«Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса»

Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса (fb2) - Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса (пер. Александр Геннадьевич Коробейников (Слон)) 19477K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Билл Олет

Билл Олет Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса

DISCIPLINED ENTREPRENEURSHIP

24 STEPS TO A SUCCESSFUL STARTUP

BILL AULET

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights Inc. и агентства Александра Корженевского

Книга рекомендована к изданию Артемом Наумовым и Иваном Третьяковым

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Bill Aulet, 2013 All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Предисловие от партнера издания

У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение.

Питер Друкер

Существует немало научных и практических работ, пособий, учебников и другой литературы, посвященной предпринимательству. В них приводятся разные определения, даются исторические справки, но вопрос, в чем же суть предпринимательства, остается открытым.

Книга «Путеводитель предпринимателя» представляет собой структурированный набор рекомендаций по технологии предпринимательства, где автор, обобщив лучшие труды бизнес-аналитиков и собственный опыт, предлагает 24 шага, минимизирующих риски в условиях, в которых действует предприниматель, и помогающих добиться успеха.

Биллом Олетом представлены все аспекты запуска нового предприятия: от идеи, способной «улучшить что-то лично для вас», а соответственно, полезной и для других, до расчета стоимости привлечения платежеспособного клиента. Это серьезная попытка помочь найти ответы на ключевые вопросы, возникающие в ходе построения крупных предприятий на основе инновационных продуктов. Перспективе «быть просто еще одной компанией на существующем рынке» автор предпочитает новое поле бизнеса, где много возможностей и есть шанс доминировать. На данном поле, по мнению Олета, нельзя отбрасывать даже самые безумные идеи, потому что они помогают расширить границы возможного. Настоящие предприниматели видят потенциал там, где его не замечают другие, и преодолевают препятствия, которые не по силам остальным. «Несгибаемый дух и искусство предпринимателей помогали находить лучшее решение проблем нашего мира».

Билл Олет развенчивает миф о лидерах-одиночках, обладающих некоей харизмой, и доказывает, что жизнеспособные компании открываются командами. И самое главное, он утверждает: чтобы стать успешным предпринимателем, не нужно врожденных сверхспособностей. Этому можно научиться.

Краеугольный камень предпринимательства – это огромное желание достичь цели, а также вера в преимущества своего бизнеса. Когда все силы направлены на победу и нет путей к отступлению – успех практически гарантирован. Даже несмотря на то, что исход предпринимательской деятельности всегда остается неопределенным.

Владелец малого бизнеса каждый вечер перед сном ломает голову над массой проблем: как выплатить зарплату, рассчитаться с поставщиками, вернуть банковские ссуды, сократить расходы и увеличить доходы. Иными словами, как правильно сделать все необходимое. Проснувшись, он ищет пути, которые позволят его предприятию добиться успеха. Эта книга, безусловно, станет хорошим подспорьем для опытных предпринимателей, а также путеводителем для тех, кто только собирается создать собственный бизнес.

Я считаю, что в каждой, в том числе состоявшейся, организации нужно пробуждать в людях желание реализовать себя, добиться успеха, поскольку это улучшает качество жизни ближайшего окружения, коллектива, бизнес-среды, в которой функционирует компания. Эта книга поможет в формировании бизнес-ориентированных энтузиастов, новаторов, эрудированных людей с высоким уровнем квалификации, амбиций (конечно, обоснованных и подкрепленных реальными делами), честолюбия и материальных ожиданий.

Как справедливо заметил автор, решение любого бизнес-вопроса надо искать не в книге, а на рынке, там, где «есть потребитель с неудовлетворенной потребностью». А цель данной книги – помочь выявить эту потребность и понять, как при помощи полученной вами информации двигаться к экономически состоятельному решению проблемы и успеху на поприще предпринимательской деятельности.

Сергей Анисимов,президент группы компаний «Стинс Коман»

НА ПРОТЯЖЕНИИ ВСЕЙ КАРЬЕРЫ СЕМЬЯ ДЛЯ МЕНЯ ВСЕ РАВНО ЧТО НЕСОКРУШИМАЯ СКАЛА: Я ВСЕГДА МОГУ РАССЧИТЫВАТЬ НА БЕЗУСЛОВНУЮ ПОДДЕРЖКУ И ЛЮБОВЬ БЛИЗКИХ. И Я ПОСВЯЩАЮ ЭТУ КНИГУ ИМ. ВО-ПЕРВЫХ, МОИМ ЛУЧШИМ В МИРЕ РОДИТЕЛЯМ – НЫНЕ ПОКОЙНЫМ БЕККИ И ХЕРБУ ОЛЕТ. ВО-ВТОРЫХ, МОИМ ПРЕКРАСНЫМ СЫНОВЬЯМ – КЕННИ, ТОММИ, КАЙЛУ И КРИСУ, КОТОРЫЕ ДОЛГО НЕДОУМЕВАЛИ, ПОЧЕМУ ИХ ПАПА НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ТАКИМ, КАК ВСЕ, НО СМИРИЛИСЬ… И ПРЕУСПЕВАЮТ, НЕСМОТРЯ НА ЭТО.

НО ПРЕЖДЕ ВСЕГО Я ПОСВЯЩАЮ ЭТУ КНИГУ МОЕЙ ЧУДЕСНОЙ ТЕРПЕЛИВОЙ ЖЕНЕ, С КОТОРОЙ МЫ ВМЕСТЕ УЖЕ 30 ЛЕТ. КОГДА-ТО ЛАЙЗА ВЫШЛА ЗАМУЖ ЗА ПРОСТОГО ОФИСНОГО КЛЕРКА И ПРОДОЛЖАЕТ ПОДДЕРЖИВАТЬ МЕНЯ ВО ВСЕМ, ХОТЯ Я СТАЛ СТАРЫМ СУМАСШЕДШИМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ. ЭТА КНИГА – ДЛЯ ТЕБЯ.

Предисловие

Книга задумана как учебное пособие для начинающих или продолжающих свое дело предпринимателей, которые хотят создать крупные компании на основе новых инновационных продуктов. Опытные бизнесмены, хорошо знакомые с индустрией, также смогут извлечь пользу из этого пошагового руководства. Они узнают, как эффективнее выводить продукты на рынок.

Как предпринимателю мне оказались полезны и книги, и учителя, но прежде всего я полагался на собственный опыт. Могу сказать, что я не смог обнаружить единого источника, который бы удачно сводил воедино всю доступную информацию на эту тему.

Я прочел массу прекрасных и полезных книг, среди них «Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок» Джеффри Мура (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012), «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» У. Чан Кима и Рене Моборна (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014), «Маркетинг в интернете. Как привлечь клиентов с помощью Google, социальных сетей и блогов» Брайана Халлигана и Дхармеша Шаха (М.: Диалектика, 2011), «Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов» Стива Бланка (М.: Альпина Паблишер, 2014), «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» Эрика Риса (М.: Альпина Паблишер, 2014), Running Lean Эша Маурьи и «Построение бизнес-модели» Александра Остервальдера и Ива Пинье (М.: Альпина Паблишер, 2011). В своей книге я ссылаюсь на многие из этих ценных работ. Но они в основном концентрируются на нескольких критических точках, не обеспечивая глобального подхода, который я считал более подходящим, читая лекции в Массачусетском технологическом институте (МТИ) и на мастер-классах. Я полагаю, что все эти книги – важные инструменты, которые следует применять на разных этапах разработки продукта. Однако нужно универсальное пособие, содержащее идеи и кое-что еще – своего рода ящик с инструментами. Если продолжать аналогию, то согласитесь: отвертка необходима в определенных ситуациях, но она не способна заменить молоток. Точно так же идеи и методы «Маркетинга в интернете» очень ценны, но они окажутся еще полезнее в нужное время в рамках более широкого контекста.

Итак, цель книги – помочь в запутанном и порой сбивающем с толку процессе, когда вы, предприниматель, пытаетесь совершить то, чего до вас никто не делал. Это чрезвычайно тяжелая, но и невероятно важная задача. Книга родилась на основе материалов мастер-классов, которые я проводил в разных странах, и разработанных мной курсов в МТИ, где я много лет шлифовал свой подход при помощи сотен успешных предпринимателей.

Разумеется, задумывая основать новую компанию, нужно принимать во внимание и другие факторы – от культуры и команды до продаж, финансирования и проблемы лидерства. Но основа инновационного предприятия – создаваемый продукт. Это и есть главная тема моей книги.

Процесс отнюдь не обязательно должен быть последовательным. Я попытался для начала выстроить логически цепочку из 24 шагов. Но нужно понимать, что, получив на одном из этапов соответствующие знания, вы, возможно, захотите переосмыслить данные предыдущего шага и исправить или даже полностью пересмотреть всю проделанную работу. Этот процесс развивается по спирали и ведет к оптимальному решению. Он очень важен, потому что нехватка времени не позволяет добиться идеальных результатов каждого шага. Нужно на основании полученных данных сделать первые оценки, а они часто требуют пересмотра.

На каждом из этапов тщательно изучается, какие преимущества получит покупатель вашего продукта независимо от того, аналитики это будут, потенциальные инвесторы или технические писатели. Кто-то однажды сказал мне: «По сути, идея и реальность – это одно и то же, но в жизни это совершенно разные вещи».

В книге также обсуждаются ключевые аспекты создания компаний, так что вы сможете более эффективно советоваться по этому поводу с консультантами, преподавателями и коллегами-предпринимателями. Я старался описывать каждый шаг так, чтобы он относился к конкретному этапу процесса. Помню, отец очень расстраивался, когда на просьбу дать ему клещи я протягивал гаечный ключ. Теперь я чувствую примерно то же самое, когда спрашиваю студентов об их бизнес-модели, а они рассказывают об общем адресуемом рынке или о ценообразовании.

Результатом создания такого «ящика инструментов» стал курс, который в МТИ назвали «организованным предпринимательством». Некоторые утверждают: предпринимательство не должно быть слишком организованным, поскольку оно по определению хаотично и непредсказуемо. Верно. Но именно благодаря этому системный подход к решению проблем исключительно ценен. Вы и так рискуете из-за многочисленных неконтролируемых факторов. Значит, системный подход организованного предпринимательства очень важен, чтобы устранить риски в отношении факторов, которые можно держать под контролем. Он поможет вам либо преуспеть, либо быстро потерпеть фиаско, если это было предопределено. В любом случае описываемый мной процесс сориентирует вас.

Я был бы рад, если бы двадцать лет назад, когда я начинал как предприниматель, мне в руки попало подобное руководство.

Обратите внимание на описанные в книге примеры. Они относятся к работе студенческих групп МТИ, в программу обучения которых включен курс организации предприятий. Студентам не всегда удавалось выполнить работы в полной мере из-за ограниченности во времени. Примеры приводятся в качестве иллюстрации базовых идей того или иного этапа. Некоторые из них изменены, чтобы максимально отразить наиболее эффективные методы работы или указать подводные камни, встречающиеся на том или ином этапе. Но суть ситуаций остается прежней. Все примеры соответствуют моему опыту работы в недавно созданных компаниях. Описанные проекты не всегда заканчивались созданием полноценных предприятий – все зависело от решения студентов по окончании курса. Но все примеры имеют образовательную ценность.

Введение

Срочно в номер: Предпринимательству можно научиться!

Один из первых вопросов, который я задаю в начале мастер-класса или лекции, звучит так: «Как вы думаете, можно ли научиться предпринимательству?» В ответ – молчание. Слушатели начинают ерзать на стульях. Некоторые вежливо кивают, поясняя, что с этой целью они и записались на курс. После учтивого обмена репликами кто-то обязательно произносит вслух то, о чем думает большинство собравшихся: «Вряд ли: либо вы предприниматель, либо нет». И этот человек, уже при поддержке аудитории, начинает страстно защищать свою позицию.

Признаться, мне нравятся такие люди. Ведь пятнадцать лет назад я сам был похож на них. Но теперь я знаю: предпринимательству можно научиться. Почти еженедельно я получаю доказательства этому на курсах, которые веду в МТИ и по всему миру.

Когда мы думаем о Ричарде Брэнсоне[1], Стиве Джобсе, Билле Гейтсе, Ларри Эллисоне[2] и других заметных фигурах в бизнесе, они кажутся не такими, как мы. Исключительными. Но их истории успеха – это вовсе не вмешательство каких-то специфических генов, а результат прославивших их великих достижений. Чтобы стать успешным предпринимателем, нужно иметь отличный инновационный продукт. Это могут быть не только товары, но и услуги, например доставка информации. Все остальные факторы успеха – ничто, если отсутствует сам продукт. А процессу его создания можно научиться. Книга подскажет вам, как систематически улучшать навыки производства хорошего продукта. В ней я предлагаю пошаговый подход к организации компании. Он полезен и в условиях студенческой аудитории, и для тех, кто хочет создать предприятие для обслуживания нового рынка. Но прежде чем начать, мы должны обсудить три популярных мифа о предпринимательстве. Они часто отпугивают тех, кто мечтает открыть свою компанию или обучить этому студентов.

Три популярных мифа, о которых нужно забыть

Существует множество ложных представлений о предпринимательстве и о том, что нужно, чтобы стать бизнесменом. Первый миф: компании создаются отдельными личностями. Хотя такой герой-одиночка – это распространенная концепция, при более близком знакомстве с предметом все оказывается иначе. Компании открываются командами. И чем больше команда, тем выше шансы на успех. Больше основателей = выше шансы на победу[3].

Второй миф: все предприниматели – харизматичные лидеры. Причем именно харизматичность считается ключевым фактором успеха. Но хотя эффект личности и может оказаться действенным на короткое время, удерживать с его помощью ситуацию в течение долгого времени трудно. Исследования показывают, что предпринимателям нужно беспокоиться не о харизме, а об эффективном общении, наборе сотрудников и продажах.

Третий миф говорит о наличии некоего гена предпринимательства, благодаря которому одни люди больше предрасположены к успеху в бизнесе, а другие меньше. Как видно из картинки, приведенной в начале этой главы, подобный ген пока не найден, да и вряд ли будет когда-нибудь открыт. Некоторые считают, что экспансивность и храбрость способствуют успеху в предпринимательстве, но это ошибка. Существует набор навыков, увеличивающих шансы на победу, – управление персоналом, умение продавать, разработка и создание продукта (тема этой книги). Всему этому можно научиться. Такие качества не дарятся избранным личностям при рождении. Новые навыки поддаются изучению, следовательно, предпринимательство как умение распадается на отдельные умения и процессы, которые можно усвоить.

Для подтверждения этого достаточно заглянуть в магический кристалл – все тот же МТИ, занимающий площадь, равную всего нескольким квадратным километрам. Наши студенты основывают вполне жизнеспособные компании. К 2006 году их существовало более 25 000, и каждый год появлялось 900 новых. В этих организациях работает около трех миллионов человек, а их общая годовая выручка составляет около 2 млрд долларов. То есть если взять общую годовую выручку компаний, основанных выпускниками МТИ, то получится одиннадцатая экономика в мире[4].

Чем объяснить успехи МТИ в бизнесе?

Почему МТИ выпускает столь успешных предпринимателей? Возможно, в этом учебном заведении самые умные студенты? Нет, они ничуть не лучше прочих, представляющих другие ведущие университеты мира – Калифорнийский технологический, Гарвард и т. д. Однако ни один из них, за исключением разве что Стэнфорда, не может сравниться с выпускниками Массачусетского технологического института в деле создания жизнеспособных компаний. Так что секрет успеха МТИ следует искать в чем-то другом.

А может, дело в том, что студенты этого института имеют доступ к передовым технологиям, поэтому открыть свое дело для них несложно? Эта гипотеза тоже не выглядит нелепой. Благодаря великолепной службе технологического лицензирования в МТИ имеются данные о том, сколько компаний открывается ежегодно с помощью лабораторных технологий, потому что все эти предприятия должны пройти технологическое лицензирование. Это 20–30 организаций в год – впечатляющая цифра по сравнению с другими университетами, но ничтожная, если вспомнить, что всего выпускники МТИ открывают в год 900 компаний[5]. Хотя предприятия, использующие лицензированные в Массачусете технологии, имеют стратегическую важность и зачастую очень влиятельны (например, Akamai[6]), этим невозможно объяснить все предпринимательские достижения института.

Более 90 процентов компаний, основанных выпускниками МТИ, не используют технологии, разработанные в лабораториях альма-матер. Основная причина того, что выпускники этого учебного заведения столь успешны в предпринимательстве, – это сочетание духа и навыков. В Массачусетском технологическом возникла культура, вдохновляющая студентов постоянно основывать компании. Она характерна и для Кремниевой долины, и для Израиля, и для Тех-Сити в Лондоне, и для современного Берлина. Повсюду можно найти ролевые модели, и это не какие-то абстрактные люди, а очень конкретные, мало отличающиеся от нас с вами. Аура возможностей и сотрудничества пронизывает воздух МТИ, и студенты очень быстро понимают, что в состоянии начать свое дело. Их заражает «вирус предпринимательства», вера в преимущества своего бизнеса. Молодые люди вращаются в атмосфере амбиций и сотрудничества. Развитие предпринимательских навыков происходит на занятиях, конкурсах, дополнительных мероприятиях и программах по расширению базы контактов. Опытные коллеги помогут и в процессе учебы, и за стенами института, что очень важно и ценно для студентов: они штудируют предметы с гораздо большим интересом и серьезными намерениями. Потенциал увеличивается, если каждый учащийся на занятии работает в полную силу. В подобной среде группа становится более продуктивной, что идет на пользу всем участникам учебного процесса.

В цикле обучения очень важна социализация. В процессе работы над проблемами студенты сотрудничают. Они обсуждают свои идеи, оказываются в типичных ситуациях, что ведет к более или менее серьезному соперничеству. Они не только учатся друг у друга – этот процесс становится частью их индивидуальной и групповой идентичности.

Вот факторы, порождающие успешную среду для обучения предпринимательству в МТИ. Это цикл положительной обратной связи (рис. I .1).

Рис. I .1. Цикл положительной обратной связи

Определение двух крайних типов предпринимательства

Предпринимательство – это создание нового бизнеса там, где его не было. Такое определение казалось вполне уместным, пока мы с коллегами, профессорами Фионой Мюррей и Скоттом Стерном, не обсудили проблему продвижения предпринимательства с представителями различных организаций в разных странах. Обнаружилось, что в слово «предпринимательство» люди вкладывают как минимум два абсолютно разных значения.

И это расхождение имеет важные последствия, поскольку каждый тип предпринимательства принципиально отличается целями и потребностями[7].

Мелкое и среднее предпринимательство (МСП). Первый тип – организация мелких и средних предприятий (МСП). Этот бизнес часто создается одним человеком для местного рынка. В результате получается малая или средняя компания, обслуживающая этот рынок. Контроль в данном случае обычно жесткий. Например, он особенно важен в семейном бизнесе. Компенсацией за это служат личная независимость его основателей и неплохой доход. Как правило, для организации подобного бизнеса не требуется слишком много денег, потому что при вложении средств в такие компании отдача от выручки и создания новых рабочих мест сравнительно высока. Эти предприятия географически разбросаны, а создаваемые рабочие места обычно «не экспортируются», то есть не могут быть выведены в другие регионы для снижения стоимости производства. Часто такой бизнес заключается в оказании услуг или в розничной продаже продуктов других компаний. Ключевой отличительный фактор – сосредоточенность на местных рынках.

Инновационное предпринимательство (ИП). Инновационное предпринимательство идет по более рискованному и амбициозному пути. Те, кто занимается ИП, рассчитывают выйти на обширный рынок, превышающий по своим возможностям местный. Они собираются продавать свой продукт на мировом или хотя бы региональном уровне. Такие предприниматели обычно работают группами. Их бизнес основан на применении определенных технологий, методов, бизнес-моделей или на других инновациях, призванных дать им значительное конкурентное преимущество по сравнению с уже существующими компаниями. Они больше заинтересованы в создании капитала, чем в контроле предприятия, и зачастую готовы продать его часть для поддержания своих амбициозных планов. Хотя таким компаниям нелегко развернуть свою деятельность, экспоненциальный рост представителей ИП обычно усиливается после получения поддержки покупателей (табл. I .1).

Табл. I .1. Сравниваем МСП и ИП

Источник: Bill Aulet and Fiona Murray, “A Tale of Two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the Economy,” Ewing Marion Kauffman Foundation, May 2013, /~/media/kauffman_org/research%20reports%20and%20covers/2013/05/ataleoftwoentrepreneurs.pdf

Инновационное предпринимательство заинтересовано в росте даже ценой потери контроля над компанией и уступки части прав инвесторам. Если предприятия МСП обычно растут, но остаются относительно небольшими (правда, не всегда), то ИП руководствуются принципом «много или ничего». Для удовлетворения собственных амбиций они должны быстро увеличиваться, чтобы выйти на международные рынки. ИП – это, как правило, компании с «экспортируемыми» рабочими местами, которые легко перевести на аутсорсинг, если благодаря этому бизнес станет конкурентоспособнее. Здесь редко идет речь о географически разбросанном размещении – они концентрируются в инновационных кластерах. Обычно любые инвестиции в такие предприятия дают результат (увеличение выручки или рабочих мест) не сразу.

В краткосрочной перспективе наиболее эффективна МСП-модель. Но при определенном терпении ИП-компании способны приводить к выдающимся успехам: вспомним Apple, Google, Hewlett-Packard и другие всемирно известные корпорации.

Мы будем говорить об инновационном предпринимательстве

Здоровая экономика состоит из предприятий обоих типов, и у каждой модели есть свои сильные и слабые стороны. Нельзя сказать, что лучше, а что хуже. Но отличия весьма серьезны, поэтому требуется придерживаться абсолютно разных типов мышления и наборов навыков. Напомню: эта книга учит не предпринимательству вообще, а именно инновационному предпринимательству, поскольку с ним я знаком лучше. В частности, я создал две компании (Cambridge Decision Dynamics и SensAble Technologies), основанные на инновационных идеях.

Что такое инновация

Термин «инновация» стремительно превращается в клише, но у него есть простое определение, которое я позаимствовал у профессора МТИ Эда Робертса[8]:

Инновация = изобретение × коммерциализация

Я модифицировал формулу Робертса (у него вместо умножения было сложение), поскольку инновация – это не просто сумма изобретения и его коммерциализации, а их продукт. Если коммерциализация есть, а изобретения нет (изобретение = 0) или изобретение есть, а коммерциализации нет (коммерциализация = 0), то не будет и инновации.

Изобретение (идея, технология или иная форма интеллектуальной собственности) важно, но предприниматель не обязан делать его сам. Как правило, изобретения, ведущие к созданию инновационных компаний, приходят извне. Так было со Стивом Джобсом, который умел по достоинству оценить чужие наработки (самый известный пример – компьютерная мышь, созданная Xerox PARC) и эффективно коммерциализировал их в Apple. Google основную часть капитала нажила благодаря AdWords, текстовой рекламе на основе ключевых слов, появляющейся на странице результатов поиска. Собственно, эти рекламные объявления изобрела компания Overture, но Google добилась успеха в их коммерциализации.

Эти примеры подтверждают: способность к коммерциализации изобретения необходима для настоящей инновации. То есть предприниматель – прежде всего специалист по коммерциализации. Я сознательно не использую термин «технологичное предпринимательство», поскольку инновации не ограничиваются технологиями. Инновация – это методы, бизнес-модель, позиционирование и многое другое. Такие выдающиеся инновации нашего времени, как Google, iTunes, Salesforce.com, Netflix, Zipcar и т. д., – это прежде всего инновации в области бизнес-модели. Безусловно, они стали возможны благодаря технологиям – вряд ли Zipcar смогла бы управлять своей обширной сетью автомобилей без технологии «доступ без ключа», используемой участниками программы. Но прежде всего инновация Zipcar в том, что прокат машин они рассматривают как вариант владения ими, а не как кратковременную услугу по перевозке владельцев автомобилей и деловых путешественников по отдаленным регионам. Чтобы добиться успеха, Zipcar не обязана вникать во все тонкости технологии, но она должна понимать, что значит «совместное использование» для ее клиентов.

Технологии становятся все доступнее. Вскоре мы увидим еще больше инноваций в бизнес-моделях, которые будут продвигаться благодаря технологиям. Сохранится множество возможностей для технологических инноваций в таких отраслях, как накопление энергии, силовая электроника, беспроводная связь и т. д., но это не единственные области для инноваций.

Шесть тем двадцати четырех шагов

Эти 24 шага различны по своей природе, их можно подразделить на шесть тем. Шаги нужно делать в строгой последовательности, осознавая, что на каждом этапе вы обретете понимание, при помощи которого сможете пересмотреть итоги работы, проделанной на более ранних стадиях. Темы задают направление для идей, которые помогут вам создать жизнеспособный бизнес на основе инноваций.

КТО ВАШ ПОКУПАТЕЛЬ?

1. Сегментация рынка

2. Выберите позицию для завоевания рынка

3. Создайте профиль конечного потребителя

4. Подсчитайте размер общего адресуемого рынка (ОАР) для вашей позиции

5. Создайте образ позиции рынка

9. Определите своих следующих 10 покупателей

ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ?

6. Сценарий работы для полного жизненного цикла

7. Высокоуровневая спецификация продукта

8. Дайте количественную оценку ваших ценностных предложений

10. Определите ядро бизнеса

11. Наметьте вашу конкурентную позицию

КАК ВАШ ПОКУПАТЕЛЬ ПРИОБРЕТАЕТ ПРОДУКТ?

12. Определите самостоятельную хозяйственную единицу покупателя (СХЕ)

13. Составьте график процесса привлечения платежеспособного покупателя

18. Составьте график процесса продаж для привлечения покупателя

КАК ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ НА ПРОДУКТЕ?

15. Разработайте бизнес-модель

16. Создайте систему ценообразования

17. Рассчитайте пожизненную ценность привлеченного потребителя (ПЦП)

19. Рассчитайте стоимость привлечения клиента (СПК)

КАК РАЗРАБАТЫВАТЬ И СОЗДАВАТЬ ПРОДУКТ?

20. Определите ключевые исходные предположения

21. Проверьте эти предположения

22. Определите минимально жизнеспособный бизнес-продукт (МЖБП)

23. Докажите, что продукт соответствует запросам предполагаемых клиентов

КАК УВЕЛИЧИТЬ МАСШТАБ БИЗНЕСА?

14. Подсчитайте размер ОАР для будущих рынков

24. Разработайте план продукта

Шаг 0 Как начать свое дело

Три способа начать свое дело

Работая преподавателем, я выяснил, что предпринимательство привлекает студентов по разным причинам. Некоторые много лет работают в одной и той же отрасли и хотят перемен. Другие стремятся максимально реализовать свои навыки и изменить мир к лучшему. Есть и такие, кто хочет быть хозяином своей судьбы. А те, кто имеет патент, ищут возможность для его коммерциализации. Кое-кто знает, как улучшить свою жизнь, и хочет проверить, не будут ли его идеи интересны остальным. Все эти причины можно объединить в три категории (табл. 0.1):

Табл. 0.1. Идея – технология – интерес

1. Есть идея. Вы придумали что-то новое, способное изменить мир – или какую-то его часть – в лучшую сторону или усовершенствовать уже существующие методы, и хотите применить это новшество.

2. Есть технология. Вы предлагаете прорыв в технологиях, который можно капитализировать или просто ускорить его применение, чтобы это оказало положительный эффект на общество. Или вы узнали о технологическом прорыве и видите в нем перспективные возможности для бизнеса.

3. Есть желание. Вы уверены, что хотите максимально развивать свои способности. Возможно, вы считаете предпринимательство лучшим способом воздействия на мир. Не исключено, что вы просто решили работать на себя и быть хозяином своей судьбы. Но не обладая пока ни идеей, ни технологией, ни партнерами, вы решили, чтобы не тратить время зря, узнать побольше о предпринимательстве. (Ниже я расскажу, как найти хорошую идею или технологию, имея такое желание.)

Мне часто говорят: предприниматель не может работать, не зная покупательских проблем (достаточно острых, чтобы клиенты были готовы платить за их разрешение). Но такой подход может обескуражить тех, кто недостаточно знаком с предпринимательством. Более того, он преуменьшает значение ценностей, интересов и опыта самого человека, создающего компанию. Со временем он обязательно найдет своего потребителя, который будет готов платить за решение своих задач.

Неважно, как именно вы заинтересовались идеей предпринимательства. В любом случае первым делом нужно спросить себя: чем бы я хотел заниматься длительное время и делать это хорошо?

Ответ на этот вопрос – первый шаг к обнаружению проблемы покупателя, которую вы намерены облегчить, поскольку заинтересованы в этом и обладаете необходимым опытом.

Как от позиции «у меня есть желание» перейти к позиции «у меня есть идея или технология»

Многие мои студенты, интересующиеся предпринимательством, не имеют пока ни идеи, ни технологии. Так что если и у вас такая же проблема, то вы не одиноки. Поставив во главу угла свои личные интересы, преимущества и умения, вы быстрее обнаружите хорошие возможности. Этим можно заниматься как самостоятельно, так и в составе команды потенциальных сооснователей.

Подумайте вот о чем:

• Знания. Чем вы занимались, получая образование или строя карьеру?

• Способности. В чем вы разбираетесь лучше всего?

• Связи. Знаете ли вы кого-то, кто считается хорошим специалистом в других областях? Знакомы ли вы с другими предпринимателями?

• Финансовые оценки. Есть ли у вас доступ к значительному капиталу, или для того, чтобы начать свое дело, придется жестко экономить?

• Громкое имя. Известны ли вы или ваши партнеры в среде профессионалов? Например, своими инженерными навыками или знанием оптоволоконных технологий?

• Предыдущий опыт работы. Какие признаки неэффективности или болевые точки существовали на ваших предыдущих местах работы?

• Пристрастие к определенному рынку. Какую область деятельности вы хотели бы улучшить: здравоохранение, образование, энергетику, транспорт?

• Намерения. Достаточно ли у вас времени и желания полностью отдаться новому делу? Готовы ли вы сделать вашу компанию главной (или единственной) целью жизни?

Если вы (ваша группа сооснователей) обладаете первоклассными навыками в области программирования и управления проектами, то, возможно, вы займетесь веб-приложениями. А профессионалам, умеющим быстро создавать прототипы, лучше подумать о выпуске какого-либо материального продукта. Обладая опытом работы в образовании или медицине, подумайте, что вы можете сделать для этих отраслей. Часто бывает, что какая-то идея или технология поначалу полезна лично вам, а потом вы понимаете: она способна помочь многим. Этот феномен называется «пользовательским предпринимательством». Фонд Кауффмана выяснил, что почти половина всех инновационных стартапов, продержавшихся на плаву не менее пяти лет, были основаны предпринимателями-пользователями[9].

Найти команду сооснователей: предпринимательство – не одиночный вид спорта

На одном из факультетов МТИ я читаю курс «Новые предприятия», где обучаю студентов создавать свои компании. Слушатели, участвующие в программе «24 шага», должны сформировать группы за две недели (это связано с непродолжительностью академического семестра). Способ нельзя назвать оптимальным, но этого времени достаточно, чтобы студенты получили опыт формирования команд и успели в течение семестра внедрить все 24 шага. Высказанные в аудитории идеи, которые впоследствии становятся базой для основания предприятия, надолго сплачивают некоторые команды. Но куда чаще к концу семестра группы переформировываются, после чего создается более сильная команда, готовая к поиску долгосрочных возможностей. Это важный эволюционный процесс.

Выбор сооснователей чрезвычайно важен. Исследования в МТИ показывают, что бизнес, у истоков которого стояла группа людей, успешнее, чем основанный одним человеком[10].

Есть источники, содержащие подробные указания по поиску сооснователей. Возможно, лучшее исследование на эту тему – работа гарвардского профессора Ноама Вассермана «Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала»[11]. Кроме того, полезными могут оказаться следующие статьи:

Paul Graham, “What We Look for in Founders,” PaulGraham.com, October 2010, .

Margaret Heffernan, “Want to Start a Business? First, Find a Partner,” Inc., May 9, 2012, -heffernan/you-need-a-partner-to-start-a-business.html.

Pejman Pour-Moezzi, “How to Find That Special Someone: Your Co-Founder,” GeekWire, April 8, 2012, -special-cofounder.

Helge Seetzen, “5 Rules for Cofounder Heaven,” The Tech Entrepreneurship Blog, March 27, 2012, /5-rules-for-cofounder-heaven.

Куда двигаться дальше

Итак, вы определили идею или технологию, которая составит основу вашего инновационного бизнеса. Теперь следует как можно тщательнее провести ваше предложение по 24 шагам-этапам. Главная цель на первом этапе – оценить нужды потенциальных покупателей, фокусируясь на целевой аудитории, и достичь баланса между продуктом и рынком. Иными словами, нужно создать продукт, который будет интересен потребителям на конкретном рынке. Фокусировка эта очень важна. У предпринимателей ограничены время и ресурсы, поэтому эффективность должна быть чрезвычайно высокой. Сосредоточение на определении целевой аудитории настолько необходимо, что первые пять шагов – от сегментации рынка до создания образа позиции рынка – я называю «поиском святого Грааля специфичности».

Рис. 0.1. Святой Грааль специфичности

Шаг 1 Сегментация рынка

На этом этапе вы сможете

• Определить, насколько широк круг потенциальных покупателей и рынков для вашего бизнеса.

• Сузить свой список до 6–12 основных рынков.

• Провести их первичное исследование.

Для успеха в предпринимательстве лучше смотреть на мир через те очки, которые четче показывают ситуацию.

Завершив шаг 0 «Как начать», вы, наверное, уже имеете технологию или идею и можете ответить на вопросы: «Может ли мир извлечь из этого выгоду? Хорошо ли я умею это делать и готов ли заниматься этим длительное время?» У вас уже должна быть команда потенциальных сооснователей (описывая 24 шага, я буду местоимением «вы» обозначать вашу группу в целом).

Итак, чтобы начать, нужна готовая идея или технология. Определите круг потенциальных покупателей, которые могли бы заинтересоваться ее практическим применением. Затем выбирайте 6–12 лучших возможностей и проводите углубленное первичное исследование рынка – опрашивайте потенциальных клиентов, чтобы узнать о них побольше.

Единственно необходимое и достаточное условие для бизнеса

Неважно, какой у вас бизнес. В любом случае первым делом спросите себя: «Что считать единственно необходимым и достаточным условием для ведения бизнеса?» Имейте в виду: продукт, технология, потребности покупателей, бизнес-план, деловая интуиция, хорошая команда, опытный руководитель, деньги, инвесторы, конкурентные преимущества, ценности компании – все это прекрасно, но вторично.

Единственно необходимое и достаточное условие для бизнеса – это платежеспособный покупатель. Лишь в тот день, когда кто-то заплатит за ваш продукт, у вас действительно появляется бизнес. Эта простая истина позволит вам сосредоточиться на важных вещах. Нельзя определять бизнес как продукт – если его никто не покупает, то бизнеса нет. Позиция на рынке – вот арбитр успеха.

Но наличие платежеспособных клиентов еще не означает, что ваш бизнес хорош. Надежным и долговечным он станет только при наличии достаточного количества покупателей, которые заплатят нужную сумму за относительно короткий период. Именно тогда ваши капиталы не закончатся; напротив, вы начнете получать доход. У стартапа немного ресурсов, поэтому каждое ваше действие должно быть сверхэффективным. Итак, начинайте не с создания продукта, не с поиска разработчиков или приглашения продавцов. Прежде всего примените клиентоориентированный подход – найдите неудовлетворенную потребность и постройте вокруг нее свое дело.

Создайте новый рынок, на котором вы будете доминировать

Создание инновационного продукта, для которого еще не существует рынка, критически важно для успеха стартапа. Сформировав новый рынок, вы получите очень высокую, если не доминирующую, долю на нем, и ее можно будет использовать для дальнейшей экспансии. Стать очередной компанией на существующем рынке – более сложный выбор, учитывая ограниченность ресурсов. Чтобы создать компанию на новом поле бизнеса, нужно сконцентрироваться на целевом потребителе.

Целевой потребитель – это группа потенциальных покупателей, которые имеют ряд общих характеристик и руководствуются схожими причинами для приобретения схожих продуктов. Концентрация на нем – самое важное качество предпринимателя. В процессе чтения этой книги вы поймете, что сконцентрироваться как следует очень непросто. Нужно активно трудиться, чтобы определить и понять потенциальных потребителей при помощи первичного исследования рынка. В любом случае полагаться на «обоснованные предположения» или на анализ третьей стороны при создании новых рынков – это работа наобум. Создав себе опору в лице целевой аудитории, то есть обеспечив этих людей высококачественным продуктом и собрав за это деньги, вы получите достаточно ресурсов, чтобы перейти на соседний рынок. На нем некоторые характеристики потребителей будут совпадать с характеристиками первичного рынка. Но при этом сохранится достаточно различий, чтобы переосмыслить в соответствии с ними свою изначальную стратегию. Подробнее об этом процессе читайте в описании шагов 14 и 24.

Когда «платежеспособные покупатели» заводят в тупик

Платежеспособные покупатели действительно определяют успешность продукта. Но существуют две связанные с ними опасности, которые могут встретиться при создании нового рынка. Первая – это «продажа для всех». Такая идея приходит в голову всем начинающим стартаперам. Она состоит в том, что вы готовы создать продукт, удовлетворяющий потребности любого покупателя.

Допустим, вы изобрели новый полимер. Он делает ткань более водонепроницаемой, чем его предшественники и продукты конкурентов. Сначала ваша подруга Салли сообщает: «Я читала в газете, что туристическое оборудование – это процветающий рынок». Она предлагает начать продавать палатки. Затем включается двоюродный брат Джо, который расхваливает водонепроницаемое нижнее белье. Соседка считает, что самое прекрасное – это моющиеся игрушки для детей. Но чтобы создать и выпустить все эти замечательные вещи, потребуется масса времени и ресурсов. Начав работать с одним продуктом и обнаружив, что у него недостаточно покупателей, чтобы сделать бизнес рентабельным, вы почти наверняка истощите ресурсы. Следовательно, вы не сможете ничего производить до тех пор, пока не найдете доходный рынок.

Вторая опасность – «китайский синдром» (мои ученики знают его под названием «игра с таблицами»). Это попытка не создать новый рынок, а выбрать крупный, уже существующий, попытаться получить на нем долю и пожинать плоды. И действительно: если вам удастся получить хотя бы 0,1 процента рынка зубных щеток в Китае (население которого составляет 1,3 млрд человек), заработанных денег хватит с лихвой.

Вы рассуждаете примерно так: «В интернете пишут, что в Китае живет более 1,3 млрд человек. Если у всех у них есть зубы, то размер рынка составляет 1,3 млрд покупателей. Я создам специальную зубную щетку для них и в первый же год получу долю, например, в 0,1 процента рынка. Если каждый человек покупает в год три зубные щетки, то мы сможем продавать 3,9 млн штук в год. По доллару за штуку – это 3,9 млн долларов ежегодно, и останется еще масса возможностей для расширения».

Такой анализ рынка я называю «игрой с таблицами». Ведь вы так и не доказали, почему ваш продукт будут покупать, а ваша доля на рынке начнет увеличиваться. Ни одно из ваших предположений не подкреплено данными, полученными от покупателей. Возможно, вы и в Китае-то никогда не были. Если бы все было так просто, то почему все кому не лень не продают в этой стране зубные щетки?

Большие компании, обладающие существенными ресурсами, могут позволить себе борьбу за повышение доли на рынке. Но начинающие предприниматели таких возможностей не имеют. Не поддавайтесь «китайскому синдрому». Используйте ваши ресурсы и займитесь формированием узкого, тщательно определенного нового рынка, на котором вы сможете доминировать.

Сложность понятия «платежеспособные покупатели»: первичные и вторичные покупатели и двусторонние рынки

До сих пор я использовал слово «покупатель» для обозначения домохозяйства, организации или человека, который платит за ваш продукт, приобретает его и использует. В широком понимании покупатель – это конечный пользователь, который в итоге применяет ваш продукт, и бережливый покупатель, принимающий окончательное решение о приобретении товара. Конечный пользователь и бережливый покупатель могут в зависимости от ситуации оказаться одним и тем же лицом. (Различные роли покупателя подробно описаны в главе «Шаг 12» в разделе «Определите самостоятельную хозяйственную единицу (СХЕ) покупателя».)

Но есть два случая, когда определить роль сложно. Прежде всего – если ваша бизнес-модель рассматривает и первичного (конечный пользователь), и вторичного (бережливый покупатель) потребителя как средство зарабатывания денег. Часто при этом первичный покупатель получает продукцию по сниженной цене или вообще бесплатно, а третья сторона платит за доступ к первичным покупателям или за информацию о них. Например, поисковая система Google бесплатна для пользователей, но компания продает рекламу на страницах с результатами поиска, чтобы делать на этом деньги. Способность компании предоставлять место для рекламы по ключевым словам для целевой аудитории и демографическую информацию о пользователях поиска придает Google дополнительную ценность в глазах рекламодателей.

Вероятно, до окончания шага 15 «Создайте бизнес-модель» вам не понадобится проводить границу между первичным и вторичным покупателем. Так что в процессе прохождения первых шагов сосредоточьтесь на первичном покупателе.

Второй случай (когда для существования вашего бизнеса необходимы несколько целевых потребителей) называется двусторонним, или многосторонним рынком. Хороший пример – eBay. Для успеха своих аукционов он нуждается и в покупателях, и в продавцах (в спросе и предложении).

Если у вас многосторонний рынок, вы делаете последовательно каждый шаг для каждой стороны. Но, вероятно, во время первичного исследования рынка вы поймете, что одна из его сторон наиболее важна для вашего бизнеса. Сосредоточьтесь на ней. Например, два моих бывших ученика, Ким Гордон и Шамбхави Кадам, основали Mediuum, платформу типа iTunes для цифровых произведений изобразительного искусства. Работая над концепцией, они поняли: создать спрос – то есть заставить потребителей скачивать работы на свои мобильные телефоны, планшеты, компьютеры и телевизоры – это не проблема. Сложнее найти художников и убедить их выкладывать свои работы. Таким образом, хотя для деятельности компании нужны были и спрос, и предложение, основное внимание пришлось сосредоточить на художниках и дизайнерах.

Как проводить сегментацию рынка

Шаг 1А. Мозговой штурм

Начните с мозгового штурма и определите, насколько широк спектр возможностей рынка. Не отбрасывайте даже самые фантастические идеи, которые кажутся делом отдаленного будущего, потому что они помогают расширить границы возможного и приводят к наиболее интересным вариантам.

Обсуждение вашей идеи или технологии с потенциальными потребителями на столь ранней стадии поможет яснее представить сегментацию рынка. Найти будущих клиентов можно на торговых выставках, а также благодаря знакомству с другими студентами и преподавателями (возможно, кто-то из них по роду предыдущих занятий мог бы стать вашим потенциальным покупателем). Не исключено также, что люди уже слышали о ваших идеях и свяжутся с вами, предлагая заказы. Наилучший вариант – если вы сами относитесь к потенциальным покупателям и хорошо знаете проблему, которую пытаетесь решить.

Имея в запасе идею, вы, наверное, предполагаете, что уже определились с рынком ее применения. Однако начинающему предпринимателю полезно тщательно проверить, верны ли его ощущения. Бывает, что рынок, который вы определили теоретически, недостаточно четко очерчен. Случается, что предполагаемый рынок не вполне соответствует вашим идеям или что другие рынки более приспособлены для стартапа. Будьте креативны и открыты для свежих идей.

Например, сформулировав свою мысль как «Я хочу создать социальную сеть для учителей и родителей, где они могли бы обсуждать успехи детей в учебе», вы можете утратить широту взгляда, без чего успешного бизнеса не создашь. Предложение «Я хочу улучшить образование при помощи технологий» звучит удачнее. Затем спросите себя, чем вам нравится эта идея. Если все дело в технологии, то, возможно, стоит поискать и другие области ее применения. Если же главное для вас – образование, то достаточно просто сегментировать идею, но быть готовым и к другим решениям, отличающимся от внедрения высокоуровневых технологий.

Имея новую технологию, постарайтесь найти максимальное количество сфер, где ее можно использовать. Не исключено, что вы обладаете большим опытом в определенной отрасли, но именно она – не лучший вариант для применения данной технологии. Так что не стоит забывать и об остальных. Потом вы сможете отобрать нужные идеи, принимая во внимание интересные вам сферы деятельности.

Прежде всего определите потенциальные сферы применения своей идеи. Затем перечислите, кто в этой отрасли может извлечь из них выгоду. Сосредоточьтесь не на покупателях, а на конечных пользователях, потому что именно они необходимы для создания жизнеспособного бизнеса. Школа не пользуется учебниками, досками или планами уроков – это делают учителя. Кстати, если ваша идея – это улучшение образования посредством технологии, то кто ваш конечный пользователь?

Учителя, администрация, родители, ученики – все они потенциальные конечные пользователи. Каждую категорию можно разбить на более мелкие. Например, на каких конечных пользователей вы ориентируетесь – из университета или из средней школы? С какими типами школ ассоциируются конечные пользователи? В каких странах и регионах они живут и работают?

Рассмотрим пример, где конечные пользователи – это учителя. Они работают в разных типах школ: муниципальных, частных или занимаются обучением на дому. Учителя муниципальных школ имеют различный уровень подготовки в зависимости от страны и региона проживания. Внутри каждой категории выделяются школы городские, пригородные и сельские. В средних и старших классах преподаватели, как правило, специализируются на конкретных предметах. Однако даже в рамках одного предмета, например обществоведения, есть подкатегории, такие как история и география. В большинстве школ работают учителя рисования, музыки и физкультуры, а также технический персонал и педагоги по факультативным предметам. Наглядно эта схема показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. При сегментировании рынка вы поймете, что сегментов много и что, казалось бы, широкие категории имеют массу важных различий. Сначала проведите сегментацию и только потом принимайте решение, можно ли слить воедино какие-то из категорий

Затем определите задачи, которые стоят перед вашими конечными пользователями. Например, для преподавателя естествознания в пригородной школе это будут процесс обучения, оценка знаний учеников, подготовка к урокам, воспитание, поддержание дисциплины, взаимодействие с родителями, заказ реагентов для химических опытов и т. д. Учитель начальной школы, расположенной в крупном городе, скорее всего, не будет заказывать реагенты, но, возможно, ему придется покупать оборудование для класса (порой на собственные средства). Кроме того, учитель начальной школы обычно ведет уроки по различным предметам, поэтому его преподавание можно разделить на несколько категорий.

По мере работы вы обнаружите сходство между определенными подкатегориями. Их можно будет сгруппировать в зависимости от исходной идеи, но это выяснится только в процессе первичного исследования рынка. Не спешите объединять категории, пока не получите полного представления о покупателе. Мои ученики обычно легко сегментируют конечных пользователей, когда речь идет о наемных сотрудниках (например, учителях). Но при сегментировании потребителей, которые покупают товары для личного или домашнего пользования, возникают серьезные трудности. Здесь полезно спросить себя, зачем потребителю покупать продукт из конкретного сегмента отрасли (например, зачем родителям покупать продукт, который улучшает образование).

Или рассмотрим технологию – пусть это будет батарея с большим сроком службы. Выберем в транспортной отрасли сегмент потребителей, которые покупают машины для личного пользования: зачем им такой продукт? Ответы могут быть разные: забота об экологии, высокая эффективность, комфорт, удобство и цена. Даже если выбрать из всего этого высокую эффективность, то можно провести границу между пользователями, желающими получить недорогую, но полезную машину, и нечувствительными к цене потребителями, ищущими прежде всего высокой эффективности.

Сохраняйте широкий кругозор при сегментации конечных пользователей вашего продукта. Сейчас вы на этапе мозгового штурма, позднее вы сузите список, чтобы проанализировать каждый сегмент.

Шаг 1Б. Сужение

Итак, вы определили множество потенциальных конечных пользователей и способов применения вашей идеи или технологии. Следующая задача – выявить 6–12 особенно интересных возможностей на рынке. Под рыночной возможностью мы понимаем сочетание конкретного конечного пользователя и одного или нескольких предложений. Во время первичного исследования рынка может выясниться, что конкретное применение вашего продукта, на которое вы рассчитывали, не интересует конечного пользователя. Поэтому сейчас лучше сосредоточиться именно на пользователе.

В книге «Внутри торнадо. Стратегии развития, успеха и выживания на гиперрастущих рынках»[12] Джеффри Мур определяет пять критериев, которые компания Documentum использовала при сокращении своего списка из 80 потенциальных рынков. Я расширил число критериев до семи – разделил первый из них надвое и добавил собственный, чтобы включить в обсуждение увлечения команды основателей.

1. Достаточно ли обеспечен ваш целевой потребитель? Если у него нет денег, этот рынок непривлекателен. Он нежизнеспособен и не обеспечит положительного сальдо, чтобы новое предприятие могло расти.

2. Доступен ли целевой потребитель вашим менеджерам по продажам? В начале работы следует иметь прямой контакт с потребителями, не полагаясь на третью сторону для вывода продукта на рынок и его продажи. Ваш продукт будет очень быстро улучшаться, и возможность непосредственного получения отзывов от покупателей – неотъемлемая часть процесса развития. Кроме того, поскольку ваш продукт принципиально новый и потенциально прорывной, третья сторона, возможно, окажется недостаточно эффективной при создании спроса на него.

3. Есть ли у целевого потребителя убедительные причины покупать? Захочет ли потребитель приобретать ваш продукт при наличии похожего варианта, или его устроит любое похожее решение? Помните: зачастую ваш главный конкурент – это нежелание людей что-либо покупать.

4. Можете ли вы уже сегодня при помощи партнеров представить полный продукт? Я часто использую в обучении такой пример: мало кто захочет покупать новый генератор для своей машины, даже если он намного лучше существующего. Большинство предпочтет новый автомобиль, то есть пользователи хотят получить готовый вариант, а не собирать его по частям самостоятельно. Возможно, придется работать с другими поставщиками, чтобы разработать решение, включающее и ваш продукт. То есть вам нужно убедить производителей и распространителей, что ваш продукт достоин того, чтобы включить его в их схему работы.

5. Существует ли в отрасли сложившаясяконкуренция, которая способна блокировать ваши достижения? Почти всегда есть конкуренты, пытающиеся убедить потребителя выделить часть своего бюджета на их продукцию, которая удовлетворила бы покупательские потребности. Насколько сильны эти конкуренты с точки зрения потребителя (не с вашей и не с технической)? Может ли конкуренция помешать вам установить деловые отношения с покупателем? И как выделить себя среди тех предложений, которые потребитель воспринимает как альтернативу?

6. Если вы завоюете данный сегмент, то сможете ли воспользоваться этим обстоятельством для завоевания дополнительных сегментов? Добившись доминирования на этом рынке, сумеете ли вы завоевать соседние? Сможете ли там реализовать свой продукт, внеся незначительные коррективы в него или в стратегию продаж? Или вам придется радикально пересмотреть и продукт, и стратегию, чтобы извлечь выгоду из других рынков? Хотя вы наверняка хотите сосредоточиться на том сегменте, с которого начинаете, вам вряд ли захочется выбрать такой стартовый рынок, который потребует больших усилий по переориентированию бизнеса.

7. Джеффри Мур использует метафору – дорожку для боулинга. Стартовый рынок – это первая кегля, а доминирование на нем сродни сбиванию этой кегли, которая падает на другие. Эти кегли представляют собой либо возможности соседних рынков, либо иные применения продукта, которые можно будет продать и на стартовом рынке.

8. Соответствует ли рынок ценностям, увлечениям и целям команды основателей? Нужно убедиться, что ваши цели и цели коллег не отодвинуты в сторону перечисленными здесь критериями. Основывая компанию SensAble Technologies, мы надеялись «стать ликвидными» (выйти на высокий уровень или продать дело) через четыре-пять лет. Это относительно небольшой срок для того типа технологии, который мы создали, но мои сооснователи Томас и Ронда Мэсси хотели вернуться в родной штат Кентукки. Поэтому для нас важно было получить результат за приемлемое время на любом избранном рынке.

Сначала задайте эти вопросы на этапе выбора отрасли для работы. Затем попытайтесь найти ответ для конечного пользователя продукта. Если вы в рамках отрасли сегментировали конечных пользователей, разделив их на множество категорий (как в приведенном выше примере со сферой образования), задавайте эти вопросы на каждом подуровне. Например, определитесь на предыдущем примере с уровнями: учителя/родители/администраторы/ученики; высшее/среднее образование; страна; частное/государственное образование и т. д.

Вас ограничивает время: каждый из этих рынков нужно изучить глубоко, и вам некогда бесконечно долго выбирать варианты. Вполне достаточно шести-двенадцати возможностей. Причем число шесть ближе к реальности, чем двенадцать.

Шаг 1В. Первичное исследование рынка

Теперь, когда вы сузили рыночные возможности, настало время провести первичное исследование рынка. Непосредственные беседы с покупателями и наблюдения за ними помогут вам решить, какая рыночная возможность подойдет вам больше всего.

Так как вы определяете новую рыночную возможность для не существующего пока продукта, поиск в Google или в отчетах об исследованиях исключается. Если же такой отчет уже есть, то вы, вероятно, опоздали с вашей идеей. Вы упустили окно возможностей, и кто-то другой обошел вас на этом рынке. Так что главные сведения вы почерпнете из непосредственного общения с потенциальными покупателями, обсуждения их ситуаций, болевых точек, возможностей и рыночной информации.

К сожалению, существенно сократить этот процесс не удастся. Хотя можно многое узнать о покупателях и рынках и до беседы с потенциальными потребителями, трудно переоценить важность непосредственного исследования. Все остальные источники данных обычно поверхностны и не особенно ценны.

Как разговаривать с потенциальными покупателями. Когда вы говорите с потенциальными покупателями, приветствуйте поток идей; не старайтесь их ограничивать или сразу добиться согласия сотрудничать. Если потенциальный покупатель почувствует, что вы с ходу пытаетесь ему что-то продать, его поведение изменится. Он или вообще ничего не скажет, или начнет рассуждать о предлагаемых вами рыночных возможностях. При этом о его революционных идеях вы ничего не услышите. В результате вы получите меньше сведений о рынках или у вас будут односторонние данные.

Точно так же не стоит рассчитывать на помощь покупателя в разработке продукта или в поиске путей решения его проблем. Цель исследования – определить покупательские болевые точки и разработать решение, которое будет обладать для этих людей особой ценностью. Постарайтесь глубоко вникнуть во все проблемы и возможности их решения. Для этого полезно поговорить с покупателями, а еще лучше – проследить за их работой («первичное исследование путем наблюдения»). Факты важнее слов, потому что люди порой говорят одно, а делают совершенно другое.

Поговорить нужно с большим числом конечных пользователей, а также с теми, кто не относится к этой категории, но тоже может дать полезный совет или подтолкнуть ваши мысли в нужном направлении. Возможно, окажется, что при сегментации вы неправильно определили конечного пользователя.

При сборе точной информации вам помогут следующие ключевые факторы:

• Обладание разумной любознательностью.

• Стремление без колебаний звонить, прыгать в машину или в самолет и мчаться к собеседнику, лишь бы заполучить важную информацию.

• Способность слушать и вызывать людей на откровенный разговор.

• Открытость и непредубежденность, отсутствие готового решения (его следует искать, а не отстаивать то, что вы уже приняли).

• Умение объяснить суть вашего предложения, сохраняя при этом гибкость в выборе решения.

• Время и терпение, помогающие не торопясь преодолеть этот важный этап.

При проведении первичного исследования рынка не забывайте о трех важных аспектах:

1. У вас нет «единственно верного ответа» для потенциальных покупателей и их потребностей.

2. У потенциальных покупателей нет «единственно верного ответа» для вас.

3. Разговаривая с потенциальными покупателями, стремитесь выяснить что-то новое для себя, а не подтвердить собственную позицию или продать товар. Слушайте собеседника, не пытаясь убедить его немедленно что-то купить.

Организация исследования. Ниже перечислены основные категории каждого рынка, по которым вы хотите получить информацию.

1. Конечный пользователь. Кто будет пользоваться вашим продуктом? Часто конечный пользователь – это лидер вашей команды, который нужен, чтобы продукт успешно адаптировался к рынку. Вы уже достаточно сузили представление о конечном пользователе, но в процессе первичного исследования рынка, возможно, выяснится, что эту категорию можно сегментировать далее. (Конечный пользователь – это не всегда тот человек, который принимает решение о приобретении продукта. Об этом подробно говорится в разделе «Определите самостоятельную хозяйственную единицу покупателя (СХЕ)» в главе «Шаг 12».) Если вы создаете детскую компьютерную игру, то конечный пользователь – ребенок, поскольку именно он пытается убедить родителей, экономических покупателей, приобрести продукт.

2. Применение. С какой целью конечный пользователь будет применять ваш продукт? Решение какой задачи поможет упростить ваша компания?

3. Выгоды. Какую выгоду конечный пользователь получит от использования вашего продукта? Речь идет не о новых замечательных функциях, а о том, что конкретно извлечет из продукта купивший его человек. Сэкономит время? Деньги? Получит дополнительный доход?

4. Ведущие покупатели. Существуют ли наиболее влиятельные потребители, те, на чью непредвзятость в принятии новых технологий равняются остальные? Иногда их называют покупателями-маяками, поскольку их согласие на покупку – это сигнал для всех прочих сделать то же самое, то есть моментально оказать вам доверие. Порой таких людей называют «ранними последователями», но ведущие покупатели – не обязательно приверженцы технологий. Остальные должны видеть в них инновационных и успешных потребителей, приобретающих продукт не для саморекламы, а потому что он приносит реальную пользу.

5. Характеристики рынка. Что на данном рынке помогает или мешает принятию новой технологии?

6. Партнеры (игроки). С какими компаниями нужно совместно работать, чтобы обеспечить решение, которое впишется в рабочий цикл потребителя? Иногда эта категория непосредственно связана с категорией «необходимые добавочные активы».

7. Размер рынка. Сколько у вас будет потенциальных покупателей, если вы достигнете стопроцентного проникновения на рынок?

8. Конкуренция. Выпускает ли кто-то похожие (или сходные лишь в сознании покупателей) продукты? Помните: нужно смотреть на это с точки зрения потребителя, а не только со своей собственной.

9. Необходимые добавочные активы. Что еще нужно покупателю для «полного решения» проблемы, то есть возможности полнофункционального использования вашего продукта? Видимо, придется сгруппировать его с товарами других производителей, чтобы покупатель приобретал в результате возможность полнофункционального использования. Для этого вам как минимум потребуется определить, что ваш потребитель должен докупить. Например, если вы разрабатываете компьютерную игру для консоли Sega Dreamcast, то вашим клиентам, разумеется, придется приобрести и консоль.

Проще всего оформить данные в виде таблицы, где в заголовки столбцов выносятся потенциальные рыночные возможности, а для каждой категории информации есть отдельная строка. Я покажу, как создать такую таблицу, на примере SensAble. Для вас могут оказаться важными и другие категории, а некоторые строки из моего примера, наоборот, будут ненужными. Но в целом табличная форма – хорошая точка отсчета для того, чтобы приблизить этот пример к вашим реалиям. Эта таблица принесла пользу уже сотням компаний. Некоторые добавляли или удаляли отдельные категории, чтобы таблица больше соответствовала их ситуации.

Сколько времени нужно потратить на сегментацию рынка?

Посвятите этому исследованию несколько недель (а по возможности и больше времени). Убедитесь, что у вас есть возможность поговорить с покупателями на целевом рынке, чтобы получить надежные данные. Количество потраченного времени во многом зависит от эффективности вашей команды на этапе первичного исследования рынка. Не жалейте времени на то, чтобы как можно точнее заполнить таблицу для всех основных сегментов. Недостаточно просто искать информацию в интернете и обсуждать ее в офисе. Скорее всего, вы так и не найдете идеальной рыночной возможности. Но идеал вообще редко встречается в жизни.

Не впадайте в «ступор анализа». Сегментация рынка не должна стать нескончаемым процессом. Ее цель – собрать данные для приемлемой оценки рыночных возможностей и перейти к следующему шагу. Не забывайте, что впереди их еще 23. Вероятно, вы пересмотрите этот шаг, когда получите информацию на дальнейших этапах работы. Для простоты изложения я перечисляю шаги последовательно, но они, как правило, итеративны. Это хорошо видно на рисунке в начале главы «Шесть тем двадцати четырех шагов».

Пример

SensAble Technologies

История компании SensAble Technologies началась с мощной, но непроработанной технологии, которая позволяет людям осязать трехмерные (3D) объекты, созданные компьютером. В лаборатории искусственного интеллекта и лаборатории робототехники МТИ под руководством профессора Ронни Брукса старшекурсник Томас Мэсси вместе с профессором Кеном Солсбери создали новое устройство. Оно давало пользователю ощущение прикосновения к виртуальным объектам при работе через интерфейс на основе стилуса. Устройство назвали PHANToM. Оно имитировало формы, движение, вес и многие другие физические свойства, увеличивая и снижая сопротивление или силу, которую пользователь чувствовал при движении пальца или стилуса (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. PHANToM компании SensAble

Когда прошел слух об этой прорывной идее и ее технологической реализации, Мэсси получил запросы о потенциальном использовании новой технологии со всего света. Он стал продавать лабораторные версии продукта. Однако его «ранними последователями» были в основном представители университетов и исследовательских лабораторий – технологические энтузиасты, стремящиеся купить любой инновационный продукт. (Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок»[13] подробно рассказывает о технологических энтузиастах. Он пишет, что эти покупатели могут стать первой ступенькой к самому желанному широкому рынку – «раннему большинству».)

Когда я познакомился с Томасом, он продавал эти устройства исследователям от имени компании SensAble Devices. Но его мечтой был коммерчески ориентированный бизнес, который сильнее влиял бы на мир. Мы объединили усилия и создали SensAble Technologies. Нам долго пришлось искать серьезную рыночную возможность, которая позволила бы достичь поставленной бизнес-цели: как минимум через пять лет компания должна была стоить десятки миллионов долларов. Я работал с менеджером по развитию бизнеса Джоном Рантой, который имел опыт определения рыночных возможностей для своих предыдущих стартапов. Он готов был взять на себя сложную задачу первичного исследования рынка совместно с покупателями, чтобы определить их истинные потребности. Мы несколько недель составляли список потенциальных рынков на основании отзывов существующих покупателей, рецензий с выставок-продаж, поступающих запросов на товар, а также нашего собственного воображения как источника идей.

Ни одна идея не казалась нам безумной: телеканал про бокс, ремонт космических станций, вибрирующая компьютерная мышь, совершенствование хирургических операций, новые компьютерные игры, возможности для образования, анализ данных, симуляторы полета, виртуальные миры, музеи, спортивные тренировки, компьютеры для слепых. Мы не отвергали ничего, напротив, старались охватить как можно больше сфер деятельности. Обсуждения длились неделями, иногда происходили по ночам. Мы определяли ключевые ценности и личные пристрастия, которые делали определенные рынки непривлекательными. Одним из итогов мозгового штурма стало понимание истинной ценности нашего продукта: его применение должно быть связано с 3D-данными, а не с двухмерной информацией.

Составив полный список возможностей, мы проанализировали его и сократили до восьми отраслей. Затем сформировали таблицу сегментации рынка (см. табл. 1.1) и несколько недель занимались первичным исследованием рынка, чтобы заполнить новую таблицу. Примерно 90 процентов информации для нее получено благодаря общению с потенциальными покупателями из этих товарных областей – из разговоров об их условиях, болевых точках, возможностях и характеристиках рынка. Остальные данные позаимствованы из исследовательских отчетов крупных маркетинговых компаний или из интернета. Все эти сегменты рынка претендовали на то, чтобы стать нашим плацдармом. Все они различались набором покупателей, конечных пользователей и применений. Например, «развлечения» были выбраны в качестве потенциального рынка из-за выраженного интереса компьютерных аниматоров, которые создавали такие 3D-мультфильмы, как «История игрушек»[14]. Наше устройство давало им возможность легче выполнять компьютерные разработки с большим приближением к реальности. С его помощью они могли работать продуктивнее.

Табл. 1.1. Сегментация рынка для SensAble

Подобно тем данным, что мы получили об отрасли цифровых технологий в развлечении, с позиции применения мы выбрали «промышленный дизайн». Ведь дизайнерам продукта тоже нужно создавать 3D-модели на компьютерах, а с нашим устройством это было почти так же легко, как работать с настоящей глиной.

Точно так же для каждой группы – «Медицинская визуализация 3D-данных», «Хирургические симуляторы и обучение», «Микрохирургия» (роботизированные процедуры в операционной), «Геофизическая визуализация» (анализ сейсмических 3D-данных), «Невизуальный ЧМИ» (человеко-машинный интерфейс для слепых, использующих компьютер) и «Создание прототипов» (создание виртуальных прототипов файлов CAD/CAM для анализа их совместной работы, например, чтобы обнаружить осуществимость сборки) – у нас были достаточные основания полагать, что рынок будет удовлетворен семью ключевыми предложениями, которые я уже приводил в этой главе.

Чтобы заполнить таблицу, для каждого из этих сегментов понадобилось провести первичное исследование рынка. Нам повезло: благодаря продажам прибора технологическим энтузиастам удалось выручить достаточно средств, чтобы мы могли без ущерба для себя потратить на анализ сегментации рынка более трех месяцев. Вам потребуется несколько недель, но вряд ли так повезет, что вы сможете посвятить этому несколько месяцев.

В таблице есть пункт «платформа», относящийся к операционной системе компьютера и его компонентам, которые потребуются нашей технологии, чтобы она преуспела на этом сегменте рынка. Для вас это может оказаться не так важно, но для нас было очень существенно: одно дело – работать на специальных графических компьютерах (в то время на Silicon Graphics Incorporated – SGI), а другое – на значительно более дешевых ПК.

Строка под названием «Необходимые добавочные активы» зависела от того, на какую отрасль мы нацелимся. У нас значение этой строки существенно менялось. Например, для аниматора в сегменте рынка «развлечения» мы добавили NURBS (то есть неоднородный рациональный В-сплайн), который позволяет выводить файлы с данными в модуль визуальной анимации Alias Wavefront. Эта программа использовалась мультипликаторами всего мира для создания цветных трехмерных анимированных изображений. Именно с ее помощью создавались те впечатляющие сцены, которые вы сейчас видите в мультфильмах. В составе оборудования также нужен был стилус, потому что аниматоры любят рисовать в плоскости и давно к этому привыкли. Последнее, что требовалось, – это устройство динамического отображения, чтобы фигура двигалась реалистично. Все эти элементы были легкодоступными, так что не являлись критичными. Однако важно было понять, что именно используют конечные пользователи, чтобы знать, как еще наша система должна дополнять уже существующие, и получить доступ к информации или технологии через других поставщиков.

Для партнеров и покупателей наличие NURBS было обязательным требованием, которое мы должны были выполнить, потому что в этот формат уже вложили значительные средства. Другими словами, следовало понять, какие данные были жизненно важными для нашего решения, как их получить, какие факторы менее значимы для нашего решения и как выводить готовые файлы.

Краткие итоги

В процессе сегментации рынка обнаруживаются многочисленные рыночные возможности. Получив список потенциальных рынков, вы проводите анализ конечного числа сегментов на основе их исследования, который поможет определить, какие рынки больше подходят вашей идее или технологии. Цель исследования – не обеспечить идеальное решение, а представить широкий спектр рыночных возможностей, после чего можно определить, на чем будет сосредоточен ваш бизнес. Первичное исследование рынка, включающее беседы с покупателями и наблюдение за ними, – это наилучший способ определить оптимальные рыночные возможности. Оно поможет на следующем шаге – выборе позиции для завоевания рынка.

Шаг 2 Выбор позиции для завоевания рынка

На этом этапе вы сможете

• Проанализировать 6–12 основных рыночных возможностей и выбрать одну из них.

• Заняться дальнейшей сегментацией этого рынка, определив позицию для его завоевания.

Выбор позиции для завоевания рынка – это часть жизненно необходимого процесса сужения фокуса внимания до единственного плацдарма для атаки.

На предыдущем этапе сегментации рынка вы построили матричную таблицу на основании первичного исследования основных 6–12 рынков. Теперь надо выбрать одну рыночную возможность в качестве позиции для завоевания сегмента рынка, игнорируя остальные потенциальные сегменты. Почти все начинающие предприниматели приходят к выводу, что игнорирование рыночных возможностей – дело нелегкое. Они цепко держатся за идею, что чем больше рынков, тем выше шансы на успех и что лучше диверсифицировать ставки, пока один из рынков не возобладает.

Но такой настрой снижает ваши шансы, поскольку и вам, и вашей компании будет не хватать необходимой специализации для успешной работы. Ключевой фактор успеха предпринимателя – способность выбрать нужный рынок и удержаться от того, чтобы заниматься другими рынками. Это сложно. Люди обычно держатся за все доступные возможности, даже если это противоречит их интересам. Об этом в своей книге «Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом»[15] пишет бывший профессор МТИ Дэн Ариели. По его мнению, если людям кажется, что им предоставляется несколько возможностей добиться успеха, они будут цепко держаться за каждую из них, даже если выбор одного варианта гарантирует им крупную удачу.

Выбрав конкретный рынок, ваш стартап скорее добьется на нем сильных позиций. Более вероятен и приток капитала, прежде чем ваши собственные ресурсы закончатся. Сфокусировав усилия на чем-то одном, вы легче добьетесь распространения выгодной для себя информации «из уст в уста», которая часто становится основным фактором успеха или неудачи.

Как выбрать позицию для завоевания рынка

Если армия собирается вторгнуться на территорию врага с моря, командующий может применить стратегию плацдарма: на побережье вражеской территории высаживается десант и контролирует этот участок, который служит плацдармом для поступления подкрепления и атаки на другие принадлежащие противнику территории. Вторжение союзников в контролируемую нацистами Европу в 1944 году – один из самых ярких примеров применения стратегии плацдарма. Союзники высадились на берегах Нормандии, что позволило постепенно захватить всю подконтрольную нацистам территорию в Европе. Без плацдармов не было бы позиций для наступления. Ваш плацдарм для завоевания рынка – это отрасль, в которой вы доминируете и с которой вы можете атаковать соседние рынки различными предложениями, постоянно расширяя свою компанию.

Часто существует несколько путей к успеху, так что не так обязательно выбирать идеальный рынок. (SensAble – пример технологии, которая была бы успешной почти на всех сегментах рынка.) Итак, лучше действовать, чем впадать в «ступор анализа». Ваша цель – основать компанию, а не стать профессиональным аналитиком-маркетологом. Действия принесут реальные данные, которые быстро помогут понять, жизнеспособен ли данный рынок.

Семь критериев для сужения рыночных возможностей, о которых я писал в главе «Шаг 1», полезны при выборе позиции для завоевания рынка.

1. Достаточно ли обеспечен ваш целевой потребитель?

2. Доступен ли целевой потребитель вашим менеджерам по продажам?

3. Есть ли у целевого потребителя убедительные причины покупать?

4. Можете ли вы уже сегодня при помощи партнеров представить полный продукт?

5. Есть ли в отрасли сложившаяся конкуренция, способная блокировать ваши достижения?

6. Если вы завоюете данный сегмент, то сможете ли воспользоваться этим обстоятельством для завоевания дополнительных сегментов?

7. Соответствует ли рынок ценностям, увлечениям и целям команды основателей?

Желательно избегать слишком крупных рынков, даже если они выглядят предпочтительными сегментами. Первый рынок, который вы попытаетесь завоевать, даст немалый опыт и многому научит. Делать это лучше на мелком рынке, где легче стать известным среди потенциальных покупателей. Этот принцип применяется и в спорте: можно многое почерпнуть у тех, кто играет немного лучше вас. Если вы вступите в борьбу с профессионалами, то узнаете только одно: они прекрасные специалисты в своем деле. С тем же успехом можно смотреть на игру с трибуны. Выбирайте менее крупный плацдарм для атаки рынков. Например, если вы живете в небольшом регионе, начните оттуда и лишь постепенно продвигайтесь в более крупный. Большие компании поступают так же: они тестируют новые продукты на небольших рынках в маленьких странах и регионах, прежде чем выводить их на глобальный уровень.

Вашу позицию для завоевания рынка нужно подвергнуть дальнейшей сегментации

Начав фокусировать усилия на плацдарме для атаки на рынок, вы скоро обнаружите, что его, скорее всего, стоит разделить на более мелкие. Это проверенный временем метод. Не беспокойтесь, что вам достанется слишком маленький рынок (мы проверим общий адресуемый рынок на одном из следующих этапов). На моей памяти ни один предприниматель не был чрезмерно сосредоточен на своем рынке. Скорее наоборот, им не хватает сфокусированности. Вы хотите выйти на рынки, где у вас будут хорошие возможности быстро достичь доминирования? Узкий, сфокусированный рынок – лучший способ этого добиться.

Как определить, что ваш рынок достаточно специализирован? Продолжайте сегментацию, пока рыночная возможность не будет удовлетворять трем условиям, определяющим рынок. Они расширяют перечень, который приводит Джеффри Мур в книге «Внутри торнадо».

Три условия, которые определяют рынок

1. Все потребители на этом рынке покупают сходные продукты.

2. Покупатели на рынке имеют схожий цикл продаж, и их ожидания от продуктов и приносимой ими пользы тоже похожи. Ваши менеджеры по продажам могут переключаться с одного покупателя на другого и оставаться по-прежнему очень эффективными, практически или вовсе не снижая производительности.

3. Потребители часто опираются на слухи, то есть могут при совершении покупок служить ценными и убедительными рекомендациями друг для друга. Например, они могут принадлежать к одним и тем же профессиональным организациям или работать в одном регионе. Если вы находите потенциальную рыночную возможность там, где покупатели не общаются друг с другом, вашему стартапу придется нелегко.

Эти три критерия определения рынка означают, что вы сможете повысить эффективность и получите шанс стать «вирусными». А это главная мечта всех основателей стартапов.

Пример

SensAble Technologies

После долгих обсуждений мы, основываясь на семи критериях, пришли к выводу: нашим плацдармом для захвата рынка будет отрасль промышленного дизайна. Мы не подвергали этот рынок дальнейшей сегментации и после окончательного выбора обнаружили, что промышленные дизайнеры могут (и должны) быть разделены на три группы. Одна выбирает прямоугольные формы с острыми краями, часто используя простую геометрию. Вторая предпочитает стилизованные формы с гладкими поверхностями, которые лучше всего описываются математическими уравнениями. Третья группа работает с органическими и скульптурными формами, нередко используя глину.

Наш продукт лучше всего подходил для дизайнеров, работающих со свободными формами, поэтому третья группа представлялась оптимальным рынком. Покупателями здесь выступали преимущественно компании по производству игрушек и обуви. Они часто работают с глиной, а среди их дизайнеров много скульпторов (рис. 2.1). К нашему удивлению, выбранные нами компании можно было отнести к одному рынку. Промышленные дизайнеры в этих отраслях действовали похожим образом и полностью удовлетворяли трем условиям рынка, приведенным выше.

Рис. 2.1. Рынки производства игрушек и обуви стали нашей первой целью. Соседними рынками должны были стать мультипликация и ювелирная промышленность, но следовало провести дополнительные исследования, прежде чем расширять рынок

В обеих отраслях использовали много глины, чтобы создавать органические 3D-модели. Последние отсылались в Китай согласно очень жесткому расписанию. Они покупали одну и ту же продукцию для дизайна и использовали ее одинаковым образом. И проблемы у них были схожими. Процессы продаж и ценностные предложения также были идентичными. Более того, дизайнеры часто переходили из компаний по производству игрушек в обувные и обратно, они даже принадлежали к одной и той же подгруппе Общества промышленного дизайна Америки.

Smart Skin Care (Умный уход за кожей)

На одном из моих занятий студент Педро Валенсия представил новую технологию, разработанную в лаборатории профессора МТИ Боба Лангера. Этот молодой человек обнаружил способ более быстрого синтеза наночастиц для медицинских нужд. Одно из применений этого способа – создание нанополимерного покрытия, которое прикрепляется к коже и медленно, в течение 24 часов, дозирует лекарство. Педро и его команда много недель изучали возможности другого применения этого полимера, в том числе в больницах и амбулаториях и даже для лечения рака.

Еще одним сегментом рынка, который они рассматривали, была защита от солнца. Возможность медленной дозировки использовалась для постепенного высвобождения блокирующих солнечное излучение химических веществ в течение длительного периода. В итоге они решили, что потребительский рынок, такой как защита от солнца, требует наименьшего количества вложений (выход на медицинские рынки зависел от Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов). Потребительский рынок позволял команде работать непосредственно с покупателями и постоянно получать от них отзывы, чтобы более эффективно превратить технологию в продукт.

Однако рынок защитных средств от солнца оказался слишком крупным и диверсифицированным, поэтому команда решила продолжить сегментацию при помощи первичного изучения клиентуры. В итоге они остановились на одном из подсегментов – спортсменах в возрасте за тридцать, занимающихся триатлоном. Эти атлеты постоянно конкурируют друг с другом, обладают высоким доходом и готовы тратить средства на спорт. Когда команда обратилась к некоторым из спортсменов, они отнеслись к идее (или к потенциальному продукту) с энтузиазмом. Было понятно: если эти атлеты купят продукт, то пройти на другие рынки будет легче. Спортсмены-экстремалы оказались удачным выбором в качестве отправной точки для завоевания рынка.

Краткие итоги

Выберите для работы единственный рынок и сегментируйте, пока не получите на выходе хорошо определенную и однородную рыночную возможность, которая удовлетворяет трем условиям рынка. Сфокусированность – ваш главный союзник.

Шаг 3 Создание профиля конечного потребителя

На этом этапе вы сможете

• Использовать первичное исследование рынка, чтобы разработать детальное описание типичного конечного потребителя в пределах вашего рыночного сегмента.

Начните с определения вашего покупателя, составив профиль целевого потребителя.

Теперь, когда вы определили конкретную позицию для завоевания рынка, нужно больше узнать о целевом потребителе. Важно понимать: для успеха следует строить клиентоориентированный бизнес, а не проталкивать на рынок продукт, который вы просто хотите продать.

Каждый потребитель состоит из конечного пользователя и самостоятельной хозяйственной единицы, принимающей решение о покупке. Конечный потребитель чаще всего является неотъемлемой частью этой самостоятельной единицы, но может быть или не быть самым важным в ее составе. Опишем это более конкретно:

• Конечный потребитель. Человек (реально существующий), который будет пользоваться вашим продуктом. Конечный потребитель – это обычно член семьи или организация, приобретающая ваш продукт.

• Самостоятельная хозяйственная единица. Человек (люди), принимающий решение, будет ли потребитель покупать ваш продукт. В СХЕ входят:

• Защитник идеи. Человек, желающий, чтобы продукт был приобретен, – часто это конечный пользователь.

• Первичный экономический покупатель. Тот, кто вправе тратить деньги на приобретение продукта. Иногда это и есть конечный пользователь.

• Силы влияния, право вето, департамент закупок и т. д. Люди, прямо или косвенно контролирующие решения первичного экономического покупателя.

На этом этапе вы составите профиль конечного потребителя, достаточно конкретный для того, чтобы подсчитать размер общего адресуемого рынка для вашего плацдарма. Позднее вы добавите специфичности, определив одного конечного пользователя, вписывающегося в профиль конечного потребителя, который будет служить образом позиции рынка. Вы сосредоточитесь на конечном пользователе, потому что если ему не нужен ваш продукт, то вы не сможете добраться до покупателя.

Возможно, вы полагаете, что после выбора позиции для завоевания рынка создать профиль конечного пользователя несложно. Однако на это, как правило, требуется много времени, раздумий и исследований. Вы выясните, что даже на вашем небольшом плацдарме не все конечные пользователи одинаковы. Для начала нужно снова сконцентрироваться – выбрать конечного пользователя с конкретными демографическими данными.

Зачем ориентироваться на демографические данные

Даже если ваш первичный рынок узок, целевые конечные потребители различны. Они могут быть молодыми или пожилыми, жить или работать в городе, пригороде, деревне, путешествовать или провести всю жизнь на одном месте. Важнее всего, что у них могут быть разные цели, устремления и опасения. При запуске стартапа придется исключить многих потенциальных покупателей, чтобы сфокусироваться на относительно однородной ключевой группе конечных потребителей, которые и обеспечат первичный приток средств.

В моей книге будет постоянно звучать мысль о том, что нужно активно взаимодействовать с целевыми потребителями, наблюдать за ними с целью получить нужную информацию и убедиться в ее истинности. Первичное исследование рынка жизненно необходимо для успеха. Это единственный способ собрать бесценные сведения, которые нельзя получить иным путем, и разобраться, что за ними стоит. Когда первичное исследование рынка окончено, из него вы наверняка вынесете самые полезные данные. Глубокое исследование клиентуры – главная часть этого процесса, нельзя сидеть в одиночестве и обдумывать ее самостоятельно.

Ваша цель – создать описание узкого сегмента конечных пользователей с похожими характеристиками и запросами. Искать такой сегмент – примерно то же самое, что определять позицию для завоевания рынка. Попытка продать продукт широкому кругу конечных пользователей – такая же ошибка, как стремление запустить продажи на множестве рынков. Стратегия продаж вряд ли будет одинаково эффективной для 25-летних и 50-летних, наборы функций могут отличаться в зависимости от приоритетов конечных потребителей. Не стоит пытаться описывать каждого из них. Не тратьте время и силы, стараясь угодить всем.

Потенциальные характеристики для включения в профиль конечного потребителя

• Каков их пол?

• Каковы их возрастные границы?

• Каковы границы их дохода?

• Где они находятся географически?

• Что ими движет?

• Чего они больше всего опасаются?

• Кто их кумир?

• Куда они ездят в отпуск? Где обедают? Куда забегают перед работой?

• Какие газеты они читают? На какие сайты заходят? Какие телепередачи смотрят?

• Для чего они покупают этот продукт: ради экономии, имиджа или по примеру соседей?

• Что делает этих людей особенными, чем они отличаются от других?

• Какова история их жизни?

Наверное, вы пока не можете ответить на большинство из этих вопросов. Не исключено, что в вашем случае они не имеют большого значения (или вы так считаете). Вероятно, многие из этих и других вопросов не понадобятся на шаге 5, когда вы будете создавать образ.

Есть ли в вашей команде основателей человек, соответствующий профилю конечного потребителя?

Наличие в команде человека, который соответствует профилю конечного потребителя, – большая удача. Полученные в связи с этим знания станут для вас важным фактором успеха. Наличие представителя конечных пользователей в вашей группе даст возможность не полагаться на умозрительные предположения о том, что это за люди и чего они хотят. Но если в команде нет такого человека, привлекайте целевых конечных потребителей в ваш коллектив менеджеров.

Примеры

SensAble Technologies

Сформировав профиль конечного пользователя для SensAble, который приведен в табл. 3.1, мы начинаем понимать нашего целевого потребителя значительно конкретнее. В подсчете размера рынка на следующем этапе нам помогла (и это важно!) демографическая группа. Но имеет значение и более широкий контекст, ценность которого со временем увеличивается: он поможет нашим выкладкам обрести реальность и в итоге станет решающим фактором успеха.

Табл. 3.1. Профиль конечного пользователя компании SensAble

Российская компания совместного владения автомобилями

Группа студентов решила создать новый сервис совместного владения машинами для московских клиентов, которые до этого ничем подобным не пользовались. Они сфокусировались на молодых технически подкованных водителях – наиболее вероятных потребителях такой услуги. Организаторы собирались широко применять в работе мобильные телефоны и социальные сети, что должно было обеспечить невозможную прежде эффективность капиталовложений.

Когда они представили профиль конечного пользователя, выяснилось, что ему не хватает демографической конкретности. Компания старалась создать максимально широкий профиль, но в итоге потеряла фокус. Так, например, они указали лиц обоего пола в возрасте от 17 до 40 лет. Это чересчур обобщенная демографическая группа. Не может быть, чтобы все мужчины и женщины этой возрастной группы имели одни и те же цели, стремления и опасения.

В качестве профессий конечного потребителя были перечислены студенты, молодые специалисты, приезжие из регионов и менеджеры среднего звена. Но это недостаточная сегментация позиции на рынке. Следовало спросить себя: «Почему конечный пользователь захочет купить наш продукт?» Это помогло бы в дальнейшей сегментации.

Указана была также маловразумительная категория «общественное положение». В нее входили пользователи с «высоким и средним» общественным положением. Что означает подобная категория и как можно конкретнее описать общественное положение ваших конечных потребителей?

Было перечислено еще несколько факторов, например наличие у конечного потребителя смартфона, но его тип не был указан, а это важно. Порой между группами, которые пользуются различными брендами смартфонов или услугами разных провайдеров, видны существенные различия. Сообщалось, что их пользователи – технически подкованные последователи новых технологических продуктов и активные пользователи соцсетей. Все это следовало конкретизировать (например, указать названия социальных сетей).

Команде полезно было бы отступить на шаг назад и провести качественный первичный анализ рынка, а также создать более конкретный профиль конечного потребителя. Сужение таких категорий, как пол, возраст и профессия, придает конкретику демографическим приоритетам, позиционированию продукта, функциям, которые нужно развивать в первую очередь, основной идее и проблеме распространения положительной информации о товаре.

Клуб любителей бейсбола

Эта команда хотела создать веб-площадку для спортивных болельщиков (прежде всего фанатов бейсбола), где можно было бы получить информацию о любимой команде и пообщаться с другими фанатами. Задумывался аналог сочетанию передачи ESPN, но без редактирования, и Sports Talk Radio, более интерактивный и многомерный. Сайт должен был эксплуатировать и возраставший в то время интерес к участию в спортивных фэнтези-лигах.

Команда решила сфокусироваться на конкретной группе спортивных болельщиков: молодых мужчинах 18–34 лет, уверенных пользователях интернета. Завоевать этот сегмент было очень привлекательной задачей. Алкогольные, автомобильные и электронные компании с радостью предлагали бы рекламу для этой демографической группы: она начинала получать значительные доходы и формировать покупательские привычки, которые могли сохраниться на всю жизнь. Команда провела первичное исследование рынка и нашла отклик у потребителей. Затем она проделала вторичное исследование, чтобы лучше узнать свою демографическую аудиторию.

На рис. 3.1 представлены ключевые компоненты профиля их конечного пользователя. Диаграмма показывает, что команде удалось сузить целевую аудиторию: в ней остались только мужчины 25–34 лет с доходом более 75 000 долларов в год. Разумеется, при этом выборе предполагается, что другие демографические категории отметаются и ставка делается лишь на выбранную группу пользователей.

Рис. 3.1. Ключевые компоненты профиля конечного пользователя

Критерии «интересов целевой аудитории» – хороший пример того, что необходимо иметь дело с реальными демографическими фактами, а не смотреть на конечного пользователя сквозь розовые очки. Из вторичного исследования рынка видно: представители демографической группы – «мужчины в возрасте от 18 до 34 лет» заходят в основном на сайты, где можно рассматривать девушек (мы надеемся, что это замечательные сайты, но придется разобраться, так ли это на самом деле, чтобы глубже понять конечного пользователя), и на спортивные сайты.

Краткие итоги

Ваш анализ целевого потребителя не окончен, но профиль конечного пользователя поможет двигаться в правильном направлении на следующих шагах. Путешествие только начинается, и вы сделали верный шаг – четко определили целевого потребителя. Это критический момент в поисках специфичности на пути к конкретному, вполне осязаемому покупателю. Важно и то, что вы твердо решили строить компанию вокруг требований покупателя, а не исходя из своих интересов и возможностей. Ваши предпочтения имеют значение, но, размышляя о своем бизнесе, вы не должны выдвигать их на первый план.

Шаг 4 Подсчитайте размер общего адресуемого рынка для вашей позиции

На этом этапе вы сможете

• Использовать демографические данные из профиля конечного пользователя, чтобы количественно определить, насколько велик ваш плацдарм для атаки рынка.

• Узнав размер своего рынка, определить, не нужно ли сегментировать его далее, чтобы позиция для его завоевания была прочнее.

Важно как можно раньше осознать размеры рынка, на который вы нацеливаетесь. Со временем вы будете его изменять. Но полезно начать думать об этом как можно раньше и хотя бы приблизительно очертить размер рынка, чтобы понять: вы на верном пути.

Определение позиции для завоевания рынка и создание профиля конечного пользователя дают достаточную степень определенности, чтобы заняться первичным подсчетом размеров общего адресуемого рынка (ОАР) для выбора позиции для атаки рынка. ОАР для создания плацдарма – это количество ежегодной выручки в долларах в год, которой достигнет ваш бизнес, если вы добьетесь стопроцентной рыночной доли.

Чтобы подсчитать ОАР, нужно определить, сколько конечных пользователей удовлетворяет созданному вами профилю конечного потребителя при помощи восходящего анализа на основе первичного исследования рынка. Затем его следует дополнить нисходящим анализом, чтобы подтвердить ваши выводы. После этого определите, какую ежегодную выручку обеспечит вам каждый конечный пользователь. Умножение результатов даст в итоге ОАР.

Вы стремитесь к рынку достаточно крупному, чтобы дойти до критической массы, развить ключевые умения и добиться положительного потока денежных средств. Но если рынок слишком велик, то, скорее всего, вам не хватит ресурсов быть конкурентоспособным. Вы окажетесь перегруженными и либо проиграете, либо вынужденно обратитесь к потенциальным инвесторам, которые к тому времени еще не успеют оценить по достоинству потенциал вашего бизнеса.

Предприниматели часто проявляют неуместный оптимизм и преувеличивают ОАР, но больше – не всегда лучше. Цель этого упражнения – не произвести впечатление на окружающих, а прийти к осторожной оценке размера ОАР, который вы наверняка сможете отстоять.

Восходящий анализ

Лучше всего подсчитать количество конечных пользователей, которые будут соответствовать вашему профилю конечного потребителя, при помощи восходящего анализа (его еще называют «подсчетом по головам»). Списки покупателей, торговые ассоциации и другие ресурсы информации о потребителе помогут определить, сколько у вас покупателей и сколько у каждого из них конечных пользователей. Название «подсчет по головам» связано с тем, что приходится использовать индивидуальные оценки и узнавать каждого потенциального покупателя.

Нисходящий анализ

Нисходящий анализ начинается с изучения результатов вторичного исследования рынка, например отчетов маркетологов. Его цель – определить, сколько конечных потребителей удовлетворяют различным характеристикам. Эти данные обычно представляются в виде перевернутой пирамиды с несколькими горизонтальными уровнями. Нижний уровень – наименьший и состоит из всех конечных потребителей, которые удовлетворяют вашему профилю конечного пользователя. Нисходящий анализ должен сочетаться с восходящим по двум причинам. Во-первых, при нисходящем анализе легко переоценить количество конечных потребителей, потому что это исследование недостаточно конкретно. Во-вторых, увлечение нисходящим анализом приводит к тому, что таблицы заслоняют живых покупателей.

От позиции «сколько конечных пользователей» до позиции «покажите ваши деньги»

Сосчитав количество конечных пользователей, удовлетворяющих профилю конечного потребителя, вы определите, сколько выручки за год принесет каждый пользователь. Умножение выручки от пользователя на число пользователей и дает размер ОАР (в долларах в год). Придется сделать ряд предположений о том, сколько потребитель готов заплатить за каждого конечного пользователя. Постарайтесь как можно лучше обосновать это число исходя из бюджетов потенциальных покупателей, которые нужно определить. Сколько они тратят сейчас на то, что сможет заменить собой ваш продукт? Сколько они уже потратили на другие новые продукты? Какую именно ценность создает для них ваш продукт?

Каким должен быть мой ОАР

Если на этом этапе ориентировочная стоимость вашего ОАР менее 5 млн долларов в год, то, возможно, ваше предприятие не смогло определить достаточно крупную позицию для завоевания рынка, особенно если учесть, что предприниматели склонны скорее преувеличивать и размер рынка, и свою ожидаемую долю на нем. Обычно рынок меньше, чем вы ожидаете. Это знают ваши советники, партнеры и инвесторы. Так что, если ваш ОАР на начальном этапе слишком низок, они предположат, что в реальности он еще меньше. На таком небольшом рынке, вероятно, будет сложно добиться критической массы и положительного баланса.

Обычно хорошим предположением будет ОАР между 20 и 100 млн долларов в год. Если же его размер превышает миллиард, то это явный перебор. Впрочем, есть вероятность, что и изначальный ОАР в 5 млн долларов может привести к успешному развитию бизнеса, если вы сможете быстро захватить рынок. Это возможно при высоком валовом доходе (например, 90 процентов, как это бывает в случае с компьютерными программами, мобильными приложениями, бизнес-моделями, основанными на информации) и ограниченном числе сотрудников. Таким образом будет создан положительный поток денежных средств, что станет значительным достижением и сформирует хорошую позицию для завоевания рынка.

На дальнейших этапах вы узнаете больше, так что, вероятно, пересмотрите расчеты, изменив их для получения большей достоверности. Определение ОАР – это фундаментальный элемент создания успешного продукта. Требуется также отчетливо понимать рынок, чтобы представить идею или технологию остальным – советникам и инвесторам, поскольку им нужно знать сумму ОАР и понимать логику ее расчета. Но не тратьте слишком много времени на расчет ОАР: есть и другие факторы, не менее важные для вашего успеха: валовая прибыль, скорость, потенциал для завоевания доминирующей и жизнеспособной рыночной доли и стратегическая ценность. Когда вы приобретете опыт, вы сможете заняться и темпами роста ОАР. Их измеряют при помощи комплексного годового коэффициента роста (КГКР).

Примеры

SensAble Technologies

Наша четкая сфокусированность помогла за сравнительно короткое время провести восходящий анализ, подсчитав реальных покупателей. Мы уже поговорили с несколькими производителями игрушек, например с Hasbro, и благодаря данным, доступным в библиотеках, выяснили, сколько крупных компаний занимается этим бизнесом. Мы познакомились с сотрудником Американского общества промышленного дизайна, который помог нам исправить список.

Список компаний – изготовителей игрушек, где работают потенциальные потребители:

• Hasbro (США, Азия, Европа)

• Mattel (США, Азия, Европа)

• Fisher-Price (США)

• FP Brands (США)

• Creata (США, Азия)

• Equity Marketing (США, Азия)

• Marketing Store (США)

• Gemmy (США)

• Gentle Giant (США)

• Whitestone (США)

• Bandai (Азия)

• Tomy (Азия)

• Unitec (Азия)

• Hermon Industries (Азия)

• Luen Shing (Азия)

• Synapse (Европа)

• Schleich (Европа)

• Playmobil (Европа)

• Disneyland (Европа)

Стало ясно, что компании по производству игрушек находятся в трех географических регионах – США, Азии и Европе. Мы не смогли адекватно сегментировать этот рынок, поэтому приходилось выбирать один из регионов[16]. Чтобы представить покупателей, оказалось удобным использовать таблицу в три колонки (табл. 4.1).

Табл. 4.1. Список потенциальных клиентов компании SensAble в индустрии игрушек

Затем мы подсчитали количество промышленных дизайнеров в каждой компании. Так как мы часто и доверительно общались с пользователями, нам сразу удалось выяснить число дизайнеров, работающих у потенциального покупателя – Hasbro. Дружеские беседы с сотрудниками Mattel и Fisher-Price помогли определить количество промышленных художников и в этих компаниях. После этого нетрудно было подсчитать так называемую плотность дизайнеров. Мы узнали их количество на тысячу работников и на миллион долларов выручки.

Полученные данные помогли сформировать предположения по другим компаниям, в которых мы не могли (из-за ограниченности времени или связей) «считать по головам».

То же самое мы предприняли применительно к сфере производства обуви. И этот список пришлось сегментировать по регионам.

Список потребителей в обувной промышленности

• Adidas (США, Европа, Азия)

• Nike (США, Азия)

• New Balance (США)

• Reebok (США, Европа, Азия)

• Fila (США, Европа)

• Ecco Design (США, Европа)

• Stride Rite (США)

• Spalding (США)

• Rockport (США)

• Timberland (США)

• Wolverine (США)

• Doc Martens (Европа)

• Alsa (Европа)

• Gabor (Европа)

• Kurt John (Европа)

• Clark (Европа)

• Regra Design (Европа)

• Pou Chen (Азия)

• Feng Tay (Азия)

• ASICS (Азия)

Количество промышленных дизайнеров было ключевым параметром для подсчета ОАР. После этого следовало понять, какую часть бюджета выделяет каждый покупатель на одного дизайнера. Это потребовало дополнительных данных, предположений и вычислений. Сначала мы выяснили, сколько уже тратят существующие покупатели на похожий цифровой продукт худшего качества – или же сколько они вообще тратят на эту работу без всяких цифровых продуктов. Хотя при создании продукта клиенты несут и другие затраты – за доставку, контроль качества, продленные циклы производства и дополнительные итерации, – мы сосредоточились на том, сколько покупатель тратит на одного дизайнера. Эти данные были наиболее простыми для расчета, к тому же они казались особенно важными для нашего рыночного потенциала.

Каждый клиент вкладывался в полностью оборудованное рабочее место с глиной для создания прототипов для каждого дизайнера стоимостью примерно 20 000 долларов и в США, и в Европе. Его требовалось менять примерно раз в пять лет. Каждый потребитель покупал и цифровую рабочую станцию с программным обеспечением для каждого дизайнера стоимостью примерно 15 000 и в США, и в Европе и сроком службы примерно три года. Продукт компании SensAble мог заменить собой обе статьи расходов. (Мы выяснили, что для производителей из Азии эти затраты в обоих случаях были ниже. Это видно из табл. 4.2.) Были включены также предположительные годовые темпы роста, вычисленные на основании первичного исследования рынка. Хотя они не затрагивали подсчет ОАР напрямую, эти данные полезны для дальнейших этапов, к тому же их легко собрать. Кроме того, положительные темпы роста – показатель отличной рыночной возможности.

Табл. 4.2. Подсчет ОАР для позиции для завоевания рынка компании SensAble Technologies

OnDemandKorea

Группа студентов МТИ обнаружила очень простую рыночную возможность. Многие их друзья и однокурсники, родившиеся в Южной Корее, но живущие в США, хотели знать новости и смотреть передачи, идущие по телевидению у них на родине. Один из лучших способов не отрываться от дома – это смотреть отечественные сериалы. Молодые люди заметили, что корейские студенты посещали для этого пиратские сайты. Имея опыт, технические способности и нужные связи, энтузиасты решили, что смогут создать сайт, где их сокурсники из Кореи будут легально смотреть высококачественные копии сериалов. Аналогией здесь будет iTunes по сравнению с Kazaa или его оригинальной версией – Napster.

Итак, компания создала профиль конечного потребителя (см. рис. 4.1). Студенты выяснили, сколько корейцев проживает в США. Сначала они хотели использовать данные переписи (1,7 млн человек). Но эта цифра оказалась заниженной, как и для многих других иммигрантов. Такая статистика не учитывает студентов, приехавших по международному обмену, и людей, не принимавших участия в переписи. Дальнейшие исследования и поиск в интернете показали другой результат – в США живет около 2,5 млн выходцев из Южной Кореи. Именно такими цифрами оперировали в бизнесе, который обслуживал корейскую общину. Это полезное знание для долгосрочной перспективы, но гораздо важнее было узнать, сколько корейцев ходит на сайты, которыми пользуются их друзья на родине. Чтобы ответить на этот вопрос, команда провела анализ и выявила 89 сайтов (в том числе Joonmedia, Bada и Dabdate), нелегально транслировавших корейские фильмы на территории США. Затем при помощи интернет-сервиса Compete они узнали объем трафика каждого из сайтов. Общий трафик составил 1,2 млн уникальных пользователей. Таким образом было определено наличие рынка. Но это еще не все!

Рис. 4.1. Пример оценки размеров ОАР: OnDemandKorea

Компания провела тесты, чтобы определить, какую часть аудитории составляли женщины, поскольку их профиль конечного пользователя соответствовал женщинам 20–35 лет. Выяснилось, что соотношение пользователей этих сервисов составляет 60 к 40 в пользу женщин. Это сужало базу до 720 000 потенциальных конечных пользователей. Дальнейшие тесты выявили, что примерно 55 процентов аудитории – это люди в возрасте 20–35 лет. Следовательно, конечных пользователей, удовлетворявших профилю конечного потребителя, осталось 400 000.

На этом подсчет ОАР не заканчивался. ОАР – это не количество покупателей, а доллары в год. Следовательно, чтобы закончить вычисления, нужно было определить, сколько эти 400 000 потенциальных покупателей будут платить в год. Студенты решили, что будут использовать рекламную модель. Это была четко определенная и привлекательная клиентская база. Поэтому если бы OnDemandKorea выполнила задачу, в чем основатели компании не сомневались, то она получила бы чрезвычайно лояльную аудиторию, посвящавшую сайту не менее часа в день. Владея этой информацией, они выяснили потенциальную стоимость рекламы и решили, что 1,25 доллара в месяц – это вполне разумная цена за месяц пользования сервисом. Других источников доходов не предполагалось, так что студенты ограничились консервативными оценками. Итак, на пользователя в год выходило по 15 долларов. При умножении на 400 000 первичных потребителей их ОАР достигал 6 млн долларов ежегодно.

Некоторым компаниям, особенно крупным, такой рынок мог показаться не особо привлекательным. Но благодаря низким затратам и высокой прибыли это была прекрасная позиция для штурма рынка, приносившая положительный поток денежных средств. Кроме того, так можно было приобрести ключевые умения и критическую массу для запуска компании. Ее основатели были уверены: как только они завоюют рынок, они смогут расшириться и увеличить доход на покупателя. Это произойдет либо за счет увеличения количества материала, либо благодаря дешевым китайским субтитрам, что вызовет огромный рост рынка. Кроме того, благодаря китайским субтитрам и живущие в США китайцы начнут охотно смотреть корейские сериалы. Захватив плацдарм на рынке, они получили бы массу возможностей для дальнейшей атаки. Но чтобы приносить положительный поток денежных средств и достичь критической массы, сам плацдарм должен быть достаточно велик.

Этот пример демонстрирует, как можно удачно провести вычисления ОАР для массового рынка.

Краткие итоги

ОАР – это годовая выручка, которую вы получите, добившись стопроцентной доли на рынке. Он используется только для первой позиции для захвата рынка. Восходящий анализ (в ходе которого становится ясно, сколько потенциальных покупателей обнаружилось в ходе первичного исследования рынка и делается экстраполяция на более широкий рынок) даст более четкую картину. Дополнение к нему – нисходящий анализ, который сам по себе гораздо менее убедителен. По сути, это работа с отчетами аналитиков-маркетологов и проведение экстраполяции без прямого взаимодействия и проверки. Часто в процессе такого анализа упускают очень важные нюансы, поэтому необходимо использовать оба варианта анализа.

Шаг 5 Создайте образ позиции рынка

На этом этапе вы сможете

• Выбрать одного конечного пользователя среди потенциальных покупателей в качестве образа.

• Создать детальное описание этого человека как реального.

• Сделать этот образ доступным всем участникам новой компании, чтобы постоянно обращаться к нему в ходе работы.

Образ гарантирует, что все сотрудники будут надежно сконцентрированы на одной и той же цели.

Один из самых интересных и объединяющих этапов 24 шагов – это создание образа. В отличие от профиля конечного потребителя из шага 3, который является усреднением вашей целевой аудитории, образ – это человек, лучше всего представляющий первичного покупателя. Создаваемый вами образ относится к одному конечному пользователю из одного из потенциальных покупателей. Это наилучший конкретный пример профиля конечного потребителя. Процесс определения образа делает осязаемым целевого потребителя, так что все основатели новой компании и ее сотрудники обретают ясное понимание стоящих задач и сосредоточиваются на одной цели – сделать целевого потребителя успешным и счастливым. Те, кто знаком с маркетингом, вероятно, найдут сходство с типовым клиентом, которого именуют Мэри Маркетинг или Вилли Владелец: это составной образ, возникающий в мозгу маркетологов при мысли о типичном клиенте компании. Этот образ создается в чрезвычайно полезной для профессионалов программе HubSpot. Он, конечно, способен помочь, но лучше пойти еще дальше. Образом должен служить реальный человек, а не фоторобот.

Выбрав реально существующего конечного потребителя, вы придаете образу осязаемую форму. Нравится ли вашему целевому потребителю система образования в регионе? Не желает ли он завести щенка? Что он предпочитает: закрытую программную экосистему, как в iPhone от Apple, или открытую экосистему, которую представляет операционная система Android? Или ему достаточно по ходу дела проверить электронную почту? Вы можете сколько угодно обсуждать эти вопросы внутри команды, но если ваш образ – это реальный человек, то ответ может быть только один. Ни один конечный пользователь не представляет абсолютно всех характеристик из профиля конечного потребителя. Но при работе по определению образа вы сможете найти того, кто наилучшим образом представляет этот профиль. После этого стройте разработку продукта вокруг этого человека, а не общего профиля конечного потребителя.

Как выбрать и построить образ

Процесс создания образа очень важен, поэтому им должны заниматься все основные члены команды независимо от роли в группе. Те, кто участвует в этом процессе, даже не считая свою помощь достаточной, с радостью извлекут пользу из процесса создания образа. Они почувствуют ответственность и осознают нюансы образа, которые в ином случае трудно зафиксировать. Кроме того, они по заслугам оценят других членов группы и их перспективы. Если вы уже осуществляете продажи, ценную информацию даст анализ самых успешных покупателей. Это хороший старт для начала работы. Если же продаж еще нет, то проанализируйте первичное исследование рынка и покупателей, проявивших наибольший интерес к вашей потенциальной разработке. Убедитесь, что они действительно готовы платить и их интерес не праздный. Это существенная разница.

Ответьте на вопрос: «Если мне надо было бы выбрать одного конечного пользователя для представления профиля конечного потребителя, кто бы это был?» Профиль конечного потребителя – хорошее начало. Образ должен полностью вписываться в этот профиль, а также давать более конкретные подробности. При выборе покупателя в качестве образа вашей команде нужно обсудить все за и против первичного анализа рынка, который вы уже проделали по отношению к потенциальным клиентам, и профиля конечного потребителя. Выполнив все это, вы выбираете образ. Безусловно, позже, располагая более полной информацией, вы сможете изменить свой выбор. Пусть вас не смущает, что ваш образ неидеален. Просто постарайтесь сделать все очень тщательно и начинайте.

Затем подготовьте фактическую информацию об образе на основании уже имеющихся данных. Добавьте рисунок или фотографию этого человека. Полезно также внести биографические данные (где родился, как воспитывался, где учился, семья, возраст и т. д.) и сведения о работе (название компании, сколько лет работает, какую имеет подготовку, кто его менеджеры, уровень зарплаты, показатели производительности, если работает в бизнес-сегменте, и т. д.). Информация должна быть максимально конкретной и не ограничиваться фразами вроде «зарплата пятизначная, живет на северо-востоке страны». Укажите точный заработок, например 65 000 долларов, и название города проживания. Подготовив такую информацию, ваша команда определит и ключевые факты для вашего бизнеса, которые вы должны включить в описание образа: они принесут пользу.

В сведениях об образе используется имя конкретного человека. Если этот вариант вам не подходит – примените псевдоним. Обычно люди, понимая цель и роль образа, охотно называют настоящие имена, по крайней мере внутри компании. Главное – перечислить критерии покупок, которые делают образ с точки зрения приоритетности, поскольку именно это влияет на принятие решения о покупке. Главный приоритет – это те заботы, из-за которых ваш образ не спит по ночам, то, чего он больше всего боится или не желает. Это станет причиной его увольнения или повышения, это обычно самая очевидная вещь, которая может закончиться хорошо или плохо. Важно понимать, как ваш образ определяет приоритеты своих желаний и потребностей. Этим списком вы будете руководствоваться в течение всех 24 шагов. Перечень, предоставленный конечным пользователем, – это хорошая отправная точка, но необязательно верить всему, что там перечислено. Советуем вам все перепроверить. Часто конечный потребитель искренне верит в то, что говорит, но делает все по-другому.

Теперь вы определили, какие факты имеются (или не имеются) в вашем распоряжении. Поговорите еще раз с конечным пользователем, которого вы выбрали на роль образа (предполагаю, что вы уже встречались в ходе первичного исследования рынка). Так вы заполните существующие пробелы. Беседа должна проходить в свободной форме: вероятно, вы узнаете дополнительные факты, значимые для вашего образа. Добавьте данные к уже полученной информации и приведите их на следующем собрании команды, чтобы убедиться, что все вы одинаково поняли образ и никто не просмотрел ключевых подробностей. Помимо рассказа образа обратите внимание и на другие детали. Хорошо ли организовано его рабочее место? Есть ли в офисе картины или фотографии? Какую одежду он предпочитает? Отличается ли какими-то странностями, как, например, наш образ Чак Кэрролл (см. табл. 5.1), до сих пор пользующийся пейджером? Эти мелочи зачастую особенно красноречивы.

Табл. 5.1. Образ Чака Кэрролла

Закончив вписывать данные, составьте на большом листе бумаги резюме по нескольким ключевым позициям и повесьте на стену, чтобы команда не забывала, на кого направлен бизнес (см. рис. 5.1). В некоторых компаниях силуэт образа вырезают из картона и помещают на самое видное место в офисе. Другие ведущие компании создают электронную версию образа, помогающую им принимать важные решения, подсказывая, каково может быть его мнение по тому или иному поводу.

Рис. 5.1. Визуализация образа предполагает, что все члены команды полностью вовлечены в процесс, имея образ перед глазами

Образ – это не просто упражнение

Важность образа сохранится и после завершения этого шага. Образ должен стать точкой соприкосновения с клиентом при обдумывании следующих решений. Какие функции сделать приоритетными, а какие наоборот? Как распределить ресурсы? Кого нанять для продаж продукта? Каким должно быть послание клиентам? С кем наладить партнерские отношения? Где найти покупателей? Кто оказывает влияние на мнение покупателей о вашем продукте?

Процесс поиска ответов на эти вопросы объединяет команду и решает проблему недопонимания, которая в противном случае обязательно возникла бы. Когда образ покупателя закончен, сохраняйте единство и на дальнейших этапах. Если это удастся, то польза будет ощущаться для всех последующих решений и создаст единые цели у сотрудников.

Возможно, выяснится, что при заполнении таблицы вы допустили ошибки или ваш образ неточно представляет профиль конечного пользователя. В этом случае надо вернуться к этому шагу и пересмотреть образ клиента на дальнейших этапах. Такая процедура полезна, а упражнение продуктивно. Создание образа – не разовое действие. Оно должно быть зримым или по крайней мере доступно для всех членов команды в ходе развития бизнеса. Образ должен стать вашей путеводной звездой.

Нужно ли создавать несколько образов, и если да, то когда

Как уже упоминалось при описании шага 1, обсуждая выявление возможных покупателей, компании, близкие по задачам к eBay и Google, должны начинать с создания двух образов. Причина не в недостатке сконцентрированности, а в том, что их основной бизнес связан с двусторонними рынками. А для каждого рынка нужен свой образ. Например, когда eBay только открывала свой сайт аукционов, компании требовался один образ для покупателя и совершенно другой – для продавца. Google также в начале работы нуждалась как в образе целевого пользователя поиска, так и в образе целевого покупателя рекламных мест.

Сейчас Google и eBay настолько крупные компании, что у них есть множество образов для множества отраслей бизнеса. Предприниматели иногда указывают на эти сервисы как на пример того, что стартапы тоже могут иметь несколько образов клиентов. Безусловно, крупные организации обладают ресурсами, чтобы покрывать множество рынков и иметь массу образов. Но у вас такой возможности нет, так что сосредоточьтесь на единственном образе или, если вы работаете на многогранном рынке, на одном образе для каждой грани.

Образ помогает сосредоточиться на том, что нужно и чего не нужно делать

Можно создать образ не только желательного клиента, но и образ тех, кого вы отвергаете как целевую аудиторию. Это упражнение поможет вам не разбрасываться драгоценными ресурсами. Можно заранее обсудить, как взаимодействовать с этими покупателями и эффективно перенаправлять их. Умение отказываться от предложений требует от предпринимателей немалой практики. Но именно сфокусированность позволит вам создать доходный бизнес. Часто успехи в предпринимательстве определяются не только тем, что вы делаете, но и тем, чего не совершаете.

Примеры

Пример для бизнес-сегмента: Mechanical Water Filtration Systems

Команда, работавшая над этим проектом, пыталась внедрить систему очистки воды, идеально подходившую, по их мнению, для бизнес-сегмента. Она успешно могла работать в системах охлаждения центров обработки данных, управлением которых занимались крупные компании или организации по торговле недвижимостью. Подсчитанный ОАР составлял 50 млн долларов в год, а общий годовой рост – 20 процентов. Это был перспективный рынок, но он тут же привлек бы к себе внимание конкурентов. Поэтому надо было сфокусироваться и быстро этот рынок завоевать.

Изначально команда считала, что их конечный пользователь – менеджер центра обработки данных. Но в результате первичного исследования рынка оказалось, что это его подчиненный – менеджер по эксплуатации. Он контролировал и бюджет, который можно было потратить на такую систему. После пяти-шести собеседований с менеджерами по эксплуатации команда четко понимала, кто настоящий конечный пользователь. Члены команды пришли к выводу, что один из потенциальных конечных потребителей, Чак Кэрролл, – это типичный представитель менеджеров по эксплуатации, которым предназначался продукт. (Я изменил имя этого человека и некоторые подробности из соображений конфиденциальности.) Он был выбран из многих потребителей, так как, по мнению команды, лучше других представлял собой клиентскую базу. Кроме того, он с готовностью откликался на просьбы и отвечал на вопросы. После переговоров с потребителями процесс казался совершенно органичным и очевидным, поскольку возникла соответствующая модель, в которую отлично вписался Чак (см. табл. 5.1).

Заметьте, что по этим деталям можно очень хорошо представить себе Чака. Данные о нем помогают понять давление общества, которое он испытывает, и стимулы, которые ощущает. (На самом деле команда узнала о Чаке гораздо больше, разобралась, что он за личность, какова его душевная организация, но для краткости я резюмировал ключевые моменты.) Информация о карьере помогает понять, что движет им в работе (повышения, бонусы и признание), и то, насколько прочно он закрепился в компании. Они выясняют, где он черпает информацию. Это очень важно, поскольку Чак будет сопротивляться получению данных, которыми команда будет пытаться его снабжать, если они противоречат сведениям из привычных для него источников.

Это не обобщения и не предположения, основанные на стереотипах. Эти наблюдения основаны на общении с Чаком и другими конечными пользователями, подтверждавшими полученные наблюдения для этой позиции на рынке. Не каждый пожарный-доброволец похож на Чака, но многие менеджеры по эксплуатации центров обработки данных имеют схожее восприятие, даже если не носят с собой пейджер и не являются членами добровольной пожарной охраны (хотя, как ни странно, многие из них делают и то и другое).

Особенно важны приоритеты Чака при принятии решений о покупке. Когда команда начинала работу, она рассчитывала на уникальную экологичность своего предложения. Но при первичном исследовании рынка оказалось, что Чак намного больше заботился о надежности, чем об уменьшении своего вклада во вредных выбросах. Конечно, о «зеленых центрах обработки данных» речь заходила часто, но они были скорее желательны, чем необходимы. Прежде всего Чак стремился к тому, чтобы эти центры как можно меньше простаивали. Ведь его клиенты (вышестоящие лица в его компании) и клиенты его клиентов (оплачивающие услугу конечные пользователи) надеялись, что центры обработки данных будут такими же надежными, как электроприборы. Если бы система полетела, у Чака сразу же зазвонил бы телефон, и он бы этому вряд ли обрадовался. Ведь звонить мог, например, CEO его подразделения. Он отличный парень, но наверняка был бы разъярен. Этого Чак боялся больше всего на свете. Он стремился сделать все возможное, чтобы обеспечить бесперебойную работу центра.

Вторая по важности (после профилактики простоев) задача – удовлетворение потребности подразделения в расширении. Его руководитель был очень влиятельным лицом, он требовал результата и постоянно стремился к повышению по службе. А это было возможно только в случае продолжения роста центра обработки данных. Если бы Чак не соответствовал этим задачам, руководитель подразделения стал бы давить на его шефа – менеджера центра обработки данных. И Чак рисковал бы потерять работу.

Третий по значимости пункт – соответствие бюджету, превышение которого немедленно отразилось бы на аттестации Чака. Конечно, более веские причины для увольнения – это недостаточная надежность или несоответствие перспективам компании. Но оставаться в рамках бюджета – тоже немаловажная задача. Впрочем, если бы он отлично справлялся с первыми двумя пунктами, на проблемы с бюджетом смотрели бы сквозь пальцы.

Экологические проблемы волновали его только в четвертую очередь. Он обязан был знать их и составлять ежегодный отчет руководству и новому специалисту по экологии, сидящему в офисе, о том, какие экологически важные меры предприняты. Но работа, относящаяся к экологии, воспринимается им так же, как студентом – дополнительная задача на контрольной работе: решил – хорошо, но это не главное.

SensAble Technologies

В SensAble был образ, который, однако, не полностью коррелировал с нашим профилем конечного потребителя. Назовем наш образ Эдом Чампом (имя вымышленное). Эд руководил дизайнерами, ему было 40 лет (примерно на 10 лет старше нашей основной целевой аудитории), он хорошо понимал нужды подчиненных и сочувствовал их проблемам. Он был молод душой и при этом хорошо разбирался в предмете, давая подробные ответы на наши вопросы. Как и герой предыдущего примера, он не только хорошо знал свое дело, но и понимал рациональные, эмоциональные и социальные соображения, возникающие у нашего конечного пользователя. Ведь он сам относился к этой группе и до сих пор работал в этой же сфере. Кроме того, у нас сразу установились отличные отношения. Если возникали вопросы по разработке продукта (например, нас интересовала приоритетность и общая ценность тех или иных функций) или по продажам и маркетингу (ценообразование, общий посыл рекламной кампании, процесс принятия решений) и мы не могли ответить на них, используя описание образа, мы тут же звонили Эду.

Профиль Эда Чампа приведен в табл. 5.2. Прошло много лет, но я до сих пор будто вижу перед собой этого человека, его седые волнистые волосы и коренастую фигуру. Когда я писал книгу, то это описание записывал по памяти, оно было заучено наизусть: он словно был членом моей семьи.

Табл. 5.2. Образ Эда Чампа

Краткие выводы

Процесс создания образа включает выявление подробностей о первичном потребителе для завоевания рынка. Сейчас вы продаете не в соответствии с абстрактным профилем конечного пользователя, а конкретной личности. Вся команда должна принимать участие в процессе, чтобы было ясно: все ее члены находятся на одном и том же этапе и понимают специфику образа. Это нужно для выработки клиентоориентированного подхода. Одна из наиболее важных особенностей образа клиента, которую нужно узнать, – это его критерии при покупке в порядке убывания приоритетности. Нужно хорошо понимать своего покупателя и то, что им движет, не только на рациональном, но и на эмоциональном и социальном уровне. Чем больше вы знаете о потребностях, поведении и мотивации вашего образа, тем успешнее создадите продукт и компанию для удовлетворения его нужд. Визуализировав образ и заполнив фактами таблицу, убедитесь, что она доступна всем членам вашей команды, чтобы они работали ради достижения общей цели.

Шаг 6 Сценарий работы для полного жизненного цикла

На этом этапе вы сможете

• Детально описать, как ваш образ узнаёт о продукте, приобретает его, использует, извлекает из него пользу, оплачивает, покупает еще один или рассказывает о нем другим.

• Понять, почему этот расширенный сценарий работы так важен, чтобы определить и решить проблемы наиболее своевременным и экономичным способом.

• Добавить ясности задачам команды и укрепить ее единство, подробно рассмотрев различные аспекты сценария работы для полного жизненного цикла.

Создание полного жизненного цикла заостряет вопрос о том, чем ваш продукт может быть полезен покупателю… и что он будет с ним делать.

Теперь, когда вы подробно познакомились со своим конечным пользователем и сосредоточились на конечном потребителе, нужно собрать сведения о том, как этот человек собирается применять ваш продукт. Вы создадите сценарий работы, но в более широком понимании, чем традиционная трактовка этого термина. Каковы основные особенности интерфейса? Почему покупателям захочется приобрести этот товар? Какие барьеры могут возникнуть при его использовании? Сценарий работы для полного жизненного цикла должен описывать не только то, как потребитель будет использовать продукт, но и его приобретение (включая оплату) и процесс поддержания работоспособности. Чтобы довершить анализ, важно понять, купит ли пользователь продукт еще раз и когда это может произойти.

Нужно не просто описывать, как образ клиента будет применять продукт, но и уяснить, как конечный пользователь определяет, что данный продукт стал необходим. Затем узнайте, как проходит процесс покупки и, наконец, каким образом платят за товар. Начните с полной схематизации процесса для вашего образа клиента и затем выясните, подходит ли эта схема для остальных потенциальных покупателей. Проще всего начать со схемы того, как ваш образ использует продукт после приобретения. Затем составьте сценарии приобретения и поддержания дальнейшей работоспособности покупки.

И вновь вы обращаетесь к первичному исследованию рынка. В этом процессе необходимо смотреть на продукт с позиции покупателя, а не со своей точки зрения. Когда предприниматели рассматривают сценарий работы для полного жизненного цикла со своей колокольни, они многое переоценивают, и прежде всего энтузиазм покупателя в отношении их продукта. Кроме того, они излишне оптимистичны по поводу его выгод для потребителя и простоты использования. Такой тип сценария работы для полного жизненного цикла обычно имеет мало общего с реальностью. Упускается из виду, что у пользователя много конкурирующих вариантов, поэтому его, вероятно, не очень заинтересуют перспективы интеграции нового продукта новой компании в свою цепочку добавленной стоимости. Без убедительного сценария работы для полного жизненного цикла вы не заметите проблем, пока объем заказов не начнет уменьшаться, а вы не вступите в борьбу за первичных и постоянных покупателей.

Что включить в сценарий работы для полного жизненного цикла

Сценарий работы для полного жизненного цикла должен прежде всего объяснять, как образ клиента определяет, что его потребности нельзя удовлетворить существующими продуктами, и как узнает о вашем продукте. Поскольку вы уже провели первичное исследование рынка, вероятно, образ клиента узнал о товаре в ходе этого процесса. Теперь можно сосредоточиться на том, как бы клиент услышал о продукте, если бы это была совершенно новая идея.

Полезно представить себе текущие рабочие процессы потребителя, потому что это облегчит интеграцию продукта. Пользователи, довольные тем, как организована их работа, редко соглашаются на ее радикальный пересмотр, даже если ваш продукт сулит немалые выгоды. Приведенные ниже факторы – это существенная часть сценария работы для полного жизненного цикла.

1. Как конечные пользователи определяют, что у них есть потребность (возможность) сделать что-то не так, как обычно.

2. Как они узнают о вашем продукте.

3. Как они его анализируют.

4. Как они приобретают ваш продукт.

5. Как они его устанавливают.

6. Как они используют ваш продукт (см. пример Satisfier ниже).

7. Как они определяют извлеченную из него выгоду.

8. Как они платят за ваш продукт.

9. Как они получают для него поддержку.

10. Как они покупают продукт вторично или распространяют о нем сведения (предположительно позитивные).

Сценарий работы для полного жизненного цикла должен быть визуальным. Он выполняется при помощи диаграмм, графиков или других методик, обеспечивающих наглядность.

Примеры

Раздел сценария работы «Как они используют ваши продукты»: Satisfier

Индустрия гостеприимства полностью зависит от качества работы с клиентом. От гостиниц и ресторанов до развлекательных площадок – везде доход и продажи снижаются, если клиент недоволен. Региональные менеджеры, которым приходится контролировать несколько объектов, испытывают дополнительные трудности, потому что им нужно обеспечивать удовлетворенность большого числа клиентов. Они ищут способы точно и быстро оценить уровень удовлетворенности потребителей тем или иным сервисом.

Одна студенческая команда решила извлечь выгоду из смартфонов и с их помощью предоставлять отчеты об удовлетворенности клиентов в режиме реального времени. После первичного исследования рынка они выяснили, что самый быстрый и наименее затратный способ начать работу – это обращение к конкретной целевой аудитории – кейтеринговым компаниям, обслуживающим университеты.

Идея команды состояла в том, чтобы повесить постеры с фотографиями блюд дневного меню на выходе из столовой. В нижней части каждого постера располагались два QR-кода, позволявших потребителю быстро сообщать о степени своей удовлетворенности выбором. При таком сценарии кейтеринговые компании могли получить немедленную обратную связь в отношении своего меню.

Команда подготовила небольшой сценарий работы (см. рис. 6.1), описав, как потребитель будет использовать их продукт.

1. Руководство компании создает одно или несколько исследований на сайте Satisfier

2. Постер или флаер размещается в столовой

3. Потребители с помощью смартфонов оценивают свои впечатления

4. Результаты сразу появляются на сайте Satisfier

Рис. 6.1. Сценарий работы Satisfier

Это доступный сегмент сценария работы для полного жизненного цикла, который можно предъявить для оценки потенциальным конечным потребителям. Команда предусмотрела, как продукт будет использоваться для создания стоимости. В этом примере потребовалось конкретизировать многие вещи. Они включили не только описание продукта (из шага 7) и образа клиента (из шага 5), но и смогли описать их взаимодействие и представить общую модель работы. Выяснилось, какие роли и люди будут для них ключевыми. Это стало основой для понимания общих задач и единства команды при решении проблемы с помощью своего продукта.

Возможно, такой сценарий кажется очевидным, но создать его гораздо труднее, чем кажется. Он всегда становится отправной точкой для начала работы и дальнейшего продвижения. Но этот безусловно полезный сценарий неполон, потому что в нем опущены первые шаги (как ваш покупатель узнал о продукте и решил его опробовать?) и последующие действия (как ваш потребитель оплатит продукт, получит для него техническую поддержку и, наконец, поддержит ваш бизнес, купив еще раз или распространив информацию о вашей компании?). Однако именно с середины начинают многие компании, а уже потом достраиваются начало и конец.

Более полноценный сценарий работы: FillBee

Еще одна студенческая команда искала возможность произвести революцию в покупке мебели. Предполагалось, что клиент, прежде чем что-либо приобрести, сможет оценить, как будет выглядеть покупка в его доме. Благодаря сложной 3D-платформе, которая принимает пропорции дома или квартиры, создается трехмерный мир, где пользователь при помощи компьютера может поместить любые предметы мебели, прежде чем их купить. Это звучало великолепно, но то, что хорошо как идея, часто не выдерживает испытания реальностью.

FillBee начала составлять сценарий работы, выясняя взгляды клиентов на то, как покупается мебель в текущий момент. Основная болевая точка процесса приобретения мебели – то, что порой она плохо смотрится в доме и подлежит возврату, – видна на рис. 6.2. Чтобы достичь этой точки, команде пришлось совершить ряд визуальных итераций при помощи специалистов самого разного профиля. Затем FillBee определила пункт «исследование и планирование» как тот шаг, на котором возможны улучшения – измерение комнат и мебели. Продукт FillBee сводит некоторые шаги – «исследование и планирование», «просмотр» и «покупка» – в один онлайн-процесс, исключая необходимость личного присутствия.

Рис. 6.2. FillBee: кошмар на улице Мебели (пример сценария работы для полного жизненного цикла до внедрения нового решения)

FillBee – хороший пример продукта для двустороннего рынка. Потребители FillBee – и покупатели мебели, и ее продавцы. Поэтому команда создала сценарий работы для полного жизненного цикла для обеих сторон рынка. На шаге «как они используют ваш продукт» команда показала, как образ клиента будет связан с каждым этапом процесса, приведя множество подробностей, чтобы продемонстрировать, как их образ покупателя, Аманда Филлипс, собирается использовать продукт. Чем больше деталей, тем проще найти слабые звенья в вашем плане на основании знаний об образе. Чем лучше вы знакомы с потенциальным клиентом, тем полезнее это для анализа. Он должен повысить вашу уверенность в себе, и это гораздо экономичнее, чем попытки решить возникшие проблемы позже.

Как видно на рис. 6.3, сценарий работы FillBee богат деталями. Очевидно, что команда много времени уделила работе с образом. Когда Аманда говорит, что хотела бы использовать такую систему и готова за нее заплатить, она не имеет в виду «когда-нибудь в будущем», но понимает, что согласна сделать это сразу же.

Рис. 6.3. Сценарий работы FillBee с Амандой Филлипс, неплохой, но некоторые начальные и конечные элементы по-прежнему отсутствуют

Краткие итоги

Создание визуального представления полного жизненного цикла вашего продукта позволяет понять, как он впишется в цепочку создания добавочной стоимости потребителя и какие барьеры могут стоять на пути его внедрения. Простая демонстрация того, как покупатель будет использовать продукт (типичное определение «сценария работы»), не даст исчерпывающей картины, позволяющей осознать, какие препятствия могут возникнуть на вашем пути при попытке продать свой товар целевой группе потребителей.

Шаг 7 Высокоуровневая спецификация продукта

На этом этапе вы сможете

• Создать визуальное представление своего продукта.

• Сосредоточиться на выгодах, которые могут принести функции, имеющиеся в вашем продукте, а не на самих функциях.

Своевременное определение высокоуровневой спецификации продукта гарантирует высокую сосредоточенность на целевом потребителе, к тому же все придут к единому пониманию, что имеется в виду.

Мы уже добрались до шага 7, но только сейчас начинаем обрисовывать контуры будущего продукта. За это время вы четко определили, кто ваши клиенты, что нужно этим людям и как они будут использовать то, что вы хотите им продать. Но сам продукт имеет пока туманные контуры. Теперь все изменится. Начните с общего определения продукта. Вы будете продолжать учиться новому и улучшать определение продукта в течение последующих шагов.

Приверженцы традиционного подхода уверены, что этот этап наступает слишком поздно. Но если начать не с распознавания клиента, а с определения продукта, то он вряд ли будет сочетаться с нуждами покупателя. Даже будучи уверенными, что вы знаете, каким должен быть продукт, всегда начинайте с потребностей человека и уже потом переходите к продукту. Таким образом вы подстроите его под конкретную позицию для завоевания рынка, где сможете завоевать свою долю, вместо того чтобы пытаться сразу вывести продукт на рынок, где он, скорее всего, затеряется в общей массе.

Создание высокоуровневой спецификации продукта

Высокоуровневая спецификация – это, по сути, рисунок. Это визуальное отображение вашего продукта по окончании разработки, основанное на том, что вы знаете на данном этапе работы. Вы создаете ее, еще не понимая всех деталей, но она обеспечивает наличие у команды общих представлений о том, в каком направлении работать.

Удивительно, насколько простой рисунок, отражающий представления о будущем продукте, сплачивает людей и устраняет недопонимание. На первый взгляд это просто. Но обычно предприниматели с удивлением понимают, что процесс этот сложный и в ходе работы в группе возникают разногласия. Сейчас пора устранить все подобные проблемы. Если вы будете иметь с ними дело после создания нового предприятия и не достигнете согласия в отношении конечной цели, то цена окажется гораздо выше и больше времени будет израсходовано неэффективно.

Если ваш продукт – программа или сайт, нужно сделать рекламную раскадровку, которая показывала бы логические переходы пользователя от одного экрана к другому. Если это компоненты компьютера, тогда полезны диаграммы. Важно создать что-то конкретное и специфичное, над чем вся команда могла бы подумать и тщательно усвоить. При улучшении продукта (с множеством итераций в результате контактов с целевым потребителем) все вы сможете понять, что он собой представляет.

На этой стадии продукт создавать не нужно, так как это вызовет немотивированные расходы, а результат может вызвать излишнюю привязанность команды к плодам своих трудов. Пусть все остается на верхнем уровне разработки, не отвлекайтесь ни на что постороннее. Если вы начнете разработку уже на этом этапе, это помимо лишних расходов отвлечет внимание команды, которая займется не тем, чем нужно, например особенностями технологии.

Теперь можно показать потенциальным клиентам, как выглядит ваш продукт, чтобы они начали четко понимать, чего им ждать. Вы сейчас не занимаетесь продажей, а просто общаетесь с клиентами, чтобы лучше понять сильные и слабые стороны вашего товара. Это очень важно. Вам еще многое предстоит узнать, прежде чем вы поймете, что ваш продукт хорош и как его изготовлять, какую цену назначить и как распространять. Спецификация продукта со временем будет меняться и уточняться, как и многие шаги, описанные в книге.

Теперь создайте брошюру о продукте

Процесс определения и визуализации высокоуровневой спецификации продукта продолжается. Нужно описать его функции, объяснить, как они реализуются, и, главное, рассказать о преимуществах продукта, которые получат пользователи от каждой из его функций. Говоря о вашем предложении, будьте максимально конкретны. Подробно объясняйте, чем каждый элемент может быть полезен покупателю, зачем целевому потребителю нужен ваш продукт.

Некоторые предпочитают издавать краткий, одностраничный пресс-релиз о продукте. Хотя он тоже может принести пользу, я предпочитаю брошюру. Она должна подстраиваться под ваш образ клиента и использовать анализ, проводившийся на двух предыдущих этапах (шаг 5 – создание образа и шаг 6 – сценарий работы для полного жизненного цикла), и визуальное представление продукта, над которым вы только что трудились.

Написание брошюры позволяет увидеть продукт глазами пользователя и снабжает вас своего рода моделью, которую вы с клиентом сможете проверить (рис. 7.1). Вы видите свое новое предприятие с точки зрения покупателя, слышите его слова. Это дает возможность проверить свои идеи и удостовериться, что вы на верном пути. Часто предприниматели, начиная записывать функции, слишком ограничены собственной точкой зрения. Создание брошюры позволяет не попасться в эту ловушку.

Рис. 7.1. Инновационный процесс создания продукта развивается по спирали, но его можно ускорить, написав брошюру. Хотя не стоит ей слепо следовать; это лишь средство сконцентрироваться на получении и передаче знаний

Примеры

Altaeros Energies

Студенты, создавшие Altaeros, начали с концепции постройки ветрогенератора, расположенного достаточно высоко, чтобы на него постоянно дул ветер, и прикрепленного к океанской платформе. Идея выглядела несложно, но, когда команда попыталась объяснить идею сокурсникам, инструкторам и потенциальным клиентам, им задали множество вопросов, уточняя, как именно они собираются ее внедрять.

Построить полноценный диалог не получалось. Наконец компания представила картину того, каким должен быть их продукт, и оказалось, что даже внутри команды существовали разногласия по этому поводу. В итоге остановились на визуализации, которая представлена на рис. 7.2. К концу работы команда обрела общие представления о продукте и могла использовать его спецификацию как основу для более глубокого изучения клиентуры.

Рис. 7.2. Высокоуровневая спецификация продукта: Altaeros

Клуб любителей бейсбола

Я уже описывал сайт о бейсболе в шаге 3. В его основу была положена идея, что молодые мужчины в возрасте 25–34 лет, зарабатывающие более 75 000 долларов, – это очень привлекательная демографическая группа, внимание которой можно завоевать на несколько часов в день, создав сайт, посвященный одному из их главных хобби – спортивным фэнтези-командам. Концепция была здравой и стоила того, чтобы ею заняться.

Команда сайта о бейсболе разработала хороший образ клиента, но сценарий работы для полного жизненного цикла был слабее, так что высокоуровневая спецификация продукта частично создавалась и для того, чтобы внести ясность в сценарий. Скриншот с сайта приведен на рис. 7.3. Команда рассчитывала создать единый источник для всех бейсбольных новостей, интересующих пользователя. Национальная страница, которую вы видите, – это один из трех разделов домашней страницы наряду с местной и личной. Команда разработала дизайн местной и личной страниц и затем показала их потенциальным клиентам, получив от них четкую информацию о том, что им понравилось или не понравилось.

Рис. 7.3. Скриншот: национальная страница клуба любителей бейсбола

В то время кода для этих экранов еще не существовало, потому что для пояснения своего предложения продукта команде он не требовался. Тратить время и деньги на написание сайта было неразумно: у команды еще не было четкого понимания продукта, требовалось проявить гибкость в соответствии с отзывами потребителей. Иными словами, еще было слишком много неопределенности для начала разработки.

Моя коллега, лектор МТИ Элейн Чен, заметила, что дизайн сайта содержит слишком много деталей и клиенты отвлекутся на картинки или цветовое решение, вместо того чтобы обращать внимание на функции, их реализацию и преимущества продукта. Элейн рекомендовала использовать инструмент каркасного моделирования, например Balsamiq® Mockups, чтобы сосредоточиться на рабочем процессе и остаться на уровне функций, а не погружаться в детали, как это сделала команда. Такой подход слишком отвлекает и мешает производительности.

SensAble Technologies

Наша «цифровая глина», которую мы назвали FreeForm, состояла из аппаратуры (физически существующий PHANToM) и программного обеспечения. Для нового рабочего места для формовки аппаратура была не слишком критична: мы предполагали, что аппарат станет меньше и будет выглядеть стильно. Мы даже считали, что при необходимости сможем отдать производство этого компонента субподрядчикам. Сложнее было разработать программное обеспечение, на чем мы и сосредоточились.

Основная цель – создать продукт, с которым можно работать так же просто, как с глиной. При этом результаты могли записываться в файлы, которые сохранялись, изменялись и отсылались по электронной почте по всему миру. При необходимости клиенты могли бы получить обновленные версии и доработки.

Мы начали разрабатывать высокоуровневую спецификацию продукта в виде набора слайдов PowerPoint, менее подробного, чем в примере с бейсбольным сайтом. Мы продемонстрировали инструменты, которыми в то время пользовались дизайнеры, а затем показали, как их набор не только повторяется, но и расширяется благодаря нашей системе цифровой глины (рис. 7.4). Предполагались также ниспадающие меню, которые позволяли пользователю выбрать материалы, инструмент, средство управления и – при необходимости – шаблон (см. рис. 7.5). Так нам было проще сосредоточиться и проверить жизнеспособность некоторых идей на себе как на потенциальных потребителях.

Рис. 7.4. SensAble замещает и расширяет текущий набор инструментов

Рис. 7.5. Списки выбора пользователя в SensAble

Еще на одном скриншоте была изображена студия для работы с глиной, где в центре лежали комья глины. При помощи ниспадающих меню, размещенных в верхней части, дизайнерам объяснялся интерфейс для лепки из цифровой глины.

Наша высокоуровневая спецификация позволила получить хорошие отзывы на продукт от потребителей. Конечный продукт выглядел во многом иначе, но спецификация все равно была успешной, поскольку нам нужно было с чего-то начать, что-то проверить и улучшить. Описание основных частей нашего решения продукта было несложно составить, и это не заняло много времени, однако стало отличным упражнением и средством общения между партнерами.

Пример брошюры: Lifetime Supply

В этом примере действуют два предприимчивых программиста – Макс Кантер и Колин Сидоти. Они разрабатывают план новой компании под названием Lifetime Supply, которая может обеспечить клиентам пожизненную доставку любого из предлагаемых продуктов. Изначальная идея состояла в следующем: молодой состоятельный инвестиционный банкир Айвэн не очень хочет ходить по магазинам, но понимает, что ему всю жизнь будут необходимы белые спортивные носки, и менять своих предпочтений он не собирается. Для таких людей и создается новое предприятие, которое будет брать с Айвэна деньги и всегда предоставлять ему эту услугу.

Когда они начали изучать идею, стало ясно, что лучше оформить ее в виде подписки. При этом обе стороны могут ежегодно возобновлять соглашение, а стоимость услуги может меняться. При разумном ценообразовании и логистическом опыте это могло стать неплохим бизнесом. Сооснователи не сомневались, что смогут создать сайт и мобильное приложение. Важно было стать доступными и с мобильных телефонов, потому что в ходе первичного исследования рынка оказалось, что главное преимущество сервиса – удобство. Если бы клиентам удавалось возобновлять заказ одним касанием экрана смартфона, концепция стала бы гораздо более ценной. Но создание сайта и мобильного приложения выглядело легкой задачей. Сложнее было понять, что именно создавать и как привлечь потребителей.

После анализа и бесед с множеством потенциальных покупателей в качестве позиции для завоевания рынка были выбраны родители студентов колледжей. У них были и финансовые возможности купить подписку, и желание поддерживать своих детей и оставаться с ними на связи, особенно когда речь шла о таких вещах, как личная гигиена. Они решили описать свой продукт этой целевой аудитории простым и эффективным способом – выпустив брошюру (на рис. 7.6 изображена обложка, а на рис. 7.7 показано содержание брошюры, которая была изготовлена методом фальцовки в два сложения).

Рис. 7.6. Брошюра Lifetime Supply, вид снаружи

Рис. 7.7. Брошюра Lifetime Supply, вид изнутри. Оригинальная брошюра содержала также логотипы популярных брендов во всех семи категориях

Как видите, задача создания брошюры потребовала от команды дать ответы на многие вопросы. В чем выгода для студента? В чем польза для родителей? Какие продукты будет предлагать Lifetime Supply? Как начать думать о ценах? Правда, включив вопрос цены, команда создала отвлекающий фактор и для себя, и для потенциальных покупателей. Если бы клиенты не согласились на предложенные цены, они вряд ли отозвались бы на основную идею предприятия – поставку студентам колледжей любой продукции.

Как можно заметить, скриншотов сайта или мобильного приложения Lifetime Supply не представлено. Команда уже подготовила скриншоты и рекламные раскадровки того, как пользуются продуктом, но детальное описание каждой веб-страницы, которую видит клиент, для этой брошюры не имеет значения.

Брошюра лучше, чем рекламные раскадровки, показывает, каким будет конечный продукт. Окончательный вариант предложения Lifetime Supply сильно отличался от приведенного здесь, потому что с выпуска брошюры начался процесс улучшения. В итоге компания смогла сформировать лучшее предложение.

Краткие итоги

Визуализация продукта позволит команде и потенциальным клиентам прийти к общему пониманию того, что представляет собой продукт и какие выгоды он несет покупателям. Она начинается с верхнего уровня, без излишних деталей и даже физического прототипа, что позволяет быстро пересмотреть концепцию, не тратя много времени и ресурсов на ранней стадии создания новой компании. Формирование визуального представления продукта, вероятно, окажется сложнее, чем вы думаете, но в результате все будут двигаться к единой цели, что со временем станет особенно важно. Брошюра с описанием функций, их реализации и выгод для покупателя прояснит ваше предложение и станет отличным дополнением к рисункам, создающим визуализацию продукта.

Шаг 8 Дайте количественную оценку ваших ценностных предложений

На этом этапе вы сможете

• Определить, как преимущества вашего продукта обращаются в ценности, которые потребитель извлекает из него.

• Подсчитать количественную оценку (в большинстве случаев), чтобы продемонстрировать эти ценности потребителю.

Продолжается гонка за специфичностью. Количественная оценка ценностных предложений даст конкретное понимание измеримых выгод, которые ваш продукт принесет целевым потребителям.

Если вы можете измерить то, о чем говорите, и выразить это языком цифр, то вы действительно что-то об этом знаете; когда же вы не можете этого измерить, то ваше знание весьма ограниченно и неудовлетворительно.

Лорд Кельвин

Количественная оценка ценностного предложения превращает те выгоды, которые ваш образ получает от продукта, в осязаемые цифры, которые соответствуют основному или некоторым приоритетам образа.

Продукты обычно приносят много преимуществ. Например, ваш продукт может помочь потребителю упростить процесс перехода на более экологичное производство или дать возможность увеличить продажи. Проще говоря, преимущества можно разделить на три категории: «лучше», «быстрее» и «дешевле». Цель количественной оценки ценностного предложения – четко и кратко сформулировать то, как преимущества продукта соотносятся с тем, что больше всего хотелось бы улучшить покупателю.

Количественная оценка ценностного предложения сосредоточивается на том, что хотят получить потребители. При этом не надо вдаваться в детали технологии, функций и их реализации. Когда покупатель приобретает продукт, он спрашивает себя: «Какую пользу я могу от него получить?» Потребители должны оправдать вложения в покупку продукта, представив себе, какие выгоды получат или как он улучшит их жизнь в действительно важных аспектах.

Связь количественной оценки ценностных предложений с приоритетами вашего образа клиента

Вы уже определили, что важно для вашего образа. Вы создали сценарий работы для полного жизненного цикла и понимаете, как потребитель будет использовать ваш продукт. Сейчас вы должны создать ценностное предложение на основании критериев, которые определили как главные приоритеты вашего образа клиента. Если главный приоритет для него – скорейший выход на рынок, а ценность вашего продукта в том, что он снижает стоимость производства, то ценностное предложение «с нашим продуктом вы сэкономите столько-то долларов в месяц» покупателя не убедит. Ваше ценностное предложение не сочетается с основной задачей потребителя, так что приобретение его не будет приоритетом целевого клиента и затеряется среди множества менее важных проблем. Если же ваш продукт помогает ускорить выход на рынок, то в количественной оценке ценностного предложения нужно это подчеркнуть.

Чем проще, тем лучше: текущее и возможное состояния

Определив приоритеты образа, сосредоточьтесь на них. Предложите простое сравнение текущего состояния, когда ваш продукт не используется и все остается как есть, и возможного состояния, которое, как вы считаете, наступит, если применить ваше решение. В обоих случаях как можно чаще используйте цифры. Разница и будет составлять количественную оценку ценностного предложения. Вот и все, не надо ничего усложнять.

Как только вы сможете сформулировать в одном предложении количественную оценку вашего ценностного предложения, создайте вспомогательную диаграмму, на которой будет приведено сравнение текущего и будущего состояния, иллюстрирующее ценность вашего продукта для покупателя. Обязательно используйте на диаграмме слова покупателей, чтобы убедить их, что она рассчитана на них или по крайней мере на их сферу деятельности.

Определите текущее и возможное состояния как можно конкретнее, чтобы любой целевой потребитель легко мог понять и оценить ситуацию, а затем прокомментируйте эту оценку. Очень поможет глубокое понимание той области, в которой особенно пригодится ваш продукт; кроме того, это увеличит доверие покупателя к вам.

Постарайтесь использовать в графе «возможное состояние» те цифры, в которых вы абсолютно уверены. Не стоит провоцировать завышенные ожидания. Часто предприниматели теряют чувство меры, рассказывая покупателям, насколько выгодным окажется их продукт. В результате ожидания не оправдываются, и люди перестают вам доверять. Даже если потом действительно удается сделать нечто впечатляющее, вера в новое предприятие уже подорвана. Повторяйте как молитву: «Обещай меньше, делай больше». Особенно это актуально для бизнес-ориентированных компаний, стремящихся добиться солидности, поскольку бизнес-сегмент предпочитает стабильных поставщиков.

Примеры

SensAble Technologies

Образом для SensAble стал промышленный дизайнер, работающий в индустрии игрушек. Этот образ подходил и для обувной промышленности, поскольку эти сектора схожи друг с другом. Основной приоритет образа (а особенно его руководства, которое и принимало решение о закупке новых продуктов) – скорейший вывод на рынок новых игрушек. Для тех из них, что базируются на новейшем блокбастере или видеоигре, ускоренный вывод на рынок означает и более быструю оборачиваемость: продавать игрушки нужно как можно быстрее, пока существует это окно возможностей. Для новых игрушек, представляющих персонажей фильма, быстрый вывод на рынок значит также, что компания сможет собрать больше информации о том, насколько успешен фильм, прежде чем делать по нему игрушки. (Для дизайнеров обуви скорость вывода на рынок тоже важна, потому что позволяет создавать больше моделей в год.)

Таким образом, мы сначала определили среднее время вывода на рынок новой игрушки при использовании современных программ. Мы тщательно отследили весь процесс разработки с точки зрения клиента – в нашем случае производителя игрушек – и описали его словами покупателя. Мы проводили итерации вместе с одним из производителей, пока его представители не убедились, что все зафиксировано верно. Затем мы направились к другому производителю игрушек, чтобы понять, насколько схожи их рабочие процессы. Со временем мы сочли, что у нас сложилась достаточно точная картина текущего состояния процесса, без ненужных подробностей. Мы проверили рабочий процесс на обувных предприятиях и обнаружили, что он почти такой же, как и на фабриках игрушек. Затем мы составили схему того, сколько времени будет занимать каждая стадия производства при использовании нашего продукта (см. рис. 8.1), на основе сценария работы для полного жизненного цикла.

Рис. 8.1. Количественная оценка ценностного предложения SensAble

Пятидесятипроцентное ускорение вывода на рынок, которое может предложить наш продукт, означает, что доходы компании смогут вырасти на сотни тысяч и даже миллионы долларов для каждого наименования игрушки или модели обуви. Мы не выразили наше ценностное предложение в долларах, потому что конкретное значение могло варьироваться. Кроме того, производители хорошо знали свои условия работы и понимали, что значит для них пятидесятипроцентное сокращение времени выхода на рынок. Количественная оценка ценностного предложения прекрасно себя зарекомендовала и стала отличным примером для остальных.

InTouch

Не каждое ценностное предложение содержит четко определенные цифры. Пример тому – inTouch, аппаратно-программный продукт для молодых мам, ожидающих первенца и желающих сразу установить тесные отношения со своим еще не родившимся ребенком.

Система состояла из подобия пояса, который носит беременная женщина, с сенсорами, считывающими сердцебиение и другие признаки жизни, подаваемые плодом. Система передавала все собранные данные, обрабатывая их по собственному алгоритму и показывая, насколько здоров, доволен и счастлив будущий ребенок. Например, мама могла читать ему книжку, а потом узнавала, делало ли это его счастливым. Можно было также проверять сердцебиение и общее состояние плода.

Вы, вероятно, считаете эту идею абсолютно выигрышной (как и большинство людей). Но это не имеет никакого значения, пока не сформируется достаточно крупный рынок целевых потребителей, которые посчитают концепцию привлекательной и выразят готовность за нее платить. Команда понимала: главный приоритет образа – лишний раз убедиться в хорошем самочувствии плода и установить контакт с еще не рожденным младенцем. В определение «текущее состояние» команда включила дорогие и неуклюжие мониторы сердечной деятельности, неточное и непредсказуемое понятие «интуиция», дорогостоящие и неудобные процедуры УЗИ, а также хаотичные и малоприятные консультации с «доктором Гуглом» (см. рис. 8.2).

Рис. 8.2. Пример ценностного предложения inTouch

Возможное состояние возникало при использовании продукта inTouch, который в то время существовал только в виде высокоуровневой спецификации, и быстро создавало глубокую и тесную связь матери с младенцем. При этом не требовалось проводить оценку глубины этой связи, поскольку визуальное сравнение текущего и возможного состояний хорошо согласовывалось с представлениями молодых мам, которые определяли это сами.

Meater

Эта команда выступила с биосенсорной технологией, которая превосходила имевшиеся на рынке по возможностям, эффективности и цене. Они занялись определением подходящей позиции для завоевания рынка и остановились на выращивании крупного рогатого скота. Команда предлагала биосенсор, который прикреплялся корове на ухо, как это делается сейчас для ранней диагностики заболеваний. Больных коров можно было изолировать от стада, что снижало процент заболеваемости и позволяло эффективнее, чем раньше, лечить больных животных.

Основной мотивацией образа – фермера – стали деньги. Образ не был привязан к животным. Получение максимально возможной суммы – вот приоритет в жизни фермера. Команда сначала определила текущее экономическое положение образа для случая типичного стада на основе данных, полученных от нескольких фермеров, а затем довела картину до максимальной четкости. Потом они определили возможное состояние при использовании их продукта, сделав некоторые осторожные допущения, которые должны быть впоследствии подкреплены убедительными доказательствами. Наконец, команда показала, сколько денег фермер может сэкономить благодаря новому продукту (рис. 8.3). Разница и составила количественную оценку ценностного предложения. Рассчитать ее было легко, потому что главный приоритет образа (деньги) очень легко измерялся.

Рис. 8.3. Сравнение Meater по убыткам из-за заболевания

Такая количественная оценка оказалась убедительной и очень специфичной, разработчикам удалось легко заинтересовать потребителей и уговорить их приобрести продукт. Оценка окажет большую помощь и впоследствии, когда команда будет определять бизнес-модель и стратегию ценообразования.

Краткие итоги

Количественная оценка ценностного предложения формируется вокруг основного приоритета образа клиента. Для начала понятным потребителю способом зафиксируйте текущее состояние при помощи сценария работы для полного жизненного цикла. Потом создайте схему возможного состояния вашего продукта, четко указав, как потребитель получит выгоду, и отталкиваясь от основного приоритета образа. Лучше всего подойдет диаграмма, потому что потребитель сможет увидеть количественную оценку ценностного предложения и показать ее другим для проверки. Хорошая оценка – ценный инструмент, она пригодится на всем протяжении запуска бизнеса, поэтому лишние усилия на ее оптимизацию окупятся с лихвой.

Шаг 9 Определите 10 ваших следующих покупателей

На этом этапе вы сможете

• Определить как минимум 10 других потенциальных покупателей, кроме образа клиента, которые удовлетворяют профилю конечного потребителя.

• Связаться с ними, чтобы узнать, насколько они похожи на ваш образ клиента и готовы ли покупать новый продукт.

Четкое определение 10 следующих за образом клиента покупателей повышает уверенность в том, что вы на верном пути, и, возможно, помогает исправить ошибки более ранних шагов.

Очень важно определить и разработать образ, который будет представлять ваших конечных пользователей, но нужно также уверенно определять и других потенциальных клиентов, чтобы обеспечить успех продукта. Это повысит вероятность, что вам удалось отыскать серьезную возможность, а не решение, подходящее лишь для конкретного покупателя. К тому же вы обретете доверие со стороны потребителей.

Потенциальная опасность концентрации только на своем образе состоит в том, что ваш бизнес станет чрезмерно специфичным. Вы сосредоточитесь на образе, а другим покупателям ничего не сможете продать. Если образ определен верно, то этого не случится. Подсчет ОАР – первый барьер на пути чрезмерной концентрации. Шаг 9 станет следующим. Кроме того, вы получите список 10 следующих потенциальных покупателей, что со временем будет очень важно.

На этом этапе вы выявите 10 покупателей, которые с большой вероятностью станут вашими клиентами. Они подходят к профилю конечного потребителя и хорошо представлены образом клиента. Затем вы свяжетесь с ними для проверки и корректировки первичного исследования рынка. Сначала нужно понять, насколько они соотносятся с образом клиента. Потом проверьте на них всю свою предыдущую работу – сценарий работы для полного жизненного цикла, количественную оценку ценностного предложения и т. д. Если этап пройден успешно, то можно надеяться, что ваш бизнес ожидает успех и вы сможете убедить в этом других, например своих потенциальных партнеров, сотрудников, клиентов, консультантов и инвесторов. Если же на этом этапе возникают проблемы, вы сможете вернуться к предыдущим шагам и выяснить, какие недостатки содержатся в вашем плане. Их следует исправить, прежде чем двигаться дальше.

Определив и проинтервьюировав 10 потенциальных клиентов, вы проверяете все гипотезы, созданные на протяжении восьми предыдущих шагов. Первичное исследование рынка проводилось таким образом, чтобы вы не отступали от нужд покупателей. Но это ваш первый крупный «системный тест», когда вы предъявляете потребителю все, над чем до сих пор работали. Не исключено получение негативных отзывов, если план окажется не вполне корректным. Это нормально и даже полезно. Наверняка вы делали ошибки. И если единственный отзыв, который вы получили в этот момент, звучит как «все в порядке», то покупатели, скорее всего, не заинтересованы в вашем продукте и той ценности, которую он представляет для них. Если же потребитель дает подробный отзыв, пусть и отрицательный, это свидетельствует о том, что ему интересна проблема, которую вы пытаетесь решить. Так что стоит потратить время на исправление ошибок и получить более качественный продукт.

Определив 10 первых покупателей и связавшись с ними, вы снизите риски для своего нового бизнеса, и это выведет вас на прямой, надежный и быстрый путь к успеху.

Как делать этот шаг

1. Перечислите более 10 потенциальных потребителей (помимо вашего образа) и добавьте любую уместную информацию о них, полученную в результате исследования. Конечного числа покупателей, к которому необходимо стремиться, не существует: иногда можно остановиться на 12 клиентах, а порой приходится перечислять 20–30, чтобы найти тот десяток, который будет удовлетворять вашим критериям и при этом заинтересуется продуктом. Все эти покупатели должны быть похожи друг на друга и на образ. Если это не так, пересмотрите перечень, а возможно, и образ. Важно сохранять однородность списка. Кроме того, делаемые ими приобретения должны поддерживаться другими потребителями.

2. Свяжитесь со всеми потенциальными клиентами из списка и покажите им сценарий работы для полного жизненного цикла, высокоуровневую спецификацию продукта и количественную оценку ценностного предложения (шаги 6–8). Будьте внимательны и убедитесь, что цель бесед – исследование, а не желание что-то немедленно продать, иначе это ухудшит качество взаимодействия. Решите, действительно ли нужды и идеи потребителя соответствуют тому, что вы установили в ходе работы над образом клиента, сценарием работы для полного жизненного цикла, количественной оценкой ценностных предложений, расчетами ОАР и т. д. Особой проверке следует подвергнуть вашу версию основных покупательных приоритетов образа клиента.

3. Если потребители подтверждают ваши гипотезы, сформированные на предыдущих этапах, пора спросить, не готовы ли они прислать письмо о намерениях приобрести ваше решение, когда оно станет доступно. Вы по-прежнему исследуете, а не продаете, поэтому спросите: «Если компания предложит этот продукт, захотите ли вы его купить?» При выражении крайней заинтересованности можно даже предложить им произвести предоплату – конечно, это фантастический уровень доверия. Однако прежде чем брать деньги, убедитесь, что вы в состоянии поставить клиенту то, что нужно, а он не выдвигает каких-то специальных условий, которые вы не можете или не хотите удовлетворить.

4. Если отзыв потребителя не совсем сошелся с вашими ожиданиями, сделайте пометку и обдумайте, как это повлияет на ваш анализ. Не слишком беспокойтесь по поводу каждой новой беседы, даже если наметятся расхождения, пока вы не увидите их общую модель. После нескольких интервью вы поймете, велики ли эти расхождения.

5. Теперь, когда вы пообщались с каждым покупателем, у вас, вероятно, появились новые данные. На этом этапе вернитесь к исходной точке, пересмотрите некоторые из предположений и решите, стоит ли контактировать с другими новыми потребителями. В итоге у вас должен получиться список из 10 покупателей, которые действительно заинтересованы в товаре и соответствуют образу клиента и другим вашим предположениям.

6. Если выясняется, что вы не можете составить список из 10 покупателей, которые выразили энтузиазм по поводу вашей высокоуровневой спецификации продукта, стоит подумать об изменении выбора позиции для завоевания рынка.

7. Хотя этот шаг сравнительно прост, общение с покупателями и получение от них информации потребует серьезной работы. Но впоследствии он окажется бесценным приобретением. Не распространяйте список клиентов и полученную от них информацию за пределы вашей компании.

Правильно ли определен образ клиента?

В процессе определения 10 следующих покупателей вы должны убедиться, что ваш образ клиента – это полезное и верное представление целевого клиента. Если образ статистически будет лежать вне группы целевых потребителей, то станет не только плохим источником информации, но и приведет к разработке ненужного целевой аудитории продукта. При проверке релевантности образа вы, возможно, обнаружите другие черты, общие для него и других потребителей, что позволит пересмотреть и укрепить описание образа. Часто на этом шагу обнаруживается образ, более соответствующий вашим задачам, и это хорошо. Вы постепенно, по спирали двигаетесь к оптимальному решению.

Работа с отрицательными отзывами

На протяжении всех 24 шагов ваша цель состоит не в том, чтобы закончить каждый этап со стопроцентной точностью, а в том, чтобы проверять гипотезы и учиться у потенциальных потребителей. Отрицательные отзывы наверняка последуют. То, как справится с ними команда предпринимателей, станет основополагающим фактором общего успеха. Иными словами, если на любом из шагов приходит отрицательный (то есть не подкрепляющий вашу гипотезу) отзыв, то вы получаете бесценную информацию об ошибке, содержащейся в исследовании и данных на момент получения обратной связи. Отрицательные результаты на одном из этапов редко влекут за собой полное закрытие предприятия. А вот движение вперед по ошибочному плану, который построен не на фактах, а на иллюзиях, – это верный путь к провалу.

«Но зачем мне слушать критиканов?» – спросите вы и укажете на Стива Джобса или других предпринимателей, добившихся успеха несмотря на методы работы, которые, казалось бы, противоречили интуиции. Настоящие предприниматели видят возможности там, где их не замечают другие, и преодолевают такие препятствия, которые не по силам остальным. Но действовать вопреки законам рынка – то же самое, что пытаться отменить законы термодинамики. Как показала история, даже великие бизнесмены, часто работавшие в «зоне искажения реальности» и притом преуспевавшие, не могут ничего с ними поделать. Вспомните Дина Кеймена с его сегвеем[17] или Стива Джобса и компьютер NeXT. Здесь в игру вступает покупатель, процесс должен быть клиентоориентированным.

Примеры

Поглощение метана на мусорных свалках

Очень энергичная и компетентная команда студентов разрабатывала план нового предприятия, построенного на изощренной технологии мониторинга и поглощения метана на мусорных свалках. Таким образом уменьшались вредные выбросы, которые превращались в ценное топливо для производства электроэнергии.

Они проделали все шаги: анализ рынка, создание образа, сценарий работы для полного жизненного цикла и количественную оценку ценностных предложений. Выходило, что идея имеет смысл, оставалось только провести проверку ее жизнеспособности в реальном мире. Команда составила список из 10 самых перспективных мусорных свалок в соответствии с их местонахождением, размером, структурой владения и другими факторами. После этого они решили связаться с представителем каждого полигона, и на 8 свалках из 10 их ждал положительный отклик. Более чем в половине случаев в конце беседы они получили письма о намерениях. Это вызвало всплеск уверенности в себе среди членов команды: они очевидно были на верном пути (табл. 9.1). В этом случае процесс протекал без ошибок, и результаты оказались весьма благоприятными и подтвердили планы создателей.

Табл. 9.1. 10 следующих покупателей компании по поглощению метана

Виртуальная академия художеств: пример двустороннего рынка в бизнес-сегменте

Еще одна иллюстрация касается команды, которая выступила с идеей проводить через интернет высокопрофессиональные курсы изящных искусств среди старшеклассников пригородных школ. Команда провела исследование рынка и составила список родителей из Уэллсли. Они быстро поняли: для богатых семей из пригорода заплатить за такую услугу не проблема. Более серьезным аспектом этого двустороннего рынка было определить, насколько самим художникам понравится подобная возможность. Хватит ли у них терпения? Имеют ли они соответствующее оборудование? Насколько они нуждаются в деньгах? Хотят ли, могут ли они и достаточно ли надежны, чтобы стать учителями и удовлетворить существующий спрос? Хотя они не были платными клиентами, а, напротив, предприятие собиралось платить, было важно понять, могут ли они оказывать необходимые услуги по той цене, которая привлекала бы основателей компании.

Чтобы решить эту проблему, предприниматели подключили своих знакомых, в том числе из соцсетей, нашли группу художников и провели с ними собеседование. Разговоры записали и на следующем совещании обсудили полученные данные. Оказалось, что 8 из 10 потенциальных педагогов положительно отнеслись к идее участия в виртуальной академии художеств. Еще двоих удалось бы уговорить, но команде некогда было этим заниматься. Процесс беседы с реальными людьми и проверка достоверности составленного образа очень важны. Команда обрела уверенность при подготовке реализации своей идеи и стала больше внимания уделять последующим шагам.

Краткие выводы

Определение 10 следующих покупателей и беседы с ними – это проверка утверждения, что описание вашего образа клиента и другие предположения верны для более широкого диапазона потребителей. Если вы удачно прошли этот шаг и внесли по его итогам изменения в предыдущие этапы, то должны обрести дополнительную уверенность и двигаться вперед к созданию плана своего нового предприятия.

Шаг 10 Определите ядро бизнеса

На этом этапе вы сможете

• Объяснить, что ваш бизнес сможет снабдить потребителей решением, которое отличается от предложений конкурентов в лучшую сторону.

Нужно объяснить, почему ваша деятельность дает вам в глазах покупателей преимущество над всеми остальными. Это и будет настоящий бриллиант в короне нового предприятия.

До сих пор вы фокусировались в основном на удовлетворении потребностей установленного целевого клиента. Теперь пора заглянуть в будущее и понять, почему ваш бизнес особенный, в чем его изюминка. Ядро – это то, что позволяет приносить потребителям преимущества эффективнее, чем конкуренты. Нужно найти тот элемент, который будет камнем преткновения для любой компании, желающей с вами сразиться. Это может быть очень небольшая часть общего решения, но без нее решение было бы намного менее ценным. Итак, в чем вы лучше, чем все остальные?

Ядро обеспечивает также определенный уровень защиты – гарантирует, что вы проделали тяжелую работу по созданию нового рынка или категории продукта не для того, чтобы туда пришли конкуренты с похожим бизнесом и собрали все выращенные вами плоды. Итак, что в вашем продукте конкуренты не смогут воссоздать с легкостью? Это и есть ядро.

Некоторые примеры ядер

Определение ядра бизнеса – задача, которая зависит от ситуации. Требуются активные размышления, и вариантов ядра может быть много. Я не буду учить вас, как определить ядро, а приведу несколько примеров категорий, которые могут либо сами стать вашим ядром, либо подтолкнуть к поиску.

• Эффект сетевой выгоды. Если ваше ядро заключается в этом, то вы становитесь стандартом индустрии, поскольку набрали такую критическую массу на рынке, что потенциальные потребители не видят смысла в пользовании другим продуктом. Ценность этого продукта для клиента подчиняется закону Меткалфа, который гласит, что полезность сети для каждого его участника экспоненциально связана с числом пользователей этой сети. Наиболее интересна компания с наибольшим числом пользователей, так что для новых клиентов логичным будет выбрать ее. В результате сеть становится еще могущественнее, это цепь положительной обратной связи. Примеры такого бизнеса – это eBay (для покупателей и продавцов), LinkedIn, Facebook и Google for Advertisers. MySpace изначально имела все преимущества сетевого эффекта, но не сумела их распознать и не делала на него ставку как на ядро. Это позволяет понять, почему Facebook сумела быстро заполучить существенную долю рынка за счет MySpace. Сегодня Facebook добилась эффектов и сетевой выгоды и сохраняет почти неколебимую позицию на рынке.

• Клиентское обслуживание. Организовав работу и создав корпоративную культуру, которая сосредоточена на отличном клиентском обслуживании, вы сможете обрести очень высокий по сравнению с конкурентами уровень лояльности покупателей и тем самым избежать их дорогостоящего оттока. Это позволит вам привлекать и сохранять клиентов эффективнее, чем остальным участникам рынка, поскольку первые из них поражены уровнем обслуживания и фактически становятся для вас менеджерами по продажам, распространяя о вас добрую молву. Такое ядро требует четкой работы всей организации и фанатичной концентрации на повышении уровня удовлетворенности потребителя. Часто при этом принимаются экстраординарные меры, которые не могут повторить остальные, например «возврат денег по первому требованию» или другие недешево обходящиеся способы. Наглядные примеры использования такого ядра – Zappos, Warby Parker, Nordstrom, Commerce Bank и IBM в определенные периоды их истории. Эту стратегию трудно выполнить так, чтобы конкуренты не смогли ее скопировать и свести на нет все достижения. Но когда она работает (а я уже привел примеры этого), она может быть очень эффективной.

• Самая низкая цена. Еще одно ядро, в соответствии с которым вы можете так развить навыки, отношения, методы, объемы продаж, накладные расходы и корпоративную культуру, что превзойдете всех на рынке и станете долгосрочным бюджетным игроком. Это ядро оказалось успешной стратегией Walmart и частично реализуется во многих азиатских компаниях, особенно в китайских, которые недавно вышли на рынок экологически чистой энергии. Облегчить эксплуатацию этого ядра можно, если добиться существенной экономии. Часто это не ядро, а начальная стратегия компаний, которые затем выбирают другое направление конкуренции. Например, Honda появилась на американском рынке как бюджетный производитель косилок, скутеров, мотоциклов, газонокосилок и автомобилей, однако со временем цена на эту продукцию перестала быть низкой. Сейчас их ядро в том, что они создают отличные моторы, а сниженная цена была лишь средством выхода на новый рынок.

• Восприятие пользователя. В ядро может трансформироваться множество новых стратегий. Одна из самых распространенных сегодня основана на восприятии пользователя (ВП). Судя по всему, она часто встречается на рынке (по крайней мере на его существенной части). Это стало серьезным фактором в недавнем подъеме предпринимательской активности в Нью-Йорке, где сосредоточено много талантов в области дизайна и моды, которые могут удовлетворить эту потребность бизнеса. Стратегия таких компаний – стать лучшими в создании и постоянном улучшении позитивного ВП, непрерывно концентрируясь именно на нем. Сосредоточенность на этом моменте одной из компаний (Gemvara) – всех ее сотрудников, начиная с CEO, – привела к приглашению на работу талантливых сотрудников, приоритизации в операционном аудите и созданию культуры, в которой каждый понимает, что планка задана очень высоко и стремиться нужно только к совершенству. Примером такого ядра можно считать и Apple, производящую продукцию, эксплуатирующую возможности компании и преданность ее своему делу для достижения высокого уровня восприятия пользователя.

Это всего несколько примеров определения ядра. В любом случае важно, чтобы оно было определено четко, а ваша команда преследовала единую цель. Ядро – это то направление бизнеса, которое необходимо непрерывно развивать и всегда ставить на первое место при планировании и реализации любой стратегии. Ядро – это последний рубеж вашего бизнеса в конкурентной борьбе.

Как определить ядро

Из всех шагов, сделанных на данный момент, определение ядра – это наименее аналитически обоснованный и наиболее интуитивный процесс, направленный скорее внутрь себя. Здесь нужно полагаться на самоанализ в сочетании с собранной информацией и результатами исследований. Хотя сначала процесс может показаться слишком общим, конечное определение ядра должно быть конкретным и специфичным.

Определить ядро бизнеса не так просто. Это не абстрактное интеллектуальное упражнение. Оно должно включать в себя множество соображений (чего хочет покупатель, какими активами вы обладаете, чем вы хотели бы заниматься, что могут делать остальные члены вашей компании и каковы их личные и финансовые цели). Процесс должен быть эффективным (то есть не занимать много времени) и очень точным, чтобы вы в итоге пришли к наиболее достоверному ответу. При этом нельзя менять ядро, подобно другим элементам, – все время после определения оно должно оставаться неизменным. В противном случае вы действуете на свой страх и риск и часто теряете все созданные преимущества. Но порой ядро действительно приходится менять, когда поступает более подробная информация о рынке, покупателях и собственных особенностях компании. Главный пример – Google: изначально они считали своим ядром технологическое совершенство алгоритма поиска, но в итоге главную роль сыграла их новая бизнес-модель, построенная вокруг контекстной рекламы в поиске и помогающая первыми достичь эффекта сетевой выгоды.

А как насчет интеллектуальной собственности… или культуры

В качестве ядра может выступать интеллектуальная собственность. Ее эффективность в этой роли полностью зависит от индустрии, в которой вы работаете. В медицине, особенно в сфере биотехнологий, патенты невероятно важны для успеха продукта или новой компании. В других отраслях они могут обладать определенной ценностью, но часто их недостаточно, чтобы гарантировать успех в бизнесе. Они, как правило, статичны, а рынок динамичен. Профессиональная квалификация обычно лучше, чем патент, хотя для полной уверенности хорошо обладать и тем и другим. Например, команды с высоким уровнем профессиональной подготовки в своей сфере смогут постоянно выдавать инновационные продукты и со временем превзойдут тех, кто создает предприятия вокруг одного или нескольких патентов (за исключением определенных отраслей, например биотехнологической).

Некоторые компании получат на рынке преимущество, создав такую методику работы и корпоративную культуру, которые будут выдавать инновации с невероятной скоростью. Они постоянно находятся в контакте с потребителем и сосредоточены на разработке продукта, в том числе при помощи гибких технологий, чтобы со временем обратить свой первичный рывок в постоянно растущее преимущество. Однако эту стратегию сложно сохранять в качестве уникального ядра при росте организации. Ведь когда на рынок выйдут более мелкие компании, у них появятся конкурентные преимущества, которые позволят им тоже быть гибкими и, возможно, превзойти вас в темпах инноваций, поскольку ваш бизнес уже станет крупным. Большинство предприятий разумно не полагаются только на скорость инноваций как на ядро бизнеса, но используют ее как мотиватор и средство защиты до того, как остановиться на другом типе ядра. Проще говоря, любой бизнес должен ставить своей целью быстрые инновации независимо от того, что считает своим ядром, но мало кто способен преуспеть в темпе инноваций, не имея другого ядра.

Ядро – это не конкурентное преимущество

Очень вероятно, что клиенты ничего не узнают о вашем ядре и будут покупать не благодаря ему. Они заинтересуются вашей конкурентной позицией, которую мы опишем в шаге 11. Ядро будет влиять на ваши способности предоставить определенные преимущества потребителю, который должен обратить их в ценности (в соответствии с основными приоритетами покупателя). Это приведет к более устойчивой конкурентной позиции. Ядро – возможность выработать отличия от конкурентов, которые не так просто воспроизвести. Это наиболее концентрированный способ отделить себя от текущих и потенциальных конкурентов, чтобы сосредоточить ваши небольшие ресурсы и получить максимальную выгоду для предприятия.

Преимущество первого хода – это не ядро

Один из наиболее неправильно и избыточно используемых терминов при определении ядра – это «преимущество первого хода». Этот термин относится к компании, которая успешна исключительно потому, что является первой на рынке. Однако на деле большинство компаний, первыми вступающих на рынок, уступают его новичкам, которые показывают более высокую, чем они, производительность. Преимущество первого хода само по себе не может быть обращено в устойчивое ядро и скорее становится недостатком. Оно способно помочь компании с хорошо определенным ядром. Но нельзя завоевать рынок только потому, что вы пришли туда первыми, – нужно трансформировать это преимущество, например закрепить за собой ключевых покупателей, добиться эффектов сетевой выгоды для компании, нанять ведущих специалистов в данной отрасли и т. д.

Фиксация поставщиков обычно не является ядром

Один из способов получения конкурентного преимущества – предугадать ключевые элементы вашего решения и заключить с поставщиками эксклюзивное или функционально эксклюзивное соглашение. Обычно вы можете требовать эксклюзивности в обмен на другие пункты соглашения, например сумму минимального заказа, особенно если поставщик продает свой товар совсем не на вашем рынке или если вы покупаете в больших объемах и у относительно мелкого поставщика. Эффективно реализует эту стратегию Apple, которая достигает благодаря этому очень высоких прибылей, дающих компании множество ресурсов и высокую гибкость. Однако ядро бизнеса корпорации состоит в поддержании культуры совершенства и изменения моделей сознания, что было внедрено благодаря покойному Стиву Джобсу.

Как и интеллектуальная собственность, фиксация ключевых поставщиков – это хорошая защитная стратегия, ставящая преграды перед потенциальными конкурентами, которую нужно при необходимости интенсивно использовать. Но это не то ядро, к которому вы стремитесь, а просто ловушка на пути преследователей. Ставить как можно больше ловушек для конкурентов – отличная стратегия, но ядро должно быть всего одно. Ядро – это бриллиант в короне, то последнее препятствие, через которое конкуренты не смогут прорваться.

Пример

SensAble Technologies

Когда мы обдумывали, каким должно быть ядро бизнеса SensAble, некоторым ответ казался очевидным. У нас было уникальное роботизированное устройство PHANToM, известное своим отличным дизайном. Мы имели очень важный патент на «тактильный интерфейс с отражением усилий» (патент США № 5625576), один из самых влиятельных для своего времени[18]. У нас был также Томас Мэсси, чей интеллект создал эту технологию, восходящая звезда МТИ в области машиностроения, который полностью вложился в компанию. Конечно же, это и есть ядро?

Однако когда мы стали обдумывать наши приоритеты как основателей, то поняли: перед нами стоит задача добиться серьезного успеха за относительно короткий отрезок времени. Сооснователи Томас и Ронда Мэсси хотели через четыре-пять лет вернуться в Кентукки. Я же мечтал сделать нечто крупное, что могло быстро вырасти в масштабах и привлечь интересы венчурного капитала, тоже примерно через пять лет.

Если бы мы сконцентрировались на интеллектуальной собственности, то поставили бы себя в зависимость от других, а временные рамки оказались бы непредсказуемыми. При этом пришлось бы стать экспертами в области права, чтобы следить за тем, как конкуренты пытаются игнорировать или обходить наши патенты. Это нас не интересовало и не соответствовало личным целям и пристрастиям. Такой сценарий выглядел непривлекательно. Хотя мы активно наращивали портфолио интеллектуальной собственности при помощи юриста в сфере высоких технологий Стива Бауэра и МТИ, это было всего лишь одно из препятствий на пути к нашему замку (как на картинке в начале этого шага), а не бриллиант в короне (ядро), который нужно было бы хранить в главном зале крепости.

Если бы мы сконцентрировались на устройствах, то, чтобы добиться успеха, потребовалось бы много времени и денег. Кроме того, компании по производству аппаратуры не так интересны инвесторам, как производители программ. Робототехника в середине 1990-х вообще переживала спад. Подумав, мы решили, что не должны позиционировать себя как робототехническую компанию. Ведь позиция, которую мы выбрали для завоевания рынка, не имела ничего общего с роботами, а касалась сферы дизайна. Однако, как и в случае с интеллектуальной собственностью, мы всячески защищали и улучшали свое устройство PHANToM, хотя и это был всего лишь один из барьеров, а не ядро бизнеса.

Мы смогли зафиксировать поставку ключевого компонента (высокоточных моторов), что дало нашей компании огромное преимущество по сравнению с предложениями конкурентов и создало серьезное препятствие для входа на рынок. Но при благоприятных рыночных условиях конкуренты нашли бы возможность самостоятельно производить ключевые компоненты. Вместо этого мы решили, что нашим ядром станет программное обеспечение, которое могло обеспечить больший рост и стать более ценным. В беседах с Томасом выяснилось, что программы для PHANToM очень сложны (его виртуальная рука в прямом смысле быстрее взгляда – нам удалось достичь частоты 1000 кадров в секунду для имитации прикосновения по сравнению с 20–30 кадрами в секунду при выводе визуальных изображений на экраны телевизоров и кинотеатров). И речь шла не только о программах для интерфейса, но и о представлении веса, форм, текстуры, деформаций и многих других физических свойств объектов, созданных на компьютере, и их взаимодействия. В итоге мы решили определить ядро как «физику трехмерного прикосновения». Это ядро предстояло воплотить в программном движке, который создавал на компьютере трехмерные объекты не для визуального отображения, а для прикосновения к ним.

Теперь, когда мы получили формализованное определение ядра, нужно было трансформировать его в осязаемое преимущество, которое росло бы со временем. Поэтому мы быстро определили, кто в нашей команде обладает необходимыми навыками для поддержки ядра. Затем мы нашли лидеров в этой области за пределами компании и постарались создать устойчивые взаимоотношения с ними и закрепить их связи с нами. Мы определили коммерческие и некоммерческие организации, где можно найти этих людей (соответствующие факультеты МТИ, университета Брауна и Стэнфордского университета), и стали работать над своей известностью, репутацией и связями, чтобы нанять лучших – самых ярких будущих звезд. Это стало основной задачей Томаса Мэсси, нашего технического директора, который как минимум раз в квартал докладывал о результатах этой работы на стратегических совещаниях.

Мы постарались составить убедительный план разработок в этой области, и наша система поощрений отразила этот приоритет высокими компенсациями и большими грантами опционов акций. Так мы разработали ядро, которое защищало нас и давало огромное конкурентное преимущество при хорошем развитии рынка. Конечно, в начале работы такое направление было неочевидным – казавшееся само собой разумеющимся решение было бы менее оптимальным, так что дополнительное внимание к определению ядра оправдалось, принося со временем все больше дивидендов.

Краткие итоги

Определение ядра – это первый шаг, на котором вы в основном занимаетесь внутренней работой, в отличие от концентрированной клиентоориентированности большинства предыдущих этапов. Ядро – это то, что есть у вас и чего нет у конкурентов. Его вы защищаете прежде всего и на его улучшение и расширение тратите больше всего времени. Определившись с ядром, не меняйте его без особой надобности. Напротив, нужно постоянно усиливать ядро. Если оно все время меняется – это плохой знак: судя по всему, вам не удалось создать его достаточно эффективно. Однако его действительно можно изменить, когда вы обнаружите, что выше всего ценится покупателями и в чем наиболее сильны вы сами. Определение ядра – не самый простой и, казалось бы, абстрактный процесс, но это необходимый шаг для увеличения ценности вашего нового бизнеса.

Шаг 11 Наметьте вашу конкурентную позицию

На этом этапе вы сможете

• Показать, насколько удачно ваш продукт согласуется с двумя основными приоритетами образа.

• Показать, насколько удачно приоритеты образа удовлетворяются существующими продуктами по сравнению с вашим.

• Проанализировать, насколько та рыночная возможность, которую вы выбрали, соответствует ядру вашего бизнеса и приоритетам образа клиента.

Конкурентная позиция появляется там, где вы трансформируете ядро вашего бизнеса во что-то имеющее подлинную ценность и значимость для покупателя.

Когда вы собираетесь создать новый рынок, то начинаете с чистого листа, а не пытаетесь улучшить существующий продукт. В ранее упомянутой книге «Стратегия голубого океана» авторы пишут: если вы концентрируетесь на работе с недостаточно удовлетворенным покупателем и делаете для него продукт, действительно соответствующий его потребностям, то нет необходимости сосредоточиваться на конкуренции. Ваша постоянная концентрация делает конкуренцию неважной. Хотя это ценная и во многом верная точка зрения, в реальности покупатели принимают решение о покупке на основе сравнения, рассматривая все возможности и определяя, какая из них больше соответствует их приоритетам. Диаграмма конкурентоспособного позиционирования позволит проанализировать, окажетесь ли вы лучшим в конкурентной борьбе. В процессе могут выявиться и слабые стороны. Вместе с количественной оценкой ценностного предложения диаграмма покажет, что в вашем продукте нуждаются и изготовить его можете именно вы.

На диаграмме показано, насколько успешно вы можете удовлетворить две наиболее приоритетные потребности образа по сравнению с конкурентами в этой области. Цель диаграммы – показать, что ваша конкурентная позиция эксплуатирует ядро бизнеса, а ваш продукт удовлетворяет приоритеты образа клиента лучше, чем существующие продукты или те, что будут созданы в будущем. Если оба эти утверждения неверны, то, видимо, стоит пересмотреть либо ядро бизнеса, либо выбор рынка. Хотя в отношении ядра допустима определенная гибкость, она обычно ограничена. Невозможность трансформировать ядро бизнеса в преимущества для покупателя не всегда значит, что неверно само ядро, поскольку оно отражает активы и потенциал вашей команды. Вероятно, существует лучшая рыночная возможность, к которой ядро подойдет больше. Конкурентная позиция – это связь между ядром бизнеса и приоритетами образа клиентов, которая показывает, что ваш продукт подходит к избранному вами рынку.

Самый серьезный конкурент – это желание покупателя оставить все как есть

Часто самым сложным оказывается убедить покупателей изменить существующее положение дел. Когда создали плеер Sony Walkman, конкурирующих устройств почти не было. Главной задачей для Sony стало продать плеер покупателям, которые раньше никогда не слушали музыку на ходу. Привычным для них было прослушивание музыки дома или посещение концертов.

При количественной оценке ценностного предложения уже выявляются проблемы с соответствием продукта основным приоритетам образа клиента. Но сравнение продукта с существующим положением дел дает возможность убедиться, что у вас есть настоящий, а не вымышленный рынок.

Часто мои студенты выступают с идеей, но обнаруживают, что другая компания уже реализует похожий проект. В первый момент у них возникает чувство досады: опоздали! Потом приходят мысли о конкуренции, и они начинают верить, что могут и должны превзойти другой небольшой стартап. Они вкладывают массу энергии в стремление к победе над предполагаемыми прямыми конкурентами, вместо того чтобы разрабатывать продукт, который будет удовлетворять нужды покупателей. Однако и они, и их конкуренты вместе взятые, возможно, получат лишь крайне незначительную долю на рынке.

Гораздо больший сегмент ОАР будет охвачен, если заставить клиентов изменить свой образ жизни, преодолеть естественную человеческую и организационную инерцию. Лучше обращаться к нетронутому рынку, на котором «покупатель ничего не делает», чем концентрироваться на борьбе с другим стартапом. В конечном счете, если у вас хорошее ядро бизнеса и вам удастся убедить клиентов обратить внимание на ваше решение, рынок сдвинется с места: и вы, и ваш конкурент получите большую пользу. В этом случае возможны несколько вариантов: вы сольетесь с конкурентом, вас обоих купят более крупные фирмы, или же и вы, и он будете расширяться. Если у вас есть ядро бизнеса и конкурентная позиция, не тратьте время на конкурентов. Лучше работайте с покупателями, развивайте ядро бизнеса и выводите продукты на рынок.

Как составить диаграмму конкурентного позиционирования

Как и в случае с другими шагами, все просто и логично: главное – извлечь нужную информацию из первичного исследования рынка. Этот процесс позволит вам также вернуться к покупателю и проверить свое положение.

Определение конкурентной позиции начинается с того, что вы указываете два основных приоритета вашего образа клиента и исходите из предположения, что только они и имеют значение. Ваше ядро бизнеса, вероятно, глубоко продумано и создано в порыве вдохновения, у продукта отличная функциональность, но приоритеты потребителя определяются не этим. Теперь создайте график, как указано ниже.

1. Разделите надвое оси x и y.

2. На оси x напишите главный приоритет вашего образа клиента.

3. На половине оси x, расположенной ближе к началу, зафиксируйте плохое состояние этого приоритета (например, если приоритет – «надежность», пишите – «низкая»).

4. На другой половине оси x укажите хорошее состояние этого приоритета (например, для «надежности» – «высокая»).

5. На оси y разместите второй по важности приоритет вашего образа клиента. На половине оси y, расположенной ближе к началу, зафиксируйте плохое состояние приоритета, а на другой – его хорошее состояние.

6. Нанесите ваш бизнес на график наряду с бизнесом конкурентов (текущих и будущих). Включите также опцию «покупатель не делает ничего», или «сохранение статус-кво».

Рис. 11.1 описывает текущее состояние образа, а также других компаний, чьи продукты направлены на удовлетворение одной или обеих главных потребностей образа.

Рис. 11.1. Диаграмма конкурентного позиционирования

Если вы провели хорошее первичное исследование рынка, то ваш бизнес должен оказаться в верхней правой четверти графика, на вершине каждого из «хороших состояний» обоих приоритетов. Левая нижняя четверть – это место, где вам не стоит появляться. Остальные варианты расположения на графике не самые плохие. Но если вы оказались не в правом верхнем углу диаграммы, возможно, стоит провести переоценку продукта по отношению к конкурентам.

После этого обратитесь к целевой аудитории за оценкой графика и отзывами. Исправьте график, чтобы он как можно точнее описывал ваш продукт и изделия конкурентов по отношению к двум главным приоритетам образа клиента.

Примеры

SensAble Technologies

Некоторые сотрудники считали, что наша конкурентная позиция основана на использовании устройства PHANToM или возможности осязать предметы при помощи компьютера. Однако заинтересованность в этих функциях была в основном техническая. Они не были причиной для покупки обычным клиентом нашего продукта – FreeForm. Работа над образом клиента выявила, что основным приоритетом была скорость выхода на рынок, а вторым – возможность передать дизайнерскую идею.

В принципе члены команды дизайнеров нуждались в решении, которое обладало бы такой же простотой в использовании и возможностью передать дизайнерскую идею, как глина, но при этом имело бы гибкость и технологическую простоту программных продуктов CAD/CAM (автоматизированное моделирование / автоматизированное производство). Программы CAD/CAM, на использовании которых настаивали менеджеры, не были до конца восприняты дизайнерами, поскольку создавались без учета их потребностей. Программы CAD/CAM и Alias/Wavefront CAID (автоматизированные программы промышленного дизайна) давали возможность создавать впечатляющие математические отображения создаваемых форм, что придавало конечной модели высокую точность, но при этом ограничивали возможные варианты и не были интуитивно понятны дизайнеру. Работа с ними напоминала сжатие надутого шара: при внесении изменений в одни элементы дизайна могли автоматически произойти изменения и в других частях модели, причем независимо от желания пользователя.

Рис. 11.2 быстро и лаконично продемонстрировал разницу между нашим предложением и сохранением статус-кво при использовании глины, а также предложениями конкурентов – программами CAD/CAM и CAID companies. Наша конкурентная позиция эксплуатировала ядро бизнеса SensAble – трехмерный программный механизм и уникальное оборудование PHANToM.

Рис. 11.2. Конкурентная позиция SensAble

Поэтому никто другой не мог с уверенностью заявить, что способен так же успешно справиться с задачей удовлетворения приоритетных нужд потребителя, как продукт FreeForm от SensAble.

SunSpring

Эта команда студентов МТИ и Гарварда, посещавших мои курсы «Энергия предпринимательства», имела доступ к уникальной технологии фильтрации воды при помощи солнечной энергии. Они определили позицию для завоевания рынка – фильтрация питьевой воды для воинских частей, лишенных надежного доступа к электрической сети.

В этом случае цена не входила в число приоритетов военных. Ключевыми элементами считались надежность и эффективность, поскольку продукт должен был поставляться в отдаленные регионы, где нельзя починить установку или получить доступ к дополнительным источникам воды. Любой продукт, удовлетворяющий потребности военных, должен был работать постоянно и обеспечивать как можно большим количеством воды. Эти приоритеты отлично сочетались с ядром бизнеса команды – технологической мощью, однако конкурентная позиция выражается в том, насколько продукт удовлетворяет нужды потребителя (рис. 11.3).

Ценностное предложение SunSpring заключается в повышенной эффективности, гибкости, мобильности, надежности и простоте в использовании по сравнению с конкурентами

Рис. 11.3. Конкурентная позиция SunSpring

Краткие итоги

Определение конкурентной позиции – быстрый способ проверить, насколько ваш продукт выдерживает конкуренцию (в том числе если покупатель сохраняет статус-кво), на основании двух основных потребностей образа клиента. Если ваша команда окажется не в правом верхнем углу получившейся диаграммы, необходимо провести переоценку продукта или хотя бы способа его представления. Это очень эффективный инструмент донесения качественной (не количественной) оценки вашего ценностного предложения до целевой аудитории в соответствии с ее пожеланиями.

Шаг 12 Определите самостоятельную хозяйственную единицу покупателя

На этом этапе вы сможете

• Узнать, кто в конечном счете принимает решение приобрести ваш продукт и кто будет отстаивать его покупку.

• Познакомиться с советчиками, которые оказывают влияние на решение о покупке.

Наверняка целевой потребитель имеет самостоятельную хозяйственную единицу, состоящую более чем из одного человека. Понять, что это за группа, и узнать, какова точная роль и интересы каждого ее участника, жизненно необходимо не только для продаж: они понадобятся гораздо раньше, при разработке продукта и всего, что с ним связано.

На этом этапе вы уже знаете, что ваш образ получит существенную выгоду от использования вашего продукта, а ваше предложение уникально. Теперь нужно убедиться, что образ клиента и 10 следующих покупателей купят ваш продукт. Процесс приобретения редко бывает простым.

Хотя почти любой продукт приобретается или приспосабливается для использования на потребительском рынке или в бизнес-сегменте, вам придется убедить многих, что продукт стоит купить. Чтобы успешно продавать, нужно определить всех, кто будет вовлечен в принятие решения по приобретению продукта для конечного пользователя. Некоторые из этих людей будут активно продвигать или же блокировать идею покупки; другие выскажут мнения, которые окажут влияние на процесс приобретения.

Этот процесс (или его варианты) представлен в программах тренингов продаж и уже несколько десятилетий претворяется в жизнь. В этой книге я постараюсь описать его доступным языком и внедрить в систему 24 шагов. Процесс работает и для бизнес-сегмента, и для потребительского сектора, хотя в последнем, вероятно, включает меньше людей, каждый из которых может играть несколько ролей.

Основные роли в самостоятельной хозяйственной единице (СХЕ)

• Защитник идеи. Этот человек хочет, чтобы продукт был приобретен. Обычно (но не всегда) это конечный пользователь. Данную роль могут выполнять несколько человек. Защитник идеи – это «тот, кто будоражит окружающих». Иногда его также называют адвокатом.

• Конечный пользователь. Этот человек и будет пользоваться продуктом для создания ценностей, описанных в шаге 8 «Дайте количественную оценку ваших ценностных предложений». Часто он же – защитник идеи, но в любом случае играет важную роль при приобретении.

• Первичный экономический покупатель. Этот человек принимает основное решение, поскольку все остальные ждут от него сигнала, что он готов потратить деньги на приобретение продукта. Чаще всего он контролирует бюджет. Иногда первичный экономический покупатель и есть защитник идеи и (или) конечный пользователь. Это существенно упрощает вашу задачу, но не полностью нейтрализует воздействие влиятельных лиц и тех, кто может выступать против приобретения.

Дополнительные роли в самостоятельной хозяйственной единице (СХЕ)

• Первичные и вторичные влиятельные лица. Эти люди обычно обладают существенным опытом в рассматриваемом вопросе и могут влиять на остальных членов СХЕ, в том числе на защитника идеи и конечного пользователя. Часто влиятельных лиц можно разделить на первичных (играющих важную роль в процессе принятия решений) и вторичных (играющих некоторую роль в этом процессе). Иногда у влиятельных лиц есть и формальное право вето, но чаще им настолько доверяют, что их слова могут восприниматься как фактическое вето. Среди других влиятельных участников процесса принятия решений могут быть публикации в прессе, независимые журналисты, внешние подрядчики, семья и друзья, промышленные группы, сайты, блоги и все остальные, к кому первичный экономический покупатель обращается за информацией и отзывами.

• Человек с правом вето. Эти люди могут отказать в покупке на любом основании. В бизнес-среде они обычно стоят в корпоративной иерархии выше адвоката и конечного пользователя.

• На потребительском рынке у человека редко есть право вето, но первичные влиятельные лица могут иметь достаточно авторитета или уважения окружающих, чтобы наложить фактическое вето. Один из примеров наличия настоящего права вето в потребительской среде – ассоциация домовладельцев или городские правила зонирования, которые требуют получения специального разрешения от этой ассоциации или города, прежде чем устанавливать или использовать ваш продукт. В этом случае ассоциация или город считаются частью самостоятельной хозяйственной единицы. В корпорациях IT-отдел часто имеет право вето на приобретение компьютерных программ и устройств, если они не соответствуют корпоративным стандартам.

• Профсоюзы и коллективные трудовые договоры могут блокировать приобретение вашего продукта ввиду определенных условий, которые стали необходимыми элементами соответствующей отрасли бизнеса.

• Отдел закупок. Этот отдел управляет логистикой закупок. Он также способен создавать препятствия, поскольку обычно старается как можно сильнее снизить цену, даже если решение о покупке уже принято первичным экономическим пользователем. Отдел иногда отказывает на основании определенных правил закупок, установленных компанией. Обычно это лишь звено в цепочке, которое надо нейтрализовать, а не рассматривать как покупателя.

Понять самостоятельную хозяйственную единицу (СХЕ) вашего покупателя жизненно необходимо, чтобы определить, как вы будете разрабатывать, позиционировать и продавать свой продукт. Это поможет вам оценить шансы на успех, а также, что очень важно, понять, сколько ресурсов, навыков и времени потребуется новому покупателю для приобретения продукта.

Вы получите больше информации о процессе покупки в шаге «Составьте график процесса привлечения платежеспособного покупателя» и в других разделах книги, но начинать работу лучше именно отсюда.

Как определить самостоятельную хозяйственную единицу

Снова отметим, что полезно включить режим «исследователя», а не «продавца»: это поможет получить полезную информацию о СХЕ. Если покупатель считает, что у вашего продукта хорошее ценностное предложение, то диалог будет разворачиваться сам собой. Сейчас уместно спросить покупателя: «Если считать, что мы сможем создать тот продукт, который описали, что нужно сделать, чтобы вынести его на проверку? Кто, кроме вас (убедитесь, кстати, что с ним-то проблем не возникнет!), будет вовлечен в решение о покупке? Кто будет обладать наибольшим влиянием? Кто может заблокировать покупку? Если продукт будет способен на то, о чем мы говорили, чьим бюджетом вы будете располагать для его покупки? Нужно ли ответственному за бюджет предоставить что-то еще? Кто почувствует себя некомфортно из-за покупки и как отреагирует на это?»

Затем придется вернуться к проделанной работе. Когда вы создавали образ клиента, вы уже получили информацию о том, кто или что оказывает влияние на образ – от людей и организаций до сайтов, публикаций и гуру СМИ. Если адвокат или первичный экономический покупатель не является вашим образом, вам стоит построить подобную таблицу с информацией для каждой роли. Придется подумать о таком подходе к ним, который гарантирует положительную или хотя бы нейтральную реакцию. Собрав данные, создайте такое их визуальное представление, чтобы оно не допускало возможности двоякого истолкования. После этого можно показать таблицу вашему образу клиента и 10 следующим покупателям для получения быстрого отзыва, который поможет пересмотреть схему, пока она не будет точно отражать СХЕ для первых 10 покупателей. Схема поможет вам делиться информацией со своими сотрудниками. СХЕ для каждого покупателя должны быть похожими, нужно видеть, как при этом появляются шаблоны. Если этого не происходит, то либо ваши покупатели не соответствуют образу клиента, либо вы не провели достаточной сегментации рынка.

Примеры

Пример для бизнес-сегмента: Mechanical Water Filtration Systems

Мы уже рассматривали компанию Mechanical Water Filtration Systems, которая решила сосредоточиться на изготовлении систем очистки воды для центров обработки данных и создала образ клиента – Чака Кэрролла. При определении СХЕ образа клиента и ее проверке на материале 10 следующих покупателей команда выяснила, что Чак был и первичным экономическим покупателем, и адвокатом идеи, и конечным пользователем. Но следовало принять во внимание и других ключевых игроков.

Определить вторичных влиятельных лиц оказалось несложно: среди них были блог Hamilton and Manos, совещания всемирной конференции сотрудников центров обработки данных, которые он посещал, и события Института бесперебойных процессов, в которых он порой принимал участие (в том числе их новостная рассылка). СХЕ внутри компании, однако, была довольно сложной.

Сначала команда предпринимателей изучила отношения между менеджером по эксплуатации, менеджером центра обработки данных и директором по информационным технологиям как в компании образа, так и в фирмах 10 следующих покупателей. Выяснилось, что типичный менеджер центра обработки данных больше вовлечен в процесс покупки, чем менеджер Чака. Обычно менеджеры центров обработки данных считали себя вторичными покупателями, поскольку бюджет менеджера по эксплуатации был ограничен общим бюджетом менеджера центра обработки данных, который, таким образом, обретал право вето. Но если менеджер по эксплуатации приводил убедительные аргументы в пользу приобретения, то менеджер центра обработки данных своим правом вето не пользовался.

Директор по информационным технологиям был вовлечен в процесс покупки косвенно. Он не побуждал к принятию возможного решения, но если приобретение не соответствовало его целям или рассматривалось им как рискованное, то пользовался правом вето. Он мог задавать вопросы по предложению, но почти не имел влияния. Кроме того, вряд ли он смог бы заблокировать решение, которое поддерживали и менеджер по эксплуатации, и менеджер центра обработки данных.

Команда сначала считала, что директор по экологическим вопросам станет адвокатом их продукта. Однако исследования показали: менеджер по эксплуатации просто не воспринимал его всерьез. Директор по экологии мог защищать перед CEO необходимость однократно выделить средства на покупку, но он был вторичным игроком, более полезным в качестве не двигателя процесса, а источника информации о возможности усовершенствования бизнес-стратегии.

Однако команда недооценила влияние, которое оказывали на процесс принятия решений внешние подрядчики. Выяснилось, что менеджер по эксплуатации находился под их сильным воздействием: они постоянно строили и совершенствовали центры обработки данных – опыт, которого менеджер по эксплуатации не имел. Поэтому он рассматривал их как крупный источник информации по вопросу охлаждения воды. Команда поняла, что необходимо создать для подрядчиков такую же таблицу с данными, как и для образа клиента, и выступить с ценностным предложением, из которого было бы ясно, что решение компании будет иметь положительный эффект и для подрядчиков. Команде нужно было определить и внутреннюю группу в компании, которая рекомендовала бы внешних консультантов и работала с ними на постоянной основе.

Непонимание любой из этих составляющих могло привести к серьезным отсрочкам в процессе покупок. Оскорбление одной из заинтересованных сторон или выдвижение противоречащего их интересам предложения стало бы для последнего приговором. Не следовало забывать и о других игроках с рис. 12.1, хотя они и не первичные участники процесса. Непосредственный подрядчик не обладал большим влиянием, но команде хватило мудрости заблаговременно связаться с ним и убедиться, что он не собирается заменить их решение более дешевым вариантом. Не так много влияния было и у отдела закупок. Он находился в конце цепочки, но команде требовалось знать их методы и правила работы, чтобы гарантировать отсутствие ошибок в этой части. Весь процесс показан на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Самостоятельная хозяйственная единица Чака Кэрролла

Пример для бизнес-сегмента: курьезная история «оздоровления» воздуха

Анализ самостоятельной хозяйственной единицы (СХЕ) поможет вам решить проблемы, возникшие в ходе прошлой работы в рамках 24 шагов. Несколько моих студентов задумали создать продукт, использующий новую технологию для борьбы с микробами, более эффективную, чем предыдущие методы. Когда пришло время определять позицию для завоевания рынка, один из членов команды, молодой отец, решил, что детские сады – это удачный выбор. Команда не стала возражать и не провела тщательного анализа рынка на первом этапе процесса. Допущенная ошибка привела к тому, что в качестве образа клиента они выбрали владельца детского сада. Ценностное предложение сформулировали так, что выходило: родители будут охотнее отдавать в такие учреждения детей, платя больше за гарантию здоровья. Команда продемонстрировала, что родители видели ценность в их продукте.

Но когда команда проанализировала СХЕ, им пришлось с горечью признать: нужна другая позиция для завоевания рынка. Обратившись к владельцам детских садов, предприниматели обнаружили, что те перекладывают ответственность на своих подчиненных, управляющих конкретными группами, так как считают решение недостаточно важным. При общении с этими сотрудниками команда обычно встречала самый теплый прием, однако один из управляющих открыто высказался против идеи и объяснил почему. Профилактика детских заболеваний не была мотиватором для детских садов, потому что не влияла на бизнес или доходы компании. Родители обычно вносили за детей предоплату. Поэтому детский сад ничего не терял, если дети заболевали и оставались дома. Кроме того, отсутствие больных детей в группах значило, что присматривать за остальными становилось легче. Конечно, детские сады не поощряли заболеваемость, но у них было недостаточно причин с ней бороться. Команда обдумывала различные варианты того, как обойти эти возражения, но в итоге сдалась и выбрала другую позицию для завоевания рынка.

Потребительский пример: LARK Technologies

Одна из наших лучших студенток, Джулия Ху, основала компанию, собиравшуюся выпускать беззвучный будильник. Устройство представляло собой вибрирующий браслет, подключенный по беспроводной связи к приложению для iPhone, которое контролировало время включения сигнала. Идея была рассчитана на людей, спящих в одной кровати, но имеющих разные режимы пробуждения. Такой будильник позволял сохранять удобные ритмы жизни и не подскакивать от преждевременного звонка.

Выяснилось, что СХЕ целевого потребителя этого продукта состояла из двух человек – конечного пользователя-«жаворонка» (обычно мужчина) и защитника идеи, «совы» (чаще женщина). Хотя «жаворонок» был одновременно и первичным экономическим покупателем, именно «сова» хотела, чтобы партнер перестал будить ее рано утром. Она оказывала давление на «жаворонка», чтобы он нашел решение проблемы и оплатил его. Оказывается, что конечный пользователь (первичный экономический покупатель) часто посещает сайт Urban Daddy, выступающий, таким образом, в роли влиятельного лица, снабжающего идеями покупок и предлагающего специальные скидки (например, в ходе распродаж).

Джулия и ее команда направились на Urban Daddy, чтобы завладеть вниманием первичного экономического покупателя. Как только продукт дошел до сайта, они стали получать примерно по заказу в минуту.

Краткие итоги

Определив, как ваш продукт создает ценность для потребителя, нужно рассмотреть вопрос его приобретения покупателем. Чтобы успешно его продать, вы должны понять, кто принимает окончательное решение о покупке и влияет на это решение. Наиболее важны здесь адвокат идеи и первичный экономический покупатель, но обладателей права вето и первичных влиятельных лиц тоже нельзя игнорировать. Ситуации, возникающие в бизнес-сегменте, отследить проще, но и для потребительского сектора этот процесс очень важен. Неслучайно крупные производители потребительских товаров, например Procter & Gamble, занимаются этим уже много лет.

Шаг 13 Составьте график процесса привлечения платежеспособного покупателя

На этом этапе вы сможете

• Составить схему процесса принятия покупателем решения о приобретении вашего продукта.

• Оценить торговый цикл вашего продукта.

• Определить все бюджетные, нормативные или контрольные барьеры, которые могут замедлить торговый цикл продукта.

Узнав, кто принимает решения, вы должны выяснить, как эти решения созревают и какие факторы учитываются на каждом этапе, чтобы можно было разработать продукт под эти факторы.

Определение самостоятельной хозяйственной единицы потребителя – важный шаг к тому, чтобы понять, как передать в руки клиента продукт, а в свои – деньги. Однако процесс обращения потенциального покупателя в реального и движение от начального контакта к последнему платежу сложнее, чем простое давление адвоката на первичного экономического покупателя. Создав схему процесса привлечения платежеспособного покупателя, вы сможете:

• Осознать продолжительность торгового цикла – ключевого фактора стоимости привлечения новых покупателей. Кроме того, она жизненно важна для подсчета потока денежных средств. Нужно продвигаться от начального контакта до стадии покупки как можно быстрее, чтобы бизнес стал жизнеспособным.

• Создать основание для подсчета стоимости привлечения клиента. Вам следует достичь той точки, где вы будете больше зарабатывать на имеющихся покупателях, чем тратить на привлечение новых. Поиск новых покупателей стоит намного дороже, чем кажется.

• Определить скрытые препятствия, которые будут замедлять темпы продажи товара и получения выручки. Если в вашем бизнесе есть камень преткновения, лучше узнать об этом сейчас, чем позже, когда вы уже полностью посвятили себя бизнесу, собрали средства и наняли сотрудников.

• Показать вашим потенциальным кредиторам и инвесторам, что вы понимаете процесс принятия покупателем решения о приобретении. Для многих это необходимое условие для инвестиций в чужой бизнес.

Как составить схему процесса

Перечисленные ниже пункты из шага 6 «Сценарий работы для полного жизненного цикла» станут основой для создания схемы процесса привлечения платежеспособного покупателя. Не нужно делать дополнительную работу, чтобы адаптировать эти пункты для использования.

• Как конечные пользователи определяют, что у них есть потребность (возможность) сделать что-то не так, как обычно (то есть приобрести ваш продукт).

• Как они узнают о вашем продукте.

• Как они его анализируют.

• Как они приобретают ваш продукт.

• Как они его устанавливают.

• Как они платят за ваш продукт.

Составив схему процесса привлечения платежеспособного покупателя, вы найдете больше подробностей о каждом из этих пунктов, особенно сейчас, когда можно принять во внимание СХЕ и отразить внутренние механизмы покупки для вашего целевого потребителя. Опытный предприниматель, много лет работающий в соответствующей отрасли, быстро создаст схему процесса, но новичку придется сложнее. Всегда полезно найти представителя группы целевых потребителей, который хорошо разбирается в предмете, и спросить у него совета по конкретным вопросам.

Некоторые элементы схемы будут разниться в зависимости от отрасли промышленности, но основные компоненты процесса включают лидогенерацию, получение доступа к влиятельным лицам, предпродажное планирование, приобретение и установку. Многие из этих элементов состоят из нескольких более мелких сегментов. Например, один компонент – это беседы с конечным пользователем, другой – разговор с его руководителем. Убедитесь, что вы учли все нормы и правила правительственных и близких к правительству организаций, которые могут потенциально повлиять на вашу способность продать продукт.

Должно быть, вы в ходе определения СХЕ (шаг 12) уже выяснили, не обладают ли чиновники правом вето по отношению ко всему проекту, например, когда регулирующая организация должна одобрить отдельный элемент или весь этап процесса. Создание схемы процесса поможет определить, каким нормам должны соответствовать действия, ваши и покупателя, чтобы продать продукт. Один из примеров слишком суровых требований для реализации идеи приведен ниже. Кроме того, в компании целевого потребителя могут существовать внутренние стандарты, которым должен соответствовать ваш продукт, но методы работы будут сходны.

Для каждого компонента процесса ответьте на следующие вопросы:

• Кто из ключевых персон СХЕ будет в него вовлечен?

• Как они воздействуют на процесс? Вероятно, вам пригодится уже полученная на шаге 12 информация о СХЕ, но сейчас мы создаем временную последовательность и строим обоснованные предположения о длительности каждого из компонентов.

• Каков их бюджет (тип и сумма)?

• Сколько времени займет работа над каждым компонентом? Перечислите их в хронологическом порядке, отметив, какие могут идти параллельно. (Будьте усердны: на каждом шаге вам понадобится как минимум 80-процентная уверенность. Ваши оценки должны быть как можно более осторожными: почти всегда предприниматели недооценивают время, необходимое для завершения каждого этапа.)

• Каковы затраты и выгоды этого этапа?

В ходе работы вы лучше поймете особенности бизнеса потребителя и как он может быть связан с вашим продуктом. Составление схемы процесса важно, потому что вы будете повторять его снова и снова, чтобы продавать продукт новым покупателям. Понимание системы принесет дивиденды позже, когда вам будет проще привлекать новых покупателей.

Бюджетный (закупочный) орган

Ключевой фактор для каждого компонента этого этапа состоит в том, чтобы определить бюджетный (закупочный) орган каждого объекта, участвующего в компоненте данного процесса. Вы увидите, что есть общее ограничение: каждый сотрудник может приобретать продукты только на определенную сумму, например до 5000 долларов, далее уже требуется одобрение старшего сотрудника. Иногда утверждение исходит от ответственного за принятие решений, но порой начинается долгий и многоступенчатый процесс с участием отдела закупок. Определение лимитов поможет вам впоследствии при работе над ценообразованием, поскольку цена, установленная ниже лимита, означает, что вы сможете исключить из СХЕ ряд игроков, которые иначе были бы вовлечены в процесс. Это поможет сократить торговый цикл, что может стать решающим фактором, определяющим успех или неудачу вашего предприятия.

Кроме того, важно понять, будет ли поступать оплата из текущего годового или долгосрочного капитального бюджета. Определите, из какого бюджета и как покупатель будет платить за ваш продукт. В некоторых компаниях гораздо проще и быстрее получить одобрение на включение расходов в текущий бюджет, чем в капитальный, а в других – все наоборот. Хотя этот вопрос может показаться частным, от него зависит, будет ли ваш торговый цикл трехмесячным или годичным. Это, в свою очередь, предопределит успех или неудачу бизнеса, особенно если вы не знали ответ заранее.

Главное – время

Убедитесь, что вы приняли во внимание время совершения каждого шага этого процесса. После того как вы сделали все временные прикидки, еще раз проверьте, насколько они верны. Готовы ли вы к задержкам? Оптимистичны или осторожны вы были в своих оценках?

Потребительский рынок и бизнес-сегмент

Схема процесса для потребительского рынка, вероятно, будет проще, чем для бизнес-сектора, но и она дает много материала для размышления. Думайте о своих приобретениях как онлайн-магазины, которые всегда ищут способы сократить процесс покупки (вспомните знаменитую систему Amazon – «покупка за один клик»). Эти предприниматели нашли критическую точку в процессе – когда покупатели могли отказаться от своих покупок в корзине до оплаты – и определили, что нужно улучшить с точки зрения покупателя, чтобы снова запустить процесс оплаты.

Примеры

Пример для бизнес-сегмента: Mechanical Water Filtration Systems

Команда, работавшая над этим продуктом, искала возможность продавать менеджерам по эксплуатации новые системы очистки воды, которые давали возможность энергосбережения их центрам обработки данных. Изначально они предполагали сделать своими клиентами новые центры обработки данных, потому что тогда не нужно было заменять существующую систему и конкурировать с решением, которое уже доказало свою эффективность для данного центра. Кроме того, они чаще получали запросы именно от новых центров, а не от тех, кто собирался перестраиваться. Поэтому решение работать на рынке новых сооружений выглядело логичным.

Проведя ряд собеседований, они составили схему процесса привлечения платежеспособного покупателя в новых центрах и при модернизации существующих. В ходе работы обнаружилась интересная информация. Она заставила изменить направление работы с новых центров на модернизируемые, что привело к переосмыслению образа клиента (см. рис. 13.1). В главе «Шаг 5» я писал, что изначально образом клиента был выбран Чак Кэрролл.

Описание процесса приобретения

Новый проект

• Связаться с директором по информационным технологиям, чтобы получить одобрение и доступ к внутреннему специалисту компании.

• Связаться с внутренним специалистом компании (директором по экологическим проблемам, менеджером по эксплуатации компании), чтобы они повлияли на главного инженера.

• Связаться с инженером-проектировщиком, чтобы вместе работать над определением системы водоснабжения, предоставить спецификации и заставить начать работу.

• Связаться с генеральным подрядчиком и отделом закупок, чтобы обеспечить приобретение и установку оборудования.

Модернизация

• Связаться с менеджером по эксплуатации и помочь ему изложить идею менеджеру центра обработки данных.

• При необходимости связаться с директором по информационным технологиям, чтобы получить одобрение и доступ к внутреннему специалисту компании.

• Связаться с менеджером по эксплуатации (менеджером центра обработки данных, отделом закупок), чтобы обеспечить приобретение и должную установку оборудования.

Новый проект

Рис. 13.1. Процесс заказа Чака Кэрролла

Команда сумела реализовать первую пилотную программу в новом центре обработки данных меньше чем за девять месяцев и пришла к выводу, что это и есть торговый цикл. Однако впоследствии, работая над более общей схемой процесса привлечения платежеспособного покупателя, они поняли: их пилотный проект нельзя повторить для других потребителей. Проанализировав продолжительность процесса покупки новыми центрами обработки данных после пилота, они обнаружили, что подлинный цикл продаж займет два с половиной года. А это слишком долго для стартапа, намеренного выжить, учитывая приток и отток средств, настрой сотрудников и стабильность продукта.

Хотя выручка от пилотного проекта могла помочь оплачивать счета и минимизировать отток средств, команда решила перейти к модернизациям как лучшему способу выхода на рынок благодаря более короткому торговому циклу. Неудобства долгого торгового цикла можно было преодолеть благодаря блестящему (и, вероятно, основанному на опыте) управлению предприятием. Но первый продукт первого бизнеса начинающего предпринимателя был бы, скорее всего, обречен.

Средний торговый цикл установки продукта при модернизации составлял, напротив, чуть больше года. Это давало больше возможностей, чем цикл в два с половиной года. (Даже годовой торговый цикл сулит проблемы для стартапа, так что чем он короче, тем лучше.) Однако команда не изучала целенаправленно рынок модернизаций, поэтому они вновь обратились к своему образу и провели новое первичное исследование этого рынка. Оказалось, что существующие центры обработки данных положительно отнеслись к идее, но не спешили покупать решение, поскольку у них уже работал вполне приемлемый вариант.

Команда решила приступить к делу и сосредоточиться на модернизациях, но по достижении положительного притока денежных средств вновь начать продавать новым центрам обработки данных. Это было исключительно важное решение, принятое на основе анализа.

Когда из-за правил рынка на него сложно войти: «PayPal для детей»

Один из лучших моих студентов MBA, Фредерик Керрест, имевший также степень кандидата наук (в компьютерной сфере) в Стэнфорде, поступил в МТИ, собираясь после окончания основать новое крупное предприятие. Он активно искал возможность применить знания и опыт в области предпринимательства. Он даже организовал легендарные предпринимательские соревнования МТИ с призом в 100 тысяч долларов.

Керрест методично оценивал идеи для запуска собственной компании в течение второго курса обучения и в итоге остановился на проекте, который я для простоты назову «PayPal для детей». Рыночная возможность состояла в онлайн-коммерции, направленной на детей, – отрасли, которая была ограничена необходимостью одобрения каждой, даже самой мелкой, покупки родителями, потому что платеж поступал с их кредитной карты.

Фредди намеревался создать сервис, направленный исключительно на детскую аудиторию. Причем родители могли выделить определенную сумму, например 50 долларов, чтобы дети имели возможность самостоятельно совершать покупки там, где принимались кредитные карты. При этом родители могли запретить тратить деньги на определенных сайтах и на определенные категории товаров. Кроме того, им приходил отчет о том, на что их ребенок потратил средства. Частью ценностного предложения для первичного экономического покупателя в данном случае было то, что дети учились построению собственного бюджета и финансовой дисциплине.

Первичное исследование рынка проводилось великолепное. Оно показало, что это прекрасная возможность для бизнеса. Наконец, дело дошло до создания схемы процесса привлечения платежеспособного покупателя. И в этот момент все стало меняться. Фредди планировал, что его предприятие будет обслуживать родителей и детей в США. Но он обнаружил, что для сбора и распределения денег в соответствии со своей моделью, когда его компания получала процентные отчисления с каждой транзакции в качестве выручки, ему нужно зарегистрироваться в качестве банка или финансовой организации во всех штатах страны, где он собирался заниматься бизнесом. То есть, чтобы его предприятие увенчалось успехом, он должен зарегистрироваться как финансовая организация в десятках различных штатов. Стоимость, время и бюрократические препоны убили идею: Фредди не хотел ввязываться в бизнес, который был настолько тесно связан с государственным регулированием.

Керрест использовал свои полученные знания для поиска новых идей и партнеров, и ему повезло больше. Благодаря предыдущему опыту в сфере корпоративного программного обеспечения (рынок, который вы хорошо знаете, – это вообще отличный вариант начать карьеру предпринимателя) он создал Okta. Компания помогает фирмам управлять веб-приложениями и обеспечивает их работоспособность. Она уверенно держится на плаву. В этом случае основным препятствием в процессе привлечения платежеспособного покупателя оказалась не продолжительность торгового цикла, а его сложность и часть требований, которым сначала не было уделено должного внимания.

Краткие итоги

Определение процесса привлечения платежеспособного покупателя состоит в том, чтобы узнать, как СХЕ решает приобрести продукт, и выявляет другие препятствия, которые могут помешать его продаже. Процесс порой бывает гораздо сложнее, чем простое удовлетворение потребностей образа клиента, и причины тут самые разные: слишком длинные торговые циклы, непредвиденные требования регулирующих органов, скрытые препятствия. На этом этапе вы убеждаетесь, что определили все потенциальные ловушки процесса продаж.

Шаг 14 Подсчитайте размер ОАР для будущих рынков

На этом этапе вы сможете

• В общих чертах определить, на какие будущие рынки вы будете расширяться, достигнув доминирования на начальной позиции.

• Подсчитать размер этих будущих рынков.

Продолжая внимательно и постоянно следить за своей позицией для завоевания рынка, вы должны провести небольшой анализ того, что произойдет, если и когда вы достигнете доминирования на ней. Решите, какие следующие рынки вы наметите и насколько они будут велики.

Пока что вы сосредоточивались на клиентах и своей позиции для завоевания рынка, и правильно делали. На этом этапе надо сделать шаг назад, чтобы вкратце ознакомиться с наличием и размерами других, похожих будущих рынков, на которые вы нацелитесь, достигнув лидирующей позиции на старте. Эта проверка поможет определить, что вы движетесь в верном направлении к построению серьезного бизнеса, а также напомнит о размере и специфике более крупных возможностей.

Существует два типа будущих рынков. Один из них состоит в продаже тому же потребителю дополнительных продуктов или приложений и известен как увеличение объема покупки. Поскольку вы благодаря своим исследованиям хорошо знакомы с нуждами и приоритетами целевого потребителя, используйте эти знания, чтобы определить, какие дополнительные продукты можно создать или заново продать покупателю. Преимущество здесь в том, что используются существующие каналы сбыта для продажи новых продуктов, привлечения инвестиций и сохранения позитивных отношений, которые вы успели построить с покупателем.

Однако создание дополнительных продуктов, скорее всего, выведет ваш бизнес за пределы его ядра. Это может сказаться на конкурентных преимуществах для данных рынков, если только ядро не связано со взаимоотношениями с клиентом. Второй тип рынка – путь, который чаще выбирают инновационные стартапы, – продавать тот же самый продукт на «прилегающих рынках», похожих на ваш стартовый. Хотя работа на новых рынках обычно требует создания дополнительных функций, исправления и улучшения продукта, другой упаковки, работы с потенциальными покупателями и ценообразования, вы эксплуатируете то же самое ядро, пользуясь опытом и масштабом бизнеса, наработанными на стартовой позиции. Основная проблема здесь – построить отношения с новыми клиентами на каждом из прилегающих рынков, что может быть рискованным и дорогостоящим занятием.

Ядро инновационных стартапов часто ведет ко второму типу стратегии, но после завоевания начальной позиции на рынке можно руководствоваться любым из двух подходов или их сочетанием. Джеффри Мур в уже упомянутой нами книге «Преодоление пропасти» использует аналогию кеглей для боулинга. Первая кегля, стоящая перед остальными, – это ваша позиция для завоевания рынка, кегли слева – прилегающие рынки, кегли справа – это дополнительные приложения для покупателя на исходном рынке (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Модификация метафоры Мура с кеглями для боулинга

На этом этапе вы определите некоторые из своих будущих рынков и подсчитаете ОАР для них. Не нужно прямо сейчас тратить много времени на этот шаг: достаточно примерно одной десятой тех усилий, что вы израсходовали на анализ позиции для завоевания рынка. Кроме того, большую часть информации, которая понадобится на этом шаге, вы уже собрали при проведении сегментации рынка.

Какие выгоды приносит эта работа? Вы не забываете о долгосрочном потенциале бизнеса при начале разработки продукта и развитии навыков. Вы можете заинтересовать менеджеров, сотрудников и инвесторов, показав, что в перспективе бизнес может стать очень успешным. Вы лучше узнаете потенциальные рынки на тот случай, если ваша позиция для завоевания рынка окажется более проблематичной, чем казалось, и вы решите либо отказаться от нее, либо вернуться к иным вариантам.

Однако важно помнить, что более широкий рынок и связанные с ним вычисления ОАР не должны отвлекать вас от стартовой позиции. Подсчет более широкого ОАР должен побудить вашу команду сначала захватить позицию для завоевания рынка, не забывая о важности развития и роста ядра бизнеса. Как показано на картинке в начале этого шага, успех на будущих рынках возможен, только если вы доминируете на исходной рыночной позиции.

Как подсчитать ОАР для более широкого рынка

Обдумайте, какие прилегающие рынки и возможности увеличения объема продаж логически вытекают из свойств вашего продукта. Нужно попытаться определить минимум пять или шесть будущих рынков. Применяйте те же общие методы для подсчета ОАР для каждого будущего рынка, которыми вы пользовались и при подсчете ОАР для позиции для завоевания рынка на шаге 4.

Если вы хотите привлечь венчурный капитал и создать крупный бизнес, общее правило гласит: более широкий ОАР (для 10 или менее будущих рынков) вкупе с ОАР для позиции для завоевания рынка должен составлять более миллиарда долларов. Используйте все приемы, о которых рассказывалось в шаге 4, но при этом сейчас вам понадобится гораздо меньше работы по первичному исследованию рынка.

Пример

Smart Skin Care

Эта команда выбрала в качестве позиции для завоевания рынка сферу солнцезащитных средств для спортсменов-экстремалов. ОАР составил 20 млн долларов. Поскольку прибыль должна быть очень высокой, размер стартового рынка был определен хорошо: он позволял запуститься и набрать импульс для атаки на более крупные рынки, например солнцезащитных средств для всех потребителей. Этот рынок имел потенциальный размер ОАР уже в несколько миллиардов долларов.

Участники команды не забывали и о других будущих рынках, определяя, могут ли использовать лежащую в основе их работы технологию для быстрого выхода на эти рынки и получения крупной доли. Каждая из рыночных возможностей на созданном ими графике (рис. 14.2) составляла не менее 100 млн долларов в год, а суммарный ОАР был определен примерно как 2 млрд долларов в год. Вдаваться в подробности глубже, чем показано на этом графике, не стоит, хотя нужно включить сумму для каждого будущего рынка в долларах и общий ОАР, отсутствующие на рисунке.

Рис. 14.2. Оценка более широкого ОАР для компании Smart Skin Care

Краткие итоги

Подсчет более широкого ОАР призван быстро проверить существование более крупного рынка и убедить членов команды и инвесторов, что у вашего бизнеса отличные перспективы – как краткосрочные, так и долгосрочные.

Шаг 15 Создайте бизнес-модель

На этом этапе вы сможете

• Проанализировать существующие в разных отраслях бизнеса модели, чтобы позаимствовать некоторые идеи о ценности вашего продукта для покупателя.

• Используйте проделанную на предыдущих этапах работу, чтобы при помощи мозгового штурма выработать инновационную модель для вашего предприятия.

Как достичь прироста созданной стоимости – вот тема, которая заслуживает большего внимания, чем обычно уделяют ей предприниматели.

Предприниматели часто уделяют непропорционально мало времени работе над своей бизнес-моделью. Они много трудятся над созданием профиля конечного потребителя, определением продукта и ценностным предложением, демонстрируют, как будут создавать ценность для покупателя, но почти не обращают внимания на то, как превратить это в доходный бизнес. Они так поглощены выводом продукта на рынок, что ограничиваются адаптацией бизнес-модели, наиболее популярной на схожих рынках.

Но зачем тратить время на работу с инновациями в области технологий и проектирования продукта, если совершенно не заниматься инновациями в области бизнес-моделей? История показывает, что компании, готовые тратить время и силы на инновационные бизнес-модели, позднее не сожалели об этом и получали весомую отдачу. Поиск Google – великолепный пример инновационной бизнес-модели. До Google на рынке превалировала бизнес-модель, она же «структура прироста стоимости», заключавшаяся в привлечении на страницу результатов поиска как можно большего количества рекламных баннеров, и желательно по максимальной цене.

Google же, напротив, стала использовать простые текстовые объявления, ориентированные по ключевым словам, употребленным в конкретном поиске. Рекламодатели посчитали, что эта технология более привлекательна, чем рекламные баннеры: данные говорили о большей эффективности индивидуализированной рекламы, что позволяло создавать более успешные объявления. Именно эта новаторская бизнес-модель, а вовсе не техническое совершенство поискового алгоритма и сделала Google настоящим колоссом бизнеса. При этом, как ни странно, идея коммерчески жизнеспособного контекстного поиска принадлежит не Google. Она позаимствована у Overture, проекта компании Idealab, который впервые представил на коммерческом рынке GoTo.com – успешное решение в области рекламы по ключевым словам. Google просто с энтузиазмом отнеслась к этой идее и разработала план ее внедрения, который сделал компанию фактическим лидером в области онлайн-рекламы.

То же самое произошло и с iTunes, проектом Apple. До iTunes стандартным методом прироста стоимости цифровой музыки было взимание ежемесячной платы за доступ к музыкальной библиотеке, при этом без оплаты доступ запрещался. Apple успешно выделилась на фоне остальных, взимая однократную плату за песню в размере 99 центов. После этого пользователь мог сохранить песню навсегда. Изначально такая модель воспринималась как рискованная. Apple пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить музыкальные лейблы дать согласие и объяснить пользователям ее преимущества. В итоге модель стала одним из главных факторов успеха iTunes по сравнению с другими музыкальными сервисами, и Apple с лихвой окупила инвестиции благодаря тщательно продуманному инновационному решению модели прироста стоимости.

Не стесняйтесь тратить время на обдумывание бизнес-модели, не ограничивайтесь общепринятыми стандартами в этой отрасли. Когда вы начинаете бизнес, перед вами открывается много вариантов бизнес-моделей, но гораздо труднее сменить бизнес-модель с существующей клиентской базой. Это и есть преимущество, которое вы имеете перед давно работающими в вашей отрасли поставщиками. Поэтому оцените свою бизнес-модель с точки зрения покупателя на этапе запуска и подумайте, не попробовать ли другие варианты, прежде чем окончательно остановиться на той модели, которую вы будете в дальнейшем использовать для прироста стоимости.

Бизнес-модель – это не ценообразование

Бизнес-модель – это рамка, в соответствии с которой вы извлекаете из покупателей определенный процент ценности, создаваемой для них вашим продуктом. Идея состоит в следующем: вашему предприятию платят за то, что клиент извлекает из вашего продукта выгоду, а не согласно произвольной оценке, основанной на ваших затратах. Нужно постоянно работать над тем, чтобы ваша бизнес-модель и ценообразование соответствовали ценности, даже если приходится временно отходить от этого принципа (например, при контрактах на совместную разработку, правительственных проектах, пилотных проектах неопределенного масштаба и с высоким риском). Как ни странно, ценообразование значит гораздо меньше, чем создание эффективной бизнес-модели, так как последняя оказывает непосредственное влияние на вашу способность извлекать ценности в течение всего жизненного цикла бизнеса.

Ключевые факторы при разработке бизнес-модели

Обдумывая подходящую бизнес-модель для своего проекта, вы не должны стремиться к единому, универсальному ответу, так как все зависит от ситуации. Однако есть четыре ключевых фактора, которые, по моему убеждению, предприниматели обязаны принимать во внимание.

1. Потребитель. Нужно понять, что захочется сделать потребителю. И здесь бесценными окажутся знания, которые вы почерпнули при составлении схем самостоятельной хозяйственной единицы и процесса привлечения платежеспособного покупателя.

2. Капитализация и прирост стоимости. Оцените, какую ценность и когда ваш продукт представляет для потребителя. Затем решите, какие способы прироста стоимости лучше всего соответствуют этому. Здесь поможет количественная оценка ценностного предложения.

3. Конкуренция. Поймите, что делают конкуренты.

4. Сбыт. Убедитесь, что у ваших каналов сбыта достаточно мотивации продавать именно ваш продукт.

Бесплатно – это не бизнес-модель

Существует два типа так называемых бизнес-моделей, которые особенно распространены среди веб-компаний. Одна – условно-бесплатная – основана на том, что с пользователей не взимаются деньги за базовую функциональность продукта. Платить они должны лишь за специальные функции – либо через подписку, либо покупая расширения. Вторая модель – «мы вам скоро что-то предложим» – опирается на деньги инвесторов для создания существенной клиентской базы, а затем пытается перейти на способы увеличения доходности. Но ни то ни другое бизнес-моделью не является: у вас нет бизнеса, пока за ваш продукт никто не платит.

Дэн Ариели, писатель и уважаемый специалист в области поведенческой экономики, в своей книге «Предсказуемая иррациональность»[19] говорит, что все будут положительно относиться к вашему продукту, пока он поставляется по нулевой цене, потому что не приходится переживать покупательский выбор: ваш продукт в любом случае будет иметь преимущество перед любым платным. Бесплатность побудит многих попробовать ваш продукт и может стать частью стратегии уменьшения стоимости привлечения клиента. Но это всё: вы ведь не продемонстрировали, что хоть кто-то из ваших «покупателей» согласен заплатить за ваш продукт хоть ломаный грош. И пока эти «клиенты» бесплатно пользуются вашим продуктом, вы тратите больше и больше средств на его производство. Нужен какой-то источник дохода для продолжения бизнеса, желательно платежеспособные потребители.

Instagram – хороший пример бизнеса, который, с моей точки зрения, не был таковым, пока не обрел своего первого платежеспособного покупателя – Facebook, купившую компанию целиком. Такие «случайные встречи» способны привлечь множество пользователей и порой приводят к успешным поглощениям, но не представляют собой жизнеспособную модель для долгосрочного бизнеса. Условно-бесплатный подход и вариант «мы вам скоро что-то предложим» могут быть средством работы, но не бизнес-моделью, поскольку не доказано, что здесь присутствует реальный бизнес.

Обобщенные категории бизнес-моделей

Знакомство с несколькими наиболее распространенными типами бизнес-моделей поможет вам лучше понять, какая из них оптимальна для вас. Возможно, вы остановите выбор на гибридной бизнес-модели, включающей элементы различных категорий. Интересно будет рассмотреть и бизнес-модели в других отраслях: подобный прыжок в сторону часто дает результат в виде креативных и эффективных бизнес-моделей. Этот список призван ознакомить вас с возможными вариантами, но не стоит им ограничиваться при разработке собственной бизнес-модели.

1. Разовый авансовый платеж плюс текущие расходы. Это наиболее распространенная бизнес-модель, когда покупатель платит крупную сумму вперед, чтобы приобрести продукт, и имеет возможность получать его обновления или техобслуживание за определенную плату. Авансовый платеж, возможно, исходит из капитального бюджета покупателя, особенно если траты крупные, а вывод денег из капитального бюджета может оказаться длительным процессом, требующим формальных утверждений. Плата за последующее техобслуживание поступает из текущего бюджета потребителя. Для вашего бизнеса крупные авансовые вливания, бесспорно, хороши, так как помогают сводить баланс при крупных затратах капитала, но при таком решении вы, видимо, минимизируете шансы на получение постоянных доходов.

2. Дополнительная цена. При таком сценарии покупатель выплачивает установленный процент сверх себестоимости продукта. Он обычен для госконтрактов, а также для ситуаций, когда вы и потребитель готовы совместно принять на себя риск производства продукта. Проблема при таком подходе в том, что соглашение подписывается на основании предположений, что указанные цифры верны и останутся таковыми. Модель может быть привлекательной и в том случае, когда продукт еще не до конца готов и ожидается расширение границ объекта. Но когда предложение созреет, можно перейти на иную бизнес-модель. Иногда оказывается, что реализация такой модели поощряет деятельность без прогресса, что может плохо кончиться и для вас, и для покупателя.

3. Почасовая оплата. Эта модель тоже порой поощряет деятельность, а не прогресс, что может оказаться неверным стимулом. Но в случае если проект плохо определен или очень динамичен, эта модель может быть предпочтительной. Ее часто выбирают компании, работающие в сфере услуг, она близка к номеру 2, но оплата определяется не себестоимостью, а требованиями рынка.

4. Подписка или лизинг. Это установленная оплата, которая поступает каждый месяц или в другой заданный период времени. Отличный способ получить постоянный денежный поток. Включает несколько разновидностей, в том числе:

А.-Годовое или многолетнее обязательство. Оно связывает покупателя и предоставляет в обмен предсказуемо низкие платежи по контрасту с однократной авансовой оплатой. Один из типов – предоплаченную подписку – использовал ведущий лектор МТИ Говард Андерсон, создавая Yankee Group. Он брал за год вперед деньги за подписку на ежемесячную рассылку, получаемый в итоге денежный поток уменьшал зависимость от капитала. (Заметьте, что получение предоплаты, даже если при этом приходится делать скидки, в целом полезно для стартапов.)

Б.-Месячное обязательство. При этом методе пользователь обладает большей гибкостью, но вы часто имеете возможность взимать более высокую плату по сравнению с годовым или многолетним обязательством.

5. Лицензирование. Предоставление клиентам лицензии на вашу интеллектуальную собственность и получение роялти может вылиться в очень высокую валовую прибыль (валовая прибыль – это разница между предельным доходом и предельным уровнем издержек). Кроме того, выдавая лицензию на продукт, вы не обязаны совершать крупные инвестиции в его производство и сбыт. Однако и в этой стратегии много минусов. Лицензирование обычно работает, только если интеллектуальная собственность очень надежна. Еще одно соображение: вы полагаетесь на сторонние компании в том, что они возьмут вашу интеллектуальную собственность и создадут новые прорывные продукты, а они, возможно, не будут торопиться, так как это может повредить их краткосрочным и среднесрочным планам по реализации собственных продуктов. Вашему клиенту, возможно, захочется изыскать способы создавать такие продукты, для которых необязательно использование вашей интеллектуальной собственности, поскольку, избегая выплат за лицензию, они увеличат валовую прибыль. Еще один недостаток в том, что вы мало времени проводите с конечным пользователем, не понимаете его нужд и начинаете терять способность к непрерывным инновациям. Кроме того, размер ваших роялти обычно ограничивается примерно одной двадцатой долей прибыли или даже меньше. Следовательно, ОАР в размере примерно пяти процентов – это лучшее, на что вы можете рассчитывать. Однако лицензирование – неплохая возможность в таких отраслях, как биотехнологии, где воссоздание всей инфраструктуры, необходимой для производства, чрезвычайно затратно.

6. Расходные материалы. Еще один вариант прироста стоимости, который может оказаться привлекательным как для потребителя, так и для вашего бизнеса, – это модель расходных материалов. Для покупателя выгода состоит в низком авансовом платеже, а размер текущих платежей зависит от использования, которое потребитель обычно в состоянии контролировать. Клиенту может быть сложно заплатить крупную сумму авансом, но после начала использования выплачивать средства станет легче. Начав применять продукт, они могут свободно провести такую статью расходов, как приобретение расходных материалов. Сумма, на которую нужно совершить покупку расходных средств, напрямую связана с их использованием. Кроме того, во многих случаях ваш клиент может переложить оплату на собственных потребителей. В случае вашего бизнеса это может облегчить поиск новых покупателей и тем самым снизить себестоимость, а также увеличить количество денег, которые вы получите от потребителя в долгосрочной перспективе. Это очень популярная модель для медицинских приборов, но часто используется и в потребительской отрасли. Хорошо известный и часто приводимый пример – прославленная Gillette модель продаж «станок-лезвие». Еще один пример – HP, почти весь (а возможно, и весь) доход которой от принтеров поступает на самом деле от продажи картриджей.

7. Увеличение суммы покупки путем добавления высокодоходных продуктов. Как и в случае с расходными материалами, основной продукт реализуется с очень низкой прибылью, но общие доходы увеличиваются благодаря продажам высокодоходных сопутствующих товаров. Эта бизнес-модель часто используется в магазинах электроники, на сайтах, а порой и при продаже новых автомобилей. Магазин электроники может продавать, например, фотоаппарат по цене, незначительно превышающей себестоимость. Это привлекает клиента, который затем покупает дополнения к товару по более высокой цене. Потом ему продают продление гарантии на год, два, три – все по очень высокой стоимости. То же самое происходит и при продаже автомобилей: продление гарантии, аксессуары, защита от ржавчины и тому подобное – все это приносит большие доходы, которые составляют львиную долю прибыли продавца.

8. Реклама. Газеты и журналы эпохи расцвета печатной прессы, современные сайты способны привлекать и удерживать внимание желаемого контингента потенциальных покупателей. Они могут монетизировать эту возможность, продав третьей стороне доступ к привлеченным клиентам. При удачной реализации в нужном масштабе эта модель может оказаться очень успешной, как показал пример Google и других компаний. Но многие стартапы испытали серьезные проблемы, пытаясь полностью полагаться на рекламу. Для таких компаний, как LinkedIn, реклама – это часть широкого спектра потоков выручки.

9. Перепродажа собранных данных или временного доступа к ним. Это нечто близкое к рекламной модели. Перепродажа данных пользователей предполагает изначальное привлечение конечных пользователей бесплатным продуктом, получение денег от третьей стороны, которая платит за доступ к личным данным клиентов. Это основной источник доходов LinkedIn, продающей специальные пакеты для сотрудников отделов кадров, которые включают доступ к обширному массиву данных о пользователях сети. В медицинской промышленности тоже принято продавать данные пользователей для исследования рынка.

10. Комиссия за транзакции. Онлайн-магазины часто платят или получают комиссию за ссылки, которые приводят к продажам. Один из очевидных примеров – eBay, взимающая комиссию за каждый успешный аукцион с продавца. Эта модель напоминает работу компаний по выпуску кредитных карт: определенный процент с каждой транзакции уходит к такой организации.

11. Плата за пользование. Модель платы за пользование, например при расчете тарифов за электроэнергию, используется в целом ряде других сфер бизнеса. Продукты облачных вычислений, в частности облачный сервис Amazon, на котором располагаются сайты, взимают плату за место на диске, что позволяет клиентам лучше контролировать свои расходы. Они платят только за используемый диапазон, а не за дополнительные функции, которыми не пользуются.

12. План «мобильный телефон». Это предсказуемое постоянное списание средств за определенный срок непрерывного использования с дополнительными расценками, обычно гораздо более серьезными, если клиент израсходовал больше, чем было заложено в лимите. Базовая ставка, как правило, гораздо ниже, чем тарифы при ее превышении. Благодаря ей вы получаете предсказуемость, как и покупатель, который знает, что может использовать. Кроме того, он имеет известную гибкость, если нуждается в дополнительных функциях. Ведущий лектор МТИ Джим Догерти, работая в IntraLinks, применял эту стратегию, чтобы эффективно монетизировать свой основной продукт – онлайн-интерфейс для юристов и инвестиционных банкиров. Им требовалось защищенное соединение для пересылки документов клиентам. В результате клиентская база только выиграла.

13. Стратегия счетчика времени или штрафов. Когда я жил в Кембридже, меня всегда удивляло наличие в городе огромных и дорогостоящих счетчиков времени парковки, которые с превеликой осторожностью устанавливались у тротуара. И при этом довольно долго стоимость самой парковки составляла всего 25 центов в час. Абсурдным казалось, чтобы четвертак в час оправдывал дорогостоящее приобретение и установку счетчика, а также работу тех, кто собирал эти 25 центов. В итоге я все-таки понял, как они делают деньги: вернувшись к своей машине, я обнаружил штрафную квитанцию на 25 долларов, которые по истечении 10 дней, если бы я не успел заплатить, превратились в 40. Вот это бизнес-модель! Неудивительно, что на парковках работает столько людей. Но именно такую бизнес-модель используют и компании по выпуску кредитных карт. Некоторое время ее придерживалась и компания видеопроката Blockbuster, штрафовавшая за просрочку. Однако впоследствии Blockbuster выяснила, что такие штрафы могут отпугнуть лояльных клиентов. Когда возникла Netflix под лозунгом «никаких штрафов за просрочку», Blockbuster потеряла значительную долю на рынке и так и не оправилась от этого. Урок очевиден: не пытайтесь строить свою бизнес-модель на извлечении выгоды из наивности клиентов.

14. Микротранзакции. Это новая успешная модель, которая прославилась благодаря компьютерным играм в онлайне. Сейчас проверяется, можно ли с ее помощью спасти газеты. В этой модели потребителя просят предоставить свою кредитную карту, после чего с нее производятся очень небольшие (меньше 12 долларов, но чаще это всего доллар или меньше) списания за цифровые товары (у которых почти нет предельной себестоимости, потому что это всего лишь электроны). Их очень много, поэтому они могут составлять существенную сумму.

15. Совместная экономия. Эта бизнес-модель часто приходит в голову при мозговом штурме, но редко используется из-за сложностей в реализации, несмотря на всю элегантность идеи. При таком сценарии покупатель платит только тогда, когда начинает осознавать экономию или выгоды, получаемые благодаря продукту. Одна из отраслей, в которых такая стратегия успешно используется, – это услуги по оптимизации энергетической эффективности. Их, например, оказывает компания Ameresco. Обычно же ее не внедряют, потому что сложно определить, какая доля экономии действительно связана с продуктом, особенно применительно к многолетнему отрезку времени. Одна из сфер, где модель работает благодаря прозрачности бухгалтерии, – это венчурный капитал. Здесь CEO получает примерно 20 процентов доходов от своих инвестиций (это называется комиссией за управление).

16. Франчайзинг. Если предприниматель выступает с плодотворной идеей, которую может осуществить, но ему не хватает для ее развертывания желания, навыков или денег, он может использовать франчайзинговую модель. В этом случае можно получить процент с продаж и большой начальный взнос со стартапа в обмен на предоставление знаний, опыта и бренда. Вы можете также продавать право присваивать ваш бренд распространяемым продуктам.

17. Операционное и техническое обслуживание. Новое предприятие, возможно, не собирается продавать реальный продукт, а решило получать плату за управление или другие операции. Хотя это во многом напоминает консалтинговые соглашения, здесь у потребителя больше стимулов контролировать или урезать расходы, поскольку это повлияет на доходы клиента. Такая модель обычна для энергетического сектора.

Это не исчерпывающий список бизнес-моделей, но он поможет вам подумать о других способах прироста стоимости бизнеса. Вариантов много – от использования гибридов вышеперечисленных моделей до, как вы увидите далее, инноваций в области создания бизнес-моделей. Устройте мозговой штурм и при возможности поэкспериментируйте с разными вариантами.

Мыслите вне существующих категорий

Компания Amie Street из штата Род-Айленд использовала инновационную бизнес-модель прироста стоимости скачивания песен. Первые скачивания были бесплатными, но с ростом их числа увеличивалась плата, взимаемая с покупателя. Клиентов поощрили слушать музыку, чтобы определить, смогут ли они предсказать популярность песен. Если они рекомендовали песню, которая изначально продавалась по низкой цене, а затем набирала обороты и стремительно дорожала, то получали 50 процентов от ценовой разницы[20]. Amie Street была приобретена Amazon в сентябре 2010 года, причем стоимость покупки не разглашалась. Привлекательной компанию сделали динамическое ценообразование и умелые схемы стимулирования. Однако не стоит слишком увлекаться сложными бизнес-моделями, иначе вы забудете о капитализации. Эти две стороны бизнеса – капитализация и прирост стоимости через бизнес-модель – должны уравновешивать друг друга.

Краткие итоги

Бизнес-модель – это важное решение, на которое вы должны потратить время. Ваши решения на этом этапе окажут влияние на доходность, измеряемую двумя ключевыми переменными мира предпринимательства – пожизненной ценностью привлеченного потребителя (ПЦП) и стоимостью привлечения клиента (СПК). Не занимайтесь ценообразованием на этом этапе: выбор бизнес-модели оказывает гораздо более существенное влияние на доходность, чем ценовая политика. Приняв на вооружение бизнес-модель, вы можете ее изменить, но обычно это непросто. Поэтому нужно выбрать такую модель, которая будет отличать вас от конкурентов и давать преимущество над ними, поскольку им будет сложно изменить свою бизнес-модель так, чтобы она соответствовала вашей.

Шаг 16 Создайте систему ценообразования

На этом этапе вы сможете

• При помощи количественной оценки ценностного предложения и бизнес-модели определить первичные рамки ценообразования для своего продукта.

Теперь, когда вы задали бизнес-модель, пора начинать обдумывать стратегию ценообразования. Настройка этой стратегии может существенно повлиять на ваш заработок.

Определившись с бизнес-моделью, можно провести первые прикидки по ценообразованию, хотя следует понимать, что после завершения всех 24 шагов цена наверняка изменится. Этот шаг – начало процесса ценообразования: сделав его, вы, вероятно, получите несколько ценовых точек и ценовых стратегий, со временем повторите свои действия, получив от рынка отзывы. Хотя ваша бизнес-модель вряд ли изменится, ценовые точки трансформируются часто в зависимости от условий рынка.

В некоторых типах бизнеса (например, в заправочном) принято менять цены ежедневно или, что еще сложнее, в реальном времени (например, при ценообразовании авиабилетов). Ваша цель в данное время – создать первичную стратегию, позволяющую подсчитать пожизненную ценность привлеченного потребителя, которая наряду со стоимостью привлечения клиента считается переменной, отражающей доходность вашего бизнеса. Проще будет вернуться к ценовой стратегии и изменить ее после следующих подсчетов, чем пытаться сразу сделать все идеально. Как и большинство остальных шагов в этой книге, правильное ценообразование – это постоянный итеративный процесс, когда вы начинаете в точке наибольшего приближения и затем по спирали постепенно идете к наилучшему решению.

Модель ценообразования очень важна, так как влияет на доходность, поэтому необходимо точно оценить свой продукт. В книге The 1 % Windfall Рафи Мохаммед ссылается на исследование McKinsey & Company, которое показывает, что для компаний, находящихся в числе 1200 крупнейших в мире, повышение цены на один процент приведет к 11-процентному росту общей прибыли, поскольку после выплаты стоимости производства вся остальная выручка – это чистый доход. Конечно, всегда есть верхний предел вашей цены, связанный с динамикой самостоятельной хозяйственной единицы, процессом привлечения платежеспособного покупателя и циклом продаж. Модель ценообразования – это попытка достичь баланса между получением максимально возможной прибыли и максимально возможного числа покупателей.

Основные принципы ценообразования

1. Стоимость производства не должна играть роли при определении цены.

Ценообразование основывается на ценности, которую покупатель извлекает из вашего продукта, а не на ваших затратах. Стратегии, основанные на затратах, почти всегда ведут к выбрасыванию денег на ветер. Например, в программировании добавочная себестоимость (стоимость производства добавочной единицы продукции, то есть программы) практически равна нулю, и ценообразование на основе стоимости производства приведет к тому, что дохода получить не удастся. Вместо этого стоит использовать количественную оценку ценностного предложения: определите, какую ценность потребитель получает от продукта, и назначьте ценой какую-то ее часть. Точная доля зависит от конкуренции и области промышленности, но 20 процентов – это вполне разумная стартовая позиция: вы оставляете 80 процентов ценности покупателю, который идет на риск, внедряя ваш продукт в свою инфраструктуру. Некоторые компании, например Microsoft и Intel, способны, пользуясь преимуществом своего монопольного положения, устанавливать еще более высокую цену. Но краткосрочные приобретения в этой стратегии могут вызывать долгосрочные проблемы бизнеса, если покупатели решат, что вы их надуваете. А тем временем другие компании выступят с иными или более дешевыми продуктами.

Доля потребительской ценности, на которую вы можете претендовать в ценообразовании, зависит от вашей бизнес-модели и риска, который требуется от клиента. Модель месячной подписки (когда потребитель платит за период использования, но может в любой момент отказаться от продления соглашения) позволяет устанавливать более высокую цену, чем при авансовом платеже (когда покупатель принимает на себя дополнительный риск, полностью оплачивая продукт еще до знакомства с его преимуществами).

Если в разговорах о продукте всплывает упоминание стоимости производства, постарайтесь разъяснить, что ваши цены основаны не на ней. Переведите обсуждение на создаваемую потребительскую ценность. Стиву Вальске, успешному CEO компании Parametric Technologies, приписывается следующая фраза: «Мой бизнес очень прост. Мои покупатели отдают мне два доллара и получают десять. Вот секрет нашего успеха».

Не разглашайте стоимость производства никому, кроме тех, кто должен это знать. Не следует ни о чем говорить отделу продаж, потому что хороший менеджер по продажам будет использовать любые ресурсы, чтобы продать товар, даже если в итоге цена опустится до себестоимости. Именно благодаря такому подходу вы их наняли и цените, поэтому они так эффективны. (Если вы сомневаетесь, то прочтите о поведении риелтора в книге Стивена Левитта и Стивена Дабнера «Фрикономика»[21].) Если вдаваться в рассуждения о стоимости производства, то могут начаться ненужные разговоры о вашем ценообразовании, что приведет к ухудшению настроения, производительности, а в перспективе и доходности.

2. Используйте СХЕ и процесс привлечения платежеспособного покупателя, чтобы определить ключевые ценовые точки.

Самостоятельная хозяйственная единица и процесс привлечения платежеспособного покупателя могут предоставить неоценимую информацию о том, как устроен бюджет вашего потребителя. Если знать пределы покупательной ответственности клиента, это помогает избежать недоразумений в процессе покупки. Примером использования этих данных для принятия информированного решения по ценообразованию может служить опыт фирмы Kinova из Монреаля (Канада). Kinova продает роботизированные руки-помощники для людей, прикованных к инвалидным коляскам (см. рис. 16.1). Когда Kinova входила на нидерландский рынок, первичные исследования показали, что медицинская страховка покрывала не более 28 000 евро из суммы, необходимой для покупки продукта. Если бы цена была выше этой суммы, разницу покупатели платили бы из своего кармана, что препятствовало бы процессу продаж.

Рис. 16.1. Роботизированная рука-помощник Jaco компании Kinova

Несмотря на очень хорошее ценностное предложение, которым можно было бы оправдать и более высокую цену, Kinova установила стоимость продукта на уровне 28 000 евро, что сократило торговый цикл и стоимость приобретения покупателя. В результате продажи быстро взлетели, и компания получила гораздо более серьезную долю на рынке, чем если бы продукт продавался по более высокой цене.

3. Узнайте цены альтернативных предложений для потребителя.

Крайне важно узнать, какие существуют альтернативные с точки зрения покупателя продукты и сколько покупатель готов платить за каждый из них. Тщательно исследуйте остальные альтернативы: предоставляют ли они примерно те же преимущества покупателю, сколько стоят, насколько превосходят ваше решение. На этом этапе очень важен сбор данных и их анализ.

4. Разные типы покупателей готовы платить разную цену.

Когда я начинал создавать продукт с нуля в одной из своих компаний, мне посчастливилось познакомиться с легендарным предпринимателем Митчем Капором, и он дал мудрый совет: «Плохая новость состоит в том, что вы продадите примерно половину товаров от того количества, на которое рассчитываете. А хорошая в том, что первой группе покупателей вы сможете продать товар по цене в два раза больше, чем та, на которую вы рассчитываете». Он попал в самую точку, и причины этого объясняет Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти», о которой мы уже не раз упоминали. Разные типы покупателей будут платить неодинаковую цену в зависимости то того, насколько раньше или позже они совершат покупку. Поэтому дифференцированная стратегия и структура ценообразования для этих отдельных потребителей приведет к значительному росту доходов вашего бизнеса. Мур выделяет пять волн покупателей:

• Технологические энтузиасты первыми приобретают продукт. Они любят технологии и всегда их покупают. Некоторые из этих людей – индивидуальные потребители, другие работают в университетских исследовательских лабораториях, национальных лабораториях или таких компаниях, как General Electric. Все они возьмут лишь по одному образцу (то есть половину от того, что вы ожидаете), но, поскольку им нужно купить немедленно, они готовы заплатить более высокую цену (отсюда удвоение цены).

• Ранние последователи тоже готовы платить много, но они очень хотят чувствовать себя так, будто заключили специальное соглашение. Им потребуется много внимания и особое обслуживание, так что не забудьте встроить эти факторы в модель ценообразования.

• Раннее большинство (прагматики) – именно с его приходом вы получаете серьезную и действительно крупную компанию. Как раз об этой ценовой точке думает большинство из нас, когда мы обсуждаем и планируем ценовую стратегию.

• Позднее большинство (консерваторы) присоединяются к процессу позже, к тому времени ваша ценовая стратегия уже очень четкая. Они любят хорошо выстроенные, взвешенные планы.

• Поздние последователи (скептики) появляются на той стадии, когда вы, возможно, уже продали всю компанию.

5. Проявляйте гибкость при установлении цены для ранних тестировщиков и покупателей-маяков.

Эти два типа покупателей полезно иметь с самого начала. Ранние тестировщики будут сотрудничать с вами ради улучшения продукта, а покупатели-маяки оказывают влияние на решение других о необходимости приобретения. Учтите возможность гибкого ценообразования в отношении этих двух групп. Сделайте скидку при авансовом платеже либо установите бесплатный или дешевый пробный период, поскольку очень важно, чтобы людям понравился ваш продукт, принес удовлетворение. Они могут помочь вам создать конкретные примеры, провести выездной семинар для продвижения товара или же послужить хорошей рекомендацией на рынке. Однако не отдавайте продукт бесплатно даже этой группе и не делайте скидок со следующих потоков наличных средств. Это может послужить сигналом, что ценность вашего продукта низкая, и создать опасный прецедент. Подпишите с первыми покупателями соглашение о конфиденциальности условий приобретения ими ваших товаров. А с поздними покупателями, которые могут попытаться добиться для себя тех же условий, будьте тверды. Нельзя допустить, чтобы разовые ранние сделки определяли вашу общую стратегию ценообразования. Кроме того, если у вас есть выбор между скидками на программную и аппаратную часть продукции, я предлагаю понизить цену на аппаратуру, а в области программ гнуть свою линию. Покупателям проще осознать ценность аппаратуры, чем программного обеспечения, поэтому впоследствии проще поднять цену на аппаратуру, чем на программы.

6. Всегда проще понизить цену, чем поднять ее.

Лучше изначально установить высокую цену и делать с нее скидки, чем понять, что цена низка и ее нужно поднять. Обычно у первых покупателей бюджет выше, чем у последующих, которые будут готовы согласиться на не самую передовую технологию в обмен на невысокую цену. Кроме того, трудно убедить покупателей платить больше, когда они уже привыкли к дешевизне. Иногда увеличение цены необходимо по результатам более тесного знакомства с рынком, но успешное повышение цены – скорее исключение, чем правило.

Пример

Helios

Эта команда студентов работала над разработкой замечательной инновационной технологии выпуска тонкой пленки, которая накапливала солнечную энергию и могла в нужный момент ее излучать. Для первоначального завоевания молодые люди выбрали рынок удаленной противообледенительной обработки окон в автопарках корпораций и правительственных организаций. Команда приняла во внимание, что основная альтернатива их продукту – ручное удаление льда либо водителями, либо сотрудниками автосервиса. Необходимо было учесть также правила и пожелания профсоюзов. Для принятия информированного решения по ценообразованию команда должна была иметь четкое представление о количественной оценке своего ценностного предложения, а также рациональные и эмоциональные качества СХЕ.

Команда создала первичную модель ценообразования, а после подсчета пожизненной стоимости привлеченного покупателя и стоимости привлечения потребителя на дальнейших этапах пересмотрела эту модель. В этой редакции цена была установлена по 100 долларов за штуку, что должно было принести в первый год продажи на 100 000 долларов (если средний размер автопарка целевого клиента составляет 1000 машин). Учитывая средний 20-процентный оборот автопарка, сетевая прибыль после этого должна была составить 20 000 долларов в год. В рамках этой модели они сравнили свою технологию с тонированием стекол, посчитав, что покупатели будут сопоставлять их цены с тем, что было ранее заплачено за тонирование. Предусматривалась также система скидок для первых клиентов, чтобы сразу создать добрую славу о продукте.

Этот пример – напоминание о том, насколько взаимосвязаны разные этапы и как важно постоянно возвращаться к своим оценкам и пересматривать их по итогам работы, проделанной на следующих шагах.

Краткие итоги

Ценообразование – это прежде всего определение ценности, приносимой покупателю вашим продуктом, и установление той ее части, которая пойдет обратно в ваш бизнес. Себестоимость не имеет значения при определении структуры ценообразования. Можно установить для ранних покупателей более высокую цену, чем для последующих, но следует проявлять гибкость, предлагая специальные разовые скидки для ранних тестировщиков и покупателей-маяков, потому что они окажутся намного важнее для успеха вашего продукта, чем усредненный ранний покупатель. В отличие от бизнес-модели ценообразование постоянно меняется как в результате появления новой информации на каждом последующем шаге, так и в ответ на трансформирующиеся условия рынка.

Шаг 17 Рассчитайте пожизненную ценность привлеченного потребителя

На этом этапе вы сможете

• Подсчитать выручку, ожидаемую от одного клиента.

• Учесть разницу между выручкой и теми средствами, которые вам со временем придется выплатить инвесторам.

Сейчас, когда вы определили по меньшей мере первый шаг на пути к созданию модели прироста стоимости, начните базовые математические расчеты для нового мероприятия. Можете ли вы привлечь покупателей такой ценой, которая будет существенно меньше, чем их ценность для вашего предприятия, в течение всей их жизни?

Вы уже провели важнейший анализ на основании взаимодействия с покупателями в реальном мире и в целом понимаете, будет ли работать ваше новое предприятие, и если да, то каким образом. Пришла пора начать расчеты микроэкономического плана, чтобы выяснить, насколько ваш бизнес жизнеспособен и привлекателен с этой точки зрения. Подсчет пожизненной ценности привлеченного покупателя (ПЦП) наряду со стоимостью привлечения клиента (СПК) поможет определить, насколько доходным ваш бизнес окажется на позиции для завоевания рынка. ПЦП служит наиболее фундаментальной проверкой того, насколько жизнеспособно предприятие. Оно также показывает, хорошо ли вы представляете себе, от чего зависит надежность и доходность вашего бизнеса, так что можно будет, сосредоточившись на этом, двигаться дальше.

Конкретный пример важности столь дорого обошедшихся ПЦП, СПК и микроэкономических расчетов – история Pets.com. Компания была основана в августе 1998 года, чтобы продавать пользователям интернета продукты для домашних питомцев. Идея состояла в следующем: люди готовы тратить много денег на домашних животных, а новая компания способна завоевать этот рынок и стать крупной и доходной, построив новую бизнес-модель, которая не включала расходы на поддержание розничных магазинов. Эта идея и сильная команда управленцев позволили Pets.com привлечь миллионы долларов инвестиций. Стремясь к созданию узнаваемого бренда и привлечению покупателей, они агрессивно рекламировали свой сайт – даже давали резонансную рекламу во время Супербоула в 2000 году. Они привлекали покупателей, но не провели анализа юнит-экономики[22]. Когда же команда все-таки этим занялась, то все оказалось не так радужно. Вопреки ожиданиям из-за низкой прибыльности продаваемых продуктов и очень высокой стоимости привлечения клиента, которая оставалась примерно на одном уровне, не уменьшаясь, компания теряла деньги с каждым новым привлеченным покупателем.

Денег не хватало, но руководство удвоило ставки и заявило: это всего лишь вопрос объема, и когда клиентская база будет велика, движение средств станет положительным. Однако это были пустые мечтания, а не настоящий экономический анализ. Руководство не разработало ни конкретного пути увеличения ПЦП, ни четкого плана по существенному снижению СПК. Поэтому нехватка денег с притоком покупателей только увеличилась. Вскоре инвесторы поняли, что математика расчетов Pets.com не сработала. В ноябре 2000 года компания была закрыта, а ее активы ликвидированы. Триста миллионов долларов инвесторских денег были потеряны. Если искать в этом положительные моменты, то это плата за урок. Всегда следует прежде всего убедиться, что предприниматели честны в своей юнит-экономике и достаточно подготовлены, прежде чем они вложат в предприятие слишком много времени, денег и энергии.

Можно было ожидать, что этот урок отучит от ошибок в будущем, но не тут-то было. Новым, более дорогостоящим примером пренебрежения к юнит-экономике при создании нового предприятия, судя по всему, станет Groupon. Она была основана в 2008 году и поначалу росла медленно, но потом стала быстро расширять свой продукт. Это предполагало во многих регионах ежедневные скидки для разных отраслей бизнеса. Компания использовала вирусную рекламу в социальных сетях, чтобы ускорить рост; она стала любимчиком почти всех – инвесторов, прессы, покупателей, но в этом и таился корень проблемы. Groupon не создала жизнеспособного ядра бизнеса, поэтому с усилением конкуренции ее ПЦП, вероятно, снизится, а СПК пойдет вверх, потому что сражаться за новых покупателей на переполненном рынке сложно. Они никогда не занимались юнит-экономикой, и, когда шум утих и команда все-таки занялась финансовыми показателями, проблема вскрылась. На момент написания книги история сервиса еще не подошла к печальному финалу Pets.com. Но уверяю вас, уже многие сожалеют, что не потратили больше времени на юнит-экономику в начале функционирования компании.

На следующих трех этапах вы будете определять ПЦП и СПК. Начнем с ПЦП. Важны оба показателя, поскольку если не существует очевидного пути закончить работу с ПЦП существенно большего размера, чем СПК, то вы не сможете покрыть издержки своего бизнеса – разработку продукта, финансовый контроль, управление и накладные расходы. Вся работа, которую вы проделали на предыдущих шагах – определение СХЕ, составление схемы процесса привлечения покупателя, определение ядра бизнеса и планирование его роста, – поможет со временем определить юнит-экономику. Крупные перемены, затрагивающие эти факторы, например СХЕ, могут повлиять и на юнит-экономику. Нужно стремиться, чтобы результаты вашей предыдущей деятельности были как можно достовернее, и вовремя реагировать на происходящие изменения.

Основные исходные данные для подсчета ПЦП

Сейчас я объясню, как именно рассчитывать пожизненную ценность покупателя. Хотя конечная цифра, вероятно, получится приблизительной, важно понимать, от чего зависит величина ПЦП. Иными словами, нужно знать не только сумму: следует понимать все факторы, от которых она зависит, чтобы вовремя определить риски и способы со временем увеличить ПЦП. Это поможет и тогда, когда у вас появятся реальные платежеспособные покупатели и нужно будет определить, какова их ПЦП и ее тенденции. Вот почему и тогда вы будете вносить поправки, следя за тем, чтобы ваша юнит-экономика продвигалась к надежному и привлекательному будущему. Привожу ключевые исходные данные, которые нужно рассмотреть, чтобы оценить ПЦП:

1. Разовый приток средств, если он существует. Обычно разовый приток средств – это авансовый платеж за ваш продукт.

2. Регулярные притоки средств, если они существуют. Стоимость подписки и техобслуживания, а также постоянное приобретение расходных материалов образуют регулярные притоки средств.

3. Дополнительные возможности прибыли. Если есть возможность продать покупателю больше, когда он приобретает дополнительные продукты с минимальными дополнительными усилиями со стороны вашей команды продаж, включите эту возможность в качестве притока средств. Не забывайте учитывать СХЕ и торговый цикл, которые вы определили ранее. Недооценка любого из этих факторов может привести к искажению восприятия.

4. Валовая прибыль от каждого из потоков поступления дохода. Валовая прибыль – это цена продукта минус стоимость производства одной единицы товара. Эта стоимость производства не включает затраты на продажи и маркетинг (они учтены в СПК) или накладные расходы, например расходы на разработку или административные затраты.

5. Доля сохранения клиентов. Для каждого регулярного потока средств это доля клиентов, которые продолжают регулярно выплачивать деньги за продукт. Обычно ее выражают в процентах за месяц или за год. (Противоположность доле сохранения клиентов – доля потерь: доля клиентов, которых вы потеряли.) Предположите для простоты, что, когда покупатель прекращает осуществлять регулярные выплаты, ему больше ничего не удастся продать. Не исходите из того, что клиенты с многолетним или многомесячным контрактом выплатят все, что положено. Досрочное прекращение контракта со стороны покупателя должно быть учтено в доле сохранения клиентов.

6. Жизнь продукта. Для каждого разового потока доходов это промежуток времени, в течение которого, по вашим расчетам, продукт должен функционировать, прежде чем покупатель будет вынужден либо приобретать замену, либо прекращать им пользоваться.

7. Доля покупки следующего продукта. Для каждого разового потока доходов эта доля показывает относительное количество потребителей, которые приобретут у вас продукт на замену, когда жизнь предыдущего окончена.

8. Доля стоимости привлечения капитала для вашего бизнеса. Обычно это годовая доля. Она выражает, во сколько вам обходится (в долгах или в собственном капитале) получение денег у инвесторов. Для начинающего предпринимателя, не имеющего предыдущих проектов, такая доля обычно составляет от 35 до 75 процентов в год[23]. Она велика, потому что деньги, которыми снабжает вас инвестор, он не может окупить в течение нескольких лет (неликвидное вложение). К тому же он сильно рискует, инвестируя в совершенно новый бизнес. Все это означает, что инвесторы сорвут с вас кругленькую сумму.

Как считать пожизненную ценность

Пожизненная ценность – это чистая текущая стоимость ваших доходов с года 0 до года 5. Как новый бизнес, вы будете рассчитывать пожизненную ценность за пятилетний промежуток времени. При расчете более чем на пять лет суммарная стоимость привлечения капитала для стартапа так велика, что превосходит все средства, которые вы получите от потребителей за пятилетний срок. Покупатель продолжает приносить прибыль и через пять лет, но вы должны учесть в своих расчетах долю стоимости привлечения капитала.

ПЦП выражается в долларах на покупателя, так что для подсчетов используйте ту цену, которую платит отдельно взятый клиент. Для каждого потока доходов возьмите валовую прибыль и долю сохранения клиентов, чтобы подсчитать сначала доход за первый год, когда покупатель приобретает у вас продукт («год 0»), а затем и за последующие пять лет. (При подсчете за те годы, когда покупателю придется приобретать продукт на замену, используйте не долю сохранения клиентов, а долю покупки следующего продукта.)

Затем сложите все доходы от всех потоков за каждый год. Прежде чем получить ПЦП, нужно сделать еще кое-что. Последняя переменная называется текущей прибылью выше стоимости привлечения капитала. Она учитывает, что инвесторам нужно с лихвой возвратить свои вложения в ваш бизнес. Текущая стоимость для года 0 равна годовым доходам. Чтобы подсчитать текущую стоимость для следующих лет, воспользуйтесь формулой:

Текущая стоимость = Доход × (1 – стоимость привлечения капитала)t,

где t = количество лет после года 0.

ПЦП сама по себе не объяснит, насколько привлекателен ваш бизнес. Для этого нужно подсчитать СПК, чем вы займетесь на следующих этапах. ПЦП размером 10 000 долларов на покупателя – прекрасный показатель, если ваша СПК составляет 1000 долларов, но плохой или проблемный, если СПК равняется 50 000 долларов на покупателя.

Венчурный капиталист Дэвид Скок прекрасно пишет о юнит-экономике в своем блоге . Ему удается максимально упростить объяснения. Он считает, что для компаний, занимающихся программным обеспечением как услугой (SaaS), неплохое отношение ПЦП к СПК – 3 к 1. Хотя эта идея кажется агрессивной, у нее есть как минимум три главные причины. Во-первых, помните, что ПЦП не включает многие другие расходы бизнеса – исследования и разработку, финансовые и административные расходы, иные накладные расходы (о доходах здесь не говорим). Таким образом, эти факторы вам необходимо учесть самим. Во-вторых, обычно в ПЦП и СПК предполагается чрезмерный оптимизм; отношение 3 к 1 оставляет пространство для возможных ошибок. В-третьих, новое предприятие – чрезвычайно изменчивая система, поэтому высокое соотношение – 3 к 1 или больше – обеспечит вам возможность продержаться при наступлении трудных времен, в момент неожиданных неприятностей (например, задержек в производстве продукта, ответных мер конкурентов, кризиса).

Как подсчитать ПЦП: «виджет» плюс ежегодное обслуживание

Ниже следует пример подсчета ПЦП для компании, которая производит «детали». В бизнес-модели предусмотрены разовый платеж за саму деталь и ежегодные постоянные платежи за обслуживание.

• Разовая прибыль: стоимость детали – 10 000 долларов.

• Регулярная прибыль: стоимость годового обслуживания составляет 15 процентов в год после шестимесячного гарантийного периода. Таким образом, стоимость обслуживания – 750 долларов в год 0 и 1500 долларов в последующие годы.

• Дополнительные возможности прибыли: нет.

• Валовая прибыль от каждого из потоков поступления дохода: деталь – 65 процентов; обслуживание – 85 процентов.

• Доля сохранения клиентов: обслуживание – 100 процентов в год для первого года, 90 процентов в год для следующих лет.

• Срок жизни продукта: пять лет.

• Доля покупки следующего продукта: 75 процентов тех покупателей, которые по-прежнему выплачивают за обслуживание детали ко времени покупки следующего продукта.

• Стоимость привлечения капитала: 50 процентов.

Как видно из табл. 17.1, все перечисленные факторы имеют значение при оценке ПЦП. Однако самое главное, что новые компании вынуждены платить высокую стоимость привлечения капитала, поскольку имеют ограниченную способность привлекать инвестиции. Это значит, что будущие доходы гораздо менее ценны, чем сегодняшние. Следовательно, бизнес-модели, основанные на подписке и расходных материалах, вовсе не так успешны, как кажется. Среди других серьезных факторов – валовая прибыль со всех потоков доходов и доля сохранения клиентов. Обычно дешевле удержать имеющегося клиента, чем привлечь нового.

Табл. 17.1. ПЦП для детали

Пункты «Доля сохранения клиентов» и «Стоимость привлечения капитала» не являются частью вычислений: их надо пересчитать в «кумулятивную долю сохранения клиентов» и «фактор чистой текущей стоимости» соответственно.

Существует множество факторов, на которые предприниматели сначала не обращают внимания при определении пожизненной ценности своих потребителей. Но главный из них – стоимость привлечения капитала. Если у вас есть доступ к дешевому капиталу, это может стать решающим фактором. Когда предприниматели проделывают эти подсчеты, оказывается, что пожизненная ценность потребителя для их бизнеса удивительно низка.

Нужно отметить также, что, хотя мы используем для определения ПЦП стоимость привлечения капитала, неплохо было бы знать и абсолютную величину притока доходов и пользователей во все годы. Это может стать решающим фактором для ценности созданного вами актива, что позволит проще получить доступ к дешевому капиталу и потенциально сделать вас привлекательной целью для приобретения. Так что если ПЦП критична для того, чтобы сделать ваш стартап жизнеспособным и независимым от других, то ее общее понимание едва ли не значимее, чем сам цифровой показатель. Для вас как для предпринимателя важно руководствоваться не слепым оптимизмом, а реальными цифрами и понимать, что за ними стоит.

Важно учитывать дополнительные факторы

При определении пожизненной стоимости покупателя нужно учитывать и ряд менее значимых факторов. Даже если ПЦП окажется слишком низкой, чтобы продукт был жизнеспособен, проверьте, насколько верны эти элементы, а затем подумайте, нельзя ли оказать положительное влияние на ПЦП, исправив некоторые из них.

1. Очень важен выбор бизнес-модели. Он может повлиять на ПЦП и сумму выручки. Модели постоянного дохода, например подписка, часто увеличивают доход, но требуют больше инвестиционного капитала, так что стоимость привлечения капитала становится очень высокой. Разовый авансовый платеж снижает потребность в инвестициях, но эта модель не так доходна, как регулярные платежи.

2. ПЦП имеет отношение к доходу, а не к прибыли. Ваша валовая прибыль и стоимость привлечения капитала – неотъемлемые элементы для точного определения ПЦП. Самая распространенная ошибка при подсчете ПЦП состоит в том, что предприниматели просто суммируют потоки прибыли, но главное – это итоговый доход.

3. Нельзя пренебрегать накладными расходами. Чтобы упростить подсчет ПЦП, из него исключены накладные расходы, но в этом случае ПЦП должна быть существенно выше, чем СПК. Эти накладные расходы, включающие и затраты на исследования и разработку, а также административные расходы, не учитываются при определении валовой прибыли продукта. Эти расходы можно распространить на общее количество проданных единиц продукта: когда объем продаж возрастает, расходы на единицу товара падают.

4. Валовая прибыль очень важна. ПЦП существенно повысится, если вам удастся вместе с основным низкоприбыльным продуктом продавать высокодоходное дополнение к нему. LARK Technologies начинали с продаж бесшумного будильника – аппаратного решения. Однако их бизнес-модель была неустойчива, пока они не обнаружили новый источник доходов – подписку на программу, которая предоставляла экспертный анализ сна пользователя. Это не только увеличило общую выручку, но и создало гораздо более доходный постоянный поток денежных средств и позволило LARK не отдаляться от покупателей, чтобы при случае в будущем продать им другие продукты.

5. Значима также доля сохранения клиентов. Чем дольше вы сможете сохранить клиента, тем лучше будет выглядеть ваша ПЦП. Это одна из тех вещей, которые можно легко контролировать и тем самым улучшить доходность бизнеса. Небольшое увеличение доли сохранения клиентов приведет к существенному увеличению кумулятивных доходов.

6. Чрезвычайно привлекательный вариант – найти дополнительные возможности для новых продаж. Продажа дополнительных продуктов покупателям может существенно повысить ваши доходы, как следует из приведенного выше примера LARK Technologies. Однако эти дополнительные продукты должны отвечать потребностям вашего образа клиента, а не создаваться лишь для улучшения ПЦП. Компании, которые слишком активно ими торгуют, могут позабыть, какую, собственно, ценность они создают для клиента, и лишиться его доверия.

Пример: Helios

Как уже говорилось в главе «Шаг 16», Helios создала противообледенительное покрытие для ветровых стекол. Они решили, что цена составит 100 долларов за штуку. Эта сумма (ожидаемая чистая цена после всех скидок) включала как само покрытие, так и годовую подписку на программу для удаленного управления им.

На основе бизнес-модели, ценовых решений и изучения того, сколько тратит на типичную транзакцию средний потребитель, команда определила, что годовой доход составит 100 000 долларов на потребителя. Типичный автопарк потребителя, на которого они нацеливались, составлял 1000 машин (какой-то меньше, какой-то больше, но средняя величина парка примерно такова), отсюда и сумма чистого ежегодного дохода (100 000 долларов). В последующие годы предполагалось, что 20 процентов автопарка будет заменено, так что новым автомобилям тоже понадобится покрытие, что обеспечит постоянный приток доходов.

Как видно из табл. 17.2, было запланировано ежегодное пятипроцентное увеличение цены, 90-процентное обновление состава покупателей (агрессивное предположение), 97 процентов валовой прибыли благодаря дополнительным сервисам и стоимости обслуживания автопарка, а также 40-процентная стоимость привлечения капитала, поскольку у бизнесменов нашелся доступ к относительно дешевым фондам для начала.

Табл. 17.2. Расчеты ПЦП для Helios

Числа могут не совсем соответствовать ПЦП для автопарка из-за округления.

Как видно из вычислений, если потребитель – это автопарк (что справедливо), то ПЦП имеет оценку между 100 000 и 125 000. На примере Helios мы видим много интересных пунктов, как это обычно и бывает при вычислении ПЦП. Они значительно отличаются друг от друга, и понимание оказывающих влияние факторов и точек приложения влияния очень важно.

Это предприятие было создано, чтобы быстро совершить крупную продажу автопарку и двигаться дальше, а не для создания «прилипчивого» продукта, который побуждал бы довольных клиентов покупать его снова и снова. Крупнейшие платежи поступили бы в первый год (100 000 долларов на экипировку всех машин среднего автопарка – число, которое не нужно уменьшать из-за стоимости привлечения капитала). Поэтому мотивы работать дальше с покупателями и получать последующие заказы в случае 20-процентной замены автопарка были довольно слабыми. Кроме того, 90-процентное сохранение клиентов (то есть 90 процентов покупателей, установивших продукт, продолжат приобретать его и для новых поступлений в свой автопарк) казалось слишком оптимистичной оценкой по сравнению с опытом других компаний.

Удивило также, что ПЦП оказалась слишком низкой, но из-за выбора бизнес-модели и ценообразования компания была вынуждена смириться с этим. Продажа товара новому автопарку занимала много времени, усилий и, главное, средств. СПК превышала бы 30 000, даже 50 000 долларов из-за необходимости большой работы по продвижению товара. После подсчета ПЦП Helios осознала, что ей нужно пересмотреть бизнес-модель и ценообразование и поискать лучшие варианты монетизации и потенциального расширения ценностного предложения, добавления функциональности и большего использования мобильного приложения, которое и активировало противообледенительную систему на транспортных средствах.

Крайний случай ПЦП: Pet Rock

Один из примеров, который я использую, чтобы показать, почему продажа аппаратуры без регулярных потоков дохода может оказаться сложным бизнесом для юнит-экономики, – это Pet Rock, «булыжник в картонной коробке». В 1975 году эту идею предложил менеджер по рекламе Гэри Даль. Pet Rock – это такой «домашний питомец»: за ним не нужно ухаживать, он не требовал никаких расходов, кроме акта самого приобретения. В том и состояла главная привлекательность такого «продукта» (который можно посчитать причудой или еще хуже – аферой). Стоил он 3,95 доллара за штуку. Все было просто и позволяло сделать несложные вычисления. Гэри получал по доллару за размещение рекламы. Не предусматривалось ни регулярных доходов, ни устаревания продукта, после которого покупатель приобретал бы новый, ни расходных материалов, сопряженных с покупкой. Это было ценностное предложение для целевого потребителя, которое создавало дилемму для компании-производителя. Подробности привожу ниже.

• Разовая прибыль: стоимость детали – 3,95 доллара.

• Регулярная прибыль: нет.

• Дополнительные возможности прибыли: нет.

• Валовая прибыль при разовом приобретении (она же единственная прибыль): 25 процентов.

• Доля сохранения клиентов: не имеет значения, потому что потока доходов нет и больше покупать не будут.

• Срок жизни продукта: бесконечен.

• Доля покупки следующего продукта: 0 процентов (больше покупать не будут – на шутке бизнес не построишь).

• Стоимость привлечения капитала: 50 процентов.

Гэри Даль получил по доллару за «камень», а компания (состоявшая из того же Гэри Даля) за год заработала миллион. Ядро у компании отсутствовало, к тому же нагрянули конкуренты. Через год шутка приелась. ПЦП составляла всего доллар, а ее ОАР был очень ограниченным. Это даже нельзя считать общественным или интерактивным преходящим увлечением, которое имело бы вирусный характер и могло бы не только увеличить ОАР, но и сделать возможными дальнейшие продажи, подобно йо-йо или хула-хуп. ПЦП составляла доллар, и этим все сказано. Это не модель для новых инновационных предприятий, которые мы учим здесь создавать. Ваша модель не должна быть похожа на Pet Rock.

Краткие итоги

Расчет пожизненной ценности привлеченного покупателя – это подсчет дохода, который в среднем принесет каждый новый клиент, за вычетом высокой стоимости привлечения капитала, с которой вынужден мириться любой стартап. Важно, чтобы ПЦП была реалистичной, а не оптимистичной. Необходимо понимать факторы, лежащие в основе ПЦП, чтобы работать над ее увеличением. ПЦП нужно сравнивать с СПК. Соотношение ПЦП и СПК, составляющее 3 к 1 и выше, – это то, к чему вы должны стремиться.

Шаг 18 Составьте график процесса продаж для привлечения покупателя

На этом этапе вы сможете

• Разработать краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную стратегию продаж для вашего продукта.

Детальное понимание особенностей привлечения покупателя поможет вам узнать факторы, влияющие на расходы, и со временем вы поймете, как сделать процесс продаж более быстрым и дешевым.

Когда вы сделаете первые оценки пожизненной ценности каждого покупателя для вашего бизнеса, перед вами встанет вопрос: «Сколько будет стоить привлечение нового покупателя для продукта?» Определение ПЦП может показаться нелегким делом, но стоимость привлечения клиента (СПК) – еще более сложный показатель, который часто высчитывается неправильно. Идея СПК проста, но предприниматели (и я в том числе) обычно недооценивают расходы на привлечение нового покупателя на старте проекта.

Чтобы лучше понять, сколько придется потратить на процесс продаж для привлечения клиентов, нужно дать точную и честную оценку, основанную на фактах. Мы начнем с составления графика ожидаемого процесса продаж. В течение двух следующих шагов вы приблизитесь к первичной оценке СПК. Сначала в процессе продаж не будут упоминаться суммы в долларах, чтобы они не отвлекали вас от главного – определения содержания самого процесса.

На этом этапе вы сосредоточитесь на процессе продаж, составив схему краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных каналов сбыта. На следующем шаге используйте эту информацию для вычисления расходов на продажи и маркетинг в пересчете на одного покупателя. Закончив с подсчетом СПК на шаге 19, вы, возможно, вернетесь сюда и внесете изменения в процесс продаж, чтобы понизить СПК. СПК в сочетании с ПЦП помогает понять динамику бизнеса и дает достаточно данных, чтобы провести разумный первичный анализ жизнеспособности и доходности вашего бизнеса.

Четыре фактора, которые предприниматели часто упускают из виду при оценке расходов на привлечение клиентов

Предприниматели оптимисты и часто помнят только тех покупателей, которые дали положительный ответ на информацию о предложенном продукте или быстро его купили. Часто забывают многие факторы и сценарии, которые чрезвычайно полезны для процесса привлечения клиента. Как правило, игнорируются следующие соображения:

• Дополнительные расходы помимо расходов на продажи и маркетинг, направленные на достижение известности товара. Среди них – зарплаты менеджеров по продажам, печать рекламных буклетов, создание сайтов, стоимость участия в выставках-продажах, реклама в профессиональных изданиях, разработка экспертных докладов и т. д.

• Длинные циклы продаж, которые обходятся очень недешево. Предприниматели обычно помнят только самые короткие торговые циклы.

• Все потребители, не купившие продукт, и расходы на продажи и маркетинг, направленные на работу с этими потребителями. Сколько лягушек вы перецеловали, прежде чем нашли свою царевну (то есть своего первого покупателя)?

• Ротации в компании, которые оказывают влияние на СХЕ потребителя. Новое руководство приносит с собой новые продукты и приводит новых людей для достижения своих целей, что может сказаться на усилиях предпринимателя по продаже товара клиентам.

Процесс продаж со временем изменяется

Почти у всех новых предприятий СПК изначально высока и уменьшается со временем. Процесс продаж, необходимый для того, чтобы выйти на клиентов и заключить с ними соглашение, требует гораздо больше времени и инвестиций, чем тот же процесс для зрелого растущего бизнеса. Обычно для анализа процесс продаж разбивается на три временных периода. В каждом из них используются разные методы продаж или их сочетания.

1. Краткосрочная перспектива. В краткосрочной перспективе цель процесса продаж – создание спроса на продукт и удовлетворение заказов на него. Хотя ваш клиентоцентризм предполагает, что вы уже создали продукт, нужный покупателю, для мира это по-прежнему что-то необычное. Понадобится непосредственное взаимодействие с покупателем, чтобы объяснить ценностное предложение и уникальность именно вашего товара. Иначе рынок о продукте так и не узнает. Еще одна важная причина для непосредственного контакта с первыми покупателями состоит в том, что вы можете быстро принять меры по улучшению продукта на основании клиентских отзывов. Если же продажи осуществляются через посредников, например дистрибьюторов, сделать это будет сложнее. Происходит стадия так называемых миссионерских продаж; она заканчивается, когда вы видите, что на продукт есть спрос, не созданный вами.

• Агенты по прямым продажам – часто именуемые «менеджеры по развитию бизнеса» – традиционно становятся на этом этапе мудрым и эффективным капиталовложением. Однако эти профессионалы ценятся дорого, и чтобы разогнаться, им требуется время. Хороших специалистов трудно сохранить, а заранее отличить таланты от посредственностей сложно. Нужно убедиться в их эффективности на этапе миссионерских продаж, а не позже, когда у компании уже будет кое-какая история. Несмотря на все сложности, они могут оказаться вашим единственным, а следовательно, и лучшим выбором.

• Методы работы в интернете, например вовлекающий маркетинг, электронные письма, социальные сети, а также телефонный маркетинг, помогут снизить потребность в агентах по прямым продажам уже на этой стадии. Некоторые продукты, особенно веб-приложения, отлично обходятся бесплатным пробным периодом и умело составленной документацией. В этом случае можно обойтись без агентов по прямым продажам. Одно из основных преимуществ данного инструмента в том, что вы получаете подробную информацию о покупателях, что невозможно, если информация поступает через посредников.

2. Среднесрочная перспектива. На этом этапе фокус работы смещается с порождения спроса на удовлетворение заказов, поскольку так называемое сарафанное радио и каналы сбыта принимают на себя часть бремени по созданию спроса. На данной стадии вы начинаете управление клиентами, то есть прилагаете усилия по сохранению существующих покупателей и создаете возможности продажи им дополнительных товаров. Здесь часто используются услуги дистрибьюторов или активных посредников (VAR-партнеров), особенно для обслуживания самых удаленных рынков или мелких покупателей, имеющих сравнительно низкую ПЦП. На этом этапе ваши агенты по прямым продажам (которые обходятся вам дороже) могут сосредоточиться на более крупных покупателях с высокой ПЦП. Использование дистрибьюторов или VAR-партнеров существенно уменьшает стоимость привлечения клиента, но предполагает, что часть доходов – от 15 до 45 процентов или больше, в зависимости от отрасли, – придется отдать посреднику. Предполагается, что уменьшение прибыли на единицу товара более чем оправдано сопутствующим снижением СПК и скоростью входа на новые рынки при помощи уже существующих каналов сбыта. Время наступления этой фазы зависит от ПЦП продукта. Чем больше ПЦП, тем больше времени займет достижение этой стадии. Но лучше пройти эти этапы как можно быстрее, особенно если ПЦП низка.

3. Долгосрочная перспектива. Ваши специалисты по продажам сосредоточиваются на выполнении заказов покупателей. Бизнес очень мало занимается созданием спроса, при необходимости продолжается управление клиентами. В долгосрочной стратегии обычно используются телевизионные и интернет-каналы информации. В этот момент на рынке могут появиться конкуренты, что побудит вас внести изменения в планы, повлияет на способность дойти до этой стадии и на ваши действия на ней.

Как составить график процесса продаж

Чтобы разработать краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную стратегию продаж, нужно понять, какие каналы сбыта вы будете использовать и как они станут меняться со временем. Можно обратиться к результатам, достигнутым при создании сценария работы для полного жизненного цикла. Вот ключевые вопросы, на которые должен ответить процесс продаж:

• Как ваш целевой потребитель узнает, что у него есть проблема или возможность?

• Как ваш целевой потребитель узнает, что есть решение его проблемы или возможность, о которой он прежде не слышал?

• Когда целевой потребитель узнает о вашем бизнесе, как помочь ему провести обоснованный анализ перед покупкой вашего продукта?

• Как осуществить продажу?

• Как получить деньги?

Рис. 18.1. Пример схемы процесса продаж

Разработав процесс продаж, обсудите его с профессионалами в вашей отрасли.

Сравнение процессов продаж: Zynga, Groupon, LinkedIn, Facebook

На примере интернет-компаний легко убедиться, что для достижения контакта с покупателями может использоваться множество стратегий – от передачи полной ответственности специалистам по продажам до отказа от их услуг. Zynga, производитель игры FarmVille, выбрала вирусный подход и тем самым значительно уменьшила потребность в специалистах по продажам. Модель Groupon, напротив, требовала привлечения прямых продаж, чтобы клиентами стали сами продавцы. В результате СПК для компании оказалась устойчиво высокой, что повлияло на ее доходность. Однако по другую сторону двустороннего рынка Groupon занималась вирусным маркетингом, эффективно побуждая покупателей распространять среди своих друзей выгодную для компании информацию о ее деятельности.

Более тонкую модель выбрала LinkedIn. Сеть начинала с тщательно продуманной адресной онлайн-рекламы и привлекла несколько специалистов по прямым продажам (для реализации своего пакета данных о кандидатах). Добившись сцепления с рынком и набрав достаточную критическую массу, они перенесли акцент на набор пользователей самими пользователями благодаря хорошо разработанной системе несложных приглашений и эффективному алгоритму предложения возможных новых связей. Система быстро начала рассылать электронные письма, приглашающие присоединиться тех, кто еще отсутствовал в социальной сети. Достигнув высокого уровня проникновения на рынок, компания сосредоточила работу алгоритма на рекомендациях тем, кто уже был пользователем сети, создавать новые связи, побуждая их возвращаться и уделять больше внимания сайту, чтобы переключаться с него было все сложнее.

Facebook тоже удалось использовать сетевой эффект для привлечения пользователей очень недорогой ценой, а затем привязать их к сети, используя подобный же алгоритм – предлагая людей, с которыми клиенту, вероятно, хотелось бы оставаться в контакте.

Пример

LARK Technologies

Производитель беззвучного будильника LARK Technologies при составлении графика процесса продаж понял: потребуется дать пользователям знать о том, что представляют собой беззвучный будильник и продукт для повышения качества сна (рис. 18.2). Чтобы запустить рынок, потребовалась серьезная работа. CEO Джулия Ху разработала следующие краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный планы.

Рис. 18.2. Дисплей LARK

Короткий срок. Отказавшись от всех альтернатив, Джулия начала с индивидуальных продаж потенциальным потребителям – даже установила столик в кампусе МТИ в день вручения дипломов, за которым объясняла смысл и ценность своего продукта. Джулия также пользовалась любой возможностью для выступлений в его поддержку. Стоимость такой стратегии была значительной, так как отвлекала ее от более важных задач бизнеса.

Многие первые экземпляры были проданы членам семьи и друзьям, которые могли распространить положительную информацию о продукте. Джулия привлекла и основные точки влияния на образ своего клиента, например сайт Urban Daddy, который распространяет ежедневную рассылку среди состоятельных молодых городских профессионалов.

Компания создала сайт, на котором покупатели могли приобрести продукт. Они экспериментировали и с оптимизацией поиска (SEO), чтобы привлечь на сайт посетителей, и с социальными сетями вроде Twitter (результат, правда, оказался не самым лучшим).

Средний срок. Компания подписала контракт с Apple на реализацию продукта через Apple Store без требования эксклюзивности. Эта стратегия мгновенно придала солидности продукту (ведь он был одобрен для продаж в магазинах Apple самой этой компанией), а также вывела ее на значительно более широкий рынок. Но теперь LARK Technologies пришлось отдавать существенную часть прибыли. Поскольку продукт в магазине являлся аппаратным, валовая прибыль LARK серьезно пострадала. Впрочем, теперь Джулия могла больше не заниматься индивидуальными продажами, а сосредоточиться на поиске дистрибьюторов и улучшении сайта LARK.

Длительный срок. Сайт – основное место получения информации о продукте и его приобретения. Джулия ожидает, что около 40 процентов заказов будут поступать через сайт и другие прямые онлайн-каналы, 50 процентов – через розничную торговлю и 10 процентов – из других источников[24].

Краткие итоги

Составление графика процесса продаж – первый осмысленный шаг к выходу на рынок, внесению поправок в стратегию продаж и конечному оформлению недорогой долгосрочной стратегии по привлечению покупателя. Процесс продаж включает информирование о товаре, просвещение покупателя, организацию и проведение продаж. Процесс продаж влияет на СПК, одну из переменных наряду с пожизненной ценностью привлечения покупателя, которая показывает доходность вашего бизнеса.

Шаг 19 Рассчитайте стоимость привлечения клиента

На этом этапе вы сможете

• Определить, сколько стоит привлечение покупателя в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе на основании процесса продаж.

Мы любим предпринимателей и их оптимизм, но он почти всегда мешает им реально смотреть на стоимость привлечения клиента. Необходимы максимально точные вычисления и своевременные поправки.

Внимание! Стоимость привлечения клиента (СПК) – чрезвычайно важный показатель, понять и подсчитать который сразу трудно. Требуется много усилий и системное мышление. Ни в коем случае не пропускайте этот шаг, потому что правильные расчеты СПК сложны и необходимы.

Процесс продаж, который вы определили на предыдущем шаге 18, непосредственно влияет на вашу СПК. При определении стоимости привлечения клиентов понадобятся все расходы на продажи и маркетинг, необходимые для окончательного привлечения среднего клиента. СПК не включает фиксированные производственные расходы и другие траты помимо затрат на продажу и маркетинг продукта, например на исследования и разработку, финансовые, административные и накладные расходы. Однако в СПК входят все затраты на продажи и маркетинг, даже в том случае, когда потенциальный покупатель решает не приобретать ваш продукт. На этом этапе вы подсчитаете СПК для трех непрерывных временных периодов, первый из которых начинается с первоначальных затрат на продажи.

Когда вы дальше продвинетесь в процессе продаж, вы внесете изменения в подсчет СПК. Для определения стартовой стоимости привлечения покупателя нужно понять, какие факторы на нее воздействуют, установить реалистичные значения для них и решить, что вы можете предпринять, чтобы со временем СПК начала снижаться.

Почему СПК так важна

Как правило, на ранних стадиях процесса продаж СПК превосходит пожизненную стоимость привлеченного покупателя. В устойчивых предприятиях СПК со временем уменьшается, пока не становится существенно меньше, чем ПЦП. Один из основных вопросов вашего бизнеса состоит в том, сколько времени пройдет, прежде чем СПК упадет ниже пожизненной ценности покупателя, поскольку до этой отметки ваш бизнес будет тратить больше, чем зарабатывать (см. рис. 19.1).

Рис. 19.1. В жизнеспособном бизнесе стоимость привлечения клиента (СПК) постепенно упадет ниже пожизненной ценности покупателя (ПЦП). Во время долгосрочной стадии процесса продаж СПК начнет постепенно снижаться и, хотя по-прежнему потребует некоторых инвестиций (представленных на диаграмме пунктирной линией), ее значение будет ниже ПЦП. Часто ПЦП со временем увеличивается благодаря дополнительным возможностям продаж существующим покупателям («отрицательному перемешиванию», как называет это Дэвид Скок). Если ваш продукт становится стандартом, а конкуренции мало, то порой увеличивается и резерв ценообразования. На графике отражен особенно агрессивный рост ПЦП: в реальной жизни такое бывает редко, но он добавляет графику наглядности. Красная зона отражает отрицательное сальдо до достижения положительного притока средств

Как не надо рассчитывать спк: восходящая перспектива

Допустим, мы продаем деталь с торговым циклом в полгода и одна двадцатая рабочего времени нашего специалиста по прямым продажам уходит на то, чтобы определить, заинтересовать, отследить, поддержать покупателя, продать ему товар и получить с него деньги.

Мы платим этому менеджеру по продажам 150 000 долларов в год, если он достигнет стопроцентного результата (часто это называют сдельной оплатой). Предположим, что менеджер добился нужного результата. Сколько тогда мы должны заплатить менеджеру по продажам за привлечение одного потребителя? Чтобы определить стоимость услуг менеджера по продажам за один торговый цикл, умножим его годовую зарплату на продолжительность цикла продаж: 150 000 долларов × 0,5 года = 75 000 долларов за цикл. Если на оформление одной продажи у менеджера уходит двадцатая часть его времени, то расходы на менеджера за одну сделку составят 75 000 × 1 / 20 = 3750 долларов. Хотя все кажется логичным, эта сумма даже не приближается к подлинной стоимости привлечения покупателя. Перед нами цена лишь одного компонента продажи – менеджера по продажам.

Во-первых, при этом подсчете не были приняты во внимание все остальные расходы, связанные с оформлением сделки. Бонусный пакет менеджера по продажам (страховка, отпуск, пенсионный план и т. д.) обычно обходится в 25–30 процентов его заработка. Есть еще расходы на поездки и представительские расходы, демонстрационные модели товара, техническая поддержка, счета на оплату мобильных телефонов, расходы на выставки-продажи, маркетинговые кампании по лидогенерации, стоимость интернет-данных и т. д. Мы могли бы провести восходящий анализ, скрупулезно изучая чеки и счета и относя расходы к каждому покупателю. Нужно также принять во внимание и другие расходы, связанные с менеджерами по продажам: офисную мебель, компьютер, счета за интернет и телефон, стоимость аренды или покупки офиса и т. д. Допустим, все эти расходы, сложенные и разделенные на число новых покупателей, составят еще 2500 долларов на клиента. Итак, наша СПК: 3750 + 2500 = 6250 долларов? Нет!

Когда мы говорили, что менеджер по продажам уделяет двадцатую часть своего времени на оформление одной сделки, и делили его зарплату за торговый цикл на 20, получая таким образом стоимость расходов в пересчете на покупателя, мы предполагали, что менеджеру удается закрыть все сделки, над которыми он работает (20 сделок за шестимесячный торговый цикл). Однако это предположение крайне неправдоподобно: ни один менеджер по продажам не в состоянии успешно завершить каждую сделку. Если он закрывает хотя бы 50 процентов сделок с клиентами, то, вероятно, зарабатывает гораздо больше, чем 150 000 долларов, а стало быть, вряд ли работает в вашей компании. Даже если предположить, что менеджер закрывает 25 процентов сделок (а это очень смелое предположение), то окажется, что он продает 5, а вовсе не 20 единиц товара за торговый цикл. Таким образом, на каждую двадцатую часть времени, которое менеджер по продажам тратит на покупателя, приобретающего товар, приходятся еще три двадцатые, проведенные с потенциальными клиентами, которые в итоге продукт не купят. Эти расходы тоже должны быть учтены в СПК.

Восходящий анализ, учитывающий все эти расходы, вскоре собьется с правильного пути и при этом может породить ложное ощущение точности. По опыту знаю, что этот метод не работает. Абсолютно точную оценку стоимости приобретения одного нового покупателя дать сложно, но можно с уверенностью сказать: оценка СПК в 6250 долларов – это серьезная ошибка, это всего лишь вершина айсберга подлинной СПК. Реальная СПК в описанном примере, вероятно, в 10–20 раз больше приведенного числа (рис. 19.2).

Рис. 19.2. Осторожнее с восходящими подсчетами СПК: они могут содержать существенную недооценку

Как правильно считать СПК: нисходящая перспектива

Более эффективный способ точного подсчета СПК таков: свести в таблицу суммарные расходы на продажи и маркетинг за определенный временной период и разделить на общее количество новых привлеченных покупателей за тот же период. Поскольку СПК(t) будет существенно изменяться со временем, так как трансформируется сам процесс продаж, ваша организация извлекает важные уроки и о ней распространяется положительная информация в целевой аудитории, СПК нужно периодически пересчитывать. Я рекомендую делать это трижды, что поможет выявить тенденции.

Соответствующие периоды зависят от жизненного цикла вашего продукта, который непосредственно связан со временем, необходимым вашим покупателям на осознание ценностного предложения нового продукта. Обычный способ определить первых три временных периода для подсчета СПК – взять первый год продаж, потом второй и третий, а затем четвертый и пятый годы. В зависимости от типа нового предприятия эти периоды могут быть различными. Но в большинстве сомнительных случаев подходит именно такое деление: первый, второй и третий, четвертый и пятый годы.

Подсчитывая затраты на продажи и маркетинг, не забудьте включить все ключевые элементы плана продаж и маркетинга: услуги менеджеров по продажам, расходы на автомобили, командировки и представительские расходы, счета за телефон и интернет, демонстрационные модели, техподдержку продаж, разработку сайта, услуги консультантов, выставки-продажи, недвижимость, административную поддержку, компьютеры и т. д. Подсчитайте также время, которое менеджеры вашей команды вынуждены тратить на продажи, как если бы это были очень ощутимые и значительные расходы.

Это требует четкого понимания процесса продаж. Не волнуйтесь, если ваши вычисления вначале окажутся не вполне точными, но постарайтесь привлечь опытного человека к разработке бюджетных ожиданий. Необходимо понять, как изменение расходов воздействует на доходность вашего бизнеса.

Разделение стоимости расходов на продажи и маркетинг на определенный период времени выльется в подсчет общих расходов на маркетинг и продажи за период времени, или ОРМП(t), где t – первый, второй или третий период времени. Если большую долю ваших ОРМП(t) составляет стоимость удержания существующих покупателей, а не приобретения новых, вычтите ее из ОРМП(t). Мы будем называть стоимость удержания расходами на поддержание клиентской базы за период времени, или РПКБ(t). Теперь определите количество новых клиентов, сделки с которыми вы закроете за этот период (то есть предоставите им продукт и получите деньги). Это будут новые покупатели за период, или НП(t). Выработав эти определения, предлагаем такую формулу подсчета СПК для любого данного периода:

Получив числа за каждый из трех периодов, поместите их на график, где ось x – время, а ось y – СПК за этот период. Можно провести также наилучшую кривую. Рис. 19.3 иллюстрирует хорошую СПК, которая со временем уменьшается. Горизонтальная линия на отметке х представляет устойчивое состояние СПК, когда продажи набирают объем и наступает состояние зрелости продукта, компании и рынка, что обычно происходит на долгосрочной стадии вашего процесса продаж.

Рис. 19.3. График изменения СПК со временем

Как снизить СПК

Как видно на рис. 19.3, СПК почти всегда начинается на очень высоком уровне (то есть гораздо выше, чем итоговая СПК, и почти наверняка выше, чем ПЦП), потому что сначала нужно создать рынок. Ваша компания будет искать способы снизить эти расходы, чтобы бизнес стал гораздо более привлекательным. Вот несколько обычных методов.

1. Хотя прямые продажи – мощнейший инструмент, используйте их с осторожностью, потому что они очень дороги. Наем команды по прямым продажам может оказаться необходимым, но это очень дорогое удовольствие. Обдумайте альтернативный вариант – инвестирование в технологии: телефонный маркетинг, эффективное присутствие в интернете, работа в социальных сетях помогают существенно снизить расходы.

2. Автоматизация и еще раз автоматизация. При любом удобном случае старайтесь автоматизировать процесс привлечения покупателей, даже если это требует существенных инвестиций. Например, старайтесь продвигать продукт на сайтах, имеющих большую сеть пользователей, добивайтесь вирусной рекламы. Как сетевые эффекты Facebook и LinkedIn, так и механизмы предпочтений Amazon.com – это отличные каналы распространения информации о продукте. Вы можете автоматизировать и маркетинг, создав побудительные схемы для клиентов, подобно тем, которые прославила Avon, или тем, что использовала компания Groupon, стоимость которой сейчас оценивается в несколько миллиардов долларов.

3. Повысьте коэффициент обращаемости в продажах. Всегда старайтесь улучшить коэффициент обращаемости от своих лидов. Как вы могли видеть при анализе восходящих расчетов, существуют значительные расходы на сделки, которые впоследствии не удается закрыть. Если получится улучшить коэффициент обращаемости, то можно проводить больше сделок, что увеличит выручку и снизит СПК.

4. Снизьте стоимость лидов и улучшите их качество. Если вы раздадите на бизнес-выставке пачку визиток, это принесет вам много лидов (и притом по низкой цене), но, вероятно, они будут низкого качества. Стоимость лидов можно снизить без ущерба для качества, воспользовавшись такими техниками, как, например, стратегия вовлекающего маркетинга, которую взяла на вооружение компания HubSpot. Внедрение в процесс продаж инструментов и методов, повышающих качество лидов, внимание к тому, откуда берутся лиды, улучшит коэффициент обращаемости.

5. Скорость прохождения воронки продаж. Сконцентрировавшись на скорости, на которой ваши проекты проходят торговый цикл, вы можете его сократить, что положительно скажется на снижении СПК.

6. Выбирайте бизнес-модель, не забывая о СПК. Строение бизнес-модели может серьезно повлиять на СПК. Джим Догерти убедился в этом в IntraLinks – компании, которая предоставляет безопасную онлайн-площадку, где инвестиционные банкиры и юристы делятся документами со своими клиентами. Его бизнес-модель основывалась на использовании, но продать ее покупателям было тяжело: они не могли даже приблизительно предположить, сколько могут потратить на продукт. Когда он переключился на «модель мобильного телефона», при которой потребители ежемесячно платят фиксированную сумму за заранее оговоренный тип услуги, оказалось: это дает возможность легче осуществлять продажи и сокращает торговый цикл.

7. Слухи. Главный фактор, оказывающий влияние на снижение СПК, – распространение положительной информации о компании и ее продукте. Это позволяет заметно сократить торговый цикл, уменьшает желание покупателя добиваться от вас скидок и привлекает квалифицированных потребителей. Последние уже понимают, что им нужен ваш продукт, так что менеджеры по продажам легче могут достигнуть успеха и закрыть с ними сделки. Многие современные компании, большие и малые, пытаются управлять слухами – измеряют их при помощи индекса потребительской лояльности (индекс NPS)[25]. Они тщательно отслеживают их, используют в ходе своей деятельности, сообщают менеджерам и даже обсуждают на советах директоров. Со слухами тесно связаны бонусы, так как проверенное реальностью убеждение гласит, что это хороший показатель силы молвы, распространяемой вашими покупателями.

8. Продолжайте сосредоточиваться на целевом рынке. Концентрируясь на своей позиции для завоевания рынка с самых ранних этапов процесса, не размениваясь на потребителей вне избранного рынка, вы поможете создать положительную молву и сделаете более продуктивными ваших менеджеров по продажам. Они станут подлинными экспертами в своей области, а продолжительность торгового цикла сократится (постоянные продажи одной и той же СХЕ в ходе одного и того же процесса привлечения платежеспособного покупателя придают продуктивности любому менеджеру по продажам). Соответственно сократится и СПК.

Примеры

Associated Gas Energy: использование модели прямых продаж

При бурении нефтяных скважин обычно выделяется попутный газ. Работы по его утилизации стоят дорого и наносят вред окружающей среде. Часто на месте бурения нет никакой инфраструктуры, чтобы доставлять газ туда, где его могут купить. Мои студенты разработали новый венчурный план – Associated Gas Energy, помогавший нефтедобытчикам трансформировать операционные расходы на утилизацию попутного газа в доход. Посредством технологии сжижения попутный газ превращался в нефть-сырец, что стоило покупателю 70 долларов за баррель. Эту нефть он мог перепродать по рыночным ценам. Если они составляют около 100 долларов за баррель, то покупатель получает прибыль 30 долларов за баррель. Экономия на расходах по обратному закачиванию газа составляла еще 10 долларов за баррель.

Идея была очень разумной, финансовые основания тоже казались убедительными, но требовалось тщательно обдумать СПК. Целевой потребитель оказался очень консервативен, ему следовало продавать товар старомодными методами прямых продаж, по крайней мере вначале. Требовалось выполнить большой объем чисто миссионерской работы, чтобы сдвинуться с места. Считалось, что товарный цикл этого дорогого продукта (300 тысяч долларов за первую установку плюс ежегодные отчисления на обслуживание) должен был составить примерно год, несмотря на убедительное ценностное предложение. У компании имелась хорошая технология, но требовалось нанять опытного менеджера по продажам, а также специалиста по технической поддержке, пользующегося доверием клиентуры и понимающего динамику продаж. Кроме того, они собирались в первый год воспользоваться услугами консультанта, чтобы помочь прорваться сквозь потребительскую инерцию и нежелание первыми заиметь такую систему (не забудьте, что это консервативный рынок!), а также позаботиться о нормативных проблемах, всегда сопровождающих проекты, связанные с энергетикой и экологией. Они предполагали, что менеджерам по продажам понадобится время для разгона. Поэтому, по реалистичным предположениям, за первый год наметили продать всего одну систему. Первая продажа должна была стать и самой сложной, после этого консультант уже не понадобился бы. Накопив технический опыт, команда нового предприятия смогла бы начать продажи самостоятельно. Кроме того, наличие успешно работающей установки помогло бы сократить торговый цикл.

Хотя СПК для первого года была очень высока, если бы продукт заработал так, как ожидалось, они смогли бы подтвердить свое ценностное предложение, отбросить фактор крупного риска, получить позитивные отклики и ускорить процесс реализации товара менеджером по продажам. На следующий год можно было бы нанять второго менеджера по продажам и специалиста по техподдержке для увеличения продаж. В табл. 19.1 приведены полные расчеты бюджета на маркетинг и расходы и планы роста. В итоге СПК должна была упасть до 150 тысяч долларов – достаточно крупная сумма, которая впоследствии сократилась бы.

Табл. 19.1. Подсчет СПК для Associated Gas Energy (пример прямых продаж)

FillBee

Команда проекта FillBee великолепно провела работу над СПК. Их план показал, как разработать творческую, убедительную и действенную маркетинговую стратегию, которая к тому же позволяла бы команде следить за количественными показателями своей СПК. Все было сделано очень хорошо. Вы видите план и расчеты, которые эффективно используют современные инструменты и тактики систематического периодического снижения СПК (см. рис. 19.4).

Детальная визуализация общей маркетинговой стратегии компании, включая ориентировочные расходы и лидогенерацию для потребителей для года 1, приведена ниже:

FillBee обращается к технологической стратегии продаж, стремясь динамически оптимизировать опыт пользователя. Компания концентрируется на поставке адресного контента и делает конкретные предложения своим покупателям, тем самым до предела доводя оборачиваемость как мебели, так и образцов дизайна.

Ниже приводится детальная визуализация стратегии продаж компании и соответствующей ей воронки.

Рис. 19.4. Подсчет СПК для FillBee

Пример использования сопоставительного анализа: Speakeasy

Вот еще один способ убедиться, насколько разумно выглядит ваша СПК. План компании Speakeasy состоял в том, чтобы при помощи семинаров в интернете учить людей умению выступать. Привлечение менеджеров по прямым продажам не планировалось, предполагалось, что целевая аудитория узнает о компании через социальные сети. Они составили следующую схему подсчета СПК, которая, по моему мнению, просто великолепна.

Стоимость приобретения клиента для Speakeasy

При определении стоимости привлечения клиента мы провели сопоставительный анализ стоимости по отношению к другим SaaS-компаниям, использующим вовлекающий маркетинг, главным образом Zynga и Groupon. Мы понимаем: наше предприятие не настолько зрелое, как эти компании, но данные позволяют провести сопоставление.

Поскольку наша стратегия привлечения клиента ближе к Zynga, чем к Groupon, мы использовали показатели Zynga в качестве основания для наших оценок (см. табл. 19.2). За последние кварталы СПК Zynga вырос с 0,30 до 0,85 доллара. Чтобы быть консервативнее, мы воспользовались верхним пределом диапазона Zynga. Ориентировочная СПК нашей компании в первый год выше из-за того, что мы гораздо больше полагаемся на исходящий маркетинг, чем на вовлекающий. Во второй и третий годы мы начнем применять исключительно стратегию вовлекающего маркетинга и слухи. Наконец, мы считаем, что использование СПК на единицу товара как фактора, оказывающего влияние на общие маркетинговые расходы, резонно, поскольку позволяет обеспечить четкое сопоставление с другими SaaS-компаниями (см. табл. 19.3).

Табл. 19.2. Сравнение СПК Groupon и Zynga

Табл. 19.3. СПК для SpeakEasy

Пример творческого подхода к снижению СПК: Dollar Shave Club

Один из моих любимых примеров серьезного и творческого подхода к понижению СПК – компания Dollar Shave Club. Ее основатель и CEO Майк Дубин увидел отличную возможность получить значительную долю на рынке товаров для бритья. Исключив посредников, то есть розничные магазины, и используя обычные лезвия без различных дополнений, он смог поставлять товар по низкой цене. При этом ценностное предложение для покупателей состояло не только в дешевизне: им предлагалось экономить время, так как лезвия доставлялись на дом. Это ценностное предложение подкреплялось инновационной бизнес-моделью, в которой впервые в индустрии товаров для бритья применялась концепция подписки и доставки.

Все это представляло собой замечательную стратегию голубого океана, но оставалась одна проблема: нужно было дать знать о себе покупателям. Причем присутствующие на рынке компании обладали огромными маркетинговыми бюджетами, которые могли просто опрокинуть новое предприятие Майка. Как предприниматель-дебютант он не мог позволить себе прямые продажи или даже дистрибьюторов, что, впрочем, и не вписывалось в его модель. Он мог попытаться дать знать о своем продукте через рекламу, но это тоже стоило дорого и к тому же могло вызвать быструю реакцию более крупных игроков рынка. СПК Майка, очевидно, была слишком высока. Требовался творческий подход.

Майк раньше занимался производством клипов и эстрадным юмором, и у него остались друзья в этой отрасли. Как представитель стартапа он мог снять такой клип, который выходил бы за рамки, установленные для уважаемых компаний типа Procter & Gamble. И львиную долю своих ресурсов Майк направил на съемки эпатажного, но профессионального ролика о Dollar Shave Club (рис. 19.5). Сначала Майк объясняет концепцию компании («за доллар в месяц мы поставляем высококачественные лезвия прямо к вашей двери»), а на экране в это время появляется слоган Shave Time. Shave Money[26]. Все в полном соответствии с ценностным предложением. Но потом он начинает идти на камеру, и этот момент помнят все. Он спрашивает: «Хороши ли наши бритвы?» Камера переезжает на постер, который отвечает на вопрос и определяет тон всей последующей части клипа: «Нет, наши бритвы чертовски хороши».

Рис. 19.5. Скриншот: рекламный клип Dollar Shave Club

Майк продолжает храбро высмеивать конкурентов, позиционируя себя перед целевой аудиторией (молодые, технически подкованные, занятые мужчины, живущие в городе), как обаятельный Давид, стоящий перед Голиафом. Видео сразу же стало вирусным. Время и энергия, которые Dollar Shave Club потратила на клип, были, возможно, лучшим капиталовложением в истории компании. Хотя он не оказал непосредственного влияния на СПК (ведь просмотр клипа не означал немедленного приобретения продукта), этот клип породил много дешевых лидов, и сейчас вопрос только в том, насколько Dollar Shave Club сможет обратить их в платежеспособных покупателей. Конечный продукт можно увидеть на . Используйте его как источник вдохновения, размышляя о нетривиальных способах уменьшения СПК.

Краткие итоги

На этом этапе вы совершили много важных шагов по определению того, насколько прочна финансовая составляющая вашего бизнеса. Анализ ПЦП и СПК может убить на корню многие инициативы, сразу же определив проблемы, но чаще всего он подчеркивает значимость контроля за ключевыми факторами, которые делают бизнес успешным. Это гораздо лучше демонстрирует состояние компании, чем финансовые заявления, и позволяет вносить правки и улучшения. Ваш путь к успеху становится более очевидным. Не будьте излишне оптимистичны: это отвлечет вас от вычислений. Числа должны быть реальными, а не такими, как вам бы хотелось.

Шаг 20 Определите ключевые предположения

На этом этапе вы сможете

• Определить, какие предположения относительно вашего бизнеса пока не подверглись тщательной проверке.

• Выделить 5–10 главных предположений в порядке очередности.

Все может выглядеть очень обнадеживающе, но перед началом разработки, когда у вас появилось больше опыта, посмотрите на ваш продукт еще раз. Какие ключевые предположения должны оправдаться, чтобы предприятие заработало?

Теперь вы понимаете, кто ваш покупатель, какую ценность представляет для него ваш продукт, как он будет его приобретать, сколько стоит привлечь клиента и какой доход он принесет. Но не забывайте: вы начинаете новый бизнес с продуктом, который до этого не существовал. Вы делаете ряд предположений на основании логики и исследований, но без определения и тщательной проверки этих предположений вы не узнаете, насколько они верны. Некоторые из них уже подверглись проверке на предыдущих шагах. На этом этапе вы будете тщательно тестировать свои ключевые предположения.

Вы уже общались с потребителями, наблюдали их за работой, изучали их – беседовали с ними и проверяли, считают ли они ваш план соответствующим своим нуждам. Теперь отступите на шаг назад, обдумайте ваши ключевые предположения и проверьте их на соответствие реальности – той, что существует на самом деле, а не в вашем воображении или в головах потребителей. Определение и классификация ключевых предположений – дело не очень сложное. Но многие предприниматели предпочитают пропустить этот шаг, полагаясь на интуицию или анализ вместо проверки бизнеса и предположений о поведении покупателей. Но пока вы не проверили предположений, на которых основывается ваш бизнес, и не показали его преимуществ по сравнению с прочими, в вашей работе слишком много уверений, что не соответствует концепции организованного предпринимательства. Дела надежнее слов.

Тот, кто знаком с методологией бережливого стартапа, увидит сходство с идеей «минимально жизнеспособного продукта» (МЖП). Однако в системе 24 шагов продукт должен быть завершенным, чтобы потребитель смог извлечь из него ценность. Идея МЖП же включает в определение «продуктов» действия, необходимые для проверки индивидуальных предположений относительно идеи нового предприятия. Поэтому в шагах 20 и 21 приводится детальное описание процесса определения и проверки предположений, а в шаге 22 я ввожу понятие «минимально жизнеспособного бизнес-продукта» (МЖБП). Оно отличается от идеи МЖП, используемой в концепции бережливого стартапа. Процесс определения МЖБП – это системная проверка того, будет ли покупатель платить за то, что вы предлагаете. Как не существует подлинного бизнеса, пока никто не платит за ваш продукт, так и у бизнеса нет подлинного продукта, пока его никто не купил, не извлек ценность и не дал информативного отзыва.

В ходе ближайших шагов вы определите ваши предположения и занесете в список по приоритетам, чтобы подвергнуть эмпирической проверке до запуска МЖБП.

Как определить ключевые предположения

Сначала пересмотрите каждый сделанный шаг и составьте список пунктов, где вы делали логические умозаключения на основании первичного исследования рынка. Верно ли вы определили приоритеты вашего образа? Посчитает ли потребитель привлекательным ваше ценностное предложение, если дело дойдет до решения о покупке? Найдется ли у клиента достаточно времени и энергии, чтобы встроить продукт в свой рабочий процесс?

Одна из ключевых областей, относительно которой нужно еще раз обдумать свои предположения, – это валовая прибыль. Насколько верны ваши подсчеты расходов? Если ваш продукт – аппаратное решение, изучите счет на материалы и проанализируйте в нем стоимость самых важных пунктов. Если вы занимаетесь программными разработками, сделайте то же самое, перечислив ключевые проблемы разработки, предположения и стоимость пунктов счета. Выявление этих легко верифицируемых гипотез и более пристальный взгляд на них дает возможность более глубокого анализа самых важных проблем проекта.

Другие важнейшие точки проверки – 10 следующих покупателей и самостоятельная хозяйственная единица. Является ли кто-то из уже определенных следующих клиентов покупателем-маяком, вслед за которым продукт купят и остальные? Есть ли ключевой покупатель, решение которого не приобретать продукт передастся и остальным? Существуют ли еще такие покупатели, которых вы не сумели выявить? И самое важное: действительно ли все эти ключевые покупатели и маяки заинтересованы в приобретении вашего продукта?

Пример

Sasa

Этот проект запустили три молодых предпринимателя – Элла Пейнович, Гвен Флойд и Кэтрин Махугу. Он представляет собой коммерческое предприятие социальной направленности, цель которого – помочь африканским женщинам продавать свое рукоделие по всему миру при помощи мобильных телефонов.

Поскольку команда искала возможность начать бизнес в условиях ограниченного капитала, она тщательно определила свои предположения и проверила их, чтобы не тратить зря время и деньги. Рынок был двусторонним: существовали изготовители – африканские ремесленницы и потребители – покупатели со всего света (позицией для завоевания рынка были выбраны США). Поэтому ключевые предположения определены для каждой стороны рынка (рис. 20.1–20.2). Заметьте, что некоторые предположения с потребительской стороны недостаточно специфичны и со временем их нужно будет разбить на несколько разных предположений.

Рис. 20.1. Предположения потребителя Sasa об изготовителях

Рис. 20.2. Предположения потребителя Sasa о веб-потребителях

Краткие итоги

Определение ключевых предположений – первая часть процесса подтверждения результатов первичного исследования рынка. Затем, на следующем этапе, мы будем рассматривать конкретные действия покупателей. Прежде чем проверять предположения, их нужно разбить на составные части, чтобы каждая представляла собой конкретную идею, которую на следующем шаге можно было бы подвергнуть эмпирической проверке в ходе отдельного эксперимента. Пока не время думать о том, как провести такой эксперимент. Сосредоточьтесь на классификации ключевых предположений. Если вы упустите из виду какое-либо из них или решите, что проверять его слишком трудно, то проигнорируете потенциально важный фактор для вашего бизнеса.

Шаг 21 Проверьте ключевые предположения

На этом этапе вы сможете

• На основе имеющегося списка ключевых предположений провести их эмпирическую проверку, после чего подтвердить их или опровергнуть.

• Провести эмпирическую проверку, быстро и эффективно работая на снижение рискованности вашего стартапа.

Теперь, когда мы определили ключевые предположения, давайте воспользуемся научным подходом и проверим каждое из них, прежде чем объединить и надеяться, что результат слияния заработает.

Определив ключевые предположения, вы должны провести эксперименты, чтобы проверить эти предположения. Причем сделать это как можно дешевле, быстрее и проще. Цель состоит в том, чтобы собрать эмпирические данные, которые поддерживают ваши предположения или идут с ними вразрез. Эти эксперименты вряд ли потребуют создания физических товаров или написания кода. Достаточно логического мышления, которое позволит разработать простые, но эффективные тесты. Вы уже провели тщательное первичное исследование рынка и сконцентрировались на создании образа клиента, и результаты этого очень важны при проверке предположений. После нее эти эксперименты могут показаться настолько простыми, что странно, что их не провели раньше. Но не расстраивайтесь: все, что вы делали до сих пор, давало возможность для выбора ключевых предположений. Накопив знания и сконцентрировавшись на соответствии рынку, вы легко разработаете и проведете эффективные эксперименты.

Более того, если вы проверили ряд возникших у вас гипотез и некоторые эксперименты выглядят удачными, то это еще не гарантия успеха. Помните: в социологии гипотезы не столько доказываются, сколько опровергаются. Так что успешный эксперимент только подкрепляет успешное предприятие. Сочетание первичного исследования рынка и эмпирических экспериментов, которые вы будете проводить на этом этапе, помогут лучше понять покупателя и повысят шансы на успех.

Теперь, когда вы определили предположения, давайте их тестировать

Когда ключевые предположения уже определены, проверить их обычно несложно. Например, для проверки ценообразования направьте поставщикам неофициальный запрос котировок или спецификацию товара, чтобы убедиться, что ваши расчеты объема закупок и разработок точны. Вы должны уметь быстро определять цены, не соответствующие действительности. Чтобы узнать, насколько заинтересованы в вашем продукте покупатели-маяки и ключевые покупатели, проверьте, готовы ли они к следующим действиям:

• Произвести предоплату вашего решения (лучше всего):

• Предоставить аванс (хорошо).

• Прислать письмо о намерениях (нормально).

• Согласиться на демонстрационную версию (приемлемо).

• Высказать устойчивый интерес к приобретению на определенных условиях (звучит не очень ободряюще, но может оказаться приемлемым).

Если вы общаетесь с потребителями лично, возьмите с собой опытного консультанта, который поможет понять, действительно ли покупатель заинтересован в вашем продукте и намерен его приобрести или просто проявляет вежливость либо собирает информацию. Чтобы понять, имеются ли на вашем рынке покупатели-маяки или ключевые покупатели, повторите ту же процедуру с другими потребителями, проверьте, не зависит ли их решение относительно покупки от других клиентов, и ищите модели их поведения.

Примеры легко проверяемых предположений: студенческие команды

Предположение: пользователи смартфонов в возрасте от 25 до 34 лет проверяют прогноз погоды на телефоне, чтобы решить, что надеть

Команда изначально считала это единым предположением, но на самом деле здесь два посыла, на которые и нужно разбить утверждение. Предположение 1 состоит в том, что обладатели смартфонов проверяют на них прогноз погоды. Предположение 2 – прогноз погоды со смартфонов проверяют, чтобы решить, что надеть.

Для проверки первого предположения члены команды обратились к целевой аудитории (в фитнес-клубах, ресторанах, на улице) и спросили, есть ли у них на телефоне приложение с прогнозом погоды и используется ли оно. Более 90 процентов ответили положительно, подтвердив первое предложение. При проверке второго предположения были получены смешанные результаты. В одной группе менее 30 процентов признались, что обращаются к прогнозу погоды, решая, как одеться, в то время как в другой утвердительно ответили более 70 процентов. Команда догадалась, что основная отличительная характеристика первой группы в следующем: все отвечавшие – мужчины. Вторая группа состояла из женщин. Таким образом, команда нащупала важный сегментирующий фактор, который ранее не был выявлен. Оказалось, что различия в приоритетах объясняются половой принадлежностью.

Эксперимент снабдил команду новой ценной информацией, при этом получить ее оказалось дешево и несложно. Таким образом, было выявлено, что их предположение верно для более узкой группы целевой аудитории.

Предположение: «неохиппи» в возрасте 25–35 лет, совершая покупки в супермаркете, собирают информацию при помощи смартфонов

Эта команда хотела выйти на рынок с приложением для смартфонов, представляющим собой помощника при покупках в магазинах здорового питания (например, в Whole Foods Market). Члены команды пользовались смартфонами, совершая покупки, и предположили, что их потенциальные клиенты поступают так же. Это ключевое предположение нуждалось в проверке.

Команда отправилась в Whole Foods и понаблюдала за людьми, подходящими под описанную демографическую группу. Почти никто из них, покупая, не пользовался смартфоном. Это вызвало у членов команды удивление, но в другом Whole Foods результат оказался таким же. Студенты провели опрос. Выяснилось, что, хотя многие покупатели владели iPhone (эксперимент проводился примерно в то время, когда первый iPhone только появился), они не пользовались им, так как привыкли к прежнему способу совершения покупок и не хотели ничего менять. В результате команда сменила направление работы и занялась другим мобильным приложением для иной целевой аудитории. Может быть, в наши дни рынок для такого приложения существует, но тогда было слишком рано.

Предположение: опросы общественного мнения гораздо лучше проводить при помощи Facebook, чем традиционным методом обзвона

Студент-политолог заинтересовался опросами общественного мнения и тем, что на их точность влияет растущее число тех, кто отказывается от стационарной связи в пользу сотовых телефонов. Американские законы запрещают автоматический набор мобильных номеров. Опросчики, желающие позвонить на сотовый, вынуждены делать это вручную. В результате звонок на сотовый телефон обходится гораздо дороже, чем на стационарный.

Опросы могли давать неверные результаты, потому что представители определенных социальных групп с большей вероятностью, чем члены других групп, пользовались только мобильными телефонами. Студент предположил, что, поскольку Facebook позволяет давать целевую рекламу для определенной аудитории и предоставляет доступ к демографическим данным для баннеров, можно использовать эту рекламу для быстрого и недорогого проведения опросов. Они будут точнее и потребуют меньше усилий, чем телефонные.

Будущий политолог проверил свою гипотезу в тот же вечер, потратив менее 100 долларов на объявления в сети Facebook. В его первом эксперименте сравнивались результаты, полученные при помощью баннеров, с президентскими праймериз 2012 года в Нью-Гемпшире и сводными результатами профессиональных опросов общественного мнения по этому поводу. Данные баннеров не так удачно предсказывали исход праймериз. Он предположил, что дело в дизайне баннеров, изменив который можно добиться более точных результатов. Менее чем через неделю, потратив еще 50 долларов, он испробовал другой формат заголовков баннеров (рис. 21.1).

Рис. 21.1. Скриншот: второй вариант баннера «Я выбираю Германа Кейна»

Итоги второй попытки сравнивались с результатом президентских праймериз для другого штата. Результаты были схожи с профессиональными опросами, стоившими 100 тысяч долларов и занявшими несколько дней. Интересно, что в ходе проверки гипотезы он нашел еще более удачное приложение идеи: опросчики заинтересовались использованием демографического таргетирования баннеров в Facebook для организации гипертаргетированных фокус-групп. Эта рыночная возможность имела гораздо более широкое применение, чем простое предсказание результатов выборов.

Предположение: людям понравятся классные доски с подсказками

Команда студентов выступила с идеей, которая казалась нелогичной и лишенной настоящей мотивации. Она состояла в попытке капитализировать тенденции увеличения потребления кофе и роста передвижных продуктовых фургонов – завести кофейный фургон поблизости от университетских кампусов, где нет «хороших» кофеен.

Эти фургоны студенты назвали Inspired (вдохновленный) и решили, что для привлечения лояльных клиентов достаточно покрыть боковые стенки фургона классными досками, на которых можно писать (см. рис. 21.2). На них были шаблоны-подсказки, которые побуждали бы людей писать, а созданные ими сообщения вдохновляли бы других потенциальных покупателей. В сочетании с высококачественным кофе это должно было привлечь клиентов. Итак, ключевое предположение, имевшее фундаментальное значение для бизнес-модели (но при этом не единственное), состояло в том, что они могут заинтересовывать потенциальных покупателей, предлагая им писать на обычных школьных досках о том, что именно побуждает их к тем или иным действиям.

Рис. 21.2. Кофейный фургон Inspired

Затем команда решила проверить, захотят ли люди это делать. Участники нашли большую доску в Стата-центре в МТИ, располагавшуюся в коридоре, по которому проходило много людей (примерно столько же, как там, где они хотели припарковать свой кофейный фургон), и написали на ней подсказку (см. рис. 21.3). Как видите, здесь написано «Я улыбаюсь, потому что …» После этого команда стала наблюдать, как будут вести себя студенты. В полдень (через четыре часа) стена выглядела так, как показано на рис. 21.4. Вся стена была заполнена, молодые люди увлеклись процессом, и им понравилась возможность самовыражения. Фразы были не только разумны, но и доказывали, что писавшие старались проявить творческий подход. Интересно, что одна из надписей гласила: «Я улыбаюсь, потому что выпил кофе», что впоследствии оказало команде большую поддержку.

Рис. 21.3. Доска с шаблоном «Я улыбаюсь, потому что …» в 8 утра

Рис. 21.4. Доска с шаблоном «Я улыбаюсь, потому что …» в полдень

Команда повторила эксперимент в другой день с другой фразой (см. рис. 21.5). На этот раз было написано: «Прежде чем я умру, я хочу …» – и вот чудеса! Уже к полудню доска не только была вся заполнена – исписан был каждый ее кусочек, дополнительные комментарии оставляли даже на прилегающем пространстве. Не стоит и говорить, что команда подтвердила свое ключевое предположение гораздо убедительнее, чем если бы взывала к простой логике. Теперь у нее были реальные подкрепляющие данные. За это задание я поставил им высшую оценку. Проверка предположения гораздо интереснее, чем абстрактные рассуждения, и при этом она оказалась куда эффективнее.

Рис. 21.5. Доска с шаблоном «Прежде чем я умру…» в 8 утра

Рис. 21.6. Доска с шаблоном «Прежде чем я умру…» в полдень

Некоторые предположения нужно проверить еще на стадии создания образа, проводя первичный анализ. Но я включаю этот и предыдущий шаги, чтобы вы могли вернуться к ним с новообретенными знаниями и лучше оценить ситуацию, прежде чем ринетесь в бой. Новые знания должны позволить вам определить ключевые предположения, которые вы видели и раньше или сначала пропустили. Теперь вы знаете, что вы на верном пути. Нереально при основании стартапа полностью исключить риск, но его можно серьезно уменьшить. Причем процесс будет идти быстро и эффективно.

Краткие итоги

Проверка ключевых предположений, особенно наиболее значимых, таких как ценообразование и интерес покупателей-маяков, дает хорошую подготовку к будущим продажам продукта, поскольку дополняет первичное исследование рынка, которое у вас уже готово. Соответствие итогов исследования рынка эмпирическим результатам экспериментов дает возможность произвести первую версию продукта и начать продавать ее клиентам.

Шаг 22 Определите минимально жизнеспособный бизнес-продукт

На этом этапе вы сможете

• Интегрировать свои предположения для системной проверки, определяющей тот минимальный продукт, за который покупатель будет готов платить.

Сейчас мы уверены в своем продукте, но требуется самообладание. Мы переходим Рубикон и запускаем минимально жизнеспособный продукт, за который готов платить покупатель, но при этом его функциональность будет как можно более простой, чтобы минимизировать риски и продолжать проверку своих предположений в научном ключе.

Предыдущие два этапа были сосредоточены на проверке одиночных предположений. На этом и следующем шаге мы разработаем и проверим то, что я называю минимально жизнеспособным бизнес-продуктом (МЖБП). МЖБП сочетает ваши наиболее важные ключевые предположения в один интегрированный продукт, который можно продавать. МЖБП заставляет вас выполнить проверку самого важного предположения, включающего в себя все остальные: покупатели будут платить за ваш продукт. Как уже говорилось на предыдущем шаге, определение минимально жизнеспособного продукта в рамках теории бережливого стартапа слишком ограничено и не дает точного описания понятия «продукт». Продукт, создаваемый на этом шаге, должен удовлетворять трем условиям МЖБП.

Три условия для минимально жизнеспособного бизнес-продукта

Чтобы у вас получился МЖБП, нужны три основных элемента. Все они должны присутствовать на этом этапе, чтобы он был успешно завершен. Вот они:

1. Потребитель извлекает ценность из использования продукта.

2. Потребитель платит за продукт.

3. Продукта оказывается достаточно, чтобы запустить обратную связь, благодаря которой вы сможете постоянно улучшать качество продукта.

При описании шага 1 «Сегментация рынка» упоминалось, что некоторые бизнес-модели основаны на том, что первичный покупатель пользуется продуктом с существенной скидкой или безвозмездно. Вторичный покупатель платит за продукт, получая доступ к первичному клиенту или информации о нем. В таком случае вы создаете МЖБП так, что для первичного покупателя выполняются первое и третье условия, а для вторичного – все три. Пример МЖБП для бизнес-модели с первичными и вторичными покупателями мы приведем в этом шаге.

В МЖБП должны сочетаться простота и достаточность. Эйнштейн говорил: «Все должно быть сделано настолько простым, насколько возможно, но не проще». Ваши шансы на успех повысятся, если ограничить число переменных в изначальном продукте. Нужно максимально быстро передать в руки покупателя работоспособный продукт, даже если он пока лишен всей функциональности, которую вы хотели бы внедрить. Цель очевидна: составить список всех ключевых предположений, сузить их количество до наиболее важных, превратить их в продукт, которым потребитель может пользоваться, и убедиться, что этот продукт станут покупать.

Примеры

Групповая терапия на дому

Тим Фу, студент, предложивший эту идею, проходил физиотерапию после восстановительной операции на передней крестообразной связке. Он считал, что физиотерапевтические процедуры в период восстановления могут принести больше пользы. Когда появилась система Microsoft Kinect, он увидел в ней возможность предоставить пациентам автоматические отзывы в режиме реального времени о выполняемых ими на дому лечебных упражнениях. Врачи тоже могли наблюдать за домашними упражнениями и давать рекомендации. Была создана система Kinect, сочетавшая аппаратное и программное решения, которые позволяли пользователям взаимодействовать с консолью для видеоигр Xbox при помощи жестов, а не клавиатуры, голоса или сенсорного экрана. Kinect могла работать и на обычных компьютерах. Хотя изначально продукт разрабатывался для игрового рынка, Тим увидел в нем основу для реализации своего приложения.

Осуществить идею оказалось непросто, особенно потому, что у нее как у стартапа было недостаточно ресурсов. Поэтому он решил определить свой МЖБП исходя из того, чем будут пользоваться и за что платить врачи и пациенты, и создал онлайн-систему, помогающую в физиотерапии. Когда Тим только начинал, ему очень хотелось включить в свой продукт систему Kinect. Это устройство приковывало всеобщее внимание, поэтому сначала его размышления о продукте (до МЖБП) выглядели примерно так, как показано на рис. 22.1. Но тщательно продумав, что требуется для минимального запуска и тестирования основных предположений и как получить цепочку отзывов от потребителя, он упростил схему (см. рис. 22.2).

Рис. 22.1. Скриншот: черновой набросок экрана программы групповой терапии на дому

Рис. 22.2. Скриншот: черновой набросок экрана видеонаблюдения программы групповой терапии на дому

Элементы прежнего дизайна, включавшие систему Kinect, исчезли, что я посчитал странным, потому что первоначально именно в ней заключалась суть проекта Тима. Но он оказался прав: для его концепции МЖБП достаточно было использовать онлайн-видео и простое подключение к кабинету физиотерапевта. Это исключало и технологический, и многие другие риски, например проблему получения пациентом аппарата, совместимость его с компьютером пациента, возможный дискомфорт при использовании Kinect и т. д. В этом примере определение МЖБП дало возможность проверить наиболее значимые из возможных предположений, чтобы запустить непрерывную цепочку отзывов.

1. Согласятся ли пациенты?

2. Будут ли они пользоваться новой системой?

3. Согласятся ли врачи?

4. Получим ли мы за это какие-нибудь деньги?

5. Мы изучили клиентов, но как решить, эти ли функции им нужны?

6. Готовы ли покупатели платить за эти функции?

7. Будут ли эти функции нужны покупателям всегда, или их предпочтения со временем изменятся?

Новомодные добавления типа Kinect можно присоединить позже, но на данный момент Тим удачно выбрал свой минимально жизнеспособный бизнес-продукт, не отвлекаясь на заманчивые перспективы и технологии. Он упростил определение МЖБП и теперь мог проверять ключевые предположения на материале продукта, начиная работать с непрерывной цепочкой клиентских отзывов, что вело его к успеху. Тим проверял свои предположения на друзьях, членах семьи и других пациентах, занимающихся дома лечебной физкультурой. Оказалось, что обучающие видеоклипы особенно полезны пациентам, находящимся на стадии сбора информации. Но в перспективе они ожидали более полезных функций. При определении МЖБП только вы решаете, какими будут его функции и как разработать его предложение таким образом, чтобы получить максимальную ценность для себя и своей компании.

StyleUp

Одна из моих студенток, Кендалл Хербст, была редактором отдела моды в журналах Lucky и New York. Она заметила большой разрыв между традиционными каналами поступления модных советов и тем, что действительно помогает женщине решить, какую вещь купить. Кендалл поступила в школу бизнеса, чтобы отточить свою идею. В первый год обучения она выступила с концепцией предложения советов по поводу моды, заточенных под вкус каждой женщины и учитывающих погодные условия в месте ее проживания. Она подумала, что женщинам интереснее всего читать о моде как раз тогда, когда они одеваются. По ее мнению, сжатая и адресная информация эффективнее, чем 600-страничный журнал. Это предположение она проверила, ежедневно рассылая электронные письма нескольким подругам, предлагая каждой вариант костюма и сообщая прогноз погоды (рис. 22.3).

Рис. 22.3. Скриншот: электронное письмо StyleUp

Женщины идею оценили, вскоре группа выросла почти до 40 человек. Многие из них знали Кендалл лично, поэтому она могла расспросить, что им понравилось, а что нуждается в улучшении. На этой стадии она получила много полезной информации о своем продукте. Например, кто-то предпочитал читать рассылку по вечерам, а другие хотели начинать свой день с письма о моде.

Оказалось, что женщины готовы покупать предлагаемые варианты, если у них не было подходящих предметов одежды. Главное, что Кендалл удалось заинтересовать и незнакомых женщин, они постоянно открывали ее электронные письма. Появилась надежда, что рассылка может перейти в нечто большее, хотя для этого требовалась техническая помощь.

Другой студент, Райан Чой, раньше работал инженером в Salesforce.com. Он создал для Кендалл систему категоризации изображений и рассылки их нескольким женщинам сразу вместо поштучного отправления писем. Райан внедрил и другие необходимые опции: постоянное время доставки, прямые ссылки на покупку. Первичным покупателем в этой бизнес-идее выступала женщина, получающая бесплатные ежедневные электронные письма. Роль вторичного должна была играть компания, связанная с модой, например магазин розничной торговли, заинтересованный возможностью доступа к первичному покупателю, чтобы убедить его приобрести свой продукт (рис. 22.4).

Рис. 22.4. Скриншот: страница регистрации в StyleUp

Кендалл и Райан совместными усилиями создали минимально жизнеспособный бизнес-продукт.

• Серверная система категоризации изображений по погоде и стилю.

• Простой механизм доставки для ежедневного распространения этих изображений.

• База данных красивых изображений, при виде которых целевая аудитория (работающие женщины) чувствовала прилив воодушевления. Изображения снабжались ссылкой на источник в соответствии с авторским правом.

• Аналитика для расчетов уровня увлеченности сервисом и информирования о нем других клиенток.

Не тратя лишних денег и не углубляясь в ненужные подробности, Кендалл и Райан поставили задачу продемонстрировать, что женщинам понравится предложение. Пользователи зарегистрировались, получали электронные письма и рассказывали об этом подругам. Основатели сервиса не сомневались, что впоследствии смогут добавить больше функций. Но прежде всего они хотели понять, какие из них и в какой последовательности нужно включить, внедрив поначалу самые главные. Студенты хотели как можно быстрее сформировать цепочку отзывов от целевой аудитории.

МЖБП побудил их провести проверку того, какую ценность может извлечь из их продукта вторичный покупатель и насколько он готов платить за доступ к первичному. Ведь МЖБП был посредником, позволявшим женщинам переходить на сайты, где продавалась одежда.

ThriveHive

Макс Файнгезихт и Адам Блейк, два студента с различным профессиональным опытом (Макс работал в Intel и Amazon, а Адам – в небольших компаниях), познакомились на моих занятиях. Они решили основать компанию по предоставлению передовых инструментов маркетинга и поддержке малого бизнеса, что раньше было невозможно. Они мечтали о создании платформы, где за небольшую плату можно было бы получить сведенную воедино всю необходимую информацию о новом в мире маркетинга, в том числе аналитику с сайтов, рассылки электронных писем, социальные сети и прямые предложения.

В основе системы лежала отсылка отчетов о лидах, которая показывала бы владельцу бизнеса, какие методы работают, а какие нет. Каждый канал использовал серверы сторонних провайдеров, что снижало стоимость разработки. Покупатели для начала оплачивали бы месячную подписку на платформу в сумме 99 долларов в месяц. Первая проблема, с которой они столкнулись, – это определение МЖБП. Ведь их ценностное предложение держалось на упрощенном сведении воедино всех каналов. Вначале они решили создать только необходимые связи, которые требовали реакции в реальном времени, – с социальными сетями Facebook и Twitter. Присутствовали лишь базовые функции без каких-либо дополнительных опций. Доступно было связывать аккаунты и писать посты, но не было возможности комментировать и даже отслеживать ленту новостей.

Они решили создать генератор электронных писем, чтобы их клиенты могли с их помощью проводить кампании рассылок. Использовался обычный редактор электронных писем с ограниченными функциями редактирования. Каждый раз, когда задание могло подождать, использовался принцип «изображай бурную деятельность, пока не сможешь выполнить работу». Хороший пример – Postcard Builder. Когда пользователь нажимал на кнопку, чтобы отправить открытку, можно было закачать на сайт файл и текст. Тут же появлялась дополнительная цена, и тогда можно было нажать на кнопку «Отправить». Однако открытка попадала не к деловому партнеру, а к команде разработчиков с указанием всех необходимых подробностей. После этого кто-то подключался к сайту стороннего оператора и посылал открытку на печать, затем ее отсылали по почте и вручали точно в запланированную дату. Таким образом, можно было заранее, до инвестиций в разработку, понять, будут ли клиенты использовать определенные функции и платить за них.

Краткие итоги

До сих пор вы тестировали единичные элементы своего бизнеса. Но минимально жизнеспособный бизнес-продукт предлагает возможность системного тестирования продукта, действительно ценного для потребителя. Платящий деньги покупатель начинает пользоваться этим товаром и инициирует обратную связь, которая поможет вам впоследствии разработать лучшие версии своего продукта.

Шаг 23 Докажите, что продукт соответствует запросам предполагаемых клиентов

На этом этапе вы сможете

• Предъявить количественные доказательства, что покупатель будет платить за ваш минимально жизнеспособный бизнес-продукт.

• Разработать систему показателей, которая будет отражать уровень слухов, порождаемых вашим продуктом в среде покупателей.

Итак, вы запустили продукт – теперь предъявите количественные доказательства того, что покупатели примут его. Никаких розовых очков – только факты.

На этом этапе вы предъявляете свой минимально жизнеспособный бизнес-продукт целевой аудитории и проверяете, примет ли она вашу сводную систему предположений и будет ли за нее платить, тем самым показывая, что ваши единичные предположения, собранные вместе, станут работать в реальном мире. История, изложенная ниже, вымышлена, но в ней можно найти параллели с вполне реальными случаями.

В стране под названием Башня из Слоновой Кости, не за тридевять земель, жил-был химик, который хотел делать совершенное собачье питание. Он провел исследования, чтобы выяснить, какая еда улучшит здоровье, настроение и благополучие собаки. Он предложил прорывной вариант, удобный для всех и стоивший 10 процентов от самой дешевой собачьей еды, существовавшей на рынке. Собаки должны были лучше спать ночью, теряли бы меньше шерсти, их зубы стали бы белее, они были бы дружелюбнее к незнакомцам, их больше любили бы хозяева и т. д. Все казалось логичным. Эта возможность для бизнеса выглядела даже слишком хорошо, чтобы быть правдой. Он приступил к делу, собрал большую сумму и потратил 3 млн долларов на постройку завода по производству собачьего корма. Он заключил контракт с распространителями и запустил масштабную маркетинговую кампанию. Как говорил Джекки Глисон в сериале «Новобрачные»: «Это как полет на Луну, Элис!»

Продукт был изготовлен и доставлен. Владельцы собак насыпали его в миску своим питомцам. А те отказались есть. Компания потерпела крах и с треском прогорела.

«Это чушь! В реальной жизни такого не бывает!» – скажете вы. И тем не менее. Когда в 1980–1990-е годы я работал в IBM, я видел, что электронные медицинские карты казались самой логичной вещью в мире. Поэтому множество умных людей тратили массу времени и денег, чтобы они стали реальностью. И что же? Прошло несколько десятилетий, и оказалось, что, хотя технологии достаточно выверены, а логика неопровержима, врачи не пользуются электронными медицинскими картами – они не хотят «есть собачью еду». Теперь ситуация изменилась, но сотни стартапов в течение двадцати лет не могли преуспеть в этом бизнесе, потому что время еще не пришло.

На основании всех подробностей, которые вы знаете о своем продукте и потребителе, можно сделать вывод, что ваш продукт будет жизнеспособен. Но то, примет ли ваш продукт человек, зависит от него самого, а люди далеко не всегда рациональны. Некоторые специалисты по поведенческой экономике сделали себе имя, сконцентрировав научную деятельность в области исследования нерационального поведения человека. Наиболее известен Дэн Ариели из университета Дьюк, специалист по поведенческой экономике. Так что после построения логичных планов, проведения единичных экспериментов (как в нашей притче про собак) и до того, как вы потратите массу времени и денег, убедитесь в главном: будут ли потребители «есть собачий корм». И конечно, не забудьте выяснить у владельцев домашних питомцев (или у их друзей, о чем говорится в шаге 22 при обсуждении первичных и вторичных покупателей), готовы ли они за эту еду платить.

При решении проблемы, будет ли кто-то платить за собачью еду, изначальная цена продукта менее важна, чем доказательство того, что целевые потребители вообще захотят приобретать ваш продукт. Неплохо будет провести «бета-тестирование кошелька клиента», как выразился Дхармеш Шах, один из основателей HubSpot. Даже если собаки съедят не так много корма, как вы надеялись, это даст множество информации. У вас появятся реальные данные о вашем МЖБП. Вы запустите непрерывную цепочку покупательских отзывов и будете готовы начать намывать то золото, которое сделает вас богатым, – покупательские предпочтения. Современные инструменты предоставляют много возможностей проверить, «едят ли собаки собачий корм», так что стоит чаще ими пользоваться.

Жизненно важно понять, станет ли целевая аудитория покупать и принимать продукт. Не менее существенно – разобраться, будут ли они хвалить остальным участникам ОАР преимущества этого продукта. Какова величина положительных слухов, которые он создает (часто ее называют коэффициентом вирусности)? На этом шаге попытайтесь выяснить всеми доступными средствами, рассказывают ли покупатели о вашем продукте другим, поскольку это создает полезные слухи, которые уменьшат стоимость привлечения клиента.

Примеры

StyleUp

После того как Кендалл и Райан выпустили свой МЖБП, настало время первого измерения вовлеченности и степени принятия продукта целевым потребителем. Нужно было узнать, как женщины реагируют на сервис и рекомендуют ли его подругам. Постоянная вовлеченность и рост – ключевые параметры оценки прогресса и подтверждения наличия возможности для бизнеса. Вовлеченность оценивалась как по тому, открывают ли клиентки электронные письма, так и по тому, переходят ли они на веб-страницы, где можно приобрести наряд, который они видели в этих письмах. Последнее было возможным способом монетизации продукта.

Аналитика StyleUp показывала: женщины открывали электронные письма ежедневно, а некоторые даже по пять раз – то есть получательница либо несколько раз открывала письмо, либо пересылала его подругам. Коэффициент открываемости составлял 70 процентов по сравнению с обычными 14 процентами для данной отрасли (рис. 23.1). Измерения показали, что женщины были вовлечены и ожидали этих писем. Они получили важное, хотя и анекдотичное доказательство: редактор торгового раздела Google Адель Макэлвин писала: «StyleUp вдохновляет меня думать о том, что надеть завтра, и не просто по погоде, но еще и стильно». Кроме того, Кендалл и Райан видели, что помимо вовлеченности клиентки предлагали зарегистрироваться в StyleUp и своим подругам. Это можно было легко количественно отследить по ссылкам для регистрации новых пользователей.

Рис. 23.1. Новые коэффициенты открываемости писем для StyleUp

Хотя основатели проекта в первые несколько месяцев не тратили средств на маркетинг, количество подписчиков благодаря сарафанному радио и минимальной поддержке в прессе достигло 1500. Даже когда подписчиц стало почти 8000, StyleUp уделяла маркетингу минимум внимания. При этом рост количества пользователей составлял 20 процентов в месяц. Цель создать продукт, который настолько понравился бы клиенткам, что они распространяли бы его сами, была достигнута. И количественные данные подтвердили это. Конечно, дополнительные средства расчета удовлетворенности пользователей, например индекс потребительской лояльности, стали бы ценным дополнением для оценки долгосрочной жизнеспособности проекта. Этот индекс измеряет уровень молвы о продукте и вероятность того, что покупатель придет к вам снова.

Второе измерение, о котором мы упоминали выше, заключается в доказательстве, что «собаки» (или те, кто с ними связан) будут платить за собачий корм. Итак, очевидно: продукт пришелся женщинам по вкусу. Но теперь нужно было ответить на вопросы: «Может ли StyleUp получить плату за такую вовлеченность покупателей, способна ли монетизировать возникшую ситуацию?»

TechCrunch сообщила, что StyleUp использовала аффилирующую модель монетизации[27]. Таким образом, чтобы показать, что вторичные покупатели – аффилиаты – найдут способ извлечь ценность из StyleUp и будут готовы платить за доступ к ее первичным клиентам, нужно использовать три важнейших инструмента измерения: рейтинг перехода по ссылкам из открытых электронных писем; сумму, полученную за продажи по этим ссылкам; платежи в пользу StyleUp за эти продажи. Можно подумать, что важен только последний фактор, но на самом деле нужно знать все три, чтобы получить надежный набор данных для возможного регулирования бизнес-модели. Таким образом удастся точнее выяснить, жизнеспособна ли экономика новой компании.

С этим сочетанием показателей StyleUp намерена разработать кейс прежде всего для того, чтобы убедить самих себя, а затем и любых потенциальных стратегических партнеров (например, инвесторов). Это, конечно, не гарантирует успеха, но показывает, что шансы велики.

ThriveHive

Как уже говорилось в главе «Шаг 22», ThriveHive – это маркетинговая платформа для небольших, но амбициозных предприятий. Чтобы проверить свой МЖБП, основатели проекта предложили небольшой группе бета-тестировщиков бесплатно поработать на своей платформе в обмен на предоставление отзывов. Через несколько месяцев было получено достаточно откликов, чтобы понять, какие функции действительно используются и какие необходимо добавить.

Отличный результат, но все же он не доказывал, что «собаки не только будут есть собачий корм, но и платить за него». Требовалось подтверждение. Пока было ясно только, что еду готовы есть бесплатно, но момент истины уже близился. По окончании закрытого бета-тестирования его участникам дали месяц на то, чтобы решить, готовы ли они перейти на платную подписку. Одновременно команда предлагала свой продукт клиентам в виде 30-дневной бесплатной пробной версии. Доказательства того, что «собаки будут есть собачий корм и платить за него» (поскольку он создавал реальную ценность, превосходившую его стоимость), были бы очевидны по коэффициенту обращаемости. Это как раз момент истины.

К счастью для Макса и Адама, 74 процента бета-тестировщиков согласились перейти на платную подписку, что показало успешность МЖБП компании. Итак, потребители извлекали из продукта достаточно ценности, чтобы захотеть платить за его дальнейшее использование. Еще один важный показатель – существенное количество регистраций новых клиентов. Пользуясь достигнутыми результатами, Макс и Адам продолжили разрабатывать продукт. Хотя описанной выше проверки достаточно для удовлетворения основных требований на этом шаге, требуется и более тщательное тестирование. Оно понадобится, когда, реализовав 24 шага, вы перейдете к осуществлению и укрупнению своего проекта.

Чтобы сделать бизнес экономически жизнеспособным и готовым к росту, Макс и Адам сосредоточились на трех основных областях дальнейшей проверки:

1. Доступ на рынок. Можно ли генерировать лиды на целевом рынке, используя повторяющиеся методы?

2. Процесс продаж. Можно ли продавать продукт покупателям с разумной юнит-экономикой?

3. Создание стоимости. Могут ли они [Макс и Адам] создавать больше стоимости, чем получают?

Доступ на рынок

ThriveHive решила направить усилия на очень небольшие предприятия (менее 20 сотрудников). Но возник вопрос: каковы наиболее эластичные и эффективные способы апеллирования к этой аудитории? Хотя некоторые компании, например SCVNGR, использовали с этой целью прямые продажи, ThriveHive предпочла обойтись онлайн-методами, поскольку в этом случае можно было начать с малого и постепенно расширяться. ThriveHive запустила в действие органичный план управления ресурсами, добиваясь присутствия в онлайн-поиске и социальных сетях, но на это требовалось время. Чтобы поскорее получить данные, компания начала кампанию в Google AdWords, которая могла быстро сгенерировать целевой трафик. Все это делалось, чтобы создать столько же лидов, скольких добился бы один менеджер по продажам. Тем самым можно было доказать правильность юнит-экономики ThriveHive. Примерно через полгода компания построила успешный механизм генерации сотен квалифицированных лидов в месяц. Цена лида вполне соответствовала избранной модели юнит-экономики в части продаж. Важно было и то, что ThriveHive показала возможности быстрого повышения генерации лидов, если бы этого потребовал рост компании.

Процесс продаж

Модель процесса продаж доказать сложно. Сосредоточившись на юнит-экономике, ThriveHive привлекла к работе менеджера по продажам, который должен был реализовать сгенерированные лиды. Здесь в игру включились сотни переменных – от самого менеджера по продажам до процесса привлечения клиентов и ценообразования. Проблема состояла в попытке понять, что работает, а что нет, практически при полном отсутствии данных. Процесс продаж шел медленно, количественные показатели оказались невероятно низкими. Невозможно было понять, стоит ли что-то исправлять в ходе процесса или нужно подождать еще какое-то время. Как и в случае с доступом на рынок, примерно через шесть месяцев юнит-экономика начала давать результаты. Все удалось наладить после внесения трех изменений: балансировки продаж и привлечения покупателя (при помощи 30-дневной бесплатной пробной версии), создания должности менеджера по работе с клиентами, который должен был обеспечивать успех бесплатной пробной версии, и создания достаточного числа лидов для работы одного менеджера по продажам.

Создание стоимости

ThriveHive решила сосредоточиться на том, чтобы создавать больше стоимости, чем получать. Хотя этот подход кажется очевидным, множество успешных компаний работают по совершенно противоположному принципу. Вспомните, например, рекламные ролики, предлагающие вам продукты, которые вы никогда не будете использовать. На этом можно построить крупный бизнес, но ThriveHive посчитала, что единственный путь к успеху на рынке долгосрочного бизнеса – это создание стоимости в большем объеме, чем ее получение. Стоимость привлечения клиента была чересчур высока, чтобы прекращать работу с ними слишком рано.

Для оценки прогресса на направлении создания стоимости ThriveHive отслеживала три основных показателя: ежемесячную «текучесть» пользователей, сколько клиентов пришло по рекомендации других потребителей и количественное измерение успеха (то есть что говорят покупатели). Что касается «текучести» клиентов, компания решила сначала обходиться без контрактов (хотя продукт был направлен на то, чтобы создавать стоимость со временем). Это сделало их крайне зависимыми от отзывов. Когда проблемы с доступом на рынок и процессом продаж были решены, ThriveHive смогла продемонстрировать результаты по всем направлениям создания стоимости. Это привело основателей проекта к выводу, что им удается создать больше стоимости, чем они получают.

• Отток клиентов был уже среди наиболее низких по отрасли, даже несмотря на временное несовершенство продукта.

• Более 15 процентов клиентской базы было привлечено рекомендациями других пользователей, которые не имели к тому дополнительных стимулов.

• Более 50 процентов компаний, работавших с ThriveHive с момента запуска платного продукта, расширили свой бизнес благодаря маркетинговым достижениям, которые они в значительной мере связывали с ThriveHive.

Этот вывод удалось сделать только тогда, когда сошлись все три показателя, по которым компания могла судить, что клиенты удовлетворены, готовы платить и их количество растет.

Краткие итоги

Предложите свой минимально жизнеспособный бизнес-продукт покупателям и убедитесь, что они действительно будут его использовать и оплачивать. Соберите данные по его применению и вовлеченности потребителей в этот процесс. Решите, действительно ли они или кто-то связанный с ними будут платить за продукт и рекомендовать его другим. После сбора данных проанализируйте их, следя за тенденциями и выявляя лежащие в их основе факторы. Убедитесь, что вы честны в своих рассуждениях и полагаетесь на реальные данные, а не на абстрактные доводы.

Шаг 24 Разработайте план продукта

На этом этапе вы сможете

• Принять меры по расширению минимально жизнеспособного бизнес-продукта, чтобы определить, какие функции потребуются для завоевания рынка.

• Определить, на каких соседних рынках вы будете продавать продукт после того, как достигнете доминирования на позиции для завоевания рынка, а также понять, как изменится ваш продукт для каждого нового рынка.

Пора пересмотреть ОАР для будущих рынков и разработать план продукта, чтобы понять, что вы не зашли в тупик.

Установив, что «собаки действительно будут есть собачий корм», вы должны сформулировать стратегию роста вашего продукта. План, который вы составите на данном шаге, основан на работе, проделанной в ходе подсчета размера ОАР для будущих рынков. Устанавливая МЖБП, вы, скорее всего, придержали в резерве многие функции, чтобы сосредоточиться на минимально требуемом наборе. В плане разработки и выпуска продукта выберите, какие из этих функций на основании потребностей образа клиента стоит вернуть в продукт. Возможно, поначалу вы считали их важнейшими, однако в ходе рассмотрения идей о продукте и потребителе оказалось, что они менее значимы, чем другие функции, не принимавшиеся вами во внимание.

Важно разработать такие методы развития продукта, при которых можно обеспечить высокий уровень качества работы. При добавлении новых функций (даже с наилучшими намерениями) обычно оказывается, что устранение появившихся проблем и улучшение продукта требует времени. Полезно внедрить в работу процесс проверки качества новых версий. При этом качество должно быть на первом месте при производстве и в шкале ценностей сотрудников. Если компания планирует непрерывный рост, постоянно внедряя новые функции без обеспечения и повышения качества, то у нее наверняка возникнут с ним проблемы.

Важно также подумать о том, когда нужно расширять рынок. Ваш образ нацелен на конкретный рынок, с которого вы начинаете. Но, захватив на нем сильную позицию, ваш продукт становится эталоном, а предложение получает доминирующую долю на рынке (обычно это 20 процентов, однако в целом чем больше, тем лучше). У компании положительный приток денежных средств, так что, возможно, пора переходить на следующий рынок. Ведь позиция для завоевания рынка – это лишь точка отсчета вашей деятельности.

Для этого следующего рынка, или «кеглей», если вспомнить о метафоре дорожки для боулинга, характерен другой образ клиента. Но ваше ядро бизнеса должно по-прежнему использоваться: из него должен логически следовать переход на новый рынок. Продукт для этого рынка может быть либо абсолютно новым, либо значительно видоизмененным, либо иметь новое оформление. А может быть, это прежний продукт, в котором учтены потребности нового образа и ваша стратегия роста.

План продукта меняется со временем, так что не старайтесь шлифовать детали и не тратьте на него слишком много времени. Однако следует отчетливо понимать, что происходит сейчас и должно происходить дальше, чтобы захватить более широкий ОАР.

Пример

SensAble Technologies

Когда мы стали эталоном в отрасли производства игрушек и обуви, мы решили, смещаясь из центра колоколообразной кривой, переходить на дополнительные рынки (рис. 24.1) – ювелирный, анимационный, потребительских товаров, электроники, автомобилестроения.

Рис. 24.1. План продукта SensAble, версия 1 (V1)

Пристальнее изучив эти рынки на предмет возможности выхода на них, мы поняли, что намереваемся расширить функциональность в двух основных направлениях. Во-первых, мы хотели делать нечто большее, чем просто лепные формы. Мы хотели начать работать с формами, которые было бы проще выразить математически, в особенности с геометрическими и стилизованными. Во-вторых, чтобы встроиться в рабочий процесс новых рынков, нужно было поддерживать больше форматов файлов, сохраняемых в рабочих системах. Требовалось не только продолжать поддерживать стандартные форматы файлов быстрого прототипирования (в особенности. stl), но и добавить поддержку NURBS (неоднородных рациональных B-сплайнов) – стандартного формата файлов для пакетов CAD/CAM во всех промышленных отраслях, точнее отображающего геометрические формы, созданные при дизайне. Кроме того, поскольку мы продолжали расти, нужно было добавить поддержку графов, поскольку это был принятый формат файла на ряде наших целевых рынков, особенно на рынке создания цифрового контента (DCC) для компаний, занимающихся 3D-анимацией (например, Pixar).

Версия 1 нашего продукта была направлена на позицию для завоевания рынка (игрушки и обувь). Затем мы хотели перебраться на ювелирный рынок в версии 2 (см. рис. 24.2). Добившись успеха на первичных рынках, мы планировали расширить деятельность в область ювелирной и мебельной промышленности, добавив в продукт возможность создания геометрических регулярных форм и поддержки экспорта в NURBS. Это позволяло выйти на более широкий круг промышленных дизайнеров. Чтобы сделать продукт привлекательным для новых рынков, мы планировали, что версия 3 сможет создавать и лепные, и стандартные формы, как те, что используются в ювелирной и мебельной промышленности. Она также должна была поддерживать экспорт в традиционные пакеты CAD/CAM, например Pro/E, CATIA, SolidWorks или UniGraphics. Это было жизненно важно для расширения бизнеса, особенно потому, что мы увеличивали свое присутствие в тех отраслях, где заводские операции сложнее.

Рис. 24.2. План продукта SensAble, версия 2 (V2)

Версия 3 продукта FreeForm представлена на рис. 24.3. Как видите, функциональность продукта расширилась. Поскольку мы тесно привязывали его к целевому рынку, рыночные возможности постоянно увеличивались. В плане версии 4 FreeForm эта тенденция продолжалась, и рынок расширялся вследствие добавления специфических функциональных улучшений (см. рис. 24.4). Наконец, в версии 5 FreeForm мы «стреляли вслепую», но примерно понимали, что нужно сделать. Хотелось добиться полного проникновения на рынок промышленного дизайна, чтобы наш инструмент появился в арсенале всех промышленных дизайнеров (см. рис. 24.5). Хотя этот план давал хорошую стартовую точку, позволял понять определенные требования рынка и сгруппировать их внутри плана, мы с самого начала знали, что настоящее развитие продукта будет отличаться от запланированного и это нормально.

Рис. 24.3. План продукта SensAble, версия 3 (V3)

Рис. 24.4. План продукта SensAble, версия 4 (V4)

Рис. 24.5. План продукта SensAble, версия 5 (V5)

Однажды известный генерал, президент, герой войны Дуайт Эйзенхауэр сказал: «Планы – ничто, планирование – всё». Подготавливая план, вы обдумываете новые возможности, можете предугадать потенциальные препятствия и настроиться на то, чего собираетесь достичь. А сам план, хоть он и важен, – это только способ довести дела до конца. Это лишь отправная точка, даже если вы уже знаете, как успешно завершить начатое.

Краткие итоги

Разработка плана продукта напоминает этап подсчета более широкого ОАР. Ее цель – заставить вас думать о будущем, наметить обозримые перспективы и не слишком углубляться в позицию для завоевания рынка, которая является лишь первым шагом для вашего бизнеса. Эту позицию необходимо расширять. План продукта – долгосрочный инструмент, позволяющий работать на перспективу и намечать цели, особенно в создании продукта и развитии компании. Однако не стоит тратить на него слишком много времени, потому что нужно по-прежнему доказывать, что «собаки будут есть собачий корм». Иначе деньги закончатся до того, как вы выйдете на прилегающие рынки. Планы изменятся, когда вы больше узнаете о своей позиции на рынке. Но не иметь никакого плана означает полагаться на удачу, а не на методично проводимый процесс.

Послесловие. Бизнес – это больше чем 24 шага

Поздравляю! Вы дочитали книгу до конца! Она предлагает структурный подход к созданию надежного продукта, адаптированного к рынку уже при запуске. Но когда ваш бизнес минует стадию МЖБП, нужно узнать еще о многих важных вещах. В том числе:

• Создание корпоративной культуры.

• Подбор команды основателей.

• Рост и построение команды (кадровые процессы).

• Разработка продукта.

• Продажи и их проведение.

• Обслуживание покупателя и создание службы клиентской поддержки.

• Организация финансов и управление денежными потоками.

• Поиск средств для роста.

• Лидерство в предпринимательстве и укрупнение бизнеса.

• Создание и практическое применение методов управления компанией.

• Многое другое.

Но об этом в другой раз.

Надеюсь, что книга станет основой для старта и более разумного и эффективного приложения сил, чтобы повысить шансы на создание нового успешного предприятия. Но не забывайте о том, что главное – действия, особенно при установлении контактов и первичном исследовании рынка. Нужно непрерывно искать решение.

Предпринимательство – это не спортивное мероприятие для развлечения зрителей. Это занятие, подразумевающее разумные и гибко адаптируемые действия. Мы, предприниматели, постоянно в движении и развитии, мы проверяем свои идеи и продукты на реальных потребителях и по спирали движемся к успеху.

Решение любого бизнес-вопроса надо искать не на книжных страницах, а на рынке, где есть покупатель с неудовлетворенной потребностью. Цель моей книги – помочь выявить эту потребность и дать возможность обдумать, как можно при помощи изложенных здесь сведений двигаться к экономически состоятельному решению проблемы.

Миру нужно много успешных предпринимателей, потому что международные проблемы становятся все более острыми, сложными и проникающими во все области нашей жизни. На протяжении всей истории человечества именно несгибаемый дух и искусность предпринимателей помогали находить лучшие решения мировых проблем, и я верю, что эта тенденция будет продолжаться. Надеюсь, изложенные в книге идеи приведут вас к успеху, когда вы начнете действовать и претворите их в жизнь. Ведь именно в этом и заключалась цель моей работы. Приглашаю вас также посетить наш сайт .

Глоссарий

Бизнес. Жизнеспособная компания, созданная для достижения цели, не зависящей от поступающих извне благотворительных пожертвований.

Будущий рынок. Вы вступаете на него, получив существенную долю на текущем рынке, которому в этой книге соответствует позиция для завоевания рынка. Это либо прилегающий рынок, где продается тот же продукт, что и на первичном, либо дополнения к продукту для того же образа клиента.

Валовая прибыль. Разница между выручкой и предельными издержками для продукта. Выражается в процентном отношении: так, 20-процентная валовая прибыль означает, что ваша выручка для каждой единицы продукта на 20 процентов выше, чем расходы на ее производство.

Вторичное исследование рынка. Информация, полученная из отчетов об исследовании рынка и косвенных источников, например из интернета и аналитических отчетов.

Инновационное предпринимательство. Запуск нового бизнеса, основанного на абсолютно новой идее или изобретении.

Инновация. Абсолютно новая идея, подлежащая коммерциализации либо в существующем бизнесе, либо посредством создания нового. Инновацией может стать технология, процесс, бизнес-модель, позиционирование на рынке и т. д. В каждом случае инновации делятся на прорывные, поступательные или побочные.

Конкурентная позиция. Насколько удачно у вас получается удовлетворить две основные потребности клиента по сравнению с существующими или возможными конкурентами, в число которых входит и желание покупателя сохранить статус-кво.

Маркетинг продукта. Процесс адаптации продукта для рынка через выяснение нужд покупателя и создания продукта с их учетом. Конкретное общение с потенциальными потребителями называется «маркетинговые коммуникации».

Маркетинговая коммуникация. Продвижение к потенциальным покупателям вашего продукта с исходной целью генерации лидов и повышения уровня знаний о продукте.

Общий адресуемый рынок (ОАР). Сумма ежегодной выручки, которую ваш бизнес получит при достижении стопроцентной доли на рынке. Выражается в долларах в год.

Первичное исследование рынка. Информация, получаемая посредством взаимодействия с существующими и потенциальными покупателями и наблюдения за их деятельностью.

Позиция для завоевания рынка. Первый рынок, на котором осуществляет продажи ваше предприятие.

Положительный приток денежных средств. Наблюдается, если объем денег, полученных компанией за месяц, превосходит количество потраченных средств в конкретном месяце.

Прилегающий рынок. Новый рынок, на который легко перейти с текущего. Требует отдельного образа клиента.

Продукт. Физически существующий товар, услуга или распространение информации.

Продукт, адаптированный для рынка. Это тот продукт, в котором заинтересованы клиенты на конкретном рынке.

Рынок. Система, внутри которой происходит обмен товарами и услугами и характеризующаяся тремя условиями: покупатели приобретают схожие продукты, клиенты имеют сходные товарные циклы и ценностные предложения, потребители обмениваются слухами.

Целевой потребитель. Группа существующих на рынке потребителей, которым вы собираетесь продавать один и тот же продукт. У них много общих характеристик и есть серьезные основания приобрести конкретный товар.

Ядро. Центральный элемент бизнеса, дающий устойчивое преимущество над конкурентами.

Благодарности

Огромное спасибо главному редактору Крису Снайдеру и редактору-консультанту Нэнси Николс. Не будь их – книга так и осталась бы в моих мечтах или в лучшем случае – в моем компьютере. Отдельная благодарность румынскому коллеге и другу Мариусу Урсаче, который снабдил ее великолепными иллюстрациями. Открывая его электронные письма с новыми рисунками, я чувствовал себя как ребенок в рождественское утро. Всегда с нетерпением ждал посланий Мариуса, и он меня никогда не подводил. Спасибо сотрудникам издательства John Wiley & Sons и его руководителю Шеннону Варго. Они в рекордно короткие сроки и с высочайшим профессионализмом подготовили книгу к печати.

Лорен Абда, Евгений Алексеев, Грег Бэкстром, Кристина Берч, Майкл Бишоп, Адам Блейк, Юн Чжун Ча, Вишал Чатурведи, Райан Чой, Кевин Клаф, Язан Дамири, Чарльз Дегуайр, Дипак Дугар, Макс Файнгезихт, Дэниел Фисберг, Патрик Флинн, Тим Фу, Пьер Фуллер, Меган Глендон, Дэвид Гордон, Мелинда Хейл, Кэти Хартман, Кендалл Хербст, Ник Холда, Джулия Ху, Макс Хурд, Рикардо Ясински, Макс Кантер, Мустафа Халифе, Зак Лабрай, Джейк Левайн, Майкл Ло, Дульсия Мэдден, Васко Мендес де Кампос, Адитья Наг, Мэделайн Ын, Иньиго де Паскуаль Бастерра, Элла Пейнович, Георгий Размадзе, Адам Рейн, Исак ван Рензбург, Мириам Рейес, София Шипио, Колин Сидоти, Сэм Теллин, Джослин Тригг, Педро Валенсия, Эдуард Виладесау и Лео Вейтценхофф – все они заслужили мою глубокую благодарность за вклад в эту книгу и рецензии на отдельные главы. Спасибо также компаниям 3D Systems и Dollar Shave Club за разрешение на публикацию некоторых фотографий.

Книга появилась на свет, потому что последние шесть лет я был сотрудником лучшего в мире факультета предпринимательства МТИ. Работа с коллегами по институту – большая честь для меня. Прежде всего я благодарен Фионе Мюррей – она из тех, кто внес наибольший интеллектуальный вклад в мою книгу, потратив множество часов на ее рецензирование (она также была моим соавтором в работе об инновационном предпринимательстве, на которую я часто ссылаюсь и цитирую во введении), а еще Эду Моррису, Скотту Стерну, Чарли Куни, Мэтту Марксу, Кэтрин Таккер, Эрику фон Хиппелю, Джиму Догерти, Кэти Рэй, Риду Стертеванту, Элейн Чен, Питеру Левайну и Брайану Халлигану – и, конечно, многолетнему коллеге по преподаванию данного курса, легендарному Говарду Андерсону. Огромное спасибо также Дэвиду Скоку, Томасу Мэсси, Тому Эллери, Эндрю Холли, Бернарду Бэйли, Марку Дулуду, Джиму Бауму, Биллу Уорнеру, Дэну Швинну, Бобу Коулмену, Кену Морсу, Джону Хирштику, Чаку Кейну, Брэду Фельду, Марти Трасту, Солу Луполи, Джои Ито, Санджаю Сарме и многим другим педагогам и сотрудникам, работавшим бок о бок со мной все эти годы. Каждый из них оказал особое влияние на содержание книги. Но ответственность за практическое применение их идей, которое и было целью написания книги, несу только я, как и за любые ошибки, содержащиеся здесь.

Фонд поддержки предпринимательства Кауфмана, в особенности Венди Торранс, Леса Митчелл и Дэйн Стэнглер, тоже очень помогли мне в работе и некоторое время подталкивали к мысли о создании книги. Вы потратили усилия не зря – я все-таки написал ее. Спасибо за поддержку. Кроме того, меня вдохновляли члены одной неофициальной группы из трастового центра Мартина при факультете предпринимательства МТИ – Колин Кеннеди, Кристина Чейз, Бен Израэлит, Адам Крэгг, Ванесса Марку, Эллисон Муникьелло, Пэт Фулиньи, Джастин Адельсон и Лиз Девульф. Они поддерживали и ободряли меня во время каждого посещения центра.

Наконец, я хочу поблагодарить тысячи студентов и предпринимателей, с которыми мне приходилось сотрудничать: вы дарите мне энергию и надежду. Мы все очень хотим вам помочь, ведь вы – наше будущее.

Об авторе

Билл Олет – управляющий директор центра предпринимательства Martin Trust Center при Массачусетском технологическом институте и ведущий лектор MIT Sloan – известной международной бизнес-школы при МТИ. Читает лекции по курсам «Новые предприятия», «Энергетические предприятия» и «Применение передовых методов предпринимательства», а возглавляемый им Martin Trust Center поддерживает обучение студентов бизнесу, в том числе вне рамок учебного процесса, во всех пяти школах МТИ. Заняв в 2009 году пост директора, придумал, разработал и внедрил ряд новаторских программ – от курсов («Бизнес связанных данных», «Маркетинг и разработка продуктов предпринимательства», «Энергетические предприятия», «Применение передовых методов предпринимательства») до бизнес-инкубаторов (Global Founders’ Skills Accelerator, Beehive Cooperative) и лидерских мастер-классов (региональная программа поощрения предпринимательства, или REAP). Обладатель ряда наград: в апреле 2013 года получил премию Адольфа Моноссона за преподавание предпринимательства в МТИ.

До работы в МТИ двадцать пять лет успешно занимался бизнесом, собрав для своих компаний более 100 млн долларов, что привело к созданию рыночной стоимости этих компаний в сотни миллионов. Проработав одиннадцать лет в IBM, стал членом Sloan Fellow (Слоуновского клуба) МТИ и прошел годичную ускоренную магистерскую программу по менеджменту. Затем успешно руководил двумя предприятиями, отделившимися от МТИ (Cambridge Decision Dynamics и SensAble Technologies) в качестве президента и CEO. SensAble Technologies дважды входила в число 500 самых быстрорастущих частных компаний по версии журнала Inc. SensAble имеет отделения более чем в 20 странах, получила более 20 наград и упоминалась в ведущих американских бизнес-изданиях благодаря своим инновационным продуктам и уверенному ведению бизнеса.

В 2003 году стал финансовым директором компании по технологической безопасности Viisage Technology и должен был помочь вывести ее из кризиса. За два с половиной года при ограниченных ресурсах Viisage разработала новую стратегию, провела пересмотр своей деятельности, осуществила три крупных приобретения и запустила две мощные кампании по сбору средств. В итоге ее рыночная стоимость выросла с 50 млн долларов до более чем 500 млн.

В молодости был профессиональным баскетболистом. Сейчас живет с женой в Бельмонте; имеет четырех взрослых сыновей. Бакалавр инженерных наук Гарвардского университета и магистр MIT Sloan.

Дополнительную информацию можно получить на .

Сноски

1

Британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей в себя около 400 компаний различного профиля. Один из самых богатых жителей Великобритании с состоянием в 5 млрд долларов. Ричард Брэнсон известен широкой публике своими экстравагантными поступками, в том числе неоднократными попытками побить различные мировые рекорды. Прим. ред.

(обратно)

2

Американский предприниматель, сооснователь и глава корпорации Oracle, крупнейший акционер компании NetSuite, начальный инвестор компании Salesforce.com. В 2012 году занял третье место в рейтинге миллиардеров с состоянием, оцениваемым в 41 млрд долларов. Прим. ред.

(обратно)

3

Edward B. Roberts, Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond (New York: Oxford University Press, 1991), 258.

(обратно)

4

Edward B. Roberts and Charles E. Eesley, “Entrepreneurial Impact: The Role of MIT – An Updated Report,” Foundations and Trends® in Entrepreneurship 7, nos. 1–2 (2011): 1–149. .

(обратно)

5

Edward B. Roberts and Charles E. Eesley, “Entrepreneurial Impact: The Role of MIT – An Updated Report,” Foundations and Trends® in Entrepreneurship 7, nos. 1–2 (2011): 1–149. .

(обратно)

6

“Success Stories,” MIT Technology Licensing Office, .

(обратно)

7

Bill Aulet and Fiona Murray, “A Tale of Two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the Economy,” Ewing Marion Kauffman Foundation, May 2013, /~/media/kauffman_org/research%20reports%20and%20covers/2013/05/ataleoftwoentrepreneurs.pdf.

(обратно)

8

Edward B. Roberts, “Managing Invention and Innovation,” Research Technology Management 31, no. 1 (January/February 1988): 13, ABI/INFORM Complete.

(обратно)

9

Ewing Marion Kauffman Foundation “Nearly Half of Innovative U.S. Startups Are Founded by ‘User Entrepreneurs,’ According to Kauffman Foundation Study,” March 7, 2012, -half-of-innovative-us-startups-are-founded-by-user-entrepreneurs-according-to-kauffman-foundation-study.

(обратно)

10

Edward B. Roberts, Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond (New York: Oxford University Press, 1991), 258.

(обратно)

11

М.: Альпина Паблишер, 2014.

(обратно)

12

М.: BestBusinessBooks, 2010.

(обратно)

13

М.: Эксмо, 2013.

(обратно)

14

Американский мультфильм, созданный студией Pixar совместно с компанией Уолта Диснея. Это первый полнометражный фильм, смоделированный на компьютере полностью трехмерным, и первый мультипликационный фильм, номинировавшийся на «Оскар» «За лучший оригинальный сценарий». Вышел в американский прокат 22 ноября 1995 года и за время показа собрал более 191 млн долларов, став самым кассовым фильмом года. Сборы по всему миру составили почти 362 млн долларов. Позднее по его мотивам были выпущены игры на картриджах для Sega Mega Drive, Super Nintendo и Nintendo Game Boy. Прим. ред.

(обратно)

15

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

(обратно)

16

Поначалу мы продавали на всех трех рынках, потому что еще не понимали необходимости их спецификации.

(обратно)

17

Изобретенный Дином Кейменом электрический самобалансирующийся самокат с двумя колесами, расположенными по обе стороны от водителя. Прим. ред.

(обратно)

18

Gregory T. Huang, “From MIT Entrepreneur to Tea Party Leader: The Thomas Massie Story,” Xconomy, May 17, 2012, -mit-entrepreneur-to-tea-party-leader-the-thomas-massie-story/2.

(обратно)

19

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

(обратно)

20

Michael Arrington, “Amie Street: Awesome New Music Model,” TechCrunch, July 23, 2006, -street-awesome-new-music-model.

(обратно)

21

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

(обратно)

22

Юнит-экономика (от англ. unit economics) – отчет о прибылях и убытках в расчете на натуральную единицу измерения. Это может быть выполненный заказ, проданная услуга или товар и т. п. Прим. ред.

(обратно)

23

William A. Sahlman, “A Method for Valuing High-Risk, Long-Term Investments,” Harvard Business School, Case 9-288-006, August 12, 2003.

(обратно)

24

Цифры были изменены и не являются действительными долгосрочными ожиданиями Джулии.

(обратно)

25

Более подробно об индексе потребительской лояльности читайте на . Это систематический метод измерения слухов и последующего управления ими.

(обратно)

26

В качестве варианта перевода: «Урезай расходы. Экономь время». Прим. ред.

(обратно)

27

Leena Rao, “YC-Backed StyleUp Recommends Daily Personalized Outfits Tailored To Your Style And Location,” TechCrunch, March 18, 2013, -backed-styleup-recommends-daily-personalized-outfits-tailored-to-your-style-and-location/.

(обратно)

Оглавление

Предисловие от партнера издания

Предисловие

Введение

  Срочно в номер: Предпринимательству можно научиться!

    Три популярных мифа, о которых нужно забыть

    Чем объяснить успехи МТИ в бизнесе?

    Определение двух крайних типов предпринимательства

    Мы будем говорить об инновационном предпринимательстве

    Что такое инновация Шесть тем двадцати четырех шагов Шаг 0 Как начать свое дело

  Три способа начать свое дело

  Как от позиции «у меня есть желание» перейти к позиции «у меня есть идея или технология»

  Найти команду сооснователей: предпринимательство – не одиночный вид спорта

  Куда двигаться дальше Шаг 1 Сегментация рынка

  На этом этапе вы сможете

  Единственно необходимое и достаточное условие для бизнеса

  Создайте новый рынок, на котором вы будете доминировать

  Когда «платежеспособные покупатели» заводят в тупик

  Сложность понятия «платежеспособные покупатели»: первичные и вторичные покупатели и двусторонние рынки

  Как проводить сегментацию рынка

    Шаг 1А. Мозговой штурм

    Шаг 1Б. Сужение

    Шаг 1В. Первичное исследование рынка

  Сколько времени нужно потратить на сегментацию рынка?

  Пример

  Краткие итоги

Шаг 2 Выбор позиции для завоевания рынка

  На этом этапе вы сможете

  Как выбрать позицию для завоевания рынка

  Вашу позицию для завоевания рынка нужно подвергнуть дальнейшей сегментации

  Пример

  Краткие итоги Шаг 3 Создание профиля конечного потребителя

  На этом этапе вы сможете

  Зачем ориентироваться на демографические данные

  Есть ли в вашей команде основателей человек, соответствующий профилю конечного потребителя?

  Примеры

  Краткие итоги Шаг 4 Подсчитайте размер общего адресуемого рынка для вашей позиции

  На этом этапе вы сможете

  Восходящий анализ

  Нисходящий анализ

  От позиции «сколько конечных пользователей» до позиции «покажите ваши деньги»

  Каким должен быть мой ОАР

  Примеры

  Краткие итоги Шаг 5 Создайте образ позиции рынка

  На этом этапе вы сможете

  Как выбрать и построить образ

  Образ – это не просто упражнение

  Нужно ли создавать несколько образов, и если да, то когда

  Образ помогает сосредоточиться на том, что нужно и чего не нужно делать

  Примеры

  Краткие выводы Шаг 6 Сценарий работы для полного жизненного цикла

  На этом этапе вы сможете

  Что включить в сценарий работы для полного жизненного цикла

  Примеры

  Краткие итоги Шаг 7 Высокоуровневая спецификация продукта

  На этом этапе вы сможете

  Создание высокоуровневой спецификации продукта

  Теперь создайте брошюру о продукте

  Примеры

  Краткие итоги Шаг 8 Дайте количественную оценку ваших ценностных предложений

  На этом этапе вы сможете

  Связь количественной оценки ценностных предложений с приоритетами вашего образа клиента

  Чем проще, тем лучше: текущее и возможное состояния

  Примеры

  Краткие итоги

Шаг 9 Определите 10 ваших следующих покупателей

  На этом этапе вы сможете

  Как делать этот шаг

  Правильно ли определен образ клиента?

  Работа с отрицательными отзывами

  Примеры

  Краткие выводы

Шаг 10 Определите ядро бизнеса

  На этом этапе вы сможете

  Некоторые примеры ядер

  Как определить ядро

  А как насчет интеллектуальной собственности… или культуры

  Ядро – это не конкурентное преимущество

  Преимущество первого хода – это не ядро

  Фиксация поставщиков обычно не является ядром

  Пример

  Краткие итоги Шаг 11 Наметьте вашу конкурентную позицию

  На этом этапе вы сможете

  Самый серьезный конкурент – это желание покупателя оставить все как есть

  Как составить диаграмму конкурентного позиционирования

  Примеры

  Краткие итоги Шаг 12 Определите самостоятельную хозяйственную единицу покупателя

  На этом этапе вы сможете

  Основные роли в самостоятельной хозяйственной единице (СХЕ)

  Дополнительные роли в самостоятельной хозяйственной единице (СХЕ)

  Как определить самостоятельную хозяйственную единицу

  Примеры

  Краткие итоги Шаг 13 Составьте график процесса привлечения платежеспособного покупателя

  На этом этапе вы сможете

  Как составить схему процесса

  Бюджетный (закупочный) орган

  Главное – время

  Потребительский рынок и бизнес-сегмент

  Примеры

  Краткие итоги Шаг 14 Подсчитайте размер ОАР для будущих рынков

  На этом этапе вы сможете

  Как подсчитать ОАР для более широкого рынка

  Пример

  Краткие итоги Шаг 15 Создайте бизнес-модель

  На этом этапе вы сможете

  Бизнес-модель – это не ценообразование

  Ключевые факторы при разработке бизнес-модели

  Бесплатно – это не бизнес-модель

  Обобщенные категории бизнес-моделей

  Мыслите вне существующих категорий

  Краткие итоги Шаг 16 Создайте систему ценообразования

  На этом этапе вы сможете

  Основные принципы ценообразования

  Пример

  Краткие итоги

Шаг 17 Рассчитайте пожизненную ценность привлеченного потребителя

  На этом этапе вы сможете

  Основные исходные данные для подсчета ПЦП

  Как считать пожизненную ценность

  Как подсчитать ПЦП: «виджет» плюс ежегодное обслуживание

  Важно учитывать дополнительные факторы

  Краткие итоги Шаг 18 Составьте график процесса продаж для привлечения покупателя

  На этом этапе вы сможете

  Четыре фактора, которые предприниматели часто упускают из виду при оценке расходов на привлечение клиентов

  Процесс продаж со временем изменяется

  Как составить график процесса продаж

  Сравнение процессов продаж: Zynga, Groupon, LinkedIn, Facebook

  Пример

  Краткие итоги Шаг 19 Рассчитайте стоимость привлечения клиента

  На этом этапе вы сможете

  Почему СПК так важна

  Как не надо рассчитывать спк: восходящая перспектива

  Как правильно считать СПК: нисходящая перспектива

  Как снизить СПК

  Примеры

  Краткие итоги Шаг 20 Определите ключевые предположения

  На этом этапе вы сможете

  Как определить ключевые предположения

  Пример

  Краткие итоги Шаг 21 Проверьте ключевые предположения

  На этом этапе вы сможете

  Теперь, когда вы определили предположения, давайте их тестировать

  Примеры легко проверяемых предположений: студенческие команды

  Краткие итоги Шаг 22 Определите минимально жизнеспособный бизнес-продукт

  На этом этапе вы сможете

  Три условия для минимально жизнеспособного бизнес-продукта

  Примеры

  Краткие итоги

Шаг 23 Докажите, что продукт соответствует запросам предполагаемых клиентов

  На этом этапе вы сможете

  Примеры

  Краткие итоги Шаг 24 Разработайте план продукта

  На этом этапе вы сможете

  Пример

  Краткие итоги

Послесловие. Бизнес – это больше чем 24 шага

Глоссарий

Благодарности

Об авторе Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg