертикальной структуре службы продаж, о руководителях отделов сбыта и их функциях. Знание вышеперечисленных вопросов позволит лучше понять, насколько важную роль в разработке программы сбыта играют решения руководства.

Назначение коммерческой структуры

Под организационной структурой понимается упорядоченный механизм деятельности группы людей. Цель структурирования организации заключается в распределении и координации функций, позволяющей сотрудникам эффективнее достигать общих целей, работая коллективно, а не индивидуально. Отправной точкой в данном вопросе является определение целей и задач, которые необходимо решить. Они отражены в общем маркетинговом плане компании. Затем коммерческие функции, необходимые для достижения маркетинговых целей компании, нужно разделить и распределить между сотрудниками отдела продаж, чтобы минимизировать дублирование работы. Организационная структура должна служить следующим целям:

1. функции следует разделить и организовать таким образом, чтобы компания получала выгоды от специализации;

2. организационные структуры обязаны обеспечивать стабильность и непрерывность деятельности по стимулированию продаж;

3. они должны обеспечивать координацию функций, порученных разным исполнителям в отделе продаж и разным подразделениям компании.

Разделение труда и специализация

Два столетия назад Адам Смит доказал, что разделение любой функции на составляющие ее виды деятельности и выполнение каждого из них отдельным специалистом может повысить эффективность почти любой работы. Разделение труда и специализация повышают производительность, поскольку каждый специалист работает в определенной области и в результате добивается более высокого уровня мастерства при решении своих задач. Кроме того, руководство может поручить сотруднику именно тот вид деятельности, к которому у него есть способности.

В некоторых случаях функция продаж так проста и прямолинейна, что компания вряд ли может получить какие-то преимущества от разделения труда в данной сфере. Предполагается, что в подобных фирмах продавцы выполняют все функции – на всей своей территории продают любым покупателям товары из всего представленного у них ассортимента. Но во многих компаниях продажи столь сложны, что разделение этой деятельности на виды может повысить ее эффективность и результативность: разные обязанности распределяют между сотрудниками, создавая два или более специализированных направления продаж. В современных условиях руководство фирм приходят к выводу, что увеличить эффективность продаж помогает также сотрудничество со специализированными структурами, такими как торговые посредники и дистрибьюторы.

Для извлечения максимальной выгоды из разделения труда в отделе продаж руководству компании необходимо определить наилучший способ распределения функций сбыта. Стоит ли задействовать независимых агентов-посредников на некоторых или на всех направлениях коммерческой деятельности? Следует ли организовать сбыт по продуктовому принципу, по типу клиентов или по функциональному принципу (например, поиск новых клиентов и ведение уже имеющихся)? Как обсуждалось выше, любое обоснование выстраивания сбытовой структуры по горизонтали имеет свои преимущества и недостатки. Выбор лучшего варианта зависит от задач компании, целевого рынка, продуктовой линейки и других внутренних и внешних факторов. В современных условиях важно также учитывать влияние на организацию коммерческой деятельности, электронной торговли, онлайн-продаж и поддержки.

Разделение и специализация труда может пойти на пользу не только коммерческим, но и управленческим функциям. В некоторых организациях используется простая линейная структура – тип вертикальной организации, в которой цепочка подчинения строится от директора по продажам к продавцам. Каждое нижестоящее звено подотчетно только одному человеку на следующем, более высоком уровне, и каждый участник цепочки должен выполнять все функции, соответствующие данному уровню.

Самой распространенной вертикальной структурой, особенно в средних и крупных компаниях, является линейно-функциональная структура. При такой форме несколько функций по управлению отделом продаж, в частности отбор персонала, обучение и взаимодействие с дистрибьюторами, находятся в ведении отдельных штатных специалистов. Однако с данным подходом связаны некоторые вопросы, касающиеся организационных принципов:

1. Какие конкретно задачи стоит поручить штатным руководителям?

2. Как можно интегрировать деятельность персонала и линейных руководителей отдела продаж? Должны ли их функции выполняться внутри компании или же передаваться на аутсорсинг независимым подрядчикам, таким как агентства по подбору персонала и тренинговые компании?

Эти вопросы будут подробно рассмотрены далее.

Стабильность и непрерывность работы организации

Хотя многие компании, организуя работу отдела продаж, прибегают к разделению труда и специализации, они всегда учитывают одно важное соображение: организовывать следует не людей, а функции. Другими словами, нужно распределять обязанности между должностями в отделе продаж без учета способностей или предпочтений работающих в данный момент сотрудников.

Когда разработана идеальная организационная структура, можно обучить или при необходимости нанять сотрудников на имеющиеся в ней должности. Нижестоящим работникам необходимо получить опыт и пройти подготовку, что позволит им со временем продвинуться на более высокие позиции – это обеспечивает стабильность и непрерывность работы компании. Определенные функции в компании должны быть закреплены за одними и теми же кадровыми позициями независимо от продвижения или увольнения конкретных сотрудников.

Координация и интеграция

Преимущества разделения труда и специализации очевидны, но они могут вызвать и проблемы у руководства. Когда функции выполняются разными людьми, важно координировать и интегрировать деятельность последних таким образом, чтобы она была направлена на достижение одной и той же общей цели. Чем сильнее дробятся задачи при распределении между сотрудниками, тем сложнее становится их интегрировать. Проблему усугубляет участие в работе внешних агентов, например представителей производителей, поскольку у руководителя нет формальных полномочий контролировать их действия.

Руководителям отдела продаж нужно позаботиться о координации и интеграции работы сотрудников по трем направлениям. Во-первых, деятельность продавцов следует соизмерять с нуждами и целями клиентов. Во-вторых, она должна сопоставляться с работой других подразделений компании, в частности занимающихся производством, разработкой продукта, логистикой и финансами. В-третьих, если коммерческие задачи в фирме распределены между специализированными звеньями внутри отдела продаж, необходимо интегрировать и их работу.

Следовательно, основная функция вертикальной структуры коммерческой службы компании – обеспечить интеграцию по этим трем направлениях. Вопрос о вертикальной организации, т. е. вопрос контроля со стороны всех руководителей и наиболее эффективного использования штатных специалистов, должен рассматриваться с учетом сбытовой деятельности компании.

Горизонтальная структура службы сбыта

Единственно правильного способа распределения функций между сотрудниками отдела продаж не существует. В зависимости от целей, стратегий и задач компании он будет своим для каждой сбытовой структуры. Более того, когда меняются окружение, ориентиры и маркетинговая стратегия компании, необходимо перестраивать и отдел продаж. Перед этим необходимо задать себе несколько важных вопросов:

1. Следует ли компании задействовать собственных продавцов либо лучше передать коммерческие функции частично или в полном объеме внешним исполнителям, например представителям производителя?

2. Сколько различных отделов продаж должно быть в компании и как их организовать?

3. Стоит ли распределять специалистов по сбыту по продуктам, типам клиентов или коммерческим функциям?

4. Кто должен отвечать за продажи ключевым клиентам?

5. Как компаниям следует организовывать свою коммерческую и маркетинговую деятельность, когда она выходит на зарубежные рынки и начинает конкурировать на международном уровне?

Работа отдела продаж базируется на четырех основных принципах, каждый из которых имеет свои уникальные преимущества. Первый вопрос, который нужно решить: использовать ли компании собственный штат продавцов либо привлекать внешних исполнителей? Если выбран первый вариант, то возможные подходы к организации продаж таковы:

1. территориальный принцип организации продаж;

2. продуктовый принцип организации продаж (организация сбыта по типам товара);

3. клиентский принцип организации продаж (организация сбыта по типам клиентов);

4. функциональный принцип организации продаж (организация сбыта по функциям, выполняемым сотрудниками).

Собственный штат или независимые агенты

В этой книге речь идет в основном об управлении внутренним отделом продаж, в котором все продавцы и менеджеры – сотрудники компании. Тем не менее во многих случаях один из возможных вариантов – привлечение вместо них независимых агентов. IBM, Xerox и другие компании наряду с собственными хорошо подготовленными кадрами задействуют для продажи своих товаров и услуг деловых партнеров по всему миру. В таких случаях фирмы обычно подключают агентов для охвата регионов с относительно небольшим числом клиентов или низким потенциальным уровнем продаж – то есть территорий, работа с которыми, вероятно, не оправдает издержки на собственного сотрудника, работающего на полной ставке. Нередко компании задействуют одновременно и собственный штат продавцов, и независимых агентов. Сегодня привлечение внешних агентов многие называют продажами на аутсорсинге.

Типы агентов

Двумя самыми распространенными типами посредников, услугами которых может пользоваться производитель при осуществлении коммерческой деятельности, являются представители компании-производителя и торговые агенты. Представители компании-производителя – это посредники, продающие часть продукции производителей, которых они представляют (принципалов), на основании пролонгируемых контрактов. Они не получают товары в собственность или физическое владение и осуществляют только коммерческие функции.

Представители получают вознаграждение исключительно в виде комиссии. Они не вправе изменять определенные принципалами цены, условия продажи и т. д., которые предлагаются потенциальным покупателям. Они отвечают за определенную ограниченную территорию и конкретный ассортимент продукции, хотя обычно представляют несколько связанных, но не конкурирующих друг с другом продуктовых линеек разных изготовителей.

Благодаря этим особенностям работы представители компаний-производителей получают преимущества, потому что:

1. на своих территориях налаживают много контактов с потенциальными клиентами;

2. знают технические свойства и возможности использования тех типов продукции, на которых специализируются;

3. могут контролировать расходы, распределяя бюджет на товары нескольких производителей;

4. в финансовых отчетах принципалов выступают как статья переменных издержек, так как их вознаграждение зависит от количества проданных товаров{48}.

Найти нужного представителя – важнейшее решение организации-продавца. В таблице 4.1 приведены полезные рекомендации по их выбору.

Торговые агенты – тоже посредники, к которым не переходит право собственности или физического владения в отношении продаваемых ими товаров и которые получают вознаграждение исключительно в виде комиссий от принципалов. От представителей производителя они отличаются тем, что обычно занимаются всем объемом продукции принципала (функционируя как отдел продаж производителя, а не как представитель на определенной территории). Торговые агенты обычно получают более широкие полномочия от принципалов, касающиеся изменения цен и условий продажи, и формируют сбытовую и промопрограмму производителя.

Когда целесообразно привлечение внешних агентов

При решении вопроса о том, использовать независимых агентов или собственный отдел продаж для работы с определенным продуктом или рынком, важно учесть целый спектр соображений и компромиссов. Можно выделить четыре группы факторов, которые должен рассмотреть руководитель:

1. экономические критерии;

2. управление;

3. транзакционные издержки;

4. стратегическая гибкость{49}.

Таблица 4.1. Шесть П поиска нужного торгового представителя

Экономические критерии

В каждой конкретной ситуации собственный отдел сбыта компании и независимые агенты предполагают разный уровень расходов и объем продаж. Одним из первых шагов в решении вопроса о том, какой принцип организации использовать, является оценка и сравнение издержек каждого из вариантов. Упрощенный пример такого сравнения расходов представлен на таблице 4.2.

Постоянные издержки работы через внешних агентов ниже, чем при наличии собственного отдела продаж в компании, поскольку в этом случае меньше сумма накладных расходов – агенты не получают оклады и компенсацию коммерческих затрат. Но когда увеличивается объем продаж, стоимость работы через внешних агентов растет быстрее, так как агентам обычно полагаются более высокие комиссии, чем продавцам компании. Следовательно, существует точка безубыточности (Vb на рисунке 4.2), до достижения которой дешевле обходятся внешние агенты, а после – собственный отдел продаж. Это объясняет, почему к услугам агентов часто прибегают небольшие фирмы либо крупные компании на небольших торговых территориях, когда объем продаж слишком мал и не имеет смысла содержать собственный сбытовой персонал.

Рисунок 4.2. Сравнение расходов компании на собственный отдел продаж и на независимых агентов

Ввиду низкого уровня постоянных издержек привлечение агентов оказывается более выгодным при выходе компании на новые территории или при внедрении новых продуктовых линеек, когда у нее нет уверенности в успехе новых продуктов. Поскольку агент получает вознаграждение только в случае осуществления продаж, издержки при коммерческом провале сведены к минимуму.

В другой части экономического уравнения – объем продаж. Важнейший вопрос состоит в том, обеспечит ли собственный штат продавцов по сравнению с агентами более значительный совокупный объем сбыта. Большинство менеджеров по маркетингу и продажам считают, что да, потому что штатные специалисты по сбыту всецело сосредоточены на продукции компании, они, скорее всего, лучше обучены, более напористы, поскольку их вознаграждение зависит от успехов фирмы. Кроме того, клиенты часто предпочитают общаться с поставщиком напрямую.

В то же время благодаря своим связям в отрасли и опыту агенты могут работать более эффективно, чем продавцы компании, особенно если она только создана, выходит в новый регион либо запускает новую линейку продуктов.

Управленческие и стратегические критерии

Независимо от того, какая из организационных моделей обеспечивает больший объем продаж, многие руководители утверждают, что в перспективе предпочтительно будет создать собственную коммерческую службу, из-за того что агентов сложно контролировать и добиваться от них реализации стратегии компании. Агентов рассматривают как независимых игроков, которые наверняка преследуют свои собственные краткосрочные цели. Из-за этого они не захотят заниматься тем, что должно обеспечить компании стратегическую отдачу в долгосрочном периоде, например, искать новых клиентов или работать с небольшими фирмами, имеющими потенциал роста, обслуживать и поддерживать покупателей или продвигать новые продукты. Некоторые аналитические данные это подтверждают: представители компаний-производителей чаще, чем штатные продавцы, высказывают недовольство по поводу жесткого руководства и попыток контролировать их действия{50}.

Руководители способны контролировать штатную службу сбыта путем отбора и обучения кадров, надзора за персоналом, внедрения процедур и правил, механизмов формальной оценки и вознаграждения и в конечном итоге перевода или увольнения плохо работающих сотрудников. Независимых агентов тоже можно поменять, если результаты их деятельности не оправдывают ожиданий, но во многих случаях производителю трудно судить, связаны ли низкие показатели продаж с недостаточной отдачей от агента или с факторами, которые ему неподвластны, например со сложными рыночными или конкурентными условиями. Если работа штатных специалистов отслеживается, то контролировать независимых агентов сложно и дорого, а иногда и невозможно{51}. Наконец, заменить агента на собственных продавцов может оказаться не так-то просто из-за возможных дополнительных расходов (например, в силу имеющихся в контракте условий) или из-за лояльности клиентов к конкретному специалисту{52}.

Транзакционные издержки

Даже когда производитель решает, что плохо работающего агента нужно заменить, бывает непросто подобрать на его место приемлемую кандидатуру. Эта проблема встречается часто, когда посредник, чтобы эффективно продавать товары или услуги производителя, вынужден вкладывать средства в специализированные или связанные с конкретной сделкой инструменты, например в подробный тренинг по продукту или в специальное оборудование. Для качественной работы новому представителю иногда требуется несколько месяцев, чтобы освоить технически сложный продукт и понять возможности его применения. Из-за того, что заменить неэффективно работающих агентов сложно, в подобной ситуации производителям еще труднее контролировать их.

Если для продажи товара производителя требуются специальные ресурсы, то согласно теории анализа транзакционных издержек, стоимость привлечения независимых агентов и управления их работой (то есть транзакционные издержки производителя) может быть выше, чем расходы на содержание отдела продаж. Согласно этой теории, независимые агенты, как уже говорилось, преследуют свои собственные интересы – даже в ущерб производителю, которого они представляют, – когда считают, что им это сойдет с рук. Например, они могут свести к минимуму послепродажное обслуживание или уделять слишком мало внимания небольшим клиентам, которые едва ли принесут значительное вознаграждение. Чаще всего, если производителю сложно отслеживать работу агентов или найти им замену, такое поведение последним действительно ничем не грозит, следовательно, издержки на использования их труда будут высокими{53}.

Тем не менее в последнее время аналитики сомневаются в исходной посылке упомянутой теории. Они утверждают, что когда производители и агенты рассчитывают на многолетнее и взаимовыгодное партнерство, их отношения могут строиться на доверии и сотрудничестве{54}.

Стратегическая гибкость

Другая важная стратегическая проблема, которую необходимо рассмотреть при решении вопроса о том, кого выбрать – независимых агентов либо собственный отдел продаж, – гибкость. В целом сложнее всего быстро изменить вертикально интегрированную систему дистрибуции, включающую штатную службу продаж. Продавцов-посредников, имеющих определенную специализацию, можно находить или отстранять от работы без промедления, особенно если для продажи товара не требуется специальных ресурсов и компании не нужно подписывать долгосрочных соглашений, чтобы привлечь агентов.

Компаниям, которые работают в условиях неопределенности или быстро меняющейся конкурентной либо рыночной среды, а также в отраслях с разными технологическими возможностями и коротким жизненным циклом продукта, можно рекомендовать сделать выбор в пользу независимых агентов, чтобы сохранить гибкость каналов дистрибуции{55}. Во врезке Инновации представлен пример успешного использования аутсорсинга.

Большинство руководителей по маркетингу говорят, что лучше всего прибегать к услугам агентов в условиях нестабильности, в случаях, когда речь идет о небольшой компании или территориях с низким потенциалом сбыта, где выгоды экономии от масштаба перевешивают сложности мотивирования и контроля агента. Когда фирма или территория может покрывать более высокие постоянные издержки либо когда для эффективной коммерческой деятельности необходимы специальные знания или прочие ресурсы, предпочтительно иметь собственный штат продавцов.

Территориальный принцип организации продаж

Самый простой и распространенный метод организации службы продаж компании – территориальный принцип организации продаж. В этом случае каждому отдельному сотруднику поручают определенную территорию. При такой модели продавец отвечает за выполнение всех функций, необходимых для продажи линейки продуктов компании всем потенциальным клиентам на данной территории. Принцип территориальной организации проиллюстрирован на рисунке 4.3.

ИННОВАЦИИ: успешный аутсорсинг

Традиционно отделы продаж на рынке потребительских товаров гордились уровнем обслуживания розничных магазинов. Еще недавно для продавца крупной компании – поставщика упакованных продуктов не были редкостью списки клиентов – нескольких сотен супермаркетов, аптек и дискаунтеров, и каждого из них следовало регулярно посещать. Во время этих визитов торговый представитель выполнял свои обязанности: например, проверял выкладку товара на полках и витринах, информировал работников и управляющих торговой точки о промоакциях и новых продуктах, а также готовил промоматериалы.

Для многих производителей, работающих преимущественно с розницей, такие продажи остались в прошлом. Если же с целью повысить вероятность успеха компания принимает решение передать на аутсорсинг часть коммерческих функций, то необходимо сделать следующее.

1. Обеспечьте эксклюзивный рынок. Привлеченные внешние сотрудники должны быть уверены, что вверенная им территория находится исключительно в их ведении и они могут на ней заработать.

2. Укрепите доверие. Внешние партнеры должны чувствовать себя частью команды. Никогда не придерживайте хороших клиентов исключительно для штатных сотрудников.

3. Упростите коммуникации. Информационные системы должны быть настроены так, чтобы внешние партнеры могли получать доступ к отслеживанию заказов и пользоваться другими возможностями.

Вышеперечисленные действия позволят добиться того, что внешние продавцы-аутсорсеры будут ощущать себя частью команды.

Рисунок 4.3. Территориальный принцип организации продаж

У территориального принципа организации продаж есть несколько преимуществ. Важнейшее из них заключается в том, что обычно это наименее затратный вариант. Время в пути и транспортные расходы в данном случае сводятся к минимуму, поскольку за каждой территорией закреплен только один сотрудник и сами участки обычно некрупные. Кроме того, для координации продаж требуется меньше уровней управления. Таким образом, административные и накладные расходы относительно невысоки.

Другой плюс такой структуры – отношения компании с покупателями. Поскольку каждым клиентом занимается один продавец, редко возникает путаница с компетенциями сотрудников и контактными лицами, с которыми клиенту нужно связаться, когда возникают проблемы.

Основным недостатком территориальной организации является то, что она не позволяет извлечь выгоды из разделения труда и специализации. Каждый торговый представитель должен быть мастером на все руки – ему нужно продавать продукцию компании клиентам всех типов и выполнять все остальные коммерческие функции.

Кроме того, данная организационная модель дает каждому продавцу свободу решать, какие обязанности выполнять, каким продуктам и каким клиентам уделять внимание. К сожалению, торговые представители в такой ситуации нередко занимаются преимущественно тем, что им удается лучше всего, – наиболее выгодными, на их взгляд, продуктами и покупателями. При этом они не считаются с целями руководства и правилами работы с клиентами.

Руководство может попытаться повлиять на деятельность продавцов, применяя тщательный контроль, грамотно выстроенные планы компенсации и оценки, а также четко формулируя принципы работы. Как бы то ни было, основная проблема остается. Поскольку предполагается, что каждый специалист по продажам должен выполнять весь спектр функций, именно торговый представитель, а не руководитель имеет возможность контролировать то, как распределяются усилия между продуктами, клиентами и задачами сбыта.

Хотя у географического подхода к организации продаж есть свои ограничения, принципиальная простота и низкий уровень издержек делают его очень популярным среди небольших компаний, особенно предлагающих неширокий ассортимент простых товаров. Несмотря на то что для крупных организаций выбирать исключительно географическую структуру нетипично, они нередко используют ее в сочетании с другими форматами. Например, в компании могут быть две отдельных службы продаж для разных продуктов, но каждая из них при этом построена по территориальному принципу.

Продуктовый принцип организации продаж

В некоторых компаниях существуют отдельные коммерческие службы для каждой товарной позиции или продуктовой линейки, как показано на рисунке 4.4. Классический пример продуктового принципа организации продаж – 3M Company. В 3M более 50 подразделений, выпускающих широкий ассортимент продукции, от скотча и абразивных материалов до медицинского оборудования, и во многих из этих подразделений есть отдельные службы сбыта.

Рисунок 4.4. Продуктовый принцип организации продаж

Основное преимущество организации сбыта по типам продуктов заключается в том, что каждый продавец способен усвоить технические характеристики, возможности применения и наиболее эффективные методы продажи конкретного продукта и связанных с ним сопутствующих товаров. Кроме того, когда производственные мощности компании организованы по такому типу, как в случае, если каждый продукт выпускает отдельная фабрика, продуктоориентированная организация может укреплять взаимодействие подразделений продаж и производства. Это бывает очень полезно, когда продукт специально разрабатывается в соответствии с требованиями разных заказчиков либо когда графики производства и поставки имеют большое значение для привлечения и удержания клиентов.

Наконец, такой принцип построения сбыта дает возможность менеджменту контролировать распределение работы между разными продуктами в линейке компании. Если руководство решит, что стоит сосредоточиться на продажах определенного товара, можно просто увеличить для него штат продавцов.

Главный недостаток службы сбыта, построенной по продуктовому принципу, – дублирование работы. Продавцы из разных продуктовых направлений отвечают за одни и те же территории и могут посещать одних и тех же клиентов. Procter & Gamble, исторически продуктоориентированная организация, консолидировала продуктовые линейки в укрупненные сбытовые подразделения, в которых используются коллективные продажи. Это изменение отчасти было обусловлено тем, что покупателям приходилось работать со слишком большим числом торговых представителей P&G. Среди маркетологов ходят байки о приемных, где из многочисленных продавцов данной компании к одному и тому же покупателю выстраивались целая очередь. Сейчас в P&G у каждого крупного клиента есть своя команда, которая продает ему всю продуктовую линейку.

Дублирование работы приводит к повышению коммерческих расходов. Кроме того, в таком случае необходима более сложная координация разных продуктовых направлений, что, в свою очередь, требует больших управленческих ресурсов и более высоких административных издержек. Наконец, такое дублирование может вызвать путаницу и недовольство клиентов, которым приходится вести дела с двумя или более торговыми представителями одного и того же поставщика.

Поскольку главное преимущество организации по типу товара в том, что она позволяет продавцам хорошо освоить один или несколько продуктов, такая форма организации чаще всего используется компаниями с обширным и разнообразным ассортиментом. К ней также прибегают производители высокотехнологичных продуктов, имеющих свои технологические особенности и требующих разных методов продаж. Это основная причина, объясняющая, почему некоторые компании, такие как 3M, выпускающая многочисленные продукты на базе существенно различающихся технологий, продолжают выстраивать свои отделы продаж по продуктовому принципу, несмотря на высокие издержки.

Клиентский принцип организации продаж

Как уже говорилось во введении к данной главе, все популярнее становится клиентский принцип организации продаж. Эта ориентированная на клиента модель представлена в рисунке 4.5.

Организация службы сбыта по типам клиентов – это естественное следствие маркетинговой концепции, отражающее сегментацию рынка. Специализируясь на том или ином классе клиентов, продавцы начинают лучше понимать их нужды и требования. Следует проинструктировать их, как применять разные подходы на разных рынках и как проводить специализированные маркетинговые и промопрограммы.

Рисунок 4.5. Клиентский принцип

Одно из преимуществ такой организации заключается в том, что по мере освоения специалистами по сбыту специфики бизнеса и нужд клиента они все чаще находят идеи для новых продуктов и новые маркетинговые подходы, которые подойдут именно их покупателям. Это может стать несомненным преимуществом в условиях быстро меняющихся конкурентных рынков. Наконец, подобная структура сбыта позволяет менеджерам по маркетингу контролировать активность работы на разных рынках, варьируя численность занятых на них команд.

Недостатки организации продаж по типам клиентов в значительной мере те же, что и у продуктового подхода: когда разные продавцы занимаются разными клиентами на одной и той же территории, транспортные и административные расходы компании повышаются. Кроме того, если в ней есть подразделения, работающие в разных отраслях, то одного и того же покупателя могут вести два или более продавцов. Для заказчиков данный подход создает неудобства и путаницу.

Тем не менее, похоже, во многих фирмах считают, что при организации продаж по типам клиентов преимущества перекрывают недостатки, и такой подход набирает популярность. Особенно это касается компаний, производящих широкий спектр продуктов для многих рынков, – им приходится прибегать к разным подходам в работе с различными типами клиентов, например, с государственным и частным сектором. Кроме того, специализация по типам клиентов целесообразна, если маркетинговые цели компании включают проникновение на ранее не задействованные рынки.

Функциональный принцип организации продаж

Различные задачи в отделе продаж часто требуют от сотрудника разных навыков и умений, поэтому при определенных обстоятельствах логично будет использовать функциональный принцип организации продаж, при котором каждый из сотрудников специализируется на определенных видах деятельности. Один из примеров такой организации – наличие отдела продаж, сконцентрированного на поиске новых заказчиков, и отдельной службы, занимающейся уже существующими клиентами и их обслуживанием.

Тем не менее реализовать такой принцип непросто. В службе привлечения новых клиентов часто трудятся самые компетентные, опытные и представительные продавцы, и когда им удается найти новых заказчиков, они могут возразить против того, чтобы их передали другому продавцу из службы по работе с клиентами. Кроме того, не исключено, что руководство столкнется с иной проблемой – со сложностями, связанными с координацией развития и поддержания клиентской базы из-за возможного соперничества между отделами.

Другой вариант функциональной специализации, однако, довольно часто используется многими поставщиками промышленных товаров – продавцы-разработчики, отвечающие за разработку и ранние стадии жизненного цикла нового продукта. Обычно они проводят исследования рынка, помогают подразделениям R&D и проектирования, а также продают новые продукты по мере их создания. Эти специалисты чаще входят в состав отдела исследований и разработок, а не собственно службы сбыта. Они помогают успешно создавать новые продукты, особенно если владеют информацией и хорошо представляют себе не только деятельность и потребности клиентов, но и технические и производственные возможности собственной компании.

Роль телемаркетинга

Одна из форм функциональной специализации заключается в том, чтобы разделить коммерческие задачи между внутренней службой, занимающейся обзвоном клиентов, и внешними полевыми продавцами. Очевидно, что, работая на телефоне, нельзя решить все необходимые задачи, однако телемаркетинг в некоторых случаях бывает очень полезен. Ниже приведены несколько таких случаев.

• Поиск и отбор потенциальных клиентов, которых в дальнейшем можно передать продавцам. Для этой цели в рекламных материалах публикуется бесплатный номер, по которому заинтересованные потенциальные заказчики могли бы обращаться за дополнительной информацией о рекламируемых товарах и услугах.

• Оперативное обслуживание уже существующих клиентов при возникновении неожиданных проблем, например, через службы технической поддержки.

• Генерирование повторных заказов от постоянных клиентов, когда личные встречи нерациональны, как, например, при сотрудничестве с небольшими и далеко расположенными компаниями.

• Более оперативная передача информации о важных событиях, например о создании новых либо усовершенствованных продуктов или о запуске специальных программ{56}.

Популярность телемаркетинга как дополнения к работе внешней (полевой) службы сбыта растет по двум причинам:

1. он удобен для клиентов;

2. благодаря ему можно повысить производительность.

Телемаркетинг особенно полезен, если он дополняется эффективным продвижением через онлайн-СМИ и соцсети. Поскольку закупочная деятельность все чаще становится централизованной, выбор товаров и возможных поставщиков расширяется, а работа агентов по закупке и центров закупки клиента требует все большего времени. Соответственно, покупатели предпочитают обсуждать по телефону коммерческие вопросы, особенно повседневные, например, подтверждение повторного заказа или передачу информации о специальных акциях или специальной цене.

ТЕХНОЛОГИИ: телемаркетинг движет CRM

Сегодня предприятия все чаще используют разнообразные технологии – они помогают быстрее решать многие рабочие задачи, и благодаря им сотрудники компании могут сконцентрироваться на увеличении доли рынка. Программа телемаркетинга – одна из ведущих технологий, которую легко внедрить в сфере продаж. Телемаркетинг – мощный инструмент бизнеса, позволяющий получать обратную связь, выявлять потенциальных покупателей и налаживать с ними отношения.

Для создания системы бизнес-анализа нужно увязать программы телемаркетинга, которые позволяют собирать информацию о клиентах, с системой CRM. Эти технологии позволяют компании оценить эффективность сбытовой структуры. Операторы колл-центров используют программы телемаркетинга для сбора основной информации от клиентов, а CRM-система задействует данные технологических средств телемаркетинга для оценки результатов работы продавцов, других работников и компании в целом. Эти сведения также помогают расставлять приоритеты, распределять необходимые ресурсы и выявлять угрозы и потенциальные возможности.

С помощью собранной информации фирмы могут эффективно управлять планом продаж. Преимуществами телемаркетинга, в частности, являются более точные прогнозы, возможность создать мощную команду продавцов, определить ключевых игроков и тенденции рынка в процессе продаж. Важно помнить, что технологии CRM и телемаркетинга могут только предоставлять информацию. Задача руководителей организации – использовать эти сведения и принимать стратегические решения, которые позволят компании двигаться вперед. Программное обеспечение телемаркетинга и системы CRM – отличный инструмент, помогающий компаниям оптимизировать работу и улучшать отношения с клиентами.

По материалам Susan J. Campbell, «Telemarketing Software Drives the Capture of Eff ective Sales Data,» August 22, 2011, -software.tmcnet.com/articles/210460-telemarketing-software-drives-capture-eff ective-salesdata.htm, по состоянию на 21 июня 2012 г.

С точки зрения продавца, сочетание офисной и полевой работы с другими средствами коммуникации, в том числе с социальными сетями и другими онлайн-каналами, может повысить общую эффективность службы продаж{57}. Перевод части сотрудников в офис в сочетании с инструментами продвижения помогает компании значительно снизить затраты на повседневную коммерческую работу. В то же время это позволяет дорогостоящему внешнему торговому персоналу сосредоточиться на тех направлениях, которые, вероятно, принесут большую отдачу в дальнейшем, например генерировании новых и обслуживании наиболее важных клиентов.

Как эффективный инструмент телемаркетинг целесообразен в тех случаях, когда организация распределяет ресурсы между разными категориями клиентов, исходя из их размера и потенциала. В прошлом компании иногда запрещали службам сбыта коммерческие визиты к некрупным клиентам, потому что объем продаж был недостаточным, не оправдывал затраты на такие поездки и не позволял получить дополнительную прибыль, но сегодня на мелкие компании во многих отраслях приходится все большая доля в общем объеме продаж, и продавцы не могут позволить себе от нее отказаться. Офисный торговый персонал занимается такими клиентами регулярно и при значительно более низких издержках, чем при продажах на аутсорсинге.

Сегодня выбор между офисной и внешней моделью продаж зависит от общей стратегии работы с клиентами (глава 3) и технологических возможностей компании. Во врезке Технологии показано, как связаны CRM и телемаркетинг.

Как мы увидим далее, наличие двух специализированных сбытовых подразделений, например отдела продаж в офисе и внешней службы продаж, ставит перед руководителями отделов нетривиальные задачи. Каждое подразделение выполняет определенные функции, и для них необходимо определить свои принципы и процедуры работы. Например, некоторые специалисты полагают, что в эффективной программе телемаркетинга продавцам следует использовать стандартные специально разработанные тексты, тогда как их коллегам в поле предоставлена большая свобода действий – они могут подстраивать свои презентации под индивидуальные потребности клиентов. Такие различия могут потребовать привлечения разных типов торговых специалистов для двух служб продаж и разработки для них разных тренинговых и компенсационных программ.

Организация обслуживания ключевых клиентов

Независимо от способа организации отделов продаж многие компании разрабатывают новые подходы, чтобы обеспечивать обслуживание, необходимое для привлечения важных и крупных заказчиков – основных (ключевых) клиентов. Их можно вести на глобальном уровне, можно разделять по регионам или странам. Роберт Дж. Хершок, бывший вице-президент по маркетингу компании 3M, так описывал подход своей организации: «В наши дни торговый представитель компании должен быть менеджером, отвечающим за ключевых клиентов. Он должен уметь приспосабливать товары к потребностям конкретных клиентов, хорошо разбираться в стратегиях и целях, связанных с ключевыми клиентами компании, уметь составлять и реализовывать на практике бизнес-планы по работе с ними»{58}. Как уже говорилось в главе 1, из-за технической сложности продукта, промышленной концентрации и тенденции к централизации закупок успех компании как в B2B-, так и в B2C-сегменте часто зависит от небольшого числа ключевых клиентов. Более того, в условиях растущего международного рынка среди таких клиентов часто оказываются глобальные компании, нуждающиеся в координации со своими поставщиками. По этой причине компания Xerox, как уже упоминалось, постепенно сократила свой список поставщиков на 90 %. Подобные тенденции свидетельствуют о том, что корпорации стремятся развивать взаимоотношения с ограниченным кругом глобальных поставщиков{59}.

Чтобы обеспечить требуемый уровень обслуживания, компании осваивают методы работы с ключевыми клиентами и концепцию сотрудничества. Они ставят перед собой двойную задачу – осуществлять продажи и развивать долгосрочные отношения с крупнейшими заказчиками. Определение принципов работы с ключевыми клиентами, по мнению компаний, помогает улучшить управление сбытом и коммуникации с покупателями. В перспективе это позволит продавцу получить больший процент закупок от компании-клиента и повысить рентабельность{60}. Польза такого подхода еще и в том, что каждый сотрудник компании работает более ответственно, когда понимает, что заказчик очень важен и поддерживает с компанией долгосрочные отношения.

Когда принимается решение о внедрении программы работы с ключевыми клиентами, обязательно определяются и ответственные за нее лица. Иногда данная обязанность возлагается на рядовых сотрудников отдела продаж и их коллег из других отделов – благодаря этому не возникает дополнительных административных или коммерческих расходов.

Недостаток описываемого метода состоит в том, что крупным клиентам требуется более деликатный подход и значительное внимание. Соответственно, для их обслуживания нужно больше опыта, навыков и организационных полномочий, чем имеется у большинства продавцов. Кроме того, если специалисты по сбыту получают вознаграждение в основном в виде комиссий, то возникает вопрос, кому причитаются выплаты, когда один сотрудник ездит на переговоры в главный офис, а другие взаимодействуют с магазинами или производственными предприятиями в регионах.

Ввиду этих сложностей многие компании вводят специальные организационные принципы работы с ключевыми клиентами. Среди них, в частности:

1. передача ключевых клиентов вышестоящим сотрудникам;

2. создание отдельного корпоративного подразделения по работе с ключевыми клиентами;

3. организация независимой службы сбыта для работы с ключевыми клиентами{61}.

Передача ключевых клиентов вышестоящим сотрудникам

Участие руководителей по маркетингу или сбыту в работе с ключевыми клиентами – распространенный подход, особенно среди некрупных компаний, у которых нет ресурсов для создания соответствующего корпоративного подразделения или отдельной службы сбыта. Часто он применяется и в случаях, когда ключевых клиентов у компании относительно немного. Помимо довольно низких издержек, преимущество такого подхода заключается в том, что с ключевыми клиентами работают люди, занимающие высокие позиции в иерархии фирмы, имеющие полномочия принимать решения или как минимум влиять на распределение производственных мощностей, управление запасами и цены. Соответственно, они могут обеспечить гибкость и должное реагирование на запросы клиентов.

Одна из проблем данной модели состоит в том, что руководители, которые ведут ключевых клиентов, могут искаженно воспринимать маркетинговые задачи компании, отводя слишком много ресурсов для своих направлений в ущерб не таким крупным, но тем не менее прибыльным заказчикам. Другими словами, они иногда слишком увлекаются желанием получить как можно больше заказов от крупных клиентов, не обращая внимания на то, как это сказывается на торговле в целом, на работе компании и прибыли.

Еще одна трудность связана с тем, что передача менеджерам важных коммерческих функций отвлекает их от управленческой деятельности. Это может отразиться на эффективности продаж и маркетинга в целом.

Создание отдельного корпоративного подразделения по работе с ключевыми клиентами

Иногда компании учреждают особое подразделение по работе с ключевыми клиентами, обычно на глобальном уровне. Например, некоторые производители одежды поддерживают отдельные направления по выпуску и продаже продукции под частными марками глобальных розничных сетей. При такой модели существует возможность для тесной интеграции производства, логистики, маркетинга и продаж, что важно, когда на одного или нескольких клиентов приходится столь большая доля в общем объеме продаж, что ее изменения серьезно влияют на производственный график компании, на запасы и распределение ресурсов.

Основные недостатки данного подхода – дублирование работы и дополнительные издержки, возникающие при создании полноценной производственной и маркетинговой структуры всего лишь для одного или нескольких заказчиков. С этим связаны и определенные риски, поскольку от прихотей небольшого круга клиентов зависит успех или провал целого направления.

Создание независимой службы сбыта для работы с ключевыми клиентами

Вместо того чтобы организовывать подразделение для ведения ключевых клиентов, компания может создать для них отдельную службу сбыта. Такой подход имеет ряд преимуществ. Имея возможность сосредоточиться на одном или нескольких заказчиках, руководитель такой службы способен хорошо изучить проблемы и потребности каждого из них и уделять качественному обслуживанию достаточно времени. Кроме того, ничто не мешает компании отбирать в этот отдел самых компетентных и опытных продавцов, чтобы важными клиентами занимались ведущие специалисты.

Наконец, наличие службы сбыта для ключевых клиентов полезно и для самой фирмы. Поскольку ключевых клиентов чаще поручают самым компетентным продавцам, такое назначение многие воспринимают как желаемое повышение, поэтому его можно использовать как средство мотивации и вознаграждения для сотрудников, которые либо не могут по своим профессиональным данным, либо не хотят переходить на управленческие позиции в продажах.

Помимо сложностей с выбором сотрудников для работы с ключевыми клиентами, создание отдельной службы сбыта имеет и другие недостатки, связанные с организацией продаж по клиентскому принципу. Самыми серьезными из них можно назвать дублирование функций и связанное с этим увеличение коммерческих и административных издержек.

Коллективные продажи

Как уже говорилось в главах 2 и 3, сегодня взаимоотношения между заказчиками и коммерческими службами представляют собой сложный механизм. Для более продуктивного взаимодействия, или, иначе говоря, для более качественного обслуживания продавцам следует знать о бизнесе клиента больше, чем когда-либо раньше. Как мы выяснили в третьей главе, одно из решений в данной ситуации – выделение для работы с заказчиком группы специалистов компании (коллективные продажи). Подключая к таким продажам больше персонала, имеющего различные компетенции, компания получает целый ряд преимуществ. Во-первых, возникающие вопросы решаются быстрее, и клиент может рассчитывать на оперативный отклик, а не на вечное я уточню и вам перезвоню. Во-вторых, сотрудники с одинаковыми задачами получают возможность напрямую общаться друг с другом. Например, на технический вопрос от инженерного отдела компании-клиента отвечает инженер службы поддержки продаж в компании поставщика.

Главное – выстроить структуру коллективных продаж, отвечающую потребностям клиентов. Скажем, в одной из распространенных моделей в задачи менеджера по работе с клиентами входит взаимодействие со всей командой, осуществляющей продажи и обслуживание ключевых клиентов. Часто в таких командах работают представители разных функциональных подразделений компании, в том числе R&D, производственного и финансового.

Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, обладающие разными взглядами и целями, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (таких как маркетинг, клиентский отдел, продажи, технические службы и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Центры продаж по своей сути аналогичны командам продаж, которые рассматривались в главе 3. Как и клиентский центр закупок, центр продаж должен совместными усилиями добиваться слаженной работы над задачей заказчика{62}.

Все чаще компании-продавцы организуют свои службы на предприятиях важнейших клиентов. У Lear Corporation, одного из самых известных поставщиков автокомпонентов, есть офисы на объектах каждого из его ведущих заказчиков – крупнейших автобрендов мира{63}. В P&G группы, ведущие основных клиентов вроде сети супермаркетов Tesco, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их прямом подчинении находится глобальная команда продавцов. Кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы P&G, чтобы находить для Tesco решения в любой точке мире. Такой подход позволяет сформировать матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют свои профессиональные знания на благо клиента.

Тем не менее командные продажи создают определенные трудности с координацией, мотивацией и вознаграждением персонала. Бывший председатель правления и исполнительный директор IBM Лу Герстнер часто публично говорил о сложности управления качеством работы в условиях коллективных продаж{64}. Командные методы целесообразны для сотрудничества с самыми крупными клиентами, когда в перспективе можно рассчитывать на большой объем заказов и задействуется достаточно много функций, чтобы оправдать высокие издержки такой модели. Обычно этот подход используется для поиска новых заказчиков, но часто его (с привлечением менее компетентных сотрудников) применяют и для работы с имеющимися клиентами. В команды продаж также могут входить специалисты планового отдела, отдела отгрузки и экспедиторы{65}.

О некоторых важных тенденциях последнего времени в области коллективных продаж рассказывается во врезке Лидерство.

Многоуровневые продажи

Многоуровневые продажи – особый вид коллективных продаж, при котором команду продаж составляют сотрудники разного управленческого уровня, контактирующие со своими визави в компании-покупателе. Так, менеджер по работе с клиентами общается с отделом закупок клиентской компании, финансовый директор продавца – с финансовым директором покупателя. Иногда, чтобы координировать работу с заказчиком, формируется постоянная команда, но часто для этого специально создаются группы, участники которых на разных уровнях поддерживают взаимодействие с ключевыми клиентами, не являясь при этом частью постоянного коллектива.

ЛИДЕРСТВО: преимущества командных продаж

Командные продажи в современных компаниях используются в двух основных направлениях.

1. Подготовка сделки. Работая с покупателем, продавец, выступающий в составе команды, не побоится ответить клиенту: «У меня нет такой информации, но я это уточню». Вопрос будет переадресован производственным специалистам, экспедиторам и т. д. – прежде чем давать обещания, нужно удостовериться, что просьба клиента может быть выполнена. Таким образом команда добивается того, чтобы покупателя все устроило.

2. Перекрестные продажи (кросс-продажи). Важная составляющая торговли – кросс-продажи тех продуктов, которыми обычно продавец, возможно, не занимается. В условиях командных продаж специалисты представляют себе потребности клиента и знают, как они соотносятся не только с продаваемыми ими продуктами, но и с другими товарами компании, способными удовлетворить такие потребности. Развитию перекрестных продаж могут способствовать различные стимулы и компенсации.

Командные продажи могут увеличить выручку компании и улучшить взаимоотношения в коллективе. Не следует поощрять устаревший подход волк-одиночка, вместо этого выгоднее стимулировать коллективную работу по достижению общих целей.

Такой подход – пример соблюдения организационного этикета: каждый участник команды продаж работает с коллегой соответствующего статуса и компетенции. Помимо этого полезно на начальном этапе отношений с потенциальным клиентом подключать к сотрудничеству высокопоставленных работников, поскольку у них есть полномочия предлагать льготы и задавать необходимый формат отношений, чтобы привлечь и удержать нового заказчика. Когда взаимодействие строится на высших уровнях обеих компаний, речь идет о top-to-top продажах, которые обсуждались в главе 3.

Ко-маркетинговые партнерства

В высокотехнологичных отраслях, например компьютерной и телекоммуникационной, потребители приобретают системы из компонентов, производимых двумя или более различными поставщиками. В некоторых случаях производителям удобно, чтобы комплектацию продукта в соответствии с потребностями клиентов осуществляли посредники, представляющие дополнительные услуги. Как бы то ни было, все чаще индивидуальные производители объединяются в ко-маркетинговые партнерства и разрабатывают совместные маркетинговые и сбытовые программы, чтобы продавать интегрированные системы напрямую конечным пользователям.

В некоторых случаях, чтобы объединить ресурсы, маркетинговые альянсы создают даже конкуренты. Когда подразделение Parke-Davis фармкомпании Warner-Lambert разработало препарат Lipitor для снижения уровня холестерина, это средство намного превосходило все имевшиеся аналоги, но у компании не было возможностей эффективно продвигать лекарство на рынок. Warner-Lambert стала сотрудничать с компанией Pfizer, у которой имелась мощная сбытовая структура, под руководством команды, состоящей из персонала обеих компаний. Они вместе работали над тем, чтобы вывести продажи Lipitor на максимально высокий уровень на всех торговых территориях{66}. Примечательно, что спустя несколько лет Pfizer купила Warner-Lambert.

Логистическое партнерство и автоматизированное размещение заказов

Еще одним распространенным подходом во многих отраслях являются логистические альянсы. Для них характерно создание автоматизированных систем информации и оформления заказов, которые позволяют покупателям размещать заказ напрямую, иногда автоматически, посредством специализированного телефонного или спутникового соединения с компьютером поставщика. Такие компании, как Procter & Gamble и 3M, объединились с крупными сетями супермаркетов и торговыми компаниями, чтобы создать механизм пополнения запасов. Информация о продажах с кассовых сканеров направляется напрямую на компьютеры поставщиков, которые автоматически определяют, когда пополнить запасы каждого товара, и составляют график поставок в каждый магазин. Такой безбумажный обмен снижает вероятность ошибок и переплат, сводит к минимуму необходимые запасы и вероятность их отсутствия на складе, улучшает денежные потоки{67}.

Вопрос, на который пока нет ответа, касается того, как автоматизированные системы повторного заказа могут изменить роль отдела продаж. Станут ли продавцы избыточным звеном или после того, как с них будет снята механическая работа по оформлению заказов, они смогут сосредоточиться на более сложных задачах коммуникации, решении проблем и обслуживании клиентов? Много лет назад, когда ведущий поставщик сетевых решений Cisco Systems представил свой сайт, на котором клиенты могли более эффективно размещать заказы и отслеживать их статус, сотрудники отдела продаж опасались, что это отрицательно скажется на их взаимодействии с клиентами. Но на деле получилось иначе: продавцы Cisco быстро осознали, что могут больше времени посвящать собственно продажам продукта, вместо того чтобы оформлять повторные заказы и отслеживать их состояние.

Вертикальная структура службы сбыта

В начале этой главы подчеркивалось, что продажи должны быть выстроены как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура четко определяет, какие руководители отвечают за те или иные управленческие функции. Она также обеспечивает эффективную интеграцию и координацию коммерческой работы всей компании.

Два важнейших вопроса, на которые нужно ответить при проектировании эффективной вертикальной структуры продаж, таковы:

1. сколько должно быть уровней руководства продажами?

2. сколько человек должно быть в подчинении у каждого руководителя, то есть каков его диапазон контроля?

Эти вопросы взаимосвязаны. Чем больше диапазон контроля, тем меньше управленческих уровней и тем меньше требуется менеджеров.

Что касается оптимального диапазона контроля и количества вертикальных уровней иерархии, на этот счет существуют разные точки зрения. Некоторые менеджеры думают, что получают больший контроль и лучший отклик, когда структура продаж более плоская – с небольшим числом ступеней иерархии. Они утверждают, что когда между высшим руководителем и рядовыми сотрудниками не очень много промежуточных звеньев, это улучшает коммуникацию и позволяет осуществлять управление напрямую. Но есть и мнение, что такая оргструктура ограничивает коммуникации и возможности руководителя, поскольку требует большого диапазона контроля.

Плоская модель организации с большим диапазоном контроля со стороны руководителя отличается более низким уровнем административных издержек из-за небольшого числа руководящих позиций. Некоторые, однако, считают, что это не экономия, а только видимость, потому что вызванное этим снижение управляемости продаж может привести к падению эффективности и производительности.

С учетом вышеперечисленных разночтений трудно однозначно определить необходимый диапазон контроля и количество управленческих уровней для организации. Тем не менее можно руководствоваться несколькими общими принципами. Диапазон контроля должен быть меньше, а руководителей должно быть больше, когда:

1. продажи компании сложны;

2. влияние результатов каждого продавца на прибыль велико;

3. в отделе продаж работают высокооплачиваемые профессионалы.

Другими словами, чем сложнее и важнее работа подразделения сбыта, тем больше поддержки и контроля со стороны руководителей необходимо.

Кроме того, диапазон контроля на более высоких уровнях управления должен быть эже, так как высшему руководству необходимо больше времени для анализа и принятия решений. Непосредственные подчиненные вышестоящих руководителей, кроме того, обычно решают более сложные задачи и нуждаются в более серьезной поддержке и активной коммуникации, чем рядовые сотрудники.

Помимо решения о количестве подчиненных у руководителей подразделений сбыта возникает вопрос, какой объем полномочий должен быть у каждого руководителя. На каком уровне организации принимаются решения о найме, увольнении и аттестации? В некоторых структурах руководители первого уровня или окружные менеджеры сами комплектуют штат своих отделов, тогда как в других трудоустройство и увольнение персонала относятся к более высоким уровням компетенции.

По общему правилу, чем более важно то или иное решение для успеха компании, тем более высокому уровню руководства оно соответствует. В компаниях, где работают продавцы с небольшой заработной платой, выполняющие типовые функции и мало влияющие на итоговую прибыль, полномочия найма и увольнения обычно возлагаются на их непосредственных руководителей. Если же сотрудники – профессионалы, от которых зависит прибыль, решающие сложные коммерческие задачи, то их прием на работу и увольнение – компетенция руководителя более высокого уровня. Это особенно касается тех компаний, в которых отдел продаж рассматривается как тренировочная площадка для будущих директоров по сбыту или маркетингу.

Коммерческие функции

Наряду с управлением и формулированием принципов работы немало руководителей, особенно полевых, и окружных менеджеров продолжают активно заниматься продажами. Поскольку многие из них получили назначение после того, как доказали свою компетентность и эффективность на позициях продавцов, работодатели часто не хотят терять их в этом качестве и, соответственно, позволяют им после продвижения по службе продолжать вести по крайней мере нескольких крупных клиентов.

В некоторых компаниях руководителям поручают работать с ключевыми клиентами, что предпочтительно и для них самих: они не желают лишиться возможности получать комиссии и прямого контакта с рынком, который устанавливают при активной коммерческой деятельности. Однако опасность ситуации заключается в том, что иногда менеджеры слишком много времени уделяют продажам и недостаточно – руководству подчиненными. Соответственно, некоторые компании ограничивают собственно коммерческую деятельность для менеджеров. Особенно это касается крупных организаций, где координация и контроль огромного штата сотрудников требуют повышенного внимания руководителей.

Смежные функции

Многие компании работают на рынках, где необходим высокий уровень обслуживания. Например, поставщики оборудования должны оказывать услуги по его установке и профилактическому ремонту, производители модной одежды – обеспечивать быструю обработку заказов и доставку, а продавцы электронных компонентов – уникальный дизайн и инженерные услуги. Для эффективной конкуренции сервис должен быть интегрирован с другими маркетинговыми и сбытовыми функциями компании{68}.

С организационной точки зрения вопрос заключается в том, должны ли у руководителей отделов продаж быть полномочия, касающиеся таких видов деятельности. Ответ зависит от конкретной функции и от того, каковы покупатели компании и их потребности. Обработка и сопровождение заказов – не очень заметные, но важные смежные с продажами функции. В одних компаниях их исполнители подчиняются руководителю сбытового подразделения, тогда как в других – руководителям прочих подразделений, например контролирующих складские запасы или осуществляющих управление данными. Обычно чем важнее оперативность выполнения заказов и доставки, тем важнее для руководителей отделов сбыта возможность контролировать эту функцию в пределах своей компетенции.

Ремонт и техническое обслуживание в одних организациях подконтрольны отделу продаж, а в других – производственному отделу. Эти функции чаще всего находятся в ведении продавцов, когда последние играют важную роль в привлечении и удержании клиентов. Особенно это верно в тех случаях, когда, прежде чем может состояться продажа, продукт проектируется или модифицируется в соответствии с техзаданием заказчика.

Возможность продаж без предоплаты почти всегда относится к компетенции финансового или казначейского отдела и редко подотчетна работникам сбыта, так как у продавцов и их руководителей может возникнуть искушение проявить излишнюю щедрость к клиенту, лишь бы заключить контракт.

В компаниях, где сопутствующие функции не подконтрольны напрямую отделу продаж, удобно использовать коллективный подход, по крайней мере в работе с крупными клиентами, при которой издержки окупаются. Хотя руководитель отдела продаж формально не уполномочен контролировать действия работников других подразделений, он может координировать работу полевых продавцов.

Влияние новых технологий

Многие высказанные выше соображения о диапазоне контроля и управленческой компетенции руководителей отделов продаж нужно принимать с той оговоркой, что вертикальная структура организации в дальнейшем будет меняться под влиянием постоянного и стремительного развития новых средств коммуникаций и технологий обработки информации. В компаниях понимают, что для максимальной отдачи от каждого сотрудника необходимо снабжать персонал новыми решениями. В использовании технологий компании прошли путь от средств повышения эффективности (программ тайм-менеджмента, баз контактов, формирования коммерческих предложений) до обсуждавшихся в главе 3 CRM-систем с возможностями сопровождения всего процесса приобретения и удержания клиента. Сегодня соцсети, такие как Facebook и Twitter на потребительском рынке, а также LinkedIn в бизнес-секторе, открывают новые перспективы коммуникаций с покупателями.

Вспомогательный персонал и аутсорсеры

Многие сбытовые организации помимо продавцов в определенной степени задействуют в продажах и других сотрудников. Руководители подразделений, смежных с отделом продаж, выполняют ограниченный круг специальных функций, но у них нет широких компетенции или полномочий в этой области. Обычно они решают задачи, требующие специальных знаний или навыков, и помогают собирать и анализировать информацию, необходимую продавцам для принятия решений. Таким образом, самые распространенные обязанности, выполняемые вспомогательным персоналом в структуре продаж, – привлечение и обучение кадров и анализ продаж. Типичная линейно-функциональная сбытовая организация представлена на рисунке 4.6.

Рисунок 4.6. Линейно-функциональная организация продаж

Если осмысленно подключать к работе вспомогательный персонал, то благодаря преимуществам, которые дает разделение труда, отдел продаж может работать с меньшим числом руководителей. Так можно повысить эффективность службы продаж, снизив при этом издержки. Кроме того, позиции в смежных подразделениях могут использоваться как тренировочная площадка для будущих топ-менеджеров.

В то же время привлечение вспомогательного персонала оправданно только при обширной структуре продаж, когда у таких специалистов достаточно работы. Все чаще, однако, даже самые крупные компании задаются вопросом, целесообразно ли содержать целый штат специалистов, и передают некоторые функциональные должности на аутсорсинг – в частности, это касается рекрутинга, тестирования и обучения персонала. Объяснить эту тенденцию можно так же, как и ту, которая обсуждалась выше применительно к выбору между штатными продавцами и внешними агентами. Те функции, которые не связаны напрямую с основным профилем компании, то есть не требуют специализированных ресурсов, часто могут более эффективно и продуктивно выполнять внешние специалисты на контрактной основе{69}.

Другие аспекты организации продаж

Иногда есть возможность выстроить отдел продаж с нуля. В этих условиях руководитель способен обойти возможные ловушки и изначально создать такую оргструктуру и культурную среду, которые максимально повысят шансы на успех. Вот шесть основных элементов для создания отдела продаж.

• Начните со стратегии. Определите миссию для ваших сотрудников сбыта, необходимые навыки продавцов и выгоды для клиентов.

• Определите персонал для будущей команды. Получите информацию от специалистов по кадрам и менеджеров, которые будут руководить новым штатом продаж.

• Задействуйте ваши сильные стороны. Ищите кандидатов в своем кругу, подключайте ваши деловые контакты, а также клиентов и поставщиков.

• Задействуйте СМИ. Статьи, в которых положительно отзываются о вашей бизнес-модели и руководящей команде, могут привлечь как клиентов, так и продавцов.

• Избегайте непредвиденных задержек с выплатой зарплаты. Если новая команда должна работать совместно с существующей службой продаж, рассчитывайте, как вы будете выплачивать вознаграждение и тем и другим сотрудникам. Не тратьте миллионы в погоне за копейкой.

• Обеспечьте персоналу поддержку. Работайте на встречах вместе с продавцами и покажите им, как представлять товар, делитесь опытом с помощью телеконференций.

Чтобы создать организацию, способную достигнуть высоких результатов, руководителям, формирующим новый отдел продаж, следует опираться на самый удачный опыт работы.

Несмотря на то что в этой главе были рассмотрены основные вопросы организации отдела продаж, некоторые связанные с ней аспекты остались неисследованными: сколько продавцов компании следует привлечь на работу, как их распределить по территориям сбыта, как выявить эти территории, какую планку продаж установить для каждой из них и стоит ли это делать? Ответы на эти вопросы зависят от характеристик рынков, на которых предстоит работать, их емкости и необходимых ресурсов. Соответствующие темы будут рассмотрены в главе 5.

Резюме

В данной главе изучались важные вопросы организации работы в сфере продаж, рассматривались преимущества, которые может дать правильная структура отдела продаж, а также основные аспекты принятия решений относительно горизонтальной и вертикальной организации продаж.

Эффективная модель продаж должна отвечать трем критериям. Во-первых, она позволяет компании пользоваться преимуществами разделения труда. Во-вторых, она обеспечивает стабильность и непрерывность коммерческой деятельности компании – этого можно достичь, правильно организуя деятельность. В-третьих, она позволяет успешно координировать различные виды работ, выполняемых разными сотрудниками в отделе продаж и разными подразделениями компании.

Горизонтальная организация позволяет ответить на вопрос, как распределяются виды деятельности между звеньями отдела продаж. Первое, что предстоит решить, – привлечь к работе штатных сотрудников или предпочесть внешних исполнителей – представителей производителя или торговых агентов. При сравнительно небольших объемах продаж работа внешних агентов обычно обходится дешевле, чем деятельность собственной службы продаж. Тем не менее большинство руководителей считают, что сотрудники компании генерируют больший объем продаж и их легче контролировать.

При наличии собственного отдела продаж обычно выделяют четыре принципа его организации:

1. территориальный;

2. продуктовый;

3. клиентский;

4. функциональный.

Территориальный принцип – самый простой и наиболее распространенный. Его преимущества – низкий уровень издержек и четкая соотнесенность определенного продавца и покупателя. Основным недостатком данного подхода является то, что компания не использует возможности разделения труда и специализации.

Организация отдела продаж по продуктовому принципу позволяет продавцам хорошо узнать технические характеристики, возможности применения и наиболее эффективные методики продаж определенных товаров. Это может быть выгодно, когда продукция технически сложна либо когда производственные мощности организованы в соответствии с производимой продукцией. Основной недостаток данной модели заключается в дублировании функций.

Когда отдел продаж организован по клиентскому принципу, торговые представители лучше представляют себе нужды и требования покупателей. Они чаще высказывают идеи для новых продуктов, находят новые маркетинговые подходы, которые способны заинтересовать тех или иных заказчиков. Однако такая схема тоже приводит к дублированию работ, а следовательно, к увеличению коммерческих и управленческих расходов.

Концепция функциональной организации отдела продаж предполагает, что сотрудники занимаются тем, что у них получается лучше всего. Так, целесообразно иметь отдельную службу по поиску новых клиентов и отдельную – по работе с имеющимися заказчиками. Тем не менее этот механизм бывает трудно реализовать на практике из-за сложностей с координацией.

Помимо выбора базовой структуры, компании необходимо определиться, как она планирует обслуживать ключевых клиентов. Три наиболее распространенных подхода таковы:

1. передача ключевых клиентов руководителям отдела продаж;

2. создание для работы с ними отдельного подразделения в рамках компании;

3. создание независимой службы сбыта для ключевых клиентов.

При определении вертикальной структуры продаж необходимо ответить на два вопроса: сколько в ней должно быть уровней управления и какое количество подчиненных должно быть у каждого руководителя? Ответы на них взаимосвязаны: чем больше диапазон контроля, тем меньше будет управленческих уровней.

Несмотря на то что трудно однозначно определить подходящий диапазон контроля для конкретной организации, он обычно должен быть меньше в тех компаниях, у которых функция сбыта достаточно сложна, велико влияние результатов каждого торгового специалиста на прибыль, а в штате работают высокооплачиваемые профессиональные продавцы.

Отдельный вопрос о построении вертикальной организации продаж: какой объем полномочий должен быть у каждого руководителя, особенно если речь идет о найме, увольнении и аттестации подчиненных? Общепринятое правило, чем более важно то или иное решение для успеха компании, тем более высокому уровню руководства оно соответствует.

Запуск отдела продаж с нуля требует от руководителя наличия лидерских способностей, значительного опыта и качественной подготовки. Это может стать одной из самых перспективных задач в карьере, кроме того, позволить перенять лучший опыт работы, обойти возможные ловушки и создать высокоэффективную структуру, приносящую прибыль.

Ключевые термины

разделение труда и специализация

линейная организация

линейно-функциональная организация

продажи на аутсорсинге

представители компании-производителя

торговые агенты

анализ транзакционных издержек

территориальный принцип организации продаж

продуктовый принцип организации продаж

клиентский принцип организации продаж

функциональный принцип организации продаж

телемаркетинг

основные, или ключевые, клиенты

коллективные продажи

центр продаж

матричная организация

многоуровневые продажи

ко-маркетинговые партнерства

логистические альянсы

диапазон контроля

Вопросы

1. Intronics Corporation, производитель печатных плат, работает на рынке через 75 агентств. В большинстве из них клиентами Intronics занимаются в среднем по два агента, которые, кроме того, представляют еще семь-восемь других производителей, не являющихся конкурентами Intronics. В компании намерены отказаться от услуг агентов и создать собственный отдел продаж. Сколько продавцов, на ваш взгляд, Intronics нужно нанять на работу? Какими соображениями вы руководствуетесь при определении численности штата продавцов?

2. IBM, Xerox, P&G и многие другие фирмы провели реорганизацию, чтобы повысить качество обслуживания клиентов. Как глобальной компании перестроиться, чтобы максимизировать эффективность работы с наиболее важными клиентами? С точки зрения руководителя высшего звена, как бы вы определили самого важного клиента (по текущему уровню продаж, потенциалу продаж либо какому-то иному критерию)?

3. В этой главе упоминается теория анализа транзакционных издержек. Какую роль она играет в решении задействовать собственный отдел продаж, вместо того чтобы работать через внешних представителей?

4. Использование телемаркетинга привело к развитию внутреннего отдела продаж. Некоторые компании направляют стажеров на дистанционные, или телефонные, продажи в рамках подготовки к работе в поле. В других фирмах эта функция рассматривается как самостоятельная. Какова роль телефонных продаж? Чем они будут отличаться от внешних продаж? Будут ли отличаться компенсации и насколько? Как можно использовать соцсети и онлайн-инструментарий, чтобы дополнить возможности телемаркетинга?

5. LaMarche Enterprises выпускает техническую и нетехническую продукцию, и это деление положено в основу организации сбыта. Продажами технической продукции занимаются 175 сотрудников, сбытом остальной – 128 человек. В какой степени такое распределение должно влиять на:

а) наем на работу;

б) обучение продавцов;

в) вознаграждение;

г) наблюдение (супервизию);

д) диапазон контроля?

Задача для руководителя: собственный отдел продаж, или аутсорсинг

Возвращаясь домой после важной встречи в Satin Organic Products, Сьюзан Джонс думала о предстоящих задачах. За девять лет ее компания из небольшого производителя органического молока превратилась в одного из крупнейших поставщиков продуктовых супермаркетов, таких как Whole Foods и Trader Joe’s. За это время она и ее вице-президент по маркетингу Сэл Клермонт успешно справлялись со всеми торговыми задачами. Работая напрямую с покупателями, Сьюзан и Сэл зарекомендовали себя с лучшей стороны как заинтересованные партнеры, для которых важны качество продукции и отношения с клиентами.

Теперь перед Сьюзан стоит сложная задача. Они с Сэлом уже не смогут заниматься продажами самостоятельно – компания стала слишком большой, и ей необходимы торговые представители в поле. Пока, как показал анализ текущих и ближайших планов продаж, требуются семь человек: четыре сотрудника – для работы с ключевыми клиентами (Whole Foods и Trader Joe’s) и трое – для поиска новых покупателей в регионе, где развивается бизнес компании, – на Среднем Западе.

Обсуждая этот вопрос с Сэлом и другими коллегами, Сьюзан пришла к выводу, что у них есть два базовых варианта и неограниченное количество их комбинаций. Во-первых, можно нанять семь сотрудников в Satin Organic Products. Таким образом компания, скорее всего, получит определенные преимущества, но это и самый затратный вариант. Во-вторых, можно нанять внешних агентов, которые знают продовольственный рынок и клиентов. У этого варианта тоже есть свои положительные и отрицательные стороны.

Сьюзен понимает, что им с Сэлом нужно как можно скорее принять решение. Их крупным заказчикам необходимо больше услуг, кроме того, есть несколько потенциальных заказчиков, которым они не смогли уделить время из-за других обязанностей.

Вопросы

1. Опираясь на материал данной главы, рассмотрите преимущества и недостатки создания собственного отдела продаж в сравнении с привлечением внешних агентов.

2. Как Сьюзан следует построить службу сбыта в Satin Organic Products? Почему?

Ролевая игра: Blue Tern Mills – A

Аньес Клондайк в восторге. Как директор по продажам компании Blue Tern Mills, крупнейшего производителя традиционных соленых снеков (орешков, чипсов и крекеров), она знает, что в разработке новых продуктов кроется источник жизненной силы бизнеса. Но сообщение, которое она утром получила от исполнительного директора Макса Пью, невероятно обрадовало ее. Макс написал о том, что Blue Tern завершила сделку по поглощению бренда зерновых продуктов и диетических снеков Hello. Примерно через шесть месяцев Blue Tern начнет продавать продуктовый ряд, который раньше предлагали представители производителя.

Во второй половине дня Аньес позвонил Макс, чтобы обсудить подготовку к продаже новой линейки. Отдел продаж Blue Tern организован по географическому принципу, и каждый сотрудник занимается всем ассортиментом из 211 снеков. Проблема в том, что с появлением Hello к ассортименту добавится 117 новых позиций, причем многие из них продаются через другие точки. Например, обе марки могут быть представлены в супермаркетах, аптеках и дискаунтерах, но линейка Hello также распространяется через магазины диетических продуктов, некоторые спортклубы и по Интернету. Аньес поняла, что ей предстоит серьезная задача по реорганизации службы сбыта.

Макс попросил подготовить и через две недели представить ему план организации продаж обеих линеек. Аньес пригласила на совещание Алана Норра, регионального менеджера продаж Blue Tern на Западном побережье, и Пенни Пагсли, директора по продажам Hello, чтобы обсудить с ними переход к новой оргструктуре продаж. Пенни готова сотрудничать, поскольку при покупке компании ей обещали вакантную должность регионального менеджера на Восточном побережье в Blue Tern.

Важные факты об оргструктуре продаж компании:

1. она выстроена по территориальному принципу, в ней заняты 212 продавцов, 20 окружных менеджеров и два региональных руководителя;

2. каждый из сотрудников продает всю линейку Blue Tern розничным компаниям любого типа;

3. специалистов по работе с ключевыми клиентами в компании нет.

Макс четко дал понять, что выделит средства под любые изменения, которые будут рекомендованы, в том числе для найма новых продавцов, если это необходимо в связи с прогнозируемым дополнительным объемом продаж линейки Hello. Основной вопрос, разумеется, в том, является ли оптимальным в новых условиях принятый в компании территориальный подход к организации продаж.

Участники ролевой игры

Аньес Клондайк, директор по продажам Blue Tern Mills.

Алан Норр, региональный менеджер продаж Blue Tern на Западном побережье.

Пенни Пагсли, директор по продажам Hello Healthy Grain Foods и будущий региональный менеджер продаж Blue Tern на Восточном побережье. Обратите внимание, что в задачи Пенни прежде входило руководство сетью внешних представителей (у Hello не было собственного отдела продаж).

Задание

Разделитесь на группы по трое, чтобы каждый из участников взял на себя роль одного из персонажей. Гендерный состав группы неважен. Прежде чем разыграть совещание Аньес, Алана и Пенни, продумайте порознь возможную организационную модель отдела продаж Blue Tern и план на переходный период, который позволит провести требуемые изменения. Помните, что Blue Tern должна быть готова продавать обе линейки продукции через шесть месяцев. Затем все вместе устройте совещание. Обсудите ваши соображения, взвесив все за и против для каждой из структур вашей организации. По итогам переговоров совместно решите, какой тип организации больше всего соответствует целям компании, и перечислите основные аспекты реализации требуемых изменений так, чтобы переходный период в работе с клиентами прошел настолько гладко, насколько возможно.

Мини-кейс: Fondren Publishing, Inc.

Парижское издательство Fondren Publishing, Inc. занимает ведущие позиции на рынке журналов, посвященных науке и технологиям. В его портфеле более 2000 изданий – они выходят в печатном виде и в электронной форме. Основную клиентуру составляют организации, которые собирают научный контент из нескольких источников, создают собственный продукт и перепродают индивидуальным потребителям. В меньших объемах Fondren продает свою продукцию напрямую индивидуальным клиентам, в том числе университетам, библиотекам, профильным сообществам / ассоциациям (например, Обществу экологов) и частным лицам (профессорам, ученым).

Отдел продаж Fondren очень активен и компетентен, некоторые сотрудники работают в компании уже целых 17 лет. Традиционно продажи в ней организованы по территориальному принципу: у компании 14 регионов сбыта, в том числе шесть в США, четыре в Европе и четыре в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Самый крупный клиент компании – нью-йоркская AcademCo., которая в своем сегменте контролирует 35 % рынка и обеспечивает 20 % выручки от реализации Fondren, поэтому работающая с этим клиентом региональная команда на северо-восточном направлении особенно многочисленная.

На прошлой неделе было достигнуто соглашение о слиянии Fondren с другим журнальным издательством, Bronson & Sons, находящимся в Брюсселе, Бельгия. Bronson & Sons специализируется на медицинских изданиях, в результате сделки к портфелю Fondren добавится 750 новых журналов. Клиентов, приобретающих журналы для коммерческого использования, у Bronson гораздо меньше, чем у Fondren, компания в основном работает с прямыми потребителями – университетами, обществами и частными лицами. Рыночный сегмент Bronson до последнего времени был представлен исключительно Европой без разделения на конкретные участки сбыта.

Несмотря на то что речь идет о слиянии, Fondren получила контрольный пакет в Bronson и присоединила его продукцию к имеющемуся портфелю под наименованием Fondren. Руководство Fondren планирует совещание, на котором нужно принять решение о структуре объединенной компании, в том числе о модели отдела продаж. Эту реструктуризацию хотят использовать для улучшения качества обслуживания клиентов. На данном этапе отдел по обслуживанию клиентов с помощью телефонных операторов занимается имеющимися и новыми подписками (продление, смена адреса и т. д.). IT-отдел Fondren планирует новую систему обслуживания клиентов и исполнения заказов, которая позволит фиксировать и отслеживать информацию о заказчике, а также поддерживать определенные клиентские функции через веб-интерфейс.

До недавнего времени первичными продажами занимались торговые представители, затем клиента передавали службе поддержки для дальнейшего сопровождения. Альенор Куантро, директор по обслуживанию клиентов и исполнению заказов, обдумывает схему, в которой представители службы поддержки могут дополнительно увеличивать продажи за счет дополнительных предложений и кросс-продаж в ходе общения с клиентами.

Вопросы

1. Как стоит Fondren выстроить отдел продаж после слияния с Bronson? Почему? Каковы потенциальные преимущества и недостатки выбранной вами структуры?

2. Как Fondren работать с ключевыми клиентами? Почему?

3. Какой подход к продажам может избрать Fondren для координации коммерческой работы с отделом обслуживания клиентов и исполнения заявок?

Рекомендуемая литература

Baldauf, Artur and Nick Lee. International Selling and Sales Management: Sales Force Research beyond Geographic Boundaries. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2012). С. 211–218.

Bradford, Kevin D., Goutam N.Challagalla, Gary K. Hunter, William C. Moncrief. Strategic Account Management: Conceptualizing, Integrating, and Extending the Domain from Fluid to Dedicated Accounts. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 41–56.

Lacoste, Sylvie. Vertical Coopetition: The Key Account Perspective. Industrial Marketing Management 41 (май, 2012). С. 649–658.

Sullivan, Ursula Y., Robert M. Peterson, and Vijaykumar Krishnan. Value Creation and Firm Sales Performance: The Mediating Roles of Strategic Account Management and Relationship Perception. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 166–173.

Terho, Harri, Alexander Haas, Andreas Eggert, and Wolfgang Ulaga. It’s Almost Like Taking the Sales out of Selling – Towards a Conceptualization of Value-Based Selling in Business Markets. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 174–185.

Глава 5 Стратегическая роль информации в управлении продажами

Оценивайте информационные технологии объективно

Информационные технологии (IT) стали самым заметным новшеством на рынке за последние 30 лет. Пройдя путь от простейших терминалов до компьютера на каждом столе, как мечтал когда-то Билл Гейтс, ПК и сопутствующая инфраструктура проникли во все сферы бизнеса XXI века.

Но компаниям не всегда удается объективно оценить возможности IT. Как и многое другое, компьютеры – это лишь очередной инструмент, упрощающий работу, пусть и довольно мощный. Когда в конце XIX века на рынке появились кассовые аппараты, владельцы магазинов поняли, что они важны для контроля важного для того времени бизнес-процесса – учета и аккумулирования денежных поступлений. Когда в середине XX века началось производство копировальных машин, компании быстро оценили их возможности применительно к другому бизнес-процессу – воспроизводству печатных материалов.

IT-революция в конце XX века принесла принципиально новые бизнес-инструменты. Компании зачастую не только хотят, чтобы информация помогала совершенствовать работу, но и рассчитывают, что она изменит их модель бизнеса. Возможно, из-за существенных финансовых вложений в IT руководители отделов продаж часто предполагают, что технологии решат все проблемы. Без сомнений, завышенные ожидания – одна из причин, по которым огромное количество CRM-систем не оправдывают возложенных на них надежд. Таким образом, IT лучше рассматривать как средство ведения бизнеса, а не как нечто, способное полностью его трансформировать.

Сотрудники передовых отделов продаж с этим согласны. Они понимают, что, за редким исключением, специалисты по сбыту не могут изменить подход клиентов к закупкам. Успех в торговле зависит от способности продавцов удовлетворять потребности клиентов на каждом этапе процесса покупки независимо от того, какие при этом используются инструменты. Сначала отдел продаж решает, как вести дела, а затем уже компания приобретает средства IT, которые будут выполнять необходимые функции.

Это не говорит о том, что передовые отделы продаж пренебрегают технологиями. Напротив, они массово инвестируют в программное обеспечение и инфраструктуру, повышающие эффективность и производительность работы продавцов. Успешные компании тратят миллионы на CRM-системы – они действительно нужны для того, чтобы упорядочить ресурсы и бизнес-процессы. Без высококачественных технологий нельзя обеспечить должный уровень персонализации, внимательный подход и стабильность, благодаря которым компании становятся первоклассными поставщиками.

Таким образом, информация и информационные технологии относятся к наиболее ценным активам, находящимся в распоряжении отделов продаж и их руководителей. При правильном внедрении и использовании они могут значительно повысить производительность подразделений сбыта и оказать большое влияние на то, как клиент воспримет процесс закупки. Задача руководителей отделов продаж и IT – внимательно подходить к использованию информационных и смежных с ними технологий, чтобы они оказали положительное воздействие на сбыт, а не стали преградой для результативной и эффективной работы продавцов.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Менеджеры по продажам выступают одновременно как потребители и создатели информации. Их роль применительно к ее генерированию, анализу и распространению жизненно важна для реализации маркетинговой и сбытовой стратегии компании и успешной работы специалистов по сбыту. От того, насколько грамотно менеджеры отдела продаж используют информацию, зависят важные решения на всех уровнях организации.

В этой главе рассматриваются несколько основных направлений работы менеджера в сфере управления информацией, в частности прогнозирование продаж, установление цен, определение территорий сбыта, а также анализ продаж для принятия управленческих решений. Прочитав данную главу, вы сможете:

• объяснить различия между емкостью рынка, потенциалом продаж, прогнозом продаж и торговой квотой;

• составить представление о различных методах, используемых для прогнозов продаж;

• описать процесс установления торговых квот;

• рассказать о разных типах торговых квот, используемых в управлении продажами;

• рассказать о разных подходах к определению размеров отдела продаж;

• описать процесс проектирования участков сбыта;

• понять значение анализа продаж для принятия управленческих решений;

• проводить анализ продаж.

Использование информации в принятии управленческих решений и планировании

Как уже было сказано, информация – тот ресурс, благодаря которому работает механизм принятия управленческих решений, и управление продажами в этом смысле не исключение. Руководители отделов продаж должны принимать решения и составлять планы, которые влияют на все сферы деятельности компании. Одна из таких сфер, прогнозирование продаж, напрямую связана с общим анализом рыночных возможностей.

Прогнозирование продаж – одно из самых важных направлений использования информации руководителями отделов сбыта. Создаваемые ими прогнозы продаж становятся неотъемлемой частью деятельности компании по планированию и разработке стратегий. Без качественных прогнозов продаж компании не способны осуществлять инвестиции в соответствии с рыночными возможностями. Директорам по продажам необходимо владеть разными подходами к прогнозированию и понимать: важно применить нескольких разных методов, перед тем как выбрать окончательный вариант прогноза и представить его компании.

Руководителю отдела продаж прогноз помогает оценить спрос для каждой территории сбыта в отдельности и, соответственно, установить торговые квоты для каждой из них и для каждого продавца. Квоты имеют большое значение для компании в целом и для каждого продавца в частности. Для компании планы сбыта за определенный период работы – конкретное отражение прогноза продаж, поэтому высшее руководство тщательно отслеживает успехи компании в выполнении плана. Для каждого из сотрудников в плане продаж отражены конкретные цели, которых нужно достичь на определенной территории сбыта. Как правило, большая часть вознаграждения зависит от выполнения плана продаж (торговых квот). Поскольку его роль столь велика, руководители должны обязательно использовать доступную им информацию и следить, чтобы квоты определялись точно и добросовестно.

Другое важное направление использования информации – определение оптимального размера отдела продаж. Для этого существует несколько количественных аналитических методов. Когда размеры отдела определены, руководители переключаются на проектирование торговых участков. Наконец, от информации зависит анализ продаж.

В этой главе мы рассмотрим каждое из указанных стратегических направлений использования информации и опишем, как руководители отделов продаж могут применять ее для принятия решений.

Введение в анализ рынка

Для анализа рыночных возможностей необходимо понимать различия между емкостью рынка, потенциалом продаж, прогнозом продаж и торговой квотой. Потенциал (емкость) рынка – это оценочный показатель продаж того или иного товара или группы товаров либо услуги на данном рынке для всей отрасли за заданный период при идеальных условиях. Рынок – это совокупность потребителей на конкретной территории.

Потенциалом продаж (сбыта) называется доля от общей емкости рынка, на которую конкретная компания может обоснованно рассчитывать. Потенциал рынка определяет максимально возможный уровень сбыта для всех продавцов товаров или услуг при идеальных условиях, тогда как потенциал продаж отражает максимально возможную величину продаж для конкретной компании.

Прогноз продаж – это оценка продаж в денежном или натуральном выражении на конкретный период в будущем. Прогноз составляется для конкретной позиции или для всей продуктовой линейки, для рынка в целом или для любой его части. Важно, что в прогнозе указываются конкретный тип товара, группа потребителей, географическая зона и временной период продаж, его важными составляющими также являются маркетинговый план и программа продвижения. Если предлагаемый план меняется, то прогноз продаж также следует скорректировать.

Логично, что по ряду причин планка, отражаемая в прогнозах продаж, как правило, ниже, чем потенциал продаж компании. У компании может не быть необходимых производственных мощностей, чтобы реализовать потенциал в полном объеме, либо сеть распространения может быть недостаточно развитой, либо финансовые ресурсы могут быть ограниченны. По тем же причинам прогноз продаж для отрасли обычно ниже потенциала рынка.

Торговые квоты – это целевой уровень продаж, задаваемый той или иной сбытовой единице. Такой единицей, в частности, может быть отдельно взятый продавец, дилер, дистрибьютор, торговая территория, филиал, регион или округ. Для каждого сотрудника на территории сбыта также может быть установлен целевой показатель продаж на следующий год. Квоты обычно являются главным измерителем индивидуальной коммерческой активности. Они устанавливаются на конкретные периоды и могут детализироваться, например, это может быть объем продаж конкретной позиции конкретному покупателю для продавца Дж. Джонса на июнь.

Рисунок 5.1. Емкость рынка, потенциал продаж и процесс прогнозирования

На рисунке 5.1 представлено, как соотносятся показатели потенциала рынка и продаж, прогноз и квоты. Обычно процесс начинается с оценки экономических условий – иногда это просто приблизительная оценка ближайших перспектив. Затем с имеющейся первичной оценкой отраслевого потенциала и позиции на рынке можно примерно подсчитать потенциал продаж компании. Из него, в свою очередь, выводится прогноз продаж, при этом показатели часто устанавливаются на уровне прошлого года. Затем первоначальный прогноз сопоставляется с целями планируемой маркетинговой деятельности. Если маркетинговая программа потенциально должна привести к достижению данных целей, то ее, как и прогноз продаж, принимают, но так бывает редко. Обычно приходится перекраивать маркетинговую программу и пересматривать прогноз продаж несколько раз.

Иногда требуется пересмотреть и цели, но в конечном итоге этот процесс должен привести к соответствию прогноза (или расчетного уровня продаж) и целей. После этого прогноз продаж используется как источник данных при установлении индивидуальных квот. Кроме того, он служит основным источником информации при верстке бюджетов для разных функциональных направлений.

Методы прогнозирования продаж

Прогноз продаж – один из самых важных источников информации в арсенале руководства и центральное звено многих аспектов планирования. Высший менеджмент использует его для распределения ресурсов между функциональными подразделениями и для контроля деятельности компании. Финансовому отделу он необходим, чтобы прогнозировать денежные потоки, определять объем капиталовложений и операционных бюджетов. Прогноз продаж помогает уточнять объем производства и графики работ, а также контролировать запасы. Кадровые службы с его помощью рассчитывают потребность в персонале и используют его как аргумент в коллективных трудовых спорах. Отделы закупок на основе прогноза продаж планируют потребности организации в материальных ресурсах и сырье, маркетологи составляют маркетинговые и сбытовые программы, а также распределяют ресурсы между разными направлениями деятельности компании. Важность точного прогноза продаж возрастает, когда организации необходимо координировать свою работу на глобальном уровне.

Прогноз продаж также имеет фундаментальное значение для планирования и оценки работы в области личных продаж. Руководители используют его помимо прочего для определения квот, в качестве исходной информации для планирования вознаграждения и оценки продаж.

Поскольку руководители отделов продаж в процессе принятия решений очень нуждаются в прогнозах и сами играют важную роль в их составлении, они обязательно должны владеть соответствующими методами. На рисунке 5.2 представлены рассматриваемые в этой главе субъективные и объективные методы{70}.

Рисунок 5.2. Классификация методов прогнозирования продаж

У каждого из методов есть свои преимущества и недостатки, которые описаны в таблице 5.3, и не всегда очевидно, каким из них следует воспользоваться{71}. Решение, скорее всего, будет зависеть от этапа развития компании, наличия данных о продажах за прошлые периоды и от предполагаемой цели составления прогноза.

Таблица 5.3. Основные преимущества и недостатки разных методов прогнозирования продаж

Субъективные методы прогнозирования продаж

Субъективные методы прогнозирования не предполагают использования сложных аналитических подходов при разработке прогноза.

Ожидания пользователей

Метод прогнозирования продаж на основе ожиданий пользователей также известен как анализ намерений покупателей, потому что в его основе лежат их ответы на вопросы относительно того, какие товары они готовы приобрести.

Результаты анализа ожиданий пользователей могут по значению быть ближе к потенциалу рынка или потенциалу продаж, чем к прогнозу продаж. На самом деле группам потребителей сложно предсказать коммерческую работу компании или отрасли в целом. Скорее, их оценки отражают предполагаемый уровень их собственных потребностей. С точки зрения продавцов, они выступают мерилом рыночных возможностей, доступных в конкретном пользовательском сегменте.

Мнение продавцов

Как можно судить из названия, прогнозирование на основе мнения продавцов в качестве исходных данных опирается на суждения участников внешней службы сбыта. Каждый из них указывает, сколько рассчитывает продать за прогнозный период, затем эти оценки обычно корректируются на нескольких уровнях управления: их проверяют, обсуждают и иногда меняют руководители филиалов и вышестоящие руководители, после чего окончательные цифры утверждает штаб-квартира компании.

При этом методе прогнозирования организации обычно используют данные за прошлые годы, чтобы подтвердить или опровергнуть точность оценок продавцов. По разным причинам специалисты по сбыту могут быть заинтересованы в том, чтобы занизить или завысить тот уровень, которого они рассчитывают достичь в прогнозный период. Например, если квоты устанавливаются по прогнозу продаж, то есть вероятность, что продавцы занизят цифры, стремясь скрыть реальные возможности и получить более низкие квоты. Впоследствии, когда будут известны результаты продаж, будет создаваться видимость, что такие сотрудники перевыполнили план. Иногда, если продукция компании в дефиците (например, на быстро растущем рынке не хватает материалов) либо предлагается покупателям в ограниченных количествах (в рамках краткосрочной акции), продавцы могут завышать оценки в надежде получить больший объем дефицитного товара.

Мнение руководителей компании

Прогнозирование на основе мнения руководителей компании (или экспертов) построено на формальном или неформальном опросе ключевых руководителей, прежде всего подразделений продаж. Объединяя индивидуальные оценки, компания разрабатывает прогноз продаж. Иногда это делается путем вычисления средней оценки, в других случаях мнения руководителей выносят на коллективное обсуждение, чтобы прийти к консенсусу. Исходные точки зрения могут отражать исключительно внутренние ощущения руководителя относительно перспектив фирмы, однако его мнение может быть основано и на фактическом материале, и на прогнозе, подготовленном при помощи других методов.

Метод Дельфи

Это одна из методик, позволяющих контролировать коллективное влияние на получение экспертных оценок для более точного прогнозирования. Вместо прямого очного обсуждения среди экспертов, участвующих в разработке прогноза, используется итеративный (многоэтапный) подход с повторными измерениями и контролируемой анонимной обратной связью{72}. Каждое звено готовит свой прогноз, применяя любые доступные ему факты, цифры и общие сведения о среде. Затем все прогнозы собирают, тот, кто руководит процессом, готовит анонимную сводку и раздает ее всем участникам опроса. Обычно в ней перечислены все прогнозные цифры, средняя величина (медиана) и некий общий показатель разброса оценок. Часто тех, чьи начальные оценки не вписались в серединный диапазон, просят объяснить их мнения и включают эти пояснения в сводку. Участники анализируют ее и предлагают пересмотренные прогнозы, а затем процесс повторяется несколько раз. Метод основывается на том, что при повторном вычислении диапазон оценок будет сужаться и они будут приближаться друг к другу, а совокупная коллективная оценка или медиана будет постепенно смещаться к правильному результату.

Объективные методы прогнозирования

Объективные методы прогнозирования обычно основываются на более сложных количественных аналитических подходах.

Рыночное тестирование

В типичном случае методика рыночного тестирования предполагает сбыт продукта в нескольких репрезентативных географических регионах, чтобы оценить, насколько успешно он продается, и затем распространить положительный опыт на рынок в целом. Часто так поступают с новым товаром или усовершенствованной версией старого.

Многие компании считают рыночное тестирование решающим показателем реакции потребителей на новый продукт и индикатором его рыночного потенциала. Данные A.C. Nielsen свидетельствуют, что примерно три из четырех товаров, которые прошли рыночное тестирование, достигают успеха, а четыре из пяти не протестированных (80 %) терпят неудачу. Несмотря на это у данной методики есть несколько недостатков:

• тестирование рынка сложно осуществить, и оно больше подходит для потребительских, а не промышленных товаров;

• процесс тестирования может быть довольно долгим;

• поскольку продукт проходит тестирование, он может получить на экспериментальной стадии больше внимания, чем в условиях полноценного рынка, что способно привести к нереалистичной оценке его потенциала;

• тестовые продажи заметны для конкурентов, они подтверждают, что компания готовится к запуску нового продукта, следовательно, дают заинтересованным фирмам время подготовить ответные действия до полноценного выведения товара на рынок.

В целом рыночное тестирование может быть очень успешной техникой прогнозирования продаж, но прибегать к ней стоит только в том случае, если руководство оценило все ее положительные и отрицательные стороны.

Анализ временных рядов

Прогнозирование продаж с помощью анализа временных рядов построено на оценке данных за прошлые периоды. Степень сложности этого анализа может в значительной степени варьироваться. В самом простом варианте считается, что объем продаж на будущий год будет равен объему продаж текущего года. Такой прогноз может быть достаточно точным для сложившего зрелого рынка, который почти не растет и не подвержен колебаниям. Тем не менее во всех прочих ситуациях нужно использовать более сложные подходы к анализу временных рядов. Ниже рассматриваются три из этих методов: скользящей средней, экспоненциального сглаживания и декомпозиции{73}.

Метод скользящей средней

Метод скользящей средней по сути достаточно прост. Возьмите прогноз, согласно которому объем продаж в будущем году будет равен текущему. Такая оценка может быть крайне ошибочна, если от года к году наблюдаются значительные колебания в уровне продаж. Чтобы все учесть, можно рассчитать средний показатель объема продаж за определенный период, например за последние два, три года, пять лет или за любое другое количество времени, и получить усредненное значение количества проданного товара. Число учитываемых наблюдений при расчете выбирается обычно методом проб и ошибок. Проверяются разные интервалы, и тот из них, который дает самые точные прогнозы на экспериментальных данных, применяется для разработки прогнозной модели. После выявления он остается неизменным. Термин скользящая средняя означает, что с появлением каждого нового наблюдения рассчитывается и используется новое значение.

Таблица 5.4. Пример прогноза по методу скользящей средней

Рисунок 5.5. График фактических и прогнозных продаж с использованием скользящей средней

В таблице 5.4 показан пример прогноза на основе скользящей средней с периодом наблюдений в 16 лет и прогнозные оценки за несколько лет, определенные с помощью двух– и четырехлетней скользящих средних. На таблице 5.5 результаты показаны графически. Значение 4305 для 2000 года, рассчитанное по двухлетней скользящей средней, является средним между продажами 1998 года (4200) и 1999 года (4410). Таким же образом прогноз на 2013 год в размере 5772 единиц по четырехлетней скользящей средней определяется как средняя величин продаж за четыре года – с 2009 по 2012-й. Очевидно, что для применения четырехлетней скользящей средней по сравнению с двухлетней требуется больше данных. Это важно учитывать при прогнозировании объемов продаж для нового продукта.

Экспоненциальное сглаживание

В методе скользящих средних каждое из последних n значений в прогнозировании следующего имеет равный вес, где n – количество лет в интервале подсчета. Таким образом, когда n = 4 (для четырехлетней скользящей средней), каждому значению за последние четыре года в прогнозировании продаж на следующий придается равный вес. При использовании четырехлетней скользящей средней значения пятилетней давности и более ранние имеют нулевой вес.

Экспоненциальное сглаживание – одна из разновидностей метода скользящей средней. Но вместо равного веса для всех участвующих наблюдений при выведении прогнозного значения в этой модели более поздним наблюдениям придается больший вес. Самые последние наблюдения содержат больше всего информации о том, что может произойти в будущем, и логично, что им должно быть придано большее значение.

Ключевое решение при использовании экспоненциального сглаживания касается выбора коэффициента сглаживания α, который принимает значения от 0 до 1. Высокие величины α придают большой вес последним значениям и меньший – отдаленным; при низком уровне α, напротив, больший вес получают более давние значения. Если продажи меняются медленно, то хороший результат дают невысокие показатели α, высокие стоит использовать, чтобы прогнозные показатели быстрее откликались на изменения. Конкретную величину α обычно определяют эмпирически, пробуя разные значения, и в итоге принимается то из них, при котором на данных за прошлый период ошибка прогноза оказывается минимальной.

Декомпозиция

Метод декомпозиции в прогнозировании сбыта обычно применяется по отношению к месячным или квартальным данным, когда очевиден сезонный характер спроса и когда менеджер хочет прогнозировать продажи не только на год, но и на меньшие периоды. Важно определить, когда изменение объема продаж отражает общие, фундаментальные процессы, а когда оно связано с сезонностью спроса. Например, Hawaiian Tropic хочет выяснить, насколько увеличение продаж защитных средств для загара связано с общей тенденцией к более активному уходу за кожей, а в какой степени его – с пиковым повышением спроса в мае – сентябре. Метод декомпозиции нацелен на то, чтобы отделить друг от друга четыре составляющих временного ряда: тренд, цикличность, сезонность и случайные факторы.

• Тренд отражает долгосрочный характер изменений, наблюдаемых во временном ряду, когда исключены циклические, сезонные и случайные составляющие. Обычно он является линейным.

• Цикличность присутствует не всегда, поскольку данный фактор отражает подъемы и спады при исключении сезонных и беспорядочных колебаний. Эти подъемы и спады обычно происходят на продолжительном отрезке, возможно, от двух до пяти лет. Некоторые продукты слабо подвержены циклическим колебаниям (например, консервированный горошек), тогда как в случае с другими товарами они достаточно сильны (новостройки).

• Сезонность отражает колебания временного ряда, связанные со сменой времен года. Обычно этот фактор проявляется одинаково каждый год, хотя точный характер продаж может различаться от года к году.

• Случайный фактор – составляющая, которая остается после исключения тренда, цикличности и сезонного фактора.

Таблица 5.6. Расчет индекса сезонности

* Индекс сезонности равен квартальной средней, поделенной на общую среднюю за квартал и помноженной на 100. Например, для первого квартала он равен (96,7 / 131,1) × 100 = 73,8.

В таблице 5.6 представлен расчет простого сезонного индекса на материале данных за пять прошедших лет. Данные явно указывают на наличие сезонного фактора и тренда. Четвертый квартал каждый год становится самым успешным, первый – самым неудачным. В то же время продажи в каждом последующем году выше, чем в предыдущем. Можно рассчитать индекс сезонности для каждого года, просто разделив квартальные продажи на среднее значение за квартал. Чаще, однако, расчет индекса сезонности производится на основе данных за несколько лет, чтобы сгладить случайные колебания в разные кварталы.

Применяя метод декомпозиции, аналитик обычно сначала определяет характер сезонности и исключает ее, чтобы выявить тренд. Затем оценивается фактор цикличности. После расчета этих трех параметров по отдельности разрабатывается прогноз путем поочередного применения каждого фактора к историческим данным.

Статистический анализ спроса

Методы анализа временных рядов позволяют определять зависимость продаж от временных периодов, на чем и основывается прогноз. Статистический анализ спроса при прогнозировании направлен на выявление взаимосвязи между продажами и важными факторами, влияющими на них. Обычно для определения этой взаимосвязи применяется регрессионный анализ. Задача заключается не в том, чтобы рассчитать по отдельности все факторы, а в том, чтобы выявить те из них, которые оказывают самое существенное влияние на сбыт, и затем оценить степень этого влияния. Прогностическими параметрами в статистическом анализе спроса часто являются индексы за прошлые периоды, такие как индекс опережающих экономических индикаторов и др. Например, производитель пиломатериалов для прогнозирования продаж может использовать показатель нового строительства, процентные ставки и сезонное увеличение спроса в летние месяцы.

Выбор метода прогнозирования продаж

При прогнозировании сбыта руководитель отдела продаж сталкивается с вопросом: какой метод следует использовать и насколько точным получится прогноз? Это особенно сложно определить, когда менеджер пробует несколько методов и полученные результаты не согласуются друг с другом, что случается гораздо чаще, чем хотелось бы.

Было проведено несколько исследований, чтобы оценить точность прогнозирования для разных методик. Некоторые из них касались отдельно взятых компаний, в других использовались выборочные ряды данных, к которым систематически применялись разные техники прогнозирования. В одном из самых дорогостоящих проектов проанализировали 1001 временной ряд из разных источников с использованием для каждого 24 методов экстраполяции. В итоге был сделан вывод, что от применяемого метода с точки зрения точности прогноза мало что зависит{74}. Аналогично, сравнение точности прогнозов объективных и субъективных методов не дало четкого вывода, какой из вариантов лучше. Иногда при сравнении предпочтительнее выглядели количественные методы{75}, но в других случаях более точные прогнозы давали субъективные методы{76}.

В целом многочисленные примеры сопоставления методик указывают, что ни одна из них, скорее всего, не может быть лучшей всегда и в любых условиях. Скорее, преимущество той или иной техники зависит от ряда факторов, в том числе стабильности временного ряда, горизонта наблюдений, степени структурированности процесса, использования компьютера и наличия или отсутствия сезонной составляющей. Таким образом, лучший подход – это применение многочисленных методик прогнозирования, в том числе субъективных и объективных, в сочетании друг с другом, сравнение их результатов, а затем выбор финального прогноза на основе экспертного суждения.

Все чаще компании при разработке прогнозов прибегают к вариативному планированию: составители прогнозов должны ответить на несколько вопросов из разряда что, если…, которые касаются вероятных изменений условий среды. Наряду с вполне возможными изменениями рассматриваются и очень маловероятные. Основная цель не в том, чтобы получить единственно верный сценарий, – необходим скорее набор сценариев, которые будут отражать основные движущие силы системы, их взаимосвязи и важнейшие факторы неопределенности{77}.

Прогнозирование спроса по территориям

Оценить необходимо не только общий спрос – многим компаниям также нужны оценки каждой территории сбыта, поскольку потенциал того или иного товара может быть не везде одинаков. Оценки территории помогают эффективно выстроить планирование, руководство и контроль в отделе продаж и, следовательно, влияют на следующие аспекты:

1. проектирование территорий сбыта;

2. процедуры выявления потенциальных покупателей;

3. установление квот;

4. разработку системы оплаты труда торгового персонала;

5. оценку результатов работы продавцов.

Для потребительских и промышленных товаров процесс оценки спроса по территориям будет различаться. В случае с продукцией промышленного назначения данная оценка может проводиться путем соотнесения объема продаж с неким общим параметром. Таким параметром может быть общая численность работающих, количество сотрудников, занятых в производстве, величина добавленной стоимости в промышленности, стоимость потребленных материалов, отгруженной продукции или расходы на новое оборудование. Скажем, рассчитывается коэффициент продаж на одного работника для каждого из нескольких идентифицируемых рынков. Затем, взяв число работающих на определенной территории в пределах каждого идентифицируемого рынка, можно оценить совокупный спрос на продукт для данной территории.

Идентифицируемые рынки обычно определяются с помощью классификатора NAICS (Североамериканской системы классификации отраслей), который принят вместо ранее действовавшей системы SIC (Стандартной промышленной классификации). Эти системы были разработаны Бюро переписи населения США для организации схемы учета деловой информации, например о занятости, добавленной стоимости в промышленном секторе, капитальных расходах и совокупных продажах. Каждой крупной отрасли в США присваивается двузначный номер, указывающий на ее принадлежность к той или иной группе. Типы компаний, составляющих эту отрасль, далее классифицируются с помощью дополнительных цифровых кодов.

Если организации, работающие с промышленными потребителями, при оценке спроса по территориям чаще используют для идентификации рыночных сегментов коды NAICS, то поставщики потребительских товаров скорее исходят из агрегированных параметров в каждом регионе. Иногда это одна переменная, или один рыночный фактор, вроде количества домохозяйств, численности населения или, возможно, уровня доходов в регионе. В других случаях компания пытается соотнести спрос с несколькими переменными, объединенными в систему. Например, статистический регрессионный анализ спроса на стиральные машины показывает его как функцию следующих прогностических параметров:

1. количество имеющихся у населения стиральных машин;

2. число жилых домов, к которым подведено электричество;

3. располагаемый доход;

4. чистая задолженность;

5. индекс цен на товары для дома.

Поскольку эти данные свои для каждой территории и открыто публикуются, компания может использовать уравнение регрессии, чтобы оценить спрос в том или ином сегменте.

Одни фирмы готовы искать и выявлять зависимость между совокупным спросом на продукт и несколькими переменными, которые логически влияют на продажи. Другим достаточно оценить спрос по территориям на основе стандартных многофакторных индексов, разработанных экспертами.

Один из самых распространенных стандартных индексов – индекс покупательной способности (Buying Power Index – BPI), рассчитываемый и публикуемый журналом Sales & Marketing Management. В нем учитываются доход, численность населения и уровень розничных продаж. Эти переменные взвешены с коэффициентами 5, 2 и 3 соответственно, и на их основе рассчитывается единая числовая величина для географического региона, с помощью которой оценивается его доля в совокупном рыночном спросе{78}.

Предположительно BPI не очень подходит для оценки территориального потенциала рынка промышленной продукции. Не годится он и для редко приобретаемых дорогостоящих потребительских товаров. Зато этот показатель очень часто используется при оценке территориального потенциала регулярно приобретаемых недорогих товаров повседневного спроса. Возможный вариант действий для компании, продающей потребительские товары, состоит в том, чтобы эмпирическим путем определить, коррелирует ли индекс BPI с данными о продажах в отрасли по регионам. Если это так, то компании повезло, поскольку ей удобно пользоваться BPI: статистика публикуется ежегодно с разбивкой на небольшие географические сегменты. Если индекс не очень хорошо коррелирует с продажами продукта, то лучше использовать один рыночный фактор или разработать собственный индекс, используя факторы, логически связанные с продажами, и некоторые априори заданные или эмпирически выведенные весовые коэффициенты, отражающие их относительную значимость.

Суть и свойства квот

Как уже говорилось выше, целевые уровни продаж, задаваемые продавцам, называются торговыми квотами. Для руководителей отделов продаж это один из самых ценных механизмов, используемых при планировании сбыта, а также неотъемлемый элемент его оценки. Они помогают планировать объемы продаж и прибыли, на которые можно выйти в конце планового периода, и строить прогнозы для команды продаж. Квоты также часто используются в целях мотивации продавцов и потому должны быть обоснованными. Они обычно ниже планки потенциала продаж на определенной территории и находятся на уровне прогнозного объема либо чуть превышают его, хотя могут быть и ниже, если этого требует ситуация.

Квоты задаются на определенный период в стоимостных или физических единицах. Так, у руководства есть выбор: установить квартальные, годовые или более долгосрочные квоты продаж для каждого внешнего торгового агента компании как в долларах, так и в физических единицах. Планки могут быть установлены даже для конкретных товаров и клиентов. Товарные квоты варьируются в зависимости от прибыльности ассортиментных позиций, а клиентские квоты – от заинтересованности того или иного клиента в обслуживании.

Установление квот

Квоты помогают планировать и контролировать работу внешних продавцов в двух направлениях. Два важных аспекта в применении квот связаны с их ролью в стимулировании персонала и оценкой результатов работы продавцов.

По сути торговые квоты представляют собой цели, которые должны быть достигнуты, и сложные задачи, с которыми нужно справиться. Например, четкая цель – продать в этом году товар X на сумму $200 000, особенно с перспективой вознаграждения в случае выполнения или превышения этой квоты, имеет более сильный мотивирующий эффект, чем неопределенное пожелание работать и достигать большего. Квоты также влияют на мотивацию продавцов через соревнование в объемах продаж. Основная суть данного подхода в том, что те, кто покажет лучшие результаты, получат призы. Кроме того, квоты могут оказывать стимулирующий эффект благодаря тому, что во многих компаниях они являются важной составляющей системы вознаграждений. Вопросы компенсаций и вознаграждения будут более подробно рассмотрены в следующих главах, но здесь стоит отметить, что во многих компаниях используется программа комиссионных выплат или премий, иногда параллельно с окладом. При таких схемах торговые представители получают доход, прямо пропорциональный объему совершенных ими продаж (программа комиссионных выплат), либо дополнительный процент за продажи сверх квоты (премиальная программа). Даже если торговый персонал работает только за оклад, квоты способны стать стимулами, если к выполнению нормы за предшествующий период привязано повышение ставки. Во врезке Лидерство приводятся аргументы в пользу соединения коммерческого процесса с выполнением норм продавцами.

ЛИДЕРСТВО: процесс продаж и выполнение квот

В последнее время было много публикаций о том, что квоты не имеют особого значения. Эта точка зрения зиждется в основном на аргументе, что многие компании сосредоточены на лояльности и удовлетворенности своих клиентов. Тем не менее один из недавно проведенных опросов среди менеджеров по продажам показал: 92 % респондентов устанавливают квоты, а 82 % считают, что они важны для оценки работы отдела продаж. Таким образом, мы видим, что квоты по-прежнему значимы для сегодняшних коммерческих служб.

Но при всей важности установления квот смысл в них есть, только если они в достаточной мере выполняются. Ниже приведены выводы одного из недавних исследований, которое выявило взаимосвязь между уровнем продаж в компании и степенью выполнения персональных планов.

Уровень 1: ситуативный. Четко определенный процесс продаж отсутствует, и примерно половина штата торговых специалистов не справляется с заданными квотами. Результаты работы сильно варьируются.

Уровень 2: групповой. Процесс продаж в некоторых группах налажен. 50 % штата по-прежнему не выполняют квоты, но разница в результатах между наиболее и наименее эффективными сотрудниками меньше.

Уровень 3: общепринятый. У компании существует отлаженный механизм работы, который используют все, но не в полной мере. Большая часть сотрудников выполняет персональные планы продаж.

Уровень 4: первоклассный. В продажах компании полностью задействуются необходимые кадры, процедуры и технологии. Колебания результатов невелики, планы не выполняет очень небольшая часть сотрудников.

Данное исследование свидетельствует, что использование квот может быть неэффективным, если процесс, который должен помогать сотрудникам достигать заданных результатов, не отлажен и у персонала нет веры в него.

Квоты выступают в том числе и как количественный (объективный) стандарт, по которому можно оценивать работу отдельных продавцов или подразделений. Они позволяют руководителям отметить заслуги сотрудников, достигших особенно высоких результатов, и увидеть, у кого не все получается. На основе этого руководитель и сотрудники могут обдумать меры для повышения производительности в дальнейшем. Вопросы оценки работы торгового персонала подробно рассматриваются в главе 13.

Что такое правильно установленная квота

Чтобы квота была эффективной, она должна быть:

1. достижимой;

2. понятной;

3. полной;

4. своевременной.

Некоторые менеджеры утверждают, что планку следует устанавливать высоко, чтобы ее можно было достичь, только очень много работая. Хотя в подобных условиях большинство продавцов могут не выполнить план, сторонники данной идеи полагают, что персонал будет стараться работать более активно, чем при отсутствии такого пряника. Но, несмотря на возможную привлекательность таких квот, высокие планки способны повлечь за собой недобросовестное отношение продавцов к своим обязанностям и подтолкнуть их к неэтичным или нежелательным действиям из стремления выполнить план. В значительной мере недавний ипотечный кризис можно списать на безумные нормативы по выдаче кредитов, которые спровоцировали слишком агрессивную и неэтичную политику продаж. Несколько лет назад в компании Sears случилась PR-катастрофа: в автосервисах сотрудникам поручали продавать клиентам услуги, в которых те не нуждались. В прошлом из-за нереалистичных планок продаж такая же недобросовестная практика была распространена среди продавцов крупной бытовой техники и в Allstate Insurance (раньше входила в состав Sears){79}.

Установка очень высоких мотивирующих планок – скорее исключение, чем правило, и в целом это делать не рекомендуется. Распространенный подход состоит в том, что квоты должны быть реалистичными. Они должны отражать достижимые цели при нормальной или разумной активности и не требовать нечеловеческих усилий. Это, судя по всему, лучше всего мотивирует торговых сотрудников.

Планка должна быть не только реалистичной, но и понятной. Сложный план квот может вызывать подозрение и недоверие среди торговых специалистов и тем самым скорее провоцировать недовольство, чем повысить мотивацию. Полезно также продемонстрировать сотрудникам, как были определены поставленные задачи. Им будут намного понятнее квоты, если они смогут увидеть выкладки, которые использовались, чтобы исходя из оценок потенциала рынка определить планы продаж.

Другая полезная черта квот – полнота. Схема должна охватывать все многочисленные критерии, по которым оценивается торговый представитель. Так, если все сотрудники обязаны заниматься развитием клиентской базы, то важно обозначить, в какой объеме, иначе этой работой могут пренебрегать, преследуя цели по обороту и прибыли. Таким же образом стоит корректировать индивидуальные планы по обороту и прибыли с учетом того времени, которое сотрудник должен посвятить разработке новых клиентов.

Наконец, в системе квот необходимо предусматривать своевременное объявление результатов. Выполнение квот за период продаж следует подсчитывать и озвучивать сразу. Задержка этой информации не только уменьшает преимущества от использования квот, но и создает неоднозначную ситуацию, при которой продавец по-прежнему не знает своих результатов за прошлый период, уже работая в следующем.

Установление квот

При использовании квот менеджеру отдела продаж следует сначала определиться с их типом, а затем установить конкретные планки.

Типы квот

Существует три основных типа квот:

1. на объем продаж или какой-либо параметр, связанный с ним;

2. на виды деятельности, которыми должен заниматься продавец;

3. на финансовые критерии, таких как маржа или доля расходов.

Самыми распространенными являются квоты на объемы продаж{80}.

Квоты на объем продаж

Вполне понятно, почему так распространены квоты на объемы продаж. Они могут быть напрямую соотнесены с потенциалом рынка, следовательно, они более достоверны и понятны торговым специалистам, которым предстоит их выполнять, и лучше всего согласуются с их видением задачи, состоящей в том, чтобы продавать. Объем продаж может быть определен в денежном выражении, в физических единицах или баллах.

Стоит пояснить, что такое балльные квоты. Каждой денежной или физической единице сбыта присваивается некоторое количество баллов. Например, продажи на $100 продукта X будут оцениваться в три балла, продукта Y – в два балла, продукта Z – в один балл. Или: каждая тонна стальных труб стоит пять баллов, а тонна стальных брусков – два балла. Общая квота продаж для сотрудника сбыта задана как суммарное число баллов, которые он должен набрать. Балльная система обычно применяется в тех случаях, когда компания заинтересована в продаже конкретных ассортиментных позиций: более прибыльные из них получают больший балльный вес.

Балльные квоты также могут применяться для продвижения определенных направлений работы. Например, новые продукты могут приносить больше баллов, чем старые, если компания заинтересована, чтобы продавцы больше занимались именно ими. За каждый доллар от продаж новому клиенту может начисляться больше баллов, чем за доллар от клиента, с которым компания уже сотрудничает. Такая система квот позволяет руководителям отделов продаж достигать важных целей, в то же время балльные квоты ясны и понятны продавцам.

Квоты на виды деятельности

Квоты на виды деятельности призваны отразить инвестиционный характер работы продавца. Например, письмо потенциальному покупателю, демонстрация продукта и оформление стеллажа могут не повлечь за собой немедленной сделки. В то же время они способны повлиять на продажи в будущем. Если механизм квот построен только на объемах продаж, то продавцы могут пренебрегать этими задачами. Сегодня многие виды деятельности необходимы для поддержания долгосрочных отношений с клиентами, поэтому целесообразно учитывать их при установлении квот. Несколько распространенных типов квот на виды деятельности приведены в таблице 5.7.

Таблица 5.7. Распространенные типы квот на виды деятельности

Финансовые квоты

Финансовые квоты помогают показать сотрудникам, как их продажи отражаются на расходах и прибыли. Легко понять, что при прочих равных продавцам выгоднее заниматься теми продуктами в линейке, продавать которые сравнительно легко, или концентрироваться на клиентах, с которыми им удобнее всего работать. К сожалению, такие продукты могут иметь высокую себестоимость производства, а клиенты – уступать другим покупателям по объемам закупок и быть менее прибыльными. Финансовые квоты позволяют направить работу торгового специалиста на более прибыльные продукты и сегменты клиентуры. Часто этот подход опирается на валовую прибыль, чистую прибыль и коммерческие расходы, но можно использовать практически любой финансовый показатель.

С применением финансовых квот могут быть связаны определенные трудности, так как не существует единого способа их расчета. Прибыль, которую приносит сотрудник отдела сбыта, зависит от многих неподконтрольных ему факторов, например от действий конкурентов, экономических условий и готовности компании договариваться о ценах. Многие скажут, что в большинстве случаев неразумно спрашивать с продавца за эти внешние факторы.

Уровень квоты

Далее менеджер должен определить планку для каждого типа квот. При этом ему следует взвесить ряд факторов, в том числе потенциал конкретной территории, влияние уровня квоты на мотивацию продавца, долгосрочные цели компании и последствия для рентабельности в краткосрочном периоде. Полезно рассмотреть планки квот по отдельности для каждого из видов.

Квоты на объем продаж

В некоторых компаниях квоты устанавливаются просто на основе прошлых периодов. То есть каждое маркетинговое звено должно превысить планку прошлого года. Иногда норматив – средний объем продаж на данной территории за некоторый прошедший период – например, за пять лет. Самое лучшее в такой схеме установления квот – простота применения. Не нужно проводить подробный анализ, чтобы определить, какой должна быть планка, это позволяет избежать затрат, а продавцы быстро вникают в данную схему. К сожалению, такие квоты не учитывают текущие условия. Например, на оцениваемой территории спрос на продукцию быстро увеличивается, и ввиду притока новых потенциальных покупателей возможен гораздо больший рост продаж, чем 7 %, заданные в общем прогнозе компании. Или, наоборот, на рассматриваемой территории может быть такая острая конкуренция либо настолько неблагоприятный деловой климат, что любое повышение квоты окажется необоснованным.

Квота, основанная исключительно на прошлых показателях продаж, не учитывает возможности конкретных территорий и не годится как эталон оценки результатов каждого из продавцов в отдельности. Например, двое сотрудников в прошлом году продали товара на $300 000 каждый. При оценке ожидаемых от каждого из них в этом году результатов будет иметь большое значение то, что потенциал одной территории составляет $500 000, а другом – $1 млн, и компания может упустить рыночные возможности только из-за того, что этого не понимает.

Квоты, основанные исключительно на прошлых показателях продаж, также способны провоцировать нежелательное поведение. Например, торговый представитель, который выполнил квоту на год, испытывает искушение отсрочить заказы, согласованные в конце периода, до начала нового учетного цикла. Так он решает две задачи: обеспечивает более низкий уровень плана на следующий год и создает себе задел для его выполнения.

Потенциал территории – хороший исходный параметр для установления квот на объем продаж, но компания не должна строго следовать формуле, которая связывает квоту с потенциалом рынка, лучше попытаться выявить особенности текущей ситуации на каждой территории.

Определиться с механизмом установления квот в соответствии с ситуацией часто довольно трудно. С одной стороны, нужно подключить продавцов, обслуживающих данную территорию, поскольку они лучше всего представляют себе ее условия. С другой стороны, поскольку квота будет оказывать влияние на их работу, они могут оказаться небеспристрастными. Не исключено, что продавцы станут занижать возможности территории, чтобы получить более легкий план.

Квоты на виды деятельности

Квоты по видам деятельности чаще всего устанавливаются в соответствии с условиями территории. Для этого необходим подробный анализ требуемой работы. Такие квоты зависят от размеров участка и от числа имеющихся и потенциальных клиентов, которыми должен заниматься продавец. Могут иметь значение и масштабы бизнеса клиентов, и их механизм закупок. Эти факторы влияют на то, какое количество времени за конкретный период торговому специалисту необходимо потратить на общение с данным клиентом, то есть сколько потребуется звонков или выездов в связи с его обслуживанием или в целях демонстрации продукции компании.

Исходные параметры для установления этих планок можно черпать по меньшей мере из трех источников:

1. из беседы руководителя с сотрудником, ответственным за территорию;

2. из отчетов продавца;

3. из исследований рынка и его потенциала.

Финансовые квоты

Уровень финансовых квот обычно задается в соответствии с финансовыми целями компании. Например, компания ориентируется на некую сумму прибыли от продаж на определенной территории. Предположим, возможности продавца на нем в основном связаны с двумя продуктами – у одного маржа 30 %, у другого 40 %. Руководитель отдела продаж может установить целевую маржу не в 34 %, а 37 %. Продавец для достижения этой цели должен будет реализовать больше продукции с маржей 40 %.

Определение численности торгового персонала компании

Еще одно важнейшее направление использования информации в работе менеджера по продажам связано с определением размеров отдела сбыта. Продавцы – одни из самых продуктивных сотрудников компании, но и одни из самых дорогих. С определением оптимальной численности штата связано несколько принципиальных дилемм. С одной стороны, с увеличением числа торговых представителей будут расти продажи. С другой, будут повышаться и расходы. Найти баланс между этими двумя факторами при всей сложности поставленной задачи жизненно необходимо для успеха компании.

Оптимальное число торговых территорий зависит от способа проектирования каждой из них. Разные методы распределения участков сбыта между сотрудниками и даже разные механизмы контактов с клиентами приводят к различиям в уровне продаж. Разумеется, от количества выездов к клиентам напрямую зависит число требуемых компании продавцов. В итоге количество территорий сбыта и принципы их распределения следует рассматривать как взаимосвязанные факторы, влияющие друг на друга. Соответствующие решения необходимо принимать в совокупности, а не последовательно.

Создание отдела продаж решает три взаимосвязанные проблемы:

1. определения штата продавцов или числа территорий сбыта;

2. принципы проектирования территорий;

3. распределение работы между продавцами.

Все перечисленное можно осуществить, внедряя в работу отделу продаж соответствующее программное обеспечение. В то же время в целях анализа полезно рассмотреть каждый из вышеперечисленных пунктов по отдельности. Таким образом, далее разговор пойдет сначала о размере отдела продаж, а затем о методах проектирования территорий сбыта. Несмотря на это имейте в виду, что после проектирования территорий вам, возможно, придется пересмотреть численность штата.

Для определения размеров внешней службы сбыта существует несколько методик. Тремя самыми популярными из них являются:

1. метод равного распределения;

2. метод определения рабочей нагрузки;

3. инкрементальный метод.

Метод равного распределения

Метод равного распределения по своей сути один из самых простых. Средний продавец рассматривается как единица кадрового ресурса, и предполагается, что у всех подобных единиц один и тот же потенциал производительности. Чтобы определить необходимое количество сбытового персонала, следует разделить совокупный прогноз объема продаж на показатель результата, который может обеспечить каждый сотрудник:

N = S / P, где

N – необходимое число продавцов,

S – прогноз продаж,

P – оценочная производительность кадровой единицы.

Таким образом, компания с прогнозом продажами в $5 млн, каждая кадровая единица которой может продать на сумму $250 000, требуется 20 продавцов. Несмотря на простоту метод равного распределения имеет свои недостатки. Во-первых, в нем размер отдела продаж выступает как следствие объема продаж. На самом деле определение численности торгового персонала должно быть проактивным элементом стратегического маркетингового плана. Во-вторых, оценка производительности продавца может оказаться проблематичной, поскольку не учитываются различия в индивидуальных способностях сотрудников отдела сбыта, потенциале рынков, которые они обслуживают, и уровне конкуренции на разных территориях, а кроме того, текучесть кадров в отделе продаж. Новые продавцы обычно работают не так продуктивно, как те, кто занимает должность много лет. Формулу можно модифицировать с учетом этого фактора, но она сразу станет сложнее и потеряет свое принципиальное преимущество.

Наконец, одно из серьезных упущений метода равного распределения в том, что он не учитывает рентабельность. В нем продажи рассматриваются не как средство, а как самоцель. Количество сотрудников определяется как функция от уровня прогнозируемых продаж, а не как определяющий фактор получения прибыли.

Метод определения рабочей нагрузки

Базовый принцип, лежащий в основе метода определения рабочей нагрузки, заключается в том, что сотрудники отдела продаж должны выполнять равный объем работы. Руководство оценивает необходимый объем работ для рынка в целом, и его величина рассматривается как функция от числа клиентов, частоты контактов с каждым из них и уделяемого на каждый выезд времени. Эту оценку затем делят на объем работы, который может выполнить один сотрудник, в результате чего получается требуемое число продавцов{81}. Как показано на рисунке 5.8, метод состоит из шести этапов, которые рассмотрены ниже.

Рисунок 5.8. Этапы определения размера отдела продаж методом определения рабочей нагрузки

1. Разделите всех клиентов компании на категории. Один из распространенных подходов – разделить клиентов на группы A, B и C исходя из уровня продаж. Можно выбрать и другой классифицирующий признак, например тип бизнеса покупателя, платежеспособность, товарный ассортимент или потенциал будущих продаж.

Любая система классификации должна учитывать различия в объеме работы, который требуется для обслуживания разных групп клиентов, и разную степень их привлекательности для компании. Допустим, у некой фирмы 1030 клиентов. Разделим их на три основных типа по размерам и степени привлекательности для компании:

• тип A: крупные или очень привлекательные – 200;

• тип B: средние по размерам и приоритетности – 350;

• тип C: небольшие, но интересные – 480.

2. Определите частоту общения с клиентами каждого типа и желательную продолжительность каждого коммерческого контакта. Эти исходные сведения можно собрать несколькими способами. Они могут основываться на оценке руководства или быть получены в результате анализа данных за прошлые периоды. Предположим, в компании определили, что клиентам класса A нужно уделять время каждые две недели, класса B – раз в месяц, класса C – раз в два месяца. Продолжительность переговоров – в среднем 60 минут, 30 минут и 20 минут соответственно. Время, которое требуется уделить в течение года этим клиентам, рассчитывается так:

• тип A: 26 раз в год * 60 минут обсуждения = 1560 минут, или 26 часов;

• тип B: 12 раз в год * 30 минут обсуждения = 360 минут, или 6 часов;

• тип C: 6 раз в год * 20 минут обсуждения = 120 минут, или 2 часа.

3. Вычислите рабочую нагрузку для рынка в целом. Она определяется умножением количества заказчиков каждого типа на время, требуемое на поддержание контактов. Результаты в сумме дают объем работы со всеми клиентами всех категорий:

• тип A: 200 клиентов * 26 часов на каждого = 5200 часов;

• тип B: 350 клиентов * 6 часов на каждого = 2100 часов;

• тип C: 480 клиентов * 6 часа на каждого = 960 часов.

Итого: 8260 часов.

4. Определите временной ресурс продавца. Для его вычисления нужно определить для среднего продавца количество рабочих часов в неделю и умножить на число рабочих недель в году. Предположим, стандартная рабочая неделя – 40 часов, и в среднем торговый представитель должен отработать 48 недель в год с учетом отпуска, больничных и других непредвиденных ситуаций. Из этого следует, что средний продавец может работать 1920 часов, то есть 40 часов в неделю * 48 недель = 1920 часов в год.

5. Распределите время продавца пропорционально выполняемым задачам. К сожалению, сотрудник сбыта не может посвящать свое время только личным контактам с клиентом. Немалое место в его графике отводится задачам, не связанным непосредственно с продажами, таким как составление отчетов, участие в планерках и решение вопросов обслуживания. Много времени отнимают и перемещения. Для примера предположим, что после анализа затрат рабочего времени продавца выяснилось следующее:

• продажи составляют 40 % рабочего времени – 768 часов в год;

• функции, не связанные с продажами – 30 %, или 576 часов в год;

• перемещения – 30 %, или 576 часов в год.

Итого: 100 % – 1920 часов в год.

6. Рассчитайте необходимое количество продавцов. Его можно легко вычислить, поделив общее рабочее время обслуживания рынка на количество часов специалиста по сбыту, которое он может посвятить непосредственно продажам:

Метод определения рабочей нагрузки применяется очень часто, и можно отметить несколько его привлекательных аспектов. Он понятен и учитывает различия в частоте контактов с разными группами клиентов. Необходимая исходная информация доступна и может быть получена без труда.

К сожалению, есть у этого метода и недостатки. В нем не учитывается разная отдача от разных клиентов при одном и том же уровне внимания к ним. Например, одного покупателя устраивает продукция и услуги компании, поэтому он будет продолжать размещать заказы, даже если продавец не выходит на связь каждые две недели. Другой же, ведущий дела с конкурентом, может отдать часть заказов другой компании, если получит там больше внимания. Кроме того, в этом методе прямо не учтены рентабельность при разной частоте контактов и такие факторы, как издержки обслуживания и маржа закупаемых клиентом товаров{82}.

Наконец, предполагается, что все торговые специалисты используют свое время с равной эффективностью, например, что у каждого из них будет 768 часов на личные встречи. На деле это не так. Некоторым удается эффективнее планировать свои поездки к клиентам и оставлять больше времени непосредственно на продажи. При компактных торговых территориях есть возможность меньше тратить на перемещения и больше заниматься основными задачами. Кто-то попросту лучше использует свое рабочее время, ведь качество имеет не меньшее значение, чем количество. В методе определения рабочей нагрузки эти измерения не отражены.

Инкрементальный метод

Основной принцип инкрементального метода[22] при определении количества торгового персонала состоит в том, что нужно увеличивать численность продавцов до тех пор, пока дополнительная прибыль от их привлечения превосходит дополнительные издержки{83}. В данном случае признается, что с увеличением штата финансовая отдача от работников уменьшается. Так, еще один сотрудник может повысить продажи на $300 000, а два дополнительных сотрудника – только на $550 000. Рост продаж благодаря найму одного специалиста составляет $300 000, но второй приносит лишь $250 000. Допустим, для третьего этот показатель составляет $225 000, а для четвертого – $200 000. Наем на работу всех четверых даст $975 000 дополнительных продаж. Далее предположим, что рентабельность компании составляет 20 % и задействование каждого следующего продавца в среднем обходится в $50 000. Эта ситуация рассмотрена в таблице 5.9.

Таблица 5.9. Пример применения инкрементального метода для расчета численности персонала отдела продаж

Анализ показывает, что в штат нужно добавить двух продавцов, при этом дополнительная прибыль будет равна дополнительным издержкам. Дальнейшее увеличение штата приведет к снижению прибыли, что видно при вычитании совокупных дополнительных издержек из совокупной дополнительной прибыли (см. таблицу 5.9).

Инкрементальный метод при расчете размеров отдела продаж логически правилен. Он согласуется и с эмпирическими данными об ожидаемом снижении прибыли при найме все большего числа продавцов. Такой эффект может наблюдаться и для других параметров при проектировании торговых территорий, например для количества покупателей на одного продавца, числа встреч с каждым покупателем и фактической продолжительности личных контактов{84}.

Одним из важнейших недостатков инкрементального метода является то, что из всех рассмотренных вариантов он сложнее всего. Можно довольно точно оценить издержки на привлечение новых продавцов, однако рассчитать вероятную прибыль нелегко. Она зависит от дополнительной выручки, которую можно ожидать от нового специалиста по сбыту, что, в свою очередь, связано с тем, как будут проектироваться торговые территории, кому из персонала они достанутся и насколько такое распределение будет эффективным. Усложняет ситуацию то, что рентабельность новой системы также зависит от ассортимента товаров компании и от прибыльности каждой из представленных в нем позиций.

Проектирование территорий сбыта

После того как определено количество территорий сбыта, руководитель отдела продаж может заняться их проектированием. Мы предупреждаем, что примеры, представленные в этом разделе, касаются США, однако идеи и механизмы действий можно адаптировать к любому региону мира в соответствии с имеющимися условиями. Этапы проектирования сбытовых территорий представлены на рисунке 5.10.

Рисунок 5.10. Этапы проектирования территорий сбыта

Руководители заинтересованы в том, чтобы все участки были равны по потенциалу продаж и объему работы, которую должен выполнить продавец. Если это так, то оценивать и сравнивать результаты работы продавцов намного проще. (О том, какие проблемы могут возникнуть в противном случае, мы поговорим в главе 13.) При одинаковой нагрузке улучшается рабочий климат в коллективе и реже возникают споры между сотрудниками и руководством. Рассматривая данные вопросы, руководителю отдела продаж необходимо учитывать реакцию рынка на изменение и перераспределение участков сбыта и частоту контактов с клиентами. Очевидно, что очень трудно, если не сказать невозможно, достичь идеального равновесия с учетом всех этих факторов. Однако руководитель отдела продаж должен сделать все от него зависящее, чтобы сбытовые территории были спроектированы максимально справедливо и равноценно.

Этапы проектирования сбытовых территорий

Этап 1: выберите основную единицу контроля

Часть понятий, используемых для пояснения примеров в данном разделе, относится к американскому рынку, но те из вас, кто живет в других регионах, могут без труда перенести эти идеи на бизнес-почву своей страны.

Основные единицы контроля

Основные единицы контроля – это географические области, на которых создается сбытовая территория, например, это могут быть округа или города. По общему правилу, лучше выбирать маленькие территориальные единицы, чем большие. В составе крупных территорий легко не заметить области с низким потенциалом продаж из-за их включения в перспективный участок, и наоборот. В таком случае бывает сложно определить истинный потенциал территории, а это главная задача проектирования. Кроме того, при выборе небольшой основной единицы проще по мере необходимости корректировать сбытовые территории. Передавать клиентов от одного торгового специалиста к другому в рамках одного округа намного легче, чем в масштабах целого штата.

Среди часто используемых основных единиц контроля выделяют штаты, торговые зоны, округа, города или стандартные муниципальные статистические районы, а также почтовые зоны[23].

Штаты

Несмотря на то что этот подход становится менее популярным, в некоторых компаниях в силу определенных его преимуществ в качестве основных единиц по-прежнему выбирают штаты. Границы штатов четко определены, и такое деление территорий сбыта просто и незатратно. На уровне штата осуществляется сбор большого объема информации, благодаря чему проще оценить потенциал продаж той или иной территории.

Один из недостатков при выборе штата в качестве основной единицы контроля заключается в том, что покупательские привычки и модели потребления не определяются границами штатов – они отражают политическое, но не экономическое деление рынка. Что касается механизмов потребления, то у города Гэри, расположенного в штате Индиана, может быть больше общего с Чикаго, чем с другими городами того же штата. Кроме того, при таких масштабах территорий сбыта трудно выявить проблемные участки. Например, проблема в штате Огайо может исходить из Цинциннати, но это трудно определить, потому что компания получает статистику только по штату в целом. Кроме того, в масштабах штата потенциал продаж бывает очень разным. В одном городе Нью-Йорк он может быть выше, чем суммарно во всех штатах, расположенных в Скалистых горах.

Штаты как основные единицы контроля иногда выбирают те компании, которые не имеют технических или кадровых возможностей использовать для этих целей округа или менее крупные территориальные единицы. Например, так бывает на ранних этапах проектирования территорий. Иногда эту модель применяют фирмы, у которых на национальном рынке задействованы всего лишь несколько торговых представителей, а всех потенциальных клиентов можно пересчитать по пальцам (например, если речь идет о поставщике сушильного оборудования для бумажных комбинатов).

Торговые зоны

Торговые зоны состоят из центрального города и прилегающих к нему зависимых районов. Торговая зона – это экономическая единица, которая не связана с политическими и прочими границами. Данное понятие позволяет учесть, например, тот факт, что жители Нью-Джерси как вариант предпочитают ездить за покупками в Нью-Йорк, а не в местные магазины. Торговая зона для продовольственной фирмы из Айовы может включать оптовиков Верхнего Среднего Запада, а не компании из расположенного рядом Канзаса. Такие зоны отражают экономические факторы и определяются исходя из привычек потребителей и естественных торговых механизмов.

Одним из главных неудобств при выборе торговых зон в качестве основных единиц контроля является то, что они способны различаться от продукта к продукту и их нужно использовать применительно к конкретным товарным позициям. Соответственно, фирме, в которой продавцы занимаются несколькими продуктами, будет затруднительно проектировать сбытовые территории на основе торговых зон. Другая проблема состоит в том, что бывает сложно собрать подробную статистику по торговым территориям. Это, в свою очередь, делает данный подход затратным, хотя в некоторых компаниях корректируют границы торговых зон так, чтобы они совпадали с границами географических округов. Независимо от того, используются ли торговые зоны в качестве основных единиц контроля, естественные торговые зоны имеет смысл учитывать при проектировании сбытовых территорий.

Округа

Округа – пожалуй, наиболее часто применяемые основные единицы контроля, которые дают возможность для более тонкого анализа, чем штаты или торговые зоны. Стоит учесть, что на 50 штатов насчитывается 3000 округов, в которых можно выделить разное количество торговых зон (в зависимости от продукта).

Серьезным преимуществом использования округов в качестве основных единиц контроля является то, что по ним собирается большой объем данных. Например, статистический бюллетень по городам и округам, который дважды в год публикует Бюро переписи населения США, содержит информацию о численности населения, образовании, занятости, уровне доходов, жилищном строительстве, банковской отрасли, объеме производства, капитальных расходах, розничных и оптовых продажах, объемах добычи минерального сырья и сельском хозяйстве. Эти данные также доступны на веб-сайте Бюро переписи. Округа удобны еще и потому, что благодаря небольшим размерам их легко перенести с одной территории сбыта на другую. Следовательно, сбытовые территории можно корректировать в соответствии с изменениями ситуации, и это не будет подрывать работу компании. Более того, в таком случае не требуется пересчитывать потенциал продаж.

Самым серьезным недостатком такой системы единиц контроля является то, что в некоторых случаях речь все же идет о достаточно большом участке. Например, округ Лос-Анджелес, округ Кук (Чикаго) или Харрис (Хьюстон) придется вести нескольким продавцам. В данном случае необходимо поделить эти единицы на более мелкие.

Городская статистическая зона

В прошлом, когда потенциал рынка был сосредоточен в основном в границах города, город представлял собой оптимальную единицу контроля, но теперь он вряд ли подходит на эту роль. По ряду товаров прилегающие к городу территории имеют не меньший, а возможно, даже больший потенциал рынка, чем он сам. Соответственно, многие компании, которые раньше ориентировались на город в качестве основной единицы контроля, теперь применяют более подробные системы классификации для того, чтобы спроектировать сбытовые территории. Такая основная единица, разработанная американским Бюро переписи населения США, называется городской статистической зоной. Этим термином обозначают интегрированные экономические и социальные системы с густонаселенным центром. В таблице 5.11 представлены 10 самых крупных статистических зон в США в порядке убывания численности населения по данным переписи.

Таблица 5.11. Десять крупнейших городских статистических зон в порядке убывания численности населения

Большая концентрация людей, доходов и розничной торговли в городских статистических зонах – вот причины, по которым многие компании предпочитают концентрировать продажи на таких направлениях. Бывает, что фирмы задействуют всю полевую службу для работы в этих районах. Эта стратегия позволяет оптимизировать время в пути и транспортные расходы благодаря географической концентрации, характерной для городских статистических зон.

Почтовые и прочие зоны

Есть фирмы, для которых городские статистические зоны слишком велики, и они используют в качестве основных единиц контроля почтовые зоны. Американская почтовая служба выделила более 36 000 областей и присвоила им пятизначные индексы. Преимущество этих областей в том, что они зачастую относительно однородны по основным социально-экономическим параметрам. В то время как состав жителей в статистических зонах может быть очень разным, обладатели одного почтового индекса чаще относятся к одной возрастной группе, имеют примерно одинаковый уровень доходов, образования и т. д., поэтому для них зачастую характерна одинаковая модель потребления. Хотя Бюро переписи не публикует данные по почтовым зонам, развилась отдельная отрасль, которая собирает данные по областям с произвольно заданными географическими границами. Геодемографы, как их обычно называют, создают свой продукт в соответствии с индивидуальными нуждами клиента, объединяя данные переписи с результатами собственных исследований или сведениями из административных реестров вроде информации о зарегистрированных транспортных средствах или сделках.

Типичная услуга, которую они предлагают, – кластерный анализ данных переписи для получения однородных групп, которые характеризуют американское население. Например, Claritas – первая компания, предложившая подобные услуги и по сей день являющаяся одним из лидеров отрасли, для классификации жилых сообществ включила в свою систему PRIZM NE более 500 демографических параметров. В этой системе более 25 000 локальных районов США разделяются на 66 типов в зависимости от поведения и стиля жизни потребителей. Каждый тип получил свое название, отражающее характеристики местной публики, например Преуспевающие горожане, Винтовки и пикапы, Бассейны и внутренние дворики и т. д. Claritas и подобные ей компании выполнят индивидуальный анализ любых областей, которые обозначит клиент. Как вариант можно прислать список почтовых индексов из базы данных о клиентах, и геодемографы определят для них соответствующие кластерные коды.

Недостаток почтовых зон как основных единиц контроля заключается в том, что границы со временем меняются. Тем не менее с использованием новых автоматизированных геоинформационных систем (GIS) проблем возникает меньше, чем раньше, поскольку границы территорий сбыта теперь можно менять с помощью специализированного программного обеспечения.

Этап 2: оцените потенциал рынка

Второй этап проектирования сбытовых территорий заключается в оценке потенциала рынка для каждой основной единицы. Делается это одним из предложенных выше способов. Если можно установить связь между продажами рассматриваемого продукта и какими-либо другими переменными, то такую функциональную зависимость можно применять к каждой основной единице контроля, но для рассматриваемой территории необходимо иметь данные по каждой из переменных. Иногда потенциал основной единицы оценивается исходя из вероятного спроса со стороны каждого из имеющихся и потенциальных клиентов в пределах соответствующей территории. Данный подход скорее годится для производителей промышленных, нежели потребительских товаров, так как в первом случае клиентов обычно меньше и их проще идентифицировать. Более того, каждый из них обычно закупает бУльший объем продукции, чем потребители – частные лица, так что имеет смысл определить по крайней мере крупнейшие компании на территории, оценить вероятный спрос каждой из них и суммировать эти индивидуальные оценки, чтобы получить общий результат для территории в целом.

Этап 3: включите основные единицы в пробные территории

Третий этап проектирования территорий сбыта связан с объединением смежных основных единиц в более крупные территориальные образования. Примыкающие друг к другу основные единицы объединяются, чтобы продавцы не перескакивали через территории, обслуживаемые кем-то другим. Основное внимание уделяется тому, чтобы примерные участки при предварительной разметке получились насколько возможно равными по рыночному потенциалу. На данном этапе различия в рабочей нагрузке продавцов и потенциале продаж, связанные с разным уровнем конкуренции, не учитываются. Предполагается, что уровень продавцов примерно одинаков. Важно добавить, что упомянутые допущения на следующих этапах проектирования территорий снимаются, на этом же предпринимается попытка просто разработать приблизительную модель финальной разметки территории. Общее число территорий равно величине, которую компания вычислила ранее. Если решение на этот счет не было принято, нужно провести подсчеты на данном этапе.

Этап 4: проведите анализ рабочей нагрузки продавцов

Когда для всех территорий определены примерные границы, необходимо выяснить, какой объем работы требуется для ведения каждой из них. В идеале компании стремятся к тому, чтобы участки были равными и по потенциалу, и по рабочей нагрузке. Хотя на третьем этапе была поставлена задача сформировать территории, примерно равные по потенциалу, по уровню рабочей нагрузки они, вероятно, будут неравны. На четвертом этапе аналитик пытается оценить данную нагрузку.

Анализ клиентов

Обычно анализ рабочей нагрузки проводится с учетом каждого клиента на территории, особое внимание уделяется более крупным компаниям. Анализ часто делится на два этапа. Сначала оценивается потенциал сбыта для каждого имеющегося и потенциального клиента на данной территории – данный этап часто называют анализом клиентов. Оценка потенциала продаж, полученная по итогам анализа, затем используется для того, чтобы определить частоту и продолжительность контактов с каждым заказчиком. Общий объем работы по ведению территории может быть определен исходя из количества клиентов, числа контактов с каждым из них, продолжительности каждой поездки и оценки времени, требующегося продавцу на перемещения и деятельность, не связанную с продажами.

Критерии классификации клиентов

Совокупный потенциал продаж – это один из критериев, используемых для классификации клиентов по категориям, отражающий частоту и продолжительность контактов. Предлагается также и ряд других критериев для определения привлекательности заказчика для компании. Важно выявить факторы, способные повлиять на продуктивность поездки продавца к покупателю, среди них давление конкурентов на клиента, его престижность, количество приобретаемых им у компании видов продукции, а также число и статус лиц, влияющих на принятие решений о закупке внутри клиентской компании{85}. Факторы продуктивности могут быть разными для разных компаний.

Определение частоты контактов с клиентами

После того как определены факторы, влияющие на продуктивность коммерческого визита, можно перейти к выбору одного из подходов. В частности, можно применить ABC-классификацию, которая была рассмотрена ранее (см. раздел Рабочая нагрузка). Другой способ – использовать матричную концепцию стратегического планирования: как и стратегические бизнес-единицы или рынки, клиенты могут оцениваться по двум направлениям, отражающим уровень возможностей, которые они представляют, и способности компании эти возможности использовать. Применительно к клиентскому анализу разделение на группы должно строиться по принципам привлекательности клиента для компании и возможных трудностей при работе с ним{86}. Затем группы заносятся в матрицу из четырех или девяти ячеек. В примере, представленном в таблице 5.12, в качестве критериев для классификации используются коммерческий потенциал и конкурентное преимущество или отставание компании в работе с соответствующими клиентами. Для групп в каждой из ячеек выбирается различная частота коммерческих визитов; самые высокие планки будут заданы для клиентов из первого, второго и, возможно, третьего сектора матрицы в зависимости от способностей компании преодолеть неблагоприятные конкурентные условия. Самая низкая частота контактов предполагается с компаниями из четвертого сектора.

Таблица 5.12. Матрица планирования работы с клиентами

Определение частоты коммерческих контактов для каждого клиента

Необязательно делить покупателей на классы и устанавливать одинаковую регулярность коммерческих контактов для всех клиентов одной категории. Возможно, в компании предпочтут определить рабочую нагрузку для каждой территории на основе индивидуальной оценки каждого клиента. Для этого можно использовать несколько подходов, например, оценить каждого клиента по каждому из критериев, влияющих на успех коммерческой деятельности, а затем составить индекс распределения усилий по продажам. Для этого нужно умножить баллы для каждого из критериев (факторов) на определенные для них весовые коэффициенты, просуммировать полученные значения и разделить итог на сумму весовых коэффициентов. Полученный индекс распределения усилий по продажам показывает, какую долю внимания следует уделять конкретному клиенту по сравнению с прочими. Чем выше значение индекса, тем больше должно быть встреч с клиентом.

Другой подход заключается в том, чтобы оценить вероятные продажи каждому из покупателей как функцию от числа коммерческих контактов. Для этого есть два распространенных способа – эмпирический и основанный на суждении{87}. Первый построен на использовании регрессионного анализа для определения функциональной зависимости между продажами и априори влияющими на них параметрами, в частности количеством коммерческих контактов. Выведенная таким образом зависимость представляет собой кривую средних продаж по всем единицам контроля{88}.

Подход, основанный на суждении, предполагает, что зависимость продаж от количества визитов оценивает сотрудник отдела продаж, обычно тот, кто занимается соответствующим клиентом, но иногда и сам руководитель отдела. CRM-системы открывают огромные возможности для сбора данных с целью оценки будущих продаж на основе количества контактов с клиентами.

Определение общей рабочей нагрузки

После анализа клиентов можно рассмотреть рабочую нагрузку для каждой территории. Применяемая при этом процедура подобна той, которая рассматривалась ранее при расчете количества сотрудников отдела продаж методом определения рабочей нагрузки. Чтобы рассчитать общий объем личных контактов, необходимо умножить показатель частоты визитов для каждого типа клиентов на число таких клиентов, а затем просуммировать полученные значения. К этой величине прибавляют оценки требуемого времени на перемещения и выполнение задач, не связанных с продажами, при обслуживании конкретной территории и получают совокупный показатель нагрузки. Такой же набор действий необходимо проделать для каждого предварительно определенного сегмента.

Этап 5: скорректируйте границы пробных территорий

На пятом этапе проектирования территорий нужно скорректировать границы, размеченные на третьем этапе, чтобы сгладить различия в рабочей нагрузке, выявленные на четвертом. Например, может получиться так, что Вашингтон, Орегон, Монтана, Айдахо, Вайоминг и Юта, вместе взятые, по потенциалу продаж будут равны Огайо, но поскольку при работе в Огайо уйдет гораздо меньше времени на поездки, нагрузка на продавцов будет сильно отличаться, и, следовательно, потребуется внести поправки.

Пытаясь уравновесить показатели рабочей нагрузки и потенциала продаж на разных территориях, стоит учитывать, что потенциал продаж на одного клиента – непостоянная величина. Он может меняться в зависимости от количества коммерческих контактов. Этот фактор отражен в компьютерных моделях распределения ресурсов, но не учитывается, когда фирма, например, использует ABC-подход к классификации, основанный исключительно на данных за прошлые периоды.

Очевидно, что существует причинно-следственная связь между привлекательностью клиента для компании и уделяемым ему вниманием. От того, насколько заказчик интересен компании, зависит объем работы с ним. В то же время количество и продолжительность встреч с клиентом влияют на потенциальные сделки. Тем не менее эта взаимная зависимость лишь в неявном виде отражена в некоторых методах, используемых для определения рабочей нагрузки при корректировке изначально заданных границ территории.

Этап 6: распределите территории между продавцами

После того как границы территорий размечены, аналитик может определить, на какой участок назначить тех или иных сотрудников. До настоящего этапа предполагалось, что продавцы равны в своих способностях и одинаково эффективно, без каких-либо различий работают с клиентами или товарами. Разумеется, на самом деле различия есть всегда, специалисты по сбыту не могут работать одинаково. На данном этапе планирования необходимо рассмотреть эти различия и попытаться отвести каждому сотруднику ту территорию, на которой он сможет принести максимальную пользу компании.

К сожалению, не всегда получается подобрать идеальное соответствие, а при сложившейся структуре отдела продаж и территорий сбыта попытки изменить почти всю систему разрушительны для бизнеса. Перевод на другую территорию может выбить продавца из колеи. Если компания не закрепляет участки за конкретными работниками, то пересмотр схемы пройдет эффективнее, однако на деле фирмам со сложившейся системой работы на территориях обычно приходится довольствоваться постепенными, незначительными и не слишком частыми перестановками.

Фактическое закрепление территорий за продавцами позволяет учесть личностные факторы. Нежелательно менять клиентов, работающих с продавцом, потому что это грозит компании потерей заказов. Сокращение штата, пусть и желательное, также может создать проблемы в коллективе. Даже увеличение штата бывает разрушительным: рост числа торговых специалистов означает большее число территорий сбыта, то есть пересмотр установленных границ и торговых квот, а это негативно отразится на финансовых перспективах продавцов. Руководителям отделов продаж при пересмотре границ территорий стоит учитывать эти соображения и по возможности свести к минимуму потенциальные негативные влияния перечисленных факторов на личные отношения, сложившиеся между продавцами и клиентами.

Современные технологии меняют процесс проектирования территорий, воздействуя на различные его этапы. Примеры таких приложений приведены во врезке Технологии.

Анализ продаж для принятия управленческих решений

Процесс анализа продаж – еще одно важное направление использования информации, поскольку предполагает сбор, классификацию, сопоставление и изучение данных компании о продажах. Он может быть связан просто со сравнением совокупного показателя за два разных временных периода, а может восходить к сопоставлениям – между собой, с внешними данными или аналогичными цифрами за прошлые периоды – тысяч составляющих (или связанных с продажами) показателей…{89}

Важное преимущество даже самого элементарного анализа в том, что он позволяет выявить продукты, клиентов, заказы или территории, которые обеспечивают основной объем продаж. Рынок может отличаться высокой степенью концентрации, и это явление описывают как закон Парето, или принцип 80/20: довольно часто бывает, что на 80 % клиентов и продукции приходится лишь 20 % продаж, а оставшиеся 20 % обеспечивают 80 % объема сбыта. То же самое происходит с заказами и сбытовыми территориями – лишь небольшой их процент приносит компании основную долю прибыли. Принцип 80/20 отражает общую ситуацию, хотя, разумеется, конкретные показатели концентрации различны для разных компаний.

ТЕХНОЛОГИИ: участки и технологии

С развитием технологий в современных отделах продаж меняется процесс проектирования и распределения сбытовых территорий.

Существуют программы, позволяющие руководителю уравновесить рабочую нагрузку между территориями и выйти на более высокие показатели продаж. Среди таких программ можно выделить TerAlign, ProAlign от Mapping Analytics и Tactician Territory Management. Эти инструменты определяют оптимальную схему территорий с помощью моделирования цифровой схемы дорог и точного расчета времени в пути, которое будет тратить продавец, выезжая к покупателям. При этом можно отслеживать определенные территории, выделять и учитывать уже существующих клиентов.

Повышение важности Интернета тоже меняет подход к определению территорий сбыта. Расстояния – не главный критерий в продажах, поэтому сегментирование и распределение интернет-клиентов лучше проводить с учетом других факторов, например языка и часовых поясов. В интернет-продажах также могут возникать ситуации, когда торговый персонал не привязан к конкретным покупателям и территориям, и в этом случае важно поддерживать универсальную базу данных всех клиентов, к которой могут обращаться все продавцы.

С развитием технологий на смену традиционной территориальной организации продаж приходит более современный подход. К счастью, технологии помогут нам справиться с работой на сложных участках сбыта.

Менеджеры, собирающиеся проводить анализ продаж, должны определить:

1. систему оценивания;

2. источники информации;

3. принцип объединения информации, который они будут применять.

На рисунке 5.13 приведен пример такого выбора и вариантов решений.

Рисунок 5.13. Ключевые виды выбора при проведении анализа продаж

Система ОЦЕНКИ

Первое решение, касающееся анализа продаж, сводится к определению системы оценивания, от которой зависит, как будет проводиться этот анализ. Будет это простой анализ или сравнительный? При выборе второго варианта возникают два дополнительных вопроса: какой будет база сравнения и какой тип отчета будет применяться?

При простом анализе перечисляются факты без сравнения с какими-либо нормативами. При сравнительном анализе, или анализе результатов, как его иногда называют, проводится сопоставление. Возьмем, например, данные таблицы 5.14: простой анализ показывает, что Доусон продал больше всех, а Баррингтон – меньше всех.

Таблица 5.14. Различия между простым и сравнительным анализом продаж

Анализ результатов идет дальше простого перечисления, помогая определить, у кого и на какой территории продажи идут лучше всего и хуже всего, то есть сравнить полученные данные с неким стандартом. В таблице 5.14 в этом качестве используется квота (графа 2), а в графе 3 выводится индекс результативности для каждого из продавцов. Он рассчитывается делением величины фактических продаж на квоту (PI = S / Q × 100). Данный индекс показывает, что лучшим в 2012 году был не Доусон, а Бендт. На самом деле Доусон в процентном отношении реализовал потенциал объема продаж в наименьшей степени, как можно видеть по квоте.

Базы сравнения

Сравнение с квотой – это только один из вариантов. Квота – один из самых распространенных стандартов, поскольку она очень информативна, особенно если правильно рассчитана. Тем не менее некоторые компании прибегают к другим базам сравнения при анализе продаж, и руководство должно решить, какие из возможных вариантов больше всего подходят для конкретной ситуации. Среди них можно выделить следующие:

1. объем продаж в текущем году по сравнению с показателем прошлого года или средним за несколько прошедших лет;

2. объем продаж в текущем году по сравнению с прогнозами;

3. объем продаж на двух территориях (сравнение как в абсолютном выражении, так и в процентных показателях относительно прошлых лет);

4. изменение процентного соотношения объема продаж между территориями по сравнению с прошлым годом.

Такое сопоставление, разумеется, полезнее, чем просто просмотр сырых показателей продаж, но оно не так продуктивно, как настоящий анализ результатов, при котором выявляются отклонения от плановых значений и причины их возникновения.

Тип представления результатов

Другой важный вопрос, связанный со сравнительным анализом, касается типа системы контроля и отчетности. Например, если единственным актуальным видом сопоставления будет сравнение с квотой, то эти данные будут рассчитаны для каждого продавца, филиала, округа, региона, клиента, продукта и всех прочих единиц, по которым анализируются продажи. Проблема в том, что менеджер по продажам получит слишком много информации. Чтобы ему помочь, в отчетах можно отмечать существенные отклонения от нормы или бюджетов. Руководители смогут сосредоточиться именно на них, имея при этом полный срез сравнительной информации для оценки серьезности изменений.

Источники информации для анализа продаж

Второй тип решений, которые необходимо принять, анализируя продажи, касаются того, какую информацию нужно использовать в качестве исходной и как обработать базовые документы-источники. Чтобы выяснить этот вопрос, компании нужно сначала определить, какого типа сравнения будут проводиться. Для сопоставления с объемом продаж на другой территории документов потребуется меньше, чем для сравнения с потенциалом рынка или квотой либо со средним показателем продаж на этом же участке за пять лет. Компании также нужно решить, в какой мере подготовка этого отчета должна быть интегрирована с подготовкой других отчетов, в том числе о запасах и производстве либо отчетов о продажах для других подразделений компании.

Обычно один из наиболее эффективных исходных документов – это счет-фактура. Из него обычно можно почерпнуть следующую информацию:

• наименование и адрес клиента;

• сведения о проданных товарах или услугах;

• объем и денежный эквивалент сделки;

• данные о специалисте, ответственном за продажу;

• сведения о сфере применения проданного продукта;

• адрес объекта клиента, куда продукт будет доставлен и где он будет использоваться;

• отраслевую принадлежность компании-заказчика, ее категорию по классификатору либо канал дистрибуции;

• условия продажи и применяемые скидки;

• стоимость перевозки, уплаченная или причитающаяся к получению;

• место доставки заказа;

• вид транспорта, используемый для доставки.

В других документах содержатся специализированные сведения. Некоторые из них, наиболее важные, мы видим на таблице 5.15. Как мы выяснили в третьей главе, информацию, о которой пойдет речь, можно собирать с помощью CRM-системы. Эта информация анализируется и используется для ответа на конкретные вопросы в рамках анализа продаж.

Таблица 5.15. Другие источники информации для анализа продаж

Программное обеспечение, которое помогает связать такие процессы, как оценка заявок, принятие заказов, отгрузка, выставление счетов и другие, называется системой планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP). Boeing, например, использует такую систему для расчета стоимости самолетов. Каждой авиакомпании и каждому частному клиенту требуется оснащать самолеты по-разному, в результате для определения цены в предложении продавца должна быть отражена каждая позиция заказа. Кроме того, при продаже нужно выплатить комиссию, требуется заказать производство комплектующих, определить график поставки, и ERP помогает решить все эти задачи. Как и в случае с CRM-системами, информация, генерируемая системами ERP, представляет собой бесценный ресурс для анализа продаж. ERP-систему необходимо правильно внедрить, чтобы максимизировать ее ценность для организации. Во врезке Инновации говорится о нескольких важных рисках при внедрении ERP.

Принцип объединения информации для анализа продаж

Третий важный вопрос, с которым сталкивается руководство при подготовке к анализу продаж, касается того, какие переменные будут выступать в качестве агрегирующих данных. Без таких категорий компании придется анализировать каждую сделку в отдельности или брать только совокупный итоговый показатель продаж. Последний не очень информативен, а первое почти невозможно.

Самый распространенный и информативный подход – обобщать и группировать продажи по какому-то классифицирующему признаку. В качестве таких признаков могут выступать:

• территория (штаты, округа, регионы, сбытовые участки);

• продукт, размеры упаковки, сорт, цвет;

• значимость клиентов;

• рынок (включая классы клиентов, сферы использования товара или каналы дистрибуции);

• метод продаж (по электронной почте, телефону или при прямом контакте);

• размеры заказа;

• финансовые условия (наличный или безналичный расчет).

ИННОВАЦИИ: риски внедрения ERP

Без сомнения, ERP-системы могут существенно улучшить процесс продаж, но при их внедрении могут иногда возникать серьезные трудности:

1) отсутствие заинтересованности высокопоставленного руководства;

2) неэффективные коммуникации с пользователями;

3) недостаточные подготовка и обучение;

4) отсутствие поддержки пользователей;

5) неэффективное управление проектом;

6) конфликт с уже имеющимися системами;

7) конфликты в подразделениях;

8) неудачный состав команд;

9) неудачи в перепроектировании бизнес-процессов;

10) неясные требования к изменениям.

Как можно видеть из приведенного списка, все перечисленные факторы (или как минимум их большинство) связаны не с техническими сложностями, а с управлением и коммуникациями. Стоит учитывать вызываемые ими риски.

Для того чтобы процесс внедрения ERP проходил гладко и трудности с коммуникациями были устранены, можно использовать несколько техник, например, запрашивать оценки пользователей, выявляя таким образом проблемы и выясняя, почему в некоторых группах их больше, чем в других.

Виды информации, которые может использовать компания, зависят от таких параметров, как ее размеры, разнообразие ассортимента, величина сбытовой территории, число обслуживаемых рынков и клиентов, уровень и тип управленческой структуры, которой будут предоставлены данные сведения. Компании, в которых продажи организованы по продуктовому принципу, например, заинтересованы в информации о продажах конкретных товарных позиций; менеджеры по продукту могут целенаправленно собирать данные о сбыте своих продуктов на разных территориях. В то же время менеджеров по продажам, как правило, намного больше интересует анализ клиентов на этих территориях.

При такой детализации необязательно выбирать только один подход. Анализ продаж будет гораздо эффективнее, если его проводить иерархически, на нескольких уровнях, когда разбивка по тому или иному признаку выполняется в рамках другой классифицирующей категории и категории используются одновременно, а не по отдельности. Анализ может показать, что клиент XYZ в западном регионе приобрел некое количество продуктов A, B и C, – этот пример представляет собой иерархическую многоуровневую детализацию по участку, клиенту и продукту.

Преимущество многоуровневой детализации проиллюстрировано ниже. Пока нам важно понять, что результатом анализа продаж является не один отчет, а группа отчетов с разным уровнем агрегирования данных в соответствии с нуждами получателя. В таблице 5.16 представлены типы отчетов о продажах, используемые компанией – производителем продуктов питания.

Таблица 5.16. Отчеты о продажах компании – производителя продуктов питания

Пример иерархического анализа продаж

Чтобы проиллюстрировать некоторые актуальные сравнительные подходы к анализу продаж и соответствующие процедуры, предлагаем рассмотреть пример данных компании XYZ в таблице 5.17. Это опять-таки пример из американской практики, но аналогичную процедуру при наличии информации можно применять к любому региону. Предположим, что в компании XYZ ранее было установлено, что продажи сильно коррелируют с численностью населения, доходом и общим уровнем розничных продаж. В связи с этим для определения потенциала рынка по каждому региону применялся индекс покупательной способности (BPI). Для задания квот по регионам рассчитанные с его помощью значения умножались на ожидаемую долю рынка компании.

Таблица 5.17. Продажи и квоты в компании XYZ

Обратите внимание, что при уровне квоты в $420 млн совокупный объем продаж по всем регионам составил $421,23 млн. Не только вся компания в целом выполнила норматив – с ним справились и многие регионы. Индекс результативности – отношение продаж к квоте – больше 100 % для пяти регионов, еще четыре не достигли планки, но были очень близки к этому. Только в северо-восточных центральных штатах отмечено значительное отставание (–5,12 %), но здесь были максимальными абсолютные показатели объемов продаж. Многие руководители могут сделать поспешный вывод, что все хорошо, и в лучшем случае напишут письмо менеджеру, отвечающему за северо-восточные центральные штаты, с рекомендацией стимулировать сотрудников, но лучше всего в данном случае подготовить детализированный отчет по региону, как показано в таблице 5.18.

Таблица 5.18. Детализация продаж компании XYZ для северо-восточных центральных штатов

Квоты для штатов были определены путем умножения процентных показателей BPI штатов от общеамериканского уровня (процент розничных продаж США, приходящихся на данную территорию) на совокупный прогнозный показатель в $420 млн. Во многих случаях желательно свести каждый процентный показатель не к национальному, а к региональному уровню. Так, процент для Иллинойса будет составлять (6,0037 / 20,1419) * 100 = 29,8. Это значение затем будет использоваться в расчетах вместе с региональной квотой в $8,60 млн, чтобы получить точную квоту для Иллинойса. Хотя результат будет тем же, второй вариант дает более четкую картину концентрации спроса в регионе. Этот подход особенно полезен, когда анализируются всё более мелкие единицы.

Из таблицы 5.18 видно, что проблемы с продажами наблюдаются во всем регионе. Насколько можно судить по графе Индекс результативности, только в Индиане квота была превышена, и то лишь незначительно. Обратите внимание, что отклонения от квоты более существенны, чем показанные в таблице 5.17. Так обычно и бывает, когда применяются более мелкие единицы анализа. При значительной агрегации – например на уровне штатов и регионов – действует, по-видимому, закон больших чисел в том смысле, что положительные и отрицательные сдвиги от квоты уравновешивают друг друга. Таким образом, индексы результатов при большем масштабе анализа обычно ближе к 100 %. При этом в более широких масштабах регионов и более крупных единиц дополнительное исследование оправданно при меньших величинах отклонений, чем в случае с мелкими единицами. Отклонения от квоты в меньшую сторону отмечаются в четырех из пяти штатов, но в Висконсине их величина самая значительная – здесь квота выполнена лишь на 76 %.

Получив данные по Висконсину, руководитель отдела продаж может незамедлительно принять меры, но опытному специалисту по сбыту ясно: для выяснения истинного положения дел необходим дополнительный анализ. Нужно свести в таблицу информацию о продажах по каждому из торговых специалистов в Висконсине. Восемь участков, на которые поделен штат, представлены на таблице 5.19, а результаты продавцов – в таблице 5.20.

Рисунок 5.19. Торговые территории компании XYZ в Висконсине

Таблица 5.20. Продажи сотрудников компании XYZ в штате Вискосин

Таблица 5.21. Продажи Хатчинса по продуктовым позициям

Продажи оказались ниже нормативов на всех участках. Это может указывать на фундаментальную проблему: например, экономические условия здесь неблагоприятны, высок уровень безработицы; возможно, конкуренция более острая, чем в других регионах; вероятно, есть проблема с настроем и мотивацией коллектива. Объясняющих ситуацию вариантов, которые стоит проверить руководителю отдела продаж, может быть много, однако, по-видимому, слабым звеном является Хатчинс. Если бы он работал примерно так же, как и другие продавцы на этом направлении, итог по округу в целом был бы намного ближе к ожидаемому. Проблема усугубляется тем, что к его территории относится крупнейший рынок – Милуоки. Прежде чем решать вопрос с Хатчинсом, руководитель должен изучить данные о его продажах. В таблице 5.21 приводятся результаты данного продавца по каждому продукту: квота не выполняется для всей линейки, но основные сложности, по всей видимости, с продажей кофе-машин и товаров категории Блендеры / миксеры / кухонные комбайны.

Таким образом, основной вопрос для руководителя звучит так: проблема в Хатчинсе или в товарах? Дальнейшее изучение указанных товарных категорий в разрезе по клиентам показало, что сложности в основном возникают с крупными магазинами. Более того, они наблюдаются не только у Хатчинса, но и у большинства продавцов в северо-западных и юго-западных центральных штатах. Один из главных конкурентов компании пытается укрепить позиции за счет активной рекламы и бонусов при покупке товаров из этих категорий. На других участках проблема не столь очевидна, так как продажи других позиций компенсируют потери на кофе-машинах и блендерах / миксерах / кухонных комбайнах. У Хатчинса продажи других товаров не покрывают дефицит, а усугубляет проблему неблагоприятная экономическая ситуация в металлообрабатывающей отрасли, где сосредоточены основные работодатели Милуоки.

Принцип айсберга

Анализ продаж показал, что проблема не в Хатчинсе; скорее, сказывается рыночная ситуация в северо-восточных центральных штатах, и это не удалось бы обнаружить без подробного анализа продаж. Одно из важных принципиальных соображений, иллюстрируемых приведенным примером, заключается в том, что агрегированные показатели бывают обманчивыми, кроме того, кажущиеся мелкими сложности могут оказаться проявлениями больших проблем, которых не видит компания. Здесь применима аналогия с принципом айсберга: лишь 10 % его массы находится над водой, остальные 90 % скрываются под водой и могут представлять большую опасность для судов. То же относится и к коммерческой, маркетинговой и бизнес-информации – серьезные проблемы часто имеют внешне незначительные проявления.

Компания обычно осуществляет много видов деятельности и собирает огромный объем информации. В наличии скрытых проблем в какой-либо области нет ничего необычного. Руководитель отдела продаж в нашем примере поддался бы заблуждению, если бы остановился на первом этапе анализа продаж, приведенном в таблице 5.17: для него все выглядело бы благополучно. При более тщательном изучении вскрылась глубинная проблема, которая будет продолжать подрывать бизнес, если ее не решить. При анализе собранной информации необходимо особенно внимательно следить за тем, чтобы сделанные на основе ее обобщения и усредненные выводы не маскировали имеющиеся сложности.

Принцип айсберга соблюдается повсеместно. Правило 80/20, которое обсуждалось выше, – одно из его проявлений: часто из-за концентрации продаж в пределах определенной территории, определенного круга продуктов и клиентов невозможно заметить слабые места, связанные с конкретными направлениями. Часто бывает так, что компания показывает удовлетворительный общий уровень продаж, но при детализации итогового результата (составлении отчетов по территориям, клиентам и продуктовым наименованиям) обнаруживаются проблемы.

Рассмотренный выше пример также живо иллюстрирует различия между простым и сравнительным анализом продаж и подчеркивает преимущества последнего. Простой анализ свелся бы к изучению данных из таблицы 5.17 и не затронул отклонения от квот, а значит, не было бы проведено исследование продаж в северо-восточном центральном регионе – ведь в нем объем сбыта был самым высоким. При сопоставлении квот, однако, стало ясно, что потенциал этого региона выше, чем всех остальных, но компании не удается получить свою долю рынка. Сравнительный анализ повлек за собой более подробное изучение продаж и позволил выделить главную причину отставания. Для реализации подхода было необходимо располагать данными о квотах вплоть до самых мелких единиц: по клиентам, по продуктам и продавцам, иначе проблему никогда не удалось бы обнаружить.

Часто бывает затруднительно определить квоты на точечном уровне. В нашем примере это оказалось возможно благодаря наличию подробной статистики по индексу BPI. Когда применяются другие показатели, важно, чтобы их можно было получить в подробной разбивке по территориям. Это одна из причин, по которым вопросы планирования и оценки продаж настолько взаимосвязаны. При проектировании сбытовых территорий и разработке систем квот нужно учитывать эти аспекты оценки и необходимость сопоставления в рамках более сложного анализа.

Другая концепция, полезность которой подтвердил рассмотренный выше пример, – принцип локализовать и разобрать: при анализе выделяются самые существенные расхождения между фактическими показателями и нормативами и подвергаются детальному изучению. Полученная таким образом информация вновь изучается с целью обнаружения самых существенных отклонений и их дальнейшей детализации. Процесс продолжается до тех пор, пока не будут локализованы истинные проблемы. Так, в нашем примере последовательно подвергались анализу следующие единицы: северо-восточный центральный регион, висконсинский округ продаж, продажи Хатчинса по товарным категориям, количество проданных Хатчинсом определенных товаров по клиентам.

Альтернативным вариантом могла бы стать отправка руководителю отдела продаж всего массива данных. Например, из информационной системы можно выгрузить подробные таблицы по каждому продавцу о продажах каждого продукта каждому из клиентов. Наверняка таким отчетом пользоваться никто не стал бы в силу его огромного объема и времени, требующегося для изучения. В то же время подход локализовать и разобрать помогает облегчить эту задачу – руководитель отдела продаж может быстро определить проблемные места, сосредоточившись на самых существенных отклонениях от нормативов, и затем более эффективно заниматься решением проблем.

Данный принцип можно использовать и для выявления исключительных достижений, чтобы проанализировать возможные сигналы о том, что компания делает правильно. Если выяснить, за счет чего в северо-восточном центральном регионе квота была превышена на 5,1 %, тогда как по компании в целом – лишь на 0,3 %, то мы выявим успешные конкурентные стратегии и вычленим опыт, который пригодится другим подразделениям.

Использование принципа локализовать и разобрать предполагает, что информационная система компании способна предоставлять данные о продажах с соблюдением иерархии. В рассмотренном примере руководитель отдела продаж имеет возможность получить детализированные отчеты по клиентам, товарам, продавцам, округам и регионам. Такая система по структуре напоминает дерево: совокупные продажи в США – это ствол, продажи по регионам – основные ветви, которые далее разделяются на округа и т. д. Возможны любые сочетания – например, можно исследовать продукты и территории либо клиентов и продукты. Такой анализ тоже бывает продуктивным, как и простая классификация данных о продажах. Например, сводная таблица, показывающая объем продаж различных продуктов, очень полезна для определения сильных позиций в ассортименте. Таким же образом простая сводка по основным категориям клиентов показательна в отношении преимуществ компании на том или ином рынке.

Стоит иметь в виду, что все эти виды анализа являются только диагностическими инструментами, но не способами принятия решений. Они не могут подсказать менеджеру, что делать, но способны сигнализировать о возможных причинах возникших проблем.

Резюме

В этой главе мы убедились, что руководитель отдела продаж выполняет очень важную функцию в процессе использования и генерирования информации. Прогнозы продаж, квоты, территории сбыта и анализ продаж, которые относятся к его компетенции, имеют большое значение почти для всех аспектов деятельности компании. Эффективность организации на многих уровнях зависит от профессионализма в области работы с информацией. Выход на нужный уровень рентабельности благодаря стратегическому плану сбыта, довольные клиенты при правильном проектировании сбытовых территорий, позволяющем организовать их качественное обслуживание, вознаграждение, которые получают продавцы за выполнение квот, – все эти результаты отражают способность руководителя отдела продаж эффективно использовать информацию.

Поскольку работа с данными оказывает большое влияние на результаты, руководители отделов продаж прямо заинтересованы в том, чтобы максимально повышать свой профессионализм в этой области. Чем он выше, тем более серьезные успехи ждут не только их самих, но и сбытовой персонал, и всю компанию в целом.

Ключевые термины

емкость (потенциал) рынка

потенциал продаж

прогноз продаж

торговые квоты (план продаж)

субъективные методы прогнозирования

прогнозирование на основе ожиданий пользователей

прогнозирование на основе мнения продавцов

прогнозирование на основе мнения руководителей компании

метод Дельфи

объективные методы прогнозирования

рыночное тестирование

анализ временных рядов

методы с использованием скользящей средней

метод декомпозиции

экспоненциальное сглаживание

статистический анализ спроса

вариативное планирование

классификатор NAICS

квоты по объему продаж

квоты по видам деятельности

финансовые квоты

создание отдела продаж

метод равного распределения

метод определения рабочей нагрузки

инкрементальный метод

анализ клиентов

анализ продаж

принцип 80/20

система планирования ресурсов предприятия (ERP)

индекс покупательной способности (BPI)

принцип айсберга

принцип локализовать и разобрать

Вопросы

1. Одна из распространенных проблем для тех, кто отвечает за составление прогнозов продаж, заключается в том, чтобы убедить в своих оценках перспектив других представителей организации, в частности директоров по сбыту, производству и по кадровым вопросам, а также исполнительного и финансового. Эти руководители опасаются пользоваться прогнозами, которые могут иметь значительные последствия для их подразделений, особенно если не оправдаются. Что можно сделать, чтобы убедить топ-менеджмент в точности своих прогнозов? Каким рекомендациям по прогнозированию стоит следовать для получения более качественных оценок?

2. Если спросить представителей местных компаний об используемых ими подходах к прогнозированию продаж, можно получить самые разные ответы. Кто-то скажет, что формализованные методики не для них, но вы понимаете, что они наверняка используют какой-то подход, каким бы абстрактным и общим он ни был. Как можно понять, что компания составляет прогнозы продаж? К чему может привести отсутствие прогнозирования?

3. Укажите, какие факторы вы учитывали бы при оценке рыночного потенциала для следующих продуктов:

а) йогурт Yoplait;

б) часы Rolex;

в) iPad Apple;

г) газонокосилки Toro;

д) ракетки для бадминтона Ektelon;

е) дизайнерские галстуки Nicole Miller;

ж) часы SWATCH;

з) болеутоляющее Tylenol;

и) косметика Mary Kay.

4. Чтобы оценить емкость рынка для подразделения по производству садовой техники M-F Implement Co., статистик Марк Хейнз вывел с помощью модели множественной регрессии следующую формулу:

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4,

где

Y – продажи садовых тракторов;

X1 – количество домохозяйств;

X2 – располагаемые доходы;

X3 – индекс цен на продовольствие;

X4 – размер семьи.

По данным за 2006–2012 годы был получен коэффициент R² = 65,0. Стоит ли использовать этот метод для прогнозирования емкости рынка?

5. Miracle Foods готовится вывести на рынок новую сухую смесь для выпечки. Чтобы рассчитать емкость рынка, был предложен индекс, учитывающий несколько факторов, таких как доход, численность населения и объем розничных продаж продуктов питания. Можете ли вы обосновать этот выбор? Логично ли применять в качестве одного из параметров объем розничных продажи продовольствия, полагая, что продажи выпечки являются их частью?

6. Раз в квартал, полугодие либо раз в год каждый продавец должен оценивать покупательский потенциал каждого клиента по каждой товарной позиции или линейке продукции. Это требование обычно вызывает панику в отделе продаж. Какие цели могут быть достигнуты за счет подключения отдела к задаче прогнозирования продаж? Каковы потенциальные опасности, если таковые имеются? Как их можно избежать?

7. Большинство руководителей отделов продаж не решаются менять торговые территории без серьезных на то причин. Точно так же они не спешат существенно пересматривать компенсационный пакет. В то же время перевод продавцов на новый участок – довольно распространенная ситуация, и такой вариант часто рассматривается как форма карьерного продвижения. По мнению эксперта, если торговые представители изучили свои территории слишком хорошо, пора их перераспределить. Каковы за и против такого подхода? Какие факторы, связанные с продавцами, внешней средой и компанией, могли бы подтолкнуть последнюю к передаче участка сбыта другому сотруднику?

8. В этой главе описывается процедура проектирования территорий сбыта. После того как участки определены, может обнаружиться необходимость их реорганизации. Какие примеры изменений, приводящие к этой необходимости, вы можете назвать? Как бы вы выстроили процесс реорганизации участков? Каким образом вы бы проводили такие изменения?

9. Обычно метод анализа исключений предполагает тщательный анализ отклонений от нормы в худшую сторону. Для того чтобы выработать механизмы исправления ситуации, изучаются только данные о продавцах, не выполняющих нормативы, товарах, не продающихся на ожидаемом уровне, и клиентах, не покупающих в соответствии с прогнозируемыми объемами. Какие аргументы вы можете выдвинуть в пользу подробного анализа отклонений от нормы в лучшую сторону?

10. При анализе продаж все чаще используется информация с кассовых аппаратов. Одна из компаний подключает для участия в исследованиях семьи потребителей по всей стране. Когда покупатель расплачивается в магазине, он передает кассиру пластиковую карту. Все купленные товары, прошедшие через кассу, заносятся в дневник покупателя. Поставщик индейки, мясных и морепродуктов Oscar Mayer из Висконсина проводит рекламные кампании на нескольких своих рынках, анализируя данные кассовых чеков, чтобы определить, какая из них наиболее эффективна. Как еще Oscar Mayer и другие производители могут использовать информацию кассовых терминалов? Какую пользу могут принести эти сведения продавцам в таких компаниях, как Oscar Mayer, и розничным продовольственным магазинам? Какие еще отрасли могут задействовать эти данные?

11. Компания Recall Computer Co. работает с шестью территориями сбыта, на каждой – по одному продавцу. После тщательного анализа было подсчитано, что в 2012 году территории должны выйти на следующие показатели в процентах от общего объема продаж:

• территория 1 – 27 %;

• территория 2 – 15 %;

• территория 3 – 18 %;

• территория 4 – 12 %;

• территория 5 – 20 %;

• территория 6 – 8 %.

Эти цифры используются как стандарт для сравнения результатов работы продавцов в 2012 году. В 2010 году компания прогнозировала общие продажи на уровне $18 500 000. Используя индекс результативности, определите, территория какого торгового представителя была лучшей, если фактические продажи в 2012 году на каждой из них составили $5 425 000, $3 205 000, $3 710 000, $2 400 000, $3 900 000 и $2 000 000 соответственно.

12. При планировании системы анализа продаж необходимо учитывать, что информационные потребности окружного и регионального менеджера и руководителя сбытового подразделения будут различаться. Приведите конкретные примеры.

Задача для руководителя: квота, как ее ни назови

Ральф Дикерсон понимает: пришло время что-то менять. За более чем 20-летний период работы в Bright Right Plastics он повидал много перемен, некоторые Ральф как директор по сбыту инициировал сам. Сейчас Дикерсон думает, что нужно пересмотреть систему квот, которая используется в Bright Right уже более 15 лет.

Год назад данная система уже пересматривалась, чтобы переориентировать отдел продаж на финансовые цели, в частности на повышение объема продаж. В тот момент в бизнесе наметилось замедление, и высшему руководству было важно, чтобы продавцы стимулировали сбыт. Это сработало, и компания добилась успеха. Осуществляя продажи крупным магазинам стройматериалов, фирма заработала репутацию надежного поставщика пластиковых втулок и креплений для розничных магазинов сантехники. В то же время с момента пересмотра системы квот многие обстоятельства в бизнес-среде изменились. Что самое важное, появились иностранные конкуренты, предлагающие выгодные цены и более качественный сервис. Несколько прежних конкурентов Bright Right оказались вытеснены с рынка, и Ральф понимает, что отчасти их проблемы связаны с системой квот.

По сути, в основе применяемой сейчас модели – объемы продаж. По мере ее эволюции основной акцент был сделан на показателях продаж на единицу продукции. Это потребовало сложного плана, который позволял каждому продавцу устанавливать целевые планки продаж каждого товара в составе широкой номенклатуры. Высшее руководство рассматривало квоты как важнейшую составляющую стратегического планирования. В то же время они использовались как инструмент мотивации продавцов. Каждая общая квота была высокой, но в пределах этой величины любой продавец мог разрабатывать индивидуальные товарные квоты на основе потребностей своих клиентов.

Проблема, как видит ее Ральф, заключается в том, что клиенты хотят от поставщиков большего участия в работе и более активной поддержки. В частности, для компаний вроде Home Depot и Lowe’s было бы хорошо, чтобы торговые представители поставщика работали с их собственными отделами продаж, помогая демонстрировать товар и оформлять витрины. Ральфу поступали жалобы, что продавцы Bright Right меньше заинтересованы в выполнении таких функций по сравнению с их коллегами из других компаний. К сожалению, подобные претензии он слышит уже несколько лет и опасается, что компания начнет терять заказы, если, конечно, она их уже не теряет.

Сидя в офисе, Ральф обдумывает дальнейшие шаги. Исполнительный директор компании назначил на завтра совещание по этому вопросу и ждет от Ральфа объяснений.

Вопросы

1. Каковы преимущества и недостатки системы определения квот на основе объемов продаж?

2. Перечислите преимущества и недостатки системы квот по видам деятельности.

3. Какую систему квот Ральфу следует предложить директору и почему? С какими сложностями он в таком случае столкнется?

Ролевая игра: Blue Tern Mills – B

Ситуация

Предлагаемая ситуация является продолжением той, которая была дана в ролевой игре для четвертой главы. Вернитесь на несколько страниц назад и прочтите свои записи, чтобы вспомнить сценарий.

Аньес, Алан и Пенни провели совещание и выработали для Blue Tern Mills новую модель организации отдела продаж после приобретения компанией марки зерновых продуктов Hello. Теперь нужно составить прогноз продаж на первый год работы объединенной компании. Для этого Аньес спустя несколько недель назначает еще одно совещание тем же составом. Перед собранием она просит всех подготовить списки предлагаемых методик прогнозирования. Кроме того, на совещании нужно обосновать, почему при составлении прогноза на первый год стоит использовать каждый из выбранных подходов. Составляя такую сводку, не забывайте: первый годовой прогноз – задача непростая. Дело в том, что сложно заранее определить, как будет сказываться на линейке Hello переход от работы с внешними представителями к продажам через Blue Tern Mills по новой разработанной вами ранее схеме. Ясно, что для принятия окончательного решения стоит использовать несколько методик прогнозирования и эффективно наладить процесс получения и использования информации от обеих компаний.

Задача участников совещания – договориться о методах прогнозирования на первый год, обосновать этот выбор и определить круг необходимой информации и ее источников.

Участники ролевой игры

Аньес Клондайк, директор по продажам Blue Tern Mills.

Алан Норр, региональный менеджер продаж Blue Tern на Западном побережье.

Пенни Пагсли, директор по продажам Hello Healthy Grain Foods и будущий региональный менеджер продаж Blue Tern на Восточном побережье. Обратите внимание, что в задачи Пенни входило руководство сетью внешних представителей компании (у Hello не было собственной службы продаж).

Задание

Разделитесь на группы по трое, чтобы каждый из участников исполнял роль одного из персонажей. Гендерный состав групп неважен. Прежде чем инсценировать совещание Аньес, Алана и Пенни, порознь подготовьте требуемую информацию: ваши соображения по поводу методов, которые стоит использовать в разработке прогноза на первый год; обоснование того, почему именно эти методы следует выбрать; виды данных, которые необходимы для этих методик, и источники их получения. Затем вместе разыграйте совещание. Выскажите свои мнения, обсудите все за и против различных предлагаемых методик прогнозирования. После обсуждения договоритесь между собой, как наилучшим образом сочетать методы, учитывая особенности ситуации первого года работы после поглощения компании, укажите требуемые типы информации и их источники. Обратите внимание, что вы не должны на этом совещании готовить сам прогноз – вы только принимаете решения, какие выбрать подходы, по какой причине и какие вам потребуются сведения.

Мини-кейс: Lasting Impressions

Lasting Impressions – небольшая компания из Орландо, штат Флорида, предлагающая клиентам (как крупным, так и средним и мелким фирмам) маркетинговые решения для организации отраслевых выставок. Компания берет на себя разработку плана экспозиции от начала до конца, программы маркетинга до мероприятия и после его окончания, а также стратегию брендинга, организацию выставочного стенда и подготовку сопутствующих материалов, упаковку и доставку всего необходимого, обучение работе в павильоне.

Компания, основанная исполнительным директором Радживом Демблой в 1996 году, продает свои услуги в основном в пределах штата Флорида. Функции продавцов в организации выполняют четыре менеджера по работе с клиентами: Мэри Бет, Сюзанн, Франко и Сил. Раджив не меняет границы территорий, которые существуют уже несколько лет: штат поделен на четыре равных по размеру региона продаж, и за каждым менеджером закреплен свой регион.

Раджив не очень силен в количественных методах, но он признает необходимость подготовки прогноза на предстоящий 2013/2014 финансовый год. Он использовал прогнозирование на основе мнения продавцов, спросив у них, в каком объеме каждый из них оценивает свои продажи на предстоящий год, и сложил полученные оценки. В прошлом этот метод работал, правда, Раджив опасается, что Сил действует по принципу обещай меньше – делай больше и намеренно занижает свои ожидания, чтобы его квота была меньше. Чтобы действовать наверняка, Раджив подсчитал прогноз и методом скользящей средней за прошлые четыре года (см. таблицу Прогнозы и квоты продаж на 2013/2014 финансовый год).

На основе средней, рассчитанной по этим двум прогнозам, Раджив решил вывести квоты для каждого из менеджеров по работе с клиентами. Как и раньше, он использовал самую простую модель расчета квот на основе общей суммы долларовых поступлений от продаж и установил для всех менеджеров одинаковые планки. Чтобы команда работала активно, он задал квоты немного выше прогнозируемого уровня продаж. Для дополнительной мотивации Раджив определил, что 25 % вознаграждения каждого менеджера будут приходиться на премии за выполнение или превышение квоты.

Джон Кук, ассистент Раджива, лучше, чем его руководитель, понимает нужды сотрудников, и с ним обычно многие делятся своими мыслями. Мэри Бет в частной беседе пожаловалась ему: «При такой системе квот не поощряется, а только карается то, что мне удается лучше всего – строить отношения с клиентами с помощью личных консультаций, демонстрации товаров и присутствия на выставках, где я сама могу следить, чтобы все складывалось хорошо». Она считает, что все вышеперечисленное имеет огромное значение для обслуживания клиентов и для сохранения потока заказов в долгосрочной перспективе, но эти функции не обязательно приносят сделки в краткосрочной перспективе.

Сюзанн говорит, что для нее такая квота – не проблема, поскольку к ее территории относится домашний город Орландо, где компания зарегистрирована: «Я знаю все компании и без проблем генерирую продажи». А вот Франко подошел к Джону расстроенным: к его территории относятся Таллахасси, Пенсакола и остальные регионы на северо-западе Флориды, где сосредоточено меньше компаний, поскольку это в основном не городские районы и находятся они к тому же в отдалении от головного офиса. Франко говорит, что разочарован: Я не могу выполнить эти квоты.

Сил рассказал Джону, что у него временами возникают те же проблемы со стимулированием продаж на севере центральной части Флориды, потому что там меньше крупных городов. «Но, – с улыбкой шепчет он, – я об этом не беспокоюсь. В конце финансового года я рекомендую клиентам более дорогостоящие выставочные материалы и услуги, чтобы повысить объем продаж в короткие сроки. Если мне нужна более высокая цифра, я прибегаю к бухгалтерским хитростям и показываю в текущем году суммы продаж, которые должны пройти в начале следующего года. Всегда срабатывает».

Джон не знает, как поступить. Обычно он не передает жалобы сотрудников, но в этот раз ему кажется, что нужно сказать Радживу, что в Lasting Impressions не все благополучно.

Прогнозы продаж и квоты на 2013–2014 финансовый год

Вопросы

1. Оцените на основе имеющихся фактов выполненное Радживом проектирование территорий. Какие еще основные единицы контроля можно было бы использовать помимо городов? Почему?

2. Какие иные техники прогнозирования стоило бы применять Радживу помимо прогнозирования на основе мнения продавцов и скользящей средней? Почему?

3. Какой тип квоты выбрал Раджив? Правильно ли он задал уровень квоты? Почему?

Рекомендуемая литература

Frimpon, Michael F. A Re-Structuring of the Enterprise Resource Planning Implementation Process. International Journal of Business and Social Science 3 (январь, 2012). С. 231–243.

Mantrala, Murai, Sönke Albers, Fabio Caldieraro, Ove Jensen, Kissan Joseph, Manfred Krafft, Chakravarthi Narasimhan, Srinath Gopalakrishna, Andris Zoltners, Rajiv Lal, and Leonard Lodish. Sales Force Modeling: State of the Field and Research Agenda. Marketing Letters 21 (сентябрь, 2010). С. 758–764.

Salojärvi, Hanna, Liisa-Maija Sainio, Anssi Tarkiainen. Organizational Factors Enhancing Customer Knowledge Utilization in the Management of Key Account Relationships. Industrial Marketing and Management 39 (ноябрь, 2010). С. 1395–1402.

Taylor, J.W. Multi-Term Sales Forecasting With Total and Split Exponential Smoothing. The Journal of the Operational Research Society 62 (март, 2011). С. 555–563.

Кейсы к первой части

Кейс 1.1. The Valley Winery

Пэт Уоллер недавно начал работать в должности руководителя продаж в Сан-Франциско. Он переживает по поводу проблем, доставшихся ему от предшественников. Несмотря на хорошие показатели в его регионе, текучесть кадров настолько высока, что Уоллер не может понять, как продажи вообще могли расти в последние несколько лет. Он с удивлением узнал, что сотрудники Valley Winery в подразделении Сан-Франциско не задерживаются в компании дольше семи месяцев и текучесть кадров в отделе продаж составляет почти 100 % в год. На самом деле всего один сотрудник имеет стаж работы в компании больше двух лет. Пэт в курсе, что высокая текучесть – это проблема всего рынка, но он не ожидал таких показателей по Сан-Франциско.

Уоллер руководит двумя менеджерами районов, у которых, в свою очередь, в подчинении девять окружных менеджеров, а у тех – по пять-шесть торговых представителей, всего из них к подразделению Сан-Франциско относятся 50 человек. Каждый год на работу устраивается примерно новых 50 продавцов, но размер отдела продаж остается относительно постоянным. Уоллер понимает, что в дальнейшем в связи с обострением конкуренции на рынке продажи будет наращивать труднее. Проблемой чрезмерной текучести кадров необходимо заняться немедленно.

Компания

The Valley Winery, основанная в 1933 году в Напе, Калифорния, – крупнейший американский производитель вина. Компания, созданная после отмены сухого закона в США, при начальных вложениях всего в $7500 превратилась в ведущего производителя недорогого вина со стабильным уровнем качества. Среди популярных марок – столовые вина Santo Rey и Valley premium, игристые Astral, бренди Valley и линейка винных коктейлей под маркой Cool Valley. Как и многие другие винные заводы, Valley выпускает дешевое крепленое вино – Sneaky Pete, как называют такие напитки в обиходе[24]. Этот продукт адресован небольшой рыночной нише и практически не получает маркетинговой поддержки. Даже наименование Valley, как это принято и у многих других винных предприятий, в маркировке не используется. Среди наименований в этой низшей категории – Snake-Eye, 20/20 и Ace-Deucy. Valley также производит линейку дешевых сладких вин, которые никогда не пользовались большим спросом. В этой категории представлены California Dream и Mile-High. На долю The Valley Winery приходится более 40 % вина, производимого в США каждый год.

Кроме того. The Valley Winery является одной из крупнейших частных компаний в США. Ввиду своего статуса она не обязана раскрывать финансовую информацию. В 2012 году, по оценкам финансовых аналитиков, специализирующихся на вине и алкогольной продукции, объем продаж The Valley Winery, по всей видимости, превысил $1,8 млрд. Среди всех производителей вина и алкогольных напитков эта компания считается самой эффективно управляемой и инновационной.

Источник: по материалам Нила М. Форда.

Феноменальный рост и успех The Valley Winery может быть связан с двумя основными факторами. Во-первых, как упоминалось выше, предприятие выпускает продукцию стабильно высокого качества по довольно низким ценам. Во-вторых, отдел продаж Valley, применяющий стратегию проталкивания товара, многие считают самым активным и инновационным в отрасли. Как выразился менеджер одного из магазинов в Сан-Франциско: «Стоит только повернуться спиной к торговому представителю Valley, и ваш магазин превратится в склад его компании». Возглавляет отдел продаж Карл Роман, славящийся своей дотошностью и стремлением к успеху.

Valley Winery распространяет свою продукцию через дистрибьюторов вина и пива в городских агломерациях (крупных городах с прилегающими к ним районами). Компании принадлежит примерно половина этих дистрибьюторов, в основном более крупных и прибыльных. Внешняя служба сбыта берет на себя остальных, не принадлежащих The Valley Winery оптовых поставщиков вина и пива по всей стране. Предприятие использует систему ключевых клиентов, и ее продавцы работают с представителями крупных сетевых магазинов.

Подразделение в Сан-Франциско организовано по стандартному принципу, особенно в тех областях рынка, где Valley является собственником дистрибьюторов: есть три торговые группы. Первая ведет магазины алкогольной продукции и бары – к ней преимущественно относятся профессионалы старшего возраста, обладающие большим опытом. Они получают вознаграждение в размере 6 % от объема продаж. Почти все из них (95 %) мужчины. Вторая группа занимается ресторанами, курортами, гостиницами и мотелями. Это преимущественно женская группа, работающая на фиксированном окладе ($41 508–48 544 в год), имеющая служебные автомобили. Третья группа – подразделение по работе с розничными сетями – на 99 % состоит из мужчин. Ее представители получают оклад, служебный автомобиль и премию по итогам года. Ставки оклада – от $47 841 до $54 876 в год. Группа сетевиков считается главной кузницей кадров для будущих руководителей отделов продаж.

Таблица 1. Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами (декабрь 2011)

Таблица 2. Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами (январь 2012)

Таблица 3. Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами Региональный (декабрь 2012)

Классификация сетевых клиентов в Сан-Франциско несколько раз подвергалась изменениям. Исторически у компании существовали подразделения вин и винных напитков (таблица 1). В начале 2012 года Карл Роман пересмотрел эту структуру и создал подразделения, отвечающие за продуктовые линейки премиальных и винтажных вин[25]. К премиальному направлению были отнесены вина Valley, аперитивы и игристые Astral. Подразделение винтажной продукции занималось винами Estate, Santo Rey, линейкой Cool Valley и бренди Valley (таблица 2). Менее чем через полгода Роман еще раз модифицировал структуру и перераспределил продавцов между самыми важными покупателями, относящимися к категории ключевых клиентов (таблица 3). Продавцы, которым было поручено вести важных клиентов, представляли им всю линейку вин и спиртосодержащей продукции Valley. Кроме того, следует учесть, что подразделение в Сан-Франциско осуществляет продажи всем основным офисам ретейлеров, таких как Safeway, Albertson’s и Cala Foods.

Решения об интеграции с дистрибьюторами зависят от того, насколько эффективно тот или иной из них покрывает рынок, а также от потенциала рынка. Романа уже некоторое время очень беспокоят результаты продаж в регионе Сан-Франциско. Прежний дистрибьютор выделил для работы с сетевыми магазинами 15 торговых представителей и не откликался на предложения Valley увеличить их число до 30–35. После того как Valley Winery купила этого дистрибьютора в Сан-Франциско, продажи вин Valley резко выросли, в основном за счет расширения штата торговых представителей, ведущих сетевые магазины, с 15 до 50 сотрудников. После покупки дистрибьютора в штате не оставили ни одного из сотрудников, работавших с прежним собственником.

Процесс закупки у всех ключевых клиентов в целом стандартный. Каждый из продавцов Valley отвечает за определенное число магазинов, относящихся к сетям всех крупнейших розничных супермаркетов. Скажем, один продавец занимается магазинами Safeway, Albertson’s и Cala, в совокупности они составляют его территорию сбыта. Он должен ежемесячно выполнять квоту по наполнению полок для каждой линейки продукции. Например, в одном месяце ему может быть установлена квота – выставить 50 ящиков вина Santo Rey в полутора– и четырехлитровой таре, в другом – 50 ящиков Santo Rey в трехлитровой таре, и так весь год. В таблице 4 показана схема определения ежемесячных квот для продавцов. По ней можно увидеть масштабы проблемы, связанной с текучестью кадров.

Таблица 4. Количество ящиков с продукцией для размещения в магазинах. Квоты и фактические результаты по каждому из продавцов

Продавцы работают с менеджером магазина или служащим винного отдела, используя подготовленный план. Работники магазина затем должны заказать напитки со склада Valley. Продавец отвечает за выкладку, обслуживание и все связанные с ними функции в сетевом магазине.

Об агрессивном подходе торговых представителей в алкогольной отрасли ходит много слухов, в особенности этим славятся представители Valley Winery, обвиняемые в том, что они переставляют продукцию конкурентов, стремясь получить более выигрышное место для вин своего предприятия. Продавцам других винзаводов не нравится дух соперничества, демонстрируемый коллегами из Valley, которые, по их словам, опрыскивают витрины и бутылки с продукцией других производителей лаком для волос, чтобы на них больше садилась пыль и это отталкивало бы потенциальных покупателей.

Раздумывая над проблемой текучести кадров, Уоллер пришел к нескольким выводам. Во-первых, расходы на привлечение и обучение персонала в пересчете на одного торгового представителя достигли $33 000 в год. Пэт понимает: если удастся снизить текучку, рентабельность Valley Winery, и в частности подразделения в Сан-Франциско, повысится. Во-вторых, Уоллер уверен, что возрастут и продажи. В этой сумме – $33 000 – не учтены упущенные возможности в результате приостановки работы с клиентами, а также не учитывается время, требующееся для того, чтобы новый продавец смог выстроить хорошие взаимоотношения со своими покупателями. Принимая во внимание эти факторы, Уоллер сделал вывод, что снижение текучести кадров поможет повысить продажи и увеличить прибыль компании. В то же время он знал, что Карл Роман доволен ростом показателей его подразделения.

Пэт Уоллер решил по крайней мере прояснить ситуацию. Для начала он изучил два возможных источника проблем, чтобы понять, в них ли дело. Уоллер подумал о процессе привлечения и найма персонала, а также о характере должности. По первому вопросу Пэт связался с кадровой службой; стремясь же разобраться со вторым, он решил съездить с несколькими продавцами к клиентам.

Майк Венер, кадровый менеджер подразделения в Сан-Франциско, отвечает за наем всех сотрудников в данном подразделении, включая работников склада, водителей грузовиков, офисных служащих и специалистов отдела продаж. Венер использовал несколько методов поиска и найма специалистов по продажам и часто прибегал к рекрутингу выпускников университетов региона Сан-Франциско. Обычно таким образом можно было нанять 10–15 новых торговых представителей в год. По объявлениям в газетах и на специализированных сайтах удавалось найти еще около 10 новых сотрудников в год. 15–20 человек приходили на работу в компанию благодаря шести местным кадровым агентствам, которым выплачивалась комиссия примерно в $3500 за одного нового сотрудника. И наконец, каждому сотруднику, порекомендовавшему друга или знакомого, который впоследствии тоже устраивался в компанию, выплачивалось $500 за полезную рекомендацию. При этом Венер призывает не нанимать персонал, работающий у клиентов или конкурентов. Он предполагает, что успешнее всего продажами занимаются те, кого порекомендовали кадровые агентства, однако доказательств данного утверждения у него нет.

Процесс найма почти всегда одинаков. Отобранные кандидаты заполняют простую анкету и затем проходят получасовое собеседование с Венером либо с его ассистентом. Если за время разговора у кадрового менеджера складывается впечатление, что претендент мотивирован, проявляет энтузиазм и заинтересован в работе в отделе продаж, его приглашают на дополнительные собеседования. Затем соискатель не более 10 минут разговаривает с высшим руководством дистрибьютора. Компания-дистрибьютор в Сан-Франциско является дочкой Valley, и новый продавец поступает туда на работу. Valley может перенаправлять продавцов для работы в принадлежащих ей на 100 % компаниях-распространителях. Все торговые представители взаимодействуют с компанией-распространителем в регионе и часто посещают обучающие программы с другими командами службы сбыта. Уоллер понял, что компания-дистрибьютор отдает предпочтение молодым кандидатам с определенными физическими данными.

Следующий этап найма сотрудника – собеседование с предшественником Уоллера Джоном Рупертом, которого впоследствии назначили менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем новобранца отправляют в поле, чтобы он один день проработал вместе с опытным сотрудником. Уоллер сомневается, что такая практика, когда новичка потчуют и привечают, помогает последнему составить точное представление о будущей работе. Если все этапы пройдены, то соискателю предлагают должность.

Прежде чем получить назначение на пост руководителя отдела продаж по Сан-Франциско, Уоллер прошел все ступени карьерной лестницы начиная с работы торгового представителя в Сиэтле. На этой должности он выступал преимущественно в представительском качестве, посещая магазины алкогольной продукции и пабы. Затем Уоллер занял пост окружного менеджера по Сиэтлу, а после перешел в подразделение Феникса уже в качестве регионального менеджера и в дальнейшем получил назначение в главный офис как ассистент менеджера по продукту. Такой путь типичен для кандидата на руководящий пост в службе сбыта, равно что за тем исключением, что многие будущие руководители являются выходцами из отделов по работе с розничными сетями. На своем новом посту Уоллер впервые столкнулся с задачами управления работой с ключевыми клиентами.

8 сентября 2012 года Пэт отправился на встречу вместе с Марвом Флениганом, проработавшим в компании девять месяцев. Они договорились встретиться в семь часов утра, но Марв опоздал, утверждая, что его поездке помешала авария. Флениган сказал, что после очередной смены территории ему приходится дольше добираться до места. Из-за опоздания они приступили к работе сразу, отказавшись от чашки кофе, которую Уоллер планировал предложить Фленигану для разминки, собираясь обсудить с ним его планы на день. Уоллер и Флениган почти все утро провели в магазине Albertson’s (№ 561), размещая там 50 коробок вина Valley и наводя порядок на полках и в холодильнике. После 15-минутных переговоров со служащим винного отдела они отправились на следующую встречу.

Когда Уоллер поздравил Фленигана с тем, что им удалось организовать выкладку на 50 коробок, тот усмехнулся: «Спасибо, но этого недостаточно, чтобы выполнить план. Никто никогда его не выполняет. Нужно еще 25 ящиков, хотя этот магазин – один из моих лучших клиентов. А вы видели план по Santa Rey – 90 ящиков, это просто невозможно!»

Во второй половине дня Уоллер наблюдал довольно напористую презентацию Фленигана в разговоре со служащим винного отдела магазина Safeway (№ 724). Впоследствии он засомневался в странных цифрах, которые его коллега называл покупателю. Флениган ответил на это следующее: Джон (бывший менеджер подразделения) и Рик (непосредственный региональный руководитель Марва) говорили мне, чтобы я завышал оценки продаж. Они утверждали, что это единственный способ выполнить количественные нормы. Рик даже советовал накачивать показатели в отчетах для главного офиса, которые я отправляю в Напу. Это означало, что продавец должен был заявлять о размещении на полках 50 ящиков продукции, тогда как магазин заказывал лишь 25–30. Выкладка только внешне выглядела так, как если бы в ней было 50 коробок, на деле же в центре размещали пустые коробки.

23 сентября 2012 года Уоллер ездил на встречи с Биллом Мерфи, проработавшим в компании уже шесть месяцев. Мерфи пришел на встречу недовольный. По его словам, накануне в 22.30 ему позвонил окружной менеджер с жалобами по поводу магазина Safeway № 507. После получасового инструктажа Мерфи согласился рано утром съездить в этот магазин и исправить недоработки. Он добавил, что окружной менеджер звонит ему поздно, бывает, по два-три раза в неделю, часто только для того, чтобы проверить, как у него продвигаются дела, причем звонит в те самые два часа, которые он уделяет подготовке.

За ланчем Мерфи говорил о желании самому перейти на позицию менеджера. «Хотя окружных менеджеров считают няньками продавцов, я на самом деле думаю, что у меня отлично бы получилось. Меня даже зарплата не волнует. (Окружные менеджеры получают на $7000–8000 долларов больше). Хочу сказать, что если бы я получал комиссию с учетом всех проданных ящиков, то я бы уже разбогател. Думаю, я на самом деле способен обучать новых продавцов, как написано в инструкциях».

Работа с торговыми представителями дала Пэту Уоллеру много полезной информации. Теперь Уоллер думает, что лучше представляет себе ситуацию. Что, на ваш взгляд, происходит в Valley Winery?

Кейс 1.2. Effective Law Office Solutions, Inc.

Грег Брейвер, вице-президент по продажам Effective Law Office Solutions, Inc. (ELOS), несколько недель готовился к сегодняшнему совещанию. После звонка от Джона Марстона, основателя и исполнительного директора ELOS, он две недели изучал общую маркетинговую и коммерческую стратегии компании. Марстон, Брейвер и все высшее руководство ELOS устраивают совещание, чтобы наметить маркетинговую стратегию на следующие несколько лет. Как вице-президент по сбыту Брейвер является ключевым участником обсуждений и хочет быть готовым к любым вопросам, которые могут возникнуть сегодня. Для проведения стратегического анализа ELOS привлекает консалтинговую компанию Strategic Marketing Specialists (SMS), которая работает с юридическими фирмами над формированием эффективных стратегических бизнес-планов. Грейс Джонсон, исполнительный директор SMS и пользующийся уважением в отрасли консультант, будет вести беседу во время совещания.

Основанная в Лондоне Джоном Марстоном, ELOS в 1985 году начинала свою деятельность как полиграфическая компания Printing Solutions, Inc., которая работала с самыми разными клиентами в нескольких отраслях. Несмотря на высокую конкуренцию, Printing Solutions благодаря качественному обслуживанию заработала репутацию на рынке и в течение пяти лет открыла еще четыре офиса в Соединенном Королевстве. Тем не менее спустя всего пару лет в компании поняли, что многие ее лучшие клиенты – это юридические фирмы. У небольших и средних компаний этого профиля, в которых работают от двух до 15 юристов, есть особые потребности ввиду необходимости ведения внутренней картотеки по клиентам и прочей юридической документации. В результате в 1990 году компания приняла стратегическое решение сосредоточиться исключительно на адвокатских конторах, особенно на небольших и средних, а также на юридических консультациях, не имеющих возможности печатать документацию самостоятельно. Благодаря первоклассному обслуживанию и пониманию требований к печати документов в сфере права компания заслужила известность на местном, региональном и даже общеевропейском рынке.

В соответствии со своей новой специализацией компания изменила наименование на Effective Law Office Solutions, Inc. Отчасти оно отражало новую реальность, тогда как все чаще стали звучать пожелания, призывающие ELOS брать на себя не только печать, но и другие функции. Например, юридические конторы были заинтересованы в том, чтобы ELOS осуществляла заполнение, отслеживание и оплату счетов-фактур, вела переписку с клиентами и выполняла другие аналогичные операции. ELOS открыла новое подразделение по работе с такими заказами. В таблице 1 представлены бизнес-задачи, которые сейчас выполняет компания.

Таблица 1. Услуги, предлагаемые Effective Law Office Solutions, Inc.

Таблица 1. Организационная структура ELOS

Как уже упоминалось, ELOS заслужила хорошую репутацию, работая с небольшими и средними по размеру адвокатскими конторами (2–15 юристов плюс другой персонал, в том числе офис-менеджер, ассистенты, секретари приемной и т. д.). Юристы поняли: для управления офисом им необходимы помощники, так как сопутствующие заботы отвлекают их от прямых обязанностей – от встреч и работы с клиентами. Для поддержки адвокатских контор было создано несколько компаний, и ELOS стала одной из них. Она активно стремится к пониманию нужд и требований компаний в данной сфере.

Помимо печати документов ELOS помогает юристам в осуществлении двух важнейших функций:

1. выставление счетов клиентам;

2. маркетинг.

Что касается счетов, юридическая фирма пересылает ELOS данные клиентов, после чего компания готовит все необходимые счета и документацию, отправляет их клиентам и ведет учет документов. Исходя из количества операций она ежемесячно взимает комиссию. Помимо этого ELOS печатает необходимые бланки, что обеспечивает ей второй важный источник прибыли. Компания использует систему работы, предполагающую, что юристы вносят все необходимые данные в программу на базе Excel, которая подставляет полученные сведения в разные формы. Затем они пересылают информацию ELOS, и им больше не нужно беспокоиться о составлении документов и их отправке. Комплексное программное решение расширяет возможности компании.

Маркетинговое подразделение может вести всю маркетинговую кампанию, от разработки до печати и рассылки материалов, отпечатанных ELOS, и осуществлять комплекс других необходимых мер. В компании есть несколько специалистов в области маркетинговых коммуникаций, которые помогают в разработке рекламных материалов. Это направление в последние годы очень быстро растет, поскольку адвокаты признают, насколько важно оставаться на связи с уже имеющимися клиентами, занимаясь поиском новых.

Грега Брейвера взяли в компанию в 1997 году для создания отдела продаж. До этого он работал в нескольких юридических компаниях, и хотя опыт в полиграфической сфере у него был очень ограниченный, Грег знал бизнес-процессы адвокатских контор и юридических консультаций. Брейвер, начинавший свой путь с помощника юриста, заинтересовался направлением работы с клиентами и всего за семь лет быстро поднялся до управленческих позиций в крупной лондонской юридической фирме. На этом этапе ему предложили должность вице-президента по сбыту в ELOS, и он сразу понял, что в этой имеющей хороший потенциал компании у него будет прекрасная возможность создать крупный отдел продаж.

ELOS сформировала штат продаж, насчитывающий 60 сотрудников, работающих в нескольких крупных городах по всему ЕС. Было выделено два региона (Соединенное Королевство и Европейский союз) во главе с Майком Тауэрсом и Джоди Гейгер соответственно. В каждом регионе четыре округа, обслуживаемых примерно шестью-восемью продавцами. В таблице 1 представлена организационная структура отдела продаж. Тауэрс и Гейгер работают в компании более семи лет, оба они начинали с должности продавцов и поднялись до региональных руководителей.

Сначала Брейвер старался нанимать сотрудников с опытом в юридической сфере. Он и Марстон полагали, что для торговых представителей важнее понимать процессы и процедуры скорее юридических компаний, чем полиграфических. С учетом прежнего опыта Брейеру было удобно брать на работу помощников юристов и других специалистов в соответствующей области, представляющих себе те сложные задачи, которые возникают с администрированием офиса при ведении адвокатской практики. В итоге им требовалось меньше времени на вхождение в курс дела, причем они больше концентрировались на предлагаемых ELOS товарах и услугах, чем на изучении деятельности клиентов, а значит, быстрее начинали продуктивно работать, и издержки на их обучение были ниже.

Однако у данных кандидатов был недостаток: они зачастую приходили с уже сложившимися представлениями о том, как надо осуществлять продажи и взаимодействовать с клиентами. Брейвер понял, что их нужно переучивать, обращая внимание на важность сотрудничества. ELOS заслужила отличную репутацию благодаря качеству обслуживания, и отношения с заказчиками имели принципиальное значение для успеха компании.

Кроме того, наем опытных кандидатов обходится достаточно дорого. Новые сотрудники компании могут рассчитывать на среднюю зарплату в размере оклада в €60 000 плюс мотивационные выплаты уже в первый год работы. 40 % штата продавцов в ELOS имеют стаж в компании не менее десяти лет и в среднем получают оклады и вознаграждения на сумму €90 000 евро. Мотивационная часть обычно выплачивается в виде премии, определяемой исходя из выполнения квоты на печатные заказы и продажи новых дополнительных услуг, предлагаемых компанией. В таблице 2 показан стандартный компенсационный пакет для новичка и опытного продавца (со стажем не менее 10 лет).

Таблица 2. Компенсационный пакет для новых и опытных продавцов ELOS

Поскольку компания, как правило, не ведет бизнес с крупными юридическими конторами, специальной команды для работы с ключевыми клиентами не требуется. У каждого торгового представителя своя территория, на которой он отвечает за заказы. При этом для различных направлений юридической практики клиентов (например, корпоративное направление и консультации в сфере недвижимости) применяются разные маркетинговые программы. Кроме того, продавцы на своей территории уделяют дополнительное внимание лучшим клиентам. С ростом бизнеса клиентов требования к торговым представителям ELOS становятся все более серьезными. К тому же, когда в ELOS появились дополнительные предложения, такие как пакет маркетинговых услуг, ее сотрудникам потребовалось тратить все больше времени на каждого клиента, особенно на относительно крупных заказчиков.

В результате активной маркетинговой кампании на юридических конференциях, рекламы в специализированных журналах и, разумеется, работы внешнего штата продавцов компания в течение 26 лет росла и развивалась. Благодаря наличию штата торговых представителей в каждом крупном городе у ELOS имеется сложившаяся сеть офисов, которая обеспечивает ее деятельность. По мере развития последней высшее руководство вело подготовительную работу и определило новые географические направления исходя из потенциального объема заказов и возможностей размещения полиграфического оборудования при разумных затратах. Марстон считает – и остальное руководство его поддерживает, – что важно контролировать весь клиентский заказ, от дизайна до печати и доставки. Новые услуги, в том числе по выставлению счетов и почтовой рассылке, были переданы субподрядчикам – местным компаниям, но в ELOS очень внимательно подходят к поиску качественно работающих поставщиков, и в результате клиенты остаются довольны.

Тем не менее в прошлом году Марстон и Брейвер стали замечать перемены к худшему. Хотя компания по-прежнему развивается, темпы роста стали снижаться. Беспокоит еще и то, что ELOS теряет новые заказы с пугающей скоростью. Благодаря высококлассному обслуживанию и вниманию к качеству продукции и услуг компании всегда удавалось успешно противостоять конкуренции. Очень немногие из местных или региональных печатных фирм могут справляться со специфическими задачами юридических контор, и все же в ELOS стали замечать, что конкуренты отбирают у них контракты и, что больше всего беспокоит Марстона и Брейвера, жалобы от имеющихся клиентов теперь поступают чаще. Хотя в компании нет CRM-системы, Брейвер уверен: им выдвигают больше претензий к срокам доставки, качеству и уровню обслуживания, чем раньше. Именно эти проблемы стали поводом для серии совещаний, первое из которых состоится сегодня.

Оцените нынешнюю стратегию ELOS по отношению к самому важному для компании рынку (адвокатские конторы). Можете ли вы предложить пути улучшения отношений ELOS с существующими клиентами и более эффективные способы получения новых заказов?

Часть 2 Выполнение плана продаж

Глава 6 Работа продавца: его поведение, восприятие своей роли и удовлетворенность

Меняющаяся роль продавца

Эффективность продаж часто определяют по объему выручки. Возможно, это слишком упрощенный подход. Многие факторы, определяющие рост продаж, неподконтрольны продавцам, в частности различия между участками и регионами сбыта, политика руководства, конкуренция и свойства самого продукта. Специалист по сбыту должен обладать развитыми навыками, чтобы составить коммерческое предложение, которое отвечает потребностям потенциального покупателя.

На самом деле роль специалиста по сбыту меняется: он строит отношения, выступает то разработчиком продукта, то продавцом решений, то консультантом. Однако оформлением заказов, обслуживанием, технической поддержкой и информированием о продукте сами продавцы теперь чаще всего не занимаются, в результате меняется их статус в организации. В 1992 году все лучшие отделы продаж, согласно исследованию Chally, сами продвигали продукцию собственной компании, а уже в 2012 году лучшими в плане сбыта стали специализированные сервисные фирмы по продаже и обслуживанию.

Очевидно, что происходят изменения в пользу рынка, ориентированного на клиентов, который вознаграждает компании, имеющие конкурентные преимущества по продукту, технологиям и разработкам. Такие компании, соответственно, ищут альтернативные каналы – эффективные колл-центры, профильных дистрибьюторов в том или ином сегменте рынка или специализированных посредников, предоставляющих дополнительные услуги. Это позволяет им более продуктивно работать на своих главных направлениях, но тут возникают два вопроса: насколько значима роль продавцов и так ли они важны, как и сам продукт?

Что главное для завоевания доли рынка – продукт или продавец?

С помощью базы данных Chally World Class Sales Database мы попытались ответить на эти вопросы. На основе информации о более чем 17 000 клиентах из более чем 15 отраслей Chally составила рейтинги поставщиков, продавцов и закупок у того или иного поставщика в течение трехлетнего периода. Третий показатель можно условно назвать долей кошелька клиента. Предполагалось, что цель компании и продавца – быть единственным поставщиком для клиента и получать 100 % его заказов.

Данные проанализировали, чтобы установить, какие параметры (конкретные навыки продавца или характеристики компании-поставщика) в наибольшей степени определяют долю кошелька клиента, на которую может претендовать компания. Результаты показали, что продавец важнее, чем цена продукта, его качество, свойства или возможности. Примечательно, что для клиентов был ощутим эффект взаимосвязи специалиста по сбыту и компании. Это означает, что, хотя продавец чуть более важен, чем компания, их совокупное влияние на долю кошелька в целом более существенно, чем сумма их влияний, рассчитанная по отдельности. Другими словами, и компания, и продавец имеют большое значение для клиента, но если оба эти звена сильные, то их взаимодействие приводит к возникновению синергического эффекта.

Роль продавцов для отдела продаж очень значима, это важнейшая составляющая маркетинговой стратегии компании. Тем не менее ввиду потребности клиентов в продукции лучшего качества, в более высоком уровне поддержки и в новейших технологиях организациям, имеющим конкурентное преимущество на рынке благодаря разработке продукта или исследованиям, следует решить, инвестируют ли они в создание сильной культуры, ориентированной на клиентов (акцент на продажи) или продолжают активно вкладывать в исследования и разработку продукта. Поскольку ресурсы ограничены, большинству компаний зачастую трудно одновременно заниматься тем и другим, а это значит, что тенденция к выстраиванию отношений с покупателем через альтернативные каналы, например через посредников, предоставляющих дополнительные услуги, вероятно, будет сохраняться.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Показатели работы продавца – это результат сложного взаимодействия разных факторов. Многие из них связаны с личными качествами, мотивацией и восприятием стоящих перед специалистом по сбыту задач. Очень важно, чтобы руководители четко понимали механизмы работы продавцов, чтобы помогать последним максимально повышать уровень профессионализма. В этой главе будет представлена модель работы специалиста по сбыту, а также создан задел для дальнейшего изучения материала с шестой по одиннадцатую главу. Кроме того, в этой главе подробно изучается одна из важнейших составляющих модели – восприятие продавцом собственной роли.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• определить модель работы продавца;

• выделить различные составляющие этой модели;

• понять процесс формирования представлений продавцов о собственной роли;

• объяснить, почему могут возникать связанные с этим проблемы;

• рассказать, как на восприятие продавцом собственной роли влияют ролевые конфликты и неопределенность и что такое адекватность ролевых представлений.

Выше мы уже упоминали, что на результаты работы продавца могут воздействовать несколько факторов. При реализации сбытовой программы руководители отделов продаж должны мотивировать и направлять продавцов к достижению целей компании. Следовательно, им необходимо понимать, почему продавцы действуют тем или иным образом.

В данной главе предлагается модель, которая помогает понять поведение сотрудников отдела продаж. В ней отражены взаимосвязи между показателями работы продавца и определяющими их параметрами. Помимо этого в данной главе рассматривается один из ключевых элементов модели – представления продавца о собственной роли. Специалисты по сбыту работают в индивидуальных условиях, в которых характер их ролей меняется. Во второй части главы будет показано, как их представления о роли в компании влияют на работу. Полное представление о данной модели вы сможете составить, изучив остальные части этого раздела, в которых подробно рассматриваются основные ее составляющие.

Понимание механизмов работы продавца – почему это важно для управления продажами?

Руководителю отдела продаж крайне важно понимать модель, отражающую факторы, влияющие на работу продавца, которая будет рассмотрена в следующих нескольких главах и представлена на рисунке 6.1. Это очень существенно, так как почти все его действия способны оказывать на нее влияние. Например:

• то, как руководитель организует отдел продаж, может влиять на то, какой продавцы видят свою роль;

• подход к отбору персонала и проводимого обучения, вполне возможно, повлияет на способности и навыки сотрудников;

• компенсационная программа и то, как она применяется на практике, может влиять на уровень мотивации и общие результаты продаж.

Для руководителя отдела продаж данная модель – инструмент визуализации последствий его действий и подспорье при возможном выборе. В этой главе описаны модель в целом и различные ее составляющие. Кроме того, разбирается важнейший компонент модели – представления продавца о собственной роли, рассказывается о том, как они проявляются и что на них влияет.

Факторы результативности труда продавцов

Как показывают исследования в области производственной и организационной психологии, на показатели работы сотрудника влияют пять базовых факторов:

1. представления о собственной роли;

2. способности;

3. уровень навыков (квалификация);

4. уровень мотивации;

5. личностные, организационные факторы и влияние среды{90}.

Рисунке 6.1. Модель влияния различных факторов на работу продавца

На рисунке 6.1 представлена общая модель влияния разнообразных факторов на работу продавца. Успех любого специалиста по сбыту зависит от сложной комбинации вышеперечисленных явлений, которые могут как положительно, так и отрицательно влиять на его деятельность.

Хотя на таблице это не показано, данные факторы довольно сильно взаимосвязаны. Таким образом, если у продавца недостаточно высокие показатели по любому из этих параметров, то вполне вероятно, что с работой он будет справляться плохо. Когда у продавца есть коммерческая жилка и мотивация на результат, но нет понимания, как нужно работать, он (или она) все равно, вероятнее всего, не оправдает ожиданий. Аналогично, при наличии способностей и четкого понимания задач, но при отсутствии мотивации специалист по сбыту не добьется положительных результатов.

И еще одно замечание: факторы в модели не являются независимыми друг от друга. Каким образом они влияют друг на друга, неясно, и на самом деле они в определенной степени различны для каждого продавца, тем не менее можно с уверенностью сказать, что эти факторы взаимосвязаны.

Представления о собственной роли

Роль, ассоциируемая с позицией продавца, представляет собой набор функций и моделей поведения, которые реализует любой сотрудник, занимающий соответствующую должность. Подробнее она будет рассматриваться далее, но в целом ее в значительной степени определяют ожидания, требования и условия, которые предъявляют партнеры к специалисту по сбыту. Среди таких партнеров – люди как внутри, так и вне организации, лично заинтересованные в том, чтобы продавец правильно выполнял свою работу: высший менеджмент, непосредственный руководитель, клиенты, близкие и члены семьи. То, как продавец воспринимает их ожидания, сильно влияет на его представление о своей роли в компании и на его модель поведения.

Составляющая представлений о собственной роли в этой модели имеет три измерения: адекватность ролевых представлений, ролевой конфликт и ролевая неопределенность. Адекватность ролевых представлений определяет, насколько точно продавец видит требования его ролевых партнеров, особенно руководителей компании. Ролевой конфликт возникает, когда продавец считает, что требования двух или более его ролевых партнеров несовместимы. Соответственно, их невозможно удовлетворить одновременно. Например, сотрудник сталкивается с ролевым конфликтом, когда клиент требует для себя таких сроков доставки или условий кредита, которые, по мнению продавца, неприемлемы для руководства компании. Ролевая неопределенность проявляется, когда продавец считает, что у него нет необходимой информации для качественного выполнения работы. В некоторых ситуациях продавцы бывают не уверены насчет ожиданий кого-то из ролевых партнеров, они могут не знать, как следует удовлетворить эти ожидания и как их действия будут оцениваться и вознаграждаться.

Таким образом, эти три параметра восприятия продавцом собственной роли психологически воздействуют на него. Они могут вызывать неудовлетворенность работой, ослаблять мотивацию{91}. Подобные факторы способны повысить текучесть кадров в отделе продаж и влияют на показатели работы. Однако ролевой стресс (неопределенность или конфликт) не обязательно влечет за собой негативные последствия (например, высокий процент увольнений). По данным исследований, существует уровень ролевого конфликта и неопределенности, который заставляет продавцов находить творческие решения, оказывающиеся полезными для клиента и самой компании. Особенно часто конфликты и неопределенность такого рода возникают у продавцов в сегменте B2B. На их представления о собственной роли могут влиять личностные и организационные факторы. К счастью, во многих случаях на эти факторы можно воздействовать с помощью тех или иных методик, что позволяет руководителю отдела продаж влиять на показатели работы отдельно взятых сотрудников{92}.

Способности

В модели влияния различных факторов на результативность труда продавца, представленной на рисунке 6.1, отсутствие склонности к работе в продажах рассматривается в значительной степени как фактор, ограничивающий способности человека выполнять коммерческие функции. При этом предполагается наличие адекватного представления о выполняемой роли, мотивации и приобретенных навыков. Другими словами, два сотрудника с равной мотивацией, одинаковыми ролевыми представлениями и навыками могут показывать разные результаты в работе из-за того, что данные для работы в продажах у одного из них лучше, чем у другого.

Было проведено много исследований важности индивидуальных характеристик, влияющих на результат работы продавца: грамотной речи, математических способностей и компетентности в сфере продаж. В целом было выявлено, что результаты продавца и индивидуальные характеристики, способствующие работе в продажах, связаны между собой. К сожалению, общие показатели способностей сами по себе не объясняют существенную долю различий в результатах работы{93}.

Общие показатели индивидуальных способностей не позволяют прогнозировать результаты продаж по нескольким причинам. Во-первых, под мотивацией понимается желание продавца прилагать усилия к решению конкретных задач, таких как посещение новых клиентов или подготовка коммерческих презентаций, и этот параметр меняется в зависимости от позиции (опытные менеджеры по работе с ключевыми клиентами выполняют иные задачи, чем те, которые приходится решать продавцам, работающим с новыми заказчиками). В результате определение способностей и критерии, характеризующие их, меняются от отрасли к отрасли, от компании к компании и зависят от продаваемой продукции. Например, для продаж высокотехнологичных товаров важны техническое образование или развитые математические способности, совершенно не обязательные для продавцов канцелярских принадлежностей.

Во-вторых, склонность к определенному виду деятельности сказывается на результатах по-разному, влияя на способности человека выполнять те или иные должностные функции. Случается, что она влияет и на мотивацию. Например, от того, как человек видит собственные возможности, и от общей уверенности в себе зависит, станет ли он прилагать больше усилий для улучшения продаж. Более того, интеллект продавцов и их мнение о том, контролируют они свое будущее или в значительной степени зависят от внешних факторов (внешний или внутренний локус контроля), влияют на оценки того, приведет ли к повышению продаж желаемая прибавка к заработной плате. Из всего этого напрашивается вывод, что самих по себе объективных показателей склонности к тому или иному виду деятельности может быть недостаточно. Значение индивидуальных характеристик для работы продавца, а также методики, позволяющие руководителю убедиться в наличии у сотрудника необходимых данных, будут рассмотрены в главе 8.

Уровень навыков (квалификация)

Под квалификацией понимаются приобретенные сотрудником умения для решения необходимых задач{94}. К ним относятся усвоенные специалистом навыки межличностного общения и презентации, лидерские качества и технические знания. Относительная важность каждого из вышеперечисленных умений и потребность в каких-либо других зависит от конкретной ситуации в сфере продаж. Для разных задач необходимы разные умения и навыки. Таким образом, способности и уровень квалификации – это две взаимосвязанные составляющие. Под способностями понимаются относительно устойчивые личные характеристики, тогда как навыки могут меняться в результате обучения и приобретения опыта. Навыки продавца компании Oracle, продающего сетевые системы стоимостью в миллионы долларов, будут отличаться от навыков сотрудников отдела сбыта, продающих автомобили Lexus частным лицам.

Уровень квалификации зависит от опыта работы, а также от продолжительности и содержания освоенных сотрудником обучающих программ. Несмотря на то что американские компании тратят огромные средства на обучение продавцов, исследования его влияния на уровень квалификации, модель поведения и успех в продажах почти нет. Более подробно данная тема будет рассмотрена в главе 10.

Уровень мотивации

Долгие годы в бизнес-литературе словом «мотивация» обозначали разные и зачастую не согласующиеся между собой понятия, однако в последнее время в этой области наметилась некая общая точка зрения. Для наших целей под мотивацией будет пониматься мера усилий, которые продавец готов приложить для выполнения каждой из функций или задач, связанных с его работой. Среди этих функций – посещение уже имеющихся и потенциальных клиентов, подготовка и проведение коммерческих презентаций, оформление заказов и отчетов.

Стремление продавца прилагать усилия к работе над той или иной задачей, судя по всему, является производной от ожиданий и предполагаемого результата. Ожидания отражают оцениваемую продавцом вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к улучшению результата его работы в тех или иных аспектах. Например, повысятся ли продажи новому клиенту, если больше времени уделять контактам с ним? Желаемый результат отражает стремление продавца улучшить результаты в том или ином аспекте (например, уровень его заинтересованности в увеличении продаж).

Стремление торгового специалиста к достижению определенных результатов в том или ином направлении является производным от желания и адекватности ожидаемого вознаграждения. Желание вознаграждения[26] – это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата приведет к более высокому уровню вознаграждения, например росту оплаты труда. Адекватность вознаграждения – это степень желательности получения повышенного вознаграждения за более высокие результаты работы. Считает ли специалист по сбыту повышение компенсации привлекательным? Ожидания, желание вознаграждения и его предполагаемая адекватность определяют степень готовности сотрудника прилагать усилия к решению той или иной задачи либо следовать той или иной модели поведения. Руководители отделов продаж постоянно пытаются найти нужную комбинацию этих элементов, чтобы ориентировать своих подчиненных в нужном направлении. Задача представляется особенно сложной ввиду того, что вознаграждение, мотивирующее одного сотрудника, другого может оставить равнодушным. Есть известный пример, повествующий о том, как руководитель одной из ведущих консалтинговых компаний в Чикаго подарил лучшему сотруднику норковую шубу, вот только мех этот сотрудник совсем не любил. Отличная идея – вознаградить продавца, но то, как она была реализована, принесло руководителю одни неприятности. Мало того: то, что мотивирует сотрудника на определенном этапе, в другое время может не возыметь действия, о чем свидетельствует материал во врезке Лидерство.

Ожидания и воспринимаемые продавцом уровни желаемого и адекватного вознаграждения руководитель отдела напрямую контролировать не может, но он может влиять на них своими действиями, например, тем, как именно осуществляется контроль и вознаграждение персонала{95}. Поскольку мотивация сотрудника сказывается на результатах его работы, руководитель отдела продаж должен учитывать воздействие самых разных факторов. Эти вопросы мы более подробно рассмотрим в следующей главе.

Личностные, организационные параметры и влияние среды

Модель факторов работы продавца на рисунке 6.1 показывает, что личностные, организационные факторы и параметры среды влияют на результаты двояко:

1. напрямую улучшают или ухудшают показатели работы;

2. взаимодействуют с другими детерминирующими факторами, такими как представление о собственной роли и мотивация.

Организационные факторы

В первой части мы уже рассматривали то, как организационные параметры могут напрямую влиять на результаты продаж. Говоря об организации отдела продаж и проектировании сбытовых территорий, мы приводили многочисленные факты, которые подтверждают зависимость продаж от организационных факторов, таких как расходы на рекламу, доля рынка компании, а также степень контроля со стороны руководителя в отделе продаж. Существует взаимосвязь между показателями деятельности продавцов и внешними факторами, такими как потенциал территории, концентрация клиентов, рабочая нагрузка продавца и уровень конкуренции. Таким образом, прямое влияние личностных, организационных и внешних параметров на результаты работы очевидно.

Возьмем проектирование торговых территорий. Недавние исследования показывают, что если продавцы довольны своими территориями и их структурой, то их результаты повышаются. Подключение продавцов к процессу проектирования может показаться логичным, но руководителям отделов продаж часто бывает трудно сбалансировать нужды компании и просьбы сотрудников. Как бы то ни было, руководство должно понимать: когда продавцы участвуют в процессе принятия решений по ключевым вопросам, таким как проектирование территории, результаты работы со временем будут улучшаться{96}. Использование для этих целей компьютерных программ помогает объединить руководителей и продавцов в процессе разработке самых прибыльных и эффективных территорий{97}. В долгосрочном периоде такое взаимодействие может снижать степень ролевой неопределенности, повышать уровень удовлетворенности работой и результаты.

ЛИДЕРСТВО: в чем ценность ценности

Исследования показывают, что успешные продавцы всегда твердо верят в продукт, который они предлагают, и в его предназначение, то есть они абсолютно уверены в том, что их товары и услуги полезны. Руководителю отдела продаж важно научить своих сотрудников ценить то, что они продают, свою работу и ту пользу, которую они приносят покупателям. Для этого ему необходимо ближе узнать каждого члена команды и понять его характер, чтобы максимально повысить уровень его возможностей и стремлений. Самое важное в создании успешного отдела продаж заключается в том, чтобы помочь членам команды увидеть более глубокий смысл в работе и обрести понимание тех факторов, которые заставляют работать лично их. Ниже приведены несколько аспектов, которые следует учитывать.

Значимость: необходимо усвоить важность миссии, взаимосвязи продаж и других функций компании. Что бы мы ни продавали, чувство связи и принадлежности к компании – важная часть движения к совершенствованию.

Индивидуальный подход к команде: у каждого свои представления об успехе и о том, что конкретно подразумевается под этим понятием в вашей организации. Задача руководителя отдела продаж – понять таланты каждого члена команды, их личные интересы и стремления.

Признание и поддержка: подпитывайте стремление к значимости и к достижениям, связанным с личными победами, как в сфере продаж, так и вне ее.

Хорошо работает тот отдел продаж, все сотрудники которого очень любят свою работу, видят в торговле путь к реализации своих устремлений и в котором постоянно культивируется ее ценность и важность для предприятия.

Личностные факторы

В нескольких исследованиях была выявлена существенная взаимосвязь между личностными и организационными факторами, такими как опыт работы, степень контроля со стороны руководства, предоставление обратной связи, степень влияния на установление нормативов, диапазон контроля. Эти факторы связаны с ролевыми конфликтами и ролевой неопределенностью среди продавцов. Другие исследования выявили связь между личностными характеристиками и различиями в мотивации: стремление продавцов к разным типам вознаграждения (например, получить денежный бонус или продвижение по службе) меняется в зависимости от демографических характеристик, таких как возраст, образование, состав семьи, этап в карьере или атмосфера в организации{98}. Однако в целом многие вопросы о влиянии личностных, организационных и средовых параметров на другие детерминанты результатов работы в продажах остаются без ответа.

ИННОВАЦИИ: навыки, важные для глобальных продаж

Для успеха в продажах в условиях глобального рынка необходимы все навыки, требуемые для работы на локальном уровне, и многие другие. От специалистов по продажам все чаще ждут выстраивания отношений с покупателями, которые развивают бизнес по всему миру. Еще совсем недавно сотрудничать с международным клиентом означало работать с компанией из списка Fortune 1000. Сегодня на глобальные рынки выходят компании малого и среднего бизнеса, и продавцы должны уметь с ними взаимодействовать. Для успеха на глобальном уровне важны четыре основных навыка.

1. Понимание культурных различий. Не секрет, что непринужденное общение, как правило, легче наладить со своими соотечественниками и труднее – с представителями других культур. Тем не менее для успешных продаж в условиях глобального рынка нужно знать особенности менталитета жителей разных стран и подстраиваться к ним. Скорректировать презентацию в соответствии с индивидуальным культурным багажом клиента продавцу поможет умение рассматривать процесс продажи с точки зрения покупателя.

2. Творческий подход к поиску решений. Суть продаж заключается в умении слушать и откликаться на интересы клиента; с глобальными покупателями это просто необходимо. Для успеха важно изучить бизнес клиентов, уметь реагировать на культурные различия и менять манеру общения в соответствии с особенностями менталитета покупателя. Продавцы, работающие на международном рынке, знают, что от умения своевременно откликаться на быстро меняющиеся условия деловой и культурной среды часто зависит то, удастся получить контракт или нет.

3. Способность развивать деловые отношения. В США деловые отношения развиваются быстрее, чем в любых других странах. Решения принимаются исходя из способности специалиста по сбыту выдвинуть предложение ценности клиенту. Как бы то ни было, в других странах связи развиваются медленнее и акцент делается не только на деловых, но и на личных отношениях.

4. Владение технологиями. Смартфоны, ноутбуки и беспроводные коммуникации – такие же важные инструменты продавца, как ручка и бумага в XX веке. Молодые продавцы увереннее всего чувствуют себя, пользуясь техническими новинками.

Все вышеперечисленное – далеко не полный список навыков, необходимых в глобальных продажах, но это наиболее важные аспекты для всех, кто работает в данной сфере.

Одним из важных аспектов в последние годы считается влияние глобальных задач в сфере продаж на результаты работы отдельно взятого специалиста по сбыту. Например, изучается вопрос, появляются ли у продавцов, работающих на международных рынках, особые проблемы, которые сказываются на их личных продажах. Он рассматривается во врезке Инновации.

Ответственная позиция в коллективе

По мере того как роль продавца меняется, компании отказываются от транзакционных продаж в пользу выстраивания отношений с клиентами, представители сбытовых подразделений должны совершенствовать целый ряд качеств, которые могут быть отнесены к понятию социально ответственного организационного поведения. К таким качествам прежде всего относятся:

1. стойкость;

2. ответственность;

3. сознательность;

4. альтруизм.

Таблица 6.2. Ответственная позиции в коллективе

По материалам Nigel F. Piercy, David W. Cravens, and Nikala Lane, «Sales Manager Behavior-Based Control and Salesperson Performance: The Eff ects of Manager Control Competencies and Organizational Citizenship Behavior,» Journal of Marketing Theory and Practice 20, № 1 (зима, 2012). С. 7–22; Mel E. Schnake and Michael P. Dumler, «Levels of Measurement and Analysis Issues in Organizational Citizenship Behavior Research,» Journal of Occupational and Organizational Psychology 76, № 3 (сентябрь, 2003). С. 283–301.

Как видно из таблицы 6.2, эти качества способствуют повышению эффективности работы компании. Стойкость – это готовность сотрудника работать в неидеальных условиях, не жалуясь руководству или коллегам (например, по поводу долгого возмещения расходов или недостаточной административной поддержки). Ответственность в коллективе – это проактивное поведение, в том числе рекомендации для руководства, которые позволят улучшить показатели компании (например, обратная связь от клиентов). Под сознательностью понимается готовность работать сверх нормального ожидаемого уровня требований (например, сверхурочно или по выходным), под альтруизмом – помощь другим (например, обучение молодых сотрудников).

Многие все чаще признают, что специалисты по сбыту, которым присущи эти качества, показывают более высокие результаты как по объему продаж, так и по уровню удовлетворенности покупателей. Оценка результатов продавца будет рассмотрена нами в третьей части.

Действия, помогающие организации совершенствоваться, становятся все более значимыми для успехов в продажах. Как было показано выше, обязанности продавцов меняются, а это предполагает пристальное внимание к отношениям компании с клиентами.

Вознаграждение

Из модели, представленной на рисунке 6.1, видно, что показатели работы продавца влияют на вознаграждение, которое он получает. Тем не менее взаимосвязь между этими составляющими очень сложна. Во-первых, компании часто оценивают и оплачивают труд по ряду измерений. Для оценки сотрудников используются самые разные показатели, в том числе общий объем продаж, выполнение квоты, коммерческие расходы, рентабельность продаж, число привлеченных новых клиентов, количество оказанных услуг, выполнение административных функций или же их сочетания. В разных компаниях зачастую прибегают к разным подходам к оценке, и даже в тех случаях, когда применяются сходные критерии, вероятно, относительная важность каждого из них будет различной. Кроме того, фирмы могут предусматривать разные виды вознаграждения за тот или иной уровень результатов.

В рассматриваемой модели различаются два общих типа вознаграждений – внешние и внутренние. Внешние вознаграждения (или стимулы) поступают от окружающих, например от руководителей или клиентов. К этому типу относятся зарплата, премии, уверенность в сохранении рабочего места, признание заслуг и продвижение, то есть вознаграждения, относящиеся в целом к базовым первичным потребностям. Внутренние вознаграждения определяются собственным отношением продавца к работе: в эту категорию можно включить чувство удовлетворенности результатом, личный рост, ощущение собственной значимости – все это связано с потребностями высших уровней.

Как видно из таблицы 6.1, отношение продавцов к вознаграждению, которое они получат в результате достижения тех или иных результатов, а также воспринимаемая ценность этого вознаграждения значительно влияют на мотивацию.

Удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой определяется по совокупности характеристик, которые торговые специалисты находят для себя перспективными, удовлетворительными, приносящими отдачу либо неудовлетворительными и неприятными. Как показано в рисунке 6.3, удовлетворенность работой зависит от семи факторов:

1. собственно работы;

2. сотрудников;

3. руководства и контроля;

4. политики компании и поддержки;

5. оплаты труда;

6. возможности продвижения и роста;

7. клиентов.

Общий уровень удовлетворенности работой для продавца складывается из частных результатов по каждой из этих составляющих{99}.

Взаимосвязь между степенью удовлетворенности работой и мотивацией, результатами труда и социально значимым поведением в компании – непростая тема. В Chally проводили опросы среди уволившихся сотрудников, показавшие, что обычно их решение об уходе объяснялось либо проблемами с руководством, либо трудностями в карьере. Когда отношения с начальством складываются непросто, многие чувствуют, что больше не могут находится в организации, и это выталкивает их с работы. В то же время те, кто недоволен отсутствием карьерного роста, говорили об отсутствии финансовых компенсаций, продвижения в компании и о том, что они находят привлекательными других работодателей. Таким образом, удовлетворенность работой влияет на текучесть кадров, но взаимосвязь эта достаточно сложная и охватывает как внутренние параметры компании (стиль руководства и возможности роста), так и внешние по отношению к компании факторы (альтернативные варианты трудоустройства).

Таблица 6.3. Составляющие удовлетворенности работой

На рисунке 6.1 видно, что уровень получаемого вознаграждения оказывает важное влияние на удовлетворенность работой и общие условия труда. Семь измерений показателя удовлетворенности работой можно сгруппировать в две общих категории: внутренние и внешние. Внешние связаны с внешним вознаграждением, поступающим сотруднику: например, это удовлетворенность уровнем компенсации, политикой компании и ее поддержкой, а также руководством, возможностями продвижения и клиентами. Внутреннее удовлетворение соотносится с внутренним вознаграждением от выполнения работы, например, удовлетворенностью непосредственно работой и возможностями для личного роста и самореализации.

Степень удовлетворенности зависит также от представлений продавца о собственной роли{100}. При большом количестве ролевых конфликтов степень удовлетворенности работой у сотрудников обычно ниже, чем у тех, кто реже сталкивается с этим. То же относится и к сотрудникам, находящимся в ситуации ролевой неопределенности, когда неясно, чего ожидать от выполнения работы и как ее выполнять.

Наконец, удовлетворенность работой часто влияет на мотивацию, на что указывает петля обратной связи на рисунке 6.1. Как бы то ни было, взаимосвязь между удовлетворенностью работой и мотивацией до конца не ясна. Эта тема будет изучаться подробнее в следующей главе.

Как отмечалось выше, большое значение для общих результатов работы имеют представления сотрудников о собственной роли. Рассмотрим их в оставшейся части этой главы.

Восприятие продавцом собственной роли

Ролевая составляющая модели позволяет руководителю отдела продаж сделать важные выводы. Восприятие собственной роли влияет на многие аспекты работы продавца. Так, чувство неопределенности и ролевые конфликты способны привести к стрессу и тревоге на работе, а это, в свою очередь, может повлечь за собой ухудшение результатов. К счастью, руководитель может свести к минимуму негативные последствия, связанные с представлениями продавца о собственной роли. Тип кандидатов, которых нанимает компания, подход к их обучению, применяемая система стимулов, критерии оценки и способ контроля – все это может приводить к ролевым конфликтам, неопределенности или неточности ролевых представлений. Именно поэтому в данной главе рассматривается соответствующая составляющая работы продавца.

Понять ролевые представления и управлять ими особенно сложно ввиду того, что не всегда последствия ролевой неопределенности, конфликта и неточности восприятия негативны. Если полностью устранить ролевой конфликт и неопределенность, это понизит планку для продавца и в долгосрочной перспективе фактически ограничит его работу. Цель руководителя отдела продаж – создать условия, которые будут стимулировать и мотивировать продавца, снижая или сводя к минимуму отрицательные последствия ролевого стресса, так как он является естественной составляющей продаж.

Этапы формирования роли продавца

Каждый сотрудник организации занимает определенную должность, предполагающую определенную роль. Она складывается из тех функций и действий, которые должен выполнять любой занимающий эту позицию работник. Роль специалиста по продажам формируется в три этапа{101}.

Этап первый: ролевые партнеры формулируют ожидания от продавца

На начальном этапе все участники взаимоотношений доводят до сведения продавца свои ожидания и требования, а также обязательные условия, которым он должен соответствовать. В число ролевых партнеров входят те, кто лично заинтересован в выполнении им работы, среди них непосредственный начальник, другие руководители, агенты по закупкам и прочий персонал компании-клиента, а также близкие продавца. Все они пытаются влиять на его модель поведения, как формально – через принципы работы компании и обучающие программы, так и неформально – посредством социальных норм, вознаграждений и санкций.

Этап второй: у продавца формируются ролевые ожидания

Вторая часть рассматриваемого нами процесса связана с собственной ролью, воспринимаемой продавцом. Специалисты по сбыту действуют в соответствии с ожиданиями, как они думают, их ролевых партнеров, даже если представления последних могут быть неточными. Чтобы понять, почему продавцы поступают тем или иным образом, нужно увидеть, как они воспринимают ожидания ролевых партнеров. На этой стадии процесса ролевого определения разрушительными для выполнения задач и психологического благополучия сотрудника могут стать три фактора. Как видно из таблице 6.4, у продавца могут возникнуть проблемы в связи с ощущаемой ролевой неопределенностью, ролевым конфликтом и неточностью ролевых представлений.

Рисунок 6.4. Представления о работе в продажах

Ощущаемая ролевая неопределенность возникает в случаях, когда продавцы считают, что не располагают необходимой информацией для адекватного выполнения работы. У них нет уверенности в том, как им следует решать конкретную задачу, каковы в определенной ситуации ожидания в системе ролей либо как будет оценена работа ее участниками.

Воспринимаемый ролевой конфликт имеет место, когда специалист по продажам считает, что ролевые требования двух или более участников ролевой системы несовместимы. Например, клиент может запрашивать нестандартно мягкие условия кредита или доставки, которые неприемлемы для руководства компании-продавца. При этом понимание того, что одновременно удовлетворить требования всех членов ролевой системы невозможно, приводит к противодействию ролевых факторов и внутреннему конфликту у продавца.

О неточности ролевых представлений речь идет в тех случаях, когда видение продавца относительно ожиданий партнеров не соответствует действительности. Соотносится ли то, что он думает о пожеланиях партнеров, с их реальными ожиданиями? Отличие этой ситуации от ролевой неопределенности состоит в том, что в данном случае продавец уверен в том, каким образом следует действовать, однако ошибается. От ролевого конфликта эта ситуация отличается тем, что торговый специалист не видит никаких противоречий, то есть они не явны, и сотрудник не осознает, что его восприятие неточно.

Этап третий: представления продавцов реализуются в модели поведения

Последний этап в определении роли связан с конвертацией ролевых представлений в фактическую модель поведения и действий. Когда есть ощущения ролевой неопределенности или конфликта либо в случаях, когда ролевые представления неточны, это может отражаться как на механизме работы продавца, так и на его психологическом благополучии. Масса фактов подтверждает, что высокий уровень ролевого конфликта и неопределенности способны вызывать высокую тревожность, напряженность и отрицательно сказываться на удовлетворенности работой. Кроме того, ощущения неопределенности и конфликта, а также действия, предпринимаемые для их разрешения, могут оказывать сильное влияние на конечные результаты продаж{102}. Вряд ли можно рассчитывать, что деятельность продавца будет соответствовать ожиданиям и пожеланиям менеджмента, если он не уверен в том, чего конкретно от него ждут, видит противоречия между ожиданиями клиентов и близких либо неточно представляет себе эти ожидания.

Роль продавца: влияние негативных факторов

Есть несколько аспектов, в силу которых роль продавца особенно подвержена влиянию ролевых конфликтов, неопределенности и искажений.

1. Продавцы работают на границе организации.

2.

Результаты работы продавца оказывают влияние на многих сотрудников, занимающих целый ряд других должностей.

3. Роль продавца часто меняется и сама связана с новаторством.

Позиция на границе

Продавцы чаще других могут сталкиваться с ролевыми конфликтами, так как занимают позицию на границе компании. Важнейшие звенья ролевой системы продавцов, клиенты, – внешние компании, и продавец получает запросы от организаций с самыми разными целями, принципами и проблемами. Поскольку каждый ролевой партнер (клиенты и сотрудники фирмы-работодателя) хочет, чтобы действия продавца отвечали их целям, запросы к последнему предъявляются разные и часто несовместимые.

Например, клиент может спросить у продавца о долгосрочной приверженности компании его интересам. Сотрудников канадского производителя смартфонов Research in Motion (RIM) спрашивали о перспективах компании в свете недавних неудач. Им говорили, что нужно отвечать честно и объяснять клиентам, что компания делает, чтобы вернуть доверие и возможность заключать контракты. Задача заключается в нахождении баланса между объемом предоставляемой информации и обоснованной заинтересованностью клиентов в дальнейших возможностях компании выполнять обязательства по продажам и обслуживанию{103}. В такой ситуации продавец оказывается между двух огней. Чтобы удовлетворить желания одного ролевого партнера, необходимо ответить на вопросы и требования другого.

Еще одна проблема, возникающая из-за пограничного положения, заключается в том, что ролевые партнеры одной компании часто не понимают ожиданий и требований, предъявляемых ролевыми партнерами из других компаний. Например, клиент может не знать политики организации-поставщика и ограничений, которым должен подчиняться продавец. Руководители продавца, в свою очередь, способны формулировать принципы работы, не зная конкретных нужд некоторых покупателей. Даже если ролевой партнер представляет себе требования другого, он не всегда понимает их причины, считая такие требования спонтанными либо неправомочными.

В силу своей позиции торговый специалист, кроме того, сталкивается и с проблемой ролевой неопределенности или неточности. Контакты со многими ролевыми партнерами (руководитель, коллеги в отделе продаж) при их регулярности могут быть нечастыми и достаточно краткими. В подобных условиях легко возникает ситуация, когда у продавца нет уверенности в отношении ожиданий компании и уровня выполнения своей работы.

Удаленная служба сбыта

Продавцы все более активно работают удаленно (часто из дома) и проводят очень мало времени в офисе компании. При такой работе их результаты могут со временем ухудшаться из-за ролевого стресса. Одним из аргументов в пользу удаленной работы являются соображения экономии, есть и другие потенциальные выгоды, ведь повышается качество управления отношениями с клиентами, к которым продавец стремится быть ближе. Неудивительно, однако, что такая работа может провоцировать отчуждение и изоляцию сотрудника от компании. В итоге эти негативные явления приведут к снижению удовлетворенности и результатов работы.

По данным последних исследований, руководители отделов продаж могут сыграть важную роль в преодолении негативных эффектов, связанных с работой продавца вне офиса. Для руководителя в данной ситуации главное – оставаться на связи со своими сотрудниками, демонстрируя, что они по-прежнему остаются жизненно важным звеном компании. Кроме того, продавцам необходима обратная связь, комментарии об их работе и дальнейшее совершенствование навыков. Во многих компаниях, например Johnson & Johnson, Hewlett-Packard и т. д., специалисты по сбыту работают дома и демонстрируют отличные результаты, и у таких компаний есть весомые аргументы, чтобы поощрять работу вне офиса{104}.

Большая ролевая система

Ролевая система, формирующаяся вокруг продавцов, включает множество людей. Продавец может продавать товары сотням клиентов, и каждый рассчитывает, что его пожелания и нужды будут удовлетворены. Помимо этого сотрудники компании полагаются на продавца в том, что касается соблюдения корпоративных принципов во взаимоотношениях с клиентами и в конечном счете получения прибыли. Конкретные расчетные характеристики, которым должен удовлетворять продукт, условия доставки и кредита, выдвигаемые продавцами, могут напрямую влиять на сотрудников IT-, производственного и кредитного отделов. Последние нередко имеют твердое мнение о том, как продавец должен выполнять свою работу, и стараются добиться, чтобы их ожидания превратились в реальность.

ТЕХНОЛОГИИ: техническая революция может улучшить результаты продаж

Широкий спектр новых технологий, включающий социальные сети, инструменты на базе облачных технологий, смартфоны и планшеты, существенно влияет на личные продажи. Продавцы больше не прикованы к рабочим столам или стационарным телефонам, и их клиенты рассчитывают, что они будут доступны круглосуточно. В процесс продаж необходимо интегрировать новые технологии, а также определить нужные инструменты, которые помогут продавцам работать более эффективно и рационально. Часто специалисты по сбыту, даже очень успешные, не хотят переходить на новые технологии, тем не менее современные клиенты требуют постоянной связи и точной информации.

Многие руководители в сфере продаж называют самыми полезными новыми инструментами iPad, iPhone и разнообразные приложения. Специалисты по продажам не любят носить с собой ничего сверх необходимого, и планшетники вроде iPad упрощают задачу для тех, кто не хочет терять время на освоение нового формата.

Вооружившись iPad и iPhone, можно вводить и передавать информацию в любое время и в любое место. Благодаря взаимопроникновению мобильных технологий, социальных сетей и аналитики, а также простоте создания приложений с помощью облачных решений существенно повышается осведомленность продавца и его уровень взаимодействия с клиентом. Руководители не хотят, чтобы их подчиненные увязли в технологиях, скорее, технологии должны помочь им быстрее работать с информацией, чтобы у продавцов, таким образом, оставалось больше времени непосредственно на продажи. В современном бизнесе отклик на запросы покупателя играет важнейшую роль, и эффективное использование технологий зачастую является важным инструментом поддержания и установления более тесных отношений с клиентом.

При столь широком круге взаимодействий вероятность несовместимости по меньшей мере некоторых ролевых требований повышается. Кроме того, риск, что видение продавца в отношении части требований будет неточным, а в отношении других не будет полной ясности, тоже растет.

Командные продажи

В силу сложного характера взаимоотношений компании и клиента возникает необходимость подключать к работе продавцов команды специалистов из разных отделов (технических, производственных, логистических и прочих). В результате роль продавца во многих случаях эволюционирует от собственно осуществления продажи до управления взаимоотношениями между компанией и клиентом. Самые разные фирмы, такие как 3M, Siemens и Sony, сформировали сбытовые команды под руководством специалистов по продажам. Помимо этого штатные продавцы и специалисты по обслуживанию тоже могут поддерживать контакт с покупателем, что часто требует дополнительного взаимодействия с соответствующим продавцом. Это может создавать ролевой конфликт для продавцов, поскольку им приходится иметь дело с ожиданиями и требованиями широкого круга лиц в рамках сбытовой команды и компании в целом.

Инновационная роль

Роль продавца часто оказывается инновационной, поскольку ему нередко требуется найти новые решения для нетипичных проблем. Это особенно относится к сфере сбыта высокотехнологичных товаров или инженерных систем, спроектированных по заданию клиента. Продавец, работающий со стандартизированной продукцией, тоже должен творчески подходить к соотнесению предлагаемых компанией товаров с конкретными потребностями покупателя. В случае с потенциальными клиентами это непростая, но очень важная задача.

Новаторы обычно чаще сталкиваются с ролевыми конфликтами, чем другие сотрудники компании, ведь им для качественного выполнения своей работы нужно проявлять больше гибкости. Такие исполнители должны обладать полномочиями для разработки и реализации новаторских решений. Необходимость для продавца быть гибким входит в противоречие со стандартными рабочими процедурами компании и ожиданиями ее сотрудников, которые хотят сохранить статус-кво. Например, директор по производству может отрицательно относиться к кастомизованным продуктам из-за увеличения издержек и сдвига сроков, хотя маркетологи и особенно продавцы заинтересованы в более гибких производственных графиках, позволяющих чаще использовать исходные данные клиентов и выпускать больше кастомизированных товаров.

С новаторскими ролями также связана более высокая степень ролевой неопределенности и неточности ролевых представлений. Причина тому – часто возникающие необычные ситуации, когда нельзя воспользоваться ни стандартными процедурами, ни прошлым опытом. Продавцы в подобных случаях часто не уверены, каких действий от них ожидают их ролевые партнеры. То видение, которое у них есть, может оказаться неточным в силу нетривиального характера задач. Гибкость, которая необходима для исполнения новаторской роли, может обернуться и непредвиденными негативными последствиями.

Влияние коммуникационных инноваций

на роли в продажах

Инновационное содержание роли продавца быстро меняется. Продавцы применяют новые способы взаимодействия с клиентами, а последние связываются с компанией, используя Интернет и другие электронные коммуникации. При таком подключении к поставщикам покупатели рассчитывают на более высокое качество обслуживания. Они предъявляют новые требования к продавцам, которым теперь необходимо не только знать о продукте все, но и ориентироваться в проблемах и задачах клиента.

В Cisco Systems, например, создали для клиентов B2B сайт прямого заказа. На начальном этапе продавцов очень беспокоило то, как наличие такого сайта отразится на их обязанностях, и они столкнулись с ролевым конфликтом. Тем не менее, когда продавцы поняли, что сайт на самом деле дает им возможность заниматься решением возникающих проблем более продуктивно, показатели отдела продаж существенно повысились.

Ролевой конфликт и ролевая неопределенность

Когда речь идет о причинах и следствиях различия в ролевых представлениях, полезно разграничивать понятия ролевого конфликта и ролевой неопределенности, с одной стороны, и неточности ролевого видения, с другой.

Стандартные ожидания и основные области возникновения ролевого конфликта и неопределенности

Для разных специализаций в отделе продаж характерны разные задачи и разные требования к сотрудникам. Менеджер по работе с ключевыми клиентами в компании Zara, сотрудничающий с крупнейшим универмагом Macy’s Department Stores, скорее всего, будет много внимания уделять сопровождению клиента и следить за тем, чтобы в текущем сезоне вовремя поступали повторные заказы на те или иные модели нужных расцветок или размеров. Продавец GE Motors, занимающийся насосами для нефтеперерабатывающих заводов, больше всего заботится о соответствии оборудования параметрам нагрузки и жестким условиям эксплуатации, в которых ему предстоит работать. Таким образом, определить некий свод ожиданий, применимый ко всем продавцам, практически невозможно. Даже в одной отрасли к ним зачастую предъявляются разные требования. Тем не менее фактические данные позволяют сделать несколько основных выводов{105}.

1. У разных ролевых партнеров разные ожидания. Для одних из них важнее всего сама деятельность продавцов: руководство компаний сосредоточено на функциональной составляющей работы, например на решении вопросов с переплатой, на ускорении выполнения заказов и контроле за установкой оборудования. Других больше волнует то, каким образом осуществляется работа продавца: членов семьи заботит рабочий график, а клиентов – способность договариваться с ними.

2. Понятия о ролевых ожиданиях среди продавцов укладываются в общую систему. Представления о требованиях компании относительно работы у продавцов и руководителей схожи. В то же время продавцы по-разному видят ролевые ожидания, связанные с потребностями близких. Таким образом, независимо от требований компании в отношении рабочего графика, взаимодействия с клиентами, поездок и т. д. значительное число специалистов по сбыту оказывается в конфликте между профессиональной деятельностью и ожиданиями близких им людей.

3. У большинства продавцов в системе B2B возникает неопределенность, связанная с тем или иным аспектом требований клиентов. Продавцы полагают, что покупатели, как правило, ждут большего – большего объема услуг, большей честности, больших уступок в цене и прочего. В то же время продавцы знают, что руководство компании требует от них сводить к минимуму коммерческие расходы и льготы для клиентов. Большинство продавцов считает, что руководство отдела продаж и сами клиенты рассчитывают на их готовность к поездкам, гибкому графику и на то, что они будут на связи всегда – и по вечерам, и в выходные. Кроме того, продавцы понимают, что это идет вразрез с пожеланиями их близких. Несмотря на то что конфликт между работой и личной жизнью характерен не только для сферы продаж, в данной области его стоит признать одним из основных факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и ее результаты.

Последствия ролевого конфликта и неопределенности

Большинство из нас сталкивается с ролевыми конфликтами и неопределенностью. В небольших количествах это может быть даже полезно для сотрудника и организации. Когда нет никаких противоречий и факторов неопределенности, связанных с должностной ролью, сотрудник может привыкнуть к комфорту и будет постоянно стремиться к тому, чтобы все оставалось по-прежнему. Ролевой стресс может в определенной степени вызывать полезные перемены. Таким образом, есть некая планка вреда, ниже которой ролевой конфликт и неопределенность могут рассматриваться как доброкачественные, но при ее превышении – становиться исключительно отрицательным фактором. Для сотрудника и организации чрезмерный ролевой стресс может вызывать сбои, как психологические, так и поведенческие, что показано в материале 6.5. Рассмотрим сначала психологические последствия.

Рисунок 6.5. Причины и следствия формирования представлений о работе продавца

Психологические последствия ролевого стресса

Когда продавец понимает, что ожидания ролевых партнеров противоречат друг другу, то он оказывается между двух огней. Как удовлетворить требования одного ролевого партнера и не вызвать разочарование у других? Например, рассмотрим случай специалистов клиентской поддержки Verizon Communications. В новой программе оценки работы акцент был сделан на продажи новых продуктов и услуг тем клиентам, которые обращаются в компанию с вопросами (или зачастую по поводу проблем). Сотрудники поняли, что они должны ставить функцию продаж выше необходимости оказания поддержки клиентам, но свою роль они прежде всего видели в том, чтобы решать проблемы и оказывать услуги клиентам, тогда как компания рассматривала их исключительно как продавцов. Такая ситуация способна вызвать внутренний конфликт, который будет причинять психологический дискомфорт. Усиливается напряженность, и продавец больше обычного испытывает беспокойство по поводу условий своей работы и событий, с ней связанных. Общее чувство тревожности нарастает, снижая вероятность того, что сотрудник будет доволен ролевыми партнерами, компанией и самой работой{106}.

Ощущаемая ролевая неопределенность может иметь сходные негативные последствия. Когда продавцы чувствуют, что не располагают необходимой информацией для качественного выполнения своих обязанностей и не понимают, чего от них ожидают ролевые партнеры, они теряют уверенность в том, что могут успешно справиться со своей задачей. Продавцы, как правило, очень беспокоятся о том, правильно ли они действуют, а также о том, как ролевые партнеры отреагируют на их работу. Такие сотрудники могут потерять доверие к ролевым партнерам и будут винить их в неспособности адекватно сформулировать свои ожидания и оценки. Как и ролевой конфликт, неопределенность способна усиливать тревожность и снижать уровень удовлетворенности работой{107}.

Хотя и конфликт и неопределенность отрицательно сказываются на уровне удовлетворенности работой, есть некоторые различия в том, как это проявляется. Ролевой конфликт в основном влияет на внешние составляющие удовлетворенности, но практически не отражается на внутреннем удовлетворении, которое сотрудники получают от работы. Возможности получения внешних вознаграждений, в частности большего финансового дохода, продвижения, положительных отзывов и признания заслуг, зависят от ролевых партнеров. Следовательно, противоречия в ожиданиях и требованиях этих партнеров лишь усложняют задачу продавца, который должен им соответствовать, и ставят под угрозу его шансы получить желаемые внешние вознаграждения. Однако даже если два или более ролевых партнеров по-разному представляют себе то, как продавец должен выполнять свои задачи, сам он может испытывать чувство удовлетворения благодаря самореализации в своей профессиональной деятельности или развития личных способностей.

В отличие от этого неопределенность оказывает отрицательное воздействие не только на внешние, но и на внутренние составляющие удовлетворенности сотрудника{108}. Когда последний не уверен в том, как следует выполнять работу, правильно ли они действует и как его оценивают другие, он может потерять уверенность в себе, и, следовательно, пострадает его самооценка. Таким образом, неопределенность снижает вероятность получения внутреннего удовлетворения от работы. Аналогично, если у продавцов нет уверенности в том, как оценивается их работа, значит, они сомневаются в своих шансах получить продвижение по службе или повысить доход. Наконец, продавцы могут быть недовольны ролевыми партнерами, которые оказываются неспособны ясно донести свои ожидания и оценки, что вызывает у специалистов по сбыту эмоциональный дискомфорт.

Поведенческие последствия ролевого стресса

Ощущаемый ролевой конфликт и неопределенность могут приводить к поведенческим сбоям в отделе продаж. Наивно полагать, что довольный сотрудник – это продуктивный работник, но данные, собранные для самых разных профессий, свидетельствуют, что удовлетворенность работой влияет на поведение. Например, можно отметить устойчивую обратную зависимость между удовлетворенностью персонала, количеством дней отсутствия сотрудника на работе и текучестью кадров. Низкая удовлетворенность работой прямо связана с текучестью кадров, хотя эта зависимость может меняться в силу экономических условий и наличия альтернативных вариантов трудоустройства{109}.

Еще одна тенденция, которая выявляется в исследованиях на материале других профессий, – положительная корреляция между удовлетворенностью и результатами работы, правда, существуют разночтения в отношении характера этой взаимосвязи. Некоторые утверждают, что высокая степень удовлетворенности определяет положительные результаты работы, другие считают, что, наоборот, хорошие рабочие показатели повышают степень удовлетворенности сотрудников. Если судить по литературе, посвященной управлению продажами, то удовлетворенность работой прямо связана с показателями результатов, а ролевой конфликт и неопределенность показывают обратную связь с ними{110}. Неопределенность и конфликт сказываются даже на том, согласны ли руководители и продавцы между собой в оценке качества выполнения продавцом его обязанностей{111}.

Работа с ролевым конфликтом и неопределенностью, возникающими у продавца

В связи с тем, что ролевой конфликт и неопределенность имеют разрушительные психологические и поведенческие последствия, возникает вопрос: может ли руководитель отдела продаж каким-либо образом удержать воздействие этих факторов в разумных пределах или помочь сотрудникам справиться с ними при их возникновении? Факты свидетельствуют, что давно работающие сотрудники реже сталкиваются с ролевым конфликтом, чем их менее опытные коллеги. Возможно, дело в том, что человек, часто вынужденный преодолевать конфликты, разочаровывается и бросает работу, а те, кто остался, не сталкиваются с такими ситуациями постоянно.

В то же время, приобретая опыт, сотрудники могут научиться справляться с ролевыми конфликтами и неопределенностью. Ведь те требования, которые, как кажется на первый взгляд, противоречат другу другу, на самом деле могут быть вполне совместимы. Либо, как вариант, давно работающий сотрудник учится разрешать конфликты так, что они больше не возникают. Наконец, у продавцов могут сформироваться механизмы психологической защиты, ограждающие их от влияния подобных конфликтов и снижающие напряженность. Если эти предположения верны, то тогда можно обучать новых сотрудников, стремясь научить их справляться с негативными факторами, которые будут возникать в их работе.

Свое влияние, по всей видимости, оказывает и степень контроля: когда роли определяют руководители отделов продаж, продавцы чаще сталкиваются с ролевыми конфликтами. Возможно, при строгом контроле у продавца недостаточно возможностей для маневра при работе с разными ролевыми ожиданиями. Число ролевых конфликтов понизится, если продавцы смогут выражать личное мнение в отношении своих обязанностей и того, как их следует выполнять.

У руководства есть возможность снизить и ролевую неопределенность. Ее уровень также зависит от опыта, поэтому обучение основным подходам к работе поможет продавцам справляться с ней. Важнее, пожалуй, то, что неопределенность зависит и от стиля управления персоналом. Ее степень снижается при наличии четкого руководства и возможности у продавцов оказывать влияние на нормы контроля и оценки их работы{112}. При таком руководстве специалисты по сбыту лучше представляют себе ожидания и требования начальства и им проще сразу понять, что пошло не так. Кроме того, продавцы, имеющие возможность внести вклад в выработку нормативов, в соответствии с которыми их оценивают, лучше знают эти нормативы, и уровень ролевой неопределенности за счет этого тоже снижается.

Один из прямых способов повлиять на качество руководства заключается в коррекции диапазона контроля за счет изменения числа подчиненных у того или иного руководителя. Увеличение этого диапазона обычно приводит к росту воспринимаемой ролевой неопределенности в работе продавцов, а его сокращение позволяет обеспечить более четкое руководство и в результате – большую адекватность ролевого восприятия{113}.

Таким образом, контроль со стороны руководителя – это палка о двух концах. Хотя он позволяет снизить ролевую неопределенность, слишком тщательный надзор может увеличить риск возникновения ролевого конфликта и неудовлетворенности работой. У продавца в данной ситуации нет ощущения свободы, необходимой для эффективной работы, и достаточного пространства, чтобы творчески подойти к ведению клиентов. Проблема становится особенно острой, когда руководители отделов продаж прибегают к принуждению и угрозам в процессе управлении подчиненными{114}. Руководство должно соблюдать баланс, определяя, какой должна быть степень вмешательства в деятельность персонала и какими средствами такое вмешательство обеспечивать.

Адекватность ролевого восприятия

Ролевая составляющая модели включает три переменные: ролевой конфликт, ролевую неопределенность и адекватность ролевых представлений. Последний параметр необходимо рассмотреть отдельно по двум причинам. Во-первых, адекватность ролевых представлений можно рассматривать как в целом, так и применительно к конкретным связям. При общем подходе ее следствия и предпосылки аналогичны тем, которые рассматривались применительно к ролевому конфликту и неопределенности, но если взглянуть на это понятие с точки зрения конкретных связей, мы сможем сделать несколько дополнительных выводов. Во-вторых, адекватность ролевых представлений оказывает особое влияние на мотивационную составляющую модели, и чтобы это понять, необходимо оценить влияние данного параметра на мотивацию к достижению результатов{115}.

Суть понятия

Можно говорить об адекватном восприятии продавцом собственной роли в том случае, если он верно понимает, чего ожидают от него ролевые партнеры. В частности, речь идет о том, обоснованно ли специалист по сбыту считает, что имеет возможность договариваться о пониженной цене, сокращенных по сравнению с обычными сроках доставки продукции клиенту и вносить другие корректировки.

О неточности ролевого восприятия идет речь в том случае, когда продавец неправильно воспринимает взаимосвязь между выполняемыми функциями и получаемым результатом либо между результатом и вознаграждением. В категориях рисунка 6.1 этот тип искажений влияет на мотивационную составляющую, если точнее, на ожидания и желание вознаграждения. Например, когда продавец неверно понимает, как коммерческие контакты влияют на рост продаж, мы говорим о неточности ролевого восприятия в связке функция – результат. Если же продавец неправильно представляет себе взаимосвязь между ростом продаж и продвижением по службе, то искажение происходит в связке результат – вознаграждение.

Таблица 6.6. Типичные функции, критерии оценки результата и вознаграждения для продавцов в промышленном секторе

Источник: По материалам William Moncrief, Greg. W. Marshall, and Felcia G. Lassk, “A Contemporary Taxonomy of Sales Positions,” Journal of Personal Selling & Sales Management 26, № 1 (зима, 2006). С. 56–65; and Greg. W. Marshall, William Moncrief, and Felicia G. Lassk, “The Current State of Sales Force Activities,” Industrial Marketing Management 28 (1999). С. 87–98.

Вероятность искажений ролевого восприятия такого типа очень велика, так как все три компонента – функции, результат и вознаграждение – включают в себя много различных нюансов. Соответственно, есть масса их возможных сочетаний, что повышает вероятность неточных представлений по крайней мере о некоторых из них. Отдельные типичные функции, выполняемые продавцами, критерии оценки их работы и стандартные виды вознаграждения, мотивирующие сотрудников, перечислены в таблице 6.6{116}. Не все специалисты по сбыту и не в каждой компании должны выполнять эти функции, не всем результаты оцениваются и не все компании предлагают одинаковое вознаграждение, поэтому затруднительно рассматривать проблему неточности представлений для всех продавцов в целом. Нужно вникать в вопрос на уровне конкретной компании и тех взаимосвязей, которые в ней существуют.

Кроме того, многочисленные роли продавца меняются со временем. Как отмечено в таблице 6.6, продавцов теперь просят иначе строить взаимодействие с клиентами, используя новые технологии. Не менее важно понимать, что во многих ситуациях продавец будет не единственным, кто общается с клиентом. На самом деле он может выступать лишь как одно из звеньев в сложной системе отношений, включающей технических специалистов, аккаунт-менеджеров и прочих. Продавцы в таких условиях выполняют роль менеджеров по связям с клиентами помимо своей традиционной роли, связанной непосредственно с продажами.

Резюме

В этой главе, первой из посвященных выполнению плана продаж, представлена модель работы специалиста по сбыту. Кроме того, мы подробно рассмотрели ее важнейшую составляющую – ролевые представления продавца.

Согласно данной модели, на работу продавца влияют пять базовых факторов:

1. восприятие собственной роли;

2. способности;

3. навыки (квалификация);

4. мотивация;

5. личностные, организационные параметра и факторы среды.

Все эти составляющие взаимосвязаны. Можно ожидать, что при низких показателях по любому из приведенных выше параметров продавец будет работать плохо.

Ролевые представления специалиста по сбыту в значительной мере определяются ожиданиями, требованиями и условиями, выдвигаемыми его ролевыми партнерами. Речь идет о лицах как внутри, так и вне организации, на которых отражается качество работы продавца. Ролевые представления формируются под влиянием трех параметров: адекватности ролевого восприятия, ролевой неопределенности или ролевого конфликта. Адекватность ролевых представлений определяет степень соответствия представлений продавца требованиям и ожиданиям его партнеров. О ролевой неопределенности речь идет в тех случаях, когда специалист по сбыту считает, что не располагает необходимой информацией для выполнения своих функций. Ощущаемый ролевой конфликт имеет место, когда продавец считает, что требования двух или более ролевых партнеров несовместимы.

С ролью продавца особенно часто могут быть связаны чувства неопределенности и конфликта, а также искаженные ролевые представления. Тому есть несколько причин:

1. работа на границе компании;

2. присутствие в ролевой системе продавца большого числа людей;

3. необходимость новаторского подхода к работе.

Под способностями понимается природная склонность к выполнению определенной работы, включая физические данные, умственные и личностные качества. Способности – это один из факторов, определяющих возможности сотрудника выполнять работу при адекватном понимании роли, наличии мотивации и усвоенных навыков, а также отсутствии других ограничений.

Под уровнем навыков понимается приобретенная сотрудником квалификация для выполнения необходимых задач. Важно различать навыки и способности. Под способностями мы имеем в виду относительно устойчивые личные характеристики и данные, тогда как навыки отражают уровень квалификации, который может меняться в результате обучения и с опытом.

Мотивация – это степень отдачи и усилий, которые продавец готов приложить для выполнения каждой из функций или задач, связанных с его работой, например, посещения имеющихся и потенциальных клиентов или подготовки коммерческих презентаций. Желание специалиста прилагать усилия к работе над той или иной задачей зависит от ожиданий – оцениваемой продавцом вероятности того, что прилагаемые к решению задачи усилия приведут к улучшению рабочего результата, – и воспринимаемой продавцом желательности этого улучшения. Желаемый результат может быть прямо связан с желанием вознаграждения – оцениваемой продавцом вероятности того, что улучшение результата приведет к более высокой награде, – и его адекватностью – воспринимаемой желательностью получения повышенного вознаграждения за более высокие результаты работы.

Личностные, организационные параметры и факторы среды влияют на результаты двумя способами:

1. напрямую, способствуя достижению результатов или ограничивая их;

2. посредством взаимодействия с другими определяющими факторами производительности, такими как ролевые представления и мотивация.

Показатели работы продавца влияют на вознаграждение, которое он получает. Различаются два общих типа вознаграждений – внешние, которые поступают от окружающих людей, и внутренние, которые связаны с собственным отношением продавца.

Уровень получаемого вознаграждения оказывает значительное влияние на удовлетворенность работой и общие условия. Показатели удовлетворенности работой можно также сгруппировать в две категории. Внутреннее удовлетворение соотносится с внутренним вознаграждением от выполнения работы, например, это может быть удовлетворенность собственно работой и открываемыми ею возможностями для личного роста и самореализации. Внешнее связано с внешним вознаграждением, например, доходом, возможностями продвижения, принципами руководства и политикой компании.

Ключевые термины

адекватность ролевых представлений

ролевой конфликт

ролевая неопределенность

мотивация

ожидания

желаемый результат

желание вознаграждения

адекватность вознаграждения

социально ответственное организационное поведение

внешние вознаграждения

внутренние вознаграждения

удовлетворенность работой

Вопросы

1. Президента Part-I-Tyme, компании по производству соленых снеков, расстроили результаты продаж за первое полугодие. Новый продукт, премиальное печенье, был протестирован, и отклики потребителей были весьма положительными. В службе продаж Part-I-Tyme работают 500 человек, рынок поделен на 25 торговых округов по всей стране. Продавцы поддерживают контакты с клиентами, закупающими товар для супермаркетов и крупных сетевых ресторанов. За годы работы компания заслужила отличную репутацию. Президент Part-I-Tyme не сомневался, что продукт будет хорошо принят клиентами компании и в конечном итоге потребителями, но, очевидно, что-то пошло не так – продавцы не очень верят в продукт. Как бы вы определили, в чем суть проблемы? Можно ли воспользоваться моделью работы продавца для анализа этой ситуации?

2. Несмотря на большое количество разных вариантов проверок и расчетов, прогнозировать продажи все равно сложно. Как бы вы это объяснили?

3. Продавец High Speed Technologies столкнулся с проблемой: важный клиент предъявляет требование, которое противоречит политике компании. Клиенту нужно несколько модификаций продукта по одной и той же цене. Как может в этой ситуации поступить продавец, чтобы разрешить коллизию?

4. Торговому персоналу Fire Protection Systems, производителя противопожарных систем для промышленного применения, сообщили, что теперь им предстоит продавать небольшие огнетушители на розничном рынке. Работа в данном сегменте никогда не велась, и компании придется противостоять значительно более крупным конкурентам, которые существуют на этом рынке многие годы. Какие ролевые проблемы в связи с нововведениями могут возникнуть?

5. Мария Гомес-Симпсон, специалист службы поддержки клиентов в GRA-JUS Associates, уделяет немало времени поездкам к покупателям. В результате она часто оказывается дома поздно вечером. Мария спросила у руководителя, можно ли изменить рабочий график, чтобы в четверг у нее была возможность посещать вечерние занятия в местном колледже. Какое из высказываний лучше всего позволит разрешить конфликт, возникший в результате просьбы Марии?

а) Если речь идет об одном дне в неделю, то хорошо, можете поступать на курс, подробности мы оговорим.

б) Посмотрим, получится ли у вас поставить дело так, чтобы и на занятия успевать, и свою работу при этом выполнять.

в) Мы знаем, что в отдельные дни вам приходится возвращаться домой поздно, но это часть вашей работы. Может быть, вы запишетесь на курсы как-нибудь в другой раз?

Задача для руководителя: трудный выбор

Майкла Ярдли встревожил звонок Меган Барнс, одной из самых перспективных сотрудниц отдела продаж Spring Board Technologies (SBT). Майкл взял Меган на работу сразу после колледжа всего четыре года назад, и Меган уже проявила себя как один из лучших продавцов компании, а это серьезная заявка, ведь в SBT в штате продаж работают более 2000 человек. Майкл уже назначил Меган на должность старшего менеджера по работе с клиентами. Помимо этого вице-президент компании по сбыту Мелисса Хендрикс сообщила Майклу и Меган, что видит успехи подчиненной и прочит ей быстрый карьерный рост.

И вот Майкл узнал, что Меган собирается родить первого ребенка, и у него возникли сильные сомнения по поводу ее перспектив. Вскоре после окончания колледжа Меган вышла замуж за своего избранника, с которым познакомилась в университете. Он – инженер, и пара могла хорошо жить на совместные доходы. На столь большой успех в карьере Меган не рассчитывала. Благодаря своим способностям, сочетающимся с внимательным подходом к построению отношений в продажах, она сумела создать партнерство с некоторыми крупнейшими клиентами SBT. В то же время Меган говорила Майклу, что в определенный период планирует посвятить себя семье. Барнс столкнулась с серьезным ролевым конфликтом: она хочет взять паузу для рождения ребенка (Меган рассчитывала, что этот перерыв займет пять лет, до тех пор пока ребенок не пойдет в школу), но хочет продолжать карьеру в SBT. Майкл расстроен, что придется лишиться своего лучшего продавца, как-то решать вопросы с клиентами и, кроме того, сообщить Мелиссе, что сотрудница, которую она видела кандидатом на повышение, уходит, собираясь посвятить себя семье. Он понимает, что простых решений здесь быть не может, и обдумывает возможные варианты – как для Меган, так и для SBT.

Вопросы

1. Как бы вы поступили на месте Меган и почему? Какие факторы сильнее всего повлияют на ее решение? Выбрать можно только что-то одно или же существует возможность совмещать карьеру и семью?

2. Что бы вы предприняли на месте Майкла в этой ситуации? Какой совет вы бы дали Меган?

3. На месте Мелиссы стали бы вы вмешиваться в решение Меган? Почему да или почему нет?

Ролевая игра: Queens Park Soldiers

Ситуация

Джерри Момпер любит спорт. Он только что получил диплом по специальности спортивный маркетинг в Pinnacle University в Лондоне, и вот он уже на работе своей мечты – первый месяц Джерри работает продавцом (должность называется менеджер по работе с клиентами) с небольшими и средними клиентами в своей любимой футбольной команде Queens Park Soldiers. В целом он отвечает за развитие отношений с новыми компаниями в Лондоне и прилегающих районах, а также за улучшение отношений с фирмами, уже являющимися лояльными клиентами Soldiers. Его продукт – места на историческом стадионе Loftus Road Stadium, проводимые там мероприятия, а также специальные предложения Soldiers, которые клиентские организации могут использовать в своих маркетинговых кампаниях.

Проблема (а скорее, возможность) Джерри заключается в том, что он попал на совершенно новую должность. Ранее в команде была позиция специалиста по работе с клиентами, подобная той, которую сейчас занимает Джерри, но основное внимание уделялось крупным компаниям, отправлявшим на матч большое количество зрителей. При необходимости менеджер работал и с более мелкими фирмами, но позиция Джерри позволяет более качественно использовать возможности местного рынка, способного принести хороший доход. Должность менеджера по работе с ключевыми клиентами по-прежнему занимает Рекс Уик, отличный парень лет сорока, проработавший на административных позициях в компании 19 лет. В Лондоне Рекс – почти икона в спортивном маркетинге, и Джерри понимает, что может многому у него научиться.

Джерри решил назначить совещание, стремясь лучше разобраться в некоторых аспектах своей новой должности в Soldiers, а если конкретнее, в функциях, которые ему могут поручить. У него в университете был курс управления продажами, и он многое знает из учебного материала, но Джерри никогда не работал в данной области.

Участники ролевой игры

Джерри Момпер, менеджер Queens Park Soldiers по работе с малыми и средними компаниями.

Рекс Уик, менеджер Queens Park Soldiers по работе с ключевыми клиентами.

Задание

Разделитесь по парам, в которых каждый из студентов исполняет роль одного из персонажей. Гендерный состав групп не важен. Прежде чем вы разыграете совещание между Джерри и Рексом, продумайте порознь круг вопросов, которые, по вашему мнению, Джерри будет полезно обсудить на его новой работе. Составьте также список самых важных должностных обязанностей, которые, на ваш взгляд, ему нужно будет выполнять на новой позиции. Затем инсценируйте совещание Джерри и Рекса. Обсудите свои соображения, уделяя особое внимание потенциальным источникам ролевых проблем. Насколько это возможно, выработайте общую договоренность о применимых для данной позиции критериях оценки результатов работы, а также о вознаграждении.

Мини-кейс: Vaughn Manufacturing Company

Vaughn Manufacturing – компания с главным офисом в Лондоне, выпускающая автозапчасти. В частности, она производит коленчатые валы и продает их напрямую OEM[27] -автопроизводителям, таким как General Motors, вместо того чтобы работать с производителями двигателей. Хотя прямые продажи OEM-производителям дают Vaughn более высокий статус в автомобильном сегменте и прямой доступ к крупнейшим игрокам, в то же время это означает, что у Vaughn нет серьезного рычага влияния в переговорах с этими более крупными игроками.

Англия – крупнейшая и важнейшая торговая территория для Vaughn, и окружным менеджером здесь работает опытный человек – Кит Хортон, являющийся сотрудником компании уже 26 лет. Хортон лично нанимал в свою команду нескольких работников, молодняк, как он их называет, и он гордится тем, что по показателям продаж эти сотрудники устойчиво выходят на первые позиции в компании. Стиль руководства Хортона можно назвать резким, он часто позволяет себе критические выпады и давление на сотрудников, чтобы повысить их результаты. Хортон говорит: «Автопроизводство – беспощадный бизнес, и я хочу, чтобы продавцы были жесткими. Я хочу, чтобы меня они боялись больше всего, чтобы на моем фоне клиенты выглядели для них котятами». Он внимательно отслеживает результаты своих подчиненных, но обучение в компании и конкретные методические руководства используются мало. Хортон понимает, что продавцы учатся быть жесткими, самостоятельно постигая тонкости этой профессии. Последний новичок в команде – Рауль Саджак, 23-летний выпускник колледжа. Он блестяще окончил университет; это очень умный, толковый сотрудник, прекрасно умеющий общаться с людьми. Рауль мог бы работать почти в любой отрасли, но он решил устроиться в Vaughn, отчасти потому, что во время учебы успешно и с удовольствием занимался автомобильными продажами в розницу. Саджак женат, у и него скоро должен родиться ребенок.

Хотя в первый год работы в Vaughn Рауль показывал хорошие результаты, далее у него возникли трудности, и в последнем квартале финансового года Саджак сильно отстает от квоты почти во всех категориях. Конкуренция на авторынке усиливается, и работать с клиентами становится все труднее – сложно вести переговоры о продаже, и это усугубляет проблему Рауля. Дело в том, что юристы Vaughn требуют от продавцов оговаривать с клиентами специальные пункты, касающиеся правовой ответственности. Однако со своей стороны OEM добиваются, чтобы поставщики, если они хотят продавать продукцию по установленной цене, подписывали их стандартные договоры о закупках без согласований. Более того, у производителей свои конкретные спецификации, которые, как говорят Раулю инженеры, выполнить очень сложно. Саджак часто ощущает себя между двух огней и на стыке разных интересов внутри компании.

Еще хуже другое: он чувствует, что не может обратиться к Хортону за указаниями. Кроме того, Раулю не по себе от тактики устрашения, которую применяют Хортон и OEM. Хортон предлагает продавцам для заключения сделки хитрить, когда их спрашивают об оптовой себестоимости коленвалов, и грозить, что они не будут продолжать переговоры, по принципу не нравится – не бери. Рауля беспокоит, что он не может общаться так, как он привык: открыто, интеллигентно и доброжелательно.

Хортон не догадывается, с чем связано снижение результатов у Рауля: «Я не понимаю. Рауль получает 100 % дохода в виде комиссии, то есть у него есть стимулы продавать больше, чтобы больше зарабатывать. За выполнение квоты я даю продавцам билеты на местные спортивные мероприятия, на футбол или на крикет. Если он проработает в компании с мое, он тоже может дослужиться до руководителя отдела продаж».

Вопросы

1. Если использовать модель факторов, влияющих на работу продавца, какие причины ухудшения показателей Саджака можно назвать?

2. Что может сделать Хортон, чтобы добиться улучшения результатов Рауля?

Рекомендуемая литература

Barone, Michael, and Thomas E. DeCarlo. Performance Trends and Salesperson Evaluations: The Moderating Roles of Evaluation Task, Managerial Risk Propensity, and Firm Strategic Orientation. Journal of Personal Selling and Sales Management 32 (весна, 2012). С. 207–224.

Evans, Kenneth, Richard G. McGarland, Bart Dietz, Fernando Jaramillo. Advancing Sales Performance Research: A Focus on Five Underresearched Topic Areas. Journal of Personal Selling and Sales Management 32 (зима, 2012). С. 89–106.

Jaramillo, Fernando, Jay PrakashMulki, James S. Boles. Workplace Stressors, Job Attitude, and Job Behaviors: Is Interpersonal Conflict the Missing Link? Journal of Personal Selling and Sales Management 31 (лето, 2011). С. 339–356.

Rutherford, Brian, JungKun Park, Sang-Lin Han. Increasing Job Performance and Decreasing Salesperson Propensity to Leave: An Examination of an Asian Sales Force Journal of Personal Selling and Sales Management 31 (весна, 2011). С. 171–184.

Weeks, William and Christophe Fournier. The Impact of Time Congruity on Salesperson’s Role Stress: A Person-Job Fit Approach. Journal of Personal Selling and Sales Management 30 (зима, 2010). С. 73–90.

Глава 7 Работа продавца: мотивация торгового персонала

Почему необходимо уделять внимание процессу продаж

Для достижения высоких показателей важно следить за мотивацией каждого специалиста по сбыту, поэтому руководители отделов продаж тратят массу времени, пытаясь понять психологические особенности мотивации. Не существует такой должности, как типичная позиция в отделе продаж, но материалы Chally Assessment, подготовленные на основе ответов более чем 130 000 продавцов, действительно могут помочь руководителям получить некий мотивационный срез и далее работать с персоналом, опираясь на него. Ниже приводятся подсказки для руководителей – шесть характеристик того, что предпочитают и любят продавцы.

1. Предпочитают новые, нестандартные ситуации и, кроме того:

• ценят необычные, разнообразные и уникальные решения, особенно если их можно назвать прорывными;

• обычно терпимы к неудачам;

• приветствуют задачи поиска или разработки новых подходов;

• методом проб и ошибок тестируют новое решение или метод, при необходимости вносят корректировки, с энтузиазмом берутся за дело, когда сталкиваются с новой и интересной идеей;

• видят новые потенциальные возможности, а не перспективы убытков.

• Совет руководству: поощряйте поиск новых задач, чтобы специалисты по сбыту не чувствовали, что погрязли в рутине. Можно поддерживать интерес таких сотрудников, позволяя им пробовать что-то новое, даже если это рискованно или может обернуться неудачей.

2. Рассматривают встречи с людьми как благоприятные возможности:

• предпочитают задавать вопросы, вместо того чтобы сидеть над книгами;

• любят окружать себя людьми, которые в чем-то разбираются лучше, так как от них можно узнать что-то новое;

• ценят возможности научиться чему-то от людей, имеющих иное мнение или иную точку зрения;

• ищут разговорчивых собеседников.

• Совет руководству: оставляйте продавцам возможности поддерживать контакты с новыми людьми – такое общение не всегда переходит в деловое сотрудничество, но бывает полезно для поддержания интереса к работе.

3. Предпочитают прямое участие во всех процессах и, кроме того:

• ищут решения, эффективные для всех заинтересованных сторон;

• выступают за совещания, в которых могут участвовать все сотрудники.

• Совет руководству: подключайте специалистов по сбыту к участию в бизнесе и давайте им возможность высказываться. Решения, спускаемые сверху без учета информации, исходящей от сотрудников, не будут выполняться и могут ухудшить настроения в коллективе.

4. Гордятся знаниями, приобретенными для работы.

• Совет руководству: предоставляйте возможности для расширения компетенций. Работники оценят обучение, тренинги и возможности для профессионального развития.

5. Предпочитают избегать конфронтации или сводить ее к минимуму:

• сглаживают конфликты, а не занимают позицию той или иной стороны;

• скорее будут держать свое мнение при себе, чем рискнут оттолкнуть от себя тех, кто принимает решения.

• Совет руководству: не заставляйте специалистов по сбыту принимать какой-то один подход, найдите компромисс, обеспечивающий удовлетворительный для всех результат. Так вы сможете добиться лучшего выполнения своих требований.

6. Любят делиться своими знаниями и опытом:

• радуются успехам тех, кому пригодилась их помощь;

• испытывают чувство удовлетворения, поддерживая и приободряя других;

• ищут возможности помочь своими знаниями и опытом;

• гордятся тем, что на них ориентируются и берут с них пример;

• любят выступать в качестве наставников и личных тренеров для тех, кому нужны советы и указания.

• Совет руководству: создавайте ситуации, в которых продавцы будут видеть, как их знания и опыт помогли клиентам.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Продавцы работают в условиях очень динамичной и связанной со стрессами внешней по отношению к компании среды. Как мы уже видели в шестой главе, есть много факторов, влияющих на способность продавца достигать результата. Среди них одним из самых существенных является мотивация. Очень важно, чтобы руководители отделов продаж понимали процесс мотивации и использовали его в каждом отдельном случае с целью максимально повысить потенциал того или иного сотрудника.

Прочитав эту главу, вы получите представление:

• о процессе мотивации;

• о влиянии личностных характеристик на мотивацию продавца;

• о том, каким образом прохождение конкретного этапа в карьере влияет на уровень мотивации;

• о воздействии факторов среды на мотивацию;

• о влиянии на мотивацию внутренних факторов компании.

К сожалению, многим компаниям не удается разработать системы или программы, которые соответствуют вызовам рынка и запросам персонала. Соответственно, сотрудники либо недостаточно мотивированы, либо вынуждены тратить слишком много времени и усилий на ненужные функции и задачи. В любом случае эффективность продаж падает.

Ввиду сложной природы мотивации и ее важной роли для руководства отделом продаж этой теме посвящена вся данная глава, а также глава 11 о компенсациях. В этой главе мы поговорим о том, что известно о мотивации как о психологическом процессе и как мотивация к выполнению той или иной работы зависит от организационных и личностных параметров и факторов среды. В главе 11 будут проанализированы планы компенсаций и программы стимулирования, которые используют руководители отделов продаж для того, чтобы стимулировать и направлять сотрудников.

Психологические особенности мотивации

Большинство специалистов в сфере промышленной и организационной психологии рассматривают мотивацию как решение человека:

1. начать выполнять конкретную задачу;

2. приложить к этому определенные усилия;

3. продолжать работать над ней в течение некоторого периода времени{117}.

В нашем случае под мотивацией понимается объем усилий, которое продавец готов потратить на каждый вид деятельности или задачу, связанные с его работой. Сюда можно отнести поездки к клиентам, подготовку коммерческих предложений и административную работу. Психологический процесс, связанный с определением того объема усилий, которые готов затратить специалист по сбыту, а также некоторые параметры, на него влияющие, показаны на рисунке 7.1.

Рисунке 7.1. Психологические детерминанты мотивации

Концептуальная модель, показанная на рисунке 7.1, основана на подходе к мотивации, известном как теория ожиданий. Существуют еще несколько теорий мотивации{118}, и многие из них очень пригодятся для объяснения по крайней мере части мотивационного процесса. Тем не менее теория ожиданий включает в себя и объединяет, по крайней мере в неявном виде, важные аспекты многих из них, на ее основе проводилось много эмпирических исследований в области управления продажами. Кроме того, она предлагает полезную схему, которой можно руководствоваться при создании эффективных мотивационных программ в отделе продаж. Таким образом, наш дальнейший разговор пойдет преимущественно о теории ожиданий, хотя позднее, при изучении вопроса о влиянии личностных качеств на мотивацию, будут упоминаться и некоторые другие теории.

Основные составляющие модели

Модель на рисунке 7.1 показывает, что от уровня затрачиваемых продавцом усилий на каждую рабочую функцию зависит получение определенного уровня того или иного результата. Среди результатов, к примеру, можно назвать общий объем продаж, рентабельность продаж, количество новых клиентов. Предполагается, что результаты торгового представителя по некоторым из этих измерений будут оцениваться руководителями и принесут один или несколько видов вознаграждения. Это могут быть внешние вознаграждения, такие как продвижение по службе, или внутренние – например, чувство удовлетворения или ощущение личного роста.

Мотивация продавца, готового затрачивать усилия на ту или иную задачу, определяется тремя типами параметров:

1. ожидания – ощущаемая взаимосвязь между приложением дополнительных усилий и улучшением результата;

2. важность вознаграждения – ощущаемая взаимосвязь между улучшением результата в каком-то его измерении и получением более высокого вознаграждения;

3. адекватность вознаграждения – ощущаемая привлекательность тех или иных различных форм вознаграждения, которые продавец может получить.

Ожидания – ощущение взаимосвязи между приложением усилий и результатом

Ожидания – это представления продавца о взаимосвязи между затрачиваемыми усилиями и результатом. Конкретнее, ожидания – это оценка вероятности того, что, прилагая усилия к решению той или иной задачи, можно улучшить тот или иной результат. Руководителям отделов продаж важны два аспекта ожиданий подчиненных: масштабы и точность. Ожидания иллюстрирует следующее утверждение: Если я увеличу на 10 % число поездок к клиентам (усилие), то с вероятностью 50 % (ожидание) в следующие полгода объем продаж новым клиентам у меня вырастет на 10 % (результат). Ключевые вопросы, касающиеся ожиданий торгового представителя, и важные выводы для руководителей отделов продаж представлены в таблице 7.2.

Таблица 7.2. Важные для руководства вопросы и выводы, связанные с оценками ожиданий продавцов

Обоснованность ожиданий

Обоснованность (точность) ожиданий определяет, насколько ясно торговый представитель понимает взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями и получаемыми результатами. Когда ожидания продавца необоснованны, это может привести к неправильному распределению усилий. Специалист по сбыту может потратить много времени и энергии на мало влияющие на результат виды деятельности и недостаточно – на более важные. Соответственно, некоторые эксперты утверждают: стремление к более справедливым ожиданиям – это попытка добиться того, чтобы продавцы работали не более усердно, а более разумно{119}.

Более грамотный подход к работе означает, что продавец точно понимает, какие функции наиболее важны для заключения сделки и должны, соответственно, выполняться с большей отдачей. Разумеется, один и тот же вид деятельности может осуществляться по-разному. Например, при проведении презентаций торговый представитель может использовать любую из нескольких коммерческих техник или стратегий. Таким образом, для более разумного подхода к работе, помимо прочего, необходима способность адаптировать применяемые методики к нуждами и предпочтениями конкретного покупателя.

На фоне борьбы с терроризмом и событий на Ближнем Востоке продавцы научились подстраиваться под новые условия продаж. Например, по соображениям безопасности, а также из-за роста транспортных издержек покупатели и продавцы рассматривают альтернативные способы коммуникаций. В результате навыки презентаций сегодня стали важнее, чем когда-либо, поскольку на смену личным презентациям приходят онлайн– и телефонные конференции. Один специалист в области управленческого консалтинга сказал по этому поводу: «Если мне предстоит провести телеконференцию, я должен подготовить больше, чем просто презентацию. Данные изменения приводят к появлению новых навыков и укреплению прежних. Важно, чтобы руководство мотивировало продавцов прилагать больше усилий в нужных направлениях и применительно к тем подходам, которые способны повысить результаты и обеспечить более высокий уровень удовлетворенности работой».

К сожалению, бывает и так, что продавец неверно понимает истинную взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями на решение конкретной задачи и получаемыми результатами. В подобной ситуации он неправильно распределяет нагрузку, уделяет слишком много сил и времени функциям, оказывающим относительно небольшое влияние на результат, и недостаточно – более существенным.

Данные исследований свидетельствуют: непосредственный руководитель торгового представителя, предположительно обладающий большим опытом и знаниями, будет более точно оценивать взаимосвязи между уровнем активности и результатом. Если это так, то устранить искажения в представлениях продавцов позволит более тесный контакт между ними и их руководителями. Расширенные программы обучения, более обстоятельное повседневное руководство в отделе продаж и периодическая оценка затрачиваемых каждым сотрудником временных и рабочих ресурсов должны поспособствовать формированию более обоснованных ожиданий.

Продавцы часто жалуются, что у их руководства нереальные представления об условиях работы во внешних продажах. Кроме того, начальники якобы не осознают, что требуется для заключения сделки{120}. Если эти жалобы справедливы, то представления руководителей о взаимосвязях между прилагаемыми усилиями и результатом могут не быть верным критерием для оценки представлений продавцов. В качестве модели для обучения и контроля более целесообразно использовать оценки ожиданий самого эффективного продавца в компании.

Уровень ожиданий

Уровень ожиданий отражает представления продавца о своей способности контролировать результаты или оказывать на них влияние.

На эту характеристику могут влиять несколько факторов. Некоторые психологи говорят, что прямую связь с ней имеет уровень самооценки продавца и его мнение о своей способности решить определенную задачу{121}. Аналогично, общее интеллектуальное развитие и прошлый опыт продаж могут воздействовать на то, как сам продавец видит свои возможности по улучшению результата за счет индивидуальных усилий. Если эти взаимосвязи верны, то ими можно руководствоваться как дополнительными критериями при привлечении на работу и отборе продавцов.

Факторы среды – то, как продавец видит общую экономическую ситуацию, потенциал территории, степень конкуренции, ограничения доступности продукта и прочее, – также влияют на его представления о соотношении необходимых усилий и результата. Нестабильность на финансовых рынках и колебания крупнейших экономик мира создают значительную неопределенность во многих глобальных секторах. Компаниям приходится пересматривать объем закупок, соответственно, продавцы оказываются в более сложных условиях. Таким образом, руководители могут решить, что в периоды экономической неопределенности в целях сохранения нужного уровня отдачи от отдела продаж желательно изменить критерии измерения и методы оценки результатов.

Рисунок 7.3. Факторы, влияющие на мотивационный процесс

Как показано на рисунке 7.3, личностные и организационные характеристики влияют на уровень и точность ожиданий продавцов. Начальство должно учитывать эти факторы, принимая решение о принципах руководства, планах вознаграждений и стимулирования сотрудников, чтобы ожидания последних были как можно более точными. Факторы, влияющие на ожидания продавцов, а также связанные с этим выводы для руководства будут описаны ниже.

Желание (важность) вознаграждения – взаимосвязь между результатом и вознаграждением

Как и ожидания, желание вознаграждения – это оценка вероятности, определяемая продавцом. Они касаются мнения о взаимосвязи между результатами работы и различными формами вознаграждения. Желание вознаграждения – это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата работы повлечет за собой конкретную степень роста того или иного вознаграждения. Речь может идти об увеличении финансовых компенсаций, победе в конкурсе продаж либо о продвижении по службе. Как и в случае с ожиданиями, руководители отделов продаж должны обращать внимание и на уровень, и на обоснованность ожиданий вознаграждения со стороны подчиненных.

Обоснованность желания вознаграждения

Обоснованность желания вознаграждения отражает истинные взаимосвязи между результатами и получением вознаграждения в зависимости от политики руководства и достигнутых показателей{122}. В таблице 7.4 приведены несколько важных вопросов для руководителей отделов продаж, касающихся оценок желания вознаграждения, и соответствующих выводов. Сотрудник может неверно воспринять эти принципы и политику компании, сосредоточившись на тех сферах, которые менее важны для менеджмента. В конечном итоге он разочаруется в своих перспективах заработать вознаграждение.

Таблица 7.4. Важные для руководства вопросы и выводы, связанные с оценками желания вознаграждения у сотрудников

Таким образом, важно сопоставлять желание вознаграждения со стороны сотрудников с заявленными принципами компании и представлениями руководства о фактических или желательных связях между результатом и вознаграждением. Если торговый персонал неточно представляет себе, как в компании вознаграждается результат, менеджмент должен устранить эти искажения за счет более четкого руководства и более активной обратной связи об оценке результатов и определении вознаграждения.

Уровень желания вознаграждения

Одним из параметров, имеющих большое влияние на желания вознаграждения, является программа оплаты труда в компании. Например, продавец, получающий доход преимущественно или полностью в виде комиссионных, скорее увидит шанс повысить свой заработок за счет улучшения результатов в тех сферах, которые напрямую связаны с общим объемом продаж (увеличение общего результата в стоимостном выражении или в процентах от квоты). В то же время специалист по сбыту на окладе сочтет более вероятным получение дополнительного дохода за улучшение показателей в тех сферах, которые не связаны с повышением продаж в краткосрочной перспективе (генерирование новых клиентов, повышение их удовлетворенности или сокращение коммерческих расходов).

Продавец может получать вознаграждение в форме продвижения по службе, признания заслуг, собственного ощущения успешности и дорожить этим даже больше, чем ростом заработка. В любом случае программа оплаты труда компании вряд ли повлияет на представления сотрудника о связях между результатами и нефинансовым вознаграждением. Следовательно, компенсационный план сам по себе не может полностью объяснить различия в уровне мотивации у разных продавцов.

Личностные характеристики также влияют на уровень желания вознаграждения – например, мнение человека о том, контролирует ли он события своей жизни либо все они определяются внешними факторами, ему неподконтрольными. Если точнее, чем больше продавцы верят в свой внутренний контроль над собственной жизнью, тем чаще они полагают, что с улучшением результата увеличится и их вознаграждение.

Помимо политики оплаты труда на уровень и обоснованность желания получить вознаграждение могут влиять и прочие организационные и личностные характеристики продавцов, о которых мы еще поговорим в этой главе, а также в главе 11.

Адекватность вознаграждения

Адекватность вознаграждения отражает представления продавцов о том, насколько желателен рост вознаграждения за счет улучшения результатов. Один из вопросов в отношении адекватности вознаграждения, который всегда волнует руководителей отделов продаж: существуют ли среди продавцов единые представления о конкретных типах вознаграждения? Можно ли говорить, что некоторые из них ценятся выше, чем другие?

Исторически многие руководители полагают, что самыми ценными и мотивирующими являются денежные вознаграждения. Они считают, что признание заслуг и другие нематериальные награды ценятся меньше и стимулируют к более активной коммерческой работе только при определенных обстоятельствах. Исследований на этот предмет было проведено очень мало – недостаточно для того, чтобы выяснить, действительно ли продавцы предпочитают дополнительные выплаты всем другим видам поощрений. Таким образом, упомянутое выше допущение в значительной степени основано на мнении руководителей отделов продаж, а не на фактических данных, полученных от их подчиненных.

Есть свидетельства, из которых можно сделать вывод, что другие вознаграждения не менее важны, чем финансовые компенсации. Вице-президент по производству в одной крупной техасской компании выразился так: «Вы можете забросать сотрудников деньгами, давать им премии, предоставлять дополнительные возможности обучения, и все это очень важные составляющие того, что может предложить руководитель. Но похвала на первом месте. Одобрительно похлопайте сотрудника по плечу – это само по себе очень важно. Недавние исследования показывают, что все больше компаний считают нематериальные награды не менее существенными, чем финансовые. Как сформулировал один руководитель отдела продаж: “Хороший менеджмент равняется повышению результатов и улучшению мотивации. Использование денежных выплат как стимула на самом деле уже не столь популярно. Компании включают в свои программы другие формы поощрения, такие как дебетовые / подарочные карты и поездки на отдых{123}”».

ТЕХНОЛОГИИ: новые технологии как мотиватор

Одной из сложных задач, с которой сталкивается руководитель отдела продаж, является поиск инструментов для мотивации сотрудников. Деньги, разумеется, главнейший стимул, но ни в коем случае не единственный, и во многих ситуациях существуют альтернативы, воздействующие на персонал не хуже, а иногда и лучше.

По данным исследований, среди разнообразных стимулов, доступных руководителям, можно выделить технологичные устройства, в частности iPad. Этот продукт, которым пользуются миллионы людей, даже спустя годы после его выведения на рынок по-прежнему популярен среди потребителей и компаний. Исследования также свидетельствуют, что iPad – один из очень популярных инструментов стимулирования как для потребителей, так и для работников. В недалеком прошлом одна из структур здравоохранения пыталась добиться того, чтобы ее сотрудники активнее участвовали в диспансеризации. Как правило, на них ходили около 65 % штата, но когда было решено предлагать в качестве стимула iPad, данная цифра возросла до 80 % и более.

Ряд компаний, занимающихся продажами, используют iPad в своих программах стимулирования, что дает положительные результаты. Специалисты по сбыту говорят, что новые технологии и устройства вроде iPad вызывают больше интереса и повышают осведомленность о программах продаж, для продвижения которых они используются. Они также отмечают, что технологические новинки представляют собой осязаемый стимул для торговых представителей, который при этом сохраняется на более длительный срок, чем, например, чеки. Неудивительно, что новые технологии особенно эффективны в работе с молодым поколением продавцов, которых деньги в целом стимулируют меньше, чем их коллег более старшего возраста.

Согласно еще более радикальной точке зрения на финансовое вознаграждение, привязка выплат к результатам продаж со временем может отрицательно сказываться на мотивации сотрудников{124}. Согласно этому мнению, когда доход зависит от результатов работы, сотрудники менее заинтересованы в том, что они делают, и больше сосредоточены на том, чтобы получить вознаграждение. Внутренняя мотивация съедается внешними мотиваторами, такими как комиссионные выплаты и премии, и творческий подход персонала к работе, так же как ее качество, от этого могут только пострадать.

Можно ли в свете этих противоречивых доводов и результатов исследований говорить, что традиционное мнение о стремлении сотрудников прежде всего к денежным компенсациям среди всех прочих форм вознаграждения ошибочно? Или же продавцы заинтересованы в большем разнообразии вариантов вознаграждения и рабочих альтернатив, чем предлагается персоналу других подразделений? Несколько исследований, проведенных среди торгового персонала в секторе B2B, в целом подтверждают общепринятое мнение. Согласно их выводам, в среднем продавцы больше ценят получение денежных выплат по сравнению с любыми другими формами вознаграждения, включая внутренние, такие как чувство успеха или возможности личного роста. Позднее было проведено исследование вне сферы продаж, которое подтверждает важность финансовых стимулов в качестве основного варианта вознаграждения, хотя признание среди коллег было также названо значимым мотиватором{125}. В неофициальных опросах подтверждается, что среди всех доступных способов мотивации продавцов оплата труда остается на первом месте. В целом руководители отделов продаж предпочитают денежные формы вознаграждения, но иногда целесообразно предлагать и другие стимулы. Высокопоставленный руководитель в подразделении продаж компании Vita Health Products выразил точку зрения многих своих коллег: Я выбрал бы деньги (как лучший стимул). Люди не всегда могут отправиться в поездки. Кроме того, деньги дают возможность выбора{126}.

Пожалуй, в вопросе вознаграждения торгового персонала не может быть единого мнения о том, что наиболее предпочтительно для продавцов и наиболее эффективно для их мотивации. Его важность для таких специалистов будут зависеть от их удовлетворенности тем вознаграждением, которое они получают. В свою очередь, на нее влияют личностные факторы, компенсационная политика и принципы руководства, принятые в компании.

Можно ли с помощью мотивационной модели прогнозировать степень отдачи и результаты продавца?

На рынке проводилось несколько исследований с целью выяснить, можно ли с помощью мотивационных моделей, аналогичных приведенным на рисунке 7.1 и в таблице 7.4, прогнозировать, какие усилия работник тратит на различные рабочие функции. Выводы подтверждают обоснованность мотивационных моделей{127}.

Модель работы продавца показывает, что мотивация – лишь один фактор, определяющий результаты работы. Таким образом, будет неправильно использовать только мотивацию для прогнозирования различий в результатах. Однако некоторые исследователи пытались проделать именно это и приходили к выводу, что степень мотивации сотрудника к тому, чтобы прилагать усилия, может объяснить до 40 % разброса в результатах{128}.

Хорошо, что модели вроде той, которая показана на рисунке 7.1, дают достоверное описание психологических процессов, определяющих мотивацию продавца. Тем не менее есть еще более важный вопрос для руководителей, стремящихся к созданию эффективной системы компенсаций и стимулов: как на эти три детерминанта мотивации, а именно ожидания, желание вознаграждения и его важность, влияют:

1. различия в личностных характеристиках;

2. условия среды;

3. политика и процедуры, принятые в организации?

Мы подробнее рассмотрим влияние каждого из этих параметров на мотивацию.

Влияние личностных характеристик на мотивацию

На одной и той же должности с одинаковыми программами компенсации и стимулирования у разных продавцов, скорее всего, мотивация работать и прилагать усилия будет сильно различаться. У сотрудников с разными личностными характеристиками будут различные представления о связях между затрачиваемыми усилиями и результатом (ожидания) и между результатом и вознаграждением (желание вознаграждения). Они также могут быть в разной степени заинтересованы в адекватном вознаграждении, которого можно достичь благодаря улучшению результатов.

К индивидуальным характеристикам, которые влияют на мотивацию, относятся:

1. удовлетворенность текущим уровнем вознаграждения;

2. демографические параметры;

3. опыт работы;

4. психологические параметры, в частности черты характера и локус контроля (приписывание причин происходящего себе или другим и окружающему миру).

Рассмотрим влияние каждого из этих блоков переменных на ожидания, желание вознаграждения и его адекватность.

Стоит отметить, что на разных этапах карьеры многие из этих индивидуальных характеристик меняются и влияют друг на друга. Например, когда человек только приходит в продажи, скорее всего, он относительно молод и не обременен семейными обязанностями, не обладает большим опытом работы и не очень высоко оценивает себя применительно к конкретным задачам. На более поздних этапах карьеры продавцы становятся старше, опытней, имеют более высокую самооценку и, скорее всего, семью. В результате по мере развития карьеры адекватность вознаграждения, его важность и ожидания для них также будут разными. Далее в этом разделе мы рассмотрим, как на протяжении карьеры может меняться мотивация, и, кроме того, проанализируем некоторые выводы с точки зрения менеджмента.

Удовлетворенность

Может ли заработок торгового представителя быть слишком высоким? По достижении определенного устраивающего его уровня дохода теряет ли продавец заинтересованность в том, чтобы работать и зарабатывать еще больше? Влияет ли аналогичным образом получение нефинансовых вознаграждений на желание зарабатывать их в большем объеме?

Фундаментальная проблематика этих вопросов заключается в том, сказывается ли удовлетворенность имеющимся уровнем вознаграждения на стремлении получать его в большем объеме или на отношении к другим типам вознаграждения. Взаимосвязь между удовлетворенностью и адекватным вознаграждением будет различна для разных его типов, отвечающих потребностям низкого (оплата труда и уверенность в стабильности на рабочем месте) и высокого (продвижение, признание заслуг, возможности личностного роста, самореализация) уровня. Иерархия потребностей Маслоу{129}, теория мотивации Герцберга{130}, теория существования, связи и роста Альдерфера{131} указывают на то, что вознаграждение более низкого порядка больше всего ценят сотрудники, которые на данном этапе не удовлетворены его уровнем. Другими словами, чем сильнее сотрудника не устраивает его доход, уровень стабильности и другие виды вознаграждения, связанные с удовлетворением потребностей базовых уровней, тем больше у него желание повысить их. И наоборот, по мере того как продавцов все больше устраивают получаемые объемы вознаграждения базового порядка, ценность дальнейшего их увеличения снижается.

Из теорий Маслоу, Герцберга и Альдерфера также следует, что удовлетворение потребностей высшего порядка не имеет большой ценности для сотрудника до тех пор, пока он не будет относительно доволен вознаграждением, позволяющим удовлетворить потребности низшего порядка. Чем выше удовлетворенность последними, тем больше стремление к удовлетворению первых.

Пожалуй, самым спорным аспектом теорий Маслоу и Альдерфера является утверждение о том, что для вознаграждения, позволяющего удовлетворить потребности высшего порядка, характерна возрастающая маржинальная ценность: чем более сотрудник удовлетворен получаемым на работе вознаграждением высокого уровня, тем более высокую ценность он видит в увеличении его объема.

Исследования в сфере промышленной психологии отчасти подтверждают эти выводы о взаимосвязях между степенью удовлетворенности и адекватностью вознаграждения высшего и низшего порядка. Тем не менее некоторые наблюдения нельзя назвать однозначными, а отдельные утверждения, в частности о возрастающей дополнительной ценности вознаграждений высшего порядка, не были проверены в достаточной степени.

В целом исследования свидетельствуют, что для специалистов по продажам, которые относительно довольны своим текущим доходом (вознаграждением низшего уровня), важность его увеличения ниже, чем среди тех, кого текущий доход устраивает меньше. В большинстве проведенных исследований также содержатся выводы о том, что для продавцов, которые относительно довольны уровнем получаемых ими вознаграждений высшего порядка, важность его дальнейшего повышения выше, чем среди тех, кто отмечает меньшую степень удовлетворенности. Однако нельзя назвать однозначными выводы относительно того, будет ли значительно выше адекватное вознаграждение высокого порядка для продавцов, которых более или менее устраивает уровень вознаграждения низкого порядка, по сравнению с теми, у кого степень удовлетворенности невысока, как прогнозируют описанные теории{132}.

Демографические характеристики

Демографические характеристики, такие как возраст, состав семьи и образование, также влияют на воспринимаемое адекватное вознаграждение. По крайней мере отчасти это объясняется тем, что сотрудники с разными характеристиками, как правило, достигают разных уровней вознаграждения и, таким образом, могут по-разному оценивать степень удовлетворенности. Несмотря на небольшой объем данных именно о продавцах, определенные выводы можно сделать на основе исследований по материалам других профессий{133}. Эти выводы кратко изложены в таблице 7.5.

Таблица 7.5. Влияние демографических характеристик на важность вознаграждения

В целом более зрелые и опытные сотрудники получают более высокий уровень вознаграждения низкого порядка (то есть более высокие доходы и лучшие территории сбыта) по сравнению с теми, у кого стаж в отделе продаж меньше. Следовательно, можно ожидать, что они больше удовлетворены получаемым вознаграждением базового уровня. Соответственно, в их случае – по сравнению с менее опытными и более молодыми сотрудниками – должна отмечаться более низкая важность вознаграждений низшего порядка и более высокая – вознаграждений высшего порядка.

Удовлетворенность продавца имеющейся планкой базового вознаграждения также может зависеть от тех потребностей, которые он удовлетворяет с их помощью. Специалист по сбыту, у которого на содержании большая семья, с меньшей вероятностью будет доволен финансовой компенсацией, чем его холостой коллега. Соответственно, чем больше членов семьи у сотрудника на иждивении, тем больше в данном случае важность базового вознаграждения.

Наконец, сотрудники с более высоким уровнем образования чаще стремятся к личностному росту, продвижению в карьере и самореализации, чем с менее высоким. Следовательно, среди высокообразованных специалистов по продажам чаще выше важность вознаграждения более высокого порядка.

Опыт работы

С опытом сотрудники начинают яснее понимать, как усилия, затрачиваемые на решение тех или иных задач, влияют на результат. Опытные продавцы также с большей вероятностью лучше, чем их менее опытные коллеги, понимают, как их руководители оценивают и вознаграждают за достижение конкретных показателей. Соответственно, между стажем работы в должности, обоснованным желанием вознаграждения и ожиданиями вероятна прямая зависимость.

Помимо этого на уровень ожиданий может влиять опыт. С опытом продавцы имеют возможность оттачивать навыки, и у них появляется уверенность в своей способности успешно работать. В результате среди опытных продавцов оценки ожиданий чаще выше, чем среди неопытных{134}.

Психологические черты

На мотивации сотрудника также, по-видимому, сказываются его психологические особенности. Как показано в таблице 7.6, разные черты могут влиять на уровень и обоснованность ожиданий и желания вознаграждения, а также воспринимаемый уровень адекватности и важности разных его видов. Среди персонала с сильной потребностью в достижениях чаще отмечаются более высокие показатели важности вознаграждений высокого порядка, таких как признание, личностный рост и чувство успеха. Это в особенности верно, когда сотрудники считают свою работу относительно сложной{135}.

Таблица 7.6. Влияние психологических особенностей на детерминанты мотивации

Мотивация также зависит от того, насколько, по мнению самого человека, он контролирует события своей жизни и в какой степени они определяются внешними факторами, ему неподконтрольными. Точнее, чем больше человек уверен во внутреннем контроле над событиями, тем с большей вероятностью он считает, что способен улучшить свои показатели, работая более усердно. Он также полагает, что получит за свой труд соответствующее вознаграждение. Таким образом, среди продавцов с высоким внутренним локусом контроля чаще отмечаются относительно высокие оценки ожиданий и желания вознаграждения{136}.

Согласно отдельным исследованиям, существует прямая зависимость между интеллектом и внутренним локусом контроля{137}. Люди с более высоким интеллектом, в частности с более развитыми вербальными способностями, более точно и быстро улавливают суть работы и политики вознаграждения. Таким образом, их желание вознаграждения и ожидания, вероятно, будут более обоснованными.

Наконец, уровень ожиданий находится в прямой зависимости от общей самооценки и личного мнения сотрудника о своей компетентности и способности выполнять рабочие функции (самооценки применительно к конкретной задаче){138}. Продавцы, считающие, что у них есть способности и квалификация для успешной работы, скорее всего, видят взаимосвязь между прилагаемыми усилиями и хорошими результатами. Кроме того, люди с высокой самооценкой чаще придают большое значение результату и испытывают удовлетворение от его достижения. Следовательно, для таких сотрудников вероятны более высокие оценки важности вознаграждения высоких порядков, то есть внутреннего вознаграждения в результате успешного выполнения работы, хотя единственное исследование, посвященное влиянию самооценки на значимость вознаграждения, не подтвердило это предположение{139}.

Локус контроля

Люди пытаются определить и понять причины важных событий и достижений в своей жизни. Это называется локусом контроля. Причину того или иного события человек может приписывать обстоятельствам, приведенным ниже:

1. Устойчивые внутренние факторы, которые вряд ли значительно изменятся в ближайшей перспективе, например навыки и способности.

2. Неустойчивые внутренние факторы, способные меняться время от времени, например степень усердия или настроение.

3. Устойчивые внешние факторы, такие как характер задачи или рыночная ситуация на конкретной территории.

4. Неустойчивые внутренние факторы, которые могут впоследствии измениться, например, проведение агрессивной рекламной кампании или везение.

Результаты профессиональной деятельности продавца за последнее время и те причины, с которыми он их связывает, способны влиять на его мнение относительно того, сможет ли он, прилагая больше усилий, улучшить показатели своей работы{140}. В таблице 7.7 представлено вероятное влияние атрибуции на ожидания продавца.

Таблица 7.7. Влияние локуса контроля на ожидания продавца

Как показано в таблице 7.7, уровень ожиданий скорее повышается, если успешные результаты последнего времени продавец относит на счет устойчивых или неустойчивых внутренних причин. Например, он будет в дальнейшем рассчитывать на более высокие результаты, если относит прошлый успех на свой счет, связывая его со способностями (устойчивый внутренний фактор) либо с усердием (неустойчивый внутренний фактор). Уровень ожиданий также может повышаться, когда продавец полагает, что его успехи связаны с относительной простотой поставленной задачи (устойчивый внешний фактор). Однако, если причины прошлых достижений связывают с неустойчивыми внешними факторами, которые могут потом измениться, например с везением, у торгового представителя нет оснований систематически пересматривать свои ожидания.

Допустим, в прошлом квартале продавец показал неудовлетворительные результаты. Из таблицы 7.7 видно, что на них повлиял внешний локус контроля. Если сотрудник связывает этот результат с устойчивыми причинами, которые невозможно изменить в обозримом будущем, например, с низким уровнем способностей (устойчивая внутренняя причина) или сложными рыночными условиями (устойчивая внешняя причина), его ожидания, вероятно, будут ниже. Любопытно, что, как показывают исследования, если неудовлетворительные результаты продавцы относят на счет устойчивых внутренних причин (низкого уровня способностей), они винят себя за неудачу и могут обратиться за помощью, чтобы в следующий раз выполнить работу лучше. Если же причину видят в неустойчивых внутренних факторах, например в недостаточном усердии, то ожидания вполне могут повыситься: человек может рассчитывать на то, что его результат станет лучше, стоит лишь изменить тот внутренний фактор, который вызвал проблемы в прошлый раз, то есть нужно затратить больше усилий.

Ключевое значение для применения локуса контроля при оценке результата сотрудника имеет анализ поведения и взглядов продавца. Например, когда он постоянно возлагает вину за свои неудачи на клиентов, конкурентов или сложившуюся экономическую ситуацию, хотя на самом деле причина во внутренних факторах (отсутствии усердия или способностей), то, скорее всего, эту проблему будет очень решить. К счастью, проведенные исследования свидетельствуют: в большинстве случаев продавцы реалистично оценивают причины успеха или неудач, правильно соотнося их с внешними или внутренними факторами.

Следствия для руководства

Взаимосвязи между личностными особенностями продавцов и мотивацией имеют два важных следствия для руководителей. Во-первых, при определенном наборе личностных качеств сотрудники, вероятнее всего, хорошо понимают суть работы и политику компании, у них выше ожидания и желание вознаграждения. Подобных сотрудников легче обучать и мотивировать к более усердной работе и достижению лучших результатов. Таким образом, когда эксперты и руководители смогут лучше понять эти взаимосвязи, станет возможным создание более совершенных критериев отбора для привлечения соискателей, которых легче обучать и мотивировать.

Во-вторых, – что еще важнее, – некоторые личностные характеристики соотносятся с типами желанного вознаграждения, то есть при разработке системы компенсаций и стимулов руководителям следует изучать качества продавцов и пытаться определить желательность для них разных вариантов вознаграждения. Кроме того, руководителю следует отдавать себе отчет, что по мере изменения демографических характеристик отдела продаж удовлетворенность и важность вознаграждения также может меняться. Без сомнения, понять характер взаимосвязи между личностными характеристиками и мотивацией трудно – для этого требуется хорошо знать каждого сотрудника. Во врезке Лидерство речь пойдет о том, как важно руководителю понимать всех работников, если он хочет максимально повысить мотивацию в коллективе.

Этапы карьеры и мотивация продавца

Анализируя влияние личностных факторов на мотивацию, можно сделать вывод, что ожидания продавцов и желаемые вознаграждения могут меняться в зависимости от прохождения тех или иных этапов карьеры. По мере того как сотрудник становится старше и набирается опыта, меняются его характеристики: обычно уровень навыков и уверенность в себе повышаются, и, вероятно, желаемый уровень вознаграждения, которое получает продавец, тоже становится иным, равно как и удовлетворенность ими. Очевидно, что все эти факторы влияют на ожидания и воспринимаемый адекватный уровень вознаграждения.

ЛИДЕРСТВО: как вести за собой альфа-команду

Если в команде собрались молодые перспективные сотрудники, руководителю, возможно, придется искать подход к группе напористых талантливых людей, для которых тот, кто лидирует лишь в силу своей должности, авторитетом не является. Работа с такой командой может стать для него серьезным вызовом, поскольку подчиненные будут постоянно задавать вопросы и ждать от руководителя доказательств, что его подход правилен. В данной ситуации легко оказаться в позиции обороняющегося, и здесь возможны два варианта: либо пресекать вмешательства с риском лишиться перспективных сотрудников, которые могут уйти к конкурентам, либо выслушивать их и быть готовым привести свои аргументы, рискуя поставить себя в невыгодное положение.

Руководителям альфа-команды можно дать следующие советы.

1. Ищите возможности для настоящего диалога один на один с вашими сотрудниками. Альфы охотнее станут слушать вас, если знают, что их тоже слушают.

2. Помните, что самое главное – служить интересам компании и ее сотрудников. Не заставляйте клиентов расплачиваться за неоправданные попытки упростить себе жизнь. Ищите возможности повысить эффективность, чтобы высвободить время для решения более ценных задач.

3. Сами будьте альфа-игроком. Талантливые сотрудники, склонные доминировать, гордятся своим рвением и изобретательностью. Старайтесь и со своей стороны демонстрировать не меньший энтузиазм, ищите сферы, где можно ставить для себя более высокие цели, ведь вы ожидаете этого от своих работников.

Этапы карьеры

В ходе исследований были определены четыре этапа карьеры, которые проходят специалисты по продажам: обучение, становление, поддержание и завершение{141}. Типичный путь прохождения этих этапов представлен на таблице 7.8.

Таблица 7.8. Карьерный путь в сфере продаж

Этап обучения

На ранних этапах карьеры (обычно в 20–30 лет) работники часто не уверены, являются ли продажи для них наиболее подходящей сферой деятельности, и сомневаются, смогут ли они добиться в ней успеха. Усугубляет положение то, что в силу низкого уровня навыков и нехватки знаний такие продавцы действительно оказываются в числе наименее эффективных сотрудников отдела. Соответственно, на этапе обучения можно говорить об их низкой психологической вовлеченности в работу и низкой же удовлетворенности. Как показано на таблице 7.8, не исключено, что многие молодые продавцы разочаруются и уволятся либо будут уволены, если их результаты не улучшатся.

Поскольку сотрудники на этапе обучения не уверены в собственных силах и в предъявляемых к ним профессиональных требованиях, обычно у них самые низкие планки ожиданий. Начинающие продавцы не уверены, что, работая усерднее, смогут достичь более высоких показателей и что улучшение результата повлечет за собой больший объем вознаграждения. При этом для них высока важность вознаграждения высокого порядка, в частности личностного роста и признания. Им нужны заверения, что прогресс есть и в конечном итоге они смогут добиться успеха в своей новой карьере. Следовательно, на данном этапе для мотивации сотрудника и улучшения его результатов полезны обучающие программы, признание его заслуг и поддержка.

Этап становления

На этапе становления – он начинается, как правило, в возрасте около 30 лет – предпочтение определенной сфере деятельности уже отдано, у сотрудника есть желание строить успешную профессиональную карьеру. Следовательно, главные интересы продавцов в данный период связаны с совершенствованием своих навыков и улучшением результатов. С ростом уверенности в себе их ожидания достигают самого высокого уровня. На данном этапе карьеры сотрудники считают, что если будут прилагать достаточно усилий, то добьются успеха и получат вознаграждение.

В связи с тем, что на данном этапе часто принимаются другие важные решения в жизни – например, покупка жилья, женитьба, рождение детей, – важность роста финансового вознаграждения для продавца обычно достаточно высока. Как бы то ни было, стремление быть успешным, а во многих случаях и желание занять руководящую позицию обусловливают более высокую важность продвижения, чем на любых других этапах карьеры. Также это связано с признанием и прочими проявлениями того, что руководство оценивает результаты работы продавца и считает их достойными должностного роста.

Как бы то ни было, сильное стремление к продвижению на данном этапе может иметь отрицательные последствия. Как показано на рисунке 7.8, некоторые успешные продавцы могут быть назначены на управленческие позиции в отделе сбыта или маркетинга, но многие из них не получат повышения, по крайней мере тогда, когда они на него рассчитывали. Это может вызвать фрустрацию из-за медленного, с точки зрения сотрудника, развития карьеры и в итоге обернуться увольнением и переходом в другую компанию с перспективами более быстрого роста либо досрочным началом стадии завершения карьеры. Чтобы это предотвратить, руководителям не следует допускать формирования у подчиненных нереалистичных ожиданий, связанных с вероятностью и скоростью их будущего карьерного роста. В одном из исследований, проводившемся среди уволившихся сотрудников, утверждалось, что одна из самых распространенных причин увольнения, называемых респондентами, – это неудовлетворенность профессиональными перспективами, в частности доходом, возможностями роста и продвижения.

Этап поддержания

Данный этап обычно начинается около 40 лет. Главная цель работника в этот период – удержать имеющиеся позиции, статус и уровень показателей в отделе продаж, причем уровень достижений по всем перечисленным направлениям, скорее всего, достаточно высок. По этой причине на этапе поддержания остается высокой важность вознаграждения, связанного с высоким статусом и хорошими результатами, то есть важность признания и уважения коллег и начальства.

Однако к данному этапу желание продвижения уменьшается и возможностей карьерного роста становится меньше. Но для продавцов на данном этапе карьеры по сравнению с их коллегами в отделе продаж, переживающими другие периоды, часто очень важны адекватные доходы. Хотя такие сотрудники обычно самые высокооплачиваемые, они, как правило, хотят повысить доход. Дело в том, что продавцы на этапе поддержания, с одной стороны, имеют повышенные финансовые обязательства (поступление детей в вузы, большие выплаты по ипотеке), а с другой, видят в денежных выплатах символ признания своих заслуг, который заменяет им продвижение по службе.

Стадия завершения

В определенный период каждый должен начать подготовку к завершению профессиональной деятельности и возможной потере идентичности, которая способна возникнуть, когда человек прекращает работать. Обычно это происходит при приближении к рубежу шестого и седьмого десятков. Во время стадии завершения люди психологически отделяют себя от работы, часто пытаясь поддерживать лишь приемлемый уровень результата при минимуме усилий, чтобы больше времени уделять развитию интересов вне работы. Таким образом, сотрудники в этом случае слабо заинтересованы в получении вознаграждения высокого порядка, то есть признания, возможности личного развития или продвижения по службе. Поскольку теперь финансовых обязательств у них меньше, они в целом удовлетворены уровнем базового вознаграждения, и важность получения дополнительного дохода и финансовых стимулов у них невысока. Неудивительно, что продавцы на данном этапе карьеры в среднем показывают менее высокие результаты, чем все остальные, за исключением новичков, проходящих этап обучения. Ввиду низкой важности вознаграждения как высшего, так и базового порядка пожилых специалистов сложно мотивировать.

Самое неприятное в стадии завершения карьеры – то, что она возможна не только в конце профессиональной деятельности. Как упоминалось выше, задолго до достижения возраста выхода в отставку сотрудникам может наскучить работа, и они будут испытывать фрустрацию из-за невозможности получить продвижение. В таких случаях вероятно психологическое отделение от работы вместо стремления к новой позиции или к другой профессиональной сфере. О таких продавцах говорят, что они перешли в стадию плато, не растут, не повышают результаты и зачастую перестают интересоваться работой. Индивидуальные интересы, вызовы и потребности, связанные с каждым карьерным этапом, в совокупности со следствиями, важными для мотивации продавца, кратко представлены в таблице 7.9.

Таблица 7.9. Характеристики этапов карьеры продавца

Проблема эффекта плато

Эффект плато, или преждевременное отчуждение, встречается среди продавцов не так уж редко. На самом деле считается, что проблема плато существует в 96 % компаний{142}. Более того, до 25 % специалистов по продажам работают в зоне комфорта, что снижает или сводит на нет их желание показывать высокие результаты.

Причины эффекта плато

Основными причинами преждевременного отчуждения являются скука и фрустрация, которые возникают, когда относительно молодой сотрудник остается на одной и той же должности слишком долго и видит в обозримом будущем мало перспектив продвижения по службе или иного расширения рабочих функций. Среди часто называемых предпосылок эффекта плато можно выделить:

1. отсутствие четкого карьерного пути;

2. скуку;

3. отсутствие эффективного руководства сотрудником.

По всей видимости, для женщин и мужчин эти факторы одинаковы. Один из них, однако, может быть более важной причиной эффекта плато среди женского контингента продавцов. Речь идет о выгорании. Хотя его причины до конца не ясны, возможно, дело в том, что на профессиональные обязанности у женщин накладываются высокие требования к роли жены и матери. Кроме того, есть мнение, что вероятность эффекта плато у сотрудников обоего пола повышается из-за высокого дохода в рамках комиссионной системы выплат. Руководители отмечают, что продавцам, получающим доход в форме комиссий, намного проще заработать достаточные суммы для удовлетворения экономических потребностей и поэтому у них нет особых стимулов повышать свой заработок. Мы рассмотрим этот вопрос более подробно в главе 11.

Возможные решения

Один из способов свести к минимуму эффект плато в отделе продаж и ремотивировать столкнувшихся с ним продавцов состоит в том, чтобы разработать четкие карьерные пути для тех, кто достигает хороших результатов, но кого на раннем этапе не назначают на управленческие должности. Альтернативой обычно бывает назначение на более сложные и ответственные позиции внутри отдела.

Например, компания может разработать карьерный путь с системой частых продвижений на более доходные и сложные по степени поставленных задач территории, либо поручать желающим роста сотрудникам более крупных и важных клиентов, либо повышать их до должности менеджера по работе с клиентами. Идея заключается в том, чтобы обеспечить частое изменение должностных функций и задач, делая рабочий процесс более разнообразным. Одновременно можно использовать такую смену позиций, как вознаграждение за хорошие результаты, чтобы мотивировать сотрудников и продемонстрировать их ценность, несмотря на отсутствие продвижения на управленческие должности.

ИННОВАЦИИ: деньги – это еще не все

Новые исследования ведущих консалтинговых и аналитических компаний, таких как McKinsey, Harvard Business Review, PricewaterhouseCoopers и Aberdeen, свидетельствуют, что организации, опережающие конкурентов по финансовым показателям, вдвое чаще применяют неденежные стимулы. По данным Incentive Research Foundation (irf.org), исследования показывают, что компании, в которых принята система вознаграждений в целях поощрения за лучшие результаты и поддержания культуры сотрудничества и открытости, выигрывают у тех, в которых аналогичных программ нет. Разумеется, одними только нефинансовыми программами эффекта не добиться. Важнейшими направлениями для привлечения и удержания кадров является создание условий для осмысленной и интересной работы наряду с прозрачной и убедительной процедурой контроля результатов.

К сожалению, отчет McKinsey свидетельствует, что компании не только стали менее активно использовать финансовые стимулы, но и реже задействуют нефинансовые виды вознаграждения. 13 % респондентов, участвовавших в опросе, отметили, что руководители редко хвалят своих подчиненных, 20 % сообщили, что у них мало возможностей возглавить проект или рабочие группы, 26 % заявили, что руководство уделяет мало внимания мотивации персонала. Из отчета также видно, что менеджеры не решаются идти вразрез с традиционным подходом и продолжают рассматривать мотивацию с точки зрения размеров оплаты труда.

Тем не менее все больше компаний стараются понять, что помимо финансовых выплат мотивирует сотрудников, особенно в сложные времена. Многие решают сделать акцент на признании заслуг, показывая работникам, что их ценят, даже когда дела у компании идут не очень хорошо. Грамотные руководители понимают, что кадровая стратегия, в которой часто используется нефинансовое поощрение, полезна для компании и в благоприятные, и в неблагоприятные периоды.

Чтобы подобное повышение было эффективным, оно должно не только заключаться в смене названия должности, но и отражать реальные изменения в рабочем процессе. Необходимо по-настоящему изменить перечень обязанностей и задач, и сделать это нужно, опираясь на хорошие показатели работы сотрудника в прошедших периодах.

Другой подход, позволяющий восстановить энтузиазм продавца при возникновении эффекта плато, предполагает, что следует разнообразить его обязанности на текущей должности, найдя способы повысить многообразие задач и степень ответственности без разработки сложной системы иерархических позиций и критериев продвижения. В малом бизнесе такой подход будет более практичным и, вероятно, более популярным, поскольку небольшие компании сокращают число руководящих позиций и упрощают структуру отдела продаж. Например, при возникновении эффекта плато неплохо поручить продавцам обучение новых сотрудников, наставничество или сбор информации о конкурентах. Также их можно ввести в состав многофункциональной команды по обслуживанию клиентов или разработке продукта. Денежные стимулы часто используются для мотивации торговых специалистов, но, как видно из врезки Инновации, это не всегда эффективно.

Влияние условий среды на мотивацию

Факторы среды, такие как различия в потенциале территорий или уровень конкуренции, могут ограничивать возможности продавца в достижении результата. Подобные ограничения способны вызывать значительные различия в показателях работы сотрудников. Помимо фактического влияния на показатели работы среда, вероятнее всего, воздействуют на представления специалистов по продажам о вероятности успеха и на их готовность прилагать для его достижения дополнительные усилия.

Хотя у руководства нет особых возможностей менять условия, в которых работают продавцы (разве что пересмотреть проектирование и распределение сбытовых территорий), тем не менее очень полезно выяснить, как и почему различаются показатели продавцов при различных параметрах среды. Это понимание поможет определиться с методами оплаты труда и политикой руководства, которые при тех или иных условиях будут оказывать максимальное воздействие на результаты сотрудников отдела сбыта.

В некоторых отраслях темп технологических изменений очень высок и продавцам приходится ориентироваться в постоянном потоке продуктовых инноваций, модификаций и возможностей применения товара. Сотрудникам отдела сбыта нередко нравится постоянно меняющийся ассортимент, поскольку это добавляет разнообразия их работе, компании не грозит насыщение и стагнация рынка. Например, в сегменте ноутбуков жизненный цикл продукта часто измеряют не годами, а месяцами. Один из ведущих производителей меняет всю линейку лэптопов через каждые девять месяцев. Тем не менее стремительно меняющийся ассортимент иногда вызывает проблемы у специалистов по сбыту. Новые продукты и услуги могут потребовать новых методик продаж, вызвать новые ожидания и требования со стороны ролевых партнеров. Следовательно, нестабильная продуктовая линейка способна привести к снижению обоснованности ожиданий в отделе продаж.

В некоторых компаниях сбытовому персоналу приходится работать в условиях ограничений со стороны производства, которые бывают связаны с нехваткой сырья, мощностей или трудовых ресурсов. Такие ограничения иногда становятся источником серьезных проблем для продавца. В одной компании по производству бумажной продукции к сотрудникам даже применялись штрафы за превышение квот. В целом, когда приходится работать с учетом неопределенного или ограниченного выпуска продукции, продавцы, вполне вероятно, будут сталкиваться с невозможностью улучшить результаты и повысить уровень вознаграждения собственными стараниями. В конечном итоге их эффективность будет ограничена факторами, которые им неподконтрольны, поэтому в данном случае желание вознаграждения и ожидания, скорее всего, будут низкими.

Существует много способов оценки конкурентной позиции компании на рынке. Можно проанализировать ее рыночную долю, цены или качество продукции и услуг, но независимо от того, как определяется конкурентное превосходство, продавцы, считающие, что работают на высококонкурентную компанию, чаще бывают уверены, что затрачиваемые ими усилия приведут к результату. Другими словами, чем прочнее конкурентные позиции компании на рынке, тем выше ожидания продавцов.

Сбытовые территории часто очень неравноценны по своему коммерческому потенциалу. Величина последнего зависит от многих факторов среды, в том числе от экономических условий, действий конкурентов и концентрации потребителей. Кроме того, мнение специалиста по сбыту о потенциале той или иной территории может влиять на его желание прилагать усилия к улучшению результата. Если говорить точнее, чем выше воспринимаемый потенциал территории, тем, вероятнее всего, выше ожидания продавца.

Влияние организационных переменных на мотивацию

Политика и характеристики компании могут напрямую содействовать или препятствовать успехам ее сотрудников. Такие организационные параметры могут оказывать и косвенное воздействие – через связанную с ними важность вознаграждения, а также обоснованность ожиданий и желания вознаграждения. Эти взаимосвязи между организационными переменными и детерминантами мотивации представлены в таблице 7.10.

Таблица 7.10. Влияние организационных параметров на факторы мотивации

Переменные руководства и лидерства

Согласно одной авторитетной теории лидерства, лидер обеспечивает хорошие результаты за счет повышения планки вознаграждения подчиненных при достижении цели и упрощает для них пути к получению этого вознаграждения, что достигается с помощью инструкций, обучения, минимизации возможных препятствий и ошибок, а также расширения возможностей для личной удовлетворенности работой{143}.

Согласно данной теории, эффективные лидеры выстраивают стиль управления в соответствии с потребностями подчиненных и типами задач, которые они должны решать. Если деятельность подчиненного четко определенная, носит механический и повторяющийся характер, то лидер должен искать для него способы повышения планки внутреннего вознаграждения. Это может достигаться за счет того, что сотруднику поручаются более разнообразные задания или допускается определенная гибкость в их выполнении. Если работа подчиненного сложна и связана с неопределенностью, то он в данном случае скорее будет более доволен и продуктивен, если получает от лидера достаточно подробные указания. Алан Малалли, исполнительный директор Ford, которого считают одним из лучших руководителей Америки, избрал простой подход. Он не концентрируется на ошибках, а скорее пытается повысить доверие и уверенность, чем подает отличный пример всем в компании Ford{144}.

В большинстве случаев работники выполняют четко определенные и стандартизированные задачи и при этом предпочитают быть относительно свободными от надзора. Им не нравится, когда начальство дышит в затылок. С продавцами в сегменте B2B дело, однако, обстоит иначе. Они работают на границе своей компании, ведя дела с клиентами и контрагентами, которые могут предъявлять противоречивые требования. Продавцы часто сталкиваются с новыми нестандартными проблемами. Соответственно, продавцы сферы B2B чувствуют себя комфортнее, работая под четким руководством, а поддержка начальства способствует повышению ожиданий и желания вознаграждений в достижении внутреннего вознаграждения{145}. В этом случае работники быстро понимают, какие ожидания связаны с их работой и как ее следует выполнять. Следовательно, у них будут более обоснованные ожидания и желание вознаграждения по сравнению с теми, кого начальство контролирует в меньшей степени. Но, как уже говорилось, жесткий контроль способен усугубить ролевой конфликт из-за того, что у сотрудника в таком случае меньше гибкости в обслуживании клиентов.

Другой организационный фактор, связанный со степенью участия руководителя в работе продавцов, – диапазон контроля. Чем больше продавцов в подчинении у руководителя (то есть чем больше диапазон контроля), тем меньшую степень контроля он может обеспечить каждому. Таким образом, влияние диапазона контроля на ролевые представления и мотивационные параметры противоположно влиянию контроля.

Еще один фактор, связанный с подходом к управлению, – регулярность коммуникаций продавцов с начальством. Чем она выше, тем меньше ролевой неопределенности будет возникать у специалистов по сбыту и тем более обоснованными должны быть их ожидания и желание вознаграждения. Тем не менее слишком частые контакты с руководством могут усилить ролевой конфликт у сотрудника.

Политика стимулирования и компенсаций

Управленческие подходы и программы, касающиеся вознаграждения более высокого порядка, то есть признания и продвижения, способны влиять на значимость такого вознаграждения для продавца. Скорее всего, имеет место нелинейная зависимость между воспринимаемой вероятностью получения вознаграждения и их значимости для продавца. Например, если большая часть отдела каждый год получает формальную похвалу, продавцы могут решить, что такое вознаграждение слишком обыденно, чересчур просто зарабатывается и недорого стоит. Если же ее слышат только очень немногие, то персонал может решить, что это не очень интересная и мотивирующая награда, поскольку шансы ее получить слишком малы. Та же нелинейная зависимость, вероятно, может существовать между процентом торговых специалистов, которых продвигают на управленческие позиции каждый год, и их стремлением к росту{146}.

Другой вопрос – преференции для звезд. Цель поощрения и других форм стимулирования заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников работать лучше. Но что происходит, когда одна звезда требует и получает больше или даже значительно больше, чем другие лучшие сотрудники компании? За бейсболиста Алекса Родригеса (A-Rod) боролись несколько клубов, в том числе команда Нью-Йорк Метс. Однако Метс вышла из этой борьбы. В клубе поняли: несмотря на то что финансово они могут позволить себе контракт с A-Rod, конечный результат для командного настроя будет отрицательным. Стив Филипс, занимавший на тот момент пост руководителя клуба, объяснил их решение так: «Дело не в индивидуальной игре. Главное – 25 игроков, которые вместе создают команду». То же относится к отделам продаж.

Политика компании применительно к типам и объемам финансовых компенсаций, выплачиваемых работающим в ней продавцам, также отражается на мотивации. Как мы уже видели, когда потребности базового уровня удовлетворены, материальное вознаграждение (оплата труда и стабильность, уверенность в перспективах) становится менее важным и его значимость снижается. Из этого следует, что в компаниях, где имеющийся уровень финансовых компенсаций относительно высок, продавцы будут удовлетворены вознаграждением базового уровня. Для них важность повышения этого вознаграждения будет ниже, чем для их коллег в компаниях с более низким уровнем компенсации.

Диапазон финансового вознаграждения, получаемого сегодня сотрудниками отделов продаж, также может влиять на значимость дополнительных стимулирующих выплат. Если некоторые продавцы получают больше среднего, то многие другие сотрудники могут чувствовать, что им мало платят, и для них важность дополнительных доходов будет высокой. Отношение общей материальной компенсации самого высокооплачиваемого продавца к средней по отделу продаж отражает коэффициент возможного заработка. Чем выше этот коэффициент в компании, тем, скорее всего, выше значимость дохода для продавцов.

Наконец, еще одним фактором является формула вознаграждения, предлагаемого компанией. Формула вознаграждения отражает отношение оклада к комиссиям или другим стимулирующим и нефинансовым вознаграждениям. Она может влиять на значимость вознаграждения для продавцов и позволяет определить, на какие рабочие задачи и результаты будет затрачиваться больше всего усилий. Вопрос для руководителя заключается в том, как составить эффективную формулу вознаграждения, чтобы направить работу персонала отдела продаж на решение тех задач, которые считаются самыми важными для общего успеха коммерческой программы компании. Далее стоит обсудить преимущества и недостатки альтернативных программ оплаты труда и стимулирования, о чем речь пойдет в главе 11.

Резюме

Степень усилий, которые продавец готов затратить на выполнение функций или задач, связанных с его работой, – мотивация – может сильно влиять на его результаты. В этой главе были рассмотрены факторы, влияющие на уровень мотивации конкретного сотрудника. Речь шла о том, что желание продавца прилагать усилия к решению той или иной задачи является обоснованность имеющегося у него уровня ожиданий, желания вознаграждения и представлений о его адекватности.

Ожидания – это оценка вероятности того, что, прилагая усилия к выполнению той или иной задачи, можно улучшить получаемый результат. Руководителям отделов продаж важны два аспекта ожиданий подчиненных: их уровень и обоснованность. Уровень ожиданий указывает на степень уверенности продавца в том, что дополнительные усилия, прилагаемые к работе, напрямую отразятся на результате. Обоснованность ожиданий определяет, насколько ясно продавец понимает взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями и получаемыми результатами.

Желание вознаграждения – это воспринимаемые продавцом взаимосвязи между результатом и вознаграждением. Конкретнее, это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата повлечет за собой конкретную степень роста того или иного вознаграждения. Речь может идти об увеличении финансовых компенсаций, победе в конкурсе продаж либо о продвижении по службе. Как и в случае с ожиданиями, руководители отделов продаж должны обращать внимание и на уровень, и на обоснованность желания вознаграждения у подчиненных.

Важность и адекватность определенного вида вознаграждения отражает представления продавца о желательности увеличения этого вида вознаграждения. Данная оценка наряду со значимостью всех других видов вознаграждения, а также желанием вознаграждения определяют, насколько сотрудник заинтересован в хороших результатах в той или иной области.

На ожидания, желание и важность вознаграждения влияют несколько факторов. Главными из них являются:

1. личностные характеристики сотрудников отдела продаж;

2. факторы среды;

3. политика и процедуры, принятые в организации.

Ключевые термины

мотивация

ожидания

обоснованность

ожиданий

уровень ожиданий

желание вознаграждения

обоснованность желания вознаграждения

уровень желаемого вознаграждения

важность и адекватность вознаграждения

локус контроля

устойчивые внутренние факторы

неустойчивые внутренние факторы

устойчивые внешние факторы

неустойчивые внешние факторы

этапы карьеры (обучение, становление, поддержание, завершение)

эффект плато

возможности для заработка

Вопросы

1. К персоналу, поддерживающему продажи, относятся специалисты по обслуживанию клиентов, координаторы по работе с клиентами, ассистенты отдела продаж и остальные сотрудники, от чьей работы зависит успешность продаж. В этой главе рассматривался вопрос о мотивации сбытового персонала. Как можно применить рассмотренные концепции в отношении сотрудников, занимающихся поддержки продаж? Что может сделать компания, чтобы их мотивировать?

2. Что за ерунда – разные компенсационные пакеты и разные программы стимулирования сотрудников в зависимости от стажа работы в компании? – возмущается руководитель отдела продаж. – Здесь ко всем равное отношение. Мы не предлагаем индивидуальных компенсационных пакетов. Какие проблемы, связанные с мотивированием сотрудников исходя из этапов их карьеры, вы можете назвать?

3. Как мотивировать сотрудников, когда финансовые способы неэффективны? Что может сделать руководитель, чтобы мотивировать успешного продавца?

4. Большинство специалистов по сбыту не любят вводить данные в систему CRM. Они считают, что могли бы потратить это время с большей пользой, например, посвятив его контактам с клиентами. На основе таблицы 7.3 проследите путь рассуждений продавцов, когда они оценивают дополнительные трудозатраты по внесению информации в компьютерные базы. То же самое проделайте в отношении функции посещения клиентов.

5. Как бы вы ответили специалисту по сбыту, который говорит вам: «Вы просите меня больше времени уделять посещению новых покупателей, но я не вижу в этом смысла. Большая часть моих заказов поступает от имеющейся клиентуры».

Задача для руководителя: что ты сделал для меня за последнее время?

Терри Энн Мастерс, вице-президент по сбыту в Sales for Startech Corporation, бьется над серьезной проблемой, связанной с ее опытным и до недавнего времени очень успешным сотрудником Джейсоном Бенджамином. Startech – французская высокотехнологичная производственная компания со штаб-квартирой в Париже и предприятиями во Франции и Китае. Джейсон, к чьей территории относится Кремниевая долина в Калифорнии, был одним из лучших продавцов в течение 11 из 15 лет своей работы в компании. Сначала Терри Энн думала, что ему просто не везет и Джейсон сможет исправить ситуацию. Но теперь, когда вот уже четыре года Бенджамин не выполняет целевые показатели и на него поступает все больше жалоб от клиентов, Терри Энн понимает: здесь что-то не так.

Это особенно критично для Startech ввиду того, что Джейсон ведет несколько крупнейших клиентов. Он прошел большой путь в компании и был назначен на последнюю территорию семь лет назад. В первые три года работы с клиентами, расположенными на ней, Джейсон получал большие заказы. Руководство и сотрудники фирм-покупателей даже звонили Терри Энн, чтобы похвалить его. В итоге Джейсон часто превышал квоты и зарабатывал приличные бонусы.

Однако в последние несколько лет объем новых заказов от клиентов Джейсона очень невелик. В то же время Терри Энн известно, что эти компании растут и отдают заказы конкурентам. Дело не в том, что Джейсон потерял покупателей, они все равно сотрудничают со Startech. Тем не менее Терри Энн в курсе, что есть дополнительный объем заказов, которые компания по какой-то причине не получает.

Еще больше ее беспокоит количество жалоб на Джейсона. Претензий к этому продавцу явно не больше, чем к другим, но по сравнению с тем, что было раньше, их много. Кроме того, Джейсон, судя по всему, плохо мотивирован. Терри Энн может приехать в его офис в пятницу и обнаружить, что он уже ушел с работы до понедельника. Прежний Джейсон был одним из самых усердных продавцов в компании. Кроме того, законодательство ЕС и Франции ограничивает свободу Терри Энн в решении вопросов производительности.

Проблема достигла критического уровня. Руководство активно работает над повышением производительности. У Терри Энн, кроме того, есть несколько молодых сотрудников, которые стремятся получить более крупных, сложных клиентов с большим потенциалом продаж.

Вопросы

1. Вы – Терри Энн. Как бы вы поступили с Джейсоном Бенджамином?

2. Как бы вы решили вопрос с молодыми сотрудниками, заинтересованными в новых возможностях внутри компании?

3. Изложите свои соображения, почему результаты Джейсона ухудшились после стольких лет работы в компании?

Ролевая игра: Maven Software

Ситуация

Maven Software поставляет уникальные решения для стоматологических клиник, позволяющие интегрировать всю информацию о пациентах, оформление счетов, страховки и исходящую корреспонденцию. Maven была создана в 1974 году в Сент-Луисе, как местный поставщик форм, используемых врачами и стоматологами для ведения записей. Основал фирму Боб Перкинс (Боб-старший), когда он отошел от дел в 2005 году, его сменил на посту исполнительного директора Бобби (Боб-младший). Пройдя впечатляющий путь развития, компания превратилась в ведущего поставщика интегрированных программных средств для стоматологии в США (в 1999 году было принято решение полностью сосредоточиться на одном сегменте).

Артур Грэббер – один из трех сотрудников, работающих в компании со дня основания и нанятых еще Бобом-старшим. Артур был продавцом в Maven и многие годы искал заказы для компании: сначала по телефону и, когда возможно, с помощью личных встреч с клиентами. Переход к технологичному продукту оказался для Грэббера весьма непростым, но ему помогли связи с клиентами, которые он поддерживал и культивировал многие годы. На данный момент Артуру 55 лет, и он планирует уйти на пенсию в 60 лет. Теперь он больше не продавец, а один из 23 директоров по работе с клиентами. Все они работают в разных географических областях по всей территории США. Директором по сбыту в Maven является компетентная сотрудница Леона Джонс, которая пришла в компанию, имея за плечами 10 лет опыта управления продажами в Merck.

В последнее время Леона много думает насчет Артура, его истории в компании и о его 30-летнем вкладе в работу Maven. В каком-то смысле она с трепетом вспоминает о его достижениях. В то же время Грэббер довольно медленно осваивается в мире технологических новинок, которые оптимизируют процесс продаж (например, он не хочет использовать социальные сети как источник связи с клиентами). Леона также осознает, что Артура на данном этапе его карьеры едва ли можно убедить пересмотреть свой подход прибавкой к окладу или другими финансовыми стимулами. Не поймите неправильно, его нельзя назвать проблемным продавцом, он показывает результаты чуть выше среднего. Но Леона Джонс хотела бы найти способ оптимального взаимодействия с ним, учитывая приближающийся для него переход на этап завершения карьеры.

Она берет трубку и звонит Артуру, который работает из дома на окраине Сент-Луиса. Леона просит его выбрать время для совещания, чтобы обсудить несколько накопившихся вопросов, связанных с планированием работы на оставшийся период года. На этом совещании она также рассчитывает осторожно и дружески обсудить с Грэббером то, какими он хотел бы видеть свои оставшиеся до пенсии пять лет работы в Maven.

Участники ролевой игры

Артур Грэббер, директор по работе с клиентами в Maven Software в Сент-Луисе.

Леона Джонс, директор по сбыту в Maven Software, Сент-Луис.

Задание

Разбейтесь на пары, в которых каждый учащийся играет роль одного из персонажей. Гендерный состав пар неважен. Учащийся, исполняющий роль Артура, должен просто войти в образ продавца на этапе завершения карьерного цикла. Его партнеру необходимо обдумать список вопросов, которые Леона задаст Артуру. Эти вопросы должны затрагивать важные темы относительно того, как повысить производительность данного сотрудника и его удовлетворенность в последние несколько лет работы в компании. Пусть диалог будет позитивным и приведет к каким-нибудь конкретным решениям, пригодным для дальнейшей реализации.

Мини-Кейс: Land Escape Vacation Club

Land Escape Vacation Club продает право проживания в курортных апартаментах категории таймшер на разных направлениях. Например, владелец приобретает долю в размере четырех недель в год в комплексе Land Escape в Хилтон-Хеде, Южная Каролина. Потенциальным покупателям предлагают также выходные с бесплатным проживанием на курорте Land Escape, если они во время своего пребывания там посещают коммерческую презентацию.

Продажи по объектам в Ла-Холье, Калифорния, в последние два года нестабильны, и вице-президент Land Escape попросил руководителя отдела продаж Денис Лондон оценить данные трех ее сотрудников, чтобы выработать план по улучшению показателей.

Каталина Кертис

Каталине за 30, она замужем, у нее двое маленьких детей. Когда-то она была ведущей метеовыпуска на телевидении (Каталина называет себя метеорологом), но была уволена, и ей пришлось искать другие способы заработка. Она думала, что придет в продажи ненадолго, до тех пор, пока не появится новая возможность устроиться на телевидение, но в Land Escape Каталина работает уже около трех лет. Пытаясь извлечь наибольшую выгоду из неблагоприятной ситуации, она начала работать с большим рвением, но со временем ее энтузиазм и активность поубавились, когда стало понятно, что в продажах она, скорее всего, останется надолго. Когда они с мужем решили отдать детей в очень дорогую частную школу, то в семье начались финансовые проблемы. Планировать бюджет стало довольно трудно, и Каталине уже приходят мысли, будто за что бы она ни взялась, у нее ничего не получается.

Она немного не уверена в себе и ранима, но добросовестна и хорошо работает в команде. Каталина любит людей и старается построить с клиентами долгосрочные отношения. Ее философия такова: «Если потенциальные клиенты не хотят покупать прямо сейчас, я не давлю на них. Я буду поддерживать с ними связь, и в конце концов они придут ко мне и купят». Денис не очень заботит то, каким образом Каталина осуществляет продажи, она позволяет ей работать без руководства, потому что, откровенно говоря, не знает, что порекомендовать ей улучшить в своей работе.

Зак Джонс

Заку 25, два года назад он окончил университет. Зак работает в Land Escape примерно восемь месяцев. Он перфекционист и склонен к соперничеству. До прихода в Land Escape у него не было опыта в продажах. Зак немного безрассуден и не боится менять или даже нарушать правила. Не нужно добавлять, что он ни капли не застенчив. Некоторые считают его дружелюбным, и им нравится его стиль, но у других он вызывает отторжение, они считают Зака типичным ловким дельцом.

Его цель – заработать побольше денег как можно быстрее. Потом Зак будет решать, оставаться ли ему в продажах и дальше. Сейчас он хочет просто быть молодым и радоваться жизни. Он любимец Денис, которая из-за его стремительных успехов считает Зака будущей звездой. В связи с этим она четко им руководит и дает указания.

Джон Сарджент

Джон – ветеран группы, ему 53 года. Он в Land Escape уже 12 лет, с момента ее основания. До этого он в течение 10 лет тоже работал в продажах. Джон хорошо выполняет свои профессиональные обязанности. Он говорит: «Я полностью освоил искусство продажи таймшеров и плыву по течению. Я точно знаю, сколько усилий требуется для получения контракта, так зачем мне делать больше?»

Сейчас Джона больше интересует его хобби – коллекционирование предметов искусства, и у него нет желания продвинуться на позицию руководителя отдела продаж или получить назначение в другой регион. Джону не совсем нравится, что начальница – женщина, у которой меньше опыта, чем у него, и он уже заявлял, что не нуждается в ее контроле. Он достаточно успешен, поэтому Денис согласна с его постановкой вопроса и просто позволяет ему работать без особого контроля с ее стороны.

Денис понимает, что ей нужно вносить изменения в работу, но какие? Она осознает, что принятая схема оплаты труда, которая на 70 % состоит комиссионных и на 30 % – из оклада, достаточно щедрая, и она иногда устраивает соревнования по объему продаж, стремясь повысить планку в менее активные месяцы. Ей лучше скорее что-нибудь придумать, пока вице-президент не отправил ее в бессрочный отпуск.

Вопросы

1. На каком этапе карьеры находится, по-вашему, каждый из сотрудников?

2. Если бы вы были руководителем отдела продаж, как бы вы мотивировали каждого из работников? Поясните свои рекомендации.

3. К каким мерам вы могли бы прибегнуть, чтобы мотивировать их как команду?

Рекомендуемая литература

Мотивация

Arnold, Todd J., Timothy D. Landry, Lisa K. Scheer, Stan Simona. The Role of Equity and Work Environment in the Formation of Salesperson Distributive Fairness Judgments. Journal of Personal Selling & Sales Management, (29) (зима, 2008–2009). С. 61–80.

Viachosa, Pavlos A., Aristeidis Theotokisa, Nikolaos G. Panagopoulos. Sales Force Reactions To Corporate Social Responsibility: Attributions, Outcomes, and the Mediating Role of Organizational Trust. Industrial Marketing Management 39, Issue 7, (октябрь, 2010) с. 1207–1218.

Лидерство и мотивация

DeConnick, James B., Julie T. Johnson. The Effects of Perceived Supervisor Support, Perceived Organizational Support, and Organizational Justice on Turnover Among Salespeople. Journal of Personal Selling and Sales Management, (29) (осень, 2009). С. 333–351.

Wachner, Trent, Christopher R. Plouffe, and Yany Gregoire. SOCO’s Impact on Individual Sales Performance: The Integration of Selling Skillls as a Missing Link. Industrial Marketing Management 38, Issue 1, (январь, 2009) с. 32–44.

Этапы карьеры и эффект плато у продавцов

Miao, C. Fred, Donald J. Lund, Kenneth R. Evans. Reexamining the Influence of Career Stages on Salesperson on Motivation: A Cognitive and Affective Perspective. Journal of Personal Selling and Sales Management (29) (лето, 2009). С. 243–256.

Глава 8 Личностные характеристики и профессиональная пригодность: критерии отбора сбытового персонала

Борьба за таланты

Сотрудники компании – не только ее главный актив, но и объект для инвестирования. Сегодня фирмы по-настоящему борются за таланты, принимая решительные меры для привлечения и удержания наиболее одаренных специалистов. Следствием этого соперничества является тот факт, что компании расходуют все больше времени и денег на обучение, развитие и вознаграждение своих лучших сотрудников. Любое вложение средств всегда сопряжено с риском, поэтому иногда, к сожалению, получается так, что некоторые работники не подходят для должности, на которой они оказались. Когда они покидают компанию (добровольно или по решению руководства), значительную часть инвестиций в них можно считать потерянной.

Фирма Chally разработала онлайн-программу, позволяющую определить убытки от потери ценных сотрудников, – Калькулятор убытков от текучести кадров. С помощью Калькулятора можно определить, как дорого компании обходится потеря сотрудников, занимающих различные должности. Для подсчета необходима следующая информация:

• количество сотрудников на определенной должности;

• годовой процент текучести кадров на данной позиции;

• годовая оплата труда сотрудников на этой должности;

• средний налог и потери от прибыли (то есть зарплата);

• среднее число кандидатов, прошедших собеседование с момента публикации вакансии;

• среднее число кандидатов, рассматриваемых на вакансию.

Основываясь на этих данных, можно выделить три вида расходов, чтобы определить все убытки от текучести кадров.

1. Расходы на увольнение, связанные с решением финансовых вопросов, выплатой выходного пособия, увеличением налогов в фонды помощи безработным, административными издержками.

2. Расходы на поиски замены, связанные со средствами, которые компания выделяет для привлечения соискателей на освободившуюся вакансию, проведения собеседований, оценки и проверки резюме кандидатов. Хотя эти две группы могут предполагать весьма значительные издержки, даже вместе они, как правило, будут гораздо меньше, чем расходы последней группы.

3. Расходы на обучение. Во время обучения новые сотрудники компании, как правило, не вносят прямого вклада в ее развитие, но так или иначе в течение этого времени организация выплачивает обучаемому в полном объеме зарплату и пособия, а также оплачивает труд тех, кто проводит обучение. После этого начинается испытательный срок, в течение которого продуктивность нового сотрудника составляет около 50 % от продуктивности опытного сотрудника (того, кто покинул компанию).

Как минимизировать убытки от текучести кадров

Чтобы минимизировать убытки от текучести кадров, прежде всего необходимо пересмотреть этапы отбора новых сотрудников. Многие компании продолжают использовать при привлечении сбытового персонала традиционные собеседования, устраивая кандидату встречи с руководителем или с другими членами отдела продаж. К сожалению, очень часто сотрудники, ответственные за прием на работу новых кадров, недостаточно компетентны либо вообще не обладают никакими знаниями в этой сфере, на собеседовании они идут по проторенному пути, вместо того чтобы задавать кандидату целенаправленные и ориентированные на выявление поведенческих моделей вопросы. По данным компании Chally, при традиционном интервью вероятность выбрать нужного кандидата равна 1 % – с тем же успехом можно руководствоваться подбрасыванием монетки. Изучение резюме и проверка рекомендаций увеличивает вероятность правильного выбора на 3 %, а вопросы, ориентированные на выявление личностных характеристик, – на 7–8 %.

Если правильность выбора руководителя при приеме на работу кандидата составляет менее 60 %, то вряд ли им удастся снизить убытки от текучести кадров. Однако они могут значительно улучшить этот показатель (на 35 %), если правильно оценят качества нового сотрудника по отношению к различным ролям сбытового персонала и смогут воспользоваться необходимыми для этого инструментами. Chally выделяет 14 различных ролей сбытового персонала (например, охотник ищет клиентов, фермер управляет заказами). Описывая эти роли, Chally взяла за основу исследование, выявившее при одинаковых условиях работы наличие определенных качеств у ведущих специалистов и их отсутствие – у наименее успешных сотрудников. Таким образом был разработан инструмент, который позволяет определить врожденные способности кандидата для развития необходимых навыков и предоставляет ответственным лицам основу для принятия верных решений, экономящих время и сокращающих текучесть кадров.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Что делает сотрудника первоклассным специалистом по продажам? Это главный вопрос, на который дает ответ данная глава. Возможно, для руководителя отдела продаж нет более важной задачи, чем поиск верного ответа на этот вопрос, потому что от него зависят все аспекты работы. На любом этапе, начиная от привлечения и выбора специалистов и заканчивая их мотивированием и оценкой, одним из самых важных, если не самым важным, является вопрос: что делает человека успешным (или неуспешным)? Руководители отдела продаж постоянно находятся в поиске характеристик, наличие или отсутствие которых означало бы успех или неудачу.

После прочтения этой главы вы сможете:

• дать ответ на вопрос, рождаются или становятся хорошими продавцами;

• описать личные характеристики успешного специалиста по сбыту;

• объяснить роль профессиональной пригодности для эффективных продаж;

• объяснить, почему для успеха на одной должности в сфере торговли нужны одни характеристики, а для другой – совсем другие.

Хорошими продавцами рождаются или становятся? Факторы успеха

Надежный, самостоятельный, уверенный в себе, целеустремленный, решительный, любопытный, прилежный – именно такими личностными характеристиками, по мнению одной из крупнейших компаний по подбору кадров, должен обладать сотрудник, чтобы стать успешным продавцом. Однако ключевым является вопрос, обусловлено ли наличие или отсутствие обозначенных черт генетикой и детским опытом или их можно развить через обучение и приобретение опыта уже после того, как человека приняли на работу? Другими словами, хорошими продавцами рождаются или становятся?

Во многих фармацевтических компаниях считают, что и рождаются, и становятся. В этой области специалисты по подбору персонала тратят много времени и энергии для определения необходимых характеристик и критериев выбора наиболее подходящего работника. Они собирают информацию о кандидатах с помощью собеседований, рекомендаций и тестов, призванных определить, кто из соискателей обладает нужными для будущего успеха качествами. Однако эти же фирмы не жалеют средств на обучающие программы, которые нацелены на развитие навыков, формирование знаний и усиление мотивации новоиспеченных специалистов по сбыту.

Многие руководители отделов продаж не могут дать однозначный ответ на заданный выше вопрос. По данным исследования, проведенного несколько лет назад, большинство из них считали, что хорошими специалистами все-таки становятся, а не рождаются. Руководители отделов продаж и маркетинга придерживались мнения, что обучение и наблюдение за деятельностью коллег являются гораздо более важными факторами для успеха, чем врожденные качества сотрудника{147}. Тем не менее эти же самые руководители описывали некоторых своих продавцов как продавцов от бога. Часть руководителей считала, что личные качества специалиста – решающий фактор для успешной торговли. Например, один из них сказал: Разве можно научить кого-то быть личностью? Или натренировать энергичность и настойчивость, которые нужны для успешной продажи?{148}

Подводя итог, можно сказать, что большинство руководителей считают: решающим фактором являются те качества сотрудников, которые можно развить. Однако многие также придерживаются мнения, что компания не способна вложить в продавца все элементы успеха и что определенные базовые качества – наличие внутреннего стержня, уверенность в себе, решительность, стремление к успеху – являются необходимым условием для построения успешной карьеры. Может быть, и те и другие правы? Обзор результатов проведенных исследований по данной проблеме даст нам более конкретный ответ на этот вопрос.

Обзор исследований

Воспользовавшись метаанализом, мы объединили и изучили результаты нескольких прошлых исследований, посвященных взаимосвязи между успешной деятельностью продавцов и различными личностными характеристиками{149}. На основе выводов этих исследований факторы, влияющие на работу специалистов, были разделены на шесть категорий (см. таблицу 8.1). Таблица также показывает, какие действия продавец или руководитель отдела могут предпринять, чтобы влиять на каждую группу факторов или контролировать ее.

Таблица 8.1. Факторы, от которых зависит качество работы специалиста по сбыту, и связанные с ними действия руководства

Обратите внимание, что две категории – способности и личностные характеристики – включают в себя врожденные личностные качества и жизненный опыт специалиста. На эти факторы руководитель отдела продаж не может повлиять или изменить их, ему остается одно: выбирать тех, у кого есть необходимые способности и качества. Третья категория – уровень навыков – включает в себя умения человека, которые могут измениться и улучшиться с приобретением опыта и новых знаний. Руководство способно воздействовать на уровень навыков, проводя эффективные тренинги и контролируя процесс обучения. На остальные три группы факторов – выполнение роли, мотивацию и организационные факторы – тоже можно влиять напрямую, используя системы контроля и вознаграждения, различные методики и программы.

Принимая во внимание природу проведенных исследований, можно сделать следующие выводы:

• В связи с тем что все шесть категорий личностных и организационных факторов не всегда оказывают одинаковое влияние на работу сбытового персонала, ни одна из них не гарантирует более 8,5 % успеха в работе. Это значит, что качество работы любого продавца зависит от влияния определенного количества факторов, среди которых и личные качества, и организационные факторы.

• Зависимость качества работы продавца от некоторых категорий может быть разной: она связана с типом потребителя, а также с видом продукта или услуг, которые предоставляет компания. Это значит, что для успешной работы в сфере продаж необходимы разнообразные личные качества, склонности и навыки.

• В среднем факторы (такие как выполнение роли, навыки и мотивация), которые руководители отделов продаж могут контролировать или на которые они могут влиять, важнее для успеха сотрудников. Но личные характеристики, такие как склонности, опыт, черты характера, тоже связаны с определенными индивидуальными особенностями, проявляющимися в работе специалистов.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что хорошими продавцами и рождаются, и становятся. Выбор специалистов с личными качествами и способностями, подходящими для выполнения задач в продажах, очень важен для конечного результата, однако организационные факторы оказываются более существенными для успешной работы.

Чем опасен неверный выбор

Несмотря на то что личные характеристики менее важны для долгосрочного успеха продавца, чем действия руководства компании (то есть организационные факторы), есть еще одна причина того, почему фирмы должны следить за выбором подходящих людей для данной профессии. Дело в том, что сотрудники, лишенные определенных качеств и способностей, быстрее разочаруются в профессии и уволятся (или их уволят), прежде чем пройдут обучение и до того, как приобретенный опыт сделает из них продуктивных специалистов. В Chally подсчитали, что 65 % нежелательных увольнений связаны с неудовлетворенностью сотрудников, оказавшихся не на тех должностях.

Сокращение убытков от текучести кадров может иметь огромные преимущества для большой компании. Фирма Global Imaging Systems (GIS), дочернее предприятие фирмы Xerox, производит копировальные аппараты, организует видеоконференции, проводит сетевую интеграцию и решает вопросы визуализации для среднего бизнеса. Было подсчитано, что текучесть кадров обходится компании GIS в $11,25 млн в год. Изменив подход к подбору кадров, GIS сократили увольнения на 25 %, что в денежном эквиваленте составило $2,8 млн. Сокращение текучести кадров принесет пользу и малому бизнесу. Фирма Connecticut Business Systems, также дочернее предприятие Xerox, насчитывающее всего 200 сотрудников, сберегла себе значительные средства, сократив текучесть кадров с 89 % до 13 % в год.

Исследования показывают, что в среднем около 15 % сбытового персонала фирмы уволятся или будут уволены в течение года{150}, а вероятность, что с любым специалистом по продажам это произойдет в течение его первых пяти лет работы в компании, 50 на 50. Эти цифры показывают, что организациям не всегда удается выявить подходящих кандидатов с необходимыми личными характеристиками и способностями, чтобы нанять их{151}.

В связи с тем, что фирмы тратят много денег и времени на обучение новых продавцов, ошибки в отборе подходящих кандидатов, приводящие к ранним увольнениям, могут стоить им очень дорого. Компании, выпускающие высокотехнологичные продукты или комплексные линии продуктов тратят более чем $100 000 в год на обучение одного специалиста. Фирмы, продукция которых ориентирована на более широкий круг потребителей или выпускающие промышленные товары, а также компании, предоставляющие услуги, тратят в среднем за четыре месяца обучения $7000 на каждого нового специалиста по продажам{152}. Кроме того, прежде чем новоиспеченный продавец сможет осуществить для своей компании достаточно продаж и покрыть траты на свое обучение, пройдет от трех месяцев до одного года{153}. Таким образом, если специалист уволится в начале работы, компания никогда не сможет восполнить средства, потраченные на его обучение.

Итак, ошибки в подборе специалистов могут стоить очень дорого и снижать продуктивность фирмы в долгосрочном периоде, поэтому многие руководители отделов продаж считают оценку и подбор новых специалистов одними из важнейших аспектов своей работы. В связи с этим оставшаяся часть данной главы будет посвящена изучению некоторых личностных и психологических характеристик, отвечающих за способность человека успешно выполнять различные виды работ в сфере продаж.

Характеристики успешного продавца

Соответствующие склонности и личные черты считаются, как правило, хорошим дополнением к другим факторам, отвечающим за успех продавца. Однако два сотрудника с одинаковой мотивацией, одинаковой ролью, прошедшие одно и то же обучение, могут выполнять свою работу абсолютно на разных уровнях, потому что у одного нет тех качеств или способностей, которые есть у другого и которые оказываются в данном случае решающими для успеха. Поэтому нам предстоит дать ответ на следующий вопрос: какие именно личные качества и способности позволяют человеку стать первоклассным специалистом по продажам? Как можно определить профессиональную пригодность кандидата?

Характеристики, которые ищут руководители отделов продаж

Самый простой способ дать ответ на поставленный вопрос – это узнать у самих руководителей, какие личностные характеристики продавцов они считают наиболее важными. Опросы показывают, что на первое место они ставят энтузиазм. Следующими важными характеристиками являются хорошие организаторские способности, амбициозность, а также умение убеждать и коммуникабельность. Хотя многие руководители и считают наличие предыдущего опыта в сфере продаж важным для выявления склонности к данной профессии, опыт в торговле как таковой рассматривается как более релевантный, чем опыт, связанный с определенным продуктом или отраслью{154}.

Опросы руководителей отделов продаж на тему того, какие качества они ищут в соискателях, помогают в поиске ответа на вопрос о профпригодности кандидатов, однако не дают информации о том, какие характеристики делают одних специалистов лучше других. Во-первых, исследования, упомянутые выше, отражают мнения лишь американских руководителей отделов продаж, а значит, сделанные выводы соотносимы только с американским рынком. Когда компании выходят на глобальный рынок, следует задаться вопросом, важны ли в других странах те же качества для успешной работы специалиста по сбыту, что и в Америке. Эта проблема рассматривается во врезке Лидерство.

Во-вторых, мнения опрашиваемых руководителей вряд ли всегда объективны. Хотя они могут основываться на многолетнем практическом опыте, они все равно бывают неточными, предвзятыми или основанными лишь на знании узкого круга отраслей или одного вида специалистов по сбыту. Найти более объективный ответ на вопрос о том, какие качества являются определяющими для успеха в продажах, можно, изучив большое количество работников. Для этого полезно рассмотреть более детально факторы, выявленные в опубликованном выше метаанализе. К счастью, подобное исследование уже было проведено{155}.

ЛИДЕРСТВО: межкультурные различия в ведении бизнеса в Германии и США

Как мы увидим в следующей главе, многие компании выделили специальные критерии оценки и отбора потенциальных специалистов по продажам. В некоторых случаях эти критерии были выявлены при сравнении личностных характеристик успешных и неуспешных продавцов, которые уволились или были уволены. Когда эти же самые компании начинают продавать свою продукцию в других странах, очень часто им трудно найти специалистов по сбыту по уже отобранным характеристикам. Кроме того, эти характеристики могут меняться, когда фирмы выходят на абсолютно новые рынки. Культурные различия приводят к тому, что в одних странах некоторые личные качества оказываются более важными для успеха, чем в других. Как следствие многим международным компаниям пришлось подстраивать свои критерии выбора продавцов под культурные и социальные условия других стран.

Для примера возьмем межкультурные отличия Германии и США. Немцы в большинстве своем более уважительно относятся к власти, чем американцы. В результате более свободный стиль управления, принятый в американских компаниях, не подходит для Германии. В то же время американцы не так серьезно относятся к названиям должностей, как немцы, и это приводит иногда к неловким ситуациям в более формальной немецкой деловой среде.

Немцы также не любят смешивать бизнес и личные отношения, поэтому вы вряд ли увидите, как немецкие продавцы обедают со своими покупателями. Кроме того, большинство немцев предпочитают выучить английский язык и заниматься бизнесом на международном рынке, в отличие от американцев, которые, как сложилось исторически, ориентируются прежде всего на свою страну. Наконец, американцы придерживаются более неформального стиля в одежде, в отличие от своих немецких партнеров. Например, вы вряд ли увидите немецких руководителей в рубашках с коротким рукавом.

Эти и другие культурные различия заставляют компании, выходящие на новые международные рынки, адаптировать свои критерии отбора продавцов к нуждам местных покупателей. Они должны подстроить обучение под те навыки, которые необходимы в той или иной стране. Однако распознать среди соискателей людей, тонко чувствующих культурные особенности, достаточно сложно, поэтому компании стараются взять на работу тех, кто может адаптироваться к любой ситуации, связанной с процессом продажи товара, внезависимости от того, где находится покупатель – в США, Германии или другой стране.

Исследование характеристик успешных продавцов

Одним из недостатков метаанализа, проведенного ранее, является то, что все шесть категорий в нем трактуются достаточно широко. Каждая категория включает в себя большое количество элементов, и некоторые из них оказывают большее влияние на работу разных специалистов, чем категория в целом. Поэтому мы разбили широкие категории, такие как склонности, уровень навыков и личностные характеристики, на более мелкие подкатегории и провели еще один анализ.

Важно заметить, что на некоторые из факторов, приведенных в таблице 8.2, в современном обществе при решении о приеме на работу опираться нельзя. Например, нельзя требовать от кандидата предоставления информации о физических характеристиках, таких как возраст, пол и национальность, потому что это можно считать попыткой дискриминации. Эти и другие правовые и социальные проблемы, касающиеся различий на рынке труда, будут рассмотрены позже в данной главе, а также в главе 9.

Определенное число факторов связано с психологическим портретом специалистов по продажам и их способностями. В таблице отражены семь подкатегорий личностных черт, пять групп других врожденных склонностей или умственных способностей, а также пять групп навыков. Необходимо учитывать, что склонности, личностные черты и навыки должны быть четко определены во время отбора с помощью официальных тестов или других методик оценки{156}.

Выводы

Как и было запланировано, мы не включили в этот подробный анализ рассматривавшиеся нами ранее специфические личностные характеристики и черты, обусловливающие успехи или неудачи в продажах, а также те из них, которые никак не влияют на качество работы продавцов. Хотя ни одна черта не может быть обозначена как решающая, таблица 8.2 показывает, что некоторые личностные факторы, такие как биография, происхождение и семейное положение, профессиональные навыки, могут определить успех в продажах на 20 %. Что касается других черт, на которые руководители отделов продаж, как правило, обращают внимание, выбирая новых специалистов по сбыту (например, образование, результаты тестов на IQ или коммуникабельность), то их влияние на успех в этой деятельности оказалось не столь серьезным, как предполагалось. В следующих разделах детально рассматривается зависимость качества работы продавца от личностных факторов.

Стоит заметить, что один вывод так или иначе касается всех качеств. Различные ситуации в продажах требуют от специалистов наличия соответствующих личностных качеств и способностей, поэтому в последнем разделе этой главы рассматривается, какие личностные черты наилучшим образом подходят для разных специализаций в сфере продаж.

Демографические и физические факторы

Результаты метаанализа в таблице 8.2 показали, что такие демографические факторы, как пол и возраст, и такие физические характеристики, как рост и внешность, отвечают всего лишь за 5 % успешности специалистов по продажам. Вывод об отсутствии серьезной взаимосвязи между этими факторами и качеством работы очень важен для социальной политики, касающейся равноправия женщин и меньшинств в области трудоустройства. Он, кроме того, опровергает общепринятую точку зрения на эту проблему, которую в прошлом высказывали некоторые руководители отделов продаж.

Таблица 8.2. Влияние различных факторов на работу специалиста по сбыту

Пол и раса. Как и во многих других профессиональных сферах, в течение многих десятилетий ведущую роль в сделках между компаниями играли мужчины, а возможности женщин, как и национальных меньшинств, в области трудоустройства были значительно ограничены. По данным последней переписи населения США, афроамериканцы составляют 12 % населения, в сфере же продаж работает менее 9 % темнокожего населения. Похожая ситуация сложилась и в отношении женщин: менее 25 % представительниц слабого пола работает продавцами.

Главная причина этого неравенства крылась в широко распространенном предрассудке, что некоторые покупатели не захотят сотрудничать с представителями национальных меньшинств или покупать у них товары. Подобным образом многие руководители отделов продаж думали в отношении женщин: считалось, что последние слишком эмоциональны и им не хватает напористости и самоуверенности, для того чтобы стать хорошими специалистами по сбыту. Некоторые руководители были убеждены, что из-за женщин увеличивается текучесть кадров, так как они выходят замуж и выбирают семью и детей. Точку зрения большинства руководителей старшего поколения можно выразить с помощью следующей цитаты: «Я не уверен, что смог бы руководить женщиной, если бы принял ее на работу{157}». К счастью, в течение последних лет большая часть этих начальников либо уже ушли на пенсию, либо были переведены на другие должности.

Изменения в социальной политике, улучшение ситуации на рынке труда. Женщины и национальные меньшинства постепенно начинают занимать более высокие должности и демонстрируют отличные способности к ведению торговли на рынке B2B, однако многое еще предстоит сделать. По последним данным, женщины составляют примерно 25 % от общего количества продавцов и менее 20 % от числа руководителей отделов продаж. Важно заметить, что женщины достигли большего успеха в таких областях, как коммуникации, издательское дело, страхование, сфера услуг, чем в областях, где традиционно доминируют мужчины, – в строительстве, машиностроении и металлургии.

Другая проблема, с которой женщины сталкиваются во многих профессиях, в том числе и в сфере продаж, – это неравенство. Несмотря на достигнутый в этом вопросе прогресс, разница между зарплатами мужчин и женщин на одних и тех же должностях до сих пор существует. Таблица 8.3 демонстрирует положение дел, сложившееся несколько лет назад: разница годовых зарплат мужчин и женщин на должности заместителя директора по продажам составляла чуть более $34 000 ($170 619 у мужчин против $136 250 у женщин). Хотя различия в уровнях доходов связаны прежде всего с профессиональной биографией сотрудников, разница в заработных платах мужчин и женщин так или иначе присутствует. Тенденция такова, что в сфере продаж с годами она становится меньше и меньше, однако пока сохраняется.

Таблица 8.3. Уровни зарплат мужчин и женщин в сфере продаж и маркетинга

До недавнего времени существовало мнение, что пожилые продавцы менее энергичны и им не хватает гибкости, чтобы достичь успеха в жестоком мире торговли. Однако исследования показывают, что старшее поколение работает с тем же энтузиазмом, что и молодое, и так же предано своей работе. Как сказал один консультант по продажам: «Стереотипы о пожилых продавцах больше неактуальны. Проблема возраста в сфере продаж еще станет одной из критических, когда поколение беби-бумеров (родившихся в период 1946–1963 гг.) начнет уходить на пенсию».

В последние годы под давлением движения, в связи с переоценкой роли женщины в обществе, с ее переориентацией на карьеру, а также с введением новых законов в отношении женщин и меньшинств на рынке труда произошли положительные изменения. Права женщин и меньшинств на равные возможности в трудоустройстве в продажах, так же как и в других профессиональных сферах, защищены федеральными законами. Статья VII закона «О гражданских правах» запрещает дискриминацию в вопросах принятия на работу, продвижения по службе и заработной платы. Это касается всех частных компаний с количеством сотрудников 15 и более.

Комиссия по соблюдению равноправия при трудоустройстве следит за соблюдением Статьи VII. С 1972 года она имеет широкие полномочия в области изменения законов в данной области. В то время как законодательная политика в течение многих лет колебалась из-за смены федерального правительства, основной задачей Комиссии было поддержание запрета на утаивание возможности работы или повышения из-за желаний клиента сотрудничать с персоналом только определенной национальности или пола либо в связи с текучестью кадров. Комиссия также запрещает использование определенных рекламных ходов или так называемых списков старшинства. Кроме того, запрещается дискриминация по возрастному признаку и физическим недостаткам. Более подробно все эти разделы трудового законодательства и его влияние на трудоустройство и прием на работу в сфере продаж будут рассмотрены в главе 11{158}.

Культурные различия и изменения стереотипов. Изменилось ли отношение руководителей отделов продаж к женщинам и национальным меньшинствам, после того как последние стали чаще получать работу в этой сфере? К сожалению, в настоящее время нет полного достоверного исследования качества работы, выполненной национальными меньшинствами. Несмотря на это все больше представителей национальных меньшинств занимают должности специалистов по сбыту и руководителей отделов продаж. Кроме того, многие ведущие компании, такие как IBM и Procter & Gamble, охотно нанимают на эти должности представителей национальных меньшинств. Опыт таких компаний показывает, что при достаточной подготовке и поддержке со стороны нанимателя представители национальных меньшинств в сфере торговли не испытывают особых трудностей с тем, чтобы расположить к себе клиента. Кроме того, качество работы национальных меньшинств редко отличается от качества работы остальных специалистов. Более того, в области продаж представители национальных меньшинств все чаще занимают руководящие посты.

Что касается специалистов-женщин, то нет доказательств различий в эффективности работы мужчин и женщин на рынке B2B. Несмотря на то что и мужчины, и женщины имеют потенциал для успеха в продажах, у обеих групп есть определенные требования, проблемы, а также сильные стороны, позволяющие им быть лучше в разных аспектах этой профессии. Например, необходимость поездок с коллегами-мужчинами или общение с покупателями мужского пола может доставлять женщинам определенный дискомфорт. Один из руководителей отделов продаж обозначил эту проблему следующим образом: «Продажи очень часто сопряжены с большим количеством разъездов, и я бы чувствовал себя некомфортно, предлагая такое женщине. Что, если между ней и коллегой-мужчиной что-то произойдет? Это ведь может повредить бизнесу»{159}. Некоторые руководители и агенты по закупкам говорят о том, что мужчины-специалисты эффективнее проявляют себя в некоторых аспектах работы – например, они лучше разбираются в технических моментах, однако женщины сильнее в подготовке и проведении презентаций{160}.

Так или иначе подобные обобщения о сильных и слабых сторонах мужчин и женщин в сфере продаж остаются весьма спорными. Некоторые исследования говорят о том, что различий больше скорее внутри каждой группы, чем между ними{161}. Принимая все это во внимание, можно сказать, что вряд ли успех специалиста объясняется его принадлежностью к сильному или слабому полу.

Физические характеристики и сходство с покупателем. Хотя демографические и физические факторы слабо влияют на работу продавцов, определенные черты дают им возможность взаимодействовать с одними видами покупателей более эффективно, чем с другими, поэтому некоторые исследователи предлагают использовать диадический подход для объяснения различий в качестве работы специалистов по сбыту.

ТЕХНОЛОГИИ: имидж и приложения-помощники для его создания

На первый взгляд может показаться, что то, как люди выглядят и как они подают себя, не самое важное в сфере продаж, однако человеческая природа доказывает обратное. Большую часть информации об окружающем мире мы получаем через зрение и так или иначе реагируем на внешность и поведение других людей. Проблема в том, что многим руководителям отделов продаж неловко делать замечания своим подчиненным по такому личному поводу, как одежда. Учитывая это, необходимо все же донести до сотрудников следующий посыл: правильнее быть одетым чуть лучше покупателя, чем хуже него.

Имидж важен как для работы с клиентом, так и для устройства на работу. Дело в том, что покупатели обращают внимание на внешний вид продавца. Например, исследования показывают, что у специалистов по сбыту, которые выглядят неряшливо или неаккуратно (слишком длинные волосы, незаправленная рубашка), меньше шансов что-то продать. Отчасти эту проблему решило появление на рынке большого количества приложений для создания имиджа (многие изначально создавались для деловой среды). Например, существует более десяти приложений, показывающих, как правильно завязать галстук, есть приложения, объясняющие деловой этикет и правила подбора деловой одежды в разных странах, от Китая до Италии. Более того, появились приложения, позволяющие превратить смартфон в зеркало, чтобы продавец мог незаметно и быстро проверить свой внешний вид, перед тем как предстать перед покупателем.

В то же время большое число веб-сайтов (от monster.com до YouTube) предлагают всевозможные советы по созданию правильного делового образа. Интересный факт: большинство рекомендаций с годами не меняются, особенно те из них, которые касаются успешного собеседования. Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: во-первых, имидж – очень важная вещь для успешного специалиста, а во-вторых, есть много способов его улучшить.

Большинство исследователей проверяют простую гипотезу: специалисты по сбыту быстрее достигают успеха, если работают с покупателями, обладающими такими же демографическими характеристиками, личностными чертами и склонностями, как и у них. Это легко понять: человек по своей натуре быстрее находит общий язык с теми, кто похож на него, поэтому продавец сможет лучше понять проблемы и нужды покупателя, а также убедить его сделать покупку, если он похож на своего потенциального клиента физическими характеристиками, чертами характера и взглядами{162}.

Практическое применение этой гипотезы кажется простым и очевидным: руководители должны принимать на работу кандидатов, чьи демографические и личностные характеристики максимально схожи с характеристиками потенциальных клиентов. Однако тут возникают две фундаментальные проблемы. Во-первых, очень часто это предписание просто невозможно выполнить. В связи с тем, что все покупатели и продавцы обладают большим и разнообразным набором характеристик, очень сложно выделить именно те качества специалиста по сбыту, которые будут подходить всем или наиболее вероятным покупателям. Во-вторых, и этот момент еще более важен, исследования не подтверждают данную гипотезу. Например, было доказано, что очень маленький процент (менее 2 %) продаж может быть объяснен каким-либо сходством покупателя и продавца{163}.

Найти сбытовой персонал, схожий по характеристикам с потенциальными клиентами, довольно сложно, но это не означает, что внешним видом и имиджем можно пренебречь. Имидж важен для построения успешных отношений с покупателем и играет решающую роль в приеме на работу, потому что руководители вряд ли возьмут на должность кандидата, который неряшливо одет или неподобающе ведет себя. Поэтому необходимо быть осторожными с фотографиями на Facebook или в других социальных сетях, так как работодатели смотрят на то, каким образом потенциальный сотрудник подает себя в обществе.

Биография и опыт

Одним из самых неожиданных результатов исследования, представленных в таблице 8.2, был вывод о том, что биография и происхождение, отвечающие в совокупности примерно за 20 % различий в качестве работы сбытового персонала, – лучшие предсказатели успеха в продажах.

Такие выводы предполагают, что информация о том, работал ли человек в подростковом возрасте, пришлось ли ему рано взять на себя ответственность за семью, – хороший показатель эмоциональной зрелости и мотивации личности. Эти характеристики, в свою очередь, во многом определяют успешность работы, особенно молодых специалистов. Еще в большей степени важным, если не главным, преимуществом является знание нескольких иностранных языков, особенно в некоторых сферах деятельности и в определенных географических областях. Известно, что на испанском говорит большая часть населения Техаса, Калифорнии, Флориды, а также многих городов на северо-востоке США и Среднем Западе, следовательно, к примеру, в недвижимости более высокие шансы добиться успеха имеют продавцы, изучавшие испанский.

ИННОВАЦИИ: уровень образования сбытового персонала

На сегодняшний день уровень образования у специалистов по сбыту гораздо выше, чем у их предшественников. Почти две трети продавцов закончили колледж, число специалистов, имеющих ученую степень, также растет. Различные сферы требуют разных уровней образования, но последнее – важная характеристика современного продавца в любой отрасли, пусть даже, как показало исследование, оно не является залогом качественной работы.

В некоторых отраслях, например, фармацевтической, на работу берут только выпускников колледжа, в то время как в других можно встретить продавцов с совершенно разными уровнями образования, поэтому неудивительно, что мнения руководителей о важности образования в торговле так сильно различаются. Здесь можно выделить две большие группы с противоположными точками зрения. К первой группе относятся руководители, которые уверены: диплом колледжа предполагает, что специалист обладает знаниями и мотивацией. Вторая группа считает, что лучшее образование дает суровая школа жизни, то есть это жизненный опыт. На самом деле обе группы правы. Конечно, с одной стороны, учеба в колледже – отличная основа для построения успешной карьеры в продажах. С другой, жизненный опыт является неистощимым источником знаний и навыков для успешного общения с покупателями и решения профессиональных задач.

Возможно, куда более удивительным является тот факт, что данные биографии, на которые руководители, как правило, больше всего обращают внимание, оценивая потенциальных работников (такие как уровень образования, курсы, опыт работы), не настолько важны для качества работы специалиста, как предполагалось. Компании все же предпочитают выпускников колледжа. Врезка Инновации рассказывает об образовании и о его важности для успеха в продажах.

Даже наличие опыта непосредственно в сфере продаж – фактор, который для некоторых фирм имеет первостепенное значение при отборе кандидатов, – не объясняет различий в качестве работы сбытового персонала. Удивительно, но компании продолжают отдавать предпочтение тем, у кого есть опыт. Согласно исследованиям, около половины всех компаний предпочитают специалистов с опытом работы от одного до трех лет, 40 % фирм ищут сотрудников с опытом более трех лет, и лишь 10 % готовы рассмотреть кандидатов с опытом работы менее одного года. В последнее время компании, принадлежащие к сфере высоких технологий, стремятся найти уже состоявшихся профессионалов в области сбыта, обладающих стажем и достижениями, которые сразу же будут качественно выполнять работу. На быстро меняющемся рынке технологий многие компании считают, что они не располагают достаточным количеством времени, чтобы сделать из новичка успешного специалиста{164}.

Статус и образ жизни

Так же как биография и происхождение, семейное положение человека, уровень его дохода и финансовые обязательства (например, большая ипотека) – довольно точные показатели успешной работы специалиста. Факторы, связанные с семейным статусом и положением, отвечают за 12 % различий в качестве работы сбытового персонала (таблица 8.2). Однако нужно понимать, что спрашивать соискателей о семейном положении (например, о количестве детей) неприемлемо. Как мы увидим позже, эти факторы имеют для одних видов деятельности в сфере продаж большее значение, чем для других. В то же время образ жизни человека не так важен для качества работы – он отвечает менее чем за 5 % различий.

Профессиональная пригодность

Несмотря на то что для проверки профессиональной пригодности сбытового персонала было разработано большое количество различных тестов, этот фактор отвечает менее чем за 5 % различий в качестве их работы. Стоит заметить, что и набор склонностей, обусловливающих профпригодность, будет разным в зависимости от вида деятельности продавца. В следующей части главы мы изучим этот вопрос более детально.

Результаты большинства тестов на проверку умственных способностей, таких как интеллект, владение речью или математические способности, часто никак не определяют качество работы продавца. Однако способность человека логически мыслить и проявлять гибкость в решении проблем – данные умения определяются тестом на когнитивные способности – довольно хороший индикатор будущего успеха в продажах. Когнитивные способности объясняют почти 7 % различий.

Личность

В попытке объяснить успех некоторых продавцов большинство исследователей отдали предпочтение изучению черт характера. Результаты подтвердили уже сложившееся мнение о важности для работы в продажах некоторых качеств, таких как чувство собственного достоинства, экстравертность, коммуникабельность, стремление к лидерству, а также сильное желание достичь результата. Однако разочаровало то, что личные качества объясняют очень небольшой процент успеха (менее 5 %).

Недавнее исследование подтвердило: при выявлении нужных качеств необходимо соотносить их с определенным видом работы специалиста по сбыту. Например, индикаторами экстравертности являются фразы вроде: «Я – душа компании». Годами считалось, что экстраверт должен быть успешен во всех профессиях сферы продаж. Однако исследование показало, что экстраверты подходят для розничной торговли и для работы в колл-центрах (дистанционных продаж), но в торговле на рынке B2B могут потерпеть фиаско: у потенциальных клиентов создается впечатление, что экстраверты не стремятся связать продукт с нуждами их бизнеса. Один специалист сказал: «Тут дело не в умении говорить, а в умении слушать». Исходя из всего вышесказанного исследователи делают вывод о том, что тест на выявление личных качеств лучше адаптировать к определенному виду деятельности специалиста по сбыту.

Еще одно недавнее исследование подтвердило предположение о том, что кооперативное поведение[28] – ключевая характеристика для достижения успеха, поэтому лучшим показателем стремления человека к сотрудничеству являются примеры из его прошлого опыта, а также специальные личностные тесты на определение поведенческих моделей и умения существовать в коллективе. Возможно, некоторые тесты, фокусирующиеся только на нескольких проверенных стабильных качествах, таких как экстравертность, мотивация и добросовестность, помогут быстрее отыскать нужного человека{165}.

Навыки

Профессиональные навыки включают в себя знания и умения специалиста по продажам, напрямую связанные с компанией, ее продуктами и клиентами. Неудивительно, что чем больше у продавца навыков, тем он, скорее всего, будет успешнее. Профессиональные навыки отвечают за более чем 9 % различий в качестве работы сбытового персонала. Неудивительно также, что умение подготовить и провести хорошую презентацию товара может объяснить 5 % успеха. Кроме того, руководители отделов продаж оценивают и технологии, используемые специалистами во время презентаций. Технологии все время совершенствуются, покупатели становятся все более просвещенными, а это значит, что и качество презентаций должно постоянно расти. Как следствие – умение качественно преподнести товар оказывается важнее, чем раньше.

Общие управленческие навыки, такие как организаторские способности и стремление к лидерству, отвечают за 9 % различий в качестве работы специалистов по сбыту. Подобного результата следовало ожидать, если учесть, что в последнее время продавцы обладают определенной свободой в организации их рабочего времени и порядка действий на своих территориях. Кроме того, некоторым продавцам приходится тесно сотрудничать с представителями покупателя, решая такие задачи, как профессионально-техническое обеспечение сбыта, установка оборудования, обучение персонала клиента. Интересно, что межличностные навыки, такие как умение понимать людей и ладить с ними, оказываются не столь уж важными для конечного результата. Этот вывод идет вразрез с общепринятым мнением многих руководителей.

В конце концов, неудивительно, что индикаторов успеха среди личностных характеристик так мало. Даже мнения клиентов и продавцов по этому вопросу абсолютно разные. Таблица 8.5 демонстрирует, что довольно сложно выявить характеристики, которые бы гарантировали доверие между покупателем и продавцом. В то время как специалисты считают, что самым важным является умение слушать клиента, сами покупатели ключевым фактором называют знание продукта.

Таблица 8.5. Характеристики специалистов, которым доверяют покупатели

Классификация факторов, определяющих качество работы

Очевидно, что разные виды деятельности в сфере продаж требуют от специалистов решения разных задач в разных условиях. В связи с этим следовало бы разработать критерии профессиональной пригодности и способностей, необходимых для выполнения конкретной деятельности, ведь навыки и характеристики, важные для одного вида работы, оказываются абсолютно нерелевантными для другого. Как уже говорилось в данной главе, руководители отделов продаж, находясь в поиске новых специалистов и пытаясь определить необходимые им качества и склонности, должны использовать подход, ориентированный на решение задач, или, другими словами, ситуационный подход. К сожалению, опубликованных работ, способных помочь руководителям принять решение о важности определенных характеристик для того или иного вида работы в сфере продаж, крайне мало{166}. Результаты тех нескольких исследований, которые были нам доступны, рассмотрены ниже.

Разные товары, разные услуги

Как мы убедились ранее, результаты исследований расходятся в определенной зависимости от некоторых личностных характеристик и качества работы продавцов. Это расхождение можно объяснить тем, что исследователи изучали специалистов, занимающихся продажей совершенно разных видов продуктов, поэтому черты, влияющие на качество работы продавца на рынке B2B, может не влиять на качество работы персонала, занимающегося продажей товаров или предоставлением услуг конечному покупателю.

В общем и целом от вида торговой деятельности зависит влияние следующих факторов на успех в продажах:

• биография и происхождение;

• семейное положение;

• профессиональная пригодность;

• стремление к лидерству;

• чувство собственного достоинства;

• умение преподнести товар;

• навык общения с людьми.

Результаты говорят о том, что для успеха в сфере B2B эти профессиональные навыки и черты действительно важны. Однако в сфере услуг эти качества гораздо менее значимы – здесь, в отличие от продажи товаров или торговли между компаниями, на первое место выходят характеристики и качества, связанные с напористостью, мотивацией, то есть стремление к лидерству или, например, семейные обязательства.

Разные виды специалистов в сфере продаж

Специалисты компании Chally изучили характеристики успешных и неуспешных продавцов в разных видах деятельности среди большого числа фирм. Они выделили четыре категории специалистов, занимающихся торговыми операциями в сфере B2B:

1. закрывающий сделки;

2. консультант;

3. создатель отношений;

4. приемщик заказов.

Результат их исследования представлен в таблице 8.6{167}. Довольно сложно делать определенные выводы по каждой категории, очевидно, что для разных обязанностей в сфере продаж требуются разные навыки и способности.

Таблица 8.6. Виды специалистов по сбыту

Выводы для руководителей

К каким же выводам подталкивают нас результаты исследований личностных характеристик, отвечающих за профессиональную пригодность и потенциальный успех в продажах? Во-первых, нельзя с полной уверенностью назвать ни определенные физические характеристики, ни умственные способности, ни личностные черты, от которых бы на 100 % зависели профпригодность специалиста и качество его работы. Во-вторых, было доказано, что отбор специалистов по личностным характеристикам, соответствующим характеристикам покупателя, будет, скорее всего, нецелесообразным и непрактичным. Единственным исключением из этого правила является, возможно, торговля в сфере B2C. И все же самый действенный способ определить профпригодность и оценить потенциал личности – это в первую очередь выявить задачи в рамках вида деятельности, которой будет заниматься кандидат. Затем можно попытаться оценить качества и способности соискателя, соотнося их с данными задачами.

К сожалению, проводилось очень мало исследований действий, необходимых для разных видов продаж и различных типов специалистов по сбыту, поэтому в настоящий момент руководителям отделов продаж рекомендуется самостоятельно определять критерии отбора, по которым они будут искать новых сотрудников. Такие критерии стоит разрабатывать лишь после тщательного анализа задач, сопутствующих продаже товара целевому рынку. Необходимо, кроме того, выбрать характеристики и профессиональные качества, которыми должен обладать специалист, чтобы успешно справляться с поставленными задачами. В связи с этим в главе 9 мы изучим методы и мероприятия, связанные с отбором кандидатов на должность продавца. В ее начале мы обсудим, как провести анализ должности и как составить список необходимых навыков для оценки соискателей.

Резюме

В этой главе (первой из двух, посвященных отбору сбытового персонала) мы попытались найти доказательство того, что успех специалиста по сбыту зависит от определенных личностных и физических характеристик. Принято считать, что черты характера и способности человека играют ключевую роль в его умении выполнять качественную работу в сфере продаж.

Несколько групп факторов, как выяснилось, оказывают влияние на успех продавца. Они приведены ниже.

1. Демографические и физические характеристики: возраст, пол и внешность.

2. Биография и опыт: происхождение, образование, опыт работы в продажах.

3. Статус и образ жизни: семейное и финансовое положение, хобби.

4. Профессиональная пригодность, врожденные характеристики: интеллект, когнитивные способности, склонность к профессии продавца.

5. Личностные черты: коммуникабельность, стремление к лидерству, чувство собственного достоинства.

6. Уровень навыков, приобретенные умения: профессиональные навыки (например, знание продукта), навык общения с людьми, умение представлять товар, общие управленческие навыки.

Можно привести много объяснений того, почему вышеперечисленные факторы влияют на качество работы продавца, но воздействие каждого из них всегда будет разным в зависимости от сферы торговли и специализации.

Одним из наиболее убедительных доказательств неоднородности действия этих факторов является тот факт, что определенные характеристики сбытового персонала позволяют ему работать с одними клиентами успешнее, чем с другими. Исследователи воспользовались диадическим подходом, чтобы объяснить, почему качество работы одних специалистов так отличается от качества работы других. Основная гипотеза заключалась в том, что продавцы более успешны в работе с потенциальными покупателями, на которых они похожи по демографическим характеристикам, чертам характера и взглядам на жизнь. Если бы данное предположение подтвердилось, то руководителям отделов продаж следовало бы брать на работу специалистов, похожих на будущих клиентов. Но эта стратегия не работает в сфере B2B, кроме того, ее особенно трудно воплотить в жизнь, когда между организациями существуют серьезные культурные различия. Таким образом, результаты проведенных исследований показывают: выдвинутая гипотеза работает не всегда.

Самый главный вывод, касающийся отбора кандидатов, заключается в том, что существует много разных типов деятельности в сфере продаж. Каждый тип подразумевает определенный набор задач и действий при разных обстоятельствах. Отсюда следует, что самый эффективный подход для определения профессиональной пригодности и оценки потенциала кандидата для будущего успеха заключается в обозначении видов задач, из которых будет складываться работа. Исходя из проведенного анализа можно будет судить о необходимых для успеха характеристиках и способностях.

Ключевые термины

критерии отбора

черты характера

физические характеристики

навыки

Вопросы

1. Марк и Синтия только что завершили заседание, на котором разгорелся спор о том, стоит ли брать на работу людей с избыточным весом. Марк заявил, что полные люди, как правило, ленивы, неряшливы и не уверены в себе. Он утверждал, будто ни один руководитель отдела продаж не будет в восторге от подобных характеристик и не примет на работу такого человека. В конечном счете это отразится на нашем кошельке, ведь мы знаем: покупатели не хотят иметь дела с толстяками, – аргументировал Марк. Синтия не согласилась с ним, обвинив его в предубеждении ко всем полным людям. Она спросила Марка, известно ли ему, что для некоторых ожирение – это проблема наследственности, а не следствие злоупотребления пищей. Кроме того, заявила Синтия, отказ принять на работу специалиста просто потому, что он страдает излишним весом, противоречит закону. Действительно ли отказ принять на работу сотрудника из-за его лишнего веса противоречит закону?

2. Как мы увидели в этой главе, женщины играют все большую роль в сфере продаж как в качестве продавцов, так и в качестве руководителей. С какими проблемами сталкиваются женщины и представители национальных меньшинств, когда начинают продвигаться вверх по служебной лестнице?

3. Энтузиазм считается одной из самых важных характеристик, за которой охотятся руководители отделов продаж в процессе поиска новых сотрудников. Как бы вы определили, есть у кандидата энтузиазм по отношению к работе или нет? Можно ли привить энтузиазм человеку, не имеющему его, но желающему работать в продажах?

4. Руководители компании, производящей ортопедическое медицинское оборудование, нанимают продавцов, основываясь на личных качествах своих покупателей – в этом находит отражение гипотеза о сходстве, которую мы обсуждали ранее. Имеет ли смысл такой метод отбора? Если бы вы были руководителем отдела продаж, стали бы вы использовать теорию о похожести продавца и клиента на практике для отбора персонала? Почему да или почему нет?

Задача для руководителя: характеристики идеального продавца

Сэд Уильямс столкнулся с проблемой. Он только что вернулся с планового стратегического совещания с руководством компании Logistics Logic (лидирующего поставщика логистических решений для производственных предприятий), в которой он работает. В связи с потребностью многих фирм в качественном управлении поставками возник огромный спрос на товары и услуги компании Logistics Logic. Основанная в 1985 году Эриком Лемастером в Лондоне, она завоевала превосходную репутацию на рынке, помогая компаниям сделать путь товара от поставщика или к клиенту эффективнее и экономичнее. Logistics Logic сотрудничала с ключевыми игроками управления цепочками поставок (FedEx, UPS, DHL и другими), разрабатывая для своих клиентов оборудование и компьютерные программы, помогающие в поиске уникальных логистических решений. Компания нашла для своих продуктов широкую нишу на международном рынке среди предприятий среднего бизнеса.

Сэд работает в Logistics Logic уже 10 лет, сейчас он заместитель директора по продажам. В течение последних 15 лет компании удалось завоевать рынок Азии. В результате в 2001 году Лемастер решил перенести главное управление Logistics Logic в Гонконг, оставив обслуживающие офисы в Лондоне. В прошлом году доход компании составил $350 млн, и на нее работают 150 продавцов, рассредоточенных по всему миру. На собрании Сэду поручили нанять на работу 20 новых специалистов, главным образом из Азии. Это будет одним из самых крупных расширений штата продавцов за всю историю компании, и оно должно принести ей $400 млн в течение ближайших двух лет.

Раньше типичным продавцом был мужчина слегка за 40, имеющий опыт в логистике. Однако Сэд обратил внимание на то, что большинство специалистов по сбыту, нанятых за последние три года, – это женщины (7 из 10). Продавцы должны обладать хорошими знаниями логистики и современной сферы продаж. Зарабатывают они тоже хорошо – около $125 000 в год.

Сэд заметил, что и покупатели фирмы тоже изменились за последние годы. Когда он начинал свою карьеру, типичным клиентом компании был мужчина за 50, не очень разбирающийся в логистике. Сегодня же клиенты, как правило, – это опытные мужчины и женщины, обучавшиеся управлению поставками.

Сэд Уильямс и в целом вся Logistics Logic понимают, что от новых специалистов зависит успех компании в будущем. Итак, каким же должен быть успешный продавец Logistics Logic сегодня?

Вопросы

1. Какими качествами и характеристиками должен обладать новый продавец Logistics Logic? Почему?

2. Какого бы человека вы приняли на работу (опишите его опыт, возраст, образование, биографию)?

Ролевая игра: Bass Brokers, Inc. (A)

Ситуация

Заместитель директора по продажам Роскоу Ли стукнул кулаком по столу, отчего менеджер кадрового отдела Пэт Толфорд вздрогнула. «Пятый район должен контролировать текучесть своих кадров, – воскликнул Роскоу. – Почему у них текучка среди специалистов по сбыту составляет 20 % в год, тогда как в среднем в компании эта цифра всего лишь 3 % в год?

Роскоу и Пэт работают в главном офисе корпорации Bass Brokers, брокерской компании, представляющей линии рыбацкого снаряжения, продающегося в розничных магазинах на территории США и Канады. Bass Brokers была основана в 1987 году заядлым рыбаком Пагом Пайком, который в буквальном смысле слова из машины продавал рыбацкие блесны мелким лавочкам в Луизиане и Миссисипи. На сегодняшний день Bass Brokers является одним из лучших поставщиков блесен и другого рыбацкого снаряжения и насчитывает 60 специалистов по сбыту в шести торговых районах США и Канады. Каждым районом руководит менеджер, который отчитывается непосредственно перед Роскоу.

Не может не вызывать тревоги тот факт, что в одной из торговых областей компании высокая текучесть кадров, ведь в компании всегда гордились пониманием критериев отбора новых специалистов, соответствие которым всегда означало успех для фирмы. Среди главных ценностей Bass Brokers – построение отношений с клиентами, уважительное и честное отношение к сотрудникам, вовлеченность всех работников в процесс планирования будущего компании и принятия решений. Размер заработной платы продавцов состоит из основного оклада и процента от проданных товаров. В связи с тем что Bass Brokers имеет позитивную культуру и всегда использовала критерии отбора, которые максимально удовлетворяли ее потребности, текучесть кадров никогда не была для компании проблемой. Исторически так сложилось, что почти все новые вакансии были открыты в связи с уходами на пенсию, повышениями или ситуациями, когда, например, успешные специалисты покидали Bass Brokers, рассчитывая продолжить свою карьеру в каком-нибудь более прибыльном месте. В течение последних двух лет пятый район покинуло четыре продавца, каждый из которых проработал совсем недолго и, казалось, так и не смог понять, что компании от него нужно.

Обдумывая вышеописанные события, Роскоу и Пэт пришли к выводу, что в пятом районе существуют проблемы с критериями отбора персонала. Менеджер этого района Джейсон Квин является наименее опытным в Bass Brokers – он был повышен с должности продавца в другом районе три года назад. Пятый район насчитывает десять продавцов. Шесть из них уже давно работают в Bass Brokers и продолжают делать это с удовольствием. Остальные четыре должности были заняты новыми людьми, которых Джейсон взял на работу, однако все они покинули компанию в течение последних 24 месяцев. По мнению Джейсона (Роскоу и Пэт с ним согласны), эти четверо так и не смогли понять стратегию Bass Brokers.

Несмотря на свой успех в сфере продаж Bass Brokers никогда официально не утверждала критерии отбора сбытового персонала. Ни в отделе кадров, ни в отделе продаж нет документа, описывающего определенные личностные характеристики или критерии профессиональной пригодности специалистов. В связи с возникшей проблемой текучести кадров в пятом районе Роскоу и Пэт, прежде чем нанимать новых людей, решили встретиться и обсудить создание списка таких критериев.

Участники ролевой игры

Роскоу Ли, вице-президент корпорации Bass Brokers.

Пэт Толфорд, менеджер отдела кадров корпорации Bass Brokers.

Задание

Разбейтесь на пары, определитесь с ролями. Гендерный состав пар не имеет значения. Прежде чем вы начнете разыгрывать встречу Роскоу и Пэт, продумайте порознь, используя материал этой главы, критерии отбора, которые представляются вам в данном случае важными. Затем разыграйте разговор Роскоу и Пэт. Подумайте о различных типах покупателей Bass Brokers, а также о видах розничных точек, где продаются товары компании. Помните также о том, что вы узнали о культуре и ценностях этой фирмы. Цель разговора Роскоу и Пэт – сравнить их идеи и составить список наиболее важных критериев отбора сбытового персонала Bass Brokers. Когда список будет готов, объясните, почему те критерии, которые вы отобрали, необходимы компании.

Мини-кейс: Компания J.P. Reynolds Investments

Реймонд Бейкер – руководитель отдела продаж компании J.P. Reynolds Investments по Юго-Восточному региону, включающему в себя Флориду, Джорджию, Южную Каролину, Теннесси и Алабаму. J.P. Reynolds продает различные паи фондов и другие инвестиционные продукты компаниям, предоставляющим финансовые услуги и являющимся розничными продавцами таких товаров. Как правило, J.P. Reynolds предлагает свои инвестиционные продукты не крупным финансовым компаниям, а малым и средним предприятиям, таким как региональные банки.

Реймонд недавно лишился своего лучшего продавца и должен как можно скорее найти ему замену. Этим утром он провел два 45-минутных собеседования с кандидатами Дэгом Викло и Катариной Брайант на должность продавца второго уровня (от трех до шести лет опыта). Дэгу 26 лет, он высокий, атлетического телосложения, любит находиться на свежем воздухе, не женат, детей нет, с юга страны. У Дэга чересчур коротко постриженные волосы, на собеседование он пришел в слегка помятом костюме. Результаты его тестов чуть ниже среднего балла, установленного отделом кадров. Катарине 36 лет, рост ниже среднего, не спортивная, замужем за успешным финансистом, имеет двух детей, из Нью-Йорка. Была одета в строгий черный костюм и дорогие туфли. У нее хорошие результаты тестов на способности.

Вот несколько отрывков из их интервью:

РБ: Как бы вы описали ваш стиль продаж?

ДВ: Рэй, я всегда добиваюсь того, чего хочу. Я молод, полон энтузиазма и люблю продавать. Я люблю деньги, поэтому мне приятно работать с инвестиционными продуктами, и мне нравится получать проценты с продажи. Но больше всего я люблю людей, и, кажется, они отвечают мне взаимностью. В конце деловой встречи у меня всегда появляется чувство, что я нашел нового друга, и продажа происходит так естественно, как будто это и не продажа вовсе.

КБ: Господин Бейкер, я стараюсь изучить мой товар как можно лучше, чтобы ясно и логично объяснить покупателю, почему он должен его приобрести. Однако я никогда не унижаюсь и не умоляю о покупке. Если покупатель не хочет приобретать товар, я просто иду к следующему. Я всегда стараюсь оставаться профессионалом и не сближаться с клиентами.

РБ: Каковы ваши сильные и слабые стороны?

ДВ: Моя самая главная сильная сторона в том, что я очень дружелюбен. Я говорю на испанском, португальском и, следовательно, могу беседовать с любым покупателем. Кроме того, несмотря на молодость, я имею пятилетний опыт в продажах инвестиций и достиг очень хороших результатов. Я уверенный в себе, жизнерадостный, креативный. Всегда нахожу выход из трудной ситуации. В конце концов, я умею отлично преподнести товар, при этом не готовя заранее речь. Мой самый большой недостаток кроется в том, что я не очень организован. Иногда я полагаюсь на мою творческую энергию и далеко не всегда действую профессионально или работаю безупречно. Думаю, я делаю работу хорошо, но по-своему. Кроме того, у меня нет серьезного высшего образования, и я не понимаю технологии так хорошо, как мне хотелось бы. Однако я уверен, что смогу этому научиться.

КБ: Я прекрасно владею ситуацией и никому не позволяю запугать меня. У меня есть диплом магистра в области истории искусств, я умею держать себя в руках и разбираюсь в продукции. Кроме того, я очень собранна, если вы спросите моих детей, они вам расскажут, какие у нас дома дисциплина и порядок. И хотя у меня нет опыта продаж инвестиционных продуктов, мой муж – инвестиционный банкир, мой отец – тоже, так что я быстро смогу во всем разобраться. Моя слабая сторона в том, что я работаю в сфере продаж всего два года, однако в прошлом у меня был свой бизнес, и я знаю, как вести дела. Кроме того, я не сильно нуждаюсь в деньгах, поэтому, возможно, я не так настойчива, как некоторые молодые специалисты, находящиеся в погоне за объемами продаж, но так или иначе я могу выстроить хорошие отношения с покупателями и пойму их лучше, чем другие, потому что у меня есть опыт ведения бизнеса.

Джоанна Бейер, заместитель директора по продажам и непосредственный начальник Реймонда, провела собеседование с каждым из кандидатов и вызвала Реймонда в свой кабинет для обсуждения. В сложившейся ситуации компании придется взять на работу одного из двух соискателей. Реймонд знает, что он должен дать быструю оценку им обоим и порекомендовать одного из них Джоанне.

Вопросы

1. Какие категории факторов, оказывающих влияние на качество работы, вы в данном случае отметили?

2. Какие факторы внутри каждой категории будут наиболее важны для компании J.P. Reynolds Investments? Почему?

3. Если бы вы были Реймондом, какого бы кандидата вы порекомендовали Джоанне? Почему?

Рекомендуемая литература

Факторы, влияющие на качество работы

Cron, William L., Greg W. Marshal, Jagdip Singh, Rosann L. Spiro, and Harish Sujan. Saplesperson Selection, Training, and Development: Trends, Implications, and Research Opportunities. Journal of Personal Selling & Sales Management 25 (весна, 2005). С. 123–136.

Redaya, Peter A., Roger Marshall, and A. Parasuraman. An Interdisciplinary Approach to Assessing the Characteristics and Sales Potential of Modern Salespeople. Industrial Marketing Management 38, № 7 (октябрь, 2009). С. 838–844.

Yang, Byunghwa, Youngchan Kim and Richard G. McGarland. Individual Differences and Sales Performance: A Distal-Proximal Mediation Model of Self-Efficacy, Conscientiousness, and Extraversion. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (осень, 2011). С. 371–382.

Гендерные и культурные различия

Boles, James S. John Andy Wood, and Julie Johnson. Interrelationships of Role Conflict, Role Ambiguity, and Work-Family Conflict with Different Facets of Job Satisfaction and the Moderating Effects of Gender. Journal of Personal Selling & Sales Management 23 (весна, 2003). С. 99–113.

Hansen, John D., Tanuja Singj, Dan C. Weilbaker, Rodrigo Guesalaga. Cultural Intelligence in Cross-Cultural Selling: Propositions and Directions for Future Research. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2011). С. 243–254.

Глава 9 Поиск и отбор новых продавцов

Ценность хорошего специалиста

Как мы уже говорили в главе 8, компании очень часто провозглашают сотрудников своим самым ценным ресурсом, но насколько эти заявления соответствуют действительности? Как правило, ценность работника трудно измерить, однако сбытовой персонал является исключением, потому что его ценность может быть измерена через осуществленные им продажи в стоимостном или натуральном выражении. Если его ценность измерима, то возникает вопрос: как отразится на конечной прибыли компании прием на работу хорошего и плохого специалиста и может ли правильный отбор увеличить вероятность нужного человека?

Чтобы дать ответы на эти вопросы, Chally на протяжении последних четырех лет изучала данные о работе сбытового персонала одного из ведущих поставщиков финансовых услуг. Средний объем продаж на одного специалиста составлял примерно $1,1 млн в год. Качество работы продавцов было очень разным, продажи самого неуспешного сотрудника составляли примерно $300 000 в год. Таким образом, если бы компания наняла среднего специалиста вместо плохого, то получила бы дополнительный доход в размере $800 000. Умножьте эту цифру на количество средних специалистов и лет, которые, как ожидается, сотрудник должен провести в компании, – и вы увидите, что, избежав ошибок при отборе кандидатов, можно во много раз увеличить прибыльность предприятия. В случае когда место занято плохим специалистом, компания теряет потенциальную выручку.

Кроме того, Chally исследовала, могут ли специальные тесты помочь руководству выявить нужных людей. Компания выяснила, что если организация использует при отборе кандидатов хотя бы стандартный тест, который не является прогностическим (например, на определение особенностей личности или стиля работы, как Edwards Personal Preference Survey или тест Майерс – Бриггс), то она может увеличить средние годовые продажи до $1,2 млн – на $100 000 от средней суммы. Ну а если фирма будет применять качественный ратифицированный тест, разработанный на основе опыта, то ее средние годовые продажи увеличатся до $1,4 млн, что почти на $300 000 больше среднего показателя. Умножив эту цифру на количество сотрудников и лет, получаем внушительную сумму дополнительной выручки.

Нанимать лучших сотрудников означает брать в компанию людей, которые умеют делать свою работу и которые, скорее всего, задержатся надолго. Применение ратифицированных критериев отбора значительно снизило текучесть кадров и увеличило прибыль следующих компаний:

• CopyMax и Media 24, которые смогли сократить текучесть кадров на 32 %;

• Association of Financial Planners, которая увеличила выручку на 27 % в первый год и на 33 % – в течение второго года, после того как изменила инструменты отбора персонала.

Это не такое уж редкое явление, когда компании сокращают текучесть кадров на 30 % и одновременно с этим увеличивают продуктивность на 30 % благодаря оптимизации инструментов отбора. Сокращение текучести кадров и увеличение продуктивности имеют огромное влияние на конечную прибыль. По словам Билла Гибсона, директора GM по розничным и коммерческим продажам, GM смогла увеличить свои продажи на 50–60 тысяч единиц и при этом улучшить результаты маркетинговой политики, что позволило повысить выручку на $1 млрд. Таким образом, понятно, что сотрудники – действительно самый ценный ресурс любой компании.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Возможно, успешное привлечение новых специалистов в организацию более, чем какая-либо другая функция руководителя отдела продаж, влияет на долгосрочный успех предприятия. Когда происходит расширение рынков и внутри страны, и за ее пределами, компании начинают искать новые кадры. В то же самое время талантливые сотрудники фирмы могут покинуть ее ради работы в конкурирующей компании. В конце концов, на рынке идет жестокая борьба за талантливых специалистов, а прямые и косвенные издержки в связи с приемом на работу неуспешного сотрудника очень высоки. По всем вышеперечисленным причинам поиск и отбор сбытового персонала является очень важной частью деятельности руководителя отдела продаж.

В этой главе мы рассмотрим процесс набора новых продавцов в компанию. После ее прочтения вы сможете:

• понять ключевые проблемы поиска и отбора сбытового персонала;

• определить, кто несет ответственность за поиск и отбор кандидатов;

• провести анализ должностных функций и научиться определять критерии отбора;

• узнать, где стоит искать новых специалистов;

• объяснить процедуру отбора;

• ознакомиться с требованиями равных возможностей для продавцов.

Проблемы поиска и отбора сбытового персонала

В предисловии к данной главе мы рассказали о различных важных вопросах, которые необходимо решить при поиске и отборе новых специалистов. Все они наглядно представлены на таблице 9.1.

Таблица 9.1. Процесс принятия решений о поиске и отборе новых сотрудников

Таблица 9.2. Тест для определения необходимых характеристик

Первое решение, которое следует принять, касается вопроса о том, кто будет нести ответственность за прием на работу представленных кандидатов. В одних компаниях эта ответственность целиком и полностью возлагается на руководителей отделов продаж, в других начальники подразделений и отделы персонала играют более активную роль в принятии решений.

Независимо от того, за кем остается последнее слово, необходимо разработать определенную методику, которая позволит определить, способен ли человек заниматься предложенной работой и обладает ли он потенциалом для успеха. Как мы уже обсудили в главе 8, очевидно, что не существует точных общих характеристик, благодаря которым специалист мог бы стать лучшим в любой деятельности в сфере продаж, поэтому в продуманный процесс набора новых сотрудников необходимо включить подробное описание должности и квалификаций, которыми должен обладать новичок. Только потом компания сможет искать и привлекать соискателей с желаемыми профессиональными качествами. Следовательно, цель заключается не в максимальном увеличении числа кандидатов, а в привлечении нескольких хороших специалистов.

Такая расстановка приоритетов связана с высокими расходами на привлечение и оценку кандидатов. Например, одна крупная промышленная компания подсчитала, что для приема на работу 50 новых продавцов потратила более $750 000 на объявления, плату кадровым агентствам, психологические тесты, оплату времени руководителей отделов продаж, которое было потрачено на проведение интервью и оценку кандидатов. Кроме того, обучение новых специалистов стоило ей $1 млн. Финальный этап приема на работу – оценка каждого соискателя с учетом фактов его биографии, собеседований, рекомендаций и результатов тестирования. Цель – определить, у кого из кандидатов есть необходимые для успеха характеристики и способности. Во время этапа оценки руководителям следует проявлять особую осторожность и не нарушать законы и положения, предусматривающие равные возможности для трудоустройства.

В этой главе мы также рассматриваем разные методы и способы, которые могут использовать руководители на разных этапах поиска и отбора соискателей. Процесс приема на работу очень сложен, и выбор верного кандидата зависит от большого числа разнообразных критериев. Как показывает таблица 9.2, руководители применяют для этой цели различные инструменты. Изначально мы делали акцент на то, как провести отбор с точки зрения руководителя, но некоторые материалы из этой главы могут оказаться интересными для тех, кто не исключает для себя возможности устроиться на должность продавца.

Кто несет ответственность за поиск и отбор сбытового персонала?

Несколько лет назад студентке, изучающей программу MBA в колледже, где работают авторы этой книги, предложили работу продавцом в крупной компании, производящей инструменты для садоводства. Она прошла через большое количество собеседований, ее приглашали на обед, с ней общался не только руководитель отдела продаж, который должен был стать ее непосредственным куратором, но и руководители фирмы, в том числе и заместитель директора по маркетингу. Подобное внимание со стороны начальства удивило студентку. «Так или иначе, – сказала она, – это всего лишь должность продавца. Неужели это в порядке вещей для большинства руководителей – настолько активно участвовать в приеме на работу новых специалистов по сбыту?»

Вопрос студентки затрагивает проблему ответственности за поиск и отбор новых продавцов. То, каким образом компания отвечает на этот вопрос, зависит от количества сбытового персонала и вида коммерческой деятельности. В фирмах с небольшим штатом продавцов за прием на работу новых сотрудников отвечают, как правило, руководители высшего звена. В фирмах с многоуровневой системой сбыта выполнение данной задачи оказывается слишком затратным, в том числе по времени, для топ-менеджера, поэтому она ложится на плечи непосредственных руководителей специалистов по сбыту или менеджеров по подбору персонала.

В компаниях, где продажи – не очень сложный процесс, новым сотрудникам отделов сбыта не нужно обладать особо высокой квалификацией, а процент текучести кадров достаточно высок; например, в фирмах, занимающихся розничной продажей потребительских товаров, ответственность за набор новых кадров несет только непосредственное начальство работников. Если же компании нужны продавцы определенной квалификации и обладающие теми или иными способностями, то специалист по подбору персонала может помочь руководителям оценить кандидатов и принять решение. Непосредственное начальство – это, как правило, руководители отделов продаж, которые вскоре должны занять более высокие должности.

В некоторых фирмах сотрудники отдела кадров или сторонние специалисты по подбору персонала помогают руководителям отделов продаж в приеме на работу новых сотрудников, частично снимая с них обязанности по поиску и отбору кандидатов. Такие компании, как Ritz-Carlton, пользуются услугами консультантов-аутсорсеров, которые помогают компании найти специалистов, обладающих требуемыми качествами. Данный подход позволяет избежать дублирования функций и несогласия между отделом продаж и отделом кадров. Тем не менее его недостатком является тот факт, что внешние кадровые специалисты не столь хорошо знакомы с работой и профессиональными качествами продавцов, как, например, сотрудники отдела продаж. Когда отдел кадров или приглашенный специалист вовлечены в процесс отбора, они обычно помогают найти соискателей и оценить их, однако именно руководитель отдела продаж принимает окончательное решение о приглашении того или иного сотрудника в компанию.

В конце концов, если в фирме предполагают, что работающий продавец по истечении определенного срока станет менеджером по продажам и маркетингу, то руководитель отдела кадров или другие менеджеры высшего звена могут участвовать в процессе отбора, чтобы удостовериться в том, что у человека есть потенциал для управленческой работы. Именно это произошло в ситуации с нашей студенткой: хотя ее хотели взять всего лишь на должность продавца, руководители компании считали, что эта работа – только первый шаг в профессиональном развитии девушки.

Изучение должности и определение критериев отбора

Исследования личностных характеристик сбытового персонала в зависимости от его способностей к продажам и качества работы показывают, что не существует определенного набора черт и способностей, которые руководители отделов продаж могли бы рассматривать как критерии и руководствоваться ими при отборе новых кадров. Различные виды работы в продажах требуют разных навыков, а выполнять их будут люди с различными чертами характера и способностями. Прежде чем приступить к поиску и отбору сотрудников, необходимо сделать следующее:

1. проведите анализ должностных функций, чтобы определить, какие действия, задачи, обязанности и внешние обстоятельства непосредственно связаны с ней;

2. составьте описание работы, в котором детально отражались бы все результаты проведенного ранее анализа;

3. разработайте должностные инструкции, определяющих личные качества и способности, которыми специалист должен обладать, чтобы успешно выполнять свои обязанности и решать рабочие задачи.

Как правило, в большинстве крупных компаний существуют описания должностей в отделе продаж. К сожалению, очень часто эти описания неактуальны и неточно отражают содержание соответствующей деятельности. Обязанности сотрудников меняются со временем так же, как меняются и клиенты, и политика управления компанией, и конкуренция, и другие внешние факторы. К сожалению, фирмы часто не проводят новый анализ, используют устаревшие описания, не отражающие подобных изменений. Кроме того, в компаниях открываются совершенно новые вакансии, а те задачи, с которыми специалистам, возможно, придется иметь дело, нигде документально не зафиксированы.

Приступая к поиску новых специалистов, руководителям прежде всего необходимо удостовериться, что должность, на которую они ищут сотрудника, была недавно изучена, а результаты подробного анализа документированы. Без детального и актуального описания вакансии руководителю будет трудно определить, какой человек ему нужен. Кроме того, потенциальные кандидаты даже не будут точно знать, на какую должность они претендуют.

Кто проводит анализ должности и подготавливает описание?

В одних фирмах этими вопросами занимается кто-нибудь из отдела управления продажами. В других эта задача закреплена за работником отдела кадров компании либо за специалистом, приглашенным со стороны. Но, кто бы ни отвечал за анализ и описание различных сбытовых позиций в компании, важно, чтобы этот человек собирал информацию из двух источников, общаясь, во-первых, со специалистами, занимающими ту или иную должность, во-вторых, с руководителем отдела продаж, который контролирует сотрудников, занятых на этой должности.

Чтобы определить, чем занимаются специалисты на описываемой должности, можно понаблюдать за их работой, а также взять у них интервью. Кроме того, необходимо задать вопросы руководителям разных уровней и узнать, что, по их мнению, должен делать новый продавец с точки зрения стратегии продаж фирмы и ее политики. Неудивительно, если в результате анализа выяснится, что сбытовой персонал занят чем-то, о чем руководство даже не догадывается, или не решает важные задачи. Подобное недопонимание и неверное ролевое восприятие показывают, как важны точные и детальные описания должностей{168}.

Зафиксированные описания должностей наряду с помощью при отборе кандидатов способны выполнять еще несколько важных функций. На их основе может строиться план программы обучения новичков, которое позволит им приобрести навыки для эффективной работы. Таким же образом детальное описание должностей способно служить стандартом для оценки работы любого продавца (подробнее об этом в главе 13).

Во многих компаниях существует огромное число различных должностей, связанных с продажами. В их названии может и не быть слов «продажи» или «торговля», однако обязанности предполагаются такие же, как и у продавца. Таблица 9.3 описывает несколько разных видов таких позиций в корпорации Dell. Обратите внимание: в каждом описании компания стремится не повторяться. Важно понимать, что, несмотря на связь должностей с продажами, они требуют разных навыков и опыта. В то время как не все компании публикуют подобные детальные описания должностей, такая расстановка акцентов влияет на долгосрочный успех кандидата, ведь и он, и компания точно знают, чего ждать друг от друга.

Таблица 9.3. Описание должностей в корпорации Dell

Что входит в описание должности

В качественные описания должностей, как правило, входит следующее.

1. Характеристика продаваемого продукта или предоставляемой услуги.

2. Описание типов клиентов, политики их привлечения и частоты, с которой осуществляются контакты с ними, а также характеристика людей, с которыми нужно будет общаться (например, покупатели, агенты по закупкам, начальники производства).

3. Определенные задачи и обязанности, включающие в себя задания по планированию, сбору информации, особые задачи по сбыту, действия по обслуживанию клиентов, офисные и отчетные функции.

4. Отношения между лицом, занимающим должность, и другими лицами внутри компании. Перед кем отчитывается специалист? Каковы его обязанности по отношению к непосредственному начальнику? Каким образом и при каких условиях продавец контактирует с сотрудниками других отделов, таких как производственный или отдел техподдержки?

5. Умственные и физические требования к соискателю, включающие уровень технических знаний, связанных с продуктом компании, а также другие обязательные навыки. Сюда же относится описание регулярности командировок.

6. Внешние факторы и сложности, которые могут повлиять на качество работы, например тенденции рынка, сильные и слабые стороны конкурентов, репутация компании среди клиентов, проблемы с ресурсами и поставками.

Определяем квалификацию и критерии отбора

Определение квалификации потенциального сотрудника, необходимой для выполнения работы, – самый сложный этап в процессе отбора специалистов. Руководитель отдела продаж, возможно с помощью специалиста из отдела кадров или профессионального психолога, должен определить относительную важность всех личностных черт и характеристик, о которых мы говорили ранее. Они включают в себя физические данные, умственные способности и опыт, а также личностные черты.

Проблема в том, что почти все эти характеристики хотя бы в какой-то степени важны в работе продавцов. Например, ни одна фирма не будет искать специалистов, которым недостает ума или уверенности в себе. В то же время очевидно, что немногие кандидаты будут отвечать высоким требованиям. Таким образом, необходимо решить, какие черты и способности наиболее важны для работы, а какие – наименее. Кроме того, нужно создать своеобразную иерархию критериев. Будет ли кандидат, которому явно недостает какого-либо важного качества, все равно считаться подходящим, если в других областях он на высоте? К примеру, выберет ли фирма специалиста со средними вербальными способностями и умением убеждать, если он крайне амбициозен и настойчив?

Методы отбора критериев

Иногда простое изучение описания должности может помочь руководителю выбрать ключевые квалификации. Если, например, работа требует большого количества командировок, то искать следует молодых кандидатов, у которых мало семейных обязательств и которые готовы к такому образу жизни. Похожим образом упоминания необходимых технических знаний и навыков сразу определяют образовательный уровень и предыдущий опыт работы идеального кандидата. Скажем, должность корпорации Dell в таблице 9.3 (менеджер по работе с клиентами в крупной компании) требует большого количества командировок на дальние расстояния и соответствующего опыта работы. Подобные критерии обычно сразу позволяют отсеять много кандидатов.

Более крупные компании, как правило, идут дальше и оценивают биографии уже работающих в штате продавцов, чтобы определить, какие характеристики делают работу специалиста качественной, а какие – наоборот. Как мы уже обсуждали в главе 8, этот анализ редко приводит к каким-то конкретным результатам, однако если сосредоточиться на одной специализации в рамках одной фирмы, то выявить необходимые характеристики можно.

Современных продавцов можно разделить на две группы в соответствии с уровнем работы – на успешных и неуспешных. Затем характеристики обеих групп сравниваются на основе информации из их заявлений, записей собеседований, результатов тестов на умственные способности и определение типа личности. Кроме того, неплохо найти связь между определенными личными характеристиками штатных специалистов и качеством их работы. Руководители могут попытаться определить качества, которые есть у успешных и неуспешных продавцов, чтобы выяснить, есть ли зависимость между определенными характеристиками и качеством работы. Если на работу будут приняты сотрудники, обладающие качествами, сходными с качествами успешных работников компании, то велика вероятность того, что они тоже добьются успеха{169}.

Чтобы еще более точно определить критерии отбора, компании следует также провести анализ биографий своих сотрудников, и на это есть еще одна причина. Такой анализ необходим для ратификации критериев отбора компании в соответствии с положениями о равных возможностях приема на работу. Далее мы подробнее остановимся на данном вопросе. Кроме сравнения характеристик успешных и неуспешных сотрудников на одной и той же должности, руководители могут проанализировать качества тех, кто уволился или был уволен. Консалтинговая фирма The Klein Institute for Aptitude Testing обнаружила, что среди тех, кого постигла неудача, часто встречаются следующие характеристики:

1. отсутствие постоянного места жительства;

2. неудачи в бизнесе в течение последних двух лет;

3. белые пятна в трудовой книжке;

4. недавний развод или проблемы в семье;

5. крупный или давний долг – например, счет не может быть оплачен в течение двух лет.

Фирма может попытаться выявить подобные характеристики, проанализировав интервью сотрудников перед уходом. Эта идея хороша в теории, однако на практике она редко работает. Продавцы, которые увольняются, часто отказываются называть истинные причины своего ухода, а те, кого увольняют, вряд ли согласятся участвовать в каком-либо исследовании, которое пошло бы на пользу их бывшему работодателю. Как бы то ни было, полезную информацию о бывших специалистах по сбыту можно получить из их анкет, заявлений, результатов тестов, которые были выполнены, когда они устраивались на работу. Возможно, они разговаривали с курирующими их руководителями, перед тем как покинуть компанию.

Основанное на этих данных и зафиксированная письменно должностная инструкция должна быть достаточно подробной, чтобы помочь в отборе новых специалистов по продажам. Эти качества могут быть отражены в анкетах и тестах, которые часто используются при найме на работу. Одну из таких анкет, которая заполняется во время собеседования интервьюером, можно увидеть в таблице 9.4{170}.

Таблица 9.4. Анкета для собеседования

Поиск кандидатов

Многие фирмы не ищут кандидатов на должности продавцов. Они выбирают новых специалистов из соискателей, которые сами обращаются к ним, и, хотя хорошо известные компании с качественными продуктами, сильными позициями на рынке и привлекательными зарплатами могут быть вполне довольны такой политикой, для большинства компаний подобный подход неприемлем.

Фирмам, которые ищут хорошо образованных людей для работы в сфере продаж, приходится конкурировать со многими другими компаниями за привлечение таких же специалистов. Кроме того, очень часто у соискателей, которые никогда не работали в продажах, существует предубеждение по отношению к связанным с ними профессиям. В дополнение ко всем сложностям люди, все-таки желающие работать в сфере продаж, не всегда обладают квалификацией, необходимой компании, например, когда требуются продавцы с определенным набором навыков. В результате фирме приходится выбирать из огромного количества специалистов того единственного, который ей подойдет.

Многие компании стремятся преуспеть в процессе отбора кандидатов, однако их подходы зачастую оказываются неэффективными и непродуктивными. Они пытаются сократить издержки на поиск и отбора новых специалистов, придерживаясь того мнения, что хорошее обучение способно сделать из не очень подходящих соискателей превосходных продавцов. Однако в предыдущей главе мы видели, что некоторые факторы успеха в продажах, такие как способности и персональные характеристики, трудно или почти невозможно изменить с помощью обучения и опыта, поэтому трата денег и усилий на поиски квалифицированных специалистов – на самом деле прибыльное вложение и залог будущего успеха. В некоторых отраслях, особенно когда внешние факторы ограничивают рынок рабочей силы, настоящей проблемой может стать даже поиск достаточного количества квалифицированных кандидатов. Например, одна компания по страхованию жизни сообщила, что ей приходится проводить собеседования с 60–120 кандидатами, для того чтобы лишь одного из них принять на работу{171}.

Принимая во внимание сложности привлечения на работу квалифицированных специалистов в сфере продаж, можно сказать, что хорошо продуманный и эффективно применяемый подход – важнейшая часть программы поиска и отбора кандидатов для компании. Нельзя допустить, чтобы первоначальной целью стало привлечение как можно большего числа соискателей. Избыток кандидатов может затруднить процесс отбора, потому что руководителям не будет хватать времени, чтобы тщательного рассмотреть каждого потенциального работника и оценить его. Например, компания Intel получает тысячи резюме каждый день, но ведь количество еще не гарантирует качество.

ЛИДЕРСТВО: проблема привлечения продавцов на международном рынке

Что делает одного продавца успешным, а другого – нет? На этот вопрос профессионалы в области продаж ищут ответ уже долгие годы. Мы тоже рассмотрели его в предыдущих главах и выяснили, что характеристики, которые бы на 100 % гарантировали успех, трудно и даже невозможно определить. А теперь представьте, какая задача стоит перед руководителями компании, когда им предстоит найти кандидатов на международном рынке труда. Им приходится не только определять необходимую квалификацию, но и сталкиваться с проблемой социальных и культурных различий.

Эксперты в области продаж советуют концентрироваться не на различиях, а на сходствах. Это не значит, что все продавцы должны быть одинаковыми, но акцент должен быть сделан на задачах сбыта. Если компания намеревается построить долгосрочные отношения с покупателем, то необходимые основные качества продавца будут одинаковыми независимо от того, где он работает – в Орлеане или Осаке, Нью-Йорке или Нью-Дели.

Эмпатия, коммуникабельность и способность к самомотивации являются характеристиками продавцов, востребованных сегодня в любой стране. В дополнение к вышесказанному умение ладить с техникой становится все более важным фактором для успеха специалиста. Продавцы часто имеют при себе сотовые телефоны и ноутбуки и должны уметь использовать технологии для улучшения и расширения отношений с клиентами.

Акцент на базовых качествах, необходимых для построения успешных отношений с покупателями, а не на социальных и культурных различиях позволит компаниям быстрее найти потенциальных кандидатов в любой точке мира. В сочетании с эффективными методами оценки способностей соискателей такой подход станет успешной стратегией для всех руководителей отделов продаж, работающих на международном рынке.

Важно не найти побольше кандидатов, но найти несколько хороших, именно поэтому ваш первый шаг в этом процессе так важен. Поиск потенциальных сотрудников внутри компании – самый эффективный способ отбора. Процесс устройства на работу следует наладить таким образом, чтобы сразу отпугнуть неквалифицированных специалистов. Многие организации, например, используют Интернет для поиска потенциальных кандидатов. Очень часто компании, такие как IBM, задействуют онлайн-программы отбора, с помощью которых соискатель может оставить определенную информацию о себе, а компания, получив его данные, – предложить ему подходящую открытую вакансию, если таковая имеется. Очень важно указывать и привлекательные, и непривлекательные стороны работы, четко описывать необходимые профессиональные навыки и обговаривать примерную зарплату. Подробная информация о должности является гарантом того, что на объявление откликнутся только квалифицированные и заинтересованные специалисты. Кроме того, надо сосредоточить поиски в тех местах, где легче всего найти профессионалов.

Руководители отделов продаж могут использовать целый ряд источников для поиска кандидатов. Внутренние источники (отделы компании) включают людей, которые уже работают в компании, но в других отделах, а внешние источники представляют собой другие фирмы (с которыми знакомы члены отдела продаж), образовательные учреждения, объявления и кадровые агентства.

Каждый из перечисленных источников предоставляет соискателей с разными биографиями и характеристиками. В связи с тем что компания вряд ли сосредоточит свое внимание лишь на одном варианте, источники тоже нужно выбирать с умом, чтобы привлечь кандидатов с нужными характеристиками. Исследования показывают, что фирма выбирает источники в зависимости от вида должности, на которую ищет сотрудника. Если компании нужен продавец в магазин, то она, скорее всего, воспользуется внешними источниками, такими как объявления, кадровые агентства, образовательные учреждения. Если же работа сопряжена с продажей сложного оборудования, требующей серьезного знания продукта и опыта работы в отрасли, то внимание, скорее всего, будет сосредоточено на сотрудниках других отделов внутри своей организации или на персонале других компаний{172}. Преимущества и недостатки каждого источника кандидатов мы более подробно обсудим далее в этой главе.

Проблемы, связанные с привлечением и поиском кандидатов, становятся еще более масштабными, когда компания выходит на международный рынок и начинает искать потенциальных сотрудников в других странах. Культурные различия, языковые барьеры, нюансы в законодательстве создают дополнительные трудности для нахождения нужных специалистов. В таком случае мы рекомендуем изучить новые рынки до того, как принимать решения о выходе на них. Например, во многих европейских странах гораздо сложнее уволить сотрудника, чем в США. Этот факт также усложняет условия принятия решения о приеме на работу. Компании необходимо изучить правила приема на работу новых сотрудников, перед тем как нанимать их. Врезка Лидерство посвящена данному вопросу.

Специалисты других отделов компании, не связанных с продажами, например производственного, отдела технического обслуживания или служащие офиса иногда обладают скрытым талантом к продажам, в связи с чем они тоже являются потенциальными кандидатами на должность. Исследования показывают, что более половины американских производителей иногда берут на работу в качестве продавцов сотрудников своей же компании, но из других отделов.

У найма продавцов из числа работающих в компании сотрудников есть свои преимущества:

1. сотрудники компании могут использовать опыт лучших продавцов компании, и их не так много, как соискателей извне;

2. такой персонал в меньшей степени нуждается в обучении и ознакомлении с должностью, так как он уже знает продукты компании, ее политику и деятельность;

3. выбор подходящих кандидатов среди собственных сотрудников может поднять моральный дух компании, когда люди поймут, что возможности для продвижения в их организации существуют, просто за пределами их собственных отделов.

Для успешного привлечения кандидатов внутри компании отдел по подбору персонала должен всегда быть в курсе потребностей отдела продаж. Ведь, как известно, специалисты из отдела кадров знают квалификацию всех сотрудников и постоянно оценивают их работу, а значит, они лучше всего смогут распознать человека с характеристиками, идеальными для специалиста по сбыту.

Однако поиск будущих продавцов среди работающего персонала имеет и свои недостатки. Работники из других отделов редко обладают опытом в сфере продаж. Кроме того, такой подход может привести к некоторой напряженности внутри компании, если у начальников других отделов сложится впечатление, что из-за отдела продаж они теряют своих лучших специалистов.

Внешние источники

Поиск кандидатов внутри своей компании – хорошая идея, но в большинстве случаев потребность в сбытовом персонале не сможет быть удовлетворена за счет внутренних ресурсов из-за отсутствия достаточного количества квалифицированных специалистов. Таким образом, компании приходится искать большинство кандидатов во внешней среде.

Специалисты из других компаний

Кроме того что сотрудники компании могут быть потенциальными продавцами, они также способны привести в компанию специалистов из других фирм. У них действительно есть возможность помочь своему начальству в поиске новых продавцов. Они знают требования работы и иногда общаются с внешними продавцами, которые, возможно, хотели бы перейти в другую организацию, поэтому не исключено, что сотрудник компании приведет на свободную вакансию достойного кандидата. Помня о такой возможности, многие руководители отделов продаж следят за тем, чтобы сбытовой персонал был в курсе потребностей фирмы в новых специалистах. Некоторые компании даже обещают премии для тех работников, которые смогут привлечь новых продавцов. Однако тут тоже требуется осторожность и хорошо продуманная тактика, чтобы никого не обидеть, если рекомендованный соискатель все же останется без обещанной должности.

Компании-клиенты тоже бывают источником потенциальных продавцов. Иногда их сотрудники обладают знаниями, делающими их первоклассными продавцами. Например, работники универмага могут стать хорошими сотрудниками отделов сбыта для оптовиков или производителей, которые снабжают магазин товарами, потому что они знают продукт и поведение покупателей магазина. Косметические компании, такие как Estйe Lauder и L’Orйal, набирают свой сбытовой персонал из сотрудников универмагов.

Покупатели, с которыми у компании сложились хорошие отношения, также могут помочь в поиске потенциальных кандидатов, работающих в других фирмах, особенно если это конкуренты. Агенты по закупкам знают, что им больше всего импонирует в продавцах, они знакомы с возможностями тех, кто с ними сотрудничает, кроме того, они бывают в курсе, что продавец подыскивает себе другое место.

Вопрос о том, стоит ли фирме искать потенциальных специалистов у конкурентов, довольно спорный. С одной стороны, эти люди по своему опыту хорошо знают отрасль из своего опыта. Они также, возможно, захватят с собой своих покупателей, когда поменяют компанию. Хотя, надо заметить, подобное случается нечасто, потому что клиенты, как правило, более привязаны к поставщику, чем к отдельному человеку, который его представляет.

С другой стороны, бывает достаточно сложно заставить специалистов, ранее работавших на конкурентов, отказаться от их старых стратегий и принять политику компании. Кроме того, многие руководители полагают, что переманивать сотрудников из другой фирмы неэтично. По их мнению, это нечестно, когда компания Б пытается привлечь человека из компании А, на поиск и обучение которого компания А потратила деньги. Такие люди могут разгласить секреты компании А компании Б. В результате многие организации отказываются рассматривать сотрудников конкурирующих предприятий, хотя чем обусловлена данная политика – этическими соображениями, высокой стоимостью переобучения или страхом возможного возмездия, не всегда понятно.

Объявления

Компании, обладающие меньшей разборчивостью, могут привлечь соискателей, размещая объявления об открытой вакансии. Если фирме необходим человек с техническими знаниями или опытом, то можно дать объявление в промышленно-торговом или техническом журнале. Однако гораздо чаще подобная информация публикуется в специальных разделах местных газет с целью привлечь продавцов на должности, не требующие специальной квалификации. Хорошо написанное объявление может оказаться эффективным средством поиска нужного человека. Однако, как мы уже обсуждали ранее, такой способ не всегда приносит ожидаемый результат. Когда объявления компании привлекают огромное число соискателей, либо неквалифицированных, либо только поверхностно заинтересованных в работе, фирме приходится тратить много усилий на то, чтобы рассмотреть всех и выбрать по-настоящему достойных – на это уходит больше времени{173}. Многие руководители отделов продаж считают, что открытые объявления, которые включают название компании, а также упоминания о ее продукте, заработной плате будущего сотрудника и его должностных обязанностях, гораздо эффективнее привлекают высококвалифицированных специалистов, чем объявления без этих данных. Кроме того, открытые объявления позволяют избегать вопросов, связанных с возможной дезинформацией.

Так или иначе для поиска сотрудников на менее привлекательные должности с высоким процентом текучести кадров, например на должность телемаркетологов, некоторые руководители предпочитают использовать слепые объявления, содержащие минимум информации, а иногда всего лишь телефонный номер. Подобные объявления увеличивают количество кандидатов и дают руководителю возможность объяснить привлекательные стороны работы при личной встрече с соискателем{174}.

Кадровые агентства

В кадровые агентства иногда обращаются, чтобы, как правило, найти соискателей на достаточно простые должности вроде розничных продавцов. Наряду с этим существуют агентства, например, такие как Heidrick и Struggles,специализирующиеся на привлечении кандидатов на должности, требующие более высокой квалификации. У некоторых руководителей есть неудачный опыт работы с кадровыми агентствами. Они жалуются на случаи, когда агентства, думая только о возможности побыстрее заработать, присылают соискателей, совершенно не соответствующих предъявляемым требованиям. Однако другие руководители утверждают, что если у фирмы проблемы с кадровым агентством, то, как правило, она сама в этом виновата, потому что не смогла правильно оценить роль агентства и не предоставила ему необходимой информации. Если фирма тщательно выберет агентство с хорошей репутацией, будет готова на долгосрочные отношения с ним и снабдит его подробными описаниями должностей, то оно предоставит услуги должного качества. Оно соберет и отберет соискателей, сократив таким образом время и усилия руководителей, связанные с поиском новых специалистов.

Появившиеся в последние годы онлайн-компании, такие как monster.com, создали новую концепцию кадрового агентства в Интернете. Все больше и больше онлайн-агентств предоставляют работодателям качественные услуги, позволяя им найти новых сотрудников через Интернет. Кроме того, благодаря базам вакансий и соискатели могут быстрее и эффективнее сориентироваться на рынке труда.

Образовательные учреждения

Кадровые агентства при колледжах и университетах – это обычный источник кандидатов для фирм, которым необходимы продавцы с определенными интеллектуальными способностями или с техническим образованием. В большинстве образовательных учреждений существуют отделы по управлению карьерным ростом, которые заботятся о судьбе своих выпускников на рынке труда. Колледжи и университеты – хороший источник кандидатов, если работа продавцом рассматривается как первый шаг в карьере в области менеджмента. Обычно выпускники колледжей более социально адаптированы, чем их ровесники без высшего образования, они умеют эффективно распределять время и достаточно коммуникабельны.

ТЕХНОЛОГИИ: социальные сети как инструмент привлечения новых специалистов

Социальные сети – новый внешний источник кандидатов для компании. Используя LinkedIn, Facebook или Twitter, фирма добивается того, чтобы о ней узнали самые квалифицированные и талантливые специалисты. Как же найти в таком огромном количестве людей нужного кандидата?

LinkedIn – социальная сеть специалистов по всему миру. Здесь вы можете познакомиться с другими профессионалами и сотрудничать с ними. На сайте расположены так называемые доски объявлений с предложениями о работе, таким образом, вы можете связаться с отдельными лицами или с компаниями. Итак, вам нужно будет зарегистрировать вашу организацию на LinkedIn, разместить объявление о вакансии и искать кандидатов. Если бюджет фирмы позволяет, то вы, кроме того, можете воспользоваться эксклюзивным порталом по поиску новых сотрудников LinkedIn Talent Advantage. На LinkedIn пользователи могут присоединяться к различным группам, объединяющим людей по опыту или профессии. Таким образом, кандидаты выстраивают настоящую социальную сеть, включающую друзей, семью, коллег, клиентов и работодателей. Связи очень важны, ведь вы ни за что не угадаете, когда вам понадобится талантливый человек. Даже не размещая объявление о вакансии, вы можете заявить о себе и прорекламировать себя через свои связи.

Facebook – это социальная сеть пользователей и групп по всему миру, позволяющая использовать несколько способов привлечения кандидатов. Первый из них – размещение объявления о вакансии на Facebook Marketplace. Вам нужно будет задать местоположение, выбрать категорию работы, подкатегорию, название должности, написать, почему вам необходимо закрыть эту вакансию, дать описание должности и при желании разместить фото, связанное с будущей работой. Второй способ – это создание странички с информацией о вашей фирме и ваших продуктах, которую смогут просматривать все пользователи. Очень часто данный вариант используют для привлечения кандидатов, которые уже наслышаны о вашей компании, и Facebook предоставляет им возможность связаться с вами. Третий способ – реклама на Facebook: она позволит обратиться к вашей целевой аудитории. Вы заполните информацию о должности, характеристиках и увидите, сколько пользователей Facebook соответствуют заданным критериям. Однако это платная услуга.

Twitter – это социальная сеть, позволяющая размещать объявления о работе размером не более 140 символов. Если у компании нет большой базы клиентов, вы можете попытаться найти нужных людей через местоположение, отрасль и т. д. Страничка фирмы в Twitter также служит способом информирования потенциальных клиентов. Твиты компании говорят очень много о ней и о том, как она общается.

Однако юные выпускники образовательных учреждений редко обладают большим опытом в сфере продаж, и, скорее всего, им потребуется больше времени на обучение и на знакомство с должностью. Кроме того, у них репутация тех, кто любит скакать с одной работы на другую, если занимаемая ими должность не требует больших усилий или если их не повышают. Одна страховая компания, например, прекратила поиск новых сотрудников среди выпускников колледжа, так как обнаружила, что они никогда не задерживаются в ней надолго. Тем не менее такие ранние увольнения зачастую являются ошибкой компании, а не работников. Если руководители рисуют нереалистичную картину перспектив и наград, которые якобы сулит должность, или набирают людей, чья квалификация требует более сложной деятельности, чем предложенная, то большое количество увольнений становится логичным следствием вышеперечисленного{175}.

Однако сегодня существует тенденция сделать работу в сфере продаж более профессиональной: большое количество колледжей и университетов разрабатывают программы обучения продажам, поддержку которым оказывает University Sales Center Alliance. В настоящий момент существует больше десятка факультетов, предлагающих четырехлетнее обучение на бакалавра в сфере продаж, а еще больше дают студентам возможность получить сертификат по непрофильной дисциплине в области продаж[29]. Эти программы очень часто требуют прохождения практики для приобретения опыта в продажах и осознания характера профессии. Выпускники таких программ нарасхват среди компаний, потому что их работа становится продуктивной в два раза быстрее, чем у других выпускников. Более того, вероятность, что они покинут компанию, ниже на 35 %. Хотя участие в подобного рода программах очень ценится фирмами, университеты только-только начинают вводить их, разрушая неактуальное и неверное суждение о том, что работа сбытового персонала не требует академического образования.

Профессиональные колледжи и школы – другой источник продавцов, и таких учебных заведений в последние годы становится все больше и больше. Во многих из них сегодня есть программы, позволяющие подготовить будущих специалистов по сбыту. В данном случае компаниям не приходится бороться с негативным отношением к продажам, которое они встречают у бакалавров. Выпускники профессиональных колледжей и школ особенно подходят на должности, предполагающие хорошо развитые умственные и коммуникативные способности, однако не требующие глубоких технических знаний.

Интернет

Все больше и больше компаний ищут кандидатов через Интернет. Как мы видели в таблице 9.3, такие компании, как корпорация Dell, размещают вакансии в Интернете и ждут, что соискатели пришлют им резюме, из которых потом они выбирают лучшие. Молодым кандидатам несложно опубликовать резюме онлайн. Кроме того, получив резюме через Интернет, руководство компании может быстро переслать его нужным людям. Например, резюме, получаемые таким образом корпорацией Dell, благодаря особому полю в заполняемой анкете можно сразу перенаправлять в тот отдел корпорации, который находится в непосредственной близости от соискателя.

Несмотря на то что все больше компаний используют Интернет для поиска и отбора новых кадров, некоторые аспекты приема на работу в продажах, связанные с необходимостью встретиться с кандидатом, оценить его в коммуникации, не делают его единственно возможным и идеальным инструментом отбора. Однако благодаря ему можно в сжатые сроки обработать большое количество резюме. Некоторые компании, такие как IBM, каждый день получают тысячи резюме на различные должности по всей компании. Интернет позволяет им произвести отбор эффективнее и быстрее.

В поиске и привлечении кандидатов все большую роль играют социальные сети, и этому вопросу посвящена врезка Технологии.

Отбор

После того как вы выяснили, какие профессиональные навыки необходимы персоналу для работы, а также отобрали несколько кандидатов, наступает следующий этап: определить, кто же из них обладает лучшими характеристиками и больше всего подходит вам. Чтобы собрать необходимую для этого информацию, фирмы, как правило, используют комбинацию следующих инструментов и способов отбора:{176}

1. анкетирование;

2. личное собеседование;

3. проверка рекомендаций и послужного списка;

4. медицинский осмотр;

5. психологические тесты на:

а. интеллект;

б. личностные качества;

в. способности / навыки.

Исследования показывают, что в среднем независимо от профессии баллы по психологическим тестам лучше всего свидетельствуют о том, подходит человек для данной должности или нет, в то время как результаты собеседований – хуже всего. Другими словами, результаты тестов наиболее четко отражают будущее качество работы кандидата и отвечают за 28 % разницы в качестве работы успешных и неуспешных сотрудников. Рейтинги, составленные на основе интервью с кандидатами, отвечают всего лишь за 2 % разницы в качестве{177}. Хотя доказано, что тесты являются лучшими инструментами для выбора соискателя, фирмы, как ни странно, обычно опираются на результаты собеседований. Исследование процедур отбора, заключавшееся в изучении этих инструментов в 121 компании, показало, что самым частым инструментом при отборе является личное собеседование, а самым редким – психологическое тестирование, хотя в последнее время его стали использовать чаще. Кроме того, исследование подтвердило, что крупные фирмы серьезнее относятся к психологическим тестам (как и к детальному описанию должностей), чем малые предприятия.

Анкеты

Хотя у настоящих профессионалов в сфере продаж всегда готово резюме для потенциальных работодателей, многие специалисты по подбору кадров считают, что стандартная анкета компании может помочь оценить кандидатов. Хорошо продуманный бланк гарантирует, что от всех кандидатов будет получена информация в одинаковой форме.

Первая цель подобной анкеты – собрать основную информацию о биографии соискателя. Ему предстоит описать свое физическое состояние, образование, опыт работы, службу в армии, а также хобби и интересы. Эта информация необходима, чтобы быстро оценить квалификацию соискателя.

Вторая цель анкеты – помочь руководителю подготовиться к личным собеседованиям с кандидатами. Очень часто некоторые ответы кандидатов в анкете вызывают вопросы, которые необходимо будет задать во время интервью. Если, например, соискатель в течение последних лет несколько раз менял место работы, руководитель должен попытаться выяснить, что было тому причиной. Возможно, интервьюер сможет определить, летун перед ним, который вряд ли надолго задержится в их фирме, или нет. Действительно, исследование, проведенное в одной фармацевтической компании, показало, что большинство данных в анкете, таких как поведение кандидата на предыдущих работах или его опыт в продажах, может помочь определить, останется ли он в компании или вскоре уволится{178}.

Личные собеседования

Кроме дополнительной информации по поводу биографии соискателя собеседование дает руководителю представление об умственных способностях и личности потенциального сотрудника. Интервью предоставляет возможность оценить коммуникативные навыки, общительность, настойчивость, эмпатию, амбициозность и другие черты, связанные с необходимой квалификацией кандидата. Руководители используют разные подходы, чтобы получить представление о вышеперечисленных характеристиках. Однако все интервью можно разделить на структурированные и неструктурированные.

В структурированных интервью всем кандидатам задаются одни и те же предсказуемые вопросы. Это хороший подход, если интервьюер не очень опытен в оценке соискателей. Стандартные вопросы смогут направить собеседование в нужное русло и будут гарантом того, что вы ничего не упустили и не забыли спросить. Кроме того, одинаковые вопросы позволяют лучше оценить сильные и слабые стороны соискателей. Для проведения таких сравнений очень многие фирмы используют стандартную анкету для собеседования, где руководитель оценивает каждый ответ кандидата и в конце фиксирует свое общее впечатление от разговора с ним.

Потенциальным недостатком таких интервью является опасность того, что руководитель будет ориентироваться лишь на приготовленные вопросы и таким образом не сможет распознать особенных профессиональных навыков кандидата, хотя на практике подобное случается нечасто. Когда у руководителя накапливается определенный опыт в проведении собеседований, он, как правило, учится задавать соискателю дополнительные вопросы, если ответ последнего каким-либо образом нарушает привычный ход интервью{179}.

Другой метод – это неструктурированное интервью. Его цель – заставить кандидата свободно говорить на разные темы. Интервьюер задает лишь несколько вопросов, чтобы направить разговор в нужную сторону и получить информацию об опыте работы соискателя, его целях и интересах. Такой подход позволяет руководителю составить представление о характере соискателя и его мотивации, когда тот свободно говорит на обозначенные темы. Кроме того, интервьюер может посвятить чуть больше времени какому-либо вопросу, если ответы кандидата интересны или необычны.

Успешные неструктурированные собеседования проводят интервьюеры с опытом и определенными навыками. В связи с отсутствием стандартного набора вопросов всегда существует вероятность, что какие-то важные темы останутся незатронутыми. Кроме того, сравнить ответы кандидатов при данном варианте сложнее. По этим причинам, а также потому, что большинство руководителей не имеют большого опыта в проведении собеседований, структурированные интервью используются гораздо чаще, чем неструктурированные.

Для выяснения характера и поведения кандидата интервьюеры, как правило, используют в неструктурированных собеседованиях разные техники. Одной из них является стрессовое интервью. Руководитель заставляет соискателя нервничать, например, молчит или задает вопросы в резкой форме. Таким образом интервьюер узнает о поведении кандидата в стрессовых ситуациях, которые нередко случаются в торговле.

Другой вариант оценки способностей соискателя – попросить его продать что-нибудь. Дайте ему в руку степлер, ноутбук, еще что-нибудь и попросите его продать все это… «Настоящий профи сможет продать все что угодно, – советует один руководитель отдела продаж, – и самое главное, о чем он должен спросить, – это с какой вещи ему начать. Семь из десяти не спросят об этом».

Подобные техники могут быть полезны для оценки характера кандидата и его торговых навыков, однако их можно использовать только как часть интервью. Иногда руководители настолько одержимы разными методиками, что совсем забывают о настоящей коммуникации на собеседовании. Ведь, кроме всего прочего, руководитель должен суметь рассказать о компании и должности так, чтобы соискатель захотел устроиться на работу. Еще одна потенциальная опасность использования трюков на собеседовании заключается в том, что кандидат может просто разочароваться в компании и уйти. Независимо от того, используют руководители различные техники на интервью или нет, большинство из них полагается на собеседование как на главный фактор выбора нужного специалиста. Однако мы уже обсуждали этот вопрос ранее и выяснили, что результаты интервью не способны предсказать будущий успех.

Если кандидату удалось создать хорошее впечатление о себе во время собеседования, то следующим шагом станет проверка его рекомендаций. Некоторые руководители отделов продаж не доверяют рекомендациям, потому что слишком в них все хорошо да гладко. Однако если у вас есть возможность проверить информацию, то они могут стать хорошим инструментом отбора.

Проверка рекомендаций может подтвердить фактические данные о кандидате. Было бы наивно полагать, что абсолютно все, что написано в резюме или анкете соискателя – чистая правда, поэтому информацию о предыдущих местах работы и об образовании необходимо проверить. Как мы помним из предыдущих глав, люди не всегда пишут правду в своих резюме (прежде чем стать вице-президентом, Джо Байден был пойман на том, что предоставил неверную информацию в своем резюме).

Обнаружение неверных данных в анкете кандидата ставит под вопрос его честность и заставляет задуматься о причинах, заставивших его скрыть или изменить некоторые факты своей биографии. Рекомендации способны стать источником дополнительной информации и мнений по поводу способностей соискателя и его прошлого опыта работы, но обзвон даже небольшого числа рекомендателей и разговор с ними может оказаться довольно затратным и занять много времени, однако может также снабдить необходимой информацией и помочь избежать ошибок при выборе.

Медицинский осмотр

Мало кто будет утверждать, будто продавец занимается тяжелой физическая работой, однако его деятельность зачастую требует выносливости и умения противостоять огромному количеству стрессовых ситуаций. Поэтому, хотя медицинские осмотры достаточно дорого обходятся компаниям, многие руководители рассматривают их результаты как важные факторы в отборе кандидатов.

Так или иначе руководителям стоит осведомляться о проведении медосмотров (например, тестов на наркотики или вирус ВИЧ) у своих потенциальных сотрудников очень осторожно. По закону «Об инвалидах» (который мы более подробно еще обсудим в этой главе) проводить подобные медицинские исследования можно только в том случае, если того требует должность, которую соискатель мечтает получить. Например, во многих должностях в сфере продаж такие болезни, как диабет или эпилепсия, вряд ли повлияют на способность сотрудника работать качественно. Именно поэтому руководителям необходимо отказаться от подобных вопросов на собеседовании, а информация о возможных болезнях, собранная на случай экстренной ситуации, должна держаться в тайне. По закону проводить медосмотр можно лишь после того, как человеку сделали предложение о работе. Результаты медицинского обследования не должны влиять на данное предложение и, кроме того, должны сохраняться в тайне{180}.

Тесты

Последний инструмент отбора, используемый многими фирмами, включает в себя тесты, которые должны выявить умственные способности кандидата и его личностные черты. Самые популярные тесты можно разделить на три группы:

1. тесты интеллекта;

2. тесты на наличие способностей;

3. личностные опросники.

Внутри каждой группы существует огромное количество различных тестов, которые активно применяют компании. Врезка Инновации расскажет об использовании психометрических тестов в процессе отбора кандидатов.

Тесты интеллекта

Тесты на интеллект могут определить, обладает ли соискатель умственными способностями, необходимыми для успешного выполнения работы. Руководители отделов продаж считают, что такие тесты наиболее эффективны. Общие тесты на умственные способности позволяют выяснить, насколько хорошо кандидат способен воспринимать информацию, аргументировать, обучаться. The Wonderlic Personnel Test (WPT) – один из самых распространенных тестов подобного рода. Он очень популярен благодаря своей краткости: нужно ответить на 50 вопросов, что займет не более 12 минут. WPT предоставляется кандидатам в распечатанном виде, на компьютере, или они могут пройти его через Интернет. Данный тест переведен на более чем 15 языков, в том числе на китайский и русский.

ИННОВАЦИИ: психометрическое тестирование для отбора продавцов

Как показывают исследования, треть всех принятых на работу специалистов по продажам не обладает необходимыми качествами, даже если они успешно прошли собеседование и начали обучение. Именно поэтому компании ищут возможности сделать процесс отбора специалистов более эффективным. Одним из таких способов является психометрическое тестирование, которое проводится специально для определенной должности. Правильно составленный тест может сыграть решающую роль в выборе наиболее подходящего кандидата. Цель теста – определить, насколько соискатель подходит под ту профессиональную роль, которую ему предстоит играть.

Многие компании отказываются от тестирования кандидатов в пользу их обучения уже после принятия на работу, что неправильно. Для начала нужно определить качества сотрудника, которые гарантируют его успех. Они представляют собой врожденные способности кандидата, выраженные в той или иной степени. Таким образом, цель теста – не узнать, сможет ли кандидат выполнять алгоритм работы, а сможет ли он следовать стратегии компании. В результате психометрическое тестирование измеряет качества, которые в будущем помогут кандидату следовать стратегии организации, нацеленной на удовлетворение клиентов, победу на рынке и разгром конкурентов.

Профессионалы по подбору кадров придерживаются старой поговорки: «Нанимай медленно, увольняй быстро». Компании учатся на своих ошибках, но в конечном итоге понимают, что лучше потратить средства во время отбора сбытового персонала, чем потом тратить еще больше денег на обучение людей, которым недостает необходимых для профессии качеств.

Если должность требует особых навыков в одной или нескольких сферах, предполагающих высокие умственные способности, то специализированный тест на интеллект просто необходим для оценки кандидатов. При помощи тестов проверяются такие особенности соискателя, как скорость обучения память, логическое мышление, математические и вербальные способности.

Тесты на наличие способностей

Такие тесты должны выявить, заинтересован ли кандидат в выполнении определенных задач и действий, а также способен ли он их выполнить. Например, тест Strong Interest Inventory определяет, нравится ли кандидатам заниматься теми или другими видами деятельности. Его результаты могут быть показательными, если сравнить их с результатами людей, успешных в разных профессиях, в том числе и продавцов. Другие тесты этой серии определяют навыки и способности (например, математические или технические склонности), которые важны для успеха для определенной специализации в сфере продаж.

Единственным минусом такого рода тестов является то, что они иногда определяют не врожденные способности человека, а уровень приобретенных навыков. Ведь каким-то необходимым для работы в продажах навыкам все-таки можно научиться с помощью хорошей обучающей программы. Именно поэтому иногда отказ принять на работу кандидатов только потому, что им недостает каких-то навыков, может означать потерю людей, которых можно было бы научить и которые могли бы стать успешными специалистами.

Личностные опросники

Существует много общих личностных тестов для оценки различных характеристик будущего сотрудника. Например, тест Edward Personal Preference Schedule, предлагаемый многими фирмами, проводящими тестирование, оценивает 24 качества, в том числе общительность, настойчивость и независимость. Как бы то ни было, подобные тесты всегда содержат большое количество вопросов, требуют много времени для выполнения, а также собирают информацию о качествах, которые могут быть совсем не нужны для оценки потенциальных продавцов. Однако в последние годы были разработаны тесты, оценивающие лишь несколько качеств, важных для будущего успеха специалиста по продажам{181}. Такие тесты разрабатываются и предоставляются специальными сервисами услуг индивидуального тестирования. Например, у Walden Testing есть специальный тест для определения у человека навыков к торговле.

Проблемы использования тестов

В течение 1950-х и в начале 1960-х годов прошлого века подобные тесты – особенно общие тесты на определение умственных способностей и тесты на выявление склонностей – очень широко применялись для оценки потенциальных продавцов. В последнее время в связи с различными правовыми ограничениями фирмы значительно сократили использование тестов. Тем не менее научно доказано, что хорошо продуманный и составленный тест – ключевой инструмент в отборе сбытового персонала, и этот факт привел к росту популярности тестирования, хотя, как мы уже говорили, крупные фирмы прибегают к нему гораздо чаще, чем малые{182}.

Однако, несмотря на научные доказательства того, что тесты работают, многие руководители по-прежнему относятся к ним с недоверием, и большое число фирм не включает их в свои программы отбора, хотя существуют и объективные причины такого недоверия. Многие руководители по-прежнему сомневаются, что тесты способны предсказать успех кандидата именно в их компании. Как мы выяснили в главе 8, не существует таких навыков, от которых зависело бы качество любой деятельности в любой фирме. Именно поэтому результаты тестов, оценивающих определенный набор способностей и качеств, могут представлять ценность для отбора в одном виде торговой деятельности, но совершенно не подходить для другого. Кроме того, не на все результаты тестов можно положиться. Некоторые платные тесты были разработаны не в соответствии со стандартными научными подходами, поэтому их надежность и обоснованность остаются под вопросом. Даже если руководство компании считает, что для качества работы крайне важна какая-то особенная черта, например эмпатия или общительность, не до конца понятно, при помощи какого именно теста можно верно ее оценить.

Похожая проблема, касающаяся прежде всего личностных тестов, заключается в том, что некоторые творческие и талантливые соискатели могут просто не пройти отбор, так как их личностные характеристики не соответствуют нормам тестов, а в сфере продаж очень нужны креативные люди, особенно если рассматривать их как будущих руководителей. Тем не менее они редко попадают под описание среднестатистического продавца, просто потому, что среднестатистическая личность не очень-то креативна.

Еще одна сложность касается реакции людей, которые проходят тест. Умный человек, разбирающийся в тестах, способен легко подделать свои результаты, выбирая ответы, которые, как ему кажется, понравятся руководству, и тогда результаты теста не будут отражать его истинные чувства и характер. Кроме того, нередко потенциальные сотрудники негативно относятся к тестированию и считают его вмешательством в личную жизнь. В связи с этим многие руководители опасаются, что использование большого количества тестов отпугнет кандидатов или негативно скажется на их желании получить должность в компании.

Содержание некоторых тестов может дискриминировать женщин или представителей другой расы, и тогда использование подобного тестирования незаконно, в связи с чем многие фирмы отказываются от них, чтобы не рисковать своей репутацией.

Рекомендации по использованию тестов

Чтобы избежать или по крайней мере минимизировать вероятность возникновения описанных сложностей, руководителям следует придерживаться следующих рекомендаций при использовании тестирования.

1. Результаты тестов нельзя рассматривать как единственный инструмент отбора персонала. Руководители не должны отказываться от других методов, таких как собеседование или проверка рекомендаций, в пользу тестирования. Не стоит оценивать кандидатов только по результатам тестов. Лучше всего собирать информацию о соискателе из многих источников (и на основе теста, и на основе собеседования). Чем больше источников, тем надежнее информация, полученная из них, и тем вернее будет окончательное решение руководителя. Статья Chally Как выбрать продавца, который будет продавать (How to Select a Sales Force that Sells, 2005) подробно рассказывает о том, как письменные тесты, собеседования и проверка рекомендаций могут помочь при отборе необходимых специалистов.

2. Кандидатов стоит тестировать только на наличие тех способностей и качеств, которые согласно детальному анализу должности являются релевантными. Не рекомендуется проводить длинные тесты, оценивающие большое количество различных черт характера, никак не связанных с предстоящей работой.

3. Если есть такая возможность, то лучше всего использовать тесты, на которые довольно трудно дать нечестный ответ. Точнее, у человека, анализирующего результаты теста, должна быть возможность определить, отвечал кандидат честно или нет. Во многих современных тестах задается несколько похожих вопросов, но в разных выражениях. Если респондент отвечает честно, то на похожие вопросы он даст один и тот же ответ.

4. Фирме следует опытным путем проверить, что от результатов тестов будет зависеть качество работы потенциального сотрудника. Такое доказательство очень важно, особенно с точки зрения требований государства о равных возможностях трудоустройства. Иногда проверка адекватности теста потребует привлечения консультанта, например психолога или специалистов компании, занимающейся тестированием.

5. Проверку теста необходимо проводить с участием как успешных, так и неуспешных сотрудников. Простое выявление лучших не поможет определить качества и навыки, которые отличают хорошего специалиста от плохого.

Требования равных возможностей при трудоустройстве продавцов

Число судебных разбирательств федерального уровня по поводу дискриминации на рабочем месте продолжает расти{183}. Основой этих разбирательств является Статья VII Закона «О гражданских правах» 1964 года, запрещающая дискриминацию на рынке труда по признаку расы, пола, вероисповедания, цвета кожи или национальности. В дальнейшем ряд федеральных законов расширил границы борьбы с дискриминацией, запретив также дискриминацию по возрасту и инвалидности. Эти законы представлены в таблице 9.5. Учитывая все это, необходимо удостовериться, прежде чем приступить к отбору сбытового персонала, что выбранные вами инструменты не дискриминируют ни одну из обозначенных выше групп. В таблице 9.6 зафиксирован ряд вопросов, от использования которых в анкетах или на собеседовании лучше отказаться.

Таблица 9.5. Законы, влияющие на методы привлечения и отбора персонала

Таблица 9.6. Незаконные или неэтичные вопросы, которых стоит исключить из анкет и собеседований

Требования к тестам

Раздел 703(h) Закона «О гражданских правах» 1964 года разрешает использование профессионально разработанных тестов на способности только в том случае, если они не дискриминируют определенные группы населения по признаку расы, цвета кожи, религии, пола или национальности. Допустим, ни о чем не подозревающий работодатель использует для отбора кандидатов тест, который, как оказывается, действительно является дискриминационным, потому что, например, больше мужчин, чем женщин, или больше белых, чем черных, кандидатов набирают нужное количество баллов. Нарушает ли в таком случае работодатель закон? Не всегда.

В подобных случаях работодатель должен иметь проверенные опытным путем доказательства, что результаты теста напрямую связаны с качеством работы потенциального сотрудника. Другими словами, фирма не нарушает закон, принимая на работу больше мужчин, чем женщин, если доказано, что мужчинам в большей мере свойственна некая характеристика, столь важная для качества работы. В этом случае работодатель должен иметь на руках такие доказательства. Что компании необходимо для этого сделать, мы уже обсуждали в данной главе ранее{184}.

Требования к собеседованиям и анкетам

В связи с тем, что дискриминация по признаку расы, пола, религии, возраста или национальности запрещена законом, фирме не следует помещать вопросы об обозначенных выше признаках в анкетах или осведомляться о них на собеседовании. Также рекомендуется избегать вопросов, которые каким-либо образом намекают на эти признаки. Тогда у кандидата не возникнет сомнения в том, что решение работодателя было непредвзятым и справедливым. Конечно, проще сказать, чем сделать, так как даже многие на первый взгляд безобидные вопросы могут быть рассмотрены как попытки собрать информацию, дискриминирующую кандидата.

Резюме

Эта глава была посвящена проблемам привлечения и отбора нового сбытового персонала. Мы обсудили широкий ряд вопросов, начиная с того, кто несет ответственность за принятие решения о приеме на работу, и заканчивая описанием влияния федеральных законов, запрещающих дискриминацию, на процесс отбора персонала.

Мы выделили два фактора, от которых зависит, в чьей компетенции будет находиться ответственность за принятие решения о приеме на работу:

1. количество продавцов;

2. вид продаж.

Скорее всего, в процесс отбора будут вовлечены сотрудники высшего уровня, в том числе и руководители отделов продаж, если количество продавцов невелико и перед ними стоят весьма сложные задачи. Руководство также будет заинтересовано в оценке потенциальных сотрудников, если должность продавца в компании подразумевает дальнейший рост до руководителя. Чтобы убедиться в том, что выбранные специалисты действительно смогут успешно выполнять предлагаемую работу, стоит разделить процесс привлечения успешных кандидатов на три этапа:

1. анализ должности и составление подробного описания;

2. привлечение нужной группы соискателей;

3. отбор лучших кандидатов.

Этап анализа должности и ее описания подразумевает детальное изучение действий, задач, обязанностей и внешних факторов, связанных с работой. Этот анализ может проводиться кем-то из отдела продаж или специалистом по подбору кадров. Независимо от того, кто это будет, важно, чтобы человек, составляющий описание должности, отразил в нем все результаты анализа. Далее описание используется для составления должностной инструкции, перечисляющей качества и способности человека, который сможет успешно выполнять необходимые задачи.

Соискателей, из которой компания будет впоследствии выбирать лучших, можно найти в результате использования следующих источников:

1. уже работающие в компании сотрудники;

2. конкуренты;

3. образовательные учреждения;

4. объявления;

5. кадровые агентства.

Каждый источник имеет свои плюсы и минусы. По объявлениям, например, приходит самое большое количество кандидатов. Руководителям предстоит определить, комбинация каких источников поможет привлечь в их компанию квалифицированных специалистов.

После того как описание должности составлено и кандидаты узнали о предлагаемой работе, руководителю предстоит следующий шаг – определить, кто же из соискателей имеет лучшую квалификацию и больше всего подходит для должности. Чтобы это выяснить, фирмы, как правило, используют большинство из перечисленных ниже, а иногда и все инструменты отбора:

1. анкетирование;

2. собеседования;

3. проверку рекомендаций;

4. медицинские осмотры;

5. тестирование.

Большинство работодателей останавливают свой выбор на собеседовании и анкете, мы считаем, что каждый способ по-своему полезен. Это объясняет, почему большинство компаний комбинируют описанные выше инструменты отбора.

Статья VII Закона «О гражданских правах» 1964 года запрещает дискриминацию на рынке труда по признаку расы, пола, вероисповедания, цвета кожи или национальности, поэтому, составляя вопросы для анкеты, собеседования или теста, организация должна следить, чтобы они не противоречили положениям закона. Например, если фирма использует для оценки кандидатов тесты, то ей следует иметь доказательство того, что оцениваемые в них качества и способности непосредственно связаны с качеством выполняемой работы.

Ключевые термины

описание должности

внутренние источники

внешние источники

методы и инструменты отбора

структурированное интервью

неструктурированное интервью

Вопросы

1. Руководитель отдела продаж одного из крупнейших в стране производителей потребительских товаров выявил восемь факторов, которые положительно влияют на эффективность работы продавца. Менеджер отдела кадров, обеспокоенный высоким процентом текучести кадров среди продавцов, хотел бы использовать эту информацию для улучшения процесса привлечения и отбора кандидатов. Ключевые факторы, выявленные руководителем:

а) система приоритетов;

б) инициативность и доведение начатого до конца;

в) умение эффективно работать с другими;

г) креативность и инновационность;

е) умение решать проблемы;

ж) стремление к лидерству;

з) коммуникабельность;

и) знание технологий.

Как вышеперечисленное может стать частью процесса привлечения и отбора кадров в компании? Как бы вы описали эти факторы и определили, обладают ли ими соискатели?

2. В недавнем обсуждении об использовании Интернета для сбора резюме было высказано следующее мнение: «Не имеет значения, с кем вы знакомы, какой на вас костюм, твердое ли у вас рукопожатие». Продавцы, которые сегодня ищут работу, вскоре могут столкнуться с самым суровым интервьюером на свете – с компьютером. Каковы преимущества предварительного собеседования через Интернет? С какими проблемами может столкнуться компания, если она будет использовать компьютерные интервью?

3. Специалисты по подбору персонала обсуждают студентов колледжа, с которыми они провели собеседования. Одна женщина-интервьюер описала студентку с великолепными рекомендациями следующим образом: «Она выглядела слишком женственной, как будто ей нужен кто-то, кто позаботится о ней, и она несерьезно относится к возможности стать одним из наших продавцов». Когда ее попросили объяснить, почему ей так показалось, интервьюер ответила: «Под курткой на ней была надета кофточка в цветочек с короткими воздушными рукавчиками и кружевным воротничком». Другой интервьюер возразил: «При чем тут кофта в цветочек, воздушные рукавчики, кружевной воротничок, когда мы говорим о работе?» Прокомментируйте.

4. Одним из потенциальных источников соискателей являются конкуренты. Один руководитель отдела продаж так прокомментировал это: «В том, чтобы переманивать к себе продавцов из конкурирующих фирм, есть смысл. Пусть наши конкуренты заплатят за их обучение, а мы потом возьмем их на работу». Как вы оцениваете этот подход с точки зрения этики? Законно ли это? Является ли такая практика приемлемой в рамках честного ведения бизнеса?

Задача для руководителей: интернет или интервью?

Рон Дипл перебирал в голове все возможные варианты. Как менеджер по работе с ключевыми клиентами Cutting Edge Technology (CET), производителя специальных компьютерных схем со штаб-квартирой в Лондоне, он ответственен за продажи и поддержку большинства клиентов компании. Главными клиентами компании являются такие производители, как Dell, Lenovo, a также Samsung. Должность Рона автоматически делает его ответственным за отношения с этими клиентами.

Менеджерами по работе с ключевыми клиентами в CET, как правило, всегда были молодые люди с высокой мотивацией, и хотя техническое образование было плюсом при приеме на эту должность, Рон считал, что для успеха гораздо важнее понимание современной торговли. По его мнению, если человек знает, как выстраиваются коммерческие отношения между компаниями, то техническим аспектам он сможет его научить. Рон сам принял на работу 50 менеджеров по работе с клиентами. До сегодняшнего момента он всегда брал на работу менеджеров с опытом более пяти лет в продажах. Кроме того, Рон считал, что для кандидатов было важным пройти как минимум через три собеседования: с ним самим, с заместителем директора по маркетингу и с каким-нибудь другим топ-менеджером.

Недавно руководство фирмы приняло решение об открытии филиала в Центральной Европе. Многие технологические компании перемещаются в стремительно растущие регионы. CET собирается открыть офис в Праге (Чешская Республика), и задача Рона – найти и отобрать трех новых главных менеджеров для данного офиса. Вопрос в том, как это сделать.

Для Рона и других менеджеров компании CET очевидно: старые методы отбора персонала, прежде всего личное интервью и проверка рекомендаций, не будут основными в будущем. Рон понимает, что новых кандидатов для пражского офиса ему придется искать, скорее всего, в Интернете. CET – технологическая компания, и поиск соискателей через Интернет способен значительно расширить их список. Больше всего Рона беспокоит то, что он вряд ли сможет пообщаться с соискателем лично. Очевидно, что он получит огромное количество резюме, но как отобрать лучших? Кроме того, Рон уверен: собеседование – лучший способ для отбора кандидатов, но его невозможно полноценно осуществить через Интернет. Так или иначе, находясь в Лондоне, довольно сложно провести личные встречи со всеми кандидатами.

Вопросы

1. Назовите плюсы и минусы привлечения кандидатов через Интернет. Какие плюсы и минусы у собеседования лицом к лицу?

2. Выскажите свое мнение о затруднительной ситуации, в которой оказался Рон Дипл.

3. Разработайте программу, которая позволила бы объединить и Интернет, и личные собеседования в процессе поиска и отбора кандидатов.

Ролевая игра: Bass Brokers, Inc. (В)

Ситуация

Продолжение ролевой игры главы 8. Вернитесь к первой части ролевой игры, прочитайте ее и свои записи, чтобы вспомнить сценарий.

Итак, Роскоу Ли и Пэт Толфорд утвердили ключевые критерии отбора, которые Bass Brokers должна использовать в поиске новых продавцов. Они решили, что в помощь менеджерам всех территорий сбыта, прежде всего менеджеру района 5 Джейсону Квину они могут разработать несколько рекомендаций по отбору кандидатов и обдумать, как сделать процесс привлечения соискателей более официальным. Работая на должности менеджера района не так давно, Джейсон рад, потому что рекомендации и формализация отбора помогут ему в поиске новых продавцов, благодаря им он также планирует снизить процент текучести кадров в будущем. Роскоу и Пэт пригласили Джейсона в головной офис, чтобы он также поучаствовал в процессе разработки рекомендаций.

Участники ролевой игры

Роскоу Ли, заместитель директора по продажам Bass Brokers.

Пэт Толфорд, менеджер по работе с персоналом Bass Brokers.

Джейсон Квин, менеджер по продажам пятого района Bass Brokers.

Задание

Разбейтесь на группы из трех человек, определитесь с ролями. Гендерный состав групп не имеет значения. Прежде чем инсценировать вышеупомянутую встречу, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации для:

1. логичного плана привлечения новых кадров для Bass Brokers, уделяя особенное внимание тому, где вы собираетесь искать кандидатов, то есть обдумайте источники;

2. процесса отбора, особое внимание уделяя инструментам и методикам отбора соискателей.

Вам нужно обдумать, как вы будете аргументировать свой выбор на встрече. Потом каждая группа разыграет встречу Роскоу, Пэта и Джейсона. Прежде всего группе необходимо обсудить подходы к поиску кандидатов и прийти к единому мнению. Затем ей следует выбрать инструменты и методики и тоже прийти к единому мнению. Каждый обязан отстаивать свои рекомендации. В конце импровизированной встречи вы должны составить и утвердить общий план действий по поиску и отбору новых продавцов для Джейсона и других менеджеров районов Bass Brokers.

Мини-кейс: Компания Digital Age Games

Digital Age Games – разработчик видеоигр, который в 1990-е годы поднял игровой жанр на новый уровень, выпустив игру Sack Attack – Extreme Football. К сожалению, ее популярность так и осталась в 1990-х, и сегодня компания хочет снова стать лидером, выпустив новую игру Drop-Kick – Extreme Wrestling. Однако Digital Age Games обнаружила высочайшую конкуренцию за место на полках розничных магазинов, так как 90 % рынка, а соответственно, и столько же места на полках в магазинах занимают три крупнейших компании – разработчика видеоигр (и Digital Age Games не входит в их число). Именно поэтому в настоящий момент главной задачей Digital Age Games является создание первоклассной команды продавцов.

Для решения поставленной задачи управление компании приняло на работу Ширли Хилл, консультанта по анализу должностей. Она должна провести анализ работы продавцов компании и разработать рекомендации по улучшению поиска и отбора кандидатов на соответствующие должности.

Ширли начала анализ с исследования игровой индустрии как таковой, структуры отдела продаж и описания должностей в компаниях, конкурирующих с Digital Age Games, и определения целей управления компании. Руководство сообщило ей, что хочет сосредоточиться на поиске потенциальных покупателей и демонстрации продукта путем увеличения личного общения продавца с покупателем (а следовательно, у продавца предполагается много разъездов). Им бы также хотелось, чтобы продавцы хорошо разбирались в играх и могли говорить с покупателями на одном языке.

Она долго разговаривала с руководителями отдела продаж по поводу того, в чем именно заключается работа продавцов и чем отличаются хорошие специалисты от плохих. Во время своих визитов в офис у Ширли создалось впечатление, что ее присутствие создало некоторое напряжение среди продавцов, так как, возможно, они подумали, что она представляет угрозу для их работы, поэтому она решила не общаться с ними напрямую.

В связи с тем, что описания должностей не обновлялись с 1997 года, следующим шагом Ширли стало составление нового описания должности продавца. Ее первоначальный набросок данного описания выглядит следующим образом.

Продавец

Североамериканская компания Digital Age Games ищет торгового представителя для розничного маркетинга и розничной рекламы своих товаров через установленные розничные и дистрибьюторские каналы.

В обязанности продавца входит:

• управлять работой дистрибьюторов видеоигр и других продуктов;

• достигать квартальных целей и запланированной выручки;

• поддерживать отношения с постоянными клиентами, чтобы они продолжали делать покупки;

• осуществлять коммуникацию с руководством и другими лицами по мере необходимости.

Критерии отбора:

• 2–3 года опыта в сфере продаж развлекательных продуктов;

• степень бакалавра;

• умение работать в команде;

• клиентоориентированность;

• умение проводить презентацию товара и коммуникабельность;

• великолепные организаторские способности и внимательность.

В завершение своей работы Ширли составила рекомендации по поводу того, где лучше всего искать новых специалистов. В связи с тем что знание индустрии видеоигр и продукта компании как такового стоит на первом месте, она посоветовала Digital Age Games искать кандидатов прежде всего среди сотрудников своей компании. Кроме того, имеет смысл искать технически подкованных кандидатов через Интернет, можно разместить объявления как на веб-странице компании, так и на других сайтах, публикующих вакансии. Ширли посчитала, что эти два источника смогут предоставить фирме самых квалифицированных специалистов.

Ширли была вполне довольна проведенным анализом и составленными рекомендациями, однако управление не было согласно со всеми пунктами ее стратегии и назначило с ней встречу.

Вопросы

1. Опираясь на вышеизложенные факты, дайте оценку анализу должности, который провела Ширли. Что еще она могла бы сделать, чтобы оценить продавцов, работающих в фирме в настоящий момент? Объясните, почему.

2. Оцените описание должности, составленное Ширли. Как вы считаете, что здесь еще не помешало бы добавить? А что можно было бы удалить или изменить в описании?

3. Какие еще источники новых сотрудников, кроме тех, которые перечислила Ширли, вы бы рекомендовали для компании Digital Age Games? Почему?

Рекомендуемая литература

Khosla, Rajiv Tharanga Goonesekera, and Mei-Tai Chu. Separating the Wheat from the Chaff: An Intelligent Sales Recruitment and Benchmarking System. Expert Systems with Applications, 36, Issue 2, Part 2, (март, 2009). С. 3017–3027.

Rapp, Adam. Outsourcing the Sales Process: Hiring a Mercenary Sales Force. Industrial Marketing Management 38, Issue 4, (май, 2009). С. 411–418.

Waldeck, Nancy E., Ellen Bolamn Pullins, and Melissa Houlette. Media as Factorin Student Perceptions for Sales Jobs: A Framework for Research. Journal of Personal Selling & Sales Management 30 (осень, 2010). С. 343–354.

White, Darin W., R. Keith Absher, Kyle A. Huggins. The Effects of Hardiness and Cultural Distance on Sociocultural Adaptation in an Expatriate Sales Manager Population. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2011). С. 325–338.

Yang, Byunchwa, Youngchan Kim, and Richard G. McFarland. Individual Differences and Sales Performance: A Distal Proximal Mediation Model of Self-Efficacy, Conscientiousness, and Extraversion. Journal of Personal Selling & Sales Management. 31 (осень, 2011). С. 371–382.

Глава 10 Обучение продажам: цели, методы и оценка результатов

Военная подготовка и успех в продажах

Существует ряд мнений относительно того, какого рода навыками должны обладать специалисты по продажам, нужно ли нанимать на работу кандидатов, которые имеют требуемые навыки, или стоит сфокусироваться на обучении уже имеющегося сбытового персонала? Руководители должны определить:

• каким навыкам можно обучить;

• каким навыкам необходимо обучить;

• что должен уметь кандидат на должность продавца.

В некоторых ситуациях уже пройденное обучение бывает очень полезным. Однако многие компании и руководители могут не видеть и не понимать, как применить полученное обучение в коммерческой деятельности.

Чтобы помочь руководителям отделов продаж лучше понять, насколько эффективными могут быть полученные ранее знания их сотрудников для сферы продаж, компания Chally провела исследование влияния военной подготовки на уровень важнейших навыков в сфере продаж. Фирма искала ответ на следующий вопрос: оказывает ли военная подготовка положительное влияние на навыки, необходимые в сфере продаж, и влияют ли на эти навыки воинское звание и срок службы? Chally сравнила архивные данные, полученные Chally Assessment по 80 849 специалистам сферы продаж в разрезе 156 компетенций с аналогичными у 250 бывших военных. Данные были предоставлены рекрутинговой компанией RecruitMilitary, расположенной в городе Цинциннати, Огайо, которая занимается подбором персонала на гражданские должности среди бывших военных. Было проведено сравнение:

1. бывших военных и специалистов сбыта из числа гражданских лиц;

2. отставных офицеров и бывших военнослужащих сержантского состава;

3. отставных военных, которые провели на военной службе долгое время, и тех, кто служил недолго.

Результаты Chally показали, что военная подготовка положительно сказывается на важных характеристиках, необходимых для сбытового персонала, и дает бывшим военным некоторые преимущества перед гражданскими специалистами. Таким образом, компаниям следует рассматривать бывших военных на должности, которые требуют следующих навыков:

• искреннее общение (желание дружелюбно слушать и отвечать);

• концентрация на решении проблем клиента (умение налаживать отношения);

• дух соперничества (мотивация к победе);

• ответственность за результаты основного направления деятельности компании (действия, которые приводят к назначенным целям);

• решение тактических задач в рамках стратегии (достижение небольших краткосрочных целей, которые приводят в успеху в сфере продаж в целом).

Исследование также показало, что существует разница между офицерами и военнослужащими сержантского состава, в результате чего можно предположить, что офицеры лучше себя чувствуют в сфере продаж, если:

1. в процессе торговой деятельности необходимо быстро принимать решения;

2. ценится инновационный подход к работе;

3. процесс сбытовой деятельности включает в себя работу в команде;

4. цели организации достигаются в результате достижения персональных целей.

В то же время военнослужащие сержантского состава лучше подходят на должности в сфере продаж, где:

1. не нужно быстро принимать решения;

2. сбытовой персонал работает поодиночке;

3. отдельный человек может проявить себя как лидер;

4. успех измеряется достижением индивидуальных целей.

Также были выявлены ключевые различия при сравнении срока службы (за долгий срок службы был принят период 20 лет и более, за короткий срок службы – пять лет и менее). Исследование выявило, что бывшие военные, которые провели в вооруженных силах долгое время, стараются быстрее закрыть сделку, в то время как отставные военнослужащие, служившие недолго, чаще выжидают, перед тем как спросить покупателя о его выборе. Бывшие военные, которые провели на военной службе долгое время, также предпочитают:

1. тратить достаточно времени на подготовку презентаций;

2. прорываться через административные барьеры для нахождения решения;

3. делиться своими знаниями с теми, кто в них нуждается (быть кураторами);

4. оценивать успех согласно результатам.

В то же время отставные военнослужащие, прошедшие краткосрочную службу в армии, предпочитают:

1. проводить спонтанные презентации;

2. работать согласно принятой в компании системе;

3. обучать новый, неопытный сбытовой персонал;

4. оценивать успех согласно объему выполненной работы.

В заключение можно сказать, что исследование Chally показывает: военная подготовка положительно влияет на сотрудников, собирающихся специализироваться и получать необходимое образование в сфере продаж. Компании, перед которой стоит вопрос, нужно ли нанимать на работу кандидатов, которые уже обладают некоторыми навыками, или стоит сфокусироваться на обучении уже имеющегося сбытового персонала, в первую очередь необходимо понять, какие навыки являются решающими для конкретной должности.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Специалисты сферы сбыта ведут свою деятельность в конкурентном и динамичном пространстве. Кроме того, новые сотрудники должны впитать огромное количество сведений о компании, продукции и клиентах. Ключевым элементом в достижении успеха для уже работающего сбытового персонала и новых сотрудников является обучение. Современные компании осознают, что хорошая подготовка – это необходимый компонент для достижения успеха. В данной главе будут рассмотрены задачи, приемы и методы оценки обучения в сфере продаж.

После прочтения этой главы вы сможете:

• определять ключевые проблемы обучения;

• понимать задачи обучения;

• обсуждать развитие обучающих программ;

• понимать разницу в обучении новых и уже опытных сотрудников;

• определять вопросы, затрагиваемые в программах обучения;

• понимать различные методы проведения обучения;

• оценивать затраты и пользу от обучения.

Проблемы обучения продажам

Обучение сбытового персонала – это целая индустрия. Американские компании ежегодно тратят на него более $50 млрд. В таблице 10.1 показан список десяти лучших обучающих организаций, составленный журналом Training. Это неудивительно, ведь обучение продавцов представляет огромный интерес для руководителей всех уровней, причем каждый уровень преследует свои цели в данной области. Начальники отделов продаж хотят, чтобы продавцы получили на тренинге информацию об определенных отраслях и научились выстраивать близкие отношения с покупателями. Последний аспект является важнейшим для компании, имеющей нескольких крупных клиентов. Менеджеры по работе с клиентами заинтересованы в том, чтобы обучение как можно скорее позволило продавцам разбираться в комплексных проблемах покупателей, а менеджеры по продукту, конечно, надеются, что продавцы получат как можно более точное представление о товаре, его характеристиках и применении. Даже работники, казалось бы, далекие от маркетинга, например специалисты отдела кадров, также заинтересованы в качестве обучения сбытового персонала, ведь они знают, что высококачественные обучающие программы позволят компании привлекать хороших специалистов и предотвращать увольнения. Несколько фирм разработали настолько серьезные обучающие программы, что прошедшие обучение сравнивали этот процесс с получением второго высшего образования или степени магистра.

Таблица 10.1. Лучшие компании, предоставляющие услуги по обучению персонала (по версии журнала Training)

Источник: Training Management online, , July 2012.

Чтобы понять, какое именно обучение необходимо, нужно ответить на следующие вопросы{185}.

• Кто будет проходить обучение? В большинстве организаций новые продавцы получают некий общий инструктаж, их также знакомят со стратегией и деятельностью компании. Однако возникает вопрос: насколько должно различаться обучение в зависимости от специализации продавцов и от этапа карьеры, на которую влияют изменения рынка и конкурентов?

• Что самое главное в программе обучения? Обучение продажам может включать в себя следующее: изучение продукта, компании, покупателя, приобретение навыков сбыта (например, управления временем или умения представлять товар). Все это очень важно, однако какой из составляющих обучения отдать предпочтение, зависит и от рыночной ситуации, и от стоимости и объема программы, и от стратегии компании.

• Какова будет структура обучения? Возможны следующие варианты: обучение во время работы и приобретение опыта или официальная централизованная программа; обучение онлайн или с куратором; обучение внутри компании или с привлечением специалистов со стороны.

Проблемы, обозначенные нами ранее, подтверждают, что обучение – долгий процесс, а не разовое мероприятие. Его содержание и цели могут быть совершенно разными. Например, при обучении нового сбытового персонала следует за короткий период времени дать тот объем знаний и навыков, на приобретение которого у опытных продавцов ушли годы. Повышение квалификации опытных сотрудников должно иметь другое содержание, так как его необходимость может быть вызвана появлением новых товаров, технологий, изменениями в структуре рынка, действиями конкурентов и так далее, кроме того, продвинутая программа должна быть нацелена на поддержание и развитие важнейших коммерческих навыков. Хотя некоторые руководители видят лишь одну цель обучения – повышение мотивации, другие с ними не согласны и считают, что оно преследует множество целей.

Цели обучения продажам

Некоторые цели обучения могут различаться от фирмы к фирме, однако большинство программ по обучению сбытового персонала имеет общие цели, среди которых увеличение результативности, улучшение морального настроя сотрудников, снижение текучести кадров, улучшение отношений с клиентами, а также совершенствование навыков по управлению временем и территорией.

Повышение результативности

Одной из важных задач обучения является передача ценных навыков сотрудникам, для того чтобы они смогли качественно выполнять свою работу. За достаточно короткий период времени сотрудники должны приобрести и улучшить навыки, имеющие решающее значение для их успеха. Времени у новичка на приобретение нужных навыков не так уж и много. Однако, как показывает опыт, уделить этому время необходимо. Например, компания Lucent Technologies приписывает большую часть своего успеха хорошо обученному сбытовому персоналу. В течение последних лет в сфере телекоммуникаций по всему миру наблюдался значительный спад, однако по сравнению с другими компаниями Lucent Technologies показала лучший результат, и все благодаря дополнительному обучению продавцов{186}.

Улучшение морального настроя сотрудников

Каким образом обучение может повлиять на моральный настрой сотрудников? Первейшая цель обучения – как можно скорее улучшить результативность работы новичков. Когда обучаемый знает, что от него требуется, он вряд ли испытает разочарование от того, что пытается выполнить работу без необходимой подготовки. Без обучения продавцы, возможно, не смогут ответить на вопросы клиентов, что в свою очередь приведет к раздражительности и к ухудшению морального настроя продавца. Исследования показывают, что продавцы, которые не знают точно, что от них требуется, менее довольны своей работой, в то время как те, кто хорошо знаком со своими обязанностями, испытывают большее удовлетворение от своей профессиональной деятельности.

Подобрать нужный формат обучения – непростая задача. Нельзя, однако, забывать, что первостепенной функцией обучения является не увеличение мотивации сбытового персонала, а передача ему важных навыков и умений для успеха в сфере продаж{187}.

Снижение текучести кадров

Если обучение продажам приводит к улучшению морального настроя и удовлетворению работой, то результатом обучения, кроме того, может стать сокращение текучести кадров. Существует большая вероятность того, что молодые неопытные сотрудники быстрее разочаруются в профессии и уволятся, если их как следует не подготовить. Текучесть кадров, в свою очередь, способна привести к недовольству покупателей, так как многие предпочитают сотрудничать с одними и теми же людьми. Если клиент только начал работать с продавцом, который внезапно увольняется, то велика вероятность того, что он переметнется к конкурентам, не дожидаясь, когда им займется новый сотрудник. Обучение в таких случаях снижает вероятность увольнений. Например, компании в фармацевтической отрасли тратят много усилий на совершенствование программ обучения. Было подсчитано, что текучка может обойтись в 200 % годовой зарплаты продавца, и фармацевтическая отрасль рассматривает обучение как самый важный фактор для сохранения в организации успешных специалистов. Если иметь в виду, что за последние 10 лет в американских фармацевтических компаниях число продавцов возросло вдвое, то неудивительно, что руководство обращает внимание на программы обучения продажам, призванных снизить текучесть кадров и улучшить качество работы сбытового персонала{188}.

Улучшение отношений с клиентами

Снижение текучести кадров как следствие удачных обучающих программ гарантирует постоянство в отношениях с клиентами. Это происходит, когда покупатели работают с одними и теми же продавцами, которые могут ответить на все их вопросы, уладить проблемы и отреагировать на жалобы. Покупатели никогда не будут размещать заказы, если их что-то не будет устраивать. Если продавцы прошли недостаточное обучение, то они не смогут полностью удовлетворить потребности клиента, и это неизбежно отразится на его отношении к компании.

Улучшение навыков сбыта

Во многих компаниях считают, что улучшение основных навыков сбыта может значительно повлиять на качество работы. Например, управление временем и территорией, как правило, всегда входит в программу обучения сбытового персонала. Сколько времени стоит потратить на существующих клиентов, а сколько – на потенциальных? Как часто нужно обращаться к клиенту? Как наиболее эффективно контролировать территорию с учетом расстояния и неизбежных затрат времени на поездки? Многие обучающие программы помогают новичкам находить ответы на эти вопросы.

Кроме того, современные исследования способны значительно помочь руководителям в выборе курсов. Например, недавно было доказано, что продавцы имеют больше шансов на успех, если при работе с неопытными клиентами используют структурированные презентации товаров. Эта стратегия предусматривает, что продавец разрабатывает так называемый план действий для своего клиента, когда тот пытается принять решение, и таким образом подталкивает последнего к выбору своего продукта или услуги. Результаты подобных исследований могут очень хорошо вписаться в программы, обучающие продажам.

Разработка программ обучения продажам

Очевидно, что обучение продажам – очень важный фактор для успеха продавцов. Однако компании сталкиваются с огромным количеством проблем, когда пытаются воплотить такие программы в жизнь. Недавно среди ответственных за обучение из 30 000 компаний был проведен опрос на тему того, что самое важное в обучении и каковы приоритеты их компании. Большинство ответили, что в ближайшие несколько лет предпочтение будет отдано обучающим программам, нацеленным на демонстрацию продавцам стратегии фирмы. Другими словами, программы должны научить их ориентироваться на покупателя и строить с ним крепкие отношения, которые принесут фирме прибыль. Однако эти же ответственные лица рассказали и о трудностях, препятствующих достижению целей обучения. Вот некоторые из них:

• руководство компании не участвует в обучении продажам;

• руководители отделов продаж и опытные продавцы почти не вовлечены в процесс обучения;

• продавцы не до конца понимают, для чего они проходят обучение (цели);

• продавцы не до конца понимают связь между обучением и своими ежедневными задачами (недостаточная связь между обучением и сбытом){189}.

Необходимо разобраться в этих трудностях. Какие действия руководства влекут за собой их возникновение? Тут существует две проблемы. Во-первых, менеджмент очень часто ожидает от обучения, что оно сможет решить все проблемы компании, хотя они могут быть даже не связаны со сбытовым персоналом (дело, например, в низком качестве товара или в неэффективной цепочке поставок, не позволяющей товару прийти вовремя). Даже если улучшить качество обучения продавцов, продукт или услуга все равно не изменятся и проблема не решится.

ИННОВАЦИИ: эффективное обучение за минимум средств

Прорехи в бюджете часто заставляют многих руководителей урезать средства на обучающие программы. На самом деле эффективные программы не требуют привлечения дорогих специалистов со стороны или затрат и так ограниченных внутренних ресурсов. Постоянное обучение – ключ к успеху. После того как руководство определит основное содержание курса (поиск клиентов, навыки и стратегия общения с клиентами, умение выступать публично, умение представлять товар, деловая смекалка, умение планировать и стойкость), следующим шагом должна стать разработка четкого плана и структуры обучения, которые позволят сделать его менее затратным и более эффективным. Вот некоторые советы по максимизации эффективности обучения.

1. Распределите время – выясните, для обучения каким навыкам и умениям потребуется больше всего времени.

2. Расставьте приоритеты – сконцентрируйте свое внимание на том, чему вы можете научить сбытовой персонал, не привлекая специалистов со стороны.

3. Привлекайте специалистов со стороны, только когда возникнет такая необходимость – когда сотрудники фирмы не способны их заменить, и инвестируйте только в действительно необходимое обучение.

4. Чтение различных материалов по теме – блогов и других онлайн-ресурсов – дает доступ к неиссякаемому источнику информации и позволяет торговым специалистам постоянно пополнять свой багаж знаний.

5. Открытый диалог – стимулируйте сбытовой персонал к открытому обсуждению проблем и трудностей.

6. Инвестируйте в семинары – это не самый дорогой вид обучения, однако они позволяют продавцам учиться у своих высококвалифицированных и опытных коллег.

Иногда, если со сбытом нет особых проблем, урезание бюджета в случае необходимости начинается именно с программ по обучению сбытового персонала. Кроме того, многие руководители не видят смысла в подобном обучении. Его рассматривают зачастую не как инвестиции в будущий доход компании, а как вынужденные траты. Почему в таком случае подсчитывают лишь издержки на обучение, а не наоборот – дополнительную прибыль компании, полученную благодаря эффективному обучению персонала?{190}

Еще одна проблема связана с самим обучением, точнее, с его оценкой. Исторически так сложилось, что при большом количестве различных обучающих методик никто не занимался оценкой их результатов. Хотя в настоящий момент компании тратят больше времени и усилий, чтобы проанализировать эффективность своих обучающих программ, проблема оценки так или иначе остается. Оценка обучения – задача не из легких, однако принимая во внимание тот факт, что на него тратятся миллионы долларов, можно понять, что попытка оценить его эффективность небезосновательна.

Далее в этой главе мы более детально обсудим, как оценить программы по обучению продажам. Во врезке Инновации рассматривается вопрос, как сделать обучение более эффективным.

Как сделать программы по обучению сбытового персонала качественными

Многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, говорят, что руководство компании часто не верит в необходимость разработки новых программ, и нередко сокращение бюджета затрагивает уже существующие программы{191}. Данная тенденция отражает представления руководителей о том, будто эти программы неэффективны и крайне затратны. Чтобы подобных представлений не возникало, обучающие программы должны соответствовать долгосрочным целям компании и наряду с ее продуктами и услугами должны в конечном итоге принести прибыль.

Определить потребности

Первый шаг на пути завоевания доверия заключается в проведении анализа потребностей сбытового персонала в обучении (см. таблицу 10.2). Для этого можно отправляться в поездки вместе с продавцами, наблюдать за ними и узнавать у них, что им необходимо для более качественного выполнения работы. Руководители отделов продаж на местах – великолепный источник информации, так как они лучше всех знают нужды продавцов. Беседы с высшим руководством тоже могут прояснить потребности в обучении. Один эксперт в области обучения сбытового персонала советует провести анонимный опрос среди покупателей: Чего вы ожидаете от продавца? Что разочаровывает вас в сбытовом персонале? Какая компания в данной сфере лучше всего осуществляет продажи? Почему их продавцы лучше других? В качестве источников необходимой информации также полезны данные о текучести кадров, оценка работы сотрудников, анализ продаж и расходов. Кроме того, можно использовать результаты исследований, оценивающих поведение сбытового персонала. Анализ потребностей должен помочь найти ответы на следующие вопросы: кому в компании необходимо обучение, каким должно быть содержание обучающей программы? Для максимизации усилий при минимизации издержек обучения компания Chally рекомендует руководителям придерживаться следующих правил:

1. обучать нужных сотрудников нужным навыкам;

2. сконцентрироваться на наиболее вероятных покупателях;

3. выделить тех, кому больше всего необходимо обучение;

4. организовать обучение, которое сосредоточится не на преодолении слабых сторон, а на укреплении сильных.

Рисунок 10.2. Анализ потребностей сбытового персонала в обучении

Определить цели

Важно ставить перед собой достижимые цели. По оценкам компании Chally, даже эффективное обучение не способно улучшить навыки человека более чем на 20 %, поэтому люди, находящиеся не на своем месте, вряд ли станут первоклассными специалистами после обучения, которое может поднять уровень их навыков лишь с плохо до чуть лучше, чем плохо. Понимая это, при обучении сбытового персонала необходимо научиться ставить реалистичные и конкретные задачи. Они могут включать в себя знакомство с новыми продуктами, методами торговли, операциями компании. Формулируйте цели простыми словами: например, топ-менеджмент компании хочет увеличить продажи на 10 % – это и станет основной целью программы. Отталкиваясь от глобальной цели, можно обозначить более конкретные задачи, например обучить продавцов находить новых покупателей. Конкретные цели очень важны для обучения продажам. Более подробно об этом далее в данной главе.

Разработать программу обучения и применить ее

Необходимо определить, будете вы самостоятельно разрабатывать программу обучения или воспользуетесь услугами другой компании. Многие фирмы, и крупные, и малые, как минимум часть программы обучения поручают специалистам со стороны. Небольшие компании, как правило, чаще организуют обучение где-нибудь на стороне, крупные, как правило, самостоятельно разрабатывают программы обучения, но для решения определенных задач все же привлекают специализированные агентства.

Чтобы выбрать фирму для обучения персонала, нужно детально изучить качество предоставляемых ею услуг. Один руководитель отдела продаж рассказывал о том, как он был неприятно удивлен, узнав, что программа обучения, которую им предоставило агентство и которая стоила $65 000, носила развлекательный характер и никак не повлияла на навыки сбытового персонала. Использование внешних источников оправданно лишь тогда, когда оно соответствует целям компании.

Оценить и пересмотреть программу обучения

Следующий шаг – создать систему оценки. Для этого стоит ответить на нижеперечисленные вопросы.

• Что мы хотим оценить?

• В какой момент будет проходить оценка?

• Каким образом мы это сделаем? Какие инструменты для этого у нас есть?

Использовать тесты для оценки нетрудно, однако оценка того, каким образом обучение повлияло на непосредственную работу продавца, уже представляет определенную сложность. Способен ли продавец продемонстрировать товар, видно и в процессе обучения. Однако как выяснить, сможет ли он сделать это так же эффективно перед покупателем? Именно поэтому непосредственные руководители отделов продаж – важный источник информации: они знают о том, насколько эффективно продавец пользуется в своей работе полученными в процессе обучения навыками. Они также могут сообщить, есть ли у продавцов необходимость в дополнительном обучении.

В конце концов, результаты работы сбытового персонала позволяют определить ценность обучения, хотя подобную информацию надо использовать крайне осторожно. Некоторые изменения, например увеличение продаж, могут быть никак не связаны с обучением, и когда организаторы обучения начинают утверждать, что это именно его следствие, то возникают сомнения в его эффективности.

Большие компании должны определить, какой группе работников необходимо обучение. Некоторые группы должны пройти его прежде других. Кроме того, важно понимать, что не каждому продавцу требуется обучение. Конечно, новичкам оно необходимо, равно как и всем сотрудникам в ситуации, когда меняется продукт или стратегия компании. Если у некоторых продавцов есть проблемы в работе, то они должны обучаться индивидуально; включать в этот процесс других – ошибка, вы потратите ценные ресурсы впустую, особенно если у остального сбытового персонала не возникает подобных проблем. Новые методы обучения стоит тестировать на той группе, по чьей реакции можно будет составить о нем мнение. Таким образом вы повысите доверие к обучению и заложите хорошие основы для его продолжения.

В связи с тем что оценка результатов обучения крайне важна, организаторы обучения должны собрать необходимые данные до его начала. Анализ потребностей, который мы обсуждали ранее, может дать исследователю информацию, важную для определения содержания обучения. Например, руководство компании знает, что у некоторых продавцов есть проблемы с установлением первичного контакта с покупателями. В этом случае специалист по обучению или руководитель отдела продаж уже после проведения программы сможет оценить, насколько она была эффективной. Отчет о работе с клиентом также будет хорошим источником информации. Необходимо продолжать наблюдение за уже окончившими обучение, потому что новые навыки без закрепления могут ослабевать.

Данные, которые будут отобраны для оценки, должны позволить специалистам по обучению доказать, что программа работает. Высшее руководство компании хочет знать, превышает ли выгода от обучения расходы на него. Если вовремя информировать топ-менеджмент об успешности обучения, то доверие к нему будет расти.

Программы обучения, которые приобретают руководители отделов продаж или топ-менеджмент, должны соответствовать целям компании, в противном случае начальство всегда найдет, куда потратить ресурсы.

Обучение новых продавцов

В крупных компаниях есть специальные программы по обучению новых сотрудников. Однако эти программы сильно различаются по длительности и содержанию. Различия отражают, как правило, политику компании, вид торговой деятельности, типы продуктов и услуг. Даже внутри одной отрасли программы могут быть очень разными по длительности, содержанию и технике.

Хотя некоторые фирмы не ограничивают время на обучение новичков, большинство все же останавливается на фиксированной длительности обучения. Это могут быть всего лишь несколько дней в офисе с последующей практикой на месте и обсуждением работы, а могут быть интенсивные обучающие программы длительностью от двух до трех лет, необходимые для передачи знаний об отрасли или тренировки важнейших навыков. Почему же программы так сильно отличаются друг от друга?

Во-первых, потребности в обучении у разных фирм и даже внутри одной фирмы могут разниться. Например, в одной компании – производителе лекарств обучение продавцов, чьей обязанностью будет торговля традиционными потребительскими товарами, длится семь недель, а обучение новых специалистов, которые собираются продавать более сложные товары, – два года.

Во-вторых, потребности в обучении зависят от нужд и способностей новых продавцов. Опытных продавцов нужно учить меньше, чем неопытных, хотя большинство крупных компаний требуют ото всех новичков прохождения официального обучения. В одной компании, занимающейся операциями между организациями, обучение опытных новых сотрудников длится неделю, неопытных – от двух до трех лет.

В-третьих, различия зависят от философии компании. Некоторые руководители отделов продаж считают, что обучение оправданно лишь на начальном этапе карьеры продавца, в то время как другие полагают, что это более длительный процесс, включающий и практику{192}.

Обучение опытных продавцов

После того как новые продавцы осмотрятся на месте работы, они быстро сориентируются в отношениях с клиентами, действиях конкурентов и так далее. Однако со временем их знание конкурентов и условий рынка устаревает. Даже их личный стиль продаж может стать стереотипным и менее эффективным. Кроме того, в связи с изменениями политики компании или линии продукции опытным продавцам могут потребоваться программы обучения, которые расширят или освежат их знания. Почти все без исключения руководители уверены, что обучение необходимо всегда и даже самые успешные продавцы получат пользу от дополнительных знаний{193}.

Очень часто дополнительное обучение требуется, когда продавца повышают в должности. Во многих компаниях это значит больше, чем просто повышение до регионального менеджера, – это работа с лучшими клиентами, на более удобной территории или в офисе, включение в команду руководителей. Вне зависимости от того, в чем именно заключается повышение, обучение позволит специалисту познакомиться с его расширившимися обязанностями.

Многие организации децентрализуют обучение опытных продавцов. Например, Lucent, IBM и Apple проводят тренинги через Интернет.

Обучение опытного сбытового персонала рассматривается как вклад в надежность главного ресурса компании. Дебби Брейди, ответственная за эффективность организационного обучения в финансовой компании Edward Jones, отмечает, что фокус на обучении позволяет компании процветать, когда кругом неразбериха. Вот что она говорит: «Мы позволяем нашим сотрудникам по-настоящему учиться и расти, подготавливая таким образом следующее поколение лидеров и поддерживая корпоративную культуру»{194}.

Содержание программы обучения

Для новых сотрудников содержание программы обучения, как правило, одно и то же. В большинстве программ значатся ознакомление с продуктом или услугой, помощь в ориентировании на рынке, в отрасли, в политике компании, а также совершенствование навыков торговли. Кроме этого, существуют еще несколько тем, включение которых в программу либо кажется логичным, как, например, обучение продавцов успешным отношениям с покупателями или работе в команде, либо довольно сомнительным, например обучение модификации презентации товара в зависимости от того, какое полушарие мозга лучше развито у клиента.

Знание продукта

Знать продукт очень важно, однако гораздо важнее иметь представление, когда и как обсуждать его при встрече с клиентом. На изучение продукта компании, как правило, в программе отводится больше всего времени, хотя это зависит и от продукта. Фирмы, производящие технические продукты, например технологические компании, уделяют гораздо больше времени именно этому аспекту обучения, чем производители нетехнических товаров. Hewlett-Packard, Microsoft и другие выделяют в программе значительное время на знакомство продавцов с товарами и услугами. Очень важно уметь подбирать нужный товар для клиента, основываясь на его потребностях, и такое умение требует блестящего знания продаваемого продукта.

Знание продукта подразумевает не только знание его характеристик, но и информацию о том, как его следует использовать, а иногда – и как не следует. В одной компании, производящей серверы для сетевых компьютеров, новоиспеченным специалистам по сбыту предстоит масштабное изучение различных технических и инженерных вопросов. Прежде чем приступить к работе, они изучают своих клиентов, чтобы ближе познакомиться с их бизнесом и потребностями.

Однако знание продукта означает понимание не только товара компании. Клиенты очень часто хотят знать, насколько ее продукты конкурентоспособны по цене, конструкции, характеристикам и сочетанию всего перечисленного. Покупатели ожидают от продавца, что он покажет им, каким образом продукты продавца можно сочетать с товарами других производителей и конкурентов, как, например, в компьютерной технике, для производства которой требуется несколько видов продукции от разных поставщиков. В одной фирме, производящей и поставляющей инструменты строительным компаниям, новичкам предлагается изучить инструменты конкурентов, чтобы они знали, какие из них больше всего подходят клиентам.

Главная цель этого аспекта обучения заключается в том, чтобы снабдить продавца информацией, которую он смог бы передать покупателю, а тот, в свою очередь, смог бы сделать правильный выбор. Вот некоторые преимущества, которые дает продавцу знание продукта:

1. гордость за продукт и уверенность в его качестве;

2. уверенность в себе благодаря знанию технических характеристик продукта;

3. общение с покупателями на их языке;

4. понимание функций товара, что позволит эффективно диагностировать проблемы покупателя{195}.

Эти преимущества также способствуют улучшению отношений между продавцом и покупателем.

Умение ориентироваться на рынке и в отрасли

Обучение умению ориентироваться на рынке включает в себя знакомство как с общеэкономическими, так и с частными факторами, влияющими на него. К общеэкономическим относится, например, знание о взаимодействии отрасли компании со всей остальной экономикой. Экономические колебания влияют на поведение покупателя, которое, в свою очередь, влияет на методы торговли. Информация об инфляции, к примеру, может использоваться, чтобы убедить покупателя совершить покупку раньше, чем он планировал. Если продавец занимается прогнозированием объема продаж, то знание отрасли и экономики в целом будет очень кстати.

Под частными факторами подразумевается детальное знание клиентов, с которыми уже налажено сотрудничество. Следует знать их политику, структуру, предпочтения, а также то, какие товары или услуги они предлагают. В некоторых случаях продавцы должны знать и покупателей своих клиентов. Это особенно нужно, когда продавцы работают с оптовиками или дистрибьюторами, которые хотят, чтобы персонал отдела продаж помог им решить проблемы с клиентами. В таком случае продавцы должны быть осведомлены о нуждах и оптовых, и розничных продавцов, даже если розничные продавцы закупаются у оптовиков.

Умение ориентироваться в политике компании

Новым продавцам необходимо изучить политику компании, которая будет влиять на их действия. Им предоставляют разнообразную информацию о компании, например, рассказывают о принципах начисления заработной платы или о преимуществах работы.

Покупатели ждут от продавцов, что те смогут урегулировать цены, предоставят данные о модификациях товара, позаботятся о быстрой доставке или об отсрочке платежа. У многих фирм есть определенные стратегии в решении подобных вопросов. Очень часто можно избежать задержек поставок или отмены сделки, если продавцы знакомы с важными аспектами политики компании.

Два разных подхода позволяют сбытовому персоналу изучить политику компании. Первый подразумевает размещение продавцов в офисе в разных отделах, что позволит им познакомиться с различными сторонами деятельности фирмы – с предоставлением отсрочки, обработкой заказов, рекламой, продвижением товара или с его отгрузкой. Второй подход предполагает, что новичок поработает какое-то время в качестве внутреннего координатора продаж или представителя центра обслуживания клиентов, будет обеспечивать контакт с покупателями через Интернет или по телефону или станет координатором группы покупателей.

Большие корпорации снабжают новых продавцов электронными справочниками или планшетами с необходимой информацией о продукции и политике компании. Правильно составленный справочник поможет продавцу быстро найти ответ на вопрос.

Управление временем и территорией

Зачастую новые продавцы нуждаются в помощи в управлении временем и территорией. По результатам исследования, проведенного организацией Learning International, продавцы очень часто сталкиваются с данной проблемой. Руководство компании также считает, что это крайне важные навыки для продавца. Фирма Blue Cross Blue Shield организовала интернет-тренинг, на котором сбытовой персонал учится проводить больше времени с клиентами. Вот что говорит Дэн Гетч, менеджер по обучению продажам: Очень важно понимать, что время – большая роскошь для нас. Любое время (даже то, которое продавец проводит не на работе) представляет огромную ценность{196}.

Уже известное нам соотношение 80/20 (20 % покупателей компании приносят 80 % прибыли), работает при управлении временем и территорией противоположным образом: нередко бывает, что продавцы, умеющие абсолютно все, кроме эффективного управления временем, тратят 80 % этого ценного ресурса на покупателей, на которых приходится лишь 20 % продаж. К проблемам с управлением временем и территорией приводит также слишком большое число покупателей или слишком большая территория на одного продавца.

В компании, производящей микрографическое оборудование, сбытовой персонал учат управлять своим временем по принципу планируя дела, сделаешь план. Некоторое представление об управлении временем дается продавцам в процессе обучения в офисе, но гораздо больше они узнают об этом от региональных менеджеров. Последние помогают новичкам модифицировать их планы каждые две недели, обсуждая с ними достигнутые результаты и проделанную работу. В случае с этой компанией стремление сделать управление временем и территорией эффективнее привело к более частому использованию телефонов и электронной почты.

Правовые и этические вопросы

Неправильное с точки зрения этики поведение часто приводит к правовым проблемам. Заявления или, точнее, ложные заявления продавцов могут иметь как правовые, так и этические последствия. Например, в крупных страховых компаниях действия продавцов трудно назвать правильными с точки зрения этики, когда они, например, продают полисы пожизненного страхования в качестве инструмента инвестиций. В одном случае такая сделка обошлась компании в миллион долларов. В статье журнала Business Week говорится по этому поводу следующее: «После стольких скандалов, в которые были вовлечены крупнейшие компании по пожизненному страхованию, клиенты наконец-то просыпаются. Такое безобразие случается, когда агенты дурачат покупателей и выставляют страховки как инвестиционный инструмент{197}».

Технологии

Большинство компаний снабжает сбытовой персонал ноутбуками или планшетами. Многие фирмы, например IBM, обеспечивая своих продавцов всем необходимым, позволяют им работать дома и избавляют от обязанности появляться в офисе. С высокоскоростным Интернетом, с ноутбуком или компьютером, с сотовым телефоном и принтером продавец может работать совершенно самостоятельно. Он может использовать компьютер для планирования своих звонков и встреч, передачи заказов, отправки отчетов, проверки товаров и уровня цен, общения с главным офисом, представления товара и его демонстрации. В некоторых случаях продавец может воспользоваться программой DSS (decision support system)[30], позволяющей узнать, какие товары продаются в определенном районе или что покупает определенный клиент.

Компании обнаружили, что использование технологий позволяет продавцам быстрее связываться с клиентами. Они также дают им возможность гораздо быстрее отвечать покупателям. Благодаря сотовому телефону покупатель и продавец все время на связи. К тому же прямая сетевая связь с поставщиками, как, например, в компаниях General Motors и Ford, намного улучшает качество общения клиентов и продавцов. Врезка Технологии расскажет, как использовать Интернет в обучении новых продавцов.

ТЕХНОЛОГИИ: приложения для обучения

Рост мобильных технологий помогает совершенствовать обучение широкого круга клиентов и покупателей. Розничные продавцы, например, используют приложения для демонстрации продуктов и услуг, а большое количество компаний и организаций с помощью приложений транслируют новоиспеченным продавцам основные ценности компании, информацию о ней и лучших сотрудниках. Эти сведения очень полезны для новичков, которым не хватает знаний о компании.

Кроме того, организации используют мобильные приложения, чтобы отслеживать ход или частоту занятий, а также проконтролировать их содержание. Приложение обрабатывает полученную информацию с целью определить, какие потребности в обучении возникнут в будущем, и помочь сотрудникам наглядно представить свое профессиональное развитие.

Специалисты по обучению говорят о том, что в будущем будут созданы приложения для проведения онлайн-уроков. На уровне предприятия приложения должны быстро реагировать на изменения условий, правил, появление новых продуктов / услуг, рынков или новых клиентов. В скором времени приложения будут не дополнительным способом обучения, а основным, позволяющим проводить занятие в любое время и в любом месте.

Специализированное обучение

Очень часто компании приходят к выводам, что более эффективным является специализированное обучение для тех, кто выполняет определенные функции в компании. Например, обычное дело, когда клиент возмущается из-за цены, однако руководители отделов продаж бывают недовольны, если продавцы слишком быстро предлагают скидку покупателю. Недавно компания Johnson Controls Inc., производитель автоматизированных систем контроля в Атланте, организовала шестимесячное обучение, основной темой которого были как раз ценовые переговоры. Линда де Марс, региональный менеджер компании, рассказывает о результатах обучения: «Мы заметили, что наши продавцы стали чувствовать себя комфортнее, обсуждая цены с покупателями, и научились различать ситуации, когда снижение цены является единственной возможностью удержать клиента, а когда нет. Во время обучения продавцам также была предоставлена детальная финансовая информация, помогающая принимать решения, приносящие прибыль для компании{198}».

Многие организации, как, например, Caterpillar Inc., тратят ежегодно большие суммы денег на промышленные выставки. Возрастающие затраты заставили управление компании подумать о том, как бы увеличить выгоду от выставок и подобных мероприятий. В результате на промышленные ярмарки в рамках обучающей программы были отправлены новички, для того чтобы они смогли улучшить свои навыки в уникальных условиях выставки. Большинство специалистов по сбыту, отобранных для выставки, имели опыт составления презентаций товара. Однако даже несмотря на то, что эти продавцы были очень хороши в своем деле, они были не обучены работе на промышленной выставке. Они не всегда знали, как завлечь и определить потенциальных клиентов, как взаимодействовать с толпой или как отличить подлинных покупателей от простых зевак{199}.

Другие темы для программы обучения – язык тела, зрительный контакт и даже умение определить, какое полушарие у покупателя больше развито. Индикаторами последнего может быть, например, тот факт, что покупатель не носит часов или носит с собой калькулятор{200}. Однако стоит напомнить: доказательств, что данная гипотеза верна и может положительно повлиять на продажи, нет.

Обучение может помочь сотрудникам отдела сбыта справиться с проблемами, которые мешают им качественно продавать. Недавно исследователи обнаружили, что боязнь начинать разговор с потенциальным клиентом серьезно нарушает и результативность, и продуктивность их работы. Рекомендуется использовать специальные методики, чтобы снизить вероятность появления этой фобии до минимума{201}.

Методы обучения продажам

Самыми распространенными методами обучения считаются обучение на рабочем месте, персональный инструктаж, занятия в классах и семинары. Компании используют различные варианты, понимая, что разные темы требуют разных подходов к изучению (таблица 10.3); все методы дополняют друг друга. Обучение на рабочем месте включает в себя персональный инструктаж (консультацию) и занятия в классах, которые проводятся в региональных офисах компании. Кроме того, компании все чаще обращаются к специалистам со стороны за помощью в решении проблем обучения и мотивации{202}. В последнее время они также стараются сделать обучение увлекательным. Врезка Инновации расскажет о том, как компании применяют креативные идеи в обучении сбытового персонала.

Таблица 10.3. Общие методы обучения

Как мы уже обсуждали, организации продолжают использовать внештатные ресурсы для удовлетворения своих потребностей в обучении. Однако такой подход не всегда имеет только положительные стороны. Джек Фэлви, консультант по продажам, говорит о том, что разработка и продажа обучающего материала представляют на сегодняшний день крупную отрасль бизнеса. Вопрос в том, стоит ли компаниям для обучения собственного персонала тратить деньги на услуги других фирм. Джек Фэлви считает, что это стоит делать, только если у вас огромное количество свободных денег и вы не знаете, куда их девать{203}.

«Умение вести торговлю, – говорит Фэлви, – это интерактивный навык, который можно приобрести, только комбинируя знания того, как вы и ваши клиенты ведете бизнес. Этому навыку нельзя научиться с помощью какой-то обобщенной схемы, а потом пытаться каким-то образом привязать ее к вашему бизнесу»{204}.

Компания Dr Pepper / Seven Up, как и многие другие, активно сотрудничает с фирмами, предоставляющими ей обучающие программы для всех сотрудников. Например, Dr Pepper / Seven Up воспользовалась услугами фирмы Acclivus для тренировки умения решать проблемы клиентов у сбытового персонала. Однако нельзя сказать, что подобного рода сотрудничество каким-то образом нарушило функции обучения в компании Dr Pepper / Seven Up. Сотрудничество с Acclivus позволило компании максимизировать эффективность обучения{205}.

Обучение на рабочем месте

Иногда одно упоминание об обучении на рабочем месте уже пугает новичков. Многим психологически неприятна мысль об обучении во время работы. Зачастую это связано с тем, что большинство не понимает, что лежит в основе такого метода. Обучение на рабочем месте не подразумевает использования подхода тони или выплывай, когда продавцу дают в руки какой-нибудь товар и говорят: «Иди и продавай». На самом деле обучение на рабочем месте должно быть хорошо спланированным процессом, в течение которого специалист по сбыту, с одной стороны, многому научится, а с другой, будет приносить пользу компании. Кроме того, качественная программа такого рода предусматривает инструменты для оценки прогресса продавца. Необходимо обсуждать каждый разговор с клиентами и каждый день подводить итоги. Разбор полетов должен включать в себя оценку эффективности, торговых навыков, передачу информации в убедительной манере, а также другие критерии.

Исследования последних лет показывают, что неформальное обучение на рабочем месте – эффективный способ тренировки для сбытового персонала, хотя по сути все подобное обучение скорее неформальное. Центр развития образования (Education Development Center) опубликовал пять способов, позволяющих сделать обучение на рабочем месте еще более эффективным:

1. Команда. Объединяйте людей с разными навыками для взаимного обучения.

2. Встречи. Организуйте встречи сотрудников разных уровней и должностей, чтобы они могли поделиться друг с другом мыслями по поводу различных аспектов своей работы.

3. Реакция покупателя. Сделайте ответную реакцию клиента частью обучающей программы.

4. Наставничество. Создайте необходимые условия для того, чтобы новые продавцы могли общаться с опытными сотрудниками и учиться у них.

5. Обучение на равных. Дайте новым продавцам возможность общаться друг с другом и перенимать друг у друга полезные навыки.

Важным аспектом обучения на рабочем месте являются консультации продавцов со своими наставниками, которые могут быть либо опытными специалистами по сбыту, либо руководителями отделов продаж, либо специалистами по обучению. Часто консультации и обучение на рабочем месте происходят одновременно. Важная часть процесса обучения – наблюдение за персоналом. «Руководители понимают: для того чтобы помочь продавцу раскрыть потенциал, необходимо какое-то время побеседовать с ним наедине. Один консультант, специализирующийся на сфере продаж, утверждает: Руководители играют важную роль в развитии таланта своих людей». Им необходимо выступать для своих подопечных в роли консультантов. Кроме того, ответная реакция, высказанная лично, положительно отразится на отношении продавцов к своей работе. Один продавец так рассказывает об этом: «Я так благодарен моему руководителю, который беседовал со мной как минимум два раза в месяц». Занятия никогда не будут иметь эффекта без личных консультаций{206}. Обучение на рабочем месте иногда подразумевает своеобразную должностную ротацию – возможность для обучающихся поработать в разных отделах компании, где они получат информацию о производстве, маркетинге, отгрузке, кредитах, коллекциях и процессе обслуживания в фирме. После этого продавцы переходят к следующему этапу – занятиям в классе.

Занятия в классе

Для многих компаний формальные занятия в классе – неотъемлемая часть обучения продажам. Не все полагаются лишь на данный метод, хотя он имеет свои преимущества. Во-первых, каждый специалист получает необходимый багаж знаний о продукте, политике компании, ее клиентах, характеристиках рынка, а также о необходимых навыках сбыта. Во-вторых, благодаря занятиям можно значительно сэкономить время высшего руководства, потому что оно проводит встречу со всеми новыми сотрудниками сразу. В-третьих, в программу обучения в классе могут быть включены лекции, презентации, обсуждения различных ситуаций, с которыми, вполне вероятно, столкнутся продавцы. Четвертым преимуществом является возможность продавцов общаться друг с другом и делиться опытом.

Такое взаимодействие сотрудников очень выгодно для компании, ведь очень часто идеи по решению каких-либо задач или вопросов исходят от самих продавцов. Подобное сотрудничество во время обучения настолько важно, что, например, для составления презентаций их разделяют на команды. Таким образом компании добиваются тесного взаимодействия участников обучения и их серьезной вовлеченности в процесс.

Однако занятия в классе имеют и свои недостатки. Они дорого стоят и требуют значительного времени. Необходимо собрать вместе всех новых сотрудников, предоставить им необходимое оборудование, организовать питание, транспорт, проживание, организовать досуг. Некоторые руководители отделов продаж, которые знают об этих издержках и временны`х затратах, иногда пытаются дать в сжатые сроки слишком много материала. В этом случае снижается эффективность обучения – сотрудник усваивает меньший объем информации. Иногда результатом таких занятий становятся бессистемные знания, полученные в спешке. Руководителям не стоит поддаваться искушению дать как можно больше материала, потому что очень часто ради этого приносится в жертву эффективность обучения и возможность взаимодействия сотрудников{207}.

Ролевая игра

Эта очень популярная методика заключается в том, что обучаемый берет на себя роль продавца в разыгрываемой ситуации сбыта. Роль покупателя может взять либо наставник, либо другой обучаемый. Ролевые игры часто используются для развития торговых навыков, однако они также могут помочь в оценке того, насколько успешно сотрудник способен применить полученные знания на практике. После разыгрывания ситуации происходит обсуждение, в ходе которого наставник и другие специалисты по сбыту высказывают свое мнение по поводу поведения обучающегося.

Ролевая игра, в которой продавцу приходится выступать на глазах у всех, а потом служить мишенью для всесторонней критики, иногда бывает достаточно жестокой. Возможно, в каких-то случаях будет лучше, если наставник будет проводить анализ ситуации в приватном разговоре с обучаемым. Важно также, чтобы сам участник ролевой игры был способен оценить свои сильные и слабые стороны.

Электронные методы обучения

Электронные методы обучения, и прежде всего Интернет, изменили подачу обучения не только в продажах, но и в других отделах компании. Считается, что Интернет позволять не только эффективно и вовремя передавать информацию, но и экономит значительные средства{208}.

Возможно, это неудивительно, что IBM тратит много времени и ресурсов на организацию онлайн-обучения для 30 000 сотрудников компании по всему миру. Ее онлайн-стратегия обучения подразумевает передачу небольшого объема знаний о продуктах и покупателях, который необходим для успешной деятельности продавцов в конкретный момент. В дополнение ко всему онлайн-чат позволяет специалистам по сбыту получить больше информации и, если необходимо, обратную связь.

IBM считает, что благодаря такой стратегии обучение продажам и сами продажи стали более эффективными, и собирается сделать ее основной частью программы обучения продажам в компании. В планах фирмы – увеличить число обучающихся через Интернет до 35 %. Основной принцип обучения – предоставлять информацию в нужное время и в нужном месте. Еще одним преимуществом программы является сокращение затрат на обучение. Компания подсчитала, что онлайн-обучение позволяет сэкономить до $200 млн за счет сокращения расходов на транспорт и отели{209}.

ЛИДЕРСТВО: ценность обучения точно в срок

На введение в курс дела новых специалистов и на ежегодные образовательные программы для остального сбытового персонала тратятся миллиарды долларов. Во многих организациях оплата специалистов по обучению – единственная инвестиция в улучшение качества работы продавцов. К сожалению, это вложение тоже не всегда приносит ожидаемый результат, так как, по данным исследований, от 60 до 90 % навыков, полученных во время занятий, будут забыты в течение следующих 30 дней. Такое быстрое забывание приобретенных знаний заставляет задуматься о важности постоянного повторения нужной информации. Давайте подумаем, почему существует данная проблема и как ее решить.

Проблема: как продеть слона сквозь игольное ушко?

Огромный объем информации, включенный во многие обучающие программы, может оказаться просто необъятным для большинства продавцов. В связи с тем что обучение персонала стоит недешево, руководители довольно часто совершают ошибку, пытаясь за одно занятие дать ему информацию, для усвоения которой может потребоваться год. В результате после занятия не каждый сможет вспомнить, о чем шла речь. Кроме того, обучение обычно проводится, тогда когда это удобно для руководства, то есть информация очень часто бывает нерелевантной. Если не начать сразу же применять полученные знания на практике, то очень скоро они забудутся. В идеале следует обучать продавцов тем навыкам, которые требуются в настоящий момент.

Решение: информирование по мере необходимости

Сегодня все больше компаний отказываются от проведения фундаментального тренинга, на переваривание которого потребовался бы целый год, в пользу коротких обучающих программ, сфокусированных на конкретных целях. Это позволяет продавцам сконцентрироваться на чем-то одном и достичь результата. Кроме того, такие программы короче и проводятся, как правило, по мере необходимости. Таким образом, продавцы быстрее применяют полученные знания на практике, следовательно, и вероятность того, что они их забудут, гораздо ниже.

Наиболее популярно комбинированное обучение, включающий как онлайн-инструменты, так и личные беседы. Компании используют огромное число сетевых программ, таких как Learning Management Systems (LMS) и Prodcasting. Однако самая популярная онлайн-технология обучения – это виртуальная классная комната c возможностью трансляции программ и видео{210}. Кроме того, есть еще один электронный метод – обучение через внутреннюю сеть компании. По данным исследований, около 30 % обучения осуществляется именно через внутренние ресурсы{211}.

Работают ли такие программы? Могут ли они научить продавцов эффективно взаимодействовать с покупателями? К сожалению, ответов на эти вопросы не существует. Возможно, есть навыки, которые довольно сложно отработать через Интернет, например считывание языка тела или установление зрительного контакта, однако они очень важны для успеха сбытового персонала. Можно сделать следующий вывод: онлайн-обучение может быть очень эффективным при передаче определенных видов знаний, но оно не может уменьшить потребность продавцов в живом общении с наставником{212}.

Оценка издержек и выгод, связанных с обучением сбытового персонала

Обучение продажам отнимает много времени и средств, но стоит ли оно того? Оправданны ли траты на обучение сбытового персонала? Если его правильно организовать, то оно может стать одним из самых эффективных инструментов для повышения мотивации продавцов и улучшения качества их работы. Однако, как мы уже обсуждали во врезке Лидерство, на пути к построению успешной стратегии обучения встречается множество различных препятствий.

Между обучением продажам и увеличением прибыли компании нельзя установить точную связь. В начале главы мы определили несколько основных функций обучения продажам: совершенствование навыков сбыта, управления временем и территорией, увеличение продуктивности, улучшение морального настроя сотрудников и отношений с клиентами, уменьшение текучести кадров. К сожалению, выявить, как соотносятся друг с другом обучение и эти широкие функции, довольно сложно – слишком мало было проведено исследований того, каким образом пройденное обучение влияет на сбытовой персонал и влияет ли вообще. Большинство организаций просто слепо верит тому факту, что их программы успешны, и действительно, если у компании большое число продаж и высокая прибыль, почему руководитель должен сомневаться в успехе ее обучающих программ?

Затраты на обучение сбытового персонала

Каждый год компании тратят миллионы долларов на обучение сбытового персонала, стремясь увеличить продуктивность его работы. По статистике, такое обучение занимает далеко не последнюю строчку в бюджете многих фирм. Более того, они создают специальные фонды для поддержки обучения, не имея, тем не менее, возможности оценить результаты. Очевидно, мы должны рассмотреть оценку пользы от обучения более подробно.

Неужели оценка результатов обучения так сложна? В конце концов, если предполагалось, что оно должно улучшить продуктивность, моральный настрой и уменьшить текучесть кадров, то почему бы просто не сравнить этих переменные до и после обучения персонала? Некоторые руководители отделов продаж делают именно это. Они говорят: мы организовали занятия для специалистов по сбыту, и вскоре наши продажи увеличились. Следовательно, они увеличились благодаря обучению. Верно? Неверно! Не имея подходящих инструментов для оценки пользы обучения, достаточно сложно сказать, что именно привело к увеличению продаж. Они могли возрасти в связи с изменением экономической ситуации или бизнес-среды, действиями конкурентов, трендов и по другим причинам. Именно поэтому нужно организовать исследование, исключающее вышеперечисленные внешние факторы, и оценить ту выгоду компании, которую она получила только благодаря обучению своих сотрудников.

Критерии оценки

Несмотря на то что влияние внешних факторов, таких, например, как изменения в деятельности конкурентов, довольно сильно усложняет оценку пользы от обучения, определить ее все равно очень и очень важно. Возникает вопрос: какие именно характеристики обучения продажам следует оценить? Таблица 10.4 представляет собой матрицу возможных критериев. Как правило, компании выбирают один из критериев, показанных в таблице, однако для более точного результата оценки обучающей программы мы рекомендуем использовать несколько критериев, скажем, не только объем усвоенной информации, но и изменения в поведении. Так или иначе, оценивать программу обучения сбытового персонала необходимо, потому что она должна приносить пользу как сотруднику, так и компании, а для этого нужно четко определить ее цели и содержание, установить критерии ее оценки и правильно исследовать результаты.

Таблица 10.4. Матрица критериев

Источник: Thomas Atkinson and Theodore L. Higgins, Evaluation Obstacles and Opportunities, Forum Issues (февраль,1988). С. 22.

Оценка удовлетворенности обучением

Выгоды обучения продавцов включают в себя улучшение морального настроя и снижение текучести кадров. Для оценки первого сотрудников можно провести предварительное исследование того, насколько они довольны своей работой. Если будут выявлены проблемы, то, значит, обучение необходимо. Проведение еще одного исследования уже после него покажет, изменился ли моральный настрой специалистов.

Оценка удовлетворенности обучением и полученных знаний важна как для новичков, так и для опытного персонала. Большинство компаний проводят опросы участников обучения либо сразу после его завершения, либо спустя несколько недель. Сразу после окончания программы сотрудники могут испытывать сильные эмоции и энтузиазм, однако в этот период эффективность обучения еще нельзя определить, это всего лишь ощущение того, что обучение было полезным. Для оценки того, насколько хорошо продавцы смогли выучить и понять факты, концепции и методики, предложенные в программе, нужна объективная проверка знаний, в том числе тестирование.

Оценка выгод обучения

Оценки того, понравилась ли участнику программа и какой материал он усвоил, недостаточно. Необходимо проанализировать изменения в поведении и другие результаты для измерения эффективности обучения. Если его цель – привлечение большего числа покупателей, то эффективность оценивается путем изучения отчетов о встречах с покупателями и уточнения числа новых клиентов. Результаты также можно получить, отслеживая продажи новым покупателям. Если цель – увеличение продаж более дорогих товаров, то факт их более активного сбыта частично подтверждает эффективность программы. Если же цель – снижение числа жалоб со стороны покупателей, то обучение можно считать эффективным, если жалоб действительно стало меньше.

Оценка пользы от программы подразумевает, что обучение преследовало определенные цели. Они должны быть четко сформулированы до начала обучения. Лучше всего, если сначала выбираются конкретные цели, и уже под них составляется программа обучения, которая должна помочь в их достижении. У большинства обучающих программ, как правило, несколько масштабных задач, именно поэтому различные методы оценки эффективности – важная часть анализ выгод программы.

Недавние исследования показали, что в качестве главного способа оценки программы используется, как правило, обработка мнений участников о пройденном обучении. Более важные способы оценки, такие как проверка полученных знаний, поведения и полученных результатов, задействуются гораздо реже. Очень часто используют то, что гораздо проще собрать – комментарии продавцов, преподавателей и других участников. Оценка изменения прибыли (например, в результате изменения объема продаж) проводится крайне редко или не проводится совсем.

Таблица 10.5. Общий рейтинг способов оценки обучения

В таблице 10.5 сравнивается то, как руководители отделов продаж оценивают различные объекты и способы измерения результатов обучения{213}. Интересно, что наиболее часто используемым методом является оценка программы, однако по важности она всего лишь на девятом месте. Дело в том, что данный метод не позволяет оценить ни полученные в процессе обучения знания, ни изменения в поведении сотрудника и в компании.

Проанализировать пользу от обучения сбытового персонала действительно сложно. В одном опросе руководителей отделов продаж попросили назвать главные трудности, мешающие оценить обучение продажам. Самыми главными препятствиями оказались время и деньги, а также сложности сбора необходимых данных или отсутствие доступа к ним{214}.

Последние тенденции в оценке программ обучения продажам

В последние годы возрос интерес к оценке обучающих программ для сбытового персонала. Руководители все реже называют их эффективными, ссылаясь на рост продаж, теперь от них все чаще требуют доказательств того, что обучение многое меняет. Доказательства, основанные на опросе участников или проверке полученных знаний, полезны, но их недостаточно. Если, кроме всего прочего, обучение продажам рассматривается скорее как инвестиции, а не как затраты, то руководители отделов продаж должны быть готовы к тому, что топ-менеджмент попросит их отразить пользу от программы в письменном виде, чтобы можно было подсчитать доход от нее.

Что стоит за этой тенденцией к большей точности в оценке результатов? По словам Беверли Гибер, бывшего редактора спецпроектов журнала Training Magazine, причина – комплексное управление качеством и требование руководителей. Однако факт: от специалистов по обучению персонала сегодня требуется гораздо более глубокая оценка курсов, чем раньше{215}. Дилемма, перед которой стоят многие специалисты по обучению, заключается в том, что руководство требует от них доказательств пользы проведенных занятий, но никто не выделяет средства, необходимые для осуществления анализа изменений (особенно уровня продаж). Для такого анализа необходима оценка контрольной группы, а это редкость.

«В фирмах, где я работал, никто, особенно в продажах, никогда не хотел добровольно входить в контрольную группу, – говорит Марк Фейбер, менеджер по исследованиям и оценке отдела планирования продаж в корпорации Microsoft, – на военной службе нет проблем с организацией такой группы: так, ребята, вы идете с оружием, а вы без него. Но в сфере продаж никто не хочет выходить без оружия»{216}.

Однако Фейберу и другим менеджерам удалось провести исследование, не прибегая к контрольным группам. Вы проводите обучение сначала в одном месте и видите изменения, – предлагает Дэн Бэйтч, менеджер исследовательских проектов организации Learning International в Стэмфорде (Коннектикут), – потом вы проводите обучение в другом месте и наблюдаете изменения там. В это время в других районах ничего не меняется, и каждый из них играет роль контрольной группы, до того как в нем проведут обучение{217}.

Конечно, существуют проблемы соотнесения роста продаж с обучением. Слишком многие факторы способны положительно на них сказаться: выход нового продукта, неудача конкурента, увеличение объема рекламы или снижение цены. Вне зависимости от того, какой метод оценки используется, менеджеры, проводящие обучение, должны доказать эффективность своих программ.

Резюме

Обучение продажам – это долгий процесс, затратный по времени и финансам. Большинство компаний выбирают какой-либо определенный вид обучения. Большинство руководителей отделов продаж считают обучение важной составляющей успеха и проводят его для всех продавцов вне зависимости от опыта работы. Основными задачами программы являются обучение сбыту, увеличение продуктивности, снижение текучести кадров, улучшение отношений с клиентами и морального настроя, совершенствование навыка управления временем и территорией.

Обучающие программы отличаются друг от друга по продолжительности и по содержанию часто бывают совершенно разными. Политика компании, вид деятельности продавца, разновидности продуктов и услуг, предоставляемых компанией, также влияют на длительность и суть курса обучения.

Знанию продукта при обучении уделяется больше всего внимания, на втором месте – техники торговли, затем – ориентация на рынке / в отрасли и в политике компании. Такое распределение тем обучения по важности достаточно спорно.

Результатом прогресса современного общества стали изменения в методах и содержании обучения. Сегодня оно может проводиться с помощью мобильного телефона или ноутбука. Кроме того, Интернет способен значительно повысить его эффективность.

Обучение продажам дорого обходится компаниям, однако существует мнение, что оно того стоит. Точно измерить выгоду от проведенного обучения достаточно сложно. Очень трудно выделить те изменения, которые были вызваны только обучением, а не другими факторами, такими как изменения в экономике или активности конкурентов. Несмотря на эти сложности, обучение продавцов дает руководителям возможность показать персоналу, что от него требуется. Хорошо продуманная программа научит продавцов выполнять их обязанности должным образом, а руководители отделов продаж смогут передать своим подопечным те навыки, которые необходимы для высококачественной и результативной работы.

Ключевые термины

анализ обучения продажам

ролевая игра

затраты на обучение продажам

электронные методы обучения

обучение на рабочем месте

Вопросы

1. Реакция сбытового персонала компании Marlow Technologies на новый курс обучения была явно негативной. Дело в том, что Джефф Марлов, заместитель директора по продажам, был неприятно удивлен отсутствием, как ему показалось, у половины торговой команды, состоящей из 15 человек, правил хорошего тона. Стремясь исправить ситуацию, он нанял фирму, специализирующуюся на обучении этикету, чтобы она провела однодневный курс занятий на данную тему. Фрэнк Кейси, один из тех, кому предстояло пройти обучение, пробурчал: «А это что еще такое? Теперь нас ждет институт благородных девиц! В следующий раз они будут учить нас, как правильно одеваться». Подходят ли такие темы, как этикет и правила делового стиля, для обучения сбытового персонала? Как бы вы оценили эффективность подобных занятий?

2. Недавно принятая на работу сотрудница отдела сбыта обнаружила, что не может узнать у клиентов об их потребностях. Ей пришлось констатировать факт, что они не собираются рассказывать ей о проблемах, с которыми сталкиваются. После проведения нескольких совместных бесед с клиентами ее руководитель согласился с тем, что покупатели не дают ей развернутых ответов. Как бы вы охарактеризовали правильно заданный вопрос? Как научить продавца задавать правильные вопросы?

3. Один эксперт утверждает, что в обучении продажам нет ничего особенно сложного. По его мнению, несмотря на развитие коммуникаций, ресурсов, технологий и инструментов обучения основные навыки, которым в будущем наставники станут обучать сбытовой персонал, не будут сильно отличаться от тех навыков, которые считались успешными последние 50 лет. Эксперт утверждает: единственное, что изменится, – то, каким образом людей будут учить эффективно использовать эти навыки. Вы согласны с его мнением?

Задача для руководителя: чему учить?

Сьюзен Джеймсон, директор по обучению продажам в O&F Products, мирового лидера по производству упаковки для потребительских товаров (Мюнхен, Германия), откинулась в кресле и стала думать о приближающемся курсе обучения для продавцов из Европы, который проводится раз в полгода. Эти курсы длятся три дня, и хотя региональные менеджеры могут в определенной степени адаптировать содержание курса к свои нуждам, основная составляющая курса должна быть везде одинаковой, и на Сьюзен лежит ответственность за выбор содержания. O&F всегда придавала большое значение обучению, и эффективность данных курсов – главный фактор, благодаря которому компании удалось сделать сбытовой персонал лучшим в отрасли.

После серии встреч с руководителями отделов продаж и представителями региональных отделений Сьюзен сомневалась, что именно следует сделать темой обучения в этом году. Руководители отделов продаж просили уделить внимание новой продукции – компания выпустила несколько новых продуктов в течение последних лет, но продажи некоторых из них не оправдали ожиданий. Руководство O&F считает, что отчасти это произошло из-за недостатка обучения, и уверено в том, что продавцам пойдет на пользу тренинг по некоторым уже давно существующим на рынке товарам, которые не пользуются должной популярностью. В то же самое время совет директоров советует уделить внимание корпоративной этике. Недавно в Европейском союзе отрасль упаковки для потребительских товаров исследовалась на предмет недобросовестных или нелегальных методов торговли. Принимая во внимание некоторую агрессивность регулирующих органов ЕС, совет директоров и некоторые руководители подразделений особенно настаивали на том, чтобы в течение трехдневного курса обучения разъяснить торговому персоналу этические аспекты деятельности O&F Products, а также правила ЕС по работе с розничными продавцами.

Сьюзен находится в сложной ситуации. Она понимает, что эти темы крайне важны, но, к сожалению, длительность курса позволяет остановиться только на одной из них – либо на этических вопросах, либо на продуктах.

Вопросы

1. Какими будут плюсы и минусы, если Сьюзен выберет в качестве темы обучения продукты компании?

2. Как вы думаете, можно ли обучить торговой этике?

3. Представьте, что вы – Сьюзен Джеймсон. Что бы вы выбрали в данной ситуации и почему?

Ролевая игра: Bass Brokers, Inc. (С)

Ситуация

Это продолжение ролевых игр из глав 8 и 9. Вернитесь к первым частям ролевой игры, прочитайте их, а также пересмотрите свои записи, чтобы вспомнить сценарий.

Прошло шесть месяцев после того, как Джейсон Квин нашел двух великолепных специалистов по продажам для района 5. Усилия на разработку критериев и методов отбора, а также поиск кандидатов были потрачены не зря. Директор по обучению продажам компании Глория Лонг только что вернулась после недели работы с Джейсоном и несколькими его продавцами, в том числе и с двумя новичками. Она попросила своего начальника – заместителя директора продажам Роскоу Ли о встрече, чтобы рассказать о своих впечатлениях от района 5.

«Я довольна новыми сотрудниками в пятом районе, – говорит Глория Роскоу, сидя напротив него, – мы достигли прогресса в организации поиска кандидатов и их отбора. Может, теперь настало время подумать об обучении сбытового персонала?» Глория хочет убедить Роскоу в том, что, хотя новые продавцы прошли обучение на рабочем месте, которое, несомненно, принесло результаты, возможно, сейчас настало время организовать обучение для всех продавцов компании. Роскоу знает, что Bass Brokers всегда полагалась на региональных менеджеров, которые, как правило, время от времени сопровождали продавцов на встречи с клиентами и потом конструктивно обсуждали увиденное. Этот метод когда-то предложила Глория, которая как минимум раз в год сопровождала каждого продавца на встречу и раз в квартал посещала региональных менеджеров.

«Я тоже об этом думал, – говорит Роскоу, – я согласен с тобой: мы должны рассмотреть возможные варианты обучения нашего сбытового персонала, не исключено, что нам нужно использовать больше разных подходов к нему. Я бы хотел, чтобы мы сосредоточили внимание на подготовке новичков и профессиональном развитии всех остальных сотрудников. Давай обсудим те варианты, какие у нас есть, и предложим их региональным менеджерам».

Участники ролевой игры

Роскоу Ли, заместитель директора по продажам Bass Brokers.

Глория Лонг, директор по обучению продажам корпорации Bass Brokers.

Задание

Разбейтесь на пары, распределите роли. Гендерный состав пар не имеет значения. Прежде чем вы начнете инсценировать продолжение встречи, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации касательно методов обучения продажам, которые, как вам кажется, лучше всего подойдут Bass Brokers. Вам нужно обдумать аргументы и обосновать свой выбор. Потом каждая группа должна разыграть продолжение встречи Роскоу и Глории. Всем участникам следует отстаивать свои рекомендации. В конце импровизированной встречи необходимо составить и утвердить общие рекомендации по обучению сбытового персонала в Bass Brokers, которые будут направлены региональным менеджерам.

Мини-кейс: Fletcher Ball Bearings

Компания Fletcher Ball Bearings (Льюистон, Мэн) – ведущий мировой производитель прецизионных подшипников и подшипниковой продукции. Fletcher продает свои товары во многих отраслях, среди которых авиакосмическая промышленность, коммуникации, здравоохранение и оборонная промышленность. Шарикоподшипники нужны в газотурбинных установках, бензиновых насосах, авиаприборах, гироскопах, бормашинах и электромоторах. Очевидно, работа с этим товаром требует не только технических знаний о нем самом, но и знаний устройства других продуктов, частью которых он является.

В Fletcher Ball Bearings есть несколько отделов, в каждом из которых свой сбытовой персонал. Авиационный отдел производит и продает шарикоподшипники для использования в таких конечных продуктах, как вертолеты, самолеты с неизменяемой геометрией крыла, реактивные двигатели, ракеты, приводы, шасси, стартеры и спутники. Авиационный отдел стремится принимать на должности продавцов кандидатов, которые имеют инженерное или авиационное образование и соответствующий опыт работы. Однако уровень знаний 150 продавцов разительно отличается друг от друга, и даже те, кто имеет блестящее образование и нужный опыт, не знают всего, так как технологии меняются слишком быстро.

Новый директор отдела продаж Гордон Чейз присоединился к компании год назад и сразу заговорил о необходимости обучения сбытового персонала, который должен иметь самые свежие знания о продукции. Однако руководство компании не поддержало его просьбу выделить на годовое обучение персонала $8000 на человека и сократило эту сумму до $2000, аргументировало свои действия тем, что в прошлом на обучение тратились огромные суммы, однако доказать его эффективность никто не смог.

Чейз пытался распорядиться выделенным ему бюджетом наилучшим образом и составил программу обучения, состоящую из пяти часов занятий в классе в течение месяца для каждого сотрудника. Курс включал в себя предоставление персоналу знаний о политике компании, об особенностях шарикоподшипников, которые продает авиационный отдел, а также о главных клиентах компании в этой отрасли и их продуктах. Занятия проводились менеджерами компании, которые лучше всего знали подшипниковые продукты и их технические характеристики и были членами промышленных ассоциаций, осведомленными о торговых операциях авиационных заводов с их ключевыми клиентами – с Lockheed Martin, Boeing и NASA. Занятия проводились по принципу «каждый узнает что-то новое» и содержали как уже известную информацию, так и исключительно новую.

Чейз был доволен, что ему удалось выделить достаточно большое количество часов на обучение при столь скромном бюджете, однако не все разделили его радость. Джо Роджерс, один из старших продавцов, сказал: «Этот подход один урок для всех меня совершенно разочаровал, потому что вместо того, чтобы получить небольшое количество необходимой для меня информации, мне пришлось сидеть два часа и слушать то, что я уже давно знаю!» Он и другие сотрудники возмутились и прекратили ходить на занятия, а новым специалистам казалось, что вводной информации уделяется слишком мало времени. Они не всегда могли понять сложные изменения в технологиях, потому что все еще пытались разобраться в азах работы продавца. Кроме того, информация о покупателях и конечных продуктах была очень полезной, однако не настолько детальной, как того хотелось бы обучаемым.

Чейз начал собирать анонимные отзывы об обучении после каждого занятия и обнаружил, что негативных отзывов достаточно много. Он понимал, что отрицательная реакция сотрудников окончательно погубит его попытки проведения обучения, а поэтому задумался об изменениях, которые ему необходимо внедрить до того, как начнется планирование бюджета обучения на следующий год.

Вопросы

1. Что Чейзу следовало сказать руководству, чтобы получить больший бюджет для обучения? Как Флетчер может измерить выгоду от обучающей программы, чтобы оправдать затраты на нее?

2. Какие еще темы следует рассматривать на занятиях?

3. Какие еще методы обучения и каких специалистов Чейз мог бы использовать для улучшения своей программы, кроме занятий в классе с менеджерами компании? Почему?

4. Что бы вы посоветовали сделать авиационному отделу, чтобы удовлетворить потребности и новых, и опытных продавцов? Почему?

Рекомендуемая литература

Attia, Ashraf M., Earl D. Honeycutt, M. and Asri Jantan. Global Sales Training: In Search on Antecedent, Mediating, and Consequence Variables. Industrial Marketing Management 37, Issue 2 (апрель, 2008). С. 181–190.

Deeter-Schmelz, Dawn R., Karen Norman Kennedy. A Global Perspective on the Current State of Sales Education in the College Curriculum. Journal of Personal Selling&Sales Management 31 (зима, 2011). С. 55–76.

Lassk, Felicia G., Thomas N. Ingram, Florian Kraus, Rita Di Mascio. The Future of Sales Training: Challenges and Related Research Questions. Journal of Personal Selling&Sales Management 32 (зима, 2012). С. 141–154.

Powers, Thomas E. DeCarlo, and Gouri Gupte. An Update on the Status of Sales Management Training, Journal of Personal Selling&Sales Management 30 (осень, 2010). С. 319–326.

Sarin, Shikhar, Trina Sego, Ajay K. Kohli, Goutam Challagalla. Characteristics that Enhance Training Effectiveness in Implementing Technological Change in Sales Strategy: A Field-Based Exploratory Study. Journal of Personal Selling&Sales Management 30 (весна, 2010). С. 143–156.

Глава 11 Система оплаты труда и поощрения сбытового персонала

Как сделать систему оплаты труда эффективной

Из этой главы вы узнаете, что система оплаты труда сбытового персонала сложнее, чем у представителей других профессий. Оплата труда продавца складывается из нескольких компонентов: из оклада, комиссионных, премий, вознаграждений по результатам соревнования между сотрудниками отдела сбыта, неденежных форм вознаграждения (например, программы общественного признания заслуг), возмещения расходов и других. Основываясь на исследованиях Chally Group Worldwide, мы создали список из 16 рекомендаций по формированию системы оплаты труда, учитывающей качества работы сбытового персонала.

• Рекомендация № 1. Система оплаты труда должна быть составлена с учетом направленности компании на получение прибыли. В главе 3 вы узнали, как важно сотрудничество отдела продаж с другими отделами компании. И прогнозы продаж, и система оплаты труда, и бюджет компании должны быть частью планов фирмы. Успешные руководители отделов продаж никогда не формируют систему оплаты труда без учета различных показателей компании.

• Рекомендация № 2. Убедитесь, что ваша система оплаты труда мотивирует сбытовой персонал к достижению не только тактических торговых целей, но и стратегических целей компании. Очень часто система оплаты труда продавцов никак не связана ни с доходом организации, ни с ее ростом, ни с долей на рынке, ни с доходом от нового продукта, ни с другими стратегическими целями. Что еще хуже, некоторые системы оплаты труда сбытового персонала не только не мотивируют сотрудников, но и уводят их от стратегических целей компании!

• Рекомендация № 3. Убедитесь, что ваша система оплаты труда напрямую связана с критериями, которые отражают тактические и стратегические цели компании, как было отмечено выше. Валовой объем продаж как фактор оценки работы продавца не отражает влияния таких критериев, как удовлетворенность покупателя товаром, сохранение существующих клиентов и привлечение новых, конкурентное преимущество и прибыльность.

• Рекомендация № 4. Система оплаты труда должна состоять из фиксированных и переменных элементов. В этой главе мы расскажем, каким образом их стоит комбинировать.

• Рекомендация № 5. Систему оплаты труда необходимо сделать комплексной, но простой для понимания. Убедитесь, что ваша система, с одной стороны, учитывает все составляющие качества работы сотрудника, но, с другой стороны, не настолько сложна, чтобы продавец не мог понять, за что он получает (или не получает) вознаграждение.

• Рекомендация № 6. Вознаграждайте сбытовой персонал за построение долгосрочных отношений с прибыльными клиентами, укрепление этих отношений и управление ими. Построение отношений с покупателями или консультативные продажи занимают много времени, и поэтому продавцы, на чьих плечах лежит ответственность за такие операции, должны иметь достаточно высокую фиксированную зарплату.

• Рекомендация № 7. Размер заработной платы должен удерживать ваших продавцов от увольнения. Очень часто в бюджете не учитываются расходы, вызванные текучестью кадров: издержки на поиск кандидатов, их отбор, обучение, а также скрытые издержки, которые составляют $40 000–60 000. Система оплаты труда в вашей компании должна стать фактором, который заставит ценного сотрудника отдела сбыта отказаться от идеи об увольнении, ведь на деле оказывается, что из-за издержек от текучести кадров высокие зарплаты в итоге обходятся компании гораздо дешевле, чем низкие.

• Рекомендация № 8. Убедитесь, что вы вознаграждаете продавца за результат, а не просто за интенсивность предпринимаемых действий. Лучшие специалисты работают не просто больше – они работают результативнее.

• Рекомендация № 9. Лучшие, средние и слабые специалисты должны получать разную заработную плату. Эффективная система оплаты труда мотивирует всех: лучших продавцов – продолжать работать, средних – совершенствоваться, а самых слабых – уходить. Неэффективная система оплаты труда способствует тому, что слабые специалисты остаются в компании, а хорошие покидают ее в поисках мест, где их оценят по достоинству.

• Рекомендация № 10. Разграничьте решение задач и достижение результатов. Соотношение между фиксированной и переменной составляющей зарплаты должно зависеть от того, каким образом вы оцениваете выполнение задач, а каким – достижение результатов.

• Рекомендация № 11. Избегайте прямого соревнования между специалистами по сбыту. Хорошая система оплаты труда не настроит одного сотрудника отдела сбыта вашей компании против другого. Она, наоборот, должна мотивировать их сконцентрировать свое внимание на покупателях или по крайней мере на конкурентах. Организация соревнований между продавцами, как мы видим, не соответствует данной рекомендации.

• Рекомендация № 12. Избавьтесь от конфликтов, двусмысленности и стрессов. Как вы уже видели ранее, все это может негативно отразиться на качестве работы сбытового персонала. Сделайте систему оплаты труда более прозрачной и используйте ее как инструмент борьбы со стрессами у сотрудников.

• Рекомендация № 13. Если вы хотите изменить систему оплаты труда, не делайте этого слишком быстро. Успешные компании не выбивают почву из-под ног продавцов, внося произвольные и необъяснимые изменения в систему оплаты труда. Если вам необходимо изменить ее, вовлекайте в процесс принятия решений сбытовой персонал и делайте это постепенно. Исключения из данного правила мы рассмотрим в следующей рекомендации.

• Рекомендация № 14. Когда ситуация требует быстро изменить систему оплаты труда, осуществите это. Появление новых продуктов, слияние или поглощение, выход на новые рынки и другие обстоятельства могут повлечь за собой необходимость в быстрой смене системы оплаты труда, которая позволит продавцам достойно участвовать в достижении целей компании.

• Рекомендация № 15. Позволяйте сотрудникам, результативность работы которых выше среднего, достигать того уровня заработной платы, какой им необходим. Успешная система оплаты труда обеспечивает любому талантливому сотруднику желаемый уровень дохода, который, в свою очередь, может зависеть как от самого человека, так и от занимаемой им должности.

• Рекомендация № 16. Чтобы проверить, насколько ваша система оплаты труда успешна, нужно понять, как она отражается на покупателях. Клиенты всегда сигнализируют, если у фирмы возникают проблемы с оплатой труда продавцов. Отрицательные отзывы продавцов, большое количество увольнений и сокращение качества обслуживания способны весьма негативно сказаться на отношениях с покупателем. Успешная система оплаты труда позволяет избежать подобных проблем.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

В данной главе мы затронем ключевые вопросы, связанные с оплатой труда сбытового персонала. Прежде всего мы рассмотрим возможные виды оплаты труда (и в особенности те, которые мотивируют сотрудников), а также различные ситуации, в которых они бывают наиболее эффективными.

После прочтения этой главы вы сможете:

• определить преимущества и недостатки систем, подразумевающих только оклад или только комиссионные или комбинирующих оба вида оплаты труда;

• объяснить, каким образом премии могут применяться как инструмент повышения мотивации;

• понять, в чем эффективность проведения соревнований между продавцами и в чем недостатки этого метода;

• определить основные виды неденежных вознаграждений и понять, как и почему необходимо их применять;

• разобраться в системе возмещения расходов;

• обсуждать комбинации видов оплаты труда и ее уровень.

Обзор видов оплаты труда и поощрения сотрудников

В главе 6 мы говорили о концепции вознаграждения сотрудников. То, каким образом осуществляется вознаграждение сбытового персонала, определяется системой оплаты труда. Для успешного формирования системы необходимо ответить на три ключевых вопроса.

1. Какой вид оплаты труда будет лучше всего стимулировать сбытовой персонал к совершению определенных действий в определенных ситуациях сбыта?

2. Какую сумму специалист по сбыту должен получить в качестве поощрения (мотивирующие программы)?

3. Какая комбинация денежных и неденежных видов оплаты труда и поощрений является наиболее подходящей для мотивации сбытового персонала?

ИННОВАЦИИ: привлечение других фирм для составления программ поощрений

Как правило, малые и средние компании с небольшим числом специалистов по сбыту сами разрабатывают программы поощрения. Для крупной фирмы решение о привлечении другой организации к разработке системы поощрений сбытового персонала может сыграть большую роль в развитии.

Вот несколько факторов, определяющих необходимость привлечения специалистов со стороны:

• в вашей компании несколько человек занимаются управлением системой поощрений, при этом часть бюджета, предназначенная на зарплату, невелика;

• ваша компания активно инвестирует в поощрительные выплаты, однако программу поощрений трудно контролировать, отсутствует система отчетности по ней и оценка ее окупаемости;

• сотрудники жалуются на вашу непоследовательность в выплате поощрений и/или на отсутствие понимания того, почему они выплачиваются или не выплачиваются.

Сегодня процесс торговли очень сложно устроен, некоторым компаниям бывает довольно трудно поддерживать мотивацию персонала. Многим фирмам необходимы комплексные структуры и механизмы контроля для достижения целей программы поощрений. Если потребуется, компании, предоставляющие услуги по разработке поощрительных программ, такие как Incentive Intelligence или Impact Incentives, соберут необходимую информацию для разъяснения того, как работает программа и что в ней не так. Организации с меньшими потребностями могут воспользоваться более простыми услугами, связанными с поощрениями, – предоставлением товаров из онлайн-каталога или путевок.

Самым частым возражением по поводу использования внешних ресурсов в составлении программы поощрений является их стоимость. Руководители уверены, что их компания в состоянии справиться с данной задачей сама и это обойдется ей гораздо дешевле. Однако они не всегда понимают скрытые издержки такого решения. Расходы на создание внутренней команды сотрудников, контролирующих программу поощрений, могут быть очень высокими и требовать от этих сотрудников сверхнагрузки. Кроме того, велика вероятность, что программа будет организована неправильно, ведь работники компании, занимающиеся поощрительными выплатами, как правило, непрофессионалы. Инновационные идеи и новые направления – вот по крайней мере два преимущества, которые могут предложить компании, специализирующиеся на организации программ поощрений, ведь у них есть опыт работы с клиентами, также, возможно, испытывавшими сложности с мотивированием сотрудников.

Источник: Malcolm Fleschner, Should You Outsource Incentives? (февраль, 17, 2010). (июль, 6, 2012).

В большинстве компаний окончательная оплата труда продавца складывается из нескольких компонентов, каждый из которых имеет свою цель. Базовыми элементами оплаты труда являются оклад и поощрительные выплаты. Оклад – это регулярно выплачиваемая фиксированная денежная сумма. Размер заработной платы зависит от опыта, профессионализма специалиста, продолжительности его работы в компании, а также от того, как руководитель оценивает качество его работы. Заработная плата важна для вознаграждения продавцов, занимающихся выстраиванием отношений с клиентами и другими видами деятельности, которые, возможно, не приводят к продажам в краткосрочном периоде (поиском потенциальных клиентов, послепродажным обслуживанием). Кроме того, фиксированная заработная плата также важна, если разные регионы, в которых работает компания, различаются по потенциалу сбыта.

Многие фирмы наряду с зарплатой используют систему поощрительных выплат для мотивирования своих сотрудников. Эти выплаты могут представлять собой комиссионные, размер которых зависит от объема продаж или прибыли, а также премии за достижение определенных целей в работе (например, продать определенное количество одного вида продукции или установить контакт с определенными видами покупателей). Такие поощрительные выплаты необходимы для направления усилий сбытового персонала на достижение стратегических целей компании в течение всего года, их, кроме того, используют, чтобы наградить лучших из лучших.

Комиссионные представляют собой выплаты на основе краткосрочных результатов сотрудника отдела сбыта – они зависят от количества заработанных для компании денег или проданных товаров. В связи с тем, что существует непосредственная связь между комиссионным вознаграждением и объемом продаж, данный вид оплаты труда может быть очень полезен для мотивирования сбытового персонала.

Премия выплачивается по решению управления компании как вознаграждение за достижение определенного качества в работе. В то время как комиссионные начисляются после каждой продажи, премия, как правило, не выплачивается до тех пор, пока продавец не достигнет установленного числа продаж или какого-то иного показателя. Когда продавец достигает минимального уровня, необходимого для получения премии, ее размер может определяться тем, насколько сотрудник превысил этот минимум. Именно поэтому премии рассматриваются скорее как дополнительные поощрительные выплаты для мотивирования сбытового персонала, а не как основная часть системы оплаты труда. Премии почти никогда не используются в качестве единственного вида оплаты труда, чаще всего они выступают как дополнение к другим видам. Достижение определенной квоты очень часто рассматривается как необходимый минимум для получения премии. Чтобы использование квот было эффективным, они (как и цели) должны быть четкими, измеримыми и достижимыми. Таким образом, премии могут быть вознаграждением за выполнение и перевыполнение квоты или достижение определенного уровня качества работы.

К уже упомянутым поощрительным выплатам можно, кроме того, отнести бонусы за соревнования между сотрудниками отдела сбыта, организуемые компаниями для достижения дополнительных результатов в краткосрочной перспективе. Например, соревнование может подразумевать получение дополнительного вознаграждения продавцами, которые соберут определенное количество заказов от новых клиентов или в течение трех месяцев будут превышать квоты на продажу нового продукта. Победители соревнований получают вознаграждение деньгами, товарами или путевками.

Наконец, основу большинства систем оплаты труда составляют пособия, которые необходимы для обеспечения материальной безопасности сотрудников. Они, как правило, включают в себя медицинское страхование, страхование на случай инвалидности, страхование жизни и пенсионные отчисления. Виды и размеры пособий, включенных в систему оплаты труда, являются обычно отражением политики компании и одинаковы для всех сотрудников. Однако объем пособий, предлагаемый фирмой продавцам, должен быть сопоставим с объемом пособий у конкурентов, чтобы в вопросе привлечения талантливых специалистов не оказаться в проигрыше.

Таблица 11.1. Виды финансового вознаграждения и их задачи

Ключевые виды денежных вознаграждений продавцов представлены в таблице 11.1. Важно заметить, что наряду с денежными выплатами существует и ряд неденежных поощрений. Они могут представлять собой возможности для повышения или разные формы признания за хорошую работу, такие как особые вознаграждения или упоминания в информационных бюллетенях компании. Неденежные виды вознаграждения мы обсудим далее в этой главе.

Иногда компании прибегают к услугам других фирм для составления программ поощрения. Связанные с этим вопросы рассматриваются во врезке Инновации.

Оклад, комиссионные и комбинация различных видов оплаты труда

Существуют три основных метода оплаты труда сбытового персонала:

1. только оклад;

2. только комиссионные;

3. комбинированные схемы оплаты труда, включающие в себя оклад и различные поощрительные выплаты в форме комиссий, премий или того и другого.

В последние годы организации стали отказываться от систем, подразумевающих исключительно оклад или комиссионные в пользу комбинаций различных видов оплаты. На сегодняшний день в компаниях чаще всего встречаются именно такие системы оплаты труда сбытового персонала.

Идеальная система оплаты труда, состоящая из оклада и поощрительных выплат, должна максимально мотивировать продавцов на выполнение качественной работы. К сожалению, создать такую систему крайне сложно, и компании часто выбирают программы, руководствуясь удобством их реализации, а в итоге те оказываются неэффективными и не приносят компании положительных результатов{218}. Кроме того, как мы уже выяснили во введении к этой главе, для разных видов должностей в отделе продаж предпочтительнее различные комбинации видов вознаграждения, следовательно, выбор системы оплаты труда можно делать, лишь основываясь на тщательном анализе работы сотрудников.

Далее мы рассмотрим все три подхода к вознаграждению персонала. Их преимущества и недостатки кратко представлены в таблице 11.2.

Таблица 11.2. Характеристики методов вознаграждения сбытового персонала

Оклад

Существует два условия, которые говорят в пользу системы, подразумевающей исключительно оклад:

1. руководство компании хочет мотивировать сбытовой персонал достигать стратегических целей компании, а не повысить объемы продаж в краткосрочной перспективе;

2. за короткий период времени невозможно определить роль специалиста по сбыту в объеме продаж.

В связи с тем что для сбыта, выстраиваемого за счет надежных отношений с покупателями, характерны оба условия, то неудивительно, что компании, серьезно поддерживающие связи с клиентами, используют именно этот метод вознаграждения.

Преимущества

Главное преимущество такого подхода заключается в том, что руководители могут потребовать от персонала выполнения задач, не связанных напрямую с продажами. По этой причине система оплаты труда, подразумевающая только оклад или его большую долю в вознаграждении, подходит для компании, в которой специалисты по сбыту должны наряду с продажами обслуживать клиентов или выполнять другие подобные задачи: изучение рынка, анализ проблем покупателей, хранение товара, обучение заказчиков или продвижение товара. Кроме того, такой подход используется, например, в высокотехнологичных отраслях, где в обязанности продавца входят техническое обслуживание и участие в проектах.

Выбор фиксированного оклада в качестве оплаты труда также оправдан, если руководству сложно определить влияние отдельно взятого сотрудника на объем продаж или другие показатели. Компании платят оклады, если:

1. сбытовой персонал занимается миссионерскими продажами, как, например, в фармацевтической промышленности;

2. другие элементы маркетинговой программы, такие как реклама или продвижение через дилера, являются ключевыми для успешных продаж, как, например, для некоторых фирм, занимающихся упаковкой потребительских товаров;

3. процесс сбыта очень сложен и требует либо участия команды, либо многоуровневых продаж, как, например, при торговле компьютерами.

Консультанты по карьере советуют выпускникам колледжей сначала поработать в организации, на первом месте у которой стоят отношения с клиентами, а заработная плата продавцам выплачивается в виде фиксированного оклада. Работа в такой фирме позволит юным специалистам при стабильном доходе познакомиться с профессией и отточить свои навыки. Оклад гарантирует продавцу постоянный доход, поэтому такую систему часто используют в том случае, когда вероятность быстрого выхода на продажи неясна, например в процессе обучения новых специалистов либо когда компания представляет новый продукт или выходит на новые рынки.

Еще одним преимуществом окладов является то, что их легко подсчитать и ими легко управлять. Они также обеспечивают руководству большую гибкость в решениях: проще перебросить сбытовой персонал с одной территории на другую или поставить его на работу с другим продуктом, потому что нет нужды беспокоиться о том, как эти изменения отразятся на объеме продаж. Кроме того, так как оклады представляют собой фиксированную сумму расходов компании, при большом объеме продаж вознаграждение за каждую проданную единицу товара будет ниже, чем при использовании другого вида оплаты труда.

Недостатки

Главный недостаток фиксированного оклада заключается в том, что вознаграждение не связано напрямую ни с одним из аспектов работы продавца. Каждый год руководству желательно повышать зарплату лучшим сотрудникам в качестве поощрения. Однако даже эти повышения и оценка качества работы зависят от субъективного мнения руководителя, принимающего решение. Кроме того, оклад не является финансовым стимулом для улучшения тех аспектов работы, которые связаны со сбытом. Таким образом, данная система оплаты труда больше подходит сотрудникам отдела сбыта, которые больше ориентируются на финансовую стабильность, а не на достижение результатов.

Комиссионные

Комиссионные выплаты – вознаграждение за достижение определенного уровня работы. В этом случае продавцам платят по результатам деятельности. Как правило, комиссионные выплаты основываются на выручке продавца или на количестве проданного им товара. Тем не менее в последнее время компании предпочитают связывать комиссии с прибыльностью продаж, чтобы мотивировать сбытовой персонал уделять особое внимание прибыльным продуктам или привлекательным клиентам. Самый распространенный способ – предложить продавцам плавающую ставку комиссионного вознаграждения и платить самые высокие комиссии за продажу дорогих продуктов или за сделки с самыми прибыльными клиентами. Плавающая ставка комиссионного вознаграждения помогает направить усилия сбытового персонала к достижению определенных целей сбыта – например, чтобы увеличить продажи новой линии продукции, можно повысить комиссионные выплаты за сбыт входящих в нее товаров.

Преимущества

Эффективное мотивирование сотрудников – главный плюс данного вида вознаграждения, потому что результативность работы продавца напрямую связана с его заработной платой. Такой подход для специалиста по сбыту – стимул к увеличению заработка до такого уровня, который кажется ему наиболее привлекательным. Кроме того, комиссионные в какой-то степени обеспечивают честное распределение заработка (при условии, что сбытовые территории обладают примерно одинаковым потенциалом сбыта), потому что лучшие сотрудники вознаграждаются по заслугам, а у худших нет желания работать со столь низкой продуктивностью.

Комиссионные выплаты имеют также преимущество с точки зрения управления продажами: их легко подсчитать и оформить, кроме того, расходы на зарплату сотрудников напрямую связаны с объемом продаж. Это большой плюс для фирм с малым рабочим капиталом, потому что им не надо беспокоиться о выплатах высоких зарплат продавцам, ведь для получения высокой зарплаты последние должны обеспечить компании высокую выручку от продаж.

Недостатки

К сожалению, использование только комиссионных выплат имеет несколько отрицательных сторон, из-за которых многим фирмам, придающим особое значение отношениям с покупателями, пришлось от них отказаться. Возможно, самым большим недостатком данных выплат является то, что руководители не могут в полной мере контролировать деятельность сбытового персонала. Когда все финансовые вознаграждения связаны с объемом продаж, мотивировать сотрудников к построению отношений с клиентами, не ведущих непосредственно к продажам, довольно сложно. Как следствие, специалисты по сбыту предпочитают доить уже существующих клиентов, а не искать новых для установления с ними долгосрочных отношений. Например, они могут продавать своим покупателям излишнее количество товара и отказывать им в обслуживании после совершения сделки. Кроме того, продавцы не заинтересованы в анализе рыночной ситуации и решении других задач, так как последние занимают много времени и не связаны непосредственно с продажами.

ТЕХНОЛОГИИ: программы для расчета заработной платы

Контроль за комиссионными начислениями специалистам по сбыту может оказаться непростой задачей, особенно если ваша компания относится к малому или среднему бизнесу. Однако с новыми программами вы легко отследите продажи и начислите комиссионные. Кроме того, программы обойдутся вам дешевле, чем оплата труда административного персонала. Большинство программных решений, о которых мы будем говорить, основываются на облачном хранении данных, а значит, вам не придется покупать дорогое оборудование для обеспечения их работы.

Малые и средние предприятия очень часто пользуются традиционным способом подсчета комиссионных выплат – вручную или с помощью электронных таблиц. Эти методы могут легко повлечь за собой ошибку, и кроме того, они трудоемки. Ошибки, в свою очередь, способны привести к неправильному определению конечной прибыли и негативно сказаться на моральном настрое сотрудника. Программы расчета заработной платы исключат вероятность ошибок и высвободят время, которое вы сможете потратить на улучшение своего бизнеса.

Сегодня существует огромное количество программ и компаний, которые их выпускают, поэтому, прежде чем выбрать, вам необходимо провести анализ и определить, какая программа подходит именно вашей фирме. Synygy является в настоящий момент самой популярной среди компаний, однако наряду с ней существуют и другие: Xactly Corporation, Callidus, QCommission. Выбирая одну из этих программ, нужно убедиться, что она сочетается с приложениями, используемыми вашей компанией, например QuickBooks. Вам также стоит продумать, будете вы устанавливать программу на своих серверах или воспользуетесь облаком. Программы расчета заработной платы могут стать той технологией, которая принесет огромную пользу вашей фирме. Таким образом, вы не разочаруете продавцов и сможете точно вычислить свою прибыль.

На основе: Stephanie Faris, Sales Compensation Planning is a Pain: Tech Help is Here (февраль, 2012) -compensation-planning-is-a-pain-tech-help-is-here.html/ (июнь 29,2012).

Исключительно комиссионные выплаты имеют свои недостатки и с точки зрения многих продавцов. Данная система оплаты труда делает доходы работника нестабильными и трудно предсказуемыми. Когда условия, в которых фирма пытается существовать, оставляют желать лучшего, процент увольнений среди сбытового персонала достаточно высок, потому что сотрудникам тяжело жить на низкий заработок, связанный с отсутствием продаж. Чтобы как-то противостоять нестабильности комиссионных выплат, некоторые фирмы открывают продавцам текущие счета. Если в течение месяца продаж мало, то на этот счет перечисляется определенная сумма, позволяющая продавцу принести домой хотя бы заработный минимум. Позже, когда уровень продаж повышается и комиссионные, как следствие, растут, та сумма, которая предоставлялась сотруднику в период затишья, снимается с его счета. Такая система, с одной стороны, дает сбытовому персоналу надежный доход, а с другой, обеспечивает руководству компании больший контроль деятельности работников. Однако, если продавец не смог заработать достаточно комиссионных, чтобы покрыть свой счет, возникает проблема. Тогда он либо вынужден уйти сам, либо его увольняют, а компании приходится считаться с издержками от текучести кадров{219}.

Врезка Технологии рассказывает, каким образом различные современные программы способны помочь в подсчете и отслеживании комиссионных выплат.

Комбинированная схема оплаты труда

Комбинированные схемы оплаты труда, предполагающие сочетание фиксированного оклада и некоторых видов поощрительных выплат, являются самыми популярными среди компаний, потому что они объединяют в себе плюсы обоих видов вознаграждения, но при этом сводят к минимуму их недостатки. Основной оклад гарантирует продавцу стабильный доход и дает руководству возможность оплачивать сбытовому персоналу обслуживание покупателей и решение административных задач, то есть виды деятельности, не связанные напрямую с получением прибыли в краткосрочной перспективе. Кроме того, поощрительные выплаты мотивируют продавцов увеличивать продажи и прибыльность компании.

Комбинированные схемы оплаты труда объединяют оклад с комиссионными выплатами или с премиями, иногда и с тем и с другим. Если используется схема оклад + комиссионные выплаты, то размер комиссионных зависит от объема продаж либо от прибыльности, а иногда и от обоих факторов, так же как в системе оплаты труда, подразумевающей только комиссионные. Единственное отличие комбинированной схемы заключается в том, что выплаты в данном случае будут меньше по сравнению с системой, когда зарплата сотрудника зависит исключительно от количества проданных товаров. Как мы уже говорили ранее, выплата премии подразумевает достижение определенного уровня качества работы.

Вне зависимости от того, с каким видом поощрительных выплат комбинируется фиксированный оклад – с комиссионными или с премиями, руководители должны ответить на несколько важных вопросов, чтобы выбранная ими система оплаты труда была эффективной. Они должны решить:

1. каким будет соотношение поощрительных выплат и оклада;

2. нужно ли устанавливать максимальный уровень поощрительных выплат;

3. когда продавец должен получать комиссионные;

4. стоит ли использовать коллективные поощрительные выплаты, и если да, то как их следует распределять между членами коллектива;

5. как часто продавец должен получать поощрительные выплаты.

Какую часть от зарплаты должны составлять поощрительные выплаты?

Свой ответ на данный вопрос руководитель должен дать исходя из того, какую роль в компании играют отношения с покупателями. Если цели первостепенной важности компании напрямую связаны с краткосрочными продажами (например, увеличение объема продаж, прибыльность, поиск новых покупателей), то стоит сделать поощрительные выплаты основной частью дохода сбытового персонала. Если же обслуживание покупателей и другие не связанные непосредственно с продажами задачи рассматриваются как более важные, то основной упор следует сделать на фиксированный оклад. В таком случае у руководства будет больше возможностей контролировать решение именно этих задач.

Если умение сотрудника отдела сбыта продавать товары является ключевым для успешных продаж, то поощрительные выплаты также стоит сделать относительно большей частью зарплаты. Однако если продажу продукта сопровождают крупные расходы на рекламу, а продавец скорее играет роль исполнителя, если работа подразумевает миссионерские продажи или выполнение задач по обслуживанию покупателей, то часть поощрительных выплат в зарплате должна быть небольшой.

В случае если комбинированная система оплаты труда слабо мотивирует сбытовой персонал, это значит, что, скорее всего, доля поощрительных выплат слишком мала, чтобы всерьез заинтересовать сотрудников. Не секрет, что компании всегда стремятся найти и удержать самых лучших специалистов. Один из способов сделать это – обсуждать с каждым кандидатом соотношение оклада и поощрительных выплат в зарплате индивидуально; в результате рождается еще один вид вознаграждения – индивидуальная комбинированная схема. Таким образом, сотрудники, больше ценящие стабильность, выберут систему оплаты, при которой преобладать будет фиксированный оклад, а имеющие желание зарабатывать больше и готовые рисковать остановятся на схеме с превалирующими поощрительными выплатами{220}. Этот индивидуальный подход должен предусматривать для продавцов вносить изменения в соотношение фиксированной и нефиксированной частей своего дохода через определенный период времени, например в начале каждого года.

Максимальный уровень поощрительных выплат

Стоит ли устанавливать так называемый максимальный, или предельный, уровень выплат, чтобы лучшие продавцы не получали намного больше, чем их не столь успешные коллеги? Ответ на данный вопрос ищут во многих компаниях и в различных отраслях, и можно привести сильные доводы в пользу обеих точек зрения. Везде данную проблему решают по-разному – это зависит прежде всего от средних зарплат в компаниях. Например, в низкодоходных отраслях чаще устанавливают максимальные уровни поощрительных выплат, чем в высокодоходных.

Аргументом за установление лимита является тот факт, что он не позволяет лучшим продавцам получать такие доходы, которые способны вызвать негодование и ухудшение морального настроя у других сотрудников, иногда даже у руководителей. Кроме того, установленные максимальные уровни предотвращают случайные высокие выплаты, например когда продажи резко возрастают в связи с выпуском новой продукции, в результате чего доходы сотрудника отдела сбыта могут взлететь до небес, притом что он не прилагал к этому особых усилий. В конце концов, предельный уровень выплат позволяет компании легче предсказывать и контролировать расходы на заработную плату сбытового персонала.

Веским аргументом против установления максимальных уровней можно считать тот факт, что они негативно отражаются на мотивации сотрудников и снижают их энтузиазм. Кроме того, некоторые специалисты могут быстро достичь установленного максимального уровня выплат и весь оставшийся год работать спустя рукава.

Вопрос об установлении максимального уровня поощрительных выплат стал особенно острым в фирмах, где на первом месте отношения с клиентом, а также там, где необходимо оценить сотрудника отдела сбыта, на результат работы которого повлияло сотрудничество с другими компаниями, то есть работавшего в команде. Работа в команде подразумевает, что другие лица, в том числе за пределами фирмы, сыграли немаловажную роль в привлечении покупателей, а значит, непонятно, сколько усилий для этого приложил ее сотрудник и какое вознаграждение ему за это полагается. Ситуация становится еще более запутанной, когда продажи растут, а продавец работает с ключевыми клиентами. Еще один вопрос, касающийся максимального уровня выплат, возникает, когда клиенты рассредоточены по всему миру. Сколько должен получить продавец за сделку с покупателем из другой части света, даже если этого покупателя обслуживает штаб-квартира компании, расположенная рядом с ним? Для решения описанных выше проблем многие компании сокращают или ограничивают поощрительные выплаты сбытовому персоналу{221}.

Определить эффект от установки лимита можно заранее: для этого руководству необходимо проверить, как новая или пересмотренная система оплаты труда будет работать. Это можно сделать, проанализировав, когда отдельно взятые продавцы показывали лучшие результаты в работе, и сравнить их прибыль в тот период и возможные доходы по результатам новой системы. Проводя такое исследование, особое внимание стоит уделить прогнозированию зарплаты самых успешных и самых неуспешных сотрудников, чтобы удостовериться в том, что выплаты по новой системе будут и честными, и разумными.

Когда продажа является продажей?

Если поощрительные выплаты связаны с объемом продаж или с другими аспектами торговли, руководители во избежание неловких ситуаций и неправильных интерпретаций должны четко определить, что именно считается продажей. В большинстве схем поощрительных выплат продажа засчитывается сотруднику отдела сбыта тогда, когда компания принимает заказ – еще до поступления товара и его оплаты. Однако в некоторых ситуациях стоит засчитывать продажу только после того, как товары были доставлены или покупатель заплатил за него. Данный подход особенно рекомендуется в случае, когда между приемом заказа и отгрузкой товара проходит много времени и компания хочет, чтобы в течение этого периода продавцы поддерживали контакт с покупателем во избежание отмены заказа и других проблем. В качестве компромисса в этой ситуации можно выплатить сотруднику часть комиссионных после получения заказа, а часть – после его оплаты.

Коллективные и индивидуальные поощрительные выплаты

Сегодня компании все чаще привлекают целые команды продавцов, которые охотятся за новыми покупателями и обслуживают ключевых клиентов. Однако возникает вопрос о том, как правильно организовать поощрительные выплаты. Стоит ли связывать их с результатами работы всей команды, или рассматривать результаты каждого продавца отдельно, или использовать оба подхода? Если оценивается и команда, и каждый продавец в отдельности, то какая часть поощрительных выплат должна быть больше? Для того чтобы система коллективных поощрительных выплат работала эффективно, руководителям необходимо найти ответы на эти вопросы.

Когда продавцы должны получать поощрительные выплаты?

По итогам исследования 500 различных систем оплаты труда, выяснилось, что 21 % продавцов получают поощрительные выплаты ежегодно, 3 % – каждые полгода, 24 % – каждый квартал и 52 % – ежемесячно. Как правило, если комбинированная схема подразумевает оклад и комиссионные, то поощрительные выплаты производятся ежемесячно, если же она состоит из оклада и премий, то продавцам выплачивают их в конце квартала или года.

Чем короче промежуток времени между результатом работы и вознаграждением за него, тем выше мотивация. Однако слишком частые выплаты доставляют больше хлопот при начислении и требуют больше административных затрат, кроме того, их сумма может показаться продавцу такой скромной, что не воодушевит на дальнейшие подвиги. Компромиссом в таком случае станут ежеквартальные поощрительные выплаты.

Важно понимать, что не существует универсальной формулы для эффективной системы оплаты труда; каждой фирме следует самостоятельно искать решение этого вопроса, учитывая свои особенности.

Необходимые шаги для выбора системы оплата труда

Как мы уже говорили, единственно верной схемы не существует. Система оплаты труда отличается от фирмы к фирме и зависит от вида продаваемого продукта, типа сбытового персонала и требуемых результатов.

Ниже мы составили план действий из пяти шагов, который может помочь в поиске верного решения:

1. Анализируйте. Изучите прошлый опыт отдела продаж в отношении оплаты труда продавцов.

2. Определите цели. Каковы они? Вы хотите увеличить прибыль, продуктивность и т. д.?

3. Разработайте систему оплаты труда. Выберите вид вознаграждения, определите результаты, за которые вы будете награждать своих подчиненных, и формулу расчета зарплаты. Последняя должна учитывать и оклад, и комиссионные выплаты. На данном этапе также принимается решение о соотношении оклада и поощрительных выплат.

4. Протестируйте свою систему. Проанализируйте эффективность ее работы с помощью электронных таблиц, используя предполагаемые результаты продаж. Продумайте различные сценарии развития событий.

5. Документируйте составленный вами план оплаты труда. Его следует изложить простым языком, чтобы у ваших продавцов не возникло вопросов по поводу его интерпретации.

Документ должен давать ясное определение результатам, которых фирма ожидает от сбытового персонала, и четко фиксировать все виды вознаграждений.

Соревнования между сотрудниками отдела сбыта

Соревнования между сотрудниками отдела сбыта – это краткосрочные поощрительные программы, призванные мотивировать сбытовой персонал к достижению определенных целей компании. Хотя подобные соревнования не стоит рассматривать как часть системы оплаты труда в фирме, они представляют интерес для продавцов, потому что позволяют им заработать как финансовое, так и нефинансовое вознаграждение. Как правило, победители таких соревнований получают в качестве призов определенную денежную сумму, товары или путевки. Под нефинансовым вознаграждением подразумевается всеобщее признание и чувство удовлетворения от достигнутого результата.

Успешным соревнованиям присущи:

• четкие конкретные цели;

• интересная тематика;

• наличие шансов на выигрыш у всех сотрудников;

• привлекательные награды победителям;

• презентация соревнования среди сбытового персонала и качественное его проведение{222}.

Цели соревнования

В связи с тем что соревнования являются лишь дополнением к системе оплаты труда и проводятся, чтобы мотивировать сотрудников на достижение некоторых краткосрочных результатов, их цели должны быть конкретными и ясно сформулированными. Также важно следить, чтобы поощрительные выплаты были связаны с основными целями компании. К сожалению, очень часто случается, что компания, хотя и считает достижение определенной цели очень важным, не создает для этого никаких специальных поощрительных выплат, не мотивируя сотрудников.

Промежуток времени, в течение которого должны быть достигнуты цели соревнования, следует делать относительно коротким. Это гарантирует, что во время всего соревнования продавцы будут работать с энтузиазмом и прилагать максимум усилий. Однако каждый сотрудник должен получить достаточно времени для достижения требуемых результатов. Оптимальная длительность соревнования составляет около трех месяцев.

Тематика соревнований

Тема соревнования должна быть интересна сотрудникам, заставить их работать с энтузиазмом и сделать весь процесс привлекательным. Она должна подчеркивать цели соревнования и быть адресованной всем участникам. Сегодня компании используют все более творческие подходы к организации соревнований.

Вероятность победы

Существуют три популярных формата соревнований. Первый из них подразумевает, что продавцы стремятся улучшить свои личные результаты. Каждый, кто достигает определенной квоты на момент проведения соревнования, считается победителем. Второй вариант заключается в соперничестве сотрудников друг с другом. Победителями считаются те, кто показал самые лучшие результаты, а все остальные автоматически становятся проигравшими. Третий формат предполагает соперничество команд продавцов, в результате награждается и команда, и лучшие участники внутри нее.

Исторически так сложилось, что первый вид соревнований наиболее популярен. Упор на достижение индивидуальных квот позволяет компаниям сосредоточить внимание продавцов на целях соревнования, при этом не пренебрегать территориями с низким потенциалом сбыта и не подвергать испытаниям отношения внутри коллектива, заставляя сотрудников отдела сбыта соперничать друг с другом.

Вне зависимости от того, какой формат используется, важно, чтобы каждый специалист имел шанс на победу. Если ваше соревнование подразумевает, что победителем станет кто-то один или всего лишь несколько человек, многие продавцы могут подумать, что у них нет шанса занять место на пьедестале, и вообще не участвовать в соревновании. Кроме того, специалисты по сбыту со средними или низкими показателями могут решить, что призовые места автоматически достанутся лучшим сотрудникам, и не будут особенно стремиться к достижению поставленных целей. В этом отношении соревнования, подразумевающие, что победителем станет каждый, кто выполнит в ходе него индивидуальную квоту, имеют больше преимуществ перед другими. И действительно, в последнее время все больше компаний выбирают поощрительные программы, в том числе и соревнования, по итогам которых награждается достаточно большое число сотрудников.

Виды призов

В качестве призов обычно выступают денежные премии, товары или путевки. Все три вида активно используются компаниями, и фирма может менять вид награждения от соревнования к соревнованию. Организации начинают понимать: если какой-то вид награды привлекателен для одного сотрудника, еще не факт, что он будет представлять интерес и для другого. Все чаще и чаще выбор вида вознаграждения остается за самим победителем. Когда определен денежный размер приза, победивший сотрудник может сам решить, как себя наградить, или же руководитель может заранее поинтересоваться у продавцов, что бы они хотели получить в случае победы. Идея заключается в том, чтобы узнать у каждого сотрудника, что могло бы его мотивировать, и при этом не выходить за рамки бюджета компании. Один из специалистов по сбыту вспоминает: «Том, наш лучший продавец, узнал, что за победу в новом соревновании обещают набор клюшек для гольфа фирмы MacGregor. Однако жена Тома подарила ему совсем недавно набор клюшек от Callaways с новым драйвером от Big Bertha. По всей вероятности, у Тома не будет особого желания участвовать в соревновании для того, чтобы получить еще один набор клюшек для гольфа»{223}.

Исследование Incentive Federation Survey показало: в среднем 79 % респондентов считают, что неденежные вознаграждения более эффективны в плане мотивирования участников на достижение целей{224}. Деньги – это здорово, – говорит менеджер по продажам и маркетингу одной крупной страховой компании, – но мы любим дарить победителям товары, чтобы им было чем похвастаться. Кроме того, когда мы награждаем деньгами, продавцы редко покупают себе что-то подобное тому, что мы дарим в качестве приза, даже если они этого хотят. Один сотрудник получил в качестве приза замшевый пиджак: “Я носил его не снимая, и каждый раз, когда мне делали комплимент, говорил, что выиграл его”».

Когда руководители награждают своих подчиненных товарами, они могут организовать настоящую церемонию награждения. Если вы дарите кому-то часы в присутствии всех его коллег, то они поздравляют победителя и видят, что у них есть шанс выиграть, если они постараются в следующий раз, – говорит один менеджер. Один из продавцов соглашается с ним: «Вещественные призы по-настоящему меня мотивируют. Денежный чек не так реален, как вещь. Вы же не будете кому-то показывать чек, это неинтересно. Когда вы получаете деньги, вы автоматически приплюсовываете их к своей зарплате»{225}.

Компания Lexmark International, крупнейший производитель устройств для печати (Лексингтон, Кентукки), использовала поощрительную программу, которая позволяла продавцам самим расставлять приоритеты в выборе товаров. Lexmark предложила им набирать баллы и выбирать товары из каталога. Самыми популярными стали товары для дома{226}.

Вне зависимости от вида вознаграждения его денежная стоимость должна быть сравнима с уровнем зарплаты сотрудника. Портативный DVD-проигрыватель, например, будет эффективным стимулом к победе, если в год продавец зарабатывает $40 000, а не $100 000.

Презентация соревнования и его проведение

Чтобы вызвать у сбытового персонала интерес и зарядить их энтузиазмом, открытие соревнования должно быть достаточно эффектным. Если есть такая возможность, то стоит объявить о нем на национальном или региональном собрании сотрудников отделов сбыта компании. Необходимо поддерживать интерес к этому событию на протяжении всего периода его проведения. На помощь придут специальные веб-сайты для сотрудников. Во время соревнования им стоит постоянно сообщать об успехах и информировать их о том, сколько продаж они должны еще осуществить, чтобы достичь успеха. В завершение победителей следует представить сотрудникам всей компании и вручить им призы.

Негативные стороны соревнований между сотрудниками отдела сбыта

Хотя многие руководители отделов продаж считают, что соревнования крайне эффективны как инструмент мотивации, они являются потенциальной причиной проблем, особенно если их плохо продумали и организовали.

Некоторые противники подобных мероприятий утверждают, что увеличение объема продаж в результате соревнования может носить лишь временный характер и не оказывает положительного влияния на долю рынка компании. Чтобы улучшить свои результаты, продавцы способны занять несколько продаж, осуществленных до или даже после соревнования. Они, например, могут удерживать какие-то заказы до начала соревнования или, наоборот, подгонять оформление заказов, которые в обычном режиме были бы сделаны намного позже. В результате таких действий покупатели получают излишнее количество товара, и объемы продаж после завершения мероприятия падают.

Кроме того, бывает, что из-за соревнований ухудшается слаженность работы сбытового персонала и его моральный настрой. Это особенно типично для мероприятий, в которых продавцы вынуждены соперничать друг с другом, а число призов ограниченно.

В конце концов, некоторые фирмы организуют соревнования между сотрудниками отдела сбыта, чтобы покрыть ошибки в системе оплаты труда. Компаниям не следует устраивать соревнования, только чтобы заставить сотрудников работать. Такие мероприятия должны проводиться на краткосрочной основе, чтобы мотивировать персонал к дополнительным усилиям наряду с ожидаемым от них уровнем работы. Если фирма часто устраивает соревнования, чтобы хоть как-то поддерживать объем продаж, то ей стоит пересмотреть свою систему оплаты труда и программу поощрительных выплат.

Неденежные вознаграждения

Большинство руководителей считают, что в рейтинге самых эффективных способов мотивации сбытового персонала возможности повышения и продвижения по службе следуют сразу после денежных поощрительных выплат. Это особенно верно для молодых хорошо образованных специалистов, которые рассматривают свою работу как первую ступень в карьере топ-менеджера. Очень частый карьерный сценарий – от продавца к должности регионального менеджера по продажам и далее – к позиции руководителя, поэтому если человек работает в компании несколько лет и его не повышают до менеджера, то у него может сложиться впечатление, что ожидаемого продвижения никогда не произойдет. В результате этого долго работающие на одной позиции продавцы интересуются только денежными вознаграждениями или теряют мотивацию и работают спустя рукава.

Чтобы не допустить возникновения этой проблемы, некоторые компании продумывают для продавцов два способа продвижения по службе. Один подразумевает повышение до руководителя отдела продаж, а другой – до более продавца более высокого ранга. Последнее означает, например, возможность работать с ключевыми клиентами или управление командой продавцов. При такой схеме сотрудник отдела сбыта, даже если не становится менеджером, может надеяться на более престижную и прибыльную должность. Чтобы сделать последнюю более привлекательной, многие фирмы снабжают ее сопутствующими привилегиями, такими как более высокая зарплата, более престижный автомобиль или более удобный офис.

Программы общественного признания заслуг

Награждение за победу в соревновании или повышение до более ответственной должности предполагает общественное признание за хорошо проделанную работу, однако многие компании для предоставления неденежных вознаграждений организуют специальные программы признания заслуг. Так же как и в соревнованиях, шанс победить в этих программах должны иметь все продавцы. Тем не менее если слишком большая часть сбытового персонала получит признание, то программа потеряет смысл, ведь победители не будут ощущать себя особенными и не получат морального удовлетворения.

По этой причине эффективные программы признания заслуг выделяют лучших специалистов в нескольких разных категориях. Например, победителями могут стать продавцы с самым большим объемом продаж за год, с самым высоким процентом роста продаж, с самой высокой прибылью, с самым большим числом новых покупателей, с самым большим количеством продаж на клиента и с лучшими показателями в деле удержания покупателей. Общественное признание – очень привлекательное вознаграждение, так как коллеги и начальство сотрудника отдела сбыта узнают о его достижениях в работе. Большое значение имеет то, каким образом о них будет объявлено – на собрании, в местной газете, через сообщение в информационном бюллетене или другими способами. Кроме того, в рамках общественного признания заслуг фирмы могут преподнести сотрудникам особые призы, недорогие, но имеющие высокое символическое значение, например памятные кубки, тарелки или кольца. Следует помнить, что важными компонентами подобных программ, так же как соревнований и других поощрительных мероприятий, являются объективность и хороший вкус (см. материал 11.3).

Материал 11.3. Рекомендации для эффективности программ общественного признания

Возмещение сбытовых расходов

Статьи рабочих расходов продавцов могут быть весьма разнообразными – командировки, проживание, питание, развлечение покупателей. В зависимости от отрасли и вида продаж подобные траты могут достигать $25 000 или более на одного продавца, а в некоторых случаях они бывают и выше. Тенденция организовывать продавцам работу на дому способствует увеличению затрат на технику. Многие компании пользуются различными планами по возмещению служебных расходов своим продавцам. Политика фирмы может подразумевать как полное возмещение всех обоснованных и допустимых расходов, так и то, что сотрудник оплачивает их из собственного кармана. Очевидно, что возмещение служебных расходов также является частью системы оплаты труда сбытового персонала.

Принимая решение о виде возмещения убытков, руководители отделов продаж должны найти компромисс между пристальным контролем за расходами с целью их сокращения и финансовым благополучием, а также достойным уровнем мотивации продавцов. Некоторые существенные издержки, связанные с развлечением покупателей, членскими взносами в клубы или командировками, могут считаться либо расходами компании и поэтому компенсироваться, либо личными расходами, за которые продавец отвечает сам. Очевидно, что политика компании, предусматривающая возмещение подобных расходов продавцу, увеличивает конечную сумму его зарплаты и издержки на сбыт. Различные планы по возмещению убытков влияют на эффективность системы оплаты труда и на уровень мотивации сотрудников. Тремя основными схемами по возмещению расходов считаются системы полного возмещения, ограниченного возмещения и система, исключающая возмещение расходов.

Система полного возмещения расходов

Одной из популярных систем является полное и неограниченное возмещение всех обоснованных и допустимых расходов. Главным преимуществом такой системы считается то, что руководители лучше контролируют и общие издержки на сбыт, и деятельность сбытового персонала. Если, например, развлечение потенциальных клиентов считается важным аспектом покупательской политики компании, то продавцов можно мотивировать на подобные действия, сообщив им, что фирма берет на себя все расходы. Если же какие-то действия, которые намерен предпринять продавец в отношении клиентов и которые требуют серьезных затрат, кажутся руководству нецелесообразными, то оно может отговорить его от их совершения, объявив, что не будет возмещать ему связанные с этим расходы.

Таким образом, политика компании по возмещению расходов становится полезным инструментом стимулирования продавцов. Многие фирмы дифференцируют свои планы по возмещению убытков в зависимости от потенциала территории или действий, требующихся от разных специалистов по сбыту. Например, некоторые компании чаще возмещают более высокие расходы менеджеров по работе с ключевыми клиентами, чем издержки рядовых членов команды.

Возмещение расходов подразумевает предоставление сотрудниками отдела сбыта чеков или подробных отчетов для подтверждения затрат, таким образом, сбор и оценка информации по ним относятся к административным издержкам.

Система ограниченного возмещения расходов

Некоторые фирмы ограничивают общую сумму возмещения расходов, либо устанавливая границы для различных видов затрат (например, возмещение ресторанных расходов не более $40 на человека), либо снабжая каждого продавца определенной суммой. Такой подход удерживает издержки реализации продукции в границах, которые, как правило, оговариваются в бюджете в начале года. Случается, что суммы средств, предназначенных для расходования, различаются от продавца к продавцу в зависимости от прошлых или прогнозируемых объемов продаж или от потенциала и потребностей территорий.

Границы трат должны быть установлены на основе анализа издержек компании и учитывать предпосылки успешной деятельности продавцов на каждой территории, однако в любом случае существует вероятность того, что данная система может понизить мотивацию сотрудников и качество их работы. Она способна натолкнуть продавцов на мысль, что их возможность работать качественно ограничена установленным лимитом расходов, и вместо того чтобы платить из своего кармана за какие-то дорогостоящие вещи, необходимые, по их мнению, для успеха, сотрудники отдела сбыта просто откажутся от них.

Система, исключающая возмещение расходов

Некоторые компании требуют от продавцов самостоятельно покрывать расходы. Такая система подразумевает, как правило, высокую зарплату. Обычно отсутствие возмещения расходов связано с системой оплаты труда, основанной только на выплате комиссионных, причем очень высоких. В данном случае предполагается, что продавцы, стремясь увеличить объем продаж, будут до тех пор по максимуму использовать свои возможности и свои денежные средства, пока комиссионные выплаты достаточно высоки, чтобы обеспечить им более чем достойное существование.

Аналогично, как и в системе с ограниченным возмещением расходов, этот подход позволяет компаниям контролировать издержки или, как в случае использования только комиссионных выплат, сделать их полностью зависимыми от объема продаж. Однако в таких ситуациях руководителям не хватает возможностей для мотивирования сотрудников и управления их работой с клиентами.

Как заставить систему оплаты труда и программы поощрения работать

Необходимость предусмотреть множество вопросов делает разработку эффективной системы оплаты труда и поощрительных программ, а также воплощение их в жизнь довольно сложными процессами. Многие руководители не уверены в том, что их система оплаты на 100 % мотивирует сотрудников так, как им бы того хотелось. Иногда системы оплаты труда становятся настолько сложными, что их необходимо перестраивать, чтобы продавцы могли понять, как они функционируют.

Что еще хуже, даже хорошо продуманные системы и программы способны со временем терять свою эффективность. Как мы уже обсуждали ранее, характеристики компании, для которой на первом месте стоят отношения с покупателями, отличаются от характеристик других, поэтому изменения в рыночной среде могут стать причиной того, что поощрительные программы потеряют свою эффективность. Бывает, что продавцы довольны поощрительными выплатами своей компании, однако, к примеру, требования к должности или сами покупатели могут измениться. Врезка Лидерство расскажет о том, что может случиться, если система вознаграждений не соответствует требованиям к деятельности.

Стремясь вовремя распознать подобные проблемы, фирмы все чаще периодически пересматривают свою систему оплаты труда и политику вознаграждений. Многие компании корректируют уровень зарплаты сотрудников как минимум раз в год и готовы вносить в систему оплаты и в поощрительные программы изменения, если того требуют обстоятельства. Некоторые фирмы даже учреждают специальные комитеты, которые следят за тем, чтобы мотивационные программы оставались справедливыми и эффективными. Для этого необходимо:

1. обозначить цели сбыта, сделав акцент на отношениях с покупателями;

2. выявить, какие аспекты работы следует оценивать.

Определить цели торговли, построенной на отношениях с покупателями

Главная цель любой системы оплаты труда – стимулировать персонал к достижению целей компании, связанных с построением долгосрочных отношений с прибыльными покупателями, их укрепление и управление ими. Прежде всего, чтобы определить, какие действия продавцов новая или обновленная система оплаты труда должна поощрять, руководителю отдела продаж следует оценить то, каким образом продавцы тратят свое время, на каких действиях они сфокусированы, сколько времени тратят на каждое из них, насколько высоки результаты, касающиеся различных аспектов работы, таких как общий объем продаж, количество продаж новым клиентам или удержание уже существующих покупателей? Большую часть этой информации можно почерпнуть из анализа должности, который фирма проводит во время привлечения и отбора кандидатов, а также из отчетов о деятельности сотрудников и другой документации компании.

ЛИДЕРСТВО: чем чревато платить за А, но надеяться на Б

Стивен Керр – отец крылатого выражения платить за А, но надеяться на Б, появившегося в его статье, опубликованной 1975 году в журнале Academy of Management Review. Смысл этого выражения заключается в следующем: очень часто компании платят за определенный вид поведения продавца, однако надеются, что он будет вести себя по-другому. К сожалению, такой подход нашел широкое применение в системах оплаты труда сбытового персонала, особенно в продажах, сильно зависящих от отношений с покупателями.

Руководителям отделов продаж, полагающим, что поведение продавцов не совпадает с целями их организации, стоит задуматься о том, а не кроется ли проблема в системе вознаграждений, которая провоцирует специалистов по сбыту вести себя иначе, нежели от них ожидают. Раньше оплачивать труд продавцов было проще, потому что оценивалось прежде всего то, насколько успешно они заключают сделки с покупателями. Сегодня же на первое место выходят не успехи отдельного человека, а его действия как представителя целой организации, устанавливающей долгосрочные отношения с клиентами. Имеет ли в таком случае смысл система оплаты труда, подразумевающая только комиссионные выплаты? Похоже, что нет, ведь этот подход стимулирует лишь работу каждого из сотрудников, работающих поодиночке, а не в команде.

Допустим, Крис – гипотетический продавец некой компании. Очень часто, чтобы достичь результатов в профессиональной деятельности, ему приходится полагаться на работу своих коллег, которые отвечают за другие функциональные сферы компании. В отличие от многих продавцов предыдущего поколения, он не может самостоятельно и напрямую контролировать большую часть процесса продаж, зависящую в нашем случае от отношений с покупателями. Крис, конечно, располагает внутренними ресурсами и может пользоваться ими в процессе построения отношений с клиентами. Кроме того, он, несомненно, способен нести львиную долю ответственности за управление этими отношениями, однако ему не дано контролировать действия всей команды. Очевидно, что в такой ситуации стандартные системы оплаты труда, которые основываются исключительно на комиссионных выплатах, и поощрительные программы будут неэффективными.

Компании не должны ожидать от продавцов активной работы в команде над построением и укреплением долгосрочных отношений с прибыльными клиентами, если система вознаграждений не выделяет средства и не оплачивает требуемые для этого действия. Именно поэтому стоит надеяться на Б и платить за Б. В сфере продаж, где акцент делается на отношения с покупателями, стоит по-новому взглянуть на поощрительные программы и сделать так, чтобы инструменты оценки качества работы отражали цели компании и поведение сотрудников, необходимое для успеха в современном мире бизнеса.

Стивен Керр был прав, сказав еще в 1975 году: «Для процветания компания должна создать такую систему вознаграждений, которая бы стимулировала необходимое поведение сотрудников, а не была препятствием на пути к успеху компании».

Статья Керра 1975 года была доработана и переиздана в 1995 году: Steven Kerr, On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, Academy of Management Executive 9, № 1 (1995). С. 7–14.

Собрав сведения о распределении усилий сбытового персонала и качестве его работы, их можно затем сопоставить с целями компании, касающимися отношений с клиентами. Подобные сравнения очень часто показывают, что одним действиям и аспектам работы уделяется слишком много внимания, в то время как другие остаются вне поля зрения. В таком случае необходимо еще раз внимательно взглянуть на систему поощрительных выплат и на квоты, к достижению которых стремятся продавцы. Важной задачей руководства продажами является постоянный анализ системы оплаты труда и поощрительных выплат, а также связанных с ними квот – следует проверять, не потеряли ли они со временем свою эффективность в стимулировании сбытового персонала. Помните: квоты бывают эффективны, если они конкретны, измеримы и достижимы. Как мы видим, успешно изменить систему оплаты труда не так-то просто.

Решить, за какие аспекты работы стоит вознаграждать

Если цели компании не соответствуют действиям сбытового персонала, то систему оплаты труда и поощрительных программ можно перестроить и за определенные действия или результаты работы давать большее вознаграждение, мотивируя таким образом продавцов направлять усилия в другое русло.

В таблице 11.4 перечислены действия и аспекты работы, которые стимулируются с помощью эффективной системы оплаты труда и программ поощрения. Конечно, руководители хотели бы, чтобы продавцы хорошо проявляли себя во всех аспектах работы, и это вполне возможно, как мы видели в прошлой части, ведь различные компоненты системы оплаты труда подразумевают вознаграждение за различные виды деятельности, благодаря чему достигаются различные цели сбыта.

Таблица 11.4. Действия продавцов и результаты их работы, на которые можно повлиять с помощью системы оплаты труда и поощрения

Однако попытки побудить продавцов делать слишком много дел сразу ошибочны. Когда вознаграждения связаны с большим количеством аспектов работы, то:

1. продавцу становится трудно сфокусироваться на улучшении качества деятельности в какой-то одной области;

2. ему довольно сложно представить, каким образом будет оцениваться и оплачиваться вся его работа.

Другими словами, комплексные системы оплаты труда и поощрения могут вызвать недопонимание среди продавцов. Именно поэтому компании необходимо ориентироваться прежде всего на ключевые аспекты деятельности сбытового персонала, которые, в свою очередь, должны быть подчинены стратегическим целям первостепенной важности.

На сегодняшний день комплексные взаимоотношения покупателей и поставщиков требуют от продавцов сотрудничества и работы с большим количеством людей как внутри компании, так и за ее пределами. Большинство задач, перечисленных в таблице 11.4, нельзя решить, работая в одиночку. Акцент на необходимости сотрудничества крайне важен для построения долгосрочных отношений с клиентами{227}. Например, программы компании Oracle’s Siebel CRM связывают оплату труда продавцов с ориентированными на клиентов показателями, такими как удовлетворенность покупателей. Одна из причин, почему многие фирмы отказываются связывать вознаграждение продавцов с удовлетворенностью покупателей, заключается в том, что со временем бывает сложно определить, какие изменения в ее уровне произошли. Кроме того, хотя программы поощрения, оценивающие удовлетворенность покупателей, действительно позволяют улучшить обслуживание клиентов, некоторые руководители считают, что подобные меры могут отвлекать сотрудников от задач по увеличению дополнительных продаж в краткосрочном периоде. Чтобы не допустить возникновения данной проблемы, некоторые фирмы комбинируют программы поощрения, ориентированные на удовлетворенность покупателей, с премиями или комиссионными выплатами, подразумевающими достижение определенных квот по продажам и прибыли. К сожалению, такие комплексные системы поощрения иногда способствуют еще большему непониманию среди сбытового персонала и даже приводят к снижению уровня обслуживания покупателей{228}. Вывод из всего вышесказанного следующий: хотя поощрения сбытового персонала за обслуживание покупателей кажутся весьма привлекательными, они могут стать причиной нежелательных изменений в компании и создать проблемы, которые придется решать руководителям отделов продаж.

Выделять дополнительное вознаграждение за качественное обслуживание покупателей – уже шаг вперед, однако сопряженные с ним трудности наталкивают на мысль, что расчет вознаграждения за него будет еще более сложным. 65 % руководителей отделов продаж считают, что развитие соответствующих компетенций у продавцов – ключевой фактор процветания компании. Таким образом, руководители не могут награждать своих подчиненных только за то, что те продвигают необходимые товары, они должны предусмотреть и особые поощрения за то, что сотрудники успешно выстраивают отношения с покупателем, которые выгодны обеим сторонам. Грейг Уилсен, директор отдела корпоративного маркетинга в компании International Paper, говорит по этому поводу: «Существует разница между торговлей и ценностным маркетингом. Торговля – это то, что покупателю желательно услышать о вашем товаре и его характеристиках. Ценностный маркетинг означает понимание потребностей клиентов, предоставление ему тех преимуществ, в которых он нуждается, и объяснение ему, как он сможет использовать эти преимущества для улучшения своей продукции или повышения прибыли. Мы больше не говорим о товарах, которые нам нужно продать, мы говорим о том, как удовлетворить потребности покупателя и как сделать сотрудничество прибыльным для обеих сторон. Возможно, до сих пор еще непонятно, как наилучшим образом поощрять продавцов за их работу с клиентами, однако не вызывает сомнения тот факт, что решение данного вопроса сегодня приоритетно для отдела продаж»{229}.

Как мы узнали из главы 3, многие компании выбирают системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для решения всех вопросов, связанных с покупателями. Однако в этом случае возникает другая проблема: системы CRM являются крайне важным инструментом для продавцов, но насколько его можно связать с системой оплаты труда компании, руководителям еще предстоит определить.

Как выбрать самое подходящее сочетание видов вознаграждения и определить уровень зарплаты

Не для всех продавцов одни и те же виды вознаграждения являются привлекательными. Их потребности и предпочтения различаются в зависимости от характера, демографических показателей, стиля жизни. Как следствие – ни один вид вознаграждения, в том числе и деньги, не будет одинаково эффективен в стимулировании всех сотрудников отдела сбыта. Кроме того, комбинация видов вознаграждений, эффективная в определенный момент времени, может потерять свою актуальность в связи с личными обстоятельствами, и ее необходимо менять, когда на работу приходят новые люди. Принимая во внимание все эти факторы, компания, разрабатывая систему оплаты труда и поощрений, должна в первую очередь определить предпочтительные виды вознаграждения для продавцов{230}.

Решение о том, каким может быть максимальный размер конечной зарплаты (оклад плюс комиссионные или премии), является ключевым в создании эффективной системы оплаты труда. Для решения данного вопроса прежде всего нужно определить максимальный размер зарплаты, который сможет привлечь, удержать и мотивировать продавцов, способных успешно выстраивать отношения между компанией и покупателями. Также придется учесть должность, количество сбытового персонала, размер компании и ресурсы, которыми она располагает.

В главе 2 мы рассматривали несколько категорий продавцов, и важно отметить, что их средняя заработная плата существенно различается. Как правило, работа на сложной должности, для которой требуется особая квалификация, оплачивается выше, чем рутинная деятельность. Чтобы участвовать в борьбе за самых талантливых специалистов, компании следует выяснить, сколько другие фирмы в вашей или смежной отрасли платят своим продавцам. После этого вы можете решить, выплачивать продавцу вознаграждение среднего уровня по сравнению с конкурентами либо выше среднего. Лишь небольшое количество фирм сознательно предпочитает платить своим специалистам зарплаты ниже среднего уровня в отрасли, потому что в этом случае у них очень мало шансов привлечь талантливых специалистов.

Решение о том, платить продавцам зарплату среднего по отрасли уровня или выше этого уровня, зависит в первую очередь от размера фирмы и количества сбытового персонала. Крупные компании с хорошей репутацией в своей отрасли и большим штатом специалистов по сбыту предлагают в основном средний уровень зарплат. Достаточно большие компании, вроде Intel или Cisco, привлекают талантливых сотрудников благодаря своему имиджу, а также предоставляя работникам возможность впоследствии получить повышение до менеджера. Кроме того, такие фирмы принимают на работу молодых людей, только окончивших какое-либо учебное заведение, в качестве стажеров и обучают их. Это позволяет им платить молодым специалистам достаточно низкую зарплату, и им не нужно привлекать более опытных и квалифицированных сотрудников. Однако малые компании в большинстве случаев не могут позволить себе проведение обширных обучающих программ. Как следствие, им приходится предлагать зарплату выше средней, чтобы привлечь опытных продавцов из других фирм.

Минусы слишком высокой зарплаты

Некоторые компании вне зависимости от размера или рейтинга в отрасли предоставляют своим сотрудникам возможность зарабатывать огромные суммы. Целью такого подхода является привлечение самых талантливых специалистов, их удержание и постоянное стимулирование к увеличению объемов продаж. Однако некоторые руководители отделов продаж сомневаются в потенциале чересчур высокой оплаты труда, полагая, что зарплата продавца непосредственно связана с объемом продаж.

К сожалению, иногда компания платит сотрудникам отдела сбыта намного больше, чем предлагают другие фирмы или чем получает персонал этой же компании из других отделов, работа которых не связана с продажей. В этом случае у нее могут возникнуть серьезные проблемы. Во-первых, оплата труда является, как правило, самой большой частью издержек сбыта, в связи с чем зарплата выше среднего уровня неизбежно увеличивает расходы фирмы и сокращает прибыль. Во-вторых, тот факт, что зарплата продавцов выше зарплаты топ-менеджеров, может вызвать недовольство других сотрудников и начальников отделов компании и ухудшение их морального настроя. Кроме того, становится невозможным продвижение продавцов по карьерной лестнице, потому что в таком случае им придется пожертвовать своей высокой зарплатой. В конце концов, остается недоказанным тот факт, будто предоставление неограниченных возможностей по увеличению зарплаты всегда является эффективным способом мотивировать продавцов на повышение объемов продаж, скорее справедливо обратное – при определенном уровне дохода каждый следующий заработанный доллар будет оказывать негативное влияние на мотивацию сбытового персонала.

Минусы слишком низкой зарплаты

Слишком высокая зарплата способна создать проблемы, однако оплачивать труд своих продавцов ниже среднего уровня еще более опасно. Может показаться, что их низкая зарплата – удобное средство сократить издержки на сбыт и стимулировать персонал к получению прибыли для компании, однако в долгосрочной перспективе это не так. Покупая талант на рынке труда, компании с наибольшей вероятностью получат то, за что заплатили. Если на работу за низкую зарплату берут неэффективно работающих специалистов, то следствием, скорее всего, станет низкое качество работы, если хороших, то компанию ждет высокая текучесть кадров, сопровождаемая серьезными затратами на привлечение и обучение нового персонала, а также сокращение продаж.

В поздние 1990-е, в дни расцвета электронной торговли, многие компании из сферы высоких технологий предлагали продавцам низкие зарплаты и опционы на акции, позволявшие им (и вообще любому сотруднику в компании) обогатиться, когда ценные бумаги можно будет продать. Однако когда для технологического сектора наступили тяжелые времена, возможность компаний одаривать продавцов опционами почти исчезла, и многие из них вернулись к денежной оплате труда как к основному стимулу качественной работы{231}. Эта история заставляет задуматься о причинах и следствиях успеха: фирмы успешны, потому что дают надежду на получение большой денежной суммы, не всегда оправдывая такие ожидания, или же они успешны, потому что платят людям по заслугам плюс поощряют их на достижение высоких результатов? В любом случае размер заработной платы, необходимый для привлечения и удержания компетентных продавцов, – более верный способ привлечения специалистов, нежели различные финансовые трюки, призванные привлечь, но не обязательно удержать лучших продавцов.

Во время экономического спада, ускорившегося в 2008–2009 годы, компании все чаще стали сокращать бюджетные расходы на зарплату сотрудников (и не только на зарплату), стремясь сэкономить средства. Однако подобные сокращения позволяют снизить затраты в краткосрочном периоде в ущерб долгосрочным рыночным перспективам. Когда трудное время будет позади и предлагаемых вакансий на рынке труда станет больше, недовольные продавцы могут просто покинуть корабль в поисках лучшей зарплаты, унося с собой опыт и, возможно, немало важных связей с клиентами.

Изменения в системе оплаты труда

Как мы увидели, изменения системы оплаты труда могут негативно сказаться на работе специалистов по продажам. Разделим эти изменения на две группы.

1. Уход от схемы оплаты труда, ориентированной на качество работы, к схеме, где качество работы менее важно. Такое развитие событий может спровоцировать понижение качества работы и, что еще хуже, потерю лучших продавцов.

2. Частые изменения системы оплаты труда вне зависимости от ее типа. Многие фирмы, переживающие тяжелые времена, меняют систему оплаты труда, надеясь с помощью этого увеличить продажи и прибыль. Однако система оплаты труда – всего лишь инструмент, и если вы сможете сконцентрировать внимание сотрудников на выполнении определенных задач, то это еще не значит, что все проблемы вашей компании решатся.

Тем не менее не стоит полностью отвергать подобные изменения. В некоторых случаях они необходимы, особенно когда виды вознаграждений не соответствуют целям компании. Так или иначе изменения не должны носить поверхностный характер и, без сомнения, должны улучшать уже существующую систему оплаты труда.

Резюме

Чтобы эффективно управлять отношениями с покупателями, руководители отделов продаж должны продумать систему оплаты труда. Какие виды вознаграждений больше всего ценятся продавцами? Каково должно быть их соотношение? Каким образом разные виды вознаграждений интегрируются в систему оплаты труда? В этой главе мы попытались найти ответы на все эти вопросы.

Для выбора самой эффективной формы денежного вознаграждения фирме необходимо решить, стоит ли ей использовать:

1. только оклад;

2. только комиссионные;

3. комбинированную систему из фиксированного оклада и поощрительных выплат, таких как комиссионные и премии.

Большинство компаний сегодня берут на вооружение третий подход. Фиксированный оклад гарантирует продавцам стабильный доход, но фирма имеет возможность наградить их за решение задач, не связанных напрямую с краткосрочными продажами. Поощрительная часть программы позволяет мотивировать сотрудников к увеличению объема продаж или прибыльности компании. Стимулирующие выплаты должны быть достаточно большими, чтобы заинтересовать сотрудников. Нередко частью программы поощрения являются соревнования между продавцами. Успешные соревнования характеризуются:

1. четкими конкретными целями;

2. интересной тематикой;

3. равной для всех сотрудников вероятностью победить;

4. привлекательными наградами;

5. эффективной презентацией среди сбытового персонала и качественным проведением.

Неденежные вознаграждения могут играть важную роль в системе оплаты труда компании. Возможности для продвижения по службе, программы общественного признания и другие формы нематериального поощрения бывают эффективными инструментами мотивации. Чтобы программы общественного признания заслуг приносили пользу, подчиненные и руководители должны узнать о достижениях конкретного продавца. Например, об этом объявляют на собрании, а информацию об успехах продавца размещают в местной газете или в информационных бюллетенях компании. В связи с тем что не все продавцы могут надеяться получить в будущем повышение до менеджера, многие компании дробят стандартный карьерный путь, создавая альтернативные возможности для карьерного роста. С одной стороны, существует вариант добиваться повышения на руководящую должность, а с другой – остаться среди сбытового персонала, но нести большую ответственность, например работать на большей территории или вести ключевых клиентов.

Возмещение расходов также способно увеличить общий доход продавца. Здесь речь идет о трех основных вариантах: системах полного и ограниченного возмещения и системе, исключающей возмещение расходов. Руководителям следует принять решение о комбинации видов вознаграждения и уровне доходов продавцов, который будет максимально мотивировать последних и не пойдет вразрез с ресурсными возможностями компании.

Ключевые термины

система оплаты труда

квота

текущий счет

оклад

соревнования между сотрудниками отдела сбыта

привилегии

поощрительные выплаты

льготы

возмещение расходов

комиссионные выплаты

неденежное вознаграждение

служебные расходы

премия

плавающая ставка комиссионного вознаграждения

Вопросы

1. Известно, что сегодня для создания успешных отношений с покупателями фирмы активно привлекают команды работников, состоящие не только из продавцов, но и из других сотрудников компании. Так же как и в случае с отдельно взятыми продавцами, успех этих команд будет отчасти зависеть от системы оплаты труда, которая мотивирует сотрудников и позволяет по заслугам вознаградить их успехи. Как бы выглядела ваша система оплаты труда, которая бы мотивировала всех членов команды? Как вы убедитесь, что ваша система справедлива для каждого члена команды?

2. Компании Ruppert было необходимо как можно быстрее занять свою нишу на рынке. Чтобы стимулировать рост продаж, она установила систему оплаты труда, основанную на выплате только комиссионных: чем больше продавал сотрудник отдела сбыта, тем больше он в конечном итоге получал. Казалось, эта стратегия отлично работает: объемы продаж быстро выросли, и компания Ruppert расширила свою долю рынка. Спустя два года объем продаж стабилизировался, и фирма стала терять рынок. Продавцы продолжали получать в среднем от $85 000 до 90 000 в качестве комиссионных выплат благодаря работе с ключевыми клиентами на их территориях. Исследования показали, что сотрудники не были перегружены работой и дальнейшее освоение территорий сбыта представлялось вполне возможным. Как вы думаете, в чем заключалась причина снижения продаж?

3. Когда компания OfficeSolutions, производитель программного обеспечения, начала работу, ей требовалось как можно быстрее получить свою долю рынка. Для достижения этой цели было решено сделать комиссионные выплаты единственным видом вознаграждения специалистов по сбыту. Однако спустя два года покупатели компании стали жаловаться на то, что после заключения сделки продавцы тратят недостаточно времени на их обслуживание и на решение их проблем, а ведь и то и другое важно для поддержания хороших отношений с клиентами. На эти обвинения продавцы ответили, что они не получают денег за решение проблем и что лучше они потратят свое время на поиск новых покупателей. Что еще более печально, продавцы уделяли мало внимания (если вообще уделяли) продвижению новых продуктов компании, с которыми та связывала свой будущий успех. Сотрудники отдела сбыта аргументировали свою позицию тем, что им проще и быстрее продавать привычные продукты – так они могут заработать больше денег и для себя, и для фирмы. Каким образом OfficeSolutions необходимо перестроить свою систему оплаты труда, чтобы решить возникшие проблемы?

4. Продумывая систему оплаты труда, важно ориентироваться на цели компании и в то же время соответствующим образом оплатить труд сотрудника, который будет заниматься достижением этих целей. Как бы вы организовали систему оплаты труда, учитывая различные цели компании и внешние рыночные обстоятельства?

а) Фирма хочет увеличить прибыль. Внешние обстоятельства: частое появление новых товаров, быстро растущий рынок, низкий уровень конкуренции.

б) Цель компании – поддерживать рост прибыли. Внешние обстоятельства: медленный рост рынка, большое количество конкурентов, редкое появление новых продуктов. Изначально главное преимущество перед конкурентами – лучшие продавцы.

в) Компания желает увеличить прибыль и достичь сбалансированных продаж всех видов продукции. Внешние обстоятельства: большое количество потребительских рынков, много видов продукции, наличие товаров с высоким и низким ростом сбыта, соответственно, высокая и низкая интенсивность их продаж.

г) Цель фирмы – сохранить выручку и увеличить продажи новым клиентам (переманивание клиентов у конкурентов). Внешние обстоятельства: средний или медленный рост рынка.

5. Соревнования между продавцами очень популярны, но вызывают некоторые вопросы, связанные с их целесообразностью. Не получается ли так, что продажи, совершаемые в период соревнований, осуществлялись бы и без них? Каким образом можно мотивировать всех сотрудников, если разные территории имеют разные рыночные характеристики? Может ли соревнование потерпеть неудачу, если продавцы почувствуют, что не у всех участников одинаковые шансы на победу? Будут ли все продавцы испытывать во время соревнований одинаковый энтузиазм, если предполагается всего несколько победителей? Ответьте на все эти вопросы.

6. Один руководитель отдела продаж сказал: «Вы никогда не сможете прекратить проводить соревнования между сотрудниками отдела сбыта. Чем больше, тем веселее… они – гарантия роста вашего бизнеса». Оцените это высказывание.

7. В компании Morgan, Inc. дела плохи. В течение последних нескольких месяцев продавцы, получающие зарплату в виде комиссионных, едва смогли покрыть свои месячные расходы. Чтобы помочь им пережить тяжелые времена, руководство компании решило открыть для них текущие счета на месяц. Продавцы, чьи комиссионные выплаты окажутся ниже определенного месячного уровня, получат ссуду от компании на счет. Когда продажи и комиссионные выплаты возрастут, продавцы смогут вернуть деньги компании. Какие обстоятельства помогут компании Morgan успешно воплотить эту стратегию в жизнь? А при каких обстоятельствах она обречена на провал? (Подсказка: подумайте об объеме продаж компании в будущем.)

8. Представьте, что вы только что закончили колледж и собираетесь стать продавцом в компании, для которой на первом месте отношения с покупателем. Какой вид вознаграждения (или комбинацию вознаграждений) вы выбрали бы для себя? Почему?

9. В чем заключаются плюсы и минусы ограничений поощрительных выплат для продавцов? Если бы вы были руководителем, в какой ситуации вы выступили бы за введение лимитов на поощрительные выплаты? Почему?

10. Опытные продавцы могут потребовать индивидуального подхода к зарплате. Почему? Какой, по вашему мнению, должна быть система оплаты труда, чтобы она мотивировала такого продавца?

Задача для руководителя: один за всех, все за одного

Даниэлла Дрексель собиралась принять несколько важных решений в отношении своей компании Dynamic Printing. Она открыла свое дело в Чикаго, и чуть более чем за 12 лет ее фирма стала одной из самых крупных в регионе компаний, печатающих книги и журналы. В компании более 50 продавцов. Она завоевала репутацию производителя высококачественной продукции, предоставляющего великолепное обслуживание и справедливые цены.

Однако с годами индустрия печати претерпела изменения. Когда Даниэлла только начинала работать, продавцы сами выходили на клиентов. Очень часто сбытовой персонал лично занимался поставкой готовой продукции или покупатели нанимали курьера. Продавцы контролировали весь процесс сотрудничества, и покупатели не общались ни с кем из компании, кроме сотрудника отдела сбыта. Когда потребность клиентов в более широком и качественном обслуживании выросла, Dynamic Printing ввела должности представителей клиентского сервиса (customer service representatives – CSRs), решавших проблемы покупателей и отвечавших на их вопросы по телефону. Они несли ответственность за определенную группу клиентов и тесно сотрудничали с продавцами, чтобы улучшить отношения покупателей с компанией. В последние годы Dynamic Printing увидела потребность еще в одной группе должностей – так появился персонал внутренней поддержки (Inside Support Personnel – ISP), который помогает с потоком заказов и решением других проблем, возникающих внутри компании. Персонал внутренней поддержки работает непосредственно с представителями клиентского сервиса и помогает в обслуживании покупателей.

Результатом этих изменений стало то, что у каждого покупателя (особенно у тех, которые являются постоянными клиентами Dynamic Printing) образовалась своя команда сотрудников компании, работающая с ним. Однако, к сожалению, система оплаты труда не менялась в течение последних 10 лет. Как и раньше, продавцы получают 10 % комиссионных от валового объема продаж с каждого клиента. На эту сумму никак не влияет то, каким образом была заключена сделка (продавец нашел клиента, покупатель позвонил сам или же главную роль сыграло общение с представителями клиентского сервиса). Представители клиентского сервиса и персонал внутренней поддержки имели только фиксированный оклад, причем первые получали в среднем на 30 % больше последних.

Даниэлла пришла к выводу, что такая система оплаты труда нецелесообразна. В течение последних пяти лет произошли изменения в процессе сбыта, и сейчас продажи на территории компании для многих покупателей составляли около 50 %. Представители клиентского сервиса и внутренней поддержки были недовольны тем, что они несут огромную ответственность, но не получают должной оплаты. По их словам, продавцы получают деньги за работу, которую выполняют они. Даниэлла понимает: надо что-то менять, но что?

Вопросы

1. Если бы вы были представителем клиентского сервиса, какое решение об изменении системы оплаты труда вы посчитали бы справедливым?

2. Если бы вы были продавцом, какое решение данной проблемы было бы для вас приемлемым?

3. Представьте, что вы – Даниэлла. Что бы вы сделали с системой оплаты труда в Dynamic Printing и почему?

Ролевая игра: Cannonball Express

Ситуация

День особый, спору нет, – Большому Джиму сорок лет! Это текст электронного письма с поздравлением, которое именинник прочел в своем офисе в Бакхеде (Атланта). Ну что же, напоминать вице-президенту по продажам компании Cannonball Express и имениннику в одном лице Джимми Большому Джиму Кули о его дне рождения вряд ли было необходимо. Действительно, в последнее время он все чаще задумывался о прожитых годах, точнее сказать, он больше размышлял не о своем вступлении в возраст зрелости, а о том, что большинство продавцов уже далеко не молодые птенчики. По сути Большой Джим в свои 40 на семь лет моложе почти всех сотрудников отдела сбыта, ведь средний возраст в коллективе составляет 47 лет!

Cannonball Express со штаб-квартирой в Атланте предоставляет услуги по внутригородской быстрой доставке небольших посылок и бандеролей. В компании Большого Джима понятие внутригородская доставка означает, что компания не собирается напрямую соперничать с UPS, FeDEx, DHL или Express Mail, которые специализируются на междугородней доставке. В отличие от этих компаний Cannonball Express работает только внутри одного города, что позволяет ей осуществлять доставку посылок в течение одного дня. Адвокаты, врачи, банкиры, агенты по недвижимости и страхованию – типичные клиенты компании. Так или иначе любое физическое или юридическое лицо может позвонить в Cannonball Express, и в течение двух часов после звонка посылка будет уже в пути. Фирма работает в 14 отдельных городских областях с 1990 года. Большой Джим начал свою карьеру в качестве курьера по доставке в Шарлотте и смог подняться по служебной лестнице до регионального менеджера по продажам, а в 2000 году стал заместителем директора по продажам, и надо сказать, что на этой должности он был невероятно успешен. Под его руководством продажи росли в среднем на 9 % в год, хотя позднее рост составлял 3–4 %.

Всего в компании работают 34 продавца и 3 региональных менеджера. Продавцы фокусируют свое внимание исключительно на рынке B2B, находясь одновременно и в поиске новых клиентов, и в укреплении связей с существующими покупателями. Поразительно, что 87 % коллектива работают в компании более 10 лет, и средний возраст продавцов составляет 47 лет. Большой Джим всегда считал, что система оплаты труда в Cannonball Express, включающая в себя оклад, комиссионные, премии за достижение определенных целей компании, которые могли быть совершенно разными в зависимости от тенденций рынка, является очень эффективным инструментом мотивирования сотрудников. К тому же низкий процент текучести кадров – еще одно доказательство того, что продавцы в основной своей массе довольны всеми аспектами работы и преданы компании и ее успеху. Однако в течение последнего года Большой Джим впервые услышал недовольные голоса по поводу системы оплаты труда. Сопоставив недовольство сотрудников со снижением продаж, он понял, что пришло время что-то менять.

Две недели назад Большой Джим пригласил региональных менеджеров на встречу в штаб-квартиру компании в Атланте, чтобы обсудить этот вопрос. Карлос Ривера приехал из Флориды, Джуди Бентли – из Арлингтона (Вирджиния), а Макс Монкриф примчался на поезде в Бакхед из другой части Атланты. После дня заседания было решено, что необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая будет учитывать:

а) изменения в программах поощрения для более зрелых продавцов;

б) необходимость увеличения годового роста продаж.

Большой Джим попросил каждого менеджера обдумать идеи, предложения и аргументы. Он назначил еще одно собрание через две недели, чтобы обменяться мнениями, а также утвердить новую систему оплаты труда и поощрения сбытового персонала.

Участники ролевой игры

Джимми Большой Джим Кули, заместитель директора по продажам.

Карлос Ривера, региональный менеджер по продажам во Флориде, Алабаме, Миссисипи и Луизиане.

Джуди Бентли, региональный менеджер по продажам в Вирджинии, Вашингтоне, Кентукки и Теннесси.

Макс Монкриф, региональный менеджер по продажам в Джорджии и Каролине.

Задание

Разбейтесь на группы, распределите роли. Гендерный состав групп неважен. Прежде чем вы начнете инсценировать продолжение встречи, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации по созданию новой системы оплаты труда и поощрений, которая, как вам кажется, наилучшим образом подойдет компании Cannonball Express. Вам нужно обдумать, почему вы считаете определенные компоненты вашего плана важными, и подготовить аргументы. Потом каждая группа должна разыграть встречу Большого Джима, Джуди, Карлоса и Макса. В конце импровизированной встречи вы должны утвердить новую систему оплаты труда и поощрений.

Мини-кейс: Francesco’S Bike World

Франческо Риццо основал компанию Forrest’s Bike World, занимающуюся розничной продажей велосипедов, велосипедного оборудования и снаряжения в 2003 году в Милане (Италия). Фирма быстро росла в течение первых лет своего существования и к началу 2013 года открыла восемь магазинов в Портленде. Франческо является владельцем компании и главным управляющим всех магазинов. В каждом магазине один менеджер и от четырех до шести продавцов, двое или трое из которых должны быть на месте в любое время. Франческо – любитель покататься на велосипеде и проезжает более 200 километров в неделю. Он уговаривает продавцов заниматься тем же самым и, принимая на работу новых сотрудников, всегда ищет таких же фанатов велосипедной езды. В результате продавцы, как правило, любят покупать оборудование в магазине, тем более что у них есть скидка 10 % на товары компании.

В течение первых пяти лет с момента появления компании ее продажи возрастали почти на 15 % каждый год. Однако потом выручка от продаж и прибыль упали примерно на столько же. Согласно анализу Франческо, это падение имело несколько причин: экономический спад, быстрое открытие слишком большого количества новых магазинов, рост цен у поставщиков. Он пытался уменьшить издержки, чтобы сохранить прибыль, однако сократил их до такого уровня, что еще чуть-чуть, и пришлось бы закрывать магазины, а он этого не хотел.

Франческо всегда хвалился тем, что у него первоклассные продавцы, и хотя все они разделяли любовь к велосипедному спорту, это была довольно разнородная по многим показателям группа у людей. Половине работников было за 20 лет, четверти – за 30, еще четверти – за 40. У одних были семьи, у других не было. Кто-то жил только на зарплату, у кого-то были и другие источники дохода. В течение первых пяти лет компания платила персоналу фиксированный оклад в размере от €22 000 до €34 000 в зависимости от опыта работы, а также выплачивала годовую премию в размере €500, если сотруднику удавалось достичь стандартной квоты по продажам в течение года. Ежемесячный оклад означал стабильность для сотрудников, особенно для тех, у кого были семьи. Однако после того как в начале экономического спада в 2008 году продажи снизились, Франческо решил, что сбытовой персонал будет продавать больше товара, если его лучше мотивировать. Как следствие, он ввел новую систему оплаты труда, основанную только на комиссионных выплатах. Чтобы гарантировать сотрудникам некоторую стабильность, он создал систему текущих счетов, благодаря которой сотрудники могли взять в долг у компании денежные средства и вернуть их после заключения удачных сделок.

Внесенные им изменения действуют уже четыре года, однако продажи продолжают падать. Недавно Франческо решил провести совещание со своим лучшим менеджером Лукой Моретти, чтобы оценить систему оплаты труда, основанную только на выплате комиссионных от продаж. Они начали обсуждение с рассмотрения целей Франческо в порядке убывания важности:

1. увеличение выручки от продаж в соответствии с квотой;

2. еще большая удовлетворенность покупателей и рост числа постоянных клиентов;

3. увеличение продаж определенных линеек продукции;

4. применение продавцами знаний о продукции;

5. продвижение велогонок на местных мероприятиях.

Потом настала очередь изучить сбытовой персонал. Лука заметил, что навыки специалистов сильно различаются. Например, лучшая сотрудница Леонора Росси без проблем выполняет месячную квоту, более того – она так быстро осуществляет нужное число продаж, что все оставшееся время может ничего не делать. Однако другие продавцы, скажем Руджеро Джордано, не так легко справляются с продажами и все время испытывают давление, потому что им нужно содержать большие семьи. Кроме того, Руджеро и другие воспользовались кредитом компании, но потом оказались в еще худшем положении, так как почувствовали, что не в состоянии выплатить долг. Некоторым, чтобы не отдавать его, пришлось даже уволиться, из-за чего компания потеряла деньги, а затраты Франческо, связанные с обучением новых продавцов, увеличились. Мало того, выяснилось, что продавцы убеждают клиентов купить товар, однако не стремятся выстраивать отношения с ними и не принимают во внимание их реальные потребности. К тому же оказалось, что продавцы не пытаются продолжить обслуживание клиентов после осуществления продажи, не всегда готовы помочь им с настройкой велосипеда, а также ленятся прибирать магазин в конце рабочего дня. В результате этого компания стала терять своих клиентов. Что еще печальнее, на место старой системы командной поддержки, когда любой сотрудник мог обратиться со своим покупателем к более опытному и знающему продавцу, пришла политика каждый сам за себя.

Франческо и Лука решили, что необходимо что-то менять, и начать они решили с системы оплаты труда.

Вопросы

1. Как вы считаете, правильно ли сделали Франческо и Лука, что начали оценку сложившейся ситуации с системы оплаты труда? Как вам кажется, какая информация, которой здесь нет, могла бы оказаться для них полезной?

2. Какие положительные и отрицательные стороны вы видите в первоначальной системе оплаты труда, основанной только на окладе? Какие плюсы и минусы оказались у системы оплаты труда, основанной только на комиссионных выплатах?

3. Опишите комбинированную систему оплаты труда, которая бы наилучшим образом подошла компании Франческо, и аргументируйте свой выбор. Какие еще инструменты вознаграждений наряду с премией, окладом и комиссионными вы бы стали использовать?

Рекомендуемая литература

Kraft, Manfred, Thomas E. DeCarlo, F. Juliet Poujol, John F. Tanner. Compensation and Control Systems: A New Application of Vertical Dyad Linkage Theory. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 107–116.

Küster, Inés, Pedro Canales. Compensation and Control Sales Policies, and Sales Performance: The Field Sales Manager’s Points of View. The Journal of Business and Industrial Marketing 26 (май, 2011). С. 273–285.

Le Meunier-FitzHugh, Kenneth, Graham R. Massey, Nigel F. Piercy. The Impact of Aligned Rewards and Senior Manager Attitudes on Conflict and Collaboration between Sales and Marketing. Industrial Marketing Management 40 (октябрь, 2011). С. 1161–1171.

Poujol, F. Juliet, Christophe Fournier, John F. Tanner Jr. Compliance versus Preference: Understanding Salesperson Response to Contests. Journal of Business Research 64 (июль, 2011). С. 664–671.

Zoltners, Andris A., PrabhakantSinha, Sally E. Lorimer. Breaking the Sales Force Incentive Addiction: A Balanced Approach to Sales Force Effectiveness. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (весна, 2012). С. 171–186.

Кейсы ко второй части

Кейс 2.1. California Credit Life Insurance Group

Дайан Флэнэган, директор по персоналу в компании California Credit Life Insurance Group (CCLI), только что вернулась в свой кабинет после долгого разговора с Кевином Старком, заместителем директора по продажам. Флэнэган и Старк провели много часов за изучением результатов исследований, описывавших проблемы и возможности женщин в сфере продаж.

Исследования были собраны из разных источников и представляли собой интервью, взятые у продавцов обоих полов. Интервью проводили репортер или специалист по подбору кадров. В некоторых случаях исследование представляло собой опрос целевой группы. Флэнэган и Старк надеялись понять, с какими проблемами сталкиваются продавцы женского пола и в чем их потенциал.

В конце встречи Флэнэган позвонила Шелли Райан, юристу компании CCLI. Райан сообщила о том, что Сюзетт Ренольди, продавец из юго-восточного региона, подала в суд на Джеймса Брэдфорда, менеджера по юго-восточному региону, за половую дискриминацию. Райан хотела обратить внимание Флэнэган на то, что это была не первая жалоба, касающаяся Брэдфорда. Флэнэган знала об этом и даже помнила случай, который мог привести к наказанию Брэдфорда за сексуальные домогательства. Жертва случившегося, Ильзе Рибольт, отказалась подавать на Брэдфорда в суд по ряду причин. Дайан Флэнэган не смогла, к сожалению, убедить ее, что это необходимо (насколько она могла судить по описанию произошедшего). После великолепного старта в CCLI Рибольт уволилась в 1999 году и продолжила работу у конкурентов.

В компании California Credit Life всегда гордились тем, что предоставляют всем одинаковые возможности трудоустройства, и они не хотели портить себе репутацию. Флэнэган была обеспокоена тем, насколько заявление Сюзетт справедливо и к каким последствиям оно может привести. Однако она не была заинтересована в том, чтобы скрывать это дело от общественности, если обвинение справедливо.

В соответствии с политикой компании, а также по совету Шелли Райан первым шагом должно было стать детальное изучение обстоятельств дела и всей доступной информации. Райан посоветовала Флэнэган как можно скорее собрать необходимые сведения.

Дайан решила, что для начала ей понадобится огромное количество информации. Компьютеризованная система управления отношений с покупателями в CCLI содержала большую часть необходимых данных. В ней хранились сведения о качестве работы, квотах, расходах, окладах и комиссионных выплатах всех продавцов компании. Кроме того, база данных в отделе кадров могла предоставить информацию о том, насколько сотрудники удовлетворены своей работой, о ролевых конфликтах, восприятии ролей и о других показателях.

Источник: на основе Neil M. Ford.

Компания

California Credit Life Insurance Group была создана в Лос-Анджелесе в 1971 году. Изначально CCLI предоставляла все виды услуг по страхованию жизни. С течением времени она, кроме того, предложила потребителям услуги по страхованию здоровья, автомобилей, профессиональной ответственности, пенсионных накоплений, коммерческих рисков, а также другие виды услуг, связанные со страхованием.

В 1999 году компания решила открыть офис на юго-востоке США сразу, как будут улажены вопросы с персоналом и технические нюансы. Открытие произошло в 2003 году, и Джеймс Брэдфорд был назначен главным менеджером по этому региону. Ранее Брэдфорд был продавцом в Далласе, и выбор пал именно на него, потому что он уже успел продемонстрировать превосходное качество работы и умение вести переговоры. Вскоре, после того как Брэдфорд вступил на новую должность, Дайан стало очевидно, что он не до конца поддерживает политику CCLI в отношении равноправия на работе. Даже более того: ей пришлось объяснять ему, что одну треть его сбытового персонала должны составлять женщины, – статистика, подтвержденная опытом в других регионах.

В California Credit Life Insurance Group 15 региональных офисов и 230 продавцов. Региональные менеджеры, как правило, имеют в подчинении 15 сотрудников – это достаточно большое число, но их можно контролировать. Специалисты по сбыту работают независимо, и у них нет необходимости каждый день отчитываться перед менеджером.

Руководство компании требует проводить оценку работы сотрудников дважды в год. Региональные руководители отделов продаж имеют право принимать на работу и устанавливать размер оклада с одобрения CCLI. Возможности продвижения по службе ограниченны, но текучесть кадров среди продавцов низкая.

Региональные менеджеры могут награждать за высокое качество работы, увеличивая продавцам оклад или меняя территорию сбыта, чтобы они могли получить доступ к лучшим клиентам. Сбытовой персонал получает 3 % комиссионных от продаж в качестве дополнения к окладам. Кроме того, региональные менеджеры ежегодно распределяют премии по результатам работы сотрудников. Размеры премий, которые получали продавцы юго-восточного региона, никак не отражали объемы продаж, которые были достигнуты ими в течение года: казалось, Брэдфорд просто брал общую сумму премиальных и делил ее на 15. Благодаря премии к доходам представителей прибавлялось около $2500.

Дело Сюзетт Ренольди

Сюзетт Ренольди присоединилась к компании в 2003 году после окончания Университета Южной Каролины. Изначально она работала очень успешно и каждый год выполняла квоту – за исключением двух последних лет. Квоты устанавливаются региональными менеджерами на основе рекомендаций Кевина Старка, заместителя директора по продажам, и по итогам бесед с каждым продавцом в отдельности.

Дайан Флэнэган связалась с Шелли Райан, чтобы выяснить, в чем именно заключается обвинение Сюзетт в отношении CCLI и Брэдфорда. Райан сообщила ей, что сама не видела жалобы, но знает, что Ренольди просила поменять территорию сбыта, чтобы улучшить продажи, однако Брэдфорд отказал ей в этом. Брэдфорд якобы сказал ей, что ее нежелание развлекать покупателей, особенно мужского пола, является причиной падения продаж, а не низкий потенциал территории. Ренольди не согласилась с этим и пожаловалась на то, что изначальное распределение Брэдфордом территорий уже носило дискриминационный характер. Флэнэган понимала, что ей необходимо своими глазами увидеть текст жалобы и лично обсудить сложившуюся ситуацию и с Ренольди, и с Брэдфордом. Тем временем она стала собирать необходимую ей информацию из различных источников.

Первые документы, которые получила Флэнэган, касались объемов продаж на каждого продавца (таблица 1), возмещения расходов (таблица 2), количества оценок работы (таблица 3) и размеров оклада (таблица 4). В компании проводились исследования персонала, и у нее имелись результаты недавних оценок того, насколько сотрудники организации удовлетворены работой. Дайан вывела результаты по регионам и полу, зная, что женщин в юго-восточном регионе немного. Таблица 5 демонстрирует, насколько продавцы мужского и женского пола компании в целом и юго-восточного региона в частности довольны своей работой. Флэнэган осталась удовлетворена результатами, касающимися всей компании, но расстроена данными по юго-восточному региону. В сложившейся ситуации она решила проанализировать часть исследований вместе со Старком.

Таблица 1. Общие продажи и продажи по квоте, 2006–2012[31]

Таблица 2. Данные по возмещению расходов, 2006–2012[32]

Таблица 3. Оценка качества работы, 2006–2012[33]

Таблица 4. Оклады всех продавцов в юго-восточном регионе, 2006–2012[34]

Таблица 5. Удовлетворенность работой, 2012[35]

Первое исследование, проведенное организацией HBRS, было основано на беседах с женщинами, работающими продавцами в различных компаниях. Кроме того, HBRS организовала серию интервью с мужчинами. Попыток провести совместную беседу и с мужчинами, и с женщинами сделано не было – предполагалось, что в таком случае придется ограничить ряд вопросов для обсуждения. Дайан прочитала следующие дословные комментарии продавцов женского пола.

Карен Р. (продажа компьютеров): Мне действительно нравится решать эту непростую задачу – продавать дорогие высокотехнологичные компьютеры. Прекрасно осознавать, что ты можешь кому-то помочь. Однако друзья до сих пор не понимают меня, когда я рассказываю им о том, что из-за работы мне приходится много ездить.

Маргарет М. (продажа медицинского оборудования): Я не против поездок, однако иногда это мешает. Например, если нужно ухаживать за ребенком.

Шерри В. (продажа оборудования для офисов): Командировка – всегда плохая новость в нашей семье. Мой муж сразу обижается, когда я говорю, что мне нужно будет вечером уехать, и продолжает обижаться, когда я возвращаюсь. Я знаю, он хочет, чтобы я уволилась и нашла работу, где не нужно будет уезжать в командировки.

Марта В. (продажа косметики): У меня нет мужа, который бы возмущался по данному поводу, однако с таким графиком поездок у меня тоже мало свободного времени. Еще мне трудно решать, что взять с собой, а что оставить. Представьте себе: я должна нести сумку с образцами, которая весит 15 килограммов, сумку с одеждой и портфель с документами.

Дейдр Б. (услуги страхования): Я редко выезжаю за пределы города. Моя основная головная боль – мужчины, которые считают, что я должна сидеть дома, заниматься шитьем и готовкой или по крайней мере, раз уж я работаю, занимать должность секретарши.

Карен Р. (продажа компьютеров): Последние пять лет я специально выполняла квоту, чтобы доказать мужчинам, утверждавшим, будто мне просто везет, что они неправы. Один парень сказал мне, что у меня больше продаж, так как покупателям интересно увидеть женщину-продавца и что когда я делаю презентацию, я пользуюсь своими женскими штучками.

Шери И. (продажа алюминия): Я тоже столкнулась с проблемой: меня не воспринимают всерьез. Один агент по закупкам сообщил мне, что у моего предшественника был 37-й размер обуви, ростом он был метр с кепкой, весил 95 килограммов и носил бороду. Я была в совершенном недоумении от такого комментария, а потом еще больше растерялась, когда он спросил меня о моих планах на вечер. Без сомнения, он хотел поговорить о физических свойствах алюминия.

Лора В. (продажа рекламы): Проблемы зависят от места, где ты работаешь. Хотя я приспособилась. Либо притворяюсь дурочкой, либо игнорирую комментарии. Одному сотруднику мне даже пришлось сказать, что он сделал бы эту работу лучше, чем я. Но я так устала от постоянного преодоления трудностей.

Кэндис С. (коммерческое кредитование): Я не перестаю удивляться. Результат моей первой попытки поучаствовать в развлечении покупателя просто меня шокировал. Клиент заявил, что сможет со мной поужинать только вместе с женой. Сказать, что такое заявление меня крайне удивило, значит ничего не сказать. Мне что же, брать на ужин обоих и потом так и писать в отчете по расходам? Я так и сделала, но о деле мы говорили мало. Продажа состоялась, но все это было крайне странным.

Лора В. (продажа рекламы): У меня тоже проблема с развлечением покупателей, особенно когда приходится оплачивать счет. Некоторые мужчины боятся этого как огня.

Бренда С. (продажа стройматериалов): Помните, когда мы были детьми? Мальчишки не разрешали нам вступать в их глупые клубы. Не очень-то многое изменилось с того времени, не правда ли? Черт возьми, не надо говорить мне, что я должна научиться играть в гольф. Я могу научиться играть неплохо и победить. Я прекрасно помню реакцию моего шефа, когда я обыграла его в теннис.

Роузэнн С. (продажа учебников): Если разговор зашел о начальстве, то я скажу, что оценивает руководителем моей работы – настоящая проблема для меня. Он абсолютно не в состоянии оценить ее, а большинство проверок проводится с большим опозданием.

Карла Х. (продажа программного обеспечения): Это второе место, где я работаю продавцом. Cначала я работала в сфере сложного оборудования и оказалась там в роли первопроходца. Чтобы иметь успех, работая в той компании, нужно было быть сверхженщиной и в итоге стать своим парнем. Мне говорили, что я не могу быть успешной, потому что у меня нет опыта. Замкнутый круг: эти же люди говорили, что, не добившись успеха, я не смогу приобрести опыт.

Пегги Т. (продажа химической продукции): Вы знаете, я через многое прошла. В этом году будет 10 лет, как я работаю на своей должности. Мне наступали на горло, мне отказывали, однажды мне пришлось отменить встречу с клиентом из-за заболевшего ребенка, но сегодня я ни за что не променяю эту работу ни на какую другую. Очень многое зависит от вашего руководителя. Мой относится ко мне так же, как и ко всем, однако он понимает, что гендерные различия в работе все же присутствуют.

А вот комментарии торговых представителей мужского пола.

Билл М. (продажа компьютеров): Пожалуй, я вряд ли многое об этом скажу. Когда женщину впервые приняли на работу, я был действительно удивлен. Нет, не то чтобы женщины не могли продавать компьютеры, в конце концов, многие из наших покупательниц – дамы, причем довольно умные, но нас просто никто не предупредил, что теперь в нашей команде появится женщина.

Джоу М. (продажа станков): Да, я тоже был удивлен. Но это милое создание еще что-то из себя строило. Ну, знаете, я первая женщина, которая продает мощные станки, стоящие $250 000 и выше. Но она даже просто не могла выглядеть соответствующим образом – платья в цветочек, каблуки, духи. Один из ее клиентов позвонил нашему начальнику и попросил в следующий раз прислать продавца-мужчину.

Фрэнк С. (продажа офисной мебели): В моем районе работает несколько женщин. Как и везде, кто-то из них очень хороший продавец, кто-то – не очень. Я считаю, что появление женщин в наших рядах – правильный шаг. Сейчас мы заключаем сделки, о которых раньше могли только мечтать, а наш директор по продажам провел для нас несколько семинаров о том, как интегрировать женщин в коллектив продавцов.

Джон Р. (продажа тракторов): Я знаю, это может казаться странным, но мне это не нравится. Женщины должны сидеть дома, а не продавать товары и занимать при этом место мужчин. Торговля тракторами никак их не касается!

Майк Р. (продажа фармацевтики): Это больная тема. В нашей компании сейчас работают несколько женщин-продавцов. Нужно было видеть лица остальных, когда на собрании нам впервые представили новую коллегу женского пола. Можно было подумать, это первая девушка, которую ребята видели в своей жизни. Однако я еле сдержался, когда она однажды подошла ко мне и попросила помочь ей донести несколько коробок до машины. Сама отнесешь, – хотелось мне ответить.

Пол Т. (продажа стройматериалов): То, что меня действительно раздражает, так это равноправие или, скорее наоборот, неравноправие. Хотелось бы мне посмотреть, что бы произошло, если бы я позвонил боссу или клиенту и сказал, что не могу прийти на встречу, так как няня заболела. И это при том, что Сьюзен только что вернулась из декретного отпуска, которого я, к слову сказать, никогда не получу, и мне приходилось заниматься всеми ее клиентами, пока ее не было.

Мэк Х. (биржевой брокер): Я не хочу соревноваться с Полом в том, у кого ситуация хуже, однако у меня похожая история. Карен вернулась из декрета (это ее второй ребенок) и решила, что работать всю неделю – не для нее. Она попросила (и добилась этого) работать только со вторника по четверг. Тем не менее она получает все премии в полном объеме, хотя и при сокращенном окладе.

Кэлвин Х. (продажа химической продукции): Среди наших продавцов мало женщин, и проблем почти нет. Руководство хорошо все разруливает. У нас даже было что-то вроде инструктажа по поводу того, как вести себя, когда наши клиенты женщины, а наши агенты по закупкам, технологи – они все мужчины – посещали семинары, где их учили общаться с продавцами слабого пола.

Брэд М. (продажа пищевых продуктов): У нас с женщинами возникли самые типичные проблемы. Служебные роман, ну, знаете. Он был женат – именно был, а теперь он в разводе, а она работает в другой компании. Думаю, ее уволили, но руководство никогда в этом не признается.

Боб Р. (продажа алюминия): Да, могу себе представить такую ситуацию. У меня это почти привело к разводу. Я должен был поехать в командировку вместе с Бет, чтобы показать ей, как все обычно проходит. Моя жена хотела знать, что именно я собираюсь показывать Бет. Единственное, что я сделал, – сказал, что мы поедем с Бет вместе, и моя жизнь превратилась в ад. Сейчас все в порядке, но какое-то время мне было непросто.

Тодд Б. (коммерческое кредитование): У нас были совместные встречи с клиентами вместе с Кейтрин, и я многому у нее научился. Я был уверен, что знаю все о своей работе, однако, наблюдая за Кейт, я понял, что она по-настоящему умеет общаться с покупателями. Она отличный специалист, и она чувствует, как выяснить, что необходимо клиенту. Я уверен, что мой собственные продажи возросли благодаря ей.

Флэнэган закончила изучения отчетов HBRS. Большинство комментариев подтвердили ее предположения относительно того, с какими проблемами сталкиваются женщины на должности продавца. Результаты других исследований доказывали справедливость выводов из отчетов HBRS. Она подумала о том, что ей или третьей стороне было бы неплохо поговорить с другими женщинами-продавцами юго-восточного региона по поводу их чувств, отношений на работе и проблем. Она знала, что в результате судебного процесса может лишиться контакта с ними. Шелли Райан и другие члены юридического отдела компании предложили ей собрать несколько женщин – представителей нескольких регионов для совместного интервью или разговора с глазу на глаз. Райан также посоветовала ей опросить нескольких мужчин, так как их мнения могут оказаться важными. Фланэгэн решила последовать этой стратегии. В конце концов, вне зависимости от исхода дела Ренольди CCLI должна была извлечь урок из случившегося, чтобы не допустить подобных ситуаций в будущем.

Флэнэган решила собрать исследовательскую группу для проведения внутри компании двух интервью с продавцами обоих полов. Каждая беседа длилась примерно два часа. Дана Мур и Билл Карсон организовали эти встречи и сообщили Флэнэган, что им кажется, все прошло хорошо, они довольны результатами. Интервью были засняты на камеру, чтобы Флэнэган могла слышать и видеть говоривших. Однако она хотела остаться объективной, поэтому не стала просматривать пленку, а попросила Мур и Карсона составить стенографические отчеты проведенных бесед без указания имен опрашиваемых.

Флэнэган стала изучать полученные отчеты, надеясь понять, как в будущем их компания сможет избежать подобных проблем. Многие комментарии перекликались с комментариями отчета HBRS, хотя некоторые из них позволили Дайан лучше понять, что же не так в юго-восточном регионе. С огромным интересом Флэнэган прочитала следующие высказывания женщин-продавцов.

Продавец № 1: В целом мне нравится моя работа. Но чтобы понять это, мне пришлось проделать долгий путь, и то, что сейчас мне это нравится, целиком и полностью моя заслуга, потому что со стороны моего руководителя я почти не получаю поддержки.

Продавец № 2: Если уж зашел разговор о поддержке, то я должна сказать, что некоторые из ребят, с которыми я работаю, рассматривают меня как угрозу своему существованию в компании. Один из них сказал мне, что я должна варить дома суп, а не занимать место, на котором мог бы быть мужчина.

Продавец № 3: Соглашаюсь с вышесказанным. На моей последней работе моя руководительница была единственной женщиной, которая занимала должность регионального менеджера, и ей постоянно говорили о том, что она не имеет права приписывать себе заслуги мужчин, которые работают за нее.

Продавец № 4: Не хочу говорить сейчас об отношениях с моим руководителем, но дело вообще в поддержке. Я просто не ощущаю себя частью компании. К примеру, однажды ко мне подходит покупатель и говорит о новой политике компании, о которой ему сказали, но о которой я ничего не знаю, и когда я спросила одного из мужчин об этом, оказалось, что он тоже в курсе.

Продавец № 5: У меня похожая ситуация каждый день, и мне приходится говорить: сейчас я не могу сказать, в чем дело, но обязательно выясню это для вас. Я же знаю, что покупателю нужен ответ сейчас же, а не потом.

Продавец № 6: Казалось бы, это логично: если ты не знаешь чего-то, то надо спросить своего руководителя. Но я всегда спрашиваю других женщин, которые работают вместе со мной.

Продавец № 7: Я действительно сомневаюсь в том, могут ли руководители объяснить мне, что происходит. Было бы здорово иметь наставника или кого-то, на кого я могла бы положиться при поиске необходимой информации.

Продавец № 8: Хм, не хочу показаться странной, но мой руководитель всегда готов помочь. Я рассказала ему о своей проблеме, касающейся приглашения клиентов на ужин и неловкой ситуации по поводу того, кто оплачивает счет. Мой покупатель ни за что бы не согласился, чтобы женщина оплачивала его ужин. Руководитель сказал, что мне нужно вступить в Capital Club и водить клиентов туда, потому что счет там никогда не приносят к столу. Знаете, это оказалось очень эффективным!

Продавец № 9: У меня была похожая ситуация. Один очень хороший клиент прислал мне духи и кашемировый свитер. Я была в полной растерянности и спросила руководителя, что мне делать, потому что на обучении нам ничего не рассказывали о том, как вести себя, когда покупатели делают подарки. Он дал мне несколько советов, и одним из них я воспользовалась. Все сложилось как нельзя лучше, и мы до сих пор работаем с тем клиентом.

Продавец № 10: Мой руководитель помогает мне. Однако он никак не может повлиять на негативное отношение некоторых покупателей. Неужели все агенты по закупкам, работающие с CCLI, ведут себя с женщинами подобным образом?

Продавец № 11: Мне бы действительно хотелось быть руководителем отдела продаж. Поэтому-то я и начала с работы продавцом. Сейчас мне просто необходимо выяснить, что нужно предпринять, чтобы добиться повышения. В CCLI из этого сделали великую тайну. Если в ближайшее время ничего не изменится, я начну подыскивать себе другое место.

Продавец № 12: То, как оценивается наша работа, похоже на какую-то насмешку. Мой руководитель всегда опаздывает с этим, а его оценка выглядит настолько общей и непонятной, что у меня нет ни малейшего представления о том, что я должна улучшить в своей работе. Наши годовые премии не имеют никакого отношения к нашим достижениям. Мы все получаем одну и ту же сумму.

Комментарии мужчин ничего нового не добавили. Они были очень похожи на высказывания мужчин из отчетов HBRS, к тому же многие из них повторили слова женщин об оценке работы и политики продвижения по службе.

Отчет показал Дайан Флэнэган, что компании есть над чем работать, чтобы избежать в будущем таких проблем, как в юго-восточном регионе. В отчете не были указаны имена, Флэнэган подумала, что многие из высказываний можно отнести к Джеймсу Брэдфорду, проблемному менеджеру CCLI. Из интервью она не узнала ничего, что помогло бы ей в деле Сюзетт Ренольди. Однако не было сомнений в том, в компании нужно что-то изменить, чтобы избежать проблем в будущем.

Кейс 2.2. On-Time Package Delivery

Сидя в своем офисе, Вейн Джейкобсон, директор по продажам, готовился к завтрашней встрече с Джастином Спенсером, президентом и генеральным директором компании On-Time Package Delivery (OTPD). В течение последних недель Джейкобсон беседовал с региональными менеджерами, продавцами и покупателями, собирая необходимую информацию. Он знал, что у сбытового персонала OTPD имеются некоторые проблемы, и его задача заключалась в том, чтобы эти проблемы обнаружить и найти их решение.

Компания On-Time Package Delivery, Inc.

On-Time Package Delivery – региональная курьерская компания, основанная в Сиднее, Австралия. Имея продажи на чуть более $50 млн (AUD), фирма уступает таким крупным игрокам на рынке, как UPS, FedEx, DHL. Однако OTPD удалось занять свою нишу, предлагая быструю доставку посылок внутри города. В таких мегаполисах, как Сидней, Мельбурн и Брисбен, существует огромная потребность в быстрой доставке документов и небольших посылок. OTPD должна была достичь поставленных целей по продажам в этом году. Однако Джейкобсон знал, что компании удалось достичь всего 4 %-ного роста, что было значительно ниже среднего показателя по отрасли – 8 %.

В 1985 году Рон Янг основал OTPD в качестве решения проблемы, с которой он столкнулся, работая адвокатом, – с невозможностью быстро, надежно и недорого доставить важные юридические документы. Янг и группа инвесторов разработали бизнес-модель, предполагавшую привлечение хорошо обученных специалистов (курьеров по вывозу и доставке). Еще одним ключом к успеху OTPD стал тот факт, что компания максимально интегрировала технологии в свою работу. Качественное обслуживание клиентов в сочетании с ними позволил ей найти постоянных заказчиков среди фирм, предоставляющих юридические и консультативные услуги.

Еще на раннем этапе в компании поняли необходимость в таком сбытовом персонале, который создавал бы длительные отношения с клиентами и управлял ими. На протяжении всего времени существования компании руководство считало, что продавцы – ее конкурентное преимущество перед другими фирмами. В настоящий момент у компании четыре района сбыта, все в главных австралийских городах (таблица 1 демонстрирует структуру сбытового персонала в OTPD).

Рисунок 1. Структура компании On-Time Package Delivery, декабрь 2012

Сбытовой персонал компании OTPD

Сбытовой персонал компании делится на две категории. Среди примерно 45 специалистов по продажам почти 75 % – продавцы. Их главные задачи – находить новых клиентов и управлять уже установившимися отношениями с существующими, в основном некрупными. Вторая категория специалистов – менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Это старшие продавцы, отвечающие за более крупных клиентов. Успех этой группы определяется ростом продаж по каждому клиенту, а также показателями удовлетворенности клиентов, которые измеряются дважды в год. В каждом районе работает от двух до трех менеджеров по ключевым клиентам.

60 % продавцы – мужчины, 40 % – женщины, и те и другие в возрасте от 30 до 50 лет. Рядовые продавцы, как правило, моложе (за 30 лет), чем менеджеры по работе с ключевыми клиентами (от 40 лет). Когда освобождается должность менеджера, компания предлагает это место одному из продавцов.

Размер зарплаты и премий выше средних по отрасли. Опытные продавцы (П) получают от $81 000 до 92 000 в год, менеджеры по работе с ключевыми клиентами (МПКК) – от $92 000 до 95 000, а региональные менеджеры (РМ) – в среднем $145 000. Кроме того, всем продавцам выдается ноутбук и мобильный телефон без ограничений использования. В действительности многие сотрудники используют телефон компании не только для работы, но и для личных звонков. Каждому продавцу также полагалась машина, и все они были включены в программу пенсионного обеспечения.

Разговор с Дэном Гантером, региональным менеджером в Мельбурне

Одним из первых, с кем связался Джейкобсон, был Дэн Гантер, региональный менеджер в Мельбурне. Дэн, уже 15 лет работающий с OTPD после окончания колледжа, начинал как продавец. Через какое-то время ему была предложена должность менеджера по работе с ключевыми клиентам, и три года назад он стал региональным менеджером по Мельбурну. Этот город был вторым (после Сиднея) рынком по величине для компании, и Гантер демонстрировал хорошие результаты. Когда он только вступил в должность, в Мельбурне наблюдалась стагнация (либо небольшой рост, либо его отсутствие), но благодаря ему объем продаж увеличился на 25 % за два года из трех, что он был менеджером. И правда, Мельбурн был номером один в OTPD еще год назад. После короткого разговора о незначительных вещах Джейкобсон перешел к делу.

Джейкобсон: Я заметил, что последние шесть месяцев продажи в Мельбурне были довольно низкими. Как ты думаешь, в чем проблема?

Гантер: Не стоит беспокоиться. Я думаю, это временное затишье. Все в порядке. Мои продавцы работают с большим усердием. Это была просто черная полоса. Знаешь, не всегда обстоятельства складываются так, как мы хотим, но я думаю, скоро ситуация изменится в нашу пользу.

Джейкобсон:Дэн, я думаю, дело не только в этом. Клиенты стали чаще выражать недовольство. Например, мне позвонил Грейг Мак-Миллан, наш партнер в Clark, Burton, and Bowers, и пожаловался на недобросовестность обслуживания. Как ты знаешь, Clark, Burton, and Bowers уже много лет работает с нами и является одним из самых крупных наших клиентов с офисами в Сиднее, Мельбурне и Брисбене. Ты, конечно, не отвечаешь за Сидней и Брисбен, но Мак-Миллан пожаловался, что Джуди Биллингс, наш менеджер по работе с ключевыми клиентами в Мельбурне, слишком медленно отвечает на их вопросы и не так доброжелательна, как хотелось бы.

Гантер: Послушай, Вейн, мы очень усердно работаем. Джуди – одна из самых лучших моих сотрудниц и всегда достигает поставленных целей. Она не виновата, что сотрудники в Clark, Burton, and Bowers придираются к ней.

Дэн говорил правду. Джуди – первоклассный специалист, именно поэтому два года назад ее повысили до должности менеджера по работе с ключевыми клиентами. Одним из ее главных клиентов являлась компания Clark, Burton, and Bowers. Имея более 100 адвокатов в Мельбурне, она гарантировала большое количество работы OTPD. Компания Clark, Burton, and Bowers уже давно пользовалась их услугами, и Джейкобсон не считал эту фирму излишне требовательной. Он также провел беседы с другими региональными менеджерами, но они сообщили ему примерно то же, что и Дэн Гантер.

Разговор с Кэрол Кляйн, менеджером по работе с ключевыми клиентами в Перте

Теперь Джейкобсон хотел поговорить с продавцами. Для начала он решил побеседовать с менеджерами, ведущими ключевых клиентов, и остановил свой выбор на Кэрол Кляйн. Она уже работала девять лет в OTPD, и ее карьерный путь не отличался от традиционного – с должности продавца она была повышена до менеджера по ключевым клиентам. Кэрол несет ответственность за крупнейших клиентов в Перте: несколько юридических фирм и две международные консалтинговые компании с главными офисами в районе Перта. Она также вела дела с двумя из трех крупнейших больниц в регионе.

Джейкобсон не хотел делать тайну из своего разговора с Кэрол, поэтому сначала он позвонил Бену Гарднеру, региональному менеджеру, и объяснил ему ситуацию.

Джейкобсон: Привет, Бен, я хотел кое о чем предупредить тебя.

Гарднер: Да, Вейн, что стряслось?

Джейкобсон: Я собираюсь позвонить Кэрол Кляйн и спросить, почему ее продажи были такими низкими в прошлом году.

Гарднер: Вейн, ты знаешь, Кэрол было непросто, когда она представляла нашу новую линию услуг своим клиентам. Это правда, многие продавцы говорят о том, что наши клиенты не желают знакомиться с новыми продуктами и услугами. По сути, после обучения у наших сотрудников не было возможности даже продемонстрировать свои навыки.

Джейкобсон: Я понимаю, Бен, и я надеюсь, ты не думаешь, будто я возлагаю на Кэрол какую-то особую вину, поэтому не волнуйся. Я хочу поговорить с Кэрол, потому что уважаю ее мнение и хочу узнать, что она думает о ситуации в целом. Я звоню тебе, потому что хочу, чтобы ты узнал о моем разговоре с ней прежде всего от меня. Кроме того, мои замечания касаются не тебя или района Перта, в частности. Скорее я собираю информацию, чтобы она могла помочь всей компании.

Гарднер: Хорошо, спасибо за звонок. Я думаю, Кэрол будет в офисе после 16.00, можешь позвонить ей в это время.

Джейкобсон положил трубку и задумался над словами Бена Гарднера. Были ли их проблемы связаны с новыми услугами, которые компания ввела в прошлом году? Он вспомнил свой предыдущий разговор с Дэном Гантером и подумал, что, возможно, часть проблем в Мельбурне может также быть связана с новыми продуктами и услугами. В 16.30 он позвонил в офис и связался с Кэрол Кляйн.

Джейкобсон: Кэрол, как дела? Как поживает малышка Элис?

Кляйн: Дела идут. У Элис все отлично, ей уже почти два года. Бен сообщил мне о твоем звонке. Что случилось?

Джейкобсон: Я хотел поговорить с тобой по поводу твоих продаж в прошлом году. Ты всегда среди самых лучших. Бен считает, ты – великолепный сотрудник, и может сказать о твоей работе только хорошее.

Кляйн: Очень приятно слышать такое, и я, в свою очередь, хочу сказать, что работать с Беном – сплошное удовольствие. Он прекрасный менеджер.

Джейкобсон: Почему же тогда твои продажи не выросли и даже слегка понизились?

Кляйн: Если говорить откровенно, Вейн, работать становится все сложнее. Когда я начинала, Джефф (муж Кэрол) и я были полностью заняты карьерой, и я могла посвящать огромное количество времени и усилий своей работе. Когда родилась Элис, я приняла решение продолжить работать. OTPD – прекрасная компания, и я наслаждалась своим успехом в качестве менеджера по работе с ключевыми клиентами. Однако я обнаружила, что разрываюсь между тем, чтобы достойно выполнять свои обязанности и быть матерью. Я знаю, что это состояние повлияло на качество моей работы и отношения с клиентами в течение последних шести или восьми месяцев.

Джейкобсон (удивленный словами Кляйн): Кэрол, я выступаю от лица Бена и всей организации, говоря тебе сейчас, что мы хотим, чтобы ты сама решила, что лучше для тебя и твоей компании. Возможно, тебе необходимо все обдумать и поговорить об этом с Беном. Мы с тобой также можем поговорить об этом в ближайшее время. Сейчас мне надо идти, но имей в виду, ты можешь связаться со мной в любое время, если нужно обсудить сложившуюся ситуацию.

Слова Кляйн застали Джейкобсона врасплох. Он не ожидал, что Кэрол будет разговаривать с ним о своих семейных делах. Однако размышляя над ее словами, он подумал, что семья и личные проблемы могут быть важным фактором, определяющим работу продавцов.

Разговор с Майком Вагнером, продавцом в Брисбене

Далее Джейкобсон постарался поговорить с другими продавцами. Он решил сначала связаться с Эмили Кейв, региональным менеджером в Брисбене, и объяснить ей, почему собирается говорить с Вагнером. В коротком разговоре Кейв подтвердила, что Вагнер остается одним из лучших продавцов региона. Он всегда выполняет квоты по продажам, и клиенты были в основном довольны его работой. Майк Вагнер холост, ему далеко за тридцать, и он уже шесть лет работает в OTPD. В настоящий момент его собираются повысить до менеджера по работе с ключевыми клиентами. Джейкобсон связался с Вагнером в конце рабочего дня:

Джейкобсон: Привет, Майк, как жизнь?

Вагнер: У меня все в порядке, Вейн. А у тебя как?

Джейкобсон: Тоже хорошо; как всегда, полно дел. Майк, я звоню поговорить о твоих показателях по продажам за последние шесть месяцев. Прежде всего, я не хочу, чтобы ты думал, будто я отчитываю тебя за плохую работу. Эмили говорит, ты хороший работник. Мой звонок связан с тем, что я хочу разобраться в проблемах, с которыми сегодня сталкивается наш сбытовой персонал.

Вагнер: Ну что ж, спрашивай. Ты знаешь, Вейн, я скажу тебе все, что думаю.

Джейкобсон: Знаю, что скажешь, именно поэтому и звоню. Итак, почему, как ты думаешь, рост продаж снизился по сравнению с прошлыми годами?

Вагнер: Я, конечно, могу говорить только за себя. Однако, пообщавшись с другими продавцами, ты увидишь, что у всех примерно одинаковые проблемы. Прежде всего в последнее время сильно возросла конкуренция. Недавно я был в компании First Call Medical Centers, и они сказали мне, что наш конкурент Gold Package Delivery Services предлагает похожий набор услуг, но за более низкую цену. Если честно, я не знал, что сказать им на это, и, к сожалению, подобные ситуации теперь не редкость.

Джейкобсон: Ты считаешь, тебе нужно было побольше узнать о конкурентах, чтобы быть в состоянии ответить на вопросы First Call Medical?

Вагнер: Да, я не знаю, чем именно наши продукты и услуги отличаются от продуктов и услуг Gold Package Delivery.

Джейкобсон: Спасибо, Майк. Спасибо за помощь. Удачи. Можешь в любое время связаться со мной.

Джейкобсон поразмыслил над разговором и начал формулировать некоторые идеи по улучшению работы сбытового персонала. Однако ему предстояло услышать мнение еще одной важной группы людей – клиентов компании.

Разговор с Кармеллой Стрингер, директором отдела административных услуг юридической компании Strawn, Night, and Squires

Джейкобсон хотел закончить свое исследование, поговорив с несколькими клиентами. После его общения с тремя покупателями кое-что стало проясняться. Он подумал, что ему стоит позвонить еще одному клиенту, а именно Кармелле Стрингер в Strawn, Night, and Squires (SNS), прежде чем встретиться с Джастином Спенсером. Strawn, Night, and Squires – самая большая юридическая компания в Австралии и самый крупный клиент OTPD. Рон Янг был адвокатом этой компании, когда основал OTPD, и SNS стала одним из первых его клиентов. SNS расположена в Сиднее, ведет ее менеджер Линн Этуэй. Джейкобсон был ответственным за SNS, когда сам находился на должности менеджера по работе с ключевыми клиентами, и с тех пор продолжал интересоваться тем, как продвигается сотрудничество с этой компанией. Он часто ездил вместе с Линн на встречи с представителями SNS и помогал ей в работе, потому что SNS была крупнейшим и важнейшим клиентом OTPD и он хотел понимать нужды покупателей и участвовать в продажах.

Кармелла работала директором отдела административных услуг уже 10 лет, и у Джейкобсона сложились с ней очень хорошие рабочие отношения. В прошлом Стрингер никогда не боялась выдвигать предложения или критиковать, поэтому он понимал, что она честно ответит на все его вопросы. Он взял телефонную трубку и набрал ее номер.

Джейкобсон: Привет, Кармелла, как поживает Strawn, Night, and Squires?

Стрингер: Хорошо, спасибо. Такое ощущение, что всем нужен адвокат!

Джейкобсон: Я бы хотел поговорить с тобой по поводу того, как тебе работается с OTPD. Ваша компания довольна сотрудничеством с нами?

Стрингер: Вейн, я рада, что ты позвонил, потому что, честно сказать, у нас недавно возникла серьезная проблема. Как ты знаешь, Линн проделала хорошую работу, демонстрируя нам ваши новые услуги. Она была очень убедительна, и мы стали пользоваться некоторыми из этих услуг, в том числе и экспресс-доставкой. Два дня назад у нас был клиент, которому пришлось прождать более пяти часов вместо обещанных двух, прежде чем ему были доставлены документы. Ты ведь понимаешь, что мы заплатили за экспресс-доставку, а OTPD не доставила посылку вовремя.

Джейкобсон (в шоке): Кармелла, прежде всего позволь мне извинится за то, что произошло. Я уверяю тебя, мы обязательно разберемся внутри компании, почему так случилось, и обещаю, что такого больше не повторится. Я разберусь с этим и позвоню тебе в конце дня.

Стрингер: Спасибо, Вейн. Я буду тебе очень благодарна.

Джейкобсон был расстроен. Такое было недопустимо по отношению к любому клиенту, не говоря уже о самых крупных. Он решил сначала позвонить Нейлу Фрэнксу, региональному менеджеру в Сиднее, чтобы прояснить ситуацию. Нейл сообщил, что он в курсе случившегося, и предложил Джейкобсону самому позвонить Этуэй, чтобы выяснить детали.

Джейкобсон: Привет, Линн. Я только что разговаривал с Кармеллой Стрингер из Strawn, Night, and Squires. Она была очень расстроена тем, что произошло несколько дней назад.

Этуэй: Вейн, я знаю, и я рада, что ты позвонил. Я сама собиралась связаться с тобой, потому что, я знаю, ты очень интересуешься тем, как проходит наше сотрудничество с SNS. Если в общих чертах, ошибка состояла в том, как посылку занесли в базу данных. Кармелла сообщила нашему курьеру, что это срочная доставка, однако она не пометила ее как package expedite form (PEF), поэтому курьер не понял, что она имела в виду, и посылка была отправлена по обыкновенной схеме доставки в течение дня. Но во всем случившемся совершенно точно виновата была именно я, потому что я не знала об изменениях в форме и не поставила в известность Кармеллу о необходимости указывать, что это срочная доставка.

Джейкобсон: Рад, что мы разобрались в случившемся. Тебе необходимо поговорить с Кармеллой. Постарайся сделать все возможное, чтобы она и SNS остались довольны. Ты сказала, что не знала о PEF? Неужели ты не видела моего электронного письма о новых формах, которое я отправил в прошлом месяце?

Этуэй: Вейн, я получаю десятки писем каждый день, и то письмо от тебя я просто не заметила. Произошло столько изменений в наших услугах, формах, ценах и в общей бизнес-модели, что сложно за всем уследить. Обещаю, такого больше не повторится.

Этуэй была хорошим менеджером по работе с ключевыми клиентами, и если она не всегда получала важную информацию, то что можно сказать о других? Он вновь позвонил Кармелле Стрингер и заверил ее, что такого больше не повторится, а Линн свяжется с ней, чтобы удостовериться, что все в порядке.

Несомненно, данные, которые получил Джейкобсон, заставляли его о многом задуматься. Он начал готовиться к отчету перед Джастином Спенсером, анализируя собранную информацию. Как вы думаете, что будет в этом отчете?

Часть 3

Глава 12 Анализ затрат компании

Правильный анализ затрат способствует увеличению прибыли

Чтобы достойно отвечать на вызовы современного бизнес-сообщества и оставаться конкурентоспособным на постоянно меняющемся рынке, компаниям необходимы точность операций, контроль издержек и понимание потребностей покупателей. Для достижения этого руководители отделов продаж используют комплексные методики расчета и планирования затрат. Учет затрат по видам деятельности, как вы увидите в этой главе, позволяет им определить прибыльность определенных покупателей и продуктов, различных каналов сбыта или территорий.

Исследование компании Chally определило три главные способности, которые руководителям необходимо развивать:

• безупречное осуществление операций, означающее внимание к качеству и контроль издержек (см. эту главу);

• привлечение талантливых специалистов и их удержание (см. главу 9);

• концентрация на сотрудниках и покупателях (см. главу 2).

Чтобы понять, как это должно выглядеть, стоит обратиться к словам Гэри Тьюбрайди, вице-президента Alexander Group: «Задачей будет увеличение доходов прибыльным и продуктивным способом. Доходы должны расти быстрее, чем затраты. А руководители должны будут улучшить продуктивность организаций. Они научатся эффективнее обращаться с кадрами и альтернативными ресурсами продаж, потому что им предстоит разрабатывать новые стратегии, улучшать обслуживание, расширять свою сферу деятельности среди малых фирм и на рынке среднего бизнеса, то есть там, где сегодня им не просто завоевать свое место под солнцем, – и все это будет направлено на повышение продуктивности компании. Когда все вышеперечисленное будет сделано должным образом, организация получит в свое распоряжение инструмент, который позволит ей вырваться вперед, оставив всех конкурентов позади. Вот так, я думаю, будут работать лучшие руководители отделов продаж в ближайшие несколько лет».

Вот одно из исследований Chally, демонстрирующее, как тщательное продумывание наиболее эффективных способов использования ресурсов фирмы может увеличить ее прибыль. Одна хорошо известная компания захотела улучшить качество обслуживания клиентов. В компании работало два вида сотрудников отдела сбыта: одни отвечали за определенный район, а другие выступали в качестве персонала поддержки, и покупатели могли в любой момент связаться с ними по телефону. Чтобы улучшить качество обслуживания, компания решила определить некоторых специалистов из поддержки к продавцам, отвечающим за районы, или к определенным клиентам. Исследование показало, что клиенты, работавшие с представителями поддержки, были больше удовлетворены качеством работы компании, чем другие. Эта категория клиентов продемонстрировала:

• более высокие результаты по обслуживанию (более высокую удовлетворенность компанией) (на 18 % выше);

• более высокую вероятность повторных закупок (на 15 %);

• более высокий объем продаж (они купили больше продуктов и воспользовались большим количеством услуг) (на 23 %);

• больший объем покупок дорогих товаров (с низким уровнем издержек) (на 30 %).

Таким образом, когда представители поддержки закреплены за определенными клиентами, отношения компании с последними укрепляются. Исследование показало, что изменения в структуре сбытового персонала улучшили качество обслуживания и привели к росту продаж.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Многие студенты, изучающие продажи и маркетинг, любят фокусироваться на выручке компании. Они и сами становятся специалистами по продажам, потому что умение зарабатывать деньги – важнейшая основа бизнеса. Но издержки важны так же, как и выручка, а умение управлять затратами – зачастую единственное отличие между процветающей компанией и той, которой приходится бороться за существование.

После прочтения этой главы вы сможете:

• выбрать методику расчета затрат для различных ситуаций сбыта;

• описать, каким образом различные методики расчета могут применяться на практике;

• объяснить важность рентабельности активов (ROAM – return on assets managed) и рассчитать ее;

• пользоваться анализом затрат для принятия решений.

Не так давно одна компания, которая пожелала остаться неизвестной, поставила цель – продать 100 000 единиц нового товара. Она убрала с рынка два привычных продукта и увеличила цели для нового – продать 300 000 единиц. Сбытовой персонал показывал хорошие результаты, зарабатывая больше денег, чем раньше. Однако продажа каждой единицы товара повлекла за собой примерно $2 доллара. Как такое могло случиться?

Более полумиллиона долларов было потеряно из-за несвоевременного сбора информации, касающейся условий работы сбытового персонала. В рамках все возрастающей конкуренции на международном рынке такие ошибки все чаще становятся роковыми для компаний. Сегодня больше половины руководителей отделов продаж считают, что важнейшими предпосылками для победы на рынке являются безупречность выполнения операций, качество товара и контроль за издержками{232}. В упомянутой нами компании получилось так, что издержки были выше ожидаемых, цены оказались ниже, чем предполагалось, потому что много покупателей воспользовались предоставленными скидками и, что еще хуже, всю эту информацию руководители не получили вовремя.

ИННОВАЦИИ: о долгосрочной ценности покупателя

Привлечение хорошей команды продавцов и управление ею обходится недешево. Успешные компании знают, что они должны заранее продумать, как лучше всего использовать этот ценный ресурс. В последнее время фирмы все чаще обращаются к такому методу, как определение долгосрочной ценности покупателя. Этот инструмент измеряет долгосрочную ценность каждого клиента, или его прибыльность. Компании начинают понимать, что не все клиенты одинаковы. Некоторые, поначалу кажущиеся очень прибыльными, вовсе таковыми не являются. Интересный факт: иногда крупнейшие по объему продаж клиенты приносят наименьшую валовую прибыль. Почему так? Дело в том, что крупные покупатели требуют большего и лучшего обслуживания и очень часто добиваются снижения цены, что приводит к потере дохода.

Итак, в оценке долгосрочной ценности покупателя важную роль играет анализ затрат, возникающих при сотрудничестве с ним. Первый шаг – собрать актуальную информацию об издержках работы с клиентом. Очень часто к ним стоит относить и те издержки, которые по обыкновению считаются накладными расходами. Кроме того – и это является ключевым моментом в анализе затрат, – необходимо определить реальную стоимость отношений с клиентом. Сюда входит не только время продавца, но и обслуживание покупателя, условия продаж и своевременность оплаты.

Завершающий этап определения ценности покупателя зависит от краткосрочных и долгосрочных целей компании. Если, например, компания в настоящий момент не получает желаемой прибыли, то, возможно, в будущем она все же получит ее, предложив покупателю больше ресурсов лучшего качества. Компании почти всегда хотят поддерживать связь с потенциальными ключевыми клиентами, которые еще развиваются, чтобы гарантировать рост компании и защитить ее на случай потери крупных покупателей.

Некоторые банки, такие как Bank of America, в последнее время стали уделять большое внимание измерению бессрочной ценности покупателей. Они оценивают каждого клиента по сделкам, которые в настоящий момент заключаются, затратам на предоставление услуг и потенциалу нового бизнеса. Иногда результаты оказываются весьма неожиданными. Например, Bank of America обнаружил, что почти половина его розничных клиентов были неприбыльными. В то же время банки стремятся привлечь лучших клиентов, предлагая им больше услуг высокого качества, например платиновые кредитные карточки и ипотечные кредиты.

Анализ затрат – обязательное дополнение к анализу продаж в управлении сбытовым персоналом. В то время как анализ продаж фокусируется на результатах, которых необходимо достичь, анализ издержек рассматривает расходы, сопряженные с достижением этих результатов, и позволяет измерить, превышает ли доходность потери. Иногда компании используют системы и инструменты, которые увеличивают продажи, но не увеличивают прибыль. Чтобы определить, превышает ли доход издержки, необходимо собрать, классифицировать, сравнить и изучить маркетинговые данные по затратам. Какие данные необходимы компании для выявления главных достоинств покупателей, расскажет врезка Инновации.

Рыночный анализ затрат помогает определить возможности для увеличения эффективности расходов. Продажи достигаются за счет определенных затрат, и рыночная выгода зависит от продаж или выручки на условную единицу рыночных расходов. К сожалению, очень часто компании бывает трудно определить отношения дохода и затрат без соответствующего детального анализа.

Большинство компаний производят продукты, реализуемые на различных рынках. Для каждого продукта и рынка набор продуктов значительно различается. Лишь проанализировав особенности взаимоотношений между ними, компания может определить, для каких продуктов усилия по сбыту следует увеличить или уменьшить, а для каких они должны остаться на обычном уровне, – информация, получаемая в рамках текущего учета, не отражает этого. Похожим образом, чтобы организовать работу сбытового персонала наиболее эффективно, руководителям отделов продаж следует оценить соотношения выручки и затрат для продукта, территории, клиента, канала сбыта и так далее. Для успешного решения этой задачи им необходимо воспользоваться рыночным анализом затрат.

Разработка подходов к проведению анализа затрат

Руководители отделов продаж прибегают к анализу затрат (издержек), или, как его иногда называют, анализу прибыльности, реже, чем к анализу продаж. Также исследования показывают, что если они все же делают это, то проводят такой анализ по продуктам, но не по клиентам. Лишь половина компаний решает проводит этот анализ вообще, и менее трети компаний анализирует затраты в отношении и продуктов, и территорий, и продавцов, и покупателей. Интересный факт: компании придают большое значение умению сотрудника отдела сбыта продавать товары по высокой цене, которое является ключевым фактором в определении общей прибыльности каждого клиента{233}.

Так сложилось исторически в связи с тем, что большинство бухгалтерских систем были разработаны не с целью удовлетворить потребности маркетинга, а, скорее, с целью доложить о различных последствиях операций компании ее кредиторам и акционерам. Со временем эти системы подвергались неоднократному пересмотру, чтобы лучше регистрировать операции компании. Даже сегодня многие бухгалтерские системы все еще ориентированы на отчеты перед руководством и анализ производственных издержек.

Однако интеграция инновационных информационных структур в бухгалтерские системы в течение последних десяти лет позволила этим системам определять и рассматривать различные виды издержек и данные о прибыльности, необходимые руководителям отделов продаж. Руководителю отдела продаж важно понять, каким образом распределяются затраты, чтобы вычислить истинную прибыльность каждого клиента, территории, продукта или рынка. Любая бухгалтерская система может прибавить к прямым издержкам поставщиков и составляющих те расходы, которые связаны непосредственно с продуктом. Несколько сложнее добавлять управленческие, административные расходы, затраты на хранение на складе, на IT и так далее.

Существует три подхода к расчету затрат: метод полных затрат, метод маржинального дохода и метод учета затрат по функциям (ABC). Руководителю крайне важно сделать правильный выбор метода, который больше всего подходит его компании. Например, может получиться так, что некоторые территории будут оценены неверно, потому что бухгалтерская система неправильно определяет издержки.

Сравнение метода полных затрат и метода маржинального дохода

Самыми популярными и традиционными подходами считаются метод полных затрат (или, как его иногда называют, метод чистой прибыли) и метод маржинального дохода. Споры о том, какой метод стоит использовать, не утихают в течение многих лет{234}. Чтобы разобраться в этом вопросе, важно понимать разницу между прямыми и непрямыми затратами, а также частными и общими расходами.

Прямые затраты связаны, как правило, с продуктом или определенной функцией{235}. Эти затраты рассматриваются, когда продукт или функция уже существует или планируется. Если продукт или функция перестанет существовать, то и сопряженные с ними затраты исчезнут. Примером являются затраты на инвентарь, необходимый для транспортировки товара.

Непрямые затраты являются неразделяемыми, так как они привязаны к нескольким функциям или к нескольким товарам. Даже если один продукт уйдет с рынка, эти затраты останутся. Скорее, наоборот, та часть затрат, которая приходилась на этот продукт, перейдет на оставшиеся продукты или функции. Примером косвенных затрат являются командировочные расходы сотрудника отдела сбыта, продающего несколько линий продуктов. Даже если один из товаров, которые он продает, будет снят с продажи, затраты на его поездку все равно останутся.

Отчет о прибылях и убытках, или отчет о финансовых результатах, как правило, разграничивает понятия затрат и расходов. К затратам относятся средства, потраченные на материалы, рабочую силу, энергию, аренду и другие единицы, связанные с производством продукта. Стоимость проданных товаров следующим образом отражает эти затраты:

Расходы отражают другие издержки, связанные с ведением бизнеса, например средства, потраченные на рекламу или на управление отделениями компании. Расходы не могут быть привязаны к какому-либо продукту, потому что они представляют собой общие затраты на ведение бизнеса. В анализе маркетинговых затрат не делается такого четкого разделения на затраты и расходы, поэтому данные понятия часто используются как синонимы.

Так же как и затраты, расходы можно разбить на две большие категории: специальные и общие. Специальные расходы можно сравнить с прямыми затратами – они связаны с определенным продуктом или функцией. Эти расходы исчезнут, если продукт будет снят с продажи или функция станет не нужна. Например, если товар прекратил свое существование, то расходы на зарплату продавца, который этот товар продавал, не нужно больше учитывать.

Общие расходы похожи на непрямые затраты: их нельзя привязать к определенному объекту измерения прибыли – к территории, продавцу или товару. Таким образом, эти расходы остаются, даже если объект перестает существовать. Примером является зарплата руководителя отдела продаж, когда объект – один из сотни продуктов компании. В таком случае снятие продукта с продажи никак не отразится на его зарплате.

Некоторые затраты или расходы могут оказаться прямыми для одних целей и непрямыми для других. Объект измерения прибыли определяет, куда отнести подобные затраты. Если это линия продуктов, то затраты, напрямую связанные с производством данной линии и ее продажей, будут прямыми. Все остальные затраты в бизнесе будут непрямыми. Если объектом измерения прибыли становится территория, то какие-то затраты, которые были прямыми, таковыми и останутся (если они напрямую связаны с территорией); некоторые станут непрямыми; а какие-то, бывшие непрямыми, станут прямыми. Например:{236}

Как мы уже говорили, не существует единого мнения относительно того, какой подход нужно использовать в анализе маркетинговых затрат – метод полных затрат или метод маржинального дохода. Сторонники метода полных затрат говорят, что все затраты должны быть учтены и каким-то образом отражены в отчете для определения прибыльности любого элемента бизнеса (например, территории, продукта или продавца).

При таком подходе каждая единица несет не только свои собственные прямые затраты, но и часть расходов компании, связанных с ведением бизнеса и относящихся к непрямым затратам. Сторонники этого метода утверждают, что многие непрямые затраты могут быть отнесены к определенному объекту, если можно доказать связь этих затрат с объектом. Если прочной взаимосвязи между определенными затратами и объектом все-таки не наблюдается, то эти затраты должны быть распределены между всеми объектами. При таком подходе чистый доход для каждого маркетингового элемента может быть рассчитан из дохода за вычетом прямых и непрямых затрат{237}.

Сторонники метода маржинального дохода считают, что распределение затрат вышеописанным способом способно ввести в заблуждение. Они предлагают вычитать из дохода элемента только те затраты, которые можно напрямую связать с ним, и таким образом увидеть, все ли с ним в порядке. Любое превышение доходов за пределами этих затрат считается результатом общих затрат на бизнес. Метод маржинального дохода не распределяет затраты по месту их происхождения, он скорее делит их на переменные и постоянные. Таким образом, переменные затраты, вне зависимости от того, появились они в процессе производства, продажи или в рамках определенной административной функции, вычитаются из выручки, в результате чего получается маржинальный доход элемента.

При помощи метода полных затрат все-таки можно попытаться определить, где возникают затраты. Разница этих двух подходов наглядно изображена в таблице 12.1. Во-первых, чистый доход объекта будет совершенно разным при разных подходах, а во-вторых, сторонники метода маржинального дохода даже не обращают внимания на чистый доход, когда оценивают прибыльность определенного объекта бизнеса. Они скорее концентрируют свое внимание на доходе, который приносит этот объект после вычета издержек, напрямую связанных с его продажами.

Таблица 12.1. Различия между методом полных затрат и методом маржинального дохода в анализе затрат

Сторонники метода маржинального дохода все чаще одерживают победу в этом вечном споре. Хотя вначале больше компаний использовали метод полных затрат, сегодня они все чаще обращаются ко второму методу{238}. Действительно, в методе маржинального дохода есть неоспоримая логика. Если затраты, якобы относящиеся к определенному объекту, не перестанут существовать после устранения объекта, зачем приписывать их ему? Такие действия только путают картину и усложняют принятие руководителями верных решений. После того как объект уходит, затраты, прежде приписанные ему, но продолжающие свое существование уже без него, оказываются приписанными другим элементам бизнеса. Таблицы 12.2 и 12.3 иллюстрируют этот парадокс.

Возьмем для примера магазин с тремя отделами. Административные расходы в таблице 12.2 все постоянные; они были распределены на основании того, какой процент продаж приходится на каждый отдел. Это самый распространенный принцип распределения подобных затрат, о котором мы поговорим позже. Те, кто пользуется методом полных затрат, решат, что отдел 1 стоит ликвидировать из-за размера чистого убытка – $12 500.

Таблица 12.2. Отчет о прибылях и убытках с использованием метода полных затрат

Таблица 12.3. Отчет о прибылях и убытках после ликвидации отдела 1

Теперь давайте рассмотрим, что же произойдет, если компания так и сделает. Прежде всего будут потеряны продажи отдела, однако и расходы, связанные с продажами, тоже исчезнут. Однако $25 000 постоянных затрат придется распределить между другими отделами. Если мы распределим затраты между отделами, также основываясь на проценте продаж, то увидим, что отдел 2 является неприбыльным (см. таблицу 12.3). Следуя нашей политике, мы должны ликвидировать и этот отдел, и тогда $50 000 административных расходов будут отнесены к отделу 3, делая его (а вместе с ним и весь магазин) неприбыльным. Получается, руководству придется закрыть прибыльный магазин только потому, что в одном из его отделов наблюдался небольшой убыток, связанный прежде всего с распределением постоянных затрат. На самом же деле, если рассматривать отдел 1 по методике маржинального подхода, станет очевидно, что он довольно прибыльный (см. таблицу 12.4).

Таблица 12.4. Отчет о прибылях и убытках с использованием метода маржинального дохода

Подобные сравнения доказывают, что большинство бизнес-процессов взаимосвязаны. Например, спрос на какой-либо продукт в компании, выпускающей большое количество товаров, очень часто зависит от наличия других продуктов, в результате чего снятие с продажи одного продукта может привести к тому, что продажи других понизятся.

Если рассматривать линейку продукции в целом, то ее общие показатели по продажам и прибыли могут быть лучше, чем показатели отдельных ее элементов. То же самое касается и других элементов – они зависят друг от друга. Метод маржинального дохода позволяет распознать эту взаимосвязь, рассматривая доход каждого элемента в отдельности.

Подводя итог, можно со всей уверенностью сказать, что распределение непрямых затрат по всем объектам деятельности компании является в большинстве случаев неоправданным. Вот почему оценка затрат, основанная на таком подходе, будет отражать факторы, которые на самом деле никак не связаны с деятельностью отдельно рассматриваемого элемента. Следовательно, если вашей целью является подлинная оценка деятельности объекта, то вам ни в коем случае не следует распределять непрямые затраты между объектами.

Метод учета затрат по функциям (метод ABC)

В течение последнего десятилетия подходы к учету издержек претерпели значительные изменения. Вместо того чтобы рассматривать причину затрат (рабочие часы, затраченные на производство продукта), новый подход оценивает причинно-следственные связи между затратами и желаемыми доходами компании. Этот метод позволяет руководителям ответить на следующие важные вопросы: насколько прибыльным является сотрудничество с этим клиентом? или: на каком уровне обслуживания этот клиент станет для нас неприбыльным?

Учет затрат по функциям (АВС) основывается на предположении, что вся деятельность (функции) компании направлены на производство, маркетинг и поставку товаров и услуг потребителям. Как показывает рисунок 12.5, метод АВС опирается на три информационных компонента, связанных с компанией: ресурсы, действия и объекты затрат. Объекты затрат представляют собой продукты, каналы сбыта и клиентов. Для анализа требуется понимание того, что все ресурсы компании (люди, деньги и имущество) используются для разработки, производства, продвижения и предоставления товаров и услуг потребителям. Например, для того чтобы осуществить встречу с клиентом, необходимы такие ресурсы, как время продавца (человеческий ресурс) и имущество компании (машина, телефон, компьютер и прочее). После того как мы выбрали ресурсы, мы соотносим их с определенными функциями. Например, подумайте о количестве заявок на обслуживание, которое проходит через компьютер. Очевидно, что покупатели, чаще требующие обслуживания, обходятся компании дороже, чем те, кто реже за ним обращается. К сожалению, традиционные системы учета затрат не рассматривают такие различия{239}.

Рисунок 12.5. Метод учета затрат по функциям

Источник: Ashford C. Chea, Activity Based Costing in the Service Sector: A Strategic Approach for Enhancing Managerial Decision Making and Competitiveness, International Journal Of Business and Management 6. № 11 (ноябрь, 2011), 3–10.

Давайте представим следующее: компания производит два продукта, и у нее есть одна команда продавцов, которая занимается продажами. На каждый продукт приходится примерно 50 % всех продаж. Для оценки затрат на оба продукта необходимо определить количество встреч с покупателем, которое приходится на каждый продукт. На продукт 1 приходится три встречи для того, чтобы продажа состоялась, а на продукт 2 – две встречи, значит, всего необходимо пять встреч, чтобы продать оба продукта – 3 (продукт 1) + 2 (продукт 2) = 5. Используя метод АВС, получаем: на продукт 1 приходится 60 % всех офисных затрат, так как его труднее продать, а на продукт 2 приходятся оставшиеся 40 %. Если бы мы применили в данном случае два ранее рассмотренных подхода, то получилось бы, что на каждый из продуктов приходится по 50 % затрат. Обратите внимание на разницу в доходе в Таблице 12.6, показывающей, каким образом эта разница повлияла бы на решения руководителей в зависимости от того, какой метод они использовали бы.

Таблица 12.6. Сравнение метода маржинального дохода и метода учета затрат по элементам (метода АВС)

Источник: Robert A. Dwyer and John F. Tanner, Jr. Business Marketing: Connecting Strategy Relationships and Learning 4e, New York: McGraw-Hill, 2009.

Расчет затрат

Первый шаг в составлении анализа затрат или прибыльности состоит в том, чтобы определить его цель. Если вы знаете цель, вам легче определить функциональные центры затрат. Следующий шаг – распределить естественные затраты по функциональным центрам затрат. Затем функциональные затраты распределяются по соответствующим объектам. В конце распределенные затраты суммируются, и выводится доход каждого объекта. Под объектом мы подразумеваем определенную часть бизнеса.

Весь процесс наглядно представлен на рисунке 12.7. И хотя этот рисунок достаточно проста, осуществить эти действия не так-то просто. Необходимо принять серьезные решения в отношении того, в какую группу определить затраты – в группу постоянных, полупеременных или переменных затрат, а также выяснить, каким образом различные расходы должны быть соотнесены с объектами деятельности компании.

Рисунок 12.7. Очередность действий по составлению рыночного анализа прибыльности

Как мы уже говорили, прежде всего, анализируя рыночную прибыльность, необходимо определить, зачем мы это делаем. Мы проводим анализ, стремясь изучить прибыльность различных продуктов линии или чтобы определить прибыльность разных отделов компании, покупателей или продавцов? Ответить на этот вопрос очень важно, потому что сам процесс обработки данных по затратам зависит от целей проводимого анализа.

В идеале компании следовало бы разбить все ее затраты или доходы на небольшие блоки или модули{240}. Такая разбивка позволит компании наиболее точно выявить прибыльность каждого объекта. Примером базового блока или модуля затрат является оклад регионального менеджера, который становится основным видом расходов, когда мы рассматриваем прибыльность различных линий продукции. Но та же самая зарплата менеджера является расходом, и ее необходимо учитывать, когда мы определяем прибыль региона.

Итак, качественный анализ прибыльности требует разделения расходов на прямые и непрямые для верного расчета. Что стоит рассматривать как прямые, а что – как непрямые затраты, зависит от цели анализа. Руководители отделов продаж, как правило, больше всего озабочены прибыльностью различных регионов, филиалов, продавцов и покупателей; их гораздо реже волнует прибыльность отдельных продуктов. Таким образом, если целью исследования является прибыльность регионов, филиалов, продавцов и покупателей, оклад продавца будет, скорее всего, отнесен к разряду прямых затрат, а оклад менеджера по продукту – к непрямым. Если мы будем рассматривать прибыльность продукта, то прямые и непрямые затраты просто поменяются местами, и это еще раз доказывает необходимость определения цели анализа.

Второй этап анализа прибыльности подразумевает соотнесение естественных затрат с функциональными центрами затрат. Естественные затраты представляют собой расходы, которые обыкновенно рассматриваются во всех компаниях. Это оклады, премии, аренда, отопление, свет, налоги, транспорт, сырье, офисное оборудование. Их называют естественными затратами, потому что они естественным образом происходят из самого факта существования компании.

Для классифицирования издержек можно использовать не только естественные затраты. Для учета, скажем, производственных затрат используется классификация расходов по их происхождению. Например, производственные затраты могут быть распределены по таким категориям затрат, как затраты на упаковку, токарную обработку, шлифовку, дробление и монтаж. Эти категории являются функциональными, так как они соотносятся с функциями, являющимися причинами затрат.

Маркетинговый анализ затрат работает по похожей схеме. Считается, что маркетинговые затраты имеют определенную цель, и общие затраты на продажу и административные расходы распределяются в соответствии с целями и функциями. Э.Д. Мак-Кэрри изящно высказался по этому поводу несколько лет назад: Термин функция стоит использовать для определения цели объекта. Функцией сердца является, например, не просто биение, которое представляет собой скорее действие, а снабжение тела постоянным потоком крови{241}.

ТЕХНОЛОГИИ: скрытые затраты на продвижение

Компании, производящие товары повседневного спроса, тратят совершенно разные средства на продвижение продаж: одни расходуют всего лишь 5 % выручки, другие – почти 25 %. К сожалению, как показали исследования, высокие затраты на продвижение неэффективны. Узнав об этом, многие руководители стали считать, что деньги, ранее вкладываемые в продвижение, можно потратить на рост и на капитал бренда. Некоторые из компаний, производящих товары повседневного спроса, используют высококачественные технологии для анализа инвестиций, но большинство даже не пытаются выявить ненужные затраты. Однако многих затрат можно избежать, используя более дисциплинированный подход к определению неэффективных затрат в сети поставщиков.

Замкнутый процесс продвижения – частая практика при организации коммерческих выставок. В этом случае от чрезмерных затрат можно избавиться с помощью четкого планирования и стремления выявить и устранить убытки. Очень часто неоправданные затраты прячутся в планировании рекламы, отношениях с партнерами и продавцами, организации мероприятий, производстве и сбыте, а также в отрудничестве с розничными продавцами.

Например, одна компания обнаружила, что 10 % из производственных затрат на продвижение продаж являются излишними. Они были обнаружены после того, как компания определила некоторые неэффективные действия по продвижению и начала принимать меры. Это позволило сохранить деньги и стало источником новых доходов компании за счет сокращения производственных затрат на продвижение и сокращения персонала, организующего мероприятия по продвижению.

Оклады, выплачиваемые в отделениях компании, могут, например, осуществлять такие функции, как прямая продажа, реклама, обработка заказов и обслуживание клиентов. Функциональный анализ затрат привязывает все оклады сотрудников компании к этим функциям. Таблица 12.8 демонстрирует главные функции, важные для маркетингового анализа затрат.

Как показывает таблица 12.7, третий шаг в составлении анализа затрат или прибыльности подразумевает распределение функциональных расходов по различным объектам бизнеса. При этом необходимо понимать, что параметры, по которым происходит данное распределение, не являются универсальными для всех случаев. Они, скорее, зависят от проницательности руководителя и того, что он считает правильным.

Таблица 12.8. Основные функции, которые могут быть полезными при анализе затрат

Одним из методов распределения затрат является уже знакомый нам метод, основанный на объеме продаж и соответствующий традиционному способу учета издержек. Таким образом, если региональный менеджер отвечает за шесть отделений компании, а на одно из отделений приходится 25 % всех продаж, то к нему будет причислена одна четвертая всех окладов менеджеров и расходов. Благодаря своей простоте этот метод получил широкое применение{242}.

Однако распределение затрат на основании объема продаж является ошибочным, так как не определяет причину расходов региональных менеджеров, ради чего, по сути, и проводится функциональный анализ затрат. Возможно, в отделении были проблемы, и 50 % времени менеджера ушло на решение этих проблем, что должно быть отражено в его зарплате. Ситуация могла быть совсем другой: в отделении все было легко и гладко, и работа заняла всего лишь 10 % времени и усилий менеджера. В таком случае всего лишь одну десятую. от общей суммы оклада следует отнести к этому отделению при определении его дохода. Хорнгрен, выдающийся финансист, так говорил об этом несколько лет назад: «Стоимость усилий не зависит от достигнутых результатов, потому что затраты программируются управлением компании, они не определяются продажами. Можно даже сказать, использование метода распределения затрат по объемам продаж может иметь весьма негативные последствия{243}. Вот почему затраты все чаще распределяются в соответствии с функциями.

Врезка Технологии наглядно расскажет о преимуществах тщательного анализа затрат. Причинные связи, использованные в примере, для других случаев могут быть иными.

Таблица 12.9. Группы функциональных затрат и принципы распределения расходов

Таблица 12.9 демонстрирует несколько распространенных принципов распределения функциональных затрат по группам продуктов, клиентов и территорий сбыта. Врезка Лидерство рассказывает о том, как недобросовестно иногда могут вести себя некоторые продавцы.

Четвертый шаг – подсчитать все затраты для объекта. Затраты, которые не удалось привязать к каким-либо объектам, остаются нераспределенными при определении дохода. Сравнение прибыльности похожих по своим параметрам объектам позволит потом принять соответствующие меры, если будет необходимо.

Пример использования метода

Чтобы наглядно показать, как проводится анализ затрат или прибыльности, давайте рассмотрим ситуацию, в которой оказалась компания Hurricane Performance Bicycle Company (см. таблицу 12.10), столкнувшись с убытками в размере более $160 000 в отделении Орландо{244}. Предположим, руководитель отдела продаж заинтересован в дальнейшем анализе деятельности отделения, чтобы найти причину убытков (продавцы или покупатели).

Таблица 12.10. Пример учета прибылей и убытков компании

Руководитель сделал первый шаг в проведении анализа, определив его цель – выявить прибыльность каждого продавца в отделении. Следующим шагом должно стать распределение общих коммерческих и административных расходов по разным функциональным группам. Чтобы не усложнять пример, мы не будем разбивать производственные затраты на более мелкие группы, однако в рамках более подробного анализа маржинального дохода обязательно рассматривались бы различия в этом виде доходов. В нашем же случае стоимость товаров будет фиксированной, а это значит, что руководитель должен сосредоточиться на распределении только коммерческих и административных затрат.

Таблица 12.11 демонстрирует распределение главных и естественных затрат по функциональным группам. Вы видите, что все естественные затраты отражены в таблице в соответствии с целями. Обратите внимание на то, что сумма всех функциональных затрат в ряду равна естественным затратам для этого ряда; таким образом, все естественные затраты распределены по функциональным.

Таблица 12.11. Распределение естественных затрат по функциям

Некоторые нюансы распределения затрат зависят от операций отделения. В нашем случае отделение в прошлом году заплатило свои сотрудникам общую сумму зарплат в размере $309 000 следующим образом: менеджер отделения получил $78 000, четыре продавца – $179 000; заведующий складом – $24 000, а сотрудник, занимающийся обработкой заказов и выставлением счетов, – $28 000. Зарплаты руководителя и продавцов были отнесены к прямым расходам на продажу, потому что это была непосредственная цель данных затрат.

Похожим образом зарплаты сотрудника офиса и заведующего складом были соотнесены с их функциями. К группе прямых продаж также отнесли комиссионные выплаты четырем продавцам; в дополнение к окладу все продавцы получали 1 % от продаж. Затраты на рекламу отражают и естественные, и функциональные расходы. Рекламные расходы, как правило, идут отдельной статьей учета прибылей и убытков, и их название говорит само за себя. То же самое можно сказать и о затратах на транспортировку.

Почтовые расходы и затраты на обеспечение жизнедеятельности офиса нужны для обработки заказов и выставления счетов, поэтому их отнесли к этой категории. Похожим образом затраты на упаковочные материалы относятся к хранению и отгрузке товаров, потому что для этого они и потребовались. Командировочные расходы включают в себя траты на питание, проживание и т. д., необходимые для выполнения продавцами своей главное функции – продаж, поэтому и эти расходы также относятся к данной категории.

Возможно, арендная плата – один из видов естественных затрат, который стоит рассмотреть более подробно. Компания платила $70 за квадратный фут офисного помещения и $20 за квадратный фут складского помещения. Эти затраты отнесены к функциональным в соответствии с площадью, которая необходима для каждого вида деятельности. Если более конкретно, то обработка заказов и другие функции, связанные с продажей, отнимают 100 футов из 500, за которые платит компания; продавцы и руководители используют оставшуюся часть помещения, а расходы на аренду склада площадью 4750 квадратных футов и стоимостью $20 за квадратный фут составляют $95 000.

Чтобы оценить прибыльность каждого продавца, необходимо распределить значимые функциональные затраты среди сбытового персонала. Распределять необходимо те затраты, которые связаны с работой продавцов, то есть оклады, комиссионные, командировочные. Однако расходы, которые никак не зависят от деятельности продавцов, распределять не стоит. Примером является плата за аренду офиса. Даже если один из продавцов будет уволен, эта статья расходов никак не изменится, поэтому данный вид затрат распределять не стоит.

ЛИДЕРСТВО: воровство через отчеты о командировочных и представительских расходах

Сьюзен Ипл никогда специально не подслушивала разговоры своих сотрудников, однако, когда однажды ей пришлось задержаться на работе, она случайно услышала диалог, который заставил ее серьезно задуматься. К своему удивлению, Сьюзен узнала, что среди продавцов существует так называемое правило 10 %, которым они пользуются при составлении отчетов по расходам для компании. Оно означает, что все расходы продавца (питание, проезд и т. д.) завышаются на 10 %. Сьюзен обдумала все варианты действий в сложившейся ситуации и решила ничего продавцам не говорить. Однако она пошла в бухгалтерию и велела удержать 10 % с зарплаты каждого продавца, чтобы таким образом показать им: в будущем компания не намерена терпеть подобное отношение.

История Сьюзен Ипл гораздо более заурядна, чем многим может показаться, так как почти у любого руководителя был по крайней мере один случай, когда продавцы обманывали его в своих отчетах о расходах. Действительно, подобные обманы в отношении командировочных и представительских расходов в последнее время участились: почти 60 % руководителей обнаруживали, что цифры в отчетах соответствующих сотрудников намеренно завышены.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что руководители считают важным контролировать составление таких документов. Шесть из десяти руководителей отделов продаж занимаются проверкой отчетов всех продавцов, три делают это время от времени, а один из десяти никогда не интересуется отчетами о расходах.

Существуют два вида мошенничества в отношении командировочных и представительских расходов. Первый вид – фальсификация расходов. Она подразумевает, что продавец обедает или покупает себе какую-либо вещь, но относит эти расходы на счет компании. Для борьбы с данным видом мошенничества компании проводят детальные анализы встреч с покупателями и разрабатывают четкие расписания. Все чаще руководители также требуют подробного объяснения денежных трат, включающие в себя ответы на вопросы, что, когда и где было куплено. Если расходная статья – обед или какое-то мероприятие по развлечению покупателя, то имя последнего обязано фигурировать в отчете. Второй вид мошенничества – преувеличение расходов. Как понятно из названия, этот вид подразумевает получение $100 за обед, который стоил $50. Самым простым решением в такой ситуации является требование прикладывать к отчету чек за обед.

Литература: The ABC’s of ACB: Unveiling a Clear and Present Danger in the Sales Force, Industrial Marketing Management 35, № 4 (май, 2006). С. 457; Ronald Jelinek and Michael Ahearne. The Enemy Within: Examining Salesperson Deviance and Its Determinants. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (осень, 2006). С. 327.

Таблица 12.12 содержит большую часть информации, необходимой для распределения расходов и составления анализа прибыльности по каждому продавцу, как показано в таблице 12.13. Последняя демонстрирует валовую прибыль по продавцам, из которой вычитаются все прямые затраты, чтобы подсчитать чистую прибыль по каждому продавцу. Давайте рассмотрим все категории затрат.

Таблица 12.12. Основные данные по распределению затрат

Таблица 12.13. Анализ результатов работы продавцов

Прямые продажи

При описании прямых продаж не нужно объяснять, что такое оклад и комиссионные выплаты; они отражают зарплату продавца и 1 % от суммы проданного им товара. Командировочные расходы на каждого продавца вычисляются путем деления общей суммы командировочных на количество поездок, таким образом, стоимость одной командировки – $190. Продавцы могут указывать в отчетах вид командировки. Современные программы, например ACT, позволяют руководителям и сбытовому персоналу классифицировать свои встречи с клиентами по типам (например, встреча с новым клиентом, холодный визит, встреча с покупателем) и таким образом отслеживать время, которое они тратят. В примере мы не распределяем этот вид затрат, потому что у нас не было необходимой информации и, следовательно, отсутствовала причинно-следственная связь для распределения.

Реклама

Раздел А таблицы 12.12 демонстрирует суммы, потраченные на рекламу каждого продукта. Если мы разделим эти суммы на количество проданных единиц товара, мы получим следующие цифры из расчета на единицу:

А. $120 000 ч 6 450 = $18,60 /ед. товара;

Б. $80 000 ч 10 060 = $7,95 / ед. товара;

В. $54 000 ч 13 910 = $3,88 / ед. товара.

Рекламные затраты на каждого продавца вычисляются путем умножения суммы затрат за единицу товара на число продуктов, проданных каждым сотрудником отдела сбыта.

Количество проданных единиц товара очень часто используется для распределения рекламных затрат. Два других способа связаны с числом новых покупателей и количеством сделок. Решение распределять затраты по количеству проданных товаров считается довольно спорным, и хотя этот метод весьма популярен, против него существует несколько аргументов. Во-первых, можно сказать, что затраты на рекламу являются постоянными для определенного периода времени, а раз они постоянны, то продуктивным продавцам не стоит приписывать бульшие расходы, чем непродуктивным. Во-вторых, можно возразить, что подход по количеству товаров рассматривает рекламу как следствие продаж, а не как причину, и в этом случае вся схема нарушает принцип, разработанный ранее, – необходимость поиска факторов, которые влияют на функциональные затраты.

Хотя оба эти аргумента справедливы, в данном случае мы все же будем распределять рекламные затраты по трем причинам:

1) метод распределения по количеству товара наиболее популярен;

2) учебная литература не предлагает нам достойной альтернативы;

3) мы рассматриваем этот случай, чтобы проиллюстрировать, как проходит процесс анализа затрат, а не чтобы разработать единственно верную стратегию.

Однако в любом случае вы должны понимать, что решение о том, как распределять рекламные затраты или любые другие расходы, может повлиять на конечные выводы о прибыльности определенного объекта бизнеса.

Хранение и доставка

В отношении затрат на хранение и доставку анализ прибыльности по продавцам не включает распределение оклада сотрудников склада, так как зарплата выплачивается им вне зависимости от того, что продал сотрудник отдела сбыта. Единственное, что подвергается распределению в этом случае, – упаковочные расходы на единицу товара, составляющие в нашем случае $2 за единицу (велосипед).

Обработка заказов

Зарплата офисного сотрудника не относится к расходам на продавцов, потому что не существует никакой причинно-следственной связи между продажами одного и зарплатой другого. По той же причине не распределяются и затраты на аренду офиса. Затраты на обработку заказов, которые все же распределяются, – это почтовые расходы и расходы на офисные принадлежности. Затраты на обработку заказов наиболее тесно связаны с количеством заказов, в результате получаем распределение в размере $4 за заказ.

Перевозка

Затраты на перевозку составляют $6 за велосипед. Данные расходы приписываются каждому продавцу в соответствии с количеством велосипедов, которые тот продал.

Когда все эти расходы рассчитаны и вычтены из валовой прибыли, мы получаем сумму, говорящую о том, что каждый продавец приносит прибыль компании. Такой результат заставляет руководителей задуматься. Отделение компании терпит убытки, однако каждый продавец приносит прибыль. Правда, нужно заметить, что каждый из них приносит в компанию совершенно разную прибыль. Если бы существовал определенный стандарт по прибыли для продавцов, то их результаты можно было бы сравнить с ним. Этот пример хорошо показывает разницу между анализом работы продавца, который подразумевает сравнение с утвержденным стандартом работы, и анализом только затрат и прибыли.

Руководитель этой компании может, скажем, сравнить прибыльность продавцов в Орландо и в других отделениях компании. Если окажется, что прибыльность продавцов в Орландо ниже, чем следовало бы, то получится, что заработная плата в этом отделении слишком высока по отношению к количеству проданных велосипедов. В таком случае руководитель может решить перевести нескольких продавцов в другое отделение, или же попытаться увеличить число встреч с клиентами, или изменить комбинацию оклад/комиссионные в зарплате продавцов. Другими стратегиями может быть закрытие склада, относящегося к отделению, или самого отделения. Последствия каждой стратегии для прибыли компании будут совершенно разными. Однако их можно просчитать, если фирма управляет продажами и ведет учет затрат при помощи небольших форм. В противном случае, если базовые отчеты являются частью большой бухгалтерской системы компании, такой анализ невозможен.

Предположим, из определенных стратегических соображений руководитель не хочет закрывать отделение или склад. Он, скорее, хотел бы направить одного из продавцов в другой офис или на другую территорию. Однако с такими действиями будут сопряжены определенные затраты компании; кроме того, они, возможно, станут причиной негативных реакций сбытового персонала, поэтому руководитель не спешит с принятием решения. Предположим, что он решает для полной уверенности в правильности своих действий проверить прибыльность каждого покупателя по отношению к сбытовому персоналу и компании.

Таблицы 12.4 и 12.5 содержат данные о деятельности Такера – наименее прибыльного продавца компании по показателям анализа в таблице 12.12, связанным с клиентами и с чистой прибылью каждого клиента по тем же критериям распределения, что мы использовали ранее.

Хотя в целом Такер приносит прибыль компании, один из его клиентов – Купер – оказался убыточным. Убыток можно проследить, оценив число заказанных Купером велосипедов. Купер всегда делает заказ, когда приезжает Такер, однако общее число покупаемого товара очень низкое. Возможно, решением проблемы может стать сокращение числа визитов к этому клиенту; меньшее число встреч оставит конечный объем продаж таким же, однако сократит расходы Такера, связанные с поездкой к Куперу. Анализ также показывает, что Аллен покупает наибольшее число велосипедов, однако Браун является самым прибыльным клиентом Такера. Опять же, получение этих результатов было бы невозможным, если бы Hurricane Performnce Bicycle Company не использовала модульные маркетинговые анализы затрат.

Подобный анализ прибыльности объекта не подскажет руководителям отдела продаж или компании, что нужно делать. Тем не менее он предоставляет им информацию, которая позволит им принять верные решения.

Перспективы и проблемы

Рассмотренный пример типичен, но демонстрирует и перспективы, и некоторые проблемы, связанные с анализом затрат. Реальное преимущество такого анализа – это возможность для руководителей выявить наиболее и наименее прибыльные объекты бизнеса. Эта информация позволит ответственным сотрудникам лучше планировать деятельность компании и контролировать ее, а в сочетании с соответствующими техниками анализа продаж, которые мы будем обсуждать в главе 13, она дает им серьезный аналитический инструмент для повышения продуктивности продавцов.

Пример также демонстрирует и проблемы, вытекающие из данного подхода. Анализ продаж требует, чтобы вся информация была максимально подробной. Сбор и обработка некоторых данных стоят достаточно дорого, однако высокотехнологичные информационные системы наподобие программ для предприятий могут значительно снизить стоимость этих процессов. Система должна уметь отбирать и собирать только те данные, которые связаны с анализируемым объектом.

Как показал пример, очень часто возникает вопрос, к какой группе стоит относить затраты и на каком основании. Принятие решения о методе распределения затрат может вызвать оживленные споры, но к этому вопросу нельзя подходить безответственно, потому что в конечном итоге способ распределения затрат отразится на прибыльности объекта бизнеса. Тем не менее единого ответа на вопрос, как стоит распределять затраты, тоже нет. Именно поэтому составление оптимальной системы учета затрат может отнять у руководителей много драгоценного времени, однако обеспечиваемые им преимущества оказываются важнее потраченных ресурсов. Все большее число компаний выигрывают от применения анализа продаж{245}.

Таблица 12.14. Деятельность Такера в отношении клиентов

Таблица 12.15. Анализ прибыльности Такера по клиентам

Доходность активов

Анализы продаж и затрат предоставляют руководителям две важные финансовые техники для контроля продавцов. Первый позволяет измерить достигнутые результаты, а второй – затраты на достижение этих результатов. Важней финансовой составляющей, которая не учитывается в обоих видах анализа, является сумма активов, необходимых для достижения результатов. Компания как минимум внесет оборотный капитал в форме товаров для осуществления продаж{246}. Данные по доходности активов, используемые в каждом объекте бизнеса, представляют один из вариантов более традиционного анализа затрат для оценки различных элементов сбытовой функции и ее контроля.

Формула расчета доходности активов отражает валовую прибыль в отношении определенного уровня продаж и оборота активов{247}. Таким образом:

Доходность активов = Доход в виде процента от продаж × Коэффициент оборачиваемости активов.

Формула показывает, что доходность объекта бизнеса может быть улучшена благодаря увеличению прибыли через продажи либо увеличению коэффициента оборота активов. Эту формулу можно использовать для оценки объектов или выбора лучшей стратегии.

Рассмотрим, например, использование доходности активов для оценки работы двух отделений компании. Таблица 12.16 содержит основные финансовые данные. Заметьте, что отделение А продало больше, чем отделение Б, и его валовая прибыль была выше и в общих показателях, и в проценте продаж, и все из-за комбинации продуктов. Кроме того, чистая прибыль была выше в отделении А, чем в Б, и прибыль как процент продаж составила 10 % в отделении А и всего лишь 6,3 % – в отделении Б. По всем этим критериям отделение А работало лучше, чем отделение Б.

Таблица 12.16. Анализ доходности активов

Однако эти критерии игнорируют активы, необходимые для достижения результатов, и если мы также проанализируем инвестиции в активы, которые в нашем примере включают дебиторскую задолженность и товары для каждого отделения, то мы увидим, что картина изменится – отделение Б требует меньшего вложения капитала компании. Следовательно, отделение А смогло сделать в два раза больший оборот активов по сравнению с отделением Б, таким образом, доходность инвестиций оказалась выше в отделении Б, чем в А.

В то время как базовая формула расчета доходности может быть использована для получения полезной информации, понимание того, как работают разные компоненты формулы, можно повысить с помощью их разбивки на несколько составляющих. Первый компонент – доход как процент продаж – равен чистому доходу, деленному на продажи. Второй компонент – коэффициент оборачиваемости активов – равен продажам, деленным на активы, необходимые для достижения этих продаж. Каждый из этих компонентов второго уровня можно разбивать далее на более мелкие части. Например, можно разбить продажи по продуктам или продавцам, похожим образом разбиваются активы для оценки влияния каждого продукта или продавца на прибыльность. Можно разделить на малые составляющие всего лишь один из компонентов второго уровня – чистый доход, продажи или активы. Разбивка одного или нескольких компонентов уравнения позволяет управлению проследить последствия различных сценариев типа «что, если»…

Рисунок 12.17, например, показывает модель доходности активов с разбивкой по активам. Каждый из них относится к определенному анализируемому объекту бизнеса. Ранее мы видели, что отделение Б обладает более высокой доходностью активов по отношению к отделению А. Если разбить модель, то руководитель быстро определит, что нужно исправить, чтобы доходность пришла в норму. Рисунок 12.16 показывает, например, что сумма дебиторской задолженности в материально-производственных запасах как процент продаж различается в обоих отделениях, а именно:

Рисунок 12.17. Модель доходности активов с разбивкой по активам

Логично, если управление компании спросит себя: а как изменится доходность активов в отделении А, если дебиторская задолженность или материально-производственные запасы, как и процент продаж или и то, и другое, будет сокращено до уровня отделения Б? Рисунок 12.18 прослеживает, насколько изменится прибыльность отделения А за счет сокращения дебиторской задолженности до 10 % продаж (до $250 000) при более качественном выставлении счетов и процессах обработки заказов по сравнению с отделением Б. Наш пример, подразумевающий отсутствие потерянных продаж, показывает, что доходность активов может быть приведена в норму всего лишь с помощью одного этого изменения. Руководство может рассчитать прибыль от снижения продаж до, скажем, 5 %, 10 % и 15 % и увидеть таким образом, насколько чувствительными являются активы отделения к изменениям в процессах выставления счетов.

Рисунок 12.18. Результаты сокращения в счетах дебиторов до $250 000 в отделении А

Подводя итоги, можно сказать, что показатель доходности активов компании представляет еще один важный инструмент для контроля ее финансового состояния. Нужно выявить инвестиции, которыми можно рисковать, потому что долгосрочную прибыль можно максимизировать только при достижении оптимального уровня инвестирования в каждый из активов. К сожалению, как мы уже говорили, компании скорее применяют анализ продаж, чем анализ затрат. Ясно одно: несмотря на то что рассмотренные нами в этой главе инструменты имеют ряд неоспоримых преимуществ, им еще придется побороться за популярность у руководителей компаний.

Резюме

Маркетинговый анализ затрат помогает выделить затраты, связанные с продажами, чтобы определить прибыльность различных объектов бизнеса. Маркетинговый анализ затрат может быть использован руководителями отделов продаж для изучения прибыльности регионов, отделений, территорий, покупателей или каналов сбыта.

Большинство фирм не так часто применяют анализ затрат для исследования рыночной деятельности, как анализ продаж. Это частично можно объяснить тем, что многие затраты, связанные с ведением бизнеса, появляются в бухгалтерских отчетах в форме, которая не очень удобна для использования при принятии решений, поэтому затраты надо представить таким образом, чтобы их можно было успешно анализировать. Применение метода учета затрат по функциям (АВС) позволяет это сделать.

Анализ затрат может осуществляться с помощью трех подходов: методом полных затрат, методом маржинального дохода или методом учета затрат по функциям. Метод полных затрат распределяет все затраты, связанные с ведением бизнеса, даже постоянные затраты по действующим объектам бизнеса. Метод маржинального дохода предполагает, что только те затраты, которые могут быть идентифицированы с объектом, вычитаются из выручки этого объекта. Метод маржинального дохода является более удобным инструментом для принятия решений. Метод учета затрат по функциям во многом напоминает второй метод, однако в нем определяются и распределяются затраты для каждого вида деятельности.

При проведении анализа затрат необходимо сделать четыре шага. Прежде всего нужно определить цель исследования. Второй шаг – распределение естественных затрат по функциональным центрам затрат. Затем функциональные затраты распределяются по объектам. Это распределение должно основываться на определенной причинно-следственной связи между объектом и затратами. В завершение распределенные затраты суммируются для определения прибыли объекта.

Показатели доходности активов компании являются еще одним финансовым инструментом для контроля деятельности сбытового персонала. Доходность активов вычисляется путем умножения прибыли в виде процента продаж на оборот активов. Оборот активов можно найти с помощью деления продаж на активы, необходимые для совершения этих продаж. Формула показывает, что у руководителей отделов продаж ограниченное число активов, с которыми можно работать. Они могут максимизировать прибыль, зависящую от функции сбыта, только если каждый актив будет работать с максимальной пользой. В настоящий момент оценка доходности активов для улучшения управления деятельностью продавцов менее популярна, чем анализ продаж или затрат.

Ключевые термины

метод полных затрат

метод маржинального дохода

метод учета затрат по функциям (АВС)

затраты на продажу

прямые продажи

реклама

хранение и погрузка

обработка заказов

перевозка

доходность активов

Вопросы

1. «Наши затраты выходят из-под контроля, – пожаловалась Розмари Харпер, финансовый директор компании Broadway United, – больше всего меня беспокоит уровень маркетинговых затрат, особенно на сбытовой персонал». Компания Broadway с командой продавцов в 235 человек продает компьютеры и ПО финансовым организациям. Харпер решает прислушаться к рекомендациям консалтинговой компании сократить сбытовой персонал на 50 % и нанять новых продавцов, а именно агентов производителя, чья заработная плата будет состоять только из комиссионных выплат. Сокращение сбытового персонала означает, что 10 региональных менеджеров потеряют свою работу. Кроме того, придется попрощаться и с руководителем, занимающимся обучением сбытового персонала, так как, по словам консультантов, агентам обучение будет ни к чему. Харпер собралась оставить только лучших продавцов. «Опытным сотрудникам, которые останутся, вряд ли нужно будет столько учиться, чтобы оправдать содержание целого отдела обучения в нашей компании», – заметила Харпер. Какие плюсы и минусы вы видите в предложении консалтинговой фирмы? Может ли компания сократить свои затраты себе во вред?

2. Реклама обладает синергическим эффектом. Например, в компании Hurricane Performance Bicycle Company затраты на рекламу в размере $254 000 на продукт А оказывают положительное эффект на продукты Б и В, а также на компанию в целом. Кроме того, деньги, потраченные в течение одного периода времени, окажут воздействие и в будущем. Как бы вы посоветовали компании вести себя в подобных ситуациях?

3. Rite-Way Corporation, производитель линии пишущих инструментов, провела анализ доходности активов для всех своих продуктов. На эксклюзивную серию авторучек приходится 5,5 % продаж, однако доходность активов по ним всего лишь 8,3 %, в то время как средний уровень доходности активов по другим товарам компании – 23,5 %. Руководство считает, что повлиять на стоимость сырья, то есть в данном случае на цены золота и серебра, оно не в силах. Стоит ли Rite-Way Corporation отказаться от линии эксклюзивных ручек? Нужно ли компании отменить комиссионные выплаты продавцам за продажу эксклюзивного товара?

4. Руководитель продаж отделения А (таблица 12.16) был огорчен результатами. Доходность активов в 20 % была ниже его ожиданий. Топ-менеджер сказал: «Хорошо, если вам нужны лучшие результаты, мы увеличим продажи как минимум на 10 %. Но тогда нам придется снизить цены на 5 %». Улучшат ли такие изменения результаты отделения А?

5. Дебиторская задолженность слишком высока для отделения А (таблица 12.16). Один аналитик по продажам порекомендовал передать функции по аккредитивам и инкассации продавцам и дать им задание снизить дебиторскую задолженность на 20 %. Те, кто будет выполнять поставленную задачу, получат 1 % к комиссионным выплатам. Жизнеспособна ли данная схема? Другой аналитик сказал, что, поскольку сбытовой персонал пока еще не прошел обучение по аккредитивам и инкассации, дебиторскую задолженность стоит исключить из вычисления доходности активов. Вы согласны? Что случится с показателем доходности активов отделения А, если исключить дебиторскую задолженность?

6. Распределите естественные затраты по функциональным, используя следующие данные по учету прибыли и убытков компании:

7. Нэнси Тройер, руководитель отдела продаж компании InterCraft, производителя и дистрибьютора рам для картин и сопутствующего оборудования, активно спорила с сотрудниками бухгалтерии компании. Разговор касался новой системы затрат, которую отдел бухгалтерии разрабатывал с целью более эффективного управления деятельностью сбытового персонала. Темой обсуждения стал вопрос о том, как стоит распределять затраты на автомобиль каждого продавца, если учесть, что они продают продукцию трем разным видам покупателей: магазинам офисных товаров, книжным магазинам, а также художественным и специализированным магазинам. Ситуация усложнялась тем, что продавцы должны были, кроме того, искать новых клиентов, посещать коммерческие выставки на своих и смежных территориях. Куда бы вы отнесли этот вид затрат, если Тройер хочет определить прибыльность каждого продавца, каждой линейки продукта, каждого покупателя?

8. У вас есть следующая информация по двум продавцам: продавец А получает оклад в размере $22 000, продавец Б получает $23 000. Каждый из них также получает 1 % комиссионных. Затраты на рекламу составляют $3 за единицу товара, на погрузку – $2 за единицу товара, на обработку заказов – $1 за заказ. Командировочные составляют $0,5 за визит. Ваша задача – подсчитать прибыль (убыток) каждого продавца.

9. Вы – руководитель отдела продаж компании M.N.O., и вы хотите оценить качество работы на двух территориях. Ваша задача – определить доходность активов каждой территории.

10. Сильви Фейвр, аналитик по продажам компании Bouvre Cheese Company, провела анализ одной из южных территорий компании. Компания планировала отказаться от этой территории, так как продажи там не оправдали ожидания руководителей. Сильви предложила для начала определить доходность активов, прежде чем принимать решение по модификации территории. Вот данные, необходимые для расчета доходности активов этого района:

Определите доходность активов для территории. Что произойдет, если материально-производственные запасы сократить на 20 %? Насколько необходимо увеличить продажи, чтобы доходность активов достигла 25 % (среднего показателя по компании)? Руководство компании считает, что оклады сотрудников слишком высоки, и обдумывает сократить их на 15 %. Если не принимать во внимание влияние на продажи, как данное сокращение скажется на доходности активов в этом районе?

Задача для руководителя: мне кажется, та продажа обошлась нам слишком дорого

Бэрри Джефферсон не мог понять, почему ему так трудно получить необходимую информацию. Будучи региональным директором по продажам (Северная Америка) в компании Digital Dimension Manufacturing, он хотел узнать, во сколько обходится компании визит продавца к покупателю. К сожалению, чем пристальнее он изучал эту проблему, тем больше понимал, что в Digital Dimension Manufacturing нет нужного метода для обработки данных по затратам на продажи.

Digital Dimension Manufacturing (Мюнхен, Германия) – видный производитель высокотехнологичных продуктов. Товары компании используются в различных устройствах, начиная с компьютеров и заканчивая высокотехнологичными приборами (холодильники, посудомоечные машины и т. д.). По сути, товары компании подходили любому продукту, которому требовался компьютерный чип. Таким образом, у фирмы образовался широкий круг покупателей, от очень крупных до средних. Digital Dimension Manufacturing продает свою продукцию по всему миру и имеет заводы в Германии, США, Китае и Малайзии.

Бэрри руководит 150 продавцами, работающими с 10 группами клиентов в Северной Америке (100 в США, 30 в Канаде и 20 в Мексике). Он знает, что стоимость заключения сделки у продавцов сильно различается. Почти половина продавцов прикреплена к отдельным покупателям; некоторые даже имеют офисы на территории покупателя. Ключевым клиентам компания выделила до четырех продавцов. Другие, в основном новые сотрудники, закреплены за небольшими клиентами, осуществляющими закупки нерегулярно, в их задачи также входит поиск потенциальных покупателей.

Джефферсон поговорил со своей коллегой Ким Риз, региональным директором по продажам (Европа), и она также пожаловалась на недостаточное количество информации о затратах. Она поддержала его идею организовать встречу с Грейс Гарт, исполнительным директором по продажам, чтобы обсудить, каким образом компания может улучшить обработку данных о затратах. Итак, Бэрри сидит в своем офисе и думает о том, как же пройдет эта встреча.

Вопросы

1. Вы – Бэрри Джефферсон. Как вы думаете, какие вопросы, касающиеся затрат на продажи, необходимо будет обсудить на встрече с Грейс Гартом?

2. Какая информация вам необходима для вычисления затрат на визит продавца к клиенту?

3. Если бы вы были Грейс Гарт, какие вопросы вы задали бы Бэрри Джефферсону по поводу проведения анализа затрат?

Ролевая игра: Cando Coffee Service

Ситуация

Семь месяцев назад Левита Уомпли получила должность директора по продажам в компании CanDo Coffee Service. Прежде чем стать сотрудником компании, Левита проработала 12 лет на различных коммерческих и руководящих должностях на предприятиях общественного питания. Компания CanDo сотрудничает в основном со средними и крупными офисами и заводами, снабжая их кофейниками, кофе, фильтрами и чашками для комнат отдыха в помещениях своих клиентов. Фирма работала во Флориде, в крупнейших городах штата. Всего CanDo насчитывала 2100 постоянных клиентов, 25 продавцов и два руководителя отделов продаж. Как правило, продавцы звонят каждому клиенту раз в две недели, чтобы убедиться, что с обслуживанием все в порядке, а также договориться на чистку и при необходимости замену оборудования. Продавцы передвигаются на автофургоне компании, который стоит на ее ближайшем складе. Валовая прибыль CanDo находится на высоком уровне, так как компания предоставляет своим клиентам обслуживание под ключ, и те, стремясь избежать сложностей, хорошо платят за него.

Левита убедилась в том, что ей придется разобраться со следующей проблемой. Дело в том, что маршруты продавцов сильно различаются, разными являются и дистанция от их домов до ближайших складов CanDo, характеристики клиентов (размер, расположение, удобство доступа и т. д.) и количество комнат отдыха в каждой компании. В связи с этим продавцы чувствуют, что находятся в неравных. Продавец получает оклад и комиссионные выплаты, которые зависят от прибыльности конкретной территории. Постоянные и переменные затраты, связанные с территорией, распределяются в целях учета прибыли и расходов. Ситуацию усложняет возможность получить премию при привлечении новых клиентов. Комбинация из разных видов вознаграждений не является проблемой, проблема в эффективности показателей прибыли по территории при условии, что комиссионные выплаты справедливы и объективны, учитывают различия клиентов и маршрутов.

Раньше окончательная прибыль вычислялась с помощью метода полных затрат: все непрямые затраты распределялись по объектам на основе процента продаж на той или иной территории. Сейчас Левита поняла, что такой метод является весьма проблематичным, и уже давно изучает информацию о возможном применении метода учета затрат по функциям, который мог бы стать решением возникшей проблемы. Она намеревается провести встречу с двумя руководителями отделов продаж – Райеном Роуном и Фернандо Пересом, чтобы обсудить, как можно изменить процесс расчета прибыли для внесения улучшений в систему поощрений сбытового персонала.

Участники ролевой игры

Левита Уомпли, вице-президент по продажам в компании CanDo Cofeee Service.

Райан Роун, руководитель отдела продаж Северной Флориды.

Фернандо Перес, руководитель отдела продаж Южной Флориды.

Задание

Разбейтесь на группы по трое участников, распределите роли. Гендерный состав групп неважен. Прежде чем вы начнете инсценировать встречу, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации по новому методу расчета прибыли по территориям ежемесячно. Вы можете выдвинуть несколько предположений о том, на основе чего можно распределять затраты; не стесняйтесь подходить к вопросу творчески, но не забывайте, что ваши предложения должны оставаться реалистичными. Вам нужно обдумать, как вы будете отстаивать свои рекомендации на встрече. Потом каждая группа должна разыграть встречу Левиты, Райана и Фернандо. В конце импровизированной встречи вам следует утвердить план по изменению программы поощрений. Также убедитесь в том, что ваша новая система расчета прибыли справедлива и объективна по отношению к деятельности сбытового персонала компании. Обратите внимание: вы не должны предлагать поменять систему оплаты труда и поощрений, вам нужно изменить подход к расчету прибыли.

Мини-кейс: Takamatsu Sports

Takamatsu Sports – японская компания спортивных товаров со штаб-квартирой в Осаке (Япония), производящая и продающая оборудование для тенниса. У нее в ассортименте есть три вида ракеток для тенниса: Nomo, Ichiro, Matsui. В прошлом году компания впервые потерпела убытки, поэтому ее основатель и генеральный директор Хироши Такаматсу решил проанализировать финансовые данные, чтобы определить причину произошедшего. Отчет по прибыли и убыткам в прошлом году выглядит следующим образом:

В Takamatsu Sports работают три продавца: Дейсуке Чимура, Экихайд Фуджита и Йоко Ота. Чимура и Фуджита – мужчины, которые работают в компании уже долгие годы, и оба всегда были успешны. Новый же продавец Йоко Ота – женщина. Она еще не успела проявить себя, и само решение взять ее на работу было серьезным отступлением от традиций японской культуры, редко допускающей представительниц прекрасного пола на подобные должности. Такаматсу чувствовал, когда принимал ее на работу, что она – высококвалифицированный работник, но, кроме того, он понимал, что у нее будут проблемы в общении с клиентами, так как они не привыкли работать с женщинами. Первым, что подтвердило опасения Такаматсу, стал тот факт, что Ота осуществляет гораздо меньше визитов к клиентам, чем два других продавца. Это огорчает Такаматсу, потому что его компания, как и все компании в Японии, продает товары, основываясь на модели построения отношений с покупателями, и эти отношения могут выстраиваться в течение месяцев, прежде чем сделка будет заключена.

Такаматсу решил провести анализ затрат, чтобы вычислить прибыльность каждого продавца. Сначала он отнес естественные затраты к функциональным следующим образом:

Затем Такаматсу собрал следующую информацию, чтобы использовать ее при анализе прибыльности:

Для распределения затрат Такаматсу также выделил следующие данные.

• Каждый продавец получал зарплату в размере $40 000 плюс 1 % комиссии с проданного товара.

• Каждому продавцу предоставлялся годовой бюджет в размере $14 000 на транспортные расходы, который к концу года всегда был полностью израсходован.

• Рекламные затраты распределялись по количеству товаров, проданных каждым продавцом.

• Затраты на обработку заказов составляли $0,1 за проданную единицу товара.

• Затраты на перевозку составляли $1,5 за проданную единицу товара.

Теперь Такаматсу, собрав все эти данные, пришел к вам, его надежному бухгалтеру, и попросил вас составить анализ прибыльности для трех продавцов.

Вопросы

1. Проведите анализ прибыли по продавцам по примеру таблицы 12.12.

2. Кто самый прибыльный среди продавцов? А кто приносит меньше всего дохода? Является ли беспокойство Такаматсу в отношении Оты оправданным?

3. Основываясь на анализе, какой совет (советы) вы дали бы Такаматсу, чтобы он мог вернуть компании ее прибыльность?

Рекомендуемая литература

Gatgnon, Aline, and Hubert Gatignon, Erin Anderson and the path Breaking Work of TCE in New Areas of Business Research: Transaction Costs in Action, Journal of Retailing 86, № 3 (2010). С. 232–247.

Holm, Morten, V. Kumar, and Carsten Rohde, Measuring Customer Profitability in Complex Environments: An Interdisciplinary Framework, Journal of Academy of Marketing Science 40, № 3 (2012). С. 387–401.

Mantrala, Murali, K. Sonke Albers, Fabio Caldieraro, Ove Jensen, Kissan Joseph, Manfred Krafft, ChakravarthiNarasimhan, SrinathGopalakrishna, AdrisZoltners, Rajiv Lal, Leonard Lodish, Sales Force Modeling: State of the Field and Research Agenda, Marketing Letters 21 (2010). С. 255–272.

Pappas, James M., Karen E. Flaherty and Shane C. Hunt. The Joint Influence of Control Strategies and Market Turbulence on Strategic Performance in Sales Driven Organizations, Journal of Behavioral and Applied Management 8, № 2 (2007). Стр. 141–164.

Rajamma, Rajasree K., Mohammad Ali Zolfagharian, Lou E. Pelton, Dimensions and Outcomes of B2B Relational Exchange: A Meta-Analysis. The Journal of Business and Industrial Marketing 28, № 1 (2010). С. 569–584.

Глава 13 Оценка работы сбытового персонала

Системы управления деятельностью сбытового персонала

Эффективная система управления деятельностью сбытового персонала:

1. информирует персонал о вашем ви́дении процесса продажи;

2. предоставляет продавцам схему управления;

3. делает возможными постоянную оценку работы персонала и ее улучшение.

Управление качеством работы сбытового персонала в настоящий момент находится в центре внимания многих международных организаций, занимающихся торговлей. В течение долгого времени компании сторонились новых подходов к оценке работы продавцов и контроля над ней. Почему-то тенденции к реинжинирингу бизнес-процессов и комплексному управлению качеством, захватившие мир в течение последних 25 лет, никак не затронули управление сбытовым персоналом. Возможно, сегодняшний интерес к ней возник благодаря повсеместному распространению CRM-систем и средств автоматизации процесса продаж. Теперь, после многих лет хаотичного внедрения дорогих программ, руководители отделов продаж наконец начинают понимать, что такие программы – не что иное, как крупные базы данных, в которые можно загрузить информацию. Применяя всеобъемлющие системы управления с правильно выбранной технологией, бизнес-логикой и способами контроля, руководители отделов продаж наконец-то смогут навести порядок и начать по-настоящему управлять своей продуктивностью, как и руководители других отделов в течение десятков лет.

Большое количество руководителей отделов продаж, у которых Chally Group Worldwide брала интервью, обозначили главное во внедрении систем управления деятельностью персонала, перечислили ключевые показатели работы и высказали свою точку зрения по поводу того, каким образом подобные системы влияют на продажи, кураторство, управление, оценку работы и вознаграждение.

Продавцы из глобальных компаний говорят, что приход новой эры в управлении торговым персоналом ознаменовали две вещи. Во-первых, сфера коммерции больше не является территорией одиночек, добивающихся успеха благодаря врожденным талантам и твердой воле. Профессиональная торговля сегодня – это сложный комплексный процесс, в котором задействована целая команда. Длинные, расширенные цепочки продаж требуют участия в них широкого круга лиц, а именно: продавцов, менеджеров по работе с ключевыми клиентами, технических специалистов, бизнес-партнеров, специалистов по обслуживанию и других. Четко определить обязанности каждого сотрудника и контролировать работу с клиентами без структурированного распределения ответственности, времени и отчетности о персонале и его задачах просто невозможно.

Во-вторых, руководители сегодня требуют отчетов о проделанной работе ото всех функциональных сфер компаний, и отдел продаж не исключение. Продажи больше не могут оставаться белым пятном на карте фирмы для директоров, у большинства из которых нет личного опыта участия в продажах. Исследование компании State Farm в 2006 году выявило, что только 15 исполнительных директоров из списка Fortune 500 имеют прямой опыт работы в продажах. Как следствие, давление на сбытовой персонал возрастает, а время пребывания в должности начальников отделов продаж сокращается. По словам Джима Дики из исследовательской организации CSO Insights, в 2004 году средний срок работы в должности руководителя отдела продаж снизился до 23 месяцев.

В сложившейся ситуации руководители больше не намерены сидеть сложа руки и просто наблюдать, как работает их сбытовой персонал, – они начинают активно участвовать в управлении его деятельностью. Это стремление к контролю в сочетании с новыми информационными технологиями, позволяющими быстро и качественно собирать и обрабатывать данные, дает руководителям отделов продаж возможность контролировать продавцов. Однако вы не в состоянии управлять тем, чего не можете оценить, а для этого вам нужны формальные системы управления деятельностью сбытового персонала.

Главным выводом из всего вышесказанного является следующее: руководители отделов продаж во всем мире впервые по-настоящему берут курс на использование всеобъемлющих систем и процессов управления деятельностью персонала в своих отделах. У них есть мотивация, есть возможности, и они претворяют свои намерения в жизнь. Заглядывая в будущее, можно с уверенностью сказать, что такие системы продолжат развиваться и число их будет расти так же, как и разница между результатами компаний, использующих их и пренебрегающих ими.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Оценка работы должна давать основу для диалога между продавцом и руководителем отдела продаж, заинтересованным в профессиональном развитии сотрудника и успехе всей компании. Чтобы правильно оценить проделанную работу, руководителям необходимо обладать знаниями различных аспектов деятельности, связанных с конкретными ситуациями сбыта. Далее им следует составить такой анализ, который позволял бы продавцу, основываясь на своих сильных сторонах и умениях, улучшить свою деятельность там, где необходимо.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• объяснить разницу между качеством работы и ее эффективностью;

• определить показатели работы сбытового персонала, связанные как с затратами, так и с результатами;

• использовать анализ коэффициентов для оценки качества работы продавца;

• принимать участие в обсуждении субъективных показателей для оценки деятельности продавцов и форм, которые можно использовать для ее проведения;

• понять, каким образом руководитель отдела продаж может сделать процесс оценки более продуктивным и приносящим пользу продавцам.

Разница между качеством и эффективностью работы

Ключевым вопросом в оценке работы сбытового персонала является разделение таких понятий, как поведение, качество работы и эффективность{248}. В главе 6 с качеством работы продавцов мы связывали такие факторы, как роль, склонности, уровень навыков и мотивации, в данном случае важно понимать, что они напрямую связаны и с поведением продавца.

Поведение характеризуется тем, что продавец делает, то есть с задачами, для решения которых он прилагает определенные усилия. Этими задачами могут быть встречи с клиентами, составление заказов, подготовка презентаций, отправка информации о завершении сделки и так далее. Все эти виды деятельности мы уже обсуждали в главе 2.

Качество работы стоит рассматривать как поведение продавца по отношению к целям организации, отраженное в определенных показателях. Другими словами, качество работы содержит оценочный элемент, который показывает, является поведение специалиста по сбыту положительным или отрицательным, подходящим или неподходящим для достижения целей компании. Заметьте, что и поведение, и качество зависит от важных видов деятельности продавца. В свою очередь, эти виды деятельности зависят от должностей сбытового персонала.

Прежде чем мы будем дальше обсуждать оценку работы продавца, давайте разграничим понятия качество работы и эффективность. По определению эффективность связана с определенной совокупностью результатов компании, за которые сотрудник несет ответственность лишь частично. Примеры таких результатов: объем продаж, доля рынка, прибыльность продаж, процент удержания клиентов. Ключевым различием между качеством и эффективностью является тот факт, что последнее понятие не связано с поведением напрямую; оно, скорее, зависит от дополнительных факторов, находящихся вне зоны контроля продавца. К таким факторам относятся, например, политика высшего руководства, потенциал территории или ее проблемы, а также действия конкурентов.

Существует мнение, что продавцы должны оцениваться только по тем аспектам их деятельности, которые они могут контролировать, и не должны нести ответственность за факторы, находящиеся вне их зоны влияния. Если компания использует метод оценки работы продавцов, основанный на сравнениях, то для критериев объективной или субъективной оценки ей стоит разграничить те факторы, которые находятся под контролем продавца, и те, на которые он никак не может повлиять. Врезка Лидерство рассматривает классическую теорию мотивации, атрибутивную теорию, которая связана с этой управленческой дилеммой.

Кто-то может возразить, что тщательное составление стандартов работы на определенной территории должно устранить неравенство в оценке сбытового персонала. Например, квоты могут быть приемлемым инструментом оценки, потому что предполагается, что они учитывают различия во внешних факторах на разных территориях сбыта. Действительно, нужно признать, что сравнение работы продавцов на базе квот кажется более справедливым методом оценки, чем сравнение, основанное просто на количестве продаж каждого представителя или доли рынка, однако это при условии того, что квоты установлены правильно. Так или иначе это сомнительно, потому что очень часто квоты выводятся неверно. Иногда они выбираются произвольно и не учитывают все факторы, которые позволяют или, наоборот, препятствуют торговому специалисту совершать продажи. Подобное происходит очень часто, когда установление квот основывается на исторически сложившихся принципах, а не на реалиях определенной территории.

Однако даже если квоты определены правильно, процент по квоте не отражает многих аспектов деятельности продавца, таких как прибыльность продаж. Специалистов по сбыту можно сравнить и по показателям прибыльности или доходности активов, находящихся под их контролем. Установление квот, учитывающее многие факторы и влияющее на уровень продаж, которого продавец должен достичь, – сложный процесс, однако определение стандартов прибыльности для каждой территории таит в себе еще больше трудностей.

Даже если разработать стандарты по продажам и прибыльности, проблема оценки сбытового персонала не будет решена, потому что стандарты не отражают действия, которые, возможно, не имеют краткосрочных результатов, но важны для долгосрочного функционирования компании. К таким действиям относится, например, длительное построение отношений с клиентом, особенно если они устанавливаются с расчетом на то, что в будущем это будет крупный покупатель. Другой род действий, который тоже часто игнорируется, – это создание репутации фирмы и подробное информирование окружающих о возможностях продуктов компании, поэтому необходимы и другие инструменты, кроме стандартов по продажам и прибыльности, которые помогут лучше оценить работу сбытового персонала.

Другие показатели, используемые компаниями для оценки продавцов, делятся на две большие категории:

1) объективные;

2) субъективные{249}.

Объективные показатели представляют собой статистическую информацию, которую менеджеры могут получить из внутренней базы данных компании. Эти показатели стоит использовать, если они отражают элементы процесса продаж. Субъективные показатели, как правило, соотносятся с оценкой деятельности продавца, сделанной кем-то внутри компании, обычно это его куратор. Субъективные показатели, как правило, собираются путем наблюдения за персоналом отдела продаж, однако могут включать в себя и отзывы покупателей, и другие источники.

ЛИДЕРСТВО: атрибутивная теория и оценка работы сбытового персонала

Оценка качества работы продавца связана прежде всего с нахождением причин, из-за которых он работает именно так, а не иначе. Руководители должны попытаться выяснить, почему эффективность того или иного специалиста по сбыту снизилась или повысилась, чтобы на основе этого принять определенные меры по укреплению достигнутых результатов или по устранению неполадок. Процесс выяснения причин изучается в рамках атрибутивной теории – подхода, тесно связанного с управлением продажами.

Психолог Фриц Хайдер разработал основу концепции, которую называют наивной психологией, когда в процессе наблюдения за человеком анализируют его поведение. Хайдер разбил переменные для интерпретации действий других на три категории:

1) переменная качества (например, успешно выполненное задание или эффективность);

2) внешние переменные (трудность выполнения задачи или удачное стечение обстоятельств);

3) личностные или диспозиционные переменные (способности и усилия).

Хайдер предложил оценивать работу на основе отношений между этими факторами:

1. Компетенция = Сложность задания / Усилия

2. Качество = (Компетенция. Усилия) ± Сложность задания

Согласно первому уравнению, если двое людей прилагают одинаковое количество усилий, то тот, у кого задание сложнее, имеет более высокую компетенцию; если двое выполняют одно и то же задание с одинаковыми результатами, то тот, кто прилагает меньше усилий, имеет более высокую компетенцию. Согласно второму уравнению, качество работы продавца зависит от компетенции, помноженной на усилия, плюс-минус влияние различной сложности заданий.

В контексте оценки деятельности сбытового персонала понятие сложности задания, которое вводит Хайдер, можно интерпретировать как проблематичность территории. Оценка проблематичности территории крайне важна, так как в профессиональной торговле очень редко встречаются, если вообще когда-либо встречаются, территории, одинаковые во всех отношениях, поэтому, составляя рейтинги результатов продавцов, руководители должны принимать во внимание проблемы территорий, на которых работают их подопечные. К сожалению, этот фактор очень часто не рассматривается, когда руководство составляет отчеты по оценке деятельности.

Феномен, известный как фундаментальная ошибка атрибуции, предсказывает, что контекстуальная или фоновая информация (например, разница в территориях продавцов, которых контролирует менеджер) систематически игнорируется, и рейтинги основываются на личностных факторах, таких как компетенция и усилия. Хайдер предположил, что фоновая ситуационная (контекстуальная) информация менее заметна для тех, кто оценивает, по сравнению с личностной (объектной), и такая теория аналогична гештальт-подходу, противопоставляющему фигуру и фон. В контексте оценки сбытового персонала данный подход предполагает, что предвзятость оценки может возрасти, если руководство будет учитывать только диспозиционные факторы, такие как компетенция специалиста по сбыту и его усилия (фигура), и игнорировать контекстуальные факторы (фон), такие как проблематичность территории и удача.

Компании должны делать все возможное, чтобы защититься от подобной необъективной оценки. Если предположить, что результат у двух продавцов одинаковый, то по прошествии определенного времени продавец, которого оценивают ниже или так же, как и его коллегу с более легкой территорией, может разочароваться в работе и посчитать, что его оценивают несправедливо. Это, вполне вероятно, приведет к тому, что человек покинет компанию. Фирмы должны научить руководителей отделов продаж полностью учитывать все контекстуальные и личностные факторы при оценке подчиненных. В таком случае им, возможно, удастся избежать фундаментальной ошибки атрибуции.

Объективные показатели

Объективные показатели делятся на три главные категории:

1) показатели результативности;

2) показатели затрат;

3) коэффициенты результативности и затрат.

Таблица 13.1 иллюстрирует наиболее распространенные показатели результативности и затрат, а в таблице 13.2 вы найдете наиболее часто используемые коэффициенты.

Таблица 13.1. Часто используемые показатели результативности и затрат для оценки продавцов

Применение показателей затрат, качества и коэффициентов для оценки деятельности продавцов признает природу коммерческих процессов, связанных с построением отношений с покупателями. Как мы уже говорили, некоторые процессы в торговле, особенно те, целью которых является завязывание отношений с клиентами, их укрепление и управление ими, могут длиться месяцы или даже годы. Во время таких процессов продавцы выполняют определенные действия в отношении потенциальных клиентов или существующих покупателей. Руководитель дает характеристику этим действиям и сравнивает их с результатами на каждом этапе процесса. Изучая этот аспект работы продавцов, менеджеры могут выделить потенциально слабые стороны в их деятельности, которые необходимо улучшить, или выяснить, что необходимо изменить в стратегии продаж, так как эти аспекты напрямую связаны с тем, как покупатели желают приобретать товар.

Показатели результативности

Показатели результативности отражают результаты усилий продавцов.

Заказы

Количество заказов, которые получил продавец, часто используют для оценки его способности заключать сделки. Хотя число заказов, которых добивается продавец, важно, не менее важен также и их средний размер. Если у продавца много заказов, это может означать, что они небольшие, а следовательно, он тратит слишком много времени на мелких клиентов с низким потенциалом и слишком мало – на крупных покупателей с высоким потенциалом.

Еще одним показателем, относящимся к этой группе, является число отмененных заказов. Если продавец постоянно теряет бульшую часть своих заказов, то, вполне возможно, он использует тактику давления на презентациях, но не занимается необходимым выстраиванием отношений с клиентами.

Клиенты

Различные показатели, связанные с покупателями, могут показать, насколько квоты для территории справедливы и насколько успешно продавец с ней работает. Внимание к этим показателям поможет руководителям не игнорировать информацию о проблематичности территорий, как мы уже обсуждали во врезке Лидерство. Одним из таких показателей, часто используемым, является число активных клиентов в портфеле продавца. Существует несколько определений понятия активный клиент. Например, это может быть покупатель, который размещал заказ в течение последних шести месяцев или в прошлом году. Работу продавца в настоящий момент можно сравнить с его работой в предыдущие годы, сопоставив количество активных клиентов тогда и сейчас. Тут стоит упомянуть и показатель, фиксирующий число новых покупателей, которых продавец нашел за определенное время. Некоторые компании даже разрабатывают квоты на новых клиентов для продавцов, позволяющие сразу сравнивать результаты их работы со стандартами.

Как и число новых клиентов, число потерянных клиентов может дать важную статистическую информацию, потому что оно демонстрирует, насколько успешно продавец удовлетворяет потребности постоянных клиентов на его территории. Кроме этого, другими показателями, по которым можно сравнивать работу продавцов, является число задолжавших клиентов, показывающее, насколько успешно сотруднику удается определять кредитоспособность покупателей, и число потенциальных клиентов, оценивающее способность продавца выявлять их.

Показатели затрат

Многие объективные показатели оценки отражают скорее усилия продавцов, чем результаты. Данные показатели называются показателями затрат. Они важны по двум причинам. Во-первых, усилия или поведение гораздо проще контролировать напрямую, чем краткосрочные результаты. Если продавец не достигает квоты, это может быть связано как с ним самим, так и с квотой или же с изменением внешних условий. А вот если число встреч, проводимых продавцом, оказывается ниже стандартного количества, то тут проще определить причину, и она связана, скорее всего, только с продавцом{250}. Во-вторых, в торговле, основанной на отношениях, между усилиями и результатами проходит определенное время. Например, какая-то очень крупная продажа может быть результатом многолетнего труда. Именно поэтому фокусирование на усилиях (поведении / затратах) дает руководителям возможность оценить продавцов и помочь им во время процесса работы, внося изменения, которые положительно отразятся на результатах.

Встречи

Число встреч с потенциальными или с постоянными покупателями должно помочь определить, насколько успешно продавец работает с территорией. Число встреч с каждым клиентом – важный фактор для оценки структуры территорий и самого продавца, за которым эта территория закреплена. В конце концов, встречи с клиентами представляют собой ограниченный ресурс, сильно зависящий от времени.

Системы управления отношениями с покупателями позволяют внести информацию о контактах с клиентами в базы данных, помогают в анализе и отчетах. Кроме того, подобные программы, например GoldMine от FrontRange или Sage Act! автоматизируют и отчетность по встречам. В специальные формы, созданные для каждого клиента, продавец вносит всю информацию о конкретных встречах. Данная информация собирается специальной программой, и руководители могут получить доступ ко всем данным через электронную почту или браузер. Технологии позволяют сократить время на подготовку документации и дают возможность продавцам сосредоточиться на работе с покупателями; кроме того, они помогают руководителям в оценке качества работы сбытового персонала.

Время и его распределение

Количество рабочих дней и число встреч в течение дня, как правило, часто используются многими компаниями для оценки усилий продавцов, так как позволяют напрямую измерить степень контактов с покупателями. Если уровень контактов низок, то нужно обратить внимание на разные составляющие процесса коммуникации, чтобы определить, в чем проблема. Вполне вероятно, продавец работал недостаточно по каким-то уважительным причинам – это можно выяснить, взглянув на число рабочих дней. Однако существует и другой вариант: возможно, у продавца было достаточно времени, но он не использовал его рационально и, следовательно, провел малое количество встреч.

Сравнение времени, которое продавцы тратят на встречи, поездки, работу в офисе и на другую деятельность, связанную с работой, дает полезные результаты. В большинстве случаев компания хотела бы, чтобы продавец увеличил время работы напрямую с клиентом и поменьше отвлекался на другие аспекты, кроме того, сократил непродуктивно используемое время. Конечно, работа на дому – не новость в сфере профессиональной торговли. В связи с необходимостью (например, продавец проживает в другом городе) или удобством многие продавцы справляются с ней.

Анализ того, как продавцы распределяют свое время, требует детальных отчетов об их действиях, к тому же сбор и обработка этих данных могут быть дорогими и занимать много времени. Однако некоторые компании все равно проводят такой анализ, потому что преимущества подобных исследований в конечном итоге окупают недостатки.

Затраты

Объективные показатели этой группы, которые мы уже обсудили (встречи, время и его распределение), отражают степень прилагаемых продавцом усилий. Другим важным аспектом оценки продавцов является стоимость этих усилий. Во многих фирмах составляются детальные отчеты по общим издержкам на каждого продавца. Некоторые разбивают эти затраты и учитывают отдельно расходы на автомобиль, на проживание, на представительские расходы и так далее. Руководители отделов продаж могут использовать данные по затратам в качестве общей суммы, либо как процент от продаж, либо как квоту для оценки качества работы специалистов по сбыту.

Действия, не связанные со сбытом

В дополнение к оценке прямого контакта сбытового персонала с покупателями некоторые фирмы рассматривают и непрямые контакты. Они используют такие показатели, как количество написанных писем, число телефонных звонков или отправленных коммерческих предложений.

Как мы уже знаем, в торговле, связанной с выстраиванием отношений, многие действия продавцов выходят за рамки того, что принято считать показателями успешных продаж. Например, компании, продающие товар ретейлерам, могут дать своим продавцам задание отслеживать поставку товаров в магазины, организовывать стенды, помогать покупателям во время рекламной кампании и заниматься другими видами деятельности, не связанными с продажей, но являющимися важной частью выстраивания долгосрочных отношений с клиентом. В таких случаях компании часто пытаются оценить решение подобных задач, используя показатели вроде количества установленных рекламных стендов, встреч с дилерами, занятий с персоналом дилера, встреч сбытового персонала с покупателями, встреч с целью обслуживания, жалоб от клиентов и числа должников. Некоторые данные можно получить из отчетов сбытового персонала, но в последнее время все чаще прибегают к обработке отзывов самих покупателей, что мы обсудим далее в этой главе, когда речь пойдет об обратной связи.

Коэффициенты результативности и затрат

Как мы уже поняли, результаты продавца – больше чем данные по объему продаж и прибыли, они заключают в себе важную информацию о том, насколько успешно продавец выполняет свою работу. То же справедливо и по отношению к показателям затрат. Можно получить еще больше информации, комбинируя данные по результатам и затратам, как правило, в форме коэффициентов результативности и затрат. Как мы уже говорили ранее, таблица 13.2 отражает наиболее часто используемые коэффициенты для оценки деятельности продавцов. Они разбиты на коэффициенты расходов, коэффициенты выстраивания отношений с клиентами и их обслуживания, а также коэффициенты активности и продуктивности.

Таблица 13.2. Часто используемые коэффициенты для оценки деятельности продавцов

Коэффициенты расходов

Коэффициент расходов на продажи объединяет в себе и усилия продавца, и его результаты. Сбытовой персонал может повлиять на этот коэффициент, либо увеличив продажи, либо сократив издержки. Данный коэффициент можно также использовать для анализа определенного вида расходов. Например, если коэффициент продаж / расходов на перевозку у одного продавца выше, чем у других, то можно предположить, что он неэффективно работает на своей территории. Однако важно, чтобы руководители учитывали неоднородность территорий при сравнении этих коэффициентов, потому что продавец, демонстрирующий низкий коэффициент, может просто иметь обширную и неоднородную территорию.

Коэффициент расходов на встречу показывает затраты в зависимости от количества встреч продавца. Коэффициент можно вычислить с использованием общих затрат или отдельных их видов – для вычисления коэффициентов затрат на встречу или коэффициентов транспортных расходов. Конечно, не только эти коэффициенты бывают полезны для сравнения персонала внутри одной и той же компании, их также можно сравнить с коэффициентами специалистов по сбыту из других компаний в одной и той же отрасли, чтобы оценить эффективность торговой деятельности компании. Данные, необходимые для сравнения, можно получить у торговых или профессиональных ассоциаций.

Коэффициенты отношений с клиентами и их обслуживания

Коэффициенты, связанные с клиентами и заказами, показывают, насколько успешно продавцы влияют на потенциальных клиентов на своей территории. Например, коэффициент удержания клиентов измеряет процент покупателей, которые заказывают товары у продавца на определенной территории. Таким образом руководители определяют, трудится продавец по-настоящему или просто наслаждается благоприятно сложившейся ситуацией. Эти коэффициенты, кроме того, помогают менеджерам определить неприбыльных покупателей или покупателей, представляющих для компании низкую долгосрочную ценность.

Коэффициент новых покупателей похожим образом отражает способность продавца превращать потенциальных клиентов в покупателей. Коэффициент потерянных клиентов показывает, насколько эффективно продавец сотрудничает с постоянными клиентами на своей территории.

Коэффициент продаж на покупателя показывает среднюю успешность продавца во взаимодействии с покупателями. Причиной низкого коэффициента может стать тот факт, что продавец тратит слишком много времени на работу с мелкими неприбыльными клиентами, забывая о крупных. Можно также оценить коэффициент продаж на покупателя по классам клиентов – этот показатель позволит обнаружить сильные и слабые стороны каждого продавца. Например, если у продавца низкий коэффициент продаж на покупателя среди больших клиентов с большим потенциалом, то, возможно, ему требуется пройти обучение тому, как продавать товары торговым центрам.

Коэффициент заказов среднего размера также отражает поведение продавцов по отношению к покупателям. Очень низкий коэффициент может означать, что встречи продавца с заказчиком слишком часты, и его продуктивность повысится, если они станут происходить реже. Коэффициент отмененных заказов отражает методику продажи продавцов. Если он очень высок, то вполне вероятно, что продавцы используют тактику давления на покупателей, вместо того чтобы развивать отношения с ними и консультировать их по различным вопросам.

Важным показателем в некоторых отраслях, особенно в производстве сырья и материалов, является доля покупателя – это процент бизнеса покупателя, который получает продавец. Многие клиенты приобретают товары сразу у многих поставщиков, считая (очень часто ошибочно), что так они получат лучшее обслуживание и более низкие цены, потому что продавцам придется побороться за них. В отраслях, где такая практика не редкость, число клиентов имеет меньшее значение для специалистов по сбыту, чем доля каждого покупателя. Возрастает доля покупателя – возрастают и продажи, в связи с чем прибыльность клиента также растет. Этот коэффициент является показателем прочных отношений с заказчиком.

Коэффициенты активности или продуктивности

Коэффициенты активности измеряют усилия продавцов, которые те прилагают для встреч с клиентами, и успешность этих встреч. Эти показатели можно использовать для анализа действий продавца в целом, например, сравнивая их с количеством встреч в день, или с общим количеством клиентов, или с видом покупателей. Коэффициент запланированных встреч может применяться для выяснения того, планирует ли продавец систематически свою деятельность на территории или же работает без определенного плана. Коэффициент заказов за встречу напрямую связан с вопросом, являются ли встречи продавца с покупателем продуктивными. Его еще иногда называют коэффициентом удач, так как он демонстрирует количество удач (заказов) по отношению к количеству встреч.

Выводы по объективным показателям

Как показывают таблицы 13.1, 13.2, а также предыдущее обсуждение, существует много различных объективных показателей: показателей результативности, затрат, коэффициентов, которые могут помочь в процессе оценки и сравнения деятельности продавцов. Как вы, может быть, уже догадались, многие из показателей являются излишними и перекрывают друг друга. Можно разработать и другие коэффициенты, по-разному объединяя результаты с затратами. Например, очень часто используется следующая комбинация:

Выражение ясно показывает, что продавец должен сделать, чтобы увеличить продажи. Он может увеличить:

1. число рабочих дней;

2. число встреч в день;

3. вероятность заказа во время встречи;

4. объем заказов.

Таким образом, расчет используется с целью определить, что в работе продавца требует улучшения, хотя он фокусируется скорее на результатах продавца, а не на усилиях, которые потребовались для достижения этих результатов. В подобные расчеты можно включать и другие показатели, рассмотренные нами ранее, однако они также, скорее всего, будут игнорировать некоторые элементы успеха сбытового персонала. Вывод: не существует такого показателя, который позволил бы полностью оценить эффективность работы продавца.

Заканчивая обсуждение объективных показателей, нельзя не сказать о двух важных моментах. Во-первых, применение всех объективных показателей, так же как и объема продаж и размера прибыли, имеет свои преимущества и недостатки при оценке работы продавцов. Лучше полагаться не на какой-то один показатель, а на их комбинацию. Во-вторых, важно понимать, что все эти показатели лишь помогают в процессе оценки, но ни в коем случае не являются ее единственным критерием. Например, однажды ответственные за набор добровольцев в армию США придали слишком большое значение коэффициентам вербовки (проценту потенциальных новобранцев, которые в конечном итоге вступили в армию) для оценки вербовщиков. По результатам оценки был отдан приказ увеличить число встреч. Проблема была в том, что, хотя число встреч можно было увеличить, их качество никак не регулировалось. Эффективность набора не только не повысилась – она стала хуже, так как изменился в негативную сторону моральный настрой рекрутеров. Сравнения, которые различные показатели позволяют проводить, должны быть базой, а не итогом любого анализа, направленного на определение качества работы отдельных продавцов или всего сбытового персонала.

Субъективные показатели

Существует весьма полезное разграничение между количественной природой объективных показателей работы, которые мы обсуждали в предыдущем отделе, и качественной природой субъективных показателей, обсуждение которых нам сейчас предстоит. Количественные показатели работы отражают результаты и затраты на деятельность продавцов, в то время как качественные показатели отражают различные аспекты поведения и действий продавцов, а также то, насколько успешны их действия. Эта разница обусловливает несколько существенных различий в способах получения объективных и субъективных показателей и их применения.

По многим причинам оценить качество гораздо сложнее, чем количественную сущность работы продавца. Количественные показатели могут потребовать детального анализа отчета продавца или подробного описания видов и числа действий, не связанных с торговлей. Но, как бы то ни было, если подобные анализы проводятся, то они, как правило, не допускают предвзятости и непоследовательности, в отличие от качественных показателей. Однако рассмотрение количественных факторов даже при условии, что анализ был проведен правильно, оставляет вероятность предвзятой оценки. Предубеждения представляют собой суждения о работе, которые далеки от реальной ситуации и, как правило, основываются на заблуждениях того, кто проводил исследование. Даже при наличии удачно спроектированной системы необходимо всегда учитывать личное мнение сотрудников, в нашем случае продавцов. Как правило, их мнение подкрепляется определенными значениями тех или иных параметров. Эти параметры включают в себя в большинстве случаев следующее.

1. Результаты продаж. Объем проделанной работы, продажи новым клиентам, продажа всей торговой линейки.

2. Знание профессии. Знание политики компании, ее цен и продуктов.

3. Управление территорией. Планирование деятельности и встреч, контроль расходов, составление отчетов.

4. Отношения с клиентами и компанией. Отношения продавца с покупателями, ассоциациями и компанией.

5. Личные характеристики. Инициативность, находчивость и т. д.

Обратите внимание, что параметры представляют собой комбинацию объективных и субъективных показателей. На деле так и получается: большинство формальных оценок продавцов сочетает в себе два вида оценочных критериев.

Формы, используемые для субъективных показателей

В таблице 13.3 вы найдете типичную форму для оценки продавца по различным субъективным критериям. Эти критерии следует соотносить с теми, которые считаются ключевыми для успеха (см. главу 2, где мы обсуждали, как выявить ключевые факторы успеха в сфере продаж). Оценивать сбытовой персонал можно ежегодно, раз в полгода или ежеквартально – это зависит от политики отдела кадров. Соответствующие показатели должны в сочетании с объективными критериями представить руководству полную картину деятельности сбытового персонала.

Таблица 13.3. Пример формы для субъективной оценки работы

Таблица 13.4. Пример неудачно составленной формы для субъективной оценки сотрудника

Форма, которую вы видите в таблице 13.3, лучше многих других, потому что она содержит описания различных оценочных пунктов. Другим преимуществом является то, что здесь есть место для комментариев, способных облегчить понимание оценки. Также в форме оставлено место для детального описания того, что необходимо улучшить и исправить. Данная форма должна обеспечить конструктивный диалог между продавцом и руководителем отдела продаж, помочь продавцу осознать свои сильные и слабые стороны, и, кроме того, ее применение может стать первым шагом к разработке подходов для улучшения качества работы.

Наименее полезной является форма, на одной стороне которой просто перечисляются параметры, а на другой – оценочные характеристики. В данном случае описания параметров практически отсутствуют, поэтому возможно возникновение двусмысленности. В таблице 13.4 представлена подобная форма. Конечно, она может использоваться, если менеджеру просто необходимо подобрать характеристики, которые бы наилучшим образом отражали его мнение о разных качествах продавцов. К сожалению, такие формы очень часто применяются в компаниях и не приводят к конструктивному диалогу между продавцом и руководителем. Когда фирма делает выбор в пользу формы наподобие той, что продемонстрирована в таблице 13.4, сбытовой персонал, как правило, не получает нужной информации о том, как ему улучшить свою работу.

Проблемы субъективных показателей оценки работы

Существует несколько типичных проблем, связанных с использованием форм для субъективной оценки, особенно когда они носят самый примитивный характер{251}.

1. Недостаточно информативные результаты. Правильно составленная характеристика работы указывает на области, требующие улучшения, и позволяет назвать действия, которые необходимо предпринять для воплощения этих улучшений в жизнь. Чтобы оценка действительно была полезной, следует выделить ключевые модели поведения для выполнения заданий. К сожалению, многие компания не делают этого. Скорее, они просто задают параметры, которые, как им кажется, связаны с качественной работой, даже не попытавшись проверить их. Однако одному из видов оценочных систем, BARS (behavioral anchored rating scale – рейтинговой шкале поведенческих установок), удалось справиться с этим недостатком. Система BARS определяет поведенческие модели, которые более или менее эффективны для оценки целей, установленных для сотрудника. Далее мы обсудим BARS более подробно.

2. Неточно описанные черты характера. Многие оценочные формы включают в себя личностные факторы в качестве параметров. В случае сбытового персонала к подобным параметрам могут относиться такие характеристики, как инициативность и находчивость. На интуитивном уровне кажется, что эти черты связаны с успехом в работе, однако соответствует ли это действительности, до сих пор неизвестно{252}.

3. Гало-эффект. Гало-эффект является обычным явлением при использовании подобных форм. Он связан с тем, что оценка по одной характеристике может существенно повлиять как на оценки по другим характеристикам, так и на рейтинг в целом. Гало-эффект предполагает, что все оценки продавца можно вполне предсказать исходя из его оценки того параметра, который считается наиболее важным. Мнения руководителей в разных отделениях компании или регионах по поводу того, что важнее, могут существенно различаться, что еще более усложняет задачу.

4. Снисходительность или излишняя строгость. Некоторые руководители бросаются из крайности в крайность. Одни очень снисходительны и высоко оценивают всех продавцов по всем параметрам, а другие ведут себя с точностью наоборот. Такое поведение зачастую зависит от характера руководителя и его представлений о качественной работе, поэтому особых различий между деятельностью продавцов, которые работают с начальством первого и второго типа, может и не быть. Когда оценка качества работы целиком зависит от представлений руководителя, это может серьезно нарушить объективность всего процесса.

5. Среднее значение рейтинга. Некоторые руководители совершают иную ошибку – очень редко ставят продавцам самые низкие или самые высокие оценки. Они, скорее, выбирают золотую середину, чтобы никого не обидеть. Получить информацию о действительных различиях в работе сотрудников из таких рейтингов будет крайне сложно, и иногда они могут стать проблемой для компании, например, когда подобный рейтинг попытаются использовать как доказательство низкого качества работы сотрудника, чтобы уволить его.

6. Личная предвзятость. Личная предвзятость связана с тем, как мы воспринимаем и оцениваем других людей, а это часто зависит просто от того, нравятся ли они нам или нет. Многие оценки продавцов находятся под влиянием именно личного отношения. Более того, исследования показывают, что продавец может использовать личные отношения, чтобы повлиять на менеджера и завысить свою оценку.

7. Влияние целей проводимых оценок. Оценка очень часто зависит также и от целей, в связи с которой их проводят. Если продвижение по службе и зарплата зависят от рейтинга, то, скорее всего, будет существовать тенденция лояльного отношения со стороны руководителя, который ценит дружбу и поддержку своих подопечных, оказывающих на него давление в связи с оценкой. Нетрудно представить себе дилемму регионального менеджера: команды продавцов из других регионов систематически получают более высокие зарплаты и повышение в должности, чем его работники. Но если оценки изначально используются для профессионального развития продавцов, то руководителю легче указывать на недостатки в работе и говорить о том, что неправильно и что необходимо улучшить{253}.

Теперь становится очевидным тот факт, что оценка качества работы может быть чревата предвзятым отношением и содержать неточности, что, конечно, вредит бизнесу. Во врезке Лидерство более подробно рассматривается одна распространенная ошибка в процессе оценки – предубежденность. Такая ошибка имеет место, когда руководитель отдела продаж оценивает продавца, основываясь на результатах определенного решения или решений, которые однажды принял сотрудник.

Как избежать ошибок в оценке работы

Чтобы избежать искажения истинного положения вещей в системе оценки, многие компании проводят специальное обучение для руководителей отделов продаж и составляют рекомендации по проведению анализа. Вот несколько общих рекомендаций по заполнению форм.

1. Прежде чем оценивать, прочитайте внимательно описание каждого параметра.

2. Старайтесь не переоценивать.

3. Не позволяйте вашим личным симпатиям или антипатиям влиять на оценку. Постарайтесь быть объективным, насколько это возможно.

4. Не позволяйте вашей оценке одного параметра влиять на оценку других.

5. Основывайте оценку на ваших наблюдениях за работой сотрудника, а не на его потенциальных возможностях.

6. Никогда не оценивайте сотрудника по отдельным случаям в его работе, анализируйте его общий успех или неудачу в течение заданного периода.

7. Ваша оценка должна подкрепляться серьезными аргументами{254}.

Эти указания могут помочь, особенно когда руководителю необходимо обосновать свою оценку. Однако они все равно не решают проблем, связанных с отбором параметров для оценки и тем, как они будут представлены в форме. Новым течением в оценке работы, которое пытается решить данную задачу, является BARS (behavioral anchored rating scale) – рейтинговая шкала поведенческих установок.

Как использовать систему BARS

Система BARS делает попытку обратить внимание исследователя на поведенческие модели и другие критерии работы каждого сотрудника, которые можно контролировать. Она делает акцент на факторах, влияющих на его работу. Так или иначе некоторые из этих факторов являются более важными для успеха, чем другие, и главным в процессе оценки становится выявление критических факторов успеха{255}. Использование системы BARS подразумевает обнаружение поведенческих моделей, которые являются ключевыми для успеха. Далее следует анализ работы конкретного продавца при помощи оценки этих поведенческих моделей с использованием соответствующих описаний{256}.

ЛИДЕРСТВО: предубежденность в оценке

По своей природе профессиональная торговля нацелена на достижение результата. Люди, которые успешны в продажах, как правило, умеют достигать самых сложных целей и преуспевают благодаря оперативности, систематичности и понимания достигнутых результатов. Именно поэтому очень часто результаты (достижения) в продажах заменяют в сознании руководства компании рабочее поведение продавца. Проще говоря, если ты выполняешь квоту, значит, ты все делаешь правильно; ну а если квоту ты не выполнил, значит, дружок, ты во всем был неправ.

Это самое все, о котором мы говорим, представляет собой ряд шагов в работе сотрудников. На базовом уровне это все решения продавца, которые он принимает в течение дня, недели, квартала или года и которые в конечном итоге и составляют его работу (работу сотрудника мы понимаем как его поведение по отношению к достижению целей организации).

Иногда результаты действительно совпадают с процессами, которые к ним привели: например, специалист по сбыту достигает большого объема продаж и при этом хорошо выполняет все функции, которые являются частью его работы (презентации, обслуживание покупателей, административная деятельность и т. д.). Очевидно, что руководитель отдела продаж должен признать его заслуги и вознаградить за них. Так же и в противоположном случае, когда продавец совершает мало продаж, да и остальные аспекты работы даются ему с трудом, руководителю следует документировать низкое качество работы и создать план необходимых улучшений.

Но как быть с неоднозначными случаями? Предположим, продавец совершает продажи в требуемом объеме, но не удовлетворяет требованиям, связанным с ежедневными рабочими обязанностями. Может быть, причиной положительных результатов послужил неожиданно большой заказ от клиента, благоприятная обстановка на территории или какое-то другое событие, никак не связанное напрямую с усилиями специалиста по сбыту? Если оценивать его, основываясь только на его конечных результатах, можно серьезно испортить отношения внутри коллектива, так как другие продавцы, не отличающиеся от данного сотрудника навыками и характеристиками, будут смотреть на него как на лентяя, которому повезло. Представьте наихудший случай из всех: у специалиста мало продаж, но при этом он все делал совершенно правильно. Если такого сотрудника оценят очень низко только на основании его результатов, то высока вероятность того, что он уйдет из компании.

Предвзятое отношение к работе продавца имеет место, когда руководители игнорируют процесс и оценивают работников только по их результатам. Как мы видим из описанных выше примеров, такое развитие событий может привести к падению морального настроя коллектива, вражде среди сотрудников и увольнениям.

Стоит, однако, заметить, что одно из направлений в обучении продажам полагает, что предвзятость, основанная на результатах, вовсе не является предвзятостью. Считается, что люди, которые приходят в эту профессию, знают, что объем продаж является ключом к успеху. Такая позиция, возможно, имеет право на существование при системе оплаты труда, основанной только на комиссионных выплатах. Однако в большинстве случаев продажи зависят от верно выстроенных отношений между компаниями, и стоит полностью отказаться от систем оценки, игнорирующих положительные и отрицательные аспекты в профессиональном поведении и учитывающих только краткосрочные результаты.

Как мы узнали, компании, акцентирующие внимание на отношениях с партнерами, приводит к успеху комплекс действий внутри компании и за ее пределами, и настоящий результат этих действий может обнаружиться лишь значительное время спустя. К счастью, большинство современных компаний осознают опасность предвзятости, порождаемой фиксацией на результатах, и стремятся рассматривать различные аспекты деятельности продавцов в процессе оценки. Одним из подходов, который пытается решить подобные трудности, является использование системы BARS, которую далее мы обсудим более подробно.

Система BARS работает следующим образом. Сначала с помощью критических инцидентов выделяются ключевые поведенческие модели. Критические инциденты представляют собой некие случаи, наглядно отражающие качественную или некачественную работу. Чтобы использовать эту технику, нужно попросить у сотрудников назвать примеры хорошей и плохой работы и постараться выявить ее причины{257}. После проведенного анализа нам придется иметь дело уже с меньшим числом параметров.

Далее необходимо представить группу критических инцидентов сбытовому персоналу и попросить его соотнести каждый критический инцидент с соответствующим параметром работы. Критический инцидент остается, если 60 % или более продавцов отнесли его к одному и тому же параметру. Кроме того, продавцов просят оценить критический инцидент по шкале от 7 до 10 баллов в отношении того, насколько эффективно или неэффективно он представляет работу по данному параметру. В инцидентах, которые набирают большое количество баллов, как правило, редко встречаются отклонения, и их вносят в конечную шкалу. Отобранные инциденты располагаются на шкале в зависимости от оценки. Как правило, конечная шкала имеет от шести до восьми составляющих. Пример шкалы BARS для параметра выполнение работы в срок вы можете рассмотреть в таблице 13.5.

Таблица 13.5. Шкала BARS с поведенческими моделями для параметра выполнение работы в срок

Главным преимуществом системы BARS является то, что она требует от руководителей детального осмысления широкого спектра различных элементов работы. Следует четко определить критерии отбора особых поведенческих моделей, а для этого руководителям необходимо тщательного продумать, что составляет суть качественной работы. Конечно, по своей природе система BARS оценивает поведение и процесс, а не эффективность работы. Если использовать эту систему в сочетании с объективными показателями (анализ продаж и прибыли, показатели качества, затрат и соответствующие коэффициенты), то можно получить полную картину качества и эффективности работы продавца.

Несмотря на все преимущества, система BARS все-таки имеет недостатки. Во-первых, связь шкал с должностными обязанностями предполагает, что они наиболее эффективны в оценке продавцов, которые выполняют похожие функции. Такие системы могут быть эффективны при сравнении одного менеджера по ключевым клиентам с другим менеджером по ключевым клиентам или двух продавцов на одной территории. Однако при сравнении менеджера по ключевым клиентам с продавцом на одной территории окажется, что система неэффективна, потому что у этих двух сотрудников разные профессиональные обязанности. Во-вторых, система BARS может стоить довольно дорого, потому что ее разработка и внедрение требуют участия большого количества людей и занимает много времени{258}.

Метод 360 градусов и обратная связь в оценке работы сбытового персонала

Как мы узнали из главы 3, одним из плюсов систем по управлению деятельностью сбытового персонала является их способность предоставлять обратную связь от широкого круга участников процесса и заинтересованных лиц. Хотя, как правило, это информация о разработке продукта и рыночной ситуации, системы могут также собрать данные, напрямую связанные с работой продавцов, и проанализировать их.

Чтобы фирма полностью воспользовалась информацией, полученной таким образом, она должна принять следующий взгляд на вещи: покупатель является клиентом компании, а не отдельного продавца. Мы уже видели, что сложный и длительный процесс выстраивания отношений с покупателями и управления ими обычно требует участия не только продавца и агента по закупкам. Эффективная система по управлению деятельностью сбытового персонала должна собирать данные со всех важных точек контакта: например, когда сотрудники организации-продавца сталкиваются с сотрудниками организации-покупателя или когда сотрудники организации-продавца общаются между собой с целью наладить отношения с покупателем.

Такой всесторонний процесс управления информацией позволяет по-новому взглянуть на природу данных об усилиях (затратах) продавцов, которые используются в оценке работы. Вместо того чтобы полагаться только на объективные показатели или только на субъективные, над которыми работает один человек (руководитель), информацию для оценки можно получить одновременно из нескольких источников. Метод 360 градусов открывает дверь в новую эру оценки деятельности сбытового персонала и становится эффективным инструментом для развития сотрудников и улучшения их работы. Среди полезных для продавцов источников обратной связи можно назвать внешних покупателей; сотрудников организации, обслуживающих внешних покупателей (эту группу часто называют внутренними покупателями), а также других членов команды сбыта, непосредственных подчиненных руководителя отдела продаж (например, ассистентов) и, конечно, самих продавцов{259}. Включение ответной реакции этих и других важных источников информации в официальный процесс оценки (а также в форму оценки) может способствовать более продуктивному диалогу между руководителем отдела продаж и продавцом, когда приходит время оценить проделанную работу.

Еще один аспект, связанный с методом 360 градусов и заслуживающий нашего внимания, – это самооценка. Руководство компании может попросить продавцов честно оценить самих себя по установленным объективным и субъективным критериям, и этот процесс должен предшествовать оценке руководителя и разговору с ним на тему достигнутых результатов{260}. Лучшие компании используют такой подход, чтобы начать диалог с продавцом о целях следующего периода и стремясь помочь ему реализовать его профессиональные амбиции. В главе 11 мы выяснили, что так называемые внутренние вознаграждения мотивируют наилучшим образом, вызывая ощущение достижения поставленной цели, личностного роста, а также самоуважение. Если мы позволяем продавцам участвовать в процессе постановки задач и профессиональных целей, а потом помогаем в их достижении и фиксируем результаты через формальный процесс оценки, то мы создаем благоприятную рабочую среду для сотрудников, которая мотивирует их к достижению неденежных вознаграждений.

Крайне важно напрямую привлекать продавцов к участию в процессе оценки на всех ее этапах. Если, например, необходимо выявить критерии оценки, то они должны быть одобрены продавцами и в таком случае станут восприниматься ими как справедливые, на них можно будет ссылаться при вознаграждении, и в результате удовлетворенность работой возрастет. Именно поэтому эффективность оценки определяют и факторы, на которые руководители могут повлиять: например, одобрение специалистов по сбыту и честность, характеризующая весь процесс оценки.{261}

У менеджеров по персоналу существует следующее правило: если сотрудник удивился тому, что ему сказали по поводу его результатов, значит, руководитель, занимающийся оценкой, не очень-то преуспел в данном деле. Обсуждение проделанной работы должно быть не просто спонтанным событием, происходящим время от времени. Такой подход вызывает беспокойство и у руководителей, и у продавцов, в результате чего руководители очень часто затягивают составление отчетов и проведение бесед, а также стараются тратить как можно меньше времени на обсуждение. Совсем иначе ведут себя сотрудники в крупных успешных компаниях: там оценка качества работы используется для укрепления постоянного диалога между сбытовым персоналом и руководством. Ключевой целью всего процесса должно стать осуществление профессионального и личностного развития продавцов, для чего им предоставляют подробный отзыв об их работе и инструменты, необходимые для достижения их профессиональных целей. Чтобы реализовать это, руководителям отделов продаж следует быть готовыми к диалогу со своими подопечными ежедневно. Такое развитие процесса оценки предполагает, что руководитель не только предоставляет сотруднику обратную связь о проделанной им работе, но и, кроме того, слушает сотрудника и готов ответить на его вопросы. Врезка Инновации расскажет о том, как сделать процесс оценки более эффективным и для руководства, и для сбытового персонала.

ИННОВАЦИИ: как сделать процесс оценки более эффективным?

Оценка качества работы сотрудников может быть мощным инструментом, если использовать ее правильно. Многие руководители страшатся перспективы говорить сотруднику всю правду во время официального обсуждения его профессиональной деятельности. Следующие рекомендации должны помочь сделать процесс оценки более продуктивным и для руководителей, и для продавцов.

1. Подготовка. Попросите продавцов оценить себя по параметрам, которые будут обсуждаться во время разговора. Используйте такие вопросы, как: Что в нашей компании стало лучше благодаря вам? В каких областях вам необходимо больше поддержки? Каковы ваши цели на ближайший период?

2. Интервью. Дайте понять, что вы не собираетесь говорить о зарплате; обсудите ее на отдельной встрече. Подготовительная работа по первой рекомендации покажет, что у вас масса тем для разговора. Особое внимание уделите вопросам, по которым ваше мнение не совпадает с мнением сотрудника.

3. Подведение итогов. Проведите совещание по результатам бесед с продавцами и предоставьте необходимую документацию. Если поднимается вопрос о зарплате сотрудников, будьте готовы продемонстрировать четкую связь между решениями по данной теме и содержанием проведенного анализа.

Указывая продавцу на его слабые места или говоря с ним о том, что ему надлежит улучшить, не забывайте, что очень важно также и похвалить сотрудника за ту часть работы, которая была выполнена хорошо. С одной стороны, проведение подобных анализов помогает руководителям улучшить работу сбытового персонала, однако, с другой, нельзя забывать и об укреплении благоприятной атмосферы в коллективе с помощью положительных эмоций.

Компании должны стремиться к разработке системы по управлению деятельностью сотрудников на принципах, которые мы обсуждали во введении к данной главе. Чтобы добиться этого, необходимо интегрировать все элементы ответной реакции по поводу обслуживания покупателей таким образом, чтобы информация предоставлялась вовремя, была точной и релевантной{262}. Все участники должны взаимодействовать друг с другом так, чтобы продавцу не приходилось сложа руки ждать официальной оценки руководителя. Наличие системы по управлению деятельностью сотрудников подразумевает, что продавцы играют не последнюю роль в постановке целей, оценке своей работы и ее корректировке{263}. Такая концепция управления деятельностью сбытового персонала аналогична комплексному управлению качеством, предполагающему, что продавцы сами несут ответственность за свою работу, сами анализируют прогресс в достижении поставленных целей, создавая таким образом культуру самоуправления. Чтобы успешно применять системы управления деятельностью сотрудников, руководители отделов продаж должны сменить лидерский стиль на партнерский и разделить роли со своими подопечными.

Резюме

Качество и эффективность работы представляют собой разные концепции. Качество работы можно рассматривать как поведение продавца в отношении достижения целей компании. Эффективность означает некий результат для компании, за который продавец, по крайней мере частично, несет ответственность, – как правило, она определяется рядом различных показателей.

Сбытовой персонал можно оценивать с помощью объективных и субъективных критериев. Объективные отражают статистические данные, которые руководитель отдела продаж собирает из внутренней базы данных или из других источников и которые можно разделить на показатели результативности (результаты, полученные благодаря усилиям продавца) и показатели затрат (усилия, приложенные для достижения результатов). Объективные показатели могут также принимать форму коэффициентов, объединяющих различные результаты или затраты. Субъективные показатели обычно связаны с личной оценкой работы продавца; как правило, это оценка руководителя отдела продаж. В большинстве случаев руководители должны учитывать как объективные, так и субъективные показатели в оценке продавцов.

В оценке продавцов, особенно при использовании субъективных показателей, существует большое число подводных камней. Эти проблемы часто принимают форму различных ошибок или предубеждений и становятся причиной некачественного анализа, который воспринимается продавцами как несправедливый. Руководство компании и отдела продаж должно позаботиться о том, чтобы процесс оценки работы сбытового персонала был проведен максимально справедливым и точным способом. Полезным может оказаться метод 360 градусов с акцентом на том, как продавец оценивает себя сам.

Ключевые термины

поведение

качество работы

эффективность

атрибутивная теория

объективные показатели

показатели результативности

показатели затрат

коэффициенты

субъективные показатели

предвзятость

предубежденность в оценке из-за результатов

BARS (behavioral anchored rating scale – рейтинговая шкала поведенческих установок)

метод 360 градусов

внутренние покупатели

самооценка

система управления деятельностью сбытового персонала

Вопросы

1. Кевин Харрисон, продавец компании Allied Steel Distributors, встречается с руководителем отдела продаж, чтобы обсудить свой первый год работы. Кевин знает, что от встречи не стоит ждать ничего хорошего. Один из главных клиентов компании переменил своих поставщиков из-за проблем с Кевином. Агент по закупкам заявил, что они не сошлись характерами, и продолжать сотрудничество стало невозможно. Кевин в курсе, что они не сошлись характерами из-за того, что он не хотел развлекать покупателей в той же манере, как это делал продавец, работавший до него, – тот часто приглашал агента по закупкам и других в местный стрип-клуб. Он сказал Кевину, что тому стоит продолжать так поступать, если он хочет сохранить сотрудничество с клиентами, потому что билетами на спортивные соревнования клиентов не приманишь. Каковы краткосрочные и долгосрочные последствия такого вида развлечения клиентов? Как бы вы поступили в похожей ситуации? Как следует отреагировать менеджеру Кевина?

2. В большой корпорации заметили, что у одной из сотрудниц отдела сбыта резко снизился объем продаж. Она, почти всегда показывавшая лучшие результаты по сравнению с остальными, не смогла выполнить свою квоту. Что может сделать руководитель отдела продаж, чтобы определить, лежит ответственность за эту ситуацию на сотруднице или падение произошло по причине внешних факторов, не поддающихся ее контролю?

3. Имея следующие данные из анализов работы трех торговых представителей, предположите, почему они не выполняют своих квот:

а) продавец 1 достиг поставленных целей по встречам с клиентами, телефонным звонкам и новым покупателям; отношения с покупателями хорошие; не отмечено никаких недостатков в других областях работы;

б) продавец 2 провел значительно меньше встреч с покупателями, чем было запланировано; количество телефонных звонков велико, но в основном они связаны только с одной компанией; анализ управления временем показал, что продавец слишком много часов тратит на одну фирму; новых клиентов мало; ко всем остальным сферам работы придирок нет;

в) продавец 3; число встреч с покупателями ниже запланированного, телефонных звонков, писем, предложений мало, их количество также ниже запланированного; анализ показал, что продавец неэффективно расходует время; много действий, связанных с обслуживанием; отношения с клиентами на высшем уровне; недавно получил хороший развернутый отзыв от покупателей о продукте.

4. Согласны ли вы с мнением одного руководителя, что продажи являются всего лишь игрой в числа? Она считает, что все, что вам нужно сделать, – это совершить определенное число разных действий, и перевес будет на вашей стороне. Проведите 10 встреч – получите одну продажу. Чтобы получить две продажи, вам нужно сделать 20 звонков. Это правильный подход? Почему да или почему нет?

5. Джеки Хичкок, недавно ставшая региональным менеджером, столкнулась с проблемой, которую она не знает, как решить. Главной проблемой оказался ведущий продавец района. Брэд Кумбс – одновременно и лидер по продажам, и лидер по проблемам для компании. Он нарушает все правила, не следует политике фирмы, никогда не бывает до конца честен. Джеки знает, что Брэд никогда не делал ничего противозаконного, но она переживает, что может случиться что-то серьезное. Кроме всего прочего, Брэд никогда не сдает вовремя отчеты по встречам, не появляется на коммерческих выставках, не посещает обучающие программы. Как Джеки решить эту проблему? Как ей следует управлять продавцом-индивидуалистом? А как оценка работы Брэда может помочь Джеки наладить с ним контакт?

Задача для руководителя: как понять поведение продавцов

Майк Хант работает в сфере продаж уже 20 лет, и как руководитель отдела продаж компании Market First Distributors он был уверен в своей способности оценивать продавцов. Market First – это региональный дистрибьютор продуктов питания для ресторанов. Фирма соревновалась с такими крупными дистрибьюторами, как Sysco, и заработала хорошую репутацию благодаря качественному обслуживанию и доступным ценам. У Market First было 70 продавцов в шести районах пяти штатов Среднего Запада. Официальный процесс оценки продавцов компании был принят девять лет назад. В нем особое внимание уделялось достижению продавцами специальных целей по покупателям (число продаж на клиента и средний размер заказа) и активности в проведении встреч (число встреч на клиента). Хотя в прошлом анализ проводился успешно, Майк чувствовал, что он что-то упускает из виду.

В Market First стали замечать: во всех районах число жалоб от покупателей увеличивается, и хотя природа жалоб часто разная, некоторые темы поднимаются постоянно. Клиенты сообщают, что продавцы уделяют им не так много времени, как раньше, и не проявляют заинтересованности в сотрудничестве.

Майк, так же как и высшее руководство компании, чувствует, что пришло время расширить процесс оценки сбытового персонала. Он понимает, что если задать определенные стандарты управления территорией и удовлетворенности покупателей, то компания сможет оценить, насколько хорошо продавцы справляются с работой по этим параметрам. Однако Майк не уверен, что представляет, как можно ввести подобную систему. Сидя в своем кабинете, он взвешивает различные варианты и понимает, что подобные нововведения, вполне вероятно, не только не принесут пользы, но и навредят долгосрочным целям компании.

Вопросы

1. Вы – Майк Хант. Как бы вы стали оценивать навыки продавца по управлению территорией и его отношения с покупателем?

2. Майк попросил вас прийти к нему в кабинет и объяснить ему сильные и слабые стороны объективных и субъективных показателей в управлении территорией и отношениях с покупателями. Что бы вы сказали?

Ролевая игра: Harvey Insurance Agency

Ситуация

Harvey Insurance Agency продает широкую линию полисов и представляет несколько главных страховых компаний. Билл Харви открыл бизнес в 1993 году, когда штат компании насчитывал всего одного сотрудника, однако с тех пор она значительно расширилась и стала одним из крупнейших страховых агентств в Лос-Анджелесе. Наряду с первым офисом у Билла теперь еще два офиса возле метро, и в каждом есть главный агент. Три офиса насчитывают 14 агентов и 27 других сотрудников, которые занимаются в первую очередь офисной работой и учетом.

Билл всегда хорошо относился к своим подчиненным, и когда компания разрослась, он продолжал гордиться тем, что его работники ощущали себя частью одной большой семьи. Однако в последнее время он стал задаваться вопросом: подходит ли его система оценки работы сбытового персонала для его сегодняшней компании? Действительно, продажи продолжают расти, в фирме наблюдается низкая текучесть кадров, однако успех в отрасли все больше зависит от построения долгосрочных отношений с прибыльными покупателями, укрепления таких отношений и управления ими. Данный вид сбыта требует больших усилий со стороны агентов.

До сегодняшнего дня годовой обзор проделанной работы затрагивал почти исключительно только два момента: прежде всего объем продаж, число новых покупателей, количество встреч с клиентами за неделю и число проданных полисов каждой линии в сравнении с планом. Агенты получают комиссионные, премии, а также фиксированный оклад. Билла устраивает его система оплаты труда, потому что она позволяет, с одной стороны, наградить агентов за объем продаж и сбыт определенных товаров, а с другой стороны, за счет оклада поощрить их и за выполнение действий, не связанных напрямую с торговлей.

Билл видит свою задачу в следующем. Работа в продажах, ориентированных на отношения, делает необходимым присутствие оклада в системе оплаты труда. Однако его система оценки деятельности сбытового персонала не до конца соответствует реалиям бизнеса, так как отражает лишь несколько объективных показателей работы. Билл решил включить в систему оценки несколько подходящих субъективных показателей и, возможно, добавить или изменить некоторые объективные показатели. Харви назначил встречу с Чипом Лэндерсом и Конни Перес, главными агентами двух других офисов, чтобы выслушать их идеи насчет того, как наилучшим образом изменить систему оценки деятельности агентов.

Участники ролевой игры

Билл Харви, глава агентства Harvey Insurance Agency.

Чип Лэндерс, главный агент в офисе San Fernando Valley.

Конни Перес, главный агент в офисе Orange County.

Задание

Разбейтесь на группы по трое, распределите роли. Гендерный состав групп неважен. Прежде чем вы начнете инсценировать продолжение встречи, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации для новых объективных и субъективных показателей работы продавцов. Вам нужно решить, как вы будете аргументировать важность тех или иных показателей. Потом разыграйте встречу Билла, Чипа и Конни. В конце импровизированной встречи вы должны утвердить новую систему оценки деятельности торговых агентов в Harvey Insurance Agency.

Мини-кейс: West Midlands Restaurant Appliances

West Midlands Restaurant Appliances (WMRA), главный офис которой расположен в Бирмингеме, Великобритания, продает ресторанам по всей стране крупные электрические приборы, такие как холодильники, морозильные камеры и посудомоечные машины. В течение нескольких лет компания занимала второе место в отрасли после фирмы Thames Restaurant Services, однако в последние годы стала ее догонять.

WMRA надеется перегнать Thames в этом году благодаря активной деятельности блистательного руководителя отдела продаж – энергичного Дэвида Эпстейна (31 год), который работает в компании с 22 лет. Эпстейн популярен среди сбытового персонала, хотя он настойчив и требует наивысшего качества работы. Одной из его инициатив стало предложение четко отслеживать работу продавцов с помощью как различных оценочных коэффициентов, так и объективных показателей. В частности, он собрал следующие данные по каждому из своих восьми продавцов:

Эпстейн хотел бы проанализировать работу сбытового персонала с помощью следующих коэффициентов: рост продаж, отношение продаж к квотам, продажи на клиента, средний размер заказов, расходы на продажу, число встреч в день, число заказов за встречу.

Большинство продавцов положительно относятся к предстоящему анализу работы, однако некоторые опасаются последствий. Например, Роберт Смайт чувствует, что его территория, включающая в себя несколько областей Западной Англии, которая, как известно, характеризуется большим числом сельскохозяйственных регионов, сложнее для продаж по сравнению с другими. Дело в том, что там небольшое количество ресторанов, кроме того, он работает продавцом всего лишь год. Другой представитель, Дерек Франкона, недавно потерял одного из своих крупнейших покупателей и считает, что его показатели станут в связи с этим хуже. Оба сотрудника подумывают об увольнении, так как полагают, что их оценивают несправедливо.

Эпстейн хочет по-настоящему обойти Thames в этом году, и ему кажется, что улучшение качества работы персонала – ключ к победе. Именно поэтому система оценки деятельности сотрудников приобретает первостепенное значение.

Вопросы

1. Используя данные таблицы, вычислите необходимые Эпстейну коэффициенты и составьте рейтинг продавцов.

2. Какие советы и рекомендации Эпстейн должен дать каждому сотруднику, чтобы он улучшил свою работу?

3. Какие минусы вы видите в такой системе оценки? Что Эпстейн мог бы изменить в системе или добавить в нее, чтобы оценка стала более точной?

Рекомендуемая литература

Bracken, David W. and Dale S. Rose When Does 360-Degree Create Behavior Change? And How Would We Know It When It Does? Journal of Business and Psychology 26 (июнь, 2011). Стр. 183–192.

Jackson Jr., Donald W., John L. Schlachter, Claudia Bridges, Andrew S. Gallan. A Comparison and Expansion of the Bases Used For Evaluating Salespeople’s Performance. Journal of Marketing Theory and Practice 18 (осень, 2010). С. 395–406.

Singh, Ramendra and Abraham Koshy. Determinants of B2B Salespersons’ Performance and Effectiveness: A Review and Synthesis of Literture. The Journal of Business and Industrial Marketing 25 (2010). С. 535–546.

Stewart, Susan M., Melissa L. Gruys, and Maria Storm. Forced Distribution Performance Evaluation Systems: Advantages, Disadvantages and Key to Implementation. Journal of Management and Organization 16 (март, 2010). С. 168–179.

Üstüner, Tuba and Dawn Iacobucci. Does Intraorganizational Network Embeddedness Improve Salespeople’s Effectiveness? A Task Contingency Perspective. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (весна, 2012). С. 187–206.

Кейсы для третьей части

Кейс 3.1. Wentworth Industrial Cleaning

В компании Wentworth Industrial Cleaning Supplies (WICS) с главным офисом в Штутгарте, Германия, наблюдается спад продаж. Объемы продаж всех продуктов WICS оказались намного ниже ожиданий руководства, и хотя общий объем продаж для отрасли увеличился, доля WICS на рынке сократилась. Дж. Рэнделл Гриффит, заместитель директора по маркетингу, получил задание определить, какие факторы сдерживают рост продаж, и разработать программу, которая смогла бы решить возникшие проблемы.

Источник: Neil M. Ford.

Компания

WICS – филиал международной компании Wentworth International, занимающейся продажей чистящих средств. По данным торговой ассоциации, в 2012 году весь рынок продал товаров на €2,5 млрд (таблица 1). Четыре сегмента представляют рынок чистящих средств, в который входят примерно 2000 компаний – государственных и частных производителей.

Общий объем продаж чистящих средств в отрасли равен примерно €1,3 млрд. Таблица 2 показывает, сколько приходится на каждый из продуктов. WICS работает на 75 % потребностей рынка благодаря высококачественной линейке продукции. Ее состав выглядит следующим образом:

Рынок чистящих средств фрагментирован; ни одна из компаний, включая WICS, не обладает долей более 10 %. Компании Agate и Marshfield Chemical продают товары напрямую конечным покупателям, в то время как Lynx, Lexington Labs и WICS пользуются услугами дистрибьюторов; только Organic Labs и Swanson используют оба канала сбыта. Большинство частных марок продвигаются с помощью дистрибьюторов. Продажи через них составляют 65 % от общего числа, прямые продажи – 35 % (см. таблицу 3). Следующая таблица показывает виды продаж конечному потребителю через различные каналы дистрибуции:

Таблица 1. Рынок химической продукции

Таблица 2. Доля WICS на рынке чистящих средств

Таблица 3. Рынок бытовой химии (конечные покупатели)

Торговая ассоциация воспользовалась информацией из других источников, чтобы определить число дистрибьюторов. Их насчитывается от 5000 до 6000. Следующая таблица показывает распределение объема продаж для среднего числа дистрибьюторов (5500):

Согласно недавнему анализу конечных потребителей, WICS продает чистящие средства примерно 20 000 покупателям. Торговый персонал WICS должен встречаться с этими клиентами, а также с потенциальными покупателями. Эти 20 000 конечных покупателей получают продукцию через дистрибьюторов, которые продают конечным потребителям товары WICS, а также других производителей. Примерно треть всех продаж дистрибьюторов санитарно-гигиенической продукции приходится на WICS. Исключение составляют дистрибьюторы бумажной санитарной продукции, у которых на товары WICS приходится около 10 %.

Типичный дистрибьютор санитарной продукции поставляет и другие товары. Фактически, согласно исследованию одной независимой фирмы, дистрибьютор продает в отношении один к двум продукты под частной маркой и другие товары наряду с продукцией WICS. Частные марки могут быть региональными или принадлежать дистрибьютору.

WICS почти полностью полагается на дистрибьюторов, хотя небольшой объем продаж (менее 10 %) совершается напрямую. Фирма продает свои чистящие средства примерно через 400 дистрибьюторов, которые, в свою очередь, выходят на 65 % рынков конечных покупателей. 65 % продаж на рынке чистящих средств осуществляются за счет дистрибьюторов (35 % – прямые продажи). Та часть рынка, которую рассматривает каждый дистрибьютор, зависит от следующих факторов:

1. тип продуктов (бумажная или химическая продукция);

2. база потребителей (их вид и размер);

3. вид бизнес-отношений (специализация рынка или компании).

Такая комбинация факторов приводит к тому, что на конечных покупателей приходится 42 % (65 % от продаж через дистрибьюторов). У WICS очень ограниченное число прямых продаж.

Чтобы достичь своих покупателей, WICS привлекает к работе торговый персонал, а именно: 135 продавцов, 21 менеджера территорий и четырех региональных менеджеров (таблица 4). Региональные менеджеры работают в Гамбурге, Берлине, Кёльне и Мюнхене. Хотя WICS – признанный гигант отрасли, она не производит полную линейку моющих средств. Существует рейтинг моющих средств по качеству. WICS производит продукты, располагающиеся как в середине, так и на вершине рейтинга. Компания не выпускает продукцию, которая оценивалась бы ниже среднего. Кроме всего прочего, по различным причинам товары WICS не занимают ниши среднего и высокого качества полностью. Они покрывают лишь 75 % нужд рынка в подобной продукции.

Таблица 4. Выход WICS на рынок

Таблица 5. Выход на конечного покупателя

Чтобы обеспечить высокие маржи дистрибьюторам и обширную поддержку сбыта, WICS предлагает продукцию по самым высоким ценам. Недавние подсчеты показали, что только 40 % рынка хотят приобретать ее за такую стоимость. Последствия того, что у компании ограниченная линейка продукции и высокие цены, отражены в таблице 5.

Общее описание маркетинговой программы WICS показывает, что она уделяет основное внимание расширению рынка. Дистрибьюторы получают высокую маржу (от 30 % до 40 %), и расходы на продажи достаточно высокие (от 10 % до 15 %), что связано с акцентом на демонстрации товара и холодными визитами к покупателю. Продавцы встречаются с потенциальными конечными покупателями, чтобы подготовить рынок для дистрибьюторов. Для сравнения: конкуренты WICS предлагают дистрибьюторам более низкую маржу (от 15 % до 20 %) и меньше тратят на продажи (от 5 % до 8 %).

Гриффтис недавно получил письмо от Стива Шенкена, национального менеджера по продажам компании, в котором тот сообщал об исследовании эффективности дистрибьюторов. Территориальные менеджеры оценили каждого дистрибьютора по деятельности (реклама и продвижение) и регулярности встреч с клиентами. Отчет показал, что в целом дистрибьюторы справляются со своими задачами великолепно. Другими словами, 400 дистрибьюторов предоставляют WICS большую долю рынка.

Продавцы являются представителями WICS в отношениях с дистрибьюторами. Их первостепенной задачей является продавать товары существующим ключевым конечным покупателям и потенциальным клиентам на своих территориях, а также обслуживать их. Согласно недавнему исследованию, работа с постоянными клиентами занимает примерно 80 % их времени (таблица 6). Наряду с обслуживанием существующих клиентов продавцы наносят так называемые холодные визиты потенциальным дистрибьюторам по указанию территориальных менеджеров. Однако в течение последнего года число ежемесячных холодных визитов значительно сократилось, так как главные дистрибьюторы теперь занимаются продуктами WICS. Изучение работы продавцов и дистрибьюторов, проведенное MGH Associates, фирмой-консультантом, представлено в приложениях А и Б. Некоторые сотрудники из управления продажами задаются вопросом, насколько эффективно продавцы используют свое время; никаких изменений в структуре и обязанностях торгового персонала, очевидно, не ожидается. В описание должности продавца с момента создания компании редко вносились изменения (если вообще вносились) (см. таблицу 7).

Таблица 6. Обязанности продавца[36]

Таблица 7. Описание должности в компании WICS

Продавцы получают оклад, иногда становятся участниками различных поощрительных программ, удостаиваются премий. Суть поощрительных программ заключается, как правило, в том, что продавец должен достичь определенного уровня продаж к указанному сроку. Например, рождественская программа предлагала продавцам достичь квот четвертого квартала к 15 ноября; решив эту задачу, сотрудник мог сам выбрать себе подарок, например цветной телевизор. В настоящий момент самой эффективной поощрительной программой считается Чаша славы. Это ежегодное соревнование между районами на определенной территории, в котором нужно достичь целей по продажам к заданному дню. Победившей команде, включающей районных, территориальных и региональных менеджеров, а также их законным супругам предоставлялся оплаченный отпуск на море. Управление WICS считает, что престижность выигрыша по-настоящему мотивирует сотрудников, и этим объясняет успех программы.

На недавнем заседании Терри Лютер, исполнительный директор филиала WICS в Wentworth International, выразил Гриффиту свое беспокойство по поводу посредственных результатов WICS за последнее время. Лютер отметил, что ожидания корпорации в отношении денежных потоков WICS не оправдались, и Гриффит должен разработать план для улучшения работы компании. Гриффит осознавал, что Wentworth International займется кадровыми изменениями с целью достичь цели компании, и вполне вероятно, произойдет роспуск отделений фирмы, не оправдавших ожиданий высшего руководства. Гриффит уверил Лютера, что разработает план действий и представит его на суд последнего в течение 30 дней.

Первым шагом Гриффита cтала выдача разрешения Майку Тонеру, менеджеру по продажам и работе с дистрибьюторами, на проведение исследования поведений и мнений торгового персонала и дистрибьюторов (приложения А и Б). Затем он отправил менеджерам сообщение о задании Лютера (таблица 8).

Таблица 8. Сообщение Гриффита

Реакция сотрудников на сообщение Гриффита (схема 8) была негативной и даже гневной. Некоторые продавцы говорили о том, что они уже выполнили просьбу Гриффита. Один продавец так прокомментировал его сообщение: «Я сотни раз говорил Рэнди, что нам нужны изменения в нашем отделении, а он в ответ просто качал головой. К чему это теперь?» Другой же сказал: «Старина Дж. Р. прислушивается к нашему мнению только тогда, когда на него давит начальство». Несмотря на такую реакцию, встреча должна была состояться, и от каждого по-прежнему требовалось представить свои предложения по решению проблемы.

Чтобы иметь достаточное количество времени для обсуждения, Гриффит решил посвятить заседанию, которое он намеревался провести в офисе Wentworth в Баварии, весь день. Он начал встречу с обзора прошлых результатов компании. Затем Гриффит попросил каждого продавца представить его или ее предложение. Первым заговорил Стив Шенкен, объяснивший, что Майк Тоунер представит их совместный план, а он прослушает предложения всех продавцов и попытается в конце объединить лучшие идеи в одну концепцию.

Предложение Майка Тоунера

Предложение Тоунера было довольно основательным. Если целью WICS является увеличить долю рынка, то на всех территориях необходимо задействовать большее число дистрибьюторов. Вот его предложение: «Каждый продавец работает в среднем с четырьмя дистрибьюторами. Мы выходим через них на рынок, поэтому, чтобы увеличить продажи, нам необходимо большее их количество. Я предлагаю каждому продавцу взять еще двоих. Конечно, это решение будет означать, что нам потребуется либо привлекать большее число продавцов, либо нанимать и обучать специальную группу сотрудников, которые будут специализироваться на поиске новых клиентов и новых дистрибьюторов. Трудно найти новых дистрибьюторов, пока мы не покажем им, что существуют потенциальные конечные клиенты, которые купят продукцию WICS. В настоящий момент я не могу сказать, сколько новых сотрудников нам понадобится, но мы все знаем, что у наших продавцов нет времени на постоянный поиск новых покупателей».

После того как Тоунер представил свое предложение, Гриффит спросил собравшихся, нельзя ли уже работающих в компании продавцов мотивировать на поиск новых клиентов. Кэлла Харт сказала, что продавцы могут сделать больше, и ее предложение, если оно будет одобрено, избавит отделение от необходимости нанимать новых продавцов и искать дополнительных дистрибьюторов.

Предложение Кэллы Харт

Как и ожидалось, предложение Харт было связано с ее обширным опытом использования поощрительных программ в WICS. Положительный опыт Кэллы выразился в следующем заявлении: «Если бы я знала, что продавцы и дистрибьюторы максимально выкладываются, выполняя свои обязанности, я не стала бы предлагать никаких поощрительных программ. Но они не выкладываются! Мы способны мотивировать наших продавцов искать новых покупателей и заставить дистрибьюторов работать эффективнее. Мы знаем, что дистрибьюторы любят сидеть и ждать, пока продавцы предложат им новых клиентов. Давайте изменим положение вещей, включив дистрибьюторов в наши поощрительные программы. А для продавцов я предлагаю проводить ежеквартально поощрительные программы наподобие нашей рождественской: те, кто достигает своей квоты к 15-му числу второго месяца квартала, будут получать подарок. Кроме того, нам необходимо разработать программы для поощрения сбыта новыми конечным покупателями. Можно было бы выплачивать премии за начало сотрудничества с новыми конечными клиентами. Например, предлагаю награждать одного продавца с каждой территории, который добьется самого высокого процентного повышения продаж новым конечным покупателям. Также я предлагаю награждать лучших сотрудников ежеквартально и в конце каждого года. Наши поощрительные программы приносят пользу. Мы знаем это, так давайте же заставим их работать на увеличение продаж.

Подходя к вопросу с другой стороны, я хотела бы поддержать также установление квот для дистрибьюторов. У нас есть квоты для нашего торгового персонала, и они действенны. Продавцы, которые не выполняют квоты, недолго смогут оставаться в компании. Почему бы не сделать то же самое и с нашими дистрибьюторами? Мы знаем, что некоторых из них стоит заменить. Так же как и Майк, я не подсчитывала затраты, но думаю, на данном этапе это и не нужно, потому что мы просто находимся в поиске идей».

Гриффит поблагодарил Харт за ее предложение. Он высказал сомнение в том, что давление на дистрибьюторов – это верный подход, но согласился с Харт, что поощрительные программы WICS весьма популярны, однако выразил надежду, что другие методы тоже могут быть эффективными. Гриффит попросил Райана Майклза рассказать о его предложении.

Предложение Райана Майклза

За то короткое время, что Майклз работает с WICS, ему удалось зарекомендовать себя как очень добросовестного сотрудника с аналитическим складом ума. Он не признает аргументы вроде мы знаем, что это работает. Оценка обучения сбытового персонала, сфера деятельности Майклза, заставила его серьезно задуматься. Он знает, что обучение полезно, на насколько оно полезно – вот вопрос, на который Майклз ищет ответ. По его словам, WICS должна определить основные обязанности продавцов: Прежде чем мы найдем новых продавцов и дистрибьюторов или попытаемся мотивировать их с помощью поощрительных программ находить новых клиентов, нам необходимо изучить то, чем они занимаются. Я предлагаю провести анализ должности продавца. Некоторые нюансы, которые я замечаю, заставляют предположить, что описания должностей устарели. Продавцы не выполняют действий, о которых там говорится. Например, большинство из них уделяют очень мало времени поиску потенциальных конечных покупателей. Сопровождение торговых представителей дистрибьюторов на встречах не приводит к новым конечным клиентам. Возможно, продавцам стоит тратить больше времени на поиск новых клиентов, и, пока мы собираем данные, я предлагаю опросить продавцов на тему того, какие вознаграждения они считают наиболее важными. Каким образом они оценивают повышения, программы признания заслуг и так далее? Вполне возможно, они устали от соревнований, которые мы им постоянно устраиваем.

Гриффит согласился с тем, что описания должностей устарели. Однако он отметил, что здесь нет ничего необычного, так что не стоит сильно беспокоиться по этому поводу в ближайшее время. Идея определить, какие поощрения продавцы ценят больше всего, заинтриговала Гриффита. Затем он попросил Шарлотту Веббер высказаться по поводу проблемы WICS.

Предложение Шарлотты Веббер

Предложение Шарлотты было стратегическим. Ее опыт в качестве менеджера по продукту заставил ее обдумать вопросы ориентации на продукцию и сделать следующие выводы: «Я думаю, мы увеличим нашу долю рынка и повысим объем продаж за счет расширения существующих линий продукции и добавления новой линии продуктов экономкласса. С одной стороны, нам следует расширить наши линии товаров высокого и среднего качества, чтобы отвечать потребностям рынка: для этого необходимо добавить освежители воздуха и стандартные чистящие средства. С другой стороны, мы можем вывести на рынок продукцию экономкласса, чтобы противостоять конкурентам.

Предлагаемый план не будет затратным, так как фирма будет использовать уже существующую сеть дистрибьюторов. Если появится необходимость в новом дистрибьюторе, мы выберем его по объему продаж (от €500 000 до 1 000 000). Мне кажется, что через расширение линии продукции и дополнительных дистрибьюторов у нас получится привлечь 75 % конечного рынка покупателей».

Гриффит согласился, что расширение линии продукции позволило бы достичь некоторых целей. Однако он выразил сомнение по поводу выхода на рынок продукции более низкого качества, так как покупатели привыкли видеть в WICS производителя высококачественных товаров. Далее Гриффит предложил Кейтлин Смит высказать ее мысли по поводу решения проблем.

Предложение Кейтлин Смит

Предложение Смит не удивило никого из присутствующих. Ее работа с анализом продаж позволяла ей четко увидеть, как дорого обходятся компании продажи. Совсем недавно она разработала план, решающий проблемы доли рынка через изменения в статьях расходов. Ее высказывания всегда были взвешенны и точны, однако им не придавалось большого значения в связи с неопытностью Кейтлин. Итак, ее предложение: «В настоящий момент наши расходы на продажи составляют 10–15 %, в то время как у наших конкурентов эта цифра не превышает в среднем 5–8 %. Многие из вас знают, что я выступаю за изменение описания должности продавца и продаж. Эти изменения необходимы нам в связи с этапом жизненного цикла нашей продукции на рынке и уровнем обслуживания покупателей. Недавно я убедилась в том, что существует еще один способ сократить издержки. Снизив цены, мы смогли бы увеличить объемы продаж и сократить расходы на сбыт. Такая стратегия поможет нам удерживать покупателей и увеличить долю на рынке».

Гриффит признал, что понижение цен – одно из возможных решений проблем, однако высказал свои опасения по поводу представлений покупателей о WICS: они привыкли видеть в компании производителя высококачественной продукции. Кроме того, он подверг сомнению предположение Смит о том, что продукция находится на зрелом этапе своего жизненного цикла.

После того как каждый из приглашенных выступил, Гриффит поблагодарил всех участников обсуждения за их вклад и завершил заседание. Вернувшись в свой кабинет, он еще раз перебрал в голове предложения сотрудников и свои собственные идеи. Он знал, что ему нужно начинать разрабатывать план уже сейчас, потому что 30 дней, данных ему на это, уже близились к завершению.

Приложение А: выводы исследования поведения продавцов

mGH Associates, консалтинговая компания, была нанята WICS для исследования поведения и мнений торгового персонала и дистрибьюторов санитарной продукции. Сначала MGH провела длинные интервью с отдельными представителями интересующих групп, после чего было организовано подробное анкетирование. Результаты, опубликованные ниже, демонстрируют представление менеджеров и дистрибьюторов о должности и их отношение к существующему положению вещей.

Ожидания территориальных менеджеров в отношении их должностных обязанностей

MGH Associates включила в интервью также территориальных менеджеров, так как территориальный менеджер – это единственный представитель управления, с которым контактирует дистрибьютор.

Территориальный менеджер видит себя в роли некоего контролера, следящего за достижением целей WICS и требуемых квот. Он считает своими обязанностями:

• обучать продавцов продаже продуктов WICS;

• обучать и мотивировать сбытовой персонал дистрибьюторов;

• согласовывать действия продавцов с главным офисом в Штутгарте;

• принимать на работу и увольнять продавцов;

• стремиться получить соглашения от дистрибьюторов на новые продукты;

• выступать в качестве рефери в соревнованиях между дистрибьюторами;

• вести учет дистрибьюторов;

• передавать региональному менеджеру необходимую информацию для составления предложений по каким-то вопросам. Они направляются руководству компании, которое в конечном счете и принимает окончательное решение.

Ожидания продавцов в отношении их должностных обязанностей

Продавцы WICS считают, что их работа – это:

• улучшать показатели по продажам через торговый персонал дистрибьюторов (этот пункт идет в списке первым, потому что упоминался чаще всего);

• учить и мотивировать торговый персонал дистрибьютора продавать продукты WICS;

• продвигать новые продукты на рынок через встречи с конечными покупателями напрямую и дистрибьюторов;

• сохранять маржи высокими, чтобы дистрибьюторы были довольны, в этом случае они будут продвигать продукцию WICS;

• осуществлять прямые продажи;

• собирать информацию для руководства;

• выполнять обязанности, связанные с поощрительными программами:

• увеличивать объем продаж;

• повторять положительные результаты;

• демонстрировать товар;

• проводить 30, 35, 40 встреч в неделю;

• проводить встречи с главными клиентами;

• проводить холодные встречи – начать сотрудничество с теми покупателями, с которыми дистрибьютор отказывается общаться.

Должностные проблемы продавцов

Тот факт, что продавцы осознают, какой деятельности от них ожидает руководство, не означает, что они считают его подход правильным. Скорее наоборот, сбытовой персонал в большинстве своем разочарован содержанием должности, которое они считают неэффективным.

1. Должностная роль, для которой важны:

• увеличение объема продаж;

• холодные встречи с конечными покупателями;

• демонстрация продуктов;

• презентации новой продукции.

2. Скорее следование регламенту, чем возможность быть творчески продуктивным:

• 15 демонстраций;

• 10 холодных встреч;

• 5 занятий с дистрибьютором.

3. Акцент в поощрительных программах на тех методах сбыта, которые являются не самыми продуктивными:

• акцент делается на увеличении объемов продаж у новых покупателей, а не у постоянных; новые клиенты предпочтительнее старых (соотношение два к одному);

• проводи демонстрации товаров как можно чаще, чтобы заработать дополнительные очки; нужно показать, что ты славный парень, который трудится не покладая рук, однако не факт, что ты качественно рассказываешь о преимуществах товара;

• премии оказываются интересными только для тех, кто, как правило, редко их получает (для тех, кто мало старается);

• нет возможности повлиять на свой успех с помощью смены дистрибьютора или конечного рынка.

4. Выполнение роли лакея, шофера, сторожа компании.

Продавцы: холодные встречи

Одной из причин разочарования продавцов в своей должности является неэффективность их холодных встреч с клиентами:

• продавец совершает холодные встречи с конечными покупателями, которые еще не приобретают товары WICS, с непростой целью – перенаправить этих клиентов дистрибьютору WICS;

• если продавцу удается склонить клиента к покупке товаров WICS, шанс, что дистрибьютор сможет удержать его, крайне низок;

• без значительных закупок клиента дистрибьютор не сможет позволить себе продолжать работать с ним;

• торговый представитель дистрибьютора работает на комиссионной основе;

• после пяти встреч, если продажи не вырастут, дистрибьютор прекратит попытки общения с покупателем;

• дистрибьютор, который потерял клиента, будет всеми силами стараться его вернуть. Это может означать отказ от продукта в пользу удержания клиента. Прошлый опыт показывает, что очень сложно заставить дистрибьютора отказаться от выбранного им выхода на рынок конечных потребителей.

Приложение Б: выводы исследования поведения дистрибьюторов санитарной продукции, с которыми работает wics ожидания в отношении роли дистрибьюторов WICS

Руководство и сбытовой персонал WICS видят роль дистрибьютора следующим образом:

• дополняет по функциям сбытовой персонал WICS;

• продвигает и рекламирует товары WICS, отдавая предпочтение продукции WICS перед другими товарами и перед своими частными марками;

• осознает, что линия WICS может перестать продаваться, если доля частных марок станет слишком большой;

• активно продвигает новые товары WICS.

Проблемы дистрибьюторов

Дистрибьюторы недовольны тем, что WICS пытается вмешаться в их дела (WICS пытается указывать мне, что делать).

• WICS предъявляет требования, используя тактику давления. Дистрибьюторы говорят, что им предъявляют ультиматум: либо делайте как мы скажем, либо никак. Они считают, что им насаждают продвижение товаров, в которых они не заинтересованы, и не прислушиваются к их мнению. Мы не хотим видеть представителя дистрибьютора, если не собираемся продвигать новый продукт. Дистрибьюторы говорят, что руководство WICS не понимает: они зарабатывают себе на жизнь, продавая все свои продукты, не только товары WICS.

• Общение с руководство WICS трудно назвать продуктивным. Оно осуществляется в одностороннем порядке: То, что мы думаем, не интересует руководство.

• WICS использует дистрибьютора для проверки своих новых товаров: дистрибьютор не знает, чего ожидать; после борьбы в течение трех месяцев вы можете больше никогда не услышать про товар снова. Сбытовой персонал не обучен работе с некоторыми сегментами рынка.

• Рост заставляет дистрибьюторов идти в новые географические зоны рынка, и WICS может помешать этому процессу – например, отказаться выходить в новую отрасль в другом городе. Рост дистрибьютора может стать причиной того, что его сбытовой персонал выйдет за пределы контроля продавца, и компания не получит никакой поддержки от WICS. В наихудшем случае территория торгового представителя дистрибьютора окажется вне зоны контроля продавца. Представителей WICS не будет на встречах со всеми клиентами на этой территории, и клиенты будут отдавать предпочтение товарам других компаний.

• WICS не осознает, что бизнес дистрибьютора продолжает расширяться на других рынках, в отличие от бизнеса WICS.

Дистрибьютор: затраты на продажу

Дистрибьюторы выразили свою озабоченность в связи с высокими расходами на продажу товаров WICS. Они составляют примерно 45 % всех текущих расходов: продукты WICS по сути ничем не лучше продуктов других компаний. Несмотря на это, WICS требует от дистрибьюторов отдавать предпочтение их продукции, а не товарам конкурентов. Кроме того, для сбыта продукции WICS требуется демонстрация товара, а его ценовые преимущества крайне низки.

Решение этих проблем требует много времени и средств. В результате, когда товар WICS продан, конкурирующим дистрибьюторам можно просто понизить цену, чтобы получить клиентов при очень низкие затратах на продажу. Дистрибьютору приходится понижать маржу, чтобы сохранить бизнес. Это разочаровывает продавцов дистрибьютора, предпочитающих продавать частные марки.

Кейс 3.2. Hanover-Bates Chemical Corporation

Источник: Robert E. Witt.

Джеймс Спрейг, недавно назначенный на должность менеджера северо-восточного региона корпорации Hanover-Bates Chemical Corporation, откинулся на спинку кресла, после того как дверь в его кабинет захлопнулась. Отличное начало, подумал он, всего лишь три дня на новой должности, а самый опытный продавец уже грозится уволиться.

Прошлым вечером Спрейг пригласил Хэнка Карвера (того самого опытного продавца) и Джона Фоллета – еще одного представителя старшего звена сбытового персонала – на деловой ужин. Во время ужина Спрейг сообщил им, что хочет провести анализ продаж по региону, чтобы определить возможные пути увеличения прибыльности. Он заявил, что уверен: анализ поможет перераспределить усилия персонала таким образом, чтобы прибыль по району возросла. Спрейг сказал: «Мой опыт работы с анализом данных по продажам в регионе убедил меня, что можно всегда перенаправить усилия сбытового персонала на работу с определенными продуктами или покупателями». И Карвер, и Фоллет кивали головами, когда Спрейг делился с ними своими планами.

Однако, придя сегодня утром в офис, Спрейг встретил там Карвера, который хотел с ним поговорить. Вскоре после начала беседы стало ясно, что Карвер очень расстроен, как он сказал, критикой Спрейга в отношении его работы и работы других продавцов, особенно в отношении того, как они распределяют свое время по продуктам и покупателям. Свой монолог он закончил следующими словами: «Теперь мне понятно, что мои 34 года опыта ничего не значат для моей компании… и теперь кто-то, имеющий за спиной не больше двух лет в торговле и приносивший два года подряд национальному менеджеру документы в главный офис, будет говорить мне, что я не справляюсь со своими обязанностями… Может, для меня настало время поискать новую работу… И если Trumbull Chemical (главный конкурент Hanover-Bates) ищет новых сотрудников, может, мне попытать счастья у них? И я не один, кто так думает» Спрейг прокручивал в голове только что произошедшую сцену, размышляя над тем, что же ему делать. Предлагая должность менеджера северо-восточного региона, руководство ясно дало ему понять, что одним из приоритетов для него должно стать повышение прибыльности. Федеральный менеджер сказал Спрейгу: «Северо-восточный район, может, и является третьим по объему продаж, но в отношении прибыльности он на последнем месте».

Приступая к своим новым должностным обязанностям, Джеймс собрал данные, представленные на таблицах 1–6, для анализа продаж и прибыльности района. Вся информация была получена из баз данных в офисе федерального менеджера. Хотя Спрейг считал, что собранные данные послужат хорошей основой для предварительного анализа, он увидел необходимость в получении дополнительных сведений уже на месте, в северо-восточном регионе (регион 3).

Когда федеральный менеджер по продажам сообщил Спрейгу о том, что результаты региона не из лучших, последнему стало особенно интересно, какова квота по валовому доходу района. Он знал, что районные квоты по валовому доходу были распределены таким образом, что учитывали разницу в конкуренции цен. Именно поэтому Джеймс чувствовал, что плохие результаты региона связаны с неправильным распределением усилий сбытового персонала по покупателям или продаваемой продукции. Стремясь подтвердить свои предположения, он запросил данные для северно-центрального района (регион 7), который принято считать одним из лучших, если не самым лучшим. Более того, менеджера северно-центрального района, который всего лишь на три года старше, чем Спрейг, высоко ценит федеральный менеджер по продажам.

Компания и отрасль

Hanover-Bates Chemical Corporation – лидирующий производитель химических продуктов для гальванизации. Товары компании производятся на четырех заводах в Лос-Анджелесе, Хьюстоне, Чикаго и Ньюарке (Нью-Джерси). По сути, компания занимается комбинированием различных видов химических продуктов. Она закупает их у большого числа поставщиков и нужным образом объединяет для конечных потребителей. В 2012 году фирме удалось достичь новых высот в объеме продаж, который составил €35,83 млн (в 2011-м – €32,97 млн). Доналоговая прибыль составила в 2012 году €5,73 млн (в 2011-м – €4,75 млн). Компания имеет положительный бухгалтерский баланс, а также выгодный коэффициент цены – рост доходов по своему ассортименту, который компания продает на рынке без посредников.

Покупатели в отрасли видят минимум различий в качестве продукции Hanover-Bates и ее конкурентов. Если учитывать этот факт, а также то, что в отрасли не принято тратить большие средства на рекламу, становится понятно: важнейшим аспектом маркетинговых программ во всех фирмах отрасли является работа торгового персонала.

Рынок Hanover-Bates состоит из нескольких тысяч предприятий, работающих на заказ.

Таблица 1. Hanover-Bates Chemical Corporation: общий доход, 2008–2012

Таблица 2. Квота и данные по продажам, 2012[37]

Таблица 3. Региональные расходы на сбыт, 2012[38]

Таблица 4. Административные расходы и прибыль региона, 2012

Таблица 5. Данные по продажам и валовой прибыли северо-восточного (3) и северо-центрального районов в зависимости от клиентов, 2012

Таблица 6. Потенциальные клиенты и количество встреч, 2012

Процесс гальванизации требуется при производстве широкого спектра изделий: крепежа (например, винтов, заклепок, болтов, шайб) и разнообразных деталей (например, зажимов, рам, муфт), а также других товаров (например, каркасов зонтов, деталей декора). Гальванизация подразумевает нанесение путем электролиза таких металлических покрытий, как цинк, кадмий, никель и латунь. Степень точности нанесения варьируется довольно сильно, для некоторых приемлемы достаточно низкие стандарты (например, 0,0002 цинка означает, что все, что выше этой цифры, допустимо), а некоторые заказы требуют высокой точности нанесения (например, 0,0003–0,0004 цинка).

Несмотря на высокую точность, контроль качества – важный аспект гальванизации. Серьезные различия в состоянии материалов, которые получают фирмы, занимающиеся ею, требуют высокого уровня обслуживания от поставщиков. Это обслуживание, как правило, предоставляется продавцами данных компаний.

Hanover-Bates и большинство компаний в отрасли производят одну и ту же линейку продукции для гальванизации. Она состоит из чистящего средства на основе фосфата натрия (SPX); осветляющего вещества для нанесения цинка (ZBX), кадмия (CBX) и никеля (NBX); защитного хромирующего раствора (после гальванизации) (CHX) и защитной полировальной пасты (BUX). Характеристики продукции выглядят следующим образом:

Структура отдела продаж компании

Отдел продаж Hanover-Bates насчитывает 40 продавцов, которые работают в семи регионах сбыта. Большинство из них работали на покупателей Hanover-Bates ранее, никто из сотрудников не заканчивал колледж. Оклад продавцов варьируется от $33 000 до 45 000, к нему добавляются льготы, составляющие 15 % от оклада. Наряду с окладами продавцы Hanover-Bates получают комиссионные выплаты в размере 0,5 %, если объем проданного ниже квоты, и 1 % – если квота была достигнута. Оклады региональных менеджеров варьируются от $47 250 до 52 500. Менеджеры могут также получить премию, если результаты региона окажутся на высоком уровне.

В 2010 году федеральный менеджер Hanover-Bates разработал программу, целью которой стала продажа всей линейки продуктов компании. Он считал, что если продавцы смогут ее выполнить, то Hanover-Bates и ее покупатели выиграют в следующем.

1. Объем продаж на каждого покупателя возрастет, а расходы на сбыт снизятся.

2. Продавцы компании смогут оправданно проводить больше времени с клиентом, а значит, они ближе познакомятся с его делами и в случае необходимости будут способны предоставить техническое обслуживание лучшего качества и быстрее распознать возможности для продажи.

3. Продажа целой линейки товара усилит конкурентоспособность Hanover-Bates, так как снизится вероятность потери клиента (в ситуации большого количества типовых поставщиков подобное происходит очень часто).

Кроме того, программа федерального менеджера на 2010 год включала следующие рекомендации по частоте проведения встреч с клиентами:

• встречи типа А (крупные клиенты, приносящие от $20 000 в год) – две встречи в месяц;

• встречи типа Б (средние по объему прибыли клиенты, приносящие от $11 000 до 19 999 в год) – одна встреча в месяц;

• встречи типа В (мелкие клиенты, приносящие менее $11 000 в год) – одна встреча каждые два месяца.

Эти рекомендации по частоте встреч были разработаны федеральным менеджером после бесед с региональными. Федеральный менеджер хотел оптимально распределить усилия сбытового персонала и считал, что его рекомендации помогут повысить эффективность работы продавцов, хотя не все региональные менеджеры согласились с ними. Ни для кого из руководителей компании не являлось секретом, что предшественник Спрейга в северо-восточном регионе был далеко не самым лучшим региональным менеджером компании. Он скорее нехотя соглашался с планами и программами федерального менеджера, чем по-настоящему поддерживал их. Однако когда федеральному менеджеру удалось уговорить предшественника Спрейга уйти на пенсию, достойная кандидатура на освободившуюся должность еще не была найдена.

Большинство продавцов думали, что Карвер наиболее подходит для этой должности, однако федеральный менеджер не стал рассматривать его отчасти из-за возраста: Карверу исполнится 65 через три года, и, следовательно, есть вероятность, что данная должность скоро вновь будет вакантной. Кроме того, федеральный менеджер хотел увидеть на этой позиции человека, который сможет положительно реагировать на планы и политику компании. Назначение Спрейга на должность регионального менеджера было встречено по-разному не только в регионе, но и в руководстве компании. Даже федеральный менеджер предупредил его: «Многие ждут, что ты потерпишь неудачу… Они не думают, что у тебя достаточно опыта для такой работы, особенно для управления группой продавцов, большинство из которых значительно старше тебя и опытней». Директор по продажам сказал Спрейгу: «Я считаю, ты справишься, Джим… Думаю, ты сможешь найти общий язык с продавцами и улучшить прибыльность района… Нам крайне важно, чтобы ты добился и того и другого».

Об авторах

Марк У. Джонстон, д-р философии

Марк У. Джонстон – именной профессор[39] (Alan and Sandra Gerry Professor), преподаватель маркетинга и этики в Высшей школе бизнеса им. Роя И. Краммера в Роллинз-Колледже, г. Уинтер-Парк, штат Флорида. Получил степень доктора философии по маркетингу в Техасском университете A&M. До защиты научной работы был торговым представителем одного из ведущих дистрибьюторов фотооборудования. За годы исследовательской деятельности публиковал статьи во многих профессиональных журналах, в том числе Journal of Marketing Research, Journal of Applied Psychology и Journal of Personal Selling & Sales Management.

Джонстон также консультировал фирмы, специализирующиеся в области медицины, компании химической, транспортной, телекоммуникационной отраслей, сферы услуг. Он дает рекомендации по широкому кругу вопросов, в который входят стратегическая структура отдела продаж, эффективность сбытовой деятельности, применение новых технологий, анализ рынка, обучение кадров, принятие решений на международном рынке. Автор проводит по всему миру семинары на темы мотивации, сокращения текучести кадров, обучения персонала, этических аспектов маркетинга и повышения эффективности сбыта.

Грег У. Маршалл, д-р философии

Грег У. Маршалл, Ph. D. – именной профессор (Charles Harwood Professor), преподаватель маркетинга и стратегии в бизнес-школе Роя Краммера в Роллинз-Колледже, г. Уинтер-Парк, штат Флорида. Также занимает должность профессора маркетинга и стратегии бизнес-школы Университета Астон в Бирмингеме, Великобритания. Получил докторскую степень по маркетингу в Университете Оклахомы. За плечами Маршалла – 13 лет работы в сфере продаж, управления продажами, управления продуктом и розничной торговли в таких компаниях, как Warner Lambert, Mennen и Target Corporation. К моменту перехода из Warner Lambert на место преподавателя в 1986 году он был менеджером самой эффективной территории продаж в США. Кроме того, был консультантом и бизнес-тренером для целого ряда организаций как в частном, так и в государственном секторе, в первую очередь по вопросам маркетингового планирования, стратегического развития и качества обслуживания.

Маршалл активно занимается исследованиями в области продаж и управления ими, на его счету более 40 рецензированных публикаций в различных журналах о маркетинге, он также входит в редакционно-издательский совет Journal of the Academy of Marketing Science, Journal of Business Research и Industrial Marketing Management. Маршалл – редактор журнала Journal of Marketing Theory and Practice, бывший редактор Journal of Personal Selling & Sales Management, в высшем экспертном совете которого он в настоящее время состоит, бывший президент научного подразделения Американской ассоциации маркетинга, почетный академик и бывший президент Академии маркетинга (Academy of Marketing Science), член и бывший президент Общества развития маркетинга (Society for Marketing Advances).

Помимо совместной работы над книгой Управление отделом продаж Джонстон и Маршалл выступают как соавторы книги Contemporary Selling, которая также опубликована издательством Routledge / Taylor & Francis Group.

Сноски

1

Профессора Гил Черчилль, Нил Форд, Орвил Уолкер являются авторами первой книги под названием «Управление отделом продаж». Она была издана в 1981 году. – Примеч. ред.

(обратно)

2

Кейс – это описание некой очень правдоподобной или реальной ситуации, в данном случае связанной с продажами. Такое описание служит для учебных целей, прежде всего для разбора и обсуждения в учебной аудитории. – Примеч. ред.

(обратно)

3

If it isn’t broke, don’t fix it – известное английское выражение, также часто переводится как не сломалось – не чини. – Примеч. ред.

(обратно)

4

В 2004 году компания Halliburton обвинялась в завышении цен и коррупции при выполнении государственных контрактов. Вокруг банкротства крупной корпорации Enron, случившемся в 2001 году, разразился грандиозный скандал. Он получил название Дело Enron. Компанию обвиняли в фальсификации отчетности, обмане инвесторов, проще говоря, в мошенничестве. С тех пор название Enron является символом корпоративного мошенничества и коррупции. – Примеч. ред.

(обратно)

5

Каждую минуту рождается лох – известное американское выражение, означающее, что мошенник всегда найдет себе жертву. Обычно эти слова приписываются американскому шоумену Ф.Т. Барнуму, хотя есть и другие версии авторства. – Примеч. ред.

(обратно)

6

Business-to-business – рынок корпоративных клиентов. – Примеч. ред.

(обратно)

7

Дифференцирующее преимущество – некое свойство товара, выгодно отличающее его от продукции конкурентов. – Примеч. ред.

(обратно)

8

Американская многопрофильная корпорация. – Примеч. ред.

(обратно)

9

Вероятно, имеется в виду так называемая черная пятница, которая наступает после Дня благодарения и открывает рождественский сезон распродаж. – Примеч. ред.

(обратно)

10

Ретейлер – компания, продающая товар, обычно массового потребления, в розницу. – Примеч. ред.

(обратно)

11

Демаркетинг – политика фирмы, направленная на уменьшение спроса на собственные товары. – Примеч. ред.

(обратно)

12

R&D – научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. В русском языке понятие также используется аббревиатура НИОКР. – Примеч. ред.

(обратно)

13

Обыгрывается в названии компании: I (я) + team (команда) = iTeam (прим. пер.).

(обратно)

14

Микроменеджмент – стиль управления, отличающийся чрезмерным контролем над действиями подчиненных. – Примеч. ред.

(обратно)

15

Кастомизированный продукт – это товар, созданный для конкретного потребителя. – Примеч. ред.

(обратно)

16

Холодные контакты – любые виды общения с абсолютно незнакомыми людьми. – Примеч. ред.

(обратно)

17

PricewaterhouseCoopers (PwC) – международная сеть компаний, предоставляющих профессиональные услуги в сфере консалтинга и аудита. – Примеч. ред.

(обратно)

18

Также это понятие известно под названием пожизненная ценность клиента. – Примеч. ред.

(обратно)

19

Майкл Юджин Портер – американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. – Примеч. ред.

(обратно)

20

Раймонд Майлз – почетный профессор факультета управления бизнесом Калифорнийского университета в Беркли. Чарльз Сноу – профессор кафедры изучения организационного поведения Колледжа делового администрирования при Университете штата Пенсильвания. – Примеч. ред.

(обратно)

21

Нил Рэкхем – исследователь продаж и маркетинга, разработчик техники продаж по методу SPIN, консультант многих известных компаний. – Примеч. ред.

(обратно)

22

Метод предполагает осуществление множества мелких выборов, действие методом проб и ошибок и планирование следующих шагов на основе предыдущих. Чаще используется организациями, находящимися в сложной ситуации с массой неизвестных переменных. – Примеч. ред.

(обратно)

23

Также специалисты рекомендуют более простую систему, где в качестве основных единиц контроля используются только города, области и регионы. – Примеч. ред.

(обратно)

24

Дешевый алкоголь. – Прим. пер.

(обратно)

25

Винтажными называют вина определенного года (или из винограда урожая одного года), обладающие уникальными оттенками вкусов и ароматов. – Примеч. ред.

(обратно)

26

Автор использует в ином смысле термин instrumentality, иногда буквально переводимый как инструментальность, означающий степень убежденности работника в том, что вознаграждение будет получено немедленно после решения задачи. – Примеч. ред.

(обратно)

27

OEM (original equipment manufacturer – «оригинальный производитель оборудования») – организация, продающая под своим именем и брендом оборудование, произведенное другими предприятиями. – Примеч. ред.

(обратно)

28

Кооперативное поведение – неконфликтное поведение, характеризующееся взаимными уступками и компромиссами. Направлено на достижение целей совместными усилиями. – Примеч. ред.

(обратно)

29

Речь идет о США. – Примеч. ред.

(обратно)

30

Система поддержки принятия решений (СППР). – Примеч. ред.

(обратно)

31

Окончание работы в компании обозначено символом T.

(обратно)

32

Окончание работы в компании обозначено символом T.

(обратно)

33

Окончание работы в компании обозначено символом T.

(обратно)

34

Окончание работы в компании обозначено символом T.

(обратно)

35

Средний показатель составляет 50 пунктов. Чем больше показатель, тем выше удовлетворенность продавцов.

(обратно)

36

На основе анализа отчетов о встречах с клиентами и дистрибьюторами.

(обратно)

37

* Квоты по валовой прибыли регионов были разработаны федеральными менеджерами совместно с региональными.

(обратно)

38

* Включая программу дополнительных выплат, которая составляет 15 % от базового оклада.

** Оклад предшественника Джеймса Спрейга.

(обратно)

39

Ученое звание, присуждаемое в американской системе высшего образования. – Примеч. ред.

(обратно) (обратно)

Комментарии

1

Rolph R. Anderson. Sales Management in the Millennium, Journal of Personal Selling & Sales Management 16 (осень 1996). С. 17–32.

(обратно)

2

David W. Cravens. The Changing Role of the Sales Force, Marketing Management 4 (осень 1995). С. 49–57.

(обратно)

3

Neil Rackham and John DeVincintis. Rethinking the Sales Force. New York: McGraw-Hill, 1999.

(обратно)

4

Thomas G. Brashear, Danny N. Bellenger, James S. Boles, and Hiram C. Barksdale, Jr. An Explanatory Study of the Relative Effectiveness of Different Types of Sales Force Mentors. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (зима 2006). С. 7–18.

(обратно)

5

Jay P. Mulki, Jorge Fernando Jaramillo, and William B. Locander, Critical Role of Leadership on Ethical Climate and Salesperson Behaviors. Journal of Business Ethics 86 (май 2009). С. 125–131.

(обратно)

6

Lawrence B. Chonco, John F. Tanner, Jr., and Ellen Reid Smith. The Sales Force’s Role in International Marketing Research and Marketing Information Systems. Journal of Personal Selling & Sales Management 11 (зима 1991). С. 69–79.

(обратно)

7

O.C. Ferrell, John Fraedrich, and Linda Ferrell. Business Ethics, 7-е изд. New York: Houghton Mifflin, 2006.

(обратно)

8

Leonard L. Berry. On Great Service: A Framework for Action. New York: The Free Press, 1995.

(обратно)

9

David W. Cravens. The Changing Role of the Sales Force, Marketing Management 4 (зима 1995). С. 49–57.

(обратно)

10

Исследования в области удовлетворенности процессом работы были проведены и описаны Гилбертом А. Черчиллем (Gilbert A. Churchill), Нилом М. Фордом (Neil M. Ford) и Орвиллом С. Уокером (Orville C. Walker) в статье Organizational Climate and Job Satisfaction of the Sales Force. Journal of Marketing Research (ноябрь 1976). С. 323–332. Подход и результаты исследования этой области оставались относительно постоянными более 30 лет.

(обратно)

11

Greg W. Marshall, Daniel J. Goebel, and William C. Moncrief. Hiring for Success at the Buyer-Seller Interface, Journal of Business Research 56 (апрель 2003). С. 247–255.

(обратно)

12

Thorsten Gruber, Alexander Reppel, Isabelle Szmigin and Roediger Voss. Revealing the Expectations and Preferences of Complaining Customers by Combining the Laddering Interviewing Technique with Kano Model of Customer Satisfaction, Qualitative Market Research 11, № 4 (2008). С. 400–413. Также см. Rosemary P. Ramsey and Ravi S. Sohi, Listening to Your Customers: The Impact of Perceived Salesperson Listening Behavior on Relationship Outcomes, Journal of the Academy of Marketing Science 25 (весна 1997). С. 127–137.

(обратно)

13

Adam Rapp, Raj Agnihotri, and Lukas P. Forbes. The Sales Force Technology-Performance Chain: The Role of Adaptive Selling and Effort. Journal of Personal Selling &Sales Management 28 (осень 2008). С. 335–350.

(обратно)

14

William C. Moncrief, Greg W. Marshall, Felicia G. Lassk. A Contemporary Taxonomy of Sales Positions. Journal of Personal Selling & Sales Management, 26 (январь 2006). С. 56–65.

(обратно)

15

Derek A. Newton. Sales Force Performance and Turnover. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1973. С. 3.

(обратно)

16

Mary M. Long, Thomas Tellefsen, and J. David Lichtenthal. Internet Integration into Industrial 449 Selling Process: A Step-by-Step Approach, Industrial Marketing Management 36 (июль 2007). С. 676–689.

(обратно)

17

Benson P. Shapiro. Sales Program Management: Formulation and Implementation. New York: McGraw-Hill, 1977. С. 160.

(обратно)

18

Milt Grassell. What Purchasing Maangers Like in a Salesperson… and What Drives Them ip the Wall, Business Marketing (июнь 1986). С. 72–77. См. также Edith Cohen. The View from the Other Side, Sales & Marketing Management (June 1990). С. 108–110; and Ten Ways to Lose a Sale,Sales & Marketing Management (декабрь 1992). С. 35.

(обратно)

19

Goutam Challagalla, R. Venkatesh, and Ajay K. Kohlu. Proactive Postsales Service: When and Why Does It Pay Off? Journal of Marketing 73 (март 2009). С. 70–87.

(обратно)

20

Donald W. Jackson, Jr., Janet E. Keith, and Richard K. Burdick. Purchasing Agents’ Perceptions of Industrial Buying Center Influence: A Situational Approach, Journal of Marketing (осень 1984). С. 75–83.

(обратно)

21

Richard G. Jennings and Richard E. Plank. When the Purchasing Agent Is a Committee: Implications for Industrial Marketing, Industrial Marketing Management 24 (ноябрь 1995). С. 411–419.

(обратно)

22

Vince-Wayne Mitchel. Buy-Phase and Buy-Class Effects on Organizational Risk Perceptions and Reductions in Purchasing Professional Services, Journal of Business and Industrial Marketing 13, № 6 (1998). С. 461–471.

(обратно)

23

Jennings and Plank. When the Purchasing Agent Is a Committee.

(обратно)

24

Mark A. Moon and Susan Forquer Gupta, Examining the Formation of Selling Centers: A Conceptual Framework, Journal of personal Selling & Sales Management 17 (весна 1997). С. 31–42.

(обратно)

25

Louis V. Gerstner, Jr. Who Says Elephants Can’t Dance? New York: Harper Business, 2004.

(обратно)

26

Wesley J. Johnson and Jeffrey E. Lewin. Organizational Buying Behavior: Toward an Integrative Framework, Journal of Business Research 35 (январь 1996). С. 1–15.

(обратно)

27

Ajay K. Kohli and Bernard J. Jaworski. Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing 54 (апрель 1990). С. 1–18; John C. Narver and Stanley F. Slater. The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing (октябрь 1990). С. 20–35.

(обратно)

28

.

(обратно)

29

Don Peppers and Martha Rogers. One to One B2B: Customer Development Strategies for the Business-to-Business World. New York: Doubleday, 2001.

(обратно)

30

Ronald S. Swift. Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 2000. С. 42.

(обратно)

31

Sharad Borle, Siddharth S. Singth, and Dipak C. Jain. Customer Lifetime Value Measurement, Management Science 54 (январь 2008). С. 100–114.

(обратно)

32

Swift. Accelerating Customer Relationships, с… 39–42.

(обратно)

33

Ray McKenzie. The Relationship-Based Enterprise: Powering Business Success through Customer Relationship Management. New York: McGraw-Hill, 2001. С. 7–8.

(обратно)

34

Тот же источник, с. 8.

(обратно)

35

Daniel G. Simpson. Why Most Strategic Planning Is a Waste of Time and What You Can Do about It,» Long Range Planning 31, № 3 (1998). С. 476–480.

(обратно)

36

Timothy N. Nolan, Leopold D. Goodstein, and Jeanette Goodstein. Applied Strategic Planning: An Introduction. San Francisco: Pfeiffer, 2008.

(обратно)

37

Raymond E. Miles and Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill, 1978. Рэймонд Майлз и Чарльз Сноу выделяли четвертую категорию видов бизнеса, которую они называли реакторы, но из-за того, что этот вид бизнеса не имеет четко определенных стратегий конкуренции, в данной книге мы его не рассматриваем.

(обратно)

38

Более подробно влияние стратегий конкуренции на стратегии маркетинга и продаж описаны в статье Орвилла С. Уокера (Orville C. Walker) и Роберта В. Рукерта (Robert W. Ruekert) Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical and Conceptual Framework, Journal of Marketing (июль 1987). С. 15–33.

(обратно)

39

John F. Tanner, Jr. Users’ Role in the Purchase: Their Influence, Satisfaction, and Desire to Participate in the Next Purchase, Journal of Business & Industrial Marketing 13, № 6 (1998). С. 479–491.

(обратно)

40

James P. Morgan and Shirley Cayer. Working with World-Class Suppliers: True Believers, Purchasing (август, 13, 1992). С. 50–52.

(обратно)

41

Для примера см. David A. Aaker. Managing Brand Equity. New York: The Free Press, 1991; Linda M. Keefe, Corporate Voice in Relation to Product Brands, Brands Management Journal 6 (1995). С. 45–49.

(обратно)

42

Более детальное обсуждение роли личных продаж и других средств продвижения в создании долгосрочных отношений с участниками каналов дистрибуции см. James A. Narus и James C. Anderson. Turn Your Industrial Distributors into Partners, Harvard Business Review (март – апрель 1986). С. 66–71; F. Robert Dwyer, Paul H. Shurr, and Sejo Oh, Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing (апрель 1987). С. 11–27; Jan Heide and George John, Do Norms Matter in Marketing Relationships? Journal of Marketing (апрель 1992). С. 32–44.

(обратно)

43

Bill Saporito, Behind the Tumult at P&G. Fortune (март, 7, 1994). С. 74–82. Другие примеры, включая рынок B2B, см. Joseph B. Fuller, James O’Conor, and Richard Rawlinson, Tailored Logistics: The Next Advantage, Harvard Business Review (май-июнь 1993). С. 87–98l/ W. David Gibson, Holy Alliances, Sales & Marketing Management (июль 1993). С. 85–87.

(обратно)

44

Fredrick F. Reichheld. Loyalty and the Renaissance of Marketing, Marketing Management 2 (1994). С. 10–21.

(обратно)

45

Там же.

(обратно)

46

Louis V. Gerstner. Who Says Elephants Can’t Dance? New York: Harper Business, 2004.

(обратно)

47

Patricia Sellers. How to remake Your Sales Force, Fortune (May 4, 1992). С. 96–102.

(обратно)

48

Charles Shaw. The Rep and the Future – Which is Now, Agency Sales Magazine (январь 2001). С. 28–30.

(обратно)

49

Dan Hanover. Independents Day. Sales &Marketing Management (апрель 2000). С. 65–68. Endnotes 451.

(обратно)

50

Jayashree Mahajan, G.A. Churchill, Jr. N.M. Ford, and O.C. Walker, Jr. A Comparison of the Impact of Organizational Climate on the Job Satisfaction of Manufacturers’ Angents and Company Salespeople: An Exploratory Study, Journal of Personal Selling & Sales Management (май 1984). С. 1–10.

(обратно)

51

Allen M. Weiss and Erin Anderson, Converting from Independent to Employee Salesforces: The Role of Perceived Switching Costs, Journal of Marketing Research (февраль 1992). С. 101–115.

(обратно)

52

Bernard J. Jaworski. Toward a Theory of Marketing Control: Environment Context, Control Types, and Consequences. Journal of Marketing (июль 1988). С. 23–39.

(обратно)

53

Erin Anderson. The Salespeople as Outside Agent or Employee: A Transaction Cost Analysis. Marketing Science 4 (1985). С. 234–254.

(обратно)

54

Erin Anderson and Barton Weilz. The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels. Journal of Marketing Research (февраль 1992). С. 18–34.

(обратно)

55

Robert W. Ruekert, Orville C. Walker, Jr., and Kenneth J. Roering. The Organization of Marketing Activities: A Contingency Theory of Structure and Performance. Journal of Marketing (зима 1985). С. 13–25.

(обратно)

56

Francy Blackwood. Did you Sell $5 Million Last Year? Selling (октябрь 1995), стр. 44–53.

(обратно)

57

David A. Andelman. Betting on the Net. Sales &marketing Management (июнь 1995). С. 47–59.

(обратно)

58

Robert J. Hershock. Notes from the Revolution, in Reinventing the Sales Organization. New York: The Conference Board, 1995. С. 10–13.

(обратно)

59

Arun Sharma. Who Prefers Key Account Management Programs? An Investigation of Business Buying Behavior and Buying Firm Characteristics, Journal of Personal Selling & Sales management (осень 1997). С. 27–39. Также см. Catherine Pardo, Key Account Management in the Business to Business Field: The Key Account’s Point of View, Journal of Personal Selling & Sales management (осень 1997). С. 17–26.

(обратно)

60

Frederick F. Reichheld, Loyalty and the Renaissance of Marketing. Marketing Management 2 (1994). С. 10–21; Rahul Jacob, Why Some Customers Are More Equal than Others, Fortune (сентябрь, 19, 1994). С. 215–224; Sangit Sungupta, Robert E. Krapfel, and Michael Pusateri, Switching Costs in Key Account Relationships. Journal of Personal Selling & Selling Management (осень 1997). С. 9–16.

(обратно)

61

Benson P. Shapiro and Rowland T. Moriarity. Organizing the National Account Force. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1984. С. 1–37; Jerome A. Colleti and Gary S. Tubridy, Effective Major Account Sales Management. Journal of Personal Selling & Sales Management (август 1987). С. 1–10.

(обратно)

62

Mark A. Moon and Susan Forquer Gupta, Examining the Formation of Selling Centers: A Conceptual Framework. Journal of Personal Selling & Sales Management (Spring 1997). С. 31–42.

(обратно)

63

Andy Cohen. Top of the Charts-Lear Corporation. Sales & Marketing Management (июль 1998). С. 40.

(обратно)

64

Geoffrey Brewer. Lou Gerstner Has His Hands Full. Sales & Marketing Management (май 1998). С. 36–41.

(обратно)

65

Dan T. Dunne, Jr., and Claude A. Thomas. Strategy for Systems Sellers: A Team Approach. Journal of Personal Selling & Sales Management (август 1986). С. 1–10. См. также C. Jay Lambe, Kevin L. Webb, and Chiharu Ishida, Self-Managing Selling Teams and Team Performance: The Complementary Roles of Empowerment and Control. Industrial Marketing Management 38 (январь 2009). С. 5–16.

(обратно)

66

Andy Cohen. Top of the Charts-Pfizer. Sales & Marketing Management (июль 1998). С. 41.

(обратно)

67

Yingli Wang, Andrew Potter, and Mohamed Naim. Electronic Marketplaces for Tailored Logistics. Industrial Management & Data Systems 107, № 8 (2007). С. 1170–1187.

(обратно)

68

Barry Farber and Joyce Wycoff. Customers Service: Evolution and Revolution, Sales & Marketing Management (май 1991). С. 44–51.

(обратно)

69

Обсуждение достоинств и недостатков аутсорсинга в сфере продаж см. Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, and Greggor A. Zoltners. The complete Guide to Accelerating Sales Force Performance. New York: AMACOM, 2001. С. 34.

(обратно)

70

For a discussion of some other, less common forecasting techniques, see Spyros Makridakis, Steven C. Wheelwright. and Rob J. Hyndman. Forecasting: Methods and Applications. New York: John Wiley & Sons, 1997.

(обратно)

71

См. также статью David M. Georgoff and Robert Murdick. Manager’s Guide to Forecasting Harvard Busmen Review 64 (январь – февраль 1986). С. 110–120, которая включает таблицу, сравнивающую 20 методов прогнозирования по 16 критериям.

(обратно)

72

C. I. Jain. Delphi-Forecast with Experts’ Opinion. Journal of Business Forecasting 4 (зима 1985–86). С. 22–23.

(обратно)

73

Peter J. Brockwell and Richard A. Davis. Introduction to Time Series and Forecasting. New York: Springer– Verlag, 1996.

(обратно)

74

Spyros Makridakis et al. The Accuracy of Extrapolation (Times-Series) Methods: Results of a Forecasting Competition, Journal of Forecasting 1 (апрель – июнь 1982). С. 111–153.

(обратно)

75

Spyros Makridakis and Michele Hibon. Accuracy of Forecasting: An Empirical Investigation. Journal of the Royal Statistical Society 142. Часть 2 (1979). С. 97–145. См. также Robin M. Hogarth and Spyros Makridakis, Forecasting and Planning: An Evaluation. Management Science 27 (февраль 1981). С. 115–138.

(обратно)

76

Mark M. Mortality and Arthur J. Adams. Management Judgment Forecasts, Composite Forecasting Models, and Conditional Efficiency. Journal of Marketing Research 21 (август 1984). С. 239–250.

(обратно)

77

Pierre Wack. Scenarios: Shooting the Rapids, Harvard Business Review 63 (ноябрь – декабрь 1985). С. 146. См. также Peter W. Beck, Debate over Alternate Scenarios Replaces Forecasts at Shell U.K. Journal of Business Forecasting 3 (весна 1984). С. 2–6.

(обратно)

78

Ссылка на 2005 Survey of Buying Power and Media Markets. Sales & Marketing Management (сентябрь 2005).

(обратно)

79

Wack, Scenarios: Shooting the Rapids.

(обратно)

80

Alan J. Dubinsky and Thomas E. Barry. A Survey of Sales Management Practices, Industrial Marketing Management 11 (апрель 1982). С. 133–141.

(обратно)

81

Walter J. Talley, Jr. How to Design Sales Territories, Journal of Marketing 25 (январь 1961). С. 7–13.

(обратно)

82

Donald L. Brady Determining the Value of an Industrial Prospect: A Prospect Preference Index Model, Journal of Personal Selling & Sales Management 7 (август 1987). С. 27–32.

(обратно)

83

Walter J Semlow. How Many Salesmen Do You Need? Harvard Business Review 37 (май – июнь 1959). С. 126–132. См. также Charles B. Weinberg and Harry C. Lucas, Jr. Semlow’s Results Are Based on a Spurious Relationship. Journal of Marketing 41 (апрель 1977). С. 146–147.

(обратно)

84

Zarrell Lambert and Fred W. Kniffen. Response Functions and Their Applications in Sales Force Management, Southern Journal of Business 5 (январь 1970). С. 1–9.

(обратно)

85

A. Parasureman. An Approach for Allocating Sales Call Effort. Industrial Marketing Management 11 (1982). С. 75–79; Renato Fiocca, Account Portfolio Analysis for Strategy Development. Industrial Marketing Management 11 (1982). С. 53–62; Rosann L. Spiro and William D. Perreault, Jr., Factors Influencing Sales Call Frequency of Industrial Salespeople. Journal of Business Research 6 (январь 1978). С. 1–15.

(обратно)

86

Fiocca. Account Portfolio Analysis for Strategy Development; Raymond W. LaForge and David W. Cravens, Steps in Selling Effort Deployment. Industrial Marketing Management 11 (1982). С. 183–194; David W. Cravens and Raymond W. LaForge, Salespeople Deployment Analysis. Industrial Marketing Management 12 (июль 1983). С. 179–192; Alan J. Dubinsky and Thomas N. Ingram, A Portfolio Approach to Account Profitability. Industrial Marketing Management 13 (февраль 1984). С. 33–41.

(обратно)

87

Raymond W. LaForge and David W. Cravens. Empirical and Judgment-Based Sales-Force Decision Models: A Comparative Assessment. Decision Sciences 16 (весна 1985). С. 177–195.

(обратно)

88

Adrian B. Ryans and Charles B. Weinberg. Territory Sales Response Models: Stability over Time. Journal of Marketing Research 24 (май 1987). С. 229–233.

(обратно)

89

Sales Analysis. Studies in Business Policy, № 13. New York: National Industrial Conference Board, 1965. С. 3.

(обратно)

90

Эта глава во многом основана на следующих источниках: Orville C. Walker, Jr., Gilbert A. Churchill, Jr., and Neil M. Ford, Motivation and Performance in Industrial Selling: Present Knowledge and Needed Research. Journal of Marketing Research 14 (май 1977). С. 156–168. См. также Steven P. Brown, William Cron, and John W. Slocum, Jr., Effects of Goal-Directed Emotions on Salesperson Volitions, C. Fred Miao and Kenneth R. Evans. The Impact of Salesperson Motivation on Role Perceptions and Job Performance-A Cognitive and Affective Perspective. Journal of Personal Selling & Sales Management 27 (зима 2007). С. 89–101.

(обратно)

91

For studies of how role perceptions can affect salespeople’s job satisfaction and performance, см. Douglas N. Behrman and William D. Perreault, Jr. A Role Stress Model of the Performance and Satisfaction of Industrial Salespeople. Journal of Marketing 48 (осень 1984). С. 9–21; George J. Avlonitis and Nikolaos G. Panagopoulos. Role Stress, Attributes, and Job Outcomes in Business-to-Business Selling: Does the Type of Selling Situation Matter? Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (зима 2006). С. 68–77; Charles K. Pettijohn, Linda S. Pettijohn, and A. J. Taylor. Does Salesperson Perception of the Importance of Sales Skills Improve Sales Performance, Customer Orientation, Job Satisfaction, and Organizational Commitment and Reduce Turnover? Journal of Personal Selling & Sales Management 27 (зима 2007). С. 75; Kenneth R Evans, Timothy D. Landry, Po-Chien Li, and Shaoming Zou. How Sales Controls Affect Job-Related Outcomes: The Role of Organizational Sales-Related Psychological Climate Perceptions. Academy of Marketing Science Journal 35 (сентябрь 2007). С. 445.

(обратно)

92

R. Kenneth Teas. Supervisory Behavior, Role Stress, and the Job Satisfaction of Industrial Salespeople. Journal of Marketing Research 20 (февраль 1983), стр. 84–91; Ajay K. Kohli. Some Unexplored Supervisory Behavior and Their Influence on Salespeople’s Role Clarity, Specific Job Esteem, Job Satisfaction, and Motivation. Journal of Marketing Research 22 (ноябрь 1985). С. 424–433. См. также Goutam N. Challagalla and Tasaddug A. Servani. Dimensions and Types of Supervisory Control Effects of Salesperson Performance and Satisfaction. Journal of Marketing (январь 1996). С. 89–105; Thomas E. DeCarlo, R. Kenneth Teas, and James C. McElroy. Salesperson Performance Attributions Process and the Formulation of Expectancy Estimates. Journal of Personal Selling & Sales Management (лето 1997). С. 1–17; Douglas Amyx and Bruce L. Alford. The Effects of Salesperson Need for Achievement and Sales Manager Leader Reward Behavior. Journal of Personal Selling & Sales Management (осень 2005). С. 346–359; Tarб Lopez and McMillan-Capehart. Elements of Salespeople Control: An Organization Theory Perspective. The Journal of Business & Industrial MArketing 24 (2009). С. 98.

(обратно)

93

Guenzi, Paolo, Luigi M. DeLuca, and Gabriele Troilo. Organizational Drivers of Salespeople’s Customer Orientation and Selling Orientation. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето 2011). С. 269–286. Barton A. Weitz. A Critical Review of Personal Selling Research: The Need for Contingency Approaches, in Critical Issues in Sales Management, eds. Albaum and Churchill, Jr., с. 76–126; John Andy Wood. NLP Revisited: Nonverbal Communications and Signals of Trustworthiness. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (весна 2006), стр. 198–204; Arun Sharma, Michael Levy, and Heiner Evanschitzky. The Variance in Sales Performance Explained by the Knowledge Structure of Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management 27 (весна 2007). С. 169.

(обратно)

94

Siew Meng Leong, Paul S. Busch, and Deborah Roedder John. Knowledge Bases and Salesperson Effectiveness: A Script-Theoretic Analysis. Journal of Marketing Research 26 (май 1990). С. 164–178; Richard G. McFarland and Blair Kidwell. An Examination of Instrumental and Expressive Traits on Performance: The Mediating Role of Learning, Prove, and Avoid Goal Orientations. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (весна 2006). С. 143–159.

(обратно)

95

R. Kenneth Teas. An Empirical Test of Models of Salespersons’ Job Expectancy and Instrumentality Perceptions. Journal of Marketing Research 18 (май 1981), стр. 209–226. Для эмпирического доказательства того, какие вещи мотивируют продавцов в США и сравнение с мотивацией продавцов в других странах, см. Alex Palmer, Success in Small Steps. Incentive 183 (февраль 2009). С. 44–46.

(обратно)

96

Artur Baldauf, David W. Cravens, и Nigel F. Piercy. Examining Business Strategy, Sales Management, and Salesperson Antecedents of Sales Organization Effectiveness. Journal of Personal Selling & Sales Management (весна 2001). С. 109–122; Ken Grant, David W. Cravens, George S. Low, and William C. Moncrief. The Role of Satisfaction with Territory Design on Motivation, Attitudes, and Work Outcomes of Salespeople. Journal of the Academy of Marketing Science (весна 2001). С. 165–178; John W. Barnes, Donald W. Jackson, Jr., Michael D. Hutt, and Ajith Kumar. The Role of Culture Strength in Shaping Sales Force Outcomes. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (лето 2006). С. 255–270.

(обратно)

97

Take a Right and… Sales & Marketing Management (сентябрь 1997). С. 91–96.

(обратно)

98

Baker, Sunny and Kim Baker, Divide and Conquer. Journal of Business Strategy 20, № 5 (сентябрь/ октябрь 1999). С. 16–19; Gilbert A. Churchill, Jr., Neil M. Ford, and Orville C. Walker, Jr. Motivating the Industrial Salesforce: The Attractiveness of Alternative Rewards. Journal of Business Research 7 (1979). С. 25–50; William L. Cron and John W. Slocum, Jr. The Influence of Career Stages on Salespeople’s Job Attitudes, Work Perceptions, and Performance. Journal of Marketing Research 23 (май 1986). С. 119–129; Lawrence B. Chonko, John F. Tanner, and William A. Weeks. Selling and Sales Management in Action: Reward Preferences of Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management 12 (лето 1992). С. 67–75; William A. Weeks, Terry W. Loe, Lawrence B. Chonko, Carlos Ruy Martinez, and Kirk Wakefield. Cognitive Moral Development and the Impact of Perceived Organizational Ethical Climate on the Search for Sales Force Excellence: A Cross-Cultural Study. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (весная 2006). С. 206–217.

(обратно)

99

Для описания процедур построения таблицы см. Gilbert A. Churchil, Jr., Neil M. Ford, and Orville C. Walker, Jr. Measuring the Job Satisfaction of Industrial Salesmen. Journal of Marketing Research 11 (август 1974). С. 254–260. Также см. Rosemary U. Lagace, Jerry R. Goolsby, and Jule ft. Gassenheimer. Scaling and Measurement: A Quasi-Replicative Assessment of a Revised Version of Indsales. Journal of Personal Selling & Sales Management 13 (зима 1993). С. 65–72.

(обратно)

100

Te-Lin, Chung, Brian Rutherford and Jungkun Park. Understanding multifacted job satisfaction of retail employees. International journal of Retail and Distribution Management 40, № 9 (2012). С. 699–716. Steven P. Brown and Robert A. Peterson. Antecedents and Consequences of Salesperson Job Satisfaction: Meta-Analysis and Assessment of Causal Effects. Journal of Marketing Research 30 (февраль 1993). С. 63–77.

(обратно)

101

Обсуждение процесса социализации см. Alan J. Dubinsky et al. Salesforce Socialization. Journal of Marketing 50 (октябрь 1986), стр. 192–207.

(обратно)

102

Grant, Stephen E. and Alan J. Bush. Salesforce Socialization tactics: Building Organizational value congruence. Journal of Personal Selling & Sales Management 16 (лето 1996), стр. 17–32, и Todd D. Donovan, Xiang Fang, Neeli Bendapudi, Surendra N. Singh. Applying Interactional Psychology to Salesforce Management, a Socialization Illustration. Qualitative Market Research, V. 7 (2004). С. 139–152; Sparks, John R. and Joseph A. Schenk, Socialization Communication, Organizational Citizenship Behaviors, and Sales in a Multi-level Organization. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (весна 2006). С. 161–180; Cynthia D. Fisher and Richard Gitelson, A Meta-Analysis of the Correlates of Sole Conflict and Ambiguity. Journal of Applied Psychology 68 (May 1983), стр. 320–333. См. также Rosemary Ramsey Lagace. Role Stress Differences between Salesmen and Saleswomen: Effect on Job Satisfaction a id Performance. Psychological Reports 62 (июнь 1988). С. 815–825; Jagdip Singh, Boundary Role Ambiguity: Facets, Determinants, and Impacts. Journal of Marketing 57 (апрель 1993). С. 11–31; James S. Boles, John Andy Wood, and Julie Johnson. Interrelationships of Role Conflict, Role Ambiguity, and Work-Family Conflict with Different facets of job Satisfaction and the Moderating Effects of Gender. Journal of Personal Selling & Sales Management 23 (весна 2003). С. 99.

(обратно)

103

Jaramillo, Fernando, Jay Prakash Mulki, and James S. Boles. Workspace Stressors, Job Attitude, and Job Behaviors: Is Interpersonal Conflict the Missing Link? Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (весна 2011). С. 339–356, and Connors William, RIM Objects to Survey Showing Weak BlackBerry Developer Outlook. Wall Street Journal, июль, 26, 2012, -objects-to-survey-showing-weak-blackberry-developer-outlook/

(обратно)

104

Goutam Challagalla, Tasaddug Shervani, and George Huber. Supervisory Orientations and Salespeople Work Outcomes: The Moderating Effect of Salesperson Location. Journal of Personal Selling & Sales Management 20 (лето 2000), стр. 161–171; Daniel Tyran. Out of the Office, But Never Out of Reach. Sales & Marketing Management 155 (январь 2003). С. 18–19.

(обратно)

105

Neil M. Ford, Orville C Walker, Jr., and Gilbert A. Churchill, Jr. Expectation-Specific Measures of the Intersender Conflict and Role Ambiguity Experienced by Industrial Salesmen. Journal of Business Research 3 (апрель 1975). С. 95–112; Kris Maher. Stressed Out: Can Workplace Stress Get Worse? The Wall Street Journal (январь, 16, 2001), p. B-6; Greg W. Marshall, Daniel J. Goebel, and William C. Moncrief. Hiring for Success at the Buyer-Seller Interface. Journal of Business Research 56 (апрель 2003). С. 247.

(обратно)

106

Douglas N. Behrman and William D. Perrault, Jr. A Role Stress Model of the Performance and Satisfaction of Industrial Salespeople. Journal of Marketing 48 (осень 1984). С. 9–21; Richard P. Bagozzi. The Role of Social and Self-Conscious Emotions in the Regulation of Business-to-Business Relationships in Salesperson-Customer Interactions. The Journal of Business & Industrial Marketing 21 (2006). С. 453.

(обратно)

107

Kahn и соавт. Organizational Stress, с. 72–95; Ajay K. Kohli. Some Unexplored Supervisory Behaviors and Their Influence on Salespeople’s Role Clarity, Specific Self-Esteem, Job Satisfaction and Motivation, Journal of Marketing Research 22 (ноябрь 1985). С. 424–433; Louis W. Fry, Charles M. Futrell, A. Parasureman, and Margaret Chmielewski, An Analysis of Alternate Causal Models of Salesperson Role Perceptions and Work-Related Attitudes. Journal of Marketing Research 23 (май 1986). С. 153–163; Jeffrey Sager. A Structural Model Depicting Salespeople’s Job Stress. Journal of the Academy of Marketing Science 22 (зима 1994). С. 74–84.

(обратно)

108

R. Kenneth Teas, John G. Wacker, and R. Eugene Hughes. A Path Analysis of Causes and Consequences of Salespeople’s Perceptions of Role Clarity. Journal of Marketing Research 16 (август 1979). С. 355–369; Richard P. Bagazzi. The Nature and Causes of Self-Esteem, Performance, and Satisfaction in the Sales Force: A Structural Equation Approach. Journal of Business 53 (1980). С. 315–331, Gary K. Rhoads, Jagdip Singth, and Phillips W. Goodell. The Multiple Dimensions of Role Ambiguity and Their Impact upon Psychological and Behavioral Outcomes of Industrial Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management 14 (лето 1994). С. 1–24; Vincent Onyemah, Role Ambiguity. Role Conflict and Performance: Empirical Evidence of an Inverted-U Relationship. Journal of Personal Selling & Sales Management 28 (лето 2008). С. 299.

(обратно)

109

Weeks, William A., Christophe Fournier. The Impact of Time Congruity on Salesperson’s Role Stress. A Person-Job Fit Approach. Journal of Personal Selling & Sales Management 30 (лето 2010). С. 209–2 22; Charles M. Futrell and A. Parasuraman. The Relationship of Satisfaction and Performance to Salesforce Turnover, Journal of Marketing 48 (осень 1984). С. 33–40; George H. Lucas, Jr., и соавт., An Empirical Study of Salesforce Turnover. Journal of Marketing 51 (июль 1987). С. 34–59; Terence L. Holmes and Rajesh Srivastava. Effects of Job Perceptions on Job Behaviors: Implications for Sales Performance. Industrial Marketing Management 31 (август 2002). С. 421.

(обратно)

110

DeConinck, James B. and Julie T. Johnson. The Effects of Perceived Supervisor Support, Perceived Organizational Support, and Organizational Justice on Turnover Among Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management 29 (Fall 2009), pp. 333-351. Richard P. Bagozzi. Salesforce Performance and Satisfaction as a Function of Individual Difference, Interpersonal, and Situational Factors. Journal of Marketing Research 15 (ноябрь 1978). С. 517–531; Ryan D. Zimmerman and Todd C. Darnold. The Impact of Job Performance on Employee Turnover Intentions and the Voluntary Turnover Process; A Meta-Analysis and Path Model. Personnel Review 38 (2009). С. 142; Wouter Vandenabeele. The Mediating Effect of Job Satisfaction and Organizational Commitment on Self Reported Performance: More Robust Evidence of the PSM-Performance Relationship. International Review of Administrative Sciences 75 (март 2009). С. 11.

(обратно)

111

Rapp, Adam, Raj Agnihotri, and Thomas L. Baker. Conceptualizing Salesperson Competitive Intelligence: An individual Level Perspective. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (весна 2011). С. 141–156. Lawrence B. Chonko, Roy D. Howell, and Danny N. Bellenger. Consequence in Sales Force Evaluation: Relation to Sales Force Perceptions of Conflict and Ambiguity. Journal of Personal Selling & Sales Management 6 (май 1986). С. 35–48.

(обратно)

112

Тот же источник.

(обратно)

113

Lawrence B. Chonko. The Relationship of Span of Control to Sales Representatives: Experienced Role Conflict and Role Ambiguity. Academy of Management Journal, 25 (июнь 1982). С. 452–456; Shelby D. Hunt and Arturo Z. Vasquez-Parraga. Organizational Consequences, Marketing Ethics, and Salesforce Supervision. Journal of Marketing Research 30 (февраль 1993). С. 78–90; Linda S. Hartenian, Farrand J. Hadaway, and Gordon J. Badovick. Antecedents and Consequences of Role Perceptions: A Path Analytic Approach. Journal of Applied Business Research 10 (весна 1994). С. 40–50.

(обратно)

114

Valentine, Sean. Ethics Training, Ethical Context, and Sales and Marketing Professionals’ Satisfaction with Supervisors and Coworkers. Journal of Personal Selling & Sales Management 29 (лето 2009). С. 227–242; Susan Powell Mantel. Choice or Perception: How Affect Influences Ethics Choices Among Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management 25 (зима 2005). С. 43–55. Paul Busch. The Sales Manager’s Bases of Social Power and Influence upon the Sales Force. Journal of Marketing 44 (лето 1980). С. 91–101; Ronald E. Michaels, William L. Cron, Alan J. Dubinskv, and Erich A. Joachimsthaler, Influence of Formalization on the Organizational Commitment and Work Alienation of Salespeople and Industrial Buyers. Journal of Marketing Research 25 (ноябрь 1988). С. 376–383.

(обратно)

115

Pradeep K. Tyagi. The Effects of Stressful Organizational Conditions on Salesperson Work Motivation. Journal of the Academy of Marketing Science 13 (зима – весна 1985). С. 290–309; Susan M. Keaveney and James E. Nelson. Coping with Organizational Role Stress: Intrinsic Motivational Orientation, Perceived Role Benefits and Psychological Withdrawal. Journal of the Academy of Marketing Science 21 (весна 1993). С. 113–124; C. Fred Miao and Kenneth R. Evans. The Impact of Salesperson Motivation on Role Perceptions and Job Performance: A Cognitive and Affective Perspective. Journal of Personal Selling & Sales Management 27 (зима 2007). С. 89. Rutherford, Brian, JungKun Park, and Sang-Lin. Increasing Job Performance and Descreasing Salesperson Propensity to Leave: An Examination in an Asian Sales Force. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (весна 2011). С. 171–184.

(обратно)

116

Greg W. Marshall, William C. Moncrief, and Felicia G. Lassk. The Current State of Sales Force Activities. Industrial Marketing Management 28 (1999). С. 87–98; William C. Moncrief, Selling Activity and Sales Position Taxonomies for Industrial Salesforces. Journal of Marketing research 23 (август 1986). С. 261–270; Robert E. Hite and Joseph A. Bellizzi. Differences in the Importance of Selling Techniques between Consumer and Industrial Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management 5 (ноябрь 1985). С. 19–30.

(обратно)

117

Suzy Ramlal, Review of Employee Motivation Theories and Their Implications for Employee Retention within Organizations. Journal of American Academy of Business 5 (September 2004). С. 52–64.

(обратно)

118

Обсуждение мотивационных теорий и их взаимодействие см. James L. Gibson, John M. Ivancevich, and James H. Donnelly, Jr. Organizations: Behavior, Structure, Processes, 7th ed. Homewood. IL: Richard D. Irwin, 1991; Mary D. Stecher and Joseph G. Rosse. Understanding Reactions to Workplace Injustice Through Process Theories of Motivation: A Teaching Module and Simulation. Journal of Management Education 31 (December 2007). С. 777–796.

(обратно)

119

Barton A. Weitz, Harish Sujan, and Mita Sujan. Knowledge, Motivation, and Adaptive Behavior: A Framework for Improving Selling Effectiveness. Journal of Marketing (октябрь 1986). С. 174–191. См. также Harish Sujan. Smarter versus Harder: An Exploratory Attributional Analysis of Salespeople’s Motivation. Journal of Marketing Research (февраль 1986). С. 41–49; Kirk Smith, Eli Jones, and Edward Blair. Managing Salesperson Motivation in a Territory Realignment. Journal of Personal Selling & Sales Management 20 (осень 2000). С. 215–226; Dana James, Web Conferencing. Talk Eases Salespeople’s Fears, Marketing News (ноябрь, 19, 2001). С. 4–5.

(обратно)

120

Этот аргумент часто является весомым; например, продавцам следует дать возможность самим назначать цену, т. к. именно они взаимодействуют с покупателями и лучше знают, какая цена будет приемлемой для совершения сделки. Интересен следующий факт: одно из исследований выявило, что среди 108 исследуемых компаний те, которые вели жесткую ценовую политику, имели наименьшее число продаж и самые низкие показатели прибыли. См. P. Ronald Stephenson, William L. Cron, and Gary L. Frazier. Delegating Pricing Authority in the Sales Force: The Effects on Sales and Profit Performance. Journal of Marketing (Spring 1979). С. 21–28. См. также Richard Kern. Letting Your Salespeople Set Prices (Sort Of). Sales & Marketing Management (August 1989). С. 44–49; Thomas E. DeCarlo, R. Kenneth Teas, and James C. McElroy. Salesperson Attribution Process and the Formation of Expectancy Estimates. Journal of Personal Selling & Sales Management 17 (Summer 1997). С. 1–17.

(обратно)

121

Abraham k. Korman. Expectations as Determinants of Performance. Journal of Applied Psychology 55 (1971). С. 218–222; Roy D. Howell, Danny N. Bellenger, and James B. Wilcox. Self-Esteem, Role Stress, and Job Satisfaction among Marketing Managers. Journal of Business Research (February 1987). С. 71–84. Также см. Jeffrey Sager, Junsub Yi, and Charles M. Futrell. A Model of Depicting Salesperson’s Perceptions. Journal of Personal Selling & Sales Management 18 (лето 1998). С. 1–22; Marc-Andrй Reinhard and Oliver Dickhдuser. Need for Cognition, Task Difficulty, and the Formation of Performance Expectancies. Journal of Personality and Social Psychology 96 (май 2009). С. 1062.

(обратно)

122

Rosemary Lagace, Stephen B. Castleberry, and Rick Ridnour. An Exploratory Salesforce Study of the Relationship between Lead-Member Exchange and Motivation, Role Stress, and Manager Evaluation. Journal of Applied Business Research (осень 1993). С. 110–119; Julia Chang, Happy Sales Force. Happy Returns. Sales & Marketing Management 158 (март 2006). С. 32–34.

(обратно)

123

Jaramillo, Fernando, Douglas B. Grisaffe, Lawrence B. Chonko, and James A. Roberts. Examining the Impact of Servant Leadership on Sales Force Performance. Journal of Personal Selling & Sales Management 29 (лето 2009). С. 257–276, James B. DeConinck. The Effects of Leader-Member Exchange and Organizational Identification on Performance and Turnover Among Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (Winter 2011). С. 21–34. Edward F.. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View. New York: McGraw-Hill, 1971; Malcolm Fleschner, Manager as Motivator. SellingPower.com (июнь, 13, 2001); Sales & Marketing Management (август 2001). С. 62.

(обратно)

124

AlfieKohn. Punished be Rewards. New York: Houghton Mifflin, 1993. См. также William Keenan, Jr., Breaking with Tradition, Sales & Marketing Management (июнь 1994). С. 94–99.

(обратно)

125

Например см. Thomas N. Ingram and Danny N. Bellenger. Personal and Organizational Variables: Their Relative Effect on Reward Valences of Industrial Salespeople, Journal of Marketing Research (май 1983). С. 198–205; Lawrence B. Chonko, John F. Tanner, Jr., and William A. Weeks. Reward Preferences of Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management (лето 1992). С. 67–76; Thomas E. DeCarlo, R. Kenneth Teas, and James C. McElroy. Salesperson Performance Attribution and Processes and Formation of Expectancy Estimates. Journal of Personal Selling &Sales Management (лето 1997). С.1–17; Alexander D. Stajkovic and Fred Luthans. Differential Effects of Incentive Motivators on Work Experience. Academy of Management Journal 4, № 3 (2001). С. 580–590. Интересное межкультурное сравнение ценности вознаграждения, ожиданий и взаимопомощи среди сбытового персонала в Соединенных Штатах, Корее и Японии см. Alan J. Dubinsky, Masaaki Kotabe, Chae Un Lim, and Ronald E. Michaels. Differences in Motivational Perceptions among U.S., Japanese, and Korean Sales Personnel. Journal of Business Research 30 (1994). С. 175–185; Jennifer Gilbert, What Motivates Me. Sales & Marketing Management 155 (февраль 2003). С. 30–35.

(обратно)

126

Miao, C. Fred and Kenneth R. Evans. The Impact of Salesperson Motivation on Role Perceptions and Job Performance: A Cognitive and Affective Perspective. Journal of Personal Selling & Sales Management 27 (зима 2007). С. 89–101; Sales & Marketing Management, March 2001, с. 14.

(обратно)

127

Gilbert A. Churchill, Jr., Neil M. Ford, and Orville C. Walker, Jr. Predicting a Salesperson’s Job Effort and Performance: Theoretical, Empirical, and Methodological Considerations, in Sales Management: New Developments from Behavioral and Decision Model Research, под редакцией Richard P. Bagozzi. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1979. С. 3–39; Gordon T. Gray and Stacia Wert-Gray. Decision-Making Processes and Formation of Salespeople’s Expectancies, Instrumentalities, and Valences. Journal of Personal Selling & Sales Management 19 (лето 1999). С. 53–59.

(обратно)

128

Исследование продавцов промышленной продукции см. Richard L. Oliver. Expectancy Theory Predictions of Salesmen’s Performance. Journal of Marketing Research (август 1974). С. 243–253.

(обратно)

129

Абрахам Маслоу. Мотивация и личность (Abraham H. Maslow. Motivation and Personality, 2nd ed. New York: Harper & Row, 1970; David L. Rennie. Two Thoughts on Abraham Maslow. The Journal of Humanistic Psychology 48 (октябрь 2008). С. 445.

(обратно)

130

Frederick Herzberg, Bernard Mauser, and Barbara Snyderman. The Motivation to Work, 2-е изд. New York: John Wiley & Sons, 1959. См. также Robert Berl, Terry Powell, and Nicholas C. Williamson. Industrial Salesforce Satisfaction and Performance with Herzberg’s Theory. Industrial Marketing Management (февраль 1984). С. 11–19; David D. Shipley and Julia A. Kiely. Industrial Salesforce Motivation and Herzberg’s Dual Factor Theory: A U.K. Perspective. Journal of Personal Selling & Sales Management (май 1986) с. 9–16; David Hackett, Bespoke Bonus. Marketing Week 24, № 12 (2001). С. 45.

(обратно)

131

Clayton P. Alderfer. An Empirical Test of a New Theory of Human Needs. Organizational Behavior and Human Performance 4 (1969). С. 142–175; Larry E. Pate, Understanding Human Behaviour. Management Decision 25 (1987). С. 58–64.

(обратно)

132

Gilbert A. Churchill, Jr., Neil M. Ford, and Orville C. Walker, Jr. Personal Characteristics of Salespeople and the Attractiveness of Alternative Rewards, Journal of Business Research 7 (1979). С. 25–50; Robert L. Berl, Nicholas C. Williamson, and Terry Powell. Industrial Salesforce Motivation: A Critique and Test of Maslow’s Hierarchy of Needs. Journal of Personal Selling & Sales Management (май 1984). С. 33–39.

(обратно)

133

См. Lawler. Pay and Organizational Effectiveness, особенно, с. 46–59. Maslow, Motivation and Personality, 2-е изд. New York; Harper & Row, 1970.

(обратно)

134

Wesley J. Johnston and Keysuk Kim. Performance, Attribution, and Expectancy Linkages in Personal Selling. Journal of Marketing (октябрь 1994). С. 68–81; Thomas E. DeCarlo, R. Kenneth Teas, and James C. McElroy. Salesperson Performance Attribution Process and the Formation of Expectancy Estimates. Journal of Personal Selling & Sales Management 17 (лето 1997). С. 1–17.

(обратно)

135

David C. McClelland, John W. Atkinson, Russell A. Clark, and Edgar L. Lowell. The Achievement Motive. New York: Appleton-Century-Crofts 1953; John W. Atkinson. An Introduction to Motivation. Princeton, NJ: Van Nostrand, 1964; Murray R. Barrick, Greg L. Steward, and Mike Piotrowski. Personality and Job Performance: Test of the Mediating Effects of Motivation Among Sales Representatives. Journal of Applied Psychology 87 (февраль 2002). С. 43.

(обратно)

136

См. например E. E. Lawler III. Job Attitudes and Employee Motivation: Theory, Research, and Practice. Personnel Psychology 23 (1970). С. 223–237; Julian B. Rotter. Generalized Expectancies for Internal versus External Control of Reinforcement. Psychological Monographs: General and Applied (1966). С. 80; Michael L. Mallin, and Michael Mayo. Why Did I Lose? A Conservation of Resources View of Salesperson Failure Attributions. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (осень 2006). С. 345; J. K. Sager, H. D. Strutton, and D. A. Johnson. Core Self-Evaluations and Salespeople, Psychology & Marketing 23 (февраль 2006). С. 95.

(обратно)

137

J. K. Sager, H. D. Strutton, and D. A. Johnson. Core Self-Evaluations and Salespeople. Psychology & Marketing 23 (февраль 2006). С. 95.

(обратно)

138

Abraham K. Korman. Expectancies as Determinants of Performance. Journal of Applied Psychology 55 (1971). С. 218–222; Lawler, «Job Attitudes, с. 223–237; Anonymous. The ‘Outcomes Approach to Motivation. Manager’s Magazine 59 (ноябрь 1984). С. 32–35.

(обратно)

139

Ingram and Bellenger. Personal and Organizational Variables, с. 203–204.

(обратно)

140

R. Kenneth Teas and James O. McElroy. Causal Attributions and Expectancy Estimates: A Framework for Understanding the Dynamics of Salesforce Motivation. Journal of Marketing (январь 1986). С. 75–86; DeCarlo, Teas, and McElroy. Salesperson Performance Attribution Processes; Johnston and Kim, Performance, Attribution, arid Expectancy Linkages; Andrea L. Dixon, Rosann L. Spiro, and Maqbul Jamil. Successful and Unsuccessful Sales Calls; Measuring Salesperson Attributions and Behavioral Intentions. Journal of Marketing 65, № 3 (2001). С. 64–78.

(обратно)

141

Karen E. Flaherty and James M. Pappas. Using Career Stage Theory to Predict Turnover Intentions Among Salespeople. Journal of Marketing Theory and Practice 10 (лето 2002). С. 48–57. См. также Sujan, Smarter versus Harder.

(обратно)

142

William L. Cron. Industrial Salesperson Development: A Career Stages Perspective. Journal of Marketing (осень 1984). С. 41–52; William L. Cron and John W. Slocum, Jr. The Influence of Career Stages on Salespeople’s Job Attitudes, Work Perceptions, and Performance. Journal of Marketing Research (май 1986). С. 119–129; William L Cron, Alan J. Dubinsky, and Ronald K. Michaels. The Influence of Career Stages on Components of Salesperson Motivation. Journal of Marketing (January 1988). С. 78–92; William L. Cron, Ellen F. Jackofsky, and John W. Slocum, Jr. Job Performance and Attitudes of Disengagement Stage Salespeople Who Are about to Retire. Journal of Personal Selling & Sales Management (весна 1993) с. 1–13.

(обратно)

143

Miao, C. Fred, Donald J. Lund, and Kenneth Evans. Re-Examining the Influence of Career Stages on Salesperson Motivation: A Cognitive and Affective Perspective. Journal of Personal Selling & Sales Management 29 (лето 2009). С. 101–112; Robin T. Peterson. Beyond the Plateau. Sales & Marketing management (июль 1993). С. 78–82.

(обратно)

144

Robert House. A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness. Administrative Science Quarterly 16, (1971). С. 321–339; Marshall Goldsmith. What Drives Our Greatest Leaders. BusinessWeek, июль 17, 2007, BusinessWeek Online; Frank E. Moriya and john C. Gockley. Grid Analysis for Sales Supervision. Industrial Marketing Management 14 (ноябрь 1985). С. 235–238.

(обратно)

145

Bill Kelley. How Much Help Does a Salesperson Need? Sales & Marketing Management (май 1989). С. 32–34.

(обратно)

146

Gilbert A. Churchill, Jr. Neil M. Ford, and Orville C. Walker, Jr., Organizational Climate and Job Satisfaction in the Sales Force. Journal of Marketing Research (ноябрь 1976). С. 323–332; Pradeep K. Tyagi. Relative Importance of Key Job Dimensions and Leadership Behaviors in Motivating Salesperson Work Performance. Journal of Marketing (лето 1985). С. 76–86. См. также Susan K. DelVecchio. The Quality of Salesperson-Manager Relationship: The Effect of Latitude, Loyalty and Competence. Journal of Personal Selling & Sales Management (зима 1998). С. 31–48; Vincent Alonzo, Perks for Jerks. Sales & Marketing Management (февраль 2001). С. 38–40; Shepherd, C David, Armen Tashcian and Rick E. Ridnour. An Investigation of the Job Burnout Syndrome in Personal Selling. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (осень 2011). С. 397–410.

(обратно)

147

Julia Chang. Born to Sell? Sales & Marketing Management (июль 2003). С. 34–38. Более детальное описание данного исследования в области работы торгового персонала см. William I. Cron, Greg W. Marshall, Jagdip Singh, Rosann L. Spiro, and Harish Sujan. Salesperson Selection, Training, and Development: Trends, Implications, and Research Opportunities. Journal of Personal Selling & Sales Management 25 (весна 2005). С. 123–136; Thomas E. DeCarlo, Sanjeev Agarwal, and Shyman B. Vyas. Performance Expectations of Salespeople: The Role of Past Performance and Casual Attributions in Independent and Interdependent Cultures. Journal of Personal Selling & Sales Management 27 (весна 2007). С. 133–147; Ronald Jelinek and Michael Ahearne. The Enemy Within: Examining Salesperson Deviance and Its Determinants. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (осень 2006). С. 327–344; Blair Kidwell, Richard G. McFarland, and Ramon A. Avila. Perceiving Emotion in the Buyer-Seller Interchange: The Moderated Impact on Performance. Journal of Personal Selling & Sales Management 27 (весна 2007). С. 119–132.

(обратно)

148

Arthur Bragg. Are Good Salespeople Born or Made? Sales & Marketing Management (сентябрь 1988). С. 74.

(обратно)

149

Gilbert A. Churchill, Jr., Neil M. Ford, Steven W. Hartley, and Orville C. Walker, Jr. The Determinants of Salesperson Performance: A Meta-Analysis. Journal of Marketing Research (май 1985). С. 103–118. См. также Ford, Orville C. Walker, Jr., and Gilbert A. Churchill, Jr. Selecting Successful Salespeople: A Meta-Analysis of Biographical and Psychological Selection Criteria, in Review of Marketing, ed. Michael J. Houston. Chicago: American Marketing Association, 1988. С. 90–131; Goutam Challagalla and Tasaddug A. Shervani. Dimensions and Types of Supervisory Control: Effects on Sales Performance and Satisfaction. Journal of Marketing (январь 1996). С. 47–60; Fernando Jaramillo, Jay Prakash Mulki, and Greg W. Marshall. A Meta-Analysis of the Relationship Between Organizational Commitment and Salesperson Job Performance: 25 Years of Research. Journal of Business Research 58 (июнь 2005). С. 705; Verbeke, Willem, Bart Dietz, and Ernst Verwaal, Drivers of sales performance: a contemporary meta-analysis, Have Salespeople become knowledge brokers? Journal of the Academy of Marketing Science 39 (2011). С. 407.

(обратно)

150

Christen P. Heide. Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey. Chicago: Dartnell Corporation, 1999. С. 187. См. также HR. Chally, Applying Total Quality Management to Managing Talent» (2006). С. 5.

(обратно)

151

Jeffrey K. Sager. Recruiting and Retaining Committed Salespeople. Industrial Marketing Management (май 1991). С. 99–103.

(обратно)

152

Heide. Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey, с. 143.

(обратно)

153

Тот же источник.

(обратно)

154

Stan Moss. What Sales Executives Look for in New Salespeople, Sales & Marketing Management (март 1978). С. 43–48; Thomas Rollins, How to Tell Competent Salespeople from the Other Kind. Sales & Marketing Management (сентябрь 1990). С. 116–117, 145–146; Michael K. Rich and Daniel C. Smith. Determining Relationship Skills of Prospective Salespeople. The Journal of Business & Industrial Marketing 15 (2000). С. 242.

(обратно)

155

Ford и соавт. Selecting Successful Salespeople, pp. 90–131.

(обратно)

156

Ford и соавт. Selecting Successful Salespeople. См. также Seymour Adler, Personality Tests for Salesforce Selection: Worth a Fresh Look. Review of Business (лето 1994). С. 27–31.

(обратно)

157

Heide. Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey, с. 170.

(обратно)

158

C. David Shepherd and James C. Heartfield. Discrimination Issues in the Selection of Salespeople: A Review and Managerial Suggestions. Journal of Personal Selling & Sales Management (осень 1991). С. 67–75; James M. Owens, Glenn M. Gomes, and James F. Morgan. Broadening the Definition of Unlawful Retaliation Under Title VII. Employee Responsibilities and Rights Journal 20 (декабрь 2008). С. 249–260.

(обратно)

159

Bobbi Linkemer. Women in Sales: What Do They Really Want? Sales & Marketing Management (январь 1989). С. 61–65; Heide. Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey, с. 169.

(обратно)

160

John E. Swan, David R. Rink, G.E. Kiser, and Warren S. Martin. Industrial Buyer Image of the Saleswomen. Journal of Marketing (зима 1984). С. 110–116. См. также Myron Gable and B. J. Reed. The Current Status of Women in Professional Selling. Journal of Personal Selling & Sales Management (май 1987). С. 33–39; Lucette B. Comer, J. A. F. Nicholls, and Leslie J. Vermillion. Diversity in the Sales Force: Problems and Challenges. Journal of Personal Selling & Sales Management (осень 1998). С. 1–20; Nigel F. Piercy, David W. Cravens, and Nikala Lane. The New Gender Agenda in Sales Management. Business Horizons 46 (июль – август 2003). С. 39; James S. Boles, John Andy Wood, and Julie Johnson. Interrelationships of Role Conflict, Role Ambiguity, and Work-Family Conflict with Different Facets of Job Satisfaction and the Moderating Effects of Gender. Journal of Personal Selling & Sales Management 23 (весна 2003). С. 99.

(обратно)

161

Lucette B. Comer and Marvin A. Jolson. Perceptions of Gender Stereotypic Behavior: An Exploratory Study of Women in Selling. Journal of Personal Selling & Sales Management (зима 1991). С. 43–59. См. также Judy A. Siguaw and Earl D. Honeycutt, Jr. An Examination of Gender Differences in Selling Behaviors and Job Attitudes. Industrial Marketing Management 24 (1995). С. 45–52; Arun Sharma, Michael Levy, and Heiner Evanschitzky. The Variance in Sales Performance Explained by the Knowledge Structures of Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management 27 (весна 2007). С. 169.

(обратно)

162

Franklin Evans. Selling as a Dyadic Relationship – A New Approach. American Behavioral Scientist (май 1963). С. 76–79; Sean Dwyer, Orlando Richard, and C. David Shepherd. An Exploratory Study of Gender and Age Matching in the Salesperson-Prospective Customer Dyad: Testing Similarity-Performance Predictions. Journal of Personal Selling & Sales Management 18 (осень 1998). С. 55–69.

(обратно)

163

Gilbert A. Churchill, Jr., Robert H. Collins, and William A. Strang. Should Retail Salespersons Be Similar to Their Customers? Journal of Retailing (осень 1975). С. 29–42. См. также Barton A. Weitz. Effectiveness in Sales Interactions: A Contingency Framework. Journal of Marketing (зима 1981). С. 85–103.

(обратно)

164

Rene Y. Darmon. Where Do the Best Sales Force Profit Producers Come From? Journal of Personal Selling & Sales Management 3 (лето 1993). С. 17–29; Heide. Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey; Judy Rose. English Isn’t Enough in Real Estate Sales: Agents Need Foreign Language Skills, Washington Post (апрель, 21, 2001). С. H22.

(обратно)

165

Andrew J. Vinchur, Jeffrey S. Schippmann, Fred S. Switzer III, and Philip L. Roth. A Meta-Analytic Review of Predictors of Job Performance for Salespeople. Journal of Applied Psychology 83 (август 1998). С. 586; Adler. Personality Tests for Salesforce Selection; Cengiz Yilmaz and Shelby D. Hunt, Salesperson Cooperation: The Influence of Relational, Task, Organizational, and Personal Factors. Journal of the Academy of Marketing Science 29, № 4 (2001). С. 335–357.

(обратно)

166

В то время, как другое исследование занимается изучением способностей, необходимых для работы, данное исследование направлено на изучение миссионерской продажи. См. Dan C. Weilbaker. The Identification of Selling Abilities Needed for Missionary Type Sales. Journal of Personal Selling & Sales Management (лето 1990). С. 45–58.

(обратно)

167

Derek A. Newton. Get the Most out of Your Salesforce. Harvard Business Review (сентябрь – октябрь 1969). С. 130–143. См. также Weilbaker. The Identification of Selling Abilities.

(обратно)

168

Thomas Rollins. How to Tell Competent Salespeople from the Other Kind. Sales & Marketing Management (сентябрь 1990), стр. 116–118, 145–146; Gigi Dryer, Building a Successful Team. Custom Retailer 7 (июль 2008), С. 45.

(обратно)

169

Yang, Byunghwa, Youngchan Kim, Richard G. McFarland. Individual Differences and Sales Performance: A Distal-Proximal Mediation of Model of Self Efficacy, Conscientiousness, and Extraversion. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (осень 2011), стр. 371–382.; Thomas Rollins. How to Tell Competent Salespeople from the Other Kind. Sales & Marketing Management (сентябрь 1990), стр. 116–118, 145–146; см. также Timothy J. Trow. The Secret of a Good Hire: Profiling. Sales & Marketing Management (май 1990), С. 44–55.

(обратно)

170

Детальное описание решающих аспектов работы см. Phil Faris. No More Winging It. Sales & Marketing Management (август 1986), стр. 88–91; Claudia M. Van Der Heijde and Beatrice I.J. M. Van Der Heijden. A Competence-Based and Multidimensional Operationalization and Measurement of Employability. Human Resource Management 45 (осень 2006). С. 449.

(обратно)

171

Rene Y. Darmon and S. J. Shapiro. Sales Recruiting – A Major Area of Underinvestment. Industrial Marketing Management 9 (1980). С. 47–51; Julia Lawlor, Highly Classified. Sales & Marketing Management (март 1995). С. 75–85; Barry Farber. Start at the Beginning. Sales & Marketing Management (март 1996). С. 24–25; Carole Ann King. Frustration Mounts as Recruiting Gets Harder. National Underwriter (март 19, 2001). С. 6–7; Tali Arbel. Saying Goodbye to the Want Ad. Sales & Marketing Management 158 (октябрь 2006). С. 46.

(обратно)

172

George J. Avlonitis, Kevin A. Boyle, and A. G. Kouremenos. Matching Salesmen to the Selling Job. Industrial Marketing Management 15 (1986). С. 45–54. См. также Lawlor, Highly Classified, с. 84; Lin Grensing-Pophal. Internal Selections. HR Magazine 51 (декабрь 2006). С. 75–78.

(обратно)

173

Marianne Matthews. If Your Ads Aren’t Pulling Top Sales Talent… Sales & Marketing Management (февраль 1990). С. 73–79; Daniel C. Feldman, William O. Bearden, and David M. Hardesty. Varying the Content of Job Advertisements: The Effects of Message Specificity. Journal of Advertising 35 (весна 2006). С. 123–121.

(обратно)

174

Daniel C. Feldman, William O. Bearden, and David M. Hardesty. Varying the Content of Job Advertisements: The Effects of Message Specificity, Journal of Advertising 35 (весна 2006). С. 123–121.

(обратно)

175

Arthur Bragg. Shell-Shocked on the Battlefield of Selling. Sales & Marketing Management (июль 1990). С. 52–58; Postcards from the Class of 95. Sales & Marketing Management (июнь 1995). С. 73–77; Audrey Bottjen. The Benefits of College Recruiting. Sales & Marketing Management (апрель 2001). С. 20. Более детальную информацию об университетских программах подготовки торгового персонала см. Top University Sales Education Programs. SellingPower.com., июнь 2007.

(обратно)

176

Детальное описание данных и других реже используемых инструментов см. E. James Randall and Cindy H. Randall. Review of Salesperson Selection Techniques and Criteria: A Managerial Approach. International Journal of Research in Marketing 7 (1990). С. 81–95; Joseph G. Rosse, Mary D. Stecher, Janice L. Miller, and Robert A. Levin. The Impact of Response Distortion on Preemployment Personality Testing and Hiring Decisions. Journal of Applied Psychology 83 (август 1998). С. 364. Подробное описание процессов подбора, обучения и развития см. William L. Cron, Greg W. Marshall, Jagdip Singh, Rosann L. Spiro, and Harish Sujan. Salesperson Selection, Training, and Development: Trends, Implications, and Research Opportunities. Journal of Personal Selling & Sales Management 25 (весна 2005). С. 123–136; Anonymous. Think «Slow and Steady» for Snaring Top Hires. Sales & Management 160 (июль – август 2008). С. 6.

(обратно)

177

John E. Hunter and R. F. Hunter. Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance. Psychological Bulletin, 96 (1984). С. 72–98. Детальное описание различных способов отбора для оценки торгового персонала см. Neil M. Ford, Orville C. Walker, Jr., and Gilbert A Churchill, Jr. Selecting Successful Salespeople: A Meta-Analysis of Biographical and Psychological Selection Criteria, in Review of Marketing ed. Michael J. Houston. Chicago: American Marketing Association, 1988. С. 90–131; Jose M. Cortina, Nancy B. Goldstein, Stephanie C. Payne, H. Kristi Davison and Stephen W. Gilliland. The Incremental Validity of Interview Scores Over and Above Cognitive Ability and Conscientiousness Scores. Personnel Psychology 53 (лето 2000). С. 325–351.

(обратно)

178

Myron Gable, Charles Hollon, and Frank Dangello. Increasing the Utility of the Application Blank: Relationship between Job Application Information and Subsequent Performance and Turnover of Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management (лето 1992). С. 39–55; Alan M. Saks, Joanne Leck, and David M. Sanders. Effects of Application Blanks and Employment Equity on Applicant Reactions and Job Pursuit Intentions. Journal of Organizational Behavior 16 (September 1995). С. 415–430; J. Craig Wallace and Stephen J. Vodanovich. Personnel Application Blanks: Persistence and Knowledge of Legally Inadvisable Application Blank Items. Public Personnel Management 33 (осень 2004). С. 331–349.

(обратно)

179

John H. Rose. How to Recruit, Interview, and Select Prospective Sales Representatives (Orlando, FL: National Society of Sales Training Executives 1981); Lawlor, Highly Classified; Patrick M. Wright, Philip A. Lichtenfels, and Elliot D. Pursell. The Structured Interview: Additional Studies and a Meta-Analysis. Journal of Occupational Psychology 62 (сентябрь 1989). С. 191–199.

(обратно)

180

C. David Shepherd and James C. Heartfield. Discrimination Issues in the Selection of Salespeople: A Review and Managerial Suggestions. Journal of Personal Selling & Sales Management (осень 1991). С. 71. См. также Allison Lucas, Race Matters. Sales & Marketing Management (сентябрь 1996). С. 50–62.

(обратно)

181

W. Porter Swift. Use of the Edwards Personal Preference Schedule in the Selection of Salesmen. Personnel Journal 39 (февраль 1961). С. 378; Seymour Adler. Personality Tests for Salesforce Selection: Worth a Fresh Look. Review of Business (лето 1994). С. 27–31.

(обратно)

182

Richard Nelson. Maybe It’s Time to Take Another Look at Tests as a Selection Tool. Journal of Personal Selling & Sales Management (август 1987). С. 33–38; Adler, Personality Tests for Salesforce Selection, с. 27–31; J. Denrell. Selection Bias and the Perils of Benchmarking. Harvard Business Review (апрель 2005). С. 114–119.

(обратно)

183

(февраль,2005).

(обратно)

184

Более детальную информацию о процедуре проверки тестов на профессиональную пригодность см. на сайте Комиссии по вопросу равных возможностей занятости .

(обратно)

185

Frank Cespedes. Organizing and Implementing the Marketing Effort: Text and Cases. Reading, MA: Addison-Wesley, 1991. С. 87–88; Ashraf M. Attia, Earl D. Honeycutt, Jr., and Mark P. Leach. A Three-Stage Model for Assessing and Improving Sales Force Training and Development. Journal of Personal Selling & Sales Management 25 (лето 2005). С. 253–268; Holly Dolezalek. Making the Buy So They Can Sell. Training 43 (август 2006). С. 34–37; Lassk, Felicia G., Thomas N. Ingram, Florian Kraus, and Rita D. Mascio. The Future of Sales Training: Challenges and Related Research Questions. Journal of Personal Selling & Sales Management 32, (осень 2012). С. 141–154.

(обратно)

186

Ежегодный отчет Lucent Technologies, 2006. . Более детальная информация о самостоятельном обучении и его влиянии на результат см. Andrew B. Artis and Eric G. Harris. Self-Directed Learning and Sales Force Performance: An Integrated Framework. Journal of Personal Selling & Sales Management 27 (зима 2007). С. 9–24; Mark P. Leach, Annie H. Liu, and Wesley J. Johnston. The Role of Self-Regulation Training in Developing the Motivation Management Capabilities of Salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management, 25 (лето 2005). С. 269–281; Brad Huisken. How Do I Set Up a Productivity Improvement Program? Jewelers Circular Keystone (JCK) 178 (октябрь 2007). С. 140.

(обратно)

187

Mark McMaster. A Tough Sell: Training the Salesperson. Sales & Marketing Management (январь 2001). С. 42.

(обратно)

188

Garry O’Grady. Every Rep a Star. Pharmaceutical Executive (май 2003). С. 76–80.

(обратно)

189

Top Training Priorities? Training (February 2004), pp. 26–32; V. Kumar, Rajkumar Venkatesan, and Werner Reinartz. Performance Implications of Adopting a Customer-Focused Sales Campaign. Journal of Marketing 72 (сентябрь 2008). С. 50.

(обратно)

190

Valentine, Sean. Ethics Training, Ethical Context, and Sales and Marketing Professionals’ Satisfaction with Supervisors and Coworkers. Journal of Personal Selling & Sales Management 29 (лето 2009). С. 227–242; Thomas W. Leigh. Cognitive Selling Scripts and Sales Training. Journal of Personal Selling & Sales Management 7 (August 1987). С. 39–48; James F. Evered. Measuring Sales Training Effectiveness. Sales & Marketing Management (февраль 1988). С. 9–12, 16–18. См. также Alan J. Dubinsky. Sales Training and Education: Some Assumptions about the Effectiveness of Sales Training. Journal of Personal Selling & Sales Management (лето 1996). С. 67–76.

(обратно)

191

Sarin Shikhar, Trina Sego, Ajay K. Kohli, and Goutam Challagalla. Characteristics That Enhance Training Electiveness in Implementing Technological Change in Sales Strategy: A Field Based Exploratory Study. Journal of Personal Selling & Sales Management 30 (весна 2010). С. 143–156; The following discussion is based to a large extent on Top Training Priorities? Training (февраль 2004). С. 26–32.

(обратно)

192

Тот же источник, с. 38; Christen P. Heide. Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survery. Chicago: Dartnell Corp., 1999. С. 142.

(обратно)

193

Jill Konrath. Sales Strategies: Why New Products Fail. Sales & Marketing Management 144 (ноябрь 1992). С. 48; Heide, Dartnell’s, с. 144.

(обратно)

194

Kathleen McLaughlin. Training’s Top 50 Edward Jones. Training (март 2001). С. 20.

(обратно)

195

H. Robert Dodge. Field Sales Management. Dallas: Business Publications, Inc., 1973. С. 226.

(обратно)

196

Erika Rasmusson. Training Goes Virtual, Sales & Marketing Management (September 2000). С. 48: John Boe, Time Is Money. The American Salesman 54 (январь 2009). С. 3–5.

(обратно)

197

Greg Burns. Life Insurance: Bogus Bait to Make You Switch, BusinessWeek (ноябрь 27 1995). С. 136.

(обратно)

198

Minda Zetlin. Kicking the Discount Habit: Teach Your Salespeople to Stop Leaving Money on the Table. Sales & Marketing Management (май 1994). С. 102–106.

(обратно)

199

Edward Roberts. Training Trade Show Salespeople How Caterpillar Does It. Business Marketing (июнь 1988). С. 70, 72–73; Erika Rasmusson, Smooth Booth Moves. Sales & Marketing Management 151 (июнь 1999). С. 71; , июль, 2009.

(обратно)

200

Priscilla Donovan. Selling Right and Left. Sales & Marketing Management (июнь, 3, 1985). С. 62–63.

(обратно)

201

Willem Verbeke and Richard Bagozzi. Sales Call Anxiety: Exploring What It Means When Fear Rules the Sales Encounter, Journal of Marketing 64 (2000). С. 88–101; Michele Marchetti, Cold Feet, Sales & Marketing Management 155 (октябрь 2003). С. 17.

(обратно)

202

Ned Miller. Creating a Learning Environment: Tips for Sales Managers. The RMA Journal (июль – август 2006). С. 44–46; Heide, Dartnell’s, с. 140.

(обратно)

203

Jack Falvey. Forget the Sharks: Swim with Your Salespeople. Sales & Marketing Management (ноябрь 1990). С. 8.

(обратно)

204

Тот же источник.

(обратно)

205

Elana Harris. Keeping Customers Happy. Sales & Marketing Management (апрель 2001). С. 69; Ross Wigham, Off-Loading the Burden. Training & Coaching Today (февраль 2008). С. 7–8.

(обратно)

206

Elana Harris. Stars in the Making. Sales & Marketing Management (март 2001). С. 61.

(обратно)

207

Тот же источник, с. 60.

(обратно)

208

Kevin Dobbs. Training on the Fly, Sales & Marketing Management (ноябрь 2000). С. 92–98; Hyochang Lim, Sang-Gun Lee, and Kichan Nam, Validating E-Learning Factors Affecting Training Effectiveness. International Journal of Information Management 27 (февраль 2007). С. 22.

(обратно)

209

Там же, с. 96.

(обратно)

210

Industry Report 2011, Training, июль, 2012,

(обратно)

211

Andy Patrizio. Streaming Media: Online Training, Cost-Cutting, and More. InformationWeek (14 августа, 2000). С. 108–111; тот же источник.

(обратно)

212

Anonymous. Get Value from Online Training. Security 45 (июль 2008). С. 78–79; там же.

(обратно)

213

Robert t. Erffmeyer, K. Randall Russ, and Joseph F. Hair, Jr. Needs Assessment and Evaluation in Sales-Training Programs. Journal of Personal Selling & Sales Management 11 (зима 1991). С. 17–31.

(обратно)

214

Earl D. Honeycutt and Thomas H. Stevenson, Evaluating Sales Training Programs. Industrial Marketing Management (август 1989). С. 215–222. См. также Fernando Jaramillo, Francois A. Carrillat, and William B. Locander. A Meta-Analytic Comparison of Managerial Ratings and Self-Evaluations. Journal of Personal Selling & Sales Management 25 (осень 2005). С. 315–328.

(обратно)

215

Powers, Thomas L., Thomas E. DeCarlo, Gouri Gupte. An Update on the Status of Sales Management Training. Journal of Personal Selling & Sales Management 30 (осень 2010). С. 319–326; Beverly Geber. Does Training Make a Difference? Prove It! Training (март 1995). С. 27–34.

(обратно)

216

Rick Mendoza. There’s a Payoff? Sales & Marketing Management (июнь 1995). С. 64–71.

(обратно)

217

Там же. С. 69.

(обратно)

218

Xin Liang, Sibin Wu, and Joo Y. Jung. Recoupling Compensation-Performance Relationships: A Mediating Role of Performance. International Journal of Human Resources Development and Management 9, № 4 (2009). С. 317–333.

(обратно)

219

Leslie M. Fine and Janice R. Franke. Legal Aspects of Salesperson Commission Payments: Implications for the Implementation of Commission Sales Programs. Journal of Personal Selling & Sales Management (зима 1995). С. 53–68.

(обратно)

220

Joanna L. Y. Ho, Anne Wu, and Ling-Chu Lee. How Changes in Compensation Plans Affect Employee Performance, Recruitment, and Retention: An Empirical Study of a Car Dealership. Contemporary Accounting Research 4 (весна 2009). С. 167–199.

(обратно)

221

Arun Sharma. Customer Satisfaction-Based Incentive Systems: Some Managerial and Salesperson Considerations. Journal of Personal Selling & Sales Management (весна 1997). С. 61–70.

(обратно)

222

Joel Silver. Building an Effective Sales Incentive Program, а, январь 2002.

(обратно)

223

Тот же источник; Audrey Bottjen. Incentives Gone Awry. Sales & Marketing Management (май 2001). С. 72.

(обратно)

224

Karen Renk. The Age-Old Question: Cash vs. Merchandise? Occupational Health and Safety (сентябрь 2002). С. 60–62.

(обратно)

225

Тот же источник.

(обратно)

226

Mark McMaster. Personalized Motivation, Sales & Marketing Management (май 2002). С. 16.

(обратно)

227

Soumaya Ben Letaifa and Jean Perrien. The Impact of E-CRM on Organizational and Individual Behavior: THe Effect of the Remuneration and Reward System, International Journal of E-Business Research 3 (апрель – июнь 2007). С. 13–21.

(обратно)

228

Arun Sharma and Dan Sard. The Impact of Customer Satisfaction-Based Incentive Systems on Salespeople’s Customer Service Response: An Empirical Study. Journal of Personal Selling & Sales Management (лето 1995). С. 17–29.

(обратно)

229

HR Chally Group. The Great Business Challenges of the New Millennium. Dayton, OH: HR Chally Group, 2007.

(обратно)

230

S. Scott Sands. Ineffective Quotas: The Hidden Threat to Sales Compensation Plans. Compensation and Benefits Review 32 (март – апрель 2000). С. 35–42.

(обратно)

231

Kemba J. Dunham. Back to Reality: To Lure Workers, Dot-Coms Are Having to Focus on Something Besides Options, Such as Salaries. The Wall Street journal (апрель, 12, 2001). С. R5.

(обратно)

232

Robert Dwyer and John F. Tanner, Jr. Business Marketing: Connecting Strategy, Relationships, and Learning (New York: McGraw-Hill 2002); HR Chally Group. The Great Business Challenges of the New Millenium. Dayton, OH: HR Chally Group, 2007. С. 7.

(обратно)

233

Kissan Joseph. On the Optimality of Delegating Pricing Authority to the Sales Force, Journal of Marketing (январь 2001). С. 62–70. См. также David Jobber, Graham J. Hooley, and David Shipley. Organizational Size and Salesforce Evaluation Practices. Journal of Personal Selling & Sales Management 13 (весна 1993). С. 37–48; Birendra K. Mishra and Ashutosh Prasad. Centralized Pricing versus Delegating Pricing to the Salesforce under Information Asymmetry. Marketing Science 23 (зима 2004). С. 21–27.

(обратно)

234

Matsuo, Makoto. The Influence of Sales Management Control on Innovativeness of Sales Departments. Journal of Personal Selling & Sales Management 29 (осень 2009). John J. Wheatley. The Allocation Controversy in Marketing Cost Analysis. University of Washington Business Review (лето 1971). С. 61–70.

(обратно)

235

Sanford R. Simon. Managing Marketing Profitability. New York: American Management Association, 1969. С. 37. Всем студентам, которые интересуются углубленным изучением анализа затрат, следует прочитать эту классическую книгу по маркетинговому анализу прибыльности. Эта работа наглядно иллюстрирует процесс составления маркетингового анализа затрат и самого анализа. См. также Robin CooDer and Robert S. Kaplan. Profit Priorities from Activity-Based Costing. Harvard Business Review 69 (май – июнь 1991). С. 130–135.

(обратно)

236

Simon. Managing Marketing Profitability, с. 37–38.

(обратно)

237

Gayle Rayburn. Accounting Fools in the Analysis and Control of Marketing Performance. Industrial Marketing Management 6 (1977). С. 175–182.

(обратно)

238

Пример см. Simon. Managing Marketing Profitability; Charles H. Sevin. Marketing Productivity Analysis.(New York: McGraw-Hill, 1965; L. Gayle Rayburn. Financial Tools for Effective Marketing Administration. New York: American Management Association, 1976; Neil Dorward. Pricing: Formula to Tame Those Wayward Costs. Accountancy 95 (ноябрь 1984). С. 101–104; Robin Cooper and Robert S. Kaplan. Measure Costs Right: Make the Right Decision. Harvard Business Review 66 (сентябрь – октябрь 1988). С. 96–103.

(обратно)

239

Daniel J. Goebel, Greg W. Marshall, and William B. Locander. Activity Based Costing: Accounting for a Market Orientation. Industrial Marketing Management 27 (ноябрь 1998). С. 497–510; David Bukovinsky. Hans Sprohge, and John Talbott, Activity-Based Costing for Sales and Administrative Costs: A Case Study. The CPA Journal 70 (апрель 2000). С. 70–72.

(обратно)

240

Информация о сегментах, которые часто используются в маркетинговом анализе затрат, см. Donald W. Jackson and Lonnie L. Ostrom. Grouping Segments for Profitability Analysis. MSU Business Topics 28 (1980). С. 39–44. См. также Robin Cooper and Robert S. Kaplan. Activity-Based Systems: Measuring the Cost of Resource Usage. Accounting Horizons 6 (сентябрь 1992). С. 1–13. Другой метод разделения дохода (покупателей) на сегменты: см. информацию об анализе в Dwyer and Tanner. Business Marketing, глава 5.

(обратно)

241

Edmund D. McCarry. Some Functions of Marketing Reconsidered, in Theory in Marketing, eds. Reavis Cox and Wroc Anderson. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1950. С. 267.

(обратно)

242

Фактически это наиболее часто используемая основа. См. Douglas M. Lambert and Jay U. Sterling. What Types of Profitability Reports Do Marketing Managers Receive? Industrial Marketing Management 16 (ноябрь 1987). С. 295–304.

(обратно)

243

Charles R. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar, Madhav Rajan, and Chri Ittner. Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 13-е изд. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2008. С. 381. См. также Fred Selnes. Analyzing Marketing Profitability: Sales Are a Dangerous Cost-Driver. European Journal of Marketing 26, № 2 (1992). С. 15–26.

(обратно)

244

Пример приведен гипотетически, чтобы показать основные процессы более подробно, но в то же время он иллюстрирует некоторые общие черты таких ситуаций. Актуальные примеры, которые могут быть довольно сложными, см. Simon. ManagingMArketing Profitability; Sevin. Marketing Productivity Analysis; J.S. Schiff and M. Schiff. Strategic Management of the Sales territory. New York: New York Sales Marketing Executives, 1980; Robert A. Howell and Stephen R. Soucy. Customer Profitability – As Critical as Product Profitability. Management Accounting 72 (октябрь 1990). С. 43–47.

(обратно)

245

В дополнение к ссылкам, приведенным в предыдущем пункте, см. Dana Smith Morgan and Fred W. Morgan. Marketing Cost Controls: A Survey of Industry Practices. Industrial Marketing Management 9 (июль 1980). С. 217–221; Thomas M. Petro. Profitability: The Fifth ‘P’ of Marketing. Basic Marketing 22 (сентябрь 1990). С. 48–52.

(обратно)

246

Более детальное описание специальной подготовки см. HR Chally. Total Quality Sales Management (2006) p. 1. Пример см. также Shawn Tully. Raiding Company’s Hidden Cash. Fortune (август, 22, 1994). С. 82–87.

(обратно)

247

J.S. Schiff and Michael Schiff. New Sales Management Tool: ROAM, Harvard Business Review 45 (июль – август 1967). С. 59–66. Чтобы правильно использовать показатель доходности активов для оценки торговых территорий, см. J. S. Schiff. Evaluating the Sales Force as a Business. Industrial Marketing Management 12 (апрель 1983). С. 131–137. Проблема, связанная с показателем доходности активов для оценки определенного объекта, состоит в том, что этот показатель не учитывает возможных затрат на капитал в активах. Анализ остаточной прибыли является альтернативой оценке прибыльности сбыта. См. William L. Cron and Michael Levy. Sales Management Performance Evaluation: A Residual Income Perspective. Journal of Personal Selling Management, 7 (август 1987). С. 57–66.

(обратно)

248

Nigel F. Piercy, David W. Cravens, and Nikala Lane. Enhancing Salespeople’s Effectiveness: When Is More Sales Management Control Better Sales Management Control? Marketing Management 16 (сентябрь– октябрь 2007). С. 18–25.

(обратно)

249

David W. Cravens, Felicia G. Lassk, George S. Low, Greg W. Marshall, and William C. Moncrief. Formal and Informal Management Control Combinations in Sales Organizations: The Impact on Salespeople Consequences. Journal of a Business Research 57 (март 2004). С. 241–248.

(обратно)

250

David W. Cravens, Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge, and Clifford E. Young. Behavior-Based and Outcome-Based Salesforce Control Systems. Journal of Marketing 57 (октябрь 1993). С. 47–59.

(обратно)

251

Benton Cocanougher and John M. Ivancevich. «BARS» Performance Rating for Sales Force Personnel. Journal of Marketing 42 (июль 1978). С. 87–95.

(обратно)

252

Lyndon E. Dawson, Jr., Barlow Soper, and Charles E. Pettijohn. The Effects of Empathy on Salesperson Effectiveness. Psychology and Marketing 9 (июль – август 1992). С. 297–310. См. также Neil M. Ford, Orville C. Walker, Jr., Gilbert A. Churchill, Jr., and Steven W. Hartley. Selecting Successful Salespeople: A Meta-Analysis of Biographical and Psychological Selection Criteria, in Annual Review of Marketing. ed. Michael J. Houston. Chicago: American Marketing Association, 1987. С. 90–131.

(обратно)

253

Cocanougher and Ivancevich. «BARS» Performance Rating for Sales Force Personnel, с. 89.

(обратно)

254

Greg W. Marshall, John C. Mowen, and Keith J. Fabes. The Impact of Territory Difficulty and Self versus Other Ratings on Managerial Evaluations of Sales Personnel. Journal of Personal Selling & Sales Management 12 (осень 1992). С. 35–47.

(обратно)

255

Aharon Tziner, Christine Joanis, and Kevin R. Murphy. A Comparison of Three Methods of Performance Appraisal with Regard to Goal Properties, Goal Perception, and Ratee Satisfaction. Group and Organization Management 25 (июнь 2000). С. 175–190.

(обратно)

256

Cocanougher and Ivancevich, «BARS» Performance Rating for Sales Force Personnel, с. 90–99.

(обратно)

257

Mary Jo Bitner, Bernard H. Booms, and Mary Stanfield Tetreault. The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents. Journal of Marketing 54 (январь 1990). С. 71–84.

(обратно)

258

Roger J. Placky. Appraisal Scales that Measure Performance Outcomes and Job Results. Personnel 60 (май-июнь 1983). С. 57–65.

(обратно)

259

Nihal Mamatoglu Effects on Organizational Context (Culture and Climate) from Implementing a 360-Degree Feedback System: The Case of Arcelik. European Journal of Work and Organizational Psychology 17 (декабрь 2008). С. 426–449.

(обратно)

260

Give Yourself a Job Review. American Salesman (май 2001), с. 26–27.

(обратно)

261

Charles E. Pettijohn, Linda S. Pettijohn, and Michael d’Amico. Characteristics of Performance Appraisals and Their Impact on Sales Force Satisfaction. Human Resource Development Quarterly 12 (лето 2001), с. 127–139.

(обратно)

262

William Fitzgerald. Forget the Form in Performance Appraisals. HR Magazine 40 (декабрь 1995). С. 134.

(обратно)

263

Helen Rheem. Performance Management: A Progress Report. Harvard Business Review (март – апрель 1995). С. 11.

(обратно) (обратно)

Оглавление

Предисловие

  Зачем написана эта книга?

  Структура книги

  Применяемый подход

  Особенности одиннадцатого издания

  Приложения

  Благодарности

Глава 1 Введение в управление продажами в XXI веке

  Изменения – центральная тема в современном управлении продажами

  О чем эта глава

  Управление продажами в XXI веке

  Что такое управление продажами

  Успех в продажах зависит от факторов среды

  Внешняя среда

  Внутренняя (организационная) среда

  Резюме

  Ключевые термины

  Вопросы

  Задача для руководителя: новенькая на районе

  Ролевая игра: Inventron Pharaceuticals

  Мини-кейс: iTeam, Inc.

  Рекомендуемая литература

Часть 1 Составление плана продаж

  Глава 2 Процессы продажи и покупки

    Почему необходимо уделять внимание процессу продаж

    О чем эта глава

    Движущие факторы изменений в сфере сбыта и управления продажами

    Общая характеристика сферы продаж как профессиональной области

    Виды деятельности продавца

    Виды коммерческих специальностей

    Этапы процесса продаж

    Участники закупочного процесса в организациях: закупочный центр

    Этапы принятия решений в организационных закупках

    Ситуации организационных закупок

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: B2B против B2C

    Ролевая игра: Emblem Foods

    Мини-кейс: Rising Ation Bakery и Power Flour, LLC

    Рекомендуемая литература

  Глава 3 Стратегия компании и роль продаж в эпоху CRM

    Важность интеграции продаж с другими функциями бизнеса

    О чем эта глава

    Что такое управление взаимоотношениями с клиентами?

    Важность рыночной ориентации

    Разработка стратегии

    Роль личных продаж в маркетинговой стратегии

    Личные продажи в условиях рынка, основанного на отношениях

    Роль личных продаж в маркетинговых коммуникациях

    Повышение степени удовлетворенности и лояльности клиентов с помощью обратной связи

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: CRM – чье это дело?

    Вопросы

    Ролевая игра: Serendipity Wireless

    Мини-кейс: Transsprech, A.G.

    Рекомендуемая литература

  Глава 4 Организация продаж

    Выстраивайте отдел продаж вокруг клиентов, а не продукта

    О чем эта глава

    Растущая значимость решений об организации продаж

    Назначение коммерческой структуры

    Горизонтальная структура службы сбыта

    Организация обслуживания ключевых клиентов

    Вертикальная структура службы сбыта

    Другие аспекты организации продаж

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: собственный отдел продаж, или аутсорсинг

    Вопросы

    Ролевая игра: Blue Tern Mills – A

    Мини-кейс: Fondren Publishing, Inc.

    Рекомендуемая литература

  Глава 5 Стратегическая роль информации в управлении продажами

    Оценивайте информационные технологии объективно

    О чем эта глава

    Использование информации в принятии управленческих решений и планировании

    Введение в анализ рынка

    Методы прогнозирования продаж

    Выбор метода прогнозирования продаж

    Прогнозирование спроса по территориям

    Суть и свойства квот

    Установление квот

    Определение численности торгового персонала компании

    Проектирование территорий сбыта

    Этапы проектирования сбытовых территорий

    Анализ продаж для принятия управленческих решений

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: квота, как ее ни назови

    Ролевая игра: Blue Tern Mills – B

    Участники ролевой игры

    Мини-кейс: Lasting Impressions

    Рекомендуемая литература

  Кейсы к первой части

    Кейс 1.1. The Valley Winery

      Компания

    Кейс 1.2. Effective Law Office Solutions, Inc.

Часть 2 Выполнение плана продаж

  Глава 6 Работа продавца: его поведение, восприятие своей роли и удовлетворенность

    Меняющаяся роль продавца

    Что главное для завоевания доли рынка – продукт или продавец?

    О чем эта глава

    Понимание механизмов работы продавца – почему это важно для управления продажами?

    Факторы результативности труда продавцов

    Представления о собственной роли

    Способности

    Уровень навыков (квалификация)

    Уровень мотивации

    Личностные, организационные параметры и влияние среды

    Вознаграждение

    Удовлетворенность работой

    Восприятие продавцом собственной роли

    Этапы формирования роли продавца

    Роль продавца: влияние негативных факторов

    Позиция на границе

    Большая ролевая система

    Инновационная роль

    Ролевой конфликт и ролевая неопределенность

    Работа с ролевым конфликтом и неопределенностью, возникающими у продавца

    Адекватность ролевого восприятия

    Суть понятия

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: трудный выбор

    Ролевая игра: Queens Park Soldiers

    Мини-кейс: Vaughn Manufacturing Company

    Рекомендуемая литература

  Глава 7 Работа продавца: мотивация торгового персонала

    Почему необходимо уделять внимание процессу продаж

    О чем эта глава

    Психологические особенности мотивации

    Основные составляющие модели

    Ожидания – ощущение взаимосвязи между приложением усилий и результатом

    Желание (важность) вознаграждения – взаимосвязь между результатом и вознаграждением

    Обоснованность желания вознаграждения

    Адекватность вознаграждения

    Можно ли с помощью мотивационной модели прогнозировать степень отдачи и результаты продавца?

    Влияние личностных характеристик на мотивацию

    Удовлетворенность

    Демографические характеристики

    Опыт работы

    Психологические черты

    Локус контроля

    Следствия для руководства

    Этапы карьеры и мотивация продавца

    Этапы карьеры

    Проблема эффекта плато

    Влияние условий среды на мотивацию

    Влияние организационных переменных на мотивацию

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: что ты сделал для меня за последнее время?

    Ролевая игра: Maven Software

    Мини-Кейс: Land Escape Vacation Club

    Рекомендуемая литература

  Глава 8 Личностные характеристики и профессиональная пригодность: критерии отбора сбытового персонала

    Борьба за таланты

    Как минимизировать убытки от текучести кадров

    О чем эта глава

    Хорошими продавцами рождаются или становятся? Факторы успеха

    Обзор исследований

    Чем опасен неверный выбор

    Характеристики успешного продавца

    Характеристики, которые ищут руководители отделов продаж

    Исследование характеристик успешных продавцов

    Выводы

    Классификация факторов, определяющих качество работы

    Разные товары, разные услуги

    Разные виды специалистов в сфере продаж

    Выводы для руководителей

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: характеристики идеального продавца

    Ролевая игра: Bass Brokers, Inc. (A)

    Мини-кейс: Компания J.P. Reynolds Investments

    Рекомендуемая литература

  Глава 9 Поиск и отбор новых продавцов

    Ценность хорошего специалиста

    О чем эта глава

    Проблемы поиска и отбора сбытового персонала

    Кто несет ответственность за поиск и отбор сбытового персонала?

    Изучение должности и определение критериев отбора

    Кто проводит анализ должности и подготавливает описание?

    Что входит в описание должности

    Определяем квалификацию и критерии отбора

    Методы отбора критериев

    Поиск кандидатов

    Внешние источники

    Отбор

    Анкеты

    Личные собеседования

    Медицинский осмотр

    Тесты

    Проблемы использования тестов

    Требования равных возможностей при трудоустройстве продавцов

    Требования к собеседованиям и анкетам

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителей: интернет или интервью?

    Вопросы

    Ролевая игра: Bass Brokers, Inc. (В)

    Мини-кейс: Компания Digital Age Games

    Рекомендуемая литература

  Глава 10 Обучение продажам: цели, методы и оценка результатов

    Военная подготовка и успех в продажах

    О чем эта глава

    Проблемы обучения продажам

    Цели обучения продажам

    Разработка программ обучения продажам

    Как сделать программы по обучению сбытового персонала качественными

    Обучение новых продавцов

    Обучение опытных продавцов

    Содержание программы обучения

    Знание продукта

    Умение ориентироваться на рынке и в отрасли

    Умение ориентироваться в политике компании

    Управление временем и территорией

    Правовые и этические вопросы

    Технологии

    Специализированное обучение

    Методы обучения продажам

    Обучение на рабочем месте

    Занятия в классе

    Электронные методы обучения

    Оценка издержек и выгод, связанных с обучением сбытового персонала

    Затраты на обучение сбытового персонала

    Критерии оценки

    Оценка удовлетворенности обучением

    Оценка выгод обучения

    Последние тенденции в оценке программ обучения продажам

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: чему учить?

    Ролевая игра: Bass Brokers, Inc. (С)

    Мини-кейс: Fletcher Ball Bearings

    Рекомендуемая литература

  Глава 11 Система оплаты труда и поощрения сбытового персонала

    Как сделать систему оплаты труда эффективной

    О чем эта глава

    Обзор видов оплаты труда и поощрения сотрудников

    Оклад, комиссионные и комбинация различных видов оплаты труда

    Оклад

    Комиссионные

    Комбинированная схема оплаты труда

    Когда продажа является продажей?

    Необходимые шаги для выбора системы оплата труда

    Соревнования между сотрудниками отдела сбыта

    Цели соревнования

    Тематика соревнований

    Вероятность победы

    Виды призов

    Презентация соревнования и его проведение

    Негативные стороны соревнований между сотрудниками отдела сбыта

    Неденежные вознаграждения

    Программы общественного признания заслуг

    Возмещение сбытовых расходов

    Система полного возмещения расходов

    Система ограниченного возмещения расходов

    Система, исключающая возмещение расходов

    Как заставить систему оплаты труда и программы поощрения работать

    Определить цели торговли, построенной на отношениях с покупателями

    Решить, за какие аспекты работы стоит вознаграждать

    Как выбрать самое подходящее сочетание видов вознаграждения и определить уровень зарплаты

    Минусы слишком высокой зарплаты

    Минусы слишком низкой зарплаты

    Изменения в системе оплаты труда

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: один за всех, все за одного

    Ролевая игра: Cannonball Express

    Мини-кейс: Francesco’S Bike World

    Рекомендуемая литература

  Кейсы ко второй части

    Кейс 2.1. California Credit Life Insurance Group

      Компания

      Дело Сюзетт Ренольди

    Кейс 2.2. On-Time Package Delivery

      Компания On-Time Package Delivery, Inc.

      Сбытовой персонал компании OTPD

      Разговор с Дэном Гантером, региональным менеджером в Мельбурне

      Разговор с Кэрол Кляйн, менеджером по работе с ключевыми клиентами в Перте

      Разговор с Майком Вагнером, продавцом в Брисбене

      Разговор с Кармеллой Стрингер, директором отдела административных услуг юридической компании Strawn, Night, and Squires

Часть 3

  Глава 12 Анализ затрат компании

    Правильный анализ затрат способствует увеличению прибыли

    О чем эта глава

    Разработка подходов к проведению анализа затрат

    Сравнение метода полных затрат и метода маржинального дохода

    Метод учета затрат по функциям (метод ABC)

    Расчет затрат

    Пример использования метода

    Прямые продажи

    Реклама

    Хранение и доставка

    Обработка заказов

    Перевозка

    Перспективы и проблемы

    Доходность активов

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: мне кажется, та продажа обошлась нам слишком дорого

    Ролевая игра: Cando Coffee Service

    Мини-кейс: Takamatsu Sports

    Рекомендуемая литература

  Глава 13 Оценка работы сбытового персонала

    Системы управления деятельностью сбытового персонала

    О чем эта глава

    Разница между качеством и эффективностью работы

    Объективные показатели

    Показатели результативности

    Выводы по объективным показателям

    Субъективные показатели

    Формы, используемые для субъективных показателей

    Как избежать ошибок в оценке работы

    Как использовать систему BARS

    Метод 360 градусов и обратная связь в оценке работы сбытового персонала

    Резюме

    Ключевые термины

    Вопросы

    Задача для руководителя: как понять поведение продавцов

    Вопросы

    Ролевая игра: Harvey Insurance Agency

    Мини-кейс: West Midlands Restaurant Appliances

    Рекомендуемая литература

  Кейсы для третьей части

    Кейс 3.1. Wentworth Industrial Cleaning

      Компания

      Предложение Майка Тоунера

      Предложение Кэллы Харт

      Предложение Райана Майклза

      Предложение Шарлотты Веббер

      Предложение Кейтлин Смит

      Приложение А: выводы исследования поведения продавцов

      Приложение Б: выводы исследования поведения дистрибьюторов санитарной продукции, с которыми работает wics ожидания в отношении роли дистрибьюторов WICS

    Кейс 3.2. Hanover-Bates Chemical Corporation

      Компания и отрасль

      Структура отдела продаж компании

Об авторах

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg