«Генерация прорывных идей в бизнесе»

Генерация прорывных идей в бизнесе (fb2) - Генерация прорывных идей в бизнесе 8784K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Евгений Петрович Петров - Александр Петрович Петров

Евгений Петров, Александр Петров Генерация прорывных идей в бизнесе

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Текст. Евгений Петров, Александр Петров, 2015

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Книга посвящается отцу и деду Юрию Павловичу Петрову – профессору, учителю от Бога

Предисловие от Радислава Гандапаса

Я не люблю самоучители. Мои попытки освоить с помощью самоучителя гитару привели к тому, что меня стал учить мой друг. И только тогда начался прогресс. Мой опыт освоения английского по самоучителю привел меня на языковые курсы. А следствием прочтения самоучителя по рукопашному бою стал сломанный в уличной драке нос. Я не люблю самоучители. Когда я стал читать книгу Евгения Петрова «Генерация прорывных идей в бизнесе», я невольно воскликнул: «Да это же самоучитель!» Однако теперь мои слова прозвучали как похвала. Воспользовавшись данным самоучителем, фасилитатор может стать профессионалом. По этой книге лидер бизнеса может научиться грамотно и эффективно управлять групповым процессом выработки идей. Как много мыслей, способных поднять дело на новый уровень, остаются в головах, так и не будучи высказанными! А некоторые, даже когда их озвучивают, не находят поддержки. Те же, что оказываются поддержаны, остаются нереализованными. Эти идеи – как нерожденные дети, они не смогут порадовать близких, вывести семью на новый уровень, обеспечить старость родителей. Однако мир не прекратит существования, если сколько-то детей не появятся на свет. А вот бизнес остановится, если не будут созревать, высказываться и реализовываться новые идеи. Как ни громко это звучит, но книга «Генерация прорывных идей в бизнесе» призвана служить развитию бизнеса. Грамотная организация дискуссии по ключевым вопросам жизни предприятия позволит в полной мере использовать опыт, интеллект, чувства людей, которым оно небезразлично. Дальнейшее развитие бизнеса станет материализацией их видения: довольно часто поначалу оно бывает неотчетливым, но по мере обсуждения обретает плоть и кровь. Кроме того, именно совместное интенсивное думание делает группу менеджеров или учредителей командой. Командой, объединенной общей целью и общим представлением о пути ее достижения. Командой, которая эту цель ставит себе сама.

Радислав Гандапас,бизнес-тренер

Введение

Необходимое условие жизни – непрерывное развитие, неважно, жизнь ли это человека, компании, идеи или проекта. Развитие может происходить постепенно и долгое время не приводить к качественным изменениям, а может быть резким и трансформационным. Что лежит в основе трансформационного развития? Это так называемые прорывные идеи, которые создаются, как правило, гениями-одиночками. А как зарождаются такие идеи? Сами авторы объясняют, что идеи приходят к ним не через применение осознанного технологического подхода и пошагового алгоритма, а благодаря бессознательному озарению, вспышке, инсайту… Вот как, к примеру, родились некоторые прорывные идеи, определившие развитие отдельных отраслей науки и бизнеса.

Закон всемирного тяготения: когда Исаак Ньютон увидел падающее с дерева на землю яблоко, его осенила гениальная догадка… Тут, как правило, описание знаменитой мизансцены этого выдающегося открытия и заканчивается. И мало где упоминается, что Ньютон в судьбоносный момент увидел кое-что еще кроме пресловутого яблока: в той картине падающий на землю плод послужил лишь фоном, а фигурой стали едва различимые на дневном небосклоне контуры Луны. Яблоко, падающее на землю, и Луна, никуда не падающая, – восприятие этих двух объектов в одной временной точке натолкнуло ученого на гениальную прорывную идею, воистину перевернувшую многие человеческие представления о мироздании. Закон всемирного тяготения, как известно, позволил исследовать движения небесных тел и заложить тем самым основы небесной механики. Человечеству не понадобилось делать никаких принципиальных поправок к данному закону вплоть до времени Эйнштейна, чьи идеи открыли новую эпоху в естествознании. Между тем читателю наверняка было бы интересно узнать, сколь кропотливая и всепоглощающая работа последовала за тем мигом откровения, случившегося в жизни Ньютона. Целых двадцать лет он готовил книгу о законе всемирного тяготения – столь высока была требовательность гениального ученого к точности и безукоризненности собственных утверждений. Вот что рассказывал об образе жизни Ньютона в те годы его секретарь Гемфри: «Великий мастер был занят работой постоянно. Он не позволял себе ни отдыха, ни спорта, ни прогулок. Он никогда не ездил верхом. Он считал потерянным каждый час, если тот не был посвящен научным занятиям. Редко выходил он из своей комнаты, где занимался математическими расчетами и теоретическими выкладками. Он так увлекался работой, что забывал обедать. Когда же ему несколько раз напоминали об этом, Ньютон стоя проглатывал пару кусков еды и молча возвращался к прерванным вычислениям. Осенью и весной он, кроме того, много времени проводил в химической лаборатории. На сон ему оставалось всего четыре-пять часов в сутки»[1].

А вот еще один пример – история генерации идеи, возможно, не столь масштабной, какой представляется идея великого Ньютона, однако позволившей в тяжелейших условиях сохранить жизнь десяткам, казалось бы, обреченных на гибель людей. В самый разгар Второй мировой войны подводная лодка Королевских ВМС Великобритании вела отчаянный бой с немецким крейсером. Когда с корабля противника в сторону субмарины пошла очередная глубоководная торпеда, у английских подводников совсем не оставалось времени для спасительного маневра. Казалось, лодку уже ничто не спасет: даже арсенал собственных торпед, которые можно было бы направить наперерез вражеской, к тому моменту уже иссяк. Экипаж мысленно прощался с жизнью. Однако капитан, как истинный лидер, обратился к своей команде: «Немного времени у нас пока есть, и умереть вы еще успеете. Используем этот шанс: предлагайте любые, самые безумные идеи, способные помочь нам остаться в живых». Один из матросов, отличавшийся особенным остроумием, не преминул проявить это качество и в такой, казалось бы, неподходящей для юмора ситуации: «Давайте наберем в легкие воздуха и подуем на нее!» И следом уже другой матрос, буквально ухватившись за случайную ассоциацию, крикнул: «Да-да, давайте! Я знаю, как мы можем это сделать! Мы продуем торпедные люки с одного из бортов и выпустим навстречу немецкой торпеде свою – воздушную!» Капитан тотчас же отдал приказ продуть один из бортовых торпедных люков, тем более что для этого достаточно было лишь нажать на кнопку. В результате удалось создать мощный воздушный поток, который изменил траекторию вражеской торпеды, и она прошла мимо подводной лодки, даже не задев ее. Все участники экипажа остались живы. А один из тех матросов, Алекс Осборн, непосредственно наблюдавший за процессом поиска спасительного решения, вернувшись на «гражданку», догадался запатентовать случайно проявившую себя технологию создания идей – мозговой штурм, который с тех пор разросся множеством модификаций и сегодня с успехом применяется в науке и бизнесе.

В качестве третьего примера мы возьмем эпизод из истории мирового лидера в сфере бытовой электроники – японской компании Matsushita Electric (в наши дни она производит продукты под торговыми марками Panasonic, Technics и Quasar). Основатель компании Мацусита Коносукэ в 1925 году вывел на рынок новый продукт под торговой маркой National – квадратный фонарик на батарейках. В амбициозном шаге молодого предпринимателя (а Мацусите тогда исполнился 31 год) воплотились сразу три прорывные идеи:

1) сам по себе портативный фонарик до того момента не применялся в домашних хозяйствах, а после стал широко популярен;

2) Мацусита первым использовал для продвижения своего товара специальное торговое имя продукта – National, – тогда как остальные производители применяли для той же цели лишь название своей компании;

3) для запуска продаж Мацусита Коносукэ воспользовался уникальной идеей – он передал в розничные магазины 10 000 фонариков бесплатно! Таким образом, за короткое время и торговые сети, и множество покупателей смогли оценить выгоду нового продукта и своими восторженными отзывами сформировать заинтересованность в нем у своих знакомых – потенциальных покупателей.

Благодаря такому инновационному подходу компании Matsushita Electric удалось выйти на новый уровень эффективности, продолжить свое развитие и постепенно приобрести черты ведущего мирового производителя – одного из столпов японского экономического роста в XX столетии.

И, наконец, еще одна история – иллюстрация творческого прорыва, повествующая о начале карьеры успешного производителя обуви в США Кеннета Коула. В 1982 году Кеннет окончил колледж, получив квалификацию инженера обувной промышленности. Его дипломной работой стала созданная им коллекция обуви. И надо же было случиться, что в то же самое время в отеле «Нью-Йорк Хилтон» проходила масштабная выставка обуви, на которую со всего света съехались представители крупнейших компаний этой сферы и торговые агенты, стремившиеся заключить с ними взаимовыгодные контракты. У одержимого энтузиаста Коула тут же возникла идея: «А почему бы и мне не принять участие в этой выставке со своей первой коллекцией?» Обратившись с заявкой к организаторам, он, однако, получил не вселяющий оптимизма ответ: «Абсолютно все выставочные площади сданы в аренду еще три месяца назад». Мы уверены, что половина предпринимателей на его месте обреченно отказались бы от намерения участвовать в выставке – но только не Кеннет! Он тут же обратился в соседние с выставочным павильоном магазины с той же просьбой: предоставить в аренду торговые площади. Впрочем, выяснилось, что предпринимательская жилка имелась не только у Кеннета Коула: значительная часть бизнесменов, получивших от организаторов отказ, к великому сожалению Коула, успели-таки арендовать на время проведения выставки буквально все торговые площади, находившиеся в непосредственной близости от «Нью-Йорк Хилтон».

И именно на этом, казалось бы, безнадежном этапе Кеннету Коулу пришла в голову идея превратить в мобильный выставочный стенд обычный автофургон, который можно было бы припарковать на улице рядом с центральным павильоном. Однако Коулу стало известно, что городская администрация категорически запрещает парковку любых большегрузных автомобилей на нужной ему улице. Коул не сдался и на этот раз: он навел справки в мэрии Нью-Йорка, не существует ли каких-либо исключений из правил. Как оказалось, на время проведения выставки мэрия действительно допустила три случая, когда большегрузный транспорт мог бы стоять на данной улице: разрешалась парковка фургона скорой помощи, машины пожарной бригады, а также автомобилей киносъемочной группы. Получив официальное разрешение у городской администрации, Кеннет тут же арендовал автофургон, большую кинокамеру, многочисленный съемочный инвентарь и раскладной «режиссерский» стульчик, на спинке которого он написал свое имя. Автофургон являл собой идеальное презентационное средство, где во всей красе были представлены модели коллекции Коула. Он подкатил машину прямо к красной ковровой дорожке и, разложив стул, сам тут же сел за кинокамеру и направил ее в сторону своих экспонатов. Однако этим дело не закончилось: по существующему в штате закону о проведении киносъемок в распоряжение Коула поступали два полисмена в качестве эскорта. Кто бы мог подумать, что осмотр Всемирной обувной выставки будет начинаться с импровизированного стенда молодого и никому тогда не известного предпринимателя Кеннета Коула, который буквально за пару дней сумеет подписать несколько тысяч контрактов с торговыми агентами со всего мира!

В приведенных примерах показан путь развития науки и бизнеса через прорывную идею – часто неожиданное творческое открытие, обладающее большим трансформационным потенциалом. Вместе с тем возможно ли создать прорывную идею не через случайное озарение, а посредством целенаправленного творческого поиска? Можно ли процесс этого поиска технологизировать и сделать управляемым?

Как показывает наша практика, техники творческого поиска в бизнесе существуют и дают ценные результаты. Мы отобрали те методы творческого поиска в бизнесе, которые показали наибольшую практическую эффективность на наших сессиях организационного развития в российских промышленных и телекоммуникационных компаниях, а также в компаниях IT-отрасли и рынка FMCG[2] в 2010–2014 годах. Данные методы позволили выработать идеи, которые впоследствии были успешно реализованы на практике и продвинули компании в развитии. Итак, в нашей книге мы предлагаем целостную систему по созданию прорывных идей в бизнесе.

Книга адресована бизнес-тренерам, коучам, фасилитаторам, а также руководителям и владельцам бизнеса, готовым максимально задействовать творческий потенциал своих управленческих команд для развития компаний.

Необходимо отдельно сказать о том, что же мы понимаем под прорывной идеей, в том числе и в сфере бизнеса. Это идея, способная заметно изменить окружающий мир, привнеся в него нечто принципиально новое, до сих пор не существующее и не применяемое на практике.

Прорывная идея способна трансформировать реальную бизнес-среду в следующих направлениях.

1. Новый уровень производимого продукта. Благодаря прорывным идеям компания приобретает способность создавать уникальный продукт и обеспечивать удовлетворение гораздо большего числа потребностей клиента, чем раньше.

2. Новый масштаб времени, в течение которого бизнес-идея оказывает определяющее (трендовое) влияние на окружающую его социальную среду. Действительно, бизнес-идея может быть заметной в течение считанных месяцев, а может приковывать к себе внимание в течение многих лет или даже целой эпохи. Иными словами, прорывная идея позволяет перевести бизнес-проект на новую стадию развития в рамках долгосрочной перспективы.

3. Новый вклад в развитие общества. Прорывная идея способна значительно увеличить объем вклада той или иной бизнес-системы во внешнюю социально-культурную среду, как бы громко это на первый взгляд ни звучало.

Итак, наша книга посвящена ответу на вопрос, существуют ли технологии и пошаговые алгоритмы для создания прорывных идей в области бизнеса, существуют ли методы, способные объединять креативные возможности участников бизнес-команды, которая по своему творческому потециалу превосходила бы менеджеров-одиночек.

Вот что вы найдете в книге.

• Здесь приведены эффективные прикладные методы создания прорывных идей путем творческого взаимодействия участников бизнес-команды. При этом данные методы вовсе не исключают возможности индивидуального применения.

• Для каждого метода нами представлена пошаговая инструкция, указаны основные точки контроля, а также риски, влияющие на эффективность предлагаемых технологий и алгоритмов.

• Вы также увидите примеры применения методов на реальных кейсах.

• Профессиональные бизнес-тренеры, коучи и фасилитаторы найдут здесь множество приемов управления групповой динамикой, а также пополнят арсенал инструментов для выполнения бизнес-запросов своих клиентов.

Методы, представленные в книге, можно воспринимать и как своеобразные ускорители сознания (как группового, так и индивидуального) для решения практических задач реального бизнеса. Насколько прорывными окажутся идеи в конечном счете, зависит от исходного творческого потенциала бизнес-команды и ее отдельных участников, от их способности творчески использовать предлагаемые нами технологии и алгоритмы, а также от организационных условий для реализации идей на практике. Вместе с тем авторы книги глубоко убеждены в потенциальной способности каждой бизнес-команды создавать прорывные идеи.

Наша книга построена следующим образом. В главе 1 даются базовые правила подготовки и проведения встреч по планированию развития бизнеса, рассказывается о факторах их успеха и о роли ведущего. В главе 2 мы подробно рассматриваем подход «Через видение будущего», рекомендуемый нами для проведения стратегических сессий, – он проиллюстрирован реальным примером использования. В главе 3 мы приводим множество методов создания прорывных идей в бизнесе, которые объединены нами в единую пошаговую технологию от формирования картины желаемого будущего компании до программы воплощения данной картины в реальность. Глава 4 содержит описание форматов, в которых можно сочетать творческую энергию, пробуждаемую игровым процессом, с поиском решений для развития бизнеса.

Как работать с этой книгой? Отдельные методы, приведенные в ней, можно использовать независимо друг от друга, а можно применять в системе, руководствуясь изложенными подходами к проведению сессий организационного развития. В начале описания каждого отдельного метода дается краткая информация о его назначении и необходимых условиях применения. Далее следуют подробная инструкция и обязательный пример использования метода. Краткая графическая схема указывает очередность шагов, тем самым помогая спланировать работу необходимым образом.

Глава 1 Сессия организационного развития как платформа для создания прорывных идей

Я вижу в этой глыбе мрамора фигуру.

Она дышит, она живая, ее нужно освободить…

Микеланджело Буонарроти

Для начала давайте определимся с терминологией. Сессией организационного развития мы называем судьбоносную для компании встречу ее ведущих руководителей, максимально заинтересованных в выходе этой компании на принципиально новый уровень функционирования. Целью такой встречи становится стратегическое планирование, связанное с реализацией некоего масштабного бизнес-проекта либо с внедрением инновационной технологии. Сессия организационного развития чем-то напоминает джазовую импровизацию: она представляет собой каскад нетривиальных идей и подходов, позволяющих с оптимизмом заглянуть в будущее бизнеса. Во время этих обсуждений иррациональное переплетается с рациональным. Принципиальное отсутствие каких-либо алгоритмов и ограничений сочетается с технологическим подходом и следованием пошаговым инструкциям. Творческий инсайт (озарение), который, казалось бы, никак нельзя запрограммировать заранее, становится возможным в результате применения подробной технологической карты.

В какие периоды развития бизнес особенно нуждается в прорывных идеях? Они необходимы на каждом из этапов жизненного цикла компании, а именно:

• на этапе создания – для того чтобы заложить фундамент компании;

• на этапе бурного роста – для того чтобы найти наиболее прибыльную нишу;

• на этапе зрелости – для повышения эффективности бизнес-процессов;

• и, наконец, на этапе кризиса – для выведения компании из крутого пике на принципиально новый виток развития.

В нашей книге будут подробно рассмотрены технологии создания прорывных бизнес-идей непосредственно в ходе сессии организационного развития, которая может проводиться на любом этапе жизни компании.

Пути проведения сессий организационного развития

В профессиональном сообществе фасилитаторов и бизнес-тренеров в настоящее время широко применяется следующая модель проведения сессии организационного развития.

В зависимости от специфики конечной цели всей групповой работы принято выделять перечисленные ниже подходы.

Маршрутная карта

«Форс-мажор». Выбираем путь (1) от анализа сегодняшнего дня (2) и далее к принятию решения (3), не заглядывая в будущее

Характер решаемой задачи

Показания к применению: команда неожиданно сталкивается с чрезвычайно острой сиюминутной проблемой, между тем имеющиеся ресурсы для ее решения (люди, время, финансы) крайне ограниченны. Стоящая проблема настолько остра, что не позволяет думать о будущем («Не до этого!»).

Цель сессии: найти наиболее эффективное средство решения проблемы в кратчайшие сроки.

Риски: принятие локальных тактических решений в ущерб общей стратегии.

Пример задачи: каким образом поставщик мог бы выполнить условия договора в непредвиденной ситуации, когда, к примеру, товарный состав с его грузом сошел с рельсов?

Маршрутная карта

«Креатив без оглядки». Выбираем путь (1) от видения будущего (2) и далее к принятию решения (3), игнорируя анализ сегодняшнего дня

Характер решаемой задачи

Показания к применению: свобода и независимость от рутинных повседневных задач («Можно поразмышлять о будущем без оглядки на настоящее»).

Цель сессии: команде предстоит направить свое внимание и творческую энергию на принципиально новые стратегические горизонты развития проекта вместо фокусировки на тактических проблемах, мешающих развитию проекта.

Риски: принятые решения могут оказаться весьма далекими от реальности и несовместимыми с текущей ситуацией.

Пример задачи: как могла бы выглядеть уникальная приборная панель для автомобиля представительского класса?

Маршрутная карта

«Через анализ сегодняшнего дня» (из настоящего в будущее). Выбрав путь (1), анализируем состояние на сегодняшний день (2), затем смотрим в желательное для нас будущее (3) и принимаем решение (4)

Характер решаемой задачи

Показания к применению: команда уже имеет согласованное ви́дение будущего своей организации, стратегические цели обсуждаемого на сессии проекта разделяются всеми участниками. Однако у присутствующих все же остается опасение, что реальные оперативные действия будут отклоняться от стратегических ориентиров («Наши желания не всегда совпадают с нашими реальными возможностями»).

Цель сессии: соотнести актуальные тактические действия с миссией самой организации и со стратегией проекта в целом, чтобы иметь возможность своевременно вносить необходимые коррективы при выполнении ближайших задач.

Риски: при концентрации внимания на болевых точках сегодняшнего дня мы рискуем нерационально растратить свою энергию и творческий потенциал на мелочи. В итоге, добравшись-таки до стратегического планирования, мы будем творчески истощены и вдобавок ограничены рамками сегодняшних проблемных ситуаций. А это, в свою очередь, наложит значительные ограничения как на сам процесс, так и на результат масштабного стратегического планирования.

Данный маршрут обусловлен так называемым «реактивным мышлением», что, по Стивену Кови, предполагает подстройку действий под имеющиеся ресурсы[3], или, как принято говорить, «жизнь по средствам».

На данном маршруте мы смотрим в будущее сквозь фильтр сиюминутных неурядиц и досадных недоразумений, теша себя иллюзией: справимся с отдельными недостатками – и желаемая цель будет достигнута сама собой.

Пример задачи: провести совещание менеджеров, для того чтобы выявить причину неожиданной остановки производственной линии, с целью недопущения ничего подобного впредь и успешной реализации уже принятой производственной стратегии.

Маршрутная карта

«Через видение будущего» (от будущего к настоящему). Выбираем путь (1): смотрим в желательное для нас будущее (2), затем – на настоящее (3) и принимаем решение (4)

Характер решаемой задачи

Показания к применению: команда пока еще не имеет согласованного видения будущего, и стратегические цели обсуждаемого на сессии проекта разделяются далеко не всеми участниками.

Цель сессии: разработать согласованную программу стратегического развития организации.

Основная установка данного маршрута – соотносить намеченные стратегические ориентиры не столько с очевидными тактическими условиями и задачами, сколько с поиском скрытых потенциальных возможностей («Если их пока еще не нашли, то это не потому, что их нет, а потому, что их плохо искали!»).

Рекомендуется нами в качестве оптимального маршрута для сессии организационного развития.

Мы будем заниматься стратегическим планированием, имея перед глазами яркий образ желаемого конечного результата и стараясь отыскать в сегодняшних условиях пока что скрытые потенциальные возможности для его достижения. А такое поведение уже в корне отличается от пассивной установки «подстроиться под имеющиеся и очевидные ресурсы» и «жить по средствам». Напротив, получая мощный позитивный заряд энергии из будущего, мы переносим его в день сегодняшний, расширяя тем самым круг наших возможностей.

Данный маршрут вполне соотносится с так называемым «проактивным мышлением», используя терминологию Стивена Кови, или, иными словами, с поиском скрытых возможностей для получения идеального конечного результата.

Риски: под влиянием нахлынувших эмоций участники способны усомниться в собственных силах, как только им станет очевидна реальная пропасть между желаемым образом будущего и актуальным состоянием проекта.

И, как следствие, команда может неоправданно занизить как собственные притязания, так и планку перспективного развития всей организации.

Пример задачи: разработка стратегии развития строительной компании на пять лет вперед.

Технологической основой проведения сессии выступают методы групповой фасилитации, применяемые для управления процессами внутригрупповой динамики и повышения эффективности взаимодействия людей в команде.

Методы групповой фасилитации – что это такое?

Методы групповой фасилитации представляют собой комплекс творческих и логических приемов для совместного поиска идей и принятия решений, в обсуждение которых максимально вовлечен каждый из участников сессии. Использование фасилитационных методов способно раскрыть творческий потенциал как отдельных сотрудников, так и коллектива единомышленников в целом. Формат фасилитационной сессии уже сам по себе предполагает открытый диалог между участниками управленческой команды, на основе которого как раз и принимаются системные стратегические решения. Именно в этом и заключается качественное отличие фасилитационной сессии от традиционных совещаний, когда некое деловое предложение, единолично высказанное кем-то из авторитетных участников, тут же ставится на групповое голосование.

Какие же возможности предоставляет группе формат фасилитационной сессии? Во-первых, он реально повышает качество найденных идей и принимаемых решений; во-вторых, формирует ответственность каждого из участников в последующей реализации задуманного; в-третьих, ускоряет переход новаторских идей в практическую плоскость, в-четвертых, делает более эффективным взаимодействие между участниками группы (причем как в рамках сессии, так и за ее пределами); в-пятых, повышает личностную удовлетворенность каждого от самого процесса и от конечного результата совместной работы; и, наконец, в-шестых, способствует саморазвитию участников[4].

Какие функции выполняет фасилитатор?

Динамика групповых процессов находится под контролем так называемого фасилитатора – эксперта в области групповых процессов, владеющего целым арсеналом эффективных методов, а потому способного структурировать работу творческой группы как особой социальной системы.

Фасилитатор создает условия, позволяющие группе:

• настроиться на творческий лад;

• начать работать в позитивной атмосфере;

• сформулировать смысл, цели и задачи повседневной работы вне рамок сессии;

• опредметить свои насущные потребности в отношении организации, превратив их в конкретный мотив деятельности;

• перейти к сплоченному взаимодействию для достижения целей сессии;

• настроиться на то, чтобы слышать и фиксировать буквально каждую уникальную мысль, высказываемую любым из участников;

• получить возможность генерировать максимальное количество идей;

• принимать на основе обсуждаемых идей конкретные решения;

• переводить решения в план реализации;

• направлять энергию конфликта и критики на поиск оптимальных решений как внутри группы, так и вне ее.

Здесь следует обратить внимание на то, что фасилитатор вовсе не должен выступать узкоспециализированным экспертом в той профессиональной области, к которой непосредственно относятся принимаемые группой решения. Более того, его влияние на само содержание групповых решений, насколько парадоксальным бы это вам ни показалось, должно стремиться к минимуму (полностью исключить влияние фасилитатора, к сожалению, невозможно, так как выбранный им формат работы сам по себе непроизвольно оказывает влияние на содержание групповых решений). Фасилитатор призван лишь конструировать формат, создавая так называемую «емкость сессии», которую участники имеют возможность самостоятельно наполнить мыслями, оценками и выводами. Не погружаясь с головой в процесс генерации идей и предложений, фасилитатор лишь стимулирует группу соблюдать определенные «рамки эффективности» (например, по взаимной договоренности – хотя и с подачи фасилитатора – все решения группы могут формулироваться ее членами в терминах результата, а не процесса).

Стоит фасилитатору проявить малейшую симпатию в отношении чьего-либо мнения, и мгновенно возникает риск того, что он осознанно или бессознательно перейдет от своей исходной роли к роли организационного консультанта. А это, в свою очередь, способно отрицательно повлиять на эффективность групповой работы в целом, так как фасилитатор из усилителя групповой динамики превращается в ее ограничителя (говоря научно, ингибитора). Вероятность такого перевоплощения уже на самых ранних стадиях должна осознаваться фасилитатором, ему следует делать все, чтобы избежать подобного развития событий, а участники группы должны знать о том факте, что фасилитатор лоялен ко всем без исключения мнениям. Более того, как полагают некоторые ведущие западные бизнес-тренеры, кратковременные переходы фасилитатора в роль эксперта по обсуждаемому вопросу, которые иногда оказываются необходимыми, должны особо озвучиваться им самим[5].

У читателя наверняка возник закономерный вопрос: может ли сам владелец бизнеса или кто-либо из лидирующих руководителей компании выступать фасилитатором?

Скептики ответили бы на этот вопрос отрицательно. И на то есть весомые причины. В случае если руководитель играет роль ведущего сессии, весьма вероятны два неэффективных для развития бизнеса и для достижения целей встречи сценария:

1) руководитель в роли фасилитатора полностью устраняется от создания идей в ходе сессии и обсуждения принимаемых решений, хотя потенциально способен внести важный, а подчас и решающий вклад в содержание результатов встречи;

2) находясь и в роли ведущего и в роли генератора идей одновременно, такой руководитель неизбежно теряет контроль за следованием маршруту сессии и выполнением участниками правил взаимодействия.

Мы же допускаем исполнение руководителем роли ведущего сессии. Однако, чтобы озвученные выше сценарии не стали реальностью, настоятельно рекомендуем менеджеру-фасилитатору следующее.

1. Честно ответьте для себя на вопрос: «Для чего я предоставляю максимальную свободу в предложении идей по развитию бизнеса своим подчиненным, а сам временно отхожу на второй план?»

2. В самом начале встречи скажите группе, что как ведущий отвечаете за формат и соблюдение правил групповой работы на сессии для достижения всех намеченных результатов и только в случае крайней необходимости после специального предупреждения будете высказывать свое личное мнение, на краткий миг перейдя из роли фасилитатора в роль руководителя.

3. Высказывайте свое мнение только тогда, когда оно не высказано кем-либо из участников, и делайте это в самую последнюю очередь.

4. Давайте возможность высказать мнение всем без исключения участникам сессии безотносительно к вашему личному отношению к отдельным персонам. Если вы убеждены, что участники будут воспринимать вас прежде всего как требовательного и жесткого руководителя, а не как ведущего сессии (что будет блокировать их творческую активность и искренность высказываний), лучше откажитесь от роли фасилитатора и передайте ее другому.

5. Озвучивая промежуточные и конечные итоги встречи, ориентируйтесь на мнение всей группы в целом, а не на понравившиеся вам лично.

6. Перенесите фазу принятия окончательных решений по поводу найденных идей на следующую встречу и пригласите на роль ее ведущего обученного фасилитатора, сами же будьте на этой стадии групповой работы в роли полноценного участника.

Обращаем особенное внимание читателей на то, что значительная часть методов, приведенных в данной книге, может использоваться предпринимателями, руководителями и ключевыми экспертами компании для индивидуального поиска прорывных идей по развитию бизнеса. В этом случае творческий процесс будет идти без участия коллег и подключения фасилитатора.

Факторы, определяющие успех сессии организационного развития. Основные рекомендации, которые можно дать фасилитатору

1. Сформируйте понимание стратегических решений на всех уровнях компании, начиная с топ-менеджера и заканчивая рядовым сотрудником. После того как высшие руководители в ходе сессии сформулируют стратегию развития компании в неких абстрактных понятиях, очень важно провести аналогичную сессию с линейными руководителями, для того чтобы развернуть абстракцию до уровня конкретики. В этом случае линейные руководители оказываются полноправными соавторами принимаемой стратегии, а результатом сессии становится программа конкретных действий, детализированная измеримыми показателями, сроками и ответственными исполнителями.

2. Включите первое лицо компании как в процесс разработки сценария, так и в состав непосредственных участников сессии. Первое лицо компании включается в состав участников сессии организационного развития и во время подготовки, и на этапе ее непосредственного проведения. В первом случае фасилитатору предстоит выяснить, какой практический смысл высший руководитель видит в проведении сессии и какой именно результат желает от нее получить. Уже сам факт присутствия на сессии первого лица компании повышает статус мероприятия в целом. А это, в свою очередь, дает понять остальным участникам, что решения, которые предстоит принять по окончании сессии, априори будут обладать практической ценностью и получат шанс увидеть свет. И напротив, если в глазах главы компании сессия организационного развития представляет собой лишь очередное формальное совещание, даже самые талантливые и креативные решения будут иметь весьма иллюзорную возможность практической реализации.

3. Сфокусируйте внимание всех без исключения участников на основной цели сессии. По завершении каждого из этапов сессии фасилитатору необходимо давать участникам обратную связь, показывая, насколько эффективно, с его точки зрения, группа работает для достижения запланированного результата.

4. Стимулируйте эмоциональное вовлечение участников в процесс сессии. Фасилитатору предстоит создать условия, в которых участники станут открыто и искренне выражать свое эмоциональное отношение к принимаемым решениям. Действительно, в случае, когда у непосредственного исполнителя отсутствует эмоциональное согласие с тем или иным групповым решением, он, скорее всего, станет неосознанно препятствовать его практической реализации, и, напротив, на основе эмоционального согласия с решением у участника появляется «прочувствованная» готовность следовать ему на практике.

Вместе с тем случаи открытого эмоционального несогласия с принимаемым решением свидетельствуют о том, что поставленная задача далеко небезразлична человеку. Подобное несогласие следует воспринимать как источник энергии, которую фасилитатору предстоит направить в конструктивное русло: нужно предоставить участникам, придерживающимся противоположных взглядов, максимально комфортную возможность предлагать альтернативные решения задачи. В этом случае весьма велика вероятность, что какое-либо из таких решений окажется гораздо эффективнее ранее сформированного[6].

5. Стимулируйте максимальную творческую активность участников. Для этого вы можете воспользоваться предлагаемыми ниже способами.

• Введите общий сюжетный контекст, красной нитью проходящий через все этапы сессии и логически связывающий их между собой. Таким контекстом, например, могут выступать конкретные сюжетные условия деловой игры и исходное распределение ролей между участниками.

• Четко и доступно объясните участникам цели каждого из промежуточных этапов групповой работы, продемонстрируйте их органическую связь с конечной целью сессии в целом и задайте жесткие временны́е рамки для каждого из промежуточных обсуждений.

• Чередуйте формы групповой активности внутри этапов: в среднем раз в 10 минут рекомендуется менять одну форму на другую. Вот как, к примеру, может быть организован 20‑минутный отрезок рабочего времени на сессии:

– в течение первых 10 минут команда проводит мозговой штурм;

– в течение следующих семи минут – презентует полученный результат;

– последние три минуты она отвечает на вопросы другой команды.

• Сочетайте рабочие блоки сессии с так называемыми разминочными упражнениями (подробнее данный аспект будет рассмотрен нами в главе 3 – см. раздел «Творческие разминки»).

• Через каждые полтора-два часа групповой работы делайте обязательный перерыв на 10–15 минут, но не более, чтобы группа не теряла энергетический тонус. Исключение составляет обеденный перерыв в середине дня, он должен иметь продолжительность 45–60 минут.

6. Дайте участникам возможность посмотреть на задачу с различных точек зрения. Поставьте участников сессии на место их клиента, партнера или конкурента. Подобные смены ролей позволяют значительно расширить область поиска решений, а еще сделать таковые более эффективными в практическом плане.

7. Инициируйте создание эффективной системы исполнения принятых решений. Организационные изменения на основе сессии будут происходить лишь тогда, когда сам ее сценарий предполагает выработку программы исполнения принятых решений.

Так называемая система исполнения может быть реализована в виде четырех мини-сессий, следующих за первой (базовой) сессией организационного развития с интервалами в три месяца. На этих мероприятиях отслеживается динамика реализации стратегии, принятой изначально. Как показывает практика, при отсутствии подобных мини-сессий команде весьма сложно придерживаться стратегического решения на фоне ежедневной рутины.

Руководители также должны быть готовы и к тому, что эффект от предложенных по итогам сессии организационных изменений проявится далеко не сразу. В качестве аналогии давайте представим водопроводный кран, к которому присоединен длинный резиновый шланг. Если повернуть кран, вода потечет из шланга не сразу. Даже если значительно увеличить напор, мы не получим мгновенного результата. У нас может сложиться впечатление, что манипуляции с вентилем не дают ни малейшей отдачи, однако сомнения исчезнут, как только из шланга хлынет поток воды. Аналогичная реакция на происходящее может быть и у менеджеров на первом этапе запуска организационных изменений, когда тратятся значительные материальные и человеческие ресурсы, но отдача со стороны самой организационной системы наблюдается минимальная.

Сам процесс фасилитации изначально сталкивается с множеством препятствий, не позволяющих групповому потенциалу раскрыться в полной мере.

Выделенные Бункером и Албаном дилеммы фасилитации[7] мы дополнили возможными ответными конструктивными действиями со стороны фасилитатора.

Дилемма («Кто виноват?»)

Дилемма голоса – вероятность того, что ценный опыт кого-либо из участников сессии может быть не услышан. Кто-то из участников из-за вполне естественного предположения, что его игнорируют, повторяет одну и ту же мысль раз за разом, перебивая коллег.

Решение («Что делать и с чего начать?»)

Фасилитатор вводит и поддерживает правило открытости: каждый присутствующий свободно, без каких-либо опасений высказывает свое мнение по обсуждаемым вопросам. Фасилитатор обеспечивает фиксацию каждого мнения, озвученного участниками. Мнения фиксируются на большом листе крупными печатными буквами так, чтобы каждый участник мог видеть их в ходе дискуссии.

Дилемма («Кто виноват?»)

Дилемма структуры. Если групповая работа структурируется фасилитатором в минимальной степени, то участникам группы процесс кажется хаотичным и вышедшим из-под контроля. Если же групповая работа структурирована сверх меры, участники ощущают некоторую искусственность формата, и у них невольно возникает опасение по поводу манипуляции и контроля над их поведением со стороны фасилитатора.

Решение («Что делать и с чего начать?»)

Фасилитатор чередует структурированные и малоструктурированные форматы групповой работы: четкие инструкции в начале каждого из этапов сочетаются с полной свободой действий группы в процессе работы по выполнению задания.

Дилемма («Кто виноват?»)

Дилемма эгоцентризма. Члены группы склонны воспринимать свою точку зрения как единственно правильную и поэтому могут не уделять должного внимания альтернативным мнениям. В конечном счете эгоцентризм участников снижает качество групповых решений.

Решение («Что делать и с чего начать?»)

Фасилитатор вводит и поддерживает следующие правила групповой работы.

«Говорим по одному»: право голоса предоставляется тому, кто поднял руку, причем в порядке очереди, никоим образом не зависящей от реального должностного статуса участника. Когда кто-то говорит, все остальные слушают.

Правило лаконичности: здесь вполне возможен так называемый режим хокку – при необходимости следует ограничить продолжительность высказываний до минуты и жестко контролировать регламент, используя секундомер.

Кроме того, фасилитатор оставляет за собой право по своему усмотрению прервать чей-либо монолог и передать слово другому. Участники не имеют права повторять мысли, уже высказанные коллегами. Докладчики, презентующие результаты работы своей группы на очередном этапе сессии, говорят только об итогах обсуждения, а не воспроизводят весь ход общения участников.

Правило конструктивности критики: обсуждается лишь сам метод решения, но ни в коем случае не личность его автора; высказав критическое замечание, оппонент обязательно озвучивает следом собственный вариант решения, что существенно снижает риск перехода дискуссии в плоскость межличностного конфликта.

«„Я“ не равно „мы“», использование так называемых «я-высказываний»: следует исключить выражения типа «все так считают», «как правило, все», «существует распространенное мнение», «общая точка зрения» и т. п.; лучше использовать фразы вроде «по моему мнению», «я предполагаю», «на мой взгляд» и т. п.

Дилемма («Кто виноват?»)

Дилемма целесообразности[8].

Даже при успешном решении изложенных выше дилемм группа тем не менее может не достичь цели сессии, так как:

• не отслеживает продвижения к данным целям по ходу встречи;

• фокусируется на прошлом вместо планирования будущего;

• обсуждает то, на что не в состоянии повлиять;

• уделяет большее внимание потребностям локальных подразделений, нежели потребностям всей компании.

Решение («Что делать и с чего начать?»)

Фасилитатор вводит и поддерживает следующие правила групповой работы.

«Обсуждаем только то, что непосредственно относится к целям и задачам сессии»: все вопросы, прямо не относящиеся к повестке встречи, фасилитатор записывает на отдельный лист под названием «Парковка вопросов». Рядом с каждым «припаркованным» вопросом группа фиксирует ответственных за решение данного вопроса и срок.

«После каждого этапа групповой работы фиксируем полученный результат и его связь с целью сессии»: удобнее всего иметь заранее подготовленный список планируемых результатов и возвращаться к нему после каждого крупного блока работы.

«Ищем возможности в будущем, а не причины в прошлом»: вместо поиска причин проблемы участники говорят о том, что они хотят видеть вместо нее в будущем.

«Обсуждаем только то, на что мы способны повлиять»: участники фокусируют внимание на зоне своего непосредственного контроля и ищут возможности ее расширения.

«В принятии решений исходим из потребностей и ценностей компании в целом, а не ее отдельных частей»

Пошаговый сценарий подготовки к сессии организационного развития

Первый шаг: постановка цели сессии

Рабочая группа по подготовке и проведению сессии собирает от участников мероприятия ответы на следующие вопросы.

• Каким нам видится идеальный (желаемый) конечный результат сессии?

• Почему именно этот результат для нас так важен?

• Как мы планируем использовать полученный на сессии результат в дальнейшем? Данный вопрос включает в себя ряд следующих.

– Как может поменяться окружение нашей компании (физическое окружение – офис; социальное – клиенты, партнеры, спонсоры; временны́е параметры нашей работы – скорость выполнения отдельных операций)?

– Что наша компания, вероятно, станет делать по-другому?

– Какие новые компетенции могут у нас появиться?

– Что для нашей компании способно оказаться ценным в будущем?

– Какой станет компания и каждый ее сотрудник?

– Кем могут стать участники сессии?

– Что в будущем изменится в миссии компании[9]?

• Каким образом мы узнаем, что результат сессии уже достигнут (иными словами, как мы будем оценивать эффективность проведенной сессии и скорость продвижения к желаемому результату)?

Далее нужно выявить расхождения участников во мнениях, касающихся целей и задач сессии, и собрать основные дискуссионные вопросы, которые будут вынесены на сессию.

Второй шаг: анализ информации об участниках сессии

Она включает в себя:

• их количество;

• сведения о зонах профессиональной ответственности каждого из участников;

• характеристики взаимодействия между участниками (конфликты, скрытые потребности, кто лидер, кто аутсайдер).

Третий шаг: выбор маршрута проведения сессии

Данный шаг включает в себя:

• определение планируемых промежуточных результатов для каждого этапа пути;

• подбор адекватных методов для достижения каждого промежуточного результата;

• определение ресурсов: время, необходимое на каждый этап работы, оборудование, помещение, согласование рабочих графиков участников и определение дат;

• при необходимости – постановка домашнего задания, которое участники должны выполнить до начала сессии.

Технологическая карта проведения сессии организационного развития (общий вид)

Здесь мы выделяем три ключевых этапа.

Введение

Цель, задачи, правила работы, регламент

Ведущий (фасилитатор):

• проговаривает и прописывает (на флипчарте либо на презентационном слайде) цель и основные задачи сессии – основные результаты, которые должны быть получены в ходе групповой работы;

• демонстрирует в наглядной форме маршрут работы на сессии;

• объявляет временной регламент работы;

• устанавливает правила группового взаимодействия.

Рабочий этап

В это время для достижения целей сессии группе необходимо:

• двигаться по выбранному маршруту от этапа к этапу;

• получать необходимые промежуточные результаты;

• чередовать рабочие и «разгрузочные» блоки.

Заключение

На последнем этапе группа при поддержке фасилитатора:

• принимает решения в отношении выработанных на сессии стратегий;

• обозначает результаты («Чего же мы все-таки достигли?»);

• фиксирует план реализации полученных стратегий, то есть составляет пошаговое руководство к действию и назначает ответственных за исполнение принятых решений;

• рефлексирует, иными словами, дает оценку эффективности совместной работы во время сессии и делает выводы на будущее.

Итак, начнем…

Глава 2 Подход «Через ви́дение будущего»

На наш взгляд, эффективные стратегические решения принимаются за счет взаимодействия двух типов мышления – творческого и аналитического. В этом случае творческая импровизация сопровождается скрупулезным анализом имеющихся возможностей, для того чтобы реализовать найденные идеи. Согласно приведенной нами в главе 1 классификации подходов, маршрут 1 («Форс-мажор») и маршрут 2 («Креатив без оглядки») предполагают использование лишь одного из обозначенных типов мышления – либо только аналитического (маршрут 1), либо только творческого (маршрут 2). Между тем для создания прорывных бизнес-моделей на длительную перспективу могут использоваться сценарии, совмещающие оба типа мышления, а именно маршрут 3 («Через анализ сегодняшнего дня», так называемый «путь от») и маршрут 4 («Через видение будущего», «путь к»).

Давайте сравним их.

«Путь от» уже на самом первом этапе групповой работы предполагает проведение максимально детализированного анализа текущей ситуации. Участники сессии объективно оценивают актуальное (на сегодняшний день) состояние обсуждаемого бизнес-проекта: его сильные стороны и так называемые зоны роста. И только на следующем этапе группа пытается сформулировать программу действий для того, чтобы вывести бизнес-проект на принципиально новую стадию развития. Данный алгоритм группового обсуждения, когда участники отталкиваются от настоящего, непроизвольно зацикливается на мелких деталях, буквально вязнет в них: тактические решения в данном случае явно преобладают над стратегическими. Действительно, за болевыми точками сегодняшнего дня бывает сложно разглядеть стратегическую перспективу. Однако несомненное достоинство такого подхода – это то, что принятые в результате решения оказываются основанными на точной оценке текущего момента, а потому максимально реалистичными.

Чтобы наглядно увидеть, что собой представляет путь «Через анализ сегодняшнего дня», представьте себе традиционное совещание, посвященное разбору полетов. Команда расходует свою творческую энергию на то, чтобы найти причину конкретной проблемы и установить виновных. Отдельные участники и вовсе ставят целью банально оправдаться перед коллегами в том случае, если попали под подозрение. В лучшем случае причины неудач и ошибок в конечном счете оказываются найдены, виновные – установлены, а группа в целом делает вывод, как не следует поступать в дальнейшем и каких действий нужно избегать. Однако мы видим здесь известную стратегию избегания неудач, а не программу, нацеленную на достижение успеха. Группа рассматривает проблему во всех ее аспектах (как некий затор, который необходимо устранить), однако оказывается неспособной увидеть стратегическую цель развития всей системы и ее желаемое состояние в будущем. Время и энергия управленческой команды неэффективно расходуются на анализ проблематики сегодняшнего дня, и на участие в стратегическом планировании интеллектуальных и креативных ресурсов уже не остается.

Весьма уместно вспомнить здесь известное высказывание Альберта Эйнштейна о том, что мы не в состоянии решить проблему, оставаясь на том уровне мышления, который ее породил. Действительно, когда мы находимся в границах сегодняшнего состояния системы, нам иногда весьма сложно анализировать ее перспективные возможности. И напротив, видя яркий образ желаемого будущего системы и отталкиваясь от этого образа, мы легко сумеем объективно оценить эффективность своих сегодняшних действий и вовремя внести необходимые коррективы.

Таким образом, когда участники уже на самом первом этапе разработки бизнес-проекта позволяют себе раскрепостить сознание и увидеть образ желаемого будущего, они выходят на принципиально новый уровень мышления и креативности. А это уже путь не «от чего-то», а «к чему-то»!

«Путь к» предполагает, что с первого шага сессии участники стремятся ответить на масштабные вопросы: «Каким видится идеальный конечный результат проекта?», «Какими ключевыми характеристиками этот результат будет обладать?», «Какой идеальный способ решения поставленной задачи существует?» Когда команда ответит на ключевые вопросы, ей станет очевидно, чего же именно не хватает проекту на сегодняшний день, чтобы достичь идеального результата в перспективе. А это уже путь, который ведет управленческую команду к будущему.

Несомненное достоинство такого пути – возможность заглянуть в будущее, расширить угол творческого поиска, осознать доступные стратегические сценарии, выбрав из них впоследствии оптимальный. Ясное ви́дение грядущего результата позволяет пересмотреть тактические действия и своевременно внести необходимые поправки. Иными словами, проблематика дня сегодняшнего по умолчанию рассматривается нами с точки зрения дня завтрашнего: каждый раз мы оцениваем любое тактическое действие в свете того, приближает оно нас к заветной цели или, наоборот, отдаляет от нее. Между тем данный подход сопряжен с определенным риском: одержимость идеальным стратегическим результатом и связанный с ней максимализм могут серьезно ослабить внимание, уделяемое текущим проблемам. Поэтому чувство меры здесь не помешает.

Приведем пример использования алгоритма «Через видение будущего» в реальной бизнес-практике. Данный подход весьма успешно использовал создатель и руководитель Matsushita Electric Мацусита Коносукэ, который еще в 1932 году разработал миссию и стратегию своей организации сроком на целых 250 лет. Миссия Matsushita Electric, с точки зрения ее создателя, заключалась ни больше ни меньше как в повышении благосостояния всего японского народа путем освобождения его от бедности через неисчерпаемый поток предлагаемых товаров. Эта миссия, по мнению основателя компании, должна была достигнуть точки своего максимума через четверть тысячелетия, которые Мацусита разделил на десять циклов по двадцать пять лет. Первые десять лет каждого цикла представляли собою период строительства, следующие десять – период реализации и, наконец, последние пять – период исполнения. Ясно увидев перед собой картину будущего своей компании, ее создатель и руководитель пошагово спланировал необходимые тактические действия в условиях реального настоящего для достижения идеального будущего. На момент издания книги компания Matsushita Electric находится уже на четвертом этапе исполнения своей великой миссии, целенаправленно реализовав свои планы на каждом из предыдущих 25‑летних отрезков.

В этом выдающемся примере мы видим проявление весьма любопытной закономерности, отмеченной Джозефом О’Коннором и Ианом Макдермоттом в их книге «Искусство системного мышления»: «Предвидение еще не произошедшего события само по себе уже становится причиной того, что оно на самом деле происходит»[10], иными словами, мы получаем в итоге именно то, о чем думаем и что способны детально визуализировать в своем воображении.

Проблема – что же это такое? Проблема возникает в результате несоответствия объективного факта субъективным ожиданиям (планам, мечте, желанию, цели). Человек может воспринимать это несоответствие двояко: либо как непреодолимое препятствие, либо, напротив, как новую задачу. В первом случае человек ищет оправдание своей несостоятельности и ничего не предпринимает, во втором случае – находит возможности и действует.

Зацикливаясь на вопросе «В чем кроется причина возникшей проблемы?», менеджер идет по традиционному пути «Через анализ сегодняшнего дня». А вот размышления над вопросом «Что же мы хотим увидеть вместо этой проблемы и какие действия мы можем предпринять прямо сейчас для достижения желаемого результата?» соответствуют принципиально иному пути – «Через видение будущего».

Традиционный формат проведения управленческих совещаний опирается на сомнительное утверждение: «Как только мы отыщем истинную причину проблемы, мы тут же достигнем и нужного нам результата». Однако парадокс заключается в том, что нахождение причины банально может иметь в итоге нулевую отдачу: участники наконец-то узнают, что неэффективно в их работе, однако как нужно повышать эффективность, так и останется для них загадкой.

Между тем существует и альтернативный формат совещаний, основанный на принципиально иной установке: «Лишь в процессе продвижения к желаемой цели мы сможем параллельно найти и причины актуальных сиюминутных проблем». Уже на первом этапе обсуждения группа ставит перед собой два ключевых вопроса.

Что должно быть вместо проблемы (иными словами, какой результат мы хотели бы получить)?

Каким образом мы могли бы достигнуть желаемого стратегического результата, к которому приложатся менее значимые по масштабу тактические решения?

При проведении сессии организационного развития мы настоятельно рекомендуем применять путь «Через видение будущего», максимально реализуя его возможности, а именно:

• используя энергию позитивного мышления команды, когда совместный бизнес-проект представляет собой визуализацию образа желаемого будущего (команда изначально настраивается «на плюс»);

• эффективно и в правильной последовательности сочетая этапы творческого и аналитического мышления (команда демонстрирует всесторонность своего потенциала);

• с первых минут обсуждения выходя на уровень стратегического планирования, решительно освобождаясь от ограничений, проблематики и рутины сегодняшнего дня (команда мыслит на перспективу);

• вырабатывая желаемые стратегические нормативы и критерии оценки, когда становится возможно расставить актуальные на сегодняшний день приоритеты с ориентацией на желаемую цель в будущем (команда оценивает настоящее через видение будущего);

• открывая для себя новые возможности применения имеющихся ресурсов – для развития в наиболее актуальных направлениях (команда раскрывает свой потенциал).

Вот как, по нашему мнению, мог бы выглядеть общий план сессии с применением рекомендуемой нами модели.

1. Определить цель развития организации, например, на пять лет вперед («Чего же мы хотим?»).

2. Детально проанализировать сложившуюся на сегодняшний день ситуацию, оценив как свои сильные стороны, так и зоны роста с точки зрения достижения поставленной ранее цели («Что мы для этого имеем и чего нам недостает?»).

3. Определить промежуточную цель развития на год вперед, используя свои сильные стороны и реализуя потенциал зон роста («Какими мы могли бы быть уже через год?»).

4. Распределить зоны ответственности между исполнителями для достижения промежуточной цели («Как мы могли бы взаимодействовать?»).

Давайте рассмотрим применение модели «Через видение будущего» на реальном примере из практики авторов, способном стать возможным сценарием для сессий организационного развития в самых разных отраслях бизнеса. Ниже мы приводим подробное описание сценария сессии организационного развития, проведенной в одной российской IT-компании.

Кейс «Партнерская сеть»

IT-компания планировала развитие своей федеральной партнерской сети, отвечающей за продажу бухгалтерских программных продуктов. Основной вопрос сессии организационного развития звучал так: «Как повысить результативность работы партнерской сети?» Участниками сессии стали топ-менеджеры компании, ответственные за развитие партнеров.

Для начала следовало определиться с маршрутом, вспомнив известную метафору с витязем на распутье. Действительно, в ходе сессии мы могли бы двигаться двумя принципиально различными путями.

1. Используя путь «Через анализ сегодняшнего дня», мы могли бы критически оценить прежде всего слабые стороны от противного: каким наш партнер быть не должен. И уже отталкиваясь от выявленных недостатков, мы определили бы комплекс мер по их нейтрализации. Это само собой повысило бы, по нашему мнению, эффективность во взаимодействии с бизнес-партнером.

2. При применении алгоритма «Через видение будущего» наш первый шаг связан с ответом на вопрос «Какими же положительными характеристиками должен в идеале обладать наш региональный партнер, чтобы, выполняя поставленные планы продаж, максимально удовлетворять потребности клиентов?».

Путь «Через видение будущего» кажется нам более предпочтительным, и мы выбираем именно его.

План сессии выглядит следующим образом.

Еще до начала сессии каждому из участников выдается домашнее задание, состоящее из следующих пунктов.

• Опишите те характеристики, которыми, на ваш взгляд, партнер должен обладать через пять лет. Кратко прокомментируйте, чем именно важна каждая из отмеченных вами характеристик.

• Опишите те характеристики (как желательные, так и нежелательные), которыми партнер обладает сейчас. Приведите краткие примеры каждой.

Ответы должны быть сформулированы в формате результата, а не процесса, и обязательно содержать измеримые показатели (например «чистая прибыль от каждого партнера увеличилась на 15 %», но ни в коем случае не фразы типа «чистая прибыль постоянно увеличивается»).

Объем домашней работы лимитирован, поэтому лаконичные ответы на каждый из вопросов должны уложиться в треть листа формата А4. Перед сессией листы с выполненными домашними заданиями разделяются на две стопки: 1) образ партнера через пять лет; и 2) образ партнера сейчас. Эти два собирательных образа предстанут впоследствии перед участниками как противопоставление «до» и «после». Листы с выполненным домашним заданием заранее распечатываются на бумаге формата А4 и передаются участникам уже непосредственно во время сессии.

Опишите те характеристики, которыми, на ваш взгляд, партнер должен обладать через пять лет. Кратко прокомментируйте, чем именно важна каждая из отмеченных вами характеристик.

Очень важно донести до участников, что при ответе на вопрос о партнере через пять лет допустимы абсолютно любые самые амбициозные ожидания. Поток фантазии не должен быть ограничен ничем, кроме объема конечной информации (треть листа А4).

Опишите те характеристики (как желательные, так и нежелательные), которыми партнер обладает сейчас. Приведите краткие примеры каждой.

А теперь мы расскажем подробнее о каждом из четырех обозначенных выше этапов сессии.

Первый этап: стратегия развития партнерской сети на пять лет вперед

Цель этапа: составить образ идеального партнера компании с перспективой в пять лет.

Схема этапа:

Подготовка первичного поля идей

Участники объединяются[11] в две команды. Листы с ответами на вопрос домашнего задания о характеристиках партнера через пять лет делятся поровну. Каждая команда, получив свою половину, раскладывает листы на отдельном столе. Тем самым формируется первичное поле идей для дальнейшей командной разработки.

Время на выполнение задания: пять минут.

Портреты идеального партнера, составленные каждой из команд

Задача каждой команды – выделить из первичного поля идей именно те, которые совместимы и формируют идеальный образ партнера: эти характеристики действительно позволят партнеру эффективно выполнять планы продаж и максимально удовлетворять потребности клиента, связанные с продуктом компании.

Степень соответствия партнера потребностям клиента применительно к IT-отрасли могла бы оцениваться по следующим параметрам:

• учет потребности клиента при подборе для него модификации программного продукта;

• помощь со стороны партнера в установке программного продукта на рабочем месте клиента;

• качество технической поддержки, которую партнер предоставляет клиентам, и т. д.

А вот по каким критериям участники сессии могут сформировать идеальный портрет партнера своей компании по бизнесу:

• соотношение между количеством сотрудников отдела активных продаж и числом потенциальных клиентов;

• уровень знания продукта – как со стороны сотрудников отделов продаж, так и со стороны персонала технической поддержки;

• временные рамки доступности службы технической поддержки (в течение рабочего дня или круглосуточно).

Команды ранжируют характеристики по степени значимости: первое место получает наиболее важная, последнее – наименее важная.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Единое видение идеального партнера

Каждая команда по очереди называет по одному пункту из своего списка идеальных характеристик партнера, начиная с наиболее важной. Фасилитатор фиксирует их, формируя единый, аккумулированный список. Пункты, будучи уже единожды озвученными одной из команд, больше не повторяются другой.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Возможности и угрозы

Задача каждой команды – сопоставить единый портрет идеального партнера, сформированный на предыдущем шаге, с возможностями и угрозами для развития партнерской сети в пятилетней перспективе[12].

Участники первой команды в течение 10 минут формируют список из семи внешних возможностей для развития партнерской сети. Составив список, участники ранжируют найденные варианты по степени их значимости.

Вот примерный перечень внешних возможностей применительно к нашему кейсу:

• изменение законодательства в пользу продукта компании;

• повышение спроса на продукт компании ввиду появления новых потребностей у целевой аудитории и т. п.

Участники второй команды в течение 10 минут подготавливают список из семи внешних угроз для партнерской сети. Закончив, эти участники также ранжируют найденные варианты по степени их значимости. Вот какими могут быть эти внешние угрозы:

• выход на рынок сильного конкурента;

• мировой экономический спад и т. п.

По истечении 10 минут каждая из команд презентует свой список.

По итогу презентаций команды делают вывод о том, насколько идеальный партнер, образ которого сформирован на предыдущем шаге, будет способен воспользоваться возможностями для развития партнерской сети и воспрепятствовать угрозам данному развитию. При необходимости портрет идеального партнера корректируется.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Утверждение портрета идеального партнера

На данном этапе каждый из участников высказывает свое субъективное мнение относительно получившегося портрета идеального партнера.

Метод, о котором пойдет речь ниже, получил название «Ручной барометр». Мы адаптировали его к нашему кейсу. Более структурированное описание будет дано позднее (см. главу 3).

Итак, все участники встают в круг, в центре располагается флипчарт с аккумулированным списком характеристик идеального партнера. Участники закрывают глаза (а делается это для того, чтобы мнения коллег не оказывали влияния на личную оценку каждого) и поднимают ладонь на высоту, соответствующую степени их личного согласия с итоговым результатом. Для того чтобы помочь участникам определиться с оценкой и, соответственно, с положением ладони, следует поставить перед каждым из них вопрос: «Как вы сами считаете, действительно ли такой партнер позволил бы компании реализовать ее стратегические цели через пять лет?» Самый нижний уровень положения ладони означал бы нулевое доверие, уровень в районе макушки – стопроцентное.

После того как участники «проголосуют», подняв или опустив ладонь на определенную высоту, фасилитатор просит всех открыть глаза и по часовой стрелке каждому из участников озвучить цифровой эквивалент своей оценки. При этом фасилитатор параллельно записывает озвученные оценки в столбик. Те участники, степень согласия которых с итоговым результатом оказалась ниже 80 %, аргументируют свою позицию и вносят предложения по корректировке тех или иных пунктов общего списка (здесь поможет наводящий вопрос «Что бы вы посоветовали изменить в характеристиках партнера, чтобы принять итоговый образ на все 100 %?»). Однако такие изменения добавляются к итоговому портрету партнера лишь по итогам общего голосования. Если же те или иные предложения вызывают споры и группа никак не может прийти по ним к единому мнению, они протоколируются с пометкой «дискуссионные, вернуться к обсуждению ________ (дата)».

Время на выполнение задания: 25 минут.

Результат этапа: единое видение идеальных характеристик партнера через пять лет, а следовательно, и цели развития партнерской сети на пять лет.

Второй этап: анализ имеющихся сегодня ресурсов, необходимых для достижения цели через пять лет

Цель этапа: проанализировать сильные стороны, а также зоны роста (слабые стороны, нуждающиеся в развитии[13]) партнера компании по состоянию на сегодняшний день.

Схема этапа:

Формирование «слепка реальности»

Две команды продолжают работать в прежних составах; им выдаются листы с результатами домашнего задания «Характеристики партнера сегодняшнего дня». Каждая команда выделяет, исходя из полученных результатов, 10 основных характеристик партнерской сети компании по состоянию на сегодняшний день.

Затем каждая команда ранжирует получившиеся списки от наиболее важных к наименее важным.

Время на выполнение задания: 10 минут.

Формирование портрета партнера сегодняшнего дня

Каждая команда по очереди называет по одному пункту из своего списка, начиная с наиболее важного. Фасилитатор фиксирует каждый названный пункт, формируя единый, аккумулированный список. Пункты, будучи единожды озвученными одной командой, больше не повторяются другой.

Время на выполнение задания: 10 минут.

Сильные стороны и зоны роста партнера сегодняшнего дня

Задача данного шага – выделить из сформированного на предыдущем шаге портрета партнера сегодняшнего дня сильные стороны и зоны роста и соотнести их с целью развития партнерской сети на пять лет.

На самом первом этапе сессии участниками был составлен портрет идеального партнера на перспективу пяти лет (цель развития партнерской сети на пять лет). Список сильных сторон и зон роста, актуальных с точки зрения сегодняшнего дня, нужно соотнести с данным портретом. Сильной стороной участники считают ту характеристику партнера сегодняшнего дня, которая соответствует портрету идеального партнера через пять лет, зоной роста – ту характеристику, которая данному портрету не соответствует.

Выделенные сильные стороны и зоны роста партнерской сети влияют в том числе и на качество услуг, предоставляемых клиенту как конечному потребителю: сильные стороны – это то, что повышает качество услуг, зоны роста – то, что их пока еще понижает и способно привести к потере клиента.

Команды продолжают работать в тех же составах, что и на предыдущем шаге.

Первая команда в течение 10 минут отбирает из портрета партнера сегодняшнего дня перечень из семи сильных сторон партнера.

Вот примеры сильных сторон:

• глубокое знание продукта компании каждым специалистом партнерской организации;

• эффективное взаимодействие с региональными промышленными союзами для получения новых клиентов и т. д.

Вторая команда, также анализируя портрет партнера сегодняшнего дня, в течение 10 минут готовит список из семи зон роста партнера.

Вот как могут выглядеть отдельные пункты их списка:

• неэффективная система рыночного продвижения;

• инертность в освоении новых схем работы и т. д.

Команды ранжируют свои списки по степени важности. Более значимой оказывается та сильная сторона, которая максимально способствует достижению цели развития партнерской сети в пятилетней перспективе, и та зона роста, что в наибольшей степени препятствует движению к данной цели.

По истечении 10 минут команды презентуют свои списки.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Вот что должно стать итоговым результатом второго этапа:

• согласованная точка зрения всех участников сессии на сильные стороны партнера, а также на зоны его роста по состоянию на сегодняшний день;

• согласованная оценка степени влияния данных характеристик на достижение желаемой цели через пять лет.

Третий этап: постановка цели на год для реализации программы на пять лет

Цель этапа: разработка программы действий по развитию партнерской сети на год как первый шаг к достижению идеальных характеристик партнера через пять лет.

Схема этапа:

Задача группы – выделить те характеристики партнерской сети, которые нуждаются в развитии в самую первую очередь.

Весьма широкое распространение получил такой подход к развитию компании, когда основное внимание уделяется слабым сторонам (зонам роста). Все основные ресурсы используются управленческой командой для того, чтобы «заполнить пробелы» и усилить слабые стороны.

Альтернативный подход, рекомендуемый нами, опирается на использование имеющихся ресурсов для развития и укрепления сильных сторон, определяющих конкурентные преимущества организации.

Секрет правильного распределения энергии[14]

Созвав своих помощников, купец Нэн гордо объявил: «С сегодняшнего дня к нам присоединяется мой старший сын Ни. Обучавшие его наставники поручились, что он станет незаменимым работником».

Нэн, начинавший дело с нуля, решил дать сыну глубокое и разностороннее образование, поэтому были наняты лучшие учителя. Особенно заметные успехи Ни делал в риторике и полемике, однако его достижения в бухгалтерии оставляли желать лучшего, поэтому наставники решили изменить расписание, увеличив отведенное для этой дисциплины время за счет риторики.

– Не следует пренебрегать занятиями, которые кажутся тебе скучными, – увещевали его наставники, – ведь, не овладев бухгалтерией, ты не сможешь продолжить дело своего отца.

– Но почему я должен жертвовать тем, что вызывает мой интерес, ради того, что мне не нравится? – пытался возразить Ни.

– Потому что это закаляет характер. Лишь удвоив усилия, затрачиваемые на развитие слабых сторон, ты сможешь преодолеть свои недостатки.

Таким образом, на протяжении нескольких лет Ни пришлось трудиться, развивая свои слабые стороны. Достигнутые результаты оказались весьма посредственными, но наставников радовало, что с течением времени ученик все меньше подвергал сомнению их авторитет, а в тех редких случаях, когда ему позволяли высказаться, все больше проявлял критичность суждений. И вот наступил момент, когда удовлетворенные наставники объявили, что Ни, усвоивший науку преодоления своих слабостей, готов помогать отцу в торговых делах.

– Он будет неоценимым работником, – объявили они купцу. – Благодаря заботам сына ваша торговля станет еще прибыльнее.

Обретя полномочия, Ни стал применять усвоенные знания, и впервые за двадцать лет отцовская торговля понесла убытки.

Модель совершенствования системы через развитие сильных сторон

Мы предлагаем в самую первую очередь направить ресурсы на развитие сильных сторон и лишь во вторую, что называется, по остаточному принципу, инвестировать ресурсы в развитие сторон слабых, превращая их в зоны роста.

Формирование круга баланса

Прежде всего фасилитатору нужно нарисовать на листе флипчарта круг, разбитый на восемь равных секторов (см. рис. ниже).

Каждый из них будет соответствовать ключевым критериям партнера, выделенным на предыдущем (втором) этапе работы. Участникам нужно взять четыре наиболее значимые сильные стороны и, соответственно, четыре наиболее значимые зоны роста из ранжированных ранее списков и представить в виде секторов так называемого круга баланса.

Время на выполнение задания: 5 минут.

Круг баланса

Измерение критериев партнерской сети, включенных в круг баланса

Всем, что мы можем измерить, мы можем и управлять.

Принцип коучинга

Каждая из радиальных линий представляет собой 10‑балльную шкалу: центр окружности – это ноль, а ее внешний контур – высшая оценка «10», соответствующая идеальному (желаемому) состоянию той или иной характеристики партнерской сети через пять лет.

Группа оценивает по 10‑балльной шкале каждую из выбранных характеристик партнера по состоянию на сегодняшний день: 1 соответствует минимальной, а 10 – максимальной удовлетворенности тем или иным критерием.

Каждая оценка выставляется методом групповой дискуссии по результатам последующего открытого голосования.

Фасилитатор фиксирует итоговые оценки, очерчивая соответствующие зоны в том или ином секторе круга баланса (например на рис. «Круг баланса» степень удовлетворенности критерием под номером 5 соответствует оценке 3).

Выставив баллы удовлетворенности, группа отвечает на вопрос: «На какое количество баллов мы хотели бы улучшить каждый из критериев через год?» Получив ответ, фасилитатор фиксирует – уже пунктирными линиями – и эти желаемые уровни.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Программа развития критериев

Группа вновь объединяется в две равные по численности команды. Первая команда формирует список задач, обеспечивающих развитие каждой из сильных сторон партнера компании с перспективой на год. Вторая команда подготавливает список задач по работе над каждой из зон роста, и опять же – на год.

Время на выполнение задания: 15 минут.

Презентация программы мероприятий по развитию партнерской сети на год

Каждая команда презентует сформированные в ходе групповой дискуссии списки задач развития сильных сторон партнера и зон его роста. Итогом этих презентаций станет объединенная программа развития партнерской сети сроком на год.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Итак, результат третьего этапа – перспективная программа развития партнерской сети компании на год.

Четвертый этап: распределение цели на год между конкретными исполнителями

Цель этапа: формирование индивидуальной программы действий каждого из участников сессии на год в контексте развития партнерской сети компании.

Схема этапа:

Применительно к каждой задаче, обозначенной в годовой программе развития партнерской сети, группа обговаривает и фиксирует следующие параметры:

• измеримый конечный результат решения задачи;

• сотрудник, персонально ответственный за ее исполнение;

• временны́е границы (даты начала и окончания процесса, связанного с решением задачи).

Это происходит в приведенной ниже последовательности.

Формулировка индивидуальных задач

В контексте общегрупповых задач, связанных с развитием сильных сторон и зон роста партнерской сети, каждый из участников прописывает свои индивидуальные профессиональные задачи сроком на один год.

Время на выполнение задания: 15 минут.

Соотнесение индивидуальных задач участников с общей стратегией развития партнерской сети

Все участники проговаривают свои задачи. Фасилитатор совместно с группой перебирает каждую, фиксируя, какому из критериев-секторов круга баланса (см. рис. «Круг баланса») она соответствует. В итоге индивидуальные задачи должны «закрыть» весь список задач по развитию зон роста и сильных сторон партнерской сети, включенных в круг. В том случае, если какой-либо из критериев круга баланса оказывается не в полной мере отражен в индивидуальных задачах ответственных исполнителей или же не представлен вовсе, группа определяет, кто именно возьмет на себя персональные обязательства по заполнению выявленных пробелов.

На последнем шаге группа договаривается о системе исполнения программы развития партнерской сети на год. Эта система может иметь вид четырех мини-сессий, следующих вслед за первой сессией организационного развития с интервалом в три месяца. На этих встречах отслеживается динамика реализации годовой программы, принятой на первой сессии.

Время на выполнение задания: 15 минут.

Результат этапа: каждый из участников сессии формулирует цель своей персональной работы по развитию партнерской сети на год.

В результате проведения сессии управленческая команда приобретает следующее.

1. Четкое видение стратегии развития партнерского сбытового направления на пять лет вперед, выраженное в конкретной макроцели.

2. Четкое видение плана развития партнерской сети на год вперед. Данный годовой план является этапом реализации пятилетней программы. Каждый из участников очерчивает для себя зону персональной ответственности сроком на год, формулируя индивидуальную задачу как часть общей программы развития сбытовой сети в течение года.

3. Участники сессии утверждают систему исполнения программы на год.

Давайте подведем краткий итог главы.

Итак, путь «Через видение будущего» представляется нам оптимальным для проведения сессий организационного развития, нацеленных на стратегическую перспективу. Он активизирует творческие усилия команды, которая берет на себя риск и ответственность, связанные с формированием будущего своей организации, и закладывает основу для потенциального прорыва и веру в успех бизнеса.

В следующей главе мы:

• рассмотрим, какие именно техники генерации идей и принятий групповых решений способны усилить эффект подхода «Через видение будущего»;

• поймем, как сочетать данные техники друг с другом для получения максимально желаемого эффекта;

• подробно разберем на практических примерах методы создания прорывных бизнес-идей.

Глава 3 Техники создания прорывных идей в бизнесе. Семь стадий сессии организационного развития

В этой главе мы рассмотрим сценарий сессии организационного развития, направленной на создание прорывных идей для качественного роста бизнеса. Первый этап сессии предполагает эффект визуализации: фасилитатор просит участников представить в воображении максимально детализированную картину желаемого будущего своей организации. И только на втором этапе группе предстоит дать всесторонний анализ актуальной ситуации. Общим результатом первых двух этапов становится формулировка креативной задачи, решение которой способно привести к прорывному развитию проекта, самой компании, а также всей системы взаимодействия компании с ее внешним окружением. Открывающийся после этого максимально раскрепощенный поток творческих идей предоставляет участникам на выбор всевозможные варианты решения исходной задачи. Совокупным результатом всей сессии становится комплексная программа реализации наилучших идей.

7 стадий сессии организационного развития:

Мы хотим обратить ваше внимание на то, что от начальной стадии к конечной происходит постепенное сужение границ креативного поиска: от дискуссии с максимально широким размахом на первых стадиях до составления предельно детализированной инструкции к действию на завершающей стадии.

ВАЖНО!

В состав участников сессии по созданию прорывных бизнес-идей мы рекомендуем включать людей, которые заинтересованы в продукте, производимом компанией.

Помимо ключевых руководителей и ведущих специалистов самой компании возможный список неравнодушных и весьма полезных участников процесса творческого прорыва могут дополнять:

• покупатели;

• конечные пользователи;

• акционеры;

• независимые внешние эксперты;

• дилеры и т. д.

Благодаря этому разработанные в ходе сессии идеи в большей степени будут соответствовать потребностям рынка и инвесторов, а следовательно, будут иметь высокие шансы на действительно прорывной успех для компании в результате их реализации.

Первая стадия сессии организационного развития. Формирование картины будущего

Как мы уже сказали, сессия генерации прорывных бизнес-идей строится на основе подхода «Через видение будущего». На первой стадии групповой работы происходит совместное конструирование визуального образа желаемого результата. Фасилитатор создает стимулирующие условия для того, чтобы участники заинтересованно и неформально ответили на каждый из следующих вопросов.

• Какой бы вы хотели увидеть свою организацию и состояние стратегического долгосрочного проекта через год (через два, три, четыре и т. д. года)?

• Почему именно это для вас так важно?

• Что ценного компания будет привносить через данный проект в жизнь общества и своих сотрудников?

• Что может измениться как внутри, так и вне организации, когда результат долгосрочного проекта окажется в конечном счете достигнут?

• Каким образом и в какой степени достигнутые цели проекта будут соответствовать целям самой компании и ее окружения, а также индивидуальным целям каждого из участников команды?

• Каким образом и где конкретно достигнутый результат проекта может быть продуктивно использован в дальнейшем?

• Как вы поймете, что желаемый результат достигнут?

Основной акцент делается здесь на двух составляющих: чего именно желает достичь команда и для чего она попытается в дальнейшем осуществить задуманное?

Данные вопросы позволяют команде руководителей бизнеса сосредоточиться на ценностях, которые компания будет реализовывать в ближайшем будущем. И действительно, стратегия развития компании опирается на ее ценности.

Для ответа на приведенные выше вопросы было бы целесообразно использовать метод «Карточки образов».

Метод «Карточки образов»

Автор: техника основана на классическом мозговом штурме Алекса Осборна.

Назначение: создание образа желаемого будущего.

Сильные стороны: высокая степень вовлеченности участников в групповую деятельность.

Рекомендуемый размер группы: 8–12 человек.

Время на выполнение задания: 56 минут.

Оборудование: стикеры (по три штуки для каждого участника), два флипчарта, маркеры.

Схема метода:

Первый шаг: объединение в команды и формулировка вопроса

Участники объединяются в две команды. Фасилитатор формулирует ключевой вопрос, на который каждой из команд предстоит максимально раскрепощенно и творчески ответить, не опасаясь последующих критических замечаний в свой адрес. Вопрос таков: «Каким вы видите желаемое будущее вашей компании?» Обращаем внимание читателя на максимальную неясность и расплывчатость формулировки – это было сделано нами намеренно.

С точки зрения Алана Блэквелла, научного сотрудника Кембриджского университета, неясная и расплывчатая формулировка цели непроизвольно задействует творческое мышление и обеспечивает максимально креативные решения. Взаимосвязь неточной формулировки с активизацией творческого процесса объясняется следующим образом: по мере приближения к расплывчатой цели участники начинают, используя интуицию, видеть дополнительные возможности развития в заданном направлении и уже тогда оказываются способны детально уточнить и опредметить саму цель. И, напротив, в ситуации, когда цель групповой работы заранее максимально точно определена и структурирована фасилитатором, блокируется интуитивный поиск новых ресурсов и заметно снижается креативность предлагаемых решений.

В соответствии с вышеизложенным принципом неясности формулировки и сами ответы на вопрос, касающийся итогового решения задачи, должны быть сформулированы предельно расплывчато и без лишней конкретизации. Более того, от участников здесь требуется скорее спонтанная и эмоционально вовлеченная формулировка результата, нежели рациональная и нейтральная, аналогичная взгляду со стороны. Единственное обязательное условие при этом – акцент на желательность образа будущего (то есть цель должна представляться участникам желанной, а не навязанной им извне).

Вот как могут звучать примеры неформальной и спонтанной формулировки желаемого результата:

• все должно работать как часы;

• проблема решается сама собой, автоматически, без необходимости внешнего контроля и вмешательства;

• проблема решается раз и навсегда и больше не возникает в дальнейшем.

Второй шаг: по три ответа за одну минуту от каждого

Каждый из участников, спонтанно и максимально быстро отвечая на поставленный вопрос («Каким вы видите желаемое будущее вашей компании?»), в течение первой минуты фиксирует на стикерах три ключевые идеи.

Правила работы со стикерами следующие:

• надписи делаются маркерами;

• на каждом стикере фиксируется одна идея-образ;

• формулируя идею, нужно постараться передать самую суть, ограничившись двумя-тремя словами;

• идея может быть отражена на стикере в максимально свободной манере: в формате рисунка, мини-схемы, цифры и т. п.

Третий шаг: группировка и дополнение ответов

В течение 15 минут каждая команда в отдельности группирует стикеры по смыслу или по тематике, опираясь на уточняющие комментарии того или иного автора, а также добавляет по ходу новые идеи, полученные уже методом группового обсуждения.

Для удобства стикеры каждой команды могут быть вначале хаотично наклеены на общий лист флипчарта и уже по ходу обсуждения переклеиваться с места на место сообразно смыслу и по тематике.

Четвертый шаг: отбор ключевых ответов в группах

На этом этапе, как следует из заголовка, производится отбор ключевых идей («самых-самых») по отдельности внутри каждой из команд.

Пятый шаг: единый список ключевых ответов

Оба массива ключевых идей объединяются в общий список (команды по очереди диктуют фасилитатору по одному пункту из своего списка, исключая повторение ранее названных). Единый список ключевых ответов и есть образ желаемого будущего компании.

Шестой шаг: формулировка цели

Для формулировки конкретной цели развития бизнеса фасилитатор последовательно задает уже всей группе в целом вопросы по поводу образа желаемого будущего компании и фиксирует ответы на отдельном листе флипчарта.

• Почему именно это для вас так важно?

• Что ценного компания будет привносить через это в жизнь общества и своих сотрудников?

• Что может измениться как внутри, так и вне организации, когда это будет достигнуто?

• По каким измеримым параметрам вы поймете, что желаемый результат получен?

• К какому сроку вы хотите получить данный результат?

и другие вопросы (см. вопросы в начале раздела).

Результат: путем фиксации ярких ключевых идей шаг за шагом – как при собирании пазла – формируется объединенный образ желаемого будущего компании и конкретная цель развития бизнеса.

Вторая стадия сессии организационного развития. Анализ ресурсов

Лучше посмотреть на один предмет с восьми сторон, нежели на восемь предметов с одной стороны.

Джозеф О’Коннор, Иан Макдермотт

На первой стадии сессии сформирован образ желаемого будущего. На второй стадии важно проанализировать текущую ситуацию как внутри, так и вне компании и увидеть ключевые возможности и ресурсы для достижения поставленной цели.

Напомним, что анализ как метод исследования того или иного объекта или ситуации представляет собой всестороннюю и рациональную оценку каждого из составляющих элементов и возможных взаимосвязей между ними.

Для работы на этой стадии группой должна быть подготовлена максимально точная и всесторонняя информация о состоянии компании на сегодняшний день, данные о текущей рыночной ситуации и прогнозах ее развития в будущем. Чем более широкий круг заинтересованных лиц (клиентов, акционеров, руководителей, внутренних экспертов и торговых партнеров компании) и независимых внешних экспертов будет подключен к сбору данной информации, тем более обоснованными и полезными станут решения, принимаемые группой в ходе сессии.

Методы, рекомендуемые нами на стадии анализа актуальной ситуации:

• силовая фасилитация;

• метод черного и белого цилиндров;

• групповое исследование

Метод «Силовая фасилитация»

Автор: данный метод представляет собой креативное совмещение техники «Анализ силового поля»[15], предложенной Куртом Левином, и динамической фасилитации, разработанной Джимом Рафом[16].

Назначение:

• всесторонний системный анализ предметной области, к которой относится решаемая задача или планируемое изменение;

• нейтрализация реально существующих (явно или скрытно) конфликтных ситуаций внутри команды.

Сильные стороны:

• участникам становится очевидно, что их мнения, мысли и точки зрения учтены и зафиксированы;

• наглядно представлено поле обсуждаемых проблем, идей и решений, в результате чего заметно упрощается процесс их генерации;

• достигается максимальная степень включенности каждого из участников;

• предоставляется возможность для всестороннего анализа обсуждаемой ситуации.

Рекомендуемый размер группы: 20–30 человек[17].

Время на выполнение задания: 85 минут.

Оборудование: три флипчарта, малярный скотч, пять стульев, таблички с названиями ролей.

Схема метода:

Первый шаг: подготовка

Ключевой вопрос. Фасилитатор предлагает группе сформулировать так называемый ключевой вопрос, касающийся развития компании или конкретного проекта. Ключевой вопрос иногда включает в себя проблему, препятствующую этому развитию, и одновременно прорывную возможность качественного роста компании или проекта.

Для того чтобы сформулировать ключевой вопрос, участники находят такой элемент своего бизнеса, который имеет максимальный потенциал для развития. Согласно подходу Александра Остервальдера и Ива Пинье к построению бизнес-моделей[18], это могут быть:

• ценность, которую несет клиентам продукт компании;

• взаимоотношения с клиентами;

• каналы сбыта;

• подход к сегментации клиентской базы;

• потоки поступления доходов;

• ключевые виды бизнес-деятельности компании;

• ключевые ресурсы;

• ключевые партнеры;

• структура издержек.

Через исследование данного элемента и воздействие на него становится возможно вывести бизнес на качественно новый уровень функционирования. В этом, собственно, и состоит суть подхода к генерации прорывных идей в любом виде деятельности, включая предпринимательскую.

Так, для компании, специализирующейся на продаже дачных участков, одним из определяющих факторов успеха окажется следующая ценность для клиента: наличие на участках водо– и газопровода и иных коммуникаций. Однако в случае если подвести газ к дачному участку весьма проблематично, то выход видится в поиске других вариантов теплоснабжения. Предложенная альтернатива как раз и может стать ключевым элементом, способным вывести всю бизнес-систему (в нашем случае систему продажи дачных участков) на новый уровень эффективности, повысив ценность и привлекательность предлагаемого продукта. Допустим, что на первом шаге ключевой вопрос сформулирован следующим образом: «Какой альтернативный эргономичный вариант теплоснабжения мы могли бы использовать на дачных участках?»

Два противоположных ответа. Фасилитатор предлагает группе сформулировать два разных (желательно диаметрально противоположных) ответа на поставленный ранее ключевой вопрос, иными словами, предложить два принципиально различных подхода к развитию бизнеса как системы.

Обращаем внимание, что эти первичные ответы-подходы создают некие полюса энергии, которые естественным образом провоцируют группу к последующей дискуссии для создания новых ответов, подходов и мнений.

И мы хотим особо отметить, что противоположные ответы на ключевой вопрос должны отражать реально существующие в компании альтернативные подходы к решению исследуемой проблемы.

Аргументация каждого ответа. Фасилитатор предлагает группе выбрать двух участников – явных приверженцев противоположных ответов на ключевой вопрос. Тому и другому дается задание подготовить доклад на пять минут с аргументацией в защиту своего варианта.

Примечание: участники должны обладать теми или иными ораторскими способностями, благодаря которым они могли бы через свой доклад привлечь на свою сторону других членов большой группы и сформировать подгруппы «добровольных» единомышленников.

Обоим оппонентам предоставляется возможность (до пяти минут каждому) поочередно выступить перед большой группой с целью аргументированной защиты своего варианта ответа на ключевой вопрос и продвижения собственных подходов к решению проблемы.

Второй шаг: формулировка аргументов в группах

Участники объединяются в две команды в зависимости от того, первый или второй ответ они предпочли. Обратите внимание, что естественное объединение участников вокруг той или иной точки зрения может происходить неравномерно, в результате чего одна подгруппа оказывается большей по размеру, а другая – меньшей. Однако, поскольку ключевые ответы отражают реальную (объективно существующую) поляризацию мнений среди сотрудников компании или участников проекта, то риск чрезмерной численной неравномерности двух подгрупп уже в ходе фасилитационной сессии будет минимален.

Фасилитатор рисует на листе формата А4 символ первого ответа либо пишет ключевой ответ одним словом. Положив этот лист на пол в одном конце комнаты, фасилитатор протягивает от него ленту малярного скотча в противоположный конец по направлению к символу второго ответа.

Каждый участник сессии выбирает для себя один из ответов и подходит к полюсу, символизирующему данный выбор. Таким образом формируется две команды, два ключевых подхода, два полюса мнений.

Уже внутри двух команд их участники образуют свои микрогруппы по три человека[19] в каждой и в течение пяти минут приводят друг другу аргументы в пользу выбранного ими варианта ответа.

Третий шаг: фиксация проблем, вопросов, решений

Участники вновь объединяются из микрогрупп в две команды, и каждая по очереди высказывает аргументы в защиту выбранного ею варианта ответа (идет чередование: один аргумент от первой команды, затем один аргумент – от второй и т. д.). На такое поочередное высказывание выделяется примерно 30 минут.

Правила обмена высказываниями. Ведущий должен дать участникам следующую установку: «Вам следует как можно более глубоко, системно, с разных точек зрения и, расширяя границы восприятия, изучить ключевой вопрос». При этом перед командами не стоит задача непременного отстаивания во что бы то ни стало, из принципа, выбранного варианта ответа.

Правила поведения участников:

• говорить в так называемом «режиме хокку», то есть быть лаконичным (при необходимости можно ограничить продолжительность каждого высказывания до одной минуты, скрупулезно контролируя регламент по секундомеру);

• не повторять мысли, уже высказанные ранее;

• в процессе обсуждения участники вполне могут менять свое мнение, отдавая предпочтение противоположному варианту ответа и переходя в другую команду. Более того, фасилитатору рекомендуется стимулировать участников к подобного рода перемене выборов и мнений с целью «поставить себя на место другого человека». Теоретически возможно и такое, что команды вообще поменяются местами – это будет максимально способствовать всестороннему рассмотрению проблемы.

Фиксация высказываний фасилитатором в процессе обмена аргументами. Между двумя условными полюсами фасилитатор устанавливает три флипчарта со следующими заголовками:

• «Вопрос» (под этим заголовком фиксируются вопросы, которые «всплывают» непосредственно в ходе обмена аргументами и свидетельствуют о недостатке той или иной информации, требующей отдельного обсуждения уже вне рамок данной сессии);

• «Проблема» (здесь записываются вскрываемые в ходе дискуссии новые проблемы, точки несогласия и возникающие сомнения);

• «Решение» (на этом флипчарте фасилитатор фиксирует предложенные участниками решения появляющихся уже в ходе дискуссии проблем).

Фасилитатор записывает каждый неповторяющийся комментарий, занося его по согласованию с его автором (а при необходимости и с остальными участниками) на один из трех флипчартов. Ведущий стимулирует каждого высказывать свое мнение, для этого он персонально обращается к неактивным и отмалчивающимся участникам.

Скрупулезная фиксация всех мнений снимает личные опасения какого-либо участника по поводу того, что его точка зрения останется незамеченной. Тем самым исключается непроизвольное желание «неуслышанного» участника раз за разом повторять свой аргумент, непродуктивно расходуя время и направляя обсуждение по кругу без реального прогресса в исследовании проблемы.

В тот момент, когда аргументы сторон иссякли, однако все участники явно чувствуют, что продвижения в решении проблемы нет, фасилитатор может продолжить групповую работу, используя один из двух вариантов.

Во-первых, он может предложить участникам высказывать аргументы с позиции тех или иных ролей: рядового сотрудника компании или участника команды, руководителя, инвестора, клиента, конкурента. На данном этапе фасилитатор расставляет между полюсами стулья с табличками, где крупно написаны названия ролей. Участник, желающий высказать аргумент с позиции той или иной роли, садится на нужный стул и озвучивает соответствующую ролевую установку. Выявляемые при этом проблемы, вопросы и решения продолжают фиксироваться на флипчартах.

В качестве второго варианта можно отыскать четыре принципиальных разногласия между «полярными» командами, иными словами, придумать пары противоположных мнений по четырем ключевым проблемам. Фасилитатор записывает каждую точку зрения на отдельной карточке формата А4, в итоге получается восемь таких карточек. Например, при обсуждении стратегии развития компании могут сформироваться следующие четыре пары противоположных мнений.

[20]

В круг расставляются восемь стульев, на каждый из которых прикрепляется по табличке. Противоположные мнения помещаются друг напротив друга (см. рисунок).

Все участники вне зависимости от того, какого полюса они придерживались в предыдущей дискуссии, выбирают одну из восьми точек зрения, чтобы в конечном счете распределиться равномерно, и встают за соответствующим стулом. Каждому предлагается высказать аргументы в пользу своего выбора. При этом фасилитатор стимулирует группу к тому, чтобы все точки зрения были аргументированно озвучены. В процессе обсуждения участники могут свободно переходить от стула к стулу – соответственно, от мнения к мнению, – приводя аргументы в пользу новых для себя точек зрения. Фасилитатор стимулирует подобного рода перемещения, предлагая тому или иному участнику поэкспериментировать в какой-либо новой для него роли.

Выявляемые проблемы, вопросы и решения все так же фиксируются на соответствующих флипчартах.

Четвертый шаг: расстановка приоритетов

Здесь используется приведенная ниже последовательность действий.

1. Просмотр общего списка проблем, которые фасилитатор во время дискуссии фиксировал на флипчарте: для каких из них решения уже найдены, для каких его необходимо отложить на потом, запланировав.

2. Ранжирование проблем по степени их актуальности и выбор наиболее важных.

3. Ранжирование вопросов с целью особо изучить их и обсудить вне рамок текущей сессии.

4. Ранжирование вариантов решений вскрытых в ходе сессии проблем, выявление приоритетных подходов.

5. Отслеживание динамики продвижения группы в исследовании ключевой проблемы всей сессии, сформулированной на первом шаге: какими они представляли пути решения в начале сессии и какими видят их теперь.

6. Планирование конкретных действий в отношении ключевой проблемы с учетом динамики ее восприятия в ходе сессии.

Во всех случаях принимается во внимание объединенное мнение обеих команд.

Результат: всесторонний анализ ключевой проблемы, определение подходов к ее решению.

Пример

Первый шаг: подготовка

Ключевой вопрос: «Возможно ли измерить эффективность бизнес-обучения в деньгах?»

Два противоположных ответа:

1) да, эффективность бизнес-обучения можно измерить в деньгах;

2) нет, эффективность бизнес-обучения нельзя измерить в деньгах.

Аргументация каждого ответа: выбор двух участников, которые явно придерживаются противоположных вариантов ответа на ключевой вопрос. Подготовка каждым из «непримиримых» оппонентов пятиминутных докладов с аргументацией в пользу своего варианта ответа.

Примерная выдержка из доклада первого участника, придерживающегося утвердительного ответа на ключевой вопрос: «В том случае, если менеджеру по продажам удастся пройти интенсивный тренинг, можно будет измерить прибыль, которую он принес компании за три месяца до и через три месяца после обучения. По разнице полученных цифр можно сделать вполне обоснованный вывод о том, насколько проведенное обучение было результативно».

Примерная выдержка из доклада второго участника, придерживающегося отрицательного ответа: «Помимо обучения, на эффективность работы менеджера по продажам влияет множество факторов, а именно:

• общий уровень инфляции;

• покупательная способность клиента;

• фактор сезонности;

• атмосфера в коллективе;

• стиль руководства и т. д.

Поэтому взаимосвязь бизнес-обучения и производственных показателей весьма приблизительна и опосредована множеством посторонних факторов».

Обоим оппонентам предоставляется возможность поочередно выступить перед группой (каждому дается до пяти минут), чтобы аргументированно защитить собственную точку зрения на ключевую проблему и склонить на свою сторону других участников сессии.

Второй шаг: формулировка аргументов в группах

Участники добровольно объединяются в две команды в зависимости от предпочтения того или иного подхода к решению ключевой проблемы. Уже внутри этих команд их члены образуют свои микрогруппы по три человека в каждой и в течение пяти минут приводят друг другу аргументы в пользу выбранного варианта ответа.

Третий шаг: фиксация проблем, вопросов, решений

Участники, вновь объединившись в две большие команды, по очереди высказывают аргументы за и против, оппонируя друг другу. Фасилитатор относит каждый озвученный аргумент в зависимости от его содержания к той или иной категории: «Проблема», «Вопрос» или «Решение» – и делает записи на соответствующих флипчартах.

Вот выдержка из обсуждения в двух больших группах.

• Проблема: мы не сможем объяснить причину подъема продаж или же их спада исключительно фактом прохождения менеджерами соответствующей учебы.

• Вопрос: необходимо искать способы измерения иных, помимо бизнес-учебы, факторов, влияющих на эффективность продаж.

• Решение: мы тем не менее можем сравнивать результаты работы сотрудника, прошедшего бизнес-обучение, с результатом сотрудника, его не прошедшего (при условии, что уровни развития навыков продаж изначально – до того, как один из них обучился, – были примерно одинаковыми и сотрудники находились, как принято говорить, в равной стартовой среде).

Четвертый шаг: расстановка приоритетов

Метод черного и белого цилиндров (модификация классического SWOT-анализа)

Автор: классический SWOT-анализ разработал профессор Кеннет Эндрюс. Аббревиатура SWOT была впервые введена им в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. Модификация данной техники – метод черного и белого цилиндров – сделана авторами настоящей книги.

Назначение:

• определение потенциала развития компании;

• глубокий анализ ресурсов для достижения стратегической цели;

• открытие новых возможностей;

• предвосхищение внешних угроз;

• формирование программы развития бизнеса.

Сильная сторона: системный подход к анализу бизнеса, позволяющий увидеть скрытые внешние и внутренние ресурсы и верно расставить приоритеты в развитии компании для достижения долгосрочного результата.

Рекомендованный размер группы: 10–15 человек.

Время на выполнение задания: 60 минут.

Оборудование: листы флипчарта, маркеры, белые и черные бумажные цилиндры по числу участников (деление по цветам – поровну).

Схема метода:

Первый шаг: возможности и угрозы

Возможности и угрозы – это характеристики внешней среды, то, на что компания повлиять напрямую не способна, а если и способна, то лишь опосредованно. Возможности способствуют достижению цели, угрозы, соответственно, этому препятствуют.

Участники объединяются в две команды. Первая надевает белые цилиндры и в течение 10 минут фиксирует на листе флипчарта внешние возможности, помогающие в достижении стратегической цели компании. Вторая команда надевает черные цилиндры – символ угроз – и в течение 10 минут фиксирует на листе флипчарта внешние угрозы стратегической цели компании.

Оба списка команды ранжируют по важности. Более значимой оказывается та возможность, которая в наибольшей степени способствует достижению стратегической цели компании, и та угроза, которая максимально препятствует ее достижению.

По истечении 10 минут каждая команда представляет свой список, а затем выслушивает от другой команды критические вопросы и предложения альтернативных вариантов. По результатам этого в списки при необходимости вносятся коррективы.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Второй шаг: сильные стороны и зоны роста

Сильные стороны и зоны роста – это характеристики самой компании, на которые она может повлиять напрямую. Сильная сторона – то, что способствует достижению цели, зона роста – то, что этому пока еще препятствует. На данном шаге техники команды меняются цилиндрами: те, кто был в черных цилиндрах, надевают белые, и наоборот.

Участники в белых цилиндрах формируют в течение 10 минут список сильных сторон компании по ситуации на настоящий день. Участники в черных цилиндрах те же 10 минут готовят список зон роста компании на сегодня.

Свои списки команды ранжируют по важности. Более значимой оказывается та сильная сторона, которая в наибольшей степени способствует достижению стратегической цели компании, и та зона роста, которая сильнее прочих препятствует этому.

По истечении 10 минут каждая из команд зачитывает свой список, а затем выслушивает оппонентов – их критические вопросы и альтернативные варианты. В итоге списки при необходимости корректируются и утверждаются.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Третий шаг: выводы и решения

Участники объединяются в четыре команды. Каждая получает один из следующих вопросов.

1. Какими именно возможностями для достижения своей стратегической цели компания воспользуется и как она это сделает?

2. Какие угрозы достижению своей стратегической цели компания будет нейтрализовывать и как именно?

3. Какие свои сильные стороны компания станет использовать для достижения стратегической цели и как она будет это делать?

4. Над какими зонами своего роста компания начнет работать для достижения стратегической цели и как?

Командам дается 10 минут на то, чтобы ответить на эти вопросы и зафиксировать ответы на листе флипчарта.

Затем команды зачитывают свои списки. По окончании каждой презентации участники других команд задают критические вопросы и предлагают альтернативные варианты. Списки при необходимости корректируются, после чего утверждаются окончательно.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Метод «Групповое исследование»

Авторы: профессиональное сообщество фасилитаторов[21].

Назначение:

• оперативный сбор мнений по ключевому вопросу сессии;

• предсессионная диагностика группы с целью обнаружения скрытых межличностных и деловых конфликтов, а также выявления ожиданий участников от будущей сессии;

• разработка проекта с открытым (не имеющим четкой цели) финалом: попытка создать новый продукт, отталкиваясь от умозрительной гипотезы через генерацию неожиданных творческих идей;

• трансформация принятых групповых решений в конкретные действия (для этого техника может применяться как на самом начальном, так и на завершающем этапе сессии);

• целеполагание: формулировка магистральной цели и замысла проекта;

• обратная связь, получаемая фасилитатором от группы, в виде экспертной оценки принятых на сессии решений.

Сильные стороны:

• стимулирует («раскачивает») участников свободно высказывать мнения, не опасаясь критики, и побуждает их к интеллектуальному творчеству;

• позволяет оперативно собирать информацию от группы;

• обеспечивает максимальную вовлеченность участников в групповую деятельность;

• делегирует самой группе ответственность за ход сессии и ее эффективность;

• позволяет оценить уровень профессиональной осведомленности и компетентности участников по обсуждаемым бизнес-проблемам.

Рекомендованный размер группы: 10–30 человек.

Оборудование: карточки с вопросами для каждой команды; листы А4 по количеству участников; чистые листы флипчарта и наборы маркеров по количеству групп.

Время на выполнение задания: 65 минут.

Схема метода:

Первый шаг: подготовка

Выделите ключевую тему, которую действительно необходимо исследовать. Подберите к ней четыре открытых вопроса, по возможности раскрывающих ее содержание и делающих очевидной ее актуальность (открытость вопроса предполагает множественность мнений и исключает ответы типа «да» и «нет»).

Все участники объединяются в четыре группы. Каждая получает один из четырех вопросов, раскрывающих ключевую тему.

В течение 10 минут каждая из групп формулирует в рамках своего вопроса частные конкретные подвопросы. Количество таковых в идеале должно соответствовать числу участников группы: тогда подвопросы естественным образом распределяются между ними. Затем участники перекрестно опрашивают друг друга внутри группы, задавая каждому из коллег свой частный вопрос и фиксируя ответы на своем листе.

Второй шаг: броуновское движение

В течение 10 минут участники опрашивают представителей других команд, задавая им свои частные вопросы и параллельно отвечая на встречные. Цель – опросить как можно больше респондентов (в идеале – каждого).

Третий шаг: обработка результатов

Команды возвращаются на свои места для обработки результатов опросов и выявления содержащихся в них тенденций. По завершении каждая из команд готовит развернутую презентацию ответа на первоначальный открытый вопрос, который был закреплен за нею на первом этапе. При подготовке презентации участникам необходимо ориентироваться на все собранные ими на предыдущих шагах ответы. Особо оговорим, что презентация предусматривает буквально дословную (авторскую) формулировку чужих ответов, исключая так называемый вольный перевод и собственные умозаключения. Мнения, полученные от других команд, озвучиваются в чистом виде (как говорится, за что купил, за то и продаю). Приветствуется использование рисунков, символов, схем, таблиц, иллюстрирующих устные комментарии.

Время на выполнение задания: 25 минут.

Четвертый шаг: презентация

В самом конце проводится презентация ответов на открытые вопросы (по пять минут для каждой из четырех команд).

Время на выполнение задания: 20 минут.

Результат: всесторонний анализ ключевой темы, создание условий для внутригрупповой генерации эффективных идей на заданную тему.

Пример

Первый шаг: подготовка

Цель: проанализировать представления команды о креативности в бизнесе.

Количество участников: 16 человек.

Участники объединяются в четыре группы по четыре человека. Каждая получает карточку с одним из следующих открытых вопросов по теме.

1. Что такое креативность в бизнесе? (Как вы ее понимаете и представляете?)

2. Какого человека можно назвать креативным? (Каковы его черты, стиль, отличительные особенности и т. п.?)

3. Какое бизнес-решение можно считать креативным? (Каковы критерии креативного бизнес-решения в сравнении с некреативным?)

4. Каким подразделениям внутри организации должна быть свойственна креативность, а каким в большинстве случаев противопоказана? (Для решения каких бизнес-задач нужна креативность, а где можно ограничиться типовой инструкцией-алгоритмом?)

Внутри групп полученные открытые вопросы разделяются по количеству участников на частные подвопросы.

Вопрос «Что такое креативность в бизнесе?»

• Чем полезна креативность для бизнеса?

• Чем она вредна для бизнеса?

• Что вызывает у людей интерес к обсуждению темы креативности в бизнесе?

• Почему важно развивать в себе креативность?

Вопрос «Какого человека можно назвать креативным?»

• Чем конкретно креативный человек отличается от некреативного?

• Как действует в той или иной деловой ситуации креативный человек?

• Как он думает?

• Каков круг общения креативного человека?

Вопрос «Какое бизнес-решение можно назвать креативным?»

• Чем креативное бизнес-решение отличается от некреативного?

• Насколько эффективными могут быть креативные бизнес-решения?

• Что вы скажете по поводу возможности воплотить креативные бизнес-решения в реальность?

• Что обязательно должно присутствовать в креативном бизнес-решении?

Вопрос «Каким подразделениям внутри организации должна быть свойственна креативность, а каким в большинстве случаев противопоказана?»

• На каких этапах развития компании нужна креативность?

• В каких подразделениях компании требуется креативность?

• На каких должностях важно применять креативность?

• В какой сфере бизнес-деятельности нужна креативность?

Второй, третий и четвертый шаги не нуждаются в дополнительных комментариях и идут в полном соответствии с инструкциями, изложенными выше.

Третья стадия сессии организационного развития. Формулировка вопроса

Задать правильный вопрос – означает решить задачу.

Древняя китайская мудрость

К началу стадии «Формулировка вопроса» уже определены образ желаемого будущего компании и цель ее развития, проанализирована актуальная ситуация и выделены приоритетные ресурсы и наиболее привлекательные возможности для достижения цели. На этой стадии группе важно определить ключевой вопрос, ответив на который, компания сможет выйти на новый уровень своего развития. Ключевой вопрос основан на осознании новой возможности, которую управленческая команда до сессии могла и не замечать. Вопрос бросает группе вызов, открывает поток творческих идей.

Примеры ключевых вопросов по развитию компании:

• Какие компетенции компания должна приобрести, чтобы достичь желаемой цели?

• Как должны взаимодействовать подразделения нашей компании между собой, чтобы достичь единой желаемой цели?

• Как получить очень легкие и одновременно самые прибыльные заказы?

• Что будет нашим ноу-хау?

• Что позволит нашей компании создать новый рынок?

• В какой сфере бизнеса мы можем стать лучшими в мире?

• Есть ли что-то такое, что практически невозможно, но если бы мы сделали это, то принесли бы огромную пользу обществу и вывели бы нашу компанию на новый уровень? Как мы могли бы это сделать?

Итак, под ключевым вопросом развития компании мы понимаем такой вопрос, ответив на который управленческая команда откроет кратчайший прорывной путь из настоящего к искомому будущему. Вот для чего необходимо уделять внимание формулировке ключевого вопроса:

• для определения правильного направления поиска решения (вопрос играет роль компаса);

• для запуска процесса генерации по-настоящему прорывных идей (вопрос играет роль пускового механизма);

• для управления качеством получаемых ответов-решений (вопрос выступает в качестве образца-эталона, «каков вопрос – таков и ответ»).

Методы, рекомендуемые нами для стадии «Формулировка вопроса»:

• полиролевой вопрос;

• прием «Раскрутка вверх»;

• три уровня поиска: стандарт, конкурентное преимущество, инновация;

• метод «Мозговая сеть».

Давайте рассмотрим их по порядку.

Метод «Полиролевой вопрос»

Автор: Йири Шерер.

Назначение: формулировка задачи по развитию компании (бизнес-проекта, команды и т. д.) уже сама по себе представляет поиск ключевой возможности для развития или же, напротив, поиск основной проблемы, этому развитию препятствующей. Использование выявленной возможности или решение найденной проблемы призваны вывести всю систему на качественно новый уровень эффективности.

Сильные стороны:

• возможность посмотреть на перспективу развития с различных точек зрения;

• возможность обнаружить ключевой вектор изменений, ведущий к развитию всей системы в целом.

Рекомендуемый размер группы: 7–10 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры, карточки с описанием ролей.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Схема метода:

Первый шаг: подготовка

Фасилитатор предлагает группе сформулировать в первом приближении ключевой вопрос по развитию системы. Здесь вполне допустим описанный далее выбор между вариантами формулировок, спонтанно предложенными участниками.

Фасилитатор дает команду каждому из участников подобрать для себя ту или иную роль из списка[22]. Впрочем, это не исключает возможности кому-либо выбрать для себя роль, не учтенную фасилитатором, однако соответствующую индивидуальному желанию, интересу или настроению участника. Вот возможные варианты предлагаемых ролей:

• волшебник;

• водитель такси;

• известная историческая личность (кто конкретно – должен решить сам участник);

• герой литературного произведения;

• человек из будущего;

• лучший учитель по воспоминаниям участника;

• ведущий специалист компании – основного конкурента;

• типичный клиент компании;

• какой-либо человек вне организации, от действий которого в значительной мере зависит реализация всего замысла по развитию системы.

Разумеется, возможны и любые другие варианты.

Второй шаг: вопрос от каждой роли

Каждому из участников предлагается переформулировать ключевой вопрос, заявленный на первом шаге, но уже с позиции выбранной им роли (то есть поставить себя на место другого человека и посмотреть на проблему его глазами).

Третий шаг: объединение вопросов от разных ролей в один общий вопрос

Каждый из участников приводит группе свой ролевой вариант ключевого вопроса.

Группа выбирает лишь те из озвученных предложений, которые содержат наиболее интересные и потенциально продуктивные точки зрения на развитие системы (компании, проекта). Выбранные варианты как раз и будут задавать вектор дальнейшего группового исследования ключевой проблемы, вынесенной участниками на сессию.

Результат:

• выбор наиболее актуального с точки зрения самих участников направления творческого поиска;

• четкая и ясная формулировка задачи по качественному развитию системы.

Пример

Первый шаг: подготовка

Первичная, «сырая» формулировка ключевого вопроса по развитию системы: «Как расширить круг клиентов нашей компании?»

Участники в соответствии с собственными предпочтениями выбирают такие роли:

• волшебник;

• водитель такси;

• Александр Македонский;

• Евгений Онегин;

• человек из будущего и т. д.

Второй шаг: вопрос от каждой роли

Вот как могут выглядеть примерные варианты переформулирования ключевого вопроса с точки зрения тех или иных ролей:

• волшебник: «Как превратить одного клиента в миллион?»;

• водитель такси: «Как провезти клиента по максимально длинному маршруту (чтобы «на счетчик побольше накапало»)?»;

• Александр Македонский: «Как охватить нашими услугами гораздо бо́льшую территорию, расширив зону своего влияния и контроля? Как предоставить нашу услугу клиентам из Индии (или же из любой другой новой страны, где мы пока еще никак не представлены)?»;

• Евгений Онегин: «Как вернуть ушедших клиентов, которых мы когда-то по собственной глупости потеряли?»;

• человек из будущего: «Каким образом и за счет чего мы сможем оставаться привлекательными для клиентов по прошествии десятилетий?»

Третий шаг: объединение вопросов от разных ролей в один общий вопрос

В итоге группа могла бы выбрать для дальнейшего исследования и доработки следующие вопросы, посчитав их наиболее интересными и плодотворными:

• За счет чего мы будем привлекать клиентов в длительной перспективе?

• Как вовремя понять, что клиент, который нам дорог, может от нас уйти?

• Как превратить одного клиента в миллион?

Метод «Раскрутка вверх»

Автор: Йири Шерер.

Назначение:

• формулировка ключевой задачи для развития компании (бизнес-проекта, команды и т. д.);

• ясное понимание, для чего именно нужно решить эту задачу;

• связь пути развития компании с ее миссией.

Сильная сторона: оперативность и легкость использования метода в групповой работе, а также возможность его применения в качестве интеллектуальной разминки и активного промежуточного отдыха.

Рекомендуемый размер группы: 7–10 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры, карточки с описанием ролей.

Время на выполнение задания: 16 минут.

Схема метода:

Первый шаг: формулировка ключевого вопроса

Как и в случае с использованием метода «Полиролевой вопрос», метод «Раскрутка вверх» предполагает совместную разработку группой ключевого вопроса по развитию системы (компании, проекта либо команды), когда сама формулировка носит пока что характер первого приближения к сути проблемы[23].

Второй шаг: четыре ступени раскрутки вверх

Фасилитатор предлагает группе несколько раз (не менее четырех, как будто поднимаясь вверх по ступеням) ответить на вопрос «Для чего это нужно и что оно вам даст?». Самой первой ступенькой будет выступать ключевой вопрос, сформулированный группой на первом шаге. Группе следует «раскручивать» его вверх до тех пор, пока не обнаружится его наиболее мотивирующее предназначение.

Вот как это может выглядеть непосредственно во время фасилитационной сессии. Первая ступенька и первый вопрос: «Когда ключевая проблема будет наконец решена, что это вам даст?» Высказанные группой предполагаемые возможности и преимущества служат второй ступенькой, и фасилитатор спрашивает: «А когда вы получите все, что сейчас перечислили, то что это вам даст?» Группа открывает для себя новые преимущества, поднимаясь уже на третью ступеньку, и таким образом движется далее, все выше и выше.

Третий шаг: формулировка основного смысла деятельности (миссии)

На этом этапе участникам предстоит установить прямую логическую взаимосвязь между ключевым вопросом по развитию системы и основным назначением последней (миссией). Иными словами, группа от первой ступеньки (формулировки ключевой проблемы) шаг за шагом поднимается на самый верх, к смыслу деятельности компании или реализации проекта.

Результат: группа получает возможность взглянуть на развитие проекта под более широким углом, яснее понять основное назначение проекта.

Пример

Первый шаг: формулировка ключевого вопроса

Ключевой вопрос по развитию компании, специализирующейся на продаже антикварных украшений: «Как продавать антикварные украшения максимально эффективно?»

Второй шаг: четыре ступени раскрутки вверх

1. «Для чего мы продаем антикварные украшения?» – «Для того чтобы люди могли прикоснуться к истинной вневременной красоте».

2. «Для чего людям нужно обладать предметами истинной вневременной красоты?» – «Для того чтобы они повышали свой культурный уровень, стремились к подлинной красоте и не довольствовались ширпотребом».

3. «Для чего люди вообще стремятся к красоте?» – «Для того чтобы приблизиться к ощущению гармонии с окружающим миром, другими людьми и самими собой».

4. «Для чего люди стремятся к ощущению гармонии?» – «Для того чтобы реализовать одну из основных человеческих потребностей высокого уровня – единение с миром и осознание в нем своей миссии».

Третий шаг: формулировка основного смысла деятельности (миссии)

Ключевой вопрос рекламной деятельности, позволяющей торговой организации максимально эффективно продавать антикварные украшения, состоит в следующем: «Как показать потенциальным клиентам, что, выбирая антикварные украшения, они обретают связь с мировым культурным наследием и осознают свой собственный вклад в него?»

Метод «Три уровня поиска»

Автор: техника основывается на «Стратегии голубого океана» Кима Чана и Рене Моборн.

Назначение:

• формулировка ключевой задачи по развитию компании (бизнес-проекта, команды и т. д.);

• определение приоритетного направления для творческого поиска.

Сильная сторона метода: существенное расширение пространства (масштаба) исследуемой темы для генерации творческих идей.

Рекомендованный размер группы: 7–10 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры, карточки с описанием ролей.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Схема метода:

Первый шаг: формулировка вопроса каждым участником

Каждый из участников придумывает собственный вариант ключевой задачи, решение которой привело бы к дальнейшему развитию компании (команды, идеи). Особо обращаем внимание, что задачу следует формулировать в виде открытого вопроса, предполагающего максимально развернутый ответ.

Второй шаг: сбор вопросов и их категоризация (стандарт, преимущество, ноу-хау)

Все вопросы, сформулированные участниками, записываются фасилитатором на отдельный флипчарт.

Затем группа в ходе открытого совместного обсуждения присваивает каждому вопросу одну из трех категорий:

1)-«стандарт» – ответ на данный вопрос обеспечит продолжение существования компании на рынке;

2)-«конкурентное преимущество» – ответ на вопрос позволит достичь уровня развития выше среднего;

3)-«инновация (ноу-хау)» – ответ позволит компании получить уникальное преимущество перед конкурентами.

Третий шаг: голосование

Участники группы методом открытого обсуждения и голосования отбирают из общего списка вопросов тот, который, по мнению большинства, наиболее перспективен для развития компании (команды, проекта).

Результат: переход на более высокий уровень творческого поиска – от стремления соответствовать стандартному уровню к созданию принципиально нового продукта.

Пример

Предположим, группа рассматривает проблемы, связанные с продвижением продукта на рынке. Ниже приведены вопросы, которые могли бы сформулировать участники.

Метод «Мозговая сеть»

Авторы: профессиональное сообщество фасилитаторов[24].

Назначение:

• определение приоритетных вопросов в рамках тематики сессии;

• формулировка актуальных задач развития компании;

• создание рабочих групп по решению сформулированных на сессии задач;

• формирование карты компетенций участников: на общей схеме визуально отображается бизнес-опыт каждого в рамках тематики сессии.

Сильная сторона: метод эффективен для укрепления деловых связей внутри организации с целью командного решения бизнес-задач.

Рекомендованный размер группы: 10–20 человек.

Оборудование:

• полотно бумаги для широкоформатной печати шириной в три листа формата А4;

• малярный скотч;

• клей-спрей 3М (клей наносится на полотно бумаги, чтобы к нему можно было прикреплять анкеты участников);

• анкеты и шариковые ручки по числу участников;

• по одному набору маркеров красного, зеленого и синего цветов для каждого из участников.

Время на выполнение задания: 23 минуты.

Схема метода:

Первый шаг: заполнение анкет

Всем участникам раздаются анкеты и шариковые ручки. Для удобства заполнения анкет и дальнейшей работы с ними рекомендуется прикрепить их к жестким планшетам.

Вопросы анкеты:

• Фамилия и имя.

• Какова моя актуальная задача в рамках темы сессии?

• Каким опытом я мог бы поделиться в рамках темы сессии?

Второй шаг: броуновское движение

В течение 10 минут каждый должен успеть пообщаться с максимальным числом других участников. В ходе общения каждый зачитывает собеседникам собственные ответы на вопросы анкеты и слушает чужие ответы. При этом участники не уточняют содержание услышанного и не вступают в дискуссию.

Затем каждый из участников вновь возвращается к вопросам своей анкеты, корректируя и уточняя первоначальные записи в том случае, если общение с коллегами натолкнуло его на новые мысли и ассоциации.

Третий шаг: формирование сети

Участники прикрепляют свои анкеты на общее полотно бумаги, а затем по очереди проводят стрелки от своей анкеты к анкетам других участников в зависимости от следующих предпочтений:

• стрелки красного цвета – к тем, с кем вместе хотели бы решать указанную в собственной анкете задачу;

• стрелки зеленого цвета – к тем, кому готовы реально помочь в решении его задачи;

• стрелки синего цвета – к тому, у кого хотели бы спросить совета по решению своей задачи.

Четвертый шаг: выводы

На последнем этапе происходит формирование общей картины потенциальных возможностей.

Результат: выстраивается так называемая «мозговая сеть», когда становятся очевидными групповые ресурсы для решения индивидуальных задач каждого из участников.

Четвертая стадия сессии организационного развития. Генерация идей

Главным препятствием к выработке новых идей является привычка «думать», вместо того чтобы использовать другие познавательные способности: чувства, интуицию…

Виталий Булавин, генеральный директор школы менеджеров «Арсенал»[25]

По разным оценкам, на нынешнем этапе эволюции человек способен контролировать и осознанно использовать до 15 % потенциала своего мозга. Остальные 85 % если и работают, то бесконтрольно, бессознательно. Если первые 15 % возможностей человеческого мозга так или иначе обеспечены вербально-логическим мышлением, то остальные 85 % – мышлением ассоциативным. Приведенная нами пропорция весьма спорна, но она создает модель, позволяющую оценить потенциальные ресурсы человеческой психики, применимые для решения креативных задач.

Что же такое вербально-логическое мышление? Оно включает в себя операции анализа и синтеза, систему четкого иерархического подчинения элементов друг другу, линейные последовательности и т. п. Эти процессы становятся возможными благодаря тому, что само вербально-логическое мышление функционирует на основе языковых средств – конкретных слов и символов.

И, напротив, ассоциативное мышление представляет собой совершенно случайные, неожиданные и хаотичные связи, за которыми далеко не всегда удается увидеть тенденцию и объединение в систему, вычленить определенный порядок из хаоса. Ассоциативное мышление – это язык визуальных образов, как правило, не имеющих прямой привязки к слову.

В чем же кроется коренное отличие между первым и вторым типами мышления? В скорости и творческой продуктивности!

Действительно, ассоциативное мышление способно произвести огромный поток творческих идей, причем в минимальный промежуток времени, чего отнюдь не скажешь о мышлении вербально-логическом. Однако противоречия между данными типами мышления не существует, и они прекрасно способны дополнять друг друга. Так, если бы человек использовал исключительно свое ассоциативное мышление, он бесконечно продуцировал бы идеи, большинство которых так и не смогли бы воплотиться в реальность из-за отсутствия взвешенной логической программы отбора, доработки, ресурсообеспечения и реализации идей, иными словами, тех операций, которые осуществляются через подключение вербально-логического мышления.

Представьте ситуацию, когда вы сталкиваетесь с нестандартной задачей, которая не вписывается в известные вам логические схемы и шаблонные решения: к примеру, размышляете над тем, как вывести вашу компанию из кризиса, или решаете для себя творческую задачу, связанную с созданием нового продукта или услуги. Подобные стремления спонтанно вызывают у вас внутренние подсознательные импульсы в виде «необъяснимых» образов и «непонятных» слов, которые, что называется, вертятся на языке. Между тем за ними скрываются эффективные и креативные решения, которые вам надо перевести с языка подсознания (ассоциативных связей) на язык сознания (связей вербально-логических). Следует отдельно отметить, что эффект ассоциативного мышления достигается не в моменты напряженной и принудительной концентрации внимания на проблеме, а в моменты, когда мы отпускаем наш мыслительный процесс «в свободное плавание», оказываемся в потоке ассоциаций, образов, спонтанных идей и выделяем из них наиболее яркие и привлекательные. Мы говорим здесь о спокойствии и естественности ассоциативного мышления в отличие от напряженного и прямолинейного логического «вдумывания» в проблему. Слишком навязчивое следование логике не позволяет по достоинству оценить на первый взгляд бессмысленные детали и неожиданные решения, которые как раз и способны стать прорывными.

Для того чтобы эффективно решить нестандартную задачу, нам необходимо «выудить» ответ в потоке интуиции, а затем уже вывести найденное решение с подсознательного уровня на сознательный. И здесь нам на помощь приходят эффективные технологии генерации творческих идей, о которых мы и будем говорить чуть ниже более подробно.

Итак, методы генерации творческих идей построены на синергетическом взаимодействии двух типов мышления – ассоциативного и вербально-логического. Поэтому большинство предлагаемых нами методов построено по одному принципу.

• Первый шаг: ключевой вопрос. Для начала, подключая воображение, мы визуализируем идеальный результат – конечную точку решения задачи. Затем мы четко и ясно словесно формулируем ключевой вопрос, ответив на который, мы сможем найти наилучшие способы получения идеального результата.

• Второй шаг: свободные ассоциации. На определенное время мы позволяем себе буквально с головой погрузиться в бессознательное, выйдя на этап необузданного и спонтанного ассоциирования и фантазирования. Мы допускаем для себя любые ответы на ключевой вопрос. Всплывающие из подсознания идеи могут быть выражены в обрывочных и на первый взгляд вовсе не связанных с рассматриваемой проблемой мыслях, словах, картинках или символах.

• Третий шаг: логическая интерпретация. Мы уже вполне осознанно и логически фокусируем внимание на идеях, спонтанно пришедших из подсознания, однако имеющих весьма размытые очертания и нуждающихся в логическом оформлении и вербальной конкретизации. Между тем мы должны понимать, что получили в свое распоряжение зашифрованные ответы на ключевой вопрос в форме неких кодов, которые нам предстоит расшифровать и выразить словами. Мы будем учиться логически интерпретировать, что скрывается за символом или образом.

• Четвертый шаг: анализ. Мы критически анализируем оформившиеся ответы, как бы проверяя их на прочность.

• Пятый шаг: отбор. Наконец, мы отбираем из множества вариантов самые, на наш взгляд, эффективные ответы – способы получения идеального результата.

Данный алгоритм, безусловно, присутствует и в классическом варианте мозгового штурма, и в более современных техниках генерации творческих идей.

Основная сложность и вместе с тем искусство метода генерации нестандартных идей заключается в том, насколько глубоко мы можем заглянуть и «забросить удочку» в бездонный океан случайных ассоциаций, чтобы «выудить» на первый взгляд малопонятные коды искомых решений. Далее мы подробно и на конкретных примерах покажем, как это все происходит в формате фасилитационных сессий.

Идеи подобны рыбам.

Если хотите поймать мелкую рыбешку, оставайтесь на мелководье. Но если вам нужна крупная рыба, придется идти на глубину.

Там, в глубинах, рыбы мощнее и чище. Они крупнее и абстрактнее. И невероятно красивы.

Дэвид Линч

Творческие разминки

Непосредственно перед этапом генерации идей бывают весьма полезны так называемые «творческие вбросы» со стороны ведущего – примеры, связанные с прорывными решениями в сфере бизнеса, оказавшими весьма заметное влияние на развитие экономики и общества, однако на первых порах достаточно прохладно, скептически и даже с насмешкой встреченными современниками. Эти получившие широкую известность примеры позволяют в какой-то степени снять психологические барьеры у большинства участников, связанные с публичным озвучиванием нестандартных и парадоксальных идей и решений.

Вот некоторые примеры подобных «творческих вбросов».

«Лошадь – это навсегда, а автомобиль – лишь баловство, увлечение»

Президент Michigan Savings Bank, 1903 г., в обращении к юристу Генри Форда с советом отказаться от инвестиций в организацию Ford Motor Co

«Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров»

Thomas Watson, директор компании IBM, 1943 г.

«Аэропланы интересны, но с точки зрения военных стратегий не представляют никакой ценности»

Маршал Фердинанд Фош, французский военный стратег, 1911 г.

«Да кого, к чертям, интересуют разговоры актеров?»

Реакция H. M. Wamer (Warner Brothers) на появление звукового кино, 1927 г.

«Летающие машины весом тяжелее воздуха невозможны!»

Лорд Кельвин, президент Лондонского Королевского общества, 1895 г.

«Я изъездил эту страну вдоль и поперек, общался с умнейшими людьми, и я могу вам ручаться в том, что компьютерная обработка данных – причуда, мода на которую продержится не более года»

Редактор издательства Prentice Hall, 1957 г.

Для активизации творческого мышления мы предлагаем использовать следующие пятиминутные разминки, позволяющие участникам снять «ментальные зажимы» и нейтрализовать их вполне естественные опасения показаться смешными и нелепыми, озвучивая первое, что пришло в голову, на последующих этапах, связанных с процессом генерации нестандартных идей.

«Маркер»

Участники встают в круг. Каждый передает своему соседу слева маркер (или иной небольшой предмет) каким-либо уникальным и необычным способом, причем так, чтобы этот способ ни в коем случае не повторял предыдущие варианты. Маркер должен пройти как минимум два полных круга.

«Пересеченная местность»

Все участники собираются в одном конце комнаты. Каждый из них по очереди пересекает все помещение из одного конца в другой каким-то своим уникальным образом. Повторяться нельзя! Условие выполнения игрового задания усложняется тем, что каждый из участников, возвращаясь на свое исходное место, должен поменять стиль движения на столь же уникальный, но совершенно другой.

«Диапазон применения»

Участникам предлагается высказать по очереди (по кругу) примеры возможного использования бумажного листа формата А4, отличающиеся от традиционного канцелярского. К примеру, бумажный лист можно использовать в качестве воронки при переливании жидкостей из одного сосуда в другой, для разжигания костра, конструирования бумажных корабликов, в качестве своеобразного эталона при измерении каких-либо габаритов (длины, ширины, высоты) и т. д.

На второй круг можно запустить какой-либо другой не менее привычный предмет.

«Теннис идей»[26]

Первый шаг. Все участники объединяются в пары.

Второй шаг. Задача участника № 1 – сформулировать вопрос, начинающийся словами «Как мы могли бы сделать?..» (допускается обсуждать и привычные действия, связанные с типичными бытовыми или производственными ситуациями, однако весьма полезно будет отклониться от привычного контекста, представив некую фантастическую ситуацию типа «Как мы могли бы изменить количество часов в сутках с 24 на 27?»).

Третий шаг. Участник № 2 озвучивает свой вариант ответа (и чем нестандартнее тот будет, тем лучше) на вопрос участника № 1.

Четвертый шаг. Теперь уже первый участник должен предложить дальнейшее развитие (доконструирование, дофантазирование)«бредовой» идеи, как бы отбивая мяч назад к партнеру.

Пятый шаг. И вновь в игру вступает участник № 2, он развивает исходную идею еще дальше, предлагая новые нестандартные продолжения и повороты.

Шестой шаг. В конечном счете должно получиться не менее трех креативных «отбиваний мяча» с обеих сторон.

Через каждые пять минут составы пар меняются, и любой из участников предлагает своему визави уже новую тему, начинающуюся с вопроса «Как мы могли бы?..». Рекомендуется делать две-три смены пар.

Вот как могло бы проходить креативное обсуждение партнерами одной из тем.

• Участник № 1: «Каким образом мы могли бы отказаться от личного автотранспорта?»

• Участник № 2: «Мы могли бы сократить дальние передвижения по городу до минимума».

• Участник № 1: «То есть выбирать работу, максимально приближенную к дому».

• Участник № 2: «Да вообще работать дома!»

• Участник № 1: «Оборудовать квартиру всем необходимым для этого».

• Участник № 2: «Тогда клиенты сами приезжали бы к нам в гости».

• Участник № 1: «Чтобы им было недалеко ехать, они должны жить рядом с нами» – и т. д.

«Юлий Цезарь»[27]

Известно, что этот римский император мог одновременно делать несколько дел.

Первый шаг. Из числа участников вызываются четверо добровольцев.

Второй шаг. В течение двух минут одному из них предстоит одновременно выполнять две различные задачи: во-первых, воспроизводить один в один движения второго участника (а это могут быть любые взмахи руками и ногами в положениях сидя или стоя), во-вторых, параллельно с «отзеркаливанием» движений пытаться адекватно отвечать на перекрестные вопросы третьего и четвертого участников. Причем содержание вопросов может быть абсолютно произвольным. К тому же испытуемому не позволяется отвечать на них «да», «нет» или «не знаю». Говорить он должен конкретно, по существу.

Третий шаг. Не задействованные в эксперименте участники объединяются в две группы арбитров: первая считает ошибки испытуемого в «отзеркаливании» движений, а вторая ведет подсчет числа ответов «да», «нет» и «не знаю».

Четвертый шаг. По истечении двух минут первая группа арбитров озвучивает количество ошибок в повторении движений, а вторая – количество «запрещенных» ответов («да», «нет», «не знаю»).

А теперь давайте наконец перейдем к ключевой стадии сессии, связанной с непосредственной генерацией творческих идей, поиском ответов на ключевой вопрос развития компании, сформулированный на предыдущей стадии. Здесь нами будут детально описаны авторские подходы к организации и стимулированию группового творческого процесса, а также авторские модификации зарубежных методов – результат многолетней апробации среди участников российского бизнеса.

Вот список методов, рекомендуемых нами для данной стадии сессии организационного развития:

• метод случайного стимула;

• метод «Катена-цель»;

• метод «Пять искусств»;

• метод «От альфы к омеге»;

• метод «Следственный эксперимент»;

• метод «Бисоциация»;

• метод «Морфологический ящик»;

• метод «Ментальная провокация»;

• метод «Вверх ногами»;

• метод «Цепочка выгоды клиента»;

• метод World café;

• метод «Идея-лог».

Метод случайного стимула

Автор: сам метод был впервые приведен Эдвардом де Боно еще в 60‑х годах прошлого века в книге «Латеральное мышление»[28], рассчитанной скорее на искушенного в вопросах психологии читателя. Более популярное описание метода дано Майклом Микалко в книге «Игры для разума»[29]. Мы предлагаем авторскую модификацию данного метода.

Назначение:

• поиск нестандартных решений задачи;

• развитие творческого мышления участников.

Сильные стороны:

• высокая скорость генерации новых идей;

• вовлечение каждого участника в творческий процесс;

• возможность эффективного применения метода как в групповой, так и в индивидуальной работе.

Рекомендованный размер группы: 10 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры, листы белой бумаги формата А4 и шариковые ручки по числу участников.

Общее время: 42 минуты.

Схема метода:

Первый шаг: предельно точная формулировка ключевого вопроса (задачи)

Сталкиваясь с какой-либо бизнес-проблемой, мы прежде всего должны максимально конкретно и четко определиться, какого идеального результата в ее решении мы хотели бы в итоге достичь.

Вот один из возможных примеров весьма актуальной и весьма типичной проблемы: уровень продаж того или иного продукта заметно снизился, и данное обстоятельство серьезно беспокоит участников бизнеса.

В идеале конечная цель – это, вернув утраченные позиции, достичь существенного прироста в реализации продукта:

«К 31 декабря текущего года увеличить уровень продаж в регионе на 50 % по сравнению с 1 января текущего года.

Каким образом мы могли бы этого добиться?»

Принятый в качестве ключевого вопрос фасилитатор записывает в верхней части флипчарта (см. схему 1 ниже) и тем самым выносит на всеобщее обозрение на дальнейший период обсуждения.

Второй шаг: выбор случайного стимула

Что такое случайный стимул? Это некое слово (имя существительное единственного числа), произвольным образом «выхваченное» кем-то из участников из информационного потока. Следует заметить, что участник, «выхватывающий» слово, которое станет впоследствии случайным стимулом, назначается фасилитатором столь же произвольно, «методом тыка».

Вот как могут выглядеть некоторые варианты поиска случайного стимула.

• Фасилитатор предварительно составляет список из 100 существительных, пришедших ему в голову. В ходе сессии любой из участников называет число от 1 до 100, и ведущий находит соответствующее названному числу слово, идущее в списке под данным порядковым номером[30].

• Любой из участников загадывает номера страницы, строки и сло́ва в строке, а фасилитатор находит в соответствии с этими указаниями некое слово в книге, используемой в качестве своего рода информационного полигона. Следует заметить, что найденное таким образом слово обязательно должно быть именем существительным единственного числа. Если оно относится к какой-либо другой части речи, то в качестве случайного стимула берется ближайшее существительное после найденного слова.

• Любой из участников называет радиостанцию, а фасилитатор настраивает приемник на соответствующую волну (технически сделать это совсем несложно, зато воспринимается весьма эффектно). В качестве случайного стимула берется первое существительное, прозвучавшее из динамика.

• Методом групповой дискуссии участники пытаются определить, кто из известных современников (не обязательно бизнесменов), а также деятелей прошлого, личных знакомых и т. д. лучше всего справился бы с решением сформулированной на первом шаге ключевой задачи. Предлагая ту или иную кандидатуру, участники приводят примеры, раскрывающие способность к решению аналогичных задач ярким и нестандартным способом. Далее нужно вспомнить какое-то количество цитат, авторство которых приписывается выбранной в качестве образца личности. Из озвученных цитат команда выбирает одну. Затем нужно выразить ее смысл одним-единственным словом. Это емкое слово и станет случайным стимулом.

Случайный стимул записывается фасилитатором под ключевым вопросом – ниже и слева от него (см. схему 1).

Схема 1

Список случайных слов

1) ноутбук

2) сковорода

3) подъем

4) скалолаз

5) кирка

6) аквариум

7) министр

8) осьминог

9) молодежь

10) исповедь

11) кран

12) камень

13) плащ

14) джаз

15) молекула

16) ливень

17) секунда

18) дуэль

19) ураган

20) лань

21) спиннинг

22) матрац

23) пламя

24) горизонт

25) смелость

26) календарь

27) перо

28) ладонь

29) лодка

30) стержень

31) кружево

32) ткань

33) море

34) искра

35) хоровод

36) толпа

37) посох

38) веник

39) трамвай

40) скачок

41) холодильник

42) цветок

43) стадион

44) очки

45) перо

46) скамейка

47) фотография

48) комедия

49) сила

50) мудрость

51) мнение

52) покрывало

53) душ

54) оттепель

55) огниво

56) сумка

57) логарифм

58) магазин

59) круиз

60) смена

61) акация

62) аппликация

63) надежда

64) парус

65) рыба

66) конструктор

67) режиссер

68) автомобиль

69) помост

70) лифт

71) профессор

72) кратер

73) фауна

74) ассистент

75) мелочь

76) телефон

77) фабрика

78) космос

79) нежность

80) апельсин

81) антракт

82) одежда

83) дом

84) азимут

85) мотылек

86) тетрадь

87) тропинка

88) врач

89) луноход

90) молоко

91) слово

92) огонь

93) вагон

94) слон

95) путешественник

96) мармелад

97) игрушка

98) лебедь

99) удочка

100) блокнот

Третий шаг: формирование списка ассоциаций со случайным стимулом

Каждый из участников на индивидуальном листе А4 в течение двух минут фиксирует 10 спонтанных ассоциаций со словом, выступающим в качестве случайного стимула. Под спонтанными ассоциациями мы подразумеваем как ассоциации «в тему», так и – что особенно важно – не имеющие никакого отношения к случайному стимулу. Другими словами, это должны быть первые 10 существительных, которые пришли на ум, слетели с языка во время фокусирования внимания на слове-стимуле. Список слов-ассоциаций нумеруется самими участниками от 1 до 10.

Обязательное условие – фиксировать абсолютно все пришедшие в голову существительные, ни в коем случае не фильтруя их.

Четвертый шаг: формирование единого списка ассоциаций со случайным стимулом

Участники по очереди (либо по часовой стрелке, либо в порядке, установленном фасилитатором) называют по одному существительному-ассоциации. Участник № 1 должен прочитать первый пункт из своего списка, участник № 2 – второй пункт из своего, участник № 3 – третий и т. д. Таким образом фасилитатор совместно с командой формируют уникальный командный список ассоциаций со случайным стимулом. Сформированный список выступает как некое пересечение индивидуальных ассоциативных полей. Он обладает гораздо большей креативной силой, нежели списки ассоциаций каждого отдельногоучастника.

Пятый шаг: формирование командного списка ответов на ключевой вопрос

На данном этапе команда всецело концентрируется на списке, сформированном по итогам четвертого шага. Каждая из ассоциаций общекомандного списка представляет собой свернутый, зашифрованный ответ на ключевой вопрос, заявленный первым шагом. Команде предстоит увидеть и осознать, какой ответ зашифрован в ассоциации.

Для того чтобы разглядеть в ассоциации ответ на ключевой вопрос, группе необходимо посмотреть на слово-ассоциацию под максимальным количеством ракурсов, поместив его при этом в максимальное число контекстов (не обязательно связанных с бизнесом, относящихся к совершенно неожиданным сферам: «живая природа», «война 1812 года», «органическая химия», «принципы градостроительства», «рок-музыка» и т. п.). Ниже мы рассмотрим данную технику на конкретном примере, сделав ее более прозрачной и простой для восприятия.

Обратите внимание на следующие принципы.

• От участников вовсе не требуется, чтобы ответ на ключевой вопрос был логически связан с той или иной креативной ассоциацией.

• На начальной стадии процесса перевода ассоциаций в ответы на ключевой вопрос предлагаемые варианты предстают в виде «сырых» идей и отрывочных мыслей, которые уже позже будут конкретизированы в рациональный ответ.

• На завершающем этапе участники могут увязывать между собой две и более ассоциаций в некие кластеры и на этой основе искать ответ на ключевой вопрос.

Шестой шаг: отбор наиболее ценных с практической точки зрения ответов на ключевой вопрос

Как и при классическом мозговом штурме, неизбежно наступает момент, когда мы должны отказаться от неограниченной фантазии и творчества и перейти к ограниченной и конкретной работе, отфильтровывая те варианты ответов на ключевой вопрос, которые кажутся абсолютно несовместимыми с реальностью.

Результат: отталкиваясь от ассоциаций со случайным словом-стимулом, участники генерируют креативные идеи, связанные с решением ключевой задачи.

Пример

Ключевой вопрос: «Каким образом можно было бы повысить прибыль звукозаписывающей компании?»

Случайное слово: «Логарифм».

Метод «Катена-цель»

Автор: метод основан на другом, называемом «Катена», который был создан Виталием Колесником.

Назначение:

• быстрый поиск нестандартных решений задачи;

• развитие творческого мышления участников.

Сильные стороны:

• высокая скорость генерации новых идей;

• подключение каждого участника к творческому процессу.

Рекомендованный размер группы: 10 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры, «сувенир из далекой страны».

Общее время: 50 минут.

Схема метода:

Первый шаг: формулировка цели (конечного звена цепочки)

Команда предельно точно формулирует цель, связанную с решением ключевой проблемы, причем сама формулировка цели сворачивается участниками в одно-единственное слово (имя существительное). Это слово и есть наша цель, то, к чему мы желаем прийти в итоге. Как же свернуть цель в одно-единственное слово? Оно, к примеру, может быть прямой ассоциацией с темой ключевого вопроса. Если цель – «оптимизация затрат», то она сворачивается в слово «фильтр» (по ассоциации с отбором необходимых затрат на основе приоритетов). Это слово и станет для участников сессии некой конечной точкой, звеном в цепочке генерации творческих идей.

Второй шаг: формулировка начального звена цепочки

На этом этапе нужно найти слово (имя существительное), обозначающее состояние исследуемого бизнес-процесса на текущий момент по отношению к желаемому состоянию-цели. Итак, что мы имеем сейчас?.. Используя приведенный выше пример, связанный с оптимизацией затрат, мы могли бы противопоставить конечной цели («фильтру») начальную точку, ассоциирующуюся с «хаотичным потоком». Итак, слово «поток» (как начальное состояние) будет выступать в качестве отправной точки на творческом пути к конечной цели, ассоциирующейся с «фильтрацией затрат».

Третий шаг: формирование цепочки

Здесь к решению задачи подключается так называемое коллективное бессознательное. Все участники по очереди называют по одному слову так, чтобы установить последовательную связь между определенными ранее начальной и конечной точками.

Как это происходит? Команда располагается кру́гом, затем определяется, кто будет начинать цепочку. Отталкиваясь от начального слова («поток»), он называет следующее, связанное с ним.

Правила связи между двумя ближайшими словами в цепочке – строгие и принципиально важные.

1. Слова должны быть связаны не по очевидной логике «вытекания одного из другого», а по возможному общему контексту (например, «дом» – «защита» – эти слова связаны между собой контекстом безопасности; или «волна» – «поэт»).

2. Категорически недопустимо следующее:

• личные ассоциации, производные из индивидуального жизненного опыта, – поскольку для остальных участников это будет уже случайная связь между двумя объектами вне какого-либо общего контекста (например, у кого-либо из участников команды слово «муха» по каким-то личным причинам может стойко ассоциироваться со словом «чеснок» – однако при использовании метода «Катена-цель» подобная связь слов недопустима);

• родовидовые отношения (к примеру, напрашивающаяся в первую очередь банальная логическая связь «транспорт» – «автомобиль»);

• отношения «часть – целое» (к примеру, «автомобиль» – «колесо», «бутылка» – «горлышко»).

3. Слова в цепочке могут быть только именами существительными в единственном числе.

4. Контекстом нужно связывать только стоящие рядом в цепочке слова, то есть, к примеру, первое и третье слова уже не будут контекстно связаны друг с другом.

Примеры цепочек:

• «бумага» – «речь» – «адвокат» – «правосудие» – «площадь»;

• «выставка» – «награда» – «ученый» – «озарение» – «свет» – «выключатель» – «ночь»;

• «свежесть» – «здоровье» – «витамин» – «яблоко» – «тир».

Внимание! Последний участник, на которого возлагается ответственность за успех выполнения творческого задания, формулируя предпоследнее слово, должен удерживать в поле своего внимания то конечное слово, к которому нужно привести всю цепочку. В итоге он называет слово, которое связано одновременно как с предыдущим звеном, так и с конечным, но в разных контекстах (см. схему 2).

Схема 2

При необходимости группа и сам ведущий могут помочь последнему участнику справиться с заданием. Например, предпоследнее слово – «картофель», а последнее – «фильтр». Что делать? Можно назвать слово «вода». Таким образом, первым контекстом станет «вода моет картофель», вторым – «вода пропускается через фильтр». Эти оба контекста связаны между собой лишь формой – общим словом «вода», – но не содержанием.

Очередность называния слов по цепочке определяется следующим образом. Участники в случайном порядке передают друг другу какой-либо предмет, выполняющий роль эстафетной палочки (желательно, чтобы он сам по себе выглядел необычно: это может быть сувенир из далекой страны, мяч для регби и т. п.). Тот, в чьих руках оказывается предмет, называет очередное слово в цепочке, после чего передает эстафету одному из участников, который еще не называл своего слова. Таким образом, каждый в группе произносит по одному слову.

Оптимальное количество слов между начальным и конечным звеньями словесной цепочки – 7 ± 2 (то есть от пяти до девяти включительно).

Четвертый шаг: генерация идей

Пусть это покажется несколько парадоксальным, но каждое слово в цепочке (кроме самого первого и самого последнего) и есть способ достижения поставленной цели или метод разрешения проблемной ситуации, иначе говоря, в каждом из слов-звеньев в зашифрованном виде скрывается способ достижения ключевой цели. Ведущий демонстрирует участникам список – цепочку слов, при этом крайние слова-звенья (в нашем примере «поток» и «фильтр») в дальнейшем креативном процессе не рассматриваются. Участники в свободном порядке озвучивают свои варианты решения ключевой проблемы, полученные через пришедшие на ум ассоциативные связи с тем или иным словом цепочки. При этом соблюдается правило «Говорим по одному».

В итоге каждое слово цепочки должно быть ассоциативно рассмотрено в качестве потенциального метода решения ключевой проблемы. Более того, нужно иметь в виду, что в любом из них может скрываться не один, а несколько вариантов решения.

Пятый шаг: фильтр идей

Из всех предложенных вариантов решения методом группового голосования отбираются наиболее реалистичные и полезные с точки зрения практики.

Во время применения данного метода функции ведущего таковы.

• Он сам не участвует в формировании креативной цепочки идей.

• Он фиксирует на листе флипчарта каждое слово, называемое участниками.

• Он следит за соблюдением приведенных выше правил, касающихся связи слов в цепочке, и своевременно отбраковывает несоответствующие варианты.

• Кроме того, он контролирует, чтобы звенья цепочки, разделенные между собой каким-либо одним словом (к примеру, первое и третье, второе и четвертое и т. д.) были максимально далеки друг от друга по смысловому контексту (например, в цепочке «люстра» – «дворец» – «история» мы видим, что слова «люстра» и «история» не имеют общего смыслового контекста).

Результат: цепочка слов-ассоциаций позволяет приходить к неожиданным решениям актуальных бизнес-проблем.

Пример

Первый шаг: формулировка конечного звена цепочки

Цель – найти нетривиальную идею-тему по созданию нового бизнеса. Команда сворачивает ключевую цель в одно-единственное слово, к примеру «фонтан» (по ассоциации «прибыль хлынет фонтаном»).

Второй шаг: формулировка начального звена цепочки

Участники одним-единственным словом пытаются обозначить текущее состояние бизнес-процесса. К примеру, возьмем слово «бинокль» («мы пристально всматриваемся вдаль, прежде чем отправиться в путь»). Это слово и станет начальным звеном на пути к конечной цели – «фонтану».

Третий шаг: формирование цепочки

«Бинокль» (начальное слово, символизирующее текущее состояние) «капитан» (1) «решение» (2) «шпаргалка» (3) «экзамен» (4) «билет» (5) «кондуктор» (6) «парк» (7, предпоследнее слово в цепочке, первый контекст «троллейбусный парк», второй – «парк отдыха») «фонтан» (конечное слово, символизирующее решение ключевой задачи).

Четвертый шаг: генерация идей

Идея по ассоциации со словом «капитан» (1): весьма распространенной причиной, по которой бывшие одноклассники долгое время никак не могут собраться на очную встречу, выступает проблема рассогласования рабочих и личных расписаний, когда кто-то свободен, а другой при этом занят. И в данном контексте платный интернет-сервис, типа «Помогу организовать встречу друзей», мог бы оказаться чрезвычайно востребованным. Он-то и станет темой для создания нового бизнеса. (Здесь слово «капитан» используется в смысле «организатор», «координатор» – такого человека порой очень не хватает, чтобы встреча все-таки состоялась.)

Идея по ассоциации со словом «решение» (2): одна из весьма востребованных форм психологической консультации – это посредничество в ситуации конфликта сторон для поиска наиболее оптимальных вариантов его разрешения. Таким образом, новым бизнесом могут стать платные услуги профессионального психолога-консультанта по решению как семейных, так и деловых конфликтов.

Идея по ассоциации со словом «шпаргалка» (3): шпаргалки можно было бы изготавливать на любых носителях (к примеру, с использованием мобильных телефонов, МР3-плееров, электронных очков и т. п.), причем на все случаи жизни:

• к экзаменам – вступительным, выпускным и промежуточным во время вузовских сессий;

• к собеседованиям при приеме на работу;

• к регулярной профессиональной аттестации;

• к докладам на конференциях и т. д.

Оказание платной услуги могло бы проводиться по следующему алгоритму: клиент предоставляет компании информационный материал, описание ситуации и формулировку цели, после чего получает готовую шпаргалку на оптимальном, с точки зрения ситуации, носителе.

Идея по ассоциации со словом «экзамен» (4): тестирование общего состояния здоровья клиента непосредственно на его рабочем месте, что называется, без отрыва от производства. Собственно бизнес-идея – платная услуга по проведению как индивидуального, так и массового экспресс-тестирования здоровья сотрудников без ущерба для рабочего ритма и технологического процесса в той или иной организации.

Идея по ассоциации со словом «билет» (5): платный сервис «Постою за вас в очереди (за билетом, справкой, документом и т. п.)». Стоящий в очереди в определенный момент связывается с клиентом по телефону, сообщая ему, когда тот должен подойти.

Идея по ассоциации со словом «кондуктор» (6): оснащение общественного транспорта системой «Электронный кондуктор», иначе говоря, турникетами, считывающими штрихкод на многоразовых проездных картах.

Идея по ассоциации со словом «парк» (7): платный интернет-сервис «Бронирование парковки», с помощью которого потенциальный клиент смог бы заранее занять место для своего автомобиля в любом районе города и к любому моменту.

Пятый шаг: фильтр идей

Лучшей идеей был признан аккумулированный бизнес-проект «Незаменимый помощник» – комплекс платных интернет-сервисов:

• «Помогу организовать встречу друзей»;

• «Постою за вас в очереди»;

• «Бронирование парковки».

Метод «Пять искусств»

Автор: Евгений Петров.

Основан на креативной технике «Синектика», разработанной американцем Уильямом Гордоном в 1960‑х годах, с параллельным подключением его же метода символической аналогии, а также метода «4D-стимул», разработанного Виталием Колесником.

Назначение: нахождение нестандартных решений ключевой задачи.

Сильные стороны:

• эффективное воздействие на эмоциональную сферу участников с целью «раскрепощения» их творческого потенциала, снятия психологических барьеров и открытия потока креативных идей;

• применимость метода как в групповой, так и в индивидуальной работе.

Рекомендованный размер группы: 10 человек.

Общее время: 35 минут.

Оборудование: флипчарт, маркеры, карточки с кратким описанием содержания того или иного произведения искусства (кинофильма, пьесы, музыкальной формы и т. п.), а также репродукции картин.

Схема метода:

Первый шаг: предельно точная вербальная формулировка задачи

Участники отвечают на вопрос «Какой результат нужно получить в итоге?». Ответ должен быть предельно кратким, лаконичным, емким, очевидным, понятным и не вызывающим ни у кого разночтений, но вместе с тем и конкретным, измеримым и, в отличие от общих фраз, выражающим осязаемый результат завершенного действия.

Второй шаг: выбор случайного стимула

Случайным стимулом выступает некое имя существительное, выхваченное из информационного потока «методом тыка»; чем более нелинейным станет процесс выбора такого стимула, тем шире окажется диапазон направлений творческого поиска, связанного с решением ключевой задачи.

Третий шаг: составление таблицы поиска решений

Фасилитатор показывает участникам заранее заготовленную табличку, заполняющую весь лист флипчарта.

Четвертый шаг: заполнение таблицы

Уже сами по себе произведения искусства создают у участников мощный поток ассоциаций в рамках единого сюжетного контекста и потому представляют собой кладезь новых идей, особенно с точки зрения их нелинейного и нестандартного применения при решении ключевой задачи. Действительно, в тех или иных картинах, музыке, фильмах, пьесах в иносказательной форме всегда присутствует ответ на ключевой вопрос. Ответы могут содержаться также и в биографиях авторов художественных произведений, так что этот смысловой контекст также необходимо эффективно использовать в качестве креативного ассоциативного поля.

Участники объединяются в пять групп – каждая специализируется на одном из пяти видов искусства. Затем внутри групп составляются списки художественных произведений, ассоциирующихся у участников со случайным стимулом, зафиксированном на первом шаге. Путем голосования внутри группы отбирается одно ключевое, наиболее яркое произведение («самое-самое»).

Далее участники групп на основе выбранного произведения искусства по очереди предлагают свое решение ключевой задачи. На способ ее решения их может натолкнуть ассоциация не столько с содержанием произведения или биографией автора, сколько с эмоциональным впечатлением от произведения в целом, от авторского стиля и т. д.

Пятый шаг: фильтр идей

Из всех предложенных решений выбираются наиболее реалистичные и пригодные для практического применения.

Дополнительный сценарий А

Участники объединяются в четыре команды. Каждой выдаются репродукции картин итальянских художников эпохи Возрождения. Команды должны соотнести элементы композиции, сюжет произведения и основную мысль с ответом на ключевой вопрос.

Дополнительный сценарий Б

Каждый участник вспоминает (не озвучивая, про себя) самую важную книгу, которую он прочел в течение последних двух лет. Из этой книги он выбирает одну главную мысль или идею и записывает ее на индивидуальном стикере. Затем каждый участник группы наклеивает свой стикер на общекомандный лист флипчарта, после чего все дружно отбирают наиболее ценные идеи, дающие смысловые ассоциативные подсказки для решения поставленной задачи.

Результат: нахождение новых свежих идей решения творческой задачи.

Пример

Первый шаг: предельно точная вербальная формулировка задачи

«Найти нестандартный метод продвижения услуг рекламного агентства».

Второй шаг: выбор случайного слова-стимула

Слово – случайный стимул: «луноход».

Третий и четвертый шаги: составление и заполнение таблицы

Пятый шаг: фильтр идей

В качестве ключевых идей для продвижения услуг рекламного агентства могут быть выбраны следующие слоганы:

• «Мы соединим вас с вашими главными клиентами!»;

• «Мы сделаем ваш продукт частью жизни вашего клиента!»

Метод «От альфы к омеге»

Автор: данная техника – авторская модификация метода «Омега-мэппинг» (его автор Виталий Колесник) применительно к командной работе.

Назначение: рекомендуется применять технику для разработки проектов с открытым результатом, когда ни метод решения, ни точка приложения усилий не могут быть заранее известны. Иными словами, вся сложность как раз и состоит в том, что в силу специфичности задачи мы не можем четко сформулировать ключевой вопрос (или цель). Мы, что называется, ищем черную кошку в темной комнате. Метод «От альфы к омеге» как нельзя лучше подходит для разработки новых и уникальных бизнес-моделей, принципиально не похожих на растиражированные модели-шаблоны.

Сильные стороны:

• возможность найти перспективный путь развития бизнес-системы в ситуации неопределенности, используя метод индукции («от частного к общему»);

• эффективная применимость метода как в групповой, так и в индивидуальной работе.

Рекомендованный размер группы: 12 человек.

Оборудование: три флипчарта, маркеры, бейджи с названиями ролей.

Общее время: 60 минут.

Схема метода:

Первый шаг: «дерево возможностей»

На листе флипчарта располагаются буквы «альфа» (слева) и «омега» (справа) на рисунке выше они обведены кругами.

Алгоритм формирования линий «дерева возможностей» следующий.

1. Вправо от буквы «альфа» (крайняя левая точка листа) рисуется линия с названием проекта. Из нее «вырастает» «дерево возможностей»[31].

2. От названия проекта («Создать центр развития творческого мышления») отходят основные линии (линии первого порядка) с подтемами: «Сотрудники центра», «Ресурсы», «Направления работы», «Целевая аудитория (клиенты)» (см. рис. ниже). Ветви (линии)«дерева возможностей» – важнейшие составляющие обсуждаемого проекта. Фактически это вообще все, что мы знаем о проекте: проектная команда, клиенты, ресурсы для развития, источники получения прибыли, партнеры и т. д. «Дерево возможностей» фиксирует всю первичную информацию о проекте, которой владеет группа, причем как проверенную, так и предполагаемую.

3. От основных линий идут дополнительные (второго порядка) с подразделами каждой подтемы (см. рис. ниже). Продолжать ветвление можно до необходимого, согласно логике ситуации, предела.

Вот несколько дополнительных правил относительно формирования линий:

• каждую линию первого порядка рисуют маркером своего цвета;

• линии второго, третьего и т. д. порядков, отходящие от какой-либо линии первого порядка, имеют тот же цвет, что и она;

• линии должны быть не прямыми, а изогнутыми, как ветви дерева;

• вместо слов на ветвях можно размещать рисунки или вклеивать картинки из журналов.

Второй шаг: определение ключевой для развития проекта задачи

Группе поручается во всех деталях проанализировать получившиеся линии «дерева возможностей» – важнейшие составляющие обсуждаемого проекта, – для того чтобы в одной или сразу в нескольких его составляющих обнаружить потенциал развития бизнес-системы в целом. Обратив внимание на какой-либо ресурс или группу ресурсов, зафиксированных на линиях «дерева», кто-либо из участников может придумать неожиданное решение, каким образом это пригодилось бы для развития проекта.

Итак, один из элементов «дерева возможностей» содержит в себе пока еще скрытую ключевую задачу, решение которой способно привести к прорывному развитию проекта. Именно эту ключевую задачу группе и предстоит увидеть.

Обратите внимание: чем больше «ветвей» (первичной информации о проекте) будет собрано на «дереве», тем выше станет вероятность последующего открытия ключевой задачи для развития бизнес-проекта.

Основное креативное достоинство «дерева возможностей» заключается в том, что на одной плоскости в пределах поля зрения возможно одновременно увидеть важнейшие составляющие обсуждаемого проекта, не пересекающиеся друг с другом в реальности, что позволяет обнаружить неожиданные новые связи между ними. Более того, ключевая задача по развитию проекта зачастую находится участниками как раз на основании данных новых связей.

Итак, команда обнаруживает особенное предназначение какого-либо ресурса или группы ресурсов, зафиксированных на линиях «дерева возможностей», и находит нестандартный, не применявшийся ранее метод использования данных ресурсов для развития бизнес-проекта.

Ключевая задача – это и есть особенное предназначение ресурсов и новый метод их использования.

Третий шаг: выбор стартовой идеи для решения ключевой задачи

После определения ключевой задачи начинается поиск так называемой омега-идеи – креативной идеи, связанной с успешным решением задачи и используемой в качестве отправной точки. Здесь мы можем применить следующие методы:

• метод случайного стимула;

• метод «Пять искусств»;

• метод «Катена-цель»;

• классический мозговой штурм.

Итак, прибегнув к одному из перечисленных выше методов, участники находят решение ключевой задачи – омега-идею. После этого необходимо сформулировать ее в виде одного ключевого слова (обязательно имени существительного!) и написать его на «ветке» слева от буквы «омега». На рисунке ниже омега-идея обозначена словом «Проект».

Четвертый шаг: «дерево решения»

Теперь нам необходимо выстроить «дерево решения» – иными словами, новые связи от «омеги» к уже существующему «дереву возможностей». При этом ветви одного дерева, символизирующего решения, соединятся с ветвями другого, символизирующего возможности (см. рис. ниже).

На первых шагах мы использовали «дерево возможностей» для поиска ключевой задачи по развитию бизнес-проекта. Сейчас оно снова нам пригодится, но уже для реализации омега-идеи (решения ключевой задачи).

Вот алгоритм действий, позволяющих соединить омега-идею с ветвями «дерева возможностей».

1. Команда видит ресурс на дереве возможностей.

2. Команда отвечает на вопрос «Как мы можем использовать этот ресурс для реализации омега-идеи?».

3. Команда соединяет «омегу» с ветвью «дерева возможностей», на которой стоит название данного ресурса, и на этой новой линии пишет, как именно предлагается данный ресурс использовать для реализации омега-идеи (то есть для решения ключевой задачи).

В итоге группа формирует маршрут действий по решению ключевой задачи.

Результат: всесторонне проанализировав ситуацию, мы, во-первых, выбираем ключевую задачу для развития; во-вторых, находим ее оптимальное и нестандартное решение; и в-третьих, выстраиваем последовательность действий, позволяющих реализовать найденное решение, иными словами, связываем сегодняшний день с желаемым результатом в будущем.

Пример

Первый шаг: «Дерево возможностей»

Справа от «альфы» рисуется линия с названием проекта. В качестве примера мы рассмотрим проект по созданию центра развития творческого мышления, от линии которого вырастает «дерево возможностей».

Второй шаг: определение ключевой задачи для развития проекта

Анализируя все получившиеся ветви «дерева возможностей», участники обращают особенное внимание на схожесть ветвей второго порядка: «Сотрудники центра» и «Целевая аудитория (клиенты)» – если обратить внимание на ветви, которые идут от этих двух, можно увидеть схожие формулировки: «студенты и преподаватели вузов», «специалисты творческих профессий», «предприниматели». В итоге участники определяют ключевую задачу развития проекта в форме следующего вопроса: «Каким образом клиентов центра можно было бы сделать его сотрудниками и сформировать тем самым креативное сообщество?»

Третий шаг: выбор стартовой идеи для решения ключевой задачи

Для поиска идей участники применяют метод случайного стимула.

Ключевое слово: «фауна».

Возникшие у участников слова-ассоциации:

• жираф;

• носорог;

• зоопарк;

• питомник;

• корм;

• флора;

• детство;

• игрушка;

• охота;

• Африка.

В данном примере мы приведем лишь несколько возможных решений.

Идея по ассоциации со словом «жираф»: у кого-то из участников возникает в голове ассоциативная цепочка «жираф» – «высота» – «лидер». От слова «лидер» группа получает решение выбрать среди клиентов социальных лидеров, которые имеют обширную сеть контактов. Эти люди будут активно и добровольно рекомендовать образовательные услуги центра.

Идея по ассоциации со словом «носорог»: ассоциативная цепочка «носорог» – «рог» – «твердость». От последнего слова группа переходит к «твердому условию» и получает решение: твердое (то есть необходимое) условие вхождения в число сотрудников центра – это прохождение полного курса базовой учебной программы по развитию творческого мышления. Кроме того, всем учащимся, получившим высокие баллы на выпускном экзамене, предоставляется право стать сотрудником центра.

Идея по ассоциации со словом «охота»: цепочка «охота» – «награда» – «достижение» приводит к следующему решению: по завершении образовательной программы по развитию творческого мышления участники разрабатывают и реализуют реальный креативный проект в своей профессиональной области (и это становится конкретным практическим достижением в рамках обучения). Преподаватели-практики – сами вчерашние ученики – описывают новичкам истории своих реальных проектов и их результаты.

Посовещавшись, группа выбирает идею, возникшую по ассоциации со словом «охота».

Данная идея «сворачивается» в одно существительное «Проект» и записывается слева от буквы «омега».

Четвертый шаг: «дерево решения»

От точки «омега» с ключевым словом «Проект» (см. в правой части рис. ниже) участники строят «дерево решений», связывая его ветви с ветвями «дерева возможностей». В местах их соединения пишутся необходимые действия, связанные с реализацией принятого решения. В нашем примере (см. рис. ниже) такие:

• с ветвью «Предприниматели» соединяется ветвь действия «Выпускники могут выполнять креативные проекты для коммерческих организаций – партнеров Центра и имеют возможность стать сотрудниками данных организаций»;

• ветви «Помещение», «Оборудование» и «ФОТ (фонд оплаты труда)» соединяются с ветвью действия «Инфраструктура Центра может быть использована для реализации проектов учащихся» и т. д.

Метод «Следственный эксперимент»

Автор: Евгений Петров. Метод основан на соединении двух креативных подходов: системы ТРИЗ Генриха Альтшуллера и техник «Синектика» и «Прямая аналогия» Уильяма Гордона.

Назначение: поиск способа устранения основного препятствия на пути к достижению ключевой цели.

Сильные стороны:

• выявление и визуализация ключевого противоречия в условии решаемой задачи;

• высокая степень вовлечения участников в совместную работу.

Рекомендованный размер группы: 12 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры, бейджи с названиями ролей.

Общее время: 60 минут.

Схема метода:

Первый шаг: предельно точная формулировка задачи

Участники отвечают на вопрос «Какой результат нужно получить в итоге?» Ответ должен быть лаконичным (не более одного предложения), измеряемым (то есть содержащим хотя бы одну единицу измерения) и определенным во времени (включающим указание на сроки реализации).

Второй шаг: поиск основного препятствия на пути к желаемой цели

«Итак, нашей команде необходимо достичь цели, однако мы столкнулись с ключевым препятствием… Что это за препятствие?» Типология препятствий может быть представлена следующим образом:

• нехватка ресурсов;

• неопределенность в понимании как самой задачи, так и того, что нужно получить в итоге;

• зависимость от внешних обстоятельств, не поддающихся эффективному контролю, и т. п.

Формулировка препятствия должна быть максимально конкретной и основываться на фактах.

Участники спонтанно предлагают свои варианты, фасилитатор по ходу фиксирует их, а в итоге путем открытого голосования выбирается так называемое основное препятствие («самое-самое»).

Третий шаг: создание модели нейтрализации основного препятствия

Участники объединяются в три команды:

• первая играет роль основного препятствия («команда препятствия»);

• вторая играет роль реальной рабочей группы, которая должна справиться с этим препятствием («команда решения»);

• третья – это наблюдатели-эксперты, которые со стороны анализируют применяемые методы, непосредственно не включаясь в процесс ролевой игры между первой и второй командами («команда наблюдателей»).

Задача «команды препятствия» состоит в том, чтобы это основное препятствие не только назвать, но и смоделировать, а именно: участники команды по итогам 10‑минутной предварительной репетиции моделируют основное препятствие либо в виде неподвижного образа, либо в виде короткой сценки без слов. В то время как первая команда демонстрирует получившуюся в результате репетиции модель препятствия, вторая и третья находятся в позиции зрителей.

Основное препятствие может предстать перед аудиторией в виде либо недостающего ресурса, либо некоего результата, который пока еще не определен, либо каких-либо слабо контролируемых внешних обстоятельств. Вначале зрители сами пытаются интерпретировать смысл элементов продемонстрированной невербальной модели, а уже затем следует подробный комментарий непосредственно от авторов сценки (что же именно они пытались продемонстрировать на самом деле).

Обращаем особое внимание на невербальный характер презентации модели! В этом случае велика вероятность, что у сторонних наблюдателей из двух других групп сформируются неожиданные альтернативные (отличные от смысла, вкладываемого авторами) комментарии и толкования. Мы убеждены, что четкие вербальные формулировки в отличие от бессловесных образов существенно ограничивают появление свободных ассоциаций – основы креативного процесса. Одна яркая картинка стоит тысячи слов.

Задача «команды решения» будет состоять в моделировании самого метода преодоления основного препятствия. Ее участники по итогам 10‑минутной подготовки демонстрируют разрешение противоречия – опять же в виде неподвижного образа или короткой сценки без слов. И снова зрители интерпретируют смысл каждого элемента продемонстрированной модели, а затем авторы дают свои комментарии, раскрывая смысл показанного.

Наконец, моделируется противостояние «команды препятствия» и «команды решения»: «команда решения» проговаривает свой метод преодоления препятствия, а «команда препятствия» проговаривает возможные последствия от применения данного метода. Следует отметить, что, говоря о последствиях, участники «команды препятствия» воспринимают обсуждаемые методы по принципу «если бы это применялось лично в отношении меня». Иными словами, им рекомендуется вжиться в роль. К примеру, если основным препятствием на пути к цели выступает некомпетентность потенциального клиента (банальное незнание им предлагаемого продукта, его особенностей, преимуществ и выгоды от его использования), то «команда препятствия», вживаясь в роль, как раз и должна демонстрировать подобную «невежественную» реакцию клиента в ответ на варианты, предлагаемые «командой решения». Иначе говоря, «команда решения» последовательно перечисляет возможные методы, а «команда препятствия» каждый раз дает обратную связь с подробными комментариями относительно возможных последствий. Это противостояние будет продолжаться до тех пор, пока не удастся найти наилучший, по мнению обеих сторон, метод решения.

«Команда наблюдателей», глядя со стороны на противоборство двух других команд, озвучивает свои рекомендации с точки зрения назначенной каждому наблюдателю индивидуальной роли по методу Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления» (о ней будет рассказано ниже). Наблюдатели оценивают предлагаемые «командой решения» идеи по таким критериям, как:

• затратность;

• эффективность;

• реальность воплощения;

• новизна;

• нестандартность и т. п.

Роль «команды наблюдателей» чрезвычайно важна, ибо ее участники постоянно находятся в позиции зрителей, на глазах у которых разыгрывается сцена живого моделирования идей и подходов. Они имеют уникальную возможность разглядеть нюансы и детали, ускользающие от непосредственных участников происходящего, эмоционально вовлеченных в дискуссию.

Четвертый шаг: выбор лучшего метода

«Команда решения», получив обратную связь от «команды препятствия» в ответ на свои предложения, а также оценку от «команды наблюдателей», определяет наиболее действенные подходы, позволяющие нейтрализовать основное препятствие. Затем уже вся группа в целом без деления на команды обсуждает все плюсы и минусы выбранных подходов, формулируя предложения по их усилению. Таким образом, из всех предложенных решений выбираются наиболее реальные и полезные для практики.

Результат: определение наиболее эффективных методов по нейтрализации основного препятствия на пути к цели.

Мы намеренно не приводим какого-либо примера, связанного с применением данного метода, в силу известной уникальности процесса спонтанного моделирования, слабо поддающегося словесному описанию.

Дополнение: «Шесть шляп мышления»

Для того чтобы обеспечить наиболее широкий взгляд на бизнес-проблему и дать возможность проанализировать решение задачи с максимального количества сторон, каждому из участников «команды наблюдателей» на все время работы в рамках данной техники назначается определенная индивидуальная роль по методу Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления»[32]. Участники этой команды должны следовать полученным ролям вне зависимости от привычного им стиля мышления и действий.

В оригинальной технике участники надевают на голову разноцветные шляпы, напоминающие им и окружающим о сути их ролей (откуда, собственно, и название).

Белая шляпа – логика и анализ. Эта роль четко отделяет объективное от субъективного – факт от его личностной оценки. Более того, субъективная сторона вопроса вообще отступает на задний план, а на передний выходят факты и только факты: цифры, даты, официальные документы и т. п. А если и озвучивается чья-либо оценка, то это разве что совокупное мнение большой группы независимых экспертов. Внимание акцентируется также на источниках получаемой информации.

Красная шляпа – чувства и интуиция. Этот персонаж выражает свое искреннее эмоциональное отношение к обсуждаемой идее. Вживаясь в роль, участник говорит исключительно о своих ощущениях, догадках и предчувствиях.

Черная шляпа – критика, скепсис и сомнения. Этот человек-судья буквально во всем ищет плохое. Его задача – проверить идеи на прочность, оценив все возможные риски. Обладатель черной шляпы критикует абстрактные и неконкретные модели решения, требует четких договоренностей и распределения зон ответственности, любит измерять эффективность.

Желтая шляпа – оптимистический настрой. Это адвокат, он во всем видит хорошее: акцентирует внимание на позитивных возможностях каждого предложения, излучает уверенность в реализуемости на практике даже самого абстрактного, самого абсурдного и невероятного замысла. Он предлагает пути улучшения идей и способов их реализации. Оппонируя участнику в черной шляпе, он предлагает способы предотвращения возможных рисков.

Зеленая шляпа – креативность. Ее вотчина – продуцирование новых идей, непрерывный творческий поиск. Этот участник в каждом стандартном действии ищет изюминку, возможность сделать что-либо еще лучше, другим способом, с меньшими затратами и т. д. В отличие от желтой шляпы, не специализирующейся на создании новых идей, хотя и проявляющей безусловный оптимизм и поддержку любых ноу-хау, зеленая шляпа выступает в роли творца, спонтанно продуцируя новые методы, решения и подходы.

Синяя шляпа – стратегическое мышление. Это человек «дальнего прицела», он видит ситуацию целиком, может посмотреть на нее со стороны, разглядев ее отдаленные во времени перспективы. Он способен достаточно четко сформулировать масштабную и значимую стратегическую цель на много лет вперед. Благодаря такой особенности участник в синей шляпе четко расставляет промежуточные тактические приоритеты в текущих задачах.

Метод «Бисоциация»

Любые из окружающих нас систем имеют повторяющийся характер.

Артур Кестлер

Автор: Артур Кестлер. Метод основан на технике творческих аналогий и ассоциаций Уильяма Гордона.

Назначение:

• решение технических изобретательских задач;

• решение задач, которые предельно четко определены и структурированы.

Сильная сторона: возможность получить новые неожиданные решения за счет расширения поля поиска идей; вполне вероятно, что аналогичная задача с успехом была решена в какой-либо другой бизнес-системе. Иными словами, данная техника дает возможность перенести уже готовую модель решения из одной бизнес-системы в другую, конечно же, с учетом совместимости и необходимой адаптации.

Рекомендованный размер группы: 4–7 человек (или 2–3 группы по 4–7 человек).

Оборудование: флипачарт, маркеры.

Общее время: 70 минут.

Схема метода:

Первый шаг: предельно точная формулировка задачи

На первом этапе участникам нужно максимально четко ответить на вопрос «Какой результат необходимо получить в итоге?».

Например, если задача – повысить мотивацию персонала, то полезно будет дополнительно составить краткий список тех требований, которым должно соответствовать ключевое решение, таких как:

• оптимальный баланс между материальными и нематериальными стимулами;

• влияние на повышение производительности труда на 25 %;

• влияние на увеличение среднего срока работы сотрудника в компании на 30 %.

Второй шаг: обнаружение «второй плоскости мышления»

«Вторая плоскость мышления» представляет собой некое проблемное поле задачи, распространяющееся на любые сферы живого и неживого мира. Однако для того чтобы отыскать вход в нее, необходимо ответить на следующие вопросы:

1)-«На что похоже то, чего вы хотите достичь?» (пример: «Процесс мотивации персонала похож на выстрел пробки, когда трясешь бутылку шампанского»);

2)-«В какой области работает то, что не работает у вас?» (пример: «Чтобы „замотивировать“ двигатель спортивного автомобиля, нужно использовать тот или иной вид машинного масла, с определенной периодичностью его менять, проводить испытания, вовремя производить технический осмотр и т. д.»).

Для нахождения «второй плоскости мышления» вполне можно использовать следующие подходы:

• принцип бионики – перенос природных моделей в область техники (так, новое многофункциональное устройство – принтер-факс-ксерокс – можно сравнить с гусеницей, которая превращается в бабочку, или же с кенгуру, который носит своего детеныша в сумке, или же с летающей рыбой);

• прямую аналогию (принтер-факс-ксерокс можно сравнить со швейцарским ножом);

• символическую аналогию, свернув формулировку ключевой задачи до масштабов одного-единственного символа (многофункциональное устройство можно соотнести с математическим знаком бесконечности, имея в виду, что данное техническое устройство заключает в себе бесконечное множество функций и их сочетаний);

• фантастическую аналогию путем изложения смысла задачи в терминах и понятиях сказок, мифов, легенд (многофункциональное устройство «три в одном» можно сравнить с избушкой на курьих ножках, также сочетающей в себе несколько функциональных назначений, – это и жилье, и транспорт);

• личную аналогию, отождествив себя с тем или иным объектом и войдя в его образ (к примеру, во время телефонного разговора я становлюсь подобен многофункциональному устройству: передаю копию слов некоего третьего лица, словно ксерокс, воспринимаю сообщения своего собеседника, как факс, и, наконец, фиксирую на бумаге те или иные детали нашего разговора, как принтер).

Третий шаг: распознавание аналогий

Далее участникам предстоит ответить на вопрос «Что именно из „второй плоскости мышления“ я могу перенести на плоскость своей задачи?» Необходимо отыскать аналогию и общие связующие принципы между контекстом решаемой задачи (а точнее, ключевым объектом внутри задачи) и «второй плоскостью мышления». Для этого абсолютно не обязательно досконально исследовать «вторую плоскость»: к примеру, для того чтобы перенести принципы работы двигателя спортивного автомобиля на процесс мотивации персонала, вовсе не обязательно быть экспертом в области автомобилестроения. Достаточно ухватиться за аналогию, случайно пришедшую в голову.

Допустим, ключевая задача – повысить мотивацию персонала, а «вторая плоскость мышления» – пробка, которая выстреливает из бутылки с шампанским. Из плоскости, связанной с выстрелом пробки, в плоскость решения ключевой задачи можно было бы перенести принцип долгого выдерживания: формирование пузырьков газа в шампанском должно происходить естественным путем, без искусственной газации, когда углекислый газ вкачивается в напиток. Иначе говоря, мотивация, сформировавшаяся естественным образом изнутри, гораздо эффективнее искусственных внешних воздействий.

Четвертый шаг: перенос решения

Недостаточно механически перенести идею из одной плоскости в другую. Идея, заимствованная в той или иной области, в идеале должна органично влиться в новый контекст. А для этого ее необходимо видоизменить, переведя с языка области, выступавшей в качестве аналогии, на язык области, связанной с решением ключевой задачи.

Например, если мы попытаемся перенести принцип естественного формирования пузырьков газа в шампанском на область мотивации персонала, в итоге мы получим следующее: сотрудники должны вариться в собственном соку без каких-либо внешних воздействий со стороны руководства до тех пор, пока у них самих не сформируется стойкая внутренняя мотивация. Более глубокое и ценное продолжение этой мысли могло бы выглядеть следующим образом: в команду следует отбирать лишь тех людей, у которых уже имеется неподдельный внутренний интерес и мотивация на достижение общей цели, и тогда без каких-либо внешних, искусственных воздействий и длительного «выращивания» мотивации изнутри «пробка выстрелит», при этом не повредив саму бутылку и не расплескав драгоценную жидкость. Именно идея отбора людей с изначально высокой мотивацией на достижение цели компании признается в данном примере ключевой.

Результат: творческое (нешаблонное) решение ключевой задачи.

Метод «Морфологический ящик»

Автор: американский астрофизик Фриц Цвикки[33].

Назначение: оценка всех основных вариантов решения задачи и выбор оптимального.

Сильные стороны:

• систематичность подхода;

• открывающиеся возможности для усовершенствования уже принятых решений.

Рекомендованный размер группы: 7–10 человек.

Оборудование: подготовленные таблицы на листах флипчарта по числу групп участников, маркеры.

Общее время: 45 минут.

Схема метода:

Первый шаг: определить ключевую задачу и параметры ее окончательного решения

Ключевая задача определяется так же, как и в других описанных ранее техниках, что же касается параметров решения, то тут можно дать следующие рекомендации.

• Параметры должны отражать принципиально значимые детали желаемого конечного результата (к примеру, цвет рукоятки не имеет принципиальной значимости для отвертки, а вот параметр материала, из которого изготовлена ее рабочая часть, рассматривается как исключительно важный и значимый).

• Параметры не должны пересекаться и дублировать друг друга (так, если стоимость мотора автомобиля напрямую зависит от его мощности, то параметром стоимости при разработке новой модели можно пренебречь, а учесть только параметр мощности).

• Каждый из параметров должен находиться в пределах контроля (если мы не можем повлиять на прочность хрусталя, из которого изготовлена ваза, то нам не стоит брать в расчет параметр ударостойкости).

• Рассматриваемых параметров не должно быть более семи[34].

Допустим, перед нами поставлена задача создать принципиально новую модель ноутбука, уровень продаж которой должен занять, как мы надеемся, 3 % мирового рынка этих устройств. Параметры конечного результата могут быть следующими:

• материал корпуса;

• форма;

• размер;

• принцип управления функциями.

Второй шаг: составить таблицу альтернатив для каждого из параметров

Итак, какие же – пусть даже самые невероятные – альтернативы мог бы иметь каждый из названных нами на предыдущем шаге параметров?

Третий шаг: выбор наилучшей комбинации альтернатив в контексте решаемой задачи

На этом этапе нам нужно вернуться к условию ключевой задачи и определить наиболее подходящую для ее решения комбинацию альтернатив. Обратите внимание, что использование свойств, которые на первый взгляд кажутся очевидными и оптимальными, далеко не всегда обеспечивает наилучший результат в целом. Часто свойства, бесполезные по отдельности, в определенном сочетании друг с другом дают положительный эффект.

Предположим, у нас получился управляемый голосом ноутбук в треугольном корпусе из дерева, помещающийся на ладони. С помощью такого устройства ноутбука пользователи могли бы запрашивать прогноз погоды, информацию о дорожных пробках, оптимальный маршрут движения по городу и т. п.

Результат: выбор оптимального варианта развития системы (или проекта) путем креативной комбинации возможных альтернатив.

Метод «Ментальная провокация»

Автор: Эдвард де Боно.

Назначение: поиск прорывных решений, заметно меняющих «привычный ландшафт», иными словами, видение бизнес-ситуации в целом.

Сильные стороны: настраивает участников на максимальный креатив и раскрепощение творческой инициативы.

Рекомендованный размер группы: 7–10 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры.

Общее время: 45 минут.

Схема метода:

Первый шаг: предельно точная и лаконичная формулировка ключевой задачи

Участники отвечают на вопрос «Какой желаемый результат необходимо получить в итоге?».

Второй шаг: формулировка ментальной провокации согласно условиям задачи

Исходя из условий решаемой задачи, участники умышленно формулируют так называемое провоцирующее утверждение – абсурдное, далекое от реальности, противоречащее здравому смыслу и жизненному опыту. Вот как это делается.

Сперва необходимо подобрать какое-либо распространенное утверждение, не вызывающее ни малейшего сомнения в его истинности. Затем нужно попытаться переконструировать его, используя следующие методы:

• соединение сущностей, никак не связанных между собой в реальности (пример провокации: страницы книги имеют запах тех событий, которые на них описаны);

• отрицание того, в чем никто не сомневается (пример провокации: самолеты принципиально не летают по расписанию);

• увеличение или уменьшение (пример провокации: у каждого человека есть множество имен по паспорту);

• использование обратных утверждений (пример провокации: автомобиль едет, когда в его бензобаке нет бензина – и наоборот);

• убрать ограничения – все, которые только получится! (пример провокации: можно за секунду оказаться на Луне).

Третий шаг: распознавание решения внутри ментальной провокации

На этом этапе участникам нужно использовать позитивную энергетику абсурдного утверждения для поиска вариантов решения задачи.

Пример № 1

Первый шаг: предельно точная формулировка ключевой задачи

Задача: существенно повысить уровень продаж.

Второй шаг: формулировка ментальной провокации согласно условиям задачи

Возможная провокация: продажи повышаются без каких-либо усилий со стороны компании, сами собой, по мере снижения активности участников ответственной за продвижение продукта команды.

Третий шаг: распознавание решения внутри ментальной провокации

Возможный вариант решения: использовать методы пассивных продаж через интернет, когда информация о продукте просто размещена на популярной веб-площадке и сопровождается таким описанием, что покупатель сам в скорейшем времени обращается в компанию, чтобы сделать покупку.

Пример № 2

Первый шаг: предельно точная формулировка ключевой задачи

Задача: обеспечить сохранность имущества гостиницы при выезде постояльцев.

Второй шаг: формулировка ментальной провокации согласно условиям задачи

Возможная провокация: имущество гостиницы охраняет само себя без какого-либо внешнего контроля со стороны персонала.

Третий шаг: распознавание решения внутри ментальной провокации

Возможный вариант решения: предметы интерьера в гостиничном номере настолько крупные, что нельзя пронести их через двери. Что же касается так называемых мелких предметов, то все они – одноразовые и предназначены исключительно для одного-единственного постояльца.

Дополнительный вариант решения: предметы, находящиеся внутри гостиничного номера, становятся совершенно бесполезными за его пределами. К примеру, в номере установлена некая специфическая система электропитания для технических устройств, и в результате становится абсолютно невозможным подключение их к стандартным источникам питания.

Результат: нахождение экстраординарного решения ключевой задачи.

Метод «Вверх ногами»

Автор: Дж. М. Хиггинс.

Назначение: поиск оригинальных методов решения ключевой задачи.

Сильная сторона: быстрота запуска генерации идей через использование метода «от противного».

Рекомендованный размер группы: 7–10 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры.

Общее время: 38 минут.

Схема метода:

Первый шаг: предельно точная формулировка ключевой задачи

Участники отвечают на вопрос «Какой результат нужно получить в итоге?».

Возможный пример: «Каким образом нам повысить посещаемость ресторана?»

Второй шаг: сформулировать ключевую «задачу наоборот»

Пример: «Каким образом мы смогли бы снизить посещаемость ресторана?»

Третий шаг: зафиксировать все возможные идеи и решения для абсурдной «задачи наоборот»

Вариантов может быть множество:

• готовить невкусную еду;

• иметь в меню исключительно те блюда, которые предлагаются клиентам абсолютно во всех заведениях района;

• не обращать ни малейшего внимания на чистоту, стилевое оформление и удобство гостевого зала;

• не устраивать никаких специальных сезонных акций, никогда не менять меню;

• не вводить бонусную систему для постоянных посетителей;

• не обучать персонал правилам обслуживания и так далее.

Четвертый шаг: произвести обратный переворот каждого из решений «с головы на ноги»

Применительно к некоторым из перечисленных выше «задач наоборот» этот шаг можно было бы реализовать, например, так:

• создать оригинальное меню, не имеющее аналогов ни в районе, ни в городе, и периодически его обновлять;

• разработать на весь год систему акций, специальных праздничных предложений для всех гостей заведения, а также бонусную программу для постоянных посетителей;

• разработать стандарты сервиса и с периодичностью один раз в три месяца обучать персонал эффективным технологиям ресторанного обслуживания, строго контролируя соблюдение всех стандартов.

Результат: сценарии успешного развития проекта.

Метод «Цепочка выгоды клиента»

Авторы: Ким Чан и Рене Моборн.

Назначение:

• оптимизация бизнес-процессов;

• поиск основных ограничений в проекте, которые препятствуют повышению эффективности работы;

• снятие противоречий в самой структуре проекта.

Сильная сторона: метод позволяет произвести системный обзор всего проекта и стимулировать генерацию творческих идей по оптимизации его бизнес-процессов.

Рекомендованный размер группы: 7–10 человек.

Оборудование: таблицы с «цепочкой выгоды» на индивидуальных листах флипчарта (по числу участников).

Общее время: 50 минут.

Схема метода:

Первый шаг: выстраивание цепочки взаимодействия с клиентом

Участники должны посмотреть на продукт компании (команды, проекта) глазами клиента, поставив себя на его место. Необходимо зафиксировать буквально каждый шаг клиента (звено потребительской цепочки), начиная с момента его первого знакомства с продуктом и до использования данного продукта после приобретения.

Второй шаг: усовершенствование каждого звена потребительской цепочки

Группе нужно определить, как можно было бы откорректировать каждое звено потребительской цепочки, чтобы клиент получил дополнительную выгоду для себя. Для этого подойдут следующие вопросы.

• Что мы могли бы сделать значительно легче, проще и рациональнее, нежели делаем в настоящее время?

• Что действительно будет восприниматься клиентом как дополнительная выгода?

• Как нам снизить риски для клиентов, связанные с использованием нашего продукта?

• Какую «фишку» можно было бы включить в каждое звено потребительской цепочки?

Третий шаг: отбор ключевых идей для каждого звена потребительской цепочки

В таблице ниже приведен пример потребительской цепочки с указанием реальной выгоды для клиента (в данном случае – при покупке отделочных материалов для фасада частного дома с последующими монтажными работами).

Результат: генерация творческих идей, реализация которых в значительной степени оптимизирует бизнес-процессы.

Метод World café

Авторы: Дж. Браун, Д. Айзекс.

Назначение: поиск новых идей для решения стратегических задач.

Сильные стороны:

• решение проблем в непринужденной и доверительной атмосфере;

• вовлечение каждого участника в процесс решения каждой обсуждаемой задачи.

Рекомендованный размер группы: 12 человек.

Оборудование: три круглых стола со скатертями, по четыре стула за каждым, шесть листов флипчарта, маркеры.

Общее время: 90 минут.

Схема метода:

Первый шаг: подготовка

В качестве оборудования используются круглые столы, накрытые скатертями, для создания уютной и камерной атмосферы, как в кафе. На столы можно поставить конфеты и орехи, пусть участники наливают себе чай и кофе. Наряду с используемыми приемами уже сама атмосфера будет оказывать стимулирующее воздействие на участников, раскрепощая их творческую инициативу и снимая комплексы и психологические зажимы.

Прежде всего нужно сформулировать три ключевые задачи, касающиеся стратегии развития бизнес-организации (или конкретного бизнес-проекта). Затем участники объединяются в три команды по четыре человека[35], садятся за столы, и за каждым столом закрепляется одна из трех ключевых задач.

Во всех командах нужно выбрать «хозяина стола», который будет фиксировать все появляющиеся в ходе обсуждения идеи на отдельном листе флипчарта.

Далее в течение 10 минут участники высказывают любые (даже самые невероятные) идеи, касающиеся решения командной задачи. «Хозяин стола» параллельно фиксирует их все (включая и собственные, но собственные – в последнюю очередь) на листе флипчарта. Идеи нумеруются по порядку. Особо обращаем внимание на то, что идеи фиксируются в авторском варианте без каких-либо изменений формулировки.

Второй шаг: два перехода команд

По сигналу фасилитатора команды, за исключением «хозяев столов», переходят к столу, стоящему рядом по часовой стрелке, и в течение 10 минут предлагают креативные идеи, связанные с решением уже той ключевой задачи, которая закреплена за этим столом. «Хозяин стола» зачитывает «новичкам» предложения, которые уже были внесены предшествующей командой, вводя их в курс дела. Свежие мысли, высказываемые участниками только что пришедшей команды, «хозяин стола» фиксирует маркером другого цвета.

Затем по сигналу фасилитатора команды, так же за исключением «хозяев столов», во второй раз меняют столы. «Хозяин» фиксирует предлагаемые идеи маркером третьего цвета.

Наконец каждая команда возвращается на свое исходное место, и «хозяин» оглашает итоговый список идей, предложенных всеми, побывавшими за данным столом. При желании участники могут сделать еще какое-то количество предложений.

Третий шаг: галерея идей

Каждая команда внутри себя отбирает из списка те идеи, которые кажутся наиболее перспективными и значимыми. Далее они оцениваются по соотношению пользы и затрат с применением так называемых «матриц оценки», которые каждой команде выдает ведущий (см. рис. ниже).

Оценка методов

После этого команды – уже полным составом, включая «хозяина стола» – по часовой стрелке последовательно переходят за каждый из двух других столов и отмечают в соответствующих итоговых списках стикерами разной формы и цвета:

• ключевые идеи – красными круглыми стикерами;

• идеи, содержание которых вызывает вопрос, – зелеными квадратными стикерами;

• идеи, с которыми участники этой команды не согласны, – желтыми треугольными стикерами.

Четвертый шаг: презентация идей и ответы на вопросы

Вернувшись за свои столы, команды по очереди представляют остальным участникам варианты решения своей ключевой задачи. Презентация начинается с ключевых идей, получивших максимальные оценки по критерию эффективности и минимальные оценки по критерию затрат. Затем команды переходят к предложениям, получившим высокую оценку со стороны других команд и отмеченным красными стикерами. После этого члены команды комментируют идеи, вызвавшие у остальных дополнительные вопросы и отмеченные зелеными стикерами. И наконец, команда приводит дополнительные аргументы в пользу тех своих идей, с которыми коллеги не согласились и которые получили желтые стикеры.

По итогам трех презентаций и последующих обсуждений все участники коллективно делают обобщающие выводы: какие идеи стоит рассматривать в качестве оптимальных и реалистичных решений трех ключевых задач.

Результат: отбор наиболее удачных креативных идей, связанных с решением стратегических задач.

Метод «Идея-лог»

Автор: Пепе Нумми.

Назначение:

• поиск инновационных решений ключевой задачи;

• определение ключевых проблем и противоречий, характеризующих период инновационных изменений.

Сильная сторона: максимальное вовлечение каждого из участников в процесс решения ключевой инновационной задачи.

Рекомендованный размер группы: 12 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры, листы формата А4 и ручки по числу участников.

Общее время: 50 минут.

Схема метода:

Первый шаг: генерация идей

Прежде всего участникам нужно определить ключевую инновационную задачу. Затем в течение пяти минут каждый из присутствующих, кроме фасилитатора, фиксирует на своем индивидуальном листе А4 максимально возможное количество идей, связанных с решением ключевой инновационной задачи.

Второй шаг: обмен авторскими идеями («кража» идей)

Участники объединяются в тройки. В течение пяти минут в них происходит обмен идеями по следующим правилам:

• участники по очереди (в течение полутора минут каждый) озвучивают группе свои идеи;

• каждый из слушателей выделяет для себя наилучшие, с его точки зрения, мысли и «крадет» их – записывает на свой индивидуальный лист для последующей доработки без какой-либо консультации с их непосредственными авторами;

• в ходе такого обмена каждый придумывает варианты уже на основе комбинации идей – как заимствованных, так и собственных.

Затем все присутствующие объединяются в группы с другим составом (опять же, по три человека в каждой) и повторяют обмен-«кражу» идей.

Третий шаг: отбор ключевых идей, выделение приоритетов

В течение следующих пяти минут каждый индивидуально выделяет из своего списка три ключевых, на его взгляд, идеи. Участники объединяются в три группы по четыре человека и формируют общегрупповые списки из 12 ключевых идей каждый. В течение пяти минут каждая группа путем обсуждения внутри себя отбирает из своего первоначального списка шесть ключевых идей («самых-самых»).

Четвертый шаг: формирование итогового списка идей

Команды по очереди, следя, чтобы не было повторений, озвучивают по одной идее, а фасилитатор составляет итоговый список.

Результат: до 18 уникальных идей (по шесть от каждой группы).

Пятая стадия сессии организационного развития. Отбор и обработка лучших идей

Появляющиеся у участников на стадии генерации предложения скрупулезно фиксируются на отдельном листе (листах) флипчарта, а затем происходит их оценка, в результате которой идеи распределяются на три группы.

1. Лучшие идеи (набравшие максимальное число баллов) именно они и будут дорабатываться на последующих этапах групповой дискуссии. Для того чтобы максимально сконцентрировать внимание на возможных вариантах решения ключевой задачи, заявленной на начальном этапе сессии, желательно, чтобы количество лучших идей не превышало девяти.

2. Резервные идеи («средняя группа») это задел на перспективу, запасные варианты решения ключевой задачи.

3. Идеи-аутсайдеры без сожаления отбрасываются и не прорабатываются в дальнейшем.

Для обработки лучших идей мы предлагаем использовать метод «Контрольная таблица».

Метод «Контрольная таблица»

Автор: Алекс Осборн.

Назначение:

• максимальная конкретизация идеи – уход от общих формулировок и поиск конкретного действия для решения ключевой задачи;

• оптимизация идей, появившихся на предыдущем этапе, связанном с процессом их свободной и спонтанной генерации;

• выявление направлений реализации лучших идей;

• оценка лучших идей с точки зрения их практической пользы.

Сильные стороны:

• позволяет перевести критику, звучащую со стороны скептически настроенных участников, в конструктивное русло: скептики принимают самое активное участие в процессе усовершенствования идеи;

• повышение КПД наилучших идей и выбраковка «слабых».

Рекомендованный размер группы: 7–10 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры.

Общее время: 35 минут.

Схема метода:

Первый шаг: определение группы лучших идей

Перед участниками сессии стоит задача отобрать среди всех идей, сформулированных на предыдущем этапе, наилучшие («самые-самые»). Как показывает практика, таковые составляют примерно 20 % от общего числа предложений, сделанных на этапе спонтанной генерации.

Второй шаг: ответы на вопросы

Каждая из лучших идей проходит тщательную доработку, и здесь участники используют специальный шаблон, который мы приводим ниже.

Третий шаг: выбор ключевых ответов

Пропустив идею через смысловые ракурсы, группа определяет для себя ключевые направления ее практической реализации.

Результат: до 10 направлений оптимизации ключевой идеи.

Пример

Первый шаг: определение группы лучших идей

Среди идей, направленных на повышение прибыли компании, фасилитационная группа особо выделила предложение, связанное с повышением качества деловых переговоров менеджера с клиентом.

Второй шаг: ответы на вопросы

Группа пропустила идею повышения качества деловых переговоров менеджера с клиентом через десять смысловых ракурсов.

Третий шаг: выбор ключевых ответов

Среди всех полученных ответов для дальнейшей разработки как наиболее интересные и перспективные были отобраны следующие два.

• Ответ на вопрос в ракурсе «Использовать иначе». Выяснить отношение клиента к похожим деловым предложениям, исключая прямое навязывание и продвижение нашего продукта или услуги. Иными словами, мы вовсе не вынуждаем клиента покупать у нас что-либо, а лишь спрашиваем его о том, что ему нравится или не нравится.

• Ответ на вопрос в ракурсе «Поменять местами». Поменять местами начальную и завершающую фазы: то есть сценарий переговоров теперь будет отталкиваться от желаемого результата, которого мы якобы уже достигли, а сейчас оглядываемся на пройденный нами путь.

Шестая стадия сессии организационного развития. Оценка и расстановка приоритетов среди лучших идей

На этой стадии сессии лучшие идеи проходят дополнительную оценку, и в итоге к реализации допускаются лишь наиболее полезные и жизнеспособные. Именно здесь происходит окончательный переход от фазы генерации к фазе принятия решения.

Необходимо помнить о том, что далеко не все предложения, сделанные к моменту завершения стадии «Генерация идей», будут полезны для бизнеса и обеспечат ему прорывное развитие. Если пропустить стадии «Отбор и обработка лучших идей» и «Оценка и расстановка приоритетов среди лучших идей», возникает риск потери ресурсов компании при реализации случайных идей, получивших высокую эмоциональную оценку, но не рассмотренных в ключе получения реальной пользы для достижения желаемой картины будущего.

Данная стадия включает пять шагов.

Первый шаг

Участники распределяют идеи между четырьмя секторами:

• сектор А – высокая польза и низкие затраты при реализации идеи;

• сектор B – высокая польза и высокие затраты;

• сектор C – низкая польза и низкие затраты;

• сектор D – низкая польза и высокие затраты.

Каждая звезда обозначает оценку участниками идеи по параметрам «Польза» и «Затраты»

Второй шаг

Участники выделяют, обозначая отдельным цветом, те предложения, которые можно воплотить максимально быстро.

Третий шаг

Участники выделяют, обозначая отдельным цветом (отличающимся от использованного на втором шаге), те идеи, в реализации которых они готовы принять личное участие.

Четвертый шаг

Каждый представляет себя в роли предпринимателя, располагающего ограниченным количеством ресурсов (человеческих, временны́х, денежных и т. п.). Согласно сценарию, ресурсы представлены в виде стикеров, по три на каждого участника. Участникам предлагается отдать голоса в поддержку каких-либо предложенных идей, наклеив свои стикеры (на рисунке выше они имеют форму звезд) рядом с наиболее удачными.

Пятый шаг

Применительно к каждой идее проводится процедура командного голосования с использованием методов «Ручной барометр» и/или «Социометрия центра».

Метод «Ручной барометр»

Авторы: Манфред Геллерт и Клаус Новак.

Схема метода:

Каждая идея проходит своеобразную внутригрупповую экспертизу, подвергаясь придирчивой оценке участников.

Первый шаг: голосование

Участники встают в круг, закрывают глаза и поднимают ладонь на уровень, соответствующий степени личного согласия с той или иной идеей:

• уровень пола («плинтуса») 0 %;

• уровень колена – 25 %;

• уровень пояса – 50 %;

• уровень груди – 75 %;

• уровень макушки головы – 100 %.

Голосование с закрытыми глазами позволяет снять так называемый «эффект огруппления мышления» и сделать индивидуальные оценки менее усредненными и более искренними.

Второй шаг: фиксация оценок

Участники открывают глаза, но не меняют положение ладони: оно по-прежнему должно соответствовать индивидуальной оценке той или иной идеи. Затем каждый по очереди озвучивает точное значение своей оценки (в процентах). Ведущий фиксирует все прозвучавшие числа на листе флипчарта.

Третий шаг: внесение предложений

Участники садятся на свои места. Ведущий задает вопрос, обращаясь по очереди ко всем тем, кто оценил идею ниже 80 %: «Что, на ваш взгляд, необходимо изменить в данном предложении, чтобы вы стопроцентно приняли его?» Группа активно обсуждает конструктивные соображения и вносит необходимые изменения как в формулировку идеи, так и в ее содержание.

Метод «Социометрия центра»

Авторы: Манфред Геллерт и Клаус Новак.

Схема метода:

Первый шаг: голосование

Лист флипчарта, на котором большими буквами зафиксирована обсуждаемая идея, кладется на пол в центре помещения. Участники встают вокруг, причем каждый из них располагается на таком расстоянии от листа, которое соответствует степени личного согласия (или несогласия) с идеей: расположение максимально близко к листу означает стопроцентное принятие предложенного, максимальное удаление – полное несогласие.

Второй шаг: фиксация оценок

Участники по очереди озвучивают, на сколько процентов каждый принимает рассматриваемую идею. Ведущий скрупулезно разом фиксирует все оценки на отдельном листе.

Третий шаг: внесение предложений

Участники присаживаются на свои места, и ведущий, как и в ранее рассмотренной технике, задает вопрос тем из них, чьи оценки оказались ниже 80 %: «Что, на ваш взгляд, необходимо изменить в данной идее, чтобы вы смогли полностью принять ее?» И вновь возникающие предложения активно обсуждаются всей группой, а затем при необходимости в формулировку или даже суть идеи вносятся изменения.

Седьмая стадия сессии организационного развития. Программа реализации идей

На данной стадии сессии участники составляют детализированный план действий для реализации ключевых идей.

Перед тем как приступить к стадии «Программа реализации идей», фасилитатору необходимо дать команде короткую передышку: сделать кофе-брейк, устроить интеллектуальную разминку (для смены вида деятельности) или даже перенести обсуждение на следующий день («утро вечера мудренее»).

Оборудование:

1) полоса бумаги длиной примерно 3,5–4 метра и шириной в метр. На ней (назовем ее для простоты листом) участники строят таблицу: в крайнем левом столбце сверху вниз фиксируются уже проработанные лучшие идеи в порядке убывания их приоритета, а столбцы справа означают определенные временные интервалы (в данном случае квартальные периоды). Табличный лист прикрепляется на стену с помощью обычного малярного скотча;

2) специальные стикеры (числом до 100 штук), оформленные следующим образом:

Общее время этапа: 105 минут.

Первый шаг: подготовка бизнес-планов по реализации ключевых идей

Идеи распределяются между командами участников (по 2–4 человека в каждой). Весьма желательно, чтобы в бизнес-планировании той или иной ключевой идеи участвовал ее непосредственный автор. Ведущий раздает каждой команде по 20 стикеров. Задача состоит в том, чтобы прописать на них конкретные мероприятия, необходимые для реализации идеи, и наклеить заполненные стикеры на соответствующий временной отрезок итоговой таблицы.

Второй шаг: презентация

После того как все необходимые мероприятия будут расписаны, команды по очереди представляют остальным участникам свои бизнес-планы.

Третий шаг: согласование

Далее все присутствующие сообща должны оценить степень согласования и взаимосвязи идей между собой, чтобы исключить повторы действий и противоречия. По итогам согласования участники вносят коррективы в формулировки конечных результатов, в сроки и даже могут поменять ответственных за реализацию тех или иных ключевых задач.

Четвертый шаг: разработка системы бизнес-коммуникаций, связанных с реализацией ключевых идей

Команды продолжают работу над доставшимися им идеями: теперь нужно составить список людей и сообществ, которые потенциально способны принять активное и заинтересованное участие в реализации соответствующего бизнес-плана. Кроме того, каждая группа составляет и так называемый «противоположный» список людей, либо могущих воспрепятствовать реализации идеи, либо абсолютно равнодушных и незаинтересованных в ней.

Список необходимых коммуникаций нужен для того, чтобы:

• использовать энергию сторонников;

• переубедить противников;

• воодушевить идеей равнодушных.

Для каждой категории взаимодействия группа заполняет коммуникационную карту:

Результат всего этапа: детализированная программа реализации ключевых идей с указанием промежуточных результатов, временны́х сроков и ответственных исполнителей.

При работе группы на стадии «Программа реализации идей» важно учитывать важную особенность бизнес-деятельности.

Прорывные бизнес-идеи предполагают оперативную и, по сути, сиюминутную отдачу в реальной бизнес-практике, в этом их специфика. Для сравнения, в научной сфере с реализацией идей не принято спешить: они должны немного «вылежаться», для того чтобы по истечении времени быть оцененными по достоинству. Бизнес же постоянно задается вопросом: как можно воплотить ту или иную идею на практике? Бизнес-идея неотделима от бизнес-практики, в этом заключается суть и жизненный цикл предпринимательства, соединяющего в себе мысль и действие, сменяющие друг друга, как вдох сменяет выдох.

Именно поэтому реализация прорывных идей в бизнесе требует моментальной («по горячим следам») выработки программы практических действий и ее эмоционального принятия всеми участниками команды.

Внесение изменений по ходу сессии организационного развития

В качестве дополнительного промежуточного этапа сессии по созданию идей, о котором мы ранее не говорили, можно выделить процедуру корректировки формата групповой работы.

Метод «Ретроспектива проекта»

Автор: техника основана на методе гибкого проектного управления Scrum.

Назначение:

• повышение эффективности групповой работы;

• промежуточный контроль степени «продвижения» группы к запланированным результатам, заявленным на начальном этапе фасилитационной сессии;

• быстрая адаптация и «включение» в групповую работу участников, присоединившихся к сессии позже остальных;

• возможность посмотреть на ход и результаты групповой работы с позиции независимого наблюдателя;

• выявление зон роста в групповой работе.

Сильные стороны:

• возможность визуально представить на одной плоскости динамику всего проекта с целью выявления скрытых закономерностей и тенденций;

• возможность получения быстрой обратной связи от всех заинтересованных лиц.

Рекомендованный размер группы: 12 человек.

Оборудование:

• плоскость для стикеров (полоса бумаги длиной примерно 3,5–4 метра и шириной в метр) с названиями запланированных для обсуждения тем, располагающихся на временно́й оси (см. рис. ниже);

• стикеры (по три зеленых, три красных и три синих на каждого участника);

• четыре листа с вопросами: «Что именно в нашей групповой работе было настолько эффективным, что мы хотели бы использовать это в дальнейшем?»; «Чему мы научились?»; «Что в следующий раз лучше сделать несколько по-другому?»; «Что следовало бы обсудить в рамках отдельной сессии более подробно?».

Общее время: 28 минут.

Схема метода:

Первый шаг: фиксация

На сбор информации отводится минимум времени – не более пяти минут. Каждый участник получает три разноцветных стикера:

• зеленый – «Супер! Это было эффективно и полностью соответствовало моим целям и пожеланиям к сессии»;

• красный – «Что-то пошло не так. Это оказалось неэффективным и не соответствовало моим целям и пожеланиям»;

• синий – «Важная информация!» (эти стикеры обратят внимание на то, что пока не имеет однозначной оценки).

Второй шаг: перенос на временную ось

В течение трех минут участники наклеивают стикеры на временну́ю ось, оценивая эффективность обсуждения каждой из тем.

Третий шаг: ответ на четыре вопроса

Участники объединяются в четыре команды, и каждая команда в течение 10 минут отвечает на один из четырех вопросов.

• Что было эффективно?

• Чему мы научились?

• Что нужно делать в следующий раз по-другому?

• Что следовало бы обсудить более подробно?

Затем в течение 10 минут каждая команда по очереди презентует полученные ответы.

Результат:

• ревизия динамики продвижения группы к поставленным целям;

• выявление зон роста в групповой работе.

Для демонстрации применения техник, описанных нами в главе 3, мы приводим бизнес-кейс из реальной практики.

Кейс «Рост бизнеса»

Участниками данной сессии были сотрудники коммерческой организации, планировавшей развитие на ближайшие три года.

Цели перед сессией были поставлены следующие:

1) определить желаемую цель развития компании на ближайшие три года;

2) сформировать стратегию компании в отношении каждого рынка сбыта;

3) определить бизнес-инструменты, с помощью которых может быть реализована принятая рыночная стратегия (например рекламная кампания, стратегическое партнерство, поглощение конкурентов и т. п.).

Соответственно, задачами сессии были:

1) анализ уже известных рынков сбыта и поиск новых;

2) определение производственной стратегии на три года вперед;

3) анализ существующих каналов продаж для реализации продуктов компании и поиск новых;

4) анализ конкурентной среды;

5) анализ актуальных партнеров и поиск новых видов делового партнерства.

Обращаем внимание, что вышеперечисленные задачи как раз и составляют общую бизнес-стратегию компании на определенный период.

Первый этап: определение цели развития компании на три года вперед

Формирование целей внутри команд

Участники объединились в две команды, чтобы сформировать альтернативные сценарии развития компании, и каждая принялась разрабатывать свои варианты, используя метод «Карточки образов» (см. раздел «Метод „Карточки образов“»).

В процессе выполнения задачи на протяжении первой минуты все участники на отдельных стикерах записали по три варианта желаемой цели на ближайшие три года развития. Затем все эти цели были сгруппированы в смысловые категории. В итоге внутри команд сложилось предварительное общее видение цели развития компании. С помощью метода «Ручной барометр» (см. раздел «Метод „Ручной барометр“») каждая команда пришла к общему для всех ее участников пониманию конечной цели. Скептикам – людям, оценившим свое принятие цели менее чем на 80 %, – пришлось обосновать свои сомнения, в результате они внесли некоторое количество конструктивных предложений относительно того, какие коррективы можно было бы внести.

Презентации желаемой цели

Каждая команда, представляя цель, дала свое ви́дение развития организации на три года вперед. В процессе презентации участники другой команды задавали коллегам уточняющие вопросы и делали замечания.

Ведущий, применяя метод «Силовая фасилитация» (см. раздел «Метод „Силовая фасилитация“»), внимательно следил за ходом дискуссии и записывал каждое критическое высказывание на соответствующих флипчартах, а именно:

• на первом флипчарте фиксировались вопросы, на которые пока что не было дано вразумительного ответа;

• на втором флипчарте записывались все найденные проблемы, а также спорные и вызывающие сомнение моменты;

• третий флипчарт был предназначен для конкретных решений, методов и подходов, предлагаемых участниками.

По окончании обеих презентаций и сопровождавших их дискуссий ведущий зачитал записанное на флипчартах.

В итоге каждая команда получила возможность окончательно сформулировать желаемую цель, внеся те или иные изменения.

Выработка единой цели

Цели, определенные обеими командами, фасилитатор записал на отдельном листе флипчарта. Следующим шагом требовалось объединить их. Вот как это было сделано.

Ведущий предложил всем участникам сообща поискать в обеих целях общие элементы, которые, вероятно, могли бы сформировать некую смысловую основу единой цели. Участники выделили в обеих формулировках кое-какие уникальные элементы, не противоречащие ни друг другу, ни общей смысловой тенденции. В то же время элементы, явно несочетаемые друг с другом и идущие вразрез с общей смысловой тенденцией, были вынесены на отдельный лист. В любом случае возникновения подобного смыслового противоречия участники в течение двух-трех минут пытались снять его, чтобы затем включить рассматриваемый элемент в общий контекст. Если же это не удавалось сделать, противоречие дополнительно фиксировалось с указанием конкретных сроков, к которым его предполагалось разрешить, и людей, персонально ответственных за это. В каждом случае, когда участники сессии сталкивались с одним из таких неразрешимых на первый взгляд противоречий, они в обязательном порядке определяли самый первый шаг, с которого предстояло начать работу над данным противоречием.

Второй этап: анализ всех основных ресурсов компании по состоянию на сегодняшний день

Целью этапа было в деталях проанализировать имеющиеся у компании ресурсы, необходимые для достижения желаемой цели в трехлетней перспективе.

Поиск ресурсов

Фасилитатор решил обратиться к методу World café (см. раздел «Метод „World café“»). Пять столов – по числу стоящих перед участниками задач-тем – были расставлены кру́гом, участники объединились в пять команд. Они расположились за своими столами и выбрали «хозяев» – людей, ответственных за скрупулезную фиксацию идей на листах флипчарта. За каждым из столов была закреплена одна из ключевых тем, и участники команд принялись генерировать под свои темы уникальные (то есть не повторяющиеся) идеи – чем больше, тем лучше.

Команды работали над своими ключевыми темами в течение семи минут. Закончив, участники, за исключением «хозяев», перешли к следующему по часовой стрелке столу – то есть к следующей ключевой теме. «Хозяева столов» ввели новичков в курс дела, зачитав им идеи, предложенные их предшественниками, – командам предстояло продолжить эту работу.

Таким образом участники пересаживались из-за стола за стол и брались за очередной, новый для них, список пять раз – и в итоге оказались за теми столами, где начинали. Уже будучи на своих исходных местах, команды ознакомились с общим списком идей по своим темам, после чего каждая добавила еще пять новых предложений.

Оценка ресурсов

На этом шаге также был использован элемент метода World café (см. раздел «Метод „World café“»). Каждая команда, сидя за своим столом, оценила каждую идею, включенную в список по закрепленной за данным столом теме, руководствуясь критериями «Польза» и «Затраты».

Для этого идеи пришлось еще раз внимательно просмотреть, уже с точки зрения пользы и затрат. В результате из каждого списка соответствующая команда отобрала ключевые идеи.

Эти идеи были зачитаны участникам из остальных команд. По итогам дискуссии списки подверглись правке, а затем их окончательно утвердили. Каждый из них стал результатом коллективного творчества: ведь каждая команда посетила все столы и оставила свои идеи и предложения по каждой теме.

Отбор ресурсов для достижения желаемой цели через три года

Все присутствующие вновь объединились в две команды. Обе последовательно обошли все пять столов и отобрали те идеи, которые, по мнению участников команд, предстояло уже на следующем этапе использовать при разработке программы стратегического развития компании на три ближайших года.

От каждого стола (то есть от каждой ключевой темы) каждая команда взяла не менее пяти идей.

Особо хотим обратить ваше внимание, что в данном случае приветствуется и отбор идей, на первый взгляд явно противоречащих друг другу: в дальнейшем на их основе можно будет сформировать альтернативные стратегии.

Третий этап: разработка программной стратегии развития компании на три ближайших года

На этом этапе перед участниками стояла цель сформировать рыночную стратегию компании на три ближайших года под каждый из рынков сбыта.

Построение стратегии на основе ресурсов (как уже имеющихся, так и перспективных)

Участники прибегли к методу «Морфологический ящик» (см. раздел «Метод „Морфологический ящик“»). Были составлены таблицы альтернатив для каждого из пяти ключевых параметров бизнес-стратегии, для чего каждая из двух команд руководствовалась отобранными на предыдущем этапе идеями.

Затем команды определили соответствующие стратегии для каждого из пяти ключевых рынков.

Каждая команда выстроила пять стратегий, соответствующих пяти ключевым рынкам, обозначив линии-маршруты разными цветами (см. рис. выше).

Вместо пяти потенциальных рынков компания могла бы задействовать всего два или три, в зависимости от сложившихся обстоятельств, мы же сейчас рассматриваем идеальный случай.

Обратите внимание, что линии-маршруты могут варьироваться в совершенно неожиданных направлениях и конфигурациях, к примеру: рынок 1 – продукт 2 и продукт 5 одновременно – каналы 1, 2 и 3 все вместе – конкурентные стратегии 2 и 4 – и, наконец, единственный партнер 3!

В конечном счете все линии-маршруты сложились в общую бизнес-стратегию – вектор рыночного поведения компании. Напомним, что две команды работали одновременно каждая над своим вариантом такой бизнес-стратегии.

Формирование программы действий по реализации той или иной стратегии

Каждая команда оценила и уточнила каждый из пяти предлагаемых маршрутов-стратегий по следующему шаблону.

1. Клиенты компании (иначе говоря, конкретный рынок сбыта):

• кто представляет данный рыночный сегмент (перечислить характеристики клиентской группы – портрет клиента);

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать[36];

• каковы риски, связанные с выбором данного рынка сбыта (детально перечислить и конкретизировать).

2. Производственная стратегия:

• какие продукты мы предлагаем данному рынку;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• каковы риски, связанные с выбором данных производственных стратегий (детально перечислить и конкретизировать).

3. Каналы продаж:

• какие каналы продаж в наибольшей степени будут соответствовать выбранному рынку;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• риски выбора данных каналов продаж (детально перечислить и конкретизировать).

4. Конкуренты:

• каковы основные характеристики выбранной конкурентной стратегии;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• каковы риски, связанные с выбором данной конкурентной стратегии (детально перечислить и конкретизировать).

5. Партнеры:

• каких партнеров мы привлекаем;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• каковы риски, связанные с выбором данных партнеров (детально перечислить и конкретизировать).

Защита проектов

Обе команды по очереди представили выработанные ими стратегии, при этом оппоненты, задавая каверзные вопросы, проверяли проекты «на прочность».

В заключение каждой команде было предложено еще раз оценить сформированную ею стратегию, руководствуясь следующими вопросами.

1. Имеются ли благоприятные внешние возможности (государственная политика, действия конкурентов и т. п.), чтобы в полной мере воспользоваться ими, причем исключительно благодаря найденной стратегии?

2. Существуют ли внешние угрозы и риски для успешной реализации данной стратегии?

3. Какие ресурсы (финансовые, человеческие, управленческие и т. п.) необходимо задействовать для воплощения стратегии в жизнь?

Обращаем ваше внимание на тот факт, что оценка стратегии через развернутые ответы на приведенные выше вопросы может интеллектуально утомить участников. Поэтому мы обычно предлагаем выносить подобное обсуждение в рабочих группах за рамки сессии.

Вы наверняка обратили внимание, что каждая команда подготовила свой вариант стратегического поведения компании на перспективу ближайших трех лет и в итоге получилось два альтернативных подхода. Как правило, мы не советуем соединять их, вместо этого лучше рассматривать альтернативные подходы отдельно друг от друга. Компании впоследствии предстоит экспериментально проверить каждый из них. Участникам важно определить контрольные временны́е точки, связанные с началом и окончанием таких экспериментальных проверок.

Итоговым результатом всей сессии стали две альтернативные стратегии развития компании на три ближайших года для каждого из как минимум пяти рынков сбыта.

А теперь давайте подведем краткие итоги главы.

1. Мы рекомендуем проводить сессии по генерации прорывных бизнес-идей, используя систему семи последовательных стадий:

2. Чтобы эффективно решить нестандартную задачу, вам необходимо «выудить» ответ в потоке интуиции, а затем вывести найденное решение с подсознательного уровня на сознательный. В этом вам помогут техники генерации творческих идей, которые были изложены выше.

3. Все эти техники основаны на взаимодействии двух типов мышления – ассоциативного и вербально-логического. Таким образом, большинство предлагаемых нами методов построены по следующему принципу:

• первый шаг: ключевой вопрос (на основе видения идеального результата творческого поиска);

• второй шаг: свободные ассоциации (любые сигналы из подсознания, касающиеся ответа на ключевой вопрос);

• третий шаг: логическая интерпретация (превращение полученной из подсознания информации в рациональные ответы на ключевой вопрос);

• четвертый шаг: анализ (критическая оценка ответов и скрупулезная проверка их на практическую «прочность»);

• пятый шаг: отбор (выделение наилучших, прорывных ответов на ключевой вопрос).

4. Степень овладения навыками генерации творческих идей определяется тем, насколько глубоко мы способны заглянуть в бескрайнее пространство случайных ассоциаций в поиске нужных решений.

В следующей главе мы рассмотрим, как через игровой контекст можно стимулировать группу лидеров к генерации прорывных идей в развитии бизнес-проектов.

Глава 4 Игровые контексты для создания прорывных идей в бизнесе

Деловая игра (бизнес-симуляция)

Одной из форм сессии организационного развития может стать деловая игра, иначе говоря, бизнес-симуляция. Обращаем внимание, что традиционно эта техника используется для активного обучения. Мы же рассматриваем деловую игру в том числе и как инструмент моделирования идеальных (желаемых) бизнес-процессов и поиска наилучших вариантов решения актуальных задач компании, иначе говоря, как еще один возможный формат сессии организационного развития.

Было бы наивно полагать, что решения, найденные в ходе деловой игры, можно как есть целиком переносить на практику. Условия задач для бизнес-симуляции в любом случае являются искусственными и при всем желании не способны отразить всех сценариев развития реальной бизнес-ситуации. Учитывая данное обстоятельство, практическая польза от деловой игры может заключаться в том, чтобы разработать некую общую модель решения (план-каркас), которая впоследствии будет наполняться конкретным содержанием в зависимости от ситуации.

Мы выделяем внешние и внутренние цели деловой игры. Под внешней целью мы подразумеваем максимально эффективное решение реальной бизнес-задачи. Что же касается цели внутренней, то она представляет собой попытку решения той же самой реальной задачи, но уже в искусственных (придуманных) условиях.

Конструирование деловой игры

Участники объединяются в две-четыре команды (в зависимости от общего числа участников). Ключевая цель игры «разбивается» на несколько последовательно решаемых промежуточных задач-кейсов. Команды работают параллельно, решая одни и те же задачи. Их активность довольно жестко структурирована по времени и максимально динамична: на решение той или иной задачи отводится 5–20 минут. По истечении установленного срока команды по очереди представляют свои варианты решения, а затем переходят к очередной задаче, на которую отводится также 5–20 минут. Каждый раз результаты работы команд оцениваются экспертами.

Экспертная комиссия (жюри) формируется до начала деловой игры из специалистов в тех бизнес-областях, которые связаны по смыслу с игровыми условиями и заданиями (если нет возможности пригласить экспертов, кто-либо из организаторов игры берет на себя их роль).

Функции экспертов таковы:

• оценка качества решения задач и начисление командам баллов;

• консультирование участников команд по ходу работы над той или иной задачей в обмен на заработанные командой баллы или за авансовые баллы, которые команде еще предстоит заработать («консультации в кредит»);

• эксперты также могут разыгрывать роль целевой аудитории, на которую в ходе выполнения заданий воздействуют команды (например, изображать активных или потенциальных клиентов, которым предлагают тот или иной продукт).

Первый шаг: формулировка внешней цели деловой игры

Участникам следует ответить на приведенные ниже вопросы.

• Какие задачи, относящиеся к реальной бизнес-практике, предстоит решить в ходе игры в игровых условиях?

• Какой именно бизнес-процесс должен быть смоделирован?

• Какие навыки и умения необходимо отработать на практике?

• Какова ключевая цель деловой игры и ее промежуточные задачи, в чем кроется ее практический смысл с точки зрения возможностей применения полученных результатов в реальной бизнес-деятельности?

Второй шаг: формулировка внутренней цели деловой игры и подготовка кейсов

Далее участники должны задуматься о следующем:

• Какова внутренняя цель всей игры и ее промежуточные задачи? Здесь следует сделать акцент на том, что достижение игровой (внутренней) цели подскажет участникам пути достижения целей вполне реальных (внешних).

• В каких игровых условиях и ситуациях предполагается решать те или иные бизнес-задачи? Следует обговорить, что названные условия могут либо полностью соответствовать реальной рабочей ситуации, либо быть абсолютно вымышленными.

• Какие роли участникам предстоит разыгрывать? Фасилитатор должен обратить внимание присутствующих, что роли, возможно, совпадут с их реальными профессиональными амплуа (в таком случае участники станут играть самих себя), а возможно, будут существенным образом отличаться (тогда от участников потребуется актерское перевоплощение).

Третий шаг: подготовка специального оборудования для каждого игрового этапа

Назначение оборудования – погрузить участников в сюжетный контекст игры, поставив их в ситуацию принятия решений и применения тех или иных умений и навыков.

Примеры специального игрового оборудования:

• искусственная валюта;

• условные обозначения материалов, из которых планируется производить продукт, символы необходимых ресурсов, карточки покупателей-клиентов;

• театральный реквизит и т. п.

Четвертый шаг: утверждение общих правил игры

Общие правила игры представляют собой так называемую систему возможностей и ограничений, отражающую условия, максимально приближенные к реальной бизнес-ситуации.

Базовые правила деловой игры таковы:

• правило игровой территории (участники могут действовать только в пределах физического пространства, заранее очерченного ведущим);

• правило игровых средств (для достижения внутренней цели игры участники могут использовать только те средства, которые предусмотрены игровыми условиями или не запрещены ими);

• правило игрового образа (участник может действовать только в соответствии с выбранной им ролью).

А вот несколько примеров частных правил игры:

• команда может «перекупить» людей из других команд или же «обменять» их на своих участников;

• стоимость каждой двухминутной консультации с экспертами оплачивается командой в размере 100 условных единиц игровой валюты;

• каждая дополнительная минута подготовки, взятая командой на выполнение задания, оплачивается в размере 10 условных единиц игровой валюты.

Как вы можете видеть, такие правила игры отражают реальные условия, в которых функционирует бизнес: если выполнение запланированной задачи по той или иной причине оказывается просрочено, бизнес-команда несет финансовые убытки.

Вот пара дополнительных рекомендаций по конструированию игрового процесса.

• В ходе деловой игры у участников появляется уникальная возможность взглянуть на свою повседневную бизнес-деятельность со стороны, освоить новые способы решения профессиональных задач, а также открыть для себя новые возможности командного взаимодействия. Именно по этой причине мы особенно рекомендуем перемежать различные этапы игрового процесса с краткими обучающими вставками, проводимыми ведущим или приглашенными экспертами, а также с упражнениями на командообразование[37].

• В течение всей деловой игры желательно периодически «отвлекаться» на эмоционально-интеллектуальные разминки, логично связанные с сюжетом игры. Особенно такие разминки необходимы до и после выполнения заданий, требующих от участников максимального напряжения интеллектуальных и эмоциональных сил.

Пример сценария деловой игры (бизнес-симуляции)

В качестве участников деловой игры выступают сотрудники компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для бухгалтеров.

Внешнее техническое задание на игру, отражающее реальное направление профессиональной деятельности участников: на примерах из других отраслей бизнеса отработать модель продвижения продуктов компании.

Реальный должностной состав участников деловой игры и зона ответственности каждого (приведена в скобках):

• менеджеры проектов (организация и контроль работы по созданию и продвижению продукта на рынке);

• бренд-менеджеры продуктов (разработка и организация стратегии продвижения продукта на федеральном рынке);

• региональные менеджеры (организация работы с региональными торговыми агентами);

• региональные маркетологи (организация маркетинговых мероприятий на региональном рынке);

• финансовые аналитики (подготовка прогнозов реализации, анализ финансовой эффективности маркетинговых мероприятий).

Внешняя ключевая цель игры: отработка командного взаимодействия между участниками (реальными специалистами в тех или иных ключевых областях бизнес-деятельности), что непременно положительно отразится на развитии всей системы маркетинга и продаж компании на территории России.

Описание кейса, доставшегося первой команде

Зоопарк

Напоминаем, что каждый кейс состоит из:

• некой вымышленной и на первый взгляд «не совсем реальной» темы проекта;

• внутренней цели игры на вымышленную тему;

• входных данных;

• описания ролей.

Проект, который будет развивать в ходе деловой игры первая команда, – продвижение сети детских контактных зоопарков: животных в этих зоопарках можно кормить, гладить и играть с ними.

Внутренняя цель игры для команды – стать лидером на том рынке, который команда сама для себя выберет (например, на рынке учреждений детского досуга или же на рынке образовательных услуг как факультативном компоненте общего среднего образования).

Входные данные:

• текущая рыночная ситуация (платежеспособность населения, социально-демографические условия, конкурентная среда, степень эксклюзивности предлагаемых услуг и т. д.);

• бюджет проекта не ограничен (по крайней мере в условиях сугубо игровой ситуации), хотя оптимизация используемых командами ресурсов весьма приветствуется;

• рынок, на котором продвигается продукт, – вся территория Российской Федерации.

Роли, предлагаемые членам команды (в данном случае они совпадают с реальным должностным составом участников):

• менеджер проекта;

• бренд-менеджер;

• региональный маркетолог;

• финансовый аналитик;

• региональный менеджер.

Первоначально, согласно игровому сюжету, каждому предоставляется именно та роль, которую он играет в своей реальной профессиональной жизни. Между тем по ходу игры участникам предстоит периодически обмениваться ролями и осваивать новые амплуа.

Описание кейса, доставшегося второй команде

Завтрак для космонавтов

Проект, который будет развивать в ходе игры вторая команда, – продвижение пищевых продуктов, изначально разработанных для космонавтов, на том рынке, который участники сами выберут (например, на массовом рынке продуктов питания или же рынке еды для представителей экстремальных профессий – военных, геологов, полярных исследователей, вахтовиков и т. д.).

Внутренняя цель игры для команды – стать лидером на рынке продуктов быстрого питания.

Входные данные:

• текущая рыночная ситуация (платежеспособность целевой аудитории, социально-демографические условия, конкурентная среда, степень эксклюзивности предлагаемого продукта и т. д.);

• бюджет проекта не ограничен (по крайней мере в условиях сугубо игровой ситуации), хотя оптимизация используемых командами ресурсов весьма приветствуется;

• рынок, на котором продвигается продукт, – вся территория Российской Федерации.

Роли в проекте (те же самые, что и в первой команде):

• менеджер проекта;

• бренд-менеджер;

• региональный маркетолог;

• финансовый аналитик;

• региональный менеджер.

Так же как в случае с первой командой, вначале каждому дается та функциональная роль, которую он играет в своей реальной профессиональной жизни, однако по ходу игры участникам предстоит периодически меняться ролями друг с другом.

Общие правила игры:

• участники могут задавать вопросы экспертам, выступающим в одной из двух ролевых позиций: либо в качестве представителей целевой аудитории (в этом случае они отвечают на вопросы абсолютно бесплатно), либо в качестве специалистов в той предметной области, к которой относится игровая задача (и тогда экспертов можно спрашивать только за плату: с команды списывается определенное количество игровой валюты);

• по взаимной договоренности команды могут обмениваться игроками в период так называемого «открытого трансферного окна»[38].

Далее начинается собственно деловая игра.

В качестве вступительного задания каждая команда должна придумать оригинальное название продукта, продвигаемого ею на рынке, а также рекламный слоган. На это дается не более пяти минут. Еще 2,5 минуты должно уйти на представление обеими командами названий своих проектов и их слоганов. Общее время, отводимое на выполнение вступительного задания, – 10 минут.

Первый шаг: пять вопросов («Что? Кому? Как? Где? Когда?»)

Командам дается некоторое ограниченное время на то, чтобы оперативно подготовить ответы на следующие вопросы.

1. Что мы предлагаем рынку? (Какие выгоды рынок и потенциальный потребитель получат от нашего продукта?)

2. Кто выступает в качестве целевой аудитории для нашего продукта? (Кто в первую очередь станет приобретать его?)

3. Как мы станем предлагать продукт нашему потенциальному потребителю? (Какие рекламно-маркетинговые мероприятия составят процесс продвижения продукта?)

4. Где (в каком именно месте) наш продукт будет предлагаться целевой аудитории?

5. Когда наиболее вероятна покупка нашего продукта (время года, день месяца и недели, в какие часы, частота покупки и т. д.)?

Общее время на выполнение задания: 15 минут.

Второй шаг: модифицированный и сокращенный (без подсчета баллов по каждому критерию) SWOT-анализ начальной точки проекта

Начальная точка проекта – состояние проекта на момент старта продвижения продукта на рынок.

Команды анализируют:

• сильные качества предлагаемого продукта и его зоны роста в контексте того, насколько он позволит компании стать лидером на выбранном рынке;

• внешние возможности и угрозы, способствующие либо мешающие эффективному продвижению продукта на рынке.

Время на выполнение задания: 10 минут каждой из команд на выявление сильных качеств и возможностей, 10 минут на выявление зон роста и внешних угроз.

Затем участники должны представить результаты работы, команде на это дается пять минут. По окончании каждой из презентаций следуют вопросы от «зрителей»: вначале от участников другой команды, затем от экспертов.

Общее время на выполнение всего задания: 50 минут.

А теперь обратите особое внимание на прием, применяемый нами в целях повышения творческой активности участников: мы неожиданно предлагаем командам обменяться продуктами, то есть проектами! Итак, с этого момента первой команде предстоит в дальнейшем работать над продвижением еды для космонавтов, а второй – творчески дорабатывать креативные идеи первой команды, касающиеся детских зоопарков.

Третий шаг: постановка ключевой цели проекта по продвижению продукта

В течение 10 минут каждая команда формулирует ключевую цель своего проекта. Она должна быть, во-первых, выражена в терминах конечного результата, во-вторых, измерима и, в-третьих, определена во времени.

Команды по очереди отчитываются о проделанной работе, на это им дается по пять минут. И снова, как и ранее, «зрители» задают вопросы.

Общее время на выполнение всего задания: 30 минут.

Четвертый шаг: планирование проекта по продвижению продукта

Каждой команде предоставляется следующее оборудование, необходимое для выполнения задания.

1.-Полоса бумаги («лист») длиной примерно 3,5–4 метра и шириной в метр, применяемая для широкоформатной печати. Команды, каждая на своем листе, будут заполнять таблицу, дающую наглядное представление об этапах и элементах процесса рыночного продвижения (см. ниже). Листы крепятся малярным скотчем на стену.

• пункт «Продажи» включает в себя организацию процесса продаж, разработку технологии продажи, обучение торгового персонала и т. д.;

• пункт «Маркетинг» подразумевает комплекс мероприятий по выстраиванию коммуникаций между компанией и клиентом, повышению узнаваемости продукта на рынке, увеличению спроса, продвижению уникальных конкурентных преимуществ и т. д.;

• пункт «Сервис» – это система послепродажного обслуживания клиента для повышения его удовлетворенности продуктом.

Временны́е рамки каждого этапа продвижения определяются командами самостоятельно и могут не совпадать по продолжительности.

2.-Специальные стикеры (числом до 100 штук), каждый из которых содержит следующую таблицу:

Участники распределяют между собой перечисленные выше направления, связанные с рыночным продвижением продукта. Таким образом, внутри каждой из команд формируются три рабочие группы, курирующие разные направления деятельности. При этом каждый участник в рамках отведенного ему ключевого направления (продажи, маркетинг или сервис) фиксирует на стикерах проектные задачи, соответствующие его функциональной роли (напомним, что роли определяются для каждого из участников в самом начале деловой игры).

Итак, участники фиксируют каждый на своих стикерах те или иные проектные задачи в рамках одного из трех направлений рыночного продвижения и наклеивают заполненные стикеры на соответствующие отрезки временной оси (I–IV этапы). На работу со стикерами участникам дается 15 минут.

Затем команды по очереди представляют результаты, по пять минут каждая. Зрители, как и прежде, задают вопросы – сначала представители команды-оппонента, потом эксперты.

Общее время на выполнение всего задания: 40 минут.

И снова фасилитатор делает неожиданный ход (его цель все та же – поддержание творческой активности): после выполнения четвертого шага участники меняются функциональными ролями! К примеру, менеджер проекта становится финансовым аналитиком, финансовый аналитик попробует себя в роли менеджера проекта и т. д.

Пятый шаг: форс-мажор

На пятом шаге фасилитатор вводит в игровой процесс форс-мажорные обстоятельства. Они могут быть, например, следующими.

• Ввиду наступившего экономического кризиса покупательная способность населения упала вдвое, соответственно в два раза сократился и бюджет проекта, связанного с рыночным продвижением продукта.

• Был зафиксирован выход на рынок некоего мощного конкурента, который имеет очевидные и несомненные преимущества, прежде всего в цене и качестве предлагаемого им продукта.

Задача участников – предложить, исходя из новых условий, план оптимизации проекта. Команды в течение 15 минут корректируют план действий, разработанный на предыдущем шаге, руководствуясь принципом снижения затрат и повышения эффективности для каждого мероприятия.

Затем, как и прежде, следуют презентации результатов (пять минут каждой команде) и вопросы от «зрителей».

Общее время на выполнение всего задания: 35 минут.

Шестой шаг: визуализация успеха (эмоциональная и интеллектуальная разрядка)

В течение 10 минут каждая команда готовит театрализованную презентацию в виде неподвижного образа или сценки без слов. Необходимо представить свое эмоциональное и финансовое состояние на тот момент, когда проект наконец окажется реализован, а команда получит заслуженную прибыль. Участникам предлагается изобразить также, какие же новые возможности откроются перед ними после достижения результата.

Вот необходимые условия данного творческого задания:

• в театрализованную презентацию должен быть вовлечен каждый из участников;

• по ходу выполнения задания нельзя произносить либо писать какие-либо слова.

После каждой сценки-презентации «зрители» задают уточняющие вопросы.

Общее время на выполнение всего задания: 25 минут.

Седьмой шаг: защита проектов перед инвесторами

Каждой команде предоставляется возможность получить дополнительное финансирование от инвесторов, в роли которых будут выступать эксперты. Для этого в течение 20 минут команды готовят итоговые презентации своих проектов.

Участники должны помнить, что задача данной конкретной презентации – привлечь инвестиции.

После каждой презентации (продолжительностью максимум пять минут) «зрители» активно задают вопросы в обычном порядке: вначале – представители другой команды, затем – эксперты. Эксперты же и принимают решение, в каком размере следует профинансировать представленные проекты.

Общее время на выполнение всего задания: максимум 60 минут.

Подводя итоги игры, эксперты персонально выделяют участников, проявивших особую креативность и профессионализм.

Шоу-форматы

Проведение сессии организационного развития в формате «К барьеру!»

Автор: формат заимствован нами из телевизионного ток-шоу Владимира Соловьева «К барьеру!».

Назначение формата: защита новых бизнес-проектов перед представителями топ-менеджмента компании.

Ситуация, в которой начинает работу проектная команда, характеризуется следующими условиями:

• отсутствие готовых шаблонных решений;

• острая необходимость в прорывных идеях для выхода на «проектную мощность»;

• необходимость согласования действий между разработчиками креативного бизнес-проекта, с одной стороны, и представителями топ-менеджмента компании – с другой, а также высокая степень ответственности разработчиков перед руководством.

Сильная сторона: применение данного формата приводит к естественной поляризации мнений участников по обсуждаемому вопросу, что, в свою очередь, обеспечивает эффективный поиск наилучшей (наиболее креативной и прорывной) идеи, связанной с развитием проекта.

Рекомендуемый размер группы: 20–40 человек.

Оборудование:

• три разноцветные (красная, зеленая и желтая) карточки формата 10 × 15 сантиметров для каждого участника;

• компьютер, проектор и экран;

• программа «Электронный секундомер»;

• две передвижные трибуны;

• флипчарт, маркеры.

Общее время: 105 минут плюс время, отводимое на предсессионную подготовку.

Контекст (описание ситуации): перед проектной командой ставится задача вывести на рынок новый продукт.

Цель сессии: определить стратегию развития данного продукта на два ближайших года.

Участники сессии: проектная команда, топ-менеджмент компании, представители смежных проектов.

Первый шаг: фиксация альтернативных точек зрения на развитие проекта

Фасилитационной сессии предшествует так называемый предварительный этап исследования, в ходе которого участникам необходимо сделать следующее.

Руководитель проекта (он же заказчик сессии) составляет список дискуссионных проблемных вопросов, непосредственно связанных с развитием проекта, причем каждый из них предусматривает возможность для диаметрально противоположных ответов – «да» или «нет». Например: «Стоит ли привлекать заемные средства на развитие проекта?», «Стоит ли использовать уже действующую клиентскую базу для продвижения продукта на рынок?», «Следует ли использовать для производства продукта уже имеющиеся мощности?» Рекомендуемое количество дискуссионных вопросов в рамках одной сессии – семь.

Дискуссионные вопросы становятся известны участникам за две недели до начала сессии, при этом от них требуется заранее предоставить фасилитатору развернутый письменный комментарий к ответу на каждый вопрос.

На основании ответов и письменных комментариев фасилитатор до начала сессии выбирает из списка участников наиболее ярких и категоричных сторонников той или иной позиции (в пользу «да» или в пользу «нет»). Для каждого из дискуссионных вопросов формируется по две пары «непримиримых» оппонентов: таким образом, по каждому из проблемных вопросов одна пара будет принципиально придерживаться положительного варианта ответа (твердое «да»!), а другая – отстаивать отрицательный вариант (твердое «нет»!).

Обращаем особое внимание на две возможные ситуации.

• Если предварительный анализ ответов на дискуссионные вопросы не выявил явных предпочтений в пользу того или иного варианта, можно сделать вывод, что либо вопрос не столь важен для участников, и тогда он попросту снимается с повестки будущей сессии, либо для формирования обоснованного мнения участники не обладают достаточной информацией. В последнем случае уже в ходе сессии им предоставляются дополнительные сведения, на основании которых присутствующие получают возможность определиться с ответом, и только после этого фасилитатор комплектует команды «непримиримых» оппонентов (по два человека в каждой).

• Если предварительный анализ ответов на дискуссионные вопросы выявил единодушное принятие всеми участниками одного из вариантов ответа (единогласное «да» либо единогласное «нет»), можно сделать вывод, что предлагаемый руководителем проекта вопрос для последующего обсуждения вовсе не является спорным, а потому его без всякого сожаления можно снять с повестки будущей сессии.

Второй шаг: дискуссия в формате ток-шоу «К барьеру!»

На этом этапе ранее поставленные вопросы-проблемы обсуждаются на сессии организационного развития, проводимой в формате телевизионного ток-шоу Владимира Соловьева «К барьеру!».

Основные принципы обсуждения каждого вопроса таковы. «Непримиримые» оппоненты встают друг напротив друга. Сторона, придерживающаяся твердого «да», далее обозначается как «первый номер», противоположная сторона – как «второй номер». Напомним, что оптимальное количество участников с каждой оппонирующей стороны – два человека. Остальные присутствующие, находящиеся в роли наблюдателей, рассаживаются полукругом.

В ходе 10‑минутных переговоров оппоненты отстаивают свои точки зрения, приводя убедительные аргументы каждый в свою пользу. В течение этого времени наблюдатели сохраняют молчание. Мы рекомендуем с помощью проектора вывести на большой экран электронный секундомер, чтобы зрители и участники полемики могли вести обратный отсчет времени.

Вполне вероятно, и на это следует обратить внимание, что в ходе обсуждения обе стороны придут к общей – уже третьей! – точке зрения на дискуссионный вопрос. И что особенно важно, эта точка зрения может оказаться гораздо более новаторской и результативной, нежели те, что были изначально предложены руководителем проекта.

Третий шаг: голосование наблюдателей и подведение итогов дискуссии по ключевому вопросу

По окончании каждой 10‑минутной дискуссии наблюдатели голосуют в поддержку того или иного ответа на обсуждаемый ключевой вопрос. Обратите внимание, что по ходу дискуссии мнения наблюдателей могут меняться, несмотря на то что каждый из них накануне сессии успел сформировать собственную точку зрения на тот или иной ключевой вопрос.

Перед дискуссией фасилитатор раздает наблюдателям по три карточки:

• зеленую, символизирующую голос, отдаваемый сторонникам твердого «да»;

• красную, обозначающую голос в поддержку твердого «нет»;

• желтую, используемую в том случае, когда наблюдатель хочет воздержаться от голосования, поскольку не определился с предпочтениями.

После подведения итогов голосования по каждой из дискуссий наблюдатели, если у них есть такое желание, могут прокомментировать свой выбор и предпочтения (на это дается 10–15 минут).

В случае когда «непримиримые» стороны все-таки пришли сообща к новой, третьей точке зрения на дискуссионный вопрос, голосование наблюдателей происходит по-другому:

• зеленая карточка означает голос в поддержку новой точки зрения;

• красная карточка – голос против новой точки зрения;

• желтая карточка означает, что наблюдатель воздержался от оценки новой точки зрения.

Каждый раз ведущий подсчитывает голоса и объявляет присутствующим итоговое соотношение оценок. Наиболее полезные выводы и идеи по каждой из 10‑минутных дискуссий «у барьера» (с последующими комментариями со стороны наблюдателей) фиксируются ведущим на флипчарте, а затем заносятся в единый протокол всей сессии, текст которого впоследствии рассылается по электронной почте всем участникам.

Время обсуждения каждого проблемного вопроса, включая голосование и устные комментарии со стороны наблюдателей, а также фиксацию общекомандного вывода-решения на флипчарте и в итоговом протоколе: от 15 до 25 минут.

Напоминаем, что рекомендуемое количество дискуссионных вопросов, поднимаемых в рамках одной сессии, – не более семи. По завершении каждых двух-трех дискуссий рекомендуется делать перерывы по 15 минут (к примеру, три вопроса – перерыв – два вопроса – перерыв – еще два вопроса – общее подведение итогов).

Вот что может быть результатом сессии организационного развития в формате ток-шоу «К барьеру!»:

• принятие конкретного решения (или даже нескольких) по каждому из дискуссионных вопросов;

• уточнение формулировки того или иного дискуссионного вопроса;

• перенос обсуждения того или иного вопроса на другое время (если возникла необходимость в дополнительной информации).

Метод «Управленческий поединок»

Автор: данная техника была разработана Владимиром Тарасовым. Ее главное назначение состоит в развитии управленческих компетенций у руководителей. Мы же применяем «Управленческие поединки» как один из форматов сессии организационного развития.

Назначение метода (в контексте сессии организационного развития):

• интенсивное внедрение изменений путем подключения к процессу топ-менеджеров (см. далее кейс № 1);

• получение обратной связи в двух направлениях – от руководителей к подчиненным и от подчиненных к руководителям (см. кейс № 2);

• разработка новых подходов к бизнес-деятельности, в том числе к продажам (см. кейс № 3).

Рекомендуемый размер группы: 20–40 человек.

Оборудование:

• девять наборов по две карточки формата 10 × 15 сантиметров с напечатанными на них цифрами 1 и 2;

• девять расставленных полукругом стульев для судей;

• расставленные полукругом стулья для зрителей (напротив судейских);

• стол и четыре стула, предназначенных для оппонентов и их секундантов, – по два стула с каждой стороны (ставятся между судьями и зрителями);

• правила проведения управленческих поединков (распечатанные на листах формата А4) в количестве 20–40 штук (по числу участников сессии);

• флипчарт, маркеры.

Время, необходимое для проведения одного управленческого поединка: 45 минут.

Управленческий поединок – это состязание в мастерстве ведения деловых переговоров. В поединке принимают участие два игрока. Каждому предлагается на выбор одна из двух (или трех) ролей в контексте той ситуации, что была предварительно подготовлена фасилитатором совместно с непосредственным заказчиком сессии. Согласно условиям правил роли участников и их ролевые цели диаметрально противоположны друг другу. Задача игрока состоит в том, чтобы в ходе управленческого поединка во что бы то ни стало отстоять интересы выбранной им роли.

Поединок состоит из двух раундов продолжительностью по пять минут каждый. Перед началом поединка игроки тянут жребий и определяют, кому из них начинать первый раунд.

Игроку, начинающему первый раунд, предоставляется право определить роли для себя и для соперника. В следующем раунде право выбирать роли переходит ко второму участнику поединка. Обоим игрокам предоставляется по одному секунданту-помощнику. Сторона, начинающая раунд, имеет право взять дополнительную минуту на размышления, причем попросить о предоставлении такой возможности разрешается как самому игроку, так и его секунданту.

Оценивает поединки судейская бригада, состоящая из девяти человек. Задача судей – распределить между участниками поединков три призовые номинации: трое судей играют роль наемных рабочих – они будут выбирать победителя по принципу, к кому из игроков они бы охотнее устроились на работу; еще трое судей, играющих роль опытных переговорщиков, объявляют победителем того, кому бы они делегировали представлять и отстаивать их интересы во время деловых переговоров; и, наконец, последняя тройка судей играет роль владельцев бизнеса и отдает предпочтение тому игроку, которому можно смело доверить управление предприятием.

Кейс № 1

Контекст (описание ситуации): в компании персонально для всех без исключения сотрудников вводится система фиксации годовых профессиональных целей. Суть нововведения состоит в следующем: в начале календарного года каждый сотрудник фиксирует свои профессиональные цели на ближайшие двенадцать месяцев и согласует их со своим непосредственным руководителем. Начиная с этого момента вся система стимулирования персонала оказывается тесно связана с процентом выполнения тем или иным сотрудником им же поставленных целей.

Между тем в компании имеет место как явное, так и неявное противодействие данному нововведению, причем и на уровне рядовых сотрудников, и на уровне топ-менеджеров.

Во время одного из аппаратных совещаний (еженедельной встречи руководителей компании) запланировано проведение двух управленческих поединков. Их участниками выступят, с одной стороны, наиболее рьяные поборники вводимой системы стимулирования, а с другой – непримиримые противники перехода на новый формат стимулирования персонала. Сценарии этих поединков представленыдалее.

Первый поединок: «Амбициозная цель»

Описание ситуации: перед проектной командой поставлена масштабная, амбициозная цель. Руководителю необходимо максимально эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы. Один из участников проекта затрудняется (или же не видит необходимости) четко зафиксировать свои персональные обязательства в рамках достижения общекомандной цели. «Моя работа творческая, а потому – малопредсказуемая, – говорит он. – Потому я лишь обязуюсь сделать в меняющихся обстоятельствах максимум, что будет в моих силах».

Роли и интересы:

• руководитель получает задание аргументированно убедить сотрудника зафиксировать (желательно в измеряемых показателях) свои персональные профессиональные цели на ближайший год;

• сотрудник получает задание аргументированно возражать руководителю в ходе дискуссии и согласиться на фиксацию годовых профессиональных целей лишь в том случае, если станет очевиден практический смысл данного действия (в первую очередь с точки зрения выгоды для самого сотрудника);

• HR-специалист (иначе говоря, работник кадровой службы) получает задание доходчиво разъяснить собравшимся практическую пользу от фиксации персональных профессиональных целей на год вперед.

Второй поединок: «Управленческое решение»

Описание ситуации: в компании для всех сотрудников без исключения вводится система фиксации годовых профессиональных целей. Такой подход для компании внове, поэтому далеко не каждому сотруднику понятна практическая польза.

Роли и интересы:

• генеральный директор, чей основной интерес – обеспечить фиксацию персональных целей каждым из сотрудников (прежде всего для повышения прозрачности управления бизнесом); участник, находящийся в роли генерального директора, получает задание раскрыть практическую пользу фиксации персональных стратегических целей как для каждого подразделения, так и для компании в целом; генеральный директор получает также и второе задание – обеспечить условия для успешного внедрения системы фиксации персональных целей среди работников конкретного подразделения № 1;

• руководитель подразделения № 1, перед ним стоит задача оппонировать генеральному директору и согласиться на внедрение системы у себя в подразделении лишь в том случае, если действительно станет ясно назначение нововведения (то есть в чем конкретно заключается практическая выгода как для компании в целом, так и для подразделения № 1 в частности); кроме того, в случае согласия руководитель подразделения № 1 обязан продумать механизм убеждения своих непосредственных подчиненных в пользе данного нововведения;

• руководитель подразделения № 2 получает задание «красиво выкрутиться», то есть, поддержав инновационную систему стимулирования в масштабах организации в целом, не внедрять ее у себя, аргументированно убедив собравшихся в том, что от этого не будет практической пользы конкретно для данного отдела с учетом его специфики.

Кейс № 2

Контекст: в компании, предоставляющей услуги телемаркетинга, была выделена группа специалистов по телефонным переговорам в количестве 100 человек, в свою очередь, структурированная на подгруппы (по шесть-семь человек в каждой). Кроме того, была сформирована группа из 15 супервайзеров (линейных руководителей подгрупп), чтобы организовывать и контролировать работу рядовых специалистов. Таким образом, каждому супервайзеру предстояло следить за работой шести-семи человек. Персональная оценка работы должна была осуществляться во время индивидуальных встреч рядовых специалистов с их супервайзерами. Однако в ходе взаимодействия между первыми и вторыми проявились острые противоречия и со временем накопилась масса актуальных вопросов. Возникла необходимость найти неформальный и демократичный способ ведения открытого диалога между рядовыми специалистами и их супервайзерами, для того чтобы снять возникшие противоречия.

Поединок «На уровне опыта»

Описание ситуации: два товарища – Иван и Сергей – пришли в компанию одновременно, они работают в одном кабинете и продолжают поддерживать дружеские отношения. Иван достаточно быстро сумел зарекомендовать себя как хороший линейный специалист, и совсем недавно его назначили на должность супервайзера – линейного руководителя. Однако Иван чувствует, что некоторые коллеги, в том числе и Сергей, воспринимают его повышение как не совсем справедливое. Чтобы утвердиться на позиции супервайзера и доказать окружающим, что он заслужил эту должность, Иван максимально добросовестно и ответственно выполняет возложенные на него управленческие обязанности. К тому же его действия контролируются со стороны более опытных коллег и вышестоящего руководства.

Линейного специалиста Сергея закрепили за супервайзером Иваном. Поначалу Сергей воспринимал данный факт как возможность использовать дружеские отношения, для того чтобы получать поблажки. Сергей стал менее внимательно относиться к соблюдению необходимых стандартов при ведении телефонных переговоров с клиентами. Добросовестный супервайзер Иван без труда обнаружил критические ошибки в работе Сергея, что, согласно условиям договора, влечет за собой весьма существенные штрафные санкции для нарушителя. Супервайзер Иван прекрасно знает, что его друг рассчитывает получить премию в полном объеме, тем более что он собирается в отпуск. И вот настает время первой встречи линейного специалиста со своим непосредственным супервайзером…

Роли и интересы:

• «супервайзер» (Иван) хочет донести до специалиста (Сергея) мысль, почему руководитель обязан, несмотря на дружбу, быть объективным и скрупулезно фиксировать ошибки в работе своих подчиненных; в то же время Иван заинтересован в сохранении приятельских отношений с Сергеем, невзирая на возникшие служебные трения; и, наконец, в-третьих, он должен сохранить репутацию эффективного и справедливого супервайзера в глазах коллег и вышестоящего руководства;

• «специалист» (Сергей) заинтересован в том, чтобы получить премию в полном объеме, поэтому он должен убедительно оспорить значимость замеченных супервайзером ошибок с точки зрения их влияния на эффективность продаж.

Кейс № 3

Контекст: на рынке консалтинговых услуг города действуют два непримиримых конкурента. Если быть объективным, качество услуг у первой компании выше, нежели у второй. В то же время вторая компания некорректно позиционирует свои услуги, делая акцент, что предлагает клиентам «то же самое, что и конкурент, только дешевле». И действительно, вторая компания предлагает свои услуги по заметно более низкой цене. Среди руководителей первой компании, сделавшей акцент на качество предоставляемых услуг, проводится управленческий поединок с целью выработки более эффективного позиционирования на рынке.

Поединок «Конкурентные преимущества»

Описание ситуации: на открытом отраслевом семинаре происходит встреча сотрудника первой компании с представителем конкурирующей фирмы.

Роли и интересы:

• сотрудник первой компании заинтересован в том, чтобы убедительно продемонстрировать конкуренту неоспоримые преимущества услуг своей компании;

• сотрудник второй компании должен доказать, что организация, которую он представляет, оказывает услуги, в полной мере (в том числе и с точки зрения их качества) аналогичные услугам первой компании, и при этом значительно снижает финансовые затраты клиентов.

По окончании второго раунда для определения победителя в поединке судьи одновременно по команде ведущего поднимают над головой карточку с номером того игрока, которому они отдают победу. После вынесения решения у каждого из судей будет ровно одна минута для краткой аргументации своего решения. По окончании комментариев от судей группа приступает к выводам относительно главной цели проведения управленческого поединка:

• в кейсе № 1 участники отвечают на вопрос: «Какие способы эффективного внедрения изменений в компании мы можем взять из содержания поединка в работу?»;

• в кейсе № 2 участники отвечают на вопрос: «Какие выводы мы можем вынести из содержания управленческого поединка для повышения эффективности коммуникации между сотрудниками и руководителями компании?»;

• в кейсе № 3 участники отвечают на вопрос: «Как мы можем повысить эффективность позиционирования наших продуктов на рынке, учитывая стратегию конкурентов?»

Формат «Разминка КВН»

Автор: данная техника действительно имеет прямое отношение к формату, используемому в популярной телевизионной передаче «Клуб веселых и находчивых».

Назначение в контексте сессии организационного развития: формат предполагает эффективную творческую работу всех участников по поиску возможных путей развития конкретного бизнес-проекта.

Рекомендуемый размер группы: 20–30 человек.

Оборудование:

• три стола и по восемь стульев вокруг каждого;

• флипчарт, маркеры.

Необходимое время: 52 минуты.

Первый шаг: генерация списка сложных ситуаций

Все участники сессии объединяются в три команды по пять-восемь человек. В течение пяти минут каждая из команд составляет свой список из 10 сложных проблем и конфликтных ситуаций, с которыми реально пришлось столкнуться участникам в ходе управления проектом. Тем самым в первом приближении создаются списки так называемых ключевых вопросов развития проекта. В каждой команде один из участников фиксирует каждый пункт списка на отдельном листе формата А4.

Обращаем внимание: в течение отведенного на первый шаг времени – пять минут, не более! – участники лишь фиксируют ключевые вопросы, не предлагая их возможных решений – для этого в дальнейшем им будет предоставлено дополнительное время.

По окончании первой пятиминутки команды ранжируют ключевые ситуации по степени их сложности: на первое место ставят наиболее тяжелую, а остальные располагают следом за ней по убывающей.

Второй шаг: мозговой штурм по решению проблемных ситуаций

Один из участников первой команды озвучивает ситуацию, открывающую список (то есть наиболее тяжелую). Всем трем командам, включая ту, которая выделила ситуацию как проблему, предоставляется ровно одна минута для нахождения возможного решения.

По окончании этой минуты условие озвучивается повторно, и каждая из команд (сначала вторая, затем третья и только в самом конце – первая, предложившая для обсуждения данную конкретную ситуацию) озвучивает возможное решение проблемы – причем лучше будет, если это сделает тот участник, который его и предложил первым в ходе внутрикомандного обсуждения.

Во втором раунде уже вторая команда предлагает самую проблемную ситуацию из своего списка. По истечении минуты, отведенной на дискуссию внутри команд, снова предлагаются варианты решения – сначала это делает третья команда, затем первая, а завершает выступление вторая – та, что предложила всем обсудить данную проблему.

В третьем раунде все повторяется еще раз, только условия ситуации теперь озвучивает третья команда и решения по завершении минутной дискуссии предлагаются в последовательности от первой команды к третьей.

Фасилитатор записывает предлагаемые решения на флипчарт.

После озвучивания всех вариантов происходит общегрупповое голосование по поводу того, какое из предложенных командами решений следует признать наиболее сильным.

Действуя таким образом, каждая команда выносит на обсуждение по две-три ключевые проблемы, не повторяя при этом аналогичные или однотипные ситуации, уже озвученные коллегами.

Время на прохождение одного полного круга, включающего в себя поиск и озвучивание решений по одной проблемной ситуации от каждой команды: 15–20 минут.

Результат сессии с применением формата «Разминка КВН»: получение альтернативных решений ключевых вопросов развития проекта и отбор наиболее сильных вариантов.

Игровые методы оказываются особенно эффективными для выработки прорывных идей в бизнесе, когда участники управленческой команды утомлены исключительно рабочим контекстом совещаний и испытывают потребность в том, чтобы взглянуть на актуальные вопросы развития компании в нестандартном ракурсе. Благодаря бесконечному разнообразию возможных сюжетных линий деловых игр этот подход к проведению сессии организационного развития оказывается поистине неисчерпаемым источником творческой энергии при его многократном применении для группы с неизменным составом. Идеи новых игровых форматов можно черпать из множества «неделовых» источников, таких как художественная литература, кинематограф, телевидение, история и спорт. Желаем вам найти множество собственных неожиданных форматов, которые помогут продвинуть вашу бизнес-команду к поистине прорывным результатам!

Заключение

Основное отличие прорывной идеи в бизнесе от идеи аналогичного масштаба в научной среде заключается в связи между мыслью и последующим действием. Прорывная бизнес-идея предполагает моментальное принятие решения о ее запуске в работу, формирование программы действий и оперативную отдачу в реальной практике. Научная же идея должна «вылежаться» и пройти многоступенчатую доказательную проверку, для того чтобы по истечении значительного времени ее наконец оценили по достоинству и допустили к реализации. Таким образом, бизнес-мысль неотделима от бизнес-действия.

Сколь бы тщательно мы ни подходили к формированию картины будущего, к анализу сегодняшнего дня, к процедуре создания идей, отбору лучших из них и планированию реализации тех, что показались нам потенциально прорывными, – вся эта работа может оказаться бессмысленной, если следом за ней без каких-либо пауз не последует реальных действий. За долгим сконцентрированным вдохом – творческой мыслью – должен последовать не менее мощный выдох – целенаправленное действие.

Наполеон Бонапарт говорил: «Если цель продумана хотя бы на треть, уже можно приступать к ее достижению». Американские исследования показали, что если в первые три дня после сессии организационного развития или мозгового штурма не было выполнено ни одного действия по дальнейшей проработке и реализации найденных идей и принятых решений, то время, деньги и энергию участников, вложенные в данное творческое мероприятие, можно считать потраченными впустую.

Прочитав книгу, вы проделали большую интеллектуальную работу. Что именно из того, о чем вы узнали, вы можете применить в вашем проекте в ближайшие три дня? А что вы можете начать использовать прямо сейчас?..

Послесловие

Какое же потрясающее путешествие – поиск творческой идеи, способной изменить компанию, страну, мир… Это удивительный трансформационный процесс, в ходе которого стираются границы организационных иерархий, растворяются устаревшие стереотипы и отступают разрушительные установки. На смену им приходит коллективное лидерство, когда функции управления креативным процессом распределяются между его равноправными участниками. Каждая найденная прорывная идея придает ее авторам ощущение ценности взаимодействия и повышает творческую энергетику. Предложенные нами модели сессий организационного развития помогут каждому увидеть свой индивидуальный вклад в тот или иной проект и зону персональной ответственности в реализации найденных решений.

Хочется верить, что система создания прорывных идей в бизнесе, изложенная в нашей книге, будет полезна для развития вашего проекта в любой интересующей вас сфере.

Несколько слов об авторах

Евгений Петров

Профессиональный коуч по стандартам ICF (Международный Эриксоновский университет, золотой сертификат). Руководитель Корпоративного университета федеральной IT-компании «СКБ Контур», бизнес-тренер, магистр психологии.

Специализация:

• сессии стратегического планирования;

• творческое мышление;

• управленческие технологии;

• бизнес-коучинг.

Автор и ведущий тренинговых программ:

• «Развитие творческого мышления в бизнесе»

• «Прорывные совещания»

• «Эффективный руководитель»

• «Управленческий коучинг»

С 2006 года выполнил более 250 образовательных проектов.

Среди личных клиентов: «ТНК», «EMS Почта России», Правительство Свердловской области, сеть аптек «Источник Здоровья» и многие другие.

Сайт: -creativity.ru

Александр Петров

Кандидат философских наук. Доцент кафедры теории и практики менеджмента Высшей школы экономики Уральского федерального университета имени первого Президента России Б. Н. Ельцина (Екатеринбург).

Ведущий преподаватель Программы повышения профессиональной квалификации управленческих кадров правительства Свердловской области и правительства Ямало-Ненецкого автономного округа.

Грант «Новые модели инженерного образования как фактор воспроизводства технической элиты индустриального региона» (поддержан Российским фондом фундаментальных исследований).

Грант «Формирование современной технической элиты в условиях модернизации экономики Свердловской области: проектирование модели непрерывного инженерного образования» (поддержан правительством Свердловской области).

Автор более 70 научных публикаций в области социологии образования, социологии управления, социологии профессиональной элиты.

Основное образование: факультет психологии Санкт-Петербургского государственного университета.

Дополнительное образование:

• повышение квалификации в области нейролингвистического программирования в Центре консультирования Ричарда Коннера (США) по программам «Практические навыки и приемы психотерапевта», «Искусство убеждения», «Индивидуальное психологическое консультирование», «Искусство терапии», «Семья»;

• сертификат в области государственного управления Академии политического образования (Баден-Вюртемберг, Германия);

• профессиональный сертификат в области менеджмента Школы бизнеса Открытого университета (Великобритания);

• программа «Тренер и группа: секреты профессионального мастерства», институт практической психологии «Иматон» (Санкт-Петербург).

Специализация:

• социология и психология управления;

• организационное поведение;

• социология непрерывного образования.

Благодарности

Спасибо моей жене Валерии Горобец за помощь в написании книги

Евгений Петров

Спасибо компании «СКБ Контур» и лично ее генеральному директору Дмитрию Михайловичу Мраморову за поддержку издания книги

Сноски

1

Цит. по: Глухов А. Г. Книги, пронизывающие века. – М.: Книга, 1975. С. 69.

(обратно)

2

FMCG – англ. Fast Moving Consumer Goods – общее название для товаров повседневного потребления (особенно продуктов лёгкой и пищевой промышленности) широким кругом покупателей, которые стоят относительно дёшево и быстро продаются. Прим. авторов.

(обратно)

3

Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

(обратно)

4

Schwarz R. The Skilled Facilitator Approach // The IAF Handbook of Group Facilitation / Ed. by S. Schuman. San Francisco: Jossey-Bass, 2005a. P. 21–34.

(обратно)

5

Jenkins J. C. Operational Dimensions of the Profession of Facilitation // The IAF Handbook of Group Facilitation / Ed. By S. Schuman. San Francisco: Jossey-Bass, 2005. P. 473–494.

(обратно)

6

Технологии перевода эмоционального несогласия в конструктивное русло будут более подробно рассмотрены нами в главе 3 (см. методы «Социометрия центра» и «Ручной барометр»).

(обратно)

7

Bunker B. B., Alban B. T. Large Group Interventions: Engaging the Whole System for Rapid Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1997.

(обратно)

8

Дилемма целесообразности была выделена нами на основе практического опыта проведения сессий организационного развития.

(обратно)

9

Формулируя эти вопросы, мы использовали созданную Грегори Бейтсоном и доработанную впоследствии Робертом Дилтсом концепцию «пирамиды логических уровней».

(обратно)

10

О'Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – С. 66.

(обратно)

11

Мы умышленно используем глагол «объединяются» вместо привычного «разбиваются». Причина связана с психологическими особенностями групповой динамики, когда установка «разбиться на подгруппы» подсознательно формирует у участников барьеры общения.

(обратно)

12

Возможности и угрозы – объективные внешние обстоятельства, которые заметно влияют на деятельность компании, но на которые сама компания повлиять напрямую не способна или способна, но лишь косвенно и опосредованно. Возможности – то, что способствует достижению целей компании, и угрозы – соответственно то, что этому препятствует.

(обратно)

13

Выражение «слабые стороны» умышленно нами не используется по следующим причинам: во-первых, оно лишь фиксирует недостаток, не предполагая возможности его исправления; во-вторых, невольно воспринимается участниками как специфический элемент критики; наконец, кое-кто, опять же непроизвольно, может отнести озвученные замечания на свой счет, что впоследствии способно привести к непродуктивной установке «оправдываться», искать причину проблемы вместо конструктивной установки «предложить решение». Именно поэтому мы используем более оптимистическое выражение «зоны роста», которое изначально рассматривает недостаток как временное состояние системы, содержащее потенциал для ее дальнейшего развития.

(обратно)

14

Тернер К. Подстрелите обезьянку! Секреты нового мышления в бизнесе. – Киев: «София»; М.: ИД «София», 2003. – С. 11–12.

(обратно)

15

Впервые техника использовалась на группе домохозяек для одобрения ими появившихся на мировом рынке консервов в жестяных банках.

(обратно)

16

Rough J. Dynamic facilitation and the magic of self-organizing change // The Journal for Quality and Participation. 1997. Vol. 20. Is. 3. P. 343–8; Rough J. Society's Breakthrough! Bloomington: Jim Rough, 2002.

(обратно)

17

Обращаем внимание на размер группы, участвующей в поиске творческих решений: в отличие от традиционных 8–12 человек, которые составляют стандартную по размеру группу участников бизнес-тренингов, здесь мы значительно увеличиваем размеры группы, привлекаем в нее руководителей и экспертов самых разных направлений для максимально широкого взгляда на творческую задачу и неожиданного смешения обычно несовместимых подходов к ее решению. Действительно, естественное – а в данном методе оно происходит само по себе без внешних стимулов – разделение больших групп в 30 участников на подгруппы по 10–15 человек в зависимости от приверженности к той или иной точке зрения будет обладать более весомым креативным потенциалом, нежели разделение участников по убеждениям на тройки и пятерки в малых группах из 12 человек. В больших группах возникает бо́льшая поляризация мнений (когда кто-то в явном виде придерживается одного взгляда, а другой активно продвигает противоположную точку зрения), что создает максимально широкую платформу для творческого поиска.

(обратно)

18

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

(обратно)

19

Это число оптимально для оперативной работы на данном этапе.

(обратно)

20

IPO – первичное публичное размещение (от англ. Initial Public Offering) первая публичная продажа акций акционерного общества неограниченному кругу лиц.

(обратно)

21

См. -methods.org/methods.

(обратно)

22

Фасилитатор заранее готовит список ролей по количеству участников и делает краткое описание каждой.

(обратно)

23

Под «раскрутками» в прикладной психологии (в частности, в нейролингвистическом программировании) понимается намеренное изменение уровня или масштаба рассмотрения той или иной проблемы или противоречия. «Раскрутки» вверх являются способом работы с семантическим пространством человека (иными словами, со смыслами и значениями, которые человек вкладывает в то или иное понятие, действие, намерение и т. п.). При этом анализируемый предмет (ситуация, деятельность) шаг за шагом укрупняются, чтобы расширить «карту» восприятия человеком окружающей его действительности и сдвинуть его с мертвой точки. При этом каждый раз (на каждой ступени) человек должен ответить на вопрос: «Когда вы этого добьетесь, что оно вам даст?» См. подробнее: Ковалев С. В. Основы нейролингвистического программирования: введение в человеческое совершенство. – М.: Профит Стайл, 2007. – С. 66–69.

(обратно)

24

См.: -methods.org/methods.

(обратно)

25

Секрет фирмы 2012. № 2. С. 48.

(обратно)

26

Шерер Й. Техники креативности: как в 10 шагов найти, оценить и воплотить идею. – М.: SmartBook, 2009.

(обратно)

27

Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем. 68 лучших игр и упражнений для развития управленческих способностей / Михаил Кипнис. – М.: АСТ: АСТ Москва, СПб.: Прайм-ЕВРО-ЗНАК, 2009. – 285 [3] с.: ил. – (Лучшие тренинги мира). С. 123.

(обратно)

28

Боно Э. Латеральное мышление. – Минск: Попурри, 2012.

(обратно)

29

Микалко М. Игры для разума. Тренинг креативного мышления. – СПб.: Питер, 2007.

(обратно)

30

Фасилитатор и участники сессии могут воспользоваться уже готовым списком, подготовленным нами и успешно применяемым при поведении бизнес-тренингов по развитию творческого мышления (см. список ниже).

(обратно)

31

Здесь мы используем приемы, заимствованные из техники ментальных карт. Ее авторами принято считать Леонардо да Винчи и Тони Бьюзена (Бьюзен Т., Бьюзен Б. Супермышление. – Минск: Попурри, 2003).

(обратно)

32

Боно Э. Шесть шляп мышления. – СПб.: Питер, 1997.

(обратно)

33

Методу Фрица Цвикки изначально предшествовал метод Раймонда Луллия (1235–1315), описанный в книге Ars Magna («Великое искусство»). Основная идея труда состоит в том, что структура любого знания определяется весьма небольшим числом изначальных понятий. Известно, что сам Луллий мастерил приборы в виде концентрических окружностей, на каждой из которых были записаны различные понятия. Перемещая окружности друг относительно друга, можно было получать какие-либо высказывания. В итоге Луллий сделал прибор, в центре которого помещался круг, посвященный Богу и обозначенный буквой А; вокруг него были две другие окружности, разделенные на 16 частей каждая. При вращении формулировались 256 высказываний о Боге. Самый крупный прибор такого типа содержал 14 окружностей и давал 70 квадриллионов сочетаний.

(обратно)

34

Мы хотим обратить ваше внимание на закономерность, обнаруженную американским психологом Джорджем Миллером, согласно которой кратковременная человеческая память, как правило, не в состоянии запомнить и повторить более 7 ± 2 элементов информации.

(обратно)

35

Как показывает практика, такой размер команд оптимален для установления доверительных межличностных отношений между участниками: каждый успевает и высказаться, и услышать мнения остальных. Между тем мы отнюдь не исключаем варианта объединения участников и в команды по 5–10 человек.

(обратно)

36

Здесь и далее при ответе на вопросы, касающиеся конкретных действий, мы предлагаем пользоваться следующим алгоритмом:

• каким окажется конечный результат этих действий и как мы поймем, что он уже достигнут;

• в чем заключается выгода компании от предлагаемых действий и каким образом результат этих действий будет использован нами в дальнейшем;

• достижим ли этот результат в принципе;

• находятся ли действия в пределах контроля нашей компании;

• каким образом эти действия могли бы сочетаться с остальными в рамках общей стратегии.

(обратно)

37

Одним из командообразующих упражнений может выступать так называемая «командная игра на африканских барабанах». Участники рассаживаются по кругу, и каждому из них выдается по барабану. Специально приглашенный инструктор предварительно демонстрирует основы игры на этих инструментах. После освоения азов (когда каждый по очереди воспроизводит ту или иную технику) участники разучивают некую общекомандную композицию, в которой каждому из присутствующих отводится своя особая ролевая партия.

(обратно)

38

Возможность обмена объявляется фасилитатором по его усмотрению в любой момент игры. Если «трансферное окно» открывается во время выполнения командами того или иного задания, игра «ставится на паузу» до окончания обмена (он должен занимать не больше пяти минут).

(обратно)

Оглавление

Предисловие от Радислава Гандапаса

Введение

Глава 1 Сессия организационного развития как платформа для создания прорывных идей

  Пути проведения сессий организационного развития

  Методы групповой фасилитации – что это такое?

  Какие функции выполняет фасилитатор?

  Факторы, определяющие успех сессии организационного развития. Основные рекомендации, которые можно дать фасилитатору

  Пошаговый сценарий подготовки к сессии организационного развития

    Первый шаг: постановка цели сессии

    Второй шаг: анализ информации об участниках сессии

    Третий шаг: выбор маршрута проведения сессии

  Технологическая карта проведения сессии организационного развития (общий вид)

Глава 2 Подход «Через ви́дение будущего»

  Кейс «Партнерская сеть»

  Первый этап: стратегия развития партнерской сети на пять лет вперед

    Подготовка первичного поля идей

    Портреты идеального партнера, составленные каждой из команд

    Единое видение идеального партнера

    Возможности и угрозы

    Утверждение портрета идеального партнера

  Второй этап: анализ имеющихся сегодня ресурсов, необходимых для достижения цели через пять лет

    Формирование «слепка реальности»

    Формирование портрета партнера сегодняшнего дня

    Сильные стороны и зоны роста партнера сегодняшнего дня

  Третий этап: постановка цели на год для реализации программы на пять лет

    Формирование круга баланса

    Измерение критериев партнерской сети, включенных в круг баланса

    Программа развития критериев

    Презентация программы мероприятий по развитию партнерской сети на год

  Четвертый этап: распределение цели на год между конкретными исполнителями

    Формулировка индивидуальных задач

    Соотнесение индивидуальных задач участников с общей стратегией развития партнерской сети Глава 3 Техники создания прорывных идей в бизнесе. Семь стадий сессии организационного развития

  7 стадий сессии организационного развития:

    ВАЖНО!

  Первая стадия сессии организационного развития. Формирование картины будущего Метод «Карточки образов»

  Вторая стадия сессии организационного развития. Анализ ресурсов Метод «Силовая фасилитация»

      Первый шаг: подготовка

      Второй шаг: формулировка аргументов в группах

      Третий шаг: фиксация проблем, вопросов, решений

      Четвертый шаг: расстановка приоритетов

      Пример

        Первый шаг: подготовка

        Второй шаг: формулировка аргументов в группах

        Третий шаг: фиксация проблем, вопросов, решений

        Четвертый шаг: расстановка приоритетов

    Метод черного и белого цилиндров (модификация классического SWOT-анализа)

      Первый шаг: возможности и угрозы

      Второй шаг: сильные стороны и зоны роста

      Третий шаг: выводы и решения

    Метод «Групповое исследование»

      Первый шаг: подготовка

      Второй шаг: броуновское движение

      Третий шаг: обработка результатов

      Четвертый шаг: презентация

      Пример

  Третья стадия сессии организационного развития. Формулировка вопроса

    Метод «Полиролевой вопрос»

      Первый шаг: подготовка

      Второй шаг: вопрос от каждой роли

      Третий шаг: объединение вопросов от разных ролей в один общий вопрос

      Пример

    Метод «Раскрутка вверх»

      Пример

    Метод «Три уровня поиска»

      Пример

    Метод «Мозговая сеть»

      Первый шаг: заполнение анкет

      Второй шаг: броуновское движение

      Третий шаг: формирование сети

      Четвертый шаг: выводы

  Четвертая стадия сессии организационного развития. Генерация идей Творческие разминки Метод случайного стимула

      Первый шаг: предельно точная формулировка ключевого вопроса (задачи)

      Второй шаг: выбор случайного стимула

      Третий шаг: формирование списка ассоциаций со случайным стимулом

      Четвертый шаг: формирование единого списка ассоциаций со случайным стимулом

      Пятый шаг: формирование командного списка ответов на ключевой вопрос

      Шестой шаг: отбор наиболее ценных с практической точки зрения ответов на ключевой вопрос

      Пример Метод «Катена-цель»

      Первый шаг: формулировка цели (конечного звена цепочки)

      Второй шаг: формулировка начального звена цепочки

      Третий шаг: формирование цепочки

      Четвертый шаг: генерация идей

      Пятый шаг: фильтр идей

      Пример Метод «Пять искусств»

      Пример

    Метод «От альфы к омеге»

      Первый шаг: «дерево возможностей»

      Второй шаг: определение ключевой для развития проекта задачи

      Третий шаг: выбор стартовой идеи для решения ключевой задачи

      Четвертый шаг: «дерево решения»

      Пример

    Метод «Следственный эксперимент»

      Дополнение: «Шесть шляп мышления»

    Метод «Бисоциация»

      Первый шаг: предельно точная формулировка задачи

      Второй шаг: обнаружение «второй плоскости мышления»

      Третий шаг: распознавание аналогий

      Четвертый шаг: перенос решения Метод «Морфологический ящик»

      Первый шаг: определить ключевую задачу и параметры ее окончательного решения

      Второй шаг: составить таблицу альтернатив для каждого из параметров

      Третий шаг: выбор наилучшей комбинации альтернатив в контексте решаемой задачи

    Метод «Ментальная провокация»

      Пример № 1

      Пример № 2

    Метод «Вверх ногами»

    Метод «Цепочка выгоды клиента» Метод World café

      Первый шаг: подготовка

      Второй шаг: два перехода команд

      Третий шаг: галерея идей

      Четвертый шаг: презентация идей и ответы на вопросы

    Метод «Идея-лог»

  Пятая стадия сессии организационного развития. Отбор и обработка лучших идей

    Метод «Контрольная таблица»

      Пример

  Шестая стадия сессии организационного развития. Оценка и расстановка приоритетов среди лучших идей Метод «Ручной барометр»

      Первый шаг: голосование

      Второй шаг: фиксация оценок

      Третий шаг: внесение предложений Метод «Социометрия центра»

  Седьмая стадия сессии организационного развития. Программа реализации идей

  Внесение изменений по ходу сессии организационного развития

    Метод «Ретроспектива проекта»

  Кейс «Рост бизнеса»

    Первый этап: определение цели развития компании на три года вперед

      Формирование целей внутри команд

      Презентации желаемой цели

      Выработка единой цели

    Второй этап: анализ всех основных ресурсов компании по состоянию на сегодняшний день

      Поиск ресурсов

      Оценка ресурсов

      Отбор ресурсов для достижения желаемой цели через три года

    Третий этап: разработка программной стратегии развития компании на три ближайших года

      Построение стратегии на основе ресурсов (как уже имеющихся, так и перспективных)

      Формирование программы действий по реализации той или иной стратегии

      Защита проектов

Глава 4 Игровые контексты для создания прорывных идей в бизнесе

  Деловая игра (бизнес-симуляция)

    Конструирование деловой игры

      Первый шаг: формулировка внешней цели деловой игры

      Второй шаг: формулировка внутренней цели деловой игры и подготовка кейсов

      Третий шаг: подготовка специального оборудования для каждого игрового этапа

      Четвертый шаг: утверждение общих правил игры

      Пример сценария деловой игры (бизнес-симуляции)

    Описание кейса, доставшегося первой команде

    Описание кейса, доставшегося второй команде

      Первый шаг: пять вопросов («Что? Кому? Как? Где? Когда?»)

      Второй шаг: модифицированный и сокращенный (без подсчета баллов по каждому критерию) SWOT-анализ начальной точки проекта

      Третий шаг: постановка ключевой цели проекта по продвижению продукта

      Четвертый шаг: планирование проекта по продвижению продукта

      Пятый шаг: форс-мажор

      Шестой шаг: визуализация успеха (эмоциональная и интеллектуальная разрядка)

      Седьмой шаг: защита проектов перед инвесторами

  Шоу-форматы

    Проведение сессии организационного развития в формате «К барьеру!»

      Первый шаг: фиксация альтернативных точек зрения на развитие проекта

      Второй шаг: дискуссия в формате ток-шоу «К барьеру!»

      Третий шаг: голосование наблюдателей и подведение итогов дискуссии по ключевому вопросу

    Метод «Управленческий поединок»

      Кейс № 1

      Первый поединок: «Амбициозная цель»

      Второй поединок: «Управленческое решение»

      Кейс № 2

      Поединок «На уровне опыта»

      Кейс № 3

      Поединок «Конкурентные преимущества»

    Формат «Разминка КВН»

      Первый шаг: генерация списка сложных ситуаций

      Второй шаг: мозговой штурм по решению проблемных ситуаций

Заключение

Послесловие

Несколько слов об авторах

  Евгений Петров

  Александр Петров

Благодарности Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg