«Просто гениально! Что великие компании делают не как все»

Просто гениально! Что великие компании делают не как все (fb2) - Просто гениально! Что великие компании делают не как все [calibre 3.7.0] 685K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Уильям Тейлор

Уильям ТейлорПросто гениально! Что великие компании делают не как все

«Просто гениально! Что великие компании делают не как все / Уильям Тейлор»: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2017

ISBN 978‑5‑00100‑895‑8

Аннотация

В книге сооснователя известного журнала Fast Company Уильяма Тейлора собраны нестандартные идеи и революционные стратегии процветающих компаний мира. Автор утверждает, что препятствием к настоящему успеху служит не рядовой или старомодный бизнес, а рядовые и старомодные способы его ведения и что даже самые обычные предложения в самых традиционных сферах человеческой деятельности можно превратить в исключительный продукт и опыт. В своей книге он предлагает простые и гениальные рецепты, как это сделать.

Издание адресовано бизнесменам и стартаперам, которые следят за изменениями передовых бизнес‑моделей.

На русском языке публикуется впервые.

Уильям ТейлорПросто гениально! Что великие компании делают не как все

Издано с разрешения Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC и Andrew Nurnberg Literary Agency

© William C. Taylor, 2016

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Исключительным и необыкновенным Хлое, Пейдж и Грейс

Предисловие партнера

Более двухсот лет назад французский просветитель Кондорсе сформулировал принципы, на которых рано или поздно будет построено грядущее «царство разума». Он считал, что человечество, ради достижения всеобщего блага, должно развиваться в сторону уничтожения разницы между целями социума и отдельного индивидуума. Смысл прогресса он видел в формировании интереса к общественному благу.

Похоже, сегодня человечество достигло такой ступени развития, когда идеи Кондорсе превратились из мечты в насущную необходимость. Информационный, экономический климат сегодня трансформировался настолько, что это трудно не заметить. Вслед за этим обязательно изменится социальная среда – собственно, она меняется на наших глазах. Невозможно остановить глобальные перемены, как невозможно повернуть время вспять. Нам остается принять происходящее и направить усилия в нужное русло, чтобы перемены оказались добрыми и полезными для всех.

Мы рекомендуем прочитать книгу Уильяма Тейлора «Просто гениально!», потому что ее автор обладает редким талантом точно указывать грядущие тенденции в деловом мире. Кому как не сооснователю популярнейшего журнала Fast Company обладать таким даром? Благодаря книгам Уильяма Тейлора начали свой путь к вершинам успеха многие стартаперы и бизнесмены Кремниевой долины.

Он из тех исследователей, которые способны открывать потенциал в привычных вещах. Его идеология проста и гениальна: чтобы добиться выдающихся результатов в развитии своего предприятия, нужно научиться монетизировать социальный капитал. Что имеется в виду? Примерно то же самое, о чем говорил Кондорсе. Всему обществу необходимо именно то, к чему стремится отдельно взятый человек. В этом и заключается секрет любой конкурентоспособной, процветающей компании. Служение, искренняя страсть, мечта – вот слагаемые настоящего, живого успеха.

Вас восхищают оригинальные идеи – заложите их в фундамент вашего бизнеса. Вы цените доверие и сердечность в людях – почему бы не предложить эти ценности вашим клиентам? Вам самим не хватает времени в личной жизни – постройте дело так, чтобы экономить каждую секунду людям, которые к вам обращаются. Вы считаете саморазвитие насущной необходимостью – значит, ваши сотрудники должны постоянно и целенаправленно пополнять багаж своих знаний.

Уильям Тейлор подкрепил теорию примерами из практики. Он привел в книге десятки историй реального, оглушительного триумфа в области предпринимательства. И каждая из них разрушает стереотипы о том, как добиваться богатства и процветания. Автор книги разобрал привычные модели построения бизнеса и доказал, что опыт может стать препятствием на пути новаторства, что главная болезнь крупных организаций – скука, что амбиции только на первом этапе служат локомотивом, а затем истощаются.

Мы с удовольствием рекомендуем эту книгу читателям. В меняющемся на наших глазах мире большего достигают руководители, которые оспаривают логику своей отрасли и – собственного успеха. «Совершенство недостижимо, но, если стремиться к нему, можно достигнуть превосходства». Мы, со своей стороны, считаем этот важнейший принцип базовым для нашей компании.

Андрей Рыжаков,

заместитель генерального директора

ОАО «АльфаСтрахование»

Пролог. Новая история успеха

«Возможное – безгранично»

Кому не хочется быть причастным к большому успеху? Основать компанию, одерживающую серьезные победы и меняющую свою отрасль, управлять ею или играть в ней ведущую роль. Придумать бренд, способный очаровать покупателей и лидировать на рынке. Стать начальником или предпринимателем, создающим рабочие места, производящим капитал, строящим предприятие, полное энергии и творческих сил…

В наши дни успех ассоциируется с распространением передовых технологий и популярных приложений, появлением радикальных бизнес‑моделей и новомодных методов работы. Об этом грезят инженеры и венчурные инвесторы Кремниевой долины, в этом черпают вдохновение бойкие новаторы вроде Марка Цукерберга из Facebook или Трэвиса Каланика из Uber. Говорят, что «новая экономика» принадлежит новому поколению компаний и лидеров, и с тем, что было раньше, они имеют мало общего.

Но почему успех должен быть прерогативой ориентированных на технологии стартапов или группки молодых миллиардеров? Эта книга адресована лидерам, желающим сделать нечто важное, построить нечто масштабное, и посыл ее прост и провокационен: в эпоху резких спадов и головокружительных достижений, постоянной нестабильности и безграничных перспектив будущее открыто всем . Поражаться революционным открытиям и выдающимся результатам могут не только молодые компании с передовыми технологиями и радикальными стратегиями. Такое возможно в любой сфере деятельности и жизни, стоит лишь увидеть потенциал.

Я понял, что даже самые обычные предложения в самых традиционных сферах человеческой деятельности можно превратить в исключительный продукт и опыт, и постарался рассказать об этом читателю. Конечно, такая точка зрения не пользуется большой популярностью даже среди ведущих предприятий. Я постоянно слышу одни и те же отговорки руководителей, работающих в давно устоявшихся отраслях и не желающих рвать с прошлым. «Так заведено уже сто лет, мы не Google и не Amazon», – говорят они мне; или: «У нас не модный бизнес, нам и не стать звездами, как Apple или Starbucks».

За этими словами кроется одно: «Да, я посредственный, да, старомодный, но я и не из Кремниевой долины». Отвечу, что возраст компании или отрасли не оправдывает посредственность. Не существует рядового или старомодного бизнеса, есть рядовые и старомодные способы его вести. На самом деле в условиях, которые долгое время были слишком обычными, возможность стать не таким, как все, повышается . Ведь если мышление определяет манеру конкурировать, то конкурировать в среде, ограниченной привычным образом мыслей, по определению проще.

Почему это важно сейчас? Потому что мы вошли в новую эпоху бизнеса и управления, эпоху, характеризующуюся не столько передовыми технологиями, сколько постоянно растущей конкуренцией. Когда ожидания клиентов высоки, когда конкуренты способнее нас, а выбора больше, тогда привычные и удобные стратегии работают хуже. В любой отрасли, особенно в давно сформировавшейся, возмущают спокойствие и добиваются известности лидеры, умеющие по‑новому смотреть на давно привычное, обновляющие и переосмысливающие предложение, умеющие привлекать новых людей в обсуждение будущего организации.

Ведущий журналист New York Times Томас Фридман сумел выразить суть нашего сложного времени. «Сегодня, – утверждает он, – посредственности определенно пришел конец. Будучи обыкновенным, вы просто не получите того, на что могли рассчитывать раньше. Это невозможно, поскольку много‑много работодателей имеют большой‑пребольшой доступ к очень дешевой иностранной рабочей силе, дешевой робототехнике, дешевому программному обеспечению, дешевой автоматизации и дешевой одаренности. Поэтому каждому нужно искать что‑то особенное – свое, уникальное, что и позволит выделиться»[1].

Это явление укрепляется в различных отраслях экономики по всему миру и имеет огромные последствия для тех, кто с ним не считается. Лиор Арусси, самый смелый из известных мне теоретиков бизнеса, помогает виднейшим компаниям мира разобраться, как связаны стратегии, инновации и экономический рост. Он любит повторять, что проблема многих организаций и торговых марок не в том, что они слабые, а в том, что они скучные . Скучным организациям бешеный успех не грозит.

«Мы живем в новом мире, – рассуждает он. – Клиенты перестали соглашаться на “нормальную” работу. Либо исключительная, либо никакая. В большинстве отраслей то, что сперва впечатляло, быстро надоедает и начинает раздражать. “Порази меня, удиви, сделай что‑нибудь, что я запомню” – вот чего хотят потребители. Вот что им должны предлагать организации»[2].

Будем честны: даже в мире, где посредственности пришел конец, мало кто из руководителей выбирает между исключительностью и катастрофой. С большей вероятностью результат близок к бесконечной (и бесконечно разочаровывающей) посредственности. Несмотря на увлечение общества цифровой революцией, коренными преобразованиями и жестокой логикой выживания наиболее приспособленных, бесчисленные организации держатся годами, не добиваясь особых успехов. Статус‑кво на удивление живуч и не всегда фатален.

«Существует много организаций, результативность которых, по любым меркам, отстает от ожиданий владельцев, членов и клиентов, – напоминают социологи Маршалл Мейер и Линн Цукер, – при этом они так и продолжают существовать, иногда долго‑долго». Такие организации Мейер и Цукер образно определяют как «стабильно безуспешные». Руководству каким‑то образом удается удержать их от гибели, даже если они уже давно никого не привлекают. Это не глубокий кризис, а скорее «устойчиво низкая результативность», своего рода деятельная бездеятельность ради сиюминутного корыстного интереса, а не целенаправленные изменения, возникающие как следствие общего желания преуспеть[3].

Другими словами, при всем уважении к незабываемой сцене из фильма «Аполлон‑13», провал – вариант допустимый [4], если речь идет о попытке выжать максимум из сотрудников, идей и технологий. Это тихое фиаско – воображения, воли, решимости порвать с прошлым – стало привычной частью деловой среды. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса и председатель кафедры лидерских инициатив Линда Хилл утверждает, что заурядные руководители стараются закрыть «пробелы производительности» – разницу между тем, что есть, и тем, что должно быть. Это работа над улучшением прошлого результата. Однако настоящая практическая задача, стоящая перед руководителями, заключается в том, чтобы закрыть «пробелы возможностей» – разницу между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. Работа по поиску новых решений, преобразование настоящего, прогнозирование будущего. Просто выживать еще не значит преуспевать[5].

Эта книга адресована руководителям, решившим преуспевать, а не просто выживать, с уверенностью нацеленным на успех вне зависимости от сферы своей деятельности. Она состоит из четырех разделов. Знакомиться с ними можно по отдельности. В них приведены основные условия выдающего результата – простые, очевидные, но парадоксальные выводы, задающие новый курс стратегий, инноваций, сервиса и совместного процветания. Надеюсь, материал окажется полезным и воодушевляющим. Полезным потому, что в книге есть ряд предложений, их можно сразу опробовать на практике; воодушевляющим потому, что ее герои – люди, имеющие четкую жизненную позицию и добившиеся исключительного успеха. И они усиленно работают в знакомых всем условиях.

В ходе работы над книгой я проехал тысячи километров от Лондона до Анкориджа, от ярких огней Лас‑Вегаса до тихих городков на реке Миссисипи в поисках примеров, отражающих специфику новой эпохи. Я посещал заводы и магазины, присутствовал на совещаниях, наблюдая за работой крупных компаний, предпринимателей, некоммерческих организаций и общественных движений. Все пятнадцать организаций действуют в разных сферах и имеют очень разную историю и культуру, но одно объединяет их: руководители во что бы то ни стало хотели достичь чего‑то значимого, используя незаурядный подход к выполнению даже самых обычных дел.

Я попытался сохранить в этих историях то, что знаменитый интеллектуал Джон Гарднер называл «трезвым оптимизмом». «Будущее, – писал Гарднер, – не создается людьми, в него не верящими. Его создают люди целеустремленные, энтузиасты, чего‑то сильно желающие или во что‑то сильно верящие»[6].

Конечно, даже трезвомыслящие оптимисты сталкиваются с проблемами, разочарованиями, кризисами. Начиная что‑то новое, кардинально что‑то меняя, ты всегда делаешь не так, как было принято раньше. Это неизбежно. Уверен, что одна‑две организации, о которых здесь идет речь, еще столкнутся с непредвиденными трудностями. Но я страстно желаю и надеюсь, что идеи из этой книги и ее герои вдохновят вас на немыслимые поступки и вытащат из трясины постоянного неуспеха.

Одна из моих последних поездок во время работы – визит в давно интересовавшую меня компанию, базирующуюся в городе Юклид. Компания Lincoln Electric была основана в 1895 году и известна во всем мире как один из крупнейших американских производителей оборудования для сварки и резки. Без лишнего шума она вошла в историю, пообещав в 1958 году никогда не сокращать штат сотрудников, вдобавок с 1934 года распределяя среди них существенную долю прибыли. В далеко не модной отрасли на фоне рецессий, финансовых крахов и быстрых изменений технологий Lincoln Electric достигла высот, поняв однажды, что люди лучше всего работают, когда у них есть доля в деле и место за общим столом.

Выйдя из главного здания компании, я увидел большой плакат. На нем заглавными буквами были написаны слова Джеймса Линкольна, младшего брата основателя компании, идеолога ее социальной системы и коммерческой модели. Вот они:

Существующее имеет предел. Возможное – безгранично

Таков характер этой книги. Такова история успеха.

А какова ваша история?

Часть I. Не пытайтесь быть лучшим; стремитесь стать единственным

Большого успеха сегодня добиваются не те организации, у которых лучше предложения, а те, которые развивают оригинальные идеи и делают то, что другие не могут или не хотят.

Глава 1

Каково ваше предложение полезности?

«Конкуренция и выбор — не одно и то же»

Приятный, оживленный, ничем не примечательный пятничный день в приятном, оживленном, ничем не примечательном городе Милтон-Кинс, расположенном в восьмидесяти километрах от Лондона и на таком же расстоянии от Кембриджа и Оксфорда. В отличие от этих прославленных городов, Милтон-Кинс не может похвастаться богатой историей или выдающимися достопримечательностями. Невзрачный городок с офисными зданиями, торговыми центрами и жилыми комплексами, так называемый новый город, построенный в 1960-е годы, типичный пример практичной урбанистики и благоприятных для бизнеса экономических стратегий. Сегодня, несмотря на свой затрапезный вид, Милтон-Кинс демонстрирует уверенный экономический рост и низкий уровень безработицы. На Фрэнсиса Тиболдса, ныне покойного британского архитектора и градостроителя, автора культовой книги Making People Friendly Towns («Проектируя города для людей»), достигнутое произвело впечатление, но сам город он назвал «безликим, неживым, стерильным и абсолютно скучным». В работе, озаглавленной «Милтон-Кинс. Кто забыл о городском проектировании?» Тиболдс сокрушался, что город упустил возможность «стать одним из величайших примеров обустройства нового пространства», превратившись в «очередной массив хороших, плохих и заурядных зданий»1

.

Поэтому происходящее в одном из кварталов и кажется столь непривычным. Толпы любопытствующих местных жителей собираются посмотреть на шумный праздник. Диджей крутит пластинки с новинками танцевальной музыки, пританцовывая под тяжелые басы. Клоунесса на ходулях смешит детей и здоровается за руку со всеми, кто до нее дотягивается. Продается попкорн и мороженое, при желании можно раскрасить лицо. Присутствуют несколько видных политиков, в том числе мэр Милтон-Кинса с изысканно украшенной должностной цепью — британский церемониальный артефакт, оставшийся со времен Средневековья, — и местный член парламента, тори, победивший мэра на прошлых выборах (соперники, похоже, неплохо ладят). Но главная знаменитость, пожалуй, двадцатиоднолетний йоркширский терьер, Сэр Даффилд. Его узнают прохожие, а он ласкается и прыгает.

Что это? Торжественное открытие большого спектакля Цирка дю Солей? Местная премьера голливудского блокбастера? Вы не поверите, но это начало двухдневного праздника в честь открытия нового банка. Он штурмом берет Милтон-Кинс, да и остальную Англию. Первое отделение Metro Bank открылось в центральном квартале Лондона Холборне в июле 2010 года. С того времени компания находится на подъеме, открывает представительства в самых оживленных частях Лондона (Эрлс-Корт, Кенсингтон, финансовый центр Сити), а также в Кембридже, Брайтоне, Рединге. Нынешнее торжество приурочено к открытию второго представительства в Милтон-Кинсе и двадцать седьмого в Англии. В ближайшее время банк хочет открыть еще двести филиалов, нанять пять тысяч сотрудников, привлечь миллион клиентов и 40 миллиардов долларов через депозиты к 2020 году — смелый план с участием больше 1,4 миллиарда долларов капитала от всемирно известных инвесторов. Банк создал бренд финансовых услуг, наделавший в Великобритании много шума2

.

Важно понимать, что Metro Bank — не рядовой пример предпринимательского успеха. До сих пор Англия не видела ни одной похожей финансовой организации. Новое отделение, как и все остальные, оформлено ярко и смело. Стеклянное здание, сверкающее на солнце, с красно-черным интерьером, высокими потолками, серебристыми колоннами больше похоже на лощеный Apple Store, чем на банк. На плакатах в зале и на экранах банкоматов красуются призывы — скорее лозунги, чем реклама:

«Полюби наконец свой банк! Собаки рулят! Дети — это круто! Долой глупые банковские правила!»

Яркие автоматы по подсчету и обмену мелочи под названием «Волшебные деньгомашины» выглядят как хитроумные устройства Вилли Вонки на его шоколадной фабрике. Повсюду символ компании — гигантская буква M, которую называют Метроменом (сам Метромен приветствует публику на городском празднике). Банковские работники стараются соответствовать духу компании. Женщины носят красные платья с черными жакетами или черные платья с красными жакетами, мужчины — костюмы с белоснежными рубашками и красными галстуками. Даже Сэр Даффилд щеголяет в модном фирменном банковском шарфике.

«Мы приехали не для того, чтобы открыть здесь лучший банковский филиал, — говорит Ширли Хилл, жена сооснователя Вернона Хилла, ответственная за «архитектуру» банка, то есть за сочетание физического пространства, опыта работы с клиентами и корпоративной культуры, отличающее Metro Bank от британских конкурентов. — Мы приехали, чтобы стать лучшим банком в мире. Быть немножко лучше не очень интересно, хотя и довольно просто». Как стать лучшим в мире? «Для этого требуется фанатичное внимание к деталям, — таков ее ответ. — Все, что мы делаем, либо помогает, либо мешает развитию бренда.Все. Если плакат перекосился, если кто-то из сотрудников не улыбнулся, если мы не излучаем энергию, рушится вся наша идеология. Мы должны сделать обслуживание клиентов развлечением для сотрудников. Люди не станут делать то, что им трудно, если каждый день не гордятся этим. Кроме нас так никто не работает».

Трудно поспорить. Действительно, на протяжении многих лет, даже столетий, британскую систему возглавляли пять крупных розничных банков, принимающих потребительские вклады. «Большая пятерка» (гиганты вроде Lloyds, Barclays и Royal Bank of Scotland) имеет огромный вес, но не пользуется любовью у клиентов. Банки почти не отличимы друг от друга. В отчете лондонской Школы бизнеса имени Джона Касса говорится, что банкам-гигантам принадлежит 77% личных и 85% бизнес-счетов в Великобритании, хотя с 2008-го до середины 2014 года банковская система собрала 21 миллион клиентских жалоб. Большая пятерка страдает от «нездоровой рабочей атмосферы, царящей здесь долгие годы», — говорится в конце отчета. Сотрудники угнетены, клиенты недовольны, авторитет низкий. Исследовательская группа предупредила: корпоративной культуре «потребуется поколение на очистку»3

.

Metro Bank — прогрессивная альтернатива этой невеселой истории (ключевое слово «история»). Этот сравнительно новый крупный банк был открыт в Англии в 1835 году. Кстати сказать, самый молодой конкурент Metro Bank из Большой пятерки появился еще до того, как Букингемский дворец стал официальной резиденцией британской монархии (королева Виктория поселилась там в 1837 году). Неудивительно, что банк-выскочка, желающий изменить все привычные подходы в отрасли, кажется кичливым, но и неординарным. Например, в стране с финансовой системой, заслужившей дурную славу из-за ограниченного времени работы банков и бесконечных «банковских выходных», представительства Metro Bank открыты 362 дня в году, двенадцать часов в день с понедельника по пятницу, десять часов в субботу и шесть в воскресенье (филиалы закрываются только на Рождество, Новый год и Пасху).

Кроме того, в отрасли, славящейся длинными очередями и крайне медленной реакцией на запросы, Metro Bank обещает клиентам, что они могут открыть счет и получить активированную дебетовую карту и полный доступ к личному онлайн-кабинету за 15 минут, не заполняя при этом никаких бумажек. Он не взимает комиссию за счета и карты и не жалеет денег на то, чтобы клиентам было удобно (на банковские ячейки и автоматы для подсчета и обмена мелочи, массово исчезнувшие из банковской отрасли во многих местах). В Слау, что в часе езды от Милтон-Кинса, Metro Bank открыл первое в истории Великобритании отделение, где водители могут воспользоваться той или иной услугой, не выходя из машины. Это новшество настолько поразило всех (я не шучу), что о нем рассказали по «Би-би-си». Когда в октябре 2015 года открылось второе подобное отделение, на этот раз в соседнем Саутолле, восторгов было не меньше.

Но особенно интересно в британской истории Metro Bank то, что эта модель далеко не нова. На самом деле она воплощает успешную бизнес-модель Вернона Хилла, созданную много лет назад в США. Хилл получил благодаря ей общественное признание и, как следствие, состояние. В 1973 году в возрасте 26 лет Хилл основал Commerce Bank, насчитывавший несколько сотрудников, полтора миллиона долларов капитала и одно отделение в Нью-Джерси. Спустя 25 лет его за 8,5 миллиарда долларов выкупил канадский TD Bank — после того как Хилл с коллегами построил один из самых узнаваемых брендов финансовых услуг с представительствами от Флориды до Мэна и уверенным присутствием на сверхконкурентном рынке Нью-Йорка.

«Каждая великая компания изменяла отрасль», — любит повторять Хилл. Как раз это и сделал его банк на всем Восточном побережье США. У него не имелось передовых технологий, неизвестных ранее бизнес-моделей и других радикальных форм изменения бизнеса. Наоборот, в пресной, скучной, бесцветной отрасли появилось то, что сам Хилл назвал «банковольствием» — непринужденный стиль работы с развлечениями и сюрпризами, привлекающий клиентов в банковские отделения, где они могут проводить время с детьми, знакомиться с сотрудниками, которые не остаются безликими, как поставщики электричества или кабельного телевидения. Или можно проводить множество операций онлайн. Конечно, и Хилл, и его американские коллеги шутили, что они «чудаки» финансовой индустрии: их методы оказались настолько нетипичны, что конкуренты не осмеливались их копировать, даже когда результаты доказывали эффективность. Другие банки придерживались здравого смысла и традиционных ценностей4

.

А потом «чудаки» распространились по другую сторону Атлантического океана. Хилл экспортировал самую передовую и космополитичную версию своего первого банка, запущенную когда-то в Нью-Йорке, сначала в Лондон, а потом и в другие большие и маленькие города вокруг британской столицы. Трудно переоценить значимость его инициативы. Всегда скептически настроенная британская пресса восхваляла Хилла как героя, вдохнувшего новую жизнь в отрасль, задыхающуюся от дурных порядков и отвратительного сервиса. Посетив холборновское отделение Metro Bank, обозреватель европейских рынков и финансовых компаний Майк Берд написал статью под названием «Я под таким впечатлением от нового британского банка, что открыл в нем счет». Хилл немало времени тратит, выступая перед бизнесменами, желающими чему-то научиться на опыте его нетрадиционных стратегий и дерзких формул успеха. Необъяснимым образом шерстяной друг основателя банка Сэр Даффилд привлекает к себе почти столько же внимания, сколько его хозяин. «Даффи, наверное, самый известный пес со времен Рин Тин Тина[2]

», — усмехается гордый владелец, когда очередной фанат просит разрешения погладить собачку (в шутке Хилла только доля шутки: у Сэра Даффилда есть своя визитка, аккаунт в Twitter и кипа газетных вырезок со статьями, в которых он упомянут5

).

Восторгаются банком не только клиенты и СМИ. Metro Bank привлек внушительное количество спонсоров из числа авторитетных американских миллиардеров (в том числе титана хедж-фондов Стивена Коэна, строителей жилья Брюса и Роберта Толла, а также компанию Willett Advisors, занимающуюся инвестициями Майкла Блумберга) и институциональных инвесторов, например Fidelity и Wellington Management. Не прошло и шести лет после открытия первого отделения, как в марте 2016 года Хилл от лица Metro Bank объявил, что они собрали очередную крупную сумму от инвесторов (более 580 миллионов долларов) и готовятся котироваться на Лондонской фондовой бирже с рыночной стоимостью около 2,3 миллиарда долларов.

Однажды в главном офисе Metro Bank в Лондоне я встретился с давним спонсором Хилла инвестором Томасом Трифоросом. Он получал образование, изучая принципы финансовой деятельности компаний, разработанные в 1930-е годы Бенджамином Грэмом и Дэвидом Доддом. Он, как и они когда-то, преподает в Школе экономики и торговли при Колумбийском университете и никогда не вкладывался в новые компании (обычно они под запретом у инвесторов, использующих стратегию стоимости). «Это второе по размеру вложение из когда-либо сделанных мною и первая моя инвестиция в стартап, — сказал мне Трифорос. — Теперь мучаюсь вопросом, почему не вложил больше. Пока сам не увидишь, не поймешь. Каждый человек, встреченный мной здесь, становится ходячей рекламой Metro Bank. На открытии отделения в прошлом году ходил и думал: “Люблю к ним приходить, с ними весело”. А если весело мне, инвестору, то как же хорошо должно быть клиентам?»

Стоит ли говорить про сотрудников. Как и любая быстро развивающаяся компания, Metro Bank последние пять лет переживает бум найма, формируя команду топ-менеджеров, частных банкиров, коммерческих кредиторов и менеджеров по работе с клиентами непосредственно в отделениях. «Наша задача в том, чтобы найти талантливых банкиров, попавших в плохие банковские модели», — иронизирует Вернон Хилл. Конечно, Metro Bank оценивает кандидатов по знанию товаров, профессиональной компетенции и опыту работы, особенно это касается начальников и специалистов отдела работы с юридическими лицами. Однако главное для их организации, как объясняет директор по персоналу Metro Bank Даниэль Хармер, «колорит» — явно выраженный энтузиазм, позитивная энергия и приверженность делу. Этим определяется поведение, общение и взаимодействие людей. «По большому счету, мы обращаемся с клиентами так же, как и друг с другом, — сказала она мне. — Получается вот что: то, кто ты есть, значит не меньше того, что ты знаешь. Ты можешь быть интересным внешне или внутренне, здорово и то и другое. Но если ты высасываешь энергию окружающих, ищи другое место работы».

В общем, меньше чем за полгода Metro Bank стал бесспорным любимцем клиентов в отрасли, крайне нуждавшейся в позитиве. «Британцы ненавидят свои банки, — говорил мне Хилл в Милтон-Кинсе, наблюдая за толпами людей, пришедших посмотреть на его новое отделение. — В Америке люди недолюбливают банки, потому что они скучны. Здесь это лютая ненависть. Крупные банки образовали картель. Они приучили людей соглашаться на все, потому что альтернативы нет. Что ж, мы стали альтернативой. Теперь клиенты сходят с ума. То, что мы делали в Нью-Йорке, в Лондоне приживается еще лучше. За десять лет Metro Bank добьется того, что у Commerce заняло больше тридцати».

«Убить привычку, пока она не убила тебя»: почему посредственности пришел конец

Первое правило стратегии деятельности: от того, как вы мыслите, зависит то, как вы конкурируете. В 1980-х годах консультант McKinsey & Company Майкл Ланнинг ввел термин, до сих пор определяющий представление бизнесменов о конкуренции и рынках, а также оценку своего положения по сравнению с конкурентами. По мнению Ланнинга, успех зависит не только от работы исследователей, передовых технологий, каналов снабжения или продуктивной работы — процессов, происходящих внутри компании. На поверку успех вращается вокруг того, что происходит с клиентом вне компании, и это не только оптимистичные обещания обслужить, удовлетворить или как-то иначе восхитить их. Руководству следует подумать о том, что он назвал «предложением полезности», то есть нужно «ясно, просто изложить, какие материальные и нематериальные блага предоставит клиенту компания наряду с ориентировочной ценой для каждого сегмента клиентов». Блага должны быть постоянными. «Выбрав какое-то одно преимущество, — рекомендует Ланнинг, — вы должны понимать, что оно эхом отдается по всей системе бизнеса, что каждое действие компании укрепляет выбранную полезность. Новые предложения полезности, конечно, могут быть выигрышной стратегией, но и добрая молва о более привычных предложениях может привести к успеху»6

.

Пусть это и не очень похоже на убедительный манифест для стратегической революции, но введенное Ланнингом понятие предлагаемой полезности побудило к действию поколение бизнесменов, ставшее повышать качество, сокращать время отклика, добавлять технические возможности, сегментировать рынок — словом, предоставлять функции и улучшения, за которые клиенты хотели бы платить. Компании поняли, что им выгодно становиться лучше, действовать быстрее и надежнее, и не только во имя продуктивности, но и потому, что тогда другим больше захочется иметь с ними дело. «Все клиенты компании, — рекомендует Ланнинг, — должны видеть в сделке значительно больше пользы, чем то, за что они непосредственно платят». Другими словами, он попытался осмыслить конкуренцию и рынок товаров, долгосрочные стратегии для стабильной прибыли, продемонстрировав тонкое понимание того, что на самом деле ценят клиенты.

На что я скажу так: да… но. Спустя тридцать лет после изобретения термина мы живем в мире, где клиенты могут выбирать из как никогда большого количества вариантов, конкурентов все больше, они становятся все более профессиональными. В этом мире успех зависит уже не только от цены, характеристик и функционала — ощутимой и рациональной экономической пользы, отвечающей потребностям клиентов. Нужны страсть, эмоция, личность — тщательно продуманноепредложение полезности. Ради этого необходимо пересмотреть ожидания клиентов и возможности компаний. Самые успешные организации — не те, у которых передовые технологии или смелые бизнес-планы, а те, которые претворяют в жизнь самые яркие идеи, создают самый запоминающийся опыт, привлекают самых страстных клиентов и нанимают самых верных союзников. То есть организации, выступающие как заманчивая альтернатива предсказуемому (пусть даже успешному) существующему положению.

«Большинство компаний свои задачи выполняют, но бестолково, — утверждает бизнес-теоретик и консультант Лиор Арусси, упомянутый в прологе. — Дело не в том, что они ничего не изобретают: все стремятся к чему-то одному, и то, что называется “стандартным поведением”, всегда выходит на первый план. Успех, чтобы быть постоянным, должен эволюционировать. Дело не только в стратегии, но и в поведении. Вы можете назвать компанию скучной, и люди на вас не обидятся. Но попробуйте сотрудникам сказать в лицо, что скучны они сами, и ситуация сразу станет неудобной»7

.

Перевожу: преуспевшие и выделившиеся компании процветают в условиях жесткой конкуренции, если имеют неповторимое лицо и работают, как никто другой, а не просто чуть лучше других. Они делают то, что другие организации не могут или не хотят. Вернон Хилл — классический пример идейного предпринимателя, разработавшего уникальное предложение полезности. Он превратил привычную (даже «скучную») область в действо, о котором сами клиенты и не просили, поскольку не знали, что такое возможно. Он и его коллеги считают важным и делают то, что другие крупные банки не могут ни понять, ни, соответственно, сделать.

Иначе говоря, Metro Bank создал то, что специалист по развитию брендов Адам Морган именует «путеводным стилем». Морган основал международное маркетинговое агентство под названием Eatbigfish с офисами в Лондоне, Сан-Франциско и Нью-Йорке. Он потратил годы на изучение компаний, сломавших господствующие нормы и практики в своих отраслях. Эти «протестные» бренды, по Моргану, могут принимать разные обличия, например демократизатора, вольнодумца, дерзкого середнячка. Но все они придерживаются стратегии, стоящей на четырех опорах. Первая — это взгляд на вещи: «У них особенное видение мира». Вторая —ревностность: «Они ревностно отстаивают свою самость во всем, что делают». Третья — заметность: «Они привлекают, их невозможно не заметить, даже если не смотришь в их сторону специально». И наконец, у них прочный фундамент: они твердо убеждены, что их место принадлежит только им.

Именно этот путеводный стиль и тщательно продуманное предложение полезности отличают протестные бренды от других зарекомендовавших себя на рынке. Большинство предлагает просто обменять товар на деньги. Каждый раз, сталкиваясь с ними, вы понимаете, как они видят мир, о чем заботятся, почему их точка зрения важна, как они собираются выигрывать, почему то, что они делают, и то, как они конкурируют, касается вас. Короче говоря, компании и бренды с путеводным стилем, по словам Моргана, «не пытаются плыть под парусами клиента, а приглашают его встать под свои»8

.

Конечно, Вернон Хилл имел доступ к обширным ресурсам в Лондоне и за его пределами, благодаря чему привлекал огромные суммы частного капитала, чтобы создать неповторимое предприятие в одном из главных городов мира. Но вам не обязательно иметь толстый кошелек или осыпать себя маркетинговой мишурой, чтобы определить полезность предприятия. И не обязательно формировать свой путеводный стиль, думая только о клиентах. Иногда, а может, даже зачастую, предприниматели и революционеры отрасли подвергают сомнению ожидания клиентов и строят организацию, отвечающую ряду новых, еще не известных ожиданий. Но ведь можно сначала подвергнуть сомнению ожидания самой организации и позволить работающим в ней людям создать убедительные альтернативы удручающему статус-кво.

Давайте посмотрим на работу необычного европейского предпринимателя, чья компания больше 20 лет распахивала целину в очень непривлекательном и малоприбыльном бизнесе и обрела известность, стала динамично развиваться и заслужила признание. Живущая в Хельсинки Лииса Йоронен создала компанию и заработала себе имя, занимаясь в прямом смысле слова грязным делом — уборкой офисов, больниц и жилых зданий сначала в родной Финляндии, а потом в странах Северной Европы (Швеции, Латвии, Эстонии) и в России. В начале 1990-х годов она учредила фирму по уборке SOL (вспомните о тепле солнца), вычленив одно небольшое хозяйственное подразделение из 150-летнего предприятия своей семьи, одного из старейших в Финляндии. Когда ей было 35, отец назначил ее главой семейного дела Lindstrцm, но ее нетрадиционные взгляды на управление персоналом — она считала, что сотрудники способны сами принимать решения и управлять своей работой, — не совпадали с отцовскими. Вместо того чтобы бороться с ним, она взяла на себя одно из самых малопривлекательных направлений компании, начала воплощать свои идеи в жизнь и почти сразу навела порядок.

Основные тезисы диссертации Йоронен, защищенной в Хельсинкском университете, просты, но важны. То, что SOL работала в малоприбыльной, непрестижной отрасли с большой текучкой кадров, не означало, что компания должна вести себя соответствующе. Она могла найти иной способ войти в сферу услуг по уборке помещений, поднять статус компании и сотрудников, основываясь на другом принципе полезности, в первую очередь для сотрудников, во вторую — для клиентов. «Наша основная задача — изменить функции уборщиков, — говорила она. — Создать условия, чтобы они работали не только руками, но и головой». Высшая цель, по ее словам, заключается в том, чтобы «убить привычку, пока она не убила тебя»9

.

В компании Йоронен нет ничего привычного. Главный офис SOL находится в самом центре Хельсинки в здании бывшей киностудии, и сразу понятно, что он принадлежит молодой, веселой, энергичной организации. Стены SOL покрашены в яркие — красные, белые и желтые — цвета. Переговорные комнаты и залы совещаний оформлены в виде городских кварталов — каждый в своем стиле. Любой элемент здания и корпоративной культуры пронизан оптимизмом, хорошим настроением и любовью к жизни. По четвергам SOL предлагает бесплатный суп всем сотрудникам и гостям, превращая офис в уютное местечко, где можно согреться холодной хельсинкской зимой. На сайте в разделе «Солнце вашего дня» можно найти веселые, полные оптимизма видео — в них компания рассказывает о себе и своих принципах. Есть, например, такое, где Йоронен в желтом костюме курицы хохочет с коллегами, но все говорят по-фински, и я не уловил юмора.

Однако выделяется компания среди конкурентов не только неординарным стилем. Йоронен с коллегами построила успешную организацию, переосмыслив суть работы, заниматься которой мало кто мечтает. Однако она, как и любое предприятие, представляет немало возможностей для роста, расширения и раскрытия творческого потенциала, если дать людям шанс. Для этого компания передала ответственность за принятые решения на места, позволив отделениям устанавливать бизнес-задачи и решать, как их достичь, переложив на рядовых сотрудников обязанности планировать бюджет, осуществлять наем и общаться с клиентами. «Жизнь тяжелая, работа тяжелая, — сказала нам Йоронен, — но в сфере оказания услуг важно вот что: если ты сам собой недоволен, как ты сделаешь довольным клиента?»

Одно из первых новаторских решений SOL таково: уборщики компании работали днем, когда в офисах, лабораториях и больницах присутствовали другие люди, а не вечером, когда большинство расходится по домам. Кроме того, персонал SOL с гордостью носит рабочую форму — яркие желто-красные комбинезоны. В них все выглядят как профессионалы, их невозможно не заметить. Одно это идет вразрез с принципами бизнеса, ведь принято оказывать клининговые услуги клиентам по завершении рабочего дня, когда в офисе никого нет, а сами работники сферы должны вести себя максимально тихо и незаметно. Йоронен предположила: если ее сотрудники будут работать на глазах у клиентов, демонстрируя ум и профессионализм, те снова обратятся к ним за помощью. А поскольку местным отделениям и самим работникам было позволено вести дела и заключать сделки, уборщики в основном действовали как продавцы, не просто намывая полы, а укрепляя бизнес.

В результате больницы, сначала пользовавшиеся услугами компании для уборки палат и смены белья, стали приглашать ее представителей на работу санитарами, для помощи больным, которым было необходимо пройти обследование или вызвать врачей в палату. Все чаще персонал SOL не только подметал полы в гастрономах, но и раскладывал товары на полках, менял ценники. На Хартвалл-арене, в доме нацио­нальной сборной Финляндии по хоккею, SOL сначала предоставляла услуги по уборке помещений, а затем стала отправлять сотрудников работать на информационных стендах, потом в охране, а в итоге стала осуществлять круглосуточное наблюдение в здании. Другими словами, компания работает так, как ее конкуренты не могут или не хотят, потому что это требует определенных приоритетов, никому другому не свойственных.

Результаты говорят сами за себя. Когда я познакомился с SOL, в компании работало меньше двух тысяч сотрудников, а доход не превышал 35 миллионов долларов. Спустя 20 лет, получив новости о бизнесе от сына Лиисы Йоронен Юха-Пекки Йоронена, ныне управляющего большой частью предприятия, я был поражен, насколько расширилась и развилась компания. В конце 2015 года в ней работало более 11 000 сотрудников, 3500 из них — за пределами Финляндии. Доходы в десять раз превышали прежние, появились совершенно новые направления бизнеса, начиная от охранных услуг и заканчивая краткосрочной арендой персонала. Лииса Йоронен, ныне отошедшая от дел, стала образцом руководителя в Северной Европе. Ей присуждают премии, ее идеи обсуждают на лекциях в бизнес-школах, к ней, представителю скромной сферы обслуживания, прислушиваются лидеры передовых отраслей. «Люди честолюбивы и мечтательны, — говорит она, вспоминая о временах, когда компания только начинала. — Они ставят перед собой более высокие цели, чем поставили бы мы. Поставив цели, они их достигают».

«Только мы делаем то, что делаем мы» — загадки и тайны

Я давно призываю руководство компаний тщательно прорабатывать в первую очередь предложения полезности, а не коммерческие, и не раз слышал, что амбициозные планы и завышенные цели ни к чему хорошему не приводят. В основном люди волнуются из-за реакции конкурентов: по их логике, если более смелая, умная и прогрессивная компания преуспевает в чем-то новом, то более крупные, богатые, уже заслужившие репутацию разгадают секрет этого успеха, скопируют его логику и обойдут новатора. Зачем начинать новый путь в бизнесе, если более опытные конкуренты вас все равно затопчут?

Вспомните известный (и фатальный) ответ Microsoft стартапу Netscape из Кремниевой долины. Выпустив первый общедоступный браузер, он вызвал интернет-революцию, а через несколько лет был разгромлен точно таким же браузером от гиганта индустрии. А однажды крупные компании присвоили революционную технологию записи и воспроизведения, впервые разработанную TiVo, — благодаря ей мы вообще имеем возможность смотреть телевизор, — оставив компанию в тени после первой же ее попытки добиться известности. Колкое замечание Клэр Бут Люс: «Ни один хороший поступок не останется безнаказанным» — известно многим. В конкурентной среде все боятся, что ни одна хорошая идея не останется не скопированной.

Если бы! В реальном мире проблемы, с которыми столкнулись потенциально успешные компании, могущие изменить всю отрасль, подобные Netscape и TiVo, скорее исключение, нежели правило. Назидательные истории призывают быть осторожнее в мире, падком на оригинальность и ощущение волшебства. На самом деле я не перестаю удивляться, что большинство действующих крупных компаний с репутацией не желают или не могут учиться у ведущих предприятий своей отрасли (не то что копировать). Подражание, возможно, самая искренняя форма лести, но также и редчайшая форма конкурентных взаимоотношений. И, конечно, это не оправдывает ограниченность ваших стремлений. Вы удивитесь, что ваши конкурентыне будут делать то, что делаете вы, даже если прознают об этом.

На все есть причины. Когда-то специалист по вопросам национальной безопасности Грегори Тревертон разграничил виды разведданных, что заставило органы власти США иначе оценивать соперников и угрозу. Его идеи помогают также понять, почему конкурентам так сложно оценивать важность описанных здесь компаний. Во время холодной войны разведывательные органы столкнулись с загадками: сколько оружия у Советского Союза? Продал ли Китай ракетное оружие Пакистану? И сегодня самые важные вопросы остаютсятайнами: зачем Саддам Хусейн хвастался оружием массового поражения, если его на самом деле не было? Будет ли Иран следовать договоренностям с Западом по вопросам ядерного вооружения?

Чем отличается загадка от тайны? Тревертон утверждал, что загадки можно решить, если найти нужную информацию и получше посчитать. Тайны же можно сформулировать, но разгадать их нельзя. «Тайна — это фатальная неопределенность, — пишет он. — Загадки можно хоть как-то разрешить, однако в мире становится все больше тайн». Он предостерегал, что относиться к тайнам как к загадкам неправильно и опасно — это формирует ложное ощущение, будто поиск дополнительной информации может прояснить ситуацию, тогда как понять ее можно, только подключив воображение10

.

Раз это верно для разведки, значит, верно и для планирования бизнеса и ведения конкуренции. У компаний, с которыми мы знакомились, загадок мало. Патентовать в сфере банковских счетов или уборки офисов нечего, никакой «интеллектуальной собственности», скрытой от посторонних взглядов. Ничего сверхсекретного в процессах также нет. Вернон Хилл сам с радостью рассказывает о модели Metro Bank всем интересующимся предпринимателям; Лииса Йоронен при любом удобном случае призывает всех использовать то, что они называют «Операционной системой SOL». Получается, что выделяются эти компании не потому, что другим не хватает информации для соперничества с ними, а потому, что им не хватает воображения, чтобы соответствовать этим «образцовым» соперникам и победить их, чтобы с волей и увлеченностью вести бизнес таким же образом. Компании вроде Metro Bank и SOL остаются для конкурентов тайной — ни на что не похожими организациями, построенными на принципах, для других чуждых, а потому неповторимых.

Беспрепятственный успех Metro Bank в Лондоне служит этому лучшим примером. Когда Вернон Хилл заявил о намерении выйти на английский рынок, крупные банки знали, что это значит. Сценарий был понятен всем серьезным организациям, они могли его скопировать или по крайней мере что-то ему противопоставить. Хилл не скрывал, какую бизнес-модель планирует развернуть в Лондоне (и потратил несколько лет на ее обсуждение с регулирующими органами, чтобы получить согласие), а деятельность Commerce Bank в США была хороша известна и задокументирована, в том числе в виде подробного исследования Гарвардской школы бизнеса — его прочитало немало людей. Пол Ревир[3]

нашей эпохи проскакал бы верхом по Оксфорд-стрит или по площади Пикадилли, возвещая: «Вернон Хилл идет! Вернон Хилл уже рядом!»

И как же отреагировала Большая пятерка? Громким да-ну-и-что. По сути, именно отсутствие какой бы то ни было реакции позволило Хиллу нанять главу Metro Bank Крейга Дональдсона, играющего важную роль в компании с первых дней ее стремительного подъема. Молодой напористый Дональдсон работал руководителем в Королевском банке Шотландии, где отвечал за структурное подразделение с десятью тысячами сотрудников и миллиардом долларов дохода. Его отправили в Гарвардскую школу бизнеса на специальные курсы для руководителей. И, о чудо, одной из первых на занятиях разбирали историю Commerce Bank. То, что Дональдсон узнал, его поразило, заинтересовало, заставило задуматься. По возвращении в Лондон его попросили разработать стратегию обслуживания физических лиц банка в Великобритании. Тогда он отправился в США, чтобы посмотреть на работу компании своими глазами (на тот момент Commerce Bank уже был продан TD, но идеология оставалась прежней). Его переполняла уверенность, что Королевский банк Шотландии может вернуть утраченные позиции, если переймет некоторые практики, приведшие к успеху Commerce Bank. Дональдсон обратился к совету директоров, но его предложение отклонили в пользу рекомендаций (вполне разумных) консалтинговой компании McKinsey, а та советовала банку сократить расходы и персонал, закрыть отделения и уделить больше внимания интернет-банкингу.

«В то время все крупные банки шли в одном направлении, — вспоминает Дональдсон во время перерыва на празднике в Милтон-Кинсе. — Все сокращали расходы и закрывали отделения. Я свято верю, что, если все идут куда-то, нужно двигаться в другом направлении. Идти направо, когда все идут налево». Впереди Дональдсон, увы, не видел поворотов, пока в скором времени ему не позвонил Вернон Хилл, искавший опытного и открытого новым идеям лондонского банкира, чтобы помочь ему внедриться на британский рынок. Дональдсон посчитал звонок знаком свыше и признался Хиллу, что знаком с его деятельностью в США и даже рекомендовал начальству перенять его подход. «Раз скопировать банк не получается, — ответил американец, — почему бы вам не при­ехать ко мне и не обсудить варианты совместного выхода на британский рынок­?»

После этого разговора Дональдсон зачастил в Америку, подолгу гостил в большом поместье Хилла, обсуждал планы, посещал предприятия и пришел к концепции того, что Хилл хотел создать в Великобритании. Кстати, все, что делают Вернон и Ширли Хилл, выходит за рамки обычного. Их дом в Мурстауне называется Villa Collina, по-итальянски «дом на холме». Он представляет собой гранитное палаццо на большом участке земли, с водопадами, парком скульптур и «лимонной комнатой», где высажены разные деревья. Дональдсона впечатлила как обстановка, так и бизнес-стратегия, но больше всего, как он выразился, «фанатичное внимание к клиенту» Вернона Хилла. Однако принять на себя руководство банком он решил после одной неожиданной встречи в аэропорту Филадельфии.

«В последнюю мою поездку к Вернону на паспортном контроле сидел крупный такой парень, — говорит он. — Они там никогда не улыбаются, никаких посторонних разговоров. Он смотрит в мой паспорт и говорит: “Сэр, за последние несколько месяцев вы уже четвертый раз въезжаете в страну, назовите причину”. Я говорю, что прохожу собеседование у местного предпринимателя Вернона Хилла, чтобы открыть новый банк. Он говорит: “Что? Вернон открывает новый банк?” Потом поворачивается к товарищу: “Слышишь, Ральф, Вернон Хилл банк новый открывает! Красная сила! Зеленый уже не тот!”[4]

 Я не стал разочаровывать парней и не сказал, что банк мы открываем в Англии. Пройдя таможню, позвонил жене из такси и сказал, что соглашусь на эту работу. В жизни ничего подобного не видел».

Сотрудники паспортного контроля обрадовались, узнав новости относительно такого скучного, по сути, явления, как банк, не потому что учреждение Вернона Хилла было чуть дружелюбнее или доступнее других. Дело в другом: Хилл с коллегами придумал способ вести бизнес так энергично и ярко, как никто раньше не делал. Они обещали то, что не могли другие банки: исключительный режим работы, непривычные услуги, особенные условия для типовых товаров вроде вкладов или дебетовых карт. Их работа не была похожа на работу ни одного другого банка, начиная со стильных офисов и глупых ростовых кукол, заканчивая жизнерадостным персоналом. Все это и в США, и в Великобритании приводило в замешательство другие банки, на протяжении веков привыкшие соперничать предметно.

«Если типичный британский банкир задумается о запуске чего-то подобного, он соберет десять своих друзей, они наймут десять консультантов и найдут сотню причин, почему ничего не получится, — иронично замечает Вернон Хилл. — Крупные банки видят, что мы делаем, но, примеряя это к своим моделям и прикидывая окупаемость, не понимают, за счет чего это работает. Такая конкуренция требует смены убеждений. Поэтому все такое безликое. Никто не хочет менять свои убеждения».

Именно с этим столкнулся Крейг Дональдсон, работая директором в Королевском банке Шотландии, и именно так его нынешние конкуренты реагируют (или не реагируют) на деятельность Metro Bank. «Посмотрите на существующие банки, — говорит Дональдсон. — Они все конкурируют в одном и том же. Lloyds зеленый, Barclays синий, но это одни и те же товары в одних и тех же магазинах с одним и тем же графиком работы. Одно и то же, всегда одно и то же. Может быть, это и конкуренция, но выбора-то нет. Мы предоставляем выбор. Конкуренция и выбор — не одно и то же».

Ширли Хилл объясняет исключительность банка еще проще. «Мы существуем не для себя. Мы для клиента, — говорит она, прохаживаясь с Сэром Даффилдом. — Все, что мы совершаем, делается, чтобы осчастливить клиента, найдя причины сказать ему да. Такой посыл, такое отношение, такая культура — это образ жизни. Поражает, как много наших сотрудников присылают мне фотографии из других банков со словами: “Представляете, какой ужас у них творится?” Я правда считаю, что только мы делаем то, что делаем мы».

Глава 2

Почему миссионеры побеждают легионеров, а страсть превосходит напористость

«Чтобы увидеть некоторые вещи, нужно сначала в них поверить»

Несколько лет назад редактор журнала Fortune Адам Лашински написал благосклонно принятую читателями книгу под названием «Внутри Apple»[5]

. В ней было много любопытной информации о Стиве Джобсе, выборе стратегий, подходов к проектированию и деловых тактик — обо всем, что помогло встать на ноги огромному предприятию, каких еще не видывал мир бизнеса. Содержание книги полностью соответствует названию. В ней есть интересные подробности, как компания стремилась к секретности и насколько далеко заходила в попытках сохранить новые проекты в тайне от посторонних (даже от своих сотрудников). Одна из глав проливает свет на взыскательность Джобса и его компании к работе с партнерами и конкурентами. Подробно проанализировано отношение Apple к дизайну, особое внимание уделено малейшим деталям дизайна продукции и упаковки.

Однако на фоне всех разоблачительных историй из жизни легендарного основателя компании самой полезной для активных участников рынка кажется известная общественности история о преемнике Джобса Тиме Куке. Она начинается с описания его первого телефонного совещания с представителями Уолл-стрит после того, как Джобс объявил об уходе в отпуск по состоянию здоровья. Лашински пишет, что первый вопрос задал аналитик. Его интересовало, как изменится компания, если Кук сменит Джобса, что в итоге и случилось. Вместо того чтобы предоставить подробный отчет о технологиях, продукции или продажах, Кук произнес речь, выразив то, во что он и все остальные сотрудники Apple верили, «будто прочитал знакомую с детства молитву».

«Мы верим, что живем на Земле для того, чтобы производить отличную продукцию, и это не изменится, — заявил Кук. — Мы верим в простое, а не в сложное. <…> Мы верим, что, отказываясь от сотни товаров, можем сосредоточиться на нескольких по-настоящему важных и значимых для нас. Мы верим в тесное сотрудничество и взаимообогащение наших групп, что позволяет нам изобретать, как не умеет никто. И серьезно, меньше чем на совершенство в работе каждого отдела компании мы не соглашаемся, и нам хватает честности по отношению к себе, чтобы признать собственную неправоту, и смелости измениться. Я считаю, что, кто бы ни занял должность, эти ценности настолько укоренились в компании, что Apple будет работать исключительно хорошо. <…> Я глубоко убежден, что сейчас Apple работает лучше, чем когда-либо раньше»1

.

Для компаний и брендов, надеющихся сделать что-то поистине выдающееся, убеждения важны не меньше товара. Работа руководителя сегодня, суть планирования бизнеса и конкурирования заключаются не только в предложении существенно лучшего товара. Они заключаются в формировании твердых принципов, ставящих под сомнение традиционную мудрость, и помогают вашей организации первой оказаться в будущем. Саймон Синк писал, что великие лидеры начинают с «зачем» — они «решили вдохновлять, а не воздействовать» и «сплотить убежденных» для работы над общим делом. Он прав. Вне зависимости от специфики компании или отрасли задают тон лидеры, охотно дающие обещания, которые другие не стали бы давать, потому что у них свой взгляд на будущее, а другие его не разделяют. Как сказал английский поэт Ральф Ходжсон, «чтобы увидеть некоторые вещи, нужно сначала в них поверить»2

.

Джон Доерр, председатель Kleiner Perkins Caufield & Byers и один из самых успешных венчурных инвесторов в мире, поэтически обозначает разницу между двумя видами предпринимателей и основателей компаний, раскрывающую суть конкуренции, основанной на том, что ты продаешь, и на том, во что ты веришь. Доерр любит говорить, что предприниматель — тот, кто «делает больше, чем другим кажется возможным, затрачивая меньше, чем другим кажется возможным». А для успешного вложения предприятие, вне зависимости от сферы деятельности, должно обладать следующими важными характеристиками: уверенный в себе основатель или группа основателей, стремление к техническому совершенству, посвящение себя строительству авторитетного надежного бренда и пристальное внимание к клиентам, разумный подход к финансированию и оперативность3

.

Но самая важная черта, отличающая высокоэффективных предпринимателей от других, ничем не выделяющихся, не в том, что они делают, а в том, во что они верят и как себя ведут. Доерр предпочитает работать с «миссионерами». Других, менее, по его мнению, привлекательных, он называет «легионерами». Он признает, что место есть для тех и других, но разница между миссионерами и легионерами — «это принципиальная разница между всеми людьми».

В представлении Доерра легионеры «приспосабливаются», «думают только о своей лавке и сделке», гонятся за краткосрочной выгодой. Миссионеры — «стратеги». Они «мыслят масштабно», их интересует долгосрочное партнерство, они понимают, что «новаторский бизнес требует много времени», что это марафон. Легионеры ужасно «хотят получать деньги», а миссионеры ужасно «хотят придавать смысл». Легионеры зациклены на конкуренции и беспокоятся о «финансовых показателях», миссионеры зациклены на клиентах и беспокоятся о «системе ценностей». Легионеры демонстрируют права и наслаждения «аристократии основателей», а миссионеры ценят вклад и приветствуют хорошие идеи, кто бы их ни предлагал. Легионеры ищут успеха; миссионеры стремятся к «успеху и значимости».

В итоге, как утверждает Доерр вслед за предпринимателем, партнером Kleiner Perkins Caufield & Byers и автором книг Рэнди Комисаром, легионеров ведет их «напористость», тогда как миссионерами движет «страсть». В чем разница? «Страсть и напористость — совершенно разные вещи», — объясняет Комисар в нашумевшей книге «Монах и загадка», священной для предпринимателей из Кремниевой долины, стремящихся создать большую ценность, не потеряв той, что есть. Напористость, по его словам, «толкает вас к выполнению того, что, как вам кажется, вы должны делать». Страсть «притягивает к тому, чему вы не можете противостоять». Она раскрывает вашу натуру и ваши убеждения. «Если вы ничего о себе не знаете, то разницы не заметите, — говорит Комисар. — Как только немного разберетесь, сможете выразить свою страсть»4

.

Звучит высокопарно, но опыт суперуспешных новаторов в жестокой конкурентной среде, изученный мною вдоль и поперек, это подтверждает. И, как ни странно, это же подтверждает лирический пример — калифорнийская рок-группа Grateful Dead. Группа стала культовой благодаря уникальному звучанию, преданным фанатам и опередившей свое время бизнес-модели: весь доход группы шел с концертов, а не с записей, — этой моделью музыканты и руководители пользуются по сей день.

Путь их был долгим и странным. Grateful Dead из символа контркультуры превратилась в предмет маркетинговых исследований и повод для размышлений о природе творчества. Один преподаватель бизнес-школы, знаток теории управления и бывший сотрудник IBM и John Deere, написал книгу под названием «Все, что я знаю о бизнесе, я узнал от Grateful Dead», что говорит о таланте и живучести группы, воодушевляющих других. Книга вдохновила бойких журналистов, маркетологов и бизнес-аналитиков, поскольку им очень хотелось извлечь мудрость менеджмента из увлечения юности.

«Внедряя свободный стиль управления, гибкий и обделенный структурой, Grateful Dead первой ввела практики и стратегии, позже перенятые корпоративной Америкой, — утверждал Барри Барнс. — Она придавала большое значение обслуживанию клиентов и понимала, что от их счастья зависит прибыльность предприятия. <…> Во время взлетов и падений она импровизировала и пробовала новое, постоянно изобретала себя, свою музыку, свой бизнес. В нынешней деловой атмосфере, охваченной кризисами и постоянными изменениями, что может служить лучшим уроком?»

Однажды, когда группа была на пике славы, легендарного рок-импресарио и первоклассного предпринимателя Билла Грэма спросили о причине успеха Grateful Dead. Он ничего не сказал о песнях, гастролях, о том, что их отношение к музыкальному бизнесу было более прогрессивным, чем у остальных, — об их напористости. Он говорил о чувстве долга и предназначении, о том, чего они стараются достичь без оглядки на других, — об их страсти. «Они не просто лучшие в том, чем занимаются, — сказал Грэм. — Они единственные, кто этим занимается вообще»5

.

Мне не найти более наглядного примера, чтобы описать настрой, точку зрения, позицию, требующиеся для достижения чего-либо выдающегося при высокой конкуренции, будь то бизнес по заполнению фанатами стадионов или создание организации, процветающей, а не просто выживающей в беспокойном мире. Цель как компании, так и отдельного человека уже не в том, чтобы делать что-то лучше всех. Цель — быть единственным. Это миссионерское, а не легионерское отношение к работе, компании и стилю руководства.

Стремясь к совершенству, можно достичь превосходства: выдающийся результат в обычных обстоятельствах

Больше чем за тридцать лет работы венчурным инвестором Джон Доерр спонсировал известные миссионерские предприятия в самых передовых отраслях, начиная с биологических наук и заканчивая мобильными приложениями. Однако принципиальное различие, проведенное Доерром, применимо не только к новаторам высокого полета и мирового масштаба из Сан-Франциско или Сиэтла. Преимущества миссионеров перед легионерами, страсть как противопоставление напористости справедливы для сфер деятельности, далеких от смартфонов и социальных сетей. Одна из главных мыслей этой книги заключается в том, что не обязательно быть в передовой отрасли бизнеса, чтобы иметь передовые идеи о том, как конкурировать и побеждать.

Хотите доказательства того, что выдающиеся вещи можно делать в совершенно обычных условиях? Тогда отправимся в Кингспорт, заглянем в Pal’s Sudden Service и закажем там бургер, большую порцию картошки фри и сладкий чай — самое популярное предложение из меню. Вы получите аппетитную (пусть и очень калорийную) еду, кучу времени, чтобы все это съесть, и пищу для размышлений о том, могут ли маленькие компании научить нас чему-нибудь большому. Со временем я понял, что самые удивительные идеи часто находишь в самых неожиданных местах. Pal’s — одно из таких мест. То, что узнаешь от них, откладывается где надо, и интерес узнать больше приходит во время еды.

На первый взгляд может показаться, что ничего удивительного в Pal’s нет. Сеть состоит из 28 ресторанов в Северо-Восточном Теннесси и Юго-Западной Вирджинии, все они расположены недалеко от Кингспорта, в так называемой Горной империи между Аппалачами и Грейт-Смоки-Маунтинс. Там продаются гамбургеры, хот-доги, сэндвичи с курицей, картошка фри, молочные коктейли — довольно стандартный набор еды быстрого приготовления, хотя вкус и качество заслуженно считаются превосходными (как вспомню об их несравненной картошке фри, слюнки текут). Если копнуть глубже, станет ясно, что Pal’s ничем не похож на другие рестораны быстрого питания и ни на какой другой бизнес.

Что делает компанию особенной? В глаза бросается фанатичное отношение к скорости и точности обслуживания. В ресторанах нет столиков. Клиенты останавливаются перед окошком, делают заказ, общаясь напрямую с продавцом (никаких скрипучих динамиков), объезжают здание, чтобы забрать заказ, и уезжают. Все это происходит молниеносно — заказ оформляется в среднем 18 секунд, еще 20 секунд нужно подождать у окошка выдачи. Этов четыре раза быстрее второго по скорости обслуживания ресторана в стране, где заказ можно получить в среднем чуть больше чем за минуту. (Отсюда, кстати, и название. Когда много лет назад Фред «Пэл» Баргер основывал компанию, он хотел донести до клиента, что обслуживание будет значительно быстрее привычного. Что быстрее быстрого? Внезапное. Слоган компании: «Отличная еда вмиг».)

Однако Pal’s не просто абсурдно быстр, пардон, внезапен. Он также поразительно точен. Можете представить, как легко ошибиться, когда за несколько секунд делается заказ из машины, а там пререкаются члены семьи, кричат дети или нервничают замученные бизнесмены («Я сказал простой бургер, а не двойной»… «Я заказывал без сыра»). Однако Pal’s допускает только одну ошибку на 3600 заказов. Это в десять раз лучше среднего показателя по бизнесу, почти безупречность, не с чем сравнить. Одна из причин, почему клиенты отъезжают от окошка выдачи через 20 секунд, а то и меньше, в том, что почти никто не заглядывает в пакет, чтобы проверить заказ. Так скажет каждый, кто брал там однажды еду: «Мы не заглядываем в пакет, потому что знаем, что все правильно». Слово Дэвиду Джонсу, наставнику Института совершенствования бизнеса (подробнее об этом позже): «Для нас недопустимо, чтобы клиент получил неправильный заказ, — это исключено. Существует большая разница между тем, чтобы делать правильно почти всегда и всегда. Мы хотим всегда»6

.

Поймите правильно. Pal’s — не автоматизированный конвейер, штампующий заказы быстро, четко, бездушно. Эти заведения поистине необычны. Ярко-голубые здания со ступенчатой архитектурой, огромные скульптуры — бургер, хот-дог, картошка фри и стаканчик с напитком. Когда я впервые это увидел, то не удержался, припарковал машину и упросил прохожего сфотографировать меня здесь (к сожалению, мои навыки в создании селфи оставляют желать лучшего). На большой вывеске снаружи все рестораны сети каждый день ставят новую «Фразу дня», и эти же жемчужины мысли («Следуй за мечтой», «Помаши полицейскому») публикуются на сайте компании и в группе в Facebook. Меню ограниченно и по сути везде одинаковое, но главное ведь скорость и точность. Разнообразие в меню вносят временные предложения с дурацкими названиями вроде «Барбидог» (свиной фарш в горячей булочке). Посвященные клиенты также знают, что есть «секретные» пункты меню, представляющие собой странные вариации официальных предложений «только для своих».

Результат расторопности и проявлений яркой индивидуальности — того самого путеводного стиля, говоря словами Адама Моргана, — исключительная для сферы быстрого питания преданность клиентов. В одном отраслевом журнале было написано, что везде, где есть Pal’s, его «любят фанатично», и это не преувеличение. Клиенты приезжают в ресторан в среднем трижды в неделю. Для сравнения: клиенты McDonald’s приходят туда поесть в среднем трижды в месяц. Я не буду сейчас говорить о последствиях для здоровья, но финансовые последствия очевидны. Один ресторан Pal’s, площадью всего 1100 квадратных футов[6]

, невероятным образом получает два миллиона долларов дохода в год, то есть его доходности на квадратный фут (1800$) может позавидовать любой ресторан быстрого питания в Америке (средний ресторан McDonald’s получает меньше 650$ дохода на квадратный фут).

Эти факты и цифры говорят о результате в денежном эквиваленте. Но особенно интересно, насколько умно и проницательно в компании подходят ко всему — как нанимают персонал, как его обучают, как делятся идеями с другими компаниями, желающими научиться успешному ведению дел. Несмотря на довольно скромную отрасль бизнеса, Pal’s — одна из самых вдумчивых и интеллектуальных компаний из всех мне известных. Верить мне на слово не нужно. В 2001 году Pal’s стал первым рестораном, получившим престижную Национальную премию качества имени Малкольма Болдриджа. В предыдущие годы ее получили компании класса Cadillac, FedEx и Ritz-Carlton. С того времени только один ресторан удостоился той же премии, и та компания, по ее собственному признанию, всему научилась у Pal’s.

«Когда смотришь на профессиональных спортсменов, кажется, что все их движения так просты и плавны, — говорит Томас Кросби, который пришел в Pal’s в 1981 году, а в 1999 году стал его CEO[7]

. — Но потом понимаешь, сколько работы ушло на это выступление, сколько тренировок, сил, времени. Так и мы. Мы славимся своей быстротой, но таймеров нет ни в одном нашем ресторане. У нас очень особенный подход к организации процесса, качеству, найму и обучению. Мы берем какой-нибудь важный элемент обслуживания, в котором можем показать класс, и работаем до тех пор, пока все не станет просто и плавно. Быстрота — это результат, но это не цель упражнения».

Так какова же цель этого упражнения, задача, руководящая этим скоростным заведением и позволяющая создать тесную связь с клиентами, которые никогда не сядут за столик, а с официантом общаются, как и задумано, несколько секунд? «Клиенты приходят не провести с нами время, — отвечает Кросби. — Они хотят, чтобы мы немного облегчили им жизнь. Они спешат, у них много дел, мы помогаем им наладить жизнь. И мы обращаемся с ними как со взрослыми — никаких “дополнительных предложений”, никаких “Не хотите ли напиток?”. Наши клиенты знают, чего хотят, не нужно им навязывать. Мы возвращаем вам ваше время. Даем вам уверенность, что, когда вы получаете пакет, в нем будет ровно то, что вы заказали. Вы давите на газ и уезжаете».

Трудно представить, насколько тщательно в Pal’s обдумывают такую на первый взгляд рутинную задачу, как быстрое приготовление вкусного бургера и картошки фри, и то, насколько личное отношение Том Кросби и его коллеги проявляют к работе. Чтобы понять это, нужно иметь небольшое представление об устройстве компании. В 28 ресторанах Pal’s работает примерно 1020 работников, 90% на полставки, а 40% в возрасте от 16 до 18 лет. Компания разработала и отладила систему оценки этой заведомо трудной в управлении группы соискателей — психометрический опрос, состоящий из 60 пунктов, связанных с принципами работы компании, удивительным образом позволяющий предугадать, кто подойдет на должность. Нужно согласиться или нет со следующими утверждениями: «Обычно я доволен собой»; «Я считаю, что, только познакомившись с человеком, лучше ему доверять»; «Повысить голос — это один из способов заставить кого-то принять твою точку зрения».

Когда кандидаты выбраны, их ждет обучение и переобучение, аттестация и переаттестация. Прежде чем их допустят к работе, новые сотрудники проходят 120 часов обучения и должны быть аттестованы в каждом виде деятельности — приготовление бургеров, картофеля фри, молочных коктейлей, прием заказа (большинство работников проходят аттестацию на восемь видов работы, но некоторые специализируются только в одном или двух). Затем каждый день в каждую смену в каждом ресторане компьютер случайно выбирает имена двух-четырех сотрудников, которые будут переаттестованы в каком-то одном виде деятельности — внезапная проверочная, если хотите. Они выполняют небольшой тест, и если не проходят его, то отправляются на переобучение, пока не справятся с заданием (в среднем сотрудник проходит две-три внезапных проверочных в месяц). Цель каждого в компании — хорошо выполнять свою работу, оставаться все время в форме, следовать принципу тройного «сто» — 100% исполнения в 100% времени, даже если рестораны заняты работой на 100%.

Похоже на высказывание легендарного футбольного тренера Винса Ломбарди: «Совершенство недостижимо, но, если стремиться к нему, можно достигнуть превосходства». Директор Том Кросби говорит немного иначе: «Мы ставим аттестацию выше обучения. Мы обучаем вас, вы получаете знание — на этом большинство компаний останавливается. Однако настройки людей сбиваются, как и настройки машин. Поэтому мы всегда практикуемся, всегда обучаем, всегда тренируем». Кросби добавляет, что обучение основано большей частью на поощрении лучшего поведения, они любят «заставать за хорошим выполнением работы». «Если человек делает что-то неправильно, дело не в нем, а в обучении. Мы вдохновляем на успех, но, если хочешь, чтобы у людей все получалось, нужно хотеть их обучать. Поэтому мы придали этому официальный статус. Мы ежедневно обучаем и тренируем».

Честно говоря, сначала я думал, что такой тщательный отбор работников, долгие часы обучения, постоянные аттестации и переаттестации создают для персонала натянутую, напряженную атмосферу, они боятся допустить ошибку и ее последствий. На самом деле все не так. Когда я сам постоял на кассе, побывал на кухне и в подсобках, я удивился, как спокойно, организованно и уравновешенно ведут себя работники — совсем не как Люси и Этель[8]

на шоколадном конвейере. Система так тщательно проработана, все в ресторане настолько хорошо обучены, что все делается быстро, но без раздражения и злобы, а с удовольствием.

В результате такого подхода сотрудники компании проявляют такую же верность предприятию, как и его клиенты. Показатели текучести кадров до смешного малы. За 33 года деятельности только семь управляющих ресторанами ушли по собственному желанию. Семь! Ежегодная текучка среди помощников управляющих составляет 1,4%, и это очень низкий показатель для отрасли: там люди бегают из компании в компанию и часто вообще покидают данную сферу. Даже среди рядовых сотрудников — работающих на полставки студентов, на которых обычно трудно полагаться, — текучка кадров составляет треть от среднего по отрасли. «Люди спрашивают меня: “Что если вы потратите время и деньги на обучение, а они уйдут?”, — говорит Кросби. — А я отвечаю: “Что если мы не потратим деньги и время, а они останутся?”».

Кросби подходит к обучению всерьез — и лично. В компании есть список литературы для всех руководителей, состоящий из 21 книги, начиная от нестареющей классики: «Государь» Макиавелли, «Искусство вой­ны» Сунь-цзы, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги и «Лидерство — это искусство» Макса Депри, заканчивая сугубо техническими книгами о качестве, бережливом менеджменте и ежедневной работе. Кросби руководит книжным клубом, чтобы помочь углубиться в материал. Раз в две недели по понедельникам он приглашает пятерых менеджеров из разных ресторанов для обсуждения одной книги из списка. «Каждый должен прочитать книгу и сделать по ней презентацию, — говорит он. — Узнал то и то, применить в нашей работе можно так-то и так-то, изменить я хотел бы то и это. Так я помогаю своим подчиненным понять тезисы и применить их в работе».

Кроме того, каждый день он выбирает как минимум один предмет и собирается обучать ему какого-либо сотрудника компании. На самом деле это обязательное условие для всех руководителей в компании: они должны посвящать 10% рабочего времени обучению, выбирая одну тему и одного ученика каждый день. При мне в расписании у Кросби было три обучающих урока. Первый затрагивал личную эффективность: «Когда работа по-настоящему сделана? Вы тратите время на какое-то дело, “заканчиваете”, а края торчат. Так сделано ли оно?». Второй касался творческого подхода в бизнесе: «Я поговорил с человеком на тему “поварского мышления”. Мы много времени проводим в цеху. Но раз мы работаем в сфере питания, значит, думать должны как шеф-повара». Третий был посвящен классической теме менеджмента, они с начальником склада обсуждали прогноз объема продаж. «Нужно взять на себя обязательства по обучению, — говорит Кросби. — Если вы учите чему-то важному правильных людей, вы продвигаете и бренд, и бизнес».

Такой подход в компании устоялся и стал главным регулятором ее экономического роста — а он, несмотря на успех и хвалебные отзывы, намного скромнее, чем мог бы быть. Последние лет десять рестораны быстрого питания со своим стилем прочно вошли в сознание людей и стали лакомым кусочком для инвесторов (сеть Shake Shack, состоящая из 63 ресторанов, при первичном размещении акций в январе 2015 года оценивалась в миллиард долларов). Будучи популярным у клиентов и культовым заведением в регионе, Pal’s мог бы открывать новые рестораны и осваивать новые регионы в стране намного быстрее, чем это происходит на самом деле. Я спросил у директора Тома Кросби, почему компания развивается сдержанно.

«Мы могли бы расти быстрее, а по мере роста ускорялся бы и бизнес, — ответил он. — Но мы очень консервативны. Что касается размера, многие ошибочно думают, что рост — это недвижимость и финансовые ресурсы. Для нас же рост означает людей и развитие руководства. Наша логика в следующем: мы будем развивать руководителя до тех пор, пока не скажем: “Мы не можем не построить ресторан для тебя, потому что ты у нас суперстар.” Рост — это не только рынки или демография сотрудников. Это люди прежде всего».

Фанатичное отношение к обучению внутри компании определяет и ее взаимоотношения с внешним миром. Когда о выдающихся талантах руководства заговорили в деловых кругах, особенно после премии Болдриджа, все больше начальников желали увидеть легенду своими глазами. Тогда Pal’s решил создать институт, чтобы научить другие компании — не как готовить сэндвичи и бургеры, а как стремиться к необычному в слишком обычном мире. Каждый месяц, а иногда и два раза в месяц, Институт совершенствования бизнеса Pal’s проводит двухдневный мастер-класс в Кингспорте, чтобы рассказать, какие мысли, система, исходные данные и технические средства легли в основу огромного успеха компании. Все места на семинары обычно раскупаются за несколько недель до начала и привлекают участников из разных отраслей и с разным профессиональным опытом.

Кроме меня, на семинаре были люди из гостиничного и строительного бизнеса, промышленники, балетная труппа, работники государственной средней школы и, конечно, несколько представителей сетей быстрого питания. Многие из присутствующих организаций уже направляли своих сотрудников два, три, а то и четыре раза на знакомство с бизнес-моделью Pal’s. Кто-то рядом пошутил, что, как и рестораны компании, этот институт — «типа секты». Если и не секта, то как минимум учебная студия, заряжающая энергией. K&N Management из Остина, второй в истории ресторан, получивший премию Болдриджа, за девять лет посетил Pal’sсорок раз, чтобы узнать секрет его успеха.

Почему желающие толпой валят в Кингспорт? Откуда такой авторитет у Pal’s? Как руководству и рядовым сотрудникам компаний удается сохранять тягу к совершенствованию в такой несовершенной отрасли, как фастфуд? Чем больше я слушал выступающих, чем больше наблюдал за студентами, тем больше начинал ценить миссионерский подход, общую для учителей и студентов веру в то, что они делают что-то особенное, что мыслят масштабнее и стремятся к большему, чем другие в их сфере. В начале семинара Дэвид Маккласки, сооснователь и президент Института, обратился к аудитории, и слова его касались каждого в зале — как и каждого читателя этой книги.

«Я очень уважаю среднее, — сказал он. — Во многих отраслях быть средним не так просто. Мы же решили быть выдающимися. И это действительновыбор. Мир у вас об этом не попросит. Вы должны сражаться за это. Каждый день вы должны спрашивать себя: “Что из того, чего обычный руководитель не захочет сделать, захочу сделать я?” Мир не заставит вас быть выдающимся. Вы должны это требовать от себя сами».

«Ничто не яснее ясности»: почему лучшие руководители что говорят, то и делают

В деловой среде широко распространено мнение, что лучшие руководители «делают, что говорят». Им ясно, что их личное поведение и поступки должны соответствовать тому, чего они ждут от коллег и предприятия в целом. Однако чем ближе я узнавал успешные влиятельные компании, тем больше проникался уважением к руководителям, ведь они еще и «говорят то же, что делают». Своим уникальным для отрасли и убедительным для коллег и клиентов языком они должны объяснить, почему то, чем они занимаются, важно и как собираются побеждать. По сути, как я и попытался показать в этих двух главах, единственная устойчивая форма лидерства в бизнесе — это интеллектуальное лидерство. Поэтому руководители, иначе думающие о своем деле, иначе о нем и говорят.

Для Вернона Хилла роль языка настолько принципиальна, что в своей книге о жизни и бизнесе он приводит словарь слов и выражений, имеющих особое значение для Metro Bank. Они помогают лучше понять, чем живет компания. У ресторана Pal’s, помимо своего лексикона, есть и своя учебная программа — курс обучения, списки литературы и планы занятий, — в ходе которой богатым языком растолковываются идеи, движущие компанией и отличающие ее от более приземленных представителей отрасли. Лииса Йоронен и ее коллеги в Хельсинки умеют хорошо объяснять, что такое «Операционная система SOL», и понять их уникальные идеи не составляет особого труда, даже если другим компаниям, не разделяющим взгляды на возрастающую роль и ответственность рядовых сотрудников, сложно их принять.

И все же не уверен, что видел более яркое проявление силы слова, чем на собрании для новых «членов команды» ипотечного онлайн-заимодателя из Детройта Quicken Loans, основанного неугомонным миллиардером Дэном Гилбертом, владельцем Cleveland Cavaliers. Как и сам Гилберт, Quicken Loans известна по многим причинам, начиная с бурного роста (с 2013 года компания закрыла объем ипотек на двести миллиардов долларов, став вторым ипотечным заимодателем США и обогнав Bank of America), заканчивая хорошими отзывами клиентов (это постоянный победитель исследований степени удовлетворенности клиентов Джеймса Пауэра) и живой и дружелюбной атмосферой в коллективе, что гарантирует компании высокие места в рейтингах «Ста лучших компаний для работы» от Fortune и «Лучших мест для работы в сфере IT» от Computerworld. В основе отношения компании к планированию, услугам и корпоративной культуре, ведущего к такому успеху, находится языковая система, определяющая жизнь внутри организации и ее видение своей задачи. Почему Quicken Loans побеждает, не поймешь, пока не узнаешь, на каком языке она разговаривает7

.

Основатель Дэн Гилберт и директор Билл Эмерсон называют этот язык идиомами компании, а посвящение в сотрудники, на котором точно не заскучаешь, называется «идиомы в действии». Идиомы — это короткие глубокомысленные философские формулировки о ценностях и поведении, выражающие суть Quicken Loans. «Числа и деньги идут позади, а не во главе»; «Идея поощряется, исполнение прославляется»; «Простота гениальна»; «Каждая секунда на счету»; «Мы — это они»…

Гилберт и Эмерсон то вместе, то по отдельности все восемь часов ни на что не похожего обучающего марафона знакомят членов команды с идиомами, показывают слайд-шоу, шутя, травя байки, проникая в душу. На некоторые идиомы уходит по десять-пятнадцать минут, на некоторые по часу, а то и больше. В результате происходит погружение в новый язык — конкурентный лексикон, помогающий компании стоять особняком на рынке, а сотрудникам держаться вместе. Вдруг видишь, как фанатичные, жесткие, невероятно самоуверенные бизнесмены открыто пользуются силой слов, чтобы повлиять на умы и призвать к действию. «То, что в начале дается легко, в конце обычно напрягает», — сразу предупреждает Билл Эмерсон в презентации. «Если бы вы были другим человеком, захотелось бы вам вести с вами бизнес?» — спрашивает Дэн Гилберт с возможной отсылкой к аксиоме Йоги Берра[9]

.

Интересно, что некоторые из участников, с которыми мне довелось поговорить, даже не были новичками. Они пришли на семинар, чтобы освежить знания, чтобы вспомнить язык Quicken Loans, послушать лидеров, говорящих и делающих одно и то же. «Важно не то, что мы делаем, а кто мы есть, — говорит Дэн Гилберт своим слушателям. — Когда знаешь, кто ты есть, становится легче принимать решения. Когда решения принимать легче, дела налаживаются. Ничто не так проясняет, как ясность».

В тот день в зале торжеств «Ренессанс-центра» на набережной Детройта собралось больше тысячи участников, хотевших разобраться в идиомах компании и ее мировоззрении. Удивительно, но первое, что я заметил, были резиновые браслеты с надписью: «Сам увидишь, когда поверишь». Громкая музыка стихает, Гилберт и Эмерсон приветствуют публику и приступают к делу. Они призывают коллег поверить, что «необходимая малость есть везде», иначе говоря, существует бесконечное количество возможностей немного усовершенствовать товар, улучшить процесс, снизить стоимость, что в итоге приводит к большому успеху (вторая идиома компании). Они категорически настаивали, чтобы каждый принял идиому «Оперативно реагировать — обязательное условие». Сам Гилберт несколько раз повторял то шутя, то горделиво свысока, что сотрудники Quicken Loans обязательно отвечают на каждый телефонный звонок и каждое электронное письмо в тот же рабочий день, когда его получили. «В этом отношении мы фанатичны, — грозился он, — мы повернуты на этом» (интересно, что такие же выражения использует Вернон Хилл и его банкиры). «Если вы “слишком заняты”, чтобы это сделать, я сделаю за вас». В этот момент он назвал свой прямой номер телефона и пообещал, что сам позвонит клиенту любого занятого коллеги.

Собрание продолжалось в том же духе — смешные истории, мудрые советы, быстрый обзор истории компании с упором на идеи, способствовавшие столь завидному положению. Но в основном многократно повторялись 19 идиом компании. Все в тот день, начиная с места проведения собрания, заканчивая продуманным до мельчайших деталей выступлением, говорило о том, что идиомы должны быть обязательно претворены в жизнь. Я был удивлен, когда CEO Билл Эмерсон, игравший в составе университетской футбольной команды на чемпионате страны в 1982 году, вдруг сам стал физическим воплощением одной из идиом. Во время долгого (и, как ни странно, запоминающегося) объяснения важной роли языка тела в человеческом общении, даже если это общение по телефону, он лег на сцену, чтобы продемонстрировать минусы пассивного подхода к важным разговорам. «Людей за собой, сидя на заднице, не увлечешь! — прогрохотал он. — Вы должны быть вовлечены, должны двигаться!»

Еще больше я удивился, проведя после семинара некоторое время в компании в попытке понять, как одержимость языком проявляется в повседневной жизни организации. Выявить связь оказалось нетрудно. Стремление к постоянным небольшим улучшениям (одна из идиом компании призывает «всегда искать лучший путь») выражается в том, что Гилберт и Эмерсон любят говорить о преимуществах «создания мышеловки получше» в каждом элементе бизнеса. Отдел Мышеловства был создан больше десяти лет назад, и его работники (Мышеловщики) ищут, как сделать вещи немного умнее, быстрее, дешевле, надежнее. Сыроварня (намек понятен?) тем временем требует из каждого угла компании предложения по улучшению бизнеса, рассматривает их и способствует воплощению. Обычно за год собирается больше семи тысяч идей и больше тысячи претворяется в жизнь.

Для тысячи IT-специалистов компании создана программа активного поиска новаторских решений «Застывшее время» (другая метафора, долго объяснять). Каждый понедельник четыре часа айтишники самостоятельно или в группах работают, каждый в своем ритме, над выбранными ими проектами, которые отличаются от того, что они привыкли делать на работе (эти проекты не обязательно должны приносить пользу компании). «Новаторство перестало быть делом людей в белых халатах, которые прячутся ото всех, чтобы через полгода возникнуть ниоткуда с “революционной” технологией, — объясняет Билл Паркер, старший руководитель IT-отдела и человек, сыгравший важнейшую роль в запуске программы в 2011 году. — Если вы заставите молнию ударить тысячу раз, пожары охватят все вокруг. По такой логике происходит развитие и улучшения».

Однако самый убедительный пример важности роли языка в компании, демонстрирующий крепкую связь между тем, как выражаются руководители и как работает организация, — это процесс найма и обучения ипотечных банкиров. Эти люди ведут основной бизнес, от них зависит доход, они отвечают на звонки потенциальных клиентов, оценивают кредитоспособность, помогают управлять личными финансами, определить цели, заполнить необходимые формы и получить займ — все это по интернету или телефону. Такая работа требует быстроты, внимания к деталям и эмоциональной устойчивости, ведь за месяц работы один банкир контактирует с клиентами больше тысячи раз, что означает тысячу возможностей воплотить в реальность стандарты обслуживания, заложенные в идиомах.

Поэтому, как объясняет Мишель Сальваторе, больше десяти лет отвечающая за подбор персонала в Quicken Loans, только 20% банкиров компании имели до этого опыт работы в банковской сфере (у них всегда больше тысячи открытых вакансий, больше ста человек занимаются подбором персонала, проводят собеседования, изучают опыт работы соискателей). В одном только Детройте каждый месяц нанимают как минимум сто двадцать ипотечных банкиров, и это не считая офисов в Огайо, Аризоне и Северной Каролине. «Мы не любим брать банкиров, уже имеющих опыт работы в отрасли, — говорит она, — потому что их приходится переучивать».

С ней соглашается директор по обучению Тони Наколс, работающий в компании с 1996 года и стоявший у ее истоков. «Если мы берем кого-то, кто чист, как белый лист, мы сможем его обучить, увлечь своим мировоззрением, научить своим способам обращения с клиентом, — говорит Наколс, ставший в компании почти легендой. — Берем людей из отрасли, и оказывается, что побороть некоторые их привычки очень нелегко».

Фирменный тренинг для новых банкиров называется, в лучших традициях компании, «Обучение банкирскому величию» и на первый взгляд представляет собой глубокое погружение в технический процесс: законы, инструкции, пакеты программ, кредитные риски и финансовую аналитику — словом, все, что требуется знать профессиональному (и имеющему государственную лицензию) специалисту по займам в любой сфере. Но в основе обучения, длящегося полгода, лежит формирование поведения человека на основании идиом, разработанных Дэном Гилбертом и Биллом Эмерсоном, — как обслуживать, принимать решения, общаться и решать проблемы на уровне ведущего работника в среде Quicken Loans.

«Мы упражняемся, как ненормальные, — говорит Тони Наколс, — практикуемся больше всех в отрасли. Слушаем телефонные разговоры с клиентами, разбираем их, анализируем поведение наших банкиров. Мы смотрим на эти звонки, как команда NBA смотрит на запись игры: “Вот на что похож хороший звонок; такое общение отражает ценности компании; такой звонок не соответствует нашим стандартам”. Наши лучшие ипотечные банкиры потрясающе умеют слушать; знают, как понять истинную цель клиента; они действуют безотлагательно; им нужно, чтобы было сделано вчера. Когда мы все делаем правильно, а человек на своем месте, то ему понятно, что быть специалистом по ипотеке в Quicken Loans — это что-то новое, ни на что не похожее, другое, и им это нра­вится».

ЧАСТЬ II

НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ ТОМУ, ЧТО ЗНАЕТЕ, ОГРАНИЧИВАТЬ ТО, ЧТО МОЖЕТЕ СЕБЕ ПРЕДСТАВИТЬ

Опыт важен… пока не встанет на пути новаторства. В меняющемся на наших глазах мире большего достигают руководители, оспаривающие логику своей отрасли — и собственного успеха.

Глава 3

Парадокс опытности

«Так часто гордость за новую идею становится препятствием, и не видишь следующей»

4:20 ветреного промозглого майского утра в Нью-Хейвене. До восхода солнца еще больше часа. Я с удовольствием оказался бы в гостинице — в уютной кровати подальше от стихий. Вместо этого я брожу по парку Нью-Хейвен-Грин, поражаюсь роскоши вокруг и дышу историей. Три старинные церкви, как с картинки, свидетельствуют о том, что когда-то это место было священным. Так и есть — зеленая зона была разбита в 1638 году основателями города и спроектирована достаточно большой, чтобы вместить всех желающих спастись во время Второго пришествия. Рядом известная арка с высеченным на ней благородным девизом Lux et veritas («Свет и истина»), ведущая в старинный кампус Йельского университета. Неподалеку здание колониальной эпохи, дом Николаса Каллахана. Здесь зародилось одно из старейших в Йеле тайных обществ[10]

, оплот богатства и избранности, загадочная страница жизни элитной школы. Дом, обшитый белой вагонкой, закрыт любому, кто не входит в общество (в этом так много света и истины).

Я прохаживаюсь тут не для того, чтобы с улыбкой вспоминать высоконравственное пуританское прошлое или устроить раннюю побудку умненьких студентов, спокойно спящих в общежитиях. Я здесь, чтобы в духе песни Гарта Брукса найти друзей на улице[11]

 — разыскать, познакомиться и провести какое-то время с бомжами Нью-Хейвена. Некоторых можно без труда найти отдыхающими на скамейке или коротающими время на паперти. Другие почти незаметны, прячутся в кустах или спят, свернувшись калачиком у ресторана. В любом случае их больше, чем замечаешь сначала. Стоит тьме рассеяться, стоит появиться первым солнечным лучам, бездомные возникают будто из ниоткуда, для них начинается новый день — молчаливый, одинокий, незаметный другим утренний час пик.

Цель этого визита, из-за которой мы, волонтеры, небольшими группами прочесываем Нью-Хейвен, — пролить свет, в буквальном и переносном смыслах, на этих обделенных вниманием горожан. Энтузиасты из социальных служб, приходских групп, студенты и волонтеры фонда United Way («Дорога вместе») три дня подряд будут выходить на улицу ранним утром в рамках программы «Стодневное испытание». Местные борцы за права человека на жилье предполагают, что на улицах Нью-Хейвена и вокруг города постоянно живут около 120 бездомных (общее число бездомных, разумеется, намного больше, но большинство проводит на улице несколько дней, недель или месяцев, а потом находят жилье, тогда как бомжи живут на улице по году, а то и намного дольше).

Первым делом, согласно плану программы, необходимо найти людей, долгое время находящихся в тяжелой ситуации, сфотографировать их, записать личные данные, осведомиться о состоянии здоровья и выявить тех, кому больше остальных угрожает опасность, болезнь или смерть. Кто-то с готовностью делится своей историей, кто-то нет, но даже самые упрямые открываются за подарочную карту McDonald’s. Спокойно, участливо и быстро (меньше десяти минут) наша команда задает человеку несколько вопросов, позволяющих определить уровень риска: «Как давно вы спите на улице или в ночлежках?», «Сколько раз за последние полгода вас забирали в больницу?», «Заставляют ли вас силой или хитростью делать что-то, чего вы не хотите?», «Есть ли у вас ежедневные занятия, приносящие радость и удовлетворение?».

После проведения опроса и анализа данных необходимо быстро найти жилье для самых незащищенных из незащищенных. Не поместить на неделю в приют и не найти теплый ночлег на один раз, а разместить там, где станет возможно жить постоянно — вне зависимости от того, пьет человек или нет (часто необходимое условие для оказания жилищной помощи), вне зависимости от его психического здоровья (другое стандартное условие). Другими словами, не регулировать проблемы людей, не судить, кто из них больше нуждается в помощи, а положить конец бездомности среди людей, рискующих умереть на улице, раз и навсегда.

В этой тяжелой инициативе особенно впечатляет то, что цель ее столь же конкретна, сколь и амбициозна: за сто дней в срок до 30 июля найти постоянное место жительства 75 процентам хронически бездомного городского населения. Особенно поражает, что происходящее в Нью-Хейвене — только часть организованного по всей стране движения по устранению хронической бездомности. Движение, наделавшее много шума, имевшее серьезные последствия и перевернувшее самые устойчивые представления самых опытных специалистов отрасли.

Компания по поиску жилья для бездомных под названием 100 000 Homes Campaign («100 000 домов») была начата в июле 2010 го­да нью-йоркской организацией Community Solutions («Городские решения»). Их дерзновенной целью было в течение четырех лет обеспечить постоянным жильем сто тысяч бездомных американцев без привлечения больших правительственных ресурсов (на что надежды мало в принципе), без сценария достижения цели (организаторы расписывали преимущества импровизации и адаптации), но и без малейшего сомнения, что она будет достигнута. Инициатива была организована на основании манифеста. В нем названы основные принципы и описана совершенно новая модель для работы с трудноразрешимой и мучительной проблемой. «Настало время, — говорилось в манифесте, — прекратить регулировать бездомность и положить ей конец».

Принцип «жилье — прежде всего» был одним из основных: «Единственное результативное решение проблемы бездомности — постоянное жилье. Очень часто вместо того, чтобы устранить корень проблемы, мы пытаемся побороть симптомы». Другой принцип назывался «знай кто»: «Мы не можем покончить с бездомностью в Америке, пока каждого бездомного человека на улице люди, занимающиеся их проблемами со здоровьем и жильем, не будут знать по имени». Еще один принцип — «Отслеживай прогресс»: «Нам не покончить с бездомностью, пока в каждом населенном пункте не будет внимательно отслеживаться и оцениваться ежемесячный прогресс, на основе чего будут вноситься поправки ради лучшего результата».

В итоге 186 больших и маленьких городов приняли манифест и приложили все усилия, чтобы найти постоянное жилье для бездомных горожан. По мере развития кампании местные активисты, поддерживая Community Solutions, делились опытом, сообщали, что получается, а что нет, предлагали другим варианты по улучшению подхода. 30 июля 2014 года Нью-Хейвен объявил результаты своего «Стодневного испытания» (жилье обрели 102 человека), а кампания «100 000 домов» объявила результаты по всей стране — постоянное жилье получили 105 580 бездомных людей, что стало колоссальным, весомым результатом, изменившим историю этого явления. Конечно, проблема бездомности никуда не исчезла и продолжает зависеть от спадов и подъемов экономики, финансовых вложений в психическое здоровье граждан и множества других социоэкономических факторов. Однако положение людей, проживших без крыши над головой как минимум год, значительно улучшилось.

«Решить большую серьезную проблему. Может ли что-то волновать больше, принести большее удовлетворение? — задается вопросом Розанна Хаггерти, основатель и президент Community Solutions, ответственное лицо кампании «100 000 домов». — Однако в моей отрасли, в социальных службах, люди, посвятившие жизнь регулированию проблем, почти никогда не получают этого удовлетворения. Я не знаю людей, которые стали бы работать с проблемой бездомности, чтобы гарантировать себе рабочее место на всю жизнь. Но каким-то образом нам удалось создать “комбинат бездомности”. Он программы проводил хорошо, а решить проблему никак не мог. Мы поняли, что продолжать делать то же самое — абсурд. Мы попросили организации поразмыслить о других способах ведения дела».

Розанна Хаггерти во многих отношениях не похожа на человека, способного бросить дерзкий вызов устоявшейся системе. Ее, официального члена социальной службы, знают в стране как влиятельного и бесстрашного защитника бездомных. Вот уже четверть века ее работа освещается в прессе, спонсируется авторитетными покровителями от банка J.P. Morgan до производителя мороженого Ben & Jerry’s, она получила «грант гения» Макартура. В 1990-х годах она основала организацию Common Ground («Общая платформа»), получившую поддержку и одобрение плана по приобретению ветхого жилья в Нью-Йорке и превращению его в благоустроенные, функциональные помещения для бездомных. Первый подобный проект по реставрации огромного отеля на Таймс-сквер за 36 миллионов долларов был с большой помпой завершен в 1993 году. Затем, в 1999 году, пришла очередь отеля Prince George на Среднем Манхэттене. Когда-то он был достопримечательностью района, но пришел в запустение и впоследствии отреставрирован (объявленная стоимость — 40 миллионов долларов) с целью разместить в нем малоимущих, хронических бездомных и людей с ВИЧ и СПИДом. Дело пошло. В Бауэри был отреставрирован отель Andrews (объявленная стоимость: 14 миллионов долларов), в Бронксе отель Brook (объявленная стоимость: 43 миллиона долларов).

«В приютах для бездомных парадных залов не бывает, — писала Wall Street Journal в детальном обзоре работы Хаггерти и зданий, отреставрированных или построенных Common Ground. — Когда заходишь в парадный холл Prince George в Нью-Йорке, богато отделанный деревом, кажется, будто попал в костюмированный фильм про любовь, а не в пристанище людей, оказавшихся без жилья». Газета восхищалась, как «аккуратно и скромно облагорожены» помещения, и вернулась к описанию зала для торжеств, в котором «отреставрированы кессонные потолки времен “позолоченного века” архитектора Ховарда Гринли».

Всего в период с 1990 по 2011 год Common Ground отреставрировала и построила три тысячи комнат для бездомных в Нью-Йорке и в некоторых других городах — достижение выдающееся, что ни говори. Однако чем больше новых зданий открывалось, тем недовольнее становилась Хаггерти. В первую очередь, стратегия, принесшая начинанию известность, требовала очень много времени и еще больше денег. Хуже того, проанализировав ситуацию на Таймс-сквер, она поняла: самые беззащитные люди с улицы, те, кто больше остальных нуждался в результатах ее труда, либо не интересовались ее жильем, либо не подходили по критериям отбора, установленным для проживающих. «Это как если бы мы построили больницу, — говорит Хаггерти, — и не пускали бы в нее самых больных людей города»1

.

Тогда она поставила перед собой новую задачу и стала искать возможность претворить ее в жизнь. Что если не ограничиваться ремонтом и строительством, а обратить внимание на самих людей, для которых все делается? Что если поставить перед собой сумасшедше смелую цель — сократить бездомность на Таймс-сквер на две трети за три года — и сделать все, что потребуется, для достижения этой цели? Как отличить бомжей от людей, переживающих временные трудности? Какие условия следует ввести (от каких воздержаться) для тех, кому оказывается помощь? Каких новых единомышленников нужно привлечь, чтобы быстро найти жилплощадь, а не строить ее самим? Какие качества потребуется проявить руководителю, чтобы управлять этим экспериментом?

Последний вопрос, возможно, самый важный. Когда инициатива «С улицы — домой» начала обретать форму, Хаггерти пригласила к сотрудничеству руководителя, никогда не работавшего ни в социальных службах, ни в правозащитной деятельности для бездомных, ни в сфере недвижимости — и, следовательно, не имевшего навыков опытного работника. Бекки Марджотта, выпускница Военной академии США, девять лет проработала военным офицером, в основном в должности капитана спецназа, пока один преподаватель академии не рассказал о ней Хаггерти. С самого начала она атаковала проблему бездомности на Таймс-сквер с военной дисциплиной, «армейской смекалкой» и готовностью импровизировать в сложных условиях не в ущерб срокам. «Военная подготовка сформировала мое отношение практически ко всему, — говорит она. — О приказе думай сначала, о людях всегда. Доводи дело до конца, что бы ни случилось, и заботься о людях».

Действительно, некоторые из найденных ею методов напоминали военные тактики. К примеру, одной из задач проекта на Таймс-сквер было опросить и сфотографировать местных бездомных. Хаггерти и Марджотта поняли, что крайне важно знать историю каждого человека, выяснить, кому особенно угрожает болезнь или смерть (отсюда принцип «знай кто».) Но как? Тогда капитан в отставке вспомнила, что США на ранних этапах вторжения в Ирак следовали плану «дом за домом, деревня за деревней», чтобы найти приближенных Саддама Хуссейна, скрывавшихся в подполье. Поможет ли такой подход в поисках бездомных?

«Помните, как американские солдаты играли в карты с портретами злейших врагов? — спрашивает Марджотта. — Мы не изобретали карточных игр, мы не искали врагов, но нам нужно было выяснить, кто провел на улице месяцы или годы, а кто просто заходил по средам бесплатно поесть горячих макарон в пункты питания для бездомных, кто относительно здоров, а кто умирает от рака печени». Такая сосредоточенность на человеке и его истории сильно отличалась от работы опытных профессионалов.

«Социальные работники, делавшие все по старинке, кипели от возмущения, — вспоминает Марджотта. — Какая дерзость! А как же частная жизнь и человеческое достоинство? Но мы фотографировали только с разрешения. Когда в такой работе появляется личное, когда узнаешь человека и называешь его по имени, ребята, желающие оставить все по-прежнему, осознанно или нет, начинают испытывать дискомфорт. А если ты заставил их испытывать дискомфорт, значит, делаешь все верно».

То, что происходило в следующие три года на Таймс-сквер, и психологически, и организационно подготовило почву для того, чему я был свидетелем в Нью-Хейвен-Грин и что происходило по всей стране в рамках кампании «100 000 домов». Результаты эксперимента были столь весомыми, что Хаггерти решила уйти из Common Ground, основать Community Solutions и начать работу по всей стране с Бекки Марджоттой на посту директора.

«Задачи, которые мы себе ставили по Таймс-сквер, казались невыполнимыми, — говорит Хаггерти, — но они изменили старый ход мысли. Так часто гордость за новую идею становится препятствием, из-за него ты не видишь следующей. Я сидела в своем “жилищном пузыре”. Нам пришлось искать идеи получше. Эта оказалась самой хорошей».

«Не бойтесь менять точку зрения» — сила смелой компетентности

Опыт важен… пока не станет препятствием для новаторства. Опыт последних десятилетий в бизнесе и социальной сфере выявил одну человеческую особенность: люди и организации с самым большим опытом, самыми большими знаниями и ресурсами часто самыми последними видят и используют возможности для создания чего-то кардинально нового в своей области. Это явление противоположно описанному в первой главе, когда у организаций и руководителей пропадает желание рисковать из-за страха агрессивного ответа конкурентов, понимающих (обычно поздно), что новая идея успешно удерживается на рынке.

Но где же были раньше эти гигантские предприятия-тугодумы, где работает столько умных людей, имеющих столько денег? Почему ABC, CBS или какой другой медиаисполин не мог запустить первый круглосуточный канал новостей и оставил это дело Теду Тернеру, новичку в информационном бизнесе, унаследовавшему от отца компанию по установке рекламных щитов? Почему ни одна из мировых звукозаписывающих компаний не переместила своих музыкантов на зарождающуюся платформу кабельного телевидения, а позволила молодому звукорежиссеру Роберту Питтману создать MTV и изменить поп-культуру? Почему General Motors так долго не признавала гибридные автомобили, Microsoft так долго не могла поверить в развитие интернета (пусть и разгромив Netscape), Yahoo! не разглядела сумасшедшего экономического потенциала компаний Google и Facebook, когда имела возможность купить их как частные компании?

Сюжет повторяется из раза в раз, и ответ напрашивается сам: зачастую то, что мы знаем, ограничивает то, что мы можем себе представить. Синтия Бартон Рейб, специалист по инновационным стратегиям Intel, придумала хороший термин для этой деструктивной стратегической слепоты. Многие компании и руководители, зачастую лучшие компании и самые успешные руководители, не могут совладать с тем, что она называет «парадоксом опытности». Досадное недоразумение заключается в том, что чем крепче твоя позиция на рынке, в товарной нише или в технологии, тем труднее тебе открыться новым бизнес-моделям, меняющим рынок, или перспективным решениям, позволяющим сделать скачок в технологии. Прошлые результаты не могут угрожать будущим прорывам, но могут ограничить ваши представления о будущем.

«Когда дело касается инновации, — заверяет она, — тот же с трудом доставшийся опыт, все наработки и методы, то есть краеугольный камень успеха организации, могут стать булыжником, тянущим на дно. Иначе говоря, груз того, что мы знаем, особенно того, что “знаем” коллективно, убивает новаторство. <…> Почему знание и опыт могут оказаться губительными для инновации? Потому что, став специалистом, мы меняем полет фантазии “а что если” на приземленную реальность “что есть”»2

.

Иначе говоря, чем лучше ты знаешь отрасль, чем дольше ты ее знаешь именно такой, тем сложнее увидеть новые пути, перспективы или возможности. Консультант и преподаватель с образованием адвоката и историка искусств Эми Герман разработала интересную программу, позволяющую понять разницу между «смотреть» и «видеть». В рамках курса «Искусство восприятия» она водила сыщиков полиции, агентов ФБР и даже представителей разведки и ЦРУ в Метрополитен-музей, в Коллекцию Фрика и другие известные художественные музеи. Видавшие виды специалисты, привыкшие к преступлениям и терроризму, наученные смотреть определенным образом на улики для раскрытия убийств и вычислять угрозу, теперь должны были устремить взоры на работы Пикассо, Караваджо, Эдварда Хоппера и других мастеров. По словам Герман, суть упражнения «не в том, чтобы смотреть на искусство, а в том, чтобы рассказать, что видишь»3

.

Или, как обычно бывает, что ты не видишь. Каждый раз опытные наблюдатели не замечали важнейших, наиболее значимых элементов картины, обходили вниманием явные знаки, проясняющие происходящее в сцене, или просто не знали, как описать увиденное (участникам запрещалось использовать слова очевидно и явно, а также показывать на произведение, чтобы описать запечатленную сцену. Свои наблюдения они должны были выразить только словами). «Не бойтесь менять свой взгляд», — наставляла педагог своих студентов, признававшихся, что, научившись смотреть на вещи по-новому, изменили подход к анализу улик в работе.

Семинар Эми Герман — отличный способ для сыщика или разведчика отвлечься от привычного распорядка рабочих будней, развлекательное и полезное занятие для оттачивания навыков и перезагрузки. «В Нью-Йорке к необычному привыкаешь, поэтому при подготовке мы всегда стараемся развить наблюдательность», — поясняет заместитель начальника полиции. Но существует ли более приемлемый путь преодолеть парадокс опытности, привычку думать с оглядкой на лучший опыт прошлого, отгораживаясь при этом от будущих возможностей? Если он есть, то, судя по невероятным усилиям, с которыми давно существующие организации соглашаются на большие перемены, он непрост и требует отношения к миру по модели «смелая компетентность».

Впервые я услышал это выражение от маркетологов одного из старейших рекламных агентств в мире Foote, Cone & Belding (в последнее время компания плодотворно сотрудничала с клиентами, среди которых Levi’s, Kmart, HP и многие другие). Меня пригласили выступить в чикагском офисе компании, крупнейшем из их сети, но, оказавшись на месте, я быстро сообразил, что нужно больше слушать. Местное руководство вместе со специалистами по планированию разработали свой подход к бизнесу (в комплекте со справочником и сборником упражнений), основанный на так называемом продуманном безрассудстве, то есть идеях «простых, уместных, убедительных» и одновременно «пугающих, сложных и прорывных». Чтобы найти такие идеи, они проводят «Стратегические стрелки» — совещания длиной в целый день, где детально изучают историю товара и вырабатывают провокационные оригинальные идеи относительно его будущего («висеть вниз головой; одеваться, чтобы никто не узнал; стоять на стуле. Найдите эквивалентную замену этим действиям», — говорится в одном руководстве).

Однако чтобы все эти техники работали, и творческим работникам, и бухгалтерам нужно было быть, используя термин агентства, смело компетентными. Что имелось в виду? А в виду имелось «сознательно отправить каркас в утиль, чтобы новое появлялось осознанно», отвернуться от «собственных привычек и формул, когда-то навязанных, а потом укоренившихся». «Мало быть просто компетентным, — объясняет руководство компании, — иначе результат будет посредственным, никого не вдохновит. Но мало быть и просто смелым — иначе цель пропадает из виду и творчество служит самому себе, а не делу». Бороться с обоими порывами не стоит, вместо этого рекомендуется «принять двойственность. Быть уверенным профессионалом — педантичным, умным, деловым, ответственным. И безрассудно смелым — рисковым, неожиданным, неугомонным, изобретательным». Также руководство призывает коллег «применять смелую компетентность в любом деле. В каждом сформулированном поручении, в каждом написанном отчете, в каждой пришедшей в голову мысли, в каждом разговоре»4

.

Как оказалось, термин смелая компетентность придуман не маркетинговыми гениями из Чикаго. Он пришел из мира джаза и отражает, как самые отважные музыканты выходят за пределы своего доведенного до совершенства мастерства, освобождая путь импровизации. Лучшие лидеры музыкальных групп, как и лучшие представители делового сообщества, «создают противоречие и разлад, подталкивающие остальных сойти с привычных позиций и отказаться от шаблонов», — утверждает Фрэнк Барретт, преподаватель, читающий курс менеджмента в Школе повышения квалификации офицерских составов ВМС, сам превосходный музыкант (он был лидером нескольких музыкальных групп и выступал с оркестром Томми Дорси). Именно Барретт впервые употребил этот термин много лет назад, чтобы описать, как выдающиеся музыканты Дюк Эллингтон и Майлз Дэвис обязались «расширяться, чтобы играть в сложных условиях».

В своей книге Барретт дает разного рода советы по управлению из мира джаза, и самый актуальный — признать важность смелой компетентности. По его словам, посредственные музыканты попадаются в «ловушку компетенции» — они повторяют «риффы, с восторгом принятые публикой на прошлом концерте, и превращаются в свое подобие». Великие музыканты умеют «перехитрить привычки, помещая себя в непривычные музыкальные ситуации, требующие непривычной реакции». Барретт объясняет: по своей сути смелая компетентность — «лидерство, придающее силы действовать и оживляющее ум»5

.

Смелая компетентность — не просто метафора. Барретт считает, что эта методика не позволит знаниями лидеров музыкальных групп и руководителей бизнеса ограничивать воображение. Нужно начать с «решительного шага» — воодушевить коллег на поступок, который они иначе не решились бы сделать, «увидеть сильные стороны других, лучше них самих». Следующий шаг предполагает «небольшой отход от привычного» — сделать нечто, что «заставит людей задуматься, переключить внимание». Не менее важно «создавать ситуации, требующие действий» — вынуждать людей «пробовать раз за разом и учиться в процессе». Процесс обучения становится легче с помощью «ободряющего повторения» — создания «ситуаций, когда происходит постепенное осознание, а подстраховка медленно исчезает». И наконец, нужно «повысить резкость аналогий» — дать людям свободу «занырнуть в прошлое ради поиска сравнения, связей и сопоставлений с возникающей новой реальностью».

«Мы не делаем ничего ожидаемого»: руководить вне принятых рамок

Чтобы во всей красе увидеть силу смелой компетентности, «придающей силы действовать и оживляющей ум», достаточно взглянуть, как большой гараж в Майами-Бич стал культурной достопримечательностью. Да-да, гараж. Семиэтажное здание находится на пересечении Линкольн-роуд и Алтон-роуд, откуда берет начало известная на весь мир, любимая туристами пешеходная улица. Строение, известное под названием «Линкольн-роуд, 1111», имеет самую что ни на есть прозаическую функцию — это место для парковки (примерно триста парковочных мест), где оставляют свои машины люди, приехавшие погулять по магазинам или песочным пляжам Саут-Бич. В самом же комплексе ничего прозаического нет. Когда в 2005 году застройщик Роберт Веннетт приобретал здание, оно представляло собой невзрачную крытую парковку с пристроенным офисным зданием в стиле брутализма. Он дал слово, что превратит это сугубо функциональное помещение в нечто исключительное — не потому что ему хотелось «изобретать», а потому что он хотел по-новому взглянуть на Линкольн-роуд, спроектированную в 1910 году отцом Майами-Бич Карлом Фишером, и открыть новой эпоху культуры и торговли.

«Мы хотели вернуться к изначальной задумке с того места, откуда Линкольн-роуд исторически брала свое начало», — говорит Веннетт. Прежде чем взяться за этот революционный, знаковый для его карьеры проект, он на протяжении многих лет успешно работал с недвижимостью: двадцать лет возглавлял крупные компании, инвестирующие в недвижимость, курировал проекты на миллиарды долларов и заслужил репутацию человека, заботящегося о городской среде не меньше, чем о бизнесе. Однако ни один из его проектов не был настолько ярким, настолько нетипичным, как гараж в Майами-Бич.

Новое здание открылось весной 2010 года и получило одобрение критиков и народную любовь. Один журналист, восторгаясь зданием, назвал его уникальным примером «парковочного зодчества» и определил как «невообразимое сочетание элитной архитектуры и автостоянки». Свои первые впечатления он описывал так: «Крытая парковка, мрачный выродок американского строительства, вызывает множество ассоциаций: крысы… пивные банки… вонь неясного происхождения… Раньше это не радовало».

Автостоянка восхищала настолько, что стала востребованной не только у автомобилистов, но и у организаторов благотворительных вечеров, дегустаций спиртных напитков и звездных вечеринок. «Это не парковка, — говорит Веннетт. — Это полноценное городское общественное пространство». Верхний этаж был спроектирован для парковки машин и проведения мероприятий и за это время повидал многое. В своем последнем сезоне в составе Miami Heat Леброн Джеймс устроил там грандиозный праздник в честь совместного с Nike выпуска одиннадцатой модели своих кроссовок. Можно ли было найти для этого адрес лучше, чем «Линкольн-роуд, 1111»? Спустя год во время проведения ярмарки Art Basel журнал Paper отличился скандальной обложкой с Ким Кардашьян (демонстрировавшей ее выдающийся зад), сделанной на седьмом этаже парковки.

Сегодня место говорит само за себя («Увидимся в “одиннадцать-одиннадцать”», — привычно договариваются горожане), у него всеми узнаваемый логотип и массовая популярность в Майами-Бич. Оставлять машину здесь, понятное дело, дороже, чем на обычных парковках (тариф за час в четыре раза выше, чем на других стоянках), и ценники во многих бутиках комплекса не для слабонервных. Однако «Линкольн-роуд, 1111» стал таким привлекательным адресом и процветающим бизнесом только потому, что нарушил традиционные представления и ожидания.

«В гараже мы не делаем ничего из того, что, как вы думаете, должны делать в гараже, — говорит Роберт Веннетт в фильме о 1111. — Мы подумали так: “Давайте разберемся, что такое парковка, и изменим о ней все представления”». Надо сказать, что Веннетт не болтает. Онпроживает то, о чем говорит. На верхнем этаже здания в пентхаусе с видом еще более впечатляющим, чем дизайн стоянки, он обустроил себе жилье. «Меня постоянно спрашивают: “Как ты можешь жить в гараже?” — признается он. — Но раз заглянут в гости, и вопросы отпадают»6

.

Впервые я услышал о работе Веннетта от начальников из люксового сегмента рынка, после чего посмотрел видео о строительстве и решил поехать на Саут-Бич, чтобы посмотреть на все своими глазами и поговорить с создателем. Место оправдало все ожидания. Строение, потребовавшее 65 миллионов долларов, поражает высоченными потолками, открытыми площадками с круговым обзором, отсутствием внешних стен — оно больше похоже на гигантский лофт, чем на глухое парковочное помещение. Оно было спроектировано Херцогом и де Мероном, известными швейцарскими архитекторами, проектировавшими галерею Тейт-Модерн в Лондоне и Пекинский национальный стадион «Птичье гнездо», и это видно. Парадная лестница, проходящая по центру здания, создает атмосферу изящного европейского вокзала, а не голой американской коробки с парковочными местами. Повсюду скульптуры и дерзкое народное творчество. Модные рестораны и магазины (в них можно купить книги по искусству, сумки, обувь, концептуальную спортивную форму) расположены по внешнему периметру здания и на крыше, а в эффектном стеклянном кубе на пятом этаже продают одежду модных марок. По утрам, особенно в дождливую погоду, бегуны бегают вверх и вниз по рампам автостоянки, а на верхних этажах проводятся сеансы йоги. Вскоре после открытия здания парочки начали просить разрешения на проведение там свадеб, и в New York Times была описана одна такая торжественная церемония. «Когда мы это увидели, обомлели, — вспоминала смущенная невеста, работавшая директором художественной галереи (вас когда-нибудь приглашали отмечать свадьбу на автомобильную стоянку?). Пара так загорелась идеей, что фотография гаража украсила приглашения для гостей на свадьбу.

«Уникальность “одиннадцать-одиннадцать” в том, что это курируемое пространство, а не парковка с торговыми палатками, — объяснял Роберт Веннетт, когда я пытался понять, что за “двойное видение” помогло ему сделать творческий скачок. — Оно больше похоже на культурный центр, чем на промышленное здание. Мы “составляем программу” работы здания. Помогаем организовать мероприятия, которые людям захочется обсуждать». Так, например, в истинно майамском стиле Victoria’s Secret провела коммерческую съемку под руководством легенды боевиков Майкла Бэйя. Франко-итальянская марка спортивной одежды Moncler праздновала шестидесятилетие, превратив последний этаж в зимнюю сказку. «Приехали, на улице +18, а они хотят снег, потому что продают лыжные куртки! — изумляется Веннетт. — Здесь шоу каждый день. Здесь видишь то, что никак не ожидал увидеть. Получаешь неожиданные впечатления. Здесь нет ничего из того, что ты мог ожидать. Вот что манит сюда людей».

Веннетт с товарищами всегда ищет возможность сделать что-то неожиданное: иногда ненавязчиво, иногда вызывающе. Когда он выкупал бедствующую недвижимость, это было скромное офисное здание банка SunTrust. Когда пришло время включать отделение банка в проект нового комплекса, Веннетт предложил им подумать об обслуживании «на ходу», потому что это здание парковки и потому что в Майами хорошо развита автомобильная культура. Но это был не простой автобанк. Здание спроектировано таким образом, чтобы клиенты проезжали сквозь банк,а менеджеры работали по обе стороны от проезда. «Когда люди представляют обслуживание “не выходя из машины”, они видят, как на открытом пространстве за городом машины подъезжают к окошку обслуживания, — говорит он. — Здесь же вы проезжаете непосредственно через сам банк. Вы можете представить себе подобное в Нью-Йорке или в другом городе?»

Роберт Веннетт по праву гордится беспримерной изобретательностью. Благодаря ей появился «Линкольн-роуд, 1111». «В этом проекте все не то, чем кажется, — говорит он. — Это не стоянка, не офисное здание, не привычный торговый центр. Мы создаем событие, придумываем историю». При этом он делает упор на то, что с точки зрения бизнеса комплекс тщательно продуман, это доходный коммерческий объект, а не «вычурный дом архитектора» без рациональной основы. В некотором смысле это и есть та самая смелая компетентность. Это «педантичный, умный, деловой, ответственный» подход, в то же время — «рискованный, неожиданный, неугомонный, изобретательный».

Другими словами, это больше, чем новаторское решение. Это творческий акт. «Этот проект имеет огромный финансовый успех, потому что начинался он не с денег, — объясняет он. — Он начался с идеи, с того, к чему лежала душа». А душа лежала, по его словам, к тому, чтобы показать посетителям что-то неожиданное. «В какой-то степени все это, конечно, немного странно, — добавляет он. — У нас есть автобанк и автобутик! Я живу на стоянке! Но такого люди еще не видели, это предложение там, где его не ждали. Мы не делаем ничего такого, что вы ожидаете».

Такое же ощущение неожиданного не покидало меня и в Нью-Хейвене. Я никогда не интересовался у Розанны Хаггерти, играет ли она на трубе или кларнете, любит ли Майлза Дэвиса или Бенни Гудмена, но правилу Фрэнка Барретта о преодолении парадокса опытности она точно следует. Создав Community Solutions, Хаггерти со товарищи сформировала совершенно новый взгляд на способы решения проблемы бездомности, чтобы не просто регулировать ее, а найти методы, позволяющие достичь ощутимого успеха и быстро получать результаты, не откладывая решение насущных проблем на неопределенное будущее.

«Я, к своему ужасу, однажды поняла, что наш подход был изначально ограничен, — говорит она, имея в виду бизнес-модель Common Ground. — Намерение было благое, мы сделали реальный вклад, но на каждую из наших инициатив уходило по пять лет, а стоимость доходила до сорока миллионов долларов. Этим мы были известны, этим отличались от всех. Но модель не соответствовала задаче. Наша слепота натолкнула меня на мысль, что нам был нужен абсолютно новый подход к проблеме. Нам нужно было устроить головомойку самим себе. Мне пришлось отказаться от образа “домоправительницы”, потратившей годы на строительство и реконструкцию зданий, и вместо этого заняться оптимизацией существующего жилищного фонда». Когда я оказался в Нью-Хейвене среди волонтеров, проводящих опросы, Розанна Хаггерти, Бекки Марджотта и участники кампании «100 000 домов» определили целый ряд стратегий и тактик для знакомства с бездомными горожанами, чтобы затем вытащить их с улицы. Однако новая бизнес-модель появилась только спустя четыре года решительных действий, постепенного отхода от старого и прояснения перспектив — пробных мер, испытания разных методик. На них учились и развивались все участники движения. «Мне потребовалось время, чтобы понять: не нужно имитировать, копировать то, что получилось в паре мест, — говорит Хаггерти. — Нужно приспосабливать, предоставлять городам возможность решать проблемы совместными усилиями, увидеть то, чего мы не видели, научиться самим и научить других».

По задумке кампания «100 000 домов» должна была «отойти от дел» 30 июля 2014 года. Вот еще один секрет, помогший организаторам пре­одолеть парадокс опытности: если хочешь покончить с «комбинатом бездомности», тогда какой бы успешной ни была программа, нельзя позволять ей длиться бесконечно долго. Существование срока полномочий, необходимость оценить развитие, а не работать на абстрактный результат дают необходимую для достижения конечной цели энергию и творческую изобретательность и защищают от раздутого чувства собственного профессионализма. Надоевшие трудности, связанные с ресурсами, подсчетом людей и долгосрочным финансированием, уступили место новым заботам по составлению графиков для каждого города, расчетам индекса уязвимости и определению «целей устранения» — числа бомжей, которым еще нужно найти жилье, против количества оставшихся дней. «Промедление в этом деле можно сравнить с причинением смерти по неосторожности, — говорит Марджотта. — Такая кампания не может длиться вечно».

Однако это не значит, что полученный опыт не пригодится в будущем. Как только кампания «100 000 домов» завершилась, Community Solutions начала работать над следующим проектом под названием «2016 — ноль».

Перед семьюдесятью пятью участвующими в проекте городами стоит задача к концу 2016 года положить конец бездомности — именно так, за каких-то два с половиной года свести к нулю число людей, проживающих на улице на протяжении долгих лет, а кроме этого, свести к нулю количество бездомных ветеранов войны до конца 2015 года. Это крайне амбициозная цель, очередной прицел на Луну, но понимание безотлагательности, реализм в планировании и опора на статистику вполне могут затмить успех прежней кампании. Community Solutions и ее сподвижники обязались «сделать все, что потребуется, для того чтобы покончить с бездомностью среди ветеранов к концу 2015 года, а еще через год — с хронической бездомностью в принципе». Я в них не сомневаюсь.

В свою очередь, активисты в Нью-Хейвене (и в других городах Коннектикута) приступили к новому делу с таким рвением, что были готовы объявить о победе по одному из направлений раньше, чем планировали. 27 августа 2015 года губернатор Дэннел Мэллой объявил, что правительство США объявило Коннектикут первым штатом, сумевшим покончить с бездомностью среди ветеранов и собиравшимся покончить с бездомностью вообще до конца года (в феврале 2016 года Мэллой объявил, что правительство страны подтвердило: Коннектикут «успешно покончил с бездомностью» среди ветеранов войн). Более того, Мэллой постановил побороть хроническую бездомность во всем Коннектикуте, а не только в регионе Нью-Хейвен, к концу 2016 года.

Для Розанны Хаггерти ничего удивительного в этом не было; вот что бывает, если не давать знаниям ограничивать воображение. «Мы видим, что людей приободрила возможность решать, а не регулировать эти сложные проблемы, — говорит она, размышляя о резкой смене стратегии. — Мы хотим работать над задачей вне рамок должности».

Глава 4

Быть интересным важно, заинтересованным — обязательно

«Когда последний раз вы делали что-нибудь впервые?»

Не так давно Wall Street Journal опубликовала ужасно курьезный спор, ставший притчей во языцех среди руководителей, преподавателей школ бизнеса, теоретиков и писателей вроде меня, — спор вокруг слова, смею заметить, уже не раз употребленного в этой книге. Это инновация. Автор статьи Деннис Берман начал свое язвительное наблюдение с колкости в адрес Джона Брайанта, всеми уважаемого CEO международной компании Kellogg, производящей сухие завтраки с 1906 года. Приводились слова Брайанта, когда он описывал одно из заслуживающих внимания «инновационных решений» компании 2013 года. Что же это за кардинально новая, головокружительная, передовая мысль, выведенная компанией на свет? Печенье с новым вкусом арахисовой пасты из серии «Поп-тарт»! Да-да. На протяжении долгих лет нам приходилось мириться с клубничным, земляничным и коричным вкусами, но теперь можно уминать печенье в духе прогресса благодаря появлению «Поп-тарт» с арахисовой пастой1

.

Я никогда не откажу себе в грешном удовольствии съесть что-нибудь вкусненькое на завтрак, и сложно не отметить устойчивые (пусть и не очень впечатляющие) результаты компании за последние сто лет или даже вездесущего «Поп-тарт». Но если CEO крупной международной компании может назвать инновацией печенье с новым вкусом, то что же тогда не естьинновация? В статье приводилось мнение Джона Фарачи, начальника крупной лесопромышленной компании, о том, что со словом «инновация» перебарщивают. Берман выразил эту мысль так: «Когда в следующий раз ваш начальник начнет бубнить об инновациях, остановитесь и разберитесь: речь идет о разработке нового iPod или нового вкуса печенья?»

Этот вопрос должен заставить задуматься в первую очередь руководителей, желающих своим компаниям успешного будущего. Нетрудно делать вид, что незначительные заурядные изменения товара и скромное расширение линейки значат больше, чем на самом деле. Или что запуск полугодовой «инновационной программы» или финансирование низко­бюджетного «отдела инновации» — то же самое, что воспитание духа импровизации и экспериментирования, приводящее к созданию, говоря словами рекламщиков из предыдущей главы, «пугающих, сложных и пробивных» товаров.

Деннис Берман приводит один красноречивый (и печальный) пример: за время конференции с аналитиками с Уолл-стрит руководство Hewlett-Packard — компании, жадной до заманчивых новинок и хитрых стратегий, — употребило слово «инновация» 70 раз (к сожалению, эта компания стала живым примером «стабильно безуспешных» организаций, о которых я говорил в прологе: она годами выживает, никого не впечатляя)! Какой контраст с речью Тима Кука (см. вторую главу

) и живой реакцией в ответ на рутинные вопросы аналитика о перспективах Apple. Зачем употреблять затасканное дежурное словечко, когда можно заявить об истинных глубоких убеждениях компании — основе ее будущего?

Во время своего визита в Quicken Loans я имел замечательную возможность убедиться в том, что слова имеют значение — в бизнесе, управлении и жизни коллектива. Если злоупотреблять словом, оно теряет связь с обозначаемым явлением, а ведь его оно призвано описывать, вызывая в памяти. Может быть, поэтому самые изобретательные из встреченных мной руководителей редко произносят «слово на букву “и”». Оно слишком привычное, слишком осторожное, слишком ограниченное, слишком оторванное от желаемого прогресса и рисков.

Вместо этого они придерживаются принципа, названного теоретиком управления и джазовым музыкантом Фрэнком Барреттом «двойным видением» — способностью «уверенно действовать» в рамках привычного, «даже если сомневаешься и ставишь гипотезы под вопрос». По мнению Барретта, руководители с двойным видением «могут выглядеть оторванными от реальности, даже глупо, когда резко отказываются от привычной практики или ставят амбициозные цели — делают рывок, свойственный смелой компетентности. <…> Данных, на которые они могли бы опираться в процессе, нет, как нет и рыночных показателей, на которые можно положиться при распоряжении ресурсами и установлении приоритетов. <…> Без подобных рывков ни компании, ни люди не знали бы развития».

Другими словами, двойное видение характерно для чего-то более весомого, чем мелкомасштабные проекты по выпуску печенья с новым вкусом или новейшего лазерного принтера. Оно затрагивает саму суть творческого процесса, личные качества, скрытые за парадоксом опытности. Михай Чиксентмихайи, психолог с мировым именем, социолог и теоретик управления, чьи размышления сформировали наши представления о мотивации и результативности, утверждает: настоящие новаторы (простите, снова это слово) среди художников, ученых и руководителей принимают свои внутренние парадоксы, формирующие «творческую личность». Что отличает творческую личность? «Если бы мне нужно было выразить одним словом, что отличает [творческих] людей от остальных, я сказал бымногосложность, — пишет он. — Имею в виду, что они демонстрируют мысли и поведение, обычно не встречающиеся в одном человеке. <…> Вместо того чтобы быть “личностью”, каждый становится “множеством”. Как белый цвет, включающий в себя все цвета спектра, они стараются вобрать в себя весь спектр человеческих возможностей».

Звучит громко, но, когда Чиксентмихайи перечисляет парадоксальные качества творческих людей, понимаешь, что многие предприниматели, реформаторы и бизнесмены, о которых мы здесь узнали, подходят под описание, а еще он предупреждает, что образ мыслей и видение таких людей позволяют переосмыслить возможное. Например, он считает, что «творческие личности, как правило, умны, но вместе с тем и наивны». Чиксентмихайи признает, что ум — неотъемлемая часть творческого потенциала, но очень умные люди часто «почивают на лаврах, довольствуясь умственным превосходством, и теряют пытливость — важное качество для того, чтобы достичь чего-то нового. <…> Некоторая незрелость, как эмоциональная, так и интеллектуальная, могут идти рука об руку с самыми глубокомысленными размышлениями». Похожие мысли высказывала и очень умная предпринимательница Лииса Йоронен, чья всеми любимая компания была построена на наивной вере, что низко­оплачиваемые, занимающие низкое социальное положение рабочие могут достичь многого, если дать им возможность работать не только руками, но и головой.

Чиксентмихайи утверждает, что «сочетание игривости и дисциплины или ответственности и безответственности» также свойственно творческим людям. «В том, что творческим личностям свойственно игривое, легкое отношение к жизни, сомнений нет. <…> Однако эта игривость ни к чему не приведет без качеств противоположных — упрямства, терпеливости, настойчивости. Требуется много и тяжело работать, чтобы довести новую идею до исполнения, преодолеть препятствия, непременно встающие перед каждым творческим человеком». Лучше про Вернона Хилла и его игривое отношение к созданию первого с 1835 года нового крупного банка в Лондоне не скажешь. Однако за ярким, шутливым, иногда дурацким поведением Metro Bank скрываются такие дисциплина и упрямство, какие давно присутствующим на рынке банкам и не снились.

Вот еще пример: творческие люди «невероятно скромны и при этом горды», по мнению Чиксентмихайи. «Эта двойственность также может проявляться в контрасте между честолюбием и бескорыстием, конкурированием и сотрудничеством. Нередко творческим людям приходится проявлять честолюбие и агрессивность. При этом зачастую они готовы подчинить свой личный комфорт и интересы успеху текущего проекта». Точнее не передашь атмосферу в Pal’s, созданную Кросби и его товарищами. В Кингспорте я чувствовал, как сотрудники гордятся наградами компании, ее авторитетом, любовью клиентов. Они знают, что сделали что-то особенное, необычное. В то же время они со скромностью признают, что всегда есть что улучшить, и поэтому разработали систему обучения, тренировок, оценок, чтобы постоянно совершенствоваться2

.

Я мог бы перечислить все десять характеристик «творческой личности», предложенных Чиксентмихайи, одна другой интереснее, убедительнее,парадоксальнее, но надеюсь, что в целом идея ясна. Важнее думать о глубинных, значимых переменах, преодолевать компромиссы и границы возможного в той или иной области, чем привычно рассуждать об инновациях. Если вы хотите внести вклад в компанию или целую отрасль, знания не должны ограничивать ваше воображение.

«Творческие люди постоянно чем-то удивлены, — подводит итог Михай Чиксентмихайи. — Они не уверены, что понимают, что происходит вокруг, или что это понимает кто-то другой. Они ставят под сомнение очевидное — не из чувства противоречия, а потому что раньше других замечают недостатки существующих объяснений».

«Мы пытаемся переделать отрасль»: крупная компания с душой стартапа

У бесспорно творческих людей Роберта Веннетта и Розанны Хаггерти (см. третью главу

) мало общего, кроме интереса (очень разного рода) к недвижимости и устройству городской жизни. Но оба они, несмотря на выдающиеся достижения и хорошо себя зарекомендовавшие способы ведения бизнеса, преодолевают парадокс опытности и создают нечто самобытное в своей отрасли — это «продуманное безрассудство» в действии. Благодаря ему они выходят за рамки достигнутого. Им свойственно парадоксальное мышление, описанное Михаем Чиксентмихайи, и они используют его в любом деле, при достижении любой цели. Как сказала Синтия Бартон Рейб, они не променяли «полеты фантазии “а что если” на приземленную реальность “что есть”».

Но что находится по другую сторону этого очень важного лидерского качества? Могут ли знания и опыт стать основой будущего — не «булыжниками», о чем предупреждает Синтия Бартон Рейб, а фундаментом новой линейки товаров? Могут ли усвоенные знания, опыт бывших побед и неудач разбудитьвоображение? Появление Megabus.com

, яркой (и ни на что не похожей) фирмы на рынке пассажирских перевозок, дает обнадеживающий ответ на эти волнующие вопросы.

Megabus — уникальное явление. Его просто описать, но сложно оценить, если ты не целевой клиент. Компания предлагает автобусные перевозки из ста двадцати городов Северной Америки. Она появилась в апреле 2006 года, открыв первый автовокзал в Чикаго, откуда предлагались прямые маршруты в Цинциннати, Индианаполис, Милуоки и некоторые другие города. За полтора года компания перевезла миллион пассажиров, добавив новые маршруты и открыв новые автовокзалы. Поначалу медленное, но уверенное расширение компании со временем стало набирать обороты. Теперь это настолько успешный бизнес (миллион пассажиров каждые шесть недель), имеющий представительства в таком количестве городов, что аналитики ввели термин «эффект Megabus», чтобы описать его влияние на автобусные компании старой закалки и на транспортную систему в целом. Таким образом, не прошло и десяти лет, как компания в одиночку модернизировала отрасль и улучшила представления об автобусных путешествиях, долгое время считавшихся чем-то устаревшим, грязным и опасным, и взрастила популярный, востребованный бренд в скучном, медленно развивающемся бизнесе3

.

«Это что-то новое, другое, уникальное, — говорит Дейл Мозер, СЕО компании со времени открытия первой станции в Чикаго. — Мы пытаемся переделать отрасль. Это эксперимент, инициатива, вариант того, куда может двигаться отрасль путешествий. Не было “гуру”, говорящего: о да, это будущее автобусных перевозок. Наш единственный настоящий соперник — это машина. Вопрос, который мы себе задавали вначале, не имея возможности знать на него ответ, был таков: “Можем ли мы заставить людей пересесть из своих машин к нам в автобусы?” Чтобы добиться этого, нам пришлось переосмыслить услугу, придать ей новый вид».

Нет сомнений, что Megabus создала предложение и стиль, непохожие ни на что существовавшее в отрасли до этого. Конечно, есть дешевые автобусы на популярных маршрутах, вроде Бостон–Нью-Йорк или Чикаго–Сент-Луис, а государственные компании снизили цены на несколько маршрутов, обслуживаемых Megabus. Но ни одна другая компания не могла предложить сразу и прямое сообщение между городами, и широкий охват, и простое бронирование, и покупку билетов через интернет, а помимо всего еще и такой запоминающийся озорной образ. В июле 2015 года CNN назвала «Одиннадцать людей, изменивших наши дорожные привычки», и в этот список вошли звезда Кремниевой долины Трэвис Каланик, основавший Uber; глава международного отдела маркетинга и цифрового развития сети гостиниц и курортов Hilton Жеральдина Калпин… и Дейл Мозер из скромного Megabus.

Так чем же Megabus отличается от всех остальных? Начнем с самих автобусов. Можно ли представить себе более противное путешествие, чем поездка из Далласа в Остин или из Питтсбурга в Кливленд в тесном старом автобусе? Но Megabus не такой как все — привлекательный, комфортный, с разного рода удобствами. Ярко-синие двухэтажные автобусы оснащены большими панорамными окнами и стеклянной крышей, чтобы пассажиры в дороге могли наслаждаться видами. Рядом с каждым сиденьем есть розетка, в салоне бесплатный вай-фай, сиденья оборудованы трехточечным ремнем безопасности, а GPS-трекеры позволяют автобусам следовать правильному курсу и предупреждают о низких эстакадах (для двухэтажных автобусов это принципиально важно). «Автобусы — это одна из главных движущих сил нашего бренда, — говорит Дейл Мозер. — Они классные, европейского вида, очень экологичные и при этом экономичные. Они как билборд на колесах — невозможно не заметить. Они непохожи ни на какие другие автобусы. Это наша лучшая реклама».

Теперь что касается покупки билетов. Хотите почувствовать себя грустным персонажем из «Полуночного ковбоя» или скрывающимся преступником из «Закона и порядка», тогда вставайте в очередь за автобусным билетом в грязном зале провинциального автовокзала. Megabus продает билеты только по интернету через превосходно отлаженную систему онлайн-бронирования, построенную на первом в отрасли программном обеспечении для управления доходами. Тарифы по всем направлениям начинаются с одного доллара (чтобы купить билет за эту цену, нужно бронировать заблаговременно) и повышаются по мере заполнения автобуса и приближения даты отправления (круглолицый водитель, изображенный на каждом автобусе, — визитная карточка компании, его зовут Уанбак Чак[12]

). Билеты распечатывать не нужно (все в электронном виде на вашем телефоне или в ноутбуке), у каждого пассажира свое гарантированное место (есть компании, до сих пор на некоторые направления продающие столько билетов, сколько могут, а потом пытаются всех запихнуть внутрь). Есть места первого класса (пассажир платит больше за место в самом начале салона или на верхнем ярусе), а скоро появится возможность купить роскошное место с едой и раскладывающимся сиденьем-кроватью.

Наконец, посмотрим на личность компании. Для такого старомодного вида транспорта Megabus имеет довольно широкую популярность в социальных сетях. Отчасти потому что среди клиентов много молодежи, отчасти потому что многие пассажиры подключаются к интернету в дороге и по привычке публикуют фотографии и сообщения с места событий в любимых соцсетях. Студенты, едущие на спортивный матч, девушки, собравшиеся на девичник в большой город, даже нервные деляги, решающие серьезные вопросы, — все они пишут, постят и делятся публикациями. У Megabus в шесть раз больше подписчиков на Facebook, чем у гиганта отрасли Greyhound, и миллион адресов электронной почты в базе данных.

«Да хранит Бог американских студентов, они были среди наших первых поклонников, — говорит Майк Алвич, работавший заместителем директора по маркетингу в 2006 году, когда Megabus только начинала свою деятельность. — Они попробовали, рассказали друзьям, рассказали родителям и делали это прямо из автобуса, потому что есть доступ в интернет. Наши клиенты подписаны на нас в Facebook, Twitter, на Tumblr. Это был популярный бренд с самого начала».

На первых порах, чтобы сплотить своих единомышленников, Megabus устроила массовую маркетинговую кампанию с послами из числа студентов, работавших в студенческих городках по всей стране. Они приходили на концерты, футбольные матчи, фестивали еды и поднимали там флаг компании. Сегодня студенты и молодые профессионалы — одна из трех основных категорий клиентов. Компании удалось создать непривычную, на мой взгляд, комбинацию клиентов (Мозер говорит, что они привлекают «к поездкам на автобусе новых клиентов, другие группы населения»).

Вторая большая группа почитателей — это группы незамужних девушек, ездящих вместе в другие города на концерт или выходные и не желающих думать, кому придется сесть за руль. Эти клиенты ценят еще и то, что во многих городах у Megabus есть свои остановки в центре города, а не автобусные парковки на окраинах, до сих пор имеющие репутацию мест не вполне безопасных. Третья группа — те, кого в компании называют «стариками-разбойниками», а именно активные люди в возрасте, любящие экономить еще больше, чем путешествовать. Старшая группа покупает билеты заблаговременно и ездит в периоды, когда молодежь в школе или на работе (в основном в будние дни). «Мы не просто вид транспорта, — говорит Алвич. — Мы, можно сказать, любимцы отрасли. Мы вам помогаем в том, что вы любите делать в жизни».

О любви разговор зашел неслучайно. Одна из любимых историй Алвича — о молодом человеке по имени Ави Мюллер. Он часто ездил на Megabus из Нью-Йорка в Балтимор, где жила его девушка. Парень решил сделать предложение в автобусе, ставшем для него «спасательным кругом» в отношениях с Ниной Лейзроу. В один прекрасный день Ави при поддержке компании сел с ничего не подозревающей Ниной в автобус в Нью-Йорке, а там уже находились члены их семей и друзья. Ави сделал предложение руки и сердца, Нина сказала да, автобус взревел, и все это было записано на видео. Трогательную сцену показали многие каналы Нью-Йорка, она привлекла внимание Huffington Post и стала приятным сюжетом — о таком хочется рассказать всем. В одном источнике Megabus называли свадьбобусом. Для Алвича это была манна маркетинговых небес. Компания организовала в Facebook конкурс под названием «Мегалюбовь», предложив своим клиентам опубликовать свои истории любви на расстоянии.

Быстро, уверенно и с выгодой для себя Megabus начала возрождать отрасль, казавшуюся пережитком прошлого, и это стало глотком свежего воздуха, побудившим опытные компании Greyhound и Trailways вступить в игру и модернизировать стратегию. Megabus очень похожа на наивный стартап, новомодный проект, придуманный в гараже (что вполне вяжется с отраслью) группой случайных людей, увидевших возможность построить новую бизнес-модель и поспорить с существующим положением вещей.

Только вот Megabus запускали не случайные люди, и это вовсе не наивный стартап. Это молодое, проворное, идейное ответвление одной из крупнейших групп транспортных компаний в мире, новое лицо предприятия-мультимиллиардера. Stagecoach Group с главным офисом в шотландском Перте имеет годовой доход 4,5 миллиарда долларов и 35 000 сотрудников в Великобритании и Северной Америке. Все эти люди обслуживают 13 000 автобусов и поездов, ежедневно возящих миллионы пассажиров из Дублина, Глазго, Джерси и Байонны на обзорные туры или из города в город. У каждого из этих предприятий своя история, технологии, парк и кадры, но ни у одного нет стратегии и деловой чуткости Megabus.

И это делает подъем новой компании более ярким — и удивительным. Представьте, что сильные опытные авиакомпании Delta или United Airlines каким-то образом создали бы JetBlue или Southwest Airlines, «возражающие бренды», меняющие ожидания клиентов и экономику отрасли. Кстати, после появления JetBlue и Southwest Airlines Delta и United Airlines попытались создать аналог — но ни к чему хорошему это не привело. Delta представила Song, откровенную копию JetBlue, в апреле 2003 года. Новая компания едва продержалась на рынке пять лет. United Airlines запустила Ted в феврале 2004 года, и он прожил не дольше Song. Эти потуги пополнили коллекцию историй о том, как парадокс опытности мешает компаниям. Delta и United Airlines за долгое время в бизнесе привыкли вести его определенным образом и не смогли заставить себя делать что-то иначе — даже после того, как более молодые, востребованные компании дали им полетный план успеха. Они просто не смогли, в отличие от молодых стартапов, сочетать низкие цены с лучшим сервисом, высокую продуктивность с большей гибкостью, простые услуги с установкой на позитив.

Что же такого сделала Stagecoach Group с Megabus, что не получилось у несчастных сатрапов Delta и United Airlines? Как руководителям огромного конгломерата удалось использовать свои знания о ведении существующего бизнеса для планирования нового? Не используя модных словечек и не штампуя инновационные программы с бюджетом, заседаниями комитета и подсчетами окупаемости инвестиций. Как сказал бы Фрэнк Барретт, выдающийся успех Megabus — это результат маленьких импровизаций, повторения и отрыва от привычного, и ничто из этого не требует больших вложений, но зато требует двойного видения, что позволит руководителям «действовать уверенно», пока они «сомневаются и ставят под вопрос» свои планы.

«Я помню день, когда мы решили запустить этот странный новый сервис, — смеется Брайони Чемберлен, принявшая участие в творческом процессе прокладывания первых маршрутов Megabus из Перта в Эдинбург и Глазго. — У нас было полтора месяца на все про все. Мы собирались использовать программное обеспечение для управления доходами, нам нужно было создать свой сайт, обучить водителей, а днем у всех была другая работа. Мы хотели поколдовать с рынком и просто посмотреть, что из этого получится».

Дело было в 2004 году, после того как Stagecoach свернула деятельность в Китае и переправила оттуда свои двухэтажные автобусы обратно в Шотландию. Это было в то время, когда Ryanair, яркий и задиристый европейский аналог американских Southwest Airlines, летал высоко и был в центре внимания. Сэр Брайан Саутер — сооснователь, стоявший долгое время во главе Stagecoach, — решил провести эксперимент с этими автобусами: получится ли создать наземный вариант дешевой авиакомпании, то есть придумать не существовавший прежде рынок?

Megabus быстро развивалась в Шотландии, открыла представительства в Великобритании, затем перемахнула через Атлантический океан и начала бизнес в Чикаго (в Великобритании фирменный логотип, прародитель Уанбак Чака, называют Уанквид Сидом[13]

). Молниеносный взлет удивил даже самых оптимистично настроенных. «Сайт обошелся нам в 14 тысяч фунтов, — говорит Чемберлен, посмеиваясь. — Первые наши автобусы были очень изношены и дешевы в обслуживании. Мы и не рассчитывали, что они так хорошо нам послужат, просто хотели попробовать, но бизнес внезапно пошел в гору. Из крошечного эксперимента он превратился в важную часть компании, в бизнес, не поспевавший за клиентским спросом».

Ехать в Шотландию или Великобританию, чтобы познакомиться с Брайони Чемберлен, мне не пришлось, хотя из-за ее сильного британского акцента мне казалось, что мы сидим где-то в пабе. Она живет в Парамусе и работает исполнительным директором Megabus из американского представительства Stagecoach Group. Майк Алвич работал директором по маркетингу для обеих компаний, а Дейл Мозер, CEO американского представительства Stagecoach, отвечает и за Megabus. Все трое твердо уверены, что долгая история и традиционные подходы конгломерата ничем не навредили развитию их нового предприятия. Совсем наоборот. Megabus, по их мнению, не могла бы так быстро и беспрепятственно расти без знаний, смекалки и навыка решать проблемы опытных работников, проведших в отрасли долгие годы. Это один из немногих известных мне примеров, когда гигантская, зарекомендовавшая себя на рынке организация первой разглядела новое будущее — и сумела на основании этого построить успешный новый бизнес — без верных принципам старого бизнеса руководителей, встающих на пути прогресса.­

«У нас есть компании, которыми мы управляем по семьдесят пять лет, — говорит CEO Мозер, — люди работают в этом бизнесе по сорок лет. Они все пробовали, все видели. Будь Megabus независимым стартапом, было бы намного сложнее. Если бы у нас не было инфраструктуры, ремонтного оборудования, систем безопасности, если бы нам пришлось возводить все с нуля, на это ушло бы в три-четыре раза больше времени. И еще не факт, что получилось бы. Это настоящий “бережливый стартап”, пусть даже он и часть большой компании».

«Всем нам еще предстоит сделать нечто важное»: личностное обновление длиною в жизнь

Более четверти века назад на встрече высокопоставленных лиц в Финиксе Джон Гарднер выступил с речью, которая оказала большое влияние на американский бизнес и вошла в историю. Текст ее до сих пор копируется, передается от человека к человеку, цитируется и обсуждается среди руководящих кадров в крупнейших компаниях по всему миру. Гарднер, умерший в 2002 году в возрасте 89 лет, был именитым интеллектуалом и общественным реформатором — заслуженный профессор Стэндфордского университета, один из разработчиков программы «Великое общество» при президенте Линдоне Джонсоне, основатель внепартийной инициативной группы Common Cause («Общее дело») и коалиции благотворителей Independent Sector («Независимый сектор») (в прологе я упоминал о его любви к «трезвому оптимизму»).

Свою речь Гарднер произнес 10 ноября 1990 года на совещании консалтинговой компании McKinsey & Co. (ее советы помогли сформироваться самым богатым и влиятельным компаниям мира). Однако в тот день Гарднер не говорил ни о деньгах, ни о влиянии. Темой его выступления было «личное обновление», насущная необходимость учиться и расти, если руководитель хочет работать по-прежнему продуктивно в быстро меняющемся мире. Гарднер так хотел, чтобы сказанное им было правильно понято, что подготовил речь заранее, «чтобы каждое предложение достигло своей цели».

Основной темой его выступления была «загадка, почему одни люди сдают, а другие полны энергии всю жизнь». Загадка сопровождалась предупреждением: «Мы должны признать, что большинство трудящихся людей не понимают, насколько они выдохлись, не решаются себе признаться в том, насколько им все приелось. Скука — вот причина болезни крупных организаций. Кто-то мне сказал на днях: “Как я могу скучать, когда у меня столько работы?” Я ответил: “Давай расскажу”. <…> Оглянитесь вокруг. Сколько хорошо вам знакомых людей — даже моложе вас — уже попались в ловушку косных взглядов и заведенных привычек­?»

«Что противоположно скуке, какой взгляд и образ мыслей помогают людям учиться и расти, избегать косности? Нет ничего ограниченнее амбиции, — говорил Гарднер. — Амбиция в конце концов истощается, и это, наверное, правильно. Но пыл вы можете сохранить до самой смерти». Затем он изрек путеводную мысль, указавшую дорогу опытным руководителям среди присутствующих. «Испытывайте интерес, — призывал он их. — Каждый хочет быть интересным, но энергию дает интерес, который испытываете вы. Будьте пытливы. Открывайте новое»4

.

Лучшего обобщения увиденным нами примерам мне не дать, лучшего призыва к лидерам не придумать. Роберт Веннетт и его «соавторы» в Майами-Бич, Розанна Хаггерти и ее союзники в кампании против бездомности, Дейл Мозер и его товарищи по Megabus — у них есть ощутимый вкус к будущему, пытливость, позволяющая не останавливаться на прошлых достижениях и открывать новые перспективы. Их стратегии обновления — города, подхода, транспорта — наполнены тем самым личным новаторством, о котором говорил Джон Гарднер. Оно ускользает от внимания многих успешных людей. В конце концов, что такое парадокс опытности, как не вежливое название скуки? О ней предупреждает Гарднер, имея в виду «косные взгляды и раз и навсегда заведенные привычки», мешающие обучению и развитию.

Наиболее творческие из известных мне лидеров не просто мыслят смелее всех: они самые жадные до знаний. Они выбирают необычных партнеров (архитекторов олимпийского уровня для проектирования автостоянки), экспериментируют с необычными ресурсами (используют военные приемы в социальной работе), перенимают новые бизнес-модели (применяют экономические принципы недорогих авиалиний в отрасли автобусных перевозок). Чтобы заставить себя расти и учиться, подвергнуть сомнению убеждения, на которых вы привыкли строить свою карьеру, требуется приложить усилие, особенно если к этому времени вы уже достигли высокого положения. Но именно это должны делать руководители. Какими бы интересными личностями они ни были, они должны быть заинтересованы — в грандиозных планах, маленьких сюрпризах, в миссии своей компании и во всех новых способах выполнить ее.

Несколько лет назад Рой Спенс, наверное, самый заинтересованный (и интересный) директор по рекламе из всех мне знакомых, опубликовал забавную и трогательную книгу под названием The 10 Essential Hugs of Life («Десять главных объятий жизни»). Среди его мудрых и близких народу советов («Обними свои неудачи», «Обними свои страхи», «Обними себя») есть призыв «Обнять свой новый опыт» — искать новые источники вдохновения, познакомиться с разработчиками, чью работу вы до конца не понимаете, сходить на необязательную для вас лекцию, завести дружбу с людьми из разных слоев общества. «В детстве, — говорит он, — вы каждый день делаете что-то впервые, приобретаете новый опыт. По мере взросления — все меньше. Если хотите оставаться молодым, заставляйте себя пробовать новое»5

.

Одним из своих вдохновителей Спенс считает гуру менеджмента Джима Коллинза. Тот в бытность молодым преподавателем Стэнфордского университета испрашивал совета не у кого иного, как у ученого коллеги Джона Гарднера. Что же он узнал от Коллинза (и опосредованно от Гарднера)? «Ваша молодость зависит от того нового, что вы делаете, — пишет Спенс, — от количества “первых раз” в день и в неделю».

Гарри Ридж, президент и CEO компании WD-40, сформировал целую корпоративную культуру и выработал свой стиль управления, дав тем самым уверенный ответ призывам Джона Гарднера (и Роя Спенса). WD-40 может показаться организацией слишком приземленной, которой незачем углубляться в теории управления, но Риджу с коллегами удалось сохранить внутри нее высокий интерес к открытиям и новым идеям, продолжая делать бренд более привлекательным для остальных.

Результаты говорят сами за себя. Когда в 1997 году Ридж принял руководство, WD-40 была узкопрофильной компанией, все знали и любили ее флагманский продукт, он был, можно сказать, своеобразным символом ремесленного духа Америки, но вряд ли основой для динамичного развития компании. Многофункциональная смазка в легендарном сине-желтом баллоне была разработана в 1953 году, чтобы защитить металлическую обшивку ядерной ракеты «Атлас» от коррозии. Химику потребовалось сорок попыток, чтобы найти идеальную формулу водоотталкивающего средства[14]

(отсюда название WD-40), и в итоге оказалось, что средство может применяться не только в интересах советско-американской гонки вооружений. Спустя пять лет компания вывела на рынок свою сверхсекретную смесь универсального использования, и ее продажи взлетели до небес. В 1973 году компания стала публичной, а в начале 1990-х WD-40 использовался в 80% всех американских семей и почти в каждой шахте, на каждом заводе и стройке.

Однако повсеместное распространение WD-40 ограничило потенциал компании. Действительно, вскоре после того, как Ридж встал во главе фирмы, журнал Barron’s опубликовал детальный анализ под названием «Культ WD-40». Автор сетовал, что «и компания, и акции быстро движутся в никуда». Журналист писал, что компания Риджа была так успешна, но так ограниченна в перспективах, что отдавала почти 100 процентов прибыли в качестве дивидендов акционерам. «WD-40 — культовый продукт, — говорилось в статье, — но далеко не культовая акция. <…> Сама природа прошлого успеха WD-40 обрекла ее на будущий провал».

Вот почему, став директором, Ридж распорядился расширить линейку продукции, укрепить связь с клиентами и стать более разносторонними. Он говорил всем и всюду, что цель этого бизнеса — не продавать водоотталкивающее средство или универсальную смазку, а «создавать положительные ассоциации и решать проблемы в мастерских, на заводах и в домах по всему миру». По его словам, продукция компании не просто очищает и защищает от ржавчины; она избавляет мир от «скрипов, запахов и грязи» — и за счет этого делает жизнь чуть приятнее, а работу чуть менее грязной.

«Наши товары превращают людей в героев! — восклицал он. — В доме что-нибудь скрипит, семья раздражается, вы решаете проблему, и все вас любят. Мы решаем проблемы, и люди это помнят. Есть еще много задач, которые нам предстоит решить»6

.

Это высокое чувство стратегически важной цели вместе с яркой упаковкой и умным маркетингом перебросили компанию во вторую эру роста и процветания и превратили в фаворита мирового рынка. Сегодня продукция разрабатывается на тринадцати заводах и продается почти во всех странах мира. Компания приобрела несколько новых марок (масло 3-IN-ONE, средство для очистки рук Lava, средство для выведения пятен на ковре Spot Shot, средство для мытья ванной X-14). В ее арсенале появились средства для борьбы со скрипами, запахами и грязью. Они запустили линейку «профессиональных» продуктов WD-40 для специальных нужд. Что касается первоначального продукта, теперь почти во всех крупных странах есть клубы поклонников WD-40 — мастера и заводчане встречаются лично и в интернете, чтобы обсудить вопросы и обменяться опытом.

В итоге бизнес идет как по маслу (намеренный каламбур). Когда Гарри Ридж только встал во главе WD-40, на долю доходов компании из других стран приходилось 20%; сегодня — 65%. Один только бизнес в Европе приносит сейчас больше прибыли, чем раньше, до прихода Риджа, компания имела в целом. Цена акций с 2009 года возросла почти в три раза, и впервые в своей истории предприятие стало оцениваться на рынке в миллиард долларов (в конце 2015 года цена акций WD-40 приближалась к 100 долларам за штуку, а рыночная стоимость предприятия оценивалась в сумму около 1,5 миллиарда долларов — небывалый для фирмы масштаб). «Мы показали истинную силу щита, — говорит директор, намекая на фирменный логотип WD-40. — Наш сине-желтый баллон с красной крышкой приносит сейчас только половину дохода по сравнению с будущим. В Китае еще много скрипов, а в России ржавчины. Мы все еще узкопрофильная компания, но свой профиль определяем иначе».

Нет сомнения, компания Гарри Риджа стала гораздо более интересной, но сделал он это за счет повышения интересасотрудников к возможностям компании, ее продуктам, самому бренду. Ридж значительно изменил культуру, пересмотрел управление, даже ввел новый лексикон, выдвинул на первый план обучение, экспериментирование и импровизацию — трансформировал приевшийся ограниченный бизнес в живой и открытый новому. «Мы действительно могли вырасти за счет борьбы со скрипами и запахами по всему миру. Но боялись выйти из привычной роли. Страх поражения — самый сильный страх. Нам пришлось проделать путь от страха поражения к свободе».

Решение Риджа освободить небольшую группу руководителей от их повседневных ролей, чтобы создать Команду завтрашнего дня, имело самые важные последствия. По уставу команда должна была смотреть далеко в будущее (10–15 лет вперед), а также определить ближайшие тенденции (3–5 лет), чтобы выяснить, какие технологии потребуются компании, какие исследования необходимо провести, какие навыки развить, чтобы переосмыслить существующее и придумать новое направление бизнеса. Это не заурядный инновационный проект, не собрание комитета, итог которого — предложение выпустить печенье с новой начинкой. Команда состояла из старших руководителей с опытом в планировании, маркетинге, финансах и разработке. Члены менялись, но сама команда просуществовала десять лет, и благодаря ей на свет появилась гамма продуктов, брендов и бизнес-стратегий, задавших направление на годы вперед.

«Все это оказалось весьма успешным», — говорит Грэм Милнер, проведший ряд важных заседаний в компании, прежде чем в 2002 году был избран лидером Команды завтрашнего дня. Теперь он руководит отдельной компанией WD-40 BIKE, предлагающей ряд товаров (смазка для цепей, моющая пена, средство для рам) для велолюбителей. WD-40 BIKE была одной из многих. Группа также предложила линейку продуктов WD-40 для профессионального использования. Она стала быстро развиваться. Еще одно предложение — усовершенствование тары (так называемая умная трубка, снискавшая большую любовь клиентов). «В наши обязанности входило просыпаться каждый день и думать о новых источниках дохода в будущем, — говорит Милнер. — Ничего не вышло бы, если бы нам приходилось помимо этого выполнять другие каждодневные обязанности».

Гарри Ридж распустил Команду в январе 2012 года, решив, что ответственность за представление будущего можно наконец возложить на сам бизнес. «Если мы хотим создавать запоминающиеся позитивные моменты для своих клиентов, нужно то же самое делать для коллег, — объясняет он. — Вам приходилось уходить с праздника из-за ощущения, что вы там лишний? Люди хотят быть там, где чувствуют себя комфортно, где ощущают естественное развитие и удовлетворение. Мы не просто компания, мы племя, и для нас осмысленная работа превыше всего — она имеет смысл для нас, для наших клиентов и мира в целом. При таких условиях талантливые люди делают изумительные вещи».

Ридж любит использовать образ племени, объясняя, какой тип общности людей и взаимообучения он хочет построить (а еще это тонкий намек на трибологию[15]

 — термин, к моему удивлению, обозначающий раздел физики, где изучаются процессы трения и смазки). Главный ритуал «племенной» жизни компании Ридж называет «уроком» — это момент неудовлетворенности, прилива вдохновения, плодотворного сотрудничества, когда люди замечают проблему, отыскивают решение или с треском проваливают начинание, а затем обсуждают, чему научились, не боясь наказания. Он так верит в эту идею, что запустил свой сайт TheLearningMoment.net, чтобы делиться опытом и обсуждать перспективы с руководителями других компаний.

«Урок может быть счастливым или печальным, но плохим — никогда, потому что служит общему благу, — говорит он. — Я хочу, чтобы люди проявляли любопытство, чтобы задавали вопросы и рисковали. Моя задача — создать компанию учеников. Мне нравится спрашивать сотрудников и самого себя: “Когда последний раз ты делал что-то впервые?”».

Ридж даже настаивает на том, чтобы все в компании давали «обет маньяка» — торжественную клятву, чтобы стать, по его выражению, «маньяком обучения» («маньяк» — это второе после «изумительный» слово в лексиконе этого экспрессивного австралийца). «Обязуюсь действовать, задавать вопросы, получать ответы и принимать решения, — такими словами начинается клятва. — Я не буду ждать, пока мне кто-то скажет. Если мне нужно знать, я обязуюсь спросить. Меня не имеют права упрекать в том, что я не “понял этого раньше”. Если я делаю что-то, о чем должны знать другие, обязуюсь об этом сообщить».

И так далее. Официальное называние мыслей и качеств, превращающих начальников в учеников, как считает Ридж, позволит ему и его коллегам менять компанию. Чтобы выразить верность клятве, в конце каждого электронного письма он добавляет Ancora Imparo — «Еще учусь» по-итальянски. По его словам, это любил повторять Микеланджело, и именно так художник подписывал многие свои работы. (Когда переписку начинает он сам, в конце письма всегда приписывает: «Всем нам еще предстоит сделать что-то важное».)

«На одном из самых важных уроков в моей жизни, — говорит Гарри Ридж, — я научился произносить три волшебных слова “я не знаю”. Приятно слышать, как люди в представительствах компании по всему миру говорят: “Я только что вынес такой-то урок”, — и делятся своим опытом с другими. Или когда сотрудник произносит “обет маньяка” и начинает свободно задавать вопросы, чтобы узнать или научиться тому, чему хочет. Я мечтаю, чтобы нашу организацию считали бизнес-институтом».

ЧАСТЬ III

БЫТЬ ДОБРЫМ ТАК ЖЕ ВАЖНО, КАК БЫТЬ УМНЫМ

Стабильно преуспевающие организации не только думают не так, как все. Они проявляют больше всех заботы о других. В эпоху масштабных идей и революционных технологий проявление соучастия и сопереживания особенно ценно.

Глава 5

Учтивость не может навредить результату

«Люди заслуживают человеческого отношения»

Вообще я не планировал уезжать за тысячи километров от дома в канун Дня благодарения, ужинать олениной и дандженесским крабом, привыкать к световому дню продолжительностью меньше семи часов. Но вот, уже на финишной стадии подготовки материала для книги, я оказался в Анкоридже, чтобы разобраться в стратегиях и практиках управления, понять суть отношения к клиентам в организации, сравнимой с медицинским чудом. Чудо — это не лекарство от рака или новая хитрая хирургия. Это полная трансформация неработающей и удручающей системы здравоохранения в одну из самых передовых в стране, если не в мире.

Я приехал познакомиться с руководителями некоммерческой организации здравоохранения Southcentral Foundation («Юго-центральный фонд»), которая управляет Центром первой помощи коренным жителям Анкориджа, Медицинским центром Аляски — больницей, рассчитанной на 150 пациентов, и руководит множеством специализированных программ, обслуживающих огромную территорию от крупнейших городов до деревень на Алеутских островах, куда добраться можно только на корабле или самолете. В общей сложности фонд заботится о 65 000 коренных жителей Аляски и индейцев — территориально разбросанном и обделенном населении. Здесь вот уже несколько поколений сохраняются высокие показатели алкоголизма, диабета, ожирения и самоубийств.

В старые недобрые времена, когда система здравоохранения принадлежала Службе здоровья индейцев, пациенты могли неделями ждать приема у участкового врача, стоять в очереди в переполненных пунктах неотложной помощи, даже имея значительные проблемы со здоровьем, и мириться с унизительным, грубым и даже откровенно жестоким обслуживанием. Больница, открывшаяся в 1953 году как туберкулезный санаторий, в последующие годы разнообразила сферу услуг, но холодная и равнодушная атмосфера никуда не пропала. Ситуация во многом была худшей из возможных — раздутые затраты американской системы здравоохранения, очень медленная реакция далекого федерального чиновничьего аппарата, отчаянная нужда социально уязвимой группы пациентов.

Сегодня все по-другому. Система здравоохранения Nuka (nuka дословно означает «большие живые существа» на многих языках Аляски) управляется самими аляскинцами. Около 55% всех работников, 95% обслуживающего персонала и более 60% менеджеров — коренные жители Аляски, в том числе и многие старшие руководители. Все медицинские центры красивы, привлекательны, гостеприимны и спроектированы с учетом культуры и искусства пациентов. Есть помещения, отведенные под традиционное лечение, а также «комнаты для бесед», где пациенты общаются с врачами и младшим медицинским персоналом во внебольничной обстановке. Пункты неотложной помощи используются для работы с людьми, нуждающимися в неотложной помощи, а не как зал ожидания для простуженных.

Отношение к пациентам исключительно отзывчивое, по всем стандартам здравоохранительной системы, да и любой другой сферы работы с клиентами. Люди, желающие попасть на прием к терапевту, получают запись в тот же день, даже если сделали запрос в 16:00, но успевают добраться до больницы за полчаса, а врач принимает их в течение 20 минут после прибытия. Неудивительно, что удовлетворенность работой среди сотрудников держится на уровне 90%, а удовлетворенность клиентов достигает 96,9%. Как подтверждение своих значительных успехов в 2011 году фонд получил Национальную премию качества имени Малкольма Болдриджа.

Особенно важно, что медицинские показатели от едва ли не самых низких стали одними из самых высоких в стране, даже по таким непростым для изменений показателям, как астма, диабет и детская смертность. Еще недавно коренное население Аляски имело худший по стране процент смертности в первый месяц после рождения. Сейчас они имеют один из лучших показателей по стране — поистине впечатляющий сдвиг. В то же время процент диабетиков с контролируемым уровнем сахара в крови входит в первые 10% национальных стандартов. Процент детей, получающих высококвалифицированную помощь в лечении астмы, поднялся с 35 до 85%, госпитализация астматиков с 10% сократилась до менее 3%.

Руководство Nuka измеряет успех «физическим, психическим, эмоциональным и душевным здоровьем местной общины». Их конечная цель заключается в «оздоровлении местного населения». На протяжении почти всей своей истории аляскинцы не могли похвастаться здоровьем, а в Службе здоровья индейцев, ответственной за это, давно укоренились иные представления об успехе.

Поэтому я далеко не первым проделал этот долгий путь до Аляски. За последние несколько лет главврачи больниц и чиновники здравоохранения из Шотландии, Сингапура и Новой Зеландии приезжали в Анкоридж, чтобы увидеть перемены своими глазами и перенять некоторый опыт. В 2015 году Гарвардская медицинская школа опубликовала большое исследование о стратегиях и тактиках, приведших к этим переменам. Когда Дональд Беруик, основатель Института улучшения медицины и один из главных вдохновителей реформ в сфере медицинских услуг, посетил Аляску, он назвал систему «лучшим примером реорганизации медицины в стране, а может быть и в мире», «настоящим алмазом», «возможной основой реформы здравоохранения в Америке». С ним согласилась и New York Times. В серии публикаций на тему будущего здравоохранения целый воскресный выпуск посвящался «изумительным результатам» на Аляске. Отмечалась «поразительная действенность» системы и ее потенциальное «крайне благотворное» влияние на другие системы1

.

Поэтому, когда я встретился с Кэтрин Готлиб, CEO Southcentral Foundation, которая с 1991 года руководит этими преобразованиями, меня распирало любопытство (в 2004 году Готлиб за свою работу получила грант Макартура, став первым человеком на Аляске, удостоившимся такой высокой награды). Как ей и ее коллегам удалось достигнуть такого высокого уровня качества, стабильности и доступности, учитывая трудное прошлое системы? Как общине удалось добиться таких внушительных показателей по столь многим пунктам? Что она как CEO считает наиболее успешной тактикой в поиске сторонников для проведения реформ?

Готлиб заверила меня, что ответит на все вопросы (Nuka Institute был основан, чтобы делиться опытом с организациями со всего мира, поэтому не было такого вопроса, на который они бы не были готовы ответить с подробными статистическими данными и презентациями). Но сначала она захотела «сесть и просто пообщаться, уловить дух предстоящего разговора». Мы поговорили о моих жене и детях, о том, где я родился, чем занимался в жизни. «Вот мы с вами сейчас здесь сидим, — сказала она, — а вы думаете о работе или о семье?» Мы поговорили о том, зачем я участвовал в основании Fast Company, трудно ли писать книги (давайте не будем о больном) и что привело меня изучать устройство системы здравоохранения на Аляску.

Потом Готлиб рассказала мне свою историю — так проникновенно, эмоционально и лично, как ни один директор ранее. Она родилась в Олд-Харборе на Аляске, в крошечном поселении на острове Кадьяк, ее отец — филиппинец, а мать — алеутка. Семья какое-то время жила в Сиэтле, затем переехала в Селдовию, рыбацкий поселок к юго-западу от Хомера. У нее было одиннадцать братьев и сестер, и она первой в семье получила высшее образование. У нее шестеро детей, двадцать восемь внуков и четыре праправнука. Она начала работать в фонде в 1987 году, когда организация насчитывала всего 24 человека. Своим нанимателям она сказала, что хочет быть директором. «Они посмеялись и ответили: “У нас для тебя есть отличная должность — будешь секретарем”». Так она начала работать секретарем, но уже через четыре года была назначена руководителем и с тех пор управляет всеми делами (сегодня в фонде работает почти 2000 человек).

«Я набиралась жизненного опыта, работая в маленьких поселках, воспитывая детей. В Анкоридж я переехала из деревни, — рассказывала она. — Где бы я ни находилась, я хотела изменить то, что могла, улучшить окружающий мир. Поэтому мне так важно все, что здесь происходит. Я хочу, чтобы система сохранилась для наших детей и их детей».

Начало разговора было неожиданным и необычным, и я спросил Готлиб, почему ей понадобилось расспрашивать меня о жизни и так много рассказывать о своей. «Если я не знаю вас, а вы не знаете меня, разве нам удастся хорошо поговорить? — ответила она. — Для многого из того, чем мы здесь занимаемся, требуется, чтобы люди захотели поделиться своими историями, рассказали о себе и своем прошлом».

Физическое здоровье, по ее словам, начинается с самосознания. «Здоровье начинается с гордости за свою самобытность, с осознания, что у нас, коренных жителей Аляски, такая система и такая больница, — сказала она мне. — Федеральная система обращается с нами как с числами, как будто мы не достойны ничего лучшего. Стены потрескались, в помещениях вонь, люди часами ждали приема, а потом на них срывался уставший и раздраженный врач. Поэтому я знала, что поменяю все. Все. Но главное — мы понимали, что люди заслуживают к себе человеческого отношения».

Администрация больниц, знакомая с работой Southcentral Foundation, отмечает его выдающиеся достижения — результатам его работы могла бы позавидовать система медицинского обслуживания любого крупного города. За последние годы количество пациентов неотложной помощи на тысячу человек сократилось более чем на 50%; пациентов, находящихся на стационарном лечении, — более чем на 40%; обращение к врачам-специалистам — более чем на 60%; загруженность терапевтов — более чем на 30%. Ежегодная текучка кадров, раньше превышавшая 26%, сократилась до 11%. Впечатляет и контроль за расходами: увеличив количество персонала на 7%, бюджет организация увеличила всего на 2%.

Чиновники здравоохранения, знакомые с работой Southcentral Foundation, неизменно отмечают ощутимые положительные изменения состояния здоровья населения. Нормы детской иммунизации благодаря системе превышают 93%. Этот показатель выше, чем во многих регионах континентальных штатов, в том числе в фешенебельных кварталах Нью-Йорка и Лос-Анджелеса, при этом особенно удивляет тот факт, что много детей на Аляске живут в глухих деревнях. Процент родов посредством кесарева сечения — 11,5%, это треть от среднего показателя по стране, что не менее удивительно, учитывая, что у многих матерей в регионе есть высокий риск осложнений беременности. Принципиально новые программы борьбы с алкогольным синдромом плода (Dena A Coy Residential Treatment Program), с психическими заболеваниями подростков (The Pathway Home), а также с домашним насилием, растлением малолетних и детской беспризорностью (Family Wellness Warriors Initiative) стали образцами в своей области.

Меня в работе Southcentral Foundation особенно интересовали вещи намного более прозаические — и намного более глубокие. Конечно, в том, что касается амбулаторного обследования и больниц, Кэтрин Готлиб со своими помощниками разработала революционные стратегии. На них можно поучиться. В том, что касается контроля расходов и улучшения результатов, они нашли беспроигрышный подход, во многих системах здравоохранения пока не найденный. Однако поучительна и заслуживает особенного внимания их работа потому, что они понимают пределы и самой разумной мысли, и самого прилежного исполнения. Руководители фонда знают: в конечном счете система будет устойчива, а население «оздоровится», только если она примет свою идентичность, а в этом личная ответственность и личные изменения значат не меньше, чем официальная политика и ряд мер. В задачу входит не только управлять дорогостоящими технологиями и справляться с досадными компромиссами современной медицины, но и разобраться в бесконечных тайнах человеческого поведения.

«Они настоящие первопроходцы», — говорит Кори Севин, исследователь, консультант и практикующая медсестра, стоящая во главе Института улучшения медицинского обслуживания и называющая себя «очень давним поклонником и последователем фонда». Севин консультировала системы здравоохранения разных видов и масштабов и точно знает, что отличает этот фонд от всех остальных. «Они по-настоящему заботятся о том, чтобы с людьми обращались по-человечески, — говорит она, — и пользуются лучшими практиками изменения поведения. Большинство систем выстраиваются вокруг врачей или максимальной эффективности самой системы. Они же проделали потрясающую работу, чтобы сосредоточиться исключительно на человеке: глубокое понимание ценностей и культуры, жизненных трудностей людей. Они обслуживают людей так, как те сами этого хотят, а не как удобнее системе или персоналу».

Доктор Дуглас Эби, заместитель директора по медицинским услугам, работающий в Southcentral Foundation с 1989 года и внесший большой вклад в развитие системы, объясняет разницу так: «На современную медицину оказала значительное влияние научая революция, промышленная революция, появление конвейера. И со своими прямыми обязанностями — лечением болезней и починкой поломавшегося — современная медицина справляется просто прекрасно. Однако это только треть того, чего ждет общество от системы здравоохранения. Мы медикализировали жизнь в принципе».

В каком смысле? «Вы привыкли ходить к врачу вот по такому количеству причин, — отвечает он, держа руки на маленьком расстоянии друг от друга. — А теперь вы ходите к врачупо такому количеству причин, — разводит руки широко в стороны. — Мы применили конвейерную модель ко всему, что касается здоровья: человек не может усидеть на месте, не может социализироваться, годами не может сбросить лишний вес. Традиционные диагностики, рецепты и планы лечения уходят на второй план по сравнению с тем, что требуют от нас сейчас пациенты. Принимают ли люди свои лекарства, питаются ли правильно, бросаются ли на других с кулаками — почти всё они контролируют сами, а не мы. Так что наша главная работа в том, чтобы повлиять на людей и дать им средства, позволяющие нести ответственность за свое здоровье, и сопровождать их на протяжении долгого пути к здоровой жизни. Поэтому нам пришлось кое-что поменять».

«Кое-что» — значит все, что делает фонд: как он проектирует помещения, кто работает в командах, зачем расширяется штат специалистов по здоровому поведению, как распознать первые признаки алкогольной и наркозависимости, депрессии и домашнего насилия и быстро среагировать. «Вся система стоит на страже психического здоровья и старается предупредить поведенческие проблемы», — говорит Чанда Алоизиус, коренная аляскинка (атабаска и эскимоска-юпик), как и Катерина Готлиб, начавшая с секретарской должности, а теперь работающая заместителем директора по охране психического здоровья. По оценке Алоизиус, почти половина из 65 000 клиентов-собственников системы имели «в течение жизни диагностируемые психические проблемы».

Сосредоточенность на человеке в Southcentral Foundation влияет даже на выбор слов. Вот вам пример слова, не так чтобы запросто слетающего с языка: все в фонде называют пациентов клиентами-собственниками и хотят, чтобы сами пациенты (извините, клиенты-собственники) называли себя так же. Во время многочисленных интервью и встреч с менеджерами и другим персоналом в Анкоридже я надеялся, что кто-нибудь вдруг скажет «пациент», проще ведь так, а я бы его тут и подловил. Увы, не получилось.

Откуда такая преданность весьма странному словцу? Оно используется для того, чтобы повысить общие стандарты обращения с людьми для системы — и них самих. «Мы хотим, чтобы люди жили и понимали, что здоровье принадлежит им, — говорит Кэтрин Готлиб. — Мы не хотим быть героями, приходящими и спасающими. Мы хотим, чтобы наши клиенты-собственники говорили: “Я ответственен за собственное здоровье и исцеление, а вы мои главные наставники”».

Та же самая ответственность, по ее словам, ожидается и от самого фонда. Крайне важно, что аляскинцы — к ним долгие годы «относились как к скотам» — теперь имеют и используют собственную систему. Готлиб устроила праздник после выхода знаменитого номера New York Times об их системе. Она не пыталась привлечь внимание к своей персоне (она вообще очень скромна), но хотела, чтобы клиенты-собственники фонда понимали, чего им уже удалось достичь и какую ответственность перед будущим они несут. «Вы становитесь популярными, — говорит она им. — Люди со всего мира приезжают сюда, чтобы научиться у вас. Вы меняете мировую систему здравоохранения». Прогресс, добавляет она, включает непростую задачу: «Вы ответственны за свое здоровье, вы не можете полагаться во всем на врачей. Но также вы ответственны за свою систему здравоохранения. Она ваша! Поэтому, если вам что-то не нравится, меняйте!»

Творить малое с великой любовью: почему так трудно быть добрым

Как я уже не раз говорил в этой книге, в большинстве корпоративных культур принято почитание масштабных идей, революционных инноваций и уникальных стратегий перемен — передовой, волнующий материал, подпитывающий дух конкуренции, оттачивающий стратегические навыки и становящийся (надеюсь) увлекательным чтением. Но иногда из самой обычной истории можно узнать нечто важное об успехе, лидерстве и жизни — особенно если эта история напоминает нам, что нельзя жертвовать сочувствием и добротой во имя больших достижений. Конечно, современный мир противостоит огромной неопределенности, начиная от нестабильности в социальном климате, заканчивая тревожными изменениями самого климата. Мировая экономика переживает глубинные трансформации, мы наблюдаем истощительные накопления богатств и непредсказуемое влияние на нее информационных технологий и средств коммуникации. Но именно в периоды больших переворотов малые проявления человечности особенно привлекают наше внимание. «Не все могут творить великие деяния, — сказала однажды мать Тереза. — Но мы можем делать малое с великой любовью».

Рассмотрим добродетель на примере трогательной истории о молодом человеке, его умирающей бабушке и тарелке супа. Эта история говорит нам о будущем сервиса, брендах и человеческой стороне бизнеса — делать малое с большой любовью. История такова: Брэндон Кук из Уилтона, что в Нью-Гэмпшире, навещал свою бабушку в больнице. Мучавшаяся от рака, она проходила очередной курс лечения и жаловалась внуку, что ей страшно хочется супа, но в больнице он несъедобный (она использовала другое слово, не годящееся для приличной книжки). Вот бы отведать любимого клэм-чаудера[16]

 из кафе Panera Bread! Беда в том, что Panera Bread продает клэм-чаудер только по пятницам. Брэндон позвонил в ближайший Panera Bread и объяснил свою проблему администратору Сюзанне Фортье. Вопрос решился: в кафе не только приготовили свежий суп специально для бабушки Брэндона, но и передали для нее коробочку печенья, чтобы она быстрее поправлялась.

В этом простом выражении поддержки не было ничего такого, о чем обычно пишут в газетах. Но Брэндон описал произошедшее на своей странице в Facebook, а его мать Гейл Кук поделилась публикацией (внеся несколько правок) на странице того самого кафе. Текст не был особенно глубоким или поэтичным, это было просто краткое описание ситуации («Моя бабушка скоро умрет от рака…»), реакции Сюзанны и поваров («Она сразу же ответила, что суп для нее они приготовят…») и искренняя благодарность («Кому-то покажется ерундой, но для бабули это важно­…»).

Дальше свое дело сделала социальная сеть. Публикация Гейл на странице кафе собрала около 810 000 «лайков» и больше 35 000 комментариев — с поддержкой бабушки, одобрением Сюзанны и ее коллег и похвалой их компании. Акции Panera Bread имеют одни из лучших показателей роста за последние 15 лет — такого рекламой не добьешься. Случайный поступок одного сотрудника — и акции стали оцениваться в 45 раз выше в 2015 году по сравнению с 2000 годом, плюс высокая оценка и верность клиентов со всего мира2

.

«Узнав эту историю, сегодня мы ужинаем в Panera Bread», — пишет комментатор из Мичигана. «Так держать, Сюзанна и Panera Bread! — добавляет житель Мэриленда. — Мир все еще не без добрых людей». Комментатор из Пенсильвании написал: «Вот так среди боли и страданий отыщет­ся доброта. Храни Бог Сюзанну и Panera Bread, храни Бог Брэндона и его дорогую бабушку!»

Маркетологи ухватились за историю как за доказательство важной роли социальных сетей и сетевого сарафанного радио в создании репутации компании (в итоге история оказалась на Adweek). Но я в произошедшем вижу еще и другое — желание клиентов, коллег и всех нас иметь дело с организациями, готовыми увидеть в человеке личность и сделать чуть больше, чтобы он почувствовал себя особенным. В мире, так сильно меняющемся с развитием технологий, многие из нас больше всего ждут доброты и обращают особенное внимание на ее проявления, напоминающие нам, что значит быть людьми. Когда местный новостной канал пригласил Брэндона, чтобы расспросить его о взрыве эмоций в социальной сети, он говорил только о том, как эта виртуальная поддержка сказалась на глубоко личном. «Если бы моя бабушка знала, что такое Facebook, я бы ей показал, — признается он. — Больше всего бабуля боялась умереть в одиночестве. Жалко, что я не смог показать ей, как много “друзей” у нее там, сколько людей помолились за нее».

На самом деле чем больше деталей этой истории я узнавал, тем больше она напоминала мне случившееся с моим отцом, когда я решил сделать ему особенный подарок на его 75-летие. Что делает хороший сын, когда хочет порадовать своего отца? Как что? Покупает ему новый «кадиллак», конечно! Я позвонил отцу и сообщил новость: ты едешь в магазин, выбираешь модель, договариваешься о цене, остальное — за мной.

Он был в восторге. На своем стареньком «кадиллаке» он поехал в автосалон, протестировал новые модели, выбрал комплектацию и начал договариваться о цене. В конце разговора он напомнил дилеру, что получил по почте скидку постоянного клиента на тысячу долларов и планирует ее сейчас использовать. Дело было в пятницу днем. Выяснилось, что в четверг, меньше суток назад, у скидки закончился срок действия. «Полагаю, она все же будет учитываться при покупке? — спросил мой отец. — Я ваш верный клиент». На что дилер ответил: простите, но условия есть условия.

Понятно, что после такого поворота разговор не клеился. Озадаченный и сильно расстроенный, отец уехал и решил поискать еще — другие машины. В следующую пятницу он проезжал мимо автосалона Buick и решил зайти. Его привлек Buick LaCrosse, и он разговорился с продавцом (оказывается, LaCrosse пользуется большой популярностью у тех, кому за шестьдесят. Кто знал?). Он рассказал историю со скидкой. Продавец проверил в компьютере и подтвердил, что срок истек. «Ничего страшного, — продолжил он, — мы дадим вам скидку. Скинем тысячу с любой суммы, на которой остановимся». Отца это тронуло, и он решил попробовать прокатиться на машине. Ему все понравилось, но он сожалел, что не приехал в автоцентр пораньше, чтобы подольше порулить. «Так возьмите на выходные, — ответил продавец. — Вернете в понедельник, тогда все и обсудим».

Все складывалось отлично, но в понедельник отец помчался не в автоцентр, а в больницу, потому что ему срочно потребовалась операция (лечение прошло успешно). Лежа на больничной койке и думая о том, о чем обычно думают люди в такие моменты, он вдруг понял, что Buick LaCrosse до сих пор стоит в его гараже! Из больницы он позвонил в автоцентр и спросил, как ему вернуть машину. «Не волнуйтесь из-за машины, — был ответ. — Выздоравливайте скорее». А на следующее утро ему в палату доставили букет цветов с добрыми словами от Buick!

Итак, вопрос: какую машину купил мой отец? Если думаете, что Buick LaCrosse, вы не ошиблись. Вот еще вопрос: о чем мой папа любит рассказывать своим друзьям, знакомым и вообще всем подряд? Если думаете, что о добром отношении дилера Buick (пока врачи спасали ему жизнь), вы снова правы. Какой там Facebook: букет цветов запустил сарафанное радио, которому позавидует любой маркетолог3

.

А теперь главный вопрос: почему бизнесмены редко ведут себя как дилеры Buick, но часто как дилеры Cadillac? Это остается для меня загадкой, но в результатах такого разного отношения нет ничего удивительного. Никто не будет против выгодной сделки — хорошего ценового предложения, мы рассматривали это в первой главе. Однако то, что мы запоминаем, что ценим и чемдорожим, — это проявления заботы и сочувствия, вносящие элемент человечности в сухой расчет, на котором основаны современная торговля и жизнь. Это не обязательно заметные или исключительные предложения полезности, как у Metro Bank или «Линкольн-роуд, 1111», а просто цивилизованное и порядочное отношение, и оно становится достойной альтернативой стандартным алгоритмам работы.

Подтверждение этому можно найти повсюду. Представляете, как меня, человека, верящего в силу маленьких, но значимых поступков, восхитила первая полоса New York Times со статьей, посвященной «явной преобразовательной тенденции», возникшей в России. Ни слова о демократии, коррупции или военном авантюризме. Речь шла о простых решениях в обслуживании клиентов — и особенное внимание уделялось тому, как «Аэрофлот», известная (скорее, печально известная) авиакомпания, учит своих стюардов общаться с пассажирами по-человечески. «Хмурые взгляды и пренебрежительное обхождение в полном молчании остались в прошлом», — пишет New York Times. Теперь делался акцент на радушие, шутки и, надо же, улыбки. В результате «в регионе, привыкшем к старому сервису, случилась мини-бархатная революция».

В статье говорилось, что раньше стюардессы занимались с хореографами Большого театра, чтобы красиво «ходить и держаться» — чтобы лучше показать свою недоступную красоту и бесподобную элегантность. Теперь упор делался на то, чтобы стюардессы общались, взаимодействовали, были любезны с не ожидающими того пассажирами. «Анна, вы молча показали шампанское, — терпеливо объясняет инструктор ученице. — Так было в советскую эпоху. Нужно поговорить с пассажиром. Улыбаться, улыбаться и еще раз улыбаться»4

.

В этом отчете я для себя отметил два очень важных момента. Во-первых, эти до смешного простые напоминания оказали огромное влияние на «Аэрофлот». Согласно New York Times, сервис этой авиалинии оценивается клиентами лучше всех остальных авиаперевозчиков Восточной Европы, в том числе западных авиакомпаний и их партнеров, работающих в регионе. Во-вторых, программа «Аэрофлота» набирала высоту, пока американская и европейская деловая культура ставила под сомнение ценность человеческих отношений. В эпоху беспощадной конкуренции, укоренившегося цинизма, оцифровывания всего на свете — кто захочет делать большие ставки на маленькие жесты? Как видим, не так уж много организаций, поэтому истории о небезразличном менеджере из Panera Bread или продавце «бьюиков» с добрым сердцем выглядят на этом фоне как нечто исключительное. Учтивость не может навредить результату — хотя многие компании и их руководство ведут себя так, будто это неправда.

«Подлавливать на правильном» — результаты эмоционального труда

За несколько месяцев до того, как New York Times просветила меня об изменениях в «Аэрофлоте», у меня голова шла кругом от потока ехидных, презрительных комментариев по поводу успеха лондонской бутербродной Pret A Manger и ее бессовестного решения иметь яркий, энергичный и улыбчивый штат сотрудников (британский Pret A Manger похож по сути на американский Panera Bread). Я следил за Pret A Manger почти 15 лет с того момента, как мы впервые опубликовали статью в Fast Company о новой британской сети, рвавшейся на американский рынок. Статья вышла в 2002 году, и за это время компания значительно выросла. В 2002 году у бутербродной было 118 магазинов в Великобритании, пять в Нью-Йорке и один в Гонконге. В 2014 году у нее было 374 магазина по всему миру, в том числе более шестидесяти в США (в четырех городах), в Париже и Шанхае. Компания обслуживала более 30 000 клиентов в день.

Бизнес-модель Pret A Manger основана на большом выборе свежих, но заранее приготовленных сэндвичей (название компании переводится с французского как «готовый к употреблению»). Такой подход позволяет клиентам проводить в магазине не больше минуты — спасительное решение для спешащих офисных работников, целевых клиентов фирмы. При этом Pret A Manger хочет, чтобы даже недолгое время, проведенное покупателями в магазине, сопровождалось улыбками, положительной энергией и настоящим человеческим отношением, особенно для постоянных клиентов. CEO Клайв Шли называет это «Прет-славой», и компания определила для себя «Прет-поведение», чтобы эту славу подкреплять. Согласно политике компании, здесь нанимают «только дружелюбных и подвижных, добродушных от природы людей». В интервью лондонскому Telegraf он сказал, что, зайдя в магазин, тут же обращает внимание, как сотрудники общаются друг с другом, а не только с клиентами. «Я по одним их движениям могу предсказать продажи», — сказал он.

В компании есть серьезная тренировочная программа для выработки «Прет-поведения» у рядовых сотрудников. Она называется «Прет-академией», а кроме нее имеется руководство для персонала: в нем описана атмосфера, которую пытается создать компания (стоит сказать, что это необычное межкультурное явление в принципе. В Великобритании на Pret A Manger работают сотрудники 106 национальностей, только 18% из них британцы. Много поляков, колумбийцев и итальянцев). Telegraf пишет: руководство «призывает сотрудников “использовать фразы, которые нравятся вам самим, и обращаться с клиентами так, как если бы они пришли в гости к вам домой”. Это не поверхностное “Ждем вас снова”, а намного более глубокая философия».

Такая философия вызвала громкую критику по обе стороны Атлантического океана. Первые нападки появились в журнале London Review of Books. В опубликованном там эссе осуждался сам принцип. Ах, сотрудники Pret A Manger должны делать что-то еще, кроме как продавать незамысловатую еду по нормальным ценам? Автор комментировал: «В Pret A Manger поняли, а его конкуренты не (или еще не) поняли, как много денег можно заработать на основе того, что радикальные левые с 1970-х называют “аффективным трудом”. Работа перестает быть или перестает быть только делом производства товаров и требует вашей физической и эмоциональной энергии в услужение другим. Не то, что вы делаете, а то, как вы проявляете свои чувства, заставляет других чувствовать. Это не новость для матерей, сиделок и проституток, но существенное разрастание экономики сферы услуг означает, что эмоциональная доступность перестает быть уделом женщин; ее следует рассматривать как доминирующую товарную форму позднего капитализма».

Ну и ну. Если бы только Карл Маркс был жив! Уж он проанализировал бы, какие средства производства стоят за классическим сэндвичем с сыром и помидором!

Спустя месяц в New Republic появилась испепеляющая (хотя и менее диалектичная) критика «эмоционального труда» и «принудительного счастья», лежащих в основе модели Pret A Manger. Статья начиналась с личной жалобы автора Тимоти Ноя (шуточной, я очень надеюсь) на то, что он подумал, будто молоденькая кассирша («стройная блондинка») за прилавком соседнего Pret A Manger влюбилась в него. «Чем еще объяснить явный свет на ее лице, когда я забредал в магазин взять себе сэндвич или латте? — спрашивал он. — Потом я понял, что она оживляется и при виде следующего человека в очереди, и того, кто за ним. Сиять от счастья — вот ее работа». Затем разочарованный Ной подвел итоги. «Почему человек, продающий мне бутерброд с сыром и помидором, должен иметь “обаяние” и “создавать хорошее настроение”? — вопрошает он. — Почему продавец не может просто работать за деньги? Я понимаю, что для кого угодно проводить мою кредитку — не жизненное призвание. Это, в конце концов, низшая ступень экономики».

Ной имеет право поворчать, но, на мой взгляд, думать, что рядовая работа в сфере услуг должна выполняться с тягостным ощущением обязаловки и для нее достаточно элементарной компетенции, — и странно, и высокомерно. Не лучше ли находиться в дружелюбной атмосфере, где люди проявляют друг к другу интерес, а не скрежещут зубами и морщат лоб? В том числе и поэтому Pret A Manger отказалась от использования бонусных карт, по которым покупатели, проведя определенное количество сделок с сетью, могут получить бесплатный кофе или сэндвич. Вместо этого кассиры имеют право (читай: обязаны) предлагать клиентам бесплатные напитки и еду, не только чтобы извиниться за ошибку, но и чтобы поблагодарить жизнерадостного покупателя за любезность или поднять настроение человеку, если у него выдался тяжелый день. «Персонал должен раздать определенное количество напитков и еды каждую неделю, — объясняет директор сети Клайв Шли. — Они сами решают: “Мне нравится этот велосипедист” или “Мне нравится этот дядька в галстуке” или “Вот классная девчонка или мальчишка”. То есть 28% процентов клиентов получают что-нибудь бесплатно. Это хороший способ поощрить клиентов»5

.

Конечно, подход Pret A Manger не для всех. Поэтому сеть магазинов и оценивает соискателей по тому, насколько хорошо характер человека соответствует принципам компании, и предлагает пройти испытательный срок. После него сами сотрудники определяют шанс кандидата войти в штат (отказ получают около 10%). Другими словами, в Pret A Manger ваша личность так же важна, как ваши умения; ваш характер так же важен, как ваши заслуги. По моим наблюдениям, энергичные организации всегда дают ясно понять: если вы не подходите, вам самим будет тяжело у нас работать.

Я убежден, что «эмоциональный труд» будет все больше цениться компаниями, добивающимися успеха, и это радует. Поэтому задам вопрос, на этот раз более общий: почему в бизнесе так трудно быть добрым? Что мы за руководители, если скромные проявления личного отношения стали такой редкостью? У больших и малых организаций запросто получается исключить любые внезапные проявления положительных эмоций, простую любезность из повседневных обязанностей. За это не похвалят, это не заметят, не воспримут всерьез, даже если очевидно, что коллеги, клиенты и все окружающие это ценят. Действительно ли организациям и руководителям так сложно думать и поступать так, чтобы раскрыть в людях все самое лучшее?

Уорд Клэпхэм тоже ломал голову над этим вопросом, даже несмотря на то, что его «бизнес» построен на худшем предложении из возможных. Когда он принял командование Королевской конной полицией в Ричмонде, третьей по размеру в Канаде, он столкнулся с проблемой преступности и правонарушений (серьезных и мелких) среди несовершеннолетних хулиганов. Он писал, что «выслеживание преступников» — привычная «рабочая реальность», совершенно обыденное занятие для него и его коллег. Однако Клэпхэм был уверен, что быть строгим с преступником после совершения преступления мало. Может быть, есть способ направить проблемных подростков на правильный путь? Хвалить их за то, что они делают хорошо, а не только наказывать за ошибки? Получится ли изменить «предприятие услуг», основанное на отрицательном взаимодействии, и превратить его во что-то более позитивное?

Он нашел решение — «поощрительные талоны». Конечно, его офицеры все так же арестовывают и привлекают к суду детей, нарушивших закон. Однако еще они ищут ребят из группы риска, делающих какие-нибудь добрые дела в скейт-парке или в школе вместо того, чтобы искать себе неприятностей. В таких случаях офицеры выдают ребенку поощрительный талон — бесплатный обед в ресторане, билет в кино или в парк развлечений. «Получается, что помимо того, чтобы ловить детей, совершающих глупости, — объясняет он, — мы еще и поощряем ребят, делающих что-нибудь хорошее».

К тому же это помогает изменить отношение к работе и настроение сотрудников. «Ловить хороших детей — весело, — говорит он коллегам, — вам должно быть это в радость. Значит ли это, что нужно каждый раз устраивать цирк при вручении талона? Конечно, нет. Но дети все чувствуют. Если взрослые всерьез не ждут от них хорошего поведения, если раздают талоны ради галочки, если им это неинтересно, дети тут же это поймут. Раздавать поощрительные талоны должно быть самым радостным моментом дня, и ваше лицо и поведение должны явно это демонстрировать».

Клэпхэм с товарищами раздают около 40 000 талонов в год — столько же раз им приходится наказывать молодых людей за правонарушения. «Думаю, вы по-прежнему считаете нас охотниками, — пишет он в книге, — но теперь мы охотимся и на хорошие поступки». Он докладывает, что в результате количество преступлений несовершеннолетних на территории, подведомственной его команде, сократилось на 50%, и по разным оценкам около 1000 молодых людей не оказались втянутыми в криминал. Если конкретнее, то изменилась сама природа взаимоотношений полиции и местного населения. «Понимаешь, что все не зря, когда приходишь на стоянку, где бегает куча ребят, — пишет он, — а они, вместо того чтобы разбегаться кто куда, окружают тебя. <…> Детям больше не кажется, что я охочусь на них; они видят во мне друга»6

.

Даже такой рассудительный начальник, как миллиардер Джефф Безос, был вынужден всерьез задуматься, какую пользу приносит доброе отношение в работе и жизни, как незначительные жесты могут укрепить или пошатнуть его. Некоторое время назад агрессивный в конкуренции, бескомпромиссный основатель Amazon.com выступил с выдающейся речью перед выпускниками Принстонского университета (моя альма-матер). Безос — большой знаток стратегий и технологий. Однако в этот важный день он не говорил о доставке дронами или облачных вычислениях, а рассказал о горьком опыте из своей жизни.

В детстве Безос отличался цепким умом и страстью к цифрам. Однажды он поехал на каникулы с бабушкой и дедушкой, и ему надоело, что бабушка постоянно курит в машине. Пронаблюдав за ней, он подсчитал, сколько сигарет в день она выкуривает, сколько делает затяжек, сколько риска несет в себе каждая затяжка, и победно объявил ей: «Ты отняла у себя девять лет жизни!» Последовавшая реакция оказалась для него неожиданностью. «Я думал, что меня похвалят за то, какой я умный, как здорово считаю», — признался он. Однако бабушка вдруг разрыдалась. Тогда дедушка, не проронив ни слова, остановил машину на обочине, вышел из нее и попросил выйти Джеффа: «Дед посмотрел на меня и после небольшого молчания ласково сказал: “Джефф, однажды ты поймешь, что быть добрым труднее, чем умным”».

Я понимаю, что от Джеффа Безоса такой прочувствованной речи никто не ждал. Летом 2015 года New York Times опубликовала на первой полосе скандальный и противоречивый обзор крайне взыскательной, а иногда попросту жестокой корпоративной культуры Amazon. За несколько лет до этого, как выясняется, Безос озадачился вопросом, как его компанию — такую жесткую, честолюбивую и неумолимую — воспринимают в мире. Он разослал старшим менеджерам сообщение под названием Amazon.love, в котором задавал вопрос, будут ли компанию с годовыми продажами на 100 миллиардов долларов (в 2014 году — 89 миллиардов) бояться или любить. «У некоторых крупных компаний есть страстные поклонники, их любят клиенты, их даже считают классными», — пишет Безос, называя Nike, Costco и UPS. Другие компании, как, по его мнению, Walmart, Microsoft и Goldman Sachs, стоят на другом конце диапазона, где он со своей Amazon оказаться бы не хотел.

Безос приходит к выводу, что то, как компанию воспринимают, в основном зависит от того, как она себя ведет и как ее поведение выглядит на фоне других компаний. «Грубость — это не круто, — предупреждал он своих коллег. — Побеждать малышей — тоже. Вежливость — круто. Побеждать здоровых вредных чуваков тоже». Это еще не все. «Исследователи — это круто, — говорил он, — завоеватели — нет». И с отсылкой на Джона Доерра, который помогал компании Безоса вести финансы и несколько лет был в совете директоров: «Миссионеры — это круто. Легионеры — не круто»7

.

Да, самые успешные начальники призывают подчиненных использовать передовые технологии, искать новые возможности в отрасли, черпать идеи из самых различных источников и проявлять волю к победе. Но еще они убеждены, что в погоне за результатом нельзя жертвовать личной (и коллективной) способностью сопереживать и проявлять отзывчивость. В конце своего выступления Безос задал студентам 12 вопросов, чтобы показать, что он узнал за свою жизнь и карьеру, среди которых были следующие: «Будете ли вы придерживаться догмы или сделаете по-своему?»; «Сдадитесь ли вы, если вас начнут критиковать, или останетесь при своих убеждениях?»; «Будете ли вы действовать без риска или позволите себе немного удальства?» Однако самым личным оказался последний вопрос, на который самому Amazon еще только предстоит ответить. Он имеет особую важность для всех амбициозных руководителей: «Вы хотите быть беспощадно умным или добрым?»

Глава 6

Практичное решение — управлять с любовью

«Мы хотим, чтобы люди узнали, что такое настоящее счастье»

Кевин Робертс, долгое время занимающий пост CEO (а сейчас по совместительству и председателя совета директоров) Saatchi & Saatchi, один из самых обаятельных маркетологов своего поколения, ввел термин, обозначающий формирование эмоциональных связей компании с клиентами. По его утверждению, торговые марки устарели. Теперь нужно создавать «лавмарки»[17]

 — бренды, становящиеся «прекрасным наваждением» и формирующие «безрассудную преданность», особую глубинную связь, «которая прощает промахи и не осуждает неудачи». Заберите у человека обычный бренд, и он найдет ему замену. Заберите лавмарку, и люди начнут возмущаться, считает он.

Почему на рынке, который ломится от товаров и брендов со стильным дизайном и огромными бюджетами на рекламу, так мало лавмарок? По мнению Робертса, потому, что в целом ряде компаний с клиентами слишком много беседуют о цене, производительности и функциях. Лавмарки — «харизматичные бренды, воздействующие на эмоции» — наслаждаются «тайной, чувственностью и близостью». Они не создают себе имя дорогими рекламными роликами или хитрыми кампаниями в социальных сетях. По мнению Робертса, они имеют «новую точку зрения. Новый взгляд на себя и свои отношения с потребителями. И не менее важно, какие чувства при этом испытывают потребители к их бизнесу». Старшее руководство и сами организации должны понять, что «любовь стала нормой. <…> Зачем забывать об эмоциях в бизнесе, если они играют такую важную роль в обычной жизни? Те же душевные порывы, которые создают крепкую эмоциональную связь в семье или с друзьями, нужны и в работе»1

.

Мне нравится логика Кевина Робертса: в увлеченности лавмарками определенно что-то есть. И в то же время, вспоминая общественную признательность Panera Bread или то, как добрый дилер «бьюиков» нашел нового преданного клиента в лице моего отца, начинаю все больше ценить руководителей, которые в больших делах не упускают из вида то малое, что оказывает огромное влияние на внутреннюю и внешнюю работу организации. В эпоху дерзких идей, революционных технологий и масштабного маркетинга простое человеческое отношение обретает особенное значение. В числах измерить это нельзя, но в руководстве с любовью есть трезвый расчет.

Нельзя говорить о важной роли малых поступков и описать все достоинства управления с любовью, не упомянув Southcentral Foundation и его роль в оздоровлении населения. Фонд — самая настоящая лавмарка, организация, вызывающая «безрассудную преданность» как у сотрудников, так и у клиентов-собственников. Но, как подчеркивает Катерина Готлиб, огромные успехи, достигнутые ею с коллегами, — итог бессчетных личных встреч и разговоров с целью заинтересовать разных, сложных, живых людей. От привычных стратегий управления с упором на производственные расчеты и улучшение перспектив их систему отличает пристальное внимание и гибкий подход к тому, что людям приятно, а не только то, что поможет им вылечиться.

Такой подход к руководству был принят еще до того, как Готлиб стала CEO. Началось это раньше, когда ее приняли на должность секретаря. Как новичку в небольшой и бедной организации ей бросалось в глаза, что стены грязные, мебель обшарпана, коллеги одеваются неопрятно. Как пациенты (в то время они еще не были «клиентами-собственниками») могут относиться к себе и к своему здоровью, если сама больница нуждается в реанимации? Тогда Готлиб взяла на себя ответственность и перекрасила стены, поменяла ковер, поставила красивый дубовый стол. Она даже одевалась так, чтобы выглядеть профессионально.

«Изменить окружающую обстановку, — сказала она мне, — было необходимо, чтобы изменить отношение людей, переступающих порог. Я это сделала не для того, чтобы красиво выглядеть за широким столом. Ведь то, как пациентов принимали и как с ними общались, показывало, кто они и почему они важны: “Вы человек, а не число или медицинский случай. Вы король или королева, а я слуга. Местное население этого заслуживает”. На своей должности я не могла изменить в организации все, но свой маленький кабинет изменить могла».

Это был долгий путь от свежей краски и дубового стола до гранта гениев Макартура и премии имени Болдриджа, но ориентация на человека характеризовала все этапы изменений фонда. Так, например, одним из знаковых нововведений cистемы Nuka стали «группы комплексной помощи». Каждая состояла из восьми человек и работала с 1200–1400 клиентами-собственниками. В группу входили, конечно же, врач с фельдшером, который вел дело больного, диетолог, врач-ассистент, заведующий, фармацевт и специалист по поведению (бихевиорист, если короче). От каждого из этих специалистов ожидали «максимальной отдачи в рамках компетенции» — то есть призывали брать на себя максимум возможной ответственности, освобождая коллег от лишней работы и позволяя им по максимуму выполнять свои обязанности.

«Наши врачи-ассистенты делают то, что раньше делали медсестры, — говорит Дуглас Эби, заместитель директора по медицинским услугам. — Наши медсестры делают то, что раньше делали врачи первой помощи. Наши врачи первой помощи делают то, что раньше делали врачи-специалисты. Никто не готов сразу работать в нашей системе. Мы действительно вынуждены всех переучивать. Мы пересмотрели роли и наделили людей намного большими и разносторонними обязан­ностями».

Одно важное достоинство модели, основанной на командной работе, — то, что после необходимого обучения врачи могут оказывать постоянную помощь, уделяя людям максимум внимания и общаясь с ними напрямую. Семьи из года в год ходят к одним и тем же врачам и медсестрам, и все специалисты работают вместе над одними и теми же медицинскими случаями, сводя к минимуму противоречивые данные, неразбериху и бюрократическую путаницу — знакомые проблемы многих систем здравоохранения. Кроме того, постоянное ненавязчивое участие бихевиористов делает медицинские осмотры более интерактивными и менее беспристрастными, чем в большинстве систем, и дает возможность прошедшим специальную подготовку консультантам, врачам и социальным работникам увидеть тревожные знаки, которые могут остаться вне поля зрения на традиционном приеме у врача. Они помогают людям, испытывающим проблемы со сном или стрессом, подсказывают, как лучше принимать прописанные лекарства, помогают разработать правильный режим питания и охраны здоровья. «Врачи отлично диагностируют болезни и выписывают таблетки, — объясняет Эби. — Но воодушевлять, подбадривать и призывать людей вести здоровый образ жизни лучше получается у представителей других профессий».

Особенно хорошо, по его словам, у бихевиористов. «Эту роль придумали для них мы, — говорит он. — В серьезных случаях они могут сказать свое веское слово и дать направление на лечение. Но еще они выполняют роль целителя души, как иной парикмахер или бармен, — человека, который внимательно, с сочувствием выслушает, которому можно рассказать, что происходит в твоей жизни. Я нигде не видел, чтобы система психологической помощи могла затрагивать сразу десятки тысяч людей».

Группами комплексной помощи работа не ограничивается. Руководители фонда всегда ищут возможность, говоря словами заместителя директора по охране психического здоровья Чанды Алоизиус, «увидеть, в каком физическом и моральном состоянии находятся люди». Необычный источник информирования — это, по ее словам, стоматологи, одна из самых популярных групп фонда. Отделение стоматологии появилось как первое среди услуг, которые фонд предоставлял коренному населению, во времена, когда Катерина Готлиб еще работала секретарем в приемной. Его давно знают и любят. Долгая эмоциональная связь позволяет проникнуть в жизнь клиентов-собственников.

«Помощники стоматологов здесь превосходные, — говорит Алоизиус, — очень сердечные, дружелюбные, жизнерадостные». Спокойная обстановка помогает раскрыться и рассказать о наболевшем: «Мне дома нечего есть, боюсь, что ребенок принимает наркотики, муж меня бьет». Так поход к стоматологу превращается в нечто совершенно другое. «На самом деле, — говорит Алоизиус, — у нас через стоматологию проходит столько людей с проблемами социального характера, что мы разработали порядок действий на экстренные случаи: “Да не зубы я пришла полечить, мне нужно куда-то деться от мужа”. Мы подхватываем их, ведем к психологам и сообщаем в инстанции. Когда дело касается психологической помощи, стучаться можно в любую дверь».

Это помогает клиентам-собственникам понять взаимосвязанность разных сторон жизни, увидеть, что любой прием у врача, фармацевта и даже стоматолога поможет разрешить незаурядные личные проблемы и сложные семейные ситуации, что и делает работу фонда столь результативной. Катерина Готлиб с коллегами не ограничивают себя традиционными границами медицинской специальности и не пытаются с наскока, одной программой решить устойчивые проблемы (детская смертность, болезни сердца, ожирение). Их стратегия основана на эмоциях, сопереживании и медленном, но верном росте личной ответственности и чувства собственного достоинства среди людей, которых они обслуживают.

Когда, например, я спросил Дугласа Эби, много ли усилий приложил фонд, чтобы достичь внушительных успехов в лечении диабета, он покачал головой и поправил меня. «Долгосрочная стратегия по лечению диабета основана на диете, физических нагрузках, режиме сна и управлении стрессом, — объясняет он. — Никакой “волшебной пилюли” нет. Люди должны сами хотеть изменений. Поэтому, когда мы разговариваем, скажем, с пятидесятилетним аляскинцем, мы знаем, что у него наверняка есть или будут внуки. А значит, ему захочется научить их охотиться и рыбачить, показать им деревенскую жизнь. Поэтому мы объясняем, что диабет влияет на зрение, что от него бывает странное покалывание в пальцах».

Большинство пациентов не воспринимают сухие отчеты, кучу информации и научные статьи из New England Journal of Medicine. «Статистика тут ни при чем, — говорит Эби. — Главное — смогут ли дедушки и бабушки научить своих внуков тому, чему хотят. Никаких откровений, никаких уникальных программ по борьбе с диабетом. Это искусство воздействовать на людей, говорить с ними на их языке. Наша система позволяет по-настоящему вникнуть в историю человека и вылечить его».

Следует заметить, что есть как минимум одна программа фонда, построенная по принципу решать проблемы здесь и сейчас. Она одна из немногих, которыми управляет непосредственно CEO. Катерина Готлиб создала «Инициативу борцов за семейное благополучие», чтобы справиться с одним из самых трагических последствий исторического притеснения коренного населения Аляски — повальным домашним насилием, сексуальным насилием над детьми и детской безнадзорностью, которые многие поколения разрушают семьи и целые поселения. По ее словам, эта проблема действительно требовала уникального подхода. Она была слишком большой, решение ее слишком затратным, последствия невысказанных исторических травм слишком обширными, чтобы не дать делу особый статус.

Самый напряженный момент программы — это выездные семинары. На них люди, подвергшиеся насилию или совершившие его, проводят вместе по четырнадцать часов в сутки пять дней подряд, рассказывая свои истории другим, воскрешая их в памяти и примиряясь со случившимся. Готлиб часто проводит семинары лично. Она называет их «сбрасыванием счетчика» — это тягостная, утомительная и (хочется надеяться) освободительная практика, позволяющая избавиться от последствий травмы и скрытого стыда. В отличие от учета диабетиков и процента прошедших вакцинацию, измерить результаты этой программы трудно. Но укоренившееся за века угнетения и деградации домашнее насилие так трудно преодолеть, что единственная программа, имеющая шансы на успех, должна предполагать глубокое и болезненное погружение в прошлое каждой жертвы или виновника и апелляцию к лучшим традиционным ценностям, чтобы человек мог двигаться дальше. «Мы говорим вслух о домашнем насилии, изнасилованных детях, — комментирует Готлиб. — Иногда за пять дней удается сделать то, на что раньше уходили годы».

По мере того как инициатива находила все больше поддержки и внимания со стороны, фонд решил провести обучение кураторов, деревенских старшин и волонтеров по всей Аляске, далеко за пределами Анкориджа, чтобы охватить большую территорию и добиться лучшего результата. Как утверждают руководители фонда, настоящая задача заключается не только в том, чтобы добиться значительного прогресса в решении долгое время замалчиваемых проблем. «Мы хотим, чтобы люди узнали, что такое настоящее счастье, — говорит Чанда Алоизиус, — чтобы у них снова были поводы для радости». Вот убедительное определение успеха любого начинания — и лучшее проявление организацией доброты.

«Быть смелым, чтобы менять способ действия»: бренд — это культура, культура — это бренд

Может показаться странным, что улыбка кассира и стюардессы или участливый совет стоматолога так много значат и для того, кто улыбается, и для того кому. Однако улыбка не только имеет последствия для непосредственных участников общения, но и придает организации вес и привлекательность. Самые успешные компании не просто иначе мыслят, они заботятся большевсех остальных. Неважно, создаете вы лавмарку или просто выражаете любовь, вы не будете уникальным на рынке, пока не придумаете нечто уникальное в работе. Ваш бренд — внешнее выражение вашей культуры, а ваша культура — платформа, на которой держится бренд.

Нагляднее всех этот принцип воплощает в жизнь группа компаний финансовых услуг USAA, базирующаяся в техасском Сан-Антонио. Она стала знаковым брендом и имеет более 11 миллионов клиентов, почти 28 000 работников, годовой доход более 20 миллиардов долларов и прибыль в 2,7 миллиарда. Компания была основана в 1922 году группой военных офицеров, договорившихся застраховать машины друг друга, и стала одним из ведущих эмитентов кредитных карт, крупным ипотечным банкиром и страхователем недвижимости и машин, а также, к удивлению, крупнейшим банком, работающим с клиентами дистанционно. Не имея офисов и общаясь с клиентами только по телефону и интернету, она нажила около 60 миллиардов долларов на вкладах.

Стратегически USAA отличает от других компаний то, что она до сих пор работает почти исключительно с действующими и отставными американскими военнослужащими и их семьями — рынок, конечно, большой, но потребности у клиентов специфические. Компания превосходно удовлетворяет их. «Я считаю ее лидером отрасли, до которого все пытаются дотянуться», — сказал в интервью New York Times CEO финансового военно-ориентированного отраслевого объединения. USAA славится доступностью, реакцией и умением быстро решать проблемы. Посмотрите любое серьезное исследование клиентского опыта (J.D. Power), и вы увидите ее среди первых в списке. В 2015 году Temkin Group опубликовала ежегодный «Рейтинг прощения». Сюда попало почти 300 компаний по такому принципу: клиенты готовы прощать им ошибки, поскольку компании оказывают и проявляют доверие и остаются верны себе и клиентам. USAA заняла три верхние строчки (за кредитные карты, банковские услуги и страховые продукты), обогнав престижные бренды вроде Apple и Lexus и уверенно потеснив отстающие финансовые компании Citibank и Wells Fargo. Ни одна компания даже не приблизилась к подобному результату.

Я уверен, что главные причины выдающегося успеха USAA — ее крепкая связь с клиентом и убежденность в работе. В компании есть превосходная программа для обучения персонала всем необходимым техническим навыкам, начиная с условий ипотеки и страхования, заканчивая правилами эффективного общения с клиентами через сообщения и чаты. Но чему они учатся по-настоящему — так это сочувствию и отзывчивости. Учатся видеть мир глазами солдата, воевавшего в Афганистане, которому нужно перевести деньги родственнику, или глазами жены солдата, проходящего службу в Мюнхене, которой нужно застраховать новую машину в Мэне. Учатся делать все, чтобы они были рады.

«На свете нет никого, кто понимал бы своих клиентов лучше, чем USAA», — прокомментировал один исследователь победу USAA в рейтинге «Чемпионов клиентского обслуживания»[18]

в интервью Bloomberg Businessweek. Поэтому, согласно Businessweek: «Почти во всем, что они делают, служба финансового обслуживания ставит себя на место клиентов, часто находящихся в разъездах и имеющих особенные запросы»2

.

Как рядовые сотрудники ставят себя на место или скорее в строй своих клиентов? Они участвуют в специальных сборах, чтобы понять, с какими испытаниями сталкивается человек, проходящий службу вдали от дома по году, а то и больше. Они едят сухой паек, чтобы вкусить жизнь в полевых условиях. Примеряют военные рюкзаки и бронежилеты, чтобы почувствовать ношу, которую таскают на себе солдаты каждый день. Они читают письма солдат семьям и письма семей солдатам. Сотни сотрудников даже добровольно потели и кряхтели на пробном тренировочном дне новобранцев, когда молодые солдаты впервые встречаются с рявкающими инструкторами по строевой подготовке, заставляющими отжиматься и всячески дающими понять, что они не на гражданке. «Большего унижения я в жизни не испытывал», — сказал один давний работник USAA в интервью местному телевидению, пройдя через все.

Иначе говоря, USAA погружает своих работников, менеджеров и руководителей в условия жизни и эмоциональные потребности клиентов, чтобы каждый понимал, какого внимания ждет от них компания. Такое погружение, конечно, помогает сотрудникам стать ближе клиентам и ложится в основу знаменитого качества сервиса. Также оно помогает им стать ближе друг к другу, установить подпитывающие энергией рабочие связи.

Во многих отношениях USAA — компания консервативная. Пост CEO всегда занимает военный начальник в отставке, а 25% сотрудников бывшие военные или супруги военных. Поэтому там царит естественное уважение к порядку, режиму и субординации. Но в том, что касается нового слова в обслуживании клиентов или никем в мире не испробованных нововведений (позволяющих людям вносить чеки через айфон или, скажем, переводить деньги с помощью сообщений), USAA — одна из самых изобретательных и прогрессивных организаций из всех мне известных. Когда солдаты, ветераны и их семьи зависят от тебя, разве будешь тратить время на политику, бюрократию и разглагольствования?

Такое особенное отношение к сервису среди рядовых сотрудников, понимающих особенности своей работы, наблюдались в Сан-Антонио с самого начала — несомненный отголосок времен основания компании для офицеров, чьи потребности проигнорировали страховщики. Не каждая компания может похвастаться такой бурной историей, но каждая может стремиться к такому же уровню связи с клиентом: к сочувствию, к вниманию, к творческому подходу и целеустремленности при формировании рабочей среды и отношений между сотрудниками.

Предприниматель в сфере высоких технологий Бен Горовиц, ставший одним из самых влиятельных венчурных инвесторов нового поколения в Кремниевой долине, называет это «программированием культуры». Горовиц много размышляет, говорит и пишет о корпоративной культуре, но не в контексте настольного футбола, бесплатных обедов и разрешения брать с собой в офис домашнего питомца — атрибутов внешних, хотя им уделяется так много внимания. Он утверждает, что культура компании — это «формирование стиля работы», служащего трем основным целям: он отличает вас от соперников; способствует поддержанию важных принципов деятельности; выявляет, поощряет и удерживает работников, соответствующих должности. Горовиц считает, что, когда дело касается корпоративной культуры, главное испытание для руководителей — «быть достаточно смелым, чтобы изменить ежедневные действия». Другими словами, если вы хотите зарядить энергией компанию, чтобы она лучше выдерживала конкуренцию, зарядите энергией и улучшите поведение своих сотрудников3

.

«Позвольте людям творить»: почему общее право пересиливает римское

Mercedes-Benz в США — наглядный пример. Трудно представить себе марку более уважаемую, любимую, заманчивую. Ее седаны, родстеры и внедорожники уже давно стали синонимом роскоши. Но занявший в январе 2012 года пост президента и СЕО американского представительства Mercedes-Benz Стивен Кэннон признал, что большим успехом компания обязана не только плавному ходу и элегантному дизайну машин. Многое зависит от заботы и великодушия людей, продающих и обслуживающих машины. «Каждый контакт с брендом, — заявил он, — должен быть таким же выдающимся, как и сам автомобиль». При этом почти каждый контакт с брендом сводится к личному контакту с человеком — секретарем или продавцом, специалистом отдела запчастей или обслуживания, — и он может вести себя особенно или же как большинство людей в автосалонах (помните дилера Cadillac из пятой главы?)

Это прозвучало неожиданно и ново. Корпоративная культура Mercedes-Benz всегда основывалась на новейших разработках, мировом качестве и непоколебимом стремлении к совершенству — «лучшее или ничего», как незабываемо сказал немецкий конструктор первых автомобилей Готлиб Даймлер. Однако раньше этим призывом компания руководствовалась при кропотливом процессе проектирования и строительства самих автомобилей, а не в более сложном для контроля взаимодействии с живым клиентом. Кэннон понял: если он хочет контролировать поведение всех 23 000 сотрудников в 370 автосалонах компании по всей Америке, прежде всего ему нужно сформировать их отношение к предмету. Он не мог издать свод правил, утвердить протокольное поведение, найти систематический подход, раз и навсегда научив сотрудников устанавливать душевную близость с клиентом. Зато у него получилось убедить дилеров и других сотрудников в том, что всех, с кем приходится общаться, лучше радовать. Mercedes-Benz, как и USAA, должна была стать дорогой, а не просто компанией.

«Никакой науки, алгоритма для воодушевления продавцов или технических специалистов на правильные поступки нет, — сказал мне Кэннон во время вдумчивого разговора о его далекоидущих начинаниях. — Единственный способ прийти к этому — обучить людей, заинтересовать, зажечьих. Позволить им при первой же возможности проявить себя с лучшей стороны». Каким образом это достижимо? «Вы стараетесь создать экосистему, движение, в котором люди осознают, что у них есть возможность делать что-то, чего клиенты от них не ожидают, что-то, что не обязательно, но что имеет большое значение и надолго запоминается. Не нужно заставлять следовать инструкциям. Нужно проникнуться доверием».

Кэннон со вздохом говорит, что механические, заученные стереотипы могут стать неэффективной линией поведения. «Бутылка воды! — восклицает он. — Вот в один прекрасный день дилеры решили, что будет здорово предлагать бутылку воды клиентам, когда они приходят в автосалон или на техобслуживание. Но со временем то, что задумывалось как проявление внимания, превратилось в процесс, и вода полилась отовсюду: и тут и там эта идиотская бутылка воды! Когда жест превращается в процедуру, он теряет смысл».

В отличие от этого, спонтанное проявление доброты и заинтересованности клиенты будут вспоминать годами. В одном автосалоне закрывали сделку и, заполняя бумаги, случайно заметили, что у клиента день рождения. Ему заказали торт, и, когда покупатель пришел за машиной, все вышли с поздравлениями. «Вот это был настоящий сюрприз, — говорит, улыбаясь, Кэннон, — и реакция была сумасшедшая». Еще была женщина, у которой спустило колесо, когда она ехала к сыну на вручение диплома. В панике она забежала в автоцентр Mercedes-Benz. К сожалению, запасок для ее модели на тот момент не оказалось, но сотрудники автоцентра справились: механик снял колесо с новой машины в шоу-руме и отправил мамашу на церемонию.

«У нас полно таких историй, — говорит Кэннон. — Люди принимают верное решение на месте, ведут себя необычно, потому что им не все равно». Кэннон с коллегами посчитали долгом собрать эти истории, сделать видеосюжеты и разослать их по всем автоцентрам, чтобы помочь рядовым сотрудникам визуализировать успех, предоставить им «фото будущего», которое кому-то еще предстоит создать.

«Как прекрасно, что будущее уже существует в таких эпизодах, — объясняет Кэннон. — Мы не гонимся за невозможным. Такие истории делают наших клиентов людьми в наших глазах. Они больше не имена за оценкой удовлетворенности, а живые люди. И что мы по большому счету можем сделать — это немного упросить им жизнь».

Лиор Арусси, уже упомянутый бизнес-теоретик и консультант, тесно работал с Кэнноном и американской командой Mercedes-Benz и дает универсальный совет. «Твои сотрудники — сами клиенты многих компаний, — сказал он мне. — Они знают, какое обращение им приятно. Если мы сумеем раскрыть эти инстинкты, освободить энергию и эмоции, они удивят эмпатией и изобретательностью. Не нужно прописывать заранее поведение людей. Достаточно позволить им творить».

Марк Уайт, бизнес-теоретик, изучающий так называемые гибкие организации, проводит занимательное различие между компаниями, взявшими за основу управления и принятия решений римское право, и теми, кто придерживается общего права. В римском праве, как объясняет Уайт, все, что формально не разрешено, — запрещено; а значит, компании полагаются на официальные установки и бюрократические процедуры, предопределенные правила и заведенную практику. В общем праве все, что формально не запрещено, — разрешено; а значит, организации делают ставку на быстродействие, живые реакции, благоразумие и здравый смысл. Стоит ли говорить, что в росте, новаторстве и способности меняться организации общего права превосходят организации римского, даже несмотря на то что крупнейшие и хорошо укрепившиеся на рынке компании — последователи Рима. Дни успеха организаций, в основе которых лежит римское право, увы, сочтены.

Проработавший на Mercedes-Benz уже 15 лет Гарри Хайнекамп стал после Кэннона генеральным менеджером, ответственным за потребительский опыт. Кэннон занял пост СЕО. Он не философствовал о разнице между римским и общим правом, но искал лучший способ создать атмосферу человеколюбия и обеспечить управление, которые организациям вроде Southcentral Foundation и USAA позволяют наладить контакт с множеством людей. Он соглашается со Стивом Кэнноном, что нужно «очеловечить клиента» для сотрудников. Но для него не менее важно создать внутри компании гордость за марку, приверженность к ней. Он считает, что люди охотнее сделают что-то особенное для клиента, если у них есть специфическая связь с компанией и коллегами.

Эти мысли легли в основу программы под названием DaSH[19]

 — аббревиатура от drive a star home (увези звезду домой; трехконечная звезда — узнаваемый логотип «мерседесов»). Поездив по стране и пообщавшись с работниками во всех автоцентрах сети, Хайнекамп, к своему большому удивлению, выяснил, что «гордость за марку не так сильна», как он думал, а «уровень вовлеченности в работу не так глубок».

Особенно его поразило, что почти 70% сотрудников никогда не сидели за рулем «мерседеса»! Они ремонтировали машины, заказывали для них запчасти, расставляли в шоу-руме, но никогда не ездили на них по трассе. Как человек может по-настоящему гордиться маркой, с чего вдруг ему должно быть интересно делиться историями и советами, радоваться покупке вместе с клиентом, если он никогда не испытывал восторга от управления седаном, родстером, да хоть каким-нибудь «мерседесом»?

В рамках программы все 23 000 сотрудников получили возможность два дня кататься на новеньких «мерседесах». Компания выделила на это 800 машин, стоящих миллионы долларов. Сначала участникам рассказали о моделях, которые им предстояло протестировать, а по завершении программы спросили, как вела себя машина, что нового они узнали. Главным в этом опыте были не характеристики, функции, девайсы и гаджеты, а эмоции, личность, страсть и гордость. Каждый раз работники старались подгадать и совместить тест-драйв с важными событиями в жизни — отвезти бабушку отмечать девяностый день рождения или дочку с подругами на вечеринку, забрать новорожденного из роддома. Участники фотографировались, снимали видео, кто-то даже сочинил рэп.

«Реакция была невероятной, — говорит Хайнекамп, создавший внутри компании специальный сайт с историями. — Конечно, работники хорошо знают машины и мы извлекли пользу, потому что они могли использовать новые знания и навыки в работе с клиентами: “Давайте покажу, как я подсоединял телефон; а вот отличная функция навигационной системы”. Но самое главное — гордость»4

.

Эта разовая акция произвела большое впечатление на тысячи участников. С того времени руководство американской сети Mercedes-Benz предприняло и другие шаги для формирования у сотрудников большей приверженности к марке, тем самым создав условия для укрепления связи с клиентом и проявлений человеческого отношения. Совсем недавно был построен Центр погружения в бренд на производственном комплексе в Алабаме. Динамично развивающийся завод живет по завету Готлиба Даймлера: «Лучшее или ничего». Он выпускает 300 тысяч машин в год (в 2013 году было 185 тысяч) и может производить пять разных моделей, начиная от двухдверной модели С-класса до огромного джипа GL-класса. Центр совмещает в себе музей, аудиторию и полигон, чтобы можно было узнать историю, методы проектирования и инженерные практики компании.

Как выясняется, среди посетителей много людей, принявших раньше участие в программе DaSH, — тысячи продавцов, начальников отделений, техников сервисного обслуживания и менеджеров отделов запчастей. Два дня они проводят на заводе, знакомятся с технологией, снова садятся за руль — на полигоне и на трассе. Тысячи представителей компании, по словам Хайнекампа, «познакомятся с маркой, с нашим наследием, опробуют машины на дороге и в цеху. Они увидят производство мирового уровня в действии. Продажи тут ни при чем, люди вдохновляются и становятся клиентоориентированными представителями марки. DaSH — скромное начало. Погружение в бренд — тот же опыт, только в сто раз сильнее».

Стив Кэннон верит, что эти программы смогут вдохновить сотрудников на добрые поступки. (Кажется, это уже приносит плоды. В 2014 году Mercedes-Benz впервые за 24 года заняла первое место по удовлетворенности клиентов среди автомобилей класса люкс в рейтинге Дж. Пауэра. В 2015 году она шла вровень с BMW в борьбе за звание самой продаваемой машины класса люкс в США, большой успех на фоне немецкого конкурента.) «Увидев совершенство, которое достигается при производстве этих машин, — говорит он, — все поймут, что наша обязанность в том, чтобы клиент тоже это почувствовал. Все, что мы делаем, призвано укрепить наши идею и стандарты. В том, что касается опыта клиента, ничем нельзя пренебрегать».

Лиор Арусси подчеркивает, что это важно в мире, где продукты кажутся особенными при первом появлении на рынке, но быстро становятся привычной частью жизни. «Человек — самый трудный для понимания материал, но только человек и может опережать желания клиента, — говорит он. — Кто-то придумывает изящный мобильный телефон, люди покупают его, и он перестает удивлять. Телефон как телефон. Кто-то строит роскошный магазин, заходишь первый раз — красота, но потом привыкаешь, будто так и должно быть. Магазин как магазин. Если хотите создать нечто волнующее и привлекательное, постоянно развивающееся предложение, справиться с задачей может только человек. Руководители должны задать себе вопрос: “Мы хотим растить продукт или людей?”»

ЧАСТЬ IV

ИМЕТЬ СОЮЗНИКОВ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ ВЛАСТЬ

Самого большого прогресса достигают организации, приглашающие обычных людей делать необычное. Их руководители столь же скромны, сколь амбициозны.

Глава 7

Интуиция как образ жизни

«Столкновение взглядов для нас важнее выгоды»

Если бы Тони Шей только и делал что красовался дни напролет, упиваясь богатством и статусом, его можно было бы понять. Он стоит во главе одного из самых популярных и успешных потребительских интернет-брендов Zappos, продающего обувь и одежду, и купленного Amazon за миллиард долларов. Шей сидит на мешке денег. Zappos из Лас-Вегаса — его второй большой успех в цифровую эпоху. В 1999 году свою первую компанию — рекламную сеть Link Exchange — он продал Microsoft за 265 миллионов долларов. У него почти три миллиона подписчиков в Twitter, клиенты наперебой расхваливают Zappos (компания оформляет сотни тысяч заказов в неделю), на счету сотни миллионов долларов, и нет сомнений, что Тони Шей — светлая голова. Он пошел на большой риск и круто изменил принцип обслуживания клиентов в области цифрового брендинга и подход к управлению, придерживаясь спорной организационной модели — холакратии, в которой нет традиционной иерархии, а ответственность распределена между всеми.

Однако в день нашей встречи Шей не пересчитывал купюры и не чихвостил начальников Zappos. В его просторной квартире на 23-м этаже небоскреба мы рассматривали стену, сплошь заклеенную стикерами с записанными надеждами, мечтами и предположениями тысяч людей: коллег, друзей, партнеров по бизнесу и любопытствующих гостей вроде меня. Эта стена позволяет получить какое-то представление о его самом неординарном замысле. Downtown Project — проект развития города стоимостью 350 миллионов долларов. Он должен изменить будущее серого, полузаброшенного квартала в Лас-Вегасе и вместе с тем, если получится, отношение начальников, компаний и даже целых городов к вертикальному руководству и коллегиальной творческой силе.

Проект Шея — это рисковое громкое начинание, «самый амбициозный эксперимент по строительству идеального города XXI века в США», по мнению авторитетного сайта Recode, основанного Уолтом Моссбергом и Карой Суишер, которые к затее Шея отнеслись крайне скептически. Журнал Wired, опубликовавший тщательную оценку, которая была намного более благосклонной, назвал его живительной силой, «этосом, который сочетает в себе идеалистический, художественный коммунализм “Горящего человека”[20]

 с трудоголизмом цифрового предпринимательства XXI века»1

.

На самом деле задумка проще — и вместе с тем сложнее. Все началось в 2012 году Zappos так быстро развивалась, нанимала так много людей, что выросла из своего основного офиса в Хендерсоне. Поняв, что придется искать новое место, Шей отправился искать вдохновение на культовых производственно-административных комплексах (Nike, Google, Apple и других). Многое его впечатлило, но многое и смутило. Внутри эти храмы творчества были полны ярких идей и интересных личностей, но отгораживались от внешнего мира с его новыми идеями и не менее талантливыми людьми. Комплексы, по словам Шея, были «прекрасно обустроены для сотрудников, но при этом обособлены и никак не помогали местной общественности».

А что если Zappos спроектировать новый комплекс и окружить его творцами, компьютерщиками и предпринимателями — не сотрудниками, а людьми, способными вдохнуть в компанию совершенно новую энергию и творческое начало, чтобы идти вперед? Zappos могла построить помещение со всеми мыслимыми удобствами, похожее на кампус Нью-Йоркского университета в центре Гринвич-Виллиджа, в котором, по словам Шея, «не понимаешь, где заканчивается одно и начинается другое». Вместо того чтобы запирать двери и оберегать свою безопасность, он хотел установить проницаемые границы между Zappos и окружающим миром, создать «компанию, больше всех в мире ориентированную на жизнь местного населения и интегрированную в нее». Людям не обязательно стать частью Zappos, чтобы быть частью среды, делающей компанию успешной, помогать ей в качестве союзника, а не сотрудника.

Мысль простая, но сногсшибательная — стратегия, при которой компания больше волнуется о потере не коммерческих тайн или запатентованной технологии, а энергии и живости. Сол Каплан, основатель Business Innovation Factory («Фабрики бизнес-инноваций»), говорит, что стратегия — не папка, набитая планами пятилеток. Сегодня стоит принять «случайные столкновения необычных собеседников» — создавать условия для всяческих взаимодействий интересных людей, которые могут предложить свое оригинальное видение будущего. «Самое лучшее происходит, когда люди сталкиваются и делятся мыслями», — утверждает Шей. И в заключение говорит, что лучший способ этому поспособствовать — впустить в жизнь и работу принцип предчувствия удачи[21]

.

Так появился новый офис и независимый от компании Downtown Project, играющий, по задумке Шея, главную роль в изменениях. Сложно в нескольких абзацах или на нескольких страницах передать характерные для проекта тон, энергию и ощущение едва скрываемой анархии. Цель Шея — привлечь тысячи новых жителей и запустить сотни новых предприятий в квартале Фремонт-Ист. Туда переехала Zappos после приобретения устаревшего здания городской администрации Лас-Вегаса, которое должно было вот-вот опустеть. Проведя капитальный ремонт комплекса, в сентябре 2013 года Zappos представила всем свою новую базу (стремление Шея к большому размаху проявилось и тут: на открытии здания полторы тысячи человек перерезали полутора­километровую ленту).

Задолго до того, как открылся новый комплекс, Шей запустил кампанию коллегиальности, чтобы оживить городскую среду. Он потратил 200 миллионов долларов, приобретя территорию в четверть квадратного километра с жилыми зданиями, барами, ресторанами — всего сотни объектов. Выделил 50 миллионов долларов на поиск высокотехнологичных стартапов, 50 миллионов на местные объединения и предпринимателей и еще столько же на культуру и искусство. Он построил полюбившийся местным жителям, особенно молодым семьям, центр развлечений из отремонтированных грузовых контейнеров, которые собраны по принципу лего. Контейнеры из рифленого металла, когда-то забитые китайской электроникой и японскими автомобилями, превратились в художественные галереи, булочные, магазины и рестораны, в которых можно как быстро перекусить, так и дорого поужинать. Перед центром стоит десятиметровая горка, которую лично я не стал бы испытывать (у исследований есть свои пределы).

Тщательно проработана и социальная инфраструктура, часто проводятся общественные мероприятия и собрания. В каждом месяце есть неделя технологий, во время которой компьютерщики и разработчики приложений демонстрируют свои достижения. Есть недели моды, во время которых дизайнеры делятся идеями в области одежды, мебели, веб-дизайна и часто вместе работают в общей мастерской под названием «Швейная фабрика». Предприниматели и айтишники, которые не могут перебраться в Фремонт-Ист, «подписываются» на город; они проводят там одну неделю в месяц, покровительствуя местным стартапам.

Шей выкупил и отремонтировал объект на пересечении Фремонт-стрит и бульвара Лас-Вегас и назвал его Театром вдохновения. Теперь в этом красивом здании проводятся встречи с художниками, бизнесменами и другими знаменитостями. Деревня знаний — место попроще, в ней проходят обучение и мастер-классы для общественных групп и социальных предпринимателей. Каждый год в центральных районах города с лас-вегасским блеском проводится трехдневный фестиваль «Жизнь прекрасна». В нем участвуют больше 100 000 зрителей и музыкантов, среди которых были Стиви Уандер, Duran Duran, Imagine Dragons и Snoop Dogg.

Своим начинаниям в Лас-Вегасе Тони Шей нашел емкое определение — «город-стартап». Директор одной из молодых компаний, базирующихся в Фремонт-Исте, описывает явление более образно: «Представьте, что Уолт Дисней управляет Кремниевой долиной, но все продолжают смотреть “Веселую компанию”[22]

». На самом деле на представления Шея оказали влияние не столько сказки Диснея, сколько строгий анализ профессора Гарвардского университета Эдварда Глейзера, чья книга Triumph of the City («Триумф города») прославляет реальные достоинства социальной ткани, которую Шей пытается соткать в Лас-Вегасе. По мнению Глейзера, признаки городской жизни — люди на них жалуются, а компании пытаются от них отгородиться — превращают города в «величайшее изобретение». Они шумные, грязные, людные и дорогие и поэтому энергичные, процветающие и созидательные.

«Руссо сказал однажды, что “город — это бездна, губящая род человеческий”, но его мысль устарела, — утверждает Глейзер. — Города способствуют сотрудничеству, благодаря которому ярче сияет человечество. Поскольку люди многому учатся у других, мы учимся большему, когда вокруг нас больше людей. Плотность городского населения создает постоянный поток новой информации из успехов и неудач. В большом городе люди находят друзей по интересам, как Моне и Сезанн нашли друг друга в Париже XIX века или Белуши и Эйкройд встретились в Чикаго XX века. В городах проще смотреть, слышать и учиться»2

.

К экономической и социальной аргументации Глейзера Тони Шей добавил немного про бизнес, объясняя, зачем ему столько союзников внутри и вокруг главного офиса компании. «Столкновение взглядов для нас важнее выгоды, — сказал он, объясняя логику своего проекта. — Мы хотим стать мировой столицей совместной работы и совместного обучения. Мы хотим переключить наше внимание с кратковременной эффективности инвестиций на долгосрочную эффективность связей и эффективность удачи»3

.

Шей всерьез и буквально верит в силу столкновений. Если он сможет привлечь 10 000 новых жителей в свой квартал площадью в четверть километра, то создаст экосистему, в которой в год будет «100 000 столкновений в час». Одно из его любимых занятий — рассчитывать, насколько «столкновенен» он сам. По оценкам Шея, в Фремонт-Исте он проводит три-четыре часа в день, семь дней в неделю, сорок недель в год. Таким образом, в год он имеет «тысячу столкновений в час» — разного рода возможности познакомиться с новыми людьми, свести их друг с другом, узнать об идеях, достойных поддержки, о новых трендах в моде, программном обеспечении или веб-дизайне, найти другие «возможности для случайных счастливых встреч».

Всего за несколько лет эти столкновения и встречи превратились в новые предприятия. Однажды в своей кофейне Шей столкнулся с начинающим ресторатором Натали Юнг, которая переехала в Лас-Вегас из Колорадо, поборов алкоголизм. Юнг работала на кухне больших казино, но ей ничего не нравилось, и она подумывала вернуться домой. Шей спросил, что могло бы убедить ее остаться в Вегасе. Она сказала, что мечтает о простом ресторане, куда местные жители приходили бы завтракать и обедать. Фонд малого бизнеса Downtown Project выделил денег на идею, и Натали открыла ресторан Eat, который стал одним из самых популярных в Фремонт-Исте — местным центром притяжения, в котором происходят новые столкновения за тарелкой мамалыги с креветками и пончиками.

Ресторан оказался настолько успешен, а история такой воодушевляющей, что о нем сняли ролик «С самого дна в рестораторы», который показывали по телевизору во время вручения «Оскара». Три других ролика посвящались Арете Франклин, Минди Калинг и Нику Вудману. «Раз в месяц мне приходится… делать фотографию, потому что все вокруг так сильно меняется, — сказала Юнг в интервью Wired. — Изменения тут нешуточные. Послушав меня, люди говорят, что я белены объелась, я отвечаю: “Ага, такаявкуснятина”» (в 2015 году Юнг открыла второй ресторан для ужинов Chow, с меню, в котором есть и курица в панировке, и китайская лапша).

Молодой известный деятель культуры и моды Джейк Бронштейн также «столкновенен» в Лас-Вегасе, хотя, в отличие от Тони Шея и Натали Юнг, сам там не живет. Бронштейн сделал типично американскую карьеру. В 1997 году, когда ему было восемнадцать, он стал участником реалити-шоу на MTV. Позже — редактором мужского журнала FHM, запустившим марку одежды Flint and Tinder, выпускавшую мужское белье американского производства и так называемую десятилетнюю толстовку. Его фирма известна двумя кампаниями по поиску финансирования на Kickstarter. Они стали самыми успешными в истории сайта (для линии белья Бронштейн попросил 30 000 долларов, а собрал 300 000. Больше миллиона долларов собрал на финансирование своих толстовок).

Известность и деловая хватка Бронштейна привлекли внимание Тони Шея, инвестировавшего во Flint and Tinder. Шей предложил Бронштейну перебраться в Лас-Вегас, что оказалось невозможным, принимая во внимание его связи с поставщиками и фабрики на Восточном побережье. Тогда Шей предложил Бронштейну «подписаться» на город. Третья неделя каждого месяца — неделя моды. Бронштейн мог проводить ее в Фремонт-Исте, работая над своими проектами и параллельно читая лекции на тему технических приемов краудфандинга, модных трендов, давая советы предпринимателям по производству и поставкам, общаясь с людьми на «Швейной фабрике» и иначе взаимодействуя с сообществом. Шей подсчитал, что, если Бронштейн будет проводить двенадцать недель в год в Лас-Вегасе и будет доступен двенадцать часов в день, это в год добавит тысячу «столкновений в час». Шей убежден, что Бронштейн «является частью их сообщества, хотя и живет в другом месте».

Естественно, что не все столкновения творцов, дизайнеров и предпринимателей во Фремонт-Исте приводят к положительным результатам. Некоторые многообещающие стартапы, начавшиеся в Лас-Вегасе или переехавшие туда, заглохли, как оно и бывает. Одна из самых высокотехнологичных компаний Downtown Project, группа под названием Romotive, строившая мини-роботы на платформе айфонов, переехала поближе к Сан-Франциско, потому что не смогла найти кадры, а значит, и развиваться (переехав, стартап сменил название на Stork и заручился поддержкой известных венчурных покровителей для разработки нового поколения беспилотных летательных аппаратов). Основатель стартапа по интернет-торговле Ecomom Джоди Шерман, переехавший из Санта-Моники в Лас-Вегас, чтобы принимать активное участие в жизни Фремонт-Иста, к несчастью, свел счеты с жизнью, после того как его компания внезапно осталась без денег. «Мы всегда находимся на грани между большим успехом и полным провалом, — написал один из коллег Шермана после его смерти. — Надеюсь, что теперь… мы сможем открыто поговорить о самоубийствах и о том, какое давление ощущают на себе основатели компаний»4

.

Не знаю, во что превратится Downtown Project через пять или десять лет и как художественные и предпринимательские брожения в Фремонт-Исте скажутся на Zappos (и наоборот). Думаю, этого не знает и сам Тони Шей. Из всех изученных мной для книги многочисленных примеров этот кажется самым спорным и откровенноэкспериментальным. Вскоре после моего визита Шей из своей квартиры в небоскребе перебрался жить в навороченный трейлер AirStream в новый экспериментальный квартал, заставленный разного рода домами на колесах. Шей признает, что бытового комфорта стало меньше (хотя в трейлерах были электроприборы, акустическая система и два телевизора), но зато получаешь чувство общности и связи с другими. «Это постоянное экспериментирование с новыми идеями, — сказал Шей в интервью местной газете. — Штука в том, что никакого общего замысла нет»5

.

Именно это делает происходящее столь значимым, пусть и дискуссионным. Как в любом большом эксперименте, результаты Downtown Project могут оказаться менее важными, чем уроки, вынесенные в процессе, — и с этой точки зрения инициатива Шея безусловно стоящая. «Основной интерес — собрать все эти разнородные группы вместе на относительно небольшом пространстве, — объясняет он, — и обеспечить им условия для сотрудничества». В таких условиях и с искренним стремлением к сплочению «волшебство случится само собой».

«Моя работа — строить сцену, а не выступать на ней»: скромность здесь и теперь

Все эти непохожие организации учат нас одному: выдающиеся достижения начинаются с больших озарений. Проще говоря, организации, которые добиваются самых впечатляющих результатов, кладут в основу своей работы самые оригинальные идеи.

Вопроса, кто будет придумывать такие идеи и превращать их в налаженный бизнес, у некоторых даже не возникает. Уникальный подход к обслуживанию клиентов Вернона Хилла лег в основу Metro Bank, и его внимание к деталям позволяет поддерживать корпоративную культуру по мере роста компании. Трудно представить себе появление чего-то столь оригинального и поразительного, как «Линкольн-роуд, 1111», без уникального отношения Роберта Веннетта, который стоял за этим проектом — и даже в нем поселился.

Однако такой мудрый и проницательный тип руководства, каким бы успешным он порою ни был, по сути ограничен. Конечно, всегда найдется место для яркой личности на руководящем посту и убежденных созидающих гениев вроде Генри Форда, Стива Джобса или Илона Маска. Но большинство руководителей теряются от выбора представляющихся возможностей, им слишком докучают проблемы, выявить и решить их не могут даже самые талантливые. Скоро самым большим влиянием будут обладать руководители, знающие, как привлечь больше союзников на свою сторону, а не проявляющие большую властность. В бизнесе (и общественных движениях), основанном на идеях, формирование и оценка этих идей становится общим делом.

Вспомните, как Розанна Хагерти пересмотрела свой директивный подход к борьбе с бездомностью, требующий больших денежных вложений, и пришла к мысли, что нужно полагаться на энергию и здравый смысл простых активистов по всей стране, видящих не замеченные ею способы достигнуть результата. «Наша задача, — говорит она, — заключалась в том, чтобы найти “правильных ненормальных”, которые делали по-другому, и понять, чему у них стоит поучиться». Или как Лииса Йоронен создала процветающий бизнес в сфере услуг, основанный на том, что рядовые сотрудники могли принимать решения, «работать не только руками, но и головой», чтобы «убить привычку, пока она не убила тебя».

Линда Хилл, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, гуру в вопросах управления, предложившая различать проблемы возможностей и пробелы производительности, также изучила, как хорошие руководители помогают своим организациям работать максимально творчески. Она советует лидерам изменить представление о работе и логике самого руководства. «Сложившееся представление об одаренном изобретателе, гении-затворнике, на которого вдруг снисходит вдохновение, пошатнуть трудно, — она сама это понимает. — Люди, занимающие высокие позиции, привыкли думать, что их работа в том, чтобы придумывать гениальные идеи». На самом же деле «стабильное новаторство начинается, когда у каждого есть возможность продемонстрировать “немножко гениальности”» — маленькие части большого творческого пазла, который однажды соберется воедино.

«Прорыв случается, когда обычный на первый взгляд человек делает выдающуюся работу, — считает Хилл. — Если вы хотите, чтобы ваш коллектив произвел что-нибудь оригинальное, вы не знаете, куда идете. Традиционная модель руководства не работает». В книге Collective Genius («Коллективный гений» — кстати, написанной в соавторстве) Хилл излагает основы нового подхода. «Вместо того чтобы пытаться придумать видение и ждать, когда появится какое-то новшество, — пишет она, — человек, ведущий группу к чему-то новому, создает место — контекст, среду, — в котором люди хотят и могут много работать над решением новаторской задачи». Или, как сказал один начальник, а Хилл и ее соавторы подхватили: «Моя работа — строить сцену, а не выступать на ней»6

.

Первое представление о таком стиле руководства я получил много лет назад, во времена первого интернет-бума, когда познакомился с вежливым канадским золотодобытчиком по имени Роб Макивен. В то время я работал редактором Fast Company, а Макивен управлял компанией Goldcorp, купившей проблемное предприятие в районе Ред-Лейка в 2000 километров от своего центрального офиса в Торонто. Месторождение в Ред-Лейке было экономически слабым, известным низкой производительностью и высокой конфликтностью рабочих, но обладало потенциалом. Геологи Макивена обнаружили там ранее неизвестные крупные залежи золота. Но насколько крупные? И где именно на участке площадью больше 222 квадратных километров нужно сделать дорогостоящий переход от разведочного к глубокому бурению и запустить объемное производство? От этих вопросов зависела судьба компании. Стратегия Макивена в поиске ответов привела его к беспрецедентному прорыву, новаторскому для своего времени решению. Оно кажется передовым даже сегодня.

Итак, какое решение принял начальник в ответственный для компании момент? Нет, он не стал приглашать других технических специалистов, чтобы уточнить информацию, или закрываться в командном центре с цифровыми картами и образцами почвы. Вместо этого он обратился за советом, где лучше бурить, ко всему миру. Вдохновившись возможностями открытого ПО, он опубликовал геологические данные о руднике за последние полвека в интернете, а для желающих проанализировать их добавил программку, отображавшую дополнительную информацию. Он создал призовой фонд (полмиллиона долларов) и собрал бригаду авторитетных судей, оценивавших предложения. Кроме денежного вознаграждения он обещал геологам и инженерам, предложившим наиболее интересные версии о местах бурения, участие в крупной конференции золотодобытчиков. По сути, он превратил никому не известных умников в звезд золотодобывающей отрасли. Эти светлые головы с радостью стали ему помогать, содействовали его успеху и успеху его компании, потому что он охотно помогал им в финансовом и в профессиональном планах.

Макивен окрестил свою инициативу Goldcorp Challenge, и она тут же захватила умы специалистов. Почти полторы тысячи онлайн-геологоразведчиков из 50 стран загрузили данные, и в результате было получено более 140 индивидуальных и командных детальных разработок. Варианты были очень хитроумными и намного превосходили предложения команды Макивена, что дало толчок к изменениям в компании. Ред-Лейк стал одним из самых производительных рудников на земле, имея больше 6,6 миллиона унций доступной для производства недорогой руды. Goldcorp благодаря огромной выработке на когда-то проблемном участке превратилась в одну из самых важных добывающих компаний в мире, а цены на акции за 12 лет выросли в 30 раз, опередив по показателям за тот же период Microsoft и Berkshire Hathaway7

.

По факту Goldcorp Challenge удался не столько за счет силы технологий, сколько за счет добродетелискромности. Макивен как руководитель был честен и признал, что ни он, ни его сотрудники не обладают необходимой смекалкой, чтобы найти решение и воспользоваться огромной принципиально важной для будущего компании возможностью. Золотой рудник приобрел ценность только тогда, когда раскрылся гений незнакомых компании ученых и инженеров. А они были готовы работать, потому что, выражаясь словами Линды Хилл, Макивен построил сцену, на которой они могли выступать.

Эдгар Шейн, заслуженный профессор школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте и признанный эксперт в вопросах руководства и корпоративной культуры, несколько десятилетий изучал характеристики лучших руководителей. Один из признаков, который он неоднократно подчеркивает, — это особого рода скромность. В своей чудесной книге «Слушать нельзя указывать»[23]

 он исследует «тонкое искусство просить вместо говорить» и выделяет три формы скромности. Первая — это «скромность, которую мы проявляем перед старшими и уважаемыми людьми», и это знакомая часть социальной жизни. Вторая — «скромность, которую мы проявляем перед людьми, восхищающими нас своими достижениями», и это привычная часть профессиональной жизни. Третью форму скромности — он называет ее «сиюминутной» — в деловом мире увидишь редко, но именно она необходима руководителям, желающим чего-то добиться.

Что это такое? «Это чувство, которое я испытываю, когда завишу от тебя. Мой статус сейчас ниже твоего, потому что ты знаешь что-то или можешь сделать что-то, что мне нужно для выполнения некой задачи или достижения некой цели. <…> Я должен быть скромным, потому что временно от тебя завишу. Но у меня также есть выбор. Я могу не браться за выполнение дел, в которых мне придется зависеть от других или отказаться от зависимого положения, не быть скромным, не получить того, что мне нужно, и тем самым провалить задание или невольно сорвать его выполнение. К сожалению, часто людям проще провалить дело, чем признать свою зависимость от кого-то»8

.

Почему руководителям проще сдаться, чем проявить скромность и добиться успеха? Потому что, как объясняет Шейн, в культуре «игрищ» и «превосходства» руководители «принимают за правило, что повелевать важнее, чем просить». «Просить — значит демонстрировать незнание и слабость. Знание ценится высоко, и мы по привычке высказываем людям все, что знаем». Однажды Шейн спросил группу студентов, что означает повышение до должности руководителя. «Они тут же сказали: “Значит, теперь можно говорить другим, что делать”». Он предупреждает, что «в этом суждении таится опасность, и, когда люди окажутся на руководящей должности, они будут знать, что делать. Дело в том, что, если начальник придет к подчиненному с вопросом “Что делать?”, это воспримут как отречение, как неспособность выполнять роль. Если ты руководишь, то должен знать, что делать, или, по крайней мере, производить впечатление, что знаешь».

Призыв Шейна к новому стилю руководства — как глоток свободы, потому что приносит облегчение после долгого культа всезнайства. «Глубоко внутри многие убеждены, что если ты не выигрываешь, значит — проигрываешь, — пишет он. — Среди начальников бытует мнение, что жизнь по большому счету — это вечная конкуренция. <…> Мысль о взаимовыгодном сотрудничестве вне нашего поля зрения». Шейн хочет, чтобы руководители приняли эту идею. Не нужно противопоставлять скромность честолюбию. Наоборот, самый продуктивный и рациональный подход для начальников, желающих чего-то добиться в мире, полном неизвестного, — это призвать скромность на службу честолюбию.

Гэри Хэмел, один из самых влиятельных теоретиков управления за последнюю четверть века, считает, что в будущем новое отношение, которое сейчас демонстрируют Тони Шей или Роб Макивен, перестанет быть исключительным, войдет в привычку и изменит логику работы организаций. Это особенно верно для компаний, желающих соответствовать людям, которых Хэмел называет «поколением Ф» — инженерам, финансистам и другим важным участникам процесса, выросшим на одноранговых связях Facebook. По его мнению, начальники, желающие построить организацию на ярких идеях, должны согласиться с новой логикой их поиска, а сама компания должна опираться на нее. Эти «постбюрократические реалии», основанные скорее на «социальной среде» интернета, чем на «устаревших методах управления», принятых в большинстве компаний, определяют привлекательность организаций и ее руководства для будущих клиентов и партнеров, а также восприятие руководства «вместе» или «по отдельности».

Каковы же основные характеристики постбюрократических организаций и их руководства? Во-первых, по мнению Хэмела, все идеи свободно конкурируют: «Идеи получают развитие в зависимости от своих достоинств, а не авторитета человека, их предлагающего». Кроме того, вклад человека важнее его квалификации: «Позиция, звание и ученая степень — ни одно из этих привычных отличительных качеств не играет особенной роли». Важно и то, что ресурсы привлекаются, а не выделяются: «Человеческие усилия направляются на привлекательные (и нескучные) идеи и проекты». Старшие руководители, начальники служат, а не председательствуют: «Убедительные аргументы, опытность и самоотверженное поведение — обязательные инструменты для выполнения задачи». И, пожалуй, самое показательное: власть в том, чтобы делиться, а не копить: «Чтобы иметь влияние и статус, нужно отдавать свой опыт и знания». В интернете, продолжает Хэмел, «никто не загубит хорошую идею», «каждый может сделать свой вклад», «вы можете выбрать что-то свое», «лучшее обычно побеждает (а посредственное нет)» и «люди, внесшие наибольший вклад, признаются и почитаются». Он приходит к выводу, что задача руководителя — создавать организации, соответствующие этим принципам9

.

«Не вам решать, какими нам быть»: руководство новой волны в организации старого типа

Я не имею в виду, что новый вид руководства, основанный на «сиюминутной скромности» и признании пользы «случайных столкновений необычных собеседников», требует полного пересмотра принципов управления — предпринимателей со странностями, вроде гения онлайн-коммерции Тони Шея, попирающего условности золотодобытчика Роба Макивена или разработчиков приложений, привыкших к неформальным одноранговым отношениям. Решение признать силу общего усилия и факт того, что позволение важнее контроля, изменит логику управления и принесет успех организациям с разной историей и корпоративной культурой, как и их начальникам и основателям, имеющим каждый свой подход. Вам не нужно быть чудаком или типичным представителем поколения Ф, чтобы понять, что лучшие идеи могут появиться из самых неожиданных источников — и что руководители, которые лучше умеют использовать эти идеи, достигают самых впечатляющих результатов.

Предлагаю в качестве примера рассмотреть долгую и успешную работу малоизвестной компании под названием Fastenal, расположенной в тихом городке Вайнона (с населением 28 000 человек). Несколько лет назад Bloomberg Businessweek отправился на поиски лучших акций в США со времен Черного понедельника, обвала фондовой биржи в октябре 1987 года, и его поиски не окончились ни в Кремниевой долине у Apple, ни в Редмонде у Microsoft, ни в Омахе у Berkshire Hathaway. Окончились они в главном офисе компании Fastenal в регионе скалистых берегов над рекой Миссисипи — Миннесоте (Вайнона также считается американской столицей витражей, но основную славу городку принесла родившаяся неподалеку актриса Вайнона Райдер, которую родители назвали в его честь).

В какой же модной прибыльной современной области отличилась эта компания с гиперуспешными акциями? Программное обеспечение? Биотехнология? Авиакосмическая промышленность? Не совсем. Fastenal — крупный поставщик товаров для промышленных нужд заводов, фабрик и строительных площадок (гайки и болты, режущие инструменты, оборудование для обеспечения безопасности, осветительные приборы и всевозможные запчасти). Другими словами, если у вас, владельца крупной строительной компании, подрядчика, нефтедобытчика или производителя автомобилей, сломалось оборудование и нужен редкий болт, вы найдете его в Fastenal. А если такого болта нет в природе, то Fastenal его для вас выточит. У предприятия одиннадцать заводов в разных странах мира, и они могут произвести что угодно, начиная с крепежей, заканчивая специальным оборудованием для поиска источников энергии в Арктике, горного дела и промышленности, для всех видов технически сложных работ. Как сами они любят про себя говорить: «У нас есть то, чего у вас нет».

Fastenal — компания, незаметная для общественности, но незаменимая для клиентов. А еще она огромная. В ней работают тысячи людей, у нее 2700 складов как в крупных городах и промышленных центрах, так и в отдаленных поселениях, еще меньших, чем Вайнона. В ее онлайн-каталоге сотни тысяч наименований. Также она построила более 60 000 автоматизированных складов, учитывающих потребности клиентов на заводах, в хранилищах, на стройплощадках — это в основном высокотехнологичные торговые автоматы с режущими материалами, предохранителями и разного рода запчастями и оборудованием. В общем, поставщик, проникший буквально в каждый закоулок экономики.

Результат столь впечатляющего охвата — выбор товаров шире, каналов поставки и представительств больше, чем у любой другой компании отрасли. Поистине грандиозный успех. По данным Bloomberg Businessweek, акции компании выросли на 38 565% с Черного понедельника. Для сравнения: акции Microsoft — на 10 000% (не так уж плохо), а Apple — на 5542%. Никакие акции, конечно, не растут прямо вверх, и за последние несколько лет на фоне значительного замедления мирового строительного рынка и резкого падения цен в секторе энергетики акции Fastenal переживают не лучшие времена. И все же инвесторы, купившие акции компании в октябре 1987 года за десять тысяч долларов, в октябре 2015 года имели три миллиона. Сама компания растет и растет. Во времена первичного размещения акций, в августе 1987 года, в ней работало 250 сотрудников, а доход составлял 20 миллионов долларов. В 2015 году у компании было более 18 500 сотрудников, а доход увеличился до 3,7 миллиарда долларов10

.

Достижение столь высоких результатов в столь малозаметной области служит другим уроком и напутствием, лежащим в основе этой главы. Мне это стало очевидным во время поездки в Вайнону. Сначала я встретился для долгого разговора с директорами Ли Хейном и Гари Полипником, прошедшими в компании долгий путь. Оба начали работать в середине 1980-х, до выхода на биржу, когда в компании работало 50 человек. Они переезжали со склада на склад, из региона в регион, пока наконец не стали начальниками. Полипник в январе 2016 года занял должность вице-президента интернет-представительства компании, а Хейн занимал ряд руководящих должностей, и последняя — вице-президент по продажам.

Что важного люди со стороны, как я, не знают об успехе вашей компании? «Для меня самое важное — это люди, — ответил Хейн. — Наша задача — раскрыть предпринимательскую страсть, желание работать лучше, чем от тебя ждут. Это особый тип мышления: веди бизнес, как будто он твой. Доверь людям решать проблемы и принимать решения, и начнутся чудеса. Такова история нашей компании».

Другими словами, энергия и запал, раскрытые Fastenal в сотрудниках, важны не меньше, чем склады и распределение активов. Конечно, компания излучает мощь и силу. Это крупный поставщик страны (и мира). Она производит все больше продукции и продает узкоспециальные (и часто высокоприбыльные) товары самым требовательным клиентам. При этом в компании царит дух радикального децентрализма и автономии. Каждый склад работает как отдельное предприятие со своим начальником, расчетом прибылей и убытков, стремлением к росту и лучшему сервису. Также работники с гордостью придерживаются старомодной корпоративной культуры, этакой атавистической чуткости, благодаря которой они берут, обычно на полставки, сотрудников, которые еще не окончили вуз, поощряют за стаж и обучают всех продажам и сервису.

«Мы начали с нуля, опирались на действия и решения тысяч людей, работавших так, будто владели предприятием, остававшихся на работе допоздна, думавших, как привлечь клиентов, как развивать бизнес, — говорит Ли Хейн. — Я хочу, чтобы эти люди всегда оставались с нами. И они не застынут на одном уровне. Вероятно, вам придется переехать, возможно, придется освоить новую рыночную нишу — возможности здесь будут появляться всегда».

При этом люди в компании демонстрируют стабильно боевое и отчаянно решительное отношение к работе, наглядный пример амбиции и скромности, о которой говорит Эдгар Шейн. Она так сильно отличается от порывистой, пробивной энергии в Кремниевой долине или меркантильного, эгоистичного подхода Уолл-стрит. Вообще, амбиция — это первая из четырех основных ценностей компании и раскрывается через пять связанных качеств. Агрессивность:«настойчивый при выполнении рабочих задач». Уверенность: «не сомневающийся в чьих-то способностях».Энергичность: «относящийся к работе с энтузиазмом». Заинтересованность:«желающий проявить себя с лучшей стороны». Самостоятельность:«выполняющий работу уверенно и независимо». Да, в этом нет ничего нового. Но эти качества лежат в основе труднодостижимого конкурентного превосходства.

«Новому поколению работников труднее всего понять корпоративную культуру, — говорит Гари Полипник. — Мы ищем людей рассудительных, трудолюбивых, желающих понять бизнес и клиентов, разобраться, как решить проблему покупателя и помочь ему сэкономить. Мы называем себя мастеровой сбытовой компанией. Когда наши ребята хорошо справляются, клиенты говорят: “Они знают мой бизнес лучше меня”. Нам все равно, где вы учились, для нас важно то, чему в школе не научат, — мудрость, смекалка, предпринимательская жилка».

В общем-то Fastenal создала школу и учит деловым навыкам, методикам продаж и обслуживания клиентов, на которых основывается демократическая корпоративная культура. Школа бизнеса Fastenal была основана в 1999 году Питером Гидингером, доктором химии, совместившим несколько курсов по продажам и обслуживанию. Сегодня здесь работают 39 преподавателей, имеется 20 представительств и более 300 курсов, начиная с десятиминутных дистанционных уроков и заканчивая программами, рассчитанными на одну и две недели (материал для занятий компания, конечно, тоже разрабатывает сама). Можно даже пройти ввод­ный курс по сварочным работам и металлообработке, чтобы продавцы лучше понимали нужды клиентов. За 2014 год очное обучение прошли почти 9000 сотрудников, а заочных курсов было пройдено в целом около 28 000. Школа также издала популярную брошюру The Little Blue Book of Customer Service («Маленькая голубая книга обслуживания клиентов»), которая стала своего рода каноном обращения с клиентом.

«Многие ждут, чтобы им сказали, что делать, — говорит Питер Гидингер. — Мы верим в индивидуальные способности. Обучая, мы по­ощряем самостоятельное принятие решений и максимально возможную автономность сотрудников».

Этот гибкий и демократичный подход к формированию культуры делает Fastenal интересной и необычной компанией — настолько оперативной, насколько дисциплинированной. Также он отражает стратегию руководства при строительстве бизнеса. Пять основателей под руководством Роберта Кирлина, первого CEO, остававшегося на посту дольше всех в истории предприятия и широко известного в Вайноне, открыли в 1967 году небольшой магазин болтов и гаек (теперь это музей компании). Через четыре долгих года открыли второй магазин рядом с Рочестером, родиной всемирно известной клиники Мэйо. В 1987 году у них было только пятьдесят магазинов, все они располагались в одном регионе. Но даже когда компания стала разрастаться и продавала уже не только одни крепежные элементы (хотя они до сих пор составляют 40% от общего дохода), она никогда не делала широких жестов или опасных маневров, чтобы форсировать бизнес. Открывали один магазин, внедряли один продукт, работали с одним клиентом за раз. Удивительно, насколько медленный, спокойный, методичный подход Fastenal к развитию оказался успешным, особенно учитывая, что в компании ценится самостоятельность сотрудников. Как и многие из последователей Джона Доерра в Кремниевой долине, Fastenal относится к своему бизнесу как к марафону, а не как к спринту.

«Крепеж — это ударная сила, — сказал мне Ли Хейн. — Мы помогаем вашему крепежному бизнесу, отлично справляемся с работой. Переходим к чистящим материалам. Работаем больше. Говорим: “Мы делаем перчатки и защитные очки, режущие инструменты, сварочные принадлежности”. Потом кому-то понадобились болты, которые нигде не найдешь. Мы выполняем заказ, берем еще. Так сделаешь деталь, которую клиент не может найти, его оборудование, которое два дня простаивало, возобновит работу, и все кардинально меняется. Мы стараемся досконально узнать бизнес клиентов — сколько они тратят, как им улучшить производительность, — и они уже не представляют свой бизнес без нас».

Даже один спринтерский рывок в истории компании — поставка изменивших отрасль торговых автоматов — демонстрирует марафонский склад ума. Первый «бизнес-план», ныне хранящийся в музее компании, был записан на обрывке бумаги Бобом Кирлином. Вы не поверите, но на этом листке Кирлин описал проект по установке торговых автоматов на заводах и в магазинах рядом с Вайноной: через них клиенты могли при необходимости приобретать болты и гайки. Он не смог ни найти, ни спроектировать машину, которая работала бы как надо, и тогда открыл магазин. Спустя полвека (и через несколько поколений технологий) треть своего бизнеса Fastenal делает с клиентами, установившими торговые автоматы. Стоит сказать, что эти автоматы не отваживают клиентов от магазинов. Это просто еще один способ стать ближе к покупателю, постараться решить его проблему и продать свой товар.

Вот такой он, оперативный великан Fastenal. Он отказался от стратегии выбирать одно из двух, которой придерживается большинство компаний, — степенность или подвижность, высокие технологии или человеческое лицо, сверхсовременный или консервативный, — принимая и то и другое, полагаясь в равной степени как на энергию и изобретательность своих сотрудников, так и на объем складов и интеллект торговых автоматов. Хотелось бы, чтобы организации и руководители меньше зацикливались на контроле ресурсов и активов и понимали, что происходит, когда ты строишь сцену для того, чтобы другие выступали.

«Вот ты и понял! — сказал со смехом Ли Хейн, выслушав мои размышления о том, чем руководствуется компания все эти годы. — Мы не одна гигантская организация. Мы — это две тысячи семьсот маленьких предприятий, объединенных в одну большую компанию. Нам говорят: “Вы большая компания, ведите себя как ей подобает!” Мы отвечаем: “Нет! Не вам решать, какими нам быть, мы сами решим.” Мы плывем против течения почти во всем, чем занимаемся».

Глава 8

Пока не выиграл каждый, не выиграл никто

«Создавать больше, чем получать»

«Одни-клуб» в английской деревушке Кукхем, что в получасе езды от Виндзорского замка, именно такой манящий и зеленый, каким вы его себе представляете. Поместье XVIII века Луллибрук (первая постройка датировалась XIII веком) — это сердце клуба, и его салоны и террасы напоминают о былых временах. Глядя на зеленые лужайки и разноцветье сада, понимаешь, с каким вниманием о них заботятся. Рядом спокойно течет Темза. На ней живут шумные лебединые стаи. На третьей неделе июля королевские инвентаризаторы ловят, кольцуют и отпускают лебедей в рамках традиционной церемонии (по сути, лебединой переписи). Она проводится вот уже девять веков подряд. Часть Темзы, протекающая через Кукхем, была описана в детской повести 1908 года «Ветер в ивах», а владелец поместья стал прототипом одного из персонажей.

Сегодня, однако, на фоне богатой и яркой истории все внимание «Одни-клуба» сосредоточено на будущем. Руководители старшего и среднего звена, рядовые сотрудники двух известных британских компаний собрались, чтобы оценить результаты и перспективы одной из самых оригинальных фирм страны. John Lewis Partnership — крупное и весьма успешное предприятие с ежегодным доходом более 15 миллиардов долларов, прибылью более 660 миллионов долларов и примерно 94 000 сотрудников в Англии, Шотландии и Уэльсе. Они работают в двух самых популярных магазинах розничной торговли — универмаге John Lewis и супермаркетах Waitrose, выстроивших крепкую связь с клиентами и имеющих большие планы.

Первый John Lewis открылся в 1864 году на фешенебельной лондонской улице Оксфорд-стрит. Он стал изысканным, ультрасовременным культовым магазином, одним из 42 других таких же, не говоря уже о набирающей обороты интернет-торговле (первый магазин на Оксфорд-стрит был разрушен немецкой бомбой во времена Второй мировой вой­ны). История Waitrose началась в 1904 году с небольшого бакалейного магазина в Вест-Энде, который в 1937 году приобрел Джон Льюис. Сегодня в сети 336 магазинов, известных высоким качеством продуктов и отличным сервисом. В 2002 году Waitrose стал первым супермаркетом, получившим разрешение Елизаветы II на поставку продуктов, вина и крепких спиртных напитков для королевского двора, а в 2010 году разрешение дал и принц Чарльз. Неплохой знак качества!

Однако действительно выделяет John Lewis Partnership и делает его уникальной организацией в Великобритании (а возможно, и в мире) тот факт, что там на сто процентов доверяют сотрудникам. Нет публичных акционеров, требующих повышенных дивидендов, нет хедж-фондов, пожирающих комиссию за управление активами, нет старшего руководства, ищущего быстрые способы поднять цену акций. Все 94 000 сотрудников считаются партнерами по бизнесу, и отношение к ним соответствующее. В конце года на всех делится крупная денежная премия, рассчитанная на основании финансового успеха фирмы, работники участвуют в щедрой и хорошо финансируемой пенсионной программе, пользуются льготами и привилегиями (в том числе могут отправиться на отдых в замок XVI века с частным пляжем на юге страны или в озерный клуб в Северном Уэльсе), которые компании обычно оставляют в распоряжении больших начальников.

Можете не сомневаться: John Lewis и Waitrose — смелые и агрессивные игроки рынка, известные своими конкурентными ценами, свежим взглядом на сервис и доставку и развитой электронной торговлей. При этом они не приемлют политику минимально возможной зарплаты и пособий, распространенную в розничной торговле, и придерживаются позиции о необходимости делиться богатством со всеми, кто помогает его создавать. Такая модель товарищества стала настолько финансово успешной и социально привлекательной, что правительство премьер-министра Дэвида Кэмерона открыто признавало пользу формирования «экономики Джона Льюиса» — «по-настоящему недискриминационной и народной» формы капитализма, поскольку все больше людей имеют долю в бизнесе и делят прибыль своих компаний1

.

Еще примечательнее то, что товарищество функционирует как полноценная демократия. Власть и прибыль распределяются среди всех — предприятие похоже на страну, сотрудники и их избранные представители обсуждают большие и маленькие вопросы. Демократия у Джона Льюиса — не метафора и не образ мышления. Это система управления, включающая доступ к финансовой информации, свободу слова без страха наказания и выборы в советы, имеющие право голоса при обсуждении стратегии и анализе результатов. Организация настолько серьезно относится к задействованию сотрудников и совместному принятию решений, что в ней на полную ставку работает пятьдесят «учителей демократии», чья работа заключается исключительно в повышении уровня вовлеченности персонала. Есть даже независимый омбудсмен — высокопоставленный чиновник, именуемый советником, — следящий за тем, чтобы компания оставалась верна своим принципам.

«Мы считаем демократию функциональной частью нашего бизнеса, — объясняет Джейн Берджесс, пришедшая в компанию в 1975 году и ныне занимающая должность советника. — Точно так же, как мы поддерживаем своих торговых партнеров, чтобы они лучше обслуживали клиентов, учителя демократии поддерживают наших партнеров, только продукт в данном случае — демократия. Их задача — убедиться, что наша демократия здорова, а мы следим за здоровьем служб обслуживания покупателей и логистики».

Структурный элемент демократии — это «глас партнера», своего рода орган местного самоуправления. Каждые два года работники каждого универмага, универсама и склада (всего больше 400 точек) выбирают десять коллег (итого получается больше 4000 человек), которые будут представлять их участок. Эти местные органы собирают информацию, встречаются с руководителями и выражают мнения коллег по рабочим вопросам. Учителя демократии много времени проводят именно с ними, обучая избранных членов тому, как проводить успешные встречи, добиваться консенсуса и лучше защищать интересы коллег перед управляющими магазинов. Они также прислушиваются к проблемам и заботам, озвученным на местах, требующим особенного внимания. «Мы стремимся к совершенству на местном уровне, — говорит Берджесс, — и выносим на обсуждение вопросы, волнующие сотрудников в разных местах».

Каждые три года сотрудники из региональных групп магазинов выбирают своего представителя для участия в форуме, следующем этапе демократической лестницы (сравнимой, например, с окружным правительством). Избранные члены дивизионных советов (ср. Законодательное собрание штата) занимаются вопросами, которые касаются всех магазинов сети. Я отправился в Кукхем, чтобы посмотреть на работу совета товарищества, копии Конгресса. В него входят 66 избранных членов, обсуждающих важные стратегические вопросы и голосующих за решение. Председатель совета товарищества должен отчитываться о работе, и дважды в год члены решают, останется ли он на своем посту. Высший руководящий орган — правление товарищества, совет директоров (исполнительная власть). Пять из 15 членов правления выбираются советом, таким образом, демократическое участие обеспечено и на самом высшем уровне организации.

Кстати сказать, проводятся и выборы, и предвыборные кампании. Чем выше должность, тем больше выборы похожи на вежливые версии политических кампаний в США или Великобритании. «Если вы зайдете в магазин или филиал, когда проводятся главные выборы в совет товарищества, — говорит Берджесс, — вы увидите плакаты, а на них — людей со значками “Голосуй за меня!”. Кампании не обязательно основаны на проблемах, скорее на доверии к кандидатам, но тем не менее это настоящие кампании». (По оценке Джейн Берджесс, явка избирателей, доля сотрудников, тратящих время на то, чтобы опустить бюллетень, в среднем составляет около 70%. Для сравнения — в президентских выборах США 2012 года приняло участие меньше 58% избирателей.)

Может показаться, что этим трудно управлять, что это совершенно неэффективно, но именно так все устроено с 1929 года и работает довольно хорошо. Это все изложено в письменной форме, в конституции John Lewis Partnership. В ней 113 статей, и они определяют порядок управления организацией, в том числе закрепляют за сотрудниками право на «удобные и деловые, но не роскошные» условия труда, «открытость, терпимость и свободное выражение критики, задавание вопросов и высказывание предложений (даже при риске спора)», а также ответственность управляющих за «понимание важности здорового баланса между нуждами Товарищества и личной жизнью партнеров»2

.

Также в конституции обозначено время выборов, роль «внутренней журналистики» и даже обязанность руководства отвечать в течение 21 дня на вопросы сотрудников, заданные в письменной форме, в том числе анонимно. В статье первой записано, почему организация вообще существует: «Главная цель Товарищества — счастье всех его членов за счет выгодной и приносящей удовлетворение службы в успешном предприятии. Поскольку Товарищество находится в руках своих членов, они разделяют ответственность и блага — прибыль, знания и власть».

Эту конституцию составил Джон Спедан Льюис (1885–1963), один из великих британских идеологов бизнеса и основоположник John Lewis Partnership. Спедан (он был известен под этим именем) подключился к розничной торговле отца в возрасте 19 лет, когда магазинов в Лондоне было всего два: первый на Оксфорд-стрит и второй под названием Peter Jones на Кингс-роуд. Однако отношения отца с сыном не складывались и в конце концов распались. Спедан «видел, что они с братом и отцом оставляют себе столько же денег, сколько платят остальным тремстам сотрудникам, — приводила Telegraph слова архивариуса Гевина Хендерсона в статье, посвященной истории компании. — В фонде зарплаты имелась разница, казавшаяся ему неприемлемой». Спедан «был уверен: для развития бизнеса каждый, от посыльного до работника торговых залов, должен иметь личный интерес, — продолжает Telegraph. — Джону Льюису-старшему не понравились новые методы работы сына, и в 1914 году они пришли к решению расстаться».

Спедан продал свои акции отцу, занял пост председателя Peter Jones и начал применять свои идеи на практике. «Пока отец продолжал гнуть жесткую линию с работниками магазина на Оксфорд-стрит, — рассказывает Telegraph, — Спедан Льюис призывал своих сотрудников играть в шахматы, развивать стратегическое мышление и в 1918 году начал выпускать внутреннюю газету. В ней работники могли анонимно задавать вопросы руководству». Дела у Peter Jones шли хорошо, намного лучше, чем у магазина на Оксфорд-стрит. Когда в 1928 году отец умер, Спедан Льюис взял под контроль всю компанию, создал товарищество и написал конституцию. Что было дальше, всем известно3

.

И вот прекрасным октябрьским утром в Кукхэме начинается многолюдное заседание совета товарищества для очередного обсуждения больших стратегических вопросов (растущее давление на рентабельность гастрономов, усилия по диверсификации управленческих кадров) и мелких проблем, волнующих персонал (путаница в системе скидок для сотрудников, обсуждение популярности курортов компании). На собрании присутствуют 66 избранных членов, а также три члена совета, назначенные председателем компании сэром Чарли Мейфилдом, и все 15 членов правления. Собрание открыто для всех сотрудников, а также для приглашенных наблюдателей вроде меня (среди моих коллег были представители Британского конгресса тред-юнионов, желавших взглянуть на бизнес-демократию в действии, а также люди с «Би-би-си», занимающиеся реорганизацией управления, чтобы оживить корпоративную культуру). Заседание транслировалось в прямом эфире в представительствах компании по всей Британии.

В отличие от большинства политических дебатов, заседание совета товарищества было кипучим и бескомпромиссным. Особенно горячо обсуждался вопрос, не слишком ли сказались на работниках некоторые недавние предложения компании на рынке, бесспорно пользовавшиеся популярностью у клиентов John Lewis и Waitrose. Членов совета особенно волновало то, что многие рядовые сотрудники, по их мнению, не подготовлены к давлению и новым требованиям. «Партнеры признают необходимость изменений, — сказал один из них, — но мы должны помнить о балансе между удовлетворенностью партнеров и управлением успешным бизнесом».

Как выяснилось, это было главной темой предыдущего июльского совещания, и сэр Чарли Мейфилд попросил подготовить доклад, представленный на этой сессии. Многие опасения подтвердились — план обновления организации оказался действительно масштабным, контроль значительно превышал целевой коэффициент 20:1, на местах царило «нетерпение», «беспокойное желание» решить проблемы. Нетерпение и беспокойное желание также охватило и некоторых делегатов. «Если вы знали о проблеме, почему ждали, когда совет поднимет этот вопрос? — демонстративно спросил один член совета председателя Мейфилда. — А если не знали, то почему?»

Самой интересной частью собрания, по крайней мере для меня, был момент голосования за продолжение или прекращение выполнения председателем своих обязанностей. Сэр Чарли Мейфилд пришел в John Lewis Partnership в 2000 году на должность главы развития бизнеса с руководящего поста в SmithKline Beecham и консультанта в McKinsey (в юности он служил в Шотландском гвардейском полку, учился в Королевской военной академии в Сандхерсте и был капитаном британской армии). В 2007 году, хорошо зарекомендовав себя в компании, занял пост председателя.

В общем, сомнений в исходе голосования не было. Но дискуссия все равно велась напряженная, жаркая, некоторые советники открыто нападали на председателя, а защитники парировали. «Я голосую против Чарли», — объявил один делегат после пламенной речи. «Вы все время говорили на камеру», — кричал другой, когда его коллега занял место. Крикуна поддержали четверо более смирных коллег, образовалась маленькая фракция несогласных. Представить подобное выражение недовольства сотрудников в другом бизнесе невозможно (на следующем голосовании совета в марте 2015 года Мейфилд победил при единодушном одобрении). Это было то самое вольнодумное общение, которое одобрил бы Джон Спедан Льюис, проявление истинной демократии, позволившей его детищу расти и процветать на протяжении долгих лет после его смерти.

«Я никого не заставляю думать так, а не иначе, — заявил по завершении голосования уходящий в отставку президент совета товарищества Дэвид Джонс (директор по снабжению Waitrose). — Я ценю вашу критику, это признак того, что с демократией все в порядке. Члены совета товарищества могут говорить все, что хотят».

«Создавать больше, чем получать» — важнее, чем благоденствие победителя

Возможно, во мне говорит ностальгия, но в последние годы я часто вспоминаю слова Брюса Спрингстина, произнесенные им в середине восьмидесятых. В разгар повального увлечения его альбомом «Рожденный в США», когда Рейган был у власти, Спрингстин был явно недоволен контрастом между Уолл-стрит, где обогащался небольшой сегмент общества, и трудностями обычных людей, героев его песен. Свои концерты он завершал наставлением, которое за ревом толпы можно было легко не расслышать. «Не забывайте, — кричал он, — пока не выиграл каждый, не выиграл никто».

Тридцать лет спустя эти слова кажутся как никогда актуальными — особенно для руководителей, желающих привлечь как можно больше сторонников в своем стремлении к новаторству. Понятно, что, покуда существует свободный рынок, напряженность между равенством и успешностью, творчеством и безопасностью, развитием и справедливостью никуда не денется. Однако никогда еще в современной истории распределение дохода, богатств и возможностей для продвижения не было таким односторонним, как сегодня. Старый общественный договор об эгалитарном процветании и социальном продвижении сменился тем, что экономисты называют «обществом благоденствия победителя», в котором умения, позиция на рынке и удача, чуть превосходящие остальные, приводят к огромным диспропорциям в благосостоянии.

«За последнее десятилетие богатые и сверхбогатые стали получать еще больше выгоды, — пишут Джакоб Хакер и Пол Пирсон в своей известной книге. Они изучают, как политика правительства усугубила явление неравенства. — Остальная Америка от бедняков до верхушки среднего класса остается все дальше и дальше позади»4

.

Какое значение это имеет для бизнеса и руководства предприятием? Взгляните на контуры общества благоденствия победителя с точки зрения привычной категории рядовых работников — банковских служащих. Несколько лет назад Калифорнийский университет в Беркли опубликовал шокирующий отчет. В нем говорилось, что почти треть всех банковских кассиров в США претендовали на государственную помощь в виде талонов на питание, налоговый вычет за заработанный доход, государственные программы медицинской помощи и медицинского страхования детей. В штате Нью-Йорк их число почти доходило до 40%. В США около полумиллиона банковских кассиров. Многие работают в организациях, оказавшихся причастными к худшему экономическому коллапсу со времен Великой депрессии, а затем получивших крупные вливания средств из резервных фондов. У большинства банков снова все в порядке, общая прибыль за 2013 год (год проведения исследования) составила 141 миллиард долларов. При этом средний годовой доход их кассиров был равен 24 100 долларам (меньше 12 долларов в час): сумма настолько смешная, что налогоплательщикам пришлось выложить 900 миллионов долларов, чтобы помочь им свести концы с концами5

.

Было бы смешно, если бы не было так (простите за каламбур) расчетливо. Но именно так работает экономика благоденствия победителя, и не только в банковской сфере. Действительно, беспрецедентный всплеск неравенства стал самым сложным препятствием для руководителей, особенно для тех, кто хочет добиться изменений с помощью союзников внутри и вне своей организации. Как руководителям призывать коллег искать новые возможности на рынке, делать то, чего не хотят делать другие, если в компании нет чувства общности? Как взывать к коллективному гению и создавать среду, в которой, выражаясь словами Линды Хилл, «люди хотят и могут много работать над решением новаторской задачи», если при этом позволительно оставлять себе непропорционально большую долю прибыли от новаторских решений?

Тим О’Райли, один из самых влиятельных теоретиков эпохи интернета, любит повторять, что успешные компании «создают больше, чем получают». Иначе говоря, организации, способные максимально вовлечь сотрудников в общее дело и за счет этого потрясти рынок, — это те, где работники получают честную долю от того, что они помогают создавать.

В Кремниевой долине это, разумеется, догмат веры, там стартапы распределяют акции среди всех сотрудников, отчего возникают культурные клише в виде романтических историй о молодых интернет-миллионерах и искателях, вплоть до создания сериала «Кремниевая долина». Так, не прошло и 15 лет после первичного публичного размещения акций Microsoft, как среди ее сотрудников появилось приблизительно 10 000 миллионеров. Пусть Билл Гейтс и стал одним из богатейших людей в истории, но тысячи его счастливчиков-коллег разделили богатства, которые помогали создавать. Наутро после размещения акций Twitter 2300 сотрудников получили опционы в общей сумме на 3,8 миллиарда долларов. Это 1,68 миллиона долларовна человека. А кто не помнит историю везучей массажистки Бонни Браун, откликнувшейся на объявление стартапа под названием Google, который расплатился с ней акционерным опционом? Через пять лет женщина ушла из компании мультимиллионером и основала фонд помощи христианскому духовенству по всему миру6

.

Я не жду, что все компании будут работать как стартап, превращая молодых инженеров (и удачливых массажисток) в миллионеров. Однако логика распределения богатств в Microsoft, Twitter и Google не ограничивается Кремниевой долиной. Проще говоря, компании производят больше идей и создают больше ценностей, когда больше людей садятся за стол и получают кусок пирога. «Многочисленные исследования показывают, что работники компаний, в которых сотрудники получают значительную долю капитала, более продуктивны и изобретательны, лучше удерживают персонал и увольняют людей с меньшей готовностью, — отмечает британский журнал Economist в статье “Превратить рабочих в капиталистов”. — При этом есть одно “но”. Часто на результате сказывается владение сотрудниками акциями компании»7

.

Иначе говоря, благоденствие победителя — не только неприемлемый способ организовать экономику, но и плохой вариант руководства компанией. Какова же альтернатива? Первое представление о другом возможном подходе я получил лет десять назад в Грин-Бее (географически и культурно долгий путь из Кремниевой долины), куда приехал на встречу с компанией KI, производящей офисную мебель с 1941 года. Ричард Реш пришел в компанию в 1965 году и в 1983-м стал CEO тогда еще небольшого (45 миллионов долларов с продаж в год), ничем не примечательного производителя бюджетных товаров, вроде металлических складных стульев. Сегодня компания имеет 3000 сотрудников, доход 800 миллионов долларов и заслуженную репутацию поставщика изящной мебели для клиентов серьезных отраслей, начиная с вузов и больниц, заканчивая компаниями высоких технологий, среди которых Microsoft, Amazon и Facebook.

Как мне объяснил Реш, новый образ KI был бы невозможен без преобразования структуры его руководства. Спустя несколько лет после назначения CEO он спланировал передачу капитала от небольшого круга руководителей высшего звена персоналу (сам он по-прежнему владеет примерно половиной акций). Так тысячи людей — начальники и рядовые сотрудники — стали полноправными владельцами предприятия. Они лично пользуются богатством, в создании которого принимают участие. Когда компания выигрывает, выигрывают все.

А она выигрывает. Внешние инвестиционные банки проводят ежегодную оценку, согласно которой KI имеет ценность публичной компании. В 1990 году, через несколько лет после перехода в собственность рабочих, одна акция оценивалась в 3,8 доллара. В конце 2004 года, после долгого бума на многих целевых рынках KI, акции компании стоили 27 долларов за штуку. За 14 лет акции поднялись в цене почти на 15%, что для производства впечатляюще уже само по себе, особенно для такого конкурентного и чувствительного к курсу ценных бумаг, как изготовление офисной мебели. К 2015 году, даже после всех потрясений и глобального спада, болезненно сказавшегося на мебельном бизнесе, акции KI стоили 43,5 доллара. Компания расширяется за счет выхода на рынки Индии, Китая и другие, что служит хорошим предзнаменованием для будущего повышения цен на акции8

.

Разумеется, никто не будет сравнивать водителя вилочного погрузчика KI с миллионером Microsoft. Но все в компании финансово и психологически заинтересованы в успехе на основе общих ценностей. Это самое главное. Многие руководители признаются, что хотят, чтобы сотрудники «мыслили как владельцы», принимая решения о цене, качестве, сервисе и развитии продукции. Реш понял — и успехи компании это подтверждают, — что самый простой способ научить сотрудника думать как владелец — сделать его настоящим владельцем. Еще он понял, что долевое участие в капитале становится еще важнее, когда сотрудник-владелец погружается в детали бизнеса и осознает, насколько решение, принятое сегодня, может повлиять на стоимость акций завтра. Реш и его сотрудники любят повторять, что они переходят от культуры «классического капитализма» к «социальному капитализму» — когда все имеют свою долю и играют важную роль в общем деле.

Так, например, каждый третий четверг месяца Реш и около 40 начальников отделов занимают переговорную, чтобы проанализировать результаты по регионам, сегментам, заводам и другим показателям. Затем участники совещания передают информацию по отделам. В итоге все закупщики, дизайнеры и рабочие на производстве знают, какая линейка продуктов отстает или опережает план, какие уровни производства процветают, а какие испытывают проблемы, и что сделать, чтобы помочь (в июне 2015 года Реш сказал мне, что компания недавно провела пятисотое открытое совещание).

Спустя несколько лет после встречи с Диком Решем и его работниками в Грин-Бее я оказался в Коннектикуте, в городе Эйвон, где встретил подобное отношение у разных производителей. Сесил Уршпрунг — CEO компании Reflexite с производством в штатах Коннектикут и Нью-Йорк, а также в 14 городах за пределами США. Его компания производит отражающие материалы для тракторов, полицейских машин, строительных конусов и дорожных знаков. Пусть название Reflexite и не у всех на устах, но продукцию компании мы видим повсюду — это все, что светится, мерцает и отражает, чтобы обеспечить безопасность людей, работающих и передвигающихся на дорогах после наступления темноты.

Уршпрунг, как и Реш, демонстрирует крутой нрав в руководстве (крут он во всех смыслах, его хобби — автомобильные гонки). Но в то же время остается открытым к мнениям и предложениям работников любого уровня. Поэтому его сотрудники вкладываются в успех компании — тоже в буквальном смысле. Раз в год в зависимости от успехов структурного подразделения или производственного участка работники получают акции стоимостью 6–18% от их зарплаты по программе предоставления акций служащим компании. В том числе 60 рабочих на заводе в бывшей Восточной Германии и более 100 работников в Китае. Работники могут приобрести для себя дополнительные акции и опционы, что многие и делают. «Меня окружают мои начальники, — сказал мне Уршпрунг во время экскурсии по технологическому центру. — Три четверти капитала компании находятся в руках людей, которые имеют непосредственное влияние на бизнес. Мы ищем людей, желающих работать для себя в бизнесе, а не сами по себе».

Важно, что у этих людей появилась возможность не просто владеть частью бизнеса, но и высказывать свое мнение о том, как им управлять. Они участвовали в совещаниях, где обсуждалась стратегия, получали ежемесячные отчеты о финансах и производстве, а также о результатах деятельности компании. «Люди находятся в лучшей форме, если испытывают постоянную легкую неудовлетворенность, желая несколько изменить положение в лучшую сторону, — сказал мне Уршпрунг. — Приводит к этому владение собственностью. Я могу привести множество примеров, когда люди делали больше, чем от них ждешь, то, чего люди в “нормальных” компаниях никогда не станут делать. Люди особенно стремятся сделать личный вклад, если у них есть личный интерес. Когда они получают возможность разделить богатство, которое помогают создавать, происходит невероятное».

А делить есть что. Программа по распределению акций стартовала в компании в 1985 году с первоначальным взносом в 150 000 долларов. В 1995 году эти акции стоили уже 20 миллионов долларов. В 2010 го­ду — сорок. Когда в 2011 году Уршпрунг покинул пост CEO, руководство приняло непростое решение о продаже Reflexite немецкому конкуренту — отчасти из-за финансовых потерь, понесенных во время экономического краха 2007 года, отчасти из-за жесткой консолидации на многих своих рынках. Но хорошо, что компания продана с огромной премией для акционеров. Еще лучше, что это касается рядовых сотрудников, потому что онибыли акционерами. «Сотрудники всех уровней, внутри и за пределами США, оказались в одинаково выгодном положении, — объясняет Уршпрунг. — Система распределения акций обернулась социальной справедливостью, когда дело дошло до таких финансовых сделок»9

.

«Все мы в одной игре» — личная ответственность и общность

В Грин-Бее и Эйвоне я увидел примеры малого масштаба, далекие от накала страстей Кремниевой долины, узнал, что бывает, когда рядовые сотрудники садятся за стол и получают свою долю в деле. Но только после знакомства с двумя другими совершенно непохожими организациями я пришел к пониманию, что этосу благоденствия победителя, определяющему и искажающему экономику на протяжении долгих лет, можно противопоставить нечто более масштабное.

Первая встреча произошла в той английской деревне. Хочу напомнить, что компанию John Lewis Partnership в Великобритании знают все, у нее 15 миллиардов долларов дохода и почти 100 000 сотрудников. А основывается она не только на участии рядовых сотрудников в жизни предприятия и даже не на щедрой программе владения акциями, а на официальной конституции, гарантирующей каждому право голоса, выбора и раздел богатства, в создании которого все принимают участие. Эти обещания развивают у старшего руководства скромность, а у младшего — желание стараться и вкладывать.

Конституция становится осязаемой в марте каждого года, когда в торжественной обстановке объявляется размер ежегодной премии для всех работников (общий премиальный фонд складывается из годовой прибыли, и каждый член товарищества имеет одинаковый процент прибавки к годовой зарплате). Сотрудники Waitrose и John Lewis собираются в главном магазине на Оксфорд-стрит, управляющий отсчитывает время до момента истины, после чего все начинают петь хором. В 2014 году премия составила 11% от годовой зарплаты, то есть примерно шесть недель работы. Честно признаться, результат ожиданий не оправдал из-за давления на рентабельность в Waitrose (хор «может звучать не в полный голос», предупреждала лондонская Times перед объявлением результатов). В предыдущем году премия была побольше — 15% (результат был отмечен энергичным исполнением песни Walking on Sunshine), а бывали премии и по 24%, то есть тринадцать недель работы. Вне зависимости от вызываемых премией эмоций — смешки или восторги, вздохи или песни — все понимают, как она рассчитывалась, что это значит для каждого, и это говорит о здоровье бизнеса10

.

В John Lewis общее дело важнее премии. В конституции установлены строгие ограничения вознаграждения CEO. Статья 63: «Выплаты партнеру, получающему самую большую зарплату, не могут быть выше чем в 75 раз средней часовой оплаты труда партнеров на неруководящих должностях». В 2014 году зарплата сэра Чарли Мейфилда была равна 66 средним зарплатам партнеров на неруководящих должностях — неплохо, что говорить, но намного меньше, чем обычно получают люди на таких позициях. Например, среди американских компаний, чьи акции продаются на бирже, CEO получают в среднем в триста раз больше обычного сотрудника.

John Lewis и Waitrose, кажется, более заинтересованы в повышении вознаграждения новым сотрудникам, чем в выплате низких зарплат, чтобы те могли рассчитывать на социальную помощь. На неделе, когда проводился совет товарищества, британское правительство решало вопрос о скромном повышении МРОТ. Новость сама по себе неплохая, все присутствующие согласились, но некоторые из делегатов задавались вопросом, не лучше ли думать о «прожиточном минимуме», а не о минимальной оплате труда, или скорее о «лондонском прожиточном минимуме» для людей, работающих в столице при дико дорогой жизни. «Мы по конституции обязаны платить партнерам за результаты», — напомнил один делегат своим коллегам во время обсуждения того, как важно «разорвать круг низкой зарплаты» и как важно постоянное обучение, чтобы новички продвигались вверх по шкале заработной платы.

На том же собрании был проведен спокойный, тщательный, деловой анализ изменений пенсионной программы. Как и многие другие программы с установленными выплатами, он демонстрировал признаки долгосрочной напряженности. Тема пенсий горячо обсуждается советом на протяжении двух лет. Она, пожалуй, самая спорная. План по созданию гибридной финансовой выплаты или фиксированного взноса выносился на рассмотрение, обсуждался, пересматривался, возвращался обратно партнерам и снова обсуждался. В январе, спустя несколько месяцев после октябрьского собрания, финальные правки были наконец единодушно одобрены, после того как большинство проголосовало за то, что откладывать решение больше нельзя. Голосование «было важным моментом нашего демократического процесса», говорилось в ежегодном отчете за 2015 год, поскольку оно подтвердило желание совета принять важное решение «в интересах компании». Такое трудное решение может конструктивно и открыто обсуждаться только в организации с общей судьбой и всеобщим участием в ней, где не выиграет никто, пока не выиграют все.

«Большинство компаний сосредоточивают все внимание на том, как улучшить финансовый капитал, — говорит Джейн Берджесс, советник John Lewis Partnership. — Наше внимание сосредоточено на капитале социальном. Когда люди имеют право голоса, когда они чувствуют, что могут на что-то повлиять, верят, что получат честное вознаграждение за свои старания, возникает доверие, а значит, и больше поводов заботиться о компании и ее будущем. Конечно, финансовый капитал нам тоже нужен. Но движемся вперед мы за счет капитала социального».

Вторая встреча, открывшая мне глаза на возможности справедливо распределять блага в крупных влиятельных организациях, состоялась в городе Юклид. Там я увидел мощную социальную систему, поддерживающую конкурентоспособность Lincoln Electric, упомянутого в прологе производителя сварочного и режущего оборудования мирового уровня с ежегодным доходом в три миллиарда долларов, 10 000 сотрудников и почти 50 представительствами в 19 странах. Компания отличается высокой конкурентоспособностью и качеством продукции со дня основания в 1895 году Джоном Линкольном, у которого было тогда только 200 долларов и желание собрать электрический мотор по своему чертежу. Основной успех основан на качестве, надежности и появившихся в последние годы разного рода цифровых новшествах, влияющих на развитие продукции (и следовательно, бизнеса). А развитие есть. Компания стала публичной в 1995 году, спустя век после основания, и с того времени ее акции поднялись в цене почти на 1000% — действительно впечатляющий результат, учитывая давление и конвульсии мировых рынков, на которых она работает.

Не менее важным для такого успеха на рынке были нововведения в организации труда. Они сказались на том, как работают люди и что они получают. В 1914 году Lincoln Electric учредила Рабочий экспертный совет, чтобы дать избранным представителям возможность общаться со старшим руководством. В 1925 году была создана программа привлечения служащих к приобретению акций компании. В ее рамках рядовые сотрудники получали акции, которые продавали обратно при выходе на пенсию. В 1934 году компания запустила знаковую систему распределения прибыли, а официальное обещание не сокращать сотрудников появилось в 1958 году. При этом почти с самого начала и до сегодняшнего дня на главном производственном комплексе в Кливленде действует система оплаты труда соразмерно производительности, позволяющая с точностью оценить личную результативность сотрудника по сравнению с остальными и выплачивать ему деньги в соответствии с затраченными усилиями. Личный рейтинг сотрудника также влияет на размер премии, поэтому лучшие выигрывают дважды — получают более высокую зарплату в течение года и бульшую премию в конце.

Все эти (и не только) стратегии были предложены в свое время Джеймсом Линкольном, который управлял компанией с 1914 года до самой смерти в 1965-м, и именно они сделали Lincoln Electric такой, какой мы ее видим сегодня, — жесткой, простой и справедливой альтернативой губительной экономике благоденствия победителя. Джеймс Линкольн стал для Lincoln Electric тем, чем Спедан Льюис стал для John Lewis Partnership: не формальным основателем, но основоположником, источником идей и взглядов, вдохнувших жизнь в предприятие. Линкольн, к примеру, начинал рабочие собрания словами «дорогие коллеги», не проводя различий и не соблюдая иерархий. При этом он был страстным приверженцем личной заинтересованности, откуда и возникла строгая система оплаты труда соразмерно производительности сотрудника. В результате спустя больше века в Lincoln Electric все так же ярко проявляется индивидуальная инициатива и понимание общего замысла, что свидетельствует о личной ответственности и настоящей общности людей11

.

Во время нашего разговора на базе Lincoln Electric я спросил CEO Кристофера Мейпса, понравилась бы Джеймсу Линкольну, как выглядит его компания сегодня. «Социальную систему он оценил бы по достоинству, — заверил меня Мейпс. — Экспертный совет, к примеру. Я не могу проводить собрания с членами каждые две недели, как это делал Джеймс Линкольн, потому что приходится много ездить. Но раз в месяц мы обязательно встречаемся, члены совета по-прежнему выбираются самими работниками, и мы, как и раньше, публикуем протоколы заседаний, чтобы все могли их изучить. У нас все та же политика открытых дверей, хотя работники обычно заранее согласуют время собраний по электронной почте. Так что доступность никуда не делась, она с нами по сей день».

«То же и с производительностью, — продолжает Мейпс, — ведь это составляет основу нашей деятельности». Люди со стороны, по его словам, часто обращают внимание на то, что компания откладывает 32 цента с каждого доллара до налоговых вычетов в общий премиальный котел. Также людей восхищает гарантированная занятость, которую Lincoln Electric сумела обеспечить даже в самые тяжелые времена со времен Великой депрессии. «Звучит как “Мы — это мир”! — шутит он. — Человек часто не замечает, что его работа оценивается каждый день. А тут каждые полгода ты видишь свой результат в сравнении с другими. Мы тщательно подходим к измерению, анализу и обсуждению индивидуальной производительности. Мы просим каждого прилагать максимум усилий каждый день. Но это становится возможным, только когда все мы в одной игре».

Конечно, нельзя сказать, что Lincoln Electric так же на слуху в США, как John Lewis в Великобритании. Но это по-своему культовое предприятие. Учет производительности с целью распределения прибыли и гарантированной занятости привлек внимание исследователей, преподавателей и студентов школ бизнеса. В 1975 году исследование Гарвардской школы бизнеса, названное просто «Компания Lincoln Electric», стало бестселлером (с 1947 года школа опубликовала как минимум шесть подробных анализов и видео, посвященных компании, но только исследование 1975 года оставалось бестселлером на протяжении 40 лет).

Фрэнк Коллер, бывший корреспондент Канадской телерадиовещательной корпорации, посвятил целую главу своей книги Spark истории компании и ее обещанию не сокращать сотрудников. Он писал, что в пояснениях к исследованию для преподавателей было сказано: в модели Lincoln Electric есть «значительные препятствия», с которыми другие организации могут не справиться. «Но преподавателям также напоминают, — добавляет он, — что исследование посвящено не тому, как в теории могла бы работать Lincoln Electric, а тому, как она работает, делая это очень хорошо».

Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Норм Берг, руководивший исследованием, говорит, что мнения студентов о материале разнятся по сей день. «Принципиальный вопрос исследования Lincoln Electric — понять, что побуждает людей упорно трудиться в собственных интересах и интересах компании и делать это постоянно, — приводит его слова Коллер. — Кто-то из студентов обязательно скажет: “Это идеальный капитализм: работники контролируют свой объем работы и получают вознаграждение за усилия”. Другие не согласятся: “Это практически коммунизм: интересы акционеров не ставятся превыше всего”».

Как на уроке в школе, подведу итог тому, чему меня научила история Lincoln Electric. Вот какое влияние на будущее бизнеса и общества она может иметь: никакого конфликта между стремлением к продуктивности, духом предпринимательства, стимулирующим успех, и справедливостью в разделении плодов успеха нет. Как раз наоборот: вести бизнес по образцу Lincoln Electric, может, и сложнее, но зато взаимовыгодно и рационально. Организации зарабатывают больше, когда дают каждому возможность получить выгоду.

Рассмотрим, например, восхищающее всех обязательство Lincoln Electric не сокращать сотрудников — его компания придерживается с 1958 года, — и давление, которое из-за этого испытывает высшее руководство. В 2009 году, в разгар рецессии, когда всего за год Lincoln Electric потеряла 30% объема продаж, встал вопрос, сможет ли она дальше придерживаться политики отсутствия сокращений или нет. По словам финансового директора Винсента Петреллы, «мы долго сомневались, но нам пришлось оставить все как есть, потому что это часть того, что мы есть. Такая модель требует намного лучших управленческих навыков и большего опыта, чем привычка нанимать тысячу людей, когда в компании все хорошо, и выставлять их за дверь, когда бизнес не идет. Для этого требуется более активный менеджмент».

Также это требует более заинтересованных работников на всех уровнях — и создает таковых. Даг Ланс, первый заместитель директора по североамериканскому региону, проработал в компании 25 лет и прекрасно знал работу заводов изнутри. На мой вопрос, что нужно человеку, чтобы преуспеть в социальной системе Lincoln Electric, он ответил «соревновательный пыл; воля к победе; желание узнать, хватит ли тебе сил превзойти других». Уточнив при этом, что «соревновательный пыл» должен быть и коллективным, и личным. Я как рядовой сотрудник «соревнуюсь со всеми, всегда хочу улучшить свой результат. И в то же время мы должны победить всей командой. Чем лучше идет бизнес, тем больше прибыли. Чем больше прибыли, тем больше премия».

Роль ежегодной премии, которая стимулирует работу Lincoln Electric и ее сотрудников, поистине велика. В John Lewis премия — это приятное поощрение в конце года, например в 2013 году сотрудники получили прибавку в 15% к годовой зарплате. В Lincoln Electric премия играет решающую роль в благосостоянии людей. В успешном для компании 2013 году средняя премия достигала 70% годовой зарплаты. Некоторые особенно отличившиеся работники, на основании рейтинга получающие намного больше среднего при разделении премиального фонда, в конце года имели премии, превысившие весь их годовой заработок (сотрудникам внизу рейтинга начисляются малые премии). В разорительный 2009 год премия доходила всего до 25% годовой зарплаты. Голодные времена, как и сытые, — для всех.

Поэтому каждый квартал Винсент Петрелла публикует таблицу прогнозов так называемого премиального коэффициента — то есть размер премиальной ставки от средней зарплаты. Сотрудники внимательно следят за оценками, с одной стороны, чтобы спланировать свои финансы, с другой — чтобы понять, что нужно сделать, чтобы в конце года получить максимум. «Рабочие размышляют как руководители, — говорит финансовый директор. — Как я могу улучшить производительность? Как избавиться от брака? Как улучшить производительность на своем участке­?»

Во вторую пятницу декабря директор Крис Мейпс собирает сотрудников, чтобы объявить о размере премиального фонда, сравнить его с результатами предыдущих лет, обсудить причины, приведшие к этому, показать взаимосвязь работы с премией каждого сотрудника. «Так мы можем поблагодарить каждого за работу, — говорит Мейпс, — и укрепить у людей сознание собственника. Каждый думает о бизнесе, потому что он и естьэтот бизнес. Люди непосредственно участвуют в улучшении предприятия. Это наше общее дело».

Эпилог

Какой будет ваша история?

«Усердно трудиться на стоящей работе»

Больше века назад в своей речи на Дне труда в Сиракузах американский президент Теодор Рузвельт дал известное и испытанное временем определение успеха. «Несомненно, лучшая в жизни награда, — сказал он, — это возможность усердно трудиться на стоящей работе». «Стоящая» — это когда ты чувствуешь свой вклад и получаешь удовлетворение от достигнутого. Работа, меняющая понимание успеха в новую эру бизнеса и руководства.

Именно такой была работа над этой книгой. Я собрал примеры мудрых организаций и руководителей в разных отраслях с незаурядным подходом к выполнению обычных дел. Однако их истории успеха будут иметь ценность, только если помогут вашему успеху. Если вы, почерпнув у других идеи и методы, начнете думать смелее, стремиться и добиваться большего. Ответив на восемь вопросов, отражающих суть книги, вы, надеюсь, сможете написать более плодотворную историю своей жизни и жизни дорогих вам организаций.

1. Представляете ли вы, как достичь успеха и благодаря ему выделиться среди соперников и повести за собой других?

Каждая организация и каждый руководитель, чью историю я рассказывал, имели удивительно четкое представление о цели, вдохновлявшее сотрудников, клиентов и единомышленников способствовать их успеху. Специалист по развитию брендов Адам Морган называет это явление путеводным стилем — «очень особенный взгляд» на то, чего пытаются достичь организации, «твердая убежденность», что их задачи — «только их» и исключительно важны. Венчурный инвестор Джон Доерр предпочитает вкладывать в предпринимателей, ведущих себя как «миссионеры», а не как «легионеры», то есть стремятся не к чистому успеху, но к сочетанию успеха и значимости.

Глубинный смысл метафор не так важен, как их универсальность. Организации и руководители, создающие истинные ценности, предлагают самую соблазнительную альтернативу предсказуемому (пусть и успешному) существующему положению дел. Вернон Хилл из Metro Bank любит полушутя повторять, что в своей отрасли они «чудаки» — но именно поэтому многие сотрудники и клиенты сходят с ума от, казалось бы, прозаичного банковского обслуживания физических лиц. То же самое сказал и Дэн Гилберт, основатель Quicken Loans, финансовой организации без физических представительств. «У нас фанатичное отношение к обслуживанию клиентов, — заявил он, выступая на совещании перед коллегами, — мы чокнутые». Это не призыв к безумию. Но это призыв к непохожести и глубине: что вы делаете такого, чего другие организации не могут или не хотят?

2. Можете ли вы четко и убедительно объяснить, почему то, чем вы занимаетесь, важно и как вы собираетесь побеждать?

По большому счету, единственная надежная форма лидерства — идейное, отстаивающее ряд выдающихся положений, а не только предлагающее продукты. Поэтому руководители, мыслящие иначе, иначе и выражаются. Моя коллега по Fast Company и один из авторов книги «Маверики в деле»[24]

Полли Лабарр заметила: многие начальники пользуются «ядовитым жаргоном» — разводят демагогию, разбрасываются громкими словами, напускают туман аббревиатур. Руководители, знакомые вам по страницам этой книги, равно точны в выражениях и находчивы в предложениях. Они понимают: своим уникальным для отрасли и убедительным для людей со стороны языком они должны объяснить, почему то, чем они занимаются, важно и как они собираются побеждать.

Когда Розанна Хаггерти призывала коллег по «комбинату бездомности» пересмотреть стратегию решения трудной социальной проблемы, она выступила с ярким манифестом, изложив принципы кампании «100 000 домов», и призвала других присоединиться. Точными и убедительными словами она объяснила коллегам, почему следует отказаться от традиционного подхода и как добиться успеха. Познакомившись с Southcentral Foundation и его блестящей работой в области здраво­охранения, я все время спотыкался о выражение «клиенты-собственники», священное для организации понятие. «Можно мне называть людей пациентами? — умолял я. — Или клиентами?» Но директор Катерина Готтлиб была непреклонна. «Мы хотим, чтобы люди ощущали, что их здоровье принадлежит им», — сказала она. Чтобы они понимали, что в буквальном смысле владеют системой здравоохранения. Поэтому она и ее товарищи говорят и действуют одинаково. А как себя ведете вы?

3. Готовы ли вы переосмыслить принципы успеха в своей отрасли и логику своей успешности как руководителя?

«Парадокс опытности» — один из самых опасных профессиональных недугов руководителя. В мире, меняющемся на наших глазах, чего-то существенного достигают только лидеры, способные переосмыслить возможности своей организации. И чем лучше вы знаете отрасль, чем дольше работаете и преуспеваете в ней, тем сложнее вам увидеть новые схемы, перспективы и возможности. Самые опытные, самые знающие, располагающие достаточными средствами в определенной области обычно последними замечают возможности чего-то принципиально нового.

Поэтому я уделил так много внимания руководителям, изменившим не только предприятие, но и самих себя. Пользуясь словами теоретика управления и джазового музыканта Фрэнка Барретта, они демонстрируют искусство «смелой компетентности». Барретт говорит, что она «придает силы действовать и оживляет ум». Я понимаю этот термин проще — как способность поразмыслить о своей карьере, задуматься о будущем и признаться себе, что, возможно, ваш образ мыслей и навыки не приведут вас туда, куда вы хотите.

Роберт Веннетт, большой талант, создавший «Линкольн-роуд, 1111», изменил почти все представления о том, какими бывают автостоянки, построив совершенно уникальный парковочный комплекс в Майами-Бич. Веннетт настолько верил в свои революционные идеи, что поселился в построенном здании. «Меня постоянно спрашивают: “Как ты можешь жить в гараже?” — признается он. — Но раз заглянут в гости, и вопросы отпадают”». Вы уверены, что ваши знания не ограничивают ваше воображение?

4. Готовы ли вы быть не только интересным, но и заинтересованным?

Самые изобретательные из известных мне руководителей не только смело мыслят, но также неустанно учатся. В легендарной речи о личностном обновлении Джон Гарднер пытается разобраться, что нужно лидеру на пути к вершинам, чтобы оставаться востребованным, успешным и вовлеченным. «Нет ничего ограниченнее амбиции, — сказал он. — Амбиция в конце концов истощается, и это, наверное, правильно. Но пыл вы можете сохранить до самой смерти». Перевод: как бы ни был кто-либо интересен, большинство ярких лидеров знают, как оставатьсязаинтересованными — в масштабных идеях, маленьких сюрпризах, в главной задаче своей организации и новых способах ее выполнять.

Директор WD-40 Гарри Ридж построил компанию, в которой работают, по его словам, «маньяки обучения». Они с коллегами приложили большие усилия, чтобы поддержать энтузиазм обучаться и открывать, постоянно интересоваться новыми идеями и оставаться интересными для остального мира. Электронные письма он подписывает Ancora Imparo, что в переводе с итальянского значит «еще учусь» — любимая фраза Микеланджело. «Я мечтаю, — говорит Ридж, — чтобы нашу организацию считали бизнес-институтом». А какова ваша стратегия личностного обновления?

5. Уделяете ли вы столько же внимания психологии и эмоциям, сколько технологиям и производительности?

Никто не откажется от хорошей сделки, разумного ценового предложения. Однако запоминаются и высоко ценятсяпроявления заботы и сочувствия, прибавляющие человечность к сухому расчету — привычной составляющей современной жизни. Технологии изменяют мир, а мы стремимся к миру. Чуть-чуть доброты — и мы вспомним, что значит быть людьми. Мать Тереза говорила: «Не все могут творить великие деяния, но мы можем делать малое с великой любовью».

Поэтому руководители, стремящиеся к великим деяниям, никогда не упускают из виду малое, имеющее огромное влияние внутри и за пределами организации. Быстрорастущая демократичная британская бутербродная Pret A Manger усердно работает над созданием атмосферы энергии и веселья. Американское представительство Mercedes-Benz, продающее одни из лучших автомобилей в мире, понимает: выдающийся сервис — это не только передовая инженерия, но и настоящие эмоции. «Каждый контакт с брендом, — говорил бывший директор представительства Стивен Кэннон, — должен быть таким же выдающимся, как и сам автомобиль». А это значит, что все 23 000 человек, работающие непосредственно на компанию и в дилерских центрах, должны приводить в восторг всех, с кем общаются. А вы растите продукт или людей?

6. Итак, ваша организация отстаивает свои ценности. Отражены ли они в предложении полезности?

Самые успешные из изученных мной компаний не просто мыслят иначе, чем другие, они больше всех заботятся — о людях, которых обслуживают, о том, какой посыл от них исходит, о том, как вести себя в мире, полном соблазна срезать угол, вернуться к привычному, поощрять продуктивность, а не эмпатию. Ты не можешь быть на рынке особенным, исключительным, не таким как все, пока не создашь нечто особенное, исключительное, нетипичное внутри своей организации. Нужно, по выражению Бена Горовица, «запрограммировать свою культуру», быть «достаточно смелым, чтобы изменить ежедневные действия».

Группа компаний финансовых услуг USAA, работающая с военно­служащими и отставниками американских ВВС и их семьями, имеет большой успех на рынке, потому что умеет программировать корпоративную культуру. Новые сотрудники едят сухой паек, чтобы почувствовать вкус жизни на передовой. Они примеряют солдатские рюкзаки и бронежилеты, чтобы понять, какую ношу тянут на себе солдаты. Они читают письма солдат домой и ответы членов семьи. USAA погружает своих сотрудников, начальников и директоров в условия жизни и эмоциональные потребности людей, которых они обслуживают, чтобы каждый понимал, какого внимания к клиентам ждет от них компания. Вы знаете, как развивать свою организацию за счет поведения своих сотрудников?

7. Настолько ли вы скромны, насколько амбициозны?

Главное, чему нас учит опыт таких разных организаций и лидеров, вот что: исключительный результат начинается с незаурядной идеи. Однако это вовсе не означает, что ваша работа — генерировать идеи. В бизнесе (и общественных движениях), построенном на новых идеях, придумывать и оценивать их — дело каждого. Поэтому скромность и честолюбие не должны противоречить друг другу. Скромностьна службе у честолюбия — самое продуктивное решение начальников, желающих чего-то добиться в мире, полном неизвестного. Слова одного большого начальника процитированы в книге Линды Хилл: «Моя работа — строить сцену, а не выступать на ней».

Директор Zappos Тони Шей строит крупнейшую сцену в самом центре Лас-Вегаса, целый квартал творцов, предпринимателей, гиков и других талантливых личностей, ни одна из которых на него не работает, но все создают «возможности для случайных встреч», которые придают Zappos силы и наталкивают на новые мысли. «Основной интерес — собрать все эти разнородные группы вместе на относительно небольшом пространстве, — объясняет он, — и обеспечить им условия для сотрудничества». А вам по силам умерить свое эго, чтобы раздвинуть горизонты творчества?

8. Готовы ли вы делиться плодами успеха со всеми, кто к нему причастен?

Модель успеха, в которой все достается победителю, — не только неразумный способ организации общества, но и непорядочный способ управления компанией. Как руководителю призывать сотрудников искать новые возможности в отрасли, делать то, чего не хотят другие, если в коллективе не будет ощущаться общность интересов? Оракул интернета Тим О’Райли любит повторять: успешные компании «создают больше ценностей, чем получают». Иначе говоря, в организациях, где у служащих сильно развито чувство долга, за счет чего и получается всколыхнуть рынок, сотрудники сидят за круглым столом и получают честную долю, поскольку помогают создавать ценности.

Один из любимых розничных магазинов британцев, John Lewis Partnership, на 100% принадлежит сотрудникам. Товарищество делит прибыль между сотрудниками, выдавая им в конце года приличные премии, которых с нетерпением ждут внутри компании и широко обсуждают вне ее. Все 94 000 сотрудников голосуют, выбирая коллег в представительство на высшем уровне компании для обсуждения стратегий. Эта полноценная деловая демократия с официальной конституцией создает у работников ощущение общей судьбы, движущей бизнес вперед. «Большинство компаний сосредоточивают все внимание на том, как улучшить финансовый капитал, — говорит Джейн Берджесс, отвечающая за демократию в компании. — Наше внимание сосредоточено на капитале социальном». Вы знаете, как дать всем в организации место за столом и долю в деле?

Благодарности

Написание книги происходит в одиночестве — дни, недели, месяцы сидишь, сгорбившись над клавиатурой, ни на что не отвлекаясь (Twitter и Facebook не в счет). Однако весь остальной процесс рождения книги от задумки до разработки плана, от поиска материала до прояснения финальных тезисов — это групповое усилие, приносящее огромное удовлетворение. Поэтому я рад назвать и поблагодарить людей, сыгравших важную роль в создании этой книги.

Ричард Пайн из InkWell Management — мой литературный агент на протяжении 25 лет, он играет неописуемо важную роль в моей литературной карьере. Ричард — первый человек, которому я звоню, когда мне в голову приходит идея, первый человек, звонящий мне, когда я выбиваюсь из сроков, с ним лучше всего обмозговать тезис, придумать название или перестроить рукопись. Серьезно: он делает то, что другие литературные агенты не могут или не хотят, поэтому я не могу представить никого другого на его месте. Спасибо, Ричард!

Это моя шестая книга за последние тридцать лет, и я работал с разными известными издательствами, но еще никогда с такой энергичной, целеустремленной, идейной — и, признаться, замороченной — группой, как талантливые ребята из Portfolio. Мой редактор Ники Пападопулос с самого начала вела мой проект так, как ни один редактор до этого, — и как бывший редактор журнала должен признать, что оценил ее высокую требовательность и конструктивное несогласие, хотя на душе у меня порой бывало тяжело. Адриан Закхейм, Уилл Вайссер, Лия Троуборст и все остальные имеют острое чутье и ясное представление о том, какой должна быть книга, чтобы не пройти незамеченной на богатейшем рынке. Мне нравится работать с людьми, имеющими свое твердое мнение, поэтому мне понравилось работать с командой Portfolio.

Редакция электронной версии Harvard Business Review дала мне возможность протестировать некоторые идеи на ранних этапах подготовки книги, а когда началась работа над главами, я получил передышку. Спасибо Эрике Трукслер, Эрику Хельвегу и всей братии журнала за то, что позволили высказаться, когда мне было что сказать, и оставили в покое, когда мне потребовалась тишина.

Процесс написания книги — лишь прелюдия к бурному процессу презентации. Последние пять лет Вашингтонский лекторий играет важную роль в организации моих поездок, участии в конференциях и мероприятиях, общении с директорами, предпринимателями, общественными деятелями и многими другими заинтересованными людьми. Я благодарен ребятам из лектория, работающим со многими знаменитыми авторами, за готовность меня представлять, за доброе отношение. Ника Спенсер, Кристин Дауни, Кристина Ланкман, Анни Тальман, Шелдон Брим и, конечно, Кристина Фаррелл, Гарри Роадс-младший и все сотрудники лектория — спасибо, что взяли меня под крыло.

Невозможно поблагодарить поименно всех людей в организациях, рассказавших мне о своем опыте, предоставивших информацию, разрешивших посетить свои производства и магазины, присутствовать на корпоративных мероприятиях и даже на важных совещаниях (я постарался поблагодарить как можно большее число людей в примечаниях). Я всегда удивляюсь и испытываю благодарность, когда занятые и успешные люди находят время и открыто выражают свои мысли. Их щедрость незаурядна.

Да, к слову о незаурядном… Хлоя, Пейдж и Грейс, вы были и остаетесь самой участливой и воодушевляющей семьей. Любой автор книги прекрасно знает: во время эмоциональных подъемов и спадов так важно, чтобы было кому похлопать тебя по плечу, дать пенделя или чмокнуть в щеку. Лучшие похлопывания, пендели и поцелуи — ваши.

Примечания

Как я уже объяснял в прологе, большая часть материала для этой книги была собрана во время личных визитов в организации из интервью со старшим руководством и сотрудниками разного уровня. Конечно же, я опирался и на многие публикации (книги, статьи, научные исследования, отчеты школ бизнеса), чтобы создать контекст встреч. В примечаниях я упоминаю источники, оказавшиеся для меня самыми ценными при написании книги, и привожу имена преподавателей, аналитиков и журналистов, чьи работы оказали на меня влияние.

Пролог

1.

 См. две статьи в New York Times, Thomas L. Friedman: “Average Is Over” от 24 января 2012 г.; “Average Is Over, Part II” от 7 августа 2012 г. Обе статьи основаны на идеях, которые Фридман объяснял за год до этого в своей известной книге. См. Thomas L. Friedman and Michael Mandelbaum, That Used to Be Us(New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011).

2.

 Эта цитата Лиора Арусси взята из личного разговора. Ту же мысль он подробно объясняет в своей книге. См. Lior Arussy, Exceptionalize It!(Hackensack, NJ: Strativity Group Inc., 2012).

3.

 См. Marshall W. Meyer and Lynne G. Zucker, Permanently Failing Organizations(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1989).

4.

 Линда Хилл написала много книг и статей, которые я бы рекомендовал к прочтению. Начать можно с этой: Linda A. Hill and Kent Lineback, Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader (Boston: Harvard Business Review Press, 2011).

5.

 Понятие «трезвый оптимизм» Джон Гарднер использовал в речи «Личное обновление» перед сотрудниками McKinsey & Company. Текст выступления можно найти здесь:pbs.org/johngardner/sections/writings_speech_1.html

.

Глава 1

1.

 Francis Tibbalds, “Milton Keynes — Who Forgot the Urban Design?” Places 1, № 4 (1984).

2.

 Раздел, посвященный Metro Bank, основан на личном опыте посещения лондонского офиса и отделения в Милтон-Кинс, общении со старшими руководителями и долгих бесед с Верноном Хиллом. При этом стоит упомянуть и некоторые важные печатные источники. См. Shawn Tully, “Vernon Hill Is the Best Damn Banker Alive (Just Ask Him),” Fortune, September 15, 2010; and John Engen, “Vernon Hill on the Wooing of Customers in London,” American Banker, December 1, 2012.

3.

 “A Report on the Culture of British Retail Banking,” New City Agenda and Cass Business School, 2014,-content/uploads/2014/11/Online-version.pdf

.

4.

 Я в соавторстве с Полли Лабарр писал о Commerce Bank в книге «Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы» (СПб.: BestBusinessBooks, 2008).

5.

 Как ни печально, но через десять месяцев после нашей встречи в Милтон-Кинсе Сэр Даффилд умер. Вернон и Ширли Хилл написали трогательный некролог: «Нам будет его не хватать, но он навсегда останется частью истории Metro Bank». Также они сообщили, что взяли трехмесячного щенка из родословной Даффи и назвали его Сэр Даффилд II.

6.

 Майкл Ланнинг много писал о предложении полезности. См., например: Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, “A Business Is a Value Delivery System,”McKinsey Quarterly, June 2000 и его книгу, Delivering Profitable Value (New York: Basic Books, 1998).

7.

 Цитата из личной беседы. См. также: Lior Arussy, Exceptionalize It!

8.

 Адам Морган и его товарищи — одни из самых умных (и продуктивных) теоретиков стратегии бизнеса. См.: Adam Morgan, Eating the Big Fish: How Challenger Brands Can Compete Against Brand Leaders (Hoboken, NJ: John Wiley, 2009).

9.

 К сожалению, во время подготовки книги я не смог побывать в Хельсинки лично. Тем не менее я получил обширную информацию о компании от Юха-Пекки Йоронена, сына Лиисы Йоронен, который теперь управляет большой частью дела. Кроме этого, я опирался на следующие источники: Gina Imperato, “Dirty Business, Bright Ideas,” Fast Company, March 1997 и Brian M. Carney and Isaac Getz,Freedom, Inc. (New York: Crown Business, 2009), в которой есть отличная глава о компании.

10.

 Чтобы понять идеи Грегори Тревертона, рекомендую для начала его книгу: Gregory F. Treverton, “Risks and Riddles,” Smithsonian, June 2007. Малкольм Гладуэлл писал об идеях Тревертона в своем анализе таинственной кончины «Энрона». См.: “Open Secrets,”New Yorker, January 8, 2007.

Глава 2

1.

 История о Тиме Куке появляется в книге: Adam Lashinsky, Inside Apple: How America’s Most Admired — and Secretive — Company Really Works (New York: Business Plus, 2012).

2.

 См.: Simon Sinek, Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (New York: Portfolio, 2009).

3.

 Джон Доерр выступил с подробными лекциями о природе предпринимательства в Стэнфордской школе бизнеса. См.: “Entrepreneurs Are Missionaries,” April 4, 2007,

; “What It Takes to Be a Remarkable Leader,” November 19, 2009,youtube.com/watch?v=LDWURusr02k

.

4.

 См.: Randy Komisar, The Monk and the Riddle (Boston: Harvard Business Review Press, 2000). Весной 2015 года Рэнди Комисар и Джон Доерр фигурировали в заявлении о сексуальной дискриминации, поданном их бывшей коллегой Эллен Пао. Хотя Kleiner Perkins выиграл дело по всем пунктам, процесс выставил фирму, Доерра, Комисара и всю Кремниевую долину в неприглядном свете, заявил о мужском шовинизме в высоких технологиях. Я не углублялся в подробности дела, но думаю, что на роли компании как пионера венчурной отрасли и влиянии Доерра как инвестора и основателя компании это никак не сказалось.

5.

 Мой друг и сооснователь Fast Company Алан Веббер рассказывает историю Билла Грэма в статье Rules of Thumb: 52 Truths for Winning at Business Without Losing Your Self (New York: Harper Business, 2009). Подробнее см.: Barry Barnes,Everything I Know About Business I Learned from the Grateful Dead (New York: Business Plus, 2011). Подробный отчет о гастролях см.: Jon Pareles, “Review: No Song Left Unsung, Grateful Dead Plays Its Last,” New York Times, July 6, 2015.

6.

 О компании написано несколько хороших статей. Лучшие из них: Leigh Buchanan, “Training the Best Damn Fry Cooks (and Future Leaders) in the U.S.,” April 23, 2014, inc.com

; and “Pal’s: America’s Least-Known Well-Run Burger Chain,” July 2, 2012, burgerbusiness.com

.

7.

 Спасибо Аарону Эмерсону, директору по связям с общественностью Quicken Loans, за то, что я смог присутствовать на насыщенной презентации «идиом в действии». Я подробно описал увиденное, но важную информацию почерпнул также из следующих источников: Tim Alberta, “Is Dan Gilbert Detroit’s New Superhero?” National Journal, February 27, 2014; David Segal, “A Missionary’s Quest to Remake Motor City,”New York Times, April 13, 2013 и Amanda Lewan, “Quicken Loans Innovates with a ‘Small Business’ Culture,”michipreneur.com

, March 5, 2013.

Глава 3

1.

 Мой анализ работы Розанны Хаггерти и ее коллег основан на личных беседах с ней, Бекки Марджоттой, Джо Маккэнноном и другими консультантами кампании «100 000 домов», а также на опыте личного участия в качестве добровольца. Также я опирался на другие источники. В своей презентации на саммите BIF-9 Collaborative Innovation Summit Хаггерти прекрасно описывает свой путь (youtube.com/watch?v=Y1Sn4xGiR-Y

). Другие важные источники: Alastair Gordon, “Higher Ground,” Wall Street Journal, June 10, 2012; Professor Howard Yu, “Finding Community Solutions from Common Ground: A New Business Model to End America’s Homelessness,” IMD, 2013.

2.

 Cynthia Barton Rabe, The Innovation Killer: How What We Know Limits What We Can Imagine—and What Smart Companies Are Doing About It (New York: AMACOM, 2006). Эта книга сильно повлияла на мои представления об изменениях в крупных компаниях. Хочу воспользоваться моментом, чтобы почтить память Синтии Бартон Рейб, трагически погибшей под колесами угнанного автомобиля, водитель которого скрылся с места преступления. Ей было всего 47 лет.

3.

 Мне не довелось участвовать на семинаре Эми Герман, но о ее опыте написано несколько замечательных статей. См.: Neal Hirschfeld, “Teaching Cops to See,” Smithsonian, October 2009; Ellen Byron, “To Master the Art of Solving Crimes, Cops Study Vermeer,” Wall Street Journal, July 27, 2005; and Leslie Berger, “By Observing Art, Med Students Learn Art of Observation,” New York Times, January 2, 2001.

4.

 Спасибо Майклу Фассноту и его коллегам за то, что согласились на встречу и поделились своими мыслями, методами и учебни­ками.

5.

 Фрэнк Барретт писал о «смелой компетентности» больше десяти лет назад. Лучший источник, чтобы понять его идеи: Frank J. Barrett, Yes to the Mess: Surprising Leadership Lessons from Jazz (Boston: Harvard Business Review Press, 2012).

6.

 См.: Michael Barbaro, “A Miami Beach Event Space. Parking Space, Too,” New York Times, January 23, 2011. Короткометражный фильм eleven eleven, выпущенный Элизабет Приоре, доступен онлайн:

.

Глава 4

1.

 Dennis K. Berman, “Is Peanut Butter Pop-Tart an Innovation?” Wall Street Journal, December 3, 2013. См. также Bill Taylor, “Stop Me Before I ‘Innovate’ Again!” HBR.org

, December 6, 2013.

2.

 См.: Mihaly Csikszentmihalyi, Creativity: The Psychology of Discovery and Invention (New York: Harper Perennial, 2013).

3.

 Мое исследование Megabus большей частью основано на интервью с Дейлом Мозером, Майком Алвичем и Брайони Чемберлен. Другой важный источник: Ben Austen, “The Megabus Effect,” Bloomberg Businessweek, April 7, 2011.

4.

 Выступление Джона Гарднера «Личное обновление» можно найти онлайн:pbs.org/johngardner/sections/writings_speech_1.html

.

5.

 Roy Spence, The 10 Essential Hugs of Life (Austin, TX: Greenleaf Book Group Press, 2014).

6.

 Мое исследование WD-40 большей частью основано на личных беседах с Гарри Риджем и Грэмом Милнером. Также я опирался на некоторые печатные источники. См.: Jay Palmer, “The Cult of WD-40,” Barron’s, December 3, 2001 и Jonathan Horn, “WD-40: Rust Free After 60 Years,” San Diego Union-Tribune, September 14, 2013.

Глава 5

1.

 В качестве дополнительного материала я использовал ряд источников. Вот материал, который показался мне наиболее полезным: Erin E. Sullivan and Theodore Hufstader, “Human Systems for Southcentral Foundation’s Nuka System of Care” (parts A and B), Harvard Medical School Center for Primary Care, 2015; “Nuka System of Care: Our Transformation,” presentation by Douglas Eby and Leanndra Ross, Asia-Pacific Healthcare Conference, September 2, 2014; Katherine Gottlieb, “The Nuka System of Care: Improving Health Through Ownership and Relationships,”International Journal of Circumpolar Health, 2013; “A Formula for Cutting Health Costs,” New York Times, July 21, 2012.

2.

 См.: Tim Nudd, “How a Fan Post on Panera’s Facebook Page Got Half a Million Likes,” Adweek, August 14, 2012. См. также: Bill Taylor, “It’s More Important to Be Kind Than Clever,” HBR.org

, August 23, 2012.

3.

 Впервые история о «бьюике» моего отца появилась в HBR. См.: “Why Is It So Hard to Be Kind?” HBR.org

, October 19, 2010.

4.

 Andrew E. Kramer, “Russian Service, and with Please and Thank You,” New York Times, November 1, 2013.

5.

 Я слежу за Pret A Manger с тех пор, как мы впервые написали о компании в Fast Company. См.: Scott Kirsner, “Recipe for Reinvention,” Fast Company, April 2002. Что касается споров вокруг его дружественного сервиса, см. следующие статьи: Stephanie Clifford, “Would You Like a Smile with That?” New York Times, August 6, 2011; Richard Preston, “Smiley Culture: Pret A Manger’s Secret Ingredients,” Telegraph, March 9, 2012; Paul Myerscough, “Short Cuts,” London Review of Books, January 2013; Timothy Noah, “Labor of Love,” New Republic, February 1, 2013. См. также: Bill Taylor, “Pret a Manger Wants Happy Employees—That’s Okay,” HBR.org

, November 7, 2013.

6.

 См.: Ward Clapham, Breaking With the Law: The Story of Positive Tickets, June 1, 2010, электронная версия доступна на Amazon.com.

7.

 Речь Джеффа Безоса, см.: “We Are What We Choose,” baccalaureate remarks as delivered to the Princeton University Class of 2010 by Jeff Bezos, May 30, 2010. Расследование New York Times см.: Jodi Kantor and David Streitfeld, “Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace,” New York Times, August 15, 2015. Подробнее об Amazon.love см.: Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon (New York: Little, Brown and Company, 2013).

Глава 6

1.

 См.: Kevin Roberts, Lovemarks: The Future Beyond Brands (New York: powerHouse Books, 2005); and Kevin Roberts, The Lovemarks Effect: Winning in the Consumer Revolution (New York: powerHouse Books, 2006).

2.

 Я учусь у USAA с тех времен, когда был молодым редактором в HBR и опубликовал интервью с его давним (и легендарным) директором генералом Робертом Макдермоттом. Эти статьи хорошо рассказывают об удивительной истории компании: Thomas Teal, “Service Comes First: An Interview with Robert F. McDermott,” Harvard Business Review, September 1991; Jena McGregor, “USAA’s Battle Plan,” Bloomberg Businessweek, February 18, 2012; Kristina Shevory, “Boot Camp for Bankers,” New York Times, September 1, 2014; Jenna Hiller, “USAA Employees Experience Basic Training at ‘Zero Day,’” KSAT.com

, July 22, 2013.

3.

 Для блестящих размышлений о планировании, корпоративной культуре и многом другом см.: Ben Horowitz, The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers (New York: Harper Business, 2014).

4.

 Спасибо Стивену Кэннону за позволение присутствовать на его выступлении: Forrester Forum, “Why Good Enough Is Not Good Enough,” June 24, 2014. Информация об изменениях в американском представительстве Mercedes-Benz основана на личных беседах с Кэнноном, Гарри Хайнекампом и Лиором Арусси (1 января 2016 года Стивен Кэннон стал директором AMB-Group, компании-учредителя Atlanta Falcons). Почти одновременно с моей вышла книга об истории американского представительства Mercedes-Benz. См.: Joseph A. Michelli, Driven to Delight (New York: McGraw-Hill Education, 2016).

Глава 7

1.

 Downtown Project Тони Шея привлекает журналистов. Некоторые из подробных обзоров — хвалебные, некоторые — критикующие, все обычно очень интересные. Я лично посетил Zappos и Downtown Project, подробно обсудил вопросы с Шеем, а также опирался на некоторые хорошие статьи. См.: Susan Berfield, “Hard Times in Happy Town,” Bloomberg Businessweek,December 29, 2014; Colin Marshall, “Downtown and Out? The Truth About Tony Hsieh’s $350m Las Vegas Project,”Guardian, November 20, 2014; Sara Corbett, “How Zappos’ CEO Turned Las Vegas into a Startup Fantasyland,” Wired, January 1, 2014; Timothy Pratt, “What Happens in Brooklyn Moves to Las Vegas,”New York Times Magazine, October 19, 2012. О холакратии в Zappos см.: Jerry Useem, “Are Bosses Necessary?” Atlantic, October 2015.

2.

 См.: Edward Glaeser, Triumph of the City: How Our Greatest Invention Makes Us Richer, Smarter, Greener, Healthier, and Happier (New York: Penguin Press, 2011).

3.

 Тони Шей много говорил об идеях, легших в основу Downtown Project. См., например, его выступления на саммите BIF-8 в сентябре 2012 г. (

). См. также выступление: “The City as Startup,” конференция South by Southwest V2V, август 2013 г. (

). В этой главе я привожу его слова из личных бесед и этих публичных выступлений.

4.

 См.: Andrea Chang, “After Jody Sherman Death, Tech Community Seeks Dialogue on Suicide,” Los Angeles Times, February 1, 2013.

5.

 См.: Kristy Totten, “Living Small: At Downtown’s Airstream Park, Home Is Where the Experiment Is,” Las Vegas Weekly, February 5, 2015. Подробный анализ инноваций Тони Шея: Roger D. Hodge, “First, Let’s Get Rid of All the Bosses,” New Republic, October 2015.

6.

 См.: Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, and Kent Lineback, Collective Genius (Boston: Harvard Business Review Press, 2014); Linda Hill, “Leading from Behind,” HBR.org

, May 5, 2010.

7.

 Я слежу за бесконечно талантливым Робом Макивеном и пишу о нем много лет. Подробнее см.: Linda Tischler, “He Struck Gold on the Net (Really),” Fast Company, June 2002; Тейлор У., Лабарр П. Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы. СПб. : BestBusinessBooks, 2008.

8.

 См.: Шейн Э. Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту

. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

9.

 См.: Gary Hamel, What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation (San Francisco: Jossey-Bass, 2012).

10.

 Спасибо Жану Дюбуа из компании Fastenal, который организовал поразительную (и утомительную) экскурсию по компании, в том числе в недавно открывшийся музей. Спасибо всем сотрудникам компании, от руководства до складских рабочих, которые выделили время, чтобы объяснить, как устроена изнутри их удивительная фирма. Для дополнительной информации о компании см.: Robert Farzad, “Fastenal’s Runaway Stock Success,” Bloomberg Businessweek, February 27 to March 4, 2012; Dyan Machan, “Fastenal’s CEO Sweats the Small Stuff,” Barron’s, March 8, 2014.

Глава 8

1.

 В «Одни-клубе» я увидел организационную демократию John Lewis Partnership в действии, поговорил с большими начальниками и рядовыми сотрудниками. В дополнение к этим личным разговорам я воспользовался некоторыми важными источниками для исторических фактов и дополнительной информации. См.: Peter Cox, Spedan’s Partnership: The Story of John Lewis and Waitrose (London: Labatie Books, 2010); Michael Skapinker and Andrea Felsted, “John Lewis: Trouble in Store,” Financial Times, October 16, 2015.

2.

 Конституция John Lewis Partnership доступна на сайте компании, это кладезь информации о бизнесе и демократических практиках организации:johnlewispartnership.co.uk

.

3.

 См.: Tamsin Blanchard, “John Lewis Turns 150: The Story of a Very Civil Partnership,” Telegraph, April 19, 2014.

4.

 Jacob S. Hacker and Paul Pierson,Winner-Take-All Politics: How Washington Made the Rich Richer — and Turned Its Back on the Middle Class (New York: Simon & Schuster, 2010).

5.

 Sylvia A. Allegretto, Ken Jacobs, Dave Graham-Squire, and Megan Emiko Scott, “The Public Cost of Low-Wage Jobs in the Banking Industry,” UC Berkeley Labor Center, October 2014.

6.

 См.: Bonnie Brown, Giigle: How I Got Lucky Massaging Google (Dallas: Highland Loch Press, 2012).

7.

 “Turning Workers into Capitalists,”Economist, November 25, 2013.

8.

 Впервые мы с Полли Лабарр написали о Дике Реше и компании KI в «Маверики в деле». Летом 2015 года я провел несколько интервью с Диком Решем и другими начальниками компании, чтобы узнать об их последних достижениях и эволюции концепта «социального капитализма».

9.

 Моя первая публикация о Сесиле Уршпрунге и Reflexite: “These Workers Act Like Owners (Because They Are),” New York Times, May 21, 2006. В середине 2015 г. я провел несколько интервью с Уршпрунгом, чтобы изучить вопрос продажи компании и увольнения сотрудников.

10.

 Alex Ralph, “John Lewis Bonus Likely to Be Reduced,” Times (London), March 9, 2015.

11.

 Моя искренняя благодарность Аманде Батлер из Lincoln Electric за организацию удивительной экскурсии на предприятие. Мои представления о компании сформировались в основном из многочисленных личных интервью, но также стоит упомянуть некоторые печатные источники. См.: Frank Koller,Spark: How Old-Fashioned Values Drive a Twenty-First-Century Corporation (New York: PublicAffairs, 2010); Norman Fast, under the direction of Professor Norman Berg, “The Lincoln Electric Company,” Harvard Business School Case 9–3 76–028, 1975. See also William Serrin, “The Way That Works at Lincoln,” New York Times, January 15, 1984; and Barnaby J. Feder, “Rethinking a Model Incentive Plan,” New York Times, September 5, 1994.

Примечания редакции

[1]

 Отсылка к афоризму из фильма: «Failure is not an option» (провал — недопустимый вариант), ставшему популярным в Америке. Прим. пер.

[2]

 Так звали легендарную немецкую овчарку, жившую в начале XX века и снимавшуюся во многих фильмах студии Warner Brothers. Прим. ред.

[3]

 Пол Ревир (1734–1818) — герой Войны за независимость США, или Американской революции, в ходе которой Америка освобождалась от протектората Великобритании. Знаменитая «скачка Ревира» состоялась, когда он на коне очень быстро добрался до повстанцев, чтобы предупредить их о нападении англичан. Прим. ред.

[4]

 Корпоративный цвет TD Bank зеленый, Commerce Bank и Metro Bank используют красный. Прим. пер.

[5]

 Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний. М. : КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2012. Прим. ред.

[6]

 102 м2. Прим. пер.

[7]

 Chief Executive Officer (англ.) — высшее должностное лицо компании, аналог генерального директора.

[8]

 Героини американского телесериала «Я люблю Люси». Прим. пер.

[9]

 Настоящее имя Лоуренс Питер Берра. Американский бейсболист, тренер, менеджер. Известен своими парадоксальными утверждениями, например: «Никто больше не ходит в рестораны, поскольку там очень много народу». Прим. ред.

[10]

 Тайное общество студентов Йельского университета «Элайху».Прим. пер.

[11]

 Имеется в виду популярная песня американского музыканта Гарта Брукса Friends in Low Places. Прим. пер.

[12]

 Однодолларовый Чак. Прим. пер.

[13]

 Однофунтовый Сид. Прим. пер.

[14]

 Англ. water-displacement (WD).Прим. пер.

[15]

 Англ. tribe — племя. Прим. пер.

[16]

 Клэм-чаудер — название нескольких видов традиционного американского супа, приготовленного из моллюсков и бульона, с добавлением либо молока — новоанглийский клэм-чаудер, либо помидоров — манхэттенский клэм-чаудер.Прим. ред.

[17]

 От англ. lovemark — «любовная» марка. Прим. пер.

[18]

 Customer Service Champs (англ.).Прим. пер.

[19]

 Dash (англ.) — гонка, порыв.Прим. пер.

[20]

 Фестиваль в Неваде. Прим. пер.

[21]

 Почувствовать удачу и воспользоваться удачным поворотом событий. Прим. пер.

[22]

 Американский комедийный сериал 1980-х. Прим. пер.

[23]

 Шейн Э. Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту

. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

[24]

 Тейлор У., Лабарр П. Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы. СПб. : BestBusinessBooks, 2008.

Максимально полезные книги

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать наbe_better@m-i-f.ru

, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше.

Наши электронные книги

Дарите электронные книги

Заходите в гости:

mann-ivanov-ferber.ru

blog.mann-ivanov-ferber.ru

facebook.com/mifbooks

vk.com/mifbooks

twitter.com/mifbooks

instagram.com/mifbooks

youtube.com/user/mifbookstv

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

[1] См. две статьи в New York Times, Thomas L. Friedman: “Average Is Over” от 24 января 2012 г.; “Average Is Over, Part II” от 7 августа 2012 г. Обе статьи основаны на идеях, которые Фридман объяснял за год до этого в своей известной книге. См. Thomas L. Friedman and Michael Mandelbaum, That Used to Be Us (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011).

[2] Эта цитата Лиора Арусси взята из личного разговора. Ту же мысль он подробно объясняет в своей книге. См. Lior Arussy, Exceptionalize It! (Hackensack, NJ: Strativity Group Inc., 2012).

[3] См. Marshall W. Meyer and Lynne G. Zucker, Permanently Failing Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1989).

[4] Отсылка к афоризму из фильма: «Failure is not an option» (провал – недопустимый вариант), ставшему популярным в Америке. Прим. пер.

[5] Линда Хилл написала много книг и статей, которые я бы рекомендовал к прочтению. Начать можно с этой: Linda A. Hill and Kent Lineback, Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader (Boston: Harvard Business Review Press, 2011).

[6] Понятие «трезвый оптимизм» Джон Гарднер использовал в речи «Личное обновление» перед сотрудниками McKinsey & Company. Текст выступления можно найти здесь: pbs.org/johngardner/sections/writings_speech_1.html.

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg