«Не сходите с ума на работе»

Не сходите с ума на работе (fb2) - Не сходите с ума на работе [litres] (пер. Екатерина Петрова (переводчик)) 4011K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Дэвид Хайнемайер Хенссон - Джейсон Фрайд

Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон Не сходите с ума на работе

Издано с разрешения HarperCollins Publishers

Книга рекомендована к изданию Дмитрием Лаппо, Виталием Зайцевым, Федором Трухиным, Сергеем Давыдовым, Павлом Сикорским, Анатолием Федченко

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2018 by Jason Fried and David Heinemeier Hansson. All rights reserved. Published by arrangement with Harper Business, an imprint of HarperCollins Publishers.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Первое

Сумасшедший дом на работе

Сколько раз вы слышали или сами говорили фразу «На работе – настоящий дурдом»? Для многих «дурдом» стал нормой. Но почему до этого дошло?

По двум причинам. 1) Рабочий день разбивается на короткие отрезки в угоду реальным и виртуальным отвлекающим факторам. И 2) стремление во что бы то ни стало добиться постоянного роста создает завышенные ожидания, убивающие нервные клетки.

Неудивительно, что все стараются начинать трудовой день раньше, заканчивать позже, задействуют выходные и вообще каждую свободную минуту. Даже уходя домой, люди продолжают мысленно пребывать в офисе. Работа поглощает все время, и на жизнь его уже не остается. Одни объедки.

А хуже всего, что сверхурочными часами, постоянной занятостью и недосыпанием теперь принято гордиться. В действительности же постоянное переутомление – это не повод для хвастовства, а признак глупости.

К сожалению, дело не только в заведенном руководством порядке – фрилансеры и индивидуальные предприниматели изматывают себя точно так же.

Некоторые думают, что многочасовые старания и перспективные новые технологии облегчат ношу. Но нет. Она лишь тяжелеет.

Положение усугубляется не тем, что работы становится больше. Проблема в отсутствии времени, когда можно без помех и спокойно заниматься своими обязанностями. И этого не поймешь, пока не подсчитаешь, сколько времени потрачено на чепуху.

Сколько часов в течение шестидесяти-, семидесяти- и восьмидесятичасовой трудовой недели люди на самом деле посвящают собственно работе? А сколько отнимают встречи, необходимость постоянно отвлекаться и неэффективные методы работы? Целую кучу.

Надо не прибавлять часы, а меньше тратить их на всякую ерунду. Беречь время, а не повышать продуктивность. И пореже отвлекаться, прекратить напрягаться и нервничать.

Стресс передается от руководства компании к сотруднику, от коллеги к коллеге и далее клиентам. Стресс не остановить границами рабочего времени. Он перетекает за пределы офиса и разъедает отношения с друзьями и семьей.

Кругом столько приманок! Уловки тайм-менеджмента. Новые способы коммуникации. А требования все растут. Больше общения, больше собеседников в разных местах, все требуют ответа через несколько минут. Все быстрее и быстрее… а зачем?

Если у вас на работе непрерывный дурдом, вот вам два слова: к черту! И еще пара: хватит уже.

Компаниям пора остановить изнурительную гонку сотрудников за многочисленными и все более надуманными целями, устанавливать которые их заставляет эго. Надо дать людям возможность работать спокойно. И перестать поощрять безудержное рвение.

Уже почти 20 лет мы стараемся поддерживать у себя в Basecamp спокойную обстановку. Без стрессов, срочности, спешки, сверхурочных, ночных бдений, невыполнимых обещаний, текучки, нереалистичных дедлайнов и затяжных проектов.

Никакого «роста любой ценой». Никакой суеты. Никаких амбициозных целей. Никаких «догнать и перегнать Корпорацию Х». Никакой горячки. И при этом все эти годы работаем в плюс.

Наша сфера – одна из самых конкурентных в мире. Помимо технологических гигантов в ней доминируют стартапы, обеспеченные сотнями миллионов долларов венчурного капитала. А у нас его не было. Откуда мы получили деньги? От клиентов. Можете считать нас старомодными.

Занимаясь разработкой ПО, мы, по логике, должны стремиться занять свою нишу в Кремниевой долине, но в ней нет ни одного нашего сотрудника. У нас работает 54 человека, и они распределены по 30 городам мира.

Большую часть года рабочая неделя в Basecamp составляет 40 часов, а летом – 32. Каждые три года мы отправляем людей в творческий отпуск на месяц. И не только оплачиваем отпуск, но и выделяем дополнительную сумму на отпускные расходы.

И нет, в девять вечера среды никак. Подождет до девяти утра четверга. Нет, и не в воскресенье. В понедельник.

Бывают ли у нас стрессы? Конечно, такова жизнь. Является ли каждый наш день райской сказкой? Разумеется, нет, не станем обманывать. Но мы стараемся изо всех сил сделать стрессы исключением. Наш фирменный стиль – это спокойная атмосфера. Так и задумывалось. Мы поступаем не как все.

Наша компания создавалась по-особому. Мы хотим рассказать, какой нам приходилось делать выбор и почему. Повторить наш путь может кто угодно, было бы желание. Подарите своим сотрудникам спокойствие!

Современная рабочая обстановка большей частью нездоровая. Но хаос ни в коем случае не должен превращаться в норму. Тревожность – не залог прогресса. Для достижения успеха не надо целыми днями просиживать на совещаниях. Такое извращенное понимание трудовой деятельности – побочный эффект неработающих моделей и худших методов в стиле «за компанию». Отойдите от края – пусть прыгают дураки.

Спокойствие экономит время и способствует сосредоточенности.

Спокойствие – это 40 рабочих часов в неделю.

Спокойствие – это разумные ожидания.

Спокойствие – это масса свободного времени.

Спокойствие – это тишина.

Спокойствие – это ясный горизонт.

Спокойствие – это встречи только в случае крайней необходимости.

Спокойствие – это приоритет индивидуальному планированию, а не общению в реальном времени.

Спокойствие – это больше независимости и меньше взаимных притязаний.

Спокойствие – это стабильные долгосрочные методы.

Спокойствие – это прибыль.

Вкратце о нас

Мы, Джейсон и Дэвид, руководим компанией Basecamp с 2003 года. Джейсон – генеральный директор, Дэвид – директор по развитию, – и больше директоров у нас нет.

Basecamp – это название и компании, и продукта. Последний представляет собой уникальное облачное приложение для организации проектов компании и внутренних коммуникаций в одном месте. Пользователи Basecamp знают, где какая информация лежит, на каком этапе реализации находится тот или иной проект, и могут быть уверены, что никакие данные не затеряются.

Мы много экспериментировали с методами управления. И расскажем в этой книге, что нам подошло и что, по нашим соображениям и наблюдениям, способствует созданию здорового, стабильного и эффективного бизнеса. Поступайте с нашими советами, как и с любыми другими, по своему усмотрению. Используйте наши идеи как источник вдохновения для перемен, а не как непреложные указания.

И наконец, под словом «дурдом» мы подразумеваем то же, что и при описании безумных пробок в час пик, жуткой погоды за окном и многочасовых очередей в аэропорту. Говоря «дурдом», мы имеем в виду ситуацию, а не людей.

Ну а теперь о главном.

Ваша компания – это продукт

Все начинается с идеи: ваша компания – это продукт.

Да-да, вы создаете продукты (или услуги), вернее, не совсем вы, а ваша компания. И пусть она станет вашим лучшим продуктом!

В нашей книге все вращается вокруг этой идеи. Как и разработка продукта, прогресс идет итерациями, то есть циклично. Если вы хотите улучшить продукт, необходимо все время что-то менять и переделывать – итерировать. То же касается и компании.

Но не все это понимают. В частности, меняют продукт, оставляя без изменений процесс его создания. Большинство придерживается однажды выбранного способа работы. Любые корпоративные веяния на момент основания компании становятся догмой. Политика высекается в камне. И бизнес топчется на месте.

Но если считать компанию продуктом, возникают совсем другие вопросы: умеют ли сотрудники пользоваться ее возможностями? она простая? или сложная? очевидны ли принципы ее деятельности? что происходит быстро? а что медленно? где ощущается сбой? что можно починить оперативно, а на что понадобится время?

Компания подобна компьютерной программе. Она должна быть удобной в использовании и полезной. В ней, вероятно, тоже бывают баги и допускаются промахи из-за недостаточно хорошей организации или недоработок в культурной составляющей.

При взгляде на компанию как на продукт сразу приходят в голову разные возможности для улучшения. Осознав пластичность рабочих процессов, можно начать лепить из них что-то новое, более совершенное.

Мы работаем над проектами по шесть недель подряд, а потом пару недель отдыхаем, чтобы развеяться и снять напряжение. Этот оптимальный для нас график появился не случайно. Сначала мы работали над проектами от начала до завершения, не выставляя сроков. И заметили, что они кажутся нескончаемыми. Попробовали трехмесячный цикл – он тоже оказался длинноват. Не устроили нас и совсем короткие периоды. В итоге мы поняли (ниже расскажем, каким образом), что самый подходящий для нас цикл – шесть недель.

После многолетнего использования чатов мы решили, что асинхронно общаться удобнее, чем в реальном времени. Мы увидели, что чем больше отвлекающих факторов, тем хуже идет работа, – и решили оптимизировать коммуникации. Об этом мы тоже подробно расскажем в этой книге.

Наш соцпакет сформировался не сразу. Мы не мгновенно осознали, что оплачиваемый отпуск в качестве награды более эффективен, чем денежная премия (выяснилось, что последние воспринимаются как само собой разумеющееся приложение к зарплате). Из этих же соображений мы ввели и другие бонусы, о которых вы также узнаете ниже. Спокойный подход к переговорам о зарплате тоже сформировался постепенно. Назначение зарплаты и ее повышение происходили в Basecamp так же непросто, как и в других компаниях. Но опираясь на практический опыт, мы нашли свой метод. Скоро вы и о нем узнаете.

В развитие своей компании мы вкладываем столько же труда, сколько в продукт. После названия программы принято указывать номер версии: «Это iOS 10.1, 10.2, 10.5, 11 и т. д.» Компанию мы воспринимаем аналогично. Нынешняя Basecamp LLC – это версия 50.3. Мы создали ее методом проб и ошибок, выявляя лучшее.

К сожалению, в наши дни компании не создаются спокойными «по умолчанию». Некоторое время приходится действовать вопреки общепринятому мнению, в частности отказываться от общепринятых токсичных стандартов ведения дел. И признать, что дурдом на работе – это не норма. Мы расскажем, как нам это удалось.

Итак, наша компания – это продукт. Советуем вам аналогично относиться к своей организации. Являетесь ли вы ее владельцем, руководителем или «только» сотрудником – для ее улучшения понадобятся совместные усилия.

БРИТАНСКИЙ НАТУРАЛИСТ ЧАРЛЗ ДАРВИН ОПУБЛИКОВАЛ 19 КНИГ, В ТОМ ЧИСЛЕ «ПРОИСХОЖДЕНИЕ ВИДОВ», РАБОТАЯ ВСЕГО ПО 4,5 ЧАСА В ДЕНЬ.

Умерьте амбиции

Тише едешь – дальше будешь

Все предприниматели поголовно охвачены идеей «вечного двигателя». Сколько известно цитат, мотивирующих на работу до изнеможения!

Пора сбавить темп.

Посмотрите картинки с тегом #entrepreneur в Instagram. «Легенды рождаются в долине борьбы!», «Не надо быть безумно одаренным – надо просто безумно стараться» и «Дойти до цели, несмотря ни на что». Ну да, идти напролом, пока не упадешь в изнеможении.

Возможно, поначалу призывы к энергичной деятельности должны были поднять дух новоиспеченных предпринимателей, чтобы помочь им обогнать уже состоявшихся бизнесменов, но сейчас эти лозунги ассоциируются только с карьерной гонкой.

На одного достигшего своей цели упрямца в ней приходится множество сломленных, измученных и выгоревших работников, никуда не пришедших. И все ради чего?

Ни победа, ни напрасные жертвы не приносят ожидаемого удовлетворения – потому что это, по сути, бег за морковкой. Человеческая жизнь больше, чем круглосуточная работа на износ без выходных. Не слушайте тех, кто советует так жить. На четырнадцатом часу рабочего дня вряд ли родится ценная мысль или прорывная идея. Креативность, прогресс и творческий импульс не подчиняются грубой силе.

Доказательством тому служит творческая сфера, опыт писателей, программистов, дизайнеров, разработчиков продуктов. Возможно, только в некоторых отраслях ручного труда чем больше вкладываешь, тем больше получаешь, да и то иногда.

Но вряд ли несчастные, которых жизнь заставила вкалывать на трех низкооплачиваемых работах, гордятся своей жертвенностью. Обычно ею бравируют только те, кому на самом деле не приходится гробить здоровье ради куска хлеба.

Предпринимательство не должно превращаться в беспощадную борьбу за выживание. В основном оно гораздо скучнее. Не бешеные погони с прыжками через взрывающиеся автомобили, а скорее укладка кирпичей и шпаклевка.

Итак, мы разрешаем себе ехать тише. От души стараться каждый день, но не более того. Можно успевать играть с детьми и одновременно быть успешным предпринимателем. Можно заниматься любимыми делами. Позаботиться о себе. Даже почитать книгу. Или посмотреть дурацкую комедию в хорошей компании. Не спеша приготовить вкусный ужин. Или от души прогуляться. И вообще жить самой обычной жизнью.

Счастливые пацифисты

В мире бизнеса принято бороться за победу, стремиться к доминированию и крушить конкурентов. С подобной точки зрения любой бизнес-лидер – это крошечный Наполеон. Ему недостаточно урвать кусок от Вселенной. Ему надо, черт побери, целиком ее заграбастать!

Компании, которым кажется, что они живут в мире с нулевой суммой, не «зарабатывают долю рынка», а «захватывают рынок». Они не обслуживают клиентов, а «завоевывают» их. Они «нацелены» на потребителей, собирают «подразделение» по продажам, нанимают «охотников» за персоналом, избирают «стратегию» и «срывают» куш. Этим языком войны пишутся трагические истории. Те, кто мнит себя офицерами, которым надо устранить врага (конкурентов), оправдывают грязные технологии и проповедуют низкую мораль. И чем масштабнее бой, тем гнуснее действия.

Как говорится, в любви и на войне все средства хороши. Вот только это не любовь и не война. Это бизнес. К сожалению, от военных метафор трудно отказаться. В СМИ конкурирующие компании шаблонно называют враждующими сторонами. Хорошо продаются секс и война, а бои в бизнесе – это своего рода порнография для финансовой рубрики. Но для нас эта «крутизна» ровным счетом ничего не значит.

Мы пребываем в мире. У нас нет имперских амбиций. Мы не стремимся доминировать в своей сфере или на рынке. Мы всем желаем добра. Чтобы получить свое, нам не надо отнимать чужое.

Какова наша доля рынка? Да какая разница! Достаточно ли у нас клиентов, чтобы покрыть издержки и получить прибыль? Да. Растет ли ежегодно их число? Да. И нам этого достаточно. Ничего не зависит от доли рынка, будь она два процента, четыре или 75. Важно, что у нас здоровый бизнес с крепкой экономикой, который нас полностью устраивает. Издержки под контролем, продажи прибыльные.

Чтобы определить свою долю на рынке, сначала надо его точно измерить. На момент выхода книги в печать Basecamp ежемесячно получает отчисления от 100 000 компаний. В сумме это десятки миллионов долларов ежегодно. По сравнению с рынком ничто, но нам вполне достаточно. Мы стараемся для клиентов, и они приносят нам выгоду – вот и все, что нужно. Нам не надо удваивать, утраивать и учетверять долю рынка.

Многие компании одержимы манией сравнения себя с другими. Не важно, первые ли они, вторые или третьи в своей сфере – они во всем сравнивают себя с ближайшими конкурентами. Кто какую получил награду? У кого больше денег? О ком пишет пресса? Почему они спонсируют ту конференцию, а не нас?

Как метко выразился Марк Твен: «Сравнение убивает радость». Мы с ним согласны.

Мы в Basecamp не занимаемся сравнениями. На наши способности и замыслы никак не влияет то, что делают другие. Мы не гоняемся за призраками. Мы полностью удовлетворены качеством своей работы и измеряем ее собственным довольством и клиентским спросом.

Единственное, чего нам хотелось бы, – это уничтожить устаревшие идеи.

Противоположность завоеванию – это не поражение, а участие. Быть одним из многих вариантов на рынке значит действительно давать потребителям выбор. Согласившись с этим утверждением, вы с легкостью распрощаетесь с «армейскими» метафорами, что уже давно пора сделать.

Чего бы вам в конечном итоге хотелось – победить в воображаемом конкурсе, пустив пыль в глаза конкурентам, или просто забыть о них и делать самый лучший продукт, на который вы способны?

Наша цель: никаких целей

Квартальные цели. Годовые цели. Стратегические цели.

«В прошлом квартале мы выросли на 14 %, теперь стремимся к 25 %».

«Давайте в этом году наймем сотого сотрудника».

«Обязательно надо попасть на обложку престижного журнала, чтобы к нам наконец начали серьезно относиться».

Премудрости постановки бизнес-целей – всегда больше и лучше – всем известны. Остается только спорить, достаточно ли они амбициозны.

Представьте реакцию наших собеседников, когда мы признаёмся, что у нас нет целей. Совсем. Ни по учету клиентов, ни по продажам, ни по удержанию, ни по прибыли, ни по конкретным статьям дохода (ну кроме того, чтобы он вообще был). Честно.

Такая «антицелевая» позиция выглядит в мире бизнеса определенно маргинально. Basecamp в меньшинстве; мы из тех, кто «не знает, как делать дела».

На самом деле мы, конечно, знаем, как их делать. Нас это просто не волнует. Мы не боимся иногда сорить деньгами и не стараемся выжать из лимона весь сок до капельки. Последние капли всегда кислее.

Хотим ли мы зарабатывать больше? Да. Увеличить доход? Да. Повысить эффективность? Да. Сделать продукт проще, быстрее и удобнее? Да. Сделать клиентов и сотрудников счастливее? Конечно, да. Любим ли мы усовершенствования? О, да!

Стремимся ли мы делать лучше? Да, всегда. Но хотим ли мы поднимать планку «лучше» в постоянной погоне за целью? Нет уж, спасибо.

Поэтому в Basecamp не ставят целей. Мы не придумывали их изначально и сейчас, 20 лет спустя, не изменили своей позиции. Просто стараемся каждый день делать работу лучше.

Хотя был один момент, когда мы передумали и составили амбициозный план по доходам, с девятизначными цифрами. «Почему бы и нет? – решили мы. – Справимся!» Но немного приблизившись к цели, притормозили. Ответ на вопрос «Почему бы и нет?» стал очевиден: «Потому что 1) как-то неестественно притворяться, что нас действительно волнуют придуманные самими нами цифры, и 2) мы не готовы на нравственные компромиссы, необходимые для достижения цели».

Не будем ходить вокруг да около: цель – это фикция, почти всегда надуманные показатели ради самих показателей. Однако эти взятые с потолка цифры служат источником лишнего стресса, пока их не достигнут или не аннулируют. А после этого выбирают новые и опять входят в стресс. Квартальными достижениями гонка не заканчивается. В году четыре квартала. 10 лет – это 40 кварталов. И в каждом надо создать и превзойти ОЖИДАНИЯ.

Зачем поступать так с собой и со своей компанией? Делать творческую работу на должном уровне и без того трудно. Как и строить долгосрочный, надежный бизнес со счастливыми сотрудниками. Почему какие-то цифры должны довлеть над работой, зарплатой, премиями и накоплениями на обучение детей?

У целей есть недостаток и пострашнее. В погоне за фиктивными показателями компании готовы поступиться моральными ценностями, совестью и принципами. Все благие намерения забываются, когда оказываешься в хвосте. Надо повысить маржу на несколько пунктов? Давайте ненадолго закроем глаза на качество. До достижения вожделенного показателя не хватает еще 800 000 долларов? Давайте усложним клиентам процедуру возврата средств.

Пробовали ли вы когда-нибудь разорвать контракт с мобильным оператором? Процедура по сути простая. Но многие компании ее невероятно усложняют, чтобы достигнуть установленных показателей. То есть клиенту доставляют кучу неудобств, чтобы упростить себе достижение поставленных целей.

Даже у нас без этого не обошлось. В те несколько месяцев гонки за девятизначными числами мы запустили несколько проектов. Лучший вызвал у нас некоторые опасения, а с худшим мы попросту запачкали руки. Например, вложили кучу денег в Facebook, Twitter и Google, чтобы выжать побольше подписок.

Мысль о том, чтобы продолжать в том же духе – нарушать личные границы и распылять внимание, – была нам неприятна, но мы же стремились к высоким показателям! Да зачем такое надо!

Как вам такая вопиющая дерзость: никаких показателей, никаких целей?

Прекрасно вести дела без единой цели, без сомнения, возможно. Не надо ничего выдумывать, чтобы хорошо работать. А если вам непременно нужна цель, пусть это будет «удержаться на рынке». Или «качественно обслуживать клиентов». Или «создать идеальную рабочую обстановку». Такие цели не измеряются числами, но от этого они не менее важны.

АВТОР ЧЕТЫРЕХ БЕСТСЕЛЛЕРОВ ХИРУРГ АТУЛ ГАВАНДЕ[1] 25 % СВОЕГО ВРЕМЕНИ ПОСВЯЩАЕТ НЕ ВХОДЯЩИМ В СПИСОК ДЕЛ, НО ОЧЕНЬ ВАЖНЫМ ЗАДАЧАМ, ЧТОБЫ НЕ УТОНУТЬ В БЕСКОНЕЧНЫХ ПИСЬМАХ И ВСТРЕЧАХ.

Не надо менять мир

Сфера бизнеса пропитана непомерными амбициями. Теперь мало просто делать хороший продукт или предоставлять хорошую услугу. Нет, всем необходимо ИЗМЕНИТЬ МИР НОВАТОРСКИМ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ. Тысяча революций одновременно. Ну-ну!

Красноречивее всего об этом свидетельствует безудержная страсть к разрыву шаблонов. Сегодня каждый хочет быть первопроходцем. Нарушить все правила (а заодно и несколько законов). Перевернуть с ног на голову традиционные отрасли. Но если вы называете собственную работу прорывом, не факт, что она является таковой на самом деле.

Basecamp не меняет мир. Мы только упрощаем процесс коммуникации и сотрудничества компаниям и командам. Это важное дело хорошо окупается, и нам этого достаточно. Мы не стараемся переписать мировую историю.

Перестав считать себя обязанными изменить мир, вы сбросите со своих плеч непосильную ношу и облегчите жизнь окружающим. Исчезнет уважительная причина отдавать все время работе. Потрудиться как следует можно и завтра – а сегодня уйдите из офиса вовремя.

И тогда нечем оправдать деловые встречи в девять вечера или спринты по выходным. И родственники перестанут считать, что вы несете бред на семейных торжествах, описывая свою работу: «Чем я занимаюсь? Я работаю в PetEmoji, мы полностью меняем ситуацию в сфере медицинских страховок для животных». О-о-очень интересно!

Настройтесь на качественную работу. Честно ведите дела с клиентами, сотрудниками и вообще со всеми, кто встречается вам на жизненном пути. Старайтесь оставлять о себе приятное впечатление и поменьше думайте (а лучше не думайте вообще) о том, как изменить мир. Скорее всего, вам это не под силу.

Решайте по ходу дела

Мы в Basecamp не строим грандиозных прожектов – ни для компании, ни для продукта. У нас нет пятилетнего плана. И трехлетнего нет. И даже годового. Никакого.

Мы не начинали свой бизнес с плана и не ведем его по плану. Почти 20 лет мы всё решаем по ходу дела, думая только на несколько недель вперед.

Кто-то сочтет этот подход недальновидным. И они будут правы. Мы действительно смотрим только на то, что перед нами, а не фантазируем на годы вперед.

Многие пренебрегают как раз краткосрочным планированием – и, по нашему мнению, совершенно напрасно. Примерно каждые шесть недель мы определяем направление дальнейшей работы. Это наш единственный план. Все за пределами этого периода входит в категорию «там видно будет».

В рамках краткосрочного планирования можно часто менять решения. И это колоссальное облегчение! Не нужно постоянно переживать, что план составлен неидеально. Мы уверены: лучше корректировать курс корабля, тысячу раз по чуть-чуть поворачивая штурвал, чем как следует крутанув его единожды.

К тому же долгосрочное планирование вселяет ложное чувство безопасности. Чем раньше признаёшь, что не имеешь никакого понятия, каким будет мир через пять лет, три года и даже через год, тем проще двигаться вперед, не боясь ошибиться в серьезном решении, сделанном слишком рано. Нет никаких неясностей, если не пытаешься прогнозировать.

Тревога в компаниях по большей части возникает от осознания неправильности действий, но менять что-то слишком поздно, потому что план уже составлен. «Мы должны довести это до конца!» Доводить до конца плохую реализацию плохой идеи только потому, что когда-то она казалась хорошей, – напрасная трата энергии и сил.

Чем дальше горизонт, тем туманнее видятся предметы. Будущее – это абстракция с миллионом неопределенных переменных, неподвластных контролю. Максимальной информацией для решения обладаешь в момент его принятия. И мы всегда выжидаем до этого момента.

Комфорт – это круто

Идея постоянного выхода из зоны комфорта очевидно бессмысленна, но часто упоминается в манифестах компаний. Якобы деятельность, не доставляющая неудобств, свидетельствует о недостаточном старании. Да что вы говорите?

Испытывать дискомфорт, а тем более страдать ради прогресса – занятие, лишенное всякой логики. Лозунг «Без пота не победишь!» хорошо смотрелся бы в спортзале, но работа и физкультура – не одно и то же. (К тому же, надрываясь, здоровее не станешь.)

Конечно, иногда, на пороге прорыва, несколько последних шагов могут принести временные неудобства и бывают выстраданными. Но это исключение, а не правило.

Вообще, мы не считаем, что переход на следующий уровень требует откуда-то прорываться. Нередко самую большую победу приносит не прорыв, а наоборот, погружение, уход вглубь, выжидание в укромном месте. Мастерство чаще всего в глубине, а не в широте.

Как правило, если что-то доставляет дискомфорт – оно неправильно. Неприятными ощущениями человеческий организм реагирует на сомнительную или опасную ситуацию, будь то бесконечные переработки допоздна, раздувание бизнес-показателей ради привлечения инвесторов или продажа личных данных пользователей рекламодателям. Постоянно подавляя ощущение дискомфорта, можно потерять себя вместе с честью и совестью.

И напротив, прислушиваясь к негативным ощущениям и отстраняясь от их источника, быстрее найдешь правильный путь. За много лет работы в Basecamp мы многократно в этом убеждались.

Нам было неприятно осознавать, что два сотрудника, выполняющих одну и ту же работу на одной и той же позиции, получают разную зарплату, поэтому мы изменили свой подход к распределению вознаграждений, в частности отказались от индивидуальных переговоров о зарплате и внедрили простейшую систему.

Еще некомфортно было работать на людей из других компаний, забравших немалую часть венчурного капитала, за счет которого Basecamp получала независимость и доход.

Для спокойствия важно пребывать в зоне комфорта.

У ПИСАТЕЛЬНИЦЫ ИСАБЕЛЬ АЛЬЕНДЕ[2] ДВА ОФИСА: ОДИН ТОЛЬКО ДЛЯ РАБОТЫ, БЕЗ ИНТЕРНЕТА И ТЕЛЕФОНА, А ДРУГОЙ – ДЛЯ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ.

Защищайте свое время

Восьми достаточно, 40 довольно

Сорока часов в неделю вполне хватит, чтобы хорошо поработать, создать конкурентный продукт и сделать все самое важное.

Столько мы в Basecamp и работаем. Не больше. А иногда и меньше. Летом у нас и пятница выходной: за 32 часа в неделю мы успеваем все, что планируем.

Никаких сверхурочных допоздна и по выходным, никаких «У нас аврал, поэтому на этой неделе работаем 70–80 часов». Нет уж!

Сорокачасовая неделя состоит из восьмичасовых рабочих дней. А восемь часов – это вообще-то немало. За это время можно долететь из Чикаго до Лондона. Вы когда-нибудь пересекали океан на самолете? Это долгое путешествие. Кажется, уже пора снижаться, а проверишь время – нет, еще три часа осталось.

То есть каждый день мы «летаем из Чикаго в Лондон». Но почему в самолете время тянется дольше, чем в офисе? Потому что полет непрерывный. И он кажется долгим, потому что так оно и есть!

На рабочем месте время пролетает быстрее, потому что делится на множество коротких отрезков. Большинство людей работают не восемь часов в день, а примерно два. Остальное время съедают встречи, телеконференции и прочие отвлекающие факторы. И даже если находишься в офисе все восемь часов, кажется, что переступил порог совсем недавно.

Вы, наверное, думаете, что всю работу в восьмичасовые дни сорокачасовой рабочей недели нипочем не втиснуть? А мы и не пытаемся. Мы работаем в расслабленном, стабильном темпе. А все, что не успели до 17:00 в пятницу, откладываем до 9:00 понедельника.

Если за сорокачасовую рабочую неделю вы не успеваете сделать все, что считаете нужным, учитесь фильтровать дела, а не сидите над ними до ночи. Многое из того, что, по мнению сотрудников, они должны сделать, на самом деле необязательно. Это личный выбор, притом не всегда правильный.

После отказа от всего лишнего останется самое необходимое. И на это как раз достаточно восьми часов в день пять раз в неделю.

Протекционизм

Компании любят защищать все и вся.

Свой бренд они защищают торговыми марками и в суде. Свои данные и коммерческие тайны они защищают правилами, корпоративной политикой и национальными системами управления данными. Свои деньги они защищают принятием бюджетов, финансовыми директорами и инвестициями.

Они защищают так много всего, что в итоге забывают о самом хрупком и ценном – времени и внимании сотрудников.

Компании тратят их так бездумно, как будто черпают из неиссякаемого источника. Как будто эти вещи ничего не стоят. А ведь это самые дефицитные ресурсы!

Защиту времени и внимания сотрудников в Basecamp считают своей главной обязанностью. Наивно ожидать от людей хороших результатов, если в течение дня они не имеют возможности сосредоточиться на работе.

Например, у нас в компании не бывает планерок. Все знают, как они проходят: сначала один озвучивает какие-то планы, потом следующий делает то же самое. Сбор сотрудников в одном месте только кажется эффективной мерой – на самом деле это пустая трата времени и к тому же дорого обходится. Потеря времени восьми человек, собранных в переговорной, составляет не один час, а все восемь.

Вместо присутствия на планерках, разбивающих день на «до» и «после», каждый из наших сотрудников письменно сообщает о состоянии своих дел ежедневно или еженедельно. Предоставляя людям возможность работать не отвлекаясь, мы экономим десятки часов в неделю.

Время и внимание лучше расходовать, так сказать, «крупными купюрами», а не «мелкими монетами», когда приходится урывать мгновения для работы и втискивать выполнение основных задач между никому не нужными, но при этом обязательными ежедневными мероприятиями.

Неудивительно, что сотрудники ничего не успевают и нагоняют упущенное вечерами и по выходным – а когда же иначе? Жаль несчастных, которые распоряжаются временем по своему усмотрению только по дороге на работу и обратно.

Собственно, в протекционизме нет ничего плохого, если защищать приходится то, что действительно важно.

Качество одного часа

60 минут делятся по-разному:

1 × 60 = 60

2 × 30 = 60

4 × 15 = 60

25 + 10 + 5 + 15 + 5 = 60

Все приведенные примеры имеют в сумме 60 минут, но как же они непохожи друг на друга! Протяженность одинаковая, а качество очень различается. Нас интересует час, равный 1 × 60.

Дробный час – на самом деле не час, а куча минут. В них закопаешься с головой и ничего путного не успеешь. Качественный час – это 1 × 60, а не 4 × 15. А качественный день – это по меньшей мере 4 × 60, а не 4 × 15 × 4.

Толку от дробного часа мало, а вот стрессов хоть отбавляй: 25 минут на телефонный звонок, потом на 10 минут отвлек коллега, и только пять минут удалось посвятить непосредственным обязанностям до того, как вас втянули в посторонний, в общем-то, разговор. Потом еще пять минут можно заниматься делом… Работая в таком режиме, люди предсказуемо становятся вспыльчивыми и раздражительными.

А еще прибавьте время на переключение с одного занятия на другое. Надо выкинуть из головы предыдущую тему и задуматься над следующей. Вот так и теряешься: «А что же я сегодня сделал?» – когда стрелка часов приближается к пяти после восьмичасового рабочего дня. Весь день торчишь в офисе – а время пролетело незаметно и безрезультатно.

Подумайте над тем, как проходят ваши рабочие часы. Если они дробные, то из-за кого или из-за чего? Вам кто-то мешает или вы сами себя отвлекаете? Что можно изменить? Над сколькими задачами вы работаете в течение отдельно взятого часа? Не «быстренько одно-другое-третье», а действительно что-то одно несколько часов, а лучше весь день?

Когда у вас в распоряжении в последний раз было четыре или хотя бы три часа подряд, чтобы спокойно поработать? Недавно мы задали этот вопрос на конференции, где присутствовало 600 человек, и руки подняли едва ли 30. А что бы ответили вы?

ЛАУРЕАТ ПУЛИТЦЕРОВСКОЙ ПРЕМИИ КОЛСОН УАЙТХЕД РАБОТАЕТ ВСЕГО ПО ПЯТЬ ЧАСОВ В ДЕНЬ. ЗАКОНЧИВ ОЧЕРЕДНУЮ КНИГУ, ОН УХОДИТ В ГОДИЧНЫЙ ОТПУСК И ПРОВОДИТ ВРЕМЯ ЗА ВИДЕОИГРАМИ И СТРЯПНЕЙ.

Эффективность > продуктивность

Сейчас все только и говорят о том, как стать продуктивнее. Появляется все больше методов и инструментов повышения продуктивности. Но продуктивности в чем?

Это характеристика машин, а не людей. Нет никакого смысла в том, чтобы пытаться вместить некое количество «единиц работы» в некий отрезок времени или втиснуть большее в меньшее.

Машины могут работать круглосуточно и без выходных, а люди – нет.

Гоняясь за продуктивностью, многие стараются непрерывно что-то делать. Заполнять действием каждый момент. А дела никогда не заканчиваются!

Мы в Basecamp не верим в такую показную занятость. Мы верим в эффективность. Мы подсчитываем не что нужно сделать, а чего можно не делать.

Продуктивность – это отсутствие свободного времени, когда расписана каждая минута и делаешь все, что только возможно успеть. На самом деле суть в том, чтобы высвободить побольше времени на жизнь помимо работы. На увлечения или общение с семьей и друзьями. Или просто на безделье.

Да-да, ничего не делать вообще-то нормально. Или, лучше сказать, когда нет ничего, что стоило бы делать. Если у вас работы на три часа в день, остановитесь на этом. Не добавляйте еще пять, чтобы занять голову или чувствовать себя продуктивным. Не делать то, чего делать не стоит, – вот отличный способ провести время!

Миф о передовиках

Невозможно работать лучше всех в мире. Всегда найдется кто-то еще, готовый усердно вкалывать. Кто-то настолько же целеустремленный. Или еще больше!

Предполагать, что можешь работать усерднее и дольше остальных, – значит переоценивать свои силы и недооценивать чужие. Если кто-то работал 1000 часов, а вы на час дольше, это не перевесит чашу весов в вашу пользу.

Плохо, когда руководство хвалит за наличие «трудовой этики» тех, кто всегда под рукой, всегда готов и вечно работает. Это ужасный пример и попросту загнанный человек.

Высокая трудовая этика – отнюдь не готовность по первому зову работать, сколько прикажут. Это умение держать слово, трудиться весь день, уважать себя, клиентов и коллег, не тратить время зря и не создавать людям лишних забот. Соблюдать трудовую этику – значит быть надежным человеком, на которого можно рассчитывать и с которым приятно работать.

Но как же обогнать других, если не работать больше, чем они?

Вперед выходят одаренные, удачливые, оказавшиеся в нужном месте в нужное время; умеющие ладить с окружающими, продать идею, мотивировать, увлечь; понимающие, что имеет значение, а что нет, в любой ситуации способные видеть детали и общую картину и пользоваться подвернувшимися возможностями. И обладающие многими другими качествами.

Так что выбросьте из головы миф, что можно работать лучше всех. Хватит приравнивать трудовую этику к сверхурочной работе. Такой подход не поможет ни вырваться вперед, ни обрести желанное спокойствие.

Работа делается не на работе

Спросите людей, куда они идут, если им очень надо что-то сделать. Самым редким ответом будет «в офис».

И правда. Офис – последнее место, куда устремляются, если действительно надо поработать. В крайнем случае – рано утром, поздно вечером или в выходной. Когда там никого нет и, следовательно, никто не помешает.

Непонятно, как так может быть. Компании вбухивают кучу денег в покупку или аренду офиса, столы, стулья и компьютеры. А потом создают такую атмосферу, при которой невозможно заниматься делом.

Современный офис – это конвейер помех. Едва войдя в дверь, сразу становишься мишенью для общения, вопросов или раздражения. Сотрудник в офисе – всего лишь ресурс, который можно посчитать, допросить и отправить на встречу. А за ней – на следующую встречу по поводу предыдущей. Как вообще работать в такой обстановке?

Сегодня в том, что люди отвлекаются на работе, модно винить Facebook, Twitter и YouTube. Но это не большая проблема, чем старомодные перекуры 30 лет назад. Разве сигареты тогда мешали работать?

Самые мощные отвлекающие факторы сосредоточены не снаружи, а внутри. Слоняющийся без дела менеджер, который ищет собеседников; бессмысленные совещания, перетекающие из одного в другое; скученные рабочие места, где люди как селедки в бочке; не умолкающие телефоны отдела продаж или шумная столовая по соседству. Вот каковы сегодняшние токсичные выхлопы офисов.

Замечали ли вы когда-нибудь, сколько удается сделать в самолете или в поезде? Или в отпуске, как бы извращенно это ни звучало? Или спрятавшись в подвале? Или днем в воскресенье, когда больше нечем заняться, кроме как открыть ноутбук и клацать клавишами? Вот когда – вне работы, далеко от офиса – проще закончить дела. В зоне спокойствия.

Люди работают дольше и уходят с работы позже не потому, что дел вдруг стало больше. Люди работают дольше и уходят с работы позже потому, что делать работу на работе стало невозможно!

Приемные часы

У нас в Basecamp работают самые разные специалисты. Они ответят на любой вопрос о статистике, управлении событиями в JavaScript, точках баз данных, диагностике сетей и проблемном редактировании.

И это прекрасно. И ужасно.

Прекрасно, если правильный ответ двигает процесс вперед. И ужасно, если этот самый специалист только взялся за пятый сегодняшний вопрос, а рабочий день уже закончен.

Вопрошающие получили то, что им было нужно. А тот, кто им отвечал, был занят своим делом, и ему пришлось отвлечься. Не взаимовыгодный обмен.

Проблемы начинаются, если несложно и приемлемо задавать вопрос сразу, как только он возник. Большинство вопросов вовсе не настолько срочные, но, если специалист под рукой, удержаться невозможно.

Конечно, если его обязанности состоят в том, чтобы целыми днями отвечать на вопросы, тогда всё в порядке. Но у наших экспертов есть и своя работа. И то и другое трудно совмещать.

Представьте, как проходят дни сотрудника, которого постоянно отвлекают вопросами. Их может не быть ни одного, или пара-тройка, или десяток – это никому не известно. К тому же непонятно, когда их зададут. Невозможно планировать собственный день, если им распоряжаются все кому не лень.

Поэтому мы позаимствовали идею «приемных часов». Все «предметные эксперты» Basecamp вывешивают свой график приема. Весь день по вторникам или один час в день – на их усмотрение.

Но что делать, если вопрос возник в понедельник, а ближайшие приемные часы у специалиста только в четверг? Придется подождать. Заняться до четверга чем-нибудь другим или попробовать найти ответ самостоятельно. Как если бы это была консультация университетского профессора.

На первый взгляд эта мера кажется неэффективной. Или излишне бюрократической. Но мы в Basecamp считаем введение приемных часов своим большим достижением.

Как выяснилось, чаще всего подождать – не проблема. Зато специалисты сами контролируют свое время, и это очень важно. Работа идет спокойнее, никто не мешает им доделать ее до конца, в запланированное время они включаются в режим консультирования и делятся знаниями.

Всем известно, когда приемные часы начинаются и когда заканчиваются. Это полностью устраивает коллег.

Так что гостеприимно открывайте двери офиса (но только по вторникам с 9:00 до 12:00!).

АЛИСА УОТЕРС[3], ПОВАР И ОРГАНИЗАТОР ДВИЖЕНИЯ «СЛОУФУД», НАЧИНАЕТ СВОЙ ДЕНЬ С ПРОГУЛКИ ИЛИ РАСТОПКИ КАМИНА.

Календарный тетрис

Общий рабочий календарь – одно из самых деструктивных изобретений современности. На него завязано столько событий, что слишком многое идет наперекосяк.

Личное расписание сотрудника Basecamp можно узнать только в долгих непосредственных переговорах, автоматического доступа к нему нет. Необходимо изложить суть дела. Нельзя просто открыть чужой календарь, найти свободное место и «застолбить» его своим флажком. Потому что календари никому не видны.

В этом мы идем вразрез почти со всеми компаниями. В большинстве из них к календарям сотрудников имеется общий доступ. Индивидуальное расписание не только всем известно, но и является объектом для дополнений. По сути, это поощрение разбивать дни своих коллег на тридцатиминутные периоды встреч, отмеченные красными, зелеными и синими «кирпичиками».

Давно ли вы заглядывали в свой календарь? И сколько туда вписали? А сколько – другие сотрудники?

Если позволительно кромсать чужое рабочее время одним движением руки, неудивительно, что все так и делают. А если добавить в календарь функцию приглашения на встречу пяти человек, чтобы программа сама находила общее удобное для всех время, то вместо одного придут шестеро.

Надо максимально усложнить возможность распоряжаться чужим временем. А процедуру отрыва от дел нескольких человек сделать настолько трудоемкой, чтобы на нее решались, только если дело действительно важное! Совещания же, особенно масштабные, созывать только в крайнем случае.

Когда кто-то отнимает у вас драгоценные часы и минуты, ему это не стоит ничего, а вам обходится дорого. Хорошо делать свою работу можно только при достаточном количестве времени. Вместе с отобранным временем вы лишаетесь чувства выполненного долга после удачного рабочего дня – того самого глубокого удовлетворения, которое испытываешь, на самом деле двигаясь вперед, а не просто болтая о своих намерениях.

Без права распоряжаться своим временем невозможно обрести спокойствие. Вы постоянно будете находиться в стрессе из-за утраты способности заниматься своим делом.

Календарный тетрис оправдывают тем, что «это же всего лишь приглашение!». Но ни один добросовестный сотрудник его не проигнорирует. Никто не хочет прослыть несговорчивым или замкнутым. Разноцветные «кирпичики» падают, пока не забьют весь день и игра не закончится.

Если без внешнего оповещения вы не стали бы заниматься организацией какой-то встречи, значит, в ней нет никакой необходимости.

Тюрьма присутствия

Как правило, в Basecamp никто не знает, где его коллеги находятся в отдельно взятый момент. Работают? Неизвестно. У них перерыв? Без понятия. Ушли на обед? Не в курсе. Забирают ребенка из школы? Возможно. Да это и не важно!

Мы ни от кого не требуем сообщать о своих передвижениях. Нет требования находиться в офисе, равно как и индикаторов виртуального статуса для удаленных сотрудников.

«Но как быть уверенным, что люди работают, если их не видишь?» Ответ такой же, как и на другой вопрос: «А как быть уверенным, что люди работают, если их видишь?» Никак. Единственный способ – это посмотреть на результат, в чем, собственно, и заключаются обязанности руководителя. Если результата нет, пусть сотрудник ищет другое место.

Технологии только усугубили проблему. Теперь не только начальник, но и все прочие желают знать, где вы. Людей обязывают постоянно оповещать всех о своем статусе через чат. Они прикованы к точке: зеленая – доступен, красная – нет на месте.

Сигнал доступности служит приглашением вас отвлечь. Все равно что повесить над головой мигающую неоновую вывеску «Надоедайте мне!». Попробуйте три часа быть в доступе, а на три поставьте статус «нет на месте» – и убедитесь, сколько всего удастся сделать за это время.

А если вам что-то нужно от коллеги и непонятно, доступен он или нет? Просто спросите! Если ответит, вы получите желаемое. А если нет, значит, сейчас он занят. Проявите уважение! Ведь ему надо и свою работу делать.

Бывают ли исключения? Ну конечно. В экстренных случаях не помешает знать, кто есть рядом, но это только 1 % всех ситуаций, и он не должен влиять на остальные 99 %.

Стремитесь к спокойствию и избавьте людей от обязанности всех оповещать о своих передвижениях. Пусть у всех будет такой статус: я занят работой, пожалуйста, уважайте мое время и не отвлекайте зря.

Отвечу по первому зову

Ожидание немедленного ответа – это тлеющий уголь, из которого так часто разгораются пожары.

Коллега или начальник написал вам письмо. Не получив немедленного отклика, через несколько минут настрочил сообщение. Не ответили? Тогда вам позвонят. А потом подключат к вашим поискам кого-нибудь еще. И этот «кто-то» повторит все то же самое.

И вот вас настигли и оторвали от работы. Ради чего? Что-то случилось? А, ну ладно! Причина есть. А если нет – как это обычно и бывает, – это непростительно.

Почти всегда ожидание немедленного ответа совершенно необоснованно. Однако с нынешними инструментами общения в реальном времени – особенно это касается служб мгновенных сообщений и чатов – стало само собой разумеющимся ожидать, что ответ придет сразу.

И это отнюдь не прогресс.

Большинство рассуждает так: если я могу быстро отправить сообщение, значит, и мне могут быстро ответить. С технической точки зрения это верно. А с практической – нет.

Скорость, с которой вы можете с кем-то связаться, не имеет отношения к тому, как быстро вам должны отозваться. Быстрота ответа зависит от содержания сообщения. Что-то срочное? Хорошо. Надо еще раз отправить то, что уже было отправлено на прошлой неделе? Не горит. Нужен ответ на вопрос, который можно выяснить самостоятельно? Пусть потерпит. Через три дня придет клиент, и надо узнать во сколько? Некуда спешить.

Почти все «горящие вопросы» можно отложить. И почти всегда так и следует делать.

Мы в Basecamp попытались создать культуру ответов в удобное время, а не мгновенных. Чтобы никто не выходил из себя, если ответ на несрочный вопрос поступает через три часа. И не проверять почту, чат или мессенджеры не только разрешается, но и поощряется, чтобы получить долгий отрезок времени для спокойной работы.

Попробуйте сами. Задайте вопрос и возвращайтесь к своим делам. Не ждите ничего. Ответ придет, когда человек освободится и сможет уделить вам время.

Отсутствие мгновенного отклика не значит, что человек вас игнорирует – скорее всего, он просто сосредоточен на работе. А вам разве нечем заняться, пока ждете?

Немного подержать паузу вполне нормально. Мир не рухнет, компания не развалится. А на работе воцарится более спокойная и комфортная атмосфера. Для всех.

FOMO? JOMO!

[4]

FOMO. Страх упущенных возможностей. Именно он заставляет поминутно проверять Twitter, Facebook, Instagram, WhatsApp и прочие приложения. Сколько людей десятки раз в день хватаются за телефон, услышав звук уведомления, потому что «А вдруг это что-то важное!». (И почти всегда это пустяк.)

Теперь это явление касается не только социальных сетей, оно просочилось и в работу. Как будто для развития FOMO было недостаточно электронной почты! Сейчас его подпитывает новое поколение инструментов общения в реальном времени, таких как чаты. И они весь день воруют ваше внимание, потому что вы боитесь что-нибудь пропустить.

К черту! Людям следовало бы игнорировать большую часть явлений и событий. Мы в Basecamp поощряем JOMO! Радость упущенных возможностей.

JOMO позволяет отключить фонтан информации, болтовни, отвлекающих факторов и заняться наконец работой. С JOMO вы с тем же успехом узнаете обо всем происшедшем из одного утреннего письма, а не по каплям в течение дня.

Нет никакой необходимости держать всех сотрудников в курсе происходящего в компании. Особенно в режиме реального времени! Если это действительно важно, вы об этом узнаете. Но в стенах офиса редко происходит что-то из ряда вон выходящее. И это прекрасно. Работа – это не новостной портал. Пора прекратить считать всякую ерунду главным событием дня.

Для борьбы со слухами и домыслами у нас в Basecamp ежемесячно выпускается «Пульс» – краткий обзор состояния дел и успехов команд, составленный их руководителями. Все события фильтруются до сути, интересной остальным коллегам, без ненужных деталей.

Сейчас люди относятся к любым событиям на работе так, как будто по ним предстоит писать контрольную. Им надо знать все факты, числа, имена участников и что точно произошло. В большинстве случаев это напрасная трата умственных усилий, а главное – вопиюще безответственное распыление внимания.

Сосредоточьтесь на текущих задачах. Это все, о чем мы просим. Все, чего мы требуем. Когда вам о чем-то непременно надо будет узнать, не волнуйтесь, мы вам сообщим. Если вы любознательны – прекрасно, интересуйтесь, чем пожелаете, но мы бы хотели, чтобы сотрудники испытывали удовольствие от возможности сосредоточиться, а не отчаянный, панический страх упустить что-то совершенно незначительное.

ФИЗИК СТИВЕН ХОКИНГ[5] ЗАБОТИЛСЯ О БУДУЩЕМ СВОИХ СТУДЕНТОВ И ПООЩРЯЛ ИХ ЗАНИМАТЬСЯ ЧЕМ-ТО ПОМИМО ОСНОВНОГО ДЕЛА, НАПРИМЕР СЛУШАТЬ МУЗЫКУ И ОБЩАТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ.

Повышайте культуру

Мы не семья

Компании любят лозунг «Мы – одна семья!». Он не соответствует действительности. В Basecamp мы просто коллеги. Это не значит, что мы равнодушны друг к другу и что никто ни для кого палец о палец не ударит. Мы заботимся друг о друге. Но мы не семья. Как и ваша компания.

Более того, Basecamp – не «наше детище». Это наш продукт. Мы хотим сделать его как можно лучше, но не пойдем за него в огонь и в воду. И вам не советуем.

Мы не пудрим мозги ни себе, ни другим. Мы вместе работаем над продуктом. И гордимся этим. Этого достаточно.

Если руководитель говорит, что ваш коллектив как одна семья – держите ухо востро. Обычно это утверждение не подразумевает, что компания будет вас любить и встанет на вашу сторону, что бы ни случилось, как положено между родственниками. Скорее вы должны будете принести единоличную жертву на корпоративный «семейный» алтарь.

Образ семьи естественным образом пробуждает самоотверженность и желание сделать ради нее все возможное. Вы работаете без выходных и отпусков не ради результата, нет-нет, это все на благо семьи. Начальство беспардонно давит на эмоции только для того, чтобы заставить вас забыть о собственных рациональных интересах.

Коллегам не обязательно притворяться родственниками, чтобы быть вежливыми друг с другом. Или добрыми. Или оказывать помощь. Свою признательность гораздо уместнее выражать принципами, корпоративной политикой, а главное, делом.

К тому же разве у вас нет своей семьи и близких друзей? Компания – это не уличная ватага сирот, выживающих в жестоком мире. Попытки заменить семью, которая у вас уже наверняка есть, являются еще одной уловкой, чтобы поставить нужды компании выше ваших. Это нечестно.

Хорошая компания – не семья. Это помощник семьи и ее союзник. Она обеспечивает здоровую, способствующую самореализации атмосферу на работе, чтобы, вовремя выключив компьютер, сотрудники снова стали мужьями, женами, родителями, братьями, сестрами и детьми.

Станьте примером

Вы не сможете донести до сотрудников плюсы нормированного графика, полноценного отдыха и здорового образа жизни, если, будучи руководителем, делаете наоборот. Стае не остается ничего другого, как повторять действия вожака. Судят не по словам, а по поступкам.

Расширенная бизнес-иерархия усугубляет проблему: неправильное поведение передается от генерального директора заместителям, а от тех – на более низшие уровни, и разрастается, словно снежный ком.

Возьмем банальную историю о начальнике, который спит по четыре часа в сутки, всегда первым паркуется у офиса, до завтрака успевает провести три встречи и уходит домой после полуночи. Каков герой! Живет и дышит компанией, забыв о себе! Вовсе он не герой. Если единственный пример, который вы подаете своей команде, – это самоистязание, пора что-то менять. Потому что вряд ли вами восхищаются – скорее боятся. Ведь тот, кто сам приносит себя в жертву, ожидает того же и от других.

Доблесть, похвальная на поле боя, неуместна в офисе. Судьба компаний решается не в беспощадной борьбе за то, кто последним отключился от конференц-связи или назначил самый драконовский дедлайн.

Если вы начальник и стремитесь к тому, чтобы сотрудники спокойно могли взять отпуск, отдыхайте сами. Если добиваетесь, чтобы на больничном они сидели дома, не ходите на работу с насморком. Если хотите, чтобы у них было время свозить детей в Legoland, покажите им фотографии из собственной поездки.

Трудоголизм – заразная болезнь. И вы не остановите ее распространение, если сами являетесь разносчиком инфекции. Лучше заражайте всех спокойствием.

Аккумулятор доверия

Случалось ли, чтобы в другом человеке вас раздражало абсолютно все? Причем сами по себе его черты характера были не столь уж и неприятны. Но в таких случаях дело не в них. Проблема в чем-то другом.

Похожее бывает на работе сплошь и рядом. Один что-то сказал или сделал, а другой вдруг вспылил. Со стороны такое поведение выглядит как эмоциональный срыв. Повод ничтожен – и непонятно, что же вызвало такую бурную реакцию.

В обоих приведенных случаях причина одинаковая: аккумулятор доверия сел.

Это выражение придумал Тобиас Лютке, директор Shopify. В интервью New York Times он дал соответствующие разъяснения: «Мы часто употребляем выражение “аккумулятор доверия”. Он заряжен на 50 %, когда вы только пришли работать в компанию. При общении с тем или иным человеком аккумулятор между вами либо разряжается, либо подзаряжается, в зависимости от того, например, выполняете ли вы или ваш собеседник свои обещания».

Нам в Basecamp эта концепция помогла эффективнее анализировать рабочие отношения. Заряд аккумулятора – это сводка по всем взаимодействиям на данный момент. Благодаря ей перестаешь задумываться, насколько первое впечатление о человеке «оправдалось» (что, кстати, вообще чепуха). Кроме того, измеряя процент заряда аккумулятора доверия, мы можем выяснить истинную суть возникшего конфликта.

Аккумулятор прекрасно характеризует межличностные отношения. У Алисы с Бобом один аккумулятор доверия, а у Кэрол с Бобом – совсем другой. С Алисой он заряжен на 85 %, а с Кэрол всего на 10 %. Работа над подзарядкой отношений обычно парная. Поэтому, если двое поладили, одному из них непонятно, откуда у остальных проблемы с его таким хорошим напарником.

Разряженный аккумулятор доверия становится причиной личностных разногласий на работе. Он провоцирует стычки и напряженные моменты. А когда окончательно сядет, то все в человеке видится «не таким». Когда осталось 10 % заряда, вероятность ухудшения отношений равна 90 %.

Хорошие рабочие отношения требуют – повторимся – работы. Которая начинается только с честности. Хуже всего притворяться, что чувства людей друг к другу не имеют значения. Что на работе «надо работать и все». Это глупость. Люди есть люди, и на работе, и дома.

Не ждите признаний – задавайте вопросы

Когда начальник говорит: «Моя дверь всегда для вас открыта», – это отговорка, а не приглашение. Он перекладывает инициативу общения на сотрудников.

Этот бессмысленный жест служит оправданием уже после того, как ситуация вышла из-под контроля и незадачливый руководитель сетует: «Почему же меня не поставили в известность?» и «Я же говорил, что ко мне можно прийти с любыми проблемами». *закатывает глаза *

В основном руководителя интересует, в чем он или компания действует неправильно. Но кто знает, как он отреагирует на прямолинейное признание? У всех нас есть знакомые, которым однажды «намылили шею» за заданный не к месту, не ко времени и не по адресу вопрос. С какой стати рисковать карьерой, опираясь лишь на пустые обещания открытой двери?

Конечно, никто не будет откровенничать с начальством – и правильно сделает.

Если руководитель действительно хочет быть в курсе, ему надо действовать до неприличия просто – спросить! Без обиняков и самодовольного апломба вроде: «Что мы могли бы делать еще лучше?», – а затронуть серьезные темы: «О чем никто не смеет говорить?» или «Вы чего-нибудь боитесь на работе?». А можно еще конкретнее: «Что следует сделать, чтобы помочь Джейн?» или «Что бы вы посоветовали предпринять до начала масштабного редизайна сайта?».

Поставить ребром актуальный вопрос – это единственный способ донести до сотрудников, что они без опаски могут дать честный ответ. Пусть даже осознание этого факта займет некоторое время. И в первый раз вам расскажут только 20 %, потом 50 %, зато потом, если завоюете доверие, выложат все 80 %. О 100 % даже и не мечтайте.

Дело в том, что чем руководитель выше по рангу, тем меньше он знает о том, что происходит на самом деле. Это кажется парадоксальным, но генеральный директор обычно обо всем узнаёт последним. Власть ограждает от информации.

Поэтому мы в Basecamp выходим из кабинетов и общаемся с людьми, а не ждем у открытой двери. Не слишком часто, потому что не стоит спрашивать, пока нет готовности отреагировать на ответ, но достаточно регулярно, чтобы большую часть времени быть в курсе происходящего.

БРУНО КУЧИНЕЛЛИ[6], ОСНОВАТЕЛЬ ОДНОИМЕННОГО МОДНОГО БРЕНДА, ЗАПРЕЩАЕТ СОТРУДНИКАМ ЗАДЕРЖИВАТЬСЯ В ОФИСЕ ПОЗЖЕ 17:30, ПОТОМУ ЧТО СЧИТАЕТ ОТПРАВКУ ПИСЕМ ПОСЛЕ ОКОНЧАНИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ ВТОРЖЕНИЕМ В ЧАСТНУЮ ЖИЗНЬ.

Слово хозяина всегда перевесит

Сказанное владельцем бизнеса никто не пропускает мимо ушей. Когда человек, который платит всем деньги, вскользь обронит какое-нибудь замечание, оно немедленно возводится в приоритет.

Мимолетная реплика «А достаточно ли у нас публикаций в Instagram?» сразу заставит засучить рукава весь отдел маркетинга. Это всего лишь вопрос, но воспринимается он как приказ. «Шеф не стал бы говорить про Instagram, если бы это не было действительно важно!»

Еще хуже, если не только подхватываются слова, но и копируются действия. Куда босс повернул голову, туда и нам надо смотреть!

Сам того не желая, владелец мешает сотрудникам сосредоточиться, а потом задается вопросом: «Почему ничего не сделано, хотя все работают до упора?»

Руководителю надо держать себя в руках и перестать транслировать всем свои мысли. Каждая, как брошенный в воду камень, вызывает волнение на поверхности. А если набросать в пруд много камней, вода замутится.

Уточнением «Это просто предложение» коллектив не успокоить. Для него нужны взвешенные слова – такие, которые подобают руководителю.

Не всякий плод легко сорвать

Наверняка вы когда-нибудь слышали нечто подобное:

«Мы еще не занимались развитием бизнеса, но если приложим даже немного усилий, то соберем большой урожай».

«У нас еще нет аккаунта в соцсетях, но представьте, какой дополнительный трафик мы получим, если просто начнем писать о продукте в Twitter».

«Мы теряем связь с ушедшими клиентами, а следовало бы узнать, почему они уходят… Ну ничего, в интервью они сами нам всё расскажут».

Мы тоже раньше думали как авторы этих высказываний. Низко висящий плод по определению легко сорвать – стоит только протянуть руку. Ничего делать не надо!

Но со временем нам стало понятно: чем дальше от дерева находишься, тем вроде бы ниже висят его плоды. Подойдя поближе, понимаешь: на самом деле они высоко. Кажется, что их легко сорвать, только по одной простой причине: раньше вы не пытались сделать это!

Уверенность, что с новой задачей ничего не стоит справиться, говорит об отсутствии понимания того, на что вы нацелились. И в оценке объема работ, которыми вы раньше не занимались, можно ошибиться на несколько порядков.

А самое худшее – испытывать завышенные ожидания по отношению к новым сотрудникам и предполагать, что они быстро их оправдают. По сути, вы тем самым обрекаете новичков на ошибку.

Мы сами недавно попали в такое положение, впервые наняв в Basecamp сотрудника по развитию бизнеса. Думали, что он сделает пару звонков, быстро наладит отношения с кем нужно – и результаты не заставят себя ждать. Мы были уверены, что надо чуть копнуть – и наткнешься на золотую жилу. Ведь ничего же сложного? Но «перекопать» пришлось немало, а «золото» так и не появилось. И мы просто перестали искать.

Аналогично получилось, когда мы решили отправлять дополнительные послания подписчикам, чтобы заполучить больше клиентов из числа пользователей пробных версий. Ранее мы отправляли только одно письмо с подтверждением подписки и предположили, что с увеличением количества посланий ряды новых клиентов начнут активно пополняться.

Как бы не так! Низко висящий плод оказался неспелым и недосягаемым. Мысль, что все заработает только потому, что раньше вы этого не делали, не имеет ничего общего с реальностью. Везение, конечно, случается, но редко. Труд по привлечению клиентов, развитию бизнеса и продажам тяжел: он требует больших усилий, а подвижки незначительны. Со временем они, конечно, могут дать результат, но плод этот висит высоко на дереве.

Так что, вознамерившись в следующий раз отправить сотрудников на сбор низко висящих плодов, вовремя остановитесь! Уважайте работу, о которой ничего не знаете. Напоминайте себе, что другие специалисты не ерундой занимаются. Результат редко достигается без усилий. От незнания нюансов дело не становится проще. От этого оно только сложнее.

Не крадите у себя сон

Ночной сон – это для слабаков! Успешные же люди спят четыре-пять часов. Великие достижения требуют жертв.

Бред. Полный.

Тем, кто налево и направо рассказывает, что вкалывает ночами напролет, нечем хвастаться. Россказни о каторжном труде – это отвлекающий маневр. Они только вызывают жалость.

Несколько лишних часов в офисе не стоят такой жертвы. Они не только выматывают, но и отупляют. Ученые единодушны: длительный недостаток сна снижает интеллект и ограничивает креативность. Сами вы можете и не заметить опасных симптомов, но для коллег ваше состояние будет очевидным.

Несмотря на этот вывод, до сих пор во многих компаниях считается геройством жертвовать собой, своим здоровьем и даже работоспособностью ради миссии. Да к черту ее! Ни одна миссия (во всяком случае, в бизнесе) не стоит того, чтобы доводить себя до ручки.

Вследствие депривации сна[7] люди не только хуже соображают и теряют креативность – у них быстро кончается терпение. А еще понимание. И толерантность. Любая мелочь в их глазах превращается в трагедию. Эта чувствительность негативно сказывается на коллегах и родных.

А у тех, кто несет ответственность за работу других, отрицательный эффект еще и приумножается. У руководителя должно быть в два раза больше эмпатии, чем у рядового сотрудника, а не вполовину меньше. Находясь на пределе, своей вспыльчивостью босс подает плохой пример команде. Даже хорошо отдохнувший человек вовлечется в атмосферу безумия вслед за шефом, продемонстрировавшим агрессию. К тому же, если смысл сверхурочных часов в том, чтобы больше успеть, так не стоит ли именно этим и заниматься, оптимизировав свой рабочий день? Спросите человека, недосыпавшего две недели кряду, что он делал в прошлый вторник. Вряд ли он вспомнит.

Иногда, конечно, можно ненадолго поднапрячься. Чуток засидеться за полночь, чтобы «разобраться с одной штуковиной». Но на этой черте надо удержаться, чтобы не переступить тонкую грань.

Потому что, однажды засидевшись на работе, люди привыкают к ночным бдениям – а всем известно, какой огромной силой обладают привычки. Для выхода из порочного круга понадобится долгая реабилитация, и не исключено, что с посторонним вмешательством. Лучше и не начинать!

Лучше вообще не красть у себя сон. Спите по восемь часов в сутки, прямо с сегодняшнего дня. Это время проходит не зря. Чем качественнее сон, тем продуктивнее часы бодрствования – именно то, что вам нужно.

Помните: ночью мозг не перестает трудиться. Он обрабатывает полученную за день информацию. Ведь гораздо лучше проснуться с новым решением в голове, чем с мешками под глазами, не так ли?

Разумеется, иногда, в экстренных ситуациях, можно поработать подольше. И да, порой дедлайн нельзя передвинуть и напоследок приходится поднапрячься. Бывает. Но следите, чтобы временное переутомление не переросло в постоянное.

В долгосрочной перспективе работа не важнее сна!

Немногие проблемы действительно требуют двенадцати- или пятнадцатичасового рабочего дня. Ночные бдения сигналят красными флажками, а не зажигают зеленый свет. Почти любое «неотложное дело» может подождать до утра.

Дисбаланс

Во многих компаниях у сотрудников отсутствует баланс личной жизни и работы. Не потому, что он не нужен, а потому что работа все время перетягивает чашу весов в свою сторону. Жизнь оказывается наверху. Равновесия нет.

Баланс – это компромисс. Работа отбирает выходные, не говоря уже о буднях, – какая уж тут гармония!

Жизнь изначально пребывает в минусе: в неделе семь дней и, по крайней мере, в течение пяти больше половины часов бодрствования отдано работе. Конечно, ради куска хлеба необходимо попотеть. Но пяти дней для этого достаточно.

Все предельно ясно. Если вы работаете с понедельника по пятницу – от выходных руки прочь!

Поэтому нормально взять отгул в среду, чтобы побыть с детьми. Не надо его потом отрабатывать, просто сдайте работу в срок и уведомите команду о своем отсутствии. В итоге все уравняется.

То же касается вечеров. Если порой приходится задерживаться после 17:00, нормально иногда уйти пораньше. Это и есть равновесие. Взаимные уступки.

Пусть здравомыслящие люди делают разумный выбор, тогда и компания будет вменяемая. Вот что такое баланс.

ТЕЛЕВИЗИОННЫЙ ПРОДЮСЕР И СЦЕНАРИСТ ШОНДА РАЙМС СОЗДАЛА МНОГО ПОПУЛЯРНЫХ СЕРИАЛОВ[8], ПРИДЕРЖИВАЯСЬ ПРАВИЛА НЕ ОТВЕЧАТЬ НА ТЕЛЕФОННЫЕ ЗВОНКИ И ПИСЬМА ПОСЛЕ 19:00 В БУДНИ И ПО ВЫХОДНЫМ.

Нанимайте работника, а не резюме

Вряд ли кто способен доставить больше хлопот, чем неподходящий сотрудник. Что с ним делать? Или расстаться (дополнительный стресс для вас и для него), или мириться с его несоответствием (стресс для вас, для него и для всех остальных). Короче, стресс на стрессе и стрессом погоняет.

Порой ситуация еще усложняется. Сам по себе сотрудник вроде бы ничего, но в команду не вписывается. С приходом (или уходом) одного человека весь коллектив меняется до неузнаваемости. Какой бы ни была группа, каждый отдельный член меняет ее динамику.

Идеального способа не существует, но шансы на выбор идеального сотрудника можно повысить, пересмотрев свой подход к оценке кандидатов.

Вот как это делаем мы.

Во-первых, никто не получает работу в Basecamp на основании одного только резюме. Оно для нас ничего не значит. Нам все равно, где вы учились, какой у вас опыт в нужной нам сфере и даже где вы работали. Нас волнует только, кто вы и на что способны.

Во-вторых, надо быть хорошим человеком. С которым команда захочет работать, а не просто будет вынуждена его терпеть. Профессионализм не имеет значения при дурном характере. Этот недостаток ничем не компенсировать.

В-третьих, мы ищем интересных кандидатов, которые сумеют дополнить нынешних сотрудников. Нам не нужно 50 близнецов с одинаковыми увлечениями. Результаты всегда выше, если коллектив отражает разнообразие клиентуры компании. «Непохожий на нас» – это уже плюс.

Если кандидат отвечает этим критериям – с ним приятно трудиться бок о бок и он вносит разнообразие, – пора выяснить, как он работает. Резюме для этого не годится. Всем известно, что перечисленный в нем опыт обычно несколько преувеличен или вовсе неправда. Но даже если резюме идеально точное, список обязанностей, который кандидат с блеском выполнял на прежних местах работы, еще ни о чем не говорит. Не полагайтесь на слово. Проверяйте в деле.

Пусть человек, скажем, занимался редизайном nike.com, но что конкретно он делал? В резюме ответа нет. И поскольку чаще всего деятельность на предыдущем месте работы является коммерческой тайной, долю непосредственно нашего соискателя в общем успехе трудно точно определить. Мы в Basecamp даем кандидату реальный проект, чтобы он показал себя в действии.

Например, если мы ищем дизайнера, то на неделю нанимаем прошедших предварительный отбор, платим им за это время 1500 долларов, даем сделать пробный проект и после этого оцениваем результат.

Мы не заставляем проходить тесты, не предлагаем решать задачи с помощью системы доски объявлений и не выдумываем «проверочных вопросов». Наша компания занимается не тестами, а реальными проектами. На них и проверяется уровень кандидатов. Точно такую же работу им предстоит выполнять, устроившись к нам.

Глядя на самого человека и продукт его труда, можно избежать ошибки при найме. Очень легко клюнуть на красиво изложенную историю: блестящий аттестат, диплом с отличием, внушительный список предыдущих мест работы… Польстившись на регалии, компании набирают неподходящих людей. Потому что основываются на предыдущих заслугах, а не на истинных способностях.

Заставляя себя смотреть только на человека и его умения, а не на славное прошлое, можешь дать ему шанс. Не отсеять того, кто в институте интересовался не всеми предметами подряд. Отсутствие аттестата не помешает получить работу самоучке. А если кандидат быстро обучаем, то без всякого «опыта в сфере» способен претендовать на руководящую должность.

Хорошие люди, желающие хорошо делать свою работу, приходят из самых невероятных мест и выглядят совершенно не так, как можно было ожидать. Единственный способ их найти – смотреть в корень.

Не бросайтесь с места в карьер

«Нам нужен человек, который сразу включится в работу», – часто говорят компании соискателям на руководящую должность. Все почему-то полагают, что если кандидат уже работал, к примеру, ведущим программистом или дизайнером, то сразу будет эффективным в этой роли на новом месте. Но так не происходит. В каждой компании процесс устроен по-своему. Везде требуются совершенно разные навыки и опыт.

Возьмем, к примеру, руководителей. У нас в Basecamp их минимум. То есть сотрудники сами ставят себе краткосрочные и среднесрочные цели, а распоряжения получают только от высшего руководства.

Тем, кто привык к ежедневным указаниям, такой порядок кажется неудобным. Чем сильнее привычка, тем сложнее от нее отучиться. Иногда не проще, чем освоить совершенно новый навык.

То же касается руководителей, которые всегда раздавали сотрудникам задания. У нас в Basecamp у каждого своя работа, поэтому руководитель показывает пример, а не требует от других выполнения поручений.

Дискомфорт усугубляется, если человек из крупной корпорации переходит в стартап или наоборот. Наниматели часто надеются, что руководитель с опытом работы в большом бизнесе поможет малому вырасти. Однако так бывает очень редко. Лучше найти специалиста, знакомого с особенностями управления компаниями сопоставимого размера.

Если же новый сотрудник ранее не выполнял абсолютно те же обязанности в точно такой же компании, вряд ли он с места в карьер начнет радовать своими успехами. Это не значит, что он не подходит на конкретную вакансию, просто не следует ждать от него немедленных результатов.

Кратчайший путь к разочарованию пролегает через необоснованные ожидания.

Не сражайтесь за кадры

Кадры не стоят того, чтобы за них бороться. Это не дефицитный и не конечный ресурс – сегодня есть, а завтра нет. К тому же кадры плохо переносят смену обстановки: суперзвезда в одной компании в другой оказывается ни на что не годным работником. Итак, не сражайтесь за кадры.

Следует вообще забыть о борьбе за «ценный» персонал. Не думайте, что им можно завладеть, лучше растите и воспитывайте свой, а семена для него есть в избытке на всей планете.

На работе почти все зависит от обстановки. Любая, самая восхитительная орхидея завянет без соответствующего ухода. Создав оптимальную среду, проявив терпение, вы сможете вырастить собственные прекрасные цветы. Не воруйте у соседей!

В команде Basecamp нет суперзвезд, переманенных из других компаний. Зато есть множество талантливых сотрудников, которые остаются с нами долгие годы, – некоторые уже больше десятка лет.

Никто из них не привлечен нами из мест, где идет активная борьба за персонал, например из Сан-Франциско, Сиэтла или Нью-Йорка. Не потому, что там мало ценных сотрудников, а потому, что их много где угодно.

Например, мы нашли отличного дизайнера в оклахомской газете, крутого программиста в маленькой веб-дизайнерской конторе на окраине Торонто и потрясающего сотрудника по работе с клиентами в Теннесси, где он работал в магазине готовой еды. Место рождения и проживания нас не интересуют, равно как и наличие формального образования. Как уже говорилось, мы смотрим на то, что человек умеет делать, а не на его дипломы и степени.

По нашему убеждению, гораздо приятнее развить чей-то потенциал, чем заполучить уже состоявшегося специалиста. Большинство своих сотрудников мы наняли не за то, какими они были, а за то, какими они могли бы стать.

Чтобы вырастить своих звезд, нужны терпение и спокойная атмосфера. Так что вперед!

Не ведите переговоры о зарплате

Чтобы ваш труд в большинстве компаний адекватно оплачивался, недостаточно хорошо работать. Надо еще уметь блестяще вести переговоры. Большинство людей этим искусством не владеют, поэтому им недоплачивают. Иногда они получают даже меньше недавно пришедших более молодых коллег.

Многие просто не любят торговаться – и точка. Ни за машину, ни за дом, ни за средства к существованию. Им это неприятно. Ведь даже если получишь желаемое, останутся сомнения: «А вдруг можно было выбить больше?» (Чаще всего они возникают, если ваше предложение принимают сразу.)

Почему же компании годами заставляют всех играть в эту дурацкую игру?

Надо признаться, мы тоже так делали. Торг по зарплате считается одним из непреложных законов бизнеса. Несколько лет назад мы отступили от этой практики – полностью отказались от нервирующего ежегодного ритуала.

Отныне все наши сотрудники на одинаковых должностях и на одном уровне получают равные деньги. Одна и та же работа – одна и та же зарплата.

Новых сотрудников мы оцениваем по шкале от младшего программиста до программиста, старшего программиста, ведущего программиста и руководителя программистов (или дизайнеров, сотрудников клиентской службы, операторов и кого бы то ни было). По тому же принципу мы оцениваем повышение. Любой сотрудник, новый или старый, соответствует какому-то уровню шкалы и получает установленную для его должности зарплату.

Раз в год мы изучаем ситуацию на рынке и одновременно индексируем заработок всем сотрудникам. Сама зарплата находится в диапазоне верхних 10 % от средней по рынку, независимо от должности. Это касается всего штата: клиентской службы, операторов, программистов и дизайнеров.

Если у кого-то зарплата ниже этого уровня, мы ее поднимаем. Если у кого-то она выше, то остается без изменений. (Урезать ее из-за ситуации на рынке мы не собираемся.) Получив повышение, сотрудник может рассчитывать на соответствующий новой позиции заработок.

Данные по рынку мы берем у исследовательских агентств. Они опрашивают множество компаний в нашей сфере (от гигантов до сравнимых по масштабу с Basecamp). Это не идеальная система (периодически мы сверяемся с другими источниками), хотя она определенно лучше, чем «слышали, что Х платит Y…?»

В своих расценках мы основываемся на данных Сан-Франциско, хотя в этом регионе у нас нет ни одного сотрудника. Это самый высокооплачиваемый в нашей сфере город в мире. Поэтому где бы вы ни жили, работая у нас, вы получаете самую высокую зарплату по рынку. В конце концов, место жительства не имеет отношения к качеству работы, а за него-то мы и платим. Тогда какая разница, где жить – в Бостоне, Барселоне или в Бангладеш?

Начинали мы не с таких высоких зарплат, как в Сан-Франциско. Сначала Basecamp ориентировалась на Чикаго. Хотя важно не столько то, какому городу соответствует зарплата ваших сотрудников и как она соотносится со средней по рынку, сколько то, чтобы за одинаковую работу сотрудники одного уровня получали равную зарплату.

Такой подход дает возможность выбирать место жительства, и нашему сотруднику ничего не мешает переехать в более дешевый для жизни регион. Мы за удаленную работу – члены нашей команды рассеяны по всей планете.

Премий в традиционном понимании в Basecamp тоже нет, то есть сотрудники получают сопоставимую с другими компаниями оплату плюс бонусы. (Много лет назад мы использовали премиальную систему, но поняли, что люди относятся к премии как к части зарплаты – то есть, не получив ее, чувствуют себя так, как будто им урезали постоянный заработок.)

Также мы не используем в качестве вознаграждения акции, поскольку не собираемся продавать Basecamp. К тому же если эти ценные бумаги составят большую часть бонуса, неустойчивость рынка будет нервировать их новоиспеченных обладателей. Спокойствию это никак не способствует.

В свою очередь, мы обязались распределить между сотрудниками 5 % от дохода с продажи компании, если когда-нибудь на нее решимся. Таким образом, людям не надо отслеживать цены на акции и беспокоиться о колебаниях рынка. Если что-то случится, мы с ними поделимся. А если нет, то не о чем и рассуждать. Это приятный сюрприз, а не компенсация.

Еще мы недавно внедрили новую схему распределения прибыли. Если общий доход за год вырос, мы распределяем между сотрудниками 25 % независимо от должности и личной эффективности. Поскольку у нас нет отдела продаж, это не комиссионное вознаграждение. Свою долю получает каждый или никто.

На рынке мало компаний, где зарплата выше, чем в Basecamp. Разве что у искусных переговорщиков, способных убедить работодателя платить ему за ту же работу больше, чем его коллегам.

Во многих местах предлагают «лотерейные билеты» (они же премии акциями), которые могут за ночь сделать вас миллионером, если вы устроитесь в стартап и он вопреки суровой реальности превратится в новый Google или Facebook.

Но Basecamp не стартап. Мы занимаемся разработкой ПО с 2004 года. Это стабильное, надежное и выгодное предприятие.

Никакая премиальная система не будет идеальной, но наша модель по крайней мере никого не вынуждает менять работу только ради получения достойной зарплаты. Лучшим доказательством этому служит факт, что большинство сотрудников работают в Basecamp давно (50 % – более пяти лет) и не собираются уходить. Это редкость в сфере, где средняя продолжительность работы в топовых технологических компаниях составляет меньше двух лет.

Разумеется, люди могут покинуть Basecamp не только из-за зарплаты. Они уходили по разным причинам. Например, хотели попробовать свои силы в Кремниевой долине или сменить профессию. И это здорово! Небольшая текучка – это плюс при условии, что зарплата не является основной ее причиной.

Наем и обучение персонала требуют не только финансовых затрат, но и усилий. Их можно вложить в улучшение продукта в партнерстве с теми, кто уже давно с вами счастлив благодаря справедливой и прозрачной системе вознаграждений.

Работать в сложившейся команде приятно, и отдача от такой работы высока. Именно поэтому Basecamp удается так много с таким небольшим штатом. Мы только не можем понять, почему мало кто перенял у нас это бесспорное конкурентное преимущество.

ОСНОВАТЕЛЬ PATAGONIA ИВОН ШУИНАР[9] ПРОВОДИТ ЧАСТЬ ГОДА В ВАЙОМИНГЕ, ГДЕ ХОДИТ В ПОХОДЫ, УДИТ РЫБУ И ТОЛЬКО ДВАЖДЫ В НЕДЕЛЮ СПРАВЛЯЕТСЯ О ДЕЛАХ В ОФИСЕ.

Кому выгодно?

Вы наверняка наслышаны о компаниях с игровыми комнатами для сотрудников, буфетами со злаковыми батончиками, столовыми с лучшими поварами, прачечной и бесплатным пивом по пятницам? Вроде бы щедрость, а на самом деле уловка, чтобы удержать человека в офисе. Эта роскошь стирает грань между работой и личной жизнью.

Возьмем, к примеру, бесплатные ужины для сотрудников, остающихся допоздна. В чем плюс сидения в офисе до ночи? Аналогично бесплатные обеды только сокращают перерыв, и сотрудники вынуждены сидеть на работе вместо того, чтобы пройтись по улице. Это «бесплатный сыр».

Обратите внимание: все эти бонусы предлагают те же компании, которые призывают сотрудников выкладываться на работе по полной. Бесплатная еда, игровые комнаты, сверхурочные часы – здесь вкалывают 60 часов в неделю, а не 40. Больше похоже на поборы, чем на бонусы, правда же?

У нас в Basecamp ничего такого нет. Не потому что мы не требуем физического присутствия в офисе, а потому что не заманиваем никого в мышеловку. Мы не ставим сотрудникам задачу увеличить количество своих рабочих часов. И не хотим выжать из них максимум. У нас разумные запросы: мы хотим баланса.

Поэтому наши бонусы направлены на отдых от работы и полезное для здоровья, интересное времяпровождение. Они выгодны сотрудникам, а не компании. Хотя и последняя, безусловно, в плюсе: ведь в ней работают здоровые, творческие и хорошо отдохнувшие люди.

Вот список некоторых «внеофисных» бонусов для всех наших служащих, независимо от позиции и зарплаты.

Полностью оплачиваемый отпуск по истечении года работы. Сверх отпускных мы оплачиваем еще и поездку – авиабилеты и проживание в гостинице – в размере до 5000 долларов на человека или семью.

Трехдневные выходные летом. С мая по сентябрь мы работаем всего 32 часа в неделю. К субботе и воскресенью можно взять пятницу или понедельник, так что все лето мы отдыхаем три дня в неделю.

Тридцатидневный творческий отпуск каждые три года. Можно провести его дома, ничего не делая, осваивать новые навыки или отправиться в поход в Гималаи. Все что душе угодно.

Стипендия на дополнительное образование в любой интересующей вас области в размере 1000 долларов в год. Хотите научиться играть на банджо? Мы заплатим. Собрались на кулинарные курсы? Деньги с нас. К деятельности в Basecamp это отношения не имеет. Мы хотим, чтобы люди наконец осуществили свою давнюю мечту, для осуществления которой им не хватало решимости и поддержки.

Доплата на благотворительность в размере 2000 долларов в год. Сделайте пожертвование меньше этой суммы, а остальное доплатит Basecamp.

Ежемесячная раздача сельскохозяйственных продуктов. Свежие фрукты и овощи, которые сотрудники забирают домой, в семью.

Раз в месяц массаж в настоящем спа, а не в офисе.

Ежемесячно 100 долларов на фитнес. Мы оплачиваем членство в фитнес-клубе, занятия йогой, беговые кроссовки, регистрацию в марафоне и какие угодно регулярные занятия, полезные для здоровья.

Ни одним из перечисленных бонусов мы не удерживаем людей на работе. Ничем не выманиваем их из дома, не отвлекаем от личной жизни. Наоборот, предоставляем поводы вовремя захлопнуть крышку ноутбука и заняться интересными делами, одному или в компании.

Библиотечные дни

Все, кто преподносит офисы с открытой планировкой – со всем их шумом, невозможностью уединиться и вытекающими отсюда постоянными поводами отвлечься – как нечто модное и современное, заслуживают, черт их побери, медали от Комитета по Раздражающим Отвлекающим Факторам. Такие офисы служат одной цели – собрать в кучу побольше людей в ущерб каждому.

В офисах с открытой планировкой невозможна нормальная творческая деятельность, потому что для создания достойных продуктов профессионалы нуждаются в покое, тишине и уединении.

Еще хуже, когда в одном помещении сидят специалисты с разными задачами. Если к сотрудникам отдела продаж или клиентской службы, которые громко и иногда с жаром разговаривают по телефону, посадить занимающихся сосредоточенной работой людей, то не только упадет продуктивность, но и начнутся распри.

В таких офисах одно событие распространяется как вирус и отвлекает сразу всех.

Разумным решением являются отдельные кабинеты. Единственное условие – ими должны быть обеспечены все без исключения члены коллектива, чтобы никто не затаил обиду. Хотя все не так удручающе: можно отказаться не от открытых пространств самих по себе, а от связанного с ними мышления.

Так мы и сделали в чикагском отделении Basecamp. Мы считаем его не офисом, а библиотекой. Собственно, главное правило у нас так и называется – библиотечное.

Первое, что замечаешь в любой библиотеке в мире, – это благоговейное безмолвие. Все знают, как положено вести себя в «царстве книг». Это одна из немногих общих черт для всех культур. В библиотеку люди приходят читать, размышлять, учиться, сосредоточиться и поработать. В ее залах царит тишина.

В офисе она тоже не помешает.

Именно она поражает тех, кто впервые оказался в наших стенах. Ни один звук или движение не напоминают традиционный офис. Потому что мы решили, что работаем в библиотеке, без привычной во многих компаниях суеты.

Если наш сотрудник сидит за столом, предполагается, что он с головой ушел в работу. То есть лучше его не отвлекать. И вообще разговаривать следует шепотом, чтобы никому не мешать. Здесь господствует тишина.

Поскольку иногда необходимо обсудить дела в полный голос, в центре офиса мы оборудовали несколько переговорных комнат. Там можно поработать над совместными проектами (или сделать личный телефонный звонок).

Несколько простых изменений, смена образа мышления и уважение к чужому времени, а также чужой сосредоточенности – вот и все библиотечные правила. Их знают все – остается только установить их в офисе.

Не верите? Сделайте первый четверг месяца библиотечным днем. Готовы заключить пари: сотрудники попросят еще.

Никаких псевдоотпусков

Когда кто-нибудь в Basecamp берет отпуск, создается впечатление, что он у нас вообще не работает. Мы рекомендуем сотрудникам уйти в подполье: разлогиниться на компьютере, удалить приложение Basecamp из телефона и не проверять почту. По-настоящему исчезнуть. Испариться.

В этом и заключается цель отпуска. Устраниться не только физически, но и мысленно. Забыть о работе. Баста.

Фактически большинство компаний не предоставляют сотрудникам настоящий отдых. Заменяют его «псевдоотпуском», во время которого несчастные обязаны отвечать на звонки, «кратенько что-нибудь обсуждать» и вообще постоянно быть в доступе.

Если вы работаете с утра до ночи, то когда вам удавалось в последний раз отдыхать целый день? А тем более недельку-другую? Без рабочих звонков. Без чувства вины и тяги проверить, «как там дела». В современном мире мало кто может себе позволить такую роскошь. И это прискорбно.

В псевдоотпуске сотрудник остается на поводке: его в любой момент можно дернуть и привлечь к работе. «Условный» отпуск больше похож на кредит с невыгодными условиями. Плюс еще проценты. И беспокойство. Избави бог от такого подарка!

Никто не имеет права распоряжаться вечерами, выходными или отпуском сотрудников. Это время принадлежит целиком им. Действительно экстренные ситуации бывают исключительно редко, раз или два в году.

Присваивая себе личное время работников, компании поощряют культуру нервного истощения. Всем иногда нужно полностью отойти от дел и «перезагрузить» голову. Не имея для этого возможности во время официального отпуска, сотрудники возвращаются уставшими и раздосадованными.

Напутствие «Отдыхай как следует!» при таком положении дел звучит как издевка. Ставший уже привычным для деловой сферы термин «неограниченный отпуск» звучит заманчиво. Но за привлекательным названием кроется обман.

Неограниченный отпуск – сомнительный плюс, поскольку на самом деле он имеет пределы. Разве можно взять пять месяцев? Нет. Три? Нет. Два? Один? Или сколько недель? Кто точно знает? Неизвестность вызывает тревогу.

Мы набили шишек на этом понятии. Введя однажды в практику неограниченный отпуск, мы в итоге поняли: воспользовавшись этим «подарком», люди отдыхают… меньше, чем обычно. Но мы-то стремились к обратному!

Никто не хочет прослыть прогульщиком. Или злоупотребить щедростью руководства. Поэтому сотрудники решили не перебарщивать и в итоге вообще почти не отдыхали. Кто-то первым проявил осторожность, и все бросились ему подражать.

Поэтому сейчас в Basecamp такая политика: три недели оплачиваемого отпуска, несколько предусмотренных отгулов плюс государственные выходные. Это норма, но если человеку необходима еще пара дней – не проблема. Мы не считаем дни отсутствия, а полагаемся на честность. Перед длительным отпуском сотрудник договаривается с командой во избежание проблем, а потом полностью отключается и отдыхает на здоровье. Мир за это время не рухнет.

Спокойное «прощай»

Увольнение неприятно для всех участвующих сторон. По счастью, эта процедура преходяща. Останутся отличные ребята. Но им будет интересно, что стало с коллегой. Куда он делся? Кто следующий? Если я ни о чем не знаю, то, может, вскоре уволят и меня?

Во многих компаниях о покинувших место работы говорят туманными эвфемизмами. «Эй, а где Боб?» – «Кто, Боб? Мы уже про него и забыли. Ну, он все равно тут, пожалуй, засиделся…» Елки-палки!

Если не объяснить оставшимся причины увольнения товарищей, они сами их придумают. И наверняка сильно сгустят краски.

После ухода человека образуется вакуум. В отсутствие фактов он будет полниться слухами, домыслами, тревогами и страхами. Чтобы этого избежать, достаточно честно и внятно озвучить всем, что произошло. Даже если это трудно. Поэтому, когда кто-то уходит из Basecamp, всем рассылают прощальное письмо.

Уходящий сотрудник пишет его сам или предоставляет это право начальнику – на его усмотрение (в Basecamp большинство писали сами). В любом случае такое письмо должно появиться на свет. Потом уходящему сотруднику показывают ответы коллег. Обычно те присылают фотографии и делятся воспоминаниями. Прощаться всегда нелегко, но необязательно делать это с прохладцей или чересчур официально. Всем известно, что обстоятельства меняются и жизнь может преподнести любые сюрпризы.

Отметим, что, если в первом послании не упоминаются причины ухода, начальник в течение недели рассылает всем второе письмо с объяснением. Если человек переходит на другую работу, обычно он об этом рассказывает. Но если он был уволен, нам приходится самим писать об этом. Важно, чтобы все были в курсе причин и в воздухе не повисали вопросы без ответов.

Вот это и есть спокойное «прощай».

ЧАРЛЬЗ ДИККЕНС ПРИДЕРЖИВАЛСЯ СТРОГОГО РАСПИСАНИЯ: ПЯТЬ ЧАСОВ РАБОТЫ В ТИШИНЕ, А ЗАТЕМ ТРЕХЧАСОВАЯ ПРОГУЛКА.

Анатомируйте процесс

Неподходящий момент для общения

Постоянно участвовать в групповом чате все равно что весь день сидеть на совещании безо всякой конкретной темы. Такое времяпрепровождение безумно утомляет.

Общение в чате – это непрерывно движущийся конвейер. Если вас не оказалось на месте в начале разговора, вы уже не успеете вставить свои пять копеек. То есть если вам есть что сказать, надо следить за беседой весь день (а иногда и за несколькими «комнатами» или каналами). Конечно, от чатов можно отключиться, но тогда придется преодолевать страх упущенных возможностей. Сомнительный компромисс…

Чатами нужно пользоваться разумно. Они удобны, когда надо быстро выяснить что-то срочное или ввести коллег в курс дела. (Еще он хорош как замена «курилке» – где люди болтают о всяких пустяках, сплачиваясь в паузах между работой.)

Но находясь в «комнате» срочных сообщений, важно не перейти тонкую грань и не начать считать своим долгом подвергать немедленному обсуждению каждую реплику. Почти все должно и может подождать, пока спрашивающий не проявит настойчивость.

При этом есть риск, что молчание сочтут знаком согласия. «Как ты не согласен? Мы же обсуждали это в чате». – «Я ничего об этом не знаю, меня не было, я работал». – «Ну, очень жаль, но мы все обсудили и решили, что ты не против, раз молчишь». – «Черт!» Если решения принимаются в чатах, таких недоразумений не избежать.

В отношении чатов мы завели два правила: «Иногда в реальном времени, но в основном асинхронно» и «Если это важно – не торопись».

Серьезные темы требуют времени. Необходимо, чтобы они были сформулированы отдельно от остальной болтовни и к их обсуждению подключились все сотрудники. Дабы не дробить важную информацию, мы просим написать краткий обзор. Это соответствует правилу «Если все должны это увидеть, не замусоривай чат». Таким образом, дискуссия не уползет из окна через пять минут.

Многие руководители полюбили групповые чаты за возможность в любой момент заглянуть в них и донести информацию сразу до всех. Сотрудники же из кожи вон лезут, чтобы создать видимость присутствия в чате и при этом успевать выполнять свои прямые обязанности.

В сфере разработки ПО принято во всем винить пользователей. Эти неумехи вечно делают все неправильно – а надо вот так и вот эдак. Но на самом деле их поведение зависит от дизайна. И если он вызывает стресс, значит, он плох.

Чат полезен в малых дозах, не объедайтесь им.

Дредлайны

Большинство дедлайнов мы бы назвали скорее дредлайнами, то есть нереальными сроками с постоянно растущими требованиями к проекту. Работа накапливается, а времени больше не дают. Это не работа – это ад.

Без фиксированных, разумных пределов невозможно спокойно работать. Осознавая, что не сможешь выполнить все необходимое в заданный период, или получая дополнительные задания, начинаешь действовать в лихорадочном состоянии. Авралы не приводят ни к чему хорошему.

Мы всё делаем по-другому.

Дедлайны в Basecamp строгие, но фиксированные и разумные. Если надо сдать 20 ноября, значит, надо сдать 20 ноября. Дата не сдвинется ни вперед, ни назад.

Меняться может только объем работы – но лишь в меньшую сторону. Нельзя устанавливать дедлайн, а потом увеличивать объем. Это неразумно. Проекты у нас только уменьшаются, а не разрастаются. Постепенно мы отделяем обязательные задачи от дополнительных плюсов и отбрасываем лишнее.

А кто решает, что делать и чего не делать в заданный период? Команда. Не генеральный директор и не технический. Процессом управляет выполняющий работу коллектив. Он рулит «штурвалом диапазона» (принятый нами термин). Он делит большие обязательные вещи на составные части и рассматривает каждую индивидуально и объективно. Затем сортирует их, фильтрует и решает, за что взяться сразу, а что может подождать.

Важно, чтобы диапазон поддавался уменьшению, потому что почти все, что займет шесть месяцев, можно в той или иной форме закончить за шесть недель. Маленькие проекты раздуваются с тем же успехом, если за этим не следить. Надо знать, когда закончить, когда остановиться и когда продолжать.

Наши дедлайны основаны на бюджете, а не на приблизительной оценке. Давайте смотреть правде в глаза: люди в большинстве своем не умеют адекватно оценивать задания. Зато прекрасно умеют устанавливать и расходовать бюджет. Если сообщить команде Basecamp, что у нее есть шесть недель на создание первоклассной функции календаря, сотрудники с большей вероятностью сделают отличную работу, чем если спросить их, сколько времени им нужно на разработку данной конкретной функции календаря: ради нее они останутся без выходных и будут надрываться.

В дедлайне с гибким объемом работ допустимы переносы и компромиссы – составляющие здоровой, спокойной работы. Одновременное же изменение диапазона и времени обычно приводит к сверхурочной работе и нервному истощению.

Вот основные признаки дредлайна.

Неподъемное количество задач, которые надо выполнить в неразумно короткий срок. «Основной редизайн и реорганизацию планируется осуществить за ближайшие две недели. Я знаю, что половина команды в это время будет в отпуске, делайте что хотите».

Завышенные ожидания с учетом недостатка ресурсов и времени. «Нельзя поступаться качеством, к пятнице все должно быть идеально. Сделайте все возможное».

Увеличение объема работы на изначально заданный период. «Мне директор только что сказал, что к английской версии надо добавить испанскую и итальянскую».

Ограничения дают свободу – именно таковы разумные сроки с гибким диапазоном. Но для этого придется опираться на бюджет и забыть о приблизительных оценках. В обозначенное время работа пройдет отлично, если этому не мешать.

Не реагируйте бездумно

Для обсуждения новой идеи сотрудники, как правило, резервируют переговорную комнату и созывают совещание. Если повезет, презентация проходит без форс-мажоров. (Но обычно уже через пару минут прибегает ответственное лицо с очередным поручением и вносит смуту.) Затем слушатели реагируют на услышанное и увиденное. В этом и заключается проблема.

Предполагается, что докладчик вложил много времени и сил в подготовку и донесение до аудитории своей идеи. И вот на нее просят отреагировать. Не усвоить, не обдумать, не рассмотреть – просто отреагировать. Так не годится. С хрупкими новыми замыслами следует обращаться более бережно.

В Basecamp все по-другому.

Мы почти всегда излагаем идею письменно. И представляем ее в законченном виде как многостраничный документ. По возможности с иллюстрациями. А затем сообщаем всем, кого это касается, что новая идея ждет, когда с ней ознакомятся.

Внимание!

Нам не нужна реакция. Нас не интересует первое впечатление. Нам ни к чему импульсивные высказывания. Мы ожидаем обдуманной обратной связи. Прочитайте всё. Дважды или трижды. Не спеша осмыслите и сформулируйте ответ – так же как автор идеи облекал свое детище в удобоваримую форму.

Это глубокий подход к делу.

За презентацией идеи в Basecamp обычно следуют несколько дней молчания, а затем идет волна ответов. Это нам и нужно. Представьте себе тишину после презентации – получилось бы неловко. Вот поэтому мы и предпочитаем заочные, а не очные обсуждения. Тщательное обдумывание требует тишины, а не суеты.

Таким образом, мы эффективно «держим зал». Онлайн-презентации нельзя помешать внезапным вторжением. Идея излагается полностью – никто не перебивает. Ответная точка зрения – тоже.

Попробуйте наш подход сами. Не организовывайте встречу, а пишите. Не реагируйте, а думайте.

Берегитесь двенадцатидневной недели

Давным-давно мы выпускали новые программы по пятницам. Соответственно, в субботу и воскресенье иногда приходилось решать срочные проблемы, и выходные пропадали. Это было глупо, но предсказуемо, потому что мы ставили себе срок на конец недели. Пятница – худший день для этого.

Во-первых, люди всегда будут спешить. То есть сданная в пятницу работа, скорее всего, будет с недочетами.

Во-вторых, за пятницей следует не понедельник, а суббота с воскресеньем. И если что-то пошло не так, выходных не видать.

В-третьих, работая в выходные, не успеваешь набраться сил. После целой недели понедельник получается восьмым рабочим днем, а не первым. А следующая пятница – двенадцатым. Это не дело.

Нас угораздило устроить себе такой стресс. И он не заканчивался с выпуском, а продолжался. Кстати, мы так и не поняли, почему, но теперь вместо пятницы выпускаем обновления по понедельникам. Тут появляются другие риски: ошибки выявляются в самый суматошный день недели. Но, помня об этом, мы лучше готовимся к выпуску.

В частности, чтобы заблаговременно «поймать» все ошибки, мы усилили контроль качества. Для снижения стресса в день Х мы применяем комплексный подход. Главное – осознать проблему, а решение обязательно найдется.

Сейчас выпуск новых программ в Basecamp происходит почти без стрессов. Без волнения, конечно, не обойтись, но даже профессиональные музыканты и актеры нервничают перед выходом на сцену. К счастью, стресс нас больше не изматывает. А если мы очень уж разнервничаемся, то откладываем дебют, пока не успокоимся.

ПОЭТЕССА И АКТИВИСТКА БОРЬБЫ ЗА ГРАЖДАНСКИЕ ПРАВА МАЙЯ ЭНДЖЕЛОУ ПИШЕТ ПО УТРАМ В ОДИНОЧЕСТВЕ В МАЛЕНЬКОМ ГОСТИНИЧНОМ НОМЕРЕ И ЗАКАНЧИВАЕТ В 14:00, ЧТОБЫ НЕМНОГО РАЗВЕЯТЬСЯ ПЕРЕД СЕМЕЙНОЙ ТРАПЕЗОЙ.

Новый стандарт

Стереотипы появляются быстро. Поначалу кто-то повел себя непривычно. Не очень приятно, но терпимо, и вы не стали реагировать. Потом этот не слишком удачный пример подхватили ближайшие коллеги сотрудника-«оригинала». За ними и все остальные начали копировать это поведение, потому что никто из руководства вовремя не вмешался.

А теперь уже слишком поздно: «особый случай» превратился в часть корпоративной культуры. В новую норму. Подобные «превращения» случаются в компаниях довольно часто. Одна язвительная реплика перерастает в коллективный шквал желчи, как лесной пожар разгорается из одной искры. Если смолчать, ехидство станет нормой. Что не запрещено, то разрешено. Мы в Basecamp неоднократно сталкивались с подобными «эпидемиями». Однажды нам пришлось реализовывать сложный проект. Работавший над ним сотрудник выплескивал негатив в чате, и никто ему ничего не сказал. А один раз все мы повеселились над допустившими ошибку коллегами, позабыв, что сами небезупречны. Мы знали, что это неправильно, но не пресекли подобную практику. А когда наконец спохватились, поняли, что поезд ушел. Искоренить утвердившиеся стереотипы сложнее, чем воспрепятствовать их установлению. Чтобы сорняки не пустили корни, надо выполоть их на ранней стадии.

Стоит несколько раз не дать тому или иному явлению своевременную оценку – и новые стандарты тут как тут. Они стремительно видоизменяют корпоративную культуру, которая формируется не надеждами и желаниями, а поступками. Поэтому последние должны быть всегда на высоте.

Плохие привычки сводят на нет хорошие задумки

Микроменеджеры остаются микроменеджерами.

Трудоголики остаются трудоголиками.

Мошенники остаются мошенниками.

Регулярные действия перерастают в привычку. Чем дольше она существует, тем сложнее от нее избавиться. Несмотря на безусловную справедливость этого утверждения, люди склонны к самообману. Годы идут, а они всё остаются на работе попозже, «чтобы не пришлось потом доделывать». Потом, может, и не пришлось бы, но вы же все равно сделаете. Потому что так привыкли.

С момента основания Basecamp мы настаивали на принятии разумного графика. Мы не допускали сидения ночами, чтобы успеть к немыслимым срокам. Мы распределяли работу так, чтобы днем хорошо поработать, а вечером хорошо отдохнуть. Это не чудо и не совпадение. Это наш выбор. Если бы мы изначально нанимали лишних людей, то продолжали бы делать так по сей день. Но мы нанимаем только тогда, когда без этого точно не обойтись. Не спеша и только при очевидной необходимости. Но никак не на всякий случай.

Если бы мы с самого начала заставляли всех ходить в офис, то сейчас были бы уверены, что совместная работа возможна только ежедневно лицом к лицу. Но наши сотрудники работают полный день по всему миру. В комфортной обстановке и в удобном для себя темпе.

Если изначально делать все спокойно, этот ритм войдет в привычку. Если начать суетиться – так будет всегда. Надо понимать, хочешь ли через 10, 20 или 30 лет работать так же, как сегодня. И если нет, пора что-то менять – прямо сейчас, а не «потом».

«Потом» служит оправданием всем проволочкам и негативным явлениям. Растаптывает все благие намерения. Висит ярмом на шее и ломает дух. «Сверхурочные часы – это временная мера, пока не разгребем завал». Не прикрывайтесь заведомой ложью! Перемены нужны сейчас – и точка!

Независимость

Немногие стали бы опровергать утверждение, что работа в компании должна быть синхронизирована. Команда А обеспечивает команде Б в точности то, что и когда ей необходимо. Все движутся слаженно, словно партнеры в вальсе. Но Basecamp от такого «балета в связке» держится подальше.

Мы стремимся к тому, чтобы команды действовали автономно друг от друга, а не шагали в ногу. Одно подгоняется к другому, а не приклеивается.

Команды, группы или отдельные люди становятся созависимыми, если не могут действовать самостоятельно. Если кто-то ждет кого-то, значит, движению мешает зависимость.

В самолетостроении или конвейерной сборке это нормально. И, возможно, даже необходимо. Но не в большинстве компаний, которые практикуют созависимость.

Мы тоже несколько раз попадали в эту ловушку. Например, синхронизировали график выпуска мобильных и веб-приложений. Если для последнего появлялось обновление, надо было сначала внедрить его для iPhone и Android, а потом одновременно выпускать на рынок. Такая синхронность замедляла и путала процесс. Иными словами, мы сами себе втыкали палки в колеса. В конце концов, пользователей Android не волновало, насколько их интерфейс похож на iPhone.

Еще мы частенько объединяли несколько новых функций в один большой релиз, вместо того чтобы поставлять их по мере готовности. Этим самым мы, конечно, производили фурор, однако увеличивали риски: если при таком большом числе компонентов возникал сбой, то паралич охватывал все производственные звенья. В лучшем случае эта ситуация грозила задержкой выпуска, в худшем – вся работа отправлялась в мусорную корзину.

Выбросить сделанное только из-за неправильного подхода – это чувствительный удар под дых. И получаешь его в наказание за избыточную созависимость.

Сейчас Basecamp выпускает продукты по мере готовности, безотносительно друг друга. Готово обновление для интернета – выпускаем! Потом и для iOS версия подоспеет. Или наоборот, а версию Android обновим попозже. Клиенты получают результат, как только он оказывается готовым, без оглядки на состояние других процессов.

Не вяжите узлы – рубите канаты. Чем меньше связей, тем лучше.

Займите позицию, а не ищите консенсус

В сфере правосудия, где ставки высоки, годится только консенсус. Все остальное – компромисс.

В суде по уголовным делам или медицинской практике итоговое согласование как нельзя более уместно, но в бизнесе такой подход может все испортить. Главам компаний приходится принимать судьбоносные решения еженедельно, а то и ежедневно, причем безотлагательно. Цена консенсуса в этом случае слишком высока, чтобы платить ее снова и снова. Собрав людей в одном помещении и объявив, что выйти они могут только при условии достижения единогласия, вы объявляете войну на изнурение противника. Шанс на победу получает самый яростный спорщик. И это весьма неумно с вашей стороны.

Что же делать? Хорошее решение само по себе не появится. Оно всегда является плодом обсуждений, доказательств, аргументов и дебатов. Но принимать его в бизнесе следует все-таки одному человеку. Последнее слово остается за руководством, даже если у остальных другое мнение. Для правильного решения нужен не столько консенсус, сколько принятие чужой позиции. Джефф Безос[10] прекрасно сформулировал это в письме акционерам от 2017 года:

«Я постоянно не соглашаюсь с чужим мнением и принимаю его. Недавно мы дали зеленый свет проекту Amazon Studios. Я изложил команде свою позицию: я не уверен, что он достаточно интересный; он сложный в производстве, условия договора не самые выгодные и у нас предостаточно других возможностей. Но у акционеров было совершенно другое мнение на этот счет. Я сразу ответил: “Не согласен, но принимаю вашу позицию и надеюсь, что это будет наш самый грандиозный хит”. Представьте, насколько усложнился бы процесс принятия решения, если бы команде пришлось меня убеждать, чтобы я принял их позицию».

Мы полностью разделяем эту точку зрения. И практикуем несогласие и принятие с самого начала своей деятельности, хотя сама эта формулировка принадлежит Безосу. Но теперь мы ей часто пользуемся. Фраза «Я не согласен, но давайте сделаем по-вашему» часто звучит в Basecamp после бурных обсуждений конкретного продукта или стратегического решения.

Руководители компаний зря тратят очень много времени и усилий для прихода к консенсусу прежде, чем начать что-то делать. Как правило, они получают неохотное согласие, маскирующее скрытое неприятие. Вместо склонения всех оппонентов к одному мнению следует дать всем возможность высказаться, а последнее слово передать одному человеку, задача которого – слушать, осмысливать, обдумывать и принимать решения. В «спокойных» компаниях так и делают. Слово предоставляют каждому, кто желает предложить свои идеи и обосновать их, но решение остается за кем-то одним. Если люди чувствуют, что к ним действительно прислушиваются и ценят их мнение, они примут тот факт, что не всегда все идет так, как им бы хотелось.

И последнее: в ситуациях «несогласия и принятия» главное, чтобы мотивы принятия итогового решения всем четко разъяснили. Не «решили – и вперед», а «решили, разъяснили – и вперед».

Поступайтесь качеством

Мы в Basecamp регулярно поступаемся качеством. Выпускаем функции, не одинаково удобные для всех без исключения, но подходящие большинству пользователей. Спустя рукава исправляем баги, если они не настолько ужасны, чтобы в корне менять программу или систему. Публикуем в блоге статьи с парой-тройкой грамматических ошибок. Невозможно в любой ситуации быть на высоте. Надо понимать: чтобы показать себя в наилучшем свете, иногда достаточно просто хорошего, а не сногсшибательного результата.

Мы отнюдь не предлагаем всегда халтурить. Но и посыпать голову пеплом по любому поводу тоже не стоит. Гордитесь своей работой, даже если она всего лишь «на уровне». Пытаться быть безусловно лучшим во всем попросту значит безрассудно растрачивать энергию. Основные усилия мы вкладываем не в детали, а в то, чтобы разделить задачи на действительно важные, не очень важные и вообще не важные. И вот процесс разделения надо проводить максимально качественно. Перво-наперво определите не верхнюю планку, а приемлемый уровень выполнения и даже участки, где допустимы недочеты.

Посмотрите на процесс под таким углом: если делать что-то на 100 %, то все 100 % уйдут на это. Если потратить по 20 % на пять задач, чтобы довести их до 80 %, то получится целых пять выполненных задач! Мы почти всегда руководствуемся именно такой логикой. Понимание, где надо выложиться на все сто, а где «и так сойдет», внесет ясность в рабочий процесс. Меньше волнений, больше спокойствия. «Нормально» – идеальный результат для основной части выполняемой работы. А скрупулезность приберегите для выполнения действительно важных задач.

Сужайте объем работы

Увлекшись каким-либо проектом, практически невозможно отказаться от заманчивых мыслей типа «а что, если тут прибавить…». Еще одно улучшение не помешает, так ведь? Нет, не так! Если вы хотите действительно продвинуться вперед, необходимо сужать диапазон прилагаемых усилий.

Когда изначальные страсти утихнут, для завершения проекта надо сокращать объем работы, а не раздувать. Сроки должны плавно приближаться, а не устрашающе надвигаться. Помните: дедлайн, а не дредлайн.

Из шести недель работы первые одну-две мы посвящаем выяснению неизвестных обстоятельств и данных, а также проверке предположений. В это время концепция проходит «испытание реальностью» и приобретает еще большую ценность, если она правильная, или дискредитируется, если негодная.

Поэтому в первые две недели (а нередко и в первые день-два) мы стараемся как можно быстрее начать прототипирование и понять, получится что-нибудь из нашего замысла или нет.

Но потом – после краткого периода исследований в начале проекта – пора сужать диапазон.

Скажите «нет» культу бесконечных исканий. Постоянной гонке за гениальной идеей. Может, еще один мозговой штурм… еще разок обсудим… надо еще кое-что изучить… привлечь еще несколько человек… Нет, нет и нет!

После завершения этапа исследования каждая следующая неделя должна приближать нас к финалу, а не отдалять от него. Взять одну идею. Всесторонне рассмотреть. И воплощать. Всегда можно к чему-то вернуться – но только когда проект будет готов.

На четвертой неделе шестинедельного периода мы уже близки к завершению и замедляем темп, а не вынашиваем новые замыслы.

Не сочтите нас ретроградами и консерваторами. Новые концепции и методы – это прекрасно, но они бывают не ко времени. В дверь, всегда открытую переменам, легко проникают хаос и сомнения. Захлопните ее. Смиритесь с тем, что лучшие идеи уже не так хороши, когда поезд ушел. А действительно стоящие дождутся следующего поезда!

Вот ответ запоздалым новым замыслам: ждите своей очереди!

Почему не ничего?

«Ничего не делать не вариант».

Вполне себе вариант. А иногда и лучший из возможных!

Всегда есть опция «ничего».

Изменения только ухудшают ситуацию. Гораздо больше шансов своим вмешательством испортить то, что хорошо работает, чем действительно улучшить. Но люди продолжают вводить себя в заблуждение, полагая, что чем больше времени, средств и внимания отдано тому или иному продукту, тем лучше будет итог.

Вот вам яркий пример: мы искали новые варианты совместной работы клиентов и компаний, использующих Basecamp. Планировалось, что в какой-то момент все перейдут на новые методы при таких операциях, как перенос данных, конвертирование форматов, в результате чего у пользователей появится совершенно новый опыт.

Но что, если кому-то нравились старые методы? Или не столько нравились, сколько примелькались? Иногда мы решаем за других, что им нравится и что нет. А они предпочитают привычное! И отобрать его у них – значит совершить насильственное действие, а не благодеяние.

Поэтому на середине проекта мы задумались. Что, если ничего не делать? Не насаждать перемены, не переносить данные, не тревожить пользователей? Пусть нынешние клиенты работают как привыкли, а свои изобретения мы представим новым, не знакомым со старым способом.

Так мы и сделали. То есть ничего не делали. Обошлись без насильственного переноса, без того, чтобы заставлять людей переучиваться под предлогом «так будет лучше». Для давних клиентов все осталось по-прежнему (хотя при желании они могли перейти на новый способ).

И это решение оказалось оптимальным как для них, так и для нас. Мы сократили проект, а вместе с ним и сроки, и в итоге раньше выпустили продукт. Удачнее не придумаешь!

Порой надо действовать наперекор очевидному. Иногда приходится признать, что потенциальная выгода не оправдает вложенного времени. Ничего не делать – самый трудный выбор, но подчас лучший.

Этого хватит

Для достижения спокойствия надо уметь понимать, когда «уже достаточно».

У уровня достаточности нет четкого универсального определения, но одно несомненно: если всегда недостаточно, работа превращается в сумасшедший дом.

Несколько лет назад мы выяснили, сколько времени у наших сотрудников уходит на ответ клиенту. Оказалось, что обычно это несколько часов. Хотя от других компаний приходится ждать ответа по несколько дней, мы сочли, что наш результат все же недостаточно быстрый. И поставили цель: один час. Большинство из сотен клиентов, которые пишут нам ежедневно, должны получить ответ в течение часа. Никаких автоответчиков, только личные письма. Как можно быстрее!

Для сокращения срока мы специально наняли дополнительных сотрудников, опубликовали обещание быстрого ответа на сайте, начали отвечать все стремительнее и стремительнее… Нас распирало от гордости за свои достижения!

И мы попались на удочку собственного честолюбия. Эй, если можно отвечать за час, почему бы не попробовать за 30 минут? На том и порешили. А теперь за 15! Взялись и за это. А теперь всего за две минуты! Да! Мы. Это. Сделали!

Заявляем со всей ответственностью: мы отвечали уже через две минуты. А то и вовсе через одну!

Почему бы и нет? Почему бы не максимально быстро? Слишком быстрых ответов не бывает, так ведь?

Не так.

Отвечать на сотни писем в день за одну-две минуты нерационально. Команда, у которой имелись все основания гордиться собой, переживала постоянный стресс. Некоторые огорчались, если тратили на ответ три минуты: ведь среднее время составляет две!

Вы только вообразите такое – расстройство из-за ответа клиенту за три минуты! Мы поставили невыполнимую цель «Слишком быстрых ответов не бывает», и этот авантюризм нам аукнулся. Мы настолько увлеклись гонкой, что забыли подумать: а надо ли?

Подумав, мы притормозили.

Клиентам быстрые отклики, без сомнения, пришлись по душе. Многие так нам и заявили. По правде говоря, они были в восторге. Но, как выяснилось, в такой же восторг их приводили ответы через пять минут, через 10 и даже через час. Поскольку они вообще не очень надеялись на ответ, по крайней мере не раньше, чем через день. Так что даже 15 минут их поражали. Надо было остановиться на «достаточно быстро», и это были 15 минут. Да и час тоже попадает в эту категорию.

Прекращение гонки открыло «клапан сброса избыточного давления» в команде. Люди успокоились. Появилось время подумать, помочь, написать обстоятельный ответ. Клиенты по-прежнему восторгались быстротой откликов – не такой, как раньше, но в нашей сфере все равно впечатляющей, – а сотрудники стали лучше работать без ненужной спешки.

Этого решения было не просто достаточно, а даже с избытком.

Худшие методы

В любой сформировавшейся сфере есть свои фирменные методы. Лучший способ определения рыночной цены продукта, оценки эффективности работы сотрудников, контент-маркетинга, создания веб-сайта или приложения для миллионной аудитории пользователей… Хороших рекомендаций тьма-тьмущая.

При этом многие из них не только бесполезны, но и опасны. Эффективный метод для компании со штатом в 10 000 сотрудников редко работает для компании из 10 человек.

Да что там говорить, даже лучшие методы Basecamp, разработанные, когда нас было всего семеро, перестали быть действенными, когда нас стало 30. Мы часто попадали в эту ловушку: надеялись, что эффективные ранее механизмы будут работать всегда.

Разница не только в размере компаний – она во всем. Вы продаете услуги на условиях абонентской платы или продукт за разовую плату? Разрабатываете сногсшибательное приложение только для iPhone или сделаете версии для Android, интернета и электронной почты? Создаете компанию надолго или сразу планируете стратегию ухода? У вас сложившаяся команда или вы собираете новую? Подходы в каждом случае будут отличаться.

Есть много причин не доверять лучшим методам, но самая частая – советы обычно исходят от стороннего наблюдателя. «Десять лучших методов Apple для разработки продуктов». Автор работал в команде разработки продукта Apple? Нет. Он основывает свои выводы на собственных представлениях о том, как все происходит. Если лично вы этим не занимались, у вас нет права раздавать советы.

А некоторые «лучшие методы» являются попросту сказками. Никто не знает, откуда они берутся и почему им верят. Из-за убедительной подачи люди нисколько в них не сомневаются. Ведь их автор поумнее нас, так? И все последователи добились успеха, так? И если мы от них откажемся, то сами будем виноваты, так?

Как правило, далеко не так.

Что самое скверное, лучшие методы предполагают наличие простого ответа на любой вопрос. Якобы и альтернативы особой нет. Гоните прочь эти мысли! Выбор есть всегда.

Мы не утверждаем, что лучшие методы не представляют ценности. Они как страховочные колёса для велосипеда. Они не дадут упасть новичку, не умеющему держать равновесие. Но к каждому лучшему методу надо прилагать инструкцию по разумному использованию.

Вообще, «культуры спокойствия» не видать, пока не перестанешь без конца волноваться о том, какой лучший метод выбрать и насколько удается ему следовать. Ищите то, что подходит вам, и делайте так, как считаете нужным. Делайте собственные наработки. Какая разница, возьмет ли их на вооружение кто-то еще?

АВТОР МЕЖДУНАРОДНЫХ БЕСТСЕЛЛЕРОВ ПИСАТЕЛЬ ХАРУКИ МУРАКАМИ КАЖДЫЙ ДЕНЬ ЛОЖИТСЯ СПАТЬ В ДЕВЯТЬ ВЕЧЕРА.

Не любой ценой

«Во что бы то ни стало!» Хорошо звучит, да? Трудно найти другие слова с подобной степенью воодушевления, страсти и амбиций. Это боевой клич акул бизнеса и военных генералов. Кто не захочет прослыть таким суперлидером?

Но вы же не строите наполеоновских планов? Скорее пытаетесь успеть в срок, произвольно выбранный тем, кто непосредственно к работе отношения не имеет. Или стремитесь к фантастической финансовой цели, которую никто из исполнителей не считает разумной.

«Во что бы то ни стало» – это айсберг. Обходите его подальше, иначе он потопит ваш корабль. Спросите Эдварда Смита, капитана «Титаника», отдавшего приказ во что бы то ни стало прибыть в Нью-Йорк в рекордно короткий срок. Чем эта спешка закончилась, всем известно.

Лозунг «во что бы то ни стало» перечеркивает разумные ожидания. Поэтому вам грозит серьезная недооценка всех трудностей на пути к цели.

«Во что бы то ни стало» не учитывает затраты времени, сил и средств. По-другому это называется «любой ценой». Если не контролировать издержки, они начнут расти.

Подумайте, готовы ли вы отказаться от всего, что придется забросить ради «во что бы то ни стало», на которое вы согласились?

Ведь это значит, что в среду в 10 вечера вы еще будете по уши заняты. И в четверг тоже. И в пятницу.

«Во что бы то ни стало» ведет к небрежной работе.

«Во что бы то ни стало» значит, что если вы откажетесь, начальник найдет другого, более безропотного.

Если вы не новичок в бизнесе, то, разумеется, знаете: «во что бы то ни стало» редко имеет под собой разумные обоснования. Разве что в экстренных случаях. Если, скажем, вы не можете выплатить зарплату. Или, предположим, бездействие сильно повредит вашей репутации. Но такие моменты возникают крайне редко, и их не стоит опасаться. Вот какая практика существует на этот счет в Basecamp. Вместо того чтобы бросать клич «Во что бы то ни стало!», мы думаем: «Какова цена?» Это повод для обсуждения. Мы можем обсудить стратегию, чем-то поступиться, где-то урезать, полностью изменить подход или вообще решить, что игра не стоит свеч. Вопросы помогают найти варианты, а приказы их уничтожают.

Делайте меньше

Лайфхаки тайм-менеджмента, жизни, сна и работы. Все они отражают стремление втиснуть в сутки больше часов. Изменить ежедневный график, чтобы высвободить больше времени для работы, – это не проблема. Слишком много дел – вот где корень зла!

Единственный способ сделать больше – это планировать меньше.

Чтобы получить в свое распоряжение больше времени, надо уметь отказываться. Не тасуйте 12 дел, чтобы выполнить их в разном порядке, и не ставьте таймер, чтобы переходить к следующему делу. Вычтите семь из 12 – и тем самым выкроите время для пяти. Это не тайм-менеджмент, а отсев задач. Все прочее – шарлатанство.

Собственно, время не из тех понятий, которыми можно управлять. Оно существует само по себе, течет со стабильной скоростью, как бы вы с ним ни боролись. Единственное, что в ваших силах контролировать, – это как провести его с толком.

Теоретик менеджмента Питер Друкер[11] много лет назад сказал: «Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую вообще не стоит делать». В точку!

Мы в Basecamp безжалостно отбрасываем все, в чем нет необходимости или что мы не хотим делать.

К примеру, мы принимали оплату картами и чеками. С картами процесс автоматизирован и не вызывает хлопот. Но чеки приходят по почте. То есть их кто-то должен получить, обработать, разобраться с неправильно указанными суммами, привязать к соответствующему аккаунту и т. д.

В некоторых компаниях могли бы сказать: «Так, нам, пожалуй, нужен для этого специальный сотрудник». А в других: «Давайте вложим немного времени, денег и технологий и автоматизируем часть процесса».

Что сказали мы? «Мы больше не принимаем чеки». Да, мы решились отказаться от дохода от тех клиентов, которые могут платить только чеками. Но это скорее был не отказ, а обмен. Часть дохода мы обменяли на дополнительное время.

Мы никого не заставляли изыскивать время на то, чтобы разбираться с чеками. Мы отказались от лишней работы, сказав им «прощай».

Есть еще много вещей, делать которые нет необходимости. Мы всегда чутко выслеживаем их. Не для того чтобы вычеркнуть из оперативного списка дел, а чтобы полностью от них отказаться.

Трое в самый раз

Почти вся работа по продукту в Basecamp выполняется командами в составе трех человек: двух программистов и дизайнера. Три – это наше магическое число. И если в ней не три человека, то чаще один-два, чем четыре-пять. Мы не привлекаем к задаче больше сотрудников, а уменьшаем ее до масштаба, посильного для троих.

Совещания в Basecamp организуются редко, и почти всегда в них участвует не более трех человек. То же касается конференц-связи и видеочатов. Больше трех в разговоре уже многовато.

А если в проекте или принятии решения участвуют пять отделов? У нас такого не бывает. Мы так не работаем, причем вполне осознанно.

А почему три? Трое – это клин, вот почему. Клин остроконечен. К тому же три нечетное число, поэтому сотрудники не разбиваются на пары. Это достаточно сильная команда, чтобы многое построить, и достаточно слабая, чтобы что-то не сломать. Большие команды часто ухудшают ситуацию, чересчур усердно надавливая там, где надо только чуть поднажать.

Проблема четверых в том, что им почти всегда нужен пятый – руководитель. А проблема пяти в том, что их слишком много. А уж шесть, семь или восемь человек почти наверняка усложнят простое. Объем работы растягивается как по заданному времени, так и по размеру команды. Краткосрочные проекты разрастаются, если над ними работает слишком много сотрудников.

Маленькая команда способна на большие свершения, а вот делать мелочи с большой командой – это ад кромешный. Великие достижения – это прекрасно, но большинство улучшений происходят маленькими последовательными шагами. И большая команда попросту не может под них подстроиться.

С тремя же все по-честному. Все амбиции направляются в нужное русло. Приходится чем-то поступаться. А главное, между тремя реже возникает непонимание, и они лучше координируются. Они могут общаться напрямую, не играя в испорченный телефон. К тому же троим проще согласовать свои графики, чем четверым.

Мы любим число три.

Держитесь намеченного курса

Если руководитель постоянно выдергивает сотрудников из одного проекта в другой, пострадают оба проекта.

«Выдергивают» по разным причинам, но большей частью потому, что у начальства возникла новая идея, которая Никак Не Может Ждать.

Такие недозрелые, непродуманные идеи превращаются в недоделанные проекты, которые засоряют окружающую среду и подрывают боевой дух коллектива.

Поэтому мы не хватаемся сразу за новую мысль, а даем ей созреть. Хотя бы несколько недель. Этого достаточно, чтобы полностью о ней забыть или понять, что из головы ее уже не выбросить.

Пауза возможна благодаря тому, что мы не растягиваем проекты до бесконечности. Максимум шесть недель, обычно меньше. То есть каждые несколько недель у нас образуется окно для рассмотрения новых возможностей. Нам не приходится прерывать один проект, чтобы начать другой. Сначала мы заканчиваем начатое – и только потом думаем, за что бы еще взяться. Вместе с лихорадочным намерением сделать все и сразу исчезают и волнения.

К тому же так у нас не накапливаются недоделанные проекты – в этом накоплении нет ничего хорошего. Радость – в реализации: хорошо поработать, закончить, выпустить на рынок и перейти к следующим соображениям.

К тому же утро (или следующая неделя) вечера мудренее. С любой идеей следует «переспать». Бывает, что с утра вчерашняя гениальная мысль таковой уже не кажется. Взяв паузу, многое видишь в ином свете.

Подождите пять минут, закончите текущие дела – и на свежую голову решайте, над чем работать дальше.

Есть такое слово – «нет»

«Нет» проще сделать, «да» проще сказать.

«Нет» – это отказ от чего-то одного.

«Да» – это отказ от тысячи вещей.

«Нет» – это заточенный инструмент, хирургический скальпель, лазерный луч, направленный в одну точку.

«Да» – это тупой инструмент, рыболовная сеть, в которую попадает все подряд.

«Нет» конкретно.

«Да» размыто.

Вместе с «нет» вы выбираете множество вариантов. Завтра вы так же будете открыты новым возможностям, как сегодня.

Сказав «да», вы исчерпали выбор. Дверь ко всем альтернативным возможностям захлопнулась, перспективы завтрашнего дня ограничены.

Ответив сейчас «нет», вы всегда сможете позже сказать «да».

Сразу согласившись, потом труднее отказаться.

«Нет» спокойное и трудное.

«Да» легкое, но суетливое.

Лучше знать, от чего отказаться, чем на что согласиться.

Есть такое слово – «нет».

КОМПОЗИТОР ГУСТАВ МАЛЕР НАПИСАЛ СВОИ СИМФОНИИ, УЕДИНИВШИСЬ НА ЛЕТО В АЛЬПАХ. ОН РАБОТАЛ В МАЛЕНЬКОМ КОТТЕДЖЕ, А ПОТОМ ПОДОЛГУ ГУЛЯЛ.

Занимайтесь своими делами

Рискуйте безопасно

Многие предприниматели жаждут риска. Они гонятся за острыми ощущениями, адреналином и триумфом победы, ставя на кон все. Такая «крутизна» не про нас.

Нам не нужны острые ощущения, чтобы почувствовать удовольствие от работы. Мы не против пуститься в авантюру, но не компанией.

Недавно, например, мы пошли на большой риск: больше чем в три раза повысили цену вступления в Basecamp. С 29 долларов в месяц до 99 долларов.

В то же время мы существенно улучшили продукт. И новая цена распространялась не на всех: прежних клиентов повышение не затронуло. 99 долларов в месяц платили только те, кто впервые присоединился к Basecamp.

Тестировали ли мы предварительно эту схему? Нет. Опрашивали ли людей насчет того, готовы ли они платить больше? Нет. Были ли мы уверены, что все получится? Вовсе нет. Рискованно!

Но, положа руку на сердце, был ли риск? Вылетели бы мы из бизнеса, если бы схема не сработала? Нет. Пришлось бы нам увольнять людей, если бы эксперимент не удался? Нет. А почему? Потому что у нас уже есть база из 100 000 клиентов, которые платят нам по-старому.

Мы решили повысить цену, подождать шесть месяцев и подправить, если новая схема себя не оправдает. Один большой шаг, а потом много маленьких. Чтобы отступить назад в случае провала. Это управляемый, просчитанный риск со страховкой.

Но все прошло на удивление гладко. Нескольких подписчиков мы потеряли, но с лихвой компенсировали их уход повышенной ценой. К этому мы и стремились. Прямо в яблочко!

Рисковать – не значит поступать безрассудно. Неоправданно рискуя бизнесом, ни круче, ни храбрее не выглядишь. Умным называется такой ход, после которого остаешься в игре при любом раскладе.

Смена «времен года»

Считается, что перемены приносят стресс, но их полная противоположность – однообразие – еще хуже. Какое-то время можно с прежним энтузиазмом работать в одном и том же месте и делать одно и то же, а потом становится скучно.

В детстве год делится на зиму, весну, лето и осень. Даже если климат не отличается разнообразием, ритм жизни все равно меняется. Есть учебный год и есть летние каникулы. В разное время происходят разные события. Но если бизнес не носит сезонного характера, то работа в марте такая же, как в мае. А июнь похож на январь. И непонятно, декабрь на дворе или февраль. Но в Basecamp все иначе.

В летние месяцы (в Северном полушарии) мы укорачиваем рабочую неделю на один день. С мая по сентябрь мы работаем четыре дня в неделю, итого 32 часа. Мы не стараемся успеть больше за меньшее время, а соответственно умеряем амбиции. Зимой мы впрягаемся в большие, сложные проекты. А на лето с укороченной рабочей неделей оставляем что полегче.

Вне работы сотрудники тоже ощущают смену времен года, потому что мы оплачиваем им еженедельную закупку местных свежих фруктов и овощей. Это круглогодичный бонус, но ассортимент меняется в зависимости от времени года. Наши перемены вкусные и полезные для здоровья. Часы, степень сложности и сезонные бонусы разбивают монотонность рабочих будней. Человек тупеет и погрязает в рутине, постоянно существуя в одном ритме.

Покой – в достатке

С самого первого месяца основания в 1999 году наша компания имеет прибыль. И с тех пор последняя только растет.

Конечно, нельзя списывать со счетов и удачу, но мы сознательно никогда не пытались прыгнуть выше головы. Всегда подсчитывали издержки и не предпринимали неверных шагов, способных вытолкнуть нас из «зоны прироста» в убытки.

Почему? Потому что в убытках хаос. А в достатке покой.

Если бизнес не приносит дохода, вы почти банкрот. Вы вечно в гонке. Вы всегда волнуетесь, успеете ли вовремя. Беспокоитесь, сможете ли выплатить зарплату. Вы пребываете в постоянном напряжении!

Если компания в минусе, сотрудники боятся потерять работу. Они все видят и понимают, что начальство сорит деньгами не к добру. На горизонте постоянно маячит угроза сокращений. Все срочно обновляют резюме.

Сам по себе доход не спасет, если нет прибыли. Обанкротиться можно и при наличии дохода, как это случалось со многими компаниями. А вот прибыль не даст обанкротиться.

Она предоставляет время на размышление, возможность прощупать почву. И взять судьбу в свои руки.

Без прибыли всегда что-нибудь горит. И если компания говорит о скорости сгорания, имеется в виду одно из двух: деньги или люди. Одни сгорают, а другие выгорают.

АСТРОФИЗИК САНДРА ФАБЕР, АВТОР РЕВОЛЮЦИОННОГО НАУЧНОГО ОТКРЫТИЯ В СФЕРЕ ТЕМНОЙ МАТЕРИИ И ОБРАЗОВАНИЯ ГАЛАКТИК, ГОВОРИЛА, ЧТО РАБОТАЕТ ПРОДУКТИВНЕЕ, ЕСЛИ ВЕЧЕРА И ВЫХОДНЫЕ ПРОВОДИТ С СЕМЬЕЙ.

Проигрышные цены

Худший клиент – тот, которого нельзя позволить себе потерять. Этот «золотой мешок» одним своим намеком на недовольство вымотает все нервы и погрузит в уныние. Из-за таких не спишь ночами.

При этом большинство компаний, подобно Basecamp занимающихся разработкой ПО для бизнеса, не могут сопротивляться манящему зову наживы. Потому что обычно стоимость ПО для бизнеса зависит от количества пользователей.

Например, если в компании-клиенте работает семь человек, то 10 долларов за пользователя – это 70 долларов в месяц. Если в компании 120 человек, по 10 долларов за пользователя – это уже 1200 долларов в месяц. А представьте, что в компании работает 1200 человек. Или 12 000!

Вот почему все мечтают сотрудничать с крупными компаниями и не хотят с ними расставаться.

Мы с первого дня отказались от модели расчета стоимости по количеству пользователей. Не потому, что не любим деньги, а потому, что предпочитаем им свободу!

Проблема в том, что самый крупный клиент становится лучшим. Финансы – это влияние, а то и неприкрытая власть. Исходя из этого решается, на что и на кого тратить время. Как только деньги потекут рекой, вы окажетесь в зависимости. И единственный способ избавиться от нее – это перекрыть золотой поток.

Поэтому мы все сделали наоборот. Купите Basecamp сегодня и платите всего 99 долларов в месяц, ни больше ни меньше. Не важно, сколько у вас сотрудников – пять, 50, 500 или 5000 – все равно 99 долларов в месяц. Больше не возьмем.

На первый взгляд это глупая политика. Это подтвердит любой первокурсник МВА. Деньги на ветер! Дармовая выгода крупному клиенту! Он и глазом не моргнув выложил бы в десять, а то и в сто раз больше!

Спасибо, не надо! И вот почему.

Во-первых, раз никто не платит нам огромных денег, ничьи запросы добавить функцию, убрать баг или сделать для них исключение не ставятся автоматически на первое место. Поэтому мы вольны делать ПО для себя и для пользы широкого круга клиентов, а не по указу одного или нескольких привилегированных. Гораздо проще сделать хорошо многим, когда не боишься не угодить нескольким.

Во-вторых, мы создавали Basecamp для таких же маленьких компаний, как наша: из списка Fortune 5 000 000. Мы хотели не просто делать для них ПО, а еще помогать им. Если по правде, нам нет дела до Fortune 500. Корпорации-махины незыблемы и неспособны меняться. А у нас из Fortune 5 000 000 есть реальный шанс на серьезные перемены. Такая работа в радость.

В-третьих, мы не хотим, чтобы нас затянуло в механизмы гонки за крупными сделками. Менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Совещания по продажам. Многочасовые обсуждения. Общеизвестные стратегии корпоративных продаж нам ненавистны. Но они неизбежны, как только начнешь грести большие деньги от толстосумов. Еще раз – спасибо, не надо.

Почему бы не делать и то и другое? Продавать малому бизнесу по одной модели и собрать отдельную команду по обслуживанию крупного бизнеса? Потому что мы не хотим быть «двухголовой гидрой» с двумя культурами. Продажа малому бизнесу и корпорациям – это два очень разных подхода, для которых нужны очень разные сотрудники.

Чтобы создать спокойную компанию, надо решить, кто вы, кому будете служить и с кем не хотите иметь дела. Надо знать, ради чего работаешь. Единственно правильного выбора нет, нерешительность или отсутствие выбора – вот что неправильно.

Выпускайте и учитесь

Если хотите узнать правду о своем творении, выпустите его в свет. Можно до бесконечности тестировать продукт, устраивать мозговые штурмы, спорить и опрашивать, но только выпуск покажет, утонете вы или останетесь на плаву.

Хорошо ли получилось? Решена ли реальная проблема? Можно ли было сделать еще лучше? Получил ли клиент желаемое? Найдется ли на это покупатель? Правильно ли мы назначили цену?

Хорошие вопросы!

Внутри компании их можно обсуждать без конца. Так многие и делают. Ищут ответы, а находят одно лишь беспокойство. Сомнениями, страхом и нерешительностью охвачены офисы всего мира.

А чего беспокоиться? Старайся как можешь, верь в себя – и выпускай. И все тайное станет явным.

Может, будет триумф, а может, провал. Или нечто среднее. Но чтобы узнать, надо выпустить продукт на рынок. На настоящий рынок. Это единственное место, где найдешь правду.

Можно следовать инструкциям. Можно вечно тестировать. Можно спрашивать потенциальных клиентов, сколько они готовы заплатить за ваш продукт. Можно проводить опросы: купят ли его, если в нем будет то или это.

Но это лишь имитация процесса.

Реальные ответы появятся, когда кто-нибудь купит ваш продукт и начнет использовать его в естественной для себя среде и по собственному желанию. Лишь реальный выпуск реальных продуктов дает реальные ответы.

Мы в Basecamp возвели этот принцип в абсолют. Мы ничего не показываем клиентам заранее – только когда все готово. Мы не проводим бета-тестирование. Мы не спрашиваем людей, сколько бы они заплатили за то-то и то-то. Мы не собираем ничьих мнений. Мы делаем лучшее, на что способны, и выпускаем на рынок. А он честно отвечает.

Не упускаем ли мы чего-нибудь, что могли бы узнать из предварительных опросов? Конечно, упускаем. Но какова была бы цена этого знания? Предварительное тестирование долгое, дорогое, дает огромный объем обратной связи, который надо обработать, обдумать, обсудить и принять по нему решение. И все это только гипотезы! Дороговато они обойдутся…

Поэтому старайтесь изо всех сил и выходите на рынок. Избавиться от недочетов можно по реальным данным и реальным ответам клиентов, действительно нуждающихся в вашем продукте. Выпускайте и учитесь!

Обещайте не обещать

С момента основания Basecamp мы были категорически против того, чтобы обещать усовершенствования. Мы всегда считали: пусть лучше клиенты судят о нас по продукту, который могут купить и использовать сегодня, чем по воображаемой версии из будущего.

По этой же причине у нас никогда не было плана развития продукта. Мы не прячем секретный документ в тайной комнате – его у нас правда нет. Мы в самом деле не знаем, над чем будем работать через год.

Но после недавнего выпуска совершенно новой версии Basecamp мы все же дали обещание – вот незадача!

Дело в том, что изначально в новой версии не было одной функции, которую клиенты уже давно требовали, – шаблона проекта. Накопилось много запросов, письма об этом приходили постоянно. Мы хотели ее сделать, но не знали, когда именно сможем этим заняться. Просто сказали «до конца года». На тот момент до срока оставалось около восьми месяцев – вроде бы много, – но мы не учли, сколько времени займет работа параллельно с текущими делами.

Часики тикали, миновал март. Потом апрель. Потом май, июнь, июль и август. А мы так и не брались за функцию шаблона проекта. Наступил сентябрь, за ним октябрь. Чтобы сдержать обещание, пришлось забросить остальные дела и работать в авральном режиме. В итоге все получилось отлично, клиенты остались довольны, но нам было не до веселья. Вот к чему приводят обещания – к суете, метаниям, суматохе и привкусу сожаления о так легко взятых на себя обязательствах.

Обещания копятся, как долги, да еще с процентами. Чем дольше тянешь, тем дороже они обходятся и тем больше сожалеешь о взятом на себя обязательстве. Только взявшись за дело, понимаешь истинную цену своего согласия.

Многие компании отягощены всевозможными договоренностями. Обещания менеджеров по продажам по условиям сделок. Обещания менеджеров проектов клиентам. Обещания собственника сотрудникам. Обещания одного отдела другому.

Словом «попозже» можно отделаться в любой ситуации. Но кредит возможностей не бесконечен. Даешь обещания легко и бесплатно, а сдержать их трудно и дорого.

ФРАНЦУЗСКАЯ ПИСАТЕЛЬНИЦА СИМОНА ДЕ БОВУАР КАЖДЫЙ ДЕНЬ НА ЧЕТЫРЕ ЧАСА УХОДИЛА В ГОСТИ К ДРУЗЬЯМ, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ПЕРЕРЫВ В РАБОТЕ.

Подражатели

«Если весь мир поет твои песни И твои картины висят на стенах, Помни: то, что было твоим, Теперь принадлежит всем. Это не хорошо и не плохо, Можешь бороться с этим сколько хочешь, Это только больше разозлит».

Wilko. What Lignt[12]

Можно побагроветь от злости, узнав, что конкурент скопировал ваш продукт, украл ваш дизайн и присвоил ваши идеи. Но какой в этом смысл?

От вашей злости страдаете только вы сами. На нее уходят силы, которые лучше было бы отдать работе. Она затуманивает взгляд, мешает увидеть новые горизонты, держит в тисках прошлого. И ради чего? Думаете, конкурент прозреет и осознает свои ошибки, увидев ваше расстройство? Если бы это было возможно, он бы изначально не стал копировать ваш продукт.

Думаете, клиентов интересует такая вопиющая кража? Им нужен качественный продукт за разумную цену. Мало у кого найдутся время и сочувствие выслушивать душещипательную историю о прегрешениях вашего конкурента. Нас обворовывали сотни раз (и это мы еще преуменьшаем). Наш дизайн заимствовали полностью. Наши слова перевирали и использовали против нас. Брали наши идеи и приписывали себе.

Такова жизнь! Если хотите покоя, не обращайте на это внимания.

Справедливости ради надо заметить, что несправедливость не оставляла равнодушными и нас. На заре нашего бизнеса мы выходили из себя, увидев свой продукт под чужим названием. Да еще и некачественно скопированный!

Вообще-то, если у вас нет патента, то бороться бесполезно. Утешьтесь тем, что копирование опаснее для подражателя, чем для вас, его жертвы. Он крадет то, что вы создали в определенный момент времени. Ему неизвестно, как вы до этого додумались и как придете еще к миллиону таких моментов. Он взял то, что для вас уже в прошлом.

Так что, правда, успокойтесь уже. Выпустите пар и выбросьте случившееся из головы.

Контроль изменений

Люди часто признаются, что не любят перемен, но это не совсем так. Желанные перемены никого не огорчают. А вот насильственные нововведения, о которых не просили и которых не ждали, никому не нравятся. Без предупреждения модернизировав продукт, вместо похвал вы рискуете услышать: «Что за черт?»

Мы в Basecamp не однажды в этом убеждались. Придумав новый дизайн, лучше которого и вообразить было невозможно, получали в ответ: «ЧТО СЛУЧИЛОСЬ С ПРИЛОЖЕНИЕМ? БЫЛО ЛУЧШЕ! ВЕРНИТЕ ВСЕ ОБРАТНО!»

В нашей сфере таких пользователей принято игнорировать. Якобы их недовольство – цена прогресса, а новое всегда лучше. Но такие утверждения недальновидны и высокомерны. Многим пользователям не надо «лучше»: превыше всего они ценят удобство, стабильность и свои привычки.

Негативная реакция не означает, что ваша работа плоха – просто люди заняты делами, которые для них важнее изменений в вашем продукте. Они уже заплатили за то, что имеют, и привыкли к этому. Своими переменами вы усложняете им жизнь. Им придется тратить время и силы, чтобы разобраться в вашем «творчестве».

Мы долго и трудно шли к простой истине: продавать новое новым клиентам и оставить старое старым, не нарушая привычного порядка.

Поэтому мы до сих пор поддерживаем три совершенно разных версии Basecamp: первая, которую мы продавали с 2004 по 2014 год, вторая – с 2012 по 2015-й, и третья – запущенная в 2015-м. Каждая «лучше» предыдущей, но мы никого не заставляли на нее переходить. Если вы подписались на первую версию в 2007 году, можете всегда ею пользоваться. Как многие и делают (и мы этому рады).

Почему же мы не довольствовались изначальной версией Basecamp? Потому что у нас появились новые идеи. Мы поменяли технологии и дизайн. Мы развивались. Сегодня новые пользователи ожидают уже совсем иного, чем десять лет назад. Но это не значит, что мы должны тащить за собой «в ритме прогресса» старых клиентов.

Разумеется, мы предлагаем им ознакомиться с последними обновлениями. Но это именно предложение, а не принуждение. Если слишком надавить, люди закономерно начнут сопротивляться, возникнет конфликт и отношения станут далеки от идеала.

Мы не просто так соблюдаем старые договоренности и поддерживаем старые продукты. Это цена наших достижений. Этой монетой мы платим верным соратникам, которые были с нами до того, как мы сделали свой последний хит. Такое постоянство надо ценить! Гордитесь своей историей.

Начать легко – трудно удержаться на плаву

Многие предприниматели вкладываются в бизнес, что называется, без остатка. Засиживаются за работой допоздна, без конца лелеют свое детище – и к моменту выпуска продукта уже полностью вымотаны. «Ну вот, наконец-то все готово», – с облегчением вздыхают они. Как бы не так!

Поднять бизнес с нуля так трудно! И хочется верить, что дальше будет проще. К сожалению, не будет. Наоборот, все станет еще сложнее. Первый день самый простой. Это страшная предпринимательская тайна.

Развиваясь, вы нанимаете сотрудников. Каждый из них – отдельная личность. Возникает необходимость в разработке офисной политики и многом другом, связанном с человеческим фактором.

Вас заметят клиенты, а вслед за ними и конкуренты. Вы на мушке. Выпустив на рынок продукт, вы пошли в наступление. Теперь надо держать оборону.

Не успеешь оглянуться, как выросли расходы. Чтобы удержаться в бизнесе, надо тратить больше. С ростом и расширением прибыль кажется все недосягаемее.

Звучит пессимистично? Да нет же! Просто такова реальность. После вывода продукта или услуги на рынок бизнес только усложняется.

К такому повороту событий нужно мысленно подготовиться. Если надеяться, что путь будет усыпан розами, трудности застигнут врасплох. Трезво представляя себе будущее, можно собраться с силами в преддверии собирающихся на горизонте туч. Необходимо формировать правильные ожидания.

Вообще, начинать легко – трудно удержаться на плаву. Обеспечить шоу долгую популярность сложнее, чем впервые выйти на сцену. В первый день любой стартап процветает. До тысячного дня дотягивают лишь немногие. Такова суровая правда. Поэтому правильно распределяйте силы. Не растрачивайте все ресурсы сразу, полагая, что самое трудное позади.

СЦЕНАРИСТ ТОНИ КУШНЕР[13] ПИШЕТ ПЕРЬЕВОЙ РУЧКОЙ ОТ РУКИ В ЖЕЛТЫХ ЛИНОВАННЫХ БЛОКНОТАХ И ДЕЛАЕТ ПЕРЕРЫВ, КОГДА ЗАКАНЧИВАЮТСЯ ЧЕРНИЛА.

Не беда или конец света?

Люди не любят, когда их жалобы преуменьшают или игнорируют, – это аксиома. Если ими пренебрегают, малейшее недовольство превращается в воинственный протест.

Представьте, что вы остановились в гостинице, а кондиционер в номере не работает. Вы звоните администратору, и он отвечает: ах да, мы в курсе, мастер придет на следующей неделе (а вы к тому времени уже съедете). И советует открыть окно (на шумную оживленную улицу). Безо всяких извинений или хотя бы сожаления в голосе.

И незначительная проблема – в помещении 23°C, а вы предпочитаете спать при 20°C – превращается в катастрофу! Вы охвачены праведным гневом, клянетесь не «спустить это дело на тормозах» и пишете разгромный отзыв о гостинице.

Жан-Луи Гассе, директор французского филиала Apple, называет такую ситуацию выбором одного из двух жетонов. Если человек обратился к вам с проблемой, вы выбираете либо «ничего страшного», либо «катастрофа». Ему ничего не остается, как взять оставшийся.

В описанном примере сотрудник отеля, очевидно, выбрал «ничего страшного», и вам пришлось взять «катастрофу». Но он мог с тем же успехом выбрать другой жетон.

Представьте, что на том конце провода вам ответили: «Приносим свои извинения. Это, разумеется, неприемлемо! Я прекрасно понимаю, как трудно вам будет заснуть при такой жаре. Если сегодня вечером нам не удастся решить эту проблему, согласитесь ли вы принять компенсацию и переехать в ближайшую гостиницу? А пока мы ищем решение, я пришлю вам в номер воду со льдом и мороженое. Нам очень жаль, что так получилось, и мы сделаем все, чтобы это исправить».

После такого ответа вы вынуждены взять жетон «ничего страшного». Да, конечно, вода и мороженое, очень мило со стороны администрации!

Все хотят, чтобы их слушали и уважали. И чаще всего дать им желаемое не так уж трудно. И не имеет значения, кто, по вашему мнению, прав. Горячие споры только разжигают пламя.

Помните об этом, выбирая жетон в следующий раз. Какой вы оставите клиенту?

Старые добрые времена

Всего несколько лет назад мы делали целую линейку продуктов. А сейчас производим только один – Basecamp. Мы отказались от всего остального – и от потенциального миллионного дохода, – чтобы сосредоточиться и не распыляться.

Обычно компании сокращают ассортимент в трудные для себя времена. Мы поступили наоборот. Урезали его, когда процветали. И с того момента все пошло как нельзя лучше.

В бизнесе так поступают немногие. Прекращение роста предполагает отказ от дохода. Бизнес же культурно и структурно предрасположен к расширению.

За годы существования нашей компании мы общались со многими предпринимателями, застрявшими в режиме вечного роста. И хотя большинство из них гордится своими достижениями, многие с тоской в голосе вспоминают старые добрые времена, когда предприятие было меньше и проще. Им не приходилось испытывать столько трудностей и головной боли.

Чем чаще мы слышали ностальгические нотки в речах коллег о старых добрых временах, тем больше задумывались: «Почему они просто не притормозили рост и не сохранили комфортный масштаб?» Как бы там ни было, ни один экономический закон не требует от компании быстрого и непрерывного роста. Об этом говорится только в ереси из серии «аксиомы бизнеса»: «Если не растешь, значит, умираешь». И кто только ляпнул такое?

И мы решили: постараемся сберечь хорошее. Сохраним разумный, управляемый масштаб. Мы будем расти, но медленно и контролируемо. В итоге мы задержались в добрых временах – старыми они для нас не стали.

Мы решили оставаться небольшими как можно дольше. Не изобретать новые продукты, не брать дополнительную ответственность, не умножать обязательства. Мы стараемся все упростить и облегчить даже в благоприятный период. Урезать объемы в хорошие времена – это роскошь, доступная спокойной, доходной и независимой компании.

Сейчас мы больше похожи на себя, какими мы были двенадцать, а не пять лет назад. Так и задумано. И мы довольны. Все это время мы получаем достойную прибыль, начисляем бонусы сотрудникам и создаем среду, в которой люди могли бы сделать лучшее, на что только способны.

И в этом нет ничего старомодного и безумного.

ЯПОНСКИЙ СПОРТСМЕН ЮКИ КАВАУТИ, ПОБЕДИТЕЛЬ БОСТОНСКОГО МАРАФОНА 2018 ГОДА, ТРЕНИРУЕТСЯ ТОЛЬКО РАЗ В ДЕНЬ, ПОСКОЛЬКУ ЯВЛЯЕТСЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМ СЛУЖАЩИМ НА ПОЛНОЙ СТАВКЕ И СЧИТАЕТ, ЧТО У ОРГАНИЗМА ЕСТЬ НЕКИЙ «МАКСИМАЛЬНЫЙ ПРОБЕГ».

Последнее

Выбирайте спокойствие

Бизнес состоит из цепи последовательных решений. Каждый день дает шанс на новый, иной выбор.

Вы собираетесь потворствовать тому, чтобы одни люди отнимали ресурсы у других? Или будете защищать время и внимание своих сотрудников?

Вы собираетесь продолжать выжимать из людей все соки за десятичасовой рабочий день и шестидесятичасовую неделю? Или начнете продуктивно расходовать разумное количество времени?

Вы собираетесь по-прежнему заставлять людей дни напролет участвовать в нескольких переговорах в реальном времени? Или освободите их от конвейеров информации, чтобы они могли сосредоточиться на своих обязанностях и выполнять их как можно лучше?

Вы по-прежнему намерены ожидать немедленного ответа на любые вопросы? Или предпочтете, чтобы общению предшествовало размышление?

Вы собираетесь продолжать тратить больше денег, чем зарабатываете, в надежде когда-нибудь урвать большой куш? Или притормозите рост, пока не сведете дебет с кредитом?

Вы собираетесь продолжать раздувать объем работы и постоянно срывать сроки? Или делегируете командам право решать, какой объем они успеют осилить в заданный период?

Вы собираетесь продолжать «выдергивать» людей из одного проекта в другой? Или будете заканчивать предыдущий прежде, чем приступить к следующему?

Вы собираетесь продолжать утверждать, что «это в нашем бизнесе не сработает»? И что «если клиент звонит в 11 вечера, я обязан ответить»? И что «нормально просить сотрудников потрудиться и в отпуске»? Или наконец уже решитесь что-то изменить?

У вас есть выбор. И если вы не властны сделать его от лица всей компании, воспользуйтесь им на своем уровне. Всегда можно изменить себя и свои ожидания. Начните по-новому общаться с людьми. Защищайте свое время.

Какую бы должность в организации вы ни занимали, разумный выбор вам доступен всегда. Чтобы дистанцироваться от атмосферы сумасшедшего дома и пребывать в спокойствии.

Спокойная компания – это вопрос выбора. Так сделайте его!

Спасибо, что прочитали эту книгу до конца!

НЕСМОТРЯ НА СВОИ МНОГОЧИСЛЕННЫЕ ПРОЕКТЫ, ОПРА[14] НАХОДИТ ВРЕМЯ ДЛЯ МЕДИТАЦИИ, ПРОГУЛОК С СОБАКАМИ И САДОВОДСТВА.

Библиография

Исабель Альенде

Salter, Jessica. – Inside Isabel Allende‘s World: Writing, Love and Rag Dolls. The Telegraph, April 19, 2013. -Isabel-Allendes-world-writing-love-and-rag-dolls.html. Accessed June 2018.

Майя Энджелоу

Currey, Mason, ed. Daily Rituals: How Artists Work. New York: Alfred A. Knopf, 2013.

Ивон Шуинар

Welch, Liz. – The Way I Work: Yvon Chouinard, Patagonia. Inc., March 12, 2013. -welch/the-way-i-work-yvon-chouinard-patagonia.html. Accessed June 2018.

Брунелло Кучинелли

Malik, Om. – Brunello Cucinelli. Pico. -cucinelli-2/. Accessed June 2018.

Чарльз Дарвин

Currey, Mason, ed. Daily Rituals: How Artists Work. New York: Alfred A. Knopf, 2013.

Dunne, Carey. – Charles Darwin and Charles Dickens Only Worked Four Hours a Day – and You Should Too.Quartz, March 22, 2017. -by-alex-soojung-kim-pang-the-daily-routines-of-historys-greatest-thinkers-make-the-case-for-a-four-hour-workday/. Accessed June 2018.

Симона де Бовуар

Gobeil, Madeleine. – Simone de Beauvoir, The Art of Fiction No. 35. The Paris Review, Spring – Summer 1965. -de-beauvoir-the-art-of-fiction-no-35-simone-de-beauvoir. Accessed June 2018.

Чарльз Диккенс

Andrews, Evan. – 8 Historical Figures with Unusual Work Habits. History.com, January 20, 2015. /8-historical-figures-with-unusual-work-habits. Accessed June 2018.

Сандра Фабер

Annual Reviews. An Interview with Sandra Faber (podcast). Annual Reviews Audio. Available at /. Accessed June 2018.

Атул Гаванде

Cunningham, Lillian. – Atul Gawande on the Ultimate End Game. The Washington Post, October 16, 2014. -leadership/wp/2014/10/16/atul-gawande-on-what-leadership-means-in-medicine/?utm_term=.2d77b800f0be. Accessed June 2018.

Стивен Хокинг

Newport, Cal. – Stephen Hawking‘s Productive Laziness. Study Hacks Blog, January 11, 2017. -hawkings-productive-laziness/. Accessed June 2018.

Юки Каваути

Barker, Sarah. – What the World‘s Most Famous Amateur Can Teach Pro Runners. Deadspin, January 9, 2018. -kawauchi-can-teach-you-how-to-run-1821725233. Accessed June 2018.

Тони Кушнер

Brodsky, Katherine. – Fast Scenes, Slow Heart. Stage Directions: The Art and Technology of Theatre, March 31, 2010. -directions.com/current-issue/106-plays-a-playwriting/2258-fast-scenes-slow-heart.html. Accessed June 2018.

Густав Малер

Eichler, Jeremy. – Glimpsing Mahler‘s Music in Its Natural Habitat. The Boston Globe, April 7, 2016. -mahler-music-its-native-habitat/JlZewrlLp6fIiOgpUDw0LO/story.html. Accessed June 2018.

van der Waal van Dijk, Bert. – 1893–1896 Hotel Zum Hollengebirge (Composing cottage). Gustav-Mahler.eu, February 12, 2017. -mahler.eu/index.php/plaatsen/168-austria/steinbach-am-attersee/3255-composing-cottage. Accessed June 2018.

Харуки Мураками

Wray, John. – Haruki Murakami, The Art of Fiction No. 182. The Paris Review, Summer 2004. -murakami-the-art-of-fiction-no-182-haruki-murakami. Accessed June 2018.

Шонда Раймс

McCorvey, J. J. – Shonda Rhimes‘ Rule of Work: Come Into My Office with a Solution, Not a Problem. Fast Company, November 27, 2016. -rhimes. Accessed June 2018.

Алиса Уотерс

Hambleton, Laura. – Chef Alice Waters Assesses Benefits of Old Age. The Washington Post, November 18, 2013. -science/chef-alice-waters-assesses-benefits-of-old-age/2013/11/18/321e993a-1a37-11e3-82ef-a059e54c49d0_story.html. Accessed June 2018.

Колсон Уайтхед

Whitehead, Colson. – I’m Author Colson Whitehead – Just Another Down on His Luck Carny with a Pocketful of Broken Dreams – AMA. Reddit, March 26, 2018.

Опра Уинфри

Silva-Jelly, Natasha. – A Day in the Life of Oprah. Harper’s Bazaar, February 26, 2018. -daily-routine/. Accessed June 2018.

Источники

Отправьте нам письмо

Что вы думаете о книге? Напишите нам на calm@basecamp.com. Мы читаем все письма и обязательно постараемся ответить.

Мы в Twitter

В Twitter Джейсон Фрайд – @jasonfried, Дэвид Хайнемайер Хенссон – @dhh и @basecamp.

Познакомьтесь с нашим продуктом Basecamp

Им пользуются более 100 000 компаний во всем мире. Basecamp – это способ спокойной работы, управления проектами и потоковой коммуникации внутри компании. На сайте basecamp.com предлагается бесплатная пробная версия.

Прочитайте нашу памятку сотрудникам

Наши ценности, структура, методы, бонусы и многое другое – в открытом доступе на basecamp.com/handbook.

Посмотрите наш блог Signal v. Noise

Мы регулярно делимся новыми идеями и высказываем свое мнение в блоге Signal v. Noise. Эта книга выложена на signalvnoise.com.

Подпишитесь на нашу редкую новостную рассылку

Примерно раз в месяц мы рассказываем, что нового появилось в Basecamp. Подпишитесь на .

Другие наши книги

Список других книг на basecamp.com/books.

Посмотрите видео

На basecamp.com/speaks есть много видео Джейсона, Дэвида и других сотрудников.

Узнайте свою компанию

Сайт knowyourcompany.com поможет владельцам бизнеса лучше узнать своих сотрудников и преодолеть проблемы роста.

Подробнее о нас

Подробнее о нас на basecamp.com/about и basecamp.com/team.

Об авторах

Джейсон Фрайд – соучредитель и генеральный директор Basecamp. Основал компанию в 1999 году и с тех пор ей руководит. Вместе с Дэвидом написал книги Getting Real, «Rework: бизнес без предрассудков» и «Remote: офис не обязателен»[15]. По поводу бизнеса придерживается мнения, что все просто, пока не усложнишь. А по поводу жизни уверен, что все мы разбираемся в ней по ходу дела.

Дэвид Хайнемайер Хенссон – соучредитель Basecamp и соавтор бестселлеров New York Times «Rework: бизнес без предрассудков» и «Remote: офис не обязателен». Также является создателем фреймворка Ruby on Rails, который используется для запуска и поддержки Twitter, Shopify, GitHub, Airbnb, Square и более миллиона других веб-приложений. Родился в Дании, переехал в Чикаго в 2005 году и теперь с женой и двумя сыновьями кочует между США и Испанией. В свободное время участвует в международных автогонках, снимает банальные закаты и детей и разглагольствует в Twitter.

Еще много замечательных авторов и эксклюзивных предложений на hc.com.

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Джедайские техники

Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

Максим Дорофеев

Rework. Бизнес без предрассудков

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

Remote. Офис не обязателен

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

Доставляя счастье

От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук

Тони Шей

Примечания

1

Атул Гаванде (род. 1965) – американский хирург, журналист, писатель, эксперт в области оптимизации современного здравоохранения. Прим. ред.

(обратно)

2

Исабель Альенде (род. 1942) – известная чилийская писательница, лауреат Национальной премии Чили по литературе. Прим. ред.

(обратно)

3

Алиса Уотерс (род. 1944) – знаменитый американский шеф-повар, ресторатор, совладелец ресторана Chez Panisse в городе Беркли, трижды включенного в гид Мишлен по Сан-Франциско. Прим. ред.

(обратно)

4

Аббревиатура Fomo (англ. fear of missing out) означает боязнь пропустить что-то важное и интересное, вынуждающая постоянно проверять почту или социальные сети; синдром упущенной выгоды. Аналогично Jomo (англ. joy of missing out) означает радость от упущенной выгоды. Прим. ред.

(обратно)

5

Стивен Уильям Хокинг (1942–2018) – английский физик-теоретик. Первым изложил космологическую теорию, в которой были объединены представления общей теории относительности и квантовой механики. Прим. ред.

(обратно)

6

Брунелло Кучинелли (род. 1953) называют королем кашемира. «Brunello Cucinelli» – итальянский бренд модной одежды и аксессуаров для мужчин и женщин. Прим. ред.

(обратно)

7

Депривация сна – недостаток или полное отсутствие удовлетворения потребности во сне. Может возникнуть как результат расстройств сна, осознанного выбора или принудительно, при пытках и допросах. Прим. ред.

(обратно)

8

Наиболее известны ее телесериал «Анатомия страсти» и его спин-офф «Частная практика». Прим. ред.

(обратно)

9

Ивон Шуинар (род. 1938) – путешественник и скалолаз, легенда американского альпинизма, пионер бигвола и основатель знаменитой марки Patagonia, занимающейся производством снаряжения для любителей активного спорта. Прим. ред.

(обратно)

10

Джеффри Престон «Джефф» Безос (род. 1964) – американский предприниматель, глава и основатель интернет-компании Amazon.com, основатель и владелец аэрокосмической компании Blue Origin и владелец издательского дома The Washington Post. Прим. ред.

(обратно)

11

Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Прим. ред.

(обратно)

12

Wilco – американская группа, играющая альтернативный рок. Образована в Чикаго в 1994 году. Прим. ред.

(обратно)

13

Энтони Роберт «Тони» Кушнер (род. 1956) – американский драматург и сценарист. Лауреат Пулитцеровской премии за пьесу «Ангелы в Америке». Прим. ред.

(обратно)

14

Опра Уинфри (род. 1954) – американская телеведущая, актриса, продюсер, общественный деятель, ведущая ток-шоу «Шоу Опры Уинфри» (1986–2011). Первая в истории темнокожая женщина-миллиардер. Прим. ред.

(обратно)

15

Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон. Rework: бизнес без предрассудков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Remote: офис не обязателен. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

(обратно)

Оглавление

Первое

  Сумасшедший дом на работе

  Вкратце о нас

  Ваша компания – это продукт

Умерьте амбиции

  Тише едешь – дальше будешь

  Счастливые пацифисты

  Наша цель: никаких целей

  Не надо менять мир

  Решайте по ходу дела

  Комфорт – это круто

Защищайте свое время

  Восьми достаточно, 40 довольно

  Протекционизм

  Качество одного часа

  Эффективность > продуктивность

  Миф о передовиках

  Работа делается не на работе

  Приемные часы

  Календарный тетрис

  Тюрьма присутствия

  Отвечу по первому зову

  FOMO? JOMO!

Повышайте культуру

  Мы не семья

  Станьте примером

  Аккумулятор доверия

  Не ждите признаний – задавайте вопросы

  Слово хозяина всегда перевесит

  Не всякий плод легко сорвать

  Не крадите у себя сон

  Дисбаланс

  Нанимайте работника, а не резюме

  Не бросайтесь с места в карьер

  Не сражайтесь за кадры

  Не ведите переговоры о зарплате

  Кому выгодно?

  Библиотечные дни

  Никаких псевдоотпусков

  Спокойное «прощай»

Анатомируйте процесс

  Неподходящий момент для общения

  Дредлайны

  Не реагируйте бездумно

  Берегитесь двенадцатидневной недели

  Новый стандарт

  Плохие привычки сводят на нет хорошие задумки

  Независимость

  Займите позицию, а не ищите консенсус

  Поступайтесь качеством

  Сужайте объем работы

  Почему не ничего?

  Этого хватит

  Худшие методы

  Не любой ценой

  Делайте меньше

  Трое в самый раз

  Держитесь намеченного курса

  Есть такое слово – «нет»

Занимайтесь своими делами

  Рискуйте безопасно

  Смена «времен года»

  Покой – в достатке

  Проигрышные цены

  Выпускайте и учитесь

  Обещайте не обещать

  Подражатели

  Контроль изменений

  Начать легко – трудно удержаться на плаву

  Не беда или конец света?

  Старые добрые времена

Последнее

  Выбирайте спокойствие

  Библиография

  Источники

  Об авторах

Эту книгу хорошо дополняют: Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg