«Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами»

создать нечто, чем будут пользоваться. (Не будем здесь говорить о том огромном количестве

функционала, который создается ими в надежде, что он будет кому-нибудь нужен, но которым

так никто и не пользуется.)

По всей видимости, в основе разработки программных продуктов лежит креативность, то есть

создание продуктов одновременно оригинальных и полезных. Наиболее известная модель

креативного процесса была предложена Грэмом Уоллесом и Ричардом Смитом в вышедшей в

1926 году книге «Искусство мыслить» (The Art of Thought). Описанный ими креативный процесс,

включающий пять стадий, столь же применим к созданию ПО, как и к любому другому

творческому процессу. Вообразим, например, что вам поручено улучшить работу сайта. В этом

случае пять стадий креативного процесса могли бы выглядеть следующим образом:

1. Подготовка. Нахождение и определение измерения, в котором локализуется данная

проблема; например, сколько времени уходит на выполнение (некоторых) запросов к

серверу базы данных.

2. Обдумывание. Размышления о проблеме как в сознательном, так и в подсознательном

режиме, например, когда вы принимаете душ, играете в покер и обсуждаете с друзьями

последний фильм про Бэтмена (возможно, даже делая все это одновременно).

3. Интуитивное предчувствие. Осознание, что решение может быть найдено в улучшении

модели данных, а не в более эффективной структуре запросов или более совершенном

оборудовании, как вы думали до сих пор.

4. Озарение. Внезапное осознание, что решение может заключаться в «денормализации»

некоторых таблиц базы данных, что ускорит обработку запросов.

5. Проверка. Испытание нового подхода, проверка его эффективности и работа по

совершенствованию, пока не будут получены желаемые результаты.

Это и есть креативность. Данный процесс используется при сборе информации от будущих

пользователей продукта, анализе и дизайне, тестировании и в ходе любых других этапов

разработки программного продукта.

А также при написании книг.

Мотивация

Люди — единственный элемент в проектах по разработке ПО, способный инициировать

взаимодействия. В сложной системе агенты взаимодействуют друг с другом, обмениваясь

сигналами и сообщениями. Они получают друг от друга входные данные, обрабатывают их и

трансформируют в определенный результат (возможно, совсем не тот, на который вы

рассчитывали, но все равно результат…).

Люди — это также единственный элемент системы, способный создавать знания, проявлять

креативность и предпринимать действия, необходимые для вывода своих идей на рынок. И

только люди способны управлять проектами по разработке ПО, поскольку только им присущ

уровень сложности, необходимый для управления сложными системами.

Все более очевидным становится следующий вывод: в центре внимания любого менеджера

должна быть задача высвобождения энергии людей. Люди должны хотеть выполнять свою

работу, а для этого необходима мотивация.

53

Как садовник, ухаживающий за растениями в саду, менеджер должен заботиться о своих

сотрудниках. Чтобы люди могли реализовать свой потенциал к приобретению знаний,

творчеству и управлению, менеджер обязан поддерживать в них мотивацию.

В книге «Одноминутный менеджер», одной из самых продаваемых книг по менеджменту XX

века, Кеннет Бланшар сформулировал это так:

Люди, которые хорошо относятся к себе, добиваются хороших результатов[18].

В своей популярной книге «Сначала нарушьте все правила»[19], в основу которой легли

результаты одного из наиболее обширных исследований, когда-либо проводившихся в области

менеджмента, авторы Маркус Бакингем и Курт Коффман утверждают, что функции менеджера

— подбирать людей, устанавливать ожидания, создавать мотивацию и способствовать

профессиональному росту. Это, с их точки зрения, и есть четыре основных вида деятельности

менеджера в качестве «катализатора» [Buckingham, Coffman 1999: 61].

И наконец, в июне 2008 года компания Forrester опубликовала отчет, в котором содержится

вывод, что люди играют решающую роль в успехе IT-проектов [Sheedy 2008]. Конечно, эта

истина настолько общеизвестна, что стала банальностью, но в отчете в доказательство этого

тезиса приведены результаты серьезных исследований.

Но почему же тогда многие организации, управленческие модели, методы и описания

процессов не уделяют достаточно внимания мотивации или вообще игнорируют необходимость

постоянно мотивировать сотрудников? Во время интервью с кандидатами на работу мне много

раз приходилось слышать жалобы на невысокий уровень управления людьми у прежних

работодателей. Совершенно очевидно, что многие руководители не владеют основами

менеджмента и им нужно учиться.

Справедливости ради надо отметить, что, хотя в методологии CMMI отсутствуют процессные

области, напрямую связанные с управлением людьми [Chrissis 2007], Институт программной

инженерии разработал отдельную модель зрелости управления компетенциями (People Capability

Maturity Model) [Curtis 2001], которая может помочь организациям успешно решить эту

проблему.

Мотивация — это «запуск моделей поведения, ориентированных на достижение цели».

Следовательно, критически важная задача для менеджеров — пробудить активность и

инициативу людей, являющихся агентами в сложных системах, которые мы называем командами

разработчиков. Конечно, многие сотрудники уже и так активны и проявляют инициативу. Но

смысл вышесказанного в том, что люди должны оказаться внутри системы, которая

способна непрерывно поддерживать их мотивацию и придавать им энергию, а не лишать ее. За

создание и поддержание таких систем (а значит, и за мотивацию людей) отвечают менеджеры.

Создание нового требует не только соответствующего образа мышления и набора

личностных качеств, но также и желания (или как минимум готовности) отклоняться с

проторенного пути, рисковать, не бояться оказаться неправым — иными словами, необходима

соответствующая мотивация[20].

Иногда утверждается, что людей мотивировать просто невозможно. Также мы не в состоянии

никого сделать счастливыми. Мы не можем никого заставить испытывать гордость за свою

работу. Мотивация, ощущение счастья и гордости — это душевные состояния людей, которые

мы (к величайшему сожалению) не в силах запрограммировать. Но мы можем по крайней

мере попробовать достичь желаемого эффекта. Стендап-комики занимаются этим каждый день.

Они пытаются заставить зрителей смеяться, и у одних это получается гораздо лучше, чем у

других. Они знают, что одна и та же шутка может не сработать для разных людей. Но им также

прекрасно известно, что определенные шутки в определенной аудитории срабатывают почти

всегда. С мотивацией все то же самое.

Мотивация — прекрасный пример социальной сложности. Она имеет нелинейный характер и

иногда непредсказуема. Ее невозможно смоделировать или загнать в рамки какой-либо

диаграммы.

Наиболее широко в качестве модели мотивации применяется пирамида Маслоу. Она

представляет собой иерархию потребностей с пятью уровнями, где в основании находятся

инстинкты, связанные с выживанием (или с физиологическими потребностями), а потребность в

личном развитии (или самореализации) находится на самом верху. (Посередине находятся

потребности в безопасности, любви, принадлежности к группе и самоуважению — именно в

54

этом порядке.) Но я согласен с некоторыми исследователями, что данная пирамида имеет

серьезные недостатки. Иерархия потребностей Маслоу создает впечатление, что мотивация —

достаточно простое явление, состоящее из небольшого числа уровней, которому свойственно

линейное поведение. Но это не соответствует действительности. В реальности мотивация

гораздо сложнее.

В следующей главе мы рассмотрим методы мотивации людей более подробно. Но сначала

нам нужно завершить описание информационно-инновационной системы.

Разнообразие

Около семи лет назад на моем последнем месте работы практически весь персонал (в тот

момент насчитывавший 30 человек) состоял из белых холостых мужчин традиционной

сексуальной ориентации в возрасте от 20 до 30 лет. И атмосфера в компании была

соответствующая — разговоры о футболе, непристойные шутки, запах пива и мусор,

распиханный по углам. Короче, отличное место работы, если тебе 20–30 лет и ты белый холостой

гетеросексуал. В ходе проектов у нас часто возникали проблемы — до тех пор, пока организация

не начала меняться.

По мере ее быстрого роста состав сотрудников претерпел серьезные изменения. Сначала

появились женщины. Затем женатые мужчины. Люди, имеющие детей. Люди за сорок.

Представители этнических, религиозных и сексуальных меньшинств. Инвалиды. Не успели мы

оглянуться, как численность персонала достигла 200 человек, а белые холостые сотрудники в

возрасте 20–30 лет с традиционной сексуальной ориентацией оказались в меньшинстве. Но

компания по-прежнему была прекрасным работодателем, в том числе и для представителей

меньшинств.

В биологических экосистемах генетическое разнообразие — один из важнейших принципов.

Биологическое многообразие (множество биологических видов) — одно из наиболее очевидных

проявлений этого принципа, но существует также и внутривидовое разнообразие. Знаете ли вы,

что медоносные пчелы немного отличаются друг от друга? Так они регулируют температуру

внутри улья. Когда в улье становится слишком холодно, пчелы плотно прижимаются друг к

другу и быстро машут крыльями. А когда в улье слишком жарко, они держатся подальше друг от

друга, и характер движения крыльев способствует охлаждению. Если бы все пчелы реагировали

на одну и ту же температуру, они начинали бы пользоваться крыльями для обогрева или

охлаждения одновременно. Это вело бы к резким скачкам температуры внутри улья. Поэтому

пчелы реагируют на разные температуры, и это помогает стабилизировать температуру в улье.

Когда температура поднимается, пчелы одна за другой начинают использовать свои крылья в

качестве вентиляторов. Чем больше пчел присоединяется к этому действию, тем медленнее

растет температура, пока не стабилизируется. Разнообразие пчел позволяет выровнять

температуру внутри улья [Miller, Page 2007: 15].

Разнообразие, или гетерогенность, как его официально именуют, очень важно для сложных

систем, поскольку порождаемые им преимущества перевешивают издержки. Ученые

обнаружили, что гетерогенность может стабилизировать систему и сделать ее более устойчивой

к внешним воздействиям. Разнообразие позволяет системам выживать в жесткой среде. Она

повышает их гибкость и способствует инновациям [Stacey 2000a: 7].

Гетерогенность также означает, что в применении к сложным системам невозможно

оперировать усредненными величинами. Тысячи совершенно одинаковых пчел не смогли бы

обеспечить температурную стабильность внутри улья. Еще один пример: не существует некоего

усредненного вируса, вызывающего обычную простуду. Известно по меньшей мере 200 вирусов,

которые это делают, а вероятнее всего, их еще больше, если учесть пока неизвестные

разновидности. Тем, что им удается заражать нас простудой год за годом, вирусы обязаны

своему разнообразию.

Джим Коплин и Нил Харрисон в своей книге «Организационные закономерности разработки

ПО с использованием гибких методологий» (Organizational Patterns of Agile Software

Development) [Coplien, Harrison 2005: 135] включили разнообразие в список позитивных

факторов. Они считают его хорошим способом стимулировать инновации и находить решения

проблем. Том Демарко и Тимоти Листер в своей книге «Человеческий фактор»[21]указывают,

что противоположностью разнообразия будет «пластиковый человек установленной формы».

55

Под этим они понимают стремление менеджеров навязывать людям и командам однообразие.

Более того, было показано, что результаты гетерогенных команд зачастую превышают

результаты более однородных [Cockburn 2007: 70].

Как отмечает Джон Максвелл («Двадцать один неопровержимый закон лидерства»), у

менеджеров есть тенденция нанимать людей, похожих на себя. Белые холостые мужчины

традиционной ориентации 20–30 лет склонны нанимать белых холостых мужчин своего возраста

и такой же ориентации, потому что так им легче достигать взаимопонимания. Все это

естественно и легко объясняется предложенной Ричардом Докинзом теорией эгоистичного гена

[Dawkins 1989]. Гены программируют нас отдавать предпочтение людям с копиями таких же

генов, как и у нас, и относиться настороженно к тем, у кого набор ДНК явно отличается. Гены

ведут эту войну друг с другом уже десятки тысяч лет и за это время привили нам склонность к

дискриминации тех, кто отличается от нас. В социологии для обозначения тенденции

индивидуумов объединяться с себе подобными существует термин гемофильность.

К сожалению, нашим генам совершенно безразличен успех проектов по разработке

программных продуктов. Но нам-то не все равно! Склонность отдавать предпочтение людям,

похожим на них самих, — ловушка, которой менеджерам необходимо избегать. Поэтому с

некоторых пор я предпочитаю сотрудников с разным образованием, опытом, техническими

умениями, навыками общения, точками зрения, цветом кожи, а также разного возраста, пола, с

разными индивидуальными особенностями и так далее. Тем самым я стремлюсь обеспечить

устойчивость, гибкость и инновации в реализуемых мною проектах.

Креативные решения, которые люди способны предложить, зависят от личных историй этих

людей. Отсюда следует, что разнообразие в составе команды способно значительно повысить ее

творческий потенциал. Это не значит, конечно, что большее разнообразие всегда приводит к

повышению креативности. Если вы соберете в одну команду полицейского, голландца, балерину

и ребенка ясельного возраста, то рискуете на выходе не получить тот уровень креативности, на

который рассчитываете. Необходим определенный баланс и достаточная общность взглядов,

чтобы разные точки зрения все же позволяли сформировать общее видение. Левин и Реджайн

называют такой подход инклюзивным разнообразием [Lewin, Regine 2001: 44].

Личность

Методологии Agile и Lean внесли замечательный вклад в индустрию разработки ПО. Но

иногда меня коробит, когда приходится сталкиваться со списками «ценностей

Agile-методологий» или «принципов Lean-разработки». Каждый раз эти списки отличаются друг

от друга, и каждый раз они мне не до конца понятны.

В числе двенадцати принципов в Agile-манифесте упоминается доверие. А Мэри и Том

Поппендик среди семи принципов Lean-методологии специальное место

отводят уважению [Poppendieck 2007: 36]. Но среди семи принципов Lean доверие не

упоминается вовсе, а уважение отсутствует среди принципов Agile. Откуда такая разница? Я

абсолютно уверен, что слова «доверие» и «уважение» — не синонимы. Я доверяю в этом своему

словарю. Но не могу сказать, что уважаю его!

К сожалению, путаница этим не исчерпывается… В коротком списке пяти ценностей

Экстремального программирования, который составил Кент Бек,

фигурируют коммуникация, простота, обратная связь, смелость и уважение [Beck 2005: 18–21],

но отсутствует доверие! А в списке пяти ценностей Scrum, предложенном Кеном Швабером, три

из пяти позиций упомянутого выше списка вообще заменены на приверженность достижению

цели, сфокусированность и открытость [Schwaber, Beedle 2002]. Что гуру Agile-методологий

пытаются этим сказать? Стоит ли нам погрузиться в обсуждение, чем одни ценности лучше

других? Или следует просто объединить все списки, чтобы раз и навсегда покончить с этой

темой?

Если вы все же решите вникнуть поглубже, то быстро обнаружите,

что доверие, уважение, смелость, простота, приверженность достижению

цели, сфокусированность и открытость, по существу, будут примерами человеческих

добродетелей. Это черты, или свойства личности, которые мы считаем позитивными. Но таких

черт гораздо больше! Их просто огромное количество, включая способность испытывать

благодарность, способность настоять на своем, благожелательность, осторожность, целомудрие,

56

чистоплотность, желание сотрудничать, любознательность, решимость, желание оказать

поддержку, стремление к совершенству, справедливость, хорошую физическую форму, гибкость,

щедрость, честность, верность долгу, чувство юмора, верность принципам, лояльность,

отсутствие агрессивности, терпение, уважительность, ответственность, сдержанность,

самодисциплину, искренность, компетентность, способность сопереживать, правдивость,

мудрость и многие другие.

Означает ли это, что в Agile-методологиях «доверие» ценится выше всего прочего? Что в

Lean-методологиях «уважение» будет матерью остальных добродетелей? Что список ценностей

Scrum лучше, чем список ценностей Экстремального программирования, поскольку

коммуникация и обратная связь, упоминаемые в Экстремальном программировании,

представляют собой действия, а не позитивные человеческие качества? Будут ли с точки зрения

Agile- и Lean-методологий другие позитивные качества вроде стремления к совершенству,

гибкости, честности, чувства юмора, ответственности, самодисциплины и компетентности

относительно менее важными?

Я думаю, что ответы на все эти вопросы должны быть отрицательными. Скорее всего, наши

гуру не углублялись в эту тему настолько сильно. Они могли с таким же успехом выбрать любые

другие пять ценностей, например стремление к

совершенству, честность, ответственность, самодисциплину и чувство юмора (я бы точно не стал

включать в этот список целомудрие). Это никак бы не сказалось на принятии соответствующих

методологий во всем мире. Или сказалось бы? В своем блоге и в выступлениях я неоднократно

утверждал, что стремление к совершенству и самодисциплина напрасно воспринимаются как

данность и почти никогда в явном виде не упоминаются в описаниях Agile- и Lean-методологий

(см. главу 10). Но я отвлекся.

Исследования показывают, что креативность возникает на стыке знаний, мотивации и свойств

личности [Runco, Pritzker 1999]. В любой проектной команде знания приведут к креативности

только при наличии у людей мотивации и необходимых личных качеств. Именно они

предопределяют поведение людей и оказывают огромное воздействие на мотивацию

окружающих.

Выбор доверия, уважения или любого другого ограниченного набора добродетелей ведет к

недопустимому упрощению и недооценке роли мотивации и свойств личности. Но, как мы

видели в предыдущем разделе, для креативности также необходима разумная доза разнообразия

личностей (и добродетелей) членов команды. В Agile-методологиях признается, что все мы

люди, а не святые или роботы. Мы не можем преисполниться добродетелями одновременно во

всех без исключения измерениях. (Моя основная личная проблема на данный момент состоит в

том, что я практически неспособен воздерживаться от применения насилия, когда приходится

общаться с чиновниками.)

Не давайте произвольно составленным спискам ценностей или принципов вводить вас в

заблуждение. Просто помните, что ценности гибких методологий не могут быть сведены в

фиксированные списки по пять, семь или двенадцать штук. Мы в этой книге говорим о сложных

системах, а не ищем простых ответов.

Добродетели — это атрибуты личности. И это возвращает нас к темам креативности и

инноваций, которые и стали предметом обсуждения этой главы. Без «личности команды» от этой

команды никакой креативности ждать не стоит. И вот почему фокусирование на правильных

добродетелях так важно: они формируют личность команды, что ведет к креативности в работе.

Наконец, это приводит нас к конструкции, изображенной на рис. 4.5. Информационные

потоки циркулируют в системе, где комбинация знаний, креативности, мотивации, разнообразия

и личности подталкивает людей делать работу, что приводит к тому, что мы нацелены… на

инновации. Последние имеют решающее значение для бизнеса, а всеми необходимыми для них

качествами располагают только люди. Именно поэтому занятие бизнесом означает, что в первую

очередь нам приходится иметь дело с людьми.

Почему только люди способны управлять сложными системами

Люди — это единственный элемент в проектах по разработке ПО, который способен

инициировать взаимодействия и конвертировать информацию в инновации. Но есть еще одна

57

причина, почему люди находятся в центре нашего внимания. Это связано с законом

необходимого разнообразия, который в определении Уильяма Росса Эшби звучит так:

Чтобы обеспечить устойчивость системы, количество возможных состояний ее управляющего

механизма должно быть больше или равно количеству возможных состояний самой управляемой

системы[22].

Проще говоря, согласно этому закону система может управляться другой системой только

при условии, что управляющая система столь же (или более) сложна. (На самом деле это

некоторое упрощение, но здесь нет необходимости вникать в детали.)

Люди — наиболее сложный элемент любого проекта по разработке ПО. Поэтому только люди

способны непосредственно управлять проектами. Люди (а не процессы) — это единственный

достаточно сложный элемент, способный управлять тем огромным количеством состояний

системы, с которым им приходится иметь дело. И любая сложная система, если мы хотим, чтобы

она давала на выходе полезные результаты, нуждается в определенной степени контроля.

Ни стандартизированные процессы, ни генераторы кода, ни инструменты проектного

менеджмента, ни самый изощренный дизайн не могут обладать сложностью, адекватной

сложности самого обычного проекта по разработке ПО. Процессы, инструменты и дизайн с

точки зрения сложности безнадежно проигрывают своим изобретателям. Без людей они

бесполезны.

Из закона требуемого разнообразия становится ясно, что если проекты и нуждаются

в некоторомуправлении, то в качестве его инструментов надо выбирать людей — среди всех

прочих элементов, привлекаемых для решения проектных задач, только они обладают

достаточной сложностью, которая позволит успешно решить эти задачи.

А что не так с инструментами?

Инструменты похожи на датчики. Они полезны при вводе и выводе данных, в результате чего

нам становится легче контролировать ход проектов.

Инструменты бывают необходимым условием успеха, но не бывают достаточным. Прежде

чем люди смогут предпринять действия, адекватные контексту, они должны проанализировать

информацию, полученную с их помощью.

От создания идей к их реализации на практике

Инновации не только невозможны без людей, но и бесполезны, если целенаправленно не

заниматься их внедрением. Не имеет значения, насколько креативны ваши сотрудники, если

идеи, которые они генерируют, не используются при создании новых продуктов или услуг — в

этом случае они будут не более чем интересными артефактами [Phillips 2008]. Бизнес-ценность

создается при условии, что возникшая креативная идея встречается с практическим действием,

становится частью работающей бизнес-модели и в конечном итоге выводится на рынок. По

словам Теодора Левитта:

Бывает, что прекрасная новая идея годами витает в компании, но так и не находит себе

применения — и не потому, что ее достоинства остались неоцененными; просто никто не берет

на себя ответственность превратить ее из слов в дела[23].

Чтобы организация стала инновационной, менеджеры и члены команд должны активно

культивировать приобретение знаний, креативность, мотивацию, разнообразие и личностные

черты, необходимые для достижения успеха. Мозговые штурмы, работа до ночи с заказом пиццы

в офис, нешаблонное мышление, ментальные карты, наброски безумных идей на флипчартах — а

для некоторых и большое количество алкоголя — все это полезно, но недостаточно. В

организации должна существовать система, проталкивающая инновационные идеи с момента их

зарождения вплоть до вывода на рынок. В этом причина, почему люди вообще

занимаются проектами. В этом же причина, почему на многих страницах этой книги я

предполагаю, что проектами занимаются и команды разработчиков.

Креативность, сопровождающаяся конкретными действиями, нашла отражение и в структуре

этой книги. Я решил посвятить каждой из шести основных тем по две главы, первая из которых

освещает теоретические аспекты той или иной темы, а вторая делает акцент на практику. В этой

главе мы рассмотрели различные теории, из которых следует, что

информационно-инновационная система в организации работает при условии, что люди

мотивированы и готовы проявлять активность и инициативу. Это первый угол зрения модели

58

Менеджмента 3.0. В следующей главе мы поговорим об этой важной теме с более практических

позиций.

Резюме

В организациях, реализующих проекты по созданию программных продуктов, только люди

будут тем элементом, который способен управлять этими проектами. Поэтому важно научиться

высвобождать их энергию, позволяя им активно участвовать в создании инноваций.

Для многих компаний инновации — это ключ к выживанию. Они приводятся в действие

пятью драйверами. Для успешной работы командам необходимы

соответствующие знания. Оригинальные и полезные результаты невозможно получить

без креативности. Сотрудники добиваются выдающихся результатов

благодаря мотивации. Разнообразие повышает устойчивость и гибкость компании. И

как личности сотрудники должны обладать базовыми качествами, позволяющими им быть

продуктивными.

Для создания инновационных продуктов и услуг необходимо наличие всех перечисленных

условий.

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, сможете ли вы применить некоторые идеи этой главы в своей компании:

Соберитесь с коллегами, чтобы обсудить пять драйверов инноваций (знания,

креативность, мотивация, разнообразие, личные качества членов команды). Достаточно

ли активно ваша компания использует каждый из них? Все ли из них работают

эффективно? Если нет, то как исправить положение?

Обсудите с коллегами осязаемые результаты реализованных инноваций. Можете ли вы

привести примеры таких результатов? Если нет, то почему? Если все из необходимых

условий имеются в наличии (знания, креативность, мотивация, разнообразие и личные

качества членов команды), то почему инновации не находят себе применения? Какие

необходимые для этого действия не предпринимаются?

Глава 5

Как добавить людям энергии

Творческие способности легко могут оказаться деструктивными. Только от моральных устоев

зависит, будут ли они обращены во благо или во зло. И если моральные устои отсутствуют,

никакой учитель не сможет их привить или занять их место.

Карл Юнг, психиатр (1875–1961)

В предыдущей главе мы определили, что команда разработчиков программного обеспечения

представляет собой систему, которая потребляет информацию, а на выходе производит

инновации. В такой системе люди — важные агенты, поэтому Энергия людей будет первым из

компонентов Менеджмента 3.0. Мы также идентифицировали пять критериев, которые должны

быть удовлетворены, чтобы состоящая из людей система должным образом

функционировала: знание, креативность, мотивация, разнообразие и личностные характеристики.

В данной главе мы обсудим с практической точки зрения четыре из этих пяти критериев. Рамки

книги заставляют меня временно оставить тему знаний в стороне. Управление знаниями в

организации — слишком обширная тема, чтобы уместиться на нескольких страницах. (Вы также

можете высказать тот аргумент, что тема знаний скорее относится к четвертому компоненту

модели Менеджмента 3.0, а именно к развитию компетенций.) Поэтому давайте на время

отложим эту тему и сфокусируемся на креативности, мотивации, разнообразии иличностных

характеристиках.

Фазы креативности

В ходе своих исследований я наткнулся на статью Артура Кропли «Определение

креативности» [Cropley 1999: 511], в которой содержится интересный материал по этой теме.

Кропли пишет, что креативность в своем развитии проходит три фазы:

Преконвенциональная креативность — обычно проявляется детьми младше 7 лет. В

основном формируется через визуальное восприятие и характеризуется спонтанностью и

59

эмоциональной вовлеченностью; на практике иногда имеет своим результатом

необходимость перекрасить разрисованные стены в детской.

Конвенциональная креативность — вторая фаза креативности. Свойственна детям в

возрасте от 7 до 11 лет. В ней уже участвует мышление, но в этом виде креативности

преобладают ограничения и обычные подходы, поскольку навыки и умения детей в этом

возрасте пока еще находятся на стадии формирования.

Постконвенциональная креативность — последняя фаза, характерна для детей старше 11

лет и взрослых. В этой фазе люди способны создавать новое несмотря на то, что уже

знают, в чем заключаются ограничения и конвенциональные подходы.

Важная разница между преконвенциональной и постконвенциональной креативностью

состоит в том, что маленькие дети создают новое потому, что пока еще не знают об

общеизвестных ограничениях, в то время как взрослые производят инновации несмотря на то,

что им известны эти ограничения. Например, моей первой печатной публикацией в возрасте 4

лет была свадебная открытка, которую я нарисовал для своей воспитательницы в детском саду

(рис. 5.1a). Поскольку я находился в фазе преконвенциональной креативности, моя

воспитательница на открытке получилась в пять раз больше своего жениха (возможно, потому,

что в моем тогдашнем восприятии воспитательница была в пять раз важнее, чем ее жених).

Позднее, уже находясь на стадии конвенциональной креативности, я научился придавать

нарисованным мной людям более разумные формы и размеры (рис. 5.1b). Когда я спустя годы

стал студентом, мои таланты вошли в постконвенциональную фазу, и реальность в рисунках

стала подвергаться такому же искажению, как и в ранних экспериментах, когда мне было 4 года,

— только на этот раз это происходило намеренно (рис. 5.1c).

60

Я полагаю, что модель трех фаз креативного мышления представляет собой полезный

инструмент, но она на самом деле не имеет никакого отношения к тому, как функционирует

детский мозг. Давайте я поясню это на примере. Давным-давно, в эпоху Windows 3.1, я показал

своему приятелю несколько отпечатанных страниц текста, которые я создал при помощи очень

интересного шрифта. И пожаловался, что каким-то образом потерял этот шрифт и никак не могу

найти его в своем компьютере. Совершенно не разбирающийся (к счастью для него) в

компьютерах приятель странно посмотрел на распечатанные страницы и сказал, что не понимает,

в чем проблема. «Вот же он, на странице», — сказал он. «Да, — ответил я, — но его нет у меня

на компьютере». На это последовал недоуменный ответ: «Но ты же вчера показывал мне свой

новый сканер. Ты никак не можешь отсканировать этот шрифт и загнать его обратно в

компьютер?»

Трехфазный подход к креативности применим к кому угодно, независимо от того, взрослый

это человек или ребенок, при условии, что ему неизвестны обычные для данной ситуации

ограничения. Любой из нас может быть наивным или крайне невежественным в какой-либо

61

предметной области и предлагать идеи, которые не будут даже рассматриваться людьми,

обладающими в данной области экспертными знаниями и находящимися в конвенциональной

фазе креативного мышления. Идея отсканировать шрифт с распечатки и завести его таким

образом в компьютер представляет собой оригинальное и креативное решение — для того, кто

настолько неосведомлен в соответствующей предметной области, что даже не в состоянии

оценить, насколько эта идея смехотворна. Будучи профессиональным разработчиком

программного обеспечения, я не смог бы придумать такое решение, даже если бы захотел.

Таким образом, проблема знания состоит в том, что поначалу оно накладывает

ограничения на способы восприятия мира. Люди утрачивают свой детский раскрепощенный дар

создавать связи между несвязанными разнородными явлениями. Поэтому вызов состоит в том,

чтобы вернуть себе эту способность, перейдя в фазу постконвенциональной креативности,

которая позволила бы воображению чувствовать себя столь же свободным, как и в детстве, не

забывая при этом, в чем состоят реальные ограничения. Только в этом случае можно достичь

наивысшего уровня креативности и создавать рисунки, еще более причудливые, чем мои. Иногда

такой подход называют «обретение ума начинающего», и он хорошо описан в книге «Сознание

дзен, сознание начинающего»[24].

Во многих компаниях сотрудники застревают в конвенциональной фазе креативности. Никто

не подталкивает их перейти на следующий уровень. Работа менеджера состоит в том, чтобы

помочь им туда забраться — на уровень постконвенциональной креативности и развить

интеллект новичка (например, помещая их в среду, которая будет стимулировать размышления и

вдохновение).

Как создать рабочую среду, способствующую креативности

Для проявления креативности необходима доступность информации и знания, а также группа

мотивированных людей, обладающих широким набором умений и навыков. Этих условий

достаточно для того, чтобы можно было генерировать креативные идеи. Но менеджеры могут

также предпринять ряд дополнительных шагов, чтобы подогреть сотрудников и стимулировать

креативность своих команд. При этом нужно фокусироваться не только на развитии у

сотрудников «интеллекта новичка», но и на создании соответствующей среды. Люди становятся