«Trader Joe's против Wal-mart»

Trader Joe's против Wal-mart (fb2) - Trader Joe's против Wal-mart (пер. Дмитрий А. Куликов) 1130K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Лен Льюис

ЛЕН ЛЬЮИС

Trader Joe’s

против

Wal-Mart

Как маленькие магазины

побеждают розничных гигантов

Перевод с английского

ВЕРШИНА

Москва

Санкт-Петербург

2006

Оглавление

Предисловие к русскому изданию 6

Введение 9

Глава 1. Не бойтесь быть другим 17

Глава 2. Придерживайтесь последовательной стратегии 41

Глава 3. Убрать посредника 58

Глава 4. Приносите людям радость 78

Глава 5. Изучите своего целевого потребителя 97

Глава 6. Старайтесь предоставлять большую ценность

за меньшую цену 115

Глава 7. Открывайте благоприятные места 133

Глава 8. Постоянно вводите новшества 151

Глава 9. Воспитывайте преданных сотрудников 171

Глава 10. Перехитрите конкуренцию 187

Глава 11. Не нужно хвастаться 207

Эпилог 228

Благодарности 235

Библиография 236

Об авторе 240

Предметный указатель 241

Предисловие к русскому

изданию

Когда ко мне попала эта книга, я сначала отнесся к ней весьма пре­небрежительно ...

Что меня смутило? Яркая обложка и игривое название, ко­торые, как оказалось, абсолютно не соответствуют содержанию. Также и сеть Trader Joe’s, которую скрупулезно, до мелочей опи­сывает и анализирует автор, мимикрирует под безопасного для конкурентов чудака и благодаря этому захватывает новые и новые рынки.

Конечно, не только и даже не столько мимикрия является секре­том успеха этой сети. А что же? Ее уникальная концепция, трудная для копирования. Узнав об этой сети, я пожалел, что она еще не пришла в Россию и что я не являюсь ее клиентом.

Почти уверен, что вы выбираете тот или иной магазин для поку­пок по одному из трех признаков: цена, местоположение, полнота ассортимента; или по совокупности этих признаков. В то же время, если бы вас привезли в один из этих магазинов с закрытыми глазами, боюсь, что вы не смогли бы понять, в каком именно супермаркете вы находитесь.

В этой связи вполне понятны опасения российских розничных сетей по поводу прихода в Россию Wal-Mart — при нынешних условиях шансов сохранить независимость от этого гиганта просто нет, потому что конкурировать чаще всего мы умеем только по цено­вому признаку, а с Wal-Mart конкурировать по ценам невозможно! Даже сейчас, до его прихода, сети лихорадит. Магазины то закрыва­ются, то открываются вновь уже под другими названиями. Громкие открытия заканчиваются тихими сменами вывесок или просто уходом с рынка. В профильных деловых изданиях только и разговоров, что о поиске концепций, да вот результатов почти не видно. Конечно, есть и исключения, но их пока еще очень и очень мало.

Эта книга может послужить толчком к формированию собственной концепции для владельцев или управляющих розничными сетями. Она также может послужить отправной точкой для рождения новой, ни на что не похожей сети розничных магазинов, особенно в формате «магазинов за углом» или «магазинов у дома», ибо, с одной стороны, это очень перспективный рынок, с другой стороны, сейчас он настолько «серый» и непонятный, что занять на нем место еще можно.

В книге, которую вы держите в руках, анализируется все, что имеет отношение к концепции развития розничной сети (да, пожалуй, и любого другого бизнеса):

дифференциация;

уникальное торговое предложение;

стратегия развития;

получение большей прибыли за счет уникальной концепции;

экономическая мимикрия;

методика формирования товарного ассортимента;

взаимоотношения с поставщиками;

собственные торговые марки;

рекламная стратегия и построение бренда;

взаимоотношения с покупателями;

изучение целевого потребителя;

ценность и цена;

подбор площадей и помещений под магазины;

постоянное развитие сети;

стратегия конкурентной борьбы;

подбор, обучение и развитие сотрудников;

логистика;

синергетический эффект от всего вышеперечисленного.

И, что немаловажно, эта книга была написана совсем недавно, и все, что в ней анализируется, существует здесь и сейчас.

Именно поэтому «Trader Joe’s против Wal-Mart» будет полезна для всех, кто имеет отношение к розничной торговле. Для тех, кто думает, как дать новый толчок развитию бизнеса (не только сетевого розничного, но и любого другого). Для тех, кто задумывается ° будущем и о своем месте в нем. Для тех, кто еще только учится, но собирается связать свою жизнь хотя бы с одним из направлений, перечисленных в списке. Для просто любопытствующих, так как в книге собрано очень много интересной и полезной информации.

Иными словами, это книга для всех думающих, сомневающихся и ищущих.

Приятного вам чтения!

Д. В. Кузин,

генеральный директор ООО «Главное Управление»

Введение

Нa протяжении последних 75 лет отрасль супермаркетов принимала столько разнообразных форм, что все иупомнить-то сложно. Она прошла путь развития от модели старого доброго универсального магазина на углу квартала и небольшого местного рынка (где было модно хорошо обслуживать покупателей) до гигантских монстров - мегамаркетов, размером с несколько футбольных полей. Теперь все чаще и чаще встречаются автоматические кассовые линии самооб­служивания — предел обезличивания обслуживания клиентов.

Эта отрасль послужила великим уравнителем всех слоев общества, демократизировав пищевые и прочие потребительские продукты. Благодаря супермаркетам люди всех социальных классов получи­ли невиданную доселе свободу выбора, а также возможность по­купать свежие продукты за умеренные деньги. Героями в ранний период развития стали такие отраслевые идолы, как АР, Safeway, Publix, Kroger, King Kullen, Piggly Wiggly, Jewel, Albertsons, IGA и нескончаемая череда прочих сетевых и независимых розничных торговых компаний. Каждая из них старалась хоть чем-то отличать­ся от остальных. Эти магазины возникали, как грибы после дож­дя, везде, начиная от старых заброшенных гаражей и заканчивая первыми этажами городских зданий и гигантскими пригородными торговыми центрами. Они превратились в универсальный элемент пригородного и сельского пейзажа и в такой же мере являются ныне символом США, как и те яблочные пироги, которые производятся в их пекарнях.

Но с течением времени процессы слияний и укрупнений привели к полному исчезновению дифференциации. Результатом постоян­ного стремления к сокращению издержек и ускорению процесса от­крытия новых магазинов стало восприятие розничной торговли как процесса массового производства. «Семейные магазины» уступили место новому поколению розничных мегаторговцев, большинство из которых практически ничем не отличаются друг от друга. И все же один торговец продуктами гастрономии умудрился выжить (и добиться процветания) именно благодаря своим отличиям от всех остальных. Это — загадочная компания со странными стратегией ведения дел и названием, а также продуктами, которыми он торгует, — Trader Joe’s.

Эта относительно небольшая компания с главным офисом в Монровии, штат Калифорния, является предметом горячих обсуждений (и зависти) консультантов, конкурентов и прочих наблюдателей за ходом дел в отрасли розничной торговли, которые не оставляют по­пыток разложить по полочкам и провести анализ причин ее неожи­данного успеха. И теперь, впервые в истории, мы представляем вам книгу, целиком посвященную этой сети, в которой вам будут пред­ложены способы приложения этих проверенных стратегий в бизнесе практически любого типа.

Успех Trader Joe’s кажется еще более удивительным, если учитывать, что отрасль супермаркетов в Соединенных Штатах отличается предельной «перенасыщенностью». Гораздо более крупные конку­ренты не на жизнь, а на смерть бьются за сердца, мысли и кошельки потребителей. У большинства магазинов возникают большие за­труднения при попытках дифференцировать себя от конкурентов, и только единицы настроены на удовлетворение разнообразных потребностей сегодняшних покупателей.

В конечном итоге секрет успеха Trader Joe’s заключается в простоте организации работы и в предельной ясности поставленной цели. Она ставит перед собой задачу обеспечивать своих клиентов уникальными, высококачественными продуктами собственных розничных марок по весьма умеренным ценам. Работа ведется в несколько старомод­ной обстановке: в маленьких, но удобных магазинах, которые боль­ше напоминают людям лавки старых добрых бакалейщиков, нежели современные супермаркеты. Этот неброский стиль верой и правдой служит Trader Joe’s на протяжении многих лет, и за последнее деся­тилетие эта торговая сеть превратилась в одного из самых изобрета­тельных нишевых розничных торговцев в мире, который, вероятно, скоро станет феноменом общенационального (а возможно — в один прекрасный момент — и мирового) масштаба.

С момента ее основания (а это случилось более 35 лет назад) Trader Joe’s не только удавалось заставлять своих покупателей воз­вращаться в ее магазины снова и снова, но и создать свою собствен­ную культуру и контингент верных поклонников, которые вовсе не стесняются превозносить все достоинства магазинов сети даже перед незнакомцами. Еще интереснее выглядит тот факт, что это крошеч­ное розничное предприятие постоянно работает в тени некоторых из крупнейших и наиболее конкурентоспособных торговых сетей с граны. Как вы узнаете из данной книги, эти торговые сети воспри­нимают Trader Joe’s приблизительно так же, как слон воспринима­ет комара: то есть как какое-то досадное недоразумение, которое можно было бы прихлопнуть, если бы не было жаль тратить на это время и силы.

Калифорнийцы познакомились с Trader Joe’s в конце 60-х, когда предприниматель и ценитель вин Джо Куломб придумал концепцию небольшого, непретенциозного магазинчика, оформленного в тро­пическом стиле. Идея состояла в том, чтобы попытаться конкури­ровать с новой концепцией розничного торгового предприятия, известной под названием 7-Eleven. Куломб начал торговать в своих круглосуточных магазинчиках деликатесными продуктами и недо­рогими винами, львиную долю которых составляли складские остат­ки закрытых производителями ассортиментных линий. Пользуясь такой стратегией, он смог не только устоять под натиском 7-Eleven, но и достичь процветания на рынке, изголодавшемся по недорогим продуктам для гурманов, во многом сильно опередив свое время. До сих пор Trader Joe’s продолжает выделяться на фоне отрасли, где дифференциация считается ключевой стратегией... которой мало кто следует.

Trader Joe’s явно не стоит на месте. Еще несколько лет назад вся торговая сеть состояла лишь из 50 магазинов, большинство из ко­торых располагались в старых калифорнийских вытянутых в длину торговых центрах, которые больше напоминали «пришельцев» из 50-х и не соответствовали новому радикальному стилю розничной торговли. Но теперь этот уникальный продуктовый магазин нахо­дится на пути к превращению в торговую сеть общенационального масштаба. По предположениям некоторых наблюдателей, в течение десяти следующих лет она может вырасти до 2 тыс. и более магазинов, что позволит познакомиться с ее причудливым веселым творческим подходом к торговле еще более широким и разнообразным кругам клиентов, например искателям кулинарных приключений, фанатам здорового питания, любителям продуктов быстрого приготовления, да и вообще всем, кто ищет продукты высшего качества по относи­тельно низким ценам.

Клиенты Trader Joe’s настолько же уникальны, как и сама торговая сеть. Они приходят туда не за удобством процесса обслуживания, низкими ценами, сигаретами и большими упаковками продуктов. Trader Joe’s называют супермаркетом для безработных докторов наук и вообще людей со слишком высоким образованием и слишком низкой зарплатой. «Гастроном мечты для эпикурейцев-яппи, разы­скивающих брынзу из Тасмании и соус из моркови с имбирем», — так описывает эту торговую сеть один из наблюдателей. Другие ви­дят в ней место паломничества покупателей, которые более склонны собраться и всем семейством отправиться в Марокко, чем посетить Диснейленд, или для тех, кого больше интересует сорт сыра Garcia Banquero Iberico, а не Velveeta.

Хотя клиентов Trader Joe’s сложно назвать аристократами, они от­личаются относительно высоким уровнем дохода на домашнее хо­зяйство и склонностью к общественной деятельности. Более того, их приверженность компании настолько сильна, что они не гнушаются лоббировать местных политиков, застройщиков и саму компанию в целях открытия ее магазина в тех районах, где они живут. Извест­ны случаи, когда верные клиенты Trader Joe’s, не имеющие доступа к ее магазинам в своих краях, упаковывали в багаж дополнительную сумку для того, чтобы зайти за покупками, когда направлялись в те места, где были магазины этой торговой сети. Вот что такое насто­ящая верность!

К счастью, успех не испортил Trader Joe’s. Традиционное нарочи­то безвкусное оформление в тропическом и морском стиле, вплоть до рыболовных сетей, пластиковых лобстеров и «корабельных ко­манд», одетых в гавайские рубахи, по-прежнему присутствует в лю­бом из магазинов сети. Ее название стало синонимом творческого подхода к торговле, превосходного обслуживания, высочайшего ка­чества продуктов и увлекательности процесса покупки для клиентов. Эта торговая сеть явно стала одной из фавориток в отрасли, а также предметом зависти представителей исполнительного руководства практически всех компаний, начиная с Boise и заканчивая Berlin, и обеспечивает до 1300 долл., продаж на квадратный фут — покупатель, почти вдвое превышающий средние значения по отрасли.

Таким образом, средний магазин Trader Joe’s дает 12 млн. долл., про­даж в год в среднем с площади, составляющей 12 тыс. квадратных футов. Несмотря на то, что это закрытое акционерное общество не делает свои финансовые результаты достоянием гласности, аналити­ки подсчитали, что ежегодные объемы ее продаж должны составлять примерно 2,6 млрд. долл., и постоянно расти.

Такие результаты обычно более свойственно приписывать ги­гантам розничной торговли типа Wal-Mart, Costco, Target и Home Depot. Ho Trader Joe’s знает, что размер не имеет никакого зна­чения. Если на время забыть о пластиковых лобстерах, успех этой торговой сети основан на высочайшем уровне взаимного доверия, которое она создавала во взаимоотношениях со своими клиента­ми с самого момента своего рождения, — доверия, основанного на внимательном отношении к мнению клиентов и предложении вы­сококачественных собственных брендов, составляющих 80-85 % ассортимента компании.

Но состав товарного предложения диктуется и большой сосре­доточенностью компании на вопросах защиты окружающей среды и здоровья потребителей. Например, тунец ахи вылавливается без использования сетей, арахисовое масло и булочки для гамбургеров изготавливаются исключительно из натуральных составляющих, моющие средства экологически чисты, и даже изюм в шоколаде не содержит клейковины.

По этим и многим другим причинам магазины Trader Joe’s не просто популярны — они приобрели уже почти культовый ста­тус в среде их верных клиентов: поклонников здорового питания, гурманов и любителей шоколада. Когда открывается новый мага­зин, знающие эту торговую сеть люди выстраиваются в очереди загодя, чтобы только получить возможность быть среди первых, кто войдет туда.

Такой же уровень лояльности наблюдается и среди сотрудни­ков. Трудовые отношения в отрасли розничной торговли сейчас переживают не лучшие свои времена: они напряжены до предела в результате споров о размере заработной платы и льготном меди­цинском обслуживании, но в Trader Joe’s по-прежнему выстраива­ются очереди из кандидатов. Журнал Fortune постоянно включает компанию в список ста самых лучших мест для работы. Естествен­но, положительным фактором является и то, что заработная плата в сети гораздо выше, чем у конкурирующих с ней местных супер­маркетов. Даже для работающих не полный рабочий день начальная ставка составляет 8-12 долл., в час. Руководители-первогодки могут зарабатывать больше 40 тыс. долл. Менеджеры магазинов или, как их называют, «капитаны», могут получать от 140 тыс. долл., и вы­ше. И это при том, что мы не упоминаем дополнительные 15 %, которые торговая сеть вносит в пенсионный фонд каждого из своих работников.

Но доллары и центы — это всего лишь часть большой истории Trader Joe’s. В этой организации сотрудников ценят так же, как и клиентов. Их рабочие достижения оцениваются по заслугам, их мнение принимается во внимание, и нередко именно слово работ­ников магазинов определяет, какие из уникальных продуктов ком­пании попадут на ее полки. В свою очередь они дружелюбно отно­сятся к своим клиентам и взаимодействуют с ними гораздо ближе, чем большинство супермаркетов.

Эта любопытная и неожиданная комбинация хорошего мар­кетинга, низких цен, старорежимного подхода к торговле, жесто­чайшего контроля расходов, ограниченного ассортимента, почти полного отсутствия рекламы и большой доли веселья приправляется еще и хорошим чувством юмора и духом авантюризма. Любой сом­невающийся может заглянуть в Fearless Flyer — эксцентричный но­востной бюллетень этой торговой сети, новые продукты в котором представляются в шуточной манере, а иллюстрации к материалам словно взяты из альбомов Викторианской эпохи или комедийных скетчей «Монти Пайтон». На самом деле он является одним из не­многих рекламных продуктов, которые выпускает компания, и по эффективности во много раз превосходит рекламные кампании ее конкурентов, на которые те выбрасывают миллионы долларов.

Поскольку Trader Joe’s в совершенстве овладела организационны­ми дисциплинами, которые не удается освоить даже самым опыт­ным розничным торговцам, многие эксперты по проблемам отрасли говорят, что компания не укладывается ни в какие четкие определе­ния и не подходит под стандартные категории. Если уж на то пошло, го, что приносит ей успех, должно было привести к краху. Размер среднестатистического магазина компании вполовину меньше даже самого маленького местного супермаркета наших дней. В каждой торговой точке предлагается приблизительно 2500 наименова­нии товаров (для сравнения: в обычных супермаркетах — 25 тыс.). А большинство ее магазинов размещаются в относительно неболь­ших и старомодных линейных торговых центрах с ограниченным количеством парковочных мест, а не в крупных торговых центрах.

Trader Joe’s окупает все эти неудобства, поскольку работает на тех клиентов, которые заходят в магазин в надежде вместо скуки, ассо­циирующейся обычно с походами за продуктами, получить прият­ные' впечатления от «охоты» за кулинарными сокровищами. Все, но обеспечивается стараниями относительно небольшой группы, состоящей из 18-20 закупщиков, которые постоянно колесят по земному шару в поисках уникальных продуктов, которые смогут с гать товарами, продающимися исключительно в магазинах этой торговой сети под одной из ее многочисленных собственных роз­ничных марок. Компания не прекращает новаторской деятельности, выводя на рынок такие продукты, как знаменитое вино Two-Buck Chuck, которое продается в большинстве ее магазинов по 1,99 долл., и в свое время наделало большой переполох во всей калифорний­ской винной индустрии.

По ходу чтения этой книги вы сможете заглянуть за кулисы этой прославившейся своей скрытностью компании и получить более яс- I юс представление о принципах ее работы. Среди прочих факторов успеха мы рассмотрим следующие.

Каким образом компании удается выделяться в такой высоко- конкурентной и ориентированной на массового потребителя отрасли.

Как выглядит изнутри история Aldi — гигантской немецкой го­ловной компании Trader Joe’s под управлением миллиардеров- отшельников, братьев Альбрехт.

Почему Trader Joe’s начала исследовать потребительское пове­дение и как ей удалось создать уютную, непринужденную ат­мосферу для своих клиентов.

Каким образом компания избавляется от посредников в целях снижения издержек и сохранения контроля над своими това­рами.

Как и по какой причине компания выработала стратегию ис­пользования недвижимости, основным постулатом которой яв­ляется использование менее дорогостоящих площадок в менее развитых районах.

Какова история создания Two-В иск Chuck и почему этот сме­лый новаторский шаг навсегда изменил всю винную отрасль.

Почему сотрудники Trader Joe’s получают радость от своей ра­боты и каким образом компании удалось создать уютную рабо­чую атмосферу, обеспечивающую высокий уровень лояльности сотрудников.

Каким образом маленькой Trader Joe’s удается переигрывать конкурентов, в шесть раз превосходящих ее по размерам.

Почему компания избегает использования традиционных приемов рекламной и PR-деятельности, вместо этого полагаясь в основном на живое слово клиентов и другие нетрадиционные средства маркетинга.

Лучше всех о Trader Joe’s сказала, наверное, Гретхен Гогеш (Gretchen Gogesch), глава чикагской фирмы Integrate, давно ин­тересующаяся историей компании: «По сути они [Trader Joe’s] являются антропологами розничной торговли. Они наблюдают за тем, каким образом люди предпочитают проводить свое сво­бодное время, что они читают, и думают, каким образом можно стать частью их жизни. Они стараются понять не только поведение потребителя, но и все аспекты его жизни, вплоть до заботы о до­машних животных».

В этом и заключается та самая философия, которую никак не мо­гут постичь более крупные розничные компании. И теперь, в пер­вый раз в истории, вы сможете сами разобраться в том, каким обра­зом этот недомерок Давид обнаружил методы, благодаря которым он вскоре может стать Голиафом мира розничной торговли.

ГЛАВА 1

Не бойтесь быть другим

Если бы в середине 7О-х вы включили лос-анджелесскую радиостан­цию классической музыки KFAC, то скорее всего услышали бы при­мерно такое необычное рекламное объявление: «Это Джо Куломб с последней информацией о продуктах питания и винах». Конечно, Куломб не был комментатором ежедневной программы новостей.

Просто он рекламировал новинки из области продуктов питания, поступившие в продажу в постепенно растушую сеть гастрономов под названием Trader Joe’s, основанную им несколькими годами ранее.

Разумеется, этот ролик был не совсем похож на привычные крик­ливые рекламные объявления, которые можно было услышать по радио. Кроме того, другие магазины назойливо распространяли информацию о самых низких на этой неделе ценах на туалетную бумагу, стиральный порошок и куриный фарш не только по радио, но и по телевидению, и в еженедельных рекламных проспектах. Однако, стратегия, выбранная Куломбом, существенно отличалась от стратегий других сетей магазинов. Его объявления больше по­ходили на лекции, во время которых обсуждались такие актуальные вопросы, как: «Что такое Бордо?» и «Чем вино урожая этого года отличается от прошлогоднего?». Такая реклама определенно была необычной. Но ведь и мы говорим не о неком среднестатистическом Джо. Куломб и основанная им сеть гастрономов никогда не имели ничего общего с понятием традиционности.

Ищите нестандартные решения

Итак, когда и как возникла сеть Trader Joe’s? Вернемся в ко­нец 50-х, когда Южная Калифорния переживала послевоенный подъем экономики и беспрецедентный рост численности населения за счет людей, приезжавших в «Золотой штат»[1] в поисках «кали­форнийской мечты»[2]. Этот штат также привлекал людей нетороп­ливым образом жизни под теплыми лучами калифорнийского солн­ца. Примерно в то время Джо Куломб, окончивший в 1954 году бизнес-школу Стэндфордского университета, представил на рас­смотрение нескольким своим бывшим профессорам необычный бизнес-план. Он предложил создать сеть гастрономов. Продукты для них должны были закупаться оптом, а затем заворачиваться в новую фирменную упаковку и продаваться по умеренным ценам образованным, но не обязательно состоятельным покупателям. Говорят, что профессора без энтузиазма отнеслись к его предло­жению, что было неудивительно, поскольку в те дни гастрономы такого рода были большой редкостью. В то время процветали ма­газины, которые сосредоточивались исключительно на покупателях с высоким доходом. Кроме того, тогда на рынке преобладали това­ры национальных марок. Потребители, которые тогда не отлича­лись особыми кулинарными вкусами, независимо от цены скорее бы предпочли купить сливочный сыр марки Philadelphia, чем по­пробовать французский Neufchatel.

Тем не менее, Куломб, который был хорошим предпринимателем, не боялся трудностей. Он не отказался от своих планов и в 1958 году приобрел маленькую сеть продовольственных магазинов Pronto. Сеть Pronto состояла из трех небольших и ничем не примечатель­ных магазинов, расположенных на территории процветающего района Пасадена и поблизости от него. Поскольку приток иммиг­рантов из восточных штатов не ослабевал, розничная торговля про­дуктами питания в Южной Калифорнии превратилась в стабильный и высокоприбыльный бизнес, для которого не существовало таких проблем, как минимальный коэффициент прибыльности и нехват­ка рабочей силы. Крупные сети магазинов конкурировали как друг с другом, так и с меньшими по размеру независимыми продукто­выми магазинами. Сеть Pronto сосредоточилась на специальных товарах и товарах по сниженным ценам. У нее было мало конку­рентов, и она достигла успеха, обслуживая сектор рынка, которым не интересовались другие магазины. Однако во время социальных волнений в 60-е сеть Pronto столкнулась с угрозой, которая могла создать серьезные проблемы для развивающегося бизнеса Куломба. Сеть магазинов 7-Eleven, основанная в Техасе 30 годами ранее, активно расширялась в западном направлении вместе с миграцией 11аселения. В 1963 году компания приобрела в Калифорнии сеть су­пермаркетов Speedee Mart, занялась франчайзингом и начала стре­мительно расти.

Существует легенда о том, что Куломб, отдыхая где-то на Карибском побережье, размышлял о стратегии борьбы с этим новым конкурентом, когда ему пришла в голову мысль использовать тро­пическую тематику и сосредоточиться на создании магазинов, тор­гующих обычными продуктами и предлагающих большие скидки. Кроме того, его вдохновил роман «Торговец Горн»[3], в котором описывались приключения торговца и путешественника в Эква­ториальной Африке в XIX веке. Этот роман очень заинтриговал Куломба, который всегда любил путешествия и открытия. В итоге в 1967 году он изменил название своей сети супермаркетов Pronto Markets на Trader Joe’s.

Несмотря на то, что легенда об отдыхе на Карибском побережье — скорее фантазия, чем правда, бесспорно одно: Куломб был прони­цательным бизнесменом и хорошим знатоком человеческих душ. Он знал, что люди в большей степени склонны испытывать новые ощуще­ния и пробовать новые блюда, находясь на отдыхе. Его идея заключа­лась в создании непринужденной атмосферы, в которой люди с изыс­канными вкусами и скромными финансовыми возможностями могли бы почувствовать себя как в отпуске. Он удвоил площадь торговых за­лов своих магазинов, распорядился отделать стены кедровыми доска­ми и использовать морскую тематику в дизайне помещений. Кроме этого, сотрудники магазинов надели красочные рубашки в гавайском стиле, что также способствовало созданию атмосферы отдыха.

Куломб повысил престиж своих магазинов, торгующих экзотиче­скими товарами, когда начал закупать продукты на распродажах и из­лишки у производителей продуктов питания. Он также покупал по сниженным ценам излишки вина у оптовиков, импортеров или даже у виноделов, которые испытывали финансовые трудности. В 60-е и 70-е годы этот шаг был довольно рискованным, поскольку многие товары, закупаемые им для своих магазинов, были незнакомы боль­шинству покупателей. Однако они положительно отреагировали на данное новшество в сфере розничной торговли. Магазины Trader Joe’s предлагали своим клиентам дефицитные товары, которые не­возможно было найти в местных супермаркетах. Несмотря на то, что сегодня в магазинах сети продается не очень много товаров, куплен­ных на распродажах, эта начальная стратегия способствовала росту популярности Trader Joe’s как уникальных магазинов, где обычный поход за покупками превращался в охоту за сокровищами. Более того, проницательный подход Куломба позволил ему исключить из ассортимента своих магазинов товары национальных марок. Это означало, что ему не приходилось прибегать к занижению цен, что­бы обеспечить конкурентоспособность.

Старайтесь удовлетворить потребности

своих покупателей

Куломб однажды сказал, что его магазины ориентированы на «образованного покупателя». Это было еще одним резким от­ступлением от концепции рынка товаров широкого потребления, каковым по сути является розничная торговля продуктами питания. Куломб понимал, что ему не удастся завоевать каждого по­купателя — да он никогда и не ставил перед собой такой цели. Он осознавал, что задача магазинов Trader Joe’s состояла не в том, чтобы предложить все виды товаров всем категориям покупате­лей. В то время лишь немногие розничные магазины были ори­ентированы на покупателей с взыскательными вкусами, но цены в них были выше и они были недоступны для людей со средним достатком. Супермаркеты тогда только начинали осваивать кон­цепцию представления всех нужных товаров в одном магазине и применять знаменитую стратегию розничной торговли това­рами широкого потребления «положи побольше — и будь что будет». Только через десять с лишним лет большинство супер­маркетов начали задумываться об удовлетворении потребностей определенных демографических групп, а еще позже концепция дифференциации стала основной для индустрии супермаркетов. Даже в наши дни большинство из них продолжают противостоять концепции дифференциации, и лишь немногие достигают успеха в этой борьбе.

Куломб одним из первых выразил идею о том, что для дости­жения успеха в сфере розничной торговли магазины должны от­личаться друг от друга. С первых дней своего существования ком­пания Trader Joe’s вывела концепцию импульсной покупки на качественно новый уровень. В сущности, импульсная покупка, то есть приобретение клиентом товаров, которые он не планировал купить заранее, изначально лежала в основе деятельности всей сети Trader Joe’s. В традиционных супермаркетах по сей день товары, которые обычно покупатели приобретают спонтанно, в основном располагаются на ближайших к выходу полках или у кассовых ап­паратов.

Вместе с концепцией дифференциации возникла идея о том, что, если правильно выбрать клиентскую базу и учесть, что ваш мага­зин не сможет полностью заменить традиционный супермаркет, который люди посещают каждую неделю, ассортимент не обяза­тельно должен включать товары национальных марок. На самом деле если бы ассортимент магазинов Trader Joe’s включал товары национальных марок, то это не пошло бы им на пользу, поскольку тогда они просто ничем не отличались бы от любых других продук­товых супермаркетов.

Именно эта отличительная черта супермаркетов Trader Joe’s при­влекла внимание крупной сети немецких супермаркетов Aldi[4]

., кото­рая в итоге в 1978 году купила у Куломба сеть Trader Joe’s после поч­ти двух лет переговоров. Aldi, известная своей способностью быстро проникать на рынки, как правило, незаметно для конкурентов из сфе­ры розничной торговли, редко приобретает другие компании. Тем не менее она впервые появилась на американском рынке в 1976 году, когда приобрела в Иллинойсе Benner Tea Company, владевшей се­тью небольших магазинов, похожих на те, которыми управляет Aldi в Германии. Были также проведены переговоры о приобретении сети магазинов с ограниченным ассортиментом Jewel Т в Чикаго, что мог­ло бы упрочить позиции Aldi на прибыльном рынке Среднего Запа­да, тем более, что магазины Jewel Т напоминали европейскую модель супермаркетов Aldi. Однако, тогда руководство компании Jewel Т восприняло Aldi как противника, который может стать недружествен­ным акционером. Aldi отступила, не желая тратить время и деньги на то, чтобы убедить руководство Jewel Т в обратном. Интересно, что она все же добилась своего в 1982 году, когда приобрела 10 % акций компании Albertsons, штаб-квартира которой располагалась в городе Бойзе, штат Айдахо. Сегодня Albertsons принадлежит сеть продук­товых супермаркетов Jewel-Osco, ставшая правопреемником Jewel Т после долгих лет слияний, приобретений и объединений.

Несмотря на эту задержку, немцы действительно хотели инвести­ровать в западные штаты. Зная об интересах компании Aldi, одна из американских инвестиционных компаний, осуществляющая дея­тельность в Германии, провела исследование сети магазинов Trader Joe’s. «Я отправился туда, чтобы увидеть все своими глазами, и сра­зу понял, какая это замечательная компания. Это была сеть насто­ящих специализированных магазинов», — утверждает известный писатель и консультант Дитер Брандес (Dieter Brandes), который на протяжении 14 лет занимал одну из руководящих должностей и был членом совета управляющих в Aldi. Во время работы в компании Брандес контролировал процесс приобретения Trader Joe’s. Он не стал называть цену, которую в итоге заплатила Aldi за сеть Trader Joe’s, однако назвал эту сделку «замечательной».

Отличайтесь от других

Описывая Trader Joe’s, Брандес вспоминает работу о конкуренто­способности компаний, написанную известным экономистом, про­фессором Гарвардской бизнес-школы, одним из ведущих специали­стов в сфере конкурентной стратегии Майклом Портером (Michael Porter). «Портер разделил компании на три типа: дифференциа­торы (компании, отличающиеся от других), организации, жест­ко ограничивающие расходы, и все остальные, не имеющие четко выраженной концепции, — замечает Брандес. — Компания Trader Joe’s определенно была дифференциатором и отличалась от других больше, чем любая другая сеть магазинов в США или где-либо еще в то время».

Своим успехом она обязана Джо Куломбу, которого Брандес называет одним из самых изобретательных среди известных ему предпринимателей. Он настойчиво пытался разработать новую концепцию розничной торговли, закупая лучшие импортные това­ры и продавая их по умеренным ценам. По меньшей мере два раза в год он ездил во Францию и Швейцарию, где закупал вина, сыры и другие деликатесы. Он также стремился подчеркнуть ориентацию его магазинов на здоровую пищу, и когда руководство Aldi пред­ложило ему продать сеть Trader Joe’s, он уже вложил значительные средства в частные торговые марки.

К тому времени сеть Trader Joe’s включала 23 магазина, и все они по замыслу Куломба были оформлены в непринужденном тро­пическом стиле. Самый примечательный из них был расположен в Голливуде. Стены этого магазина были украшены фотографиями с автографами всех звезд кино и телевидения, которые регулярно приходили туда за покупками.

После визита в Калифорнию, где он подружился с Куломбом и его женой, Брандес пригласил талантливого предпринимателя в Герма­нию на переговоры с Тео Альбрехтом (Theo Albrecht), который вместе со своим братом Карлом основал компанию Aldi. «Я встре­тил его в аэропорту в Дюссельдорфе и спросил, не желает ли он поо­бедать, — вспоминает Брандес, который предложил Куломбу на вы­бор несколько самых лучших ресторанов города. — Однако он всего лишь хотел попробовать настоящую немецкую колбасу».

С самой первой встречи Куломб и Альбрехт нашли достаточно много точек соприкосновения. Ведь оба они были очень целеуст­ремленными, творческими предпринимателями, построившими свой бизнес практически с нуля. Когда Альбрехт впервые увидел один из магазинов сети Trader Joe’s, он убедился в правильности своего решения купить эту сеть, поскольку корпоративная культура Trader Joe’s очень походила на корпоративную культуру Aldi. Кроме того, магазины обеих компаний занимали примерно одинаковую площадь и предлагали ограниченный ассортимент товаров.

Джо Куломб не испытывал восторга в отношении компании Aldi и несколько раз прерывал переговоры. Для него это не было во­просом денег. Просто он считал, что объединять магазины Trader Joe’s и Aldi — все равно, что смешивать огонь и воду. Он понимал, что эти две компании имели много общего, несмотря на то, что они осуществляли деятельность в различных секторах сферы рознич­ной торговли: магазины Aldi были ориентированы на покупателей с низкими доходами и в основном предлагали бакалейные товары повседневного спроса, а не гастрономические изыски. «Беспокой­ство Куломба росло по мере развития переговоров, — рассказывает Брандес. — Его пугали различия в ассортименте товаров. Но больше всего его волновало то, что сеть Aldi в его представлении была орга­низационной машиной, в которой все было хорошо организовано и находилось на своем месте. Такой подход сильно отличался от того, к которому он привык».

Куломба также волновала судьба его служащих, многие из кото­рых были вместе с ним с самого начала. «В то время ему принад­лежали 60 % акций компании, а остальные 40 % принадлежали служащим, — говорит Брандес. — Он чувствовал ответственность за своих подчиненных и немного опасался изменений, которые мог­ло произвести руководство компании Aldi после приобретения сети Trader Joe’s, включая изменение названия на Aldi. Однако это ни­когда не входило в наши намерения». Руководство Aldi девять раз посещало Лос-Анджелес для переговоров с Куломбом и его служа­щими, ив 1979 году сделка все же была заключена.

В работе сети не было произведено никаких немедленных изме­нений. Однако со временем встал вопрос о контроле расходов и введении в калифорнийской сети некоторых методов работы, принятых к Aldi. По всей видимости, эти изменения были не по душе Куломбу, и он уволился в 1988 году, когда сеть уже насчитывала 26 магази­нов, а объем продаж составлял 145 млн. долл. По словам Брандеса, Куломб был предпринимателем, а не служащим. В то же время не­которые специалисты полагают, что отношения между Куломбом и Альбрехтом, и без того натянутые, окончательно испортились. Эти двое спорили по любому вопросу, начиная от сбыта и закан­чивая набором персонала для магазинов или сдерживанием расхо­дов. Любопытно, что жесткий контроль расходов всегда был одним из краеугольных камней в стратегии успеха сети Trader Joe’s наряду с программой постепенного расширения сети и ограничением рек­ламной деятельности.

После продажи компании Trader Joe’s Куломб нашел применение своему таланту и творческому мышлению. И хотя он больше не ру­ководит своим детищем, на момент написания этой книги он остается членом совета управляющих сети Cost Plus World Markets[5]

. и калифорнийской сети небольших супермаркетов для состоятельных покупателей Bristol Farms[6]. Он продолжает много путешествовать и раз­мещает рецензии и комментарии о различных продуктах питания и винах со всего мира на своем веб-сайте (

). Он регулярно публикует статьи, в которых рассказывает читателям о винах из разных уголков земного шара.

Интересно, что в настоящее время практически отсутствует пе­ресечение между ежедневными операциями сетей супермаркетов Aldi и Trader Joe’s (если таковое вообще существует). «Я думаю, что сеть Trader Joe’s стала продавать больше товаров прямо из ко­робок и с транспортных паллет, что, вероятно, было заимствовано из практики Aldi. Однако у нее до сих пор есть свои постоянные покупатели, к числу которых относятся знающие люди, которые хорошо разбираются в продуктах питания и винах и покупают их непосредственно у продавцов из Европы или откуда-либо еще», — говорит Брандес. Он также считает, что сеть Trader Joe’s в опреде­ленном смысле извлекает выгоду из значительных ресурсов и вли­яния сети Aldi.

Торопитесь медленно

Несмотря на то, что Куломб был талантливым предпринимателем и сеть Trader Joe’s была определенно его детищем, он всегда при­слушивался к советам людей, которых уважал. Одним из них был его знакомый по колледжу Джон Шилдс (John Shields), который впоследствии стал председателем совета директоров компании Trader Joe’s. Шилдс вспоминает, что первоначальная концепция сети Trader Joe’s пришла Куломбу в голову, когда магазины еще работали под названием Pronto. «Я помог Джо составить первоначальный бизнес-план, который мы тогда называли белой книгой, — рас­сказывал Шилдс несколько лет назад в одном из редких интервью с профессором Университета Пеппердин Марком Маллингером (Mark Mallinger). — На протяжении многих лет он присылал мне ежемесячные отчеты и многие другие документы. Поэтому я дейст­вительно знал почти все о положении дел в компании и предложил Джо несколько своих идей. Создание сети Trader Joe’s было сродни эволюции».

Когда в итоге в 1989 году Шилдс занял пост председателя совета директоров, ему предстояло принять непростое решение: стоит ли расширять сеть. Даже сегодня, когда Trader Joe’s насчитывает более 200 магазинов, специалисты продолжают бурно дискутировать на эту тему. Тем не менее, сегодня дискуссии сосредоточены не на том, имеет ли смысл расширяться, а на том, каким образом и насколько быстро Trader Joe’s может расти, не упуская из вида факторы, бла­годаря которым она достигла такого успеха.

Шилдс вспоминает, что в 1991 году он был серьезно озабочен проблемой роста компании в долгосрочной перспективе. Он по­нимал, что на западном побережье можно открыть еще примерно 100 магазинов, но его беспокоили перспективы географического расширения необычной компании Trader Joe’s. «На западе от нас был Тихий океан, на севере Канада, на юге — Мексика, а на восто­ке — пустыня и горы, — вспоминает он. — На самом деле достаточно крупные населенные пункты встречались только на Среднем Западе. Это означало, что нам было необходимо двигаться на восток».

Интересно, что руководство компании Aldi никогда не плани­ровало развитие сети Trader Joe’s в национальном масштабе. Из­начально единственной стратегией было расширение в северном направлении в сторону Сан-Франциско. Как отмечает Брандес: «В компании Aldi было не принято разрабатывать долгосрочные стратегические планы. Руководство придерживалось стратегии по­степенного развития. Куломб действовал точно так же. Для этого у него не было никакой специальной стратегии. Он просто совер­шенствовал компанию шаг за шагом, то есть проводил политику постепенного развития».

Проблема заключалась в том, что лишь немногим розничным се­тям, независимо от их типа, удавалось добиться успеха при строи­тельстве магазинов в отдаленных регионах. Шилдс на собственном опыте убедился в этом, когда работал в сети универмагов Mervin’s, поэтому он нервничал еще больше. Руководство Mervin’s попро­бовало применить такую же стратегию, приняв решение расширять сеть от западного побережья в направлении Техаса, что в итоге обернулось значительными убытками.

Не желая дважды совершать одну и ту же ошибку, Шилдс и его рабочая группа потратили целый год на разработку бизнес-плана расширения сети Trader Joe’s. В качестве направления был выбран коридор от Бостона до Вашингтона шириной 500 миль[7], в преде­лах которого было расположено больше колледжей и университетов, чем в любом другом районе США. Он получил условное название «страна Trader Joe’s».

Такой подход считался консервативным. Тем не менее, по рас­четам Шилдса, сеть должна была нести убытки в течение первых трех лет после расширения, достигнув точки безубыточности к кон­цу этого периода. Принятие решения облегчалось тем, что к тому времени сеть Trader Joe’s на западном побережье превратилась в вы­сокодоходный бизнес, что давало компании возможность финан­сировать расширение за счет внутренних ресурсов. В Trader Joe’s не любят долги и соизмеряют рост компании с ростом доходности, несмотря на то, что их не контролируют акционеры или аналитики с Уолл-стрит. Каждый новый магазин оплачивается из собственных средств. Руководство компании считает недопустимым заимствова­ние денежных средств для ускорения роста. «До тех пор пока конку­ренция не заставляет вас вступить в борьбу за удержание рыночной доли, у вас нет причин форсировать расширение сети или заимство­вать средства», — утверждает старший аналитик компании Boston Consulting Group Алекс Линтнер (Alex Lintner).

Компания Trader Joe’s, так же как и Aldi, продолжает неуклонно следовать этой стратегии. В этом заключается первая причина того, что рост сети Trader Joe’s всегда был медленным, но стабильным, в отличие от многих других компаний в сфере розничной торговли продуктами питания, которые применяли стратегию форсирован­ного расширения и закрылись, оставив большие долги в балансовом отчете. Кроме того, ни одна из них по большому счету даже и не пытается скопировать концепцию сети Trader Joe’s, поэтому у ру­ководства нет причин для спешки.

На первом этапе разработки плана расширения встал вопрос о том, удастся ли сохранить «пестрый» облик магазинов сети Trader Joe’s на расстоянии 3 тыс. миль от западного побережья. «Мы потратили много времени на обсуждение этой проблемы и в итоге пришли к вы­воду, что сможем добиться этого, если переведем примерно 25 ра­ботников компании на восточное побережье», — сказал Шилдс.

Первые два магазина Trader Joe’s на другом конце страны откры­лись в Бостоне в 1996 году. Всего три года спустя в пределах кори­дора от Бостона до Вашингтона было открыто еще 25 магазинов, и все они стали рентабельными. К 2001 году сеть Trader Joe’s имела в данном регионе 48 высокодоходных магазинов. На сегодняшний день она охватывает 215 магазинов в 18 штатах, в том числе в Ари­зоне, Калифорнии, Коннектикуте, Делавэре, Иллинойсе, Индиане, Мэриленде, Массачусетсе, Мичигане, Неваде, Нью-Джерси, Нью-Мексико, Нью-Йорке, Огайо, Орегоне, Пенсильвании, Вирджи­нии и Вашингтоне.

Сегодня Trader Joe’s продолжает активную экспансию в районе Чикаго и на близлежащих рынках в Иллинойсе, Мичигане, Индиане и Огайо. Руководство планирует открыть десять магазинов в районе Миннеаполиса и Сент-Пола в Миннесоте. Кроме того, планируется открыть несколько магазинов сети площадью 9-12 тыс. квадратных футов[8] в Нью-Йорке. Эта идея заинтересовала многих наблюдателей, однако некоторые считают ее несколько запоздалой. Для того чтобы выполнить эту задачу, компании предстоит решить ряд серьезных проблем. Во-первых, несмотря на то, что недвижимость в «Большом яблоке» всегда имеется в продаже, ее не удастся приобрести по сни­женным ценам, как обычно делает компания, покупая старые и часто взброшенные провинциальные придорожные магазины. Магазинам Trader Joe’s также придется конкурировать с большим количеством мелких гастрономов, которыми усеяны все кварталы города.

Тем не менее, магазины Trader Joe’s, напоминающие по своей эклектичности Манхэттен, готовы предложить нью-йоркцам нечто новое — а именно деликатесы по сниженным ценам. Ожидается, что когда компания все же откроет свои магазины в Нью-Йорке, объем продаж будет феноменальным и превзойдет продажи в любых дру­гих магазинах сети. Возможно, результат окажется неожиданным даже для руководства компании.

Нью-Йорк является относительно нетронутой территорией и пре­восходным рынком, где сеть Trader Joe’s сможет сосредоточиться на основных покупателях — высокообразованных и получающих слишком мало. Цены на жилье в городе очень высоки. Ежемесячная плата за однокомнатную квартиру нередко превышает 2 тыс. долл. Это означает, что людям приходится тратить существенную часть своих доходов на квартплату и оставлять себе на жизнь скромную сумму. Особенно это касается молодых жителей. Именно для них магазины Trader Joe’s являются доступной привилегией.

Сеть Whole Foods[9]

., которая, как и Trader Joe’s, предлагает своим покупателям изысканные, экологически чистые продукты и много­численные частные марки, сегодня тоже пытается завоевать Манхэт­тен. Ее магазины, расположенные в деловом районе Челси и в жилой части города в массивном здании Time Warner Center, уже пользу­ются популярностью, как у местных жителей, так и у приезжих. Тем не менее, концепция Trader Joe’s является более узкой. На Манхэт­тене, как и на других рынках, в магазинах Trader Joe’s люди научатся по-другому подходить к процессу покупки и увидят, что понятия «гурман» и «товары по сниженным ценам» не являются взаимо­исключающими.

Привлекательность простой и в то же время великолепной кон­цепции магазинов Trader Joe’s состоит в том, что они могут спокой­но сосуществовать с другими предприятиями розничной торговли. Это определенно является преимуществом в таких густонаселенных городах, как Нью-Йорк, где Trader Joe’s придется работать бок о бок с бакалейными магазинами, булочными и бесконечной вереницей закусочных, предлагающих блюда на вынос. Магазины достаточ­но невелики по размеру, что может привлечь жителей Нью-Йорка, которые не хотят тратить на покупку продуктов питания слишком много времени. Но одновременно с этим они предлагают покупа­телям разнообразный ассортимент товаров, которые практически невозможно найти в других местах, и уж точно не по таким низким ценам. На самом деле годовой объем продаж обычного магазина сети Trader Joe’s составляет 12 млн. долл. По мнению некоторых спе­циалистов, объем продаж магазина, расположенного в таком густо­населенном мегаполисе, как Нью-Йорк, где нет даже места для пар­ковки автомашин, мог бы в два раза превысить названную сумму. Тем не менее, такой рост сопряжен с целым рядом проблем.

Внутренняя часть города считается последним рубежом амери­канской розничной торговли. На протяжении десятилетий рознич­ные торговцы и застройщики игнорировали ее, предпочитая откры­тое пространство окраин или пригородные поселки [!]· Розничная торговля здесь имеет свои особенности. Строительство обходится дорого, и очень часто случаются задержки, возникающие по вине подрядчиков, профсоюзов или городских инспекторов. Цены на недвижимость будут астрономическими по сравнению с теми, к ко­торым привыкла Trader Joe’s, и вполне могут достигнуть 30 долл., за квадратный фут[10]. Клиентская база здесь будет гораздо более разнообразной сточки зрения этнической принадлежности, доходов и образования. Поставки товаров также будут проблематичны­ми из-за постоянных пробок. Кроме того, возникнет проблема предотвращения убытков и другие сложные проблемы безопас­ности, с которым до сих пор магазины Trader Joe’s не сталкивались. Очевидно, что проблем будет много. Однако если вспомнить историю компании, то она всегда успешно преодолевала трудности, встречая их во всеоружии.

Думайте о будущем

Во время любой дискуссии о компании Trader Joe’s неизменно воз­никает вопрос о том, насколько может разрастись эта небольшая сеть. Сегодня магазины сети представлены лишь в 18 из 48 штатов, в значит, существует еще огромное неосвоенное пространство. В то же время стратегия развития компании никогда не предусматривала открытие магазинов по всей территории США. Рост сети в неко­торой степени ограничен демографическими показателями, однако не настолько, как некоторые могут подумать. Успешно завоевав два побережья, компания Trader Joe’s доказала, что она представляет собой нечто большее, чем просто необычную мелкую компанию, стремящуюся удовлетворить потребности чудаков и помешанных из здоровой пище жителей Южной Калифорнии. Концепцию сети Trader Joe’s можно адаптировать под местные условия, и она счита­ется одной из самых успешных в сфере розничной торговли.

Г1о разным оценкам, сеть Trader Joe’s может разрастись до 1-2 тыс. магазинов. Компания имеет собственную материаль­ную базу и возможность использовать значительные ресурсы ком­пании Aldi и поэтому практически без ограничений может расши­ряться в любом направлении и сколь угодно быстро. Сеть всегда сама финансировала свое расширение и скорее всего будет при­держиваться этой стратегии и в дальнейшем. Более того, вероятно, она сможет вообще обойтись без помощи компании Aldi, учитывая гот факт, что Trader Joe’s предпочитает открывать свои магазины и недорогих помещениях, уже бывших в эксплуатации. Без всяких сомнений, компания превосходно умеет возвращать к жизни за­прошенные помещения.

Возможно, компания Trader Joe’s могла бы стать действительно национальной сетью. Однако ее отличие от других сетей, сделавших такой шаг, состоит в том, что Trader Joe’s никуда не торопится и ее никто не торопит. Как сказал один из совладельцев консалтинговой фирмы Cannondale Associates[11]

., Кен Харрис (Ken Harris): «Ветер не дует им в спину. Единственное, что заставляет эту компанию расширяться, — большое количество поклонников по всей стране и сдерживаемый потребительский спрос. Однако в целом Trader Joe’s не преследует цель стать национальной сетью, в отличие от, например, Kroger[12]».

Как знают многие специалисты в сфере розничной торговли, пре­жде всего проблема расширения связана не с поиском подходящих помещений, а с внедрением корпоративной культуры и сохранени­ем факторов, которые способствовали успеху компании. Как от­мечает один из руководителей проектно-консультационной фирмы Shook Kelley Кевин Келли (Kevin Kelley): «Врагом номер один для любой организации является слишком быстрый рост. Организация должна заботиться, прежде всего, об инновациях, а не об эффектив­ности работы. Когда компании растут, они нанимают управляющих для решения проблем, связанных со сбытом или с кадрами. Иногда они могут ослабить стратегию организации».

Тем не менее, руководство Trader Joe’s всегда осторожно относи­лось к росту, поэтому в этой компании не наблюдается отступлений от выбранной стратегии. Она переносит свою модель бизнеса на ры­ночные сектора, соответствующие характеристикам, которые компа­ния хочет найти в покупателях. Важно, что руководство Trader Joe’s очень хорошо умеет определять область, в которой оно хочет добить­ся роста. И очень хорошо знает, каковы предельные темпы роста.

Кроме того, приходится убеждать людей сохранять созданную культуру. Это задача не из легких, учитывая тот факт, что каждый владелец розничного магазина в стране сталкивается с проблема­ми кадров: поиск, обучение и удержание хороших работников. Сеть Trader Joe’s предлагает своим работникам щедрую заработ­ную плату и пакет дополнительных льгот, которые мы обсудим позже, в главе 9. Сейчас нам важнее поговорить об отношении служащих к работе. Бывший председатель совета директоров ком­пании Джон Шилдс всегда хорошо понимал ситуацию и объяснял её всем членам организации, что, по его мнению, стало одним из факторов, обусловивших достижения компании как в про­шлом, так и в настоящем. Когда Шилдс работал в компании, он тратил по меньшей мере два дня в неделю на посещение магазинов сети, выслушивал предложения и пожелания работников и покупателей. Нынешний руководитель Дэн Бэйн (Dan Bane) продолжает традицию своего предшественника. Он утверждает, что тоже любит посещать магазины, работать на кассах, беседо­вать с покупателями и надевать бейджик с надписью «Главный «сборщик тележек». «Все, что требуется от руководителя, — на­нять самых лучших сотрудников и обеспечить их инструментами, необходимыми для надлежащего выполнения работы, — говорит Шилдс. — Я всегда поощрял предприимчивых работников. Ка­жется, больше всего моим сотрудникам запомнилась моя корон­ная фраза: «Получайте удовольствие от вашей работы». Обычно я посещал все открытия новых магазинов и по два часа беседовал со всеми новыми работниками. Свое выступление я всегда за­канчивал словами: «Если через 30 дней вы почувствуете, что не получаете удовольствие от своей работы, то лучше увольняйтесь».

Обычно, услышав это, сотрудники магазинов смотрели на меня с большим удивлением. Но ведь большую часть жизни вы прово­ди те именно на работе. И если она вас не устраивает, нет смысла па ней задерживаться».

Такая же философия применялась и в отношении покупателей.

Оформление магазинов должно было создавать неформальную, не принужденную и уютную атмосферу, превращая поход за по­купками в приключение: вы не знаете, что найдете за следующим поворотом. Это похоже на Диснейленд для гурманов. В этом нет ничего страшного, поскольку именно такая непринужденная атмосфера дифференцирует супермаркеты Trader Joe’s от других розничных магазинов. Несмотря на внешнюю непринужденность, компания Trader Joe’s разработала хорошо организованный и тща­тельно проанализированный бизнес-план. И уж так получилось, что супермаркеты сети стали местом паломничества для многих гурманов.

В индустрии супермаркетов обычно хорошо и всегда заранее планируется одно — реклама и мероприятия по стимулированию сбыта. С момента своего возникновения крупные розничные сети усиленно сбывали товары по специальным ценам, используя доро­гостоящие рекламные средства, такие как еженедельные вкладыши, полностраничные объявления в прессе, радио, телевидение и пря­мые почтовые рассылки. Сегодня многие из них для стимулиро­вания сбыта товаров по специальным ценам используют высокие технологии, например, рекламные киоски внутри магазинов, теле­визионные экраны в проходах между полками, дисплеи на магазин­ных тележках, купоны, распространяемые через Интернет, сотовые телефоны и другие устройства беспроводной связи, позволяющие сообщить покупателям о том, какие товары продаются сегодня по специальным ценам, по радио в автомобиле, прежде чем они доедут до магазина. Несмотря на все эти приспособления и мас­су печатной продукции, на самом деле реклама супермаркетов не намного эффективнее традиционных, ориентированных на цену рекламных стратегий, которые весьма схожи между собой. Одна из причин — почти идентичный ассортимент всех супермаркетов и одинаковые цены, по которым они закупают товары у нацио­нальных производителей.

Рекламная стратегия сети Trader Joe’s всегда тщательно планиру­ется и практически не изменилась со времен Куломба, в отличие от стратегий конкурентов. Представители руководства до сих пор вы­ступают с непритязательными обращениями по радио. Кроме этого компания ежемесячно выпускает рекламный проспект под названи­ем Fearless Flyer, который печатается на дешевой газетной бумаге

и содержит иллюстрации в стиле Викторианской эпохи[13][14]. Должност­ные4 лица с Мэдисон-авеню, вероятно, содрогнутся, увидев эту ди­летантскую брошюру. Однако покупатели, берущие ее в магазинах, регулярно оформляют электронную или почтовую подписку, с удовольствием прочитывают ее от корки до корки и, возможно, были бы очень недовольны, если бы она изменилась. Хотя вероятность того, что это случится, очень мала. Во-первых, сеть Trader Joe’s не имеет достаточного количества магазинов во всех районах страны, для того, чтобы реклама в основных средствах массовой информации стала рентабельной. Во-вторых, в магазинах Trader Joe’s не продаются товары национальных марок, которые могли бы профинансировать крупный рекламный бюджет или широкую рекламную кампанию и средствах массовой информации. Поэтому использование недорогих рекламных средств, таких как Fearless Flyer, является важной составляющей успешной экономической модели сети. В-третьих, иной формат просто не будет соответствовать концепции сети Trader Joe ’s. Рекламная стратегия сети скорее сосредоточена не на стимули­ровании сбыта, а на сообщении покупателям информации и созда­нии у них потребности в ее товарах.

Более того, проспекты Fearless Flyer оказались эффективнее других средств массовой информации, поскольку они не просто предлагают купить товары. Они в живой и ироничной манере рассказывают покупателям об истории этих товаров и могут со­держать несколько грубых шуток или каламбуров, а иногда и на­учную статью.

В качестве наглядного примера можно привести весеннее издание ж 1985 год. Это было еще до того, как появилось название Fearless Flyer, поэтому тогда проспект просто назывался «Модные продукты в Trader Joe’s», однако люди, знакомые с компанией, узнают ее фирменный стиль.

Одна из рекламных статей была посвящена японскому пиву «Кирин» в миниатюрных бутылочках (так называемые «sushi-sized») по 89 центов. Она начиналась кратким экскурсом в исто­рию: «Японская пивоваренная промышленность была основана американцами в 1869 году. Затем японцы обратились к немцам за технической консультацией, а потом последовал быстрый рост пи­воваренной промышленности».

В другой рекламной статье рассказывалось о шампанском «Тайтингер Брют» по 12,99 долл., за бутылку: «Многие сражения Пер­вой мировой войны проходили в провинции Шампань, в 75 милях к северо-востоку от Парижа. Молодой и богатый кавалерийский офицер по имени Пьер Тайтингер, который участвовал в тех сраже­ниях, попробовал шампанское и решил остаться в тех местах, чтобы основать собственную винодельческую компанию».

В другой статье о гигантском арахисе из Джорджии по 1,29 долл., за фунт читателям предлагалось расширить свои познания в облас­ти сельского хозяйства и политики, и одновременно сама компания Trader Joe’s рекламировалась как ловкий закупщик.

Долгие годы правительство осуществляло программу поддержки производителей арахиса, в рамках которой оно покупало у них орехи... В этом году плантаторы продали правительству большую часть своего урожая.

В результате этого сократилось предложение арахиса на рынке и резко возросла его цена. Но, как всегда, ком­пания Trader Joe’s оказалась в нужное время в нужном месте, и нам удалось заключить договор на поставку с ведущим производителем жареного арахиса.

Теперь вернемся в наше время и рассмотрим рекламный про­спект компании за лето 2004 года. Возможно, продукты измени­лись, но стиль статей остается все таким же оригинальным. В статье под названием «Грили, грили — ням-ням» рекламируется рыбное филе махи-махи: «Махи-махи, известная также как рыба-дельфин (coryphaena hippurus), в действительности не имеет с дельфином ничего общего. На испанском языке махи-махи называется «дорадо», то есть золотой, так как для нее характерен золотистый цвет».

Еще в одной статье поэтично рассказывается о салате аругула: «Итальянцы и французы на протяжении многих веков наслажда­лись вкусом салата аругула. Более широкое распространение он по­лучил в последние 20 лет, когда американцы отказались от своего любимого салата «Айсберг» и перешли на смесь из зелени».

Стремление отличаться от других во всем, начиная от дизайна ма­газинов и ассортимента товаров и заканчивая рекламной стратегией, стало фирменным знаком компании Trader Joe’s, которая всегда опережала время. Такой тип мышления сегодня важен как никогда. Для розничных магазинов отличаться от других — уже вопрос не выбора, а выживания.

Представители ведущей исследовательской компании AMR Research говорят о «прибыльной дифференциации» в розничной торговле как о «смешивании высочайшего уровня понимания потребительского спроса с эффективным ведением розничной торгов­ли, для того чтобы поход в магазин был приятен для покупателя и прибылен для владельца».

Не столь научно это определение звучит в трактовке великого «французского дизайнера одежды Коко Шанель, которая была законодателем моды на протяжении 60 лет. Ее формула вполне при­менима к сети Trader Joe’s: «Для того чтобы быть незаменимым, необходимо всегда отличаться от других».

Выбирайте собственный путь

Основанная Джо Куломбом почти 40 лет назад сеть Trader Joe’s никогда не стремилась соответствовать стандартному представлению о том, каким должно быть предприятие розничной торговли и как «ню должно работать. Установив собственные правила, компания легко дифференцировалась от других предприятий розничной торговли. Магазины сети не имеют ничего общего с супермаркетами, созданными на основе общепринятых понятий о размере и ассортименте. Продукты, лежащие на полках в этих успешных специа­лизированных розничных супермаркетах, с трудом можно назвать обычными товарами во всех смыслах этого словосочетания — если, конечно, вы не считаете обычными такие продукты, как малиновая салса, патти из лосося и вафли с натуральной черникой.

О дифференциации в индустрии супермаркетов говорят многие, однако достигают ее единицы. Если вы будете отличаться от конкурентов, вы достигнете успеха в любом бизнесе, поскольку именно так создается уникальный образ, привлекающий потребите­лей и заставляющий их приходить к вам снова и снова. Это особенно важно в сфере торговли продуктами питания, где все магазины по­хожи друг на друга и предлагают покупателям схожий ассортимент. И потому покупатели идут не в какой-то определенный магазин, а в любой магазин, где им предложат лучшую цену.

Как же владельцы розничных магазинов могут выделиться на фоне такого большого числа конкурентов? Надо чем-то привлечь покупателей! Сеть супермаркетов Target выделилась своими яркими рекламными вывесками и «дешевым шиком» дизайнерских моделей одежды и одежды для дома. Сеть Wal-Mart достигла дифференциа­ции, включив в ассортимент своих магазинов все, что можно, даже раковины для кухни, и создав у покупателей ощущение, что цены на товары в ее супермаркетах самые низкие в округе. Компания Krispy Kreme[15]

[16] Дополнительную информацию можно найти по адресу: http://www. krispykreme. com. создала уникальный продукт, который стал культовой класси­кой, однако впоследствии допустила ошибку, начав продавать его во всех супермаркетах, круглосуточных магазинах и на железнодорож­ных станциях. Сеть супермаркетов Kmart не предприняла ничего особенного и поэтому оказалась банкротом. Несмотря на недавнее финансовое воскрешение, Kmart все еще почти ничего не делает для создания своего уникального образа на рынке.

Изучив модель бизнеса компании Trader Joe’s, мы можем опреде­лить несколько стратегий, которые могут оказаться очень эффектив­ными для дифференциации компании в сфере розничной торговли.

Предложите разумные цены на какую-либо категорию особен­ных товаров, которые невозможно купить в других магазинах — тем самым вы установите связь с покупателями.

Включите в ассортимент своего магазина больше товаров, ко­торые можно быстрее приготовить, чем съесть, для того чтобы привлечь тех покупателей, которые хотят готовить самостоя­тельно. Внимательно посмотрите на имеющиеся в вашем ассортименте продукты и не бойтесь исключить из него те наименования, ко­торые не нужны покупателям. (Им не нужно 20 разновидно­стей зубной пасты одной фирмы или 10 различных по размерам упаковок одного и того же стирального порошка.)

Наймите, обучите и оставьте работать в магазине тех людей, ко­торым нравится общаться с покупателями и которые способны проявить инициативу при продаже товаров.

Развивайте отношения с поставщиками на основе исследования и развития новой продукции, а не скидок за проведение меро­приятий по стимулированию сбыта.

Изучите своих покупателей. Узнайте об их образе жизни и о том, насколько ваши товары в него вписываются (не наобо­рот!). Расспросите их о том, что им нравится, а что нет, и как вы можете улучшить ситуацию.

Создавайте специализированные магазины такого размера, ко­торый позволяет эффективно ими управлять.

Разрабатывайте собственные инновационные идеи и продук­ты. Не стоит просто копировать то, что делают ваши конку­ренты.

Какое определение магазину Trader Joe’s дает руководство сети? Один из бывших вице-президентов сформулировал его следующим образом: «Магазин Trader Joe’s представляет собой смесь супермар­кета, гастронома и международного магазина деликатесов с оптовой клубной ценовой политикой». Аналитики и различные эксперты в области розничной торговли в целом классифицируют Trader Joe’s как сеть специализированных розничных магазинов или сеть, зани­мающую свою особую нишу на рынке. Но что это за ниша? В целом простая, но в то же время блестящая рыночная стратегия заключает­ся в том, чтобы понемногу взять от каждой концепции и предложить покупателям высококачественные продукты по фантастическим це­пям. Сложной рыночной стратегии у компании нет. Основой ее успеха стала добросовестная работа, цель которой — предложить покупателям нечто уникальное.

Сеть Trader Joe’s просто отличается от остальных розничных про­дуктовых супермаркетов, и благодаря этому она добилась успеха и признания в области, принципом существования которой долгие годы было соответствие стандартам во всем, начиная от дизайна и заканчивая ассортиментом.

Магазины сети небольшого размера (по сравнению со стандар­том) — около 6-12 тыс. квадратных футов. Это примерно одна шестая от площади среднего супермаркета. Ассортимент продуктов нельзя назвать обширным; 80-85 % из 2 тыс. представленных то­варов — различные торговые марки Trader Joe’s. (В обычном супер­маркете примерно 25 тыс. товаров.) Магазины часто располагаются там, где низкая арендная плата и немного достопримечательностей, так обычно поступают торговцы уцененными товарами, а не по­ставщики изысканных пищевых продуктов.

Благодаря тому что компания Trader Joe’s не похожа ни на одну другую, она создала бизнес с годовым оборотом в 2,6 трлн. долл., (или 1300 долл., на каждый квадратный фут), что примерно вдвое больше средних показателей по отрасли супермаркетов.

Последние десять лет были очень насыщенными для Trader Joe’s: в десять раз увеличились доходы компании и в пять раз — количе­ство магазинов. Это большой скачок в развитии, так как раньше новые магазины сети открывались гораздо медленнее, и Trader Joe’s избежала чрезмерного расширения производства, которое стало настоящим бедствием для других супермаркетов. Видимо, это одна из причин, по которой компании удалось проскочить мимо радара розничной торговли и более-менее мирно сосуществовать с более крупными, лидирующими на рынке сетями супермаркетов.

Отметим, что отрасли супермаркетов грозит невидимая опас­ность — постепенная и устойчивая экспансия материнской компа­нии Trader Joe’s — Aldi, которая планирует открывать в США по 40 магазинов в год в течение следующих семи — десяти лет. Этот шаг, возможно, поможет профинансировать более активное разви­тие Trader Joe’s. Одно можно сказать наверняка: Aldi — компания, с которой необходимо считаться.

ГЛАВА 2

Придерживайтесь

последовательной стратегии

В четверку самых богатых людей на планете входят глава Microsoft Гилл Гейтс (Bill Gates), влиятельный финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett) и братья Карл и Тео Альбрехт (Karl Theo Albrecht). В то время как Гейтс и Баффет широко известны во всем мире, имена братьев Альбрехт знакомы немногим, несмотря на то, что их общее состояние, по данным журнала Forbes, оценивается в 41,1 млрд. долл. Секретность — именно то, что нужно братьям. Интересно, что о сети продуктовых супермаркетов Aldi, основанными ими более полувека назад и насчитывающей насчитывающий на сегодняшний день 6 тыс. магазинов, известно не больше, чем о ее основателях.

Несмотря на то, что эта книга посвящена компании Trader Joe’s и её успешным методам ведения бизнеса, рассказ был бы непол­ным без истории компании Aldi. Еще несколько лет назад мало кто знал, – включая некоторых представителей пищевой промышленности — даже то, что Aldi владеет сетью Trader Joe’s. Высшее руководство калифорнийского филиала сети Trader Joe’s никогда не упоминает о головной компании из Германии, равно как и об отношениях между этими двумя компаниями. И хотя считается, что эти отношения носят симбиотический характер, они остаются практически невидимыми для окружающих. Aldi выпускает очень мало пресс релизов о своей деятельности (по сравнению с другими компаниями) и никогда не говорит о том, что она владеет сетью Trader Joe. Некоторые специалисты полагают, что эти близкие отношения идут на пользу обеим компаниям, поскольку они очень отличаются друг от друга с точки зрения мерчендайзинга и выбора товаров. Тем не менее концепции их деятельности во многом похожи, и мы рас­смотрим их в этой главе.

Оставайтесь незаметным

для конкурентов

Даже в сверхсекретном мире европейского бизнеса компания Aldi остается тайной, покрытой мраком. Несмотря на то что это третья по величине компания в Европе, в ней существует такая секрет­ность, по сравнению с которой политика ЦРУ кажется открытой и прозрачной. Тем не менее руководству Trader Joe’s, которая также всегда избегала общественного внимания, такой подход не показал­ся необычным.

Несмотря на то что новые законодательные акты, вступившие в действие в Германии с 2000 года, вынудили Aldi (сокращение от Albrecht Discount) проводить более открытую финансовую поли­тику, о ее внутренних операциях известно относительно немного. Даже специалисты, наблюдающие за деятельностью Aldi в Европе, не могут с полной уверенностью сказать, кто руководит отдельными операциями в любой момент времени. Внешние наблюдатели при­шли в еще большее замешательство, когда в 60-е годы произошло разделение компании на два абсолютно разных предприятия: Aldi Nord (Северное отделение) и Aldi Sud (Южное отделение). С тех пор как они поделили между собой весь мир, они существуют прак­тически независимо друг от друга. Так вот, сеть Trader Joe’s принад­лежит Aldi Sud.

Однако еще меньше известно о таинственных братьях Альбрехт, чье совместное состояние благодаря созданию сложной цепи семей­ных фондов и трастов было структурировано таким образом, чтобы было возможно избежать споров между потенциальными наслед­никами.

На самом деле в последний раз имена братьев попадали в заголов­ки газет в 1971 году, после того как Тео Альбрехт был похищен. И это еще одна причина, по которой все члены семьи избегают средств массовой информации. По всей видимости, похитители, посмотрев на этого убого одетого человека, до конца не могли поверить в то, что он был тем самым Тео Альбрехтом. После того как они бросили его в машину, они потребовали, чтобы тот предъявил им свое удостоверение личности. Ходят слухи, что после 17 дней пребывания у похитителей в ужасных условиях Альбрехт сам договорился с ни­ми о своем освобождении, уговорив их уменьшить сумму выкупа примерно до 7 млн немецких марок, что в то время составляло чуть более 3 млн долл.

После освобождения Тео Альбрехт заявил в одном из интервью: «Я здоров, но, конечно, я очень устал. Мне пришлось многое пережить». Это было последнее публичное заявление, сделанное братья­ми Альбрехт. Тем не менее оба продолжили заниматься бизнесом, расширяя свою империю по всей Европе до Англии и дальше до США, а совсем недавно и до Австралии, где сеть изменила динамику развития розничной торговли по сниженным ценам.

Несколькими годами позже у Тео были неприятности с немецким правительством, когда он попытался вычесть материальный ущерб от похищения из суммы своего подоходного налога. С тех пор ни одна газета, даже такая крупная, как франкфуртская Allgemeine Aeitung, не добавила в свой архив ни одной новой фотографии этого скрыт­ного миллиардера. Сегодня они могут предложить своим читателям лишь его снимки 30-летней давности.

Более того, ни пресса, ни отраслевые эксперты не могут с полной уверенностью сказать, до какой степени Тео и Карл сегодня вовле­чены в бизнес или когда дела были переданы в руки следующего по­коления (если это вообще произошло).

Карлу сегодня около 84 (точные даты рождения основателей компании также никогда не обсуждались), и, по предположениям прессы, он отошел от дел в 1993 году, передав руководство южным отделением компании в руки людей, не принадлежащих к семье.

Теперь он занимается выращиванием орхидей и, будучи страстным поклонником гольфа, все еще регулярно играет на своем собствен­ном поле на 27 лунок. Местонахождение его поместья, естественно, неизвестно. Владелец северной группы компаний Тео предположительно живет в небольшом доме в пригороде Эссена. Он все еще следит за работой компании и время от времени появляется в офисе.

Тем не менее, в основном руководство компанией находится в руках двух его сыновей — Тео-младшего и Бертольда.

В то время как личности основателей этой уникальной частной сети супермаркетов окутаны тайной, нет никаких сомнений в успехе Aldi по всему миру, и именно он заставил газету Business Week написать статью под названием «Следующий Wal-Mart?». Действительно, возможно, Aldi — единственная в мире сеть, которая способна по­бедить в ценовой конкуренции в Германии сеть супермаркетов Wal- Mart, головной офис которой находится в Арканзасе.

Выбирайте нестандартную модель

Супермаркеты Aldi настолько не похожи на своих конкурентов, что, казалось бы, они не должны завоевать даже рынок у себя на заднем дворе, не говоря уже о достижении мирового господства.

Магазины небольшого размера, меньше, чем в былые годы, без санузла, с небольшим штатом сотрудников и длинными очередями у касс. Ассортимент товаров ограничивается одной-двумя марками по каждой категории. И в этом мы снова отмечаем сходство с мага­зинами сети Trader Joe’s.

Этот «дискаунтер жесткого типа» изменил динамику розничной торговли по всей Европе и задает темп конкурентам на всех рынках, от Штутгарта до Сиднея. Основой такого успеха является жесточай­ший контроль уровня расходов абсолютно во всем. Такая политика позволяет сэкономить деньги не только сети, но и ее постоянным покупателям всех социальных и экономических категорий. Люди больше не воспринимают супермаркеты Aldi как магазины для лю­дей с низким уровнем доходов или как магазины в дешевых, неоп­рятных помещениях, торгующие дешевыми продуктами питания. Сегодня сеть считается одним из самых успешных предприятий розничной торговли. В Германии сеть Wal-Mart тоже пыталась сде­лать свои магазины более доступными, снизив цены. Однако, как сказал один наблюдатель: «Им никто не поверил. Люди уверены, что лучшие товары по лучшим ценам им может предложить только сеть Aldi».

Для того чтобы понять концепцию Aldi и степень ее влияния, не­сомненно распространившегося на супермаркеты Trader Joe’s, необ­ходимо вспомнить историю компании. Она началась в небольшом рабочем пригороде Эссена. Здесь, перед началом Второй мировой войны мать братьев Альбрехт открыла небольшую бакалейную лавку. Отец, бывший шахтер, устроился пекарем на местный хлебоза­вод. Когда началась война, братья работали в семейной бакалейной лавке. Тео Альбрехт в составе части снабжения был отправлен в Се­верную Африку, а его брат Карл попал на Восточный фронт.

После войны Рурская долина, да и Германия в целом, была опустошена как в физическом, таки в экономическом смысле. Измученные войной местные жители имели очень небольшие доходы и могли себе позволить покупать только самые необходимые продукты. Од­нако братья увидели огромный потенциал для развития розничной торговли. Они вновь занялись семейным бизнесом. Вскоре, когда послевоенная экономика Германии начала возрождаться и домохозяйки потребовали новых недорогих продуктов, братья стали рас­ширять свой бизнес, скупая другие магазины.

С самого начала основная концепция компании заключалась в том, чтобы предложить покупателям ограниченный ассортимент товаров по очень низким ценам. При этом все магазины открыва­лись в небольших невзрачных помещениях, которые ничем не от­личались друг от друга, — и в Германии, и в Нидерландах, и в Авст­ралии, и в США.

Вполне вероятно, что благодаря именно такому универсальному подходу Aldi превратилась в одну из немногих европейских роз­ничных сетей, магазины которой широко распространились на трех континентах. Более того, являясь пионером в области розничной торговли по сниженным ценам, Aldi практически не изменила своей превоначальной рыночной концепции. Независимо от того, на какие рынки выходит компания, обычно она заставляет другие роз­ничные сети адаптироваться к своему дисконтному формату, а не подстраивается к условиям данного рынка [1].

Интересно, что, хотя специалисты всего мира усиленно пытаются определить стратегию компании Aldi, сама она никогда не пыталась определить свою корпоративную культуру. Единственный принцип, которым всегда руководствовалась компания, может быть сфор­мулирован следующим образом: «Опередить конкурентов можно только за счет крайне жесткой экономии» [2].

Консультант и бывший управляющий Aldi в Германии Дитер Брандес коротко определяет успешную стратегию компании словами «последовательность и простота». Именно так и назы­вается одна из его книг, в которой Брандес определяет ценности, составляющие основу корпоративной культуры сети. Вот некото­рые из них.

Аскетизм. Магазины оформлены в строгом, спартанском стиле. Ассортимент ограничивается основными продуктами. В мага­зинах отсутствуют удобства как для покупателей, так и для со­трудников. Более того, в командировках своим сотрудникам компания предоставляет только самые простые служебные ав­томобили и перелеты эконом-классом.

Простота. Простота во всем — структура компании, формат ма­газина, ассортимент товаров, материально-техническое обеспе­чение и маркетинг.

Экономия и жесткий контроль расходов. Постоянно предпри­нимаются меры по сокращению неоправданных расходов во всех сферах, начиная от экономии бумаги и электричества и за­канчивая оптимизацией использования транспортных средств.

Лидерство. Сотрудники должны соответствовать концепции компании, то есть быть скромными, сдержанными и дисцип­линированными .

Секретность. Руководство компании не разрешает сотрудникам давать интервью средствам массовой информации и любой це­ной избегает скандалов.

Справедливость. Руководство Aldi считает, что хорошее отно­шение к сотрудникам и поставщикам мотивирует их к хорошей работе.

Сосредоточенность. Компания придерживается принципа «по­купатель всегда прав».

Доверие и предсказуемость. Покупатели доверяют сети Aldi, зная, что там они всегда найдут самые качественные товары по самым низким ценам.

Низкие расходы, высокое качество

Двойственная концепция, в которой сочетаются жесткое ограни­чение затрат и высокое качество, позволила компании заключить несколько беспрецедентных контрактов с поставщиками известных марок товаров. Однажды ей удалось заключить контракт с Kellogg’s на поставку кукурузных хлопьев и других зерновых под маркой Aldi. Тем не менее мичиганская компания Battle Creek, являющаяся олицетворением американской пищевой промышленности, отказалась от сотрудничества, после того как у нее возникли проблемы с несколькими другими компаниями, которые не могли составить кон­куренцию сети Aldi.

Несмотря на то, что спартанская атмосфера магазинов Aldi от­пугнула некоторых покупателей, крайне низкие цены на товары пыли несомненным преимуществом, которое привлекло многих.

Эта почти религиозная верность дисконтному формату обеспечила Aldi почти культовую популярность среди поклонников товаров по сниженным ценам. Не секрет, что магазины, продающие товары по сниженным ценам, по всему миру привлекают в первую оче­редь потребителей с низким уровнем доходов. Однако замечено, что супермаркеты Aldi, особенно в Германии, привлекают немало покупателей с высокими доходами, которые просто хорошо ориентируются в товарах и ценах. Эта демографическая тенденция очевидн: на стоянках около некоторых магазинов Aldi вы можете увидеть роскошные БМВ и Мерседесы, а их владельцы стоят в длинных кассовых очередях

По всей видимости, покупатели ничего не имеют против огра­ниченного ассортимента или небольших, многолюдных магазинов. Братья Альбрехт, со своей стороны, были довольны своим дети­щем, полагая тогда — да и сейчас руководство Aldi придерживается того же мнения, — что покупателям нужны цена и качество, а не магазин, в котором есть любые товары и вся ненужная декоратив­ная мишура. Кроме того, ограниченный ассортимент позволял сократить до абсолютного минимума расходы, связанные с товар­ными запасами, операционные расходы и расходы по реализации товаров.

Без сомнения, 1960 год стал поворотным для Aldi. Менее чем за десять лет братья Альбрехт создали сеть дисконтных су­пермаркетов с ограниченным ассортиментом, насчитывающую около 600 магазинов. Затем они решили разделить компанию. Как было упомянуто ранее, Aldi Nord возглавил Тео Альбрехт, a Aldi Sud досталась Карлу. Северная и южная компании подели­ли магазины сети, расположенные на территории Германии. Aldi Nord под руководством Тео сегодня управляет магазинами в Ис­пании, Нидерландах, Люксембурге, Франции, Дании и Бельгии. Aldi Sud, политика которой в некоторых вопросах считается более агрессивной, во главе с управляющим директором Петером Эрн­стом (Peter Ernst) контролирует работу магазинов в Ирландии, Великобритании, Австрии, Австралии и США, включая и сеть Trader Joe’s.

Сеть Aldi продолжала расширяться в Германии на протяжении многих лет. Однако сложившиеся в стране рыночные условия вы­нудили братьев обратить свои взоры на зарубежные рынки. Сначала Aldi вышла на бельгийский рынок, где ее магазины были названы Lansa, а затем под названием Combi сеть переместилась в Нидер­ланды. На рынок США она вышла в 1976 году, то есть всего за три года до покупки Trader Joe’s. 70-е годы характеризовались тя­желой экономической ситуацией и высокой инфляцией, однако сеть Aldi процветала даже в таких условиях. Она построила свою пер­вую оптовую базу в пригороде Чикаго и начала открывать магазины в городах, основное население которых составляли люди низшего и среднего класса. Сеть открывала магазины в бедных районах, где людей могли привлечь низкие цены, но не в районах с повальной безработицей.

После падения берлинской стены в 1989 году Тео переехал в быв­шую Германскую Демократическую Республику, где он открыл око­ло 400 магазинов. Примерно в то же время Карла привлекли рын­ки Великобритании и Ирландии. В итоге он открыл 230 магазинов в Англии, 20 в Уэльсе, 17 в Шотландии и 10 в Ирландии. Британцы неохотно, но все же приняли супермаркеты Aldi. Тем не менее, по словам Оливера Хейнса (Oliver Heins) из лондонской исследователь­ской компании Planet Retail, британцы считают, что визит в магазин Aldi равносилен потере статуса. Состоятельные британцы не приня­ли Aldi, как их обеспеченные коллеги из Германии. Они все еще не хотят, чтобы их увидели в магазине для людей с низкими доходами. Несколько лет назад Aldi Sup начала открывать магазины в Австра­лии, где их дисконтный формат ударил по многим традиционным розничным сетям. Несмотря на активную программу расширения по всему миру, Aldi продолжает считать основным рынком Германию, на кото­рую приходится примерно 2/3 доходов компании. Однако когда компания выходит на какой-либо рынок, она действует весьма агрессивно и рассчитывает закрепиться там надолго. Например, в Австралии руководство компании обратилось к правительству с просьбой оформить визы для управляющих из Германии. И хотя уровень конкуренции на рынке продуктов питания в Австралии очень высок, если судить по сообщениям в прессе, компания Aldi была готова нести убытки от основной деятельности в течение десяти лет.

Меняйте свой образ

Интересно отметить, что всемирная экспансия компании совпала с возникновением нового образа. За пределами Великобритании cупермаркеты Aldi больше не рассматриваются как продуктовые магазины для бедных. Люди больше не считают неприличным носить с собой пакеты для покупок из магазинов Aldi. Теперь Aldi — это место, привлекающее людей всех социальных и экономических категорий [3]. Более 80 % населения Германии делает покупки в Aldi. В электронном информационном бюллетене для специалистов в об­ласти маркетинга NAMNEWS1 о компании было написано следу­ющее: «Дешевизна — это прекрасно, скупость — это замечательно, a Aldi — это культ». На самом деле люди с низкими доходами составляют лишь 20 % от общего числа покупателей Aldi. Сегодня магазины Aldi превратились в места паломничеств охотников за вы­сококачественными товарами по низким ценам, рядом с которыми роскошные лимузины борются за место с еще большим количеством обычных машин.

Для того чтобы извлечь пользу из своего нового образа, сеть Aldi опубликовала серию кулинарных книг для взрослых и для детей под названием AldiDente. В книгах описываются рецепты блюд, приготовить которые можно из продуктов, продающихся только в магазинах Aldi. Кулинарные книги, включая справочник по недорогим винам из ассортимента Aldi, разошлись тиражом более миллиона экземпляров. Совсем недавно книги были дополнены специальны­ми брошюрами, содержащими меню для особых случаев, таких как Рождество или Новый год. Разумеется, все упомянутые продукты, включая шампанское, можно приобрести в супермаркетах Aldi.

Вероятно, компания предпочла бы по-прежнему оставаться незамеченной для конкурентов, что всегда позволяло ей захва­тывать рынок, прежде чем конкуренты поймут, с каким серьез­ным соперником они имеют дело. Однако иногда долго оставать­ся в тени просто невозможно. Проведя исследование компании и поведения потребителей, социологи пришли к заключению, что Aldi стало синонимичным словам «свобода», «равенство» и «братство» [4].

В сущности, сеть Aldi превратилась в «Робина Гуда отрасли про­дуктов питания», выступающего за демократизацию торговли по сниженным ценам с целью превращения ее в социально приемле­мую для всех людей, независимо от доходов или общественного по­ложения. Интересно, что компания Trader Joe’s аналогичным обра­зом демократизировала гастрономическую отрасль в США. По сути, сеть Trader Joe’s по-своему убедила покупателей разных социальных слоев в том, что нет необходимости переплачивать за деликатесы, которые в других магазинах могут стоить непозволительно дорого.

Меньше значит больше

Философия «меньше значит больше», принятая в компании Aldi, также помогла людям преодолеть напряжение, связанное с походом по магазинам. По данным социологов, стандартизировав свои не­большие магазины, сеть Aldi создала для покупателей более уютную и расслабляющую атмосферу по сравнению с традиционными ги­гантскими супермаркетами. Несмотря на то, что концепция магази­нов с ограниченным ассортиментом была разработана компанией Aldi для магазинов площадью около 10 700 квадратных футов, большинство магазинов сети имеют гораздо меньшую площадь. В Германии средняя площадь торгового зала составляет 7800 квад­ратных футов [5], а во Франции — 71OO 2. Это менее ј площади обычного супермаркета в США. В основном магазины южной группы Aldi несколько больше, поскольку они открылись позже магазинов северной группы. Однако северная сеть в настоящее время тоже создает новые магазины как в городских, так и в пригородных районах. Сегодня, как и раньше, руководство компании крайне неприязненно относится к долгам, поэтому расширение сети финансируется преимущественно из собственных средств компа­нии. Очевидно, что именно поэтому компанию Aldi привлекла сеть Trader Joe’s, которая придерживается такой же стратегии. Возмож­но, именно наличие общих ценностей сблизило эти две компании.

Дисконтный формат и ограниченный ассортимент супермарке­тов Aldi стали предметом обсуждений для специалистов, наблюда­ющих за деятельностью компании, и других ученых мужей от роз­ничной торговли, некоторые из которых считают непоколебимую преданность руководства сети жесткому формату дисконта про­явлением узости мышления (особенно, если учитывать постоянно меняющийся характер отрасли супермаркетов в Европе и во всем игральном мире). Тем не менее, трудно поспорить с успехом компании, которая к тому же была названа одним из самых уважаемых корпоративных брендов в Европе.

Крайняя экономность, накладывающая определенные ограни­чения на размер магазина и его ассортимент, проявилась в работе компании еще на начальном этапе ее развития. Известно, что, когда братья включили в ассортимент своих магазинов сливочное масло, которое все еще было редким товаром в послевоенное время, они не хотели вкладывать крупные средства в охлаждаемые прилавки-вит­рины. Поэтому работники были вынуждены каждый вечер относить масло в подвал, чтобы оно оставалось холодным.

Существуют целые легенды о методах контроля расходов и эко­номии магазинов Aldi. Например, в туалетных комнатах отсутст­вовали зеркала, чтобы работники проводили там меньше време­ни. Кроме того, компания вложила много денег в дорогостоящие напольные покрытия, которые выглядели дешево: все это делалось для поддержания образа экономности у покупателей[16]. Рассказыва­ют, что много лет назад Тео Альбрехт отругал одного управляющего магазина за то, что тот заказал для себя одновременно четыре ша­риковые ручки. Альбрехт попросил его показать, как человек может писать сразу четырьмя ручками. Одно время в магазинах Aldi не было телефонов, поскольку Тео Альбрехт считал расходы на них излишними.

Ограниченный ассортимент магазинов Aldi также стал послед­ствием применения стратегии жесткой экономии. Братья Альбрехт знали, что небольшой ассортимент позволит им сократить текущие расходы. Таким образом, они смогут продавать товары по снижен­ным ценам, благодаря чему сэкономят деньги и покупатели. Инте­ресно, что магазины сети Aldi сравнивают с розничными магазина­ми Восточного Берлина середины 70-х. В их ассортименте обычно были лишь две марки туалетной бумаги, одна марка маринованных огурцов и даже плащи по 21 долл. [6]. В них могли продаваться три вида хлеба, а не 15 или 20 сортов, как в традиционных супермар­кетах.

Кроме того, для магазинов сети Aldi характерно отсутствие краси­вых полок и стеллажей для товаров. Почти все до сих пор лежит на передвижных паллетах или в картонных коробках [7]. Для сокраще­ния трудовых затрат компания требует от своих поставщиков, что­бы товары поставлялись в одинаковых ящиках или на одинаковых паллетах. Неудивительно, что стратегия экономии коснулась и по­купателей. Желающие воспользоваться магазинной тележкой долж­ны оставить за нее залог. Они получают свои деньги обратно, когда возвращают ее, однако это помогает магазину сократить трудовые затраты. Также в магазинах Aldi покупатели должны платить за по­лиэтиленовые пакеты для покупок, и лишь недавно северная и южная компании начали принимать кредитные карты. Aldi оставалась последней розничной сетью в Германии, в которой принимались только наличные деньги.

Хотя компании Aldi Sud и Aldi Nord применяют стратегию централизованных закупок определенных товаров и придерживаются оди­наковой политики в отношении сокращения расходов, они остаются абсолютно разными компаниями, и каждая из них применяет собст­венные методы ведения бизнеса. На протяжении последних двух лет обе компании расширяли ассортимент товаров, но по-разному. Например, Aldi Nord увеличила количество наименований товаров с 600 до 800, a Aldi Sud — с 450 до 650. В результате в ассорти­мент магазинов попало больше продуктов средней категории, а также ряд непродовольственных товаров [8]. В то же время наблюдается существенное различие между ассортиментами магазинов северной и южной сетей. Например, Aldi Nord продает детское питание, a Aldi Sud — нет. Aldi Nord продает сигареты, a Aldi Sud по-прежнему избегает этой выгодной, но располагающей к кражам категории товаров. Существует легенда о том, что именно расхождение взглядов братьев на продажу сигарет привело к разделу компании.

К тому же, когда Aldi Nord тестирует новую продукцию, она делает это по всей своей сети. Так компания принимает решение, стоит ли оставлять эту продукцию на полках магазинов. Aldi Sud, которая контролирует примерно 1500 магазинов, считается более успешным предприятием в том, что касается предложения более конкурентоспособных цен и новых линий товаров. Эта компания проводит активное тестирование продукции в одном или двух магазинах, а затем распространяет ее по всей сети. Так было проделано со свежим мясным фаршем, который стал одним из наиболее попу­лярных товаров.

Aldi Sud также тестировала свежевыпеченные хлеб и булочки — это отражает направленность немецких розничных магазинов на свежие продукты, однако представляет собой достаточно необыч­ное явление для сети, которая специализируется на продуктах первой необходимости. Подобно мясному фаршу и другим продуктам, выпечка тщательно тестируется в нескольких магазинах, прежде чем появиться на прилавках всей сети, как сообщает Оливер Хейнс, кон­сультант Planet Retail (Лондон).

Тем не менее, годы работы над созданием необходимых условий и постоянного использования ценностного предложения по каж­дому продукту и категории создали Aldi настоящую славу. Клиенты уверены, что, делая покупки в магазинах Aldi, они не будут обма­нуты в цене и качестве.

Подобная популярность бренда основывается на стопроцентной гарантии возврата денег. Если клиентам не понравился товар, они просто возвращают его в магазин и получают свои деньги обратно. Без споров, оправданий и таких глупостей, как ваучеры и кредиты — вам просто вернут всю сумму наличными за тот товар, который не оправдал ваших ожиданий.

Тщательное тестирование

Как правило, на начальном этапе длительные тестирования продук­ции фактически гарантируют удовлетворение потребителя. Когда товар принят региональными покупателями, он обычно проходит проверку в четырех магазинах Aldi в течение примерно шести или восьми недель, и продажи оцениваются по системе набранных баллов. Если товар получает «зачет», его продолжают тестировать при­мерно в 50 магазинах и торговых точках компании.

Если в итоге продукция набирает нужное количество баллов, ее завозят во все магазины Aldi. Однако это зависит от цены товара и от того, насколько переговоры с поставщиками оказались удачны­ми. Весь процесс — от презентации продукта до его поставки в ма­газины — может занять примерно год. Расширенное тестирование предполагает, что каждый магазин принимает только 600-700 то­варов и примерно 90 % из них — частная торговая марка, которая продается под названием вторичного бренда. И многие из этих вто­ричных брендов принадлежат производителям национальных марок, которые больше не могут отрицать силу дисконтной системы на таких рынках, как в Германии. Частные торговые марки обычно оцени­ваются как минимум на треть дешевле, чем ведущие национальные бренды, и компания использует более 15 частных марок в Aldi Nord и Aldi Sud, однако в каждом из них разные. Единственные брен­ды, которые можно найти в обоих филиалах, — это Albrecht-Kaffee и Tandil (производство стирального порошка) [9].

Длительные процедуры тестирования компании Aldi стали бы настоящим проклятием для поставщиков в супермаркеты США, которые постоянно предлагают новые товары и доплачивают за выгодные места на полках магазинов, а также придумывают другие способы продвижения своей продукции. Тем не менее Aldi также проверяет, отвечают ли поставщики строгим требованиям компании в том, что касается качества и условий по долгосрочным поставкам. Существует четыре основных требования к поставщикам.

Соответствовать ценовым требованиям Aldi.

Соответствовать критериям качества, которые очень близки критериям на фирменные товары.

Соблюдать требования дистрибуции продукции.

Соблюдать строгий график поставок.

Этот процесс хотели бы использовать многие компании по роз­ничной торговле, однако мало кому это удается. Процесс предпо­лагает длительное сотрудничество между сетью и ее поставщиками, многие из которых хвалят Aldi за прямолинейность и четкие требования, которые, возможно, и строгие, но к ним легко приспособить­ся [10]. Несмотря на то, что Aldi поддерживает максимально тесные отношения со своими поставщиками, компания предпочитает дер­жать, их на коротком поводке, чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов. Так, менеджерам компании, занимающимся закупками продукции, не разрешается даже принимать приглашения на обед от поставщиков.

Тщательное тестирование может осложниться, если компания по­полнит свой ассортимент такими продуктами, как различные сорта мяса, натуральные молочные продукты и другие свежие продукты — и таким образом отступит от своих принципов.

В большинстве супермаркетов продукты, которые плохо продаются, обычно выставляют на распродажу или становятся предметом той или иной кампании по продвижению, нацеленной на активиза­цию продаж. Согласно правилам компании Aldi, если определен­ное число потребителей посчитает товар неудовлетворительным, его сразу же убирают с полок, а производители обязаны вывезти его из магазинов за свой счет.

Несмотря на то, что поставщики выстраиваются в очередь, чтобы сотрудничать с Aldi и многие немецкие поставщики не смогли бы существовать без этой компании, неудачи с продукцией вызы­вают у них чувство невероятного унижения. Один из бизнесменов высказался по этому поводу так: «Когда тебя вызывают на ковер в Aldi, чувствуешь себя хуже, чем когда признаешься в супружеской измене» [11].

Это имеет прямое отношение к уровню доверия, который компа­ния Aldi выстраивала с целыми поколениями потребителей — и все это без рекламы. Раз в неделю газеты печатают список последних поступлений в магазины и специальных предложений. Маркетологи только удивляются подобному «скудному» подходу. Тем не менее потребители реагируют на эту «рекламу» вот уже 50 лет. Когда Aldi действительно активно рекламирует какой-то продукт, клиенты вы­страиваются за ним в очередь с самого утра.

Так обстояло дело в 2002 году, когда компания Aldi запусти­ла в продажу компьютеры. Этот товар — только одна разновид­ность — продавался за 4400 долл. Он был настолько популярен, что Aldi продала 60 % всех компьютеров в Германии за тот год и была единственным «виновником» массовой компьютеризации немцев. Акции по продвижению непищевых продуктов (компьюте­ров, принтеров и даже велосипедов) проводятся гораздо чаще. Не­редко десятки тысяч товаров одной категории продаются в течение нескольких дней, что делает практически невозможным присутствие на рынке конкурентов [12]. Сравнительно недавно магазины ста­ли проводить специальные акции по продвижению пищевых про­дуктов. Многие считали, что это наносит ущерб репутации Aldi как компании с низкими ценами.

Aldi пытается упрочить свое присутствие также и в области продаж других категорий продуктов массового потребления. За последние несколько лет компания расширила продажи замороженных про­дуктов настолько, что заняла по этой категории товаров примерно 20 % немецкого рынка. Она также стремится упрочить свои пози­ции в продаже мясных и молочных продуктов и лекарств, продава­емых без рецепта. Это расширение вынудило компанию продлить время работы своих магазинов — не самая легкая задача в Герма­нии, где время открытия и закрытия магазинов розничной торговли утверждается государством и где еще недавно невозможно было ку­пить пакет молока после 18:00.

Тем не менее, большинство клиентов Aldi привлекает именно цена продукции, которая остается неизменной во всех магазинах сети. Компании удается придерживаться этой стратегии, не доплачивая ж место для новых продуктов и избегая лишних трат на продви­жение. Интересно отметить, что компании удалось поддерживать ин 1кие цены в магазинах с помощью введения считывающих уст­ройств. Несмотря на то что Aldi была практически признана антинновационной компанией, столкнувшись с длинными очередями и неспособностью продавцов запоминать цены на все товары, Aldi пришлось внедрить считывающие устройства, чтобы ускорить про­цесс покупки. Эти устройства, с 70-х годов ставшие вполне обыден­ными в супермаркетах, позволяют продавцам пробивать примерно 70 товаров в минуту (сравните с 20 товарами в минуту без них).

Трудозатраты и производительность — ключевые показатели успеха Aldi. На большинстве рынков сбыта компания тратит не бо­лее 2 % прибыли на зарплаты сотрудникам, хотя руководство пред­почитает нанимать высококвалифицированных работников, а не инвестировать в передовые технологии. Некоторые наблюдатели считают, что эти затраты могут достигать 4 % в США, что зависит от условий договора, учитывая, что современные супермаркеты тратят на персонал 10-11 % дохода. Одно это дает Aldi серьезное и конкурентное преимущество по сравнению с традиционными компаниями. Такие факторы, как очень простая планировка магазина, отсутствие склада внутри и минимальное количество товаров, позво­ляют компании управлять магазинами с помощью небольшого числа сотрудников.

Фактически топ-менеджеры принимают все стратегические решения, которые затем реализуются локально руководителями производства. В компании также есть менеджеры по продажам, каждый из которых отвечает за 50 магазинов, и региональные менеджеры, которые обычно курируют 7-10 торговых точек.

Добавим к этому покупательские возможности, которые скорее всего выше, чем у Wal-Mart, и способность зарабатывать на поставке товаров, и мы получим такую сеть, как Trader Joe’s, которая фактически неуязвима с точки зрения конкуренции.

ГЛАВА 3

Убрать посредника

Никогда не говорите людям, как надо делать что-либо. Говорите им, что надо сделать, и они поразят вас своей изобретательностью.

Генерал Джордж С. Паттон

Поначалу сложно представить, что философия покойного полко­водца может иметь что-то общее с розничной торговлей, особен­но с таким неформальным и немилитаризованным заведением, как Trader Joe’s. По некоторым свидетельствам, Паттон был вовсе не из тех людей, которые вызывают к себе теплое чувство абсолютного доверия. Но он был агрессивен в бою, его уважали солдаты и офи­церы, и у него уж точно никогда не возникало затруднений в том, чтобы довести суть того, что он хотел сказать, до друзей и врагов.

В основе стиля истинного лидера, как в военной, так и в дело­вой или политической среде, лежат способность эффективно вести коммуникацию и умение определить, когда «пряник» надо пове­сить как приманку, а когда сунуть людям прямо под нос. В любом случае предпочтительнее делать первое, так как вам нужно, чтобы люди следовали за вами по понятным и определенным причинам. Такой стиль лидерства и руководства ближе к искусству, чем к науке. В конечном счете опытные практики розничной торговли обеспе­чивают себе успех, завоевывая верность и сотрудников, и клиентов, и поставщиков.

Бескомпромиссная конкуренция в отрасли супермаркетов при­вела к таким микроскопическим коэффициентам прибыльности, но порой разницу между плюсом и минусом в балансовой ведо­мости определяют считанные центы. Поэтому розничные и опто­вые торговцы, а также производители товаров, которые в последнее десятилетие активно бросались словечками типа «партнерство», «совместное планирование», «эффективный отклик на запросы потребителя» и «эффективный ассортимент», оказываются в по­ложении противников, тратящих огромное количество времени на втолковывание противоположной стороне того, чего им нельзя де­лать, вместо того чтобы искать новые возможности.

Trader Joe’s всегда была «белой вороной». Методики отбора и закупок товаров в этой сети достаточно необычны для индустрии супермаркетов и напоминают нам о словах Паттона об изобрета­тельности людей. Ее взаимоотношения с поставщиками в США и за границей действительно ближе к партнерским, нежели к конкурент­ным. Trader Joe’s предоставляет производителям детальные специ­фикации товара, включающие цену, за которую она будет готова егo покупать, а потом дает возможность поставщикам самостоятель­но решать проблему создания высококачественного и уникально­го продукта. Это практически та же стратегия, которой пользуется и своей работе и головная компания Aldi.

Считайте мелочь

В современном мире розничной торговли очень часто приходится слышать от поставщиков жалобы на то, что деньги из клиентов приходится выжимать буквально по центу. Суть игры заключается в том, чтобы зарабатывать деньги и при этом снижать издержки. Вести себя как-то по-другому для любой компании совершенно безответственно с финансовой точки зрения. Но когда разговор заходит о Trader Joe’s и Aldi, вы нс найдете здесь ни игр, ни злоупотребления властью. Определяющий философский принцип, принятый обеими этими сетями, сродни биб­лейскому высказыванию: «Поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы они поступали с тобой». Во взаимоотношениях с поставщика­ми это означает честность, справедливость и взаимное уважение. По­лицию компании по этим вопросам хорошо обобщил один из производителей хлебобулочной продукции: «Я всегда думал, что мы отлично делаем своё дело. Но им удалось сделать нас еще лучше».

Эта сеть знает возможности своих поставщиков, потребности сво­их клиентов и динамику развития ситуации на рынке. У нее также имеется четкое представление о том, какое место во всей этой карти­не занимают ее магазины. Процитируем бывшего президента Уни­верситета Нотр-Дам Теодора Хесберга (Theodore Hesburgh): «Суть лидерства заключается в понимании сути вещей. И это понимание (видение) должно быть очень четким и активно насаждаться вами при каждом удобном случае».

В случае Trader Joe’s видение устройства организации заклю­чается в устранении посредников и осуществлении закупок не­посредственно у поставщиков — от Техаса до Таиланда. Эта стратегия, устраняющая из системы огромные затраты на марке­тинговую и рекламную деятельность и логистику поставок, позво­ляет удерживать на низком уровне розничные цены на широкий спектр деликатесных товаров и товаров класса «люкс», которые традиционно располагаются в ценовой категории «премиум». То есть фактически такая стратегия ценообразования внесла свой вклад в демократизацию рынка деликатесных пищевых продуктов, делая их более доступными для покупателей с любым уровнем до­ходов.

Создавайте собственные бренды

Неотъемлемым элементом этого видения является работа по повышению узнаваемости бренда. Инструментом является масш­табная, высококачественная, разноплановая и очень прибыльная программа собственных розничных марок, которая является, на­верное, одной из самых успешных в Соединенных Штатах и вполне сопоставимой по уровню качества с кампаниями Sainsbury и Tesco в Великобритании. Она стала главным оружием сети в ее попытках поднять уровень лояльности клиентов и дифференцировать себя от конкурентов, даже от более крупных, развивающих собственные программы частных розничных марок.

Розничные марки всегда были частью культуры индустрии супер­маркетов в США. Сто лет назад одним из главных национальных поставщиков была АР: ее популярность была настолько высокой, что самым продаваемым брендом кофе в стране стал Eight O’Clock.

Позднее вымышленная Энн Пейдж стала столь же известной личностью, как и Бетти Крокер[17]. Розничные марки отошли на задний план в конце 40-х и 50-х, когда на авансцену вырвались использующие всю мощь радиоэфира и относительно новой телевизионной среды общенациональные бренды. Именно тогда они начали платить круг­ленькие суммы за лучшие места на полках и даже повысили свою привлекательность для розничных продавцов. Чтобы противостоять этому, частные розничные марки стали позиционироваться как бо­лее дешевые имитации брендов: они даже порой копировали дизайн упаковки. Но в результате им удалось только создать второсортные продукты с низким качеством полиграфического оформления, которые, как правило, получали самые неудачные места на полках магазинов.

Позднее бакалейщики начали более активно продвигать част­ные розничные марки для повышения собственной прибыльности и превращения самих магазинов в бренды, чтобы попытаться при­влечь обратно как более состоятельных покупателей, так и любителей сниженных цен, которых могло заинтересовать разнообразие фор­мата. Эта стратегия положила начало развитию клиент-ориентиро­ванного подхода во всем, начиная от процесса разработки товаров и заканчивая продажами и маркетингом. При этом также возникли споры на предмет того, как выглядит сбалансированный розничный портфель с оптимальным ассортиментом товаров общенациональ­ных брендов и собственных розничных марок.

Тем временем во многих товарных категориях частные розничные марки стали демонстрировать значительно более высокие показате­ли по сравнению с общенациональными брендами. Проведенное ACNielsen исследование показало, что в 75 % товарных категорий супермаркетов присутствуют товары частных розничных марок, а кроме того, собственные марки лидируют по доле продаж почти в 25 % товарных категорий.

В среднем 20-25 % товаров, продаваемыхв супермаркетах, явля­ются продуктами собственных розничных марок сетей. Эти показате­ли весьма высоки и продолжают расти. В Европе товары собственных розничных марок обеспечивают 35-45 % продаж, и возглавляют этот рейтинг Германия (главная база Aldi), Великобритания и Бель­гия. Немалую роль играет и «премиумизация» высококачественных товарных позиций собственных марок: от косметики до кормов для домашних животных. Исследование, проведенное IGD Europanel, показало, что 90 % потребителей считает собственные бренды роз­ничных торговцев эквивалентными по качеству продуктам известных торговых марок. Многие из ответов респондентов были основаны на опыте общения с магазинами сети Aldi.

Делайте их исключительно своими

Истинная сила собственных розничных марок очень наглядно де­монстрируется в Trader Joe’s, где 80-85 % неалкогольной продук­ции представлено внутренними брендами с такими забавными име­нами, как Trader Jose для мексиканских товаров, Trader Giotto для итальянских и Trader Ming — для китайской продукции. Несмотря на то что большинство продуктов можно увидеть в магазинах по­стоянно, общий ассортимент все время меняется в силу того, что размеры магазинов невелики и аренда стоит немало. Более того, еженедельно в продаже появляются приблизительно 20-25 новых товарных позиций. Путем постоянного добавления новых товаров в ассортимент сеть обеспечила себе большое количество поклонни­ков среди тех клиентов, которые предпочитают походам в обычные магазины за стандартными продуктами общенациональных брендов прогулки среди полок с интересными и необычными товарами в по­исках таких экзотических продуктов, как замороженный француз­ский луковый суп.

В обычных супермаркетах товары частных розничных марок, как правило, попадают в две товарные категории: класс «премиум» и товары по сниженным ценам (обе из которых могут и привлекать новых пользователей, и обеспечивать лояльность клиентов). Trader Joe’s, соответственно, также не рассматривает товары собственных марок в качестве какой-то однородной группы и разбивает весь объём своего товарного предложения на три уровня.

Товары, подразумевающие быструю ликвидацию товарных позиций, появляются на полках всего однажды или в определен­ное время года и навсегда исчезают после того, как будут полностью распроданы. Они могут обеспечивать от 15 до 20 % от общего товарного предложения компании. При помощи данной стратегии в потребителе воспитывается менталитет «охотника за сокровища­ми» и обеспечивается его неоднократное возвращение в магазин. Для того чтобы обеспечить значительный уровень повторных посещений, достаточно всего лишь одной этой группы товаров.

Продукты повседневного потребления типа пасты, соуса «Ма­ринара» без содержания соли и прочих основных пищевых продуктов постоянно имеются в продаже, но заказываются не обязательно от од­ног и того же поставщика или в одинаковой упаковке. Тем не менее и эти товарные позиции потребители вряд ли найдут где-либо еще.

Ограниченный выбор брендовых продуктов, особенно в винной, пивной и кондитерской секциях. Многие из товаров, входящих в эту группу, регионального или местного производства и считаются квазисобственными марками в силу того, что продаются исключительно в Trader Joe’s. Они могут составлять 20-40 % от всего ассортимента.

Традиционные гастрономы постоянно выпускают в продажу «но­вые» товарные позиции, для того чтобы привлечь внимание клиен­ты. Но большинство из них являются либо товарами типа «и у меня тоже», либо продолжениями товарных линеек уже существующих продуктов. Trader Joe’s пользуется ограниченным количеством «товаров дня», для того чтобы давать людям повод возвращаться в ее магазины каждую неделю. Более того, здоровый баланс других брендов всегда идет на пользу магазинам и ни в коем случае не приводит к снижению объема продаж собственных продуктов компании.

До определенной степени Trader Joe’s также проводит сегментирование своего ассортимента по рынкам. Некоторые основные продукты, например соус «Маринара» и галеты с ореховым маслом, можно найти в любом из магазинов. Но также они не прочь и вне­сти определенное пикантное разнообразие в предлагаемый выбор товаров (и стимулировать продажи) в зависимости от вкусов потре­бителя. Это дает закупщикам компании огромную свободу действий в области разработки продуктов для конкретных регионов.

Будьте очень осторожны в вопросах

разработки продуктов

Разработка продуктов — дело чрезвычайно рискованное. Если не подходить к нему с осторожностью, то можно пойти на поводу у клиентов, и все закончится тем, что вы спустите в канализацию кучу денег, пытаясь продавать кошачьи витаминки из перчиков ха­лапеньо. Trader Joe’s поступает гораздо умнее. Но любой торговой сети приходится жить в мире, где главный вопрос — «А почему бы и нет?». «Когда кто-то говорит им, что предложить вино по 2 долл., за бутылку невозможно, они спрашивают: «А почему нет?» — и от­правляются искать кого-то, кто разработает такой товар», — гово­рит Кен Харрис, сотрудник чикагской Cannondale Associates. Если говорить проще, происходит постоянный поиск новых идей, и сеть гордится тем, что постоянно работает с опережением всех тенден­ций в области нишевых продуктов.

«Мы разработали процесс агрессивной закупочной деятельно­сти, в котором полностью устранен посредник, — говорит управля­ющий Trader Joe’s Дэн Бэйн. — У нас никогда не будет продавать­ся Coca-Cola. Мы сами решаем, чем напоить и накормить наших клиентов» [1]. Более того, стратегия собственных розничных марок сформировала покупательские привычки потребителя и позволила обнаруживать и подключаться к культурным трендам гораздо быст­рее, чем это успевают делать традиционные супермаркеты. Кроме того, это никак не отражается ни на доходах, ни на прибыли, по­скольку все продажи и прибыли остаются внутри компании.

Стремитесь удовлетворить ваших

поставщиков

Поставщики обожают Trader Joe’s, потому что эта компания, как и Aldi, не требует от них ни платы за выгодное размещение товаров в магазинах, ни вознаграждения за деятельность по стимулирова­нию спроса, ни ценовых скидок или дисконтов, которые перекла­дывают затраты на производителя. Это очень прочная основа для ведения переговоров с поставщиками, а покупательная способность сети достаточно высока для того, чтобы удерживать цены на низ­ком уровне. Кроме того, оплата часто производится наличными и (отчасти благодаря ресурсам головной компании) всегда вовремя. Графики поставок вполне предсказуемы, а несанкционированные вычеты по товарным накладным, являющиеся обычной практикой во взаимоотношениях между производителями и обычными сетями супермаркетов, отсутствуют в принципе.

Также компания предлагает поставщикам гарантии объемов сбы­та в обмен на гарантии сохранения цены. То есть, по сути говоря, если вы создаете по эксклюзивному заказу Trader Joe’s товар, кото­рый сильно отличается от всего, что в настоящее время присутству­ет на рынке, и, соответственно, в отношении которого конкуренты затруднятся провести сравнительный анализ цены, сеть подпишет многолетний контракт на продажу этого товара в своих магази­нах. Если вы спросите поставщиков, многие из них скажут вам, что Trader Joe’s является их наиболее эффективным и надежным клиен­том. Более того, если вы в точности соответствуете спецификациям компании и ее ценовым ожиданиям, исполнительное руководство не будет все время «стоять у вас над душой». Они верят, что постав­щики выполнят свои обязательства по контракту и обеспечат сети возможность вести управление менее затратной и более прибыльной организацией.

Можно сказать, что Trader Joe’s работает по тем же принципам, что и Wal-Mart, но без жесточайшей стратегии закупок, при по­мощи которой те выжимают все до последнего пенни из своих по­ставщиков. Trader Joe’s знает, чего хочет, и платит справедливо и ре­гулярно. «У поставщиков с ними не случается никаких проблем, аналогичных тем, которые возникают у них в ходе сотрудничества с обычными супермаркетами, — говорит Алекс Линтнер, The Boston Consulting Group (Сан-Франциско). — Они не требуют ни оплаты за выгодные места для товаров в магазинах, ни скидок за раскрутку товаров — им нужна только самая лучшая цена. Если вы ее обеспе­чиваете, они гарантируют, что товар будет продаваться».

Ищите возможность извлечь

максимальную прибыль

Собственные бренды не только позволяют Trader Joe’s отличаться от прочих розничных торговцев, но еще и являются гораздо более выгодными по сравнению с общенациональными. Последние только повышают уязвимость сетей, заставляя их следовать стратегии низких цен, которая не устраивает ни саму компанию, ни ее клиентов. На самом деле Trader Joe’s изначально обладает весьма значимым преимуществом и может обеспечить 15-20 % прибыльности на свои товары, «национальные» аналоги которых приносят незначи­тельные прибыли. Маржа в ценах многих товаров может быть даже еще выше, поскольку они позиционируются как высококачествен­ные и дорогие. Это также возможно и в силу ограниченности ассор­тимента магазинов Trader Joe’s: не существует «высасывающих» всю прибыль 25 или 30 тыс. наименований, как в обычных супермаркетах.

Например, вместо того чтобы торговать пятью типоразмерами продукта от трех различных производителей, Trader Joe’s концент­рируется на самых ходовых товарных позициях от одного или двух поставщиков, с которыми возможно эффективное сотрудничество. Такая политика снабжения обеспечивает компании значительное ценовое преимущество. В результате издержки на работу с товаром снижаются просто путем сокращения количества товарных позиций. Итогом всего этого является повышение эффективности розничных торговых операций. Эта политика аналогична той стратегии, кото­рая принесла успех Aldi, и она обеспечивает значительно более вы­сокие уровни рентабельности, чем в других торговых сетях.

Тем не менее эффективность работы не отменяет необходимо­сти подходить к своей деятельности с позиции новатора. Возьмите, например, суповую кукурузу, которая упакована в банки, узкие сверху и снизу и расширяющиеся в середине (фактически песочные часы «наоборот»). Традиционный закупщик бакалейных товаров (да и производитель) может привести вам сотни аргументов, почему так делать нельзя, включая замечания о трудностях транспортировки и хранения такого товара. Однако все эти компании ставят во главу угла вопросы операционной эффективности, а не новаторства, которое является, по сути, главной движущей силой Trader Joe’s. Аналогично, несколько лет назад, когда ММ Mars впервые представила Combo, Trader Joe’s решила тоже заняться солеными крендельками. Они могли бы в сотрудничестве с Mars приступить к разработке продукта под частной розничной маркой, но выбра­ли другой путь. Они отправились к другим поставщикам, которые придумали мини-крендельки с начинкой из арахисового масла, к настоящее время являющиеся одним из наиболее продаваемых закусочных продуктов торговой сети.

Более того, путем использования собственных марок сеть Trader Joe’s установила невиданный среди других розничных торговых компаний уровень взаимного доверия со своими поставщиками. Товары могут поставляться производителями из всех уголков мира, но настоящими официальными товарами они становятся только гогда, когда на их этикетках появляется имя Trader Joe’s. Это прекратилось в своеобразный негласный знак качества, а раньше такой прием применяли лишь несколько самых уважаемых общенациональных брендов.

Если говорить об использовании частных розничных марок, Trader Joe’s nAldi делают практически одно и то же, только по-разному, так как Trader Joe’s обслуживает любителей деликатесных продуктов по умеренным ценам, а целевой группой Aldi являются потребители с низким уровнем доходов (по крайней мере в США). Но похоже, что и здесь ситуация вскорости изменится. Aldi всегда отличалась от своих конкурентов-дисконтеров тем, что предлагала высоко каче­ственные основные продукты «эконом-класса»: кофе Beaumond, цыплят Kirkwood, товары для новорожденных Nanny’s и товары для дома Clarissa и Reeva. Но в 2004 году, компания, чьи магазины на 95 % заполнены товарами собственных розничных марок, нарушила привычный ход вещей и выставила на продажу эксклюзивную линию более 50 деликатесных продуктов под маркой Grandessa, включающую такие товары, как жареный цыпленок, равиоли с гри­бамии портобелло, салатный соус из сушеных на солнце помидоров, соус сальса из артишоков и чеснока и вишневое мороженое. Так­же в этот ряд продуктов входит овощная пицца с артишоками за 2,49 долл., маринованные четвертинки артишоков за 1,99 долл, и 13-унциевая упаковка овсянки-гранола с манго за 1,99 долл.

Так что же это: попытка приблизить ассортимент Aldi к ассортименту Trader Joe’s? Вполне возможно. Grandessa указывает на то, что Aldi медленно начинает избавляться от своего имиджа торговой сети, предназначенной для покупателей с низким доходом. Весьма интересное развитие событий, так как у Aldi в наличии гораздо меньше товарных позиций, чем у Trader Joe’s (600-700 против 2000-2500). Тем не менее, поскольку Aldi имеет более 700 магазинов на территории 26 штатов, она в три раза превышает Trader Joe’s по размерам.

Будьте осторожны при осуществлении

процесса закупки

Несмотря на то что закупочная группа Trader Joe’s обладает широким спектром обязанностей и полномочий, она достаточно мала по размеру для организаций такого типа. В командировочных разъездах находятся от 15 до 20 закупщиков. У них налажены связи с тысячами оптовиков, и они лично посещают сотни действующих и потенциальных поставщиков в поисках самых новомодных деликатесов, будь то тасманийская брынза или вишня-морель из Восточной Европы. Почти 25 % поставщиков торговой сети находится за океаном. Это весьма усложняет весь процесс. Возьмите, к примеру, президента торговой сети по территории восточного побережья Дага Роха (Doug Rauch). Он был закупщиком Trader Joe’s с 1977 года, то есть приблизительно с того самого момента, когда сеть начала расширение программы собственных розничных марок, по 1994 год. За последний год работы в этом качестве он слетал в 16 стран, включая Таиланд, Индию, Сингапур, Венгрию и Чешскую Республику. «Поиск поставщиков сродни поиску потенциальных клиентов. Все определяется знаниями и удачей», — говорит он [2].

В случае Trader Joe’s знания дают вполне определенное преимущество, потому что компания ведет взаимоотношения с тысячами поставщиков и в каждый конкретный момент проводит торгово-закупочную деятельность с сотнями из них, при том что около 25 % из них находится за океаном. Вести бизнес таким образом, несомненно, очень сложно. Но как гласит веб-сайт самой торговой сети: «Мы выполняем обязанности агентов-снабженцев для наших клиентов».

Представители отрасли однозначно соглашаются с этим определением. Методика работы Trader Joe’s отличается от методики работы обычных супермаркетов, которые просто пополняют опустевшие полки. «Бакалейно-гастрономические компании сами не занимаются закупками, — говорит Нил Стерн (Neil Stern) из McMillan/Doolittle Consultants[18]. — Поставщики сами приходят к ним. Они ведут переговоры, потом выписывают заказы и повторяют их по мере необходимости. Они не ведут никакой активной закупочной деятельности. И вот приходит Trader Joe’s и начинает разыскивать но всему рынку партнеров, способных поставлять им уникальные продукты. Их не интересуют взносы на размещение товаров, рекламные скидки или General Mills[19], где можно приобрести все новинки».

«Они переворачивают весь рынок в поиске уникальных товаров, — продолжает Стерн. — Если они имеют возможность закупить попкорн у какого-нибудь малоизвестного производителя или выписать лакричные конфеты из Австралии, получив при этом эксклюзивные права на эти товары, они поступают именно таким образом». Если говорить о более прозаических вещах, они постоянно находятся в поиске поставщиков товаров под частные розничные марки в таких специальных рыночных нишах, как вегетарианские продукты, продукты здорового питания, этническая кухня и даже испорченные продукты, некоторые ингредиенты которых пригодны к употреблению.

Наличествует ли в случае Trader Joe’s факт использования в своих целях глобальной покупательской мощи Aldi — вопрос нерешенный. Некоторые считают, что на какой-то стадии процесса головная компания принимает в нем участие, например, помогает с новыми поставщиками в Европе. Тем не менее большинству кажется, что в данном случае их закупочные функции если и пересекаются, то незначительно. У двух этих торговых сетей слишком разные поставщики и философия работы сними. «Trader Joe’s много лет весьма успешно работала и без Aldi, поэтому и теперь для нормальной работы она совсем не нужна», — говорит Харрис. Тем не менее по мере расширения Trader Joe’s весь закупочно-снабженческий процесс обрастает новыми сложностями. С увеличением необходимых объемов товаров повышается сложность процесса обеспечения их качества (особенно в случае замороженных продуктов).

Вносите в ассортимент больше

разнообразия

В настоящее время Trader Joe’s постоянно заменяет существующие товарные позиции или их вариации, проводя таким образом моди­фикацию ассортимента. Определение правильного состава ассор­тимента представляет собою, по словам директора Trader Joe’s по маркетингу Пат Сент-Джон (Pat St. John), «непрекращающийся процесс». Компания еженедельно выводит на рынок от 20 до 25 новых товаров. «Иногда мы угадываем, иногда — нет, — говорит она. — Если оказывается, что мы ошиблись, мы больше не заказы­ваем этот продукт и ждем, когда он будет раскуплен полностью... Иногда это очень огорчает некоторых клиентов» [3]. Отношение Trader Joe’s к успехам и провалам — это еще одна основополага­ющая характеристика ее работы. Товар, который не находит пути к сердцам потребителей, рассматривается не как провал, а как дра­гоценный опыт.

Для общенациональных брендов ликвидация товарной позиции и быстрый переход к какому-нибудь другому продукту были бы слишком сложной стратегией в силу наличия долгосрочных догово­ров о продвижении товаров на рынок, скидок на рекламную деятельность и выплат за размещение товаров в магазинах. Но по мере вызревания концепции Trader Joe’s возникла необходимость в по­стоянном продуктовом наборе, и около 80 % того, что находится на полках, теперь постоянно имеется в продаже.

На самом деле закупочный процесс является лишь первым шагом к размещению товаров на полках магазинов. И неважно, кто к кому «приходит»: Trader Joe’s к конкретным поставщикам или сами пос­тавщики приходят в торговую сеть со своими эксклюзивными новы­ми товарами (что происходит все чаще и чаще) — все товары должны пройти проверку на соответствие очень жестким спецификациям, а также подвергнуться испытаниям, для того чтобы заработать себе место в ее магазинах.

Поставщикам известно, что у Trader Joe’s — самые строгие стандар­ты в отрасли. На самом деле даже некоторым оптовикам, сотрудни­чающим с Whole Food Market[20], не под силу разместить свои продук­ты в Trader Joe’s. Крендельки с начинкой из арахисового масла — это именно тот тип продукта, за которым люди будут ехать за 15 миль. Если Trader Joe’s начнет выпускать в продажу товары, которые на вкус будут напоминать другие, легкодоступные, производимые в мас­совых масштабах компанией Frito Lay продукты, она может потерять все накопленное за долгие годы доверие клиентов. Потребность в чет­ко узнаваемых продуктах заставляет компанию предъявлять очень строгие требования к поставщикам. Например, если поставщик ве­дет разработку восточного продукта для Trader Ming, торговая сеть указывает точный диаметр лапши, вкус и размеры упаковки. «Они точно знают, что ни в одном другом супермаркете не будет продукта, способного составить конкуренцию, — говорит Линтнер, — а это позволяет им устанавливать цену, которая будет казаться привлека­тельной для клиентов даже при заложенной в нее приличной прибы­ли. Но для этого нужно хорошо знать конкурентное окружение».

Кроме того, в своих взаимоотношениях с поставщиками Trader Joe’s стремится к рассредоточению заказов. Как правило, обычные супермаркеты подписывают договор с производителем, в соответ­ствии с которым выставляют на свои полки половину его товарного ассортимента. Но Trader Joe’s не желает, чтобы одна пекарня по­ставляла ей 40 разных товарных позиций. В некоторых случаях она предпочитает, чтобы 40 производителей выпечки поставля­ли по одному продукту каждый. Компания выбирает поставщика, предлагающего самый лучший сорт хлеба или кофейного торта: он и будет поставлять продукты из этой категории. По информации из наших источников, эти поставщики могут быть разными для каж­дого рынка.

Когда дело доходит до отбора новых товаров, определяющим фактором являются не наиболее благоприятные условия сделки, а лучшие вкусовые качества продукта. Некоторые организации создают целые комиссии или рабочие группы во главе с одним из старших вице-президентов, для того чтобы руководить процессом испытания продуктов. Вместо того чтобы назначать одного чело­века ответственным за поиск новых трендов или продуктов, Trader Joe’s сделала эту функцию неотъемлемой обязанностью каждого со­трудника — от работников административно-хозяйственной части до старших вице-президентов. Когда дело доходит до создания идей для новых продуктов, в компании все соглашаются, что плохих идей не бывает.

Пробуйте, пробуйте и еще раз пробуйте

По некоторым сведениям, в настоящее время на обоих побережьях у компании имеются неформальные комиссии испытателей, в ко­торые входят покупатели, сотрудники и менеджеры магазинов, а также люди из отделов снабжения и маркетинга. Производители на рабочие встречи этих комиссий не допускаются. Эти дегустации могут проводиться дважды в день, три или четыре раза в неделю. Испытаниям подвергаются не только собственные продукты ком­пании, но и другие бренды. «Это не изолированная организация, придирчиво рассматривающая каждый продукт, — говорит консуль­тант по вопросам розничной торговли Гретхен Гогеш, — она отно­сится к другим с естественным уважением и проявляет большую мудрость, посматривая за пределы организации, чтобы заметить, кто лучше всех работает и к чему в этот момент наиболее благоволят покупатели. Именно в этот момент они задаются вопросом: каким образом можно адаптировать эти идеи под себя, чтобы также раз­работать популярные продукты». Aldi проводит тестирование про­дуктов частных розничных марок ежедневно, а также подвергает их лабораторным испытаниям и сравнительному анализу с подобными продуктами других ведущих брендов.

Время от времени для работников магазинов проводятся от­дельные дегустации, чтобы они могли ознакомиться с продуктами и в дальнейшем имели возможность отвечать на вопросы клиентов.

Также сотрудники наделены правом открывать любые продукты, которые желает попробовать клиент, и им настоятельно рекомен­дуется честно отвечать на вопросы относительно того, какие из них нравятся или не нравятся им лично. В свою очередь, клиенты не­редко выполняют функции самых лучших торговых агентов, раз­нося сведения о Trader Joe’s при помощи «сарафанного радио». Из разговоров с клиентами становится ясно, что их очень редко не уст­раивает качество новых продуктов, будь то крекеры или кукурузная похлебка.

В Trader Joe’s пользуются стандартным приемом от Aldi, в соот­ветствии с которым вначале продукт запускается в продажу прибли­зительно в 15 магазинах, чтобы проверить, как он пойдет. Если он будет продаваться хорошо, масштабы испытания расширяются. Если и в этом случае результат положительный, то товар начинает разме­щаться во всех магазинах сети. Главные параметры оценки товара — его оборачиваемость и количество продаж на квадратный фут полки. Как уже отмечалось выше, продажи с квадратного фута в компании почти в два раза превышают среднее значение этого показателя по отрасли. Тем не менее сеть может оставить в продаже продукты, не показывающие ожидаемой скорости оборачиваемости, в том случае, если они положительно повлияют на имидж компании.

Зорко следите за процессом

Как только продукты заслуживают место на полках магазинов, они попадают под постоянное наблюдение. В Trader Joe’s не существует сложных систем управления товарными категориями. Мониторинг показателей, обеспечиваемых теми или иными товарами, часто выполняется простейшими методами, типа рассылки менеджерами ма­газинов писем закупщикам и прочим представителям администра­тивного персонала с информацией о том, какие товары расходятся, а какие — нет. Фактически сам клиент определяет, что должно про­даваться в Trader Joe’s. По крайней мере, так должно быть в идеале. Тем не менее в индустрии обычных супермаркетов желания клиен­тов часто отходят на второй план, а главное место занимают вопро­сы выгодности самого нового коммерческого предложения произ­водителя.

Все это может измениться, если процесс консолидации бакалей­но-гастрономической торговли продолжится. Уменьшение количе­ства игроков на рынке будет приводить к увеличению давления на общенациональные бренды и, соответственно, к снижению цен. Продажи товаров под частными розничными марками в большин­стве товарных категорий растут гораздо быстрее, чем продажи брен­довых продуктов, вот уже на протяжении трех последних лет, и нет никаких причин сомневаться в том, что так будет и в дальнейшем. Все это дает собственным брендам магазинов уникальную возмож­ность повышения своей прибыльности.

Мы вовсе не хотим сказать, что Trader Joe’s имеет что-то против выгодных контрактов. С самого момента своего рождения и в силу ограниченного количества товарных позиций в ассортименте тор­говая сеть прекрасно использовала возможности закупок товарных остатков у производителей. Она часто пользовалась «военной хитростью», заключающейся в поиске производителей и закупке у них либо какой-то секции товарного ряда, либо последних 50 ящиков с большой скидкой. В самом начале Trader Joe’s являлась, по сути говоря, торговцем-ликвидатором, а собственные марки служили всего лишь прикрытием для продуктов из товарных остатков. По мере роста компании к ней начали тянуться производители, и все изменилось. На сегодняшний день в магазинах Trader Joe’s очень мало ликвидационных товаров (если вообще они присутствуют в их ассортименте).

И дело, опять же, не в том, что ликвидационные товары и това­ры из товарных остатков подразумевают низкое качество. Никакое качество, кроме самого высшего, не устроит покупателей магазинов этой сети, и так было всегда. Несмотря на то, что источники товаров компании разбросаны по всему миру, по сведениям наблюдателей, она, как правило, поддерживает стандарты контроля качества на не­сколько более высоком уровне, чем национальные бренды. Однако при этом она также старается избегать некоторых стандартных для обычных супермаркетов проблем, держась подальше от определен­ных товарных категорий, которые могут грозить неприятностями.

Это означает ограничение соприкосновения со скоропортящи­мися товарами типа мяса и сельскохозяйственных продуктов. Они не очень широко представлены в Trader Joe’s, потому что это товары совсем не из тех категорий, за которыми в их магазины приходят покупатели. Даже по мере роста сеть вряд ли будет отклоняться от принятой ныне общей линии. Как заметил один из наблюдателей за проблемами отрасли розничной торговли: «Клиентов не расстраи­вает отсутствие большого выбора товаров такого типа, так почему же когда это должно беспокоить Trader Joe’s? История показывает нам, что успех им принесли собственные розничные марки. Они уме­ют с ними работать, а значит, надо продолжать заниматься именно ими».

Особого успеха компания добивается в торговле замороженными пищевыми продуктами специального ассортимента, особенно про­дуктами национальной кухни. Однако в распоряжении Trader Joe’s имеется всего несколько точек распределения большинства продук­тов по магазинам, что позволяет снизить количество проблем, свя­занных с логистикой поставок. За счет аутсорсинга в области склад­ского хранения и распределения товаров по магазинам компания получила возможность вывести эти издержки за пределы системы и поддерживать свои цены на низком уровне.

Согласно большинству свидетельств, взаимоотношения сети с по­ставщиками выходят за рамки обычного сценария типа «заказ — поставка». Эти взаимоотношения являются истинным партнерст­вом: компания очень тесно сотрудничает с поставщиками. Нередко Trader Joe’s даже служит для них источником новых идей. Так слу­чилось, например, с Joe-Joe’s, успешным товарным «двойником» печенья Oreo.

Даже споры с поставщиками ведутся совершенно на другом уров­не, нежели в большинстве торговых сетей. «Мне довелось на про­тяжении некоторого времени наблюдать за парой их закупочных агентов, — замечает Гогеш. — Они проявляли уважение и желание принимать совместные решения даже в беседах с потенциальными поставщиками. В них нет ни капли того бахвальства, с которым за стол переговоров садятся некоторые агенты. Если вы попросите меня дать им характеристику, то я скажу, что они были очень вежливы и держались с достоинством, да и дела они ведут очень честно». Не­которые придерживаются мнения, что все эти качества были скорее всего переняты ими у Aldi. Многие наблюдатели твердо верят, что европейские компании с гораздо большим уважением и чуткостью относятся к тому, благодаря чему они достигли успеха. Если гово­рить о розничной торговле, то здесь присутствует «комплекс при­знательности» своим клиентам, сотрудникам и поставщикам.

Тем не менее сам факт того, что продукт пробился на полки ма­газинов, а отношения с поставщиком остаются теплыми, не гаран­тирует, что этот товар останется в ассортименте магазинов. Кроме того, партнерские взаимоотношения предполагают большую стро­гость в поддержании качества товаров, что также свойственно для Aldi. «Мой приятель является хозяином пекарни в Германии, не­далеко от Аахена, и среди прочих продуктов они выпекают рожде­ственские кексы с изюмом и миндалем, — рассказывает Харрис из Cannondale, — и продают его как Trader Joe’s, так и Aldi. Инспек­торы из Aldi приезжают к нему на завод не меньше десяти раз в год, и их требования к качеству продукции всегда гораздо строже даже внутренних спецификаций самой пекарни».

В силу такого близкого сходства взглядов Trader Joe’s и Aldi обсуж­дение снабженческой и закупочной деятельности не будет полным без отдельного разговора о головной компании. Несмотря на весьма высокий уровень конкурентной борьбы на европейском рынке (осо­бенно в Германии), вымещение негативных эмоций на поставщиках путем запугивания и злоупотребления властными полномочиями не входит в арсенал приемов ведения бизнеса Aldi.

Естественно, время от времени компания расстается со своими поставщиками. Это подразумевает сама природа розничной торгов­ли. Но прекращение сотрудничества с поставщиками всегда проис­ходит по совершенно конкретным причинам, которые, как прави­ло, связаны с низким качеством поставляемых товаров. В остальном взаимоотношения Aldi с оптовиками основываются на «передовых методиках», которые считаются одними из самых строгих в между­народном бизнес-сообществе.

По срокам оплаты услуг поставщиков можно буквально прове­рять часы; стоит упомянуть также и о том, что взятки или любые даже самые невинные подарки в работе торговой сети строжайше запрещены. Как утверждает Дитер Брандес, бывший представитель исполнительного руководства Aldi и консультант торговой сети на территории Германии: «Такой вещи, как бесплатный подарок, не существует в природе. Любой поставщик, искренне желающий про­демонстрировать свою признательность, должен вспомнить о про­давцах-консультантах, а не об агенте по закупкам. Это правило выполнить не так-то просто, потому что один центральный агент по закупкам может отвечать за переговоры по товарным поставкам объемом от 1 до 2,5 млрд евро в год» [4]. Даже приглашения на ланчи и обеды непременно отклоняются. Так сложилось, что самым крупным допустимым подарком может быть календарик.

Когда дело доходит до повторных заказов или пополнения товар­ных запасов, Aldi и Trader Joe’s (в силу ограничения площадей и ко­личества товарных позиций) придерживаются сходной философии, заключающейся в желании избежать использования сложных систем учета товарных запасов. Aldi, например, действует по простейшему японскому принципу управления товарными запасами, известно­му под названием «канбан» (kanban). В буквальном переводе это означает «возместить то, что закончилось». Менеджеры предпочи­тают заказывать ровно столько товара (по некоторым позициям), сколько необходимо на неделю [5].

Помимо этого, Aldi еще и весьма несговорчива в вопросах цен. Кен Харрис отмечает следующее.

Некоторые поставщики говорят: «Мы сделаем все, как указано в ваших требованиях, но это обойдется вам до­роже». Такие предложения даже не рассматриваются.

Здесь разговор короток. Вам необходимо найти способ выполнить их требования и не поднять цену. У вас есть цель, которой вы должны достичь, даже если вам потре­буется повысить эффективность производства или за­ключить более выгодные контракты на поставку сырья.

Они даже дадут вам советы, как вы можете улучшить свою работу. Но в какой-то момент вы просто должны выполнить их условия. Они делают это не из упрямст­ва. Просто если вы хотите работать с ними, вам придется проглотить и это лекарство.

ГЛАВА 4

Приносите людям радость

Мало кто сможет употребить слова «радость» и «поход за продуктами» в одном предложении. В конце концов, для большинства людей путешествие в супермаркет является не более чем досадной жизненной необходимостью. Это занятие не из тех, к которым готовишься с предвкушением, а из тех, для которых приходится выкраивать вре­мя. Но с самого начала Джо Куломб мечтал создать для посетителей своих магазинов уникальную обстановку. Он хотел, чтобы обыч­ный поход в магазин приносил людям удовольствие. Его философия остается основой деятельности Trader Joe’s по сей день.

Для стороннего наблюдателя это не особенно заметно. На первый взгляд, напротив, может показаться, что это не самое удобное место для совершения покупок. Автостоянки невелики по размеру и постоянно заполнены настолько, что вам придется воевать за место на них с другими посетителями, которые решили просто заскочить в булочную, ларек с открытками или химчистку, расположенные в том же торговом центре. Внутри магазинов так же тесно. Особенно это заметно в выходные дни, когда путешествие с крошечными красными тележками по узким проходам между полок магазинов становится похожим на аттракцион со сталкивающимися автомобильчиками из ближайшего луна-парка.

А кассы... их так мало, что в часы пик очереди могут быть кошмарно длинными. И вот вы стоите, пытаясь разобраться, где же на­ходится конец очереди, огибающей полки с экологически чистым хлебом и удаляющейся в сторону отдела напитков, изготовленных исключительно из натуральных ингредиентов. Еще более осложняет обстановку тот факт, что многие из стоящих в очереди еще не закончили покупки и то прихватывают приглянувшуюся им упаковку английских кексов, то убегают обратно в зал за чрезвычайно милым иx сердцу коктейлем из йогурта с сиропом или лимонадом со вкусом манго, который они почему-то забыли положить в свою тележку. Другие просто медленно передвигаются вместе с очередью, на ходу читая свежий выпуск Fearless Flyer, чтобы узнать о новых продуктах, которые описываются в журнале с традиционным для Trader Joe’s «деревенским» юмором.

Но эти очереди так длинны по понятной причине. Trader Joe’s удалось сделать из похода в магазин событие. Они превратили скучную, каждодневную, рутинную обязанность в приключение, которое начинается сразу же после того, как вы переступаете порог их магазинов. Фоном звучит рок-н-ролл. Служащие магазина одеты гак, как будто находятся на летнем отдыхе, в шорты и рубахи с тропическими узорами, которые и являются их стандартной рабочей униформой. Потом вы замечаете примитивных пластиковых лобстеров, рыбацкие сети, спасательные жилеты и множество других дешевых декоративных предметов, развешанных на потертых деревянных стенных панелях. В некоторых магазинах, прошедших ремонт, все эти морские фантазии были заменены на стенную роспись и картины с местными видами, но в основном декор магазинов остается тем же, что и 15 лет назад.

В глубине магазина стоит крытая тростником тропическая хижи­на, где можно продегустировать продукты, которая выглядит так, как будто ее только что перетащили из какого-нибудь фильма категории В 50-х годов. В этой части магазина всегда наблюдается постоянно пополняющаяся толпа людей, желающих полакомиться самой свежей персиковой сальсой, лимонадом из манго, кускусом или образцами макарон, которые предлагают веселые и разговорчивые работники магазина. И чаще всего, закончив дегустировать продукты, люди направляются к полкам, чтобы купить то, что толь­ко что попробовали.

Такой персонализированный подход к торговле не требует присутствия технологических устройств, наводняющих сегодняшние супермаркеты. До недавних пор в Trader Joe’s даже не было электронных сканеров, которые в наше время считаются неотъемлемым элементом любого нормального супермаркета. На протяжении многих лет компания считала, что сканеры слишком обезличивают, и думала, что они нарушат домашний, старомодный образ, который старается поддерживать торговая сеть. Откровенно говоря, использование сканирующего оборудования рассматривалось как лишнее капиталовложение, то есть как большой финансовый грех для компании, считавшейся одной из самых экономных в отрасли.

Не старайтесь угодить всем сразу

Согласимся, что не все вышесказанное похоже на повод для ностальгических воспоминаний о прекрасно проведенном за покупками времени и фундамент для выработки лояльности клиентов. На самом деле многие из этих недостатков, несомненно, приведут некоторых клиентов в объятья ближайшего мелкооптового супермаркета, в котором более вероятно наличие широких проходов и возвышающихся до потолка полок с 70 типами соусов, 15 сортами зеленой фасоли и 25 кассами... только пять из которых работа­ют в данный момент. Trader Joe’s не против. Компания никогда не стремилась стать магазином для еженедельных закупок типичного американского семейства или разъезжающей в мини-вэне мамаши, любительницы европейского футбола, таскающей за собой троих детей и кучу купонов на макароны с сыром от Kraft и картофельные чипсы Pringles. Trader Joe’s процветает, культивируя свой причуд­ливый образ, в котором отсутствует привлекательность для широкой публики.

Компания являет собою истинную антитезу миру розничной торговли, в котором, если говорить о супермаркетах, нередко действует принцип «чем больше, тем лучше». При средней пло­щади в 6-12 тыс. квадратных футов магазины Trader Joe’s почти в три раза меньше среднего супермаркета и, как уже отмеча­лось выше, их ассортимент составляет лишь 10 % от продукции, представленной в других сетях. Любой из их магазинов, наверное, с легкостью уместился бы внутри спортивного отдела мест­ного мегамаркета Wal-Mart. Кроме того, Wal-Mart гораздо легче найти, учитывая тот факт, что торговые точки Trader Joe’s еще от­носительно редки в большинстве регионов страны и при этом еще и спрятаны в каком-нибудь небольшом, старомодном торговом центре. Эти неприглядные, сомнительные с эстетической точки фения минималистские предприятия торговли можно, найти в любом городке США, и в них располагаются, как правило, торговые предприятия местного малого бизнеса (типа небольших гастроно­мических магазинов или лавок с открытками).

Как же при таком количестве негативных факторов и почему Trader Joe’s удалось наделать столько шума и привлечь такое количество верных поклонников? А потому что первое впечатление может ныть обманчивым!

Trader Joe’s всегда находится в нужном месте в нужное время не предлагает нужные продукты по умеренным ценам. Любой розничный торговец может придерживаться подобной стратегии, но мало кто из них смог создать такую же приятную атмосферу для совершения покупок, как в Trader Joe’s. Эти странности не оттал­кивают клиентов, а, напротив, привлекают, предоставляя им альтер­нативу стандартному походу по магазинам и возможность получить идеи для новых интересных блюд.

Будьте разборчивы

Клиенты не воспринимают магазины Trader Joe’s как маленькие и тесные, а, напротив, считают, что в них очень удобно делать по­купки. Эти магазины — место паломничества для охотников за не­дорогими деликатесами, поклонников натуральных и «здоровых» продуктов и вообще всех, кто ищет альтернативу скучным обыч­ным супермаркетам с белым хлебом и стандартным печеньем. Мы не хотим сказать, что в индустрии как таковой вообще отсутствует творческий подход. Просто Trader Joe’s поднимает это понятие на совершенно новый уровень. Компания процветает, развлекая сво­их клиентов, создавая потребность в продаваемых под собственной маркой товаров и упрощая задачу их выбора. Как вы помните, стра­тегия компании подразумевает предложение только одной или двух разновидностей каждого из продуктов, а посему у покупателей не возникает проблем с выбором. В результате значительно упрощается процедура совершения покупок, тогда как в других местах она ста­новится все сложнее и сложнее в силу подавляющего изобилия раз­нообразных товаров на полках.

В определенном смысле данная стратегия немного похожа на имеющий оглушительную популярность книжный клуб Опры Уин­фри (Oprah Winfrey). Когда Уинфри выбирает какую-либо книгу, люди читают ее независимо от того, слышали они о ней раньше или нет. А когда Trader Joe’s говорит, что тот или иной продукт — это хорошо, люди покупают его. Эта торговая сеть во многом, как и книжный клуб, меняет жизни людей, сужая выбор до необходимо­го минимума или, по крайней мере, до того, что Trader Joe’s считает необходимым минимумом.

Вся эта атмосфера, созданная для клиентов, является результатом мудрой и решительной закупочной политики и тщательного иссле­дования клиентской среды, что в совокупности дает торговой сети возможность адаптировать новые культурные и кулинарные тенден­ции гораздо быстрее конкурентов. Кроме того, конечно, не следует недооценивать и ироничный подход Trader Joe’s к маркетинговой, мерчендайзинговой и рекламной деятельности. Привнося в про­цесс покупки таких достаточно сложных товарных категорий, как деликатесные продукты и продукты здорового питания, такие со­ставляющие, как чувство юмора, веселье и разумные цены, ком­пания устраняет ощущение неуверенности и страха, которое воз­никает у потребителей, когда они приходят за покупками в другие магазины. Также это позволяет Trader Joe’s повысить свой автори­тет и надежность в глазах потребителей нескольких разных рынков, например, таких клиентов, которые ради экономии затовариваются в Wal-Mart, но в то же самое время хотели бы вернуться в старые добрые времена, когда в местных гастрономических лавках можно было найти уникальные и необычные продукты. Эта компания кон­центрирует свои усилия не на том, чтобы угодить всем, а на том, чтобы сделать что-то одно, но грамотно.

Стимулируйте воображение клиентов

В данном случае этой единственной, но правильной вещью являет­ся обстановка, распаляющая воображение клиентов. Она открывает им глаза на кулинарные возможности, о которых они не могли и по­мыслить. Такого не добьешься при помощи стандартной формулы супермаркета и типичных, как ваниль в кондитерских продуктах, интерьеров. Иногда для этого нужно добавить определенную долю неряшества и беспорядка. Вот тут-то и приходятся к месту пласти­ковые лобстеры и рыболовные сети. Но, как утверждают различные источники внутри отрасли, такой «низкокачественный» дизайн яв­ляется блестящей маскировкой компании, превратившей стремление выглядеть непрофессионально в науку. Все это позволяет Trader Joe’s вести спокойную и весьма прибыльную жизнь в тени более крупных торговых сетей, которые воспринимают ее как мелкого комара на теле слона. Конкуренты понимают, что Trader Joe’s может увести у них некоторое количество клиентов, но считают, что эти цифры незначи­тельны по сравнению, скажем, с суперцентром Wal-Mart, и потому беспокоиться не стоит. Как говорит консультант по проблемам роз­ничной торговли Кевин Келли: «Они [Trader Joe’s] живут слишком близко к защитному рву, чтобы вызывать беспокойство у владельцев замка». И это серьезная ошибка, особенно если учесть, что «кома­рик» ощутимо «покусывает» продажи всех этих магазинов.

Начнем с того, что Trader Joe’s является практикующим адептом концепции «атмосферики», появившейся в 1974 году, когда пси­хологи-энвиронменталисты[21] начали изучать влияние на людей таких факторов окружающей среды, как, например, цвет красок, исполь­зуемых в тюрьмах и больницах. В 80-е «атмосферика» превра­тилась в очень популярный стратегический инструмент, которым пользовались ультрамодные розничные торговые компании типа Victoria’s Secret[22]

. и Niketown для придания новизны и увлекательно­сти процессу совершения покупок в своих магазинах.

«В розничной торговле присутствует аспект развлекательности. Весь секрет состоит в том, как понравиться клиенту, придержи­вающемуся определенного стиля жизни, — поясняет автор книг, лектор и профессор международного бизнеса в Университете штата Юта Ленни Уоркман (Lenny Workman). — У нас здесь есть торговая сеть спортивных товаров REI[23]

.. Это большая спортивная площадка, где вы сможете опробовать туристические ботинки, альпинистское оборудование и аксессуары прямо на расположен­ной внутри магазина стенке перед тем, как покупать их. Работни­ки магазина обладают всей информацией о товарах и о способах их применения в спорте. В результате происходит гораздо более серьезное вовлечение клиентов. Они получают удовольствие от процесса и задерживаются в магазине на более продолжительное время. А чем дольше они задерживаются, тем более высокой ста­новится вероятность совершения покупки».

REI является магазином, ориентированным на стиль жизни кли­ентов, в котором абсолютно все работает на то, чтобы заставить по­купателя вернуться еще раз. Среда отражает внутреннюю сущность клиентов магазина и предоставляет им шанс самовыразиться через свое покупательское поведение.

Trader Joe’s является идеальной моделью для применения концеп­ции «атмосферики», и, очевидно, она более искусно, чем другие розничные торговцы пищевыми продуктами, использует ее в стра­тегических целях как для того, чтобы дифференцировать себя на пространстве рынка, так и для того, чтобы завоевать лояльность клиентов. «У меня есть друзья в Парк-Сити, которые нередко ездят в Калифорнию. Когда они приезжают туда, одним из лучших впе­чатлений от поездки у них считается поход в Trader Joe’s, — добав­ляет Уоркман. — В наши дни потребителям есть из чего выбирать. Если им не нравится какой-то магазин, они могут пойти куда угод­но, включая Интернет. Розничным торговцам приходится изобре­тать дополнительные основания для того, чтобы покупатели хотели возвращаться в их магазин, долго искать место на парковке и поку­пать их продукты. Хорошим способом является усовершенствова­ние развлекательной составляющей. И дело не в наличии хлеба из натуральных ингредиентов. А в атмосфере кладоискательства, хоро­шо проведенном времени, а также в том, что посетители расскажут о магазине своим друзьям и знакомым».

Оставляйте возможность подстроиться

Интересно, что развлекательный подход сети к торговой деятельности и навел определенное количество людей на мысль, что Trader Joe’s не сможет добиться значительного успеха за пределами Калифорнии. Они считали, что странный вид магазинов и состав продуктов могут быть привлекательными в основном для бывших хиппи и либера­лов с западного побережья. Типичный клиент Trader Joe’s, более подробное исследование которого мы проведем в следующей главе, характеризуется как «неработающий профессор колледжа, владелец VoIvo... старой модели».

Тем не менее формула прижилась в других штатах, даже несмотря из то, что Trader Joe’s никогда не станет любимым супермаркетом на огромных пространствах Среднего Запада, на аграрном юге или в любых других районах, где жители заводят большие семьи, глав­ным интересом которых являются специальные цены на националь­ные бренды. Когда Trader Joe’s впервые «совершила скачок» через всю страну в Бостон, многие из местных жителей уже были знакомы с сетью благодаря своим визитам в Калифорнию. Когда она открыла свои точки в Чикаго, у дверей выстроились очереди нетерпеливых покупателей. Даже для самых упертых скептиков это послужило до­казательством того, что, несмотря на несомненное наличие опреде­ленных ограничений демографического характера, никаких геогра­фических рамок у Trader Joe’s нет.

Развлекательный подход компании к торговой деятельности по­служил очень ценным уроком для тех любознательных руководи­телей и администраторов, которые готовы изменить свои взгляды в отношении стратегии розничной торговли. Естественно, следует признать, что данная концепция не может быть эффективной для всех. Мало кому из больших торговых сетей удалось бы внедрить такую же концепцию, как у Trader Joe’s, хотя бы в силу огромной разницы в подходе к стратегиям использования торговых площадей, распределения товаров, закупочной деятельности, маркетинга и мерчендайзинга. Это и есть одна из причин того, почему за ис­ключением, возможно, Whole Foods Market, у Trader Joe’s нет ни одного реального конкурента среди розничных торговых сетей. Бо­лее крупные компании просто не могут не только скопировать ее культуру, но и до конца понять, как она работает. Для того чтобы убедиться в этом, вам надо всего лишь поговорить с любым консуль­тантом по вопросам розничной торговли, который регулярно водит своих клиентов из индустрии супермаркетов на экскурсии в Trader Joe’s. «Они так и не могут ничего понять, — сокрушенно качает головой один очевидец, — даже сейчас они воспринимают ее как банду одетых в дурацкие рубахи хиппарей с левого берега, а не как компанию с жизнеспособным и привлекательным для покупателей форматом. Поверьте мне, они делают огромную ошибку, но Trader Joe’s такое отношение даже нравится».

Главной проблемой исполнительного руководства традиционных супермаркетов, по словам Кевина Келли, является то, что они пу­тают факты с особенностями их восприятия. «Необходимо пони­мать, что пристрастие к Trader Joe’s приходит постепенно, — заме­чает он. — Но как только люди понимают, что к чему, они начинают воспринимать походы туда как еженедельное сафари в поиске чего- нибудь новенького. Люди готовы разбиться в лепешку, чтобы только найти то единственное печенье, которое продается только в Trader Joe’s, или купить кукурузную похлебку их собственной марки».

Несмотря на то, что в последние годы многие магазины подверг­лись реконструкции и модернизации, чтобы обеспечить такие базо­вые удобства, как более широкие проходы, автоматические двери, сканеры, устройства для считывания кредитных и дебитных карточек, а также немного осовременить художественное оформление, общая концепция практически не претерпела никаких изменений с тех пор, как в 1967 году в Пасадене открылся первый магазин Trader Joe’s. На самом деле большой ошибкой было бы менять в этих магазинах вообще что-либо, потому что эти изменения могут означать поте­рю именно тех качеств, которые и определили успех. Эти магазины, как магнит, притягивают тех людей, которые считают, что «лучше меньше, да лучше», и не могут отказать себе в удовольствии забе­жать за такими товарами импульсного спроса, как прославляющие вегетарианство наклейки на кухонную посуду, изготовленные из натуральных продуктов галеты или экологически чистые моющие средства, которые невозможно купить больше нигде.

Легкий, развлекательный стиль Trader Joe’s распространяется и на развешиваемые внутри магазинов ценники, объявления и инфор­мационные плакаты, которые чаще всего пишутся от руки необыч­ными буквами и в юмористической манере приводят краткие описа­ния продуктов, а также такие хитроумные названия продуктов, как «Пенящийся Просветлитель от Trader Zen’s» или «Очень-очень американский салат от Джо». Благодаря всему этому магазин созда­ет впечатление разнообразия, а не обычной стерильной обстановки супермаркета, всеми силами стремящегося понравиться массово­му покупателю. Даже упаковки обширнейших товарных линеек, продающихся под собственными марками, оформлены с юмором. Мексиканские продукты типа сальсы, чимичанг и буррито продаются под брендовым именем Trader Joe’s, витамины и пищевые добав­ки проходят под маркой Trader Darwin, а азиатские и итальянские яства — под марками Trader Ming и Trader Giotto соответственно.

Создавайте бренд с человеческим лицом

Не забывайте о том, что эта хитроумная концепция направлена не только на обеспечение продаж товаров. Своим подходом к ис­пользованию торговых марок и уникальных названий Trader Joe’s обеспечивает создание своего бренда, который может стать чем-то особенным для определенного количества людей. Образно гово­ря, вместо того чтобы стрелять из розничного дробовика, она ис­пользует нарезную винтовку. В результате в обычные супермарке­ты люди ходят с намерением как можно быстрее выбраться оттуда, я путешествие в Trader Joe’s представляет собою возможность за­держаться в обстановке, располагающей к неторопливому озна­комлению с товарами. Если вы при этом еще и что-то купите, это будет еще лучше (особенно для и без того обладающей безупреч­ным здоровьем балансовой ведомости компании), но все окружение, ограниченный, но весьма необычный ассортимент товаров, а также приветливый к клиентам персонал — все это способствует тому, что ответ на вопрос: «Получаете ли вы удовольствие?» — всегда будет положительным.

Комплекс всех этих элементов — музыки, оформления, эксцен­трических ценников, мудрой рекламы, дегустаций, веселого персо­нала и низких цен — выделяет Trader Joe’s из ряда ему подобных. В этом и заключается главная причина того, что любые попытки копировать стиль деятельности компании, которые могли бы быть предприняты возможными ее конкурентами, заранее обречены на провал. «Такой бешеной популярностью Trader Joe’s пользуется не из-за каких-то своих технических приемов (или технических харак­теристик), — заявляет консультант по вопросам розничной торговли Гретхен Гогеш, — а из-за того, что они сосредоточены именно на человеческой составляющей уравнения». Крупные компании, как продовольственные, так и промтоварные, на самом деле являются «наследниками» индустриальной эпохи и созданного ею мышле­ния. Для них весь смысл — в количественных показателях и в том, как уместить в своих помещениях достаточное количество покупа­тельских единиц для того, чтобы очищать полки от товаров. «Но все это — всего лишь процесс доставки товаров, а не процесс увле­чения покупателей, — указывает Гогеш. — Выполнение такой задачи требует совершенно определенного представления об окружающем мире. В мире мейнстрима вы не найдете такого представления ни в одной из отраслей деятельности, да и в бизнес-школах этому тоже не учат. Рассуждая о культуре, мы занимаемся пересчетом цифр».

Основатель Trader Joe’s Джо Куломб сосредоточил свое внимание на том, что может доставить удовольствие посетителям его магази­на. Именно он лучше всего выразил видение своей компании. Его товары дарили людям счастье и «приподнимали» их над рутинной, повседневной реальностью. Немаловажную роль играет фактор до­верия, а оно создается только при отсутствии притворства и только в том случае, если клиент получает обещанное. Прочие компании сладко поют о своей политике ориентированности на нужды потре­бителя, но не выполняют данных обещаний, когда вы попадаете в их магазины.

Много лет назад легенда рекламного бизнеса Дэвид Огилви (David Ogilvy) сказал: «Клиент вовсе не глуп. Клиент — это ваша жена. Не нужно далеко ходить, чтобы получить представление о том, кого вы обслуживаете». У Trader Joe’s все получается, потому что они все делают по-настоящему и создают атмосферу страстной любви к потребителю в каждом из своих магазинов. Safeway[24] и другие ком­мании могут пытаться подражать им, но у них ничего не выйдет. Все концепции ожидает провал, если вы не будете сосредоточены на людях. Секрет не в том, что положить на магазинные полки. Секрет в том, что творится в сердце человека.

Все это является неотъемлемым элементом культуры Trader Joe’s, то есть того, что компания с гордостью демонстрирует всем. И все это очень трудно поддается копированию среднестатистической крупной американской компанией. Trader Joe’s предельно скон­центрирован на создании собственного уникального образа. Как заметил один из наблюдателей за розничной отраслью: «Весь сек­рет в том, как быть подготовленным, но расслабленным, знающим всё, но не снисходительным, угадывать тенденции, но не гнаться за ними. Их культура включает в себя элементы движения за здоровое питание; сумасшедшей моды на деликатесы, вино и выпивку; а так­же вечно популярного идеала дисконтного магазина. Но все хо­рошо в меру» [1]. Консультант по проблемам розничной торговли Нилл Бишоп (Bill Bishop) говорит об этом так: «Когда в последний раз вы по доброй воле заходили в супермаркет «просто пройтись и посмотреть»? А в Trader Joe’s люди занимаются этим с удоволь­ствием» .

Либби Сартэн (Libby Sartaine), в прошлом глава кадровой службы Southwest Airlines, а ныне вице-президент по кадровым вопросам в Yahoo, является верным клиентом Trader Joe’s и объ­ясняет это следующим образом: «Я стала одной из постоянных клиенток, как только переехала в Калифорнию. Я их просто обо­жаю, и теперь уже не смогла бы без них жить. У них продают­ся такие продукты, о которых я раньше и не знала, а теперь не могу без них обходиться». Сартэн признается, что ее слабостью стали замороженные батончики из тофу и что она покупает по 6-8 коробок за раз. Единственный минус? «По выходным там столько народу, что невозможно просто походить и получить удовольствие».

А еще рассказывают про одну женщину в Кембридже, штат Мас­сачусетс, одну из десятков людей, которые выстроились в очередь, чтобы первыми попасть в новый магазин Trader Joe’s, как только он откроется. Когда двери наконец-то распахнулись, она схвати­ла тележку и начала бегать по рядам с криками «Ура!». Когда вам в последний раз приходилось наблюдать такое поведение покупате­лей в ближайшем гастрономе?

Воспитывайте преданных поклонников

На своем несколько легкомысленном веб-сайте компания радост­но смакует сведения о том, что некоторые из клиентов называют ее магазины «домами дешевых развлечений». Такие комментарии достаточно типичны для поклонников, которые нередко лоббируют перед местными политиками, да и перед самой Trader Joe’s идею от­крытия магазина в их районе. Часть привлекательности Trader Joe’s для них состоит в том, что она, точно так же, как и они, не воспри­нимает себя излишне серьезно. Да и как можно, когда в оформле­нии магазинов используются тропические мотивы и фоновая му­зыка, которую описывают как смесь The Beach Boys, сиэттлского гранджа и Национального общественного радио? [2] Это вполне вписывается в среду, где работники магазина ходят в гавайских ру­башках и называют друг друга капитанами, первыми помощниками и матросами.

Еще одна заметная особенность магазинов Trader Joe’s заключа­ется в том, что они выглядят практически одинаково независимо от того, находитесь вы в калифорнийском Эмеривилле или в Хиксвилле штата Нью-Йорк. Постоянство дизайна магазинов и ограниченного выбора натуральных и деликатесных продуктов по умеренным ценам привлекает людей в Trader Joe’s и заставляет их возвращаться вновь и вновь, даже если до ближайшего магазина надо ехать 25 миль[25].

Как уже отмечалось выше, эта торговая сеть не может удовлетво­рить потребности людей, привыкших к еженедельным закупкам, но такой цели и не ставилось изначально. Она предоставляет возмож­ность сделать покупки в более уютной атмосфере тем, кто не прочь совершить дополнительное путешествие в свой местный супермар­кет, где есть возможность купить такие товары, как свежее мясо, брендовые продукты, а также где имеется в наличии более широкий выбор сельскохозяйственной продукции. Более интимная обстанов­ка Trader Joe’s может приобрести еще большую популярность в бли­жайшие годы, по мере того как состоятельные бэби-бумеры, при­держивающиеся активного стиля жизни и желающие чего-нибудь особенного, перестанут или, по крайней мере, станут реже посещать традиационные супермаркеты. Кроме того, есть еще и покупатели, которые просто-напросто устали от необходимости проделывать огромный путь по проходам магазина площадью 60 тыс. квадрат­ных футов[26] для того, чтобы купить одни и те же давно знакомые продукты.

Делайте акцент на всем новом

Бели говорить о каком-то одном качестве, благодаря которому Trader Joe’s выделяется в сфере розничной торговли пищевыми продукта­ми, то это отсутствие одних и тех же давно знакомых продуктов. На самом деле причиной ее привлекательности для покупателей является как раз сосредоточенность на всем новом и необычном. И да­же при ограниченном ассортименте Trader Joe’s предлагает покупа­телям больший выбор, чем стандартные супермаркеты. «Вы даете потребителям возможность выбора, если предлагаете всего один сорт черничного сока вместо десяти разновидностей Coca-Cola. Клиен­ты идут туда, потому что им не нужны десять сортов одного и того же надоевшего продукта», — так утверждает один консультант по маркетингу.

Trader Joe’s влился в ряды тех розничных торговых компаний, ко­торые обращаются к покупателю, желающему выделиться из общей массы. Эта группа розничных торговых предприятий очень мала и включает в себя мелкооптовые компании Whole Food Market и Costco. На самом деле, по мнению некоторых людей, у Costco[27] есть с Trader Joe’s очень много общего, даже несмотря на то, что они предположительно представляют противоположные стороны роз­ничного спектра. Обе компании поняли преимущества использо­вания собственных розничных марок и необходимость за каждым поворотом готовить своим покупателям какой-нибудь маленький сюрприз. Как заметил один из покупателей в Калифорнии: «Когда в последний раз вы получали удовольствие от похода за покупками в Safeway?»

Истоки такого образа мыслей восходят к тем временам, когда отец-основатель сети Джо Куломб вручную отбирал товары, снятые с производства, или товарные излишки у производителей делика­тесной гастрономической продукции или местных дистрибьюторов вин. Отчасти благодаря постоянно меняющемуся составу этих то­варов Trader Joe’s и развернула свою систему торговли в развлека­тельную сторону.

Естественно, любое обсуждение развлекательного уклона в тор­говле не будет полным без упоминания линейки дешевых вин Two-Buck Chuck, производящихся под маркой Charles Shaw и про­дающихся исключительно в магазинах Trader Joe’s. Эти «вина по экстремальным ценам» превратились в самый быстрорастущий бренд в истории, когда клиенты начали тащить их из магазинов це­лыми ящиками [3]. Они превратились в символ уважения и почета (маленький секрет, известный только верным покупателям Trader Joe’s) и в обязательную тему для беседы во время празднования рож­дественских и новогодних праздников на территории всей страны. Более подробно историю рождения этого винного феномена мы рассмотрим в главе 8.

Поддерживайте социальную

корректность

Иногда присущая Trader Joe’s легкость проявляется в социальной и экологической политике. Компания очень серьезно подходит к своей репутации не только с точки зрения необычности предла­гаемых продуктов, но и с точки зрения того, каким образом эти продукты производятся. Товары, продаваемые под маркой Trader Joe’s, не содержат генетически модифицированных ингредиентов. Когда группа борцов за права животных пожаловалась, что во вре­мя забоя уток применяются негуманные методы, сеть прекратила продажу упакованных замороженных утиных грудок. Тунец ахи (даже тех сортов, которые используются для изготовления корма для кошек) вылавливается без использования сетей, что позволяет обеспечить безопасность дельфинов; курага не содержит сульфи­тов, а арахисовое масло состоит только из натуральных компонен­тов [4]. Также клиентам приятно знать, что компания активно участвует в местных программах благотворительного распростра­нения пищевых продуктов, раздавая 30-60 галлонов[28] продуктов ежедневно.

Эта общественная активность бросается в глаза сразу, как только вы входите в магазин и видите целую стену, на которой вывешаны брошюры в рамках «Программы честной торговли»[29], полная ин­формация о соевых продуктах, а также список товаров магазина, которые могут считаться абсолютно натуральными. Другие листов­ки концентрируют внимание на содержании в продуктах жиров, калорий и клетчатки; приводится подробное описание ренина (сы­чужного фермента, отвечающего за сворачивание молока в сырах); производится обзор кошерных продуктов, товаров с низким со­держанием или полным отсутствием натрия, а также предлагаемых в каждом из отделов магазина продуктов без клейковины или без добавления сахара. Редкий розничный торговец может предложить вам такую подробную информацию о полезных и диетических ка­чествах своих товаров.

Кроме того, в магазинах Trader Joe’s имеются стенды, похожие на школьные доски, на которых ведется обсуждение различных продуктовых тем, например, насколько долго можно хранить за­крытые консервированные продукты, не боясь, что они испортят­ся, что означают такие термины, как трансгенные жиры или монодиглицериды.

Рекламную деятельность ведите

бесстрашно

За исключением редких роликов по радио, Trader Joe’s не ведет рекламной деятельности в традиционных средствах массовой ин­формации. Радийные рекламные объявления, как всегда, подра­зумевают небольшой бюджет и характеризуются дружелюбным, домашним стилем, как и все остальное. Еженедельно меняющиеся крикливые рекламы, акцентирующие внимание на ценовых пре­имуществах, которые предпочитают использовать большинство супермаркетов, просто не будут для Trader Joe’s эффективными. Вместо этого торговая сеть выпускает настолько же информатив­ный, насколько и ироничный новостной бюллетень Fearless Flyer. В соответствии с традиционной точкой зрения для строительства бренда необходимо пользоваться «гламурными» телевизионными роликами и печатными объявлениями. Fearless Flyer — совсем другое дело. Это ежемесячное издание обычно состоит из 24 полос и характеризуется некоторыми людьми как нечто среднее между журналами Consumer Reports[30]

. и Mad[31]

.. Его старомодные графиче­ские решения словно бы сошли со страниц альбома Викторианской эпохи, но в каждое из них для полноты картины добавлена шутка в стиле Пайтонов[32].

Тем не менее Fearless Flyer является предельно эффективным ин­струментом обеспечения продаж и продвижения товаров. В нем не только предлагается самая свежая информация о продуктах и ценах, но и достоинства каждого из товаров превозносятся в такой манере, что вы начинаете чувствовать себя виноватыми, если не купите его. Например, в одном из недавних номеров бюллетеня были напечатаны стихотворные оды черным, перченым орешкам кешью, постав­ляемым с тайского островного курорта Фукет, и даже приводилось руководство по произнесению названия острова (фу-кет).

Потом была еще смесь из соевых бобов и сладких кукурузы и пер­ца под названием «соевый куташ» («этот куташ не похож на те сме­си, к которым вы давно привыкли»). Хотя этот продукт и без того бил весьма привлекательным при цене 1,99 долл, за 16 унций[33], рек­ламное объявление вносило и немного поэтики: «Его полное жизни многоцветье делает его весьма интересным и с эстетической точки зрения».

Если вы захотите узнать о предлагаемом Trader Joe’s соусе-гуака­моле, Fearless Flyer проинформирует вас, что он производится на суперсовременной фабрике, расположенной буквально в считаных ярдах от рощи авокадо. А также, делая реверанс в сторону тех покупателей, которые озабочены своим здоровьем, журнал заметит, что в гуакамоле отсутствуют консерванты или сульфиты, а упаковыва­ется он для сохранения свежести в обработанные азотом ванночки, возможно, это больше, чем вам нужно было знать, но тем не менее это все вполне укладывается в концепцию Trader Joe’s, гарантиру­ющую информативность и развлекательность одновременно.

Trader Joe’s не ставит себя выше дурацких каламбуров и встав­ляет их везде в тексте материалов Fearless Flyer. В последнем вы­пуске встречались такие выражения, как «фета, да не та», «луч­ший друг шашлычниц», «сой-вей маринад», «масличная жизнь» и другие.

Консультант по вопросам маркетинговой деятельности Филлис Эзоп (Phyllis Ezop) говорит, что ближе всего к Fearless Flyer, навер­ное, Michelin Guide[34], хотя и в нем не встретишь такого количества дурацких шуток. Альманах Michelin начал с рекламы шин, но те­перь также занимается пропагандой автомобильного туризма и рас­сказывает множество интересных фактов о том, с чем сталкиваются люди на магистралях и дорогах местного значения, то есть делает почти то же самое, что и Trader Joe’s в отношении своих товаров.

Хотя Fearless Flyer ориентируется на создание необычных и за­поминающихся впечатлений у покупателей, есть и более серьезная причина тому, что Trader Joe’s не занимается традиционными ви­дами рекламной деятельности, — затраты. На Мэдисон-авеню ходила старая поговорка, гласящая, что ровно половина рекламы создает­ся зря... просто никто не знает, какая! На новых рынках компания выпускает в эфир незначительное количество радийных рекламных роликов, но Fearless Flyer дает ей возможность до минимума сокра­тить свои расходы на производство эфирного мусора, из которого состоят общенациональные и региональные рекламные кампании, поскольку он доступен только для посетителей магазинов или по подписке. Это делает Trader Joe’s одним из самых эффективных (и привлекательных) пользователей технологии прямого маркетин­га в стране.

ГЛАВА 5

Изучите своего целевого

потребителя

Итак, кто же такие клиенты Trader Joe’s и чего они ищут в магазинах? Этот вопрос порождает множество очень интересных ответов, многие из которых оказываются достаточно ироничными и более подходящими для всяческих «десяток самых-самых» от Дэвида Леттермана (David Letterman), чем для серьезного анализа потре­бительского спроса. Среди типажей, названных аналитиками и ком­пании, и отрасли, присутствовали следующие:

безработные кандидаты наук;

профессора колледжей на Volvo... старой модели (Volvo старой модели, а не профессора!);

люди с чрезмерным образованием и недостаточной зарплатой;

озабоченные своим здоровьем любители чтения ценников;

люди «с шампанскими вкусами, но пивными доходами»;

социальные и политические активисты;

начитанные и вдоволь напутешествовавшиеся люди, пони­мающие толк в выгодных товарах;

пестрая толпа, состоящая из любителей покушать, студентов колледжей, сахароненавистников и «повернутых» на здоровом образе жизни [1];

эпикурейцы-яппи в поисках тасманийской брынзы, имбирно-морковного соуса и полностью натурального, немучного хлеба из четырех сортов пророщенных зерновых культур [2].

Также клиентов Trader Joe’s описывали как людей, которые гор­дятся своим презрением к национальным брендам, могут терпеть агитаторов из Greenpeace, намазывают свои татуировки кремом от загара, путешествуют на баллы, полученные по программам по­стоянных клиентов авиакомпаний, играют на гитаре, платят на­логи, ездят на работу если не за рулем мини-вэна, то на роликах или велосипеде, наряжают своих детей в пестрые одежды. «Такие люди могут испытывать негативные эмоции по отношению к своим собратьям-американцам, ожидая на солнцепеке, пока освободится место на парковке, но они никогда в жизни не смогут наорать на них из окна своей машины» [3].

По сведениям Scarborough Research, которая занимается исследо­ванием уклада жизни и потребительских предпочтений, типичным клиентом Trader Joe’s на северо-западе Тихоокеанского региона является выпускник колледжа, белый, владелец собственного дома в среднем возрасте 44 лет и средним доходом на домохозяйство в размере 64 тыс. долл. Клиенты почти в равных долях распределе­ны по группам мужчин и женщин, женатых/замужних и не состо­ящих в браке, но при этом 2/3 из них не имеют детей [4].

Вице-президент торговой сети по маркетингу Пат Сент-Джон скорее всего согласится с этим. Естественно, Trader Joe’s хоро­шо знает своих целевых клиентов. Сент-Джон описывает их как читателей товарных ценников, заботящихся о своем здоровье, обращающих внимание на цену товара и не приверженых об­щенациональным брендам. Проведенные компанией опросы показали, что многие клиенты являются опытными путешест­венниками и желают воссоздать блюда, которые они пробовали во время своих поездок [5]. Конечно, положительным фактором оказалось то, что сотрудники магазинов постоянно разговарива­ют с клиентами.

Более того, глобализация всей индустрии производства пищевых продуктов приводит к тому, что даже уникальные продукты ста­новятся более доступными, чем раньше, и потребители торопятся испытать на себе новинки из широкого спектра этнических и мно­гонациональных кухонь. Trader Joe’s стала экспертом по разработ­ке этих культурных «жил» и по выделению из них квинтэссенции в виде нескольких простых вариантов блюд, в которых, как прави­ло, используются продукты, продающиеся под собственной маркой Trader Joe’s.

Создайте собственную культуру

Честно говоря, мало что изменилось с момента зарождения этой торговой сети на западном побережье в 60-е годы. Причудливая атмосфера Trader Joe’s и разнообразный ассортимент продуктов всегда приманивали клиентов из групп с высоким образователь­ным уровнем. Но путем обращения к определенному жизненному стилю, а не к конкретным клиентам, ей удалось то, чего не смогли добиться большинство других розничных торговцев пищевыми про­дуктами: создать свою собственную культуру и объединить вокруг себя уникальную по демографическому составу группу клиентов.

Люди, поддерживающие эту культуру, вовсе не являются, как предполагают многие, упертыми маньяками здорового питания, винными снобами или очень состоятельными людьми. Они пред­ставляют новую демографическую группу «центристов», то есть средних людей, которые любят натуральные продукты, но не слиш­ком; склонны к диете, но периодически позволяют себе расслабить­ся; или мнят себя ценителями вин и лелеют идею обнаружить неиз­вестную доселе жемчужину среди ящиков недорогих вин.

Если Trader Joe’s и определил в качестве целевой какую-нибудь одну конкретную группу потребителей, то она может оказаться са­мой крупной из всех существующих: разочарованных посетителей супермаркетов, желающих покупать что-то новенькое в уютной для потребителя обстановке. Этот тип клиентов ненавидит еженедельные закупки и воспринимает путешествия по магазинам как утомитель­ную и разорительную обязанность, стоящую в одном ряду с похо­дами в химчистку или к зубному врачу. Все основные супермаркеты предлагают практически одни и те же продукты в одинаковой кон­фигурации, да плюс еще и по почти одинаковым ценам, потому что розничные торговые предприятия заключают приблизительно оди­наковые контракты с одними и теми же скидками за продвижение продуктов со всеми их производителями.

В битве за место под солнцем супермаркеты стали становиться все крупнее и крупнее, добавлять на свои полки все больше и больше продуктов, а также устанавливать неэффективные скидки, требуя от клиентов присоединения к программам постоянных покупателей, то есть применять стратегию, которой так и не удалось завоевать сердца и умы покупателей. В Trader Joe’s никакой официальной программы постоянных покупателей нет, и если чужой опыт хоть чему-то учит, возможно, не будет и впредь. Здесь лояльность по­требителей обеспечивается не за счет скидок или призовых очков, и любые попытки ввести такого рода программу вряд ли помогут (если помогут вообще) увеличить посещаемость магазинов. Если у сети и есть какая-то программа постоянных клиентов, то она заключается в ее способности еженедельно удивлять их какими-нибудь интересными новыми товарами. Вот так и завоевываются постоянные покупатели.

Несомненно, Trader Joe’s очень мало беспокоит нижеследующее:

малый размер магазинов;

узкие проходы между рядами полок;

отсутствие парковок;

отсутствие общенациональных брендов;

отсутствие «товаров недели по лучшим ценам».

Все это дает пищу для интересных размышлений и исследований. Но для того чтобы разобраться, кто же такие клиенты Trader Joe’s и почему они так обожают этот магазин, вам лучше поговорить с ними лично. Мы попросили нескольких покупателей в окрестно­стях Нью-Йорка поделиться своим мнением о сети и сказать, поче­му она им нравится. Вот несколько типичных ответов.

Патришия из Хиксвилля, Нью-Йорк, 52 года, ассистент по выписке счетов медицинской организации, замужняя мать двух сы­новей (в возрасте 16 и 20 лет): «Я приезжаю за покупками в Trader Joe’s приблизительно раз в две недели на протяжении вот уже двух лет. Я работаю с утра до вечера, и поэтому дома у меня не хватает времени на ежедневную готовку. Естественно, за многими вещами я все-таки хожу в супермаркет. Но здесь я покупаю очень много замороженных продуктов и готовых блюд мексиканской кухни для сыновей и рыбы или греческой пиццы для нас с мужем. А еще я под­села на их шоколадное печенье. Мне кажется, что здесь и цены по­ниже, чем в супермаркете, да и качество почти что всего, что у них продается, меня устраивает».

Сидни (работник химчистки, на пенсии) и Хелен (домохозяй­ка) из Лонг-Бич, Нью-Йорк, обоим около 70 лет. Сидни: «Мне надо следить за питанием, а здесь — здоровая еда. Мне нравится хлеб с отрубями, молоко здесь вроде бы посвежее, а когда жена пе­рестает за мной следить, я беру здоровенные куски шоколада, кото­рые у них тут лежат в корзинах. Но очень трудно найти место, что­бы оставить машину». Хелен: «Мы остались вдвоем, поэтому я не очень много готовлю. Мне очень нравятся небольшие упаковки гамбургеров. Мы пробовали и мясо буйвола. Ему не понравилось, а мне понравилось. Еще я покупаю тут натуральные увлажните­ли для кожи. Мы приезжаем сюда примерно раз в неделю, чтобы просто посмотреть. Мы не всегда что-то покупаем, но здесь полу­чаешь удовольствие просто от прогулки по магазину, и все, кто тут работает, так милы».

Табита из Вэлли-Стрим, штат Нью-Йорк, 27 лет, торгово-рекламный агент, не замужем: «В будни я работаю в Манхэттене, поэтому приезжаю сюда обычно на выходные, чтобы накупить вся­кой всячины, которую можно держать в морозилке, а потом очень быстро и без проблем приготовить. Магазинчик достаточно малень­кий, поэтому на покупки у меня много времени не уходит. Мне нравятся йогурт, разные сорта чипсов из картошки, а еще сальса. Амой приятель еще очень любит рутбир[35] от Trader Joe’s. Вообще здесь всегда очень интересно, потому что никогда не знаешь, что еще тут можно обнаружить. У меня есть кошка, поэтому я покупаю ей здесь натуральные лакомства и сухой кошачий корм».

Важно отметить, что никто из этих людей не закупается исключи­тельно в Trader Joe’s. Они все обязательно бывают в супермаркетах хотя бы раз в неделю, а то и два, чтобы докупить скоропортящиеся продукты типа мяса и сельскохозяйственной продукции, которым не уделяется пристальное внимание в Trader Joe’s. Эти люди — во­все не компания стареющих хиппи, чей юношеский максимализм трансформировался в болезненные причуды людей среднего воз­раста. Они также не отличаются высоким образовательным уров­нем (по крайней мере, с формальной точки зрения). Конечно, надо признать, что приведенные мнения были высказаны всего лишь горсткой людей всего в одном из регионов страны. Но тут возни­кает интересный вопрос: все ли стереотипы, с которыми даже сама компания подходит к своим клиентам, верны? Другими словами, правомерно ли поступает Trader Joe’s, сосредоточиваясь на работе с конкретным типом клиента, или все это является просто-напросто попытками напустить тумана и создать вокруг себя ореол тайны? Ведь, в конце концов, любая иллюзия предназначенности для круга избранных притягивает остальную публику, которая хочет прове­рить, о чем же весь сыр-бор.

Интересно уже то, что торговая сеть, в которой практически пол­ностью отсутствуют товары общенациональных брендов, а также почти не ведется никакой рекламной деятельности, смогла собрать такую верную и разнородную армию поклонников. Одной причи­ной является то, что поскольку сама Trader Joe’s является брендом, влюбленные в нее преданные покупатели бесплатно распространя­ют о ней информацию.

Проявления этой покупательской любви можно обнаружить вез­де, и Интернет не является исключением. К примеру, сайт http://

является инструментом для проведения опро­сов и исследовательских работ, разработанным рекламной фирмой Saatchi Saatchi. Он предоставляет возможность размещать свои мнения, получать ответы или номинировать любимые бренды. В за­висимости от получаемых откликов он может быть либо мечтой, либо кошмаром для любого бренд-менеджера. Бегло просмотрев информацию в Интернете, мы обнаружили несколько интересных комментариев клиентов Trader Joe’s о том, почему они ходят за по­купками в эти магазины [6].

Адель: «Путешествие в Trader Joe’s приносит столько же удо­вольствия и приключений, сколько и поездка в Диснейленд. Там всегда можно обнаружить и попробовать что-то новень­кое и чудесное. Я просто отказываюсь жить в любом городе, который находится более чем в получасе езды от Trader Joe’s».

Шерилин: «Там всегда самый лучший выбор и самые лучшие цены на деликатесы и продукты здорового питания. Мне ужас­но нравится составлять новые вкусовые комбинации еды и на­питков каждый раз, когда я иду туда за продуктами».

Джилл: «Trader Joe’s — это нечто. Это изысканный оазис, где можно полностью насладиться всеми преимуществами про­дуктов здорового питания. Я недавно купила в Trader Joe’s такой потрясающий миндаль, какого до этого момента ни разу не пробовала. В магазине исключительно уютная атмосфера: красками полно все, начиная с полок и заканчивая гавайскими рубашками, в которые одет персонал... Те продукты, которые мне удалось продегустировать в последний раз, стоили поездки туда. Цветы, которые там продаются, вполне могут конкури­ровать с оранжерейными, а продукты для ухода за кожей пре­красно пахнут и отлично помогают».

Лайза: «Единственная проблема с магазинами Trader Joe’s за­ключается в том, что их слишком мало. Мне приходится полчаса ехать до ближайшего из них. Но оно того стоит. Там замеча­тельные замороженные закуски, а еще я покупаю там множе­ство сортов всяких орехов и сухофруктов».

Дэвид (Великобритания): «Я несколько лет прожил в Сан-Диего, и магазин Trader Joe’s был там моим любимым. Хоте­лось бы, чтобы они появились в Англии... а, с другой стороны, я лучше сам вернусь в Калифорнию».

Кэллипиджан: «А как насчет Two-Buck Chuck? Это вино по два доллара за бутылку совершило революцию на винном рын­ке. Когда потребители сообразили, что за такие деньги можно получить бутылку хорошего вина, они стали хватать его целыми ящиками... Да здравствует революция! Долой дорогие вина».

Клайв: «Это как магазин для яппи с ценами выше среднего уровня, только воссозданный в фанк-обстановке, в стиле мел­кооптовых маркетов, да еще и с дисконтными ценами... Это магазины того типа, в которые вас приводят друзья и коллеги, когда вы переезжаете жить в их район, будто бы предлагая вам вступить в закрытый клуб с особыми привилегиями».

Нет сомнений в том, что когда-то существовал «типичный» кли­ент Trader Joe’s. Некоторые из приведенных выше комментариев могут служить доказательством того, что он существует и сегодня. Естественно также, Trader Joe’s никогда не станет главным супер­маркетом Америки или основным поставщиком хлеба в дома ее жителей. Даже в том случае, если сеть постепенно расширится при­близительно до 2 тыс. магазинов (это число называлось некоторыми экспертами в отрасли), ему никогда не стать основным для больших семейств, любителей оптовых закупок или фанатиков продуктовых купонов. Для того чтобы завоевать массовую популярность, Trader Joe’s пришлось бы начать торговать обычным ассортиментом на­циональных брендов и более крупными объемами мясных и сель­скохозяйственных продуктов. Trader Joe’s никогда не пойдет на это, да и не должна. Тем не менее, в ее распоряжении остается прояв­ляющая чрезвычайную верность клиентская база.

Привлекайте к себе клиентов

За последние 20 лет или около того понятие «лояльность клиентов» превратилось в оксюморон индустрии супермаркетов. Клиенты бо­лее не привязаны к какому-то одному магазину, как представители предшествующих поколений. И покупательские привычки опре­деляются в основном удобством расположения, а также широтой выбора и ценой товаров (при том, что последняя меняется каждую неделю, в зависимости от набора «продуктов недели»). Даже по­пулярность разнообразных программ повышения лояльности кли­ентов, которая характерна для данной отрасли в последние годы, не смогла заставить клиентов на более или менее длительный период удовлетворяться каким-то одним магазином. А дисконтные карточ­ки и брелоки, от которых раздуваются бумажники среднестатистиче­ских граждан, превратились из инструмента привлечения в раздражитель для тех клиентов, кто видит слишком мало разницы между большинством магазинов (если вообще ее видит).

Отметив определенные недавние изменения в Trader Joe’s, не­которые задаются вопросом: а не собирается ли эта торговая сеть сменить окраску, чтобы привлечь более широкий контингент по­купателей, или просто все больше покупателей оказываются вовле­ченными в культуру Trader Joe’s. Ответ может быть следующим: да, до некоторой очень малой степени магазины Trader Joe’s меняются. Собственные марки все так же представляют львиную долю ассор­тимента. Они привлекают к компании покупателей, но она вовсе не собирается отказываться от принципов, которые принесли ей ус­пех изначально. Но при этом на полки ее магазинов стало попадать больше региональных, а то и даже известных в масштабах всей стра­ны брендов, чем десять лет назад. Также в них увеличилось предло­жение мясных и сельскохозяйственных продуктов. Последние, в со­ответствии с проведенными в рамках индустрии исследованиями, нередко являются фактором, благодаря которому потребители останавливают свой выбор на том или ином рынке пищевых продуктов. Наличие или отсутствие хорошего овощного отдела в магазине очень часто может привести гастроном либо к успеху, либо к провалу.

Сами создавайте потребности

Тем не менее, несмотря на то, что Trader Joe’s, без всякого сомнения, прекрасно знает своего целевого клиента, она никогда не ограни­чивалась простым предоставлением людям тех вещей, которые они хотели бы получить. Если бы дело обстояло таким образом, то Джо Куломб еще в 60-х превратил бы Pronto в сеть торгующих товара­ми повседневного спроса круглосуточных магазинов, занимающих­ся вычислением спроса на пиво, сигареты, журнальную продукцию и прочие стандартные товары. Но Trader Joe’s добивается успеха, со­здавая потребности клиентов. В конце концов, сколько людей могут испытывать страстную потребность в натуральном водочном соусе? Одной из составляющих процесса создания потребности является культивация образа, соответствующего стилю жизни ваших клиен­тов. В случае Trader Joe’s это означает сосредоточенность на таких аспектах, как вопросы здорового образа жизни, благотворительные взносы в фонды поддержки малоимущих и работа в других направлениях деятельности, в которых принимают участие ее клиенты. Также при необходимости это предполагает и следование правилам политкорректности, например, нежелание иметь дело с продуктами, в изготовлении которых применяются генетически модифициро­ванные ингредиенты, прекращение сотрудничества с поставщиками мясных продуктов, использующих на производстве антигуманные методы, или допуск в продажу исключительно тунца, выловленного безопасными для дельфинов методами. Сама по себе такая стратегия не способна привлечь в магазины множество клиентов. Но благодаря ей ведется целенаправленная разработка конкретной ниши, а также совершенно безболезненно обеспечивается создание у имеющихся на текущий момент клиентов ощущения, что они участвуют в по­литкорректной деятельности, направленной на защиту окружающей среды и общечеловеческих ценностей.

Когда Куломб основывал предшественника Trader Joe’s, он со­всем не планировал никаких политкорректных действий или попы­ток привлечь более состоятельного покупателя. Магазины товаров повседневного спроса, как правило, не рассчитываются на автовла­дельцев. Напротив, он искал людей, располагающих недостаточным доходом, но при этом с более высокими запросами, чем у среднего покупателя. Он стал снабжать их теми продуктами, которые им не удалось бы найти в своем местном супермаркете. Обычно эти люди были высокообразованными и много путешествовали. Они возвра­щались из зарубежных странствий с более изысканными вкусами и становились завсегдатаями гурманских лавок, специализировав­шихся на некоторых из тех продуктов, которые им удалось попро­бовать во время своих путешествий. Но они очень быстро обнару­живали, что ценовая планка в этих магазинах была слишком высока, особенно потому что во время своих странствий они покупали все это в сто раз дешевле. Им был нужен магазин, торгующий делика­тесами и продуктами международной кухни по дисконтным ценам. До того как на сцене появилась Trader Joe’s, найти такую комбина­цию было практически невозможно.

Следите за ходом торговли

с многих точек зрения

Куломб не только подсчитывал количество продававшихся единиц товара, но также обращал внимание на то, что покупают лучше все­го, кто и когда. В те времена, как и сейчас, тщательное исследова­ние образа потребителя было очень важной составляющей стратегии деятельности Trader Joe’s. В большинстве случаев так называемые стандартные опросы с использованием блокнота и определенного набора вопросов может и должно проводить любое коммерческое предприятие. На самом деле многие наблюдатели за индустрией пи­щевых продуктов с легкостью признают, что дела у традиционных супермаркетов шли бы гораздо лучше, если бы они просто начали спрашивать своих клиентов о том, что они хотели бы купить, вместо того, чтобы диктовать набор продаваемых товаров. Но просто за­давать вопросы недостаточно для того, чтобы выяснить, что пред­ставляет собой ваш клиент. Стандартное исследование не расскажет вам о том, о чем вы не спрашивали. В результате усложняется за­дача выяснения нюансов потребностей клиентов. Несмотря на то, что и Trader Joe’s не всегда попадает в точку при попытках понять своего клиента и разобраться в его потребностях, эта торговая сеть на многие годы опередила более крупные сети стандартных супер­маркетов, которые в большинстве случаев не могут добиться успеха в деле выделения конкретных групп клиентов (включая тех, кто хо­дит за покупками в Trader Joe’s и аналогичные сети конкурентов) и фокусировки на них.

Применяйте антропологические методы

С годами исследования путем наблюдений превратились в фирменную методику Trader Joe’s. Куломб был пионером в области слежения за тем, каким образом потребительское поведение трансформирует­ся в покупательские привычки, в результате чего его можно считать одним из первых антропологов розничной торговли. Антропологиче­ские исследования могут использоваться вместо опросов, анкет и даже фокусгрупп, и часто они дают гораздо более точные результаты.

Управление покупательскими категориями в настоящее время уже широко используется в среде розничных торговцев, особенно супермаркетов, которые ежегодно наводняются тысячами новых товаров (80-90 % из которых ждет провал). Trader Joe’s, конечно, тоже ведет мониторинг конкретных категорий. Но она идет гораздо дальше в попытках понять, каким образом люди проводят свое свободное время, чем занимаются в отпуске и что любят читать. В этом и заключается суть антропологии розничного рынка. Именно от нее отпочковалась и позднее оформилась в технологию методика «кругового маркетинга», которая подразумевает понимание не только поведения клиентов, но и их внутренней мотивации.

Как говорит консультант по вопросам отрасли Гретхен Гогеш: «Они [Trader Joe’s] любят наблюдать за клиентом и рассматривают его в рамках холистического[36] подхода. Для них он не просто средство обеспечения продаж у кассовых аппаратов. А часть мощнейшего исследовательского и проектного коллектива Trader Joe’s».

Действуя таким образом, компания не требует от своих клиентов покупать то, что компания хочет продавать, то есть вести такую же политику, как большинство сетей супермаркетов. Напротив, Trader Joe’s старается понять, каким образом она может «вписаться» в жизненный уклад своих клиентов. Это позволяет сети обнаружи­вать в своей клиентской базе «точки горячего спроса», которые она может использовать при создании успешных продуктов.

Кстати говоря, по преданию, все это с самого начала и привело Куломба к идее выбрать тропические мотивы для оформления ин­терьеров магазинов. Он был весьма проницателен в своих наблю­дениях за людьми и решил, что путешествия и отпуска являются са­мыми популярными темами в разговорах его клиентов. Это привело его к созданию легкой, развлекательной атмосферы, наполненной отличными товарами, продающимися по ценам, позволяющим лю­дям не чувствовать себя нищими.

Также компании хватило мудрости позволить рынку и потребите­лям диктовать, что будет продаваться в тех или иных их магазинах. К примеру, вы можете найти мыло с перечной мятой от Dr. Bronner в калифорнийском Маунтин-Вью, но оно не обязательно будет про­даваться в Чикаго или Фениксе. То же можно сказать и о региональ­ных пищевых продуктах, которые просто-напросто не придутся по душе абсолютно всем и везде. Иногда отзывы, оставленные клиен­тами на карточках для комментариев, определяют, какие продукты попадут на полки Trader Joe’s (или, по крайней мере, на поиски ка­ких продуктов должны отправиться закупщики компании).

Прислушивайтесь к информации,

получаемой по обратной связи,

и своевременно реагируйте

Карточки для отзывов клиентов и старый добрый ящик для пожела­ний и предложений — это методы настолько же древние, как и сама индустрия супермаркетов. Чаще всего менеджеры магазинов опу­стошают ящики только тогда, когда они заполняются полностью,а после этого, в зависимости от настроения в этот день, либо чита­ют отзывы, либо сразу выбрасывают их в помойку. Это утвержде­ние справедливо и в наши дни. В лучшем случае содержимое ящика для предложений вываливается на стол какого-нибудь временного сотрудника с заданием ввести это все в компьютер и благополучно выбрасывается из головы. Это — электронная версия помойки.

Но в Trader Joe’s отзывы клиентов (как оставленные на карточках, так и высказанные непосредственно работникам магазина) с боль­шим вниманием воспринимаются и членами исполнительного ру­ководства в штаб-квартире компании, и менеджерами магазинов, которым постоянно докладывают обо всех полученных предложе­ниях и замечаниях. Здесь отзывам покупателей не грозит мусорная корзина, поскольку удовлетворенность потребителей влияет на зар­плату менеджеров.

Кроме того, кому придет в голову не стараться удовлетворить клиента, проехавшего 25 миль, чтобы попасть в магазин Trader Joe’s, и ожидающего, что это путешествие будет увлекательным и познавательным приключением? Известны случаи, когда быв­шие клиенты Trader Joe’s, которым пришлось переехать жить в дру­гие места, во время перелетов через всю страну упаковывали в ба­гаж дополнительную сумку для того, чтобы можно было привезти домой продуктов из этих магазинов. Как бы далеко они ни ока­зывались от магазинов, эти клиенты с готовностью высказывают свое мнение по самым разным вопросам и хотят при этом быть услышанными. Возьмите, например, жителей калифорнийского городка Дэвис, обладающих большой склонностью к политичес­кой, экологической и социальной деятельности. В мае 2004 года они послали президенту Trader Joe’s Дэну Бэйну и вице-прези­денту компании по маркетинговой деятельности Пат Сент-Джон петицию с настоятельной просьбой открыть в их городке магазин этой торговой сети. В петиции приводились подробные демогра­фические данные Дэвиса и сведения о солидной покупательной способности его жителей, а также проводился сравнительный ана­лиз среднего уровня доходов населения с прочими калифорнийс­кими университетскими городками, в которых уже работает Trader Joe’s (и все это с дополнительными пояснениями в сносках). Не­смотря на все их старания, Дэвис еще только ждет открытия своего магазина. Ближайшие магазины находятся в Сакраменто и Роуз­вилле и расположены по крайней мере в 20 милях езды от этого студенческого городка.

За редким исключением супермаркеты не завоевывают такой эмо­циональной привязанности своих потребителей. Спросите в Wal-Mart, чьи планы открыть магазины размером с футбольное поле в Калифорнии и других регионах встретились не с воодушевлением, а с сопротивлением местных жителей и муниципалитетов, которые взяли на вооружение лозунг NIMBY (Not In Му Back Yard!), то есть «Только не в моем дворе!».

Привлекайте любопытствующих

По мере продвижения Trader Joe’s на новые рынки и увеличения количества людей, попадающих под влияние культуры компании, ее магазины будут продолжать привлекать клиентскую базу, состав которой будет настолько же разнороден, как и товары на ее пол­ках, то есть всех, начиная с работающих мам и несемейной публики 20-30 лет от роду до беби-бумеров и пенсионеров.

Trader Joe’s представляет собою магазин стиля жизни, то есть фактически он позволяет клиентам быть собой. А они, посещая эти магазины, хотят быть людьми, задумывающимися о своем здоро­вье (но не идущими ради этого на какие-то лишения) и гурманами (но не тратящими на еду слишком много). В таком процессе роз­ничной торговли посетитель приглашается в магазин для того, что­бы задержаться там подольше, побродить и поглазеть на товары. В традиционном супермаркете все нацелено на то, чтобы как мож­но быстрее пропустить через себя покупателей в целях повышения кассового оборота. В Trader Joe’s любят, чтобы покупатель оста­новился, почитал вывешенную на стендах полезную информацию и дурацкие шуточки, взял с полки товар, прочел, что написано на его упаковке, а потом еще обсудил все это с другими. Эти мага­зины — мечта любого маркетолога, деятельность, в которой могут участвовать люди. До определенной степени Trader Joe’s является кульминацией труда, начатого психологами-экологами в начале 70-х и превратившегося в последнее десятилетие в науку под на­званием «атмосферика».

Фактически в них люди учатся по-новому подходить к процессу покупки, а также выясняют, что понятия «гурман» и «умерен­ные цены» вовсе не являются взаимоисключающими. Во многом Trader Joe’s делает для своих клиентов то же самое, что делают в бо­лее крупном масштабе такие клубные мелкооптовые торговцы, как Costco.

Но частью стратегии Trader Joe’s является и безразличное отно­шение к тому факту, что некоторая часть населения никогда не будет делать покупки в ее магазинах. Такой подход сильно отличается от стратегии популярных супермаркетов, которые попадают в «болото усредненности», стараясь угодить абсолютно всем. В случае Trader Joe’s политика поиска целевого клиента заключается в широком ох­вате и глубинном понимании. В результате компания всегда следует выбранной стратегии, что не характерно для большинства ее кон­курентов.

Уникальным достижением Trader Joe’s является то, что не она бе­гает в поисках клиентов, а привлекает их к себе. Торговая сеть стала авторитетом в области вкуса и кулинарного стиля, не угрожая и не запугивая, что, как магнит, притягивает людей: как тех, кто делает покупки почти исключительно в ее магазинах, так и тех, кого время от времени приводит туда желание купить что-то необычное. Под­сознательно потребители понимают, что если какой-то продукт ока­зался на полке магазина Trader Joe’s и компания поставила свое имя на его упаковке, то он просто должен быть хорошим.

Никогда не упускайте стратегию из виду

Без сомнения, Trader Joe’s (несмотря на ее размеры, а, может быть, именно благодаря им) мастерски определяет и обслуживает своих целевых клиентов. Вопрос состоит в том, сможет ли она продолжать придерживаться этой стратегии в будущем. Ключом к успеху может быть решение по мере роста сети продолжать действовать в рамках этой стратегии, стараясь не соблазниться на увеличение количества «мишеней». Некоторые могут поспорить, что Whole Foods попада­ет в эту ловушку, делая попытки приблизиться к образу более тради­ционного гастронома, чтобы «снять сливки» на Уолл-стрит. В силу того что Trader Joe’s является частной компанией и, без сомнений, желает оставаться таковой и впредь, нововведения скорее всего так­же не затронут ее стратегию работы с клиентами.

Возможность превращения компании в открытое акционерное общество, вероятно, является главным вопросом, так как Aldi, и всему семейству Альбрехт очень нравится закрытость их личной и деловой жизни. Начало биржевой торговли акциями компании предполагает раскрытие для публики огромного количества инфор­мации, касающейся как финансовых, так и оперативных вопросов, что является табу для компании, старательно избегающей излишне­го внимания. Компания терпеть не может даже разговоры с мест­ными репортерами — что уж говорить о допросах с пристрастием, которые будут устроены ей жадными до подробностей финансовы­ми аналитиками. Более того, превращение в открытое акционерное общество подразумевает, что Trader Joe’s попадет под наблюдение Уолл-стрит, которая считает, что сила любой компании определя­ется исключительно ее прибылью за последний квартал. Открытое акционерное общество для выживания должно стремиться так или иначе удовлетворять Уолл-стрит, а это нередко означает, что при­дется забыть о творческом и новаторском подходе, то есть о тех ка­чествах, благодаря которым Trader Joe’s и полюбилась целым ле­гионам клиентов.

Работайте на личностном уровне

Если говорить об умении удовлетворить клиентов и оправдать их ожидания, то тут у Trader Joe’s почти нет конкурентов. Несмотря на успех Wal-Mart и других монстров, размещающихся в огром­ных квадратных зданиях, американская публика сторонится массо­вого рынка, предпочитая личностные взаимоотношения в торгов­ле. Даже почтенная Procter Gamble, которая определяла облик массового маркетинга на протяжении последнего столетия, начинает менять «окраску». Компания, чей товарный портфель состоит из таких фаворитов массового покупателя, как Tide, Crest и Pampers, настаивает, что ее бренды не являются товарами массового потреб­ления, а нацелены на миллионы совершенно конкретных людей. Директор по глобальному маркетингу Procter Gamble Джеймс Стенгель (James Stengel) объясняет методику такой работы: «Вы находите людей, сосредоточиваетесь на них и становитесь для них важными» [7]. Та же история и в большинстве других крупных корпораций. McDonald’s отводит всего треть своего маркетингово­го бюджета на телевизионную рекламу, тогда как еще пять лет назад ага доля составляла 2/3. Теперь они сосредоточены на своей целевой аудитории, скажем, юношах, более эффективно достучаться до ко­торых можно путем размещения роликов во внутренней видеосети магазинов Footlocker. В отличие от молодых мам, обращаться к ко­торым лучше всего через рекламные объявления в «О» — журнале Опры Уинфри. Та же стратегия наблюдается и у многих других иг­роков массового рынка, которые, что достаточно интересно, теперь практикуют в работе со своими целевыми потребителями тот же ан­тропологический подход, который Trader Joe’s использовала чуть ли не с момента своего основания.

Для Trader Joe’s также выгодно, что индустрия супермаркетов в целом может быть последним бастионом массового маркетинга. Долгие годы в этой отрасли велись разговоры о переходе на целевой маркетинг и прекращении пользования концепцией универсаль­ности товаров для всех потребителей в области розничной торгов­ли пищевыми продуктами. Поскольку у потребителей в настоящее время существует масса возможностей выбора (как в традиционных торговых предприятиях, так и в интернет-магазинах), рознич­ные торговцы не могут позволить себе ни на секунду отвернуться от своих клиентов. Они могут просто отправиться чуть дальше по улице в ближайший круглосуточный, аптечный или дисконтный магазин, чтобы закупить товары повседневного спроса, а потом зайти и Trader Joe’s за чем-нибудь особенным. Опять же, смысл исследо­вания потребителя заключается не в том, чтобы угнаться за модой, а в том, чтобы понять глубинные потребности и желания человека. А это требует большего, чем просто поверхностных данных, полу­чаемых в результате проведения фокус-групп, и перехода в область розничной антропологии и социологии, что позволит вести наблю­дение за покупательскими привычками и докапываться до неудовлетворенных внутренних потребностей человека.

Многие розничные торговцы надеялись, что дисконтные карточки или программы постоянных покупателей помогут им получить достаточно информации о клиентах, чтобы изменить в лучшую сторону свои методы ведения бизнеса. На деле же получалось так, что покупатели были вынуждены собирать эти карточки, чтобы по­лучить ничтожные скидки на продукты, а розничные торговцы, со­брав данные о клиентах, оставляют их пылиться на рабочих столах, вместо того чтобы анализировать и применять в работе.

Приведенное выше утверждение, конечно, является слишком боль­шим обобщением и может не касаться некоторых из действующих супермаркетов. Однако, как уже отмечалось выше, использование информации для того, чтобы точно нацелиться на потребности кли­ентов или создать продукты, о необходимости которых они и не по­дозревали, остается фирменным приемом Trader Joe’s. Здесь не до­пускается, чтобы такая информация не применялась в работе. И до тех пор пока компания будет продолжать относиться к собираемой информации с вниманием, а также повышать уровень лояльности своих клиентов при помощи новаторских продуктов и улучшения качества обслуживания, растущая армия верных покупателей будет осаждать магазины сети независимо от места их расположения.

Как говорили персонажу Кевина Костнера (Kevin Costner) в филь­ме «Поле его мечты»[37]: «Если ты его построишь (и сделаешь все пра­вильно), они обязательно придут».

ГЛАВА 6

Старайтесь предоставлять

большую ценность

за меньшую цену

Ценность: количество чего-либо, рассматриваемое в качестве эквива­лента чему-либо еще; достойная пла­та за товары или услуги.

Словарь Вебстера.

В этом определении приводится адекватное, хоть и немного обоб­щенное, описание того, что на сегодняшний день стало одним из самых главных элементов коммерческой деятельности, — обеспече­ние клиентам выгодного предложения товаров и услуг за установ­ленную на них цену. Особое значение это приобретает в розничной и тоговле, в частности в индустрии супермаркетов, где конкуренты не на жизнь, а на смерть бьются за каждый цент любого потраченного потребителем на еду доллара. Но в чем же на самом деле заключается ценность в современном реальном мире? Включают ли розничные торговцы этот фактор в состав своего набора ключевых навыков или всё это лишь разговоры? Как ее следует определять и насколько это понятие применимо к Trader Joe’s?

Надо признаться, что при обсуждении этой темы всегда возникает множество вопросов. И если вы зададите их разным людям, то по­лучите разные ответы. На самом же деле компаний, реально практикующих это искусство и предлагающих качественное обслуживание своим клиентам, существует очень мало, в то время как целые армии больше говорят, чем делают. Инвестор-миллиардер Уоррен Баффет мудрец из Омахи, давно превратившийся для любого выпускника бизнес-школы в икону, говорит об этом так: «Цена — это то, что ты платишь, а ценность — то, что получаешь».

Некоторые с переменным успехом пытались предложить и то, и другое. Почти 150 лет назад легенда розничной торговли Фрэнк В. Вулворт (Frank W. Woolworth) воплотил идею потребительской ценности, объединив выгодность и цену в том, что стало одной из самых успешных концепций розничной торговли — в магазинах «все по 5 и 10 центов». Дни славы Вулворта и прочих идолов розничной отрасли прошли, и теперь о них можно узнать только из книг по истории. Тем временем активный поиск идеала выгодного предложения продолжается по сей день, и количество путаных и невнятных решений этой проблемы сейчас велико, как никогда.

Ценность может представляться в виде клиентского обслуживания, обеспечиваемого такими компаниями, как Southwest Airlines и Nordstrom’s, или ценовыми «гамбитами», которые с таким мастерством исполняют JetBlue и Wal-Mart. История успеха последней также уже стала легендой. Все это, несомненно, указывает на то, что Сэм Уолтон (Sam Walton) стал более чем достойным последователем Ф. В. Вулворта. Как мы увидим далее, основатель Trader Joe’s Джо Куломб и его последователи, хоть и находятся в несколько более скромной весовой категории, очевидно, применяют в своей работе столь же эффективные методы.

За последние 20 лет ценность стала фирменным знаком японского автопрома. Он перешел от стратегии, основанной исключительно на низких ценах, к сосредоточенности на вопросах качества, то есть прошел путь, по которому проследовали и многие представители индустрии розничной торговли. Комбинация ценности и цены является ключевым элементом образа «дешевого шика», разработанного Target, — компанией, которая поместила в одну розничную упаковку качество, модные тенденции и низкие цены. Кроме того, образ оптимальной потребительской ценности лежт в основе способности Wal-Mart и Costco убеждать потребителей, что в их интересах не приезжать в магазин раз в месяц, чтобы закупить продукты, а заходить хотя бы раз в неделю. Аналогичным образом Trader Joe’s, которая редко бывает основным супермаркетом для покупателя, убедила людей в том, что поскольку новые товары (большинство из них составляют продукты собственных розничных марок, которые невозможно купить в других местах) появляются в продаже каждую неделю, более умным решением будет посещать её магазины почаще.

Все они входят в список сотен компаний, работающих в са­мых разных отраслях и ставших главными игроками в области обеспечения оптимальной комбинации ценности и цены, то есть тех, кому удалось изменить природу конкурентной борьбы путем трансформации отношения клиентов к факторам цены и качества, а также постоянного усовершенствования взаимоотношений с по­купателями.

Естественно, многие компании не смогли добиться оптималь­ной комбинации, подходящей их потребителям. Интересно, что Woolworth попала в вырытую собой же яму, когда клиенты переста­ли видеть потребительскую ценность в этих магазинах и переметну­лись к новой породе агрессивных дисконтеров типа Wal-Mart, груп­пам магазинов, реализующих товары по низким ценам, и новому поколению аптечных магазинов типа Walgreen’s[38] или CVS[39] (оба из которых закрепились на рынке дешевых товаров смешанного ассор­тимента). По сути говоря, попытки создать оптимальную комбина­цию терпят провал, когда компаниям кажется, что они способны манипулировать потребительским спросом и заставлять клиентов покупать имеющиеся у них в ассортименте товары, вместо того чтобы пытаться понять их реальные потребности.

Ищите оптимальный баланс

Несмотря на известную цикличность экономики и наличие обычных колебаний потребительских настроений, в последние годы наблю­дается явное и стойкое смещение интереса покупателей в сторону всякого рода оптимальных ценностных предложений. Это смещение наблюдается во всех возрастных группах с разными уровнями доходов [1].

Если раньше потребители посещали розничные магазины, ориентированные на оптимальный баланс потребительской ценности и цены, лишь раз в пару месяцев в надежде сэкономить, то теперь ситуация несколько иная. Теперь люди посещают их еженедельно, а то и чаще, потому что их ожидания в отношении как цены, так и качества товаров претерпели фундаментальные изменения. Например, в соответствии с результатами исследования, проведенного McKinsey Company, такие недорогие розничные компании, как Target и Kohl’s, изменили динамику рынка, увеличив степень доступности потребителю высококачественных брендовых товарок весьма привлекательного ценового диапазона. В то же время такие розничные сети, как Target, занимаются постоянным совершенствованием и расширением ассортимента товаров собственных марок. Эта стратегия позволила компании со штаб-квартирой в Миннесоте перестать пользоваться только ценой в качестве фактора дифференциации, то есть сделать то, чего не удалось добиться Kmart (также являющейся одной из компаний, с самого начала ориентированных на низкие цены).

Trader Joe’s, несомненно, принадлежит к этой группе в силу ряда факторов. Основным из них являются ее качественные товары и торговый процесс, сопровождающийся дополнительными услугами и новыми впечатлениями. Это проявляется буквально во всем, начиная с предлагаемых магазинами товаров собственных розничных марок и заканчивая размерами самих магазинов и поведением персонала. Оптимальный баланс потребительских качеств и цены фактически «встроен» в структуру компании, и так будет всегда (или до тех пор, пока кто-нибудь не попытается изменить такое положение вещей). Но, учитывая природу бизнеса, а также стиль управления, принятый как в самой Trader Joe’s, так и в головной компании, такое развитие событий кажется маловероятным в ближайшем обозримом будущем. Как говорится, никто не собирается убивать курицу, несущую золотые яйца. С другой стороны, не так уж и редко члены исполнительного руководства (которым стоило бы уже быть осмотрительней) пытаются чинить то, что никогда не ломалось.

Предлагайте больше

Идеей, лежавшей в основе исходного образа Trader Joe’s, придуман­ного Джо Куломбом, было просто предлагать потребителям более редкие товары, которые они не могли бы приобрести в других местах, то есть деликатесные и импортированные пищевые продукты и вина по ценам, которые не оставят их на мели и будут заставлять их возвращаться каждую неделю, причем не для того, чтобы делать скупки всех необходимых продуктов, а чтобы немного позани­маться кладоискательством.

Но и ценность клада зависит от точки зрения наблюдателя. Некоторые считают, что Trader Joe’s не может считаться торговой сетью низких цен в стандартном понимании этого словосочетания. Кон­сультант и архитектор Кевин Келли замечает: «На самом деле толь­ко кажется, что в Trader Joe’s экономишь деньги. Секрет, о котором никто не хочет говорить, заключается в том, что там все не очень-то дешево. Можно сэкономить немного на минеральной воде, но потом отдать все сэкономленное в других отделах, например, на мясо. С другой стороны, я еще не видел в этой стране ни одного магазина Trader Joe’s, у которого дела шли бы не блестяще».

Мы еще обсудим, можно ли квалифицировать Trader Joe’s как сеть, обеспечивающую выгодное предложение с точки зрения цены. Но невозможно найти правильный ответ на вопрос, не зная cитуации в целом. Способность компании делать выгодное пред­ложение потребителям может рассматриваться только в более ши­роком контексте: предоставляют ли 30 тыс. имеющихся в стране супермаркетов ясное и последовательное предложение выгодной покупки и обслуживания своим потребителям, и если да, то каким образом.

Чтобы разобраться в этом, давайте взглянем на вещи в исторической перспективе. В некотором смысле концепция баланса качества и низкой цены в розничной торговле остается неизменной вот уже на протяжении столетия. Наши прабабушки хотели иметь возможность приобретать свежие, высококачественные пищевые продукты по хорошим ценам, причем каждый день. Но в те времена жизнь была юраздо проще. Филе стоило 10 центов за фунт, среднее жалованье составляло 22 цента в час, и вы могли купить себе дом из каталога Sears Roebuck всего за 1300 долл. К вашим услугам всегда были местный бакалейщик, мясник и булочник. Все они знали вас по имени, и у них всегда было то, что вы любите (или, по крайней мере, то, что они могли вам предложить постоянно), а о магазинах размером с ангар для самолетов и помыслить было невозможно. Ведь, в конце концов, если вам понадобится нечто совершенно особенное, ваш бакалейщик всегда сможет заказать это для вас.

Но довольно ностальгии. В наше время мир покорен розничными мегаторговцами. Понятие выгодного предложения по-прежнему ассоциируется с низкими ценами, но в мире Wal-Mart остается слишком мало свободного пространства, на котором могли бы вести игру остальные розничные торговцы. А игра в наше время превратилась в догонялки с лидером... если у вас вообще есть возможность с ним тягаться. Ценовые игры как раз из тех, от участия в которых Trader Joe’s разумно воздерживается, по крайней мере не участвует в них в общепринятом смысле. Сеть скорее создала свой собственный новый вариант выгодного предложения, который на ура принимается постоянно растущим контингентом потребителей на всей территории страны.

В общем-то, индустрия супермаркетов подходит к проблеме выгодности предложения несерьезно, что приводит многих из тех, кто работает внутри нее, к мысли, что большинство розничных торговцев проявляют непоследовательность в своей работе на рынке и в желании следовать этой концепции. Обычно эта проблема сводится к вопросам обеспечения самых низких цен в духе Wal-Mart. Цена, как считает большинство наблюдателей, является самым доступным инструментом в области розничной торговли. Однако в долгосрочной перспективе товары и целые товарные категории переходят в разряд продуктов широкого потребления, и все остальные получают возможность с легкостью копировать, а то и улучшать цены. Другими словами, на этой неделе ваше предложение на говяжий фарш и стиральный порошок может быть самым лучшим, но сможете ли вы удержать эту позицию (и эту же группу потребителей) на следующей неделе, если поменяются условия договора с производителем? Фактически, львиная доля проводящихся в отрасли исследований покупательского поведения показывает, что люди продолжают приобретать разные продукты в разных магазинах. В результате ни один магазин, розничная торговая компания или даже канал сбыта не может заявить о том, что ему полностью принадлежит какая-то категория или покупатель. Розничные торговцы самых разных мас­тей ведут постоянную битву за потребителя, и то, что было сделано на прошлой неделе, на этой уже значения не имеет. Потребитель спрашивает: «Что вы делаете для меня сейчас?»

«Традиционно розничные торговцы могли вести конкуренцию в области цен, товарных категорий, чистоты магазинов и оказы­ваемых услуг. Сегодня они в поте лица трудятся над созданием для своих потребителей уникальной атмосферы, которую не смогут по­вторить другие, — замечает консультант по проблемам отрасли Билл бишоп. — Ведь даже если они не являются единоличными владель­цами товарных категорий, они могут быть эксклюзивными постав­щиками тех впечатлений, которые получат покупатели. Создание и тиражирование этой атмосферы средствами внутримагазинного маркетинга и мероприятий по стимулированию спроса, проводя­щихся непосредственно в торговых точках, является одним из спо­собов обеспечения конкурентного преимущества». Даже Wal-Mart, гигант дисконтной торговли, усовершенствует концепцию выгодно­го предложения, агрессивно продвигаясь за пределы исключительно ценового манипулирования и работая с поставщиками над созда­нием уникальных мероприятий, способных привлекать внимание потребителей [2].

«Привлекательные цены служат всего лишь пропуском в этот биз­нес, — добавляет консультант Гретхен Гогеш, — а мне кажется, что теперь уже почти вся отрасль выходит за рамки цен в попытках стать более клиент-ориентированной. Таково наше будущее».

Сосредоточьтесь на бренде

Несмотря на то, что все согласны с этим принципом, розничные торговцы всех сортов упускают выгодные предложения из-за своей чрезмерной сосредоточенности исключительно на ценовой стратегии, ориентированной, в основном, на общенациональные бренды. Это стало нормой с тех пор, как в 1991 году на сцену вышли суперцентры Wal-Mart. С тех пор у каждого кассового аппарата страны ведется неустанная и иногда жестокая битва за кошельки потребителей. Судя по всему, она еще не достигла своего пика. В соответствии с отчетом McKinsey Company, большинству региональных и общенациональных торговых сетей еще только предстоит почувствовать на себе всю силу воздействия таких предприятий розничной торговли, предлагающих товары по низким ценам, как Wal-Mart.

Несмотря на то, что эта борьба захватила розничных торговцев всех форм и размеров, крупные торговые сети нередко оказываются неспособными обеспечить такие выгодные предложения, как у нишевых игроков типа Trader Joe’s. Другими словами, национальные и региональные торговые сети, которые не могут дифференцировать себя от своих конкурентов на любом отдельно взятом рыночном пространстве, гораздо более подвержены пагубному влиянию торговых суперцентров, нежели Trader Joe’s.

Тому есть несколько причин. Во-первых, крупные компании нс могут быстро адаптироваться к изменениям вкусов потребителя. Кроме того, многие торговые сети, являющиеся открытыми акционерными обществами, яростно защищают свои принципы деятельности и ценовые стратегии в попытках прокормить финансовое чудовище, известное под названием Уолл-стрит. А любая компания, единственной движущей силой которой становится значение чистой прибыли в итоговой строчке годового отчета, как правило, заканчивает полным уничтожением самого предпринимательского начала бизнеса и яростным сопротивлением любым попыткам определять выгодность предложения чем-либо иным, кроме низких цен.

В этой области McKinsey определила пять руководящих принципов, которые могут помочь розничным торговцам изменить взгляды на свой бизнес и сосредоточить свое внимание на том, в чем дейстивительно состоит суть ценности [3].

Решите для себя, чем вы хотели бы прославиться. Пересмотрите и придумайте новое привлекательное предложение бренда, для того чтобы сохранить посещаемость магазинов и объем товарной корзины. Этого можно добиться при помощи изменения ассортимента товаров, атмосферы, повышения удобства процесса покупки или качества обслуживания, то есть чего угодно из того, что сможет выделить розничного торговца из ряда конкурентов. Хорошим примером для подражания может служить Walgreen’s, которая построила свое великолепное предложение бренда на основе авторитета своих аптек, удобства расположения магазинов, широчайшего ассорти­мента и прочного ценового позиционирования.

Добейтесь создания умеренной структуры цен. Столкнувшись с высокими ценами на наиболее удобные площади для размещения магазинов, а во многих случаях и с профсоюзными ставками зара­ботной платы, руководство должно объявить войну любым другим затратам, а также переработать базовую модель ведения деятельно­сти, чтобы «ни пенни не выбросить на ветер». Хотя такая филосо­фия применяется в основном производственными предприятиями, многие технические приемы, включая предпочтительность «протя­гивания», а не «проталкивания» товаров через систему и устране­ния «узких мест» в цепи снабжения, являются вполне применимы­ми в области розничной торговли.

Создайте репутацию торговца, предоставляющего наиболь­шую ценность. Для обычных магазинов важнейшей является рабо­та с ценами на наиболее популярные среди потребителей продукты. Проблема здесь состоит в выявлении этих товаров и обеспечении наиболее прибыльного применения этой политики. Также рознич­ным торговцам следует постоянно продумывать ассортимент това­ров в своих магазинах, включая продукты под собственными мар­ками, для того чтобы гарантировать привлекательность цен, а также следить за тем, чтобы о них узнали покупатели.

Обгоняйте своих конкурентов по эффективности, упрощая ра­боту. Переманивайте клиентов эффективностью работы своих ма­газинов. Для этого необходимо поддерживать постоянный уровень складских запасов, ассортимент товаров, уровень обслуживания, а также быстро реагировать на изменения в конкурентной среде. Кроме того, для повышения эффективности работы магазинов тре­буется максимальная рационализация процесса принятия решений и устранение уровней управления, на которых работают люди, не обладающие способностью принимать оптимальные решения. Дру­гими словами, сократите количество управленческих уровней.

Создавайте новые товарные категории или форматы. Выяв­ляйте возможности роста внутри и снаружи компании, используя знание поведения клиентов и их предпочтений, а также постоянно изучая новые категории и работу ваших конкурентов. Более того, розничные торговцы также должны выйти за рамки стандартных форматов, чтобы создать и принять на вооружение портфельный подход к бизнесу: вести разработку множественных форматов внутри одной и той же компании. Выгодные предложения будут создаваться теми, кто перешел на использование многочисленных форматов, включая небольшие городские магазинчики, круглосуточные магазины, традиционные супермаркеты и гипермаркеты.

Основа ценности — не только цена

Естественно, не все крупные компании близоруки или не способны делать правильные и своевременные выгодные предложения клиентам. Многие обеспечивают преимущества, суть которых заключается не только в сэкономленных средствах. Они создали свое собственное определение выгодного предложения, сочетающее в себе качественные ингредиенты и привлекательность для рынка, и получили от банкиров с Уолл-стрит одобрение за умение новаторски подходить к делу.

Ведущие компании — производители товаров в штучной упаковке, которые когда-то сосредоточивались только на цене, теперь видят в розничных торговых компаниях возможность маркетинга своих продуктов. Одним из примеров может быть Procter Gamble, который присоединился к кругу клиент-ориентированных компаний, упорно работающих на изменение корпоративного склада мысли в отношении новаторства. В области розничной торговли хорошим примером торговой сети, соблюдающей верность избранному формату выгодного предложения, является мелкооптовая клубная сеть Costco. «Если поговорить с клиентами, то окажется, что не только цена привела их именно сюда, — отмечает Гогеш. — Все дело в атмосфере и в тех товарах, которые предлагает магазин». Очевидно, что этой торговой сети удалось собрать все ингредиенты, необходимые для создания смещенного ценностного баланса, выходящего за рамки только цены. Здесь преимущества основываются на качестве и дифференциации товаров. «Это блестящая стратегия, и Trader Joe’s применяет ее же, только в других масштабах, — отмечает она. — Здесь работает общая корпоративная стратегия, существует узнаваемый образ компании. Внутри него есть полюбившиеся покупателям подбренды. И томатный соус с низким содержанием натрия, и шоколадные трюфели не являются имитациями общена­циональных брендов, а на их разработку в сотрудничестве с постав­щиками потрачено много времени. Они блестяще сочетают в своей работе множество разных стратегий. Тем не менее в результате все сводится к тому, что клиентам предлагается нечто отличное от того, что они могут получить в местном супермаркете».

Для любой компании сейчас очень важно следить за привлекатель­ностью своих товаров. Это означает следующее: необходимо сосре­доточиться на том, что принесет потребителю радость, и перестать воспринимать события с точки зрения специалиста по закупочной деятельности. Для большинства торговых сетей принять такую стратегию весьма сложно, потому что для этого необходимо полностью изменить ход мыслей, то есть превратиться из простых торговцев, по необходимости пополняющих складские запасы, в поборников интересов своих клиентов. Некоторым это заявление может показаться слишком громким, но успех Trader Joe’s, да и любого другого роз­ничного торговца, является следствием знания своих покупателей и стремления вести любую деятельность внутри организации с един­ственной целью: удовлетворить потребности клиента. Вот таким об­разом и создается действительно выгодное предложение. «Нельзя просто разработать продукт, а потом спрашивать, что о нем думают потребители, — утверждает Гогеш. — В этом процессе все должно происходить наоборот, и настоящий успех обеспечивается только комбинацией организационной стратегии, мнений потребителей и работы с поставщиками».

Интересно, что во время недавнего визита в магазин Trader Joe’s в Оушенсайде, штат Нью-Йорк, было замечено, что девиз мага­зина сменился с «Уникального гастронома» на «Гастроном самых выгодных предложений». Такая мелочь, скорее всего, не будет за­мечена большинством покупателей, но она отражает самую суть Trader Joe’s.

Сосредоточьтесь на качестве вашего

предложения

Итак, в чем же заключается особая ценность предложения Trader Joe’s? Если смотреть широко, то она проявляется почти во всем, что делает эта компания. Во-первых, она четко и последовательно применяет клиент-ориентированный подход. Этот термин слишком популярен и уже давно измусолен розничными торговцами, большинство из которых принцип «покупатель важнее всего» соблюдает только на словах. «У них [Trader Joe’s] не бывает так, чтобы пос­ле неудачного квартала они сказали: плевать на клиента, давайтека вплотную поработаем на отчетность, — говорит Гогеш. — Они верны тем принципам, благодаря которым стали сами собой».

Trader Joe’s — это один из очень немногих розничных торговцев, которые действительно живут по двум основополагающим принципам. Правило номер один: клиент всегда прав. Правило номер два смотри правило номер один.

Еще одной возможностью является переход с Золотого правила на Платиновое [4]. Если Золотое гласит: «Поступай с другими так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой», то Платиновое переводит нас на новый уровень, замечая: «Не поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступили с тобой, потому что у них могут быть другие вкусы». И даже более того: «Поступай с другими так, как они того хотят».

Еще раз стоит повторить, что эта философия — вовсе не какое-то временное поветрие. Она глубоко укоренилась в самой природе Trader Joe’s и является главной причиной ее успеха. Это может прозвучать избито, но для данной компании обеспечение наилучшего качества предложения является предметом социальной ответственности: она чувствует свою ответственность за соблюдение этого принципа, а не просто заботится о максимальной прибыли. Тем не менее, если судить по недавним показателям компании, такая ориентация улучшила показатели прибылей и убытков в ее балансовой ведомости.

Даже для розничного торговца, который все делает правильно (или старается делать все правильно), понятие выгодного предложения остается не до конца понятным. «Концепция выгодного предложения в розничной торговле — туманнее некуда, — говорит Кен Харрис из Cannondale Associates. — Является ли вино по 2 долл., за бутылку выгодным предложением по сравнению с тем которое стоит 390 долл.? Да, но только не тогда, когда оно на вкус как помои».

По словам Билла Бишопа, каким бы ни был продукт, выгодное предложение Trader Joe’s зиждется на ее способности оставаться пре­дельно сосредоточенной на сути продукта и на всем, на чем держится сама компания. «Достаточно заглянуть на веб-сайт компании, что­бы получить прекрасное представление о том, насколько они верны идее предлагать качественные продукты по хорошим ценам, — вы­сказывает свое наблюдение консультант. — Они прекрасно справ­ляются с обязанностями закупочного агента своих клиентов. Мне кажется, что в индустрии супермаркетов об этом только говорят. Но когда вы действительно отправляетесь искать или изобретать новые товары, вы становитесь активным агентом снабжения. Они пред­принимают самые активные опережающие действия в области по­иска продуктов, отличающихся уникальностью и особым значением для покупателя. Они нарушили эти принципы всего один раз, когда начали торговать скоропортящимися товарами, особенно сельско­хозяйственной продукцией. Но это произошло неумышленно».

Однако скоропортящимися товарами типа сельскохозяйственной продукции и мяса очень трудно торговать правильно в магазинах с такой маленькой зоной охвата. Trader Joe’s предлагает эти товарные категории, потому что хочет предоставить своим клиентам хорошо укомплектованный товарный портфель. Но если при определенном стечении обстоятельств сельскохозяйственная продукция пропадет с прилавков магазинов Trader Joe’s, никто из клиентов не почувству­ет себя обманутым. Она просто не является необходимым элемен­том выгодного предложения этой торговой сети. С другой стороны, для компании было бы большой ошибкой расширять предложение сельскохозяйственных продуктов и продавать товары недостаточ­ного качества. Это оказало бы отрицательное влияние на престиж юрговой сети.

Еще одной оставляющей выгодного предложения являются ат­мосфера и культура, которые Trader Joe’s культивирует среди своих клиентов и сотрудников. Проще говоря, идея заключается в том, что процесс покупки может и должен быть развлечением: веселым, увлекательным приключением, которого люди ждут с удовольстви­ем, а не со страхом. Выгодное предложение, как уже упоминалось выше, является неотъемлемой частью работы этой торговой сети, и опа просто не сможет довольствоваться меньшим.

В то же время цена остается важной частью этого уравнения, но не для всего, чем торгует Trader Joe’s. На самом деле низкоценовая составляющая баланса нередко иллюзорна. Благодаря такому вос­приятию конкурировать с этой сетью становится настолько же труд­но, как и с любым другим предприятием розничной торговли. Но в действительности предназначением магазина является предложение потребителю окружения, в котором легко делать покупки, широкого ассортимента продуктов, которые они могут купить только здесь. Им не надо бродить между полками местного супермагазина, чтобы найти Tide на несколько центов дешевле. Тем более что Trader Joe’s не торгует Tide и другими общенациональными брендами.

А вот еще одна важная часть выгодного предложения торговой сети. Обширная и уникальная линейка товаров собственной розничной марки (как уже обсуждалось в главе 3) позволяет Trader Joe’s не вступать в конкурентную борьбу. Никто больше не продает фирменную малиновую сальсу от Trader Jose или салат из имбирно арахисовой лапши от Trader Ming. Посему компания имеет возможность устанавливать цены, которые, будучи привлекательными для потребителей, не будут подрывать общую итоговую прибыльность, как при занижении цен в других торговых сетях. Это очень хорошая конкурентная основа для дальнейшего строительства.

Кроме того, в Trader Joe’s не устраивают распродаж, во время которых толпа выламывает двери, не раздают купоны и не делают предложений «купи один и получи второй в подарок», столь распространенных в индустрии супермаркетов. Как уже отмечалось, выгодные предложения такого типа преходящи и живут ровно столько же, сколько длится сама распродажа. Многие супермаркеты сами превратились в такой же товар ширпотреба, как и те продукты, что лежат на их полках, и привлекают армии охотников за скидками, которые покупают в них только товары по специальным предложениям и больше ничего. Если бы главным в Trader Joe’s были низкие цены, сеть не достигла бы таких успехов. Она, несомненно, нравится охотникам за выгодными предложениями, но только тем, у которых более высокие доходы, то есть, по сведениям ACNielsen, 50 тыс. долл., и выше.

Низкая цена совершенно ничего не значит, если сам продукт не имеет экономической, практической или эмоциональной ценности для клиентов. Большинство специалистов, занимающихся изучени­ем розничной отрасли, согласятся с тем, что практически невозмож­но выработать стратегию ценообразования без знания той ценности, которую клиенты приписывают товарам и услугам, и цены, которую они готовы за них заплатить. Trader Joe’s удалось усвоить урок, ко­торый многим другим еще только предстоит выучить: розничные торговцы и их магазины занимаются бизнесом не для того, чтобы просто продать как можно больше товаров. Они представляют со­бою системы доставки потребительской ценности клиентам.

В центре выгодного предложения этой торговой сети находятся ее сотрудники. Мы будем продолжать возвращаться к людям, кото­рые работают в Trader Joe’s, на протяжении всей книги. Эти «послы доброй воли» в гавайских рубашках и есть источник уникальности Trader Joe’s. Само собой разумеется, что они являются чуть ли не самыми дружелюбными и готовыми придти на помощь сотрудни­ками магазинов из всех, кого вы можете встретить в индустрии су­пермаркетов.

Выгода здесь двоякая. Наем сотрудников, склонных вступать в бе­седы с клиентами, дает компании возможность осуществлять прода­жи с дополнительным предложением. Это становится возможным только благодаря репутации Trader Joe’s как компании, последова­тельно соблюдающей принцип выгодного предложения, в резуль­тате чего клиенты ей безусловно доверяют. Если работник магазина убеждает вас в отличном качестве того или иного товара или ему уда­ется уговорить вас попробовать что-то еще, что замечательно с ним сочетается, то это происходит только потому, что вы доверяете ему и цените его мнение. Кроме того, сотрудники магазинов выполня­ют своего рода исследования того, что нравится, а что не нравится клиентам. Если не задавать вопросы, то узнать, что для них является ценностью, невозможно. Эта информация, анализируемая в ком­плексе с данными о продажах и отзывами клиентов, которые в этой компании действительно читают, предоставляет Trader Joe’s нети­пично подробную картину происходящего и позволяет эффективно использовать в работе информацию о предпочтениях и вкусах.

Опасность, на которую указывают некоторые наблюдатели и ко­торая присуща любой компании, заключается в том, что компания может отойти от своей клиент-ориентированной стратегии по мере своего роста. Забота о будущем — это естественно для любой ком­пании. Но как ни странно, некоторые из наблюдателей надеются, что Trader Joe’s не будет зацикливаться на будущем до такой сте­пени, чтобы игнорировать текущие угрозы. Они уповают на то, что компания будет использовать все возникающие возможности. Жонглирование имеющимися возможностями и будущими стра­тегиями требует большого мастерства. Компании терпят неудачу, когда перестают обращать внимание на то, что происходит вокруг них, и начинают вкладывать все свои усилия в будущие стратегии, забывая о том, что больше всего ценят их нынешние клиенты.

Поддерживайте новаторский подход

Несомненно, Trader Joe’s удается сохранить свою ценность для кли­ентов благодаря нескольким факторам, не самая последняя роль среди которых принадлежит сохранению формата небольших по площади магазинов. Это отнюдь не следствие неспособности придумать кон­цепцию, подходящую для работы на более крупных площадях. Ма­ленькие магазины дают возможность создать более доверительную атмосферу и обеспечить более тесное взаимодействие между клиентами и работниками. Частью выгодного предложения в этом случае становится просто размер магазина или «приспособленность мага­зина для легкого совершения покупок». Основного клиента Trader Joe’s можно представить как управляющего домашним хозяйством. Это женщина в возрасте 21-45 лет, вполне возможно, с детской ко­ляской. До магазина она добирается уже изрядно уставшей в силу того, что сначала ей надо загрузить в машину своих детей, не за­быть захватить всякие закуски в пакетиках, чтобы в нужный момент ее отпрыски были заняты ими, а потом найти место для парковки. В результате наиболее важным качеством магазина для нее стано­вится его «приспособленность для легкого совершения покупок», а посему в выигрыше будут оказываться те организации, которые уделяют внимание детальной проработке процесса осуществления выбора и покупки товаров.

«Посмотрите на такие магазины, как IKEA. Они блестяще справ­ляются с задачей создания процесса выбора и покупки товаров, от которого женщина может получать удовольствие, а также обеспечения великолепного баланса цены и ценности приобретаемого. Сам магазин огромен и, кажется, должен подавлять клиента. Но они разбивают каждый его этаж на разные участки, чтобы обеспечить наибольшую легкость ориентирования, — говорит Гогеш, — они раздают карты, в которых указано, где что находится, а по всему по­мещению развешаны стрелки, указывающие, куда нужно двигаться дальше. Также у них оборудованы специальные места для ухода за детьми, что прибавляет им популярности среди родителей. Но что, наверно, самое главное и наиболее интересно нам в свете деятельно­сти Trader Joe’s, — это то, что они предлагают очень стильные дизайнерские товары по весьма умеренным ценам. Они не приносят одно в жертву другому. Trader Joe’s в своей области делает то же самое». Как отмечает Гогеш, в конечном счете в корне всего лежит уважи­тельное отношение к людям и желание дать им что-то особенное, а не просто предоставить самые низкие цены. Люди готовы платить больше в магазинах, которые обеспечивают им дополнительные услуги и впечатления.

Еще одним плюсом как IKEA, так и Trader Joe’s является то, что их персонал всегда старается быть полезным клиенту. Торговые сети типа Wal-Mart, а также прочие стандартные розничные торговые компании по всей стране, стали прибежищем армии по большей части низкооплачиваемых сотрудников, работающих неполный ра­бочий день, которым наплевать на все. Сами эти компании видят в своей рабочей силе исключительно статью расходов, а не фактор повышения ценности впечатлений от похода в магазин в глазах клиентов. Людям хочется, чтобы их обслуживали с таким же вниманием, как в Neiman Marcus, даже если их бюджет тянет только на Kmart. Именно стремление давать людям больше, чем позволяет их бюд­жет, является неотъемлемой частью выгодного предложения вечно меняющегося ассортимента товаров собственных розничных марок Trader Joe’s, которые завоевали популярность у потребителей. Это выгодное предложение распространяется даже на упаковку продук­та: даже самые крупные компании не подходят к этому вопросу столь внимательно. Этот факт также способствует изменению стереотипов потребительской ценности в среде клиентов. В опустошенных экономическим спадом 70-х потребительская ценность представ­лялась в форме товаров-дженериков с черно-белыми стандартными этикетками и единой для всех упаковкой, не дающей возможности догадаться, что находится внутри. Какое-то время они были попу­лярны. Но в итоге (а конец наступил для дженериков достаточно быстро) потребители осознали непрестижность этих товаров. Trader Joe’s не только более внимательно относится к внешнему виду своих продуктов, но и повышает их потребительские качества, требуя от поставщиков строго соблюдать предъявляемые требования к цене и качеству.

Интересно, что в то время как все остальные представители от­расли розничной торговли сосредоточены только на том, как забить свои полки большим количеством продуктов, Trader Joe’s продол­жает предлагать ограниченное количество товарных позиций. Это также работает на повышение выгодности предложения, как счи­тают многие наблюдатели в отрасли. Они отмечают, что стратегия фокусировки на ограниченном ассортименте помогает торговой сети удерживать на низком уровне затраты, способствуя при этом применению творческого подхода при создании предлагаемых ею товаров.

ГЛАВА 7

Открывайте благоприятные

места

«Это осязаемо, это надежно, это прекрасно, это артистично с моей точки зрения — я просто влюблен в недвижимость». Так говорит телезнаменитость, автор бестселлеров и король сделок с недвижи­мостью Дональд Трамп, любовный роман которого с коммер­ческими и жилыми застройками — хотя и не всегда приносящи­ми высокую прибыль — подтвержден документально. Компания Trader Joe’s, в отличие от Большого Дональда, не собирается ностальгировать по поводу артистизма своего последнего догово­ра об аренде торгового центра. Она более склонна подыскивать метафоры для рулетов из семги с флорентийской начинкой или расписывать радости настоящего немецкого яблочного штруделя. Но недвижимость в крупных и мелких городах с развивающимся строительным сектором приобретает все большую важность для калифорнийской сети по мере того, как она медленно распростра­няется по всей стране, выходя на новые рынки и осваивая новые объекты на уже существующих.

В то время как многие предприятия розничной торговли соблаз­няются самой лучшей недвижимостью в часто посещаемых, попу­лярных местах, Trader Joe’s давно идет другим путем. Компания старается создать красоту внутри зданий, которые часто выглядят снаружи откровенно обшарпанными. Поэтому она обычно ра­зыскивает заброшенные помещения, часто в стороне от основных направлений, с низкой арендной платой, и в итоге как владельцы недвижимости, так и другие арендаторы очень рады тому, что к ним въезжает эта компания.

Вопреки мнению большинства, не существует недостатка в эко­номически жизнеспособных и потенциально прибыльных помеще­ниях, отвечающих всем необходимым требованиям. Источники информации по недвижимости подсчитали, что 500 млн квадратных футов[40] площадей избыточных, заброшенных или недостроенных помещений для розничной торговли ждут своего часа. Некоторые из них представляют собой торговые ряды площадью 6-20 тыс. квад­ратных футов[41], которые обычно считают реликтом 50-х и пред­метом бурных отношений между застройщиками и арендаторами. Однако многие из них сейчас преобразовываются в общественные и культурно-развлекательные центры, способные привлечь более престижных арендаторов, таких как Trader Joe’s, и других (по воз­можности постоянных) клиентов. Даже некоторые крупные пред­приятия розничной торговли начинают искать такие некондицион­ные торговые центры.

Среди причин образования излишков площадей можно упомя­нуть слияния и снижение экономической активности. Например, супермаркеты Albertsons, базирующиеся в Бойзе, штат Айдахо, теряют 10-20 % своих магазинов ежегодно в последние несколь­ко лет вследствие либо консолидации, либо продажи объектов, не функционирующих в полном объеме. Мы говорим не только о не­удачном местоположении. Речь идет о торговых площадях, которые, вероятно, не подошли для конкретного розничного предприятия по таким показателям, как поток покупателей, объем продаж или при­быль на квадратный фут. Это создает потрясающую возможность для розничных предприятий этого сектора рынка, таких как Trader Joe’s, модель деятельности которых сильно отличается от моделей более крупных сетей и позволяет привлечь поток покупателей, не­обходимый для успеха, в таком месте, которое остальные, вероятно, рассматривали как неудачное.

Модель, используемая в Trader Joe’s, также подразумевает пред­почтение аренде, а не покупке или самостоятельному строительству торговых центров. Арендуя площади, компания может вкладывать свои деньги в финансирование и развитие своей деятельности, вме­сто того чтобы «зарывать» их в землю. Это выгодно для застрой­щиков и собственников недвижимости, которые ищут надежных арендаторов, долго работающих на рынке. Однако эту стратегию некоторые ученые мужи называют ошибочной, так как цена на зем­лю и ее оценочная стоимость продолжают расти и так как из этого товара нельзя извлечь ничего большего. Между тем в бизнесе с чрез­вычайно высоким уровнем конкуренции, каким является розничная торговля, — в особенности бакалейная, — где прибыль подсчитыва­ют скорее в центах, чем в долларах, недвижимость иногда становит­ся безопасным раем и может принести доход с инвестиций, гораздо больший, чем от продажи бакалейных товаров. А если учесть ситуа­цию с коммерческой недвижимостью, то можно сказать, что роз­ничная торговля в последние годы оставалась довольно стабильной. Она оставалась устойчивой к спадам, и потому вкладывать деньги в нее по-прежнему выгодно и безопасно.

Однако сеть Trader Joe’s никогда не старалась стать компанией, за­нимающейся инвестициями в недвижимость, или землевладельцем. Это занимающее свою уникальную нишу розничное предприятие, с собственной системой выбора объектов недвижимости, которое сочетает тщательный демографический анализ, нюх на то, где сле­дует открыть очередную точку, и дешевую аренду. Компания про­дает свой товар тем людям, которые его настойчиво требуют, а у тех, кто в нем не нуждается, она создает соответствующую потребность. Итак, снова вспомним старую аксиому, гласящую, что для успеш­ной розничной торговли необходимы три фактора: «местоположе­ние, местоположение и еще раз местоположение».

Ищите преимущества совместной

деятельности

Официальные представители Trader Joe’s обычно отказываются об­суждать какие бы то ни было аспекты своей деятельности, предпочи­тая помещать в центр внимания продукцию, а свою деятельность — на задний план. Однако в 2003 году, в интервью газете Shopping Centers Today, издаваемой Международным советом торговых центров Нью-Йорка, представитель Trader Joe’s заявил: «Мы не хотим располагаться в крупных торговых центрах. Мы бы скорее разместились на собственном участке или в маленьком центре вместе с другими арендаторами, которые действовали бы совместно с нами. Такие розничные предприятия могут включать в себя Petco, Target, Walgreens, магазины готового платья и даже супермаркеты, причем последние редко конкурируют на том же уровне, что и Trader Joe’s. Например, в Сан-Диего, штат Калифорния, магазин Trader Joe’s размещается в том же торговом ряду, что и крупный бакалейный магазин Ralph’s».

Дуг Йокомизо (Doug Yokomizo), генеральный советник Trader Joe’s и ответственный за составление новых договоров аренды, ска­зал: «Мы получаем большое количество звонков от многочисленных клиентов, нам звонят многие члены городского совета, агентства по реконструкции и благоустройству городских районов и другие груп­пы, требующие открыть магазин Trader Joe’s на их территории». Это — одна из причин, по которой сеть может открыть магазин в удаленных от основных направлений местах. Покупатели на­столько привязаны к компании, что они отыскивают магазины и не имеют ничего против лишней поездки туда. Немногие розничные предприятия могли бы преуспеть в бизнесе в районе с небольшим потоком клиентов; вот почему большинство помещений, которые арендует Trader Joe’s, были оставлены компаниями, которые так и не смогли извлечь из них пользу.

Этот ограниченный спрос не заставил сеть изменить свою страте­гию по отношению к недвижимости и выбору территории под объ­екты. Вместо этого компания произвела некоторые незначительные изменения, например, перестала ограничивать проникновение в устаревшие большие по площади торговые центры. По всей веро­ятности, Trader Joe’s будет и дальше избегать гигантских торговых центров, где поток покупателей велик, но которые не соответствуют цели компании — охватить всю страну сетью расположенных по со­седству магазинов. Однако некоторые благоприятные изменения, осуществленные руководством, привели к появлению магазинов сети в районных торговых центрах среднего размера, где арендная плата хотя и выше привычной для них, но тем не менее находится в до­пустимых пределах. Это, без сомнения, радует головную компанию Aldi, чья политика по сдерживанию расходов — включая арендную плату — стала притчей во языцех. Тео Альбрехт, основавший сеть вместе со своим братом Карлом, дошел до того, что выключал свет в офисах и магазинах, когда считал, что он не нужен.

Помимо торговых центров в хозяйственно освоенных пригоро­дах, сеть также использует преимущества размещения в городских кварталах и, согласно некоторым источникам, имеет даже боль­ше шансов проникнуть на рынки в центре города, чем Wal-Mart. Вообще сеть Trader Joe’s открывает в среднем 15 новых магазинов в год, а это медленный и стабильный рост, который позволяет из­бежать долгов в финансовых отчетах и использовать преимущества открывающихся возможностей. Они состоят не только в освоении новых рынков, но также и в продолжении работы в тех районах, где компания уже прочно утвердилась, но где существует необходимость открыть несколько новых магазинов, чтобы удовлетворить потреби­тельский спрос. Как показывает история Trader Joe’s, потребность в новом магазине этой сети может возникнуть чрезвычайно быстро, благодаря успешной работе «сарафанного радио».

В то же время сеть расширяет свое понимание того, каким должно быть хорошее место для размещения объекта. С одной стороны, это означает ориентацию на новые магазины немного большей площади или, по крайней мере, рассмотрение такой возможности. Не ожи­дайте, что в обозримом будущем вы увидите магазин Trader Joe’s площадью 40-50 тыс. квадратных футов[42]. Предприятие такого размера не соответствует концепции сети, поскольку ориентация на ограниченный покупательский сегмент является одним из факторов, отличающих эту компанию от всех остальных розничных предпри­ятий. Кроме того, покупатели, наверное, взбунтовались бы, увидев огромный магазин Trader Joe’s. Для этой компании чем меньше, тем лучше, и для многих старых клиентов такое действие было бы сродни преступлению. Кроме того, новые места для магазинов, как, например, торговая площадь в 13 тыс. квадратных футов[43] в торговом центре Green Firs Village в Такоме, штат Вашингтон, общей площа­дью 136 тыс. квадратных футов[44], на 30-40 % больше, чем пло­щади магазинов, открытых всего несколько лет назад. В Пасадене новый магазин площадью 15 тыс. квадратных футов[45] расположен на втором уровне торгового комплекса под названием Shops of South Lake Avenue. Это необычно для любого бакалейного магазина, но он работает там из-за эксклюзивной автостоянки [1]. Это еще один показатель того, что сеть становится все более гибкой в выборе места для своих объектов, чтобы утвердиться в густонаселенных районах.

На определенном этапе поиск новых помещений может привести компанию Trader Joe’s к конкуренции за площади с другими основ­ными розничными предприятиями. Некоторые сети, столкнувшись с ужесточением конкуренции с такими суперцентрами, как Wal-Mart, также стремятся к победе, расширяя области деятельности. Они стали открывать дополнительные меньшие по размеру и бо­лее гибкие в управлении торговые точки со специальным ассорти­ментом товаров, что также предоставляет занятым клиентам более удобные и быстрые торговые маршруты. Если размер торговой площади невелик, то парковка может стать проблематичной. Од­нако в магазинах сети Trader Joe’s очень быстрая оборачиваемость товарных запасов. Ситуация с парковкой оценивается так же, как и у круглосуточно работающих продовольственных магазинов са­мообслуживания, — достаточно просто посмотреть на количество машин, приходящихся на один прилавок, в день. Компания Trader Joe’s применяет научные методы для подсчета времени, которое покупатели проводят в магазине, а также для расчета необходимо­го оборота машин на стоянке, для того чтобы с максимальной эф­фективностью использовать время между входом клиента в магазин и выходом из него.

Давайте внесем ясность. Руководство Trader Joe’s не отказывает­ся от поисков меньших площадей — 9-10 тыс. квадратных футов[46]. Эти площади все еще можно использовать для опорных магазинов, размещаемых в старых или подремонтированных торговых рядах. Это также тип структуры, позволяющий розничному предприятию знать в точности, что оно может произвести, исходя из объема про­даж на квадратный фут — цифра, которая, по свидетельствам ком­пании Trader Joe’s, вдвое превышает средний показатель по отрас­ли. Месторасположение и небольшая площадь с самого начала были для сети основными отличительными чертами. Это — великолепная стратегия, диаметрально противоположная типичному менталитету предприятий розничной сети, который диктует решение: избегать помещений категорий В и С. Однако у этой компании есть нечто, что имеется лишь у немногих крупных розничных сетей, — фана­тичная покупательская приверженность. Это дает ей то, что ни одна большая розничная компания не в состоянии купить ни за какие деньги, — прекрасные отзывы клиентов.

Находите прекрасные жемчужины

Обсуждая стратегию компании в области недвижимости, консуль­тант Кевин Келли сказал: «Компания Trader Joe’s находит жемчу­жину на дне океана, которую никто больше не хочет использовать. Большинство супермаркетов никогда бы не подумали о размещении магазина в торговом центре, где уже есть другой бакалейный магазин, или гастроном, или пирожковая. Но компании Trader- Joe’s нравится такое положение дел, поскольку эти магазины при­влекают поток покупателей, и ее сотрудники знают, что люди все равно будут заходить к ним, чтобы купить какие-то уникальные товары».

Интерес этой сети к помещениям, доступ к которым затруднен, также завоевал признание тех экспертов в области недвижимости в разных уголках страны, которые занимаются этими объектами. Им обычно приходится иметь дело с маникюрными салонами, ма­газинами товаров для хобби, кабинетами татуажа и множеством других местных предприятий, которые могут закрыться так же бы­стро, как открылись. Trader Joe’s, напротив, — это проверенная, рабочая концепция, компания, которая хочет разместиться на их территории, выплачивает арендную плату вовремя и увеличивает приток клиентов в торговый центр. Почему бы агенту по сделкам с недвижимостью, владельцу собственности или застройщику не быть благодарным за возможность вторично использовать старое помещение с помощью надежной компании? В качестве сладкой приманки они рады предложить сети Trader Joe’s хорошую скидку на аренду.

С другой стороны, компания не игнорирует возможности, ко­торые появляются в престижных торговых центрах в силу обще­принятого заблуждения, что дела пойдут успешно только в мага­зине определенного размера, находящемся в определенном месте. Компания знает по опыту, что магазин немного большего разме­ра будет работать, не теряя неформального, домашнего стиля, по которому поклонники сети Trader Joe’s сильно скучали бы. Кроме того, более крупные магазины предлагают большую гибкость сбы­товой политики — в особенности это касается скоропортящихся продуктов, — но они могут быть достаточно малы, чтобы функци­онировать в городских районах Нью-Йорка, Чикаго или в центре Сан-Франциско.

Программа развития Trader Joe’s по-настоящему вступила в силу в 1991 году, когда бывший главный управляющий Джон Шилдс обеспокоился тем, что если располагать сеть исключительно на за­падном побережье, то это в конечном итоге приведет к опреде­ленным ограничениям. Даже сейчас компания продолжает расти медленно, тратя много времени на поиски самых подходящих ме­стоположений для своих площадей. Согласно Келли, это хорошая стратегия. «Враг номер один любой организации — это слишком быстрый рост, — утверждает он, — опасность того, что это случится [с Trader Joe’s], невелика до тех пор, пока не сложатся одна или не­сколько из следующих ситуаций: Trader Joe’s превратится из частной компании в публичную путем выпуска акций на рынок, и на нее начнут давить акционеры и аналитики с Уолл-стрит; Aldi изменит свою долговременную политику невмешательства или предприятие Trader Joe’s возьмет максимально возможные кредиты вместо того, чтобы финансировать новые магазины из собственных средств». Все эти сценарии крайне маловероятны. Однако совершенно очевидно одно: сеть выходит на новые рынки и пользуется преимуществом местоположения своих объектов, что соответствует ее уникальному формату.

Головная компания Aldi очень похожа на предприятие Trader Joe’s, когда дело касается установки ограничений на арендную плату. Однако у Aldi гораздо более жесткий подход к самому зданию. Сеть Trader Joe’s очевидно хочет занять чье-то помещение и проявляет гибкость, когда речь идет о размерах и формах помещения. Компа­нию не волнует, квадратное ли здание или вытянутое, если она арен­дует там помещение по подходящей цене. Тем не менее стратегия AIdi — строительство в соответствии с собственными требованиями, и эта компания предпочитает возводить здания самостоятельно, «с нуля». По словам одного промышленного обозревателя: «Если Aldi нужна коробка площадью 10 158 квадратных футов[47], то можно по­ручиться, что именно это они и будут строить».

«Добейтесь успеха там, добейтесь

успеха везде»

Одно из самых ожидаемых событий в сфере недвижимости — это строительство магазинов Trader Joe’s на территории Манхэттена площадью 9-12 тыс. квадратных футов[48]. Как поется в песне: «Если ты добьешься успеха там, ты добьешься его где угодно»[49]. У компа­нии есть уже давно функционирующие магазины, расположенные в удаленных пригородах, таких как Лонг-Айленд, и в зажиточных районах округа Вестчестер. Однако она выжидает, прежде чем отку­сить кусок от «Большого яблока». Насколько доходным может быть рынок Нью-Йорка, настолько горьким может быть поражение для самых опытных дельцов. Аренда помещений дорогая, и вы вынуж­дены полагаться на передвигающихся пешком покупателей в городе, в котором на каждый квартал приходится по меньшей мере по одно­му продуктовому магазину любой направленности.

Как известно любому розничному предприятию, широкомасштабная перестройка и модернизация городов означает, что централь­ную часть города нельзя более игнорировать[50]. Конечно, освоение окраин будет продолжаться, однако бурное его развитие, которое было характерно для нескольких последних десятилетий, возможно, завершится на полностью сформировавшихся рынках. Бурный рост для сети Trader Joe’s будет означать, что можно будет более полно использовать возможности городских районов, жители которых, по разным оценкам, ежегодно тратят 85 млрд долл., на розничные това­ры. Этот показатель будет возрастать по экспоненте вместе с числен­ностью населения в ближайшие 20 лет. Большая часть переселенцев будет притягиваться к восстановленным городским районам около магистралей. Плотность населения делает города типа Нью-Йор­ка гораздо более привлекательными для розничных предприятий, таких как Trader Joe’s, чем Малибу, Калифорния, где, конечно же, есть клиентская база высшей категории, но нет плотности населения, необходимой для поддержки такого магазина.

Что интересно, компания Trader Joe’s может впервые оказаться в положении конкурента некоторых крупных розничных предпри­ятий, для которых Манхэттен, по-видимому, является новым лако­мым куском. Трехъярусный центр, торгующий товарами для дома, Home Depot открыли с большой помпой, и розничные предпри­ятия, такие как Costco, Wal-Mart и Target, как отмечают эксперты, также занимались поиском потенциальных «вертикальных» участ­ков. Торговое предприятие Whole Foods, главный соперник сети Trader Joe’s, владеет на острове двумя магазинами, один из которых находится на реконструированной территории поблизости от Челси, в Вест-Сайде на Манхэттене. Он также заинтересовал Trader Joe’s. Когда эта книга уже была сдана в печать, они начали заключитель­ный этап совершения сделки на аренду магазина площадью 15 тыс. квадратных футов[51] в оживленном и сверхсовременном районе Нью- Йорка, неподалеку от Площади Объединения, в том же здании, где находится общежитие студентов Нью-Йоркского университета. У Whole Foods также есть магазин на Площади Объединения.

Сравнительно новые технические средства, такие как эскалаторы для тележек[52], позволяют крупным розничным предприятиям осу­ществлять «подъем по вертикали» и занимать помещения, которые не представляли для них интереса в прошлом. Теоретически вы мо­жете поместить Wal-Mart в четырехуровневое здание в Ист-Сайде Нью-Йорка или в другие помещения, которые раньше считались неподходящими. Единственная проблема заключается в том, что отсутствует место для парковки. Следовательно, чтобы местополо­жение магазина было оправданным, вам нужна огромная база кли­ентов, проживающих в близлежащих районах. Эта проблема не так актуальна для Trader Joe’s, как для магазинов площадью 100 тыс. квадратных футов с другой моделью извлечения прибыли. Кроме того, если кто-то и соответствует потребительскому профилю Trader Joe’s, так это типичный городской покупатель — высокообразован­ный, со сравнительно небольшим доходом, но тем не менее желаю­щий потратить 15 или 20 долл, на бутылку вина или раскошелиться на несколько долларов, чтобы попробовать новый сорт клубничной сальсы или вегетарианской пиццы.

«Компания Trader Joe’s рассматривает возможность открытия многочисленных торговых точек на Манхэттене, — говорит Роберт Футтерман (Robert Futterman), главный управляющий компании Robert К. Futterman Associates, которая была нанята сетью для поиска рентабельных помещений. — Мы провели всесторонний анализ рынка для определения подходящих участков и уже посети­ли некоторые из них. Идеальные места — в густонаселенных жилых кварталах Манхэттена». Еще одно потенциальное преимущество — это то, что магазины Нью-Йорка рассчитывают на покупателей, приходящих пешком. В компании Trader Joe’s, однако, привыкли к магазинам с автостоянкой, которая занимает много места. По­этому магазин в районах «Большого яблока» с высокой плотностью населения, с покупателями, приходящими пешком, мог бы потен­циально иметь объем продаж вдвое больший, чем любая другая тор­говая точка сети.

Это, по-видимому, подтверждается цифрами расчетов ACNielsen, из которых следует, что городские покупатели — это, как говорится, то, что доктор прописал. Согласно ACNielsen, 6 из 10 покупателей сети Trader Joe’s имеют доход от 50 тыс. долл, и выше. Более того, основные характеристики среднего клиента этой сети соответствуют городскому образу жизни. Они включают в себя следующие категории:

молодые бездетные семейные пары;

не состоящая в браке молодежь;

не состоящие в браке граждане средних лет;

бездетные семейные пары средних лет.

Изменяйтесь и завоевывайте

новые рынки

В настоящее время сеть Trader Joe’s не стремится полностью изме­нить свою политику по отношению к недвижимости. Несомненно, компания будет стараться проникнуть в основные торговые цен­тры, расположенные в здании метрополитена, как она пытается де­лать в Нью-Йорке и как уже сделала в Чикаго и Сан-Франциско. Конечно, размер имеет значение, но сети Trader Joe’s удалось про­никнуть в центры городов с большим успехом, чем Wal-Mart, по­скольку ее целевая аудитория — это городские потребители, ищущие новые предложения. Это не значит, что не возникает сложностей, которые необходимо преодолеть, если вы хотите сохранить хоро­шие отношения со всеми, занимаясь бизнесом в большом городе. Так произошло с магазином площадью 11 тыс. квадратных футов[53][54]с двухуровневой автостоянкой на Маркет-стрит в районе Кастро города Сан-Франциско. Компания Trader Joe’s уже имела мага­зин на Гири-стрит рядом с Президио, но должна была еще убедить жителей Кастро, что он впишется в близлежащий квартал и не по­мешает движению и парковке. Ситуация с последней была очень сложной, и местные общественные активисты не сразу с воодушев­лением приняли план сети Trader Joe’s построить 48 парковочных мест. В другом магазине в том же городе компании пришлось на­нять охранников только для того, чтобы движение происходило бесперебойно.

Проблемы с местными организациями и частными лицами обыч­но касаются крупных розничных предприятий, таких как Wal-Mart, которые, как кажется, ведут непрерывную битву с местными жите­лями, органами самоуправления и другими бюрократическими ин­станциями, пытающимися выдворить компанию из своего района.

Это — классический синдром «Не на моем заднем дворе»[54]. Когда сеть Trader Joe’s ищет новые площади, местные жители — многие из которых уже знают о ней — ждут, раскрыв объятия и кошельки. Фактически местные активисты, которые обычно противятся но­вым застройкам, развертывают настоящую кампанию по написа­нию писем, стараясь привлечь Trader Joe’s в свой район. Одного из крупнейших собственников коммерческой недвижимости и веду­щего застройщика Америки, компанию Trammell Crow[55]

., буквально засыпали письмами поддержки, когда Комиссия по охране исторических памятников чуть было не запретила строительство магазина этой сети в фешенебельном районе Вашингтона Джорджтауне.

Доказательством того, каким замечательным арендатором яв­ляется эта компания, служит опрос за 2004 год, проводившийся Международным советом торговых центров, в котором владель­цев недвижимости и застройщиков попросили ответить на вопрос, какие розничные предприятия они бы хотели видеть в своих цен­трах. Компания Trader Joe’s попала в первую пятерку — и это была единственная сеть продуктовых магазинов. Среди других розничных предприятий были упомянуты НМ, шведская сеть магазинов одежды; мастерская Build-a-Bear; магазины, тор­гующие одеждой для подростков, Hollister и Hot Topic, а также Victoria’s Secret.

Несмотря на насущный интерес к городским рынкам, сеть Trader Joe’s, конечно же, не отказывается от своего «хлеба с маслом» — меньшего размера, отчасти устаревших, растянув­шихся длинной полосой торговых центров, которые впервые стали появляться на фоне американских пригородных пейзажей и 40-х годах. Многие из этих объектов теперь не те, что были когда-то, — они лучше. Некоторые обозреватели называют их реликтами 50-х — они стали популярны в бурно развивающихся после Второй мировой войны предместьях. Они были популярны до начала 60-х, а затем розничные предприятия потеряли к ним интерес, поскольку занялись поиском объектов большей площади с более крупными стоянками, которые предоставляют возможность лучше обслужить автомобилистов. Предприятия розничной торговли со смешанным ассортиментом и универмаги затем взяли курс на недавно созданные торговые центры с крытыми пешеходными аллеями, в то время как многие сети супермаркетов стали строить или брать в аренду более крупные отдельно стоящие объекты.

Многие торговые ряды того времени не ремонтировались и просто утратили расположение владельцев собственности и застройщиков, у которых практически не было стимула ими заниматься. Одна из причин заключалась в том, что маленькие предприятия — от косметических салонов и кабинетов татуажа до торговых точек, продающих все товары за 99 центов, и химчисток — заняли там все площади. Некоторые из них были надежными местными компаниями, тогда как другие из-за недостатка финансирования закрывались так же быстро, как и открывались.

Однако отлив сменился приливом, и «длинные» торговые центры, которые обычно считали не лучшим местом для размещения магазинов, пользуются спросом и возрождаются в пригородах. Во-первых, торговые пассажи больше не удовлетворяют тех многочисленных покупателей, которые не хотят тратить уйму времени на походы в такие мегацентры. Небольшие магазины также покидают их в силу того, что поток посетителей там меньше, арендная плата растет, и имеет место конкуренция со стороны розничных предприятий. Wal-Mart — это не только магазин, торгующий бакалейными товарами. Это серьезный конкурент в области торговли электроникой, обувью, ювелирными изделиями, мебелью, фармацевтической продукцией, канцелярскими товарами и выполнения фотолабораторных работ — небольшие компании, занимающиеся этими же видами бизнеса, становятся первыми жертвами, когда суперцентр Wal-Mart въезжает в это же здание [2].

Демонстрируйте свою стабильность

В некотором отношении стратегия в области недвижимости, ис­пользуемая компанией Trader Joe’s в течение долгого времени, пре­доставляет следующее преимущество: основное внимание концен­трируется на тех близлежащих торговых центрах, которые обычно расположены на главных улицах между жилыми кварталами с хоро­шо развитой инфраструктурой. Это позволяет магазинам, распо­ложенным в местах с достаточной плотностью населения, развивать хорошую базу продаж, несмотря на то что они находятся в более старых и дешевых центрах, которые часто слишком малы, чтобы привлечь крупных серьезных арендаторов, таких как супермаркеты или аптеки. Супермаркеты и другие продуктовые магазины всегда были более желанными арендаторами для владельцев собственности и застройщиков, которые понимают, что они способствуют прито­ку покупателей и обычно хотят заключать долгосрочные договоры. Благодаря этому супермаркеты традиционно снимают помещения по самой низкой цене в любом здании.

Это, несомненно, было правдой во время экономического спа­да 2000-2001 годов, когда региональные торговые центры (или «сильные центры») испытывали трудности, и супермаркеты и аптеки по-прежнему активно занимались поиском новых площадей. Компания Trader Joe’s использовала этот факт с выгодой для себя и заключила долгосрочные договоры найма по очень разумным це­нам — 15 долл, за квадратный фут[56] или меньше — и получила допол­нительные выгодные скидки.

Trader Joe’s может по-прежнему выбирать лучшее из всего, что имеется в наличии, когда дело касается площадей в этих местах. Однако следует отметить, что в настоящий момент благоприятные условия финансирования и выгодные процентные ставки заставляют собственников недвижимости реконструировать торговые центры, некоторым из которых уже более 30 лет. Причиной тому, конечно же, является желание привлечь известных арендаторов благоприят­ными арендными ставками. Когда старый местный торговый центр модернизируется, арендная ставка может вырасти на 20-40 %. Собственно, некоторые аналитики бизнеса в сфере недвижимости говорят, что сеть Trader Joe’s может в будущем не найти такого количества помещений, как когда-то, по тем ценам, которые эта компания платила раньше.

Другие обозреватели отрасли отмечают, что эта сеть часто занимает заброшенные помещения старых, вытянутых в длину торговых центров, где землевладельцы более чем рады снизить стоимость аренды, в особенности для престижных клиентов, которые привлекут поток посетителей к объекту. В силу этого арендная плата должна быть выгодной для этой сети. Фактически 15 долл, за квадратный фут — это, возможно, не так уж необычно. Некоторые помещения обходятся сети всего в 10 долл, за квадратный фут[57], причем владельцы недвижимости восполняют потери за счет менее важных в тактическом отношении магазинов.

«Я не сомневаюсь, что они обсудили некоторые выгодные сделки и были весьма успешны в операциях с недвижимостью, — утверждает Скотт Мулдавин (Scott Muldavin), президент компании Muldavin занимающейся застройкой и инвестициями в недвижимость в Сан Рафаэле, штат Калифорния. — В общем, основная сложность для розничной торговли продовольственными товарами — защититься от Wal-Mart. Таким образом, в то время как основные сети супермаркетов воюют друг с другом и Wal-Mart, сеть Trader Joe’s может выехать из традиционного ориентированного на торговлю бакалеиными товарами торгового центра и сконцентрировать свое внимание на меньших помещениях, которые не представляют интереса для остальных».

Как уже отмечалось, Trader Joe’s — это стабильный арендатор в неустойчивой группе небольших компаний, таких как химчистки и видеомагазины. Фактически эта сеть становится крепкой опорой для некрупных торговых центров и привлекает туда другие известные розничные предприятия. «У них отличные финансовые показатели, и они были бы желанным трофеем для любых владельце в недвижимости», — добавил Мулдавин. Даже если сеть столкнется с несколько более жесткой конкуренцией за лучшие помещения для своих магазинов, сумма арендной платы не столь уж важна. Она может себе позволить заплатить больше в случае необходимости, в особенности там, где продаются высокодоходные товары, напри­мер вино. Обычно арендная плата составляет приблизительно 10 % от всех текущих расходов компании. Лишние 3 долл, за квадратный фут — не слишком серьезная проблема, если речь идет об увеличе­нии объема продаж.

Недавно сеть Trader Joe’s расширила свою политику в области недвижимости. Помимо городских районов и второстепенных помещений или помещений класса «В» в старых вытянутых в длину торговых центрах, эта компания сейчас открывает мага­зины в среднего уровня районных торговых центрах площадью 300-400 тыс. квадратных футов[58], которые могли бы стать мес­том расположения небольшого Wal-Mart или другого магазина, торгующего по сниженным ценам. В качестве примера можно привести магазин в Эмервиле, штат Калифорния. Бывший ког­да-то огромной промышленной зоной, в наши дни этот город, находящийся у подножия моста через залив Сан-Франциско, яв­ляется пристанищем для самых разнообразных слоев населения, отличающегося предприимчивостью, а также для целого ряда вы­сокотехнологичных компаний, таких как студии Pixar Animation. Торговый пассаж в этом городе работает чрезвычайно успешно и отводит важнейшую роль нескольким магазинам одежды, спор­тивных товаров и некоторым другим розничным компаниям. Ма­газин Trader Joe’s находится на выходе с автостоянки. Его наличие представляет выгоду для самого комплекса и исключительно ус­пешную торговую точку для компании.

Другой чрезвычайно выгодный вариант расположения магази­на — в районе чикагского парка Линкольна, который один бизнес-аналитик назвал «эпицентром» сети Trader Joe’s. Плотность населе­ния близлежащих кварталов высока, их жители — люди образованные и богатые, то есть там есть все, о чем сеть может мечтать. Компания решила занять площади на втором этаже этого здания вытянутой формы, но даже несмотря на имеющийся гараж для парковки, дос­туп в магазин затруднен. Это — классический пример параметров, по которым Trader Joe’s подбирает недвижимость, причем в этом случае компании нет необходимости платить за помещение на пер­вом этаже.

Некоторые аналитики считают, что этот выбор может оказаться ошибочным, и говорят, что компания упускает возможность достичь максимального объема продаж из-за приверженности стратегии низкой арендной платы. В парке Линкольна сети Trader Joe вероятно, нужно было заплатить 30-35 за квадратный фут1 за воможность снять площади на первом этаже, что существенно больше обычных 10-15 долл. Но благодаря этому она, судя по всему, смогла бы удвоить объем продаж магазина. Тем не менее поиск недорогих помещений — это формула, работающая во благо компашн и именно ей она неукоснительно следует. «Их преимуществом является то, что они никогда не платили за первый сорт, и эта концепция, несомненно, является основной для них. Следовательно, удобство расположения — не столь важный фактор для них, как для традиционного бакалейного магазина», — говорит Нил Стерн из компании McMillan/Doolittle (Чикаго). Однако существует вероятность того, что в будущем сеть Trader Joe’s будет осваивать ни мещения более высокого качества. Интересно, что компания идёт по тому же пути, что и клубные склады-магазины Costco, которые начинали со второсортных помещений и постепенно перебрались в самые лучшие центры. Costco заплатила больше, и объем продаж также увеличился.

Старая пословица «За что платишь, то и получаешь» может в конечном итоге оказаться верной и для политики компании Trader Joe’s в области недвижимости, ведь она верна для многих ситуаций в жизни и в бизнесе.

ГЛАВА 8

Постоянно вводите новшества

Убегающие вдаль зеленые холмы Северной Калифорнии, живописного винодельческого края, не похожи на колыбель революции. Однако именно таковой они и являются на протяжении нескольких последних лет благодаря марке вина, известного под милым сердцу названием Two-Вuck Chuck, «исключительно ценные» сорта которого продаются в большинстве магазинов Trader Joe’s по цене всего 1,99 долл., за бутылку. Эти вина очень понравились даже клиентам с самым тонким вкусом и в равной мере преобразили и возмутили солидную и чванливую винодельческую промышленность западного

побережья.

За последние несколько лет марка Charles Shaw[59] обросла легендами. В одной истории говорится о том, что компания Trader Joe’s купила по дешевке огромную партию вина у одной авиакомпании, которая отказалась от штопоров на борту после террористической атаки 11 сентября 2001 года. Другая небылица повествует о том, что Чарльз Шоу, миллиардер, ведущий отшельнический образ жизни, большой любитель вина, создал недорогой продукт, чтобы приобщить американских потребителей к простым радостям жизни.

Нa самом же деле это вино, купленное по дешевке в подвальном помещении магазина уцененных товаров, — следствие избыточного планирования в 90-х годах, результатом которого стали излишки винограда и вина. Благодаря творческому подходу, постоянному стремлению к инновациям и некоторому везению, компания Trader Joe’s смогла использовать этот переизбыток продукции себе во благо, создав марку вина, завоевавшую признание с невиданной в истории быстротой, причем более 10 млн бутылок различных сортов марки Charles Shaw — Merlot, Shiraz, Chardonnay, Sauvignon Blanc и Cabernet Sauvignon — были проданы всего за три года.

Тонкие ценители в своих отзывах об этой марке фактически упоминали букет, а не сортовые особенности, предпочитая не воздавать по чести вину по 2 долл., за бутылку. Однако одно время магазины Trader Joe’s продавали 1 млн. ящиков в месяц с поддонов, сложенных штабелем на полу около входа. Возможно, впервые за всю историю розничной торговли продовольственными товарами вино — и при этом ещё и малоизвестное — было использовано как убыточный лидер[60].

История о том, как сеть Trader Joe’s добилась такого успеха, – прекрасный пример того, как компания ведет бизнес. Она выстроила себе репутацию — и значительные прибыли, — осваивая ниши любой категории и создавая новые рынки, о которых ранее никто и помыслить не мог. Вино — продукт, на котором компания всегда специализировалась со времени своего основания, — не является исключением.

Используйте слухи

Популярность марки Charles Shaw основывалась фактически полностью на слухах, которые передавались от одного покупателя к другому, подобно калифорнийскому пожару, начиная с 2002 годя. Некоторые положительные отзывы были высказаны и знатоками, понимающими толк в вине, которые назвали продукцию Two-Buck Chuck не только пригодной для употребления, но и «неплохой» высокая похвала от людей, чьи вкусовые рецепторы привыкли к бо лее дорогим нектарам. Более того, продукт стал известен во всем мире, и некоторые сорта получили высокую оценку на конкурсах вина, проводимых по всей стране. В качестве примера можно при вести Международный конкурс восточных сортов вина 2002 год в Корнинге, штат Нью-Йорк, где калифорнийский Shiraz марки Charles Shaw соревновался приблизительно с 2300 сортами и по­лучил две золотые медали. В 2004 году жюри конкурса присудило сорту Chardonnay бронзовую медаль.

Эта марка продается исключительно в магазинах компании Trader Joe’s по соглашению с винодельческой компанией Bronco в Кали­форнии. Вина имеются в продаже во всех магазинах сети в Ка­лифорнии, Аризоне, Иллинойсе, Индиане, Мичигане, Неваде, Огайо, Орегоне, Вирджинии и Вашингтоне, а также в некоторых магазинах Массачусетса и Нью-Джерси. Единственной причиной, по которой эта марка не представлена во всех магазинах компании, является то, что некоторые законы штатов и местные законы, как, например, в Нью-Йорке, запрещают продавать вино в супермарке­тах — это единственный случай, когда компания Trader Joe’s столк­нулась с подобным ограничением. В то время как знаменитая цена 1,99 долл., актуальна для всего западного побережья, в Огайо эти вина продаются по цене 3,39 долл., за бутылку вследствие более вы­соких издержек сбыта продукции. За исключением этого случая цена не поднялась ни на цент с тех пор, как она была установлена.

Потребители сначала попробовали продукцию Two-Buck Chuck главным образом просто из любопытства. Эта группа любителей риска включала в себя как ценителей вина, так и тех, кто привык покупать этот напиток в коробке или в бутылке с винтовой крышкой. С тех пор они толпами приходят в магазины Trader Joe’s и не просто покупают эту продукцию бутылками, а буквально сметают её ящиками с прилавков, несмотря на протесты некоторых любите­лей вина, утверждающих, что этот дешевый продукт лишь немно­гим лучше, чем просто сок с алкоголем — «суперсок». Как и сама компания Trader Joe’s, марка Charles Shaw с помощью не особенно масштабной, но тонко продуманной рекламной кампании очень быстро стала культовой в Южной Калифорнии и вскорости поко­рила и другие штаты.

Возьмем, например, магазин в Эмервиле, штат Калифорния, где до местных жителей дошли слухи, что скоро завезут новую партию Merlot. Покупатели в предвкушении этого события выстроились и очередь на рассвете. Когда двери в конце концов открылись, весь привезенный товар, содержимое целого трейлера, был распродан чуть ли не за полчаса. Такая популярность, по-видимому, подпитывает сама себя и дает пищу для других историй о клиентах, приехавших на своих джипах Chevy Suburban, чтобы увезти большие партии любимого сорта вина, и образовавших пробку на подъезд» к погрузочной платформе магазина Trader Joe’s. В свою очередь шум, поднятый вокруг марки Charles Shaw, привлек в магазин многочисленных клиентов, которые никогда не заходили туда раньше или бывали, но очень редко, а сейчас регулярно посещают их.

Товар не обязательно должен быть

высшего сорта, если он дешевый

Это действительно прекрасное вино? Так вот, некоторые эксперты в области виноделия считают, что это всего-навсего то самое вино, которое обычно продают в кувшинах, но выдают за высокосортное, разлив его в красивые бутылки с пробкой, причем вкус его — нечто среднее между травой и зеленым перцем. Может быть, это всего лишь следствие использования кислых сортов винограда, особенно если учесть результаты дегустации вслепую на различных конкурсах где судьи задним числом что-то мямлили о том, что их карьера будет погублена после того, как они дали несколько лестных отзывов о марке. Ученики средней школы с западного побережья, будучи в курсе последних тенденций, — а им вообще пить вино не положено — стали называть эту марку «Up-Chuck»[61]. Однако вина марки Charlo Shaw в точности соответствуют запросам Trader Joe’s — чрезвычайно привлекательный для покупателей товар, за которым они придут снова... и снова. Это также согласуется с общей философией продвижения товара компании, которая рекомендует вернуть самому процессу покупки характер развлечения и убрать завесу тайны с вин и продуктов питания.

Разумеется, о виноделах из долины Напа[62], которые, как известно, не отличаются чувством юмора, нельзя сказать, что они приятно удивлены успехом этой марки. Конкуренты яростно протестуют против того, что качество продукции Two-Buck Chuck хоть в ка­кой-то мере соизмеримо с качеством их товара, и утверждают, что эти вина не вписываются в общую картину продаж первоклассных сортов этого региона. Тем не менее они признают, что люди, привыкшие к вину за 2 долл., хотят видеть в продаже дешевое вино пов­сюду — очевидный случай установки на заниженные цены.

Конечно, благодаря успеху марки Charles Shaw дешевые вина во­шли в моду. Большинство супермаркетов и других магазинов, про­дающих напитки, сейчас предлагают свои марки вина по 1,99 долл. за бутылку, потому что знают, что если у них не будет своей дешевой версии, то находчивые покупатели пойдут в магазин Trader Joe’s.

Думайте, под чем вы подписываетесь

И все же: кто такой этот загадочный Чарльз Шоу? Чарльз Ф. Шоу — человек, а не марка вина, — выпускник Стэнфордской бизнес-шко­лы и инвестиционный банкир, который вместе со своей женой Люси купил винный завод в долине Напа для производства Beaujolais в 1974 году. Однако из этого плана ничего не вышло. После неприятной процедуры развода, которая завершилась в 1991 году, жена, по слухам, перестала заниматься виноградниками, и предприятие и название марки были проданы в 1995 году винодельческой ком­пании Bronco, во главе которой стоял ветеран отрасли Фред Франзиа (Fred Franzia), за фантастическую сумму 18 тыс. долл. Это оказалось потрясающе выгодным вложением средств, а вина марки Charles Shaw обеспечили впечатляющий объем продаж — 150 млн долл, п 2003 году [1].

Сам Чарльз Шоу после развода уехал в Чикаго и занимается продажей компьютерного программного обеспечения. Он долгое Время активно защищал свою репутацию в долине Напа и тесные партнерские отношения с другими виноделами в этом сплоченном сообществе. Говорят, будто его всегда возмущал тот факт, что его имя используется в названии дешевого массового продукта. В интервью ABC News Шоу заявил: его огорчает тот факт, что вино по долл, за бутылку с его именем на этикетке заставило его друзей-виноделов потерпеть убытки, сократить производство и количество персонала и даже закрыть некоторые предприятия. «Я только хочу, чтобы мои друзья из Напа знали, что я не продавал свое имя этим парням», — сказал он.

Как и любое другое хорошее информационное агентство, АВС встретились с Фредом Франзиа и спросили его, что он может сказать по этому поводу. Его ответ? «Мне нечего сказать. Это моя собственность!».

Правда заключается в том, что виноделы Калифорнии расстраиваются не столько из-за цены 2 долл, или имени Шоу на ярлыке, сколько из-за того, что Франзиа пытается заявлять об этой продукции как о произведенной в долине Напа. На этикетке написано: «Выдержано и разлито в Напа». Фактически это верно, поскольку у компании Bronco есть огромный винный завод в промышленной зоне округа Напа и разрешение, дающее ей право разливать столько бутылок вина, сколько все остальные производители в долине Напа вместе взятые. Но было ясно, что на этикетке были представлены вводящие в заблуждение данные, поскольку это вино не было произведено из винограда, выращенного в Напа. Четыре года назад местные виноделы обратились в суд, требуя убрать слово «Напа» с этикетки. Верховный суд Калифорнии в конце концов вынес решение против Франзиа в 2004 году. Однако те, кто знают неуступчивый характер этого винодела, не думают, что он покорно подчинится решению суда.

С другой стороны, не все отзываются столь негативно о марке Two-Buck Chuck. Некоторые обозреватели отрасли считают, что если взглянуть шире, у этой ситуации есть и положительный аспект, поскольку в результате люди стали говорить о вине, а не о пиве, газировке или кофе — а рекламный бюджет этих товаров гораздо значительнее.

За исключением массовой популярности дешевых сортов, продающихся в бутылках с винтовой крышкой, в 70-е, и преходящею увлечения ведерками со льдом для охлаждения бутылок шампанского, США никогда не были страной массового потребления вина, здесь выпивается меньше 3 галлонов вина[63] на душу населения в год Это просто не тот напиток, который американцы «впитывают с молоком матери», в отличие от европейцев. В то время как относи­тельная редкость придала вину снобистскую привлекательность на многие годы, этот же фактор не подпускал к нему тех потребителей, которые считали, что процесс выбора подходящего вина не стоит связанных с этим трудностей, и предпочитали знакомое им пиво. Простота выбора марки Charles Shaw и ее низкая цена — не говоря уже о внутреннем доверии людей к выбору качественных продуктов компанией Trader Joe’s — предоставили им возможность просто взять бутылку, не опасаясь сделать ложный шаг. Даже если вино показалось бы вам отвратительным, цена его настолько низка, что вы могли бы сразу же выбросить бутылку. Все еще остается неясным из всех статистических данных, привлекло ли производство Two-Buck Chuck новых потребителей, либо весь объем реализации был обес­печен за счет старых любителей вина.

Сети ведущих супермаркетов сейчас используют в своих интересах феноменальный успех линии Two-Buck Chuck и новое пристрастие потребителей к недорогим винам, торгуя вразнос своими собствен­ными дешевыми марками. Упомянем следующие из них: Wal-Mart — Alcott Ridge; Raley — Cal-Arbor; Safeway — Diablo Creek; Albertson — Origins, Jenica Peak Coastal и Q Sonoma County.

Пусть они покупают подороже

Обозреватели винодельческой промышленности считают, что после того как массовые потребители распробовали вина марки Chuck, они со временем будут покупать и другие, относительно недорогие, но более качественные вина в диапазоне от 7 до 15 долл, за бутылку. Возможно, это уже происходит в Калифорнии, где продукция марки Charles Shaw хотя и пользуется популярностью, но уже, образно говоря, теряет перья из плюмажа — то есть объем продаж уменьшается, по сравнению с предшествующими годами. Слабым местом в этой теории является тот факт, что объем продаж в магазинах Trader Joe’s за пределами западного побережья продолжает расти.

Удивительно, что из общего объема продаж столовых вин в Кали­форнии за первые шесть месяцев 2004 года 13 % приходилось на вина марки Charles Shaw. Это высокий показатель для такого гигантского рынка, как «Золотой штат», где около 1200 винодельческих компаний соревнуются за право иметь там долю. Однако разного рода признаки свидетельствует, что прилив сменяется отливом. Доля рынка упала на 4 пункта по сравнению с тем же периодом прошлого года. Общий объем поставок продукции уменьшился на 8% за первое полугодие 2004 года. Эта цифра отражает спад поставок на 28 % в Калифорнии, но увеличение отгрузки в другие штаты на 22%, согласно данным, полученным от Йона Фредриксона (Jon Fredrikson), главы компании Gomberg, Fredrickson Associate в Вудсайте, штат Калифорния.

Несмотря на такие кратковременные всплески, компания Trader Joe’s, несомненно, занимается розничной продажей вина уже долгое время. Это хорошо для прибылей и имиджа. Марка Two-Buck Chuck — недавнее явление, но в магазинах Trader Joe’s продаются вина и других марок, причем компания торгует ими уже почти 40 лет. Компания постоянно осуществляет нововведения в этой области, включает в ассортимент новые сорта по разумным ценам и заставляет покупателей приходить снова и снова, чтобы узнать, что новенького появилось в продаже.

Продавайте то, что вы любите

Роман компании с вином начался в конце 60-х, когда ее основатель Джо Куломб преобразовал круглосуточные продовольственные магазины Pronto в Пасадене в Trader Joe’s, чтобы конкурировать с 7-Eleven. Куломб продавал деликатесы, включая сыры, произведенные в избыточном количестве или купленные на распродажах по случаю закрытия предприятия, — продукцию, с которой люди в любом случае не были знакомы. Он довольно быстро понял, что там, где есть сыр, должно быть и вино.

В конце 60-х и начале 70-х большинство людей пили вина массового производства таких марок, как Gallo, Almaden и Paul Masson Куломб решил предпринять рискованный шаг, закупив большое количество европейских вин у производителей и дистрибьюторов, находящихся в стесненных финансовых обстоятельствах, и быстро реализуя их по 2-3 долл., за бутылку. Он рекламировал это вино с помощью проспекта Fearless Flyer, где публиковались хвалебные статьи об этой продукции.

Даже после того как он продал компанию Trader Joe’s семье Альб­рехт из Германии, он никогда не оставлял виноторговлю. Куломб, который утверждает, что он за свою жизнь попробовал 100 тыс. сортов вина, имеет свой собственный сайт в Интернете, где можно обсуждать вина и районы виноделия, которые он часто посещает. На своем сайте — [64]

— под ссылкой «nom de vin» (номенклатура вина) — Куломб отмечает, что большая часть сортов, которые он попробовал, не были великолепными. «С дру­гой стороны, большинство из них предлагались виноделами, кото­рые отчаянно нуждались в деньгах. Именно таким образом ком­пания Trader Joe’s получила возможность установить столь низкие цены. Также я узнал, что многие минимально рентабельные вина могут быть очень хороши — если их подавать с правильно подоб­ранной едой» [2].

Куломб продолжает обсуждать вино в такой же дружелюбной ма­нере, как и другие виды продукции, которые он покупал и продвигал на рынке за годы работы в компании Trader Joe’s. Вместо того, чтобы просто стараться «продать» продукт, он предпочитает давать людям знания об истории виноделия и делиться информацией, со­бранной им во время его многочисленных путешествий — вклю­чая две поездки в год в винодельческие районы Европы. В своих последних статьях он обсуждает вина Чехии и Тасмании. Однако он пишет не только о самом вине. Он также обсуждает продукты питания, с которыми познакомился в этих странах, и еду, подавав­шуюся к винам.

Этот сайт — только для посвященных. Он очень далек от Two-Buck Chuck. Куломб сдабривает свои комментарии и описания такими простонародными выражениями, как:

отдающий дубовой бочкой и «продвинутый»;

неявно бургундский;

с более агрессивным характером;

хороший, но жидковатый;

очень чистый сок.

Непосредственно перед тем, как вина Two-Buck Chuck заполнили полки магазинов Trader Joe’s в 2000 году, Куломб провел неделю в Париже на западном берегу. Его целью было, как он объяснил в электронном информационном письме, «пообедать в каждом ресторане и кафе, упоминавшемся Эрнестом Хемингуэем в произведениях «И восходит солнце»[65] и «Праздник, который всегда с тобой»». Между прочим, Куломб ничего не сказал по поводу продукции Two-Buck Chuck, и до сих пор точно не известно, что он о ней думает. До сегодняшнего дня он еще не поместил обзор вин марки Charles Shaw на своем сайте.

Занимайтесь тем, что вы знаете лучше всего

Фред Франзиа, наоборот, избегает мистики и снобизма, связываемых с вином. Причина этого, вероятно, состоит в том, что он и его семья лучше знакомы с практической стороной бизнеса вина, чем кто-либо другой. Франзиа, дальний родственник семьи Галло[66], владеет виноградниками площадью более чем 30 квадратных миль в Калифорнии [3] и даже не думает о том, чтобы перенять черты снобизма винодельческой элиты долины Напа. Виноградники, площадь которых оценивается в 35 тыс. акров[67], собственность винодельческой компании Bronco, также производит продукцию марок Forest Glen, Estrella, Montpellier, Grand Cru, Silver Ridge, Hacienda, FoxHollow и Napa Ridge, которые достаточно дешевы и продаются в магазинах различных компаний. Bronco также является клиентским разливочным предприятием для нескольких винных заводок из других штатов. В прошлом году компания переработала около 300 тыс. тонн винограда и произвела приблизительно 20 млн. ящи­ков вина. Однако виноделу по имени Франзиа, возможно, больше всех признательны ограниченные в средствах студенты колледжа — как первому создателю вина в коробке.

Родословная Франзиа столь же хороша, как и у каждого, кто зани­мается виноделием, и лучше, чем у многих — в особенности непро­фессионалов, которые приехали в район виноградарства в Северной Калифорнии в 90-х годах с мечтой разбогатеть, открыв небольшую гостиницу категории ВВ и посадив несколько виноградных лоз, чтобы немного «общипать» недавно обнаруженный роскошный плюмаж Напа. Если поразмыслить, сценарий мало чем отличался от того, который существовал еще 150 лет назад, когда люди с малым опытом в области золотодобычи или с полным отсутствием такового нагрянули на золотые прииски Калифорнии в надежде обогатиться, используя свои небольшие возможности.

Франзиа — винодел в третьем поколении. Его дед, Джузеп­пе, приехал в Америку из итальянского города Генуя в 1893 году и обосновался неподалеку от Стоктона, штат Калифорния, где начал заниматься фермерством. В 1906 году он купил 80 акров земли около Райпона. Когда несколько лет спустя Джузеппе на­вестил Геную, пятеро его сыновей решили, что семье следует за­няться коммерческим производством вина. К тому времени, когда отец вернулся назад, половина необходимого оборудования была установлена [4].

Производство запустили в 1915 году, и оно оставалось собствен­ностью семьи вплоть до 1973 года, когда Нью-Йоркское отделение компании Coca-Cola Bottling купила этот винный завод. Братья Франзиа, Фред и Джозеф, вместе с двоюродным братом Джоном решили действовать самостоятельно. Они основали компанию по производству вина Bronco Wine Company в декабре 1973 года в Се­ресе, штат Калифорния, получив некоторую финансовую поддерж­ку от Getti Oil. Говорят, что компания была названа в честь фут­больной команды университета в Санта-Кларе, штат Калифорния, где учились Джозеф и Фред.

Семья Франзиа первой признала, что бизнес стал развиваться го­раздо быстрее, чем они могли предположить. В наши дни компания не только владеет крупнейшими виноградниками в Калифорнии, но и производит целый ряд марок вина, которые продаются более чем в 65 странах. Для хранения такого количества Bronco закупила стальные цистерны на 100 млн галлонов[68] и дубовые бочки на 80 тыс. галлонов[69], которые были установлены на территории четырех винных заводов в городах Керес, Напа, Сонома и Эскалон.

Компания Bronco впервые вступила в контакт с Trader Joe’s в 2000 году, когда семья Франзиа встретилась с руководством сети, включая главного управляющего Дэна Бэйна, чтобы обсудить производство вина, которое можно будет продавать по цене не выше 2 долл., за бутылку. В компании Trader Joe’s, очевидно, оценили потенциальную возможность, и вино марки Charles Shaw поступило на прилавки в 2002 году, обеспечив потрясающий объем продаж 2 млн ящиков за первый год.

Главное — выбрать подходящее время

Эта идея могла бы никогда не реализоваться, если бы не было выбрано подходящее время. Оставим в стороне городские байки и отметим, что избыточное планирование в 90-е, — когда экономика была сильной, компании, продающие товары через Интернет, еще не приобрели большую популярность, и все тратили деньги так, как будто бы вечеринка никогда не закончится — привело к переизбытку технических сортов винограда в Калифорнии.

Когда экономический рост затронул и южные районы, суммы пенсионных отчислений сократились, и цены на виноград упали до такой малой величины, что некоторые виноградари не могли наскрести нужную сумму денег, чтобы заплатить налоги на собственность.

Виноделы при обсуждении этого периода предпочитают употреблять слово «излишек» (surplus). Переизбыток (glut) слишком похож по звучанию на «напиваться до одури» (glug) или «пыхтеть при ходьбе» (chug), что оскорбляет их тонкие натуры. Для ветеранов этой отрасли излишек был всего-навсего повторяющимся явлением. Кроме того, как они утверждали, предложение всегда превышает спрос, если речь идет о винограде. В целом ситуация не слишком отличалась от той, что сложилась в начале 80-х. Урожай 2000 года был особенно большим, а общее качество винограда — не слишком высоким.

Несмотря на неразбериху в экономике, люди все же хотели пить вино. Однако они должны были экономить, в силу того что их порт­фели ценных бумаг становились все более тощими и доходы умень­шались. Франзиа нажил на этом капитал, ухудшив качество продук­ции. Его новый продукт продавался в настоящей винной бутылке с этикеткой, как у вина высшего качества, и пробкой — правда, син­тетической, — что заставляло людей полагать, будто у них все еще есть деньги на маленькие радости жизни.

Более того, это вино получило великолепные отзывы в прессе, и у людей сложилось впечатление, что они покупают не просто бор­мотуху, а что-то очень ценное. Как заявил Майк Стейнбергер (Mike Steinberger), журналист, ведущий рубрику о вине: «Создается впе­чатление, что средства массовой информации испытывают непре­одолимую тягу к историям, которые каким-либо образом бросают тень сомнения на истинную ценность дорогих вин и на мудрость тех, кто их пьет. Подтекст многих статей о продукции Two-Buck Chuck таков, что массовые потребители, готовые жадно глотать любое пой­ло, снова перехитрили снобов и нашли вино, в котором сочетаются хорошее качество и невысокая цена» [5].

Истина где-то посередине. Two-Buck Chuck — в какой-то степе­ни аномальное явление, поскольку у этого дешевого вина есть своего рода репутация высококачественной продукции. Но это не первое недорогое вино, пользующееся большим успехом на рынке, и, учи­тывая последние тенденции, оно наверняка не будет последним. Весь вопрос в том, останется ли оно на рынке надолго.

«Никогда раньше никто так не поступал», — сказал известный консультант в области винодельческой промышленности Ион Фред­риксон. Фирма Фредриксона специализируется на вопросах при­обретения и продажи виноградников и винных заводов, а также на экономике винодельческой промышленности и проведении марке­тингового анализа.

«Продукция Two-Buck Chuck появилась в силу необычных oбстоятельств, связанных со структурой рынка. Всегда имеются в продаже вина по 1,99 долл., за бутылку, на распродажах после закрытия производящей компании или как некондиционный товар в помятых жестяных банках. Однако их никто не покупал, тем более в больших количествах. Кроме того, всегда имелись в продаже дешевые вина из Восточной Европы, также по цене 1,99 долл. Но они были просто дрянными и не удерживались на рынке надолго».

В этом случае, однако, производитель-гигант был загружен виноградом, вином, огромными производственными мощностями в виде цистерн и оборудования по розливу вина в бутылки. Придает дополнительный интерес и несколько запутывает ситуацию тот факт, что Classic Wines of California, дочерняя компания Bronco, — это один из крупнейших дистрибьюторов штата, где масштабная торговая деятельность осуществляется персоналом в количестве около 200 человек, которые продают вино Bronco напрямую. Более того, Classic Wines владеют собственным парком грузовиков, складами и имеют возможность обслуживать клиентов на дому, что значительно уменьшает себестоимость реализации.

Charles Shaw — это лишь одна из десятков марок, которые семья Франзиа приобрела на ликвидационных распродажах по бросовой цене или почти бесплатно. Однако эта сделка была особенно привлекательна для компании Trader Joe’s, поскольку организация рабочего процесса в Bronco позволяла доставлять продукцию напрямую на склады сети, минуя посредников и другие торговые организации и, следовательно, удерживая себестоимость продукции на очень низком уровне. Как уже отмечалось выше, именно так компания Trader Joe’s предпочитает вести бизнес.

Качество должно соответствовать цене

Важно отметить, что успех продукции Two-Buck Chuck основывался не только на цене. Он также был связан с относительно высоким качеством продукта по сравнению с другими товарами в том же ценовом секторе. Когда компания Bronco стала предлагать марку Shaw сети Trader Joe’s, на оптовом рынке были и некоторые другие великолепные сорта вина по льготным ценам. «Я знаю один пример, когда хороший винный завод в долине Напа готов был продать целые бочки Chardonnay, но не мог найти покупателя, — говорит Фредриксон. — Они хотели освободить цистерны для нового урожая 2001 года, поэтому просто отдавали в подарок вино, для кото­рого никак не могли найти новое пристанище».

Франзиа сумел заполучить некоторые хорошие вина с побережья и смешал их со своими излишками. Именно поэтому, по мнению многих обозревателей, вино первых партий марки Charles Shaw имело в то время самую большую ценностную значимость в мире. «Все просто помешались на этом вине, — добавляет Фредриксон. Как-то раз моя жена впервые увидела его, купила и принесла домой. К нам пришли друзья, и мы его немного попробовали. После этого все словно сошли с ума и побежали покупать бутылки, поскольку ре­шили, что это одноразовая акция — ликвидационная распродажа».

Впрочем, по мере того как молва о Charles Shaw распространя­лась все шире, вино продолжали завозить, и его культ набирал силу. Этому очень поспособствовал заведующий одного из магазинов Trader Joe’s, который предложил именовать эту марку Two-Buck Chuck. «Люди не всегда запоминают названия марок, но они пом­нят Two-Buck Chuck, поскольку нам редко встречались прозвища такого рода в виноделии», — заметил Фредриксон.

В скором времени этот продукт существенно изменил рынок вина в Калифорнии и на пике популярности обеспечивал приблизитель­но 20 % в общем объеме продаж вина в штате. С товаром этой ка­тегории, который всегда зависел от привлекательности для снобов, ситуация сложилась совершенно противоположная, и люди делали запасы. «У меня была знакомая, брокер по недвижимости, кото­рая показывала клиентам многие дорогие дома в таких городах, как Атертон, Вудсайд и Пало Альто, — рассказывает Фредриксон. — Она, бывало, заходила в их винные подвалы, и видела, что в них хранилось вино марки Charles Shaw. Если вы оглянетесь вокруг в та­ком месте, как, например, Вудсайд, в день утилизации отходов для вторичного использования, вы обнаружите исключительно пустые бутылки из-под вина марки Charles Shaw».

Этот продукт, конечно, нельзя было сравнить с вином по 50 или 60 долл, за бутылку. Однако первые партии этих сортов были на­столько хороши, что люди не могли отличить вино Charles Shaw от вина в бутылках за 10 или 15 долл. Неожиданно стало модным приносить Two-Buck Chuck даже на самые изысканные вечеринки.

Объем продаж, по-видимому, достиг своего пика в Калифорнии в декабре 2002 года и составил приблизительно 600 тыс. ящиков в месяц. Но затем товар стали регулярно поставлять в магазины Trader Joe’s в других штатах, и поэтому объем продаж продолжал увеличиваться. «Молодые люди, у которых нет больших денег, все еще покупают вино марки Charles Shaw, и в магазинах Trader Joe’s все еще есть огромные запасы этого товара, — отмечает Фредриксон, — но я думаю, что интерес к нему ослабевает, и он уже не находится на пике популярности».

Тем не менее нельзя сказать, что у марки Charles Shaw нет буду щего, в особенности потому, что поставки достигли 1 млн. ящиков в месяц. Согласно оценке Wine Market Report за 2003 год было продано 6 млн ящиков, и это чуть было не превысило объем продаж таких старых и популярных марок, как Beringer и Kendall Jackson Более того, из 6500 марок, продаваемых в США, лишь немногие имеют объем продаж более 1 млн ящиков в год.

Обновляйте свой имидж

Однако в игре участвуют и более влиятельные силы. Вследствие импорта из Австралии и Южной Америки некоторые компании на винодельческом рынке Калифорнии не выдержали конкуренции и разорились. Это вновь пробудило интерес потребителей к ценным товарам, что привело к появлению новых товарных сегментов — хотя и с более высокими ценами, чем Two-Buck Chuck. Вследствие этого все товары, в диапазоне цен от 4,99 до 5,99 долл., продаются с бешеной скоростью. В сущности, марку Charles Shaw постигла та же участь, что и всех остальных в винодельческой промышленности. А именно: с течением времени имидж может несколько потускнеть и начать работать против вас. Люди обнаружили разницу между Charles Shaw и более дорогим товаром и предпочитают покупать последний.

Эта ситуация является весьма плачевной для основных калифорнийских марок, но популярность вина Two-Buck Chuck, а также наплыв австралийских марок, таких как Yellowtail и Linderman’s, принесли пользу винодельческой промышленности Калифорнии в целом. Появление новых выгодных покупателю ценовых сегмен­тов и новых винных заводов, заполняющих эти сегменты, привлекло множество новых потребителей. Фактически с 1999 года появились сотни новых марок, многие из которых стоят дешевле 10 долл, за бутылку. Эти марки использовали тысячи галлонов излишков вина. Более того, если бы этот новый ценовой ряд не существовал, кали­форнийским виноградарям пришлось бы туго, поскольку цены на сырье снизились бы еще больше.

Хотя Two-Buck Chuck — все еще жизнеспособная марка, она, ве­роятно, ощущает на себе влияние продукции из Австралии и Кали­форнии, реализуемой по выгодным для покупателей ценам, которая щеголяет новыми интересными этикетками, бросающейся в глаза графикой и яркими цветами, которые привлекают молодых потре­бителей. Австралийцы особенно творчески подошли к новаторским концепциям создания бренда и упаковки. Они даже предлагают сорта в бутылках с винтовой крышкой, которые сейчас заполня­ют рынок. В общем, они стали самым крупным экспортером вин к США, после того как в 2004 году обошли Италию.

Может ли марка Charles Shaw состязаться с Aussies и другими ценными винами за долю на рынке? Ответ неочевиден. Многое зависит от текущего урожая винограда, который по некоторым при­знакам ожидается не слишком обильным. Тем не менее рынок стабилизируется. Массовой популярности вин по супернизким ценам, как в 2000 году, когда появилась марка Two-Buck Chuck, ожидать не стоит.

Однако эта продукция все еще может производиться из собст­венного винограда Франзиа, и он, вероятно, сможет поддерживать розничную цену на уровне 1,99 долл. Если себестоимость реализа­ции останется такой же низкой, то на эту марку вполне можно повысить цену, и она при этом будет приносить прибыль компаниям Bronco и Trader Joe’s.

Это воспрепятствовало появлению многочисленных имитаторов продукции Two-Buck Chuck. Некоторые сети, торгующие продук­тами питания, например Safeway, обратились к другим производите­лям и заключили сделки, чтобы также продавать вино по 1,99 долл.

Однако этой продукции не уделяется столь пристальное внимание, как в магазинах Trader Joe’s, и фактическая цена иногда — где-то около 10 долл, за три бутылки. Так, по словам Фредриксона, произошло с Sea Ridge, другой дешевой маркой вина, которое Франзиа создал для компании Safeway.

Однако возникает вопрос: захочет ли супермаркет с успешным отделом вин помещать там бутылку за 1,99 долл, и тем самым уничтожить прибыль от всех остальных товаров. Есть мнение, что компания Trader Joe’s имеет около 5 долл, с каждого проданного ящика вина марки Charles Shaw, а это относительно неплохая маржа прибыли — примерно 20-21 %. Если цены все-таки вырастут, то это произойдет вследствие увеличения затрат у компании Bronco из-за повышения цен на стекло, стремительного взлета стоимости электроэнергии, а также из-за того, что Франзиа больше не покупает по льготным ценам виноград и излишки вина, как два года назад. Кроме того, поскольку трудно предугадать, каков будет урожай, никто не спешит сажать виноград. Поэтому никаких существенных излишков в ближайшие пару лет не ожидается.

«В этой ситуации, я думаю, ему приходится лезть из кожи вон, чтобы удержаться на плаву, — утверждает Фредриксон. По иронии судьбы, некоторые другие сорта вин, производимые Bronco, утратили популярность, потому что слишком много усилий было затрачено на то, чтобы поддерживать цену на вино Two-Buck Chuck на уровне 1,99 долл, за бутылку. — Зачем покупать Forestville по цене 1,99 или 3,99 долл, за бутылку, если можно купить Charles Shaw по цене 1,99 долл, за бутылку, причем качество будет практически таким же?»

Среди положительных моментов можно отметить тот факт, что добавление новых сортов, таких как Shiraz, привлекает новый инте­рес к этой марке. Учитывая несколько прекрасных отзывов с послед­них конкурсов вин, можно заключить, что пресса снова начинает расхваливать Two-Buck Chuck, и люди толпятся в магазинах, чтобы попробовать новое предложение. Потребительский спрос может подскочить, если будут добавлены новые сорта.

Означает ли это, что марка Two-Buck Chuck будет популярна в обозримом будущем? «Я думаю, что да. Но только еще два-три года, как обычно происходит в виноделии», — предположил Фред­риксон, отметив, что продолжительность существования марки мо­жет зависеть от того, будет ли урожай достаточно богат в ближайшие несколько лет, чтобы появились излишки, которые могут повлиять на ситуацию на рынке.

Роберт Смайли (Robert Smiley), ведущий консультант отрасли и профессор кафедры виноделия Калифорнийского университета в Дэвисе, согласен с тем, что марка Two-Buck Chuck — это своего рода курьез в виноделии, возникший как следствие излишков последних урожаев. С другой стороны, его появление не является из ряда вон выходящим событием. «Один из моих друзей, главный управляющий, отметил, что каждый раз, когда у нас появляются из­лишки, появляется что-то новое — например, ведерки со льдом для охлаждения вина, — говорит Смайли. — Они быстро вошли в моду и так же быстро утратили популярность. Кроме того, идея пригод­ного для питья столового вина по цене 2 долл, за бутылку является новой здесь, но не в Европе».

В ситуации, когда спрос немного снизился, а все излишки выра­ботаны, перед маркой Charles Shaw стоит сложная задача вернуть­ся к устойчивой, стабильной финансовой модели, чтобы выжить и приносить прибыль долгое время. Фред Франзиа считает, что такое возможно. Однако обозреватели отрасли настаивают, что прогнозы для марки Two-Buck Chuck весьма неутешительны, поскольку все излишки исчерпаны, и поэтому исключена возможность полу­чить похожие сорта винограда по той же цене. Поддерживать то же количество означает платить больше за виноград, а любое повыше­ние стоимости может свести на нет прибыль от розничных продаж. «Поэтому неясно, есть ли здесь будущее — хотя бы до периода сле­дующего перенасыщения рынка. И вы можете поставить свой по­следний доллар на то, что это когда-нибудь опять произойдет. Даже если это так, надоест ли потребителям это вино или нет, — это еще вопрос», — заявил Смайли.

Однако ключевой вопрос выживания «исключительно ценных» сортов вина — это будут ли потребители довольствоваться негодным для питья вином по цене 2 или 3 долл, за бутылку. До тех пор, пока не появятся новые излишки, производители просто не смогут слиш­ком много платить за виноград, используемый при их производстве. Это означает, что необходимо продвигаться на юг в Центральную долину, чтобы найти виноград по приемлемой цене. Проблема состоит в том, что чем дальше на юг, тем жарче климат и хуже качество винограда. Если последовать этому плану, то цену 1,99 долл, на этикетке Two-Buck Chuck можно будет оставить. Но потребители получат напиток, очень слабо отличающийся от виноградного сока. Это устроит тех, кто готов купить вино за 2 долл, и не ожидает ничего большего, однако оттолкнет покупателей, которых привлекало сочетание низкой цены и высокого качества.

Компания Trader Joe’s уже адаптируется к новой реальности. Во многих магазинах этой сети бутылки с этикеткой Charles Shaw убрали с передних стеллажей на задние, предоставив лучшие места для новых, более модных марок — в особенности привезенных из Австралии.

Многие из них, конечно, более дорогие, и клиенты компании Trader Joe’s быстро их раскупают. Тем не менее всем интересно, какой новый товар для этой компании сыграет роль марки Two-Buck Chuck?

ГЛАВА 9

Воспитывайте преданных

сотрудников

– Здравствуйте, как дела сегодня? — спросил улыбающийся, одетый в гавайскую рубашку сотрудник, когда я вошел в магазин.

Хорошо. Просто зашел взглянуть, — ответил я.

Замечательно. Скажите мне, если Вам что-нибудь нужно. У нас есть прекрасные товары, — сказал он, пробегая вприпрыжку между полками и на ходу выравнивая их.

В глубине магазина бойкая женщина с волосами черными, как вороново крыло, за киоском, похожим на пляжный бар из второ­сортного фильма, сортирует овощи.

Вам нужно попробовать это. Я потушила их с курицей, и детям очень понравилось, — говорит она молодой матери с четырехлетней малышкой, неловко ерзающей на ручной тележке. — Вы можете сочетать это с чем угодно. Принесите обратно, если ей не понра­вится, — добавляет она, упаковывая образцы на пробу в маленькие пластиковые контейнеры. Тем временем в магазине начинают по­являться покупатели.

Спустя 20 минут и после трех «чем я могу помочь?» я подхо­жу к кассе, где девушка-подросток укладывает бакалейные товары в сумки для пожилой дамы и ее мужа. «Вам помочь?» — спрашива­ет она, глядя, как женщина, маневрируя между полок, трясущимися руками катит тележку к выходу.

Затем она поворачивается ко мне. «Здравствуйте. Как дела? Вы нашли все, что Вам нужно?»

Я заверяю ее, что нашел. «Разве это не замечательно?» — спра­шивает она, взглянув на выбранный мной пакет крендельков с начинкой из арахисового масла. Отсчитав мне сдачу с моей банк­ноты в 20 долл., она смотрит мне прямо в глаза и искренне говорит: «Хорошего Вам дня!»

Подобного рода обмен фразами — скорее правило, чем исключе­ние в магазинах Trader Joe’s, где сотрудники изо всех сил стараются вовлечь покупателей в разговор, чтобы ненавязчиво прореклами­ровать некоторые новинки. Во многих отношениях такое внима­ние полностью противоположно тому, что потребители ожидают встретить в обычном магазине, где товарооборот велик, обслужива­ние клиентов практически отсутствует, а сотрудники часто проводят больше времени, жалуясь на свою работу, а не выполняя ее.

Много было сказано о разнообразии и ценности уникального ас­сортимента товаров в магазинах Trader Joe’s, о царящей там при­ятной атмосфере, которая навевает давно забытые воспоминания о семейных магазинах, тесных отношениях с поставщиками и твор­ческом подходе и упорстве, с которыми компания ищет товар по всему миру для одной из самых замечательных и успешных про­грамм собственных торговых марок в отрасли. Несомненно, все это вносит существенный вклад в то, что делает компанию Trader Joe’s процветающим розничным предприятием, в то время как другие, значительно более крупные сети борются за выживание.

Однако среди розничных торговцев бытует поговорка, гласящая, что последние 100 футов — самые сложные. Можно прилагать любые усилия, чтобы повысить эффективность сети поставщиков и доставить товар к задней двери магазина самым рентабельным способом. Тем не менее, если работа в самом магазине выполня­ется халтурно, розничные предприятия вскоре пожинают горькие плоды.

Большая часть этой работы — или последние 100 футов — в мага­зинах Trader Joe’s зависит от самих сотрудников — людей, которым нравится выполнять свою работу и которые делают все от них зави­сящее, чтобы помочь покупателям и даже ненавязчиво убедить их купить товар с дополнительным комплексом услуг. Они — главная причина успеха компании. В конце концов, лишь немногие работо­датели — в особенности в розничной торговле — могут похвастаться такой искренней преданностью сотрудников, не говоря уже об очень низкой ротации кадров.

Хорошо платите сотрудникам

В основе приверженности лежит зарплата и льготный пакет, кото­рые несравненно более конкурентоспособны в сравнении с тем, что предлагают большинство компаний, владеющих супермаркетами. Зарплата может привлечь сотрудников высшей квалификации, одна­ко она сама по себе не может гарантировать преданности, как скажет любой эксперт в области трудовых ресурсов. Сотрудники остаются, поскольку в компании Trader Joe’s создали культуру успеха: окру­жение, где каждый выполняет определенную работу, и место, где уважают мнения людей и развивают их таланты.

С первого взгляда это немного напоминает коммуны западного побережья в 60-е: привычка делиться всем — от работы до еды — породила поколение молодых идеалистов. Но в компании Trader Joe’s это лишь хороший бизнес. Конечно, это розничное предприятие, которое также гордится тем, что предлагает возможности для всех: от молодых сотрудников, желающих работать несколько часов в месяц, чтобы суметь заплатить за колледж, до менеджеров мага­зинов, — было названо одним из лучших рабочих мест журналом Fortune и встало таким образом в один ряд с такими уважаемыми работодателями, как Harley-Davidson, FedEx, Ford Motor Company и Southwest Airlines.

В мире, сотрясаемом увольнениями, сокращениями, корпора­тивными скандалами и трудовыми конфликтами — в особенности в розничной торговле, — в компании Trader Joe’s давно уже твердо придерживаются философии того, что счастливый сотрудник делает счастливым и клиента. Довольные покупатели тратят больше и за­ходят в магазин чаще. Такое отношение в принципе редкость для розничной торговли в целом, где на сотрудников смотрят как на рас­ходный материал.

Благодаря этой философии Trader Joe’s — одна из горстки компа­ний, ответственных за то, что выглядит как смена парадигмы в роз­ничной торговле, согласно эксперту по трудовым ресурсам Мелу Клейману (Mel Kleiman) из Humetrics[70]

., признанному во всем мире авторитету в области найма, отбора и удержания работников с поча­совой оплатой труда. «Их подход таков, что нанятый работник — это самый важный человек в компании, — заметил Клейман. — Они по­нимают, что если будут относиться к своим сотрудникам так, как они хотят, чтобы те относились к клиентам, то есть хороший шанс добиться большего успеха, предоставляя людям уникальный опыт посещения магазина уже с того момента, когда они переступают его порог».

Это приводит к тому, что в Trader Joe’s трудно получить рабо­ту, что также верно и для таких компаний, как Southwest Airlines, Whole Foods Market и The Container Store, которые нанимают кандидатов только в том случае, если они отвечают их жестким тре­бованиям в плане клиентского обслуживания. Однако Trader Joe’s не довольствуется обычным процессом найма. В компании твердо верят, что формальный тренинг и знание товара, приобретаемое на рабочем месте, приводит к тому, что сама работа становится более интересной, чем в обычном супермаркете. Интересная работа удерживает сотрудников в компании. Им трудно отказаться от ат­мосферы поощрения и роста, существующей в Trader Joe’s, и уйти в какое-то другое место.

По некоторым параметрам философия отношения к сотрудни­кам в компании Trader Joe’s подобна той, которой придерживаются в Aldi, немецкой головной компании. В попытках контролировать стоимость рабочей силы, которая является одной из основных статей расхода в отчете о прибыли и убытках любого розничного предпри­ятия, как Aldi, так и Trader Joe’s используют подход необходимого количества сотрудников, нужных в магазине в любое время. Однако они не экономят на зарплате.

Для программ тренинга для своего руководства компания Aldi широко использует ведущие агентства по найму и активно доби­вающихся работы кандидатов, предлагая щедрый финансовый пакет, включающий стартовую зарплату около 36 тыс. фунтов (47 тыс. долл.) в год плюс пенсионные льготы. Для того чтобы привлечь людей с самой высокой мотивацией к участию в своих 12-месячных программах тренингов, компания предлагает недавно нанятым сотрудникам машину полностью за счет компании — Audi А4. Это заманчивый подарок для недавнего выпускника колледжа, основного кандидата.

Компания Aldi не собирается проявлять легкомыслие, когда речь заходит о стоимости рабочей силы на любом уровне компании. Предметы роскоши и символы статуса редки, и даже руководители высшего звена могут, если того требует ситуация, ездить на авто­бусе. Машины предоставляются не всем сотрудникам, а только не­которым из участников программ тренинга для менеджмента, ко­торых готовят на должность районных менеджеров, отвечающих за шесть-восемь магазинов. Поскольку они все равно приобретут машину, компания Aldi предоставляет им ее с самого начала тре­нинга, а также позволяет использовать ее без ограничений в личных целях. В сети знают, что для молодых людей, только начинающих свою карьеру, цена машины заоблачно высока, и тот факт, что им не нужно покупать ее самим, равносилен пополнению их счета. Это также вызывает поразительную преданность у людей, которые могли бы в другой ситуации переходить с одной работы на другую в поис­ках лучших условий.

Поощряйте многофункциональность

Основная разница в подходе к трудовым ресурсам в компаниях Aldi и Trader Joe’s, по-видимому, заключается в организации рабочего процесса. Обе фирмы ожидают самой лучшей отдачи от своих лю­дей, но компания Trader Joe’s несколько менее формальна и рассчи­тывает на то, что сотрудники будут выполнять различные обязан­ности, независимо от своих должностных инструкций, и поощряет это. Управляющие нередко подметают полы, раскладывают товар по полкам и работают за кассой, когда в этом есть необходимость. Все это — часть атмосферы рабочего сотрудничества, которую це­нят работники и которая очевидна для клиентов. Однако атмосфера сотрудничества или неформальной работы может показаться бессистемной стороннему наблюдателю. Это выглядит как продолжение ускоренного обучения сотрудников в компании Trader Joe’s. Как сказал представитель компании: «Основная причина нашего роста и успеха — это наша команда. Мы не можем расти, не предостав­ляя нашей команде условия, которые дают им свободу быть самими собой и, следовательно, возможность проявлять себя с лучшей сто­роны». Trader Joe’s против Wal-Mart

Первым шагом в развитии благоприятных условий для сотрудни­ков в компании Trader Joe’s — программа развития лидеров. Она состоит из отдельных модулей, которые определяют обязаннос­ти и опыт, необходимые для управления персоналом. Программа составлена так, чтобы давать людям возможность принимать собс­твенные решения по организации работы магазина, включая набор товаров и внутреннее оформление торгового зала. Этот тренинг в особенности важен, поскольку самостоятельность работника це­нится очень высоко.

Университет Trader Joe’s специализируется на менеджменте, ли­дерстве и навыках общения. Преподаватели проводят занятия вне университета для групп, состоящих примерно из 15-25 студентов, на каждом этапе профессионального развития сотрудников. Однако управляющих магазинами и помощников управляющих — «капи­танов» и «первых помощников», как их принято называть в Trader Joe’s, — призывают к тому, чтобы они руководили и инструктирова­ли «учеников» (супервайзеров, проходящих стажировку), а также других работающих на полную или неполную ставку коллег, вхо­дящих в «команду». Руководство очень важно, поскольку менед­жеры и их помощники для новых магазинов растущей компании выдвигаются из числа сотрудников, как и в компании Aldi. Факти­чески большинство из них начинали как сотрудники, работающие по совместительству, что указывает на то, что обучающая программа в сочетании с дополнительной заботой о сотрудниках эффективно привлекает и удерживает хороших людей.

Подбирайте хороших сотрудников

и устанавливайте четкие правила

Компания Aldi, управляющие магазинами которой никогда бы не подумали назвать другого сотрудника магазина «чуваком», по-видимому более внимательно отбирает потенциальных кандидатов и предлагает перспективным сотрудникам более четко определенные роли. Эта философия, согласно британскому веб-сайту этой сети, создает «позитивную, слаженную рабочую атмосферу». Должнос­тные инструкции в компании Aldi короткие и точные, и каждый из сотрудников их честно выполняет. Они также являются частью сложной системы контроля в форме выборочных проверок [1]. Для тех, кто проходит интенсивную 12-месячную программу тренингов в компании Aldi, машина и другие льготы приносят общий пакет вознаграждений в сумме до 51 500 фунтов, или приблизительно 62 300 долл.

Иногда создание четко определенных ролей и перспективных оценок может привести к очень строгой политике по отношению к сотрудникам, которая распространяется как на работников мага­зина, так и на руководящий состав. Приведем один, исключитель­ный пример, который, однако, является хорошей иллюстрацией требований Aldi. Эта сеть проводит строгую безалкогольную поли­тику для сотрудников на работе. Когда бывший менеджер по Дании был замечен пьющим шампанское на приеме в магазине, он был немедленно уволен. «Это был невинный деловой прием, где шам­панское предлагали всем присутствующим, — сказал Оливер Хейнс, аналитик Planet Retail в Лондоне, — видимо никто не вспомнил, что именно этот человек за два года превратил бизнес из убыточного в прибыльный».

Для обеих компаний создание гармоничной рабочей атмосфе­ры означает, что профсоюзы не допускаются к вмешательству в их деятельность. Это не очень трудно, учитывая щедрые зарплаты и льготные пакеты. Однако в одном показательном случае, сыг­равшем важную роль, компания Trader Joe’s в 1998 году добилась в суде запретительного решения против организации под названием Progressive Compaigns в Калифорнии. По словам адвокатов компа­нии Trader Joe’s, эта организация начала собирать подписи у мага­зинов в Санта-Роса, штат Калифорния, мешая клиентам и блокируя свободный доступ в магазины. Запрет суда раз и навсегда установил, что жители Калифорнии не имеют права свободно произносить речи или собираться у находящегося в частной собственности отдельно стоящего магазина[71].

Кроме зарплаты, компания Trader Joe’s также предлагает до­стойные возможности продвижения по службе в той области бизнеса, которая за некоторыми исключениями редко рассматри­вается как перспективная или даже жизнеспособная с точки зре­ния карьерного роста. Конечно, одной из причин этого является то, что около 65 % всей рабочей силы, занятой в супермаркетах, составляют сотрудники с неполной занятостью. Персонал состоит в основном из подростков, для которых раскладывание товаров по полкам, нарезка холодных закусок и работа на кассе вряд ли выглядят особо привлекательно, а также мало похожи на начало карьерного пути.

Однако если деньги — это главная движущая сила, компания Trader Joe’s может предложить даже больше, чем пищевая про­мышленность, и, скорее всего, никогда не станет магазином, при­нимающим на работу только членов профсоюза. Компания платит сотрудникам приблизительно 21 долл, в час, а профсоюзные магази­ны — 17,9 долл. Добавьте к этому медицинскую страховку и пенси­онные льготы, и вы получите все элементы практики мирового класса по отношению к рабочей силе, что не могут не оценить сотрудники или не заметить клиенты. Рассмотрим прошлогоднюю четырехмесячную забастовку работников бакалейных магазинов в Южной Калифорнии. Когда линии пикетчиков выстроились вокруг магазинов, принадлежащих компаниям Kroger, Albertsons и Safeway, покупатели толпами приходили в магазины Trader Joe’s, что привело к взлету объема продаж, оцениваемому в 30 %.

Даже ученики-первогодки или менеджеры, проходящие обучение, могут иметь очень выгодный финансовый пакет. Согласно последним данным, приведенным компанией, общие выплаты персоналу первого года на этом уровне достигают 47 429 долл. Это включает в себя среднюю зарплату около 40 150 долл, плюс среднюю премию 950 долл. «На сладкое» компания выплачивает около 6329 долл в пенсионный фонд сотрудникам с таким уровнем зарплаты. Други ее составные части компенсационного пакета в компании Trader Joe’s включают медицинскую, стоматологическую и офтальмологическую страховку, страховку жизни и от несчастного случая, а также оплачиваемый отпуск. Кроме того, компания устраивает ежеквартальную переоценку качества работы, которая в большинстве сетей проводится раз в году. Однако, что на самом деле выделяет эту сеть среди всех остальных — это пенсионный план, оплачиваемый компанией, согласно которому компания откладывает 15,4 % от годового дохо­да сотрудника до уплаты налогов на не облагаемый налогом доход­ный пенсионный счет.

Если взглянуть на уровень других зарплат, то мы увидим сле­дующую картину: старший помощник — помощник управляющего магазином — получает среднюю зарплату 67 930 долл., среднюю премию — 14 тыс. долл., пенсионное отчисление — 12 617 долл., что в совокупности дает 94 547 долл.

«Капитан», или управляющий магазином, — должность, которая, как отмечалось, включает в себя все: от управленческих обязанно­стей до подметания полов — получает среднюю базовую зарплату 79 455 долл. Однако средние премии, основанные на качестве ра­боты, доходят до 35 тыс. долл., отчисления в пенсионный фонд — более чем 17 тыс. долл, на этом уровне приводят к общему компен­сационному пакету, составляющему более 132 тыс. долл. [2] — один из самых высоких показателей во всей индустрии супермаркетов.

Не удивительно, что, когда магазин Trader Joe’s открылся в Лос-Алтос, штат Калифорния, осенью 2003 года, компания получила более 500 заявлений на 50 вакансий [3].

Щедрая зарплата и льготный пакет — возможно, оптимальный способ найма людей, но это не обязательно заставит их остаться, как отмечает Блейк Фрэнк (Blake Frank) из Высшей школы менедж­мента университета в Далласе. «Компания Trader Joe’s не является типичным розничным предприятием, — утверждает Фрэнк, — щед­рые льготные пакеты действительно дают им преимущество в конку­рентной борьбе с точки зрения найма рабочей силы. Люди, которые ищут новую работу, ищут деньги. Однако оплата — это не причина, по которой сотрудники обычно задерживаются в организации».

Вудьте капитаном надежного корабля

Несмотря на щедрые льготы, компания Trader Joe’s не собирается бездумно швыряться деньгами. Чтобы найти возможность контро­лировать расходы на содержание рабочей силы, руководство снижа­ет общие затраты путем уменьшения числа сотрудников в каждом магазине на каждый доллар с продаж. Однако, по словам Алекса Линтнера из Бостонской консультационной группы, существуют исключения. Линтнер объясняет, что в час пик, например — во вто­рой половине дня в субботу, когда магазин заполнен покупателями, на складе и в торговом зале могут работать целых 18 человек, тогда как в другое время там находится максимум 10 человек. Некоторые люди, хорошо знакомые с розничной торговлей, возразили бы, что число сотрудников в магазинах Trader Joe’s избыточно, учитывая состояние бизнеса и размер магазинов. Тем не менее дальновидная сеть приобретает нечто большее, нежели просто расходный матери­ал. Она платит больше, поскольку ее стандарты выше, чем в сред­нем гастрономе. Вместо того чтобы искать незанятого работника, который просто хочет заработать лишний доллар, как происходит в розничной торговле в наши дни, компания Trader Joe’s сосре­доточивается на поиске людей с высокой мотивацией и с талантом обслуживания клиентов. Готовность переехать в другое место также является преимуществом, поскольку компания непрерывно выходит на новые рынки и предпочитает повышать по службе собственных сотрудников.

Наиболее важны для компании те сотрудники, которые разделяют ее ценности, в высшей степени неравнодушны к продуктам питания и могут обеспечить уровень обслуживания клиентов, который пре­вратит каждый поход в магазин в удовольствие.

Возможно, самое лучшее описание того, что компания ищет в своем «капитане», учениках, специалистах и команде, принад­лежит ей самой. «Наши управляющие — это эксперты в области удовлетворения клиентов, посланники, дегустаторы, специалисты по персоналу, мерчендайзеры, устранители проблем, общественные добровольцы, и еще они понимают толк в гавайской кухне. Жизне­радостные, открытые личности расцветают в этой свободной атмо­сфере, и хорошая шутка никого не обижает».

Превратите процесс совершения

покупки в удовольствие

Как отмечается в одной недавней статье, профессионализм для ра­ботников компании Trader Joe’s, вероятно, скорее ассоциируется с «gentil organisateur», или GO в Club Med, а не с профессиональ­ными требованиями, предъявляемыми обычно к продавцам бакалейных товаров [1]. (В переводе с французского gentil organisateur означает «прирожденный организатор» или добрый/дружелюбный хозяин — распорядитель культурно-развлекательной программы, отвечающий за то, чтобы о людях позаботились и они хорошо про­вели время.) Обозреватели индустрии супермаркетов подчеркивают это снова и снова. «Я думаю, что, наверное, работать там — сплошное удовольствие, потому что они не относятся к себе слишком серь­езно, — утверждает Ден Рафтери (Dan Raftery), консультант в обла­сти розничной торговли из Чикаго и постоянный клиент компании Trader Joe’s. — Рабочая атмосфера там очень положительная, а не гнетущая, утомительная или негативная».

В отличие от того настроения сотрудников, с которым вы стал­киваетесь во многих супермаркетах самообслуживания, все работ­ники магазина Trader Joe’s с очевидностью получают удовольствие от работы. «Не похоже, что они чувствуют себя плохо, находясь там», — отмечает один консультант в области розничной торговли, добавляя, что он заметил то же настроение в магазинах Trader Joe’s по всей стране, и вряд ли это простое совпадение.

«Вам хорошо платят, вы приходите на работу в гавайской рубаш­ке, хорошо питаетесь и разговариваете с людьми. Это — результат той уникальной культуры, которая взращивается сетью», — сказала Сэнди Скрован (Sandy Skrowan), вице-президент Retail Forward — консультационного бюро по вопросам розничной торговли, распо­ложенного в Колумбусе, штат Огайо.

Это также часть того, что Нил Стерн, вице-президент McMillan/ Doolittle из Чикаго, называет структурой видения компании Trader Joe’s. «Дело не только в продукции, но также и в настроении и об­разе жизни, которые передаются всем людям в магазине, — отме­чает Стерн. — Это заметно отличает их (работников Trader Joe’s) от персонала в традиционных супермаркетах. Они как будто члены одного клуба. Лично для меня тот факт, что я делаю покупки в этих магазинах, означает, что я разбираюсь в ситуации, не попадусь на удочку известных брендов и не буду переплачивать за упаковку. Та­ким образом, я делаю сам себе комплимент, когда говорю вам, что я клиент Trader Joe’s. То же относится к людям, которые там рабо­тают. Это почетно. Это замечательное место для работы: веселое, неформальное, и они продают великолепный товар. Откровенно говоря, неразбериха в остальных компаниях этой индустрии дает преимущество Trader Joe’s». Стерн имеет в виду 4-месячную за­бастовку работников предприятий розничной торговли в Южной Калифорнии в 2004 году, которая способствовала развитию биз­неса Trader Joe’s, а также неблагоприятную ситуацию с рабочей си­лой в других частях страны.

«Посмотрите на такие компании, как Whole Foods, Stem Leonard’s и Wegmans, — продолжает Стерн, — не случайно магазины с пре­красными условиями для клиентов являются также прекрасными местами для работников, — и все они не принадлежат профсоюзам. Вы можете провести замечательную маркетинговую кампанию, рек­ламную кампанию на миллиард долларов с разукрашенными листов­ками, но вы не можете подделать моральный дух. Вы хотите узнать о компании Kmart? Зайдите в магазин и поговорите с сотрудника­ми. В магазине Trader Joe’s все совсем по-другому».

Ваши люди — лицо вашей компании

Очевидно, что сеть воспринимает своих сотрудников как инструмент создания узнаваемого бренда для магазина. В корпоративном офисе считают, что люди, которых компания нанимает, обучает и продви­гает, так же важны, как низкие цены и товары, которые там прода­ются. Таким образом, о компании Trader Joe’s известно, что там относятся к людям с уважением, которого не наблюдается в индустрии супермаркетов. Всех, от вице-президентов до простых служащих, просят выдвигать новые идеи, каждая из которых рассматривается очень серьезно и часто претворяется в жизнь. «В рабочем окруже­нии, где существуют уровни и иерархии и вас ценят за ваш вклад, невозможно потерпеть неудачу, — утверждает консультант Гретхен Гогеш и отмечает, что сотрудники лично дегустируют новые про­дукты, которые потом попадают на полки. — Это определяет без­граничную преданность сотрудников и, следовательно, подлинную заботу о клиентах».

Хотя в магазинах Trader Joe’s существуют очень ясные дирек­тивы по поводу расходов и поведения, у них есть совсем немного директив по поводу исполнения должностных обязанностей — это означает, что корпоративный офис может диктовать работнику, что делать, но не как. В целом компания считает, что люди — если им дать возможность — обычно принимают хорошие решения по та­ким вопросам, как вывески или мерчендайзинг.

Однако компанию интересуют не только отдельные люди. Один из привлекательных моментов этой сети для перспективных работ­ников — это возможность быть частью слаженно работающего кол­лектива. Руководствуясь этими установками, сеть создала коллектив, в котором менеджеры обсуждают и совместно работают над разви­тием и применением лучших методов работы. «У них есть шесть или восемь основных магазинов в разных частях страны, где они пыта­ются внедрять многочисленные новые идеи. Если идея работает, они организуют визит, — замечает Линтнер из Бостонской консультаци­онной группы, — связываются с другими управляющими магазинов и приглашают их в основные магазины, так что все могут увидеть, что там делается».

Все сети розничных предприятий имеют такие «тестовые мага­зины». Однако, как отмечают обозреватели, весь фокус в том, что людям разрешается делиться информацией об успехах и поражени­ях в этой области. «Все говорят о командной работе и командном подходе к развитию магазина, — сказал один из руководящих работ­ников розничного предприятия, — а компания Trader Joe’s пере­шла от слов к делу». Она редко принимает ошибочные решения по вопросам найма и удержания персонала, который считается одним из лучших в индустрии розничной торговли. Одна из причин этого явления заключается в том, что все, что она делает, противоречит общепринятым стереотипам.

Руководство большинства компаний обычно полагает, что вклад отдельного сотрудника определяет качество работы и долгосроч­ность отношений данного работника с компанией. Эксперты в этой области не сомневаются в важности самого выполнения работы, однако, по словам Блейка Фрэнка из Университета штата Даллас, исследования показывают, что-то, что организация делает для своих сотрудников, как только они начинают там работать, очень серьезно влияет на ротацию кадров и качество выполнения работы. Фрэнк узнал об этом благодаря тому, что он являлся соавтором недавнего отчета Coca-Cola Retailing Research Council под названием «Новые идеи для удержания работников магазинов разного уровня».

Для почасовиков существуют три класса характеристик, связан­ных с удержанием сотрудника: обеспечение направлений, обору­дование и поставки, непосредственное наблюдение. Используя как формальный тренинг в классах, так и обучение навыкам непосредс­твенно на рабочем месте, компания Trader Joe’s, очевидно, исполь­зует все три метода.

Указывать направление работы — это просто, но многие рознич­ные предприятия терпят неудачу в этой области. Это означает, что сотрудник должен знать, что делать, чтобы быть в состоянии это сделать. «Если сотрудники не знают, что им делать, у них портится настроение. Это ведет к неудовлетворенности работой и к ротации кадров. Важно, чтобы компания предоставляла письменные рабо­чие инструкции, однако она должна также концентрировать внима­ние на результатах, а не только на самих обязанностях», — заявил Фрэнк, добавив, что поскольку Trader Joe’s делает акцент на обуче­нии сотрудников и на важности просто хорошего отношения к клиентам, ротация кадров в ней низка.

Предлагайте немедленную

обратную связь

Этот аспект напрямую связан с областью непосредственного надзо­ра. «Это важная и обширная область», — заявляет Фрэнк. Он под­черкивает, что она включает в себя такие вопросы, как выражение признательности сотрудникам за их хорошую работу и обсуждение целей организации. Для почасовиков, которые работают в компа­нии Trader Joe’s, немедленный отклик со стороны управляющих и помощников, управляющих магазинами является важным, по­скольку там требуется высокий уровень обслуживания клиентов. «Когда надзор ослабевает, это влияет на всю организацию, и про­водилось множество исследований, показывающих, что когда люди уходят из компании, то это происходит из-за их непосредственного начальника», — отмечает Фрэнк.

Средняя длительность удержания персонала, согласно исследова­ниям компании Coca-Cola, составила 97 дней, что означает, что 50 % новых сотрудников увольняются в течение этого времени. Бо­лее того, когда половина рабочей силы компании меняется каждые 97 дней, ротация кадров становится дорогостоящей. В магазинах, не принадлежащих профсоюзам, таких как Trader Joe’s, замена кас­сира обходится приблизительно в 2286 долл. Когда вы сталкиваетесь с потерей клиентов из-за того, что они не хотят ждать в очереди, или по другим причинам, стоимость замены сотрудника резко возраста­ет до 4200 долл. И если даже этот сотрудник работает на неполную ставку, это не означает, что он обходится компании дешево.

Фрэнк и другие обозреватели считают, что такие компании, как Trader Joe’s, организуют работу иначе. Например, управляющие помогают на кассе и подметают пол, когда это необходимо, и это видят другие работники сети. Члены команды также получают не­обходимые руководящие указания и отклик, что помогает поднять моральный дух. Еще более важно, что действия подобного рода по­могают воспитать хороших, преданных сотрудников, которые, как и многие из тех, кто начинает работать на неполную ставку в мага­зинах Trader Joe’s, ищут возможность сделать карьеру и компанию, которая поможет им вырасти. Благоприятствование карьерному росту, однако, означает также информирование перспективных со­трудников о природе розничной торговли. В Trader Joe’s абсолютно ясно дают понять, что у такой радостной и благоприятной рабочей обстановки имеется обратная сторона. Компания сразу же говорит потенциальным работникам, что рабочий день может быть ненор­мированным, и смена в выходные — это обычное дело, в особен­ности для новичков. Однако, как отметил Давид Арнольд (David Arnold), консультант по трудовым ресурсам из Pearson Reid London House: «Некоторые бакалейные магазины делают все от них завися­щее, чтобы дать людям реалистичное определение их работы и пер­спектив. Информирование людей, которые приходят устраиваться на работу, о том, что они должны делать, чтобы достичь успехов, помогает сократить ротацию кадров. Проблемы возникают, когда вы не сообщаете людям, на что они идут».

Другая область, в которой преуспевает компания Trader Joe’s, — это умение показать людям то, что некоторые называют «радугой» или «светом в конце туннеля». Описание возможной карьеры или, по крайней мере, возможностей роста помогает с самого начала при­влекать в организацию высококвалифицированных сотрудников. «К счастью, компания Trader Joe’s может показать, что люди растут в этой организации и что нет необходимости шесть или семь лет пе­ребирать товары, чтобы продвинуться, — утверждает Арнольд, — вы должны показать им, что они могут подняться за один или два года, иначе вы начнете терять хороших работников».

Возможность легко общаться как с выше-, так и с нижестоящими сотрудниками подчеркивает стиль управления и организации, при­нятый в Trader Joe’s. Это подразумевает воспитание веры в то, что все работники магазина действуют как команда, что мнение каждо­го ценно. Здесь не бывает так, чтобы люди высказывались, но либо их никто не слышал, либо их мнения подавлялись. Активист обще­ства потребителей, любитель уязвить корпоративные объединения и отчасти политик Ральф Нейдер (Ralph Neider) часто говорил, что большие организации сегодня ведут себя как господа и хозяева и что они унижают большинство сотрудников, заставляя их работать как холопов. Правда это или нет — вопрос спорный. Однако работода­тели обычно получают тех работников, которых они заслуживают. Поэтому Trader Joe’s получает самых лучших сотрудников.

ГЛАВА 10

Перехитрите конкуренцию

Было 11 утра, когда трое мужчин подъехали к магази­ну Trader Joe’s на Маркет-стрит, землю согревали лучи осеннего солнца, и блики танцевали в оконных стеклах окружающих офисных зданий в центральном районе Филадельфии.

Может, выпьем по чашечке кофе, перед тем как зай­ти? — спросил небрежно одетый консультант, показы­вая на ближайшее кафе Starbucks. Двое представителей торгового бизнеса, одетые в костюмы и галстуки, покачали головами и взглянули на недавно перестроенное промышленное здание.

Давайте сначала пройдемся по магазину. Это не зай­мет много времени, — сказал один из них. Другой со­гласился, так как они оба видели, что все больше покупа­телей направляется к входу в Trader Joe’s. Трое мужчин перешли улицу, уворачиваясь от машин, и стали прокла­дывать путь через толпу офисных работников, местных жителей и студентов колледжа. Кроме всего прочего, они поговорили о том, насколько непродуманным было расположение входа в магазин.

Я бы хотел, чтобы вы на это взглянули, — сказал кон­сультант, взял несколько копий Fearless Flyer и протя­нул их двум собеседникам, которые быстро пролистали брошюры и скрутили их в трубочку. Мужчины прошли вдоль нескольких рядов, останавливаясь через каждые несколько футов, чтобы взять товар с полки или с вит­рины — среди них была бутылка мультивитаминногонапитка Trader Darvin, банка черничного варенья Trader Joe’s и пакет с замороженным блюдом из баклажанов от Trader Giotto’s. Пока они продвигались вперед, консуль­тант говорил о марках товаров, продающихся в магази­не Trader Joe’s, и о планировке магазина, и его монолог прерывался только несколькими работниками, которые останавливались, чтобы спросить: «Господа, Вы нашли то, что вам нужно?». Они кивали, улыбались и начи­нали двигаться немного быстрее, желая поскорей завер­шить визит.

Только спустя 20 минут они закончили. Когда они вы­шли на улицу, консультант спросил, что они думают об этом магазине и есть ли у них какие-либо вопросы. «Нет, никаких, — ответил один из его спутников. — Куда пойдем теперь? Я бы хотел осмотреть некоторые супермаркеты».

В течение многих лет подобные сцены разыгрывались много раз между розничными предприятиями, оптовиками и поставщиками. Работники управленческого аппарата супермаркетов из всех уголков США и из-за границы вместе с другими потенциальными конку­рентами и студентами, изучающими розничную торговлю, посещали магазины Trader Joe’s в разных регионах, сравнивая их друг с другом или со своими собственными предприятиями, или просто так, чтобы посмотреть, почему вокруг них поднялась такая шумиха. Они учились на их опыте или решали, что эти магазины не представляют собой реальной угрозы как конкуренты. Чаще всего — второе. Те, кто не рассматривает их как серьезных конкурентов, — это управленцы, которые сделали карьеру в обычных супермаркетах, когда-то бывших самыми популярными у населения, но позже столкнувшихся с жесткой конкуренцией со стороны многочисленных альтернативных магазинов, для которых продукты питания стали основным товаром.

«15 лет назад в Пасадене мы обычно приводили в магазины Trader Joe’s посетителей традиционных сетей супермаркетов. По большей части мы видели непонимающие взгляды, — рассказывает один консультант, — эти магазины были уродливы, все было упаковано в коробки и нельзя было разглядеть названий брендов. Возможно, это было самое важное для сетей супермаркетов. Они не могли понять, почему люди вообще туда приходят. На самом деле таким компани­ям, как Kroger, имеющиеся ресурсы позволили бы процветать долгое время».

Однако большинство сетей крупных супермаркетов «просто не понимают этого». Они смотрят на компанию Trader Joe’s просто как на интересную идею, анахронизм в индустрии супермарке­тов, что-то, что в действительности не должно существовать в гиперконкурентном пространстве, где магазины площадью 60 тыс. квадратных футов[72], заваленные до потолка товарами национальных брендов, являются скорее правилом, чем исключением. Даже они подвергаются постоянному давлению со стороны суперцентров Wal-Mart площадью 250 тыс. квадратных футов[73]. Эти люди только изучают магазин и производят вычисления, пытаясь лишь повысить выручки и прибыли от инвестиций. Поступая так, они часто упуска­ют главное и не используют творческий подход, который приносит успех Trader Joe’s. Этой группе следует также знать, что, согласно отчету о последних потребительских тенденциях, составленному Институтом маркетинга в пищевой промышленности в Вашингто­не, только 72 % покупателей считают традиционный супермаркет своим основным продовольственным магазином.

Другие посетители, которые приходят в этот почти легендарный магазин, ясно это понимают и восхищаются творческим подходом, культурой и простотой организации рабочего процесса, которые приносят Trader Joe’s безоговорочный успех. С другой стороны, они, по-видимому, не могут понять, как повторить этот успех в сво­их компаниях или в сосотоянии ли они сами запустить подобный проект, который стал бы столь же конкурентоспособным.

Будьте самими собой

Компании Trader Joe’s удалось перехитрить своих конкурентов, потому что она просто была самой собой. Следовательно, это не­практичная модель для типичных сетей супермаркетов, и они не смогут извлечь из нее максимальную прибыль. Со времени своего появления на рынке Trader Joe’s — не чей-либо прямой конкурент, а скорее элемент торгового центра. Эта компания на самом деле просто не соответствует типажу розничного предприятия — по крайней мере тому, который сформировался в последние несколько десятилетий. Фактически в современной атмосфере конкуренции это анти супермаркет, который не должен был выжить, но тем не менее процветает. Рассмотрим следующие факторы, которые принесли успех этому необычному розничному предприятию, но не представляют собой никакой практической ценности для других сетей:

маленькие магазины, которые обычно составляют 1/6 площади обычных супермаркетов;

внутренняя планировка, в которой трудно ориентироваться;

недостаточное количество мест для парковки;

неудобное расположение;

отсутствие национальных марок, ограничивающее использова­ние купонов производителей;

ограниченный ассортимент (2000-2500 наименований то­варов) — 10 % от того, что потребители находят в типичных местных супермаркетах;

никаких специальных распродаж и рекламных акций;

упор на собственные марки, которые представляют 80-85 % всех товаров магазина.

Еще недавно в магазинах Trader Joe’s не было даже сканирующего оборудования на кассе, потому что руководство считало, что это помешает общению между клиентами и кассирами. Когда сеть в конце концов сдалась, работники управленческого аппарата довольно долго просто изучали тоны гудков, издаваемые различными сканерами, чтобы удостовериться в том, что тот, который они вы­берут, не будет мешать разговору. Тот факт, что сканеры ускоряют предварительные операции и максимально сокращают время, за­трачиваемое клиентами на совершение покупок, похоже, казался им не столь уж важным. В магазинах Trader Joe’s гораздо больше заинтересованы в том, чтобы вы задержались подольше, и покупа­тели, по-видимому, с удовольствием проводят время, рассматривая товар. Если взять за основу только эти факты, ясно, что основные супермаркеты не только не смогут конкурировать с ними, но, ве­роятно, и не захотели бы.

Удобное, заметное расположение; цены, как на распродажах; большего размера магазины с бесконечным ассортиментом на­циональных брендов в любых количествах и еще большего пе­риметра отделы (сельскохозяйственной продукции, мясной, гаст­рономии и хлебный) стали отличительными признаками отрасли супермаркетов. Сети используют эти главные особенности, чтобы дифференцироваться в конкурентной борьбе. Поэтому многие руководящие работники супермаркетов и менеджеры считают, что попытка подражать рабочему процессу в магазинах Trader Joe’s не принесет успеха. К сожалению, эти же элементы стали проблемой для многих в этой отрасли, характеризующейся перепроизвод­ством товаров, отсутствием различий и совсем небольшой — не шире лезвия бритвы — разницей между себестоимостью и про­дажной ценой.

В принципе специализированные продуктовые магазины до­биваются успеха, концентрируясь на понимании и обслужива­нии своего рынка, то есть на том, что лишь немногие основные продуктовые сети в стране могут делать эффективно, согласно Филлису Эзопу, президенту консультационного бюро Ezop Associates и преподавателю Высшей школы бизнеса Чикагского университета. Основные сети супермаркетов тем не менее до­бились успеха, выделяясь из общего ряда и используя массовый рынок. Им трудно ориентироваться на специализированные сег­менты, и в целом им не удается нацелиться на них. Все их вни­мание поглощено такими важными вопросами, как консолидация и посягательства со стороны конкурентов — других сетей, напри­мер, Wal-Mart. Компания Trader Joe’s заняла свою собственную пишу в отрасли, и это в значительной степени определил мента­литет массового рынка, а не попытка имитирования семейных магазинов прошлых лет.

Компания Trader Joe’s выделяется даже в ряду специализирован­ных продуктовых магазинов, потому что она продает набор орга­нических, национальных, а также укрепляющих здоровье продуктов питания, а не выделяет только одну из этих категорий. Консультант в этой области Кевин Келли отмечает: «Пока они не пытаются за­явить о себе, как об универсальном супермаркете, дела у них идут замечательно».

Консультант в области розничной торговли Билл Бишоп заявил, что компания будет неуязвима до тех пор, пока она не будет пы­таться конкурировать за счет слишком быстрого расширения или не откажется от нынешней стратегии маркетинга и ценообразования.

Тем не менее потребители тратят на питание очень много. По словам Берта Хамблтона (Burt Hambleton) из Hambleton Resources (Сиэтл, штат Вашингтон): «Торговля продуктами питания являет­ся, в сущности, игрой с ничейным результатом». Компания Trader Joe’s, выйдя на новый рынок, «обязательно откусит кусок от чьего-нибудь пирога» [1].

Выбирайте собственный путь

Компания Trader Joe’s стала тем, чем она сейчас является, в пер­вую очередь потому, что ее основатель, Джо Куломб, искал способ конкурировать с крупными сетями, которые вторгались в его мар­кетинговую зону. Он был сторонником дифференциации задолго до того, как большинство руководителей супермаркетов узнали, что означает это слово, и он достиг успеха в этом деле, предложив това­ры, которых не было в других сетях. До сегодняшнего дня основная конкурирующая сила сети заключается в выявлении и нахождении товаров, которые люди хотят купить — и иногда тех, о потребности в которых они раньше не подозревали. Она предоставляет необыч­ный набор собственных марок, которые трудно скопировать, а также налаживает очень тесные взаимоотношения с поставщиками. Здесь собственные марки стали не просто элементом стратегии продвижения товара, но главным элементом дифференциации на рынке.

В течение многих лет сила компании заключалась в том, что ее действия были диаметрально противоположны поведению конку­рентов. Trader Joe’s отказалась взимать деньги с производителей, а эта практика настолько широко распространилась среди сетей су­пермаркетов и оптовиков, что обозреватели шутили, будто в этой отрасли поборы с поставщиков приносят такую же прибыль, как и продажа товаров. За последние несколько лет некоторые основ­ные сети, например, Wal-Mart, частично переняли философию, поддерживаемую компанией Trader Joe’s, и отказались от подобного рода доходов, предпочитая вместо этого получать товар по мини­мальным ценам, перекладывая эту стоимость на покупателей — и на итоговый показатель прибыли. Компания Trader Joe’s не похожа на сеть Wal-Mart, которая стремится предложить самые низкие цены на товары любой категории в любой области рынка. Кроме того, стратегия низких цен, которая помогает успешно конкурировать и побеждать, — лишь один из многих факторов, которые учитыва­ют потребители.

Практика отказа от дополнительных сборов и выплат со стороны производителей приводит не только к снижению цен. Она означает, что каждый товар на полке находится там, поскольку именно он ну­жен покупателю — а не потому, что производитель платит за аренду помещения. В компании Trader Joe’s прислушиваются к тому, что хотят клиенты, а это значит, что магазины могут принять целых 25 новых наименований в неделю — немалый подвиг для такого небольшого магазина. Однако, как сказала Одри Дампер (Audrey Dumper), вице-президент по маркетингу в компании Trader Joe’s East: «Нам нравится считать Trader Joe’s оплотом экономической демократии в области продуктов питания» [2]. Итак, компания старательно избегает любого рода программ лояльного маркетинга или частой покупки и не собирает информацию о клиентах, даже их почтовые индексы. Однако ее тесные связи с потребителями, кото­рые обычно достаточно громко заявляют о том, что они хотят и че­го не хотят, позволили сети собрать необходимую информацию для того, чтобы держаться на плаву, — обратную связь, которая диктует, какие товары попадут на полки и как долго они там пролежат.

Предпринимайте необходимые шаги, когда другие не смотрят

В современном бизнесе задача перехитрить конкурентов стала как никогда важной. Академики и гуру розничной торговли полагают, что с ними нужно сражаться, когда они заняты решением внутрен­них проблем или их внимание поглощено внешними факторами. Са­мый весомый внешний фактор, с которым сталкиваются розничные предприятия сегодня, — это Wal-Mart. За последние несколько лет она стала самым большим в мире розничным предприятием и вторг­лась в торговлю продуктами питания благодаря своей сети гигант­ских суперцентров и энергичной программе расширения, задающей жару обычным супермаркетам.

Однако перехитрить конкурентов — компанию Wal-Mart или кого-либо еще — означает не только не отставать от них. Это так­же подразумевает необходимость превзойти их в сообразительности и опередить.

Великий хоккеист Уэйн Грецки (Wayne Gretzky) однажды заме­тил, что секрет успеха в том, чтобы бежать не туда, где находится шайба сейчас, а туда, где она будет. Поэтому возникает вопрос: на­сколько хорошо вы знаете ваши рынки и ваших клиентов и придер­живаетесь ли вы нужного направления?

Несмотря на успех таких гигантов розничного бизнеса, как Wal-Mart, концентрироваться на самых крупных конкурентах, вероятно, неправильно, в особенности для такого розничного предприятия, как Trader Joe’s. Вместо этого следует сосредоточиться на одном или двух конкурентах, которые являются наиболее уязвимыми. В этой отрасли, где основной девиз: «Выживает сильнейший», лучший способ перехитрить конкурентов — это использовать их слабые мес­та; это могут быть длинные очереди в кассу, нерадивые сотрудники, неэффективная реклама или слабая сбытовая политика. Мы хотим сказать, что компании должны знать о своих конкурентах и рынке так же много, как и о том, что происходит в их собственных стенах. В сущности, если вы не знаете, почему клиентам не нравятся ваши конкуренты, как вы можете предложить им что-то лучшее? С другой стороны, вы не можете делать ставку только на некомпетентность вашего конкурента. Попытки перехитрить конкурента — другой супермаркет, массового мерчендайзера, аптеку, магазин здорового питания или винный магазин — должны включать в себя различные стратегии. Вот некоторые из них:

анализируйте и переопределяйте свой рынок;

концентрируйтесь на конкретных конкурентах;

концентрируйтесь на специфических рынках;

анализируйте жалобы от недовольных клиентов или постав­щиков;

ожидайте момента, когда конкурент станет сокращать расходы на рекламу или перестанет сосредоточиваться на основных то­варах;

вкладывайте больше денег, когда бизнес идет плохо. Они вер­нутся к вам, когда времена изменятся к лучшему;

будьте готовы двигаться дальше и искать новые пути, когда ваши конкуренты поймут, что вы делаете [3].

Эти элементы являются неотъемлемой частью долгосрочной стратегии, которая, похоже, была забыта во времена всеобщего помешательства на Интернете в 90-е годы. Все розничные пред­приятия и сообщества стремились быстрее расти. Казалось, только размер имел значение. Многие компании, включая и розничные предприятия, приравняли долгосрочную стратегию к эффективно­сти деятельности. Иногда эти два фактора взаимосвязаны, но часто являются взаимоисключающими, и эффективная компания — не обязательно самая конкурентоспособная.

Возможно, истинная суть долговременного стратегического мышления исходит от доктора Майкла Портера, автора, гуру в об­ласти менеджмента и профессора Гарвардской школы бизнеса: «Вы должны определить границы того, чего вы хотите достичь, — сказал он, — а компания без стратегии хочет попробовать все. Если ваши планы по существу не отличаются от планов ваших конкурентов, то маловероятно, что вы добьетесь успеха. Исключительно самонаде­янной выглядит компания, которая считает, что она может постав­лять тот же товар, что и ее конкуренты, и долго удерживать преиму­щество» [4]. Таким образом, сосредоточение всего внимания на эффективности работы может создать взаимно деструктивную фор­му конкуренции, когда каждый на рынке пытается занять одно и то же место и потребители в конечном итоге неизбежно выбирают свой магазин, основываясь на ценах [5].

Не будьте заносчивыми

Про компанию Trader Joe’s можно сказать все что угодно, кроме того, что она заносчивая; и она уже пользуется многими, если не все­ми, стратегическими приемами из вышеупомянутого списка. Фак­тически компания, возможно, имеет больше общего с Wal-Mart, чем с другими розничными предприятиями. Успех Сэма Уолтона основывался на его глубоком знании имиджа компании и умении удовлетворять нужды своих клиентов. Иными словами, узнайте, что ваши клиенты в действительности думают о вас и о вашем кон­куренте. Просто спросите их либо в неформальном интервью, либо в формальном исследовательском опросе, таким образом дав им по­нять, что вы заботитесь об их нуждах.

Используя также и эту стратегию, Trader Joe’s не столько пере­хитрила своих конкурентов, сколько отдалилась от них, посколь­ку предпочитает выбирать менее проторенную дорогу. На самом деле у компании было мало непосредственных конкурентов, если вообще таковые существовали. Вот почему эти магазины могут работать с прибылью в тени намного более крупных сетей. Более того, они, возможно, лучше себя чувствуют в непосредственной близости к обычным супермаркетам, поскольку взаимоотноше­ния между ними скорее взаимодополняющие, чем враждебные. В этом симбиозе Trader Joe’s подпитывает более крупные мага­зины, которые не предоставляют клиентам такой же атмосферы или товаров.

Местный магазин АР не будет продавать торт с фисташковым муссом или легкий сыр бри. В свою очередь, магазин Trader Joe’s не будет продавать Соса или Pepsi Cola или другие широко реклами­рующиеся товары.

Только одно это вступает в противоречие с обычной практикой отрасли, согласно которой в течение последних 70 лет было при­нято считать, что единственный путь к успеху — это использование национальных брендов и их рекламы. Компания Trader Joe’s, у ко­торой нет таких брендов и которая почти не использует рекламу, благодаря проспекту Fearless Flyer провела успешную открытую маркетинговую кампанию, в которой во главу угла был поставлен потребитель.

Несмотря на очевидные различия в размерах, упомянутые рань­ше, самыми близкими «конкурентами» компании Trader Joe’s — если вы хотите использовать этот термин — возможно, являют­ся склады-магазины Costco и Whole Foods Market. У обеих этих компаний имеются широкие и успешные программы собственных марок — Kirkland и 365 соответственно. Собственные марки, или магазинные бренды, очевидно, являются ключевыми элементами прибыльности, а также позволяют установить тесные связи с кли­ентом.

Стратегия Costco — это также создание интересной обстановки в магазине и побуждение ищущих «сокровища» потребителей при­ходить снова, чтобы посмотреть, что нового появилось в продаже. Как и в магазине Trader Joe’s, клиенты знают, что если они не купят чего-либо в Costco сразу же, как только они это увидят, то другого шанса у них может и не быть. Клиенты обычных супермаркетов, на­против, знают, что они найдут те же самые товары в любое время. Это хорошо в том случае, когда речь идет о качестве продукта и о посто­янном выборе основных товаров. Однако постоянство может легко перейти в умопомрачительное однообразие. Когда так происходит, вы рискуете утомить покупателей простыми скучными магазинами, которые предлагают одно и то же каждую неделю. Постоянство, как заметил Ральф Валдо Эмерсон (Ralph Waldo Emerson)[74], — это «пу­гало» для недальновидных; оно душит творчество. Компания Costco также известна всей отрасли благодаря щедрым выплатам и льготным пакетам, которые не только ставят профсоюзы в безвыходное поло­жение, но также способствуют тому, что ротация кадров в ее магази­нах ниже, чем в обычных супермаркетах. Как обсуждалось в главе 9, зарплата и льготный пакет, предлагаемые в компании Trader Joe’s, можно отнести к числу самых щедрых в индустрии, и они обеспе­чивают главное конкурентное преимущество в бизнесе, который продолжает бороться с беспорядками среди наемных работников. Компания Whole Foods, как и Trader Joe’s, расширяется на городс­кие рынки. Она делает упор на более богатых клиентов, а также на экологически чистые продукты — большинство из них органические, натуральные и не содержат генетически модифицированных ингредиентов. Их трудно найти в других местных магазинах. Несмотря на то что магазины Whole Foods большие, они также создают ощу­щение интимности — атмосферу «семейных» магазинов, а не сети. Как и в Trader Joe’s, в Whole Foods знают, что этот магазин никогда не будет главным супермаркетом для большинства потребителей, поэтому компания ориентируется на более образованных и богатых клиентов, которые не заинтересованы в том, чтобы прогуляться по магазину длиной с милю только затем, чтобы совершить несколько покупок.

Представители компании Trader Joe’s утверждают, что их глав­ные конкуренты — это не обычные супермаркеты, а местные ма­газины здорового питания, а также магазины, торгующие винами и сыром.

Устраняйте изолированность

Способность компании Trader Joe’s опережать своих потенциаль­ных конкурентов определяется гибкостью руководства и управлен­ческого аппарата. Несколько лет назад корпоративный офис ком­пании стремился действовать изолированно, и в этом заключалось ее основное сходство с конкурентами. Это часто мешало таким функциональным областям, как маркетинг, мерчендайзинг и за­купка, взаимодействовать между собой — что характерно скорее для более крупных и неповоротливых фирм. Председатель и главный управляющий Дэн Бэйн и руководители высшего звена признали, что это может отрицательно сказаться на росте компании в будущем, и попытались устранить изоляцию, что дало возможность персоналу головного офиса определить общие цели и задачи.

Одна из составных частей этого решения, знакомая многим ком­паниям, — это укрупнение офиса. Компания базировалась в Юж­ной Пасадене около 25 лет, и впоследствии, когда произошло рас­ширение, она была вынуждена снять помещение под офис в здании напротив через дорогу от штаб-квартиры. Сотрудники, которые должны были работать вместе, оказались рассеянными по кварталу. Одним из последних решений Джона Шилдса, который был гене­ральным управляющим до того, как передал бразды правления Дэну Бэйну, было укрепить нынешнюю корпоративную штаб-квартиру в Монровии, штат Калифорния. С этого началась работа по созда­нию атмосферы более тесного сотрудничества, не говоря уже о раз­витии организационной структуры, более приспособленной для нужд компании по мере ее расширения.

Возникает вопрос: следует ли осуществлять дальнейшие измене­ния в организационной структуре по мере роста компании? В от­личие от некоторых конкурентов, просто желающих иметь самые крупные магазины, самый большой ассортимент и самые низкие цены, Trader Joe’s ставит перед собой цель завоевать статус нацио­нальной сети семейных магазинов, как 7-Eleven. Но как компания будет осуществлять организационный контроль, если она расширит­ся до 500 магазинов? Назревает серьезный вопрос: удастся ли ей избежать организационного кризиса, которому подверглись другие растущие компании?

Поскольку сеть расширяется и открывает магазины в различных регионах страны, можно предположить, что, возможно, штаб-квартире в Монровии придется передать часть полномочий по контролю — за исключением области закупок — другим структу­рам. В некоторой степени этот сдвиг уже наметился. У компании есть восточное и западное отделения. Перед тем, как заступить на должность генерального управляющего, Дэн Бэйн отвечал за мага­зины Запада. Главные решения все еще исходят из Монровии, но, поскольку компания становится все менее централизованной, она, возможно, будет менее подвержена влиянию местных конкурентов. То, что менеджеры высшего звена из головной компании не загля­дывают постоянно через плечо нижестоящим руководителям, несо­мненно, идет на пользу компании Trader Joe’s.

Семья Альбрехт отказалась от оперативного контроля уже давно. Представители Aldi прилетают в основном один или два раза в год, посещают некоторые магазины, изучают цифры и улетают обратно. Несмотря на то, что Aldi придерживается жесткой политики по отно­шению к другим своим предприятиям по всему миру, она необычно либеральна, когда речь заходит о Trader Joe’s, поскольку, вероятно, полагает: «Пока не ломается — чинить не будем».

Однако, поскольку компания растет, такие аспекты, как контроль затрат, как и в Aldi, приобретают все большую важность. Может ли такая предпринимательская организация, как Trader Joe’s, сосущест­вовать с традиционным корпоративным мышлением? Будет ли кон­троль затрат диктовать стандартизацию? Компания вне конкурен­ции благодаря своей уникальной природе. Децентрализация может быть коварной, если только люди, назначенные в совет директоров Trader Joe’s против Wal-Mart на региональном уровне, не проникнутся общей корпоративной целью и не будут поощрять культуру Trader Joe’s на региональном и местном уровнях.

Поэтому встает и другой вопрос, ответ на который может по­влиять на конкурентоспособность компании: будет ли она про­должать открывать новые магазины за счет только собственных средств? Большинство обозревателей отрасли не считают, что Trader Joe’s начнет брать ссуды для ускорения роста. С одной стороны, у Aldi есть огромные ресурсы, которые можно начать использовать. Однако щепетильность в вопросах финансов — это одна из основных черт Trader Joe’s. Установление разумных ограничений на рост может оказаться хорошей идеей, поскольку это позволит избежать дорогостоящего избыточного развития, с ко­торым сталкиваются другие сети. Эта стратегия аналогична той, которой придерживается Aldi, и, возможно, один из лучших методов, перенятых у нее много лет назад. «Их рост не определяется их прибыльностью, — говорит консультант Билл Бишоп. — Они думают не только о получении прибыли, поскольку понимают, что должны пропагандировать свою культуру. Но мне кажется, что они лишь недавно стали понимать истинную силу того, чем они владеют, — у них могло бы быть и 15 тыс. магазинов, если бы они захотели».

Похоже, что компания Trader Joe’s могла бы в принципе открыть от 1000 до 1500 магазинов. Одна из опасностей роста заклю­чается в том, что в этом случае они определенно станут центром внимания аналитиков розничной отрасли. Чем более заметным ста­новится кто-либо в розничной торговле, тем более оправданным становится для кого-нибудь взять и скопировать то, что он дела­ет. Кроме того, чем крупнее компания, тем труднее поддерживать стратегию. Однако Trader Joe’s проводит мудрую и консервативную политику в сегменте с огромным количеством возможностей. Также в пользу Trader Joe’s говорит тот факт, что эта компания не занимает единственную нишу, которая может быть захвачена конкурентами. Она существует на стыке нескольких сегментов — включая здоровое питание, вино, уцененные продукты и деликатесы, — и предлагая достаточное количество каждого вида продуктов, чтобы привлечь покупателей и заставить их приходить снова и снова, не ориентируясь при этом на какую-либо одну категорию. Компания просто спокойно работает и создает свою собственную уникальную нишу или культуру.

Самой сильной стороной в деятельности компании Trader Joe’s никогда не будет открытие большого числа магазинов и насыщение рынка, которое позволит получить там свою долю. Компания вне конкуренции, поскольку она находит, определяет и представляет в большом количестве новые товары — не те продукты, которые широко распространены в отрасли супермаркетов в целом, а уни­кальные предложения. Эти товары соответствуют имиджу магазина и предназначены для специальной категории клиентов, которые при­ходят в магазин Trader Joe’s, чтобы купить товары массового спроса. Тем не менее минимизация числа уникальных единиц хранения (Stock-Keeping Unit — SKU) позволяет компании уменьшить инве­стиции капиталов, необходимые для поддержания магазинов, а так­же обеспечивает конкурентное преимущество. Это означает, что, имея магазины, объем продаж которых составляет 100 тыс. долл, в неделю — а многие из них приносят намного больше, — эта сеть, как заметил один обозреватель, «зарабатывает тонну денег». Ясно, что контроль затрат — это ключевой момент. Минимальное число наименований товаров и высокая оборачиваемость запасов явля­ются главными стратегическими инициативами, поддерживаемыми компанией Trader Joe’s. Даже несмотря на то что на каждый мага­зин приходится около 2000-2500 наименований продуктов, эта сеть постоянно отбраковывает товары, которые плохо продаются, и представляет новые. Обычные розничные сети не могут конкури­ровать с такой гибкостью, и они не могут даже приблизиться к такой структуре издержек, поскольку в каждом магазине Trader Joe’s рабо­тает достаточно небольшое число сотрудников, которые к тому же не являются членами профсоюза.

Дело не столько в том, смогут ли другие магазины конкурировать на этом уровне, а скорее в том, захотят ли они вообще это делать. Компания Trader Joe’s чувствует себя вполне комфортно, если ее магазины находятся через дорогу от крупных супермаркетов. Соз­дается впечатление, что они маленькая рыбка, примостившаяся на спине у кита, и сосуществование этих двух индивидуумов кажется вполне мирным.

Иногда это чувство взаимно. Некоторые сети научились жить вместе с компанией Trader Joe’s, принимая тот факт, что этот осо­бенный магазин заберет некоторый процент от их продаж. Они знают, что обычные магазины просто не могут с ними конкури­ровать. Крупные розничные точки не могут создать такую же уют­ную для покупателя неформальную атмосферу. Нельзя сказать, что их не интересует эта концепция. «Последние несколько лет все смотрят на Trader Joe’s, — сказал Кевин Келли. ­­–Совершен­но неожиданно банкиры с Уолл-стрит стали расспрашивать про эту компанию. Отрасль супермаркетов изучает их, и универма­ги хотят знать о них больше. Возникает беспокойство по поводу их необычного поведения. Меня удивляет, что никто не пытался сымитировать их концепцию. Так всегда делается в ресторанном бизнесе, когда кто-либо добивается успеха: все пытаются копи­ровать».

Келли также отмечает далее, что компании Wal-Mart, Costco и другие крупные сети — даже «магазины одной цены», где любой товар стоит 1 долл., — уже заняли рынок, оставив компанию Trader Joe’s на заднем плане, что ее вполне устраивает, а конкурентная борьба разворачивается где-то в другом месте. «Они [крупные сети] замечают, когда магазин, где все товары стоят 99 центов, переез­жает на другую сторону улицы. Они даже беспокоились по поводу распродажи цыплят, когда компания Boston Market была на подъеме, — заметил Келли, — но их не особенно тревожит концепция Trader Joe s, а зря. Только в последние два года они признали, что компания несет в себе потенциальную угрозу».

Эта сеть, по определению Кена Харриса из Cannodale Associates, является «конкурентом неправильной формы». Это означает, что она не вписывается ни в какие представления о конкуренте. Кроме группы преданных поклонников, практически никто не закупает продукты на неделю только в магазинах Trader Joe’s. Они шаг за шагом уводят потребителей от традиционных супермаркетов, по­немногу отвоевывая у конкурентов долю рынка в определенных категориях. Однако компания смогла изолировать себя и ни с кем напрямую не конкурирует. Как уже было отмечено, товары, кото­рые продаются в магазинах Trader Joe’s, нельзя найти в местных супермаркетах.

Традиционные супермаркеты обнаруживают, что они вроде бы находятся в центре, а их оттесняют к краю сети находящиеся «по разные стороны баррикад» — компания Trader Joe’s откусывает кусочки с одного конца, а такие компании, как Whole Foods, отбирают продажи с другого конца. Супермаркеты не то чтобы игно­рируют магазины Trader Joe’s — они просто не знают, что с ними делать. «Они бы знали, что делать, если бы компания Trader Joe’s была бы их непосредственным конкурентом, как Aldi или супер­маркет с ограниченным ассортиментом Big Lots[75]

., — говорит Харрис. — Вы боретесь с ними, используя ценовую политику и нацио­нальные бренды. Но как вы можете бороться с Two-Buck-Chuck? Никак, если только вы не захотите создать свою собственную марку по 2 долл, за бутылку. В сущности, они выдвинули некоторые идеи, с которыми конкурентам невозможно бороться, и собрали их в од­ном месте».

Однако конкуренты, конечно же, не беспомощны. Любой из них мог бы перенять горсточку идей, которые с успехом использует ком­пания Trader Joe’s, включая высококачественные собственные мар­ки товаров, натуральные продукты и национальную кухню. Вопрос в том, как перенять достаточно, чтобы люди захотели изменить свои покупательские привычки. Нельзя сказать, что Trader Joe’s неуяз­вима. Некоторые обозреватели считают, что ее ахиллесовой пятой, возможно, является ограниченный ассортимент, и любой конкурент, который использует такой же стиль, но расширяет ассортимент, ве­роятно, сможет отвоевать некоторую долю рынка у этой сети.

Достигайте точки необратимых перемен

Через пять лет о Trader Joe’s, вероятно, станет известно всем кон­курентам, как случилось с Aldi и Starbucks. «Компания Starbucks была основана в 1973 году, но только в 90-е о ней узнали все, — отметил Харрис. — Совершенно неожиданно они проснулись зна­менитыми, к чему они шли 25 лет. С компанией Trader Joe’s все будет точно так же».

Чтобы описать такую ситуацию, автор Малколм Глэдуэлл (Malcolm Gladwell)[76] ввел термин «точка необратимых перемен» — момент, когда изменения происходят быстро и неожиданно, и все вдруг заме­чают вас. Trader Joe’s еще не подошла к этой точке, но поскольку она продолжает следовать своей нынешней стратегии: открывать новые магазины и проникать в главные центры рекламы, такие как Нью- Йорк, с высокой концентрацией магазинов — скоро это непременно случится. «Компания Starbucks достигла своей точки необратимых перемен, когда вышла на 8 из 10 главных рынков средств рекла­мы, — объясняет Харрис. — Возможно, то же случится и с Trader Joe’s». Поскольку сеть выходит на новые и неизвестные рынки, не­обходимость собирать более подробные данные о потребителях мо­жет скоро стать более важным элементом конкуренции. Конечно, одним из главных слагаемых успеха всегда было взаимодействие ме­жду клиентами, сотрудниками и управляющими магазинов. Это еще один способ для компании оценить свой имидж на рынке. Поскольку конкуренты как будто бы делают то же самое, формальный опрос среди существующих и потенциальных клиентов, вероятно, нужно проводить по телефону, почте, на веб-сайтах или в информацион­ных рассылках компании, причем вопросы должны быть краткими и понятными. Короткий, легкий опрос, проводимый регулярно, мог бы выявить некоторые интересные проблемы маркетинга и сбыто­вой политики — не стоит ждать, пока они всплывут сами в случайных разговорах с клиентами. Возможность выразить свое мнение усилит положительное впечатление и увеличит вероятность того, что они вернутся, а это самое важное для Trader Joe’s. В конце концов, по­сещение этих магазинов не является абсолютной необходимостью для большинства потребителей, когда речь заходит о еженедельных закупках. Однако даже основные супермаркеты в настоящее вре­мя борются за частоту посещений. Кроме того, в такой атмосфе­ре яростной конкуренции опросы могли бы выявить интересные, существенные факторы, объясняющие, почему некоторые потре­бители не заходят больше в магазин или заходят туда не так часто и чем их можно заманить обратно.

В то же время эти опросы также следует использовать для полу­чения информации о конкурентах и о том, каким образом можно превзойти их по разным показателям, например, по обслуживанию клиентов, качеству продуктов или цене. Это также может выявить данные о нишах рынка, которые еще предстоит использовать ком­пании Trader Joe’s или какому-нибудь другому розничному пред­приятию, и при этом указывает, что пришло время частично или полностью менять имидж. Однако подобное изменение может быть опрометчивым шагом для Trader Joe’s, поскольку ее имидж настоль­ко прочно запечатлелся в умах людей, что даже небольшая перемена может оттолкнуть преданных клиентов. Другая опасность заклю­чается в том, что о компании, которая перекраивает свой имидж, могут подумать, что ее вынуждает измениться нажим со стороны конкурентов. Оба эти сценария неприемлемы, однако нет никакой гарантии, что ни один из них не воплотится в жизнь.

По существу, опросы потребительского рынка можно свести к де­сяти основным вопросам.

Что вам больше всего нравится в нашем магазине?

Каковы были решающие факторы при выборе нашего мага­зина?

Существуют ли другие товары и услуги, которые нам следовало бы предложить вам?

Какие улучшения в товары/услути необходимо внести, чтобы они смогли удовлетворить ваши потребности?

Оцените деятельность нашей организации по следующим па­раметрам: полезность, стабильность, приверженность, качест­во, гибкость, быстрое реагирование и инновации.

Оцените способность наших конкурентов предоставлять товар и услуги, которые вам необходимы.

Насколько наши цены отличаются от цен наших конкурентов?

Какие неприятные моменты вы переживали, имея дело с на­шей компанией?

Как мы можем привлечь больше клиентов?

Что мы можем сделать для того, чтобы вы оставались нашим дорогим клиентом?

Главное здесь — использовать маркетинговую информацию не столько для того, чтобы изменить стратегию или имидж, а чтобы непрерывно улучшать их. И хотя взаимоотношения Trader Joe’s с крупными супермаркетами сродни поединку Давида и Голиафа, изменения неизбежны. Когда вы имеете дело с любой областью бизнеса, вам просто нужно убедиться в том, что вы не отстаете от конкурентов. Вероятность того, что такое может произойти с ком­панией Trader Joe’s, очень мала, в особенности потому, что ее не­большой размер делает ее более гибкой и способной реагировать на изменения на рынке быстрее, чем более крупные компании.

Сэм Уолтон стремился досконально изучить конкурентов, ско­пировать их самые удачные идеи и всегда искать, что можно сделать лучше. В отношении компании Wal-Mart, владеющей сетью обыч­ных супермаркетов, авиакомпанией и даже универмагами, это более чем верно.

ГЛАВА 11

Не нужно хвастаться

В прошлом году Mail Tribune из округа Роуг Велли, штат Орегон, провела онлайновый опрос среди покупателей, в котором выясня­ла, какую из розничных торговых фирм они больше всего хотели бы видеть в своем округе. Редакторов поразило рекордное количество ответов. Еще более удивительным для некоторых оказалось то, что список возглавляла Trader Joe’s. По количеству голосов эта торговая сеть в четыре раза обогнала занявшую второе место Nordstrom’s.

В 1995 году группа «мамаш, входящих в Ассоциацию родите­лей и учителей», начала в Сан-Карлосе, штат Калифорния, интен­сивную почтовую кампанию, в результате которой на адрес штаб-квартиры Trader Joe’s были отправлены тысячи открыток с просьбой рассмотреть возможность открытия магазина компании в этом небольшом городке Северной Калифорнии. После длительных уговоров, а также некоторых решительных и активных действий, в 2004 году началась работа на строительной площадке, и теперь люди постоянно спрашивают местных представителей власти, когда же, наконец, магазин откроется [1]. В чикагском Линкольн-Парке люди выстраивались в часовые очереди в ожидании торжественного открытия филиала Trader Joe’s. Ту же картину можно было наблю­дать в Кембридже, штат Массачусетс, Бельвью, штат Вашингтон, Санта-Фе, штат Нью-Мексико, Рино, штат Невада, а также многих других городах и городках по всей стране. Рассказывают даже исто­рии о людях, которые приезжали аж из Саудовской Аравии, чтобы набить пару чемоданов товарами из Trader Joe’s, которые невозмож­но найти больше нигде и ни за какие деньги.

Но не всем известно название Trader Joe’s. В конце концов, слухи не всегда распространяются быстро, а людям необходимо некоторое время, чтобы разобраться, что же это за уникальная компания. К примеру, одна женщина в Миссури зашла в Trader Joe’s в пол­ной уверенности, что это мебельный магазин. Но там она быстро поняла свою ошибку и вышла из магазина с несколькими пакетами продуктов и нисколько не сожалея об отсутствии в нем столов и ди­ванов. И правда, появлению новой торговой точки Trader Joe’s, как правило, предшествует слишком мало рекламной или промодеятельности. Компания верит в то, что лучшей рекламой является живое слово и что отношения с общественностью лучше всего оставить на усмотрение самой общественности — как для оповещения об откры­тии нового магазина, так и для увеличения посещаемости уже суще­ствующих.

Рекламные деньги тратьте с умом

Многие годы рекламная деятельность являлась источником жиз­ненной силы для отрасли супермаркетов. Телевизионные, радийные, газетные объявления и проспекты, рассылаемые по почте, постоянно забивают головы потребителей и бомбят их рекламными предложениями. Говоря откровенно, за последние 50 лет тактика, используемая отраслью, практически не претерпела никаких серь­езных изменений. Если уж на то пошло, то реклама в растущем ко­личестве информационных ресурсов приобрела для всех розничных торговцев еще большую важность. Во-первых, деньги, получаемые от производителей за продвижение их продуктов, чаще всего привя­зываются к количеству рекламных площадей, которые получит этот товар, а также к частоте появления роликов о них. А в итоге получа­ется, что рекламные выплаты превратились для многих розничных торговцев в одну из основных статей дохода, и они не хотели бы ее лишиться.

Кроме того — и это, наверно, важнее всего, — в отрасли рознич­ной торговли становится все теснее, по мере того как на рынок вы­ходят все кто угодно — начиная от аптечных торговых сетей и дис­контеров и заканчивая продавцами канцелярских принадлежностей и универмагами, торгующими пищевыми продуктами. В этих обстоятельствах количество денег, уходящих на рекламу (какими бы малоэффективными ни были эти траты), растет в геометрической прогрессии. Взглянув на воскресные периодические издания или даже на многостраничные рекламные вкладки в ежедневных газетах, выходящих по будням, вы получите достаточно свидетельств непре­ходящей важности рекламной деятельности для розничных торго­вых компаний (по крайней мере, мейнстримного толка).

Вы уже, несомненно, привыкли к мысли, что Trader Joe’s всегда была аномалией отрасли розничной торговли, то есть белой воро­ной, старательно избегающей всего, что может показаться стандарт­ным. Все это касается и ее рекламной деятельности или работы по привлечению к себе внимания средств массовой информации. Ис­тория показывает, что компания ежегодно открывает всего-навсего 15-20 магазинов в разных уголках страны. На ее месте любая «нор­мальная» компания включила бы в свой бюджет солидную статью расходов на местную рекламу или начала бы крутить романы с ме­стными СМИ, чтобы наделать шума перед открытием новой точки. Однако рекламная стратегия Trader Joe’s ограничивается выпуском в эфир радиостанций некоторого количества роликов (которые зву­чат обычно ровно так же, как звучали в 70-е годы) и выборочной рассылкой своего информационного бюллетеня Fearless Flyer.

Последнее больше похоже на попытки проповедовать церковно­му хору, так как большинство из тех, кто получает Fearless Flyer, уже и так являются клиентами Trader Joe’s. Значительная часть из тех, кто ее клиентами не является, по крайней мере оставили заказ на его доставку, так что для них это тоже не будет первым знаком­ством с магазинами компании. И даже если они пока не стали ее клиентами, то, вероятнее всего, станут ими уже совсем скоро. Такая стратегия представляет собою квинтэссенцию простоты в мире, ко­торым, похоже, правит концепция избыточной рекламной деятельности. Сеть никогда не рассматривала обширную и дорогостоящую рекламу в качестве эффективного метода продвижения бренда своих магазинов и не верит в ее полезность для привлечения внимания. Именно поэтому вам никогда не удастся увидеть по телевизору кра­сочные рекламные ролики, в которых крикливый актер будет расхва­ливать достоинства ее магазинов.

Честно говоря, компании и не нужно прибегать к таким стан­дартным (и чаще всего неэффективным) средствам маркетинга, потому что ее среднестатистический клиент вовсе не пытается ре­шить для себя, идти ему в Trader Joe’s или в обычный супермаркет. Это решение было уже принято ранее. Кроме того, товаров, кото­рые разыскивают эти покупатели, не найдешь ни в одном другом магазине. Эта торговая сеть представляет собой идеальный пример того, чего можно добиться в области маркетинга и связей с обще­ственностью, не выбрасывая миллионов долларов на рекламные кампании, единственным результатом которых является стимули­рование продаж ширпотреба. Ее целью является создание бренда и образа, а также продажа высококачественных продуктов питания в приятной атмосфере и обслуживающий персонал, общение с которым заставляет клиента радоваться тому, что он сделал покупку. Она никогда не будет вести мощные рекламные «бомбардировки» с оглушительной помпой и попытками выжечь свой логотип на каж­дом дюйме потребительского сознания в целях отобрать клиентов у своих конкурентов. Она представляет собою прекрасный пример концепции, о которой много говорят, но слишком мало используют: чем меньше, тем лучше.

Самой важной задачей для Trader Joe’s, судя по всему, являет­ся создание и повышение престижа фирмы среди легионов верных клиентов. Престиж — это не отвлеченная строка в балансовом от­чете компании. Для Trader Joe’s в это понятие входит все, начиная от предоставления людям возможности перед покупкой попробо­вать ту еду, которую они хотели бы приобрести, гарантий полной компенсации в случае, если продукт не понравится, достойных цен и заканчивая легким общением с сотрудниками магазинов, которые активно участвуют в реализации PR-стратегии этой торговой сети.

Избегайте популярности

Как ни странно, но создается впечатление, что компания скорее стре­мится избежать всеобщего внимания, а не привлекать его. Ни Trader Joe’s, ни Aldi не являются акционерными обществами открытого типа и не видят особого смысла в разговорах с представителями де­ловых изданий, особенно на темы, требующие раскрытия секретов своего бизнеса. И правда: зачем раскрываться перед конкурентами или становиться предметом болтовни и слухов? А посему вопросы большинства журналистов о проведении интервью с представителя­ми высшего исполнительного руководства наталкиваются на предска­зуемо вежливое и лаконичное: «Спасибо, но не стоит». Электронное письмо из одной строчки, которое автор данной книги получил в от­вет на просьбу об интервью от председателя Trader Joe’s Дэна Бэйна, было гораздо длиннее, чем те ответы, которые получают представи­тели европейской прессы от членов исполнительного руководства ее головной компании. Aldi славится своей немногословностью в кругах деловой и потребительской европейской прессы, и ответом на запро­сы на проведение интервью или даже невинные комментарии неред­ко бывает всего лишь многозначительное молчание.

Опять же, представитель торговой сети, несмотря на все сердечное отношение к клиент-ориентированной прессе, когда дело касается открытия магазинов на новых рынках, как правило, в своих выступ­лениях не идет дальше стандартных фраз и базовой информации. Эта компания ценит своего клиента, но настолько же ценит и свое право хранить секреты, а также готова поспорить на что угодно, что ее покупателям совершенно все равно, будут ли члены ее исполни­тельного руководства сотрудничать с Business Week, The New York Times, ABC News или San Jose Mercury News.

Несмотря на то, что компания продолжает покупать немного эфирного времени на радио на определенных территориальных рынках, львиную долю ее «медийной» стратегии составляют три элемента: живое слово ее верных клиентов, которые всегда готовы по собственной инициативе делиться своими впечатлениями о то­варах с первым встречным, словоохотливые сотрудники магазинов и Fearless Flyer. Эти брошюры в народном, панибратском стиле, издаваемые всего пять раз в год, на сегодняшний день набрали по­пулярность с тех времен, когда основатель сети Джо Куломб пред­ставил их публике.

Естественно, такая стратегия может быть всего лишь военной хит­ростью, как считают некоторые наблюдатели, уверенные в том, что за предельной сдержанностью компании стоит определенный расчет. Они предполагают, что таким образом она создает вокруг себя оп­ределенную атмосферу тайны для тех клиентов, которым еще только предстоит открыть для себя эту розничную торговую фирму, а так­же вызывает у постоянных покупателей ощущение принадлежности к клубу избранных. Никому не удавалось почувствовать себя членом большой семьи при чтении еженедельно рассылаемого рекламного буклета местного супермаркета. Но стоит только упомянуть Fearless Flyer, как все «свои» начинают превозносить его достоинства так, как будто хвастаются своими детьми.

Fearless Flyer прекрасно подходит Trader Joe’s — компании, предпочитающей общение со своими клиентами вместо маркетин­говой и рекламной деятельности. На самом деле многие клиенты называют сообщения торговой сети «посланиями», а не рекламой. Процесс коммуникаций выглядит так, как будто они ведут беседу с уважающим их другом, а не с безликой бизнес-единицей.

Trader Joe’s представляет собою полную противоположность прак­тически всем торговцам продуктами питания, для которых рассыл­ки, реклама в газетах, скидки производителя за раскрутку его това­ров и пресс-релизы являются образом жизни и дурной привычкой, от которой очень сложно избавиться. Также стратегия Trader Joe’s направлена против наблюдающихся в последнее время тенденций усиленной технологизации рекламного процесса непосредственно в торговых точках, предполагающей размещение телевизионных экранов в проходах или на кассах или установку на товарных тележ­ках беспроводных приборов, которые отслеживают перемещения потребителей по магазину и напоминают о специальных ценах на продукты, мимо которых они проходят в данный момент. Такой подход не устраивает Trader Joe’s.

«По большей части стратегии, которые можно наблюдать в отрас­ли супермаркетов, очень скучны. Есть множество разных товаров и разных цен, но нет ничего, что могло бы служить основой диффе­ренциации, — говорит автор книг и профессор маркетинга пищевых продуктов Университета Сент-Джозеф, штат Филадельфия, Ричард Джордж (Richard George). — Я часто даю людям полностраничные рекламные листовки или проспекты четырех главных конкурентов в этой отрасли с отрезанными логотипами и прошу их определить, где чей. Огромное количество денег тратится впустую, не обеспечи­вая никакой заметной дифференциации».

Другими словами, в отрасли розничной торговли продуктами пи­тания слишком много денег тратится на рекламу и пропагандистскую деятельность во имя повышения осведомленности людей о брендах. Но не похожа ли такая деятельность на пустую трату лишних денег, то есть на тот случай, когда деньги выбрасываются компаниями на то, чтобы просто постоянно быть на виду, при этом не давая по­требителям никаких поводов приходить за покупками именно в их магазины?

Когда дела не ладятся, проблема обычно состоит в разрыве свя­зи между розничными торговцами и их клиентами. Суть брендинга заключается не в закидывании рыночного пространства плохо про­думанной рекламой в надежде повысить осведомленность публики и выработать хоть какой-то имидж. Его суть — в смещении вни­мания на взаимоотношения с клиентами [2]. Как заметила вице-президент по маркетингу и главный представитель Trader Joe’s Пат Сент-Джон: «Мы выполняем свои обещания. Никакая реклама не позволит добиться идеальных взаимоотношений с клиентами. Рек­лама может служить людям напоминанием, но не средством созда­ния атмосферы. Повысить лояльность клиентов можно, только на­ладив с ними взаимоотношения на личностном уровне».

Создавайте чувство общности

Книги по истории полны примерами людей с предпринимательским мышлением, которые понимали, насколько важно установить кон­такт со своими клиентами. Джосайя Веджвуд (Josiah Wedgwood) еще в восемнадцатом столетии смог достичь успеха в этом деле, ко­гда начал позиционировать свою керамику высшего сорта так, чтобы привлечь британцев более низких социальных слоев. Позднее ком­пания Estee Lauder постоянно меняла товарный ассортимент ком­пании по результатам разговоров с клиентами, в ходе которых она выясняла их желания и предпочтения. А Говард Шульц (Howard Schultz)[77] создал не просто спрос на латте. Он и его компания созда­ли чувство общности в разобщенном мире [3], благодаря которому создается эмоциональная связь с потребителями и вырабатывается субкультура, почти не требующая рекламных напоминаний о себе. Все это очень похоже на то, чем с самого начала занималась Trader Joe’s.

В денежном выражении реклама все еще является статьей дохода для основных супермаркетов страны. За последний отчетный пери­од розничные торговцы пищевыми продуктами тратили на рекламу в среднем 1% от своих продаж, по данным Food Marketing Industry Speaks, всеобъемлющего обозрения индустрии супермаркетов, из­даваемого ежегодно Институтом маркетинга пищевых продуктов в Вашингтоне, округ Колумбия, за 2004 год. Этот показатель практически равен прошлогоднему. Затраты, скорее всего, были бы выше, если бы не общая вялость экономики и не применение раз­личных мер по сокращению издержек.

Детализация рекламных расходов в отрасли в целом наглядно де­монстрирует различия между Trader Joe’s и ее современниками. Са­мая большая доля расходов, то есть 56,7 %, приходится на разме­щение рекламных объявлений в газетах. Интересно отметить, что на газетные объявления уходит почти 76 % рекламного бюджета роз­ничных торговцев пищевыми продуктами, чьи годовые продажи не превышают 10 млн долл. Предположительно некрупные торговые сети, а также независимые торговые фирмы считают газеты самым эффективным инструментом работы с местной аудиторией. Но при этом остается вопрос: учитывают ли эти объявления нужды тех людей, которые их видят. Как показывает отчет Института маркетинга пи­щевых продуктов — судя по всему, учитывают, так как было замечено повышение количества людей, пролистывающих газеты в целенаправ­ленном поиске объявлений о специальных ценах на гастрономию. Тем не менее эффективность рекламной деятельности в значительной мере зависит от того, до каких покупателей вы хотите «достучаться». Вероятность того, что выискивать в газетах объявления о скидках на продукты питания будут покупатели более молодого возраста, очень мала, а женщины делают это гораздо чаще, чем мужчины.

На втором месте по уровню затрат у бакалейщиков стоят прямые почтовые рассылки, на которые у них уходит до 10,8 % бюджета. Затраты на рекламу у независимых торговых фирм выше просто потому, что прямые почтовые рассылки обеспечивают более эф­фективное обращение к целевой аудитории. На радио, то есть на то медийное средство, которому оказывает периодическую благосклон­ность Trader Joe’s, за последний отчетный период расходовалось 7,3 % рекламного бюджета розничных торговых компаний. Одна из самых незначительных долей рекламного бюджета приходится на столь любимые Trader Joe’s целевые рассылки. На них тратится всего-навсего 3,8 % рекламного бюджета, и при этом они остают­ся наиболее эффективным способом обращения к определенным группам потребителей.

Тем временем маркетологи всех мастей начинают интересовать­ся общей эффективностью рекламных затрат. Например, Procter Gamble, реклама которой известна во всех уголках мира, занята ра­ботой над новой системой, носящей название «Проект Аполлон». Ее задачей является перевод в числовую форму результатов рекламной деятельности путем сбора данных относительно того, какими медийными средствами пользуются потребители тех или иных про­дуктов [4]. Она позволит компании вычислять окупаемость вложе­ний в рекламную деятельность, то есть заниматься тем, что для Trader Joe’s неактуально в принципе в силу относительной мизерности этих вложений. Но она поможет компании удовлетворить свою потреб­ность в более эффективной и более нацеленной рекламной деятель­ности, то есть добиться того, чего в Trader Joe’s давно уже достигли.

Немного другая картина рекламной деятельности супермаркетов вырисовывается, если посмотреть на нее с точки зрения потребителя. 56% женщин в качестве источника информации о новых товарах и компаниях используют рекламные вкладыши (в периодических изданиях, которые зачастую мало отличаются друг от друга). Кроме того, как показывает исследование, проведенное Vertis — фирмой, специализирующейся на рыночных исследованиях, базирующейся в Балтиморе, штат Мериленд, — 87 % основного состава покупате­лей гастрономических и бакалейных товаров используют их для того, чтобы сравнить цены, а 69 % опрошенных пользуются периодиче­скими изданиями для планирования своих походов в магазин. Есте­ственно, это не означает, что Trader Joe’s следует начать давать рекла­му в этих вкладышах. Опрошенные вполне могут и без того быть ее клиентами. Но закупают продукты на неделю они все равно в других магазинах. А если они и приходят в Trader Joe’s, то совсем по другим причинам и в поисках совершенно других товаров.

Trader Joe’s удалось извлечь максимальную выгоду из желаний клиентов путем предложения им не только продуктов, но и уникаль­ных впечатлений от посещения магазинов. «Это одна из немногих компаний, которые не поворачиваются к своим клиентам спиной. Глядя на свои полки, они не рассматривают их с точки зрения за­купщиков торговых сетей. Они стараются видеть то, что видит по­требитель», — говорит Джордж.

Средством распространения информации о компании является «живое слово». Рекламу для этой сети создают сами покупатели. В магазины приходит больше людей, они рассказывают о них своим друзьям, и сеть получает более чем достаточно бесплатной рекламы. А потом, когда Trader Joe’s приходит в новый город или даже просто начинает поиск мест для открытия новых магазинов, это становится событием местного значения.

Конечно, лакомой приманкой для клиентов стал нестандартный набор товаров под собственными розничными марками сети. Этот фактор является непременным атрибутом сдержанного и неброско­го облика, придаваемого Trader Joe’s своей кампании по повыше­нию осведомленности публики о своих магазинах, и ее ключевым элементом. Но отчасти стратегия торговой сети подразумевает убе­ждение потребителей в том, что в ее магазины можно обращаться за нужной информацией. Часть стены сразу при входе отводится под информационные листовки и брошюры с самыми подробными сведениями на любые темы, начиная от характеристик соевых и на­туральных продуктов и заканчивая содержанием калорий, клетчат­ки и жира практически в любом товаре, который можно встретить в магазине. В других статьях может вестись обсуждение кошерности тех или иных продуктов, определяться, в каких из них понижено содержание натрия или где он вообще отсутствует или в каких не со­держится клейковины. Такая информационная «реклама» столь же важна для клиентов Trader Joe’s, как и еженедельные вкладки с ценами на продукты, тиражируемые стандартными супермаркетами.

«Недавно мы провели фокус-группу: спрашивали людей, где они берут информацию о новых молочных продуктах с добавленной стоимостью, — замечает Джордж, — и большинство из них ответи­ли, что они идут за ними в Trader Joe’s».

Сообщение о том, что Trader Joe’s — это именно то место, куда стоит обращаться за информацией на самые разные темы, прекрасно доносится до публики проспектом Fearless Flyer, который одновре­менно работает и на пропаганду образа торговой сети. Она пред­ставляется как недорогой, но престижный поставщик деликатесных продуктов. Проспект предлагает своим читателям увлекательные, ироничные рассказы об уникальных продуктах Trader Joe’s. Так­же в этом периодическом издании рассказывается о местах проис­хождения предлагаемых в сети товаров и поясняется, почему вам станет легче жить, если вы их купите, и неважно, будут ли это чер­ные перченые орешки кешью из южного Таиланда или мароккан­ский мандариновый соус для жарки. Ни рекламы таких продуктов, ни самой рекламы такого типа вы не найдете во вкладках местного Safeway или Kroger. «Последнее праздничное издание было объ­емом в 28 полос. Его назначением было научить людей разумнее покупать и лучше вести домашнее хозяйство и при этом сокращать рекламные расходы компании. Иными словами, компания переда­вала секреты экономии своим клиентам», — говорит Джордж. Сек­рет экономии Trader Joe’s заключается всего лишь в том, чтобы не производить много рекламы.

Кроме того, Fearless Flyer превратился в средство придания опре­деленного оттенка «романтики» как самим магазинам Trader Joe’s, так и впечатлениям, получаемым клиентами от их посещения. «Мне нравится останавливаться снаружи магазина и спрашивать людей, почему они приходят за покупками именно сюда. Когда спраши­ваешь про супермаркеты, обычно отвечают, что «они ближе всего к дому». Когда задаешь тот же вопрос около Trader Joe’s, тебе от­вечают: «Тут я получаю удовольствие, а еще здесь можно побол­тать». — Все это — часть очень тонкой PR-кампании торговой сети, которая от начала и до конца проводится внутри ее самой, а не при посредничестве дорогостоящих рекламных и PR-агентств, чьи ус­луги нередко отличаются очень сомнительным качеством. — Леген­да, которую Trader Joe’s создает вокруг себя, привлекает клиентов и создает впечатление идеального ценового баланса, — утверждает Джордж. — На самом деле они не могут считаться дешевой сетью, но прекрасно справляются с задачей создания такого образа. Для них самой лучшей рекламой служит «сарафанное радио»».

Формируйте послание

Сможет ли Trader Joe’s продолжать придерживаться своего спокой­ного подхода к рекламе по мере роста? Если не учитывать эконо­мические обстоятельства общего характера, можно сказать, что роз­ничные торговые сети в процессе роста, как правило, увеличивают свои рекламные расходы, стараясь полнее использовать наиболее эффективные с точки зрения цены рекламные пакеты, чтобы до­нести единое, последовательное сообщение до большего количества потребителей из разных уголков страны. С другой стороны, были примеры и отказа от традиционной рекламной деятельности. Самым лучшим может быть Starbucks, и Trader Joe’s вполне может пойти по ее стопам. Starbucks на рекламу тратит очень мало, предпочитая вкладывать львиную долю своего капитала в торговые точки и ин­фраструктуру. Зелено-белый логотип компании моментально стал узнаваемым, и субкультура сети распространилась по всей стране.

Как ни странно, но в стратегиях рекламной деятельности и дея­тельности по стимулированию спроса Trader Joe’s и Wal-Mart есть очень много общего. Wal-Mart, конечно, активно использует теле­визионную рекламу, но она при этом не требует от производителей ни платы за выгодные места на полках, ни скидок за раскрутку това­ров, тогда как для многих розничных торговцев, как уже отмечалось выше, эти выплаты стали основной статьей дохода.

И все же: придется ли Trader Joe’s со временем изменить свои стра­тегии рекламной и пропагандистской работы? Давайте вспомним о главной функции рекламы. Прежде всего она представляет собою средство повышения осведомленности публики. До какой степени Trader Joe’s необходимо повышать осведомленность публики о се­бе перед выходом на новые рынки? Торговые сети, тратящие кучу денег на рекламу, как правило, являются фирмами с богатой исто­рией, и их предложение давно знакомо людям. Нередко эта реклама просто обращается к клиентам, которые и без того каждую неделю ходят в этот магазин.

Более традиционная и регулярная программа рекламной деятель­ности может помочь торговой сети создать некоторый уровень ос­ведомленности людей в новых регионах, как заметил первый вице-президент ACNielsen Тодд Хейл (Todd Hale). «Но как только место их расположения становится известно и люди начинают говорить о них, посещаемость магазинов гарантируется в любом случае». Обычно, вопрос об изменениях в стратегии рекламы и продвиже­ния товаров ставится только в тех случаях, когда в том же маркетинговом районе появляется конкурент с аналогичным ассортиментом предлагаемых товаров, а такое развитие событий для Trader Joe’s, с учетом уникальности ее образа, представляется маловероятным.

Тем не менее, как говорится, никогда не зарекайся. Оплот роз­ничной торговли натуральными и здоровыми продуктами пи­тания Whole Foods беззаботно плыла по течению на минимуме рекламы, пока в ассортиментную и ценовую битву не вступила конкурирующая Wild Oats. Компания обнаружила, что порядок в балансовой ведомости невозможно поддерживать только за счет своего имиджа, и в настоящее время, по некоторым сведениям, ее дела обстоят не слишком хорошо.

Trader Joe’s, как и Starbucks, предпочитает вкладывать больше де­нег в создание уникальной атмосферы и в работу, которая направ­лена на то, чтобы покупатели, заходящие в магазин время от вре­мени, возвращались в него как можно чаще. Эта компания лучше будет продвигать ту реальную атмосферу, которую она создает для своих клиентов, а не сравнивать себя с традиционными розничными торговыми предприятиями.

Делайте ваши интеренет-ресурсы

увлекательными

Если где-то качество саморекламы Trader Joe’s оставляет желать луч­шего, так это на веб-сайте компании, который, по словам некоторых наблюдателей, мог бы быть гораздо увлекательнее. Тем не менее на нем представлен достаточно детальный портрет компании, не вос­принимающей себя слишком серьезно и не допускающей ни малей­шей фривольности в обращении с корпоративными фондами. Веб-дизайнеру он может показаться не слишком привлекательным, но он выполняет самую главную функцию: рассказывает увлекательную историю. Очень легкий в навигации сайт в первую очередь отвечает на самый важный вопрос: что это за компания и чего она добивается. Там приведено краткое программное заявление компании, а также историческая справка, проиллюстрированная такими же картинка­ми в стиле Викторианской эпохи, как и те, которые используются на страницах Fearless Flyer и очень напоминают кадры из популярного в 60-х комедийного сериала «Монти Пайтон».

Также на сайте объясняется, что такое Fearless Flyer, и предостав­ляется возможность оформить подписку на этот журнал в режиме онлайн. По словам самой компании, он представляет собой гибрид Consumer Reports и Mad. Кроме того, на сайте размещаются вы­держки из самого свежего его номера, а для пользователей Интернета все это нисколько не уступает по эффективности печатному реклам­ному объявлению. Также здесь вывешены электронные копии всех тех листовок с информацией о продуктах и товарных категориях, которые можно увидеть в магазинах. Недостатком можно считать отсутствие адреса электронной почты. Приводится номер абонент­ского ящика, а также адреса штаб-квартир компании в восточном регионе, на Среднем Востоке и западном побережье и бесплатный справочный телефон, по которому потребители могут узнать адрес ближайшего к ним магазина Trader Joe’s. Однако в качестве инст­румента обратной связи компания предлагает потребителям визит в ближайший магазин Trader Joe’s, который позволит лично побесе­довать с персоналом или менеджерами магазинов, то есть применяет стратегию, которая направлена на повышение интенсивности лич­ных контактов между сотрудниками торговой сети и покупателями.

Выходите за рамки обыденного

Могут ли обычные супермаркеты взять на вооружение какие-ни­будь элементы ненавязчивой, но весьма эффективной рекламной стратегии Trader Joe’s? «Да, но для этого им придется во многом отойти от своих принципов, — заявляет Джордж из Университета Сент-Джозеф. — Главное, чтобы кто-нибудь из их начальников уделил некоторое время изучению политики компании и усмотрел в ней более удобный метод работы с рынком». Однако этот сцена­рий представляется маловероятным, поскольку многие розничные торговые фирмы находятся в зависимости от гигантских количеств рекламных денег и выплат за выгодное размещение продуктов на полках их магазинов, которые они могут получать от общенацио­нальных брендов. «Иногда создается впечатление, будто некоторые розничные торговцы хотят, чтобы их клиенты опустошали полки их магазинов только потому, что так они скорее смогут заработать денег во время следующей закупки товарных запасов», — говорит Джордж. О какой «клиент-ориентированности» может идти речь?

Справедливости ради следует отметить, что так подходить к рек­ламной деятельности Trader Joe’s позволяет ее формат, а также ши­рокое предложение товаров собственных розничных марок. Если вы не торгуете общенациональными брендами, вам не надо беспоко­иться о зарабатывании рекламных денег или о корректировке ваших стратегий рекламирования и стимулирования спроса в соответствии с планами других людей. Кроме того, типичные клиенты Trader Joe’s совсем не похожи на посетителей мегамаркетов, планирующих свои еженедельные путешествия за покупками, пользуясь информацией из рекламных листовок.

Тем не менее главным игрокам розничного продуктового рынка следует заметить, что мир розничной торговли в вопросе привлече­ния клиентов при помощи эффективных рекламных кампаний серь­езно изменился. В самой большой опасности оказываются наиболее известные представители этой отрасли: Albertsons, Winn-Dixie (на момент написания данной книги находится в процессе банкротст­ва), Kroger и Safeway. Wal-Mart и Aldi обеспечили себе безопас­ность с точки зрения цен. Такие компании, как Trader Joe’s, сосре­доточиваются на выработке особой атмосферы в своих магазинах. «Выдавливаться с рынка будут середнячки, то есть те, кто не может создать баланс между низкими ценами и блестящим обслуживани­ем», — говорит Джордж.

Как в отрасли супермаркетов, так и в любом другом бизнесе, рек­ламирование представляет собой все усложняющийся тип коммер­ческой деятельности, где происходят постоянные перемены в силу постоянных изменений потребительского спроса и разработки но­вых средств и носителей. На протяжении многих лет прямые рассыл­ки (стратегия, незаметно, но с большим мастерством используемая Trader Joe’s) были в фаворе и у крупных, и у малых коммерческих предприятий. Проблема заключается в том, что традиционная рек­лама нередко измеряется в затратах на тысячу. При большом охвате аудитории предложение может оказаться очень недешевым. В случае прямых рассылок расценки измеряются в затратах на количество от­кликов: чем выше количество откликнувшихся, тем меньше затраты. В таких организациях, как Trader Joe’s, эти вычисления могут быть затруднены, в особенности из-за того, что ее подход к рекламной деятельности совершенно нетипичен для розничной торговли. Не­смотря на то, что товары и цены на них, и являются ключевыми элементами материалов прямых рассылок компании, сами рассыл­ки кажутся скорее инструментом непрекращающейся незаметной PR-работы, направленной на тех, кто уже и так является поклон­никами Trader Joe’s.

Таким образом, у компании нет возможности установить про­центную долю откликнувшихся. В других компаниях этот пока­затель используется для корректировки товарного предложения и цен. Однако в Trader Joe’s прямые рассылки рассматриваются прежде всего, как средство, позволяющее установить тесный кон­такт с клиентами и вести с ними увлекательное общение в нефор­мальном стиле.

Исследования показывают, что перед тем как выбросить материа­лы прямых рассылок в мусорное ведро, потребители посвящают их просмотру максимум 15 секунд, а то и меньше. Тем не менее сред­нестатистический клиент Trader Joe’s прочитывает эти материалы от корки до корки, часто используя полученную информацию для планирования своего меню, а не просто фокусирует свое внимание на одном-двух товарах, продающихся по сниженным ценам. Этот результат противоречит всем наблюдающимся в последнее время в рекламной среде тенденциям и иллюстрирует, какой тип клиентов привлекает Trader Joe’s.

Британский психолог, специализирующийся на проблемах пот­ребления, Дэвид Льюис (David Lewis) указывает, что объемы тек­стового материала в рекламе постоянно сокращаются, потому что люди страдают острой нехваткой времени и не могут уделить внима­ние всему. У представителей младшего поколения уровень грамот­ности невысок в силу того, что они были воспитаны на видеоиграх, и поэтому они, при всем желании, просто не способны обрабатывать значительные фрагменты даже самого совершенного текста. Хотя эта группа людей не является для Trader Joe’s основной, в работе с ними компания применяет, в основном, те же самые правила. Несмотря на цветастые языковые обороты и долю эксцентрики в статьях об истории своих продуктов, компания способна сохранять лаконич­ность, простоту и не растекаться мыслью по древу в своем реклам­ном объявлении, бюллетенях и материалах прямых рассылок.

Воздавайте

В отрасли супермаркетов, как и во всех прочих, образ примерной корпорации является эквивалентом бесплатной рекламы. Торговые сети и независимые торговцы каждый год тратят бессчетные мил­лионы долларов на разнообразные благотворительные программы. Trader Joe’s придерживается менее централизованной политики в этом вопросе, оставляя решение о благотворительных взносах на усмотрение своих отдельных магазинов. Но у нее также есть впол­не четкие критерии оценки просьб о благотворительных взносах, а также правила, определяющие, на что она готова, а на что не го­това идти, для того чтобы удерживать расходы и цены на низком уровне.

Спонсорская поддержка разнообразных событий является в от­расли супермаркетов деятельностью вполне обыденной, и компании тратят миллионы долларов и тысячи человеко-часов на то, чтобы за­воевать хорошую репутацию как у журналистов, так и у потребите­лей. Однако Trader Joe’s ясно дает понять, что она никогда и ни при каких обстоятельствах не будет покупать рекламу, эфирное время или билеты на любые мероприятия. Также она не собирается стано­виться спонсором или гарантом любых организаций (что является излюбленной формой рекламной деятельности и самопродвижения многих других компаний) или распространять подарочные серти­фикаты.

Компания вовсе не пытается изображать Гринча[78]. Она скорее ста­рается быть практичной и не допускать лишних расходов. Каждый из магазинов самостоятельно решает вопросы благотворительных пожертвований, и ни одна организация не может получать от них более одного корпоративного взноса в год. Пожертвования осуществляются исключительно на нужды искусства, образования и медицины. Кроме того, компания очень осторожно относится к пожертвованиям зарегистрированным некоммерческим группам и перед тем, как выписать чек, требует от них в письменной форме доказать свой статус. Насколько нам удалось установить, в отличие от прочих розничных торговых фирм, компания не связана ни с каки­ми лоббистскими группами, созданными в целях оказания влияния на местные законодательные власти или административные органы. Если Trader Joe’s хочет добиться чего-либо, она предпочитает делать это самостоятельно, без участия третьих сторон.

Тем не менее у этой торговой сети нет никаких предрассудков относительно присоединения к определенным организациям или движениям, если того требует ситуация. В 2001 году после го­дичной кампании Greenpeace, GE-Free Market Coalition и Genetic Engineering Action Network Trader Joe’s перестала использовать при изготовлении товаров своих собственных розничных марок ингре­диенты, полученные методами генетического модифицирования. Некоторые считают, что она просто сдалась под давлением этих влиятельных организаций, чтобы избежать активного публичного спора, грозящего подорвать ее имидж. И все же торговой сети уда­лось развернуть эти события в свою пользу и превратить их в заслугу своей PR-службы, придав им позитивный оттенок, когда она заме­тила, что 90-95 % ее клиентов выступали за прекращение исполь­зования генетически модифицированных составляющих.

В 2003 году Trader Joe’s превратилась в любимицу групп защит­ников прав животных левого крыла, когда стала лауреатом приза Proggy, присуждаемого организацией РЕТА (People for the Ethical Treatment of Animals — Люди за этичное обращение с животными). Имя Trader Joe’s вместе с названиями еще 30 организаций было указано на веб-сайте РЕТА, а также ей была вручена симпатичная табличка с почетной грамотой.

В 2004 году Trader Joe’s прославилась благодаря Rainforest Action Network (RAN), когда приняла решение прекратить заку­пать упаковочные пакеты у компании, которую эта группа называет «главным губителем реликтовых лесов в Северной Америке». На этот раз компания снова заявила, что она поступает в соответствии с пожеланиями своих клиентов и руководствуется собственными принципами. Но в этом случае торговая сеть даже пожурила RAN за обнародование того факта, что Trader Joe’s назвала недостоверной информацию о продукции Weyerhaeuser[79]

..

Однако наблюдатели, как правило, отмечают, что Trader Joe’s ни­когда не использует общественные организации и движения исклю­чительно в качестве PR-инструмента для обеспечения роста продаж, а также не предпринимает каких-либо действий только для того, чтобы угодить неким влиятельным группам. Кроме того, компания, похоже, совершенно не заинтересована ни в том, чтобы как-то вы­делиться, ни в том, чтобы узнать, чем заняты ее конкуренты. Уси­лия сети вовсе не направлены на то, чтобы служить примером для других. Со стороны главная задача компании выглядит как желание просто делать то, что нужно.

Тем не менее в том, чтобы рассматривать альтруизм в качестве мощной стратегии ведения бизнеса, ничего порочного нет. Потре­битель вовсе не глуп. Он охотно соглашается с тем, что компании, подобные Trader Joe’s, хотят получать выгоду как от своей деятель­ности, так и от находящихся в их распоряжении богатых ресурсов, направляя их и на корпоративные пожертвования, и на поддержку какого-либо общественного движения.

Вопрос состоит в том, какие цели на самом деле преследует ком­пания, когда она принимает решение оказать поддержку тому или иному общественному движению: будь то изъятие генетически мо­дифицированных компонентов из своей продукции или участие в местных муниципальных программах. В соответствии с исследова­нием, проведенным бостонской фирмой стратегических исследова­ний Cone, Inc. и нью-йоркской компанией Roper Starch Worldwide, специализирующейся на консалтинге и рыночных исследованиях, все больше компаний начинают сочетать филантропию со страте­гическими деловыми целями. На вопрос о конечной бизнес-цели участия в общественной деятельности 90 % из них ответили, что она заключается в повышении узнаваемости их брендов.

Более 80 % респондентов, принимавших участие в данном ис­следовании, также упомянули повышение поддержки компании местным населением, рост лояльности сотрудников, превращение в желанного работодателя и повышения уровня доверия в среде кли­ентов. И Trader Joe’s здесь не исключение.

Как данное исследование, так и многие другие показали, что пот­ребители более склонны вознаграждать своим вниманием добропо­рядочные компании, и, при прочих равных условиях, они, скорее всего, перейдут на те бренды или к тем розничным торговцам, кото­рые поддерживают благие цели. Кроме того, более 80 % участников этого опроса ответили, что составляемый ими образ компании будет более позитивным в том случае, если она поддерживает те цели, ко­торые волнуют их лично. Одним из результатов опроса, напрямую касающимся того типа клиентов, который тяготеет к Trader Joe’s, является заявление о том, что потребители ценят компании, под­держивающие общественные инициативы, и отдают предпочтение тем из них, которые не стесняются громко заявлять о своей деятель­ности. Другими словами, в соответствии с результатами исследова­ния общественность желает, чтобы компании подробнее освещали свою общественную деятельность.

В силу того, что многие из клиентов Trader Joe’s предпочитают натуральные и не содержащие консервантов продукты, а также здо­ровую пищу, особенно уместным будет упоминание о результатах исследования взаимосвязи между корпоративной гражданской по­зицией и репутацией компании, проведенного Ассоциацией потре­бителей натуральных продуктов питания. Как и опрос Roper, оно показало, что многие люди в наше время при формировании соб­ственного мнения о репутации торговой сети обращают внимание на гражданскую позицию компании и на то, какое влияние ее дея­тельность оказывает на местную жизнь.

Вот некоторые выдержки из результатов исследования:

78 % говорят, что компании обязаны оказывать поддержку местным социальным инициативам;

92 % придерживаются хорошего мнения о компаниях, осуще­ствляющих такую поддержку;

89 % говорят, что в свете событий с Enron и WorldCom необ­ходимость в социальной ответственности компаний выросла как никогда.

На вопрос о том, что они сделают, если компания не оправдает их надежд в отношении социальной ответственности, люди дали сле­дующие ответы:

91 % рассмотрят возможность перейти на потребление товаров или услуг другой компании;

85 % заявят о своем отрицательном отношении к этой компа­нии своим родственникам и друзьям;

83 % откажутся вкладывать деньги в акции данной фирмы;

76 % подумают о бойкоте товаров или услуг этой компании;

87 % склонны гораздо лучше запоминать компанию, если они знают о ее гражданской позиции.

Несмотря на то что у Trader Joe’s отсутствует четкая «фирмен­ная» социальная позиция, потребителям нравится, когда ценности «встраиваются» в корпоративную культуру. А с этой точки зрения Trader Joe’s просто нет равных.

Эпилог

В бизнесе популярна старинная поговорка, гласящая: «Не надо чи­нить, если ничего не ломалось». Эта философская установка повто­ряется изо дня в день на заседаниях кабинетов директоров, в ходе административных совещаний и на отраслевых конференциях по всей стране. Также она превратилась в мантру в некоторых из луч­ших бизнес-школ США, которые на протяжении многих лет воспи­тывали будущих магистров делового администрирования, специали­зирующихся на бурной деятельности по переделке того, что лучше было бы оставить в покое.

Trader Joe’s выучила это правило назубок.

В процессе чтения этой книги вы, несомненно, поняли, что Trader Joe’s является самым живым примером реального воплощения этой аксиомы, то есть компанией, избегающей изменений, в которых нет необходимости, и применяющей простую, но эффективную поли­тику: делать так, как, по ее мнению, будет лучше для ее клиентов. Не поймите нас превратно: это вовсе не значит, что эта компания верит в необходимость вечного статус-кво. Она представляет собою азбучный пример корпорации, которая потихоньку развивается в области продаж, прибылей и качества клиентского обслуживания, в то же время сохраняя уникальность своего образа. Торговая сеть продолжает выстраивать крепкие, долгосрочные взаимоотношения с поставщиками как в США, так и за океаном, то есть следует стра­тегии, которая и ранее обеспечивала ей постоянный приток уни­кальных товаров. Она слишком сильно отличается от принципов деятельности большинства представителей отрасли супермаркетов, чьей главной задачей, очевидно, является выжать из поставщиков товаров широкого потребления все до последнего пенни.

Естественно, возникает вопрос: в каком же направлении будет двигаться Trader Joe’s дальше? Отчасти ответить на этот вопрос можно, взглянув на сегодняш­нее состояние отрасли супермаркетов. Вся розничная торговля продуктами питания сейчас находится в состоянии нестабиль­ности, под перекрестным огнем множества конкурентов, среди которых — и аптечные торговые сети, и долларовые магазины, и мелкооптовые клубные торговцы, и супермаркеты, и массовый маркетинг, и даже ваша бакалейная лавка на углу. Все торгуют едой, и большинство продает одни и те же продукты. Многие из этих торговых точек, которые десять лет назад просто не сущест­вовали, теперь наступают традиционным супермаркетам на пят­ки, отнимая у них продажи тех товаров, которые некогда были (уж простите за каламбур) главной «пищей» торговцев едой. Давление, возникающее из-за стремления продавать товары по как можно более низким ценам (при этом продолжая получать прибыль), никогда еще не было таким сильным и никогда еще не вызывало стольких проблем.

В таком окружении и соблазн «починить» свой магазин или ком­панию весьма велик. Большинство розничных торговцев (как пи­щевыми продуктами, так и другими товарами), похоже, оказались действующими лицами сценария, в соответствии с которым переме­ны уже не являются необязательными, а, напротив, стали необхо­димым условием выживания. А посему розничные торговцы очертя голову бросились одновременно осваивать множество самых раз­ных стратегических и тактических направлений, нередко принимая на вооружение любые новые технологии и приемы торговли. Или платят огромные суммы консультантам, дизайнерам интерьеров магазинов и прочим экспертам, предполагая таким образом лучше изучить своих клиентов и узнать о том, какие товары им хотелось бы покупать.

Слишком много компаний поддаются соблазну считать, что с по­вышением сложности предполагаемого решения повышаются и его шансы на успех. В сфере розничной торговли так случается край­не редко. Для большинства эти «решения» остаются всего лишь упражнениями в транжирстве денег, то есть способом накапливать огромные массивы данных, толком не понимая, что они означа­ют, как с ними поступать дальше или каким образом определять их влияние на ход бизнеса.

Понятно, что выход из этой ситуации — перестать менять­ся ради самих перемен или даже для того, чтобы не отставать от конкурентов, а начать использовать перемены в качестве ката­лизатора процесса самосовершенствования, то есть превраще­ния в более полезную и эффективную, с точки зрения клиентов, организацию.

Trader Joe’s настолько сильно отличается от всех остальных пред­ставителей отрасли торговли продуктами питания, что у нее просто нет никаких причин меняться. Она является нишевым предприяти­ем розничной торговли, работающим в условиях практически пол­ного отсутствия конкуренции. «Неполадок» в ее случае наблюда­ется крайне мало, если они вообще есть. В результате у руководства компании нет никакой необходимости пытаться принимать скоро­палительные решения для исправления несуществующих проблем.

Как уже отмечалось выше, это совсем не означает, что Trader Joe’s стоит на месте. Как и ее головная компания Aldi, эта торговая сеть не желает швыряться деньгами. Даже расширение магазинов фи­нансируется из собственных средств, в результате чего Trader Joe’s может похвастаться одними из самых чистых балансовых отчетов в отрасли, в которых никогда не бывает долгов. Во многом эта ком­пания гораздо более прогрессивна, чем все ее современники. Она может меняться, но не желает вносить никаких крупномасштаб­ных изменений без веских на то причин. Замечательная логика, не правда ли?

Формат, выработкой которого Trader Joe’s занимается вот уже более четырех десятилетий, остается практически неизменным до сего дня. С минимальными поправками он, вероятно, сможет ве­рой и правдой служить компании еще много лет. Несмотря на про­должающееся расширение монстров типа AVal-Mart, малые формы розничной торговли в последние годы опять стали набирать попу­лярность. Страдающие от нехватки времени и утомленные похода­ми по магазинам потребители устали каждый раз проходить целые мили среди полок супермаркетов и видеть одни и те же давно знако­мые товары. Trader Joe’s была и будет оставаться жизнеспособной альтернативой. Ее клиентская база будет увеличиваться в геометри­ческой прогрессии, по мере того как она будет открывать новые ма­газины в других регионах.Тем не менее расширение сети будет медленным и постепенным. Планы, предполагающие относительно скромный рост, вряд ли изме­нятся. Жесткая политика компании, запрещающая любые внешние займы и обязывающая пользоваться исключительно средствами из кассового оборота для финансирования открытия новых магазинов, похоже, излишне консервативна для данной отрасли. Однако она может быть наиболее мудрой для индустрии, характеризующейся чрезмерным ростом на протяжении десяти с лишним лет. Trader Joe’s является обладательницей безупречных балансовых отчетов, и этот факт не ускользнул от внимания некоторых персон с Уолл-­стрит, даже несмотря на малую вероятность того, что компания когда-либо решится продавать свои акции на фондовой бирже. Aldi не любит лишнего внимания, а превращение в открытое акционер­ное общество потребует разглашения слишком большого количества конфиденциальной информации, которая может быть использована конкурентами.

Направления расширения Trader Joe’s в будущем столь же важны, как и количество магазинов, которые она предполагает открыть. Как мы уже упоминали ранее, одним из наиболее интересных аспектов развития торговой сети является ее выход на рынки мегаполисов, например, скорое открытие магазинов в Нью-Йорке, где причудли­вая стилистика, а также ассортимент высококачественных и недоро­гих продуктов собственных розничных марок наверняка произведут фурор среди потребителей.

Многие аналитики отрасли считают, что центры городов станут новым полем боя для представителей розничной торговли, послед­ним оплотом индустрии супермаркетов. Trader Joe’s если и не воз­главляет эту атаку, то по крайней мере не отстает от других. Несо­мненно, она ведет активную разведку в городских регионах по всей стране. Действующие на данный момент магазины компании и так демонстрируют уровни продаж на квадратный фут, вдвое превы­шающие средние по отрасли. Но эти цифры могут даже увеличиться в случае открытия новых точек в городах. Если учитывать плотность населения на городских рынках и недостаток деликатесных продук­тов по низким ценам, Trader Joe’s, вероятно, моментально завоюет множество поклонников даже среди самых пресыщенных городских жителей.

В то же время компания будет продолжать экспансию на тради­ционные для себя пригородные рынки. Можно ожидать увеличения площадей магазинов. Есть некоторые свидетельства того, что теперь она отдает предпочтение магазинам площадью 12-13 тыс. квадрат­ных футов, а не 10 тыс., как было несколько лет назад.

Попробует ли Trader Joe’s когда-нибудь открыть супермаркет площадью в 50 тыс. квадратных футов, чтобы вступить в конку­рентную борьбу с Whole Foods и ей подобными? Сомнительно. Это было бы классическим примером попыток ремонтировать то, что не ломалось... или чинить еще до поломки. Кроме того, верные и весьма непосредственные в выражении своих чувств поклонники скорее всего устроят революцию в случае отказа сети от малого, бо­лее удобного для покупателей формата.

Тем не менее компания явно стремится осваивать новые терри­тории. В прошлом ее целями были недорогие площадки, непопу­лярные у конкурентов, в основном в торговых центрах пассажно­го типа. Они и сейчас возглавляют список объектов, на которые следует обращать внимание, да и потребители готовы отправиться туда ради Trader Joe’s. Однако теперь рассматриваются и альтерна­тивные варианты. Trader Joe’s уже имеет магазины, расположен­ные на периферии крупных новых торговых центров, которые об­разовались вокруг больших супермаркетов. Это отличный способ обеспечивать посещаемость магазинов, при этом не отдавая про­даж непосредственным конкурентам. По сути компания понима­ет, что люди приходят в ее магазины за другими продуктами и по другим причинам, нежели в обычные супермаркеты, и ее вполне устраивает симбиоз со стандартными супермаркетами. А посему нет никаких противопоказаний для их существования бок о бок в одних и тех же центрах. Клиенты приходят в Trader Joe’s вовсе не за Coca-Cola, Pepsi или пятифунтовыми упаковками говяжьего фарша. Конечно, есть и такие, кто заявляет, что могут закупить продукты в Trader Joe’s на всю неделю. Но для большинства потре­бителей визит в этот магазин является особым событием — охотой за кладами, позволяющей им узнавать новое и получать радость от обнаружения продуктов, которые они не смогли бы найти боль­ше нигде. Эта атмосфера отличает Trader Joe’s от всех остальных в отрасли, и она скорее всего будет способствовать росту торговой сети и в будущем. Фактически опасность может грозить компании только в одном случае: если она по каким-то причинам перестанет отличаться от других.

Дифференцироваться от конкурентов ей также помогает осознан­ный отказ от торговли общенациональными брендами, постоянные смены ассортимента продуктов, продаваемых под собственными марками, а также удержание складских запасов и издержек на низком уровне путем работы напрямую с производителями и ограничения выбора товаров (2000-2500 наименований), львиную долю ко­торых составляют собственные марки Trader Joe’s.

Последнее стало темой для споров. Должна ли Trader Joe’s стре­миться к тому, чтобы продавать продукты исключительно собствен­ных марок, или ей стоит сократить количество таких товаров в поль­зу увеличения предложения продуктов региональных брендов? Но, судя по всему, торговая сеть выдерживает идеальный для себя ба­ланс с точки зрения ассортимента. Отказ от его соблюдения будет означать лишение клиентов уникальных впечатлений. А кроме того, поскольку для розничных торговцев собственные марки являются источником наибольших доходов, в этом случае компания будет за­ниматься членовредительством.

С другой стороны, у многих возникает вопрос: не будет ли компа­ния стремиться представить традиционный ассортимент продукции в своих магазинах, чтобы привлечь более широкий сегмент потреби­телей? По всей вероятности, ответом должно быть твердое «нет».

Подобная политика приведет к тому, что сеть потеряет больше клиентов, чем привлечет. Trader Joe’s с Coca-Cola, Tide и бумажны­ми полотенцами Bounty просто превратится в еще один супермар­кет. А это совсем не то, чего желают и в чем нуждаются потребители. И совершенно не то, чего привык ожидать от Trader Joe’s ее целе­вой клиент. Похоже, в будущем эта торговая сеть будет развлекать больше клиентов, чем когда-либо раньше. Невзирая на экономиче­ские взлеты и спады, люди в общей массе своей все больше и больше путешествуют... ну, по крайней мере, большее количество из них настроено отправиться в путешествия. В прессе недавно поднялась шумиха по поводу того, что слишком много американцев страдают ожирением, и потому все больше людей начинают следить за своим здоровьем. Они имеют тенденцию вчитываться в этикетки товаров, а также понимают толк в выгодных предложениях. Весь комплекс этих тенденций дает повод надеяться на лучшее будущее Trader Joe’s, а также может объяснить, почему эта торговая сеть, вполне вероят­но, может превратиться в мощнейший локомотив розничной тор­говли в общенациональном (а в один прекрасный день, возможно, и мировом) масштабе.

Наступили времена, когда названия брендов нередко отодвига­ются на второй план розничными торговыми фирмами, которые их предлагают, а сами магазины превращаются в бренды. Многие универмаги и сетевые супермаркеты, которые некогда являлись вы­разителями вкусов американского потребителя, уходят в мир иной, когда коэффициент их прибыльности снижается в результате паде­ния продаж. Ассортимент одних и тех же давно знакомых товаров быстро становится клише — возможно, его и упомянут в сноске на полях истории американского бизнеса, но не более того.

Розничная торговля никогда не была легким делом. Удовлетво­рение постоянно меняющихся вкусов американского потребителя всегда было задачей повышенной сложности. Но в конечном счете самая опасная зона в розничной торговле — это центральная «поло­са», на которой не предпринимается активных движений ни в одну, ни в другую сторону. Будьте уверены, Trader Joe’s никогда не ока­жется в таком положении.

Конечно, надо признать, что такие торговые сети, как Wal-Mart и Target, вместе с другими супермаркетами полного ассортимента, пытающиеся удовлетворить всех покупателей до последнего, все еще остаются мощными противниками. Но мы с вами становимся сви­детелями пока еще почти незаметного возвращения людей к «ма­газинам наших пап и мам» из прошлого, то есть к той нише, где розничный торговец сам становится брендом и предлагает товары, которыми не могут или не хотят торговать другие. Эта же тенденция наблюдается и во многих других видах коммерческой деятельности. И именно в этом заключается суть деятельности Trader Joe’s.

Благодарности

Говорят, что «в розничной торговле самое главное — внимание к деталям», и никто не разбирается в этих деталях настолько хоро­шо, как те люди, которые любезно согласились уделить часть своего драгоценного времени и поделиться своими знаниями, что помог­ло мне в работе над этим проектом. Я хотел бы поблагодарить Кена Харриса из Cannondale Associates; Гретхен Гогеш из Integrate, Inc.; Иона Фредриксона из Gomberg, Fredrickson Associates; Блейка Фрэнка из Университета штата Даллас; писателя и консультанта Дитера Брандеса за информацию об Aldi и Trader Joe’s; Паска­ля Куиперса (Pascal Kuipers) из Elsevier Food International за его умение не раздражаться на ворчливых авторов; Роберта Смайли из Калифорнийского университета в Дэвисе; Билла Бишопа из Bishop Consulting; Тодда Хейла из ACNielsen; Алекса Линтнера из The Boston Consulting Group; Нила Стерна из McMillan/Doolittle; Кевина Келли из Shook Kelley; Ричарда Джорджа из Универси­тета Сент-Джозеф; Керка Казаньяна (Kirk Kazanjian) из Literary Productions за его советы; Марка Маллингера (Mark Mallinger) из Университета Пеппердайн; Летти Уоркман (Letty Workman) из Государственного университета штата Юта; Фарука Оздемира (Faruk Ozdemir) из Reis, Inc.; Скотта Мулдавина из The Muldavin Company; Филлис Эзоп из Ezop Associates; а также десятки дру­гих людей (вы сами знаете, кто вы), которые предпочли остаться неназванными.

Особое спасибо моей жене и партнеру Пат за ее поддержку, доб­роту и бесконечное терпение по отношению ко мне и моим стран­ностям в характере и привычках. И моему сыну Джонатану за его мудрый совет в отношении работы над этим проектом, который зву­чал таким образом: «Хватит ныть, как маленький, — просто возьми и сделай».

Библиография

Глава 1

Talmadge С. Tapping the Urban Core // Shopping Centers Today, 1 August 1999.

Глава 2

Euromonitor International, Chicago, Illinois.

Retail Monitor International, March 2002.

Retail Monitor International, March 2002.

NAMNEWS, электронное информационное письмо: http:// www. kamcity. com.

Retail Monitor International, March 2002.

The Next Wal-Mart? // Business Week (European Edition), 26 April 2004.

Там же.

Euromonitor.

Retail Monitor International.

M + M Planet Retail. (См. ссылку 12.)

NAMNEWS, Professional Assignments Group, Australia.

Aldi in the USA, Planet Retail, June 2004.

Euromonitor.

Глава 3

Belden T. Unique sales Approach at Unlikely Philadelphia Site // Philadelphia Tnguirer, 6 September 2003.

Wu A. A Specialty Food Store with a Discount Attitude // New York Times, T1 July 2003.Green F. On the Cheap // San Diego Union-Tribune, 21 September 2003.

Brandes D. Bare Essentials: The Aldi Way to Retail Success. — London: Cyan/Campus Books.

Там же.

Глава 4

TraderToe’sTargets«EducatedBuver» / / Seattle Post-Intelliqencer, 30 August 2003.

Boudreau J. Funky Formula: Gourmet Food at Low Prices // San Jose Mercury News, 13 January 2004.

Wine Notes // Modesto Bee, 23 April 2004/

Trader Joe’s: The Trendy American Cousin // Business Week Online (

), 26 April 2004/

Глава 5

Wu A. A Specialty Food Store with a Discount Attitude // NYTimes.com (

), 27 April 2004/

Green F. On the Cheap // San Diego Union-Tribune, 21 September 2003.

Trader Joe’s Targets Educated Buyer / / Seattle Post-Intelligencer (Associated Press story), 30 August 2003.

Cicero P. Quirky Trader Joe’s Draws Shoppers for Deals on Fine Foods, Wines // Seattle Times, 5 May 2004.

Там же.

.

Biano A. The Vanishing Mass Market // Business Week, 12 July 2004.

Глава 6

FrankR. J., Hihas E. A., Narasimhan L., Rauch S. Competing in a Value-Driven World // North American Retail Practice. — McKinsey Company, February 2003.

Bishop W. The Store Is the New Marketing Platform: Emerging Trends in Retail Marketing // WW Business Monthly, March 2003.

Там же.

Albrecht К. Delivering Customer Value. — University Park, Illinois: Productivity Press, 1995.

Глава 7

Ammenheuser M. K. The Unsupermarket // Shopping Centers Today, December 2003.

Mattson-Teig B. Convenience or low Prices? // Retailtraf f icmagazine .com (http: / / www. retailtraf f icmagazine. com),

July 2003.

Глава 8

20/20 // ABC-TX, 20 January 2004. —

. go.com.

.

Two-Buck Chuck Wine Cult //

,

June 2003.

Moran T. Wine Notes // Modesto Bee, 23 April 2003.

Steinberger M. Wine for Tightwads // Отчет (

. com), 22 July 2003.

Глава 9

Brandes D. Bare Essentials: The Aldi Way to Retail Success. — Frankfurt, Germany: Campus Verlag, 2003.

Веб-сайт компании Trader Joe’s (

).

Boudreau J. Funky Formula: Gourmet Food at Low Prices // San Jose Mercury News, 13 January 2004.

Глава IO

Quick B. Groceries Brace for Trader Joe’s // Santa Fe New Mexican, 16 August 2004

McGregor J. Leading Listener: Trader Joe’s // Fast Company, October 2004.

Brandt М. Т. Outsmarting the Competition // Inc., September 1998.

Hammonds К. H. Michael Porter’s Big Ideas // Fast Company, March 2001.

Там же.

Глава 11

Leung M. Trader Joe’s Closer to SC Opening // San Francisco Examiner, November 2003.

Petilla C. Brand Awareness // Entrepreneur, September 2001.

Там же.

Silverman G. PG Recruits for New System // Financial Times, 6 December 2004.

Об авторе

Лен Льюис — получивший международное признание журналист, вот уже более 30 лет занимающийся проблемами мировой инду­стрии розничной торговли. В прошлом он занимал пост главного редактора журнала Progressive Grocer, а в настоящее время является редактором, автором и ведущим постоянных рубрик в нескольких деловых периодических изданиях в США и Европе. Также Льюис нередко читает лекции и является председателем различных важных отраслевых выставок, конференций и прочих мероприятий.

Предметный указатель

А

AldiDente, 49

В

Bristol Farms, 25

С

Cannondale Associates, 32, 76 Charles Show, 151, 165 Cost Plus World Markets, 25 Costco, 111, 116,197

E

7-Eleven, 19

I

IKEA, 130-131

К

Kmart, 38

Kroger, 32

M

McDonald’s, 113

N

Nike town, 83 Nordstrom, 207

P

Procter Gamble, 112, 124, 215 Pronto Markets, 19

R

REI, 84

s

Sainsbury, 60

Starbucks, 218

T

Target, 118

Tesco, 60

Two-Buck Chuck, 151, 163, 165-169

V

Victoria’s Secret, 83

w

Wal-Mart, 38, 65, 80, 112, 116, 121,131,138,146,193-194, 218 Whole Foods Market, 29, 71, 85, 219

A

Ассортимент — модификация, 70

В

Веб-сайт, 219

Г

Гарантия объемов сбыта, 65 Гарантия сохранения цены, 65 Гибкость руководства, 198

А

Дегустация, 72

Демократизация торговли, 50 Дифференциация, 21, 37-38, 191, 212

3

Заказы — рассредоточение, 71

К

Клиент-ориентированный подход, 126

Концепция «атмосферики», 83 Корпоративная культура Aldi

аскетизм, 46 доверие, 67 лидерство, 46 предсказуемость, 46 простота, 209 секретность, 46 сосредоточенность, 91, 121-122 справедливость, 59 экономия, 51

Л

Ликвидация товарной продукции, 70

Лояльность клиентов, 104

О

Обратная связь, 184

Опрос потребительского рынка, 205

п

План пенсионный, 178-179 Поставщики

стратегия закупок, 60 требования, 55, 71

Предложение уникальное, 201 Престиж, 210 Приверженность, 173 Прирожденный организатор (gentil organisateur), 180-181 Программа развития лидеров, 176 Программа честной торговли, 93 Производительность, 57 Профсоюзы, 177 Процесс закупок, 68

Р

Разработка продуктов, 64 Рассылки целевые, 215 Рекламная деятельность, 94, 108- 109, 216

Рекламный проспект Fearless Flyer, 34-35, 94, 212, 217

С

Слухи, 152

Собственные розничные марки, 60-61

Спонсорская поддержка, 223 Стимулирование сбыта, 34 Стратегия «борьбы» с конкурен­тами, 194

Стратегия ограничения роста,

200

Стратегия рекламная, 34, 211

т

Тестирование продукции, 53-54 Товары класса «премиум», 62 Товары по сниженным ценам, 62 Трудозатраты, 57

У

Узнаваемость бренда, 60 Управление покупательскими кате­гориями, 107

Ф

Факторы успеха, 190

Формат дисконтный, 51

Формат небольшого магазина, 130

ц

Цена, 57

Ценностное предложение — опти­мальное, 118

Ценность потребительская, 129

э

Экологическая политика, 92

[1] Существует несколько версий происхождения названия «Золотой штат»: 1) более 300 солнечных дней в году, умеренная влажность и тем­пература, свежий, насыщенный кислородом океанский воздух и вечнозе­леная растительность. Эта особенность штата помогает получать богатые урожаи многих сельскохозяйственных культур, прославившихся своим вы­соким качеством во всем мире. Вот почему еще одно официальное назва­ние Калифорнии — «Золотой штат»; 2) открытие месторождений золота в 1848 году, затмивших золотые россыпи Клондайка, и последовавшая за этим «золотая лихорадка»; 3) бескрайние поля желтого (золотого) мака, которыми можно любоваться каждую весну. Все эти версии близки к ис­тине и, возможно, все они в совокупности и определили второе имя штата Калифорния. — Здесь и далее примеч. ред.

[2] Устоявшийся термин; подразумевает мечту о собственном доме и вы­сокооплачиваемой работе; в переносном смысле — достаток.

[3] Полное название: Trader Horn: A Young Man ’s Astounding Adventures in 19th Century Equatorial Africa (Travelers’ Tales) — любознательный читатель может найти и приобрести книгу на сайте amazon.com. На рус­ском языке роман не издавался. Кроме того, в 1973 году был снят фильм Trader Horn, названный в советском прокате «Рожок торговца».

[4] Девиз концерна Aldi: «Если в калькуляции нас что-то интересует, то только одно: насколько дешево мы можем продать товар». Подробнее о концерне см.:

[5] Интернет-адрес этой сети:

[6] Входят в сеть Albertsons, на данный момент рассматривается сделка по продаже этой сети, включая бренд Bristol Farms компании Supervalu.

[7] 1 миля равна 1,6093 км.

[8] Приблизительно 836-1114 м2.

’ Интернет-адрес сети:

[10] Около 340 долл, за квадратный метр.

[11] Авторитетная компания из г. Эвастон, штат Иллинойс (США), зани­мающаяся маркетингом и стратегией на рынке розничных продаж и произ­водства потребительских товаров; известна также тем, что проводит ежегод­ный опрос Power Rankings. Дополнительную информацию в сети Интернет можно посмотреть по адресу:

[12] Крупнейшая американская сеть традиционных супермаркетов; допол­нительную информацию в сети Интернет можно посмотреть по адресу: http: / / www. kroger. com.

[13] Кстати, и сам сайт сети оформлен в этом же стиле: http://www.

h.к lerjoes.com.

2Образец этого рекламного проспекта можно увидеть и на сайте данной сети магазинов по адресу:

[16] Пусть читателей не смущает кажущееся противоречие: «зачем поку­пать дорогостоящее покрытие, которое производит впечатление дешевого?». Дело в том, что существуют специальные износостойкие напольные покрытия, которые могут эксплуатироваться гораздо дольше, и, соответ­ственно, стоимость «года владения» у них ниже, чем у более дешевых. Следовательно, и тут владельцы Aldi показали себя как рачительные и эко­номные хозяева.

[17] Речь идет о 20-х годах XX века, когда компания The Washburn ( aosby Company (Миннеаполис, штат Миннесота) начала подписывать ним именем ответы на письма своих потребителей, посвященные во­просам кулинарии. Вымышленная женщина «унаследовала» фамилию нывшего сотрудника компании, Уильяма Крокера. В 1936 году у Бетти Крокер появилось свое «лицо» (его создала художница Низа Макмайн, «соединив» лица всех сотрудниц компании в одно).

[18] Дополнительную информацию можно получить по адресу: httр: / /www. mcmillandoolittle. com.

Крупнейшая в США компания — производитель готовых завтраков.

[20] Крупная специализированная сеть магазинов в США, торгующая органической пищей, то есть продуктами, созданными без использования искусственных добавок, гормонов и генной инженерии.

[21] Энвиронменталисты — изучающие воздействие факторов внешней среды на человека.

[22] Международная компания — производитель женского белья. Адрес к Интернете:

[23] Дополнительную информацию можно получить по адресу: http: //

[24] Дополнительную информацию можно получить по адресу: http:/ / shop.safeway.com.

[25] Более 40 км.

[26] Более 5500 м2.

Дополнительную информацию можно получить по адресу: lillp://.

[28] 30 галлонов — около 114 л.

[29] На полках европейских и американских магазинов все чаще появля­ются товары под маркой Fair Trade — «честная торговля». По этой схеме сами товары или сырье для дальнейшей переработки закупаются прямо у производителей, минуя перекупщиков, которые зачастую вынуждают производителей продавать себе в убыток. «Честная торговля» позволяет лучше оплачивать труд в странах третьего мира, развивать там производст­во и гарантировать этические стандарты, например, исключить труд детей. 11осле фруктов, кофе и чая феномен Fair Trade распространился на хлопок и другие продукты.

[30] Авторитетный журнал, составляющий потребительские рейтинги раз­личных категорий товаров и оценивающий товары с точки зрения потре­бителя. Сайт в Интернете:

[31] Популярный американский юмористический журнал. Сайт в Интер­нете: http:/ /

[32] Нашумевший британский телесериал, оригинальное название — Monty Python’s Flying Circus.

[33] Немногим более 453 г.

Путеводитель по странам, городам, отелям и ресторанам от компании М ichelin.

[35] Любимый американцами безалкогольный напиток, в состав которого входит мускатное масло.

[36] Холизм (философия целостности) — учение, согласно которому при­рода представляет собой иерархию целостностей, понимаемых как духов­ное единство.

[37] Оригинальное название — Field of Dreams, в российском прокате из вестей также под названиями «Поле чудес» и «Поле грез».

[38] Дополнительную информацию можно получить по адресу:

hl 1р://.

Дополнительную информацию можно получить по адресу:

liHp://.

[40] Около 46,5 млн м2.

[41] 557-1858 м2.

[42] 3700-4650 м2.

[43] Немногим более 1200 м2.

[44] 12 634 м2.

[45] Около 1400 м2.

[46] 836-930 м2.

[47] 943, 7 м2.

[48] 836-1115 м2

[49] «If you can make it there, you’ll make it anywhere». Слова из знаменитой песни Фрэнка Синатры «Нью-Йорк, Нью-Йорк».

[50] Интересно, что это, оказывается, не только проблема Москвы и Дру­гих крупных городов России, но и американских городов. Что ж, ждем своего «Торговца Джо» в России, чтобы жителям центра не приходи­лось ездить за продуктами на окраины.

[51] Около 1400 м2.

[52] В России их часто называются «травалаторами».

[53] 1022 м2.

[54] Российские ритейлеры, особенно формата «магазин за углом» и «ма­газин у дома», тоже постоянно сталкиваются с подобной практикой, прав­да, цель у жителей окрестных домов другая — не выдворить компанию со своей территории, а «состричь купоны» в виде новых пластиковых окон, металлических дверей и т. д. На самом деле жители часто даже рады, что по соседству открывается такой магазин.

[55] Дополнительную информацию можно получить по адресу: blip:/ /

[56] Менее 162 долл, за м2.

[57] Менее 108 долларов за 1 м2.

[58] 27 870-37 160 м2.

[59] Charles Shaw - марка калифорнийского вина, которую производит винодельческая компания скандально известного в Америке Фреда Франзии, ставшая популярной благодаря сети Trader Joe’s. Подробности можно узнать по адресу: .

[60] Товар, который предлагается по себестоимости или ниже для привлечения покупателей и в расчете на импульсные покупки.

[61] Попросту «бормотуха».

[62] Napa Valley Reserve — первый в мире закрытый клуб для богатых и знаменитыхлюбителей вина. Стать членом клуба можно, заплатив 140 тыс. долл и добившись одобрения своей кандидатуры другими членами клуба.

[63] 1 американский галлон (винный) равен 3,79 л.

[64] Кстати, автор сайта объявил, что закрывает его, и 2006 год — это последний год его присутствия в киберпространстве, так что спешите ви­деть!

[65] Другое название «Фиеста».

[66] Знаменитая американская семья виноделов, выходцев из Италии. Эр несто Галло, один из родоначальников американского виноделия, вместе с братом Джулио основали около 75 лет назад компанию Ernest Julio Gallo Winery. Статью о семье Галло можно прочесть в архивном номере журнала «Компания» N° 151 от 5 февраля 2001 года.

[67] 14 164 га.

[68] 378 млн 700 тыс. л.

[69] Почти 303 тыс. л.

[70] Дополнительную информацию можно получить по адресу: http: / /

[71] В данном случае нужно понимать, что в США действует прецеден­тная система права, в отличие от нашей кодексной, и однажды принятое решение закрепляется в законодательстве штата.

[72] Около 5600 м2.

[73] 23 225 м2.

[74] Ральф Валдо Эмерсон (1803-1882), американский писатель и по­литик, автор множества метких афоризмов, как, например: «Бог создал людей разными, но уравнял их полковник кольт».

[75] Дополнительную информацию можно получить по адресу: http: / /

[76] Автор бестселлера «Точка необратимых перемен» (The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference).

[77] Человек, который напоил кофе весь мир, но так и не добрался пока до России, создатель сети Starbucks.

[78] Герой известного мультфильма, а также нашумевшей кинокомедии «Гринч — похититель Рождества» с Джимом Кэрри в главной роли.

[79] Официальный сайт компании:

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg