«GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка»

GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка (fb2) - GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка (пер. Михаил В. Королев) 3667K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Джей Бэр

Джей Бэр GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка

HUG YOUR HATERS:

How to Embrace Complaints and Keep Your Customers Hardcover by Jay Baer

Copyright © 2016 by Convince & Convert, LLC

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

© 2016 by Convince & Convert, LLC,

© Королев М. В., перевод на русский язык, 2017,

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

* * *

ПРЕДИСЛОВИЕ

В мою компанию, занимающуюся клиентской аналитикой, обращаются со всевозможными просьбами. Некоторые клиенты приходят с уже готовыми представлениями о чем-либо и просят меня «доказать их». Перефразируя А. Э. Хаусмана, можно сказать, что люди, обращающиеся с такими просьбами, используют исследование подобно тому, как пьяница использует фонарный столб: пьяному нужна опора, а не свет. Но все исследования рынка могут сводиться к трем категориям: сравнительным исследованиям («как у нас идут дела»), срочной борьбе с возникшими проблемами («что же, черт возьми, нам делать?») и инновационным исследованиям («что мы могли бы сделать?»). Последняя категория – моя любимая, потому что в таких случаях мы участвуем в открытии новых фактов и изучении неисследованных возможностей.

По сути, именно эти неисследованные возможности решил изучить мой друг Джей Бэр от вашего имени. Когда Джей впервые обратился ко мне и моей фирме Edison Research, у него было два провокационных вопроса: как распространение социальных сетей, сайтов отзывов и различных форумов изменило представления потребителей о том, что такое «хорошее обслуживание клиентов»; когда взаимодействие между компаниями и людьми происходит публично, как должны работать компании, чтобы удовлетворить не только клиента, но и читательскую аудиторию клиента?

С нашей помощью Джей попытался найти ответы на эти и многие другие вопросы, чтобы просветить читателей с помощью новых фактов, а не обеспечить поддержку существующим представлениям. Джей и Edison провели значительное национальное исследование, в ходе которого изучили текущие ожидания в отношении обслуживания клиентов (как они будут различаться в зависимости от канала обслуживания) и проанализировали ценность ответов на жалобы, даже когда эти жалобы серьезны, даже когда они кажутся неразрешимыми. Результаты удивили всех нас. К чести Джея книга, которую он собирался написать, оказалась совсем другой и по-настоящему сильной. Результаты исследования поставили под сомнения мои собственные предубеждения относительно ответов на жалобы в интернете и заставили меня переосмыслить даже то, как моя собственная фирма предпочитает отвечать или не отвечать «ненавистникам».

И вот что может вас расстроить: у вашей компании тоже есть ненавистники. Каждое взаимодействие между компанией и человеком может привести в восторг или в ярость, то есть стать незабываемым. Сегодня при широком использовании социальных сетей эти воспоминания могут продолжать жить (и жить публично) в течение очень долгого времени. Обслуживание клиентов превратилось в зрелищный вид спорта, и ваша группа судей в интернете может присуждать или вычитать баллы за скорость, исполнение или стиль.

Поскольку этот зрелищный вид спорта может стать грязным, многие компании, по сути, отказываются от игры, полагая, что там все сфальсифицировано. Я тоже был склонен так думать, прежде чем Джей занялся этим исследованием. Но я ошибался. Какой бы подстроенной ни казалась игра, какими бы язвительными ни были ненавистники или какими бы бесполезными ни казались попытки их порадовать, игра все равно стоит свеч.

У вас может возникнуть соблазн отмахнуться от совета «Обнимите своих ненавистников» как от банального высказывания, дзэн-коана или заповеди блаженства для наших цифровых времен. Но на последующих страницах вы не найдете историй, которые были бы специально подобраны, или мантр «хорошего настроения», заклинающих вас подставить другую щеку. Джей делает утверждения не на основе каких-то единичных случаев, а на основе исследования. И он приводит контекст для этого исследования, рассматривая примеры, взятые из практики некоторых самых успешных компаний в мире (а также небольших предприятий), и показывает, как они превратили «обнимание своих ненавистников» в систематический процесс с ощутимыми результатами. Джей предлагает несколько замечательных примеров того, как компании «обнимают своих ненавистников» и как это положительно сказывается на финансовой результативности деятельности этих компаний.

Я надеюсь, что вы получите от этой книги то же, что я: изменение мышления. Чтобы «обнимать ненавистников», нужно прилагать усилия. Возможно, вы подумаете, что усилия, необходимые для отслеживания жалоб в социальных сетях, на обзорных сайтах и онлайновых досках объявлений и ответов на них, являются источником убытков, издержками ведения бизнеса. Однако Джей убедительно доказывает, что «обнимать своих ненавистников» не значит просто нести расходы. Это приносит прибыль. Если вы обнимаете своих ненавистников, вы совершаете коммерчески выгодный шаг. Этот шаг стоит затрачиваемых усилий, потому что они окупаются. И тот, кто успешнее всего «обнимает ненавистников», имеет конкурентное преимущество и настоящий стратегический ров против своих конкурентов.

Надеюсь, эта книга окажет на вас такое же влияние, какое она оказала на меня. И если произойдет именно так, я позволю себе скромно предложить вам кое-что сделать: когда вы закончите читать книгу (в первый раз), зайдите в Twitter, Facebook, на сайты Yelp, TripAdvisor, Amazon или на какие-нибудь еще, где по отношению к вашей компании проявили негативные эмоции, и «обнимите» своего самого недавнего ненавистника.

Разве так не лучше?

Том Уэбстер, Edison

ВВЕДЕНИЕ

В бизнесе и в жизни все мы сталкиваемся с взволнованными, недовольными, разочарованными или по-настоящему рассерженными людьми. Они находят время на то, чтобы пожаловаться, и сообщают нам, где и как мы, по их мнению, не оправдали их надежд.

Эти люди – ненавистники. Намерения этих людей могут быть разными, но их сейчас больше, чем когда бы то ни было, и они высказываются громче, чем когда бы то ни было. И это хорошая новость.

Более того, из этой книги вы узнаете, что увеличение числа ненавистников таит в себе огромные возможности для компаний любого типа и любого размера. Я непосредственно наблюдал за всем этим в качестве советника, консультирующего некоторые крупнейшие компании в мире, и инвестора во многие новые предприятия. Конкуренция в бизнесе сейчас сильна как никогда, равно как и чрезвычайно сильна дифференциация, поскольку конкуренты могут и в конечном счете будут копировать вашу продукцию и ценовую политику. Но работа с клиентами и их обслуживание остается сферой, дающей возможности обойти конкурентов. Я написал данную книгу, чтобы помочь всем бизнесменам и менеджерам понять, как превратить обслуживание покупателей в инструмент маркетинга и использовать его в качестве настоящего конкурентного преимущества.

Вы, возможно, думаете, что эта книга вам не нужна, так как вы и без того замечательно относитесь к своим клиентам. Ведь, согласно исследованию Forrester Research, 80 процентов компаний считают, что предоставляют «превосходный сервис» 1.

Однако в этом же исследовании говорится, что лишь 8 процентов клиентов согласны с тем, что этот сервис превосходен.

Данная книга поможет вам понять следующее: то, что вчера считалось великолепным, сегодня уже является посредственным. Внимание, которое уделялось жалобам и ненавистникам в прежние времена, считалось достаточным, но сейчас оно может стать уже недостаточным, и ваши конкуренты могут этим воспользоваться.

Вы можете думать, что уже знаете об обслуживании покупателей все, что нужно, особенно если каждый день активно с ними общаетесь. И несколько лет назад, возможно, вы были бы правы. Обслуживание клиентов почти не менялось в период между появлением в 1970-х телефонных номеров, на которые можно было звонить бесплатно, и электронной почты в качестве средства связи в конце 1990-х.

То же самое можно сказать о книгах и пособиях, посвященных сфере обслуживания клиентов. Есть десятки книг на эту тему, и некоторые из них я буду цитировать. Многие из них интересны и заслуживают похвалы, но актуальность их уже не такова, какой была раньше. Мобильные и социальные технологии, социологические и поведенческие изменения и возросшие ожидания клиентов радикально повлияли на представления о прекрасном обслуживании и на требования к ресурсам и процессам, необходимым для его обеспечения.

«GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка» – первая книга о современном обслуживании клиентов.

Вы можете думать, что у вас уже есть хорошее решение проблем с ненавистниками – их нужно просто игнорировать. Ваш бизнес успешен. Он всегда был успешным, и вы все время использовали один и тот же подход к жалобам и обслуживанию клиентов. Зачем что-то менять? Если система работает нормально, какой смысл вносить исправления?

Но система не работает нормально. Она и не работала нормально, мы просто предпочитали себе в этом не признаваться. Проведенное университетом штата Аризона исследование, посвященное недовольству клиентов, свидетельствует об этом лучше всего: «Хотя компании существенно увеличили расходы на работу с жалобами клиентов (ежегодно миллиарды долларов тратятся на колл-центры, выплату компенсаций, расширение общения с покупателями через интернет и т. д.), степень удовлетворенности жалобщиков по-прежнему не превышает показателей, наблюдавшихся в 1970-е. Большинство клиентов не удовлетворены тем, как решаются их проблемы» 2.

Подумайте об этом. Большинство жалобщиков (в данной книге они называются ненавистниками) недовольно тем, как решаются их проблемы с клиентами. В большинстве компаний текущий подход к обслуживанию клиентов продолжает существовать лишь потому, что у их конкурентов он в равной степени плох или даже еще хуже.

Почему мы так часто рассказываем истории о компаниях, сервис которых стал легендой? Почему использующиеся для анализа примеры из практики таких компаний, как Zappos, Nordstrom и Ritz-Carlton, превратились в клише? Почему мы постоянно говорим о крошечной группе одних и тех же компаний, которые, согласно общепринятому мнению, «делают все правильно» в отношении обслуживания клиентов? Все дело в том, что они действуют иначе. И их очень мало. Они взяли на себя обязательство обеспечивать превосходный сервис, и благодаря этому им удается быть непохожими на своих конкурентов. Разве обувь и одежда, которые продает Zappos, лучше или дешевле, чем у конкурентов? Нет. Может, у компании Nordstrom одежда и обувь лучше? Нет. Действительно ли в отелях Ritz-Carlton номера гораздо лучше, чем в других отелях высокого класса? Нет. Но каждая из названных компаний делает так, чтобы именно обслуживание клиентов выгодно отличало ее от похожих производителей товаров и услуг.

Вы тоже можете это сделать. На страницах данной книги вы найдете примеры из практики больших и маленьких компаний (многие из них вам незнакомы), которые понимают, какие фундаментальные изменения произошли с обслуживанием клиентов. Эти компании знают, что обслуживание клиентов продолжает меняться даже в тот момент, когда вы читаете эти строки. И они понимают, как умные компании удерживают своих клиентов и обходят конкурентов с помощью принципов и тактических схем, изложенных в книге «Get Feedback». Самый важный принцип:

Ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема.

Почти все (включая меня) обычно предпочитают отворачиваться от ненавистников. Мы отмахиваемся от их жалоб как от экстраординарных случаев, не отражающих реальности. Сталкиваясь с чем-то негативным, мы предпочитаем не предпринимать ничего в ответ. Мы, как говорится в одном древнем источнике, «подставляем другую щеку», или, как принято говорить сейчас, «игнорируем троллей».

Но сегодня это неправильный подход, потому что в эпоху, когда значительная часть обслуживания клиентов превратилась в зрелище, молчание становится красноречивее всяких слов. Как говорит Дэйв Керпен, генеральный директор компании Likeable Media и автор книги «Маркетинг эпохи «Лайк»: «Отсутствие реакции – это ответ. И его смысл: мне нет до вас дела».

Подобно тому как продажа упавших в цене акций не приносит прибыли, молчание способствует потерям и приводит к тому, что ваша компания не извлечет пользы из жалобы или ответа на нее.

«Проблемная ситуация никогда не станет лучше, если вы ее проигнорируете, и тем не менее в наше время мы все еще видим компании, которые не обращают внимания на жалобы клиентов», – говорит Джордж Клейн, генеральный директор компании Peoplocity, занимающейся разработкой мобильных приложений, обеспечивающих связь между компаниями и их клиентами.

Общий сдвиг в сторону взаимодействия с клиентами в ходе их обслуживания сделал данную книгу необходимой. Но он также делает психологически трудным взаимодействие с ненавистниками, особенно когда они активно выражают свое мнение о ваших недостатках. Вот пример ситуации, когда странный характер жалобы ненавистника может привести к тому, что вам не захочется отвечать.

Yelp – популярный сайт, где клиенты могут высказать мнение о всех местных компаниях, услугами которых пользовались. Сейчас вы прочтете опубликованный на этом сайте отзыв о находящемся в Чикаго сетевом ресторане «White Castle», продающем гамбургеры (рестораны этой сети популярны в центральной части США). Отзыв напоминает греческую трагедию:

«Под конец нашего путешествия по Среднему Западу мы ехали в аэропорт, как вдруг с заднего сиденья взятой напрокат машины послышался взволнованный возглас. Мой шестнадцатилетний сын не мог поверить, что перед ним действительно настоящий ресторан «White Castle», и стал просить, чтобы мы туда зашли. Поскольку до нашего рейса оставалось еще достаточно времени, мы решили дать сыну возможность почувствовать себя героем фильма «Гарольд и Кумар уходят в отрыв»[1] , который он считает величайшим фильмом про любителей марихуаны (как будто на кинофестивале «Сандэнс» есть такая категория)».

Пока кажется, что этот отзыв положительный. Но читаем дальше:

«Поверить не могу, что кто-то здесь покупает эту приготовленную на пару смесь экскрементов грызунов с опилками на крохотной булочке. Это напоминает разогретые в микроволновке жирные пирожки (продающиеся в магазинах 7-Eleven) с начинкой из мяса сбитых машинами животных, которые лежали и гнили под жарким июльским солнцем. Хорошо хоть эти гамбургеры тонкие, как лист бумаги, и вы можете их быстро проглотить» 4.

Стоит отметить, что автор отзыва оценил свои впечатления от ресторана все же в две звезды из пяти возможных! Хотелось бы знать, что пишет этот человек, когда оценивает свои впечатления в одну звезду. В данном случае ресторан «White Castle» не ответил на жалобу, и вы, возможно, поступили бы так же. Не кормите троллей, верно? Но на эту жалобу следовало ответить, и вы в подобной ситуации тоже должны реагировать. Ответ на отзыв (даже на столь негативный) должен всем показать, что вы на самом деле заботитесь о своих клиентах. Вы должны обнимать своих ненавистников.

Вот что говорит Скотт Уайз, владелец сети из четырнадцати баров-пивоварен: «Люди жалуются не просто для того, чтобы пожаловаться, у них есть обоснованная претензия, и вы должны считать это своей возможностью, а не проблемой. Мой отец учил меня, что жалобу следует считать не проблемой, а возможностью улучшить обслуживание клиента».

Уайз совершенно прав. И хотя крупные компании обычно получают немалое количество претензий, некоторые из них начинают понимать, какую пользу могут извлечь, отвечая на все жалобы. Дэн Джингисс – бывший глава одного из подразделений в компании Discover Financial Services (больше всего она известна своими картами Discover). Возглавляемое им подразделение занималось изучением впечатлений клиентов от их взаимодействия с компанией по цифровым каналам. Дэн помогал трансформировать культуру обслуживания таким образом, чтобы она соответствовала ожиданиям современных клиентов. Он предупреждает, что не следует бояться жалоб. «Жалоба дает возможность не только продемонстрировать прекрасное обслуживание, но и выяснить причину, по которой предлагаемые вами товары и услуги раздражают клиентов, – говорит Дэн. – Это живые голоса клиентов. Избавление от страха перед жалобами по-настоящему меняет вашу реакцию на них».

Устранение страха (особенно страха публично отвечать на публичные жалобы), а затем и отклик на них – это возможность. И вероятно, это единственная и самая большая ваша возможность удержать клиентов и расширить свой бизнес. Это не просто мое мнение, а факт, основанный на закрытом исследовании, которое определило, какое именно влияние оказывают методы, описанные в книге «Обнимите своих ненавистников».

Здесь вы узнаете, кто жалуется, почему жалуется и как извлечь выгоду из этих жалоб. Мы также постараемся объяснить, почему общение со всеми ненавистниками приносит огромную пользу и что удерживает большинство компаний от такого общения.

В первой главе мы рассмотрим, какую именно пользу вы извлечете, если станете уделять больше внимания обслуживанию клиентов и их мнениям.

Во второй, третьей и четвертой главах вы узнаете о разных типах ненавистников, о том, что им от вас нужно и как вы можете оказать на них наибольшее влияние.

В пятой главе мы рассмотрим причины, по которым компании не делают акцент на обслуживании клиентов (особенно в интернете), и как следует решать подобные проблемы.

В шестой и седьмой главах мы расскажем, как нужно реагировать на жалобы, в том числе и в интернете.

А в восьмой главе мы обсудим, что ждет обслуживание клиентов в будущем, оценим новые тенденции, которые продолжат влиять на клиентский сервис, и опишем, что требуется для оказания первоклассного обслуживания.

В конце книги приводится справочная информация, которая поможет вам после окончания чтения быстрее находить ключевые статистические данные и основные принципы предлагаемого мной подхода. Цель книги «Обнимите своих ненавистников» – изменить ваше мышление, но она также является источником, к которому вы можете обращаться снова и снова.

Эта книга написана для вас.

Эта книга написана для всех, кому приходится иметь дело с клиентами. Для больших и маленьких компаний. Для компаний, клиентами которых являются другие компании, и для компаний, предлагающих товары и услуги обычным людям. Для представителей государственной власти. Для новых компаний и старых. Вы научитесь «обнимать своих ненавистников», положительно воспринимать жалобы и удерживать клиентов. Благодаря этому сервис станет лучшим конкурентным преимуществом вашей компании, увеличит число ее клиентов и прибыль.

Глава 1 ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНО ВОСПРИНИМАТЬ ЖАЛОБЫ

Как пояснил Том Вебстер в своем прекрасно написанном предисловии к данной книге, я сотрудничал с его фирмой, занимающейся изучением общественного мнения (она называется Edison Research и пользуется большим уважением), чтобы узнать, как сейчас у нас обстоит дело с ненавистью. Мы спросили у более чем двух тысяч американских потребителей, которые за последний год жаловались на какую-нибудь компанию, что они ждут от современного сервиса (участники исследования представляли репрезентативную выборку по возрасту, доходу, расовой принадлежности и уровню технической грамотности).

Результаты исследования шокировали нас как своей полнотой, так и простотой. Ответы компании на жалобы увеличивают число ее сторонников по всем каналам обслуживания клиентов (по одним – больше, по другим – меньше). Все это мы подробно рассмотрим в данной книге. Но эффект проявляется в каждом канале общения с клиентами. Если вы везде отвечаете на жалобы, число сторонников вашей компании возрастает и плохая ситуация начинает улучшаться.

Если же компания не отвечает на жалобы, число ее сторонников уменьшается по всем каналам обслуживания (в разных каналах по-разному в зависимости от традиций и соответствующих ожиданий). Отрицательный эффект молчания является повсеместным. Когда ваша компания не отвечает на жалобы – даже по тем каналам, где отсутствие реакции является более распространенным (например, на сайтах с отзывами), число сторонников вашей компании все равно уменьшается, что приводит к дальнейшему ухудшению ситуации.

Мы рассмотрим, какие именно преимущества приносят ответы на жалобы по каждому каналу при изучении в третьей главе картинки, которая называется Hatrix. Пока же подумайте вот о чем: клиенты всегда чувствуют себя лучше, когда вы реагируете на жалобы, а от вашего молчания им становится хуже. В ходе своего эксклюзивного исследования мы выяснили, что существует прямая связь между ответами на жалобы и удовлетворенностью или неудовлетворенностью клиентов. Может ли компания как-то еще добиться подобных результатов? Ну, разве что если прибегнет к таким мерам, как значительное повышение или снижение цен.[2]

Итак, что же мы получили благодаря этому исследованию и более чем пятидесяти опросам, проведенным для данной книги? Формулу успеха:

Отвечайте на каждую жалобу, по какому бы каналу она ни поступала.

По какому бы каналу она ни поступала. Подобная концепция взаимодействия с клиентами по тем каналам, которые они предпочитают, является важной частью подхода «Обнимите своих ненавистников». Компании должны уважать право клиентов на выбор удобного им механизма подачи отзывов и соответствующим образом организовывать свой сервис.

«Думаю, что с философской точки зрения важны все каналы. Мы должны быть готовы к получению отзывов по любым из них. Идет ли речь о жалобах, похвале или вопросах, мы должны реагировать на них там, где это удобно клиентам», – объясняет Дэн Джингисс.

Понятно, что обнять своих ненавистников нелегко. Для этого требуются изменения в корпоративной культуре, выделение соответствующих ресурсов, быстрота, умение не обижаться на критику, а также непоколебимая убежденность в том, что ответы на жалобы являются благоприятной возможностью. Но существуют компании, которые уже живут в соответствии с принципом «Обнимите своих ненавистников», и я надеюсь, что вы пополните их ряды, когда закончите читать эту книгу. Посетив наш сайт HugYourHaters.com, вы сможете продолжить обучение (у вас будет доступ к бесплатным дополнительным материалам, которые в книгу не вошли), участвовать в семинарах и вебинарах, общаться с коллегами и делиться собственным опытом. Пожалуйста, присоединяйтесь ко мне там, когда будете готовы.

Давайте посмотрим на две компании (одна крупная, другая поменьше), которые работают с жалобами и отзывами клиентов, и изучим, какое влияние подобный подход оказывает на их деятельность.

КАК ПИЦЦЕРИЯ «FRESH BROTHERS» «ОБНИМАЕТ СВОИХ НЕНАВИСТНИКОВ»

Дебби Голдберг – совладелец сети из тринадцати пиццерий «Fresh Brothers Pizza» в Южной Калифорнии. Он стремится отвечать на все отзывы клиентов – как положительные, так и отрицательные. Это выглядит довольно необычно на том же сайте Yelp, где публичные ответы компаний на жалобы клиентов редки, а на их хвалебные отзывы – и того реже. Но Дебби проявляет большую активность на этом сайте и обязательно дает адрес своей электронной почты в каждом ответе на отзыв клиента.

«Я стараюсь отвечать на каждый отзыв, появляющийся на сайте Yelp. Сейчас накопилось небольшое количество неотвеченных отзывов, надеюсь скоро с ними разобраться, – говорит она. – Для меня важно, чтобы люди знали, что за нашей компанией стоит реальный человек, поскольку она выросла очень быстро и они могут подумать, что это просто еще одна сеть ресторанов быстрого обслуживания, управляемая неизвестно кем».

Дебби умеет общаться с ненавистниками на сайте Yelp, где двенадцать ее пиццерий оцениваются в среднем в четыре звезды из пяти, а одна – в три с половиной. Отрицательных отзывов о пиццериях «Fresh Brothers» там немного. Вот типичный и показательный ответ Дебби на один из таких отзывов.

От Рэй С. из Лос-Анджелеса (отзыв с одной звездой):

«Это какой-то картон!! Представьте только: картон с сыром. Вот и все! Что касается начинки, ее вообще нет. Может, авторы других отзывов не знают, какой должен быть вкус у настоящей пиццы, но то, что подают здесь, это не пойми что. Вообще без начинки! Полное разочарование.

Мы также попробовали некоторые закуски. Оказалось, что они из замороженных полуфабрикатов, которые продаются в дешевых магазинах. Мы переплатили за плохую еду.

Что касается ваших работников, то они вели себя так, словно мы их раздражали тем, что задавали вопросы и делали заказ. Мой друг всего-то задал официантке вопрос, а она грубо от него отмахнулась. Никакого гостеприимства.

Нам там не понравилось. Может, кому-то и нравятся замороженные полуфабрикаты, но не нам» 6.

Ответ от Дебби был таким:

«Здравствуйте, Рэй. Мне очень жаль, что все так получилось, когда вы приходили к нам в марте. С тех пор мы кое-что поменяли, и думаю, атмосфера в нашей пиццерии изменилась к лучшему. Не хотите ли заглянуть к нам еще раз? Я хотела бы послать вам подарочную карту, чтобы вы могли приобрести у нас что-нибудь бесплатно! Если вы согласны на мое предложение, пожалуйста, пришлите мне по электронной почте ваш адрес, и я отправлю вам карту. Спасибо. Дебби@FreshBrothers.com» 7.

Она признает проблемы, извиняется и предлагает компенсацию. В шестой и седьмой главах мы подробно расскажем, как отвечать на жалобы ненавистников, а пока ответ Дебби может послужить хорошим шаблоном.

Конечно, можно подумать, что эта клиентка просто хотела выманить у Дебби бесплатную еду, поскольку, если посмотреть на ответы Дебби на сайте Yelp, легко увидеть, что она часто предлагает подарочные карты недовольным клиентам. Мы рассмотрим динамику и мудрость такого подхода в главе 5.

Независимо от того, должна ли Дебби предоставлять ненавистникам компенсацию в виде подарочных карт или нет, то, что она публично признает наличие проблем и отвечает на жалобы, заслуживает высокой оценки. Как она сама говорит: «Оставляя отрицательные отзывы, люди, как правило, не ожидают ответа. Компании пока еще не поняли, что необходимо отвечать на жалобы, потому что это может побудить недовольных прийти к нам снова, и тогда ситуация будет улажена».

Одной из интересных особенностей платформы Yelp является то, что она позволяет владельцам бизнеса, таким, как Дебби (или администратору пиццерии, если бы она это поручила ему), отвечать авторам отзывов не публично, а в частном порядке, как это можно делать, например, в социальных сетях Facebook и Twitter. Благодаря этому общение с клиентом начинает больше напоминать частную переписку по электронной почте. (В подобном общении с клиентами существует множество различных нюансов, которые мы рассмотрим в четвертой и восьмой главах.) Но Дебби редко отвечает в частном порядке даже ненавистникам. Почему?

«Сайт Yelp рекомендует обращаться к жалобщикам напрямую, и это, конечно, интересно, но я придерживаюсь противоположного подхода, – говорит Дебби. – Мне кажется разумным делать это публично, поскольку я думаю, что отзыв на сайте Yelp отражает мысли многих клиентов. И когда впечатлениями делится один человек, вполне возможно, что в подобной ситуации оказывался не только он. А значит, мой ответ будет полезен и другим».

Дебби также понимает, что обслуживание клиентов – это в некотором смысле зрелищный вид спорта, где удовлетворить сторонних наблюдателей столь же важно, как ненавистников. Как она говорит: «В целом я хочу, чтобы люди знали, что мы прислушиваемся ко всем отзывам, положительным и отрицательным, работаем над своими недостатками и будем делать все возможное, чтобы они снова пришли к нам».

Особенно необычно выглядит то, что Дебби уделяет внимание не только отрицательным комментариям, но и положительным, вознаграждая их авторов.

Например, Крис В. из города Редондо-Бич в Калифорнии пишет отзыв о пиццерии «Fresh Brothers» и оценивает свои впечатления в пять звезд:

«Пицца ВСЕГДА великолепна! Соус – потрясающий! Большой выбор! Тем, кто придерживается безглютеновой и/или веганской диеты, тоже есть что выбрать! Вы не будете разочарованы» 8.

Дебби дает следующий ответ:

«Здравствуйте, Крис! Спасибо за добрые слова о пиццерии «Fresh Brothers». Я очень рада, что еда вам понравилась. Пожалуйста, пришлите мне свой адрес, чтобы я могла отправить вам благодарственную открытку от нашей пиццерии. С наилучшими пожеланиями – Debbie@FreshBrothers.com» 9.

То, как сеть пиццерий «Fresh Brothers» придерживается подхода «Обнимите своих ненавистников», – потрясающий пример для небольших и средних компаний региона. Но и крупные, глобальные компании тоже могут использовать это в обслуживании своих клиентов и как конкурентное преимущество (и многие из них так и делают).

КАК KLM ROYAL DUTCH AIRLINES «ОБНИМАЕТ СВОИХ НЕНАВИСТНИКОВ»

Если и есть в мире компания, которая олицетворяет собой принцип «Обнимите своих ненавистников», – это KLM, национальная авиакомпания Нидерландов.

По сравнению с авиакомпаниями в Соединенных Штатах домашний рынок KLM довольно мал. Численность населения страны составляет около 16 миллионов человек. Таким образом, основная цель KLM заключается в транспортировке как можно большего количества людей из других стран по всему миру. Одной из главных причин, благодаря которой ей удалось добиться успеха в этом направлении, является ставка на обслуживание клиентов для дифференциации бренда компании.

Вот что говорит Карлин Фогель-Мейер, глобальный директор по социальным сетям в KLM: «Мы считаем, что сервис – основа всего, что мы делаем в социальных сетях, и обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов лежит в основе всего, что мы делаем».

В одних только социальных сетях (не считая службы поддержки, работающей по телефону и электронной почте) в момент, когда я пишу эти строки, в KLM задействовано 150 сотрудников, которые отвечают на вопросы и рассматривают жалобы на четырнадцати языках двадцать четыре часа каждый день. Они, конечно, «обнимают ненавистников» на голландском языке, а также на английском, японском, немецком и даже турецком. Они не оставляют без ответа ни одного вопроса и даже указывают примерное время ответа в верхней части своих страниц в Facebook и Twitter (страницы обновляются каждые пять минут). Если вы хотите задать KLM вопрос или пожаловаться на что-то через Twitter, быстрый взгляд на twitter.com/klm покажет, что вы, например, можете ожидать ответа в течение тридцати трех минут (это в тот момент, когда я написал данное предложение).

Это прекрасный пример того, как компания демонстрирует клиентам, что они могут от нее ожидать.

Но подобный подход KLM к обслуживанию клиентов стал результатом не стратегического планирования или распоряжения руководства компании, а извержения вулкана.

В 2010 году сильное извержение Эйяфьядлайёкюдля в Исландии вызвало отмену 107 000 рейсов в течение восьми дней, что повлияло на планы примерно 10 миллионов пассажиров 10.

Как вспоминает Фогель-Мейер, в KLM царил хаос. «Одновременно с нами пытались связаться тысячи наших клиентов. Сначала они, очевидно, пытались сделать это по электронной почте и телефону. Затем переключились на социальные сети. Мы уже в то время, как и многие другие компании, присутствовали в социальных сетях, но еще толком не понимали, что там надо делать. Опубликовали кое-какие интересные вещи и на этом остановились. И вдруг на нас обрушился шквал информации: «Я спешу, как мне попасть на свою свадьбу?.. Я не могу выбраться из Нидерландов… Не могу выбраться оттуда, где сейчас нахожусь».

Характер общения KLM с клиентами, попавшими в трудную ситуацию из-за извержения вулкана, изменило всего одно решение, и оно же в конечном счете изменило всю корпоративную культуру, можно сказать, саму ДНК компании. Фогель-Мейер хорошо это помнит: «Настал момент, когда сотрудник вошел в кабинет тогдашнего вице-президента по электронной коммерции и сказал: «Послушайте, мы можем сделать вид, что никаких вопросов нет, или же можем начать отвечать. Но имейте в виду: если мы начнем, отступать будет нельзя». И вице-президент сказал: «Отвечайте на все вопросы».

Поскольку самолеты не могли взлететь, многие сотрудники KLM сидели в аэропорту Схипхол в Амстердаме. Как только было принято решение общаться с каждым клиентом и отвечать на любые вопросы и жалобы, все они принялись за работу.

«Сотни людей сидели за своими ноутбуками, отвечая на вопросы клиентов, и это стало началом нашей программы обслуживания в социальных сетях», – вспоминает Фогель-Мейер.

Когда эта кризисная ситуация закончилась, KLM решила и дальше развивать этот опыт. Программа оказания услуг была расширена и систематизирована. И как бы компания смогла остановиться, даже если бы захотела? Нельзя просто сказать клиентам: «Ну, та замечательная программа обслуживания в Facebook и Twitter действовала только во время извержения вулкана!»

KLM не отказалась от своей программы, и вы тоже не откажетесь. Потому что как только вы начнете обнимать своих ненавистников и отвечать на все жалобы, то уже не захотите, чтобы ваши ненавистники куда-то ушли.

Чтобы отвечать на все жалобы и вопросы по каждому каналу связи, требуются значительные усилия и самоотдача. Но помимо чисто психологического удовлетворения от того, что на жалобы или вопросы даются ответы, для подобного подхода (который часто обладает трансформирующим эффектом) существует и серьезное экономическое обоснование. Правильный подход не может не приносить результатов.

ПОЧЕМУ КОМПАНИЯМ ВЫГОДНО «ОБНИМАТЬ СВОИХ КЛИЕНТОВ»

Когда вы обнимаете своих ненавистников, ваш бизнес улучшается сразу в четырех направлениях: вы превращаете плохие новости в хорошие; увеличиваете число сторонников своей компании; получаете полезную информацию; выгодно отличаетесь от конкурентов. В какой степени каждое из четырех преимуществ повлияет на вас – это будет зависеть от типа и размера вашей организации.

ПРЕИМУЩЕСТВО 1: ПРЕВРАЩЕНИЕ ПЛОХОЙ НОВОСТИ В ХОРОШУЮ

Самая важная причина, по которой следует отвечать на жалобы и «обнимать ненавистников», состоит в том, что это дает вам возможность вернуть и удержать недовольного клиента. Многие компании почти не заботятся об удержании клиентов. Они делают акцент на исходящем маркетинге и на привлечении новых клиентов, уделяя сравнительно мало внимания сохранению тех, которых им уже удалось приобрести.

Возможно, вы слышали выражение «Реклама – это налог, который платится за то, чтобы быть ничем не примечательным». Оно обычно приписывается Роберту Стивенсу, основателю компании Geek Squad (теперь входящей в состав компании Best Buy), занимающейся ремонтом компьютеров и электроники. Это выражение можно перефразировать более удачно и точно: «Реклама – это налог, который платится, когда вам плохо удается сохранять уже имеющихся клиентов». Этот вариант можно считать моим 11.

Джанелль Барлоу и Клаус Моллер в своей замечательной книге «Жалоба – это подарок» пишут: «Многие компании не принимают во внимание реальную стоимость потери клиентов. Они могут точно сказать вам, что делают для привлечения новых клиентов и сколько это стоит, но часто не имеют понятия о том, скольких клиентов теряют, почему это происходит или во сколько им обходится» 12.

Подобный подход весьма близорук, если учесть следующий факт: при увеличении на 5 процентов числа клиентов, которых удалось сохранить, прибыль может возрасти на 25–85 процентов 13.

Одно из преимуществ жалобщиков состоит в том, что их легко найти. Вам не надо охотиться за ними, думать о том, правильную ли целевую аудиторию или сегмент рынка вы выбрали, беспокоиться об объявлениях в подходящих СМИ. Жалобщики сами дадут о себе знать по телефону, электронной почте, в социальных сетях и за их пределами. Ненавистники сами выходят на вас, что делает общение с ними и возвращение их в число уже имеющихся клиентов простой задачей по сравнению с приобретением новых.

Если вы будете «обнимать своих ненавистников», это даст вам шанс превратить лимоны в лимонад, плохие новости – в хорошие и сохранить имеющихся клиентов.

Дэйв Керпен понимает это и потому лично отвечает на каждый однозвездочный отзыв на свои книги в интернет-магазине Amazon. Он извиняется, предлагает вернуть потраченные деньги, выражает готовность компенсировать неприятные чувства, вызванные прочтением той или иной его книги. Трое читателей Дейва приняли его предложение, и он послал каждому из них чек. Многие другие сообщали, что ответы Дейва произвели на них впечатление, и отказывались брать у него деньги. На тех, кто еще только раздумывал, покупать его книги или не покупать, эти диалоги производили сильное впечатление.

«На сайте магазина Amazon многие пишут: «Ничего себе, поверить не могу, что он действительно это сделал. Точно куплю его книгу», – говорит Керпен. – Мой подход работает. Я же не пытаюсь кого-нибудь обмануть, наоборот, поступаю предельно честно и при этом не только показываю свою индивидуальность, но и самое главное – что читатели мне небезразличны».

Такое же предложение действует и в отношении этой моей книги. Если вы оставите негативный отзыв о ней, я отвечу на него и предложу вернуть вам деньги.

Подобный подход резко контрастирует с тем, как британский писатель Ричард Бриттен поступил с автором весьма неодобрительного однозвездочного отзыва на сайте магазина Amazon о своей книге «The World Rose». Автором его была девушка по имени Пейдж Ролланд. Писатель выяснил, где ее можно найти, проехал 800 с лишним километров, вошел в супермаркет, где она работала, и ударил по голове бутылкой. Девушка потеряла сознание 14.

Вы, конечно, не должны нападать на своих ненавистников, а вот неожиданная щедрость, вроде той, что продемонстрировал Керпен, может их даже шокировать – так считает Дебби Голдберг: «Это искусство дезориентации. Делая комплимент человеку, проявляющему по отношению к вам негативные эмоции, вы полностью меняете ситуацию и оказываетесь в выигрышном положении».

И это выигрышное положение может вернуть вам клиента. Привычка Дебби отправлять подарочные карты недовольным клиентам способна полностью изменить их настрой и удержать от ухода к ее конкурентам. «Мы получаем письма по электронной почте, в которых люди пишут, например, так: «Большое спасибо за присланную подарочную карту. Еду нам подали с опозданием, но вы попытались сделать для нас что-то хорошее. Мы теперь снова стали вашими клиентами», – говорит она. – Это происходит все время, и мы знаем, что наш подход работает».

В шестой и седьмой главах описываются пошаговые процессы работы с ненавистниками (по различным каналам жалоб), но независимо от конкретных обстоятельств и типа жалоб наиболее важным для возвращения жалобщиков в число постоянных клиентов является, по словам Скотта Уайза, владельца сети баров-пивоварен, признание ошибки: «Вы можете взять авторов самых худших отзывов, в которых описываются очень негативные впечатления, и превратить их в своих горячих почитателей, если правильно отреагируете на их жалобы. А это значит лишь следующее: вы должны ответить на жалобы, признать, что допустили ошибку, принести искренние извинения и постараться все исправить».

Джейкоб Сапочник, иммиграционный адвокат из Сан-Диего, придерживается похожей философии. В 2014 году его клиентка была крайне недовольна тем приемом, который встретила при первом своем звонке в его адвокатское бюро, и оставила резкий однозвездочный отзыв на сайте Yelp. Сапочник узнал о жалобе при помощи программы Yext, облегчающей работу с отзывами, и сразу же позвонил клиентке, предлагая свои услуги бесплатно (обычно цена услуг Джейкоба – четыре с половиной тысячи долларов). Он очень дорожил своим безупречным пятизвездочным рейтингом, поэтому не колеблясь сделал такое щедрое предложение. Она предложение приняла и скоро написала очень позитивное дополнение к своему первоначальному отзыву 15.

Не каждый может или должен предлагать бесплатные продукты или услуги недовольным клиентам, но финансовые результаты подобного подхода зачастую оказываются гораздо более привлекательными, чем вы можете себе представить.

У крупных компаний количество поступающих жалоб и вопросов может вызвать уныние (подробнее о количестве ненавистников будет сказано в главе 5), но это не означает, что не надо их выслушивать и на них отвечать. В 2015 году Эндрю Турко написал длинное письмо по электронной почте генеральному директору Apple Тиму Куку с просьбой разъяснить несколько запутанных моментов, связанных с планируемым запуском на рынок разрекламированного устройства Apple Watch. На следующий день член руководства Apple по просьбе самого Кука позвонил Турко, что стало для него неожиданностью. Это сильно изменило отношение Турко к новому устройству, и он опубликовал свое письмо и краткое содержание телефонного разговора на популярном интернет-форуме MacRumors. Стремление компании Apple быстро и эффективно отвечать на жалобы получило широкое одобрение участников форума 16.

Из всего этого видно, как ответы на жалобы могут удержать недовольных клиентов. Но опытные специалисты могут не только устранить негатив в отношениях с разгневанными клиентами, а еще и убедить их потратить свое время на помощь компании.

Эрин Пеппер – директор по маркетингу и отношениям с клиентами в «Le Pain Quotidien», сети из более чем 220 ресторанов-пекарен, расположенных по всему миру. Она читает все отзывы и комментарии о каждом ресторане и при необходимости отправляет их по электронной почте администраторам соответствующих заведений (пользуясь программным обеспечением от компании NewBrand). Эрин и ее команда умеют улавливать самое главное в отзывах клиентов, а ее программа превращения ненавистников в сторонников настолько проста и эффективна, что люди, которые слышат о ней, часто говорят: «Почему я не подумал об этом?» Когда Эрин попадаются крайне негативные отзывы на Yelp или аналогичных сайтах, она извиняется и пытается вернуть клиента, делая то, что предлагает Скотт Уайз: публично признает проблему и предлагает пути ее решения. Но на этом не останавливается и делает следующий шаг.

Она пишет (как правило, в личном сообщении) примерно следующее: «Знаете, сэр, Вы – проницательный клиент. Вы заметили такие недостатки в нашем бизнесе, которые, честно говоря, большинство клиентов не видит. С Вашего позволения, сэр, мы бы хотели перевести Вам средства на подарочную карту LPQ. И еще хотели бы попросить Вас вот о чем: в любое удобное Вам время посетите, пожалуйста, еще какой-нибудь ресторан «Le Pain Quotidien», находящийся неподалеку от Вас. А потом я бы попросила Вас заполнить краткий онлайн-опрос и отправить мне по электронной почте письмо с подробным описанием Ваших впечатлений от этого ресторана. Нас очень интересует Ваше мнение».

Это очень умный ход. Подобная тактика превращает ненависть в помощь. Ведь таким образом создается почти бесплатный отдел по изучению впечатлений клиентов, состоящий из самих клиентов, которые когда-то были разочарованы компанией.

ПРЕИМУЩЕСТВО 2: УВЕЛИЧЕНИЕ ЧИСЛА СТОРОННИКОВ ВАШЕЙ КОМПАНИИ

Комплексное исследование потребителей, которое я провел для этой книги вместе с фирмой Edison Research, показало, что ответы на жалобы потребителей повышают число защитников соответствующего бренда независимо от канала подачи жалобы или ее типа. Если же компания не отвечает на жалобы клиентов, то число защитников ее бренда повсеместно снижается. Но что это на самом деле означает и почему это важно? Это значит, что, отвечая на жалобы, вы можете не только вернуть клиентов, но и увеличить краткосрочную и долгосрочную их привязанность к вашему бизнесу, обеспечить ему общественную поддержку, что сильно влияет на финансовые результаты. Когда положительные рекомендации в большом количестве передаются от одних людей другим (и недовольные клиенты становятся постоянными), это может превысить по эффективности обычную рекламу в двадцать раз 17.

Это замечательный психологический феномен. Когда у людей есть проблема и вы ее решаете, они любят вас за это. Это бизнес-вариант аксиомы «Друзья познаются в беде».

Подобная динамика (возможность фактически обзавестись защитниками бренда вашей компании, используя для этого жалобы и проблемы) документировалась на протяжении десятилетий. В своей книге «Скрипучее колесо» Гай Винч (кандидат наук) рассказывает, как в 1978 году корпорация RAND поручила Джону Гудману и его новой компании Technical Assistance Research Program (TARP) курировать исследования, посвященные обслуживанию клиентов в правительстве США 18.

В ходе этого исследования (а также последующих) было установлено, что, когда люди удовлетворены реакцией на свои жалобы, их лояльность по отношению к компании становится больше, чем она была до возникновения у них проблем.

Благодаря этой лояльности компания получает не только довольных и готовых поделиться своими впечатлениями клиентов, но и хорошую прибыль. В глубине души вы, вероятно, согласны, что удовлетворенность клиентов вообще важна, но она важна и в финансовом отношении. В ходе примечательного исследования, проведенного консалтинговой компанией Bain & Company, было установлено, что в банковской отрасли США каждый защитник бренда соответствующего банка на девять с половиной тысяч долларов прибыльнее для него, чем его критик 19.

И подобное влияние не ограничивается исключительно клиентами ресторанов и банков. Spiceworks – большой веб-сайт, где компании, занимающиеся аппаратным и программным обеспечением, взаимодействуют со своими клиентами посредством рейтингов, отзывов и дискуссионных форумов. Табрез Сайед, вице-президент по продукции компании Spiceworks, говорит, что фирмы, которые постоянно отвечают на вопросы и жалобы, приобретают благодаря этому активных сторонников. «Если вы активно отвечаете на вопросы клиентов, они в нужную минуту окажут вам поддержку», – говорит он.

Сайед приводит пример того, как сторонники того или иного бренда выступают от имени компаний, участвующих в деятельности этой платформы. «Допустим, на сайте Spiceworks задается вопрос о компании Unitrends, занимающейся программным обеспечением для резервного копирования и восстановления данных. Увидев этот вопрос, кто-то из участников сайта может в ответ написать: «Я только что отправил сообщение Кэти из Unitrends. Она ответит на вопрос. Я считаю, что у них отличная продукция. Я ею постоянно пользуюсь». Если у вас хорошая репутация (и особенно если такая репутация у человека, представляющего вашу компанию на сайте Spiceworks), то у вас там обязательно появятся сторонники, которые будут действовать в качестве ваших представителей». Человеческий аспект активности умных компаний на сайте Spiceworks имеет большое значение и подробно рассматривается в четвертой и шестой главах.

Одной из самых известных компаний, использующих обслуживание клиентов для пополнения рядов своих сторонников, является Zappos – магазин одежды, принадлежащий в настоящее время компании Amazon. Zappos славится своим стремлением к первоклассному сервису, особенно когда клиенты звонят в компанию с каким-нибудь вопросом или проблемой.

Стив Куртин, эксперт по обслуживанию клиентов и автор книги «Удивите своих клиентов», описывает это так: «Посмотрите на Тони Шея, основателя Zappos. Считается, что он сказал: «Для нас обслуживание клиентов – не расходы, а расширение нашего маркетингового бюджета. Мы создали целый легион промоутеров, который экономит нам средства, позволяя меньше тратить на рекламу, потому что восхищенные клиенты рекламируют нас сами».

Однако, чтобы получить эту экономическую выгоду для своего бизнеса, вы должны сначала решить проблему клиента или, по крайней мере, успокоить его. Только тогда вы увидите финансовый эффект от превращения ненавистника в сторонника, и он будет накапливаться со временем. Сторонником подобного двухступенчатого процесса является Рахул Сачдев, основатель Get Satisfaction, онлайн-платформы, обеспечивающей взаимодействие между компаниями и клиентами (в настоящее время она принадлежит компании Sprinklr). Сачдев говорит: «Мы считаем, что жалобы и проблемы – это огромные возможности, позволяющие компаниям общаться с клиентами и предлагать им свои товары и услуги. Но прежде чем сказать клиентам: «Приобретайте нашу продукцию», сначала вы должны решить их проблемы. Сперва надо помочь клиентам, потому что недовольные клиенты ничего не захотят у вас покупать».

В современном мире, когда значительная часть общения происходит через интернет и социальные сети, сделать клиента счастливым, чтобы он затем принес вам экономическую выгоду, можно с поразительной быстротой.

Компания Discover Financial Services в марте 2013 года участвовала в замечательном диалоге в Twitter. Этот диалог – наглядная иллюстрация подобной быстроты. Роб Спешл (@RobSpeciale) из Остина, штат Техас, написал следующий твит:

Несколько дней не проверял почту. Поступило 3 предложения по поводу карты Discover. Настойчивость или отсутствие координации? 20

В течение девяти минут появился ответный твит от Discover:

@RobSpeciale. Будем рады, если Вы откликнитесь на наше предложение! Если же Вы больше не хотите получать наши письма, то пришлите нам, пожалуйста, ваше полное имя и адрес. Эми 21.

Прошло всего четыре минуты, и Роб ответил:

@Discover. Спасибо за быстрый ответ! Хорошо, я согласен. И в основном благодаря вашему ответу, Эми. #Отличный сервис 22.

За тринадцать минут благодаря одному своевременно отправленному твиту компания Discover превратила ненавистника в нового клиента.

Время ответа имеет значение, когда вы отвечаете на жалобы клиентов, и исследование, проведенное для данной книги, показывает, что клиенты все чаще ожидают быстрого отклика на свои жалобы, особенно в социальных сетях. Даже частным предпринимателям и микропредприятиям стремительная реакция может принести успех.

В 2009 году Питер Шенкман, автор книги «Zombie Loyalists», консультант и тогдашний владелец онлайн-ресурса для журналистов Help a Reporter Out (HARO), провел телефонную конференцию примерно для семисот человек, каждый из которых заплатил пятьдесят долларов, чтобы поучаствовать в ней в качестве слушателя. Конференция была посвящена тому, как компаниям лучше распространять о себе информацию в СМИ, и на ней в числе прочих выступали репортеры Wall Street Journal, New York Times и Los Angeles Times. Конференция проходила с большими техническими неполадками: если в течение первых десяти минут голоса звучали просто хрипло, то в последующие пятьдесят их почти не было слышно из-за сильных помех. Участники, конечно, были в ярости и сразу же выразили свое раздражение в социальных сетях.

Шенкман знал, что он обязан исправить ситуацию и что времени у него на это мало. В течение нескольких минут он опубликовал в своем блоге следующее заявление и отправил участникам конференции ссылку на него по электронной почте и через Twitter:

ОТВЕТ ПИТЕРА ШЕНКМАНА И HAROПО ПОВОДУ СЕГОДНЯШНЕЙ ТЕЛЕФОННОЙ КОНФЕРЕНЦИИ

Сначала главное:

Сегодняшняя конференция HARO «Как заинтересовать бизнес-репортеров» будет повторно проведена завтра в 2 часа дня по североамериканскому восточному времени.

Далее:

Обращаюсь к тем, кто выступал на конференции, и к тем, кто просто был слушателем: мне очень жаль. Хотя проблема возникла из-за технических трудностей, факт остается фактом: я организовал конференцию, я ее рекламировал, выступали специалисты по моей просьбе, и многие, основываясь на моей рекомендации, заплатили за возможность их послушать. Таким образом, я беру на себя всю ответственность за провал сегодняшней конференции независимо от того, чем он был вызван.

Мы не знаем точно, что случилось. Могу сказать, что я пользовался услугами университета Conference Call University для проведения двух наших предыдущих конференций и никаких проблем не возникало. Не было даже намека на какие-либо неполадки, и я никак не мог предполагать, что сегодня все будет иначе. Ясно, что я ошибался.

Приношу всем искренние извинения и обещаю, что все исправлю.

Завтрашняя конференция пройдет так же, как и сегодняшняя, в 2 часа дня по североамериканскому восточному времени. CCU будет отвечать за подключение к конференции слушателей. Что касается выступающих, то я позвоню каждому из вас лично за час до начала конференции и сообщу номера дозвона.

Повторю еще раз: мне действительно очень жаль. Тем, кто не сможет завтра принять участие в конференции, я лично пришлю аудиофайл (в формате mp3), как только он будет готов.

Спасибо всем за понимание. Если у вас появятся какие-либо дополнительные вопросы, со мной можно связаться по электронной почте peter@shankman.com, через twitter @petershankman. Если вы находитесь в том же городе, что и я, мы можем поговорить за чашечкой кофе.

Питер Шенкман

В течение двух минут в блоге и Twitter начали появляться комментарии, и почти все они были позитивными – например, такими:

Спасибо, Питер. Это замечательный пример того, как следует вести себя, когда все идет коту под хвост и ситуация явно выходит из-под контроля. Мое уважение к вам лишь возросло, и я с нетерпением жду завтрашнего дня, чтобы снова позвонить вам!

Всего наилучшего,Кэри 23.

ПРЕИМУЩЕСТВО 3: СБОР И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ

Ответы на жалобы могут вернуть вам клиентов, побудить их поспешить на вашу защиту, а также потратить со временем на вас больше денег. Но одним из наименее обсуждаемых преимуществ подхода «Обнимите своих ненавистников» и установления обратной связи с клиентами является возможность узнать о своем бизнесе полезную информацию, которая может улучшить деятельность вашей компании. Ведь очень немногие жалуются без всякой причины. А прислушиваетесь ли вы по-настоящему к каждой жалобе?

Важно признать, что ненавистники действительно тратят время на то, чтобы сообщить вам, что они думают, и это дает вам возможность принять меры, которые потенциально могут не только их успокоить, но и устранить основную причину проблемы, тем самым предотвращая жалобы от последующих клиентов. Ненавистники подобны канарейкам в угольной шахте. Для вашего бизнеса они являются системой раннего оповещения о неполадках.

Помните, ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема. И еще большой проблемой для вашего бизнеса являются люди, которые недовольны товарами или услугами вашей компании, но не считают нужным тратить свое время на то, чтобы сообщить вам об этом. Такие «молчуны» наносят значительный ущерб компаниям.

Гари Вайнерчук, известный специалист по цифровому маркетингу (занимающийся также инвестициями в технологии) и автор книги «Джеб, джеб, джеб, правый хук», придерживается шумного и резкого стиля в общении, что зачастую вызывает жалобы со стороны его собеседников. Но именно этим людям он уделяет наибольшее внимание. «Я большой поклонник людей, которые негативно высказываются обо мне публично, и я больше всего боюсь тех, кто делает это тайно», – говорит он.

Дэн Джингисс, ранее работавший в компании Discover, согласен с этим мнением: «Я бы посоветовал не бояться жалоб. Если клиент тратит время на то, чтобы высказать мнение о вашей компании, то это означает, что вы ему небезразличны. А это стоит ценить. Если кому-то наплевать на вас, то он, возможно, и не станет жаловаться, а направится прямиком к вашему конкуренту».

Мне нравится, как эту динамику рассматривает Ричард Бинхаммер – бизнес-консультант и советник, который помог компании Dell осуществить прорыв в обслуживании клиентов при помощи социальных сетей. Он говорит: «Представьте ситуацию, когда вы отписываетесь от кого-то в Facebook. Вы не говорите этому человеку: «Эй, сумасброд, я отписываюсь от тебя, потому что ты идиот». Просто отписываетесь, и все. Если вы важны для кого-то, этот человек с вами свяжется и попробует поговорить, прежде чем от вас отпишется. Жалобы клиентов дают последнюю возможность удержать их. Если они заявляют, что ненавидят вас, это не значит, что они на самом деле это чувство испытывают. Они просто недовольны вами и отчасти даже испытывают к вам симпатию, в противном случае не стали бы тратить время на жалобы».

Несмотря на то что жалобы иногда могут задеть вас, жалобщики составляют все же меньшинство и приносят пользу вашему бизнесу. А вот «молчуны», которые не считают нужным пожаловаться, являются гораздо более многочисленной группой недовольных клиентов. И так было всегда.

Исследование, проведенное Джоном Гудманом и компанией TARP по поручению компании RAND, началось в 1970‐е годы. Джон не только обнаружил, что подход «Обнимите своих ненавистников» способствует увеличению числа сторонников компании, но и установил, что 95 процентов недовольных клиентов никогда не жалуются на компанию, ставшую причиной их недовольства 24.

Те 5 процентов ваших недовольных клиентов, что пожаловались, снабдили вас информацией, способной помочь устранить проблемы, вредящие вашему бизнесу. Люди, тратящие время на то, чтобы пожаловаться, составляют маленький процент вашей общей клиентской базы, зато обстоятельства, вызвавшие их недовольство, могут быть существенными для всех клиентов. Таким образом, ненавистники озвучивают позицию всех, кого обслуживает ваша компания.

«Летом прошлого года мы вдруг стали получать жалобы по поводу нашего лимонада. Люди говорили, что его вкус не такой, как был раньше, что он слишком терпкий и кислый. Мы сообщили об этих претензиях нашим шеф-поварам, и те поняли, что во многих наших ресторанах ингредиенты смешивают неправильно. Ошибка была исправлена, и после этого мы больше не получали никаких жалоб», – вспоминает Эрин Пеппер, директор по маркетингу и отношениям с клиентами сети ресторанов «Le Pain Quotidien».

Так небольшое число ненавистников, потративших свое время, чтобы пожаловаться, позволило Эрин найти проблему и устранить ее. От решения проблемы выиграли не только сами ненавистники, но и молчаливое большинство, которому не нравился лимонад (и которое хранило молчание).

Когда вы в состоянии проанализировать деятельность своей компании и улучшить ее, жалобы становятся не раздражающей помехой, от которой нужно избавиться, а весьма ценной бесплатной информацией, способной помочь вашему бизнесу достичь совершенства. Вместо того чтобы пытаться отделаться от ненавистников, вы должны упрощать и расширять каналы взаимодействия со своими клиентами.

Улучшение деятельности компании, которого можно добиться, работая с жалобами и негативными отзывами, создает для нее и другие преимущества (и эти преимущества влияют на финансовую результативность). Мультипликативный эффект, связанный с обслуживанием клиентов, может быть массовым в крупных компаниях, которые понимают взаимосвязь между обслуживанием клиентов, жалобами, извлечением ценной информации, исправлением проблем и последующим улучшением впечатлений клиентов от компании.

Фрэнк Элиасон понимает, как это работает, он руководил подобными программами в очень крупных компаниях, получающих большое количество отзывов от клиентов. В их числе компания Comcast, предоставляющая услуги доступа к кабельному телевидению и интернету, и Citi, где он возглавлял команду, занимающуюся работой с клиентами. Элиасон также является автором отличной книги «К вашим услугам».

«Когда вы начинаете улучшать работу, исходя из отзывов клиентов, в компанию поступают самые лучшие доходы. Общение с клиентом в интернете легче проанализировать, чем разговоры по телефону. Вы можете понять, когда именно возникают проблемы, и исправить их. Каждая решенная или нерешенная проблема стоит денег», – говорит он.

Кристен Кавальер, вице-президент по связям с клиентами в компании New-Brand, выпускающей программное обеспечение, используемое сетью ресторанов-пекарен «Le Pain Quotidien» для поиска, анализа и сортировки отзывов клиентов и ответов на них на многих онлайн-платформах, объясняет, как это работает: «Конечно, мы обращаем внимание на то, в какое количество звезд оценивается наша компания в отзывах, но при анализе это практически не учитываем и смотрим на само содержание. Как именно были сформулированы комментарии и как мы можем их проанализировать, классифицировать и оценить, чтобы извлечь из них ценную информацию? Как обобщить все эти сведения и сделать что-то полезное для наших клиентов? Мы стремимся обратить на пользу все, что о нас пишут и говорят».

Square Cow Movers – небольшая семейная компания, занимающаяся перевозкой грузов. Она находится в Центральном Техасе и имеет там четыре отделения. Компания занимается перевозками на большие расстояния и коммерческими перевозками, но основная ее работа, по словам управляющего партнера Уэйда Ломбарда, – помогать с переездом местным жителям.

Поскольку Square Cow Movers – небольшая компания, Ломбард в полной мере ощущает на себе воздействие ненавистников. Он воспринимает жалобы как нечто личное, потому что вместе со своими близкими непосредственно вовлечен в бизнес. Эта компания – их жизнь и источник средств существования. Ломбард сравнивает эмоциональные связи со своим бизнесом с чувствами по отношению к детям. «Я могу пойти на бейсбольный матч, в котором участвует мой сын, увидеть его великолепную игру и подумать: «Да это же моя плоть и кровь, мой сын, а я самый лучший папа», – говорит он. – А на следующий день (такого пока не было, но мало ли) мне может позвонить директор школы и сказать: «Ваш сын у меня в кабинете, потому что он плохо себя вел», – и я тогда буду сильно огорчен, по какой бы причине он там ни оказался. С бизнесом почти то же самое. Сегодня я могу гордиться тем, что мы создали, а завтра кто-нибудь из наших ребят сделает что-то глупое или нам позвонит клиент, у которого будет обоснованная жалоба, – и я тогда упаду духом, буду чувствовать себя худо. Что же касается ответов на жалобы, то самое главное здесь – постараться не реагировать эмоционально и спросить у себя: «Что полезного я могу из них извлечь?»

Сотрудникам его компании приходится обсуждать много различных тонкостей с клиентами, которые и так уже напряжены до предела из-за стресса, вызываемого переездом. И начав анализировать жалобы, Ломбард обнаружил, что это взаимодействие протекает не самым лучшим образом.

«Изучая отзывы, мы узнали, что большинство проблем, которые возникали у клиентов при работе с нами, было связано с тем, что они не знали, в какое время мы приедем в то или иное место, или им были неизвестны определенные правила, касающиеся перевозки грузов. Мы начали выявлять типичные случаи, а затем сказали себе: «Раз это типичные случаи, значит, мы общаемся с клиентами не так хорошо, как следовало бы», – говорит Ломбард.

Он и его команда произвели соответствующие изменения и задействовали политику под девизом «Избыточная коммуникация – это миф». Сегодня компания делает все возможное, чтобы максимально информировать клиентов обо всем во время перевозки их грузов. Благодаря этому количество отрицательных отзывов, связанных с теми или иными недоразумениями, резко сократилось.

ПРЕИМУЩЕСТВО 4: ВЫГОДНО ОТЛИЧАТЬСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ

Сегодня так мало компаний обнимает своих ненавистников, что те, которые это делают, почти автоматически начинают выделяться на фоне конкурентов.

Обслуживание клиентов и работа с ними важны. А в будущем это станет еще важнее. Благодаря развитию транспорта и различных технологий взаимодействие и связи в мире вышли на такой уровень, который был немыслим двадцать лет назад. Эта глобальная взаимосвязанность уменьшает преимущества, обусловленные ценами и местоположением, которые раньше использовались компаниями для создания выгодной ситуации на рынке и получения большого числа клиентов.

Я живу в Блумингтоне, небольшом университетском городке в штате Индиана. Здесь более десяти банков. Все они предлагают почти одни и те же основные услуги и просят за них примерно одинаковую плату. Если говорить о банковских продуктах и ценах, то между этими банками почти нет разницы. В городке нашем еще больше пиццерий, и все они тоже предлагают практически одни и те же блюда по одинаковой цене. Отчасти это вызвано тем, что они покупают ингредиенты по одной и той же цене у одних и тех же глобальных поставщиков, а работают у них студенты, которым в каждом ресторане платят, в сущности, одинаково. Точно так же мой бухгалтер и ваш бухгалтер, мой парикмахер и ваш парикмахер выполняют почти одну и ту же работу примерно за одинаковую плату.

В современном мире значимые различия между компаниями редко проистекают из цены или продукции. И тогда на первый план выходят впечатления клиентов о них. Как вы себя чувствуете при общении с тем или иным поставщиком товаров и услуг? Именно за счет обеспечения превосходного сервиса крупные компании обходят своих посредственных конкурентов.

Почему я всегда делаю заказы в одной и той же пиццерии в Блумингтоне? Потому что живу на окраине и пиццерия эта охотно доставляет заказы мне домой. В большинстве же других мне сообщают, что я живу «за пределами их зоны обслуживания», и отказываются доставлять пиццу.

Победителями завтрашнего дня станут компании, которые сумеют произвести самое лучшее впечатление на клиентов, даже если эти клиенты будут платить больше за подобный сервис. Это относится не только к компаниям, работающим в сфере потребительских товаров, туризма и гостиничной отрасли.

Фирма Walker, занимающаяся клиентской аналитикой, выпустила отчет об исследовании, в котором говорилось, что к 2020 году для компаний, работающих с корпоративными клиентами, клиентский опыт будет иметь большее значение, чем цена 25.

Компании, которые осознают происходящие изменения, начинают готовиться к этому уже сейчас: выделяют ресурсы на правильные цели и сосредотачивают внимание на нужных показателях. Передовые компании должны рассматривать клиентский опыт в качестве стратегической инициативы. В будущем должность «главного специалиста по работе с клиентами» станет более распространенной и важной, а его главной задачей станет поддержка полной сосредоточенности на клиенте, говорится в отчете 26.

Джон ДиДжулиус, известный консультант службы работы с клиентами, советник и автор книги «Революция в обслуживании клиентов», характеризует это как «победу над конкурентами с помощью любви к клиентам». Как он пишет в своей книге: «Побеждать конкурентов с помощью любви к клиентам – одно из моих самых любимых выражений. Подумайте об этом. Скопировать можно почти все: продукцию или услуги, которые вы продаете, ваш декор, функциональность сайта, меню и цены. Можете ли вы работать эффективнее конкурентов? Думать лучше, чем они? Возможно, что нет, но существует подход, благодаря которому вы сумеете получить явное конкурентное преимущество. И этот подход заключается в том, чтобы любить клиентов больше, чем их любят конкуренты. Нужно перестать жаловаться на то, какими невыносимыми бывают клиенты, и просто начать ценить их» 27.

Однако учтите следующее: чтобы по-настоящему сделать обслуживание клиентов отличительной чертой вашей компании, необходимо явно превосходить своих конкурентов в этом отношении. Недостаточно просто взять на себя обязательство «быть лучше в обслуживании клиентов». Как предлагается в отчете фирмы Walker, вам нужно «поддерживать полную сосредоточенность на клиенте». В комплексной программе клиентского сервиса много элементов, и обсуждение каждого из них выходит за рамки данной книги. Но в первую очередь для дифференциации вашей компании с помощью обслуживания клиентов вы должны явно превосходить конкурентов в работе с жалобами. Начните с этого, и если вы сможете успешно «обнимать своих ненавистников», то сделаете шаг к тому, чтобы сделать сервис своим полноценным конкурентным преимуществом. Ведь через пять лет, когда цена и местонахождение перестанут быть решающими факторами, это преимущество позволит вашей компании процветать, а его отсутствие может привести к краху.

Такие компании, как KLM, «Fresh Brothers Pizza», Le Pain Quotidien, Discover, и многие другие, с которыми вы познакомитесь на страницах этой книги, стараются не просто отвечать на все телефонные звонки или сообщения в Twitter, а стремятся фундаментально совершенствовать качество обслуживания клиентов и превосходить их ожидания. И вы можете поставить перед собой такую же цель. Посетите сайт HugYourHaters.com, чтобы подробнее узнать о семинарах, тренингах, вебинарах, а также поучаствовать в деятельности сообщества «Обнимите своих ненавистников».

Как говорит Дэн Джингисс: «Мы твердо убеждены, что обслуживание клиентов является новым маркетингом. Компания Discover сделала сервис своим приоритетом прямо с момента собственного рождения в восьмидесятых годах. Среди компаний, выпускающих кредитные карты, Discover стала первой предлагать круглосуточное обслуживание без выходных. Она стремится к тому, чтобы сервис был как можно лучше, и это ей неплохо удается. Discover говорит об этом и на ТВ: две наши последние телевизионные кампании были посвящены обслуживанию. Для меня жалоба в интернете – это возможность публично показать наше удивительное качество обслуживания клиентов. Это нельзя сделать на телеэкране или посредством какого-нибудь другого канала связи. Если у кого-то вдруг возникли проблемы с каким-нибудь финансовым продуктом или картой и я знаю, что могу помочь, то меня это радует».

Глава 2 ДВА ТИПА НЕНАВИСТНИКОВ И ДНК ЖАЛОБ

Жалобы поступают в различных форматах по многим каналам связи и различаются по степени интенсивности. Ненавистники, подающие эти жалобы, тоже разные. В ходе исследования, которое я проводил вместе с фирмой Edison, было обнаружено, что существует два основных типа ненавистников. Они различаются по частоте своих жалоб, использованию технологии, а также по тому, как и где они предпочитают жаловаться.

Понимание этих двух типов ненавистников и отличий между ними позволит вам опознавать их на практике и оказывать каждому необходимую помощь и поддержку. Если вы будете разбираться в своих ненавистниках, это значительно повысит вероятность того, что вы сможете задействовать четыре преимущества подхода «Обнимите своих ненавистников». Неправильное же обращение с ненавистниками вредит почти так же, как и их игнорирование.

ЗАКУЛИСНЫЕ НЕНАВИСТНИКИ

Первая группа – закулисные ненавистники. Мы их так называем потому, что они почти всегда жалуются сначала в частном порядке, в формате один на один, по телефону или электронной почте. Как правило, это немолодые люди, которые не очень ловко обращаются с мобильными устройствами и не привыкли пользоваться социальными сетями. В целом за год они жалуются несколько реже по сравнению с ненавистниками другого типа.[3]

Жалобы от закулисных ненавистников часто менее резки и причудливы, чем публичные жалобы в соцсетях и на сайтах отзывов. Это особенно верно в отношении жалоб, присланных по электронной почте.[4]

У Джули Хопкинс, аналитика цифрового маркетинга в компании Gartner, Inc., есть на этот счет теория: «Если вы посылаете письмо по электронной почте, то в некоторой степени сдерживаетесь. Вы составляете сообщение, в сущности, сказав себе: «Я достаточно спокоен и могу изложить обоснованные претензии, рассчитывая на аргументированный ответ».

Хопкинс также считает, что сравнительно сдержанный тон электронных писем связан еще и с тем, что они могут сохраняться. «Люди понимают, что электронные письма более реальны, информация о них фиксируется и по ним можно установить отправителя. Поэтому, направляя службе по работе с клиентами письма по электронной почте, люди потенциально проявляют чуть больше осторожности, чем при использовании других каналов связи».

Общение при подаче жалоб по телефону отличается от общения при использовании любых других каналов связи. Когда жалоба подается, например, через социальную сеть, специалисты могут повременить с ответом хотя бы несколько минут. При разговоре же по телефону общение идет динамично, и порой бывает трудно устоять перед соблазном выплеснуть свои эмоции на собеседника.

Я сам не слишком большой жалобщик и скорее отношусь к опасной категории недовольных клиентов-«молчунов». Но в тех случаях, когда я все же считал нужным пожаловаться, я был по-настоящему зол именно тогда, когда делал это по телефону. Готов держать пари, что то же самое можно сказать и о вас.

Вот вы решаете пожаловаться, набираете номер и, возможно, некоторое время ждете ответа. Далее может случиться так, что человек, которой вам отвечает, не сразу поймет ситуацию, не сумеет быстро получить доступ к информации, необходимой для решения вашей проблемы, не проявит к вам сочувствия или не захочет брать на себя ответственность за просчеты своей компании. Вам вроде бы помогают, но при этом не слышат. Представитель компании просто подливает масло в огонь, напряжение нарастает, и дело заканчивается тем, что вы начинаете кричать так эмоционально, как обычно кричат комментаторы поединков профессиональных рестлеров. После этого вы наверняка чувствуете себя плохо. (По крайней мере, я: ведь я не социопат.) И в то же самое время вы испытываете удовлетворение, даже несмотря на то, что современные смартфоны не дают возможности закончить разговор так, как это можно было сделать в былые времена, с размаху швырнув трубку на[5] рычаг.[6]

Не знаю точно, как вы реагируете на просьбу подождать ответа представителя компании. Проходит ли у вас раздражение, или вы, подобно артисту перед выходом на сцену, обдумываете то, что собираетесь сказать. Но в любом случае в современном мире, где ценятся время и скорость, нам все меньше нравится долго ждать ответа. Исследование, проведенное компанией Parature в 2014 году, показало, что половина людей, звонящих в какую-либо компанию, готова ждать ответа не больше пять минут, и только 25 процентов будут ждать более десяти минут 30.

В тех случаях, когда ждать не надо, недовольные клиенты испытывают удовлетворение, даже если просто оставляют по телефону голосовое сообщение. Когда у нас есть возможность произнести жалобу вслух, это каким-то образом заставляет нас говорить эмоционально. Голосовое сообщение, оставленное для компании Jimmy Dean, занимающейся производством мясных продуктов, является очень хорошим примером:

«Говорит Рэнди Тэйлор. Я не знаю, откуда вы. Не знаю, проверяете ли вы свою продукцию и ее качество. Продукты у вас очень вкусные. Ваша колбаса нравится мне уже тридцать с лишним лет, но я не могу кормить семью из пяти человек маленькой 340-граммовой колбасой. Я не против платить больше за 450-граммовую колбасу, но у вас ее больше нет. Итак, есть 340-граммовая колбаса, и есть трое мужчин, каждый из которых весит более девяноста килограммов, немного пухлая шотландка и тринадцатилетняя дочь. И вы думаете, что можно взять 340-граммовую колбасу, пару десятков яиц и накормить их? Нельзя, и я больше ни за что не куплю у вас колбасу. Что касается вашей 450-граммовой колбасы с кленовым сиропом и шалфеем, то я ее не ем. Я не с севера. Я техасец. Колбаса «Джимми Дин» для южан, и ее нужно есть на завтрак с яичницей и бифштексом с косточкой. Но я не могу накормить 340-граммовой колбасой пятерых человек. И я не собираюсь покупать две колбасы только потому, что вы уменьшили ее вес, но продаете [запикано] по той же самой цене. Конечно, хотелось бы получить ответ…» 31

Что ж, похвалим Рэнди Тейлора – человека, у которого возникла серьезная проблема с колбасой!

ПУБЛИЧНЫЕ НЕНАВИСТНИКИ

Вторую группу жалобщиков составляют публичные ненавистники. Мы назвали их публичными, потому что они почти всегда жалуются через общедоступные каналы связи, такие, как социальные сети, сайты отзывов, доски обсуждений и форумы. По сравнению с закулисными эти жалобщики моложе, увереннее обращаются с мобильными устройствами и чаще пользуются социальными сетями. Жалуются они, как правило, чаще, отчасти потому, что могут сделать это за считаные секунды с помощью своих смартфонов.

На сегодняшний день закулисные ненавистники по-прежнему составляют большинство. Наше исследование показало, что 62 процента жалоб поступает в частном формате – по телефону или электронной почте. Но соотношение между закулисными и публичными ненавистниками стремительно меняется из-за простоты использования современных средств и воспринимаемых различий в результатах.

С практической точки зрения клиентам гораздо проще пожаловаться в социальных сетях и с помощью мобильных приложений, таких, как Yelp, TripAdvisor, и специальных приложений для подачи жалоб (эти приложения мы рассмотрим в главе 8). Такие почти мгновенные каналы связи позволяют клиенту пожаловаться, даже не выходя из магазина. Электронное же письмо требует дополнительного времени, усилий и отсрочки удовольствия.

Согласно исследованию, проведенному компанией Lithium and Harris Poll, телефон считается даже еще более хлопотным каналом подачи жалоб 34: «Кто хочет звонить в центр обслуживания клиентов, чтобы решить вопросы, связанные с техническими проблемами, дефектами продукта или ошибкой в счете? По-видимому, все меньше и меньше людей. Подавляющее большинство опрошенных взрослых станет звонить в службу поддержки по бесплатному номеру лишь в самом крайнем случае. Такой позиции придерживаются примерно две трети взрослых американцев, британцев и австралийцев и почти три четверти взрослых французов. Выбиваются из этой картины лишь немцы: среди них только 46 процентов не горят желанием звонить по телефону. При этом по возрастным группам эти цифры варьируются независимо от страны. Если сравнивать людей в возрасте 55 лет и старше с теми, кто моложе, то вероятность того, что последние возьмут в руки телефон, неизменно меньше. Эти данные убедительно говорят о будущем клиентского сервиса, который быстро переходит с обычного телефона на цифровые средства коммуникации» 35.

Дэн Джингисс уже видит этот сдвиг в сторону подачи жалоб онлайн. Компаниям все лучше и быстрее удается обслуживать людей в социальных сетях, побуждая таким образом клиентов становиться публичными ненавистниками: «В течение последнего года компания Discover начала видеть изменения. Раньше клиенты пользовались социальными сетями лишь в крайнем случае. Теперь же, увидев, что через социальные сети ответы приходят быстрее, они начинают использовать их все чаще и чаще. Я вижу, как социальные сети становятся первоочередным каналом связи».

Переход от частных жалоб к публичным является настоящей революцией в самой природе обслуживания клиентов, которая окажет значительное влияние на используемые технологии, сотрудников компаний, время ответа, ожидания клиентов и уровни их удовлетворенности. Рост числа публичных ненавистников меняет все.

«Знаете, если мы напортачим, то я бы предпочел, чтобы мне сообщали об этом в частном порядке, но мы сейчас живем в другом мире», – сетует Скотт Уайз, владелец сети баров-пивоварен.

СРАВНЕНИЕ ЗАКУЛИСНЫХ И ПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ

Между типами ненавистников нет значимых различий в уровне образования или годового дохода. Также не существует существенных гендерных различий между ними. Однако мужчины все же чаще жалуются по всем каналам, вместе взятым. В ходе нашего исследования мы спрашивали респондентов, сколько раз они жаловались на какую-либо компанию за последний год. И обнаружили, что 19 процентов участников попадают в категорию «заядлых жалобщиков», означающую, что за прошедший год они жаловались не менее семи раз. Среди них оказалось 22 процента мужчин и 16 процентов женщин.

Существенное влияние на то, как и где жалуются люди, оказывает возраст. Более 90 процентов американских жалобщиков почти в каждой возрастной категории хотя бы раз жаловались в частном порядке по телефону или электронной почте. Даже среди молодежи в возрасте от 18 до 24 лет (люди, которые росли в эпоху, когда у телефона появились альтернативы) почти 82 процента жаловались в частном порядке.

Однако что касается публичных ненавистников, то молодые люди гораздо чаще жаловались через социальные сети, доски обсуждений, форумы и сайты отзывов, чем клиенты постарше. Публично жаловалось более 80 процентов людей в возрасте 25–34 лет по сравнению с 58 процентами респондентов в возрасте 65 лет и старше.

Поскольку смартфоны очень распространены среди взрослых американцев, а люди в тот или иной момент могут быть как публичными, так и закулисными ненавистниками (это обычное явление), серьезной разницы между закулисными и публичными ненавистниками по такому параметру, как владение смартфоном, не существует. Вероятность наличия смартфона у публичных ненавистников приблизительно на 5 процентов выше, чем у закулисных ненавистников.

Но самое поразительное влияние использование смартфонов и социальных сетей оказывает на общий объем жалоб и их вероятность: у 84 процентов частых жалобщиков есть смартфон, а среди тех, кто жалуется редко, владельцы смартфонов составляют 67 процентов.

Как мы узнаем в следующей главе, Facebook является любимым местом публичных ненавистников. Но, рассматривая взаимосвязь между каналами и жалобами, я начинаю задумываться о том, не оказывает ли распространенность Facebook, простота его использования и сама идея, лежащая в его основе и выражающаяся в принципе «Посмотри на меня», стимулирующее воздействие на ненавистников. В конце концов, вы же должны размещать новую информацию, и утверждение «Эта компания плохо поступила со мной» – хороший способ привлечь внимание друзей и знакомых.

Из частых жалобщиков 94 процента имеют учетную запись в Facebook, а среди участников исследования, которые утверждают, что используют Facebook несколько раз в день, почти четверть жаловалось семь или более раз в прошедшем году. Вероятность того, что по сравнению с людьми, вообще не пользующимися Facebook, его активные пользователи окажутся частыми жалобщиками, составляет 300 процентов.

Хотя общее число пользователей Twitter меньше, подобная динамика оказывается там еще более выраженной. У 70 процентов отъявленных жалобщиков есть аккаунт в Twitter, и частыми жалобщиками является почти треть респондентов, использующих Twitter несколько раз в день. Что касается любой социальной медиаплатформы, включая Facebook, Twitter, Pinterest, Instagram, Snapchat, Vine, WhatsApp и WeChat, то чем интенсивнее люди ими пользуются, тем больше вероятность того, что они будут жаловаться на те или иные компании. Учитывая распространение социальных медиа и социальных сетей, подобная ситуация в ближайшее время не изменится, а возможно, и не изменится никогда. Социальные сети облегчают возможность высказывания жалоб благодаря уменьшению конфликтов в межличностных отношениях и снижению затрат времени, необходимого для этого.

ИМ НУЖЕН ОТВЕТ ИЛИ АУДИТОРИЯ?

Но идет ли здесь речь о жалобах в классическом понимании этого слова? Проблемы, о которых сообщается в социальных сетях, на сайтах обзоров, досках обсуждений и интернет-форумах, могут быть более легкомысленными, чем обсуждаемые по телефону или электронной почте. В социальных сетях потребители особенно часто выкладывают послания, не отличающиеся особой глубиной.

Мейсон Нелдер, директор по аналитике и работе с социальными сетями в компании Verizon, видит эту разницу каждый день: «Как правило, люди, которые отправляют электронные письма, вкладывают в них, как мне кажется, гораздо больше смысла, потому что пишут дольше. А в социальных сетях сообщения пишутся быстро, и они получаются гораздо эмоциональнее. Если бы люди не спешили и писали вдумчиво, их сообщения, возможно, не были бы столь эмоционально насыщенными».

То, что мы классифицируем как жалобу в социальных сетях (в частности), может не быть жалобой в том же смысле, в каком являются тщательно составленное электронное письмо или телефонный звонок. Короткие послания в социальных сетях – часто просто реакция на ситуацию. И активным пользователям этих сетей любой клиентский опыт, не отвечающий их идеальным представлениям, дает законный повод для мгновенного высказывания претензий в адрес соответствующей компании. Подобно тому как наклейки на бампере – наиболее поверхностная форма политического выражения, ворчание в социальных сетях – самая несерьезная форма жалоб клиентов.

Закулисным ненавистникам нужен ответ. Публичным ненавистникам во многих случаях требуется лишь аудитория.

Когда люди жалуются в частном порядке, они почти всегда ожидают ответа от соответствующей компании. Выставляя же свои жалобы напоказ, публичные ненавистники ожидают ответа максимум в половине случаев. Это соотношение меняется в зависимости от канала, и мы подробно рассмотрим эти различия в следующей главе.

Ричард Бинхаммер заметил эту разницу во время работы в компании Dell: «Часто, когда клиенты возмущаются публично, они просто пытаются привлечь ваше внимание. И как только им это удается, они изменяют свое поведение и могут стать хорошими клиентами».

Это различие заметно и в других странах. Исследование двух тысяч опубликованных в интернете жалоб, проведенное в Нидерландах в 2013 году компанией TNS, показало, что в 30 процентах из них изливались негативные чувства, а 23 процента были явной местью. Только в 48 процентах жалоб содержалась просьба о помощи 36.

Алан Моир, мой друг, с которым я учился в школе и колледже, слишком беспокоится из-за температуры напитков. Он любит говорить (без иронии), что «нет такого понятия, как слишком много льда». Для канадца это, пожалуй, неожиданный повод для переживаний, так как выражение «напитки должны быть как можно холоднее» является в первую очередь американским. Алан может легко заявить в соцсетях: «Эй, Le Pain Quotidien! Может, добавите еще льда в лимонад?» – одновременно продолжая пить этот тепловатый напиток. Алану ничего не стоит мгновенно выразить свое неудовольствие. Он может даже пообщаться с сотрудником ресторана (порой это бывает весьма увлекательно) в соцсетях. По крайней мере, сообщение Алана привлечет внимание его друзей.

Почему мы это делаем, объясняет Гай Винч в своей книге «Скрипучее колесо»:

Когда мы жалуемся, то надеемся избавиться от разочарования, гнева или раздражения, порожденных нашей неудовлетворенностью. И действительно, выражение «облегчить душу» можно отнести к той ощутимой легкости, тому явному ослаблению внутреннего напряжения, которое мы надеемся ощутить, открыто высказывая жалобу. Но облегчение возникает не от того, что мы высказали свою жалобу, а благодаря тому, что мы высказали ее другому человеку 37.

Гораздо легче облегчить душу в интернете, чем как-то иначе. Будет ли Алан тратить время на звонок из-за проблемы со льдом? Сядет ли он за компьютер, чтобы написать электронное письмо? Нет. Средство, используемое для выражения жалобы, как правило, соответствует характеру проступка перед клиентом. Чем серьезнее проблема, тем больше вероятность того, что клиент свяжется с компанией через частные, закулисные каналы. Но это относится только к первой жалобе. Если для удовлетворительного решения проблемы требуется новое общение с компанией, события могут пойти по совершенно иному сценарию.

Несмотря на то что проблема, связанная с недостаточным количеством льда в напитке, не является причиной для принятия чрезвычайных мер, соответствующий ресторан все же должен на нее отреагировать, потому что информация о проблеме теперь в свободном доступе. И если вы не отвечаете на эту жалобу, это не только снижает желание жалобщика защищать ваш ресторан, но и приводит к тому, что любой заметивший эту жалобу, возможно, будет разочарован и раздражен вашим невниманием. Помните, обслуживание клиентов – это теперь зрелищный вид спорта.

Многие сообщения, которые мы называем жалобами, когда они высказываются публично в интернете, будут классифицироваться как комментарии, если их высказать за пределами сети. Раздражение, которое раньше бы считалось подходящим поводом лишь для внутреннего восклицания «Ну и отстой!», теперь побуждает нас думать: «О, ну и отстой, я должен всем об этом сообщить».

Но чтобы привлечь желаемое внимание (внимание компаний, своих друзей и людей в целом), публичным ненавистникам часто приходится совершенствовать свои риторические навыки, чтобы выделяться на фоне таких же сообщений, с которыми сталкиваются компании, пытающиеся рекламировать свои товары (сценарий, для которого я подготовил противоядие в своей книге «Youtility»).

«Жалобщики? Им тоже нужно добиваться того, чтобы их услышали», – говорит Мейсон Нелдер.

Именно поэтому многие жалобы публичных ненавистников излагаются в причудливой и перегруженной эмоциями манере, представляющей незначительную проблему как нечто серьезное. При первом взаимодействии с компанией мы правильно выбираем канал взаимодействия (небольшие проблемы излагаются в публичных жалобах), но неправильно описываем серьезность проблемы.

Прошу вас потратить пять или сорок пять минут и посмотреть на YouTube канал производственной компании Gotta Kid to Feed. Канал называется «Real Actors Read Yelp Reviews» и представляет собой набор из двадцати трех коротких веселых роликов (их число растет). Они – наглядная иллюстрация моих слов о том, что публичные ненавистники используют цветистую риторику, чтобы быть замеченными. Этот канал можно найти по следующему адресу: YouTube.com/ user/gottakidtofeed.[7]

Приведенный ниже текст двухзвездочного отзыва о компании Carnival Cruise Line почти не передает великолепия видеоролика и мастерства актрисы Териз Пламмер, но помогает представить, насколько вычурны бывают жалобы публичных ненавистников:

«Плавающий кафетерий с безвкусным декором и большим количеством кричащих детей, которые носятся туда-сюда. А в то же самое время их родители, по-видимому, совершенно не обладающие родительскими навыками, веселятся всю ночь напролет, думая, что раз они находятся на корабле, то никто из более чем трех тысяч ста с лишним людей не посмеет пристать к их маленьким несносным детишкам или выбросить их за борт (только что пришло мне в голову). Ноги моей больше не будет на этом корабле» 39.

Чтобы выделиться, публичные ненавистники не просто пишут гневные комментарии, а иногда даже тратят деньги, чтобы как можно больше людей их прочло. В 2013 году отец Хасана Сайеда летел рейсом компании British Airways в Париж, и его багаж был потерян. Сайед зашел в Twitter British Airways, чтобы пожаловаться, но обнаружил, что по вечерам компания не проверяет свой аккаунт. Тогда он разозлился, потратил более тысячи долларов, чтобы купить рекламу, распространяемую в Twitter, и разослал гневные тирады о British Airways сотням тысяч пользователей этой сети. Он специально адресовал подписчикам Twitter British Airways следующее сообщение: «Спасибо за загубленную деловую поездку в ЕС. Я не должен был лететь рейсом @British Airways. Никогда не полечу рейсом вашей компании!» с хэштегом #britishairways 40.

На эти мстительные действия Саида British Airways ответила следующим:

«Извините, что не сразу ответили вам, наш канал в Twitter открыт 09.00–17.00 по Гринвичу. Пожалуйста, пришлите нам сообщение с номером вашего багажа, и мы постараемся вам помочь» 41.

Ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема. British Airways осуществляет рейсы круглосуточно. При этом их служба поддержки клиентов работает десять часов в день (по крайней мере, в Twitter). Если бы она работала круглые сутки, стал бы Саид тратить деньги на рекламную рассылку? Конечно нет.

British Airways могла бы ответить на его первый твит в течение пятнадцати минут даже в ночное время. Но ее программа обслуживания клиентов работает иначе. А вот компания KLM ответила бы Саиду вовремя, потому что ее программа именно для этого и предназначена.

В подобных ситуациях (как и во многих других) использование подхода «Обнимите своих ненавистников» может стать конкурентным преимуществом.

КОГДА НЕНАВИСТНИКИ СТАНОВЯТСЯ НЕНОРМАЛЬНЫМИ

Трудно определить, почему или как ненавистники, желающие выделиться на фоне тех, кто пишет едкие (и часто красочные) комментарии, переходят к чему-то более страшному и опасному, но это случается, и часто подобные комментарии не связаны с тем, что ваша компании доставила их авторам какие-то неудобства.

«Когда люди извергают негативные эмоции в какой-либо ситуации, это является проекцией. Если вы чем-то недовольны, срабатывает бессознательная защита, и в конечном счете вы проецируете свое недовольство в окружающий мир, – говорит доктор Марси Коул, холистический психотерапевт в Лос-Анджелесе. – Существует большая разница между нормальным, обоснованным раздражением и яростной проекцией – ситуацией, когда раздражение разрастается и затем извергается неподобающим образом».

Хотя люди редко задумываются об этом факте, но, когда вы размышляете о проблемах, связанных с использованием подхода «Обнимите своих ненавистников», вы ведь неизбежно вспоминаете о случаях, связанных с этим «выплеском яростных эмоций», не так ли? Все, кого я опрашивал при работе над данной книгой, говорили о взаимодействии с третьим типом ненавистников… с ненормальными. Это клиенты, которых невозможно удовлетворить или успокоить, как бы вы с ними ни общались. В интернете они являются троллями.

Существует, по крайней мере, три различных метода взаимодействия с ненавистниками, которые слетели с катушек: их можно игнорировать, изучать и обнимать.

Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers считает, что ненормальных нужно игнорировать или, по крайней мере, не общаться с ними публично: «У нас есть правило: мы не общаемся с ненормальными; 99,8 процента наших клиентов – самые добрые и уравновешенные люди в мире, но иногда могут попасться и ненормальные. И если человек начинает вести себя как ненормальный, мы просто говорим: «Знаете что? В будущем мы будем общаться с вами только в письменной форме. Хотите прислать нам электронное письмо – прекрасно. Мы ответим, но вся наша переписка будет сохранена».

Обратите внимание, что, хотя Ломбард отказывается отвечать ненормальным публично, он отвечает им всем, по крайней мере в частном порядке. Для него это единственный способ определить, является ли кто-то обычным ненавистником или же слетевшим с катушек.

Century 21 – крупная компания, занимающаяся недвижимостью. Ее офисы расположены по всей территории США, и она применяет следующий подход: сначала изучает клиента, а потом решает, как поступить дальше. Мэтт Джентиле, глобальный директор по социальным медиа, дает следующее пояснение: «Если общение в интернете принимает недопустимый характер и выходит за рамки приличий, мы начнем изучать нашего собеседника. Мы пытаемся навести справки и узнать, что он пишет на своей страничке в Facebook и Twitter. Имеем ли мы дело с серийным жалобщиком? Насколько вообще обоснована его жалоба на нас? Если мы видим, что этот человек за последний месяц жаловался на пятьдесят других компаний, то это явный признак того, что мы можем не торопиться с ответом».

Эти модели поведения могут быть весьма показательными, и авторы исследований, посвященных тому, как выявлять и классифицировать интернет-троллей, ставят своей целью помочь ограничить распространение во Всемирной паутине ненавистнических высказываний, а также других неприемлемых и деструктивных комментариев. Исследователи из Стэнфордского и Корнеллского университетов проанализировали 40 миллионов комментариев на различных веб-сайтах, где участникам предлагается смело высказывать свое мнение, и разработали алгоритм, с помощью которого можно успешно предсказать с точностью 80 процентов, будет ли тому или иному лицу в конечном счете закрыт доступ к определенному ресурсу. При этом данный алгоритм анализирует исключительно первые пять комментариев, оставленных соответствующим пользователем 42.

Twitter тоже вводит в действие новую технологию, которая будет выявлять и пресекать ненавистнические высказывания. Данная проблема настолько серьезна, что тогдашний генеральный директор компании назвал ее основным препятствием для дальнейшего роста социальной сети 43.

Команде, занимающейся игровой приставкой Microsoft Xbox, не нужны подобные средства, чтобы находить и удалять неприемлемые сообщения ненавистников, потому что они обнимают всех ненавистников независимо от обстоятельств. Microsoft Xbox принадлежит рекорд, занесенный в Книгу рекордов Гиннесса, за самый отзывчивый бренд в сети Twitter. Джеймс Дегнан, специалист службы поддержки, отвечающий за ведение аккаунта компании в Twitter, говорит, что они не пытаются определять, кому отвечать; они просто отвечают всем 44.

«Люди умные. Они понимают: «Так, вы собираетесь ответить ему, потому что с ним легче общаться. Но вы не отвечаете мне. Значит, вы отвечаете выборочно». И дальше Дегнан говорит, что можно «обнять» даже самых сердитых ненавистников: «Чем больше расстроен клиент или чем громче он выражает недовольство, тем больше есть возможностей для того, чтобы изменить его мнение».

Лучший способ сохранить своих клиентов – понять их, и в следующей главе мы ознакомимся с Hatrixом – полным анализом того, кто жалуется, где и чего действительно при этом добивается.

Глава 3 HATRIX: КТО ЖАЛУЕТСЯ, ГДЕ И ПОЧЕМУ

Компании, которые отвечают на каждую жалобу, поступающую по любому каналу связи, постоянно превосходят ожидания клиентов. Такие компании увеличивают число сторонников своего бренда, что приводит к увеличению реальных доходов.

Вы должны «обнимать ненавистников» на большем числе каналов общения. Это особенно относится к публичным местам, где компании часто отказываются общаться с клиентами.

Я совместно с фирмой Edison Research спросил у более двух тысяч людей, которые пожаловались на какую-либо компанию за последний год, ожидали ли они ответа на свои жалобы и если ожидали, то в течение какого срока?

Результаты нашего опроса образуют основу Hatrix: ожидание ответа и влияние этого ответа на желание публичных и закулисных жалобщиков быть сторонниками компании. (Изображение Hatrixа есть на страницах данной книги, и его можно бесплатно загрузить на сайте HugYourHaters.com. Найдите минутку, чтобы загрузить его сейчас, и держите эту картинку у себя в офисе, чтобы она напоминала вам о ключевых моментах.)

Ожидают ли ненавистники ответа?

Точно так же, как публичные и закулисные ненавистники отличаются по использованию разных технологий, они расходятся и в своих ожиданиях ответа. Когда клиенты жалуются напрямую, не выставляя свою жалобу на всеобщее обозрение (например, по телефону или электронной почте), то ожидают, что компания им ответит. В частности, когда клиенты жалуются по телефону, 91 процент из них ожидает ответа. При использовании электронной почты количество ожидающих практически то же: 89 процентов жалобщиков, которые используют этот канал для своего первого обращения в компанию, ответ нужен.

Среди респондентов 84 процента людей, жалующихся по телефону, и 78 процентов, жалующихся по электронной почте, ответ получили.

А вот у публичных ненавистников цифры совсем иные. Жалуясь в социальных сетях, лишь 42 процента клиентов ожидают ответа, а получают ответ 40 процентов.

Когда клиенты жалуются на сайте отзывов, таком, как Yelp, TripAdvisor, Amazon, или аналогичном, 53 процента публичных ненавистников ожидают ответа от соответствующей компании, и в 53 процентах случаев они его получают.

На дискуссионных досках и форумах 47 процентов жалобщиков ожидают ответа, и в 49 процентах случаев ответ им дается.

Ясно, что компаниям следует лучше управлять ожиданиями клиентов.

Примечательно, что на жалобы, поступающие по традиционным непубличным каналам общения, компании реагируют далеко не всегда. Какую часть своей деловой репутации они теряют, когда 89 процентов клиентов, обращающихся к ним по электронной почте, ожидают ответа, а получают его лишь в 78 процентах случаев (разница между ожиданиями и реальностью составляет 11 процентов)?

Приведенный выше график показывает значительные различия между закулисными ненавистниками, которым нужен ответ, и публичными ненавистниками, которым зачастую нужна просто аудитория (и половина из них даже не ожидает ответа).

НАСКОЛЬКО БЫСТРОГО ОТВЕТА ОЖИДАЮТ НЕНАВИСТНИКИ?

Когда я только начинал проводить данное исследование совместно с фирмой Edison Research, то ожидал совершенно других результатов. Я думал, что в современном мире, где все происходит стремительно, скорость ответа будет иметь наибольшее влияние на желание клиентов становиться сторонниками соответствующей компании, что все компании будут стараться отвечать как можно быстрее. Но это не совсем так, по крайней мере пока. Скорость ответа оказывает влияние на общий уровень удовлетворенности клиентов и готовность ненавистников хорошо относиться к вашей компании. Но осознание этого влияния еще не стало массовым. В результате, когда компании отвечают на жалобы, то отвечают уже быстро, но многие жалобы по-прежнему остаются без ответа.

Если вы хотите сохранить клиентов с помощью великолепного сервиса, то должны отвечать не только быстро, но и всегда.

67 процентов ненавистников, которые жалуются по телефону, удовлетворены временем ответа, и 75 процентов телефонных жалоб обрабатываются компаниями в течение двадцати четырех часов.

Что касается электронной почты, то временем ответа удовлетворен 61 процент ненавистников. Возможно, это вызвано тем, что на 52 процента жалоб, подаваемых по электронной почте, ответ дается в течение двадцати четырех часов.

Ожидания публичных ненавистников в отношении быстрого ответа иные. Только 32 процента людей, жалующихся в социальных сетях, довольны скоростью ответа компаний. На 63 процента высказываемых в социальных сетях жалоб ответ дается в течение двадцати четырех часов. Это недостаточно быстро.

Сегодня 39 процентов людей, жалующихся в социальных сетях и надеющихся на ответ, ожидают получить его в течение часа, но компании в среднем отвечают через пять часов. Устранение подобного несоответствия – важный элемент успешного использования подхода «Обнимите своих ненавистников».

Ненавистники, жалующиеся в Twitter, наиболее удовлетворены временем ответа: 88 процентов жалобщиков, получивших ответ, довольны его скоростью. Это может быть связано с тем, что многие компании в Соединенных Штатах и во всем мире стали считать Twitter основным средством взаимодействия с клиентами и выделили значительные ресурсы на этот канал связи.

Но, по данным нашего исследования, ориентированная на Twitter модель обслуживания клиентов в социальных сетях может оказаться не совсем подходящей. Из всех жалоб, опубликованных в социальных сетях в США, 71 процент размещен в Facebook. Вторым идет Twitter, но на его долю приходится лишь 17 процентов жалоб. В Google Plus размещается 6 процентов жалоб, а в Instagram 5 процентов.

Конечно, число пользователей Facebook значительно превышает количество пользователей Twitter, что может частично объяснить, почему больше жалоб подается через Facebook. Но многие клиенты также используют Facebook, чтобы дать выход отрицательным эмоциям: их жалобы часто изложены так, что больше напоминают негативные отзывы, а не просьбы о какой-то конкретной помощи. Сами клиенты считают их жалобами, а компании могут воспринимать их иначе. Подобное несоответствие может привести к тому, что компании будут ошибочно судить о своих возможностях по обслуживанию клиентов. Они могут предпочитать Twitter, использование которого в качестве прямого канала обслуживания клиентов более очевидно, хотя общее число пользователей там меньше.

Ваша способность находить неявные жалобы (негативные комментарии о вашей компании, которые не направлены в ваш адрес напрямую в качестве жалобы и опубликованы на сайте, который вы не контролируете) зависит от самой социальной сети. В Facebook, например, настройки приватности, выбранные клиентом, определяют, в какой степени компания сможет видеть и находить косвенные комментарии, что почти обязывает тех, кто серьезно относится к обслуживанию клиентов в интернете, использовать соответствующее программное обеспечение. Попытки найти косвенные жалобы без помощи современных технологий почти гарантированно приведут к тому, что вы упустите возможность ответить на них. А отсутствие или наличие ответа на подобные комментарии может оказать значительное влияние на желание их авторов быть или не быть сторонниками вашей компании.

Дэн Джингисс считает Facebook средством для обслуживания клиентов и говорит: «Существует еще много компаний, которые не позволяют размещать сообщения на своих страницах в Facebook. Компания Discover разрешает. Это, конечно, способствует появлению большего числа комментариев и жалоб, но бояться этого не стоит. Если вы не позволяете людям публиковать сообщения в вашем Facebook, то это будет способствовать тому, что они станут вставлять комментарии в ваши маркетинговые сообщения. А это, в свою очередь, может привести к тому, что обсуждение вашего маркетингового сообщения окажется совсем не таким, как вы его планировали. Я твердо убежден, что клиентам должно быть позволено писать на странице компании в Facebook.

Так как скорость взаимодействия на сайтах отзывов не так быстра, как в Facebook и Twitter, ожидания ненавистников по поводу времени ответа на этих сайтах не столь категоричны и общая удовлетворенность их выше. Примерно половина людей, жалующихся на сайтах отзывов, довольны временем получения ответов от компаний. 62 процента этих ответов были даны в течение двадцати четырех часов.

Динамика скорости на досках обсуждений и форумах похожа: 44 процента ненавистников, использующих эти средства взаимодействия, удовлетворены временем ответов; 57 процентов ответов получены в течение одного дня. Конечно, важно признать, что на большинство публичных жалоб вообще не дается ответов.

НАСКОЛЬКО ВАЖЕН ОТВЕТ?

Ответы на жалобы клиентов увеличивают число сторонников компании. Нежелание отвечать на жалобы уменьшает их число. Это верно в отношении всех ненавистников и всех каналов подачи жалоб. Лучший способ превратить недовольных клиентов в сторонников компании такой: нужно «обнять ненавистников», которые не ожидают вашего ответа, используя публичные каналы. Клиенты постепенно начинают ожидать от компаний ответов в определенном стиле и с определенной скоростью. Если вы можете превзойти эти ожидания, то это создаст эффект «шока и трепета» и увеличит вероятность того, что клиенты станут чаще выступать в поддержку вашей компании.

Мы попросили клиентов оценить по десятибалльной шкале, какова вероятность того, что они, пожаловавшись на ту или иную компанию, будут потом рекомендовать ее другу или коллеге. Это похоже на метод определения индекса потребительской лояльности, впервые разработанный в 2003 году Satmetrix, Bain & Company и Фредом Райхельдом 45. Теперь этот метод часто используется в качестве стандарта для оценки качества обслуживания клиентов и их желания стать сторонниками компании.

Мы спросили клиентов, какова вероятность того, что они порекомендуют компанию, когда подадут на нее первую жалобу. Затем мы спросили их, какова вероятность того, что они порекомендуют компанию после того, как получат (или не получат) ответ на свою жалобу. Разница или «разрыв» между этими двумя ответами образует данные, которые мы используем для оценки эффективности подхода «Обнимите своих ненавистников».

До высказывания жалобы ненавистники, использующие телефон, оценили вероятность того, что они порекомендуют компанию друзьям или коллегам в среднем в 5,8 балла из 10. Среди тех, кто получил ответ от компании на свою жалобу, вероятность того, что они будут ее рекомендовать, составила в среднем 6,4 балла. Это увеличение желания быть сторонником компании на 10 процентов.

Это незначительное увеличение, но есть причина, объясняющая, почему оно столь мало. Помните, что, когда клиенты жалуются по телефону, 91 процент из них ожидает ответа. Когда компания отвечает на телефонный звонок или перезванивает, превзойти ожидания клиентов и добиться того, чтобы у них значительно возросло желание быть ее сторонниками, довольно трудно. С похожим сталкиваются поставщики коммунальных услуг и монополисты по всему миру. Вряд ли вы кого-то поразите, если успешно вывозите мусор. При обслуживании клиентов ответ на его телефонный звонок – это то же самое, что вывоз мусора поставщиком коммунальных услуг. Это действие, которое ожидается и считается естественным.

А поскольку клиенты ожидают, что компании почти наверняка ответят на их звонок, то, когда этого не происходит, негативное влияние на желание быть сторонником компании может оказаться значительным. Ситуация такова, что, когда компания не отвечает на телефонные жалобы, это уменьшает желание клиентов быть ее сторонниками в среднем на 51 процент.

Подобное еще больше проявляется в случае с жалобами по электронной почте. Успешный ответ компании на жалобу, поданную по электронной почте, увеличивает желание клиента быть сторонником компании на 8 процентов. А вот отсутствие ответа может просто его оттолкнуть. У ненавистников, жалующихся по электронной почте, желание быть сторонником компании уменьшается на 56 процентов, если они не получают ответов на свои электронные письма.

Что касается закулисных ненавистников в целом, то, если вы ответите им, их желание быть сторонником вашей компании слегка возрастет, а если вы этого не сделаете, оно значительно уменьшится. Если же вы отвечаете публичным ненавистникам, это значительно увеличивает их желание быть сторонником вашей компании.

Если вы отвечаете на жалобы в социальных сетях, это в два раза сильнее влияет на желание клиентов быть сторонниками вашей компании по сравнению с ответами на телефонные звонки (оно увеличивается на 20 процентов). Если вы не отвечаете на жалобы в социальных сетях, оно снижается на 43 процента.

Результаты оказываются примерно такими же, когда компании проявляют активность на сайтах отзывов, таких, как Yelp, TripAdvisor и Amazon. Когда на жалобы клиентов даются ответы, их желание быть сторонниками компании увеличивается на 16 процентов. Если на негативные отзывы ответы не даются, как это часто бывает сегодня, оно снижается в среднем на 37 процентов. Плохая ситуация становится еще хуже. Кроме того, одним из основных преимуществ участия компаний на сайтах отзывов является, конечно, не просто стремление превратить жалобщиков в сторонников, а желание показать остальным посетителям сайтов, что компания заботится о своих клиентах.

Мы в значительной степени доверяем отзывам в интернете. Согласно исследованию, проведенному в 2015 году компанией BrightLocal (занимающейся консультированием по вопросам оптимизации сайтов в поисковых системах), 80 процентов американских потребителей говорят, что в некоторых случаях доверяют отзывам в интернете так же, как и личным рекомендациям. В 2010 году число таких американцев составляло 67 процентов 46. И это не только чисто американский феномен. Отзывы влияют на решения людей приобретать (или не приобретать) что-либо во многих странах мира. Примерно три четверти британских и французских взрослых клиентов, а также около двух третей немецких и австралийских говорят, что не будут приобретать товары или услуги, если на них нет положительных отзывов в интернете. Подобная тенденция еще более заметна среди молодежи 47.

Если люди так верят отзывам в интернете, почему бы вашей компании не начать на них отвечать?

То же самое относится к доскам обсуждений и форумам. Если вы будете там отвечать жалобщикам, то это позволит вам значительно сильнее увеличить число сторонников вашей компании по сравнению с любыми другими каналами обслуживания клиентов. Благодаря собственной активности в этих средствах коммуникации вы сможете увеличить желание клиента быть сторонником вашей компании в среднем на 25 процентов в основном потому, что только 47 процентов участвующих там ненавистников вообще ожидают ответа. Отсутствие ответа на жалобу, размещенную на доске обсуждений, уменьшает на 38 процентов желание клиента быть сторонником компании (это примерно на одном уровне с сайтами отзывов и социальными сетями).

Иногда компании предпочитают не участвовать в форумах, считая их местом, куда люди приходят, чтобы обсуждать и критиковать, а не для того, чтобы приобрести что-то или попросить помощи. Но существует большая разница между дружескими связями, на основе которых люди общаются между собой в Facebook, и связями по темам, в рамках которых происходит общение на форумах. Интенсивность эмоций на форумах велика и значительно превосходит «слабые связи», имеющиеся в наиболее популярных социальных сетях.

Тед Синдзински – старший директор по маркетингу в компании SVS, занимающейся производством аудиокомпонентов. Эта компания очень активна на форумах аудиофилов. Тед, используя личный пример, объясняет разницу между форумами и более популярными платформами: «Моих друзей в Facebook не волнует то, что я альпинист. Большинство моих друзей не лезут в горы. Им нравятся мои фотографии, но они ничего не понимают в альпинистском снаряжении. Чтобы разобраться с этим, я, естественно, отправляюсь на специальные форумы, которые посещают увлекающиеся альпинизмом люди».

Когда вы отвечаете публичным ненавистникам, их желание быть сторонниками вашей компании значительно увеличивается по сравнению с ситуацией, когда вы отвечаете закулисным ненавистникам, а если вы не даете ответов, то это желание уменьшается в чуть меньшей степени. Вам, конечно, все равно надо отвечать на претензии по телефону и электронной почте, потому что они по-прежнему составляют большинство жалоб, а если вы на них отвечать не станете, то желание этих жалобщиков быть сторонниками вашей компании уменьшиться на более чем 50 процентов. А вот превосходить ожидания клиентов и превращать их в своих сторонников лучше всего на форумах, сайтах отзывов и в социальных сетях. Об этом мы подробнее поговорим в следующей главе.

Глава 4 ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ – ЗРЕЛИЩНЫЙ ВИД СПОРТА

Когда вы отвечаете на публичные жалобы (или хотя бы на положительные и нейтральные отзывы), у вас есть шанс значительно увеличить число сторонников вашей компании. Это само по себе является веской причиной работать с пользователями социальных сетей, сайтов отзывов и досок обсуждений.

Однако дело на этом не заканчивается, потому что каждый посетитель соответствующих сайтов является потенциальным клиентом.

Как говорит автор и консультант Дэйв Керпен: «Если клиент звонит вам по телефону, чтобы пожаловаться, вы, конечно, не станете вешать трубку. Но ведь если вы не отвечаете в соцсетях – это примерно то же самое и даже хуже, потому что все это могут видеть и другие люди».

Представьте себе, что каждый раз, когда вы звоните в какую-нибудь компанию, нескольким десяткам других клиентов разрешают слушать ваш разговор. Будет ли иной ситуация с обслуживанием клиентов? Ситуация кажется надуманной, но именно так и происходит при публичном общении в социальных сетях и при использовании других публичных каналов. В интернете все становится заметным. В том числе и ваше взаимодействие с клиентами. Если вы не общаетесь с ними, то это тоже заметно.

«Чем ценен ответ одному человеку? Эффектом распространения. Чем ценно то, что вы, входя в здание, придержали дверь для дамы? Даме, разумеется, ваш поступок приятен. Но это могли увидеть и другие люди, которым это теперь поможет составить о вас хорошее представление. Невозможно переоценить хороший поступок, особенно в интернете, где зрителями являются многие», – говорит специалист по цифровому маркетингу Гари Вайнерчук.

РОСТ ЧИСЛА ПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ

Публичные каналы взаимодействия, которые позволяют всем наблюдать за тем, как компании отвечают клиентам, могут стать самым популярным способом общения с фирмами. Количество публичных отзывов может превзойти количество закулисных, когда сегодняшние молодые потребители станут доминирующей группой покупателей.

Моим детям четырнадцать и семнадцать лет и, конечно, у обоих есть смартфоны. Но они используют их отнюдь не в качестве телефонов, потому что не любят говорить по телефону и старательно этого избегают. Если и разговаривают, то лишь тогда, когда у них нет другого выбора. Даже электронную почту они проверяют только тогда, когда им должно прийти подтверждение о покупке в интернете. Зато они пишут много смс-сообщений и постоянно используют приложения. Представьте, что произойдет с традиционными закулисными механизмами обратной связи, когда поколение моих детей будет составлять большинство клиентов.

Уже сегодня наблюдатели, равно как и профессионалы, занимающиеся обслуживанием клиентов, видят нарастающую волну публичных вопросов, комментариев и жалоб.

Дэн Джингисс тоже это видит: «Представители поколения нулевых не испытывают особого желания поднимать трубку и звонить по бесплатному номеру, начинающемуся с цифр «800». Им проще отправить твит».

Электронную почту может затронуть такой же спад, о чем говорит Скотт Уайз, владелец сети баров-пивоварен: «Не думаю, что электронная почта будет такой уж важной. Потому что люди хотят мгновенных ответов. Этого хочет не только поколение нулевых и не только более молодое поколение. Этого хотим мы все. Мы просто становимся очень нетерпеливыми, и нам хочется, чтобы все происходило быстро. Если, отправив электронное письмо, мы не получаем ответа через пять минут, то нам уже кажется, что нас игнорируют». (Более подробную информацию о планах Facebook по вытеснению эл. почты см. в главе 8.)

Переход от закулисных жалоб к публичным уже идет полным ходом в компаниях, которые рассчитывают на более молодых клиентов, например в Microsoft Xbox. Джеймс Дегнан, специалист службы поддержки Xbox, которая работает через Twitter, сообщает, что за последние пять лет число контактов с клиентами увеличилось в десять раз.

Сегодняшние публичные жалобщики не обязательно ожидают от вас ответа. Но обеспечьте им один раз отличный клиентский сервис в интернете, и вы их надолго заинтересуете. То же самое происходит, когда вы в первый раз слушаете хорошую песню – вам сразу же хочется послушать ее снова. Таким образом, один из величайших парадоксов современного клиентского сервиса состоит в следующем: чем лучше вы общаетесь с клиентами в интернете, тем больше приучаете их ожидать подобного отношения снова и снова.

Как говорит Дэн Джингисс: «Так много компаний не отвечают клиентам в социальных сетях, что когда вам попадается компания, которая дает там ответы, то вы понимаете, насколько это быстрый и удобный способ получить ответ на свой вопрос. Если вы задаете вопрос в Twitter и вам нравится ответ, в следующий раз, когда вам потребуется помощь, вы в первую очередь будете думать об этом канале связи».

Данный феномен, заключающийся в том, что удачное общение в интернете приводит к увеличению желания там общаться, наблюдается во всем мире. В ходе опроса четырех тысяч британских потребителей было установлено, что две трети из тех, кто использовал социальные сети для обращения в службу поддержки, теперь предпочитают их традиционным колл-центрам 48.

В связи с этим возникают вопросы о том, почему компании обеспечивают лучшее и более быстрое обслуживание в интернете, а не через традиционные каналы обслуживания. Если вы хотите перенести контакты с клиентами в интернет, возможно, подобный метод кнута и пряника оправдан. Но если вы не ставите целью побуждать клиентов жаловаться публично, то лучше тогда обеспечивать одинаковое качество обслуживания по всем каналам взаимодействия с клиентами. Например, так, как Джингисс организовал отдел обслуживания клиентов в компании Discover. Что касается времени ответа и удовлетворенности клиентов, то ко всем каналам предъявляются равные требования, независимо от того, являются они публичными или нет.

Вас, возможно, беспокоит неумолимый рост публичных отзывов и жалоб. Их становится все больше. Но с точки зрения экономики эта тенденция может быть большой удачей для компаний всех типов и размеров.

Общение с клиентами в социальных сетях стоит в среднем меньше, чем один доллар по сравнению с суммой от двух с половиной до пяти долларов (в которую обходится переписка по электронной почте), и более чем шестью долларами, которые тратятся на обслуживание клиентов по телефону 49.

Каждый раз, когда клиент хочет пообщаться с вашей компанией и выбирает для этого публичный канал (а не закулисный), ставки повышаются, потому что общение происходит на виду у всех. Это вызов. Но если вы будете еще и экономить пять долларов каждый раз, когда клиент решит общаться публично, то не будет ли разумным впредь именно так и общаться?

Однако сегодня потенциальные экономические выгоды, проистекающие от публичного общения с клиентами, не используются большинством компаний, потому что многие публичные жалобы являются просто производными от первоначальной закулисной. Тем не менее Discover, Xbox и другие компании сталкиваются с тем, что число клиентов, выбирающих сразу публичные каналы общения, продолжает неуклонно возрастать, особенно если у этих клиентов уже имелся успешный опыт общения через подобные каналы. Ну а пока многие ненавистники становятся публичными из-за того, что столкнулись сначала с плохим сервисом по традиционным каналам.

КОГДА ЗАКУЛИСНЫЕ НЕНАВИСТНИКИ ПРЕВРАЩАЮТСЯ В ПУБЛИЧНЫХ

Допустим, вы звоните в компанию или пишете ей электронное письмо и недовольны временем ответа или самим ответом. И решаете поднять ставки: переносите общение в публичную плоскость, используя Twitter, Facebook, Yelp, TripAdvisor, Amazon или доски обсуждений, чтобы сообщить как можно большему числу людей о своем недовольстве. Вам теперь уже не нужен просто ответ, вам требуется зрительская аудитория. И вдруг происходит чудо: компания сразу же отвечает вам и решает проблему, которую она почему-то не могла решить по телефону или электронной почте. Это распространенный сценарий. Исследование, проведенное в Нидерландах компанией TNS, показало, что 71 процент всех жалоб в интернете является следствием того, что проблемы их авторов не были решены через традиционные каналы обслуживания клиентов 50.

Да, вы можете оказать большее влияние на желание клиентов быть сторонниками вашей компании, когда общаетесь с публичными ненавистниками. И да, количество публичных отзывов и жалоб будет возрастать, потому что, с одной стороны, молодые люди не любят телефоны и электронную почту, а с другой – вы сами приучаете клиентов использовать социальные сети, поскольку там проблемы решаются эффективнее, чем по традиционным каналам общения. Но самая главная причина «обнять публичных ненавистников» состоит в том, что во многих случаях вы уже разочаровали их дважды. Сначала они были разочарованы приобретенным у вас товаром или услугой, затем вы их разочаровали, не ответив на звонок или электронное письмо приемлемым для них образом. То есть у вас есть клиент, которого вы два раза обидели, и он воспользовался публичным каналом общения в качестве последнего средства или для того, чтобы дать выход негативным эмоциям. Тем не менее многие компании предпочитают игнорировать этих людей.

Мейсон Нелдер из компании Verizon говорит, что он и его команда часто сталкиваются с такими раздраженными публичными ненавистниками: «Они уже пытались звонить по телефону. Они уже ходили в магазин, отправили письмо по электронной почте. А теперь они обращаются к социальным сетям или чему-то подобному в качестве последней попытки».

Когда публичные ненавистники используют публичные каналы, чтобы разнести вашу компанию в пух и прах, они уже почти решили никогда больше не пользоваться вашими товарами или услугами. Ответив им, вы можете изменить их решение.

Однако один из наиболее сложных элементов современного обслуживания клиентов заключается в следующем: нужно определить, использует ли клиент публичный канал из-за того, что ему не ответили по телефону или электронной почте или он просто недоволен полученным ответом. Действительно ли клиент был проигнорирован или он решил добиться иного ответа?

Для этого очень важно иметь объединенную базу данных по жалобам, поступающим по всем каналам. Я подробно рассмотрю этот вопрос в главе 6.

Kэти Кейм – директор по маркетингу в компании Lithium, разрабатывающей программное обеспечение, которое помогает крупным фирмам находить отзывы клиентов и отвечать на них. Она описывает подобный сценарий следующим образом: «Я часто слышу, как компании говорят: «Некоторые клиенты просто используют форум, чтобы добиться ответа, отличающегося от уже полученного». И это происходит примерно так: «Мне сообщили, что на мой телевизор закончилась гарантия, я позвонил в колл-центр, я обратился в гарантийный отдел, и все мне сказали, что им очень жаль. Затем я пишу в Twitter: «Поверить не могу, что производитель X не выполняет свои гарантийные обязательства», – и стараюсь добиться другого ответа». Поэтому я думаю, что будет происходить реорганизация работы с жалобами. Похоже, на форумах компаниям с трудом удается находить верное соотношение между своими финансовыми интересами и стремлением хорошо выглядеть в глазах клиентов».

Конечно, некоторые клиенты будут пытаться найти противоречия в том, что им говорят по разным каналам связи, и использовать публичный характер соответствующих каналов общения для извлечения максимальных преимуществ. Всегда будут клиенты, понимающие, как работает подобная система и как можно обратить ее себе на пользу. Обвинять же в этом социальные сети или сайты отзывов – все равно что убивать гонца, принесшего дурную весть.

Когда я учился в школе, то работал в сетевом магазине TG&Y (сеть из девятисот магазинов «TG&Y», сейчас уже несуществующая, была в 1980‐х годах одной из крупнейших сетей универсальных магазинов в Америке). В частности, я принимал товар, который покупатели желали вернуть. Как-то раз пришел покупатель и с непроницаемым лицом сообщил, что желает вернуть нижнее белье. После осмотра я понял, что это белье уже носили. В свои шестнадцать лет я не был готов к подобному общению с покупателем и поэтому обратился за советом к менеджеру магазина (менеджера звали мистер Биг, и потенциально это имя подходит любому генеральному менеджеру универмага). Он сказал, что мы примем белье обратно и дадим покупателю купон, позволяющий приобрести товар на такую же сумму.[8]

Для прямолинейно мыслящего подростка абсурдность такого решения была очевидна, и я запротестовал. Но мистер Биг сказал, что лучше порадовать клиента, и велел мне дать купон. Не уверен, что даже сейчас я согласен с этим решением, да и вы, возможно, тоже с ним не согласитесь. Если вы «обнимаете своих ненавистников», это еще не значит, что они обязательно правы.

Но даже если вы считаете, что тот покупатель был пройдохой и придурком, вы все равно не можете обвинять машину, на которой он приехал в магазин. Тем не менее компании и бизнесмены часто обвиняют социальные сети или сайты отзывов за то, что те «позволяют» клиентам выпрашивать для себя более выгодные условия. Можно подумать, что Facebook сам меняет систему ценностей и честность клиентов.

Некоторые ваши клиенты отвратительны. Они вызывали отвращение и пятьдесят лет назад. И через пятьдесят лет они будят те же эмоции. Технология не влияет на это и никогда не влияла.

Я считаю, что большинство клиентов не вызывают отвращения. Они просто стремятся добиться разрешения ситуации, что, например, пытался сделать Рэй Лонис из города Кабарет в Доминиканской Республике.

«Хосе О’Шей» – спорт-бар и ресторан в Кабарете, обслуживающий туристов и местных жителей. Стремясь извлечь выгоду из ожидаемого большого наплыва посетителей, вызванного матчем за Суперкубок 2015 года между командами «Нью-Ингленд Пэтриотс» и «Сиэтл Сихокс», ресторан поднял цены на 66 процентов. Но не сообщил об этом заранее, и это не понравилось Рэю Лонису, одному из давних, лояльных клиентов.

Рэй, бывший сотрудник исправительного учреждения в Нью-Йорке, переехал на остров и смотрит матчи НФЛ каждое второе воскресенье в течение сезона. Он очень любит, когда проводится акция и порции жареного поросенка можно брать в любых количествах, платя только за первую, которая стоит 450 доминиканских песо (приблизительно 10 долларов). В воскресенье, когда проходил матч на Суперкубок, Рэй хотел взять вторую порцию, но официантка крикнула ему: «[9] Solo un» (только одну). Рэй обратился к владельцу ресторана Фрэнку, и тот разрешил ему взять еще одну порцию.

Но когда Рэю принесли счет, там стояло 750 доминиканских песо вместо обычных 450. Рэй спросил, правильно ли указана цена, и Фрэнк сказал, что все правильно: с Рэя не взяли денег за вторую порцию, просто цена за первую была выше. Рэй сказал, что надо бы как-то предупреждать о повышении цен. В ответ на это Фрэнк указал, что в меню есть напечатанная мелким шрифтом строка: «Ресторан оставляет за собой право изменять цены на блюда, предлагающиеся по акции».

На следующий день Рэй зашел в интернет-сообщество под названием «Все о Кабарете» и сообщил там, что ему не понравился «неожиданный сюрприз», которым закончилось его посещение ресторана «Хосе О’Шей». Несколько жителей прокомментировали его сообщение, сказав, что тоже сталкивались с подобным, и добавили, что такое повышение цен практикуется уже не первый год.

«Я был недоволен тем, как все произошло, – вспоминает Рэй, – и решил рассказать об этом в интернете, чтобы посмотреть, оказывался ли кто-нибудь еще в подобной ситуации. Если вы приходите в какое-то заведение и с вами там дурно обходятся, вы должны опубликовать отзыв об этом, чтобы предупредить других. Если достаточное количество людей что-то говорит, это, наверное, правда. Дыма без огня не бывает».

Франк из ресторана в конечном счете поступил правильно. Он «обнял своих публичных ненавистников» и ответил на жалобу клиента в месте, которое чаще всего упускается компаниями из виду. Речь идет о досках обсуждений и форумах.

«ОБНИМАЙТЕ НЕНАВИСТНИКОВ» НА ДОСКАХ ОБСУЖДЕНИЙ И ФОРУМАХ

Самая лучшая возможность развить свой бизнес с помощью обслуживания клиентов состоит в том, чтобы взаимодействовать со своими публичными ненавистниками. А социальные сети пока не являются лучшей возможностью для общения с ними.

Наибольшее увеличение числа сторонников вашей компании в результате ответов на жалобы клиентов происходит на дискуссионных досках. Это может быть связано с тем, что пока очень немногие компании решают использовать такие каналы общения.

Патрик О’Киф – эксперт по дискуссионным доскам и автор книги «Управление онлайн-форумами». Он полагает, что все компании должны наблюдать за соответствующими форумами и принимать в них участие. «Я призываю компании участвовать в форумах, потому что именно там находятся самые страстные клиенты… Если вы отправитесь на форум и станете отвечать там на вопросы, то добьетесь больших результатов, потому что ваше участие в форуме поможет остальным его участникам увидеть вас в более выгодном свете. Если компания принимает участие в форуме и предлагает какую-нибудь услугу, которая вам вдруг понадобится, то вы в первую очередь вспомните именно об этой компании».

Он признает, что многие компании предпочитают не отвечать на вопросы и жалобы на форумах, потому что, во‐первых, считают их слишком узкими и нишевыми, а во‐вторых, испытывают затруднения в оценке эффективности общения на форумах по сравнению с другими каналами взаимодействия с клиентами.

«Я думаю, что многие компании не хотят участвовать в форумах, потому что эффективность общения там труднее отследить, – говорит он. – Вы не являетесь владельцем этого сообщества. У вас нет доступа к базе данных. У вас нет даже поверхностных аналитических данных от Facebook. Вы не имеете большого количества информации о непосредственных результатах, которые приносит ваша активность на форуме. Вы можете лишь видеть число просмотров соответствующей ветки (то есть сколько раз тема просматривалась на форуме) и какое количество людей пришло на ваш сайт с форума».

О’Киф также подчеркивает, что, как и в случае с любыми другими публичными каналами связи, ваша читательская аудитория на дискуссионных досках и форумах состоит не только из клиентов, оставляющих отзывы, но и потенциально из всех участников соответствующего сообщества: «Я всегда говорю: когда вы отвечаете на форуме, то отвечаете не только автору сообщения, но и всем, кто когда-либо будет читать вашу переписку с ним».

И эта переписка с течением времени может читаться не один раз. Многие интернет-сообщества существуют долго и, как правило, имеют высокий рейтинг в Google и других поисковых системах благодаря своей авторитетности и конкретности. Поэтому если кто-то делает запрос, содержащий название вашей компании или ее продукции, то заданный три года назад на форуме вопрос может появиться на первой странице результатов поиска. Разве вам не хочется, чтобы на этот вопрос уже имелся ответ?

Форумы часто являются настоящими хранилищами информации. Поэтому к ним, скорее всего, будут обращаться люди, готовые совершить покупку (и они будут делать весьма конкретные поисковые запросы), или те, кто уже ее совершил (и у них появились вопросы о продукте или услуге). Попробуйте сейчас сами заняться поиском. Отложите ненадолго книгу и сделайте несколько поисковых запросов, содержащих название вашей компании и ее продукции. Ссылки на форумы, возможно, и не окажутся в самом начале результатов поиска, но в конечном счете вы доберетесь и до них. И чем подробнее поисковый запрос, тем больше вероятность появления в результатах поиска ссылок на форумные сообщения.

Поскольку форумы могут существовать чуть ли не вечно, ответ может оставаться востребованным в течение неопределенного периода времени.

О’Киф рекомендует отвечать быстро, в течение одной недели. Хотя желательно и еще быстрее – за день или два.

Так как доски обсуждений и форумы часто являются настоящими сообществами с определенным количеством постоянных членов, которые регулярно участвуют в обсуждениях, будет очень неплохо, если представитель вашей компании (может, даже вы сами) станет постоянным участником того или иного форума. Это увеличит доверие к вашей компании, ее узнаваемость, что, в свою очередь, будет способствовать росту числа ее сторонников.

Эстебан Кольский разрабатывает стратегии для социального бизнеса. Его компания thinkJar работает со многими крупными организациями над их инициативами по обслуживанию клиентов в социальных сетях. Он говорит, что в ходе выполнения его лучших программ по работе на форумах участники из числа сотрудников компаний благодаря своим знаниям и готовности отвечать на вопросы становятся незаменимыми членами соответствующего сообщества.

«Вы должны отправить на эти форумы людей, которые могут отвечать на вопросы, – ваших экспертов в соответствующей области. Вы можете создавать сообщества вокруг этих людей и поручать им решать как можно больше проблем клиентов в режиме реального времени», – говорит Кольский.

С этим согласен и Тед Синдзински из компании SVS: «Наши сотрудники, отвечающие на вопросы на форумах, – не люди с улицы. Они эксперты по соответствующей продукции. Например, моя маркетинговая команда состоит из опытных сотрудников, но мы не участвуем в производстве продукции и не оказываем какой-либо поддержки тем, кто ее приобретает. Легче объяснить специалисту, как работают форумы, чем объяснять новичку все, что касается нашей продукции. Я не могу узнать все, что знает человек, двадцать лет работающий с аудиотехникой, так же быстро, как этот человек может научиться писать сообщения на форуме».

Он говорит, что форумы не просто часть клиентского сервиса компании SVS, они также являются неотъемлемой частью самой компании: «В SVS форумы и участие в них занимают важное место. Не будет преувеличением сказать, что они сыграли важную роль в развитии компании, начиная с момента ее создания. С помощью форумов мы давали людям знать о своей продукции. Участие в форумах всегда являлось частью ДНК компании, для нас оно само собой разумеющееся. Если один человек задаст вопрос на форуме, нас потом найдут еще пять, десять или двадцать человек. Трудно назвать точное число, но мы все время получаем подтверждения того, насколько важны форумы для SVS».

Доски обсуждений и форумы предназначены не только для потребительских товаров. Почти в каждой отрасли и сфере существуют интернет-сообщества для групп профессионалов, групп по интересам или потенциальных клиентов, желающих пообщаться на соответствующие темы. В Соединенных Штатах огромное число решений в области здравоохранения принято, по крайней мере частично, пациентами, читающими форумы и участвующими в них. Почти для каждого заболевания, состояния, недомогания и способа лечения существует специализированный форум. Даже имеется очень большая доска обсуждений, посвященная пластической хирургии. Она называется RealSelf.

Каждый день на RealSelf ее участники публикуют более тысячи двухсот своих фотографий. И на сегодняшний день на этом сайте накопилось более миллиона комментариев и ответов от пластических хирургов.

Том Сири – основатель RealSelf. Он объясняет ее успех следующим образом: «Многие процедуры весьма необычны. Пациенты могут чувствовать себя очень неловко. Наши усилия направлены на то, чтобы пациенты перед принятием решения могли посоветоваться с врачами. Мы помогаем врачам отвечать на вопросы пользователей, демонстрируя не только свой опыт или индивидуальность, но и свою заинтересованность в том, чтобы помочь людям принять правильное решение. Мы предоставляем возможность и пациентам поделиться своим опытом. Например, на тему «Стоило ли делать подтяжку живота?». Изучая сайт, вы можете видеть, что люди не просто пишут отзывы, они действительно делятся опытом и рассказывают, что с ними произошло».

На RealSelf пациенты делятся своим мнением о врачах и различных процедурах. Из-за необходимости сохранять конфиденциальность медицинской информации большинство врачей не отвечают на отзывы так, как это предлагается в рамках подхода «Обнимите своих ненавистников». Здесь врачи принимают косвенное участие – отвечают на вопросы и предлагают помощь.

Доски обсуждений и форумы важны и для экономического взаимодействия одних компаний с другими. Крупнейшим из подобных ресурсов является Spiceworks – комплексное интернет-сообщество для специалистов по информационным технологиям. О себе Spiceworks говорит, что это место, «где информационные технологии по-настоящему работают».

Когда IT-компании, работающие с корпоративными клиентами, хотят стать участниками сообщества Spiceworks, они назначают туда своих представителей. Spiceworks предоставляет учебные материалы, в которых объясняются лучшие способы взаимодействия с конечными IT-пользователями на платформе, а в зависимости от своего вклада в развитие сообщества участники получают баллы и признание. Когда участники достигают определенного уровня и становятся доверенными членами сообщества Spiceworks, их имена во время дискуссий отображаются в зеленом цвете. Это означает, что они стали официальными представителями своей компании на сайте.

Как говорит Джен Сласки, исполнительный директор Spiceworks по маркетинговой коммуникации, подобный личный контакт имеет большое значение: «Чем больше компания будет добиваться того, чтобы клиенты чувствовали, что их выслушивают, чем больше она будет объяснять, тем больше люди будут видеть, что она обращает внимание на отзывы, пытается что-то изменить. Все это имеет большое значение». Джен говорит, что жалобы меняются и нередко гнев клиентов проходит, когда они понимают, что говорят с реальным человеком, представителем компании, а не с «компанией» в качестве безликого субъекта.

Присцилла Джонс является одним из лиц компании HP на Spiceworks. Ее официальная должность называется «представитель HP в социальных сетях».

На момент написания этих строк Присцилла является автором 1986 сообщений на Spiceworks. 124 раза ее ответы признавались лучшими. Она также является автором 106 ответов, помеченных как «полезные сообщения» членами сообщества Spiceworks. Еще Присцилла участница 65 групп, в том числе группы «Виртуализация», группы «Окленд, Калифорния», группы «Мотоцикл» и группы «Женщины в IT» 53.

Один из лучших ее ответов на Spiceworks является хорошим примером того потенциального влияния, которое может оказать компания, участвуя в форумах. Это ответ на вопрос о принтере HP от пользователя «ChrisJG».

Он написал:

Всем привет!

У меня есть принтер P4515X. При распечатке страницы конфигурации появляется информация, что это принтер P4014n. Принтером никогда не пользовались, пробовали лишь настроить его и протестировать. Человек, занимавшийся этим принтером до меня, сказал, что у принтера имеются проблемы с сетью. Этот человек ушел с работы, так и не решив проблему. Я обновил прошивку до последней версии (04.221.6) на сайте HP, но это ничем не помогло (да я и не надеялся, что поможет). Я попытался вернуть принтер к заводским настройкам, а также поработать с файлами PJL, но мне так и не удалось добиться того, чтобы обновить идентификацию принтера. Я читал, что в подобных ситуациях требуется «многобайтовый файл» от службы поддержки HP, но поскольку данный принтер уже не на гарантии, то я не уверен, что смогу его получить. Я совершенно не представляю, что можно сейчас предпринять, и был бы очень признателен за любые предложения. Спасибо!

Присцилла ответила через один час и шестнадцать минут, и в ее ответе содержались ссылки на определенные ресурсы:

@ChrisJG, изучая возможности решения вашей проблемы, вы, возможно, заметили, что замена деталей, особенно форматтера, может привести к возникновению у принтера «проблемы с идентификацией». Возможно, вы также заметили тот пост, в котором @dicka подтверждает, что «многобайтовый файл» должен быть получен от технической поддержки, и @dicka дает очень подробные инструкции о том, как его использовать. Кликните здесь. В этом посте вы увидите, что @dicka дает имена сотрудников, которым следует отправлять информацию для файла. Кликните здесь. Если это старая информация, прошу вас обратиться в техническую поддержку по телефону [номер телефона] и запросить файл там. Если возникнут трудности, дайте мне знать. Вижу, что это ваше первое сообщение. Добро пожаловать в Spiceworks!

Крис дал следующий ответ:

Спасибо за информацию, Присцилла. Я уже читал сообщения, на которые давались ссылки, создал файл PJL и отправил его на принтер, чтобы обновить серийный номер и номер модели, но проблема по-прежнему осталась. В понедельник утром я свяжусь с технической поддержкой, чтобы узнать, могут ли они помочь. Будет ли у меня возможность получить файл, если принтер уже не на гарантии? Спасибо!

Вот ответ Присциллы:

Здравствуйте, ChrisJG!

Большое спасибо, что держите меня в курсе. Я предполагала, что вы, возможно, уже видели эти сообщения. Я свяжусь с вами по поводу вашего звонка в службу технической поддержки. (Обратите внимание, что после этого сообщения Присцилла связалась с Крисом в частном порядке с помощью функции обмена сообщениями в Spiceworks.)

Затем Крис ответил:

Спасибо за помощь, Присцилла. Служба поддержки HP прислала мне файл. С принтером теперь все в порядке. Спасибо!

И Присцилла красиво закончила разговор:

Здравствуйте, Крис, спасибо, что держите меня в курсе. Прекрасная новость! Вы меня очень порадовали. Если у вас появятся еще какие-нибудь проблемы с продукцией нашей компании, пожалуйста, дайте мне знать. Хороших вам выходных 54.

Оказывать прекрасную поддержку на форумах совсем нетрудно. Но вы должны поручить это знающим людям и дать им возможность действовать так, чтобы все, кто обращается к ним с вопросом или жалобой, чувствовали, что общаются с человеком, а не с автоответчиком.

«ОБНИМАЙТЕ НЕНАВИСТНИКОВ» НА САЙТАХ ОТЗЫВОВ

Сайты отзывов – это сайты, которые компании любят, ненавидят и любят ненавидеть. Пятизвездочный отзыв – замечательная вещь. Однозвездочный отзыв малоприятен. Отзывы важны в каждой отрасли, и именно по этой причине существует так много всяких рейтингов и соответствующих сайтов. Например, на сайтах Thumbtack и Angie’s List оцениваются местные компании. Сайт Kitchen Cabinet Reviews специализируется именно на том, о чем говорится в его названии. Goodreads – сайт отзывов о книгах. DealerRater посвящен отзывам о продажах автомобилей. G2 Crowd – платформа, где публикуются рейтинги и отзывы, посвященные корпоративному программному обеспечению. Ну а что касается сайта ApartmentRatings, то его название говорит само за себя.[10][11]

Как SVS построила свой бизнес с опорой на форумы, так и другие компании пополняют свои клиентские базы благодаря эффективной работе с отзывами в интернете. В книге «Everyone’s a Critic» Билл Тансер рассказывает об отеле «41» в Лондоне. На сайте TripAdvisor размещено 1974 отзыва об этом отеле (1778 из них пятизвездочные), и он там назван отелем номер один во всем Лондоне, где существует более тысячи других отелей 57. Это, конечно же, не случайно.

Вместо того чтобы тратить деньги на рекламные кампании или делать скидки на номера с целью привлечь внимание крупных сайтов, на которых можно заказывать номера в отелях (отеля «41» нет ни на одном из них), отель «41» сосредотачивает свои усилия на уровне сервиса, что приводит к появлению все новых пятизвездочных отзывов и позволяет ему оставаться одним из лучших.

Вот что написал Дуглас Л. из Уиндермира, штат Флорида, в своем отзыве об отеле «41»:

Даже не знаю, как мне лучше описать отель «41». Я только что провел там 4 ночи со своей семьей. Мне кажется, что это в большей степени частный клуб, чем просто отель. Если бы все знали, насколько гостеприимен этот отель и какой тут уровень сервиса, то, находясь в Лондоне, они выбирали бы именно его, и мне в будущем стало бы гораздо труднее заказывать здесь номера. Если вы хотите остановиться в большом отеле, где никто не называет вас по имени, не помнит, какой у вас любимый напиток, и берет с вас дополнительную плату за доступ в клуб, то отель «41» не для вас. Если же вам нужен исключительный, персонализированный сервис, то лучшего отеля в Лондоне, чем «41», вам не найти. Когда я в Лондоне, я всегда останавливаюсь здесь 58.

Секрет успеха этой программы заключается не только в отличном сервисе – сотрудники отеля еще прекрасно знают, где находится источник его процветания. Они внимательно наблюдают за отзывами о своем отеле на сайте TripAdvisor. Как пишет в своей книге Тансер, один из менеджеров отеля признается: «[Мы] все должны сделать TripAdvisor домашней страницей на наших смартфонах… Мы постоянно проверяем наши рейтинги и ищем новые отзывы» 59.

Другие компании, к сожалению, гораздо прохладнее относятся к сайтам отзывов. Среди независимых ресторанов и кафе даже появился мем – в разных американских городах некоторые кафе ставят на тротуаре рекламные щиты со следующей надписью: «Приходите к нам отведать сэндвич с пастрами, который, по мнению автора отзыва на сайте Yelp, является худшим в мире!»

Несерьезное отношение к отрицательным отзывам может показаться нелогичным, потому что мы склонны запоминать негативную информацию, но с математической точки зрения ненавистники составляют меньшинство на сайтах отзывов. Морган Реммерс – менеджер, отвечающий за установление связей с местными компаниями на сайте Yelp. Он говорит, что 79 процентов оценок на сайте представлены трех-, четырех– или пятизвездочными отзывами. Конечно, в трехзвездочных отзывах часто содержатся некоторые элементы жалоб, поэтому вы должны читать все оценки, оставленные о вашей компании во всех местах.

Одна из проблем, с которой могут столкнуться компании при участии в сайтах отзывов, заключается в том, что часть отзывов может быть ложной (их, например, могут писать конкуренты) или неверной в каких-то иных отношениях. И действительно, существуют так называемые «фермы отзывов», которым платят за то, чтобы они создавали поток положительных (или отрицательных, направленных против конкурентов) отзывов под видом настоящих. Эта отрасль исследуется и разоблачается в книге Даниэля Лемина «Manipurated», и после ее прочтения вы, безусловно, будете смотреть на отзывы с долей подозрения.

Со своей стороны сайт Yelp говорит, что они пытаются бороться с подобной практикой и принимают меры юридического характера в отношении «ферм отзывов». В 2015 году они подали в суд на трех администраторов сайтов, которые, по их мнению, предлагали бизнесменам улучшить отзывы о своих компаниях. Аналогичный иск в рамках борьбы с мошенническими отзывами подал и магазин Amazon.

«Отзывы на сайте Yelp являются авторитетным ресурсом и вызывают доверие у потребителей, желающих навести справки о местных компаниях, однако некоторые люди, к сожалению, пытаются обойти правила системы и подорвать это доверие, строя свой бизнес на основе мошеннических отзывов, навязчивого спама и иных действий, нарушающих как законодательство, так и условия предоставления услуг сайтом Yelp», – утверждает Yelp в своей жалобе 60.

Yelp также говорит, что на его сайте используется технология, позволяющая находить и отсеивать фиктивные отзывы. Ханна Чизмен, специалист по связям с общественностью, говорит: «У нас задействовано программное обеспечение, которое выделяет наиболее полезные и достоверные отзывы из миллионов тех, что представлены на Yelp. В сущности, оно пытается отсеять материалы, которые напоминают спам, заказные отзывы или содержат явную предвзятость».

Бизнесмены, которые принимают участие на сайте Yelp, говорят, что это программное обеспечение успешно удалило многие нечестные отзывы. Тем не менее распространенная жалоба заключается в том, что Yelp также использует эту систему для поощрения компаний, которые платят за рекламу на сайте, в ущерб тем, которые этого не делают. Yelp активно отрицает подобные обвинения и даже создал веб-страницу (), где приводит доводы в свою защиту.

G2 Crowd, сайт, где публикуются отзывы о корпоративном программном обеспечении, подходит к вопросу о доверии иначе, требуя от всех участников использовать свои профили Linkedin при создании учетной записи. В результате все авторы этого сайта пишут отзывы под своими настоящими именами, в то время как Yelp, TripAdvisor и многие другие подобные сайты разрешают использовать вымышленные или неполные имена.

Конечно, в деятельности сайтов отзывов участвует сравнительно немного ориентированных на корпоративных клиентов компаний, в то время как в деятельности Yelp и TripAdvisor ориентированных на обычных клиентов компаний много. Но G2 Crowd, Spiceworks и другие публичные каналы очень стараются убедить компании принять участие в их деятельности и отвечать на вопросы и жалобы клиентов. По словам Тима Хендорфа, президента G2 Crowd, из четырех тысяч занимающихся программным обеспечением компаний, о которых писались отзывы на сайте, пока лишь около полутора тысяч создали аккаунты и принимают участие в форумах.

«Я считаю, что все компании должны отвечать, когда на сайте G2 Crowd появляются негативные отзывы об их программном обеспечении, – говорит Хендорф. – Это сигнал всем клиентам, что о них заботятся… Даже если, возможно, не все получается идеально, вы показываете, что прилагаете максимум усилий для решения возникающих проблем».

Самый лучший способ взаимодействия с клиентами на любом сайте отзывов – отвечать на каждый отзыв. Если он положительный, поблагодарите его автора. Если отрицательный – извинитесь. Если отзыв нейтральный, напишите ответ и постарайтесь улучшить ситуацию, как это, например, делают компании Le Pain Quotidien или Fresh Brothers Pizza. Но если у вас нет возможности отвечать на все отзывы, то, по крайней мере, «обнимайте своих ненавистников» и отвечайте на негативные. Это не так уж и трудно и не отнимет много времени. Ваш ответ просто должен быть чутким, своевременным и полезным. Вот хороший пример на сайте TripAdvisor: отзыв на отель «Ramada Inn» в городе Саскатун канадской провинции Саскачеван. Однозвездочный отзыв от пользователя WanderingRoots озаглавлен коротко: «Плохо!» Дальше пишется:

Жаль, что самый низкий рейтинг – всего лишь «ужасно». Если вы планируете остановиться здесь, не надейтесь, что сможете поспать. Тут есть бар с шумной музыкой, он работает до 2 часов ночи. Посетителям бара и администрации отеля нет дела до остальных постояльцев. На стойке регистрации сказали, что не могут решить проблему ни с грохочущей музыкой, ни с шумными клиентами, которые кричат на парковке всю ночь.

Это малоприятный отзыв, но менеджер отеля быстро ответил и «обнял ненавистника». Он написал:

Я хотел бы лично извиниться за неудобства, с которыми вам пришлось столкнуться во время пребывания у нас. Мы постоянно стараемся делать все от нас зависящее ради всех наших гостей, но, к сожалению, иногда нам это действительно не удается. Я тщательно изучу каждую упомянутую вами проблему и постараюсь исправить ситуацию. Хотел бы предложить вам связаться со мной по телефону [номер телефона] или электронной почте, чтобы подробнее обсудить все эти вопросы. С уважением, Мюррей Уотерс, менеджер отеля 61.

Эти местные отзывы и рейтинги важны не только для малого бизнеса, они могут оказывать огромное влияние на региональные, национальные и даже глобальные концерны, так как их репутация зависит от мнения клиентов на местном уровне.

«Подумайте о компаниях, которые работают в сотнях или тысячах мест, – говорит Джефф Рорс, директор по маркетингу компании Yext, предлагающей программы управления репутацией. – Репутация их бренда зарабатывается не только на национальном уровне, она зарабатывается также во всех магазинах на местном уровне. Даже самые авторитетные бренды замечают падения продаж в том или ином магазине, вызванные недовольством местных покупателей. Поэтому таким компаниям необходимо обучать местных менеджеров и наделять их полномочиями, чтобы они могли отвечать на высказываемые в интернете негативные мнения в манере, приличествующей компании, которая желает надолго оставаться частью тех сообществ на местном уровне, которым служит».

Некоторые компании выводят ответы на отзывы на другой уровень и снимают видеоролики. Одним из первых это сделал Джон Хоуи. В 2009 году, когда Хоуи был шеф-поваром и владельцем ресторана «Seastar» и бара «Raw» в штате Вашингтон, он снял на видео свои ответы на отрицательные отзывы клиентов на сайте Yelp и загрузил эти видео на YouTube.

На первых видео в серии имелось следующее сообщение от шеф-повара:

Привет, это Джон Хоуи из ресторана «Seastar». Я сейчас отвечу на несколько отзывов. Не все отзывы, на которые мы собираемся ответить, будут положительными, поэтому давайте немного повеселимся. Вот, например, двухзвездочный отзыв от Джейн Д в Сиэтле, в котором написано: «Дрянная еда, дерьмовый сервис. От опытных владельцев я ожидала гораздо большего». Даже не знаю, что тут было не так, но я хотел бы предложить Джейн прийти к нам еще раз. Если она будет готова пообщаться со мной, я с удовольствием пришлю ей подарочную карту. Если Джейн решит прийти к нам, возможно, нам удастся приятно ее удивить 62.

Такой способ ответа своим ненавистникам стал новым трендом. Он был популяризирован ведущим ночного ток-шоу и комиком Джимми Киммелом, чья регулярная рубрика «Знаменитости читают плохие твиты» стала настоящей сенсацией в социальных сетях. Сейчас нечто подобное появляется везде, даже в правительстве. Австралийский сенатор Сара Хенсон-Янг регулярно записывает видеоролики, в которых читает «плохие твиты», направленные в ее адрес, и выкладывает эти ролики на YouTube 63.

Может быть, когда вы «обнимаете своих ненавистников» в видеороликах, это лишает высказанный ими негатив части силы? Может, жалобы легче не воспринимать лично, если подшучивать над ними? Может, и вы решите снимать некоторые из ваших ответов на видео?

НУЖНО ЛИ ПРОСИТЬ ОБ ОТЗЫВАХ?

Если большинство отзывов не являются отрицательными, то чем больше отзывов, тем лучше. Иногда общее количество отзывов о продукции или компании отображается на видном месте на сайте и может побудить посетителей совершить соответствующую покупку. Именно так обстоит дело на сайте интернет-магазина Amazon, где общее количество отзывов показывается почти всегда при отображении сравнительных характеристик той или иной продукции. Авторам очень хочется получать отзывы, так как считается, что они влияют на то, как Amazon продвигает книги на сайте и в своих электронных письмах. Большее число отзывов также помогает вашей компании устранять влияние случайных негативных посланий, поскольку, чем больше отзывов, тем выше в среднем окажется ваш рейтинг.

Вы можете просить ваших клиентов оставлять отзывы, но не делайте это в излишне напористой манере и по принципу «услуга за услугу». Я был в отпуске в Португалии и через несколько часов после окончания пешеходной экскурсии по Лиссабону получил электронное письмо от гида с напоминанием о том, что отзывы на сайте Trip Advisor важны для его бизнеса. Никаких скидок не предлагалось, и гид не пытался какими-либо угрозами или посулами вынудить меня написать отзыв. Это было просто уместное напоминание, и именно так следует обращаться с просьбой об отзывах. И раз уж зашла об этом речь, то и я, пользуясь случаем, предлагаю вам написать отзыв о книге «Обнимите своих ненавистников».

Существует тонкая грань между поощрением отзывов и требованиями написать их. Даже сайт Yelp, который без постоянного потока новых отзывов был бы столь же полезен, как нож и вилка на конкурсе по поеданию хот-догов, призывает компании воздерживаться от открытого выпрашивания отзывов.

«Мы не рекомендуем компаниям просить себе отзывы в основном потому, что в большинстве случаев они, естественно, будут просить об отзывах лишь тех клиентов, которые, по их мнению, остались довольны приобретенными товарами или услугами. Это может привести к тому, что наш сайт в некоторой степени перестанет быть объективным источником информации. Мы рекомендуем не просить об отзывах напрямую, а просто поощрять участие. Например, компании могут включать в письма клиентам ссылки на свою страничку на сайте Yelp или добавлять логотип Yelp на свои визитные карточки… можно также ставить соответствующие таблички на столе в приемной или в витрину магазина», – говорит Морган Реммерс из компании Yelp.

«На практике, однако, компании часто просят клиентов оставлять отзывы на сайте Yelp, – говорит Мартин Шервингтон, руководитель Plus Your Business – фирмы, занимающейся консультированием местных компаний по вопросам работы с отзывами клиентов. – Мы обнаружили, что когда между компанией и клиентом устанавливаются более персонализированные отношения (компанию может представлять сотрудник службы поддержки, менеджер, владелец), то клиенты, скорее всего, напишут отзыв. TripAdvisor и Google, в отличие от компании Yelp, не препятствуют тому, чтобы компании просили об отзывах. Компании же везде просят об отзывах, и это совершенно правильный и необходимый шаг».

Слова Мартина о Google также важны. Поскольку Google продолжает интегрировать отзывы клиентов об отелях, ресторанах, достопримечательностях и местных компаниях в страницы, отображающие результаты поиска, посещение какого-либо сайта отзывов становится в некоторых случаях излишним. Эта проводимая компанией Google программа официально называется Google My Business (предыдущее название – Google Local), и ее влияние очень значительно из-за огромных масштабов самой поисковой системы (это касается результатов поиска, карт и прочего). Станут ли подобные отзывы в будущем самыми важными? Я бы не стал это оспаривать.

Конечно, есть черта, которую не следует пересекать. Речь идет о принуждении к написанию отзывов. Подобная практика даже может быть незаконной. В 2015 году Федеральная торговая комиссия США приняла решение по делу AmeriFreight, компании из штата Джорджия, занимающейся грузовыми перевозками. На новостном сайте Ars Technica, посвященном информационным технологиям, сообщалось, что в соответствии с принятым решением компания должна была прекратить использование таких словосочетаний, как «с высоким рейтингом» и «одна из ведущих» в своей рекламе. Компания брала с клиентов дополнительные пятьдесят долларов, если они не писали отзыв на сайте transportreviews.com, и возвращала эти деньги, если отзыв был написан. Клиенты, которые писали отзывы, также участвовали в конкурсе «лучшие ежемесячные отзывы». Нераскрытие информации о том, что клиенты получают компенсации за отзывы, является нарушением принципов интернет-маркетинга ФТК, впервые опубликованных в 2009 году и дополненных в 2013-м 64. В других странах есть еще больше ограничений на подобное выпрашивание отзывов.

Лучше всего просто давать знать, что вы принимаете участие на сайтах отзывов и вас интересуют отклики клиентов, которые они могут оставить на выбранном ими самими сайте, когда сочтут нужным. Сделать это можно следующими способами: сотрудник компании может упомянуть об этом в разговоре с клиентом, можно ставить таблички в соответствующих местах, можно сообщить об этом в дополнительном электронном письме или в ходе какого-то иного общения с клиентом. Но брать деньги с клиентов, которые не пишут о вас отзыв, с одной стороны, бесцеремонно, с другой – глупо и при этом совершенно незаконно.

НУЖНО ЛИ СОЗДАВАТЬ СОБСТВЕННЫЙ САЙТ ОТЗЫВОВ?

Рост числа сайтов отзывов означает, что всегда можно найти один или несколько таких, которые будут полезны для вашего бизнеса. Но в дополнение к этим сторонним ресурсам вы можете задействовать собственную систему приема отзывов от клиентов, которая была бы под вашим контролем.

Bazaarvoice – разработчик программного обеспечения, а также платформа, позволяющая крупнейшим компаниям получать отзывы и рейтинги от клиентов. Среди компаний, работающих с платформой Bazaarvoice, можно назвать такие известные бренды, как Boots, Canadian Tire, Rubbermaid и Samsung. Когда вы видите отзывы о той или иной продукции на сайтах подобных компаний, то возможность оставлять там отзывы и выставлять рейтинги часто обеспечивается платформой Bazaarvoice. Мэтт Кребсбах, директор глобального отдела компании Bazaarvoice по связям с общественностью и аналитиками, объясняет, что отзывы – это не только возможность для потребителей выразить свое мнение. Подобные сайты также предлагают огромное количество ценной информации для потенциальных клиентов. Мэтт поясняет, что такие отзывы сильно отличаются от тех, что появляются в социальных сетях: «Я могу пойти на Facebook и написать там комментарий о том, что использую свой новый MacBook Pro, но, вероятно, я при этом вряд ли буду вдаваться в подробности, потому что сама ситуация не побуждает меня общаться с компанией, рекомендовать ее или писать отзыв о ее продукции. Ведь большинство людей пользуется такой социальной сетью, как Facebook, совершенно иначе. А вот если я пишу именно отзыв, то я действительно намереваюсь поделиться своим опытом использования той или иной продукции, поэтому в нем, как правило, будет гораздо больше подробностей».

Наличие подробной и полезной для потребителей информации на своем собственном сайте – разумный шаг, особенно если ваша продукция или услуги предлагаются во многих местах в интернете. В книге «Everyone’s a Critic» Билл Тансер пишет: «Так как более 70 процентов потребителей изучают отзывы в интернете, прежде чем принять решение о покупке, то если вы предпочитаете не иметь отзывов на своем сайте, вы тем самым, вероятно, отправляете своих клиентов изучать отзывы в какой-нибудь другой интернет-магазин, например, в Amazon, где они, скорее всего, и сделают свою покупку» 65.

Округ Колумбия призывает граждан делиться отзывами через систему, которая была создана совместно с компанией NewBrand, занимающейся отзывами в интернете (сейчас это подразделение компании Sprinklr). Эта система собирает и классифицирует отзывы о деятельности руководства города. Источником более половины рейтингов и отзывов является соответствующая форма на сайте города; остальные поступают из социальных сетей 66. Команда сотрудников NewBrand читает все отзывы и классифицирует их в соответствии с тем, о каких отделах в администрации города они написаны. Полученные результаты (впечатления о работе отдела могут быть хорошими, плохими или нейтральными) затем суммируются, и каждый отдел получает рейтинг, обновляющийся в режиме реального времени.

Кристен Кавальер, президент компании NewBrand, объясняет, что город использует различные способы, чтобы побуждать жителей писать отзывы: «Если вы сегодня зайдете в ДТС (Департамент транспортных средств), то увидите большой плакат, призывающий вас отправить текстовое сообщение с отзывом или оставить отзыв на сайте. Вы также можете оправить им твит с определенным хэштегом. Очень интересно наблюдать за желанием жителей делиться своим мнением с руководством города и не может не радовать стремление городской администрации реагировать на отзывы, написанные жителями».

Город активно использует эти данные в своей внутренней работе, а также публикует доступный для горожан и СМИ сводный отчет. Это просто замечательно, когда правительственная организация работает столь открыто и прозрачно, особенно если использует принадлежащую ей же систему отзывов.

Подход, при котором собственные ресурсы компании используются для получения отзывов и намеренного публичного отображения потенциально негативной информации, не так уж и прост. Компании хотят знать мнение клиентов, но при этом боятся того, что они могут сказать.

Как говорит консультант по обслуживанию клиентов и писатель Стив Куртин: «Отзывы – завтрак чемпионов. Никто не будет поднимать руку в зале заседаний, вставать и говорить: «Я противник отзывов, особенно когда они содержат критику», потому что лидеры так себя не ведут, и это неэффективный подход. Никто такое не поддержит. Тем не менее на практике подобное происходит постоянно. Компании избегают отзывов».

Возможно, эти компании и их руководители просто не понимают, что с психологической точки зрения негативные отзывы могут оказать сильное положительное влияние на потребителей. Более двух третей клиентов больше доверяют отзывам в тех случаях, когда имеются как хорошие, так и плохие отзывы. Почти все потребители (95 процентов) подозревают наличие цензуры или фальшивых отзывов, если не видят никаких плохих оценок. Такие данные содержатся в исследовании, проведенном фирмой Reevoo, конкурентом компании Bazaarvoice. Reevoo занимается отзывами для Kia Motors в Великобритании, а также для других компаний 67. И дело не только в убедительном влиянии на клиентов. Следует помнить о том, что вашей компании нужны негативные отзывы, потому что в них говорится то, что вы еще не знаете.

«Положительные отзывы сообщают компании о том, что она делает хорошо, но компания, вероятно, и сама прекрасно знает, что именно ей хорошо удается. То есть это подтверждение уже известной информации. А негативные отзывы, как правило, помогают компании понять, в чем она еще может совершенствоваться. Отрицательные отзывы действительно дают компаниям возможность осуществлять хотя бы постепенно эти значительные изменения в предлагаемой продукции или услугах – изменения, которые являются очень значимыми для потребителей, желающих что-либо приобрести», – говорит Кребсбах.

«ОБНИМАЙТЕ СВОИХ НЕНАВИСТНИКОВ» В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ

Наибольшие возможности увеличить число сторонников вашей компании с помощью ответов на жалобы или отзывы могут предоставлять форумы, а самое большое количество жалоб потребителей может быть на сайтах отзывов. Однако среди публичных каналов обслуживания клиентов наибольшее внимание приходится на долю социальных сетей. Их доступность, а также легкость, с которой потребители могут жаловаться и распространять соответствующую информацию, делает социальные сети ведущим элементом любой публичной программы. Я надеюсь, что вы будете всегда отвечать на каждую жалобу, поступающую по любому каналу. Но если вам из-за нехватки ресурсов или по каким-то другим причинам придется выбирать, где лучше в первую очередь «обнять ненавистников» (помимо таких каналов взаимодействия, как телефон и электронная почта), то, вероятно, стоит предпочесть социальные сети.

Вместо того чтобы просто смотреть, как клиенты сами постепенно переходят от закулисных каналов общения к публичным, ряд компаний использует альтернативный подход, при котором обслуживание клиентов в социальных сетях поощряется как самый лучший способ взаимодействия. Conversocial, фирма, которая предоставляет различные приложения, позволяющие компаниям обслуживать клиентов в социальных сетях, распространяет эту философию с помощью системы #SocialFirst (эту систему фирма рекомендует своим корпоративным клиентам). В своем полном руководстве по социальному обслуживанию клиентов (издания 2015 года) фирма пишет, что этот подход включает в себя пять основных принципов:

1. Проактивная поддержка социального обслуживания клиентов, направленная на то, чтобы сделать его широко известным в маркетинговых и рекламно-информационных материалах.

2. Активная деятельность, ориентированная на превышение ожиданий клиентов.

3. Взаимодействие с клиентами, позволяющее не реагировать на их желания и потребности, а заранее их предвидеть.

4. Признание возможностей социальных сетей по быстрому и эффективному распространению информации, позволяющих им влиять на рынок.

5. Установление персонализированной и эмоциональной связи с клиентами, способствующей выстраиванию доверительных отношений 68.

Перечисленные принципы могут помочь любой компании начать оказывать поддержку клиентам в социальных сетях. Также эти принципы подойдут любой организации, стремящейся «обнимать своих ненавистников».

Shutterstock – один из крупнейших в мире источников стоковых фотографий и изображений. Сайт этой компании является огромным ресурсом для множества графических дизайнеров и специалистов по маркетингу в компаниях любого размера. Shutterstock использует многие принципы системы #SocialFirst при обслуживании клиентов в социальных сетях (эта система также известна как социальная помощь, особенно в Европе) даже тогда, когда число ненавистников значительно возрастает.

В 2015 году у сайта Shutterstock случился сбой. Клиенты не могли получить доступ ни к одному его разделу. Компания сразу же (ведь для большинства компаний социальные сети являются системой раннего предупреждения и обнаружения) начала получать твиты с вопросом: «Сайт не работает?» Затем Shutterstock загрузила на свой сайт страницу с извинениями, но по случайности это оказалась страница с надписью «Сайт закрыт на запланированное техническое обслуживание», что вызвало замешательство среди клиентов.

«Люди были недовольны, – вспоминала менеджер по контент-маркетингу Сара Мэлой. – Мы получали много твитов, два или три в минуту. Одни были более гневными, в других люди выражали свое недоверие, говоря: «Поверить в это не могу, Shutterstock». Чтобы справиться с ситуацией, мы старались действовать открыто и шутить».

Тодд Крон – менеджер по интернет-маркетингу в компании Xoom Energy в городе Шарлотт в Северной Каролине. Когда сайт Shutterstock не работал, он написал следующий твит:

Сайт @Shutterstock не работает. Не работает. Не работает. #Проблема у вас

В течение двух минут компания Shutterstock ответила:

@ToddKron #Конечно, у нас… и мы ее уже решаем! Спасибо за ваше терпение сегодня, Тодд 69.

Этот шутливый и в то же время отзывчивый подход сработал, а компания показала, что придерживается всех пяти принципов системы #SocialFirst. Вскоре после того, как сайт снова заработал, клиенты начали отправлять твиты, в которых хвалили компанию за то, как она справилась с ситуацией. В числе таких клиентов была и живущая в Чикаго писательница и дизайнер Сюзанна Девени:

Нужен отличный пример бренд-менеджмента? Посмотрите ответы @Shutterstock о простое ее сайта: ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННЫЕ, своевременные и с юмором #социальные сети #бренд 70.

«Мы получили весьма неплохие отзывы, – сказала Мэлой. – Кажется, люди действительно ценят, что мы не отправляем снова и снова одно и то же автоматическое сообщение, а обращаемся к каждому человеку индивидуально; что мы, отвечая, стараемся максимально принимать во внимание конкретные обстоятельства, упомянутые автором сообщения».

В дополнение к своевременным и персонализированным ответам компания Shutterstock применила еще один прием: она «прикрепила» в верхней части своих страниц в Twitter и Facebook ответ, в котором признала, что ее сайт не работает. При появлении новых сообщений этот ответ все равно оставался на самом верху, и именно его в первую очередь видели посетители. То или иное сообщение нужно обязательно закреплять в тех случаях, когда вы часто получаете один и тот же вопрос или жалобу в течение короткого периода времени (например, при простое сайта или в иных критических ситуациях). Вопрос о том, как именно нужно использовать социальные сети в критических ситуациях, я рассматриваю более подробно в книге, которую написал в соавторстве с Амбер Нэслунд: «The NOW Revolution: 7 Shifts to Make Your Business Faster, Smarter, and More Social».

Закрепление ответов также помогает напоминать клиентам, что служба поддержки вашей компании в социальных сетях работает не круглосуточно. Когда сотрудники службы поддержки выходят вечером из своих аккаунтов в социальных сетях, они могут прикреплять там, например, следующее сообщение: «Мы вернемся завтра в 9 утра. Если вам требуется наша помощь, просим написать нам по электронной почте…»

Однако хорошенько подумайте над тем, стоит ли вашей команде службы поддержки хоть на какое-то время отключаться от социальных сетей. Не забывайте, что случилось с British Airways, когда рассерженный клиент организовал рассылку сообщений, в которых жестко критиковал компанию за то, что с ее сотрудниками нельзя было ночью связаться через интернет, хотя они и разместили в социальных сетях информацию о времени своей работы. Крупным компаниям, от которых ожидается круглосуточная поддержка через социальные сети, стоит помнить, что «нерабочее время» может вызвать у клиентов сильное раздражение.

Еще одной распространенной тактикой крупных компаний является создание в Twitter специального аккаунта исключительно для работы службы поддержки клиентов. Это отделяет общение с клиентами от маркетинговых сообщений. Что касается внесения ясности – это очень разумный шаг. Но кому это облегчает жизнь: клиенту или фирме? У компании Discover нет отдельного аккаунта в Twitter для оказания поддержки клиентам, и Дэн Джингисс говорит, что это сознательный шаг: «Discover – одна из немногих крупных компаний, которая считает, что у нее в Twitter должен быть только один аккаунт. Она убеждена, что обслуживание клиентов – это новый маркетинг. А если у компании два аккаунта в Twitter, то, получается, клиент еще должен выяснять, через какой из них ему следует к ней обращаться».

Одна из причин, по которой так много крупных компаний предпочитают в Twitter отдельный аккаунт для обслуживания клиентов, заключается в том, что внимание к аккаунту службы поддержки гораздо меньше внимания, уделяемого «главному» аккаунту. Аккаунты службы поддержки также, как правило, имеют меньше подписчиков. Переключив обслуживание клиентов на отдельную учетную запись, компании могут еще и убирать появляющуюся в их адрес негативную информацию «под цифровой коврик». Я все же думаю, что если ваша служба поддержки клиентов работает хорошо, то вы захотите, чтобы все это увидели. Что вам скрывать?

Тем не менее Twitter позволяет компаниям заниматься обслуживанием клиентов в тайне от посторонних глаз. Социальная сеть изменила свою политику в отношении частных, прямых сообщений, и теперь клиенты могут отправлять личные сообщения компаниям, даже если они не являются их подписчиками в Twitter, а компании в свою очередь могут делать то же самое 71. Благодаря этому появляется скрытый «неофициальный канал» для взаимодействия с клиентами (раньше подобного прямого канала не существовало).

На Facebook эквивалентом подобного неофициального канала является специальный модуль обслуживания клиентов, который компании могут установить в качестве приложения на свою страницу. Так, например, поступает компания uShip – организатор интернет-аукциона заказов и услуг в сфере грузоперевозок. Для прямого взаимодействия с клиентами она использует на своей странице в Facebook программу, разработанную интернет-сообществом по поддержке покупателей Get Satisfaction 72.

Чтобы компании и их клиенты могли общаться на Facebook в частном порядке (через систему личных сообщений), не требуется никаких приложений или программ. В 2015 году произошло значительное изменение, касающееся использования Facebook для контактов с пользователями. Даже люди, не имеющие там аккаунта, получили возможность отправлять через Facebook сообщения другим пользователям 73. Я предполагаю, что это очередной шаг компании Facebook в осуществлении своей долгосрочной стратегической цели стать де-факто коммуникационной платформой и заменить собой электронную почту.

Социальные сети могут использоваться как для открытого публичного общения, так и для закрытого частного, что делает их более мощным инструментом для оказания поддержки клиентам и позволяет использовать на практике мантру #SocialFirst. Как мы уже видели, неспособность компаний предоставить должный уровень сервиса через закулисные каналы может приводить к появлению публичных ненавистников. Теперь же публичные каналы в виде социальных сетей дают компаниям возможность работать с жалобами клиентов в частном порядке, то есть так, как раньше всегда работали закулисные каналы.

Конечно, если для решения проблемы клиента необходимо получить от него конфиденциальные данные, то вы просто обязаны общаться с ним в частном порядке. Но так как публичным ненавистникам нужна аудитория, а социальные сети именно это им и обеспечивают, самая большая возможность для вашей компании заключается в том, чтобы открыто «обнять этих ненавистников». Покажите им, кто вы. Покажите им, что вы заботитесь о своих клиентах.

Компания Wink Frozen Desserts настолько хорошо воплощает эту философию с помощью социальных сетей, что поражает воображение клиентов и завоевывает их сердца.

Wink продает замороженный веганский десерт, не содержащий молочных продуктов и глютена. Целая пинта этого десерта содержит всего сто калорий, и это должно служить подсказкой, что он не является мороженым, хотя и выпускается со вкусом ванили, булочки с корицей и кофе со льдом и молоком. У одних этот десерт может вызывать восторг, у других, как следует из жалобы, опубликованной на странице компании в Facebook, отвращение. Человек, написавший жалобу, назвал свой аккаунт в Facebook «Случайные мысли босоного хиппи и либертарианского демократа» (это, возможно, указывает на то, что данный клиент ищет аудиторию не только, когда он жалуется, а почти всегда). Итак, он написал:

Купил это в надежде насладиться мороженым, не нарушая своей низкоуглеводной диеты… очень жаль, что это «мороженое» (я взял слово в кавычки, потому что этот продукт напоминает мороженое лишь тем, что он холодный) совершенно отвратительное! (Я взял десерт под названием «Cocoa Dough» и без преувеличения скажу, что ледяные наросты на стенках морозильной камеры и то, наверное, лучше на вкус, чем этот десерт! Точно пойду в магазин и потребую вернуть деньги!

Моя реакция на этот отзыв была негативной по нескольким причинам. Во-первых, этот парень похож на придурка. Во-вторых, он приравнивает «немолочный десерт» к мороженому, и это позволяет сказать, что он из тех людей, которые «получают то, что заслуживают». В-третьих, он хочет вернуть продукт в магазин только из-за того, что ему не понравился вкус. Такое вообще бывает? Это выполнимо? На протяжении многих лет я десятки раз покупал продукты, вкус которых, как потом выяснялось, мне не нравился, но если они не были некачественными, то мне и в голову не приходило требовать от магазина возврата денег.

В первую очередь, конечно, появляется желание проигнорировать эту жалобу, предполагая, что из общения с подобным клиентом ничего хорошего не выйдет. Но, как выяснилось в ходе нашего исследования, это лишь ухудшит плохую ситуацию и не соответствует подходу «Обнимите своих ненавистников». К счастью, директором по маркетингу в компании Wink является Джордан Пирсон. Он общается с клиентами в социальных сетях и за их пределами, придерживаясь разумного и рационального подхода.

«Когда кому-то есть что сказать, следует позволить ему высказаться. Конечно, это не слишком приятно, когда покупатель столь негативно отзывается о нашей продукции. Но в любом случае мы придерживаемся принятого у нас подхода: публично отвечать на подобные сообщения, проявляя дружелюбие и понимание», – говорит он.

Вот как Джордан ответил босоногому хиппи:

Очень жаль это слышать, Случайные Мысли![12] Хотя Wink, конечно, не мороженое, но мы стараемся, чтобы вкус у него был, как у мороженого.

Создатель компании Wink – 25-летний мужчина по имени Гейб. Ему был поставлен диагноз целиакия и непереносимость молочных продуктов. Прежде чем есть наш десерт, рекомендуем дать ему постоять несколько минут. Если магазин, в котором вы его приобрели, не желает возвращать вам деньги, пожалуйста, сообщите нам об этом! Хотя мы надеемся, что все будут любить Wink так же, как и мы; конечно, мы понимаем, что наши десерты понравятся не всем. Если мы можем чем-то помочь, пожалуйста, пришлите нам электронное письмо по адресу info@winkfrozendessert.com. Спасибо, что попробовали нашу продукцию!

Обратите внимание на то, что Джордан упомянул Гейба, основателя компании. Это было сделано намеренно. Одним предложением он очеловечивает компанию и информирует потребителя. Очень умно.

Пирсон дает пояснение используемому подходу: «Я стараюсь просвещать их в максимальной степени, особенно когда кто-то сравнивает наш десерт с мороженым. Я всегда рассказываю историю Гейба, потому что замечаю, что в большинстве случаев почти все знают какого-нибудь Гейба, знают кого-то, кто не может есть мороженое. Люди не очень об этом задумываются, особенно если близко с таким человеком не знакомы. А я пытаюсь объяснить, что если кому-то лично не нравится наша продукция, то это не значит, что она плохая и не несет пользу другим».

Джордан Пирсон обладает терпением Иова и характером вашего любимого учителя начальной школы. Если говорить о людях, использующих подход «Обнимите своих ненавистников», то Джордана можно смело назвать одним из самых выдающихся. Готовы ли вы стать таким же, как он? Возможно, вы еще не совсем убеждены. В следующей главе я рассмотрю пять причин, из-за которых вы, возможно, пока не придерживаетесь соответствующих принципов.

Мы подошли к концу главы, и вы, вероятно, думаете: «А остальные социальные сети? Instagram? Или Snapchat? Google Plus?» Проводя исследование для данной книги, мы спросили американских жалобщиков об их склонности жаловаться через эти каналы взаимодействия. В настоящее время число потребителей, использующих другие социальные сети в качестве основного средства высказывания своих претензий, слишком мало, чтобы говорить о них в этой книге. Однако имеются иные варианты для публичного выражения недовольства. И они приобретают все большую популярность с поразительной скоростью. Я расскажу о них в главе 8.

(Если вам нравится подход «Обнимите своих ненавистников», если у вас появились вопросы или вы хотите поделиться своими впечатлениями, а может, просто желаете обратиться ко мне с приветствием, пришлите мне электронное письмо прямо сейчас по адресу jay@jaybaer.com. Я сразу же вам отвечу.)

Глава 5 БОЛЬШИЕ «НО»: 5 ПРЕПЯТСТВИЙ, МЕШАЮЩИХ ОТЛИЧНОМУ СЕРВИСУ

Подход «Обнимите своих ненавистников» состоит в том, чтобы отвечать на каждую жалобу, поступающую по любому каналу. Но этого почти никогда не происходит. Лишь очень немногие компании стремятся подобным образом обслуживать клиентов, получать отзывы и «обнимать ненавистников». Почему? Почему мы отвечаем не на все жалобы, не по всем каналам и почему отвечаем не всегда? В ходе опросов более чем сорока компаний, осуществленных при написании данной книги, и проведения консультаций по вопросам клиентского опыта и инициатив, связанных с обслуживанием клиентов, было выявлено пять основных причин, по которым компании сегодня не «обнимают своих ненавистников». Давайте рассмотрим эти причины, проверим, сколько из них вы признаете, и увидим, как они преодолеваются компаниями. Не имеет значения, являетесь вы индивидуальным предпринимателем или управляете компанией, где работают 5, 1000 и даже 100 000 человек, потому что эти правила применимы ко всем.

ПЕРВОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СЛИШКОМ МНОГО КАНАЛОВ

Интернет дарит нам много замечательных вещей, например, прогнозы погоды в режиме реального времени, развлекательные программы, показываемые в режиме потокового вещания, и огромное количество занимательных видеороликов с кошками. интернет также предоставляет вашим клиентам гораздо больше возможностей высказывать свое мнение о вашей компании. И клиенты используют эти возможности каждый день, выбирая одну, а зачастую несколько, в зависимости от тех или иных обстоятельств. Исследование, проведенное компанией Ovum, показывает, что 74 процента потребителей используют три или более канала связи при взаимодействии с крупными компаниями по вопросам, относящимся к обслуживанию клиентов 75.

Комментарии в Google, Yelp, Twitter, Facebook, Instagram. Сайты отзывов и форумы, посвященные той или иной отрасли. Лишь немногие из них являлись факторами обслуживания клиентов даже пять лет назад, и никакой из них не существовал двадцать лет назад. Помимо этого имеется новое поколение специализированных приложений для обмена сообщениями (они подробно рассматриваются в главе 8). Эти быстро добившиеся популярности новички оказывают существенное влияние на то, как общественность воспринимает вашу компанию, и на ее успех.

Если вам кажется, что подобное распространение новых каналов и средств общения привело к тому, что обслуживание клиентов вышло из-под контроля, то ваши инстинкты вас не обманывают. Компании просто не могут диктовать условия взаимодействия с клиентами и надеяться, что потребители будут их выполнять. Баланс сил в отношениях между компанией и потребителем навсегда сместился в сторону клиента.

Дженнифер Ларсен – старший директор отдела бренда и репутации в фирме MaritzCX, занимающейся исследованиями и разработкой программного обеспечения по работе с отзывами клиентов. Дженнифер описывает этот сдвиг примерно так: «Речь не идет о том, чтобы вынудить клиентов взаимодействовать с вашей компанией так, как хочется вам. Вместо этого нужно взаимодействовать с клиентами таким образом, каким они сами решат общаться с вашей компанией».

Вы можете думать, что достаточно продолжать взаимодействовать с клиентами только по традиционным, закулисным каналам, потому что ваши конкуренты не делают даже этого. Но в эпоху информационной подвижности и мгновенных мобильных транзакций вашими конкурентами являются не только другие компании, которые продают то, что предлагаете вы. Каждая компания – ваш конкурент.

Как только мы почувствуем, что такое обслуживание по высшему разряду, мы начинаем ожидать такого же уровня обслуживания и во всех остальных случаях, и если наши ожидания не будут оправданы, то мы подвергнем критике политику соответствующей компании.

Такие частые путешественники, как я, – прекрасный пример того, как полученные один раз впечатления от той или иной компании влияют на ожидания. Как-то раз, накопив достаточное количество баллов лояльности, я получил возможность лететь рейсом первого класса и был этому очень рад. Возможность брать в неограниченном количестве закуски и напитки вызывает желание есть и пить все, что есть в наличии, и дарит ощущение привилегированности и полного удовлетворения. И теперь, когда я накопил уже немало баллов и мне вдруг приходится лететь экономклассом, мне становится грустно, и я начинаю с подозрением думать о тех счастливчиках, которым выпала возможность лететь первым. «Не может такого быть, чтобы у того парня было больше миль, чем у меня», – заявляю я (мысленно), пробираясь к дешевым местам.

Ваши клиенты испытывают то же самое. Если они привыкнут к тому, что в ресторан быстрого питания сети «Taco Bell» можно прийти в любое время суток и вдоволь там поесть, то ваше решение закрывать свой ресторан в девять часов вечера может сильно их разочаровать. Как только клиенты на практике убедятся, что магазин Zappos обеспечивает бесплатную доставку в обе стороны, вашей компании станет все труднее настаивать на взимании платы за пересылку в случае возврата товара. Если, например, такая большая компания, как Discover, отвечает на опубликованные в Twitter жалобы клиентов в течение пяти минут, неужели эти клиенты спокойно отнесутся к вашему решению игнорировать их жалобы в социальных сетях?

Не имеет значения, что делаете или предпочитаете делать вы и ваши прямые конкуренты в сфере обслуживания клиентов. Крупнейшие компании мира приучают своих клиентов к тому, чего следует ожидать, и они в конечном счете потребуют, чтобы и сервис вашей компании соответствовал этому стандарту.

Ответы на жалобы и взаимодействие с клиентами по каждому каналу общения – это не просто пункт в вашем списке дел; это имеет решающее значение для будущего вашего бизнеса. Помните, что к 2020 году клиентский сервис будет важнее, чем цена 76. Чем больше вы будете медлить с тем, чтобы «обнять своих ненавистников», используя все имеющиеся каналы взаимодействия, тем труднее вам будет потом перестраиваться, потому что пока вы ждете, число каналов будет расти.

«Рост числа каналов взаимодействия, вероятно, продолжит ускоряться в ближайшие годы, ожидается, что будет появляться все больше параллельных каналов для обеспечения высочайшего уровня клиентского сервиса», – говорит Бассам Салем, главный операционный директор фирмы MaritzCX.

Скотт Уайз, владелец сети баров-пивоварен, уже это учел. Он предлагает своим клиентам обращаться с отзывами и вопросами по всем каналам связи и стремится всегда давать ответы. «Мы прочесываем интернет в поисках всех относящихся к нам сообщений, комментариев и жалоб. Для нас это в первую очередь Urbanspoon (сайт с отзывами о ресторанах), Yelp и TripAdvisor; а также Twitter, Instagram, Facebook и Snapchat. Вы должны постоянно быть в курсе того, что о вас пишут, где бы эта информация ни была размещена», – говорит он.

Уайз – дальновидный бизнесмен и всегда старается быстро внедрять что-то новое. Он стремится к тому, чтобы в штате Индиана его компания первой начинала использовать все новые каналы связи по мере их появления. В результате Уайз никогда не будет обманывать ожидания клиентов. Он, конечно, является исключением, и прежде всего потому, что с большей частью клиентов общается сам, посвящая этому десять с лишним часов в неделю. Но даже если вы в своей организации можете поручить подобное общение другому человеку или даже многим людям, рост числа каналов взаимодействия все равно повлияет на нее.

«Ситуация с каналами общения меняется, – говорит Кэти Кейм из компании Lithium. – Эти изменения пока еще происходят не так быстро, чтобы нужно было немедленно перераспределять финансирование и перестраивать соответствующие внутренние процессы. Но дальновидные люди это видят и уже предпринимают необходимые шаги. Однако многие продолжают думать: «В самом деле? Насколько важны эти каналы?» Эти компании будут застигнуты врасплох и в конечном итоге окажутся в невыгодном положении по сравнению с другими.

Компании любого размера часто трудно подобрать людей для работы с клиентами по новому каналу связи. Ричард Бинхаммер был одним из пионеров при освоении компанией Dell клиентского сервиса в социальных сетях и хорошо помнит возникавшие разногласия: «Майкл [Делл, основатель компании] прекрасно знал о том, что клиенты имеют доступ ко все большему числу соответствующих ресурсов в интернете. Нас упоминали везде, и было необходимо отвечать клиентам там, где они о нас говорили. Но отдел обслуживания клиентов заявил: «Что ты имеешь в виду? У нас и так уже есть чат для клиентов, электронная почта, телефон и форумы в интернете. Каналов взаимодействия нам хватает».

Бинхаммер и Делл на первых порах решили эту дилемму, задействовав имеющуюся инфраструктуру обслуживания клиентов.

«Мы выбрали некоторых самых лучших и ярких людей в компании и создали из них специальную команду, которая стала действовать независимо от отдела обслуживания клиентов. Мы объединили эту команду, занимающуюся социальными сетями, с отделом коммуникаций, создав новую группу под названием «Сообщества и коммуникации», которой было поручено оказывать клиентам помощь на форумах поддержки, находить дискуссии о нашей компании в блогах и социальных сетях и решать соответствующие проблемы», – вспоминает Бинхаммер.

Когда программа по работе в социальных сетях закрепилась и стала успешной (что, по словам Бинхаммера, значительно уменьшило число негативных высказываний в адрес компании Dell), ее в конечном счете включили в деятельность отдела обслуживания клиентов, где она и осуществляется по сей день.

Выделение специальной и целеустремленной команды для работы с новыми каналами взаимодействия с клиентами – прекрасный способ доказать коммерческую ценность подхода «Обнимите своих ненавистников», не перегружая при этом дополнительной работой существующую группу, которая, возможно, испытывает сомнения по поводу нового направления деятельности.

Ваша цель должна состоять в том, чтобы последовать примеру Уайза и везде отвечать на отзывы. В конечном счете вы и будете делать это. А пока проявляйте стратегическую грамотность в отношении тех каналов, которые используете. Будьте очень осторожны, если решите поэкспериментировать с новым каналом. Когда вы отвечаете на несколько жалоб в разных местах, чтобы «посмотреть, как пойдет процесс», такие действия могут быть восприняты как приверженность высоким стандартам обслуживания, и вы тем самым дадите клиентам основания ожидать подобного уровня сервиса во всех последующих случаях.

Если появляется большое количество жалоб и негативных отзывов, которые указывают на существенные проблемы или кризис в деятельности компании, отвечать на них следует везде и всегда. Что же касается ответов на обычные отзывы и жалобы повседневных ненавистников, то если у вас нет соответствующего настроя и необходимых ресурсов, чтобы делать это должным образом, то не отвечайте на них вообще. Лучше всего публично заявить, что вы «не отвечаете на жалобы клиентов на таком-то канале связи», а не давать там ответы бессистемно и урывками.

ВТОРОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СЛИШКОМ МНОГО ОТЗЫВОВ

Сейчас ненавистников определенно больше, чем когда-либо, особенно в интернете, где они проявляют недюжинную активность. С января 2014 года по май 2015-го произошло восьмикратное увеличение числа жалоб в социальных сетях в Великобритании 77. А по оценкам Департамента статистики труда США, в период с 2008 по 2018 г. произойдет рост числа представителей служб поддержки клиентов, и по интенсивности этого роста данные сотрудники выйдут на третье место 78.

Мобильные технологии и резкое увеличение числа сайтов отзывов и форумов сделали процесс размещения отзывов легче, чем когда бы то ни было. Кроме того, ваше участие в деятельности подобных сайтов фактически способствует появлению все большего числа отзывов (это напоминает ситуацию, когда одна собака начинает лаять, ее слышит другая и тоже начинает лаять, потом к лаю присоединяется третья и т. д.).

«Когда вы начинаете взаимодействовать с клиентами в интернете, это приводит к увеличению числа людей, говорящих на соответствующую тему. В целом, когда компании, с которыми мы работаем, реализуют решительную стратегию взаимодействия с клиентами, они начинают замечать 30–40-процентное увеличение общего объема комментариев по поводу своего бренда в течение первых нескольких недель или месяцев, – говорит Кристин Кавальер из компании NewBrand. – Это очень, очень хорошо, потому что в целом, когда люди говорят о компании в интернете, их комментарии являются положительными. Нужно способствовать росту числа подобных разговоров. И конечно, это приносит дополнительные преимущества – например, повышение позиции в результатах выдачи поисковых систем, особенно на местном уровне. Таким образом, взаимодействие в интернете является стратегией, которая со временем приносит все больше пользы. Когда вы начинаете взаимодействовать с клиентами, это создает эффект расходящихся по воде кругов, что мы считаем весьма ценным».

Слова Кавальер о том, что большинство отзывов в интернете являются положительными, важны. Почти каждая компания, опрошенная при написании данной книги, а также исследования, проведенные Yelp и другими фирмами, свидетельствуют о том же. Лори Мичам – менеджер, занимающийся вопросами приверженности клиентов. Она работает в авиакомпании JetBlue, и в ее ведении находятся программы обслуживания клиентов. Лори говорит, что в социальных сетях 60 процентов комментариев клиентов являются нейтральными (это в основном вопросы), 30 процентов – это комплименты и только 10 процентов – жалобы. Что касается, например, такого закулисного канала, как электронная почта, там соотношение иное: жалоб намного больше, чем комплиментов. «Мы определенно получаем больше комплиментов в социальных сетях и больше жалоб по электронной почте», – отмечает Мичам.

Что касается всех взаимодействий с клиентами в интернете, то ненавистники составляют в них небольшую, но критически важную часть. И как уже говорилось ранее в данной книге, значительная часть сообщений, считающихся жалобами, никогда бы не писалась в доинтернетовскую эпоху, так как серьезность проблемы не соответствовала бы усилиям, требующимся для ее изложения. Джули Хопкинс из компании Gartner описывает однообразный, нарциссический характер многих публичных жалоб. «Я бы сказала, что число разочарований, которыми делятся люди, вероятно, возросло из-за того, что стало легко выплескивать в социальную атмосферу различные негативные чувства, такие, например, как тревогу или раздражение, – говорит она. – Вы можете пожаловаться на то, что латте-арт оказался неудачным: «Господи, я так разочарована, потому что должен был получиться красивый кленовый лист, но ничего не вышло». А ведь каких-нибудь десять лет назад подобное ни за что бы не сочли жалобой. Тем не менее сегодня, когда компании присутствуют в социальных сетях, кому-то придется видеть все это и решать подобные проблемы».

Хопкинс говорит, что мы готовимся быть сверхкритичными по отношению ко всему: «Мы стали миром критиков. Мы можем оценить что-либо и поделиться своей оценкой в любой момент с помощью различных средств. Мы можем записать что-либо на аудио– или видеопленку, можем сделать фотографию, а затем отретушировать ее. Можем добавить комментарий и включить в него название бренда. Можем назвать компанию и то место, где приобрели ее продукцию или услуги. Нас сейчас приучили обращать критический взгляд на все».

Подобно тому как чашка Петри используется для культивирования колоний микроорганизмов, социальные сети выполняют ту же функцию для проблем жителей развитых стран. Клиенты теперь имеют возможность публично писать о своих проблемах с латте, а участие компаний в публичных каналах фактически создает больше разговоров в большем количестве мест. Следовательно, идея о «перенаправлении обращений», используемая многими крупными компаниями для оправдания затрат на активные программы поддержки клиентов в социальных сетях, – миф. Подобная мысль подразумевает, что клиенты со временем будут склонны предпочитать публичные каналы общения и, следовательно, число сравнительно недорогих взаимодействий с компаниями в интернете возрастет, а количество более дорогостоящих контактов по телефону и электронной почте сократится. Исследовательская компания Gartner сообщает, что персонал по работе с клиентами может обслужить в четыре-восемь раз больше людей, чем телефонные консультанты за тот же период времени 79. Теоретически подобный подход кажется весьма разумным. На практике же все не совсем так.

Конечно, клиенты стали гораздо чаще пользоваться публичными каналами, но рост общего числа взаимодействий, по сути, устранил предполагаемую финансовую выгоду от ситуации, когда ответы клиентам даются по менее дорогим, цифровым каналам связи. Если вы ответите на десять телефонных звонков, которые обойдутся вам в шесть долларов каждый, то предложение заменить пять из этих звонков на диалоги в Twitter по цене один доллар каждый покажется привлекательным, ведь вы сэкономите 41 процент! Но на практике ситуация иная: вам теперь нужно провести тридцать диалогов в Twitter, и таким образом вы в конечном итоге просто сменили канал общения, но не сэкономили на затратах. Проблема усугубляется тем, что число звонков и электронных писем не всегда уменьшается.

Эстебан Кольский, специалист в области работы с клиентами, объясняет эту динамику: «Каждый раз, когда мы начинаем обслуживать клиентов через новый канал связи, мы говорим: «О, это перенаправит обращения», потому что так проще всего доказать полезность этого шага менеджерам по обслуживанию клиентов. Это все, что им нужно. Они хотят избавиться от звонков, зная, что они стоят дорого. Но каждый раз мы потом обнаруживали, что количество звонков фактически увеличилось. Это происходит потому, что люди сначала взаимодействуют с компанией в социальной сети, а потом им все равно нередко приходится звонить, чтобы решить возникшую проблему».

Кольский прав, и важность этого наблюдения невозможно переоценить. Ваши сотрудники, занимающиеся обслуживанием клиентов в интернете, должны уметь заниматься соответствующей проблемой и иметь возможность ее решить. Если клиенты задают вопросы или пишут жалобы в Twitter и потом им часто требуется звонить вам для принятия каких-то практических мер, то вы удваиваете объем своей работы. Правда, у подобной ситуации есть и преимущества. Вы влияете на желание людей становиться сторонниками вашей компании, и большое значение тут имеет, конечно, сам публичный характер ее общения с клиентами. Вы также получаете информацию, помогающую улучшить деятельность вашей компании и дифференцировать ее от конкурентов, которые не отвечают публично. Тем не менее неоднократное общение со многими клиентами по разным каналам – дорогостоящий рецепт для улучшения бизнеса.

Чтобы отвечать на растущее число отзывов клиентов, требуются соответствующие ресурсы. Подход «Обнимите своих ненавистников» требует определенных затрат. Но некоторые компании принимают эту волну отзывов и используют ее, чтобы стать лучше, а порой используют и в качестве маркетингового преимущества. Им нужны отзывы клиентов (чем больше, тем лучше), и они готовы вкладывать средства, чтобы получать их и отвечать на них.

Как писал Джон Ди Джулиус в книге «Революция в обслуживании клиентов», Umpqua Bank в Портленде, штат Орегон, упорно работает над тем, чтобы собирать мнения клиентов, даже когда они посещают отделение банка: «В каждом отделении в вестибюле можно увидеть телефон. Рядом с ним есть надпись «Давайте поговорим». Возьмите трубку – и вас соединят с офисом генерального директора Рэя Дэвиса. Вы можете сказать ему, что, на ваш взгляд, банк делает правильно, что он может делать лучше, или просто задать ему любой вопрос» 80. Umpqua – не крохотная контора на первом этаже. На момент написания данной главы у банка имеется почти четыреста отделений 81.

«Le Pain Quotidien» – сеть ресторанов-пекарен, которая превращает ненависть в помощь: она просит жалобщиков предоставлять подробные отзывы в обмен на подарочные карты и, соответственно, получает отзывов больше, чем многие другие. По словам Эрин Пеппер, директора по маркетингу и отношениям с клиентами, все это просто замечательно: «Одна из моих главных целей, когда я попала в компанию, состояла в том, чтобы увеличить количество получаемых отзывов. Я работаю здесь одиннадцать месяцев, и мы практически утроили объем отзывов».

К сожалению, большинство компаний не в полной мере готовы принимать отзывы и «обнимать ненавистников» в такой же степени, как это делают Umpqua Bank и Le Pain Quotidien. Некоторые считают большой объем отзывов не возможностью и целью, а признаком того, что где-то что-то идет не так. Они хотят, чтобы жалоб было меньше, а не больше. Как писали Барлоу и Моллер в книге «Жалоба – это подарок»: «Если цель компании – получать в этом году меньше жалоб, чем в прошлом, этого добиться легче, чем может показаться. Персонал сообразит, что к чему, и просто не будет сообщать о жалобах начальству. Сколько раз вы клали письменную жалобу на стойку регистрации в отеле и думали потом, передали ли вашу ее генеральному менеджеру?» 82

Другие компании принимают тактические решения, чтобы уменьшить свои ресурсы по обслуживанию клиентов с помощью заранее подготовленных ответов, которые даются автоматически. Проще скопировать и вставить стандартный ответ, чем давать ответ продуманный, рассчитанный на конкретного клиента. Эффективна ли подобная экономия времени? В определенных обстоятельствах она может быть эффективной, особенно если вы неоднократно сообщаете одну и ту же информацию разным клиентам, например, при перебоях в работе вашей компании. Однако следует отметить, что даже тогда, когда сайт компании Shutterstock был недоступен, она отвечала каждому клиенту. При этом ответ давался с учетом конкретного содержания вопроса и компания признавала наличие проблем.

В сущности, когда вы предпочитаете автоматически давать шаблонные ответы, то делаете это на основе оценочного суждения. Вы решаете, что нет смысла давать подробный ответ, предназначенный для конкретного клиента, и потому этого не делаете. Так, например, предпочла поступить компания Pollon Flowers в Мельбурне, Австралия.

В 2015 году Шерил Лин Родстед написала следующее электронное письмо своему местному флористу:

Здравствуйте.

Я пишу, чтобы попросить вернуть мне деньги за букет роз «Дэвид Остин». Мой муж заказал его вчера в вашем магазине в Мельбурне (14 апреля). Букет был увядший, а цветы с коричневыми пятнами. Я могу привезти их обратно и вернуть вам.

Кроме того, я хочу, чтобы вы знали, что это стало для меня уже не первым разочарованием. Год назад я заказала свой свадебный букет в вашем магазине, и, как вы видите из прикрепленного электронного письма, ваш продавец Николас обещал мне розы «Дэвид Остин». Утром в день свадьбы у меня просто сердце сжалось, когда я открыла коробку с букетом и увидела там стандартные розы. Я была сильно разочарована, но, естественно, решила сосредоточиться на предстоящем мне счастливом дне. Это оказался такой замечательный день, что я пребывала в состоянии эйфории в течение нескольких последующих недель! Однако позже, во время медового месяца, я все же сказала мужу, что единственное, чего мне хотелось бы изменить в дне нашей свадьбы, так это свой букет. У меня появилось навязчивое желание позвонить и спросить, почему мне не доставили обещанные розы «Дэвид Остин». И мой бедный муж попытался «исправить ситуацию», заказав для меня розы «Дэвид Остин» в вашем магазине. Но мало того, что их не доставили в субботу на нашу годовщину (как изначально было обещано), так еще когда мы наконец-то получили букет, то это были столь уныло выглядящие розы, что на них даже не хотелось смотреть. Я даю вам шанс наконец поступить правильно: верните заплаченные за розы деньги или пришлите нам безупречный букет из роз «Дэвид Остин».

С нетерпением жду Вашего ответа.Шерил.

Электронное письмо от магазина Pollon Flower было лаконичным:

Никогда больше к нам не обращайтесь 83.

Шерил Родстед, конечно, относится к розам с большей страстью, чем большинство людей, но она не заслуживала того, чтобы от нее отмахнулись одной фразой. Поскольку от нее трижды отмахнулись во время закулисного общения, она решила публично поделиться своей обидой и опубликовала свое электронное письмо и ответ флориста в Facebook, Twitter и Инстаграме, после чего от ее ближайших друзей последовал поток комментариев примерно следующего содержания: «Ни за что больше не буду иметь с ними дела».

Вместо того чтобы признать ошибку, Николас из магазина Pollon Flowers усугубил ситуацию. Он позвонил Родстед, назвал ее психопаткой и заявил: «Я знаю, где ты, и я тебя найду» 84. Да, вы должны отвечать на жалобы клиентов, но угрозы физической расправы в их адрес никак не соответствуют успешному использованию подхода «Обнимите своих ненавистников». В конечном счете другой сотрудник компании занялся этим делом и доставил Родстед новые розы. Попытка одного из сотрудников сэкономить время с помощью краткого ответа дала обратный эффект, что потребовало значительных усилий для восстановления отношений не только с этой клиенткой, но и с растущей толпой зрителей в интернете.

Поскольку публичные каналы общения могут иногда дать понять, каков размер читательской аудитории клиента, некоторые компании стремятся добиться большей эффективности и отвечают «влиятельным», а не всем жалобщикам. Используя данные, такие, как рейтинг Клаута (это число от 1 до 100, показывающее степень участия пользователя в социальных сетях и уровень его влияния), компании могут отвечать только на комментарии клиентов, имеющих рейтинг Клаута не ниже определенного порогового значения. Концептуально подобный подход обладает некоторыми преимуществами, так как публичные ненавистники с большой читательской аудиторией (по сравнению с обычными клиентами) могут оказать значительную помощь компании или причинить ей немалый вред. Имеются даже закулисные прецеденты для этого типа сегментации, поскольку в рамках программ лояльности (например, в сфере туризма и гостиничной отрасли) участникам, достигшим определенного уровня, часто предлагается специальная поддержка по телефону.[13]

Но социальные сети и сайты отзывов относятся к публичной сфере, и попытки давать избирательные ответы являются опасной игрой, а также стирают грань между обслуживанием клиентов и связями с общественностью. «Компании, которые отвечают только «влиятельным клиентам», занимаются не обслуживанием клиентов, а управлением своей репутации», – говорит Фрэнк Элиасон, который занимал высокие должности в отделах по обслуживанию клиентов в компаниях Comcast и Citi.

Кроме того, сегодняшние клиенты, особенно публичные ненавистники, могут легко заметить, что ответы даются избирательно. Это может создать условия для возникновения отрицательной реакции на подобное поведение компании.

«Вам не нужно выбирать, кому отвечать, потому что люди умны. Сообщества умны, – отмечает Джеймс Дегнан из компании Microsoft Xbox. – Допустим, вы и я подписались на аккаунт Xbox в Twitter, и Xbox придерживается этого избирательного подхода. Мы теперь также подписаны и друг на друга. Я отправляю им негативный твит, а вы нейтральный, в котором обращаетесь с какой-нибудь просьбой. После этого они отвечают вам и игнорируют меня. Ваше сообщество это выяснит и подумает: «Ага, вы отвечаете этому человеку, потому что с ним вам проще общаться. Вы выбираете, кому отвечать». Многие компании не осознают масштабов создаваемого ими таким образом отрицательного отношения к себе».

Джастин Ховард – генеральный директор компании Sprout Social, разработчика программного обеспечения, позволяющего находить клиентов в социальных сетях и общаться с ними. Джастин объясняет недостатки подхода, при котором решение об ответе клиенту принимается на основании уровня его влиятельности: «Мы сталкиваемся с большим количеством организаций, которые говорят: «Так, покажите нам влиятельных людей, чтобы мы могли им ответить. У нас нет времени отвечать всем». Подобным образом отвечать нельзя. Когда вам звонят по телефону, вы же не станете брать трубку лишь иногда. Если вам нужно увеличить численность своей команды, чтобы она могла отвечать всем, сделайте это. Вы не можете воспринимать объем жалоб в качестве проблемы, которую вы не в состоянии решить».

Вместо того чтобы отвечать на вопросы только влиятельных клиентов, Дженни Сассин из компании Gartner рекомендует определять приоритеты при взаимодействии с клиентами в зависимости от типа вопросов. Она говорит: «Я считаю, что есть сообщения, которым должен отдаваться приоритет. Он может определяться контекстом той или иной ситуации. Например, какая-нибудь тема может все чаще упоминаться в обращениях, и число подобных обращений быстро растет. Это может быть тема, которую вы сами заранее отметили как особо важную. Если вы – компания Chobani, выпускающая йогурты, и кто-то жалуется на запах вашего продукта, это проблема, о которой вам необходимо знать. Если кто-то говорит: «Я думаю, что в этом поезде бомба», – компания Metro-North, возможно, сочтет необходимым сразу же вам ответить. Но если кто-то говорит: «Мой поезд опаздывает», – компания может подумать: «Ну что ж». Все зависит от контекста».

Другой способ более эффективно справляться с ростом числа публичных жалоб и отзывов – обратиться за помощью к клиентам. Мы рассмотрим различные варианты оказания поддержки одним клиентам с помощью других в главе 8.

ТРЕТЬЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: ОБИДА НА ОТЗЫВЫ

Третья причина, по которой компании не отвечают каждому клиенту, заключается в том, что ненависть травмирует и заставляет переживать. Легко воспринимать жалобы лично и начать относиться ко всему процессу взаимодействия с клиентами с горечью и цинизмом. Подобное особенно справедливо для малого бизнеса.

Уэйд Ломбард, владелец компании Square Cow Movers, вспоминает первый однозвездочный отзыв о своей компании на сайте Yelp: «Я прочитал его и буквально не спал три ночи. Сколько людей видели этот отзыв? Это приводило меня в ужас. Мне хотелось спрятать голову в песок и сказать: «Знаете что? Мы не можем с этим бороться. Мы не можем решить проблему с отзывами клиентов в интернете. Нам просто нужно продолжать упорно работать, чтобы сделать каждого клиента счастливым».

Подобный страх реален. Не говорите, что у вас нет никаких оснований испытывать такой страх. Ведь он вполне оправдан. И он не уйдет. Число отзывов, публикуемых клиентами в интернете, растет, и прятать голову в песок – полная противоположность тому, что вам нужно делать. Но я, конечно, понимаю подобный страх.

Он возникает не только из-за беспокойства о последствиях плохого отзыва; он также обусловлен биологически и совершенно естественен. В статье в «Harvard Business Review» Джудит и Ричард Глейзер объясняют нейрохимию разговоров и то, почему нашей первой реакцией на что-либо негативное является желание спрятаться от этого: «Подобный феномен в значительной степени обусловлен химическими реакциями. Когда мы сталкиваемся с критикой, отказом или страхом, когда чувствуем, что нас отодвигают на периферию или умаляют наши заслуги, наш организм повышает уровень выработки кортизола – гормона, который подавляет мыслительный центр нашего мозга и задействует поведение, направленное на самозащиту и на избегание конфликта. Мы становимся более восприимчивыми и чувствительными, начинаем воспринимать негативность в суждениях даже в большей степени, чем она на самом деле в них присутствует. Подобные эффекты могут длиться 26 часов или более. За это время неприятный разговор запечатлевается у нас в памяти, и в результате вся эта негативность начинает оказывать еще большее влияние на наше поведение в будущем. Кортизол действует как таблетка с пролонгированным действием: чем больше мы будем думать о нашем страхе, тем больше он будет на нас воздействовать» 86.

Помните, что в социальных сетях почти четверо из десяти публичных ненавистников, ожидающих ответа, хотят получить его в течение часа, а физиологическое воздействие негатива на наш мозг и наше суждение может длиться двадцать шесть часов 87. Это может объяснить, по крайней мере частично, такие вызывающие чувство неловкости реплики, как, например, ответ цветочного магазина Pollon Flowers «Никогда больше к нам не обращайтесь». Это также подчеркивает, почему в вашей службе поддержки должны работать люди уравновешенные и беспристрастные. Хотя часто это легче сказать, чем сделать (особенно владельцам небольшого бизнеса, вынужденным защищать «свое детище» от нападок, которые легко воспринять лично).

В своей книге «Все для клиента» Ли Кокерелл дает прекрасный практический совет о том, как оставаться спокойным в подобных ситуациях:

«Когда клиент разгневан, очень важно не воспринимать этот гнев лично. Гнев связан не с вами (клиент даже не знает вас, и ему нет до вас дела), а с самой ситуацией. Клиента разочаровали или разозлили. Может, он считает, что его в чем-то обманули. Жалоба может быть совершенно необоснованной, и клиент может вести себя излишне эмоционально. Или нет. В любом случае дело не в вас, а в обстоятельствах. Вы просто являетесь для него возможностью дать выход своей ярости. Решите возникшие проблемы, и вы уже станете для него героем. Также учитывайте следующее: у каждого есть проблемы, о которых вы не знаете. У кричащего на вас клиента, возможно, был худший день в его жизни» 88.

Владельцы компаний иногда предпочитают не реагировать на жалобы, даже если не чувствуют личного выпада в свой адрес. Просто они не согласны с мнением клиента и считают, что их ответ придаст его претензиям дополнительную достоверность.

«Владельцам небольших компаний и людям в целом, с одной стороны, присуща гордость, а с другой – есть такое убеждение, что ответы на жалобы придают им значимость и достоверность. Некоторые маленькие компании не хотят говорить, что допустили ошибку. Они не хотят приносить извинения», – объясняет Дэйв Керпен из компании Likeable Media.

Если речь не идет о фиктивных или заведомо ложных претензиях, то каждая жалоба «правдива», с точки зрения ненавистника. Клиенты могут испытывать нереалистичные ожидания. Могут иметься какие-то смягчающие обстоятельства. Они, возможно, неправильно оценивали ситуацию или просто произошло какое-то недоразумение. Подобное развитие событий настолько распространено, что часто приводит к появлению соответствующих сюжетов в телевизионных шоу (например, таких, как «Трое – это компания» и «Умерь свой энтузиазм»), а также изображается в фильмах Акиры Куросавы и Альфреда Хичкока. Иными словами, если клиент считает, что произошли какие-то события, значит, именно это (по его мнению) и случилось на самом деле. Если вы будете игнорировать подобные жалобы, потому что не согласны с ними и не хотите придавать им незаслуженную значимость, это станет хрестоматийным примером ситуации, когда вы вредите самому себе в стремлении проучить другого. Помните, что ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема.

В каждой компании иногда что-то может пойти не так. И очень жаль, что именно в такой день туда обязательно «постучатся» публичные ненавистники. А в некоторых случаях вы можете просто стать жертвой собственного успеха. Дебби Голдберг, совладелица сети из четырнадцати пиццерий «Fresh Brothers Pizza», сталкивается с подобными ситуациями каждый день: в той ее пиццерии, у которой (по сравнению с остальными) самый низкий рейтинг, что-то действительно может быть не так.

«В этом заведении у нас самый большой объем клиентов. В трех вечерах из семи тут настоящая суматоха. И в подобной атмосфере всякое может случиться, – сказала она. – Мы, конечно, думаем, как исправить положение, увеличить скорость работы, как, например, уменьшить шум в обеденном зале или приносить туда клиентам еду быстрее и тому подобное. Но в тот или иной момент, когда все делается быстро, могут произойти какие-нибудь ошибки. Поэтому мы внимательно изучаем и анализируем отзывы о наших пиццериях. Упомянул ли клиент кого-то из наших работников по имени в негативном ключе или в позитивном? Имеется ли проблема с обслуживанием клиентов? Есть ли проблемы с приготовлением пищи? Говорят ли клиенты о наших пиццах что-то конкретное? Что касается данного заведения, я думаю, что это замечательная пиццерия, потому что мы в целом получаем прекрасные отзывы о ней. Но поскольку здесь такой большой объем посетителей, то и отзывов в целом она получает гораздо больше», – объясняет Дебби.

Независимо от того, идет ли речь о жалобах, высказанных в интернете или по закулисным каналам, лучше всего отвечать на них, даже если вы не верите, что там все описано точно.

Дилер компании Subaru в городе Уичито, занимающийся продажей новых и подержанных автомобилей в штате Канзас, привлек внимание тем, как он «обнимает своих закулисных ненавистников».

Все началось с гипсокартона. В 2014 году дилер потратил 1,5 миллиона долларов на ремонт своих зданий. Стремясь сохранить все связанные с проектом деньги в местной экономике, компания наняла местного подрядчика, взяла деньги в местном банке и закупала материалы у местных поставщиков. Но после завершения ремонта начались неприятности.

Появились протестующие, которые выступали от имени 201-го отделения профсоюза плотников. Они поставили перед зданием компании большой транспарант с надписью: «Позор Subaru из города Уичито». В верхних углах транспаранта была надпись «Трудовой спор», выполненные буквами меньшего размера.

А получилось так, что для ремонта требовался гипсокартон. Местный подрядчик и строительная фирма запросили расценки на него у нескольких местных же компаний и выбрали самые низкие из них, предложенные предприятием, которое не принимало на работу членов профсоюза. Это и спровоцировало протесты. Помимо транспаранта перед зданием компании профсоюз еще разместил на своем сайте листовку с критикой ее действий.

Дилер Subaru не согласился с обвинением, что он «осквернил американский образ жизни» (слова профсоюза), поскольку приложил все усилия, чтобы воспользоваться услугами местных поставщиков. Об этом он и рассказал сначала на своем сайте, высказавшись по поводу каждого требования профсоюза, а затем и вне интернета 89.

Говорит менеджер компании по маркетингу и социальным сетям Аарон Уирц: «В интернете или за его пределами мы всегда хотим отвечать в манере, приличествующей нашей компании. Один из наших принципов состоит в том, что мы – компания, придерживающаяся некоего золотого правила. Мы поступаем с другими так, как хотели бы, чтобы поступали с нами. Однако мы не готовы мириться со всем, что высказывается в наш адрес. Мы признаем право профсоюза говорить то, что было написано на транспаранте. Но поскольку мы не согласны, то будем спокойно и достойно отвечать. Таким образом, речь идет не о каких-нибудь злобных или враждебных выпадах, а об ответе в подобающей нам манере».

Уирц и его команда сделали свой собственный транспарант. Они использовали шрифт такого же размера (и такое же цветовое оформление), как на транспаранте профсоюза, и поставили его рядом с ним. На транспаранте Уирца было написано: «За самые лучшие цены». А в верхних углах имелась надпись «Бесспорно». Каждый день в течение полугода Уирц ставил там транспарант по утрам, а в конце дня убирал его.

Он «обнял своих ненавистников», и это сработало. В данном случае ненавистники являлись не клиентами, а поставщиками услуг. Но и здесь действует та же самая динамика.

Как говорит Уирц, узнаваемость компании значительно возросла. В публикуемых в интернете отзывах клиенты особо подчеркивали, что не совершали бы покупок у дилера, если бы не его транспарант с ответом профсоюзу.

Аарон Уирц понимает, что жалобы – это возможность разъяснить недоразумение, дифференцироваться от конкурентов, проявить свое достоинство, сохранить старых клиентов и обзавестись новыми. Нет необходимости пытаться подавить негативность. Это особенно актуально в отношении сайтов отзывов, где несколько негативных сообщений могут на самом деле принести пользу вашему бизнесу. Это парадокс, но это правда. В ходе исследования, проведенного британской фирмой Reevoo, занимающейся разработкой программного обеспечения, было обнаружено, что потребители проводят на сайтах в четыре раза больше времени, когда читают плохие отзывы, и приобретают они на 67 процентов больше, чем население Британии в целом 90.

Эндрю ДиФео, владелец автосалона Hyundai в Сент-Огастине, штат Флорида, понимает это. Дэниэл Лемин рассказал его историю в книге «Manipurated». Как только ДиФео понял, насколько важен сайт DealerRater для его потенциальных клиентов, он сосредоточил свой маркетинговый бюджет, время и усилия на этом и других сайтах отзывов. «Нам нужны плохие отзывы, – сказал ДиФео. – Это странно, но тем не менее повышает доверие».

Занимаясь вопросами обслуживания клиентов и отвечая на негативные отзывы, он изменил судьбу своей компании. Сайт DealerRater называл автосалон ДиФео дилером года в течение трех лет подряд, с 2010 по 2012 год. Самое главное то, что его автосалон более чем удвоил объем продаж 91.

Если существование определенного количества негатива увеличивает воспринимаемую достоверность отзывов в целом, то зачем вам изо всех сил стараться сделать так, чтобы о вашей компании вообще не было отрицательных отзывов? Зачем прибегать к такой уловке, к которой прибегли владельцы Union Street Guest House?

В 2014 году этот бутик-отель и центр проведения торжеств в Гудзоне, штат Нью-Йорк, опубликовал на своем сайте следующее сообщение:

«Если вы решили провести в нашем отеле свадьбу или иное мероприятие и внесли залог возмещения убытков, то будете оштрафованы на 500 долларов за каждый отрицательный отзыв о нас, опубликованный в интернете кем-либо из ваших гостей. Этот штраф будет вычтен из вашего залога».

Вот это да! Штраф в пятьсот долларов за каждый отрицательный отзыв? Это новый подход в применении бесстыдной политики обслуживания клиентов. Как и следовало ожидать, затея окончилась плохо. Газета New York Post обратила внимание на это сообщение и написала о нем статью как в бумажном варианте газеты, так и в интернете. В результате на сайте Yelp появилось более трех тысяч однозвездочных отзывов об отеле 93. Отдел компании Yelp по борьбе с мошенническими отзывами удалил почти все, поскольку было невозможно определить, какие из них действительно написали гости, которые останавливались в отеле. При этом почти за год до публикации статьи в газете Post участники сайта Yelp уже жаловались, что к ним обращались сотрудники отеля с требованием заплатить пятьсот долларов из-за появления отрицательного отзыва 94. Хотя владелец отеля Крис Вагонер утверждал, что это была «шутка», вся эта история сильно повредила репутации его заведения. Сейчас (когда я пишу данную книгу) об отеле на сайте Yelp опубликовано пятьдесят четыре отзыва, и сорок пять из них однозвездочные. Действующий же в отеле порядок отмены заказов напоминает договор о ядерном разоружении.

ЧЕТВЕРТОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СТРАХ БЫТЬ ОБМАНУТЫМ

Поскольку у публичных ненавистников есть виртуальная читательская аудитория, они иногда ведут себя подобно вымогателям. «Сделайте это для меня… а не то» – это общая суть некоторых взаимодействий ненавистников с теми или иными компаниями. Ненавистники при этом полагают, что они могут держать компании в заложниках просто потому, что социальные сети, сайты отзывов и форумы представляют собой большую читательскую аудиторию. Подобная практика особенно распространена среди «влиятельных» клиентов, которые считают, что их способность писать короткие остроумные сообщения в Twitter дает им право требовать изменения как законов, так и моральных норм общества.

Подобное происходит сравнительно редко, но тем не менее иногда все же случается. И когда это происходит, компании часто говорят: «Скатертью дорога, то был плохой клиент». Это создает в компании прецедент неадекватного обслуживания клиентов и приводит к тому, что компания считает допустимым не отвечать в тех случаях, когда «виноват клиент». Ли Кокерелл в своей книге «Клиент всегда прав» рассказывает о том, что видел подобную ошибочную практику, когда руководил работой тематических парков Уолта Диснея: «Время от времени какой-нибудь клиент жаловался мне, что сотрудник службы поддержки вел себя агрессивно. Когда я спрашивал сотрудника, что произошло, то обычно слышал, что клиент неправильно излагал факты, был груб в общении или пытался обмануть компанию. В большинстве случаев сотрудник считал, что лучше потерять плохого клиента, чем пытаться его успокоить. А когда я говорил этим сотрудникам, что нет такого понятия, как «плохой клиент», они удивлялись» 95.

Как уже я писал во введении, Дебби Голдберг, совладелица сети пиццерий «Fresh Brothers», отвечает почти на все жалобы, поступающие по любому каналу, и регулярно отправляет подарочные карты недовольным клиентам. Она неоднократно слышала, что одна из причин, по которой компании предпочитают не общаться с клиентами (особенно в социальных сетях и на сайтах отзывов), заключается в том, что те будут пытаться вымогать у компании бесплатные товары и услуги. Дебби равнодушна к такому аргументу.

«Меня подобное просто забавляет. Эти люди бесплатно делятся своим мнением о вашей компании, и, когда вы вознаграждаете их за это подарочной картой на десять или пятнадцать долларов, их это радует. И многие из них станут после этого сторонниками вашей компании. Они будут поддерживать вас при каждом удобном случае. Это действительно простой способ выстраивать отношения с людьми и делать так, чтобы они все больше ощущали эмоциональную связь с вашей компанией, – говорит Дебби. Конечно, она понимает, что есть клиенты, желающие воспользоваться ее щедростью. – Иногда нам действительно кажется, что кто-то из клиентов просто пытается выманить у нас подарочную карту, но в подобных случаях сомнения необходимо истолковывать в пользу клиента. У нас имеется система отслеживания, и мы знаем, кому посылаем подарочные сертификаты. Если мы замечаем, что ситуация в случае с некоторыми клиентами повторяется, то стараемся в ней разобраться. Но в целом это определенно не моя главная забота».

Это и не главная забота Гари Вайнерчука. Его компания VaynerMedia помогает десяткам мультинациональных компаний общаться с клиентами в интернете. Когда я беседовал с Гари и спросил у него о рисках, связанных с клиентами, пытающимися получить скидку, он ответил: «Это издержки ведения бизнеса. Я бы хотел, чтобы все компании давали бесплатные подарочные карты, поскольку с экономической точки зрения это более выгодный способ обеспечивать приток новых клиентов по сравнению с традиционным маркетингом. Лучше раздавать всем бесплатные подарочные карты, чем проводить масштабную и дорогую маркетинговую кампанию».

Является ли выдача нескольких незаслуженных подарочных карт (или их эквивалента в вашей компании) достаточным основанием, чтобы не «обнимать ненавистников»? Не у каждого клиента чистые намерения, но веский ли это повод, чтобы игнорировать всех недовольных клиентов? Многие эксперты и бизнесмены говорят, что нет.

И вот еще что важно: если с этической точки зрения вам неудобно дать что-либо бесплатное тому, кто этого, возможно, не заслуживает, просто не делайте этого. Если клиент угрожает вам тем, что раскритикует вас в Twitter, напишет о вашей компании негативный отзыв или натравит на нее своих друзей, которые жестко раскритикуют ее в Facebook, может, вам просто не следует ему уступать? Пусть он выскажется публично. Если ваш подход состоит в том, чтобы отвечать на все жалобы, поступающие по любым каналам, то у вас будет возможность поделиться своим видением ситуации. А аудитория почти всегда ценит правду.

Вот что говорит Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers: «Возможно, один из пятисот клиентов действительно является злобным лжецом, желающим извлечь для себя выгоду. Но ведь остальные 499 клиентов просто замечательные люди. Поэтому мне все время хочется делать ставку именно на таких людей».

ПЯТОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: ОТСУТСТВИЕ КУЛЬТУРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

Давайте посмотрим правде в глаза: вопрос о том, «обнимать ли своих ненавистников», связан в первую очередь не с пониманием того, как это делать, а с тем, насколько подобный шаг соответствует ценностям вашей компании. Каждая компания говорит, что удовлетворенность клиентов – наиболее важная задача, однако ее практика нередко свидетельствуют об обратном. Это парадокс, но я считаю, что публичные заявления о важности качественного обслуживания клиентов обычно делают те компании, для которых качественное обслуживание вовсе не является важным. Это напоминает мне слова моего бывшего коллеги Роджера Хурни (менеджера по рекламе) о ресторанах «Applebee’s»: «Если вы должны использовать слоган, чтобы сообщить людям, что вы – популярный местный гриль-бар, то вы определенно не популярный местный гриль-бар».

Джо Ганьон – старший вице-президент компании Aspect, которая помогает крупным корпорациям улучшить качество обслуживания клиентов с помощью программного обеспечения, повышающего эффективность труда. Он говорит, что некоторые компании просто не считают нужным беспокоиться о том, довольны клиенты или нет. «В тех немногих случаях, когда затраты на приобретение клиентов ниже затрат на их сохранение, трудно говорить об удовлетворенности клиентов». Ганьон передал слова, сказанные ему оператором франшизы ресторана быстрого питания: «Меня вообще не волнует удовлетворенность клиентов. Я просто хочу подавать им еду и получать от них деньги».

Когда вы как клиент сталкиваетесь с противоположным отношением, то есть с компанией, которая действительно ставит клиентов на первое место, ей даже не нужно говорить об этом, потому что вы сами это почувствуете. У такой компании обеспечение превосходного сервиса является частью ее культуры на молекулярном уровне. Вы, вероятно, сразу сможете назвать пять местных или национальных компаний, при взаимодействии с которыми всегда чувствуете себя ценным клиентом. Нет никакого совпадения в том, что эти компании не только великолепно обслуживают клиентов, но и стараются «обнимать своих ненавистников».

Мы легко можем назвать компании, где существует настоящая культура сервиса, потому что они довольно редки. А поскольку их мало, это способствует их запоминаемости. Эти компании исключительны в прямом смысле этого слова: они являются исключениями.

Сосредоточенность на клиентах оказывает огромное финансовое воздействие. Если способность компании сохранять клиентов увеличится на 5 процентов, ее прибыль может возрасти на 25–85 процентов. Речь не идет о каком-то новом открытии; эти данные были опубликованы в «Harvard Business Review» в 1990 году 96. Получается, что акцент на качестве обслуживания клиентов является коммерчески выгодным уже двадцать пять лет или более, но компаний, которые успешно это используют, по-прежнему очень мало. Почему?

«Есть такое выражение: «рыба гниет с головы». Политика обслуживания клиентов определяется руководством компании, и связано все это исключительно с культурой. Нет в мире такой задачи, которую нельзя решить с технологической точки зрения, но самая лучшая технология ничем не сможет помочь, если у вас нет культуры первоклассного клиентского сервиса», – говорит Майкл Маоз из исследовательско-консалтинговой фирмы Gartner.

В авиакомпании JetBlue присутствует такая культура, о чем свидетельствует история, которую рассказала Лори Мичам, менеджер по обслуживанию клиентов в социальных сетях. История эта о пассажирке, которая писала сообщения в Twitter. По словам Мичам, пассажирка не адресовала их непосредственно авиакомпании, просто высказывалась. По ее предыдущим твитам было видно, что у нее трудный период в жизни. Перед посадкой в самолет она написала: «Поскорее бы получить чипсы «Popchips». JetBlue обычно подает бесплатные закуски во время рейса, куда входят и «Popchips». Но на этом рейсе чипсов не было, они закончились, и пассажирка потом выразила свое разочарование, написав новое сообщение в Twitter.

Это классический пример косвенных ненавистников, тех скрытых жалобщиков, которых большинство компаний так и не находит и уж тем более не пытается им помочь. «Она на самом деле не разговаривала с нами и не жаловалась на нас, – говорит Мичам. – Она просто высказывала свои мысли. Мы упаковали чипсы в коробку, положили туда записку и отправили это ей домой по почте. Через несколько дней она написала в Twitter сообщение, прикрепив фотографию: «Посмотрите, что мне прислала JetBlue!» Таким образом мы компенсировали ей причиненные неудобства. И знаете, иногда лучше решать проблему за пределами интернета».

Мичам подчеркивает, что для подобного взаимодействия с клиентами ей не нужно получать разрешения от вышестоящего руководства в JetBlue. Отход от стандартных процедур ценится в компании гораздо больше, чем безукоризненное их соблюдение. «Мы стремимся дать нашим сотрудникам возможность распознавать ситуации, в которых следует предпринимать те или иные нестандартные шаги. Как только такая ситуация возникает, необходимо действовать», – говорит она.

Мартин Шервингтон из компании Plus Your Business называет эту культуру «искренним гостеприимством» и отмечает, что у компаний, обладающих подобной культурой, существуют некоторые особенности. Все сотрудники чувствуют себя работниками отдела обслуживания клиентов, даже если соответствующие обязанности им не поручены. Они имеют право решать проблемы клиентов в любое время (таким правом обладают и сотрудники сети отелей «Ritz-Carlton» и других компаний, ориентированных на клиента). В них даже руководители или владельцы взаимодействуют с клиентами.

Вы можете подумать, что владельцам малого бизнеса легче общаться с клиентами, чем руководителям крупных компаний, и будете правы. Но это вовсе не означает, что в большой организации руководители не могут поговорить с клиентами; у них просто должно возникнуть соответствующее желание. Руководители компании Pella Windows and Doors хотят это делать и делают.

«Наш основатель, Пит Кайпер, который создал эту компанию девяносто лет назад, всегда считал, что забота о клиентах – это самое лучшее, что вы можете сделать. Существуют многочисленные истории о том, как он в тех или иных случаях прилагал все усилия для того, чтобы помочь клиентам. Таким образом, подобный подход всегда являлся частью ДНК нашей компании, – говорит Элейн Сейджерс, вице-президент Pella по маркетингу. – Каждый месяц наши руководители звонят некоторым случайно выбранным недовольным клиентам, чтобы поговорить с ними об их впечатлениях о нашей компании. Иногда это бывает очень болезненным, потому что проблемы часто оказываются следствием ошибки в простых вещах. Сейчас мы начинаем каждое наше ежемесячное собрание (на котором присутствуют руководители высшего звена) с чтения двух писем: одного – от довольного клиента, другого – от недовольного. Мы также включаем записанные в нашем колл-центре разговоры с клиентами, и таким образом все мы слышим эмоции в их голосах, эмоции, вызванные тем, что происходит у них на работе и дома».

Jackson Hewitt, крупная компания, занимающаяся подготовкой налоговых деклараций, также придает огромное значение качеству обслуживания клиентов, и в нем принимают участие и руководители высшего звена. «Дэйв Прокупек пришел в нашу компанию в качестве генерального директора в 2014 году, и он с настоящей страстью относится к этому вопросу: он хочет, чтобы клиент был доволен и чтобы клиента выслушали, – говорит Вада Хилл, директор по маркетингу в Jackson Hewitt. – Я убеждена, что важная часть моей работы заключается в том, чтобы общаться с клиентами. Я звоню им по телефону. Во время совещаний с другими менеджерами я распечатываю некоторые аккаунты (в Facebook) клиентов, которые не получили должного уровня сервиса. Я делаю это, чтобы у моих коллег могло сформироваться некоторое представление об этих недовольных людях. Я думаю, что мы в качестве команды менеджеров должны хоть что-то знать о людях, которые пишут жалобы. Ведь это настоящие люди, и от них тоже зависит успех нашей компании. Потому крайне важно, чтобы мы решали проблемы этих людей и чтобы они чувствовали, что мы их слышим», – объясняет Хилл.

Если вы готовы отвечать на жалобы клиентов и «обнимать своих ненавистников», большую помощь вам окажет команда менеджеров, которые верят в искреннее гостеприимство, как это делают Хилл, Сейджерс и генеральные директора их компаний. Также будет неплохо, если компания от красивых слов перейдет к делу (большинство пока ограничивается красивыми словами).

Почти во всех компаниях (но, возможно, не в тех, которые ориентированы на качественное обслуживание клиентов) ресурсы непропорционально расходуются на привлечение клиентов, а не на их удержание.

Во всем мире в маркетинг ежегодно вкладывается 500 миллиардов долларов, а на обслуживание клиентов тратится только 9 миллиардов. Кэти Кейм из компании Lithium говорит по поводу такой разницы следующее: «У маркетинга есть финансирование, но не возможности. У обслуживания клиентов есть возможности, но отсутствует финансирование».

Один из способов уменьшить эту разницу состоит в том, чтобы постоянно доказывать ценность первоклассного сервиса и разрешения жалоб. В течение многих лет проблема, связанная с тем, как измерить влияние, оказываемое первоклассным обслуживанием клиентов, оставалась нерешенной.

Карин Кларк, президент и генеральный директор компании MaritzCX, говорит, что проблема количественных показателей наконец-то решена. «В прошлом в программах, связанных с клиентским сервисом, отсутствовал важнейший элемент – измеримое влияние на результаты работы компании. В некотором смысле подобные программы напоминали корабль без руля: они бесцельно служили источником баллов и различных данных, в том числе статистических, для озадаченных работников и занятых руководителей, – говорит она. – Но сегодняшние программы не такие. Их цель определяется четкими, дальновидными стратегиями, которые фокусируются на результатах. Сегодняшние программы оказывают непосредственное влияние на наиболее значимые для высшего руководства показатели: удержание клиентов, рост доходов, прибыльность, а также лояльность сотрудников. Бизнес-лидеры и сотрудники внутренне понимают, что улучшение качества обслуживания клиентов – разумный шаг. На логическом уровне это и есть самое главное в любом бизнесе: сделать клиентов счастливыми. Бизнес-лидеры часто переключаются на другое, думая, что в их бизнесе важнее, например, дизайн, ценообразование, презентации или качество товаров. Но все это предварительные просмотры реального шоу – удержания клиентов с помощью качественного клиентского сервиса». Кларк права. Качественный сервис позволяет сохранять клиентов и способствует росту доходов.

Но вычисление подобных показателей может отнимать много времени и средств, поэтому в столь многих программах по обслуживанию клиентов вместо показателей финансовой выгоды используются другие ориентиры. К ним относится, например, индекс лояльности, показывающий, какова вероятность того, что клиенты порекомендуют компанию другу или коллеге. Когда мы провели исследование для данной книги, методология индекса лояльности послужила также основой для оценки того, как ответы на жалобы закулисных и публичных ненавистников влияют на их желание становиться сторонниками компании. Другие компании учитывают общее количество взаимодействий с клиентами по тому или иному каналу (вот откуда KLM и Microsoft Xbox точно знают, на сколько сообщений в Twitter они отвечают каждую неделю).

В течение многих лет ориентированные на обслуживание клиентов организации, взаимодействуя с ними по телефону, учитывали «время на улаживание», то есть время, необходимое на то, чтобы ответить на звонок и решить соответствующий вопрос. Это может показаться анахронизмом в сегодняшнем мире, где клиенты ожидают быстрых ответов по многим каналам. Discover, Jackson Hewitt и KLM уделяют пристальное внимание этому «времени ответа» и рассматривают в качестве основного критерия успеха именно его, а не «время на улаживание».

Эстебан Кольский, специалист в области работы с клиентами, не считает, что какой-то из этих двух подходов достаточен, и уверен, что мы должны отслеживать «время решения проблемы», потому что клиенты в первую очередь заинтересованы именно в этом. «Самое главное – ответы. Людям нужны ответы, и ответ является ценностью. Чем быстрее, лучше, полнее и точнее ваш ответ, тем более ценным он становится. Вот к чему все сводится. Выясните, как именно вы можете дать самый лучший ответ по самому лучшему каналу взаимодействия и в нужное время. Вот что ценно для клиента», – говорит он.

Джо Ганьон считает, что лучшим показателем являются «усилия клиента». «Самое главное в обслуживании клиентов, и именно это мы пытаемся делать в нашей компании Aspect, состоит в том, чтобы давать ответы на вопросы, – говорит он. – И мы должны оценить, насколько легко (или трудно) клиентам получить ответ. Если им это было легко, вы начнете видеть в комментариях клиентов такие фразы, как «Поверить не могу, насколько легко это было».

Есть немало компаний, которые для оценки эффективности своего клиентского сервиса используют опросы. К вам, конечно, обращались с просьбами поделиться своим мнением через участие в опросе. Часто эти «приглашения» (напоминающие приглашения на вечеринку с бесплатным баром) присылаются по электронной почте вскоре после того, как вы приобрели у компании ее продукцию или воспользовались ее услугами.

У меня вошло в привычку не отказываться от подобных просьб. Неважно, просят ли меня оценить мои впечатления от куриного крылышка или дать оценку местному автосалону. Я рад помочь, потому что считаю эти опросы интересными. Еще я считаю, что они почти всегда ужасны.

Не так давно я побывал в отеле-казино в Лас-Вегасе, и от посещения этого заведения у меня остались не самые лучшие впечатления. Я не буду говорить, какой это отель, скажу лишь, что перед его входом есть огромный лев. Покинув его, я вскоре получил стандартное электронное письмо со ссылкой на опрос. Желая поделиться своими мыслями, я приступил к опросу и понял, что столкнулся с настоящим преступлением против достойного клиентского сервиса. Там было шестьдесят страниц, на заполнение которых ушло более сорока минут. Только в самом конце опроса отель поинтересовался моим впечатлением от его посещения, но даже это было сделано в поверхностной и небрежной манере. Что было на других пятидесяти с лишним страницах опроса? Бесконечные вопросы о маркетинге и конкурентах с Лас-Вегас-Стрип. «Какие наши рестораны вы посетили?» – спрашивали они, и далее следовал огромный список. «Какие еще рестораны вы посетили в Лас-Вегасе?» – задавали следующий вопрос, и по сравнению с очередным списком предыдущий казался крохотным.[14]

Это не оценка клиентского опыта. Такой опрос посвящен не изучению мнения клиента о качестве обслуживания. Это маркетинг и исследование рынка. Во многих случаях подобные вопросы и разговоры являются уместными. Но им не должны отводиться первые 75 процентов опроса, посвященного удовлетворенности клиентов.

Помимо их совершенно бездушной природы (им недостает человечности и внимания к деталям) проблема некоторых опросов связана с тем, куда направляются результаты и как они используются. Вполне возможно, что один или несколько опросов в этот самый момент направляются вашим клиентам. Кто имеет доступ к результатам? Как используется эта информация? Отслеживаются ли соответствующие тенденции? Отправляются ли резюмированные данные этих опросов в отдел по обслуживанию клиентов? Предоставляются ли основные выводы на рассмотрение руководству, как это делается в компаниях Pella и Jackson Hewitt?

Если вы собираетесь задействовать в своей практике опросы, пользуйтесь и предоставляемыми ими данными. В противном случае вы просто породите ложные ожидания среди ваших клиентов, которые подумают, что вы прислушиваетесь к их мнению, когда на самом деле вы его игнорируете.

Мы видели, что культура клиентского сервиса, основанная на искреннем гостеприимстве, должна формироваться благодаря соответствующим действиям со стороны владельцев и/или высшего руководства компании. Такая культура также требует задействования соответствующих ресурсов, поскольку подход «Обнимите своих ненавистников» не является бесплатным или недорогим. Необходимо также должным образом определять и оценивать результаты качественного обслуживания клиентов.

Меньше всего, казалось бы, требуется усилий, чтобы говорить клиентам, что вам очень жаль. Но в ряде компаний, особенно в крупных, это не приветствуется.

Франк Элиасон видел это сам. «Одно из первых неофициальных правил, которому часто учат в крупных компаниях специалистов по обслуживанию клиентов, заключается в том, что им не следует говорить клиентам: «Нам очень жаль». Начальство поясняет, что фраза «Нам очень жаль» является признанием вины. Всегда помните, что ваша манера общения с сотрудниками передает им некое скрытое сообщение. Иногда это сообщение может касаться рисков, в других случаях оно может относиться к прибыли, и, соответственно, то, как именно оно будет воспринято сотрудниками, повлияет на их манеру общения с клиентами, даже если вы и не предполагали, что это скрытое сообщение будет воспринято именно так» 98.

В некоторых уголках вселенной бизнеса любому, кто взаимодействует с клиентами, запрещается выражать сожаление (в письменной или устной форме), поскольку считается (так считают особо суровые юристы), что это может ослабить позиции компании в судебном разбирательстве. Я не юрист, но мне это кажется ошибочным. Дэйву Керпену (тоже не юристу) кажется то же самое. «Юристы могут не любить фразу «мне жаль», но эти слова на самом деле являются не признанием ответственности, а выражением эмпатии», – говорит он.

Мне нравится концепция о «выражении эмпатии», но есть ли юридическое обоснование того, что никогда не нужно говорить «Мне очень жаль»?

«По словам одного из персонажей Чарльза Диккенса, «Если закон действительно это полагает, значит, этот закон – осел», – говорит Майкл Ласки, занимающийся ведением дел в суде адвокат из юридической фирмы Davis & Gilbert в Нью-Йорке. Он специализируется на делах, относящихся к связям с общественностью, рекламе и электронной коммерции. – Мысль о том, что фраза «Мне очень жаль» – признание ответственности, является излишне упрощенческой. Это чрезмерная реакция. Должны ли компании проявлять осмотрительность в отношении того, что они говорят, особенно на публичных форумах? Конечно. Но не думаю, что вы вообще не можете отвечать на жалобы и не можете сказать: «Мне очень жаль».

Некоторые компании не позволят своим представителям говорить «Мне очень жаль», но, конечно, они разрешат им говорить клиентам «нет». Если вы начнете обращать внимание на то, как часто говорите «нет» (следуя политике компании или по другой причине), результаты окажутся поразительными.

Компания Ameriprise Financial, например, просит представителей службы поддержки клиентов фиксировать каждый случай, когда им приходится говорить клиентам «нет». Изучая все такие случаи, компания обнаружила много процедур, которые давно устарели из-за регуляторных изменений или усовершенствований тех или иных процессов. В течение первого года фиксации ответов «нет» Ameriprise модифицировала или отменила двадцать шесть процедур. С тех пор она расширила программу, попросив сотрудников службы поддержки предлагать другие способы повышения эффективности работы с клиентами, что в результате помогло сэкономить 1,2 миллиона долларов 99.

Может, дело в резком увеличении механизмов обратной связи? Или объем отзывов слишком велик? Или вы воспринимаете жалобы ненавистников лично и игнорируете их? Может быть, вы боитесь обмана или вымогательства со стороны недобросовестных клиентов? Возможно, в вашей компании нет должного уровня лидерства и соответствующей культуры обслуживания клиентов, которые могли бы обеспечить постоянные ответы на все жалобы, поступающие по любым каналам? Любое сочетание этих препятствий помешает вам по-настоящему «обнять своих ненавистников». Однако каждое из них можно преодолеть, и они преодолеваются как крупными, так и небольшими компаниями.

Но как только вы решили отвечать на жалобы, как вы на самом деле будете делать это изо дня в день? Что имеет значение и действительно приносит результат? Давайте выясним это и начнем с того, как вести себя с закулисными ненавистниками.

Глава 6 ЧОУРО: СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬ ЗАКУЛИСНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

Как мы видели на Hatrixе в главе 3, закулисные ненавистники почти всегда ожидают ответа. Ведь именно он им и требуется. Если вы дадите этим людям то, что им нужно, это не только увеличит число сторонников вашей компании, но и удержит их от желания перенести общение с вами в публичную плоскость, став публичными ненавистниками.

Вы знаете, как отвечать на звонки по телефону и на электронные письма. Но давайте выйдем за рамки основ и рассмотрим пять компонентов по-настоящему прекрасного взаимодействия с закулисными ненавистниками.

ПОКАЖИТЕ, ЧТО ВЫ ЧЕЛОВЕК

Легко попасть в ловушку и начать думать о клиентах как о статистических единицах, особенно когда в рамках многих типичных подходов к оценке работы с закулисными жалобщиками внимание уделяется среднему времени, затрачиваемому на решение проблемы, или общему числу обращений по электронной почте. Далеко не редкость, особенно в крупных компаниях, пренебрежение к тому факту, что каждое «5-процентное увеличение» или аналогичная тенденция состоит из десятков, сотен или тысяч отдельных клиентов, у которых своя жизнь, сопровождаемая теми или иными обстоятельствами. Никто не звонит в компанию и не пишет ей по электронной почте просто ради удовольствия. У людей возникают проблемы, и они нуждаются в помощи. И самый лучший способ начать «обнимать этих ненавистников» – проявить свою человечность, одновременно относясь с уважением к их человеческому достоинству.

Подобное отношение, в рамках которого личное и человеческое не заменяется на нечто бездушное и машинальное, требует сильной и постоянно развивающейся культуры обслуживания клиентов в компании.

По словам Стива Куртина, автора книги «Удивите своих клиентов», компания Delta Airlines применяет интересный и эффективный метод для обеспечения того, чтобы ее сотрудники службы поддержки, общаясь с клиентами, проявляли человечность. Компания подчеркивает «присутствие» при обслуживании клиентов и говорит, что, если ее представители не могут вспомнить трех своих последних клиентов, значит, они просто дают механически ответы, а не ведут себя как люди. «Сотрудники, которые дают машинальные ответы или просто «отбывают номер», могут быть единственным серьезным препятствием для компаний, стремящихся к неизменно высокому уровню удовлетворенности клиентов», – написал Куртин в своем блоге об инициативе компании Delta.

Он также говорит, что у каждого сотрудника не одна работа, а две: «Работа каждого сотрудника состоит из рабочих функций (обязанностей, связанных с выполнением поставленных задач) и сущности работы. Выдача посадочного талона – рабочая функция. Установление человеческих отношений – сущность работы. Многие сотрудники почти полностью сосредоточены на рабочих функциях. Результатом является точно выполненная работа, которая соответствует стандартам. Однако в ее процессе клиенты компании часто получают однородный, скучный, не ознаменованный никакими событиями сервис, и никакой человечности в отношениях между такими сотрудниками и клиентами не проявляется» 100.

В крупных компаниях для повышения показателей эффективности работы подготовленные заранее ответы по телефону и электронной почте являлись нормой в течение многих лет, но по мере того, как организации осознают преимущества человеческого подхода и ответов «не по сценарию», эта тенденция меняется на противоположную.

Такое развитие событий объясняет Дэйв Фиш, кандидат наук, старший вице-президент, курирующий экспертные услуги в компании MaritzCX: «Стандартные программы были одно время очень популярны; поприветствовать людей за такое-то время, брать трубку после такого-то количества звонков. Однако это был слишком механистический подход, который делал людей похожими на роботов, что шло вразрез с ожиданиями клиентов – они ведь хотели общаться с людьми! Первым последовательным шагом должно стать следующее: четко определите ваш бренд. Какой идеал вы отстаиваете? Что важно для вашей организации? Все ли это знают? Верят ли они в это и живут ли этим? Следующий шаг таков: набирать людей, которые разделяют ценности компании. Наличие правильно подобранных людей является абсолютно необходимым при создании организации мирового класса, которая будет усиливать ваш бренд. Затем, вместо того чтобы давать сотрудникам конкретные указания относительно их работы, дайте им общие рекомендации и наделите их правом использовать собственные суждения. Это будет способствовать появлению счастливых сотрудников и довольных клиентов. А счастливые сотрудники с радостью останутся работать у вас и будут хорошо обслуживать клиентов, что, в свою очередь, приведет к повышению их лояльности».

Хотя вы, конечно, должны стремиться вести себя как живой человек при общении с клиентами, которые звонят по телефону или пишут электронные письма, чтобы пожаловаться, сила человеческого отношения также может использоваться в проактивных сценариях для полного предотвращения жалоб. Доктор Глен Гораб, стоматолог-хирург, работающий в Нью-Джерси, – виртуоз в использовании этого подхода.

Врачебную практику доктора Гораба отличает то, как он общается с пациентами, когда возникают какие-нибудь сложности. За более чем тридцать лет работы на него никогда не подавали в суд. Но еще интереснее то, что он делал в течение почти двадцати из этих лет: использовал человеческий подход для выстраивания отношений с пациентами еще до их появления в его кабинете.

Каждые выходные д-р Гораб лично звонит всем пациентам, которые должны в первый раз прийти к нему на следующей неделе. Число подобных звонков обычно составляет от четырех до двенадцати, и воздействие этого простого жеста просто невероятно.

«Я хочу, чтобы они знали, что я не просто врач, а такой же человек, как и они. И что я о них забочусь. Для этого я нахожу время в субботу или воскресенье, чтобы им позвонить. И подобный подход приводит людей в восторг, – объясняет Гораб. – Они просто не могут в это поверить и говорят: «Ни один врач никогда раньше ко мне так не относился. Это очень приятно».

Доктор понимает, что на посещение его кабинета людям надо решиться, что для них это не так просто, и стремится уменьшить эти проблемы и сомнения заранее.

«Визит к хирургу-стоматологу – не то же самое, что сеанс маникюра-педикюра. Приятного тут мало. Люди обычно этого боятся. Их опасения могут проявляться в виде страха, гнева и замешательства. Поэтому я звоню и говорю примерно следующее: «Здравствуйте, это доктор Гораб, – хотя на рабочем месте я прошу меня называть просто Гленом. – Как я понимаю, вы записаны ко мне на прием во вторник в два часа дня? Я люблю звонить пациентам заранее, чтобы просто представиться и спросить есть ли у вас какие-нибудь вопросы до приема?» Они отвечают: «О, это очень мило. Я и подумать не мог, что доктор мне позвонит сам». В результате в мой кабинет они уже приходят как друзья. И верят мне. Главное – это общение, в ходе которого вы даете людям понять, что действительно заботитесь о них».

Многие новые клиенты Гораба признаются ему в том, что выбрали его своим врачом именно из-за звонков по выходным. «Они звонят и говорят: «Моя подруга Ширли сказала мне, что вы звонили ей в выходные перед тем, как она в первый раз пришла к вам». Подобное проявление участия не могло не привести к тому, что все больше пациентов рекомендуют своим друзьям доктора Гораба.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОДИН КАНАЛ

Закулисные ненавистники выбирают определенный канал, поскольку считают, что это самый лучший и удобный способ решить возникшую проблему. Это стратегический выбор: клиенты мысленно оценивают имеющиеся варианты и решают позвонить или написать электронное письмо. Поэтому, когда они взаимодействуют с компанией по предпочитаемому ими каналу и вдруг узнают, что для получения ответа должны использовать совершенно другой канал, то им это не нравится. Если клиенты обращаются к вам по каналу, который они сами выбрали, вы должны сделать все возможное, чтобы ответить на их вопросы и оказать помощь, используя тот же самый канал.

Исследование, описанное в Harvard Business Review, показывает, что 57 процентов клиентов, обращающихся в те или иные компании, говорят, что вынуждены переключаться с общения в интернете на разговоры по телефону, а 62 процента говорят, что им приходится повторно обращаться в компанию, чтобы решить свою проблему 101.

Клиенты ненавидят переключение с канала на канал. Более четверти их считает, что самый главный элемент хорошего сервиса – решение проблемы за одно обращение. Это важнее, чем точность и вежливость.

Удовлетворение, которое вызывает решение проблемы клиентов с первого раза, – не просто психологическое облегчение. Это настоящая финансовая выгода для компаний, которые способны решать проблемы, используя один канал взаимодействия.

Вероятность того, что клиенты, проблемы которых решаются при первом обращении, станут приобретать что-либо еще у соответствующей компании, увеличивается почти в два раза, а вероятность того, что они будут рассказывать другим людям о своих положительных впечатлениях об этой компании, – в четыре раза 102.

Ответы на жалобы и решение проблем по одному каналу затрудняются, когда ненавистники быстро переключаются с одного канала (публичного или закулисного) на другой, не дожидаясь решения своих проблем ни по одному из них. Подобное поведение часто создает путаницу внутри компании и может фактически замедлять время ответа, так как сотрудники вынуждены систематизировать разные жалобы по одному и тому же поводу.

Когда ситуация действительно требует от клиента переключаться с канала на канал, важно, чтобы представитель компании, занимающийся вторым (или третьим) запросом, случайно не обвинил своих коллег, которые не смогли решить проблему с первого раза. Джанелль Барлоу и Клаус Моллер дают соответствующее предостережение в книге «Жалоба – это подарок»: «Сотрудники отдела обслуживания клиентов должны разобраться, что произошло, чтобы не казалось, будто они пытаются переложить вину на кого-то еще. Они могут сказать примерно следующее: «Я возьму на себя ответственность за это, несмотря на то, что вашим вопросом уже занималось несколько человек. Нам нужно выяснить, что случилось, чтобы я мог решить вашу проблему» 103. Южноафриканский Nedbank сумел найти правильный подход, провозгласив «Спросите один раз». Это гарантирует, что представитель, который отвечает на звонок клиента, будет заниматься его вопросом от начала до конца. По словам генерального директора Тома Боардмана, «всеобъемлющее обещание «Спросите один раз» гарантирует, что клиентам придется спрашивать только один раз и представители Nedbank, занимающиеся их проблемами, оперативно их решат». После того как обещание «Спросите один раз» было публично представлено, исследовательская компания Ask Afrika два года подряд называла Nedbank лучшим банком континента по обслуживанию клиентов в ходе проводящегося ею проекта (по оценке качества обслуживания) под названием Orange Index 104.

УНИФИЦИРУЙТЕ СВОИ ДАННЫЕ

Существенная проблема для компаний (и сильнейший раздражитель для потребителей и жалобщиков) – неспособность обеспечить представителей службы поддержки легким доступом ко всей необходимой им информации.

Как это бесит, когда вы звоните в компанию, вводите номер своего счета на клавиатуре телефона и тут же должны его повторить, когда вас свяжут с представителем службы поддержки!

Зачем они вообще спрашивают номер? Это шутка? Тест на уровень интеллекта? Я терпеть этого не могу. Вы тоже. Это доказывает и исследование: 85 процентов потребителей отрицательно относятся к компаниям, которые требуют от них неоднократно предоставлять информацию 105. Эти цифры побуждают меня, во‐первых, сказать: «Еще бы», а во‐вторых, спросить: «Кто же эти 15 процентов, которых это не беспокоит, и откуда у них столько свободного времени?»

Для некоторых клиентов это не просто раздражение. Более четверти из них говорит, что этого достаточно для того, чтобы они начали думать об обращении к конкурентам 106.

Вот что говорит Бассам Салем, главный операционный директор MaritzCX: «Помимо того что клиенты сами выберут, по какому каналу они с вами свяжутся, они хотят и ожидают, что вы сможете интегрировать все каналы так, чтобы можно было без проблем переключаться между ними. Как потребитель я знаю, что мне хотелось бы, чтобы информация, предоставляемая по телефону, где-нибудь фиксировалась и была в распоряжении компании в тот момент, когда я делаю покупки в магазине или оформляю заказ через сайт, но слишком часто я остаюсь разочарованным».

Это, конечно, недостаток, более распространенный среди крупных компаний, но и небольшие сталкиваются с аналогичными проблемами. Дебби Голдберг, совладелица сети пиццерий «Fresh Brothers Pizza», говорит, что они ведут список подарочных карт, которые отправляются ненавистникам и сторонникам на сайте Yelp и в других местах. Но есть ли у администраторов пиццерий доступ к этому списку? В какой степени контактируют люди, отвечающие на звонки и электронные письма, с персоналом, взаимодействующим с клиентами на местах?

Фрагментация данных – следствие двух причин. Во-первых, разным людям, группам или отделам поручают работать с клиентами по различным каналам. Во-вторых, значительная часть программного обеспечения, используемого для управления традиционными закулисными каналами, не была предназначена для того, чтобы оперативно предоставлять данные в удобном формате при публичном взаимодействии с клиентами в интернете.

Первую проблему можно решить, если иметь единую специальную группу, которая будет заниматься всеми клиентами по всем каналам. Но в большинстве случаев на практике получается иначе: формируются специальные группы для работы с социальными сетями и отдельные команды, занимающиеся телефонными звонками, электронной почтой или и тем, и другим.

Работа легендарной службы поддержки клиентов компании KLM в социальных сетях обеспечивается командой, которая занимается запросами клиентов только в социальных сетях. С запросами по телефону и электронной почте работает совершенно другая группа. Как говорит Карлин Фогель-Мейер, возглавляющая службу поддержки KLM в социальных сетях: «Мы действительно считаем, что социальные сети отличаются от других каналов. Вы можете очень хорошо отвечать по телефону, но в соцсетях нужно уметь формулировать мысли короткими предложениями. В Twitter ваш ответ может состоять лишь из ограниченного числа символов, и, решая проблему клиента, вы должны уложиться в эти рамки. Это требует специальных навыков».

Совершенно верно. Если вы прекрасно «обнимаете ненавистников», общаясь с ними по телефону, это не значит, что вы точно так же сможете «обнимать их» в социальных сетях. Но стоит ли разрабатывать программу обслуживания клиентов таким образом, чтобы в результате данные оказывались неунифицированными, а потребители – недовольными? (Это не относится к компании KLM, в которой используется хорошая программа унификации данных.)

Вторую проблему (программное обеспечение, не настроенное на обработку всех новых каналов вместе со старыми) решить труднее, хотя такие компании, как Aspect, Salesforce, Parature, Thunderhead, HP и Clarabridge, прилагают все усилия для того, чтобы программы легко работали с данными из разных источников. Но это сложная проблема, связанная с самой структурой базы данных, где обязательно должна быть «главная» запись, которая идентифицирует каждого клиента. В современном мире, где имеются как закулисные каналы взаимодействия, так и публичные, назначать тот или иной канал главным – далеко не такой очевидный шаг, как раньше.

«Проблема заключается не в отсутствии данных – их-то мы собираем, – говорит Эстебан Кольский. – Но у нас нет общей модели данных или хранилища, где бы все они накапливались. Поэтому, если вы придете в Facebook, то я соберу ваши данные и помещу их в базу, но сотрудники, занимающиеся телефонными звонками, не смогут получить к ним доступ. И даже если им это удастся, они не поймут эти данные, потому что у них не тот формат, к которому они привыкли, или там будет информация, отличающаяся от имеющихся у них сведений. Подобное несоответствие вызвано отсутствием общей модели данных… Если вы посмотрите на то, как с данными работают программные платформы, то увидите, что там имеется своя модель – например, существует общий идентификационный номер клиента, есть общая проблема, есть поле общих решений и тому подобное. В старых же системах используются свои собственные способы управления данными. Если вы хотите перенести старые системы в современное облачное хранилище данных, вы должны настроить модель таким образом, чтобы она действовала в облачном хранилище».

У Facebook, Twitter и других социальных сетей свои собственные модели данных, которые отнюдь не идеально совместимы с традиционными системами. Сайты отзывов, такие, как Yelp, TripAdvisor, DealerRater и остальные, еще меньше подходят, по крайней мере на сегодняшний день, для того, чтобы извлекать данные из других источников или передавать свои в другие источники. Вот почему, казалось бы, простые операции, например, отслеживание отзывов на сайте Yelp и отосланных подарочных карт (этим занимается Дебби Голдберг), легче осуществлять вручную в отдельной системе, а не в современной программе по обслуживанию клиентов.

Совершенно очевидно, что клиенты предпочитают унификацию данных. Найдите способ, чтобы начать двигаться в этом направлении. Возможно, вам потребуется перестроить структуру команды обслуживания клиентов. Вероятно, вам понадобиться изменить способ фиксации данных, способ их хранения и доступа к ним. Не исключено, что вам придется делать и то, и другое.

И РЕШАЙТЕ ПРОБЛЕМУ

Один из принципов современного маркетинга и обслуживания клиентов заключается в том, чтобы уметь слушать. Это настолько распространенная аксиома, что она уже утратила всякую предписывающую силу. И почти не помогает сделать следующий шаг. Да, вы должны слушать своих клиентов, но гораздо важнее решать их проблемы, а не только выслушивать их.

Люди, работающие с закулисными ненавистниками, должны иметь способность и возможность добиваться фактического решения проблем клиентов. Все остальное будет пустыми словами, приведет к потере времени и станет лишь сердить клиентов.

Существуют две причины, по которым люди, отвечающие на телефонные звонки или на электронные письма, не могут решать проблемы клиентов.

Первая заключается в том, что сотрудники не знают, как решать проблемы. Это можно исправить. Сбор и анализ всех жалоб и проблем (подумайте о том, чтобы распечатывать электронные письма и делать транскрипты телефонных звонков), программное обеспечение от Clarabridge и других фирм облегчают подобную задачу для крупных компаний. Помимо этого, работайте со своими сотрудниками в группах, проводите с ними тренировки, чтобы каждый, кто взаимодействует с клиентами, понимал, как именно решать все типичные (и даже необычные) проблемы.

Людям, взаимодействующим с клиентами, нужно знать столько же о бизнесе компании (или даже больше), сколько о нем знают сотрудники других отделов. Укомплектовывание отдела обслуживания клиентов низкооплачиваемыми и малоквалифицированными сотрудниками, которых легко можно заменить, обречено на провал.

И хотя данная глава посвящена тому, как «обнимать закулисных ненавистников», нельзя не отметить, что неправильный подбор персонала в отдел клиентского сервиса для работы по публичным каналам создаст еще больше проблем. Во многих компаниях распространено убеждение, что люди, общающиеся с клиентами в Facebook, Twitter и других подобных местах, должны всегда быть молодыми, потому что они «выросли на всем этом» и привыкли к технологическим новинкам. Это имеет смысл только тогда, когда эти молодые люди также хорошо разбираются в бизнесе компании и ее культуре. Если им постоянно приходится спрашивать кого-нибудь, как решить ту или иную проблему, то преимущества, получаемые благодаря их легкости обращения с новыми технологиями коммуникации, будут сводиться на нет медленными ответами клиентам. Легче научить сотрудника пользоваться Twitter, чем разъяснять ему тонкости бизнеса компании.

В конечном счете прекрасное обслуживание клиентов связано с пониманием. Как пишет Ли Кокерелл в книге «Клиент всегда прав»: «Знание – сила, знающий сотрудник может превратить слабо заинтересованного человека в покупателя, а человека, собирающегося совершить всего одну покупку, в постоянного покупателя. Все мы знаем, какое раздражение вызывают некомпетентные сотрудники» 107.

Вторая причина, по которой не удается решать жалобы клиентов, состоит в том, что компания не считает эти жалобы заслуживающими полноценного внимания. Это часто является следствием господствующей в компании культуры, когда клиентский опыт не рассматривается как нечто ценное.

Мелинда Массе столкнулась с этим в одном популярном техасском ресторане неподалеку от дома. Вот что она рассказала Питеру Шенкману, автору книги «Zombie Loyalists». Она заказала десерт, и менеджер спросил, не желает ли она другого десерта. Она ответила, что не желает. Тогда менеджер сообщил ей, что у них сейчас нет того десерта, который ей нужен, но в следующий раз он обязательно будет (специально для нее). Когда Мелинда приходила в этот ресторан еще два раза, происходило то же самое: она заказывала десерт (и ей даже говорили, что он есть в наличии) и в ответ снова слышала от менеджера, что десерта этого сейчас нет, но он обязательно будет в следующий раз специально для нее. Да, Мелинду выслушивали, но ее проблема так и не была успешно решена.

Как вспоминала Мелинда: «Я решила больше не ходить в этот ресторан. Но знаете, что хуже всего? Я была бы рада, если бы менеджер просто сказал: «Мне очень жаль», а затем предложил бы мне уместную скидку или не брал бы с меня денег за бокал дешевого вина, которое я пила. Но они так и не захотели как-то исправить текущую ситуацию; речь всегда шла о «следующем разе».

Нельзя просто признавать наличие проблемы, потому что, даже если вы просто даете ответ, вы тем самым побуждаете клиентов надеяться на то, что их проблема будет решена. Затем, когда вы не так решаете проблему, это порождает дополнительную волну разочарования со стороны клиентов (как это произошло с Мелиндой). Если вы отвечаете, будьте готовы взять на себя взаимодействие с клиентами до успешного решения их проблем.

ОПЕРАТИВНО

Совет быстро решать проблемы при взаимодействии по закулисным каналам может показаться необычным. Ведь что касается скорости ответа, то по сравнению с социальными сетями и другими публичными каналами ожидания клиентов, обращающихся по телефону или электронной почте, не столь высоки. Но быстрые ответы на жалобы клиентов в социальных сетях – это, в сущности, само собой разумеющееся. Ни одной компании, даже с минимальным представлением об этих каналах взаимодействия, не придет в голову утверждать, что на вопросы клиентов в Facebook можно отвечать «когда будет время». Быстрота – в ДНК социальных сетей.

А в случае с традиционными закулисными каналами ситуация иная. Некоторые компании пользуются сравнительной медлительностью этих каналов, растягивают время ответа и в результате ставят под угрозу отношения с клиентами.

Как мы уже говорили в третьей главе, 67 процентов ненавистников, которые жалуются по телефону, удовлетворены временем ответа. Только 61 процент ненавистников удовлетворен временем ответа по электронной почте, и, возможно, замечательно, что этот процент столь высок, если учесть, что с 2014 года среднее время ответа на запросы, отправленные по электронной почте, увеличилось на целых восемь часов и почти достигло сорока четырех часов.

Чтобы ответить на электронное письмо, требуется сорок четыре часа (почти двое суток)? Неудивительно, что все больше и больше клиентов предпочитают использовать публичные каналы общения, делая диалоги, которые ранее носили частный характер, достоянием общественности.

Скорость имеет значение даже при общении по каналам, которые не считаются быстрыми. Исследование, проведенное компанией Parature, показывает, что более четырех из десяти потребителей говорят, что скорость является наиболее важным аспектом хорошего впечатления от работы службы поддержки клиентов 108.

Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers постоянно напоминает своей команде о важности скорости при общении с клиентами как в интернете, так и за его пределами. «Что касается проблем, то у нас установлено определенное время ответа, а именно – незамедлительный ответ, – сказал он. – Я учу своих менеджеров следующему: «Откладывайте все свои дела и сразу приступайте к решению возникшей проблемы». Если нам звонит недовольный клиент, а наши ребята как раз выполняют заказ этого клиента, то менеджеры знают, что надо делать: «Отложите все дела, садитесь в машину, приезжайте на место выполнения заказа и оставайтесь там, пока проблема не будет решена». Мы не теряем ни секунды, поскольку считаем, что если вы не отвечаете, то решение проблемы затягивается, люди начинают нервничать и ситуация ухудшается. Лучше она никогда не становится».

Для Ломбарда сорок четыре часа, затрачиваемые на ответ по электронной почте, стали бы чем-то немыслимым. «Сегодня утром мы получили электронное письмо, в котором говорилось: «Похоже, с меня взяли 60 долларов за материалы, которые мне вообще-то не нужны». И этот человек явно не был расстроен, он просто пытался найти решение. Менеджер, который должен был заниматься этим вопросом, в этот момент разговаривал по телефону, так что я написал ему электронное сообщение. От менеджера не было ответа пятнадцать минут. А пятнадцать минут для меня как целый год. Поэтому я позвонил ему и спросил: «Ты получил мое письмо по электронной почте?» Он ответил: «Да, но я говорил по телефону. Сейчас займусь письмом». То есть мы сразу занялись возникшей проблемой. Мы никогда не позволяем никаким вопросам оставаться без внимания», – говорит он.

Дэн Джингисс, ранее работавший в компании Discover, считает удивительным, что так много компаний стремится ускорить обслуживание клиентов в социальных сетях и совершенно не прилагает усилий к тому же при работе по закулисным каналам. «Перед тем как попытаться обслуживать клиентов в социальных сетях, вы должны научиться хорошо обслуживать клиентов по другим каналам, – говорит он. – Если у вас нет той культуры обслуживания, которая есть у нас, вас могут просто уничтожить в социальных сетях. Подход, при котором вы считаете допустимым ждать несколько часов или дней, прежде чем ответить кому-либо, не сработает при взаимодействии по любому другому каналу. Это почти то же самое, как не отвечать на звонки по телефону».

Пока закулисные ненавистники составляют большинство всех жалобщиков. Для вас они могут быть даже подавляющим большинством. Помните также, что жалобщики в этой группе, вероятно, будут немного старше, чем другие клиенты, и, следовательно, могут представлять собой непропорционально большую долю общего числа жалобщиков.

Закулисные жалобы не являются достоянием общественности, поэтому ответы на них легче откладывать и считать их обязанностью, а не возможностью. Но один из ключевых уроков подхода «Обнимите своих ненавистников» состоит в том, что, когда вы разочаруете закулисных ненавистников, они перенесут общение с вами в публичную плоскость, и тогда удовлетворить их станет еще сложнее. Поэтому отвечайте на жалобы закулисных ненавистников, пока они все еще делают вам одолжение и выражают свое недовольство в частном порядке. Просто помните:

Покажите, что вы Человек Используйте Один канал Унифицируйте данные и Решайте проблему Оперативно

Чтобы еще больше узнать о том, как «обнимать закулисных ненавистников», посетите сайт HugYourHaters.com, где вы сможете найти вебинары, обсуждения и многое другое.

Глава 7 СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬ ПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

Работа с ненавистниками по публичным каналам может, конечно, быть непростой. Мест для выражения публичных жалоб много, и их число все время растет. Это и WhatsApp, WeChat, специальные приложения для обслуживания клиентов и многое другое.

Также увеличивается объем негатива. И есть уверенность, что если компании намерены реагировать и отвечать в интернете, то они должны делать это быстро. Но сложность публичных каналов состоит необязательно в том, что именно вынуждает вас совершать ошибки; просто нет четких закономерностей, из которых можно было бы исходить, чтобы избежать промахов.

Оказавшись под шквалом вопросов клиентов и в ситуации неопределенности, автодром Indianapolis Motor Speedway мог бы воспользоваться соответствующими рекомендациями.

Проливные дожди привели к отмене первого дня квалификационного заезда на гонке 500 миль Индианаполиса-2014, крупнейшей и самой знаменитой гонке в Соединенных Штатах. Когда об отмене было объявлено, многие зрители стали через социальные сети просить вернуть им деньги.

Дрю Хестер спросил в Twitter:

@IMS Поскольку квалификация отменена из-за дождя, будут ли сегодняшние билеты действительны завтра? 109

Автодром ответил, но с поразительным отсутствием сострадания и внимания к деталям:

@Drewhester12 Сегодняшние билеты не будут действительны завтра 110.

Автодром отправил подобные ответы многим клиентам в Twitter и опубликовал, в сущности, то же самое сообщение в Facebook: деньги возвращены не будут. Быстро возникло возмущение, связанное как с отказом вернуть деньги за мероприятие, которое фактически не состоялось, так и с безразличными и резкими ответами автодрома.

В конце концов IMS пошел на уступки, и билеты продлили до следующего дня квалификационного заезда, который прошел успешно.

Как уже неоднократно говорилось в данной книге с использованием примеров из практики как крупных, так и небольших компаний различного профиля, необходимо давать быстрые и уместные ответы публичным ненавистникам.

Вот рекомендации, о которых IMS, очевидно, понятия не имел. Чтобы их легче было запомнить, я создал мнемонику, похожую на ту, которая использовалась, когда речь шла о закулисных ненавистниках. Вот ключевые моменты, касающиеся публичных ненавистников:

Найдите все упоминания Проявляйте Эмпатию Отвечайте публично Отвечайте только два раза Переключайте каналы

Я не включил сюда рекомендацию «реагируйте быстро», потому что это само собой разумеется. Как мы выяснили в главе 3, почти 40 процентов всех жалобщиков (в социальных сетях), ожидающих ответа, рассчитывают, что он поступит в течение часа. А компании отвечают в среднем в течение пяти часов. Подобный разрыв надо обязательно ликвидировать, и решение этой задачи должно быть в центре внимания любой грамотно разработанной программы обслуживания клиентов в интернете.

НАЙДИТЕ ВСЕ УПОМИНАНИЯ

Невозможно «обнять ненавистников», которых вы не знаете. Что касается таких традиционных закулисных каналов взаимодействия, как телефон и электронная почта, то тут проблем нет – жалобщики сами вам звонят и пишут письма. Но с распространением публичных каналов вполне возможна такая ситуация, когда вы не знаете о жалобах клиентов. Незнание может быть намеренным: несколько моих друзей владеют компаниями и полностью игнорируют сайты отзывов, предполагая (как мы видели, ошибочно), что Yelp и остальные подобные сайты не стоят того, чтобы тратить на них силы и время. Однако если вы не находите в интернете все отзывы о своей компании, то чаще всего это означает, что вы просто не слишком активно их ищете.

На базовом уровне все компании должны использовать комбинацию оповещений Google и простого программного обеспечения, позволяющего отслеживать упоминание вашего бренда в социальных сетях. Даже бесплатных версий от Mention.net и Hootsuite может быть достаточно для малого бизнеса. Вам нужно найти публичные ссылки на вашу компанию, ее продукцию или услуги. Большинство упоминаний о вашей компании на дискуссионных досках и форумах будут отображаться в Гугле, но на это может потребоваться некоторое время. Если имеются конкретные форумы, где могут говорить о вашей компании (а вероятно, так и будет), изучайте их вручную каждый день или через день и проверяйте упоминания. То же самое касается и сайтов отзывов, таких, как Yelp, TripAdvisor, Spiceworks или любых других сотен рейтинговых платформ, посвященных соответствующей отрасли. Если вы пластический хирург, кто-то в вашем офисе должен каждый день просматривать сайт RealSelf.

На следующем уровне компаниям следует подумать о программном обеспечении, которое находит упоминания во многих местах и представляет их все на единой сводной панели, которая функционирует как электронный почтовый ящик, но включает в себя твиты, сообщения в Facebook, отзывы с сайта Angie’s List и тому подобное. Эти программные пакеты могут помочь сэкономить время, особенно небольшим компаниям, которые не имеют персонала, занятого исключительно обслуживанием клиентов. Одним из таких пакетов является Yext, который также помогает с оптимизацией в местных поисковых системах. Еще один хороший вариант – ReviewTrackers.

Более крупным компаниям для отслеживания максимально возможного количества упоминаний в как можно большем числе каналов часто требуется специализированное программное обеспечение, такое, как Sprout Social, NewBrand, Conversocial и Lithium. Это особенно важно для компаний, имеющих много физических представительств, поскольку функция отслеживания обычно осуществляется центральной группой, которая затем при необходимости распределяет ключевые упоминания по каждому представительству.

«С помощью NewBrand у нас действует ежедневная система оповещения, и каждое утро наш оператор получает все отзывы за последние двадцать четыре часа по всем каналам (отзывы эти операторам приходят по электронной почте)», – говорит Эрин Пеппер из сети ресторанов-пекарен «Le Pain Quotidien».

Еще одна причина, по которой программное обеспечение – полезный инструмент при поиске всех отзывов клиентов, заключается в том, что в большей части этих отзывов компания может напрямую не упоминаться. Вспомните, что чуть меньше половины публичных ненавистников ожидает услышать ответ от компании, поэтому во многих случаях в их жалобах нет очевидных указаний на то, какая именно компания имеется в виду.

Фирма Conversocial совместно с Нью-Йоркским университетом провела исследование, которое показало, что более одной трети всех твитов, отправляемых компаниям, были связаны с проблемами обслуживания клиентов, но только в 3 процентах фигурировали пользовательские имена (с символом @) соответствующих компаний в Twitter. Это означает, что многие упоминания о вашей компании в интернете – в Twitter и не только – могут быть косвенными, поэтому крайне важно, чтобы у вас была система, выявляющая подобные жалобы и комментарии 111.

Недавно появился новый тип программного обеспечения, который подходит иначе к решению той же самой задачи. Большинство отслеживающих программ позволяет использовать массив ключевых слов для нахождения косвенных и неочевидных жалоб, но находят они, естественно, лишь те из них, которые содержат эти ключевые слова. А если вы в жалобе вообще не упоминаетесь ни прямо, ни косвенно? Программное обеспечение от компании Geofeedia восполняет данный пробел.

Вместо того чтобы использовать ключевые слова для нахождения комментария, Geofeedia использует местоположение. Выделите произвольно любую географическую область, и Geofeedia покажет вам все содержание сообщений (помеченных с помощью геотеггинга) в социальных сетях этой области. Включение функции геотеггинга, обеспечивающей добавление географических координат к твитам, сообщениям в Facebook, фотографиям в Инстаграме или другим видам комментариев – стандартный элемент большинства социальных платформ; по оценкам Geofeedia, примерно 15 процентов всего содержания социальных сетей включает в себя геотеги. Компании с филиалами и представительствами активно используют сейчас эту платформу, чтобы находить комментарии, которые раньше для них были невидимыми.

Естественно, в первую очередь вы должны отвечать на прямые жалобы и вопросы клиентов. Затем, как только у вас появится хорошая система, позволяющая «обнимать этих ненавистников», следующим шагом станет расширение сети и обращение к большей части косвенных жалоб. Благодаря тому что технологии продолжают совершенствоваться, этот шаг будет сделать легче.

ПРОЯВЛЯЙТЕ ЭМПАТИЮ

Хотя публичные ненавистники могут и не ожидать ответа, им безусловно нужна читательская аудитория. Вот почему они повышают ставки и высказывают жалобы публично. Они хотят, чтобы посторонние отреагировали и сказали примерно следующее: «Я потрясен! Как они смеют так с вами обходиться!» Их жалобы часто написаны красочно и выражают сильное возмущение. Это позволяет им добиваться нужной реакции от читателей. Когда вы читаете такой явно негативный отзыв о своей компании, то не только чувствуете гнев, но и реагируете физически. Об этом говорится в журнальной статье под названием «Физиология гнева»: «Когда вы сердитесь, мышцы вашего тела напрягаются. В мозгу высвобождаются химические нейромедиаторы, известные как катехоламины, что вызывает в вас прилив энергии длительностью до нескольких минут. Этот всплеск энергии обуславливает ваше желание незамедлительно предпринять защитные действия. В то же время увеличивается частота вашего пульса, повышается артериальное давление, и вы начинаете чаще дышать. Теперь вы готовы к борьбе» 112.

Учащенное сердцебиение, повышенное артериальное давление, быстрое дыхание – это вовсе не идеальные условия, позволяющие дать быстрый и с эмпатией ответ на жалобы клиентов. Но вы должны найти способ сохранить хладнокровие перед лицом ненавистников или найти людей в вашей компании, которые смогут это сделать. Участие в язвительном обмене репликами с клиентами на публичном форуме никогда не приносит нужного результата. Компания никогда не воспринимается в качестве победителя, даже если она действительно права. Тем не менее словесные войны вовсе не редкость. Они случаются часто, и их причиной является неспособность человека, отвечающего на жалобы клиентов, проявить эмпатию по отношению к ним, вместо того чтобы ринуться в словесную перепалку.

«Просто общайтесь с клиентами по-человечески, даже если общение происходит в интернете, – говорит Мэтт Джентиле из компании Century 21. – Делайте это таким образом, который дает им понять, что вы прислушиваетесь к ним, знаете об их проблемах и принимаете меры по расследованию их жалоб, а затем в любом случае доводите общение с клиентами до конца, независимо от того, что покажут результаты расследования. Думаю, вы обнаружите, что подобный подход значительно снижает накал страстей».

Проявление эмпатии при общении с публичными ненавистниками вовсе не означает, что вы должны расстилаться перед ними и лезть из кожи вон. Равно как и не означает, что клиент всегда прав. Это означает, что клиента надо всегда выслушивать, предполагая, что его проблема, возможно, вызвана какими-то действиями вашей компании. Короткая фраза «Мне очень жаль» может сослужить хорошую службу.

Мой друг Крис Ранд – графический дизайнер, владелец кошки и публичный ненавистник. Год назад он оставил сообщение в Facebook на странице Meow Mix – популярной в Соединенных Штатах компании, продающей кошачий корм. Крис написал:

Дорогая компания Meow Mix,

мою кошку рвет. Довольно часто. (Я думаю, вы, ребята, поймете это, поскольку вы все же специалисты по кошкам.) Почему вы продолжаете добавлять в вашу продукцию красители, из-за которых кошку рвет наполовину переваренным кормом, что приводит к порче ковров, мебели и т. д.? Серьезно, моей кошке и мне плевать, как ваш продукт выглядит в миске. Поэтому было бы здорово (думаю, это бы оценили многие владельцы кошек), если бы вы перестали добавлять в корм бесполезные красители, что сберегло бы не только наши нервы, но и ковры.

К чести компании Meow Mix ответила. Она сделала это публично и довольно быстро, в течение суток. Но при этом не удосужилась проявить эмпатию. Она не сказала, что ей жаль загубленные ковры Криса, не посочувствовала, что его кошку рвет после еды. Компания просто воспользовалась стандартным ответом, который автоматически не признает вину и совершенно не способен удовлетворить недовольного клиента. Meow Mix формально «обняла своего ненавистника», но не сделала это искренне. Она ответила следующим образом:

Здравствуйте, Крис. Вся продукция Meow Mix производится с использованием качественных питательных ингредиентов, которые соответствуют стандартам и требованиям Департамента сельского хозяйства США (USDA), Американской ассоциации государственных инспекторов по контролю качества кормов для животных (AAFCO) и Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA). Если у вас есть вопросы, вам поможет наш отдел по работе с клиентами. Вы можете связаться с ними по телефону 1–877-Meow-Mix (877–636–9649) или посетив наш сайт meowmix.com, где вам нужно будет открыть ссылку «Связаться с нами» в нижней части страницы.

Это не сопереживание, а просто механически скопированный ответ. Как будто упоминание всемогущей Американской ассоциации государственных инспекторов по контролю качества кормов для животных является универсальным успокаивающим средством. Если у ваших сотрудников из отдела обслуживания клиентов, особенно в интернете, есть в запасе какие-либо стандартные ответы, напоминающие ответ компании Meow Mix, найдите их, удалите и придумайте новые. Потому что в некоторых случаях давать заранее заготовленные равнодушные ответы столь же плохо, как не отвечать вовсе.

У Сары Мэлой из компании Shutterstock есть секрет того, как избежать подобной ловушки. «Подумайте о том, какого ответа ожидали бы вы сами в такой ситуации, – говорит она. – Тут главное – понимание. Позволяйте себе иметь голос, а вашей компании – личность. И не ограничивайте себя предварительно написанными и одобренными формулировками».

ОТВЕЧАЙТЕ ПУБЛИЧНО

Хотя ответ компании Meow Mix никак не решал проблему Криса, она, по крайней мере, ответила публично. Это важная рекомендация для работы с публичными ненавистниками.

Помните, обслуживание клиентов в интернете – зрелищный вид спорта. Конечно, вы хотите сделать ненавистника довольным, но мнения зрителей – более ценный приз. Независимо от того, извиняетесь ли вы или отвечаете на положительный комментарий, если ваш клиент решает общаться с вами публично, отвечайте ему точно так же, по крайней мере сначала. Если вы ответите в частном порядке, вы разбазарите капитал доверия, который приобретается, когда вы действуете открыто и прозрачно при работе с отзывами клиентов.

Тим Хендорф – один из основателей G2 Crowd, платформы, где публикуются рейтинги и отзывы, посвященные корпоративному программному обеспечению, – верит в силу публичных действий. «Прежде всего надо быть честным и открытым, – говорит он. – Если вы допустите ошибку, я рекомендую признать ее и сосредоточиться на том, чтобы все исправить и не допускать подобных промахов в будущем. Я думаю, что прозрачность – это главное. Прозрачность, на мой взгляд, равна доверию, и в современном мире социальных сетей, где, как я люблю говорить, «все голые», вы должны ею обладать».

Вы можете подумать: «Кому какое дело, если кто-то нам оставит отзыв на сайте G2 Crowd, а мы ему ответим личным сообщением? Мы же ответили!» Во-первых, посетители сайта G2 Crowd не знают, что вы ответили. Во-вторых, такое переключение каналов при первом ответе может запутать клиента. Представьте себе обратную ситуацию: кто-то оставил вам сообщение голосовой почты, а вы отправляете ему твит «@Jaybaer Спасибо за голосовую почту. Как я могу вам помочь?». Подобный подход из чуткого становится жутковатым.

Не стоит бояться технологических ограничений, свойственных публичным каналам. Ведь когда длина сообщения в Twitter всего 140 символов или когда временами приходится следовать загадочным указаниям при написании ответа на доске обсуждений или форуме, это может показаться ограничением. Но именно там вы можете применить творческий подход к своим ответам. Именно там стремление действовать не по заранее предписанным правилам и предоставление сотрудникам отдела клиентского сервиса возможности проявлять эмпатию и человечность приводит клиентов в удивление и восторг.

Мой друг Скотт Страттен – невероятный оратор и автор многих книг, в том числе «QR Codes Kill Kittens». Он технически грамотный человек, который тратит чрезмерное количество времени на Twitter. Когда в Канаде (Скотт живет за пределами Торонто) был запущен потоковый музыкальный сервис Spotify, Скотт сначала пожаловался в Twitter. По правде говоря, его «жалоба» больше походила на наблюдение. Он написал:

Spotify – нечто новое в Канаде, я не очень понимаю, как им правильно пользоваться, но, черт возьми, мне он нравится 113.

(Обратите внимание на то, что Скотт упомянул Spotify, но не включил в свое сообщение его пользовательские имена @Spotify или @SpotifyCares. В ходе исследования, проведенного компанией Conversocial, было обнаружено, что подобная ситуация наблюдается в 97 процентах случаев.)

Spotify мог ограничиться сообщением из 140 символов и отправить Скотту ответ, в котором бы говорилось примерно следующее: «Нам жаль, что у вас возникли проблемы. Вы можете найти страничку с часто задаваемыми вопросами здесь: [ссылка]». Но он так не сделал. Он сделал гораздо больше.

Spotify ответил Скотту в Twitter и включил в ответ изображение списка воспроизведения музыкальных композиций, созданного специально для него. В списке все названия песен выстраивались в адресованное ему дружеское послание. Вместе со ссылкой на список воспроизведения твит выглядел так:

@unmarketing Мы здесь, чтобы помочь, Скотт, посмотрите на это: spoti.fi/1rl9OyC~~dobj

Песни в списке воспроизведения:

Hey (Привет)

Mr. Scott (мистер Скотт)

Welcome to the Party (Добро пожаловать на вечеринку)

We’re Here for a Good Time (Мы здесь хорошо проведем время)

So (Поэтому)

Don’t Worry About a Thing (Ни о чем не беспокойтесь)

We’ll Be Here When You Need Us (Когда мы вам понадобимся, мы будем здесь)

Just (Просто)

Shout (Крикните)

And (И)

We (Мы)

Will

Come Running 114 (Примчимся)

На что Скотт мог ответить лишь следующее:

@SpotifyCares Вот это здорово 115.

Тот факт, что Spotify смог составить такой список за ночь (Скотт отправил свой твит в девять часов вечера), изумляет. Не менее удивительно и то, что в своей коллекции Spotify смог найти песню под названием «And». (Это песня группы The Telescopes.)

Ваши клиенты не всегда просто проявляют замешательство или любопытство, как Скотт Страттен. Иногда они очень сердиты. Или ваш ненавистник может быть одним из тех немногих разгневанных и неразумных клиентов, которых мы в главе 2 назвали «ненормальными». Однако, кем бы ни являлся ненавистник, я рекомендую отвечать публично. Даже если он будет рвать, метать и оскорблять вас, вам следует отвечать спокойно и публично. Это, вероятно, не изменит поведение или отношение подобных людей, поскольку невозможно превратить испорченный лимон в лимонад – плод уже гнилой. Но, отвечая публично, вы показываете силу своего характера, ценности, которых вы придерживаетесь, а также убежденность в том, что все клиенты заслуживают, чтобы их выслушали. (Исключениями из данной рекомендации являются случаи, когда начинаются угрозы, особенно в отношении отдельных сотрудников. Тогда действительно не отвечайте. Сохраните всю переписку и немедленно обратитесь в правоохранительные органы.)

Джордан Пирсон, директор по маркетингу в компании Wink Frozen Desserts, считает, что цензура и удаление негативных сообщений приносят больше вреда, чем пользы. «Я бы рекомендовал не заниматься цензурой, потому что более молодое поколение успешно осваивает технологические новинки, – говорит он. – Я знаю, что в Facebook есть функция, позволяющая скрыть размещенный на странице комментарий от всех, кроме того, кто его оставил, поэтому, когда его автор снова заглянет на страницу, то увидит свое сообщение и решит, что оно не подвергалось цензуре, хотя остальные пользователи не видели его вообще. Но думаю, что молодое поколение во всем этом разберется. Поэтому лучше попытаться справиться с ситуацией рационально, пообщавшись с автором негативного комментария, а не стараться лишать недовольных людей права голоса».

ОТВЕЧАЙТЕ ТОЛЬКО ДВА РАЗА

Следующий вопрос о системе «Обнимите своих ненавистников» мне задают чаще всего: «Что, если я отвечу ненавистнику, а он потом ответит мне, и в его ответе будет еще больше негатива?»

Так происходит все время. Публичные ненавистники видят, что вы реагируете, и считают, что у них появился удобный оппонент, на котором можно отыграться, используя его в качестве боксерской груши. Но они заблуждаются. Потому что вы и ваши сотрудники отдела обслуживания клиентов знаете ключевой элемент эффективного публичного взаимодействия: мое правило, гласящее, что отвечать нужно только два раза.

Это правило простое. Оно разрабатывалось и проверялось на протяжении двадцати двух лет моей работы в качестве специалиста по интернет-маркетингу и консультанта по работе с клиентами. Правило таково: в интернете никому и никогда не отвечайте больше двух раз в ходе одного и того же диалога.

Нарушая его, вы можете втянуться в вихрь негатива и враждебности, что приведет к пустой трате времени. Вот как это правило работает на практике. Мы воспользуемся вымышленным ненавистником по имени «Чэд» (оно взято случайно и ни в коей мере не относится к парню, который докучал мне в школе).

Чэд: Вы, ребята, просто хуже всех. Поверить не могу, что вы смеете принимать американскую валюту за свою ужасную продукцию!

Компания: Мы, кажется, не оправдали ваших ожиданий, Чэд. Можете ли вы рассказать подробнее, что именно случилось, и мы сделаем все, что в наших силах, чтобы вам помочь.

Чэд: Это ничего не изменит. Такие идиоты, как вы, не смогут исправить все недостатки вашей нелепой компании.

Компания: Нам жаль, что вы недовольны, и мы хотели бы помочь, если это возможно. Пожалуйста, напишите нам личное сообщение, если захотите, чтобы мы попытались решить вашу проблему.

Теперь, если Чэд продолжит жаловаться, просто не мешайте ему это делать. Вы два раза пытались предложить помощь. Он подтвердил это своим ответом вам, и читатели это увидят. Больше ничего делать не надо. Вы ничего не добьетесь, если станете отвечать ему снова и снова. Вы свою обязанность выполнили. Это зафиксировано. Занимайтесь теперь другим клиентом.

Правило отвечать только два раза не означает, что вы всегда должны отвечать дважды. Вы просто никогда не должны отвечать больше двух раз. В большинстве случаев взаимодействия с ненавистниками бывает достаточно и одного ответа.

Как ни странно, несмотря на то, что публичное взаимодействие с клиентами обычно происходит быстрее, чем общение по закулисным каналам, важно, чтобы в социальных сетях, на сайтах отзывов или форумах вы не отвечали мгновенно. Быстро? Да. Мгновенно? Нет. Мгновенные ответы опасны, поскольку вы можете подпасть под влияние плохих эмоций и ответить совсем не так, как следовало бы.

Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers ввел правило делать паузу при публичном общении с клиентами. «У нас есть правило, что сотрудникам нужно остановиться и немного подождать, – говорит он. – Потому что когда вы даете ответ, то должны осознавать, что отвечаете не только этому человеку, а всему миру. Поэтому убедитесь, что даете такой ответ, который в любых обстоятельствах будет восприниматься как ответ компании, уважающей не только себя, но и своих клиентов».

ПЕРЕКЛЮЧАЙТЕ КАНАЛЫ

Когда речь шла о советах, касающихся работы с закулисными ненавистниками, я рекомендовал избегать переключения каналов и прилагать все усилия к тому, чтобы решать проблемы клиентов по тому же каналу, который они сами выбрали для общения с вами. Однако при работе с публичными ненавистниками ситуация по двум причинам иная.

Во-первых, возможности многих публичных каналов ограничены, и это означает, что за два кратких взаимодействия решить какую-нибудь сложную проблему может не получиться. Во-вторых, вам может понадобиться номер счета клиента или другие конфиденциальные данные, чтобы помочь ему, и вы не должны просить его выставлять подобную информацию на всеобщее обозрение.

Поэтому, когда дело касается вопросов, для решения которых требуется серьезная дополнительная работа, вы после начального публичного ответа должны перевести общение с клиентом на другой канал.

Более 60 процентов компаний говорят, что они не способны решать проблемы клиентов за одно взаимодействие в социальных сетях 116. Многие запросы по этим каналам подразумевают, по крайней мере, второй диалог, в ходе которого клиенту предлагают перейти на общение по телефону. Это увеличивает расходы компаний, поскольку к сравнительно недорогому взаимодействию в социальных сетях добавляется дорогостоящий телефонный звонок. В подобных ситуациях клиенты, которые решили быть публичными ненавистниками, вынуждены будут вернуться за кулисы.

Что касается технически грамотных клиентов (например, таких, как Скотт Страттен), пользующихся публичными каналами не из-за разочарования поддержкой, оказываемой по традиционным средствам связи, а потому что им так больше нравится (это их естественная среда обитания), то тут может возникнуть неловкая ситуация. Они отправляют твит, а их в ответ просят позвонить по телефону, что они могут воспринять как предложение самостоятельно взбить масло, когда им не понравится вкус картофельного пюре.

Более удачный подход заключается в следующем: когда вам нужно будет перевести публичное общение в частное русло, делайте это с помощью того же публичного канала, по которому общение началось. К счастью, почти все публичные каналы предлагают компаниям такой функционал. Пользуйтесь этим.

Если ненавистник обращается к вашей компании в Twitter и вам необходим номер счета клиента для наведения дополнительных справок, то, отвечая первый раз, извинитесь и попросите клиента отправить вам прямое сообщение с номером счета. Twitter изменил свою политику, касающуюся прямых частных сообщений, и людям уже не нужно подписываться друг на друга, чтобы использовать эту функцию. И компаниям теперь не надо просить разгневанных клиентов подписываться на свой аккаунт в Twitter, чтобы те могли отправлять прямые сообщения. Подписка – это обычно выражение поддержки и положительных эмоций, то есть полная противоположность жалобам. Предыдущая система часто вызывала неудобство, являясь цифровым аналогом просьбы «Наклейте стикер на свой автомобиль в мою поддержку, а затем пришлите мне письмо с рассказом о том, как вы меня ненавидите».

Вы можете использовать прямые сообщения и в Facebook, а также на большинстве сайтов отзывов; Эрин Пеппер из сети ресторанов-пекарен «Le Pain Quotidien» использует систему личных сообщений на сайте Yelp, чтобы превращать ненавистников в тайных покупателей. Почти на всех досках обсуждений и форумах есть системы личных сообщений, и многие компании регулярно пользуются этой возможностью.

Клиент Хэнк Стрикленд оставил приведенный ниже комментарий на странице компании Manitoba Telecom Services в Facebook в 2015 году:

Так, MTS. Я уже давно сталкиваюсь с трудностями во время приема и отправки фотографий. Каждый раз, когда я звоню вам, мне говорят, что над этими проблемами именно сейчас работают. Мой договор с компанией MTS почти закончился, и я определенно не собираюсь повторно его подписывать 117.

MTS ответила надлежащим образом, сочетая публичный ответ с просьбой продолжить разговор по этому же каналу, но в частном порядке:

Здравствуйте, Хэнк, нам очень жаль это слышать. Если вы планируете оставить устройство у себя после окончания действия договора, мы с радостью поможем вам в решении вашей проблемы. Вы можете отправить нам личное сообщение с номером Вашего телефона, и мы сегодня же посмотрим, что можно сделать 118.

Стрикленд затем добавил еще несколько сообщений. Они были неконструктивными, и сотрудники отдела обслуживания клиентов компании MTS проигнорировали их. Они могли бы ответить второй раз (но не более, в соответствии с правилом отвечать лишь два раза), однако уже обратились с простым и разумным предложением перейти на другой канал общения, от которого клиент отказался.

Посмотрите теперь, как этот подход был использован при диалоге на странице сети ресторанов «Subway» в Facebook, когда клиент Джефф Хант оставил следующий комментарий под фотографией сэндвича, опубликованной компанией в мае 2015 года:

Он никогда так не выглядит. Сотрудники местных ресторанов невероятно ленивы… в половине случаев мой бутерброд падает, а соус забрызгивает одежду. Я из-за этого испортил, по крайней мере, три очень дорогие рубашки 119.

Сеть ресторанов ответила публично и попросила перейти на другой канал общения, но при этом ответственность за переключение на другой канал была полностью возложена на клиента:

Спасибо, что написали нам, Джефф. Мы сожалеем о том, что вам не понравился один из наших ресторанов, и хотели бы связаться с местным владельцем для решения вопросов, на которые вы обратили внимание. Если бы вы оказали нам любезность и обратились непосредственно к нашей команде по обслуживанию клиентов по адресу , сообщив ей подробности, включая местонахождение этого ресторана и свою контактную информацию, мы бы тогда смогли связаться с местным владельцем, а он бы затем связался с вами напрямую. Мы очень рады, что вы нашли время, чтобы сообщить нам о своих впечатлениях о ресторане нашей сети «Subway», и дали нам возможность исправить ситуацию 120.

Если вы откроете ссылку от сети ресторанов «Subway» на компьютере, вы увидите онлайн-форму. Ее вид не слишком радует глаз, в ней легко запутаться, а длина комментария, который там можно оставить, не должна превышать трех тысяч символов. Подобный шаг трудно назвать безупречным. Но это все же гораздо лучше того, что происходит при открытии ссылки на мобильном устройстве. Такие ситуации далеко не редкость, и в подобных случаях клиент перенаправляется на главную страницу сайта сети ресторанов, где показывается реклама тех самых сэндвичей, качество которых и вынудило его пожаловаться! Это плохой клиентский опыт в целом, но он усугубляется еще тем, что, по данным на январь 2015 года, 526 миллионов человек во всем мире пользуются Facebook только на мобильных устройствах 121. Когда полмиллиарда человек не могут получить доступ к вашей публично отображаемой форме жалобы, над этой проблемой стоит задуматься.

С другой стороны, некоторые компании переходят с публичных каналов на частные и используют этот переход для проявления человечности и эмпатии. Twitter, в частности, является сейчас лидером в предоставлении подобной возможности, поскольку платформа позволила компаниям и потребителям создавать и отправлять короткие видео вместо текста и фотографий. По мнению Майкла Маоза из фирмы Gartner, взаимодействие с ненавистниками с помощью видео может иметь положительный психологический эффект: «Когда клиент видит на экране сотрудника службы поддержки, у клиента уменьшается частота сердечных сокращений, снижается кровяное давление и усиливается эйфория. Почему? Гораздо труднее не проникнуться симпатией к человеку, который смотрит на вас. Клиента никто не видит, но сотрудник службы поддержки присутствует на экране, и клиенту намного труднее проявлять неприязнь в этой ситуации».

Фирма Warby Parker, занимающаяся изготовлением очков по рецепту, пользуется подобной возможностью публично. Сотрудники отдела обслуживания клиентов выбирают сообщения, оставляемые клиентами в Twitter и Facebook, и создают видеоответы. Они публикуются на видеохостинге YouTube, а ссылки на них отправляются клиентам через социальные сети. Во время праздничного сезона 2014 года клиентка Уитни Фаулер отправила через Twitter свою фотографию, на которой она изображена в очках фирмы Warby Parker:

@WarbyParkerHelp Что скажете? Какие-нибудь советы? 122

Фирма легко могла ответить: «Они здорово смотрятся, Уитни! Удачный выбор!» Но вместо этого решила выйти на совершенно новый уровень. Представьте себе удивление и восторг Уитни, когда представитель фирмы Warby Parker написал для нее песенку, опубликовал ее на YouTube, а затем прислал ей ссылку 123.

Вот это да! Это и есть извлечение максимальной пользы из переключения каналов взаимодействия. Warby Parker обычно делает подобные ролики, когда клиенты обращаются за советом, а не жалуются.

Авиакомпания JetBlue переключает каналы общения в негативной ситуации и в результате вызывает у потребителей сильнейшее изумление. Один такой случай произошел с Томом Уэбстером, руководителем исследования, которое мы проводили при написании книги «Обнимите своих ненавистников», и автором предисловия к ней.

Том часто летает рейсами JetBlue и знает, какой звук должен быть у самолетов. Во время рейса из Бостона в Шарлотт Том сидел у окна напротив аварийного выхода и услышал в начале полета необычный скрежет. Еще он заметил, что фюзеляж становится все теплее. Самолет был горячим на ощупь на протяжении большей части полета, и это, конечно, беспокоило Вебстера. Он сообщил о своих опасениях стюардессам, но они давали уклончивые ответы, да и в любом случае мало что могли сделать в воздухе. Когда самолет приземлился, Вебстер через Twitter сообщил авиакомпании о случившемся.

Лори Мичам, менеджер, которая занимается в компании JetBlue вопросами приверженности клиентов, помнит твит Уэбстера.

«Я прекрасно помню тот случай. Это отличный пример того, как мы поступаем по отношению к любому человеку, – вспоминает Мичам. – Очевидно, что если самолет так нагревается, то это свидетельствует о наличии серьезной проблемы. Моя команда подняла тревогу, стала обращаться к специалистам, подключила члена нашей технической команды, чтобы он попытался устранить проблему».

Авиакомпания JetBlue отправила Уэбстеру публичный твит с сообщением, что займется этим вопросом, а потом проявила инициативу и изменила канал общения. Через несколько часов Тому позвонил старший представитель соответствующего отдела компании.

«Я был изумлен, – говорит Том. – Каким-то образом они выяснили, на каком рейсе я летел, хотя рейс я не называл, нашли номер моего мобильного, и представитель компании позвонил мне. Я просто поражен такой организованностью и слаженностью».

Мичам объясняет, как удалось узнать нужную информацию: «Несмотря на то что его аккаунт в Twitter называется весьма загадочно [@webby2001], мы можем поискать имя Том Вебстер в нашей системе. Мы можем найти бронь. Если у него есть учетная запись в системе TrueBlue (бонусной программе компании для часто летающих пассажиров), мы можем узнать номер его телефона или адрес электронной почты. Конечно, в первую очередь мы хотели связаться с ним ради него самого. А во‐вторых, нам было важно узнать, что происходит и какие еще сведения он может нам сообщить. У него могла быть полезная для нас информация».

Видимо, Уэбстер столкнулся с давней проблемой: перегревом блока управления, обеспечивающего на всех рейсах JetBlue показ телепрограмм в прямом эфире. По словам Мичам, все старые блоки были заменены.

Вы видели, чего именно ожидают публичные ненавистники, и с помощью наших рекомендаций можете удовлетворить и превзойти эти желания. Помните, что нужно делать следующее:

Найдите все упоминания

Проявляйте Эмпатию

Отвечайте публично

Отвечайте только два раза

Переключайте каналы

Мы также рассмотрели некоторые произошедшие с социальными сетями и сайтами отзывов изменения, которые позволяют использовать личные сообщения и эффективное переключение каналов.

Но эти технологические достижения – только начало следующей стадии обслуживания клиентов. Многие представления об обслуживании клиентов и клиентском опыте окажутся в значительной степени разрушенными.

Давайте посмотрим на будущее, а в некоторых случаях и на ультрасовременное настоящее подхода «Обнимите своих ненавистников».

Глава 8 БУДУЩЕЕ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА

Появление новых технологий и изменения в поведении потребителей уже навсегда изменили обслуживание клиентов. Одновременный рост мобильных технологий и социальных сетей увеличил объем жалоб и ширину каналов взаимодействия. Это требует полного пересмотра наших представлений об общении с клиентами.

Мы знаем, что ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема. Мы узнали о критически важных различиях между публичными и закулисными ненавистниками и их соответствующими ожиданиями. Но разрушение наших привычных представлений еще далеко от завершения, и оно может никогда не закончиться. Вот пять других намечающихся тенденций в обслуживании клиентов, которые окажут влияние на то, как вы будете «обнимать своих ненавистников» по любому каналу.

ПРОАКТИВНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ

Хотя ответы на публичные жалобы обходятся дешевле, чем ответы с использованием традиционных каналов общения, расходов вам все равно не миновать, а публичность подобных взаимодействий с клиентами увеличивает ваши риски, даже если вы следуете советам. Поэтому, возможно, самый лучший способ использования ресурсов – это повышение обслуживание клиентов до такого уровня, чтобы причин для высказывания жалоб у них было как можно меньше.

Если вы внимательно изучаете жалобы ваших ненавистников, то, вероятно, знаете слабые места вашей компании. И знаете, в каких случаях удовлетворенность клиентов, скорее всего, снизится. Поэтому не ждите, когда люди начнут жаловаться, а действуйте на упреждение. Лучший способ справиться с жалобами – устранить возможность их появления.

Это, конечно, не означает, что вы должны затруднить подачу жалоб, как это сделала сеть ресторанов «Subway» для клиентов, пользующихся Facebook на мобильных устройствах. Это значит, что вы, используя собственные знания, а также информацию, полученную от потребителей, должны сами принимать меры в тех случаях, когда может быть подана жалоба. Нигде не написано, что первый шаг должен делать клиент. Обращайтесь к клиентам, прежде чем они сами обратятся к вам, и наблюдайте потом за тем, как возрастет их желание стать сторонниками вашей компании!

«Более эффективное общение с клиентом – одна из главных упускаемых возможностей, – утверждает Майкл Алленс, старший директор по стратегическому консультированию в компании MaritzCX. – Речь идет не только об устранении проблем или о готовности оказать помощь, когда клиент о ней попросит. Главное при общении с клиентом – действовать проактивно. Для этого компаниям нужно отходить от системы обслуживания, когда основное внимание уделяется процессу продажи товаров или услуг, и переходить к системе, где главными будут стремление построить долгосрочные отношения с клиентом и готовность оказывать ему всю необходимую поддержку».

Дебби Голдберг, совладелица сети пиццерий «Fresh Brothers Pizza», активно претворяет в жизнь этот проактивный принцип. «Иногда мы проверяем время доставки и, если заказ был доставлен на пять-десять минут позже, чем было обещано клиенту, автоматически посылаем ему подарочную карту. Это может быть купон с кодом на 15-процентную скидку на следующий заказ или подарочная карта на десять долларов, – говорит она. – И это действительно удивляет людей, потому что такое опоздание они порой не считают проблемой. Но мы-то знаем, что это может ею стать».

Способность предугадать появление жалобы или проблемы и решить ее прежде, чем заметят потребители, – это просто настоящая магия при обслуживании клиентов.

Авиакомпания KLM овладела этой магией в очень сложной и динамичной среде международного аэропорта Схипхол в Амстердаме.

«Люди теряют в самолетах вещи, – говорит Карлин Фогель-Мейер, глобальный директор по социальным сетям в KLM. – Обычно они кладут свои планшеты (iPad) в карман кресла или в другие подобные места. И забывают об этом, выходя из самолета. В таких случаях они обычно пишут в соцсетях примерно следующее: «Мой iPad лежал в кармане кресла 2D на этом рейсе в такой-то пункт назначения. Вы его нашли?»

По словам Фогель-Мейер, раньше в компании предусматривалась такая процедура: пассажиры должны были посетить сайт компании и подать там заявление о потере. Затем через пять дней они могли позвонить в KLM, чтобы узнать, найдена ли потерянная вещь. Эта обычная, хотя и неуклюжая, практика используется во многих авиакомпаниях.

Большинство потерянных вещей быстро обнаруживается стюардессой и уборщиками, когда они готовятся к следующему рейсу. Раньше они относили найденные предметы на транзитную стойку KLM с запиской: «Это нашли на сиденье 2D», чтобы через несколько дней авиакомпания могла сопоставить найденный предмет с поданными через сайт заявлениями о пропаже. Но Схипхол – большой транспортный узел, где происходит множество пересадок с рейса на рейс, и пассажиры, забывшие свои вещи, могут все еще находиться в аэропорту, ожидая пересадки на другой рейс, когда экипаж обнаруживает их вещи.

Работающая в аэропорту участница руководимой Фогель-Мейер команды по работе с социальными сетями нашла более удачный способ возвращать потерянные вещи клиентам. Имея при себе лишь планшет и смартфон, она полностью изменила всю процедуру: вместе того чтобы реагировать на проблемы, она стала их предотвращать.

В корпоративной культуре KLM приветствуется, когда сотрудники проявляют инициативу. И эта сотрудница, не дожидаясь официального изменения в политике компании или принятия решения на соответствующем собрании, попросила членов экипажа в случае обнаружения потерянных вещей звонить ей, а не относить найденное на транзитную стойку. На своем планшете она затем могла найти маршрут клиента и, к примеру, узнать, что его следующий рейс отправляется от выхода 37 в Париж через сорок пять минут.

«Она сразу бросается к воротам, ищет мистера Дженсена и говорит ему: «Вы ничего не теряли?» В большинстве случаев пассажиры даже еще не знают, что что-то потеряли, и вдруг им протягивают их iPad», – объясняет Фогель-Мейер.

Эта проактивная программа оказалась настолько успешной, что к ней подключилась вся команда в аэропорту Схипхол, где в основном трудятся те члены экипажей, которые по каким-то причинам сейчас не могут летать. Они временно работают в этом своеобразном бюро находок и возвращают потерянные предметы владельцам.

Сегодня этот основанный на предугадывании подход – нечто новое и необычное. Но всего через несколько лет подобного будут ожидать от вас и ваши клиенты. Согласно исследованию фирмы Walker, «клиенты 2020 года станут более осведомленными и будут требовательнее относиться к предлагаемому им сервису. В соответствии с их представлениями компании должны будут знать их индивидуальные потребности и обеспечивать персонализированный подход. Немедленное решение проблемы уже перестанет казаться хорошим, поскольку клиенты будут ожидать от компаний проактивного реагирования на свои текущие и будущие потребности» 124.

САМООБСЛУЖИВАНИЕ КАК СПОСОБ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Если клиенты могут без особых усилий решить свои проблемы самостоятельно, они будут к этому стремиться. Самообслуживание – всегда самый эффективный путь к устранению проблем, поскольку клиентам не нужно ждать ответа компании. Как говорит Майкл Маоз из фирмы Gartner: «Лучший телефонный звонок тот, который так и не состоялся».

По словам Кэйт Леггетт, главного аналитика фирмы Forrester Research, самообслуживание повышает удовлетворенность клиентов и снижает расходы компаний 125. Поэтому будет весьма разумно как в отношении клиентского опыта, так и в плане повышения эффективности затрат выявить в жалобах и отзывах нечто общее и закономерное, а потом разместить в интернете соответствующую легкодоступную информацию.

Клиентам это нравится. Фирма Forrester обнаружила, что 72 процента потребителей предпочитает использовать сайт компании для ответа на свои вопросы 126. Но компании далеко не всегда предоставляют клиентам возможность самообслуживания, поэтому только половина из них может найти нужную им информацию в интернете 127.

Лучшие программы самообслуживания – живые организмы. Они расширяются и трансформируются в соответствии с изменяющимися жалобами и вопросами клиентов. Для этого необходимо, чтобы менеджеры часто встречались с сотрудниками, взаимодействующими с клиентами по другим каналам, и обсуждали с ними новые возникающие вопросы и проблемы. Анализ того, что посетители вводят в строку «поиск» на вашем сайте, тоже дает хорошие подсказки.

Конечно, многие вопросы повторяются. По словам Рахула Сачдева, основателя Get Satisfaction, примерно треть вопросов клиентов – повторяющиеся или типичные. Целью программы самообслуживания является определение всех этих вероятных вопросов и предоставление ответов на них (в идеале – в нескольких онлайновых форматах: текстовом, видео, аудио, фотографиях, в инфографике и т. д.).

Фрэнк Элиасон хвалит магазин Amazon за его преданность такому подходу. «У Amazon есть модель, в соответствии с которой они считают, что, если вам нужно связаться с ними, это значит, что с их сайтом возникают сложности, и это нужно исправить. Они стремятся к тому, чтобы ни один вопрос не задавался дважды, – говорит он. – Компаниям необходимо значительно эффективнее делать следующее: уметь воспринимать любые отзывы и не просто решать проблему отдельного клиента, а решать ее для всех клиентов. Именно это будет наиболее ценным. Но большинство компаний считает, что раз клиенты им жалуются, значит, клиенты плохие».

Конечно, Amazon – крупная компания и может выделить значительные ресурсы для совершенствования искусства самообслуживания. Но и небольшие компании могут делать то же самое.

Недалеко от моего нового дома в Блумингтоне, штат Индиана, находится город Санта-Клаус, где расположен Holiday World and Splashin’ Safari, один из лучших аттракционов Америки. У этого семейного бизнеса, возможно, наилучший подход к самообслуживанию по сравнению с любыми другими небольшими компаниями.

Holiday World считает, что ответа заслуживают все вопросы без исключения и что восполнение информационных пробелов – важная часть работы с клиентами. Десятки страниц на сайте компании посвящены тому, когда и куда идти, где парковаться и чего ожидать. И о каждом крупном своем аттракционе компания сообщает всевозможные подробности – то есть получается полный раздел часто задаваемых вопросов о каждом аспекте использования аттракциона 128.

«Мы хотим предоставить гостям максимум возможностей при работе с нашим сайтом, чтобы они получили полноценное представление о том, как можно наилучшим образом провести день в парке аттракционов Holiday World. И мы стремимся к тому, чтобы использование сайта не казалось слишком сложным», – сказал мне Дэн Кох, когда я брал у него интервью для моей книги «Youtility» 129. Кох был президентом Holiday World, а сейчас руководит парком аттракционов Splash Adventure в Алабаме.

Самым важным аспектом информационной миссии компании Кох считал акцент на необходимости обеспечить гостям наилучшие впечатления от парка в день их визита. Главная цель сайта – не продажа билетов на тот или иной аттракцион, не стремление добиться того, чтобы гости снова пришли в парк, и не продажа футболок. Самое главное – это использование информации для улучшения клиентского опыта, что создает лояльность, вызывает положительные отзывы и уменьшает число жалоб. И этот подход работает. Из 1593 отзывов о Holiday World and Splashin’ Safari на сайте TripAdvisor 1499 имеют четыре или пять звезд 130.

У самообслуживания нет недостатков. Как говорит Пола Верн, директор по маркетингу в Holiday World: «Нам никогда не говорили: «Вы даете нам слишком много информации» 131.

Со своей стороны потребители не чувствуют, что самообслуживание дарит им меньше впечатлений. Они его предпочитают. Исследование, проведенное в 2015 году центром Center for Generational Kinetics и компанией Aspect Software, показало, что две трети американцев довольны компанией, когда могут решить проблему, не обращаясь в ее отдел поддержки клиентов. В этом исследовании автор и консультант Джейсон Дорси рекомендует всем компаниям придерживаться такого же подхода к самообслуживанию клиентов, как компания Holiday World: «Создайте библиотеку видеороликов по самообслуживанию, которой легко пользоваться. Начните с рассмотрения наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются клиенты, а затем снимите простой видеоролик, показывающий, как решить каждую из них. Например, это может быть ролик о том, как создать учетную запись на сайте, как заменить батарейку или как обменять что-то купленное ранее. Используйте максимально понятные названия для каждого видео, чтобы клиенты могли ввести в поисковую строку конкретный вопрос и сразу получить нужные рекомендации. Ключевым моментом является то, что видео должны содержать простые пошаговые инструкции и легко просматриваться на любом устройстве» 132.

Самообслуживание кажется универсальным решением для снижения затрат и одновременного повышения удовлетворенности клиентов. Почему не каждая компания стремится к этому? По словам Джо Ганьона из компании Aspect, поставщика программного обеспечения, помогающего улучшить обслуживание клиентов, это связано с тем, что большинство компаний, в сущности, не доверяют своим клиентам самостоятельного решения проблемы. «Компания Amazon доказала, что это работает, – говорит Ганьон. – Дайте мне больше информации, покажите, что вы верите в меня, и я буду более лояльным. Покажите мне цены ваших конкурентов. Дайте альтернативные продукты. Предоставьте мне как хорошие, так и критические отзывы. Это как с детьми – чем больше возможностей вы им предоставляете, тем больше уважения они проявят в ответ».

Ганьон также признает, что некоторые компании отказываются брать на вооружение самообслуживание, поскольку это, по сути, лишает их возможности сочетать клиентский сервис с получением доходов (вспомните, например, как я рассказывал в пятой главе об опросе, который прислало мне казино). «Иногда самообслуживанию мешает бизнес-модель, потому что мы хотим манипулировать результатом. Я могу захотеть продать вам что-то еще или провести перекрестную продажу», – говорит он.

СЕРВИС, ОСНОВАННЫЙ НА ПОМОЩИ СО СТОРОНЫ СООБЩЕСТВА

Если наиболее эффективный способ дать ответы потребителям – предоставить им возможность самообслуживания, то следующий шаг может заключаться в том, чтобы обеспечить им поддержку со стороны надежного сообщества клиентов. Подобно самообслуживанию, это может привести к значительному сокращению числа обращений в компанию и поступающих на нее жалоб.

Эстебан Кольский из компании thinkJar полагает, что важность обслуживания на основе помощи сообщества будет продолжать расти, поскольку коллективно сообщество знает больше, чем любой представитель отдела службы поддержки. «Сообщества изменят все, что мы делаем. Отчасти это связано с тем, что знания, имеющиеся в сообществе, гораздо более актуальны и мощны, чем те, которые вы можете получить где-либо еще. Если вы действительно создадите хорошее сообщество и ваши клиенты придут туда и станут вашей структурой поддержки внутри него, вы уменьшите количество телефонных звонков. Попросите ваших клиентов отвечать на вопросы», – говорит Кольский.

Обслуживание на основе помощи со стороны сообщества может быть эффективным даже в больших масштабах. Джеймс Дегнан из компании Xbox говорит, что на 70–80 процентов всех вопросов потребителей отвечает сообщество, в основном официальные «представители», которым были предоставлены соответствующие полномочия. Когда они находят проблему, которой могут заняться на доске обсуждений Xbox, у них есть право ответить и предложить решение. Дегнан описывает это как «соединение форумов и внутригрупповой помощи».

Финансовые последствия этой программы ошеломляют и подтверждают результаты, полученные фирмой Gartner, чье исследование показывает, что компании, которые используют обслуживание на основе помощи сообщества, могут сократить расходы на 10–50 процентов 133.

Get Satisfaction Рахула Сачдева – давно существующая онлайн-платформа, обеспечивающая взаимодействие между компаниями и клиентами через сообщества. Сачдев понимает, что эффективность сообщества напрямую зависит от эффективности сторонников компании, которые тратят время на помощь другим клиентам.

Одним из клиентов Get Satisfaction является канадский оператор мобильной связи Koodo, подразделение компании Telus. Бизнес-модель Koodo нацелена на предоставление наименее дорогостоящих услуг сотовой связи в Канаде при обеспечении отличного клиентского сервиса. Как поясняет Сачдев, исключительный клиентский сервис и низкая цена могут быть взаимоисключающими вещами. «Каждый раз, когда клиент звонит вам насчет какого-то вопроса или проблемы, общение с ним может стоить компании от 10 до 50 долларов за раз. А для такой компании, как Koodo, средний доход с одного пользователя может составлять только сорок или пятьдесят долларов в месяц. Таким образом, если каждый клиент позвонит вам один раз в месяц, это полностью разрушит экономическую основу деятельности компании», – говорит он.

Koodo запустила на платформе Get Satisfaction центр поддержки под названием Mobile Masters. Клиенты, которые называются «Mobile Masters», по-настоящему увлечены компанией и, как и представители Xbox, отвечают на большинство вопросов других потребителей. Число вопросов, на которые даются ответы, доходит до 99 процентов.[15]

«Если бы вы сегодня с нуля создавали отдел поддержки клиентов, вы бы создали канал, по которому общение происходит один на один? Нет. Вы бы подумали о чем-то более близком к сообществу. Так почему бы нам не делать это все время? – спрашивает Сачдев. – Компании часто ошибочно полагают, что всем нужен персонализированный сервис высшего уровня. Я же говорю: «Это необходимо некоторым группам клиентов, но далеко не всем». Новое поколение на самом деле ценит удобство, самообслуживание и помощь сообщества гораздо больше, чем поколение старшее, и оно любит давать ответы. Я думаю, что мы должны просто принять это и перестроить процессы поддержки клиентов, начиная в первую очередь с сообщества, и только потом в качестве второго варианта думать о телефоне и электронной почте».

Использование сообществ в интернете может помочь компаниям и организациям оперативно менять свои предложения и более эффективно общаться и улучшать обслуживание клиентов в тех случаях, когда оно действительно должно быть оказано в индивидуальном порядке. Vision Critical – компания-разработчик программных платформ. Она создает подобные сообщества, обеспечивает их функционирование, а те, в свою очередь, становятся источником «коллективной мудрости» клиентов, которая помогает владельцам сообществ улучшать свою деятельность. Новое сообщество Vision Critical в Монреале решило собрать отзывы пользователей общественного транспорта в преддверии объединения транзитных линий Монреальским транспортным обществом (Société de transport de Montréal). По словам директора по маркетингу Монреальского транспортного общества Пьера Бурбоньера, более семи тысяч человек приняли участие в сообществе My voice my STM, и полученная информация оказалась очень полезной. «STM воспользовалась помощью сообщества и начала быстро действовать на основе полученных отзывов, охватила конкретные типы пассажиров, в том числе потенциальных, и сократила расходы», – говорит он 135.

Преимущества поддержки, оказываемой сообществом, не ограничиваются лишь сокращением расходов на обслуживание клиентов и получением ценной информации. Такая поддержка фактически создает новые доходы. Именно из этого исходит Needle, обучающая компания, являющаяся также разработчиком определенного программного обеспечения. Она поручает своим клиентам работу.

«Мы находим сторонников. Например, лучших клиентов фирмы Adidas, которые любят продукцию этой фирмы и говорят об этом в социальных сетях и на форумах. И мы поручаем им стимулировать продажи Adidas», – говорит Эми Хайдербах, директор по маркетингу в компании Needle.

Используя чат на сайте компании, где задействовано программное обеспечение Needle, потенциальные клиенты могут общаться со сторонниками компании, являющимися ее настоящими клиентами. Эти сторонники находятся не в колл-центре, они сидят в своей гостиной или на кухне, работают неполный рабочий день, получая часть дохода компании. Их работа заключается в том, чтобы делиться своей любовью к продукции компании, отвечать на вопросы и помогать посетителям сайта выбрать для себя самое лучшее.

Компания Norwegian Cruise Line – клиент Needle с 2012 года. Решение отправиться в круиз – серьезный шаг, требующий многих решений. На каком корабле забронировать каюту? Какой выбрать маршрут? Какие экскурсии?

Барри, будучи экспертом по круизам, любит отвечать на вопросы и является одним из самых лучших сотрудников Needle в сообществе Norwegian Cruise Line. По словам Хайдербах, с тех пор как Барри стала сертифицированным сторонником Needle для NCL, она продала круизов на сумму более 5 миллионов долларов. «Если вы находитесь на сайте Norwegian Cruise Line и мы по вашему поведению видим, что вам нужна помощь, у вас появится окошко с приглашением: «Хотите поговорить с Барри, экспертом по круизам?» – объясняет она. – И если вы откликнитесь, то у вас начнется чат с Барри. И она – настоящий живой человек, который готов рассказать вам обо всех круизах. Она знает даже размеры кают и сколько дюймов между кроватью и стенкой. Она знает все».

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ СЕРВИСНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ

Программное обеспечение Needle интегрировано в сайт компании. Get Satisfaction можно включить в сайт, а также можно вставить на страницу компании в Facebook. Программное обеспечение, посвященное рейтингам и отзывам, такое, как Bazaarvoice, также полностью интегрируется в существующий сайт компании. Все эти решения основываются на том, что функциональность клиентского сервиса является частью более широкой коммуникационной инфраструктуры компании. Но что, если это не так?

Что, если потребители станут тяготеть к особым приложениям (точно так же, как они выбрали сайт Yelp для отзывов о местных компаниях и сайт TripAdvisor для туристических отзывов), чтобы подавать жалобы на компании и общаться с ними?

Джордж Клейн считает, что обеспечение связи между клиентами и компаниями в мобильном приложении, предназначенном для сбора и ответов на отзывы, обеспечивает наилучшие результаты для обеих сторон. Клейн – создатель Peoplocity, бесплатного мобильного приложения, которое позволяет потребителям отправлять сообщения в любое время любой компании. Они могут таким образом оставлять отзывы и обращаться с просьбами о решении проблем. Для клиента это напоминает работу с текстовым сообщением. Он открывает приложение, оно находит расположенные неподалеку компании, и он выбирает ту, которая ему необходима. Тут же печатает сообщение, и оно сразу передается компании. А та может отвечать на запросы клиентов с помощью системы, напоминающей электронную почту. Оптимальный сценарий, по словам Клейна, заключается в том, что проблема решается, пока потребитель все еще находится в этом месте. Peoplocity также предоставляет компаниям углубленный анализ диалога с клиентом и выявляет ценные тенденции, которые можно использовать для проактивного улучшения качества обслуживания.

Клейн объясняет: «Менеджер в конце недели может сказать: «Знаете, я уже второй раз слышу о проблеме с ванными комнатами. Сделаем соответствующий поиск». Затем приложение показывает все сообщения, относящиеся к ванным, и менеджер видит: «Так, это всегда происходит по субботам. Именно в эти дни у нас здесь другая команда» или: «Ого, уже третий раз хвалят Джона. Надо будет обязательно поощрить его и вообще сохранить такого сотрудника». Ну и всякое прочее».

Coastr – еще одно новое приложение, предназначенное для ресторанной и барной индустрии. Его цель – вывести обслуживание клиентов на высочайший уровень качества.

«У ресторанной индустрии в целом годовой коэффициент текучести кадров составляет примерно 68 процентов, – говорит Брэди Флетчер, генеральный директор компании Coastr. – Официанты, которые знают, к примеру, Джея Бэра и что он предпочитает, вряд ли будут работать на том же месте в следующем году. Если у вас завязалась дружба с барменом, который оставляет вам место во время трансляции вашего любимого спортивного события, и затем этот бармен неожиданно уходит, то ваша лояльность по отношению к этому бару тоже исчезает. Если человека, который стал для вас своим, больше нет, это меняет весь ваш клиентский опыт и ресторан утрачивает для вас интерес».

Coastr позволяет всем сотрудникам – как старым, так и новым – получать доступ к истории клиентов и действовать в соответствии с имеющимися сведениями. Мобильное приложение оснащено маячковой технологией, которая оповещает персонал (имеющий мобильные телефоны и бизнес-версию приложения Coastr), что в заведение вошел известный клиент, и отображает его предпочтения. Платформа также поощряет клиентов и сотрудников делиться фотографиями и общаться в приложении Coastr, создавая таким образом частную социальную сеть, посвященную ресторанам, барам и ночной жизни.

«Coastr – приложение, с помощью которого вы можете мгновенно обмениваться сообщениями с сотрудниками и друзьями, а также обращаться за рекомендациями, – говорит Флетчер. – Если бы я, например, направлялся в Нью-Йорк и запустил приложение Coastr, я бы мог видеть, куда отправились мои друзья в Нью-Йорке сейчас поесть. Эта возможность превращает приложение в рекомендательную платформу».

Каждый раз, когда клиент входит в заведение, где используется приложение Coastr, его приход фиксируется, равно как фиксируется и то, кто его обслуживает. Это создает большой поток данных, которые можно использовать для определения ранее скрытых моделей лояльности клиентов и превосходного обслуживания. Coastr даже отслеживает результаты работы персонала в разных местах, что полезно в тех случаях, когда человек, например, работает в нескольких заведениях.

После каждого посещения Coastr связывается с клиентом через приложение и запрашивает отзывы о еде, обслуживании и других аспектах клиентского опыта. Отрицательные отзывы немедленно отправляются менеджеру.

В дополнение к специальным приложениям, таким, как Peoplocity и Coastr, передовые версии мобильных приложений популярных сайтов отзывов, таких, как Yelp, Trip Advisor, Angie’s List и других, позволят клиентам в ближайшем будущем еще легче взаимодействовать с компаниями.

МОБИЛЬНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ ДЛЯ ОБМЕНА СООБЩЕНИЯМИ

Частные онлайн-приложения для обмена сообщениями, скорее всего, полностью трансформируют всю сферу обслуживания клиентов в ближайшие три-пять лет. В «Полном руководстве по обслуживанию клиентов в социальных сетях» Джошуа Марч, генеральный директор и основатель компании Conversocial, прекрасно обрисовывает ситуацию: «Обмен сообщениями на мобильных устройствах производится с помощью приложений, которые для передачи данных используют интернет, а не обычные каналы передачи SMS-сообщений. WhatsApp и Facebook Messenger являются крупнейшими на Западе, WeChat пользуется огромной популярностью в Азии. Эти приложения для обмена сообщениями – крупнейшая новая сила на рынке средств коммуникации, и она продолжает расти. Ежедневный объем сообщений в WhatsApp (принадлежащем Facebook) теперь на 50 процентов больше, чем объем SMS (текстовых сообщений) во всем мире. В их функционале есть все необходимое для клиентского сервиса. Они работают в режиме реального времени, асинхронны, имеют постоянный идентификатор и подключены к системе уведомлений смартфона. Эти приложения могут стать крупнейшим каналом обслуживания клиентов, ориентированных на социальные сети и мобильные приложения» 136.

По сути, Facebook хочет, чтобы WhatsApp и Facebook Messenger стали новой электронной почтой.

На 2015 год любой может использовать Facebook Messenger, даже те, у кого нет учетной записи в Facebook 137. Это уже привело к увеличению числа его пользователей, благодаря чему Facebook Messenger обогнал YouTube, став вторым наиболее популярным приложением для смартфонов среди американцев, по данным компании comScore за 2015 год (Facebook на первом месте) 138.

В последнее время я получаю много сообщений через Facebook Messenger от людей, которые раньше бы написали мне по электронной почте.

Возможно, то же самое происходит и с вами. И как мы видели в главе 4, Facebook Messenger теперь также используется при общении между компаниями и клиентами.

Компания Hyatt Hotels сотрудничала с компанией Conversocial для мониторинга клиентского сервиса в социальных сетях и управления им, а сейчас использует Facebook Messenger, оценив его быстрое распространение, потенциал к почти повсеместному использованию и сочетание функций публичных и частных сообщений.

«Вам теперь не нужно размещать свой вопрос на одной платформе только для того, чтобы потом вас перенаправили на другую, – сказала Жаклин Фу, менеджер по маркетингу продукции в компании Conversocial. – Facebook Messenger – это бескомпромиссное обслуживание клиентов в социальных сетях» 139.

WhatsApp обладает аналогичным потенциалом и уже является гигантом. На сентябрь 2015 года этим приложением ежемесячно пользуются 900 миллионов человек во всем мире 140. Для сравнения: у широко и активно рекламируемого Twitter приблизительно 304 миллиона пользователей в месяц 141.

Китайское приложение WeChat пытается использовать тот же прием в Азии, и эта платформа не только допускает частные сообщения и поддержку клиентов, но также и покупки с помощью приложения.

Электронная почта не исчезнет полностью, но станет фрагментарной и отойдет на периферию точно так же, как это произошло с обычной почтой. Иногда в ваш почтовый ящик у дома приходит какое-нибудь письмо, но обычно вы выгребаете оттуда лишь кучу рекламных материалов – продукцию односторонних действий компаний. Если Facebook удастся перенести все общение между людьми, а также между людьми и компаниями в Messenger и WhatsApp, электронная почта пойдет по тому же пути, что и обычная.

Молодежь уже почти не использует электронную почту. Пример тому – двое моих детей-подростков, о которых я уже говорил. Они не пользуются телефоном, электронную почту проверяют, лишь когда что-то покупают в интернете, а во всех остальных случаях пишут текстовые сообщения, пользуясь такими приложениями, как Snapchat, Facebook Messenger и WhatsApp. По данным компании Aspect, 36 процентов людей, родившихся после 1981 года, будут чаще обращаться в ту или иную компанию, если смогут отправлять ей текстовые сообщения 142.

Компаниям придется на это реагировать. Мы станем «обнимать наших ненавистников» с помощью WhatsApp, а не по электронной почте. Некоторые организации делают это уже сегодня с помощью развивающейся экосистемы поставщиков программного обеспечения, таких, как Wasify и Casengo, которые разработали интерфейсы, упрощающие использование WhatsApp для обслуживания клиентов в режиме реального времени.

Дорожная полиция в Нью-Дели, Индия, воспользовалась этой возможностью, и по состоянию на октябрь 2014 года с ней можно связаться через WhatsApp по номеру 8750871493. Ее присутствие в WhatsApp обеспечивает целый ряд важных для населения функций, включая помощь в поиске эвакуированных транспортных средств и советы (в режиме реального времени), касающиеся выбора маршрута и ситуации на дорогах.

«WhatsApp – наш лучший канал для связи с людьми, приезжающими в город на работу издалека. У нас есть аккаунт в Facebook, номер телефона, по которому можно получить помощь, аккаунт в Twitter, но WhatsApp оказался нашим лучшим средством взаимодействия с жителями пригородов», – сказал специальный комиссар полиции Муктеш Чандер в интервью Индо-Азиатской службе новостей. Это неудивительно, учитывая, что индийцы опережают остальную часть Азии по использованию клиентского сервиса в социальных сетях. 71 процент индийцев пользовался клиентским сервисом через социальные сети в прошлом году по сравнению с 29 процентами японцев и 50 процентами жителей Гонконга, согласно исследованию, проведенному компанией American Express 143.

Пользователям WhatsApp также предлагается отправлять аудиовизуальные жалобы о нарушении правил дорожного движения, несанкционированной парковке, неработающих светофорах и тому подобном. Комиссар Чандер говорит, что приложение даже помогло поймать вора: «Юноша сорвал с женщины цепочку и скрылся на мотоцикле. Кто-то снял инцидент на видео и отправил его нам через WhatsApp. Мы смогли установить личность похитителя и вскоре арестовали его».

Чандер сказал, что полиция Дели прилагает согласованные усилия по использованию всего потенциала WhatsApp как для общения с гражданами, так и для обеспечения эффективной связи между сотрудниками.

Инспектор и около двадцати пяти сотрудников дорожной полиции круглосуточно следят за линией помощи WhatsApp. На номер WhatsApp в период с 17 октября 2014 года по 15 апреля 2015 года поступило 83 885 сообщений, из которых 7681 – жалобы, дающие основания для уголовного преследования 144.

Приложение WeChat работает так же, как WhatsApp, и пользуется большой популярностью в Китае, где число пользователей этой мобильной платформы превышает 650 миллионов.

В начале 2015 года недавно созданная в компании HP команда по обслуживанию клиентов в социальных сетях вместе с группой по обслуживанию китайских клиентов HP провела оценку приложения WeChat, и они решили использовать эту платформу в компании HP.

HP не смотрит на WeChat как на средство извлечения дохода, но в то же время способность генерировать доход при одновременном предоставлении клиентского сервиса в режиме реального времени их не могла не заинтересовать.

Крити Капур, директор в HP по работе с клиентами в социальных сетях, была гостьей в моем подкасте Social Pros. Она сказала, что HP хочет обеспечить с помощью WeChat как можно больше возможностей для самообслуживания, поэтому они создали легкодоступные ресурсы для решения распространенных проблем.

«Мы поняли, что в 40 процентах случаев люди обращаются за помощью, чтобы скачать нужный драйвер или найти ближайший сервисный центр, куда можно сдать ноутбук в ремонт, – пояснила она. – Поэтому мы создали в среде WeChat несколько различных вкладок, которые позволяют клиентам быстро искать сервисные центры и драйверы, подключаться к форумам поддержки HP, вступать с нами в контакт» 145.

За девять месяцев, прошедших с момента дебюта HP на WeChat, у компании появилось более 100 000 подписчиков, и число их продолжает быстро расти.

Это лишь начало следующего изменения в каналах и нормах обслуживания клиентов. Появится больше приложений. Будет больше самообслуживания. Возрастут ожидания клиентов. Но фундаментальные принципы и предпосылки подхода «Обнимите своих ненавистников» останутся в силе независимо от того, как завтра станет выглядеть набор каналов для взаимодействия с клиентами.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

По данным компании Gartner, 90 процентов компаний к 2020 году будут предоставлять услуги по обслуживанию клиентов через социальные сети. И те компании, которые уже предоставляют услуги через эти публичные каналы, быстро увеличивают число мест, где могут активно взаимодействовать с клиентами.

По словам Крити Капур из HP, компания теперь обслуживает клиентов с использованием 130 различных каналов по всему миру и постоянно ищет новые возможности для облегчения жизни потребителей.

Ожидания стали выше, чем когда-либо, поскольку крупные компании используют замечательный клиентский опыт в качестве маркетингового инструмента и устанавливают планку качества на максимально высокий уровень.

Широкое использование мобильных технологий значительно упрощает подачу жалоб, и клиенты стремятся обращаться к компаниям по все большему числу каналов.

Изменения в демографии и соответствующем поведении потребителей уже сказываются на соотношении публичных и закулисных взаимодействий, и молодые люди будут делать все возможное, чтобы не звонить в компанию по телефону.

Ненавистников сейчас больше, чем когда-либо, и, чтобы их порадовать, требуется больше бдительности и больше участия со стороны компании.

Но вы можете их порадовать, и вы должны это делать! Любые отзывы – подарок от ваших клиентов. Они находят время рассказать вам, что им нравится или в чем вы не оправдали их ожиданий. Говоря кратко, ненавистники – самая важная группа клиентов, и, уж конечно, они важнее, чем недовольные «молчуны», не дающие вам возможности ответить.

Как мы узнали, это особенно верно в отношении быстрорастущей группы публичных ненавистников, которым читательская аудитория нужна в той же степени, что и ответ. Публичный характер отзывов, размещаемых через социальные сети, сайты отзывов и форумы, делает это вдвойне важным. Ведь при использовании этих каналов обслуживание клиентов превращается в зрелищный вид спорта.

Я многое узнал, когда писал эту книгу и проводил вместе с фирмой Edison Research новаторское исследование, которое выявило важнейшие различия между публичными и закулисными ненавистниками. Я также прочитал много других книг, десятки иных исследований и поговорил более чем с пятьюдесятью лидерами в обслуживании клиентов. Мысли и идеи этих людей тоже есть в этой книге.

Но три самые важные вещи, которые я узнал при написании книги «Обнимите своих ненавистников», – это то, что, я надеюсь, вы из нее уже усвоили:

1. Обслуживание клиентов стало сложнее, чем когда-либо, но формула успеха известна и осуществима.

2. Взаимодействие с клиентами, особенно когда они расстроены, в 100 процентах случаев стоит затрачиваемых усилий.

3. Вы должны всегда отвечать на все жалобы, поступающие по любым каналам.

Я понимаю, что невозможно ответить на каждую жалобу незамедлительно. Но если вы будете стараться как можно лучше работать с жалобами – это поможет вам сохранить клиентов. Гордитесь тем, что сегодня вы пообщались с большим числом клиентов, чем вчера. Это станет отличным началом.

Я очень надеюсь, что вы воплотите в жизнь идеи и рекомендации, которые я включил в данную книгу. Я хотел бы посодействовать вам в этом с помощью тысяч других читателей, которые приступают к подобному же шагу. Посетите сайт HugYourHaters.com, чтобы узнать, как вы можете участвовать в текущих тренингах, онлайновых групповых занятиях и семинарах, а также обучаться в академиях «Hug Your Haters», которые объединяют людей из аналогичных отраслей, для совершенствования практики обслуживания клиентов. И конечно, имеются скидки и специальные предложения для читателей этой книги. Посетите HugYourHaters.com и воспользуйтесь всеми преимуществами и возможностями.

И наконец, в духе подхода «Обнимите своих ненавистников», я хочу знать, что вы думаете об этой книге: что вам понравилось и что нет. Конечно, я был бы рад (очень рад, на самом деле), если бы вы оставили свой отзыв в интернете (посетите HugYourHaters.com/reviews, чтобы найти отзывы на данную книгу). Но если вы не хотите делать свой отзыв публичным, это тоже замечательно.

Независимо от того, что вы хотели бы рассказать мне об этой книге или о вашем собственном клиентском опыте, вы можете сделать это прямо сейчас, написав электронное письмо по адресу jay@jaybaer.com. И я обязательно отвечу!

Я благодарю вас за интерес к данной теме и за вашу поддержку этой книги. Далее вы увидите приложение, которое поможет вам быстрее находить самые важные мысли и сведения в книге.

Джей Бэр

P.S.: Не забывайте о правиле отвечать только два раза!

ПРИЛОЖЕНИЕ: СПРАВОЧНИК ПО КНИГЕ

Если вы только что закончили читать эту книгу, поздравляю. Вы успешно продвигаетесь на пути к преобразованию своего отношения к отзывам и работе с публичными и закулисными жалобами клиентов. Я составил простой справочник, чтобы вы при необходимости могли быстро освежать понимание ключевых принципов. Если же вы относитесь к тем людям, которые сразу открывают конец книги, этот справочник даст вам представление о том, что включено в книгу «Обнимите своих ненавистников». У меня также имеется гораздо больше ресурсов, в том числе учебные семинары и академии, где вы можете обсудить эти проблемы с другими читателями на сайте HugYourHaters.com.

ВВЕДЕНИЕ

Ключевые моменты:

• Степень удовлетворенности людей, жалующихся на ту или иную компанию, по-прежнему не превышает показателей, наблюдавшихся в 1970-е.

• Ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема.

• Отсутствие реакции – это ответ. И его смысл: мне нет до вас дела.

• Ответы на жалобы увеличивают число сторонников вашей компании. Отсутствие ответов уменьшает их число.

Ключевые данные:

• 80 процентов компаний считают, что они предоставляют «превосходный сервис». Лишь 8 процентов клиентов согласны с тем, что этот сервис превосходен.

ГЛАВА 1: ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНО ВОСПРИНИМАТЬ ЖАЛОБЫ

Ключевые моменты:

• Ответы на жалобы обеспечивают четыре преимущества:

• Превращают недовольных клиентов в нейтрально настроенных или довольных клиентов.

• Способствуют росту числа сторонников вашей компании.

• Помогают получать ценную информацию.

• Помогают вам отличаться от конкурентов – большинство компаний не слишком хорошо обслуживают клиентов, и потребители помнят те немногие, которые предоставляют отличный сервис.

• Наибольшую угрозу несут не ненавистники, а «молчуны», недовольные клиенты, которые не считают нужным пожаловаться.

Ключевые данные:

• Если вы будете исправлять ситуации, вызвавшие недовольство клиентов, это может вызвать такой объем положительных рекомендаций, который в двадцать раз превысит число подобных рекомендаций, появляющихся под воздействием обычной рекламы.

• 95 процентов недовольных клиентов не жалуются на компанию, вызвавшую их недовольство.

• К 2020 году для компаний, работающих с корпоративными клиентами, клиентский опыт будет иметь большее значение, чем цена.

ГЛАВА 2: ДВА ТИПА НЕНАВИСТНИКОВ И ДНК ЖАЛОБ

Ключевые моменты:

• Закулисные ненавистники жалуются в частном порядке (по телефону, электронной почте). Они старше, хуже разбираются в современных и мобильных технологиях и жалуются реже.

• Закулисные ненавистники хотят получить ответ.

• Публичные ненавистники жалуются открыто (в социальных сетях, на сайтах отзывов, форумах). Они моложе, лучше разбираются в современных и мобильных технологиях и жалуются чаще.

Ключевые данные:

• В 2015 году 62 процента первых жалоб были изложены по телефону или электронной почте.

• Чем большую активность проявляют люди в социальных сетях, тем больше вероятность того, что они будут заядлыми жалобщиками.

ГЛАВА 3: HATRIX: КТО ЖАЛУЕТСЯ, ГДЕ И ПОЧЕМУ

Ключевые моменты:

• Закулисные ненавистники почти всегда ожидают ответа.

• Менее половины публичных ненавистников ожидают ответа.

• Наибольший рост числа сторонников компании происходит, когда вы отвечаете ненавистникам, которые не ожидают ответа (главным образом это относится к публичным ненавистникам).

Ключевые данные:

• Примерно две трети закулисных ненавистников удовлетворены временем ответа на телефонные звонки и электронные письма.

• Треть публичных ненавистников довольны временем ответа в социальных сетях.

• 39 процентов жалобщиков в социальных сетях ожидают ответа в течение часа, но компании в среднем отвечают (когда они вообще считают нужным ответить) через пять часов.

• 71 процент жалоб в социальных сетях приходится на Facebook.

• 80 процентов американских потребителей говорят, что доверяют отзывам в интернете в той же степени, что и личным рекомендациям.

ГЛАВА 4: ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ – ЗРЕЛИЩНЫЙ ВИД СПОРТА

Ключевые моменты:

• Публичные ненавистники и публичные каналы взаимодействия могут в конечном счете превзойти по численности закулисных ненавистников и частные каналы общения.

• Молодым людям не нравится пользоваться телефоном и электронной почтой, основными закулисными каналами коммуникации.

• Когда с закулисными ненавистниками не обходятся должным образом, они могут стать публичными ненавистниками.

• Если вы «обнимаете своих ненавистников», это означает не то, что клиент всегда прав, а то, что клиент всегда получает ответ.

Ключевые данные:

• В Великобритании две трети людей, которые обращались в компанию с вопросами или жалобами через социальные сети, теперь предпочитают их традиционному колл-центру.

• Работа с вопросами клиента через социальные сети обходится компании меньше, чем в доллар по сравнению с 2,5–5 долларами, в которые обходится общение по электронной почте, и более чем 6 долларами, которые тратятся при работе с клиентом по телефону (за звонок).

• В Нидерландах 71 процент всех жалоб в интернете происходит из-за сбоя при традиционном обслуживании клиентов.

• Более двух третей клиентов доверяют отзывам больше, когда видят как положительные, так и отрицательные отзывы.

ГЛАВА 5: БОЛЬШИЕ «НО»: 5 ПРЕПЯТСТВИЙ, МЕШАЮЩИХ ОТЛИЧНОМУ СЕРВИСУ

Ключевые моменты:

• Существует пять причин, по которым компании и организации не всегда отвечают на все жалобы, поступающие по всем каналам. Чтобы эффективно «обнимать своих ненавистников», вы должны преодолеть каждое из этих препятствий:

• Слишком много каналов.

• Слишком много отзывов.

• Вы воспринимаете жалобы лично.

• Вы боитесь обмана.

• В вашей компании нет культуры обслуживания клиентов.

Ключевые данные:

• В Великобритании в период с января 2014 года по май 2015 года количество жалоб в социальных сетях увеличилось в восемь раз.

• Увеличение на 5 процентов числа клиентов, которых удалось сохранить, может увеличить прибыль на 25–85 процентов.

• Во всем мире каждый год в маркетинг инвестируется 500 миллиардов долларов, а в обслуживание клиентов вкладывается всего 9 миллиардов.

ГЛАВА 6: ЧОУРО: СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬ ЗАКУЛИСНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

Ключевые моменты:

• Пять важных советов, которые следует помнить при работе с закулисными ненавистниками:

Покажите, что вы Человек

Используйте Один канал

Унифицируйте данные

и Решайте проблему

Оперативно

Ключевые данные:

• Решение проблемы за одно обращение важнее для клиента, чем точность и вежливость.

• Вероятность того, что клиенты, проблемы которых решаются при первом обращении, станут приобретать что-либо еще у компании, увеличивается почти в два раза.

• 85 процентов клиентов испытывают отрицательные эмоции, когда им приходится несколько раз предоставлять информацию.

ГЛАВА 7: СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬ ПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

Ключевые моменты:

• Пять важных советов, которые следует помнить при работе с публичными ненавистниками:

Найдите все упоминания

Проявляйте Эмпатию

Отвечайте публично

Отвечайте только два раза

Переключайте каналы

• Правило отвечать только два раза: никогда не отвечайте по публичному каналу больше двух раз одному и тому же клиенту по поводу одной и той же проблемы.

Ключевые данные:

• Треть всех твитов о компаниях связана с обслуживанием клиентов, но только в 3 процентах фигурировали пользовательские имена (с символом @) соответствующих компаний в Twitter.

• Более 60 процентов компаний говорят, что они не способны решать проблемы клиентов за одно взаимодействие в социальных сетях.

ГЛАВА 8: БУДУЩЕЕ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА

Ключевые моменты:

• Пять появляющихся тенденций, которые разрушат типичные представления об обслуживании клиентов и клиентском опыте и преобразуют эту сферу (помимо роста числа публичных ненавистников):

• Проактивное обслуживание клиентов.

• Самообслуживание.

• Сервис, основанный на помощи со стороны сообщества.

• Специализированные сервисные приложения.

• Мобильные приложения для обмена сообщениями.

• Вы должны взаимодействовать с клиентами по тем каналам, которые они сами выбрали, а не только по каналам, которые вы предпочитаете.

Ключевые данные:

• 72 процента клиентов предпочитают использовать сайт компании для ответа на свои вопросы.

• Поддержка со стороны сообщества может снизить расходы на обслуживание клиентов на 10–50 процентов.

• 36 процентов людей, родившихся после 1981 года, будут чаще обращаться в ту или иную компанию, если смогут отправлять ей текстовые сообщения.

БЛАГОДАРНОСТЬ

Такая книга – результат коллективной работы. Спасибо моей семье за невероятную поддержку этой книги и моих предыдущих публикаций. Трудно, когда папа переходит в режим написания книг и исчезает в своем рабочем кабинете на нижнем этаже. Я люблю вас за понимание моего периодического отсутствия и моей рассеянности.

Я также благодарен моей замечательной команде в компании Convince & Convert, которая предоставляет профессиональные консультации мирового класса некоторым самым интересным компаниям на планете. Ваша преданность и самоотверженность вдохновляют меня каждый день.

Особую благодарность я хочу выразить Кристине Пайдер, моей ассистентке. Она использовала свои обширные навыки профессионального сценариста и помогла оформить повествование и структуру книги «Обнимите своих ненавистников». Результаты помощи Кристины присутствуют на каждой странице.

Огромное спасибо моему литературному агенту Джиму Левину и всей команде в издательстве Portfolio, особенно моему очень терпеливому и вдохновляющему редактору Натали Горбачевски, а также ассистенту редактора, носящей интригующее имя Мерри Сан.

Я также очень признателен за мудрость, уделенное время и откровенность пятидесяти с лишним людям, опрошенным при написании данной книги. Без вас книга «Обнимите своих ненавистников» не была бы написана.

Наконец (и это, пожалуй, самое главное), я благодарю читателей-фанатов, которые приобрели несколько экземпляров данной книги еще до того, как она была написана. Вы – полная противоположность ненавистникам! Я говорю спасибо Крису Микулину, NOW Marketing Group, Рейчел Миллер, Дэйву Уэллсу, Сьюзан Макленнан, Кэрри Галлахер, Джинни Ланган, Джанис Персон, Дугу Карру, Джареду ДиВинсенту, Дону Бизли, Chelsea Worldwide, Стефани Кашдан, Мишель Маростике, Джону Штайерту, Джеффу ДеХейвену, Мишель Маккалоу, Томасу Мураке, Стефани Риель, Камаре Льюис, Бену Миллеру, Кэтрин Циммерман, Кену Чандлеру, Джоди Конли, Ричарду Стюарту, Даниэлю Антошу, Мэгги Янг, Джереми Кэди, Джимми Смиту младшему, Брэндону Штайнеру, Джилл Николсон и Питеру Гэйли.

ОТ АВТОРА

Эта книга посвящена силе отзывов, и, конечно, мне нужен отзыв и от вас! Мне также хотелось бы, чтобы вы оставили отзыв об этой книге на сайте вашего любимого продавца книг, в социальных сетях (я @jaybaer в Twitter) или отправили его мне по электронной почте (jay@jaybaer.com). Я отвечу на каждый из них!

Чтобы посмотреть все отзывы на книгу «Обнимите своих ненавистников», посетите страницу HugYourHaters.com/reviews.

ПРИМЕЧАНИЯ

Введение

1. John Tschohl, «Companies Don’t See Reality in Their Service Reflec-tion», Service Quality Institute, March 21, 2013, -service.com/blog/201303/companies_misunderstand _what_customers_want (accessed September 7, 2015).

2. Там же.

3. Arizona State University, «Will We Ever Learn? The Sad State of Customer Care in America», Customer Care MC, November 2013, content/uploads/2014/ 01/ KeyFindingsFrom2013NationalCustomerRageSurvey.pdf (по состоянию на 7 сентября 2015 года).

4. Jay Z., «White Castle in Cicero, IL», Yelp, August 11, 2008, http:// -castle-cicero?hrid=GU232Z7i7ezHiJ _l9URvrQ (accessed September 7, 2015).

Глава 1. ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНО ВОСПРИНИМАТЬ ЖАЛОБЫ

5. Ray S., «Fresh Brothers Pizza in Hollywood Hills, CA», Yelp, April 10, 2014, -brothers-hollywood?hrid=rGCtkl7dq0LF-sMf-fN0_Q& (accessed September 7, 2015).

6. Debbie Goldberg, «Fresh Brothers Pizza in Hollywood Hills, CA». Yelp, August 29, 2014, -brothers-hollywood?hrid=rGCtkl7dq0LF-sMf-fN0_Q& (accessed September 7, 2015).

7. Chris V., «Fresh Brothers Pizza, Hollywood Hills, CA», Yelp, April 28, 2015, -brothers-hollywood?hrid =BCyG‐1uCaY_dgGVykRwtiw (accessed September 7, 2015).

8. Debbie Goldberg, «Fresh Brothers Pizza in Hollywood Hills, CA», Yelp, May 8, 2015, http:// -brothers‐hollywood?hrid=BCyG‐1uCaY_dgGVykRwtiw (accessed September 7, 2015).

9. Bente Lilja Bye, «Volcanic Eruptions: Science and Risk Management», Science 2.0, May 27, 2011, management‐79456 (Сентябрь 7, 2015).

10. Shaun Smith, «Marketing Is a Tax You Pay for Being Unremarkable», Customer Think, April 1, 2008, / (Сентябрь 7, 2015).

11. Janelle Barlow and Claus Moller, A Complaint Is a Gift: Recovering Customer Loyalty When Things Go Wrong (San Francisco: Berrett-Koehler, 2008), Kindle edition.

12. Frederick F. Reichheld and W. Earl Sasser Jr., «Zero Defections: Quality Comes to Services», Harvard Business Review, October 1990, -defections-quality-comes to services/ar/1 (Сентябрь 7, 2015).

13. -writer-tracks-down-teen-who-gave-his-book-a-bad‐1741713016?utm_expid=66866090–62.YkETBcIMTk2uX1oytHipyg.0.

14. Jacob Sapochnick, «The Social Landscape of 2015: Reflection on SMMW 2015», Enchanting Lawyer, April 6, 2015, -landscape/ (accessed September 7, 2015). Andrew P. Turko, «Email to Tim Cook Regarding the Launch», MacRumors, April 10, 2015, (Сентябрь 7, 2015).

15. Guy Winch, The Squeaky Wheel: Complaining the Right Way to Get Results, Improve Your Relationships, and Enhance Self-Esteem (New York: Walker Publishing Company, 2011), Kindle edition.

16. Ibid.

17. Rob Markey and Fred Reichheld, «The Economics of Loyalty», Bain & Company, March 23, 2012, / articles/the-economics of loyalty.aspx (Сентябрь 7, 2015).

18. Rob Speciale, Twitter, March 11, 2013, / RobSpeciale/status/311297618389127168 (Сентябрь 7, 2015).

19. Discover Financial Services, Twitter, March 11, 2013, (accessed Сентябрь 7, 2015).

20. Rob Speciale, Twitter, March 11, 2013, / RobSpeciale/status/311300980841017344 (Сентябрь 7, 2015).

21. Peter Shankman, Zombie Loyalists (New York: St. Martin’s Press, 2015), Kindle edition.

22. Winch, The Squeaky Wheel: Complaining the Right Way to Get Results, Improve Your Relationships, and Enhance Self-Esteem (New York: Walker Publishing Company, 2011), Kindle edition.

23. Mary Shulzhenko, «Customers 2020: The Future of B to B Customer Experience (Infographic)», Provide Support (blog), April 2, 2015, ‐2020-infographic/ (accessed September 7, 2015).

24. Customers 2020: The Future of B to B Customer Experience, Walker, / (Сентябрь 10, 2015).

25. John R. DiJulius III, The Customer Service Revolution: Overthrow Conventional Business, Inspire Employees, and Change the World (Austin, TX: Greenleaf Book Group Press, 2015), Kindle edition.

Глава 2. ДВА ТИПА НЕНАВИСТНИКОВ И ДНК ЖАЛОБ

26. «2014 State of Multichannel Customer Service Survey», Parature, 2014, ‐2014-state-multichannel cs – survey-comm.html (Сентябрь 10, 2015).

27. FlashAndFilm, «Consumer Calls Jimmy Dean with Sausage Complaint», YouTube, January 5, 2011, / watch?v=7CuXf2iMem0 (Сентябрь 7, 2015).

28. «Extreme Customer Expectations Have Gone Global», Lithium, October 15, 2014, -room/ press-releases/2014/extreme-customer-expectations-have-gone – global (Сентябрь 7, 2015).

29. Там же.

30. Olga Ter Voert, «Complaints on Social Media (and How to Minimise the Damage They Cause)», TNS NIPO, November 28, 2013, http:// on social-media – and-how to minimise-the-damage-they-cause-olga-ter-voert-tns – nipo (Сентябрь 7, 2015).

31. Guy Winch, The Squeaky Wheel.

32. Gotta Kid to Feed, «Real Actors Read Yelp», YouTube, February 14, 2013, (Сентябрь 7, 2015).

33. Mandi Woodruff, «Here’s How Much It Cost a British Airways Customer to Blast the Company in Promoted Tweets», Business Insider, September 4, 2013, -syed-spent‐1000 to blast-british-airways on twitter‐2013 9 (Сентябрь 7, 2015).

34. Alyson Shontell, «Angry Customer Buys Promoted Tweets to Bash British Airways for Losing His Luggage», Business Insider, September 3, 2013, -buys-promoted-tweets to bash-british-airways‐2013 9 (Сентябрь 7, 2015).

35. Kabir Chibber, «Science Can Now Spot Trolls After Just Five Horrible, Malicious Comments», Quartz, April 19, 2015, http:// qz.com/386694/science-can-now-spot-trolls-after-just-five-horrible-malicious-comments/ (accessed September 7, 2015).

36. Matt Weinberger, «Twitter Is Testing a Tool to Zap Hate Speech», Business Insider, March 23, 2015, is testing a tool to zap-hate-speech‐2015 3 (Сентябрь 7, 2015).

37. «Most Responsive Brand on Twitter», Guinness World Records, http:// -records/most-responsive-brand on twitter/ (Сентябрь 10, 2015).

Глава 3: Hatrix: КТО ЖАЛУЕТСЯ, ГДЕ И ПОЧЕМУ

38. «About Net Promoter», Satmetrix, Net Promoter Community, http:// -net-promoter/about-net – promoter (Сентябрь 10, 2015).

39. «Local Consumer Review Study 2015», BrightLocal, https://  – consumer-review-survey/ (Сентябрь 10, 2015).

«Extreme Customer Expectations Have Gone Global», Lithium, October 15, 2014, -room/ press-releases/2014/extreme-customer-expectations-have-gone – global (Сентябрь 7, 2015).

Глава 4. ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ – ЗРЕЛИЩНЫЙ ВИД СПОРТА

40. Fishburn Hedges and Echo Research, «The Social Media Customer», Institute of Customer Service, (Сентябрь 11, 2015).

41. Gadi Benmark and Dan Singer, «Turn Customer Care into ‘Social Care’ to Break Away from the Competition», Harvard Business Review, December 19, 2012, -customer-care-into-social/ (Сентябрь 11, 2015).

42. Olga Ter Voert, «Complaints on Social Media (and How to Minimise the Damage They Cause)». TNS NIPO, November 28, 2013, on social-media-and-how to minimise-the-damage-they-cause-olga-ter-voert-tns-nipo (Сентябрь 7, 2015).

43. Priscilla Jones’s profile on Spiceworks, works.com/people/priscilla hp (Сентябрь 11, 2015).

44. Chris Gillis and Priscilla Jones, «HP P4515X Has an Identity Issue», Spiceworks, hp p4515x-has an identity-issue (Сентябрь 11, 2015).

45. Hotel 41 profile page, TripAdvisor, / Hotel_Review-g186338-d188961-Reviews-Hotel_41-London _England.html#REVIEWS (Сентябрь 11, 2015).

46. Douglas L., «Service Beyond Any Expectation», TripAdvisor, June 16, 2015, -g186338-d188961-r280686288-Hotel_41-London_England.html# (Сентябрь 11, 2015).

47. Bill Tancer, Everyone’s a Critic (New York: Portfolio, 2014), Kindle edition.

48. Wendy Davis, «Yelp Takes Aim at Fake Review Purveyors», Online Media Daily, February 17, 2015, / publications/article/243957/yelp-takes-aim at fake-review-purveyors.html# (Сентябрь 11, 2015).

49. WanderingRoots and Murray Waters, TripAdvisor, -g155043-d188301-r120803621-Ramada_Saskatoon-Saskatoon_Saskatchewan.html (Сентябрь 11, 2015).

50. Chef John Howie, «Let’s See If We Can’t Fix That Experience for Her», YouTube, June 11, 2009, (Сентябрь 11, 2015).

51. Primrose Riordan, «Sarah Hanson-Young Reads Out ‘Mean Tweets’ in New Video», Sydney Morning Herald, March 19, 2015, http:// / federal-politics/ political-news/sarah -hansonyoung-reads-out-mean-tweets in new-video‐20150319–1m2sww.html (Сентябрь 11, 2015).

Joe Mullin, «FTC Busts Auto-Shipping Company for Its Discounts-for-Reviews Deal», Ars Technica, April 20, 2015, -policy/2015/04/20/ftc-busts-auto-shipping-company-for-its-discounts-for-reviews-deal/(Сентябрь 11, 2015).

52. Tancer, Everyone’s a Critic.

53. Will Cook, «Grade DC: How Citizen Feedback Is Changing Service Delivery», Government Technology, October 16, 2013, http:// / data/ Grade DC How– Citizen – Feedback Is Changing-Service-Delivery.html (Сентябрь 11, 2015).

54. «Bad Reviews Are Good for Business», Reevoo, eBook, 2013, -reviews-are-good-for – business/ (Сентябрь 11, 2015).

55. Conversocial, The Definitive Guide to Social Customer Service, 2015 edition, _Guide_to_Social_Customer_Service_2015.pdf (Сентябрь 11, 2015).

56. Todd Kron, Twitter, 4567485255680 (Сентябрь 11, 2015).

57. Suzanne Deveney, Twitter, 97544787644417 (Сентябрь 11, 2015).

58. Cade Metz, «Twitter Now Lets Total Strangers Direct-Message You», Wired, April 20, 2015,  – allows-direct-messages-people-dont-follow/ (Сентябрь 11, 2015).

59. uShip, Facebook page member support application, (Сентябрь 11, 2015).

60. Jillian D’Onfro, «Facebook Made a Huge Move This Week That Could Lead to Its Next Billion-Dollar Business», Business Insider, June 27, 2015, -facebook-messenger is big-business-for-facebook‐2015 6 (Сентябрь 11, 2015).

Глава 5. БОЛЬШИЕ «НО»: 5 ПРЕПЯТСТВИЙ, МЕШАЮЩИХ ОТЛИЧНОМУ СЕРВИСУ

61. «2014 State of Multichannel Customer Service Survey», Parature.

62. Customers 2020, Walker.

63. Joe Causon, «Customer Complaints Made Via Social Media on the Rise», Guardian, May 21, 2015, / media-network/2015/may/21/customer-complaints-social-media-rise? CMP=new_1194&CMP (Сентябрь 11, 2015).

64. Andrea Ayers, «Why Customer Service Jobs Will Grow and Grow», Forbes, February 25, 2010, / customer-service-jobs-leadership-managing-marketing.html (Сентябрь 11, 2015).

65. Conversocial, Definitive Guide to Social Customer Service.

66. DiJulius III, Customer Service Revolution.

67. «Umpqua Holdings Corporation», Wikipedia, (Сентябрь 11, 2015).

68. Там же.

69. Barlow and Moller, A Complaint Is a Gift.

70. Cheryl Lin Rodsted, Instagram, XhJPAZ1/ (Сентябрь 14, 2015).

71. Ibid.

72. Judith E. Glaser and Richard D. Glaser, «The Neurochemistry of Positive Conversations», Harvard Business Review, June 12, 2014, https:// hbr.org/ 2014/ 06/ the-neurochemistry of positive-conversations/ (Сентябрь 14, 2015).

73. Там же.

74. Lee Cockerell, The Customer Rules: The 39 Essential Rules for Delivering Sensational Service (New York: Crown Business, 2013), Kindle edition.

75. «Subaru for the Win!’ Dealership Hits Back at Union Protest with Kick-Ass Sign», Twitchy, March 14, 2014, -for-the-win-dealership-hits-back at union-protest-with-kick-ass-sign-pics-video/ (Сентябрь 14, 2015).

76. «Social Commerce: Bad Reviews Are Good for Business», Reevoo, February 11, 2002, -commerce 203-bad-reviews-are-good-for-business/ (Сентябрь 14, 2015).

77. Daniel Lemin, Manipurated: How Business Owners Can Fight Fraudulent Online Ratings and Reviews (Fresno, CA: Quill Driver Books, 2015), advance electronic copy.

78. Mara Siegler, «Hotel Fines $500 for Every Bad Review Posted Online», New York Post, Page Six, August 4, 2014, / hotel-charges‐500-for-every-bad-review – posted-online/ (Сентябрь 14, 2015).

79. Amy Langfield, «Hotel’s $500 ‘Joke’ Led to 3, 000 Bad Reviews», Today, August 5, 2014, -street – guest-houses‐500-joke-led 3 000-bad‐1D80024902 (Сентябрь 14, 2015).

80. Rabith Z, Yelp, November 21, 2013, / union-street-guest-house-hudson?hrid=_pR59VY-c19Nmxt 4r9X9w (Сентябрь 14, 2015).

81. Cockerell, The Customer Rules.

82. Reichheld and Sasser, «Zero Defections».

83. Luke Brynley-Jones, «Can Customer Service Deliver a Higher ROI Than Marketing?» Our Social Times, September 18, 2014, -customer-service-deliver a higher-roi-than-marketing/ (Сентябрь 14, 2015).

84. Frank Eliason, @ Your Service: How to Attract New Customers, Increase Sales, and Grow Your Business Using Simple Customer Service Techniques (Hoboken, NJ: Wiley, 2012), Kindle edition.

85. Matthew Dixon, Karen Freeman, and Nicholas Toman, «Stop Trying to Delight Your Customers», Harvard Business Review, July – August 2010, -trying to delight – your-customers (Сентябрь 14, 2015).

Глава 6. ЧОУРО: СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬ ЗАКУЛИСНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

86. Steve Curtin, «Delta Connections», Steve Curtin Customer Enthusiast (blog), February 25, 2011, / 02/15/delta-connections/ (Сентябрь 14, 2015).

87. Dixon, Freeman, and Toman, «Stop Trying to Delight Your Customers».

88. Cynthia J. Grimm, «When to Offer Fewer Customer Service Chan-nels», Harvard Business Review, May 19, 2015, / 2015/05/when to offer-fewer-customer-service-channels (Сентябрь 14, 2015).

89. Barlow and Moller, A Complaint Is a Gift.

90. Dixon, Freeman, and Toman, «Stop Trying to Delight Your Custom ers», / pdf/Section%204.pdf.

91. Thunderhead.com and Populus Research, «Engagement 3.0: A New Model for Customer Engagement», February 2014, https:// hmn-uploads eu.s3.amazonaws.com/thunderhead-production/ uploads/2014/02/Engagement_3–0_US_Report-PDF-web.pdf (Сентябрь 14, 2015).

92. Ibid.

93. Cockerell, The Customer Rules.

94. Helen Leggatt, «Email Customer Service Response Times Lengthen, Twitter Improves», BizReport. March 23, 2015, -customer-service-response-times-lengthen-twitter-impro.html (Сентябрь 14, 2015).

«2014 State of Multichannel Customer Service Survey», Parature.

Глава 7. СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬ ПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

95. Drew Hester, Twitter, May 16, 2015, hester12/status/599648186031087618 (Сентябрь 14, 2015).

96. Indy Motor Speedway, Twitter, May 16, 2015, /

97. IMS/status/599648720326529026 (Сентябрь 14, 2015).

98. Conversocial, Definitive Guide to Social Customer Service.

99. Harry Mills, PhD, «Physiology of Anger», MentalHelp.net, June 25, 2015, of anger/ (Сентябрь 14, 2015).

100. Scott Stratten, Twitter, October 9, 2014, / unmarketing/status/520378536730050560 (Сентябрь 14, 2015).

101. Spotify, Twitter, October 10, 2014, / status/520586270545043456 (Сентябрь 14, 2015).

102. Scott Stratten, Twitter, October 10, 2014, / unmarketing/status/520587938154160128 (Сентябрь 14, 2015).

103. Grimm, «When to Offer Fewer Customer Service Channels».

104. Manitoba Telecom Services’ Facebook page, June 11, 2015, https:// :0 (Сентябрь 14, 2015).

105. Ibid.

106. Subway’s Facebook page, May 22, 2015, :0 (Сентябрь 14, 2015).

107. Ibid.

108. Anthony Ha, «More Than Half a Billion People Access Facebook Solely from Mobile», TechCrunch, January 28, 2015, -mobile-only 2/ (Сентябрь 14, 2015).

109. Whitney Fowler, Twitter, December 18, 2014, (Сентябрь 14, 2015).

110. Warby Parker, Twitter, December 18, 2014, (Сентябрь 14, 2015).

Глава 8. БУДУЩЕЕ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА

111. Customers 2020, Walker.

112. Neil Davey, «Self-Service Warning: Why You Can Still Lose in a Win-Win Game», MyCustomer, July 3, 2014, -anything-derail-self-service-revolution/167451 (Сентябрь 14, 2015).

113. Ibid.

114. Ibid.

115. Holiday World website, / thunderbirdsteelrollercoaster/ (Сентябрь 14, 2015).

116. Jay Baer, Youtility: Why Smart Marketing Is About Help Not Hype (New York: Portfolio, 2013), Kindle edition.

117. Holiday World & Splashin’ Safari reviews, TripAdvisor, http:// -g37506-d126379-eviews-Holiday_World_Splashin_Safari-Santa_Claus_Indiana.html#REVIEWS (Сентябрь 14, 2015).

118. Baer, Youtility.

119. Aspect and the Center for Generational Kinetics, «The Aspect Consumer Experience Index: Millennial Research on Customer Service Expectations», 2015, (Сентябрь 14, 2015).

120. Gartner, «Gartner Says Organizations That Integrate Communities into Customer Support Can Realize Cost Reductions of Up to 50 Percent», press release, February 21, 2012, / newsroom/id/1929014 (Сентябрь 14, 2015).

121. Vision Critical, «Vision Critical Customer Stories: STM», https:// -stories/stm/ (Сентябрь 14, 2015).

122. Conversocial, Definitive Guide to Social Customer Service.

123. Josh Constine, «Messenger No Longer Requires a Facebook Account», TechCrunch, June 24, 2015, / nobook-messenger/ (Сентябрь 14, 2015).

124. Aslam F. Zaveeth, «Facebook Messenger Overtakes YouTube in US App Popularity», The Next Digit, September 6, 2015, -messenger-overtakes-youtube – app-popularity/ (Сентябрь 14, 2105).

125. -takes-customer-service– facebook-messenger/.

126. «Number of Monthly Active WhatsApp Users Worldwide from April 2013 to September 2015», Statista, of monthly-active-whatsapp-users/ (Сентябрь 14, 2015).

127. «Number of Monthly Active Twitter Users Worldwide from 1st Quarter 2010 to 2nd Quarter 2015», Statista, of monthly-active-twitter-users/ (Сентябрь 14, 2015).

128. Aspect and the Center for Generational Kinetics, «The Aspect Consumer Experience Index».

129. «71 % Indians Use Social Media to Get Customer Service Response», /business/71 indians-use-social-media to get-customer-service-response‐2471304.html.

130. Indo-Asian News Service, «Now Delhi Police WhatsApp to Give In formation on Towed Vehicle», NDTV, April 19, 2015, -news/now-delhi-police-whatsapp to give -information on towed-vehicles‐756289 (Сентябрь 14, 2015).

131. «How HP Balances Social Marketing with Social Customer Service», / how hp balances-social-marketing-with-social-customer-service/.

ОБ АВТОРЕ

Джей Бэр – президент Convince & Convert, медиакомпании, оказывающей консультационные услуги в области цифрового маркетинга. Среди ее клиентов некоторые из самых известных организаций в мире, включая United Nations, Oracle и TaylorMade Adidas Golf.

Джей – автор пяти бестселлеров по версии «Нью-Йорк таймс», в том числе «Youtility: Why Smart Marketing Is About Help Not Hype».

Твиты Джея ретвитят больше всего по сравнению с твитами других специалистов по цифровому маркетингу. Джей пишет для интернет-версий Inc., Entrepreneur и Forbes magazines Inc., владеет одним из лучших блогов по контент-маркетингу в мире и является автором множества подкастов, удостоенных различных наград. Его самое продолжительное шоу Social Pros выиграло номинацию лучший маркетинговый подкаст на премии Content Marketing Awards в 2015 году.

Джей – заядлый коллекционер текилы и отец двоих детей. В настоящее время он проживает в Блумингтоне, штат Индиана. В интернете вы можете найти его на сайтах ConvinceAndConvert.com и jaybaer.com. Название его учетной записи в Twitter @jaybaer.

* * *

Сноски

1

По-английски фильм называется «Harold & Kumar Go to White Castle».

(обратно)

2

Hatrix образовано из англ. слов «hate» (ненависть) и «matrix» (матрица).

(обратно)

3

Имеются в виду 25–34-летние, участвовавшие в опросе.

(обратно)

4

Имеются в виду 55–64-летние, участвовавшие в опросе.

(обратно)

5

Имеются в виду 25–34-летние, участвовавшие в опросе.

(обратно)

6

Имеются в виду 55–64-летние, участвовавшие в опросе.

(обратно)

7

Название переводится как «Настоящие актеры читают отзывы с сайта Yelp».

(обратно)

8

Биг (англ. big) означает большой, важный.

(обратно)

9

Доминиканская Республика находится на острове.

(обратно)

10

Kitchen Cabinet (англ.) – кухонный шкаф.

(обратно)

11

ApartmentRatings – рейтинги квартир.

(обратно)

12

Полное название аккаунта – «Случайные мысли босоногого хиппи и либертарианского демократа».

(обратно)

13

Теперь эта разработка является собственностью компании Lithium.

(обратно)

14

Лас-Вегас-Стрип – часть бульвара Лас-Вегас, ее длина составляет примерно 7 км.

(обратно)

15

Название «Mobile Masters» (букв. мобильные мастера) подразумевает, что эти клиенты хорошо разбираются в услугах мобильной связи, предоставляемой компанией.

(обратно)

Оглавление

ПРЕДИСЛОВИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1 ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНО ВОСПРИНИМАТЬ ЖАЛОБЫ

  КАК ПИЦЦЕРИЯ «FRESH BROTHERS» «ОБНИМАЕТ СВОИХ НЕНАВИСТНИКОВ»

  КАК KLM ROYAL DUTCH AIRLINES «ОБНИМАЕТ СВОИХ НЕНАВИСТНИКОВ»

  ПОЧЕМУ КОМПАНИЯМ ВЫГОДНО «ОБНИМАТЬ СВОИХ КЛИЕНТОВ»

Глава 2 ДВА ТИПА НЕНАВИСТНИКОВ И ДНК ЖАЛОБ

  ЗАКУЛИСНЫЕ НЕНАВИСТНИКИ

  ПУБЛИЧНЫЕ НЕНАВИСТНИКИ

  СРАВНЕНИЕ ЗАКУЛИСНЫХ И ПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ

  ИМ НУЖЕН ОТВЕТ ИЛИ АУДИТОРИЯ?

  КОГДА НЕНАВИСТНИКИ СТАНОВЯТСЯ НЕНОРМАЛЬНЫМИ

Глава 3 HATRIX: КТО ЖАЛУЕТСЯ, ГДЕ И ПОЧЕМУ

  НАСКОЛЬКО БЫСТРОГО ОТВЕТА ОЖИДАЮТ НЕНАВИСТНИКИ?

  НАСКОЛЬКО ВАЖЕН ОТВЕТ?

Глава 4 ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ – ЗРЕЛИЩНЫЙ ВИД СПОРТА

  РОСТ ЧИСЛА ПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ

  КОГДА ЗАКУЛИСНЫЕ НЕНАВИСТНИКИ ПРЕВРАЩАЮТСЯ В ПУБЛИЧНЫХ

  «ОБНИМАЙТЕ НЕНАВИСТНИКОВ» НА ДОСКАХ ОБСУЖДЕНИЙ И ФОРУМАХ

  «ОБНИМАЙТЕ НЕНАВИСТНИКОВ» НА САЙТАХ ОТЗЫВОВ

  НУЖНО ЛИ ПРОСИТЬ ОБ ОТЗЫВАХ?

  НУЖНО ЛИ СОЗДАВАТЬ СОБСТВЕННЫЙ САЙТ ОТЗЫВОВ?

  «ОБНИМАЙТЕ СВОИХ НЕНАВИСТНИКОВ» В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ

Глава 5 БОЛЬШИЕ «НО»: 5 ПРЕПЯТСТВИЙ, МЕШАЮЩИХ ОТЛИЧНОМУ СЕРВИСУ

  ПЕРВОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СЛИШКОМ МНОГО КАНАЛОВ

  ВТОРОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СЛИШКОМ МНОГО ОТЗЫВОВ

  ТРЕТЬЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: ОБИДА НА ОТЗЫВЫ

  ЧЕТВЕРТОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СТРАХ БЫТЬ ОБМАНУТЫМ

  ПЯТОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: ОТСУТСТВИЕ КУЛЬТУРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

Глава 6 ЧОУРО: СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬ ЗАКУЛИСНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

  ПОКАЖИТЕ, ЧТО ВЫ ЧЕЛОВЕК

  ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОДИН КАНАЛ

  УНИФИЦИРУЙТЕ СВОИ ДАННЫЕ

  И РЕШАЙТЕ ПРОБЛЕМУ

  ОПЕРАТИВНО

Глава 7 СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬ ПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

  НАЙДИТЕ ВСЕ УПОМИНАНИЯ

  ПРОЯВЛЯЙТЕ ЭМПАТИЮ

  ОТВЕЧАЙТЕ ПУБЛИЧНО

  ОТВЕЧАЙТЕ ТОЛЬКО ДВА РАЗА

  ПЕРЕКЛЮЧАЙТЕ КАНАЛЫ

Глава 8 БУДУЩЕЕ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА

  ПРОАКТИВНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ

  САМООБСЛУЖИВАНИЕ КАК СПОСОБ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

  СЕРВИС, ОСНОВАННЫЙ НА ПОМОЩИ СО СТОРОНЫ СООБЩЕСТВА

  СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ СЕРВИСНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ

  МОБИЛЬНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ ДЛЯ ОБМЕНА СООБЩЕНИЯМИ

ПОСЛЕСЛОВИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ: СПРАВОЧНИК ПО КНИГЕ

БЛАГОДАРНОСТЬ

ОТ АВТОРА

ПРИМЕЧАНИЯ

ОБ АВТОРЕ Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg