«Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса»

Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса (fb2) - Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса 1127K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Джефф Хоуи

Джефф Хау Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса

Прочитав эту книгу, вы:

узнаете, почему толпа любителей может решить проблему, с которой не справляются опытные профессионалы;

ознакомитесь с примерами применения краудсорсинга в различных областях – от создания новой формулы зубной пасты до разработки ПО;

научитесь создавать среду, благоприятную для краудсорсинга.

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

Дизайн обложки DesignDepot

© Jeff Howe, 2008, 2009

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается Алисии

и нашей маленькой «толпе»

Введение

На заре развития народной сети1

Джейк Никелл и Джейкоб Дехарт не собирались демократизировать мир графического дизайна; они просто хотели делать крутые футболки. В 2000 г., бросив колледж, они жили в Чикаго и не могли устроиться на работу. Оба Джейка были заядлыми приверженцами набирающей популярность субкультуры – превращения скромной футболки в поле для разгула фантазии. Поэтому, когда они встретились во время интернет-конкурса на лучший рисунок на футболке, у них уже было много общего. Для начала оба подумывали о том, что было бы неплохо организовать собственный конкурс на лучший рисунок. Только вместо жюри дать возможность самим участникам выбрать победителя. В ноябре того же года на свет появилась компания – продукт молодого идеализма и обильных доз выпитого пива.

Несколько месяцев спустя молодые люди запустили сайт Threadless.com, хотя их бизнес-план не продвинулся дальше записи на бумажной подставке под бокал для коктейля: «Люди предоставляют рисунки для крутой футболки. Пользователи выбирают лучший из них. Победитель получает бесплатные футболки со своим рисунком, все остальные футболки покупают». Вначале «Два Джейка», как их тогда называли, управляли компанией из комнаты Никелла. Но Threadless росла. И росла. И росла все больше. Людям нравилось выбирать лучший рисунок, тем более что они совсем не походили на то, что предлагали им торговые марки Urban Outfitters или Old Navy. Рисунки-победители начали мелькать в популярных телешоу, на исполнителях хип-хопа. В итоге компания практически ежегодно удваивает доход. Сегодня в адрес Threadless каждую неделю поступает примерно тысяча рисунков, а голосующее сообщество Threadless достигло 600 000 человек. Компания выбирает 9 рисунков из сотни лучших по итогам голосования и отправляет их в производство. Футболки хорошо продаются – и это неудивительно, поскольку у сотрудников Threadless развито тонкое понимание потребительского спроса, которое позволяет безошибочно отбирать лучшие эскизы.

Получается, что «демократизация дизайна» приносит неплохую чистую прибыль. В 2006 г. (последний год, за который у меня имеются данные о продажах Threadless) компания получила $17 млн дохода и, судя по всему, ее доходы продолжают быстро расти. В настоящее время Threadless продает в среднем по 90 000 футболок в месяц и, по словам ее креативного директора Джеффри Калмикоффа, имеет «невероятно высокие прибыли». Производство одной футболки обходится Threadless в $5, продажная цена колеблется от $12 до $25. При этом не нужно тратиться на рекламу и маркетинг, поскольку с этими функциями изумительно справляется общество: в попытке убедить друзей проголосовать за свои рисунки художники сами выступают в роли рекламных агентов. К тому же компания предусматривает поощрение в виде покупательского кредита за каждое предоставленное фото в футболке Threadless (по $1,5) или за каждого приведенного друга, который купит футболку (по $3).

Что касается стоимости самих рисунков, то Дехарт и Никелл повысили поощрительную премию победителям до $2000 наличными с выдачей подарочного сертификата на $500, но все равно на это уходит лишь $1 млн в год – незначительная доля валового дохода компании, причем Threadless получает и право интеллектуальной собственности.

Но как бы ни было велико число добровольцев, с удовольствием принимающих участие в конкурсах, главное здесь не деньги. Главный стимул – вызвать к себе уважение или, выражаясь современным языком, речь идет о зарождающейся экономике репутации, когда люди делают ту или иную работу в надежде получить признание от сообщества коллег – будь то художники, ученые или компьютерные хакеры. Идеи к рисункам наиболее раскупаемых футболок Threadless регулярно возникают в кафе, ночных клубах от Лондона до Лос-Анджелеса.

Сами Джейки теперь тоже пользуются определенной известностью. Никелл и Дехарт не только стали героями в среде самодеятельных художников. Они уже прочитали курс лекций будущим магистрам делового администрирования в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Зря, оказывается, будущие руководители тратили уйму времени на анализ основных деловых принципов, ведь все они были нарушены Джейками и их компанией Threadless. Хорошо еще, что они не видели, как Никелл и Дехарт начинали свой бизнес. Джейки достаточно умны, чтобы разглядеть хорошую идею, случайно натолкнувшись на нее. Они создали материнскую компанию Skinny Сorp., в состав которой сегодня входит не только Threadless, но и подразделение, которое придерживается аналогичного подхода к разработке различных товаров, будь то свитера, сумки или постельное белье. «В будущем мы планируем запустить производство предметов домашнего обихода», – говорит Никелл.

Стихийная экономика

В конце 2005 г. Pew Internet & American Life Project в рамках проекта «Интернет и американская жизнь» провел исследование, которое называлось «Юные создатели и потребители контента»2. Оно включало в себя опрос более 1100 американцев в возрасте от 12 до 17 лет и не привлекло к себе должного внимания, хотя его результаты были поистине ошеломляющими. Они показали, что среди юных пользователей Интернета больше создателей контента, чем простых потребителей. Тогда было принято считать, что телевидение создало поколение потребителей, отличающееся поистине беспрецедентной пассивностью. Но цифры говорили об обратном. В своей книге «Третья волна» Тоффлер предсказывал, что со временем люди станут осуществлять гораздо больший контроль над производством потребляемых ими товаров. Тогда, в 1980 г., это было похоже разве что на плохой научно-фантастический роман. Но с позиции 2005 г. можно смело сказать, что это было потрясающим пророчеством.

Выводы центра Pew подтвердили мои собственные недавние наблюдения. За несколько месяцев до публикации исследования мне довелось проехаться по стране в рамках концертной программы фестиваля Warped Tour, который являл собой пестрое сборище панк-групп и их навязчивых поклонников. В то время я готовил материал о сайте социальной сети MySpace, известном – кому он вообще был тогда известен – как место тусовки представителей «народного маркетинга», в том числе эмо-групп, вульгарных комедиантов и представителей «поколения Next». Часами общаясь с исполнителями и их фанатами, я обратил внимание, что мало кто из них называл себя «музыкантами», «артистами» или чем-то еще в этом роде. Певцы издавали книги стихов, барабанщики были подающими надежды видеорежиссерами, а технический персонал заодно выполнял функции режиссеров звукозаписи. Все, независимо от качества, даже картины одного музыканта, вывешивалось в Интернете. Эти люди подпадали под определение «цифровых аборигенов», придуманное разработчиком компьютерных игр Марком Пренски. Стремительно падающие цены на инструменты для производства средств развлечения – от программного обеспечения до цифровых видеокамер – в сочетании с бесплатными сетями распространения в Интернете создали новую, ни на что не похожую субкультуру: страну внутри страны, которая была вполне способна развлекать себя сама.

Потом я узнал о рекламной кампании обувного бренда Converse под названием Converse Gallery. Рекламное агентство обратилось ко всем, кто умел обращаться с видеокамерой, с предложением сделать 24-секундный ролик. Эти короткометражные фильмы должны были каким-то образом внушить увлечение маркой спортивной обуви Chuck Taylors, но не более того. Доморощенным операторам даже не требовалось показывать саму обувь. Лучшие ролики были весьма хороши – поразительные, полные изобретательности и вместе с тем несколько любительские. Все это придавало им ощущение достоверности; впрочем, они и были достоверными. За три недели компания получила 750 предложений, затем число возросло до нескольких тысяч, пока в начале 2007 г. Converse не прекратила рекламную кампанию. И сама компания, и индустрия рекламы посчитали этот прецедент бешеным успехом, ярким примером того, что сейчас называют пользовательским контентом.

Это была новейшая медийная технология: контент, создаваемый любителями. Небольшое изучение вопроса показало, что любители вносят беспрецедентный вклад и в развитие наук. Стало ясно, что считать работу ребенка, создающего собственную рекламу бренда Converse, качественно отличающейся от работы химика-любителя, пытающегося на досуге изобрести новое органическое удобрение, неправильно. В обоих случаях прослеживается одна и та же динамика: низкая стоимость производства, избыток невостребованного таланта и творческого потенциала, а также развитие виртуальных сообществ энтузиастов-единомышленников. Дело явно шло к революции, способной оказать огромное влияние и на химию, и на рекламу, и на великое множество других областей. В июне 2006 г. я опубликовал в журнале Wired рассказ, где дал название этой революции: «краудсорсинг»3. Пожалуй, я недооценил скорость, с которой краудсорсинг будет формировать нашу культуру и экономику, а также весь масштаб последствий этого явления. Как оказалось, не только «цифровые аборигены», но также и «цифровые иммигранты» (которых можно было бы определить как людей, по-прежнему узнающих новости из газет) тоже вскоре начнут писать рецензии на книги, продавать собственные фотографии, создавать новые способы применения карт Google и, да-да, даже предлагать рисунки на футболки.

Продолжая наблюдать за развивающейся тенденцией, я многое узнал о том, что приводит ее в движение. Если рассуждать с позиции движущих сил, то компания Threadless занимается не продажей футболок. Она продает сообщество. «Прочитав, что есть сайт, куда можно присылать эскизы и получать на них отзывы, я сразу же подумал, что это круто, – говорит Росс Зейц, 27-летний художник Threadless, которого компания приняла в штат, чтобы он помогал руководить сообществом. Это произошло после того, как его рисунки побили все рекорды, восемь раз завоевав первое место. – Теперь я беседую с другими художниками и вижу, что у них те же мотивы, что были у меня. Это затягивает, особенно если вы учитесь в школе дизайна или выступаете с концертом на корпоративных мероприятиях, где все должно укладываться в строгие рамки». В конкурсах Threadless, напротив, единственное ограничение заключается в том, что рисунок должен поместиться на футболке.

Threadless, как отмечают основатели компании, стала успешной коммерческой фирмой благодаря случаю. Никто из создателей Threadless и не намеревался «максимально увеличивать прибыли» или «оптимально использовать преимущества, созданные Интернетом». Они просто хотели сделать крутой веб-сайт, где бы люди, разделяющие их пристрастия, чувствовали себя в своей стихии. Успешно достигнув этой скромной цели, они в конечном итоге придумали совершенно новый способ ведения бизнеса.

Примерно в то время, когда оба Джейка делали первые неуверенные шаги в бизнесе, Брюс Ливингстон столь же неуверенно начинал свое дело. Веб-дизайнер, предприниматель и бывший панк-рок-музыкант, Ливингстон в 2000 г. создал сайт, на котором он и его знакомые дизайнеры могли обмениваться своими фотографиями. Так им удавалось избежать платы за пользование услугами фотобанков (а она в то время, как правило, составляла несколько сотен долларов за штуку) и одновременно совершенствовать свое умение. Постепенно вокруг нового сайта сплотилось сообщество, состоявшее в основном из фотографов-любителей, которое Ливингстон назвал iStockphoto. Вскоре он начал брать за каждое изображение символическую плату – 25 центов. Часть денег шла ему, часть – фотографу. Поскольку выручка не была для них средством существования, к ней относились как к легкому заработку. Бизнес шел хорошо, а потом пошел еще лучше. Компания iStockphoto сбивала цены крупных фотобанков, продавая фото на 99 % дешевле, и одновременно пестовала собственное динамичное сообщество. В итоге Ливингстон радикально изменил замкнутый мир фотобизнеса. Сток-изображение, которое представляет собой не что иное, как готовую фотографию с лицензией на многократное использование, – это маленькая невинная ложь полиграфического производства. Помните изображение матери, с блаженной улыбкой кормящей младенца, в женском журнале? Это сток-фото. А холеных руководителей, представителей разных рас на обложке проспекта финансовой и брокерской компании Merrill Lynch? Если покопаетесь в памяти, в них вы, возможно, узнаете и страховых агентов, скажем, из брошюры Allstate.

Признавая, что iStock выросла исключительно за счет своего бизнеса, компания Getty Images в 2006 г. купила компанию Ливингстона за $50 млн. Это был мудрый шаг: iStockphoto продала 18 млн фотографий, иллюстраций и видеоматериалов, заработав для Getty $72 млн. По оценкам инвестиционного банка Goldman Sachs, к 2012 г. доходы iStock увеличатся до $262 млн. Между тем компания Getty ожидает, что в этот же период спрос на продукцию ее традиционного фотобанка, предлагающего фотографии высшего класса, ожидает резкий спад.

Threadless и iStockphoto – это совсем не уникальные явления. Они знаменуют собой первую волну революции в деловом и культурном мире, которая изменит наше представление об Интернете, торговле и, что самое важное, о нас самих. В последние годы во всем мире наблюдается просто беспрецедентное социальное поведение: люди объединяются (причем за малую плату или вообще бесплатно) для выполнения задач, которые прежде считались уделом лишь компетентных сотрудников. Это явление начинает пронизывать самые разные отрасли, от фотосъемки до журналистики и науки.

Начало краудсорсингу было положено движением за открытые исходные коды в программном обеспечении (ОПО). Разработка операционной системы Linux доказала, что сообщество коллег-единомышленников способно создать лучший продукт, чем гигантская корпорация типа Microsoft. Открытые исходники раскрыли фундаментальную истину о человечестве, которая оставалась в основном незамеченной до тех пор, пока Интернет не высветил ее со всей очевидностью: зачастую правильно организованный общественный труд оказывается более результативным, чем труд корпоративный. Для любой работы лучше всего подходит тот человек, который больше всего хочет ее выполнить, а оценить работу лучше всего могут друзья и коллеги, которые, помимо всего прочего, еще и с энтузиазмом подключатся к делу и усовершенствуют конечный продукт – исключительно из удовольствия оказать помощь друг другу и создать нечто красивое на всеобщее благо.

И это уже не из области теории. Достижения добровольцев не только не уступают лучшим достижениям некоторых крупнейших корпораций в мире, но зачастую превосходят их. Именно этим объясняется тот факт, что компания IBM вложила $1 млрд в разработку ПО с открытыми кодами4. Аналитики компании IBM знают, что открытые коды дают положительные результаты. Само-организованные группы добровольцев создали значительную долю инфраструктуры информационной экономики – от операционной системы Linux до веб-сервера Apache и веб-браузера Firefox. Теперь эта модель производства стремительно распространяется в новые области.

Это распространение – дело рук не только студентов школ дизайна, фотографов-фанатов или увлекающихся программистов. Краудсорсинг оказал огромное влияние даже на то, как стали вести свой бизнес компании, входящие в сотню лучших по рейтингу журнала Fortune, например та же Procter & Gamble. До недавнего времени корпоративная культура P&G отличалась откровенной замкнутостью: если что-то не рождалось внутри компании, то этого попросту для нее не существовало. Все шло прекрасно в течение 163 лет, сколько существует P&G, но к середине 2000 г. рост компании замедлился, а ее способность к инновациям и созданию новых продуктов ослабла. Как следствие, за первое полугодие акции P&G упали в цене на 50 %, а суммарная рыночная стоимость компании снизилась на $75 млрд.

Тогда совет директоров принял решение назначить А. Лафли генеральным директором и поручить ему «выровнять» корабль, который дал сильный крен. Бывший глава одного из международных подразделений P&G, Лафли поставил перед сотрудниками амбициозную задачу: сделать компанию открытой; снести внутренние барьеры между отделами продаж и НИОКР, техническим отделом и отделом маркетинга, разрушить стену, отделяющую P&G от своих поставщиков, розничных торговцев и покупателей. Когда Лафли вступил в должность, только 15 % новых товаров и инновационных решений разрабатывались за пределами компании. Лафли выдвинул инициативу под названием «Соединяй и развивай», нацеленную на удвоение этого показателя к 2007 г.

В настоящее время P&G превысила запланированную отметку. Это было достигнуто в основном благодаря одному из самых захватывающих переворотов в корпоративной истории. В книге «Меняющий правила игры»5 (The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation), которая рассказывает о его работе на посту главы P&G, Лафли пишет: «У P&G около 8500 научных работников, и мы полагали, что в мире есть еще 1,5 млн исследователей с опытом работы в соответствующих областях. Почему было бы не воспользоваться их умственными способностями?» Для связи с ними компания создала «интернет-серверы», как их называет Лафли, а также получила доступ к другим подобным устройствам через партнеров. Серверы помогли компании использовать коллективный разум ученых всего мира. Лафли помог создать вебсайт YourEncore, где компании, подобные P&G, предлагали этим ученым поработать неполный рабочий день над корпоративными проектами. Осознавая растущие возможности привлечения жизненно важного интеллектуального капитала из-за рубежа, из стран Восточной Европы, Китая, Индии, P&G также использует сеть InnoCentive. Когда у R&D-сотрудников компании возникают затруднения, они могут обратиться на сайт InnoCentive. Если кто-либо из ученых InnoCentive предлагает решение, P&G платит им вознаграждение (и закрепляет за собой право на интеллектуальную собственность). P&G хорошо понимает, что десятки тысяч талантливых специалистов готовы уделить время и силы работе ради удовлетворения, которое они получают от решения трудной задачи и – что тоже имеет значение – дополнительного заработка. Важность стратегии Лафли подтверждается устойчивым ростом как доходов, так и рентабельности P&G. С приходом Лафли к руководству компанией курс ее акций превзошел все рекорды, чистая прибыль утроилась и в 2007 г. достигла $10 млрд. Инициатива «Соединяй и развивай» также принесла свои плоды: P&G создала несколько великолепных инновационных продуктов, в том числе вывела на рынок новый, ставший популярным во всем мире бренд Swiffer.

Threadless, iStockphoto и P&G, несмотря на очевидную разницу между ними, имеют одну общую черту. Они материализуют важнейшую истину, впервые высказанную Биллом Джоем, соучредителем Sun Microsystems. «Не важно, кто вы, – сказал как-то Джой, – но большая часть самых умных сотрудников работает в другом месте». Если говорить в двух словах, то именно об этом и рассказывает данная книга. При наличии определенного набора условий «толпа»[1] практически всегда превзойдет любое число штатных сотрудников – факт, который компании начинают осознавать и все чаще брать на вооружение.

Революция множества мелких частей

Если краудсорсинг и связан с Интернетом, то главная его суть состоит не в использовании современной технологии. Технология сама по себе – это пучок проводов, чипов и невразумительных инструкций по эксплуатации. К тому же, к прискорбию любого писателя, она еще и безмерно скучна. Куда более важны и интересны поступки людей, которые проявляются благодаря этой самой технологии, в частности способности Интернета объединить массу людей в один организм с бесконечными возможностями. Именно развитие Сети позволяет нам воспользоваться лучшим свойством человеческого труда, известным задолго до появления Интернета: способностью разбить непосильную задачу – например, составление энциклопедии – на довольно мелкие части и тем самым сделать работу не только практически осуществимой, но еще и увлекательной.

Мы видим, как этот принцип работает – где бы вы думали? – в поиске внеземных форм жизни. Уже 30 лет Калифорнийский университет в Беркли ведет поиск внеземного разума. Университетский проект «Поиск внеземных цивилизаций» предусматривает тщательное изучение данных, полученных при помощи крупнейших радиотелескопов, таких, например, как Аресибский радиотелескоп из обсерватории в г. Аресибо, Пуэрто-Рико, прославленный Мэттью Макконахи и Джоди Фостер в фильме «Контакт». Радиоволны, приходящие из открытого космоса, постоянно бомбардируют атмосферу Земли. Ученые надеются, что запись и анализ этих радиоволн помогут выявить аномалии – сигналы среди шума, – которые укажут на наличие разумной жизни на других планетах. Иначе говоря, у радиоведущего Раша Лимбо может оказаться внеземной коллега, и если мы хорошенько прислушаемся, то, возможно, услышим его.

Все эти данные анализировались в Беркли на мощных компьютерах. Затем в 1997 г. несколько астрономов и специалистов по вычислительной технике предложили новаторское решение: обратиться к общественности с просьбой предоставить машинное время для решения этой задачи. Добровольцам предлагалось загрузить простой скринсейвер, который запускал бы соответствующую программу, когда пользователь прекращал работать на компьютере. Когда компьютер заканчивал исследование очередной порции данных, он автоматически отправлял результаты на центральный сервер, который выдавал компьютеру новую порцию для исследования. Проект, которому дали название SETI@home, запустили в мае 1999 г. Поставленная цель казалась тогда более чем впечатляющей: подключить в помощь 100 000 человек6.

На деле же оказалось, что ожидания были весьма скромными. К 2005 г. скринсейвер SETI@home загрузили 5,2 млн пользователей и обеспечили почти 3 млн лет машинного времени. Книга рекордов Гиннесса занесла это как «самое крупное вычисление в истории». Пусть проект SETI@home так и не нашел доказательств существования внеземной жизни, но он со всей определенностью показал, что большое число людей может работать вместе и показывать лучшую производительность, чем малое число самых квалифицированных специалистов. Распределенная обработка данных – термин, принятый для Сети из множества компьютеров, работающих над выполнением одного задания, – в настоящее время применяется для решения широкого круга задач, требующих большого объема вычислений, начиная с моделирования процесса формирования белка в организме человека и заканчивая моделированием прогнозов погоды.

Проект SETI@home и метод распределенной обработки данных наглядно свидетельствуют о бесконечных возможностях сетей. Кто бы мог представить себе, что самые мощные суперкомпьютеры будут стоять не в крупной научной лаборатории, а в наших собственных домах и офисах? SETI@home использует «свободные циклы», или незадействованную мощность отдельных процессоров. Краудсорсинг работает по аналогичному принципу, с той лишь разницей, что использует Сеть для задействования «свободных циклов» отдельных людей – время и силы, оставшиеся после того, как мы выполнили свои обязанности по отношению к сотрудникам и домочадцам.

Однако, в отличие от модели распределенной обработки данных, которая была специально придумана группой ученых, краудсорсинг возник сам по себе. Его рождение нельзя приписать экономисту, или консультанту по менеджменту, или гуру в области маркетинга. Он появился в результате некоординированных действий тысяч людей, которые делали то, что им нравилось, в компании других людей. Интернет дал им возможность для реализации своих увлечений, будь то фотография, развлекательная литература, органическая химия, политика, комедия, орнитология, аниме, рисунки на футболках, классические видеоигры, атональные музыкальные композиции или любительская порнография – совместно с другими людьми. Заодно люди случайно создали информацию, а этот товар имеет немалую ценность в информационной экономике.

Примерно тогда же, когда Интернет начал пробивать себе дорогу в массовую культуру, журнал The New Yorker опубликовал ставшую знаменитой карикатуру: сидящая перед компьютером собака говорит другой: «В Интернете никто не знает, что ты собака». В случае краудсорсинга никто не знает, что у вас нет научной степени в области органической химии, вы никогда профессионально не занимались фотосъемкой и не брали уроков художественного мастерства. Краудсорсинг обладает способностью формировать некую совершенную меритократию. Уходят в небытие такие категории, как происхождение, раса, пол, возраст и квалификация. Остается лишь качество самой работы. Отметая все соображения, кроме качества, краудсорсинг функционирует на основе самого оптимистичного из всех допущений: каждый из нас обладает гораздо более широким, более сложным спектром способностей, чем те, которые мы в настоящее время можем реализовать в рамках современных экономических структур. В этом смысле краудсорсинг является антитезой «фордизму» с его поточно-производственным менталитетом, который преобладал в промышленную эпоху. Краудсорсинг основывается на предположении, что все мы являемся творцами – артистами, учеными, архитекторами и художниками, причем в любой комбинации. Этот процесс сулит раскрыть потенциальные возможности индивидуума, дает возможность каждому освоить не одну профессию, новые средства творческого выражения. В нем действительно содержится возможность (если не сказать – угроза) того, что само понятие профессии со временем превратится в некий артефакт индустриальной эпохи.

Краудсорсинг умело пользуется глубинной социальной природой человека. Вопреки мрачному, полному безысходности предсказанию, что Интернет будет преимущественно изолировать людей друг от друга, краудсорсинг использует технологию для развития беспрецедентных уровней сотрудничества и плодотворных обменов между людьми с самыми различными биографиями из самых различных точек земного шара. Виртуальные сообщества – основа краудсорсинга, обеспечивающая контекст и структуру, в которой осуществляется «работа». С помощью iStockphoto и Threadless люди завязывают прочные дружеские отношения; кроме того, они обогащают личный опыт каждого как критикой, так и передачей своих знаний менее сведущим участникам. Краудсорсинг порождает и другую форму сотрудничества – между компаниями и клиентами. Тоффлер был прав: люди хотят не пассивного потребления, а, скорее, участия в разработке и создании значимых для них товаров. Краудсорсинг – это одно из проявлений более широкой тенденции к усилению демократизации в торговле. Легкий доступ к огромной массе разнородной информации через Интернет катализирует аналогичный процесс в бизнесе, способствуя движению в сторону децентрализации, которая начала проникать во все мыслимые и немыслимые сферы.

Краудсорсинг показал, что, вопреки общепринятым взглядам, люди не всегда ведут себя предсказуемым образом в отношении собственных интересов. Как правило, они участвуют в краудсорсин-говых проектах за малые деньги или вообще бесплатно и при этом неутомимо трудятся, несмотря на отсутствие материального стимула. Такого рода поведение кажется нелогичным, если его оценивать сквозь призму традиционной экономики, но стимулы не всегда измеряются долларами или евро. В Массачусетском технологическом институте было проведено исследование с целью выяснить мотивы высококвалифицированных программистов, которые тратили личное время на проекты по созданию модифицированных версий ПО. Результаты показали, что это участие было обусловлено комплексным набором мотиваций, включая желание создать нечто во благо более обширного сообщества пользователей, а также просто удовольствие от упражнения в ремесле, которым они превосходно владеют. На участие в краудсорсинговых предприятиях людей вдохновляют аналогичные мотивы, хотя финансовые стимулы тоже играют роль, особенно если эти люди родом из развивающихся стран. Члены сообществ получают колоссальное удовольствие от совершенствования своих способностей и передачи другим знаний, которыми обладают сами. В контексте краудсорсинга сотрудничество и есть самая высокая награда.

Это не означает, что компании, которые прибегают к краудсорсингу, могут рассчитывать на халяву. Те, кто рассматривает «толпу» как дешевую рабочую силу, обречены на провал. Все успешные краудсорсинговые проекты объединяет одна черта: глубокая преданность сообществу. Здесь важны не только красивые слова, но и глубокие перемены в образе мыслей традиционной корпорации. Люди хотят ощущения собственности на свои создания и отлично понимают, когда их просто эксплуатируют. В этом контексте компания воспринимается как один из членов сообщества, и совсем не нужно смотреть реалити-шоу Survivor (аналог российского реалити-шоу «Последний герой». – Прим. пер.), чтобы понять: тех, кто ведет себя двулично, изгоняют с острова.

Краудсорсинг рисует лестный портрет рода человеческого. Мы намного умнее, намного креативнее и намного талантливее, чем склонны сами думать о себе. Мне знакомы случаи, когда электрики решали сложные задачи из области промышленной химии, а водители погрузчиков делали грамотные инвестиции на фондовом рынке. Краудсорсинг, обладающий поразительным свойством притягивать одаренных людей из самых невероятных уголков планеты, – это огромный механизм по поиску талантов. Мы видим это на YouTube, где подающие надежды комики и кинорежиссеры сумели вначале заполучить культовую аудиторию, затем знакомства в отрасли и, наконец, высокооплачиваемые выступления, контракты на съемки фильмов и, как итог, широкое признание публики. Однако краудсорсинг не просто находит «бриллианты в отвалах», но и растит и лелеет эти таланты. Таким образом, краудсорсинг умножает интеллектуальный капитал нашей сокровищницы культуры.

Краудсорсинг был в целом воспринят как положительное явление. Его приветствовали как потенциально важную силу политики и власти, более того, он пробил себе дорогу в виртуальное богословское сообщество. Теологи считают, что краудсорсинг мог бы качественно усилить взаимодействие между конгрегациями и религиозными лидерами. Но, как это происходит с любыми коренными изменениями в культуре и экономике, наряду с благотворным воздействием краудсорсинг приведет и к некоторым потрясениям и крушениям в обществе. Краудсорсинг совершил радикальный переворот в работе многих отраслей. Это в первую очередь относится к областям, связанным с активным информационным обменом. И поэтому не вызывает удивления, что некоторые считают, будто от него больше беды, чем проку. По мере того как этот феномен разрастается и набирает силу, все больше людей различных профессий оказываются под угрозой увольнения. Компании передают функции технической поддержки форумам пользователей, где добровольцы с радостью предлагают провести новичков по лабиринтам поиска основных неисправностей. В журналистике BBC, Gannett и Reuters стали применять краудсорсинг для выполнения такой важной работы, как расследование должностных преступлений в органах государственного управления или репортажи с места событий, которая всегда была прерогативой профессиональных журналистов. Что же касается сток-фотографий, то «толпа» уже лишила работы многих профессиональных фотографов.

Аналогичным образом краудсорсинг ускоряет глобализацию труда и нарушение экономических связей, которое мы наблюдаем в аутсорсинге. Как Интернет, с помощью которого он работает, краудсорсинг не знает границ. Сети все равно, где вы находитесь: на другом конце улицы, в другом городе или на другом конце света, – если вы можете оказать услугу, разработать продукт или решить проблему, то получаете эту работу. Оказывается, земля более плоская, чем мы думали. Краудсорсинг уже способствует перетеканию денег из развитого мира в такие страны, как Индия или Россия (два примера из моря подобных), где наблюдается избыток высококвалифицированных профессионалов, выполняющих, увы, пока еще низкооплачиваемую работу. Тогда, может быть, краудсорсинг – это просто новая форма уже привычного всем аутсорсинга? Не совсем, хотя он и основан на том же принципе использования экономического неравенства между развитыми и развивающимися странами. Наконец, существуют вполне понятные опасения, что краудсорсинг служит благоприятной средой для взращивания культурной посредственности: разве мог бы краудсорсинг создать такие вещи, как пьесы Шекспира, The Beatles или картины Пикассо? Ответом, полагаю, будет однозначное «да», хотя истинные шедевры вряд ли создаются ведомыми нам путями или обычными людьми.

Книга разбита на три части: о прошлом, настоящем и будущем. В первых четырех главах я привожу аргументы в пользу того, что четыре существенных обстоятельства – возрождение дилетантизма, появление движения за свободное программное обеспечение с открытым кодом, растущая доступность инструментальных средств производства и, наконец, рост полных жизни виртуальных сообществ, организованных по интересам, – сделали краудсорсинг не только возможным, но и неизбежным.

Последующие пять глав посвящены настоящему и рассказывают о том, как краудсорсинг проявляет себя в текущий момент истории. Сегодня он охватывает разнообразные сферы деятельности. Благодаря своей адаптируемости краудсорсинг получает широкое распространение и пользуется хорошей славой. Но эта гибкость и весьма затрудняет задачу определения и категоризации краудсорсинга. Если 28 000 человек, не знакомых друг с другом, объединяют с помощью Интернета свои копейки, чтобы купить чахнущий английский футбольный клуб Ebbsfleet United, то можно ли это назвать краудсорсингом? А как насчет решений тысяч ненастоящих инвесторов, которые в совокупности руководят очень даже настоящим взаимным инвестиционным фондом? В обоих случаях ответ будет «да», хотя они и представляют собой два весьма различных проявления краудсорсинга.

Чтобы привести эти различия к общему знаменателю, я делаю попытку некоторым образом систематизировать краудсорсинг. Главы 5 и 6 рассказывают о том, как мы используем коллективный разум для предсказания будущего и решения задач, с которыми, действуй мы по-иному, было бы трудно справиться. В главе 7 исследуются творческие возможности «толпы», а также то, как этот важный ресурс меняет подход к работе в различных сферах, начиная от журналистики и перевода с иностранных языков до развлечений. Глава 8 рассматривает поразительную способность массы людей фильтровать и организовывать огромный информационный архив, каковым является Всемирная паутина. Глава 9 повествует о новых способах финансирования с помощью «коллективного кошелька», приводятся различные примеры, начиная от микрокредитования и до финансирования будущих рок-звезд. Заключительная глава дает краткое представление о том, как сегодняшние подростки, которым определенно нет нужды читать книгу о краудсорсинге, поскольку они отлично владеют этими навыками, уже в недалеком будущем изменят привычный характер работы и творческой деятельности.

Благодаря краудсорсингу мы сейчас наблюдаем феномен творческого разрушения, происходящий в практически реальном масштабе времени. Изменения в социально-экономической сфере, такие, например, как переход от производства товаров к производству услуг, происходили на протяжении десятков лет. Но теперь темпы перемен ускорились. Этому способствуют возникающие со скоростью света инновации. Последующие преобразования стремительно становятся частью нашей повседневной жизни. Это может подтвердить любой, у кого в семье есть подросток. Вероятно, в недалеком будущем краудсорсинг станет для нас привычным делом, своего рода родной стихией, в которой мы будем плавать, как рыба в воде. Вряд ли мы увидим, что, скажем, экспресс-почта UPS станет применять этот метод для доставки грузов, но вполне можно предположить, что компания возьмет краудсорсинг на вооружение при выработке новых логистических решений или при создании нового, более интересного фирменного стиля. Я думаю, что краткосрочную болезнь роста, которая непременно будет сопровождать такой переход, перевесят долгосрочные выгоды от сбалансированной среды, в создание которой все мы внесем ценный вклад. Есть надежда, что краудсорсинг решит давнюю многосложную проблему человечества. Объем знаний и способностей, рассеянных среди многочисленных представителей рода человеческого, всегда изрядно превосходил нашу способность оптимально использовать этот бесценный потенциал. В результате, не найдя применения, он сохнет на корню. Краудсорсинг – этот механизм, с помощью которого талант и знания находят применение там, где они востребованы. Он ставит провокационный вопрос: а что если решение наших великих проблем вовсе не требует пристального рассмотрения, ибо это решение уже где-то существует и просто ждет, чтобы его просто обнаружили в сложных переплетениях этой живой человеческой сети?

Часть I Как мы сюда попали

Глава 1. Расцвет любительства

Топливо для краудсорсинга

В Америке действует «теневая» рабочая сила. Люди активно занимаются разнообразной работой, начиная от выращивания физалиса, изготовления модных аксессуаров для автомобилей и заканчивая переводом произведений малоизвестных французских романистов XIX века. Все эти люди до недавних пор рассматривались как дилетанты, любители, приверженцы своего хобби. Сегодня такая оценка не только несправедлива, она в корне неверна. Все чаще любители успешно теснят профессионалов в самых различных областях деятельности, будь то компьютерное программирование, журналистика или научные исследования. Энергия любителей, их приверженность выбранному делу генерируют топливо, на котором сегодня базируется краудсорсинг.

Энергия «любительства» очень ярко проявляется на церемонии вручения премии PLUG Independent Music Awards. Чем-то все это напоминает всем известную церемонию Grammy: обе они ежегодно отмечают лучшие музыкальные достижения. Но во всем остальном PLUG существенно отличается от Grammy. Церемония Grammy – парад корифеев музыкальной индустрии; PLUG же – это несколько сотен небритых хипстеров с Манхэттена. Церемония Grammy транслируется по всему миру; PLUG, возможно, покажут в Интернете, да и то если организаторы смогут вообще запустить этот процесс. Grammy привлекает кавалькады звезд, ее победители получают позолоченные граммофоны. Лауреаты PLUG могут даже не знать о том, что они номинированы, а если и появляются на церемонии, то не получают никаких наград.

Само собой разумеется, что PLUG не слишком серьезного мнения о себе самой. Сама церемония – это верх неразберихи, трудно сказать, является ли кто-нибудь из ее участников (от музыкантов до технического персонала за кулисами) настоящим профессионалом. В проекте PLUG нет ни одного штатного сотрудника. И в этом, несомненно, его привлекательность. Зрители веселятся, оживленно реагируют на любую техническую неисправность. PLUG, орбита которого отлично вписывается в современную поп-культуру, – прежде всего низкие производственные затраты, каждый раз берущие верх над «отточенностью» действия.

Впервые я побывал на PLUG в феврале 2007 г. Пришел я туда отнюдь не ради лицезрения самой церемонии, а чтобы понаблюдать за работой двадцати двух фотографов, которых организаторы отобрали для того, чтобы они запечатлели это событие. Сами фотографы согласились сделать свою работу бесплатно. Все они сотрудничали с порталом iStockphoto, продвигающим и продающим снимки более чем пятидесяти тысяч фотографов, в основном любителей. Компания в свое время прекрасно воспользовалась переходом фотографов-любителей на цифру, передала свой интернет-продукт в краудсорсинг и в итоге получила огромную прибыль.

Фотографы из iStock отлично вписались в общую атмосферу, если бы не специальные пропуска, их легко можно было принять за обычных фанатов. И это вполне объяснимо: церемония PLUG – фестиваль дилетантизма, прекрасно передающий его душу, страсть и, что самое главное, здоровое чувство юмора в отношении занимаемого «места в мире» участниками действа. В какой-то момент я даже сделал комплимент одному из основателей этой церемонии, Джерри Харту, сказав, что восхищен его решимостью организовать подобное мероприятие. «А что, мы изначально знали, что не сможем сделать все по правилам, поэтому и сделали все неправильно», – ответил он.

Я захотел пообщаться с кем-нибудь из представителей «трудового резерва». В перерыве между выступлениями лауреатов я припер к стенке одного из фотографов, Ника Мону. Ник выглядел настолько молодо, что мог вполне сойти за репортера какой-нибудь школьной газеты. На самом же деле ему было двадцать два года. Высокий, симпатичный, образованный, Мону обладал такой чарующей улыбкой, что вполне подходил для продажи каких-нибудь ценных бумаг, машин или дорогой недвижимости. Глядя на него, было трудно предположить, что именно он – настоящая гроза фотографов-профессионалов.

Мону хочет стать врачом, он учится на втором курсе медицинского факультета Университета Брауна. Родился в Киеве, вырос в Нигерии, в Лагосе, а школу закончил в Нью-Йорке. Еще ребенком он наблюдал за тем, как его мать, педиатр, и отец, врач-кардиолог, помогали бедным людям в Африке. Родители постарались дать Нику и его брату разностороннее образование. «Мы учились играть на пианино, рисовать. Мама относилась к этому очень серьезно». В старших классах Ник увлекся фотографией. «Поначалу я делал фотореалистичные картины. А для этого мне понадобилась цифровая камера». Вскоре Ник понял, что ему больше нравится фотографировать, чем перерисовывать отснятое. И Мону серьезно занялся фотоделом, с энтузиазмом, которым когда-то заразил всех папарацци Джордж Истман, тоже начинавший свою карьеру как фотограф-любитель.

Если бы это случилось в 1985-м, 1995-м или даже 2001 г., фотография так и осталась бы для Мону всего лишь хобби. Но сегодня она помогает студенту зарабатывать неплохие деньги. Мону заключил контракт с iStock. «В прошлом месяце я получил десять тысяч долларов», – смущенно признался Ник. Не то чтобы финансовый успех вскружил ему голову. «Я не вижу причин, почему я не могу одновременно заниматься врачебной практикой и фотографировать».

На церемонию награждения PLUG Мону пригласил Брюс Ливингстон, 37-летний исполнительный директор iStock. Эксклюзивное право на съемку церемонии Ливингстон получил потому, что в свое время сам участвовал в его запуске. В 2001 г. Ливингстон и Джерри Харт, его старый друг еще по панк-роковским временам, решили воплотить свое увлечение неформатной музыкой в особую церемонию награждения. «Это был наш ответ MTV, впрочем, как и всем остальным», – сказал Ливингстон, когда мы сидели в комнате вместе с Хартом и другими музыкантами.

Пообщавшись с организаторами, я наконец направился в зал, где разворачивалось основное действие. В принципе, я уже давно пишу о разных музыкальных событиях и часто работаю в связке с фотокорреспондентами. Как правило, и журналистов, и рок-фотографов, специализирующихся на этой тематике, объединяет одно: любовь к музыке. Приверженность постепенно перерастает в профессиональное отношение, а в определенный момент времени и в повседневную работу: липкие пивные лужи на танцполе постепенно теряют свою привлекательность, а группы сливаются в одно «информационное» пятно. Профессиональный журналист, специализирующийся на музыкальной тематике, занимает позицию преднамеренного отчуждения. Обычно таких людей нетрудно разглядеть в толпе: они не мотают головами, не притоптывают в такт ногами, а что-то строчат с рассеянной улыбкой на лице в своих блокнотах.

Мону и другие фотографы, снимающие для iStock, вели себя совершенно по-другому. Лохматый фотограф по имени Льюис бросил на пол свой кофр из-под аппаратуры и пританцовывал вместе с толпой зрителей. Свою камеру при этом он держал над головой и делал снимки вслепую. Льюис взглянул на меня, улыбнулся и показал «рога дьявола» – универсальный знак приверженца тяжелого рока.

Возрождение класса любителей

Если человек зарабатывает $10 000 на том, что сам называет хобби, видимо, пришла пора кардинально пересмотреть и понятие «любитель». Как показало исследование, проведенное iStock, лишь немногие фотографы, сотрудничающие с порталом, имеют такой же доход, как Мону, и только 4 % из них называют фотодело своей основной работой7. При этом, как считает Служба по внутреннему налогообложению США (IRS)8, профессиональным фотографом считается тот, кто получает от продажи своих снимков более $5000 в год. Возможно, эта информация станет для Мону откровением, ведь он отнюдь не считает себя профессионалом и не собирается жертвовать ради своего хобби карьерой врача.

Попытка найти разницу между профессионалами и любителями исходя из количества получаемых ими денег – отличное занятие для тех, кто зарабатывает себе на жизнь составлением налоговых деклараций. Но попытка переложить это правило на краудсорсинг способно вызвать только неразбериху. В краудсорсинге к участию в различных проектах привлекаются люди с самыми разнообразными навыками и профессиональным опытом. И пусть лишь очень немногие участники iStock считают себя профессиональными фотографами, более половины из них как минимум в течение года обучались в области искусства, дизайна, фотографии или сопутствующим творческим дисциплинам.

В эпоху активного интернет-взаимодействия требуется более гибкое определение понятия «любитель». Если химик, не имеющий предварительной подготовки в области биологии и медицины, делает открытие в поиске лекарства от болезни моторных нейронов, можем ли мы говорить о том, что он любитель? Очевидно, это не то же самое, как если бы я взял и начал выступать с юмористическими скетчами. В своей книге «Революция профессиональных любителей: Как энтузиасты меняют нашу экономику и общество» (The Pro-Am Revolution: How Enthusiasts Are Changing Our Economy and Society9) Чарльз Лидбитер и Пол Миллер отмечают: в последнее время количество и качество любительских работ настолько возросло, что необходимо ввести в оборот новое понятие – «профессиональные любители (pro-am)». Это любители, работающие в соответствии с общепринятыми профессиональными стандартами. В ХХ в. «дилетантизм считался предметом насмешек», в то время как «профессионализм – показателем значимости и высоких стандартов». Рассматривая примеры из области спорта, актерского мастерства, садоводства и других отраслей, можно сказать, что появляется новое поколение «рro-аm». «Профессиональные любители – компетентные, образованные, ответственные и связанные Сетью люди», – пишут Лидбитер и Миллер. От себя же я сделаю одно добавление: понятие «дилетантство» является в меньшей степени определением рода занятий, а в большей – спектром возможностей любителя.

Краудсорсинг становится привлекательным как для дипломированных, так и для недипломированных специалистов. Ситуация с однозначным толкованием этого явления усложняется еще и тем, что некоторые проекты, реализуемые в рамках краудсорсинга, оплачивают вклад участников (как, например, iStock), а некоторые – нет («Википедия»). Однако у всех них есть два общих признака: деньги для участников проектов не являются главным мотивирующим фактором и общему делу они посвящают свое свободное время. То есть в занятия любимым делом они вкладывают нереализованный потенциал и «свободные циклы».

Не случайно краудсорсинг появился в период возрождения любительства. Внезапному появлению «фонтана творческого изобилия» способствовала совокупность факторов. Экспоненциальный рост в сфере образования совпал с появлением невиданного до сих пор механизма распространения знаний – Интернета. На рынок труда вышли разносторонне талантливые, образованные, высокопрофессиональные кадры, которые далеко не всегда могли полностью реализовать себя на рабочем месте. Стоит ли удивляться тому, что люди начали искать возможности приложения своих знаний и навыков за пределами своих офисов?10

Наиболее яркое свидетельство – происходящее во Всемирной паутине. Очевидно, что эта технология изменила не только нашу работу, открыло новые возможности покупки товаров и услуг, но и досуг. Если раньше мы проводили свободное время в боулинге или за игрой в бридж, то теперь большую часть времени тратим на ведение блогов, написание отзывов на продовольственных сайтах, таких как, например, Chowhound.com, или комментариев на форуме Lost.com, сайте, посвященном популярным телевизионным шоу. Владельцы этих сайтов, получающие основные доходы от рекламы, по сути, отдали их контент в краудсорсинг.

Однозначно определить вклад любителей в экономику невозможно, но то, что он растет, очевидно. Пример – рост числа вебстраниц в геометрической прогрессии. В 1997 г. их было 200 млн. К 2005 г. эта цифра возросла до 11,5 млрд11, причем в основном за счет блогов. К январю 2008 г. на YouTube было размещено более 80 млн видеороликов, половина из которых – творчество любителей. Сайт Harrypotterfanfiction.com насчитывает 45 000 удивительных историй, написанных легионом фанатов, конвертировавших свое увлечение в художественную прозу. Интернет – это гигантский шкаф, битком набитый непрофессиональными достижениями.

Еще один пример, на этот раз из серии «сделай сам». ReadyMade, «журнал для тех, кто любит создавать разные вещи своими руками», вышел в 2001 г. тиражом 30 000 экземпляров. К январю 2008 г. он возрос до 300 000 экземпляров.

Пожалуй, феномен самодельных товаров не представлен нигде настолько ярко, как на коммерческом веб-сайте Etsy, слоган которого «Ваше место для продажи и покупки товаров, сделанных своими руками». Хотите приобрести свисток, сделанный из консервной банки и бутылочных пробок? А как насчет мыла-эскимо? Казалось бы, какая у подобной продукции может быть рыночная ниша? А между тем в 2007 г. покупатели потратили на Etsy $27 млн.

И это только верхушка айсберга. Налицо признаки возрождения любительства. Возьмем, например, орнитологию. До появления Интернета наблюдение за птицами рассматривалось как поле деятельности энтузиастов, небольшой группы преданных своему делу людей. А в последние несколько лет наблюдение за птицами стало очень популярным занятием. В 2006 г., по данным Федеральной службы рыбы и дичи США, в различных проектах «наблюдения за дикой природой» участвовало около 50 млн американцев. Безусловно, ставший популярным добровольный отказ от рыбалки и охоты сыграл немалую роль в росте популярности такого вида деятельности, как наблюдение за птицами. Но в большей степени это можно объяснить увеличением числа виртуальных сообществ, члены которых посвящают свое время пропаганде наблюдения за пернатыми и их учету.

Орнитологи не обошли своим вниманием возросшую активность любителей. Корнеллская орнитологическая лаборатория координирует всю работу по учету пернатых на территории США. В первом подсчете птиц, проведенном ею в 1996 г., участвовало 11 000 человек. В 2008 г. – уже более 80 000. «Мы считаем, что такой подход в корне изменит методы проведения орнитологических исследований», – говорит Крис Вуд, научный сотрудник Корнеллской лаборатории.

Огромное количество информации, полученной от орнитологов-любителей, обеспечивает беспрецедентно широкий взгляд на территории обитания и пути миграции множества видов птиц. «На самом деле не существует какого-то другого метода сбора таких данных, – говорит Вуд. – Орнитологов-профессионалов, задействуемых в полевых наблюдениях, всегда будет гораздо меньше, чем простых любителей птиц. И зачастую любители оказываются не менее компетентными в вопросах сбора данных по учету птиц, их кольцеванию, чем профессионалы. А ведь это базовый метод сбора информации, и именно на нем специализируются любители»12.

Я попросил Криса привести пример, когда любители смогли превзойти профессионалов. «Очень многое из того, что мы сегодня знаем о птицах, является результатом работы, проделанной любителями. Мне сразу даже трудно выбрать какой-нибудь один пример», – ответил Вуд. Но после некоторой паузы он выдал совершенно классную историю: «Есть один эндемический вид пересмешников, козумельский кривоклювый. Эти птицы обитают только на мексиканском острове Косумель. Череда ураганов уничтожила среду их обитания, все предполагали, что этот вид птиц исчез. Но в 2004 г. его заново “открыли” какие-то орнитологи-любители, даже опубликовали на эту тему материал в своем издании, посвященном наблюдению за птицами. А еще спустя несколько лет группа ученых отправилась на остров Косумель, обнаружила там пересмешника, вернулась в США и сделала громкое заявление. Любители отреагировали: “Это, конечно, интересно. Но мы обнаружили эту птицу несколько лет назад”». Профессионалы просто пренебрегли информацией, имевшейся в любительских источниках.

Главной задачей интернет-ресурса eBird, организованного Кор-неллской орнитологической лабораторией и Национальным обществом Дж. Одюбона, является устранение подобных казусов. Запущенный в 2002 г., проект eBird организует документальный учет численности пернатых на основании контрольных сводок – главного инструментария работы орнитологов-любителей. Данные, собранные ими, поступают в Сеть обмена знаниями о птицах (Avian Knowledge Network), основную базу данных, в которую стекаются результаты наблюдений профессионалов и любителей за популяциями североамериканских пернатых. Вудс показал мне график, отображающий помесячное количество проведенных наблюдений, начиная с мая 2003 г. и до конца 2008 г. В мае 2003 г. на eBird поступили результаты более 100 000 наблюдений. Цифра сама по себе внушительная, но все же, как тогда показалось, ниже возможного потенциала. «Тогда мы решили представить проект как часть глобального научного эксперимента, выдвинув лозунг: “Вы можете нам помочь”. Мы реконструировали сайт, чтобы он стал удобным для орнитологов-любителей». Теперь пользователи могут даже создавать собственные странички. «У нас на сайте есть и игры, в которые любят играть орнитологи». В мае 2008 г. eBird собрал более 1,15 млн наблюдений, почти в десять раз больше, чем в 2003 г. eBird – еще одна из форм краудсорсинга. Если фотобанки – первая массовая ниша, преобразование которой стало возможно благодаря краудсорсингу, то орнитология – первая академическая дисциплина, которая оказалась подвержена процессу преобразования. Интернет предоставил отличную возможность для формирования союза ученых-орнитологов и любителей. И там, где когда-то правили бал профессионалы, сейчас большую часть работы выполняет самоорганизованное сообщество любителей. Не сложись такой альянс, значительную часть рабочего времени орнитологи и по сей день тратили бы на проведение рутинных наблюдений. Простой сбор данных не требует наличия кандидатской степени, но до появления Интернета было практически невозможно организовать и скоординировать работу «внештатных исследователей», даже если бы они очень хотели протянуть ученым руку помощи. Обращение к любительской научно-исследовательской базе обеспечивает орнитологов тысячами дополнительных пар глаз. А данные, получаемые в результате совместных усилий, используются в равной степени и профессионалами, и любителями для приумножения своих знаний.

Господство дилетантов

Несмотря на то, что всплеск активности любителей спровоцировали новые технологии, сама их мотивация имеет давнюю историю. До появления телевидения, особо зрелищных видов спорта развлечения имели формы, подчас непонятные нынешнему поколению. Поэтому кажется удивительным, что еще в XIX в. одним из самых популярных хобби считалась ботаника: сбор, идентификация и классификация растений. Гордо именуя себя «ботаниками», легионы любителей обшаривали американские леса, болота, пустыни и степи с путеводителями и папками для образцов. Ботаники-любители обнаружили огромное количество новых видов растений. При этом они получали необходимую консультационную поддержку у профессиональных ученых-ботаников13.

Все изменилось на закате столетия, кода ряды исследователей флоры пополнили профессиональные специалисты, испытывавшие чувство зависти к своим коллегам-любителям. В 1897 г. ботаники-профессионалы добились исключения предмета «Природоведение» из программы старших классов американских школ. Это, естественно, привело к резкому спаду интереса к нему. Свой шаг ученые мужи аргументировали тем, что любители «запятнали репутацию» школьного предмета. И уже в начале ХХ в. ботаника наряду с другими естественными науками стала исключительным уделом ученых-профессионалов.

На протяжении более чем 100 лет профессиональный научный мир, а вместе с ним и высшие учебные заведения всячески замалчивали «любительские корни» искусств и наук. А между тем они на протяжении долгого времени развивались благодаря достижениям людей, гордо носивших мантии любителей и посчитавших бы оскорблением, если бы кто-то назвал их профессионалами. Один из них – Фрэнсис Бэкон, один из отцов-основателей современной науки. В конце XVI – начале XVII в. он выдвинул тезис о том, что научное исследование должно начинаться с наблюдений, а не с теоретических рассуждений. При этом сама научная деятельность была для Бэкона чем-то вроде второй профессии. В глазах современников он был более известен как юрист, писатель, политический деятель и придворный чиновник, нежели как ученый14.

Помимо всего прочего, он был аристократом, а в Англии, как и во всей Европе, аристократия презирала тех, кого мы сегодня называем профессионалами; работа ради денег считалась уделом представителей низшего класса. Стремление же к знаниям из любви к ним – не к профессиональным, а в более широком понимании этого слова – вызывало всеобщее восхищение и признание. Естественно, что единственными людьми, которые могли позволить себе неоплачиваемую умственную работу, были состоятельные люди. Коллективная же научно-исследовательская работа существовала, если можно так сказать, в виде неких джентльменских клубов. Академических журналов, понятное дело, в то время не существовало.

В 1646 г. группа философов, медиков, астрономов и математиков, вдохновленная философским сочинением Ф. Бэкона «Новый органон»15, создали свое «учебное заведение» под названием «Незримая коллегия»16. Заседания проводились дистанционно, посредством почтовой переписки. Члены «Незримой коллегии» не видели никакой необходимости привлекать к своей затее учебные заведения, которые тогда были заняты подготовкой юристов да священников. Основная цель «Незримой коллегии» состояла в том, чтобы «получать знания через экспериментальные исследования». В числе его «студентов» числились ведущие интеллектуальные светила эпохи, включая Роберта Гука (чья слава энциклопедиста затмевала его вклад в науку), сэра Кристофера Рена (гений архитектора которого соперничает с его славой ученого) и Роберта Бойля (считается основателем современной химии, но при этом был и известным богословом). Всех этих людей называли дилетантами, правда, в те времена это слово имело скорее положительную окраску. Просвещенное дилетантство особенно ярко выражалось в искусстве. Приведу лишь один пример. Жан Жак Руссо знаменит своими философскими трактатами, которые в определенном смысле явились провозвестниками Великой французской революции, но в то же время Руссо был известен и своими комическими операми, и литературными произведениями.

К 1660 г. «Незримая коллегия» была переименована в Королевское Общество. На протяжении последующего столетия члены Королевского Общества, каждый из которых вполне подходил под определение непрофессионала или любителя, сделали величайшие открытия в различных областях знаний. Но образ любителя-ученого просуществовал в обществе относительно недолго. Уже на первом этапе промышленной революции в конце XVIII – начале XIX в. стала возрастать потребность в специализированных навыках. Центральным тезисом работы Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов»17 стал принцип разделения труда. «Разделение труда в любом ремесле, каких бы размеров оно ни было, вызывает соответствующее увеличение производительности труда», – писал он. Расширение процесса индустриализации привело, как и предсказывал Смит, к тому, что работа каждого человека стала сводиться к «одной простой операции».

К XIX в. университеты начали постепенно вытеснять аристократию как первоисточник финансирования исследовательских работ, в Америке и Европе стал формироваться класс профессиональных ученых. Этот процесс привел к распространению более строгой методологии научной работы и, как следствие, к враждебному отношению к традициям дилетантизма. То же происходило и в области искусства. В 1830 г. математик Чарльз Бэббидж в своих «Размышлениях об упадке науки в Англии и некоторых причинах этого упадка»18 обвинил Королевское Общество в том, что оно скатывается в пропасть мещанства, что в Англии наукой занимаются лишь те, кто в состоянии самостоятельно финансировать свои занятия. В противоположность такому подходу Бэббидж привел Наполеона Бонапарта, который способствовал развитию системы образования, основанной на профессионализме, при котором высшие учебные заведения были обязаны своим существованием не нескольким ме-ценатам-покровителям, а государственным субсидиям.

Рассуждения Бэббиджа имели большой эффект. В 1831 г. в противовес «джентльменскому» Королевскому Обществу была образована Британская ассоциация содействия развитию науки, управление которой на совершенно безвозмездной основе взяли на себя люди, заявлявшие о том, что их единственным требованием к аккредитации учебного заведения является заинтересованность в преподаваемом предмете. Начало карьеры Чарльза Дарвина было типичным проявлением нового отношения к профессионализму. Уже в юном возрасте Дарвин увлекался ботаникой, этот интерес он сохранил и во время учебы в колледже. Его отец, выдающийся врач, настаивал на том, чтобы сын получил образование в области религии или медицины. Но к середине XIX в. времена изменились, и Чарльз смог уговорить родителя отпустить его в ставшее знаменитым кругосветное путешествие на борту брига «Бигль». Одним из главных аргументов Чарльза было то, что в путешествии его будет сопровождать респектабельное сообщество научных специалистов.

С течением времени теория А. Смита о необходимости разделения труда находила все больше подтверждений. В XIX в., с развитием промышленности, население стало активно мигрировать в города, где от них все чаще требовалось выполнение определенной специализированной работы. В конечном итоге разделение труда достигло своего потрясающе эффективного апогея в виде конвейера Генри Форда в Детройте. В начале ХХ в. разделение труда пришло и в научные академии. Это привело к образованию современных исследовательских центров. Появилось четкое различие между академическими учебными курсами. Профессура должна была осваивать и преподавать все большее число специальных дисциплин. Но даже после того, как гуманитарные и естественные науки разделила пропасть, высшее образование продолжало делать упор на идеалы Ренессанса «доиндустриальной» эпохи. Предполагалось, что университеты, ориентированные на предоставление образовательных услуг высшим слоям общества, будут выпускать из своих стен «всесторонне развитых» молодых людей, которые в дальнейшем пополнят ряды представителей привилегированной Лиги плюща в юридических фирмах и офисах крупных корпораций. Наши университеты все еще представляют собой артефакты периода эпохи Возрождения, когда образцово-показательный гражданин мог одинаково хорошо владеть пером, плугом и угольником. Это, конечно, здорово. Это обеспечивает приток в наше общество интересных, увлекающихся людей. Но эти люди стремятся к тому, чтобы их жизнь была наполнена смыслом, они желают заниматься интересным и полезным делом. И именно это послужило толчком к появлению такого явления, как краудсорсинг.

Чрезмерная образованность среднего класса

Демографический состав студентов высших учебных заведений после окончания Второй мировой войны серьезно изменился. А вот их образовательная программа оставалась во многом прежней. Закон о льготах демобилизованным солдатам впервые сделал высшее образование доступным для среднего класса. Росло и число вузов. Согласно статистическим данным, «доля населения в возрасте от 25 до 29 лет, закончивших высшие учебные заведения со сроком обучения от 4 и более лет, с 1940 г. возросла в четыре раза». А в 2000 г. более 63 % выпускников американских средних школ продолжили свое образование в университетах и колледжах19.

И это хорошо. Образование – движущая сила современной постиндустриальной экономики, начиная от финансовых услуг и заканчивая маркетингом. Однако специализация, все больше требуемая в большинстве фирм, вступает в разрез с принципами «ренессансного гуманитарного образования». И хотя в последнее время и наблюдается тенденция к получению более прикладного образования, будь то инженерные специальности или информационные технологии, Шейла Слотер, профессор из Университета Джорджии отмечает, что более 50 % будущих выпускников выбирают для своих курсовых работ темы по факультативным предметам. Выходит, что даже студенты, сфокусированные на изучении предпринимательской деятельности, обнаруживают в себе любовь к истории искусств. А приверженцы гуманитарных дисциплин, например, как я сам, проявлять склонность к метеорологии. «Университеты не поощряют чрезмерную специализацию. Это проявляется в организации “игровых площадок”, на которых студентам предоставляется возможность проводить разнообразные эксперименты, – говорит Ш. Слотер, отмечая, что факультативный предмет, как правило, скоро превращается в объект внеурочного интереса молодежи, а после окончания университета – в страстное увлечение, особенно если оно поддерживается другими энтузиастами-единомышленниками на интернет-форумах. Краудсорсинг как раз использует тот факт, что интересы человека более разносторонние, чем это прописано на визитной карточке.

Сегодня складывается ситуация, когда все больше студентов, специализирующихся в той или иной дисциплине, находят работу не по своей основной специальности. Количество полученных дипломов в области искусств20 растет из года в год, и все же лишь небольшая доля их обладателей становится в итоге профессиональными живописцами и зарабатывает этим на жизнь. Некоторые выбирают благородную профессию преподавателя в университете, хотя, скорее всего, это будет для них «работой по совместительству», со скромной заработной платой, но гарантирующей, в некотором роде, уверенность в будущем. Еще часть выпускников найдет работу в сфере декоративно-прикладного искусства, займется дизайном, оформлением печатных изданий и при этом будет считать, что им повезло в жизни. Подобный расклад характерен не только для выпускников школ искусств. Очень мало выпускников, изучающих фундаментальные науки, будут дальше заниматься «чистой наукой», а выпускник факультета химии вполне может стать инвестиционным банкиром или консультантом по вопросам управления. И совсем не важно, что по специальности он – химик. Просто ему удастся применить в жизни навыки и знания, полученные в свое время на факультативных занятиях.

Возникает ситуация, при которой люди получают истинное удовлетворение от выполнения значимой, полезной работы за пределами своего основного рабочего места. Краудсорсинг органично вырос из ситуации, сложившейся в современном обществе. По мере того как все больше и больше людей получают высшее образование, общество непреднамеренно научило непрофессионалов почти на равных конкурировать с профессионалами. Стоит ли удивляться, что при таких обстоятельствах любителей стали принимать с распростертыми объятиями? Тот, кто когда-то считал, что «легко может сделать работу лучше того парня», теперь вынужден доказывать свою правоту. Людям перестают нравиться «эксперты», «умники», или «говорящие головы» в экранах телевизоров. Популярность телевизионных реалити-шоу – яркое подтверждение «коллективного увлечения». Но эта тема красной нитью проходит через все аспекты нашей современной жизни. Общественное доверие к специалистам никогда еще не было настолько низким. Согласно данным службы социологических опросов Gallup Organization, полученным в декабре 2006 г., по критерию доверия и уважения политики обошли только продавцов машин, а журналисты хоть и «выиграли» у политиков, но с очень небольшим перевесом.

Подобные опросы легко могут ввести в заблуждение, заставляя поверить в то, что люди просто разочаровались в тех, кого принято называть «классом экспертов». Это показатель более глубинного динамично развивающегося процесса: пропасть, которая когда-то безвозвратно отделила «специалистов» от остальной части населения, существенно сократилась. Эксперты занимаются интерпретацией эксклюзивной информации. Юристы поступают в юридические академии для того, чтобы освоить «секреты» правовой казуистики. Журналисты заводят знакомства с людьми, обеспечивающими их закрытой информацией, необходимой для подготовки материалов. Политики имеют привилегированный доступ к секретным сведениям или просто-напросто являются «окном» в государственный механизм. По крайней мере раньше все выглядело именно таким образом. Но Интернет сегодня стал противовесом этим «закрытым системам». Сеть чрезвычайно широка, и информация распространяется в ней быстро и без особых усилий. Структура Сети нивелирует иерархические уровни. Популярное выражение «информация желает быть свободной», впервые произнесенное писателем Стюартом Брендом, основателем Whole Earth Catalog, в ноябре 1984 г. на Первой хакерской конференции, относится не к информации как таковой, а к тому, как Сеть изменила структуру издержек, связанных с доступом к информации. В Интернете намного труднее его ограничить, чем дать информации возможность широкого распространения.

Проще говоря, люди обладают достаточными знаниями, чтобы отодвинуть «магический занавес»; отныне любители могут использовать Интернет для получения такого же количества информации, что и профессионалы. В марте 2007 г. популярный политический блог Talking Points Memo (TPM) попросил своих читателей «прочесать» тысячи страниц документов министерства юстиции США на предмет возможно незаконного увольнения ряда адвокатов, основанных на указаниях тогдашнего генерального прокурора Альберто Гонсалеса. Используя несколько тысяч пар глаз, подобно тому, как это делают орнитологи из лабораторий Одюбона и Корнелла, TPM смог раскрыть несколько случаев политически мотивированных действий со стороны министерства юстиции. Демократизация доступа к информации выходит сегодня далеко за рамки, определяемые политиками, СМИ и зачастую даже законодателями.

И как мы видели это в случае орнитологии, этот процесс начинает охватывать даже научные исследования, которые, казалось бы, наиболее устойчивы к процессам краудсорсинга. На самом деле наука в этом плане не обладает каким-то особым иммунитетом. «Есть много людей, имеющих докторскую степень (в России – степень кандидата наук) в области теоретической физики, но работающих на Уолл-стрит, где они анализируют ситуацию на биржах, – отмечает Шон Карлсон, в свое время получивший грант Фонда Джона Д. и Кэтрин Т. Макартуров за деятельность по популяризации науки, в частности за создание Общества ученых-любителей (Society for Amateur Scientists, SAS). – Но их первая любовь – это наука, поэтому они используют любую возможность, чтобы поскорее вернуться домой и заняться научной практикой». Сам Ш. Карлсон имеет степень доктора в области ядерной физики. В 1994 г. он основал SAS, будучи убежденным в том, что «и обычные люди могут участвовать в развитии необычных наук». «Технологии зарекомендовали себя отличным уравновешивающим механизмом», – говорит Карлсон, имея в виду такие науки, как орнитология и астрономия, которые становятся все более зависимыми от участия любителей в части первичного сбора данных. По мере распространения научных знаний через Интернет любители со временем смогут заниматься все более глубоким анализом собранных ими данных. И так же, как iStockphoto, возникший в ответ на взрывной рост интереса к фотографии, компания InnoCentive пошла по пути использования избыточного потенциала талантливых ученых, чьи идеи родились в оборудованных на скорую руку личных лабораториях.

«Настольные науки»: на пути к совершенству

Джорджиа Сгаргетта, конечно, не ученый-любитель, но именно это определение приходит на ум, когда она рассказывает о своей домашней лаборатории. Тридцатичетырехлетняя Джорджиа живет в итальянском городке Абруццо, и после того, как накормит ужином и отправит восьмилетнюю дочь Дайану спать, Джорджиа убирает со стола кухонную утварь, надевает старый лабораторный халат и осторожно достает из шкафа колбы, мензурки, пробирки и маленькие прецизионные весы21.

Все это не покажется странным где-нибудь на уроке физике в старших классах, но дома, на кухне… Последние несколько лет Сгаргетта проводит вечера, пытаясь разрешить проблему, которая завела в тупик лучших ученых всего мира. Сгаргетта является участником расширенного виртуального сообщества ученых, работающих над проектами на InnoCentive, краудсорсинговой фирмы, базирующейся в Уолтеме, городе на северо-востоке штата Массачусетс. Клиентами InnoCentive являются компании, входящие в список Fortune 500, например Procter & Gamble (P&G), DuPont и BASF. Когда их внутренние подразделения, занимающиеся исследованиями и разработками, не справляются с решением тех или иных задач, они отдаются на рассмотрение 140 000 ученых из более чем 170 стран мира, которые регулярно просматривают страничку InnoCentive в поисках работы. Большинство вознаграждений за успешно реализованный проект колеблется от $10 000 до $100 000, но, как утверждает Джорджиа, деньги не являются главной мотивацией.

«Мне всегда нравились лабораторные исследования, – говорит она, – даже в детстве». В свое время Джорджиа добилась определенных успехов в разработке рецептур моющих средств, агрохимикатов, она – неплохой специалист в области аналитической химии. Но в Италии, как, собственно, и в большинстве стран, непросто найти работу, связанную с «чистыми» научными исследованиями. Поэтому Сгаргетта работает руководителем службы контроля качества на одном из итальянских заводов, выпускающим ядохимикаты. Она довольна, что работает по своему профилю, недалеко от дома, но сама ее работа однообразна. Джорджии не хватает сложных задач, которые решаются в исследовательских лабораториях.

Сгаргетта не одинока в этом вопросе. Немногие астрономы, физики находят работу в области фундаментальных исследований, как и немногие выпускники школ искусств живут на доходы от сотрудничества с картинными галереями. Лет десять назад Сгаргетта, возможно, и смирилась бы с реалиями рынка и реализовала свою страсть к агрохимии на собственном огороде. Но в эпоху неограниченных возможностей взаимодействия в Сети она смогла использовать свою страсть к исследовательской работе таким образом, чтобы и приносить пользу компаниям, использующим ресурсы InnoCentive, и пополнять собственный банковский счет.

За четыре года, прошедшие с момента регистрации на InnoCentive, Сгаргетта смогла найти решение двух из предложенных ресурсом задач. В первом случае она предложила тип красителя, окрашивающего воду в синий цвет после того, как в нее добавят достаточное количество средства для мытья посуды. И хотя подразумевается, что «компании – охотники за головами», обращающиеся на InnoCentive, по идее, должны оставаться анонимными, Джорджиа позже выяснила, что патент на ее изобретение оформила компания P&G, указав ее имя в качестве изобретателя. За свою «блестящую победу на кухне» она получила $30 000. А недавно Сгаргетта получила $15 000 в качестве вознаграждения за участие в поиске биомаркера – индикатора, используемого в медицине при лечении бокового амиотрофического склероза (болезни Лу Герига). Примечательно, что до этого случая Сгаргетта не имела никакого опыта исследовательской работы, связанной с медициной.

Деньги, безусловно, стали хорошей прибавкой к семейному бюджету. «Нам очень хочется когда-нибудь переехать в новый дом. У нас отличный вид из окна, но очень шумно. И если мне удастся снова получить гонорар, наверное, мы вознаградим себя покупкой нового дома в более тихом месте. Но намного важнее денег, – признается Сгаргетта, – ощущение того, что я снова занимаюсь настоящими научными исследованиями». С тех пор как она начала работать на InnoCentive, Джорджиа вернулась к постоянному изучению специальной литературы, поиску в Интернете свежей научной информации и баз данных.

И хотя часть участников InnoCentive подпадает под определение «любители», в том смысле, что они не обладают фундаментальными профессиональными знаниями, большинство из них подобны Джорджии, безумно любознательной энтузиастке, имеющей докторскую степень и стремящейся посвятить свободное время решению сложных интеллектуальных задач. Несмотря на то, что материальное вознаграждение, предлагаемое InnoCentive, достаточно высокое по меркам краудсорсинга, во время наших бесед они подчеркивали, что их в первую очередь привлекает удовольствие, которое они испытывают от самого процесса научной работы. И, как правило, особое удовлетворение доставляет решение проблемы, лежащей за пределами области их специализации. Не случайно большинство из самых успешных изобретателей называют себя «учеными широкого профиля». Физик Дэвид Трейси на своей биографической страничке в InnoCentive называет подобный интерес «алгоритмом развития», «оптической инженерией». «Ничто не вызывает у меня такого прилива энергии, как сложная задача, требующая своего решения», – пишет Трейси, который разрабатывает еще и низкозатратную систему автоматизированного учета деревьев для местной лесоводческой организации. Дух постоянного исследования, сформулированный в свое время Фрэнсисом Бэконом, живет в Дэвиде Трейси.

И все же некоторые из участников проекта InnoCentive – любители в самом полном смысле этого слова. InnoCentive не разделяет участников по «образовательному» принципу. Так же, как участники, решающие проблемы, не знают о том, какая компания обратилась за помощью, сотрудники InnoCentive не разглашают информацию о тех, кто взялся за работу над предложенными проектами.

«Мы используем демократический подход, – говорит Джил Панетта, главный научный сотрудник InnoCentive. – Клиент никогда не знает, является ли сотрудник, работающий над его проблемой, лауреатом Нобелевской премии или школьным учителем». Только после того, как вариант решения принимается компанией, раскрывается его автор. Часто компании удивляются, что человек, решивший их проблему, является, как это было в действительности, программистом из Аргентины или выпускником Университета Далласа.

«То, чем мы занимаемся, просто и в то же самое время сложно. Вы имеете возможность представить проблему на рассмотрение невероятно разнообразной группе исследователей, – говорит Джил Панетта. – Компания InnoCentive выбрала правильную стратегию, сейчас нашими клиентами являются около тридцати ведущих мировых компаний. Средний заработок InnoCentive от успешного решения проблемы в двадцать раз превышает сумму, выплачиваемую человеку, нашедшему решение. Денежное вознаграждение за решение сложных задач все больше воспринимается нашей аудиторией как весомый аргумент. Когда мы впервые обратились к ведущим компаниям из Fortune 500 с нашим предложением, они сочли нас за сумасшедших, но теперь они все поняли».

В некоторых областях у ученых нет выбора, кроме как обратиться к помощи непрофессионалов. Доктор Рэй О’Нил работает преподавателем физики в Университете Флориды. О’Нил имеет солидный послужной список: докторская степень, полученная в в Стэнфорде, постдокторские научные исследования в Брукхейвенской лаборатории NASA. Это – хорошее основание для того, чтобы рассчитывать на получение щедрых грантов. Но О’Нил занимается исследованием космических лучей. А сегодня NASA, да и вся астрофизика в целом, находится в немилости у правительственных чиновников. «Мой университет хронически недополучает финансирование, – говорит он. – А людей в лаборатории катастрофически не хватает».

Поэтому Рэй О’Нил и его коллега Гелио Такаи решили передать некоторые исследовательские проекты в краудсорсинг. Работа предполагает обслуживание приборов, способных фиксировать космические лучи, исходящие от Солнца, и обеспечение беспроводной передачи полученных данных в Брукхейвенскую лабораторию. Для этого О’Нил и Такаи приглашают штатных ученых, старшеклассников, выпускников вузов, всех желающих поработать на станциях обнаружения этих лучей. «На самом деле такие люди нужны нам по всему миру. Это может радикально изменить наши знания о том, как солнечные лучи взаимодействуют с атмосферой Земли». Шон Карлсон, создатель SAS, убежден, что подобное партнерство со временем будет только развиваться. «В нашем распоряжении – все талантливые люди, испытывающие страсть к науке. Профессиональное сообщество начинает понимать, какой это богатый ресурс. Вскоре вы станете свидетелями колоссального роста подобных программ краудсорсинга».

InnoCentive и iStockphoto дают возможность наглядно продемонстрировать, как работает этот параллельный источник трудовых ресурсов. Во-первых, он черпает ресурсы из всемирной базы талантливых кадров. Сеть стирает барьеры для участия, обеспечивает доступ к интеллектуальным ресурсам в Восточной Европе, Индии, Китае. В этом смысле краудсорсинг растет как на дрожжах. Около 45 % фотографов на iStock проживает в Северной Америке, остальные – за ее пределами22. Ученые на InnoCentive представляют собой более многонациональный отряд: только треть из них из Северной Америки.

Во-вторых, краудсорсинг одинаково беспристрастен как в отношении национальной принадлежности, так и профессиональной квалификации. InnoCentive и iStock представляют собой пример меритократии. Все, что имеет значение, – это конечный продукт. Это является одной из самых сильных сторон краудсорсинга. Одно из исследований Массачусетского технологического института показало, что из зарегистрированных на InnoCentive участников более успешными являлись те, кто имел меньше практического опыта в соответствующей области23.

Другими словами, химики отлично справлялись с задачами в области биологии, и наоборот. На самом деле это не так удивительно, как может показаться на первый взгляд. Если бы химик, работающий в P&G, мог справиться с задачей, ее не пришлось бы выкладывать на InnoCentive. Этому есть свое объяснение. Ценнейшим качеством «людей со стороны» является свежий взгляд на проблему. Это еще раз подтверждает истинность высказывания: чем больше глаз, тем виднее недостатки, а значит, и способы их исправлений. Но эта концепция не всегда была такой ясной и неоспоримой. Для того чтобы она претворилась в жизнь, потребовалась работа группы программистов-«диссидентов», которые на практике смогли показать, насколько мощным инструментом является закон больших чисел.

Глава 2. Такое простое начало

Рождение концепции краудсорсинга24

На заре компьютерной эры все исходные коды являлись открытыми. Это было связано больше с объективными обстоятельствами, чем с дизайном ПО, но повлекло за собой существенные последствия далеко за пределами программирования. Исходный код – это набор англоязычных команд, которые по мере их перевода в нули и единицы отдают команды компьютеру. Открытый исходный код выглядит соответственно своему названию: он открыт для всех желающих, в него можно заглянуть, скопировать, настроить и использовать по своему усмотрению в любых целях. Именно благодаря этой открытости мир компьютерного программирования традиционно развивался в духе сотрудничества и свободного обмена информацией. И именно потому, что он изначально оказался доступным, небольшая группа высокоидейных программистов-«диссидентов» решила сохранить его открытым. Они, естественно, не могли заставить Microsoft, Sun Microsystems или Apple раскрыть свои коды, но зато сумели создать бесплатную и свободную для общего пользования альтернативу.

Для этого создателям открытого программного обеспечения (ОПО) потребовалось найти новые пути воплощения своих замыслов. Они не могли нанять работников за деньги, а задача, стоявшая перед ними, – создать совершенно новую операционную систему – требовала миллионов часов рабочего времени, а посему выглядела поистине устрашающей. Станут ли высококвалифицированные специалисты тратить свое свободное время на проект, казалось бы, изначально обреченный на провал? Оказалось, что да, будут. И займется этим много, очень много людей. Именно потому, что много людей выступило в поддержку инициативы, нагрузка была распределена между ними равномерно, а не легла на плечи только группы энтузиастов. К началу 1990-х гг. «толпа» произвела свой первый значимый продукт – операционную систему Linux, во многих отношениях превосходящую лучшие продукты других корпораций. Появление ОПО стало прецедентом. Оно подтвердило, что если люди, работая в свободное время – «экспериментируя» с химическими опытами на кухне, играя на музыкальных инструментах в подвалах, фотографируя по воскресеньям, – обеспечивают заправку двигателя краудсорсинга топливом, то, имея ясно сформулированную цель, можно привести его в движение.

Конечно, никто не подозревал об этом в 1969 г., когда Кен Томпсон, программист, работавший в подразделении Bell Laboratories телефонной компании AT&T, неожиданно почувствовал, что устал от безделья. Томпсон был занят в рамках амбициозного пятилетнего проекта сотрудничества Массачусетского технологического института, компании General Electric и Bell Laboratories. Его целью было создание более эффективной операционной системы для ЭВМ, которая позволяла бы одновременно выполнять более чем одну операцию – это ограничение в то время существенно замедляло скорость обработки данных даже на самых совершенных компьютерах. Но все усилия были напрасными. Только одно руководство по использованию операционной системы было расписано на 3000 страницах. Bell потеряла всякую веру в проект и отстранилась от дел.

Во время неожиданно свалившегося четырехнедельного отпуска Кен решил попробовать начать работу с чистого листа, советуясь только с самим собой. Глобальную цель он сразу же заменил на несколько малых, но казавшихся ему вполне реальными. Каждую неделю он посвятил написанию одного из этих четырех компонентов будущей операционной системы. Как отмечал в своей книге «Успех открытого кода» (The Success of Open Source) политолог Стивен Вебер, «имея всего один человеко-месяц рабочего времени и простое аппаратное обеспечение, Томпсон вынужден был забыть о комплексном мировосприятии и делать что-то очень простое». Или, как когда-то сказал один из компаньонов Томпсона, «создавать маленькие простые предметы вместо чего-то грандиозного».

К концу месяца Томпсон прописал основное тело Unix, операционной системы, наиболее успешной из когда-либо созданных. Но не только сама Unix сделала Томпсона исторической личностью. Не менее значимым было его решение использовать конвейеры из нескольких программ, каждая из которых выполняет одну задачу. Этот принцип в конечном счете позволил впоследствии сотням программистов децентрализованно работать над одной задачей, подобно тому, как тысячи пользователей работают над единым справочником – «Википедией». Разбивка работы на мелкие части, или модули, является одним из отличительных признаков краудсорсинга, который сродни подходу к программированию ОПО – «пришел один – пришли остальные».

Методика Кена Томпсона не то чтобы перевернула тогдашний программистский мир. Компьютерная наука в 1960-е гг. развивалась в основном на базе университетских кафедр и исследовательских лабораторий, наподобие Bell, Массачусетского технологического института. Открытость компьютерных кодов соответствовала общей академической традиции свободного обмена информацией. Один из первых коммерческих компьютеров, IBM 705, в момент своего появления в 1953 г. стоил $1,6 млн (это в пересчете на цены 2008 г. более $12 млн). Но кроме того, что это была безумно дорогая вещь размером с половину комнаты, компьютер требовал огромного количества времени для написания программы, сообщавшей ему, какие действия необходимо выполнить. Чтобы оптимизировать эту работу, ей одновременно занималось по нескольку человек, объединяя свое время и знания.

В те годы и зародилась культура программистского сообщества, характеризующаяся дружескими, веселыми, конкурентными отношениями между преданными своему делу специалистами, с высоким уровнем взаимодействия и поддержки. В то время разницы между пользователями и программистами не существовало, просто потому, что единственными людьми, которые могли совладать с компьютерами, были те, кто одновременно занимался и программированием. По сути, это были первые хакеры. И хотя со временем этот термин приобрел негативный оттенок, изначально он относился к людям, чье мастерство работы с компьютером можно было сравнить с искусством.

С появлением персональных компьютеров появилось и проприетарное, «частное» программное обеспечение. Возник конфликт. В 1976 г. Билл Гейтс и Пол Аллен – соучредители и единственные на тот момент сотрудники компании, которая тогда называлась Micro-Soft, – выступили с открытым письмом любителям. Они не деликатничали: «Основная масса любителей должна понимать, что в большинстве своем вы крадете программное обеспечение. Все понимают, что за аппаратное обеспечение надо платить, но разве программное обеспечение – это нечто общее или ничейное? Похоже, никого не заботит, что люди, которые работали над его созданием, должны получить плату за свой труд». Авторы письма безоговорочно осуждали то, что у хакеров вошло в привычку, а именно свободный обмен программным обеспечением и его исходными кодами. Гейтс и Аллен отметили: 1) большинство этих пользователей никогда не покупали BASIC (менее 10 % владельцев купили Altair); 2) величина роялти от продажи BASIC любителям устанавливает цену машинного времени, затраченного на разработку Altair BASIC, составляет менее $2 за час работы программиста. «Кто возьмется за написание программного обеспечения за такое вознаграждение? – задавал вопрос Гейтс. – Делая нелегальную копию, вы лишаете создателей возможностей создавать хорошее программное обеспечение. Кто может позволить себе делать профессиональную работу даром? Какой любитель может заставить трех человек целый год программировать, отыскивать все ошибки, документировать свой продукт – а потом раздавать его бесплатно?»

Билл Гейтс даже не мог предположить, что если один любитель никогда не потратит три человека-года на сложный проект, то его сможет легко реализовать тысяча любителей, если они объединят свои усилия.

Борьба за убеждения

В 1983 г. специалист в области теории вычислительных машин и систем Массачусетского технологического института Ричард Столлман решил объявить войну индустрии программного обеспечения, которую создал Билл Гейтс. Он и дал название тому, что до этого времени бродило в душах вольного хакерского сообщества: «Движение ОПО». В 1970 г. Р. Столлман поступил в Гарвардский университет, что, в общем, неудивительно для детей, воспитанных в строгих либеральных традициях нью-йоркского Вест-Сайда. Своеобразный, не по годам развитый юноша не имел друзей до тех пор, пока не окончил Гарвард, а в 1974 г. не поступил в Массачусетский технологический институт. Там он, правда, так и не доучился до конца, но остался работать программистом в лаборатории искусственного интеллекта. Следующие тринадцать лет своей жизни он провел фактически в этой лаборатории за написанием кодов, частенько оставясь спать в рабочем кабинете.

В начале 1980-х гг. Р. Столлман стал свидетелем того, как хакерское сообщество Массачусетского технологического института стало постепенно распадаться. Большинство его друзей и коллег покинули лаборатории, открыли свой бизнес и занялись разработкой программных продуктов для снабжения быстроразвиваю-щегося компьютерного рынка. Запатентовали даже Unix – этот венец хакерской культуры. В знак протеста Р. Столлман запустил свой проект GNU, целью которого было создание операционной системы на основе абсолютно открытого, находящегося в свободном доступе кода.

Это был первый выстрел в новой мировой революции, но в то время мало кто его расслышал. Столлман, чтобы посвятить свое время написанию свободного программного обеспечения, а также для того, чтобы никто не мог предъявить какие-либо права на его детище, разорвал все связи с Массачусетским технологическим институтом (хотя тот разрешил Ричарду работать в лаборатории и даже спать в ней) и начал писать свою операционную систему на принципах Unix, но таким образом, чтобы позволить другим пользователям брать, копировать, вырезать, вставлять, модифицировать, и самое главное, вносить свой вклад в исходный текст новой программы. Привлеченные легким доступом к операционке Столлмана, над проектом GNU вместе с ним начали работать другие программисты. «Люди стали интересоваться, вносить поправки, – рассказывал Столлман, – и все закончилось гораздо лучше, чем я мог себе представить». Операционная система GNU была основана на конвейерном принципе Unix, с ее тысячами мелких файлов, поэтому другим программистам было несложно выбрать для себя те отдельные биты, над которыми они хотели работать в зависимости от имевшегося у них свободного времени. В 1985 г. Столлман основал некоммерческую организацию «Фонд свободных программ» (FSF), как он писал, «с целью продвижения свободы пользователей компьютеров и защиты прав всех пользователей свободного программного обеспечения». Фонд FSF не только помогал Ричарду Столлману поддерживать его работу над GNU, но и способствовал продвижению его идеи: «Программное обеспечение open source (ОПО)[2] – это вопрос свободы, а не денег. Но чтобы понять эту концепцию, нужно думать о свободе как о свободе слова, а не как о бесплатном пиве».

Обеспечивая открытость и доступность своей операционной системы, Столлман фактически в одиночку поддерживал существование хакерской культуры. К 1986 г. Р. Столлман создал компилятор C в абсолютно бесплатном исходном коде, пожалуй, самую важную часть операционной системы. С целью предотвращения ситуации, при которой какой-нибудь предприниматель мог забрать этот код для его внедрения в часть своей операционной системы, а потом, запатентовав, предложить на рынок, Столлман придумал то, что внесло гораздо больший вклад в направление ОПО и в культуру как таковую: универсальную общественную лицензию GNU General Public License (GPL). Требования GNU GPL предусматривали, что не только продукция, распространяемая по данной лицензии, будет находиться в свободном доступе, но и то, что любое программное обеспечение, использующее такой же подход, должно будет иметь аналогичную лицензию. «GNU GPL “преобразовала” программное обеспечение, в которым использовалась GNU, в собственную лицензию. Это был чрезвычайно умный подход к пропаганде свободы», – заметил Глин Муди в статье, посвященной истории развития исходных кодов «Непокорный код: Linux и революция в программном обеспечении с открытым исходным кодом». Хитрость Р. Столлмана даже получила свое название: «авторское лево», в противоположность «авторскому праву».

К 1991 г. Столлман и небольшая группа программистов почти закончили работу над проектом GNU. Но последний недостающий компонент, «ядро» (сердцевина операционной системы), оказался камнем преткновения. Все думали, что на эту работу уйдет по крайней мере два года. Между тем лишь немногие вне хакерского сообщества знали о проекте GNU. Но ситуация должна была очень скоро измениться.

В августе того же года финский студент, изучающий информатику, по имени Линус Торвальдс опубликовал сообщение на доске объявлений онлайн-форума: «Я занимаюсь написанием свободной операционной системы (это просто хобби, поэтому она не будет такой профессиональной как GNU)… Я бы хотел узнать, какие функции хотели бы иметь большинство людей». Слишком нетерпеливый для того, чтобы дождаться разработки «ядра» GNU, Торвальдс начал писать свою собственную систему – в дальнейшем названную Linux, – и этот открытый призыв к содействию имел исторические последствия. В течение следующих двух лет было предложено несколько тысяч кодов с целью улучшения Linux. «То, что когда-то считалось хобби хакеров, превратилось в сообщество, – заметил Муди. – Чем лучше становился Linux, тем больше людей пользовались им, и чем больше людей дорабатывали систему, тем быстрее она улучшалась: образовался круг доброжелателей, который поддерживал работу над Linux на головокружительной скорости».

Сегодня Linux приводит в действие все, начиная от суперкомпьютеров и сотовых телефонов до цифровых видеомагнитофонов с интерфейсом TiVo, не говоря уже о миллионах персональных компьютеров, работающих на Linux. Linux находится под общественной лицензией GNU GPL, и ни одна компания не может использовать эту операционную систему как основу для собственного коммерческого релиза. Это гарантия того, что этот «круг доброжелателей» продолжает процветать.

Кроме того, Linux способствует широкой популяризации проектов с использованием ОПО. Сегодня существует более 175 000 текущих проектов ОПО, размещенных на сайте Sourceforge.net, открытое программное обеспечение стало активно осваиваться крупными корпорациями. Около 70 % серверных программ работает на HTTP-сервере Apache, который разрабатывался с использованием методик открытых исходных кодов; более половины крупномасштабных программ электронной почты также используют программное обеспечение с открытым исходным кодом.

Работая вне рамок какой-то одной организации, будь это фирма или учебное заведение, сообщество разработчиков ОПО на практике доказало, что наиболее интеллектуальными информационными сообществами являются именно сообщества самоорганизо-ванные. Кто был автором Linux? «Толпа». Движение ОПО всегда было в равной степени заинтересовано и в разработке нового программного обеспечения, и в продвижении своих философских взглядов. Сторонники модели открытого исходного кода ценили открытость процесса как таковую, а вовсе не потому, что он помог получить более качественный код. Именно эффективность открытой модели способствовала тому, что такие компании, как IBM, а недавно даже и Microsoft, начали внедрять ее у себя, рассчитывая за счет этого добиться экономии затрат и получения более совершенных продуктов.

Что делает движение ОПО таким эффективным? Если сказать кратко, это возможность множества людей внести свой вклад в общее дело. Проповедник ОПО Эрик С. Реймонд дал прекрасную характеристику этой основополагающей истине: «При достаточном количестве глаз все ошибки оказываются мелкими». То есть ни одна из проблем не будет слишком трудной, если над ее решением работает достаточное количество людей. Иными словами, большой разнообразный резерв рабочей силы будет стабильнее предлагать варианты решения проблем, чем группа штатных, пусть даже самых талантливых специалистов. Это утверждение, актуальное для таких сфер деятельности, как корпоративные прикладные научные исследования, разработка дизайна новых продуктов, создание контента, и является одним из основных принципов краудсорсинга.

Эту мысль Э. Реймонд впервые высказал в своем эссе «Собор и базар»25. Инженер-программист представил его на Linux Kongress в 1997 г. Написанная хорошим литературным языком, эта работа оказала огромное влияние на миграцию «открытых стратегий» в сферы деятельности, находящиеся далеко за пределами непосредственной разработки программного обеспечения. В своем сочинении Реймонд сравнивает две модели работы. «Соборная модель» – это жестко контролируемый иерархический подход, ставший стандартом еще со времен промышленной революции. Реймонд противопоставляет ему операционную систему Linux, «систему мирового уровня, которая, как по волшебству, объединяет… несколько тысяч разработчиков, разбросанных по всему земному шару и связанных между собой тонкими нитями Интернета».

Принцип развития по Линусу Торвальдсу – «осуществляй ранний запуск и частые обновления, делегируй все, что можешь, будь открытым для разного рода знакомств, заставай людей врасплох». Здесь нет ничего от благоговейной тишины «соборной модели»; сообщество Linux, скорее, напоминает огромный многоголосый базар с различными программами и подходами, из которого каким-то чудесным образом вырастает последовательная и стабильная система.

В «соборной модели» все действия координируются сверху. В «базарной модели» – если слово «координировать» вообще здесь уместно – снизу. Реймонд убедительно доказывает преимущества этой модели, которая не только произвела на свет операционную систему без существенных дефектов, но и сделала это «со скоростью, которую “соборники” даже и не могли себе представить». Когда Реймонд впервые представил свой доклад в 1997 г., его по достоинству оценили только коллеги-программисты. Но вскоре это сделала и гораздо более массовая аудитория.

Стихийные революционеры

Мы не всегда точно представляем себе, к чему в итоге приведет наша деятельность. В 1877 г., работая в компании Western Union Telegraph Company, Томас Эдисон занимался тем, что старался улучшить телефон Александра Белла. И в итоге открыл метод записи звука. Через месяц он представил миру фонограф. Газеты окрестили Томаса «волшебником из Менло-парка». Это прозвище сохранилось за ним и по сей день. Эдисон с ассистентами продолжал совершенствовать свою «говорящую машину», но он даже не мог предположить, что в один прекрасный день его изобретение будет использовано в развлекательных целях. Главной целью Эдисона была монополизация нового рынка, и в течение трех десятилетий его фонограф отлично справлялся с поставленной задачей. Для когнитивного скачка, приведшего в итоге к появлению современного винила, понадобилось участие еще одного человека – механика Элдриджа Джонсона. Энергичный, честолюбивый Джонсон усовершенствовал существовавшую на тот момент модель гарммофона и объединил свои усилия с конкурентом Эдисона, Эмилем Берлингером. Он выбрал стильный логотип в виде фокстерьера, слушающего голос своего хозяина, назвал компанию Victor, а фонограф – Victrola. Не являясь по своей сути изобретателем, Джонсон в одиночку открыл дорогу массовой грамзаписи. Резюме: чтобы создать что-то новое, не обязательно быть гениальным изобретателем.

Так же, как Эдисон поначалу не предполагал, что изобретет фонограф, доктор философии Ларри Сэнгер совсем не собирался раскручивать маховик краудсорсинга. Реймонд писал свой «Собор и базар» в контексте программного обеспечения, но оказалось, что идеи, изложенные в его эссе, затрагивают и иные сферы деятельности. Сэнгеру было суждено сыграть роль в представлении принципов Реймонда самой широкой аудитории, хотя в январе 2001 г., когда он встречался за ужином со своим старым другом Беном Ковиц, он меньше всего задумывался именно об этом. Приятели встретились в Сан-Диего в ресторанчике Pacific Bar & Grill. Ковиц недавно переехал из Гринвича в Сан-Диего и устроился на работу в местную компанию. В отличие от своего приятеля, Бен пребывал в приподнятом настроении. Сэнгер же почти за год до этой встречи ушел из академической среды и теперь пытался осмыслить, насколько это решение было правильным. Его новая «игрушка» была фактически попыткой переписать энциклопедию, но дела шли не очень хорошо. Ларри казалось, что все его усилия напрасны.

Это была уже не первая попытка Сэнгера создать свой бизнес. Он с детства интересовался компьютерами, в 1998 г. запустил «Обзор новостей Y2K от Сэнгера» (Sanger’s Review of Y2K News Reports), дайджест, посвященный «проблеме-2000» – теме в то время весьма популярной среди персонала отделов информационных технологий компаний. Но к моменту встречи приятелей «Обзор», понятное дело, уже утратил свою актуальность. Зато разогрел аппетиты самого Сэнгера, он был готов к запуску нового проекта. Он узнал, что Джимми Уэльс, богатый предприниматель, которого Сэнгер немного знал по философским дискуссиям в онлайн-форумах, готов инвестировать в интересный ресурс.

Сэнгер обратился к Уэльсу с инициативой запуска интернет-дайджеста новостей культуры, но у того были другие планы. Уэльс недавно увлекся движением ОПО Ричарда Столлмана. «Первое, что Джимми настоятельно посоветовал мне сделать, – прочитать «Собор и базар», – вспоминал позже Сэнгер. Уэльс вынашивал идею разработки энциклопедии, которой он уже придумал название Nupedia (навеянное названием операционной системы Столлмана – GNU). Подобно «Британике» или любой другой академической энциклопедии, авторами Nupedia должны были быть эксперты. При этом, в отличие от традиционных справочников, вся информация в Nupedia должна быть доступна в Сети, и каждый желающий сможет дописывать и редактировать ее статьи, как в любом проекте open source. Именно так идея виделась в то время Уэльсу.

Как вспоминает Сэнгер, он был очарован этим проектом. Но и у него, и у Уэльса были некоторые сомнения. Оба скептически относились к способности любителей вносить компетентные данные в справочное издание, которое, по их замыслу, должно было стать надежным информационным источником. Тем не менее в январе 2000 г. Сэнгер начал работу в качестве главного редактора Nupedia. Он сразу же приступил к формированию консультативного совета, в который вошли в основном его знакомые-ученые. Сэнгер и члены совета тщательно разработали методику отбора потенциальных авторов. Было решено, что после того, как автор представит свою работу, она должна будет пройти изнурительный семиступенчатый процесс согласования.

На первый взгляд казалось, что Nupedia развивается. Уэльса и Сэнгера вдохновляло, что к началу весны было написано, отредактировано и размещено на сайте несколько статей. К лету процесс рассмотрения прошли еще несколько. Уэльсу и Сэнгеру уже виделось, как ручеек превращается в бурный поток. Но он все не набирал силы, и к моменту встречи Сэнгера и Ковица Nupedia могла похвастаться наличием от силы дюжины статей. В своем стремлении «причесать базар» ради создания самой амбициозной интернет-кладовой знаний Уэльс и Сэнгер создали самый настоящий «собор», и итог этого был вовсе не впечатляющим.

«Бен выслушал меня и сказал, что знает программу, которая способна запустить процесс», – рассказывает Сэнгер. Незадолго до их совместного ужина программист Уорд Каннингем написал самый первый вики-движок, названный WikiWikiWeb. Поначалу предполагалось, что он позволит программистам легче обмениваться информацией. Но Каннингем и программисты, которые первыми стали использовать этот движок, вскоре поняли, что WikiWikiWeb суждено иметь более широкую область применения. «Вики» (от гавайского слова «быстро») позволяет неограниченному количеству пользователей создавать и редактировать текст на конкретной вебстранице. И что еще лучше, гипертекстовая среда отслеживает все редакторские правки, т. е. любой пользователь, открывая страницу, может видеть, когда и кем были внесены изменения. В начале 2001 г. «вики» все еще являлись массовым инструментом, но Ковиц доходчиво разъяснил Сэнгеру, как Nupedia сможет использовать «вики»-технологию для ускорения трудоемкого процесса написания и редактирования статей для своей энциклопедии26.

Сэнгера не нужно было убеждать в пользе «вики». «Мне все сразу стало понятно. Кажется, тем же вечером я позвонил Уэльсу и уже на следующее утро представил ему письменное предложение по использованию “вики”», – вспоминает Сэнгер. Уэльс тоже разглядел потенциальные возможности «вики», хотя, собственно, скорость заполнения интернет-энциклопедии волновала его меньше всего. Уэльс сколотил состояние на фьючерсных контрактах, и финансированием Nupedia занимался не он лично. Деньги выделялись на другой проект Уэльса, веб-портал Bomis.com, который, помимо всего прочего, не гнушался даже порнографии.

Несмотря на постоянный человеческий интерес к вопросам секса, желание платить за удовольствия – вещь довольно непостоянная. Неудивительно, что Bomis испытывал трудности. Когда стало ясно, что желаемых инвестиций не предвидится, Сэнгер предложил Уэльсу несколько вариантов изменения структуры Nupedia, но все они предполагали достаточно высокие почасовые тарифы оплаты работы программистов. В довершение всего конкурент Nupedia «Британика» выложила все 100 000 своих статей в Интернет и сделала их доступными для всех желающих. Это сделало идею создания «свободной энциклопедии» абсолютно бессмысленной. Но 3 января 2001 г., когда Сэнгер предлагал Уэльсу «викизировать» Nupedia, он понял, что тот открыт любым идеям, направленным на сохранение проекта, но только при условии, что их реализация не потребует дополнительных расходов[3].

Даже получив согласие Уэльса, Сэнгер вряд ли смог бы использовать «вики» для Nupedia по умолчанию. Проект к тому времени собрал вокруг себя внушительное сообщество ученых, философов, будущих составителей энциклопедии. Сэнгер не был готов к тому, чтобы перечеркнуть все затраченные усилия и попросить участников проекта начать все с нуля. Но уже через девять дней после «рокового» ужина с Беном Ковицем Сэнгер запустил на Nupedia первый «вики». «Изначально идея заключалась в том, чтобы установить гипертекстовую среду в рамках Nupedia таким образом, чтобы участники могли совершенствовать контент в процессе его подготовки к размещению, – писал Сэнгер в своих воспоминаниях. – Nupedia требовала от авторов наличия профессиональных знаний в той области, о которой они писали. Однако выяснилось, что большинство представителей консультативного совета Nupedia не хотели иметь ничего общего с “вики”. Они оставались приверженцами ригоризма, надежности. Откровенно говоря, я и сам разделял их беспокойство».

А широкая общественность отнюдь не терзалась сомнениями. Как пишет Atlantic Monthly, в течение трех недель она создала 17 статей. Спустя месяц эта цифра возросла до 150, к концу апреля увеличилась еще в четыре раза. К концу августа число новых статей дошло до 3700. Таких темпов роста на Nupedia не было никогда. Число участников проекта росло настолько же быстро, насколько возрастало количество статей, по мере того как информация о новом «вики»-подходе к объединению знаний распространялась по миру. К концу года в «Википедии» насчитывалось 15 000 статей. Но это было только начало. Возрастало не только количество статей, росли и темпы наполнения ресурса. Экспоненциальный рост прекратился только совсем недавно. Но зато на каком уровне! Сегодня «Википедия» насчитывает 2,2 млн статей – в 23 раза больше, чем «Британика». И это только на английском языке!

Сэнгер и Вебер не были единственными, кто пытался приложить идеи Реймонда и Столлмана к новым сферам деятельности. Примерно в то же время, когда Уэльс и Сэнгер занимались активным поиском идеи спасения своей «открытой» энциклопедии, Боб Канефски пытался проложить дорогу идее ОПО в планетарной геологии. Канефски, инженер-программист научно-исследовательского центра NASA, пытался понять, каким образом можно применить модель распределенных вычислений, используемую SETI@home, для обработки изображений поверхности Марса, поступавших к ним в центр.

Летом 2000 г. он позвонил планетарному геологу Вирджинии Гулик с одним предложением. Большая часть работы специалистов, подобных Вирджинии, заключается в идентификации и измерении элементов ландшафта на спутниковых снимках: кратеров, горных хребтов и долин. «Это очень трудоемко, скучно, – посмеивается Гулик. – Но может принести огромную отдачу». Вместе с коллегами она, в частности, исследует Вселенную на предмет поиска воды. «Это одна из причин, почему мы собираемся на Марс: если мы найдем доказательства наличия там когда-то воды, значит, там была жизнь».

Канефски предложил выложить полную коллекцию снимков, полученных космическим аппаратом «Викинг» в 1970-х гг., в Интернет и пригласить всех желающих проделать рутинную работу по идентификации и измерению элементов ландшафта. Гулик встретила идею скептически. «Я думала о том, насколько это вообще реально. У меня были большие сомнения, что неподготовленные люди смогут отличить, например, молодой кратер от деградированного (молодой имеет четкие края, деградированный же – края сглаженные; это результат воздействия ветра на протяжении нескольких миллиардов лет). В конце концов Канефски и Гулик достигли компромисса. Прежде чем передать работу в руки «толпы», они решили провести тестирование. Гулик имела доступ к обширной базе данных кратеров на Марсе, которая уже была классифицирована и каталогизирована. Одна из коллег Гулик к тому времени обработала 88 000 изображений, идентифицировав, классифицировав и измерив метеоритные кратеры. «Это была очень дисциплинированная сотрудница, – сказала о ней Гулик. – Работа заняла у нее почти два года».

NASA без лишнего шума разместила снимки в Интернете и обратилась за помощью к астрономам-любителям, назвав сам проект Clickworkers («Клик-работники»). Это было идеальное тематическое исследование, ведь Гулик и Канефски контролировали данные в уже существующей базе. В течение месяца несколько тысяч участников успешно проанализировали каждое из представленных изображений. Гулик и Канефски были ошеломлены. Мало того, что добровольные участники проекта за месяц справились с работой, на которую у профессионального планетарного геолога ушло два года, они сделали ее с сопоставимой степенью точности. Проект Clickworkers – еще один вариант модели ОПО. Во-первых, огромный объем работы распределяется внутри обширной сети участников. Во-вторых, нет никаких ограничений на их количество. И наконец, сама работа разбита на малые, не связанные друг с другом фрагменты, поэтому Clickworkers смог привлечь к работе даже тех людей, которые были ограничены в свободном времени. Или какого-нибудь паренька, которому было нечем заняться в субботний вечер. Все это оказалось очень важным для успешной реализации Clickworkers: как показало последующее исследование, проведенное NASA, 37 % всего проекта выполнили именно непрофессионалы, причем это была разовая работа.

В следующий раз NASA запустила проект Clickworkers в 2006 г., и это уже был не тестовый вариант. Волонтеры теперь полностью отвечали за результаты исследования элементов ландшафта на изображениях высокого разрешения, полученных при помощи камеры HiRISE, расположенной на марсианской орбите. (HiRISE означает «научный эксперимент построения изображения с высоким разрешением», High Resolution Imaging Science Experiment). «Это может оказать огромное влияние на развитие науки, – говорит Вирджиния Гулик. – Люди тратят по десять минут в день, но для нас это огромная помощь. Они берут на себя механическую работу, высвобождая ученым время для интеллектуального труда». Подобно тому, как любители птиц вносят благодаря своим наблюдениям вклад в орнитологию, «клик-работники» поддерживают сегодня планетарную геологию. «Википедия» и Clickworkers – отличное доказательство того, что модель ОПО может быть применена к любой области, а не только к программированию. Осталось совсем недолго ждать, когда границы ее применения расширятся еще больше.

Краудсорсинг и проблема патентов

Удивительно, насколько часто удача поворачивается к нам лицом в самый последний момент. В конце октября 2005 г. политолог из Университета Беркли Стивен Вебер собрал самых умных людей, которых он знал, в одном из манхэттенских конференц-залов. Вебер и его коллега в то время работали над книгой о роли ОПО в создании ценностей и хотели, чтобы авторитетные люди «познакомились с их аргументами». В числе приглашенных были советник тогдашнего вице-президента США Альберта Гора, редактор газеты Гарвардского университета, топ-менеджеры нескольких нью-йоркских консалтинговых фирм. Так получилось, что буквально за день до Веберу посоветовали пригласить еще и Бет Новек, профессора Нью-Йоркской школы права, известную в своей среде «провокаторшу». Вебер припомнил, что несколько лет назад он уже завтракал с этой умной, спокойной женщиной, и отправил ей приглашение. Новек, сославшись на занятость, поначалу отказалась, но потом пообещала заглянуть на часок-другой.

В теплый и солнечный не по сезону день «мозговой трест» Вебера собрался в конференц-зале консалтинговой компании Monitor на Мэдисон-авеню. Чуть припозднившись, подошла и Бет Новек. Вебер предложил ей место рядом с Дэвидом Каппосом, адвокатом, управлявшим пакетом патентов IBM. Вскоре они увлеклись беседой друг с другом. Бет Новек, создатель Democracy Design Workshop, интернет-сообщества юристов, научных сотрудников и студентов, направленного на совместный поиск решений различных правовых вопросов, в юридических кругах считалась ярым сторонником публичности и врагом «закрытых систем», к которым в то время относилось и патентное дело.

Кажется странным, что у IBM возникло желание реформировать систему, которая давно использовалась этой большой компанией с выгодой для себя. В 2007 г. технологический гигант зарегистрировал 3125 патентов – пятнадцатый год подряд компания получала патентов больше, чем кто-либо другой в США. IBM ежегодно тратит на исследования, разработки и проектирование около $6 млрд; только в США ее активный портфель превышает 26 000 патентов. Но контроль за интеллектуальной собственностью требует огромных затрат. C 1990 г. количество патентных споров в США увеличилось в два раза, при этом средняя стоимость одного судебного процесса составляет около $2 млн. И это было не проходящей головной болью Дэвида Каппоса. У него было не 26 000 отличных патентов: у него было 26 000 пустых и вместе с тем необычайно сложных судебных исков27.

Во время перерыва Каппос и Новек остались в конференц-зале, вовлеченные в оживленную дискуссию. Совсем недавно Бет выдвинула радикальное предложение: размещать патентные заявки на «вики», предложив публике выступить в роли патентных экспертов, проанализировать их и оставить свои комментарии. Люди с соответствующим профессиональным опытом будут рассматривать патенты так же, как и виртуальное сообщество, участвующее в «обслуживании» «Википедии», самоорганизуясь вокруг своей области компетенции. «Это могло бы, – объясняла Новек, – значительно улучшить существующую патентную систему».

Идея показалось Каппосу интересной, тем более что его команда в IBM уже обсуждала подобный вариант. К этому времени традиционная патентная система была фактически недееспособной, зарегистрированные патенты зачастую были неоднозначными, часто дублировали друг друга. «Нас захлестнула война патентов, когда ни мы, ни судебные органы, ни сами патентовладельцы не могли толком объяснить, о чем шла речь», – рассказывал Каппос. Вместе со своими коллегами он пришел к идее, что патенты необходимо предоставлять на коллегиальную экспертизу. Такой подход уже используется в научных журналах, когда, например, несколько хими-ков-органиков предварительно рецензируют статью, написанную одним из их коллег. Но это даже близко не напоминало то, о чем говорила ему Бет Новек.

Свое вдохновение Бет черпала не только в академической среде. Ее привлекала производственная модель виртуальных сообществ программистов, такие интернет-феномены, как пользовательский обзор товаров на сайте Amazon, онлайновая база фильмов IMDb.com, служба ответов Answers service на Yahoo! на которой каждый случайный пользователь пытается – с удивительно высокой долей успеха – ответить на такие же случайные вопросы. Трудно представить, что подобное стало бы возможным, если бы не стойкие «иконоборцы», подобные Ричарду Столлману, проповедавшие нетрадиционные идеи генерирования и распространения информации. Собственно, все усилия краудсорсинга свелись к заимствованию у программистов метода ОПО и переложению его на другие информационные продукты. Предложение Новек едва ли было единственным, направленным на широкое использование изначально заложенных в виртуальных сообществах огромных залежей знаний. Но это было наиболее радикальное предложение, так как было нацелено на важную государственную функцию: обеспечение правовой защиты изобретений и оригинальных идей.

Каппос ушел с собрания заинтригованный и немного испуганный. Через несколько дней он перезвонил Новек. «Я сказал, что ее план показался нам очень убедительным, но мы не собираемся заходить так далеко и просить правительство США уступить нам свое право на выдачу патентов», – вспоминает Каппос. Но уже сам факт, что крупнейший патентовладелец в мире, компания IBM, и профессор права, закончившая Йельский университет, обсуждали идею передачи рассмотрения патентов «толпе», говорит о том, насколько глубоко внедрилась в умы людей производственная модель, поддерживаемая движением ОПО28.

Нет в мире ничего более противоречивого, чем система, на основании которой сегодня в США предоставляются патенты. Возьмем, например, следующую ситуацию. У изобретателя родилась замечательная идея. Он скачивает заявку на патент с сайта Бюро по патентным и товарным знакам США, заполняет ее, прикрепляет соответствующие чертежи, техническое описание, необходимые сопровождающие документы и отправляет все это в бюро. Затем садится у телефона и ждет.

Ждать приходится долго. Если соискатель патента – счастливец, то он сможет получить его через два с половиной года – это средний срок между подачей заявки и заключением экспертов. Сегодня в Бюро по патентным и товарным знакам США (USPTO) ждут своей очереди более миллиона заявок, которые еще даже не дошли до столов патентных экспертов. Сами эксперты, понятное дело, по уши завалены работой и получают маленькую зарплату. Сейчас в Бюро работает чуть меньше 5500 патентных экспертов, а число поданных заявок только в 2007 г. составило 467 00029.

Получается, что эксперты могут выделить в среднем 20 часов на рассмотрение даже самой «коварной» заявки-2007. Но когда эксперт принимается за рассмотрение, ему прежде всего необходимо определить «ограничительную часть патентной формулы», которая включает в себя все предыдущие патенты и любой опубликованный материал, имеющий отношение к данной заявке. Если идея нашего изобретателя связана, скажем, с музыкальной зубной щеткой (не смейтесь, это вполне реальный патент № 5044037), эксперт должен тщательно проверить базу данных бюро, состоящую из 7 млн патентов, чтобы не упустить какой-либо факт, свидетельствующий о том, что идея-то не нова.

Все кажется очевидным, когда речь идет о музыкальной зубной щетке, но работа становится значительно более трудоемкой, когда патент включает некое абстрактное усовершенствование уже существующего бита программного кода. Между тем до 2005 г. руководство USPTO не рассматривало обязательную компьютерную грамотность как необходимое условие для приема сотрудника на работу (да и сами инженеры-программисты не очень-то стремились устроиться на работу в это ведомство). Таким образом, в патентном бюро работают эксперты, образно говоря, специализирующиеся в органической химии и при этом пытающиеся оценить заявление на патент, которое спокойно могло бы завести в тупик самого Билла Гейтса.

У общественности нет возможности контролировать процесс рассмотрения заявки на патент, но и сами патентные эксперты не имеют выхода на общественность. В соответствии с правилами USPTO, «патентный эксперт не может проводить консультации по вопросам рассмотрения патента за пределами бюро». Существует опасение, что такое общение может скомпрометировать беспристрастность организации. Во многих отделах бюро даже запрещено пользоваться Интернетом как одним из источников информации в процессе рассмотрения патента.

В общем, перегруженные работой, не имеющие достаточной информации эксперты USPTO повели себя вполне предсказуемым образом и допустили множество ошибок при выдаче патентов. Это привело к образованию гордиева узла противоречий и существенно усложнило работу Каппоса и его коллег. Стараясь извлечь максимальную выгоду из сложившегося клубка противоречий, корпорации начали активно расширять количество заявок. В 2005 г. газета The New York Times писала, что компания Microsoft повысила планируемое количество патентных заявок от двух до трех тысяч в год. Вот лишь две из патентных заявок Microsoft, поданных в тот год: «Система оповещения и методы привлечения внимания к телефонному звонку» и «Добавление и удаление пробелов в документах».

Однако эффект, вызванный изобилием патентных заявок, вряд ли можно назвать комичным. «Появились компании, для которых патентные споры стали основной статьей дохода, – отмечает Каппос. – У них есть патенты, которые они никогда не собираются использовать в других целях, кроме как для вымогательства денег». Такие фирмы получили прозвище «патентные тролли», а их истории стали легендой: компания NTP подала иски против AT&T, T-Mobile USA, Sprint Nextel и Verizon Wireless, обвинив операторов связи в незаконном использовании технологий, защищенных восемью патентами. Речь шла о технологиях работы с электронной почтой с применением беспроводных сетей связи. А в 2001 г. NTP подала в суд на канадскую Research in Motion (RIM), обвинив производителя смартфонов BlackBerry в нарушении как минимум пяти своих патентов. В итоге RIM и NTP подписали мировое соглашение, по условиям которого ответчики согласились выплатить денежную компенсацию в размере $612,5 млн. Было совершенно очевидно, что процесс патентования нуждается в реформах.

Вскоре после встречи Каппос уполномочил адвокатов IBM поработать с Бет Новек над ее предложением сделать процесс рассмотрения патентов открытым для общественности. Это стало окончательным утверждением статуса модели ОПО. Хотя план Каппоса и Новек и выглядел достаточно радикальным для Big Blue, в действительности он идеально вписывался в радикально измененную в 1990 г. бизнес-модель IBM. Компания, когда-то с большим рвением защищавшая свое проприетарное программное обеспечение, сейчас готова была вкладывать тысячи часов работы своих программистов в проекты ОПО, не приносящие никаких «лицензионных» доходов. Она даже передала в дар некоторые из своих патентов организации, поддерживающей движение ОПО, – Free Software Foundation. Но это трудно считать филантропией. По данным компании, доход, полученный от предоставления «профессиональных услуг» в развитие программного обеспечения с открытым исходным кодом, существенно превысил потери, связанные с лицензированием проприетарного программного обеспечения. К тому же это привело к появлению новых инновационных продуктов и существенно повысило репутацию IBM в дружной среде программистов.

В декабре 2006 г. Новек и Каппос встретились с адвокатами USPTO. Как выяснилось, и само бюро уже давно подумывало над тем, как извлечь пользу из открытых виртуальных сообществ. В 2004 г. президент США Джордж Буш назначил главой USPTO Джона Дудаса, предписав ему реформировать патентное дело в стране. В январе 2007 г. IBM публично объявило о запуске проекта Peer-to-Patent Project. Любопытно, что в названии обыграно понятие Peer-to-Peer, «пиринг», подразумевающее непрерывное соединение двух устройств, популярную технологию обмена файлами, наиболее часто используемую при нелегальной загрузке музыки. Патентное бюро несколько недель спустя провело у себя симпозиум, на который были приглашены ведущие умы в сфере интеллектуальной собственности. В РРР согласились принять участие Microsoft30 и General Electric. Проект запустили 15 июня 2007 г., и хотя он все еще находится в экспериментальной стадии, Бет Новек возлагает на него большие надежды. К весне 2008 г. около 33 000 человек просмотрели 22 патентные заявки и представили к ним 192 варианта ограничительной части патентной формулы. «Проект стал демонстрацией того, что граждане могут предложить государству больше, чем участие в выборах и социологических опросах. У них есть реальный опыт, и они готовы с большим удовольствием им делиться», – говорит Бет Новек.

Это стало переломным моментом в истории движения открытого ПО. Самая закоснелая и замкнутая из правительственных организаций признала, что в огромных виртуальных сетях, возможно, имеется больше специальных знаний, компетентности, чем у государственных «помазанников». Двадцать лет назад об этом говорили только небольшие группы никому не известных программистов, но даже они не могли предположить, что предложенный ими подход коренным образом изменит все, начиная с разработки операционных систем и схем и заканчивая дизайном футболок.

Но создание компьютерных программ сильно отличается от, скажем, создания блоков видеоновостей. Успех в значительной степени зависит от скорости распространения доступных технологий и программного обеспечения. Оpen source обеспечивают концепцию совместной работы людей – с энтузиазмом, профессионально и без заработной платы – над проектами, выходящими за рамки разработки непосредственно программного обеспечения. Но для этого «толпе» необходим соответствующий инструментарий, а также руководство по его использованию.

Глава 3. Быстрее, дешевле, умнее, проще

Демократизация средств производства

Издавна существовали производители и потребители, и их роли были четко распределены. Благодаря Интернету и падению стоимости кремневых кристаллов грань между производителями и потребителями начала размываться. Непрофессионалы зарядили двигатель краудсорсинга необходимым топливом, движение ОПО обеспечило этот процесс. А облегчившийся доступ к средствам производства предоставил «толпе» такие возможности, которые долгое время считались доступными только производственным компаниям. В результате понятие «потребитель» в его традиционном понимании устаревает буквально на глазах.

СМИ, издательская деятельность, киноиндустрия, фотография, музыка – авангард этого движения. Получив доступ к сравнительно дешевому оборудованию, удобному программному обеспечению и практически бесплатному продвижению на рынок, целое поколение вдохновленных музыкантов, режиссеров, писателей и других творческих личностей сегодня заново пересматривает пути разработки, маркетинга и продажи своих продуктов. Происходящие изменения начинают оказывать влияние на все большее число сфер деятельности, будь то старшеклассники, участвующие в астрономических проектах, меломаны, создающие собственные гаджеты, или умельцы, продающие через Интернет товары, сделанные собственными руками. До сих пор мы рассматривали в качестве «зачинщиков» процесса краудсорсинга преимущественно компании, ученые сообщества. А теперь обратим взор на людей из «толпы» и на то, что они – при наличии необходимых навыков и оборудования – производят. На тех, кто, отказавшись от традиционного пути к успеху, создает новые бизнес-модели, просто следуя своей интуиции и зову сердца. Как, например, Майк Бельмонт.

М. Бельмонт не относился к среднестатистическим школьникам. Когда ему было девять лет, Майк мог часами изучать окрестности по дороге из дома в школу. Их семья жила тогда в Калифорнии, в Сан-Хосе. Майку нравилась энтомология, вот только школьные уроки не оставляли на сбор насекомых достаточного времени. «Мне нравилось в школе, – говорит он. – Но я понимал, что могу все это освоить и самостоятельно». Он начал прогуливать уроки, проводя все время «в полях». Это, конечно, не могло остаться незамеченным, но Бельмонт твердо стоял на своем: «Моя мама целый день была на работе и ничего не могла с этим поделать». Какое-то время Бельмонта забирал на занятия школьный инспектор в сопровождении полицейского. Тогда тот начал намазываться вазелином, чтобы было легче выскользнуть из их рук «захватчиков». В конце концов дирекция школы отказалась от попыток силой заставить Бельмонта ходить на занятия и сообщила его матери, что отныне он переходит на домашнее обучение – хотя в случае с Майком точнее было бы сказать «на самообучение». Бельмонт рассказывал, что следующие семь лет он провел, собирая насекомых и читая книги в местной библиотеке. Когда он в 15 лет вернулся в школу, то благополучно прошел тестирование и поступил в одиннадцатый класс.

Свобода и независимость стали стилем жизни Бельмонта. Впоследствии он стал притчей во языцех в сфере киноиндустрии, где большинство людей знают его под псевдонимом «M dot Strange» («М-странный»). Двадцативосьмилетний мультипликатор-самоучка, Майк Бельмонт снискал себе славу фильмом We Are the Strange («Мы – странные»). Героиня Блю – молодая девушка, блуждающая по улицам зловещего фантастического мира в одиночку. Однажды она встречает куклу Эммм, потерявшую душу, и присоединяется к ней в поисках идеального магазина мороженого. Добравшись, они узнают, что магазин перешел под контроль темных сил и весь город кишит злом. Ненормальные монстры окружают Блю и Эммм, но появляется герой Рэйн, спасает их и уничтожает источник зла. Это очень необычный мультфильм. Кажется, что большую часть своей жизни его создатель проиграл в видеоигры, просидел в Интернете и увлекался японской поп-культурой. Впрочем, так оно и было на самом деле.

Бельмонт создал We Are the Strange без привлечения профессиональных актеров, съемочной группы, даже без бюджета. Но именно потому, что процесс создания фильма проходил на видеоблоге Майка, большая группа фанатов сколотилась еще до того, как Бельмонт закончил работу. В 2006 г. он выпустил трейлер фильма на YouTube, и он быстро стал культовым хитом. Популярность We Are the Strange была такова, что фильм в 2007 г. включили в программу кинофестиваля независимого кино «Сандэнс».

Вскоре после этого Бельмонт, получивший-таки высшее образование, правда, не в области энтомологии, а управления проектами, пытаясь продвинуть свой фильм, обратился на несколько киностудий. «Они буквально вывернули меня наизнанку, – рассказывал позже Майк. – Они хотели получить все, что только можно. Я не имел права продавать свой фильм на DVD, выкладывать его в Интернет, вообще что-либо делать с ним». Вопреки советам своего менеджера, Бельмонт отказался от всех предложений. «Идея представителей киностудий заключалась в том, чтобы я присоединился к “системе”, которая поможет устроить карьеру, даже если для этого придется отказаться от всех прав на свою работу и остаться ни с чем, – говорит Бельмонт. – Извините, но пошли они с такой системой к черту!»

Десять лет назад отказ от работы в Голливуде обрекал молодых режиссеров на пожизненную неизвестность. Карьера любого режиссера начиналось с поступления в киношколу, затем если честолюбивый кинорежиссер обладал талантом, пробивной силой и имел связи, он мог получить финансирование на производство фильма. Затем еще несколько лет работы на малобюджетных короткометражных фильмах с целью их показа на кинофестивалях. И наконец, если удача улыбнется режиссеру дважды, его заметит владелец кинопрокатной конторы, который отдаст отснятую «мало-бюджетку» в несколько кинотеатров Нью-Йорка и Лос-Анджелеса. И только если лента будет представлять коммерческую привлекательность, ее запустят по стране. А после, режиссеру нужно будет заново пройти всю процедуру, но уже на этот раз с полнометражным фильмом. Другими словами, перед начинающим режиссером один путь – не связываться со всем этим и уйти из этой профессии.

Но и под Голливудом начались тектонические сдвиги. И подвиг Бельмонта заключался не в том, что он предпочел отказаться от сделки с киностудией; многие творческие личности выбирают неподкупную неизвестность, предпочитая сохранять свои идеалы и принципы. Бельмонт совсем не желал оставаться в безызвестности. Умный, обаятельный, он знал, как работать с аудиторией, и в Сети, и в реальной жизни. Он умел общаться с журналистами. Трейлер We Are the Strange на YouTube просмотрели более миллиона человек, о его фильме писали периодические издания, начиная с Variety и заканчивая The New York Times. Несмотря на всю свою странность, Бельмонт – уравновешенный, серьезный режиссер, стремящийся завоевать признание аудитории. Отказавшись от договоров на коммерческий прокат, Бельмонт выпустил свой фильм «в люди» с помощью файлообменной технологии BitTorrent. И заработал деньги на продаже DVD-дисков.

Бельмонт самый страшный кошмар Голливуда. Он – символ развлекательных продуктов, приковывающих внимание миллионов глаз и в то же время не требующих никаких затрат на свое производство, распространение, оставляющих невостребованной большую часть современной киноиндустрии. «Мне не нужна студия, чтобы распространять и финансировать мои фильмы», – говорит Майк без всякой нотки пренебрежения в голосе. В отличие от поколения независимых кинопроизводителей, работавших до него, Бельмонт совсем не испытывает ненависти к Голливуду. Он просто не нуждается в Голливуде.

Когда малое приравнивается к большому

В последние годы в СМИ и сфере развлечений сформировался «параллельный» мир. Подростковые стишки на MySpace, читательские рецензии на Amazon.com – все эти творческие порывы людей, в прошлом полных «потребителей», объединяет несколько диковатый термин «пользовательский контент». Большая часть из всего транслируемого подпадает под понятие «разговорной эфемеры» – разновидности «темной материи» в сфере культуры, когда-то возникшей в подвалах, на кухнях и в барах. Но часть пользовательского контента – это творения талантливых людей, внезапно получивших открытую площадку для самореализации. Никто не знает, каковы истинные размеры этого пользовательского контента, но уверен, что он притягивает к себе внимание огромной аудитории.

Также очевидно, что крупные корпорации стремятся заработать на этом явлении деньги. Пользовательский контент – сырье, из которого такие компании, как Google (владеющий YouTube) и News Corp (владеющий MySpace), моделируют свои интернет-продукты. Их бизнес-стратегия не отличается новаторством: предоставлять людям инструментарий для создания определенных продуктов, размещать их на сайте и за счет внимания аудитории отхватывать кусок стремительно растущего рынка интернет-рекламы. По прогнозам, к 2009 г. в Великобритании он превысит рынок рекламы на радио и телевидении. То же самое можно сказать и про интернет-рынок США31.

Каждая новая закачка We Are the Strange вызывает бессчетное количество откликов пользователей, стремящихся тоже стать популярными, не говоря уже о некачественных домашних видеороликах, неуклюжих подростковых исповедях и неизбежных «обескураживающих» клипах. Экономика СМИ и индустрии развлечений подчиняется закону Парето, известному также как «принцип 20/80», когда относительно малая доля «попаданий в цель» обеспечивает основную массу успеха. Этот же принцип относится и к пользовательскому контенту. Лишь небольшая его часть представляет интерес для пользователей, если не считать самого создателя, его друзей и знакомых.

Только в отношении пользовательского контента у меня есть некая поправка к закону Парето. В этом случае даже 10 % уже представляет собой огромную аудиторию. По моим грубым подсчетам, к февралю 2008 г., на YouTube уже было размещено около 80 млн видеороликов. Если хотя бы 1 %, или 800 000 видео, может конкурировать с некоторыми телевизионными программами, выдающими себя за развлекательные, то становится понятно, почему продукт, выложенный в Сети, приобретает устойчивую популярность.

Бельмонт и подобные ему любители нащупали благодатную нишу. Интернет-видео, конечно, не заменит телевидение или кинозалы, но оно будет продолжать оттягивать на себя все больше «рекламных» долларов и привлекать все большее внимание потребителей. И даже если We Are the Strange – это, возможно, не ваш тип развлечений (уж точно не мой), нельзя оспорить тот факт, что у фильма Бельмонта миллионная аудитория. Весной 2007 г. YouTube объявил, что будет выплачивать самым популярным участникам, чьи видеоролики насчитывают более одного миллиона просмотров, часть дохода от рекламы. Это – убедительный показатель того, что «параллельный мир» активно наступает и в обозримом будущем индустрия развлечений будет, по крайней мере частично, передана на аутсорсинг «толпе».

За последние десять лет затраты на создание всего, начиная от фильмов и музыки и заканчивая архитектурой и дизайном, стремительно упали. Это в значительной степени объясняется тем, что средства производства стали широкодоступными. Современные видеокамеры, высококачественное звукозаписывающие устройства и программное обеспечение теперь по карману даже людям с относительно скромными доходами. Одновременно средства производства стали проще в использовании: не так давно для монтажа фильма требовался профессиональный стол с монтажером в придачу, сейчас же это легко делается дома. В начале 1990-х гг. компания Avid вывела на массовый рынок первые системы цифрового монтажа. Они были достаточно дорогими, требовали определенной профессиональной подготовки. В 1999 г. компания Apple запустила Final Cut Pro, которая была и проще, и дешевле. Затем последовала следующая разработка Apple – iMovie, которая поставлялась в комплекте с каждым «макинтошем» и осваивалась за несколько часов (в моем случае это заняло около 5 часов). Процесс удешевления и оптимизации мы наблюдаем постоянно. Последняя версия iPhoto – еще один шаг на пути к развитию краудсорсинга, она дает пользователям возможность выкладывать свои фотографии на iStockphoto простым нажатием клавиши.

Дешевые средства производства были бы бесполезными, если бы у пользователей не было доступной информации о том, как ими пользоваться. Еще несколько лет назад кинооператоры должны были учиться в киношколах, чтобы овладеть своей профессией. Теперь учебные пособия можно бесплатно скачать в Интернете. Современное кабельное телевидение предлагает видеоматериалы, обучающие любому виду деятельности, начиная от киносъемки и заканчивая киномонтажом. Это распространяется и на кинематограф. В 2002 г. Массачусетский технологический институт анонсировал проект OpenCourseWare, цель которого заключалась в размещении в Сети материалов каждого из изучаемых здесь курсов – пособий, экзаменационных заданий, видеолекций. В конце 2007 г. в свободном доступе уже было более 1800 пособий. Примеру MIT последовали другие образовательные учреждения, в том числе Мичиганский университет и Университет Беркли. Благодаря Интернету стоимость распространения любых материалов упала практически до нуля. Бельмонту, например, не нужно было отправлять DVD-трейлеры We Are the Strange на киностудии или их анонсы в печать. Он просто публиковал материалы на YouTube и предоставлял публике право самой распространять их – с помощью электронного языка – совершенно бесплатно.

Шаблон для грядущей революции

Рождество 2005 г. знаменовало собой очень важную веху, хотя мало кто это заметил. Впервые стоимость 6-мегапиксельной фотокамеры упала ниже $300, что считалось сказочным успехом: эту сумму могла позволить себе потратить любая семья среднего класса32. Возможно, это событие кажется слишком прозаическим, но его влияние на развитие общества затронуло всех. Сейчас такой фотоаппарат может себе позволить иметь любой, даже непрофессиональный фотограф. Барьер, ограничивавший доступ любителей к технике подобного класса стал ниже стоимости авиабилета на кроссконтинентальный перелет. Технологический процесс движется в очевидном направлении: дешевле, быстрее, миниатюрнее, проще в использовании. В начале 1990-х гг. профессиональная камера стоила приблизительно $13 000, почти в два раза дороже новой Honda Civic. Что особенно важно в неумолимом технологическом прогрессе так это не то, что с его развитием дешевеют, совершенствуются игрушки на рождественской елке, а то, что с каждым, казалось бы, незначительным шагом вперед потребителям предоставляется все больше возможностей для творческой самореализации.

Возможно, это движение началось с Иоганна Гуттенберга, когда он изобрел подвижную литеру. До этого издательское дело было доступно тем, кто мог обеспечить себе проживание и питание в монастырской общине. А Гуттенберг сместил это преимущество с очень богатых людей (представителей аристократии и церкви) на людей финансово обеспеченных (купечество). Прошло еще пятьсот с лишним лет, и появился шаблон для глубоких социальных потрясений, которые мы переживаем сегодня.

Однажды летом 1984 г. CEO Apple Стив Джобс договорился о встрече с Джоном Уорноком, сооснователем малоизвестной тогда компании Adobe Software. Эта парочка объединила свои усилия годом раньше, когда Apple выпустила на рынок первый персональный «макинтош», использовавший графический интерфейс вместо традиционного тогда интерфейса командной строки. В начале 1980-х гг. выражение «персональный компьютер» большинством людей все еще воспринималось как оксюморон. Компьютеры были вотчиной программистов, бухгалтеров и ученых. До появления «макинтоша» никто и думать не смел, что компьютер может быть персональным и, что самое главное, простым и понятным в использовании.

Джобс и Уорнок вознамерились преобразовать не только компьютерную индустрию, они покусились и на издательскую сферу. Уорнок и его коллеги из Adobe разработали компьютерный язык под названием PostScript, который позволил распечатывать сложные графические работы, выполненные на «макинтоше», на доступном по цене лазерном принтере. Уорнок и Джобс попросили Джонатана Сейболда, «первооткрывателя» цифровой печати, посмотреть на их изобретение. «Я поехал в Купертино, город в Калифорнии, где располагался офис Apple, зашел в маленькую комнатку. Там стояли Джобс и Уорнок с Mac и LaserWriter, – рассказывал позднее Сейболд. – Джобс нажал несколько кнопок на “макинтоше”, и страница медленно вышла из принтера. Я повернулся к Стиву и сказал: “Ты только что перевернул издательское дело с ног на голову”»33.

В январе 1985 г. Apple запустила в производство LaserWriter, и потребовалось совсем немного времени для того, чтобы предсказания Сейболда начали сбываться. Компания Aldus довершила начатое дело, выпустив программу PageMaker, позволявшую дизайнерам-верстальщикам располагать материалы на виртуальных полосах так, как они будут выглядеть при выходе из печати. Это был радикальный переворот в издательском деле. Вместо кропотливого процесса монтажа каждой полосы журнала или газеты, их фотографирования и перевода в печатную форму верстальщик получил возможность сразу отправлять готовые файлы на машину, производящую печатные пластины.

Революции редко обходятся без крови, и «революция настольной издательской системы», как ее вскоре прозвали, не стала исключением. В период между 1985 и 1990 гг., по мере того как издатели начинали внедрять новые технологии, полиграфический рынок переживал шок. «На сейболдской конференции, сразу же после того, как было объявлено о выпуске LaserWriter, меня загнал в угол парень, производивший фотонаборное оборудование. Он буквально напал на меня, – рассказывал Сейболд. – “Ты разрушил мой бизнес! – кричал он. – Ты продвинул PostScript и уничтожил мой бизнес!” Apple, Adobe и Aldus разбудили в человеке творческое начало». «Двигателями развития полиграфического процесса стали люди творческих профессий», – отмечает Фрэнк Романо, профессор Рочестерского технологического института.

Создав определенный шаблон, который будет повторяться из года в год на протяжении всех последующих лет, настольная издательская система «вооружила» многих людей. И одним из них был я. В 1993 г. я учился в Школе журналистики им. Э.В. Скриппса Университета Огайо. К этому времени процесс распространения настольных издательских систем зашел уже достаточно далеко. Ведущие мировые издания по достоинству оценили экономическую выгоду от цифрового набора. Но научное сообщество, и наш университет не был исключением, предпочитало работать по старинке.

Осенью того года я вернулся из Лондона, где в течение семестра изучал историю искусств. По приезду обратно в Огайо я, понятное дело, начал испытывать некую «культурную» клаустрофобию. Оказалось, что я не был единственным человеком в нашем кампусе, бывшим не в восторге от студенческого журнала «Юго-восточный Огайо», который имел привычку публиковать статьи под заголовками вроде «Родной город: Ньюарк!» или «Удачная весенняя охота на индюшек». Вскоре мне удалось сколотить группу из примерно десятка студентов, и мы решили издавать «альтернативный» журнал. Мы писали о расовых проблемах, сексе, политике, о событиях культурной жизни, нечастых в нашем сельскохозяйственном штате. Журнал назывался «Наизнанку» (insideOUT), и на протяжении двух следующих, пропитанных кофеином лет мы посвящали все выходные и вечера только ему. Каждый из нас был и автором, и редактором, и верстальщиком. Мы продавали рекламные площади, зарабатывая ровно столько, сколько требовалось на покрытие типографских расходов. Мы распространяли журнал из задней дверцы пикапа, принадлежащего нашему главному редактору, в местах встреч студентов университета, начиная с баров и кафе в Дейтоне и заканчивая студенческим клубом в Колумбусе.

Начало 1990-х гг. было удивительным временем, когда просто нельзя было не открыть свой журнал. Программы наподобие Adobe Photoshop, Illustrator, PageMaker породили новое поколение авторов и дизайнеров, и журнал «Наизнанку» стал настоящей лабораторией для дизайнерских и журналистских экспериментов. Возможности новой настольной издательской системы позволили нам сделать журнал, который выглядел наиболее профессионально на фоне всего того, что выпускалось на тот момент в Огайо. За время своего короткого существования журнал «Наизнанку» дважды завоевывал награду Общества профессиональных журналистов США как лучшее региональное издание, оставляя позади даже собственный журнал нашей Школы журналистики.

И не потому, что мы были какими-то выдающимися издателями. Напротив, мы были типичными представителями, одними из тысяч целеустремленных журналистов-любителей, свободных от ограничений, каких много в редакциях ежедневных газет и региональных журналов. Настольные издательские системы, возможно, закрыли какие-то двери перед носами некоторых производителей полиграфического оборудования, но зато привели к возрождению издательского дела. Неожиданно все, начиная с церковных общин и заканчивая любителями резьбы по дереву, получили возможность создавать издания профессионального качества. Технологии кардинальным образом изменили графический дизайн, дав толчок к развитию принципиально новой типографики, когда буквы наезжают одна на другую, светлый текст дается по темному фону, а темный – по темному, когда текст переползает с одной страницы на другую, а фотографии разбросаны по полосе как придется. Со временем революционное влияние настольной издательской системы, конечно, ослабло. Когда подросток простым нажатием клавиши может разместить свои фотографии, видеоролики и дневники на всеобщее обозрение, выпуск журналов об искусстве и культуре выглядит довольно архаичным. Но процесс творческого разрушения, запущенный Джобсом, Уорноком и другими, имел более глобальные последствия, чем просто заполнение стеллажей газетных киосков разными по виду журналами. Он создал шаблон, в котором угроза для одной отрасли ведет к созданию новых отраслей, о существовании которых до тех пор никто даже и не задумывался. Настольная издательская система стала маленьким, но очень важным шагом к передаче творческой инициативы в руки «толпы».

Демократизация образования

Пример Майка Бельмонта демонстрирует, как определенные знания и навыки, когда-то ограниченные рамками профессиональных школ и университетов, стали доступны всем, у кого есть выход в Интернет. Учеба Бельмонта в колледже была не менее «захватывающей», чем в школе. Школу он потом бросил во второй раз, а в колледж поступил, просто соврав, что у него есть диплом о ее окончании. Вскоре он перевелся в Университет Сан-Хосе и начал изучать энтомологию, о чем он всегда мечтал. Но посмотрел сюрреалистичный триллер Дэвида Линча «Шоссе в никуда», который бросил вызов всем традиционным кинематографическим канонам, построив свой фильм, подобно ленте Мебиуса, на основе бредовой логики. «И я подумал: “Это все можно делать в кино?”» – вспоминал позднее Бельмонт.

И Майк целенаправленно посвятил себя новой захватывающей цели, что совсем не мешало ему прогуливать и занятия по киноискусству. В первую очередь его заинтересовала анимация, он стал часто заходить на сайты и форумы, посвященные ей. «Я не отличался робостью, – смеется он. – Я мог задать массу вопросов, доставив тем самым себе неприятности». Такие сайты, как CGSociety и C4DCafe, предлагают общение на форуме, учебные видеоматериалы и привлекают тысячи амбициозных, влюбленных в свое дело пользователей, причем совсем необязательно любителей. «Однажды я вступил в полемику с одним парнем на CGSociety, а позднее узнал, что он был директором компьютерной игры Alien vs. Predator (“Чужой против Хищника”)», – рассказывал Бельмонт. Но в большей степени любознательность Бельмонта сообществом приветствовалась и вознаграждалась. Именно в это время он и начал работать над We Are the Strange. Недавно Бельмонт открыл свою «киношколу», разместив на YouTube видеоролики продолжительностью от шести до десяти минут, которые затрагивают такие темы, как процесс подготовки производства, использование подтекста в анимационных фильмах. «Я очень много почерпнул для себя из области киноиндустрии и считаю, что должен теперь внести и свой вклад в общее дело», – говорит он. Естественно, что несколько видеороликов в Интернете не заменят двухлетнего учебного курса в киношколе Нью-Йоркского университета или Университета Лос-Анджелеса, но «школа Бельмонта» – не учебный курс, она не рассчитана на подготовку режиссеров в обычном понимании этого слова. Она для тех, кто, как и сам Бельмонт, талантлив, но не богат. «Мне очень нравится выражение Бакминстера Фуллера: “Чтобы построить новую систему, не нужно соревноваться со старой, нужно строить такую новую систему, которая сделает старую бесполезной”», – отмечает Бельмонт. Для этого требуется прибегнуть к услугам умной, хорошо обученной аудитории («толпе»), а возможность распространения ценной для нее информации через Интернет позволяет развивать потенциал «толпы» и повышать уровень ее подготовки.

Вспомните о взаимосвязи между английским словом «amateur» («любитель») и латинским «amator» («любовник»). Только горячая любовь к кино могла заставить Бельмонта в течение трех лет работать над фильмом We Are the Strange. Только глубокая преданность делу могла привести к открытию интернет-форумов на CD4Cafe. Клэй Ширки из Нью-Йоркского университета сравнивает такую приверженность с алтарем синтоистского храма в японском городке Исе. Храм простоял, если можно так сказать, в течение 1300 лет. Но он построен из дерева, и чтобы предотвратить его разрушение, священники раз в несколько десятилетий разбирали его до основания и, используя древесину из того же леса, из которого был построен оригинальный храм, кропотливо его восстанавливали. «Главное – не продукт, а процесс; он существует не как величественное здание, а как «плод любви» – пишет Ширки в своей книге «В игру вступает каждый: Сила организаторских действий без организаций» (Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations34). Ширки приводит в пример храм в Исе в контексте с «Википедией», но он мог бы привести это и сравнение применительно к CD4Cafe. «Сегодня понятие “любовь” стало намного менее сентиментальным и личным… Сейчас мы можем поступать в соответствии с интересами незнакомых нам людей, действующих в соответствии с нашими интересами, и делаем это за достаточно невысокую плату, чтобы привлечь к себе внимание. Наши социальные инструменты превращают любовь в обновляемый строительный материал».

Кинопроизводство – одна из областей, любительская «рабочая сила», мотивированная сетевыми сообществами, делится знаниями с любым, имеющим свободное время, желание обучаться, и конечно, доступ в Интернет. Подобное наблюдается во всех сферах производства информационных продуктов и даже распространяется в научную среду. С учетом длительной истории развития партнерства любителей и профессионалов в научной среде неудивительно, что Интернет дал толчок активизации этого сотрудничества.

Научные открытия происходят в процессе сбора, накопления и анализа данных. Интернет предоставил орнитологам доступ к записям тысячи наблюдателей-любителей, с энтузиазмом изучающих мир птиц, но он же способствовал и созданию многочисленных интернет-форумов, на которых астрономы, профессионалы и «самоучки» обмениваются своими взглядами. Небо огромно, а количество профессиональных обсерваторий ограниченно. Именно поэтому астрономия всегда в определенной степени полагалась на помощь любителей. Кто-то должен был постоянно наводить телескопы на те участки неба, за которыми не могли наблюдать крупные обсерватории, наподобие той, что находится в Мауна-Кеа на Гавайах. Насколько полезно такое профессионально-любительское сотрудничество, стало очевидно зимой 1987 г., когда бывший аспирант, помогавший обслуживать одну из обсерваторий в Чили, в обмен на возможность смотреть в телескоп (когда специалисты не использовали его в работе) обнаружил сверхновую звезду. Его открытие подтвердилось наблюдениями еще двух астрономов-любителей, работающих в Новой Зеландии и Австралии. Итоговая научная статья была написана профессиональным физиком в соавторстве с тремя преданными делу любителями. В книге под названием «Видеть в темноте» (Seeing in the Dark) Тимоти Феррис писал: «Если бы нужно было выбрать определенную дату, когда астрономия перешла от привычного метода наблюдения, когда только профессионалы могли наблюдать в телескопы, к сотрудничеству профессионалов и любителей во Всемирной паутине, то наверное, самой подходящей датой стало бы 23 февраля 1987 г.».

В последние десятилетия астрономы, традиционно ограниченные в своих исследованиях бюджетом, заметили, насколько расширились их возможности. Сегодня появились в продаже телескопы, вполне доступные по цене любителям и представляющие собой светосильный объективы и ПЗС-матрицами, которые управляются компьютером и способные исследовать ночное небо. Технические достижения сыграли огромную роль в развитии любительской астрономии. Не менее важным стало и появление большого количества сайтов, таких как, например, Astrosurf.com – французского сайта, предлагающего полное описание основных астрономических проектов, в которых могут участвовать любители, а также учебных материалов на тему того, с чего нужно начать работу. Сотрудники NASA быстро осознали, какой огромный потенциал для реализации их проектов представляют любители. В настоящее время NASA предпринимает огромные усилия, чтобы обучить и задействовать в своей работе как можно больше желающих, от школьников до кабинетных ученых35.

Я уже рассказал о том, как NASA использовала ресурсы «толпы» для анализа снимков с Марса. Другой проект агентства – INSPIRE (Interactive NASA Space Physics Ionosphere Radio Experiments). NASA обеспечивает школы простыми, недорогими комплектами приборов, фиксирующими низкочастотные радиоволны в магнитосфере Земли. Полученные данные потом анализируются специалистами. Подобные проекты уже существуют в сейсмологии, метеорологии, во многих других научных областях. «Представьте себя человека, который активно занимался спортом в школе, но не смог попасть в профессиональную команду, – говорит Шон Карлсон. – Он, что, прекратит играть? То же самое и в науке. Люди просто жаждут найти применение своим навыкам». Перефразируя известное выражение Эдисона, гениальность – это 99 % накопленных данных и только 1 % вдохновения. Совсем не нужно быть академиком, чтобы посчитать птиц в вашем дворе.

Демократизация инструментов

Десять часов утра, воскресенье. Я стою, опираясь на стену, пожалуй, в одной из самых ветхих квартир в Бруклине. В нескольких метрах от меня на потрепанном диванчике сидят Боб Макклюр и Линдси Броад – герои комедийного интернет-шоу The Burg («Город»), о занятых неполный рабочий день молодых людях. Я решил написать об этом шоу для журнала Wired, и мне удалось упросить его создателей задействовать меня в качестве участника массовки. Грязные металлические перегородки блокируют солнечный свет, просачивающийся сквозь треснутое окно магазинной витрины. Голые стены, если не считать рваного плаката Led Zeppelin. Потолочные плитки местами отклеились и свисают, норовя упасть на голову. Точная копия голливудской «ночлежки в Бруклине», с той лишь разницей, что у постановщиков The Burg нет денег на художника по декорациям. Да и кому нужна искусственно созданная ночлежка, если полно настоящих?

«У всех есть пиво?» – спрашивает режиссер Кэтлин Грейс.

Макклюр и Броад показывают свои бутылки Budweiser.

«Мы с Джедом все еще псевдопарочка? – спрашивает Броад, героиня которой влюблена в «ботаника» и вечного неудачника, которого играет Макклюр.

Грейс обдумывает вопрос. В свои двадцать семь лет она настолько же готова к режиссерской работе, как к роли матери-героини. «Ну-у, – наконец отвечает она, – вы хотели бы оставаться любовниками?»

Броад задумывается. «Я разговаривала с моим преподавателем сценического мастерства, – отвечает она. – Он считает, что последний эпизод был действительно значимым, Джед и я преодолели переломный момент “взаимоотношений Росс и Рэйчел”».

Грейс закатывает глаза. Со времени своего дебюта в 2006 г. шоу «Город» достигло культового статуса, и ОТНЮДЬ не только преподаватели сценического мастерства сравнивают его с сериалом Friends («Друзья»), специально созданным для MySpace. «Нам не нужны “взаимоотношения Росс и Рэйчел”, – говорит Грейс. – Нам нужно что-нибудь неловкое и неуклюжее».

Актеры пожимают плечами. «Ладно, – говорит Грейс, – снимаем еще одну сцену». Иногда кажется, что революционные процессы на YouTube раскручиваются исключительно за счет видео одиноких «преступников» и отдельно взятых «актеров», играющих перед веб-камерой, установленной в собственной спальне. С другой стороны, на съемках The Burg задействованы режиссеры, сценаристы, операторы и осветители, используются высококачественные цифровые камеры, микрофоны. И в то же время люди, стоящие за этим шоу, не стремятся «заново изобрести телевидение». «Это похоже на постановку пьесы в каком-нибудь небродвейском театре, – говорит Грейс во время перерыва в съемках. – Актеры соглашаются в этом участвовать, потому что это творческая, интересная работа. Мы предоставляем им полную свободу действий». Не говоря уже о возможностях завязать знакомства с агентами, режиссерами, ведающими подбором актерского состава. Конечно, ради этого им приходится жертвовать оплатой, что еще больше напоминает «небродвейскую» постановку. «Мы платим баночками Red Bull», – улыбается Грейс.

Десять лет назад Грейс и ее друзья не смогли бы позволить себе съемку собственной комедии; такая роскошь была доступна только профессиональным студиям, таким, например, как Carsey-Werner Productions, чьи сериалы показываются на канале Nick at Nite.

Съемки The Burg идут не без трудностей. Основная проблема заключается в том, что их приходится организовывать в окна, которые появляются у занятых в сериале актеров на их основной работе. Джефф Скорон, играющий одного из главных персонажей, занят в бродвейской постановке, и Грейс приходится подстраиваться под его репетиции по шесть раз на неделе. «А что поделать?» – говорит Грейс.

После того как все участники массовки собрались на первом этаже, настала пора приступать к съемкам. По сценарию это должна была быть вечеринка, на которой встречаются русский наркоделец и «старуха с косой». Все потягивают Budweiser. Вторая половина воскресного дня, пиво быстро заканчивается. Большую часть времени я провел в укромных уголках «ночлежки», по возможности стараясь не мешаться под ногами. Наконец наступил и мой черед. Мне нужно было ворваться в комнату с криком: «Это таааак круто!» Только и всего… Пришлось сделать десять дублей. Наконец Грейс решает, что для монтажа эпизода у нее отснятого материала хватит. Большинство участников массовки уже разошлись, а Джефф Скорон на съемочной площадке все еще не появился. Актеры ждут, развлекая друг друга страшилками из жизни шоу-бизнеса и поедая пиццу. Наконец где-то в половину восьмого вечера в дверях появляется Скорон, который даже еще не успел снять театральный грим. Мэтт Йеджер, играющий роль соперника Скорона, занимает место перед камерой, смотрит на свою банку пива и говорит со смехом: «Это уже пятая!»

По сценарию между героями Йеджера и Скорона должна завязаться драка. Они дурачатся, имитируя удары в корпус, по лицу. Это вызывает неистовый хохот у съемочной команды; даже Грейс, которая, по идее, должна была бы падать без сил после стольких часов раздачи Budweiser, хумуса и режиссуры, снисходительно смеется. Пора включать камеры. «Так, все по местам, – дает команду Грейс. – Сцена двадцать шестая, кадр К. Внимание, начали!» Несколько месяцев спустя эта серия была размещена на сайте The Burg. К моему великому сожалению, эпизод с моим участием в нее не попал, в кадре мелькнуло лишь мое лицо.

The Burg никоим образом не повлиял на мою актерскую карьеру; но для многих актеров и участников съемочной группы он стал хорошей стартовой площадкой. Макклюр снялся в фильме «Отважный» с Джоди Фостер; Броад сыграла в главных эпизодах популярного на CW шоу «Сплетница»; Скорон – в художественном проекте Фредди Принца-младшего «Серенада Нью-Йорка». «The Burg стал визитной карточкой для многих наших актеров, – рассказывает один из создателей проекта Том Вудли. – Когда они позднее приходили на кастинги, режиссеры по подбору актеров обычно говорили: “О, вы снимались в The Burg – это здорово!”» И наконец, Motorola решила выступить спонсором The Burg, что позволило Вудли и Грейс наконец-то выплатить всем задерживавшуюся месяцами зарплату.

В конце весны 2007 г., когда вышла последняя серия The Burg, бывший CEO компании Disney Майкл Эйснер пригласил Вудли и Грейс заняться работой над сериалом о никому не известной рок-группе The All-for-Nots, который должен был быть показан только в Интернете. «Майкл хотел, чтобы качество сценария было таким же, как и в The Burg, – рассказывает Вудли. – Но бюджет проекта был, конечно, намного выше». Можно сказать, что к моменту своего завершения The Burg был уже очень популярным.

Появление The Burg стало возможным благодаря тому, что стоимость его производства упала до такого уровня, что еще вчерашние выпускники – Грейс, Вудли и другие – смогли составить конкуренцию в борьбе за аудиторию такому гиганту, как Carsey-Werner. «Я даже не знаю, как бы мы раньше могли снять этот сериал, – рассказывает Вудли. – Одна профессиональная камера стоила больше $10 000. Ни у кого из нас не было таких денег». Большую часть The Burg отсняли на камеру Canon XL1, которую, подержанную, можно было купить чуть более чем за тысячу долларов. К тому же оператор-постановщик шоу предоставил свою камеру и осветительное оборудование.

Но наиболее яркая иллюстрация того, до каких границ расширилось «игровое поле», – это не оборудование, а программное обеспечение. «Сегодня выпускники киношколы выходят из ее стен с копией Final Cut Pro Х, – рассказывает Вудли. – Раньше для монтажа нужно было отнести пленку на студию и еще знать при этом, как пользоваться Avid. Сейчас многие этапы процесса кинопроизводства сокращены до минимума, а в некоторых из них просто отпала необходимость».

Те же самые принципы – быстрее, дешевле, умнее, проще, – сотрясающие сегодня кинопроизводство, оказывают огромное влияние на музыкальный мир. Пульт звукозаписи записи FocusRite Forte в середине 1980-х стоил $1,5 млн. Сейчас же FocusRite продает равноценный пакет программного обеспечения Pro Tools за $595.

Демократизация процесса распространения

Участники группы Hawthorne Heights никогда не претендовали на роль рок-звезд. Они играют в стиле панк. Обычно подобные группы остаются малоизвестными, играют в забегаловках и звучат на волнах пиратских радиостанций. В течение последних трех десятилетий увлеченность «антикоммерческой» музыкой совсем не предполагала, что вам стоило бы бросать свою основную работу. Но в тот пыльный летний день Hawthorne Heights играла в Помоне для тысячной аудитории своих фанатов. Подростки разного цвета кожи со всего нефтяного региона Калифорнии, пребывая в состоянии транса, подпрыгивали, как бильярдные шары, и во все горло подпевали музыкантам. Слова всех песен они знали наизусть.

Летом 2005 г. я ездил с Hawthorne Heights на их концерты в Помону и Кливленд. Группа была главной фишкой организаторов фестиваля Warped Tour 2005, в котором приняли участие более трехсот команд. Концерты проходили на 48 площадках по всей Америке. Я прилетел в Помону на самолете, а участники Hawthorne Heights путешествовали по стране на туристическом автобусе. К тому времени уже было распродано около 500 000 копий их дебютного альбома The Silence in Black and White – неплохой результат для товара, рассчитанного на потребителей с низким доходом. Недавно группа появилась в шоу Jimmy Kimmel Live и на MTV. Пятеро молодых людей из Дейтона, штат Огайо, достигли своей рок-н-ролльной мечты, но, как и в случае с Майком Бельмонтом, пришли к успеху нестандартным путем. Они стали популярными без помощи радио, телевизионных трансляций. Музыканты не подписывали контракты с ведущими лейблами звукозаписи, не проводили масштабных рекламных кампаний. У них не было автомобилей, развозящих компакт-диски по магазинам сети Wal-Mart по всей стране. «Ведущие лейблы звукозаписи подобны банкам, имеющим собственные грузовые автомобили, – говорит ветеран музиндустрии Джим Гриффин. – Банк-лейбл дает группе взаймы деньги на создание и продвижение ее альбома, а его грузовые автомобили развозят готовый продукт по магазинам». Именно дистрибуция всегда была тем звеном в логистической цепочке, которое позволяло крупным компаниям контролировать рынок. Интернет перевернул все с ног на голову, упростив процесс продвижения до минимума, до нажатия кнопки «Отправить» в электронном ящике. У Hawthorne Heights не было потребности ни в лейблах, ни в торговых сетях. Зато была «толпа».

Обретать друзей, оказывать влияние на людей

Для Эрона Буччиарелли, вихрастого ударника из группы Hawthorne Heights, получение диплома журналиста в Университете Огайо казалось делом запредельным. Его сердце принадлежало панк-року. В 2001 г. он устроился на работу в родном Дейтоне и параллельно начал играть в команде A Day in the Life, названной в честь одной из песен The Beatles. Участники группы полностью посвящали себя музыке и при каждом удобном случае выходили на сцену. Условия были далеко не благоприятными: ужасные концертные площадки, захудалые гостиницы, длительные переезды. «Каждые выходные мы отправлялись в концертный тур, – рассказывает Буччиарелли. – По пятницам сразу после окончания рабочего дня мы укладывали инструменты в автофургон и уже вечером выступали в Питтсбурге. Следующим вечером у нас уже был концерт в Филадельфии. Завершали тур где-нибудь в штате Делавэр вечером в воскресенье, а потом ехали всю ночь, чтобы добраться до Дейтона к утру понедельника».

Скоро такой жесткий ритм сделал свое дело. Басист Дж. Т. Вудрафф уже не мог справляться с усталостью; он работал на двух работах, кроме того, учился в вечерней школе. Когда он ушел, другие участники группы были уже готовы последовать его примеру. Но Буччиарелли этого не допустил. Он убедил своих коллег в необходимости найти другого бас-гитариста и продолжить работу уже под другим названием – Hawthorne Heights. «Мы обычно говорим, что оно связано с нашей любовью к Натаниэлю Готорну, классику американской литературы, – смеется он. – Но это глупости. Нам просто показалось, что это звучит круто!»

Участники группы решили начать все заново. «Мы договорились, что это будет наша последняя попытка, – рассказывает Эрон. – Нам не хотелось выглядеть “дедами”, чей возраст приближается к 30 годам, а они все еще играют по гостиничным холлам». Первое, что они посчитали необходимым изменить, был музыкальный репертуар. Группа A Day in the Life играла поп-панк, построенный на легко запоминающихся гитарных риффах. «Мы отбросили элементы классического рока, добавили инструментала и визга, – говорит Буччиарелли. – Это приблизило наше звучание к скримо».

Результатом стал контракт Hawthorne Heights со звукозаписывающей компанией Victory Records. Сделка, конечно, способствовала улучшению морального климата в группе, но никак не ее финансового положения. «Это был ничтожный аванс. Нам заплатили около $5000, и все деньги сразу же ушли на оплату микроавтобуса».

Но Буччиарелли и не искал больших денег. «Конечно, мы могли бы получить большой аванс и какое-то время пожить на широкую ногу, – говорит он. – Но потом всю оставшуюся часть нашей карьеры пришлось бы отыгрывать эти деньги». Именно так работает стандартный контракт с ведущим лейблом звукозаписи. Все инвестиции звукозаписывающей компании – от студийного времени и до рекламы на радио – оплачиваются из аванса группы. Hawthorne Heights пошла другим путем. Музыканты потратили $20 000 на запись своего дебютного винилового альбома и $5000 на съемку видео. А затем самостоятельно начали искать наиболее доступные варианты продвижения на рынок своего нового альбома, который должен был выйти в июне 2004 г.

Таким способом стал поход в «толпу». Весной 2004 г. группа разместила несколько песен на MySpace, который к тому времени уже представлял собой известную площадку «альтернативщиков». Они окружили вниманием своих зарождающихся поклонников. Краудсорсинг может быть и трудоемкой работой: помимо гастролей, каждый из музыкантов ежедневно проводил в среднем 4–5 часов онлайн, вовлекая своих фанатов в шутливые беседы, демонстрируя свою доступность и открытость.

«Фанатам это нравится, – говорит Буччиарелли. – Таким образом вы заполучаете поклонников на всю жизнь». Когда вышел альбом The Silence in Black and White, на MySpace у группы насчитывалось уже 20 000 поклонников. Постоянно обновляя информацию на блоге и закачивая новые песни на профайл на MySpace, Hawthorne Heights давали фанатам повод возвращаться на страничку группы снова и снова. Сетевые новости распространялись в геометрической прогрессии: к весне 2008 г. клуб фанатов группы на MySpace насчитывал уже 500 000 человек. Такому эффективному прямому маркетингу может позавидовать любой ведущий лейбл звукозаписи. Каждый раз, заходя на страничку Hawthorne Heights, можно было услышать их новую песню. В результате второй альбом группы If Only You Were Lonely занял третье место в чарте Billboard.

До недавнего времени столь резкий взлет популярности казался просто недостижимым. Ведущие лейблы звукозаписи осуществляли контроль над рынком по двум каналам: радио и распространению. Если лейбл хотел сделать какую-нибудь песню хитом, он оплачивал радиостанции ее раскрутку в эфире, параллельно большими тиражами распространяя альбом через дистрибьюторов. Без поддержки радиостанций и контрактов с дистрибьюторами музыканты не могли рассчитывать на успех на рынке. При этой системе большинство альбомов по тем или иным причинам оставались провальными, но несколько успешных проектов покрывали все расходы. В «цифровую эпоху» эта модель дала сбой: с 1999 г. доходы музыкальной индустрии резко упали, примерно с $15 млрд до $10 млрд в 2007 г.36

Такие группы, как Hawthorne Heights, сохраняют производственные затраты и издержки на рекламу и продвижение на максимально низким уровне. Они предоставляют возможность для свободного скачивания двух или трех своих лучших песен, используют социальные сети, электронные рассылки для того, чтобы привлечь внимание аудитории. Появляются фанатичные приверженцы, скачивающие последние песни группы, как только они появляются в пиринговых сетях. В результате доходы от продаж включают в себя стоимость концертных билетов, футболок, толстовок, сумок, плакатов и наклеек на бамперы. Электронные отзывы становятся маркетинговой стратегией, которая попутно является и стратегией распространения. Все больше и больше потенциальных клиентов скачивают альбомы группы и в свою очередь – на что очень надеются исполнители – делятся ими со своими друзьями.

Это первая серьезная бизнес-модель в музыкальной индустрии в эпоху бесплатных сетевых ресурсов. Без лишней помпы группы наподобие Hawthorne Heights With зарабатывают себе на жизнь, продавая скромное количество дисков – где-то от 50 000 до 500 000 за один выпуск. По мере того как краудсорсинг начал проникать в музыкальный бизнес, важные задачи, которые когда-то выполняли звукозаписывающие компании, перешли к фанатам. В цифровой экосистеме непосредственно музыка постепенно становится убыточным товаром, основная задача сводится к увеличению количества фанатов, проповедников направления и покупателей билетов, аксессуаров и дисков. Большинство перспективных музыкальных групп не рассматривают нелегальный обмен файлами между пользователями как пиратство; они видят в нем канал продвижения. И если продажа компакт-дисков все еще составляет подавляющую часть доходов звукозаписывающей индустрии, цифровые дистрибьюторы, такие как, например, iTunes, Rhapsody и eMusic, все больше зарабатывают за счет размещаемой рекламы.

Как и Бельмонт, Hawthorne Heights разрабатывала свою стратегию исходя из конкретных обстоятельств. На тот момент не существовало никаких пособий по краудсорсингу в маркетинге и распространении. Поэтому и Бельмонт, и Hawthorne Heights действовали интуитивно: они относились к своим поклонникам как к ценному ресурсу, которым они, в сущности, и являлись. В свою очередь, поклонники выполняли совершенно естественные для них действия, выражая свои поп-культурные интересы посредством распространения информации и MP3-файлов везде и повсюду. Такой метод «разделения труда» стал очень быстро набирать обороты. Когда я был на концерте Hawthorne Heights, на MySpace имели свои странички около 400 000 групп. Сегодня их количество превысило 3 млн. (В ноябре 2007 г. гитарист Hawthorne Heights Кейси Калверт скончался от «острого комбинированного воздействия медицинских препаратов и неустановленного седативного средства»37. Однако коллектив продолжил работу и в августе 2008 г. выпустил свой третий альбом.)

В конечном счете успех Бельмонта или группы Hawthorne Heights не имеет логических обоснований. Они представляют собой «совершенный выход» более мощной силы. Сверхконку-рентная техническая индустрия жаждет обслуживать производителей продукции, а не только ее потребителей. Это затрагивает не только развлекательную продукцию, средства производства которой стали как никогда доступными (именно там, собственно, впервые и возник этот феномен), но и средства производства любой продукции.

Звучит сомнительно? А вот и нет. Свидетельством тому являются заказное конструирование прототипов и эволюция программ трехмерного моделирования (3D-моделирования). Двадцать лет назад любой товар имел вполне предсказуемый путь выхода на рынок. Сначала его разработкой занимались высококвалифицированные инженеры, используя системы автоматизированного проектирования (CAD). В начале 1980-х гг. система CAD стала требовать наличия универсальных вычислительных машин, стоимость которых составляла до $150 000. Как только завершался этап разработки, продукт уходил в производство. Это была капиталоемкая цепочка, ориентированная на выпуск товаров массового спроса, которая совершенно не предполагала своего подключения к «толпе».

Заказное конструирование прототипов осуществляется на базе специального оборудования для изготовления объемных прототипов конструкций любого назначения из мягких материалов (пластика, алюминия, дерева и др.). Возьмем три примера из реальной жизни: новую модель самолета, корпус электрогитары и причудливый дизайн «летающей тарелочки» для игры в фрисби. Все это можно представить в виде цифрового файла и отправить дальше на производственное оборудование. Только теперь все это становится делать намного проще. Прежние программы CAD требовали от пользователей наличия профессиональных знаний и многолетней практики. Последняя версия программного обеспечения 3D-моделирования, Google’s Sketchup, может быть осво на в течение нескольких дней и к тому же доступна для бесплатного скачивания. «Технологическое оборудование для заказного конструирования пока стоит недешево, где-то в районе $10 000. Приблизительно столько же, сколько некоторые телевизоры с плоским экраном еще в 2005 г. А в 2008 г. они продавались уже по цене менее $1000», – говорит Нейл Гершенфельд, глава Центра битов и атомов Массачусетского технологического института, созданного для изучения предстоящей цифровой революции в производстве, ярый приверженец проекта Fab Lab (недорогой компактной модификации производственной лаборатории, включающей в себя лазерный режущий станок для изготовления плоских и объемных структур, режущий станок по металлу, фрезерный станок высокого разрешения для изготовления точных деталей и печатных плат, а также электронные компоненты для приборов (микроконтроллеры), компьютеры и открытое программное обеспечения для систем автоматизированного проектирования и производства): «В один прекрасный день люди будут иметь дома такое собственное производственное оборудование, которое позволит им создавать все, о чем они только мечтают». И когда это случится, проектировщикам-любителям станет легче состязаться с профессионалами, как это сделал Майк Бельмонт с его анимационным фильмом38.

Глава 4. Взлет и падение фирм

Превращение сообществ в коммерческие структуры

Если средства производства и каналы продвижения товаров сегодня доступны каждому человеку, если все больше размывается грань между производителем и потребителем, то как это отражается на «фирме» – организационной структуре, на протяжении почти полутора столетий управлявшей процессом производства и распределения товаров и услуг? Что представляют собой «сотрудники», «менеджеры», «президенты» в среде краудсорсинга? Конечно, солидные корпорации пока еще не занесены в Красную книгу. Но очевидно, что фирма, наиболее значимая фигура на шахматной доске промышленной эпохи, постепенно обретает новый вид и уже не считается чем-то непоколебимым.

Сегодня мы не часто рассматриваем сообщества в качестве субъектов экономического производства. Но так было не всегда. Первоначально люди объединялись с целью выживания. Большие группы обеспечивали больше добычи на охоте, более высокий уровень безопасности в случае нападения врагов, имели больше возможностей для крупного земледелия. Промышленная революция изменила этот расклад. Компании реорганизовывали трудовые ресурсы в оплачиваемую рабочую силу, и община превратилась в социальное пространство, в котором человек отдыхал от наемной работы, занимаясь религиозной, благотворительной или просто общественной деятельностью. Сегодня Интернет переворачивает эту парадигму с ног на голову. Безусловно, компания имеет преимущество, если производительность измеряется в денежном эквиваленте: в конце концов, сталь можно сварить только на заводе. Но в области производства информации сообщество начинает активно конкурировать с корпорациями за первенство.

Созданию благодатной почвы для возникновения краудсорсинга способствовали четыре рода усовершенствований. Подъем «любительства» сопровождался появлением ОПО, которое не только мотивировало, но и обеспечило практическую востребованность «любительского труда». Доступность Интернета и удешевление средств производства наделили потребителей властью, в прежние времена доступной только компаниям, обладавшим огромными финансовыми ресурсами. Эволюция виртуальных сообществ и их способность эффективно организовать людей в производительные группы привела к тому, что они превратились на современном рынке в безоговорочную силу.

И что же должна «толпа» (понятие весьма расплывчатое, особенно применительно к экономически выгодному производству) делать в этих изменившихся условиях? Во-первых, «толпа» – это не все человечество. Краудсорсинг преимущественно работает там, где доступен Интернет. Я бы предложил свое толкование понятия «толпа», которое, на мой взгляд, более точно раскрывает суть того, о чем идет речь: «миллиард», поскольку доступ к глобальной сети сегодня имеют более миллиарда человек. Применительно к краудсорсингу это миллиард человек, потенциально готовых участвовать в тех или иных проектах. Безусловно, подобный подсчет весьма условный. В действительности «миллиард» рассредоточен по бесчисленным, частично дублирующим друг друга виртуальным сообществам, объединяющим людей с одинаковыми, но не долгосрочными интересами. Эти сообщества ничем не отличаются от тех, которые существуют в реальном мире: они устанавливают социальные нормы поведения для своих приверженцев, предлагают вознаграждение в виде повышения репутации для тех, кто соответствует этим нормам или имеет превосходные навыки в сфере деятельности, на которую ориентировано сообщество. В информационную эпоху такие сообщества представляют собой чрезвычайно мощную экономическую силу.

В прошлом общины организовывались по географическому признаку. Однако через десять лет после окончания Второй мировой войны стечение определенных факторов привело к разрушению географической обособленности общин. Скоростные автострады, самолеты, телефон и телевидение – все это сыграло огромную роль в процессе ее разрушения. Резко сократилось членство в традиционных некогда социальных объединениях, таких как бридж-клубы или ложи ордена Лосей. Люди стали чувствовать себя все более изолированными – словно островки в открытом море. Роберт Патнэм, профессор Гарвардского университета, утверждал в своей книге «Боулинг в одиночестве: Коллапс и возрождение американского сообщества» (Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community39), что по мере дезинтеграции сообществ идет дезинтеграция запасов «общественного капитала» – трудно поддающейся количественной оценке, но очень естественной экономической выгоды, выражающейся в заимствовании стакана сахара у соседа или оказании помощи другу в поиске работы.

В этой связи распространение ПК выглядит как «забивание еще одного гвоздя в крышку гроба» традиционной общественной системы. Сейчас за экраном монитора происходит что-то совершенно магическое: реформация человеческих сообществ. К концу 1990-х гг. Интернет способствует формированию совершенно новых сообществ, организуемых по принципу общности интересов. Любители парусного спорта из Бангкока и Бангора знакомятся, становятся друзьями, общаются друг с другом на самые разные темы, что раньше было возможно только при личных встречах. В последнее время появились новые виды сообществ, связанные одновременно как с локальными, так и виртуальными факторами.

Превращение читателей в писателей

Увидев Ретину Картер за работой, вы никогда не подумаете, что перед вами – будущее журналистики. Ретина – не профессиональный журналист. На своей постоянной службе она разрабатывает подгузники для компании Procter & Gamble. А на Cincinnati Enquirer работает в свободное время, обычно в обеденный перерыв или по вечерам, из дома, в котором она проживает с мужем и маленькой дочерью. Картер пишет материалы для сайта СincyMoms.com. Это занятие она обожает и получает за свои труды $25 в неделю.

Картеры жили в Цинциннати уже год, когда муж Ретины увидел маленькое объявление на последней страничке Enquirer: «Требуются авторы для веб-странички для мам». На дворе стоял январь, штат Огайо погрузился в долгую зиму. Ни Ретина, ни Дэрил, переехавшие сюда из штата Джорджия, еще не обзавелись друзьями. «Это работа для тебя, – сказал Дэрил, показывая Ретине объявление. – Будешь писать (он знал, что ей это занятие нравится), да еще и деньги получать за это».

Ретина откликнулась на объявление, хотя у нее не было никакого опыта взаимодействия с сетевыми сообществами, да и журналистикой она никогда не занималась. К удивлению семейства Картеров, ее приняли на одну из вакантных должностей модератора, отвечающего за контент на сайте CincyMoms. В рамках «плавного запуска» проекта Enquirer предоставил новым сотрудникам время на предварительную проработку потенциально раскручиваемых тем и текстовое наполнение сайта до того, как на нем начали регистрироваться первые посетители. Раскрутка CincyMoms строилась на стандартных приемах, типичных для онлайн-форумов. Общение в чатах шло по двум темам: «Наши любимцы» и «Внеси свое предложение», которые, в свою очередь, подразделялись на тематические подкатегории. Был еще и раздел «Занятия с “молодняком” в районе Ист-сайд», где пользователи могли поделиться своими идеями и мнениями. Каждую неделю Ретина должна была выдавать на-гора десять новых тем для обсуждения и размещать около двадцати комментариев, «внося оживление» в виртуальное обсуждение.

Еще до того, как Enquirer занялся продвижением сайта, новость о нем облетела детские сады и площадки Цинциннати. В первые несколько недель посещаемость сайта выросла в два раза, затем еще раз удвоилась. На первый взгляд сайт CincyMoms не имел никаких радикальных отличий от других подобных «родительских» интернет-ресурсов. На главной странице размещались фотографии детей, присланные их мамами, тут же начинались форумы. Однако CincyMoms предложил своим посетителям нечто «свое»: информацию, привязанную к конкретному городскому району. «Большинство из того, что женщины хотят найти на нашем сайте, не имеет отношения к общим рекомендациям, – говорит Картер. – Они хотят знать, где у нас находится лучшая пиццерия, куда можно сходить с ребенком после занятий по гимнастике или к какому педиатру лучше всего записаться на прием».

CincyMoms предлагает посетителям все прелести общения в Интернете, вплоть до возможности посплетничать в любое время дня или ночи, не отходя от своего монитора. В отличие от бридж-клуба или «кофейных посиделок» сайт предоставляет еще и товары на продажу. Работая на медиахолдинг Gannett, компанию – учредителя Enquirer, Ретина Картер и ее коллеги параллельно пишут и для местных газет. Несмотря на то, что Картер и девять остальных ведущих-модераторов получают за свои труды мизерную зарплату, сообщество CincyMom получает еще менее осязаемую компенсацию: необходимую информацию, личное удовлетворение и ощущение социального взаимодействия. А Enquirer имеет доходы от рекламы. Этот компромисс, хорош ли он или плох, демонстрирует новые и все шире распространяющиеся отношения в информационном бизнесе.

Интернет способствовал формированию новых сообществ, но в последние несколько лет таким компаниям, как Yahoo и MySpace, назовем пока два примера, удалось преобразовать активизацию «сетевого взаимодействия» в коммерческие продукты. Чем еще может считаться интернет-реклама, как не монетизацией виртуального блошиного рынка? Однако холдинг Gannett, издающий USA Today, Cincinnati Enquirer, еще восемьдесят четыре ежедневные газеты, пошел дальше. Стимулируя развитие сообществ из представителей «толпы», он направил их энергию на выполнение определенных задач, приносящих прибыль за счет продажи рекламы. «Толпа», двигатель краудсорсинга, не организована структурно, как, например, фирма или компания, она не имеет никакого отношения к фрилансу. Но если «толпа» в рамках какого-нибудь интернет-продукта начинает охватывать широкий диапазон вопросов, от науки до журналистики, то она принимает форму сообщества.

Через несколько недель после запуска на CincyMoms уже регистрировалось до 50 000 просмотров в день, а рекламодатели «обивали пороги», чтобы быть допущенными на сайт. Всего за три месяца сайт принес доход в $270 000, на $70 000 больше, чем планировалось получить за весь первый год работы. В лице «мамаш» Enquirer открыл для себя совершенно новую читательскую аудиторию (до этого в Цинциннати газеты читали менее 20 % молодых женщин). Это, в свою очередь, привлекло рекламодателей, стремившихся «поработать» с ней.

Руководство Enquirer надеется, что CincyMoms – это «признак сердцебиения» у тяжело больного пациента. Если вы не в курсе, о чем идет речь, и относитесь к все увеличивающейся категории людей, довольствующихся той информацией, что оказывается у вас под рукой или перед глазами, то хочу сообщить: «бумажные» газеты вступили в период мучительного и бесповоротного упадка. Все меньше людей читают их, а это означает, что бизнес-компании платят все меньше за размещение в них рекламы. Снижение рекламных доходов, в свою очередь, ведет к падению прибыли и цен на акции. В итоге издательства увольняют журналистов, что влечет за собой уменьшение числа материалов, интересных для читательской аудитории, и, как следствие, является причиной дальнейшего ее сокращения читательской аудитории.

После более чем десятилетних попыток конкурировать в прежнем формате, просто воссоздавая в Интернете свой основной продукт, «бумажные» газеты, медиаиндустрия наконец-то начала приспосабливаться к новой среде. Зачастую это сопровождается необходимостью умерить свои амбиции. До появления Интернета газеты поддерживали со своей аудиторией одностороннюю связь. Сейчас роль печатных СМИ становится все менее значимой, поскольку Интернет предоставляет возможность двустороннего общения. «Нам пришлось переучивать сотрудников редакций, чтобы заставить их принять тот факт, что они больше не обладают монополией на идеи и мнения!» – говорит Майкл Манесс, разработчик стратегии краудсорсинга для Gannett. Сегодня каждый может ознакомиться с комментариями читателей к статье, опубликованной на сайте газеты. Но CincyMoms, по словам Манесса, в процессе своей эволюции пошла намного дальше. Портал не стал просто «местом для бесед», что было бы само по себе довольно унизительно. Если говорить словами Манесса, газета вошла в эпоху «полилога». А это лучше, чем оказаться банкротом. Сможет ли CincyMoms составить конкуренцию крупным социальным сетям, подобным MySpace? Вполне возможно. Ведь даже если сайт, подобный MySpace, имеет за своей спиной практически безграничные ресурсы, ту же News Corporation Руперта Мердока, все равно он вряд ли сможет подсказать, где находится лучшая пиццерия в Монтгомери.

Запуск сайта CincyMoms – лишь один из пунктов стратегического плана владельцев Enquirer. Люди в головном офисе не нарадуются на успех CincyMoms, холдинг Gannett решил, что «поймал удачу за хвост», и в 2007 г. приступил к открытию «маминых сайтов» при тридцати других своих региональных газетах.

«Мамины сайты» – уникальный пример тщательной проработки проекта: компания продумывает методы сбора информации для новостных лент, ее изложение и продвижение в Сети, обеспечивает постоянную круглосуточную поддержку ресурса и его обновление. Фотографов обучили снимать видео. Корреспонденты и редакторы обязаны выискивать идеи для своих публикаций из тем, обсуждаемых на читательских форумах. Сами читатели выступают в качестве «цензоров», корпоративных информаторов, занимаются журналистскими расследованиями – каждый человек получил сегодня возможность написать свой пост. Все это способствовало превращению интернет-проектов Gannett в онлайн-хранилища насущных местных новостей, буквально переполненные информацией, начиная с выбоин на дорогах, зарплат государственных служащих и заканчивая ценами на недвижимость. Каждый желающий может «покопаться» в этой сокровищнице. «Мы создаем “смешанный” контент, включаем в него материалы как профессиональных журналистов, так и любителей», – говорится в презентации Gannett.

Это – газета эпохи полилога, написанная для – и в большей степени – самим сообществом. В том, что делает сегодня Gannett, есть существенные преимущества. Возьмем работающих по контракту модераторов, таких как Ретина Картер. Будь они штатными сотрудниками, их бы пришлось официально оформлять на работу, оценивать их показатели, руководить ими, давать задания и получать от них отчеты о проделанной работе. К большому удовлетворению руководства Enquirer, такие сотрудники сейчас работают автономно. Достигнут некий компромисс: штатным сотрудникам диктуют, что им необходимо делать, а интернет-сообщество делает то, что желает. И зачастую игра стоит свеч.

Не все сотрудники Gannett были рады изменениям. «Задача была простая – приспособиться к новым условиям или умереть, – говорит Том Каллинан, коренастый, неприветливый и очень серьезный редактор Enquirer. – Но не каждый захотел приспосабливаться». Некоторые сотрудники Enquire предпочли досрочно выйти на пенсию или просто уволились. Но многие (как сказал Каллинан, больше, чем он ожидал) решили идти в ногу со временем. Линда Паркер была рада приспособиться к новым условиям. Бывший редактор газеты Cincinnati Post, конкурента Enquirer, Паркер сегодня занимает должность редактора сетевых сообществ Enquirer. Призыв «Опубликуйтесь!» сегодня занимает видное место на веб-страницах Enquirer. Все отклики посетителей поступают на рассмотрение Паркер, и они не похожи на то, что принято называть профессиональной журналистикой.

«Раньше слоган звучал по-другому: “Стань внештатным корреспондентом”, – рассказывает Паркер. – Но никто на него не откликнулся. Тогда мы написали: “Расскажи нам свою историю”. Снова тишина. А вот призыв “Опубликуйтесь!” возымел поистине волшебное действие». Enquirer считает слоган, безусловно, удачным. Ежедневно Паркер, жизнерадостная женщина в возрасте за 50, рассматривает несколько десятков читательских корреспонденций. Их темы варьируются от сообщений местных автопроизводителей об их появлении на предстоящем BET-шоу до эмоциональных рецензий на спектакли и призыва собрать деньги на оплату операции по трансплантации костного мозга ученику пятого класса. Паркер не выступает в роли цензора («Я не отклонила почти ни одной корреспонденции», – говорит она), лишь проверяет их на наличие нецензурной лексики и публикует на сайте. «Несколько лет назад все эти материалы попали бы разве что в пресс-релизы и остались без внимания».

История Enquirer преподает ценный урок: люди желают быть услышанными, но это не значит, что им для этого требуется использовать язык профессиональной журналистики. «Одна из наиболее популярных наших рубрик называется “От первого лица”, – говорит Паркер. – У нас много таких историй». Материалы читателей имеют большее значение, чем простое заполнение вебстраниц Enquirer дополнительными материалами и инструмент, позволяющий привлечь больше рекламы. «Наши местные газеты» (Enquirer выпускает двенадцать региональных изданий, не считая десяти городских приложений и четырех региональных журналов) никогда бы не пошли на публикацию подобных корреспонденций. Некоторые из сугубо «локальных историй», получают свое продолжение.

Одно из наиболее распространенных критических замечаний, раздающихся в адрес Gannett, заключается в том, что холдинг использует краудсорсинг для того, чтобы сократить штат своих редакций. Но такой подход не позволяет увидеть главного. На самом деле краудсорсинг помогает газетам расширять поле своей деятельности: больше веб-страниц, больше узкоспециализированных публикаций и как следствие – больше объявлений.

Церковные пикники или закрытие школы – не единственные темы, которые затрагивают читатели. Они вносят свой вклад в серьезные журналистские расследования, вдыхая новую жизнь в жанр, который в столичных газетах все чаще называют «вымирающим». Летом 2006 г. News-Press, газета, издаваемая Gannett в г. Форт-Майерс, штат Флорида, узнала о том, что читатели, проживающие в одной из новостроек, должны заплатить около $45 000 за то, чтобы их дома подключили к системе канализации. «Стандартная процедура заключалась бы в том, чтобы отправить одного или двух журналистов для расследования данной истории, – говорит Кейт Мэримонт, редактор News-Press. – Результаты их расследования появились бы на страницах газеты где-нибудь через месяц, и, вероятнее всего, эта история не вызвала бы интереса у большинства читателей и осталась незамеченной. Вместо этого мы попросили самих читателей помочь нам узнать, почему цена оказалась такой заоблачной».

Результат превзошел все ожидания. Газете пришлось выделить отдельных сотрудников для того, чтобы обработать всю входящую информацию. Люди звонили, слали электронные письма. Газета New-Press разместила на своем сайте сотни страниц документов, читатели организовали собственное расследование. Вышедшие на пенсию инженеры проанализировали проекты, бухгалтеры проверили балансы, а «сознательные граждане» предоставили материалы, свидетельствовавшие о мошенничестве при проведении торгов. Редакторы были счастливы. Мало того что газета смогла раскрыть факт злоупотребления властью со стороны государственных органов (это всегда подогревает читательский интерес); в течение шести недель трафик сайта News-Press рос небывалыми темпами, в последний раз такой интерес вызывали новости об урагане. В результате городские власти сократили оплату коммунальных услуг более чем на 30 %, один из чиновников ушел в отставку, а тема коммунальных платежей стала главной на следующих муниципальных выборах.

Gannett применил новый подход к журналистским расследованиям и в других своих газетах. В марте 2007 г. в ответ на статью о загрязнении питьевой воды читатели рочестерской Democrat and Chronicle в северной части Нью-Йорка обнаружили места захоронения токсичных отходов. Одна из газет Gannett, Florida Today, ввела у себя постоянную веб-страницу «Контролер» (Watchdog) с «тревожной» кнопкой. Она появилась после нескольких случаев, когда страховые компании завышали расценки на страховку от последствий урагана. Трафик сайта оказался самым высоким. Все это показывает, что лекарство от «болезней», которыми страдают современные газеты, надо искать в рамках сообществ, которым они служат. И не потому, что «толпа» обладает мудростью; «толпа», будь это «толпа» фотографов-любителей, поклонников NASA, жителей Флориды, обеспокоенных сложившейся ситуацией, или разговорчивых «мамочек» из Цинциннати, способна самоорганизоваться через них в сообщества – в высокоэффективную рабочую силу. Сайт CincyMoms демонстрирует, как две мощные силы: география и общие интересы – могут объединиться для создания интернет-сообщества. Проще говоря, интерес к сайту CincyMoms обусловлен коллективным интересом как к процессу воспитания, так и к жизни в Цинциннати в целом. Интересно, что Интернет возрождает свою разновидность местных сообществ, процветавших в «докоммуни-кационную» эпоху. Физический контакт вряд ли является необходимой составляющей в формировании интернет-сообществ. Мощным связующим фактором сегодня выступает общность интересов, будь то политические взгляды, увлечения или любимое телевизионное шоу.

Фирмы против сообществ

С одной стороны, YouTube – это небольшая компания. До того, как ее купил Google, шестьдесят семь сотрудников YouTube (на одного меньше, чем в среднестатистическом американском доме для престарелых) размещались на трех этажах неброского офисного здания в калифорнийском городе Сан-Бруно. С другой стороны, YouTube – достаточно крупная компания. На момент ее приобретения она оценивалась в $1,65 млрд. Цифра может показаться баснословной по традиционным меркам, но и YouTube вряд ли можно назвать компанией в традиционном понимании этого слова.

Google ни цента не заплатил за профессиональные знания, которыми обладали сотрудники офиса в Сан-Бруно. Он заплатил за миллионы пользователей сайта, которые создавали и размещали на YouTube свои видеоролики, и за трафик, который они обеспечивали сайту. Попросту говоря, заплатил за приобретение сообщества – людей, использующих сайт, чтобы участвовать в разговорах на языке динамических изображений. YouTube не единственная компания, основным активом которой является сообщество. Штат Facebook во время активных инвестиций Microsoft в эту социальную сеть (примерно $15 млрд) насчитывал около 700 человек. В начале 2007 г. в «Википедии» работало всего пять сотрудников. В отличие от «Британики», в написании которой участвовало более 4000 оплачиваемых авторов и около 100 занятых полный рабочий день редакторов. Во всех вышеперечисленных случаях сообщества фактически подменяют собой корпорации.

Корпорации, конечно же, не собираются в ближайшее время исчезать, но многие из них находятся под угрозой. Несмотря на безраздельное господство на протяжении всего ХХ в., традиционная корпоративная структура все же артефакт промышленной революции. Основная задача компании, как отметил в своем эссе «Природа фирмы» (The Nature of the Firm40) в 1937 г. британский экономист, нобелевский лауреат Рональд Коуз, заключается в снижении операционных издержек. При этом Коуз отметил, что, вопреки распространенному мнению, рынок не всегда эффективен, потому что товар зачастую оказывается недоступным в определенное время и в должном количестве, необходимом для покупателей. Существуют дополнительные расходы, которые должны быть учтены при его приобретении. Как долго покупатель занимался поиском нужного товара? Если покупатель является бизнес-компанией, то пришлось ли ей рисковать, раскрывая свою бизнес-стратегию или коммерческую тайну в стремлении приобрести требуемый продукт? Все это и многое другое должно быть включено в операционные издержки, утверждает Коуз. Фирма, по его мнению, зарождается в тот момент, когда для нее становится более эффективным производить товар самостоятельно, а не заключать контракты с поставщиками на его приобретение. Фирма будет продолжать расти до тех пор, пока не начнет прогибаться под собственной тяжестью, после чего ей снова станет дешевле передать выполнение работы стороннему исполнителю. Этот тезис не потерял своей актуальности и сегодня.

Компании продолжают оставаться основными единицами экономического производства. Но с того времени, как Коуз писал свою книгу, многое изменилось. Констатируя факты, можно сказать, что появление Интернета внесло существенные изменения в способы ведения бизнеса, а вместе с этим изменилась природа компании. И если достижения в области коммуникации вели к образованию все более крупных компаний, то, по утверждению профессора Массачусетского технологического института Томаса Мэлоуна, информационные технологии, наоборот, противодействуют их укрупнению. Хотя «главной темой организации бизнеса в ХХ в. была централизация, – пишет Мэлоун в своей книге «Будущее труда: Как новый порядок ведения бизнеса повлияет на формирование структуры вашей организации, стиля управления и вашей жизни» (The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life41), – под этой вывеской мы обнаруживаем более сложное развитие процесса». Исследование, проведенное Мэлоуном и его коллегами из МТИ, выявило, что средний размер компаний в большинстве сфер экономической деятельности начинает сокращаться, что является показателем стремительно снижающихся операционных издержек, вызванным повышением производительности за счет использования Интернета. Мэлоун утверждает: крупнейшим частным работодателем в США на сегодняшний день является «не General Motors, IBM, даже не Wal-Mart», а рекрутинговая корпорация Manpower Incorporated (с 2011 г. – ManpowerGroup. – Прим. пер.), к 2008 г. насчитывавшая 4,4 млн сотрудников.

Резкий подъем в сфере аутсорсинга является очевидным свидетельством того, что компания перестает быть дискретной единицей. Однако, как утверждает Мэлоун, здесь наблюдается определенная динамика. В своих рассуждениях он выходит за границы мира бизнеса и обращает взгляд на организационную структуру общества. Мэлоун выделил три стадии «удивительной модели» эволюции человеческих отношений. На первой люди действуют в маленьких разобщенных группах. На второй стадии образуются большие группы, решения принимаются централизованно. На третьей «большие группы сохраняются, однако принятие решений становится все более децентрализованным».

В политике это приняло форму демократии. Сейчас «удивительная модель» постепенно завоевывает бизнес. «Мы можем ожидать роста децентрализации, – пишет Мэлоун, – там, где a) падают расходы на связь и b) мотивация, креативность, гибкость и другие преимущества малых форм обеспечивают успехи в бизнесе». Мэлоун приводит в качестве примера тенденции к децентрализации Hewlett-Packard, W.L. Gore & Associates (производителя ткани гортекс) и Visa International. Фирма не столько изживает себя как структурное подразделение, сколько трансформируется в один из многочисленных видов, населяющих современное общественное пространство. Другими словами, границы, которые когда-то отделяли фирму от других представителей этого пространства, таких как поставщики, подрядчики, потребители, становятся все более проницаемыми.

В 2005 г. Эрик фон Хиппель, специалист в области инноваций и предпринимательства, профессор Школы управления Слоуна Массачусетского технологического института, опубликовал книгу «Демократизация инноваций» (Democratizing Innovation42), в которой продемонстрировал, как потребители берут инновационный процесс в свои руки. «Пользователи, способные к инновациям, могут разработать именно то, что им необходимо, и не полагаться на производителей, ожидая, что те выступят в качестве их (зачастую неидеальных) доверенных лиц», – пишет фон Хиппель. Кто догадался поставить «стремена» на доски для виндсерфинга? Не компании – производители этих досок. Еще в 1975 г. ведущие спортсмены начали использовать доски для выполнения прыжков на волнах. Но, как вспоминает виндсерфер Лари Стэнли, «проблема заключалась в том, что серфингисты слетали с досок, потому что не было приспособлений, которые позволяли бы ее закрепить на ногах». Серфингисты стали экспериментировать со «стременами», а уже потом их стали устанавливать производители.

Фон Хиппель продемонстрировал, что производители часто перекладывали инновационные задачи на пользователей в таких областях, как производство приборов для научных исследований, горных велосипедов, компьютерных чипов. Компании, принявшие эти перемены, вступили в тесные творческие взаимоотношения со своими клиентами. Профессор технологии Клэй Ширки43 дал этому феномену определение «даунсорсинг», когда производитель перекладывает бремя определенных обязанностей, в данном случае по внедрению инноваций, на потребителя. Компания затем утверждает инновационную разработку и продает ее обратно потребителям, которые в данном случае выступили в роли ее поставщика. При этом потребитель может как получить, так и не получить какую-либо прямую компенсацию за свой вклад. Но так или иначе реальным вознаграждением является усовершенствованный продукт – результат, от которого получают выгоду обе стороны.

Фон Хиппель выдвигает еще одно полезное наблюдение, которое, как мы убедились, нашло выражение в краудсорсинге: потребители не изобретают «в пустоту». «Отдельным пользователям не требуется самостоятельно изобретать все, что им необходимо: они могут извлечь выгоду из инноваций, разработанных и переданных в свободный доступ другими пользователями». Они создают, выражаясь терминологией Хиппеля, «сообщества пользователей инновациями». И делают это не потому, что им необходимо общение со своими единомышленниками – сама структура сообщества предлагает существенную выгоду новаторам. «Чаты и списки адресов электронной почты для публичной рассылки способствуют обмену идеями и обеспечивают взаимную помощь. Членам сообщества предлагаются инструменты, помогающие разрабатывать, оценивать и интегрировать свои работы, – и такие инструменты зачастую разрабатываются самими участниками сообществ».

Сообщества пользователей очень напоминают общества взаимопомощи или кооперативы. Для того чтобы эти сообщества могли эффективно работать, каждый из их членов, как правило, соглашается соблюдать принятые социальные нормы: они «свободно раскрывают» разработки, т. е. отказываются от любых прав собственности на собственные инновации. Сообщества существуют, чтобы усовершенствовать изобретения своих членов. И предлагают компаниям, на которые работают, значительные преимущества: они более эффективны в организации и выполнении подобной работы. Компании не только не нужно платить за инновации, все операционные издержки, связанные с их разработками, сводятся к минимуму. Им не нужно заниматься поиском новаторов, нанимать их на работу, управлять ими или оценивать результаты. Все делают сами сообщества. Это идет вразрез с нашими представлениями о том, как функционируют рынки и капиталистическая экономика в целом. Что же заставляет людей действовать столь бескорыстно?

Это один из многих вопросов, которые затрагивает профессор права Гарвардского университета Йохай Бенклер в своей книге «Богатство сетей: Как общественное производство трансформирует рынки и свободу» (The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom44), вышедшей в 2006 г. Бенклер использует результаты, полученные в ходе ситуационных исследований деятельности Google, обмена файлами между пользователями, ОПО и «Википедии», для доказательства того, что новая модель экономического производства – «общественное производство» – стала реальностью (Бенклер определяет общественное производство как «сотрудничество между людьми, организованными без помощи рынков или управленческой иерархии»). Мотивации к нему, по мнению Бенклера, бывают внешними и внутренними. В основе внешней мотивации лежат «пряник» (материальные поощрения) и «кнут» (выговор от начальника). Внутренняя же мотивация включает в себя творческое развитие, веру в проект, чувство принадлежности к коллективу и обязательства перед ним, возможность повысить свою репутацию в сообществе. По данным опросов, разработчики ОПО имеют скорее внутреннюю, нежели внешнюю мотивацию. Это помогает объяснить, почему некоторые люди готовы писать рецензии на книги на сайт Amazon, разрабатывать дизайн футболок для Threadless или посвящать много времени обучению основам фотодела новичков на iStockphoto.

Согласно утверждениям Бенклера, остается только понять, «при каких условиях эти многочисленные и разнообразные общественные действия могут превратиться в важный механизм экономически выгодного производства». Другими словами, что делает интернет-сообщество более эффективной рабочей силой, чем коллектив фирмы? Ответ на этот вопрос заключается в том, что сообщества намного лучше разбираются в процессах идентификации талантов и оценки результатов их работы. «Сердцем» информационной экономики, говоря словами Бенклера, являются не сталь или железо, а «творческая работа людей».

Это – ресурс, который трудно измерить, организовать и направить. И именно здесь приходят на помощь сообщества. Представьте себе, в какой тупик зашли бы Ларри Сэнгер и Джимми Уэльс, если бы им пришлось выбирать «идеального автора» для написания каждой из 2,2 млн статей для их «Википедии». Или если бы Cincinnati Enquirer пришлось определять, какая из мам имеет право давать советы другим и к какому педиатру лучше всего пойти в Цинциннати. Кто должен писать статьи об Узбекистане? Уэльс этого не знает, да он и не должен знать. Эту работу может сделать любой, имеющий надлежащее сочетание знаний, желания и свободного времени. Как пишет Бенклер, «после того как человек самостоятельно определяется с интересующим его проектом, он может приступить к работе без чего-либо разрешения, контракта, инструкций». Операционные издержки, связанные с «Википедией»? Они равны нулю. А если участник проекта переоценивает свои возможности? Такое часто происходит. Сообщество решило и эту проблему. В фирме работа менеджмента сведена к контролю качества: оценке результатов и производительности сотрудников компании. Виртуальные сообщества, наоборот, представляют собой саморегулируемую систему. На практике статьи для «Википедии» редко пишет один человек. Как правило, это работа небольших субсообществ в рамках более широкой группы участников.

Именно поэтому ошибки в той же «Википедии» так легко исправляются. Маленький секрет «Википедии» заключается в использовании для поддержания редакторских стандартов достоверности и непредвзятости определенных бюрократических процедур. Странички «Википедии» контролируют «википедисты», которые «ухаживают» за своими «садами». Но эти организационные формы больше имитируют структуру сообщества, нежели структуру традиционной фирмы. Linux появился благодаря свободному генерированию идей группой программистов, которые зачастую никогда друг с другом и не встречались. Линус Торвальдс смог направить их усилия в нужное русло благодаря своему умению убеждать, а не благодаря своему авторитету в области технических или юридических знаний, которые, конечно, не являются определяющими. Как пишет Бенклер, «он особо ничего и не делал, просто не препятствовал им разрабатывать все, что они хотели, и добавлять эти разработки в [проект]». «Википедия» работает по такому же принципу. Насколько действительно всеобъемлющим может быть социальное производство в рамках краудсорсинга? Вспомните мои рассуждения о «миллиарде». У этого «миллиарда» может быть от 2 до 6 млрд часов свободного времени каждый день. Ответственность за эффективное использование этого ресурса ложится не на «толпу», а на компании, на предпринимателей, на каждого, имеющего определенные идеи и ищущего пути для их реализации.

Деятельность сообществ

Сложившаяся ситуация не так беспрецедентна, как кажется на первый взгляд. Происхождение человеческих общин вообще обосновано взаимосвязью личных интересов и взаимной экономической выгоды. Первые человеческие общины представляли собой в основном охотничьи кооперативы. «Колыбель человечества» была жестокой и опасной; сила общин заключалась в их возможности обеспечить безопасность от хищников и добыче пищи. Со временем появилось сельское хозяйство, которое привело к оседлости, образованию городов, развитию ранних цивилизаций Египта, Месопотамии, Перуанских Анд. Излишки продукции растениеводства способствовали развитию торговли и письменности. Вскоре сформировался правящий класс во главе со священниками, стремившимися узаконить свое господство, и бюрократической структурой, следившей за всеми процессами, происходившими в обществе. Возраставшая сложность организации ранних общественных укладов потребовала разделения рабочей силы на профессии, от писцов до кузнецов и каменщиков. Настало время формирования сообществ, направленных на удовлетворение интересов их членов, независимо от того, было ли это продвижение интересов отдельно взятого клана или гильдии городских ткачей.

В течение последующих тысячелетий произошло не слишком много изменений. Связь между двумя точками, находившимися друг от друга на расстоянии более чем однодневной поездки на лошади, оставалась по-прежнему сложной, поэтому общины стали организовываться естественным образом, по географическому принципу. Маастрихтские бондари мало общались с бондарями из Ахена, хотя расстояние между двумя городами составляло всего двадцать миль. В период Средневековья и в эпоху Ренессанса общины оставались структурными единицами всей социально-экономической организации общества. Они впоследствии легли в основу формирования феодальных поместий в Европе и феодальных княжеств в Японии.

Промышленная революция кардинально изменила природу сообществ. По мере того как промышленная компания становилась определяющей структурой экономической деятельности, изменялась и роль сообществ, которая постепенно стала сводиться к служению интересам их членов вне системы экономических отношений. Сообщества трансформировались в объединения, занимавшиеся благотворительной продажей выпечки с целью сбора средств для нужд церкви, в бридж-клубы, родительские комитеты, Ротари-клубы и лиги любителей игры в боулинг. Даже в новом обличии сообщества вносили свой вклад в экономику, правда, в том виде, который трудно определить в количественном, не говоря уже о качественном выражении. Подобно тому, как компании организовывали физический и человеческий капитал, сообщества формировали основу капитала социального45. В своей книге «Боулинг в одиночестве» (Bowling Alone) Роберт Патнэм определяет его как «деятельность социальной организации, такой как социальные сети, нормы и социальное доверие, направленные на развитие координации и сотрудничества на взаимовыгодных условиях». Социальный капитал обеспечивает экономический механизм топливом, позволяющим ему бесперебойно работать.

Патнэм проводит различие между капиталом «связывающим» капиталом и «объединяющим». Первый имеет отношение к родственным и дружеским связям. Он представляет собой неотъемлемую часть нашего эмоционального благосостояния, но фактически не участвует в процессе стимулирования экономического роста. Объединяющий капитал базируется на доверии, построенном между просто знакомыми людьми. Так, социальные сети объединяют, казалось бы, несопоставимых по характеру людей, и, согласно теории Патнэма, являются важнейшим компонентом нашей экономики. «Связывающий социальный капитал представляет собой некое подобие социального суперклея, в то время как объединяющий общественный капитал – социологическое моторное масло WD-40», – пишет он.

В соответствии со взглядами Патнэма социальная смазка становится все более дефицитной. На основании тщательных исследований автор книги «Боулинг в одиночестве» демонстрирует, что участие в общественных группах достигло своего апогея в самом конце экономической экспансии 1950-1960-х гг. После этого сообщества, как их рассматривали люди в то время, вступили в период длительного и необратимого спада. В конце 1990-х гг., когда Патнэм закончил свое исследование (книга была издана в 2000 г.), гражданский дух Америки упал до самой низкой точки за всю историю страны. Патнэм сделал несколько предположений относительно такого гражданского размежевания, объяснив его в том числе увеличением числа работающих женщин, заменой прилавков с газированной водой на крупные торговые моллы, ростом городов за счет пригородов, десегрегацией и, конечно, воздействием «универсального злодея» – телевидения.

Многим теория Патнэма пришлась не по душе. Этнические меньшинства никогда не были адептами Ротари-клубов или лиг ордена Лосей, утверждает Мелисса Чекер, антрополог и урбанист из Нью-Йоркского университета. Отказ от членства в этих организациях никоим образом не экстраполируется на тенденции, которые могли наблюдаться в сообществах меньшинств. «Мою рецензию на работу Патнэма можно свести к следующему: он дает узкое определение понятию “сообщество”. Я считаю, что сообщества не вступали в период спада. Они просто приняли новые формы». Многие объединились вокруг Интернета. Эти сообщества сегодня – революционный прорыв в сложившиеся модели ведения бизнеса. Не важно, верно ли утверждение о том, что к концу ХХ в. американцы стали более изолированными, менее способными к доверительным отношениям. Для краудсорсинга все эти разговоры о прошлом не имеют никакого значения. Важно то, что последовало дальше.

«Третье место»

В середине 1980-х гг. об Интернете слышали немногие. Начинавшийся как проект министерства обороны в конце 1960-х гг., Интернет на протяжении пятнадцати лет служил преимущественно в качестве форума для программистов и ученых. Но в феврале 1985 г. предприниматель Стюарт Бренд и врач-эпидемиолог Ларри Бриллиант решили использовать эту технологию для создания сообщества, не разделенного географическими барьерами. Их идея не была стопроцентно новой. В действительности Дж. С.Р. Ликлидер, разработавший компьютерную сеть для министерства обороны, предсказывал, что когда-нибудь она будет использована в целях объединения сообществ. «Жизнь пользователей Сети будет более насыщенной, так как люди, с которыми они наиболее активно общаются, будут выбраны по принципу общности целей и интересов, а не по случайному стечению обстоятельств или по принципу соседства», – писал Ликлидер в своей статье в 1968 г.

Прогноз Ликлидера оказался на удивление пророческим. В апреле 1985 г. Бренд и Бриллиант запустили проект WELL (Whole Earth ’Lectronic Link, многие называют его первой в мире социальной сетью). Уроженец Сан-Франциско, города контркультуры, Бренд и его приятели выпустили в 1968 г. несколько номеров Whole Earth Catalog – что-то наподобие фирменного журнала хиппи. Сообщество WELL заняло виртуальное «третье место» (название, придуманное социологом Рэем Ольденбургом для кофе-шопов, баров, почтовых отделений и других мест, которые когда-то служили «сердцем» традиционных сообществ) между домом и работой. Для представителей субкультуры Whole Earth была предоставлена бесплатная подписка. Все остальные должны были платить $8 в месяц. В течение следующих десяти лет WELL стало одним из наиболее влиятельных сообществ в Америке, даже при том, что большинство из его членов не были лично знакомы46.

Инфраструктура WELL в некоторой степени напоминала инфраструктуру еще более раннего виртуального сообщества, известного как Usenet. Usenet появилось в результате усилий двух аспирантов Дьюкского университета, решивших установить связь с близлежащим Университетом Северной Каролины. WELL адаптировало идею построения инфраструктуры по принципу общности интересов. В соответствии с предсказаниями Ликлидера, утверждавшего, что виртуальные сообщества будут организованы по интересам, а не по географическому принципу, группы Usenet подразделялись по темам: «Сomp» (компьютеры), «Rec.» (отдых и развлечение) и «Humanities» (общество). Главные темы, в свою очередь, подразделялись в буквальном смысле на сотни подтем, например в «Rec.» можно было найти «rec.sports.college.football».

Решение нескольких программистов о создании топологии, основанной на общности интересов, в то время было из ряда вон выходящим. В последующие годы появилась Всемирная паутина, Интернет стал популярным и востребованным. И в большинстве случаев миллиарды людей, имеющих постоянный выход в Интернет, организуются именно по принципу общности интересов. Другие факторы – география, классовая принадлежность, уровень образования – являются менее актуальными.

Группы, сформированные по принципу общности интересов, легко ориентируются в задачах, связанных с производством определенного контента. Среди них – и эксперты по Узбекистану, ведущие мониторинг статей в «Википедии» (Wikipedia); и группы новичков и профессиональных фотографов на iStockphoto; и будущие видеожурналисты на веб-странице Current TV. Топология Интернета не только фактически родила краудсорсинг, но и фактически гарантировала ему рост.

Многим природа виртуальных сообществ не дает покоя. Критика преимущественно заключается в беспокойстве о том, что проведенное в Интернете время заменяет неформальное личное общение, являющееся основным конструктивным блоком сообществ. Зародившееся в последние годы, особенно на фоне взрывной популярности социальных сетей, таких как MySpace, это явление представляет собой создание новых форм сообществ, выполняющих именно те задачи, о которых в свое время писал Г. Патнэм.

Очевидно, что виртуальные сообщества ведут к увеличению связывающего социального капитала на глобальном уровне. И хотя сообщества WELL и Usenet были маленькими, «третье место», которое им удалось воссоздать, нашло отголоски в масштабных социальных сетях наших дней. Facebook насчитывает 70 млн пользователей, Myspace – 110 млн. Bebo, популярная в Европе социальная сеть, – 40 млн. И эти цифры не включают в себя остальные менее крупные виртуальные сообщества, посвященные определенным областям деятельности. Возьмем, к примеру, два из них – iStockphoto и Harrypotterfanfiction.com. Структура социальных сетей способствует взаимодействию как между группами друзей, так и внутри этих групп. Они просто созданы для накопления запасов связывающего социального капитала.

Мы только начинаем понимать, какие последствия окажет на нашу экономику и культуру активное развитие виртуальных сообществ. Последние исследования демонстрируют крепкую связь между такими сайтами, как Facebook, и общественным капиталом. Это особенно актуально для краудсорсинга, требующего сотрудничества между людьми, рассредоточенными по миру, знакомыми друг с другом только в рамках информационного пространства. Ресурсом, которые мы только начали для себя открывать.

Сообщество в действии

Джек Хьюз совсем не похож на революционера. Невысокого роста, плотного телосложения, чрезмерно серьезный и настолько аккуратно причесанный, что даже морские пехотинцы посчитали бы подобный стиль чересчур строгим. В 1985 г., через год после окончания Бостонского колледжа, Хьюз организовал компьютерную фирму Tallan. Пятнадцать лет спустя у него уже работало более 600 человек, а сам он не помнил, когда в последний раз брал отпуск. В марте 2000 г. он позвонил в одну из компаний, которая давно интересовалась его бизнесом, с предложением продать им Tallan за $920 млн.

И даже после этого Хьюз не взял отпуск. В пятницу, в мае Хьюз в последний раз вышел из офиса Tallan. А уже в понедельник вошел в новый офис, который арендовал для своего нового предприятия – TopCoder. Идея Хьюза заключалась в создании сайта, на котором программисты могли бы соревноваться за денежный приз. Конкурсы будут проходить при спонсорской поддержке крупных технологических компаний – Intel, Google, Microsoft, которые используют сайт для выявления наиболее талантливых молодых программистов.

Идея была не лишена логики, но Хьюз создавал сайт не только для того, чтобы продвигать начинающих разработчиков. У него были претензии к индустрии программного обеспечения в целом. «Процесс разработки ПО славен тем, что запаздывает по срокам, всегда превышает бюджет и имеет множество ошибок. И эта репутация обоснована: так все оно и обстоит на самом деле». Хьюз решил ввести в эту сферу деятельности дисциплину, контроль качества, более характерные для традиционного товарного производства. В свободное от работы время программисты в компании Tallan соревновались друг с другом в неофициальных конкурсах. И Хьюз заметил, что итоговые коды получались лучше, чем те, за написание которых они получали зарплату. «Почему бы не дать им возможность конкурировать друг с другом все время?» – подумал Хьюз.

Он не стал изобретать велосипед, компания позаимствовала схему соревнований у Национальной атлетической ассоциации колледжей (NCAA) и адаптировала ее к «матчам» среди программистов. Участникам соревнований было предложено разработать алгоритм для решения простой задачи, например для поиска самого быстрого маршрута через лабиринт или наиболее эффективный ряд ходов в шахматной партии. Решение необходимо было сдать в течение одного часа, оно выставлялось на сайт. Это давало программистам возможность «бросить друг другу вызов», взломав созданные соперниками алгоритмы. Если участникам удавалось пройти этот сложный раунд, тогда уже «команда» TopCoder старалась найти слабые места в предложенном решении, так сказать, проверить его на прочность. Победителем становился любой, кому удавалось успешно пройти всю серию испытаний. Участники получали на сайте свои «персональные» карты, на которые им начислялось определенное количество баллов. «Существует множество областей человеческой деятельности, где талант получает вознаграждение именно в контексте состязаний. Мы просто поместили программирование в рамки этого контекста». Но Хьюз имел в виду не только регулярные соревнования. Хотя он никогда не слышал о Йохае Бенклере, но уже собирался внедрить его идеи в жизнь.

Постепенно среди сообществ программистов распространился слух о том, что появился веб-сайт, на котором каждую неделю проводятся конкурсы. Призовой фонд не был впечатляющим, зато участие в еженедельных соревнованиях могло стать интересным времяпрепровождением, а если получить большое количество баллов, то есть вероятность заключения крупного контракта с такой компанией, как, например, Google. Для молодых программистов, у которых денег было меньше, чем свободного времени, идея показалась привлекательной. Медленно, но верно популярность TopCoder начала расти.

Хьюз же хотел, чтобы TopCoder делала нечто большее, чем просто управляла конкурсами. Даже с учетом того, что TopCoder находилась в ранней стадии своего развития, Хьюз понимал, что, организовав достаточно крупное сообществе, он сможет использовать его энергию на разработку настоящего программного продукта для реальных клиентов. Разработки эти будут по-прежнему иметь форму дружеских соревнований, за исключением того, что работа, выполненная победителями, будет скомпилирована в более крупную часть программного обеспечения, уже для компаний из списка Fortune 1000. К 2003 г. еженедельные матчи, проводившиеся TopCoder, постоянно просматривали около 7000 программистов. Около 20 % из них периодически становились победителями; около 5 % – зарождающаяся элита TopCoder – побеждали постоянно. Запустив двигатель краудсорсинга на полную мощность, Хьюз почувствовал, что пришло время испытать сообщество в реальном деле.

Но до того как TopCoder обратится к клиентам со своей необычной моделью разработки программного обеспечения, Хьюзу и его сотрудникам нужно было продумать метод разбиения задач на мельчайшие дискретные компоненты. «Мы с момента основания компании знали, что нам нужно будет разбивать крупные задачи на более мелкие, четко структурированные фрагменты», – говорит Хьюз. TopCoder отбирала программы, которые при обычном раскладе можно было разбить на сотню компонентов, и продумывала варианты, как их разбить на тысячу мелких задач. «Идея заключалась в том, что чем меньше “рабочий блок”, тем больше вариантов его последующего использования», – говорит Майкл Моррис, начальник отдела программного обеспечения TopCoder. Это казалось выгодным по многим соображениям. Во-первых, работа оказывается приспособленной к «свободному циклу» человека. А во-вторых, подход TopCoder увеличил скорость и эффективность работы. «Если бы у нас над проектом работало пять разработчиков, у них никогда не оставалось бы времени для использования модульной организации заданий, – говорит Моррис. – Им нужно было бы сначала закончить одно задание и только затем приниматься за другое. Теперь же у нас имеется неопределенное количество людей, одновременно работающих над одним заданием. Чем больше фрагментов мы получим в процессе разбиения, тем быстрее будет выполнена вся работа».

Хьюз и его компания полностью следовали сценарию краудсорсинга, за исключением того, что, конечно, ничего подобного в то время не существовало. В 2003 г. TopCoder была, по существу, единственной в своем роде компанией, использующей модель, которую Хьюз назвал «конкурентным сотрудничеством». На исправление ошибок потребовалось несколько лет. «Тогда не было краудсорсинга. Никакой мудрости “толпы”. Мы не применяли теорию, мы сами были научным экспериментом», – говорит Хьюз.

К началу 2006 г. TopCoder установила деловые отношения с несколькими клиентами и систематизировала процессы разработки. «Это был переломный момент. У нас было около 70 000 программистов, и мы посчитали, что этого достаточно для написания компьютерного кода в производственном масштабе, – говорит Хьюз. – Пожалуй, у нас были лучшие молодые программисты мира, конкурирующие друг с другом». Примерно тогда же Шри Котай, старший вицепрезидент компании AOL, отвечавший за разработку программного обеспечения, позвонил в TopCoder, чтобы договориться о встрече. «Парадокс заключался в том, что он даже не знал, что мы разрабатываем программное обеспечение, – вспоминает Моррис. – Котай просто хотел поговорить с нами об участии в некоторых соревнованиях». Вместо этого Моррис предложил Котаю, чтобы AOL использовал TopCoder для разработки нового программного обеспечения для компании. И показал ему, как проходят соревнования в режиме реального времени на сайте TopCoder. «Это не просто состязания, – сказал он Котаю. – Это будущие разработки программного обеспечения». Вскоре несколько сотрудников Котая уже сидели в офисе и слушали Морриса, рассказывавшего о модели, используемой TopCoder. В общем, все решил случай. «Когда-то давно Котай сам работал программистом, он понимал всю важность качественного кода». Вскоре после этой встречи AOL поручил TopCoder написать три программы: усовершенствовать систему электронной почты AOL, систему синдикации контента и программу для амбициозной серверной системы, которая позволила бы приложению интернет-пейджера корректно работать с другими IM-клиентами, такими как Google Talk и Yahoo Messenger.

Последнее задание стало самым серьезным тестом для TopCoder. Для начала Моррис назначил ответственного разработчика программного обеспечения и руководителя проекта. Это были единственные сотрудники TopCoder, занятые в проекте. Все остальное сделало сообщество. «Они разбили программу мгновенного обмена сообщениями на пятьдесят два компонента. Оказалось, что сообщество уже разработало часть компонентов. Если представить себе, что речь идет о кубиках Lego, из которых уже собирались другие фигурки, то оказалось, что двадцать два кубика к этому времени у нас уже были. Оставалось лишь собрать их в единое целое»47.

Требовалось сконструировать, согласовать и протестировать оставшиеся тридцать компонентов. Это очень скрупулезный процесс, каждый этап которого передавался в краудсорсинг. TopCoder продолжал придерживаться формата соревнований. Сначала участники сообщества соревновались за разработку лучшего алгоритма. При этом участники самостоятельно определяли, какое задание они будут выполнять, исходя из собственного представления о своей квалификации. «У членов нашего сообщества широкий спектр знаний и навыков, – говорит Моррис. – И каждый, как правило, знает, на что он способен». Участники сдавали свои работы на лучший алгоритм, после чего для оценки каждой работы TopCoder назначал экспертную комиссию. «Мы назначали экспертов исходя из их квалификации. А сам отбор шел по принципу “живой очереди”». Определившись с лучшим алгоритмом, его снова выкладывали на сайт для проведения следующего конкурса. Теперь конкурсанты из «толпы» должны были его закодировать. После этого выбирался код-победитель. И наконец, проводились еще два конкурса – один, направленный на сборку всех компонентов, а другой – на то, чтобы определить лучший командный файл, который будет управлять всей программой на каждом этапе ее работы. «Мы разрешаем участникам соревнований формировать команды.

Каждая из них будет делать все от нее зависящее, чтобы взломать программу». По сценарию программу следовало обкатать с позиции пользователя: «делать все, например, добавлять в список друзей, запускать групповой чат, устанавливать защищенный канал связи». Наконец, TopCoder определился с окончательным вариантом программы, сертифицировал ее и передал клиенту. Сообщество не только выполнило основную работу, оно также взяло на себя ответственность за контроль качества.

Компания AOL осталась настолько довольна результатами работы, что после этого отдала на разработку TopCoder около десятка других программ. «Они нас любят», – говорит Майкл Моррис. И тому есть причина. Программы TopCoder в среднем насчитывают 0,98 ошибки на тысячу строк кода. «Промышленный стандарт – шесть ошибок, – отмечает с гордостью Моррис. – Традиционная фирма может назначить шесть или семь разработчиков для выполнения подобного проекта, и это займет больше года. А нам потребовалось чуть больше пяти месяцев».

Часть II Где мы сейчас

Глава 5. Самое универсальное качество

Разнообразие – «джокер» возможности

Зимний вечер 1995-го. Профессор Калифорнийского технологического института Скотт Пейдж забавы ради работает над компьютерной моделью, в которой искусственные агенты – небольшие компьютерные программы, взаимодействующие между собой согласно правилам, прописанным в программе, – пытаются найти пути решения некой сложной проблемы. Подобным компьютерным моделированием активно пользуются экономисты, поскольку на его основе можно изучать взаимодействие различных агентов в самых сложных системах, например исследовать поведение людей в системе финансовых рынков.

В своей модели Пейдж использовал две группы агентов. Одна группа должна была предоставить лучшие из наиболее возможных путей решения. В дальнейшем мы будем называть ее группой «Менса», по ассоциации с этой крупнейшей организацией, объединяющей людей с высоким коэффициентом интеллекта. Другая группа состояла из агентов, обладавших возможностью предложить наибольшее количество путей решения проблемы. Некоторые из этих агентов были очень способными, но большая часть таковыми не являлась. Их можно сравнить с людьми, которых профессор, остановившись в холле какого-нибудь средней руки университета, отобрал по принципу «в группу войдут все, на ком сегодня коричневые носки». К удивлению Пейджа, агенты группы «коричневых носков» превзошли группу «Менса». Поскольку в жизни случайная группа средних математиков с большой долей вероятности уступит лучшим математическим умам из настоящей «Менсы», Пейдж решил поиграть со своей моделью, изменяя правила, по которым взаимодействовали агенты. И получил тот же результат. Тогда Скотт переписал программу, уже на другом компьютерном языке. Победу раз за разом одерживали «коричневые носки». Пейдж задался вопросом, почему это происходит.

Так началось исследование, плавно растянувшееся в более чем десятилетний научный проект, кульминацией которого стал выход в свет книги «Различие: Как сила разнообразия создает лучшие группы, компании, школы и общество» (The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Societies). В ней логическая строгость и точность математики приложены к сфере коллективного разума. Пейдж заложил теоретическую основу под объяснение, почему результаты, демонстрируемые группами «середняков», зачастую превосходят результаты, показываемые экспертами. Почему группа «коричневых носков» постоянно побеждала агентов из «Менсы», хотя ее представители не были такими талантливы, как их оппоненты? У них было кое-что получше таланта – разнообразие.

Результаты нескольких подобных исследований легли в основу постулата Пейджа, который звучит следующим образом: «При решении проблем разнообразие может быть не менее, а то и более важно, чем индивидуальные способности». Пейдж пишет, что при определенных условиях «группа талантливых и отличающихся друг от друга индивидов более эффективно решает задачи, чем группа гениев, мыслящих одинаково». В основе вывода Пейджа лежит его заключение, что люди с большими способностями составляют, как правило, гомогенную группу. Многие из них учились в одних и тех же институтах, как правило, у них схожие точки зрения на те или иные вопросы, они прибегают к одинаковым методам решения проблем или же используют при этом эвристические методы. Они более эрудированы, чем представители «толпы», однако их эрудиция носит узконаправленный характер. Но не все проблемы поддаются решению эвристическими методами или даже методом комбинации знаний. «Коричневые носки» же использовали метод, который «лучшие умы» никогда бы не стали применять. «Это не просто забавный эмпирический случай из жизни, который может случиться раз в 10 лет, – пишет Пейдж. – Это логическая истина»48.

Без понимания сути разнообразия нам не разобраться в сути коллективного разума в целом, а коллективный разум – это важнейший компонент краудсорсинга как попытки использовать знания многих людей для решения конкретных проблем, предсказания будущих результатов или помощи в разработке стратегий компаний. Коллективный разум – форма группового сознания, которую мы можем наблюдать в муравейнике, где муравьи действуют подобно клеткам единого организма. Мы наблюдаем за действием коллективного разума и в ходе избирательных кампаний, когда миллионы отдельных голосов в итоге приводят к единому решению. Ученые из разных областей, начиная от социологов и психологов и заканчивая специалистами в области компьютерных технологий, с начала ХХ в. изучали и продолжают изучать этот феномен. Появление Интернета придало понятию «коллективный разум» новый смысл. Произошло это по простой причине: Интернет внес наибольший вклад в развитие этого разума.

Взаимодействие краудсорсинга с коллективным разумом принимает в обществе три основные формы. Первая форма – это рынок прогнозов, на котором инвесторы приобретают «информацию о будущем», связанную с ожидаемыми результатами. Например, кто победит на президентских выборах или станет следующим обладателем «Оскара» в номинации «Лучший фильм года». Это чем-то напоминает фондовую биржу: частные лица открывают счета, а затем покупают и продают акции по текущей рыночной стоимости. Когда инвестор «добывает информацию» о слабом звене (например, «темной лошадке» в номинации на лучший фильм), он оказывается в выигрышном положении. Например, лучший аналитический срез в преддверии президентских выборов в США в 2008 г. был получен не посредством традиционных опросов, экспертных оценок, а благодаря диаграммам в Интернете, демонстрировавшим «стоимость» кандидатов на фьючерсном рынке Intrade. (Intrade показал, что Барак Обама обходит Хилари Клинтон сразу после первичных президентских выборов в феврале 2008 г.) Вторая форма взаимодействия с коллективным разумом – краудкастинг или решение конкретных проблем посредством общения в Сети. Например, R&D-отдел крупной корпорации транслирует свою проблему в специализированном сообществе в Сети, которое потенциально может ее решить. Здесь примером успешного использования краудсорсинга служит InnoCentive. На нее работает рассредоточенная группа из 140 000 ученых, которые решают проблемы компаний из списка Fortune 500. Третья форма – «столкновение идей», и ее основной отличительной чертой является массовость. Это своеобразный мозговой штурм в Сети, который может длиться не часами – неделями. «Столкновение» чем-то напоминает краудкастинг и способствует генерации самых разных идей. При этом нужно понимать, что онлайн-штурмы – нечто большее, чем просто «ящики с идеями». Интернет делает краудсорсинг не просто возможным, он делает его гораздо эффективнее.

Приводя в пример «Википедию», часто говорят, что коллективный разум лучше проявляет себя на практике, чем в теории49. Результаты его работы порой кажутся парадоксальными, противоречащими общепринятым правилам мироустройства. Ведь согласно им группа «Менса» в любом случае должна была превзойти «коричневые носки». Интернет предоставляет нам прекрасную возможность переосмыслить понимание человеческого поведения. Поэтому, перед тем как погрузиться в практическое изучение вопроса о роли и месте коллективного разума в краудсорсинге, попытаемся определиться с принципами функционирования самого краудсорсинга.

Краудсорсинг уходит своими корнями в базовый эгалитарный принцип: каждый человек обладает знаниями и талантами, которые могут оказаться востребованными другими людьми. В более широком смысле краудсорсинг предполагает формирование связей между людьми. То есть, и это еще один парадокс краудсорсинга, человек со всеми своими особыми навыками – центральное звено краудсорсинга. Наши индивидуальные особенности – целый букет стечений обстоятельств: места рождения, семьи, географического фактора, практического опыта и бесчисленного множества иных изменчивых составляющих, которые посредством необыкновенной алхимии порождает уникальность нашей личности. Когда уникальность присутствует в больших группах, мы называем ее разнообразием – термином, обремененным багажом неудач, порожденных многолетней политикой сохранения идентичности. Но поскольку мы говорим о краудсорсинге, необходимо концептуально разделить два понятия: «разнообразие» и «политика разнообразия». Ученые, предприниматели уже убедились, что разнообразие, как и разногласия, – это очень мощная сила, которую можно использовать для решения разнообразных проблем, разработки новых продуктов. Философ XVII в. Мишель де Монтень писал: «В мире никогда не существовало двух одинаковых мнений, как не существует двух одинаковых волос или зерен. Самым универсальным качеством является разнообразие». Если перефразировать Монтеля, можно сказать, что нас объединяет лишь одно – наше различие. В век Интернета это может служить только во благо.

Разница порождает улучшение

Для целой группы образованных людей Нед Гуллей выступает в роли своего рода лабораторного сосуда, эдакой чашки Петри. Гуллей работает в компании Mathworks, известной по MATLAB, пакету прикладных программ для технических вычислений и одноименному языку программирования, широко используемому математиками и инженерами для решения настолько сложных задач, при одном виде которых у многих отвисает челюсть. В 1999 г. компания решила провести очередной конкурс среди программистов. Конкурсы проводились и ранее, правда, тогда использовалась электронная почта. Анализ присланных работ был громоздким, утомительным и занимал немало времени. Новый конкурс Гуллей предложил провести на веб-сайте и судить его в режиме реального времени50.

Цель, которую преследовала компания, запуская новый конкурс, состояла в том, чтобы «приятно развлечь сообщество пользователей MATLAB, поощрить обмен передовым опытом программирования». Вообще, конкурсы по программированию – часть субкультуры «компьютерных гениев» начиная с первых дней развития вычислительной техники. Это объясняется одной причиной: конкурсы развивают навыки, хотя это всего лишь игра. Различные отделы вычислительной техники стали проводить свои турниры еще в 1970-е, а неофициальные матчи между программистами начались еще раньше. В общем, Mathworks поддержала добрую традицию.

На первый взгляд задача, предложенная на конкурс Гуллеем, носила весьма условный характер. Конкурсанты должны были предложить свои решения так называемой «дилеммы коммивояжера», смысл которой заключается в поиске оптимального маршрута, проходящего через указанные точки, в которых торговец должен появиться хотя бы по одному разу, с последующим возвращением в исходный пункт. Участники предоставляли свои решения либо в виде алгоритмов, либо уже готовых программ. Конкурс должен был продолжаться 10 дней; представленные решения становились известными всем участникам конкурса, разработчик наиболее эффективного алгоритма объявлялся победителем.

Но Гуллей «подкинул в печку дровишек», разрешив конкурсантам использовать коды других участников, с условием, что будет найдено более лучшее решение задачи. Каждый раз, когда поступало новое решение, его учитывали, оценивали и вывешивали на вебсайте. Каждый участник мог видеть полные программные коды конкурентов, копировать их, вносить свои поправки и улучшения, даже самые незначительные. Уловка же Гуллея приводила к тому, что предложившим самый эффективный алгоритм, а стало быть, и победителем конкурса мог оказаться человек, изменивший всего несколько строк в уже представленном кем-то коде.

Гуллей говорил, что все это напоминает общепринятый процесс разработки программного обеспечения. «В офисе, если один человек найдет решение проблемы, остальные тут же собираются вокруг, чтобы узнать, как он это сделал. Осознав свои и чужие ошибки, они учтут их в своих кодах. В нашей культуре бытует миф о Томасе Эдисоне, умном парне, который мог решить любую проблему. Он увидит ее, как только войдет в комнату, а на выходе уже будет идеальное решение. В действительности большинство достижений – это продукт коллективной работы. Я хотел сделать конкурс, который бы смоделировал движение мысли по всему миру».

Во избежание недопонимания: конкурс компании Mathworks не столько пример краудсорсинга, сколько демонстрация принципа, который делает краудсорсинг таким эффективным. Этот конкурс по своей сути ближе к экспериментам Пейджа с «искусственными агентами», чем к корпорации TopCoder с ее использованием «толпы» в создании реального ПО. Mathworks поощряла среди своих участников «кражи» ПО для получения наилучшего результата. Натан, участник конкурса из Ирландии, даже написал Гуллею письмо с просьбой учесть, что он страдал «от физической дрожи во время подготовки к покорению кода». На время проведения конкурса некоторые игроки брали отпуска, прогуливали учебные занятия, брали больничные листы – и все для того, чтобы принять участие в гонке за право быть первым в списке лидеров. Гуллей назвал конкурс MATLAB «заразным сотрудничеством» – поразительный парафраз «сопернического сотрудничества» Джека Хьюза из TopCoder.

«Программист потратит ночь на разработку идеального, по его мнению, алгоритма, который должен принести победу. А потом кто-то другой добавляет в него небольшие улучшения и выходит на первое место. Первый программист приходит в бешенство из-за того, что кто-то скинул его с пьедестала, используя его же код! С целью восстановить свое первенство он добавляет в него свое улучшение». По словам Гуллея, в итоге конечной целью участия в конкурсе является не победа, а создание такого улучшения, которое впечатлит и «задвинет» других участников. «Это можно сравнить с системой учета баллов, основанной на деловой репутации».

Выдающимся аспектом конкурса MATLAB стал все же не накал страстей, а то, что в нем интеллектуальную собственность выставили на общественное обозрение, сделали из нее продукт неоднократного использования, и это оказалось необычайно эффективным методом решения поставленной задачи. С момента своего первого проведения в 1999 г. конкурс организуется дважды в год. Гуллей отмечает, что в среднем алгоритм, полученный в конце конкурса, превосходит первоначальный вариант в тысячу раз.

Это доказывает, что в соревновании между теорией и практикой последняя ушла далеко вперед, иначе чем еще можно объяснить такое ошеломляющее улучшение? Очевидно, что наличие большого количества участников – один из важнейших факторов. Многие талантливые программисты смогли предложить более лучшие решения. Так же совершенно очевидно, что процесс стимулировал свободный обмен идеями. Обмен способствовал созданию среды сотрудничества, в которой совершенствовались и без того хорошие идеи. Но все это не объясняет до конца график улучшения алгоритма. Важно учесть: лучшими не обязательно оказывались те, кто вносил наибольший вклад. Часто решающие улучшения, способствовавшие прорыву, делали новички. Или, как выразился Гул-лей, «иногда в игру вступали даже скрипт-кидди и вносили свои малейшие изменения, да такие, что даже Эдисон протер бы глаза и сказал: “Ого!”»

Другими словами, «коричневые носки» одержали победу над группой «Менса». Это может показаться нелогичным. Но на самом деле сила распределенных сетей была известна еще за полвека до того, как Пейдж начал сталкивать лбами своих «агентов».

Разнообразие и рынок

Экономиста Фридриха Августа фон Хайека часто вспоминают, и не всегда в лучшем свете, как теоретика, взгляды которого сформировали основу политики свободного рынка Маргарет Тэтчер и Рональда Рейгана. Он родился в Вене на рубеже XIX и ХХ вв. Хайек уже был экономистом с превосходной репутацией, когда Гитлер и Сталин пришли к власти. В Лондонской школе экономики Хайек резко критиковал нацистов и Советский Союз за жесткое планирование экономики. Хайек верил, что рынок – очень эффективный механизм, который в одиночку в состоянии регулировать всю экономическую деятельность. Вклад Хайека в экономическую теорию так же велик, как и знаменитая «невидимая рука рынка» Адама Смита. В 1974 г. ему была присвоена Нобелевская премия по экономике. Хайек, имея в друзьях таких людей, как Тэтчер и Рейган, никогда не хотел иметь врагов. Но противоречия, как правило, заслоняют достижения.

В книге «Использование знания в обществе» (The use of knowledge in society51), написанной в 1945 г., он утверждал, что общество не смогло оценить должным образом ту категорию знания, которая не была принята ни академиками, ни корпоративными советам директоров. Речь идет о «знании определенных обстоятельств, времени и места». Основываясь на «определенном знании» или, как сейчас его называют, «конфиденциальной информации», почти каждый человек «обладает преимуществом над остальными, так как владеет уникальной информацией, которую можно выгодно использовать». Хайек писал,

что каждый член общества может владеть лишь малой частью знания, которым обладает общество в целом. Исходя из этого, каждый человек не может знать всех фактов, на которых основывается деятельность общества. «Цивилизация основывается на факте, что мы получаем выгоду от знаний, которыми другие не обладают. И одним из способов, которым цивилизация помогает нам преодолевать это ограничение на уровне индивидуального знания, является… не приобретение новых знаний, но использование знания, которое уже известно и широко распространено среди людей».

Это было написано еще до появления Интернета. Хайек даже представить себе не мог, что объединить и использовать рассредоточенную по всему миру информацию людям поможет Сеть. Конкурс MATLAB мог бы вполне стать доказательством вывода Хай-ека: в мире уже найдены нужные решения, остается лишь отыскать их и собрать в одно «хранилище». Это отнюдь не совпадение, что Гуллей, словно перенимая «язык экономики» Хайека, говорит об открытости своего конкурса как способе «вытягивания конфиденциальной информации друг из друга».

Кропотливые наблюдения позволили Гуллею сделать некоторые выводы об эффективности «заразного сотрудничества». Перенеся данные на график, Гуллей определил, что успех достигается за счет больших скачков, за которыми следуют относительно продолжительные периоды незначительных улучшений52. «Люди будут вынюхивать недостатки в алгоритме, как гиены вынюхивают падаль. И не успокоятся, пока кто-то не придет и не перетащит тушу в другое место. Тогда все начнется заново».

Диаграммы Гуллея в определенном смысле отражают общий ход эволюции, в которой генетические мутации не подчиняются линейной динамике: для них характерны именно скачки. Теорию «прерывистого равновесия» разработали в свое время биологи-эволюционисты Стивен Джей Гулд и Нильс Элдридж. Но Гуллей вряд ли задумывается об этих параллелях. Он считает, что ясным доказательством природы прогресса в человеческом обществе служат именно его выводы о конкурсе MATLAB. «Мы все изучали историю, в которой все великие люди, например Наполеон, – это некие воины-одиночки. Но в реальности все обстоит намного сложнее.

Жизнь – это взаимодействие между теми, кому по силам сделать скачок, и теми, кто работает над улучшениями». История призывает на службу «коричневые носки», чтобы они изменяли общую точку зрения.

«В нашем конкурсе участвуют гениальные люди. В традиционных конкурсах, когда один из участников находит наилучшее решение, его признают победителем только потому, что этот отдельно взятый участник гениален. В конкурсе MATLAB принять участие и улучшить уже полученный код могут все. И сделают то, что не в состоянии сделать один человек. Это рой, огромный коллективный мозг, к которому мы получили доступ. Было бы замечательно, если бы можно было использовать коллективный разум, например, для решения проблемы лечения рака».

Когда «толпа» не толпа

Для демонстрации возможностей коллективного разума необходимо приветствие разнообразия. Оно и присутствует в таких моделях, как конкурс MATLAB. Но коллективный разум нуждается еще и в поддержке. Соберите на групповую дискуссию где-нибудь в баре или большой комнате достаточное количество людей, и там мигом образуется мистическая движущая сила. Люди, основываясь на разногласиях, либо разделятся на два лагеря, либо закроют на них глаза и постараются достичь консенсуса. Оба феномена обладают одинаковым результативным эффектом: разнообразие внутри группы уменьшается. За тысячелетия своей эволюции люди превратились в высокосоциальные создания. Во многих обстоятельствах возможность заключить мировое соглашение – это граница между жизнью и смертью: «Нападает мамонт. Будем спасаться бегством или заколем его копьями?» Но когда коллективный разум начинает действовать в таких моделях краудсорсинга, как работа на рынке информации, или при сетевых решениях той или иной проблемы, консенсус отходит на второй план.

В 2004 г. Джеймс Шуровьески опубликовал книгу «Мудрость толпы» (The Wisdom of Crowds53). Название книги – тонкий намек на книгу Чарльза Маккея, написанную еще в 1841 г. Его «Наиболее распространенные заблуждения и безумства толпы» (Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowd) – суровое обвинение в стадном инстинкте, которое способно привести к катастрофе, подобной голландской «тюльпаномании» 1630-х гг., когда цена на цветочные луковицы выросла в десятки раз и ими торговали на бирже. Теория коллективного разума, таким образом, родилась задолго до выхода в свет книги Шуровьески, но только недавно вновь стала модой у социологов и специалистов по управлению бизнесом. Поэтому неудивительно, что «Мудрость толпы» захватила воображение людей. Она содержит множество убедительных примеров, подтверждающих, что толпа мудрее, чем самый умный человек из нее. Как толпе посетителей на ярмарке в Англии удавалось всего за один фунт угадать вес бычка, который был призом? Как группа студентов угадывает количество денег в банке? Как публике на телевизионной игре «Кто хочет быть миллионером?» удается постоянно превосходить экспертов? Благодаря мудрости «толпы». Подобные случаи из жизни обретают поистине магический оттенок, проникая в коллективное воображение и становясь темами для обсуждения за коктейлем или при встрече в кафетерии.

На деле же нет никакой магии мудрости «толпы», это выражение только вводит в заблуждение. В приведенных выше риторических вопросах «толпа» отнюдь не была сверхмудрой, она даже не действовала как «толпа». Толпа предполагает группу людей, действующих заодно, например «толпа прорвавшаяся через ограждение и в истерике поклонившаяся автору». Хорошо, что авторы обычно не вызывают такую степень необузданного обожания, но вы поняли смысл определения «толпы» – это группа людей, объединенных по общему признаку. В отличие от коллективного разума, обладающего меньшим количеством общих признаков. Он процветает в прямой зависимости от разнообразия людей, объединенных в группу, и их возможности высказать личное мнение.

Существуют и другие условия, которые должны быть выполнены для того, чтобы разнообразие взяло верх над способностями. Во-первых, это должна быть действительно сложная ситуация. Ведь чтобы завязать шнурки, вам не нужна группа людей. Следующее условие: «толпа» должна иметь квалификацию, позволяющую решить поставленную проблему. Маловероятно, что случайная группа пассажиров метро превзойдет группу инженеров-ядерщиков в разработке более эффективного реактора. Даже «коричневые носки» Пейджа были отобраны в холле института, а не в телефонном справочнике. Также должен существовать способ оценки и обработки вклада каждого человека, как, например, система учета баллов и классификации. В конце концов, для обеспечения разнообразных подходов нужно вытащить участников «на свет» и предоставить каждому возможность выразить свою индивидуальность, свои «локальные знания».

Учитывая все это, давайте еще раз обратимся к противоречивым, на первый взгляд, примерам. Возьмем в качестве примера банку, наполненную разноцветными конфетами драже. Студенты, специально ли или случайно отобранные в одну группу, при решении одной и той же задачи будут использовать разные стратегии. Механизм последующей обработки этих решений прост: преподаватель собирает все расчеты и выводит средний оптимум. Самое важное, чтобы студенты записывали свои предложения, не консультируясь друг с другом, чтобы каждый думал и действовал самостоятельно. (Участники конкурса MATLAB не столько консультировались, сколько воровали друг у друга идеи, но их взаимная изоляция позволяла сохранять разнообразие.)

А теперь давайте рассмотрим пример телевизионной игры, в которой аудитория способна предугадать 90 % ответов. В телевизионной игре под названием-вопросом «Кто хочет стать миллионером?» участники отвечают на 15 вопросов, подобранных по возрастающей сложности. Если удается ответить на все 15 вопросов, они выигрывают $1 млн. К вопросам дается 4 возможных варианта ответов. Сталкиваясь с проблемой, участник может воспользоваться подсказкой. Это может быть звонок другу, обладающему энциклопедическими знаниями, или помощь зала. «Эксперты» превосходно справляются со своей работой, предлагая 65 % правильных ответов. Но зал ушел далеко вперед, угадав правильный ответ в 91 % случаев.

Это впечатляет. Это намного лучше, чем результат, который показывают самые лучшие игроки. Казалось бы, чем не доказательство того, что группа лучше самого умного человека. Но на самом деле это простая арифметическая функция. Даже если небольшое количество отдельных личностей знают правильный ответ, группа предскажет точный ответ. Пейдж писал, что это происходит потому, что «ошибки исключают друг друга, а правильные ответы, как сливки, сами всплывают на поверхность». Это можно легко продемонстрировать. Воспользуемся реальным примером из шоу. Где можно встретить шерпов и гуркхов? (A) Непал, (B) Марокко, (C) Эквадор или (D) Россия. Если только 4 % аудитории знает, что правильный ответ (A) Непал, можно считать, что остальная часть аудитории будет отвечать случайно. Результат будет следующим – 24 % аудитории будет считать, что это Марокко, 24 % – Эквадор и 24 % – Россия. Но 28 % скажут, что это Непал.

Естественно, разница между угадыванием ответа на простой вопрос и улучшением алгоритма в 1000 раз есть, и немалая. Пусть последний из приведенных примеров и не впечатляет, но и он бросает вызов безусловной вере в силу интеллектуальных способностей.

На первый взгляд компания MATLAB, казалось бы, привлекает в основном программистов с качествами группы «Менса». Другими словами, участники сами решают, участвовать им или нет, исходя из собственных знаний и практических навыков в решении определенной проблемы. Конечно, в конкурсе участвуют и лучшие программисты из Mathworks, но и кодировщики «со стороны» за годы пользования этим компьютерным языком обучились тем же трюкам, что и программисты компании. И именно начинающие кодировщики, которые вынуждены искать свои собственные обходные пути, совершают огромные когнитивные скачки, которые позволяют улучшить первоначальное решение. Если великие умы мыслят одинаково, а в большинстве своем так и есть, это означает, что они на самом деле составляют один разум. А, как выразился Пейдж, «две головы не лучше, чем одна, если в них одни и те же мозги». Разнообразие группы приводит к использованию различных методов при решении одной и той же проблемы. Конечно, применить подобный подход к решению проблем реального мира гораздо сложнее, чем при составление маршрута гипотетического коммивояжера, но это уже тема следующей главы54.

Глава 6. Знания «толпы»

Коллективный разум в действии

В конце осени 2004 г. Карим Лакхани из Школы менеджмента им. А. Слоана Массачусетского технологического института страдал от недуга, довольно распространенного среди молодых ученых: он устал от бесконечных исследований. «Я достиг того момента, когда у меня просто не оставалось времени на собственную диссертацию», – вспоминает Лакхани. Его диссертация была посвящена внедрению инноваций в ОПО, но после четырех лет трудов он почувствовал, что смертельно устал. Настало время взять отпуск. «Я бросил все и принялся за книгу Нила Стивенсона “Барочный цикл” (Baroque cycle)». Трилогия Стивенсона – историческая беллетристика о Европе эпохи Просвещения. Она оказала на Лакхани сильное воздействие. «В ней описывалось становление Королевского общества, рассвет эпохи рационального мышления, история систем счисления». Для К. Лакхани «Барочный цикл» был увлекательным рассказом об инновациях.

Лакхани очень заинтересовала одна из историй, содержавшихся в «Барочном цикле». Стивенсон описал историю «долготного» приза. В 1714 г. британский парламент предложил £20 000 (примерно $12 млн по нынешнему курсу) любому, кто предложит надежный способ определения долготы на парусных судах. Проблема была очень актуальной для королевского флота и была причиной регулярной потери кораблей, торговых грузов. Все это било по государственной казне. «Великие умы науки того времени, включая Исаака Ньютона, пытались создать такое устройство, но никто из них не добился успеха», – заметил К. Лакхани. Решение было найдено столяром из Йоркшира Джоном Гаррисоном. Он знал, что если перед выходом в море настроить точные часы по местному времени и взять их с собой, то во время плавания, определив по солнцу местное время, можно легко вычислить долготу местоположения судна. Так появился первый хронограф, который работал с высокой точностью даже в суровых условиях океанских путешествий. «Я прочитал это и подумал: “Хм, это очень похоже на ОПО. Кто-нибудь сообщает о проблеме, появляются разные странные люди, которые говорят, что у них есть решение. В конце концов, правильное решение находит человек, от которого вы этого совсем не ожидали”». «Долготный» приз – самый ранний из известных примеров краудкастинга: английский парламент, выпуская специальный билль, сообщил широкой аудитории о проблеме в слепой надежде, что кто-то где-то – возможно, даже столяр из Йоркшира – найдет ее решение.

Карим Лакхани продолжил работу над диссертацией, но теперь стал рассматривать вопрос инноваций в более широком смысле. В один прекрасный день он услышал об ученых, сотрудничающих с InnoCentive, и подумал: «Не современная ли это версия “долготного” приза? «Я созвонился с некоторыми из них и сказал, что хочу побольше узнать о том, как им удалось решить поставленные задачи. Они были в восторге». Лакхани скооперировался с коллегой из Копенгагенской школы бизнеса, парой ученых из InnoCentive, и в течение следующего года они проанализировали 166 научных задач, которые исследовательские отделы 26 фирм не смогли решить самостоятельно и передали на краудсорсинг. Летом 2007 г. ученые опубликовали результаты своей работы «под маркой» Гарвардской школы бизнеса. Выводы «группы Лакхани» противоречили всему, что писали до них предыдущие поколения ученых. Правда, йоркширского столяра Джона Гаррисона, будь он жив, они бы не удивили. Это было яркое подтверждение вывода С. Пейджа о том, что «многообразие берет верх над талантом»: люди, от которых ожидали решения проблемы, как правило, только усугубляли ситуацию.

Абсолютно новый подход

Будущее любого корпоративного отдела по исследованиям и разработкам можно увидеть в городке Барри в Канаде. Здесь Эд Мелкарек, один из самых успешных «решателей» компании InnoCentive, содержит свою «ночлежку на выходные» – однокомнатную квартиру, больше похожую на склад старьевщика, в котором можно увидеть гитару, усилители, звукосниматели, два «убитых» компьютера, трубу, старую надувную лодку и кучу разных электронных вещиц из интернет-магазина RadioShack. Почти каждую субботу Мелкарек приходит сюда, наливает немного французского бренди Saint Remy, закуривает сигарету «John Player» и берется решать задачи, которые поставили в тупик лучших корпоративных ученых, работающих на компании из списка Fortune 500.

«Толпа» объединяет людей самых разных способностей, отдельные личности даже обладают научным талантом, опытом преподавательской работы. Компании, думающие хотя бы на шаг вперед, стараются привлекать этот интеллектуальный капитал и как следствие меняют принятые подходы к процессу исследовательской работы и развития в целом. Белые лабораторные халаты постепенно «выбывают из игры», наступает «пора Мелкареков», который, как и Джорджиа Сгаргетта, является представителем армии из 140 000 постоянных участников проекта InnoCentive. Фармацевтическая компания Eli Lilly, запуская его в 2001 г., рассчитывала воспользоваться «свободной» интеллектуальной рабочей силой в собственных целях. Однако InnoCentive «распахнула свои двери» и другим фирмам, желавшим получить доступ к сети независимых профессиональных экспертов. Сегодня свои самые сложные научные задачи на решение в сеть InnoCentive отправляют такие компании, как Boeing, DuPont, Procter & Gamble. И каждый, у кого под рукой есть компьютер, может испытать удачу. Компании обычно выплачивают от $10 000 до $100 000. за принятое решение (естественно, еще они платят определенную комиссию за услуги и InnoCentive). Джил Панетта, главный научный сотрудник компании InnoCentive, говорит, что более 30 % задач, поступивших в их сеть, нашли свое решение, и это «на 30 % больше, чем можно было бы решить, используя традиционный внутрифирменный подход».

«Каждый, с кем я беседовал на тему исследований и разработок, сталкивался со схожими проблемами, – говорит Ларри Хьюстон, вице-президент отдела инноваций Procter & Gamble. – Год за годом бюджетные расходы на исследования возрастают быстрее, чем прибыль от продаж. Существующая модель перестает удовлетворять компании». P&G – один из первых и лучших клиентов InnoCentive. При этом компания пользуется и другими сетями краудсорсинга. YourEncore, к примеру, позволяет компаниям находить и нанимать для выполнения одноразовых заданий специалистов, вышедших на пенсию. NineSigma, онлайн-биржа идей, по запросам компаний подбирает тех или иных специалистов и сводит их. «Люди ошибаются, принимая такой подход за аутсорсинг. Это, несомненно, не одно и то же, – говорит Хьюстон. – Аутсорсинг – это когда я нанимаю кого-нибудь для предоставления мне услуг; человек выполняет свои обязательства, и на этом наши отношения прекращаются. В данном же случае мы говорим об удаленном вовлечении специалистов их в процесс сотрудничества».

Несмотря на то что большинство участников проекта InnoCentive – ученые в прямом смысле этого слова, среди них есть энтузиасты, работающие в легендарных «гаражах». Как, например, студент из Университета Далласа, придумавший вещество, которое можно использовать при реставрации предметов искусства. Или дипломированный адвокат из Северной Каролины, разработавший новый способ смешения больших объемов химических компонентов. Или как Эд Мелкарек, эксцентричный инженер-электрик, «лаборатория» которого одновременно служит еще и складом, и музыкальной студией. Мелкарек «выбивает почву из-под ног» у штатных исследователей компании Colgate-Palmolive. Огромная компания искала способ, который позволил бы вводить порошкообразный фтор в тюбики с зубной пастой и при этом он не рассеивался в воздухе. Решение созрело в голове у Мелкарека еще до того, как он закончил читать описание поставленной задачи: процесс должен проходить под воздействием электрического поля. Тогда положительно заряженные частицы фтора будут заполнять тюбики не распыляясь.

«Это было действительно очень простое решение», – говорит Мелкарек. Почему компания Colgate сама до этого не додумалась? «Наверное, нанимая на работу тех парней, которые отвечают за тюбики, они не протестировали их на знание физики». Мелкарек получил за свое решение $25 000. Если бы его разработали штатные специалисты Colgate-Palmolive, то стоимость возросла бы в 7 раз. По словам Мелкарека, он ликовал от собственной победы. «Эти заумно-научные задачи, – говорит он, – вселили в меня уверенность в собственных силах».

Мелкарек прошел нетрадиционный для исследователя путь. Он потратил четыре года на учебу в Технологическом институте Британской Колумбии в Ванкувере, получил степень магистра по курсу ускорителей элементарных частиц, но решил не тратить время на получение кандидатской степени. «Мне поступило интересное предложение, – рассказал он. – К тому же нужны были деньги». Мелкарек менял одну работу за другой, но ни одна из них не требовала применения полученных им знаний. «Я не люблю сидеть на одном месте с девяти утра до пяти вечера», – говорит Эд. И тем не менее он уже разработал оригинальный клапан для нагревательного оборудования, робота для промышленной окраски изделий. В конце концов, не каждому любознательному уму суждено посадить «сливовое дерево» в университетской или частной исследовательской лаборатории. Кто-то должен создавать и системы климат-контроля.

Для Мелкарека InnoCreative – это путь выхода из научной самоизоляции. Последние пять лет он регулярно заходит на портал в поисках новых задач. Все они разбиты на сайте по типу: на химические и биологические. У Мелкарека нет специального образования ни в одной из этих дисциплин, но это не помешало ему практически мгновенно решить задачу из «химического раздела». «Я вообще заметил, что множество задач из этого раздела можно решить с помощью электромеханических процессов. Мне помогает то, что в институте я изучал физику элементарных частиц», – рассказывает он. Помимо задачи с порошком фтора, Мелкарек нашел еще и способ очистки растворителей на основе кремнийорганических соединений. Оно принесло еще $10 000. С тех пор Мелкарек решил еще пять задач, предложенных InnoCentive. «Неплохо для нескольких недель работы», – добавляет он с усмешкой.

Мелкарек вывел свою формулу успеха: используя знания в физике и электротехнике, можно находить решение биологических и химических задач. В 2007 г. InnoCentive запустила новый подраздел, уже с инженерными задачами, но он инженера Мелкарека не интересует. Все семь своих открытий он сделал в других сферах.

Все это дает нам некоторое представление об Эде Мелкареке (человеке, который любит решать задачи), но больше говорит о самом проекте InnoCentive. Когда К. Лакхани погрузился в исследование работы InnoCentive, он пришел к выводу, что Эд – это «правило», а не «исключение»: оптимальные решения чаще находят люди, от которых этого меньше всего ожидают.

«Мы выяснили, что вероятность решить задачу больше у тех людей, которые не имели опыта работы в данной области, – говорит Лакхани. – Если вы хотите, чтобы ваша задача была решена, представьте ее в виде цветка. Чтобы его опылить, надо не просто привлечь насекомых, а привлечь их как можно больше».

В исследовании Лакхани содержится еще более интересный вывод: оказывается, в 75 % случаев победителям уже априори известны решения. То есть решения задач, а многие из них, напомним, завели в тупик лучших корпоративных ученых, не требуют неимоверных прорывных интеллектуальных усилий самых талантливых новаторов; все, что необходимо, – это разнообразие мыслей. Что лишний раз подтверждает вывод Ф. Хайека: прогресс зависит не от получения новых знаний, а от эффективного использовании уже имеющихся. Когда я спросил Эда Мелкарека, сколько времени у него уходит на решение задач, предложенных InnoCentive, его ответ был предельно краток: «Если через полчаса мозгового штурма мне неизвестен ответ, я сдаюсь»55.

Выводы К. Лакхани, возможно, удивят представителей бизнеса и науки, где долгие годы правит бал специализация и где очень аккуратно подходят к выводам из сферы экономической социологии, в первую очередь к утверждениям относительно силы «слабых» связей.

В 1970 г. Марк Грановеттер, социолог из Гарвардского университета, провел опрос примерно 280 технических и управленческих служащих в городе Ньютон, штат Массачусетс. Многие респонденты сообщили, что они нашли работу благодаря личным контактам, подкрепив это фразой: «Главное не что, а кого вы знаете». Однако Грано-веттер решил копнуть немного глубже. Какого рода был этот личный контакт? Супруг? Брат? Сват? Лучший друг? Большинство не ответило на этот вопрос, ограничившись коротким: «Нет, нет, нет». Лишь 16,7 % опрошенных нашли работу благодаря близкому знакомству, остальные – с помощью личных контактов, через малознакомых людей. Те, кто им помогли, были друзьями друзей. Это объяснимо: близкие люди обладают такими же знаниями, что и мы сами. Они знают о тех же свободных вакансиях, что и мы, о тех же доступных для аренды квартирах, что и мы. Грановеттер сформулировал доказательство обратного: на самом деле нам помогают не те, кого мы хорошо знаем, а малознакомые люди.

Сила «слабых» связей идет вразрез с глубоко укоренившимися в корпоративной среде стереотипами56. «В ней господствует приверженность гемофильности, все делается по принципу “рыбак рыбака видит издалека”, – говорил Лакхани. – Поэтому, когда компания решает обратиться со своими проблемами к внешним источникам, она полагается на людей, компании и лаборатории, с которыми давно работает, и сталкивается с теми же исследовательскими стереотипами, которые господствуют в ее собственной внутренней среде». Именно поэтому лучшие ученые такой компании, как P&G, не нашли решения задачи, с которой Эд Мелкарек легко справляется за бокалом бренди.

Основным моментом здесь является максимальное продвижение задачи в «толпу» посредством крупных сетей, таких как, например, InnoCentive. Или, возвращаясь к метафоре К. Лакхани, «вырастить цветок, который привлечет как можно больше насекомых». Конечно, это проще сказать, чем сделать. «Фирмы не хотят публично распространяться о своих проблемах. Традиционная корпоративная культура устроена таким образом, чтобы как можно сильнее ограничить доступ извне к внутренней информации, а не выносить ее на всеобщее обозрение». А что может быть конфиденциальнее, чем информация о проблеме, которая не поддается решению? Отказ от «корпоративных анахронизмов» открывает больше возможностей перед компаниями, рискнувшими «плыть против течения».

Если необразованный столяр смог решить одну из самых сложных проблем своего времени, если инженеру-электрику по зубам самые запутанные химические проблемы компании из списка Fortune 500, тогда, возможно, Нед Гуллей из Mathworks прав, предполагая, что коллективный разум когда-нибудь найдет лекарство от рака. И намного раньше, чем всем кажется. Подражая компьютерному проекту SETI@home, химический факультет Стэнфордского университета запустил свой проект Folding@home, который использует возможности сотни тысяч компьютеров для решения задачи сворачивания белка: прежде чем белки смогут выполнять свою биохимическую функцию, они удивительным образом собирают сами себя, или, как говорят ученые, «сворачиваются». Процесс сворачивания белков, являясь критическим и фундаментальным практически для всей биологии, по сей день остается загадкой. Сбой же в этом механизме ведет к таким страшным заболеваниям, как муковисцидоз, болезнь Альцгеймера, рак.

Инициатива Стэнфордского университета – лишь малый скачок от использования возможностей тысяч компьютеров к использованию безграничных возможностей тысяч умов. Этот процесс уже в действии. Недавно компания InnoCentive в кооперации с некоммерческой организацией Prize4Life предложила $1 млн в награду тому, кто сможет помочь в поисках лечения болезни Шарко. Эту модель можно использовать и для поиска лечения других заболеваний. Что произойдет, когда миллиард – приблизительная нынешняя численность «толпы», т. е. количество людей, подключенных к Интернету, – трансформируется в три миллиарда? Представляете, сколько полезного сможет породить такой коллективный разум, используя весь объем своих знаний?

Потенциал краудсорсинга в решении сложных проблем обсуждался в среде, весьма предвзято относящейся к инновациям, – в федеральном правительстве США. В октябре 2007 г. сенатор Берни Сандерс, независимый представитель от штата Вермонт, представил законопроект о премиях за медицинские инновации57. В основе законопроекта лежала идея об устранении связи между стоимостью НИОКР и ценой на лекарства путем создания годового призового фонда в размере $80 млрд для премирования разработчиков лекарств. В законопроекте Сандерса было предусмотрено выделение $6,4 млрд для выдачи премий за разработки в области игнорируемых заболеваний, таких, например, как малярия. Медицинские компании могут показаться бездушными, но дело в том, что исследование и разработка лекарств – дело дорогостоящее, а больные малярией, как правило, люди бедные. Значит, фармацевтические компании столкнутся с проблемами, пытаясь окупить затраты на разработку того же лекарства от малярии. Законопроект Сандерса гарантировал обязательную компенсацию этих затрат, причем как компаниям, так и физическим лицам, которым удастся разработать эффективное лекарство.

Находящийся по другую сторону политического спектра, республиканец Ньют Гингрич, в свою очередь, предложил систему смягчения государственных затрат. Как писал корреспондент Вильям Са-летон в журнале Slate в октябре 2007 г., Грингрич предлагал «вместо того, чтобы выделять $1 млрд какому-нибудь федеральному агентству на решение проблемы, предложить этот миллиард в качестве вознаграждения первой же компании, которая найдет это решение». По ходу обсуждения своего законопроекта Грингич предлагал «отдать на сторону» решения одной проблемы за другой. «Водородное топливо? Предложите за него десятикратное вознаграждение!»

Один из самых любимых моих сайтов – сетевой ресурс компании Netflix Prize. В конце 2006 г. эта компания, занимающаяся кинопрокатом, пообещала $2 млн любому, кто сможет на 10 % повысить эффективность ее системы рекомендации. Конкурс вызвал ажиотаж в среде профессиональных статистиков, программистов и простых любителей. Он тоже имел вид спортивного состязания, подтвердив тем самым правоту принципа, который лежал в основе конкурса Нета Гуллея. Правда, конкурс Netflix изначально был ориентирован на коммерческие цели.

Уже с начала 1997 г. Netflix являла собой грозу для почтальонов по всему миру. Сегодня портал ежедневно рассылает 35 000 компакт-дисков своим 7,5 млн подписчиков. В 2000 г. Netflix добавила на сайт опцию «Cinematch», рекомендующую к просмотру тот или иной фильм, исходя из оценки пользователей. Механизм рекомендации сразу получил немало положительных отзывов, сейчас он широко распространен в Интернете. Система рекомендации Netfix изначально строилась на пятибалльной шкале. При этом средний уровень ошибки «Cinematch» составлял 0,9525, т. е. в среднем система ошибалась на одну «звезду». С учетом того, как пользователь относится к трехбалльному фильму (скорее всего, пропустит его) и пятибалльному (тут же отправится за ним в пункт проката), она была явно далека от идеала. Netflix затратил немало средств на ее улучшение. И в конце концов прислушался к замечанию Билла Джоя – «не важно, сколько умных людей работают на вас, самые умные все равно работают в другом месте». «Инновации зависят от людей, которых вы не наняли на работу, но которые работают на вас», – заметил Джим Беннет, вице-президент Netflix, ответственный за систему рекомендации.

Зарегистрировавшись, участники конкурса Netflix получили доступ к огромной базе данных оценок, проставленных 100 млн пользователей сайта за все время его существования. Изучая взаимные связи между этими оценками, участники конкурса должны были попытаться написать алгоритм, с помощью которого можно было предугадать, какой фильм может понравиться пользователям Netflix. Алгоритм представлялся компании-организатору, которая сравнивала его с уже действующим принципом рекомендации. Он оценивался, автору выставлялся определенный рейтинг. За первые две недели после запуска проекта Netflix получила около 169 предложений, некоторые из них были более совершенными, чем алгоритм, принятый в Netflix. Через месяц поступило уже более тысячи предложений. Лучшие программисты быстро поняли, как улучшить действующую систему Cinematch на 5 %. Но постепенно прогресс замедлился: через год самые «продвинутые» участники – команда кодировщиков «BellKor» из компании AT&T – смогли добиться общего показателя улучшения на 8,43 %.

Конкурс Netflix во многом напоминает состязание Mathworks. Участники пишут алгоритмы, пытаясь решить сложную задачу, отправляют их компании-организатору, результат их работы трансформируется в рейтинг в реальном времени. Но, в отличие от Mathworks, Netflix не раскрывает программные коды участников. Это решение можно понять, ведь на кону стоит $1 млн. Можно было ожидать, что участники поодиночке начнут «штурм ворот» Netflix. Но, как заметил Джордан Элленберг в своей статье о конкурсе Netflix Prize, опубликованной в журнале Wired в 2008 г., участники конкурса все равно обменивались своими решениями. «Охотники за призом, даже лидеры совершенно открыто говорили о методах, которые они использовали, действуя скорее как ученые, совещающиеся по поводу сложной проблемы, нежели как предприниматели, борющиеся за выручку в $1 млн». Участник под псевдонимом «simonfunk» даже решил опубликовать полное описание своего алгоритма, несмотря на то, что к тому времени занимал 3-е место в общем рейтинге. Разве подобные действия не ставят под угрозу возможность сорвать джекпот? Когда Элленберг спросил лидера команды «BellKor» об этом, тот выглядел растерянным и ответил: «Если мы выиграем приз, учась и взаимодействуя с другими командами, это будет достойная награда»58.

В конкурсе Netflix Prize участвовали самые разные личности. Гавин Поттер, сорокавосьмилетний консультант по менеджменту, решил посоревноваться не только потехи ради. Называя себя «простым парнем из гаража», в ноябре 2007 г. Поттер взлетел в «десятку» лидеров рейтинга, несмотря на то, что у него был совсем небольшой опыт программирования и он никогда не получал математического образования.

Чтобы понять, по каким критериям пользователи оценивают те или иные фильмы, Поттер воспользовался своими знаниями в области человеческой психологии. И написал алгоритм, который учитывал решения людей, оценивающих фильмы на три и более балла, основываясь на статистических выкладках из области поведенческой экономики. Возможно, на словах это покажется элементарным, но на практике это отнюдь не простое задание для статистика, работающего над алгоритмом, который учитывает каждого клиента как разумно действующего «агента». К моменту, когда это книга запускалась в печать, Поттер был на пятом месте в общем списке и уступал лидеру менее 1 %.

Как и Netflix Prize, компания Dell, запуская свой сайт IdeaStorm, стремилась привлечь коллективный разум «толпы». Но, в отличие от Netflix Prize, Dell не пытается решать насущные проблемы своего бизнеса – компания использует «толпу» для мозгового штурма в отношении своих инноваций. IdeaStorm запустили в феврале 2007 г., и к моменту написания этой книги на сайте было опубликовано более 9000 идей, варьировавшихся от предложения открыть call-центр технической поддержки Dell в США до требования устанавливать больше USB-портов на задней панели компьютеров.

Сайт Dell организован по стандартной формуле социальных интернет-медиа. Пользователи могут не только писать свои комментарии, но и высказываться по поводу предложений других участников, могут голосовать «за» или «против» предложений, нажав на соответствующую стрелку. Идея, набравшая наибольшее количество голосов «за», выплывает на главную страницу IdeaStorm, подобно тому, как комментарии с наибольшим количеством «диггов» продвигаются к вершине ленты социального новостного сайта Digg.com. Это – один из очень важных элементов краудсорсинга; коллективное мнение «толпы» может быть очень эффективным. В первый же день, когда был запущен сайт IdeaStorm, пользователь под именем «dhart» предложил Dell продавать компьютеры с предустановленной операционной системой Linux. Примерно 30 000 пользователей поддержали это предложение, которое оставалось номером один на сайте в течение нескольких месяцев. В результате в мае 2007 г. Dell выпустила три модели компьютеров с предустановленной ОС Linux.

Взаимодействие компании Dell со своими потребителями – пример краудкастинга, который можно назвать «столкновением идей». Она похожа на ту, что используют InnoCentive и Netflix, но имеет некоторые особенности. Краудсорсинг Dell не направлен на решение назревших или даже «перезревших» проблем. Он ориентирован на то, что может быть в будущем.

Термин «столкновение идей» берет свое начало от конференции «Столкновение инноваций», которую в 2006 г. провела компания IBM. Тогда в «самом большом в мире мозговом штурме» приняли участие 150 000 человек из 104 стран. Они предложили более 46 000 идей. Позднее в том же 2006 г. компания объявила, что затратит $100 млн на 10 проектов, предложенных в ходе «столкновения идей». После этого люди поняли, что Интернет делает краудсорсинг не просто возможным, но и очень эффективным.

InnoCentive, Netflix, IdeaStorm с выгодой для себя используют всю силу многообразия. Представьте: Пейдж предлагает своим «агентам» найти идеальное решение проблемы, представленной в виде системы из нескольких горных вершин. «Люди с одинаковой физической подготовкой будут покорять одну и ту же вершину, потому что думают схожим образом. Но человек с иной подготовкой, например психологической, в поисках решения выберет совершенно иной подход. Он попробует одолеть другую вершину и, возможно, заберется на нее без труда, несмотря на то, что она будет самой высокой». Как компании, так и отдельный человек, сталкиваясь с проблемой, могут извлечь явную выгоду. Преимущество краудкастинга состоит в том, что здесь для покорения вершины не нужно нанимать группу профессиональных альпинистов. На деле для этого ничего не нужно, просто предложить ответить на брошенный вызов. А результаты всегда оказываются поразительными.

В случае краудкастинга при определенных условиях многообразие берет верх над способностями, и InnoCentive тому пример. Этому есть простое объяснение: на конечный успех не влияет количество неудачных решений. «В случае с конкурсом Netflix Prize совсем не важно, сколько настоящих идиотов попытаются решить проблему. Чем больше, тем лучше», – заметил Пейдж. Чем больше людей предложат свои способы решения задачи – не важно, насколько они будут обдуманными, – тем выше вероятность, что кто-то найдет подходящее решение. Если решения неверные, их можно просто игнорировать. Но такой метод применим только в ситуации с решением уже имеющихся задач, как поступают, например, Netflix и InnoCentive. Когда же речь заходит о том, чтобы использовать «толпу» для попытки предсказать некое будущее, должен учитываться каждый ответ. В этих случаях роль многообразия намного усложняется.

Инвестиции в будущее – рынки прогнозов59

В 1988 г. чернокожий борец за гражданские права Джесси Джексон шокировал всю Америку, выиграв праймериз Демократической партии в штате Мичиган. Такого исхода не предсказывали ни эксперты, ни результаты предварительных опросов. А вот несколько политологов и экономистов из Университета Айовы были убеждены, что, несмотря на результаты вновь проведенных опросов (по которым уже Джексон должен был непременно победить), ничего экстраординарного на предстоящих выборах не случится. Они всерьез задались вопросом, можно ли увеличить точность прогноза результатов выборов. Взяв за основу механизмы фондового рынка, несколько человек организовали свой виртуальный «Политический рынок акций штата Айова», который работал в течение нескольких месяцев президентской гонки Джорджа Буша-старшего и Майкла Дукакис. «Инвесторы» могли приобретать акции обеих кандидатов, курс которых повышался или понижался в зависимости от числа отданных за него голосов. Акции по ходу торгов оценивались в диапазоне от 1 цента до $1. Так что если бы кому-то удалось «ухватить Буша», когда его акции стоили по 55 центов за штуку, то в конце он мог заработать по 45 центов на акцию.

В ноябре, с окончанием президентской кампании, биржа подвела результаты. Средний процент погрешности большинства опросов на выходе с избирательных участков составил 2,5 %. Результат неплохой, да только «политический рынок» в Айове был более точным, его погрешность оказалась всего 0,1%60. «Опросами общественного мнения управляют законы статистики, – сказал Роберт Форсайт, один из организаторов биржи в Айове. – Рынок же политических акций заставляет работать невидимая рука Адама Смита»61.

Результат был настолько впечатляющим, что университет присвоил «политическому рынку» статус исследовательского проекта. Его переименовали в «Электронный рынок штата Айова» (IEM), и он начал «торговлю» будущими событиями, от выборов в зарубежных странах, рыночной капитализацией Google, цен на акции Microsoft на определенный день года до будущих решений Федеральной резервной системы. На протяжении двух десятилетий, прошедших с момента своего появления, «Электронный рынок» последовательно превзошел лучшие подсчеты.

В чем кроется причина этого явления? Разве социологические опросы тоже не обращены к коллективному разуму, разве они не одна из форм краудсорсинга? Безусловно, так оно и есть. Но это все равно не делает их такими точными, как «Электронный рынок». Опросы – инструмент, с которым никто толком не умеет обращаться, глупость и мудрость в одном флаконе, «равновзвешенный голос». А электронный рынок прогнозов отдает предпочтение мудрости, за которую еще и материально вознаграждает. Глупость, таким образом, остается где-то в стороне. Действует принцип, сформулированный Скотом Пейджем: «глупцы выбывают».

Электронный рынок прогнозов имеет большое преимущество перед опросами, исследованиями, экспертными оценками. С каждым днем он привлекает все большее внимание со стороны СМИ, частных компаний, правительств. Несмотря на все методологические различия, действующие рынки прогнозов мало чем отличаются от электронных фьючерсных рынков, разве что трейдеры делают на них ставки на вероятность результатов президентских выборов, а не на «свиные тушки». И цена на фьючерсы отражает коллективный прогноз того, что произойдет в действительности.

Как и краудкастинг, рынок прогнозов использует коллективный разум, но делают они это разными способами. Рынок прогнозов – машина для обработки информации, хотя это не означает, что рынок информации не демонстрируют этого же магического свойства. Что мы наблюдаем на шоу «Кто хочет стать миллионером?». Глупые люди, скорее всего, будут отвечать наугад, но небольшое количество квалифицированных представителей зрительской аудитории даст точный ответ, и это перевесит «мнение зала» в пользу верного ответа. В целом при подсчете голосов и те и другие будут иметь равный вес. На рынке прогнозов дело обстоит иначе. Если инвестор обладает конфиденциальной информацией, он будет вкладывать больше денег, чем если бы действовал только основываясь на собственной интуиции. К моменту, когда это книга запускалась в печать, акции Хилари Клинтон на «Электронном рынке» торговались по цене 13 центов. Но если бы кто-то узнал о скандале, который мог бы воспрепятствовать выдвижению Барака Обамы, то, естественно, начал бы скупать ее фьючерсы. Рынки прогнозов провоцируют людей на раскрытие личной информации.

К тому же тот факт, что инвестиции – это «покинувшие тебя деньги», стимулирует несведущих людей хранить их до поры в кошельках. За день до президентских выборов корреспондент журнала Salon Фархад Манджу заметил, что, когда, по результатам опросов, Керри, кандидат от Демократической партии, опережал Буша на 1–7 пунктов, трейдеры на «Электронном рынке» отдавали предпочтение последнему. «В чем различие между опросами и “Электронным рынком штата Айова”? – задал вопрос Манджу, и сам же ответил: – При опросах никто не теряет деньги. Делая же ставки, человек заставляет себя думать. ”Я поддерживаю Керри, но на электроном рынке поставлю против него”». Насколько нам уже известно, ставка эта была разумной. Даже когда опросы избирателей на выходе с участков показывали победу Керри, «Электронный рынок» предсказывал победу Буша. К полуночи того же дня «Электронный рынок» подвел окончательные итоги: за Буша – 50,45 %, за Керри – 49,44 %. Это была поразительно точная картина финальных результатов президентских выборов в США62.

Массовость, безусловно, влияет на результаты, которые показывает рынок прогнозов, но в этом случае она не превалирует над знанием, их значение уравнивается. Скотт Пейдж даже демонстрирует, как это выражается математической формулой. В своей «Теории многообразия» (Diversity Prediction Theorem) он пишет, что коллективная ошибка приравнивается к средней ошибке отдельного человека за минусом многообразия прогнозов. Доказывая это, Пейдж оперирует множеством формул, ужасающих взор, но логика его рассуждений понятна: если различие между прогнозами велико – когда я предполагаю 40, вы – 60, то ответ 50 взаимно исключает оба прогноза.

Несмотря на то что «Электронный рынок» раз за разом показывает впечатляющие результаты, он оставался в тени до политической бури, вспыхнувшей из-за так называемых «фьючерсов на терроризм». В мае 2001 г. один из руководителей Агентства по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам США (DARPA) поднял вопрос о возможности использования рынка прогнозов для предсказания таких событий, как террористические акты, государственные перевороты и убийства политических деятелей. Спустя некоторое время грант в размере $1 млн был присужден профессору Университета Джорджа Мейсона Робину Хэнсону63, основоположнику науки о рынках прогнозов. Неортодоксальный ученый, Хэнсон настолько свято верит в эффективность этих рынков, что даже предложил свою форму государственного устройства – «футархию», при которой политик становится всего лишь проводником определенных ценностей, а принятие стратегических решений берет на себя рынок прогнозов. Получив грант, Хэнсон с фирмой из Сан-Диего Net Exchange запустили рынок анализа стратегий. Идея заключалась в том, чтобы отобрать группу образованных людей и экспертов для анализа стратегий, которая предсказывала бы вектор развития международных отношений, вкладывая до $100 (виртуальных, конечно же) в такие индексы, как стабильность страны (провозгласит ли Косово независимость?), экономический рост (вырастет ли ВВП Индии на 10 % в этом году?). К сожалению для Хэнсона и рынка стратегий в целом, сюда же входил и индекс терроризма.

Рынок анализа стратегий быстро оказался под колпаком DARPA, возглавлявшегося весьма противоречивой личностью, советником президента США по национальной безопасности в отставке Джоном Пойнтдекстером, осужденным в свое время за дачу ложных показаний и другие преступления, совершенные во время скандала «Иран-контрас». Учитывая непростую обстановку в стране, сложившуюся после атаки на Всемирный торговый центр 11 сентября, интерес, проявленный Пойнтдекстером и его людьми, не был для Хэнсона сюрпризом. Но в июне 2003 г. новостные СМИ уловили-таки ветер с рынка анализа стратегий, на котором – подумать только – делали ставки на террористические акты! И кто делал, Пентагон! Вскоре после появления первой статьи сенаторы-демократы Рон Вайден из штата Орегон и Байрон Дорган из Северной Дакоты провели пресс-конференцию, на которой осудили рынок анализа стратегий за подстрекание людей к получению прибыли от террористических актов. На следующий же день, до первых лучей солнца, Пентагон прикрыл рынок анализа стратегий, а вместе с ним и погасил мечту Хэнсона о футархии.

Через неделю в ночном ток-шоу рынок анализа стратегий буквально выкинули на свалку истории. Хотя многие политологи, экономисты выступали в защиту основополагающего тезиса о том, что рынки прогнозов, в том числе и рынок стратегий, могут предсказывать предстоящие события лучше, чем многомудрые эксперты. Как бы то ни было, дурная слава рынка стратегий привлекла внимание общественности и СМИ к рынку прогнозов и как следствие привела к росту числа трейдеров на виртуальных площадках. Например, сегодня сайт «Голливудская биржа» предоставляет всем желающим площадку для торгов самого различного типа, от доходов от кассовых сборов до результатов предстоящего вручения «Оскаров». «Голливудская биржа» завоевала внушительный авторитет, предсказав более 80 % всех номинаций на премию «Оскар» (включая такие малоизвестные, как «За лучший монтаж звука» и т. п.), и с момента своего открытия в 1996 г. ни разу не ошиблась в прогнозах относительно топ-номинаций. Сегодня существует даже академический журнал – «Журнал рынков прогнозов», посвященный новой научной дисциплине.

Рынком прогнозов серьезно заинтересовался бизнес. Компании хотят знать о многом: складских запасах, коммерческих перспективах, производственных мощностях. В середине 1990-х гг. Hewlett-Packard и экономист из Калифорнийского технологического института Чарльз Плотт разработали «биржевую модель» для прогнозирования продаж некоторых видов продукции HP. Обычно прогнозом продаж занимаются подготовленные аналитики компании, но для своего эксперимента Плотт отобрал сотрудников из самых разных отделов. «Фьючерсы» были номинированы в продажах в определенные периоды. Если «инвестор» верил, что компания продаст, допустим, 200–300 принтеров в определенный месяц, он «покупал» эти акции. Если оказывался прав, то получал $1 с каждой акции. Прогнозы по 6 из 8 продуктов, на которых компания проводила эксперимент, оказались верными. В итоге HP организовала у себя собственную группу «экспериментальной экономики», которая занимается исследованиями на рынке прогнозов.

Рынки прогнозов превосходят экспертов потому, что люди, участвуя в них, получают доступ к значительно большему объему информации. «Все очень просто, штатные аналитики не обладают той информацией, которой обладают все трейдеры», – пишет профессор Школы менеджмента им. А. Слоуна при Массачусетском технологическом институте Томас Мэлоун в своей книге «Будущее рынка труда» (Future of Work). Google, Microsoft, Eli Lilly, Goldman Sachs и Deutsche Bank – все они используют рынок прогнозов для определения своих корпоративных стратегий. Мэлоун сам провел эксперимент в компании Intel, целью которого было определение количества чипов, которые необходимо произвести в те или иные месяцы. Благодаря результатам, полученным на рынке прогнозов, компания достигла 99 %-го уровня эффективности производства, намного превзойдя показатель, которого Intel добивалась, когда использовала при планировании традиционные методы.

«Рынки прогнозов помогают компаниям быстрее адаптироваться к резким изменениям, – заметил Мэлоун, – поскольку каждый из участников рынка стремится быстрее получить прибыль и важная информация распространяется намного быстрее. Вместо одной группы старших менеджеров, работающих в строго очерченных рамках своих полномочий, можно привлечь множество людей, которые будут одновременно заниматься поиском различных возможностей». Как в муравейнике, когда муравьи-рабочие в поисках пищи одновременно рассредоточиваются в разных направлениях. В 2006 г. Мэлоун организовал при Массачусетском технологическом институте Центр коллективного разума, который в настоящее время пытается использовать механизмы рынка прогнозов для поиска решений таких глобальных вопросов, как здравоохранение и изменение климата. «Новые технологии сейчас делают возможной организацию групп совершенно новыми способами, немыслимыми никогда раньше в истории человечества. И пока никто толком не понимает, как этими возможностями воспользоваться», – говорит Мэлоун64.

Движущей силой инновации не может быть ничто, кроме устойчивого спроса. Неудивительно, что уже появились компании, предлагающие инструментарий для рынка прогнозов. Сайт Inkling Markets, офис которого расположен в Чикаго, дает возможность каждому создать своей собственный рынок прогнозов. Среди клиентов сайта компания Cisco, производитель видеоигр Electronic Arts, Chrysler, издательская компания O’Reilly Media, Wells Fargo, Индианский, Оксфордский и Стэнфордский университеты, даже Лос-Аламосская национальная лаборатория.

Проблема заключается в том, что виртуальным рынкам прогнозов сегодня не хватает ключевого элемента – реальных денег, поскольку это стало бы нарушением запрета на азартные игры. Хотя Комиссия по срочной фьючерсной торговле сырьевыми товарами сделала определенные исключения для «Электронного рынка», другие рынки прогнозов используют лишь виртуальные доллары. Экономисты соглашаются: это – проблема. Людям нравится действовать, руководствуясь сложной системой мотивации, и финансовое вознаграждение в ней стоят не на последнем месте. Истиной же является то, что игроки на рынках прогнозов, например на «Голливудской бирже», признают: важнейшим аспектом все же является конкуренция между трейдерами. Она повышает их репутацию в глазах других игроков. Но рынки прогнозов, в отличие от iStockphoto или Threadless.com, пока не стремятся к созданию тесных сообществ.

Рынки прогнозов страдают от тех же напастей, что и настоящие фондовые рынки: прихотей инвесторов, «информационных атак», пузырей, наподобие тех, что помогли акциям технологических компаний достичь головокружительных и ничем не обоснованных вершин в конце 1990-х гг. Еще большим препятствием на пути создания рынка прогнозов, особенно в небольших компаниях, является то, что уровень точности в фьючерсной торговле находится в прямой зависимости от числа трейдеров. Как выяснили в компаниях HP и Google, убедить как можно большее количество сотрудников принять участие в работе внутреннего рынка прогнозов совсем непросто (сотрудники Google инвестируют свои виртуальные доллары в обмен на призы: футболки и подарочные сертификаты). «В результате вы получаете “тонкие” рынки, где торгов будет недостаточно для эффективного прогноза результатов, – говорит Бернардо Губерман, директор лаборатории компании HP. – Кроме того, “тонким” рынком легко манипулировать, один продавец может развернуть весь ход игры в свою пользу». Без «толпы» теряется весь смысл затеи65.

Для того чтобы противостоять предвзятости, Губерман разработал метод противодействия эффекту «тонкого» рынка, чтобы даже небольшое число трейдеров, например члены корпоративного совета, могли получать точные прогнозы. Смысл метода Губермана состоит в том, что каждый будущий игрок рынка предварительно отвечал на ряд вопросов, которые позволяют определить коэффициент его склонности к риску. Рискованные люди имели высокий коэффициент, те же, кто осторожничал, низкий. Исходя из полученного «индекса риска», определялась и их роль на рынке прогнозов. Губерман уверен, что он разгадал загадку «тонкого» рынка; его систему запатентовала HP. По словам Губермана, другие компании (он, правда, не раскрыл их названий) начали лицензирование этого метода. «Я могу представить, как это будут использовать в разведке, – сказал Губерман. – Многие люди с неточной информацией, допустим, об Азербайджане могут, сотрудничая, дать точный прогноз событий, которые там произойдут».

Сторонники рынков прогнозов пытались внести изменения в законы об азартных играх, чтобы разрешить инвестировать в некоммерческие информационные рынки реальные деньги (инвестиции на единственном «денежном» «Электронном рынке» ограничены $500 за аккаунт). В мае 2007 г. более двух десятков известных экономистов отправили письма в конгресс и федеральному регулятору с просьбой создать «безопасную гавань» для таких операций. «Используя эти рынки как инструмент прогноза, можно значительно улучшить процесс принятия решений как в частном, так и государственном секторах, более эффективно справляться с рисками», – писали они.

До сих пор мы рассматривали рынки прогнозов и краудкастинг как два разных феномена. С точки зрения коллективного разума, они, безусловно, различны, но теория играет странную роль, когда речь заходит о краудсорсинге – форме экономического производства, которая заставляет нас теоретизировать на тему того, что уже произошло. Интернет катализирует изменения настолько быстро, что теория вынуждена постоянно бороться, чтобы оставаться на плаву. В итоге неудивительно, что в реальном мире коллективный разум не является в чистом виде ни информационными рынком, ни сетью для решения проблем, а представляет собой их гибрид. Краудсорсинг не предлагает свод нерушимых правил. Иногда лучшей стратегией является разумная импровизация.

Маркетократия как импровизация коллективного разума

Подумайте о Джее Уайте как об олицетворении принципа многообразия. В 1999 г. не многие бы захотели, чтобы Уайт составил им инвестиционный портфель. До того момента Уайт накапливал опыт, практически ничем толком не занимаясь. Он был неприметным студентом Университета Мидленда, штат Техас. Потом подписал контракт на 6 лет и отправился служить в ВМС США, затем еще 6 лет провел в штате Колорадо, где пережил, как он сам говорит, «второе детство», работая только для того, чтобы «поддерживать привычный образ жизни», который заключался в катании на лыжах и добычи золота. Ни в том, ни в другом он не преуспел. Однажды утром Уайт проснулся, посмотрел на парковку под окном своей однокомнатной квартиры и подумал: «Я неудачник. Мне 30 лет, и у меня ничего нет, ни знаний, ни образования, ни карьеры».

Через несколько дней после празднования нового, 2000 г. Уайт переехал в Даллас, и кусочки мозаики постепенно начали вставать на свои места. Он быстро нашел работу в магазине Home Depot неподалеку от своего нового дома. «Менеджер был бывшим морским пехотинцем, мы нашли общий язык», – вспоминает Уайт. Через несколько недель после этого на вечеринке «высоких техасцев Далласа» он встретил женщину, которая впоследствии стала его женой. «Я наткнулся на сообщение об этой вечеринке на сайте, когда переехал в Даллас, – рассказывает Уайт. – Я сам ростом 190 см, у Чери такой же рост. Неудивительно, что между нами быстро развились серьезные отношения».

Тогда же Уайт нашел то, что теперь считает своим призванием: интернет-трейдинг. «Тогда все говорили о миллионерах, работающих на постоянных работах, как я в Home Depot. Почему я не мог стать им?» Уайт уговорил Чери позволить распорядиться и ее сбережениями, объединил их со своими и сделал первый вклад – $6000 в акции технологической компании, о которой прочитал в газете Dallas Morning News. Еще на $4000 он купил акции других компаний, подобных первой. К концу года технологический сектор оказался на дне, и деньги Уайта испарились.

Уайт и Чери отправились в кафе неподалеку, чтобы поговорить. Он убеждал жену выдать ему остаток ее сбережений – $2000 – для новых инвестиций. «Она посмотрела на меня, взяла за руку и сказала: “Ты не силен в этом, ты пробовал, но потерпел поражение”». Первый опыт не принес Уайту дохода, но преподал два важных урока. Джей понял, что ему нравится процесс инвестирования – анализировать проспекты эмиссии, изучать соотношение дохода и прибыли, отличать пузыри от реальных показателей роста. Самое важное, он осознал, что не должен инвестировать в компании, чей бизнес ему не понятен. «Я ничего не понимаю в биотехнологиях или компьютерах, но могу найти общий язык с тем, кто перекапывает землю в поисках нефти».

На следующий год Уайт нашел вполне безопасный способ заниматься своим увлечением. Интернет-фонд Marketocracy принимал в свои ряды всех желающих. Для того чтобы стать участником инвестиционного процесса, достаточно было бесплатно зарегистрироваться на сайте и создать до 10 аккаунтов. В распоряжение пользователя на каждый аккаунт вносилась виртуальная сумма в $1 млн, которая, разумеется, могла использоваться только на этом сайте. Уайт вложил свой первый капитал в то, что он называет «синими воротничками промышленности». Поначалу Уайт продолжал терять деньги. Тогда он прекратил играть на дневных трейдингах и перешел на долгосрочные сделки. Руководствовался Джей элементарной формулой: ограничил выбор компаниями, в которых темпы роста превышают отношение ее цены к доходу. Сторонниками такой формулы являются и Уоррен Баффетт, и Питер Линч, глава фонда Fidelity, ярые сторонники стратегии «инвестируй в то, что тебе известно». Но Уайт тогда он об этом ничего не знал. «Я думал, что изобрел эту формулу сам».

Инстинкты Уайта не подвели. Он уже седьмой год торгует на Marketocracy, его послужной список составил бы честь лучшим фондам с Уолл-стрит. Если бы в 2001 г. вы дали Уайту $1 млн, то сейчас у вас было бы $4 млн 176 000. Не все инвестиции Уайта, разумеется, были в виртуальных долларах. Благодаря вложениям оставшихся сбережений Уайт в 2005 г. уволился из Home Depot, «инвестировал $166 000 и выплатил кредит за две машины». Чери ушла из компании по разработке программного обеспечения и сейчас содержит отель для собак. «Она ненавидела свою работу, мягко говоря, – рассказывал Уайт. – Это самое лучшее из всего, что с нами произошло».

Открывать таких редких гениев инвестиций, как Уайт, лучше всего получается у Marketocracy. Более 100 000 людей создали то, что компания сегодня называет «моделью компетенции», примерно 20 000 из них считаются «активными трейдерами», они регулярно обновляют свои профили. Идет соревнование за то, чтобы выбранные ими ценные бумаги попали в фонд Marketocracy Masters 100. Если портфель игрока в долгосрочной перспективе оказывается одним из 100 самых доходных, он ежеквартально получает от $300 до $750 из комиссионных настоящего фонда. В нем под управлением находится около $35 млн вполне реальных активов. Это небольшие деньги для инвестиционного фонда, но они – вотум доверия нетрадиционному подходу к инвестиционному бизнесу.

На первый взгляд может показаться, что Marketocracy – это стандартный образец краудсорсинга. Значительную часть трейдеров Marketocracy составляют представители самых разных профессий, во многом напоминающие Уайта: юристы, повара, геологи и т. д. Они обладают особым подходом к своим секторам рынка, умением находить на них сделки и пониманием, когда стоит забрать прибыль на пике. Это то, что Пейдж называет «толпой моделей». Таким образом, Marketocracy принимает решения, основываясь не на мнении всей «толпы», а лучших ее представителей. «Это как толпа экспертов», – говорит Пейдж. В данном случае экспертный совет – представители группы «Менса», обильно приправленные «коричневыми носками». Это могло бы стать современной формулой успеха: с момента своего создания в конце 2001 г. фонд Marketocracy 100 Masters по показателю доходности превзошел Standard & Poor’s 500 в среднем на 40 %.

Это могло бы стать отражением лучших качеств многообразия «толпы», но действительность, кроющаяся за управленческим подходом к инвестициям в Marketocracy, более сложная и интересная. За ним скрывается подход, который заставляет проявиться коллективный разум, и условия, которые поддерживаются, чтобы способствовать его эффективной работе. На протяжении всех лет Marketocracy создавала свой отлаженный гибрид, в котором сочетаются лучшие качества сети краудкастинга и рынка прогнозов. Он базируется на анализе создаваемых участниками виртуальных инвестиционных портфелей и использовании их наработок в реальной инвестиционной практике. Это и позволяет компании временами отыскивать такие «алмазы», как Уайт. В то же время после нескольких ужасных по своим результатам кварталов работы фирма столкнулась с необходимостью свободы выбора. Теперь она иногда полностью следует за своими элитными инвесторами из Masters 100, а иногда и отдаляется от них.

Когда Кен Кэм и Марк Тагучи создавали Marketocracy, они не задумывались ни о каком коллективном разуме, а просто искали систему, с помощью которой можно было отобрать талантливых трейдеров. С 1994 по 2000 г. они помогали запустить интернет-фонд Firsthand, который превзошел все ему подобные, возвратив за первые пять лет 56 % вложений инвесторов. Когда Кэм и Тагучи собрались основать свой собственный фонд Marketocracy, их просто захлестнула волна резюме. Для того чтобы определить самых талантливых трейдеров, они попросили соискателей, имеющих доступ в Интернет, создать свои демонстрационные инвестиционные портфели. Они рассчитывали, что приблизительно 5000 людей откроют свои аккаунты в Marketocracy и по истечении года или двух лет работы у них будет достаточно информации, чтобы отобрать лучших для своего фонда.

«Цель изменилась очень быстро», – усмехнулся Тагучи, обменявшись взглядом с Кэм. В первый год портфели создали примерно 50 000 инвесторов. «Мы всегда одобряли командный стиль работы, – рассказывал Тагучи, – но теперь идея заключалась в использовании огромной команды». В ноябре 2001 г. Marketocracy запустила фонд Masters 100. Взоры многих обратились на Marketocracy. Кэм и Тагучи были «рок-звездами» мира игроков на повышение, их необычный новый подход к управлению фондом вызвал повышенный интерес, хотя хватало и скептиков.

Поначалу казалось, что Кэм, Тагучи и «толпа» «рванули, как ракета в космос». Рынок готовился к падению, а Masters 100 со старта уходил вверх. К концу первого года работы Marketocracy обошел S&P 500 на 14 %. К концу 2002 г. рынок постепенно начал выходить из кризиса, акции начали расти. Кэм и Тагучи вели дела фонда, используя самые простейшие алгоритмы. Компания вкладывала свои активы практически так же, как это делали ее виртуальные «мастера». «Мы проанализировали работу трейдеров на сайте и выделили из них лучшую сотню, – сказал Тагучи. – Если Masters занимала трехпроцентную позицию по акциям Apple, мы делали то же самое».

Фонд продолжал опережать рынок. Стратегия инвестиций, основанная на мнении «толпы» виртуальных трейдеров Marketocracy, отлично сработала и на рынке понижений в 2002 г., и на рынке повышений в 2003 г. Но, как сказал Кэм, в 2002 г. «контроль» над Masters 100 взяли люди с оборонительной позицией. Такие инвесторы хорошо подходят для принятия решений на нисходящем рынке, а когда тренд изменил свое направление, Кэму и Тагучи понадобились трейдеры-проводники уже другой породы. «В 2003 г. мы сделали расчет на более агрессивных инвесторов». Все это выглядело как модель, защищенная от глупцов. В 2003 г. фонд вернулся к отметке 42,82 %.

Но в 2004 г. рынок вступил в новый, более сложный этап. «Это был очень изменчивый рынок. Движение шло волнообразно, изменения происходили не всегда в одном секторе». Фонд Masters 100 начал сдавать позиции, настоящие «денежные» инвесторы побежали из фонда. Это стало причиной того, что только за год $100 млн, находившихся под управлением фонда, превратились в $50 млн.

Очевидно, что в алгоритме Marketocracy были допущены просчеты. Во-первых, Кэм и Тагучи поняли, что, когда лучшие инвесторы познакомились друг с другом, у них появились претензии по поводу своих рейтингов (Marketocracy проводила различные мероприятия, на которых участники могли встретиться и побеседовать). В этом была как своя положительная сторона – участники, например, могли узнать об индустриях, в которые они еще не делали вклады, – так и отрицательная: обсуждение – враг коллективного разума, потому что сокращает многообразие. Совещаясь, люди приходят к консенсусу. Одно из главных условий, которое позволяет «толпе» делать верные прогнозы или находить новые подходы к проблеме, – автономия, когда каждый делает свой индивидуальный выбор. «Мы начали наблюдать проявление стадного чувства среди наших лучших трейдеров», – говорит Кэм. Тогда команда Marketocracy ввела ряд изменений, одно из которых сделало невозможным просматривать торги других трейдеров. «Это подействовало незамедлительно».

Но настоящий прорыв Marketocracy заключался в осознании, что «элита» – сотня лучших трейдеров – это слишком мало и что алгоритм, использовавшийся для направления реальных инвестиций слишком ограничен методологически. Компания не получала прибыли от талантов и возможностей других трейдеров, которые хотя и не входят в сотню лучших, но обладают уникальными знаниями, способными принести солидную выгоду. Marketocracy расширила подходы и начала привлекать к решению возникающих проблем все сообщество.

Вскоре после событий 2004 г. Кэм и Тагучи ввели свой новый «гибрид» в действие. «Мы заметили, что многие трейдеры, не входившие в число лучших, начали скупать акции фирмы Knightsbridge Tankers, занимающейся перевозкой нефти», – рассказывал Кэм. Ни один трейдер из Masters 100 не притронулся к этому активу, многие даже не слышали о нем. Но группа неэлитных трейдеров с аккаунтами на Marketocracy раз за разом делала вклады в эту фирму. «Акциями торговали на историческом минимуме. Мы хотели понять причину этого». Кэм и Тагучи отправили несколько электронных писем трейдерам. «И получили невероятно подробную информацию».

Оказалось, что трейдеры обладали информацией, к которой не было доступа ни у фонда Masters, ни у инвесторов с Уолл-стрит. «Вы сообщаете, что компания владеет танкерами, которые вскоре должны списать. Откуда вы это узнали? Откуда вы получили такую информацию? – недоверчиво спрашивал Кэм. – Оказалось, что танкеры были зарегистрированы в Сингапуре, и некоторые трейдеры отправились в Сингапур, чтобы проверить информацию». Невероятно. Здравый смысл подсказывает, что, когда танкер приходит в негодность, он ничего не стоит, но в тот период цена на сталь начала достигать небес, и все должно было вернуться инвесторам с солидными дивидендами».

«Причина, по которой многообразие берет верх над знанием при анализе сценария, заключается в том, что вы всегда можете выкинуть идиотов из автобуса», – сказал С. Пейдж. В случае прежнего алгоритма Marketocracy из-за слишком тесной привязке к Masters 100 компания не могла использовать эту возможность. Пейдж пояснил: «Выбор акций – это одновременно и прогнозирование, и анализ проблемы, следовательно, в новом подходе Marketocracy есть свой смысл».

Применение коллективного разума подразумевает и торговлю знаниями «толпы». Использование краудсорсинга в качестве индивидуального вклада обычно требует небольших затрат времени и энергии. Кроме того, одно дополнение: краудсорсинг, как в случае Marketocracy, помогает лучше справляться с работой, но не предполагает кардинальных изменений в штатном расписании компании. Однако другие формы краудсорсинга могут повлечь немалые разрушения. В некоторых случаях это уже происходит.

Глава 7. Что создает «толпа»

Как один процент может изменить весь процесс

Виды деятельности, которые имеют дело с краудсорсингом, так же разнообразны, как и сама «толпа». Когда патентный юрист ищет на InnoCentive задания из области химии, за которые смог бы взяться в своей импровизированной лаборатории, это краудсорсинг. Когда кто-то исправляет опечатку в «Википедии», загружает видео на YouTube или предлагает свои поправки автору книги (вроде меня), который разместил отрывки из нее в Сети, это тоже краудсорсинг. Он обосновался всерьез и надолго. Рынки прогнозов создают единый коллективный ум для поиска новых решений. Другая форма краудсорсинга апеллирует к креативной энергии «толпы» – ресурсу столь же бесконечно изобретательному, сколь и неограниченно возобновляемому.

Продукт, производимый этой креативной энергией, подпадает под широкое определение контента. За последние годы он расцвел пышным цветом. Краудсорсинг и генерируемый пользователями контент – это не синонимы, но они взаимосвязаны, поскольку контент очень часто строится вокруг краудсорсинга. Пользовательский контент несет на себе клеймо чего-то любительского, несерьезного, а иногда и того и другого. И это неслучайно – большая его часть действительно такова.

Были времена, когда почти вся культура могла считаться «контентом, генерируемым пользователями». Я уже упоминал, что многие из величайших достижений искусства и науки были сделаны людьми, которых сегодня мы назвали бы любителями. Но это не уменьшает заслуг забытых поэтов и художников-любителей, создававших чудесные, хотя и недолговечные, произведения, которые высоко ценились при их жизни, пусть даже только близким кругом знакомых.

До того как бум массового воспроизведения: фотография, кино, фонограф и радио – сделал продукты культуры обыденным явлением, граница между аудиторией и создателем была не столь очевидной. Века, предшествовавшие промышленной эре, характеризовались более сложным, интерактивным типом отношений между творцами и публикой. Новые музыкальные сочинения распространялись в виде нот, которые затем интерпретировались в соответствии с местными традициями и личными предпочтениями. В викторианскую эпоху, когда общество все еще во многом оставалось аграрным, массовые развлечения принимали формы провинциальных театров, церковных проповедей, субботних танцев и различных салонных игр. Это было делом частного (в лучшем случае местного) значения, суть заключалась в том, что люди развлекали друг друга.

Ситуация стремительно и в корне поменялась с развитием технологий, с приходом в мир фонографа, радиоприемника и кинематографа. Массовое производство и распространение продуктов культуры требовало более пассивной формы их потребления. Между их производителями и потребителями пролегла глубокая пропасть. В этом историческом контексте сегодняшний бурный рост генерируемого пользователями контента не такой уж и новый феномен. Похоже, что тяга к содержательному взаимодействию с медиа, к участию в их создании у людей не пропала. Интернет, сама архитектура которого подразумевает децентрализацию, задал новый естественный уровень интерактивному подходу к производству и потреблению медиапродукта. Так, актуальный жанр онлайнового «фан-фикшна», в котором читатели создают новые сюжеты для «Стар Трека» или «Гарри Поттера», – всего лишь современная версия древней традиции устного рассказа, когда история видоизменялась по прихоти каждого рассказчика.

Задолго до появления глобальной Сети в начале 1990-х гг. Интернет уже приобрел форму средства коммуникации. Поначалу через e-mail, а затем через сети Usenet, простые, текстовые предшественники дискуссионных форумов, которые сегодня можно найти практически на любом социальном сайте или, например, в группах Yahoo. Естественно, первыми пользователями Сети стали те, кто уже был знаком с Интернетом. Поэтому первые сайты следовали принятой в этом сообществе модели, которая приветствовала мнение каждого, даже если оно было чрезмерно эмоциональным. В Интернете в одной общей культурной нише соседствуют самый непосещаемый блог и сайт крупнейшей мировой корпорации: все они находятся от пользователя на расстоянии одного клика.

Краудсорсинг – нечто большее, чем просто эффективная стратегия урезания бюджета. В нем кроется потенциал для создания системы, свободной от предопределенности, в которой мальчики с хорошими оценками по математике необязательно отправляются в технологические колледжи, а девочкам со странным подходом к научным проектам не приходится выбирать что-то из гуманитарных дисциплин. Летом 2006 г. я провел несколько дней с участниками передвижного панк-рок-фестиваля Warped Tour. Это не просто субкультура – Warped Tour ежегодно посещает около миллиона человек. Кроме того, что фестиваль – витрина для малоизвестных рок-групп, это еще и оживленная площадка культурной коммерции, которая осуществляется в киосках и палатках, сооружаемых по краям сцены. Многие музыканты продают свои сборники стихов, имеют небольшие тату-салоны или сайты. И эти ребята не чувствуют необходимости причислить себя к какому-то одному виду деятельности в противовес другим. Они просто делают то, что им в кайф.

Краудсорсинг – это большое исключение из правил. Дайте фотоаппарат сотне человек, и вы получите 99 размытых картинок и один потрясающий (или, что для нас важнее, пригодный для продажи) кадр. Сущность краудсорсинга в креативной деятельности состоит в том, чтобы отыскать «самородок» в груде «отвала».

Механика краудсорсинга в области производства контента сильно отличается от тех его форм, которые полагаются на коллективный разум. В случае рынков прогнозов или краудкастинго-вых сетей задача заключается в аккумулировании разрозненной информации и последующем извлечении из нее пользы. В этом тоже есть свои сложности. «Толпа» должна быть, с одной стороны, разнородной, а с другой – подкованной в определенной области, будь то наука или фондовый рынок. И внутри этой «толпы» не должно быть взаимодействия. Более того, как показал опыт Marketocracy, взаимодействие ведет к осторожности, которая, в свою очередь, сокращает многообразие мыслей. А оно – залог успеха работы коллективного разума.

Краудсорсинг в креативной работе, напротив, обычно связан с культивированием крепкого сообщества, состоящего из людей, глубоко и всерьез привязанных к своему делу и, что важнее, друг к другу. Поскольку краудсорсинг избегает традиционных форм компенсации – как правило, финансовых вознаграждений не существует или они номинальные, – именно социальное окружение создает контекст, в котором имеет значение сама работа. Лучшие идеи, независимо от формы их выражения, ведут к повышению статуса авторов. Остальные, естественно, стремятся соответствовать или превзойти стандарт, установленный самыми талантливыми представителями – эта тенденция позволяет расти качеству работы всего сообщества. Неслучайно также, что основное общение внутри сообщества посвящено улучшению его навыков. Людям нравится учиться и нравится учить. Сообщество обладает способностью безошибочно определять своих самых талантливых участников и выделять их работы. Без этого внутреннего фильтра задача сортировки падала бы на компанию, проводящую краудсорсинг. Учитывая огромные объемы материала, свойственные краудсорсинговым предприятиям, это была бы неподъемная ноша. В конце концов, работа, а мы даже от работы можем получать удовольствие, элементарно веселее в компании единомышленников.

Для компаний стимулы использования краудсорсинга очевидны. В идеале они получают бесплатную или почти бесплатную преданную рабочую силу, выполняющую ключевые функции, будь то расследование правительственных злоупотреблений, как в случае с читателями News-Press из Форт Майерса, или разработка нового дизайна футболок для Threadless.

Но краудсорсинг – это не манна небесная: сообщества сложно построить и еще сложнее удержать. Это требует от менеджеров поиска путей, отличных от стандартного бизнес-протокола. Взамен регулярной зарплаты людям необходимо чувствовать, что они являются собственниками своего контента. Это часто означает, что компания должна гибко подходить к интеллектуальной собственности, заключая договоры об отчислении авторских комиссий или, наоборот, освобождая права. У участников сообщества развивается чувство собственности в отношении самой компании. А это значит, что надо сделать для них открытым процесс принятия решений – горькая пилюля для любой фирмы, работающей на высококонкурентном рынке. Но это единственный путь. Сообществам нельзя указывать, их можно только направлять. Участники не потерпят ничего кроме полной прозрачности – честность воспитывает доверие, но стоит им лишь предположить, что их используют или эксплуатируют, и они уйдут на другой сайт, скорее всего, к конкуренту.

Если компания следует верному рецепту и работает в гармонии с сообществом, результатом может стать очень эффективный (и недорогой) способ производства. iStockphoto не случайно занял 99 % рынка. Он создал большое, активное и увлеченное сообщество фотографов, которое не развалилось со временем, постоянно развивается и обеспечивает iStockphoto продуктом все лучшего и лучшего качества, не требуя от компании никакой дополнительной платы. Несмотря на то, что им платят так мало, «айстокеры» считают себя вполне удовлетворенными, получая неосязаемые награды в виде новых друзей и советов от более опытных коллег. Продемонстрировав свое беспрецедентное мастерство в плане краудсорсинга, iStock не просто изменил индустрию, а создал новую.

Канарейка в угольной шахте

Есть популярная история о Брюсе Ливингстоне. В конце 2005 г. Getty Images, крупнейшее фотоагентство в мире, захотело купить компанию Ливингстона iStockphoto. Еще до подписания договора Ливингстон, чтобы показать свою преданность предварительной устной договоренности, сделал на запястье татуировку в виде логотипа Getty. Затем отправил письмо с фотографиями тату генеральному директору Getty Джонатану Кляйну, сопроводив их посланием: «Не заставляйте меня писать больше ни одного слова!»

Эта история, метафора решимости, силы духа и здоровой доли эксцентричности, создает блестящую репутацию герою. И самое главное, что она правдивая.

С его любовью к крутым машинам, рокерским прическам и татуировкам Ливингстона легко назвать нетипичным генеральным директором. Но я бы сказал, что он вполне подходящий босс для какой-нибудь корпорации из, скажем, 2020 г. Для компании, не слишком отличной от iStockphoto. Расположенная в похожем на пещеру помещении бывшей фабрики в центре Калгари в Канаде, iStockphoto имеет небольшой штат постоянных сотрудников. А сам Ливингстон, одетый в футболку и джинсы, занимает стол, выбранный, кажется, случайным образом, прямо посреди офиса. Отдельный кабинет, похоже, не имеет смысла в компании, процветающей благодаря идее децентрализации.

Компания Westeel Rosco построила эту фабрику в 1925 г. для производства гвоздей, шурупов и прочего скобяного товара. В отличие от гвоздей, продукты iStock – архивы фотографий, иллюстраций и видео – на заводе не производятся. Они создаются глобальной, постоянно меняющейся рабочей силой, состоящей из 50 000 непрофессиональных фотографов и художников, из которых только около 10 % зарабатывают себе на жизнь на iStock. Но такую преданность, которую эти люди демонстрируют по отношению к компании, могут вызвать лишь единицы из традиционных фирм. Штатные сотрудники, которые каждый день приходят на работу на старую фабрику Westeel Rosco, выполняют вспомогательные функции, обслуживая сообщество (хотя в данном конкретном случае это не совсем подходящее слово), которое производит продукт, ежедневно предлагаемый iStock рынку. Это сообщество – его члены называют себя айстокерами – очень-очень хорошо относится к Ливингстону и его инвесторам. Компания показывала рост, выражаемый двузначными цифрами, почти каждый месяц с момента своего создания, а когда Getty купило iStock в начале 2006 г., Ливингстон лично получил больше половины из $50 млн, заплаченных за компанию.

Первый фотобанк был создан в 1920 г., и в течение почти всего XX в. эта индустрия была вторичной, питаясь остатками со стола заказов коммерческих журналов. Мало кто из фотографов пытался заработать «на стороне», за пределами своего личного рынка. Однако революция, которую произвели настольные издательские системы в середине 1980-х гг., привела к быстрому росту издательской индустрии и, соответственно, увеличению спроса на изображения. Неожиданно фотографы стали зарабатывать шестизначные суммы в год, продавая фотографии, за съемку которых им уже раньше заплатили. Они словно начали сами печатать деньги. И все же фотобанки по-прежнему остаются сравнительно ограниченным бизнесом. Ежегодный мировой оборот всей индустрии оценивается приблизительно в $2 млрд – немногим больше рынка подарочных корзинок и немногим меньше торговли орхидеями.

Всего за несколько лет поток талантливых любителей, вооруженных недорогими цифровыми камерами высокого разрешения, перевернул экономику индустрии. В 2000 г. снимок профессионального качества был еще редким товаром. Теперь уже нет. Нельзя сказать, что рынок фотографий экстра-класса совсем исчез. Одаренный фотограф всегда найдет работу. Но средний и нижний сегменты фотобизнеса больше не являются исключительным уделом профессионалов. Немного тренировки – и почти каждый сможет сделать приличный снимок. Навороченные камеры и графическое программное обеспечение доделают все остальное. iStock на этом и зарабатывает. Дизайнерские конторы и небольшие компании с ограниченным бюджетом быстро освоили так называемую модель «микростока», интернет-площадки, на которой продаются фотографии и иллюстрации. Один графический дизайнер сказал мне, что платит теперь за изображение вместо сотен долларов меньше десяти. «Часть этой разницы я возвращаю моим клиентам, остальное оставляю себе. И все довольны».

iStock, конечно, хорош для покупателей, а для профессиональных фотографов – головная боль. Марку Хармелу, фотографу из Лос-Анджелеса, специализирующемуся на теме здравоохранения, пришлось приспосабливаться к новой реальности. В 2005 г. Хармел заработал на своем портфолио примерно $60 000, и большую их часть через Getty. В 2007-м доход сократился до $35 000. «Если представить тенденцию в виде графика, то он продолжает идти вниз. Сейчас мне очень нужны заказы, – говорит Хармел. – Недавно я привез из Лондона семьдесят по-настоящему замечательных снимков. Наверное, размещу их на своем сайте, отправлять в фотоагентство не имеет смысла. Все равно их не продадут». Котировки акций Getty показывают, что Хармел – вряд ли единственный нуждающийся фотограф. На неделе в конце июля 2007 г., когда я как раз наносил визит в iStock в Калгари, ее головная компания Getty объявила, что не сможет выполнить квартальный план по прибыли. А когда я вернулся домой – прошло еще несколько недель, – акции Getty упали на 32 %. В январе 2008 г. котировки достигли дна – $21,8, снизившись на 60 % по сравнению с предыдущим февралем. Вскоре Getty объявила о своей продаже частной инвестиционной компании Hellman & Friedman за $2,4 млрд. В документе, предоставленном в Комиссию по ценным бумагам и биржам, компания оценивала рост прибыли iStock примерно в $262 млн к 2012 г., в то время как процент дохода от традиционных продаж в общей прибыли компании снижался с 50 до менее чем 30 %.

Именно в фотобизнесе краудсорсинг лучше всего демонстрирует свои безграничные возможности. Как и занимающаяся дизайном футболок компания Threadless, iStockphoto нащупала невероятно малозатратную и прибыльную бизнес-модель. При этом, согласно утверждению Гарта Джонсона, директора по развитию iStock, они находятся только в начале цикла своего роста. Фотографии на iStock дешевы, поэтому компания сможет выйти на огромный рынок развивающихся стран, считает он. Уже сегодня около 40 % клиентов сайта живут за пределами Северной Америки. В 2007 г. iStock запустила самостоятельные сайты во Франции, Японии, Испании, Германии и других странах. Они работают на местных языках и предлагают контент от местных фотографов. «Мы еще даже не начали продвигать эти сайты, – говорит Джонсон. – В этом году собираемся перенести в эти страны то, что у нас хорошо получилось здесь, – будем выращивать местные сообщества по всему миру». Джонсон считает, что мировой рынок фотографических архивов может вырасти до $5 млрд. На микростоковые компании, говорит он, традиционные игроки рынка сейчас смотрят как на стучащих в двери варваров. Этот взгляд, по его мнению, недальновиден. «Они видят только существующий рынок и говорят: “У нас забирают кусок от двухмиллиардного пирога”, вместо того чтобы сказать: “Я смогу получить меньшую долю, но от намного-намного большего пирога”».

Сдвиги, будоражащие этот рынок, – как незначительные извержения вулканов, предупреждающие о катастрофическом землетрясении. iStock преуспела в отрасли, которая вошла в пост-дефицитную фазу экономики, когда растущие объемы производимых потребительских товаров ведут к резкому падению их стоимости. А движущие силы, поднявшие на эту высоту цифровую фотографию, – доступные инструменты, культура любительского производства, сообщества одинаково мыслящих творцов – работают и в других областях. Вооруженные камерами своих мобильных телефонов так называемые «народные папарацци» делают неожиданные снимки «звезд» и затем продают их новым фотоагентствам, вроде Scoopt, специализирующимся на скупке и выводе на рынок именно таких работ. В марте 2007 г. Getty купила и Scoopt. «Они способны первыми рассказывать истории», – сказал о любителях Брэд Элтерман, сооснователь Buzz Foto, одного из конкурентов Scoopt66. Это вопрос вероятности: тысячи прохожих, гуляющих по Гринвич-Виллидж-стрит на Манхэттене, имеют больше шансов застать Гвинет Пэлтроу за покупкой кофе, чем один профессиональный папарацци.

По мере того как «толпа» осваивает новые навыки, и другие рынки начинают вступать в постдефицитную фазу. Например, любительская порнография зарабатывает огромные деньги на DVD-продажах67. «Толпа» делает рекламные ролики, «дописывает» телевизионные сценарии, записывает и распространяет свою собственную музыку. Она публикует политическую аналитику, создает видеоигры, снимает полнометражные фильмы. Но сегодня вся эта активность протекает в какой-то параллельной вселенной, не создавая пока экономического бума в индустрии фотографии или порнографии. Но две вселенные уже начали сталкиваться, и все больше компаний предпринимают попытки придать новому источнику креатива товарный вид. Когда им это удается, получается краудсорсинг – переход от профессионального производства к производству всеобщему.

Рынки прогнозов, сети для решения задач аддитивны по своей природе: они предлагают компаниям новые способы выполнения обычных работ, и не важно, поиск ли это научных решений или более точный прогноз лучшего способа распределения производственных ресурсов. InnoCentive не конкурирует с P&G, а помогает ей создавать более качественный продукт. Зато краудсорсинг в области того, что люди делают, в отличие от области того, что они знают, угрожает позициям и даже существованию уже действующих компаний. Мы это знаем, потому что подобное происходит в бизнесе фотобанков. Похоже, что тенденция может распространиться и на другие отрасли: медиаиндустрию и индустрию развлечений. Вопрос лишь в том, применима ли модель iStock к телевидению и журналистике, а также, возможно, и к любому бизнесу, имеющему дело с битами и байтами.

Сообщество – это и есть компания

iStock сравнивают с культом, и аналогию нельзя назвать неудачной. Не случайно, что самые успешные компании времен второго пришествия Сети, большинство из которых использует креатив «толпы», возглавляют незаурядные личности. «Брюс для iStock – это то же, что Том для MySpace», – отмечает Гарт Джонсон. Для читателей старше 30 лет Том – это Том Андерсон, президент мастодонта на рынке социальных сетей MySpace и первый «френд», приветствующий каждого нового пользователя. В новом архетипе компании, в котором на первом плане находится сообщество, культ личности играет решающую роль в его построении, и Ливингстон так же важен для роста сообщества iStock, как Андерсон – для сообщества MySpace. «У Брюса по-настоящему сильный и харизматичный образ в Сети», – говорит Джонсон.

Сегодня Ливингстон уже не так необходим в роли культового лидера, по крайней мере не в такой степени. Можно с уверенностью сказать, что iStock прошел фазу построения сообщества – сегодня он объединяет примерно 50 000 пользователей, загружающих контент на сайт. Все остальные подразделения Getty вместе взятые работают лишь с 2500 фотографов. «Все принадлежит не нам, а сообществу, – говорит Гарт Джонсон. – Все, что мы делаем, важно для этих людей. Хотят ли они лишь заработать на покупку оборудования или выплачивают ипотеку с доходов от продаж своих фотографий – они все имеют право голоса, и мы должны дать им его. Потому что сообщество на самом деле это и есть компания».

Преимущества такого положения вещей очевидны, но есть и недостатки: даже небольшие перемены могут взбудоражить хрупкое, непостоянное сообщество айстокеров. В марте 2006 г. iStock добавил в свои форумы новую функцию Forumeter, измерявшую популярность айстокера по (согласно ироничному пресс-релизу, посвященному этому событию) «непостижимо сложной научной методике», включавшей в себя даты и количество постов на форуме. Счетчик отображал результаты посредством системы красных, желтых и зеленых полосок. Эксперимент успеха не имел. Сообщество заинтересовалось как принципами, лежащими в основе измерения, так и функционалом самого счетчика. Вскоре новшество было удалено. Штатные сотрудники, поскольку им платят, принимают все, кроме самых драконовских мер, с вежливым поклоном. Сообщество же не получает зарплаты, и ничто не мешает ему начать продавать свои фотографии одному из многочисленных конкурентов iStock. «Не они работают на нас, – смеется Ливингстон. – Мы работаем на них».

Когда айстокер начинает испытывать собственническое чувство по отношению к сайту, это вполне объяснимо: iStock как сообщество – предшественник iStock как компании. Как Джейк Никкелл и Джейкоб Дехарт из Threadless, Ливингстон не собирался производить революцию в индустрии, он всего лишь хотел удовлетворить собственные потребности и одновременно помочь нескольким друзьям. В 2000 г. Ливингстон управлял небольшой компанией в Калгари, работавшей в области графического дизайна и веб-хостинга. Брюс, сам заядлый фотограф, за годы работы оброс обширными связями среди фотографов и дизайнеров. В начале того года он выложил 2000 собственных фотографий в Сеть. Любой мог загрузить его снимки в обмен на свой e-mail. Друзья Ливингстона тоже решили поделиться своими фотографиями с народом. В июне молодая компания ввела кредитную систему: пользователь мог загрузить с сайта одно изображение за одно собственное, загруженное кем-то еще.

Это классический пример даровой экономики, формы некоммерческого обмена, расцветшей в Сети. В первые годы существования iStock каждый мог что-то взять, отдав что-то взамен. «Те, кто давал, и те, кто брал, были одними и теми же людьми», – объясняет Ливингстон. Все оставались в плюсе, получая новые изображения, но никто не платил ни цента. Вскоре друзья друзей прослышали о замечательной идее Брюса и тоже стали выкладывать свои фотографии. Затем о iStock узнала «широкая общественность», сайт начал набирать критическую массу. Ливингстон платил по $10 000 в месяц за поддержку серверов и трафик. Для покрытия расходов он мог бы привлечь рекламу, но считал, что это нарушит дух сайта. «Мы делали акцент на сообществе и хорошем дизайне. Реклама внесла бы сумбур», – говорит Ливингстон.

Вместо этого он начал брать по 25 центов за каждое забираемое изображение и открыл систему для всех желающих. Посещаемость сайта, который теперь стал называться iStockphoto, начала расти в геометрической прогрессии. Ливингстон поднял цену до $1 за изображение. «Я думал, что это могло бы стать дополнительным бизнесом», – говорит он. Очень скоро это стало чем-то большим. Качество изображений не всегда было таким же высоким, как у традиционных фотобанков, но для большинства, исключая самых разборчивых покупателей, разница была незаметна, и уж точно никто не мог перебить установленную Ливингстоном цену. В 2004 г. появилось множество других микростоков, дублировавших стратегию iStock. Профессионалы начали паниковать. «Это дешевка, некачественный товар, – утверждали они, – все это разрушит индустрию». Поначалу фотобанки объединялась против iStockphoto, ShutterStock, Dreamstime. Но в начале 2006 г. Getty, крупнейший игрок на рынке, сменил курс и… купил iStockphoto. «Если кто-то собирается сожрать ваш бизнес, лучше если это будет другой ваш бизнес», – сказал мне вскоре после завершения сделки генеральный директор Getty Джонатан Кляйн. Небольшие журналы, некоммерческие организации и всевозможные сайты продолжали идти к iStock. В феврале 2008 г. у iStockphoto был 1 млн постоянных клиентов, покупающих фотографии, видео, иллюстрации и анимацию. И хотя Getty, конечно, не скажет, сколько точно денег принесла iStock, эта цифра более чем утроилась с момента ее приобретения. iStock – самое быстрорастущее подразделение Getty. «Потрясающий успех Брюса заключается в том, – сказал мне однажды Джонатан Кляйн, – что он превратил комьюнити в бизнес».

«А еще я превратил бизнес в сообщество», – добавил Ливингстон, когда я процитировал ему Кляйна во время своего посещения Калгари. И это правда. iStock предлагает начинающему фотографу всевозможные бесплатные советы и общение на форумах, где можно задать вопросы о размерах линз, поляризующих фильтрах и настройках диафрагмы. iStock не предлагает возможности стать богатым, зато дает возможность завести друзей и стать более хорошим фотографом.

Большую часть недели, что я провел в Калгари, Ливингстон и его команда бились над пресс-релизом. В мой первый день Ливингстон и еще примерно дюжина сотрудников собрались в маленькой переговорной. Getty настаивала, чтобы iStock поднял некоторые свои расценки, и после нескольких месяцев сопротивления Ливингстон согласился на небольшое увеличение. Здесь нельзя было обойтись шаблонным пресс-релизом. С любым вопросом, касающимся изменений в ценообразовании, продажах и маркетинге, необходимо обращаться аккуратно, как с малым ребенком. Ливингстон до сих пор получает одобрение сообщества на каждое свое решение. Так что, когда он с улыбкой говорит, что работает на сообщество, он не шутит.

iStock как раз собирался объявить о повышении расценок в то самое утро, когда я приехал в их офис. Компания уже намекнула айстокерам на грядущие изменения, поставив кнопку F5 наверху страниц форумов. На компьютерной клавиатуре кнопка F5 обновляет страницу, отображенную на мониторе. Как любое хорошее сообщество, iStock выработал свой особый язык и ритуалы. «На iStock это значит “Близится что-то важное, – объясняет Ливингстон. – но мы не скажем, что именно!”» Сообщество отреагировало на это сильным волнением, – отметил он. – Мы получили семь страниц на форуме только по поводу кнопки F5».

Ливингстон «переключается на низшую передачу» и обращается к собравшимся сотрудникам. Все они разделяют его склонность к стилю casual в деловой одежде и, судя по стикерам, наклеенным на ноутбуки, к актуальной поп-культуре. «О’кей, у нас куча событий на эту пятницу. Номер один – это изменение цены. А затем все остальные клевые штуки». «Клевые штуки», о которых сообщает iStock, варьируются от упрощенного способа для самых продаваемых айстокеров предлагать свои работы через сайт Getty (который все еще продает изображения экстра-класса за сотни долларов) до «Дня стопроцентных продаж», когда авторы получат все деньги от заключенных с их фотографиями сделок, а не стандартные 20–40 %.

Я удивлен, почему Ливингстон и его «команда» вкладывают столько энергии в обсуждение того, что кажется естественным решением. Цена на низкосегментные изображения на iStock повышается всего на 10 центов. «Опасность в том, что могут снизиться объемы продаж, – объясняет Ливингстон. – Всегда найдется кто-то, кто скажет, что небо падает на землю. Они испугаются, что наши клиенты убегут к конкурентам». И это не совсем беспочвенное опасение. Хотя iStock, бесспорно (и единолично), создал индустрию микростоков, эта ниша уже заполнена до отказа. А еще есть и клиенты. «Они скажут: “Ты рушишь мой бизнес, потому что теперь 25 фотографий будут стоить для меня на три доллара дороже”. Что ж, извините, но если дело обстоит так, наверное, ваш бизнес не очень хорош». Спор заходит о том, как подать информацию об изменение расценок. Ливингстон под всеобщие стоны и смех за столом сообщает реальный размер наценки. «Знаете ли, мы могли бы сломать голову, пытаясь объяснить, что цена на иллюстрации не повышалась уже два года, а видео вообще никогда не дорожало, но мы сделаем это так, словно отрываем пластырь: “Вещи меняются. И вот плохие новости”».

В результате Ливингстон одобряет два разных релиза. Различия между ними кажутся минимальными, но они очень показательны в плане отношений iStock со своим сообществом. Первый релиз отправляется в СМИ, и здесь информация о повышении цены погребена где-то в конце страницы. Новостное письмо, которое будет разослано участникам сообщества, подает повышение цены как основную тему и тут же дает заметную ссылку на ветку форума, где можно будет выплеснуть эмоции. «Если бы мы подали это как-то иначе, они сказали бы: “Почему вы пытаетесь отодвинуть это на задний план? Почему скрываете?” – говорит мне Роберта Макдональд, фактический координатор сообщества. – Они умны и сразу все заметят». (Пресса, очевидно, уже не считается такой умной.) «Айсто-керы подхватят тему изменения цены и наводнят форумы постами об этом, – добавляет Ливингстон. – Мы всего лишь решили, что так им будет проще это сделать». Стратегия имела запланированный эффект. В 4.38 вечера релиз был опубликован на сайте. Я склонился над компьютером Роберты, чтобы посмотреть на реакцию посетителей сайта. В 4.46 появилось уже 16 постов на эту тему. В большинстве своем, ко всеобщему облегчению, положительные.

«Джедайский трюк»

За сутки до того, как iStock сделала свое заявление, Ливингстон устроил обед для высокопоставленных гостей в модном ресторане в центре Калгари. За стейком из лося и красным вином Гарт Джонсон обсуждал цену успеха iStock. Работа Джонсона заключается среди прочего и в проведении фестивалей iStockphoto, которые они в своей обычной хулиганской манере называют iStockalypse. «“Айстокалипсис” – это просто сумасшествие, чувак. Ты не поверишь, какой там уровень фанатизма. Люди подходят к нам: “Ты из iStockphoto! Боже мой! Я люблюююю вас, ребята!” – и обнимают. А девчонки.» Джонсон делает паузу, отпивает глоток вина: «Если бы я не был женат.»

«Айстокалипсисы» – еще один пример того, что компания делает все возможное, чтобы съемки для iStock воспринимались как большая веселая игра, а не работа. Нигде дух iStock не проявляется так явно, как на «айстокалипсисах»; для компании и сообщества сайта подобные события чрезвычайно важны.

Формат мероприятия очень прост: компания бронирует номера в отелях, моделей и места для съемок в заранее выбранном городе (последние фестивали проводились в Праге, Остине и Барселоне) и продает билеты пятидесяти или шестидесяти айстокерам, которые хотят пообщаться, насладиться видами и пополнить свои портфолио. В начале «айстокалипсисы» служили простой цели: люди, знавшие друг друга по общению на форумах, хотели встретиться лично. Но теперь они иллюстрируют одну из главных тенденций сообщества iStock: лучшие фотографы хотят учить, а новички – учиться.

«У нас есть парень, он зовет себя Subman, – говорит Ливингстон, поворачиваясь ко мне и Джонсону. – Он приезжает на каждый “айстокалипсис”, и он суперпрофессионал, снимает для Dwell (классного дизайнерского журнала с качественными фото) и других известных журналов. Он приезжает, чтобы устраивать и лично курировать различные съемки. Просто невероятный человек. И самое главное в том, что он – правило, а не исключение. Наши элитные фотографы хотят делиться тем, что знают». Потому что многому они сами научились у других айстокеров.

«Айстокалипсисы» стали настолько популярными, что несколько лет назад айстокеры начали проводить их сами. «Был один такой, в Лондоне, несколько лет назад – он действительно установил планку. Его полностью организовали сами айстокеры», – сказал Джонсон. Эти мероприятия называют Minilypse в отличие от тех, что организованы самой компанией, поскольку они «полностью заслуга пользователей», объяснил Джонсон. «В первом “минилипсе” участвовало что-то около двадцати человек. А в лондонском уже почти 50, люди приезжали из Америки, Швеции, России, Африки. У кого-то были связи в Музее Дали, мы использовали его в качестве места проведения мероприятия. Я бы никогда не смог этого устроить. Просто потрясающе, что у айстокеров есть такие возможности».

Но не мероприятия сплачивают сообщество, а дух, стоящий за ними. Создается впечатление, что работа на iStock – уже награда сама по себе. Айстокеров объединяет общая «честь мундира», которая прослеживается в каждом комментарии на форуме, блоге или критическом отзыве на фото. И десятки тысяч фотографов нисколько не волнует, что их товар зачастую непрофессиональный. Пять лет назад честолюбивый фотограф считал бы свое увлечение ужасно дорогим хобби. Но с появлением iStock и ее конкурентов у него есть возможность вступить в дружное сообщество таких же энтузиастов и при случае получить существенный дополнительный заработок. К тому же те деньги, которые для американца всего лишь дополнительный заработок, могут оказаться вполне достойным доходом на некоторых рынках, куда iStock только начинает заходить, например в Индии.

iStockphoto преуспел в использовании «джедайского трюка» – управлении разумом, который лежит в основе краудсорсинга. Финансовая стратегия iStockphoto невероятно эффективная, на ней могут заработать горы денег многие компании. Общая рентабельность iStock находится в пределах 55 %. И этот результат был достигнут благодаря созданию сообщества, в котором деньги вторичны. Спросите любого в офисе, и он вам скажет: «Деньги здесь ни при чем». Спросите айстокера, и он ответит то же самое. Так что (примите на заметку те, кто хочет использовать краудсорсинг), если поставить деньги во главу угла, схема не заработает. Она будет светить, но не будет греть, как подметил один из дизайнеров iStock. «Забавно, что люди, стремящиеся заработать денег, быстро отсеиваются с форумов его ядром. Или у них просто не будет голоса. Люди игнорируют их: “А, это тот-то и тот-то, он здесь только из-за денег”».

Это не означает, что айстокеры абсолютно не мотивированы личным интересом. Чем больше фотографий пользователя скачано, тем большее признание он получает со стороны сообщества и тем больше у него возможностей скачивать фото других людей для использования в своих работах. И, конечно, приветствуется дополнительный доход. Очень важно, что люди в сетевых сообществах вроде iStock дружелюбно относятся к идее краудсорсинга как к идее экономии. Никто не хочет чувствовать себя эксплуатируемым. В конце концов, iStock предлагает бесценную, неподдающуюся исчислению валюту – смысл жизни. «Толпа» готова с удовольствием тратить свое время, свой избыточный ресурс, но не бесплатно. Должен быть осмысленный обмен. Однако деньги здесь имеют вторичное значение или вообще не участвуют.

Демократизация медиа

Эзра Куперштейн любит поговорить о том, что высокое искусство появляется из неожиданных источников. Как и Ливингстон, Куперштейн, глава отделения зрительского контента на Current TV, создал бизнес на основе краудсорсинга. Но в отличие от iStockphoto, Current попыталась создать свое сообщество с наскока и получила противоречивые результаты. Если iStock демонстрирует нам краудсорсинг в естественной среде – его сообщество росло постепенно в течение ряда лет, то Current предоставляет возможность посмотреть на то, как краудсорсинг чувствует себя, если его «выводят» в неволе.

Сеть была запущена в августе 2005 г. с благородной миссией: открыть телевидение для широких масс. Как минимум в этом Current преуспела. Нетрадиционная «новостная и информационная сеть», основанная бывшим вице-президентом Альбертом Гором и группой инвесторов, Current принимается в 51 млн домохозяйств США и Британии, а целая треть ее сетки состоит из создаваемого зрителями контента. В отличие от других сетей, пускающих в эфир материалы из Интернета, здесь вы не увидите ни играющих на пианино кошек, ни забавных малышей; большая часть роликов вполне конкурентоспособна на фоне продукта других профессиональных кабельных каналов.

Current вышла в эфир 1 августа 2005 г. и была предложена ограниченному рынку с потенциальной аудиторией в 17 млн домохозяйств. Сеть запустила ролики, призывавшие зрителей присылать свои видеоклипы, а Куперштейн и некоторые другие сотрудники отправились на кинофестивали и в киношколы в поисках подходящих кандидатов. Уже через полгода они смогли наполнить треть своей сетки вещания видео, загруженным клиентами. «Я думаю, люди недооценивают свои креативные способности и энтузиазм, которые только и ждут, чтобы их использовали», – говорит Куперштейн.

Назначенный главой отдела создаваемого зрителями контента, когда ему было всего 25 лет, Куперштейн – типичный представитель целевой аудитории Current, состоящей из людей от 18 до 34 лет. «Эта креативная прослойка как раз достигла совершеннолетия. Вся молодежь, которая выросла, используя Final Cut Pro и Photoshop с 12-летнего возраста, снимает фильмы у себя на заднем дворе и делится ими в Интернете. Внезапно открыть им такую закрытую систему, как ТВ, – это сильный ход», – говорит Куперштейн. Он и его отдел сумели найти молодые таланты и начали показывать их видео общенациональной аудитории. Это было большое дело, но оно слегка пошатнуло изначальное представление Current о демократизации медиа. Сайт предусматривал стратегию «если мы сделаем это, придут другие». Он имел хороший дизайн, был тщательно продуман и снабжен советами знаменитых кинематографистов вроде Роберта Редфорда и Шона Пенна. Предполагалось, что зрители будут приходить на сайт для того, чтобы загрузить свои видеоролики, покритиковать работы друзей и выбрать те, что будут показаны в эфире Current. На деле все оказалось не совсем так.

Посетителей было мало, и когда они пришли, на сайте не было никого, кто мог бы поприветствовать их. Через год после запуска родиной онлайнового видео был уже YouTube, а не Current. В то время, когда я пришел в офис Current летом 2007 г., сайт по-прежнему оставался виртуальным «городом призраков». На форумах iStockphoto каждую минуту появляется по 37,4 новых поста. А некоторые из веток форума на CurrentTV.com не обновлялись целыми днями. Счетчик Alexa.com показывал, что Current по посещаемости не входил даже в 100 000 лучших сайтов мира.

Честно говоря, Current столкнулась с большими проблемами. Съемки фильма – даже короткого видео для показа в сети – требуют от «толпы» преодоления определенных трудностей в логистике, с которыми никогда не сталкивается фотограф. Например, нужна съемочная группа, бюджет. А еще надо справиться со сложным процессом постпродакшна. И это не говоря уже о профессиональной подготовке, творческих способностях, которые, как наглядно покажет даже небольшая экскурсия по YouTube, варьируются в огромном диапазоне.

Тот факт, что Current пыталась создать именно интерактивное телевидение, не делает ее опыт менее поучительным. Для тех, кто надеется применить краудсорсинг в своем бизнесе, ошибки Current, допущенные на начальных этапах, дают пищу для размышлений. Так же, как и последующий успех после перезапуска сайта в конце 2007 г., когда Current наконец смогла привлечь широкую аудиторию к созданию контента. Это урок того, как можно выстроить краудсорсинг в сложных обстоятельствах. Рынок фотобанков кажется просто карликовым по сравнению с 65-миллиардным глобальным рынком телевидения. Но если краудсорсинг применим к таким областям, как ТВ, а пример Current показывает, что это так и есть, то у него серьезные шансы захватить всю индустрию развлечений.

Current занимает несколько этажей в бывшем промышленном здании в престижном районе Сома в Сан-Франциско. AT&T Park, домашний стадион бейсбольной команды San Francisco Giants, вырисовывается на противоположной стороне улицы. Постмодернистская постройка из стекла и кирпича, в которой находится штаб-квартира Current, вполне подошла бы и арт-музею. Вместо этого за стеклянными стенами расположены ряды «макинтошей» и просматривающаяся с улицы высокотехнологичная аппаратная. Прекрасный фасад для компании, занимающейся тем, что открывает телевидение массам.

В тот день, когда я пришел в офис Current, Куперштейн и один из его подчиненных столкнулись с дилеммой: слишком много снежных барсов. «Какой ролик мы сейчас смотрим? Русские снежные барсы?» – спрашивает Фэй Арсео, стройная молодая женщина в модных очках. «Нет, – отвечает Куперштейн. – У нас два ролика. “Снежный барс” и “В поисках снежного барса”». Арсео и Куперштейн просматривают материал, присланный зрителями, чтобы выбрать, какой из роликов продолжительностью от двух до семи минут, из которых состоит сетка вещания Current, поставить в эфир своего британского канала. «Тот, который мы сейчас посмотрим, – об отце и его детях, ищущих снежного барса. Это об отце. Не о барсе», – говорит он.

Куперштейн включает видео, и они с Арсео склоняются к монитору, чтобы лучше слышать звук. Ролик начинается с общего плана Гималаев, снятого с вертолета, рассказчик говорит о мечте его отца увидеть редкую и неуловимую дикую кошку. Семья уже совершила несколько путешествий и знает, что эта поездка – последний шанс для отца. После четырех часов на морозе в условиях высокогорья в последний момент перед тем, как начать спускаться с горы, семья наконец замечает снежного барса. Ролик по стандартам Current длинный – почти 8 минут. Если бы он был менее сырым, более профессиональным, такой финал мог бы показаться искусственным. Но снятый трясущейся камерой и сопровождаемый честным рассказом, он трогает за душу.

Если вы вдруг еще не заметили, ни короткометражные фильмы, ни снежные барсы не пользуются большим спросом на большинстве каналов. Контент Current, наоборот, определяется в большой степени комбинацией зрительского спроса и предпочтениями молодых и продвинутых креативщиков вроде Куперштейна и Арсео. Сказать, что Current не является рабом рейтингов, было бы недостаточно – аудитория сети даже не измеряется никакими рейтингами. «Мы составляем свою сетку как нам вздумается, – признается Куперштейн, пока они с Арсео решают дать «зеленый свет» снежному барсу. – У нас обширная сеть друзей и обширная сеть творцов, которые позвонят нам или пришлют письмо и скажут: “Эй, этот выпуск был реально крутой” или “Этот был не очень”». Current использует краудсорсинг в создании контента, в составлении сетки вещания и даже, по большому счету, в определении рейтингов. И в этом урок для всех: если вы собираетесь пригласить «толпу» на вечеринку, вы должны также попросить ее о помощи в планировании и уборке. «Толпе» нравится во всем участвовать68.

Когда основывали Current, были большие амбиции, но скромные ожидания. «Мы запускаем замечательную телевизионную сеть для молодых мужчин и женщин, которые хотят больше знать о мире и которым нравятся реальные истории об их поколении, созданные этим поколением и для этого поколения», – заявлял Гор в мае 2004 г. Несмотря на красивые слова, руководители предполагали, что только 10 % материалов будет создано пользователями. Куперштейн, один из «ветеранов» компании, вспоминает: «Тогда еще не было YouTube, как и особой надежды на заполнение канала роликами его зрителей».

И хотя Куперштейн и его подчиненные перевыполнили исходный план, проблемы возникли по другим причинам. «Мы должны были создать сообщество с нуля, и перед нами стояла необычная задача: сделать его большим уже в первый день, – говорит Робин Слоан, веб-стратег Current. – Мы не могли просто посеять его и дать ему вырасти». Слоан замечает, что, когда сайт объявлений Craiglist открывается в новом городе, он ничего не делает для своего продвижения. Потому что нет никакой спешки, Craiglist может позволить себе ждать, пока люди придут сами, узнав о сайте просто друг от друга, и все равно наберет критическую массу. У Current не было такой возможности. Вместо этого она наняла «зрителей-создателей». В результате, как говорит Слоан, когда люди начинали пользоваться сайтом, это было не для общения друг с другом. «Мы создали вертикальные отношения с каждым отдельным автором роликов, – говорит он. – Но что мы должны были сделать, так это создать горизонтальные отношения внутри аудитории. Мы хотели, чтобы лучшие создатели стали наставниками, а они всего лишь хотели делать то, что им нравилось».

Несмотря на это, отдел зрительского контента все-таки вышел на продуктивную и по всем параметрам высокорентабельную работу. Зрители выставляют ролики на сайте Current. Каждую неделю другие зрители за них голосуют. Два ролика с самыми высокими рейтингами появляются в эфире канала. Победители получают от $200 до $1000, и это даже с учетом производственных затрат канала ничто по сравнению со сценарной комедией стоимостью приблизительно по $60 000 за минуту. Остальную часть зрительского контента отбирают Куперштейн и его отдел и платят по той же ставке. Несмотря на низкую оплату, Куперштейну удалось создать один из самых оригинальных, хотя иногда и эксцентричных, каналов на кабельном телевидении. Часто присланные ролики оказываются настолько хорошими, что становятся вирусными хитами на YouTube, в чем можно усмотреть жестокую иронию по отношению к отделу продаж онлайн-рекламы Current.

Маленькая «толпа»

Каждый день в 9 часов утра отдел зрительского контента под руководством Куперштейна собирается в маленькой стеклянной переговорной на летучку. Отдел не может существовать только за счет присылаемых зрителями роликов, он зависит и от своих постоянных авторов – они присылают идеи для новых сюжетов, которые затем рассматриваются на летучках. Поприсутствовать на таком совещании все равно что незаконно подключиться к коллективному бессознательному современной молодежи. В числе идей, рассмотренных в тот день, были: конкурс по еде на скорость в Филадельфии («самом непригодном для жизни городе Америки», как заметил один из сотрудников отдела), женская лига по дракам на подушках, а также региональный этап отбора на национальный чемпионат по игре на воображаемой гитаре.

В какой-то момент я предложил сделать ролик о том, что до того считал верхом маргинальности, – о религиозном скейтбординге, которым занимаются молодые священники, пытающиеся обратить в веру молодежь посредством передвижных представлений «перерожденных» скейтбордистов. «Уже было», – ответил один из сотрудников, пока другие старались удержаться от открытого выражения недовольства. Далее последовали сюжеты о школе комедиантов, родителях с нетрадиционной ориентацией и первой независимой радиостанции в Непале. Почти ничего не решив окончательно, летучка заканчивается.

После собрания мы сидим вдвоем с Куперштейном за его столом, также расположенным у стены, как и остальные 15 в отделе. Меня мучает один вопрос. На летучке сотрудники называли авторов по именам, показывая тем самым, что многие ролики создают одни и те же люди. Как минимум половина авторов, с которыми работает отдел, говорит Куперштейн, профессионально заняты в индустрии кино и видео. Но можем ли в таком случае называть такой контент зрительским? Эти авторы не совсем любители, хотя и не совсем профессионалы. «Мы, по сути, канал фрилансеров, – признает Куперштейн. – Нам нужна страховка, мы должны быть уверены, что сможем обратиться к проверенным людям в любое время в любом городе».

Куперштейн отмечает, что он нашел много авторов после того, как они опубликовали свои работы на сайте. Отсюда вытекает интересный вопрос, который касается не только Current. На самом ли деле краудсорсинг в креативной деятельности (такой сложной ее разновидности, как, например, телевидение) отражает демократизацию медиа? Или это всего лишь новый подход к старой проблеме поиска и воспитания молодых талантов? Глядя на опыт Current и некоторые другие примеры из индустрии кино и ТВ, последнее кажется более вероятным. Все, от Frito-Lay до MTV и Current, использовали средства краудсорсинга в рекламе, создании роликов и музыкальных клипов. Конечно, лучшие образцы скорее создадут авторы, у которых больше таланта. И YouTube не что иное, как система поиска талантов. Но это не отрицает значения краудсорсинга. Честная система, в которой авторы оцениваются строго по их заслугам, была бы существенным улучшением системы традиционного телевещания, которая полагается в основном на удачу, географическую близость и связи. Но это и не телевидение, создаваемое людьми для людей.

Когда я был уже готов окончательно покинуть офис Current, Куперштейн попросил меня пройти с ним в соседний кабинет. Там несколько небритых парней монтировали на мониторах своих компьютеров отснятый материал. «Мы пытаемся понять, как понизить порог для привлечения людей к участию в наших программах. И это, – сказал он, показывая на один из мониторов, – один из новых форматов, над которыми мы работаем». На экране молодой человек лет двадцати стоял в пустой комнате и рассказывал о новом альбоме инди-рокера Конора Оберста. «Я был просто фанатом пары его первых альбомов, – говорит парень на камеру. – Но в Cassadaga, я думаю, он растерял все волшебство». Нет ни кричащей графики, ни особенной работы камеры, ни снежных барсов, но он забавный и запоминающийся. Если бы я интересовался Конором Оберстом так же, как обычный 24-летний парень, ролик мог бы показаться мне даже провокационным. «Это наш обзор дисков. Идея в том, что каждый может снять на веб-камеру свою рецензию на альбом, а мы лишь занимаемся его оформлением, чтобы чуть повысить качество».

Куперштейн переходит к следующему монитору. «Покажу тебе еще кое-что», – говорит он. В течение следующей минуты на экране сменяют друг друга смонтированные стоп-кадры. На каждом из них пугающе бледный парень позирует на какой-то улице в Европе. Под изображениями текст: «Уличные стили: Осло». Идея, говорит Куперштейн, состоит в том, чтобы создать одноминутный срез того, какая мода в городах по всему миру. «Фотографы уличной моды есть повсюду. Они никогда не сделают для нас видео, зато загрузят свои фотографии».

До этого момента, говорит Куперштейн, Current ориентировалась на «суперпользователей», небольшую часть (всего около 1 %) сетевого сообщества, создающую львиную долю всей пользовательской активности. Анализ, проведенный исследовательским центром «Пало-Альто», выявил, что 1 % авторов «Википедии» ответственен за написание примерно половины статей, которые содержит англоязычная версия онлайн-энциклопедии. Цель этих двух проектов, сказал Куперштейн, вовлечь в процесс как можно большую часть аудитории. «Новые форматы делают две вещи. Во-первых, создают интересный контент, а во-вторых, привлекают новый тип авторов, которые никогда не смогли бы сделать такое видео, какое можно было бы показать по ТВ». Внедрение этих форматов, в конце концов, создаст волновой эффект, говорит он. «Для того чтобы вирусный тренд стал реальным феноменом, потребуется наличие серьезного объема контента, создаваемого зрителям, и совершенно новый уровень присутствия в Сети». Преимущество большой базы активных пользователей, как у iStock, состоит в том, что сообщество начинает существовать автономно и само проповедует свою религию, привлекая все новых и новых пользователей. Конечно, если ты имеешь дело только с производителями видео, которых знаешь лично, такого эффекта не добьешься.

На тот момент я не знал, что эти пилотные проекты были частью большей новой инициативы. Через несколько месяцев после моего визита Current запустила совершенно новый сайт. Старый сайт (CurrentTV.com, построенный вокруг загрузки видео и голосования) стал частью нового сайта – Current.com. Вместо того чтобы просить людей поделиться своим видео, Current теперь просила их поделиться чем угодно: фотографиями, комментариями, ссылками или просто парой слов о каком-нибудь новом тренде. Новый сайт умышленно имитировал социальную сеть, подобно Facebook, позволяя пользователям создавать круги друзей и профайлы. Новая стратегия учитывала все болезненные уроки, полученные Current, и она сработала. Согласно данным Alexa.com, уже через несколько недель посещаемость нового сайта существенно выросла и продолжает расти. Current.com теперь представляет собой как минимум заметное явление.

Формат «авторских» рецензий на альбомы, который Куперштейн показывал мне летом, теперь вылился в целый жанр и именуется в сетке вещания Current «Точкой зрения». Посетители сайта могут записать самих себя через веб-камеру и прокомментировать все, что захотят. Current разработала механизм, позволяющий отправлять видеокомментарии так же просто, как обычные комментарии к записям в блогах или статьям. Видеоматериал затем монтируется и выпускается в эфир в промежутках между более длинными роликами. Новый сайт эксплуатирует факт, обнаруженный в ходе внутреннего исследования Current, что 70 % зрителей пользуются своими компьютерами, когда смотрят канал, и могут видеть свои аватары или имена в прямом эфире, если прокомментируют тот или иной ролик.

Проблема первоначальной стратегии Current заключалась в том, что компания переоценила способность «толпы» создавать оригинальное видео, которое соответствовало бы требуемым стандартам. В то же время она недооценила желание людей участвовать в процессе подготовки телепрограмм каким-либо другим способом. «Идея перезагрузки формата новостей и возможность поучаствовать в этом процессе людям очень понравились, – вспоминает Робин Слоан, веб-стратег, сыгравший решающую роль в перезапуске Current.com. – Они приходили на сайт, но, поскольку не могли сами снять никакого видео, им нечего было на нем делать. Они писали что-нибудь на форуме и исчезали. Это была огромная упущенная возможность. Мы расточительно отнеслись к энтузиазму людей».

Слоан считает, что Current на правильном пути к возвращению изначально утерянного энтузиазма «толпы», и цифры, похоже, подтверждают его мнение. «Это учит нас, – говорит Слоан, – что дело не столько в том, чтобы давать “толпе” более простые задания, сколько в понимании того, что разные люди хороши в разных вещах, располагают разным количеством времени или просто имеют различные интересы».

Прячась от «катюш»

Летом 2006 г. Current показал ролик «Прячась от “катюш”», снятый молодым автором Джероном Гилински. Он был посвящен поездке Джерона и его оператора в Израиль, в Хайфу. Буквально за несколько дней до этого там погибли восемь израильтян, после того как ракета, выпущенная с территории Ливана, попала в железнодорожное депо. На экране, пока Гилински берет интервью у одного из работников депо, слышно, как за кадром падает еще одна ракета. Гилински пробирается в ближайшее бомбоубежище, и в этот момент еще одна ракета попадает в то самое место, где он только что стоял.

«Прячась от “катюш”» стал культовым хитом на Current по простой причине: это был захватывающий телевизионный продукт. В ролике привлекает не только ощущение настоящей опасности. Привлекает искренность рассказа Гилински и беспечное настроение людей, которых он интервьюирует. После первого взрыва Гилински в панике спрашивает: «Что это было?» Его собеседник, полковник в отставке, смотрит на Гилински и, не изменив выражения лица, говорит: «Это был настоящий… Пойдем в убежище?» Говорит так спокойно, как если бы вежливо рекомендовал тому попробовать сув-лаки из ягнятины в местном ресторане. Все эти детали заставляют нас почувствовать, что мы посмотрели очень качественно сделанное домашнее видео настоящей ракетной атаки. Это был отнюдь не сюжет из выпусков телевизионных новостей, глядя который мы продолжаем чувствовать себя в полной безопасности. Ролики, подобные «Прячась от “катюш”», помогли Current завоевать уважение у телевизионного истеблишмента. «Current – это то, каким должен быть создаваемый зрителями контент: умным, хорошо сделанным, с интересными и поучительными сюжетами, которые я не смогу увидеть на ТВ», – написала Кэролайн Палмер, редактор журнала Broadcast & Cable, вскоре после того, как ролик был показан в эфире.

Я безусловный фанат Current, и не только потому, что здесь используют краудсорсинг, или потому, что это очевидный пример того, что один из самых интересных каналов может быть сделан за пределами Голливуда. Мне просто нравится его смотреть. Это реалити-ТВ для умных. Мне нравится оставаться в неведении и не знать, что произойдет через минуту. Мне нравится, что новостные ролики не зациклены на конфликтах, чего не бывает на CNN. Мне нравится этот канал, потому что я люблю радиошоу This American Life, в котором именно рассказывают о жизни людей, а не пичкают слушателей каким-то информационным суррогатом.

Когда смотришь Current, удивляешься, почему никто не делал такого телевидения раньше и почему телевизионные сети не производят еще больше такого продукта. Тому есть несколько важных причин. На протяжении полувека телевизионная сетка вещания организовывалась вокруг «времени суток» как единственного мерила зрительского интереса. Прайм-тайм с 20.00 до 20.30 считался самым ценным временем, а промежуток с 4 до 5 часов утра – «бросовым». Телевизионные сети привязаны к времени. Станет ли NBC сдвигать сериал «Меня зовут Эрл» с восьми часов четверга на вторник, когда он будет конкурировать с «Американским идолом» на канале Fox? И многих ли зрителей потеряет из-за этого другой сериал, «Студия 30», который идет вслед за «Эрлом» по четвергам?

В отличие от них, Current – это бесконечный поток из пятисемиминутных роликов, транслируемых 24 часа 7 дней в неделю и затрагивающих весь диапазон тем, какой только можно себе представить. Здесь нет понятия «шоу», и нет причин включать телевизор в 20.00, а не в 04.00, ведь никто не знает, что будут показывать. Такая система поощряет случайных зрителей и игнорирует так называемое «свидание с ТВ», которое является конечной целью каждого канала, – заставить вас подстраивать ваше расписание под их программу. В этом смысле подход Current к составлению сетки плюет на все общепризнанные нормы. Был у такого подхода, конечно, знаменитый предшественник – MTV. Но как раз коммерческая непригодность «беспрограммного программирования» и стала причиной отказа MTV от показа музыкальных клипов и запуска им разных шоу вроде «Реального мира» и «Тачки на прокачку».

Может ли маленькая независимая сеть Current преуспеть там, где MTV, которой владеет кабельный гигант Viacom, с треском провалилась? Это зависит от того, что понимать под успехом. В сентябре 2007 г. Current выиграла «Эмми» в номинации «Творческие достижения на интерактивном телевидении». (Продюсеры «Эмми» приняли изящное решение и по интернет-трансляции выбрали президента MySpace Тома Андерсона, который и вручил премии Альберту Гору и его партнеру – финансисту Джоэлу Хайатту.) Само собой, Current использовала этот факт для привлечения новых зрителей.

Процесс отбора

Если вам кажется, что я слишком симпатизирую Current, рассказывая о трудностях, с которыми она столкнулась на первых этапах осваивания краудсорсинга, то это потому, что я сам всю первую половину 2007 г. совершал те же ошибки. Я тогда помогал создавать экспериментальный издательский проект Assignment Zero. Это была первая попытка использовать краудсорсинг для проведения полномасштабных журналистских расследований. Когда говорят, что у первопроходцев стрелы торчат из спины, то это – истинная правда. Хотя в итоге я пришел к тому, что считаю Assignment Zero вполне удовлетворительным провалом. С одной стороны, нам не удалось достичь наших оптимистичных целей, а с другой, бросившись с головой в незнакомые воды, мы многое узнали о том, как «толпа» может объединяться для создания отличных журналистских материалов. Основные принципы, на которых основывается успешный краудсорсинг в журналистике, не слишком отличаются от тех, что лежат в основе успешного краудсорсинга в области телевидения или фотографии.

Assignment Zero был совместным проектом журнала Wired и NewAssignment.Net, экспериментального онлайн-проекта в области гражданской журналистики, запущенного профессором Нью-Йоркского университета Джеем Розеном. В начале 2006 г. Розен задумал новый проект, в котором принимали бы участие и журналисты, и любители. Розену нужны были деньги, чтобы нанять необходимых профессионалов, и он отправился в Сан-Франциско на встречу с Эваном Хэнсеном, главным редактором журнала Wired. Журнал, только что приобретенный Conde Nast, был заинтересован в дерзких масштабных экспериментах, в первую очередь как раз в области гражданской журналистики. Это была судьбоносная встреча, результатом которой стало совместное создание Assignment Zero, «первой ласточки» подобной журналистики. В качестве цели было заявлено создание «толпы» волонтеров, пишущей о том, как такие же волонтеры переворачивают устоявшиеся модели бизнеса на различных рынках – от программного обеспечения до энциклопедий. Другими словами, мы хотели использовать «толпу» для рассказа о краудсорсинге. Меня привлекли в качестве консультанта. Проект запустили в марте 2007 г. с намерением выдать через двенадцать недель восемьдесят больших статей, достаточных для наполнения дюжины журналов. Результатом, как мы заявили при запуске проекта, должна была стать «самая исчерпывающая на сегодня база знаний, касающихся масштабов, ограничений и лучших примеров краудсорсинга». Статьи мы собирались публиковать на сайте NewAssignment.Net, а отбирать лучшие истории на Wired.com.

Но наша стратегия, как и стратегия Current на начальном этапе, выявила лишь фундаментальное непонимание интересов и возможностей «толпы». Одним словом, мы были наивны. В оправдание скажу, что мы задумали Assignment Zero в тот момент, когда вера в возможности «толпы» и особенно в ее способность «перезагрузить новости», как называет это Робин Слоан из Current, была особенно сильна. Некоторые из самых заметных явлений в журналистике последних нескольких лет были плодом деятельности не горстки бесстрашных репортеров, а легиона фотографов-любителей, блогеров и видеооператоров. Когда огромное цунами обрушилось на курорты Таиланда и Индонезии, кто известил об этом весь мир? Любители. Когда террористы заложили бомбы в автобусах и поездах лондонской подземки, кто предоставил самые захватывающие изображения и звукозаписи? Пассажиры и камеры их мобильных телефонов. Ураган «Катрина» еще больше укрепил эту уверенность: по мере того, как уровень воды поднимался, а затем опускался, профессиональные журналисты, не говоря уже о семьях пострадавших, полагались на информацию и съемки тех, чья журналистская аккредитация была выдана стихией, пришедшей в их дом. Главным вкладом новостных медиа здесь было создание веб-форума, куда люди приходили, чтобы выложить информацию и свои съемки того, что происходило в городе. Традиционная журналистика показала себя устаревшей моделью. Казалось, настало время «толпы». Но в этой наивной уверенности мы пребывали недолго.

Устроить вечеринку

Одна из первых трудностей, с которой мы столкнулись, была технической. Нам нужен был сайт, способный принимать большое количество пользователей, которые бы регистрировались и вносили свой контент. Мы сделали сайт на Drupal’е, издательской системе с открытым кодом, которая зарекомендовала себя одной из ведущих платформ для проектов, подпадающих под категорию коллективных блогов. Свой оптимизм мы прописали уже в архитектуре сайта, создав около 60 тематических страниц (таких, например, как «Работа над романом с помощью краудсорсинга»), каждая из которых содержала до десяти отдельных заданий (например, «Возьмите интервью у эксперта в этой области»). После нескольких месяцев, ушедших на разработку дизайна и тестирование, мы наконец были готовы принять первых посетителей.

«Это похоже на организацию вечеринки, – сказала ответственный редактор Assignment Zero Лорен Сэндлер в интервью The New York Times в день запуска проекта. – Вы создаете плей-лист на iPod’е, готовите пунш, делаете свет менее ярким, в восемь часов появляется народ. И кто знает, что произойдет дальше?»

А дальше произошло то, что к нам пришло намного больше посетителей, чем мы ожидали. И так же, как и у Current, у нас не было никого, кто бы мог поприветствовать их. Вместо того чтобы заблаговременно нанять модераторов каждой темы для раздачи заданий, общения с будущими авторами или просто изображения гостеприимства, мы решили приберечь этот важный элемент до того момента, Zero. Потенциальные авторы, которых к концу первой недели набралось около пяти сотен, переадресовывались к одному-единственному сотруднику, бывшему редактору сайта газеты The Washingthon Post Стиву Фоксу, который просто физически не мог поддерживать со всеми нормальный контакт.

В конечном итоге ответственность за организацию должна была лечь на плечи самих волонтеров. Озадаченные нашим всеобъемлющим пониманием краудсорсинга, смущенные структурой сайта и не имевшие возможности напрямую связаться с менеджером или организатором, большинство первых добровольцев просто ушли. В течение следующих двух недель мы наняли около тридцати добровольных редакторов для ведения наших рубрик. Но это вызвало новые проблемы. Каждого редактора надо было обучить пользоваться Drupal’ом. И даже после этого у них оставалось недопонимание природы проектов с открытым исходным кодом. «Что нам действительно было необходимо, так это люди, разбирающиеся в работе онлайн, – говорит Дэвид Кон, редактор Assignment Zero. – Многие редакторы просто не имели достаточного опыта работы в Интернете».

Краудсорсинг был одновременно и предметом нашего исследования, и методологией, которую мы применяли. Это оказалось еще одной ошибкой. Тема была слишком зацикленной на себе, слишком туманной, слишком новой, чтобы получить немедленную отдачу, необходимую нам, учитывая заявленный дедлайн в двенадцать недель. К тому же наши требования к конечному результату были расплывчатыми. «Толпа», возможно, и переполнена энтузиазмом, но она не умеет читать чужие мысли. Наши авторы не знали, должны ли они писать репортажи в стиле Associated Press или представлять записи для блогов, письма в редакцию или что-то еще в жанре столь распространенных в Интернете полемических комментариев.

«Чему мы научились? – говорит Розен. – Надо быть готовыми самим стать первопроходцами в том, что вы хотите получить от авторов. Если они зашли на сайт один раз, вовсе не факт, что станут приходить снова и снова. Вы должны сразу заинтересовать их». Все волонтерские проекты, будь то гражданская журналистика, ОПО или сбор средств для борьбы со СПИДом, должны вдохновлять. Освещение конфликта на Ближнем Востоке вдохновляет. Помощь фотографам в усовершенствовании их навыков вдохновляет. Использование «толпы» для исследования нюансов краудсорсинга приводит в замешательство.

Через шесть недель, в середине заявленного пути, Assignment Zero достигла своего дна. Большинство из первых добровольцев ушли, большая часть тематических страниц была пуста, а общение между сотрудниками, добровольными редакторами и оставшимися авторами было затруднено, и все это порождало недопонимание. Требовались радикальные перемены. И хотя многое было уже потеряно, один момент по-прежнему работал на нас – знания, с трудом добытые за шесть недель проб и ошибок.

Первой задачей был редизайн сайта. Хотя никто из нас на тот момент не имел связей в Current, мы сами избрали тот же подход к увеличению активности – сделать сайт похожим на социальные сети вроде Facebook и MySpace. Мы поместили фото и адрес редактора в шапке каждой тематической страницы и, что важнее, создали форум, где пользователи могли собираться для обсуждения проекта. Также мы попытались создать вертикальные отношения с каждым автором, хотя и не поняли, что «толпа» не очень-то желала говорить только с нами – она желала общения между собой. Эффект от реорганизации проявился моментально, теперь авторы могли более открыто взаимодействовать друг с другом и комментировать чужие сообщения. Cincinnati Enquirer сумела оперативно использовать этот подход: не пытайтесь контролировать дискуссию, просто предоставьте для нее место.

Впрочем, большинству тематических страниц еще только предстояло привлечь к себе заинтересованных волонтеров. Мы разрабатывали наш рубрикатор в уверенности, что люди с удовольствием начнут работать над любым заданием, которое мы им предложим. Но, как прекрасно знают Ливингстон и Куперштейн, нельзя давать указания сообществу, можно лишь вносить предложения. Если люди последуют за вами – прекрасно. Если нет, вам самому придется следовать за сообществом. Мы усвоили этот урок на своем опыте. Имея в запасе менее шести недель, мы вынуждены были избавиться от большинства наших тематических страниц, что, само собой, подразумевало полное удаление тех тем, которые я считал самыми важными. Вместо этого мы сконцентрировались на темах, которые вызвали отклик со стороны сообщества, вроде краудсорсинговых романов, которые я бы и не подумал выносить на обсуждение. Но это была не последняя ложка дегтя: люди, возможно, и хотели осуществить «перезагрузку» новостей, но это еще не означало, что они сами хотели писать их. В ответ мы напомнили о первостепенных задачах и попросили авторов провести интервью с людьми, на практике занимающимися краудсорсингом.

Изменения повлияли незамедлительно и позитивно. Просить волонтеров «написать статью о разработке дизайна автомобилей при посредстве ОПО» было все равно что просить студента переписать курсовую. Призыв же поговорить с кем-нибудь, кем они восхищаются и кого уважают, был встречен более тепло. Все силы были брошены на «Неделю интервью», пятидневку авральной активности, в течение которой авторы брали интервью у своих источников, расшифровывали их, чтобы мы в результате получили 50 статей. Активность сообщества росла в геометрической прогрессии. Авторы откопали новых собеседников, и вскоре список опрошенных достиг 75 человек. Получая четкие инструкции и интересные задания, волонтеры Assignment Zero быстро сплотились. «Механизм краудсорсинга наконец заработал», – сказал Кон.

В последние две недели работа Assignment Zero даже стала походить на профессиональную журналистику. Редакторы и авторы обсуждали наиболее интересные вопросы, проводились интервью, записи расшифровывались и редактировались. И по мере того, как на нас сыпался вал материалов, становилось понятно, что многие из них превзойдут наши ожидания. По моим грубым оценкам, как минимум 60 из 80 интервью отвечали профессиональным требованиям: интервьюер был «в теме», задавал непростые вопросы и делал интересные (а иногда потрясающие) выводы из слов своего собеседника. Обоюдный дух экспериментаторства пронизывал все интервью, все с радостью признавали, что совместные усилия, ставшие возможными благодаря Интернету, хотя и продуктивны, но все еще находятся в зачаточном состоянии. «Нам нужно пробовать разные подходы, – сказала одному из наших авторов известный политический блогер Сюзан Гарднер. – Процесс отбора недооценен. Что плохого в том, чтобы попробовать, оценить и понять, что какая-то конкретная модель не работает? Это не провал. Это важная информация».

Интервью также позволили нам понять, что добровольцы берутся за темы, которые им особенно интересны и в которых они разбираются. В этом их значительное преимущество перед профессиональными журналистами, которым часто перед интервью приходится специально готовиться, а на это, как правило, нет времени (или интереса). Сообщество обладает способностью рационально распределять свои интеллектуальные ресурсы, что позволяет ему быть более эффективным механизмом, чем традиционная иерархическая структура, принятая в СМИ. Именно чудо самоорганизации делает краудсорсинг, в лучших его проявлениях, таким эффективным. Оборачиваясь назад, можно сказать, что проект Assignment Zero стал значительным достижением: он продемонстрировал лучшие качества краудсорсинга в процессе его изучения.

Глаза и уши: журналистика в эпоху Сети

Вскоре после завершения проекта Assignment Zero Джей Розен из Нью-Йоркского университета опубликовал перечень «отправных точек» для краудсорсинговой журналистики. Номер один, пишет Розен, это «правильно организовать разделение труда». Проще говоря, большинство участников будет располагать очень ограниченным временем. Иногда это 10 минут в неделю, иногда 10 часов, и задания должны быть построены таким образом, чтобы учитывали возможный временной диапазон вовлеченности. Это правило применимо не только к журналистике, но и к другим областям использования краудсорсинга. Именно поэтому Current пересмотрела свой алгоритм и стала транслировать в эфире фотографии и короткие записи с веб-камер наряду с основными для себя роликами, на съемки и монтаж которых могут уйти недели.

Номер два – понять мотивы участников, перед тем как просить их внести свой вклад. «Различия между любительской журналистикой и профессиональной, в первую очередь подчиняющейся определенной редакционной иерархии, глубоки и существенны», – пишет Розен. Именно поэтому, как он справедливо считает, любительский продукт никогда до конца не заменит продукт, произведенный штатными корреспондентами. Но вполне может его дополнять.

Проект Assignment Zero, как говорит Розен, был всего лишь пробным камнем. Сам он продолжил использовать платформу NewAssignment.Net для запуска сугубо журналистских проектов на основе краудсорсинга. Один из них, Beat Blogging, помогает профессиональным журналистам использовать социальные сети для того, чтобы собирать специализированные «толпы», способные помочь разобраться в сложных темах, за которые они по долгу своей работы вынуждены браться.

Примерно в то же время, когда завершился проект Assignment Zero, я помог запустить краудсорсинговую инициативу в «Шоу Брайана Лерера», новостном ток-шоу WNYC69, нью-йоркского филиала National Public Radio. В отличие от Assignment Zero, команда Лерера начала с малого. Однажды утром, когда программа вышла в эфир, мы попросили слушателей сосчитать количество грузовиков и внедорожников на улице возле их дома. Шоу получило около 450 откликов из всех пяти районов, что позволило как слушателям, так и тем, кто принял участие в опросе, сделать интересные выводы. Опрос подтвердил наблюдение Розена о необходимости подстраиваться под людей, не обделенных энтузиазмом, но ограниченных во времени. Наше задание потребовало от них всего нескольких минут и было сформулировано лаконично и понятно. Результаты не были какими-то выдающимися: около половины всех автомобилей на улицах Нью-Йорка оказались грузовиками или внедорожниками, что соответствует среднему показателю по стране, – но слушателям это понравилось. В следующий раз программа попросила людей выбрать местную бакалейную лавку или гастроном и записать цену упаковки из шести бутылок пива Budweiser, пакета молока и упаковки салата-латука. На этот раз данные оказались более показательными. Радиошоу разместило на своей страничке карту результатов, из которой следовало, что цена мало зависит от местоположения магазина. Гастрономы в бедных кварталах, как выяснили слушатели, часто драли с покупателей такую же цену, что и магазины в самых престижных кварталах рядом с Парк-авеню.

В этом виде журналистики «толпа» всегда будет превосходить профессионалов: она более многочисленная. Журналистика является благодатной почвой для краудсорсинга во многом по тем же причинам, что и для науки: многие основные задачи репортерской работы, как и в научных изысканиях, заключаются в сборе информации, а это не требует особой профессиональной подготовки. Газета едва ли может позволить себе отправить 25 репортеров в разные концы города, чтобы узнать разброс цен на салат-латук. Но такая информация важна для жителей города, и исследование цен завоевало популярность среди слушателей WNYC.

Эта модель тем эффективнее, чем выше ставки. Ранее, в 2007 г., читатели либерального новостного блога TalkingPointsMemo.com70, или TPM, заметили логику в увольнениях федеральных прокуроров в Арканзасе и Калифорнии. Работая с сообществом TPM и своими штатными репортерами, Д. Маршалл, редактор и издатель TPM, сумел сопоставить факты и установить, что прокуроров вынуждали уйти, потому что они не соответствовали курсу администрации президента Буша. Историю подхватили крупные издания, которые привлекли к скандалу больше внимания. Невероятные возможности сообщества TPM стали очевидны вечером 19 марта 2007 г., когда Департамент юстиции предал гласности 3000 страниц электронной переписки должностных записок и других внутренних документов, касавшихся увольнений. «Слив документов» произошел поздно вечером, газеты успели лишь поверхностно осветить это событие. Маршалл же бросил на эти бумаги свое сообщество, которое поделило их на 50-страничные блоки и быстро проработало. Как писала газета The New York Sun, «первый пост об этих документах появился на сайте в 1.04 ночи. Через полчаса там было уже 50 сообщений, опубликованных читателями, просмотревшими документы. К 4.30 утра более 220 сообщений излагало подробности этих файлов», в том числе и обнаруженные намеки на политическое участие Белого дома в отставках. Это была превосходная демонстрация того, как многочисленная «толпа» может дополнять ограниченные ресурсы профессиональных новостных СМИ. В начале 2008 г. Маршалл и TPM получили престижную Премию Дж. Полка в номинации «Юридический репортаж» за свое расследование. В этой модели краудсорсинга содержится огромный потенциал, и я уверен, что мы увидим еще много подобных примеров в ближайшие месяцы и годы. Все они будут базироваться на сущностной характеристике «толпы» – ее многочисленности.

Это главное открытие: мы получаем лучший результат, когда «толпа» дополняет то, что делают профессиональные журналисты, а не пытается их заменить. Оно вдохновляет базирующийся в Ванкувере в Канаде сайт социальных новостей NowPublic.com. «Мы рассматриваем членов своего сообщества как армию глаз и ушей, – говорит Леонард Броуди, генеральный директор компании. – Но мы не просим их быть журналистами. Словосочетание “гражданская журналистика” имеет примерно столько же смысла, сколько “народная стоматология”». Вместо этого NowPublic просит 130 000 своих пользователей в 140 странах просто загружать фотографии и видео, а в тех случаях, когда они становятся свидетелями события, достойного отдельной новости, то и свои первичные репортажи. Компания затем продает контент новостным агентствам, в частности Associated Press (AP), которое недавно подписало с NowPublic договор о дистрибуции. «Из опыта общения с “народными корреспондентами” мы узнали, что у людей прекрасно получается записывать то, что они видят, или делать фотографии, но не слишком удачно – анализировать информацию и тем более должным образом оформлять ее, – говорит Броуди. – Мы, пожалуй, ближе к модели iStockphoto».

AP имеет самую большую корреспондентскую сеть – 3000 репортеров, фотографов и операторов – среди всех новостных информагентств в мире. Но это капля в море по сравнению с количеством зарегистрированных пользователей NowPublic, и этот факт с удовольствием признает Джим Кеннеди, директор стратегического планирования AP. «Наш мир огромен. Мы используем NowPublic для того, чтобы сделать свое покрытие всеобъемлющим. NowPublic – радар, дополняющий наших собственных корреспондентов». Кеннеди отмечает, что с появлением Сети задача новостного СМИ больше не исчерпывается добыванием одной или двух качественных фотографий. «Мы можем получить столько изображений, сколько хотим. Когда мы говорим о краудсорсинге, то обычно имеем в виду поиск “самородка”, который дополнит наш репортаж. Но я думаю, что однажды он станет давать нам намного больше. Я представляю себе все виды участия в процессе (как любителей, так и профессионалов), из которых будут сотканы наши репортажи».

Краудсорсинг проходит период адаптации. В конце концов, было бы безрассудством обвинять «толпу» в ошибках Assignment Zero. Неудачи случились по вине плохой организации, ошибки в выборе времени и управлении сообществом, а не из-за недостаточного отклика со стороны волонтеров. Совершенно ясно, даже на примере нашего небольшого эксперимента, что в людях живет безмерное желание участвовать в проектах, которые они считают стоящими и имеющими смысл.

Интересно, что именно этот энтузиазм, очевидный в iStock, Assignment Zero, Current, создал один из величайших парадоксов краудсорсинга: отклик толпы временами оказывается настолько велик (вспомните о 2 млн фотографов на iStock или 80 млн видеороликов, загруженных на YouTube), что задача сортировки контента начинает требовать такие масштабы, что ее становится возможным решать только огромным штатом сотрудников. К счастью, самый замечательный фокус, на который способна «толпа», состоит в том, что она сама, как мы увидим дальше, и есть наилучший фильтр. Для себя самой.

Глава 8. Что думает «толпа»

Как 10% отделяют зерна от плевел

Все, что вы захотите узнать о краудсорсинге, можно найти в вечерних передачах по вторникам и средам на телеканале Fox. Именно тогда показывают телешоу «Американский идол» (American Idol), невероятно популярный конкурс исполнителей. На сцене выступают некоторые из наиболее (и наименее) талантливых эстрадных певцов, див и рокеров, а зрители решают, кто из них лучший. Каждый сезон тысячи претендентов на участие в шоу прослушивает коллегия из трех авторитетных судей, и после предварительного отсева в дел вступают зрители. Подобно компании Threadless, телешоу «Американский идол» искусно реализует два самых существенных фактора краудсорсинга: «толпа» обеспечивает телешоу и «творческими талантами», и проницательную оценку их способностей.

В самом начале, летом 2000 г., «Идол»71 страдал от недостатка активности своей аудитории, но это продолжалось недолго. В 2течение лета зрительская аудитория неуклонно росла. Финал сезона, когда Келли Кларксон победила Джастина Гуарини, посмотрели 23 млн зрителей – небывалый прецедент для летних месяцев. С тех пор «Американский идол» стал чрезвычайно прибыльным мероприятием. Свои варианты этого телешоу появились в 30 странах, а реклама недвижимости, демонстрируемая во время его показа, считается самой дорогостоящей на американском телевидении. Другие телесети даже не пытаются соперничать с шоу в те вечера, когда его показывают на экранах. За способность «Американского идола» затмить конкурентов сотрудники канала NBC называют его «Звездой смерти». В финале шестого сезона общее число проголосовавших зрителей достигло 80 млн. Примерно столько же американцев отдали свои голоса на промежуточных выборах в 2006 г. «Американский идол» возвестил начало новой эры. Голосование перестало быть занятием, которое делалось раз в два года в спортзале окрестной школы, и превратилось в занятие, которое вы делаете раз в несколько дней по мобильному телефону. Голосование стало частью культуры потребления. Саймон Фуллер не был первым предпринимателем, который заинтересовал аудиторию с помощью такого приема, как голосование, но ему принадлежит открытие, что потребители страстно желают осуществлять больше контроля над тем, что можно было бы в общих чертах назвать «производственным процессом». Сегодня у населения есть возможность голосовать по любому поводу, от вкуса чипсов до – если вы читаете эти строки в Соединенном Королевстве – обложки этой книги. Это – часть общего существенного смещения власти от производителей к потребителям.

Ясно, что вынесение решений методом голосования представляет собой одну из форм краудсорсинга. Более того, способность «толпы» выступать в роли «фильтра» стала неотъемлемой составляющей проектов, основанных на краудсорсинге, начиная с iStockphoto и кончая YouTube и сообществом IdeaStorm компании Dell. Проще говоря, количество предложенных пользователями идей оказывается настолько велико, что отфильтровать их не под силу никому, кроме самих пользователей. Например, если я начну поиск фотографий на сайте iStockphoto с помощью ключевого слова «доктор», то получу более 10 000 результатов. Компания iStock, конечно же, предполагает, что клиенты не будут просматривать все эти тысячи изображений. К счастью, они уже классифицированы по «рейтингам» и «загрузкам». Любой пользователь iStock может дать оценку фотографии. Со временем накапливаются тысячи рейтингов, создавая заслуживающую доверия иерархию, которая дает возможность легкого доступа к самым лучшим изображениям на сайте. Число «Загрузок» попросту служит мерой коммерческой популярности отдельных фотографий, что характерно для любого списка бестселлеров. Сочетание этих показателей дает эффективную систему отбора и приносит iStockphoto вал заказов на фотографии и иллюстрации – сейчас их число составляет 2 млн и продолжает расти.

Сайт iStock в этом отношении не уникален, но репрезентативен. Видеохостинг YouTube использует аналогичную комбинацию «просмотров» (число людей, посмотревших видео) и рейтингов. Подобным же образом сообщество Current оценивает качество тех или иных видеороликов и возможность их появления в основной сетке своего телевещания – посредством комментариев и голосования в режиме онлайн. Даже проект Peer-to-Patent, направленный на общественную оценку патентов, и тот применяет систему рейтингов для выделения самых полезных и значимых замечаний по патентной заявке. Однако этот ловкий тактический ход, призванный заинтересовать сообщество пользователей, не идет ни в какое сравнение (хотя и великолепно выполняет свою функцию) с механизмом выживания. Обычный сотрудник – так сказать, наемный работник – никогда не смог бы проанализировать и оценить миллионы песен, видеофильмов, стихов, видеоигр, дизайнов товаров, моделей и научных формул, которые наводняют Сеть. Лишь коллективное внимание «толпы», с энтузиазмом дающей оценки по пятизвездочной системе, способно – благодаря большому количеству людских ресурсов – создать эффективный фильтр. Без него YouTube превратился бы в витрину глупых доморощенных шалостей. С ним же он стал самой великой угрозой Голливуду с момента возникновения телевидения.

В действительности общественный фильтр является настолько могучей силой, что коллективные решения миллионов пользователей Интернета берутся за основу всеобъемлющей системы классификации огромного количества информации, которой располагает Всемирная паутина. Это может принимать форму сайтов «социальных медиа», таких как Digg.com, где пользователи голосуют за достойные внимания новости дня, или форму набирающей силу «фолксономии» – народной классификации посредством «тегов», или ключевых слов, которые пользователи выбирают для поиска определенной информации в Сети, тем самым создавая альтернативную, краудсорсинговую таксономию. Принцип остается тем же: количество материалов, в данный момент имеющихся в Сети, значительно превышает возможности любого индивидуума классифицировать и упорядочить ее. «Толпа» выступает и в роли источника информации, и как средство ее организации.

Краудсорсинг – это массовый бизнес. И вполне соответствует тому, что сегодня называется законом Старджона. Согласно этому закону, 90 % всего (и, в том числе, генерируемого пользователями контента) представляет собой сущий мусор. Теодор Старджон был уважаемым автором научно-фантастических книг и вывел свой принцип после «двадцати лет изнурительной защиты научной фантастики от нападок людей, которые использовали худшие методы борьбы». Старджон пришел не только к заключению, что 90 % научной фантастики не стоили даже бумаги, на которой были напечатаны, но и сделал вывод, что это правило можно отнести ко всему прочему. И хотя Старджон умер в 1985 г., он явно предвосхитил расцвет YouTube.

С другой стороны, закон Старджона говорит и о том, что 10 % всего не является мусором, а несколько меньший процент – вообще отличного качества. Воспользовавшись краудкастингом, например, вы объявляете о своей проблеме, и ваши шансы найти решение увеличиваются в зависимости от количества людей, к которым вы направили свое обращение. Эта простая математика в такой же степени верна и в отношении краудсорсинга творческого потенциала. С увеличением предложений увеличивается и доля ценных (или приемлемых, или просто пригодных) решений. Естественно, здесь встает вопрос отделения отличного от ужасного. Вы хотите возиться с 10 000 изображений докторов? Конечно, нет. Да и кто бы захотел? Но если это задание распределяется между всеми посетителями сайта iStockphoto, которым просто нужно дать оценку увиденным фотографиям, то работа становится не только практически осуществимой, но и некоторым образом даже увлекательной.

Отсюда вытекает правило интерактивных медиа – «правило 1:10:89», которое гласит, что из каждых 100 человек на данном сайте один что-то реально создает, другие 10 голосуют за то, что он создал, а остальные 89 являются пассивными потребителями созданного продукта (иногда это называют «правилом 1:9:90», хотя оно основано на том же принципе). Числа эти отнюдь не произвольные. Брэдли Хоровиц, вице-президент отдела перспективных разработок Yahoo! вывел правило 1:10:89 на основе некоторых общих принципов деятельности Yahoo Groups, фотообменного сайта Flickr (его Yahoo! приобрела в марте 2005 г.) и «Википедии». (Джимми Уэйлс, основатель «Википедии», заметил, что половину всех правок в онлайновую энциклопедию вносят лишь 2,5 % ее пользователей.) Мысль Хоровица заключается в том, «что нам не нужно превращать 100 % аудитории в “активных” участников, чтобы получить удачный продукт, который пойдет на пользу десяткам миллионов пользователей». Хоровиц подчеркивает, что активность 10 % пользователей, которые голосуют за присланные предложения и выставляют им оценку, а также оказывают общую помощь в поддержании порядка на сайте, удаляя оскорбительный или избыточный контент, не менее важна для любого виртуального сообщества, чем действия «суперучастников», которые входят в 1 %. Для этих критически важных 10 % «акт потребления сам по себе является актом создания».

Если оперировать «правилом 1:10:89», то в предыдущей главе говорилось о том, что делает 1 %. В этой же мы будем рассматривать роль не менее важной составляющей – 10 %. Не каждый может сделать рисунок на футболку, который был бы одновременно забавным, приятным для глаз и соответствовал последним веяниям этой субкультуры. И не каждый обладает музыкальным слухом. Но не нужно быть талантливым художником или прирожденной певицей, чтобы разглядеть эти таланты в других. Вот почему сообщество Threadless насчитывает сотни тысяч, а не десятки тысяч. Ясно, что интерес к «Американскому идолу» выходит далеко за пределы круга конкурсантов. Для обеспечения достаточного количества исполнителей требуется некая критическая масса – это дает гарантию, что тогда среди них сыщется определенная доля талантов. Однако не менее важно создать и критическую массу другого рода: активное сообщество голосующих, которые будут энергично «копать», чтобы отыскать несколько «алмазов».

Вы бы это купили?

Есть еще одно преимущество наличия 10 % активистов. Каждую неделю Threadless получает сотни предложений, из которых лишь малая доля пойдет в производство и майки с этими рисунками поступят в продажу. С момента своего основания в 2000 г. компании Threadless удалось преуспеть на одном из самых рискованных рынков, где преобладают вкусы молодежи – демографической группы населения, известной склонностью к постоянным переменам. Казалось бы, товары Threadless должны пользоваться переменным успехом, подчиняясь степенным законам распределения, характерным, например, для музыкальной индустрии, в которой горстка хитов оправдывает тысячи неудач. Тем не менее компания Threadless никогда не терпела фиаско – каждая из выпущенных ею футболок неизменно продавалась.

Чем это объяснить? Threadless понимает, что голосование составляет удовольствие для участников, и, давая возможность своим клиентам определять ассортимент, оказывает существенную услугу тому сообществу, которое, собственно, его и создает. Как подчеркнули профессора Фрэнк Пиллер из Школы менеджмента им. А. Слоуна при Массачусетском технологическом институте и Сусуму Огава из Университета Кобе в своей статье72, опубликованной в 2006 г., компания Threadless поступает мудро, предлагая своему сообществу не просто поучаствовать в производственном процессе. «Фактически ее стратегия превращает исследование рынка в быстрые продажи, – пишут они. – Все товары Threadless, сначала проходят проверку и получают одобрение у большинства пользователей и только потом делаются более крупные вложения в новый продукт»73. Пользователи получают возможность оценить рисунки на футболках по пятибалльной шкале, а также поставить птичку против надписи «Я бы купил это!» рядом со шкалой. Пиллер и Огава называют эту стратегию «коллективным обязательством клиентов». Предоставление голоса клиентам дает двойную выгоду: они рады участию в процессе, а вы, со своей стороны, получаете представление о том, сколько изделий следует выпустить. Изящество модели Threadless, предусматривающей, чтобы пользователи и предоставляли эскизы футболок, и голосованием выбирали победителей, заключается в том, что компания не только получает виртуальных добровольцев для создания своих рисунков, но и одновременно узнает спрос на каждое производимое изделие. Неудивительно, что при таком подходе практически каждая футболка находит своего покупателя.

Во многом – это естественный эволюционный шаг. Если клиент всегда прав, то почему бы не предоставить ему средства для выражения своих предпочтений? А теперь мы наделены технологией, с помощью которой можем намного быстрее и точнее определить желания клиентов. Вполне понятно, в чем кроется преимущество производителя, розничного торговца или поставщика услуг: чем эффективнее вы учитываете потребительский спрос, тем лучше обеспечите предложение. Механизмы «народного голосования» как рыночного исследования можно проиллюстрировать на примере стероидов. Зачем платить немалые деньги и проводить трудоемкие исследования на, по большому счету, неоднозначных фокус-группах, когда более широкая по охвату аудитория ваших клиентов с удовольствием сообщит по Интернету о своих предпочтениях, причем с куда большей точностью?

С этой точки зрения самый блестящий маневр Саймона Фуллера при создании «Американского идола» нельзя рассматривать как просто введение института голосования аудитории. От каждого участника конкурса требовалось подписать контракт, предусматривавший, что их интересы будет представлять управляющая компания Фуллера, 19 Entertainment. Известный своей жесткостью судья телешоу Саймон Ковелл работает в студии звукозаписи Sony BMG, которая также подписывает с участниками контракты на запись. Победитель каждого сезона получает в награду «джекпот» в виде контракта на $1 млн, но настоящими победителями являются Sony BMG и 19 Entertainment. Первый сингл участницы «Американского идола» Келли Кларксон A Moment Like This совершил самый большой прыжок в истории журнала Billboard, когда в американских хит-парадах за одну неделю с 52-го места переместился на первое, побив рекорд, установленный легендарной группой The Beatles.

Следующие победители оказались не менее успешными, и, по оценке Ковелла, студия Sony BMG продала примерно 100 млн альбомов только одних участников шоу «Американский идол». У Кларксон и другой участницы «Идола» Кэрри Андервуд продано 20 млн альбомов. В интервью, которое прозвучало в новостной программе 60 Minutes в марте 2007-го, С. Ковелл заявил, что его «единственным интересом в участии в “Идоле” было получить средство для выпуска записей». Весьма хитроумная стратегия. Дело не только в том, что само шоу выступает в роли рекламного канала с доступом к одной из самых крупных, отличающихся постоянством аудиторий в истории телевидения. Но и в том, что голосование обеспечивает Ковеллу, Фуллеру и другим музыкальным дельцам из 19 Entertainment и Sony BMG точнейший критерий потребительского спроса на певческие таланты. В свете вышесказанного «Американский идол» не телешоу, а крупнейшая фокус-группа в истории. Потребление – это логическое завершение процесса краудсорсинга, а голосующие – это покупатели, которые пока еще не раскрыли свои кошельки.

Такая привлекательная, и в то же время несколько отталкивающая, логика не чужда и другим областям корпоративной Америки. Активно пробует различные виды краудсорсинга Frito-Lay. Компания задействовала ресурсы «толпы» для предложения названий продуктам с новыми вкусовыми добавками, а также выбора ассортимента для перспективного производства. В 2006 г. Frito-Lay провела конкурс на лучшую телевизионную рекламу для своего бренда Doritos. Затем обратилась к посетителям сайта с просьбой выбрать фаворита из пяти клипов, отобранных компанией. Самый популярный ролик, в котором мышь размером с человека продирается сквозь стену, чтобы ухватить несколько чипсов Doritos, был показан в финале Супербоула в 2007 г. Компания выпустила на телеэкраны видеоклип двадцатидвухлетней Кины Граннис, которая – как вы уже догадались – большинством голосов получила первое место. Сейчас, когда эта книга готовится к печати, на YouTube проходит не менее 17 конкурсов рекламы на все, что угодно, начиная от бритвы Schick до – как бы вы думали? – компьютерной программы TurboTax.

У этих тактических приемов до боли знакомая формула: попросить «толпу» загрузить ролик, свидетельствующий о любви к продукту, предложив автору лучшего из них главный приз в размере нескольких тысяч долларов и, конечно, 15 минут славы. Затем предложить всем остальным проголосовать за победителя. В конкурсе, проходящем в то время, когда я пишу эти строки, Schick убеждает, как важен для компании процесс голосования для организации рекламы в целом: «Не хотите загружать видео или вам интересно только просматривать предложения? Тогда помогите нам выбрать кандидатов для показа во время финала Супербоула и оцените их экспериментальную креативность. Лучшие ролики будут кандидатами на победу!» Решающее слово в вопросе о том, что же показывать рекламных паузах на телевидении, обычно принадлежит спонсору.

Но все не сводится лишь к созданию рекламных роликов. В октябре 2007 г. компания Intel запустила проект CoolSW, что означает «крутое программное обеспечение». Сайт позволяет пользователям описать впечатления от продуктов новых компаний-разработчиков ПО, которые привлекли их внимание. Остальная часть сообщества CoolSW голосует, и стартапы, набравшие больше всего голосов, оказываются на главной странице сайта. К настоящему моменту среди наиболее популярных программ – веб-служба, которая позволяет пользователю легко преобразовывать поэтажные планы в трехмерные изображения зданий в Google Earth, а также приложение, с помощью которого презентации в программе PowerPoint преобразуются в веб-страницы. Естественно, Intel делает это не только ради увеличения трафика на свой сайт (хотя это дополнительный бонус) или чтобы вызвать к себе расположение сообщества технарей в Интернете (хотя это, безусловно, приятный побочный продукт). Intel пытается изыскать возможности продвижения своей продукции. «Аппаратное обеспечение здесь ни при чем», – говорит Боб О’Доннелл, аналитик научно-исследовательской фирмы IDC74. Всем новомодным мобильным устройствам будут нужны чипы, а Intel, по словам О’Доннелла, четко верит в то, что «толпа» в состоянии определить, какие из этих устройств пойдут «на ура», а какие закончат свой век на уже переполненной технологической свалке истории.

Наконец, моя книга о краудсорсинге не состоялась бы в полной мере, если бы я не испытал его на себе. В декабре прошлого года издательство Random House UK и лондонская дизайнерская фирма Apt обратились к «толпе» за помощью в создании эскиза суперобложки для британского издания «Краудсорсинга». «Толпа», по всем правилам краудсорсинга, не только предоставила эскизы, но и проголосовала за победителя. Или, если быть точнее, были подсчитаны голоса, составлен краткий список из 20 претендентов, из которых мы и выбрали победителя. Такой эксперимент (в Random House UK ему дали меткое название – «каверсорсинг», «поиск обложки», от англ. coversourcing) – пока еще редкость в осторожном мире книгоиздательства. И он сослужил отличную службу – в результате мы получили остроумный, привлекательный эскиз обложки. Всего было представлено более 300 вариантов, а число голосов достигло 20 000. Предоставив «толпе» возможность участвовать в процессе создания суперобложки, мы получили такую визуальную изобретательность и оригинальность, какую редко встретишь на полках книжных магазинов. В своих суждениях народ в целом проявил проницательность, выбрав из всей массы 20 безусловно самых лучших эскизов.

Выбирая гипертекст

За последние десять лет количество информации, доступной онлайн, увеличилось в геометрической прогрессии. На сегодняшний день насчитывается 15 млрд веб-страниц, не говоря об изображениях, музыке, видео и других медиаформах, активно распространяемых в Интернете. Более того, этот информационный поток увеличился настолько, что некоторым из «выдающихся умов» в области компьютерных технологий пришлось озадачиться вопросами классификации и распределения контента. Это задача первой необходимости для компаний, зависящих от своей способности наводить порядок в хаосе, созданном наличием практически неограниченного выбора.

По большей части краудсорсинг – все еще зарождающийся феномен. И в то же самое время следует помнить, что краудсорсинг уже стал господствующей силой в нашей культуре. Способность «толпы» действовать в качестве фильтра делает возможным существование таких бизнес-компаний, как iStockphoto, или проведение конкурса рекламных роликов, как, например, Frito-Lay Super Bowl. Но тот же самый принцип используется и в более широком смысле: наше коллективное суждение является главной действующей силой, распоряжающейся Интернетом, крупнейшим за всю историю человечества хранилищем информации. И какой механизм сделал все это возможным? Он называется Google.

Поисковая система Google передала полномочия определять важность информации, будь то статья в газете или запись в блоге, в руки «толпы». Это знаменовало собой существенный переход от того, как люди привыкли использовать Интернет. До появления Google эксперты, а не «толпа», решали, какая информация заслуживает внимания. Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж совсем не собирались низвергать экспертов. На самом деле, когда они были всего лишь аспирантами Стэнфордского университета, разрабатывавшими алгоритм, который впоследствии станет стержнем поисковой технологии Google, свои идеи они черпали в традиционной академической системе ссылок и аннотаций.

Научные журналы имеют еще и другое предназначение, помимо распространения информации о последних достижениях, скажем, в физической антропологии или органической химии. Они являются средством, с помощью которого ученые надежно «защищают свои владения» и создают репутацию среди коллег. При написании статьи для публикации профессор очень внимательно выстраивает свои аргументы через ссылки на уже имеющуюся литературу в заданной области, аналогично тому, как адвокат «отполировывает» дело, ссылаясь на прецеденты. Любая научная статья представляет собой свод многочисленных ссылок на другие научные работы. В совокупности научная литература формирует собственную паутину ссылок.

В 1950-х гг. американский лингвист Юджин Гарфилд разработал метод определения степени весомости представленной работы. Впоследствии ставший общепринятым, анализ цитирования заключается в подсчитывании количества ссылок на определенную статью в других работах. Так, знаменитая статья Эйнштейна о теории относительности, написанная в 1905 г., считается пятой из наиболее «важных» научных статьей, опубликованной до 1930 г., поскольку другие ученые ссылались на нее 450 раз.

Главным достижением Ларри Пейджа стало понимание того, что гипертекст – это всего лишь ссылка, а сам Интернет – литературный корпус тесно взаимосвязанных между собой текстов, который, по сути, ничем не отличается от издаваемых десятилетиями «бумажных» научных публикаций. Точно так же, как ученый будет ссылаться на работу А. Эйнштейна «К электродинамике движущихся тел», гурманы на форуме Chowhound.com будут ссылаться на «Лучшие рецепты в мире» Марка Биттмана в своих статьях о приготовлении блюда из сырой рыбы, маринованной в лимонном соке. Конечно, в первом случае речь идет о физике космической плазмы, в то время как во втором – о сырой рыбе, но, исходя из текстовой динамики, они имеют много общего.

С позиции сегодняшнего дня такое наблюдение – а именно то, что ссылка представляет собой упоминание документа в гипертексте, – кажется обычным явлением, но в то время это было выдающимся открытием. В 1995 г. Интернету исполнился всего один год, а «поисковые системы» находились в зачаточном состоянии. В то время Yahoo! тогда, как и сейчас, один из наиболее популярных интернет-адресов, представлял собой обычный каталог веб-сайтов, созданных основателями Yahoo! Джерри Янгом и Дэвидом Фило. Интернет-контенты ранжировались самими Фило, Янгом и их сотрудниками, а не с помощью независимых действий коллективных пользователей Интернета. Другие поисковые системы, как например АltaVista, работали по принципу запуска «пауков» в сеть Интернета, которые, пробираясь по паутине, будут отправлять обратно списки веб-страниц, впоследствии организуемых в главный каталог. Но еще не существовало какого-либо эффективного способа ранжирования результатов по степени их значимости. Поэтому, задав при поиске слово «токсичный», можно было легко наткнуться на «токсичные отходы»: странички, посвященные малоизвестным ирландским группам с таким названием, или зайти на сайт Агентства по охране окружающей среды США, публикующего список мест на территории страны с высоким уровнем содержания токсинов. Технологии плохо справлялись с задачей «укрощения» анархии, существовавшей в Интернете.

Официально Google был зарегистрирован 7 сентября 1998 г. Он использовал алгоритм своих основателей – PageRank (остроумная игра слов с использованием фамилии Ларри Пейджа, который сыграл такую же роль в развитии Интернета, как и Гарфилд в оценке научных публикаций). PageRank определяет актуальность и степень важности сайта путем подсчета количества других сайтов, ссылающихся на него, а также количества ссылок на сами эти сайты. В качестве примера допустим, что на обе страницы – Агентства по охране окружающей среды с информацией о токсичных территориях и фанатов группы Toxic Waste имеется по десять ссылок. Но на страницу агентства ссылаются различные университетские сайты, некоторые газеты и главная страница сенатора, на которые, в свою очередь, ссылаются несколько сотен маленьких сайтов. Общее количество ссылок в этой расширенной сети определяет так называемый Googlejuice сайта агентства, или его место в рейтингах. В этом отношении его сайт будет существенно опережать сайт фанатов группы, на который наверняка ссылались ему же подобные безвестные сайты. PageRank включает в себя и другие переменные величины, которых, если судить по работе Джона Баттеля «Поиск: как Google и его конкуренты переписали правила бизнеса преобразовали нашу культуру» (The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture75), насчитывается около двухсот, Но оценка значимости ссылок остается главным компонентом. Поисковая функция Google оказалась настолько эффективной при определении релевантности (а это обязательное условие для хорошей поисковой системы), что сайт достаточно быстро стал доминирующим игроком в индустрии веб-поиска.

Google продемонстрировал, что индивидуальные решения представителей широких масс, агрегированные должным образом, способны организовать неуправляемый другим путем поток информации. Сила принятия «толпой» коллективных решений выражается в форме ссылок, которые Пейдж и Брин в своей первичной научной работе охарактеризовали как «избирательные голоса». Полагаясь в процессе классификации и распределения контента в Интернете на несогласованные действия миллионов людей, а не на экспертов, Google практически в одиночку отменил веками наработанный здравый смысл.

Вся прелесть поисковой системы Google заключается в том, что она не требует никаких дополнительных усилий со стороны пользователей. Для «толпы» естественно выражать свое мнение. При этом ее коллективные действия уже сами по себе представляют собой систему знаний. Google не требует от людей прочитать и проанализировать все 15 миллиардов веб-страниц. «Толпа» делает это по собственному желанию.

Несмотря на то что PageRank является, возможно, наиболее распространенной системой использования коллективных суждений «толпы» в качестве организационного аппарата, это далеко не единственное воплощение этой идеи. И Amazon, и Netflix используют информацию, генерируемую «толпой», для предоставления рекомендаций по книгам и фильмам для своих заказчиков. Для этого явления есть даже свой термин – «совместная фильтрация», хотя сам этот процесс совсем не нов. «По своей сути “совместная фильтрация” являет собой любой механизм, посредством которого участники сообщества взаимодействуют с целью определения, что есть хорошо, а что – плохо», – пишут авторы книги «От “мышки” к «“мышке”»: маркетинговая мощь совместной фильтрации» (Word of Mouse: The Marketing Power of Collaborative Filtering76). Или более конкретно, что имеет значение для человека, а что нет. Компьютеры просто позволяют выполнять это задание, оперируя наибольшим количеством информации и подключая к этому процессу большее количество пользователей.

Первый автоматизированный совместный фильтр был разработан в калифорнийской компьютерной лаборатории Xerox PARC, которой принадлежит авторство таких инноваций, как компьютерная «мышь» и лазерный принтер. В начале 1990-х гг. научные сотрудники PARC активно пользовались компьютерной сетью Usenet для общения и публикаций, что позволяло им иметь доступ к статьям о последних достижениях в их сфере деятельности. Статьи распространялись с помощью электронной почты, вследствие чего возникала проблема, которая на сегодняшний день беспокоит фактически каждого человека, имеющего электронный адрес, – переполненность электронного почтового ящика. В 1992 г. четверо ученых из PARC разработали систему под названием Tapestry, которая позволяла читателям оставлять комментарии к каждому документу или просто ставить пометку «мне нравится» (“likeit”) или «мне не нравится» (“hateit”). Таким образом, получатели почты могли отфильтровывать тысячи входящих сообщений и статей, задав серверу программу доставки только сообщений, имеющих положительные отзывы77.

Но проект Tapestry носил ограниченный характер, поскольку был доступен только сотрудникам PARC. Несколько лет спустя группа ученых-программистов из Массачусетского технологического института и других университетов запустила проект GroupLens, который также оценивал статьи на Usenet. GroupLens усовершенствовал Tapestry, например, им мог пользоваться любой желающий. Поэтому GroupLens имел доступ к гораздо большему количеству информации, чем Tapestry. Принцип его работы заключался в анализе численных характеристик, определяемых читателями по отношению к различным статьям и распределению единомышленников по группам, исходя из предположения, что если их точка зрения совпадала в прошлом, она совпадет и в будущем. В 1995 г. лаборатория Массачусетского технологического института Media Lab применила данный метод к музыкальным записям, когда она запустила сайт под названием «Полезные онлайн-рекомендации по музыкальным направлениям». Вскоре МТИ обновил сайт Firefly, на котором работала система «музыкальных рекомендаций», и пригласил к участию инвесторов в надежде продать свою технологию фильтрации другим компаниям. В конечном счете сайт Firefly, приобретенный, а впоследствии и закрытый компанией Microsoft, привлек внимание любителей музыки и вдохновил другие сайты, например, популярную интернет-службу Last.FM.

Но своей популяризации «совместные фильтры» обязаны огромному книжному интернет-магазину Amazon. Инновация Аmazon заключалась в проведении взаимосвязи между отдельными предметами, а не пользователями. Другими словами, тщательно отслеживая покупки каждого покупателя, Amazon может использовать огромное количество результативных данных, чтобы провести параллель между «Биографией Ральфа Эллисона» Арнольда Рам-персада и романом Жуно Диаса «Короткая и удивительная жизнь Оскара Уао». Эти книги не имеют ничего общего, между тем люди, которые покупают одну из этих книг, часто покупают и вторую. Почему? Amazon не делает никаких предположений на этот счет, да в общем-то и не нуждается в них. Подчеркнув связь между этими двумя книгами, Amazon просто увеличил их продажи. Система рекомендаций Amazon оказалась настолько эффективной, что подобные методики стали активно применяться и другими сайтами.

И хотя совместные фильтры обычно имеют отношения к системам рекомендаций наподобие той, которую использует Amazon, они предоставляют полезный материал, с помощью которого можно определить, каким образом предпочтения «толпы» используются в разных сферах деятельности. Механизмы коллективного принятия решений подразделяются на две категории: активные и пассивные. Amazon использует пассивный фильтр, данные, являющиеся «побочным продуктом» покупок, осуществляемых клиентами на сайте компании. Пассивная фильтрация нацелена на данные, генерируемые нами в процессе нашей повседневной современной цифровой жизнедеятельности: добавление ссылок к блогам, просмотр видео на YouTube, покупку миски на Williams – Sonoma.com, которые в дальнейшем используются в рациональных целях.

Экспериментальная система PARC, напротив, является активным фильтром. Эта технология опирается на сознательные действия пользователей, оценивающих имеющийся у них материал. Netflix использует активный фильтр, хотя компания имеет ту же цель, что и Amazon, – продать как можно больше продуктов посредством рекомендаций. В то время как Amazon берет за основу совместных фильтров покупательские привычки своих потребителей, Netflix полагается на своих участников в вопросе оценки/рейтинга просмотренных ими фильмов, с тем чтобы поднять уровень влияния своей рекомендательной системы «Cinematch». Подобным же образом рейтинговая система eBay полагается на то, какую оценку ставит покупатель продавцу в зависимости от его надежности и гарантоспособности.

В последнее время фильтрация вышла далеко за пределы поисковых технологий и электронного бизнеса. Точно так же, как когда-то библиотекари создали алфавитный указатель с целью организовать имеющиеся информационные ресурсы по темам, интернет-сообщество все чаще использует теги для классификации контента, создаваемого и потребляемого им. Например, я присваиваю теги каждой своей публикации в блоге. Для статьи о краудсорсинге для рекламных роликов Frito-Lay Super Bowl я использовал теги «Doritos» и «коммерческая реклама». И если кому-то будет необходимо сделать поиск в Интернете на тему «краудсорсинг» или «Doritos», они смогут найти мои публикации на самом верху огромного количества информации. Такие ярлыки, будь это номер на карточке библиотечного каталога или теги для описания публикаций в блогах, имеют свое название – «метаданные».

Использование тегов началось с блогов, но они достаточно быстро стали использоваться и во многих других формах социальных сетей, которые стали появляться на рубеже XXI столетия. Сайт, предлагающий услугу хранения и публикации закладок на страницах всемирной сети, Del.icio.us и сайт по обмену фотографиями Flickr активно используют теги, что позволяет отдельным пользователям классифицировать закладки и фотографии. В общей сложности эти метаданные включают в себя инициированную пользователем систему классификаций. Если я заведу поиск на тему «ловля рыбы нахлыстом» (надо же иногда отвлекаться от научно-технической тематики) на сайте Del.icio.us, я получу ссылки на 2509 сайтов, которые пользователи «пометили» как имеющие отношение к «ловле рыбы нахлыстом», начиная с пособия по завязыванию узлов и заканчивая сайтом, специализирующимся на подводной съемке форели.

Такая детальная классификация называется еще фолксономией и представляет собой огромный интерес для специалистов библиотечного дела. «Профессионально созданные метаданные являются дорогостоящим продуктом с точки зрения времени и усилий. Это усложняет процесс охвата и возможность поспевать за огромным количеством производимого информационного контента, особенно таким современным средством, как Интернет», – пишется в одной из ранних публикаций, посвященных фолксономии78. И в то же время фолксономия демонстрирует и существенные недостатки: по мнению авторов, она является «изначально хаотичной». Тем не менее она невероятно чувствительна к потребностям пользователей и, что не менее важно, беспредельно масштабна. Преимущества фолксономии не отличаются от многих других приложений краудсорсинга: она делает изначально непосильную задачу выполнимой.

Переход к использованию фильтров далеко продвинул возможности других форм краудсорсинга. Даже новости сегодня приобретают форму совместных суждений миллионов читателей. Большинство служб новостей, от NPR до The New York Times, имеют колонки на своих сайтах, где публикуется рейтинг статей на основании их популярности у читателей. «Это можно “обыграть”, – говорит Дэвид Карр, обозреватель газеты The Times. – Животное, преимущественно дельфин, или другой популярный персонаж помогают зацепить читателя на крючок. Редакторы обращают на это внимание, и корреспонденты знают, когда их публикации пользуются популярностью».

Все это ведет к потрясающим трансформациям в наших способах познания окружающего мира. И если когда-либо существовало государство, в котором бесспорно правили эксперты, то это происходило там, где шел активный отбор и организация мировых знаний. За последние несколько коротких лет эта функция была существенно демократизирована. И, как и в случае с другими формами демократии, не обошлось и без неприятных последствий.

Великое восстание Digg

Сайт The New York Times NYTimes.com по праву называют самым популярным веб-сайтом в мире. Его ежемесячно посещают 12 млн человек. И чуть больше половины от этого числа узнают о последних новостях на сайте, в штате которого нет ни одного репортера, Digg.com. Основанный в 2004 г., Digg – один из нескольких сайтов «социальных новостей», играющих одну из самых главных ролей в сложной информационной системе Интернета. Подобно сайтам Del.icio.us и Flickr, Digg отлично справляется со своей работой. Пользователи сами отбирают новости, сообщения из блогов или другие ссылки. Остальные голосуют за ту или иную публикацию и жмут на клавишу «digg». Публикации, получившие наибольшее количество «дигов», появляются на главной странице сайта. В результате получается «сборная солянка» из статей, видеороликов с сайта The Daily Show, новостей из мира видеоигр.

Главное в этом то, что ссылки, появляющиеся на странице Digg, как правило, дают вторую жизнь новостям и сообщениям в блогах. Digg обладает эффектом усиления. Этот эффект может как помочь, так и навредить компании или частному лицу. Это сила, которая когда-то была прерогативой СМИ.

Несколько лет назад я начал получать пресс-релизы социальной сети под названием Famster. Изначально она должна была стать «семейным» подобием MySpace, и я оценил эту затею как еще одну жалкую имитацию, обреченную на безызвестность. И неудивительно, что в начальный момент после своего запуска 7 августа 2006 г. проект Famster переживал тяжелые времена и был непопулярен. Затем 13 августа Генри Вэнг79, 70-летний житель г. Аврора, штат Иллинойс, опубликовал ссылку на Famster на сайте Digg. «Я не могу поверить, что этот сайт неизвестен, учитывая его возможности: обмен фотографиями, видеоканалы, создание блога, загрузка файлов… и все это бесплатно? Это просто смешно». Пост Вэнга понравился более чем 1700 человек. Famster ежедневно посещали примерно 50 000 пользователей в день на протяжении недели, пока пост Вэнга находился на главной странице Digg, виртуально гарантируя выживание Famster на одном из наиболее конкурентных рынков во Всемирной паутине – рынке социальных сетей.

Кто упорядочивает эту силу? Уж конечно, не Кевин Роуз и Джей Адельсон, основатели Digg. «В Digg нет редакторов – мы просто предоставляем людям место, где они могли бы коллективно оценить важность определенного контента, – говорится на на вебсайте Digg. – Мы изменяем способ пользования информацией в режиме онлайн». Но изменения, как заметили Роуз и Адельсон, представляют собой палку о двух концах.

Фраза «09 – f9—11–02—9d – 74 – e3—5b – d8—41–56 – c5– 63-56-88 – c0», возможно, выглядит как случайный набор букв и чисел, но эта, казалось бы, бессмыслица чуть было не уничтожила Digg. Это – код дешифровки, позволявший обойти защиту от копирования HD– и DVD-дисков, и 1 мая 2007 г. он был опубликован в сообщении блога, размещенном на Digg. Читатели сайта по-быстрому проголосовали за этот пост, и сообщение оказалось на главной странице. Через несколько часов сайт получил предписание «прекратить и воздерживаться впредь» от технологических атак на технологию HD-DVD. Сайт исполнил требование практически незамедлительно: провокационная статья была убрана. Так началось великое восстание Digg 2007 г.

Сообщество Digg восприняло решение владельцев сайта как проявление цензуры. Код публиковали и удаляли вновь и вновь. Вскоре сообщество объединилось, люди голосовали за любой контент, содержавший злополучный код. Диггеры устроили форменный переворот. Поскольку сообщество определяет содержание главной страницы, оно обладает и полным контролем над публикацией. Роуз и сотрудники не успевали удалять сообщения. Достаточно быстро, буквально за пять часов, пять первых страниц Digg были заполнены статьями, содержавшими код. Диггеры хотели знать, на чьей стороне Роуз: с ними или же встанет на защиту интересов корпораций?

Большую часть дня Digg старался сохранять нейтралитет. Исполнительный директор Digg Джей Адельсон в своем сообщении написал: «Согласны вы или нет с политикой обладателей интеллектуальной собственности и консорциумов, но для того, чтобы сохранить Digg, нам нужно соблюдать закон. Условия функционирования Digg, а также большинства популярных сайтов обязывают их придерживаться политики запрета на нарушение прав на интеллектуальную собственность». Весьма рациональное обращение, но оно не было воспринято диггерами, которые продолжали и продолжали голосовать за продвижение сообщений с кодом. В конечном итоге Роуз и Адельсон были вынуждены перезапустить сайт.

Через несколько минут Digg появился вновь. На главной странице появилось новое сообщение, на этот раз написанное Роузом и Адельсоном в официальном блоге Digg. Его заголовок был следующим: «Проголосуй за это: 09 – f9—11–02—9d – 74 – e3—5b – d8—41–56 – c5—63-56-88 – c0». Роуз решил присоединиться к сообществу, нарушая закон и публикуя провокационный код в своем сообщении. «После того как я увидел сотни статей и прочитал тысячи комментариев, я все осознал. Вы скорее позволите пасть Digg в бою, чем дадите встать на колени перед более крупной компанией. Мы внимаем вам и действуем незамедлительно. Мы не будем удалять сообщения или комментарии, содержащие код, и готовы столкнуться с любыми трудностями, – писал он. – Если мы проиграем, тогда черт с ним, в конце концов, мы сделали все от нас зависящее».

Приняв сторону сообщества, Роуз занял принципиальную и, в зависимости от ваших взглядов на авторские права, возможно, даже героическую позицию. Восстание Digg представляет собой наглядный пример новых реалий медиа, питаемых «толпой»: когда люди «коллективно определяют важность контента», они обладают и властью принимать важные редакционные решения, которые до этого момента находилась в руках нескольких здравомыслящих, опытных журналистов. Редактор газеты – это ее «брандмауэр», человек который решает, публиковать ли данные, равноценные секретным документам спецслужб, или же отдать газету на растерзание судебных тяжб. Как осознали Роуз и Адельсон, такой «брандмауэр» не по нраву сообществу Digg. Они были против того, чтобы позволить «толпе» решать, публиковать или нет код дешифровки дисков, но у них не оставалось иного выбора. «Толпа» все решила за них.

Digg, eBay и другие сайты, которые надеются на «толпу» в части упорядочения информационного «хаоса», также могут пострадать от нечестных игроков. Поскольку власть и влияние подобных сайтов возросло, той же Digg стали досаждать так называемые продавцы «дигов», причем в основном за деньги. Расположение на главной странице Digg может способствовать миллионам просмотров определенного веб-сайта и, соответственно, увеличению доходов от рекламы и продаж. В результате возникли целые компании, которые за плату обещали продвинуть сайты клиентов на главную страницу Digg. Журналист проекта Assignment Zero Дерек Повазек взял интервью у Рагнара Даннескджолда, основателя одной из таких фирм, Subvert and Profit80. Тот пояснил, что его компания «заполняет нишу “темных” деяний краудсорсинга». С названием Subvert and Profit («Свергать и наживаться») Даннескджолд может себе позволить быть дерзким. На самом деле Даннескджолд – псевдоним. Многие занятия в сфере краудсорсинга не принесут вам денег на покупку «Лексуса», и темная сторона, оказывается, ничем не отличается. Даннерскджолд получает $2 за голос, и половину от этой суммы он делит со своими сотрудниками.

Digg приложил все усилия, чтобы создать алгоритмы, которые «ловили» единообразно схожие системы голосования. В случае обнаружения они запрещают доступ к сайту пользователям, которые подозреваются в сотрудничестве с компаниями, подобными Subvert and Profit, но это – бесконечная битва.

Но есть и другая, возможно, более зловещая угроза. Демократизируя роли редактора и контролера доступа, мы надеемся, что «толпа» в состоянии определить значимость новости (произведения искусства как пример) лучше, чем специалисты в тех или иных областях. Не каждому по душе такая идея. «Я пишу о жестокой войне в Ливане между Израилем и “Хезболлой”, но пользователь сайта Reddit не узнает об этом, так как в двадцатке “горячих” новостей ничего не сказано об Израиле, Ливане или “Хезболле”, – отметил Эндрю Кин в книге «Культ дилетантов»81. – Вместо этого подписчики могут прочитать про плоскогрудую английскую актрису, походку слонов и подземные тоннели в Японии. “Reddit” – это отражение самых банальных интересов».

Кин ненавидит «Википедию», презирает блоги и считает, что YouTube уничтожает искусство кинематографа. В «Культе дилетантов» он утверждает, что мы с головой погружаемся в эпоху массовой посредственности, в которой «толпа» заменяет экспертов, и мы все коллективно становимся тупее. Я разделяю мнение Кина, но не согласен с его жестким порицанием социальных медиа. Google, YouTube и Digg являются формой правления «толпы», и с возрастанием их влияния возрастает и влияние «толпы». Но между «толпократией» и демократией есть тонкая грань. Для достижения успеха требуется некая терпимость «толпы». Краудсорсинг и системы голосования «толпы», в частности, исправляют ошибки прошлого. Индустрия культуры уже давно находится под контролем некоей «группы избранных», и, взглянув на сетки вещания любого телеканала в прайм-тайм, можно заметить, что не составит большого труда найти в них некий общий знаменатель. Так что «доза демократии» была бы совсем не вредна современной индустрии культуры.

Мрачные мнения о том, что дни экспертов сочтены, едва ли стоит считать оправданными. Сейчас элита «толпы» формируется в спешке, но я считаю, что эта ситуация стабилизируется и все придет к более сложной экосистеме, в которой социальные медиа и традиционные СМИ будут сосуществовать в гармонии. Видение Кина, взывающее к массам, всецело сосредоточенным на сайтах, подобных Digg, Reddit и YouTube, не совсем оправданное. Когда я работал в журнале Wired, то убедился, что «информационная диета» людей, наоборот, стала значительно разнообразнее и, я бы сказал, более полезной. Для подавляющего большинства пользователей Digg и YouTube предоставляют интересные, иногда даже пикантные, но – гарниры. И здесь правление «толпы» обладает своими преимуществами. Посредники выбывают из игры. Это неплохо, особенно когда речь идет о комбинации силы коллективного суждения и силы коллективных денежных средств.

Глава 9. Что финансирует «толпа»

Переосмысление финансирования: по $10 с человека

Рассказанные ниже истории отличаются от рассмотренных нами видов краудсорсинга одной существенной чертой. Во всех ранее описанных случаях краудсорсеры мобилизовали избыточные возможности «толпы». В противоположность этому так называемое «финансирование с миру по нитке», или краудфандинг, не зависит от знаний, творческой энергии и взглядов широких кругов населения. Здесь речь идет о привлечении их долларов, фунтов и песо. И тем не менее у краудфандинга больше общих черт с краудсорсингом, чем покажется на первый взгляд. Во-первых, здесь радикально меняется организация существующей сферы деятельности. Во-вторых, сокращается число иерархических звеньев ввиду непосредственной связи людей, которые владеют деньгами, с людьми, которым они нужны. При этом краудфандингу присущ тот же общий демократический импульс, который отличает краудсорсинг82.

Если бы потребовалось привести один-единственный пример этой новой модели финансирования, то это была бы компания Kiva.org, которая рекламирует себя как «первый в мире сайт личного микрокредитования». Это описание, безусловно, несколько умаляет значение изящной простоты стратегии Kiva: использовать Интернет для установления контактов между малыми предприятиями из стран «третьего мира» и филантропами из стран «мира первого». За несколько лет своей работы Kiva удалось – во многом благодаря одобрительным отзывам о ней таких знаменитостей, как Опра Уинфри, Билл Клинтон и обозреватель газеты The New York Times Николас Кристофф, – привлечь $20 млн для оказания финансовой помощи примерно 225 000 малым предприятиям в 11 странах. В настоящее время Kiva столкнулась с редкой для благотворительных некоммерческих организаций проблемой: чересчур большим числом жертвователей. Ее популярность среди филантропов и инвесторов уже превосходит ее способности найти ссудополучателей, и нередко на веб-страницах компании в ответ на предложения перевести на ее счет деньги появляются просьбы типа «Пожалуйста, обратитесь за ответом позже». Kiva проводит значительные изменения в области микрофинансирования, таким образом, внося поистине кардинальные изменения в международное развитие83.

Понятие «микрокредитование» возникло в ходе эксперимента, который в 1976 г. проводил профессор экономики из Бангладеш Мухаммад Юнус. В его ходе М. Юнус убедился, что предоставление даже совсем небольших займов людям, живущим в нищете, у которых не было никакой другой возможности получить кредит, кроме как пойти на поклон к местному сельскому ростовщику, дает сильнейший импульс развитию местных хозяйств. Также М. Юнус убедился, что, несмотря на свой «сомнительный» с точки зрения традиционной банковской системы статус, подобные заемщики – люди в финансовом отношении очень ответственные. Юнус начал с того, что выдал ссуду в размере $27 42 сельским жителям для налаживания ремесленного производства. Семь лет спустя он основал свой Grameen Bank. Поначалу банку приходилось полагаться на правительственные субсидии и благотворительные взносы, но в 1995 г. Grameen окончательно встал на ноги, причем – удивительное дело – 67 % сберегательных вкладов поступают в него от тех самых людей, которые в свое время воспользовались ссудами банка на льготных условиях. Юнус убедился, что ссуды сделали то, что не смогла сделать традиционная финансовая помощь: обеспечили людям выход из эндемической нищеты, продолжавшейся на протяжении нескольких поколений. Согласно внутренним оценкам банка, 58 % из 7,4 млн заемщиков бесповоротно избавились от нищеты и встали на ноги. Идея М. Юнуса стала одной из самых актуальных концепций нашего времени – в настоящее время гигантские международные корпорации, такие как Citigroup, открыли свои коммерческие отделы по микрофинансированию, а в 2006 г. М. Юнус получил Нобелевскую премию мира «за попытки инициировать социально-экономическое развитие снизу».

Используя возможности Интернета, Kiva облегчает доступ к свободному капиталу и направляет его тем, кто в этом особенно нуждается. Подобно тому, как другие формы краудсорсинга извлекают максимальную выгоду из наших избыточных возможностей создавать новые товары, модифицировать научные формулы или определять рейтинг видеоклипов на сайтах видеообмена, краудфандинг пользуется «коллективным кошельком», позволяя населению финансировать проекты, которые они считают стоящими, вкладывать по нескольку долларов то в один проект, то в другой. Краудфан-динг называют «социальным банком», и он уже оказывает влияние на области деятельности, далеко выходящие за рамки микрокредитования. Неудивительно, что и те, для кого Интернет является средством мошенничества, также находят краудфандинг весьма привлекательным. При проведении планового аудита компания Kiva обнаружила, что один из ее филиалов за пределами страны, принимавший решения о кредитоспособности местных заемщиков и выдававший им займы, присваивал часть денег. Kiva воспользовалась демократичным характером Интернета и создала механизм для предотвращения должностных преступлений такого рода: отныне партнеры на местах на основе результатов своей работы получают рейтинг, так что кредиторы теперь могут «в режиме реального времени» оценивать уровень риска, связанный с взаимодействием с ними.

Как много значит билет на автобус

Элизабет Омалла из Уганды создала свое первое предприятие в 2000 г., получив субсидию в $100 от местной организации по микрокредитованию Village Enterprise Fund. На эти деньги она поставила палатку, где продавались овощи и растительное масло. Фонд VEF – одна из многочисленных организаций по микрокредитованию, которые действуют на Африканском континенте. Африка к югу от пустыни Сахара представляет собой самый бедный регион в мире, и уровень бедности там продолжает расти. Почти половина из 770 млн жителей живет в условиях крайней нищеты, перебиваясь менее чем на один доллар в день. Как и в других развивающихся экономиках, в Африке нет недостатка в предпринимательской энергии. Но зато есть недостаток в капитале. Омалла быстро поняла, что для достижения успеха ей необходимо расширить ассортимент товаров и включить в него рыбу, один из главных продуктов питания в Уганде. Омалла нашла поставщика и стала продавать на улице своей деревни примерно по шесть рыбин в день. Поставщик был посредником, который привозил рыбу с озера Виктория, расположенного более чем в двух часах пути. Омалла, которой нужно было накормить восемь детей, едва покрывала свои расходы. Единственная возможность расширения бизнеса виделась в установления прямых связей с рыбаками на озере Виктория. Чтобы платить за перевозку рыбы и покупать ее в достаточных количествах, ей требовалось значительно больше денег – $500, что составляло крупную сумму по меркам микрокредитования, – больше, чем ей могли предоставить существующие источники. Максимальный размер ссуды в фонде Village Enterprise Fund составляет $100, а банки в развивающихся странах, как правило, требуют предоставить многочисленные документы и обеспечение кредита, к тому же их процентные ставки достигают 30 %. Неофициальные же кредиторы (мы бы назвали их ростовщиками) и вовсе запрашивают до 300 % комиссионных. Некоторое время Омалла не могла найти выход из ситуации. У нее был свой бизнес, но мечты все равно не сбывались.

Омалла еще не была знакома с Мэттом и Джессикой Флэннери. И по вполне понятной причине: они жили на другом конце земного шара. Однако вскоре их пути пересеклись. После обручения в начале 2003 г. Мэтт и Джессика прошли 13-недельный курс добрачного консультирования в местной церкви. На каком-то этапе пару попросили рассказать о своих планах в отношении карьеры. Мэтт ответил: «Я хочу жить в районе Залива [Сан-Франциско] и стать предпринимателем». А Джессика сказала: «Я хочу поехать в Африку и там заняться микрофинансированием». В то время Мэтт разрабатывал программное обеспечение для системы TiVo и старался каждый день выдавать новую бизнес-идею. Позже он написал: «Моей целью было предложить 365 идей». Его невеста работала в Стэнфордской школе бизнеса и однажды пригласила Мэтта послушать лекцию М. Юнуса. Лекция их воодушевила. «Это был замечательный рассказ человека, способного воодушевлять других. Для Джессики же лекция стала в большей степени призывом к действию, который определил ее цели в жизни». Летом Мэтт и Джессика поженились. Спустя полгода Джессика отправилась работать в фонд Village Enterprise Fund, который предложил ей должность консультанта в Восточной Африке.

Пока Джессика совершала поездки по Кении и Танзании, проводя собеседования с получателями ссуд VEF, Мэтт оставался в Сан-Франциско и продолжал работу над TiVo. Они часто разговаривали по телефону и начали разрабатывать план по созданию стартапа, который отражал бы их интересы. Предполагалось, что деятельность этой компании будет направлена на снижение уровня бедности путем предоставления ссуд, но не денежных пожертвований. Мэтт приехал на месяц в Африку, и они вдвоем с Джессикой детально разработали свою идею.

Вскоре после возвращения пары из Африки у Мэтта сформировалось общее представление о том, как будет работать компания Kiva. Джессика начала поиски партнеров в области микрофинансирования и занялась юридическим оформлением их некоммерческой организации. Естественно, возникало множество вопросов. Нужно ли обращаться в Комиссию по ценным бумагам и биржам США? Понадобятся ли им юристы? Будут ли существующие банки, которые занимаются микрофинансированием, считать себя конкурентами Kiva или станут работать с организацией во имя всеобщего блага?

До официального начала работы Kiva Мэтту и Джессике нужно было найти заемщиков. В Уганде Джессика познакомилась с деревенским пастором Мозесом Оньянго, и чета Флэннери обратилась к нему с просьбой подобрать подходящих кандидатов. Первой в списке оказалась Омалла, бизнес которой – торговля рыбой – находился в плачевном состоянии. Вскоре Оньянго нашел еще шесть местных предпринимателей, включая пастуха коз и продавца поношенной одежды. Оньянго сыграл решающую роль в становлении Kiva. Без партнеров на местах было бы невозможно оценить кредитоспособность потенциальных заемщиков. Представительный, учтивый Оньянго, снискавший глубокое уважение среди населения, идеально подходил для этой роли. С помощью цифрового фотоаппарата, который ему предоставила Kiva, Оньянго сфотографировал семь кандидатов в заемщики и переслал снимки по электронной почте в США вместе с описанием бизнеса претендентов.

Теперь оставалось только найти кредиторов – с которых, собственно, и предполагалось собирать «по нитке». Джессика и Мэтт разослали сообщения всем, кто был в списке приглашенных на свадьбу, и стали ждать реакции трехсот друзей и членов семей. За субботу и воскресенье Kiva собрала сумму, достаточную для финансирования всех семи предпринимателей, – $3500. «Мы были в полном восторге, – вспоминал Мэтт. – Все сработало».

В марте 2005 г. Омалла получила необходимую ссуду в размере $500. Эти деньги позволили ей приезжать непосредственно на озеро Виктория и закупать рыбу в количестве, достаточном для удовлетворения нужд не только своей, но и близлежащих деревень. В декабре того же года Омалла полностью погасила ссуду. Кроме того, ей удалось сэкономить $130 и купить двух коров и пять коз – великое богатство, если учесть, что в Уганде «рогатый капитал» равнозначен разнице между пиром и голодом. Однако теперь, когда дело пошло, перед четой Флэннери встала двойная задача: поиски как финансирующих, так и финансируемых лиц. Главная трудность, как вскоре понял Мэтт, заключалась в том, чтобы попытаться встроить Kiva в достаточно большой процесс, обеспечить ее самостоятельность и продолжить работу, которая коренным образом меняет жизнь таких людей, как Омалла.

Kiva наладила партнерское взаимодействие с Village Enterprise Fund, направленное на решение проблемы поиска заемщиков, но по-прежнему оставалась неизвестной людям, владевшим капиталом. Мэтт все еще работал над TiVo, а Джессика начала занятия в Стэнфордской школе бизнеса. Складывалось впечатление, что Kiva, их любимое детище, может навсегда остаться мечтой. Но однажды утром Мэтт обнаружил в своем электронном почтовом ящике тысячу писем. Оказалось, что информация об их сайте была размещена на домашней странице либерального блога Daily Kos. В то утро более миллиона людей прочитали о Kiva, и их любимое детище сразу получило приток ссудного капитала в размере $10 000. Вскоре последовали хвалебные отзывы в прессе, и дела Kiva пошли в гору. Это дало Мэтту возможность в декабре того же года оставить свою работу и полностью переключиться на дела Kiva. Компания сумела установить партнерские отношения с микрофинансовыми учреждениями по всему миру, а в сентябре 2007 г. уже Билл Клинтон сказал несколько добрых слов о Kiva в своей книге, посвященной деятельности благотворительных организаций, «Жить отдавая: Как каждый из нас может изменить мир» (Giving: How Each of Us Can Change the World).

От поклонников к сторонникам

Идея краудфандинга не нова. Он существует как оплот американской политической системы с тех пор, как политики начали заигрывать с избирателями. Сбор средств на политические цели через Интернет впервые набрал обороты в 2000 г., а к циклу президентских выборов 2008 г. Барак Обама сумел поставить это дело на широкую ногу, собрав около $272 млн с более двух миллионов по большей части мелких доноров. И это только на этапе предварительных выборов. Интернет настолько ускоряет и упрощает процесс поиска большого числа потенциальных спонсоров, что краудфандинг распространился даже в самые неожиданные области нашей культуры, такие как музыка и кино.

В этом больше смысла, чем кажется на первый взгляд. Как правило, для создания коммерчески окупаемого альбома или фильма требуются крупные начальные вложения. Расходы на производство и маркетинг могут исчисляться миллионами – или, если речь идет о кино, десятками миллионов – долларов. По этой причине актеры и музыканты обычно оказываются во власти киностудий и студий звукозаписи, которые выбирают проекты для финансирования. Есть, однако, нечто странное в том, что такая власть концентрируется в руках нескольких человек. Окончательное решение о том, какие фильмы будут сниматься, остается за боссами пяти главных киностудий Голливуда, которые внутренним чутьем пытаются предугадать вкусы и интересы сотен миллионов кинозрителей. Такая система не только недемократична, но и крайне неэффективна. Аналогичная ситуация наблюдается и в мире музыкальной звукозаписи, где власть давать «зеленый свет» также находится в руках нескольких десятков руководителей. Сколько бы ни проводилось опросов целевых групп или пробных маркетинговых исследований, ничто не может облегчить всю сложность попыток предугадать заранее, что будет хитом, а что – провальным проектом.

Краудфандинг позволяет создателям фильмов и музыкантам прибегнуть непосредственно к помощи потребителей. Обращаясь к людям с просьбой о небольшом финансовом вложении в карьеру музыкантов и кинорежиссеров (мне следовало бы также изучить систему, принятую среди литераторов и представителей других творческих профессий, но я уверен, что сделаю это позднее), творческие работники из мира кино и музыки могут апеллировать непосредственно к той публике, которая в конечном итоге станет потребителем их продукции. «Вы будете это смотреть? Вы будете это слушать? Если да, то дайте мне несколько долларов, чтобы я смог записать альбом или сделать фильм». Кто может лучше определить, что должно быть создано, если не люди, которые станут конечными потребителями произведенного продукта?

В сфере культуры краудфандинг хотя и не получил пока широкого распространения, но уже перестал быть теорией. Британский писатель и кинорежиссер Мэтт Хэнсон решил в обход общепринятой системы снять фильм на деньги, собранные по принципу «с миру по нитке», и назвал проект соответственно – «Сонм ангелов». Хэнсон надеется привлечь капитал, достаточный для съемки полнометражного художественного фильма, – приблизительно $2 млн. С этой целью он создал сайт в Интернете и обратился ко всем, кто готов стать ангелом, с просьбой предоставить £25 ($50). Хэнсон надеется, что со временем число участников достигнет 50 000. Кроме того, при производстве фильма находчивый Хэнсон применил и другие приемы краудсорсинга. Так, первая тысяча инвесторов приняла участие в написании двух сценариев, и именно им предстоит решить, по какому из них будет снят фильм.

Задумка Хэнсона не столь нереалистична, как может показаться на первый взгляд. Например, в апреле 2007 г. Уильям Брукс, 36-летний копирайтер из Англии, запустил проект под названием «Мой футбольный клуб» (MyFootballClub) с целью собрать по £35 с 50 000 человек и на эти деньги купить профессиональную футбольную команду. К ноябрю 2007 г. Брукс собрал более £700 000 и приобрел команду «Эббсфлит». Путем интернет-голосования инвесторы Брука принимают решения по всем вопросам, имеющим отношение к команде, начиная с выбора футболок и заканчивая подбором тренеров84.

Что касается Хэнсона, то он стремится «развить творческую и деловую модель для создания бесплатных крупномасштабных произведений в области культуры, соответствующих запросам потребителей». Снятый фильм будет бесплатно распространяться в Интернете и охраняться авторским правом по лицензии некоммерческой организации Creative Commons, которая предусматривает, что другие пользователи могут «скачивать его, делать из него ремикс и распространять его» с любой целью, не направленной на получение прибыли. А исходный отснятый материал будет использоваться также и в коммерческих целях. Что интересно, отмечает Хэнсон, привлечение широких кругов населения к спонсированию таких проектов, как «Сонм ангелов», показывает и другую важную сторону их участия. «Зачем быть полным придурком и почем зря отдавать £25? В сущности, вы возвращаете кино, которое превратилось в бизнес, его первоначальную роль как вида искусства. Вместо того чтобы угождать какому-то продюсеру с толстым кошельком, вы имеете дело с сообществом. Это делает процесс гораздо более открытым».

Поиск новых моделей поддержки при создании произведений искусства еще более актуален для музыкантов. В связи с наблюдающимся в последнее время резким падением продаж компакт-дисков, появился ряд перспективных бизнес-моделей, и самой интересной из них представляется голландский портал SellaBand, работающий по принципу краудфандинга. Детище Пима Бетиста, бывшего менеджера по работе с клиентами в компании Royal Dutch Shell, SellaBand дает возможность любой музыкальной группе создать профиль, аналогичный MySpace, в котором они могут поместить биографию и загрузить свою музыку. Однако в отличие от MySpace, SellaBand стремится собрать не «друзей», а инвесторов. Эти «сторонники», как их называют в SellaBand, могут купить «акцию» – долю в будущих доходах творческой единицы – по цене $10 за штуку. Если исполнение наберет $50 000, SellaBand знакомит исполнителей с опытными продюсером, звукооператором и отправляет их на студию звукозаписи. По завершении записи каждый из «сторонников» получает по бесплатному альбому, а также долю доходов от рекламы на сайте SellaBand.

Начало компании SellaBand было положено в 2005 г., когда Бе-тисту надоело работать в корпорации Shell и он сблизился с Йоханом Восмейером, ветераном европейской музыкальной индустрии. У Восмейера был опыт продюсерской работы на таких студиях звукозаписи, как Epic и Sony. За три месяца Восмейер и Бетист собрали финансовые средства, необходимые для создания компании, и в августе 2006 г. запустили SellaBand.com. Вскоре SellaBand привлек внимание музыкального бизнеса и прессы (я тоже написал статью о SellaBand в журнале Wired). Примерно через 10 недель первый исполнитель SellaBand набрал $50 000. Второй, ансамбль Cubworld из Солт-Лейк-Сити, достиг столь же успешного результата в январе 2007 г. «Я прочитал о сайте и и подумал: “Это же банковский счет моей мечты”», – сказал Джейкоб Конгаика, лидер Cubworld. Поражает совпадение мыслей Конгаики и Мэтта Хэнсона, автора проекта «Сонм ангелов». Когда Джейкоба попросили назвать самую привлекательную черту SellaBand, оказалось, что это не деньги и не реклама, а то, что проект «не связан с боссами музыкального бизнеса, которые не пустят в студию, пока я не напишу 70 песен. А здесь фанаты сказали свое слово, и дело пошло».

После демонстрационной записи шести песен Cubworld компания SellaBand выпустила компакт-диски и отправила их «сторонникам» группы. В течение года после даты признания исполнителя SellaBand удерживает 40 % дохода от издания диска. Во многих случаях это означает 40 % от «ничего», но, если хотя бы один из альбомов исполнителя SellaBand станет хитовым или даже одна песня из альбома получит лицензию на телевизионный рекламный ролик, доход от издания музыкальных произведений будет весьма существенным. В отличие от Kiva, SellaBand стремится к получению прибыли. Все доходы от скачивания, рекламы и интернет-продаж компакт-дисков делятся между музыкальной группой, «сторонниками» и SellaBand.

SellaBand не просто передает расходы на производство огромной группе людей, создается «информационная волна» на социальных порталах. Ввиду того что фанаты музыкальной группы в буквальном смысле вложили в нее средства, они, как правило, проявляют больше активности, чем обычные фанаты. Выражаясь языком маркетологов, сторонники SellaBand – это «евангелисты», или ярые приверженцы, и именно таких поклонников мечтает заполучить каждая группа (да и вообще каждый обладатель продукта на этом рынке). Краудфандинг не только привлекает деньги для артистов SellaBand, но и фактически создает армию «сторонников». К настоящему времени компания SellaBand помогла набрать решающую сумму $50 000 21 исполнителю.

Компанию SellaBand связывают с интересным поворотным моментом в истории звукозаписывающей индустрии, которая по-прежнему терпит убытки из-за того, что миллионы любителей музыки бесплатно скачивают мелодии из Интернета и свободно обмениваются ими. Музыканты, менеджеры, руководители звукозаписывающих студий много раз пытались применить различные меры противодействия этой неослабевающей волне, включая такую простую, как введение платы для клиентов за то, что им нравится, – именно так поступил ансамбль Radiohead осенью 2007 г. В условиях всей этой неопределенности метод краудфандинга, впервые примененный компанией SellaBand, приобрел особую популярность как среди музыкантов, так и среди поддерживающих их фанатов. После ожесточенной шестилетней судебной войны (в период 2003–2008 гг. Американская ассоциация звукозаписывающих компаний начала 28 000 судебных процессов против так называемых «музыкальных пиратов») индустрия звукозаписи начала испытывать изрядную долю враждебности со стороны молодых фанатов и многих музыкантов, которые никогда по-настоящему не верили, что студии звукозаписи безупречно действовали в их интересах. В результате в музыкальном мире активно заговорили о необходимости устранения посредников и установлении прямых контактов между музыкальными группами и фанатами. Однако дальше слов дело не пошло, и только спустя пару лет компания SellaBand предложила модель, в которой фанаты играют роль банков, ранее принадлежавшую студиям звукозаписи. Как говорит Конгаика, «фанаты сказали свое слово».

Часть III Куда мы идем85

Глава 10. «Толпа» завтрашнего дня

Век цифровых аборигенов

Есть основания полагать, что краудсорсинг в современном проявлении – это лишь прелюдия к гораздо более глубоким преобразованиям. Действительно, можно привести 200 миллионов доводов в пользу этого утверждения. Примерно у такого числа детей в мире сегодня есть доступ в Интернет. Марк Пренски, писатель и разработчик видеоигр, придумал для поколений, достигающих совершеннолетия в эпоху Интернета, термин «цифровые аборигены». Всех остальных он окрестил «цифровыми иммигрантами». Мы, будучи последними, часто не способны освоить непостижимые навыки аборигенов.

Взращенные на социальных медиа, беспрерывно сидящие в Интернете и активно использующие сотовые телефоны с видеокамерой, Machinima и YouTube, цифровые аборигены хотя и живут на одной планете с цифровыми иммигрантами, но населяют совершенно иную вселенную. Они способны сосредоточиться одновременно на нескольких проектах, легко и непринужденно сотрудничают с незнакомыми людьми и, что особенно важно, создают медиа с таким же энтузиазмом, с каким предыдущие поколения потребляли их. Это поколение краудсорсинга, демографическая группа, идеально приспособленная к будущему, в котором онлайновые сообщества вытеснят обычные корпорации.

Если эту революцию суждено осуществить детям, то логично предположить, что один из первых выстрелов будет сделан разработчиком видеоигр для подростков. В 1999 г. вьетнамский иммигрант Мин Ли учился на последнем курсе Университета им. Саймона Фрэйзера в Ванкувере, изучал вычислительную технику. После занятий Ли имел обыкновение играть дома в компьютерные игры, в том числе в Doom (человек убивает зомби), Quake (человек убивает огромных бесформенных чудовищ) и Half-Life (человек убивает огромных бесформенных чудовищ и зомби). Ли так полюбил играть в эти «игрушки», что начал делать их собственные модификации или «моды». Степени модификаций были самые разные – от создания специального оружия до «полного преобразования», когда писалась абсолютно новая игра, в которой сохранялся лишь исходный игровой движок. В июне того же года Ли совместно с другим молодым разработчиком компьютерных игр Джессом Клиффом выпустил полностью преобразованную версию игры Half-Life, которую они назвали Counter-Strike. В отличие от Half-Life, в Counter-Strike действие, можно сказать, приближено к реальным условиям. Вместо стреляющих мутантов игроки имеют дело с группами террористов и агентов. Первые пытаются совершить подлые дела, вторые – остановить их. Разворачивается яростная, кровопролитная борьба. Обычно мало кто проявляет интерес к модам, но ведь до этого момента и большинство мод не отличались столь захватывающим действием и мастерским исполнением, как Counter-Strike. В течение нескольких недель игра загружалась пользователями тысячи раз. Когда в 2002 г. я по заданию журнала Wired провел месяц в Узбекистане, было практически невозможно найти свободный терминал, чтобы проверить электронную почту. Все ташкентские мальчишки (как мальчишки из Бали, Боулдера или Мумбаи) играли в Counter-Strike.

Любопытно отреагировала на сумасшедшую популярность Counter-Strike корпорация Valve, разработчик игры Half-Life (на основе которой и была создана Counter-Strike). Вместо того чтобы прислать Ли письмо-предупреждение о прекращении незаконного использования объекта интеллектуальной собственности (как-никак при создании своей игры Ли воспользовался интеллектуальной собственностью компании), Valve поощрила ее распространение. Корпорация фактически дала «зеленый свет» Counter-Strike, выпустив наряду с программным обеспечением для своих игр и ПО для модов. Моды составляют неотъемлемую часть современной игровой культуры; более того, Valve поняла, что модификации не только не наносят ущерба продажам оригинальной игры, а наоборот, помогают им: ведь для того чтобы сыграть в Counter-Strike, нужно для начала запустить Half-Life. Вскоре Valve получила лицензию на коммерческую торговлю модом и приняла Ли в свой штат86.

Это был дальновидный шаг, предтеча стратегий краудсорсинга, которые спустя годы будут приняты на вооружение другими компаниями. Valve воспользовалась услугами клиента для инновационных разработок на основе своего продукта. Вероятно, это был самый мудрый шаг за всю историю Valve. Работая в тесном сотрудничестве с Ли, компания в ноябре 2000 г. выпустила официальную версию Counter-Strike. К 2003 г. эта игра стала самой популярной в Интернете, а число активных игроков достигло 2,5 млн человек. Электронный игровой журнал GameSpy даже назвал Counter-Strike причиной № 1 невероятно долгой популярности Half-Life. Крис Бейкер, старший редактор журнала Wired, утверждает, что игра получила настолько широкое распространение, что вызвала резкий спад спроса на персональные компьютеры. «Новые игры, как правило, требуют модернизации компьютера, но многие пользователи были довольны Counter-Strike и считали, что им незачем покупать новые процессоры», – говорит Бейкер.

Counter-Strike можно назвать исключительной игрой, имея в виду ее модификации, но едва ли уникальной. Десятилетиями моды считались священной частью игровой культуры. Вместе с тем создание модификаций требовало много времени и знаний. В настоящее время ситуация в индустрии компьютерных игр меняется в сторону понижения планки, создания возможностей для все возрастающего числа детей делать свои собственные игры. Half-Life с позиций сегодняшнего дня представляет собой не просто видеоигру – это символ постоянно расширяющегося сотрудничества между клиентами и компаниями, пример того, как краудсорсинг помогает, с одной стороны, создавать новые товары, а с другой – повышать доходы компании. Кроме того, Half-Life – это еще и пример того, как будет осуществляться работа в будущем.

Новые навыки

Майк Уэббер работает напряженно, хотя, глядя на него, сразу так не скажешь. Перед Майком три компьютерных монитора огромных размеров. На левом экране идет английская комедия «Зомби по имени Шон». Справа – «300 спартанцев». Но сам Уэббер приник к среднему экрану, на котором видны тусклые коридоры, пустые дворы и плоские стены со следами от выстрелов – интерьер, характерный для Counter-Strike. Веббер, как и большинство других сидящих рядом школьников, занят собственной модификацией. Он бросает взгляд налево и успевает заметить, как зомби напарывается на трубу. Он издает стон одновременно с двумя другими мальчи-ками-подростками. «Это же самая лучшая сцена», – бормочет он, затем возвращается к построению «поля боя» и исправляет некоторые детали.

Уэббер, 16-летний парень, одетый в футболку с надписью Metallica, шорты в стиле карго и сандалии, сейчас отдыхает в так называемом «киберлагере», интернет-лагере, который его поколение решительно предпочитает всем остальным традиционным видам летнего отдыха. Он один из 28 тинейджеров, которые каждое утро стекаются в кафетерий на территории Университета Аделфи, расположенного на Лонг-Айленде, штат Нью-Йорк. Академия Cybercamps каждое лето открывает около 120 таких лагерей по всей Америке. Учебный план включает всевозможные темы, начиная с создания флеш-анимации и заканчивая робототехникой, но большинство детей оказались здесь ради удовлетворения всепоглощающей страсти – создания аватаров, уровней и оружия для необыкновенно популярной игры Half-Life.

Присутствующим здесь детям от 10 до 17 лет. Аккуратные ряды складных столов и компьютеров. Множество кабелей под ногами. Задернутые шторы защищают от яркого августовского солнца, придавая кафетерию вид полуподвального помещения, населенного исключительно подростками. Ясно, что этим участникам лагеря не угрожают ожоги от ядовитого плюща или солнечные удары. Я целый день наблюдал за игрой и работой ребят, вел разговоры об их интересах и целях. Несмотря на практически маниакальную увлеченность разработкой игр, мало кто из них сказал, что собирается зарабатывать этим на жизнь. Для них создание игр было важно скорее не как заработок, а как умение, которым страстно хочется овладеть, сродни игре на гитаре или выполнению кикфлипа на скейтборде. Иначе говоря, увлечение компьютерными играми естественным образом породило желание научиться составлять их, тем самым приобрести дополнительное, но отнюдь не единственное в жизни умение. У этих подростков отношение к видеоиграм куда более хитроумное, чем у меня. Я сам вырос, играя в такие игры, и, к досаде моей жены, по-прежнему могу просидеть всю ночь, с головой окунувшись в Halo или Medal of Honor. Но мне никогда в жизни не пришло бы в голову, что я сумею нарушить ход игры и переделать ее на свой лад. А ребятам в Аделфи никогда бы не пришло в голову, что они этого не смогут.

Легче всего было бы сказать, что они – исключение из правил, и закрыть тему. Разве «яйцеголовые» гики не ездили тоже в компьютерные лагеря? Но дети в Аделфи вовсе не гики – они обычные подростки. «С тех пор как я начал проводить эти лагеря, подростковая аудитория существенно изменилась, – говорит Джош Блок, преподаватель информатики в средней школе и директор интернет-лагеря в округе Уэстчестер, штат Нью-Йорк. – Здесь мы видим настоящий срез школьного общества: отличников, двоечников и середнячков». Академия Cybercamps провела первый интернет-лагерь в 1997 г., и в нем приняли участие 122 подростка. Спустя десять лет было зарегистрировано уже более 10 000 подростков, которые занимались по недельной программе. Такие же показатели были характерны и для конкурентов компании. В настоящее время рыночная стоимость «технолагерей» составляет $400–500 млн87. В Аделфи обычно собирается молодежь из состоятельной, высокообразованной среды. Было бы логично предположить, что они обладают гораздо большими способностями и умениями, чем их сверстники из менее престижного окружения. На практике же, наоборот, скорее удивляет их репрезентативность, которая прослеживается и в многочисленных исследованиях на тему «Подростки и медиа».

«Это не те смурфы, которые вам нужны»

Вряд ли индустрия видеоигр не знает об этой тенденции. Та же корпорация Valve предоставляет Cybercamps со скидкой свои версии ПО, позволяющие игрокам создавать новые модификации. Компания проявила дальновидность, поощряя такого рода творчество, так как это может существенно продлить срок службы их коммерческих релизов. Еще долго после того, как клиентам надоест первоначальный продукт, компания будет делать новые вариации, продолжая развлекать игроков «со стажем» и привлекая новых клиентов в это сообщество.

Едва ли корпорация Valve сама додумалась до этой стратегии, хотя, надо отдать должное, она активно воспользовалась ею. История видоизменения компьютерных игр начинается практически с момента возникновения самой технологии. Первыми игроками были в основном хакеры и другие компьютерные энтузиасты с технической жилкой. Принято считать, что первым модом была переделка простой стратегической игры под названием Castle Wolfenstein, в которой игрок сражается с нацистами. В 1983 г. один фанат создал мод, который назывался Castle Smurfenstein (где все действующие лица были заменены на смурфов), проявив при этом неподдельное остроумие и свойственную поп-культуре смекалку – что предопределило черты модов на многие последующие годы.

Со временем игры заметно усложнились, их разработка становилась все более трудоемким делом, на создание одной игры стали затрачивать тысячи человеко-часов. Но любителям каким-то образом удавалось не отставать. В 1990 г. Apogee, издатель популярной в то время игры Duke Nukem, обнаружил, что любители не только создавали свои собственные игровые уровни, но и писали собственные редакторы уровней – прикладные программы, помогающие автоматизировать задачи программирования при разработке ПО. «Это было удивительно, – вспоминает основатель Apogee Скотт Миллер. – Мы никак не ожидали, что игроки не пожалеют времени и усилий для создания собственных средств разработки».

Это было только начало. Модифицирование достигло апогея в 1990-х гг. благодаря в первую очередь жанру «стрелялок от первого лица». В 1992 г. Apogee опубликовал Wolfenstein 3-D, основательно переработав первоначальную историю. Игра быстро получила широкое признание, и сразу же стало очевидно – как следует из превосходной истории развития модов, написанной техническим писателем Вагнером Джеймсом Ау88 для онлайнового журнала Salon, – что модификациям суждено сыграть значительную роль в коммерческой судьбе игры. Ведущий программист издания Джон Кармак был твердым сторонником принципов ОПО, и когда в следующем году Кармак с коллегами выпустил ставшую необычайно популярной игру Doom, они стали активно поощрять группу своих фанатов создавать собственные моды.

Doom, а также последующие варианты, такие как Quake и затем и Half-Life, не только популяризировали «стрелялки от первого лица», но и «узаконили» практику модифицирования. Это свидетельствовало о правильном понимании дальнейшего развития охраны авторского права в отношении допустимых моделей и к тому же сулило выгодный бизнес. По оценкам Клиффа Блежински, ведущего разработчика одной из самых популярных «стрелялок» последнего десятилетия Unreal Tournament, около половины из двух с лишним миллионов людей, купивших игру, играли в модификации, разработанные пользователями. «В настоящее время многие лучшие разработчики компьютерных игр полагаются на моддеров, которые помогут им определить путь дальнейшего развития в творческом плане и обеспечат выживание в условиях жестокой конкуренции на рынке», – отмечает Ау.

Такая практика резко отличается от ситуации с защитой авторских прав, сложившейся в других секторах индустрии развлечений, например в музыкальном и кинобизнесе, где в судебном порядке преследуют даже за самое безобидное повторное использование произведения, охраняемого авторским правом. Согласно исследованиям, проведенным Американским университетом, большая часть любительских видеофильмов, которые индустрия развлечений считает созданными в нарушение закона об авторских правах, подпадают под определение «правомерного использования». (Правомерное использование разрешает создание производных произведений, включающих краткие отрывки из охраняемых авторским правом книг, кинофильмов и других работ. Например, мне это положение дает право цитировать других авторов в данной книге.)

Результат этой «тактики выжженной земли» наглядно виден на примере звукозаписывающей индустрии: она переживала катастрофический спад в период, когда доходы индустрии компьютерных игр увеличились более чем на 30%89. «Стрелялки» сохранили стабильный рынок благодаря свободному использованию творческого потенциала «толпы» – краудсорсинга – для создания новых игр. В последние годы игровая индустрия в целом проявляет тенденцию к использованию игр, созданных пользователями. Осенью 2008 г. некоторые из самых значительных релизов в индустрии игр будут учитывать тот факт, что геймеры больше заинтересованы не в новых играх, а в инструментах, необходимых для создания собственных игр. Так, Sony выпустит для своей игровой приставки PlayStation 3 игру под названием LittleBigPlanet, в которой пользователи самостоятельно будут создавать предметы, полосы препятствий или всю окружающую обстановку. Примерно в это же время Уилл Райт, прославившийся игрой The Sims, выпустит долгожданную игру Spore, в которой игроки проведут своих собственных существ по всем стадиям эволюции – от одноклеточных организмов до формы жизни, способной совершать межпланетные путешествия. Spore позволяет геймерам загружать свои создания в YouTube, а также на специальный веб-сайт Sporepedia, на котором они смогут давать оценки существам других игроков. Каждый экземпляр игры обеспечивает возможность самостоятельного поиска в Sporepedia и наполнения десятков тысяч планет в галактике каждого игрока контентом самого высокого уровня. А сама вселенная Spore будет коллективным творением90.

Традиция сотрудничества между производителями и потребителями игр настолько сильна, что читатель может ошибочно предположить, что эта динамика свойственна лишь играм, а не является одним из проявлений феномена большего масштаба. Если бы эту книгу можно было сократить до одной-единственной темы, я бы рассказал о том, что размывание границы между производителем и потребителем начало оказывать значительное влияние на нашу экономику и культуру. Эволюция в мире видеоигр ясно показывает: народ стал брать на себя бремя создания товара, причем с большим удовольствием и энтузиазмом. И, как мы скоро увидим, современные детки прикладывают руки далеко не только к видеоиграм.

Сегодняшние дети

В 2005 г. научно-исследовательский центр Pew опубликовал данные масштабного исследования «Юные создатели и потребители контента», проведенного в рамках проекта «Интернет и американская жизнь». Исследование показало, что больше половины молодых людей в возрасте от 13 до 19 лет, имеющих доступ к Интернету, не просто бродят по Сети, а активно занимаются ее информационным наполнением. В ходе исследования было установлено наличие параллельной информационной экосистемы, существующей независимо от профессиональных создателей контента, таких как вещательная корпорация NBC или, скажем, журнал Wired. Эти ребята создавали собственные мультимедийные материалы (текстовые, фото и видео) и пользовались ими. Исследование получило широкую известность и многократно цитировалось в последующие месяцы. Затем в конце декабря 2007 г. исследовательский центр Pew опубликовал продолжение первоначального доклада – «Тинейджеры и социальные медиа». Результаты исследования, которое проводилось на протяжении 2006 г., оказались еще более поразительными. Они не только подкрепили первоначальные выводы Pew, но и продемонстрировали, что тенденция создания контента подростками растет гораздо более высокими темпами, чем ранее предполагалось. «Средства, необходимые для создания и распространения цифровых медиа, имеются в широком доступе и используются большинством юных пользователей Интернета». По данным исследования, около 93 % американских детей в возрасте от 12 до 17 лет являются регулярными пользователями Интернета. Это означает, что в Интернет выходят более 23 млн тинейджеров Америки. Из них примерно 64 %, а это почти 15 млн подростков, создают контент.

Центр Pew задал своим респондентам ряд вопросов о том, принимают ли они участие в деятельности, которую исследователи посчитали «важной с точки зрения создания сетевого контента»: «1) Работаешь ли ты над созданием веб-страницы?»; 2) «Пишешь ли ты для чужой веб-страницы?»; 3) «Участвуешь ли ты в обмене оригинальными иллюстрациями, фото, историями или видеоматериалами?»; 4) «Делаешь ли ты ремикс контента, который нашел в Сети?». Более половины подростков ответили утвердительно на один из этих вопросов. Но, что еще более знаменательно, 40 %, или более 9 млн, подростков только в одних Соединенных Штатах принимают участие как минимум в трех из указанных видов деятельности. В настоящее время все больше подростков проводят свободное время над созданием все большего объема контента, пользуясь все большим разнообразием способов, чем когда бы то ни было раньше, – тенденция явно растет.

Виртуальные сообщества, такие как iStockphoto, InnoCentive и Threadless, уже вносят существенный вклад в экономику в целом, и пока тинейджеры составляют лишь малую долю их пользователей. Повзрослев, эта демографическая группа привнесет новые отношения и установки, отточенные за тысячи часов, проведенных за компьютером, и выработает собственный подход к сотрудничеству в различных виртуальных сообществах.

Назревают глубокие перемены, и особенно явственно я ощутил это в интернет-лагере Аделфи. Создавалось впечатление, что большинство участников лагеря работали одновременно над 4–5 проектами, причем некоторые из них фактически не имели отношения к учебной программе. Один лохматый тринадцатилетний парнишка делал анимационный видеофильм в формате «флеш», с помощью которого создается значительная часть контента в Сети. Рядом девочка примерно того же возраста с помощью другого приложения создавала свою собственную мангу. Как минимум 5–6 подростков с помощью «Фотошопа» меняли картинки из своих сотовых телефонов. Когда один из участников постарше ушел обедать, товарищи изменили его фотографию так, чтобы он выглядел как «яйцебород», представитель расы пришельцев из кинофильма «Люди в черном – 2» у которых гениталии свисали с… подбородка. Вы, конечно, догадались, какую часть облика они позаимствовали у этих «оригиналов».

В какой-то степени это те самые дети, с которыми мы с вами вместе выросли. Угри, скабрезный юмор, поп-культура, формирующая социальную идентичность, – ничего нового. Но в какой-то момент из прошедших пятнадцати лет все мы пересекли границу, после которой ничто никогда не будет прежним. Мы – я имею в виду всех, кто все еще узнает новости из свежих газет, – смотрим на разные вещи, слушаем разные вещи и читаем разные вещи. А эти дети создают разные вещи. Беглый неформальный опрос участников лагеря показал, что знание «Фотошопа», «флеш» и различных инструментальных средств для создания блогов стали обычной нормой компьютерной грамотности для большей части американских детей из средних слоев общества. «“Флеш” стоит реально дорого, – говорит Джош Моран, один из самых юных обитателей лагеря Аделфи. – Но большинство ребят просто загружают его из Интернета». Иначе говоря, они получают его незаконно по файлообменным сетям.

Сегодня дети начинают развлекаться совершенно по-новому, появляется так называемая «культура прямого участия». Генри Дженкинс, руководитель программы «Сравнительные исследования медиа» Массачусетского технологического института и автор книги «Конвергенция культуры: Столкновение старых и новых средств массовой информации» (Convergence Culture: Where Old and New Media Collide91), пишет:

«Для культуры прямого участия характерны относительно низкие барьеры для художественного выражения и гражданского участия, сильное стремление к творчеству и желание поделиться с другими результатами своей творческой деятельности, а также своего рода неформальное наставничество, которое выражается в передаче более опытными пользователями своих знаний новичкам. Кроме того, [для нее] характерны вера членов сообщества в то, что их вклад важен, и ощущение некоторой социальной связи друг с другом».

Другими словами, «их волнует, как другие люди относятся к тому, что они создали». Творческое сотрудничество является непременной чертой культуры многих виртуальных сообществ, но несоразмерность выявленных Pew показателей наглядно свидетельствует о степени альтруистического порыва подростков. Ни много ни мало 33 % юных пользователей Интернета работают над веб-сайтами других людей, в то время как у взрослых этот показатель составляет лишь 13 %. Тинейджеры более склонны помогать другим в создании блогов или веб-сайтов, чем создавать собственные.

Дана бойд (сохранена ее личная орфография) из Университета Беркли приводит яркий пример этой тенденции передавать или, если называть вещи своими именами, распространять без надежды на вознаграждение технические знания такого рода. Когда сайт социальной сети MySpace в 2005 г. начал набирать популярность, первые посетители заметили, что, в отличие от его предшественника Friendster, на MySpace не стали закрывать «дыру» в защите, что позволило пользователям модифицировать свои сайты по своему усмотрению, добавляя HTML, CSS и Javascript. В результате вместо стандартизованных профилей подростки могли воспроизвести на своих страницах буйство красок и всяческой ерунды, некогда украшавшие шкафчики в школьных раздевалках и тетрадки, а ныне ставшие признанной эстетикой MySpace. Компания не закрывала «дыру» в защите, не делала попыток поощрять пользователей или, наоборот, препятствовать им в стремлении придать своим профилям индивидуальные черты. Как пишет бойд: «Появилась привычка широко пользоваться функцией “скопировать/вставить”, которая помогала тинейджерам обмениваться знаниями о том, как сделать свои профили оригинальными…Раньше одержимые подростки тратили бесконечно много времени на то, чтобы выявить коды, обменяться советами и создать неординарный профиль»92.

«Этот процесс, – как отмечает бойд, – помог им понять как технические аспекты, так и социальные нормы». Мне важно подчеркнуть, что тенденция хорошо работать не только в сотрудничестве с другими, но и для других символична для культуры краудсорсинга. Подобного рода взаимодействие наблюдается и в других краудсорсинговых сообществах, где в списке мотиваций деньги обычно занимают одно из последних мест, уступая репутации сообщества, возможности поучиться и, в свою очередь, научить чему-либо других. Куда важнее потрясающих компьютерных навыков, которые демонстрируют цифровые аборигены, их социальное поведение, для которого характерно сотрудничество, бесплатный обмен, креативность в самых разнообразных проявлениях – именно то, чем силен краудсорсинг. Тот факт, что число детей, склонных к проявлению этих качеств, намного превышает аналогичный показатель среди взрослых, указывает на то, что молодое поколение не только будет готово сыграть активную роль в виртуальных сообществах, формирующих рабочие места на основе краудсорсинга, но будет расширять их и укреплять взаимосвязь между членами сообщества.

Молодые люди обмениваются не только советами и приемчиками. Примерно 9 млн делятся иллюстративными материалами, историями или видеофильмами – намного больше, чем показало предыдущее исследование Pew. Примечательно, что один из семи юных пользователей помещает в Сети собственные видеоматериалы. Другими словами, миллионы детей самостоятельно делают клипы и выставляют их на всеобщее обозрение в Интернете. У подростков также проявляется заметная тенденция к ремиксу, иначе говоря, переделке найденного в Интернете контента. Если завзятые геймеры склонны считать видеоигры «гибкими» и формировать их согласно своей творческой фантазии, то тинейджеры, создающие художественные произведения в других медиа, склонны создавать «пастиши», «оммажи» или пародии на видеофильмы, фотографии, художественные произведения или рассказы. Примерно 26 % респондентов, принявших участие в опросе Pew, сообщили, что для своих работ брали контент из Сети и делали ремикс.

Все это свидетельствует не только о том, что, выражаясь словами Дженкинса, «для культуры прямого участия характерны относительно низкие барьеры для художественного выражения» (что в значительной степени обусловлено распространением дешевых, простых в употреблении инструментов), но также и о безграничной вере членов сообщества в то, что «их вклад важен».

Их вклад, вне всякого сомнения, важен, но для кого – вот предмет неутихающих споров. Как показало исследование центра Pew, большая часть творческого потенциала наблюдается на сайтах типа MySpace и Facebook. Заметно более половины американских тинейджеров имеют профили на сайтах социальных сетей, и три четверти из этих пользователей пишут рассказы, обмениваются фотографиями и видеоматериалами или иным образом задействованы в творческой деятельности.

Сайты социальных сетей бурно развиваются благодаря тому, что обеспечили исключительную простоту выполнения такой деятельности. Но трудно понять, как поступить со всей этой массой визуального и словесного выражения. С одной стороны, подростки создают медиа на общественной платформе. Но, как указывает исследователь дана бойд, это требует новой трактовки понятия «общественный». Было бы неразумно предположить, что их целевая аудитория в значительной степени выходит за пределы круга близких знакомых. Это напоминает новую трактовку изречения Энди Уорхола: «В будущем каждый будет знаменит в глазах 15 человек».

Центр Pew не спрашивал респондентов, считают ли они социальные сети средством связи или местом, куда можно выложить продуманные творческие работы. А ведь было бы интересно узнать ответ. Рассматривают ли они широкую творческую активность на сайте MySpace в первую очередь как результат творческого порыва или как оказание помощи сродни передаче конспекта на занятиях? Для любого, кого волнует будущая грамотность Америки, путешествие по случайным сайтам MySpace может вызвать удручающее впечатление. Для большей части записей в блогах характерны многочисленные грамматические и орфографические ошибки (преднамеренные или нет), а также глупая сентиментальность, вызывающая отвращение у школьных учителей английского языка. Но, с другой стороны, дети посещают MySpace не для того, чтобы произвести хорошее впечатление на учителей. Как сказала Тиффани, пользователь MySpace из Хьюстона, «я ваще хожу на этот myspace чтобы развлекацца и знакомицца с большой кучей крутых чуваков».

Для большинства этих молодых людей сайты типа MySpace стали неотъемлемым элементом в создании собственной идентичности и общения со сверстниками. Другими словами, сами тинейджеры не изменились, а вот их технология – да. «То, что дети делают на MySpace, – вырезают и вставляют, дают ссылки и пересылают – весьма интересно с творческой точки зрения, – говорит антрополог Мими Ито, занимающийся исследованием взаимодействия детей с новыми медиа. – Но не думаю, что дети, которые участвуют в данном процессе на этом уровне, считают себя создателями медиаконтента. Они просто таким образом тусуются».

Суть схвачена правильно. Однако пока подростки «просто тусуются», они вырабатывают абсолютно новое социальное поведение и новые познавательные способности. Эти черты, безусловно, радикально изменят рабочие места, когда нынешние дети вступят в трудоспособный возраст, лет этак через пять-десять. Большая часть из того, что они делают, может оказаться малоинтересной – или малодостойной – для любого человека, не входящего в их круг. Но факт остается фактом: великое множество детей среди других умений осваивает основы видеографии. С возрастом они станут специалистами, а программные средства будут продолжать дешеветь и упрощаться. В 2007 г. веб-сайт iStockphoto запустил отдельный сервис с «секретной изюминкой» в видеографии. Неудивительно, что он пользуется исключительной популярностью и только в первый год работы принес компании доход в $12 млн. Более того, полагать, что с изменением технологии люди остаются прежними, означает отвергать совокупное социальное, культурное и психологическое воздействие этой технологии. Особенно на тех, кто вырос в эпоху Сети и постоянного доступа в Интернет.

Писатель и разработчик игр Марк Пренски даже утверждает, что цифровые аборигены возникли как результат практически постоянного воздействия на них цифровых медиа, что формирует иную, чем у цифровых иммигрантов, неврологическую модель. При посещении двух разных интернет-лагерей я провел неформальный опрос, пытаясь выяснить у каждого ребенка, когда тот впервые сел за компьютер. Дети старше 15 лет обычно отвечали, что это случилось, когда им было четыре-пять лет. Дети помладше смотрели на меня так, как будто я спросил, помнят ли они, когда впервые поели. Никто из них не смог вспомнить, когда в первый раз воспользовался компьютером или даже зашел в Интернет. В их жизни компьютер и Интернет всегда были постоянной принадлежностью быта – все равно что для нас телефоны.

Что произойдет, когда подростки из лагеря в Аделфи достигнут трудоспособного возраста и начнут работать? Для начала они ускорят моральное устаревание таких стандартных корпоративных элементов, как управленческая иерархия и рабочий день с девяти до пяти. Как отмечает Томас Малоун, профессор Массачусетского технологического института и автор книги «Будущее работы» (The Future of Work), эти понятия являются артефактами прежней эпохи недостатка информации, когда все решения – оперативности ради – спускались сверху. Сегодня благодаря Интернету каждый человек получил возможность доступа к информации. В результате, как говорит Малоун, «процесс принятия решения стал децентрализованным». Джош Блок, директор интернет-лагеря, подчеркивает, что учащимся школы, в которой он преподает в течение учебного года, «полагается уметь выполнять домашние задания коллективно с помощью “Википедии”». Безусловно, они будут пользоваться этими навыками и на работе. Даже те дети, у которых рабочим местом станет пресловутый «кубикл» (отгороженная ячейка большого офисного пространства. – Прим. пер.), непременно будут пользоваться помощью коллег, находящихся на другом конце оптоволоконного кабеля. «Википедия», равно как и ее пользователи, не уважает корпоративные средства сетевой защиты (а также национальные границы).

Но каким бы значительным ни было это изменение, оно не идет ни в какое сравнение с грядущими преобразовательными процессами. Краудсорсинг уже совершил переворот в некоторых отдельных областях, включая, в частности, создание фотобанков. Это произошло потому, что народ сделал некогда бедный источник обильным. По мере приобретения цифровыми аборигенами навыков построения, разработки и создания уменьшится нехватка многих других продуктов информационных технологий, а перед компаниями, которые торгуют ими, откроются великие возможности. «Моральное устаревание само по себе – явление не новое, – отмечает Малоун. – Детям, которые выросли с водопроводом, не ведомо, как пользоваться ручным насосом, и в грядущем со многими знакомыми вещами случится то же, что случилось с ним».

Заключение

Правила краудсорсинга

В мае 2008 г. небольшая канадская фирма Cambrian House объявила о продаже значительной части своих активов нью-йоркской венчурной компании Spencer Trask. Если Cambrian House и остается поставщиком программного обеспечения, созданного с помощью коллективного разума, то ее статусу краудсорсингового сообщества пришел конец. Это событие хоть и не стало абсолютной мировой сенсацией, но вызвало существенный резонанс в академических кругах, среди блогеров и компаний, которые пристально следили за развитием краудсорсинга. Cambrian House была первой фирмой, которая открыто назвалась краудсорсинговой компанией. Когда она начала работать весной 2006 г., тысячи людей откликнулись на ее зов: «Вы придумываете это. Народ оценивает это. Народ делает это. Вы продаете это». А на что народ не идет? Как оказалось, «толпа» великолепно придумывает и оценивает, но проявляет меньше интереса к созидательной составляющей модели Cambrian House. «Что касается коллективного разума, то эта часть модели работала превосходно, – отмечал основатель Cambrian House Майкл Сикорски во время продажи компании. – Но мы не сумели заинтересовать народ в участии».

После сдачи данной книги в печать прошли многочисленные дискуссии о том, означает ли неудача Cambrian House неудачу краудсорсинга в целом. Хороший вопрос, и ответить на него я могу одним словом: Google. Дело не только в том, что поисковик Google активно использует форму краудсорсинга для упорядочения результатов, но и в том, что компания стала полагаться на участие «толпы» во всем – от программы Google Earth до категоризации визуальных изображений. А когда софтверный гигант захотел разработать приложения для Android, общедоступной операционной системы для сотовых телефонов, он обратился к «толпе», объявив о выделении $10 млн премиальных разработчикам, чьи идеи окажутся лучшими. Как всегда, «толпа» откликнулась весьма активно. Разработчики из более чем 70 стран представили 1788 предложений. Само собой разумеется, у Google эффективность краудсорсинга не вызывает сомнений.

Однако это вовсе не означает, что путь краудсорсинга – легкий путь. Краудсорсинг представляет собой радикально новый подход к созданию продуктов, и этот феномен пока еще пребывает в стадии становления. Я не удивился, когда компания Cambrian House сместила акцент, прекратив привлекать «толпу» к созданию программных продуктов, и я не удивлюсь, если многие из большого числа кра-удсорсинговых компаний, возникших в период написания книги, тоже потерпят неудачу. Любой журналист, который писал о технологическом буме конца 1990-х гг., помнит о том, чем это закончилось.

Обычно я подхожу к краудсорсингу как журналист, а не защитник. Однако за два года изучения вопроса я выработал несколько основных принципов, которые свел к 10 правилам краудсорсинга. Они не претендуют на полноту и безупречность, но тем не менее могут послужить примерным путеводителем, который поможет вам сориентироваться в этой новой области.

1. Правильно выбирайте модель

Краудсорсинг – это не одна-единственная стратегия. Это термин, который охватывает разнообразную группу подходов, объединенных одной общей чертой: все они основаны на участии множества людей. Но характер этого участия может быть самым различным. Прежде чем обращаться к методу краудсорсинга, следует вначале четко определить свою конечную цель. Хотите, чтобы ваши лучшие клиенты помогли в разработке нового продукта? Пытаетесь создать платформу для местных блогеров? Или желаете найти художника-иллюстратора, который переделает ваш логотип? Ответ на эти вопросы поможет вам выбрать нужную модель краудсорсинга. Существует четыре основные категории краудсорсинга. Раздел II посвящен подробному рассмотрению каждой из них, а вкратце их можно описать следующим образом.

Коллективный разум, или мудрость «толпы»

Главный принцип, который является движущей силой краудсорсинга, гласит: у группы знаний больше, чем у отдельного человека. Вся хитрость заключается в том, чтобы создать условия для реализации этих знаний. Рынки прогнозов, такие как Iowa Electronic Markets, и компании открытых инноваций типа InnoCentive привлекают коллективный разум посредством создания крупных, разветвленных сетей, которые объединяют людей (зачастую обладающих уникальными знаниями), способных решать сложные задачи, или составляют прогнозы, отличающиеся высокой точностью. Простейшей формой коллективного разума является «ящик для предложений», поднятый на новые уровни сложности такими компаниями, как Dell и IBM в виде «обсуждений идей на веб-конференциях» (см. главы 5 и 6).

Творчество «толпы»

«Толпа» также располагает мощным творческим потенциалом. Компании уже имеют опыт успешного коллективного решения задач, включая съемки телевизионных рекламных роликов, перевод с различных языков и изменение звуковых составляющих (см. главу 7).

Голосование «толпы»

В этой категории краудсорсинга мнение представителей «Толпы» лежит в основе систематизации значительных объемов информации. Эта модель часто используется для анализа огромного потока предложений, полученных в ответ на открытое приглашение широких масс к сотрудничеству. Но участникам необязательно «голосовать» для выражения своего предпочтения. Google использует народные мнения для систематизации результатов поиска, а интернет-издатели – для определения самых популярных статей (см. главу 8).

Краудфандинг

Краудфандинг пользуется «коллективным кошельком», что позволяет большим группам населения, нуждающимся в средствах, не связываться с банками и другими учреждениями. Необычная студия звукозаписи SellaBand дает людям возможность покупать доли в будущих доходах музыкальных исполнителей, представленных на сайте компании. Когда набирается достаточное количество средств, вложенных «сторонниками», SellaBand выпускает альбом (см. главу 9).

Уточним: в успешных краудсорсинговых проектах часто сочетают несколько подходов. Что интересно, компания Threadless, производящая дизайнерские футболки, применяет едва ли не все подходы сразу. Стоит также отметить, что даже в пределах этих широких категорий есть разновидности. В каждом отдельном случае механизм необходимо отладить в соответствии с вашими конкретными нуждами.

2. Правильно выбирайте целевую группу

Хорошая новость: «толпа» – число пользователей Интернета во всем мире – насчитывает свыше миллиарда человек и постоянно увеличивается. Алфеус Бингем, основатель научно-исследовательской краудсорсинговой компании InnoCentive, сказал, что оптимальный размер базы пользователей для краудсорсинга составляет около 5000 человек. Это означает, что если вы хотите привлечь всего 1 % от 1 % от 1 % всех пользователей Интернета, у вас все равно будет в два раза больше участников, чем вам предположительно требуется. Плохая новость: это должны быть именно те люди, которые вам нужны. Этот принцип тесно связан с выбором соответствующей модели краудсорсинга. Если вы создаете сервис, в котором спортивные команды смогут заполучить лучших менеджеров самой результативной фантастической бейсбольной команды Fantasy Baseball и воспользоваться их совокупным опытом, то 10 000 ученых вряд ли вам помогут. Сформулируйте суть ваших целей и направляйте приглашение к сотрудничеству по соответствующим каналам.

3. Правильно выбирайте вознаграждение

Неисповедимы пути «толпы», и привлечь людей гораздо легче, чем удержать. Самой важной составляющей успеха краудсорсинга, за редким исключением, является живое, заинтересованное сообщество. Чтобы заинтересовать людей, нужно понять их главную мотивацию участия. Личная слава, шанс пообщаться с единомышленниками и возможность повысить мастерство или просто научиться новому – все это играет роль. И нельзя сбрасывать с весов денежное вознаграждение. Эта тема возникала во многих моих беседах при подготовке книги: людям необходимо ощущение, что их усилия вознаграждены, пусть даже сумма будет чисто символической. Вопрос о вознаграждениях также зависит от того, кто инициирует краудсорсинг. Люди могут бесплатно отдавать свои знания и труд некоммерческой организации, но будут куда больше сожалеть о том, что потратили силы на благо венчурного стартапа. Другими словами, если вы намерены с помощью «толпы» грести деньги лопатой, то лучше бы вам предусмотреть поощрение. «Толпа» смекалистая. Если люди почувствуют, что дело пахнет наживой, они выйдут из игры и никогда не вернутся, а потом напишут в блогах о своих отрицательных впечатлениях.

4. Держите извещения об увольнении в ящике стола

Казалось бы, все просто: зачем платить сотруднику за работу, которую «толпа» сделает бесплатно? По многим причинам, как обнаружила компания H. J. Heinz, когда в 2007 г. «пригласила Америку создать [свой] очередной великий рекламный ролик для кетчупа “Хайнц”». Фирма несколько месяцев планировала рекламную кампанию, затратила значительные средства на проведение конкурса. Затем ей пришлось нанять стороннюю промоутерскую фирму лишь для того, чтобы она проанализировала поток представленных предложений, подавляющее большинство которых носили агрессивный характер, нарушали закон о защите авторских прав или попросту были плохими. По иронии судьбы, фирму Heinz разбранили на форуме ее же веб-сайта за леность и попытку «поймать на крючок» дешевую рабочую силу. Аналогичная история произошла в 2008 г. с журналом Budget Travel, который заполнил весь июньский номер материалами, полученными от читателей. «Время от времени кто-нибудь да спросит, не потому ли мы создали номер из читательских материалов, что так дешевле и проще, – писал в блоге редактор журнала Эрик Торкеллс. – Давайте внесем полную ясность: сделать этот номер было и не дешевле, и не проще». Все это, однако, не означает, что оба проекта потерпели неудачу. Победившие в конкурсе фирмы Heinz рекламные ролики (а также пять других, занявших второе место) были сделаны талантливо и доказали свою эффективность, а журнал Budget Travel пообещал, что в 2009 г. сделает еще один номер на основе материалов своих читателей. «Потому что, хотите вы этого или не хотите, – писал Торкеллс, – но в будущем роль редактора будет заключаться в том, чтобы вести беседу, а не монолог».

5. Немота «толпы», или принцип благожелательного диктаторства

Когда мы приступили к осуществлению журналистского краудсорсингового проекта Assignment Zero, нам казалось, что мы препоручили дело «толпе», предоставив добровольцам возможность самоорганизации. Ха! Люди могут проявлять энтузиазм и самоорганизацию на уровне своих интересов и способностей, но им также необходимо обеспечить руководство, направить их деятельность в нужное русло и предоставить человека, который бы отвечал на их вопросы. Проект Assignment Zero не сдвинулся с места, пока мы не создали административную группу (которая, впрочем, сама состояла из добровольцев) для выполнения этих функций.

Одно из самых великих заблуждений относительно краудсорсинга связано с предположением, что «толпа» работает самостоятельно. В действительности же самые удачные краудсорсинговые проекты обязаны своим успехом тесному сотрудничеству между сообществом и руководящими им лицами, которых в проектах по разработке программ с открытыми исходными кодами называют «благожелательными диктаторами». В 2006 г. мода Web 2.0 на такие коллективные разработки, как «Википедия», подсказала специалисту в области вычислительной техники Джарону Ланье мысль написать для электронного журнала Edge эссе под названием «Цифровой маоизм». Не разделяя его скептического отношения к коллективным способностям, хочу все же отметить некоторые потрясающие моменты в его статье: «Каждый доподлинно известный мне пример коллективного разума показывает, что этим коллективом управляли или его стимулировали благонамеренные личности. Эти люди сосредотачивали усилия коллектива в нужном направлении, а в некоторых случаях и вводили поправку на типичные виды ошибок, совершаемых коллективным разумом». Иначе говоря, кому-то нужно принимать конечные решения, каковую роль сыграл, например, Линус Торвальдс при работе над проектом открытой операционной системы Linux. Сообществам нужны лидеры из сообщества.

6. Упрощайте задачу и разбивайте ее на части

Когда дело касается краудсорсинга, любую задачу, которую предстоит выполнить, нужно разделить на максимально возможное число элементов. В своей книге «Богатство сетей» (The Wealth of Networks) ученый-юрист и писатель Йокай Бенклер называет такой подход «модульностью» и определяет его как «свойство проекта, которое описывает степень его разбиения на меньшие… модули, которые создаются по отдельности и затем собираются в единое целое». Необходимость поступать таким образом связана не с тем, что представители сообщества недостаточно умны, а с тем, что они занятые люди. «Если творческие способности и суждения распределены среди населения единообразно, то этого нельзя сказать о свободном времени и внимании», – пишет Бенклер. Это отражается на том, как люди вообще работают в Интернете: запись в блоге, например, может быть короткой и состоять из одной ссылки или длинной, как книга.

Этот важный принцип был использован в самых разнообразных краудсорсинговых проектах. Экспериментальная программа NASA под названием ClickWorkers, где для измерения кратеров на Марсе привлекались добровольцы, была разбита на пятисекундные задания. Это позволило участникам самим выбирать число анализируемых кратеров в зависимости от наличия времени и интереса. Посетители сайта Threadless.com могут отдать голос в пользу любого числа понравившихся им футболок или, если позволяет время, самим создавать рисунки. На сайте iStockphoto пользователи могут либо просто загрузить одну-две фотографии, либо стать «инспектором», который до 40 часов в неделю посвящает изучению фотографий других участников, проверяя, соответствуют ли они основным стандартам качества и не нарушается ли закон об охране авторских прав.

Важно также упрощать характер заданий. И снова не из-за тупости «толпы», а из-за ее разнообразия. Когда основателя «Википедии» Джимми Уэйлса спросили, чем объясняется успех его онлайновой энциклопедии, он объяснил это тем, что каждый уже знал, какой должна быть статья энциклопедии. Ясность и простота вашего обращения к коллективному разуму – найти лучшего питчера в младшей лиге, перевести этот абзац на французский язык – существенно повысит ваши шансы на то, что кто-то захочет сделать эту работу

7. Помните о законе Старджона

Поскольку потенциальная величина аудитории (содержащей, по крайней мере теоретически, свыше 1 млрд пользователей Интернета) велика, количество желающих откликнуться на открытый призыв к участию может быть огромным. Большая часть поступивших предложений – как показала практика фирмы Heinz или кабельного канала Current и как свидетельствуют другие упоминаемые в данной книге организаторы проектов – мягко выражаясь, не выдерживает требуемого стандарта качества. Закон Старджона (Sturgeon’s Law), названный по имени писателя-фантаста Теодора Старджона, гласит, что «90 % всего – мусор», а люди, с которыми я беседовал при написании книги, даже считают эту оценку заниженной.

Я уже говорил о том, что распространение технологии привело к увеличению объема знаний и способностей среди населения в целом, но для полного выражения этой благоприятной тенденции потребуются годы. И даже тогда, как я подозреваю, настоящий талант останется редким качеством. Главное достоинство краудсорсинга видится в том, что эта модель предоставляет таланту ранее не виданные возможности для реализации. Задача заключается в том, чтобы найти его, и об этом говорит следующее правило.

8. Помните о 10 %, «антидоте» закона Старджона

Краудсорсинг преподносит нам два бесценных дара. Во-первых, он предоставляет место, где мы можем предаваться развлечениям, к которым у нас нет ни склонности, ни способностей. Во-вторых, он беспощадно, а возможно, и милосердно, прячет продукты этих приключений туда, где мало кто их увидит. Если и есть у краудсорсинга настоящая волшебная сила, то кроется она в способности сообщества корректировать тенденцию к заполонению сетей многочисленными низкопробными развлечениями. Другими словами, если вам кажется, что вы тонете в море предложений, не пытайтесь разбираться с ними самостоятельно. Воспользуйтесь целесообразным демократическим способом: дайте возможность народу найти в этой куче необработанных алмазов самые лучшие экземпляры.

9. Сообщество всегда право

Считайте это дополнением к принципу благожелательного диктаторства. Да, сообществам нужен руководитель, принимающий конечные решения (равно как и рука помощи, плечо, на котором можно поплакать, а иногда и воспитатель для поддержания дисциплины). Но, в конце концов, как заметил Йокай Бенклер, имея в виду Линуса Торвальдса, у диктатора авторитет моральный и увещевательный, но не абсолютный. Вы можете попытаться направлять работу сообщества, но в конечном итоге сами последуете за ним.

10. Спрашивайте не что народ может сделать для вас, а что вы для народа

Это правило я приберег напоследок потому, что, если бы мне пришлось оставить вам одну-единственную мысль, она бы звучала так: краудсорсинг работает лучше всего тогда, когда индивидуум или компания дает сообществу то, что оно хочет. Иначе выражаясь, успешный краудсорсинг предполагает удовлетворение потребностей, по Маслоу, самого верхнего яруса из иерархии потребностей. Люди соглашаются на участие, когда удовлетворяются их определенные психологические, социальные или эмоциональные потребности. Если же потребность не удовлетворяется, они участвовать не будут.

Для компаний это означает, что они должны изменить типичное мышление касательно взаимоотношений между членами коллектива. Если бы компания iStockphoto начала построение сообщества с попытки создать дешевую рабочую силу в лице фотографов-любителей, то затея бы провалилась. Ливингстон же стал создавать в Сети дом, где энтузиасты могли обменяться работами, покритиковать друг друга и, может быть, заодно заработать несколько долларов.

Примечания

Введение

1 Изложение истории Threadless основано на серии моих интервью с креативным директором компании Джеффри Кал-микоффом, а также на информации, почерпнутой на сайте Threadless.com (). См. также: “Threadless Puts Art Before TS,” by Beth Wilson, Women’s Wear Daily, December 27, 2007; “String of New Concepts Puts Threadless on Map,” by Mary Ellen Podmolik, Chicago Tribune, October 29, 2007; и “Designed to Grow,” by Marc Weingarten, Fortune Small Business, July/August 2007. Также историю Threadless содержательно описал Джейк Никелл ().

2 «Юные создатели и потребители контента» – “Teen Content Creators and Consumers,” by Amanda Lenhart and Mary Madden, Pew Internet & American Life Project, November 2, 2005. Доклад имеется в свободном доступе на (). Alvin Toffler, The Third Wave (New York: Random House Value Publishing, 1987).

3 “The Rise of Crowdsourcing,” Jeff Howe, Wired, June 2006.

4 «…компания IBM вложила $1 млрд в разработку ПО с открытыми кодами». Yochai Benkler, The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets & Freedom (New Haven and London: Yale University Press, 2006).

5 Лафли А., Чаран Р. «Меняющий правила игры» – A. G. Lafley and Ram Charan, The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation (New York: Crown Business, 2008).

6 Информация о проекте SETI@home взята из “SETI@home: Massively Distributed Computing for SETI,” by Eric Korpela et al., Computing in Science & Engineering, January 2001; “SETI@home: Classic: In Memoriam” (); а также из “Scientists, Be on Guard. ET Might Be a Malicious Hacker,” by Ian Sample, Guardian, November 25, 2005.

Глава 1. Расцвет любительства

7 Информация о результатах исследования, проведенного iStock, взята из неопубликованного доклада Дарена Кэрролла Брэбэма, аспиранта Университета Юты, который писал диссертацию на получение степени магистра на тему краудсорсинга: “Moving the Crowd at iStockphoto: The Composition of the Crowd and Motivations for Participation in Crowdsourcing Applications.”

8 «…как считает Служба по внутреннему налогообложению США (IRS)» – из Clay Shirky, Here Comes Everybody (New York: Penguin, 2008, p. 75).

9 Charles Leadbeater and Paul Miller, The Pro-Am Revolution: How Enthusiasts Are Changing Our Economy and Society (London: Demos, 2004). Книгу можно скачать с сайта .

10 Данные по удовлетворенности работой взяты из исследования 2007 г., проведенного The Conference Board. См. .

11 «К 2005 г. эта цифра возросла до 11,5 млрд…» – A. Gulli and A. Signorini, “The Indexable Web Is More Than 11.5 Billion Pages,” University of Iowa Department of Computer Science, 2005.

12 Орнитология и наблюдение за птицами: интервью с Пэт Леонард из Корнеллской орнитологической лаборатории. См. также “The Growing Popularity of Birding in the United States,” by H. Ken Cordell, Nancy G. Herbert, and Francis Pandolfi, Birding, April 1999; и “Birdwatching Hobby Takes Flight,” by Kristen Wyatt, USA Today, September 19, 2007.

13 Elizabeth B. Keeney, The Botanizers: Amateur Scientists in Nineteenth-Century America (Chapel Hill: University of North Carolina Press, 1992).

14 О Фрэнсисе Бэконе взято из The Stanford Encyclopedia of Philosophy, см. .

15 Сочинение Novum Organum Фрэнсиса Бэкона было опубликовано в 1620 г. См. полный текст на .

16 The Invisible College: “Comenius and the Invisible College,” by Dorothy Stimson, Isis, September 1935. См. также Stimson: “Dr. Wilkins and the Royal Society,” Journal of Modern History, December 1931, и “The Royal Society and the Founding of the British Association for the Advancement of Science,” by L. Pearce Williams, The Journal of Modern History, November 1961.

17 Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (London: 1776), см. онлайн на .

18 Charles Babbage, Reflections on the Decline of Science in England, and on Some of Its Causes (London: B. Fellowes, 1830), см. онлайн в Google Books.

19 «…более 63 % выпускников американских средних школ.» – Tamara Henry, “Report: Greater Percentage of Americans Educated,” USA Today, June 5, 2002.

20 «Количество полученных дипломов в области искусств.» – см. сайт Национального центра статистики в сфере образования (National Center for Education Statistics) .

21 Информация о Джорджии Сгаргетта взята из статьи Йенса Юлецке, опубликованной в немецком журнале Zeit Wissen, “Will Trade Brains for Cash.” Информация общего характера об InnoCentive основана на беседах с Каримом Лакхани в Гарварде, основателем InnoCentive Алфеусом Бингемом и директором по науке Джилл Панетта.

22 «Около 45 % фотографов на iStock.» – из доклада Дарена Кэрролла Брэбэма.

23 «Одно из исследований Массачусетского технологического института.» – см. 2007 Harvard Business School Working Paper, “The Value of Openness in Scientific Problem Solving,” by Karim R. Lakhani, Lars Bo Jeppesen, Peter A. Lohse, and Jill A. Panetta.

Глава 2. Такое простое начало

24 Информация о заре компьютерной эры и ПО с открытыми исходными кодами почерпнута из трех книг: Rebel Code: Inside Linux and the Open Source Revolution, by Glyn Moody (Cambridge, Mass: Perseus Publishing, 2001); The Success of Open Source, by Steven Weber (Cambridge, Mass., and London: Harvard University Press, 2004); и Free Software Society: Selected Essays of Richard M. Stallman, edited by Joshua Gay (Boston: Free Software Society, 2002).

25 Эссе Эрика С. Реймонда “The Cathedral and the Bazaar” впервые появилось в печати в The Cathedral & the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental Revolutionary, by Eric S. Raymond (Sebastapol, Calif.: O’Reilly Media, 2001). См. эссе в Интернете на .

26 Об истории «Википедии» я узнал из интервью с Ларри Сэнгером, а также из статьи “The Hive” by Marshall Poe, Atlantic Monthly, September 2006; и “The Early History of Nupedia and Wikipedia: A Memoir,” by Larry Sanger, опубликованной на вебсайте Slashdot. См. также мемуары Сэнгера на /04/18/164213.

27 См. информацию о портфеле патентов IBM на .

28 Информация о росте патентных судебных дел взята из “Patents Pending: Patent Reform for the Innovation Economy,” by Julie A. Hedlund, The Information & Technology Foundation, May 2007. Информация о стоимости патентных споров взята из доклада «2003 Report of Economic Survey», опубликованного ассоциацией American Intellectual Property Lawyers Association.

29 Цифры по ждущим рассмотрения в USPTO заявкам, патентным экспертам и регистрации заявок взяты с сайта USPTO: . О 20 часах, которые эксперты могут выделить на рассмотрение заявки, говорится в “Patently Absurd – the US Patent System Is in Disarray,” by Eric Chabow, Information Week, February 20, 2006. Об ограничениях на использование Интернета экспертами USPTO см. в “Community Patent Review Project Summary,” New York Law School Institute for Information Law & Policy, February 2007.

30 О патентной стратегии Microsoft см. “Why Bill Gates Wants 3,000 New Patents,” by Randall Stoss, New York Times, July 31, 2005.

Глава 3. Быстрее, дешевле, умнее, проще

31 О британском рынке интернет-рекламы см. “UK Web Ad Spending ‘To Exceed TV in 2009,’” by Mark Sweeney, Guardian, January 3, 2008. По оценкам исследовательской фирмы Yankee Group, к 2011 г. американский рынок интернет-рекламы достигнет $50 млн, что намного выше предполагаемых доходов от рекламы в газетах США.

32 В октябре 2005 г. 6-мегапиксельная фотокамера Olympus Stylus поступила в продажу по цене около $300. В 1991 г. первая цифровая SLR-камера Kodak DCS-100 стоила $13 000.

33 Информация о зарождении настольной издательской системы взята в том числе из Pamela Pfiffner, Inside the Publishing Revolution (Berkeley, Calif.: Peachpit Press, 2003).

34 Shirky, Here Comes Everybody, pp. 128–129.

35 Информацию о вкладах любителей в астрономию, а также технологических нововведениях в доступные по цене телескопы см. в Chris Anderson, The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More (New York: Hyperion, 2005), а также Timothy Ferris, Seeing in the Dark: How Backyard Stargazers Are Probing Deep Space and Guarding Earth from Interplanetary Peril (New York: Simon & Schuster, 2002).

36 О доходах индустрии звукозаписи см. .

37 «…от острого комбинированного воздействия» – James Montgomery, “Hawthorne Heights’ Casey Calvert Died of Accidental Mixture of Medications,” MTV.com, December 17, 2007. См. статью на сайте .

38 Подробнее о конструировании прототипов см. “The Dream Factory,” by Clive Thompson, Wired, September 2005.

Глава 4. Взлет и падение фирм

39 Robert D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community (New York: Simon & Schuster, 2000).

40 “The Nature of the Firm,” by Ronald Coase, Economica, Vol. 4, No. 16, November 1937, pp. 386–405. Эссе также есть на сайте .

41 Thomas Malone, The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life (Boston: Harvard Business School Press, 2004).

42 Eric von Hippel, Democratizing Innovation (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2005). Книгу также можно скачать с сайта web.mit.edu/evhippel/www/books.htm.

43 Эссе Clay Shirky, “Situated Software” впервые опубликовано 30 марта 2004 г. в списке рассылки Networks, Economics, and Culture.

44 Benkler, The Wealth of Networks, pp. 91-127.

45 “The Computer as a Communication Device,” by J.C.R. Licklider and Robert W. Taylor, Science and Technology, April 1968.

46 Большую часть информации о начале существования проекта WELL я взял из Howard Rheingold, The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier (New York: HarperCollins, 1993), а также из “The WELL: Small Town on the Internet Highway System”– доклада, который Клифф Фигалло сделал на конференции в Гарвардском университете в мае 1993 г.

47 “The Benefits of Facebook ‘Friends’: Social Capital and College Students’ Use of Online Social Network Sites,” by Nicole B. Ellison,Charles Steinfeld, and Cliff Lampe, Journal of Computer-Mediated Communication. Vol. 12. No. 4.

Глава 5. Самое универсальное качество

48 Scott Page, The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies (Princeton, N. J.: Princeton University Press, 2007); pp. xviiii – xxi and 133–135.

49 «…коллективный разум лучше проявляет себя на практике.» – Noam Cohen, “The Latest on Virginia Tech, From Wikipedia,” New York Times, April 23, 2007. Перефразированное известное изречение «Это работает в теории, но не на практике», оно использовалось еще до появления «Википедии»; экономист из Корнеллского университета Морин О’Хара даже употребила его в отношении фондового рынка.

50 Большую часть информации о конкурсе MATLAB я почерпнул из бесед и переписки с Недом Гуллеем. Гуллей также написал несколько интересных работ о конкурсе. Доклад на тему “Patterns of Innovation: A Web-Based MATLAB Programming Contest” был прочитан на конференции, посвященной человеческому фактору в вычислительных системах в 2001 г. (см. portal.acm.org/citation.cfm?id=634266). См. также “In Praise of Tweaking: A Wiki-like Programming Contest” (New York: Association for Computing Machinery, 2004) на сайте portal.acm.org/citation.cfm?id=986253.986264.

51 “The Use of Knowledge in Society,” by F.A. Hayek, American Economic Review, Vol. XXXV, No. 4; September 1945, pp. 519–530.

52 Гуллей показал свои графики на презентации в программе PowerPoint “Addictive Collaboration: Patterns of Participation in an Open Programming Contest” на хакерской конференции Foo Camp в издательстве O’Reilly Media в 2007 г.

53 James Surowiecki, The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies, and Nations (New York: Doubleday, 2004), pp. xi-xiv, 3–6.

54 Я признателен Скотту Пейджу за то, что он объяснил, почему публике на игре «Кто хочет быть миллионером» удается превзойти «экспертов» и почему конкурс MATLAB так хорошо себя зарекомендовал. Он замечательно выделил суть логических истин, задействованных в коллективном разуме, в своей книге «Разница» (The Difference) и терпеливо объяснил мне трудные для понимания моменты.

Глава 6. Знания толпы

55 Karim R. Lakhani et al., “The Value of Openness in Scientific Problem Solving.”

56 «Сила слабых “связей”.» – результаты опроса Грановеттера вошли в его докторскую диссертацию “Changing Jobs: Channels of Mobility Information in a Suburban Community” (Cambridge, Mass.: Harvard University, 1970), а также в сыгравшую заметную роль статью “The Strength of Weak Ties,” American Journal of Sociology (Vol. 78, Issue 6, May 1973), pp. 1360–1380.

57 «…представил законопроект о премиях за медицинские инновации» – см. Catherine Rampell, “Invent a Drug, Win $1 Million,” Slate magazine, January 23, 2008.

58 О конкурсе Netflix Prize см. Jordan Ellenberg, “This Psychologist Might Outsmart the Math Brains Competing for the Netflix Prize,” Wired, February 2008.

59 О рынках прогнозов написано много. Шуровьески написал о них в The Wisdom of the Crowds (с. 19–22 и 79–83) и еще раз поднял тему в двух статьях: “The Science of Success,” The New Yorker, July 9, 2007; и “Crowdsourcing the Crystal Ball,” Forbes, October 15, 2007. Скотт Пейдж исследует рынки прогнозов в книге The Difference (с. 231–234, 320–322), а Касс Санстейн, профессор права из Чикагского университета, посвящает информационным рынкам главу книги Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge (New York and Oxford: Oxford University Press, 2006).

60 “Results from a Dozen Years of Election Futures Markets Research,” by Joyce Berg et al., College of Business Administration, University of Iowa, November 2000.

61 «…управляют законы статистики.» – см. “Speculating on Politicians, Not Pork Bellies,” by Mike Allen, New York Times, September 1, 1996.

62 “Kerry’s Iowa Problem,” by Farhand Manjoo, Salon, August 16, 2004.

63 О Робине Хэнсоне и рынке анализа стратегий см. “The Man Who Would Have Us Bet on Terrorism – Not to Mention Discard Democracy and Cryogenically Freeze Our Heads – May Have a Point (About the Betting, We Mean),” by Jeremy Kahn, Fortune, September 15, 2003.

64 Thomas Malone, The Future of Work, pp. 95-109.

65 Информация о «тонких» рынках и системах корректировки Бернардо Губермана почерпнута из двух интервью с Губерманом, а также из статьи, которую он написал в соавторстве с Кай Ю Ченом (Kay-Yut Chen) и Лесли Р. Файном (Leslie R. Fine) – “Predicting the Future,” Information Systems Frontiers 2003, 5:1, pp. 47–61.

Глава 7. Что создает «толпа»

66 «Они способны первыми рассказывать истории.» – см. “The Rise of the Citizen Paparazzi,” by Andrew Lavallee, Wall Street Journal, February 26, 2008.

67 «Любительская порнография…» – см. “Obscene Losses,” by Claire Hoffman, Portfolio, November 2007.

68 «Если вы собираетесь пригласить “толпу” на вечеринку…» – см. “All the World’s a Story,” by David Carr, New York Times, March 19, 2007.

69 Краудсорсинговая инициатива WNYC: о подсчете внедорожников см. ; о ценах в гастрономах – .

70 О блоге TalkingPointsMemo см. Noam Cohen, “Blogger, Sans Pajamas, Rakes Muck and a Prize,” New York Times, February 25, 2008.

Глава 8. Что думает толпа

71 “ ‘Idol’ Attracts More Than 32M Viewers,” by David Bauder, Associated Press, January 30, 2007.

72 “What is the 1 % rule?” by Charles Arthur, Guardian, July 20, 2006. Запись в блоге Хоровица, где он предлагает это правило, под названием “Creators, Synthesizers, and Consumers” (February 17, 2006), можно прочесть здесь: .

73 Цитата «Фактически ее стратегия превращает исследование рынка в быстрые продажи…» приведена из “Collective Customer Commitment: Turning Market Research Expenditures into Sales,” by Susumu Ogawa and Frank T. Piller, Sloan Management Review. Vol. 47 (Winter 2006).

74 Цитата «Аппаратное обеспечение здесь ни при чем…» приведена из “Intel Launches a Digg to Rate Software Startups,” by Bryan Gardiner, Wired.com, October 8, 2007.

75 John Battelle, The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture (New York: Penguin, 2005).

76 John Riedl, Joseph Konstan, and Eric Vrooman, Word of Mouse: The Marketing Power of Collaborative Filtering (New York: Warner Books, 2002).

77 Информация о почтовых фильтрах Xerox PARC основана на “Using Collaborative Filtering to Weave an Information Tapestry,” by David Goldberg et al., Communications of the ACM (Association for Computing Machinery): 35, 1992.

78 Цитата «в одной из ранних публикаций, посвященных фолксономии…» приведена из “Folksonomies: Cooperative Classification and Communication Through Shared Metadata,” by Adam Mathes, Computer Mediated Communication, University of Illinois Urbana-Champaign, December 2004.

79 Про Генри Вэнга и сайт социальной сети Famster я узнал из “The Wizards of Buzz,” by Jamin Warren and John Jurgenses, The Wall Street Journal, February 10, 2007.

80 Беседу Дерека Повазека с Рагнаром Даннескйол-дом можно прочитать на сайте .

81 Andrew Keen, The Cult of the Amateur: How Today’s Internet Is Killing Our Culture, (New York: Doubleday Business, 2007).

Глава 9. Что финансирует «толпа»

82 Nicholas P. Sullivan, You Can Hear Me Now: How Microloans and Cell Phones Are Connecting the World’s Poor to the Global Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2007).

83 Рассказ о Kiva основан на интервью с Мэттом Флэннери (Matt Flannery), а также на его статье “Kiva and the Birth of Person-to-Person Microfinance,” in Innovations (MIT Press, Winter & Spring 2007). Информация об Элизабет Омалла взята из замечательного видео из серии Frontline: World под названием “Uganda: A Little Goes a Long Way.” Весь отрывок можно посмотреть на /.

84 Участники проекта Assignment Zero, краудсорсингового журналистского эксперимента, о котором я писал в главе 7, задали ряд вопросов Уильяму Бруксу (MyFootballClub) и Мэтью Хансону (A Swarm of Angels). Брукса интервьюировал Йоханнес Кун (zero.newassignment.net/filed/crowdsourced_soccer_uk_interview_william_brooks), а Хансона – Элина Шаткин (zero.newassignment.net/filed/interview_matt_hanson_director_crowd_funded_open_s).

Глава 10. Народ завтрашнего дня

85 Marc Prensky, Don’t Bother Me Mom – I’m Learning! (St. Paul, Minn.: Paragon House, 2006).

86 “Where Death Is Final, and Caution Is a Must,” New York Times, by Charles Herold, January 18, 2001; и “Top Ten Reasons Half Life Is Still #1,” by Kevin Bowen, GameSpy.com, February 9, 2003.

87 «В настоящее время рыночная стоимость “технолагерей” составляет…» взято из “At Tech Camp, Video Games, Robots – and No Lanyards,” by Nelson Hernandez, Washington Post, July 13, 2007.

88 Помимо обреченной на популярность электронной книги Half-Life 2 Mods for Dummies, литературы о модификации видеоигр встречается мало, но технический писатель Вагнер Джеймс Ау написал интереснейшую статью “Triumph of the Mod” в электронном журнале Salon (April 16, 2002).

89 Цифры о доходах в индустрии игр взяты из PriceWaterhouseCoopers, “Global Entertainment and Media Outlook: 2007–2011: Video Games,? p. 10.

90 “Teen Content Creators and Consumers,” by Amanda Lenhart and Mary Madden; и “Teens and Social Media,” by Amanda Lenhart et al., December 19, 2007.

91 Henry Jenkins, Convergence Culture: Where Old and New Media Collide (New York: NYU Press, 2006).

92 “Copy, Paste, Remix: Profile Codes on MySpace,” by Danah Boyd and Dan Perkel. Этот доклад был представлен на ежегодном заседании Американской ассоциации звукозаписывающих компаний (International Communication Association) 8 апреля 2008 г.

Благодарности

Написание любой книги – одно из проявлений краудсорсинга. Это утверждение особенно верно в данном случае. Если слова в книге целиком мои, то идеи поступили ко мне из многих источников. Прежде всего я хотел бы поблагодарить моего давнишнего партнера, редактора журнала Wired Марка Робинсона. Он с бодрым стоицизмом мирится с моими полусырыми сюжетными замыслами, которые я невнятно излагаю ему в частых телефонных звонках. Основные положения краудсорсинга – равно как и самого этого слова – как раз и возникли из такой беседы. Без его обширных познаний статья, которая дала толчок написанию этой книги, никогда бы не была опубликована. Я также многим обязан главному редактору журнала Wired Крису Андерсону, который не только предоставил мне отличную возможность для размещения моих публикаций, но и помогал советами, поддерживал во всех отношениях. Он даже познакомил меня со своим литературным агентом Джоном Брокманом. Джон мудро отклонил мой первый вариант книги и сотворил чудеса со вторым.

Большинство авторов рады, если им повезло с одним хорошим редактором. Мне же повезло с двумя. Джон Махани из издательства Crown и Найджел Уилкоксон из Random House UK внесли огромный вклад в книгу. О таком доброжелательном редакторе, как Джон, любой писатель мог бы только мечтать. Он мягко подталкивал меня к уточнению высказываний и более четкому изложению идей. Найджел неизменно выявлял проблемные моменты и неизменно предлагал подкорректировать их самым искусным образом.

Книга невероятно выиграла от их советов. Хочу поблагодарить также Кайла Поупа из журнала Portfolio и моего коллегу Франка Роуза, обладающих замечательным опытом, за то, что бескорыстно уделяли мне время и соглашались читать (и перечитывать) первоначальные наброски. Ванесса Мобли, друг и редактор в издательстве Penguin, послужила мне компасом, который помогал сохранять ориентацию в условиях эмоционального напряжения, связанного с написанием книги. Авторы ее обожают, и теперь я знаю почему.

Не хотелось бы показаться невнимательным и не сказать спасибо читателям блога о краудсорсинге. Проницательная критика Алана Букера, Шазз Мак и Дарена Кэрролла Брэбэма в критических случаях помогала мне формулировать мысли. Я бы также хотел поблагодарить своих помощников Сюзанну Ву, Анджелу Уотеркаттер, Даниеллу Залкман и, конечно же, Дэвида Кона. Они выполнили значительную часть нудной исследовательской работы, которая лежит в основе любой книги. Мои коллеги по нью-йоркскому офису журнала Wired – Марк Хоровиц, Николас Томпсон и Дэниел Рот – выносили мои непрестанные вопросы с непостижимым терпением. Я также должен выразить благодарность тем друзьям, которые предлагали поддержку и совет тогда, когда я больше всего в них нуждался. Валери Стиверс не раз выводила меня из депрессии, и если мне удавалось хоть как-то сохранять самообладание на этом длинном пути, то только благодаря таким людям, как Брендан, Эрни, Эллен, Дэвид, Эдди и Джеймс.

В заключение приношу самую безмерную благодарность моим родителям и сестре. Они учили меня своим примером – уроки, которые я извлекал ежедневно. Если эта книга излучает определенный оптимизм в отношении человеческой природы, как мне хотелось бы думать, то это благодаря моей матери. Ее неослабевающая вера в лучшие стороны нашей натуры сформировала мое мировоззрение. В конечном счете данная книга является продуктом многогранного любопытства, а эту черту я унаследовал от отца. Он посвятил свою жизнь преподавательской деятельности, но, по правде говоря, сам больше похож на вечного студента. Тем, что я вообще взялся за перо, я в значительной степени обязан своей сестре Джанин, которая внесла в мое детство драматическую литературу, искусство и песню.

Автор, пишущий книгу, несет бремя изнурительного труда. Но еще большее бремя несет его семья. В последние два года я провел большую часть времени в уединении, работая в освещенном флуоресцентным светом кубикле в Мидтауне на Манхэттене. За письменным столом время ползет медленно, в то время как снаружи жизнь продолжает кипеть – как это слишком часто случалось – без меня. В этот период, когда я мало времени уделял семье, моя жена Алисия переложила бремя забот на свои плечи. Она воспитывала одного ребенка, вынашивала другого и при этом успевала читать на нью-йоркском радио свои трогательные эссе, которые не оставляли слушателей равнодушными. Алисия, моя супруга, сообщник, любимая, муза и, самое главное, драгоценный друг, – эта книга твоя в такой же степени, как моя.

Об авторе

Джефф Хау – редактор и журналист Wired, где в числе прочих тем пишет об индустрии развлечений. До прихода в журнал Wired он работал старшим редактором в Inside.com, а также, писал для газеты Village Voice. За свою пятнадцатилетнюю журналистскую деятельность он объехал весь мир, освещая самые различные темы, начиная с угрозы водного кризиса в Центральной Азии и кончая последствия патентования генов. Статьи Джеффа выходили в еженедельнике U. S. News & World Report, журнале Time, газете Washington Post, журнале Mother Jones и многих других изданиях. Живет в Бруклине, штат Нью-Йорк с женой и детьми.

Примечания

1

Crowd (англ.) – толпа, народ, множество, масса, группа, компания, группа людей. – Прим. пер.

(обратно)

2

В 1998 г. на собрании признанных авторитетов свободного программного обеспечения общим голосованием было принято решение использовать термин «программное обеспечение open source (открытое программное обеспечение)» (в нашем случае эти термины являются синонимами).

(обратно)

3

Для справки: Уэльс утверждал, что он должен быть признан единоличным основателем «Википедии». К сожалению, он не откликнулся на наши просьбы ответить на вопросы для этой книги.

(обратно)

Оглавление

Введение

  На заре развития народной сети1

  Стихийная экономика

  Революция множества мелких частей

Часть I Как мы сюда попали

  Глава 1. Расцвет любительства

    Топливо для краудсорсинга

    Возрождение класса любителей

    Господство дилетантов

    Чрезмерная образованность среднего класса

    «Настольные науки»: на пути к совершенству

  Глава 2. Такое простое начало

    Рождение концепции краудсорсинга24

    Борьба за убеждения

    Стихийные революционеры

    Краудсорсинг и проблема патентов

  Глава 3. Быстрее, дешевле, умнее, проще

    Демократизация средств производства

    Когда малое приравнивается к большому

    Шаблон для грядущей революции

    Демократизация образования

    Демократизация инструментов

    Демократизация процесса распространения

    Обретать друзей, оказывать влияние на людей

  Глава 4. Взлет и падение фирм

    Превращение сообществ в коммерческие структуры

    Превращение читателей в писателей

    Фирмы против сообществ

    Деятельность сообществ

    «Третье место»

    Сообщество в действии

Часть II Где мы сейчас

  Глава 5. Самое универсальное качество

    Разнообразие – «джокер» возможности

    Разница порождает улучшение

    Разнообразие и рынок

    Когда «толпа» не толпа

  Глава 6. Знания «толпы»

    Коллективный разум в действии

    Абсолютно новый подход

    Инвестиции в будущее – рынки прогнозов59

    Маркетократия как импровизация коллективного разума

  Глава 7. Что создает «толпа»

    Как один процент может изменить весь процесс

    Канарейка в угольной шахте

    Сообщество – это и есть компания

    «Джедайский трюк»

    Демократизация медиа

    Маленькая «толпа»

    Прячась от «катюш»

    Процесс отбора

    Устроить вечеринку

    Глаза и уши: журналистика в эпоху Сети

  Глава 8. Что думает «толпа»

    Как 10% отделяют зерна от плевел

    Вы бы это купили?

    Выбирая гипертекст

    Великое восстание Digg

  Глава 9. Что финансирует «толпа»

    Переосмысление финансирования: по $10 с человека

    Как много значит билет на автобус

    От поклонников к сторонникам

Часть III Куда мы идем85

  Глава 10. «Толпа» завтрашнего дня

    Век цифровых аборигенов

    Новые навыки

    «Это не те смурфы, которые вам нужны»

    Сегодняшние дети

  Заключение

    Правила краудсорсинга

    1. Правильно выбирайте модель

    2. Правильно выбирайте целевую группу

    3. Правильно выбирайте вознаграждение

    4. Держите извещения об увольнении в ящике стола

    5. Немота «толпы», или принцип благожелательного диктаторства

    6. Упрощайте задачу и разбивайте ее на части

    7. Помните о законе Старджона

    8. Помните о 10 %, «антидоте» закона Старджона

    9. Сообщество всегда право

    10. Спрашивайте не что народ может сделать для вас, а что вы для народа

Примечания

  Введение

  Глава 1. Расцвет любительства

  Глава 2. Такое простое начало

  Глава 3. Быстрее, дешевле, умнее, проще

  Глава 4. Взлет и падение фирм

  Глава 5. Самое универсальное качество

  Глава 6. Знания толпы

  Глава 7. Что создает «толпа»

  Глава 8. Что думает толпа

  Глава 9. Что финансирует «толпа»

  Глава 10. Народ завтрашнего дня

Благодарности

Об авторе Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg