«Как управлять другими, как управлять собой»

КАК УПРАВЛЯТЬ ДРУГИМИ.

КАК УПРАВЛЯТЬ

СОБОЙ

(Искусство менеджера)

Прочитав эту книгу, Вы овладеете эффективными методами управления человеком - от искусства убеждать и располагать к себе до манипулирования собеседником и управления конфликтом.

Получите выверенные практикой рекомендации по технике личной работы и делового контакта, организации рабочего времени.

Сможете црфверить себя по 30 тестам на определение личностных и делойых качеств, уровня интеллекта, способности к руководству и предпринимательству, умения? общаться, физического и эмоционального состояния, здоровья. Закрепить полученные знания помогут Вам 17 кроссвордов.

Книга адресована руководителям, менеджерам, предпринимателям, управленцам — всем, кому приходится взаимодействовать с людьми в непростых ситуациях

Из отзыва академика Международной Академии информатизации, профессора И.Я. Писаренко:

"Данная книга — полезное пособие для всякого, желающего овладеть искусством управлять. Автору удалось соединить высокую информативность с увлекательностью изложения".

"Надежность содержащихся в книге правил подтверждена практикой. Это особенно важно, так как многие рекомендации — новые и еще не освещены в литературе

"Краткость, ясность, доведение до конкретных правил и рекомендаций, прагматизм — вот стиль этой книги".

"Книга читается с большим интересом. В ней систематизирован огромный практически полезный материал. Не сомневаюсь, что эта книга выдержит не одно издание

Из отзыва доктора психологических наук, профессора Ф.И. Иващенко:

"Работа В.П.Шейнова будет полезным пособием для менеджера. Она заметно отличается как по содержанию, так и по форме подачи материала от других книг по менеджменту

ОТ АВТОРА

За последние 13 лет автор провел деловые игры и социально-психологический тренинг руководящего персонала более 100 предприятий в России, Беларуси, на Украине, а также в Чехии, Словакии, Болгарии. Занятия эти выявили самые слабые места в управленческой подготовке руководителей, менеджеров, предпринимателей. Наибольшие пробелы оказались в следующих видах управленческой деятельности:

умение убеждать,

предотвращать и разрешать конфликты,

манипулировать собеседником и защищаться от манипуляций,

располагать к себе собеседника,

управлять деловой беседой, ходом переговоров,

эффективно использовать рабочее время.

Именно эти разделы и составляют содержание

первых шести глав предлагаемой книги. В нее вошли только те материалы последних лет, которые

вызывают максимальный интерес обучаемых,

наиболее эффективны в практической деятельности,

логически завершены четкими правилами,

недостаточно освещены в литературе.

Инициаторами написания данной книги явились сами обучаемые, которые постоянно ставили вопрос о разработке пособий по изучаемым темам. Пять таких пособий, подготовленные автором, вышли в свет в 1990г. (они указаны в списке литературы), а в 1991 г. по заказу НПО "Интеграл" издана книга "Руководителю об управлении".

Управление другими начинается с управления собой. Но чтобы управлять собой, надо хорошо знать себя. С целью самопознания в главе 7 приведено 30 тестов, которые позволяют оценить свои:

личностные качества,

интеллект,

деловые качества,

умение общаться,

качества руководителя,

способности к предпринимательству,

физическое состояние,

устойчивость к стрессам,

истинный биологический возраст.

Каждая из первых шести глав книги заканчивается кроссвордом, позволяющим в непринужденной форме проверить и закрепить знания, полученные в соответствующей главе.

Обучающие кроссворды составили содержание главы 8. В них отражены такие аспекты управления, как

деловая этика,

имидж делового человека,

словарь рыночной экономики,

менеджмент и психология,

жемчужины управленческой мысли.

Как показал наш опыт, кроссворды (обучающие, контролирующие, закрепляющие знания) очень оживляют обучение, поэтому, мы надеемся, они облегчат восприятие и запоминание прочитанного. Пользуясь случаем, с удовольствием выражаю благодарность Анастасии Давиденко, автору- составителю всех 17 помещенных в книге кроссвордов.

Несомненную пользу книге принесли советы рецензентов — профессоров И.Я.Писаренко и Ф.И.Иващенко. Советы квалифицированные, глубокие, доброжелательные, за которые автор искренне признателен.

В конце книги приведен свод правил, выведенных в ходе рассмотрения темы. Хочется предостеречь некоторых, наиболее нетерпеливых от попытки подменить чтение книги просмотром этих правил. Будучи воспринимаемыми вне связи с текстом, где дается не только их обоснование, но и механизм применения, некоторые из правил могут показаться непонятными или, наоборот, — очевидными, а какие-то — неубедительными или трудно исполнимыми. Именно прочтение соответствующего раздела снимет все вопросы.

Итак, счастливого пути по страницам этой книги!

ГЛАВА 1

ИСКУССТВО УБЕЖДАТЬ

1.1. УБЕЖДЕНИЕ, ПРИНУЖДЕНИЕ, КОМПРОМИСС

□ Управление собеседником

Существует два способа добиться того, чтобы собеседник поступил так, как Вы хотите: / О Убедить

© Заставить

Если ни то ни другое не удается, придется идти на взаимные уступки, то есть постараться достичь компромисса.

Заставляя, мы вступаем в борьбу с человеком, потери при этом неизбежны. При компромиссе мы также несем определенные потери.

d Искусство компромисса

При компромиссе мы отступаем от части своих требований в обмен на уступки другой стороны.

Компромиссные соглашения весьма ненадежны, ибо понесенные потери подталкивают к невыполнению договоренностей (бесчисленные примеры тому — постоянные нарушения достигаемых, обычно как компромисс, соглашений о прекращении огня в "горячих точках").

Поэтому, чтобы компромисс был надежным, необходимо чем-то компенсивоаагь лотери каждого. Сделать это можно только расширением обсуждаемого круга взаимных интересов, чтобы каждому найти возможности удовлетворит^»—клкие=10—потребности партнера без особых потерь для себя._ Иначе говоря, здесь следует руководствоваться "правилом пирога":

Прежде чем делить пирог — увеличьте его.

Наглядный пример

Проиллюстрируем вышесказанное следующим, всех нас касающимся примером.

Государство, пытаясь увеличить налоговые поступления, нередко идет на повышение ставок налогов. Результат зачастую бываетобратным — объем поступлений сокращается. В чем же здесь дело?

Срабатывает принцип: если людей заставляют, они сопротивляются. В данном случае многие находят всевозможные лазейки для неуплаты налогов или покидают ряды плательщиков (сворачивают дело или уходят в теневую экономику). Таким образом, силовое воздействи^дает противоположный результат. ' """

Разумный компромисс

Во многих государствах ту же проблему решают обратным способом — уменьшают

ставки налогов. В результате становится выгодным проявлять экономическую активность, налоги не обременительны, поэтому количество плательщиков резко возрастает, в итоге суммарные поступления в казну увеличиваются. Выгодно и государству и плательщикам.

Это прекрасный пример разумного компоомис- са. "Правило пирога", примененное здесь, наглядно можно изобразить так:

Здесь площади кругов означают всю получаемую прибыль (доход), заштрихованная часть — изымаемую в виде налогов. "Жесткий" вариант соответствует увеличению ставки налогов, "либеральный" — уменьшению ставки. Объем поступлений во втором случае больше, чем в первом, хотя с каждого плательщика берут вдвое меньше.

Компромисс и убеждение Компромисс достижим только в том случае, если каждая сторона убедит оппонирующую в выгодности для нее такого компромисса. Иначе нет гарантий, что на него пойдут, а если пойдут — что

будут соблюдать. В примере с налогами — это убедить прежде всего налоговые органы.

Суммируя все сказанное, приходим к выводу о том, что наиболее высокие и надежные результаты достигаются не прессингом, а умением убеждать.

Наука убеждать

Этой науке издревле придавалось огромное значение. Величайшие умы человечества внесли в нее свой вклад. Она изучалась и изучается в лучших учебных заведениях мира, но, к сожалению, не в наших вузах, хотя еще в царской России ее преподавали даже в гимназиях, не говоря уже об университетах. Основные положения науки убеждать традиционно входили в курс риторики.

Человек, владеющий приемами убеждения, получает большое преимущество в деловой беседе, при разрешении конфликтов, в выступлениях перед аудиторией. Мы приведем наиболее важные правила науки убеждать.

1.2. ТРИНАДЦАТЬ ПРАВИЛ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВАМ УБЕДИТЬ СОБЕСЕДНИКА

Первое правило (правило Гомера):

Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность.

Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средние — один самый сильный.

Из этого правила следует, что слабыми аргументами лучше не пользоваться: выявив их в процессе подготовки, не пользуйтесь ими для убеждения. Они принесут вред, а не пользу.

Действительно, лицо, принимающее решение, уделяет больше внимания слабостям в Ваших аргументах, ибо, приняв положительное решение, он принимает на себя ответственность. Поэтому ему важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их надежность.

Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным и слабым. Поэтому сила (слабость) аргументов должна определяться с точки зрения лица, принимающего решение.

Рассмотрим, например, такую часто встречающуюся ситуацию Работница обращается к руководителю с просьбой отпустить ее сегод

ня пораньше, ссылаясь на обстоятельства личного (семейного) характера. Получив отказ, жалуется подругам на его черствость и невнимательность, ибо аргументы ее для нее самой являются очень сильными. Но все дело в том, что для руководителя личные причины являются слабым аргументом, а сильные связаны с выполнением работы, производственной дисциплиной — это его беспокоит больше всего, за это он несет ответственность.

Если бы работница начала с того, что она сегодня пришла пораньше, поэтому свою работу заканчивает досрочно, а если у него возникли дополнительные поручения, она (если это возможно) возьмет работу на дом или завтра придет пораньше и т.п. — результат ее обращения к руководителю был бы наверняка более благоприятным.

То есть, нужно было воспользоваться правилом Гомера. Работница же действовала вопреки этому правилу.

Второе правило (правило Сократа):

Для получения положительного решения по важному для Вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два

коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он без затруднения ответит Вам "да".

2400 лет существует это правило, оно проверено сотней поколений образованных людей. Оно живо потому, что верно.

И только сравнительно недавно были выяснены глубокие — физиологические (!) причины, объясняющие эффективность данного приема.

Установлено, что, когда человек говорит или слышит "нет", в его кровь поступают гормоны адреналина, настраивающие его на борьбу. И наоборот, слово "да" приводит к выделению "гормонов удовольствия" (эндорфинов).

Получив две порции "гормонов удовольствия", собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче сказать "да", чем "нет".

Одной порции эндорфинов не всегда достаточно, чтобы перебороть плохое расположение духа, в котором может пребывать собеседник. Кроме того, человеку невозможно мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, надо дать ему и больше времени, и больше "гормонов удовольствия", чтобы обеспечить этот процесс.

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части разговора увеличивается вероятность того, что кто-то вмешается (телефонным звонком или непосредственно) в разговор, получив вместо Вас положительное решение. Особенно это актуально при посещении руководителя.

Третье правило (правило Паскаля):

Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность "сохранить лицо".

Часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства. Например, открытая угроза воспринимается как вызов, и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки требуемому, возможно, даже в ущерб себе.

Или когда Вы уличили собеседника в чем-то, порочащем его достоинство, то согласиться ему — значит признать отрицательную оценку своей личности.

Слова Паскаля "Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции" [1][1] как нельзя лучше подсказывают выход из ситуации.

Это и подсказка, как практически реализовать правило 3. Предложите такое решение, которое дает собеседнику возможность с честью выйти из затруднительного положения — это поможет ему принять Вашу точку зрения!

Подчиненный обращается к своему руководителю, недавно вступившему в должность:

— Я уже давно работаю в этой должности и не помню случая, чтобы меня заставляли переделать мой отчет. Вы первый, кто это требу-

em. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!

— Надеюсь, Вы проверили отчет перед тем. как сдать его мне?

(Вариант ответа: "Вы считаете, что несправедливо заставлять Вас исправлять Ваши же ошибки?")

Оба варианта ответа загоняют подчиненного в угол, ибо ставят под сомнение серьезность его отношения к работе, что его и возмутило.

По-видимому, более удачно следующее направление диалога:

Вы говорите, что в отчете мелкие неточности?

~Да.

Хорошо, давайте посмотрим, можно ли с ними смириться.

После этого руководитель отмечает сильные и слабые стороны отчета. Если при этом не будет задето достоинство подчиненного (а слова руководителя в третьем варианте этого не предполага

ют), сотруднику будет легче изменить свое негативное отношение к данной ситуации.

Четвертое правило:

Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего.

Одно дело, когда убеждающий — человек авторитетный, уважаемый, другое — когда незначительный, не принимаемый всерьез.

Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, признание заслуг окружающими, высокие личные качества поднимают статус человека, а вместе с ним — и вес его аргументов. Поддержка коллектива также повышает статус индивида, поскольку статус коллектива выше статуса любого его члена.

Фактически правилом 4 пользуются те, кто просит уважаемого человека "замолвить за себя словечко". Или ссылаются на мнение всеми уважаемого человека, цитируют его в подтверждение своих доводов.

Статусы мужчины и женщины

Чтобы применять правило 4, следует иметь в виду некоторые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различиях в воспруя»*и статусов в зависимости от ситуации^-

Например, социологические опросы, проведенные в преддверии выборов депутатского корпуса, показали, что избиратели отдают предпочтение (при прочих равных условиях) мужчинам, а не женщинам; среднему возрасту, а не молодым и пожилым; кандидатам, не являющимся руководителями.

Наоборот, в судебных заседаниях по бракоразводным делам статус женщины воспринимается судьями в целом как более высокий (вследствие сложившегося стереотипа, что такие пороки, как пьянство, рукоприкладство, неверность, эгоизм, присущи в большей степени мужчинам).

В целом же большинство и мужчин и женщин считают, что в нашем обществе мужчины имеют более высокий статус, нежели женщины.

□ Другие примеры

При прочих равных условиях человек крупного сложения (или полный) нередко воспринимается как более основательный, вызывающий большее -доверие. Вспомним, какими определениями награждают таких людей: представительный^доро- дный, внушительный, "хорошего должно быть много" и т.д.

Статус обвиняющего воспринимается как более высокий, нежели статус оправдывающегося. Отражением этого является следующее бытующее (несмотря на свою парадоксальность) утверждение: " Раз оправдывается — значит, виноват!".

Участие в конфликте понижает статус. Говорят же: "Кто их разберет: не то он украл, не то у него украли". Особенно не следует об этом забывать руководителям, ибо статус для них — почти синоним авторитета.

□ Пример Маргарет Тэтчер

В практике взаимоотношений имеет место наложение различных обстоятельств и статусов. Наиболее яркие их проявления производят сильное впечатление и запоминаются надолго.

У многих в памяти интервью, данное М. Тэтчер в бытность ее премьер-министром обозревателю Б.Калягину и двум другим ведущим советским "специалистам" по зарубежью.

Первоначально у интервьюеров был ряд преимуществ: они заранее подготовили "неудобные" для М. Тэтчер вопросы, они были активной (точнее, обвиняющей) стороной, их была целая группа (это облегчает "нападение"), это были мужчины, наконец.

Ее статус — премьер-министр, женщина и политик — профессионал высочайшего класса. И именно последнее обстоятельство оказалось решающим: убедительность ее ответов наголову разбила наскоки интервьюеров и надолго сделала их символом позорного непрофессионализма и идеологической зашоренности.

Два вывода можно сделать из приведенного сюжета. Первый: насколько высокий статус придает профессионализм. И второй: при борьбе мнений решающее значение может иметь одна, но главная для данного случая составляющая статуса—

Пятое правило:

Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус.

В весьма содержательной, написанной с большим знанием дела книге П.Мицича "Как проводить деловые беседы" [2, с. 49-50] утверждается, что многие беседы заканчиваются, не успев начаться, особенно если собеседники обладают разными статусами.

П.Мицич приводит несколько типичных примеров так называемого "самоубийственного" начала беседы.

Следует избегать извинений (без должных к этому причин), проявления признаков неуверенности. Отрицательные примеры тому: "Извините, если я помешал". "Я бы хотел еще раз услышать". "Пожалуйста, если у Вас есть время меня выслушать". Неуверенное поведение снижает статус. Читатель может получить самооценку на предмет уверенности с помощью соответствующего теста в конце книги.

Шестое правило:

Не принижайте статус собеседника. Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику принижает его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию.

Нередко приходится наблюдать сценки, подобные следующей.

В приемную входит посетитель и направляется к двери кабинета руководителя. Секретарь: "Туда нельзя, он занят ".

Посетитель: "Мы записывались как раз на это время".

Секретарь: "Я Вас не помню, как Ваша фамилия?"

Посетитель: "Записался мой начальник, но он не смог приехать и поручил это мне". Секретарь: "Нет. я не могу Вас пропустить. Вы не записаны".

Посетитель настаивает, секретарь стоит на своем, возникает конфликт.

Такая принципиальность секретаря, по-видимому, просто результат нарушения посетителем шестого правила: проигнорировав секретаря, он принизил ее статус хозяйки приемном, в чьем ведении находится и регулирование потока посетителей.

Избежать обиды и конфликта было очень просто: объяснить секретарю ситуацию и попросить ее внести изменения в список записавшихся. То есть достаточно было проявить уважение к ее статусу.

Искусственное повышение статуса

Хозяин кабинета может придать себе большую значимость и повысить влияние на посетителя с помощью изменения формы своего кресла и постановки стула для посетителя [см. 8, с.237-242].

Кресло с завышенной спинкой повышает статус сидящего в нем в глазах посетителя. Не случайно поэтому императоры, короли, папы римские, а также судьи традиционно восседают на креслах с высокими (до 2,5 метра) спинками.

Увеличение и других размеров (ширины кресла, длины его ножек, чтобы смотреть сверху) также поднимает статус.

Крутящееся кресло ассоциируется с большей властью и свободой. Его преимущество и в том, что сидящий в нем делает меньше жестов и телодвижений, раскрывающих чувства и отношение к собеседнику: потребность в телодвижениях поглощается поворотами кресла.

Посетитель чувствует себя менее значимым, когда его кресло стоит далеко от стола хозяина кабинета. Это ощущение усиливается, если вместо кресла стоит стул, то есть отсутствуют подлокот- ники

Другие неудобства (низкая посадка на диванчике, трудно дотянуться до пепельницы и т.п.) также принижают статус посетителя.

Д Понижение статуса

Руководители и служащие, принимающие посетителей, не должны забывать, что принижение статуса обычно воспринимается человеком болезненно.

Седьмое правило:

Одно из правил ведения деловой беседы [2, 3, 4] гласит, что задача первой части беседы — соз-

дать атмосферу взаимного доверия. Как видим, оно хорошо согласуется с правилом науки убеждать.

Механизм действия этого правила такой же, как и правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку гормонов удовольствия и нежелание вступить в конфронтацию. Неприятный —

наоборот.

Приятное впечатление, как известно, создается многими обстоятельствами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешним видом. Другие способы описаны в разделе "Как расположить к себе собеседника".

Однажды к нам обратилась страховой агент — женщина прекрасной внешности. Закончив со страхованием, автор поинтересовался, довольна ли она своей работой. Оказалось, да, очень: ей легко удается убедить клиентов (особенно мужчин) страховать все, что можно, причем на максимальные суммы; она тратит намного меньше времени на работу, чем ее сотрудницы, имея при этом наилучшие показатели. Роль сво^й внешности в процессе убеждения клиентов она прекрасно сознавала.

Восьмое правило:

Желая переубедить, начинайте не с разделяющих Вас моментов, а с того, в чем Вы согласны с оппонентом.

Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в высказывании собеседника. Если же Вы совершенно ни с чем не согласны (что бывает, конечно, крайне редко), поблагодарите хотя бы за то, что собеседник четко изложил свою позицию, что Вам интересно было познакомиться с его точкой зрения -на проблему и т.п. Затем излагайте свои аргументы, подводящие собеседника к Вашим выводам.

Не стоит только говорить: "А у меня на этот с ет другое мнение". Эта фраза разводит вас по разные стороны баррикады под названием "самолюбие". Ибо тем самым как бы говорится: "Сейчас я докажу, что умнее тебя".

Девятое правило:

Проявите эмпатию.

Эмпатией называется [см. 5, с. 409] способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания.

Эмпатия помогает лучше понять собеседника, представить ход его мыслей, как говорится "влезть в его шкуру".

Многие приведенные правила взаимосвязаны друг с другом. Например, не проявив эмпатии, невозможно выполнить правило первое (Гомера). Действительно, силу аргументов мы должны оценивать с точки зрения лица, принимающего решение, то есть мы должны как бы поставить себя на его место.

То же касается и правил Сократа и Паскаля — нужно предвидеть реакцию собеседника на Ваши слова, то есть опять проявить к нему эмпатию.

Для использования статуса в процессе убеждения (правила 4 и 6) также необходимо оценить статусы с точки зрения собеседника. Эмпатия необходима и для выполнения следующего правила.

Десятое правило:

Будьте хорошим слушателем.

При внимательном анализе споров выясняется, что многие из них разгораются потому, что спорящие говорят зачастую о несколько разных вещах, но не понимают этого.

Поэтому внимательное слушание — залог Вашей убедительности: никогда не убедить собеседника, если не поймешь ход его мыслей. Кроме того, внимательный слушатель располагает к себе собеседника, то есть использует и правило 7.

Проверить себя на умение слушать и на коммуникабельность можно с помощью соответствующих (приводимых в конце книги) тестов. А почерпнуть сведения об эффективных способах слушания можно в разделе "Как расположить к себе собеседника", а также в книге И.Атватера "Я Вас слушаю" [7].

Одиннадцатое правило:

Проверяйте, правильно ли Вы понимаете собеседника?

Наиболее употребительные слова имеют множество значений в зависимости от контекста. Это характерно для любого языка (например, в английском языке 500 наиболее употребительных слов имеют в среднем по 28 значений [см. 7, с.44]), и русский язык не является здесь исключением.

Поэтому очень часто степень понимания при принятии сообщения, особенно устного, оставляет желать лучшего.

Анализ споров показывает, что но многих случаях спорящие просто по-разному понимают предмет спора, в результате — "один — про Фому, другой — про Ерему". Стоит только понять друг друга, как спорить становится не о чем.

Существуют простые способы проверить степень понимания: "Правильно ли я Вас понял..." (и повторить, как Вы поняли) или "Другими словами, Вы считаете...", "Сказанное Вами может означать..." и т.п. Не грех и переспросить: "Что Вы имеете в виду?", "Не уточните ли Вы?", "Нельзя ли подробнее...".

Двенадцатое правило:

Избегайте конфликтогенов.

Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.

Дословный перевод этого слова "рождающий конфликты", ибо окончание "ген" в сложном слове означает "рождающийся" [см. 6, с.288].

Достаточно полный перечень конфликтогенов приведен в разделе, посвященном конфликтам.

Данное правило напрямую связано с правилом седьмым. Действительно, по закону эскалации конфликтогенов (см. раздел о конфликтах) они не остаются незамеченными, встречают отпор и ... разговор превращается в препирательство.

Тринадцатое правило:

Следите за мимикой, жестами и позами — своими и собеседника.

Процессу убеждения мешает наше незнание того, что думает слушатель по поводу наших слов. Далеко не всегда собеседники откровенны.

Помогает здесь знание языка жестов и поз. Дело в том, что в отличие от речи и мимики мы не контролируем свою жестикуляцию и принимаемые позы, это происходит неосознанно.

Знающий язык жестов и поз "читает" собеседника, получая дополнительную информацию. Вместе с тем мы бываем неубедительны, если наши жесты и позы не соответствуют произносимым словам. Многие это несоответствие ощущают, говоря: "Чувствую, что здесь что-то не то..." , Знание же жестов и поз позволяет сделать нашу речь более убедительной.

Книга Аллана Пиза "Язык телодвижений" [8] содержит обстоятельное изложение данного вопроса. Приведем здесь значения некоторых наиболее характерных и часто встречающихся проявлений (таблица). Объяснение всевозможных нюансов читатель найдет в упомянутой книге.

Таблица

ЗНАЧЕНИЕ НЕКОТОРЫХ ЖЕСТОВ И ПОЗ

1.3. УБЕЖДАЮЩИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ

Четыре вида воздействий

Процедура убеждения включает в себя 4 вида убеждающих воздействий: О информирование, © разъяснение, © доказательство, О опровержение.

Прежде чем действовать, человек должен быть проинформирован о том, что нужно сделать. При этом ему необходимо осознать, стоит ли это делать и сможет ли он это сделать.

Для этого следует проинформировать слушателя о ценности цели, о ее достижимости, а еще лучше и о средствах ее достижения. (Никто из нас не примет решения действовать, если ему не ясна цель действия, непонятно, что делать и выйдет ли из этого что-то дельное.)

Читателей, желающих глубже изучить эту тему, отсылаем к статье Т.О.Томашевского [9] , в которой установлена функциональная зависимость между решением действовать, ценностью цели и вероятностью ее достижения.

Разъяснение

Основные виды разъяснения: инструктивное, повествующее, рассуждающее.

-> Инструктивное разъяснение проводится тогда, когда от слушателя требуется запомнить, что и как надо сделать.

-» Повествующее разъяснение сродни рассказу.

-» Рассуждающее разъяснение имеет целью активизировать мыслительную деятельность слушателя. Для усиления воздействия приводятся аргументы "за" и "против", ставятся вопросы перед собой и слушателем.

Доказательство

Оно строится на законах логики: законе тождества, законе противоречия, исключенного третьего и законе достаточного основания.

При убеждении-доказательстве следует постоянно учитывать необходимость удовлетворения потребностей человека.

Таким образом, можно сказать, что имеет место

Четырнадцатое правило:

Покажите, что предлагаемое Вами удовлетворяет какую-то из потребностей собеседника

Потребности делятся на пять уровней:

физиологические потребности (пища, вода, сон, жилье и т.д.);

потребность в безопасности, уверенности в будущем;

потребность принадлежать какой-то общности (семья, друзья, коллектив и т.д.);

потребность в уважении, признании;

потребность в самореализации, проявлении своих возможностей; духовные потребности.

Человек неохотно продвигается к более высокой ступени потребностей, не удовлетворив низшую. Как только потребность удовлетворена, интерес перемещается к более высокой ступени потребности и это становится сильнейшим мотивом в данный момент.

Эти закономерности должны учитываться при построении доказательств, а тем более — опровержения.

Опровержение

Если взгляды расходятся, то, чтобы доказать свою правоту, нужно опровергнуть точку зрения собеседника.

Это наиболее сложный момент убеждения, поскольку люди с большим трудом меняют свои взгляды. Здесь особенно важно соблюсти приведенные выше правила убеждения № 3, 6, 8, 9, 10, 11, дабы не травмировать чувство собственного достоинства собеседника.

Схема убеждения

Хорошо проверена (в частности, опытом удачных рекламных кампаний) классическая схема последовательного воздействия на сознание человека: внимание — интерес — желание — действие.

Внимание можно привлечь необычностью изложения, его формой, визуальными средствами.

Интерес возникает, когда слушатель поймет, что он может удовлетворить какую-то из своих потребностей.

Желание возникнет, когда он увидит, что цель достижима.

2 Зак. 352

Действие является результатом желания и подсказки о том, что надо сделать.

Наглядные средства

Привлечь и удержать внимание помогают визуальные средства:

видеосюжеты,

слайды,

плакаты.

Большой убедительностью обладают

графики,

схемы,

диаграммы.

Конечно, подготовка наглядных материалов требует сил, времени, средств, но проигрыш от того, что не убедил аудиторию или руководство, бывает так значителен, что не стоит о нем забывать.

1.4. КАК ПРИМЕНЯТЬ ПРАВИЛА

О Все ли правила названы1

Конечно, перечисленными правилами не исчерпываются приемы убеждения. Но те, что названы, по нашему мнению, составляют базис, на котором каждый может, с одной стороны, добиваться успехов, убеждая других, а с другой — идти дальше, работая над собой.

[П| Когда применять эти правила?

Как можно чаще. Это позволит не только не забыть их, но и довести до автоматизма их применение, а главное — исполнять их технично. Достигнуть этого можно только тренировкой.

Пусть Вас не смущает, что первые Ваши опыты отнимут некоторое дополнительное время при подготовке к важным разговорам — время это окупится сторицей! Очень важно после каждого серьезного разговора проанализировать причины его исхода: обычно удается обнаружить свои успехи, а главное — промахи, что, конечно же, намного важнее.

Что противопоказано в применении правил?

Механическое, бездумное их использование. Еще Петр Первый одним из знаменитых своих указов предостерегал: "Не держись устава, аки стенки. В каждом случае надо и голову приложить".

Приложим этот указ к нашему случаю. Предположим, Вы подготовились начать разговор с лицом, принимающим решение, по правилу Сократа: задали один-два вопроса, которые, по Вашим расчетам, собеседнику понравятся, и он ответит "да". Но настроение у того оказалось настолько плохим, что он говорит эти "да" с таким видом, будто готов убить всякого, кто пробудет еще хоть немного в его кабинете. Ясно, что адреналин так бушует в его крови, что решение важного для Вас вопроса лучше перенести на другое время.

Или противоположная ситуация: зайдя в кабинет, Вы видите, что руководитель в превосходном настроении — приступайте к главному своему вопросу, не теряя ни секунды.

П1 Самый эффективный способ в освоении приемов убеждения

На пути самостоятельного овладения приемами убеждения есть одна трудность, преодолеть в одиночку которую непросто и о которой мы обязаны предупредить.

Не спросишь руководителя, почему он Вам отказал: то ли Вы не смогли его убедить, то ли вопрос в принципе не решаем по неизвестным Вам причинам. Остается всякий раз теряться в догадках.

Ошибки лучше видны со стороны, особенно когда за процессом убеждения наблюдает специалист в этих вопросах. Регулярно проводя практические занятия, автор убедился, насколько непросто идет выработка навыков убедительной речи.

Приходится анализировать десятки диалогов, чтобы освоить все вышеприведенные приемы убеждения — хотя бы по 2-3 на каждый прием.

Поэтому наш совет — постарайтесь найти возможность пройти практические занятия под руководством специалиста, в профессионализме которого Вы не сомневаетесь. В частности, приемы убеждения осваиваются и в курсе "Психологические основы управления человеком", программа которого представлена на последней странице.

1.5. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ ПРИЕМЫ УБЕЖДЕНИЯ?

Кроссворд № 1

По вертикали:

К аргументам какого собеседника мы относимся более критически?

Автор правила: "Не загоняйте собеседника в угол".

Какое внутреннее состояние выражают руки, открытые ладонями вверх?

Одна из человеческих потребностей высокого уровня, это потребность в ...

Состояние, выражаемое жестом "руки скрещены на груди".

Что означает взгляд в сторону от Вас?

Автор приема убеждения, включающего два «_ »

да .

Состояние собеседника, который сидит на краешке стула, склонившись к говбрящему, голова слегка наклонена, опирается на руку.

16. Состояние говорящего, когда он непроизвольно касается своего носа или век.

Самый эффективный вербальный способ расположить к себе собеседника.

Высшая потребность человека — потребность в ...

Состояние, выражаемое жестом "рука опущена в карман, большой палец снаружи".

Состояние собеседника, который старается на Вас не смотреть.

26. Характеристика человека, влияющая на убедительность его аргументов.

28. Смысл жеста, когда слушающий прикрывает рот рукой.

32. К аргументам ... собеседника мы относимся более снисходительно.

По горизонтали:

Условия какой капитуляции принимаются более легко?

5. Смысл жеста "говорящий жестикулирует сжатым кулаком".

Наука, обучающая красноречию и умению убеждать.

Способ заставить другого сделать так, как Вы хотите.

Переубеждая собеседника, начинайте с того, в чем Вы ...

На убедительность аргументов влияет ... убеждающего.

Одна из базовых потребностей человека — это потребность в ...

15. Слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.

17. Невербальное средство общения, демонстрирующее доброжелательное отношение.

Автор формулы, выражающей функциональную зависимость между решением действовать, ценностью цели и вероятностью ее достижения.

Прием достижения согласия, искусство которого определяется так: "Прежде чем резать пирог, увеличьте его".

Состояние собеседника, который, здороваясь, протягивает руку ладонью вверх.

Состояние собеседника, сидящего верхом на стуле.

27. Состояние слушателя, когда его голова непроизвольно наклонена набок.

Ноги или все тело, обращенные к выходу, означают желание ...

Состояние человека, "застегнутого на все пуговицы".

Расслабленные кисти рук означают ... человека.

Сила аргументов должна определяться с точки зрения ...

Способность к сопереживанию, умению понять чувства и состояние другого человека.

ГЛАВА 2

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

2.1. САМОЕ ОСТРОЕ ОРУЖИЕ ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ ЛЮДЕЙ

В нашей жизни достаточно много конфликтных ситуаций. Если говорить, например, о работе руководителя, то 70-80 % ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и. противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам.

Классификация конфликтов, причины их возникновения, действия в конфликтной ситуации, типы конфликтных личностей подробно описаны в ранее изданных работах [4, 10], к которым мы и отсылаем читателя.

В данной же главе мы сосредоточимся в основном на двух мало освещенных в литературе аспектах, являющихся в то же время очень важными и трудными.

Это, во-первых, закономерности, по которым возникают и разгораются конфликты. Знание этих закономерностей позволяет ликвидировать конфликты в самом зародыше.

Второе важное направление — вооружить читателя техникой, приемами анализа ситуации, позволяющими докапываться до сути конфликта.

Анализ большого числа конфликтов показал, что конфликтующие, как правило, не могут сформулировать истинные причины конфликта, "зацикливаясь" на наиболее возмущающих их моментах, лежащих на поверхности и являющихся следствием более глубоких причин. Понятно, что лечение без диагноза обрекает на худший исход.

Первый аспект является стержнем профилактики конфликтов, второй — главным в их разрешении.

2.2. КАК РАЗГОРАЮТСЯ КОНФЛИКТЫ

d Конфликтогены

80 % конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Происхождение этого слова объяснено в разделе 1.2 книги.

Конфликтогенами мы называем слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.

Слово "могущие" является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что "сойдет". Однако часто не "сходит" и приводит к конфликту.

Природу и коварность конфликтогенов можно объяснить так. Мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Есть даже такой афоризм: "Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами". На самом деле этим грешим все мы, а не только представительницы прекрасного пола.

Наша особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и потому не так строго следим за своими словами и действиями.

О Закономерность: эскалация

конфликтогенов

Еще большая опасность проистекает из игнорирования очень важной закономерности — эскалации конфликтогенов. Состоит она в следующем:

На конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтоге- ном, часто максимально сильным среди всех возможных.

Приведем одно наблюдение.

В автобус вошла девушка — стройная и симпатичная. Проходя по проходу, она случайно, так как автобус дернулся, толкнула мужчину средних лет. "Ну ты, корова!" — отреагировал тот. В ответ девушка предложила ему выйти с ней на следующей остановке, что он и сделал. Выйдя, она достала из сумочки баллончик и брызнула ему в лицо. Мужчина упал, а девушка вскочила в автобус и уехало.

Мы видим, что ни грубиян, ни решительная попутчица не только не смогли оставить без внимания действия другой стороны, но каждый из них употреблял конфликтогены, неизмеримо более сильные, по существу, максимально сильные из всех возможных в данной ситуации. То есть эскалация конфликтогенов нашла здесь свое подтверждение.

Таких примеров можно привести сколько угодно. Объединяет их то, что повсюду действует названный закон. Собственно, достаточно проанализировать процесс возникновения любой ссоры, чтобы убедиться в этом.

Рассмотренный конфликт попадает в число тех, когда участники его стали таковыми без всякого желания: ни один из них, садясь в автобус, не предполагал конфликтовать.

Закономерность эскалации конфликтогенов можно объяснить следующим образом. Получив в свой адрес конфликтоген, пострадавший хочет компенсировать свой психологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с "запасом". Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.

Житейская ситуация. Муж зашел на кухню и, случайно задев стоящую на краю стола чашку, уронил ее на пол.

Жена: "Экий ты неуклюжий. Всю посуду в доме перебил".

Муж: "Потому что все не на своем месте. Вообще в доме бардак".

Жена: "Если бы от тебя была хоть какая-то помощь! Я целый день на работе, а тебе с твоей мамочкой только бы указывать!.."

И т.д. Результат же неутешителен: настроение и того и другого испорчено, конфликт налицо, и вряд ли супруги довольны таким поворотом событий.

Фактически этот эпизод состоит сплошь из конфликтогенов. Неловкость мужа — первый из них. Действительно, этот конфликтоген может привести, а может и не привести к конфликту. Все зависит от реакции жены. А она, действуя по закону эскалации, не только не пытается разрядить ситуацию, но и в своем замечании от частного случая переходит к обобщению, "на личность". Пытаясь оправдаться, муж поступает так же, действуя по принципу "лучшая защита — нападение". И так далее — по закону эскалации.

Почему это так

К сожалению, мы устроены весьма несовершенно, болезненно реагируем на обиды и оскорбления, проявляем ответную агрессию.

Безусловно, требованиям высокой морали более отвечает умение сдержаться, а еще лучше — простить обиду. К этому призывают все религии и этические учения, однако, несмотря на все увещевания, воспитание и обучение, число желающих "подставить другую щеку" не множится.

По-видимому, это объясняется тем, что потребность чувствовать себя в безопасности, комфортно и достойно относится к числу основных потребностей человека, и потому покушение на нее воспринимается крайне болезненно.

За что ратует автор

Автор хочет обратить внимание читателя на то, -* что действительно необходимо научиться противиться эскалации конфликтогенов и -* как этого достичь.

Игнорирование закономерности эскалации конфликтогенов — это прямая дорога к конфликту. Хотелось бы, чтобы каждый постоянно помнил об этом. Тогда конфликтов будет меньше — в особенности тех, в которых по большому счету не заинтересован ни один из его участников. Ибо первый конфликтоген может быть (а чаще всего и бывает) непреднамеренным, результатом стечения обстоятельств — как было, в частности, и в обоих рассмотренных выше житейских ситуациях.

Аналогия есть, но не полная

Нередко участники занятий, проводимых автором по данной теме, рассмотрев множество ситуации и убедившись в нашей подверженности действию рассматриваемого закона, сравнивают его с известным принципом механики: сила противодействия равна действующей силе, но противоположно к ней направлена.

Здесь, действительно, много общего, но есть и принципиальные отличия. Первое заключается в том, что у людей противодействие обычно сильнее действия (а не равно ему), а второе — в том, что принцип механики действует независимо от нашей воли, а эскалацию конфликтогенов мы все же можем остановить усилием воли. Первое является отягчающим обстоятельством, второе — вселяющим надежду.

Схема возникновения конфликта

Эта схема помогает понять, почему 80% конфликтов возникает самопроизвольно, без всякого желания всех, ставших участниками конфликта.

Первый конфликтоген часто появляется ситуативно, помимо воли людей (в вышеприведенных примерах это были толчок автобуса и нечаянно задетая чашка), а дальше вступает в действие эс

калация конфликтогенов... и вот уже конфликт налицо.

Эта схема подсказывает и пути предотвращения конфликтов.

Правила бесконфликтного общения

Правило 1. Не употребляйте конфликтогенов.

Правило 2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

Вспомните, что если не остановитесь сейчас, то позднее сделать это будет практически невозможно — так стремительно нарастает сила конфликтогенов!

Чтобы выполнить первое правило, поставьте себя на место собеседника: не обиделись бы Вы, услышав подобное? И допустите вероятность, что положение этого человека в чем-то уязвимее Вашего.

Способность ощутить чувства другого человека, понять его мысли называется эмпатией (см. 1.2). Таким образом, мы пришли еще к одному правилу:

Правило 3. Проявляйте эмпатию к собеседнику.

Есть понятие, противоположное понятию кон- фликтогена. Это благожелательные посылы в адрес партнера по общению. Это все, что поднимает настроение человеку: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение и т.д.

Правило 4. Делайте как можно больше благожелательных посылов.

Несколько слов о гормональных основах наших состояний. Конфликтогены настраивают нас на борьбу, поэтому сопровождаются выделением в кровь адреналина, придающего нашему поведению агрессивность. Сильные конфликтогены, вызывающие гнев, ярость, сопровождаются выделением но- радреналина.

Наоборот, благожелательные посылы настраивают нас на комфортное, бесконфликтное общение, они сопровождаются выделением так называемых "гормонов удовольствия" — эндорфинов (см. 1.2.).

Каждый из нас нуждается в положительных эмоциях, поэтому человек, одаривающий благожелательными посылами, становится желанным собеседником.

2.3. НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ КОНФЛИКТОГЕНЫ

Типы конфликтогенов

Правила 1 и 2 бесконфликтного общения легче выполнить, когда знаешь, что может послужить конфликтогеном. Этому способствует их определенная классификация.

Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:

Остремление к превосходству; ©проявления агрессивности; ©проявления эгоизма.

Объединяет все эти типы то, что конфликтогены представляют из себя проявления, направленные на решение психологических проблем или на достижение каких-то целей (психологических или прагматических).

Перечислим наиболее распространенные конфликтогены каждого из типов.

Стремление к превосходству

-» Прямые проявления превосходства: приказание, угроза, замечание или любая другая отрицательная оценка, критика, обвинение, насмешка, издевка, сарказм.

-» Снисходительное отношение, то есть проявление превосходства, но с оттенком доброжелательности: "Не обижайтесь", "Успокойтесь", "Как можно этого не знать?", "Неужели Вы не понимаете?", "Вам ведь русским языком сказано", "Вы умный человек, а поступаете...". Одним словом — забвение известной мудрости: "Если ты умнее других, то никому не говори об этом". Конфликтоге- ном является и снисходительный тон.

Муж похвалил жену за вкусный обед. А она обиделась, потому что сказано это было снисходительным тоном, и она почувствовала себя кухаркой.

-» Хвастовство, то есть восторженный рассказ о своих успехах, истинных или мнимых, вызывает раздражение, желание "поставить на место" хвастуна.

-» Категоричность, безапелляционность, является проявлением излишней уверенности в своей правоте, самоуверенности и предполагает свое превосходство и подчинение собеседника. Сюда относятся любые высказывания категоричным тоном, в частности такие, как "Я считаю", "Я уверен". Вместо них более безопасно употреблять высказывания, отличающиеся меньшим напором: "Я думаю", "Мне кажется", "У меня сложилось впечатление, что...".

Конфликтогенами данного вида являются и безапелляционные фразы типа "Все мужчины — подлецы", "Все женщины — обманщицы", "Все воруют", "...и закончим этот разговор".

Категоричность родителей может оттолкнуть от них детей: суждения о принятой в среде молодежи музыке, одежде, манере поведения. Или такой разговор. Мать говорит дочери: "Твой новый знакомый тебе не пара". Дочь в ответ нагрубила матери. Не исключено, что она и сама видит недостатки своего знакомого, но именно категоричность вердикта рождает протест. По-видимому, другой резонанс вызвали бы слова матери "Мне кажется, он несколько самоуверен, берется судить о том, в чем плохо разбирается. Но, может быть, я ошибаюсь, время покажет".

-> Навязывание своих советов. Есть правило: давай совет лишь тогда, когда тебя об этом просят. Советующий, по существу, занимает позицию превосходства.

Так, например, водитель троллейбуса в порядке инициативы взяла на себя дополнительную обязанность во время следования по маршруту просвещать пассажиров по разным темам: правила дорожного движения, правила хорошего тона и т.п. Динамик в салоне не умолкал, бесконечно повторяя прописные истины. Пассажиры выражали дружное возмущение таким навязчивым "сервисом", многие жаловались, что выходили из троллейбуса в скверном настроении.

-» Перебивание собеседника, повышение голоса или когда один поправляет другого. Тем самым показывается, что его мысли более ценны, чем мысли других, именно его надо слушать.

Поучителен сюжет, связанный с Эйнштейном. Ученый имел маленькую записную книжечку, в которую записывал пришедшие в голову мысли. "Почему она у Вас такая маленькая?" — спросили его.

"Потому, — ответил выдающийся ученый, — что хорошие мысли приходят очень редко".

Неплохая подсказка для любителей навязывать свою точку зрения: хорошие мысли бывают, может быть, и у них гораздо реже, чем они думают.

Утаивание информации. Информация — это необходимый элемент жизнедеятельности. Отсутствие информации вызывает состояние тревоги.

Информация может утаиваться по разным причинам: например, руководителем от подчиненных из благих побуждений, чтобы не расстраивать плохими новостями.

Однако природа не терпит пустоты и возникший вакуум заполняется домыслами, слухами, сплетнями, которые бывают еще худшего свойства. Но более важно то, что возникает недоверие к сокрывшему информацию, ибо его действие вызвало состояние тревоги.

-» Нарушения этики, намеренные или непреднамеренные.

Использовал чужую мысль, но не сослался на автора. Причинил неудобство (нечаянно толкнул, наступил на ногу и т.п.), но не извинился; не пригласил сесть; не поздоровался или поздоровался с одним и тем же несколько раз в течение дня.

"Влез" без очереди, используя знакомого или свое начальственное положение.

-» Подшучивание. Обычно его объектом становится тот, кто почему-либо не может дать достойный отпор. Любители насмешек, видно, забывают, что уже в древности осуждался порок злого языка. Так, в первом псалме Давида насмешники осуждаются наряду с безбожниками и грешниками. И не случайно: осмеянный будет искать возможность сквитаться с обидчиком.

-» Обман или попытка обмана есть средство добиться цели нечестным путем и является сильнейшим конфликтогеном.

-» Напоминание (возможно, и непреднамеренное) о какой-то проигрышной для собеседника ситуации.

Известны случаи парадоксального поведения, когда спасенный (по прошествии определенного времени) убивал своего спасителя. Объясняется этот парадокс тем, что, видя спасшего его, человек всякий раз заново переживал состояние позорной беспомощности и чувство благодарности постепенно вытеснилось раздражением, чувством ущербности по сравнению с человеком, которому должен быть благодарен всю жизнь.

Это, конечно, случаи из числа исключительных. Но еще Тацит сказал: "Благодеяния приятны только тогда, когда знаешь, что можешь за них отплатить; когда же они непомерны, то вместо благодарности воздаешь за них ненавистью" [см. 11, с. 288]. Не случайно христианские заповеди (и не только они) призывают делать добро не для того, чтобы получить благодарность, а для собственной души. Сделав добро другому, освободите его от необходимости быть обязанным Вам за сделанное, ибо, как сказал Ф.Шиллер: "Благодарность забывчивей всего" [11, с. 288].

-» Перекладывание ответственности на другого человека.

Студент попросил друга взять но хранение большую сумму в долларах. Тот спрятал ее у себя в книгах. Вскоре к нему приехал родственник, который случайно обнаружил конверт с долларами. Заменив их фальшивыми, он, сославшись на изменившиеся обстоятельства, уехал. Когда друг зашел за деньгами, разразился сильнейший конфликт. Конфликтоген здесь состоит в том, что один переложил ответственность за сохранность денег на другого, а он согласился, не имея на то необходимых условий.

Заканчивая этим, возможно, неполный перечень конфликтогенов данного типа, необходимо отметить, что объединяет их, кроме цели достижения превосходства, еще и метод: пристройка сверху, подчеркивание своего преимущества посредством занятия позиции "Родителя" (см. об этом подробнее в главе "Манипуляции собеседником. Защита от манипуляций"). Мы увидим, что все это — попытка манипулировать собеседником, то есть управлять им против его воли, достигая при этом собственных выгод — психологических или материальных.

О Проявления агрессивности

Латинское слово "aggressio" означает "нападение". Агрессия может проявляться как черта личности и ситуативно, как реакция на сложившиеся обстоятельства.

Природная агрессивность

Я знал одного незаурядного ученого, который признавался, что если он с утра не поругается, то не может день работать. К сожалению, он не одинок, некоторым людям действительно присуща природная агрессивность.

Но, к счастью, людей агрессивных от природы — меньшинство. У подавляющего большинства природная агрессивность в норме, а проявляется лишь ситуативная агрессивность.

Известны также возрастные проявления агрессивности, например, у подростков: драки ("двор на двор"), вызывающее поведение дома, в школе, на улице. Здесь и попытка самоутверждения, и выражение протеста против своего "неравноправного", зависимого от других (взрослых) положения.

Проверить свою природную агрессивность каждый может по предлагаемому в главе 7 тесту на агрессивность. Отвечать нужно как можно более искренне, ибо, "скорректировав" свои ответы, Вы получите больше вреда, чем пользы. Ведь не только завышенная агрессивность, но и та, что ниже нормы, осложняет жизнь.

Еще одно наблюдение. Однажды, еще мальчишкой, я стал свидетелем, как один тренер готовил своего подопечного, добродушного здоровяка-боксера к предстоящему поединку: бил его по лицу, пока тот не рассвирепел. Как видно, без этого его питомцу недоставало агрессивности на ринге. Известно также, что чемпион мира Мохаммед Али перед боем, чтобы довести себя "до кондиции", затевал перебранку.

-» Человек с повышенной агрессивностью

конфликтен, является "ходячим конфликтогеном". Человек с агрессивностью ниже средней

рискует добиться в жизни намного меньше, нежели он достоин.

Полное отсутствие агрессивности граничит с апатией или с бесхарактерностью, ибо означает отказ от борьбы. Вспоминается, к примеру, главный герой фильма "Осенний марафон": мучается сам, мучает близких ему людей — и все из-за слабоволия, неспособности отстоять свое мнение.

Ситуативная агрессивность Возникает как ответ на внутренние конфликты, вызванные сложившимися обстоятельствами. Это могут быть неприятности (личные или по работе), плохое настроение и самочувствие, а также ответная реакция на полученный конфликтоген.

В психологической науке это состояние обозначено как фрустрация [см. 5, с.381]. Оно возникает вследствие реальной или воображаемой помехи, препятствующей достижению цели. Защитные реакции при фрустрации связаны с проявлением агрессивности. Фрустрация нередко становится причиной неврозов.

Поскольку агрессивность является разрушительной для человеческих отношений и тесно связана с фрустрацией, возникает вопрос, как избавиться от разрушительных последствий агрессивности.

Вопрос этот интересует многих и поэтому ему посвящен один из следующих разделов.

Отметим, что конфликтогены типа "стремление к превосходству" и "проявление эгоизма" можно также отнести к некоей форме агрессии — скрытой агрессии. Ибо они представляют собой посягательство, хоть и завуалированное, на достоинство человека, его интересы.

В силу эскалации конфликтогенов скрытая агрессия получает отпор в виде явной, более сильной агрессии.

[П Проявления эгоизма

Слово "эгоизм" имеет корнем латинское "ego", обозначающее "я".

Всевозможные t проявления эгоизма являются конфликтогенами, ибо эгоист добивается чего-то для себя (обычно за счет других) и эта несправедливость, конечно, служит почвой для конфликтов.

Эгоизм [см. 5, с. 399] — это ценностная ориентация человека, характеризующаяся преобладани- \

ем своекорыстных потребностей безотносительно к интересам других людей. Проявлениям эгоизма присуще отношение к другому человеку как к объекту и средству достижения своекорыстных целей.

Развитие эгоизма и превращение его в доминирующую направленность личности объясняется серьезными дефектами воспитания. Завышенная самооценка и эгоцентризм личности закрепляются еще в детском возрасте, в результате чего в расчет принимаются лишь его собственные интересы, потребности, переживания и пр. В зрелом возрасте подобная концентрация на собственном Я, себялюбие и полное равнодушие к внутреннему миру других людей приводит к отчуждению. "Эгоизм ненавистен, — говорил Паскаль, — и те, которые не подавляют его, а только прикрывают, всегда достойны ненависти" [см. 11, с. 223].

Противоположным эгоизму понятием является альтруизм [см. 5, с. 13-14]. Это ценностная ориентация личности, при которой центральным мотивом и критерием нравственной оценки являются интересы других людей.

Нередко приходится быть свидетелем такого. В час пик граждане испытывают большие 58 трудности при входе в солон из-за скопления пассажиров непосредственно у дверей, хотя в середине салона свободно. Просьбы продвинуться в глубь салона, дабы дать возможность войти и другим желающим, наталкиваются на: "А мне скоро выходить". Не помогают и увещевания, что еще- будет время и возможность поменяться местами.

Что это, как не массовое проявление эгоизма? Лень пошевелиться, "вам нужно, вот и проходите", а каково другим — об этом ни тени мысли. Причем "сознание" у многих меняется сразу, как только изменилось собственное положение: пока не вошел — требует продвинуться, как только вошел — сам перестал продвигаться, невзирая на просьбы пытающихся войти следом.

Здесь поневоле вспоминаются слова Ф.М.Достоевского: "Эгоизм умерщвляет великодушие" [см. 11, с.220].

2.4. КАК УДЕРЖАТЬСЯ ОТ КОНФЛИКТОГЕНОВ

*»* Первое — это постоянно помнить, что всякое наше неосторожное высказывание в силу эскалации конфликтогенов может привести к конфликту. Хотите ли Вы его? Если нет, то помните, как высока плата за слово, которое "не воробей, вылетит — не поймаешь".

♦> Второе — проявлять эмпатию к собеседнику. Представьте, как отзовутся в его душе Ваши слова, действия.

Это общие положения, справедливые для любых конфликтогенов. Ниже мы дадим дополнительные рекомендации по каждому их типу.

Как избавиться от стремления к

превосходству

Выдающийся китайский мыслитель Лао-цзы учил: "Реки и ручьи отдают свою воду морям потому, что те ниже их. Так и человек, желая возвыситься, должен держать себя ниже других".

Таким образом, всевозможные проявления превосходства — это тупиковый путь, ведущий в противоположную сторону от цели — возвыситься над другим. Ибо человек — источник конфликтогенов — вызывает отрицательную реакцию окружающих, ценящих спокойную обстановку.

Еще Будда сказал: "Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным".

Как сдержать агрессию

Агрессивность требует выхода. Однако, выплеснувшись в виде конфликтогена, возвращается бумерангом конфликта. Великий Лев Толстой точно подметил: " То, что начато в гневе, кончается в стыде".

Но не "выпускать пар" агрессивности небезвредно для здоровья: гипертония, язва желудка и двенадцатиперстной кишки — вот болезни сдержанных эмоций.

Мудрость гласит: "Язва желудка — не от того, что едим мы, а от того, что ест нас". i Итак, эмоции требуют выхода и подобная разрядка необходима человеку. Но, как видно из предыдущего, разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка.

Есть три способа снять агрессивность — пассивный, активный и логический.

❖ Пассивный способ состоит в том, чтобы "поплакаться" кому-то, пожаловаться, выговориться. Терапевтический эффект этого огромен. Женщины в этом отношении находятся в более выгодных условиях: сложилось так, что мужчине не пристало жаловаться, а тем более плакать. Слезы же снимают внутреннее напряжение, ибо с ними выводятся ферменты — спутники стресса. Дать облегчение — это одна из важнейших функций слез.

Найдите человека, который с сочувствием Вас выслушает, и Вы почувствуете, что Вам стало гораздо легче. Среди Ваших близких всегда найдется такой человек. Расскажите вечером супругу (супруге) о дневных неприятностях — это не только успокоит Вас, такая откровенность укрепляет взаимное доверие в семье.

❖ Активные способы

Они построены на двигательной активности. В основе их лежит тот факт, что адреналин — спутник напряженности — "сгорает" во время физической работы. Лучше всего той, что связана с разрушением целого, рассечением его на части: копка земли, работа топором и пилой, косьба.

Из спортивных занятий быстрее всего снимают агрессивность те виды, которые включают удары: бокс, теннис (большой и настольный), футбол, волейбол, бадминтон.

Даже наблюдение за соревнованиями даст выход агрессии. Болельщики испытывают те же эмоции, что и играющие: их мышцы непроизвольно сокращаются, как будто они сами борются на площадке. Эти эмоции и физическая нагрузка "сжигают" излишки адреналина.

Очень полезны так называемые циклические упражнения, связанные с повторением огромного количества раз элементарных движений: неторопливый бег, быстрая ходьба, плавание, велосипед. Поглощая значительное количество энергии, эти занятия эффективно снимают нервное напряжение.

Например, каково бы ни было раздражение перед началом бега, уже на 2-3 километре всегда наступает облегчение, приходит простая мысль: "Жизнь прекрасна! Все остальное — мелочи".

Увлечения типа "кто кого победит" (охота, рыбалка), чтение и просмотр детективов, фильмов ужасов — также неплохо снимают агрессивность.

Большинство из приведенных рекомендаций все же легче реализовать мужчинам, они им более интересны. Специально для женщин можно рекомендовать дополнительно аэробику (не профессионально-спортивную, чреватую травмами, а любые упражнения под музыку) или просто потанцевать. Если уж совсем невмоготу — грохните об пол тарелку, чашку — из тех, что не жалко. Сразу почувствуете большое облегчение. (Любопытно, что на Западе можно купить крайне "дешевую посуду, специально предназначенную для битья).

Отсутствие возможности избавиться от заряда агрессивности не только вредно, но и мешает полноценно жить, работать. Чтобы снять раздражение на работе, японцы придумали следующий оригинальный способ. В специальной комнате помещаются манекены, изображающие руководителей — от директора до бригадиров. Всякий работник может отдубасить любого представителя администрации, для этого имеется набор палок, плеток. Такая психологическая разгрузка улучшает атмосферу в коллективе, повышает производительность и качество труда.

❖ Логический способ погасить агрессивность приемлем преимущественно для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему остальному. Такому человеку главное — докопаться до сути явления. Ему отгонять от себя неприятные мысли — себе дороже. Такому человеку лучше именно сосредоточиться на неприятностях, а все остальные дела отложить на потом, пока не найдет выхода из сложившегося положения. Уже сама эта аналитическая работа успокаивает, так как отнимает много энергии. Кроме того, человек занимается привычным (и достаточно любимым) делом — работой мысли, в результате эмоции притупляются.

Преодоление эгоизма

Любовь к себе — в разумных пределах — присуща любому нормальному человеку. Каждый должен заботиться о себе, чтобы не стать обузой для других. Например, заботиться о своем здоровье, будущем, благосостоянии и т.п. Еще Аристотель отметил: "Эгоизм заключается не в любви самого себя, а в большей, чем должно, степени этой любви" [см. 11, с. 218].

У эгоиста любовь к себе гипертрофирована, достижение целей осуществляется за счет других людей. Обычно, поступая эгоистично, человек преследует конкретные цели, достижение каких-то благ. Однако при этом он теряет значительно больше — свою добрую репутацию. Приобретя же репутацию эгоиста, он потеряет в дальнейшем значительно больше, чем приобрел в данный момент. Если эгоист проанализирует свои поступки и окружение, то увидит, что он в вакууме, у него нет друзей, что ему дается все намного труднее, чем остальным, и в итоге он в проигрыше.

В заключение отметим, что [см. 11, с. 218] "Самая почетная победа — та, которую одерживают над эгоизмом

3 Зак. 352

2.5. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

С ЧЕГО ОНО НАЧИНАЕТСЯ

С установления причин конфликта. Сложность здесь в том, что истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны.

С другой стороны, затянувшийся конфликт [см. 4, 10] втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.

Опыт разрешения конфликтов показал, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта.

Первая формула конфликта

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент.

Поясним смысл входящих в формулу составляющих.

Конфликт — это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт — это значит:

О устранить конфликтную ситуацию и

© исчерпать инцидент.

Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно.

К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Случай из практики

Между двумя сотрудниками не сложились отношения. В разговоре между ними один употребил какие-то неудачные слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Вышестоящий руководитель вызвал обидчика и заставил его извиниться. "Инцидент исчерпан" — заявил руководитель удовлетворенно, имея в виду, что конфликт разрешен. Так ли это?

Применим формулу конфликта. Конфликт здесь — жалоба; конфликтная ситуация — несложившиеся отношения между сотрудниками; инцидент — случайно сказанные неудачные слова. Заставив извиниться, руководитель действительно исчерпал инцидент.

А конфликтная ситуация? Она не только осталась, но и усугубилась. Действительно, обидчик не считал себя виноватым, но должен был извиниться,отчего антипатия его к пострадавшему только увеличилась. И тот, в свою очередь, понимая фальшивость приносимого извинения, не улучшил своего отношения к обидчику.

Таким образом, своими формальными действиями руководитель не разрешил конфликт, а только усилил конфликтную ситуацию (несложившиеся отношения) и тем самым увеличил вероятность новых конфликтов между этими работниками.

Наглядная аналогия

Конфликт между людьми можно уподобить сорняку в огороде: конфликтная ситуация

это корень сорняка, а инцидент

та часть, что на поверхности.

Понятно, что, оборвав ботву сорняка, но не тронув корень, мы только усилим его работу по вытягиванию из почвы питательных веществ, так необходимых культурным растениям. Да и найти корень после этого труднее. Так же и с конфликтом: не устранив конфликтную ситуацию, мы соз-

Конфликтные ситуации предполагаются независимыми, не вытекающими одна из другой.

Эта формула дополняет первую формулу, в соответствии с которой каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой.

Первая (а) и вторая (б) формулы конфликта.

Обозначения: К — конфликт, И — инцидент,

даем условия для углубления конфликта.

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

Вторая формула конфликта

КС, KCt, КС2 — конфликтные ситуации.

Еще один случай

Для иллюстрации второй формулы приведу текст записки, переданной одним из обучающихся на занятиях по разрешению конфликтов. "Некоторые курильщики выходят покурить на балкон. Один из них, живущий на 7 этаже, курил сигарету, периодически поплевывая вниз. Докурив, он сплюнул последний раз и удалился.

Волею случая плевок попал в соседа, который жил на 6-м этаже. Он поднял голову, но никого не увидел. Решив, что это может быть только Леха с 8-го этажа, он поднялся и позвонил в дверь Лехиной квартиры.

Дверь открыл Леха, только что вышедший из ванны. Сосед накинулся на него с руганью, тот ничего не мог понять. Однако, разозлившись, ответил ему тем же. Завязалась ссора, закончившаяся дракой.

Анализ ситуации

Описанный случай поучителен во многих отношениях. Во-первых, здесь проявляется (что естественно) закономерность эскалации конфликтоге-

нов. Во-вторых, конфликт попадает в число тех 80 % конфликтов, которые возникают помимо воли участников (до злосчастного плевка ни один из них не собирался драться).

Первой конфликтной ситуацией является здесь бескультурное поведение курильщика. Привычка плевать, рано или поздно, может привести к конфликту с кем-либо из окружающих.

Второй конфликтной ситуацией служит низкий имидж Лехи: плохая репутация приводит к тому, что при всяком происшествии неопределенность будет толковаться не в его пользу ("презумпция виновности").

□ 6 правил формулирования конфликтной ситуации

Во многих конфликтах можно найти не одну конфликтную ситуацию или сформулировать ее многими способами. Назовем правила, делающие эту процедуру наиболее полезной для разрешения конфликта.

Правило 1. Помните, что конфликтная ситуация — это то, что надо устранить.

Следовательно, не годятся формулировки типа: "конфликтная ситуация — в этом человеке", "в социально-экономической ситуации", "в нехватке автобусов на линии" и т.п., ибо мы не имеем никакого права устранить человека вообще, социально- экономическую обстановку в одиночку ни один из

нас не изменит и числа автобусов на линии не увеличит.

Правило 2. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта.

Конфликт же возникает одновременно с инцидентом. Таким образом, конфликтная ситуация предшествует и конфликту и инциденту.

Правило 3. Формулировка должна подсказывать, что делать.

Например, в последнем случае конфликтные ситуации показали, что нужно впредь вести себя более воспитанно (не плеваться, в частности); не допускать падения своего имиджа, авторитета.

Правило 4. Задавайте себе вопросы "почему?" до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие.

Если вспомнить аналогию с сорняком, то это означает: не вырывайте часть корня, оставшаяся часть все равно воспроизведет сорняк.

Правило 5. Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.

Дело в том, что в рассказе о конфликте обычно много говорится о видимых сторонах конфликта, то есть о самом конфликте и об инциденте. К пониманию конфликтной ситуации мы приходим после некоторых умозаключений и обобщения (объединения) разнородных составляющих. Так и появляются в ее формулировке слова, которых не было в первоначальном описании.

Правило 6. В формулировке обойдитесь минимумом слов.

Когда слов слишком много, мысль не конкретна, появляются побочные нюансы и т.п. Вот уж как нигде уместен афоризм "краткость — сестра таланта".

Записка от слушателя: "Муж, возвратившись из командировки в 5 часов утра, решил не беспокоить семью и открыл дверь своим ключом. В прихожей увидел мужские сапоги, а в спальне на кровати — и хозяина этих сапог рядом с женой. Он взял сковородку, раскалил ее на плите и приложил к мягкому месту каждого из них. На истошные крики потерпевших вбежала жена и пояснила, что это ее сестра с мужем, приехавшие вечером".

Конфликтная ситуация в данном случае — недоверие мужа к жене. Он был в какой-то степени готов к мысли о возможной измене. Иначе шок для него был бы настолько сильным, что он долго бы приходил в себя, а потом заставил себя проверить — не ошибся ли он.

Инцидентом в данном случае было случайное стечение обстоятельств: приезд в неурочный час; приезд гостей, о котором он не знал; размещение их в спальне и т.д.

Этот случай приведен для того, чтобы читатель имел возможность убедиться, что при формулировании конфликтной ситуации важны все 6 названных правил.

Не останавливайтесь на прочитанном

Другая информация, помогающая в разрешении конфликтов:

поведение в конфликтной ситуации, -> наиболее часто встречающиеся причины конфликтов,

классификация конфликтов, -> типы конфликтных личностей, -> и многое другое содержится в книгах автора [10] и [4], к которым мы и адресуем читателя.

2.6. ВЛАДЕЕТЕ ЛИ ВЫ ТЕХНИКОЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ?

Кроссворд № 2

По вертикали:

Стечение обстоятельств, являющееся поводом для конфликта.

Вид конфликтогена, проявляющегося в излишней уверенности в своей правоте.

Вид конфликтогена, реализуемого в восторженных рассказах о своих истинных или мнимых успехах.

Агрессивность, проявляющаяся как реакция на сложившиеся обстоятельства.

Способ снятия агрессивности, состоящий в том, чтобы выговориться, "поплакаться".

12. Для разрешения конфликта главное — это ... конфликтную ситуацию.

15. Слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.

Формулировка конфликтной ситуации должна подсказывать, что ...

Необходимо задавать себе вопросы ..., пока не докопаешься до первопричины конфликта.

По горизонтали:

1. Формулируя конфликтную ситуацию, постарайтесь обойтись ... слов.

Открытое противостояние людей.

Способ погасить агрессивность, приемлемый преимущественно для рационалистов.

Пути снятия агрессии, построенные на двигательной активности.

Чтобы обеспечить бесконфликтность общения, делайте как можно больше ... посылов.

Конфликтоген, обладатели которого в первом псалме Давида осуждались наряду с безбожниками и грешниками.

Проявление превосходства с оттенком доброжелательности.

11. Закономерность: ... конфликтогенов.

Формулировать конфликтную ситуацию лучше всего ... словами.

Один из типов конфликтогенов — проявление ...

Наиболее многочисленный тип конфликтогенов — стремление к ...

Агрессия, проявляющаяся как черта личности.

Одно из правил бесконфликтного общения — проявляйте ... к собеседнику.

Накопившиеся противоречия, содержащие причину конфликта, — это ... ситуация.

Тип конфликтогенов, состоящих в том, что некто добивается чего-то для себя за счет других.

ГЛАВА 3

МАНИПУЛЯЦИИ СОБЕСЕДНИКОМ. ЗАЩИТА ОТ МАНИПУЛЯЦИЙ

3.1. ЧТО ТАКОЕ МАНИПУЛЯЦИЯ

Манипуляция — это скрытое управление^ собеседником против его воли.

О вреде и пользе манипуляций

Манипуляции могут производиться как во вред манипулируемому, так и на пользу ему. Все зависит от морали манипулятора. Если цель манипулятора — получить личную выгоду за счет жертвы, то аморальность этого очевидна. Когда же, например, родитель ненавязчиво, незаметно для ребенка направляет его действия в нужное русло — такая манипуляция полезна, поскольку не травмирует ребенка.

В деловом общении манипуляция — обычная вещь. Руководитель вместо силового воздействия может управлять подчиненным незаметно, создавая у того иллюзию полной самостоятельности и свободы. Нередко и подчиненные незаметно управляют своими начальниками.

Очень часто супруги манипулируют друг другом. Например, жена с помощью "женских хитростей"

незаметно отучает мужа от пагубных привычек. И слава Богу. Но если в другом случае цель ее или его будет эгоистична, то тогда манипуляторские действия достойны осуждения.

Примеров манипуляций существует великое множество. Производятся они по определенным схемам, одинаково действующим как в деловом, так и в бытовом общении. Для иллюстрации этого в данной главе будут даны примеры из разных видов общения.

Существует научная теория, позволяющая объяснить механизм манипуляции и, следовательно, научиться, как пользоваться этим приемом и как достойно защититься от него. Для этого необходимо хотя бы вкратце познакомиться с этой теорией.

3.2. ТРАНСАКТНЫЙ АНАЛИЗ

Теория эта была развита американским психотерапевтом Эриком Берном [см. 12] в 60-х годах нашего века и получила название "трансактный анализ" (анализ взаимодействий).

Берн подметил, что в различных ситуациях мы занимаем разные позиции, но основными при этом являются три позиции, которые он условно назвал "Родитель", "Взрослый", "Дитя". В дальнейшем будем их сокращенно обозначать Р, В, Д. Важно отметить, что никакого отношения к возрасту человека и его положению в обществе названия этих позиций не имеют.

"Родитель" — требует, оценивает (осуждает и одобряет), учит, руководит, покровительствует.

Позиция "Взрослый" характеризуется рассудительностью, работой с информацией.

"Дитя" — это проявление чувств, беспомощности, подчинения.

Пример

Руководителю сообщили, что надо быть на некоем совещании. Идти надо, но не хочется. Первый голос: "Пустая трата времени на этом совещании, а здесь стол от бумаг ломится".

Второй голос: " Вообщ,е-то это входит в число моих обязанностей, да и какой пример подам подчиненным своей непринципиальностью..."

Третий: "Не приду, шеф на меня разозлится, неприятностей не оберешься". И решение: "Ладно, пойду, но возьму с собой работу, сяду подальше, поработаю с бумагами".

Первый голос — позиция В, второй — Р, третий — Д. Решение — это разумный компромисс между этими позициями.

Еще один пример. Некая дама борется со своей полнотой. Сегодня, в день рождения подруги по работе, в комнате появился торт — готовятся отметить событие. Увидев торт, дама слышит 3 внутренних голоса. Первый: "Какой вкусный торт!" Второй: "Здесь верных 500 килокалорий". Третий: "Съешь, подкрепись, все равно уже времяобеда". Конечно, это последовательно "Дитя", "Взрослый", "Родитель". В итоге принимается компромиссное решение — съесть маленький кусочек.

Впрочем, компромисс может и не состояться, если одна из позиций намного предпочтительней другой. В последнем случае могла одержать чистую победу и позиция "Дитя" ("А! Один раз живем!") и позиция "Взрослый" (полный отказ от данного угощения).

Самое главное, что в любой ситуации в какой- то степени проявляется каждая из трех позиций (Р, В, Д). Сложность состоит в том, чтобы правильно определить решающую из них, под влиянием которой и действует человек.

(П Пристройки

Известный российский теоретик театра П.М.Ершов [13], анализируя взаимодействия актеров на сцене, ввел понятие, оказавшееся очень полезным в психологическом анализе, в том числе и в тран- сактном.

Это понятие "пристройки".

Пристройка сверху осуществляется при проявлении своего превосходства;

пристройка снизу — подчинения;

пристройка рядом — равного партнерства.

К примеру, начальник — подчиненный, старший — младший. У первого в каждой паре естественна пристройка сверху, у второго — пристройка снизу.

С\ Трансакции

Это понятие является центральным в трансакт- ном анализе [12] .

Трансакцией называется единица взаимодействия партнеров по общению, сопровождающаяся заданием позиций каждого. Графически это выглядит так: каждый партнер по общению изображается в виде набора всех трех его позиций Р, В, Д (сверху вниз), а трансакция изображается стрелкой, идущей от выбранной позиции одного собеседника к предполагаемой позиции другого: многочисленные примеры этого изображены на приведенных ниже рис. 1-15.

При этом отношения вида Р>Р, В>В, Д>Д, изображаемые горизонтальными стрелками, являются пристройками рядом (рис. 1-3); отношения Р>В, Р>Д, В>Д — пристройками сверху, а В >Р, Д>Р, Д>В — пристройками снизу (рис. 4-6).

Очевидно, указанными 9 типами исчерпываются все возможные варианты. Далее мы приведем примеры, иллюстрирующие все 9 типов трансакций, начав с тех, что осуществляют пристройку рядом.

Замечания о терминах

Создатели новых разделов науки вынуждены для обозначения вводимых ими терминов либо придумывать новые слова, либо брать уже известные в обыденной речи, но наделять их (по соглашению) определенным новым смыслом, действующим лишь в контексте данного раздела науки. При этом обиходное значение этого слова может иметь мало общего с его научным значением.

Мы вынуждены обратить на это внимание, ибо введенные уже термины "Родитель", "Взрослый" и "Дитя", как и названия трансакций, которые будут введены ниже, имеют смысл, не вполне совпадающий с привычным значением этих слов.

о Трансакция "Демагог"

Один работник — другому: "Эти начальники хорошо устроились: требуют от нас то, что сами не выполняют". Второй: "Да уж, что позволено Юпитеру, не позволено быку".

Поскольку первый собеседник осуждает, то он занял позицию "Родитель". К собеседнику он осуществляет пристройку рядом (разговор на равных, т.е. имеет место трансакция Р>Р). Она называется условно "Демагог".

Второй собеседник также принимает позицию "Родитель" и осуществляет трансакцию Р«-Р. Следовательно, общаются они как "Демагоги". На рис. 1 изображена трансактная схема этого сюжета. Слева всегда изображается начинающий беседу,

его мы будем называть инициатором. Направление стрелок в тексте также означает — от инициатора исходит посыл или от его партнера. Но на названии трансакций не отражается, исходят они от инициатора или оппонента.

[П Трансакция "Коллега"

Вопрос: "Не подскажете, который час?" — "Сейчас без четверти двенадцать". Все, что связано с информацией — это позиция "Взрослый". Имеет место пристройка рядом В-*В. Эта трансакция называется "Коллега". Обратная трансакция также имеет вид В< В, то есть также "Коллега". Изображены они обе на рис. 2.

Другой пример трансакций типа "Коллега". Руководитель спрашивает своего заместителя: "Как Вы думаете, что нужно предпринять, чтобы прекратить опоздания на работу?". Заместитель: "У меня есть кое-какие соображения на этот счет".

□ Трансакция "Шалун"

Одна из сотрудниц обращается к другой: "Может, сбегаем посмотрим "Санта-Барбару", пока начальства нет". — "Давай". Мотивом первой является желание получить удовольствие, удовлетворить чувство любопытства (А что дальше по сюжету сериала?). То есть она занимает пози- 84

цию "Дитя" и такую же позицию предлагает занять собеседнице (пристройка рядом). Эта трансакция Д >Д называется "Шалун". Такое распределение позиций охотно принимается и второй стороной, осуществляющей трансакцию Д< Д, то есть также "Шалун", что и показано на рис. 3.

[П Трансакции "Профессор" и " Парламентер"

В отличие от трех предыдущих, где реализовалась пристройка рядом, речь теперь пойдет о пристройках сверху и снизу. Приведем соответствующие примеры.

Начальник — подчиненному: "Опаздывая, Вы подрываете свой авторитет". — "Я понимаю и сделаю необходимые выводы".

Начальник осуждает подчиненного, то есть занимает позицию "Родитель". При этом он осуществляет пристройку сверху, обращаясь к рассудку подчиненного. То есть имеет место трансакция Р->В. Она называется "Профессор" и изображена на рис. 4 стрелкой сверху вниз.

Данное распределение позиций принимается подчиненным: как человек рассудительный, он признает свой промах (позиция "Взрослый") и не оспаривает право руководителя делать ему замечания (пристройка снизу позиции "Родитель"). Эта трансакция Р *- В называется "Парламентер". На рис. 4 соответствующая стрелка идет снизу вверх.

□ Трансакции "Босс" и "Недотепа"

Руководитель — подчиненному: "Кок только Вам не стыдно опаздывать?! ". Занимая позицию осуждения ("Родитель") и обращаясь к чувству стыда ("Дитя"), он производит пристройку сверху Р~>-Д. Такая трансакция называется

«г-«

Босс .

Если собеседник отвечает: "Извините, больше не буду", то он тем самым принимает заданное распределение позиций: отвечает с позиции "Дитя", обращаясь к пози ции "Родитель", то есть осуществляет встречную трансакцию Р<-Д. Она называется "Недотепа".

Трансакции "Воспитатель" и "Почемучка"

Предприниматель — налоговому инспектору (с возмущением): "На каком основании Вы наложили штраф?!". Инспектор: "Давайте разберемся". Достает документы и разъясняет причину наложения санкций. Другой разговор. Ученик (с оби-

дой): "А за что Вы мне поставили тройку?". Учитель: "Ты забыл, что квадратный корень имеет и значение со знаком минус".

В обоих случаях инициатор разговора проявляет чувство обиды, то есть действует как "Дитя". Он обращается за информацией к собеседнику, задавая ему позицию "Взрослый", то есть осуществляет пристройку снизу Д^В. Она называется "Почемучка". Собеседник принимает это распределение позиций и осуществляет пристройку ДЧ~В, называемую "Воспитатель".

О Трансакции со взаимодополнением

Все изображенные на рис. 1-6 ситуации являются так называемыми трансакциями со взаимодополнением, когда распределение ролей, задаваемое инициатором, принимается партнером, ибо устраивает его: их позиции являются как бы частями одного целого, дополняющими одна другую.

Это означает комфортное, бесконфликтное общение. К сожалению, так бывает далеко не всегда.

Д Трансакции без взаимодополнения

Если распределение позиций, задаваемое инициатором, не устраивает партнера, то это может привести к конфликту, то есть является конфлик- тогеном. Обычно трансакции без взаимодополнения (то есть рассогласование позиций) содержат "укол", подчас болезненный, хотя бы для одного из партнеров.

На трансактной схеме это выражается в том, что стрелки будут начинаться (или заканчиваться) на разных позициях. Могут они и пересечься. Пересечение стрелок означает ссору или состояние, предопределяющее ссору, то есть сильный кон- фликтоген. Рассмотрим соответствующие примеры.

С\ "Парламентер" против "Босса"

В трансакции "Демагог" (см. выше) второй работник может не согласиться с первым: "Смотря кто, про своего шефа, например, я так сказать не могу". Возражая против огульного обвинения, второй занял рассудительную позицию, то есть позицию "Взрослый" с трансакцией типа "Парламентер". Соответствующая схема изображена на рис. 7.

Возникшее рассогласование позиций может привести к спору, а по-

том, возможно, даже и к ссоре между собеседниками, то есть является конфликтогеном. Рассогласование позиций составляет здесь 1 ступень (между В и Р).

□ "Коллега" против "Шалуна"

Вернемся к рассмотренному ранее примеру с трансакцией "Шалун". Предположим, что сотрудница не принимает предложение сбежать с работы, реагируя, например, следующим образом: "Посмотри, пожалуйста, какие у нас показатели за прошлый квартал". Ясно, что это трансакция В *-В, то есть "Коллега". Пропустить мимо ушей, сделать вид, что не услышал, — это конфликтоген, хотя и не такой сильный, как в нижеследующем сюжете.

Рис. 8 показывает, что рассогласование позиций здесь в сумме составляет 2 ступени (дважды между В и Д).

□ "Босс" против "Шалуна"

Предположим, что в предыдущей ситуации сотрудница выразила свое несогласие более решительным образом: "Как не стыдно такое предлагать?! А работать кто будет?"

Это явно позиция "Родитель" и трансакция Д< В ("Босс"), что изображено на рис. 9.

Конфликтность данного ответа очевидна. Сила этого конфликтогена проявляется, во-первых, значительным расхождением позиций (на 2 ступени) и, во-вторых, ярко выраженной пристройкой сверху.

□ "Босс" против "К оллеги"

Начальник сводного отдела: "Я хочу посоветоваться, что предпринять, чтобы службы не срывали сроки сдачи отчетов". Руководитель: "Здесь и обсуждать нечего! Депремировать на 100 %, враз о дисциплине вспомнят!"

Муж обращается к жене: "Дорогая, ты не видела, где ключи?" — "Ослеп, что ли, вон на трюмо лежат".

На трансакцию "Коллега" собеседник в обоих случаях отвечает пристройкой сверху, занимая позицию "Родитель" (осуждение), отдавая первому собеседнику позицию "Ди-

тя" (беспомощность), то есть отвечает трансакцией "Босс".

Такая реакция — сильный конфликтоген, и изображение ситуации на рис. 10 отражает это пристройкой сверху, перекрестьем стрелок и рассогласованием в предлагаемой и получаемой позициях в общей сложности на 2 ступени.

□ "Босс" против "Босса"

Но переговорах одна сторона — другой: "Вы сорвали нам поставки, в результате мы понесли ощутимые потери", — "Нет, это вы виноваты, задержав предоплату".

Другой сюжет. Мужчина пытается сделать покупку без очереди. Стоящий в очереди мужчина требует: "Встаньте в очередь!" Тот отвечает: "Ты стоишь — и стой!"

Все 4 высказывания — это позиция "Родитель", обращенная в обоих случаях к "Дитя": никаких аргументов, только ставка на подчинение. То есть трансакция "Босс".

Но и ответы также идут с позиции "Родитель" (требует не вмешиваться в его действия) и также адресуются к позиции "Дитя" (угроза, обращенная к чувствам: в первом случае — вины, во втором — страха) в надежде, что тот побоится связываться с нарушителем. Опять трансакция "Босс".

Обе перепалки содержат сильные конфликтоге- ны, ибо могут привести к конфликту. В первом случае — к срыву переговоров, во втором — к скандалу и драке.

Рис. 11 отражает опасную силу этого конфлик- тогена четырьмя характерными моментами: двумя пристройками сверху, перекрестьем стрелок и максимально возможным рассогласованием позиций — в общей сложности на 4 ступени.

О Взаимодействие большего числа партнеров

Для иллюстрации трансактного анализа в случае взаимодействия более чем двух партнеров по общению рассмотрим следующую сценку.

Муж пришел домой с опозданием на 3 часа, с запахом спиртного. Дома были в это время жена и теща. Жена: "Сережа, что случилось?" — "Потом объясню". Теща: "Ты где это шлялся?" Зять: "Это наша семья. Мы разберемся без посторонней помощи".

Вопрос жены и ответ мужа явно относятся к трансакциям типа "Коллега" (рис. 12).

Трансакции в паре теща — зять (рис. 13) имеют вид "Босс" — "Профессор". Действительно, она его осуждает (позиция "Родитель"), считает, что он заведомо виноват и никакие оправдания ему не помогут, то есть отдает ему позицию "Дитя".

Он же поучает ее, требует не вмешиваться ("Родитель"), обращается к ее рассудку.

Конфликтность их высказываний очевидна и подтверждается она схемой на рис. 13: перекрестьем стрелок и расхождением позиций в сумме на 3 ступени.

Скрытые трансакции

Трансактный анализ позволяет описать не только то, что говорят партнеры, но и подтекст, выражаемый интонацией или просто подразумеваемый. Изучая в дальнейшем манипуляции собеседником, мы увидим, что именно подтекст, специально подстроенные скрытые трансакции позволяют манипулятору скрыто управлять собеседником против его воли.

На трансактной схеме скрытые трансакции изображаются пунктирными стрелками.

Сотрудница обращается к своему коллеге: "Сегодня — день зарплаты на соседнем предприятии и у моего подъезда не протолкнуться от пьяных. Вы не можете проводить меня, Вам ведь, кажется, в мою сторону?". "Разумеется, — отвечает тот, — я помогу Вам".

Явная трансакция "Парламентер" (рассудительное обращение за покровительством, пристройка снизу) и ответная трансакция "Профессор" (оказание покровительства, пристройка сверху).

Однако представим, что этот сотрудник нравится женщине, а он не проявляет никакой инициативы и ей приходится самой ее проявлять. Иначе говоря, сказан

ные ею слово лишь ширма, за которой стоит любовная игра. То есть ее скрытая позиция задается ее чувствами. А чувства относятся к позиции "Дитя". Надеясь на взаимность, женщина скрыто обращается к позиции "Дитя" сослуживца. Таким образом, скрытая трансакция имеет вид Д>

Если сослуживец и сам испытывает чувство симпатии к этой женщине и, соглашаясь проводить ее, порадовался, что сможет остаться с ней наедине, то на трансактной схеме данного сюжета (рис. 14) следует поставить встречную пунктирную стрелочку Д-<Д

Итак, он проводил ее до подъезда. Не исключено, что она скажет: "Я Вам очень благодарна. Сегодня токая сырая погода, не хотите ли согреться чаем или кофе?".

Разумеется, на явном уровне это трансакция типа "Коллега". Ответит он согласием или тактично отклонит приглашение — это тоже явная трансакция "Коллега", что и изображено на рис. 15.

На скрытом уровне с ее стороны вновь проявляется трансакция "Шалун". Будет ли встречная аналогичная трансакция — зависит не от нас с вами, а только от чувств провожающего.

3.3. ТИПИЧНЫЕ МАНИПУЛЯЦИИ

Распределение позиций, задаваемых инициатором общения:

Если оно устраивает партнера, то возникает комфортное, бесконфликтное общение.

Если оно не устраивает партнера, то это является конфликтогеном. При этом:

а)если распределение позиций встречает сопротивление, то оно может привести к конфликту,

б)если не встречает — то имеет место манипуляция (см. схему 1).

Таким образом, задаваемым распределением позиций инициатор общения может (проявив эмпа- тию) направить разговор либо по пути согласия

(1), либо по пути конфронтации (2). А, будучи техничным манипулятором, может рассчитывать и на удачную манипуляцию, если не натолкнется на сопротивление и не получит конфликт.

Выбор позиций, то есть способа поведения и правил игры, обычно закрепляется первыми фразами партнеров. При этом нередко присутствует элемент психологической борьбы. В случаях манипулирования психологическая борьба за выгодное распределение позиций присутствует всегда. Окружающим она может быть не всегда заметна, ибо это борьба "под ковром".

О рецептах

Заманчиво, казалось бы, составить каталог всех возможных манипуляций, чтоб иметь рецепт на любой случай жизни. Но это неподъемный труд, да и сложно будет держать в памяти десятки манипуляций. А в связи с тем что манипуляции разыгрываются стремительно, мало практической пользы от громоздкого перечня.

Гораздо полезнее, на наш взгляд, осознать главные принципы манипулирования и знать с дюжину часто встречающихся видов манипуляций, чтоб быть готовым творчески реагировать на ситуацию.

Несколько основных типов манипуляций мы разберем более подробно с трансактным анализом их. Отметим только, что приводимые конкретные обстоятельства, где они проявились, вовсе не являются ограничениями их действия. На самом деле каждый из рассмотренных нами типов универсален: "работает" и на производстве и в быту.

[П Манипуляция "Боишься?!"

Для иллюстрации манипуляций данного типа воспользуемся отрывком из произведения Юлиана Семенова "Семнадцать мгновений весны".

"Выходя из своего кабинета, Штирлиц увидел, как по коридору несли чемодан Эрвина. Он узнал бы этот чемодан из тысячи: в нем хранился передатчик.

Штирлиц рассеянно и не спеша пошел следом за двумя людьми, которые, весело о чем- то переговариваясь, занесли этот чемодан в кабинет штурмбанфюрера Рольфа.

...Все в нем напряглось, он коротко стукнул в дверь кабинета и, не дожидаясь ответа, вошел к Рольфу.

Ты что, готовишься к эвакуации? — спросил он со смехом.

Нет, — ответил Рольф — это передатчик.

Коллекционируешь? А где хозяин?

Хозяйка. По-моему, хозяину каюк. А хозяйка с новорожденным лежит в изоляторе госпиталя "Шарите".

С новорожденным?

Да. И голова у стервы помята".

Далее следует выяснение все новых подробностей. Узнав все, что нужно, Штирлиц заканчивает разговор следующим образом:

"Уже открыв дверь, Штирлиц хлопнул себя по лбу и засмеялся:

Я стал склеротическим идиотом... Я ведь шел к тебе за снотворным. Все знают, что у тебя хорошее шведское снотворное".

Как же получилось, что следователь Рольф пошел на должностное преступление, раскрыв сл ужеб ну ю тайну? Тем более в обстановке взаимной слежки, когда все они были "под колпаком у Мюллера", шпионили друг за другом?

Штирлиц добился этого с помощью манипуля- , ции, разыгранной в 3 приема. Начал он с внезапного ("коротко стукнул и, не дожидаясь ответа, вошел к Рольфу") обращения к Рольфу с вопросом, подтекстом которого была насмешка, обвинение в трусости. Сам вопрос (без подтекста) можно отнести к трансакции типа "Коллега". Но подтекст соответствует трансакции "Босс", что отражено стрелками на рис. 16(a).

ровать на явную трансакцию, что он и делает, отвечая как "Коллега". Воспользовавшись этим, Штирлиц задает серию вопросов под видом профессионального участия, получая важные для себя сведения (трансакции "Коллега" — "Коллега", рис. 16 (б).

Завершить же разговор нужно так, чтобы скрыть истинную цель визита. Находка насчет снотворного весьма удачна, ибо осуществляется трансакцией "Недотепа" (плохо сплю, помоги), тем более что ответная реакция Рольфа — "Босс" (выручил со снотворным) — оставляет его с ощущением психологического выигрыша: Штирлиц начал с пристройки сверху (обвинение в трусости: бежать что ли собрался?), а закончил пристройкой снизу, признанием, что у самого нервы не в порядке. Заключительная часть разговора изображена на рис. 1б(в).

Манипуляция "А слабо тебе..."

Если предыдущая манипуляция эксплуатирует нежелание показаться трусом, то данная манипуляция использует нежелание человека показаться нерешительным, боящимся риска. Поскольку решительность, склонность к риску — это мужские качества, то и разыгрывается манипуляция преимущественно в чисто мужских коллективах, в армии например.

Один говорит другому: "Махнем, не глядя, карман на карман", точно зная, что в своем кармане нет ничего ценного, а в кармане другого есть что-то, представляющее для него интерес.

Деловое предложение — поменяться (трансакция "Коллега") сопровождается скрытой трансакцией "Босс", подразумевающей вызов. Схема такая же, как на рис. 16(a), свидетельствующая о манипуляции того же типа, что и предыдущая. Механика одна, эксплуатируются только разные человеческие качества.

Манипуляцией "А слабо тебе...", бросив вызов, можно подтолкнуть человека на действие, которое тот не собирался совершать. Как на работе, так и в быту. Например, школьник говорит отцу: "А слабо тебе решить задачу". Отец вызов принимает, выполняя за сына его работу.

о Манипуляция "Обезьяна на шее"

Подчиненный обращается к начальнику: "Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б Вы пару слов сказали — я могу набрать их начальника". Польщенный шеф соглашается: "Ладно, давай, скажу".

Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты

встречные условия. "Ну ладно, иди, я решу этот вопрос", — говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: "Ну как, не решили?". Занятый текучкой руководитель машет на него: "Иди, работай, решу". Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос.

Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим — подчиненный? Ответ дает трансактный анализ.

Явная трансакция со стороны подчиненного — уважительное В-Ф ("Парламентер") дополняется скрытой — беспомощность, обращающаяся за покровительством (Д"Недотепа").

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию (Д<-Р), которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется "обезьяна на шее". Можно сказать, что в описанном случае "обезьяна" перескочила на шею начальника.

Когда это бывает?

Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний по всякому поводу, являет для руководителя постоянную угрозу только что описанной манипуляции.

Ибо, даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго — уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль начальника, издержки которого очевидны: творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной. В то же время начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу.

Подчиненный, действующий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если это делается им осознанно, то выигрыш — снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно — то выигрыш психологический. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения — "Дитя", потребность в покровителе — "Родитель", то есть трансакция "Недотепа".

О Манипуляция "Меня рвут на части"

Сотрудник охотно берет на себя много поручений, в том числе и общественных, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат — ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него "навалено".

Любопытно, что некоторые поступают так не до конца осознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция "Казанская сирота"

Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы сослаться на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т.д.

[~J Манипуляция "Дитя на работе"

Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, даеще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: "Я не профессор", "Я слабая женщина, что вы хотите", "Мы академий не кончали". Выгодно слыть дураком и вызывать сочувствие.

Манипуляция "Дитя в семье"

Во многих семьях эту манипуляцию с выгодой для себя разыгрывают мужья. Достигается это исполнением роли беспомощного "Дитя": что бы жена ни поручила (например, сходить в магазин, сделать уборку, позаниматься с ребенком), он делает так, что приходится переделывать. В итоге вся тяжесть домашней работы оказывается взваленной на слабые женские плечи. Не случайно некоторые женщины, называя число своих детей, включают в него и мужа. В каждой шутке есть доля истины.

Манипуляция "Обиделся"

Предположим, один из супругов в ожидании того, что к нему обратится супруг с просьбой, которую не выполнить неудобно, а выполнять не хочется, решает отгородиться от этой просьбы небольшим охлаждением отношений. Пусть, для определенности, это будет муж, и рассмотрим уже ранее обсуждавшуюся ситуацию.

Муж: "Дорогая, ты не видела, где ключи?", но произнесено это не обыденным, а виноватым

тоном с подтекстом: "Ты уж не сердись, я такой бестолковый, все время тебя отвлекаю".

Явная трансакция — "Коллега". Но тон, пристройка снизу задают скрытую трансакцию "Недотепа", на которую и реагирует жена, отвечая трансакцией "Босс": "Ослеп что ли, вот на трюмо лежат" (рис. 18).

Таким образом, ответ жены, который первоначально мог удивить своей неожиданной грубостью, был спровоцирован. После чего муж может демонстративно не разговаривать, радуясь тому, что цель достигнута.

О Манипуляция "Обиделась"

Предположим, наоборот, что жена заинтересована в небольшом охлаждении отношений. Тогда она в ответ на какой-либо обыденный вопрос "заводится", по собственной инициативе, отвечая грубостью, подобной вышеназванной (рис. 19).

Если муж в ответ не сорвался и отвечает что-то вроде: "При чем тут ослеп, что уж, тебя спросить нельзя?" — Следует новый выпад: "Вы со своей мамочкой не упустите случая, чтоб сказать мне гадость". Вопрос о "мамочке" является весьма болезненным, и если не надулся он, то считает себя вправе надуться она.

Каждый обмен репликами здесь отражен на схеме рис. 19. Обычно уже двукратное применение ее приводит манипулятора к цели.

Манипуляция "Если бы не было тебя"

Разыгрывается в семьях как женами, так и мужьями. Жена: "Эх, дура я, дура, что вышла за тебя. Вон Сашка, как ухаживал, а сейчас — он большой человек. А ты кто? Молодость мою загубил" и т.д. Цель манипуляции — создать чувство вины у мужа и управлять им: трансакция "Босс" с той целью, что муж примет это распределение позиций.

Или муж: "Ты мне для работы никаких условий не создаешь. Если б не было тебя, давно бы уже диссертацию защитил". Однажды автор был свидетелем следующей сценки. Во время юбилейного застолья известного ученого тот, отвечая на дифирамбы в свой адрес, сказал: "Если я и сумел сделать что-то, то только благодаря моей дорогой супруге..." "Вот видишь, — сказал сосед по столу своей жене и победно посмотрел на нее, — от кого зависят успехи мужчин!". Можно предположить, что это было не первое его высказывание на этот счет.

[™j Манипуляция "Мнимый больной"

Жене надоело выслушивать жалобы мужа, что ему мешают в его творческой работе, и она заявила: "Я с детьми поживу у родителей, а ты заканчивай свой труд, мы тебе мешать не будем".

/

Легко сказать, а кто будет кормить, стирать, убирать? Чтобы остановить жену, остается только манипуляция "Мнимый больной".

Муж начинает жаловаться на плохое самочувствие, делать вид, что болен, ложится в постель, принимает лекарства. Понятно, что оставить его одного в таком состоянии жена не может.

Отъезд к родителям отменяется.

["") Манипуляция "Домашний мудрец"

Член семьи, нередко старший по возрасту, постоянно поучает остальных по всем вопросам. Когда у кого-то что-нибудь не получилось, делает замечание: "Надо было сделать иначе..." Когда же его спрашивают: "Скажите, как поступить, мы так и сделаем", отвечает: "А, что вам говорить, вы все равно по-своему сделаете".

Эта манипуляция имеет целью достижение психологического комфорта, реализуемого прочно захваченной позицией "Родитель", пристройкой сверху к остальным членам семьи.

Манипуляция "Жалко?"

Один спрашивает другого: "Как у тебя с деньгами, нормально?" — "Да вроде нормально". — 'А я на мели. Одолжи до зарплаты, продуктов не на что купить". Естественный для наших людей диалог.

Однако представим, что просящий однажды уже подводил кредитора — очень долго не отдавал долг. Поэтому желания вновь одалживать ему нет. Однако отказать — жестоко: у него семья голодать будет, а у меня деньги лежат без пользы, и представляется возможным сделать доброе дело. Откажу — заслужу репутацию жмота. И даем, хотя и ругаем себя за это.

Налицо манипуляция. Механизм ее таков. Первая трансакция — подготовительная ("Коллега" — "Коллега"), чтобы получить нужную информацию. Вторая — В-»Р ("Парламентер"). Человек в беде, не принято отказывать в помощи, напрашивается ответная трансакция В<~Р: оказать покровительство, помощь.

Конечно, есть защита от любой манипуляции, в том числе и от этой. Например, в данном случае полностью нейтрализует манипуляцию ответ "западного" типа: "Это твои проблемы, каждый должен планировать свой бюджет". Сложно дать такой ответ по нескольким причинам:

это конфликтоген: замечанием отвечать на просьбу о помощи;

противоречит нашей традиции взаимопомощи;

3) перескакивание с предложенной позиции на другую требует решительности, которой не всегда хватает в силу предыдущих двух обстоятельств.

Поэтому мы обычно или поддаемся на просьбу, или начинаем оправдываться, что предстоят расходы и т.п. В любом случае чувствуем себя не лучшим образом.

□ Манипуляция "Толстокожий"

Ученик не хочет сидеть на уроках некой учительницы. Но просто пропускать уроки — вызовут родителей. Тогда он решает использовать невоздержанность учительницы на язык: когда она выведена из себя, может обозвать.

Ученик с начала урока начинает "доводить" ее. Она делает ему замечание, другое, третье. А так как до него "не доходит", она начинает давать ему нелестные эпитеты, а поскольку он "толстокожий" и не реагирует, то по закону эскалации конфлик- тогенов (см. раздел 1.2.) доходит до оскорбления. Тут манипулятор с шумом поднимается: "Я не намерен терпеть оскорбления' — и покидает класс, точно зная, что учительница не будет на него жаловаться. Можно пропустить и еще несколько ее уроков.

Манипуляция "Не с Вашими возможностями"

Рассмотрим манипуляцию, разыгрываемую иногда в магазине.

В коммерческий магазин зашла женщина и направилась к прилавку. Покупателей почти не было. Продавец смерила женщину оценивающим взглядом с ног до головы, что несколько ту смутило, ибо одежда ее была "не очень". Попросила показать электроутюги. "Конечно, этот подошел бы вам больше..." — сказала продавец, указывая на самый дорогой. Сказано это было тоном, означающим "не с Вашим тощим кошельком покупать хороший товар". "Вот именно его я и беру" — вспыхнула в ответ женщина. Конечно, выкладывая последние деньги, она и рада была бы изменить свое решение, но отступить — значит подтвердить правоту позиции превосходства продавца.

3.4. ЗАЩИТА ОТ МАНИПУЛЯЦИЙ

Схема защиты от манипуляций

Анализ манипуляций показывает, что при всех различиях они имеют много общего, что и позволяет выстроить довольно надежную защиту от них. Осуществить ее можно по следующей блок-схеме:

Не показывайте слабостей

В основе манипуляции всегда лежит использование слабостей собеседника. Никто не желает показаться трусом, нерешительным, жадным, неумным. Наоборот, каждый желает выглядеть достойно, быть великодушным, оказывать покровительство, ощущать свое превосходство, значимость, хорошо выглядеть, получить похвалу и т.д.

В инсценировке сказки "Золотой ключик" двб колоритных персонажа — лиса Алиса и кот Ба- зилио делятся секретами манипулирования: Пока живут на свете дураки, Обманывать нам, стало быть, с руки: На дурака не нужен нож. Ему с три короба наврешь И делай с ним, что хошь!

Справедливость этого тезиса великолепная парочка продемонстрировала на практике, втолковав Буратино мысль о Поле Чудес (не путать с популярной телевикториной!). Результат — утраченные золотые монеты. Но послушаем коварных героев дальше:

Мы прославлять судьбу свою должны, Пока живут на свете хвастуны: На хвастуна не нужен нож. Ему немного подпоешь, И делай с ним, что хошь!

Покуда живы жадины вокруг, Удачу не упустим мы из рук: На жадного не нужен нож. Ему покажешь медный грош, И делай с ним, что хошь!

Все аферы — от мелких до самых крупных — строятся, как правило, на использовании жадности людей, желания быстро разбогатеть. Желание легкого барыша так сильно, что парализует самую элементарную осторожность. Примеров этому, к сожалению, великое множество. Многочисленные аферы инвестиционных фондов и финансовых компаний, обещавших неправдоподобно высокие дивиденды, сотни тысяч одураченных вкладчиков — как тут не вспомнить Поле Чудес Страны Дураков.

Еще одна человеческая слабость — любопытство, в частности — желание узнать свое будущее, судьбу. Эту слабость уже много веков успешно эксплуатируют гадалки, провидцы, хироманты и прочие. И в наш, казалось бы, просвещенный век те же цыганки постоянно находят желающих погадать.

-» Другая человеческая слабость — жажда острых ощущений. Реализуется в азартных играх. Этой слабости подвержен, в основном, сильный пол. Не случайно поэтому нахрапистое племя наперсточников и продолжателей их дела зазывает попытать счастье именно мужчин. А в казино действует инструкция персоналу: если мужчина начинает крупно играть, то его жену (если таковая рядом) следует отлучить от него, например, бесплатным угощением и выпивкой в буфете — только бы не охладила его азарт своей рассудительностью.

-*• Желание произвести впечатление, покрасоваться также используется манипуляторами. Образцом здесь может быть хитрая лиса из басни Крылова "Ворона и Лисица".

Итак, мы видим, что знание психологии человека, его слабостей делает его удобным объектом манипуляции. Поэтому первый рубеж защиты от манипулирования — не обнаруживайте свои слабости!

О Осознайте, что Вами манипулируют

Признаком манипуляции является чувство неудобства: Вам не хочется что-то делать, говорить, а приходится — иначе неудобно, Вы будете "плохо выглядеть".

-» Достаточно сказать себе: "Стоп, манипуляция!" или что-то в этом роде, но обязательно содержащее слово "манипуляция".

Именно оно действует отрезвляюще — Вы осознаете, что это игра с Вами, нарушение Вашей независимости, насилие над Вашей личностью.

Этого простого осознания вполне достаточно, чтобы взять себя в руки и начать защищаться.

□ Пассивная защита

Ею рекомендуется воспользоваться, если Вы не знаете, что делать, как ответить манипулятору.

Не говорите ничего. Сделайте вид, что не расслышали, не поняли или вообще спросите о чем-то другом.

Рассмотренные выше примеры уже содержали защиту такого рода. Например, когда сотрудница не хотела участвовать в нарушении дисциплины (сбежать с работы к телеэкрану), она просто попросила сведения по работе, показав тем самым, что только этим заняты ее мысли.

В манипуляции "Боишься?" можно отреагировать просто: "Какое у тебя ко мне дело?", не отвечая на скрытую трансакцию (см. рис. 16(a).

Если не желаете одалживать деньги не очень аккуратному плательщику, никак не отвечайте на его просьбу, заговорите о чем-то другом.

Единственное, что при этом требуется, — проявить выдержку! Особенно наглядно это видно в манипуляции "Толстокожий".

Читатель может сказать: легко советовать, но проявить выдержку очень непросто. И будет прав, если перед этим не сказать себе: стоп, манипуляция!

Скажите это и Вы увидите, что контролируете свои чувства, ибо слова о манипуляции заставят Вас адекватно оценить ситуацию.

Активная защита

Опыт показывает, что в большинстве случаев манипулятор отступает уже перед пассивной защитой. Ибо самое опасное в манипуляции — ее стремительность, неожиданность, когда у Вас нет времени сообразить, как выйти из положения. Повторение просьбы, во-первых, дает Вам время для ответа, во-вторых, выявляет истинный интерес манипулятора и сбивает заготовленное им распределение ролей. Но, конечно же, явно предпочтительнее активная защита.

Главное в этом — психологический настрой: не следует стесняться говорить то, что думаете.

Манипулятор обычно эксплуатирует наше желание выглядеть хорошо, поэтому не бойтесь показаться плохим: "Боюсь, ты сильно преувеличиваешь мои достоинства" ( щедрость, возможности, способности) — эти слова снимают с Вас всякие обязательства и открывают неограниченный простор для импровизаций.

Когда нужна активная защита

Прежде всего, не тогда, когда объект манипуляции находится в зависимости (служебной, материальной и т.д.) от манипулятора.

Дело в том, что активная защита является встречным конфликтогеном, не уступающим, а то и превосходящим по силе действие манипулятора.

По закону эскалации конфликтогенов последний ответит конфликтогеном еще более сильным, что в итоге приведет к открытому конфликту, в чем зависимая сторона вовсе не заинтересована.

Кроме случаев прямой зависимости есть еще и моральные тормоза, происходящие от воспитанности, привычки соблюдать определенные этические нормы, которые удерживают от всякого высказывания, могущего обидеть собеседника. Понятно, что воспитанному человеку труднее решиться на активные методы защиты от манипуляций.

Выбору характера защиты посвящены три последних подпункта данного раздела.

□ Расставьте точки над i

Итак, если Вы решились на активную защиту, то, не стесняясь, скажите, что Вас беспокоит в предложении партнера. Если это необязательный заемщик, достаточно сказать ему, например, что у Вас нет уверенности, что он вовремя вернет долг, он сам в этом виноват. После этого психологическое преимущество переходит к Вам, ибо Вы ответили ему пристройкой сверху В< Р ("Профессор") и факты подкрепляют эту Вашу позицию.

На манипуляцию "Махнем не глядя" тоже возможен простой ответ: "Ишь, хитрец. У него, небось, ветер в кармане гуляет, а у меня лежит зарплата". Психологическое преимущество переходит к Вам, ибо он уличен в желании обмануть.

На манипуляцию "А слабо тебе", если предлагается что-то рискованное: "Надо подумать, здесь все не так просто".

При манипуляции "Обиделся" ("Обиделась") спросить прямо: "Ты хочешь поссориться?".

На манипуляцию "Обезьяна на шее" руководитель может согласиться, что ему это, возможно, будет и проще, но у него нет на это времени.

Манипулятору типа "Дитя на работе" неплохо указать, что его неспособность — это его проблемы, а выполнять обязанности надо не те, что можете, а те, что должны: "Правильно ли я Вас понял, что Вы неспособны занимать эту должность?".

Муж-манипулятор ("Дитя в семье") призадумается о честности своего поведения, если жена спросит, должен ли он что-то делать по дому или весь дом только на ней? Сравнить перечень его и ее дел по дому. (Эти приемы могут не помочь, если жена находится в более сильной зависимости от мужа, чем он от нее. Но тогда это не манипуляция, а открытое управление одного другим. Напомним, что манипуляция — это скрытое управление.)

"Домашний мудрец" нередко отступает перед вопросом: бывали ли случаи, чтобы он когда-ни- будь ошибся, или только он один знает ответы на все вопросы?

Манипуляция "Если бы не было тебя" (в женском исполнении) неплохо нейтрализуется ответом: ты сама сделала свой выбор; если считаешь, что ошиблась — сама виновата.

Манипуляция "Меня рвут на части" блокируется простым вопросом: какое дело он довел до конца, где есть результат?

Продавцу-манипулятору можно прямо сказать: "Конечно, Вам выгодно продать, что подороже, Вам за это деньги платят".

СЗ Преимущества манипулятора

Очевидность приведенных в предыдущем разделе рекомендаций показывает, что всякий без труда найдет не только предложенные, но и лучшие решения. Возникает законный вопрос: почему же тогда жертва нередко не находит их в процессе общения с манипулятором? Ответ дает трансакт- ный анализ: потому, что распределение позиций задано манипулятором так, чтобы максимально затруднить жертве выбор правильной позиции.

В этом моменте психологической борьбы манипулятор имеет значительные преимущества — подготовка и внезапность. Не всякий мгновенно найдет лучший ход. Поэтому, даже если потенциальная жертва просто сделает паузу, или "не услышит" вопроса (пассивная защита), или вступит хоть в какие-то обсуждения, он выигрывает время и обычно находит достойный выход.

Лучшие ли советы?

Приведенные примеры защиты от манипуляций не претендуют на то, чтобы быть лучшими. Во-пер- вых, потому, что это только предложения автора, а он может ошибаться. Во-вторых, потому, что наиболее сильную защиту от манипуляций дают контрманипуляции, которые будут описаны ниже. Мы же приводим примеры в рамках тех классов ("пассивная защита", "точки над i"), которые иллюстрируем.

Поэтому приведенные примеры антиманипуля- тивных высказываний имеют цель лишь продемонстрировать принципы их конструирования и не претендуют на исключительность.

С\ Контрманипуляция

Смысл контрманипуляции — сделать вид, что не понимаешь, что тобой пытаются манипулировать, начать встречную игру и завершить ее внезапным вопросом, показывающим манипулятору Ваше психологическое преимущество.

Блестящий пример контрманипуляций дал нам Шекспир. Рассмотрим, например, следующую оценку из "Гамлета". Принц разговаривает с придворным Гильденстерном, следящим за Гамлетом. Просит его сыграть на флейте. Тот отказывается — не умею. Гамлет: "...На мне вы готовы играть... или, по-Вашему, на мне легче играть, чем на дудке?" Осведомитель короля вынужден с позором удалиться.

Если предыдущие виды защиты от манипуляции являются одноходовыми комбинациями, то контрманипуляция — как минимум двухходовая, предполагающая самостоятельный диалог, встречную игру.

Несколько частных советов

Этот раздел может не читать тот, кому достаточно знания общих принципов, чтобы самому сконструировать контрманипуляцию.

Мы же пройдемся по примерам манипуляций, показав возможные контрманипуляции.

Например, манипулятор говорит: "А слабо тебе..." и предлагает что-то опасное или преступное. Ответ: "А ты сам можешь это сделать? Сделай".

Ответ сотрудницы на предложение сбежать с работы, усмотревшей в этом попытку нейтрализовать ее как критика систематических нарушений: "Как не стыдно такое предлагать?" — ставит мани- пуляторшу на место.

Манипулятор "Дитя на работе" не будет в восторге от встречного вопроса: "Вы зарплату получаете? Эта плата должна быть заработана Вами".

"Обезьяна на шее" останется у подчиненного, если руководитель поинтересуется, кому поручено данное задание и, получив очевидный ответ, скажет: "Вот и выполняйте".

Намеренная провокация типа "Обиделся" ("Обиделась") может повернуться против манипулятора, если партнер спросит, когда тот мог бы поговорить о... (называется вопрос, который интересует уже манипулятора). Ресурсом здесь является то, что наши зависимости обычно двусторонние.

"Мнимый больной" вылечивается настойчивыми предложениями измерить температуру, давление, вызвать скорую помощь.

Манипулятор, выманивающий деньги в долг, возможно, безвозвратный, получит хороший урок, если ему приведут, например, такой расчет: "Так, ты Возьмешь (столько-то). Отдашь, если мне повезет, через полгода. Инфляция съест деньги на ... процентов. То есть мой убыток составит ... рублей. Нет, на такой ущерб я пойти не могу". — "Я отдам, когда ты скажешь и, если хочешь, большую сумму." — "Нет, ростовщичество не в моих принципах" и т.д. Манипулятор из вымогателя превращается в просителя.

Жестко? Да, но ведь не Вы, а Вас собирались поэксплуатировать — и не в первый раз.

Какая защита лучшеI

Этот вопрос возникает и сам по себе, на него наводит жестокость некоторых контрманипуляций: "не перегнуть бы палку", получив конфликт там, где можно сохранить мир.

Это может решить только сам защищающийся, исходя из общей ситуации. Главное, и это показало предыдущее рассмотрение, у него есть, оказывается, выбор: от "не услышать" — до контрманипуляции, от слабого противодействия — до самого сильного.

Всегда ли защищаться?

Иногда, чувствуя, что нами манипулируют, можно и поддаться манипулятору. Это целесообразно, когда ущерб от манипуляции меньший, чем от ухудшения отношений с манипулятором.

Или когда видишь, как другими действиями можно компенсировать свой проигрыш от манипуляции.

Так нередко случается, например, во взаимоотношениях подчиненных с руководителями и вообще в ситуациях зависимости от манипулятора.

Нам известны случаи, когда творческие личности, вынужденные подчиняться начальнику — администратору, получают в качестве компенсации моральное удовлетворение, видя, как начальник вынужден искать ходы для манипулирования более талантливым подчиненным.

Худой мир или хорошая драка?

Наиболее интересен, на наш взгляд, вопрос о самом сильном ответе — контрманипуляции.

Если контрманипуляция окажется более сильной, чем сама манипуляция, то по закону эскалации конфликтогенов это может спровоцировать еще более сильный конфликтоген со стороны манипулятора и далее — по нарастающей — к конфликту.

-* Еще великий Будда высказал замечательную мысль: "Только та победа является истинной, когда никто не чувствует себя побежденным".

Вспомнилась в связи с этим такая история. Двое друзей были в гостях, и один из них заспорил с соседом по столу о точности цитаты из Шекспира. Обратились к другу, который был шекспироведом. Тот сказал, что приятель не прав. Когда они вышли, тот, возмущенный, накинулся на друга: "Ведь я же прав!" — "Да, ты прав, — ответил он. — Но если бы я подтвердил это, ты был бы врагом этому человеку до конца дней. Так что подумай, что лучше".

Поучительный случай дипломатичности связывают с именем Хаджи Насреддина: когда к нему обратились двое спорящих, он сказал каждому из них, что тот прав. "Но ведь так не

может быть, — сказал третий. — Они утверждают противоположное!" — "Знаешь, и ты прав".

С другой стороны, фактически плохие отношения, маскируемые внешним участием, заботой, — благодатная почва для манипуляторов. Поэтому иногда полезнее обнажить истинное положение дел, и тот, кто не побоялся это сделать, получает психологическое преимущество.

Так что, как поется в известной песне: "Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь".

3.5. ОСВОИЛИ ЛИ ВЫ ЭТИ ПРИЕМЫ?

Кроссворд № 3

По горизонтали:

Позиция при общении, характеризующаяся рассудительностью.

Отношение "Родитель" — "Взрослый".

Американский психолог, создатель трансактного анализа.

Позиция при общении, характеризующаяся безапелляционностью, уверенностью в своей правоте, способностью к покровительству.

Защита от манипуляций.

Отношение "Родитель" — "Дитя".

Вид пристройки, при которой слова воспринимаются наилучшим образом.

Управление собеседником с помощью умелого задания позиций в общении.

Отношение "Взрослый" — "Взрослый".

Вид пристройки, характеризующейся равенством позиций партнеров.

Отношение "Дитя" — "Дитя".

Отношение "Дитя" — "Родитель".

По вертикали:

1. Видный российский теоретик театра, введший для анализа взаимодействий понятие пристройки (сверху, снизу, рядом).

Отношение "Дитя" — "Взрослый".

Взаимодействие партнеров по общению, сопровождающееся заданием позиций каждого.

Отношение "Взрослый" — "Дитя".

Вид пристройки, осуществляемый при замечании, приказании, поучении.

Позиция при общении, характеризующаяся эмоциями, неуверенностью в себе, готовностью к подчинению.

Отношение "Взрослый" — "Родитель".

Отношение "Родитель" — "Родитель".

ГЛАВА 4

КАК РАСПОЛОЖИТЬ К СЕВЕ СОБЕСЕДНИКА

4.1. ЦЕЛИ И СРЕДСТВА Д Зачем это нужно

Первая задача деловой беседы — расположить к себе собеседника [см. 2-4]. Это вытекает, в частности, из правил науки убеждать (см. гл. 1): в силу седьмого правила на убедительность аргументов в значительной степени влияет, нравится собеседнику сам убеждающий или нет, ибо одни и те же аргументы у приятного собеседника воспринимаются как более убедительные, у неприятного — как менее убедительные.

О Барьеры общения

Наибольшее расположение собеседников друг к другу возникает при наличии духовной близости, ценностно-ориентационном единстве, общности позиций и интересов.

Однако на пути такого взаимопонимания лежат барьеры общения, защитные стереотипы, из-за которых люди не могут раскрыться, понять друг друга и по достоинству оценить.

Преодолеть эти барьеры и помогают приемы, описанию которых посвящена эта глава. 126

□ Что для этого нужно

Думается, каждый образованный человек может назвать, что для этого нужно: быть прежде всего хорошим слушателем, проявить уважительное отношение к собеседнику, хорошо знать обсуждаемый вопрос, быть дружелюбным, уметь вызвать положительные эмоции, понравиться внешним видом и манерами, соблюдать правила этики и т.д.

Однако все не так просто, как кажется. И проявляется это при попытке реализовать эти намерения на практике. Потерпев фиаско, часто ищут причину не в своих неумелых, беспомощных действиях, а в личности собеседника, считая, что задача была изначально неразрешимой из-за отрицательных черт характера собеседника. Беседы с такими неудачниками показали, что, владея общими установками, они и не знают, как их реализовать. В то же время можно насчитать (по крайней мере в этой главе) около двух десятков конкретных приемов, из которых слагается умение расположить к себе собеседника.

Вербальные и невербальные средства

Латинское слово "verbalis" означает "устный, словесный". К вербальным средствам относятся прежде всего приемы убеждения, рассмотренные нами в первой главе. Действительно, убедительный своей аргументацией собеседник вызывает уважение и расположение к себе.

К вербальным средствам относятся также: рефлексивное слушание (см. о нем ниже) и комплименты — явные и скрытые.

К невербальным средствам можно отнести: нерефлексивное слушание, визуальный контакт, позы и жесты, взаимное расположение в пространстве, межличностное расстояние, паузы, ведение записей (во время деловой беседы), улыбка.

Особенно эти приемы эффективны в комплексе, тогда они, дополняя, усиливают друг друга.

Психологической основой расположения одного человека к другому является потребность каждого человека в положительных эмоциях. В благодарность за удовлетворение этой важнейшей человеческой потребности люди отвечают расположением к тому, кто вызвал положительные эмоции.

Познакомимся с этими приемами подробнее.

4.2. БУДЬТЕ ХОРОШИМ СЛУШАТЕЛЕМ

СЭ Почему мы плохие слушатели

Когда провели опрос на тему: "Что такое хороший собеседник?", то подавляющее большинство ответивших поставили на первое место умение собеседника слушать.

И это не случайно. Большинство из нас — плохие слушатели. Часто мы только делаем вид, что слушаем, дожидаясь лишь момента, чтобы высказаться самому. А плохое слушание — это антикомплимент говорящему, негативная оценка того, что тот говорит. 128

Слушать гораздо труднее, чем говорить. Скорость "говорения" в 4 раза меньше скорости мышления. Поэтому 3/4 возможностей мозга не задействованы в слушании и ищут себе применение. И обычно находят его в посторонних мыслях.

Как иногда бывает

И.Атватер [7] приводит следующий занимательный случай. Молодая женщина решила проверить, действительно ли люди крайне плохо слушают друг друга. Во время коктейля она сказала собеседнице бодрым светским тоном: "Между прочим, уходя из дома, я пристрелила своего мужа". — "О, как тебе повезло, дорогая!" — последовал ответ. Комментарии, как говорится, излишни.

Мужчины и женщины

Когда разговаривают двое мужчин или две женщины, то они перебивают друг друга одинаково часто. При разговоре же мужчины и женщины мужчина перебивает ее почти в 2 раза чаще [7, с.27]. В результате примерно треть времени разговора у женщины уходит на то, чтобы восстановить направление разговора, бывшее в момент, когда ее перебили.

129

Женщины уделяют больше внимания самому процессу общения, в то время как мужчины склонны сосредоточиваться больше на содержании разговора. Мужчина обычно слушает внимательно женщину только 10-15 секунд, после чего начинает "слушать" себя и искать, что бы сказать самому (см. там же).

5 Зек. 352

Таким образом, если говорить обобщенно, в целом мужчины менее внимательные слушатели, нежели женщины. В каждом же конкретном случае многое зависит от характера, темперамента, воспитания и образованности участника разговора.

Будьте краткими

Чтобы слушать, нужны волевые усилия. Однако куда проще утешить себя словами "ничего интересного я не услышу". Такой вывод мы стремимся

сделать побыстрее, ибо он избавляет нас от волевых усилий, необходимых для слушания. Говорящему нужно помнить это и, во-первых, стараться заинтересовать собеседника самыми первыми своими словами, а во-вторых, — быть кратким.

Эффективные приемы слушания

-> Самый главный из них — так называемое "активное слушание". Оно состоит в том, что Вы пытаетесь предугадать, что скажет собеседник своей следующей фразой. Этим с пользой для разговора загружаются резервные мощности мозга. Внешним

130проявлением этого являются слова, подсказываемые собеседнику, когда тот ищет подходящее слово. Точная подсказка воодушевляет говорящего, ибо свидетельствует об интересе слушателя, его внимании и полном взаимопонимании.

-> Второй прием — задавать уточняющие вопросы. Это оживляет слушание, а сам процесс их формулирования — дополнительная нагрузка нашему мышлению, привязывающая нас к слушанию.

-» Третий прием — активная поза слушающего: корпус слегка наклонен в сторону говорящего. Такую позу обычно непроизвольно принимает внимательно слушающий человек. Этой позой не только облегчается слушание, но и демонстрируется заинтересованность, что так важно для говорящего.

Способствует слушанию и обмен взглядами с говорящим, о чем мы поговорим ниже.

Рефлексивное и нерефлексивное слушание

Латинское слово "reflexus" означает "отраженный".

Различают слушание рефлексивное и нерефлексивное.

Нерефлексивное слушание состоит в умении внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями.

Нерефлексивное слушание полезно в ситуациях, когда собеседник:

горит желанием высказаться;

хочет обсудить то, что его больше всего беспокоит;

испытывает трудности в выражении своих мыслей и проблем;

является человеком, занимающим более высокое положение.

Рефлексивное слушание характеризуется активной обратной связью с говорящим. Оно позволяет более точно понять собеседника. Трудности, стоящие на пути понимания, проистекают из следующих причин:

предубеждения (часто мы слышим то, что хотели бы услышать, а иное воспринимаем с трудом);

многозначность большинства слов (их можно понять по-разному, в зависимости от предварительного ожидания или установки);

неумение точно сформулировать мысль;

"закодированное^" значения некоторых сообщений: мы тщательно выбираем слова, чтобы кого-то не обидеть или чтобы они были понятны только тому, кому они адресованы; в результате и адресат не понимает истинного смысла сообщения;

говорящий далеко не всегда начинает с главного, "ходит вокруг да около"; когда же приходит к главному — слушатель уже потерял интерес к сообщению.

Виды рефлексивного слушания:

-» выяснение ("Что Вы имеете в виду?", "Уточните, пожалуйста" и т.д.);

перефразирование ("Другими словами...", "По Вашему мнению", "Как я понимаю, Вы говорите о ..." и т.д.);

_» отражение чувств ("Вероятно, Вы чувствуете...", "Вижу, что Вы этим очень расстроены" и т.п.);

-> резюмирование ("Если подытожить все сказанное, то ...").

С\ Роль записей

Во время деловой беседы принято делать записи. Это не только привязывает к процессу слушания, но и является необходимым элементом деловой культуры. В менеджменте [см., например, 2, с. 170-172] есть соответствующие афоризмы на этот счет:

-> Блокнот для делового человека, это все равно, что сеть для рыбака".

-» "Не записанное на бумаге — это пустые мечтания".

И это не случайно:

-> мы забываем 90 % того, что слышим, 50% того, что видим, и только 10 % того, что делаем. Записывая, мы и видим и делаем, то есть лучше запоминаем.

Но даже и это не страхует от забывчивости: сколько раз, читая свои старые записи, мы воспринимаем их содержание как абсолютно незнакомое.

Поэтому в управленческой культуре стало аксиомой делать записи во время деловой беседы. А отклонение от этого правила воспринимается уже как неуважение к собеседнику: значит, в его словах нет ничего ценного.

л в редные привычки

Кроме объективных, указанных выше, есть и субъективные моменты, мешающие слушать: пассивное, безвольное слушание. Расслабленная поза, сидение откинувшись на спинку стула, мягкое сиденье.

Очень мешает попытка делать несколько дел сразу. В частности, у некоторых есть привычка машинально рисовать что-то, штриховать, чертить во время слушания. Это вредная привычка, ибо отвлекает от процесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рассуждения и начинает думать о чем-то другом.

4.3. СКРЫТЫЕ КОМПЛИМЕНТЫ

Всякое проявление интереса к собеседнику

является скрытым комплиментом: каждому приятно сознавать, что он интересен. Важно, однако, чтобы интерес этот был искренним. Притворный интерес легко разоблачается и последствия этого — самые неприятные.

Чтобы интерес был действительно искренним, найдите в человеке то, что Вам на самом деле по- человечески интересно: что-то из его биографии, работы, семьи, событий, свидетелем которых он был. И тогда Ваш интерес будет неподдельным.

Начинайте с того, что интересует

собеседника

Каждый из нас с удовольствием говорит о себе, о своих делах. Используйте это, заведите разговор о том, что интересно собеседнику, о нем, о его проблемах.

Посмотрите на интересующий Вас вопрос глазами собеседника и подайте вопрос так, чтобы он отвечал каким-то его интересам.

Многие выдающиеся люди (Ф.Рузвельт, например), чтобы поддержать разговор с собеседником по интересующему того вопросу специально готовились: наводили справки о его интересах и увлечениях, читали соответствующую литературу.

Улыбнитесь человеку

Улыбнитесь не просто сами по себе, а именно человеку, собеседнику. Хорошая улыбка творит чудеса. Все мы слышали про улыбки ценою в миллион долларов и про людей, которые сделали себе карьеру именно благодаря прекрасной улыбке.

Секрет улыбки состоит в следующем: действия более выразительны, чем слова, и верят больше именно действиям. Улыбка — это действие, означающее "Я к Вам хорошо отношусь, Вы мне нравитесь, мне хорошо с Вами, я рад(а) Вам". Все это очень приятно сознавать и поэтому улыбка является завуалированным комплиментом. Дружеское расположение рождает ответное такое же расположение.

Врачи знают о так называемом "лейкоцитозе улыбки": когда человек улыбается, состав его крови улучшается. Улыбка — это синоним хорошего настроения. Люди тянутся к тем, у кого хорошее настроение, ибо подсознательно надеются, что и на них сойдет благодать.

Во многих странах служащие обязаны улыбнуться посетителю; тот, кто с этим встречался, подтвердит, что это очень облегчает решение вопросов. Нередко в офисах висят таблички, обращенные и к клиентам: "Улыбайтесь!"

Людей некоторых профессий специально учат улыбаться: дикторов телевидения, актеров, политических деятелей, дипломатов. Теперь этому учатся и деловые люди. Оказавшись, например, в США,

Вы будете приятно поражены тем, что, разговаривая с Вами, партнеры обязательно Вам улыбаются, причем улыбкой щирокой, дружелюбной, вызывающей расположение.

Как "сделать" хорошую улыбку

Не всякому нравится его собственная улыбка. Не вс^м Господь дал улыбку в миллион долларов. Как правило, ничего не приходит само по себе, за все надо платить. Не зря же говорится: "Бесплатный сыр бывает только в мышеловке". Нам приходится многому учиться, почему бы не поучиться хорошей улыбке?

Находясь перед зеркалом, заставьте себя засмеяться. Не очень получилось? Тогда покажите себе язык. Засмеялись? А теперь "запомните" мышцами лица это состояние и постарайтесь его повторить.

Выдающийся педагог А.С.Макаренко писал, что постоянными упражнениями перед зеркалом он выработал у себя около сотни различных улыбок, уместных в разных ситуациях. "Его пример другим

наука!" Этой наукой всерьез занимаются в школах бизнеса. Созданы, в частности, специальные зеркальные карточки с изображением улыбки, которую обучающиеся, глядя в свое отражение, пытаются воспроизвести.

Одна из женских проблем

Уделим внимание прекрасному полу. Дело в том, что многие женщины стараются не улыбаться, так как, по их мнению, улыбчивость приводит к появлению морщин. Это заблуждение было опровергнуто недавними исследованиями, раскрывшими механизм образования морщин. Оказалось, что при улыбке тренируются как раз те группы мышц, которые препятствуют образованию морщин.

Наблюдением установлено, что хмурые лица старятся быстрее. У хмурых людей и настроение хмурое, что старит само по себе, да и расположения со стороны окружающих меньше.

Чаще произносите имя

Известно, что человеку приятно слышать свое имя, отчество. Когда мы хотим убедить кого-то, мы непроизвольно и довольно часто произносим его имя.

Произносить имя следует не скороговоркой, а с чувством и в том же темпе, в каком идет разговор.

Произносить имя — означает проявить уважение к человеку. Многие преуспевающие люди помнят огромное количество имен, ибо то, что запомнил имя (особенно после давнишнего и непродолжительного разговора), — это своеобразный комплимент.

Чтобы помнить большое количество имен, деловые люди выработали надежное средство: они регулярно просматривают записи с именами тех, с кем недавно познакомились. Если нет времени сделать это днем, приходится делать вечером, лучше всего незадолго до сна. Приятней, конечно, почитать на ночь что-нибудь более увлекательное, но искусство (в том числе и общения) требует жертв.

Четыре приема запомнить имя Очень часто мы мгновенно забываем только что услышанное при знакомстве имя (отчество). Чтобы этого не произошло, рекомендуется:

О сразу же, как услышали, повторить его вслух, например: "Очень приятно, Иван Васильевич";

© ассоциировать с именами-отчествами известных Вам людей или исторических личностей. Такая визуальная ассоциация помогает даже тогда, когда Вам приходится взять имя одного персонажа, а отчество — другого;

© проговорить имя-отчество несколько раз про себя, если вслух не удается сказать;

О сделать себе установку на запоминание име- ни-отчества.

4.4. НЕВЕРБАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА

Невербальные средства уже рассматривались нами. Это нерефлексивное слушание и все, что связано с умением слушать, а также улыбка. Они являются основными, но не исчерпывающими в перечне средств, помогающих расположить к себе собеседника, в чем нетрудно убедиться из дальнейшего.

Визуальный контакт

Он является исключительно важной частью общения. Глядя на говорящего, слушатель, во-пер- вых, проявляет заинтересованность, а во-вторых, сосредоточивает внимание на говорящем, что способствует слушанию.

Исключение составляют обсуждения неприятных вопросов: здесь следует воздерживаться от визуального контакта, что является выражением вежливости и понимания эмоционального состояния собеседника. И наоборот, настойчивый взгляд в этом случае воспринимается как вмешательство в переживания человека.

Оптимальная продолжительность взгляда не превышает 10 секунд. Более длительный взгляд может быть воспринят как вызов или желание смутить. Особенно это касается людей неуверенных или стеснительных (а их около 40 %).

Встреча взглядами обычно длится несколько секунд — этого вполне достаточно для взаимопонимания.

Женщины более склонны к визуальному контакту, нежели мужчины. По-видимому, это проявление большего внимания их к самому процессу общения и к деталям — к тому, что мужчины считают мелочами, недостойными внимания. Мужской рационализм в данном случае является помехой общению.

Замечено, что дольше взгляд задерживают на тех, кем восхищаются или с кем установились близкие доверительные отношения.

По взглядам можно судить, в какой стадии находится беседа. Когда говорящий то смотрит в глаза собеседнику, то отводит взгляд — это означает, что мысль его еще не закончена. Когда остановил свою речь и прямо посмотрел в глаза слушателя — это значит, что он закончил, теперь очередь за собеседником.

Встреча с Р.Кеннеди

Мой давний знакомый, делясь впечатлениями от первого посещения США, как об одном из самых сильных впечатлений рассказал о следующем.

На одном из приемов ему довелось быть представленным сенатору Роберту Кеннеди. Тот так внимательно посмотрел в глаза в момент рукопожатия, что этот взгляд запомнился как взгляд человека, которому ты интересен, и он хочет тебя запечатлеть в своей памяти надолго.

Рассказчик не скрывал, что ему это было очень приятно, и с тех пор он с большим участием следил за деятельностью представителей семейства Кеннеди.

Позы и жесты

Они играют важную роль в создании атмосферы беседы. Слегка наклонившийся к нам собеседник воспринимается как более внимательный слушатель. Наоборот, мы чувствуем определенное неудобство, когда собеседник откидывается назад, а тем более разваливается на сиденьи.

Поза непринужденная предпочтительнее скованной, ибо соответствующее состояние передается и партнеру.

Не скрещенные руки и ноги во время разговора свидетельствуют об открытости, доверии, а скрещенные означают защиту, оборону. Руки, закинутые за голову, означают позицию превосходства. Стоящий подбоченясь выражает решимость — либо приступить к делу, либо не повиноваться собеседнику.

Значение других распространенных жестов и поз описано нами в главе 1. Все их надо учитывать для достижения цели беседы.

Особенно хочется сказать о кивании головой во время слушания. Это движение благотворно действует на говорящего, ибо в большинстве случаев кивок означает согласие, одобрение. Но даже если этого нет, то кивок означает, по крайней мере: "Я Вас понимаю, пожалуйста, продолжайте".

Замечено, что говорящий больше обращается к тем из слушателей, кто кивает.

Отзеркаливание

Установлено, что когда беседующие симпатизируют друг другу или пришли к общему мнению, то они невольно повторяют позы и жесты друг друга. Это как бы последний аккорд в полном соединении личностей. Позы и жесты эти обычно дружественные. Установлено, что принятие собеседником отличающихся поз является дополнительным препятствием в достижении взаимопонимания. Поэтому желающему добиться расположения рекомендуется зеркально отображать позы (жесты) собеседника, если они дружественные или нейтральные. Встретившись с недружественными позами, жестами, следует как-то отвлечь от них. Например, собеседник скрестил руки (сцепил пальцы, держит руки в карманах, размахивает сжатым кулаком и тому подобные отрицательные жесты) — дайте ему документ, который иллюстрирует Ваши слова. Это отвлечет его от отрицательных невербальных проявлений.

Взаимное расположение в пространстве

Сотрудничающие или хорошо знающие друг друга люди предпочитают располагаться сбоку друг от друга. Таким образом, подобное расположение ассоциируется с благорасположением беседующих.

При официальных переговорах, при приеме посетителей более естественно положение напротив друг друга.

В зависимости от пола предпочтения таковы: женщины чаще предпочитают разговаривать, находясь сбоку, мужчины напротив друг друга.

Межличностное расстояние

Более заинтересованные садятся поближе к собеседнику, менее заинтересованные — подальше. Однако слишком близкое расположение (до 0,5 м) воспринимается как интимное; расстояние от 0,5 до 1,2 м — для разговора друзей; "социальное" расстояние — 1,2-3,7 м — для деловых отношений; "публичное" расстояние (более 3,7 м) — для того, чтобы обменяться в лучшем случае несколькими словами.

Обычно человек интуитивно располагается на соответствующем расстоянии. Однако некоторая корректировка его с учетом вышесказанного позволит использовать и этот ресурс, ведь нужно думать не только о своем удобстве, но и об удобстве партнера, и о придании разговору нужной тональности.

Женщинам комфортнее несколько более близкое расположение собеседников, чем мужчинам. Люди пожилые и дети также предпочитают держаться поближе, нежели люди средних лет, молодежь, подростки.

Собеседникам равного статуса комфортно более близкое расположение по сравнению со случаем, когда разговариваем с лицом более высокого положения.

Паузы

Паузы в разговоре совершенно необходимы, не нужно их бояться. Они позволяют собеседникам обдумать услышанное и предоставляют каждому решить, кому лучше высказаться. Пауза в речи позволяет подчеркнуть значимость высказанной мысли. Главное, чтобы продолжительность паузы не превышала 5-6 секунд, иначе она станет тягостной.

Гимн паузе как сильнейшему выразительному средству воздействия на собеседника читатель может услышать из уст главной героини романа С.Моэма "Театр", к которому мы с удовольствием отсылаем читателя.

Внешний вид

Не зря говорят — "встречают по одежке". Первое впечатление обычно влияет на все последующее восприятие, и именно внешний вид — первая информация, которую получают люди друг о друге при встрече.

80 % визуальной информации о человеке получают, видя его лицо. Всякий сразу отметит, чисто ли выбрит мужчина, продумана ли косметика у женщины, как причесан собеседник, какие запахи он источает.

Плохое впечатление производит любая неопрятность во внешнем виде. Мятый костюм, грязные, или давно нечищенные, или стоптанные ботинки. Старомодный костюм, обувь или галстук также понижают имидж, ибо могут служить указанием на невосприимчивость ко всему новому. Все эти недостатки мигом отмечают женщины: мужчины менее к ним чувствительны, но подсознательно это отрицательно влияет и на их мнение о собеседнике.

Определенные ассоциации вызывает человек, носящий очки. В сознании большинства сложился стереотип, что человек в очках (обычных, не затемненных), возможно, более начитан и, следовательно, более образован, что способствует положительному восприятию.

Наоборот, темные очки во время беседы могут раздражать собеседника, ибо мешают видеть глаза, что затрудняет полноценное общение.

Пунктуальность

"Точность — вежливость королей" — этот афоризм как нельзя лучше раскрывает роль пунктуальности. Нет ничего хуже, чем опоздать к началу встречи. Еще великий Шекспир сказал: "Лучше прийти на 2 часа раньше, чем опоздать хотя бы на 2 минуты". Справедливость этого легко понять, если речь идет об опоздании на поезд. Но отношения между людьми не менее важны, чем потери от сорвавшейся поездки.

К сожалению, в нашем обществе опоздания — повсеместное явление. Но организованность — важнейшее условие успеха в жизни любого человека, поэтому стоит ее развивать. Узнать свои резервы в этом плане поможет помещенный в главе 7 тест "Организованный ли Вы человек?"

□ Не беритесь советовать...

... пока об этом Вас не попросят. Не зря по поводу советов есть множество шуток типа: "Легче дать 100 советов, чем выполнить один из них"; "К этим бы советам, да еще совет, как их выполнить"; "Кто умеет делать, тот делает, а кто не умеет — тот учит".

Такое отношение объясняется тем, что совет есть пристройка сверху, позиция "Родитель" (см. главу 3). Но пристройка сверху — это конфликто- ген (см. главы 1, 2), а конфликтоген разрушает доброжелательность общения.

В тех случаях, когда у Вас действительно просят совета, нужно быть крайне осмотрительным, ибо плохой совет может навсегда испортить отношения. Однако нередко люди спрашивают совета только чтобы утвердиться в уже выбранном решении. Поэтому, прежде чем советовать, необходимо получше разобраться в ситуации, для чего целесообразно применить приемы рефлексивного слушания.

сз Не перебивайте собеседника

Большинство из нас грешит этим недостатком. Мужчины перебивают чаще, чем женщины. Руководители перебивают чаще — и не только в общении с подчиненными, айв быту. Внимательно слушая, мы как бы отдаем приоритет мыслям говорящего перед своими (скрытый комплимент). Наоборот, перебивая, мы как бы говорим: "Послушай лучше меня, мои мысли ценнее твоих. А все, что ты хочешь сказать, я и так знаю".

Если все же перебить пришлось, то помогите затем восстановить ход мыслей собеседника, прерванный Вами.

4.5. ИСКУССТВО КОМПЛИМЕНТА

О Универсальный прием

Наиболее универсальный прием, при мастерском исполнении которого практически всегда

удается расположить к себе собеседника, —

это сказать ему хороший комплимент.

Принято делать комплименты женщинам, ибо им это нравится. На самом деле выслушивать комплименты (но не лесть!) любят все, просто реакция мужчин бывает не так заметна. Такая слабость к комплиментам объясняется тем, что комплимент удовлетворяет важнейшую психологическую потребность человека — потребность в положительных эмоциях. Собеседник, удовлетворяющий эту потребность, становится желанным собеседником.

Речь идет, конечно же, о настоящих комплиментах, но ни в коем случае не о пародиях на них.

д что такое комплимент

Разобраться в том, что такое хороший комплимент, поможет, прежде всего, точное определение этого понятия.

•* Комплиментом называется небольшое преувеличение достоинства, которое собеседник желает видеть в себе.

Комплимент отличается от лести именно тем, что дается небольшое преувеличение. Льстец сильно преувеличивает достоинства собеседника. Сравните: " Тебе очень идет этот цвет" (комплимент) и " Ты самая красивая" (лесть). Лесть грубее и имеет больше шансов быть отвергнутой из-за вопиющей неправдоподобности. Хотя есть люди, которым и лесть по душе. Впрочем, многих лесть отталкивает.

Поэтому, особенно в деловом общении, явное преимущество за комплиментом как инструментом более тонким и действенным.

Слова "Не люблю комплиментов! " относятся не к комплиментам, а к пародиям на них, к лести. Известно, что плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею. В этой главе будут сформулированы правила, выполнение которых обеспечит успех комплимента.

Комплимент и похвала не одно и то же. При похвале осуществляется так называемая пристройка сверху (см. 3.2). Действительно, похвала — это положительная оценка. Ясно, что оценку нижестоящему производит вышестоящее лицо (старший по должности или положению), а не наоборот.

При комплименте же в отличие от похвалы происходит пристройка снизу, собеседник как бы возвышается вами над собой.

□ Самый эффективный комплимент

Из предыдущего следует, что самый эффективный комплимент — это комплимент на фоне антикомплимента себе, ибо пристройка снизу делается более ощутимой, если, возвышая другого, мы дополнительно обращаем внимание на свой неуспех.

Пример. Один начальник отдела говорит другому: "Как тебе удается говорить с шефом? Я вчера час его уговаривал и все без толку, а ты за пять минут тот же вопрос решил". Хороший комплимент коллеге на фоне антикомплимента себе.

Фактическая основа

Положительному восприятию комплимента способствует использование в нем фактов, известных обоим партнерам. Дается интерпретация этого факта, представляющая собеседника в выгодном свете.

Отсутствие фактической основы делает комплимент неубедительным и может низвести высказывание до уровня банальной лести.

Если есть сомнения, поймет ли собеседник, о каком факте речь, то лучше не рисковать и прежде напомнить о нем, а затем уже обыгрывать его.

Хуже всего, если комплимент противоречит фактам. Например, сотрудница не спала ночь, мучаясь от зубной боли, а ей скажут, что она прекрасно выглядит. Не иначе как насмешка будут восприняты эти слова.

О Краткость — сестра таланта

Комплиментарная часть высказывания должна быть как можно более краткой, содержать одну-две мысли, не более. Быть простой по конструкции, заведомо понятной. Комплимент не до-

лжен содержать поучений: "Ты хороший парень, но успеваемость надо подтянуть". Необходимо также избегать двусмысленных оборотов, могущих вызвать совсем не те чувства и ассоциации, на которые рассчитываете. Например, улыбка делающего комплимент может придать словам обратный смысл, который воспримется уже как насмешка.

О Проявите эмпатию

С эмпатией мы уже встречались в первых двух главах и снова полезно о ней вспомнить.

Только проявив эмпатию, можно понять, что собеседнику будет приятно услышать. Однако есть вещи, приятные каждому. Все хотят хорошо выглядеть (особенно женщины), добиваться успеха во всем, пользоваться уважением, признанием, любовью; иметь хорошую семью, умных, здоровых детей и т.д. Общение с человеком дает дополнительную информацию. Чем более персонифицирован комплимент, тем он ценнее, ибо полнее учитывает приоритеты данного человека.

Д Комплимент можно сказать любому

Действительно, для этого только нужно иметь хоть какую-то информацию о человеке. Зададимся сложной, казалось бы, задачей — сказать комплимент человеку, про которого известно только то, что это скряга, каких свет не видел.

Начнем с эмпатии. Считает ли он себя скрягой? Наверняка нет! Скорее, человеком бережливым, хозяйственным, рачительным. И, несомненно, гордится этим, осуждая других за расточительность. Вот и основа для комплимента: "Мне так не хватает Вашей бережливостиГ Комплимент на фоне антикомплимента себе. Все оказалось просто.

[~J Распространенное заблуждение

Оно состоит в том, что говорить комплименты необходимо только "нужным" людям, то есть тем, от которых хотите что-то получить. При отсутствии должной практики это как раз самая сложная ситуация, ибо объект знает, что Вы будете к нему как-то "подъезжать". А у Вас и опыта-то нет. Поэтому велика вероятность, что ничего у Вас путного не получится. Поэтому попробуем подойти к вопросу с другой стороны.

О Как часто говорить комплименты

Как можно чаще. Всякому, кто хоть в какой-то степени достоин доброго слова. Именно практикой достигается легкость и непринужденность в комплименте, что делает его естественным и неотразимым.

Очень полезно для начала поставить себе задачу: ни дня без комплимента! Ибо комплимент начинается с желания его сказать. Найдите, что лично Вам нравится в собеседнике, что Вы хотели бы позаимствовать у него. И скажите об этом прямо.

Люди принимают комплименты весьма благосклонно, ибо всякому приятно уже то, что ему хотят сказать что-то хорошее. И легко прощают возможные промахи. Особенно, если не будет посторонних свидетелей. Поэтому учиться делать комплименты лучше один на один. Тем более, что присутствие посторонних может смущать Вас.

Однако если комплимент хорош, то большее впечатление он производит, когда делается "при свидетелях".

Поскольку мужчины не избалованы комплиментами, то они и менее требовательны к их качеству. Поэтому учиться делать комплименты лучше на мужчинах.

О Кому от этого хорошо

Когда комплимент пришелся по душе собеседнику, лицо его озаряется улыбкой. Хорошее настроение вместе с улыбкой имеет приятное обыкновение передаваться собеседнику. И Вы также непроизвольно улыбнетесь и почувствуете, что и Ваше настроение улучшилось. Так что польза от комплиментов всем. Остается только пожелать читателю успеха в этом благом деле!

4.6. УМЕЕМ ЛИ РАСПОЛАГАТЬ К СЕБЕГ

Кроссворд № 4

По вертикали:

Более плохими слушателями (в среднем) являются ...

Эффективный невербальный прием, состоящий в "копировании" собеседника.

Сила комплимента состоит в том, что слушатель может его ... желательным для себя образом.

Проявите к собеседнику искренний ...

Вид слушания, характеризующийся активной обратной связью.

Беритесь ... только тогда, когда об этом попросят.

Самый эффективный комплимент — это комплимент на фоне ... себе.

14. Как можно чаще произносите ... собеседника.

16. Комплимент — это пристройка ...

18. Самый эффективный среди вербальных способов расположить к себе собеседника.

Смысл слова "вербальный".

Когда говорите, старайтесь быть как можно более ...

Выразительное мимическое действие, располагающее к доброжелательной беседе.

Риторический прием, позволяющий подчеркнуть значимость высказанной мысли, а также дать возможность собеседнику высказаться.

По горизонтали:

Похвала — это пристройка ...

Комплимент можно сказать ..., про которого известно хоть что-нибудь.

Положительная оценка собеседника.

10. В среднем более хорошими слушателями являются ...

13. Вид слушания, характеризующийся умением внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника.

Плохой собеседник часто ... партнера.

Хороший собеседник должен быть прежде всего хорошим ...

Первой задачей беседы является ... к себе собеседника.

19. Качество человека, позволяющее ему не опаздывать.

Действие во время деловой беседы, показывающее собеседнику, что Вы цените получаемую от него информацию, — это ведение ...

Комплиментарная часть должна быть как можно более ...

Большое преувеличение какого-то из достоинств человека.

Необходимое условие эффективного комплимента — чтобы обыгрывалась его ... основа.

Создание комплимента начинается с того, что к собеседнику проявляется ...

ГЛАВА 5

ТЕХНИКА ЛИЧНОЙ РАБОТЫ: ГДЕ ВЗЯТЬ НЕДОСТАЮЩЕЕ ВРЕМЯ

5.1. НЕДОСТАЮЩЕЕ ВРЕМЯ

Проблема недостающего времени заботит

всех.

Как часто мы возвращаемся с работы с ощущением непонятно на что потраченного дня.... Слова "текучка заела!" — одно из наиболее частых оправданий за несделанное.

Результаты исследований

Интересно сопоставить данные о переработках управленцев с эффективностью использования ими рабочего времени.

Одно из наиболее полных исследований этого вопроса проведено уральскими социологами на большом числе предприятий Урала. Оказалось, что продолжительность рабочей недели руководителей превышала 41-часовую в 1,23 — 1,5 раза. В то же время коэффициент полезной занятости изменялся от 0,68 (у директора) до 0,77 (у начальников цехов). Перемножив среднюю продолжительность рабочей недели руководителей (4/3) на их средний коэффициент полезной занятости (3/4), получим объем рабочей нагрузки в неделю (1).

Этот несложный подсчет показывает, что совершенно справедливо утверждение: "Времени не хватает тому, кто не умеет его использовать".

У кого учиться

Итак, есть все основания не проходить мимо неиспользуемого резерва рабочего времени — возможности повысить на 1/3 эффективность его использования.

Но не является ли химерой достижение 100%- ного использования времени? Есть ли (реально) деловые люди, которые успевают сделать все (и сделать хорошо) в основное рабочее время?

Такие люди (причем преуспевающие) есть. Техника их личной работы, организация ими своего времени вызывает, естественно, большой интерес, тщательно изучается и анализируется специалистами в силу того, что высокая личная организованность есть один из важнейших факторов преуспевания, а также большей отдачи обществу. Обнаруженные в результате этого изучения закономерности явились основой для разработки нижеследующих рекомендаций по организации рабочего времени.

Непроизводительные траты

Однако прежде чем перейти к самим рекомендациям, необходимо назвать основные виды непроизводительного расходования рабочего времени. Они делятся на:

Присущие нам — недостаток опыта, недостаточный уровень образования или квалификации, неорганизованность, нерациональный распорядок дня. Главными причинами являются неорганизованность и нерациональный распорядок дня.

Не зависящие от нас — избыток совещаний, на которые мы приглашаемся, вызовы к руководству и ожидание приема; ненужная отчетность; исполнение несвойственных функций. У управленцев среднего звена исполнение несвойственных функций крадет от 20 до 40% рабочего времени. Совещания отнимают в среднем от 25 до 35% времени (у многих — гораздо больше). Значительно дезорганизуют работу непредвиденные дела: чем менее организован работник, тем больше у него непредвиденных дел.

С чего начать

В качестве первых шагов к повышению организованности крайне полезно провести самофотографию своего рабочего дня — записывать выполняемые дела с указанием затраченного на них времени.

Суммировав зафиксированные затраты времени за день, каждый почти наверняка ежедневно не досчитается нескольких часов. Это показывает существование личных резервов и, несомненно, подтолкнет к их выявлению и использованию. Накопив данные за неделю, Вы будете знать структуру затрат времени и соотношение "затраты — результаты". Когда начнете работать над собой, сравнение таких самофотографий, сделанных через некоторые промежутки времени, покажет Вам рост эффективности использования времени.

Есть и другой, более решительный способ получить объективную информацию — это фотография Вашего рабочего дня, проведенная кем-то из Ваших коллег. Однако поручить ее можно только дружелюбно настроенному к Вам человеку, так как он становится обладателем негативной информации о Вас. Ибо в подавляющем большинстве случаев фотография дает обескураживающе плохие результаты. Но чем они хуже, тем сильнее стимул исправить положение. Мы настолько затвердели в своих привычках, что для изменения их нам необходимо потрясение, не меньше... В этом плане фотография может оказаться более сильным стимулом к работе по самосовершенствованию.

Итак, первое, с чего следует начать, — это сильное желание изменить существующее положение со своим временем. Без такого желания ничего не получится — из-за нашего консерватизма, нежелания менять устоявшиеся, привычные методы работы.

Что дадут рекомендации

161

Эти рекомендации помогают получить выигрыш во времени в среднем 25—30%. Мы знаем людей, которые стали успевать за день (и не только на работе) сделать в 2 раза больше дел. Но это, конечно, исключение, хотя и приятное. Цифра

6 Зак. 352же 30% выигрыша времени является совершенно реальной (и наиболее вероятной) для всякого человека. Разумеется, при условии систематического применения рекомендуемых правил и приемов. Так показывают результаты опросов тех, кто принял эти рекомендации.

5.2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ВРЕМЕНИ

Данные рекомендации могут быть полезными руководителю, специалисту и вообще любому человеку, обеспокоенному нехваткой времени — как на работе, так и после нее.

И хотя они написаны применительно к труду управленца, большинство приведенных правил полезно всякому человеку — от министра до хозяйки дома.

Правило 1. Составьте план дня с указанием перечня дел в порядке

их важности.Р

Это — первое и существенное звено в рациональной организации времени.

Один из парадоксов времени состоит в том, что, когда мы тратим время на планирование времени, его становится больше.

В памятке-правилах "Как надо работать", разработанных А.К. Гастевым [см. 14], первые два абзаца звучат так: "Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально. Большинство работ не удается потому, что они с самого начала не были хорошо продуманы". Сделанные нами специально подчеркивания много раз повторяющегося слова "продумать" имеют целью обратить внимание на это слово, как наиболее точно отражающее основную мысль.

Планирование работы на день рекомендуется проводить следующим образом [см. 15].

В специальном блокноте дела на день записываются в порядке приоритетов:

-» 1. Важнейшие дела (в порядке их важности).

-» 2. Срочные дела (в порядке срочности).

-* 3. Текущие, несрочные дела (в порядке важности).

-» 4. "Пока не спросят".

Небольшие усилия помогут превратить этот блокнот в источник ценной информации для анализа затрат времени:

Сделав дело, зачеркивая запись, поставьте (хотя бы ориентировочно) потраченное на него время.

Если дело сделано полностью, зачеркните, например, прямой сплошной чертой, если не полностью — волнистой; если это дело на поверку оказалось не Вашим — пунктирной линией. Впрочем, каждый для себя сам может выработать подобные знаки, несущие дополнительную информацию.

Просматривание записей может открыть Вам глаза на особенности Вашего делового стиля и использования времени.

План лучше составлять с утра. Если Вы составили его накануне, то утром проверьте себя ("утро вечера мудренее"): за ночь треволнения предшествующего дня улягутся, мелочи отфильтруются, и понимание степени важности различных вопросов станет более объективным.

Правило 2. Беритесь прежде всего I за важнейшие и за срочные дела. Г

Обычно 80% времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности дня не более 20%. И наоборот, из 10 дел всегда найдется 2—3, сделав которые, Вы уже будете довольны всем днем.

Если решать только вопросы, которые "хватают за горло", то столкнешься с лавинообразным их нарастанием. Если же вопросы решаются "в зародыше", то тратится меньше времени.

Как прозорливо заметил еще вождь мирового пролетариата: "Кто берется за частные вопросы без предварительного решения общих, принципиальных, тот неминуемо будет на каждом шагу натыкаться на эти нерешенные вопросы". Правда, необходимо проявить немалую волю и выдержку, чтобы не быть затянутым пресловутой "текучкой" мелких вопросов, большинство из которых уже к концу дня не можем и припомнить.

Применительно же к плану дня это выглядит так: не давайте обстоятельствам "сталкивать" себя с намеченного пути. Переходите к менее важным и к менее срочным делам, только убедившись, что по делам более приоритетным сделано все возможное.

Как это осуществить — об этом речь далее.

Правило 3. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на 1 час.

Количество обращений к управленцу так велико, что средний интервал между обращениями — не более 8 минут. Однако если учесть, что значительная часть времени уходит на совещания, ходьбу по кабинетам и т.д., то в остальное время эти интервалы значительно меньше. Поэтому не приходится надеяться на вдумчивое (без помех) рассмотрение важнейших дел, требующих, как правило, значительного времени.

Если у вас есть секретарь или подходящий помощник, то они могут оградить Вас от многих мелких вопросов. (Хороший секретарь экономит руководителю до 30% рабочего времени.)

Практика "закрытых дверей" является единственно приемлемой при написании серьезного документа, решении принципиально важного вопроса. Для этого необходимо запереться, включить автоответчик, а если его нет — попросту отключить телефон!

Если запереться нет возможности, можно уединиться там, где Вас без подсказки (в случае край-

ней необходимости) не найти: в чьем-то временно свободном кабинете, в библиотеке, в конференц- зале или другом свободном помещении.

Иных столь же эффективных способов уйти от текучки мировая практика не выработала.

При этом, как показывает опыт, за время уединения удается сделать то, что является наиболее важным и необходимым на данный момент. Именно за этот час Вы и получите наибольшие результаты, которые создают удовлетворенность рабочим днем, ощущение исполненного долга, осознание силы воли.

Правило 4. Не распыляйтесь, занимайтесь в каждый момент только одним делом.

Уподобьте себя песочным часам: они в каждый момент пропускают через свое горлышко только одну песчинку. Пропускайте через свое сознание в каждый момент только один вопрос — важнейший на данный момент и не переходите к другому, не закончив этого вопроса.

"Перескакивание" же с вопроса на вопрос — это расточительство времени, поскольку вновь вникать в вопрос — это значит тратить на это дополнительное время.

К тому же такое "перескакивание", как показывают исследования, отрицательно сказывается на нервной системе: быстро нарастает утомление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибочных действий и решений.

К сожалению, нередко приходится наблюдать, как во время разговора руководителя с подчиненным входит посетитель и после приветствия обращается прямо к хозяину кабинета со своим делом, не обращая внимания на то, что до него уже шел деловой разговор. А потом заходит следующий ... и т.д. Кроме невоспитанности посетителей руководитель тем самым поощряет и собственное разбазаривание времени, как , впрочем, и времени своих подчиненных. Ибо ему в этой группе посетителей приходится вновь возвращаться к одним и тем же вопросам. Поэтому хозяин кабинета не должен позволять прерывать начатый разговор.

Кроме практики "открытых дверей," пагубность которой мы сейчас обсуждаем, "перескакивание" с вопроса на вопрос имеет место всякий раз, когда мы отвлекаемся от беседы с посетителем, чтобы ответить на телефонный звонок. " Телефон для меня, как икона", говорится в одной из песен В.Высоцкого. Мы действительно поклоняемся телефону, когда отвлекаемся от серьезного разговора, снимая трубку по звонку. Это неуважение к собеседнику и к тому же неразумное расходование своего времени — ведь после телефонного разговора необходимо вновь входить в разговор с присутствующим: " Так на чем мы остановились?' Именно так мы признаем, что содержание беседы вылетело из головы.

Более рационально действовать так: если разговор заканчивается, то, подняв трубку, скажите: "Одну минутку", положите трубку на стол, и только закончив разговор, приступайте к беседе с абонентом. Если же до конца разговора далеко, то естествен ответ: "Пожалуйста, позвоните через ... минут". Кстати, для Вашего собеседника названное время означает, сколько Вы отпускаете его на остаток разговора. Если указанного времени окажется недостаточно, то Вас опять отвлечет тот же абонент и Вы окажетесь в неловком положении. Следует также учитывать, что, отводя малое время на разговор, Вы можете создать у собеседника впечатление его малозначимости для Вас и тем самым обидеть его. Поэтому целесообразнее назвать время, превышающее в полтбра-два раза то время, которое кажется достаточным.

Кстати, отсрочка телефонного разговора приводит часто к тому, что вопрос будет решен без Вашей помощи — ведь сколько звонков происходит только из-за того, что позвонить оказывается проще, нежели подумать. Как видите, Вы и на этом сэкономите время.

При исполнении этого приема необходимо отметить одно немаловажное обстоятельство: поднимая трубку, не выслушивайте, кто и зачем звонит, ибо при этом весьма реально втягивание в разговор. Кроме того, у абонента может возникнуть впечатление, что если бы это был кто-то другой, то Вы, возможно, и поговорили бы с ним сразу (а иначе зачем получать информацию, кто звонит, если так занят). Просто, подняв трубку, скажите свои слова, подчеркивая тем самым, что, кто бы это ни был, Вы не можете включиться с ним в разговор сию секунду. 168

Правило 5. Как можно больше дел передавайте другим.

Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайтесь вопросом: а нельзя ли кому-нибудь поручить его? Многие управленцы завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать больше на себя: "Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо". Вместо этого они должны самокритично сказать: "Не умею организовать свою работу".

В числе правил для руководящего звена ряда крупных зарубежных компаний есть и такое: "Вам не следует делать то, что могут сделать Ваши подчиненные. Если Вы это делаете, то Вы — лишний, вместо Вас можно взять работника с меньшим окладом".

Однако чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих требований:

Делегирование полномочий. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, при этом управленческая ответственность остается за Вами. Вместе с ответственностью Вы должны передать и определенные полномочия, т.е. право принимать решения и действовать от Вашего лица.

Максимальная свобода (в пределах компетенции подчиненного).

Контроль по результату, а не по методам исполнения.

* Право на ошибку. Вы ведь сами ошибаетесь, и нередко. Если этого права лишите подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишите его и инициативы, ведь фактически Вы ставите его в худшие, по сравнению с собой, условия.

Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто подвернулся под руку, а тому, кто имеет большие возможности исполнить Ваше поручение на должном уровне.

•> Четкость задания. Во многих случаях она оставляет желать лучшего. Не случайно весьма распространенным среди работников является суждение о "начальниках, которые сами не знают, чего хотят". Положение усугубляется тем, что высокий "коэффициент понимания" является скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме того, уловил ли его мысль сотрудник, получающий задание.

Соблюдение всех этих требований создает вполне благоприятные условия для качественного выполнения поручений. Именно при этом условии и имеет смысл подключить других к выполнению дел, которые старались делать сами.

Несоблюдение же этих условий препятствует удовлетворительному исполнению поручений, что, в свою очередь, и рождает у руководителя тенденцию опираться на собственные силы. Так рождается пресловутая текучка — лавина мелких вопросов, из-за которых не остается времени на действительно важные дела, достойные руководителя.

Правило 6. Оптимизируйте систему контроля.

В отсутствие контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности — плачевными.

Однако и чрезмерный контроль не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя, который при этом превращается в надсмотрщика, не имеющего времени на осуществление таких важнейших функций, как улучшение качества продукции, прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления, повышение производительности труда и заинтересованности исполнителей, улучшение условий труда, профилактика и разрешение конфликтов. Чрезмерный контроль, кроме того, неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя. А это еще больше засасывает руководителя в трясину текучки.

аким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двух- звенную систему:

1. Систематический контроль каждого подчиненного осуществлять по ключевым точкам. (Выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя.)

2. Раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволит:

-» составить объективное мнение о работе подчиненного;

быть в курсе всех наиболее важных дел; держать подчиненного в состоянии уверенности, что любой крупный просчет не укроется от руководителя;

помочь ему конструктивной критикой.

Правило 7. Не умножайте количество бумаг на столе.

Обычно по 80% бумаг может быть принято решение с первого прочтения — стоит лишь немного подумать над каждой из них. Но реально "с первого захода" решение принимается в 20—40% случаев.

Более серьезные документы мы чаще всего откладываем в сторону, чтобы в спокойной обстановке принять по ним решение.

Однако обстоятельства нередко не отпускают на это времени и в итоге оказывается, что именно на более важные документы остается меньше всего времени. Важные дела становятся срочными чаще всего в результате именно такой практики.

Но даже если так и не произошло, руководитель при таком подходе неэкономно расходует свое время, дважды читая один и тот же документ.

Многие руководители неисполненные документы держат на столе, чтобы они всегда были перед глазами. Что греха таить, многие даже втайне гордятся заваленным бумагами столом, думая, что на посетителя он произведет впечатление чрезвычайной занятости обладателя стола.

На самом же деле такой стол говорит больше о неорганизованности его хозяина и незнании им законов психологии.

Вид стола не должен отвлекать от решения задач, намеченных на данный момент, поэтому для большинства бумаг место в столе или в шкафу.

Предметы же, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре перестаем замечать. Но посетитель видит по "завалам" на столе, как велик Ваш долг перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (на всякий случай помните, что под солнечными лучами бумаги желтеют в считанные дни).

I

Правило 8. Рационализируйте чтение.

Наиболее радикальное средство для этого — освоить специальную технику быстрого чтения

(для этого имеются соответствующие пособия и курсы). Это позволит тратить на чтение документов и литературы в 3-5 раз меньше времени.

Из других приемов, экономящих время руководителя в части работы с бумагами, отметим следующие:

первый просмотр входящей корреспонденции ('сортировку") целесообразно производить не са-

173

мому руководителю, а лицу, им назначенному (секретарь, помощник, заместитель, толковый подчиненный, претендент на выдвижение), который направит документ соответствующему подразделению. На этой стадии вместо подписи руководителя достаточно поставить факсимиле;

поручите кому-то из подчиненных делать "разметку" документов, идущих к руководителю: подчеркнуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наиболее важные или имеющие непосредственное отношение к данному руководителю. Такая "разметка" сэкономит время всем, кому предстоит работать с этим документом;

-» поручите готовить для Вас обзоры и рефераты новинок литературы по Вашей специальности и по управлению. Это позволит Вам не отстать от требований сегодняшнего дня, тратя минимальное время на процесс чтения. Особенно эффективна эта система, если Вы подберете заинтересованного и добросовестного помощника и найдете возможность поощрять его творчество и находки.

Правило 9. Экономьте время на совещаниях.

Совещания необходимо собирать только при наличии двух условий:

без него не обойтись;

оно подготовлено.

Совещания — один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности и занимают они значительную часть рабочего времени руководителей. 174

Совещания займут меньше времени и станут более эффективными при выполнении, в частности, следующих условий:

-» цели совещания сформулированы конкретно и повестка доведена до участников заблаговременно;

круг участников — по возможности минимальный;

-» каждому приглашенному руководителю разрешено присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу;

-> заранее определена общая продолжительность совещания и отведено время на рассмотрение каждого вопроса;

назначены ответственные за подготовку и прохождение каждого вопроса повестки совещания;

-» подготовлены и заранее розданы участникам проекты решения по всем обсуждаемым вопросам;

-» вопросы, оказавшиеся неподготовленными, снимаются решительно, причем в протокол совещания записывается замечание лицу, готовившему

вопрос;

председательствующий строго следит за регламентом, не допускает отклонений от темы, обеспечивает активность участников.

Правило 10. Используйте эффект 7 "мелочей".

Не надейтесь на память, записывайте информацию, представляющуюся Вам полезной.

Помните: мы забываем 90% того, что слышим, 50% того, что видим, и 10% того, что делаем. Ваша большая информированность обернется, в частности, и выигрышем времени.

Используйте для работы и чтения время ожидания приема, в очереди и т.д.

Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для делового человека. Эта черта бросается в глаза особенно при наблюдении за американцами. Чтобы выполнить данный совет, нужно всегда иметь при себе какие-либо материалы для работы — на всякий случай (а случаев таких найдется сколько угодно).

(Совет А.Маккензи). Всегда носите с собой чистую карточку и карандаш для записи удачных мыслей. К сожалению, память наша такова, что мы забываем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они могут прийти в любое время суток в любой обстановке, так как мысль наша работает непрерывно (хотя и не всегда осознанно) над разрешением наших проблем.

Не тратьте время на сетования по поводу неудач.

Этим грешат многие — "поплакаться в жилетку" после досадного просчета, а особенно — в случае неудачного стечения обстоятельств. Эта пустая трата времени не поднимает Вашего престижа и не лечит рану, а только бередит ее.

Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных.

Этому весьма способствует:

а)изучение своих рабочих планов и отметок об их исполнении;

б)обсуждение с близкими людьми своего стиля деятельности.

Не считайте, что методы и приемы Вашей работы — самые лучшие. Постоянно ищите способы экономии своего времени и времени своих сотрудников.

Решив трудную задачу, наградите себя кратким отдыхом.

Насладитесь сознанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в Вас новую энергию, которую Вы употребите не на текучку, а на решение следующей важной задачи.

5.3. О ПРИМЕНИМОСТИ РЕКОМЕНДУЕМЫХ ПРАВИЛ

Просмотрев перечень этих принципов и советов, Вы, думается, согласитесь, что все они (исключая специфические производственные вопросы) применимы и вне работы, в повседневной жизни. В ней тоже не хватает времени, а отпущенное нам время мы часто расходуем бездарно.

Конечно, некоторые правила применительно к домашним условиям претерпевают изменения. Например, правило 5 может прозвучать так: "Как можно больше дел поручайте детям." Польза от этого (как и в случае с работой) двойная — и экономия времени, и воспитание.

Рекомендуемые принципы годятся как для управляющих, так и для исполнителей. Поскольку руководитель заинтересован в наибольшей отдаче своей команды, то целесообразно внедрить эти принципы в своем подразделении. К тому же и самому руководителю легче совершенствоваться в более организованной среде.

Пожелания

-» Время от времени просматривайте данные

рекомендации, освежайте их в памяти — до тех пор, пока они не станут для Вас постоянно действующими правилами.

-*■ Фиксируйте любые, даже на первый взгляд незначительные успехи, выразившиеся в выигрыше времени, — это ускорит усвоение Вами приемов рационального использования своего времени.

5.4. НЕ БУДЕМ МЕДЛИТЬ!

Одним из свойств человеческой психики является медлительность. Конечно, наиболее заметно она выражена у флегматиков. Однако трудно найти человека, который не помедлит, не пооткладывает на завтра, вместо того, чтобы сразу приступить к труДноМУ или неприятному делу ("вправить мозги" нерадивому и склочному работнику, заняться конфликтом подчиненных, подготовить докладную по запутанному вопросу и т.п.).

Специальные исследования показывают, что на счету этой нашей слабости — медлительности — больше потерянного, растраченного на мелочи времени, чем у любого другого фактора, снижающего эффективность труда руководителя.

Надежным противодействием медлительности служит неукоснительное следование изложенному выше правилу рекомендаций: "Беритесь прежде всего за важнейшие и за срочные дела". Однако чтобы облегчить преодоление барьера отрицательных эмоций при переходе к неприятному делу, мы не ограничимся лишь формулированием этого правила, а рассмотрим эту ситуацию подробнее.

У медлительности есть две главные союзницы: а)привычки и 6) инерция.

Привычки управляют нами

Изменить свои привычки трудно. Но если попытаться это сделать, то начать надо, конечно, с их описания. Это можно сделать, например, записав дела и обязанности, которые мы привыкли делать сразу, не задумываясь, и делаем это легко, как бы между прочим.

Конечно, такой список составляется не умозрительно (что очень трудно), а в процессе своей деятельности, как бы глядя на себя со стороны. Многие привычки подскажут Вам ваши близкие, друзья, сослуживцы, чем значительно облегчат Вашу задачу.

Особенно обратите внимание на привычку откладывать — какого сорта дела Вы стремитесь отложить?

Инерция проявляется в том, что продолжать дело легче, чем начинать новое

Помня это, можно рекомендовать облегчить подход к новому делу тем, что начинать его с самого легкого шага. (Кстати, многие с детства помнят, наверное, антипсихологическую рекомендацию — начинать уроки с самых трудных предметов). Думается, что не для одного школьника эта дополнительная трудность перетянула чашу весов в пользу футбола или кино. На традиционный вопрос родителей: "Почему до вечера не сел за уроки?", известен и ответ: "Не знал, как начать".

Наиболее распространенные случаи:

Неприятное дело

Такие дела чаще всего откладываются в надежде, что "о6ойдется"("образуется").

Однако чаще не обходится, а усугубляется. Например, промедление с повышением оплаты труда приводит к конфликтам и потере наиболее ценных работников. Откладывание разрешения конфликта ведет к его разрастанию и углублению.

Порой достаточно задуматься об отрицательных последствиях не принятых своевременно должных мер, как сразу расхочется медлить.

Проанализировав свою работу, Вы, вероятно, получите подтверждение тому, что 80% конфликтных ситуаций дают 20% подчиненных, а 80% неприятностей Вы имеете от 20% дел. Именно этим подчиненным и этим делам необходимо больше внимания. Тем самым значительно уменьшится Ваша "служебная задолженность".

Полезно установить себе срок (реальный) исполнения неприятного дела, записать его так, чтобы запись эта в течение дня неоднократно попадала в поле Вашего зрения. Еще лучше сообщить об этом сроке окружающим.

Если дело особенно неприятное, можно в качестве "приманки" пообещать себе приз за его исполнение. Им может быть то, о чем Вы давно мечтаете, но все время отказываете себе в этом удовольствии (посвятить целый вечер чтению, побездельничать , купить наконец то, что очень хочется, но жалко денег, и т.п. — у каждого найдется приз для себя).

П Сложное дело•

Есть несколько приемов, облегчающих вхождение в дела, к которым не знаешь, как подступиться.

Один из них — разбить задачу на подзадачи. Это дробление значительно облегчает поиск первого шага, самого трудного.

Второй прием — начать с конца. Например, если дело должно завершиться подачей доклада руководству, то можно начать с попытки написать этот доклад. Сразу встанет десяток вопросов: кому адресовать, с кем согласовать, чьи интересы он заденет, какие возможны реакции различных служб на этот доклад, какие разделы он должен содержать, какие логически возможные варианты решения и т.д. Запишите все эти вопросы, сгруппируйте их — и первоначальный план действий готов.

Третий прием — "метод десятиминуток". Вы обязуетесь (перед собой) 2-3 раза в день уделять по 10 минут этому трудному делу. Ясно, что за столь краткое время Вы сможете лишь "отщипнуть кусочек" от стоящей перед Вами глыбы: заказать в архиве, отделе информации, других службах необходимые материалы; поручить сотрудникам подготовить ответы на отдельные вопросы; решить, у кого можно проконсультироваться, кого можно привлечь в помощь, "озадачить их", поочередно поработать с каждым и т.д. (В других случаях ал- горитм может быть иной, но идея, по-видимому, ясна.)

Очень часто мы ждем вдохновения. Но, как известно, "вдохновение — это на 90% потение".

□ Неопределенная ситуация

Принятие решения часто откладывается из-за неполноты имеющейся информации и опасения, что решение может оказаться ошибочным.

Действительным подспорьем здесь может стать "список тревог". Последующие обращения к этому списку показывают, что большая часть тревог оказалась напрасной. Это, с одной стороны, способствует решительности, а с другой — выявляет действительные опасности.

5.5. ГДЕ ВЗЯТЬ НЕДОСТАЮЩЕЕ ВРЕМЯ

По вертикали:

Одна из главных союзниц медлительности — ... , проявляющаяся в том, что продолжать дело легче, чем начинать новое.

Делегируя полномочия подчиненному, руководитель должен оставить ему право на ... .

Обычно по ... процентов бумаг решение может быть принято с первого прочтения.

Эффективный прием самоконтроля расходования времени — ... дня.

Один из приемов экономии времени — ... чтение.

Составьте ... дня.

Мы забываем ... процентов того, что слышим.

Не ... количества бумаг на столе.

16. Мы забываем ... процентов того, что делаем.

Множество малозначительных дел, мешающих производительному расходованию времени.

Дела маловажные занимают в среднем ... процентов рабочего дня.

22. Эффективный прием контроля расходования времени — ... рабочего дня.

26. ... систему контроля.

28. Мы забываем ... процентов того, что видим.

По горизонтали:

Совещание необходимо проводить лишь в том случае, когда оно ... .

В первую очередь надо делать только ... дела.

Следование приведенным правилам позволит сэкономить не менее чем ... процентов времени.

Результат неэффективного использования времени — ..., от которых страдают здоровье и качество жизни большинства деловых людей.

11. Передача части прав и ответственности подчиненным.

"Времени не хватает тому, кто не ... его использовать.

Один из рациональных методов контроля — контроль по ... точкам.

Один из случаев, когда мы стараемся отложить дело, — когда имеет место ... ситуация.

Мы откладываем дело в надежде, что "обойдется", если дело — ... .

При делегировании полномочий оптимален контроль по ..., а не по методам исполнения.

21. Группа дел, за которые следует браться только после выполнения важнейших и срочных дел.

Совещание нужно собирать только в случае, если без него не ... .

Руководитель должен предоставлять подчиненному ... в пределах его компетенции.

Какая группа дел должна выполняться вслед за важнейшими делами?

Одна из главных союзниц медлительности — ..., управляющие нами.

Не надейтесь на ..., записывайте информацию, представляющуся Вам полезной.

Техника личной работы, использования времени многих преуспевших людей послужила ... для разработки изложенных выше правил.

Мы часто воздерживаемся поручать кому-то какое-либо дело потому, что проще ... самому.

Многие деловые люди работают от ... до ... .

Обычно с первого прочтения принимается решение в среднем по ... процентам бумаг.

Мы часто откладываем ... дело, ибо не знаем, как к нему подступиться.

Переработки наносят ущерб ... .

ГЛАВА 6

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

6.1. ДЕЛОВОЙ РАЗГОВОР, ПЕРЕГОВОРЫ

["J Значение делового общения

Более 70% времени деловой человек тратит на общение. Поэтому от того, насколько грамотно построено это общение, зависит немало: результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, удовлетворенность работников фирмы своим трудом, морально-психологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими организациями и с государственными органами — это и многое другое зависит именно от искусства делового общения.

Искусство общения основывается на использовании психологических факторов и умелой организации самого процесса общения. Ради краткости мы сделаем упор на организацию общения, при этом будут постоянно использоваться психологические факторы общения и его специфика.

Термины

При всем многообразии форм делового общения основным элементом его является разговор (беседа) двух или большего числа лиц. Поэтому для единообразия условимся называть деловым разговором, деловой беседой (или сокращенно — разговором, беседой) любой словесный контакт, инициатор которого преследует определенные цели.

В зависимости от того, в какой степени в ходе разговора достигнуты его цели, естественно и судить о степени эффективности разговора, и оценивать качество действий его участников.

Виды деловых разговоров (бесед)

Каждый работник участвует в следующих беседах:

прием на работу;

получение задания;

отчет о проделанной работе;

критика за упущения;

беседа при увольнении.

Кроме того, деловым людям приходится

вести переговоры

участвовать в совещаниях.

Каждый вид беседы имеет свои особенности. О них мы расскажем в дальнейшем, а сейчас обратим внимание на то общее, что присуще беседам всех видов.

О Повторные беседы

Всякий из своего опыта знает, что если беседа проиграна" (то есть инициатор ее не достиг намеченной цели), то проводить с тем же лицом (особенно с вышестоящим руководителем) повторный разговор на ту же тему, даже приводя новые аргументы, — дело очень трудное, а иногда и практически безнадежное. У собеседника уже сложилось определенное мнение и тратить время на уже решенный вопрос ему обычно представляется нецелесообразным. Любой человек меняет свое мнение, как правило, с трудом. Так легче жить. Это, по существу, защита нервной системы от перегрузок.

Отсюда следует два вывода:

Необходимо готовиться к беседе. Это увеличит вероятность благоприятного исхода.

Особенно тщательной подготовки требуют беседы, целью которых является изменить мнение Вашего собеседника.

Типичные ошибки

Анализ большого количества неожиданно проигранных бесед показал, что всякий раз была совершена некая ошибка — либо в создании обстановки, либо в тактике беседы.

Эти ошибки оказались довольно типичны, часто повторяемы. Чтобы не допускать их, разработаны специальные правила, при соблюдении которых участник беседы не впадает ни в одну из них. И тем самым создает наибольшие шансы на успех в беседе.

Мы не будем отнимать время читателя перечислением длинного ряда типичных ошибок, поскольку они станут ясны из дальнейшего рассмотрения упомянутых правил.

[-J О правилах

Правила, которые мы вскоре сформулируем, просты и естественны. Они касаются стадии подготовки беседы и самого процесса беседы.

Простота правил обеспечивает легкость их применения. Это одно из их достоинств, но одновременно и недостаток, поскольку на стадии их изучения может возникнуть недоверие к их силе. Ведь о каждом из этих правил мы в той или иной степени догадывались и где-то применяли. Это неудивительно — ведь они взяты из опыта, четко сформулированы и приведены в систему.

Именно применение этих правил в системе и обеспечивает их максимальную эффективность.

О Приход/ расход

Чем более важен для вас результат беседы, тем больший набор правил (из числа предлагаемых) следует использовать. Постепенно весь этот набор станет Вам настолько привычным, что любой (даже незначительный) разговор Вы будете строить оптимально, не тратя на это никаких усилий.

Однако поначалу некоторые усилия потребуются. Правда, затраты на них несоизмеримы с теми выигрышными результатами, которые Вас ждут.

О Как изучать правила

Чтобы глубже осознать предлагаемые правила, советуем мысленно представить, что Вас ожидает весьма серьезный разговор, от результатов которого многое зависит.

Например, у Вас (именно в данный момент) есть проблема, от решения которой Вашим руководителем зависит, оставаться ли Вам на этой работе или искать другую. Тогда представьте, что Вы готовитесь к этому серьезнейшему разговору — читайте упомянутые правила.

Или Вас крайне беспокоит в данный момент поданное кем-то из очень нужных сотрудников заявление об увольнении. Надо отговорить его! Думайте, как это лучше сделать — и ищите ответ в правилах.

А может, у Вас на очереди необходимость разрешить запутанный конфликт — имейте в виду предстоящий трудный разговор.

Одним словом — используйте любую непростую ситуацию, разрешение которой важно для Вас сейчас, в данный момент, а за исход беседы Вы весьма опасаетесь.

Эти правила применимы везде

Названные правила построены на использовании законов общения. Но эти законы не зависят от того, где и что разрешается: производственные проблемы или взаимоотношения супругов.

Как показывает опыт, правила действуют одинаково эффективно как в деловом общении, так и в житейской беседе.

Поэтому, если особенно важных бесед по работе Вам не предстоит, но есть серьезные, требующие обсуждения семейные проблемы, то можно иметь в виду именно их при дальнейшем чтении.

К примеру (хоть и не пожелаем Вам этого, но жизнь не всегда считается с нашими пожеланиями), у Вас давно назрела необходимость выяснить отношения с супругой (супругом): если не удается изменить ситуацию — хоть разводись (что Вас тоже не привлекает).

Или: надо повлиять на сына (дочь), чтобы изменил(а) свое поведение (отношение).

Одним словом, правилам (к которым мы наконец переходим) здесь есть применение.

6.2. ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА

Опыт показал эффективность следующих правил.

Правило 1. Сформулируйте конкретные цели.

Ими могут быть: заключить соглашение, подписать договор, разрешить спорный вопрос, убедить, получить информацию, дать задание, проконтролировать исполнение, проинструктировать, покритиковать за плохую работу, разобраться, помочь, убедить, "отбиться" от задания, отчитаться, оправдаться и т.д. (читающий может продолжить перечень возможных целей для бесед с посетителями, с подчиненными, руководителями).

-* Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В особенности это важно для выбора наиболее рациональной тактики беседы (об этом — правило 6).

Причем формулировать цели беседы полезно не только ее инициатору, но и другой стороне. Представьте, что к Вам пришел сотрудник (инициатор беседы) с вопросом, который Вы разрешить не в состоянии в силу отсутствия у Вас необходимой информации. Естественно, Вы ставите первой своей целью получение информации и прежде всего от самого пришедшего.

Правило 2. Составьте план беседы.

По-видимому, здесь нуждаются в комментариях только последние два утверждения.

Как часто возникает ситуация, подобная такой: Первый собеседник: "На этот счет было решение совещания". Второй: "Какое? Я ничего не знаю". Первый: "Сейчас покажу Вам протокол (ищет —г сначала на столе, потом в ящиках стола, затем в шкафу... Не находит). Да вот запропастился куда-то. Но я Вам точно говорю — было такое решение...' Второй: "Наверное, было, раз Вы говорите. Но мне не верится, чтобы там могла быть именно такая формулировка, ведь от формулировки все и зависит. Поэтому не могу с Вами согласиться..."

Не кажется ли Вам, читатель, первый собеседник проиграл этот эпизод (а, возможно, с ним и весь разговор)?

А произошло это потому, что разговор не был обеспечен информационно — не были подобраны документы, которые, как известно, являются наиболее вескими доказательствами.

В отношении числа участников беседы следует заметить, что каждый новый участник может привнести элемент неопределенности. Поэтому для управляемости следует стремиться к минимальному числу участников.

Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие слушателей создает "эффект театра", когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому обраща-

емся, но и других слушателей; ибо часто нам небезразлично, что подумают, что расскажут другим свидетели беседы. Но это небезразлично и нашему собеседнику, поэтому его восприятие и реакция в присутствии посторонних также будут менее предсказуемыми.

Правило 3. Выберите время: а) удобное и Вам и Вашему собеседнику; б) достаточное для разговора.

Представьте, что Вам нужно поговорить с работницей о ее отношении к работе, разобраться, почему в последнее время ее как подменили: к работе стала относиться небрежно, на справедливые замечания дерзит... Надо вызвать ее на откровенность. Самое удобное для Вас время — конец рабочего дня. И вот Вы встречаетесь с работницей, когда до конца ее смены остается 20 минут...

О чем она будет думать, если ей после работы нельзя задержаться ни на минуту (необходимо забрать ребенка из садика, например). Конечно же, только о том, чтобы разговор не затянулся! Ясно, что ни о какой откровенности с ее стороны речи быть не может. Цель не достигнута, следовательно, беседа проиграна.

А все дело в том, что инициатор беседы нарушил и правило 3 (а) и правило 3 (б): не побеспокоился, чтобы время было достаточным и удобным не только ему.

Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые затянутся) накануне совещаний и других фиксированных дел.

Не рекомендуется включаться в беседу после события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полученной "нахлобучки" от шефа).

Правило 4. Выберите подходящее место.

Оно должно удовлетворять также двум условиям:

а)чтобы ничто не мешало, не отвлекало;

б)чтобы максимально способствовало целям разговора.

Мешают обычно посетители и телефонные звонки. Планируя беседу, следует продумать, где расположиться, чтобы ни посетители, ни телефон не вмешивались в разговор.

Не для всякой беседы наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, для разговора по душам с подчиненным больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и "стены помогают". Подходящим местом может быть и нейтральная территория — какое-то свободное в данный момент помещение.

Впрочем, и в Вашей комнате можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и (если позволяют размеры комнаты) неофициального общения.

При официальном общении Вы находитесь на своем обычном месте — за столом.

Для полуофициального общения — располагаетесь напротив посетителя за приставным столом или за столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.

■* Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.

Задачам "внешних сношений" эти зоны обычно вполне удовлетворяют. Но для подчиненного, выработавшего за годы работы рефлекс быть начеку в кабинете начальника, эти меры обычно оказываются недостаточными. В этом кабинете труднее склонить к разговору по душам, нежели на рабочем месте подчиненного или в нейтральном помещении.

Правило 5. Задачи первой

части разговора: а) привлечь внимание; б) добиться атмосферы взаимного доверия.

Добиться устойчивого внимания непросто, потому что мы являемся плохими слушателями. Больше любим говорить, чем слушать. Мужчины, как правило, худшие слушатели по сравнению с женщинами. Они обычно более нетерпеливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.

Но если не привлечь внимание собеседника, разговор не получится. Как же добиться внимания?

Если Вы будете говорить только о Ваших проблемах, не затрагивая интересов собеседника, на успех рассчитывать трудно.

Подумайте, как связать Ваш вопрос с проблемами собеседника, или найдите, что его может заинтересовать в Вашем предложении — иначе говоря, начинайте разговор с темы, интересующей собеседника.

В качестве иллюстрации этого метода можно привести, например, забавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком, академиком А.Н.Крыловым. Так случилось, что академик совмещал две важные должности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, то "морской" министр предложил законопроект, по которому это совмещение делалось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из дремавших престарелых адмиралов, готов был проштамповать и это предложение, не вслушиваясь и не вдумываясь в его суть.

Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внимание дремавших членов Комитета. "Петр Первый, — начал Крылов, — в своем "Морском Уставе" подробно изложил процедуру расследования случаев изнасилования девиц..." (далее выступающий привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно захватившими внимание бравых флотоводцев). "А заканчивается это наставление, — продолжал академик, — указанием: наказывать, невзирая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону..." После этого выступления законопроект был дружно отклонен.

Атмосфера взаимного доверия также совершенно необходима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать даже разумные предложения, просто перенося на них свое негативное отношение к их инициатору.

Создается атмосфера взаимного расположения несложными приемами.

И первое, с чего необходимо начать, — это пунктуальность инициатора беседы. Если приглашенному приходится дожидаться вопреки назначенному времени, то невольно накапливается раздражение, которое может вылиться (даже и неосознанно) в агрессивный настрой в беседе. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаговременно) известить об этом приглашенного, извиниться и предложить другое время встречи. Еще лучше — спросить собеседника, какое время будет удобно ему.

Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как "рад Вас видеть", "хорошо, что зашли", похвалить за что- то, сделать комплимент.

Правило 6. Подчиняйте свою тактику целям.

Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Вопросы можно поделить на так называемые "открытые" и "закрытые".

Открытым называется такой вопрос, на который нельзя ответить односложно (да, нет, не знаю), а приходится, отвечая на него, рассказывать. Например: "Расскажите, пожалуйста...","Что Вам известно про...", "Как Вы думаете...?", "А почему?", "Ваше мнение?", "Ваши предложения?", "Чем Вы это объясните?".

Открытые вопросы являются незаменимыми, когда целью является получение информации.

Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые, т.е. такие, на которые необходимо ответить "да — нет". Эти вопросы эффективно использовать для достижения следующих целей: убедить , получить согласие, подвести к отказу от чего-либо, преодолеть сопротивление.

Например, нужно дать поручение сотруднику, который (Вы это знаете по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога:

Руководитель: "Вы были на совещании по вопросу о ..."

Подчиненный: "Да, был".

Руководитель: "Вы. конечно, обратили

внимание на пункт четвертый решения?"

Подчиненный: "Да, а что?"

Руководитель: "Этот пункт прямо адресуется и Вам: нужно сделать ..." (дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.

В рассматриваемом примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать "нет" он не решился, дабы "сохранить свое лицо". А сказав "да", он отрезал себе пути к отказу от поручения.

В более сложных случаях может понадобиться большее число закрытых вопросов, чтобы "загнать в угол" оппонента.

-» Искусство беседы включает в себя и умение не отвлекаться от намеченной цели.

Например, если Вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и Вам приходится ограничиться получением от него информации, то воздержитесь от каких-либо оценок (даже частных), по которым посетитель может или завязать спор, или ошибочно представить Вашу пози-

цию. Ни то ни другое не отвечает Вашим целям. Гарантирует же от этого просчета неуклонное выполнение правила — не отвлекаться от намеченной

цели.

Правило 7. Старайтесь, чтобы говорил в основном Ваш собеседник.

Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит.

Даже убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.

Конечно, руководителю (как и большинству людей) нередко хочется поговорить и самому, но тут уж приходится выбирать: или результативная беседа, или удовольствие выговориться.

Предоставив собеседнику возможность говорить, направляя его рассказ вопросами, Вы добьетесь следующего:

-» максимально расположитек себе собеседника;

получите наиболее полную информацию

о состоянии дел, о работе собеседника, об его отношении к работе и даже о взаимоотношениях его с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы.

(Люди так любят, когда их выслушивают!); -» Вам будет легче убедить собеседника: ведь Вы расположили его к себе и максимально информированы о нем;

-» эта тактика ("Меньше говорить — больше спрашивать") позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.

Опишем одну из них. Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Случается, что руководитель не в состоянии помочь — то ли вопрос упирается в технические тонкости, в которых руководитель не превосходит спрашивающего, то ли руководитель новый и еще не вошел в тонкости, знание которых необходимо для оказания помощи. Однако отказать в помощи руководитель считает недопустимым, чтобы не уронить свой авторитет.

Как быть? — Применить обсуждаемый прием. Попросить изложить суть проблемы. Затем вопросами стимулировать подчиненного рассказать все более и более тонкие детали.

Как часто такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: "Понял!" А ведь руководитель помог ему не идеями, а тем, что просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои же знания, интуитивные впечатления заменить четкими формулировками.

Этот метод можно назвать методом косвенной консультации.

А в основе его, как видим, лежит все то же правило 7.

Это правило (как, впрочем, и все остальные) не стоит фетишизировать, добиваться его выполнения в любом случае. Например, собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), так что понуждение его к разговору может оказаться мучением для обоих. Самое важное в этом правиле — чтобы все, что хочет сказать собеседник, было им высказано.

Правило 7 имеет целью устранить положения, когда инициатор беседы или старший по должности говорит обычно гораздо больше, нежели вторая сторона.

Правило 8. Будьте на высоте положения.

Это правило относится, прежде всего, к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок — одна из важных, но непростых обязанностей руководителя.

Если подчиненный проштрафился, то он ожидает, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. А поскольку многие ищут прежде всего объективные и уважительные, на их взгляд, причины и только потом склонны винить себя, то, если их не выслушать, у них создастся впечатление несправедливости критики. Поэтому данное правило имеет следующую расшифровку:

выслушайте объяснения;

сохраняйте ровный тон. (В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: "Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!");

• прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики. Например, Вы говорите: "Мы с Вами работаем вместе... (столько-то лет) и нередко Ваши результаты были просто великолепны (приводите 1-2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?"

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований — ведь он увидел, что отмечается все — и хорошее и плохое.

Подыскивая, за что похвалить, Вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Поскольку сопоставление хорошего и плохого сделает и Вашу позицию более взвешенной, более терпимой. А это облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон. И конфронтация, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.

Это очень важный момент: ведь недовольство критикой "съедает" значительную часть конструктивного смысла замечаний.

Более подробно приемы критики описаны ниже. Здесь мы затронули только первоочередные требования.

Правило 9. Фиксируйте полученную информацию.

Сведения, получаемые во время беседы, улетучиваются из нашей памяти уже в процессе беседы. 204

Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу разговора, а по окончании его сделать краткую запись (цифры, факты, фамилии, телефоны) в деловом блокноте.

Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствие зрительного образа значительно снижает способность к запоминанию.

Поэтому естественно движение делового человека, когда, поднимая телефонную трубку, он придвигает лист для записи информации.

Правило 10. Прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели.

Человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, что слышал в конце.

Наилучший результат беседы (если Вы побуждали собеседника что-то сделать) — это когда он приступит к исполнению сразу по окончании беседы. Кроме своевременности здесь можно ожидать и большую точность исполнения, поскольку наиболее свежи в памяти все тонкости Ваших наставлений.

Если же, завершая беседу, Вы решите дружески поболтать о чем-то, то этим Вы снизите эффект Ваших предшествующих усилий. После такой болтовни работник не вспомнит многих деталей разговора.

Непринужденный обмен мнениями "за жизнь" лучше перенести на начало беседы — для создания

атмосферы благожелательности (в соответствии с задачами первой части беседы — правило 5).

6.3. ОСОБЕННОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ ДЕЛОВЫХ БЕСЕД

П1 Беседа при приеме на работу

К сожалению, многие конфликты на производстве закладываются при первой беседе руководителя с претендентом на должность. Рассмотрим три типичные ошибки.

Довольно часто в беседе с поступающим невольно идеализируются условия, в которых предстоит работать новому работнику: это фактически защита руководителем "чести мундира", ведь в неурядицах есть и определенная вина руководителя.

В результате решение поступить на работу принимается в предположении условий, не адекватных реальным. Столкнувшись же с реальностью, новичок может испытывать сильное разочарование и счесть себя обманутым.

Особенно остро противоречия проявляются, когда будущему работнику обещаются какие-либо блага. Не следует забывать, насколько большое значение поступающий на работу придает этим обещаниям. Их невыполнение создаст конфликтную ситуацию — человек чувствует себя обманутым, причем осознанно, чтобы быть "завлеченным" на эту работу.

Наиболее щедро обещания раздаются, когда крайне необходимо взять человека, заполнить "прореху" в кадрах специалистов. Однако никогда не лишне помнить, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или иметь конфликт.

Но как же действовать, чтобы привлечь работника? Например, так:

Не скрывая имеющиеся трудности, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть привлекательные элементы в работе, возможности роста и повышения квалификации, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакториев, детских учреждений, имеющиеся льготы и т.д. — то, что реально есть.

Обещать полную поддержку и необходимую помощь, особенно на первых порах.

3. Неоказание помощи в плане адаптации. Эту помощь надо действительно оказать — особенно в первые дни работы новичка.

Часто бывает, что, будучи предоставлен сам себе в первый день, работник, не зная особенностей и порядков новой для себя организации, набивает себе "шишки" просто от незнания им этих особенностей. Нередко случается, что новичка стремится взять под свою опеку кто-то из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первая информация (а первая информация запоминается прочнее всего!) для новичка звучит так: "Вы представляете, какой дрянной начальник нам достался?" — и далее следует перечень обвинений, критически оценить которые новичок не в силах, так как еще не владеет объективной информацией.

Исследования текучести кадров показали, что многим из увольняющихся мысль об уходе с работы пришла именно в первый рабочий день на этом месте: "В какую шарагу я попал! Куда я смотрел?" Социологами обнаружена связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день работника.

Поэтому руководителю целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-то из достойных сотрудников, кому такое поручение будет не в тягость. Этот работник поможет новичку адаптироваться в работе, в коллективе и будет способствовать созданию у того позитивного мнения о новом месте работы.

d Поручение задания

Беседы с целью поручить (получить) задание — это наиболее частые деловые беседы.

От того, насколько четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество исполнения.

Следует избегать:

давать поручения впопыхах;

передавать поручение через третьих лиц;

поручать первому попавшемуся под руку;

давать непродуманные поручения.

Каждое из этих действий отрицательно отражается на четкости постановки задачи и вредит как работе, так и авторитету руководителя.

С другой стороны, есть позитивные приемы, которые желательно систематически использовать. Укажем некоторые из них:

по возможности сочетать устную информацию с письменной (письменная информация действует на порядок эффективнее устной);

тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: "Что собираетесь предпринять?");

письменно фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;

получив задание, проверить себя вопросом к руководителю: "Если я правильно понял, я должен сделать..."

Д Критика за плохую работу

Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости следует не забывать, что критика, особенно если она проведена "без церемоний", больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособен. Это тот случай, про который говорят: "Благими намерениями вымощен путь в ад".

Это неудивительно, ведь критика, как таковая, вообще относится к числу конфликтогенов, т.е.

поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.

Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая мысль многих в ответ на критику — это найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении, в попытке найти "козла отпущения" и т.п.

• Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо выполнять определенные правила.

Первые три правила обсуждены нами. Напомним их. Это:

Выслушайте объяснение.

Сохраняйте ровный тон.

Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить.

Дополним их еще некоторыми.

Критикуйте поступки, а не человека.

Естественно спросить: "Чем Вы объясните брак в Вашей работе?" И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков ("Бездельник", "Разгильдяй", "Лодырь" и т.п.).

Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания.

Осознание же ошибки — это уже путь к ее исправлению.

Не ищите "козла отпущения".

Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда говорят об этом руководителю, чтобы не обострять отношений. Однако если Вы поступите так, за Вашей спиной они выскажут все, что думают о Вас по этому поводу.

Ищите вместе решение, а не обвиняйте.

Обвинительное жало не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему "сохранить лицо", т.е. не унижайте его достоинство.

Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. В таком случае даже дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать но этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность — это тот "перебор", который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.

Не критикуйте при свидетелях!

Это правило настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только, что в противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.

Помните: Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

Цель критикующего — чтобы критикуемый признал свои ошибки. Для критикуемого это означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации).

Надеюсь, читая последний абзац, читатель вспомнил третье правило науки убеждать (глава 1) — правило Паскаля.

□ Беседа при увольнении

Речь идет о беседе с увольняющимся сотрудником, когда уже подписан приказ о его увольнении (т.е. нет никаких сомнений в том, что он уйдет).

Многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с этим человеком: для них он лишь "отрезанный ломоть".

И напрасно. Беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для остающихся.

Имеется в виду использовать особое, непривычное для сотрудника промежуточное состояние: он еще на работе, но уже независим от руководителей. В результате этой неопределенности у него неизбежно присутствует некоторое чувство тревоги, обычно маскируемое бравадой, подчеркнутой раскованностью. Это состояние способствует большей открытости, вдумчивости, взвешенным оценкам, если завести с ним серьезный разговор.

• Целью такого разговора является выяснение двух вопросов:

Какова истинная причина его ухода и как он оценивает покидаемую им работу (отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т.п.).

Истинная причина увольнения до последнего момента скрывается, чтобы не навлечь на себя неприятностей. Однако знать ее очень важно, ибо она является отражением действительного положения дел и глубинных процессов, происходящих в коллективе.

Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Но подчиненные, как правило, не спешат поделиться тем, что знают, со своими руководителями. Вот данные некоторых исследований: эффективность коммуникаций "снизу вверх" (от подчиненных — к руководителям) составляет в среднем 10%, "сверху вниз" — 25%, в то время как по "горизонтали" она составляет 90% (в "курилке" работник несравненно откровеннее, нежели в общении с руководителем).

Наиболее благоприятное время для беседы с увольняющимся — утро последнего дня его работы: все формальности закончены, расчет произведен, осталось только получить трудовую книжку, оропиться некуда, можно поговорить не спеша.

Этот разговор может и не получиться — увольняющийся не раскроется. Но и в этом есть информация руководителю: значит, степень отчуждения работника от непосредственного руководителя чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтоб задуматься, — ведь личное отчуждение складывается в первую очередь как реакция на стиль работы руководителя.

Но в большинстве случаев удается получить весьма конкретную и полезную информацию. Вот некоторые ответы увольняющихся, встречавшиеся в подобных беседах:

Если бы начальник так со мной разговаривал хоть иногда, я бы, наверное, и не задумался об уходе.

У нас многие недовольны (называет неблагоприятные факторы, ведущие к текучести кадров).

Спасибо, что Вы цените мое мнение. Могу подсказать, что, если Вы не предпримете мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении ....(называет фамилии).

Пока начальником будет ... (называет фамилию), ни один уважающий себя человек не продержится долго.

Наше начальство ни в грош не ставит людей, за процентами не видит человека.

Да, могут быть и довольно резкие, нелицеприятные высказывания, в том числе и ранящие самолюбие руководителя. Но приходится учитывать, что одновременно приходит и чрезвычайно важная информация, которую другим способом руководство не получало. Известно, что работа руководителя — не для слабонервных. В конце концов, имеет место альтернатива: или спокойствие сегодня с завтрашним поражением, или постоянное совершенствование и победа не только сейчас, но и твердый шаг в завтра. 214

6.4. КАК ПРЕКРАТИТЬ РАЗГОВОР, НЕ ОБИДЕВ СОБЕСЕДНИКА

[j| Цена бестактности

Потребность окончить беседу может возникнуть у собеседников не одновременно. Например, все вопросы в беседе уже решены, но одному из собеседников еще хочется поговорить. Если продолжать беседу, то, во-первых, на это потратится время, которого и так не хватает. А во-вторых, что еще более важно, снизится эффект беседы (см. правило 10 из раздела 6.2.).

Оборвав же разговор, не считаясь с настроением собеседника, можно обидеть его, испортить впечатление от разговора. А возможно, и перечеркнуть его результат возникшим негативным отношением к собеседнику, проявившему, как может быть расценено, "деляческое отношение" к беседе.

Итак, прервать беседу желательно тактично; но как это сделать?

|_J П рактические приемы

Имеется несколько приемов достижения этой цели. Перечислим некоторые из них.

-» Поблагодарите собеседника (за содержательную беседу; за информацию; за откровенность; за то, что нашел время зайти, и т.п.). Большинство правильно понимает этот намек. Для тех же, кто пропускает его мимо ушей, есть следующие приемы.

-» Кратко объясните, как собираетесь поступить, и сделайте движение, показывающее, что собираетесь сделать это немедленно. (Куда-то пойти, или позвонить, или взяться за написание документа и т.д.)

-» Предложите собеседнику срочно сделать что-то, объяснив, почему это лучше сделать безотлагательно (например, связав это с чьей-то возможной отлучкой, командировкой, уходом на совещание).

Встаньте, пожмите собеседнику руку, попрощайтесь с ним.

-» Проводите посетителя до двери.

Этот набор приемов освободит Вас от 99% собеседников, не вызывая их недовольства. Но есть небольшое число назойливых посетителей, избавиться от которых можно лишь приемами, которые самому автору (мягко говоря) не очень нравятся — и вовсе не потому, что не он их придумал. Однако, учитывая, что приемы эти применяются с гуманной целью (оградить партнера по общению от отрицательных эмоций), они имеют право на существование. Прием таков:

разработайте с секретарем (с помощником, с кем-то из коллег) соглашение о "спасении" от назойливого посетителя.

Например, определенное число звонков секретарю (помощнику) означает, что нужно зайти в кабинет и сказать, что Вас срочно вызывают к руководителю. Если у Вас нет отдельного кабинета, то можно подобное соглашение заключить «_ кем- то из сотрудников-соседей, кому это можно доверить.

Вариации с телефоном

Разговоры по телефону также могут нуждаться в ускорении их завершения. Первые три приема, описанные выше, вполне пригодны и для беседы по телефону. Но есть и специфические приемы.

Желая закончить разговор, скажите собеседнику: "У меня сейчас начинается совещание, люди уже собираются..."

Если после "совещания" раздается звонок и тот же голос бесцеремонно продолжает прежний разговор, не давая работать, то можно воспользоваться приемом, о котором поведал в одном из интервью известный американский специалист по технике личной работы Алек Маккензи:

Вы говорите: " Что-то плохо слышно. Вообще у нас в последнее время что-то с телефоном проис..." и нажимаете на рычаг аппарата. Через минуту абонент перезванивает: "У тебя телефон отключилсяТ — "Да, в последнее время у нас телефон бара." — и вновь нажимаете на рычаг. Больше назойливый собеседник не звонит. Не исключено, что он проклинает телефонную сеть, но ваши отношения с ним не пострадали.

6.5. ТЕХНИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Кроссворд № 6

По вертикали:

Примечание. В кроссворде буквы "й" и "и" считаются идентичными.

Один из способов тактично завершить беседу, не обидев собеседника — ... его.

Выбор места для беседы должен быть таким, чтоб оно ... целям беседы.

4. Нереальные ... при приеме на работу — вот источник многих конфликтов в дальнейшем.

Для беседы должно иметься ... время.

Первое, что нужно сделать для окончания беседы, — ... собеседника.

Критикуйте ..., а не человека, их совершившего.

Чтобы подвести собеседника к нужному решению, задавайте ему ... вопросы!

Не критикуйте, а хвалите при ... .

13. Какой по счету рабочий день запоминается дольше всех остальных?

15. Одна из первых задач беседы — привлечь ... .

18. Сразу после достижения цели беседы ее нужно

Критикуя, ищите совместно решение, а не ... .

Прежде чем критиковать, найдите за что ... .

Место для беседы должно быть таким, чтобы ничто не ... .

Самый дорогостоящий вид управленческой деятельности (написать в единственном числе).

Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель должен иметь ... терпение.

Прежде чем критиковать, выслушайте ... .

Проводящие беседу при поступлении на работу, как правило, ... условия предполагаемой работы.

34. Необходимое условие успешности беседы —

36. Один из способов "отбиться" от телефонного болтуна — инсценировать, что ваш телефон ... .

По горизонтали:

Старайтесь, чтобы в деловой беседе ... в основном ваш собеседник.

Время деловой беседы должно быть ... и для вас и для вашего собеседника. Какое?

Основной вид общения деловых людей — ... беседа.

Второе правило подготовки деловой беседы — составьте ... .

Один из приемов тактичного выпроваживания не в меру разговорчивого посетителя — ... с ним.

12. По окончании беседы необходимо ... полученную информацию.

14. Эффективность коммуникации по "горизонтали" составляет в среднем ... процентов.

Критикуя, сохраняйте ... тон.

Более предсказуемы результаты беседы, если она ведется ....

Первое правило при подготовке деловой беседы — сформулировать ее ... (ответ — во множественном числе).

Если целью беседы является получить информацию, то предпочтительней ... вопросы.

Прекращайте деловую беседу ... после достижения ее целей.

Наиболее часто встречающийся вид делового контакта — ... .

Приведенные выше правила проведения бесед полезны всем — от министра до ... дома.

Критикуя, оставайтесь на должной ... .

Эффективность коммуникаций "сверху вниз" составляет в среднем ... пять процентов.

Эффективность коммуникаций "снизу вверх" составляет в среднем ... процентов.

35. Одна из первых задач беседы — создать атмосферу взаимного ... .

Подчините ... беседы ее цели.

Ничто так не уменьшает способности к сопротивлению, как условия ... капитуляции.

Основная цель беседы с увольняющимся — выяснить, какова истинная ... его ухода.

ГЛАВА 7

ПОЗНАЕМ СЕБЯ С ПОМОЩЬЮ ТЕСТОВ

Управление другими начинается с управления собой. Но, чтобы управлять, надо иметь представление об объекте управления, его особенностях, сильных и слабых сторонах.

Такому самоуправлению способствует тестирование. Тесты выполняют двойную роль: дают определенную информацию о себе и возбуждают интерес к собственной личности. Последнее найдет, в частности, проявление и в самом процессе тестирования и после него, ибо ответы на вопросы заставляют задуматься и присмотреться к себе.

Все это поможет самосовершенствованию. Оно будет тем успешнее, чем точнее полученная информация. А это зависит в первую очередь от того, насколько точны ответы на вопросы тестов. Если по ряду вопросов Вы не сможете определиться, то спросите кого-либо из близких Вам людей — нередко они характеризуют нас более объективно, чем мы сами.

Польза предлагаемых тестов не только в получении информации о "статус-кво", но и в обнаружении резервов личности. Ибо, проанализировав свои результаты, каждый увидит, какие его привычки или особенности дают лучшие показатели, а какие — худшие. Таблица оценки результатов подсказывает, какие привычки, качества следует вырабатывать, а с какими — бороться. Следование в дальнейшем этим установкам и будет означать конкретное совершенствование личности, ведь тесты составили специалисты, досконально знающие соответствующий вопрос.

Некоторым важнейшим характеристикам (качествам) личности посвящен не одни тест, что позволит перепроверить полученные выводы. В случае рассогласования результатов необходимо прежде всего обратить внимание на достоверность своих ответов, проверить их.

Если при выборе вариантов ответа Вы столкнетесь с тем, что ни один из них Вам не подходит, — укажите те два, которые несколько ближе Вам, а при подсчете очков возьмите среднее арифметическое численных значений этих ответов.

Основу предлагаемой совокупности тестов составляют научные тесты, проверенные специалистами, дающие действительно содержательную и объективную информацию о тестирующемся — разумеется, при условии вдумчивого ответа на вопросы тестов.

Д Что дают тесты?

Получив информацию о себе с помощью теста, Вы столкнетесь с двумя случаями:

Информация подтверждает Ваше мнение о себе.

Информация не совпадает с Вашим видением

себя.

И те и другие сведения важны. Если некое качество украшает Вашу личность — можете активно его использовать. Если не украшает — знаете, с чем надо бороться. Если свойство является врожденным (например, темперамент, экстраверсия-интро- версия), то об этой свое константе Вы никогда не должны забывать.

7.1. ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА Сильный ли у Вас характер?

Часто ли Вы задумываетесь над тем, какое влияние оказывают Ваши поступки на окружающих?

а)очень редко;

б)редко;

в)достаточно часто;

г)очень часто.

Случается ли Вам говорить что-либо такое, во что Вы сами не верите, из-за упрямства, наперекор другим либо из "престижных" соображений?

а)да;

б)нет.

Какие из перечисленных качеств Вы более всего цените в людях?

а)настойчивость;

б)широту мышления;

в)эффектность, умение показать себя.

Имеете ли Вы склонность к педантизму?

а)да;

б)нет?

Быстро ли Вы забываете о неприятностях, которые случаются с Вами?

а)да;

б)нет.

Любите ли Вы анализировать свои поступки?

а)да;

б)нет.

Находясь в кругу лиц, хорошо Вам известных:

а)стараетесь сохранить тон, принятый в этом кругу;

б)остаетесь самим собой.

Приступая к трудному заданию, стараетесь ли Вы не думать об ожидающих Вас трудностях?

а)да;

б)нет.

Какое из перечисленных определений больше всего, по Вашему мнению, подходит к Вам?

а)мечтатель;

б)"рубаха-парень";

в)усерден в труде;

г)пунктуален, аккуратен;

д)"философ" в широком смысле этого слова;

е)суетный человек.

Если в пылу полемики Ваш оппонент "сорвется" и допустит личный выпад против Вас, как Вы поступите?

а)ответите ему в том же тоне;

б)проигнорируете этот факт;

в)демонстративно обидитесь;

г)предложите сделать перерыв.

Если Ваша работа забракована, это вызовет у Вас:

а)досаду;

б)стыд;

в)гнев.

Если Вы попадете впросак, кого вините в первую очередь?

а)самого себя;

б)"фатальное" невезение;

в)прочие "объективные" обстоятельства.

Не кажется ли Вам, что окружающие Вас люди — будь то руководители, коллеги или подчиненные — недооценивают Ваши способности и знания?

а)да;

б)нет.

Если Ваши друзья или коллеги начинают над Вами подтрунивать, то Вы:

а)злитесь на них;

б)стараетесь ретироваться;

в)не раздражаясь, начинаете подыгрывать им,

г)отвечаете смехом и, как говорится,

"ноль внимания";

д)делаете безразличный вид и даже

улыбаетесь, но в душе негодуете.

Закончив спор, продолжаете ли вести его мысленно, приводя все новые аргументы в защиту своей точки зрения?

а)да;

б)нет.

Таблица оценки ответов

Вопрос/ ответ

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

а

0

0

2

2

0

2

2

0

0

0

2

2

0

0

0

6

1

2

1

0

2

0

0

2

1

2

1

0

2

1

2

в

2

-

0

3

1

0

0

-

2

-

г

3

2

3

-

-

-

0

-

А

-

-

-

-

-

-

-

-

2

-

-

-

-

0

-

е

-

-

-

-

-

-

-

-

0

-

-

-

-

-

-

Подсчитайте общую сумму набранных баллов.

225

Ниже 14 баллов. Увы, Вы человек слабохарактерный, неуравновешенный и, пожалуй, беззаботный. В случающихся с Вами неприятностях го-

8 Зак. 352

товы винить кого угодно, только не себя. И в дружбе и в работе на Вас трудно положиться.

14—23 балла. У Вас достаточно твердый характер. Вы обладаете реалистическими взглядами на жизнь, но не все Ваши поступки равноценны. Бывают у Вас и срывы и заблуждения. Вы добросовестны и вполне терпимы в коллективе. И все же Вам есть над чем задуматься, чтобы избавиться от некоторых недостатков, ведь Вам это под силу.

24—30 баллов. Вы принадлежите к числу людей настойчивых и обладаете достаточным чувством ответственности. Цените свои суждения, но и считаетесь с мнениями других. Правильно ориентируетесь в возникающих ситуациях и в большинстве случаев умеете выбирать правильное решение. Избегайте самолюбования и всегда помните: сильный — это не значит жесткий.

Свыше 30 баллов. Может быть, такая сумма очков — это результат не совсем объективной оценки своих поступков и поведения? Просто не верится, что есть люди с таким идеальным характером. А если есть, то им просто нечего порекомендовать.

Тревожный ли Вы человек?

(тест Спилбергера)

Различают тревожность личностную (ЛТ) и реактивную (РТ).

ЛТ — это постоянная характеристика личности,

РТ — это тревожность в данный момент как реакция на тревожащие факторы данного момента.

Понятно, что РТ может резко меняться под влиянием сиюминутных обстоятельств. Однако если РТ постоянно выше (ниже) нормы, то это напрямую связано с соответствующим уровнем ЛТ.

Д Реактивная тревожность

Первая из приводимых шкал (пункты 1—20) относится к РТ, то есть к состоянию в данный момент. Оценки проставляются следующие:

нет, это не так - 1 балл,

скорее не так, чем так - 2 балла,

скорее верно, чем неверно - 3 балла,

это верно - 4 балла.

❖ Шкала РТ

Прочитайте внимательно каждое из нижеследующих утверждений и оцените его по вышеупомянутой 4-балльной шкале.

Я спокоен.

Мне ничто не угрожает.

Я нахожусь в напряжении.

Я испытываю сожаление.

Я чувствую себя свободно.

Я расстроен.

Меня волнуют возможные неудачи.

Я чувствую себя отдохнувшим.

Я встревожен.

Я испытываю чувство внутреннего удовлетворения.

Я уверен в себе.

Я нервничаю.

Я не нахожу себе места.

Я взвинчен.

Я не чувствую скованности, напряженности.

Я доволен.

Я озабочен.

Я слишком возбужден и мне не по себе.

Мне радостно.

Мне приятно.

♦> Обработка и интерпретация

Показатель РТ подсчитывается по формуле

РТ = А, - А2 + 50,

где Ах — сумма баллов, полученных по пунктам шкалы 3, 4, 6, 7, 9, 12, 13, 14, 17, 18;

А, — сумма по всем остальным пунктам (1, 2, 5, 8, 10~ 11, 15, 16, 19, 20).

Показатели РТ: до 30 — низкая тревожность, 31—45 — умеренная, более 45 — высокая. Если Ваша РТ больше 60, составьте "список тревог", внеся в него те обстоятельства, которые Вас в данный момент тревожат. Подумайте, стоят ли они того, чтобы позволять им "есть" Вас?

❖ Сокращенная шкала РТ

Для отслеживания показателей РТ в динамике (например, в течение дня) удобно пользоваться сокращенным вариантом шкалы РТ, на подсчет по которому при наличии навыка уходит 10-15 сек:

Я чувствую себя свободно.

Я нервничаю.

Я не чувствую скованности.

Я доволен.

Я озабочен.

Показатель Вычисляется по формуле РТ = В, - В2 + 15,

где В, — сумма баллов по пунктам 2 и 5; В2 — по пунктам 1, 3, 4. Если показатель меньше 10 — низкая РТ, от 10 до 15 — умеренная, свыше 15 — высокая.

□ Личностная тревожность как характеристика личности

Оценки проставляются так:

почти никогда - 1 балл, иногда - 2 балла, часто - 3 балла, почти всегда - 4 балла, в зависимости от того, как Вы чувствуете себя обычно

❖ Шкала ЛТ

Я испытываю удовольствие.

Я легко устаю.

Я легко могу заплакать.

Я хотел бы быть таким же счастливым, как и другие.

Нередко я проигрываю из-за того, что недостаточно быстро принимаю решения.

Я чувствую себя бодрым.

Я спокоен, хладнокровен и собран.

Ожидаемые трудности очень тревожат меня.

Я слишком переживаю из-за пустяков.

Я вполне счастлив.

Я принимаю все слишком близко к сердцу.

Мне не хватает уверенности в себе.

Я чувствую себя в безопасности.

Я стараюсь избегать критических ситуаций и трудностей.

У меня бывает хандра.

Я доволен.

Всякие пустяки отвлекают и волнуют меня.

Я так сильно переживаю свои разочарования, что потом долго не могу о них забыть.

Я уравновешенный человек.

Меня охватывает сильное беспокойство, когда я думаю о своих делах и заботах.

Обработка и интерпретация

Показатель ЛТ подсчитывается по формуле ЛТ = С, - С2 + 35,

где С — сумма баллов по пунктам 22, 23, 24, 25, 28, 29, 31, 32, 34, 35, 37, 38, 40, а С2 - по остальным пунктам (21, 26, 27, 30, 33, 39).

Градация ЛТ:

до 30 — низкая тревожность,

от 31 до 45 — умеренная,

больше 45— высокая.

Краткие комментарии

Значительное отклонение величин показателей от уровня умеренной тревожности требует специального внимания. Высокая тревожность предполагает склонность человека к проявлению состояния тревоги в ситуациях оценки его компетентности, подготовленности или престижа. В этом случае необходимо несколько сместить акцент с внешней требовательности, категоричности и высокой значимости в постановке задач на содержательное осмысление деятельности и конкретное планирование по подзадачам, а также, на формирование чувства уверенности в успехе.

Низкая тревожность, наоборот, требует пробуждения активности, большего внимания к мотивации деятельности, возбуждения заинтересованности и чувства ответственности, акцептования общественной и личной значимости и необходимости решения тех или иных задач.

Данные положения относятся как к саморегуляции, так и к индивидуальному подходу в руководстве другими людьми.

Формула темперамента

Темперамент — одна из важнейших врожденных характеристик человека. Широко известны 4 основных: 1) сильный, подвижный, уравновешенный — сангвиник; 2) сильный, подвижный, неуравновешенный — холерик; 3) сильный, инертный, уравновешенный — флегматик; 4) слабый неуравновешенный, отзывчивый — меланхолик.

Однако в "чистом виде" не встречается ни один из этих темпераментов. В каждом человеке присутствуют в определенной пропорции все 4 основных темперамента (очень редко — 3).

Слово "темперамент" имеет латинское происхождение и дословно означает "соотношение частей". Именно соотношение 4 базовых темпераментов для конкретного человека имеет целью установить предлагаемый ниже тест.

В его основе — 4 "паспорта": холерика, сангвиника, флегматика, меланхолика. "Паспорт" (см. ниже) представляет собой 19-20 характерных качеств данного темперамента.

Задача тестирующегося — отметить (плюсами) те из них, что справедливы лично для него.

Темперамент после этого вычисляется по следующей формуле, предложенной А.Беловым [16, стр. 126-126]:

АА

Фт = X -д* • 100% + С --д5- • 100% +

АА

+ Ф •' 100% + М • дМ • 100% -

где

Фт— формула темперамента, X — холерический темперамент, С — сангвинический темперамент, Ф — флегматический темперамент, М — меланхолический темперамент, А — общее число плюсов по всем типам, Ах — число плюсов в "паспорте" холерика, Ас — число плюсов в "паспорте" сангвиника, Аф — число плюсов в "паспорте" флегматика, Ам — число плюсов в "паспорте" меланхолика. В конечном варианте формула приобретает такой, например, вид:

Фт = 35%Х + 30%С + 14%Ф + 21 %М. Это значит, что данный темперамент на 35% холерический, на 30% сангвинический, на 14 % флегматический и на 21% меланхолический.

Если относительный результат числа положительных ответов по какому-либо типу составляет 40% и выше, значит, данный тип темперамента является у Вас доминирующим. Если этот результат составляет 30—39%, то качества данного типа выражены достаточно ярко и т.д.

"Паспорт" холерика

1) Вы неусидчивы; 2) невыдержанны, вспыльчивы; 3) нетерпеливы; 4) резки и прямолинейны в отношениях с людьми; 5) решительны и инициативны; 6) некоторые считают Вас упрямым; 7) находчивы в споре; 8) работаете рывками; 9) склонны к риску; 10) незлопамятны и необидчивы; 11) обладаете быстрой, страстной, со сбивчивыми интонациями речью; 12) неуравновешенны и склонны к горячности; 13) агрессивный забияка; 14) нетерпимы к недостаткам; 15) обладаете выразительной мимикой; 16) склонны быстро действовать и решать; 17) неустанно стремитесь к новому; 18) обладаете резкими, порывистыми движениями; 19) настойчивы в достижении поставленной цели; 20) склонны к резким сменам настроения.

"Паспорт" сангвиника

1) Вы веселы и жизнерадостны; 2) энергичны и Деловиты; 3) часто не доводите начатое дело до конца; 4) склонны переоценивать себя; 5) способны быстро охватывать новое; 6) неустойчивы в интересах и склонностях; 7) легко переживаете неудачи и неприятности; 8) легко приспосабливаетесь к разным обстоятельствам; 9) с увлечением беретесь за любое новое дело; 10) быстро остываете, если оно перестает Вас интересовать; 11) быстро включаетесь в новую работу и быстро переключаетесь с одной работы на другую; 12) тяготитесь однообразием, будничной, кропотливой работой; 13) общительны и отзывчивы, не чувствуете скованности с новыми для Вас людьми; 14) выносливы и работоспособны; 15) обладаете громкой, быстрой, отчетливой речью, сопровождающейся живыми жестами, выразительной мимикой; 16) сохраняете самообладание в неожиданной, сложной обстановке; 17) обладаете всегда бодрым настроением; 18) быстро засыпаете и пробуждаетесь; 19) часто несобранны, проявляете поспешность в решениях; 20) склонны иногда скользить по поверхности, отвлекаетесь.

*♦* "Паспорт" флегматика

1) Вы спокойны и хладнокровны; 2) последовательны и обстоятельны в делах; 3) осторожны и рассудительны; 4) умеете ждать; 5) не любите попусту болтать; 6) обладаете спокойной, равномерной речью с остановками, без резко выраженных эмоций, жестикуляции и мимики; 7) сдержанны и терпеливы; 8) доводите начатое дело до конца; 9) не растрачиваете попусту сил; 10) строго придерживаетесь выработанного распорядка жизни, системы в работе; 11) легко сдерживаете порывы; 12) маловосприимчивы к одобрению и порицанию; 13) незлобны, проявляете снисходительное отношение к колкостям в свой адрес; 14) постоянны в своих отношениях и интересах; 15) медленно включаетесь в работу и переключаетесь с одного дела на другое; 16) ровны в отношениях со всеми; 17) любите пунктуальность во всем; 18) с трудом приспосабливаетесь к новой обстановке; 19) обладаете выдержкой.

❖ "Паспорт " меланхолика

1) Вы стеснительны и застенчивы; 2) теряетесь в новой обстановке; 3) затрудняетесь установить контакт с незнакомыми людьми; 4) не верите в свои силы; 5) легко переносите одиночество; 6) чувствуете подавленность и растерянность при неудачах; 7) склонны уходить в себя; 8) быстро утомляетесь; 9) обладаете слабой, тихой речью, иногда снижающейся до шепота; 10) невольно приспосабливаетесь к характеру собеседника; 11) впечатлительны до слезливости; 12) чрезвычайно восприимчивы к одобрению и порицанию; 13) предъявляете высокие требования к себе и к окружающим; 14) склонны к подозрительности, мнительности; 15) болезненно чувствительны и легкоранимы; 16) чрезвычайно обидчивы; 17) скрытны и необщительны, не делитесь ни с кем своими мыслями; 18) малоактивны и робки; 19) безропотно покорны; 20) стремитесь вызвать сочувствие и получить помощь от окружающих.

Не забывайте, что это Ваша собственная, а значит, субъективная оценка самого себя.

Нейтрализовать возможный субъективизм можно следующим образом. Составьте свой "паспорт", переписав все качества, которые Вы отметили знаком "+". Покажите этот "паспорт" кому-либо из хорошо знающих Вас людей и спросите: "Кто это?" Вероятнее всего, Вам скажут, что очень похоже на Вас, только вот некоторые качества не Ваши. Так Вы и себя лучше узнаете, и формулу уточните.

экстраверсия-интроверсия-невротизм

По складу личности люди делятся на экстравертов и интровертов.

Экстраверты ("обращенные вовне") общительны, словоохотливы, испытывают большую потребность в общении, оптимистичны, беззаботны, подвижны, вспыльчивы, слабо контролируют себя, на них не всегда можно положиться. У экстравертов сильнее представлены либо сангвиническая, либо холерическая составляющие темперамента, либо и та и другая.

Интроверты ("обращенные в себя") ориентируются в основном на собственные чувства и мысли, они сдержанны, предпочитают больше молчать, отстранены от всех (кроме самых близких людей), любят во всем порядок, всякое дело стараются довести до конца; периодически нуждаются в том, чтобы побыть одним. В формуле темперамента интровертов выделяются либо флегматическая, либо меланхолическая составляющая (а возможно — и обе).

В каждом человеке есть элементы и экстраверсии и интроверсии. Преобладание одной из составляющих и определяет соответствующий тип. Людей, у которых явного преобладания нет, когда примерно уравновешены экстра- и интроверсия, называют амбавертами.

Экстраверсия-интроверсия является природным качеством личности и с возрастом практически не меняется.

Под невротизмом понимается эмоционально- психологическая неустойчивость, подверженность психологическим травмам.

Данный тест настолько важен, что предлагаемый ниже личностный опросник Г.Айзенка представлен в двух формах — А и Б. Обе они являются вариантами методики Г.Айзенка, адаптированной в отделе медицинской психологии Научно-исследовательского психоневрологического института им. В.М.Бехтерева (г. Санкт-Петербург).

Достаточно ответить на вопросы одной из форм. Вторую можно использовать при повторном (контрольном) тестировании.

Отвечая на вопросы, поставьте "+", если отвечаете "да" или "скорее да, чем нет"; в противоположном случае поставьте "-".

Форма "А"

Часто ли Вы испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы "встряхнуться", испытать возбуждение?

Часто ли Вы нуждаетесь в друзьях, которые Вас понимают, могут ободрить или утешить?

Вы человек беспечный?

Не находите ли Вы, что Вам трудно отвечать "нет"?

Задумываетесь ли Вы перед тем, как что- либо предпринять?

Если Вы обещаете что-то сделать, всегда ли сдерживаете свои обещания (независимо от того, удобно это Вам или нет)?

Часто ли у Вас бывают спады и подъемы настроения?

Обычно Вы поступаете и говорите быстро, не раздумывая?

Часто ли Вы чувствуете себя несчастным человеком без достаточных на то причин?

Сделали бы Вы почти все, что угодно, на спор?

Возникает ли у Вас чувство робости и смущения, когда Вы хотите завести разговор с симпатичной (ным) незнакомой (мым)?

Выходите ли Вы иногда из себя, злитесь?

Часто ли Вы действуете под влиянием минутного настроения?

Часто ли Вы беспокоитесь из-за того, что сделали или сказали что-нибудь такое, чего не следовало бы делать или говорить?

Предпочитаете ли Вы обычно книги встречам с людьми?

Легко ли Вас обидеть?

Любите ли Вы бывать в компании?

Бывают ли у Вас мысли, которые Вы хотели бы скрыть от других?

Верно ли, что Вы иногда полны энергии так, что все горит в руках, а иногда совсем вялы?

Предпочитаете ли Вы иметь поменьше друзей, но зато особенно близких вам?

Часто ли Вы мечтаете?

Когда на Вас кричат, Вы отвечаете тем же?

Часто ли Вас беспокоит чувство вины?

Все ли Ваши привычки хороши и желательны?

Способны ли Вы дать волю своим чувствам и вовсю повеселиться в компании?

Считаете ли Вы себя человеком возбудимым и чувствительным?

Считают ли Вас человеком живым и веселым?

Часто ли Вы, сделав какое-либо важное дело, испытываете чувство, что могли бы сделать его лучше?

Вы больше молчите, когда находитесь в обществе других людей?

Вы иногда сплетничаете?

Бывает ли, что Вам не спится из-за того, что разные мысли лезут в- голову?

Если Вы хотите узнать о чем-нибудь, то Вы предпочитаете прочитать об этом в книге, нежели спросить?

Бывают ли у Вас сердцебиения?

Нравится ли Вам работа, которая требует от Вас постоянного внимания?

Бывают ли у Вас приступы дрожи?

Всегда ли Вы платили бы за провоз багажа на транспорте, если бы не опасались проверки?

Вам неприятно находиться в обществе, где подшучивают друг над другом?

Раздражительны ли Вы?

Нравится ли Вам работа, которая требует быстроты действий?

Волнуетесь ли Вы по поводу каких-либо неприятных событий, которые могли бы произойти?

Вы ходите медленно и неторопливо?

Вы когда-либо опаздывали на свидания или на работу?

Часто ли Вам снятся кошмары?

Верно ли, что Вы так любите поговорить, что никогда не упустите случая побеседовать с незнакомым человеком?

Беспокоят ли Вас какие-нибудь боли?

Вы бы чувствовали себя очень несчастным, если бы длительное время были лишены широкого общения с людьми?

Можете ли Вы назвать себя нервным человеком?

Есть ли среди Ваших знакомых люди, которые Вам явно не нравятся?

Можете ли Вы сказать, что Вы весьма уверенный в себе человек?

Легко ли Вы обижаетесь, когда люди указывают на Ваши ошибки в работе или на Ваши личные промахи?

Вы считаете, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки?

Беспокоит ли Вас чувство, что Вы чем-то хуже других?

Легко ли Вам внести оживление в довольно скучную компанию?

Бывает ли что Вы говорите о вещах, в которых плохо разбираетесь?

Беспокоитесь ли Вы о своем здоровье?

Любите ли Вы подшучивать над другими?

Страдаете ли Вы от бессоницы?

Обработка ответов

Сравните свои ответы (плюсы-минусы) со знаками, стоящими против соответствующих номеров в нижеследующей таблии,е-ключе опросника Г.Айзенка.

Подсчитайте число совпадений знаков в каждом их трех столбцов Э, Н, И.

Ключ к формам "А" и Б опросника Г.Айзенка

n° воп

Э

Н

И

№ воп

Э

Н

И

роса

роса

1

+

31

2

32

—

3

+

33

+

4

+

34

—

5

—

35

+■

6

+-

36

+

7

+

37

—

8

+

38

+

9

+

39

+

10

+

40

+

11

+

41

—

12

—

42

—

13

43

+

14

+

44

+

15

—

45

+

16

+

46

+

17

+

47

+

18

—

48

—

19

+

49

+

20

—

50

+

21

+

51

—

22

+

52

+

23

+

53

+

24

+

54

-

25

+

55

+

26

+

56

+

27

+-

57

+

28

+

29

—

30

—

❖ Интерпретация результатов

Показатель "И" — истинность Ваших ответов, их адекватность действительности. Это проверочная шкала, "детектор лжи", позволяющий установить, насколько вдумчиво Вы отвечали на вопросы. Ответы на 9 проверочных вопросов заранее известны, они одинаковы для всех людей. В столбце "И" приведены ошибочные ответы, так что число совпадений — это число допущенных Вами ошибок. Если их не более трех — ответам по основным шкалам (Э и Н) можно доверять. Если ошибок более 5 — лучше повторить тестирование, причем лучше по другой форме (А, Б).

Показатель "Э" — экстраверсия. Если число совпадений Ваших ответов с ключом меньше 10, то Вы — интроверт; если больше 14, то Вы — экстраверт. Если между 10 и 14, то Вы — амбаверт.

Показатель "Н" — невротизм. Норма — 10—12. Меньший показатель можно условно назвать "толстокожестью", больший — "тонкокожестью".

Низкий невротизм дает стабильный тип, высокий — нестабильный.

Связь между экстраверсией-интроверсией и стабильностью-нестабильностью, с одной стороны, и преобладанием какой-либо составляющей темперамента изображена на схеме 3. Из нее следует, что сангвиник — это стабильный экстраверт, холерик — нестабильный экстраверт, флегматик — стабильный интроверт, а меланхолик — нестабильный интроверт.

Нестабильный

Стабильный

Схема 3.

Форма "Б"

Нравится ли Вам оживление и суета вокруг вас?

Часто ли у Вас бывает беспокойное чувство, что Вам чего-то хочется, а Вы не знаете чего?

Вы из тех людей, которые не лезут за словом в карман?

Чувствуете ли Вы себя иногда счастливым, а иногда печальным без какой-либо причины?

Держитесь ли Вы обычно в тени на вечеринках или в компании?

Всегда ли в детстве Вы делали немедленно и безропотно то, что Вам приказывали?

Бывает ли у Вас иногда дурное настроение?

Когда Вас втягивают в ссору, предпочитаете ли Вы отмалчиваться, надеясь, что все обойдется?

Легко ли Вы поддаетесь переменам настроения?

Нравится ли Вам находиться среди людей?

Часто ли Вы теряли сон из-за своих тревог?

Упрямитесь ли Вы иногда?

Могли бы Вы назвать себя беспечным?

Часто ли Вам приходят хорошие мысли слишком поздно?

Предпочитаете ли Вы работать в одиночестве?

Часто ли Вы чувствуете себя апатичным и усталым без серьезной причины?

Вы по натуре живой человек?

Смеетесь ли Вы иногда неприличным шуткам?

Часто ли Вам что-то так надоедает, что Вы чувствуете себя "сытым по горло?"

Чувствуете ли Вы себя неловко в какой-либо иной одежде, кроме повседневной?

Часто ли Ваши мысли отвлекаются, когда Вы пытаетесь сосредоточить на чем-то свое внимание?

Можете ли Вы быстро выразить Ваши мысли словами?

Часто ли Вы бываете погружены в свои мысли?

Полностью ли Вы свободны от всяких предрассудков?

Нравятся ли Вам "первоапрельские" шутки?

Часто ли Вы любите вкусно поесть?

Очень ли Вы любите вкусно поесть?

Нуждаетесь ли Вы в дружески расположенном человеке, чтобы выговориться, когда Вы раздражены?

Очень ли Вам неприятно брать взаймы или продавать что-нибудь, когда Вы нуждаетесь в деньгах?

Иногда Вы немного хвастаетесь?

Очень ли Вы чувствительны к некоторым вещам?

Предпочли бы Вы остаться в одиночестве дома, чем пойти на скучную вечеринку?

Бываете ли Вы иногда так беспокойны, что не можете долго усидеть на месте?

Склонны ли Вы планировать свои дела тщательно и раньше, чем следовало бы?

Бывают ли у Вас головокружения?

Всегда ли Вы отвечаете на письма сразу после прочтения?

Справляетесь ли Вы с делом лучше, обдумав его самостоятельно, а не обсуждая с другими?

Бывает ли у Вас когда-либо одышка, даже если Вы не делали никакой тяжелой работы?

Можно ли сказать, что Вы человек, которого не волнует, чтобы все было именно так, "как нужно"?

Беспокоят ли Вас Ваши нервы?

Предпочитаете ли Вы больше строить планы, чем действовать?

Откладываете ли Вы иногда на завтра то, что должны сделать сегодня?

Нервничаете ли Вы в местах, подобных лифту, метро, туннелю?

При знакомстве Вы обычно первым проявляете инициативу?

Бывают ли у Вас сильные головные боли?

Считаете ли Вы обычно, что все само собой уладится и придет в норму?

Трудно ли Вам заснуть ночью?

Лгали ли Вы когда-нибудь в своей жизни?

Говорите ли Вы иногда первое, что придет в голову?

Долго ли Вы переживаете после случившегося конфуза?

Замкнуты ли Вы обычно со всеми, кроме близких друзей?

Часто ли с Вами случаются неприятности?

Любите ли Вы шутить и рассказывать забавные истории Вашим друзьям?

Предпочитаете ли Вы больше выигрывать, чем проигрывать?

Часто ли Вы чувствуете себя неловко в обществе людей выше Вас по положению?

Когда обстоятельства против Вас, обычно Вы думаете, тем не менее, что еще можно что- либо предпринять?

Часто ли у Вас "сосет под ложечкой"?

7.2. ИНТЕЛЛЕКТ

Приводим один из тестов для определения коэффициента интеллектуальности, заимствованных нами из книги [17].

На выполнение теста дается ровно 30 минут. Не задерживайтесь слишком долго над одним заданием. Быть может, Вы находитесь на ложном пути и лучше перейти к следующей задаче. Но и не сдавайтесь слишком легко: большинство заданий поддается решению, если Вы проявите немного настойчивости. Продолжать ли размышлять над заданием или отказаться от попыток и перейти к следующему — подскажет здравый смысл. Помните при этом, что к концу серии задания становятся труднее. Всякий человек в силах решить часть предлагаемых заданий, но никто не в состоянии справиться со всеми заданиями за полчаса.

Ответ на задание состоит их буквы или слова. Иногда нужно произвести выбор из нескольких возможностей, иногда Вы сами должны придумать ответ. Ответы пишите на отдельном листе. Если Вы не в состоянии решить задачу — не следует писать ответ наугад. Если же у Вас есть идея, но Вы не уверены в ней, то ответ все-таки проставьте.

Тест не содержит "каверзных" заданий, но всегда приходится рассматривать несколько путей решения. Прежде чем приступить к решению, удостоверьтесь, что Вы правильно поняли, что от Вас требуется. Вы напрасно потеряете время, если возьметесь за решение, не уяснив, в чем состоит задача.

Примечания: 1. Точки обозначают количество букв в пропущенном слове. Например, (....) означает, что пропущенное слово состоит из четырех букв.

Для решения некоторых заданий потребуется использовать последовательность букв русского алфавита без буквы "ё".

Анаграммой называется упражнение, состоящее в том, чтобы перестановкой букв в бессмысленном их наборе получить осмысленное слово. Например: ОМД — дом; АКРООВ — корова, ЫКБ — бык.

Задание "исключите лишнее слово' означает, что из имеющихся 4-5 слов нужно указать то. которое выпадает из смыслового ряда. Например: Голова, рука, нога, лес. Ответ — лес.

Словесный тест

Вставьте слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

ТКАНЬ (...) СОСТОЯНИЕ ВЕЩЕСТВА

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

ГО (£.) КОТ

Решите анаграммы и исключите лишнее

слово.

КОХЙЕК

СНИНЕТ J ОЖИВТ

ЛУФОБТ

Найдите общее окончание для всех перечисленных слов:

ДР м

TP

Ц (...) Щ

яг

Вставьте слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

ЖИВОТНОЕ (....) МОНАХ

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

СНА (...) ОВОЙ

Исключите лишнее слово: \ ОЗУКРА

НИШПАЯЛ НИБОВОС НИШКУП

Найдите общее начало для трех следующих

слов:

~ БУРКА

() ГОРЕЦ

КНИЖНИК

Вставьте слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

РОДНИК (....) ОТМЫЧКА К'

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

ПЕ (...) ОЛ

Исключите лишнее слово: АЧТПО

АИДРО

ФАГРЕЛТЕ

КТЕВИНЦ

Найдите общее начало для трех следующих

слов:

ВОЗ (....) НОС

РАЗДЕЛ

Найдите слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

ТА (...) AT

Найдите слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

БИТВА () РУГАНЬ

Исключите лишнее слово: АПНИСЕЛЬ

ЯШВИН ТАСУПАК АКАЧКБО ШУРГА

Найдите общее окончание для следующих

слов: В Г

Д

К

М(..)

п

ст т

УГ

УК ф

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

БАЛ (...) ЕДА

Исключите лишнее слово: ЮКИЛТ

ЛЮТАНЬП

АЛИФАК ОЗАР ^ЛСТУ

Найдите общее окончание для всех перечисленных слов:

AT БР ГН Д

Ж(..)

К Л Р

С

т

ХР

Вставьте слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

РЫБА (....) НАКЛОННАЯ ПОВЕРХНОСТЬ

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

ДИК ()ЕЦ

Исключите лишнее слово: РАКОЧВА

ЛЬБГДОУ

EXPO

ЛУПЕДЬ

Вставьте слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

НАСЫПЬ (...) ВРАЩАЮЩИЙСЯ СТЕРЖЕНЬ fifl

Найдите общее окончание для всех последующих слов:

В

Д

Ж

Л (....)

М Т

ч

ш

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

СА (...) ОН

Исключите лишнее слово: ЗМАТЕ

РАЖПИ

АГОВ/1

ИНЕРГ

Вставьте слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

ЧАСТЬ ОДЕЖДЫ () ГРУЗОПОДЪЕМНЫЙ МЕХАНИЗМ

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

У (....) Ь

Исключите лишнее слово: СЛОО

ОКОТИ

ООТРОНТ

РЕБЛАГД

Найдите общее окончание для всех последующих слов:

Б Г Л М

П (....)

с ст

СП Ч

ш

Найдите общее окончание для всех последующих слов:

В ГЛ

Д (...)

ДЛ

м

ОС

т ш

Вставьте слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

ЖИВОТНОЕ () НЕЖНОСТЬ

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

КОВЕР (...) ЛЕТА

Исключите лишнее слово: ЛЕОР

БЕОРОЙВ

КОВАОРЖОН

ФЕЛИНДЬ

Найдите общее окончание для всех последующих слов:

Б ГР

Д ЕН

К (-) Л

м п

пл р

СК

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

КАБ (...) ОШКО

Исключите лишнее слово: НЙЕНЙЭШТ

КИНСЕКД ВЕХ 40 КЗААЛЬБ СЙТООТЛ

Вставьте слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

САМОВОЛЬНЫЙ УХОД () МОЛОДАЯ ВЕТКА

Найдите общее окончание для всех последующих слов:

В Ж

И (...) М

п

ц

Вставьте слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

ПРЕДЛОГ () РЕМЕНЬ УЗДЫ

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

с (...) окно

Исключите лишнее слово: ЛИОРЗТЕВЕ

ОИКСМТ

РКМОА

МИТТЕР

Вставьте слово, которое означало бы то же, что и слова, стоящие вне скобок:

КОСТОЧКА ПАЛЬЦА () ПАУКООБРАЗНОЕ

Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго:

ГА (...) РЕЛЬ

Найдите общее окончание для всех последующих слов:

Б

Д

К

М (....)

Н

П

т

Исключите лишнее слово: ЗОАК

РЕОББ

СФОМАРЕ

ШАДОЛЬ

Найдите общее окончание для всех последующих слов:

Д

Л (...) П

С

т

ОС ЯС

48 Вставьте слово, которое служило бы окончанием первого слова и началом второго: Г (...) ОЖА

49. Найдите общее окончание для всех последующих слов: Б Г М

Р (...)

С

т

КР

50. Исключите лишнее слово: ТРБА КПИРАКС ТРСАЕС АТМЬ НКВЧУА

Правильные ответы

ГАЗ

БОЙ

ЖИВОТ (Все остальные слова обозначают спортивные игры: хоккей, теннис, футбол)

ЕЛЬ

ЛАМА

РЯД

ПУШКИН (Все остальные слова — фамилии певцов: Собинов, Шаляпин, Карузо)

ЧЕРНО

КЛЮЧ

СОК

ЦВЕТНИК (Все остальные слова обозначают средства связи: почта, радио, телеграф)

ВОДО

ПИР

БРАНЬ

ВИШНЯ ( Все остальные слова содержат букву А: апельсин, капуста, кабачок, груша).

ОЛ

БЕС

СТУЛ (Все остальные слова обозначают цветы: лютик, тюльпан, фиалка, роза).

ОМ

СКАТ

ОБРАЗ

ОРЕХ (Все остальные слова обозначают породы собак: овчарка, бульдог, пудель).

ВАЛ

ЕСТЬ

РАЙ

ПАРИЖ (Все остальные слова — названия рек: Темза, Волга, Нигер).

ВОРОТ

КЛАД

БЕЛГРАД (Остальные слова содержат букву О: Осло, Токио, Торонто).

АЙКА

ИНА

ЛАСКА

КОТ

ДЕЛЬФИН (Остальные слова — названия птиц: орел, воробей, жаворонок)

ОТ

ЛУК

ЭЙНШТЕЙН (Остальные слова — фамилии знаменитых писателей: Диккенс, Чехов, Бальзак, Толстой).

ПОБЕГ

ЕНА

ПОВОД

ТОЛ

ТЕЛЕВИЗОР (Остальные слова — названия насекомых: москит, термит, комар)

ФАЛАНГА

МАК

ОЧКА

СЕМАФОР (Остальные слова — названия животных: коза, бобер, лошадь)

ЕНЬ

РОГ

257

ОЛЬ

V Зак. 352

50. СКРИПКА (Остальные слова — брат, сестра, мать, внучка)

Свой коэффициент интеллектуальности (КИ) определите по следующей таблице:

❖ Интерпретация результатов тестирования Основное, что измеряет данный тест, — скорость принятия правильных решений. Если не ограничивать время решения (30 минут!), то всякий человек рано или поздно найдет правильное решение всех 50 заданий. Только у одних это отнимет намного больше времени, чем у других.

Другие две тестируемые характеристики имеют неинтеллектуальную природу, но оказывают влияние на результативность интеллектуальной деятельности; это степень собранности и самоконтроля.

Чем выше КИ, тем в большей степени можно доверять "быстрым" решениям, если тестируемый не увлекается решением головоломок, подобных приведенным в тесте. Нередко именно любители таких развлечений показывают результаты, большие 130. Поэтому нижеследующие рекомендации относятся к "нетренированным" читателям:

Результат, не превышающий 105, показывает, что при возникновении новой для Вас проблемы (на работе, в семье) Вам лучше не торопиться с решением, взять время на обдумывание. Ибо вероятность ошибочного решения в случае спешки у Вас выше, чем у других. Старайтесь избегать цейт- нотов!

Показатель КИ между 106 и 115 — норма

Если КИ больше 115, Вы имеете преимущество перед многими в скорости правильных решений мыслительных задач. Мы рады за Вас, ибо решение, принятое Вами в спешке, в наименьшей степени страдает от этой спешки. Цейтноты Вам не страшны!

7.3. ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА Организованный ли Вы человек?

Спрос на организованных людей превышал, превышает и будет превышать предложение, потому что нет более надежных, результативных, точных и внимательных "изделий рода человеческого".

Организованного человека отличает определенная система работы, техника личного труда, уважение ко времени. Организованный делает в три раза больше, проживая как бы три жизни.

Неорганизованный человек идет на поводу у времени и дел, его "заедает текучка". Организованный умеет управлять и временем и делами. Его стиль работы, результаты труда показывают, что организованность — огромная сила. Система правил, позволяющих получить реальный выигрыш времени, описана автором в пособии "Техника личной работы: где взять недостающее время" [18].

Предлагаемый тест служит не только для проверки личной организованности, но и средством, которое может побудить также к постижению секретов самоорганизации, к выработке организационных навыков и привычек.

Как пользоваться тестом? После прочтения каждого вопроса нужно выбрать только один вариант ответа. Затем по ключу, который помещен в конце теста, найти количественные оценки выбранных Вами вариантов ответов. Далее сложить все оценки и полученную сумму соотнести с оценками результатов, которые приведены после ключа к тесту.

Имеются ли у Вас главные, основные цели, к достижению которых Вы стремитесь?

а)у меня есть такие цели;

б)разве можно иметь какие-то цели? Ведь жизнь так изменчива!

в)у меня есть главные цели и я подчиняю свою жизнь достижению их:

г)цели у меня есть, но моя деятельность мало способствует их достижению.

Составляете ли Вы план работы, дел на неделю, используете для этого еженедельник, спецблокнот и т.д.?

а)да;

б)нет;

в)не могу сказать ни да ни нет, так как намечаю главные цели в голове, а план на текущую неделю, день - в голове или на листке бумаги:

г)пробовал составлять план, используя для этого еженедельник, но потом понял, что это ничего не дает;

д)составлять план - это лишь игра взрослых людей в организованность.

Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного?

а)отчитываю в тех случаях, когда вижу свою вину, лень или неповоротливость;

б)отчитываю, несмотря на субъективные или объективные причины;

в)сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчитывать самого себя:

г)придерживаюсь такого принципа, что удалось сделать сегодня - хорошо, а что не удалось - выполню, может быть , в другой раз.

Как Вы ведете свою книжку с номерами телефонов деловых людей, знакомых, родственников, приятелей и т.д.?

а)я хозяин своей записной книжки: как хочу, так и веду записи телефонов, фамилий, имен. Если понадобится чей-то номер телефона, обязательно найду его;

б)часто меняю записные книжки с записями телефонов, так как нещадно их эксплуатирую. При переписке телефонов стараюсь все сделать по науке, однако при дальнейшем использовании вновь сбиваюсь на произвольную запись;

в)запись телефонов, фамилий, имен веду почерком настроения. Считаю, был бы записан номер телефона, фамилия, имя, отчество, а на какой странице записано, прямо или криво - это не имеет никакого значения;

г)использую общепринятую систему: в соответствии с алфавитом записываю фамилию, имя, отчество. номер телефона, если нужно, то и дополнительные сведения (адрес, место работы, должность).

Вас окружают различные вещи, которыми Вы часто пользуетесь. Каковы Ваши принципы расположения вещей?

а)каждая вещь лежит там, куда ее кто-нибудь положил;

б)придерживаюсь принципа - каждой вещи свое место;

в)периодически навожу порядок в расположении вещей, предметов. Кладу их туда, куда придется, чтобы не загружать голову "расположением". Спустя некоторое время опять навожу порядок;

г)считаю, что данный вопрос не имеет никакого отношения к самоорганизации.

Можете ли Вы по истечении дня сказать, сколько и по каким причинам Вам пришлось потерять напрасно времени?

а)могу сказать о потерянном времени;

б)могу сказать только о месте, где напрасно потеряно время;

в)если бы потерянное время обошлось в деньгах, тогда я бы считал его;

г)всегда хорошо представляю, где, сколько и почему было потеряно время;

д)не только хорошо представляю, где, сколько и почему было потеряно время, но и изыскиваю возможности сокращения потерь при повторении подобных ситуаций.

Каковы Ваши действия, когда на совещании, собрании начинается переливание из пустого в порожнее?

а)предлагаю обратить внимание на существо вопроса;

б)любое совещание или собрание представляет собой сочетание как "полного", так и "пустого".

Когда наступает пустое, ждешь полного. Когда приходит полоса полного, то немного устаешь и для разрядки ждешь пустое. В таком чередовании и проходит совещание или собрание и ничего тут не поделаешь;

в)погружаюсь в небытие;

г)начинаю заниматься теми делами, которые взял с собой в расчете на "переливание".

Предположим, Вам предстоит выступить с докладом. Будете ли Вы уделять внимание не только содержанию доклада, но и его продолжительности?

а)буду уделять самое серьезное внимание содержанию доклада. Думаю, что продолжительность нужно определять лишь приблизительно. Если доклад будет интересным, то всегда дадут время, чтобы закончить его;

б)уделяю в равной степени внимание содержанию и продолжительности доклада, а также его вариантам в зависимости от времени.

Стараетесь ли Вы использовать буквально каждую минуту для выполнения задуманного?

а)стараюсь, но у меня не всегда получается в силу личных причин (упадок сил, настроения и др.);

б)не стремлюсь к этому, так как считаю, что не нужно быть мелочным;

в)зачем стремиться, если время все равно не обгонишь;

г)стараюсь и пытаюсь, несмотря ни на что.

Какую систему фиксации поручений, заданий и просьб Вы используете?

а)записываю в своем еженедельнике, что выполнить и к какому сроку;

б)фиксирую наиболее важные поручения, просьбы, задания в своем еженедельнике. Многое пытаюсь запомнить. Если забываю о мелочи, то не считаю это недостатком;

в)стараюсь запомнить поручение, так как это тренирует память. Однако должен признаться, что память часто подводит меня;

г)придерживаюсь принципа "обратной памяти": пусть помнит о поручении тот, кто их делает. Если поручение нужное, то о нем напомнят.

Какая у Вас точность при деловых встречах, при приходе на собрание, совещание, заседание?

а)прихожу раньше на 5-7 мин.;

б)прихожу точно или за 1-2 минуты до начала;

в)как правило, опаздываю;

г)всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше;

д)если бы было издано научно-популярное пособие "как не опаздывать", то я, вероятно, поучился бы не опаздывать.

Какое значение Вы придаете своевременности выполнения заданий, поручений?

а)считаю, что своевременность выполнения - это один из важных показателей моего умения работать, это своего рода триумф организованности. Однако мне кое-что всегда не удается выполнить вовремя;

б)своевременность выполнения - это карьеризм. Лучше немного затянуть выполнение;

в)предпочитаю меньше рассуждать о своевременности, а всегда выполнять в срок;

г)своевременно выполнять задание или поручение -это верный шанс получить новое. Исполнительность всегда оперативно наказывается.

Предположим, Вы пообещали что-то сделать или в чем-то помочь другому человеку, но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обязательство довольно затруднительно, как Вы будете себя вести?

а) сообщу человеку об изменении обстоятельств и о невозможности выполнить обещание;

б)постараюсь сказать человеку, что обстоятельства изменились и выполнение обязательства затруднительно. Одновременно скажу, что не нужно терять надежду на обещание;

в)буду стараться выполнить обещание. Если выполню - хорошо, не выполню - тоже не беда, так как я довольно редко не сдерживал своих обещаний;

г)ничего не буду сообщать человеку. Выполню обещанное во что бы то ни стало.

Номер

Ключ

к ответам на вопросы

вопроса

Варианты

ответов и оценки ответов в

баллах

№

А

Б

В

г

д

1

4

0

6

2

-

2

6

0

3

0

0

3

4

6

0

0

-

4

0

0

0

6

-

5

0

6

0

0

—

6

2

1

0

4

6

7

3

0

0

6

-

8

2

6

-

-

—

9

3

0

0

6

-

10

6

3

1

0

—

11

3

6

0

0

0

12

3

0

6

0

-

13

2

0

0

6

—

❖ Интерпретация результатов 1. Вы набрали от 72 до 78 баллов. Если Вы действительно живете по этим принципам, то Вы относитесь к числу наиболее организованных людей, Вам можно позавидовать! Единственное, что можно Вам посоветовать — не останавливайтесь на достигнутом, развивайте и дальше самоорганизацию. Пусть Вам не кажется, что Вы достигли предела. Организация в отличие от природы дает наибольший эффект тому, кто считает ее ресурсы неисчерпаемыми.

Вы набрали от 63 до 71 балла. Вы считаете организацию серьезной частью работы. Это дает Вам несомненное преимущество перед теми людьми, которые вспоминают об организованности лишь от случая к случаю. Но Вам следует внимательно присмотреться к самоорганизации, улучшить ее.

Вы набрали меньше 63 баллов. Ваш образ жизни, Ваше окружение научили Вас быть кое в чем организованным. Организованность то появляется в Ваших действиях, то исчезает. Это признак отсутствия четкой системы самоорганизации. Существуют объективные организационные законы и принципы. Постарайтесь проанализировать свои действия, расходы времени, технику работы. Вы увидите то, о чем и не подозреваете в настоящее время. Чтобы стать организованным человеком, нужно преодолеть себя, нужно проявить волю и упорство.

Управляете ли Вы своим временем?

Самооценка в баллах: 0 — почти никогда; / — иногда; 2 — часто; 3 — почти всегда.

Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы, планирования.

Я перепоручаю все, что может быть перепоручено.

Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реализации.

Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать за один раз и окончательно.

Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. Важнейшие вещи я делаю в первую очередь.

Свой рабочий день я пытаюсь по возможности освободить от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний.

Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком моей работоспособности.

В моем плане времени есть "окна", позволяющие реагировать на актуальные проблемы.

Я пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих жизненно важных проблемах.

Я умею говорить "нет", когда на мое время пытаются претендовать другие, а мне необходимо выполнить более важные дела.

❖ Оценка результатов

Если Вы теперь суммируете баллы, набранные Вами в результате проверки Вашего рабочего стиля, то получите следующие результаты:

О— 15 баллов. Вы не планируете свое время и находитесь во власти внешних обстоятельств. Некоторых из своих целей Вы достигаете, если составляете список приоритетных дел и придерживаетесь его.

16—20 баллов. Вы пытаетесь овладеть своим временем, но не всегда достаточно последовательны, чтобы иметь успех.

21—25 баллов. Вы хорошо распоряжаетесь своим временем.у

26—30 баллов. Вы можете служить образцом каждому, кто хочет научиться рационально расходовать свое время. Позвольте окружающим Вас людям (в том числе и автору настоящей книги) приобщиться к Вашему опыту.

Агрессивны ли Вы?

Выберите в каждом из вопросов один из вариантов ответа.

Если на какой-либо вопрос не сможете найти ответа, то при подсчете набранных баллов присвойте этому вопросу 2 очка.

Склонны ли Вы искать пути к примирению после конфликта?

а)всегда;

б)иногда;

в)никогда.

Как Вы ведете себя в критической ситуации?

а)внутренне кипите;

б)сохраняете полное спокойствие;

в)теряете самообладание.

Каким считают Вас коллеги?

а)самоуверенным;

б)дружелюбным;

в)спокойным.

Как Вы отреагируете, если Вам предложат ответственную должность, на которой можно "по-

Яо

гореть ?

а)примете ее с некоторыми опасениями;

б)согласитесь без колебаний;

в)откажетесь от нее ради собственного спокойствия.

Как Вы будете себя вести, если кто-то из Ваших коллег без разрешения возьмет бумагу с Вашего стола?

а)выдадите ему "по первое число";

б)попросите вернуть;

в)проигнорируете.

Какими словами Вы встретите жену, если она вернулась с работы позже обычного?

а)"Что это тебя так задержало?";

б)"Где ты торчишь допоздна?";

в)"Я уж начал волноваться?"

(Женщинам — mom же вопрос про мужа. Холостым — как встретите опоздавшего на встречу).

Как Вы ведете себя за рулем автомобиля (своего или будучи с ребенком на автодроме)?

а)стараетесь обогнать машину, показавшую Вам "хвост";

б)Вам все равно, сколько автомобилей Вас обошло;

в)помчитесь с такой скоростью, чтобы никто не догнал Вас (на автодроме будете "таранить").

Какими Вы считаете свои взгляды на жизнь?

а)уравновешенными;

б)легко меняющимися;

в)твердыми.

Что Вы предпринимаете, если не все удается?

а) находите, виновного (из числа окружающих);

б)смиряетесь;

в)становитесь впредь осторожнее.

Как Вы отреагируете на информацию о распущенности современной молодежи?

а)"Ловить и отправлять в колонию!";

б)"Пуританство, видно, сегодня, не в моде";

в)"Надо ввести полицию нравов и штрафовать как следует!".

Что Вы ощущаете, если должность, которую Вы хотели занять, досталась другому?

а)"И зачем я только на это нервы тратил?",

б)"Видно, его физиономия шефу приятнее!";

в)"Может быть, мне это удастся в другой

раз".

Как Вы смотрите страшный фильм?

а)боитесь;

б)скучаете;

в)получаете истинное удовольствие.

Как Вы относитесь к состязанию, игре?

а)стараетесь победить;

б)по-олимпийски: главное не победа, а участие;

в)расстраиваетесь очень сильно, если проигрываете.

Если из-за дорожной пробки Вы опоздали на важное совещание:

а)будете нервничать во время заседания;

б)попытаетесь оправдаться;

в)огорчитесь.

Как Вы поступите, если Вас плохо обслужили в ресторане, кафе?

а)стерпите, избегая скандала;

б)вызовете администратора;

в)отправитесь с жалобой к директору ресторана (кафе).

Как Вы себя поведете, если Вашего ребенка (младшего брата, сестру) обидят в школе?

а)поговорите с учителем;

б)устроите скандал родителям "малолетнего преступника ";

в)посоветуете ребенку дать сдачу.

Какой, по-Вашему, Вы человек?

а)недостаточно уверенный в себе;

б)уверенный;

в)неустойчивый, а некоторые говорят - "пробивной".

Как Вы ответите подчиненному или младшему по возрасту, с которым Вы столкнулись в дверях и он начал извиняться?

а)"Простите, это моя вина";

б)"Ничего, пустяки!";

в)"А повнимательнее Вы быть не можете?!"

Как Вы отреагируете на статью в газете о случаях хулиганства среди подростков?

а)"Когда же, наконец, ими займутся?";

б)"Для начала Выпороть, а если не поможет, - отправить в колонию!!!";

в)"Нельзя все валить на них, виноваты и воспитатели".

Представьте, что Вам предстоит заново родиться, но уже животным. Какое животное Вы предпочтете?

а)тигра;

б)домашнюю кошку;

в)медведя.

❖ Оценка результатов

Каждый Ваш ответ оценивается от 1 до 3 очков. Оценку эту Вы найдете в приводимой таблице.

35—44 очка. Вы умеренно агрессивны, но вполне успешно идете по жизни, поскольку у Вас достаточно здорового честолюбия и уверенности.

45 и более очков. Вы излишне агрессивны, при этом нередко оказываетесь чрезмерно жестоки к другим людям и неуравновешенны. Вы надеетесь взобраться "наверх", рассчитывая на себя, и добиться успеха, жертвуя интересами окружающих. Поэтому Вас не удивляет неприязнь сослуживцев, но при малейшей возможности Вы стараетесь их за это наказать.

35 и менее очков. Вы чрезмерно миролюбивы, что, возможно, обусловлено недостаточной уверенностью в своих силах и возможностях. Это, конечно, не значит, что Вы, как травинка, гнетесь под любым ветерком... И все же побольше решительности Вам не помешает.

Если по 7 и более вопросам Вы набрали по 3 очка и менее чем по 7 вопросам — по одному очку, то взрывы Вашей агрессивности носят скорее разрушительный, чем конструктивный характер. Вы склонны к непродуманным поступкам и ожесточенным дискуссиям. Вы относитесь к людям пренебрежительно и своим поведением провоцируете конфликтные ситуации, которых вполне могли бы избежать.

Если же по 7 и более вопросам Вы получили по одному очку и менее чем по 7 вопросам — по 3 очка, то Вы чрезмерно замкнуты. Это не значит, что Вам тоже не присущи вспышки агрессивности, но Вы подавляете их слишком тщательно.

Конфликтная ли Вы личность?

Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что Вы предпримете?

а)избегаю вмешиваться в ссору;

б)я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав;

в)всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения.

На собрании Вы критикуете руководство за допущенные ошибки?

а)всегда критикую за ошибки;

б)да, но в зависимости от моего личного отношения к нему;

в)нет.

Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который Вам кажется нерациональным. Предложите ли Вы свой план, который кажется Вам лучше?

а)если другие меня поддержат, то да;

б)разумеется, я предложу свой план;

в)боюсь, что за это меня могут лишить премиальных.

Любите ли Вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отношения;

б)да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в)я спорю со всеми и по любому поводу.

Кто-то пытается пролезть вперед Вас, без очереди. Вы:

а)думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь;

б)возмущаюсь, но про себя;

в)открыто высказываю свое негодование.

Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от Вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как Вы поступите?

а)выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б)выделю положительные стороны проекта и предложу предоставить возможность продолжить его разработку автору;

в)стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибок.

Представьте, что теща (свекровь) говорит Вам о необходимости экономии и бережливости, о Вашей расточительности, а сама то и дело покупает дорогие старинные вещи. Она хочет знать Ваше мнение о своей последней покупке. Что Вы ей скажете:

а)что одобряю покупку, если она доставила ей удовольствие;

б)говорю, что у этой вещи нет художественной ценности;

в)постоянно ругаюсь, ссорюсь с ней из-за

этого.

В парке Вы встретили подростков, которые курят. Как Вы реагируете?

а) делаю им замечание;

б)думаю: зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных юнцов;

в)если бы это было не в общественном месте, то я бы их отчитал.

В ресторане Вы замечаете, что официант обсчитал Вас:

а)в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать;

б)попрошу, чтобы он еще раз, при мне, составил счет;

в)выскажу ему все, что о нем думаю.

Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается вместо того, чтобы выполнять свои обязанности: следить за уборкой в комнатах, разнообразием меню... Возмущает ли Вас это?

а)я нахожу способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы;

б)да, но если я даже и выскажу ему какие-то претензии, это вряд ли что-то изменит;

в)придираюсь к обслуживающему персоналу ~ повару, уборщице или срываю свой гнев на жене.

Вы спорите с Вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли Вы свою ошибку?

а)нет;

б)разумеется, признаю;

в)постараюсь примирить наши точки зрения.

Подсчет набранных очков

Каждый Ваш ответ оценивается от 0 до 4 очков. Оценку ответов Вы найдете в предлагаемой таблице:

вопрос/

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

ответ

а

4

0

2

4

0

2

4

0

4

0

0

б

2

2

0

2

4

4

2

4

2

4

4

в

0

4

4

0

2

0

0

2

0

2

2

Результаты

От 30 до 44 очков. Вы тактичны. Не любите конфликтов. Умеете их сгладить, легко избежать критических ситуаций. Когда же Вам приходится вступать в спор, Вы учитываете, как это может отразиться на Вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, Вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли Вы, что тем самым теряете уважение к себе в глазах других?

От 15 до 29 очков. О Вас говорят, что Вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на Ваши служебные или личностные отношения. И за это Вас уважают.

До 14 очков. Вы мелочны, ищите поводы для споров, большая часть которых излишня. Любите критиковать, но только когда это выгодно Вам. Вы навязываете свое мнение, даже если не правы. Вы не обидитесь, если Вас будут считать любителем поскандалить. Подумайте, не скрывается ли за Вашим поведением комплекс неполноценности?

Уверенность в севе

(Самооценка уверенности)

Продумайте ответы на предлагаемые ниже 32 утверждения, указав на отдельном листке в четырехбалльной системе свое отношение к ним. При этом баллы должны означать следующее:

Я думаю об этом

очень часто - 4 балла

часто - 3 балла

иногда - 2 балла

редко - 1 балл

никогда - О баллов.

Мне хочется, чтобы мои друзья подбадривали меня.

Постоянно чувствую свою ответственность по работе.

Я беспокоюсь о своем будущем.

Многие меня ненавидят.

Я обладаю меньшей инициативой, нежели другие.

Я беспокоюсь за свое психическое состояние.

Я боюсь выглядеть глупцом.

Внешний вид других куда лучше, чем мой.

Я боюсь выступать с речью перед незнакомыми людьми.

Я часто допускаю ошибки.

Как жаль, что я не умею говорить как следует с людьми.

Как жаль, что мне не хватает уверенности в себе.

Мне бы хотелось, чтобы мои действия одобрялись другими чаще.

Я слишком скромен.

Моя жизнь бесполезна.

Многие неправильного мнения обо мне.

Мне не с кем поделиться своими мыслями.

Люди ждут от меня очень многого.

Люди не особенно интересуются моими достижениями.

Я слегка смущаюсь.

Я чувствую, что многие люди не понимают меня.

Я не чувствую себя в безопасности.

Я часто волнуюсь понапрасну.

Я чувствую себя неловко, когда вхожу в комнату, где уже сидят люди.

Я чувствую, что люди говорят обо мне за моей спиной.

Я чувствую себя скованным.

Я уверен, что люди почти все принимают легче, чем я.

Мне кажется, что со мной должна случиться какая-нибудь неприятность.

Меня волнует мысль о том, как люди относятся ко мне.

Как жаль, что я не так общителен.

В спорах я высказываюсь только тогда, когда уверен в своей правоте.

Я думаю о том, чего ждет от меня общественность.

Результаты

Если Вы набрали от 0 до 25 баллов, то это означает, что Вы, в основном, уверены в своих действиях. Количество баллов от 25 до 45 означает средний уровень, а от 46 и выше — низкий уровень самооценки (переживание по поводу критических замечаний в свой адрес, сомнение по поводу правильности своих действий).

Начинать ли собственное дело?

Перед тем как взяться за любое дело, желательно во избежание ошибок взвесить все "за" и "против". В этом Вам может помочь предлагаемый тест. Ответы на вопросы могут быть либо "да", "затрудняюсь ответить", "нет", либо а), б), в).

Вы профессионал в избранной области деятельности?

Ваше отношение к распределению работы:

а)себе — только самую важную, остальное — другим;

б)затрудняюсь ответить;

в)сама работа покажет, кому что лучше делать.

Сможете ли Вы решить проблемы формирования портфеля заказов, прогнозирования финансов и рентабельности, рациональной системы оплаты труда и т.д.?

Намерены ли Вы прибегать к помощи специалистов по отдельным вопросам?

Необходим ли контроль за Вашими подчиненными?

Будете ли Вы доверять Вашим подчиненным выбор метода выполнения работы?

Считаете ли Вы расходование средств на повышение квалификации выгодным вложением капитала?

Имеете ли Вы достаточно ясное представление о своей деятельности на ближайший год или два?

В случае, если Вам придется делить доход с Вашим товарищем или партнером, уверены ли Вы, что сохраните с ним дружеские отношения?

Дадите ли Вы твердое обещание, если у Вас нет уверенности, что сумеете его выполнить?

Согласен(сна) ли Ваш(а) супруг(а) с Вашими намерениями заняться предпринимательской или управленческой деятельностью?

Способны ли Вы выделить при большой нагрузке время на обдумывание перспективных вопросов?

Располагаете ли Вы необходимыми средствами для открытия нового дела или начала нового вида деятельности?

Делаете ли Вы записи того, что задумали осуществить?

Планируете ли Вы свой рабочий день?

Будете ли Вы отмечать достижения своих подчиненных или постараетесь их "не замечать"?

Способны ли Вы скрыть свое раздражение?

Наводили ли Вы справки о делах аналогичных Вашему предприятий?

Можете ли Вы получить большую прибыль, чем Ваши конкуренты?

При выборе правовой формы Вашего предприятия изучили ли Вы налоговую систему?

Учитываете ли Вы, что Ваши партнеры по делу могут быть не всегда искренни?

Набранные баллы подсчитываются по следующей таблице:

Результаты

Если балльная оценка Ваших способностей выше 80, смело беритесь за дело; если она находится в пределах от 40 до 80 — еще раз подумайте; при результате до 40 баллов лучше приниматься за дело с соответствующими помощниками.

Способность к предпринимательской деятельности

От Вас требуется, чтобы Вы, не спеша и в то же время достаточно быстро, дали вдумчивые ответы на следующие 12 вопросов, выбрав один из вариантов.

Каким образом Вы предполагаете разбогатеть в ближайшее время?

а)сделать карьеру, поднявшись вверх по служебной лестнице;

б)вкладывать имеющиеся деньги в дело и с выгодой рисковать;

в)попытать счастья в лотерее.

Если Вам предоставилась возможность выступить в качестве актера, то какую роль Вы смогли бы сыграть лучше всего?

а)Остапа Бендера;

б)Левина из "Анны Карениной";

в)Штирлица из кинофильма "Семнадцать мгновений весны".

Представьте себе, что Вы заработали 100 тыс. долларов. Что Вы сделаете дальше?

а)отнесете деньги в банк и будете жить на проценты от вклада;

б)рискнете вложить их в прибыльное дело;

в)часть денег вложите в новое дело, а часть, для надежности, — в солидный банк.

Что, на Ваш взгляд, могут принести Вам деньги:

а)власть;

б)жизнь в свое удовольствие;

в)много новых забот и зависти.

Если Вы разбогатеете, то хотели бы, чтоб об этом написали в газетах?

а)нет;

б)да;

в)обо мне и так иногда пишут.

Какая из трех групп профессий Вам более всего импонирует?

а)писатель, художник, композитор;

б)адвокат, врач, политик;

в)глава фирмы, руководитель института, директор издательства.

При создании своей фирмы будете ли Вы принимать родственников и друзей?

а)да;

б)нет;

в)для ответа на вопрос требуется основательно подумать.

Представьте себе, что Вы заработали 100 тыс. долларов. Как бы Вы вели себя?

а)в моей жизни изменилась бы лишь квартира, машина, мебель и прочая обстановка;

б)я бы позволил себе больше путешествовать;

в)я бы полностью изменил свой образ жизни.

Представим себе, что Вы только что стали директором фирмы. С чего начнете свою деятельность?

а)с изучения людей, с которыми Вам предстоит работать;

б)с определения основных направлений работы фирмы;

в)с подбора надежных помощников.

Какое из приведенных утверждений Вы считаете более правильным, если Вы стали директором фирмы?

а)в моей работе снизилась значимость профессионально-технических навыков и повысилась роль концептуальных знаний;

б)чем выше ранг управления, тем более значимы коммуникативные умения и способности по сравнению с профессионально-техническими;

в)изменились в равной степени требования практически ко всем качествам личности.

В Вашей фирме в одном из подразделений возникла конфликтная ситуация. Каковы будут Ваши действия как директора фирмы?

а)нужно выслушать мнения конфликтующих сторон и убедить их найти компромиссное решение;

б)нужно выслушать мнение всех, но окончательное разрешение конфликта поручить руководителю подразделения;

в)нужно сделать все возможное, чтобы не дать разрастись малому конфликту до больших размеров.

Насколько сильно Вы испытываете потребность иметь большие деньги?

а)постоянно;

б)периодически;

в)скорее всего, нет.

Если бы Вы имели большую сумму и Вам предоставилась возможность заключить новую сделку, какую бы Вы предпочли?

а)на треть суммы;

б)на 2/3 суммы;

в)на всю сумму.

Далее на отдельном листе Вы должны записать номера вопросов и выбранные Вами ответы. После этого можете подсчитать суммарное число баллов, которое Вы набрали.

❖ Оценка результатов Ответы оцениваются в баллах следующим образом:

Количество баллов

№ вопроса

за вариант ответа

а

б

в

1

3

6

0

2

3

0

6

3

0

3

6

7

0

3

6

8

6

3

0

9

3

6

0

10

3

6

0

11

3

б

0

12

6

3

0

13

0

6

3

Далее сложите все набранные Вами баллы и определите уровень своих способностей.

О— 11 баллов — очень низкий уровень;

12— 19 баллов — низкий уровень;

20—27 баллов — значительно ниже среднего;

28—35 баллов — чуть ниже среднего;

36—43 балла — средний;

44—51 балл — чуть выше среднего;

52—59 баллов — выше среднего;

60—67 баллов — высокий уровень;

68—78 баллов — очень высокий уровень.

Как интерпретировать результаты? Если Вы определили, что у Вас способности к предпринимательской деятельности находятся на 1, 2 или 3 уровнях, то лучший способ разбогатеть для Вас — это упорно работать, избегая карьеры менеджера и руководителя.

Если Вы находитесь на 4, 5 или 6 уровне, то шансы разбогатеть у Вас есть, но Вам необходимо активнейшим образом развивать в себе способности.

Если Вы находитесь на 7, 8 уровне, то у Вас есть шанс овладеть профессией менеджера.

А если набрали от 68 до 78 баллов, то есть находитесь на 9 уровне, то у Вас есть реальные шансы преуспеть в бизнесе.

7.4. ТЕСТЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ Какой Вы руководитель?

Ответьте "да" или "нет" на приведенные ниже вопросы:

Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов управления, которыми Вы пользовались, работая на более низкой должности?

Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся Вами подразделению, уйдя на повышение?

Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?

Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях?

Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

Считаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом Вами подразделении?

Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п.)?

Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает времени?

Считаете ли Вы, что, если бы имели возможность чаще бывать на объектах, эффективность Вашего руководства значительно повысилась бы?

Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

"Ключ" теста

Определите количество набранных Вами баллов

по следующей таблице:

№ вопроса

Да

Нет

1

1

0

2

0

1

3

0

1

4

0

2

5

2

0

6

1

0

7

1

0

8

0

2

9

1

0

10

1

0

11

0

2

12

0

1

13

0

2

14

2

0

Максимально возможное количество баллов —

20.

От 0 до 5. По складу Вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т.п., — не надо колебаться!

От 6 до 10. Нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15. Вы относитесь к типу "руководителя-организатора", умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) плана, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в "текучке". Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь в коллективе, так как Вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Стиль руководства

Стремитесь ли Вы, критикуя, "отхлестать" ошибающихся так, чтобы "впредь неповадно было"?

Нуждаетесь ли Вы в полном контроле за всеми сотрудниками Вашего подразделения?

Требуете ли Вы, чтобы почти все мероприятия получали Вашу визу?

Не слишком ли длительны Ваши выступления на совещаниях?

Присуща ли Вам способность безоглядно атаковать оппонентов, чтобы оспорить их аргументы?

Испытываете ли Вы потребность спорить? Быстро ли Вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?

Избегают ли окружающие обсуждать с Вами свои замыслы?

А если обсуждают — не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном ключе?

Очень ли важны для Вас символы высокого положения и власти?

Уходите ли Вы от ответственности в случае неудачи любой ценой?

Неохотно ли Вы идете на предоставление другим тех же привилегий или символов власти, которыми обладаете сами?

Не слишком ли часто Вы используете местоимение "я", рассказывая о своей деятельности?

Восхищаются ли Ваши подчиненные Вашей деятельностью и квалификацией или тем, что с Вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?

289

Ощущаете ли Вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о Вас сдержанно и с холодком, тогда как Вам очень хочется, чтобы они любили Вас?

10 Зак. 352

15. Считаете ли Вы себя бесспорно более компетентным, чем Ваши коллеги и руководители? Намекаете ли Вы им на это своим поведением?

Оценка результатов

Если Вы ответили утвердительно хотя бы на 3 из этих вопросов, то не исключено, что некоторые "шершавые" грани Вашего характера весьма болезненно воспринимаются окружающими.

Если Вы дали 6 положительных ответов, то весьма вероятно, что Ваши отношения с коллегами напряженнее, чем Вам хотелось бы. О большем числе "да" нечего и говорить. Надо только подчеркнуть, что положительный ответ на отдельный вопрос еще ни о чем не свидетельствует. Только в комплексе они обрисовывают "профиль" "шершавого" человека.

Но что же делать, если Вы действительно обладаете "шершавостью" характера? Понять это — значит, уже сделать большой шаг на пути к "выздоровлению": ведь теперь Вы будете знать, за какими особенностями своего поведения надо следить особенно тщательно. Но перебороть себя в одиночку довольно трудно. Огромную помощь Вам может оказать человек, которому Вы безоговорочно доверяете: супруг, приятель, Ваш руководитель, или, наконец, специалист-психолог, особенно если Ваш характер начал уже приносить Вам серьезные проблемы.

Ориентация руководителя на задание

и на людей

Приведенные ниже фразы отображают различные формы управленческого поведения. Ответьте по каждому пункту так, как Вы, вероятнее всего, действовали бы, если бы были руководителем рабочей группы. Варианты ответов: В — всегда, Ч — часто, И — иногда, Р — редко, Н — никогда.

Вероятнее всего, был бы действительно лидером группы.

Решился бы на сверхурочную работу.

Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе.

Стимулировал бы те приемы работы, которые считаю оптимальными.

Разрешил бы членам группы использовать при решении проблем свои способности критически мыслить.

Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие.

Только сам представлял бы свою группу.

Побуждал бы членов группы к большему старанию.

Испытывал бы свои идеи в группе.

Разрешил бы членам группы работать таким способом, который им представляется наилучшим.

Много работал бы в надежде на повышение.

Терпел бы оттяжки и неуверенность.

В присутствии посетителей говорил бы от имени группы.

Всегда поддерживал бы высокий ритм работы.

Дал бы работникам возможность работать с "развязанными руками".

В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник.

Утопаю в деталях.

Представляю группу в ее отношениях с внешним миром.

Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.

Решаю, что и как делать.

Побуждал бы к увеличению производства.

Делегировал бы каким-то членам группы полномочия, которые мог бы оставить себе.

Дела идут так, как я предсказывал.

Разрешаю группе выдвигать много инициатив.

Даю членам группы определенные задания.

Хочу вносить изменения.

Прошу членов группы работать интенсивнее.

Доверился бы тому, что члены группы хорошо используют способность критически мыслить.

Составил бы график работы.

Отказался бы объяснять свои действия.

Убеждал бы других в том, что мои идеи пошли бы им на благо.

Разрешаю группе самостоятельно определять свой ритм работы.

Призвал бы группу превысить достигнутые рекордные показатели.

Действовал бы, не советуясь сначала с группой.

Предполагал бы, что все члены группы соблюдают определенные инструкции и правила.

Обработка ответов

Обведите кружочком следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 и 35.

Напишите цифру 1 перед номерами тех отмеченных вопросов, на которые ответили Р или Н.

Напишите также цифру 1 перед номерами

тех неотмеченных вопросов, на которые ответили В или Ч.

Обведите кружочком цифры 1, стоящие перед следующими вопросами: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

Подсчитайте число отмеченных кружочком цифр 1. Это количество очков показывает степень Вашей направленности на людей. Отметьте это количество очков на стрелке, отражающей ориентацию на человека (см. нижеследующую схему).

Подсчитайте число неотмеченных цифр 1. Это отражает степень Вашей направленности на дело. Отметьте это количество очков на стрелке, отражающей ориентацию на задание.

Результаты

Чтобы определить свой стиль руководства, отметьте количество очков, полученных за направленность за задание, на шкале левой стрелки, а количество очков за направленность на человека — на шкале правой стрелки. Соедините эти точки прямой линией. Точка, в которой прямая пересекает стрелку стиля руководства, показывает Ваше количество очков на шкале и степень сбалансированности ориентации на задание и на человека.

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления. А при расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.

Ответьте "да" или "нет" на следующие вопросы:

Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?

Трудитесь ли Вы дольше, чем Ваши сотрудники?

Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?

Удается ли Вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?

Знают ли Ваш коллега, подчиненный (или Ваш шеф) Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы оставите свою работу?

Хватает ли Вам времени на планирование Ваших задач и деятельности?

Бывает ли "завален" Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?

Занимаетесь ли Вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до последнего повышения по службе?

Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

Часто ли Вам приходится "поспешать", чтобы соблюсти важные сроки?

Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

Сами ли Вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?

Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?

Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую деятельность?

Стремитесь ли Вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?

Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте теперь, сколько раз Вы ответили утвердительно:

0—3 ответа "да". Вы делегируете отлично!

4—7 ответов "да": у Вас еще есть резервы для улучшения делегирования.

8 и более ответов "да": похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Ее решению Вы должны уделить первостепенное внимание.

Комплекс угрожаемого авторитета

Авторитет — это психологическое состояние личности, которое складывается из осознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от человека окружающие. Рост авторитета нередко рассматривается руководителем как собственная победа, а его потеря — как личная трагедия.

"Комплекс угрожаемого авторитета" можно считать своеобразной болезнью. К сожалению, поставить самому себе такой диагноз — дело весьма трудное. Но определенные признаки этого комплекса можно и у себя подметить. Для руководителей, которые хотели бы убедиться, не поражены ли они этим "заболеванием", предлагаем короткий тест.

Итак, оцените, насколько верны относительно лично Вас приводимые ниже суждения, выбрав в каждом случае один из четырех вариантов.

Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно:

а)всегда;

б)обычно;

в)иногда;

г)почти никогда.

До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия события:

а)всегда;

б)обычно;

в)иногда;

г)почти никогда.

Причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение ко мне или некомпетентность некоторых моих подчиненных:

а)всегда;

б)обычно;

в)иногда;

г)почти никогда.

Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения:

а)признаю полностью;

б)согласен частично;

в)скорее не согласен;

г)совершенно не согласен.

Многим сотрудникам безразличны мои неудачи:

а)совершенно верно;

б)частично верно; в) скорее неверно;

г) совершенно неверно.

Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться:

а)согласен полностью;

б)согласен частично;

в)скорее не согласен;

г)совершенно не согласен.

Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя:

а)согласен полностью;

б)согласен частично;

в)скорее не согласен;

г)совершенно не согласен.

Я трезво и объективно оцениваю себя самого:

а)всегда;

б)в общем;

в)иногда;

г)почти никогда.

Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение:

а)всегда;

б)в общем;

в)иногда;

г)почти никогда.

Я могу безошибочно оценивать отношение моих подчиненных ко мне:

а)всегда;

б)в общем;

в)иногда;

г)почти никогда.

Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя:

а)согласен полностью;

б)согласен частично;

в)скорее не согласен;

г)совершенно не согласен.

Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения:

а)всегда;

б)в общем;

в)иногда;

г)почти никогда.

Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение:

а)всегда;

б)в общем;

в)иногда;

г)почти никогда.

Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений:

а)всегда;

б)в общем;

в)иногда;

г)почти никогда.

Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий:

а)согласен полностью;

б)согласен частично;

в)скорее не согласен;

г)совершенно не согласен.

Результаты

Если у Вас явно преобладают ответы "а", будьте осторожны: "комплекс угрожаемого авторитета" может стать Вашей "болезнью".

Если у Вас явно преобладают ответы "6", то можно признать, что Вы очень осторожны, но нельзя исключить у Вас предрасположенность к данной "болезни".

Если у Вас явно преобладают ответы "в", то Вы занимаете по отношению к своим подчиненным оборонительную позицию.

Если у Вас явно преобладают ответы "г", то скорее всего Вы не подходите для роли "автори-

п

тета .

Если ни один из типов ответов не получил явного преимущества, значит, этот тест не может описать Вас достаточно точно.

Умеете ли Вы вести совещание?

Большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня. Между тем, если умело организовать и провести совещание, то оно может стать большим подспорьем в работе руководителя.

Предлагаем Вам тест, который поможет проанализировать линию Вашего поведения на совещаниях. Поставьте сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их около каждого вопроса (это надо сделать корректно и объективно). Не опасайтесь ставить и крайние оценки. Оценка означает: 1 — нет, так не бывает; 2 — как правило, так не бывает; 3 — неопределенная оценка; 4 — как правило, так бывает; 5 — да, так бывает всегда.

Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

У меня всегда много идей и планов.

Я прислушиваюсь к замечаниям других.

Мне в основном удается привести логичные и правильные аргументы при обсуждении.

Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

Когда другие люди приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

Свои ошибки я по большей части признаю.

Я предлагаю альтернативы предложениям других.

Защищаю тех, у кого есть трудности.

Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

Мой энтузиазм заразителен.

Я принимаю во внимание точку зрения других людей и стараюсь отразить ее в проекте решения.

Обычно я настаиваю на своей точке зрения и на своих гипотезах.

Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываю контраргументы.

Ясно выражаю свои мысли.

Я всегда признаюсь в том, что чего-то не знаю.

Энергично защищаю свои взгляды.

Я стараюсь развивать чужие идеи так, как будто они были моими.

Всегда продумываю то, что могли бы ответить на тот или иной вопрос другие, и ищу аргументы.

Я помогаю людям советом, как организовать свой труд.

Увлекаясь своими проектами, своими планами работы на перспективу, я обычно не интересуюсь планами других людей.

Я прислушиваюсь и к тем людям, которые имеют точку зрения, отличающуюся от моей.

Если кто-то не согласен с моим проектом, я ищу новые пути.

Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.

Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

Я всегда нахожу возможность организовать поддержку моих проектов.

Я понимаю чувства других людей.

Я больше стараюсь высказать свои мысли, чем выслушать чужие.

Прежде чем защищаться, я внимательно выслушиваю критику.

Излагаю свои мысли системно.

Даю возможность другим изложить свою точку зрения.

Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

Как правило, я никого не перебиваю.

Не притворяюсь, что уверен в своей правоте, если это не так.

Я трачу много энергии на то, чтобы вдохновить людей на работу.

Если идея оппонента представляется мне неприемлемой, я не считаю необходимым выслушивать его аргументацию до конца.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активными и те, кто редко просит слова.

Результаты

Суммируйте баллы, поставленные Вами против утверждений 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 и 40, и обозначьте сумму через А (она находится в интервале от 20 до 100). Для получения суммы В прибавляйте баллы к утверждениям 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38 и 39. Эта величина также должна находиться в интервале от 20 до 100.

Результаты теста показывают, является ли Ваше поведение на совещаниях дипломатичным или авторитарным.

Если сумма А не менее чем на десять баллов превышает сумму В, то Вы хороший дипломат.

Если же сумма В как минимум на десять баллов больше суммы А, то Вы ведете дискуссию авторитарно, властно и бесцеремонно.

Если же обе суммы различаются менее чем десятью баллами, то Ваше поведение не получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и отрицательной — в зависимости от обстоятельств.

Допустим, стиль Вашего поведения определен с помощью этого теста однозначно. В таком случае дипломатичный стиль означает, что у Вас есть стремление учесть мнение других и убедиться в том, что Ваши идеи согласуются с идеями других сотрудников. При этом неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество Вам как руководителю небезразлично.

Некоторые участники совещания стремятся "протащить" свои проекты, действуют напористо. Партнерам по совещанию редко выпадает возможность высказаться. При таком авторитарном ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формулирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается всеобщего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решения.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой Вы будете проводить то или иное совещание или беседу. Дипломатия в общении уместна в следующих случаях:

достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

решение будет успешно реализовано только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров ни при творческом обсуждении, рассмотрении данного вопроса, ни при последующем его решении. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи, работающие на предприятиях, подтверждают, что оба стиля поведения — дипломатичный и авторитарный — могут привести к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше. В противном случае в дальнейшем Вам не поможет никакая дипломатия.

7.5. СПОСОБНОСТЬ К ОБЩЕНИЮ Коммуникабельны ли Вы?

(тест Ряковского)

На каждый из предлагаемых 16 вопросов Вы можете ответить "да", "иногда", "нет".

Вам предстоит обычная деловая встреча. Выбивает ли Вас из колеи ее ожидание?

Не откладываете ли Вы визит к врачу до тех пор, пока уже невмоготу?

Вызывает ли у Вас смятение и неудовольствие поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на каком-либо совещании, собрании или тому подобном мероприятии?

Вам предлагают выехать в командировку в город, где Вы никогда не бывали. Приложите ли Вы максимум усилий, чтобы избежать этой командировки?

Любите ли Вы делиться своими переживаниями с кем бы то ни было?

Раздражаетесь ли Вы, если незнакомый человек на улице обратится к Вам с просьбой (показать дорогу, назвать время, ответить на какой-то вопрос)?

Верите ли Вы, что существует проблема "отцов и детей" и что людям разных поколений трудно понимать друг друга?

Постесняетесь ли Вы напомнить знакомому, что он забыл вернуть Вам 10 долларов, которые занял несколько месяцев назад?

В ресторане либо в столовой Вам подали явно недоброкачественное блюдо — промолчите ли Вы, лишь рассерженно отодвинув тарелку?

Оказавшись один на один с незнакомым человеком, Вы не вступите с ним в беседу и будете тяготиться, если первым заговорит он. Это так?

Вас приводит в ужас любая длинная очередь, где бы она ни была (в магазине, библиотеке, в кассе кинотеатра). Предпочтете ли Вы отказаться от своего намерения, нежели стать в хвост и томиться в ожидании?

Боитесь ли Вы участвовать в какой-либо комиссии по рассмотрению конфликтных ситуаций?

У Вас есть собственные, сугубо индивидуальные критерии оценки произведений литературы, искусства, культуры и никаких "чужих" мнений на этот счет Вы не приемлете. Так ли это?

Услыхав где-либо в "кулуарах" высказывание явно ошибочной точки зрения по хорошо известному Вам вопросу, предпочтете ли Вы промолчать и не вступить в спор?

Вызывает ли у Вас досаду чья-либо просьба помочь разобраться в том или ином служебном вопросе или учебной теме?

Теперь оцените свои ответы: за каждое "да" — 2 очка, "иногда" — / очко, "нет" — 0.

Суммируйте общее число очков и по классификатору определите, к какой категории людей Вы относитесь.

30—32 очка. Вы явно некоммуникабельны и это Ваша беда, так как страдаете от этого больше всего сами. Но и Вашим близким нелегко! На Вас трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий. Старайтесь быть общительнее, контролируйте себя!

25—29 очков. Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество и поэтому у Вас, наверное, мало друзей. Новая работа и необходимость новых контактов если и не ввергают Вас в панику, то надолго выводят из равновесия. Вы знаете эту особенность своего характера и бываете недовольны собой. Но не ограничивайтесь только этим недовольством — в Вашей власти переломить эти особенности характера. Разве не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности Вы приобретаете "вдруг" полную коммуникабельность? Стоит только встряхнуться!

19—24 очка. Вы в известной степени общительны и в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы Вас не пугают. И все же с новыми людьми Вы сходитесь с оглядкой. В спорах и диспутах участвуете неохотно. В Ваших высказываниях порой слишком много сарказма без всякого на то основания. Эти недостатки устранимы, помните об этом!

14— 18 очков. У Вас нормальная коммуникабельность. Вы любознательны, охотно слушаете интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении с другими, отстаиваете свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идете на встречу с новыми людьми. В то же время не любите шумных компаний: экстравагантные выходки и многословие вызывают у Вас раздражение.

9—13 очков. Вы весьма общительны (порой, может быть, даже сверх меры). Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомитесь с новыми людьми, любите бывать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но быстро отходите. Чего Вам недостает, так это услужливости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желании, однако, Вы сможете себя заставить не отступить.

4—8 очков. Вы, должно быть, "рубаха-парень" (может покажется странным, что это определение можно отнести и к представительницам слабого пола). Общительность бьет у Вас ключом, Вы всегда в курсе всех дел. Любите принимать участие во всех дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызвать у Вас мигрень и даже хандру. Охотно берете слово по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление. Всюду чувствуете себя в своей тарелке. Беретесь за любое дело, хотя далеко не всегда можете успешно довести его до конца. По этой самой причине руководители и коллеги относятся к Вам с некоторой опаской и сомнением. Задумайтесь над этими фактами!

3 очка и менее. Ваша коммуникабельность носит болезненный характер. Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к Вам никакого отношения. Беретесь судить о проблемах, в которых совершенно некомпетентны. Вольно или невольно Вы часто бываете причиной разного рода конфликтов в Вашем окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бываете необъективными. Серьезная работа — не для Вас. Людям и на работе, и дома, и вообще повсюду трудно с Вами. Да, Вам бы поработать над собой и своим характером! Прежде всего — воспитайте в себе терпеливость и сдержанность, уважительнее относитесь к людям; наконец, подумайте и о своем здоровье — такой "стиль" жизни не проходит бесследно.

Если с тем или иным определением (или высказыванием) Вы категорически не согласны, то это может означать одно из двух: либо Вы были неточны в своих ответах, либо Ваше самовосприятие не совсем адекватно истинному положению дел.

Некоторая категоричность определений классификатора имеет целью привлечь внимание к проблеме, заставить задуматься, понаблюдать за собой. Все это — необходимо для самосовершенствования.

Эффективность слушания

Ниже приводятся 10 вопросов, ответы на которые помогут Вам узнать, насколько эффективно

Вы слушаете своих собеседников. При ответах на вопросы пользуйтесь шкалой: всегда — 4 балла; часто — 3 балла; иногда — 2 балла; никогда — 1 балл.

Даете ли Вы собеседнику возможность высказаться, не перебивая его?

Обращаете ли Вы внимание на подтекст высказывания собеседника?

Стараетесь ли Вы запомнить, что говорит Ваш собеседник?

Обращаете ли Вы внимание на главные стороны сообщения?

Слушая собеседника, стараетесь ли Вы сохранить в памяти основные факты сообщения?

Обращаете ли Вы внимание собеседника на то, что вытекает из содержания сообщения?

Подавляете ли Вы у себя желание уклониться в беседе от неприятных Вам вопросов?

Воздерживаетесь ли Вы от раздражения, когда собеседник высказывает противоположную точку зрения?

Стараетесь ли Вы удерживать свое внимание на сообщении собеседника?

Проявляют ли Ваши собеседники интерес к беседе с Вами?

Оценка. Подсчитайте сумму баллов. Ваше умение слушать:

32 и более баллов — отлично; 27—31 балл — хорошо; 22—26 баллов — посредственно; менее 21 — надо тренироваться.

Раздражительный ли Вы собеседник?

Отметьте ситуации, которые вызывают у Вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком — будь то Ваш товарищ, сослуживец, непосредственный начальник, руководитель или просто случайный собеседник.

Подсчитайте процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение (достаточно умножить на 4 число раздражающих Вас ситуаций).

Собеседник не дает мне шанса высказаться. У меня есть что сказать, но нет возможности вставить слово.

Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы.

Собеседник не смотрит на меня во время разговора и я не уверен, слушает ли он меня.

Разговоры часто вызывают чувство пустой траты времени.

Собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага его занимают больше, чем мои слова.

Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство неловкости и тревоги.

Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями.

Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл.

Собеседник во всем старается опровергнуть меня.

Собеседник передергивает смысл моих слов и вкладывает в них другое содержание.

Когда я задаю вопрос, собеседник переадресовывает его мне.

Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал.

Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться.

Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним: играет сигаретой, протирает стекла очков и т.д. и я твердо уверен, что он при этом невнимателен.

Собеседник делает выводы за меня.

Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование.

Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспокоит.

Собеседник смотрит на меня очень внимательно, не мигая.

Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает так же.

Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает.

Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет шуточки, смешные истории и анекдоты.

Собеседник часто глядит на часы во время разговора.

Когда я вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внимание обращает на меня.

Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать что-то важное.

Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом: "Вы тоже так думаете?". Или "Вы не согласны?"

Общительный ли Вы человек?

Приведенный психологический тест поможет Вам узнать самого себя. Ответив на вопросы, Вы сможете сделать кое-какие выводы относительно своего характера и, в частности, Вашей общительности.

Подберите ответы, которые более всего соответствуют манере Вашего поведения и запишите их индексы (например, 1а, 2в, 36 и т.д.). Записи потребуются, чтобы провести обработку результатов.

Помните только о том, что на все вопросы нужно отвечать честно и откровенно.

Если Вас приглашает к себе в гости человек, которому Вы не симпатизируете, примете ли это приглашение?

а)да;

б)только в исключительном случае;

в)нет.

Представьте, что в гостях Вы вынуждены сидеть около человека, которого считаете своим врагом. Как Вы себя поведете?

а)не будете обращать на него внимания;

б)будете отвечать только на его вопросы;

в)попытаетесь завязать с ним непринужденный разговор.

Вы только что собирались позвонить во входную дверь квартиры ваших знакомых. Внезапно слышите, что в квартире возник семейный спор. Что Вы сделаете?

а)все-таки позвоните;

б)подождете, пока спор прекратится;

в)уйдете.

Что Вы сделаете, если Вам в гостях предложат нелюбимое блюдо?

а)несмотря на отвращение, скушаете это блюдо;

б)скажете хозяевам, что не можете это съесть;

в)пожалуетесь на отсутствие аппетита.

Какой бутерброд со стола Вы выбираете?

а)самый лучший;

б)самый маленький:

в)ближайший к вам.

Что Вы предпримете в том случае, если в компании внезапно наступит перерыв в разговоре?

а)подождете, пока кто-нибудь не начнет разговор на новую тему;

б)сами найдете какую-нибудь тему.

Представьте себе, что Вы на работе или в каких- либо других условиях попали в неприятное положение. Расскажете ли Вы об этом своим знакомым?

а)обязательно;

б)только друзьям;

в)ни одному человеку.

Добавляете ли Вы от себя в рассказы, которые слышите от других?

а)да;

б)с очень незначительными "улучшениями";

в)почти нет.

Носите ли Вы с собой фотографию своей возлюбленной и показываете ли ее охотно окружающим?

а)да;

б)иногда;

в)никогда.

Что Вы делаете, если, будучи в обществе, не понимаете рассказанной шутки?

а)смеетесь вместе с остальными;

б)остаетесь серьезным;

в)просите, чтобы кто-нибудь объяснил смысл этой шутки.

Что Вы предпринимаете, если, будучи в компании, начинаете ощущать резкую головную боль?

а)тихо терпите;

б)просите таблетку против головной боли;

в)идете домой.

Что Вы делаете, если, находясь в гостях, узнаете, что по телевидению должны начать передавать программу, которая интересует только Вас?

а)просите, чтобы хозяин включил телевизор;

б)начинаете смотреть телепередачу в соседней комнате, чтобы не помешать остальным гостям;

в)отказываетесь от интересующей передачи.

Вы находитесь в гостях. Когда Вы чувствуете себя лучше?

а)когда развлекаете гостей;

б)когда Вас развлекают другие.

Обладаете ли Вы привычкой заранее решать, как долго можете оставаться в гостях?

а)нет;

б)иногда;

в)да.

Корреспондент газеты берет у Вас интервью:

а)довольны ли Вы, если интервью с вами напечатают в газете?

б)хотели бы, чтобы это было уже в прошлом;

в)все это совершенно безразлично.

Можете ли Вы беспристрастно относиться к людям, которых не можете терпеть?

а)безусловно;

б)только в виде исключения;

в)не задумывались на таким вопросом.

Соглашаетесь ли с мнением других людей, даже если оно справедливо, но для Вас неблагоприятно?

а)не всегда;

б)только если оно подтверждает Ваше мнение;

в)а, собственно говоря, зачем это делать?

Когда Вы прекращаете спорить?

а)чем скорее, тем лучше;

б)когда этот спор не имеет никакого смысла;

в)после того, как Вы убедили своего оппонента.

Если Вы знаете стихи, то будете ли читать их в обществе?

а)с удовольствием:

б)если об этом попросят;

в)ни в коем случае.

Представьте себе, что Вы живете во времена графа Монте-Кристо, сидите в подземной тюрьме и внезапно узнаете, что в соседней камере заключен Ваш самый злейший враг. Когда Вы начнете с ним перестукиваться?

а)как можно скорее;

б)когда не сможете больше терпеть одиночества;

в)никогда.

Есть ли у Вас обыкновение встречать Новый год на главной площади города?

а)да;

б)нет;

в)под Новый год я всегда сплю.

Ответы подобраны. Теперь наступает момент подведения итогов.

Результаты

Ответы на вопросы психологического теста оцениваются следующим образом:

№ вопроса

а

б

в

1

20

5

0

2

0

5

25

3

5

10

0

4

10

0

5

5

0

5

10

6

5

15

-

7

30

5

0

8

15

5

0

9

0

5

10

№ вопроса

а

б

в

10

0

5

10

11

5

10

0

12

0

5

10

13

20

5

-

14

0

5

15

15

10

0

5

16

15

5

0

17

25

5

0

18

0

5

10

19

0

5

10

20

20

5

0

21

5

0

10

В результате подсчета баллов Вы можете отнести себя к одной из следующих пяти групп.

280-300 баллов.

Возникает подозрение, что Вы не всегда внимательно читали поставленные вопросы или не всегда искренне на них отвечали. Сделайте вторую попытку: проверьте себя еще раз.

200-280 баллов.

Вам следует быть довольным собой. По меньшей мере это относится к Вашим способностям к общению. Вы охотно проводите свободное время среди людей и, наоборот, в любом обществе являетесь желанным. Вы обладаете живым умом, впечатлительны, хороший слушатель и рассказчик. Все эти и некоторые другие способности приводят к тому, что Вы часто становитесь центром общества.

100-200 баллов.

Ваше отношение к общественной жизни нелегко определить. С одной стороны, Вы обладаете свойствами и наклонностями, которые делают Вас приятным членом общества. С другой стороны, прочие качества Вашего характера как бы тормозят первые. В целом Вы можете в обществе чувствовать себя вполне удовлетворительно. Но, во всяком случае, Вам не легко удается приспосабливаться к любому окружению. Этому соответствует и Ваше настроение. Но среди людей, которым симпатизируете, часто проводите очень приятные часы.

50-100 баллов.

Вам нужно признаться в том, что, как правило, Вы любите одиночество. В узком семейном или дружеском кругу Вы чувствуете себя значительно лучше, чем в большой компании. Вы, по-видимому, интроверт (см. тест). Кстати, многие знаменитые личности, вошедшие в историю, нередко принадлежали к этой категории людей. Поэтому не стесняйтесь этого, живите так, как хочется.

Меньше 50 баллов.

Этот результат маловат. Вам нужно стараться быть пообщительней. Ибо всем не объяснишь, что Вы законченный интроверт, что это свойство — от природы. Не понимая этого, многие думают: раз не хочет говорить со мной — значит, плохо ко мне относится. А "перемыв Вам косточки", двое-трое таких критиков и вовсе сойдутся на том, что Вы — плохой человек. Можете, конечно, не обращать на это внимания, если Вас это не задевает. Но если задевает — постарайтесь развивать в себе способность к общению.

7.6. СТРЕССЫ, ОБРАЗ ЖИЗНИ, ЗДОРОВЬЕ, БИОЛОГИЧЕСКИЙ ВОЗРАСТ

Стрессы, характер, образ жизни

1. Стрессовые ситуацииОчки Случалось ли в Вашей жизни за последние 6 месяцев:

смерть мужа (жены)100

развод73

супружеский разрыв65

смерть близкого родственника63

серьезное телесное повреждение или заболевание53

бракосочетание50

увольнение или его угроза47

примирение с мужем (женой); уход на пенсию45

изменение состояния здоровья одного из членов семьи44

ожидание ребенка в семье40

реорганизация на работе39

появление нового члена семьи39

сексуальные затруднения39

изменение в материальном положении38

смерть близкого друга37

перемена работы36

обострение разногласий с мужем (женой) 30

отсутствие возможности отдать крупный

долг30

изменение служебных обязанностей29

уход детей из дома или другие неприятности с детьми29

- натянутые отношения с родней мужа

или жены

выдающееся личное достижение

муж (жена) меняет место работы или

перестает работать - конфликт с начальником

2. Черты характера

Обладаете ли Вы каким-либо из следующих свойств:

полны страстного желания соперничать;

целеустремленны, напористы;

стремитесь к продвижению по службе;

все делаете быстро;

озабочены общественным признанием Вашей работы или иной деятельности;

раздражительны;

цените время и не откладываете намеченное дело;

озабочены своим успехом в обществе;

доводите до конца все дела;

нетерпеливы.

Каждый пункт оценивается от 0 до 10 очков. Например, если у Вас есть стремление соперничать в любом деле, засчитайте себе 10 очков; если Вы готовы соперничать с ожесточением, но не всегда и не по любому поводу, то уместно проставить 7 или 8 очков и т.д. Так как оценить себя довольно трудно, спросите близкого Вам человека, сколько очков, по его мнению, следует засчитать.

3. Образ жизниОчки

Вы добираетесь на работу:

общественным транспортом5

на машине10

на велосипеде или пешком0 Вес:

нормальный0

превышает норму на 6-7 кг5 (за каждые 6 кг сверх излишка прибавляйте по 5 очков)

Курение:

некурящий0

менее 5 сигарет в день или периодически курите трубку2

курите трубку регулярно5

курите трубку очень много10

10 сигарет в день5 (за каждые 10 сигарет в день сверх этого добавляйте по 5 очков)

Ваша работа связана с регулярной ездой на автомашине в качестве водителя или с поездками в командировки: -да10

нет0 Употребляете в пищу:

много масла, яиц, сливок5

мало фруктов и овощей10

много сахара, пирожных, варенья5 Регулярно берете работу домой или работаете в нерабочее время:

да10

нет0 Употребление алкоголя:

не употребляете0

-до 100 г водки, или 3 кружки пива, или бутылку вина в день5

более указанного количества (в день) 10 Ваша работа связана со сдельной оплатой труда, жесткими сроками:

ДаЮ

нет0 Раз в неделю и более работаете сверхурочно или допоздна:

Да10

нет0 Регулярно занимаетесь физическими упражнениями:

не занимаетесь10

работаете в саду, совершаете прогулки, делаете утреннюю гимнастику5

занимаетесь различными видами спорта 5

Результаты

Отметьте те пункты анкеты, которые относятся к Вам, а затем подсчитайте сумму очков.

321

Результат по разделу "Стрессовые ситуации : менее 60 очков означает, что Ваша жизнь свободна от стрессов; 60—80 — объем стрессовой нагрузки нормальный; 80—100 — стрессы в Вашей жизни несколько превышают норму; свыше 100 — Вы находитесь в состоянии сильного стрессового напряжения. Если по подсчету друзей сумма очков в разделе "Черты характера" превышает Ваш собственный подсчет, — согласитесь с их оценкой. Если разница между этими двумя оценками боль-

11 Зак. 352

ше 5 очков, "штрафуйте" себя, прибавив к итогу "Стрессовых ситуаций" дополнительно 10 очков (нежелание признать за собой, например, нетерпеливость и склонность к соперничеству значительно увеличивает опасность стресса). Если же друзья и родные насчитали Вам меньше очков, чем Вы сами, то не исключено, что они просто не поняли, как сильно Вы "заездили" самого себя.

Общий итог по разделу "Черты характера" менее 25 очков означает, что Вы относитесь к жизни легко, спокойный характер поможет Вам сладить со стрессами; 25—50 — Вы уравновешенный человек и вполне должны справиться со стрессами; 50—75 — страдаете "болезнью спешки", что делает Вас уязвимым для стресса; 75 и более — Ваш психологический настрой опасен, дух соперничества и спешка делают Вашу жизнь чересчур напряженной, раздражение, нетерпеливость и беспокойство мешают Вам, сильный стресс не сулит ничего хорошего.

Результат по разделу "Образ жизни": меньше 25 очков — Вы ведете здоровый образ жизни; 25—50 — ведете довольно здоровую жизнь, но могли бы ее улучшить, изменив некоторые из Ваших привычек; 50 и более — ведете неправильный образ жизни, срочно измените некоторые из нездоровых привычек.

Результат по анкете в целом. Высокие цифры более чем по одному из разделов указывают на опасность. Высокие цифры только по одному из разделов не свидетельствуют об особой опасности, но служат полезными ориентирами на будущее. Низкими показателями считаются: менее 50 очков по разделу "Черты характера", менее 80 по разделу "Стрессовые ситуации и менее 50 по разделу "Образ жизни". Они означают, что Вы ведете здоровый образ жизни.

Если результат по разделу "Черты характера" превышает 50 очков, но по остальным двум разделам Вы набрали мало очков, значит, Вам следует обратить внимание на свое душевное состояние. Если же Вы набрали более 50 очков по разделу "Образ жизни", значит, Вы можете не выдержать перенапряжения.

Показатель выше 80 очков по разделу "Стрессовые ситуации" при низких показателях по двум другим разделам говорит о том, что, хотя в последнее время Вы подвергались стрессам, все же адаптационные способности и здоровый образ жизни помогают Вам справиться с ними. Если же количество очков оказалось высоким сразу по двум разделам, это должно Вас насторожить.

Более 50 очков по разделу "Черты характера" и более 80 по разделу "Стрессовые ситуации" означают, что Ваша жизнь полна стрессов и общее состояние здоровья, видимо, не очень хорошее. И хотя у Вас неплохое настроение, стоит обратиться к врачу.

Более 50 очков по разделам "Черты характера" и "Образ жизни" означают отсутствие чрезмерных стрессов. Но будьте начеку: Вы уже не сможете справиться с сильными стрессами, находитесь в состоянии напряжения, любые волнения представляют серьезную угрозу.

Если Ваши результаты высоки по всем разделам анкеты (более 50 очков по разделам "Черты характера" и "Образ жизни" и более 80 по разделу "Стрессовые ситуации"), это означает, что Вы находитесь на грани чрезмерного стресса. Вы напряжены и ведете нездоровый образ жизни.

Если Вы не в состоянии упорядочить свою жизнь, откажитесь хотя бы от вредных привычек. Нужно стараться быть спокойнее, сбавить напряжение, поменьше соперничать с другими, поменьше торопиться.

И еще одно предупреждение: особенно внимательно относитесь к своему образу жизни, если Вам за 40.

Как Вы относитесь к своему здоровью?

Глубоко ошибается тот, кто считает, что о своем здоровье должны заботиться только люди среднего и старшего возраста. И в молодости человек должен беречь свое здоровье, иначе старость он встретит далеко не в лучшей форме. Гармонично развитый человек должен быть спортивным, подтянутым. Не случайно древние говорили: "В здоровом теле — здоровый дух".

1. Как известно, нормальный режим питания — это плотный завтрак, обед из трех блюд и скромный ужин. А какой режим питания у Вас?

а)именно такой, к тому же едите много овощей и фруктов;

б)иногда бывает, что обходитесь без завтрака или обеда;

в) вообще не придерживаетесь никакого режима.

Курите ли Вы?

а)нет;

б)да, но лишь 1-2 сигареты в день;

в)курите по целой пачке в день.

Употребляете ли Вы спиртное?

а)нет;

б)иногда выпиваете с приятелями или дома;

в)пьете довольно часто, бывает, что и без повода, среди бела дня.

Пьете ли Вы кофе?

а)очень редко;

б)пьете, но не больше 1-2 чашек в день;

в)не можете обойтись без кофе, пьете его очень много.

Регулярно ли Вы делаете зарядку?

а)да, для Вас это необходимо;

б)хотели бы делать, но не всегда удается себя заставить;

в)нет, не делаете.

Вам доставляет удовольствие Ваша работа?

а)да, Вы идете на работу обычно с удовольствием;

б)работа Вас, в общем-то, устраивает;

в)Вы работаете без особой охоты.

Принимаете ли Вы какие-то лекарства?

а)нет;

б)только при острой необходимости;

в)да, принимаете почти каждый день.

Страдаете ли Вы от какого-то хронического заболевания?

а)нет;

б)затрудняюсь ответить;

в)да.

Используете ли Вы хотя бы один выходной день в неделю для физической работы, туризма, занятия спортом?

а)да, а иногда и оба дня,

б)да, но только когда есть возможность;

в)нет.

Удачен ли Ваш брак?

а)да;

б)не особенно;

в)не удачен.

Удовлетворяет ли Вас Ваша интимная жизнь?

а)да;

б)не совсем;

в)нет.

Как Вы предпочитаете проводить свой отпуск?

а)активно занимаясь спортом;

б)в приятной, веселой компании;

в)Вы еще не использовали отпуск за прошлый

год.

Есть ли что-то, что постоянно раздражает Вас на работе или дома?

а)нет;

б)да, но Вы стараетесь избежать этого;

в)да.

Есть ли у Вас чувство юмора?

а)Ваши близкие и друзья говорят, что есть;

б)Вы цените людей, у которых оно есть и Вам приятно их общество;

в J нет.

Результаты

"Цена" ответов: а = 4, 6 = 2, в = 1.

От 38 до 56 очков. У Вас есть все шансы дожить до ста лет. Вы следите за своим здоровьем больше, чем за чем-то другим, у Вас хорошее самочувствие. Если Вы и дальше будете вести здоровый образ жизни, то сохраните энергичность, активность до глубокой старости... Будьте только внимательны переходя улицу!

Но подумайте, не слишком ли много сил Вы тратите на то, чтобы поддерживать себя в форме. Не лишаете ли Вы себя при этом некоторых маленьких удовольствий? Не пренебрегайте ими, без них жизнь может показаться Вам слишком пресной. А радость — это тоже здоровье!

От 19 до 37 очков. Чашечка кофе — необязательный атрибут для приятной беседы... У Вас не только хорошее здоровье, но часто и хорошее настроение. Вы, вероятно, общительны, часто встречаетесь с друзьями. Вы не отказываетесь и от удовольствий, которые делают Вашу жизнь разнообразной.

Но подумайте, не будут ли некоторые Ваши привычки с годами иметь последствия для Вашего здоровья? Пересмотрите свой образ жизни, взвесьте, достаточно ли Вы занимаетесь спортом, не слишком ли увлекаетесь спиртным и сигаретами. И, согласитесь, приятельские отношения можно поддерживать не только дома, в компании, но и на теннисном корте, стадионе, в походе...

От 0 до 18 очков. Ваше здоровье зависит прежде всего от Вас. Но Вы слишком легкомысленно к нему относитесь. Вероятно, Вы уже жалуетесь на здоровье или эти жалобы, увы, не заставят себя долго ждать. Не слишком надейтесь на лекарства. Если Вы пока не бегаете по врачам, то это "заслуга" только Вашего крепкого организма, что не может продолжаться до бесконечности. Откажитесь, пока не поздно, от сигарет и спиртного, упорядочите режим питания.

Стрессы на работе

Много ли стрессов у Вас на работе? Как часто приведенные ниже факторы мешают Вам трудиться? Попробуйте определить это с помощью теста. Ответ ' никогда, такого не бывает" оценивается в 1 балл, "редко" — в 2 балла, "иногда" — в 3,

Uft.II»»-у.

часто — в 4 и всегда — в 5 баллов.

Работающие с Вами люди знают, что от Вас можно ждать чего угодно.

Вы убеждены, что делаете не то, что нужно.

Вы чувствуете, что не в состоянии удовлетворять разноречивые требования вышестоящих руководителей.

Вы ощущаете перегрузку.

Чтобы сделать работу как следует, Вам необходимо гораздо больше времени.

Вы чувствуете, что работа отражается на личной жизни.

Вы часто не знаете, какое задание Вам дадут.

Вы чувствуете, что для исполнения работы Вам недостает власти.

Вы чувствуете, что не можете переварить всю необходимую Вам информацию.

Вы не знаете, как Вас оценивает Ваш начальник.

Вы не в состоянии предугадать реакций вышестоящих начальников.

Ваши взгляды коренным образом расходятся со взглядами Вашего начальника.

Результаты

Общий балл по всему тесту может быть от 12 до 60 очков. Показатель свыше 36 свидетельствует о том, что Ваша работа изобилует стрессоген- ными факторами. Подумайте, как смягчить вредное воздействие стресса. Для этого есть немало приемов. В частности, хорошо действуют дыхательная гимнастика, расслабление.

В хорошей ли Вы форме?

На этот вопрос легко ответить без специальной аппаратуры, понадобятся лишь стул и часы с секундной стрелкой.

Сядьте прямо и засеките, сколько времени Вы потратите на то, чтобы десять раз подняться со стула и опуститься на него снова. Проставьте полученный результат в столбце "секунды" в строке, отвечающей Вашему возрасту, в прилагаемой таблице. Сравните его с цифрами, приведенными в таблице. Если результат превышает границу, не мешает активнее заниматься физкультурой — ездой на велосипеде, бегом, плаванием, ритмической гимнастикой.

Не ссылайтесь на избыточный вес. В данном тесте он не играет никакой роли.

Возраст

Женщины

Секунды

Мужчины

20

10,9

8,8

30

12,6

10,8

40

14,3

12,7

50

15,9

14,7

60

17,6

16,6

Ваш истинный возраст

Приятно услышать: "Вы выглядите моложе своих лет". Или говорят, что женщине столько лет, на сколько она выглядит, а мужчине — на сколько он себя чувствует. Однако эти суждения субъективны, мы неосознанно можем подгонять наблюдения под желаемый ответ.

Знать свой истинный возраст, как объективную характеристику состояния организма — это значит получить заблаговременно сигнал о подстерегающей Вас опасности, скорректировать образ жизни, привычки.

Решить вопрос можно без длительных медицинских исследований с помощью несложных, но весьма информативных тестов Р.Уолфорда, известного геронтолога (тест на равновесие, тест для глаз и тест для кожи).

Тест на равновесие (" Цапля")

Встаньте босыми ногами на пол. Закройте глаза и, не сгибая ногу в колене (все равно — левую или правую), поднимите ее на 10-15 сантиметров вверх. Сколько Вы простоите, не потеряв равновесия? Свой возраст определите с учетом следующей таблицы:

Время (сек.) 30 28 22 18 10 4 Возраст (лет) 20 30 40 50 60 70

Тест для глаз

Люди в 20-летнем биологическом возрасте могут читать обычный газетный лист, удалив его на расстояние 20 сантиметров от глаз. При этом им отчетливо видна каждая буковка. Если буквы остаются четкими на расстоянии 25 см, то Вам около 30 лет, 35 см говорит о 40-летнем возрасте, 60- летние видят хорошо с расстояния 45 см, 70-летним необходимо отодвинуть газету аж на 60 см. Тот, кто привык пользоваться очками, должен отложить их в сторону на время теста.

Тест для кожи

Положите руку на стол. Пальцем другой руки нажмите посильнее мышцу, расположенную между большим и указательным пальцами, до появления легкой боли. Продлите это действие 5 секунд, после чего резко отпустите. В месте сдавливания Вы увидите белое пятно — кровь отхлынула. Засеките время: за сколько секунд кожа примет первоначальную окраску.

Время (сек.)5 8 10 15 40

Возраст (лет) менее 30 40 50 60 70

Итоговый результат трех последних тестов

Для большей надежности сложите полученные возрасты и разделите на 3. Этот усредненный вариант скажет Вам о многом.

Какая у Вас память?

Психологами разработано много тестов, позволяющих оценить состояние памяти человека. Предлагаем наиболее простую из "контрольных" по этому предмету.

Запомните приведенные ниже слова вместе с порядковыми номерами. Ответ считается правильным только при условии, что и слово и порядковый номер воспроизведены правильно. На запоминание предоставляется 40 секунд (переписывать слова нельзя):

украинец8. совесть15. социализм

экономика 9. глина16. глагол

каша10. словарь17. прорыв

татуировка 11. масло18. дезертир

нейрон12. бумага19. свеча

любовь13. пирожное 20. вишня

ножницы14. логика

По истечении 40 секунд отложите список в сторону и запишите запомнившиеся Вам слова вместе с номерами. Умножив на 5 число полностью правильных ответов, Вы получите их процент, а вместе с ним и оценку своей памяти:

ГЛАВА 8

ОБУЧАЮЩИЕ КРОССВОРДЫ

В первых шести главах кроссворды были приведены с целью проверки знаний и их закрепления с помощью повторения основных понятий и методов. Ответ на любой вопрос кроссворда можно найти в тексте той же главы.

Проводимые нами практические занятия с руководителями, предпринимателями, менеджерами показали, что кроссворды могут служить эффективным средством получения и новых знаний. Из таких обучающих кроссвордов и составлена данная глава.

8.1. ДЕЛОВАЯ ЭТИКА. ИМИДЖ ДЕЛОВОГО ЧЕЛОВЕКА

По вертикали:

Должен ли мужчина снимать головной убор, входя в лифт административного здания?

Вы не услышали ничего интересного в деловой беседе. Сделаете ли Вы какие-либо записи в своем блокноте?

Обязательно ли вручать визитную карточку при знакомстве с деловым партнером?

Когда при деловой встрече не рекомендуется смотреть на часы?

Кто из телефонных собеседников равного статуса имеет преимущественное право дать знак к окончанию разговора?

Где ставятся точки в адресе при отправке письма за рубеж?

Как отразится на восприятии то, что руководитель не стоит на месте, а прохаживается во время выступления?

Где ставится исходящий номер на официальном письме, отправляемом за рубеж?

Как влияет внешняя привлекательность сопровождающего лица на имидж руководителя, если они одного пола?

Можно ли отдельным участникам выходить во время переговоров?

Как сказывается на выступлении принятие успокаивающих таблеток?

Психологическое преимущество в переговорах (при прочих равных условиях) имеет делегация ...

20. Как влияет дорогой перстень на руке делового человека на его имидж?

22. Как влияет внешняя привлекательность сопровождающего лица на имидж руководителя, если они

разного пола?

24. Как влияет на имидж ношение очков?

Какое количество участников с каждой стороны предпочтительно выдержать?

Какой атрибут должен быть в руках при встрече незнакомой делегации?

Пользуются ли преимуществом при оказании знаков внимания дамы — члены делегации?

32. Ваша реакция на то, что деловой собеседник чихнул?

По горизонтали:

Как влияет на имидж делового человека ношение дымчатых очков?

Участник переговоров знает, что к нему практически никогда не обращаются прохожие (как пройти, проехать, который час и т.п.). Является ли это для него указанием на необходимость проявить дополнительные усилия в ходе переговоров?

Что свидетельствует о разрешении курить в ходе переговоров?

Укажите место, где Вы будете встречать прибывших на переговоры.

На Ваше деловое предложение зарубежный партнер сказал: "Ваш проект мне нравится. Я вижу в нем большие перспективы". Это означает, что предложение ...

Подлежит ли обсуждению при подготовке язык переговоров или это по этикету язык гостей (хозяев)?

Какие предметы для приезжих могут появиться в руках встречающих делегацию в результате прогноза погоды?

Наилучшая реакция на нетактичное высказывание в Ваш адрес участника переговоров.

21. Личность партнера или обсуждаемая проблема? На что следует делать упор в переговорах?

Что является сигналом к началу переговоров?

Как Вы поступите, не расслышав имя партнера при взаимном представлении?

25. По этикету ранг встречающих должен быть не ... ранга прибывающих.

27. Кто имеет преимущество пройти первым, если деловые люди одинакового пола и статуса одновременно подошли к двери?

То, что деловой человек следит за модой ... его имидж.

В наружный карман пиджака можно класть ...

Как Вы внешне отреагируете на опоздание партнера?

Что Вы скажете партнеру на его утверждение, что звонил Вам, хотя известно, что это неправда?

Во время переговоров руки должны находиться на ...

Какие кроссовки можно надеть со шляпой, с пиджаком?

8.2. СЛОВАРЬ ДЕЛОВОГО ЧЕЛОВЕКА

В нижеследующих четырех кроссвордах использовано более 100 терминов из сферы рыночных отношений.

Кроссворд № 8.

По горизонтали:

Доход из прибылей акционерного общества.

Система мероприятий по изучению и завоеванию рынка.

Саморегулируемая экономическая система.

Застой в обществе, торговле, в производстве.

Финансовая организация, регулирующая де-не- жное обращение, осуществляющая эффективное использование денежных средств, посредничающая во взаимных платежах и расчетах.

13. Исключительное право производства, торговли и т.д., принадлежащее одному лицу, организации или государству.

15. Состояние на рынке труда, характеризующееся превышением предложения над спросом.

Купля-продажа с целью получения прибыли от разницы между ценой покупки и продажи.

Искусство управлять ресурсами для достижения наиболее эффективной производственной деятельности.

Ценная бумага, дающая ее владельцу право на получение определенного дохода из прибыли.

Товарообменная сделка с передачей права собственности на товар без платежа деньгами.

По вертикали:

Вывоз товаров из страны по ценам, значительно более низким, чем установившиеся мировые цены.

Ознакомительная встреча.

Внедрение технических, технологических или организационных новшеств.

Чрезмерное увеличение находящейся в обращении массы бумажных денег по сравнению с реальным предложением товаров.

Совокупность признаков, характеризующих текущее состояние экономики.

9. Передача (продажа) принадлежащих государству предприятий в частную собственность.

12. Борьба между товаропроизводителями за рынок сбыта товаров.

Уменьшение официального золотого содержания денежной единицы страны или снижение ее курса по отношению к валютам других стран.

Главное действующее лицо на товарно-сырьевой бирже.

Несостоятельный должник.

Учреждение, в котором осуществляется купля- продажа ценных бумаг, валюты, товаров.

По вертикали:

Участник акционерного общества.

Лицо, осуществляющее инвестиции.

Переход собственности из частного владения в государственное.

8. Долгосрочная аренда машин, оборудования, транспортных средств, сооружений производственного назначения.

10. Организация, являющаяся юридическим лицом, созданная группой людей, добровольно объединившихся для осуществления хозяйственной деятельности.

Образ фирмы, товара, услуги, обеспечивающий положение фирмы на рынке, верность покупателя фирменной марке.

Специалист по операциям с ценными бумагами, который представляет интересы инвесторов.

Срочное возмездное владение и пользование имуществом, переданным для самостоятельного осуществления хозяйственной и иной деятельности.

Оценка; отнесение к какой-либо категории, классу, разряду; уровень известности, популярности.

По горизонтали:

Вид деятельности, облегчающий сбыт товаров и услуг.

Продажа с публичных торгов, при которой предмет продажи приобретается лицом, предложившим за него более высокую цену.

Совокупность различных знаний и опыта (научного, технического, производственного, административного, коммерческого и иного характера), которые еще не стали всеобщим достоянием.

Энергичный и инициативный человек, добровольно берущий на себя риск организации нового дела, предприятия.

9. Лицо, владеющее какой-либо собственностью.

11. Система безналичных внутренних и международных расчетов, основанная на зачете взаимных требований и обязательств.

Деньги или ценные бумаги, поступающие в государственное учреждение, банки и подлежащие по наступлению определенных условий возврату владельцу или физическому лицу.

Наемный профессиональный управляющий.

Характеристика товара/услуги, зависящая от производственных и маркетинговых издержек, а также от спроса и предложения.

Долгосрочное вложение средств с целью развития производства, выпуска товаров и получения прибыли.

Коллективный отказ продолжать работу на прежних условиях.

Саморегулируемая экономическая система.

По горизонтали:

Соглашение обязательного характера о купле- продаже обусловленного количества товара.

Согласие на оплату денежных и товарных документов во внутреннем и международном обороте.

Конкурсная форма размещения заказов на закупку оборудования или привлечение подрядчиков.

Постоянно функционирующий организованный рынок, на котором совершается оптовая торговля заменимыми товарами по образцам и стандартам или ценными бумагами.

Денежный документ установленной формы, содержащий безусловный приказ кредитному учреждению о выплате указанной в нем суммы.

9. Лицо или фирма, прибегающие к услугам посредников для заключения биржевых сделок.

Состязательная форма закупки, при которой покупатель объявляет конкурс для продавцов на товар с определенными характеристиками.

Разновидность торгово-комиссионной операции, сочетающейся с кредитованием оборотного капитала клиента.

Любое лицо, заключающее сделки на бирже.

Стандартная по количеству и качеству партия товара.

Часть прибыли, распределяемая между акционерами в зависимости от числа акций.

Время, в течение которого ведется биржевая торговля определенным товаром, ценной бумагой.

Замена старого обязательства или контракта новым.

Банковский вклад.

Форма организации хозяйственных агентов на основе объединения средств учредителей-акционеров.

Сделки на бирже, совершаемые с единственной целью извлечения прибыли за счет колебания цен.

Форма подтверждения согласия с выработанным текстом договора путем подписания его ини-циа- лами представителей сторон.

Разрешение, выдаваемое государственными органами на осуществление экспортно-импортной деятельности.

Разница между ценой реального товара и биржевыми котировками.

По вертикали:

Сторона договора комиссии, которая дает поручение комиссионеру на совершение сделки от имени комиссионера за свой счет.

Посредник, вступающий в сделку только как комиссионер, получающий комиссионное вознаграждение за оказанные услуги.

Источник инвестиционного капитала, возникающий в случае, когда доходы превышают расходы.

5. Прямой обмен товара на товар без участия денег.

Разработка и внедрение новшеств.

Основной вид сделки на товарных биржах, при которой покупка партии товара осуществляется по цене, сложившейся на момент совершения сделки, а сам товар отгружается спустя некоторое (иногда весьма длительное) время.

10. Юридический документ, подтверждающий согласие заложить под свой долг землю, сооружения, имущество и дающий кредитору право овладеть заложенными активами в случае неуплаты долга.

Место, где разрешено заключение сделок на бирже.

Старший маклер на бирже, избираемый членами биржи из числа биржевых маклеров.

17. Направление, в котором изменяются цены.

Действия граждан или юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей.

Величина, на которую вторая цена ниже первой.

Покупатель ценных бумаг, который при выборе того или иного их вида думает прежде всего о минимизации риска.

25. Ценная бумага без установленного срока обращения, свидетельствующая о внесении пая в ус-тавный фонд акционерного общества.

Прекращение обязательств по ранее проданному фьючерскому контракту посредством обратной покупки.

Участок помещения биржи, пол которого находится на более низком уровне, чем пол всего зала. Это место, где разрешено заключать сделки членам биржи.

Неожиданное резкое снижение цены товара.

Особые рынки, созданные в определенных местах для продажи товара путем публичных торгов.

Поручение клиента брокеру на заключение сделки.

По вертикали:

Поручение банку о выплате суммы физическому или юридическому лицу при выполнении указанных в соответствующей записи условий.

Одна из форм кредитования экспорта без передачи права собственности на товар арендатору, представляемая на среднесрочный период.

4. Сбытовой посредник, обычно снабженный образцами товара и рекламными материалами, получающий вознаграждение пропорционально объемам продаж.

Документ, удостоверяющий качество товара.

Гарантии, в силу которых гарант обязуется перед кредитором другого лица (должника) отвечать за исполнение обязательства этого лица.

Прямой, без участия денег обмен товарами.

12. Денежный документ, дающий его владельцу бесспорное право по истечении срока требовать с должника уплаты обозначенной денежной суммы.

Биржевая спекулятивная горячка, создаваемая с целью получения прибыли на колебании курсов ценных бумаг или цен товаров.

Продление срока выполнения договора или срока действия полномочий.

17. Согласие на оплату денежных и товарных документов во внутреннем и международном обороте, оформляемое в виде специальной надписи на векселе, чеке и т.д.

По горизонтали:

Отказ от договора.

6. Посредник при заключении сделок на фондовых и товарных биржах, действующий по поручению клиента и за его счет; имеет право юридического лица и специализируется на определенных видах биржевых операций.

6. Член биржи, ведущий торговлю определенными ценными бумагами.

Посредник при заключении сделок между покупателями и продавцами товаров, ценных бумаг, валют и других ценностей на товарных биржах, валютных, страховых и фрахтовых рынках.

Формальное предложение определенному лицу заключить сделку с указанием всех необходимых для ее заключения условий.

Страховка против ценовых рисков.

Продажа товаров на рынках других стран по ценам ниже уровня, сложившегося для этих стран.

Одновременная покупка иностранной валюты, ценных бумаг или товаров на одном рынке и их продажа по более высокой цене на другом рынке.

Величина, на которую одна цена выше другой.

Сбытовой посредник, продающий и покупающий товары от своего имени.

Лист, прилагаемый к акции и предназначенный для выплаты дивидендов.

Страховка от ценовых рисков.

Денежная единица страны.

Один из собственников предприятия, обладающий рядом прав: правом голоса на годичных и чрезвычайных собраниях, правом контроля, участия в выборах директоров и др.

Чрезвычайные обстоятельства, при которых исполнение обязательств любой из сторон договора является невозможным.

Посредник, вступающий в сделку только как комиссионер.

Ценная бумага с фиксированным доходом, по которой ее эмитент обязуется выплатить держателю фиксированную сумму в определенный момент.

8.3. МЕНЕДЖМЕНТ И ПСИХОЛОГИЯ

Содержание книги, надеемся, еще раз показало читателю, насколько велика роль психологии в умении управлять людьми. В следующих двух кроссвордах мы хотим привести еще ряд сведений, полезных для управляющего.

По вертикали:

Управляющий, специалист по управлению.

Общее согласие по спорным вопросам.

Сильный, подвижный, уравновешенный тип темперамента.

Способность почувствовать состояние другого человека.

Человек, преимущественно ориентированный на свой собственный внутренний мир.

Человек, преимущественно ориентированный на окружающий мир.

Человек, у которого уравновешена ориентация на внешний и на внутренний мир

Саморегулируемая экономическая система.

Наука о душе.

По горизонтали:

Сильный, подвижный, неуравновешенный тип темперамента.

Теория и практика управления.

Результат, к которому приводит конфликтная ситуация при возникновении инцидента.

Наиболее эффективный метод обучения детей и взрослых.

Слабый, но отзывчивый тип темперамента.

Тренировочный режим, тренировка.

Обстоятельство, превращающее конфликтную ситуацию в конфликт.

Ответственное лицо, управляющее деятельностью коллектива.

Слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.

Сильный, инертный, уравновешенный тип темперамента.

По вертикали:

Метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и ответ-ствен- ности ("... полномочий").

Эффект восприятия, в силу которого приятному для нас собеседнику мы приписываем свои собст-вен- ные достоинства ("эффект ...").

Автор метода убеждения, при котором порядок следования аргументов таков: сильные — средние — один самый сильный.

7. Психическое состояние внутреннего конфликта человека, проявляющееся в ощущениях дискомфорта, тревожности, гнетущего напряжения.

9. Эффект восприятия, в силу которого при пос-туп- лении противоречивой информации, проверить которую невозможно, в качестве достоверной прини-мается та, что поступила первой ("эффект „.").

Положение (социальное, правовое, психоло-ги- ческое) лица или организации, влияющее на взаимоотношения, могущее дать преимущества той или другой стороне.

Побуждения, вызывающие активность человека и определяющие ее направленность в труде и других видах деятельности.

15. Какое состояние может означать застегнутый на все пуговицы пиджак.

Автор метода, позволяющего подготовить собеседника, настроить его на положительное решение вопроса (за счет подбора предварительных вопросов).

Состояние собеседника, при котором кисти рук расслаблены.

20. Состояние собеседника, при котором руки скрещены на груди.

По горизонтали:

2. Состояние, проявляющееся в том, что при рукопожатии рука стремится быть снизу.

Один из наиболее эффективных приемов расположить к себе собеседника.

Вид ответственности, не передаваемой подчиненному при делегировании полномочий.

Состояние, проявляющееся в потрагивании или легком потирании носа, обычно указательным пальцем (часто сопровождается ерзанием, поворотом боком).

8. Наука убеждать.

10. Ответственность, передаваемая подчиненному при делегировании ему полномочий.

Эффект восприятия, в силу которого человека, показавшего выдающиеся результаты в одной области, считают способным на большее и в других областях ("эффект ...").

Состояние, проявляющееся в том, что при рукопожатии рука стремится быть сверху.

16. Мимика, помогающая лучше слов показать расположение к собеседнику.

19. Положительное эмоциональное отношение одного человека к другому.

21. Состояние, проявляющееся позой: собеседник сидит на краешке стула, склонившись вперед, голова слегка наклонена, опирается на руку.

8.4. ЖЕМЧУЖИНЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

Многие замечательные мысли об управлении высказывались в разное время выдающимися представителями различных видов деятельности: руководителями, предпринимателями, полководцами, политическими и государственными деятелями, учеными, мыслителями, писателями. Рассеянные по разным источникам, они могут не достичь тех, кому было бы крайне полезно приблизиться к кладезю управленческой мудрости.

В этих мыслях сконцентрирован опыт и умозаключения людей, умевших достигать цели, преодолевать препятствия. Их высказывания демонстрируют то, что они

умели управлять собой,

были хорошими психологами, постигли суть человека и отношений между людьми,

умели управлять другими.

Думается, что всякий образованный человек, особенно интересующийся управлением, должен не только знать мудрые изречения этих людей об управлении, но и знать людей, внесших серьезный вклад в управленческую мысль.

С этими мыслями и их авторами мы и намерены познакомить читателя в трех прилагаемых кроссвордах. Четвертым кроссвордом мы надеемся вызвать улыбку читателя.

Назовите авторов следующих мыслей, высказываний.

По вертикали:

Выдающийся американский предприниматель, создатель конвейерного производства. В книге "Моя жизнь, мои достижения" отметил: "Если бы удалось избежать конфликтов на производстве, то это позволило бы снизить себестоимость ... (продукции) больше, чем за 25 лет технических нововведений".

Коллективный псевдоним группы литераторов, утверждавших, в частности, что: а) "Специалист подобен флюсу: его всегда раздувает на одну сторону, б) Болтун подобен маятнику. Того и другого надо остановить", сделавших много других не менее ценных наблюдений.

Французский физик, математик, философ: "Ничто так не уменьшает способности к сопротивлению, как условия почетной капитуляции" (Из его книги "Мысли").

Знаменитый популяризатор техники человеческих отношений, 3 книги которого изданы в десятках стран.

Крупный специалист по управлению, автор широко известных в менеджменте "Теории X" и "Теории Y".

Американский психотерапевт, создатель транс- актного анализа.

Известный русский естествоиспытатель, его именем названа сельскохозяйственная академия: "Надо знать обо всем понемногу, но все о немногом".

Автор теории "Бюрократического управления".

Выдающийся отечественный организатор космонавтики: "Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет работать — ищет отговорки".

13. Крупнейший русский экономист, эмигрировавший в 20-х годах в США, автор носящих его имя макроэкономических моделей, реализация которых привела к "экономическому чуду" в ряде стран.

15. Великий русский писатель: "Не стыдно и не вредно чего-то не знать. Всего знать никто не может, а стыдно и вредно притворяться, что знаешь".

Первый российский император: "Не держись устава аки стенки, в жизненных случаях потребно и ум приложить".

Древнегреческий мудрец, ученик Сократа: "Хорошее начало — половина дела".

23. Древнегреческий поэт, предположительно автор "Илиады" и "Одиссеи", автор первого правила науки убеждать.

По горизонтали:

3. Выдающийся русский физиолог: "Самое важное в каждом деле — пережить момент, когда Вам не хочется работать".

5. Основатель одной из мировых религий: "Только та победа истинна, когда и противник не считает себя побежденным".

Человек, действующий по принципам: "Не думай. А если подумал, так не говори. А если уж сказал, так не записывай. А если уж написал, так не подписывай. А если подписал — отказывайся от подписи". (Такие люди есть в любой стране, при любой системе управления).

Древнегреческий мудрец, автор ряда приемов риторики.

12. Знаменитый американский инженер, автор системы управления, носящей его имя, автор теории "Научного управления", разработанной им в начале XX века.

14. Организатор Центрального института труда (1920 г.), автор книг по рациональной организации и культуре труда. ("Как надо работать" и др.).

Первый канцлер германской империи: "Неплохо учиться на своих ошибках, но я предпочитаю учиться на чужих".

Американский социолог, проведший знаменитые Хоуторнские эксперименты, автор "Теории человеческих отношений", убедительно доказавший огромную роль человеческого фактора в управлении.

Великий английский драматург:

а)"Лучше прийти раньше на 3 часа, чем опоздать хотя бы на одну минуту";

б)"Вся жизнь — игра. В ней люди все — актеры. У них свои есть выходы, уходы. И каждый не одну играет роль".

Авторитетнейший российский историк конца XIX — начала XX вв: "Крупный успех составляется из множества продуманных и предусмотренных мелочей".

Популярный французский писатель, автор романов "Красное и черное", "Пармская обитель" и мн. др.: "Опереться можно только на то, что сопротивляется".

Древнегреческий мудрец, считающийся создателем жанра басни, основателем языка иносказания: "Лаской почти всегда добьешься большего, чем силой".

Российский теоретик театра, вводивший психологические понятия "пристройки (сверху, снизу, рядом)".

Автор древнекитайского трактата "Лаоцзы", сформулировавший моральные постулаты для правителей:

а) "Побеждающий людей силен. Побеждающий себя — могуществен";

6) "Ручьи и реки стекают в моря, потому что те ниже их. Так и человек, если хочет быть возвышенным над другими, должен держать себя ниже остальных".

Французский император, полководец: "При наличии отваги можно ввязаться в любое дело, но одного только этого недостаточно для успеха".

Древнекитайский мыслитель, основатель этико- политического учения, господствовавшего в Китае в течение более 2000 лет: "Почтительность без ритуала приводит к суетливости; осторожность без ритуала приводит к боязливости; прямота без ритуала приводит к грубости".

Кому из знаменитостей принадлежат приведенные ниже высказывания?

По вертикали:

Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов.

Держи голову в холоде, живот в голоде, остерегайся докторов, вот и будешь здоров!

При наличии отваги можно предпринять все, но не всего можно достигнуть.

Цель оправдывает средства.

Только та победа истинна, когда никто не считает себя побежденным.

а) Я знаю только то, что ничего не знаю.

б) Мы живем не для того, чтобы есть, а едим для того, чтобы жить.

Мудр, кто знает нужное, а не многое.

11. Мы всех зовем, чтоб в лоб, не пятясь Критика дрянь косила И это лучшее из доказательств Нашей чистоты и силы.

а) С разбором выбирай друзей:

Когда корысть себя личиной дружбы кроет —

Она тебе лишь яму роет, б) Ив сердце льстец всегда отыщет уголок.

Не держись устава аки стенки: в жизненных случаях потребно и ум приложить.

18. а) Болтун подобен маятнику: и того, и другого надо остановить.

б) Зри в корень!

По горизонтали:

2. Опереться можно только на то, что сопротивляется.

4. а) Нет ничего проще, чем бросить курить: я сам это делал сотню раз!

б) Тот, кто умеет, тот делает; кто не умеет — тот

учит.

Необходимо учиться на своих ошибках, но я предпочитаю учиться на чужих.

а) Человек есть дробь, числитель которой есть то, что этот человек из себя представляет, а знаменатель — то, что он о себе думает.

б) Знание только тогда знание, когда оно приобретено усилиями своей мысли, а не памятью.

а) Истинный друг познается в несчастье.

б)Лаской почти всегда добьешься большего, чем грубой силой.

в)Когда посетит тебя горе, взгляни вокруг и утешься: есть люди, доля которых еще тяжелее твоей.

Дайте мне точку опоры и я сдвину землю.

12. И все-таки она вертится!

Вся жизнь — игра. В ней люди все — актеры. У них свои есть выходы, уходы. И каждый не одну играет роль.

Война есть продолжение политики другими средствами.

Кто хочет работать, тот ищет средства; кто не хочет — ищет отговорки.

Ничто так не ослабляет способности к сопротивлению, как условия почетной капитуляции.

В предлагаемых мудрых изречениях пропущено по одному слову. Впишите это слово.

По вертикали:

Могучий дуб не вырастает в ...

Когда Вы смеетесь, с Вами смеется весь мир, но когда плачете — плачете в ...

6. Чтобы вырастить дуб, нужно 20 лет, а чтобы вырастить тыкву — только ... месяца.

9. Приятно быть важным человеком, но важнее быть ...

Мечта — всегда в голове, а ее исполнение — в

Черепаха остается на месте, пока не ... голову из-под панциря.

Вслед за падением следует хороший отскок, если только вы ... из хорошего материала.

Каждую минуту Вы все больше и больше становитесь тем, кем станете со ... (слово из 8 букв).

Чем больше Вы работаете, тем больше Вам ...

19. В правилах для достижения успеха есть только

одна не очень приятная вещь — эти правила не работают, пока не начнем ... мы сами.

Ленивый человек ни на что не нацелен и потому ничего не может ...

Великие люди обсуждают идеи, а мелкие — ...

Если Вы не знаете, куда идете, то точно окажетесь где-то в ... месте.

Прежде чем забираться на вершину, проверьте, что это за вершину которой вы решили покорить.

27. У толпы много голов, но мало ...

30. Прибыль превыше всего, но ... выше прибыли.

По горизонтали:

Господь обещает нам не спокойный путь, а ... его окончание.

Только у ... нет возможности продвинуться по службе.

Пока Вы не опустили руки, Вы не ...

Опасайтесь полуправд — Вам может достаться не та ...

Ваши способности могут привести Вас на самый верх, но, чтобы остаться там, понадобится ...

10. Если вчерашние дела кажутся сегодня Вам крупным достижением, значит, сегодня Вы не очень ...

Если Ваша работа говорит сама за себя, то не

14. Чем упорнее Вы трудитесь, тем ... становитесь.

Если не знаем, куда идем, то никогда не узнаем, что добрались до ...

Суть человека проявляется в том, что он ..., когда нечего делать.

Пока мы не начали обвинять кого-то другого, мы еще не потерпели ...

Тот, кто громче всех кричит, что знает истину, обычно ... всех от нее.

23. Титул чемпиона в тяжелом весе не завоюешь, делая лишь ... упражнения.

Репутация хорошего парня неприятна только одним: чтобы стать им, нужно многих ... вперед.

Чем ... мы говорим, тем внимательнее относятся к нашим словам.

Живи так, словно умрешь ...

Учись так, словно будешь жить ...

31. Ничто так не компрометирует делового человека, как нечестность и ...

("Перлы")

Кому принадлежат (или приписывают) следующие изречения?

Примечание. Авторы — наши соотечественники. Некоторым из них принадлежит не одно высказывание из числа приведенных.

По вертикали:

Специалист подобен флюсу: его всегда раздувает на одну сторону.

У нас кто что охраняет, тот то и имеет.

Хотели — как лучше, а получилось — как всегда.

Борис, ты не прав!

В России две беды: дороги и дураки.

Мне в Париж — срочно, по делу.

Мы теперь знаем, кто есть "ху".

Экономика должна быть экономной.

А Васька слушает, да ест!

Давайте посоветуемся, товарищи... Процесс пошел...

У нас не может быть двух мнений — мы за плюрализм. .

Вот приедет барин — барин нас рассудит.

Вопрос, конечно, интересный...

По горизонтали:

4. В детстве мамка его ушибла и с тех пор от него отдает немного водкою.

Колинарный техникум.

А вы, друзья, как ни садитесь...

Нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизьме!

В греческом зале, в греческом зале...

Все пропьем, но флот не опозорим!

Чему смеетесь? Над собой смеетесь!

Отобрать все, да и поделить!

А судьи кто?

Цели ясны, пути определены — за работу, товарищи!

Бди!

8.5. ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ

Ниже приводятся ответы но вопросы кроссвордов данной главы.

Кроссворд № 7.

По вертикали

1. Должен. 2. Сделаю. 3. Обязательно. 4. Никогда. 5. Позвонивший. 8. Нигде. 9. Улучшает. 10. Нигде. 11. Понижает. 12. Нельзя. 15. Отрицательно. 16. Хозяев. 20. Понижает. 22. Повышает. 24. Повышает. 26.Равное. 27. Плакат. 28. Пользуются. 32. Никакая.

По горизонтали:

5. Понижает. 6. Является. 7. Пепельница. 13. Вестибюль. 14. Отвергнуто. 17. Подлежит. 18. Зонты. 19. Пауза. 21. Проблема. 22. Приглашение. 23. Переспрошу. 25. Ниже. 27. Правый. 29. Повышает. 30. Платок. 31. Никак. 33. Ничего. 34. Столе. 35. Никакие.

Кроссворд № 8.

По горизонтали:

3. Дивиденд. 7. Маркетинг. 8. Рынок. 10. Стагнация. 11. Банк. 13. Монополия. 15. Безработица. 18. Спекуляция. 19. Менеджмент. 20. Акция. 21. Бартер.

По вертикали:

1. Демпинг. 2. Презентация. 4. Инновация. 5. Инфляция. 6. Конъюнктура. 9. Приватизация. 12. Конкуренция. 14. Девальвация. 15. Брокер. 16. Банкрот. 17. Биржа.

По вертикали:

Акционер. 4. Инвестор. 5. Национализация.

Лизинг. 10. Кооператив. 12. Имидж. 13. Дилер. 16. Аренда. 17. Рейтинг.

По горизонтали:

Реклама. 3. Аукцион. 6. Ноу-хау. 7. Предприниматель. 9. Собственник. 11. Клиринг. 13. Депозит. 14. Менеджер. 15. Цена. 18. Инвестиция. 19. Забастовка. 20. Рынок.

Кроссворд № 10.

По горизонтали:

1. Контракт. 2. Акцепт. 4. Тендер. 5. Биржа. 6. Чек.

Клиент. 11. Торги. 12. Факторинг. 13. Торговец. 14. Лот. 18. Дивиденд. 19. Сессия. 22. Новация. 23. Депозит. 24. Корпорация. 26. Спекуляция. 27. Парафирование. 31. Лицензия. 32. Базис.

По вертикали:

1. Комитент. 2. Агент. 3. Сбережения. 5. Бартер. 7. Инновация. 8. Фьючерс. 10. Закладная. 15. Пол. 16. Гофмаклер. 17. Тренд. 19. Сделка. 20. Скидка. 21. Инвестор. 25. Акция. 28. Откуп. 29. Яма. 30. Разрыв. 33 Аукцион. 34. Приказ.

Кроссворд № 11.

По вертикали:

1. Аккредитив. 2. Хайринг. 4. Коммивояжер. 6. Сертификат. 7. Поручительство. 8. Бартер. 12. Вексель. 14. Ажиотаж. 15. Пролонгация. 17. Акцепт.

По горизонтали:

3. Денонсация. 5. Маклер. 6. Специалист. 9. Брокер. 10. Оферта. 11. Покрытие. 13. Демпинг. 14. Арбитраж. 15. Премия. 16. Комиссионер. 18. Купон. 19. Хедж. 20. Валюта. 21. Акционер. 22. Форсмажор. 23. Агент. 24. Облигация.

Кроссворд № 12.

По вертикали:

Менеджер. 3. Консенсус. 4. Сангвиник. 5. Эмпа- тия. 7. Интроверт. 9. Экстраверт. 11. Амбаверт.

Рынок. 13. Психология.

По горизонтали:

Холерик. 6. Менеджмент. 8. Конфликт. 10. Игра. 14. Меланхолик. 15. Тренинг. 16. Инцидент. 17. Руководитель. 18. Конфликтоген. 19. Флегматик.

Кроссворд № 13.

По вертикали:

Делегирование. 2. Проекции. 3. Гомер. 7. Фрустрация. 9. Порядка. 11. Статус. 12. Мотивация. 15-Офи- циальность. 17. Сократ. 18. Спокойствие. 20. Защита.

По горизонтали:

Подчинение. 4. Комплимент. 5. Управленческая. 6. Сомнение. 8. Риторика. 10. Исполнительская.

Ореола. 14. Превосходство. 16. Улыбка. 19. Аттракция. 21. Заинтересованность.

По вертикали:

1. Форд. 2. Прутков. 3. Паскаль. 4. Карнеги. 6. Макгрегор. 7. Берн. 9. Тимирязев. 10. Вебер. 11. Королев. 13. Леонтьев. 15. Толстой. 19. Петр. 20. Платон.

Гомер.

По горизонтали:

3. Павлов. 5. Будда. 7. "Бюрократ. 8. Сократ. 12. Тейлор. 14. Гастев. 16. Бисмарк. 17. Мейо. 18. Шекспир. 21. Ключевский. 22. Стендаль. 24. Эзоп. 25. Ершов. 26. Лаоцзы. 27. Наполеон. 28. Конфуций.

Кроссворд № 15.

По вертикали:

Ньютон. 2. Суворов. 3. Наполеон. 5. Макиавелли. 6. Будда. 8. Сократ. 9. Эсхил. 11. Маяковский. 13. Крылов. 14. Петр. 18 Прутков.

По горизонтали:

Стендаль. 4. Шоу. 6. Бисмарк. 7. Толстой. 9. Эзоп. 10. Архимед. 12. Галилей. 15. Шекспир. 16. Клаузевиц. 17. Королев. 18. Паскаль.

Кроссворд № 16.

По вертикали:

2. Оранжерее. 3. Одиночестве. 6. Два. 9. Приятным. 12. Руках. 13. Высунет. 14. Сделаны. 15. Временем. 16. Везет. 19. Работать. 21. Достичь. 22. Людей.

Другом. 25. Куча. 27. Мозгов. 30. Честь.

По горизонтали:

1. Благополучное. 4. Президента. 5. Неудачник. 7. Половина. 8. Характер. 10. Преуспели. 11. Прерывайте. 14. Счастливее. 17. Цели. 18. Делает. 20. Неудачу. 21. Дальше. 23. Легкие. 26. Пропустить. 27. Меньше. 28. Завтра. 29. Вечно. 31. Растерянность.

Кроссворд № 17.

По вертикали:

1. Прутков. 2. Жванецкий. 3. Черномырдин. 4. Лигачев. 5. Гоголь. 6. Жванецкий. 10. Горбачев. 11. Брежнев. 13. Крылов. 15. Горбачев. 17. Лигачев. 18. Некрасов. 20. Шифрин.

По горизонтали:

4. Ляпкин-Тяпкин. 7. Хазанов. 8. Крылов. 9. Хрущев. 12. Райкин. 14. Дерибас. 16. Гоголь. 19. Шариков 21. Чацкий. 22. Хрущев. 23. Прутков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Только практикой, упражнениями можно превратить знания в навыки. А именно навыки, то есть доведенные до автоматизма приемы, наиболее ценны в таких сложных видах деятельности, каким является труд руководителя, менеджера, предпринимателя, управленца. Ибо часто ситуация не оставляет много времени на размышления, действовать приходится почти мгновенно. Опыт свидетельствует, что наиболее эффективный способ, позволяющий

-> по-настоящему прочувствовать силу описанных в книге методов;

-> глубоко усвоить знания;

-> приобрести навыки эффективного применения предлагаемых приемов управления

— это пройти курс практических занятий "Психологические основы управления человеком", программа которых приведена в конце книги. Справиться об этих занятиях можно по тел. (0172) 718-655. По нему же можно сообщить свои замечания, предложения, пожелания относительно данной книги.

В издательстве «Амалфея» готовится к выпуску новая книга В.П.Шейнова

•КОНФЛИКТЫ Б НАШЕЙ ЖИЗНИ И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ".

Желающие приобрести ее могут обращаться в издательство.

220092, г.Минск, ул. Одоевского,52.

Тел. 51-43-08, тел./факс 52-71-03

ЛИТЕРАТУРА

Паскаль Б. Мысли. Париж, 1669 (на фр. яз.).

Мицич П. Как проводить деловые беседы. М., 1987.,С, . УЗ' РО

Шейнов В.П. Искусство общения: подготовка и проведение деловых бесед, Минск, 1990. ЦС

Шейнов В.П., Шишко Г.Б. Руководителю об управлении. Минск, 1991.

Краткий психологический словарь. М., 1985.

Советский энциклопедический словарь. М., 1990.

Атватер И. Я Вас слушаю. М., 1984.

Пиз А. Язык телодвижений. Н.Новгород, 1992.

Журнал "Вопросы психологии", 1969, № 4.

Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Минск, 1990.

Жемчужины мысли. Минск. 1991.

Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М., 1988.

Ершов П.М. Режиссура как практическая психология. М., 1967.

Гастев А.К. Как надо работать. М., 1921.

Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. В.И.Терещенко. М., 1970.

Рухманов А.А. Познать себя. М., 1993.

Айзенк Г. Проверьте свои способности. М., 1992.

Шейнов В.П. Техника личной работы: где взять недостающее время. Минск, 1990.

Шейнов В.П. Как сделать совещание более эффективным, но менее продолжительным. Как подготовить хорошее выступление. Минск, 1990.

Шейнов В.П. Оптимальный стиль руководства. Минск, 1990.

СВОД ПРАВИЛ

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО КОМПРОМИССА

Прежде чем делить пирог —

УВЕЛИЧЬТЕ ЕГО

13 правил, которые помогут Вам

убедить

Правило Гомера: Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средние — один самый сильный.

Правило Сократа: Для получения положительного решения по важному для Вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких вопроса, на которые собеседник ответит Вам "да".

Правило Паскаля: Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность "сохранить ' лицо".

Убедительность аргументов в значительной i степени зависит от имиджа и статуса убеждаю- . щего.

Не загоняйте себя в угол, не понижайте | свой статус.|

Не принижайте статус собеседника.

К аргументам приятного собеседника мы ■ относимся снисходительно, а неприятного — с . предубеждением.

ii11

Желая переубедить, начинайте не с раз- ■ делающих вас моментов, а с того, в чем Вы со- • гласны с оппонентом.

Проявите эмпатию.

% 10. Будьте хорошим слушателем.

11. Избегайте конфликтогенов.

, 12. Проверяйте, правильно ли понимаете со- беседника.

13. Следите за мимикой, жестами и позами i_ своими и собеседника.

10 правил делового разговора

1. Сформулируйте конкретные цели. | 2. Составьте план.

Выберите время: а) удобное и Вам и Ва- I шему собеседнику; б) достаточное для разгово- I Ра.

Выберите подходящее место.

Задачи первой части разговора: привлечь внимание и создать атмосферу взаимного дове-

I рия.

Подчините свою тактику целям. Оперируйте "открытыми" и "закрытыми" вопросами.

7. Старайтесь, чтобы говорил, в основном, Ваш собеседник.

| 8. Будьте на высоте положения (правила I критики).

Фиксируйте полученную информацию.

Прекращайте беседу сразу после дости- | жения намеченной цели. Используйте 8 спосо- | бов прекратить беседу, не обидев собеседника.

10 ПРАВИЛ, позволяющих НАЙТИ НЕДОСТАЮЩЕЕ ВРЕМЯ

Составьте план дня с указанием перечня дел в порядке их важности.

Беритесь прежде всего за важнейшие и срочные дела.

Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на 1 час.

Не распыляйтесь, занимайтесь в каждый момент только одним делом.

Как можно больше дел передавайте другим.

Оптимизируйте систему контроля.

Не умножайте количество бумаг на столе.

Рационализируйте чтение.

Экономьте время на совещаниях.

Используйте эффект "7 мелочей".

8 ПРАВИЛ КРИТИКИ

Прежде всего выслушайте объяснения.

Сохраняйте ровный тон.

Прежде чем критиковать — найдите, за что похвалить.

Критикуйте поступки, а не человека.

Не ищите "козла отпущения".

Ищите вместе решение, а не обвиняйте.

Покритикуйте при свидетелях!

Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

6 СПОСОБОВ ПРЕКРАТИТЬ РАЗГОВОР, НЕ ОБИДЕВ СОБЕСЕДНИКА

Поблагодарите (за содержательную беседу, за информацию, за откровенность, за то, что нашел время зайти, и т.п.).

Кратко объясните, как собираетесь поступить, и покажите, что приступаете к этому немедленно.

Предложите собеседнику срочно сделать что-то, объяснив, почему это лучше сделать безотлага тельно.

I 4. Встаньте, пожмите руку, попрощайтесь.

Проводите посетителя до двери.

Приведите в действие "соглашение о спасении".

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ

по курсу "Психологические основы управления человеком '

Управление конфликтом.

Практические приемы убеждения.

Искусство общения: подготовка и проведение деловых бесед.

Как "читать" собеседника и психологически управлять им.

Искусство критики: исцелять, не раня.

Как расположить к себе собеседника.

Деловая этика.

Переговоры: искусство достигать цели.

Как проложить путь к сердцу клиента.

Манипуляции собеседником. Защита от манипуляций.

Психология женщины и психология мужчины.

Взаимоотношения в фирме.

Техника личной работы: где взять недостающее время.

Хорошее выступление: как это делается.

Самоменеджмент.

Имидж делового человека: слагаемые успеха.

Взаимоотношения в семье. Семья как Ваш союзник.

Занятия интенсивные, проводятся в виде деловых и сюжетно-ролевых игр и тренингов (включая видеотренинг ).

Практические навыки вырабатываются в процессе решения проблем, актуальных для обучающихся.

Все обучаемые обеспечиваются комплектами пособий по современному менеджменту.

Обучение проводится во многих городах СНГ.

Занятия проводит автор этой книги и его ученики.

Справки по тел. (0172) 718-655.

СОДЕРЖАНИЕ

ОТ АВТОРА5

Глава 1. ИСКУССТВО УБЕЖДАТЬ8

Убеждение, принуждение, компромисс8

Тринадцать правил, которые помогут Вам убедить собеседника12

Убеждающие воздействия31

Как применять правила34

Знаете ли Вы приемы убеждения?

(Кроссворд)37

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ40

Самое острое оружие во взаимодействии людей40

Как разгораются конфликты41

Наиболее часто встречающиеся конфликтогены49

Как удержаться от конфликтогенов59

Разрешение конфликтов66

Владеете ли Вы техникой разрешения конфликтов (Кроссворд)75

Глава 3. МАНИПУЛЯЦИИ СОБЕСЕДНИКОМ.

ЗАЩИТА ОТ МАНИПУЛЯЦИЙ78

Что такое манипуляция78

Трансактный анализ79

Типичные манипуляции95

Защита от манипуляций110

Освоили ли Вы эти приемы? (Кроссворд)124

Глава 4. КАК РАСПОЛОЖИТЬ К СЕБЕ

СОБЕСЕДНИКА 126

Цели и средства126

Будьте хорошим слушателем128

Скрытые комплименты135

Невербальные средства140

Искусство комплимента148

Умеем ли мы располагать к себе? (Кроссворд)155

Глава 5. ТЕХНИКА ЛИЧНОЙ РАБОТЫ:

ГДЕ ВЗЯТЬ НЕДОСТАЮЩЕЕ ВРЕМЯ158

Недостающее время158

Рекомендации по организации времени162

О применимости рекомендуемых правил177

Не будем медлить178

Где взять недостающее время (Кроссворд)183

Глава 6. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ186

Деловой разговор, переговоры186

Десять правил подготовки и проведения делового разговора191

Особенности различных типов деловых бесед206

Как прекратить разговор, не обидев собеседника..215

Техника делового общения (Кроссворд)218

Глава 7. ПОЗНАЕМ СЕБЯ С ПОМОЩЬЮ ТЕСТОВ221

Личностные качества223

Интеллект247

Деловые качества259

Тесты для руководителя285

Способность к общению304

Стрессы, образ жизни, здоровье, биологический возраст318

Глава 8. ОБУЧАЮЩИЕ КРОССВОРДЫ333

Деловая этика. Имидж делового человека334

Словарь рыночной экономики338

Менеджмент и психология351

Жемчужины управленческой мысли356

Ответы на вопросы кроссвордов370

ЗАКЛЮЧЕНИЕ375

ЛИТЕРАТУРА.376

СВОД ПРАВИЛ377

3!

ПРОГРАММА ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ381

384

Для достаточно серьезной беседы составить план "в уме" не удается. (Не зря говорится, что "самые бледные чернила ярче самой хорошей памяти", а также и то, что "не записанное на бумаге — это пустые мечтания".)

Записывая тезисы беседы, мы

оттачиваем формулировки;

выстраиваем очередность аргументов в более убедительную последовательность;

1

В квадратных скобках приводятся ссылки на позиции списка рекомендуемой литературы, помещенного в конце книги.

(обратно)

2

Смотри [17].

(обратно)

Оглавление

КАК УПРАВЛЯТЬ ДРУГИМИ.

  КАК УПРАВЛЯТЬ

  СОБОЙ

ГЛАВА 1

ИСКУССТВО УБЕЖДАТЬ

  1.1. УБЕЖДЕНИЕ, ПРИНУЖДЕНИЕ, КОМПРОМИСС

    1.2. ТРИНАДЦАТЬ ПРАВИЛ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВАМ УБЕДИТЬ СОБЕСЕДНИКА

Для получения положительного решения по важному для Вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два

Статусы мужчины и женщины

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

    Схема возникновения конфликта

Правило 3. Проявляйте эмпатию к собеседнику.

Правило 4. Делайте как можно больше благожелательных посылов.

2.3. НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ КОНФЛИКТОГЕНЫ

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

МАНИПУЛЯЦИИ СОБЕСЕДНИКОМ. ЗАЩИТА ОТ МАНИПУЛЯЦИЙ

  3.1. ЧТО ТАКОЕ МАНИПУЛЯЦИЯ

    Манипуляция — это скрытое управление^ собеседником против его воли.

/

КАК РАСПОЛОЖИТЬ К СЕВЕ СОБЕСЕДНИКА

  Рефлексивное и нерефлексивное слушание

  Взаимное расположение в пространстве

  Межличностное расстояние

ГЛАВА 5

ТЕХНИКА ЛИЧНОЙ РАБОТЫ: ГДЕ ВЗЯТЬ НЕДОСТАЮЩЕЕ ВРЕМЯ

  5.1. НЕДОСТАЮЩЕЕ ВРЕМЯ

  Результаты исследований

  5.2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ВРЕМЕНИ

  Правило 1. Составьте план дня с указанием перечня дел в порядке

Правило 3. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на 1 час.

Правило 4. Не распыляйтесь, занимайтесь в каждый момент только одним делом.

Правило 6. Оптимизируйте систему контроля.

Правило 7. Не умножайте количество бумаг на столе.

Правило 10. Используйте эффект 7 "мелочей".

5.3. О ПРИМЕНИМОСТИ РЕКОМЕНДУЕМЫХ ПРАВИЛ

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

  6.2. ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА

Правило 4. Выберите подходящее место.

Правило 7. Старайтесь, чтобы говорил в основном Ваш собеседник.

6.3. ОСОБЕННОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ ДЕЛОВЫХ БЕСЕД

6.4. КАК ПРЕКРАТИТЬ РАЗГОВОР, НЕ ОБИДЕВ СОБЕСЕДНИКА

ПОЗНАЕМ СЕБЯ С ПОМОЩЬЮ ТЕСТОВ

Таблица оценки ответов

□ Личностная тревожность как характеристика личности

Ключ к формам "А" и Б опросника Г.Айзенка

Нестабильный

яг

п

Д

ш

ш

пл р

п

ц

Д

Д

  7.3. ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА Организованный ли Вы человек?

  г

  Набранные баллы подсчитываются по следующей таблице:

  Способность к предпринимательской деятельности

  ❖ Оценка результатов Ответы оцениваются в баллах следующим образом:

  7.4. ТЕСТЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ Какой Вы руководитель?

  по следующей таблице:

7.5. СПОСОБНОСТЬ К ОБЩЕНИЮ Коммуникабельны ли Вы?

7.6. СТРЕССЫ, ОБРАЗ ЖИЗНИ, ЗДОРОВЬЕ, БИОЛОГИЧЕСКИЙ ВОЗРАСТ

Как Вы относитесь к своему здоровью?

ОБУЧАЮЩИЕ КРОССВОРДЫ

8.4. ЖЕМЧУЖИНЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ . .

Реклама на сайте