«Стратегический менеджмент»

Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни Стратегический менеджмент. Шпаргалка

История развития стратегического менеджмента

Слова «менеджмент» и «менеджер» пришли к нам из английского языка, в котором употреблялись уже в позапрошлом веке. Хотя их точное значение, которое известно в современном мире, укрепилось лишь в конце первой половины XX вв. Теперь в нашем представлении менеджер – это руководитель, который способен организовать какую-либо работу, опираясь на современные методы.

Само понятие «менеджмент» в общем смысле слова обозначает управление организацией для еще большего ее успеха на рынке. В силу определенных событий в истории управления нашей страной менеджмент получил свое развитие лишь в 1990-е гг. при переходе к рыночной экономике. Существующая в нашей стране теория управления оказалась совершенно несостоятельной при смене условий на рынке.

Приблизительно до 1960-х гг. то, как управлялась компания, относят к закрытому типу организаций. Такие организации не интересуются ничем, кроме самого производства. А именно, руководителей таких организаций не интересует ни конкуренция, ни возможность сбыта произведенного товара или еще какие-либо изменения рыночных условий. Конечно же в наше время уже практически не существует таких организаций за исключением тех, которые работают на государство, производя что-либо исключительно для него.

Постепенное усложнение выпускаемой продукции требовало усовершенствования и систем управления. Самым главным из таких усовершенствований стало то, что теперь компании начинают опираться на изменение во внешней среде организации.

Затем происходит и другое изменение: организации начинают считаться со вкусами и потребностями потенциальных покупателей, а не производят то, что они считают нужным для покупателей. Теперь производство продукции организации зависит от потребностей и вкусов покупателей.

Также руководители организаций осознали и другой факт. Прибыль организации целиком и полностью зависит от заинтересованности ее сотрудников производить больше товаров. Данный вывод поставил во многих компания, человеческий фактор на первое место.

Уже в 1940–1950-х гг. в крупных компаниях появляются отделы финансового планирования. Этот отдел стал отвечать за планирование финансово-хозяйственной деятельности организации, т. е. отвечал за составление финансовых смет.

В 1950–1960-е гг. в организациях появляется скользящее, долгосрочное и стратегическое планирование.

В 1970-е гг. улучшаются функции планирования. Также происходит формирование новых принципов и методов в стратегическом менеджменте.

1. Для стратегических целей организации должны быть выделены отдельные ресурсы.

2. Должны быть созданы центры руководства, которые систематизированы по целям.

3. Всегда должна быть оценена деятельность каждого подразделения.

Понятие и роль стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это экономически эффективная деятельность, которая направлена на достижение самых перспективных целей организации с учетом возможности более длительного оставления за собой конкурентных преимуществ, а также адекватного реагирования на все возможные изменения во внешнем окружении организации.

Понятие стратегического менеджмента можно также определить как составление долгосрочных целей организации (долгосрочными операциями называют те, которые планируются на срок больше пяти лет). Сюда же можно отнести и то, как организация собирается вести себя при выполнении этой самой цели.

Глава организации, да и работники, которые будут связаны с этим долгосрочным проектом, должны иметь четкое представление об их линии поведения.

Компанию можно назвать хорошо управляемой, если каждый из ее работников знает свою роль в стратегических проектах компании, а также имеет четкий инструментарий управления своими операциями для решения этой стратегической задачи.

По словам многих компетентных в этом вопросе людей, к основным этапам стратегического управления относятся следующие.

1. Выбор сферы бизнеса.

2. Выбор самого предназначения фирмы.

3. Преобразование предназначения фирмы в ее стратегические долгосрочные планы, а затем – в краткосрочные планы.

4. Выбор выгодной для организации на данный момент стратегии, которая максимально удовлетворит цели компании.

5. Четкая разработка стратегии компании.

6. Последовательная реализация выбранной стратегии, хотя возможно и с некоторыми корректировками.

7. Постоянная оценка того, что происходит в организации.

8. Корректировка того, что происходит, с учетом экономических изменений во внешней среде.

Роль стратегического менеджмента заключается в том, чтобы помочь организации как можно лучше адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде. Эти изменения могут быть связаны с новой политикой конкурентов или же с принятием каких-то новых законодательств. Но самым сильным влиянием, пожалуй, стоит считать потребности и вкусы потребителей, исходящие из их покупательской способности.

А самую главную роль в стратегическом менеджменте играют:

1) постановка главных целей организации, кроме получения максимальной прибыли;

2) анализ внешней среды организации;

3) анализ внутренней среды организации;

4) выбор допустимой стратегии на всех уровнях, опираясь при этом выборе на сильные стороны и возможность компенсировать слабые стороны компании. Также следует опираться на исследования по возможным угрозам или возникшим благоприятным возможностям;

5) приспособление существующей административной системы организации к новым веяниям принятой стратегии для улучшения работы компании.

Функции стратегического менеджмента

Хотя стратегический менеджмент – наука относительно новая, она уже обладает достаточным набором функций.

1. Определение главных функций организации на долгосрочный период времени. Дает возможность понять общий курс организации на этот промежуток времени.

2. Правильная постановка этих функций. От того, насколько четко определены функции, зависит дальнейшее процветание компании на рынке.

3. Хороший анализ внутренней обстановки компании. Он дает возможность осознать, что в компании можно изменить для более быстрого темпа роста и закрепления существующих позиций на рынке.

4. Хороший анализ внешней среды организации. Он помогает выяснить, что можно сделать, чтобы стать более конкурентоспособной организацией.

5. Выбор правильной долгосрочной стратегии компании с учетом возможных изменений на всех рынках (товаров, услуг, труда, акций и т. д.).

6. Четкая проработка этой стратегии на уровне самой фирмы. Каждое из звеньев организации должно четко уяснить свою роль в исполнении данной стратегии. К тому же все звенья компании должны двигаться в одном направлении и с одинаковой скоростью. Обратное может повлечь за собой убытки для компании.

7. Проанализировать портфель диверсификации фирмы. Этот анализ может показать, в каком из сегментов стоит увеличить производительность. Или же существует хорошая возможность для выхода в другой сегмент рынка.

8. Правильно спроектировать организационную структуру предприятия. От ее правильной работы зависит преуспевание компании на рынке.

9. Выбрать подходящую систему управления именно для данной организации. От выбора во многом зависит успех ее работы в целом.

10. Правильно выбрать степень интеграции.

11. Четко управлять цепочкой «стратегия – структура – контроль». Нельзя недооценивать каждый из этих трех пунктов.

12. Определить норму поведения для каждого из сотрудников фирмы в этом долгосрочном проекте.

Возможно, у одних сотрудников стоит урезать полномочия, а другим, наоборот, добавить власти. Норма поведения сотрудников в целом должна базироваться на культуре и ценностях компании.

13. Определение политики самой фирмы в каждой из ее сфер деятельности. Возможно, компания желает закрепиться в одной отрасли еще больше, а также войти в новую для компании отрасль.

14. Обеспечить обратную связь для результатов работы над долгосрочными проектами.

15. Обеспечить как прямую, так и обратную связь в стратегии компании. Не стоит пренебрегать идеями молодых специалистов и практически отбивать у них желание к работе, даже если их «сырые» идеи требуют серьезной доработки.

16. Постоянно стремиться усовершенствовать стратегию и структуру управления. Меняются времена, должна меняться и стратегия, а также и структура. Ведь ничто не должно стоять на месте, если желает постоянного улучшения своих финансовых результатов.

Принципы стратегического менеджмента

Можно выделить пять основных принципов стратегического менеджмента.

1. Руководители высшего звена должны стараться использовать все предлагаемые принципы стратегического менеджмента и быть позитивно настроенными относительно предлагаемых принципов. Такое действие должно быть очевидно как для них самих, так и для менеджеров среднего звена, которые должны их поддерживать в исполнении этих принципов. Топ-менеджеры должны подчиняться общим правилам организации в целом. Поскольку ничто так не укрепляет веру в руководителя, как подчиненность его самого общим правилам.

Интерес директора в исполнении его собственного плана должен быть неподдельным, и это должны видеть все сотрудники организации, чтобы им хотелось основывать свою работу на личном, положительном примере руководителя.

2. Менеджеры любого звена должны быть заинтересованы в осуществлении всех долгосрочных планов организации. То, как будет развиваться организация в будущем, всегда зависит от того, какие решения принимают руководители всех уровней сегодня. Это затрагивает даже тех работников, которые сами не составляют планы организации.

Поэтому менеджеры начинают осознавать, что выбор есть всегда. Ведь их выбор может повлиять не только на них самих, но и на других работников организации. Поэтому всегда при принятии решения стоит выяснить, насколько оно соответствует культуре компании, а также структуре ее организации.

3. Правильно проведенная оценка должна быть строго учтена везде, особенно если это дало положительный результат. Хотя зафиксированы должны быть любые результаты, чтобы в будущем не повторять того же самого. Фиксирование достигнутого – это один из главных принципов стратегического менеджмента в современном мире бизнеса. Это необходимо для достижения целей организации. Компания всегда должна знать свои цели, чтобы точно определять, когда они уже достигнуты.

4. План по процессу коммуникаций, т. е. менеджеры высшего звена должны оперативно сотрудничать с менеджерами среднего и низшего звеньев. Из этого можно сделать вывод, что стратегический менеджмент хорошо работает в отлично сработавшейся команде. А в хорошей команде всегда поощряют активность любого из ее членов. Открытый во всех направлениях подход по улучшению работы организации всегда себя оправдывает. Ведь хорошее решение какой-либо проблемы может прийти на ум как опытному сотруднику, так и новичку.

5. Принцип всеобщего охвата, т. е. все правила и принципы абсолютно одинаковы для всех отделов без исключений. Каждый из уровней менеджеров должен обладать необходимой для него информацией в нужном объеме и вовремя. Запоздалая информация может привести к нежелательным последствиям для ведения успешного бизнеса. Ведь планы, которые актуальны сегодня, уже завтра могут стать морально устаревшими.

Объекты стратегического менеджмента

Как и любой из предметов, стратегический менеджмент имеет свои субъекты и объекты. К объектам стратегического менеджмента можно отнести следующие:

1.  Организация.

Для стратегического менеджмента понятие «организация» очень обширно. Это может быть как маленькая компания, работающая в одном направлении, так и огромная корпорация, работающая во многих из существующих отраслей. Для стратегического менеджмента организацию можно представить как открытую социально-экономическую систему, поскольку любая организация постоянно взаимодействует с другими компаниями. Ведь любая компания производит товар не для себя, а для потенциальных покупателей, которыми будут другие компании или отдельные граждане. Для процветания организации приходится взаимодействовать, чтобы узнать, что именно интересует потенциального потребителя. Ведь от того, насколько хорошо организация сумет понять возможные потребности своих будущих покупателей, зависит ее развитие и существование на рынке вообще. В данном случае компания состоит из подразделений (стратегических хозяйственных подразделений), которые являются следующим объектом стратегического мнения.

2.  Стратегическое хозяйственное подразделение.

Их можно назвать ряд взаимодополняемых видов деятельности или отраслей компании, которые вполне самостоятельно ориентируются на рынке. Данное подразделение должно являться полноценным конкурентом в своей отрасли. Для этого оно должно обладать своими покупателями и поставщиками, а также и конкурентами.

У каждого из таких подразделений существует собственный директор, который обладает всеми возможными полномочиями и целиком и полностью отвечает за деятельность своего подразделения. Если подразделение совершит какую-либо ошибку, то отвечать за нее будет не компания целиком, не учредители, а только директор данного хозяйственного подразделения. Хотя он все-таки напрямую подчиняется главе компании или корпорации. Также на его деятельность могут оказать сильное влияние учредители или наиболее крупные акционеры компании.

3.  Функциональная зона организации.

Ею является сфера деятельности компании, которая не имеет непосредственного отношения к самому производству, но без нее не может обойтись ни одна организация. Функциональная зона организации состоит из функциональных структурных подразделений.

Они занимаются выполнением каких-либо функций, которые способны обеспечить бесперебойную, эффективную работу как каждого из стратегических хозяйственных подразделений, так и компании целиком.

Чаще всего таким персоналом являются менеджеры, бухгалтера, юристы, охранники, грузчики, уборщики и дворники, персонал столовой и т. п.

Анализ в стратегическом менеджменте

Самая первая цель стратегического анализа – это сбор полной и точной информации. В анализе стратегического менеджмента существует два важных этапа:

1. Внутренний анализ, т. е. анализ внутренней среды организации.

2. Внешний анализ, т. е. анализ внешней среды и разнообразных внешних факторов.

Внутренний анализ помогает точно выявить, какие стороны сильны, а какие стороны организации необходимо укрепить, поскольку проводится очень тщательное изучение структуры всех внутренних процессов организации.

Внешний анализ представляет собой два этапа исследований.

1. Исследование микросреды, т. е. самого ближнего окружения компании.

2. Исследование макросреды, т. е. дальнего окружения компании.

Микросреда представляет собой то окружение, в котором организация уже находится. К микросреде можно отнести окружающую среду и экологию, поскольку они в достаточной степени влияют на организацию, а организация на них. К ней можно отнести всех конкурентов, потому что их действия всегда сказываются на работе компании, а также на решениях, которые принимает ее руководство.

Макросреда – это все факторы дальнего окружения компании, которые могут влиять на данную компанию и на конкурирующие с ней компании, т. е. на всю отрасль целиком.

По предположениям многих исследователей данной области, к макросреде следует относить такие сферы, как технологическая, экономическая, политическая, социодемографическая.

С помощью четкого анализа по данным пунктам руководитель должен принимать решение, в каком направлении будет составлен стратегический план организации. Руководителю предстоит выявить все слабые стороны организации, как явные, так и скрытые. Это поможет грамотно обойти все «острые углы», которые могут образоваться из-за недостатка компетентности в какой-либо из сфер. Также этот анализ дает возможность понять, где же организация способна на самые большие достижения, которые надо постараться удержать на данном уроне. Данная информация даст шанс понять, каких угроз можно ожидать от внешней или внутренней среды.

После анализа всех данных в совокупности компания должна выбрать единственно правильную на данный момент стратегию, не забывая учитывать все сильные и слабые стороны организации, а также сильные и слабые стороны всех своих конкурентов. Никогда не стоит исключать из поля зрения или не уделять достаточного внимания даже самым мелким конкурентам. Также нельзя выпускать из поля зрения какие-либо угрозы внешней среды или же новые возможности для организации. Для таких исследований используют СВОТ-анализ. Аббревиатура СВОТ происходит от английской аббревиатуры SWOT, состоящей из следующих слов Strengths (сила), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Treats (угрозы). СВОТ-анализ дает возможность понять, какая из этих сторон нуждается в самой кропотливой работе и четком контроле.

Проведение анализа отрасли

Отраслевой анализ используют для того, чтобы проанализировать внешнюю ситуацию, т. е. макроокружение организации. Анализ представляет собой ответы на определенные группы вопросов. Для проведения анализа существуют и общие вопросы.

1. Каковы главенствующие характеристики в экономическом плане для данной отрасли?

2. Насколько прибыль будет превышать затраченные на развитие средства?

3. Каков предположительный срок окупаемости в данной отрасли?

4. Насколько быстро компания станет получать прибыль выше средней?

5. Что может повлиять на эту отрасль?

6. Каким будет данное влияние?

7. Каковы основные конкуренты?

8. Насколько сильны эти конкуренты?

9. Есть ли несильные конкуренты?

10. Каким может быть влияние на бизнес каждого из конкурентов?

11. Каковы главные факторы, определяющие как успех, так и поражение?

К самым главным экономическим характеристикам любой отрасли обычно относят следующие.

1. Размер рынка.

2. Области, в которых придется конкурировать (глобальная, национальная, региональная, местная).

3. Скорость, с которой рынок набирает рост.

4. Стадия, в которой находится жизненный цикл рынка.

5. Количество соперников и сила, которой они обладают.

6. Количество покупателей на рынке и их покупательская способность.

7. Насколько легко войти в этот рынок и выйти из него.

8. Разнообразие продуктов или услуг, которые предлагают конкуренты.

9. Как экономика может повлиять на производство.

10. Как сильно зависит стоимость одной единицы продукции от объемов производства.

11. Каковы требования к стартовому капиталу?

12. Какова прибыльность в данной отрасли? Также четко следует проанализировать все факторы, которые могут повлиять на развитие отрасли . Чаще всего к ним относят следующие факторы.

1. Возможное изменение скорости роста.

2. Изменение контингента покупателей.

3. Новинки в продукции.

4. Изменения технологий производства.

5. Новшества в сфере маркетинга.

6. Вошли в рынок или вышли с него главные конкуренты.

7. Возможность глобализации данной отрасли.

8. Могут ли повлиять новые законодательные проекты и каким образом.

9. Изменения в стиле жизни покупателей, увеличение их числа или увеличение их дохода.

10. Может ли в будущем снизиться риск или неопределенность в данной отрасли.

Но все-таки анализ – это не просто ответы на вопросы, а работа, для которой надо обладать творческим подходом и умением, делать прогнозирующие, но достаточно точные выводы. Отраслевой анализ должен проводиться время от времени, а не единожды при входе в рынок, поскольку ситуация на рынке в любой отрасли меняется достаточно часто.

Этапы и инструменты стратегического анализа

Стратегический анализ – это оценка возможных решений организации по какому-то вопросу. Это первый шаг для составления стратегического плана. Но нет четкого разграничения в количестве его этапов. С одной стороны, возможен вариант, когда стратегический анализ состоит из двух этапов.

1. Внутренний анализ, т. е. исследование внутренней среды организации. Цель данной части стратегического анализа состоит в том, чтобы познать сильные и слабые стороны своей компании. Это возможно лишь после тщательного исследования структуры и внутренних процессов компании.

2. Внешний анализ, т. е. исследование внешней среды организации. К этому окружению можно отнести как конкурентов, так и Госдуму. Поскольку принятое Думой новое решение может очень сильно сказаться на развитии бизнеса в какой-либо области.

Хотя возможно представить его в виде четырех этапов.

1. Подробный анализ миссии и целей организации.

2. Полный анализ внутренней среды организации.

3. Полный анализ внешней среды организации.

4. Получение полной картины от проведенных анализов в целом.

Инструментами стратегического анализа принято называть:

1) модель производственно-хозяйственной системы фирмы;

2) модель системы стратегического управления;

3) «Дерево цели»;

4) схема жизненного цикла изделия;

5) схема жизненного цикла товаров, которые производит организация;

6) схема жизненного цикла технологий, применяемых в организации;

7) схема жизненного цикла самой организации;

8) схема жизненного цикла отрасли, в которой работает организация;

9) схема «Бизнес-процедур продуктов»;

10) выделение стратегических хозяйственных центров. К ним относятся такие, как бизнес-единицы и стратегические производственные единицы:

1) график Портера «рентабельность – доля рынка»;

2) кривая обучения;

3) анализ «поля сил» по Ансоффу;

4) СТЭП-анализ;

5) стратегические зоны Ансоффа;

6) контактные аудитории Котлера;

7) концепция движущих сил;

8) 5 конкурентных сил Портера;

9) ключевые факторы успеха предприятия;

10) матрица «продукт-рынок».

11) матрица, составленная Бостонской Консалтинговой группой;

12) матрица, созданная компаниями «Дженерал Электрик» и «МакКинси». Данная матрица выражает конкурентный статус фирмы и привлекательность рынка;

13) СВОТ-анализ, т. е. анализ таких сторон, как сила, слабые стороны, возможности, угрозы;

14) матрица «покупатель-продавец»;

15) матрица «жизненный цикл отрасли – конкурентные преимущества отрасли».

Виды стратегий

Многие ученые полагаю, что существует 4 вида стратегий: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста, сокращения.

Стратегия интенсивного роста выгодна больше других, если компания еще не работает в полную мощность, т. е. не использует все свои возможности как товаров, так и рынков. Принято считать, что существует три главных подвида стратегии интенсивного роста.

1. Более глубокое проникновение на рынок. Такой путь используют, когда пытаются увеличить спрос на свой давно существующий товар на уже давно захваченном рынке. Это может быть увеличение рекламы или проведение каких-либо розыгрышей. (Книжный клуб «Терра» в 1996 гг. провел розыгрыш между подписчиками на роман «Секта»: в каждый сотый экземпляр вкладывалась купюра в двадцать долларов.)

2. Расширение границ своего рынка. Для этого компаний приходится «проталкивать» свой товар на новые рынки. Сменить географический охват территории сбыта с тем, чтобы привлечь новые группы покупателей. (Книги белорусского издательства «Попурри» можно встретить практически в любом магазине России.)

3. Усовершенствование уже существующего товара. Это помогает завоевать совершенно новые группы потребителей. (Компания «Мир книги» в 2006 г. стала выпускать некоторые из своих серий в кожаном переплете с золотым тиснением.)

Стратегия интеграционного роста подходит лишь, когда позиции компании очень прочны в данном секторе. Эта прочность помогает компании перемещаться в данной отрасли как вперед, так и назад и даже по горизонтали.

1. Перемещение назад (регрессивная интеграция) дает возможность более строгого контроля за поставщиками.

2. Перемещение вперед (прогрессивная интеграция) дает возможность более четкого контроля за распределением и сбытом товаров.

3. Перемещение по горизонтали (горизонтальная интеграция) дает возможность более жестко контролировать возможности конкурентов.

Стратегию диверсификационного роста чаще всего применяют, когда нет возможности уже расширяться в данной отрасли или вход в другую отрасль сулит большие прибыли.

У этого вида стратегии существует три подвида .

1. Концентрическая диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент похожие товары. Например, издательство, которое выпускает научно-популярную литературу, может расширить свой ассортимент учебными пособиями для вузов.

2. Горизонтальная диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент те товары или услуги, которыми еще не занималась.

3. Конгломератная диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент товары или услуги, которые совершенно не имеют к ней никакого отношения.

Стратегия сокращения чаще всего применяется, когда компания долгое время работала в темпе очень быстрого роста и теперь ей следует перегруппировать свои силы для лучшей производительности или же наблюдается спад в экономике.

Процесс формирования стратегии

Каждый руководитель организации должен представлять, что такое стратегия и как правильно ее сформировать. Само понятие «стратегия» достаточно многогранно. Стратегия может быть где угодно: как на футбольном поле, так и на рынке. Поэтому определений данного термина очень много. Например, стратегия – это тот перечень действий, который направлен на достижение целей и миссии организации. Самое красивое из определений предложил профессор А. Д. Чандлер, когда в 1962 г. работал в Гарвардской школе бизнеса. Он говорил: « Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей ». Не зря говорят, что «правильно выбранная стратегия – это уже 80 % успеха бизнеса». А то, насколько правильно применяют эту стратегию, дает остальные 20 % успеха. Но эти 20 % могут принести как полную победу, так и катастрофический крах компании. Формирование четкой и правильной стратегии – это практически самый главный компонент бизнеса. Чем лучше и грамотнее будет составлена стратегия компании, тем больше будут ее темпы роста. Так, от этого зависит и ее существование на рынке вообще. Для формирования стратегии можно выделить несколько главных пунктов:

1. Качественный анализ того, чего в данный момент может достичь организация в целом. Это говорит о том, что руководству не стоит как завышать, так и занижать «планку» развития компании.

2. Правильная оценка тех ресурсов, которыми обладает организация на данный момент. Не должно оставаться никаких «темных пятен» по поводу как собственности, так и биографий и потенциальных возможностей работников компании.

3. Возможность выявить те факторы, которые положительно влияют как на рост организации, так и на закрепление организации на рынке. Также это может быть информация, которая подскажет слабые стороны конкурентов или же возможность наилучшим образом использовать свои сильные качества.

4. Возможность своевременно выявлять те факторы, которые могут отрицательно повлиять на развитие компании в целом. Это могут быть слабые стороны компании, которые конкуренты могут захотеть использовать против фирмы.

Для того чтобы не допустить негативного влияния со стороны конкурентов, необходимо:

1) постараться выделить те факторы, которые влияют на мобильное приспособление организации к быстро меняющимся условиям рынка;

2) всегда знать альтернативные ходы для организации. (Всегда выигрывает тот, кто за собой последний ход оставит);

3) иметь возможность реализовать самый лучший из этих альтернативных вариантов, т. е. каждый из вариантов альтернативы должен быть реально достижимым для компании в конкретных условиях, в которых она находится на данном этапе развития.

Проведение STEP-анализа

Проведение STEP-анализа – это самый первый шаг при проведении стратегического анализа компании. По сути STEP-анализ – это не что иное, как анализ внешних факторов организации, которые могут либо помочь развитию компании, либо приостановить его. Рассмотрение каждого из них в отдельности, а затем суммирование результатов дает организации возможность разработать самую лучшую стратегию организации, которая позволит ей подняться на более высокую ступень развития компании.

Что впоследствии приведет к процветанию компании в целом, а возможно, и к увеличению доли ее товаров на рынке. В STEP-анализе существуют те факторы, на которые следует всегда опираться.

1.  Факторы социальной среды.

Эта группа факторов оказывает одно из самых сильных влияний на развитее всех компаний. Например, сейчас детей рождается очень мало по сравнению с военными или послевоенными годами. Значит, пожилых людей гораздо больше, и количество пожилых увеличивается с каждым днем.

2.  Факторы экономической среды.

Эта группа факторов показывает, в какую сторону изменяется экономика как страны, так и мира в целом. Каждая компания обязательно должна отслеживать мировые тенденция развитии в каждой области. Для успешного развития компании следует не только отслеживать нынешние тенденции, но и уметь спрогнозировать возможные будущие тенденции в развитии мировой экономики.

3.  Факторы окружающей среды и экологии. Эта группа факторов состоит из следующих факторов, оказывающих влияние на бизнес компании: условия климата, погода, условия жизни населения в целом, возможные изменения в экологии, особенность месторасположения.

4.  Факторы политической среды.

К этой группе факторов можно отнести любые решения, которые принимаются правительством как городским, так и на уровне президента. Чем крупнее компания, тем ей проще приспособиться к новым условиям или даже повлиять на них. Такое влияние возможно посредством создания лобби. В этом плане мелким организациям намного сложнее бороться с таким фактором. Поэтому им следует более тщательно отслеживать все тенденции в мировой экономике. Есть некоторые вопросы, которые помогают всегда быть в курсе мировых событий.

1. Какие события, которые происходят на рынке, могут повлиять на бизнес так, что он станет малоприбыльным, неприбыльным или вовсе убыточным?

2. Насколько возможно подготовиться к таким событиям?

3. Возможно, пора немного изменить профиль компании?

4. Не собирается ли правительство принять новые законы, которые могут отрицательно сказаться на данном виде бизнеса?

5. Факторы технологической среды.

К данной группе факторов относятся достижения научно-технического прогресса (НТП), которые облегчают не только работу фирмы в целом, но и более просты в использовании для конечных потребителей. Например, лет 15 назад компьютеры не были так распространены, как сегодня, тогда чаще пользовались печатными машинками. Поэтому в работе компании следует учитывать достижения НТП.

Стратегические решения

Стратегические решения имеют огромную область применения в менеджменте. К таким областям, например, можно отнести следующие виды решений:

1. Решение о выборе деятельности компании в целом. Инвесторы и руководители компании решают, работать ли им только в освоенной отрасли или можно осваивать что-то новое. Им приходится определять, какие затраты могут понадобиться в связи с освоением новой отрасли. Также встает вопрос о персонале, поставщиках, посредниках, помещениях, транспорте и т. д.

2. Решение о выборе будущих партнеров по бизнесу (поставщики сырья или услуг, посредники). Если выбрана новая отрасль для освоения компанией на ближайший период, руководители просматривают списки потенциальных поставщиков и посредников. Им приходится выбирать по многим параметрам: цена, быстрота (как быстро поставляется сырье), надежность, ассортимент, скидки, отсрочки, лояльность и т. д.

3. Решение об окончательном выборе ресурсов. Для некоторых отраслей существует альтернатива выбора ресурсов. Например: можно валить лес для изготовления бумажной продукции, а можно заниматься переработкой макулатуры. Можно делать новое стекло и пластмассу, а можно перерабатывать старую продукцию.

4. Решение о форме самого партнерства. Руководители прорабатывают варианты соглашений с возможными партнерами по бизнесу.

5. Решение о типе конкурентной стратегии. Руководящему составу приходится решить, какую из возможных конкурентных стратегий они будут использовать при той или иной сложившейся ситуации.

6. Решение о типе антикризисной стратегии. Руководители составляют несколько проектов по выводу компании из кризисного положения. А затем выбирают наиболее оптимальный вариант для тех условий, которые сложились на данный момент вокруг организации.

7. Решение об инновационной деятельности компании. Чтобы выжить на рынке, где обстоятельства ставят всех руководителей в условия джунглей: выживает сильнейший – менеджерам всегда приходится что-то менять. Это может быть дизайн упаковки товара или способ, с помощью которого можно производить большее количество продукции, и т. п.

Для успешного процветания компании очень важно знать не только ее развитие в целом, но и каждого элемента административно-хозяйственной системы, которые можно представить в виде модели. Модель такой системы состоит из трех блоков.

1.  Блок ресурсов. Ресурсы могут быть как финансовые, так и человеческие. Поскольку любая организация, это прежде всего люди, то хорошо подобранные работники могут значить гораздо больше, чем огромный капитал.

2.  Функциональный блок. Данный блок занимается потреблением существующих ресурсов для того, чтобы осуществлять деловые процессы организации.

3.  Блок бизнес-процессов по продукции. Данный блок представляет собой комплекс функций, которые помогают создавать товар, а после успешно его реализовывать, тем самым принося прибыль компании.

Принцип SMART

Принцип SMART – это международный принцип постановки и формирования целей для любой организации. Существует множество вариантов расшифровки данной аббревиатуры.

В переводе с английского языка на русский язык слово «SMART» звучит приблизительно как умелый и проницательный человек. Но в контексте стратегического менеджмента данное слово принято рассматривать как аббревиатуру, состоящую из следующих пунктов.

1.  S – конкретность, значительность (specific) . Цель организации должна быть четкой и лаконичной. Она должна одинаково восприниматься всеми сотрудниками компании, не создавая ни у кого возможности интерпретировать ее по своему желанию. Это дает возможность получения наилучшего результата от планов организации.

2.  M – измеримость, значимость, мотивирующая (measurable). Данную цель всегда можно измерить. Результаты этой цели всегда возможно увидеть не только на последнем этапе. Ее результаты будут видны на каждом из этапов по мере приближения к выполнению цели. Достижение такой цели всегда должно быть мотивирующим для сотрудников компании.

3.  A – достижимость, согласованность, ориентированность на какие-либо точные действия (achievable). Должна существовать адекватная оценка ситуации, которая опирается на имеющиеся ресурсы организации.

4.  R – уместность, реалистичность, полезность, нацеленность на получение конкретного результата (relevant). Каждая цель, поставленная перед организацией, должна быть достижима и уместна на данном этапе развития организации. При этом она не должна мешать достижению каких-либо других целей организации.

5.  T – согласованность по времени, своевременность, определенность периода, отслеживаемая (timed). Тот момент, к которому цель должна быть достигнута, является одним из самых важных моментов в постановке любой цели как для организации, так и для каждого человека. Для наилучшей работы организации цель всегда должна быть своевременной, а не запаздывать. Чтобы понять, сможет ли компания достигнуть своих целей и миссии, достаточно проанализировать ее долгосрочный план по следующим параметрам.

1. Насколько четко и конкретно поставлена задача компании по данному проекту для каждых из ее отделов или отраслей.

2. Насколько данная цель или миссия достижимы для компании на нынешнем этапе ее развития. Это возможно на основе четкого анализа тех ресурсов, которыми обладает организация на данный момент.

3. Насколько уместны эти цели и миссии данной компании для какого-либо определенного этапа ее деятельности.

4. Насколько то, к чему стремится компания, актуально нынешнему моменту (т. е. цель согласована по времени).

Если каждая из данных характеристик присутствует в стратегическом плане организации, то значит, что уже следует просчитывать стратегию достижения целей и миссии вашей организации.

Критерии качества принимаемых решений

Управленческое решение – это решение, которое принимает менеджер высшего звена и несет за него полную ответственность. Эффективность такого решения можно определить как отношение полученного результата к затраченным усилиям для получения этого результата. Качество данных решений – это характеристики, которые играют определенную роль в управлении компанией. Существует несколько характеристик, которые определяют качество принимаемых решений. К таким характеристикам относят следующие.

1.  Обоснованность.

Обоснованность – это уровень знания и умения использовать существующие на данный момент законы, принципы, на основе которых может развиваться компания. Вовремя примененные знания всегда дают наилучший результат в управлении организацией.

2.  Своевременность.

Своевременность показывает, что чем больше необходимо принятие определенного решения в тот или иной момент, тем больше его эффективность. А эффективное решение всегда является качественным. В бизнесе своевременность является одним из важнейших критериев в управлении компанией.

3.  Полномочность.

Полномочность может влиять на качество решения управленческого характера, когда это решение принимается тем, кто уполномочен его принимать. Данный руководитель должен обладать компетентностью и надлежащими правами, которыми его наделяют нормативные документы. Они могут быть как государственными, так и уставными документами компании.

4.  Рациональность.

Рациональность характеризуется минимальными затратами организации на достижение максимально возможного результата при данном финансировании, существующем в компании на текущий момент.

5.  Лаконичность.

Лаконичность предполагает краткость, точность и понятность для тех, кто будет исполнять данное управленческое решение. Все пункты управленческого решения должны быть понятны и однозначны. Ни один из пунктов не должен быть истолкован двояко. Также ни один из пунктов не должен исключать другой или позволять истолковывать его как-то по-иному, не так, как предполагал тот, кто принимал это решение.

6.  Непротиворечивость.

Непротиворечивость состоит в том, чтобы новые управленческие решения не противоречили и не отменяли уже существующие решения компании без острой на то необходимости. Такой необходимостью может стать кардинальная смена стратегии, существующей в компании.

Качество управленческих решений компании может быть обеспечено только в случае систематизированного подхода к принятию каких-либо решений в компании. Очень сильно на качество управленческих решений может повлиять использование новых технологий в организации.

Основы выполнения стратегии

Построение организации, которая будет способна на осуществление стратегии, обязательно включает в себя следующие моменты:

1. Возможные изменения в работе организационной структуры для того, чтобы стратегия стала более жизнеспособной.

2. Создание новых преимуществ, на которых, собственно, и основывается новая стратегия компании.

3. Правильный выбор сотрудников на ответственные посты.

Разработка бюджета, обеспечивающая реализацию данной стратегии, в первую очередь должна соответствовать следующим требованиям.

1. Четкий контроль за правильностью использования бюджетных средств.

2. Правильное составление бюджета с той целью, чтобы хватило каждому подразделению для его стратегической задачи в данном плане.

При создании внутренней административной системы требуется.

1. Определение требуемых процедур, а также управление политикой организации, которая может повлиять на стратегию компании.

2. Выбор административной и оперативной систем управления, которые специально разработаны для управления компанией в критической ситуации.

Не стоит забывать также и о системе оплаты , включая премии, которая должна состоять из следующих пунктов.

1. Мотивация каждого из сотрудников в отдельности для достижения общей цели, которая состоит в выполнении стратегии компании.

2. Разработка мотивации должна быть как моральной, так и материальной.

Важно также и развитие культуры компании , которая применима к данной стратегии. Она состоит из следующих подпунктов.

1. Установление показателей для каждого в отдельности.

2. Определение норм этики и поведения каждого из сотрудников.

3. Создание благоприятной рабочей обстановки для выполнения данной стратегии.

4. Воспитание командного духа в каждом работнике.

5. Всегда предлагать развиваться дальше в культурном плане.

От руководителя стратегической операции требуется придерживаться следующего стратегического плана действий:

1. Управлять темпом роста культурных показателей и показателей, которые отвечают за выполнение стратегического плана организации.

2. Отвечать за поддержку нововведений в компании.

3. Принимать непосредственное участие в улучшении производственных возможностей организации и установлении консенсуса.

4. Опираться на нормы морали в поведении каждого из сотрудников организации.

5. Опираться на инициативных людей для повышения результатов стратегического плана.

Классификация стратегий предприятия

Классифицировать стратегии принято по уровням их разработки:

1) уровень корпорации;

2) уровень СЗХ (отделений);

3) функциональный уровень;

4) оперативный уровень.

Каждому из этих классов присущи свои особенности.

Уровень корпорации – к этому классу относят весь бизнес целиком, который может состоять из группы предприятий, холдинга, концерна, корпорации, а может быть и отдельной организацией. За принятие корпоративной стратегии отвечает исполнительный директор.

Корпоративная, так называемая портфельная стратегия – это стратегия, которой должны придерживаться все предприятия данной корпорации. Такую стратегию принято относить к самым сложным видам. Корпоративная стратегия может включать в себя следующие пункты.

1. Распределение ресурсов между всеми секторами корпорации.

2. Диверсификация производства для того, чтобы снизить возможные потери или получить большую прибыль.

3. Смена структуры предприятия.

4. Возможность синергии, т. е. продажи или слияния.

5. Вхождение в какие-либо интеграционные структуры.

Каждое из предприятий вырабатывает свою стратегию поведения на рынке, поскольку отвечает чаще всего за один сегмент рынка. Для уровня СХЗ характерны следующие черты.

1. Постоянные клиенты и заказчики.

2. Самостоятельность по выбору осуществления производственно-сбытовой деятельности и материально-техническому снабжению.

3. Оценка на основе убыток-прибыль.

Именно на уровне отделов вырабатывается бизнес-стратегия, которая позволяет выполнять долгосрочные цели этого предприятия. На основе этой стратегии формируются бизнес-планы предприятия.

Функциональный уровень – это уровень подразделений (отделов) одного предприятия. Стратегии этого уровня вырабатываются на основе портфельной стратегии и стратегии бизнес-единицы. На этом уровне за выбор и принятие стратегии отвечает менеджер. К целям данного класса стратегий можно отнести.

1. Распределение ресурсов подразделения.

2. Выработку более эффективного поведения в уже существующей общей стратегии предприятия.

Оперативный уровень – это уровень региональных филиалов. За разработку стратегии в данном классе отвечают менеджеры низшего звена. На данном уровне приходится разрабатывать более узкопрофильную стратегию предприятия исходя из предпочтений конечных покупателей.

Для наилучшего результата все классы стратегий должны быть согласованы, чтобы не получилась картина: лебедь, рак да щука. Если руководство не определит цели, то менеджеры вряд ли что смогут спланировать из-за отсутствия четких целей, а это в свою очередь может привести к полному краху даже преуспевающую сегодня компанию.

Формирование миссии и цели бизнеса

Любому руководителю в наше время известно, что ни одна организация не может существовать без четкой цели бизнеса и миссии самой организации.

Миссия организации – это, по сути, сама цель существования организации. Конечно, цель любой коммерческой организации – это получение максимальной прибыли за минимальный период.

Миссия же является той целью, с которой организация создается для блага общества в целом.

Самой главной миссией для всех организаций, пожалуй, в первую очередь, должны стать слова, написанные Робертом Т. Кийосаки: «Каждый должен думать, как обеспечить как можно большее число людей необходимыми для них товарами по более низкой цене». Прежде чем создается компания, ее будущие спонсоры (создатели) определяют, в чем данный момент больше всего нуждается потенциальный потребитель.

Затем многие из них записывают эту цель в виде какого-либо выражения или даже лозунга. Не каждая миссия может быть выполнена за какой-то короткий промежуток времени, на некоторые уходят годы.

Но правильно сформулированная миссия – всегда залог успешно построенного бизнеса. (Можно привести множество исторических примеров. Например, цель Генри Форда, основателя компании Ford: «Надо, чтобы каждый мог позволить себе ездить на автомобиле». Или же цель Томаса Эдисона, основателя General Electric: «Свет должен быть в доме каждого»). Потом будущие создатели предприятия начинают составлять планы, основой для которых будет являться эта самая миссия.

В первую очередь на ней основывается стратегический план организации в целом. Затем начинают создавать более мелкие планы от бизнес-плана до пошагового плана к достижению цели.

Прежде чем браться за исполнение какой-либо миссии, надо иметь четкое представление о том, на каком этапе находится компания в данный момент и какого этапа своего развития она должна достичь через определенный промежуток времени.

Также следует иметь полное представление о том, как все-таки достичь желаемой цели, т. е. выполнить миссию компании. Для этого составляются пошаговые планы с учетом поведения конкурентов и спроса потребителей как на данный момент, так и на последующие этапы развития организации.

Поэтому миссия уважающей себя компании – это не просто слоган, висящий в кабинете директора, а сама сущность организации как таковой.

Миссия – это те заветные слова, на которые всегда должна опираться компания на протяжении своего существования.

Взаимозависимость миссии и цели организации

Миссию и цель организации можно назвать самыми важными атрибутами, без которых организация не сможет просто существовать. Эти понятия имеют как различия, так и общие моменты, а в целом они создают большую часть самой организации, являясь ее маяком.

Понимание миссии в широком смысле разнится с пониманием цели и определяется как смысл существования фирмы, а также как определение ее предназначения и философии. В таком свете миссия задает основные, наиболее общие ориентиры функционирования организации и является противоположным понятием цели, так как цель – это то, к чему стремится фирма в конечном счете, т. е. итоговое состояние, на которое направлена работа организации, чего желает добиться фирма.

Если обратиться к планированию, то видно, что цель является отправной точкой в этом деле, а миссия всегда будет выравнивать план, напоминая истинные предназначения организации. Так как философия организации редко когда меняется, то фирмы должны придерживаться ее стабильности или же меняться вместе с ней. Изменение миссии предприятия зависит от изменений в среде функционирования.

У каждой фирмы должны быть своя миссия, определяющая смысл ее существования, а также ее отличие от других фирм, к тому же цель у каждой организации, как и миссия, должна быть своя.

Очень важно правильно ставить цель и сформулировать миссию организации, от этого зависит успех всей фирмы чем точнее проделана эта работа, тем лучше и слаженней будут работать «механизмы» внутри организации, а от этого в свою очередь зависит рентабельность.

Миссией каждой организации является ее социальное назначение.

Определение миссии корпорации остается основой стратегического планирования и развития предприятия. Миссия обязана сообщать о реальной сущности организации, будет ошибкой, если формулировка миссии не будет совпадать с реальностью, эта ошибка так или иначе отразится на деятельности организации в плохом смысле. Каждый сотрудник организации обязан знать миссию фирмы, от этого зависит успех коллектива и организации.

В тот же момент необходимо точно знать, куда стремится организация, т. е. какие цели преследует и какие мотивы ею движут. Когда разрабатывается формулировка цели организации, ни в коем случае нельзя уделять внимание лишь своему представлению об этом, просто необходимо приглядываться к истинным стремлениям самой организации и прислушиваться к начальнику. Если мнения расходятся, то либо необходимо представить веские аргументы в защиту своей правоты, либо уступить и послушаться начальника.

Правило Д. Эйзенхауэра гласит, что нужно отдавать приоритеты с согласованием степени важности и срочности для организации и общего дела. Сам Д. Эйзенхауэр выделил всего четыре категории: это – срочное и важное, важное, но не срочное, срочное, но не важное, не срочное и не важное.

Особенности корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия во многом отличается от стратегии, которой придерживаются отдельные компании. Одной из самых главных корпоративных стратегий можно назвать синергию между всеми видами бизнеса, которыми занимается корпорация. Такая стратегия может дать гораздо больше шансов на успех, чем любая из стратегий одиночных компаний. Ведь абсолютно ни для кого не является секретом тот факт, что у каждого вида бизнеса существует свой самый прибыльный «сезон». Это связано с огромным количеством факторов, в том числе и с изменением спроса потребителей в определенное время года. Синергия позволяет «перекинуть» сверхприбыли из одной отрасли в другую, для того чтобы поддержать данную отрасль от возможных убытков на данном этапе. Такой экономический ход впоследствии дает максимум прибыли компании. Второй шаг, который помогает увеличить прибыль компании, – это улучшение менеджмента в каждой отдельной отрасли данной корпорации.

На первый взгляд слово синергия кажется достаточно сложным, но суть его проста. Синергия – это либо слияние двух и более компаний, либо поглощение одной компанией другой. На современном этапе развития экономики явление синергии достаточно распространено в бизнесе компаний практически всех отраслей. Когда руководитель одной компании делает предложение другой о слиянии или покупке (т. е. поглощении), он должен очень грамотно проанализировать возможное влияние этого слияния или поглощения. Это особенно важно для слияния. Слияние не всегда может дать возможность получить тот результат, на который компании рассчитывали изначально. Почти все солидные компании тратят огромное количество сил и денег на поиск удачных слияний или поглощений.

От составления правильной стратегии слияния бизнесов может зависеть существование компании на рынке как таковой после слияния. Ведь если не до конца правильно проработать стратегию слияния, вновь созданная корпорация может понести огромные убытки или, что еще хуже, разориться вообще.

Поэтому при слиянии следует учитывать следующие направления .

1. Каковы возможности каждой из организаций.

2. Какими становятся ресурсы организаций при объединении.

3. Какими новыми возможностями станут обладать организации после слияния.

4. Какие преимущества перед своими конкурентами получит каждая из них после слияния.

5. Как воспринимают покупатели «имя» каждой из компаний. Хорошая репутация обеих дает больший шанс на расширение возможностей, чем отличная репутация одной и «подмоченная» репутация второй компании.

6. Каждая из компаний должна становиться как бы второй половиной.

7. При слиянии для обеих компаний должен наступить положительный результат, т. е. они должны занимать большую часть рынка после слияния, чем смогли бы занимать по отдельности.

Элементы внутренней и внешней среды организации

Организация – это единое целое, которое состоит из разнообразных частей, взаимосвязанных между собой и с внешним миром. Среда организации – это все условия, которые способны влиять на развитие организации в целом. Среда организации состоит из внешних и внутренних элементов. На организацию могут оказывать влияние как внешние, так и внутренние элементы организации. Для различных организаций будет и различное влияние каждого из этих элементов в отдельности.

К элементам внутренней среды организации относятся:

1.  Производство. На организацию может оказать огромное влияние темп производства продукции. Плох как недостаток, так и переизбыток любого из товаров компании. Поэтому руководству следует постоянно анализировать темпы роста производства, сопоставляя их с темпами роста продаж.

2.  Организационная структура и система управления . Неграмотно составленная оргстурктура и плохо отлаженная система управления могут повлиять на темпы роста компании и на ее развитие в целом.

3.  Маркетинг. Плохо организованная система маркетинга всегда будет влиять на объем продаж компании. А следовательно, будет влиять на размер прибыли, которую получит компания.

4.  Финансы. Недостаток средств так же плохо влияет на компанию, как и их переизбыток. Если не будет хорошего бизнес-плана, то и излишки финансов не помогут организации набирать быстрые темпы развития. К тому же нерациональное управление появившимися излишками может привести к их бессмысленной потере.

К внешним элементам организации относятся:

1.  Потребители. Любой компании, если она желает получать хорошую прибыль, в той или иной степени приходится подстраиваться под вкусы и желания потребителей. Ведь организация получает хорошую прибыль, если ее товар востребован на рынке.

2.  Конкуренты . У любой компании есть конкуренты, которые и заставляют друг друга разрабатывать новые товары или услуги. Любая компании стремится получить максимальную прибыль за минимальный период, поэтому ей приходится осуществлять новые и новые разработки.

3.  Правительственные учреждения . Некоторые правительственные учреждения уполномочены принимать законопроекты, которые могут повлиять на развитие организации в целом.

4.  Поставщики. Данная группа людей может повлиять на цену товара как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Данный процесс вызван либо повышением цены на сырье, либо ее понижением.

5.  Финансовые организации. Эти организации также могут повлиять на цену путем изменения процентной ставки по займу для компании.

6.  Трудовые ресурсы. Данный аспект может повлиять практически на все. От квалификации персонала компании зависят темпы роста организации, качество изготовляемой продукции, уровень сервиса и т. п.

Структура организации по Минцбергу

Генри Минцберг (канадский профессор) предложил свои пять частей структуры компании. Каждая из этих структур имеет свою конкретную функцию. Стратегической вершиной он признает руководство компании, т. е. менеджеров высшего звена. Оно должно определять стратегию фирмы, а также планировать дальнейшее расширение компании и закрепление ее на рынке. Стратегической верхушке подвластна любая другая из частей организации, которым они выбирают направление развития. Стратегическая верхушка может представлять собой систему, которая походит на пирамиду и размер этой пирамиды зависит от размера самой организации. Потом идут так называемые работники «средней линии». К ним относятся те, кто руководит непосредственно рабочими, но при этом подчиняется менеджерам, которых относят к стратегической верхушке.

Работа менеджеров среднего звена позволяет нормально функционировать компании, поскольку они следят за тем, чтобы вся нужная информация попадала вовремя в нужные отделы, т. е. от начальников к непосредственным работникам предприятия. На этих работниках лежит ответственность за решение внутренних проблем организации. Деятельность этих работников никогда бы не существовала гармонично, если бы не обслуживающий персонал. Это те работники, при отсутствии которых организация не может работать на полную мощность. Хотя эти люди не имеют никакого отношения к самому производству. Но все-таки главной задачей обслуживающего персонала является обеспечение наилучших условий работы для представителей операционного ядра.

К этому типу сотрудников можно отнести: бухгалтеров, юристов, охранников, психологов, тех, кто работает в столовой, подсобных рабочих и т. д. Затем в его системе следует операционное звено. Работники, которые относятся к этому звену, выполняют основную работу организации.

Это те люди, которые лично производят товары или услуги. Также к этой части структуры следует относить и оборудование, на котором выполняется основная работа на предприятии. Конечно же для различных организаций будут и различные виды операционного ядра. Все будет зависеть от целей и миссии организации. Еще существует техноструктура организации. К этой группе работников относят тех, кто занимается аналитической работой разнообразных процессов компании и контролем за этими процессами. Еще техноструктура занимается разработкой различных систем и технологий нового поколения. Эта группа занимается изучением деятельности компании, а также проектирует ее будущую работу. К идеологии компании принято относить традиции и обычаи.

Эту модель можно отнести к усредненной, поскольку даже не выдвинуто ни одного предположения, какая из частей влияет на успешную работу компании больше всего.

Постановка цели в стратегическом управлении

Постановка цели в стратегическом управлении – это первый из шагов по созданию стратегического плана. Цели в бизнесе, так же как и планы, могут быть долгосрочными или краткосрочными. Постановка цели компании – это собственно основа бизнеса и сама его сущность. Определение главной цели ставит вопрос о том, какими будут специфические цели организации. Цель помогает разграничить то, что будет делать каждый из отделов и даже каждый из работников организации для достижения этой цели. Для достижения какой-либо глобальной цели всегда должны быть маленькие, т. е. сначала составляются долгосрочные цели, а затем их разбивают на краткосрочные цели.

Более мелкая цель всегда может представлять собой достижение в каком-либо одном секторе компании. Можно привести пример из конкретных целей довольно известных компаний.

Federal Express: стать самой большой и наилучшей компанией в мире в области транспорта.

Alcan Aluminum: стать производителем алюминия по самой низкой цене в мире.

General Electric: стать одним из самых мощных конкурентов в мире по долевой части рынка в каждой из сфер бизнеса.

Atlas Corp: стать одной из компаний, которые производят золото по очень низкой цене. А также стать средним производителем золота, производя золото объемом около 125 000 унций в год, и иметь золотой запас в 1 500 000 унций.

Для хорошего развития бизнеса всегда следует иметь долгосрочные и краткосрочные цели для процветания организации. Долгосрочные цели нужны для организации по следующим причинам.

1. Показывают, что мы можем сделать сегодня, чтобы прийти к тому завтра, которое нам хотелось бы видеть.

2. Помогают руководителю принимать решения, учитывая возможные изменения на рынке.

3. Помогают учитывать все долгосрочные перспективы, которые могут появиться у организации с принятием того или иного решения.

Конечно для нормального функционирования нужны и краткосрочные цели . Они помогают организации в следующем.

1. Принять решения по поводу того, какие результаты должны быть достигнуты компанией в самое ближайшее время.

2. Помогают руководителю осознать, с какой скоростью следует выполнять эти поставленные цели.

3. Дают возможность определить, как много должно быть сделано за этот короткий промежуток времени.

Любая цель может быть достигнута, если к этому приложить максимум усилий в самые короткие сроки.

Цели как организации в целом, так и каждого отдельного человека должны быть четкими и точными, а не состоять из фраз типа: «максимизация прибыли», «снижение издержек» и т. д. Для каждой из таких фраз должен быть составлен четкий стратегический план.

Основные стратегии развития бизнеса

У бизнеса существует несколько видов стратегий развития. Редкий случай, когда все идет по запланированной стратегии. Ведь условия на рынке меняются, поэтому стратегию приходится несколько корректировать уже по ходу ее реализации. Генри Минцберг различает 2 вида стратегий: преднамеренная и внезапно возникшая.

Преднамеренная стратегия – это полное совпадение того, что было задумано, и того, что реализовали. Организация может придерживаться выбранного стратегического плана, если будет опираться на следующие обязательные параметры.

1. Цели ясны, так же как и методы их достижения.

2. Абсолютно все сотрудники должны действовать согласованно.

3. Не должно быть непредсказуемых изменений во внешнем окружении компании.

Внезапно возникшая стратегия – присутствует в компании, если работники действуют согласованно, но сами не имеют четкого представления о конечной цели организации.

Стратегии различны по следующим критериям.

1. Ясность цели.

2. Согласованность абсолютно всех сотрудников.

3. Внешнее окружение.

К промежуточным стратегиям относятся.

1.  Планируемая стратегия – это вид стратегии, при котором практически все предсказуемо. Также должен существовать четкий контроль за выполнением поставленных целей.

2.  Предпринимательская стратегия – это когда за всю деятельность отвечает один человек. И четкая цель, которую он преследует, ясна не только ему, но и его сотрудникам. Такая стратегия меняется так же часто, как и условия на рынке.

3.  Идеологическая стратегия – все работники организации четко представляют цели и задачи фирмы и делают все для того, чтобы достичь их. Для данной стратегии больше всего характерен самоконтроль.

4.  Процессуальная стратегия – совершенно невозможно предсказать действия тех, кто окружает фирму. В данной стратегии сотрудники по большей части ориентируются на ситуацию, а начальник лишь контролирует.

5.  Зонтичная стратегия – нет шансов предсказать, как поведет себя окружение, но стратегия определяется самим руководителем компании. Также руководство достаточно четко следит за тем, чтобы никто не выходил за рамки своих полномочий по любому вопросу.

6.  Навязанная стратегия – это тип стратегии, при котором компании приходится подстраиваться под внешние условия. Чаще всего в жизни компаний встречаются частично навязанные стратегии, поскольку приходится выбирать из нескольких вариантов, навязанных окружением.

7.  Стратегия соглашения – это вид стратегии, который появляется уже в процессе работы группы. Возникает такая стратегия совершенно внезапно по мере привыкания людей друг к другу.

8.  Разрозненные стратегии – это тип стратегии, при котором несколько стратегий сплетаются в один клубок, т. е. у каждого из отделов может быть своя стратегия для достижения общей цели.

Формирование стратегии развития организации

Стратегия организации – это система главных направлений, методов, правил, форм, средств для того, чтобы правильно и экономически выгодно использовать ресурсы и оборудование предприятия. У общей стратегии для каждой из компаний можно выделить следующие черты.

1. Процесс становления самой стратегии не заканчивается каким-то определенным и конечным результатом. Выбираются общие для компании в целом направления, выполнение которых создаст рост фирмы и еще больше укрепит ее на рынке.

2. Стратегию часто используют для создания новых стратегических проектов методом виртуальных проб и ошибок, т. е. в теории просчитывают, как тот или иной стратегический проект повлияет на организацию в целом. Роль стратегии заключается в поиске того потенциального проекта, на котором можно заострить свое внимание или хотя бы на каких-то определенных его пунктах, отсортировав при этом все второстепенные и не особо нужные на данный момент пункты.

3. В результате образовывается самая наилучшая стратегия, хотя при создании стратегии нельзя предусмотреть абсолютно все варианты развития внешней среды предприятия, которые впоследствии могут изменить в какой-то мере саму стратегию компании. По этому на начальном этапе, возможно, придется использовать обобщенную, не всегда точную информацию о существующих альтернативах развития компании. Хотя иногда стоит доверять интуиции и гипотезам. На данный момент все больше ценят людей со свежими взглядами и новыми идеями.

4. Хорошо и правильно использовать любую стратегию будет невозможно без хорошо организованной обратной связи и связи между параллельными отделами.

Условия, образующие стратегию, можно разделить на следующие группы.

1.  Внешние:

1) состояние экономики страны и мира в целом (занятость, инфляция, налоги, рост экономики и деловой активности существующих уже компаний и т. д.);

2) социальные процессы;

3) ресурсы, необходимые для функционирования предприятия;

4) окружающая среда и возможность каких-либо стихийных бедствий;

5) политические процессы;

6) возможные конкуренты и их потенциальная сила;

7) привлекательность и прибыльность отрасли в целом;

8) особенные перспективы для компании;

9) возможные угрозы для организации либо со стороны конкурентов, либо со стороны правительства. Возможно принятие какого-либо законопроекта, который повредит данному бизнесу.

2.  Внутренние:

1) как слабые, так и сильные стороны компании;

2) ее потенциальная возможность конкурировать в данной отрасли;

3) возможные амбиции руководства предприятия по достижению каких-либо целей;

4) философия ведения бизнеса;

5) этические нормы, убеждения и ценности владельцев компании;

6) влияние культуры и ценностей руководителей организации на ее стратегию.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование может стать одним из первых шагов на пути к развитию дара предвидения, который так не обходим каждому владельцу бизнеса в современном мире. Основная задача стратегического планирования – это дать возможность предусмотреть то, что может угрожать развитию компании, или же увидеть момент, когда будут открыты самые благоприятные возможности для ведения бизнеса. Недостаточно просто обладать информацией о каких-либо изменениях в экономической сфере, надо еще и знать, как применить эти изменения с наибольшей выгодой. Именно в этом помогает стратегическое планирование. Первое, что руководитель компании должен сделать при составлении стратегического плана, – это перечислить те действия, которые будет способна выполнить компания, если наступит ожидаемый период. Процесс стратегического планирования очень трудоемкий. Ведь данный процесс связан с переосмыслением и обработкой большого объема информации. Поэтому всегда следует соблюдать меру, чтобы не переборщить. Для начала не стоит уделять внимание самым мелким деталям плана, потому что самые мелкие изменения будут происходить постоянно. Стратегический план очень сложно назвать реальным документом. Он больше походит на собрание предположений возможного развития компании при возможных тенденциях рынка. Стратегический план – это своеобразный проект, в котором собираются воедино мысли и предположения всех менеджеров и аналитиков компании. А уже из этого проекта начинает вырисовываться возможное поведение компании на рынке при наступлении прогнозируемых событий, начинает проявляться новый подход, а также появляются более долгосрочные планы. Хотя этот план больше связан с возможным будущим компании, чем с уже существующим настоящим, но пренебрегать его составлением не стоит. Ведь стратегическое планирование и предназначено для прогнозирования тех условий, которые могут сложиться в будущем. Потому что то, что сегодня кажется далеким стратегическим планом, завтра может оказаться той реальностью, в которой компании придется работать. И чтобы завтра оказаться преуспевающим бизнесменом, необходимо суметь сегодня предвидеть реалии завтрашнего дня. К тому же стоит иметь достаточно четкий план по достижению этих самых реалий бизнеса нового дня. Все это в сумме и представляет собой стратегическое планирование, которое может помочь в угадывании событий следующих дней, но не на кофейной гуще, а посредством анализа уже произошедших и предсказанных экономических фактов. Кстати, это дает огромный шанс перед конкурентами, которые мало времени уделяют стратегическому планированию.

Ведь кто предупрежден, тот вооружен, а хороший стратегический план может явиться как раз тем самым нужным оружием на пути к процветанию компании.

Стратегический выбор

Стратегический выбор – это последний этап стратегического менеджмента. От правильного и грамотного выбора стратегии зависит вся дальнейшая работа компании в целом и вообще ее существование на рынке. Поэтому к стратегическому выбору не стоит относиться спустя рукава и не уделять ему должного внимания. К стратегическому выбору стоит подходить очень обдуманно и серьезно. Конечно же этот процесс очень сложный, потому что на тех, кто делает этот выбор, ложится вся ответственность за дальнейшую судьбу компании. Ведь исправление неправильно выбранной стратегии может принести огромные хлопоты и убытки, а возможно, и разорение компании. А найти единственно правильное решение для наилучшего успеха не так-то просто. Стратегический выбор дает возможность для анализа всех возможных стратегий организации и выбора самой лучшей. Когда выбирается стратегия организации, всегда следует знать все плюсы и минусы каждой из предлагаемых стратегий. Для менеджеров, которые занимаются стратегическим выбором, существуют системы, которые помогают сделать правильный выбор на данный момент. При использовании матрицы Игоря Ансоффа возможно оценить уровень риска, который возникнет после смены вида деятельности компании. Его матрица выявит четыре возможных стратегии.

1. Существующий товар на рынке.

2. Товар, который существует на вновь созданном рынке.

3. Абсолютно новый товар на рынке, который уже существует.

4. Абсолютно новый товар на абсолютно новом рынке.

А вот по методу-тесту К. Скоулса и Джонсона стратегию следует рассматривать по следующим трем пунктам: приемлемость, осуществимость и соответствие. Применение этих тестов – это первый шаг при выборе правильной стратегии компании. Тесты Скоулса и Джонсона дают возможность проанализировать все «за» и «против» для каждого стратегического плана. Также эти тесты позволяют увидеть риски, которые могут быть связаны с выбором той или иной стратегии. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько она соответствуют ожиданиям всех заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны – это группы людей, для которых важна деятельность данной организации. К таким группам можно отнести: правительство, покупателей, поставщиков, работников, кредиторов, конкурентов, акционеров. Ожидания каждой из этих групп различны, поскольку и сами потребности этих групп очень различаются. Метод Гранта предлагает рассматривать стратегический выбор с позиции четырех критериев, которые позволяют определить, какой стратегический выбор компания должна сделать при данных условиях. Критерии, которые предлагает Грант, выглядят следующим образом.

1. Четкие, понятные и долгосрочные цели.

2. Четкий анализ всех конкурентов.

3. Стратегия должна быть самой эффективной.

4. Очень точный анализ всех возможностей компании.

Место стратегии в управлении предприятием

В современном мире руководители признают: стратегия в управлении постепенно занимает все большее и большее значение. В современном, быстро меняющемся мире невозможно полноценно реагировать на перемены, когда они уже произошли. К любым переменам компания должна быть готова заранее, чтобы получить хорошую прибыль и не потерпеть крах при изменении условий во внешнем окружении компании. Как бы ни был энергичен руководитель компании, ему будет тяжело бороться с резкими изменениями в окружающей среде. Его действия будут похожи на действия людей, которые пытаются вычерпывать воду ложкой из тонущей лодки, щель в которой можно было обнаружить, если внимательно приглядеться до того, как пустились в плавание.

Стратегия в управлении организацией является тем самым «внимательным взглядом», который помогает предвидеть и просчитать возможные направления в деятельности компании при смене условий в окружающей ее среде. Стратегия в управлении предприятием стала новым веянием, использование которого помогает руководителю компании получать постоянную прибыль выше средних показателей прибыли в данной отрасли. Стратегия помогает просчитать выгодность входа компании в ту или иную отрасль при определенных ресурсах: финансовых, технологических, человеческих. Это позволяет заранее понять, какие из отраслей не будут столь прибыльными, как хотелось, для данной организации из-за недостаточного количества тех или иных ресурсов. Благодаря этому стратегия помогает избежать излишнего распыления средств компании. Сам по себе термин «стратегия» обозначает умение адекватно оценить и применить свои силы. Поэтому руководители должны уделять должное внимание разработке стратегии организации, позволяет руководителю понять, что для того, чтобы занять хорошие позиции на рынке, не следует допускать большого разброса средств по различным отраслям. Для начала следует прочно укорениться в одной области, чтобы компания стала получать устойчивую прибыль.

В современном экономическом мире понятие «стратегия» может быть растолковано как «желание прийти туда, куда хотим, оттуда, где сейчас стоим». Стратегия удобна тем, что ее можно подкорректировать, если меняются условия окружающей среды. Ведь стратегия не является жестким планом для исполнения, таким, каким была в свое время пятилетка. На том этапе развития экономики такое производство считалось правильным, но времена меняются, а с ними приходится меняться технологиям. Поэтому руководители начинают обращать все больше и больше внимания на стратегию. В настоящее время стратегия получила очень обширное применение во всех отраслях производства, ведь она помогает сэкономить большое количество средств, не допуская их распыления. В современном экономическом мире стратегия по достижению цели должна быть не только у каждого предприятия, но и у каждого человека.

Стратегический план: понятие, сущность, процесс разработки

Стратегический план – это осознанная попытка построить то будущее организации, которого хотелось бы. Структура стратегических планов основывается на функциях организации и ее внутренней административной структуре. Поэтому планирование, в том числе и стратегическое, является сердцевиной хозяйственного управления организацией. Для каждого отдела, цеха или лаборатории разрабатывается свой стратегический план, а затем на их основе составляется общий стратегический план организации. Компания может иметь совершенно не связанные между собой отрасли производства, но все эти производства должны быть обязательно связаны в один стратегический план компании, поскольку их объединяет общая цель, к которой стремится компания в целом. Каждая команда из другой отрасли может быть совершенно не осведомлена, что делают их коллеги из другой отрасли. Формирование стратегического плана, его исполнение и четкий контроль за правильностью исполнения этого плана являются обязательными условиями для процветания компании на рынке. Также следует не забывать, что стратегический план приходится очень часто корректировать в связи с изменениями в экономическом мире и не стоит упорно настаивать на исполнении первоначального стратегического плана. Стратегический план будет самым выгодным, если:

1) он четко обоснован по каждому элементу и каждому этапу стратегического плана компании в целом;

2) исполнение данного плана будет в целом соответствовать заданиям каждого из участников этого плана;

3) будет возможность непрерывно учитывать, контролировать и корректировать исполнение данного плана.

Стратегические планы различают:

1)  по функциям назначения:

а) производство продукции;

б) сбыт этой продукции;

в) материально-техническое обеспечение организации в целом;

г) инвестиционные;

д) технического развития предприятия;

е) по персоналу;

ж) по зарплате персонала;

з) по социальной поддержке персонала;

е) по благотворительности компании.

2)  по уровням управления компанией:

а) корпоративные;

б) отраслевые;

в) региональные;

г) каждого из предприятий;

д) каждого из цехов;

е) каждой из лабораторий;

ж) каждого из отделов;

з) каждой из бригад;

е) каждого из работников.

3)  по видам самих работ:

а) уже имеющееся производство;

б) производство, которое находится в стадии разработки;

в) производство, работу которого хотелось бы наладить в будущем.

Методы стратегического планирования

Главная задача стратегического планирования – это найти правильное решение проблемы, несмотря на различные трудности, которые могут возникнуть в организации в любой момент. Найти нужный организации вариант можно путем итераций, т. е. постоянно переходить от одной идеи к другой, которая немного усовершенствует предыдущую, стараясь тем самым найти лучший и более выгодный вариант для организации. В результате такого рода подборов вариантов можно найти желаемый путь, пусть даже методом проб и ошибок, от которых не застрахован ни один руководитель. В данный момент можно выявить несколько вариантов, по которым возможны составления планов или методов стратегического планирования. К методам стратегического планирования относят:

1) балансовый;

2) нормативный;

3) математико-статистический.

Балансовый метод в основном держится на средствах, которые имеются у организации, и их рациональном использовании, но в пределах выставленных рамок предприятием. Если на предприятии плановый расход средств оказывается выше средств, которые существуют первоначально у организации, то компании приходится искать спонсора, который предоставит необходимый источник финансирования ресурсов. С одной стороны, недостающие ресурсы можно найти в дополнительных источниках, которые найдутся на стороне, а с другой стороны, можно найти и в собственных средствах путем более рационального использования первоначально существующих ресурсов. Если невозможно по какой-либо причине решить задачу нехватки средств, то это приведет к снижению возможного потребления ресурсов, в результате чего уменьшится итоговый результат по сравнению с запланированным результатом производства продукции. Если ресурсы имеются сверх того, что необходимо, то возникнет обратная проблема – что делать с излишком существующих ресурсов.

Можно постараться употребить их больше, чем необходимо для данного стратегического плана, или же использовать так же рационально, или просто хранить на складе для будущих периодов, а от оставшихся ресурсов постепенно избавляться путем их продажи другим организациям в качестве сырья для их производства. Второй из предложенных вариантов – более целесообразный и выгодный, поскольку для сохранения избытков сырья необходимы немалые средства, но даже при наличии таких средств не всегда удается сохранить материальные объекты от старения. Также сырье может терять в цене, поскольку уже не будет являться сырьевым товаром первой свежести. Балансовый метод основывается на системе балансов натурально-вещественных, стоимостных и трудовых.

Процесс стратегического планирования

Сам процесс стратегического планирования основывается на ряде условий, которые должны учитываться во время осуществления данного плана. К таким условиям можно отнести:

1.  Научность. Разработка стратегических планов на основе НТП (научно-технического прогресса). Это могут быть новые методы управления или же усовершенствование самого производственного оборудования предприятия.

2.  Оптимальность. Выбор самого выгодного варианта стратегического плана из тех, которые были предложены работниками руководителю организации. Также возможно совмещение одного или более планов в один более выгодный для компании.

3.  Непрерывность. Взаимосвязь стратегических планов с текущими. Непрерывность основана на том, что стратегические планы должны быть постоянными и непрерывными для наилучшей работы компании в целом.

4.  Всесторонность. Стратегические планы должны охватывать все отрасли и производства компании в целом.

5.  Гибкость, т. е. динамичность. Для наилучшей работы компании всегда должна существовать возможность постоянно изменять какие-либо пункты стратегического плана в связи с постоянными изменениями в экономическом мире.

6.  Заменимость. У каждого из стратегических планов должно быть несколько вариаций на случай разнообразных изменений в экономической среде.

7.  Экономичность. Все затраты на осуществление стратегических планов должны быть сведены к минимуму.

8.  Надежность. Чаще всего зависит от того, насколько точными были показатели прошлых периодов.

9.  Осторожность. Стратегический план выстроен на тех данных, которые достаточно сложно прогнозировать, поэтому при его принятии руководителю организации следует быть осторожным и предусмотрительным.

10.  Обоснованность. Стратегический план всегда должен строиться на реальных возможностях организации. Также стратегические планы должны опираться на те ресурсы, которыми обладает компания на данном этапе.

11.  Безопасность. Подразумевает то, что всегда нужно оставлять небольшое количество ресурсов про запас на случай изменений в сторону увеличения производства в связи с экономическими изменениями.

12. Стратегические планы всегда должны быть основаны на следующих факторах: сбыт, рабочая сила, финансы .

13.  Бюджет. Составление бюджета организации по данному стратегическому плану должно захватывать все отрасли, которыми занимается компания.

14.  Понятность. Концепция стратегического плана должна быть ясна каждому из сотрудников организации до такой степени, чтобы не было возможности понять что-то двояко.

Если каждый из этих пунктов достаточно точно просматривается в предлагаемом стратегическом плане, то могут понадобиться доработки лишь в связи со спецификой компании, а также с рассмотрением возможности заняться освоением какой-либо новой отрасли.

Взаимосвязь стратегии и организационной структуры

Как правило, структура организации предназначена для установления четких связей между разными подразделениями внутри, она разделяет права и ответственность между ними.

Взаимосвязь стратегии и структуры организации очевидна: как первая влияет на вторую, так и наоборот. Зачастую принятие новой стратегии организацией не влияет на ее структуру, однако нужно отметить, что выбор новой стратегии осуществляется не без помощи организационной структуры.

Как известно, многие сильные и слабые стороны напрямую связаны со структурой организации, именно поэтому важно рассматривать структуру организации в связи с разработкой стратегии.

Структура фирмы, как правило, обязана отвечать ее стратегии. Структура организации строится по дедуктивному методу от общего к частному и содержит этапы: определение блоков, которые обеспечивают основную деятельность организации; разработка цепи команд, обозначение соотношений основных полномочий; определение обязанностей исполнителей.

Стратегия организации определяется как система конкретных действий, направленных на достижение оговоренных целей. Стратегия способна наилучшим образом проанализировать реализацию миссии и достичь ее. Грамотная стратегия и ее правильное построение позволят достичь значительных высот в конкурентной среде.

Организационная структура оказывает значительное влияние на функционирование системы стратегического менеджмента.

Функциональная организационная структура выделяет сферы деятельности производства, маркетинга, персонала, финансов и др. К достоинствам данной структуры относят эффективный контроль за успешным достижением результатов стратегии, пригодность для организаций, существующих в одной сфере деятельности, высококачественное управление деятельностью в сферах бизнеса. К недостаткам относят высокую сложность регулирования разных подразделений, высокую возможность конкуренции и возникновения конфликтов, возможна лишняя специализация управленческого мышления.

Региональная организационная структура хорошо адаптируется к корпоративной стратегии и условиям географических регионов. Она используется обычно крупными организациями.

Организационная структура не является чем-то постоянным, она совершенствуется и изменяется в соответствии с изменяющимися факторами, в том числе и стратегии организации.

Стратегия организации предполагает организацию планов и мер по достижению целей, где обязательно учитываются потенциал организации, ее возможности, а также специфика структуры организации.

Стратегия организации рассчитана на перспективу системы мер, которая обеспечивает достижение не просто намеченных целей, но также и разработку выгодных путей для фирмы.

Краткосрочные и долгосрочные планы организации, их взаимосвязь

В каждой организации существуют планы. В теории эти планы принято разбивать на: долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти) и краткосрочные (меньше года). Хотя на практике в условиях быстро меняющегося рынка, руководители организаций чаще всего используют два вида планов: долгосрочные (но при этом иногда уменьшая их срок) и краткосрочные. Само по себе планирование – это составление грамотного и четкого плана по достижению целей и миссии организации. Также любой план должен содержать описание возможностей организации на данные момент, т. е. список тех ресурсов, которыми организация уже обладает.

Еще следует оценить те средства и ресурсы, которые могут понадобиться организации для достижения поставленной задачи. Следующим этапом наверняка станет определение самих действий, которые все-таки приведут к ожидаемому результату. Планы компании могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными. Хотя чаще всего работа солидных компаний начинается с долгосрочных далеко идущих планов, но все-таки у них достаточно краткосрочных планов. Долгосрочные планы составляют для того, чтобы наметить цель на какой-то определенный, но достаточно долгий период. Краткосрочный же план конкретизирует то, что написано в долгосрочном плане, для более четкого выполнения.

Краткосрочные планы можно подразделить на более мелкие по следующей цепочке : годовой, полугодовые, квартальные, месячные, недельные, каждодневные.

Любой план, краткосрочный или долгосрочный, помогает направить действия работников для достижения цели организации самым быстрым способом. В плане должен быть обозначен любой пункт, достижение которого руководитель считает хотя бы немного достойным внимания. А достижение положительного результата по данному пункту всегда должно быть замечено руководителем организации.

В компании всегда должны существовать долгосрочные планы по нескольким причинам.

1. Это помогает составлять краткосрочные планы.

2. Они дают возможность понять, что предпринимать для достижения сегодняшних целей.

3. Дают возможность принимать бизнес-решения с учетом возможных изменений в будущем.

Краткосрочные планы нужны для следующих действий.

1. Определяют самые ближайшие цели для достижения поставленной задачи.

2. Помогают установить темп, с которым они должны выполняться, чтобы эти планы оставались актуальными в быстроменяющемся экономическом мире.

3. Показывают, сколько и когда именно организация должна что-либо сделать.

Самое главное – каждый план, как краткосрочный, так и долгосрочный, должен быть реально выполнимым для данной компании. Любой нереальный план может привести даже преуспевающую организацию к реальному краху. А восстанавливаться практически «из пепла» намного сложнее, чем чуточку снизить рамки нереального на данный момент плана по достижению какого-либо результата. Как говорится, всему свое время, но всегда стоит знать, когда наступает это самое время.

Цели и принципы анализа внешней среды предприятия

Анализ внешней среды компании руководители начинают после того, как установлены цели и миссии организации в целом. Данный вид анализа является первым этапом по составлению стратегического плана компании. Этот этап может состоять из следующих пунктов.

1. Оценить возможные изменения, которые могут оказать воздействие на какие-либо пункты уже предложенной стратегии компании. После чего следует продумать, как можно изменить стратегию, подстраиваясь под данные изменения.

2. Выделить те факторы, которые могут представлять какую-либо угрозу как для развития, так и для существования компании.

Четкий и качественный анализ всех действий конкурентов.

Это поможет понять, к чему больше всего стремятся конкуренты и как это может отразиться на развитии компании.

3. Определить те факторы, которые могут предоставить организации самые высокие шансы для выполнения миссии и целей организации в целом. Не исключая возможность того, что придется что-либо изменять в стратегических планах компании, опираясь на эти факторы.

4. Самой главной целью анализа внешней среды организации является помощь в том, чтобы контролировать, насколько это возможно, внешнюю среду организации. Анализ внешней среды компании дает возможность заранее понять, какие угрозы появляются для существования компании в связи с постоянно меняющимися условиями рынка.

Другой целью анализа внешней среды компании можно назвать помощь в составлении перечней как угроз компании для существования, так и самых наилучших шансов для ее быстрого развития. Хотя для самого успешного стратегического планирования руководителю компании понадобится еще очень тщательно проанализировать внутреннюю среду организации.

Также одной из целей внешнего анализа организации может являться возможность, благодаря которой может быть сформирована запасная стратегия компании. У каждой компании всегда должно быть несколько вариантов стратегического планирования на случай изменений в окружении компании. Анализ внешней среды помогает предвидеть изменения во внешней среде на самой ранней стадии их проявления. Это способствует быстрой смене курса организации, если меняются внешние условия. Быстрая смена курса компании помогает либо минимизировать убытки, либо максимизировать прибыли в связи с этими изменениями. Кто предупрежден, тот вооружен. При использовании данного анализа можно прогнозируемые будущие недостатки превратить в преимущества перед остальными конкурентами, если знать о них заранее.

Анализ внешней среды организации может быть использован руководителем компании для получения ответов на следующие вопросы.

1. Что сейчас представляет собой данная компания?

2. Где должна находиться компания как в недалеком, так и в отдаленном будущем?

3. Что же сейчас возможно сделать для того, чтобы приблизиться к заветной цели организации как можно скорее?

Методы анализа внешней среды предприятия

Вследствие анализа внешней среды организация получает важные результаты.

Этот анализ позволяет прогнозировать возможности.

В процессе стратегического планирования роль внешнего анализа позволит определить ответы на следующие вопросы: где находится организация в данный момент, где она должна находиться в будущем, что необходимо предпринять, чтобы организация оказалась в предполагаемом руководством положении.

В общем представлении анализ внешней среды – это интерпретация статистических показателей разнообразных внутренних или же внешних исследований.

Как правило, информация приводится на двух уровнях.

На первом производится анализ данных о состоянии макросреды.

Макросреда – это совокупность факторов вне организации, но оказывающих на нее прямое воздействие.

На втором анализируется микросреда, т. е. такие факторы, как потребитель, поставщик и конкурент.

Обычно организации могут контролировать микросреду.

Эти анализы способны ответить на такие важные вопросы, как: как изменяется внешняя среда; как эти перемены влияют на фирму; какие коррективы необходимо внести в стратегию.

ПЭСТ – политический, экономический, социокультурный и технологический – разновидность анализа макроса.

Первым шагом этого анализа является идентификация данных, которые воздействуют на организацию.

Факторы макросреды оказывают воздействие на стратегию организации.

Целью ПЭСТ-анализа является не просто сбор факторов, влияющих на фирму, но также определение изменений факторов внешней среды, расстановка акцентов на тенденции, имеющие наибольшее значение для фирмы, учет происходящих перемен при определении стратегии факторов внешней среды, расстановка акцентов на тенденции, имеющие наибольшее значение для фирмы, учет происходящих перемен при определении стратегии.

Динамический анализ внешних факторов должен дополнять статистический, это позволит выявить тенденции развития внешней среды.

В модели стратегического планирования уделяется внимание анализу временных последовательностей и экономическому моделированию.

Внешние факторы развития организации

Если рассматривать все угрозы и возможности, существующие для всех компаний, можно составить список внешних факторов развития организации. Такой список может состоять из следующих факторов.

1. Экономические факторы. Всегда следует держать под контролем изменение данной группы факторов. Поскольку любой из них может представлять как угрозу, так и новую возможность для наилучшего развития организации в целом. К самым влиятельным факторам этой группы можно отнести: изменение темпа инфляции, уровня безработицы, банковской процентной ставки для займа организациям.

2. Политические факторы. Всегда важно знать, какие политические изменения вводит государство для организаций. Каждый принятый новый законопроект может стать как огромной угрозой для деятельности компании, так и большим плюсом для ее возможного роста. О любом возможном изменении всегда следует стараться узнать как можно раньше. Ведь любой минус можно успеть обратить в плюс, если знать о нем заранее.

3. Рыночные факторы. Эта группа факторов создает самые большие возможности как для взлета, так и для падения. Это связано со многими причинами, такими как легкость входа на рынок данной отрасли, конкуренция, доходы населения, демографическое состояние и т. д. Опираясь на эти факторы, можно осознать, когда компании следует увеличить производство, а когда пора переходить в другую отрасль и т. п.

4. Технологические факторы. Руководитель должен следить за появляющимися новинками в технике и технологиях. Это могут быть новое оборудование, которое увеличит объемы производства за месяц, или же новые технологии в управлении самой компании. Ведь для того чтобы не отстать от конкурентов в условиях постоянно меняющегося мира, всегда следует знать, что можно изменить для наилучшей преуспеваемости компании.

5. Конкурентные факторы. Каждый руководитель в наше время должен иметь четкое представление о том, что делают его конкуренты, какие шаги предпринимают и собираются предпринять. Эти знания могут отразиться на стратегических планах компании в целом. Возможно, это поможет компании вовремя сменить курс, чтобы получить максимальные прибыли.

6. Социально-поведенческие факторы. К такой группе факторов можно отнести изменение традиций, нравов и отношений в обществе в целом. В нашем веке, например, изменилось отношение к женщине, к равенству полов, к меньшинствам и т. д. Смена традиций всегда влечет за собой изменение спроса, а смена отношений к какому-либо факту может открыть новые ниши для компании. А как известно, новые ниши всегда самые прибыльные.

7. Международные факторы. За этой группой факторов приходится следить только большим компаниям, которые имеют выход на международный рынок. Но и работы с этой группой факторов намного больше, чем с другими. Поскольку они захватывают самую большую внешнюю среду, которую надо всегда качественно анализировать.

Конкурентные преимущества: понятие и сущность

Любой руководитель в наше время понимает, что самое главное – это правильная и точная оценка своих конкурентов, а также конкурентных возможностей своей компании. Оценка данных факторов может дать определенные преимущества для компании. Самое главное – это знание сильных и слабых сторон как своих, так и конкурентов. Это даст возможность прикрыть свои слабости и сыграть на слабостях конкурентов, прибегая к помощи своих самых сильных сторон.

Существует несколько типов конкурентных преимуществ. Самые главные следующие.

1. Лидерство в ценовых категориях.

2. Дифференциация.

3. Сфокусированность.

Их принято считать главными, поскольку данные виды стратегий подходят для абсолютно любой отрасли бизнеса. И все-таки у каждой из этих стратегий есть как свои преимущества, так и свои недостатки.

К достоинству низких цен можно отнести:

1) саму возможность предлагать более низкие цены, чем все конкуренты, оставляя себе при этом достаточную для дальнейшего развития прибыль.

2) установление входного барьера в данную отрасль. Возможно, кому-то из конкурентов придется жертвовать частью прибыли для входа в эту отрасль бизнеса. Это дает своего рода гарантии безопасности при сохранении данных цен.

К недостаткам же можно отнести:

1) низкий уровень дифференциации, так как невозможно при низких ценах позволить разброс денежных средств на увеличение дифференциации продукции.

2) приходится игнорировать сегментирование рынка и заниматься сбытом на массовых рынках.

Главная цель дифференциации – это получение преимущества перед конкурентами путем создания принципиально нового товара или услуги в данной отрасли. Это позволяет компании устанавливать очень большую наценку на свое новшество. Возможно, позже придется снижать цену из-за появления аналогов у конкурентов, но повезет снять «сливки» первенства. К тому же конкурентам будет сложнее в данной гонке, ведь им придется создавать аналогичный товар, который должен удовлетворять те же потребности покупателей, но за меньшие деньги. Это может дать компании определенную временную безопасность от конкурентов и дополнительные деньги на новые исследования для создания абсолютно новых видов товаров.

К недостаткам же данной стратегии можно отнести быструю смену покупательского вкуса и пресыщение определенным видом товаров и услуг. Ведь появление чего-то нового всегда отодвигает на задний план что-то из привычных товаров. Для того чтобы следовать стратегии сфокусированности , компании приходится выбирать ограниченную группу сегментов. А после такого выбора она принимает решение, какая из первых двух стратегий является более подходящей в настоящий момент. Такую стратегию чаще всего выбирают компании узкоспециализированного профиля.

Модель движущих сил

Движущие силы состоят из:

1) перемены в скорости роста, что оказывает сильное воздействие на решение об инвестициях. Данные сдвиги нарушают баланс среди отраслей поставок и покупок, входом и выходом;

2) перемены в субъектах, покупающих товары. Влияние потребителей на изменения в системе фирмы;

3) инновации в товарах;

4) изменения технологий;

5) инновации в маркетинге – новые способы продаж товаров, разделение продуктов, разделение стоимости;

6) выходы и входы основных организаций в отрасли;

7) более сильная глобализация отрасли;

8) перемены стоимости и эффективности;

9) уход от стандартных товаров к дифференцированным;

10) изменение под влиянием законодательства;

11) перемены в стиле жизни и демографической ситуации;

12) снижение риска бизнеса.

Под глобализацией отрасли подразумевается расширение действий организации в других странах, где существуют особые обычаи и социальные особенности. Местный социум составляет свое собственное мнение об организации до момента, когда сама организация начнет свою деятельность в регионе, это мнение очень важно в расширении организационного присутствия в новой области.

Однако сегодня не должно оставаться причин для торможения с деятельностью бизнеса, потому что все это лишь заблуждение начинающих предпринимателей. Потенциал организации в инновациях определяет уровень готовности к выполнению задач, которые обеспечивают достижение инновационной цели, другими словами, степень готовности, реализации проекта инноваций или же программы преобразований, а также внедрение инноваций. Инновации относятся к самым важным движущим силам организации, и для их разработки и реализации необходимы профессионалы высшего уровня, поэтому организация должна производить строгий отбор кадров и постоянное их обучение. Идти на риск – значит подвергать организацию возможности попасть в неблагоприятную ситуацию, которая может повлечь потери, конечно имеющие материальный характер. В основе риска лежит вероятность наступления события, которое является неблагоприятным для фирмы; характер возможного ущерба и его размер в результате реализации риска; источник события, которое повлекло ущерб; варианты, влияющие на наступление ущерба.

Традиционной моделью входа в отрасль является входная цена. После входа в отрасль можно ожидать понижения цены на товары. Вход на рынок происходит в условиях полной и доступной информации, даже если бывалая фирма не станет обманывать новичка, она устанавливает ограничивающие новую организацию ценообразования.

Анализ конкурентной среды. Модель Майкла Портера

Анализ конкурентной среды солидные организации проводят по главным параметрам.

1. Анализ структуры конкурентов.

2. Определение позиций конкурентов.

3. Анализ окружающей среды.

Анализ структуры конкурентов проводят по методике известного ученого, профессора Гарвардского университета Майкла Портера . Он предложил выделять пять основных групп, от которых зависит количество прибыли в любой отрасли.

1. Появление новых конкурентов в отрасли.

2. Возможность появления товаров-заменителей.

3. Покупательская способность потребителей.

4. Возможности поставщиков.

Темп появления новых конкурентов в отрасли может быть сокращен следующими факторами.

1. Большой стартовый капитал для входа в данную отрасль.

2. Дифференциация продукции.

3. Издержки конверсии.

4. Недостаточность каналов распределения.

Возможны также другие факторы, которые свойственны для какой-либо определенной отрасли.

Появление на рынке товаров-заменителей приведет компанию к сокращению продаж, а, следовательно, прибыли. Также это приводит к установлению минимальных цен, на которые способна организация без ущерба для «законного» получения нормальной прибыли.

Покупатели всегда желают снижения цен и улучшения качества товаров или услуг. Они всегда стремятся столкнуть производителей лбами, чтобы те были вынуждены снизить цену, иногда даже уменьшая прибыль на одной штуке, но все же оставаясь в выигрыше благодаря количеству.

Сила давления поставщиков бывает связана с их возможностью поднять цену на свои товары и услуги или же понизить качество таковых. Это может привести к сокращению прибыли организации, поскольку не всегда такое действие может быть компенсировано поднятием цен.

Сильная конкуренция между уже существующими на рынке компаниями практически всегда происходит по давно известным схемам. К ним относят следующие.

1. Снижение цен на товары.

2. Усиленные рекламные акции.

3. Улучшение качества обслуживания как после покупки, так и во время нее.

Практически невозможно определить, какая из этих сил действует сильнее, поскольку каждый раз это зависти от конкретного положения вещей на рынке данной отрасли.

На основе анализа Портера руководитель компании сможет выявить сильные и слабые стороны организации. А с помощью этого улучшить свое положение дел на рынке данной отрасли. Так определяется конкурентная позиция организации, под которой очень часто воспринимают анализ стратегических групп. Основа анализа стратегических групп – это объединение организаций в группы по стратегическим характеристикам. Компания может переходить из одной группы в другую, и поэтому могут меняться и ее конкуренты. Для определения стратегических групп достаточно двух или трех характеристик. Конечно же, для каждой отрасли это будут свои характеристики.

Цепочка ценностей по Мак-Кинзи

Цепочка ценностей Мак-Кинзи выглядит довольно просто и обобщенно. Эту модель принято считать более простой, чем модель цепочки ценностей Майкла Портера. Каждому пункту этой цепочки будут присущи свои подпункты, т. е. навыки и умения, которые необходимы для данного этапа развития продукции. Цепочка ценностей Мак-Кинзи позволяет составить функциональные стратегии. Данную цепочку можно представить следующими шестью ценностями.

1. Развитие новой технологии (эстетичность и функции). Для того чтобы удачно конкурировать на рынке, организации всегда будут нужны новые разработки. Данные разработки могут касаться как товаров или услуг, так и работы самой организации, т. е. ее организационной структуры. Очень часто усовершенствование организационной структуры помогает снизить непроизводственные затраты компании, а это в свою очередь отражается на цене товара.

2. Проектирование нового продукта (исследование и получение патента). Создать идею – это еще не создать товар или услугу. Ведь пока вы трудитесь над ее разработкой, кому-то может прийти в голову та же идея или же конкуренты могут ее просто украсть и разработать быстрее. Для этого все стремятся как можно быстрее разрабатывать новый продукт и скорее обзаводиться патентом на этот товар или услугу.

3. Производство (мощность и ресурсы организации). Чем мощнее организация, тем больше продукции она производит и соответственно получает больше прибыли, за счет чего может увеличить свои ресурсы. К тому же чем больше организация, тем большими партиями она производит, а это приводит к снижению издержек. Поэтому крупные организации могут продавать товар по более низкой цене.

4. Маркетинг (реклама, упаковка, цена и продажа товара). Реклама всегда стоит на первом месте. Ведь общеизвестно, что реклама – двигатель торговли, а следовательно, и всего бизнеса в целом. Упаковка тоже играет немаловажную роль, потому что многие судят «о книжке по обложке». Цена товара влияет на его доступность широким массам населения.

5. Продвижение товара на рынок (транспортировка, хранение, каналы). Чтобы транспортные расходы не «съедали» всю прибыль, многие начинающие компании не обеспечивают доставку до потребителя или делают это только от определенной крупной суммы. Хранение тоже доставляет массу финансовых затрат, поэтому некоторые компании экономят на том, что не делают огромных запасов, а тут же развозят либо посредникам, либо по своей сети магазинов.

6. Обслуживание после продажи (гарантия, цена, удобство). Поскольку в настоящее время очень велика конкуренция, то производители стараются переманивать покупателей, предлагая большую по сроку гарантию на качество своего товара, а также удобства по его гарантийному обслуживанию. Например, бесплатная доставка крупногабаритных товаров туда и обратно. При этом они еще стараются делать хорошие системы скидок для постоянных покупателей.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

Модель жизненного цикла рынка представляет собой поэтапный переход от одной стадии развития к следующей стадии. Ученые выделяют всего четыре стадии жизненного цикла. Модель жизненного цикла рынка можно сравнить с моделью развития любого существа на планете, поскольку эти стадии соответствуют стадиям развития как животного, так и человека. К данным стадиям относят:

1)  зарождение. На данном этапе рынок только начинает набирать темпы динамики роста. Темп динамики роста на этапе рождения очень скачкообразен, поскольку у нового рынка еще нет постоянной клиентской базы, которая бы делала его развитее стабильным. Пока клиенты еще не осознали окончательной постоянной потребности в данном рынке, он будет находиться на стадии своего зарождения. Когда потенциальные покупатели полностью признают необходимость данного рынка, он переходит к следующей стадии своего развития – росту;

2)  развитие (рост). Этот этап представляет собой частичное признание покупателями, многие из потенциальных покупателей пока еще сомневаются в том, что лично им данный рынок необходим. Темпы динамики роста становятся больше. К тому же они становятся более стабильными, а не скачкообразными. Например, каждый месяц число покупателей увеличивается на 5 %. Данный этап не может продолжаться бесконечно. В жизненном цикле рынка настает такой период, когда темпы роста начинают замедляться, а затем и вовсе останавливаются. Таким образом рынок переходит к следующей стадии своего жизненного цикла – к зрелости;

4)  зрелость. Такой этап основывается на том, что рынок уже полностью признан покупателями, которые постоянно пользуются его услугами. На данном этапе уже не существует никаких темпов динамики роста, т. е. рынок стабилен и непоколебим. Возможно, этот этап является самым большим в жизненном цикле рынка, но он тоже не является бесконечным, как абсолютно все в этом мире. Поэтому приходит время, когда число покупателей данного рынка начинает постепенно уменьшаться, и тогда рынок оказывается на следующей стадии своего развития – упадка;

5)  упадок. Это самый последний этап жизненного цикла рынка. Он начинается, когда рынок постепенно лишается своих постоянных покупателей. Это приводит к тому, что статус рынка начинает снижаться. В связи с понижением статуса падают прибыли, а это в свою очередь приводит к нестабильности рынка. Чаще всего стадия старения – самый короткий из этапов жизненного цикла рынка.

Стадия старения может привести к двум этапам развития событий.

1. Перерождение рынка. Например, телевизоры с плоскими экранами вытеснили с рынка своих неплоских собратьев, но рынок телевизоров по-прежнему существует, проходя при этом все стадии заново.

2. Отмирание рынка. Например, печатные машинки были вытеснены компьютерами, пейджеры – сотовыми телефонами.

Роль и оценка преимуществ

Основой конкурентных преимуществ для каждой компании любой отрасли являются ресурсы и способности компании, которые хороший руководитель должен постоянно анализировать и совершенствовать. Способности и ресурсы компании помогают достичь наилучшего результата в нелегкой каждодневной борьбе с конкурентами. Преимущества (ресурсы и способности), которые способны привести компанию к конечному выигрышу, всегда должны быть оценены по следующим параметрам.

1. Редкость.

2. Долговечность.

3. Трудность в воссоздании аналога.

Большую роль в оценке преимуществ организации может дать оценка следующих ресурсов организации.

1. Ресурсы материальные как финансовые, так и физические.

2. Нематериальные ресурсы организации включают в себя культуру, технологию и репутацию компании.

3. Человеческие ресурсы представляют собой специальные умения, знания, способности. К таким ресурсам можно отнести коммуникативные навыки, умение плавно подвести оппонента к своей точке зрения, способность быстро обучаться новым навыкам и специализациям. Также к человеческим ресурсам принято относить мотивацию сотрудников компании как моральную, так и материальную.

Тщательный анализ качества имеющихся ресурсов организации дает возможность наиболее правильно выбрать цель использования каждого из имеющихся у организации ресурсов. Для оценки конкурентных преимуществ одну из главных ролей играет «имя» компании, т. е. нематериальный ресурс. Ни кто не станет спорить, что раскрученной торговой марке гораздо проще даже заняться совершенно новым видом бизнеса, чем неизвестному новичку, даже с большими финансовыми возможностями. (Например, компании «Coca-Cola» потребуется вложить гораздо меньше денег в рекламу, чем вновь открывшейся компании «Вафелька».). Возможно поэтому, чтобы создать очень эффективную группу ресурсов, которая всегда будет давать огромные преимущества перед конкурентами, требуется не один десяток лет и огромная целеустремленность создателя бизнеса. Также одним из главных преимуществ всегда является опыт ведения бизнеса. Без опыта можно довести до банкротства практически любой преуспевающий бизнес. Этот прошлый опыт может касаться как ведения самого бизнеса, так и умения выстроить правильную организационную структуру. Преуспевающей компании всегда присущи правильно поставленные организационные процессы, постоянные обычаи и традиции. Все это способствует меньшим материальным затратам, что благотворно влияет на развитие компании в целом, а также дает неоспоримое преимущество пред конкурентами, т. к. деньги, сэкономленные в одном месте, могут быть потрачены более рационально в другом. Например, эти деньги могут быть потрачены на создание нового филиала или рекламу. А, как известно, реклама – это основной двигатель бизнеса. Или же эти деньги могут быть потрачены на освоение новой отрасли бизнеса.

Сильные и слабые стороны организации в конкурентной борьбе

Каждая организация имеет как сильные, так и слабые стороны. К таким сторонам организации относят:

1) позиция на рынке;

2) экономическая сторона;

3) технологическая сторона;

4) способности компании.

Каждую из этих сторон можно назвать сильной, если она соответствует следующим признакам:

1)  позиция на рынке:

а) большая процентная доля на рынке;

б) постоянный темп роста доли на рынке;

в) возрастающий престиж компании;

г) постоянно возрастающее качество товаров, услуг, сервиса;

д) возможно, даже понижение цен при неизменном качестве за счет больших объемов производства;

2)  экономическая сторона:

а) возможность постоянно поддерживать одни и те же средние издержки, опираясь на большие объемы производства товаров;

б) правильное распределение имеющихся средств компании;

3)  технологическая сторона:

а) большой уровень использования всех возможных технологий организации;

б) обладание патентами, лицензиями и другими возможными разрешениями на определенные процессы производства, используемые при изготовлении товаров;

4)  способности компании:

а) хорошо поставленная система управления.

б) отлажено и бесперебойно работает система маркетинга.

в) четко отлажены и распределены трудовые отношения.

Эти же самые стороны можно будет назвать слабыми, если они будут отвечать следующим признакам:

1) позиция на рынке;

2) малая процентная доля на рынке;

3) организация не набирает хороших темпов роста производства;

4) организация не может повысить свой престиж или известность;

5) компания оставляет качество товаров, услуг, сервиса на прежнем уровне или понижает его, чтобы сэкономить деньги, надеясь при этом увеличить процветание своей компании в будущем;

6) цены приходится держать относительно высокими, поскольку не достаточно большие объемы производства для снижения цены.

1. Экономическая сторона .

Из-за скачкообразных темпов производства компания не может позволить себе при расчете цены опираться на самые низкие издержки.

2. Технологическая сторона.

Организация не использует на полную мощность весь свой возможный потенциал.

Руководители компании считают излишним тратить средства организации на приобретение патентов, разрешений, лицензий и т. п.

Изменение характера конкуренции и ее влияние на стратегию фирмы

В бизнесе существует несколько конкурентных позиций. Организация может переходить от одной позиции к другой. В зависимости от характера конкурентной позиции меняется и характер конкурентной стратегии. К конкурентным стратегиям относят .

1. Ведущую.

Такую позицию может занимать лишь одна из конкурирующих компаний. Чаще всего это очень крупная компания, которая благодаря своему крупному производству может позволить себе держать самые низкие цены. Тем самым эта компания диктует свои условия всем конкурентам и поднимает планку входа на рынок.

2. Сильную.

Обычно такую позицию занимают достаточно крупные компании, которые обладают каким-либо преимуществом перед всеми конкурентами. Вполне возможно, что эта компания будет занимать ведущую позицию в будущем.

3. Заметную.

Данный вид бизнеса имеет свои плюсы и характерные особенности. Чаще всего это средние компании, которые стремятся работать в слабо сконцентрированных областях. Здесь все конкуренты находятся приблизительно на одном уровне. У каждого из них есть своя определенная ниша, которая может создать компании лидирующую позицию.

4. Прочную.

Такая конкурентная позиция присуща средним и мелким компаниям. Прибыль у такой позиции достаточно прочная за счет узкой специализации компании. Но такая конкурентная стратегия практически не дает возможности улучшить положение компании.

5. Слабую.

Такая конкурентная стратегия говорит о том, что имеется ряд слабых сторон, которые мешают этому бизнесу стать сильнее. Эту слабость можно объяснить несколькими причинами.

1. Были допущены ошибки при управлении в прошлом, которые повлекли за собой уменьшение бизнеса.

2. Недостаток каких-либо ресурсов.

3. Очень маленький, только начинающий развиваться бизнес.

Такой бизнес может оставаться на плаву длительное время. А впоследствии может даже вырасти при условии правильного управления и устранении различных недостатков.

6. Нежизнеспособную.

Такая позиция существует, но мало кто признает ее моделью конкуренции. Все стараются ее избегать. Ведь такой бизнес не обладает какими-либо сильными сторонами. Поэтому не имеет смысла продолжать такой бизнес. Скорее всего, имеет смысл перестать заниматься данным видом бизнеса, чтобы не потерять еще больше, а, следовательно, иметь возможность переключиться на занятие другим видом деятельности. Такой шаг может создать определенные результаты по улучшению работы компании в целом, если предпринять его вовремя, а не с опозданием.

Цели и принципы анализа внутренней среды предприятия

Цель внутреннего анализа определяется ответами на ряд вопросов: необходимы ли товары, производимые данной организацией, рынку; достигла ли фирма пределов производительности; какие факторы определяют успех организации и может ли организация воспользоваться ими; какие особенности организации препятствуют или же способствуют повышению уровня организации и воплощению ее стратегии.

Внутренний анализ дает возможность определить отличительные, а точнее, эксклюзивные способности организации.

Переменные внутренней среды взаимосвязаны, они рассматриваются как социотехнические подсистемы, – изменение одной оказывает влияние на остальные.

Внутренняя среда остается источником жизненной силы организации на всех этапах ее развития.

В ней заключается необходимый для функционирования организации потенциал, однако также она может послужить и источником проблем, а возможно, и гибели.

Изучение внутренней среды позволяет оценить ресурсы фирмы, выявить сильные и слабые стороны организации, а значит, и предотвратить возникновение возможных проблем.

Внутренняя среда – это источник, который питает организацию, давая ей ресурсы, необходимые для деятельности и совершенствования. Благодаря постоянному обмену с внешней средой организация обеспечивает себе выживание, а что может быть важнее удержания на плаву организации.

Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды. Как факт необходимо принять то, что она постоянно и неизбежно оказывает воздействие на функциональные способности организации. Внутренняя среда состоит из так называемых срезов, их состояние в общем определяют особенные и общие возможности организации. Изучение внутренней среды, как правило, показывает сильные и слабые стороны организации. Всегда нужно помнить, что анализ внутренней среды крайне важен для разработки стратегии организации, также это сложный процесс, который требует внимания к отслеживанию происходящих в среде процессов. Если организация не будет знать среду, то она не сможет существовать, анализируя среду, организация тем самым обеспечивает себе продвижение к поставленным целям.

Анализ внутренней среды организации открывает возможности, на потенциал которых она может рассчитывать во время борьбы с конкурентами, а также и при достижении поставленных целей. Также он позволяет лучше осознать цели организации, лучше оформить миссию. Она напоминает о том, что организация существует не только для производства изделий, но и как возможность осуществления работы и получение выручки физическими лицами. Как правило, внутренний анализ среды проводят по направлениям: кадры организации, потенциал кадров, квалификации и интересы; управление организацией; система производства; финансовое положение фирмы; маркетинговая политика; организационная культура.

Методы анализа внутренней среды предприятия

Основным методом анализа внутренней среды выступает метод SWOT, он расшифровывается как сила, слабость, возможности, угрозы. В возможности этого анализа входит также совместный анализ внутренней и внешней среды, что дает еще одно очко в пользу популярности данного анализа среди организаций. При применении этого метода устанавливается линия, связывающая силу и слабость организации. Сначала SWOT занимается выявлением сильных и слабых сторон, в том числе возможностей организации и внешних угроз, затем создаются связные цепочки из полученных результатов, используемые для дальнейшей разработки стратегии.

Когда вырабатывается стратегия, необходимо помнить, что угрозы и возможности способны переходить в свои противоположности. К примеру, возможность, которая не будет использована организацией, способна стать в дальнейшем угрозой для нее в случае использования ее конкурентом. Или же наоборот, если успешно предотвращена угроза, то в дальнейшем может образоваться сильная сторона организации благодаря этому, если только конкуренты не смогли устранить данную угрозу на своем предприятии.

Чтобы SWOT-анализ прошел успешно, необходимо не просто определять внешние угрозы и возможности организации, но и оценивать их важность для стратегии организации.

Важное значение имеет формирование стратегии, потому что возможности позволяют организации использовать благоприятные обстоятельства на рынке; рождают определенные преимущества на рынке; возможно, могут быть камнями стратегии.

Необходимо уметь различать благоприятные способности отрасли и организации. Определять вновь образующиеся и превалирующие возможности отрасли, которые в наибольшей мере благоприятствуют развитию организации.

Итак, SWOT-анализ отвечает на вопросы: пользуется ли организация сильными сторонами или особенными преимуществами в стратегии? Какие сильные стороны способны стать преимуществами, если такие отсутствуют? Являются ли слабые стороны уязвимыми местами в конкурентной борьбе? Какие слабости нуждаются в доработке для стратегии? Какие обстоятельства позволяют добиться успеха?

Параллельно изучению внешних угроз и возможностей, слабостей и силы организации может применяться анализ среды путем составления ее профилей. Метод в основном применяют для определения профиля конкретно макроокружения и внутренней среды. Этот метод позволяет определить значимость для фирмы конкретных ее факторов среды.

Отметим его отличительные моменты:

1) производится оценка важности для отрасли, исходя из баллов: 3 – сильное значение; 2 – умеренное; 1 – слабое;

2) производится оценка воздействия на фирму по шкале: 3 – сильное влияние; 2 – умеренное; 1 – слабое; 0 – отсутствие;

3) производится оценка направленности влияния: +1 – позитивная; –1 – негативная.

Внутренние факторы развития организации

Внутренние факторы организации обусловлены неопределенностью, которая имеет место в организации.

Внутренние факторы развития организации обусловливаются рядом моментов:

1) доступными организации ресурсами;

2) основными деловыми способностями, которые реализуются в деятельности организации;

3) балансом ресурсов и видами деятельности.

Организационные возможности обусловлены функцией ресурсов и деловых основных способностей организации. Деловые способности организации происходят от методов комбинации знаний, технологий и навыков, по которым производится ее деятельность.

Главные ресурсы, которые использует организация, – это человеческие (люди), технологии, капитал, материалы и информация. К человеческим ресурсам относятся число людей и человеческий потенциал, т. е. опыт, интеллект и стремление к постоянному совершенствованию. Использоваться человеческие ресурсы могут в разных условиях: от создания сообществ до совершенствования функций внутри фирмы.

Нужно помнить и о собственных ресурсах организации, к которым она имеет доступ.

Ученые считают, что степень развития организации зависит не только от удачных инвестиций, но и от работы менеджеров внутри организации, их умения координировать и направлять работу всей организации.

Японские фирмы доказали, что к внутренним факторам успешного развития организации относятся снижение затрат на производство, логистика, управление быстротой и качеством новинок на производстве. Постоянное новаторство – вот истинный залог постоянного успеха организации. Этот фактор, пожалуй, важнее всех остальных для организации, ведь развитие новых технологий и новинок в производстве товаров приносит колоссальный рост статуса и имиджа организации и ее товаров. Успешно развивающаяся организация, как правило, использует те же факторы, что и ее конкуренты, но благодаря другим особым внутренним факторам данной организации они преображаются.

К числу внутренних факторов также относятся обучение и постоянное совершенствование персонала, набор новых сотрудников – в случае расширения производства и доли на рынке. Необходимо подготовить таким образом свой персонал, чтобы он был ознакомлен, а лучше в совершенстве знал все последние разработки.

К внутренним относится также фактор безупречного выполнения работы всеми сотрудниками организации. От этого зависит, как быстро организация сможет развиваться в перспективе, чего может достигнуть в будущем, это определяет общий потенциал всей фирмы.

Текущую стадию развития организации также можно отнести к внутренним факторам развития организации, проанализировав данный вопрос можно определить, какое место организация занимает среди конкурентов, на что способна при нынешнем уровне развития и есть ли перспективы развития на будущее.

Pest-анализ микросреды предприятия

Pest-анализ (ПЭСТ-анализ), или СТЭП-анализ , занимается изучением того, как влияют друг на друга действующие силы, т. е. как влияют условия, созданные одной компанией, на другую компанию.

У СТЭП-анализа существует свое окружение. К этому окружению принято относить определенные виды воздействий.

1. Технологическое воздействие. Анализ каждой из структур компании. К этим структурам относят следующие:

1) товары и услуги;

2) информация;

3) связь;

4) общество;

5) экономика;

6) политика;

7) транспорт;

8) производственный процесс.

2. Экономическое воздействие. Анализ того, как экономические изменения влияют на потребителей и организацию.

3. Политическое воздействие. Анализ, тех событий, которые произойдут, если изменится:

1) законодательство;

2) нормативное регулирование;

3) экономическая политика;

4) экономическая деятельность государства;

5) политика в международном масштабе.

4. Социодемографическое воздействие.

Анализ демографии, социальной культуры и структуры.

Такой вид стратегического анализа следует проводить по следующим этапам.

1. Мониторинг и исследование макросреды компании. Поскольку возможны какие-либо изменения в какой-то одной или нескольких сферах (экономическая, социальная, политическая, технологическая).

2. Следует оценить необходимость и значимость каждого из изменений для рынка, компании, отрасли.

3. Четкий анализ каждого из изменений, для того чтобы понять, каков характер этих взаимоотношений.

Проведение данного анализа дает возможность руководителям организаций понять, как каждый из этих факторов повлияет на.

1. Внутреннюю работу организации (ресурсы, стратегия, ценности).

2. Рынки, на которых работает компания (рынок товаров, рынок ресурсов).

3. Отрасли, которыми занимается компания (возможные конкуренты, покупательская способность, возможности поставщиков).

Данный анализ помогает руководителю организации выявить возможные перспективы развития компании в своей отрасли или же вступления в новую отрасль производства. Сложность составных частей окружающей среды затрудняет проведение анализа такого типа. Но эта сложность компенсируется тем, что на основе этого анализа руководители могут принять решение о следовании какому-либо из стратегических планов организации.

Планирование бюджета

На первый взгляд может показаться, что планирование бюджета – сложная вещь, когда компания только начинает свою деятельность и обладает весьма ограниченным бюджетом, – это всего лишь теория. Но на практике это совершенно не так. Любая компания стремится к тому, чтобы при использовании минимального бюджета получить максимальные прибыли. Поэтому составление бюджета – это очень трудоемкий процесс для любой организации, и чем компания больше, тем данный процесс сложнее. Составление бюджета относят к одной из крупных частей стратегического планирования. Первое, что делают руководители любой из компаний при формировании бюджета, – оговаривают цели и миссии организации в целом, а затем для каждого из видов бизнеса компании (обычно бюджет в организациях составляют на год). Затем специалисты составляют предварительные сметы или бюджетный план по каждой из отраслей, которыми занимается компания. После этого планы попадают на рассмотрение и утверждение к руководителям отраслей. Они должны будут внести соответствующие корректировки и подать эти сметы своему руководству (т. е. руководителю бюджетного отдела всей компании). После этого бюджетные планы корректируют еще раз и принимают окончательное решение о сумме бюджета на следующий год. Составление бюджетных смет – это распределение ресурсов, которыми обладает компания, для каждой из ее отраслей, т. е. составление тех фондов, из которых будет спонсироваться деятельность организации в следующем периоде. Это делается с той целью, чтобы распределить ресурсы, в особенности те, в которых организация испытывает дефицит, с целью их самого лучшего использования. Также в данных планах должна быть учтена приблизительно возможная прибыль организации, с последующим постатейным ее распределением между всеми отраслями. Например, прибыль выше средней одной из отраслей может поддержать какую-либо другую отрасль, которая получает наименьшую прибыль в данном периоде, но способна принести прибыль выше среднего в другом периоде. Поэтому планирование бюджета не заканчивается на этой стадии. Ведь рынок имеет свойство изменяться, а вместе с ним изменяются как расходы, так и прибыль организации. Поэтому финансовый отдел постоянно перерабатывает уже имеющиеся планы по распределению бюджета.

Эта работа позволяет снижать расход бюджета при благоприятных условиях и минимизировать потери при невыгодных условиях для компании.

Для хорошей работы компании необходимо постоянное перераспределение ресурсов между отраслями компании, для чего в крупных компаниях создают специальные аналитические отделы, которые предлагают руководителю планы по перераспределению ресурсов по отраслям компании для получения самой высокой прибыли.

Финансирование стратегических планов

Финансирование стратегических планов – это финансирование, которое обеспечено реальными техническими и экономическими возможностями компании или ее инвесторов.

Для этого должна быть просчитана возможная прибыль от осуществления данных стратегических планов.

Эта прибыль должна быть достаточной, чтобы компания могла погасить кредит и получить нужное количество средств для своего дальнейшего существования на рынке.

Существуют принципы, по которым можно определить успех стратегического финансирования.

1. Жизнеспособность финансовой стратегии.

2. Участие как в создание так и в реализации опытных сотрудников компании или привлеченных со стороны консультантов.

3. Полный отчет по всем возможным рискам по финансированию стратегических планов организации в целом.

4. Финансирование стратегических планов должно быть законным по каждому из его аспектов.

Стратегия должна представлять собой конкретные и четкие группы действий.

Должен существовать качественный бизнес-план для того, чтобы привлечь максимальные суммы от существующих или предполагаемых возможных инвесторов или кредиторов.

Для наилучшего финансирования стратегических планов компании следует прибегать к следующей возможности, такой как расширение круга инвесторов и кредиторов.

Новыми инвесторами могут стать банки, поставщики сырья, различные фонды, покупатели готовой продукции, другие компании.

Для того чтобы в будущем было хорошее финансирование стратегических планов организации, руководители всегда должны строго управлять финансами, которыми организация располагает в настоящий момент, опираясь на следующее:

1) все ли инвесторы довольны тем, как управляется предприятие в настоящий момент, и количеством получаемых дивидендов. Может, кто-то из них предложит определенные улучшения для получения большей прибыли компании;

2) в какой сумме активов должна стремиться компания, чтобы получить возможность наилучшего финансирования в будущем;

3) какова возможность улучшить управление финансами организации в текущем периоде, чтобы получить возможность получения большей прибыли в следующем периоде, а, следовательно, и увеличения поступлений со стороны, т. е. привлечение новых кредиторов или инвесторов.

Диверсификация

Различают два типа диверсификации – связанная и несвязанная. Новая область деятельности фирмы – связанная диверсификация, так же она связано с уже существующими сферами бизнеса. Соответственно новая область организационной деятельности – несвязанная диверсификация, она ни каким образом не связана с существующими областями бизнеса.

Ниже представлены пути осуществления диверсификации:

1) существует путь через внутренние рынки капиталов;

2) путь, через передачу особенных искусств между СЗХ;

3) путь реструктурировании;

4) путь через разделение функций или же ресурсов.

По сути, фондовый рынок выполняет такие же функции, что и диверсификация при помощи внутреннего рынка. Главный офис при внутреннем рынке играет роли: роль функционирования стратегического планирования; определение финансовых целей; размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.

Здесь СЗХ – это автономные центры доходов, которые находятся лишь под контролем финансов главного офиса.

Одной из видов внутренней стратегии рынка представлена стратегия реструктурирования. Здесь разница определяется в степени участия в действиях СХЗ главного офиса. Организации с реконструированием, как правило, плохо управляемы в создании и развитии. Целью является помощь в активизировании деятельности и развитии новых стратегий на уровне СЗХ, в том числе вливание в фирму новые технологические и финансовые ресурсы.

В случае использования стратегии передачи искусства деятельности, тип нового бизнеса рассматривается связанным с существующими СЗХ. Как правило, берутся передачи искусств, снижающих издержки в диверсифицированных организациях.

Диверсификация с помощью распределения ресурсов осуществляется только со сходством между несколькими или хотя бы одной существенными функциями существующих или новых СЗХ. Цель распределить ресурсы подразумевает под собой реализацию синергизма в организационной деятельности.

Когда принимается решение о диверсификации организационной деятельности необходимо учесть стоимость управления такой компанией. Здесь стоимость определяется количеством СЗХ, а так же необходимостью регулирования их. К примеру, затраты на управление в организации из 12 СЗХ больше, нежели в фирме с 10 CЗХ.

Выбор между диверсификацией связанной и несвязанной прямо зависит от доходности при диверсификации, а так же дополнительных затрат на регулирование. Организации необходимо заострять внимание на связанной диверсификации, если основные искусства организации могут использоваться в достаточно обширном диапазоне коммерческих или отраслевых ситуаций. Так же организации должны останавливаться на несвязанной диверсификации, если искусства СЗХ достаточно высоко специализированы, а так же не имеют приложений на стороне.

Стратегический контроль

Стратегический контроль относят к завершающему этапу всего стратегического управления организацией. Суть стратегического контроля заключается в возможности предотвратить ошибки в разработке стратегии в целом, а также вовремя увидеть уже сделанные ошибки. При этом возможно исправить ошибки с минимальными потерями или даже без них. Данный процесс дает возможность обеспечивать прочную обратную связь меду целями, которые сформулированы организацией, и процессом их претворения в жизнь. Стратегический контроль строго следит за тем, чтобы действия, которые совершает компания, были направлены на осуществление цели и миссии организации в целом. Это самый главный отличительный признак стратегического контроля от оперативного или управленческого контроля. Стратегический контроль показывает, существует ли возможность для того, чтобы реализовать данную стратегию в будущем, и насколько выполнение этой стратегии поможет достижению целей и миссии компании. После такой проверки вносят соответствующие изменения либо в стратегию компании, либо в ее цели и миссии.

Затем руководство старается сравнить, удовлетворяет ли то, как работает компания на данном этапе, тем изменениям, которые пришлось внести в стратегический план или цели и миссии организации. Если те изменения, которые были внесены, не удовлетворяют существующим условиям как во внутренней среде организации, так и во внешней среде, то снова приходится вносить определенные корректировки.

Далее компания подходит к заключительному этапу стратегического контроля.

Этот этап состоит из оценки выбранной стратегии компании.

А оценка в свою очередь заключается в том, чтобы проанализировать прибыльность компании в данной отрасли или в целом. Также следует в достаточной мере учитывать основные факторы, которые могут повлиять на выполнение данной стратегии и основных целей и миссии организации. Когда стратегия соответствует всем целям и миссии компании в целом, тогда ее оценка должна быть проведена по следующим направлениям.

1. Стратегия организации должна соответствовать ее нынешнему состоянию и окружению.

2. Стратегия организации должна соответствовать ее реальным возможностям и заложенному в работниках компании потенциалу на момент принятия и действия данной стратегии.

3. У компании должна быть реальная возможность соответствовать тому риску, который закладывается в стратегию организации.

Объектами стратегического менеджмента являются самые важные из элементов политики организации. Например, научно-технический прогноз или маркетинг и т. п.

Управление: понятие, сущность, функции

Изменяя условия протекания процессов, человек может влиять на их характер, преобразовывать их, приспосабливать к своим целям. Это вмешательство в естественный ход процесса, изменение его хода и представляет собой сущность управления.

Управление обеспечивает достижение определенных целей. Три этапа процесса управления:

1) сбор и обработка информации с целью оценки сложившейся ситуации;

2) принятие решения о наиболее целесообразных действиях;

3) исполнение принятого решения.

Одноэтапные, или одношаговые, задачи управления – все рассмотрение процесса управления сводится к выполнению второго этапа.

Иногда процесс управления разбивается на несколько последующих шагов, причем решение, принимаемое на каком-либо шаге, зависит от результатов выполнения предыдущего шага.

Такие процессы называют многошаговыми процессами принятия решения. Задачу управления мы будем рассматривать как математическую. Однако в отличие от многих других математических задач она имеет ту особенность, что допускает не одно, а множество различных решений. Если имеется множество решений какой-либо задачи, то следует вести речь о выборе такого решения, которое с какой-либо точки зрения является наилучшим. В тех случаях, когда цель управления может быть достигнута несколькими различными способами, на способ управления можно наложить добавочные требования, степень выполнения которых может служить основанием для предпочтения одного способа управления всем другим. Математическое выражение, дающее количественную оценку степени выполнения наложенных на способ управления требований, называется критерием качества управления. Оптимальным способом управления будет такой, при котором критерий качества управления достигает минимального (максимального) значения. В общем случае существует два вида ограничений на выбор способа управления. Ограничениями первого вида являются сами законы природы, в соответствии с которыми происходит движение управляемой системы (уравнения связи). Второй вид ограничений вызван ограниченностью ресурсов, используемых при управлении.

Постановка задачи оптимального управления.

Задачу управления можно считать сформулированной математически, если:

1) сформулирована цель управления, выражаемая через критерий качества управления;

2) определены ограничения первого вида;

3) определены ограничения второго вида.

Способ управления, который удовлетворяет всем поставленным ограничениям и обращает в минимум (максимум) критерий качества управления, называется оптимальным управлением.

Мотивация в стратегическом менеджменте

Понятие мотивации основано на другом понятии – побуждении. Если говорить о мотивации человека, то она является продуктом воздействия культурной среды. Мотивация оказывает огромное воздействие на работу и жизнь индивида.

Дэвид Макклеланд разработал целую систему классификации мотиваций, в ней он выделил три главенствующих внутренних побуждения.

В общем представлении мотивация индивида к какой-либо деятельности определяется совокупностью движущих сил, которые побуждают человека к конкретным действиям. Такие силы мотивируют как внутри, так и вне индивида и побуждают его осознанно или же неосознанно действовать. Причем связь отдельных сил и деятельности человека определяется весьма сложной системой. Как результат этого – разные люди могут абсолютно по-разному отреагировать на схожие воздействия со стороны одних и тех же сил. К тому же поведение и деятельность человека воздействуют на его реакцию, а в итоге могут измениться степень воздействия или направление поведения, которая вызывается данным воздействием.

Опираясь на вышеизложенное, следует дать более широкое определение рассматриваемого в этом вопросе понятия – мотивации. Итак, мотивация – это система внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к конкретной деятельности, которая направлена на достижение поставленных целей. Огромное количество факторов определяет влияние мотивации на индивида, оно в некоторых случаях индивидуально и способно меняться под влиянием деятельности человека.

Определение мотива основано на том, что вызывает конкретные действия человека. Мотив располагается внутри человека и обладает персональным характером, а также зависит от внешних и внутренних факторов и в том числе от деятельности других мотивов, которых возникают параллельно с ним. Мотив не просто побуждает индивида к деятельности, но также и определяет, что необходимо сделать и каким образом. Если мотив устраняет потребности посредством определенных действий, то у разных индивидов данные определенные действия скорее будут различны, чем схожи, и даже в случае использования одинаковой потребности. Однако мотивы можно осознать, а это значит, что человек способен влиять на собственные мотивы, а может даже и устранять какие-то отдельные мотивы из всей совокупности.

Мотивирование представляет собой процесс, оказывающий воздействие на человека, с целью побудить человека к конкретным действиям путем пробуждения в нем конкретных мотивов. Мотивирование является центром управления человеком. Мотивирование в большой степени влияет на успех управления организацией.

Если говорить о мотивации руководства персоналом, то в современных условиях видно, что она не лишена важных изменений, а именно: методы социально-экономического и социально-психического воздействия приобрели популярность; руководство организации стремиться сотрудничать с администрацией и всем персоналом в целом; стал популярным принцип коллегиальности в руководстве.

Мотивация как функция управления

Анализ мотивации как функции управления позволяет ответить на вопросы: почему работник в одном случае не работает без принуждения, а в другом случае сам выполняет работу, которая в два раза сложнее и рутиннее, а также что побуждает к труду человека?

Процесс, побуждающий человека к эффективной деятельности, и есть мотивация.

Работник является важным ресурсом организации, а также он имеет свои ценности и цели, представления и потребности. На исполнение работы человека влияют его взгляды на определенную деятельность, условия работы, отношения в коллективе и положение организации в целом.

Функция мотивации в сравнении с другими обладает существенным отличием. Другие функции осуществляются менеджерами фирмы, а простой персонал не вмешивается в данную деятельность и выполняет тем самым пассивную роль.

В функции мотивации простой персонал организации играет активную роль, ценности и цели являются не просто предметом анализа теории мотивации, но и движущими силами при достижении намеченных целей организации.

Содержание движущих сил имеет разный набор аспектов у разных людей, но можно сказать, что существует особенная структура мотивации. Можно воздействовать на мотивационную структуру на двух уровнях.

Первый уровень подразумевает, что структура мотивации человека уже известна, а значит, известно, какие мотивы наиболее лучшим образом влияют на работоспособность. Воздействие направлено как раз на эти мотивы, чтобы обеспечить желаемый результат реакции работника. Здесь наиболее эффективно материальное стимулирование человека.

Второй уровень подразумевает изменение мотивационной структуры непосредственно, т. е. одни мотивы подавляются, а другие усиливаются. Воспитание и образование может способствовать данному изменению. Существует ряд характеристик, которые обусловливают мотивационные отношения к деятельности: затрата конкретных усилий, задействование потенциала для достижения цели организации; стремление выполнять работу с максимальным результатом; настойчивость в достижении цели; направленность на достижение цели.

Процесс мотивации содержит несколько этапов: возникновение потребности у человека, поиск наилучшего образа устранение потребности, нахождение цели деятельности.

Некоторые факторы могут затруднять процесс мотивации, а именно:

1) неэффективность методов в сложившейся ситуации;

2) сложный уровень системы потребностей;

3) отличительные моменты структур конкретных моделей;

4) неправильная оценка человеком участника процесса мотивации.

Как и любое другое, мотивационное развитие шло от простого к сложному, от обобщения опыта на практике к более сложным теориям.

Управление процессом выполнения стратегических решений

Управление процессом выполнения стратегических решений – достаточно сложная задача. Поэтому некоторые компании терпят крах на этом этапе. Даже те компании, которые получают среднюю прибыль, выполняют не более 60 % от своих первоначальных стратегических планов, а некоторые – меньше 50 %. Это может быть связано с какими-либо ошибками как при самом планировании, так и при реализации задуманных планов. Многие компании не сравнивают результаты, которых они достигли, с теми результатами, которые собирались достичь. Хотя существуют достаточно простые способы, для того чтобы добиться более высоких показателей по выполнению стратегических решений. К таким способам можно отнести семь последовательных шагов.

1. Составление конкретных и очень простых задач. Они должны быть настолько простыми, чтобы их мог понять даже рядовой сотрудник. Без осознания цели, над которой трудится компания, каждый из работников практически превращается в робота по выполнению определенных функций. Это снижает результативность работы, а следовательно, уменьшает достижения компании, в том числе и прибыль.

2. Хорошая проработка допущений, а не самих прогнозов в целом.

3. Руководителям всегда следует говорить с подчиненными на доступном для них языке. Любой приказ, любое поручение должны быть объяснены таким образом, чтобы не было возможности истолковать это как-либо иначе.

4. Использование и распределение ресурсов должно проводится на самой ранней стадии при принятии стратегических решений. Это позволит избежать дефицита ресурсов. Ведь каждый из отделов, возможно, захочет использовать побольше ресурсов, чем компания сможет выделить на его стратегические планы. Поэтому запоздалый разговор на тему распределения ресурсов может принести компании убытки или другие трудности.

5. Приоритеты компании всегда должны быть четко определены, потому как менеджерам очень часто приходится выбирать, какую из задач следует притормозить, а на какую направить больше сил. Они могут определять такие цели на свой вкус, если руководители не установят, какие задачи являются главными. Их видение ситуации может отличаться от видения руководителей и инвесторов, поэтому выполнение данного пункта обязательно.

6. Результаты всегда должны отслеживаться. Если этого не делать, то все работники компании вообще могут забыть, к какой цели стремится организация в целом. Это поможет вовремя скорректировать результаты в связи с постоянно меняющейся обстановкой в деловом мире. Такой шаг делается для того, чтобы получить наилучшие результаты.

7. Всегда следует награждать тех, кто стремится осуществлять стратегические планы правильно и четко. Вознаграждения могут быть как материальные, так и моральные.

Основные процессы и этапы стратегического менеджмента

Стратегическое управление представляет собой важнейший фактор выживания организации в рыночных условиях. Однако, к великому сожалению, можно наблюдать в отдельных организациях отсутствие стратегичности, что порой приводит к невыгодному положению в конкурентной борьбе.

Стратегический менеджмент фиксирует действия, которые необходимо выполнить организации в настоящем, чтобы она продолжала существовать в будущем.

Первым этапом стратегического менеджмента является выбор цели с учетом финансов фирмы, выделяют следующие типы: платежеспособность, т. е. восстановление платежеспособности, это весьма актуально, если учесть, что современные работодатели пекутся лишь о собственном доходе и избежании банкротства; повышение нормы прибыли; освоение иных сфер деятельности, т. е. диверсификации; конверсия.

Второй этап включает в себя разделение цели исходя из ситуации на рынке: проникновение на рынок, связанное с наступательной стратегией организации на сброс конкурентов со счетов; сохранение, а также развитие позиции на рынке, т. е. оборонительная стратегия; уход с рынков без дальнейшей перспективы.

Третий этап включает определение маркетинговой и конкурентной стратегии. Выделяют четыре варианта данной стратегии: неценовая конкуренция, т. е. организация участвует в конкуренции за счет особенного качества, а не заниженной цены; неценовая конкуренция с узким ассортиментом; ценовая конкуренция с широким ассортиментом, обычно ее выбирают крупные организации, обладающие дешевыми ресурсами и рабочей силой; ценовая конкуренция с узким ассортиментом.

Четвертый этап включает деление целей с учетом жизненного цикла изделия.

Пятый этап – это сегментация рынка, а также определение цели каждого сегмента. Цели организации делятся по разным сферам управленческой деятельности. К подконтрольным показателям относят: доходы, сбыт, динамику цены, уровень конкуренции.

Шестой и последний этап включает в себя разработку целевых программ, позволяющих достигнуть цели. Базовая цель организации делится для конкретных областей деятельности. Их выделяют обычно по признакам: особенности рынка сбыта, общность используемого сырья, единство технологий, патентная защита.

Итак, содержание стратегического менеджмента включает в себя: определение целей, анализ внешней среды, анализ внутренней обстановки, выбор степени управления, совершенствование стратегии и структуры организации и другое. Другими словами, стратегический менеджмент – это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал, ориентирующий производительную деятельность на удовлетворение нужд потребителей, гибко проводящий своевременные изменения внутри организации, он дает возможность фирме продолжить существование в долгосрочный период, а также достичь поставленных целей.

Значение и роль кадрового обеспечения

Главная задача кадрового обеспечения – это рациональное и эффективное использование работников компании при производстве товаров или услуг, которыми она занимается. Те, кто занимается кадровым обеспечением организации, должны способствовать повышению производительности на предприятии в целом. Такое становится возможным, когда сотрудники кадровой службы могут нанимать квалифицированных работников в каждую из сфер деятельности компании. Работники кадрового отдела всегда должны знать, в какой именно области на данный момент требуются сотрудники и каким образом можно привлечь таких сотрудников. Кадры (трудовые ресурсы) предприятия – это все работники предприятия как офиса, так и самого производства, которые входят в его списочный состав. В списочный состав должны быть включены все работники как основного, так и вспомогательных производств компании. От того, насколько квалифицированы кадры в своей специальности и насколько правильно используются предприятием, зависит работа предприятия и его возможность конкурировать с другими предприятиями.

От кадров предприятия зависит как создание прибыли, так и создание самой продукции организации. В этом плане большую роль играет кадровое обеспечение. Оно отвечает за несколько функций.

1. Рост производительности труда и усовершенствование самой организации труда путем финансового стимулирования.

2. Планирование количества работников, необходимого предприятию на данном этапе его развития.

3. Планирование фонда зарплаты работников организации.

4. Планирование по переподготовке и повышению квалификации уже работающих кадров.

5. Создание лучших и более безопасных условий труда для работников компании.

6. Усовершенствование системы подбора кадров для предприятия. (Но пока еще нет точной системы подбора персонала для каждого предприятия.)

Роль кадрового обеспечения состоит в том, чтобы знать, когда предприятию понадобится новый персонал в связи расширением. Также кадровое обеспечение опирается на цели, миссии и общую производительность компании, чтобы определить, какое количество сотрудников следует нанимать компании. Одной из главных целей сотрудников кадрового отдела является быстрое нахождение тех сотрудников, которые наилучшим образом подходят для данной должности. Если неправильно оценить возможности работника, особенно из управленческого состава, это может привести к нежелательным последствиям: от сбоев в работе какого-то отдела до значительных финансовых ущербов. Также кадровым сотрудникам всегда приходится следить и за теми, кто работает очень хорошо, чтобы повысить их при первом удобном случае. При этом кадровая служба всегда опираются на четкую и полную характеристику вакансий предприятия.

Уровни управления и системы контроля

Структуру управления, а также системы контроля определяет стратегический выбор на СЗХ, функциональном и корпоративном уровнях.

На функциональном уровне все системы управления обусловливаются вертикальной дифференциацией. Меньше в данном случае подходит горизонтальная дифференциация, потому что здесь рассматривается реализация только одной функции управления, именно это способствует обеспечению жесткого контроля. Здесь же одновременно могут использоваться и другие виды контроля, например бюрократический или по выходам, что способствует снижению расходов организации. Для контроля выходов и входов важным моментом является стандартизация человеческих ресурсов. Производство и персонал должны быть под контролем у правил и бюджета. Главной задачей на функциональном уровне остается снижение издержек.

Создание новых продуктов и разработка новых технологий лежат в области НИОКР организации. Контроль в данной сфере – весьма трудоемкий процесс, потому что в этом случае сложно отслеживать занятие людей. Плоские структуры управления характерны в маркетинговой области, как и в НИОКР, потому что трудно отслеживать деятельность работников организации. Однако здесь применяется контроль бюрократии и по выходу. В уровне СЗХ типы системы контроля зависят от используемой стратегии, а также стадии цикла жизни отрасли.

К довольно простым формам контроля затрат приводят простые структуры управления с малой степенью дифференциации в условиях ценового лидерства. В случае дифференциации задача контрольной системы состоит в защите отличных преимуществ. В данном случае при этих условиях весомое значение приобретает бюрократический контроль, а также контроль со стороны коллектива. В организациях со стратегией фокусирования в основе контроля лежит компромисс контроля затрат и отличных преимуществ. Как правило, это весьма небольшие организации, здесь же определенное и немалое значение получает контроль коллектива.

В этапе зарождения, притом что размеры структуры малы, достаточно и контроля малых рабочих групп персонала.

Во время роста и развития структуры управления организация требуется дальнейшее развитие низкоценовой компетенции, поиск перспективных преимуществ дифференциации, также контроль должен быть весьма подвижен.

На этапе замедления роста используется контроль по выходу, в том числе и бюрократический контроль, а что касается дифференциатора, то он должен уделять внимание контролю коллектива.

На этапе зрелости продукты должны подвергаться стандартизации, а также должен расшириться их диапазон. Что касается ценового лидера, здесь самый важный момент – снижение затрат. Дифференциатор обязан стремиться развивать отличительные преимущества. Значит, особое внимание здесь уделяется бюрократическому контролю со стороны коллектива.

На этапе упаковки контроль отслеживает издержки ухода из СЗХ, а также изменение стоимости стратегии.

Стратегические альтернативы: понятие и процесс выработки

Стратегия разрабатывается руководителем компании. Она основывается на решении большого количества задач. На данной стадии менеджеру, который принимает решения, следует оценить все доступные виды деятельности компании и выбрать самые подходящие варианты для достижения поставленных перед организацией миссии и целей. На основе такого анализа в процессе самой выработки стратегии компании осуществляется формирование стратегического плана. Он возникает благодаря обсуждению и согласованию руководителя и управленческого линейного аппарата. Организация может выбрать одну из четырех стратегических альтернатив: сокращение, рост, ограниченный рост и сочетание всех этих стратегий. Стратегия ограниченного роста присуща многим компаниям. Стратегии сокращения придерживаются тогда, когда организация начинает получать меньше прибыли, например при экономическом спаде. Стратегия сочетания всех альтернатив присуща крупным организациям. При выборе стратегической альтернативы самое главное – это максимально увеличить долгосрочную эффективность процветания компании на рынке. Если руководитель придерживается постоянно какой-либо одной стратегии, то это может ограничивать возможные будущие стратегии. Поэтому такую приверженность следует очень тщательно анализировать. Влияние на принятие той или иной стратегической альтернативы может оказать огромное число факторов. Например, знание прошлых стратегий, выводы из предыдущих ошибок, время, риск, реакция акционеров компании и т. п. Существует всего четыре стратегических альтернативы.

1. Стратегия ограниченного роста.

Данную стратегию применяют компании, которые давно существуют на рынке в какой-либо отрасли и довольны своей процентной долей в данной отрасли. Руководители компании устанавливают рамки по достижению, опираясь на прошлогодний результат, не забывая об уровне инфляции.

2. Рост.

Такой тип стратегической альтернативы используют старые компании в новых отраслях или же совсем молодые. Здесь постоянно увеличивают рамки по достижению результатов по сравнению с прошлым периодом.

3. Сокращение.

Данным типом стратегической альтернативы практически не пользуются. Она может применяться, когда руководители компании понимают, что компания приходит в упадок и следует что-то изменить. Данная стратегическая альтернатива состоит из следующих вариантов:

1) сокращение объемов производства;

2) переориентация части производства;

3) закрытие лишнего, чтобы не происходило распыления средств;

4) ликвидация. Последняя стадия, когда все другие не помогли.

4. Сочетание.

Данная стратегическая альтернатива используется лишь крупными компаниями. Для этого могут быть использованы все три стратегические альтернативы, поскольку одна отрасль приносит постоянный доход, другая могла уже изжить себя, а третья только начинает развиваться.

Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии начинается после того как стратегический план хорошо спланирован и просчитан.

На практике не существует вероятности того, что план будет в точности выполнен так, как был задуман в самом начале, ведь условия рыночных отношений меняются практически каждый день.

Чем больше компания, тем сложнее ее стратегические планы, потому как для их составления приходится учитывать работу компании в каждой отдельно взятой отрасли. Задача выполнения стратегии осложняется тем, что каждой отрасли присущи свои проблемы и надо учитывать каждую отдельно сложившуюся ситуацию.

Существуют и повторяющиеся моменты в реализации любой стратегии.

При выполнении ключевых задач всегда необходимо учитывать все факторы, которые влияют на компанию. Выполнение ключевых задач всегда должно представлять какой-либо комплекс мер.

Например, компания «Мак-Кинсей» предложила следующую конструкцию, для того чтобы оценивать деятельность компаний и своей компании в том числе. Эта конструкция состоит из следующих характеристик.

1. Стратегия, т. е. разработка самого стратегического плана.

2. Структура организации. Структура компании должна максимально подходить для выбранной на данный момент стратегии.

3. Принципы, философия и позиция компании в целом должны соответствовать выбранной стратегии.

4. Правильный подход к деятельности штабов. Также стратегия в первую очередь должна ориентироваться на работников компании.

5. Системы. У каждой компании должны быть хорошо проработаны следующие системы:

1) административная практика;

2) формальная и неформальная политика организации;

3) разработка бюджета компании;

4) финансовое управление и контроль;

5) каждодневные процедуры деятельности, которые включают в себя политику вознаграждения работников как моральную, так и материальную.

6. Преимущества организации . Организационный опыт, новые возможности или другие отличительные преимущества компании.

7. Стиль руководства. В последствии данную конструкцию назвали 7S. Принципы деятельности компании – это сердцевина организационной деятельности. Эти принципы помогают выяснить главные цели компании: кто мы есть и что представляем собой? Что мы делаем для улучшения нашего окружения? К чему стремится компания? Какие принципы жизненных позиций она проповедует? Эти принципы очень хорошо описывают этику и культуру компании. Также данная схема дает возможность понять, каким образом взаимосвязаны административные действия каждой из отраслей компании и какие изменения надо будет вносить в работу каждой из них при изменении работы в одной из отраслей компании. Большей частью это касается того момента, когда компания собирается изменить свою стратегию хотя бы в одном из самых маленьких направлений своей деятельности.

Матрица McKinsey

Четыре этапа определяют степень привлекательности СЗХ:

1) менеджеры по стратегическому менеджменту определяют критерии привлекательности СЗХ;

2) определяется и устанавливается вес относительной значимости конкретных факторов;

3) менеджеры фиксируют привлекательность обособленных отраслей в портфеле организации;

4) выполняется общее взвешивание оценки для конкретной СЗХ.

Конкурентный статус организации в СЗХ определяется схожим способом:

1) менеджер определяет успешные стратегические факторы для отрасли, где организация конкурирует;

2) каждому из факторов устанавливается вес, который определяется относительной степенью важности фактора для позиции в конкуренции;

3) устанавливается ранг силы конкуренции в определенной СЗХ в соответствии с важностью успеха для отрасли;

4) определяется целый взвешенный индекс позиции в конкурентной борьбе СЗХ.

С помощью матрицы McKinsey производится сравнение СЗХ. Данная матрица поделена на девять ячеек, в трех из этих ячеек СЗХ определяется как наиболее желательная область бизнеса. Другие три ячейки определяются как проигравшие и наименее желательные для бизнеса – слабая позиция в конкурентной борьбе.

Одна из ячеек обозначена знаком вопроса, это означает неопределенное, однако, весьма перспективное положение в бизнесе. С поддержкой данные СЗХ под знаком вопроса могут превратиться в наиболее желательные, но существует возможность их превращения в проигравших. Есть также ячейка с названием «производитель прибыли».

Выводы по стратегии из данного анализа матрицы McKinsey видны и определяются весьма легко:

1) проигравшие должны быть ликвидированы;

2) позиции победителей должны развиваться и укрепляться, а если необходимо, поддерживаться соответствующими инвестициями;

3) организации должны выбирать знаки вопроса, которые потом могут привести к позиции победителя, а не проигравшего;

4) «производители прибыли» должны использоваться для реинвестиций доходов в победителей или же выбранные знаки вопроса;

5) «средний бизнес» нужно превратить в победителей.

Портфель СЗХ, для того чтобы быть сбалансированным, должен включать в себя большое количество победителей и развивающихся победителей, меньше производителей прибыли и совсем немного знаков вопросов. Хотя часто организации обладают несбалансированным портфелем. Большим преимуществом матрицы McKinsey является ее гибкость. Подход, заключенный в этой матрице, подразумевает, что разные отрасли характеризуются различными факторами успеха в конкуренции. Также здесь учитывается большое количество важных переменных в стратегии. Но, конечно, нет ничего совершенного и эта матрица не исключение. Трудность заключается в том, что она не определяет, какие из предлагаемых стратегических решений нужно предпочесть.

Бенчмаркинг в стратегическом менеджменте

Для того чтобы всегда оставаться конкурентоспособными и быть на лидирующим месте, организации постоянно должны исследовать деятельность своей организации на степень ее конкурентоспособности. Заимствование опыта у лучших организаций является обязательным и одним из самых важных процессов для организации.

Основным фактором бенчмаркинга остается анализ деятельности организации в разных областях отрасли. Необходимо проанализировать ситуации, где организационная деятельность и ее качество отличаются по уровню от остальных.

Успех бенчмаркинга зависит от степени сотрудничества разных организаций, которые работают в одной отрасли.

Бенчмаркинг различают по типам: метрический, диагностический, операционный. Раскроем каждый из них.

Метрический бенчмаркинг используется организациями в случае, когда необходимо сравнить услуги или товар разных организаций. Это осуществляется за счет метриков – таблиц – или за счет цифровых данных, предъявленных организациями. Сравнения можно проводить по множеству показателей, которые зарегистрированы в метриках.

Такой вид часто используется для сравнения организаций изнутри при помощи основных индикаторов результативности. Недостатком данного вида является то, что если посредством его находятся различия, то он никак не объясняет, каким образом их можно исправить.

В основе диагностического бенчмаркинга лежит сравнение множества организаций по производству в Европе. Исследованию подвергалось производство данных организаций и его результаты. Результатом стал вывод, что тщательно подготовленный производственный процесс послужил хорошим толчком к блестящим результатам производства. Следом за данным методом разработали следующий. Операционный бенчмаркинг является самой широко использованной формой среди организаций, так как данный метод дает самые ощутимые выгоды по сравнению с остальными. В данном типе бенчмаркинга все внимание уделяется операциям внутри организации, причем самым важным.

Важно помнить при проведении данного типа бенчмаркинга, что в основном организации из разных промышленных отраслей выполняют, в общем, схожие функции. Самое главное преимущество этого типа заключается в том, что организация может не ограничивать себя только анализом организаций-конкурентов. Такие показатели, как счет-фактуры, долги, наем служащих можно исследовать, несмотря на разницу в отрасли. С помощью партнеров из других сфер можно дополнить бенчмаркинг, расширить его, что позволит определить другие пути улучшения производительности в конкретном производственном секторе.

Операционный бенчмаркинг делят на: производственный процесс, который необходимо подвергнуть данному типу бенчмаркинга; выявление потенциальных партнеров; расчеты со сбором данных; внедрение изменений и заимствование опыта успешных организаций.

Экономическая стратегия: понятие, сущность, функции, преимущества

Смысл экономической стратегии заложен в ряде моментов: набор приемов и правил, при помощи которых достигаются поставленные цели организации; экономическая стратегия организации разрабатывает правила, которые обеспечивают эффективное достижение с точки зрения экономических взглядов стратегических целей; разрабатываются принципиальные установки в отношении экономики страны или фирмы в частности; чтобы реализация экономической стратегии удалась, разрабатываются планы; самая важная цель экономической стратегии – конкурентоспособность организации.

Разработка и формирование экономической стратегии организации базируется на:

1) концепции ресурсов организации в форме информационной системы, которая характеризует совокупность ресурсов, другими словами, возможностей организации достигать стратегические цели за длительный период;

2) конкурентной теории преимущества в основе концептуального формирования локальных целей организации, связанных со стратегией, а также эффективных экономических средств достижения этих целей;

3) теории трансакционных издержек как позволяющей обособлять отдаленные стратегические цели, а также придавать им четко выраженный характер.

Экономическая стратегия, как правило, должна разрабатывать для организации в основном экономические средства достижения стратегических целей организации, которые побуждают участников производственного процесса эффективно выполнять свою работу в процветании организации.

Другими словами, экономическая стратегия работает на эффективное достижение организационных целей путем экономических методик и средств.

Экономическая эффективность заключается в сопоставлении затрат и результатов.

Л. В. Канторович и В. В. Новожилова – ученые, которые занимались исследованиями в этой области. Л. В. Канторович в своей концепции положил в основу идею оптимального плана в народном хозяйстве.

Нужно уметь различать стратегию бизнеса и организации. Говоря о стратегии бизнеса, мы имеем в виду: рынок, где разворачивается конкуренция; стратегические навыки; уровень инвестиций; ряд функциональных стратегий.

Если мы говорим о стратегии организации, то имеется в виду: размещение ресурсов в бизнесе; развитие стратегических способностей; привлечение инвестиций; развитие синергетических эффектов; управление стоимостью организации на рынке.

Финансовая стратегия организации

Финансовая стратегия – это выбор и составление финансовых, в основном долгосрочных целей компании. Затем следует выбор самых выгодных способов для достижения данных целей.

Существует несколько этапов разработки финансовой стратегии компании.

1. Оценка долгосрочных планов компании. Следует правильно оценить все существующие планы организации.

2. Описание возможного прогноза развития компании. При этом следует учитывать все возможные изменения на любом из рынков.

3. Определение точных целей фирмы. Успех предприятия во многом зависит от точности определения его целей.

4. Выбор точного периода, за который должна быть выполнена финансовая стратегия. Чаще всего это зависит от общей стратегии компании.

5. Анализ слабых и сильных сторон компании. Помогает выяснить, что можно изменить для улучшения работы компании как в настоящем периоде, так и в последующих.

6. Анализ всех факторов внешней финансовой среды компании. На данный анализ может повлиять отрасль, в которой работает данная компания, или изменения, происходящие на рынке.

7. Выбор стратегической альтернативы для компании в целом, причем таким образом, чтобы она максимально подходила для применения данной финансовой стратегии.

8. Определение точной финансовой стратегии компании. На данном этапе – конкретное финансовое направление деятельности компании.

9. Определение критериев организации.

10. Определение всех мероприятий по разработке и реализации финансовой стратегии.

11. Оценка разработанной финансовой стратегии компании. Осуществить данную оценку можно по следующим параметрам:

1) насколько предполагаемая финансовая стратегия будет сочетаться с общей стратегией компании. В этом может помочь степень согласования с общей стратегией компании;

2) насколько финансовая стратегия согласована с прогнозами возможных изменений на рынке в период осуществления данной финансовой стратегии;

3) возможности реальной реализации финансовой стратегии компании. Здесь можно рассмотреть варианты финансирования стратегических планов, как из собственных источников, так и привлечение помощи инвесторов и/или кредиторов. Кредиторами и инвесторами могут являться другие организации, пенсионные фонды, покупатели продукции, поставщики сырья.

Данная оценка основывается на прогнозировании разнообразных финансовых показателей. С другой стороны, этот процесс может быть основан и на не финансовых результатах уже существующей стратегии. После того как выработана финансовая стратегия компании, которая обязательно соответствует общей стратегии компании и состоянию рынка на данный момент, руководители принимаются за разработку инвестиционных и кредитных стратегий компании.

Стратегия производства

Всегда профессионалы в бизнесе меньше всего уделяли внимание производству. Именно производственный отдел обвиняли в том, что он не способен в короткие сроки предоставить товар для продажи. Но на самом деле без производства бизнеса и вовсе бы не существовало. Любой организации необходимо иметь разработанную и хорошо продуманную производственную стратегию. Как утверждают некоторые специалисты, производственная стратегия не должна стоять в стороне, а прямо влиять на построение основной организационной стратегии.

Зачастую организации требуется повысить рост производства при помощи конкретных действий, чтобы рост продаж возрос. Довольно часто мы наблюдаем значительное переосмысление вопросов производства. Японским фирмам удалось интегрировать глобальные стратегии маркетинга и глобального производства.

К сегодняшнему моменту в стратегии производства произошло всего три витка. В. Скиннер создал целую систему взглядов на данную проблему, а также принял систему фокусирования в производстве. Концепция производительности стала вторым витком, этот вклад сделал Р. Хайес . Третий виток – это кривая обучения, которая оказала немаловажное воздействие на стратегию производства.

Например, Скиннер считал, что управление производством происходит снизу вверх, однако этот метод необходимо заменить на противоположный, т. е. сверху вниз. Но, согласно методу снизу вверх благодаря инженерам и экспертам, а также людям по планированию производства результаты могут быть очень высокими. Однако результативность и эффективность в данном случае не выступают синонимами. Нужно сделать куда больше, чем просто уделить внимание производственной стратегии.

Метод сверху вниз становится конкурентным орудием, так как он связывает все аспекты деятельности организации со стратегией производства.

Благодаря кривой обучения удалось выяснить, что стоимость единицы произведенной продукции снижается с увеличением объема производства товаров.

Если рассматривать производственную стратегию мирового стандарта, то она показывает, что мир еще дальше уходит от традиционного взгляда на нее. Р. Хайес считает, что любая организация с помощью правильно подобранной стратегией производства может и должна стремиться выйти на мировые ранки. Быть успешней всех конкурентов – это естественная цель любой организации, а достичь этого может фирма при помощь все той же верной производственной стратегии. Хайес также утверждает, что соответствовать мировым стандартам – быть лучшим лишь в одном из аспектов производства. С этим можно поспорить, потому что не всегда достижение данного состояния означает выполнение полностью работы. Конечная цель любой организации – быть лучшей во всех аспектах.

Аспектом производственной стратегии может выступать выяснение местоположения фирмы и поиск пути достижения мирового класса.

Функциональная стратегия

Как правило, работа по составлению общей стратегии из ее составных частей как специализированный вид деятельности производится функциональным путем.

Функциональная стратегия, безусловно, включает в себя план действия организации в таких направлениях, как производство, финансы, маркетинг, информационные системы, человеческие ресурсы. Эта стратегия добавляет детали в общую стратегию бизнеса, обозначает, какие функции будут произведены в деятельности. Необходимо помнить, что основная роль функциональной стратегии заключается в поддержке основной стратегии бизнеса, в том числе и достижении целей функционирования организации.

Все функциональные стратегии объединены в общую группу, однако они применяются организацией в разных условиях внешней среды.

Среди них, наступательная и оборонительная стратегии. Наступательная стратегия включает наступление на слабые и сильные стороны конкурента, партизанское нападение, многоплановое наступление и захват стратегических рубежей. Каждая организация выступает поставщиком и потребителем. Стратегией вертикальной интеграции называется стратегия, связанная с увеличением доли пути.

Стратегия для лидеров определяется посредством величины доли на рынке. Целью данной составной стратегии является сохранность уже существующих позиций, а также, если это возможно, приобретение статуса лидера.

Таким образом, все эти стратегии объединены в одну, которая называется функциональной, ее можно назвать заслуженно ведущей стратегией, т. к. функционирование организации включает в себя все самые важные аспекты деятельности организации.

Функциональная стратегия обеспечивает стратегический набор, определяющий стратегическую ориентацию конкретной функциональной подсистемы регулирования организацией, которая в свою очередь прослеживает достижение намеченных целей.

Исходя из основной деятельности, организация способна разрабатывать типичные функциональные стратегии, например, маркетинговую или производственную, финансирование или НИОКР.

Данная стратегия, как правило, предназначена для определенной деятельности функционального отдела в общей стратегии определенной организации.

Функциональная стратегия разрабатывается активными менеджерами в пределах заданной функции. Она приводит к ориентации другого функционального одела в рамках общей деловой стратегии.

Вся ответственность за стратегию и ее формирование лежит на плечах руководителей определенных подразделений.

В разработке функциональной стратегии требуется определение роли и содержания функциональной отрасли; уверенность, что менеджеру ясна организационная миссия; что отрасль способствует развитию деятельности.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации – это стратегия по входу в другую отрасль. Данную стратегию стоит применять очень осмотрительно. Она может как увеличить прибыль организации, так и принести значительные финансовые потери. В основном такую стратегию используют компании, которые уже прочно закрепились на рынке и имеют постоянно высокую прибыль в своей отрасли. Стратегию диверсификации применяют для того, чтобы снизить риск краха компании из-за того, что она работает в какой-либо одной отрасли.

По поводу, на какие виды можно разделить стратегию диверсификации, нет единого мнения. Кто-то предлагает делить на два вида (связанная и несвязанная), а кто-то на три ( конгломератная, горизонтальная, концентрическая ).

Прежде чем начинать применять стратегию диверсификации, необходимо составить четкий план того, как будут взаимодействовать между собой отрасли, и насколько выгодна польза от этого для каждой из них. Руководителю необходимо точно представлять, как будут координировать между собой эти отрасли. Не стоит забывать и про растущие затраты. Понадобится нанять новых специалистов, провести исследования нового сегмента рынка, скорее всего, понадобится увеличить площадь производственных цехов и т. п. К тому же в первое время прибыль будет достаточно маленькой, поскольку еще нужно завоевать клиентов и поставщиков в новой отрасли.

Если же компания выбирает данную стратегию, для начала специалисты в этой области предлагают заняться связанной стратегией. Такой вид дает определенные преимущества. Самое главное из них – новая продукция может понадобиться постоянным клиентам, и компании не придется тратить огромное количество денег на поиск новых покупателей. Еще одним преимуществом может стать то, что могут не понадобиться новые поставщики каких-то товаров или услуг.

Несколько путей по осуществлению стратегии диверсификации.

1. Путь через внутренний рынок капиталов. Используя такой путь, главному офису придется выполнить следующие действия:

1) составить стратегический план, в котором будут определены цели каждой из отрасли корпорации;

2) определить финансовые цели каждого из предприятий корпорации;

3) правильно размещать капиталы корпорации среди отраслей, которые могут конкурировать между собой посредством выпуска товаров-заменителей.

2. Путь реструктурирования. Такой путь чаще всего выбирают, когда уже существует новая отрасль, но работа в ней не приносит ожидаемых результатов. Поэтому главный офис стремится улучшить работу структуры этого предприятия путем усовершенствования управления или внедрения новых технологий в производственный процесс.

3. Путь обмена опытом. Для снижения издержек этот путь очень хорош, особенно если корпорация осваивает отрасль, близкую к уже существующей отрасли.

Операционная стратегия

Операционная стратегия является наиболее узкой и детальной деятельностью в сравнении с остальными стратегиями. Такая стратегия весьма важна со стороны стратегической законченности.

Если речь идет даже о маленькой части организационной структуры, она является важным аргументов в достижении цели.

На операционную стратегию влияют корпоративная и рыночная стратегии. Фактором операционной стратегии является то же, что и основной функции организации, также операционная стратегия связана с проектированием продуктов или же услуг организации.

А основная функция организации – это то, чем она занимается.

Удовлетворение потребностей рынка здесь выходит на первый план. Фирма способна осуществлять все этапы производства и распределения.

Операционная стратегия относится к операционному менеджменту – это деятельность по разработке и использованию производственных систем, с помощью которых изготавливается продукция.

Операционный менеджмент относится к управленческим функциям.

От операционной стратегии зависит и уровень конкурентоспособности организации, и удачная организация управления ресурсами. Это является основной задачей операционного менеджмента. Операционный менеджмент также занимается организационными системами.

Операционная стратегия несет еще более конкретную стратегическую инициативу в вопросах руководства оперативными единицами каждодневных операционных вопросов, которые несут важный стратегический смысл. Операционная стратегия участвует в завершении бизнес-плана организации.

Операционная стратегия должна определять, как будут выполняться главные функции бизнеса организации, другими словами, функции, приносящие добавочную стоимость.

Менеджеры могут столкнуться с тем, что на разных региональных рынках будет необходимо использовать разные методы продвижения товара, когда станут разрабатывать стратегию сбыта.

В зарубежных странах учитывается фактор работы на предприятии заказчика по системе ЛТ.

Это значит, что за рубежом нет складов у организаций, и продукция закупается малыми количествами.

В сложившейся ситуации необходима работа с дилерами, имеющими большие центры распределения и способными поставлять товар малыми партиями в нужное заказчику время. Возможен еще вариант – создание дочерней организации за рубежом, но к этому не всегда готова организация.

Стратегия ценового лидерства

Стратегию ценового лидерства относят к одной из трех конкурентных стратегий бизнеса компании, если данная компания занимается производством лишь в одной отрасли.

Стратегию ценового лидерства относят к базовым, поскольку для данной стратегии совершенно не важно, в какой области работает предприятие, которое собирается использовать данную стратегию. У стратегии ценового лидерства, как и у любой другой стратегии, существуют свои преимущества и недостатки.

К преимуществам данной стратегии можно отнести то, что компания, которая может позволить себе использовать ее, предлагает товар по самым низким ценам, не теряя свою прибыль. Хотя данная стратегия больше подойдет тем компаниям, которые уже давно существуют на рынке и у них уже есть определенный круг постоянных клиентов. Использование стратегии ценового лидерства позволит такой компании привлечь новых постоянных потребителей ее продукции. Использование данной стратегии выгодно для крупных компаний в одной или нескольких отраслях, которыми занимается компания, поскольку они могут производить товар крупными партиями, а это существенно позволяет снизить издержки. Деньги, сэкономленные на издержках, позволяют сделать достаточно качественный товар более доступным для широкого круга потребителей.

Другим преимуществом использования стратегии ценового лидерства можно назвать входной барьер, т. е. другим компаниям очень трудно будет конкурировать с соперником, который предлагает более низкую цену. Поэтому большинство компании откажется от вхождения в отрасль, где существует «жесткий ценовой лидер» (т. е. продажа товара по таким же ценам грозит маленькому или среднему предприятию разорением). Поэтому тот, кто использует стратегию ценового лидерства, будет находиться в очень безопасном положении, пока сможет удерживать данные цены. Такая стратегия имеет и свои недостатки. Компаниям приходится жертвовать как дифференциацией продукции, так и сегментированием рынка. Удерживая минимальные цены в отрасли, компания не может позволить себе постоянно расширять ассортимент товара. Это происходит из-за того, что лидеры по цене чаще всего получают минимальные прибыли, которые не способствуют расширению ассортимента продукции компании в данной отрасли. К покупателям таких компаний можно отнести людей с низким достатком, поскольку они чаще всего опираются на цену при выборе товара, а не на его качество. Ведь чтобы быть ценовым лидером, компании приходится создавать товар среднего качества и более или менее усредненный по запросам потенциальных покупателей. К российским компаниям, которые используют такую стратегию в некоторых отраслях, можно отнести сеть магазинов «Магнит».

Стратегия фокусирования

Стратегию фокусирования относят к одной из базовых конкурентных стратегий ведения одиночного бизнеса. Когда предприятие выбирает данную стратегию, ему приходится выбирать также и ограниченную группу сегментов рынка. При этом выборе компания может опираться на что угодно. Это может быть определенный контингент покупателей или же какой-либо специализированный продукт и т. д.

После того как компания определилась с сегментом рынка, потребуются выбрать, какой подход к этому сегменту использовать в дальнейшем. Это может быть ценовой подход или подход на основе дифференциации. Для ценового подхода всегда следует знать, в каком сегменте у вашего конкурента нет преимуществ. А для успешного подхода на основе дифференциации преимуществом может стать какая-либо узкая специализация.

Для применения стратегии фокусирования организация очень хорошо должна знать все свои преимущества в любой узкой специализации. Это даст особое преимущество перед покупателями: поскольку данного товара или услуги нет на рынке, то цену можно завысить для получения наибольшей прибыли, а покупатели будут согласны на эту цену за неимением другого варианта.

Компаниям с такой стратегией ничего не грозит, пока более крупные компании не смогут разработать аналог и поставить его на рынок по более низкой цене. Но также существует и возможность появления большего числа конкурентов в данном сегменте, даже с такой же ценой. Это, конечно же, повлечет за собой снижение прибыли из-за ее разделения на большее количество участников. Поэтому компания, скорее всего, станет снижать цены, чтобы выиграть хотя бы на объеме производства продукции. Такое действие будет продолжаться до того момента, пока прибыль не окажется совсем маленькой, и какие-либо из компаний захотят переместиться в другую отрасль. Появление новых технологий дает определенные преимущества для использования данной стратегии. Например, какая-либо компания успевает снять «пенки», а затем перейти в новый сегмент рынка благодаря своим новым исследованиям. Хотя при работе поданной стратегии практически невозможно сэкономить на издержках производства, поскольку товар или услуги производятся маленькими масштабами.

Также у компаний, которые работают на основе такой стратегии, существует и другая угроза – это исчезновение потребности в данном товаре или услуге.

Это может быть связанно с новыми технологиями или со сменой вкусов и потребностей покупателей. Например, компьютеры вытеснили с рынка печатные машинки, а мобильные телефоны потеснили пейджеры.

Или, например, в 1990-е гг., когда был большой обвал цен, мало людей имели возможность покупать книги для развлечения. Поэтому многим издательствам пришлось нести огромные убытки, пока они смогли подстроиться под потребности покупателей в тот момент.

Стратегия НИОКР

НИОКР – это научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа.

Данная стратегия представляет собой научно-технический потенциал организации. У каждой из компаний, существующих на рынке, различный научно-технический потенциал.

Возможные тенденции развития данного вида стратегии делят на две различные группы факторов.

1. Группа количественных факторов.

Такая группа представляет собой количество ученых, которые либо работают, либо консультируют компанию.

Также к этой категории относят финансы, которые организация готова потратить на научные исследования для своих новых продуктов или технологий.

2. Группа качественных факторов.

К такой группе относят уровень научного обслуживания и приоритеты научных разработок компании.

Между многими компаниями существует обмен научно-технической информацией. Такой обмен может быть как материальный, так и нематериальный.

Материальный обмен – это обмен наукоемкой продукцией.

Нематериальный обмен – это обмен патентами, чертежами, идеями, лицензиями, описаниями и т. п.

Такой обмен может быть как платным, так и безвозмездным даром.

Безвозмездный обмен – это чаще всего конференции, симпозиумы и т. п.

Платный обмен чаще всего представляет собой обмен патентами на производство продукции своей компании где-либо.

Это может быть другая область, другой город, другая страна.

Стратегия НИОКР разрабатывается не только на уровне компаний, но и на уровне страны в целом.

В одних странах на такую стратегию тратят около половины средств, в других же всего 2–3 %.

В разных странах стратегия НИОКР спонсируется по-разному.

Спонсором могут выступать как государство, так и частные компании.

Конкурентная стратегия

Каждая стратегия в экономике всегда совмещает в себе как практику, так и теорию. На данном этапе развития стратегического менеджмента не существует единственного подхода к выбору конкурентной стратегии. Также как и не существует единственного мнения о количестве конкурентных стратегий. Майкл Портер предложил три категории конкурентных стратегий.

1. Стратегия сегментации. Такая стратегия основывается на постоянном расширении торгового ряда, опираясь на самые мелкие различия между моделями, которые уже производятся компанией.

2. Стратегия диверсификации. Эта стратегия предполагает постоянный поиск новых отраслей для расширения видов деятельности компаний. Эти новые отрасли могут быть совершенно не связанны с основным производством компании.

3. Стратегия интернационализации.

Данная стратегия предполагает выход на международные и зарубежные рынки.

Другой вариант количества конкурентных стратегий был предложен Л. Г. Раменским (1935 г.), а затем был поддержан англичанином Дж. П. Граймом (1975 г.).

1. Силовая стратегия. Данную стратегию используют очень крупные компании, которые занимаются стандартным производством товаров или услуг. Сила этой стратегии заключается в том, что крупная компания может позволить себе производить товар большими партиями. Это позволяет снизить издержки производства. Следовательно, компания может позволить себе снизить цену на товар, не уменьшая при этом своей прибыли. При использовании такого вида стратегии помогает финансовая мощь, а также имидж компании.

2. Нишевая стратегия. Такой вид стратегии в основном используют компании, которые занимаются какой-нибудь узкой специализацией. В основном они создают какой-то продукт, который интересует узкий круг покупателей. Эти компании живут тем, что необходимы своим покупателям. Они стараются не распыляться на большое количество разнообразия продукции. Такие компании, как правило, производят дорогие высококачественные товары, доступные далеко не каждому потребителю.

3. Приспособленческая стратегия. Такую стратегию используют компании, которые работают на каком-то маленьком местном рынке. Им приходится подстраиваться под потребности потребителя в каждый конкретный момент своей работы. Такие фирмы всегда готовы производить для своих покупателей все, что им нужно. Девиз таких компаний «Мы должны произвести товар для покупателя до того, как он почувствует потребность в этом товаре». Если компания не очень велика или только начинает свою деятельность, эта стратегия подходит как нельзя лучше.

4. Пионерская стратегия. Этот вид стратегии призывает к поиску абсолютно новых товаров или услуг. Такая стратегия подойдет лишь тем компаниям, которые уже имеют какую-то солидную прибыль в определенном сегменте рынка, но желают ее увеличить. Данная стратегия может быть связана с самыми большими рисками, поскольку новый товар или услуга могут оказаться невостребованными.

Стратегия лидерства в издержках

Стратегия лидерства в издержках может быть применена в основном к крупным компаниями. Данная стратегия основывается на том, что организация стремится снизить свои средние издержки. Это становится реальным благодаря возможностям производить товар более крупными партиями, чем могут позволить себе средние или мелкие компании. Также издержки можно снизить путем постоянного внедрения новых технологий, которые позволяют либо снизить длительность производства, либо снизить сырьевые отходы. Еще крупная компания имеет возможность открывать дополнительные производства для переработки своих отходов. Этот шаг помогает снизить издержки организации и получить дополнительный доход.

К плюсам стратегии лидерства в издержках можно отнести.

1. Уменьшение затрат на единицу товара благодаря тому, что товар производится более крупными партиями.

2. Повышение уровня специализации работников предприятия, как рабочего, так и управленческого персонала. Это дает возможность повысить качество продукции предприятия, практически не увеличивая его себестоимость.

Следовательно, более качественный товар становится доступным для более широких масс потенциальных покупателей.

3. Возможность приобретения очень дорогого новейшего, но зато высокопроизводительного оборудования. Внедрение такого оборудования помогает снижать издержки на единицу товара.

4. Возможность организовать побочный бизнес, который будет перерабатывать сырьевые отходы данной отрасли предприятия. Например, нефтяные отходы используются для приготовления асфальта.

5. Возможность нанимать более квалифицированных работников. Квалификация простых рабочих всегда сказывается на качестве товаров и услуг, которые предоставляет компания.

К минусам же такой стратегии можно отнести.

1. Рост производства, при котором снижаются издержки, не безграничен. Он может продолжаться до какого-то определенного момента, после которого издержки на единицу товара станут возрастать.

2. Увеличивается количество управляющего персонала. Это приводит к тому, что снижается контроль за выполнением задач, которые были поставлены перед организацией.

3. Из-за увеличения потока информации становится очень трудно производить оперативный анализ всех поступающих в организацию данных.

4. Появляется трудность в обмене информацией между специалистами разных отделов организации.

Когда начинают проявляться эти минусы, руководителю организации следует принять решение по остановке роста производства при используемых технологиях. Смена каких-то технологий может вызвать новый рост производства. Поэтому руководители крупных компаний всегда должны быть на страже того момента, когда прибыль начнет сокращаться от увеличения издержек за единицу товара.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия основывается на теории жизненного цикла продукта. Существует несколько типов инновационных стратегий.

1. Наступательная стратегия.

Предпочитают маленькие инновационные компании.

В основу данной стратегии положены принципы предпринимательской конкуренции.

2. Оборонительная стратегия.

Основана на том, чтобы не отступить от уже завоеванных с боем позиций на всех рынках, в которые вступила компания. Самой основной функцией этой стратегии является соотношение затрат к результатам.

Данный тип инновационной стратегии могут использовать преимущественно крупные компании.

3. Имитационная стратегия.

Применяют чаще всего крупные организации. Условия позволяют производить товар крупными партиями.

Эти организации просто копируют идею о создании какого-либо продукта, который пользуется успехом.

Их выигрыш держится на том, что маленькие компании не в состоянии обеспечить рынок необходимым количеством товара, который пользуется спросом на данный момент, к тому же благодаря производству большими партиями они могут снизить цену на товар, который «скопировали» у других компаний. Суть этой стратегии: «Используй чужие идеи, пока желающих использовать эти хорошие идеи не стало слишком много. Ведь прибыль от этой идеи придется делить на всех».

Инновационная стратегия строится на принципе «ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ». Жизненный цикл продукта состоит из следующих стадий.

1. Зарождение.

Появляется новый продукт.

2. Рождение.

Появляется сам продукт, возможны единичные экземпляры для тестирования спроса.

3. Утверждение.

Определяется, будет ли данный товар поставлен на массовое производство. На этом же этапе посредством спроса покупателей возможно зарождение нового продукта, который начнет свой жизненный цикл сначала.

4. Стабилизация.

Такой период является «золотой серединой», поскольку спрос на товар уже стабилизировался, но еще не пошел на убыль.

5. Упрощение.

Товар постепенно начинает «сдавать» свои позиции. Такой товар уже побывал на пике своей популярности.

6. Падение.

Представляет собой спад продаж и соответственно уменьшение производства товара.

7. Исход.

Окончательный спад производства товара. После этого этапа товару предстоит последний этап его жизни.

8. Деструктуризация.

Товар просто стал никому не нужен после появления более функционального заменителя.

Стратегическое и оперативное управление: сходство и отличия

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации, которые помогают разработать и реализовать стратегию компании. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другой конечный продукт стратегического управления компанией – это внутренняя структура организации и ее изменения, которые обеспечивают чувствительность компании к переменам во внешней среде. Это помогает лучше руководить выбранными ответными действиями, которые говорят о том, что руководитель обладает стратегическими возможностями для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, каких-либо изменений в организации. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение такой стратегии, которая способствует длительной жизнеспособности компании в постоянно меняющихся условиях современного рынка. В коммерческой компании руководитель, который занимается стратегическими проблемами, должен обеспечивать постоянный потенциал прибыльности компании и по возможности стараться увеличивать ее. Его задачи – это выявление необходимости проводить стратегические изменения в компании; подобрать и обучить кадры, которые впоследствии будут способны воплотить стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического управления оперативное управление использует уже существующую стратегическую позицию компании, которая помогает достичь ее цели. В коммерческой организации руководитель, который занимается оперативными вопросами, должен суметь превратить потенциал компании в реальную, осязаемую прибыль. Его задачи состоят из определения общих оперативных задач компании, мотивации сотрудников всех уровней, координации и контроля как руководителей, так и их подчиненных в рамках компании. Стратегическое, так же и как оперативное управление, предполагает, что руководителю компании следует создавать и поддерживать определенную организационную архитектонику, подбирать и обучать кадры. Однако такие действия для каждого из этих типов управления выглядят по-разному. Стратегическое управление предполагает изменения, является гибким. Оперативное управление более устойчиво к изменениям и нацелено на эффективность. Руководитель, который работает, основываясь на стратегическом управлении, чаще всего стремится к изменениям, может пойти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений. Руководитель, который работает, опираясь на оперативное управление, считает, что не следует что-либо изменять, такой руководитель не желает рисковать, чаще всего компетентен в анализе, а также в координации и контроле за сложной деятельностью.

Стратегический менеджмент и глобализация экономики

Глобализация экономики – это двоякий процесс. Во-первых, это процесс, который соединяет все страны мира для наилучшего развития их экономики в целом. А во-вторых, это процесс, который тесно связывает работу многих компаний и банков из различных стран, которые постоянно стремятся увеличить свои прибыли.

В основе первого процесса лежит постоянное углубление производственных связей благодаря быстрому и постоянному росту международной торговли. Также благодаря этому процессу повышается интернационализация капитала и его международная миграция. Главное место в процессе глобализации присваивают интернационализации производства, т. е. отдельные части товаров могут производиться в различных странах, а затем свозиться в какую-либо одну для окончательной сборки товара. Это практикуют все современные компании.

Для глобализации экономики также важна роль транспортного научно-технического процесса (НТП), поскольку это дает возможность сэкономить на транспортных расходах компании, а за счет экономии повышается прибыль организации в целом. Еще одно из главных значений для глобализации экономики состоит в постоянном усовершенствовании компьютерных технологий. Это позволяет объединять фондовые, товарные и валютные биржи всего мира. Самый важный из процессов глобализации капитала – это появление транснациональных корпораций (ТНК). Международная торговля набирает свои обороты благодаря глобализации капиталов и производства. В наше время практически все страны очень зависимы от данного процесса, об этом можно судить по увеличения производства товара для продажи в другие страны. Глобализация экономики влияет также и на создание экономических группировок. Самой главной из них принято считать Европейский союз.

Наиболее важную роль как в кредитных, так и в валютных отношениях отводят Международному валютному фонду (МВФ) и Всемирному банку. Также эти организации во многом влияют на экономику некоторых стран. Например, отказ в выдаче кредита или увеличенная процентная ставка по кредиту для тех стран, которые банк считает неблагонадежными. Ведь эти страны могут задержать возврат кредита, а повышенная процентная ставка не даст инфляции уменьшать капитал банка.

На каждую из стран мира глобализация экономики в целом влияет по-своему, поскольку это может повлиять на рост собственного производства страны. Например, местным производителям может быть не под силу тягаться с дорогими новейшими разработками зарубежных компаний, которые обладают большими финансовыми возможностями. Это приводит к снижению спроса на местный товар, а, следовательно, снижает прибыль этих компаний. Такое развитие в свою очередь может привести к снижению развития экономики страны в целом.

Стратегические изменения: содержание, типы

Поскольку мир не стоит на месте, то каждой компании приходится постоянно что-либо менять в изменяющемся экономическом мире, чтобы не разориться, удержать имеющиеся позиции или же стать еще больше. В теории такие изменения должны быть продуманы и просчитаны практически до мелочей. Такие изменения должны обязательно входить в стратегические планы организации. Опытный менеджер уже заранее может понять, что пора что-то менять в компании, чтобы не отстать от конкурентов или выдвинуться вперед. Также менеджеру приходится определять срок, через который организация уже должна работать по всем изменениям. Существует определенный ряд предпосылок, по которым хороший менеджер в состоянии понять, что пришло время перемен. Данные предпосылки можно разделить на определенные группы. Из этих предпосылок образуются определенные типы изменений, которые нужны организации.

1. Группа идеологических изменений. Самое главное для данной группы – это чтобы все работающие в компании осознали, что пора уже вносить определенные изменения в работу компании в целом. Возможно, компании пора менять или переоценить какие-либо идеологии и ценности.

2. Группа ресурсных изменений. Возможно, пора вводить более экономные способы работы или улучшить работу с уже существующими поставщиками. Может кто-то из работников предлагает более экономичный способ рекламы, который за меньший день способен увеличить прибыль компании и не только за счет экономии.

3. Группа организационных изменений. Время от времени возникают возможности улучшить организационную структуру компании в целом. Такие перемены помогают бороться с постоянно появляющимся бюрократизмом. Изменения также необходимы и в кадровой политике организации. Это помогает по-другому взглянуть на постоянно меняющийся экономический мир.

4. Группа личностных изменений. Из персонала выбираются те, кто будет отвечать за эти преобразования в компании с целью улучшения ее работоспособности. Таким работникам приходится заниматься самообразованием в целях улучшения возможных перемен в компании. Хотя это необходимо каждому работнику, который не желает оказаться «за бортом» после различных преобразований.

5. Группа информационных изменений. Нынешний век – это век информационных технологий, поэтому компаниям приходится подчиняться постоянным изменениям в мире технологий и совершенствовать работу организаций, опираясь на эти технологии. Такие преобразования требуют самых больших финансовых затрат, хотя по времени могут окупаться достаточно долго. Поэтому руководителям приходится следить, чтобы не сильно перегружать бюджет компании такими изменениями.

Сама цель каких бы то ни было стратегических изменений – это выработка и претворение в жизнь стратегии, которая поможет организации идти в ногу со временем и не отставать от конкурентов.

Влияние конкуренции на стратегический менеджмент

Ценовая позиция по отношению к конкурентам организации, без сомнений, выступает неким индикатором ситуации, в которой она находится в данный момент. А особенно это распространяется на отрасли с более низкой дифференциацией продукции, но и в данном случае фирма не должна оставаться позади конкурентов или в чем-то им уступать. Разница в затратах конкурентов может вызываться разными факторами:

1) разницей цен на сырьевые продукты, материалы и комплектующие или энергию и другое;

2) разницей в основных (базовых) технологиях и возрасте оборудования и техники;

3) разницей во внутренних себестоимостях из-за разницы в размерах единиц производства, эффективного выпуска, уровня производительности, разных условий налогов;

4) разницей в чувствительности к приближающейся инфляции или же изменениям в курсах валют разных стран;

5) разницей в расходах на транспорт; разницей в затратах на каналы распределения.

Стратегический стоимостный анализ имеет особенность останавливаться подробно на относительной позиции стоимости организации в отношении к конкурентам данной организации. Данный анализ заключается в построении стоимостной цепи на основе отдельных действий, которые в свою очередь показывают накопления стоимости сырья до конечных потребительских цен.

В цепи содержатся три основные области действия, в которых возможны большие различия организаций-конкурентов: область снабжения, внутренняя деятельность организации, части каналов распределения.

В случае, когда организация теряет способность к конкуренции в задней или же в передней части цепи, она может контролировать изменения внутренних действий с целью восстановить конкурентоспособность.

В случае если стоимостные пробелы находятся в задней части цепи, организация способна использовать шесть действий по стратегии. Если это характерно для передней цепи, то можно использовать три воздействия: более привлекательные формы для участников каналов распределения; поменять экономическую стратегию вместе с передней интеграцией; попробовать снизить издержки в других областях цепи.

Если потеря конкурентоспособности произошла из-за внутренних областей цепи, то нужно рассмотреть возможность ряда действий: проверка статей бюджета внутри организации; попытаться повысить производительность труда и дорогого оборудования; исследование, не является ли более выгодным произвести несколько технологических процессов вне организации; инвестировать ресурсообразующие технологические улучшения; рассмотреть компоненты, которые вызывают опасения как объекты новых инвестиций в оборудование и производство; модифицировать товар, чтобы снизить стоимость на него; сбалансировать большие издержки внутри организации.

Определение оптимальной стратегии диверсифицированной организации

Диверсифицированные организации можно классифицировать.

1. Предпринимательство с главным бизнесам по объемам продаж.

2. Узко диверсифицированное предпринимательство с малым числом связанных СЗХ.

3. Строго диверсифицированное предпринимательство из большого количества связанных СЗХ.

4. Узко диверсифицированное предпринимательство из малого количества СЗХ в разных отраслях.

5. Строго диверсифицированное дело из большого количества СЗХ во многих областях.

Процесс оценки принятой организации стратегии обязан содержать:

1) определение существующей стратегии;

2) создание одной или нескольких матриц портфеля СЗХ для его анализа;

3) сравнение и оценку долговременных привлекательных сторон каждой из СЗХ;

4) сравнение и оценку сил организации в каждой из СЗХ, чтобы определить какие больше остальных соответствуют условиям отрасли;

5) ранжирование СЗХ в соответствии с историей деятельности;

6) оценку СЗХ на соответствие основной миссии организации;

7) ранжирование СЗХ по приоритетам для инвестиций в будущем, определение основного направления развития каждой СЗХ;

8) определение состояния СЗХ в общем в организации;

9) оценку степени значимости для организации расширения или сужения диверсифицированной базы;

10) оценку связанных и несвязанных СЗХ в портфеле организации;

11) тенденции развития организации в рамках национального и интернационального бизнеса;

12) результаты действий по развитию СЗХ;

13) деятельность по дополнению новыми СЗХ портфеля организации;

14) деятельность по сокращению неэффективных и слабых СЗХ;

15) оценку инвестиций и их пропорций в СЗХ;

16) оценку степени эффективности управления организацией по стратегическим целям и росту преимуществ в конкуренции.

В итоге данного анализа получают ответы на вопросы: содержит ли портфель организации СЗХ в необходимых отраслях? Достаточно ли в портфеле прибыльных СЗХ? Есть ли баланс затухающих и развивающихся СЗХ? Имеет ли основной бизнес организации достаточную прибыльность? Есть ли в фирме отраслевой лидер? Что необходимо удалить из портфеля СЗХ для улучшения позиции организации?

Портфельная матрица. Матрица БКГ

Матрица БКГ, так называемая портфельная матрица, была составлена компанией под название «Бостонская консалтинговая группа». Слово «портфель» в стратегическом менеджменте обозначает ассортимент отраслей компании. В этом понимании «портфель» может быть как «узким», так и «широким», т. е. компания узкоспециализированная либо работает во множестве отраслей. Матрица, которую разработала БКГ, помогает проанализировать работу компании. Портфельная матрица основана на применении анализа жизненного цикла рынка. На основе этой матрицы можно проанализировать ассортимент продукции компании и понять, на какой товар следует делать ставку при проведении стратегического анализа внутри самой компании. В матрице БКГ приняты следующие понятия.

1) «Дойные коровы»;

2) «Собаки»;

3) «Звезды»;

4) «Трудные дети».

«Дойные коровы» – это товар или группа товаров, которые приносят организации самую большую прибыль. Самая лучшая стратегия – это стратегия использования этой прибыли в умеренных количествах на новые разработки. Такой товар принадлежит к рынку с низким ростом и занимает на нем достаточно большую долю.

«Собаки» – это товар или группа товаров, которые приносят достаточно маленькую прибыль организации. Чаще всего трата денег на подержание производства данной группы товаров является бессмысленным, дорогостоящим, а также рисковым проектом для компании. Поэтому компании стараются избавиться от такого производства. Такой товар принадлежит к рынку с низким ростом и занимает на нем малую долю.

«Звезды» – это товар или группа товаров, которые приносят организации большую прибыль. О таком товаре постоянно мечтают руководители организаций, хотя он и связан с большими затратами на него. Например реклама или промоакции. Такой товар принадлежит к рынку с высоким ростом и занимает на нем довольно-таки крупную долю. Такой товар впоследствии может стать как «дойной коровой», так и «собакой».

«Трудные дети» – это товар или группа товаров, которые приносят достаточно маленькую прибыль компании. Это название выводится из того принципа, что руководителю организации стоит приложить массу усилий для того, чтобы этот товар стал либо «Звездой», либо «Дойной коровой». Если же не приложить усилия вовремя, то этот товар станет «Собакой». Конечно же, у данной стратегии, есть свои недостатки. Существуют группы товаров, которые не входят ни в одну из перечисленных. Хотя ее создатели и не претендуют на статус «единственного и правильного решения для всех ситуаций». В основном руководители компаний используют матрицу для того, чтобы понять, какого и сколько из товаров компании следует производить на данном этапе. Использование портфельной матрицы во многих случаях помогает экономить ресурсы предприятия.

Бизнес-план: понятие и сущность

Бизнес-план составляется в расчете на эффективное управление и планирование бизнеса. В условиях жесткой рыночной конкурентной борьбы организация должна суметь быстро и правильно отреагировать на изменения, возникающие как внутри фирмы, так и снаружи. Это возможно, если соблюдаются определенные условия.

1. Администрация и инвесторы всегда должны правильно оценить реальное финансовое положение компании и ее место на рынке.

2. Предприятие всегда должно стремиться к конкретной цели.

3. Планируется и осуществляется каждый шаг для достижения цели, поставленной организацией.

4. Администрация и инвестор должны четко понимать суть процессов, происходящих на рынке.

Чаще всего бизнес-план составляют, когда необходимо привлечь кредиты и инвестиции. Внешние цели, для которых, собственно, и происходит написание бизнес-плана, заключаются в обосновании необходимости вливания в компанию дополнительных инвестиций или кредитов. Это своего рода демонстрация возможностей фирмы и привлечение внимания инвесторов. Руководители компании стараются убедить их в достаточной мере в эффективности инвестиционного проекта, а также в высоком уровне менеджмента предприятия для того, чтобы им захотелось вложить в данное предприятие большее количество своих денег. Каждый инвестор желает получить максимальную выгоду от своих вложений в предполагаемый проект и правильно оценить возможности отдачи от проекта и степень риска предприятия. Лучший способ – это изучить и проанализировать бизнес-план данного инвестиционного проекта. Бизнес-план является визитной карточкой любого проекта. Он дает инвестору ответы на его много численные вопросы. Такие как Стоит ли вкладывать средства в проект? При каких условиях данный проект будет намного эффективнее работать? Насколько велика степень риска потери своего капитала или неполучение ожидаемой прибыли? и т. д. Одним из обязательных условий получения кредита является предоставление банку грамотно составленного бизнес-плана проекта компании. Если заемщик не в состояние предоставить бизнес-план, то это говорит о низком профессионализме работников управляющего персонала компании.

Поэтому получение банковского кредита становится затруднительным, поскольку банк будет оценивать выдачу такого кредита рисковой банковской операцией. Это приводит либо к отказу, либо к увеличению процентной ставки по данному кредиту. Для предприятия важнее внутренние цели, для которых составляется бизнес-план. Внутренние цели – это проверка управляющего персонала, понимания им рыночной среды и реального статуса компании на рынке. Также очень важно понимание инвестором и администрацией стратегических целей, характеристик слабых и сильных сторон проекта и его реальной эффективности при различных условиях. После составления бизнес-плана предприятие начинает работать более эффективно, поскольку адекватно оценивает свои силы на рынке и имеет возможность более точно спрогнозировать работу своего предприятия в будущем при смене каких-либо условий во внешней среде.

Бизнес-план: стратегии и цели

Бизнес-планирование является одним из инструментов, который способствует прогнозированию будущего. Оно же помогает выработать определенную цель организации, варианты достижения целей, уменьшение нежелательных проблем в бизнесе и мотивирования команды. Бизнес-планирование будет уместным, если предприятие собирается:

1) увеличить или преобразовать спектр деятельности;

2) расширить новые горизонты в производстве;

3) принять участие в проекте, который будут осуществлять несколько компаний;

4) начать осваивать новые сегменты рынка.

Для всех выше названных вариантов необходимы крупные денежные вливания. Главным средством оценки вложений является бизнес-план. Бизнес-план необходим, как показывает практика, для описания инвестиционных проектов. Каждая фирма ежегодно составляет несколько бизнес-планов. Ими также пользуются коммерческие банки, промышленные предприятия, инвесторы. Развитие рыночных отношений происходило стихийно, поэтому потребность в бизнес-планировании появилась поздно. Не все предприниматели понимают и правильно оценивают значение бизнес-плана и уделяют ему мало времени. Многие думают, что при разработке бизнес-плана впустую рассматривается большое количество информации, затем документ кладут в ящик и забывают про него. Они не правы. Силы, потраченные на планирование, не будут напрасными, так как приобретенный ими опыт поможет избежать непоправимых ошибок и максимально правильно использовать ресурсы. Основная цель разработки бизнес-плана заключается в том, чтобы правильно распланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайшее время в связи с необходимыми потребностями рынка и возможностью получить дополнительные ресурсы.

Бизнес-план должен быть готов всегда. Если составлять бизнес-план самостоятельно, то следует заполнить три основных этапа проработки инвестиционного проекта.

1. Предпроектное исследование.

Сбор необходимой информации для реализации проекта, проводится маркетинговый анализ, оценивается эффективность проекта без учета схемы финансирования.

2. Проектирование.

Показатели эффективности рассчитываются с учетом схемы финансирования.

3. Экспертиза проекта.

Проверку устойчивости и чувствительности показателей проекта к изменению различных факторов. В бизнес-плане предоставляются результаты всех трех этапов. При самостоятельной подготовке бизнес-плана помощь может потребоваться уже на первом этапе. При разработке бизнес-планов в первый раз, как правило, возникают трудности, связанные с расчетами. Их влияние на финансовые показатели крайне высоко. Инвестор или кредитор в первую очередь заостряет внимание на следующие особенности проекта.

1. Оценка рыночных рисков реализации товаров.

2. Выбор финансовых расчетов.

3. Проведение финансово-экономических расчетов.

Структура бизнес-плана

Структура бизнес-плана организации определяется чаще всего по виду деятельности. Также на структуру бизнес-плана могут оказать влияние как размер компании, так и ее рынки сбыта. Создаваемый бизнес-план учитывает существующих конкурентов и реальные финансовые возможности компании, поскольку как большой размер, так и большое число конкурентов могут усложнить структуру данного вида плана.

1. Введение. В этом пункте чаще всего указывают название организации, ее юридический адрес, форму собственности, руководство. Так, указывают имена и адреса учредителей компании.

2. Цели деятельности, для которых составляется бизнес-план. Здесь указывается цель самого проекта, количество денег для данного проекта и разработка операционного плана. Возможность привлечения инвесторов и кредитов также можно отнести к данному пункту бизнес-плана.

3. Организационная структура. Возможно, следует внести руководящие должности и имена сотрудников, а также их обязанности и зарплату.

4. Подробное описание самого товара или услуги. Следует указать, существует ли патент или авторское право на данный вид товара или услуги.

5. Список рынков сбыта, а также их характеристика. Характеристика представляет собой описание отличительных качеств, таких как размер рынков сбыта, охват рынка, уровень прибыли и т. д.

6. Список качеств, по которым данная продукция или услуга превосходит продукцию конкурентов. Следует перечислить трудные позиции при выходе на рынок данных товаров или услуг.

7. Пробное описание возможной стратегии сбыта. Здесь следует выбрать сотрудников, которые будут заниматься сбытом, и определить методы их работы.

8. Подробное описание самой стратегии компании в целом. Стратегия входа на данный рынок, а также стратегия роста самого предприятия. Не стоит забывать и о каналах сбыта товаров.

9. Возможные затраты на рекламу во всех ее проявлениях начиная мелкими листовками, заканчивая рекламой по телеканалам.

10. Финансовая стратегия. Данному вопросу следует уделить особое внимание. Следует зафиксировать возможные источники поступления доходов на реализацию данного проекта и то, как они будут распределяться. Здесь может помочь представление старых финансовых отчетов или же оценки вашего бизнеса независимыми экспертами.

11. Всевозможные приложения. Например, макет, пробный экземпляр или рисунок будущей продукции. Также это может быть список партнеров, которые могут дать вашей компании хорошие рекомендации. Или даже патенты, которыми обладает компания, которые могут пригодиться для данного бизнес-проекта.

Этапы разработки бизнес-плана

Общие этапы разработки бизнес-плана.

1. Описание проектируемого вида товара или вида услуг. Оно должно включать в себя следующие пункты:

1) перечислить потребности, для которых этот товар или услуга создаются;

2) перечислить те черты, по которым он выгодно отличается от аналогичных товаров конкурентов;

3) указать, существуют ли патенты или авторские права на новый вид товара или услуги;

4) предоставить приблизительный вид товара или услуги;

5) предоставить расчеты о возможной себестоимости, возможных прибылях и периоде окупаемости нового вида товара или услуги;

6) описать качества и дизайн нового товара или услуги. Описать имеющуюся для него упаковку;

7) описать возможные сервисные услуги.

2. Оценить рынок сбыта будущего товара, основываясь на следующих пунктах:

1) описать производство и схему сбыта товара;

2) описать все аналогичные возможности конкурентов;

3) провести анализ, который покажет, кто, когда и сколько собирается приобретать.

3. Точная оценка всех конкурентов:

1) узнать все возможные сведения о компании. Выяснить, как обстоят их дела с прибылью, объемами продаж. Получить сведения, как часто они выводят на рынок новый товар или услугу;

2) заняться изучением самого товара, аналог которого собирается выпускать компания. Получить сведения об основных характеристиках товара, таких как качество, упаковка, мнение покупателей, дизайн;

3) оценить цены конкурентов и их возможность вести ценовую политику для уменьшения числа конкурентов. Это делается для того, чтобы не потерпеть убытки и не приобрести нехорошие рекомендации среди инвесторов и банкиров.

4. План самого производства. Следует показать, где, когда, сколько и по какой цене будут производиться товары.

5. Маркетинговый план. Следует показать инвесторам, как будет продаваться и рекламироваться данный товар.

6. Организационный план. Описать всех специалистов, которые будут привлечены как для управления проектом, так и для производства этого товара.

7. Юридический план. Данный план будет зависеть от того, какая юридическая форма у организации.

8. Оценить возможные риски и учесть все возможности страхования. Описываются все возможные риски, за тем шаги по минимизации потерь.

9. Финансовый план. А также четкий контроль над поступающими и расходуемыми средствами.

10. Стратегия финансирования этого плана . Указывается предположительная сумма данного проекта, а также источники, которые выделяют деньги на данный проект.

11. Резюме.

Различия стратегического и бизнес-плана

Стратегическое планирование – это перспективное, долгосрочное планирование сроком на 10 или 15 лет. Бизнес-планирование – это планы, которые составлены на срок не более 5 лет. В своей основе стратегические планы опираются на какие-либо глобальные ресурсы компании.

Стратегическое планирование основывается на следующих пунктах .

1. Анализ будущих возможностей компании.

2. Анализ конкурентов и своей позиции по отношению к ним.

3. Определение стратегии компании в целом.

4. Определение приоритетов организации в каждой из отраслей.

5. Анализ диверсификации.

На основе стратегического плана выбирают сферу деятельности, новые направления, новых партнеров и т. п. В данном плане содержится список основных проектов, а также выбранные по нему приоритеты. Данный план прорабатывается менеджерами высшего звена. Он никогда не содержит каких-либо конкретных чисел, потому что очень сложно просчитать какие-либо показатели на такой большой срок. Для этого существуют среднесрочные и краткосрочные планы. Эти более конкретные планы помогают в осуществлении стратегических планов компании. От их правильной разработки может зависеть и выполнение стратегических планов. К среднесрочным планам компании можно отнести составление бизнес-плана. Бизнес-план строится на предполагаемых количественных показателях. Бизнес-план описывает как существующую продукцию, так и ту, которую компания намеревается производить в будущем. Данный план затрагивает источники финансирования всего производства предприятия. Бизнес-план разрабатывают руководители каждого из производственных отделов, а затем составляется единый бизнес-план для компании в целом. Бизнес-план – это перечень целей и задач компании на ближайший период. Бизнес-план анализирует положение компании. Такой анализ состоит в оценке слабых и сильных сторон, как своих, так и конкурентов, внешней и внутренней среды организации, полный анализ рынка, вкусов и потребностей потенциальных покупателей. Бизнес-план является ценным по нескольким причинам. К таким причинам можно отнести:

1) определение жизнеспособности какого-либо проекта в условиях жесткой конкуренции, т. е. просчет прибыли и рисков на бумаге без каких-то потерь;

2) возможность получения более точного ориентира по развитию организации в целом;

3) возможность, при грамотном составлении, получить деньги инвесторов и/или кредиторов.

В момент составления бизнес-плана не стоит забывать о возможных изменениях в экономике, поэтому стоит просчитывать возможные риски при каких либо изменениях. Также могут возникнуть какие-либо трудности и заминки по различным, не зависящим от работников, причинам, которые могут повлиять на соответствие действий и плана. Поэтому руководитель всегда должен оставлять средства на непредвиденные расходы.

Реинжиниринг: понятие, функции

Реинжиниринг – это организация бизнеса или фирмы абсолютно по-новому, но самым лучшим способом. Хотя реинжиниринг является «революционным преобразованием», он очень четко планируется. Реинжиниринг осуществляется на основе оптимизации организационной структуры предприятия, а также опирается на разработки стратегического плана и концепцию развития этого плана. Реинжиниринг помогает достигнуть завтрашних показателей уже сегодня. Ни одни руководитель не пожелает менять что-либо в своей компании для достижения тех же самых показателей, которые уже существуют в организации. Тот, кто управляет компанией, всегда стремится, чтобы она была устойчивой для любых спадов производства. Самая главная из идей реинжиниринга – это постоянная автоматизация производственных процессов предприятия. Но не стоит забывать и про людей, ведь любая схема не будет работать без человека. Для этого руководители назначают того, кто будет руководить процессом управления. Это происходит потому, что на быстрорастущем предприятии выполнение функций происходит со сбоями, информация, как и решения, очень часто опаздывают. Все это очень сильно подрывает возможность получения большей прибыли для организации. Самое главное на этом этапе наладить четкое исполнение всех функций каждого сотрудника, нанять человека, который будет отвечать эффективную связь отделов друг с другом. Хотя чаще всего такой шаг совершенно не помогает, а только вносит больше беспорядка в работу организации. Руководители отделов стараются спихнуть ответственность со своих плеч на плечи руководителя организационного процесса. Он в свою очередь не желает отвечать за то, что кто-то не довыполнил свои обязанности и часто все начинается заново. А ответственность за сложившуюся ситуацию остается руководителю компании. Чтобы такого не происходило, как раз и применяют реинжиниринг. Например, в рекламных фирмах. Компания получает заказ. Директор рекламного агентства назначает ответственного за этот рекламный проект и передает ему все полномочия, в том числе и финансовые, по данному проекту. Тогда руководители отделов смогут работать с ним на определенных условиях. Вот такой вариант может спасти компанию от финансовых потерь. Но всегда следует помнить, что сколько не назначай начальников каких-то операций или отделов, надо четко разграничивать функции каждого из них. В компании не должно остаться даже самой маленькой, нераспределенной функции и ответственности за ее выполнение. Конечно, при этом не стоит отказываться от возможности автоматизировать какие-либо процессы в компании. Возможно, придется всего лишь немного пересмотреть приоритеты, на которые опирается организация.

Этапы реинжиниринга

Этапы реинжиниринга в компании могут быть следующими.

1. Четкая оценка как слабых, так и сильных сторон организации. Поскольку организация – это в первую очередь люди, то оцениваются качества и потенциальные способности каждого из сотрудников организации.

2. Выбор наиболее интересных направлений для организации, а затем детальное исследование рынков, на которых организация работает и на которых собирается работать в дальнейшем.

3. Выбор, кем должна стать ваша компания на каком-либо из перспективных рынков. Такой выбор зависит от амбиций инвесторов и руководителя, а также от реальных финансовых возможностей компании.

4. Формирование будущих миссий и целей для всей организации. А затем эти цели должны быть разделены еще и по отраслям, которыми занимается компания. Чем правильней поставлена задача перед руководителями отраслей, тем большего успеха достигнет каждая из них. А увеличение успеха – это всегда прибавление к прибыли компании в целом.

5. Формирование среднесрочных и краткосрочных планов по каждой из данных отраслей компании. Никакая цель не может быть достигнута, если не существует четкого плана по ее достижению. Поэтому составление таких планов обязательно как для организаций, так и для каждого человека.

6. Выбор комплекса мер, который поможет осуществить запланированные цели и миссии компании.

7. Возможно, изменение организационной структуры всей организации или какой-то из ее частей. Такое преобразование может увеличить производительность труда управляющего персонала, поскольку организация всегда стремится создать условия для наилучшего обмена информацией. Когда информация поступает своевременно в каждый из отделов, сотрудникам не приходится переживать, что из-за чьей-то нерасторопности у них не будет времени хорошо обработать поступившие данные.

8. Разрабатывается бюджет по каждой из отраслей компании, а затем все данные собираются в один бюджет. На основе этих данных корректируется и составляется оперативный план компании.

9. Это делается с той целью, чтобы иметь возможность внести коррективы в данный план в связи с какими-либо изменившимися условиями на рынке.

10. Выбор стратегии руководителем компании.

Использование данных шагов приводит к тому, что бизнес-процессы начинают работать исправней без контроля огромного количества руководителей этого процесса. Ведь данные шаги стремятся свести все к единоначалию, потому что многоначалие только вредит бизнес-процессам. К тому же чем большее количество людей выполняет один и тот же объем работы, тем меньше прибыли остается у организации. Так что реинжиниринг позволяет сэкономить на зарплате лишних работников и на уменьшении коммунальных платежей за их рабочие места.

Роль реинжиниринга в стратегическом менеджменте

По своей сути реинжиниринг – это кардинальные изменения в работе бизнес-процессов существующей компании, которая имеет стабильную, но не максимальную прибыль. А бизнес-процессы в свою очередь – это все процессы внутренней работы компании, которые направлены на получение прибыли. Поэтому реинжиниринг связан со всеми процессами работы организации и касается всех подразделений, таких как отдел, лаборатория, участок, цех и т. п.

Реинжиниринг бизнес-процессов призывает к коренному преобразованию и переосмыслению всех имеющихся процессов в организации, а также к перепроектированию этих процессов для наилучшей работы компании. Главная роль реинжиниринга – это улучшение работы компании в целом. В основном реинжиниринг добивается скачкообразных улучшений работы бизнес-процессов и самого предприятия. Это связано с тем, что невозможно одновременно сменить или переиначить все бизнес-процессы в компании, поэтому приходится менять их постепенно, отсюда и скачки в улучшении. Основными процессами, которые стараются улучшить руководители компании, можно назвать такие процессы, как качество товаров и услуг, сервис обслуживания клиентов после совершения покупки, стоимость товара или услуги, темпы производства товаров или услуг, темпы продажи своей продукции.

Многие руководители осознают, что в наше динамичное время просто не обойтись без реинжиниринга. Данный процесс может либо улучшить показатели работы компании, либо спасти ее от разорения. Хотя если провести реинжиниринг недостаточно точно и корректно, можно вообще потерять компанию, обанкротившись из-за неправильной смены ориентиров в бизнесе.

Поэтому для такого сложного и ответственного процесса собирается отдельная команда высококвалифицированных специалистов. В группу обязательно должны входить лучшие специалисты компании каждой из областей экономической деятельности и представители менеджеров высшего звена. Каждый из членов группы должен идти в ногу со временем и использовать в своей работе самые новейшие технологии для наилучшего осуществления реинжиниринга. К тому же эта команда должна представлять собой сплоченный коллектив, который умеет работать интенсивно и совместно, а не каждый для своего карьерного роста. Для проведения успешного реинжиниринга стоит использовать открытое обсуждение всех идей, предложенных участниками группы, по проведению данного процесса в компании.

Сам процесс реинжиниринга обязательно должен совпадать с общей стратегией компании, а иначе будет бесполезной тратой денег, времени и сил лучших работников. Роль реинжиниринга состоит в том, чтобы провести изменения в компании, не изменяя главных целей компании и ее миссии, вырабатывая при этом дополнительные, новые цели и миссии.

Оглавление