«Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией»

Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией (fb2) - Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией (пер. Наталья Григорьевна Яцюк) 2563K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Бо Бёрлингем - Джек Стэк

Джек Стэк, Бо Бёрлингем Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Jack Stack with Bo Burlingham

The Great Game of Business:

The Only Sensible Way to Run a Company

CROWN BUSINESS

New York

Издано с разрешения The Robbins Office, Inc., Aitken Alexander Associates Ltd и The Van Lear Agency LLC.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© The Great Game of Business, Inc., 1992, 2013

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Предисловие партнера издания

В детстве все мы играли в игры и страстно желали побеждать. Для этого нужно было по меньшей мере знать правила и стремиться к цели. По мере взросления мы продолжаем играть – но уже в другие, «взрослые» игры. Одна из таких игр – игра в бизнес. Как и в детских играх, в ней есть правила и цели. Только вот эти правила не всем известны и цели не всегда очевидны, из-за чего работа часто превращается в скучную, бессмысленную обязаловку. Вовлеченность в процесс делает ее интересной, повышает эффективность в достижении целей, дает то, что мы называем выигрышем. Именно об этом данная книга – о том, что авторы называют «Большая игра в бизнес». В основе Большой игры лежат три принципа:

1. Знать правила игры и выполнять их. Каждому сотруднику нужно предоставить информацию о критериях успеха в бизнесе и научить понимать эти критерии.

2. Следить за ходом игры и вести счет. Каждый сотрудник должен иметь возможность использовать свои знания для повышения эффективности работы компании.

3. Обеспечить долю в результатах. Каждый сотрудник должен иметь свою долю как в успехе компании, так и в ее неудачах.

Последние несколько лет тема мотивации и вовлеченности персонала в бизнесе стала настолько актуальной, что ее не обсуждает только ленивый. Об этом пишутся статьи и книги, проводятся исследования, конференции, ведутся дискуссии и обсуждения. Компании прилагают большие усилия, чтобы разработать модели нематериального стимулирования, стараются вдохновить сотрудников, объединив их идеей единой миссии и общего дела. Для сплочения коллективов устраиваются различные мероприятия: обучающие, спортивные, развлекательные. Все это делается ради того, чтобы люди включились в игру под названием бизнес.

Книга «Большая игра в бизнес» дополняет эту тему, раскрывая ее с точки зрения финансовой вовлеченности людей. Авторы говорят о том, как важно привлечь сотрудников к финансовой стороне работы компании, сделать их игроками одной команды и деловыми партнерами компании. Но сделать это не так просто! Партнерство строится на доверии, которое, в свою очередь, основывается на честности и открытости.

Раскрыть финансовую информацию всем сотрудникам, да еще и научить их понимать и использовать ее?! Многим российским бизнесменам такая идея может показаться завральной, непригодной для нашей действительности. В нашей стране, где всему, что касается денег, сопутствуют эпитеты белое – серое – черное, трудно представить себе такую степень открытости. Но никто и не предлагает сделать это за один раз. Было бы ошибкой взять да вывалить все финансовые данные на персонал. Чтобы подготовить компанию и сотрудников к игре по новым правилам, придется пройти долгий путь.

Особая ценность книги заключается в том, что ее авторы на практике применили свой метод. В книге раскрыты секреты финансовой мотивации и вовлечения сотрудников, а также идея о том, как создать команду деловых людей, не только вовлеченных в процесс игры, но и способных отслеживать результаты, проявлять интерес к экономической ситуации в компании.

И самое главное, авторы рассказывают не только о том, как научиться играть по правилам в Большую игру в бизнес, но и как побеждать. На своем собственном примере они показали, как с помощью системы «Большая игра в бизнес», построить успешное дело. Вовлекая людей в эту игру, руководство добилось потрясающих результатов. Меньше чем за десять лет доходы компании Springfield ReManufacturing Corp (SRC) увеличились с 16 до 83 миллионов долларов, а ее рыночная стоимость возросла в 250 раз. При этом повысился и уровень мотивации сотрудников.

Как говорит автор, «работать – скучное занятие, а вот играть в игры или соревноваться людям нравится».

Ульяна Самолова, президент Samolov Group

Посвящается Бетси – за ее удивительную силу и любовь, а также Райану, Кэти, Меган, Тимми и Кайли – за все, чему вы меня научили. Я не хочу, чтобы ваше поколение оказалось в худшем положении, чем наше. Я хочу, чтобы вы жили лучше

Предисловие ко второму изданию

Думаю, в глубине души многие люди мечтают написать книгу. И некоторым это даже удается. Но вот вам совет: не пишите книгу о бизнесе. Напишите лучше вестерн или любовный роман – что угодно, только не книгу о бизнесе. Вы, конечно, спросите почему. Да потому, что мало кто из читателей оставляет такую книгу у себя надолго. После прочтения от нее сразу же избавляются. В художественных книгах люди редко загибают страницы, вкладывают листки для заметок, делают закладки, подчеркивают какие-то строки. Для книги о бизнесе время как будто бы останавливается. Согласитесь, вряд ли через двадцать лет после публикации кто-нибудь принесет автору детектив или любовный роман и спросит, что он хотел сказать на 121-й странице или делает ли он еще то, о чем идет речь на 67-й странице. Если вы пишете книгу о бизнесе, утверждая, что применяете на практике изложенные в ней идеи, вы ставите на карту свою репутацию. Ведь читатели могут и в самом деле последовать данным вами советам, а это очень большая ответственность.

Двадцать лет назад мы с Бо Берлингемом написали книгу под названием «Большая игра в бизнес», в которой рассказали о том, как ведется бизнес в компании Springfield Remanufacturing (SRC), расположенной в Спрингфилде. В то время она представляла собой первоклассную автомастерскую, занимавшуюся главным образом ремонтом двигателей грузовых и легковых автомобилей. Однако у SRC было одно отличие: мы управляли ею, опираясь не на традиционные командно-административные методы, как это делается (до сих пор!) в большинстве компаний, а на созданную нами воспроизводимую систему, позволяющую привлекать к управлению сотрудников. Мне нравится называть SRC компанией деловых людей, где каждый получает шанс добиться успеха, если стремится к этому.

Почему большая игра в бизнес?

Мы нарекли свою систему управления «Большая игра в бизнес» (возможны также варианты: Большая игра, или просто Игра, или GGOB[1]) и на протяжении многих лет выслушивали массу замечаний по этому поводу, особенно от людей, считающих, что это название слишком упрощает суть бизнеса, приравнивая его к игре. Многие утверждают, что бизнес – это серьезное дело и от него зависит жизнь людей, не говоря уже об их сбережениях. И это правда.

Мы использовали слово «игра» в названии системы с целью сделать бизнес более доступным и менее пугающим для сотрудников компании, работающих как в заводских цехах, так и в офисе. Бизнес – это не искусство или наука, а конкурентная среда, где действуют свои правила, есть победители и побежденные, используются особые способы ведения счета и многое зависит от таланта и удачи. Бизнес не должен быть инструментом эксплуатации или средством наживы. И кстати, чтобы понять его суть, диплом МВА не требуется. Учитывая все эти аргументы, мы пришли к выводу, что ничто не мешает нам организовать свою компанию так, чтобы мы сообща могли играть в эту игру и делить полученное вознаграждение. Мы хотели разрушить сложившиеся в отношении бизнеса стереотипы.

Во время работы в International Harvester мы были большими мастерами в создании таких продуктов, как двигатели и трактора, но никто не учил нас тому, как основываются компании. Я никогда не забуду одного молодого оператора сверлильного станка, в обязанности которого входило делать идеальные отверстия с допустимым отклонением не более миллиметра. Можете себе представить мое удивление, когда мне сказали, что он – миллионер, сколотивший состояние благодаря грамотным инвестициям в недвижимость. Оказалось, под самым носом у нас работает прекрасный предприниматель, а все, что он делает для нас, – это сверлит отверстия. Как же можно было упустить столь замечательную возможность?!

Меня еще долго мучила мысль о том, что мы не задействовали все таланты этого человека и не спрашивали его мнения о том, как создать успешную компанию. На протяжении тридцати трех лет мы заставляли его упорно трудиться, думая только о контрольных картах, показателях и производительности. Этот рабочий делился с нами своими моторными навыками, но мы упустили шанс в полной мере раскрыть его интеллектуальный потенциал. В то время мы не понимали, что невысокие требования к сотрудникам не позволяют нам использовать все их сильные стороны, из-за чего компания может оказаться в тупике.

Первый «звоночек» прозвучал в тот момент, когда International Harvester сообщила о закрытии нашего предприятия. В 1983 году, решив выкупить компанию, мы понимали, что нам нужен более эффективный подход к ведению бизнеса, поскольку прежний метод не работал. Нам требовалось нечто такое, что кардинально отличалось бы от командно-административной модели управления, доминирующей уже много лет. И та зыбкая перспектива добиться успеха, которая у нас была, предполагала, что мы должны использовать сильные стороны каждого сотрудника компании.

В то время никто из нас не знал о бизнесе ровным счетом ничего, поэтому нам было очень трудно отказаться от прежних методов работы. Хотя мы и стали владельцами компании, отношения между рабочими и менеджерами по-прежнему строились по принципу «мы против них». Сотрудники компании по привычке перекладывали ответственность на других и ждали указаний. Множество должностных инструкций определяли, какими должны быть размер и параметры нужного отверстия, какие инструменты следует применять для того, чтобы оно было идеальным, Но в этих документах ни слова не говорилось о том, как соответствующая работа связана с успехом компании в целом. В этом и состояла наша проблема.

Мы стали владельцами бизнеса, но на деле ничего не изменилось, так как все по-прежнему пользовались наследием промышленной революции. Мы не развивались, а просто шли по проторенной дорожке. Такова разрушительная сила модели командно-административного управления.

Изменения в компании начали происходить только тогда, когда мы пробудили в людях дух соперничества. Согласно универсальному закону природы каждому человеку свойственно иметь собственное мнение, и единым оно может быть разве что в тех случаях, когда речь идет о победе. Все любят выигрывать, но никто не любит проигрывать. Поэтому мы попытались внедрить в компании открытую систему управления, применив аналогию с играми, то есть с тем, что людям интересно и от чего они получают удовольствие. Работать – скучное занятие, а вот играть в игры или соревноваться людям нравится. Называйте это приманкой, если хотите. Такая идея возникла у нас в ходе размышлений о том, как объяснить работникам количественные показатели бизнеса. Мы хотели сделать так, чтобы сотрудники начали использовать для создания совершенной компании те же навыки, что и для производства совершенных тракторов. Для этого требовалось изменить фокус нашей деятельности так, чтобы сама компания, а не выпускаемые ею изделия, стала нашим продуктом.

Система под названием «Большая игра в бизнес» помогла нам внедрить процесс ускоренного обучения и реализовать культурные и поведенческие изменения в компании, а также разрушить барьеры, созданные прежней командно-административной системой управления. Когда ситуация стала проясняться и мы всерьез задумались о том, как общими усилиями построить успешный бизнес, это повлекло за собой поистине невероятные перемены.

В 1992 году, во время написания этой книги, нами уже были получены поразительные результаты. Доходы компании увеличились с 16 до 83 миллионов долларов, а ее рыночная стоимость возросла со 100 тысяч до 25 миллионов долларов. Кстати, благодаря программе участия сотрудников в собственном капитале компании (Employee Stock Ownership Plan, ESOP) те из них, кто работал в SRC со дня ее основания, имели в ней долю стоимостью около 35 тысяч долларов. Однако в первом издании книги мы говорили не только о конкретных целях, которые можно было выразить в цифрах, но и о другой не менее важной задаче: каждый работник компании должен получить возможность купить собственный дом.

Для большинства рабочих с испачканными смазкой руками и взмокшими от пота спинами это была очень важная цель. И на протяжении многих лет она неизменно привлекала к SRC повышенное внимание. Трудно сосчитать, сколько раз читатели первого издания книги спрашивали нас, удалось ли нам добиться этой цели. С гордостью можем сказать, что в 2012 году на счете каждого участника программы ESOP было в среднем по 400 тысяч долларов. В Спрингфилде на эти деньги можно купить дом, домик у озера, рыбацкую лодку и пикап. Но главное все же то, что наши сотрудники поверили: их мечты осуществимы. В этом и кроется секрет «Большой игры в бизнес».

Впрочем, мы никогда не прекращали движения вперед. С момента первой публикации книги наша компания стала больше и сильнее. Мы начали свое дело много лет назад и продолжаем его до сих пор.

Чем больше мы играли в эту игру, тем больше учились. Чем больше усовершенствований вносили в свою компанию, тем лучше она становилась. Этот процесс напоминал работу в настоящей лаборатории. Чем больше мы учили людей, тем больше они учили нас. Чем больше информации мы им предоставляли, тем больше они хотели знать. Передача знаний очень заразительна. При командно-административной системе управления люди спрашивают только о чем-то конкретном. Однако при создании незаурядной компании неизбежно возникают трудные вопросы. И если люди с уважением относятся к тем, кто их задает, то они становятся сильнее, поскольку приходится прикладывать больше усилий к поиску ответов. Нас до сих пор поражает, насколько радикально все меняется, когда человек прозревает и начинает понимать суть происходящего.

Благодаря «Большой игре в бизнес» сотрудники SRC ежегодно получали прибыль с того самого момента, когда в 1983 году мы начали этот процесс. Совокупный доход SRC вырос до 450 миллионов долларов. Не менее важно и то, что за последние тридцать лет компания создала тысячи рабочих мест, открыв более шестидесяти диверсифицированных направлений бизнеса. Большинство подразделений SRC специализируются на ремонте различных машин и механизмов для сельскохозяйственного, промышленного, строительного, грузового, судоходного и автомобильного рынка. Кроме того, компания развивает и другие направления бизнеса, такие как управление, диагностика, логистика, обратный инжиниринг, комплектация и упаковка, складирование и распределение продуктов. Принято считать, что целесообразно вести бизнес в пределах так называемых ключевых компетенций. Тем не менее мы занимаемся еще и банковскими операциями, производством мебели, биотехнологиями, выпуском одежды, розничной торговлей и созданием программных продуктов. Благодаря росту и диверсификации SRC курс ее акций повысился с 0,10 доллара в 1983 году до 348 долларов в настоящее время, то есть на 348 тысяч процентов. Иначе говоря, если бы в 1983 году вы вложили тысячу долларов в акции индекса Standard & Poor’s, то сегодня имели бы 8434 доллара. Если бы вы вложили тысячу долларов в акции компании Уоррена Баффета Berkshire Hathaway, то за тот же период их стоимость увеличилась бы до 113 тысяч долларов. Но если бы в 1983 году вы инвестировали тысячу долларов в тех людей, которые создали SRC, стоимость ваших активов составила бы сейчас 3,4 миллиона долларов. Это просто невероятно!

Изменение концепции

Совокупный эффект «Большой игры в бизнес» не ограничивался повышением курса акций. За много лет мы неоднократно убеждались в том, что, когда дела идут хорошо и люди довольны собой, они начинают испытывать такие же чувства по отношению к окружающим. Успех заразителен. Для того чтобы не утратить это ощущение, сначала делаешь что-то хорошее для своих близких, а потом и для своего города. Компании часто помогают людям, сообществу, о чем забывают средства массовой информации, критикующие успешный бизнес.

Чтобы объяснить, что я имею в виду, приведу такой пример. Однажды я попросил специалистов из отдела по управлению персоналом компании SRC выяснить, сколько наших сотрудников работает в волонтерских организациях Спрингфилда. Результат меня ошеломил: этим занимаются более 115 человек, выполняя самые разные функции, от участия в правлении школьного округа до проведения мероприятий под эгидой благотворительной организации United Way. И это без учета ряда других сотрудников компании (таких как победитель соревнований по приготовлению чили или тренеры футбольных команд малой лиги), которые оказывают местному сообществу посильную помощь всеми возможными способами. Таким образом создаются и распределяются материальные блага, а затем передаются из поколения в поколение в местном сообществе. Разве не в этом состоит позитивная сторона капитализма?

По нашему мнению, роль людей, вкладывающих в развитие компании свое время, не менее важна, чем роль тех, кто вкладывает в нее деньги. Но в мире бизнеса такая точка зрения не пользуется особой популярностью. Многие бизнесмены считают, что, поскольку они рискнули всем, именно они и заслуживают вознаграждения. Инвестор, вложивший тысячу долларов, получает 2,9 миллиона долларов, а рабочий, отдавший компании тридцать три года своей жизни, получает только зарплату? По-моему, это и есть негативная сторона капитализма.

Система под названием «Большая игра в бизнес» предоставляет каждому сотруднику компании возможность добиться настоящего успеха, а не довольствоваться лишь заработной платой. Те, кто вложил в компанию свое время, тоже заслуживают вознаграждения, как и те, кто вложил в нее деньги. В основе «Большой игры в бизнес» лежит следующий принцип: чем дольше вы работаете в компании, тем большую награду получите в случае ее процветания.

Единственно разумный способ управления компанией

Думаю, одной из причин популярности первого издания книги было то, что прочитавшие ее люди думали: «Я знал это! Я знал, что именно так нужно поступать, но мне не позволяли этого делать. А здесь утверждается, что в этом нет ничего плохого». Некоторые даже говорили: «Я уже делал кое-что из этого, но не понимал, почему это так важно. Теперь понимаю!» Под влиянием книги люди действительно стали интересоваться нашими методами работы, благодаря чему мы не только довели информацию о деятельности компании до сведения своих сотрудников и начали учить их методам ведения бизнеса, но и сделали компанию открытой буквально для всего мира. Наша система помогла нам радикально изменить ситуацию у себя, поэтому мы сочли необходимым поделиться наработками с другими компаниями и помочь им начать свою Игру. Чем больше секретов бизнеса мы раскрывали, тем эффективнее нам удавалось использовать систему GGOB в самой SRC. Предприниматели из Европы, Азии и Южной Америки преодолевали тысячи километров, чтобы перенять у нас опыт. Это помогало нам проверить правильность своей системы управления и стимулировало сотрудников трудиться еще усерднее. Чем чаще мы делились информацией, тем основательнее овладевали методом GGOB. Взаимный обмен был исключительно полезным.

Сначала мы устраивали экскурсии по предприятиям и подразделениям компании, просто впуская на свою территорию всех желающих и разрешая им общаться с нашими сотрудниками. Затем начали проводить семинары, на которых рассказывали об инструментах обучения основным принципам «Большой игры в бизнес». Каждый год к нам приходило множество людей, утверждающих, что наша система – именно то, что им нужно.

Со временем семинары переросли в ежегодную конференцию (мы прозвали ее съездом участников «Большой игры в бизнес»), а в 2012 году этому мероприятию исполнилось двадцать лет. В общей сложности за два десятилетия наши предприятия, конференции и семинары посетило свыше пятнадцати тысяч человек из более пяти тысяч компаний, представляющих практически все существующие отрасли. Среди этих людей были и сотрудники оздоровительных центров, и работники пиццерий, и медперсонал больниц, и даже члены правительства.

Со временем мы поняли, что благодаря сформировавшемуся в SRC стилю руководства нам представилась возможность создать компанию по подготовке и обучению персонала. Мы назвали ее так же, как и систему управления, – Great Game of Business (GGOB). В настоящее время компания GGOB (greatgame.com) является центром огромного, охватывающего весь земной шар сообщества людей, которые верят в действенность «Большой игры в бизнес».

Роль «большой игры в бизнес»

В первом издании книги не мешало бы особо подчеркнуть тот факт, что «Большая игра в бизнес» приносит руководителям компаний чувство освобождения. Я часто встречаюсь с управленцами, которые боятся выходить из своих кабинетов без идеально завязанных галстуков или переносят инсульт из-за стресса, вызванного ощущением, что они должны знать решение всех проблем. Многие из них считают себя обязанными принимать исключительно правильные решения – и это их пугает.

Однако на самом деле руководителям не нужно знать ответы на все вопросы. Достаточно представлять, куда именно следует двигаться. Двадцать лет назад я еще не понимал, насколько важно организовать командную работу и сотрудничество между членами коллектива с полным доверием к ним, расширением их полномочий и созданием такой системы управления, в которой каждый осведомлен о своей роли в компании. В то время я просто считал правильным работать в команде, как того требует здравый смысл, но не осознавал, что «Большая игра в бизнес» позволяет каждому сотруднику компании, какую бы должность он ни занимал, добиться настоящего успеха. Такая возможность делает людей свободными.

Преимущество «Большой игры в бизнес» еще состоит в том, что она помогает воспитывать истинных лидеров, подобно тому как это сделали мы за прошедшие тридцать лет, сформировав замечательную группу лидеров в SRC. Трудно сосчитать, сколько раз я слышал от бизнесменов слова сожаления об упущенных замечательных возможностях по причине отсутствия в их команде подходящих людей. Но если роль лидеров столь важна, почему мы не учим людей быть ими? Применяя систему «Большая игра в бизнес», мы можем предоставлять сотрудникам компании всю необходимую информацию, тем самым возлагая на них ответственность за принятие решений. Люди больше ценят работу, когда чувствуют свою значимость. «Большая игра в бизнес» позволяет использовать знания и систему коммуникации в целях воспитания и обучения руководителей. А тем, кто учился успешно, выпадает шанс принять участие в управлении компанией.

В прошлом мы разделяли мнение, что людьми необходимо руководить, – эту идею поддерживают многие авторы книг о бизнесе и гуру в этой области, никогда не управлявшие собственными компаниями. Но сегодня я глубоко убежден, что людям не нравится, когда им указывают. Основное преимущество создания системы GGOB, в отличие от иерархии, состоит в том, что при возникновении трудностей вы атакуете саму проблему, а не человека. Тем не менее, когда кто-то работает сверх меры, никто не может отнять у этого человека его достижений и приписать их себе. А происходит это потому, что каждый знает свое место в компании.

Таким образом, «Большая игра в бизнес» – это основа системы вознаграждения и признания, действующей в организации. Уважением и признанием пользуется только тот, кто их заслуживает. Никто не отнимает у коллег их достижений или результатов. Никто не ставит себе в заслугу то, что сделал другой человек. В этой системе полученные вами результаты принадлежат только вам. Такой подход делает людей лучше. А люди, в свою очередь, делают лучше компанию.

Обращение к скептикам

Система под названием «Большая игра в бизнес» была успешно внедрена в SRC и других компаниях из разных стран мира. Тем не менее многие до сих пор утверждают, что она неприменима в их компании. Поверьте, я слышал всевозможные оправдания – от страха раскрыть информацию конкурентам до идеи о том, что у рядовых сотрудников нет заинтересованности или способности к предпринимательскому мышлению. Мне грустно оттого, что люди испытывают такой страх. Бывший редактор журнала Inc. Джордж Джендрон весьма красноречиво высказался по этому поводу: «Большинство не внедряют систему GGOB просто потому, что в их компаниях слишком много секретов».

Я убежден, что эти люди упускают уникальный шанс создать отличную компанию. В нашей второй книге A Stake in the Outcome («Доля в результатах») мы уделяем особое внимание тому, что происходит, когда вы перестаете недооценивать возможности сотрудников и побуждаете их сосредоточиться на чем-то большем, чем просто выпуск продуктов. Если вы предлагаете людям принять участие в построении выдающегося бизнеса, а также предоставляете им необходимую для этого информацию, то в итоге получите и отличный продукт. Единственный способ добиться истинного успеха – научить сотрудников видеть общую картину, а не ее отдельные фрагменты.

Самонадеянность и невежество – два верных способа погубить компанию. Скрывать от служащих ее финансовое состояние – значит только раздувать слухи. По-моему, у сотрудников компании есть ответы на все вопросы, о которых владельцы ничего не желают знать. Возможно, вы не спешите раскрывать перед подчиненными информацию финансового характера, потому что не хотите, чтобы они знали размер получаемой вами прибыли. Но при отсутствии реальных данных они заполнят пробелы своими цифрами, причем неправильными. Когда фактов не хватает, пустота заполняется вымыслом, и люди зачастую ошибочно считают, что владельцы компании выкладывают стены подвалов в своих домах золотыми слитками. Насколько я могу судить по собственному опыту, люди склонны преувеличивать реальные цифры примерно в шесть раз. Например, в SRC перед внедрением системы «Большая игра в бизнес» среди сотрудников был проведен опрос. Оказалось, они считали, что наша прибыль составляет от 40 до 50 процентов, тогда как на самом деле мы получали от 3 до 5 процентов. Когда они узнали правду, один из них спросил, зачем мы вообще занимаемся этим бизнесом.

Однако как только сотрудники узнают об истинном положении дел в компании, их поведение меняется и они становятся в большей степени готовы внести свой вклад в улучшение ситуации. Скрывая от подчиненных финансовые показатели (особенно если они оставляют желать лучшего), владельцы компании оказывают медвежью услугу и им, и себе. Человек, неожиданно получивший уведомление об увольнении, идет на стоянку к автомобилю, думая о том, что мог бы как-то решить проблему, если бы знал о ее существовании.

Мне это известно по собственному опыту, так как много лет назад я тоже не понимал, насколько важна общая картина. Однако когда мне пришлось искать средства для покупки компании, я осознал: хотя мне известно практически все о ремонте двигателя бульдозера, я ничего не знаю о создании ценности в компании. Озарение снизошло на меня лишь после того, как я научился оценивать бизнес с точки зрения инвестора и покупателя. Кроме того, я понял, что практически каждого человека можно научить быть бизнесменом и лидером. «Большую игру в бизнес» мы придумали для того, чтобы помочь нашим сотрудникам обрести уверенность в своей способности стать предпринимателями посредством применения воспроизводимой системы, действующей на основе трех принципов.

1. Знать правила игры и выполнять их. Каждому сотруднику нужно предоставить информацию о критериях успеха в бизнесе и научить понимать эти критерии.

2. Следить за ходом игры и вести счет. Каждый сотрудник должен иметь возможность использовать свои знания для повышения эффективности работы компании.

3. Обеспечить долю в результатах. Каждый сотрудник должен иметь свою долю как в успехе компании, так и в ее неудачах.

Как только вы объясните своим сотрудникам, как работает ваш бизнес (и почему изменение количественных показателей в определенном направлении влечет за собой увеличение вознаграждения и признания), начинают происходить чудеса. Именно так в уме людей формируется то, что я называю психологией собственника. Поскольку вы доверили людям важную информацию, у них появляется чувство собственности и ответственности. В противном случае с какой стати им брать на себя обязательство выполнять какие-то действия или принимать решения, ведь у них нет необходимой информации?

Раскрытие информации – важный аспект «Большой игры в бизнес», но это лишь один из элементов общей системы. Думаю, термин открытое управление (впервые сформулированный Джоном Кейсом в 1990 году в журнале Inc.) многие начали использовать в качестве эквивалента термина «Большая игра в бизнес». И это стало привычным явлением. На самом деле, когда в 2009 году в журнале Inc. меня назвали «отцом открытого управления», я воспринял это как своего рода кощунство.

Открытое управление по определению подразумевает, что компания просто делится финансовой информацией с сотрудниками. Однако сам факт обнародования таких сведений вовсе не означает, что сотрудники понимают финансовые показатели или осознают их зависимость от своей работы. Например, программа участия в прибыли, действующая в вашей компании, не даст желаемых результатов до тех пор, пока вы не научите персонал генерировать прибыль.

За прошедшие двадцать лет я встречал немало людей, которые говорили, что их постигло разочарование после того, как они «сообщили людям цифры, но ничего не произошло». Должен сказать, они не поняли главного. Суть системы GGOB не в самом факте раскрытия информации, а в том, чтобы сотрудники научились не просто разбираться в различных финансовых показателях, но и сами обеспечивали их. Все это восходит к японскому принципу ведения бизнеса, который гласит: никто не знает работу лучше того, кто ее делает. Иными словами, кто знает цифры лучше человека, выполняющего соответствующую работу?

Перестав просить персонал делать прогнозы, компании выбрали не лучший путь. Однако далеко не каждый готов взять на себя ответственность за перспективные показатели. Но я не знаю, как можно управлять бизнесом без составления прогнозов. Мы пришли к такому выводу: чем больше информации вы раскрываете сотрудникам, тем лучше им удается планировать свои действия и тем точнее будут их прогнозы. Основная идея прогнозирования состоит в том, чтобы наметить целевые ориентиры и взять друг перед другом обязательство добиться поставленных целей. Вы называете те или иные цифры не для того, чтобы угодить начальнику. Составляя прогнозы, вы берете на себя обязательство вместе работать над достижением поставленных целей. И это прекрасно. Точный прогноз позволяет исключить из процесса элемент неопределенности и обозначить ориентиры. Научившись составлять прогнозы, вы сможете управлять окружающим миром. Я хорошо помню, что мне сказал один восторженный глава компании после того, как его сотрудники начали прогнозировать результаты своей работы: «Не могу поверить, что в моей собственной компании так много информации!»

В системе GGOB игроки сами отслеживают различные показатели, составляют прогнозы и выявляют наиболее серьезные недостатки, мешающие компании добиться успеха. Секрет изменения корпоративной культуры заключается в одном простом действии: повторение, повторение и повторение. Дело не только в планировании, премиальной системе оплаты труда или участии в собственном капитале. Все дело в повторении. Следует твердо придерживаться установленной практики, в соответствии с которой сотрудники должны каждую неделю составлять точные прогнозы результатов своей работы. Именно так они учатся новому, и так меняется корпоративная культура. Этот подход можно назвать управлением по принципу здравого смысла – и он обеспечивает нужные результаты.

Обеспечит ли вашей компании большая игра в бизнес нужные результаты?

Однажды мне сказали, что ежегодно выходит около десяти тысяч новых книг о бизнесе. Сколько же деревьев погибло ради этого! Но я и сам далеко не святой, поскольку в прошлом читал немало таких книг. Я потратил пятнадцать лет на поиски ответов на свои вопросы и идей, касающихся более эффективного управления компанией, будь то всеобщее управление качеством, метод шести сигм или управление на основе целей. И каждый год появлялась очередная самая лучшая методика, которую следовало освоить. Конечно, все эти методы учат чему-то новому, а значит, представляют определенную ценность, но ни один из них сам по себе не является универсальным.

В правильности этого вывода я убедился, прочитав книгу Стива Плейера и Джереми Хоупа Beyond Performance Management («За гранью управления эффективностью»). Меня совсем не удивило то, что, по мнению авторов, всего 30 процентов программ улучшения работы компаний обеспечивают требуемые результаты. К их числу относятся: система сбалансированных показателей, бенчмаркинг и управление взаимоотношениями с клиентами. Кроме того, авторы посвятили целую главу теме открытого управления. Однако, как я уже говорил выше, даже открытое управление – это всего лишь элемент общей системы.

Осознание важности финансовых показателей пришло ко мне только после того, как я преодолел этап заимствования капитала. Данные о том, как обстоят дела в компании, были у нас на руках с момента ее создания, но сегодня мало кто способен правильно читать и трактовать их. Пока мы искали системы управления, которые могли бы нам помочь, решение находилось прямо перед глазами. У вас не может быть сильной компании без хорошего балансового отчета. Как можно было упустить из виду столь важный факт? Поэтому сейчас в SRC мы по максимуму используем финансовые показатели, вместо того чтобы прятаться от них. Более того, благодаря системе GGOB мы нашли способ сделать цифры неотъемлемой частью самого образа жизни и культуры компании.

У меня разрывается сердце, когда, прочитав эту книгу или посетив нас в Спрингфилде, люди уходят от нас, прихватив только фрагмент системы GGOB. Некоторым менеджерам и руководителям приходится по душе наша премиальная система оплаты труда; кому-то нравится, как мы проводим собрания, или наша философия открытого управления. После этого они начинают применять новые методы в своих организациях и поначалу даже видят результаты. Однако через несколько лет им это надоедает, и они снова возвращаются к привычной практике. Дело в том, что внедрить эффективную премиальную систему оплаты труда при отсутствии системы прогнозирования, стимулирующей работников добиваться поставленных целей, не получится. Нельзя просто вести счет. Необходимо привлечь всех сотрудников к получению нужных результатов. Это все равно что взять из прочитанной книги только то, что вам нравится, не понимая при этом, что «Большая игра в бизнес» – это системный метод. Вы сможете добиться стабильных результатов исключительно при условии сочетания всех его элементов.

Мы в SRC еще в 1983 году поняли, что нужно прекратить латать дыры и заложить вместо этого основу совершенно новой системы управления компанией. Именно в этом и состоит суть «Большой игры в бизнес». Я первым готов признать, что GGOB – игра не из легких, особенно если вы уже какое-то время занимаетесь бизнесом. Требуется настоящая смелость, для того чтобы отбросить все, чему вас учили раньше, или освободиться от плохих привычек, которые могли выработаться у вас к этому времени.

На протяжении многих лет скептики также утверждали, что наша система слишком сфокусирована на цифрах и уделяет недостаточно внимания менее конкретным аспектам управления компанией, таким как обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов или создание превосходной корпоративной культуры. Уверяю вас, у SRC самые серьезные и требовательные клиенты. Но им нравятся не только наши продукты и услуги, но и наши сотрудники. Если вы хотите построить первоклассный бизнес, то должны выпускать самые лучшие продукты и предоставлять самые лучшие услуги. Наша система исключает самонадеянность. Она заставляет нас выходить на рынок, чтобы выяснить, что хотят от нас клиенты и что мы можем дать им в надлежащие сроки, уделив достаточно внимания качеству. Вот как мы делаем клиентов счастливыми.

Дважды в год мы проводим процедуру планирования с широким привлечением к участию персонала, в ходе которой предлагаем каждому сотруднику компании одобрить направление ее дальнейшего развития (этот процесс подробно рассматривается в главе 8). Проанализировав состояние экономики в целом, состояние отрасли и положение дел у конкурентов, мы рассказываем об этом сотрудникам, чтобы помочь им принять ряд трудных решений. Затем они голосуют за годовой план, одобряя его только в том случае, если верят в него. И все это начинается не на общем собрании в зале заседаний совета директоров, а с каждого из них.

Когда сотрудник одобряет то или иное решение, ему становится гораздо сложнее критиковать его или разыгрывать из себя человека, который крепок задним умом. То, что наши служащие хотят получить самый лучший план медицинского страхования, – замечательно, поскольку они осознают, как такое желание скажется на их вознаграждении и курсе акций компании (который, уверяю вас, любой сотрудник SRC может назвать в любое время дня и ночи).

Кроме того, каждые полгода вот уже на протяжении тридцати лет мы проводим среди сотрудников опрос на предмет их удовлетворенности работой и компанией в целом. В самом начале существования SRC результаты таких опросов говорили о том, что нам еще есть куда стремиться. Сегодня индекс вовлеченности персонала в дела компании составляет 85 из 100. Оставшиеся 15 процентов заставляют нас задуматься и поразмышлять.

Нам очень интересно получать отзывы тех, кто применяет систему GGOB, поскольку это позволяет нам оценить ее эффективность. Возможность пообщаться с руководителями и сотрудниками компаний со всего мира, играющих в нашу Игру, – одно из самых ценных преимуществ ежегодной конференции, проводимой в SRC. Мне трудно сосчитать, сколько историй я слышал о том, как компания, использовавшая все возможные способы быстрого решения проблем, обратилась к GGOB как к последнему средству спасения и получила просто невероятные результаты.

Хочу предложить вашему вниманию лучшую метафору, позволяющую объяснить происходящее. Я убежден, что у каждого человека в голове работают два маховика. Первый – это наша творческая сторона, из которой мы черпаем идеи для бизнеса (или книги). Этот маховик постоянно крутится со скоростью 6000 оборотов в минуту. При этом у нас в голове есть еще и второй, финансовый маховик, и у большинства он крутится со скоростью 60 оборотов в минуту. Но для того чтобы добиться успеха, необходимо заставить финансовый маховик работать гораздо быстрее. Когда вам это удастся, вы добьетесь удивительных результатов.

Почему мы подготовили новое издание книги

Работа над новым изданием книги была сродни балансированию над пропастью: любая попытка внести изменения грозила испортить то, что и так неплохо работает. Когда Рич Армстронг и Стив Бейкер (президент и вице-президент компании GGOB) ненавязчиво предложили мне подумать о новом издании книги, посвященном двадцатилетию со дня ее выхода в свет, я почувствовал, как кровь отхлынула у меня от лица. Написание первой книги, а также книги A Stake in the Outcome, которая вышла вслед за ней (опубликована в 2001 году), потребовало от нас с Бо Берлингемом невероятных усилий, хотя и принесло глубокое внутреннее удовлетворение. Я не был уверен, что готов пройти через это снова.

Однако Рич и Стив все же уговорили меня. Почему? Потому что, по-моему, любимый мною мир бизнеса находится в опасности. Когда я пишу эти строки, предприниматели и владельцы малого бизнеса не только пытаются преодолеть последствия последнего экономического спада, поразившего нашу страну, но и продолжают продираться сквозь дебри неопределенной политической среды, в которой, похоже, никто не знает, как создавать рабочие места. В далеких 1980-х представители СМИ, например Том Брокау, утверждали, что глобальная конкуренция приведет к краху Соединенных Штатов Америки. Эти слова до сих пор звучат у меня в ушах. Сегодняшняя ситуация мало чем отличается, поскольку политики и представители массмедиа используют малейшую возможность для того, чтобы рассказать нам, как сильно мы проигрываем в конкурентной борьбе с китайскими и индийскими компаниями.

Я совершенно не согласен с подобной критикой. На самом деле объективный анализ ситуации в экономике за последние тридцать лет показывает, что за данный период произошло значительное повышение эффективности производства, поскольку многие люди делали для этого все возможное, – во всяком случае до тех пор, пока все мы не оказались в трудной ситуации в 2008 году. А она была обусловлена (по крайней мере, отчасти) недостаточной экономической грамотностью общества и отсутствием прозрачности в экономике. Если бы мы лучше разбирались в экономических вопросах, возможно, кризис 2008 года вообще не случился бы. К счастью, в SRC на протяжении более тридцати лет ситуация складывалась вполне благополучно. Таким успехом мы в значительной мере обязаны той системе, в которую вносили необходимые изменения и улучшения все это время. Думаю, результаты, о которых я упоминал выше, говорят сами за себя.

Если вы владелец бизнеса или предприниматель и пытаетесь преодолеть последствия последнего кризиса или подготовиться к следующему путем расширения своего дела и создания новых рабочих мест, зачем вам делать это в одиночку? Почему бы не обратиться к высшему уровню мышления ваших сотрудников, применив систему GGOB?

Больше всего меня радует то, что GGOB, ко всему прочему, позволяет создавать условия для того, чтобы обеспечить занятость наших детей. Корпоративная культура SRC продолжает развиваться, а энтузиазм не угасает. Сегодня, тридцать лет спустя, в компании уже появились сотрудники, которые не знают другого способа управления ею, – так долго мы этим занимаемся. Они прожили всю свою трудовую жизнь в кругу деловых людей, что способствовало развитию и внедрению системы GGOB на всех уровнях управления. Нам стоит и впредь воспитывать лидеров, которые смогут построить успешный бизнес. Нам нужны стратеги, способные вести к переменам, запускать процесс диверсификации и продавать наши продукты. Нам требуются агенты перемен с сильными лидерскими качествами. Нам нужны те, кто умеет строить взаимоотношения и жаждет развивать свои навыки.

Наблюдение за тем, как представители следующего поколения игроков вынашивают новые планы и думают о будущем, одновременно волнует и вызывает беспокойство. Волнует потому, что они все схватывают на лету, а вызывает беспокойство, поскольку я должен дать им возможность учиться на собственных ошибках и не имею права вмешиваться до тех пор, пока не возникнет необходимость предотвратить серьезные проблемы.

Чем отличается новое издание книги

В новом издании книги мы более детально изложили суть нашей системы управления и способы ее практического применения, а также включили руководство по использованию системы GGOB под названием «Включайтесь в игру» (этот раздел представлен в конце книги). Размещение соответствующих инструментов и ресурсов в интернете позволяет нам постоянно обновлять материал. За прошедшие тридцать лет мы узнали много нового о том, как помочь людям внедрить принципы «Большой игры в бизнес» в «ДНК» их компаний. В итоге сформировалось сообщество людей, играющих в GGOB на своих рабочих местах. Кроме того, есть немало источников, к которым вы можете обратиться за помощью, начиная свою большую игру в бизнес. Вам не придется разбираться во всем этом одному.

За последние тридцать лет компания SRC прошла трудный путь. Я снимаю шляпу перед всеми сотрудниками, вложившими столько труда в ее процветание, и тут же вспоминаю о своей второй самой большой ошибке в жизни: первое издание книги вышло с моим портретом на обложке. Такая обложка не только напоминает мне об ушедших годах, но и не воздает должного всем тем людям, которые помогли SRC добиться успеха. Поэтому на этот раз я позаботился о том, чтобы на обложке не красовался мой портрет, и посвящаю это издание, приуроченное к двадцатой годовщине книги «Большая игра в бизнес», всем участникам этой игры, где бы они ни находились. У вас есть истинное стремление к успеху и желание достичь его. Да хранит вас Господь!

Джек Стэк

Действительно ли система работает или это просто рекламный трюк?

Хотелось бы получать по доллару каждый раз, когда кто-то задает мне этот вопрос, и еще пять долларов за то, что я даю ответ. Давайте разберемся: в статье «денежные средства» эти деньги были бы записаны в дебет, а в статье «прочие доходы» – в кредит. Норма поглощения накладных расходов, производительность труда, стоимость материалов – все эти показатели остались бы незатронутыми, а мы получили бы в итоге чистую прибыль. Замечательно! Курс акций компании повысился бы, а наша работа была бы еще более защищенной, чем сейчас. Вот видите, вы уже играете в нашу Игру, хотя только начали читать эту книгу.

Вы испугались бы, если бы так размышляли ваши сотрудники? Вам стало бы страшно, если бы так размышляли вы сами?

Не только вы скептически относитесь к системе под названием «Большая игра в бизнес». Поначалу я и сама не верила в ее эффективность. В этой книге есть рассказ об одной молодой женщине, участие которой в Большой игре закончилось сокращением ее должности и остановкой производства одной линии продуктов. Той женщиной была я – а ведь меня все знали как человека, который ведет себя не очень мягко и спокойно, когда что-то идет не так, как хочется. Но, если вам кажется, что у SRC не было других забот, кроме как учить меня, – спешу вам сказать: вы ошибаетесь!

Реклама ли это? Как человек, поначалу не веривший в Игру, а затем ставший играть в нее, пройдя путь от рядового рабочего до руководителя отдела, должна вас заверить: все слова об эффективности системы GGOB – это действительно реклама, необходимая исключительно для того, чтобы пробудить ваш интерес. Но если говорить по существу, эта система действительно работает!

На самом деле Игра затрагивает всех по-разному. В SRC накопилось много историй о том, что именно превращало неверующих в верующих. Трудно найти двух человек, которые бы обратились в нашу веру при одних и тех же обстоятельствах. Тем не менее в целом Игра объединяет всех нас в рамках компании, которой приходится бороться против гораздо более крупных конкурентов – и это позволяет ей выжить в сложной экономической ситуации. При этом Игра дает нам возможность ставить перед собой амбициозные цели и поддерживать дружеское соперничество между подразделениями. Мы получаем истинное удовольствие от этого процесса, поэтому в наших коридорах часто слышится смех.

Но что необходимо для того, чтобы успешно играть в Игру? В SRC принято говорить: «Нужно просто хотеть!»

Дениз Бредфельд, бывший руководитель отдела исследований и разработок; в прошлом мастер по ремонту коробок передач

Высшие законы бизнеса

1. Что отдаешь, то и получаешь.

2. Легко остановить одного человека; гораздо труднее остановить сотню.

3. Каждый получает по заслугам.

4. Делайте то, что должны делать.

5. Нужно просто хотеть!

6. Вы можете одурачить болельщиков, но вам ни за что не обмануть игроков.

7. Поднимешь дно – поднимется и покрышка.

8. Когда люди сами выбирают цели, в большинстве случаев они достигают их.

9. Невнимательное отношение к сотрудникам порождает безразличие с их стороны.

10. Перемены начинаются сверху, или рыба гниет с головы.

Самый главный закон

Обращаясь к высшему уровню мышления сотрудников, вы добьетесь максимального уровня производительности.

Глава 1 Почему мы учим людей тому, как зарабатывать деньги

Просто удивительно, насколько может быть богатым воображение, когда у тебя нет денег и их негде взять, а от тебя зависят 119 человек – их работа, семья и даже хлеб насущный в ближайшем будущем. Именно в такой ситуации оказались мы и двенадцать других менеджеров в 1983 году, в первый месяц существования нашей независимой компании. Среди нас были начальники цехов и менеджеры небольшого завода в Спрингфилде, ранее принадлежавшего International Harvester. В тот период эта компания попала в очень трудную ситуацию и шла ко дну быстрее «Титаника», поэтому силилась остаться на плаву, избавившись от таких нерентабельных подразделений, как наше. Когда International Harvester предложила нам выкупить завод, мы ухватились за эту возможность сохранить рабочие места, хотя это смахивало на попытку спастись от урагана на дырявом плоту. У нашей новой компании было столько долгов, что нас могла накрыть с головой даже слабая волна.

Мы испытывали страх и при этом не могли полагаться на традиционные методы управления, поскольку они не обеспечили бы вовремя результаты, способные спасти наше новое дело. Поэтому мы решили использовать нечто новое, основанное на нашем понимании высших законов бизнеса.

Первый высший закон гласит: что отдаешь, то и получаешь.

Второй высший закон гласит: легко остановить одного человека; гораздо труднее остановить сотню.

Не знаю, откуда я узнал эти законы. В школе о них не рассказывают. С ними можно столкнуться только в реальной жизни. Но мне точно известно, что это истинные законы бизнеса: руководствуясь ими, мы смогли выжить и с тех пор неизменно добиваемся успеха. На их основе мы создали систему управления под названием «Большая игра в бизнес». Именно ими объясняется причина нашего успеха; эти законы подчеркивают, насколько мы зависимы друг от друга и насколько сильны благодаря этому.

Меня часто просят дать четкое определение «Большой игре в бизнес». Должен признать, сделать это достаточно трудно. «Большая игра в бизнес» – это не просто система управления. Это не методика. Не философия, не позиция и не совокупность каких-либо приемов. «Большая игра в бизнес» – это все вместе взятое и еще нечто большее. Это принципиально новый подход не только к управлению компанией, но и к пониманию того, как это следует делать. В его основе лежит один простой принцип:

Самый лучший, самый эффективный и самый прибыльный способ ведения бизнеса – предоставить каждому сотруднику компании право голоса в вопросах управления и долю в финансовых результатах, хороших или плохих.

Придерживаясь этого принципа, мы превращаем бизнес в игру, и в нее может играть каждый сотрудник компании. А это не просто интересно – это позволяет пробудить у всех желание выиграть, которое превращается в мощный фактор конкурентной борьбы. Победители большой игры в бизнес получают величайшее вознаграждение – постоянное повышение благосостояния и качества жизни. Однако достичь этого можно лишь в случае, если играешь в команде и создаешь динамичную компанию.

Мы играли с размахом и добивались больших побед. За период с 1983 по 1986 год объем продаж ежегодно рос более чем на 30 процентов. В первый год наша компания понесла убытки в размере 60 448 долларов, а за четвертый мы уже получили 2,7 миллиона долларов дохода до вычета налогов (что составляло 7 процентов от объема продаж). За все это время мы не уволили ни одного сотрудника – даже тогда, когда потеряли контракт, на который приходилось 40 процентов нашего бизнеса за целый год. В 1991 году годовой объем продаж компании составлял уже более 70 миллионов долларов, а численность персонала достигла 650 человек (с первоначальных 119). Но самым впечатляющим показателем был курс акций SRC: в момент покупки завода он составлял 10 центов за акцию, а в 1991 году уже 18,3 доллара. Другими словами, за девять лет курс акций вырос на 18 300 процентов. В соответствии с программой участия работников в акционерном капитале стоимость акций, принадлежащих сотрудникам, работавшим в Springfield Remanufacturing Corp. (SRC) с ее основания, составляла на тот момент около 35 тысяч долларов. Примерно столько в 1991 году стоил собственный дом в Спрингфилде.

Мы добились всего этого не благодаря применению передовой технологии или ведению бизнеса в очень эффективной отрасли. Ремонт двигателей – тяжелая, грязная и шумная работа. Люди работают с затычками в ушах и каждый день уходят с завода перепачканные солидолом. Компания SRC занимается восстановлением двигателей и деталей к ним. Мы извлекаем изношенные двигатели из автомобилей, бульдозеров и трейлеров и выполняем их капитальный ремонт, оставляя хорошо сохранившиеся детали, ремонтируя поврежденные узлы и заменяя то, что не подлежит ремонту. Однако капитальный ремонт двигателей – не главное в нашей работе. Основное направление нашей деятельности – обучение. Мы учим людей бизнесу. Мы даем им знания, которые позволяют им смело включиться в Игру, где бы они ни работали.

Основные правила игры

Руководителям компаний хорошо известно, что, по большому счету, в бизнесе существует только два ключевых фактора успеха. Один – получение прибыли, второй – создание потока денежных средств. Если вы способны генерировать и то и другое, с вашей компанией все будет в порядке, даже если вы совершите какие-то ошибки (что практически неизбежно). Я не хочу преуменьшать важность таких аспектов работы компании, как охрана труда, качество продукта, его доставка и обслуживание клиентов. Они очень важны, но это лишь часть процесса, а не конечный результат и даже не условие выживания. В бизнесе можно обеспечивать высочайший уровень обслуживания клиентов и потерпеть неудачу. Можно иметь самый высокий уровень охраны труда и тоже потерпеть поражение. Можно выпускать продукт самого высокого качества в своей отрасли – и снова прогореть.

Единственный способ добиться успеха состоит в том, чтобы получать прибыль и создавать денежный поток. Все остальное – только средства достижения этой цели.

Эти простые правила применимы к любому бизнесу. Тем не менее сотрудникам большинства компаний никто не говорит о том, что их выживание целиком и полностью зависит от этих двух факторов. Им сообщают только о том, что они должны делать на протяжении восьмичасового рабочего дня, но никто не показывает им их место в общей картине. Никто не объясняет, как действия одного работника влияют на другого, как разные отделы зависят друг от друга и как их работа сказывается на компании в целом. И самое важное, никто не учит людей, как получать прибыль и генерировать денежные потоки. В девяти случаях из десяти сотрудники даже не видят разницы между данными понятиями.

В SRC мы обучаем этим правилам всех работников, а затем, опираясь на полученные знания, объясняем им всю сложность владения собственностью. Мы делаем все возможное, чтобы рабочие заводских цехов понимали общую картину происходящего в компании, и пытаемся вовлечь их в ее дела – но не угрозами и запугиванием, а посредством обучения. При этом мы стараемся ликвидировать самую большую пропасть, существующую в американском бизнесе, – пропасть между рядовыми сотрудниками и менеджерами. Для этого была создана система, позволяющая всем объединить свои усилия и работать над достижением общих целей. Но чтобы сделать это, необходимо разрушить преграды, разделяющие людей и мешающие им сформировать настоящую команду.

Самая большая преграда – невежество

Именно невежество влечет за собой крушение планов. По-моему, это явления одного порядка. В большинстве компаний имеет место невежество трех уровней.

1. Невежество руководителей высшего звена выражается в их убежденности в том, что подчиненные неспособны понять их проблемы и осознать степень ответственности.

2. Невежество рядовых сотрудников сводится к тому, что они не имеют никакого представления о том, почему их руководители поступают определенным образом, и относят любую ошибку в работе компании на счет алчности и глупости начальства.

3. Невежество менеджеров среднего звена состоит в том, что они постоянно разрываются между требованиями вышестоящих руководителей и подчиненных. На самом деле их роль в компании самая трудная, поскольку им приходится служить двум господам одновременно. Если они становятся на сторону подчиненных, это приводит к конфликту с руководством, а если принимают сторону руководства, возникает конфликт с работниками. В итоге их собственные интересы просто не могут быть удовлетворены.

В основе всего этого лежит элементарное незнание законов бизнеса. Большинство сотрудников компаний вообще не понимают, в чем его суть, и становятся жертвой самых разных ошибочных представлений о нем. Они считают, что словом «прибыль» обозначается нечто порочное. Им кажется, что владельцы компании втайне переводят деньги на свои банковские счета. Они понятия не имеют о том, что свыше 40 процентов прибыли от ведения бизнеса уходит на уплату налогов. Они никогда не слышали о нераспределенной прибыли. Им трудно понять, почему компания может получать прибыль и не иметь свободных денежных средств на оплату счетов или создавать денежные потоки и работать при этом с убытком.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали единой командой, с невежеством необходимо кончать. Но сделать это довольно трудно, поскольку большинство людей считают бизнес чрезвычайно скучным занятием. Они не желают ничего слышать о прибыли и денежном потоке. Их совершенно не волнует перспектива зарабатывать деньги для кого-то другого. Безусловно, надежная работа им нужна, но помимо этого их больше ничего не интересует. Все, что они когда-либо слышали о бизнесе, убеждает их в том, что это сложное, запутанное, непонятное, абстрактное, а может, даже и сомнительное дело.

Именно здесь должна сказать свое слово Игра. Мы объясняем людям, что у них ошибочное представление о бизнесе и что бизнес на самом деле игра не более сложная, чем бейсбол или боулинг. Единственное отличие состоит в том, что ставки в ней гораздо выше. От вашего умения играть в софтбол зависит, получите ли вы приз, а умение играть в бизнес определяет, сможете ли вы обеспечить семью, добыть средства к существованию, исполнить свои мечты. Тем не менее для того чтобы добиться успеха в бизнесе, не нужно быть гениальным предпринимателем (скажем, таким как Сэм Уолтон[2]). Для этого понадобится одно – стремление изучить правила игры, усвоить ее основные моменты и играть в команде.

Все, что происходит в SRC, направлено на то, чтобы привлечь наших сотрудников к участию в «Большой игре в бизнес». Мы обучаем людей правилам Игры, показываем им, как отслеживать ее ход и вести счет, а затем предоставляем информацию, необходимую для того, чтобы делать и то и другое. Кроме того, мы обеспечиваем им солидную долю в результатах в виде акций, прибыли и возможности сделать карьеру. Следует отметить, что при этом используются инструменты ведения бизнеса, существующие уже не менее сотни лет. И самый важный из них – финансовая отчетность.

Основные инструменты игры

При найме людей в SRC мы сообщаем им, что 70 процентов их работы заключается в демонтаже и других подобных операциях, а 30 процентов – в обучении. Они учатся зарабатывать деньги, получать прибыль. Мы организовываем для них занятия с сотрудниками финансового отдела, индивидуальные консультации начальников цехов и бригадиров, обеспечиваем учебными материалами и т. д. Объясняем им, что такое прибыль после уплаты налогов, нераспределенная прибыль, акционерный капитал, денежный поток и тому подобные вещи. Каждый сотрудник компании должен уметь читать отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет. Мы говорим: «Вот основные правила игры, в которую мы играем, а будете ли вы здесь работать – решать вам».

После этапа обучения мы помогаем работникам закрепить полученные знания. Например, один раз в неделю в компании проводятся собрания, на которых сотрудники анализируют обновленные финансовые отчеты вместе со своими руководителями. Каждый записывает те или иные цифры из отчетов, наглядно демонстрирующие, как мы выполняем поставленные на год цели и будут ли выплачены квартальные премии. Чем лучше люди понимают суть Игры, тем больше хотят знать. Соперничество, влияние коллектива и удовольствие от самого процесса – все это приводит к резкому повышению показателей эффективности работы. Люди включаются в Игру. Они учатся и накапливают знания.

Со временем наступает момент, когда сотрудники начинают понимать, что такое бизнес и капитализм. Но для полноты картины им не хватает общего видения ситуации в компании. Нельзя фокусироваться только на одной работе, одном отделе или одной функции, как происходит в большинстве организаций; это формирует ограниченный взгляд на происходящее. «Большая игра в бизнес» разрушает все препятствия. Благодаря ей люди осознают, что они часть единой команды и их всех вместе ждет победа или поражение. Людям действительно нравится сообща добиваться победы. Это лучший способ достижения успеха, гораздо более интересный, чем победа в одиночку. Вы знаете, что вас ждет вознаграждение, но остальные его тоже получат. Анализ таких показателей, как прибыль и поток денежных средств, позволяет работникам компании понять, насколько все они зависят друг от друга. Это заставляет их посмотреть на бизнес с точки зрения другого человека и увидеть общую картину происходящего.

Невежество способно погубить компанию

Больше всего меня поражает то, что в большинстве компаний не делают ничего подобного. На протяжении десяти лет я работал на огромном заводе International Harvester, расположенном недалеко от Чикаго. По пятницам я ходил на собрания персонала, на которых менеджер говорил: «Мы должны получать больше прибыли. Мы должны повысить рентабельность». Но он никогда не объяснял, как именно это сделать. Мы получали множество распоряжений: доставить картер на сборочную линию, сократить количество поломок в таком-то отделе, повысить производительность на столько-то процентов. Однако я так ничего и не узнал о том, как получать прибыль, а ведь у меня в подчинении были сотни людей. И вдруг мне в голову пришла мысль: существует более эффективный способ ведения бизнеса, его применяют для управления уже много лет, – финансовая отчетность. Научить людей пользоваться финансовыми отчетами и есть самый простой способ управления компанией.

Если сотрудники мало осведомлены о происходящем в компании, они не смогут выбрать правильный образ действий и в итоге обвинят вас в ее банкротстве: «Все это время вы нам лгали, рассказывая о том, какое важное дело мы делаем, а теперь приходите и говорите, что компания на грани банкротства. Мы не можем с этим смириться. Мы не понимаем, что происходит. Куда подевались все деньги?»

Почему мы играем в эту игру

Причина первая: мы стремимся выполнять обязательства, предусмотренные в коллективном трудовом договоре

Я всегда считал, что работодатель берет на себя определенные обязательства перед теми, кого нанимает. Ведь человек должен обеспечивать семью, добывать средства к существованию, заботиться о детях. Такими обязательствами нельзя пренебрегать. Безусловно, у работника тоже есть обязательства перед компанией. Наемный труд – это улица с двусторонним движением. Но я глубоко убежден в том, что человек должен сам принимать решение о том, стоит ему работать в компании или лучше ее покинуть. Мне не дает покоя тот факт, что во многих компаниях сотрудников увольняют без веских причин. Для того чтобы избежать подобного поведения, мы заключаем коллективный договор. Все, что мы делаем, основано на общем понимании того, что гарантировать занятость – наша первостепенная задача и что мы создаем рабочие места, рассчитанные не на год и даже не на пять лет, а на пятьдесят и более. Мы берем друг перед другом обязательство сделать все возможное ради сохранения компании.

Это и есть основная причина, по которой мы начали «Большую игру в бизнес»: мы хотели создать гарантии занятости для себя и людей, с которыми работали. Из развала International Harvester мы извлекли такой урок: незнание истинного положения дел не имеет никакого отношения к гарантиям занятости. Анализ балансового отчета – вот единственный способ узнать, сможете ли вы остаться на плаву. Мы понятия не имели о том, что наша работа в International Harvester может оказаться под угрозой. Ведь это была компания со столетней историей, одна из тридцати крупнейших компаний страны с численностью персонала более 100 тысяч человек. Мой отец проработал в ней до самой пенсии. Я и сам отдал ей четырнадцать лет жизни, поэтому просто исходил из предположения, что моей работе ничто не угрожает. У меня не было возможности узнать, что это отнюдь не так, поскольку никто никогда не учил меня анализировать балансовый отчет. А затем International Harvester развалилась.

Однако когда мы создавали SRC, у нас уже не было таких иллюзий: с самого начала мы знали, что рискуем потерять работу. Для того чтобы выкупить завод, нам требовалось 9 миллионов долларов, из которых мы смогли собрать всего 100 тысяч долларов, заняв их у родителей, родственников и друзей, а также вложив личные сбережения. Оставшуюся сумму взяли в кредит. Это все равно что покупать дом за 90 тысяч долларов, потратив при этом всего тысячу собственных средств. На самом деле этот дом принадлежит не вам, а банку, который прекратит финансирование, как только вы не сделаете очередной взнос. На языке бизнеса это означает, что отношение заемного капитала к собственному у нас составляло 89 к 1, что ставило нас в один ряд, скажем, с правительством Польши. Как юридическое лицо мы находились, по сути, в состоянии комы, поэтому не могли позволить себе ошибку ценой даже в 10 тысяч долларов.

Проанализировав положение дел, мы поняли, что нельзя допускать двух вещей: во-первых, остаться без денег, поскольку в таком случае кредиторы потребуют ликвидации компании; во-вторых, попустительствовать разрушению изнутри, опасность которого возникла бы в случае снижения морального духа сотрудников. Если бы произошло хоть одно из этих двух событий, мы потеряли бы и саму компанию, и 119 рабочих мест. Каждый сотрудник SRC должен был постоянно держать руку на ее финансовом пульсе. Нам пришлось объяснить людям, что такое поток денежных средств, а затем сделать так, чтобы все они включились в процесс принятия решений о том, что делать с этим потоком. С этого и началась «Большая игра в бизнес».

Мы разработали систему, в соответствии с которой ответственность за обеспечение занятости перекладывается на сотрудников компании. Представив им список контрольных показателей, мы объяснили, как повлиять на результаты. Эта система позволяет каждому человеку увидеть, насколько надежна его работа в компании и что можно сделать для того, чтобы она стала еще надежнее. Большая игра в бизнес не дает гарантий, но никаких гарантий и не может быть. По правде говоря, их никогда и не было.

Причина вторая: мы хотим сделать так, чтобы людям было интересно работать

Часто ли вы слышали подобные слова: «Все, о чем мы вас просим, – просто выполнять свою работу, и ничего больше»? Так вот, я не хочу, чтобы наши сотрудники просто выполняли свою работу. Я хочу, чтобы в их деятельности был какой-то смысл, чтобы они стремились к чему-то. Я хочу, чтобы утром они радостно просыпались и с нетерпением ждали того момента, когда приступят к интересному делу. Быть может, я просто ищу способ, чтобы хитростью затащить их на работу. О хитрости я говорю потому, что не считаю, будто стремление работать свойственно человеку от природы. Большинство из нас предпочли бы работе что-либо другое (я бы точно предпочел), но, увы, выбора у нас нет, и мы это знаем.

Компании, со своей стороны, делают все возможное, чтобы закрепить такое отношение к работе. Они не только приказывают людям просто исполнять свои обязанности, но и организуют все так, что они превращаются в рутину. Работникам говорят: «Просверлите как можно больше отверстий, сделайте это максимально быстро – и ни о чем не думайте». Таков один из способов управления компанией. В итоге сотрудники приходят к выводу, что их задача – выполнять свою работу, не более того. Я называю таких людей живыми мертвецами.

Я хочу изменить подобное положение вещей. Мне очень не нравится, приходя в какую-нибудь компанию, видеть вокруг совершенно безликих людей. Они выглядят нездоровыми, работают плохо – и это серьезная проблема для корпоративной Америки. Я говорю о тех, кто выполняет свою работу только потому, что обязан это делать, и кто думает так: «Я должен быть здесь, но это не значит, что мне должно это нравиться. Я работаю здесь ради своей семьи, а не ради себя». Как мы умудрились создать такую среду? Нам следует сказать этим людям: «Вы обязаны быть счастливыми. Найдите место, где вам будет комфортно. Не сидите здесь с несчастным видом». И мы еще удивляемся, почему у нас возникают проблемы с производительностью труда. Безликие работники не могут обеспечить высокую производительность. Они недовольны собой, своей работой и тянут вас вниз. Однако вы не можете обвинять их в таком отношении к своим обязанностям, если сами постоянно просите их просто делать свое дело, ни о чем не думая. С какой стати человеку считать, что его работа представляет собой нечто большее, чем просто работу, если компания от него ничего не ожидает? Но если сделать работу этапом на пути к достижению каких-нибудь целей, она обретет совершенно иной смысл и станет чем-то большим, чем просто работа.

Чтобы добиться этого, нужно научить людей мечтать. Необходимо показать им, что мечты сбываются и они могут реализовать их, если стремятся к этому и готовы приложить усилия. Бизнес – один из инструментов осуществления самых смелых желаний. Но я имею в виду только те мечты, которые касаются обретения материальных благ, поскольку не все достигается посредством бизнеса. Бизнес не поможет человеку вернуть здоровье и не наделит вас художественным талантом. Но он помогает людям достичь успеха в жизни, дает им надежду. Освоив «Большую игру в бизнес», вы добьетесь всего, чего захотите. Единственное, что мешает многим людям сделать это, – их нежелание стать на верный путь. Они сами себя ограничивают. Мы постоянно спрашиваем своих сотрудников, чего они стремятся достичь и что хотят сделать со своей жизнью. Такой подход открывает много возможностей. Вы избавляете людей от свойственного им чувства неудовлетворенности. И, что не менее важно, не оставляете им путей для отступления.

Безусловно, есть и тяжелая, грязная работа, за которую никто не хочет браться. У нас в компании это была очистка деталей с помощью химикатов. В цеху стоял бак для очистки, и кому-то приходилось постоянно находиться возле него в защитном костюме из водонепроницаемой ткани даже тогда, когда температура воздуха повышалась до 30 градусов. Никто не хотел этим заниматься, поэтому нам пришлось воспользоваться японским методом решения проблем – просто сократить должность. Мы сказали: «Давайте автоматизируем ту работу, которую люди не хотят делать. Поставим компьютер и исключим участие человека в этом процессе».

Предположим, вы избавитесь от работы, которую люди не хотят выполнять, – что тогда? В мире останется еще много рутинных дел, без которых нельзя обойтись. Пусть такая работа скучна, но она необходима.

«Большая игра в бизнес» – это попытка создать такую среду, где каждый сотрудник получает удовольствие от работы, даже если ему приходится накручивать гайки на болты. Параллельно с этим он может заниматься еще чем-нибудь. Мы пытаемся устроить все так, чтобы люди выходили за рамки своих прямых обязанностей и имели возможность воспользоваться своим интеллектом, чтобы достичь каких-то целей. По сути, это попытка задействовать разум человека, пока тот занят ручным трудом. Вы вторгаетесь в его разум, зажигаете там свет и стимулируете его. Работник может накручивать гайки на болты, размышляя в это время об улучшении окружающего мира, своей работы и жизни. Он не просто вносит вклад в создание конечного продукта, он видоизменяет свою жизнь. Он идет в правильном направлении и чего-то добивается.

Причина третья: мы стремимся избавиться от ментальности наемного работника

Для нас очень важно, что в результате Игры компания становится более грамотной и гибкой. Мы можем мгновенно отреагировать на любые изменения на рынке. Если клиенту будет нужно, мы немедленно изменим для него направление работы. В SRC на решение проблемы тратится столько времени, сколько требуется для телефонного звонка.

Нам ничего не стоит делать это по одной простой причине: у нас работают люди, которые не просто являются владельцами компании, но мыслят и действуют как владельцы, а не как наемные работники. Это очень важное отличие. Для того чтобы сотрудники думали и поступали как собственники, недостаточно просто дать им долю в капитале. Во многих компаниях внедряют такие программы в расчете на то, что отношение служащих к работе изменится словно по волшебству, но затем приходят в ужас, когда обнаруживается, что сотрудники по-прежнему мыслят и действуют как наемные работники, то есть требуют, чтобы им говорили, что делать; не хотят проявлять инициативу или брать на себя ответственность; ищут отговорки и обвиняют окружающих в своих неудачах.

Такое поведение – полная противоположность истинному владению собственностью. Владельцам компании (настоящим владельцам) нет надобности указывать, что нужно делать, – они сами способны в этом разобраться. У них есть все необходимые знания, понимание и информация для принятия правильных решений, а еще мотивация и желание действовать быстро. Владение собственностью – это не совокупность законных прав, а определенный образ мыслей, который невозможно сформировать у людей за один прием. Этого можно добиться только посредством обучения.

Процесс обучения никогда не прекращается, поскольку бизнес постоянно эволюционирует: меняются рынки, технологии, клиенты и даже потребности самой компании. Следовательно, меняются и требования к владельцам. И для того чтобы соответствовать им, нужно продолжать учиться. Благодаря непрерывному обучению вы развиваетесь, а ваша жизнь становится более полной и интересной.

Игра предполагает создание такой среды, в которой люди могли бы учиться постоянно. Наши сотрудники сталкиваются с самыми разными ситуациями. Мы показываем им обе стороны каждой такой ситуации, позволяя принимать решения, совершать ошибки, учиться на них и делать новые попытки. Цифры – важный аспект этого процесса. Они выступают связующим звеном, основой доверия. Предоставляя людям необходимую информацию, я говорю: «Если вы сомневаетесь, посмотрите вот на эти цифры. Проверьте, правда ли то, что я сказал. Вот чем мы здесь занимаемся. Возможно, это вас разочарует, но такова жизнь. Мы ничего не скрываем. Все можно понять по этим цифрам».

Причина четвертая: мы стремимся создавать и распределять материальные блага

Больше всего меня страшит одна тенденция, сформировавшаяся в нашей экономике, – тенденция к сокращению штатов. Компании избавляются от работников, заменяя их машинами. Они относятся к сотрудникам как к условному обязательству, но упускают из виду тот факт, что эффективность бизнеса целиком и полностью зависит от людей. Я не утверждаю, что машины неспособны повысить конкурентоспособность компании. Они помогают сократить накладные расходы. Им не нужны перерывы. Они не уходят в отпуск и не тратят время впустую. Единственное, чего машины не могут, – это генерировать прибыль. Такая задача под силу только человеку. Если у вас работают люди, которые знают, как делать деньги, – вы всегда будете побеждать.

Однако чтобы поднять сотрудников до такого уровня, их нужно обучать. Вы должны объяснить им, почему так важно получать прибыль и создавать денежный поток, а затем постараться сделать так, чтобы они сосредоточились на выполнении этих двух задач. Думаю, мы обманываем людей, заявляя о существовании других путей повышения производительности. Это очень важно, поскольку рост производительности приводит к росту уровня жизни. Все остальные способы увеличить объем производства лишь усиливают инфляцию. И рано или поздно за это приходится расплачиваться.

Но если мы сумеем повысить производительность, то сможем сформировать общество, жизнь которого будет непрерывно улучшаться, а люди – помогать друг другу. На самом деле сегодня мы разделены на класс имущих и неимущих. Дело в том, что богатые люди знают правила Игры и играют в нее очень хорошо. Между тем уровень жизни общества в целом снижается. Если не найти правильный способ повысить производительность, этот уровень и дальше будет падать. Так почему же мы не можем этого сделать? Отчасти проблема в том, что повысить уровень жизни без создания материальных благ невозможно, а мы ненавидим всех, кто это делает, будь то нефтяные компании, врачи или предприниматели. В этом наша большая ошибка. Дело не в создании материальных благ, а в их распределении. К несчастью, мы не научили людей тому, как принять в этом участие.

Откровенно говоря, я не считаю, что в нашей стране, да и во всем мире, материальные блага распределяются справедливо. Я полагаю, что то, что Ли Якокка[3] назначил себе зарплату в размере 4,5 миллиона долларов в тот период, когда уволил тысячи сотрудников, совершенно недопустимо; а ведь это не худший пример. Впрочем, я не думаю, что проблемы решились бы в случае отъема у Ли Якокки его миллионов. Это лишь капля в море. Единственный способ действовать во благо общества в долгосрочной перспективе – научить людей серьезно относиться к прибыли, объяснить им, что это такое, откуда она берется и на что тратится. Кто-то должен растолковать людям, в чем суть материальных благ, что такое нераспределенная прибыль, акционерный капитал, коэффициент «цена-прибыль», а также что означают все эти показатели и как они могут повлиять на жизнь каждого из них. Без этого мы не сможем повысить уровень жизни и так и застынем в невежественном, полусонном состоянии, продолжая считать, что работа – это только работа, и ничего больше. А ситуация будет лишь ухудшаться.

Никаких оправданий

Оказавшись в неприятной ситуации, люди всегда ищут оправдания. Такова природа человека. Мы обвиняем во всем компанию, или других людей, или обстоятельства. Но при этом не анализируем свои действия. Тот, кто хочет быть эффективным руководителем, не должен принимать никаких оправданий. Вам нужно создать такую среду, в которой сотрудники не смогут никого обвинять за то, что оказались в непростой ситуации, – среду, в которой они осознают, что могут изменить положение дел к лучшему и что третьего не дано. Легко думать, что от вас ничего не зависит. В настоящее время это одна из самых серьезных проблем в бизнесе. И чем больше компания, тем острее стоит эта проблема. Кроме того, мы еще больше усугубляем ее, не предлагая людям совершить нечто значимое, не настаивая на этом, не создавая для этого необходимых условий.

Однако для начала придется сделать так, чтобы сотрудники не были чрезмерно сфокусированы на конкретной выполняемой ими работе, поскольку бизнес представляет собой нечто гораздо большее. Бизнес – это еще и возможность решить самые острые социальные вопросы, в частности касающиеся охраны здоровья. Впервые в жизни я столкнулся с тем, что заводские рабочие (даже те, которые только начинают свой трудовой путь) уделяют повышенное внимание дополнительным льготам. Медицинское страхование всегда воспринималось как нечто само собой разумеющееся. Теперь же этот вопрос оказался в центре внимания. Медицинское страхование – одна из статей накладных расходов компании (скрытых расходов, которые люди не всегда видят). Очень важно, чтобы сотрудники знали об этом и внимательно к ним относились. Но как отвлечь их внимание от накручивания гаек на болты и направить на медицинское страхование, если вы в свое время не объяснили им, что это такое, чтобы они понимали суть происходящего?

Подход «Заплатите мне сейчас, а я все сделаю потом»

Люди хотят многого. Они мечтают получать большие премии и иметь дополнительные льготы. Моя позиция в этом вопросе такова: «Отлично, вы можете получить все, о чем просите, но что вы уже сделали для этого?» Многие отвечают, что пока ничего, и даже не пытаются узнать, как это можно сделать. Они желают получить все сразу, а о том, чтобы расплатиться за полученные блага, позаботятся как-нибудь потом. Такое мышление разрушает компании. «Заплатите мне сейчас, а я все сделаю потом» – подобный подход губит одну компанию за другой, поскольку так думают все, от высшего руководителя до простого рабочего. Необходимо занять прямо противоположную позицию: сначала заработайте. В действительности никто не станет возражать против выплаты честно заработанных денег.

«Большая игра в бизнес» позволяет показать людям, почему так важно сначала заработать то, что они хотят получить. Тем не менее нам до сих пор приходится бороться с ментальностью «заплатите мне сейчас, а я все сделаю потом». Данный подход может стать серьезной проблемой для самих сотрудников. Я боюсь проснуться однажды среди ночи от кошмарного сна, в котором говорю: «Хорошо, я дал вам то, о чем вы просили. А теперь мне придется вас уволить». Если вы предоставляете льготы или выплачиваете премии авансом, вы постоянно будете играть в догонялки. Если ситуация в компании ухудшится, вам, возможно, придется каким-то образом компенсировать предоставленные ранее льготы, а это чаще всего делается за счет сотрудников компании. «Большая игра в бизнес» решает и эту проблему. Мы учим своих работников самих о себе заботиться. А одновременно с этим перераспределяем материальные блага, возвращая полученную компанией прибыль создавшим ее людям.

Глава 2 Мифы о менеджменте

СКОРЕЕ ВСЕГО, ВЫ ХОТИТЕ ЗНАТЬ, можно ли играть в «Большую игру в бизнес» в других местах, скажем, в подразделении гигантской корпорации, или на заводе с сильным профсоюзом, или в компании, не предоставляющей сотрудникам акций, где нет грамотной премиальной системы оплаты труда. Для нас Большая игра началась именно в таком месте – в одном из подразделений огромного завода компании International Harvester, расположенного в Мелроуз-Парке. Именно там я в основном научился тому, что знаю об управлении; там же узнал о нем все то, что до сих пор пытаюсь забыть.

В 1970-х годах, как раз в то время, когда я работал на заводе в Мелроуз-Парке, там сложилась, пожалуй, самая тяжелая ситуация среди всех предприятий страны. У нас происходили столкновения на расовой почве, сыпались угрозы убить, жгли портреты, раздавались взрывы, стреляли, процветали словесные оскорбления и физическое насилие – всего не перечислить. Рабочие и менеджеры постоянно враждовали. В компании случалось по две-три протестные акции в год – и это когда дела шли хорошо. В плохие месяцы происходило по две-три забастовки со снижением темпов работы. На каждом углу шептались о том, что завод могут закрыть из-за конфликтов с рабочими. И вот что я вам скажу: в компании было полно неудачников. Я это точно знаю, поскольку был одним из них.

Мой отец, работавший мастером на этом заводе, устроил меня курьером в отдел закупок. Мне тогда исполнилось девятнадцать. К тому времени меня уже исключили из колледжа и католической семинарии за нарушение дисциплины. Я потерял работу в General Motors за игру в покер в рабочее время. Я был непригоден к службе в армии из-за полученной когда-то травмы: меня выбросили через витрину. Поскольку меня отвергли все – церковь, система образования, армия и даже General Motors, – мне казалось, что завод в Мелроуз-Парке – мой последний шанс.

По причинам, которых я до сих пор не понимаю и не могу объяснить, это место оказалось идеальным для меня. За десять лет я сменил десять мест работы и к концу этого периода уже знал о менеджменте достаточно много. Окружающие придумали для меня девиз: «Есть лопата – можно приступать к делу»[4]. Каждый раз, когда требовалось навести где-либо порядок, меня отправляли в самую гущу событий – и приходилось искать выход из сложившегося положения. Самое интересное, что во многих случаях я сам прикладывал руку к созданию той или иной ситуации. Выполняя работу на одном месте, я не знал ничего о последствиях своих действий до тех пор, пока не получал следующее назначение. А затем мне приходилось решать проблемы, в создании которых я принимал непосредственное участие.

Тем не менее я все же научился там работать. Мне это удалось только по одной причине: я игнорировал большинство советов о том, как стать эффективным менеджером. Я понял, что в практике менеджмента сложилось множество мифов, способных довести любую компанию до такого же бедственного состояния, в котором оказался в тот период наш завод. Истинный секрет эффективного управления состоит в том, что менеджеру следует научиться не принимать их во внимание. Вы должны игнорировать такие мифы, если хотите вовлечь своих сотрудников в «Большую игру в бизнес».

Миф: скажете людям правду – и они вас подведут

В 1970-х годах на заводе в Мелроуз-Парке, как и в большинстве других компаний, никто даже не думал о честном ведении бизнеса. Все придерживались одного принципа – прикрывать свою задницу. Если вы отвечали за закупку деталей, то вы никогда не сообщали поставщикам, сколько деталей вам действительно нужно или когда они понадобятся, поскольку вас бы каждый раз подводили – во всяком случае, так утверждали опытные плановики. Они говорили: «Лги, парень, лги. Если у тебя осталось деталей на пару недель, скажи, что запас закончится в пятницу». Дошло до того, что люди перестали верить цифрам – и у них имелись на то все основания. Все лгали друг другу ради собственной выгоды.

Однако у меня было преимущество: мне не нужно было прикрывать свою задницу, ведь я не имел семьи. Я ни за что не отвечал. Поэтому когда меня спрашивали, каково истинное положение вещей на заводе, я говорил правду. Я без обмана сообщал поставщикам, сколько деталей у меня есть в запасе и сколько мы сможем продержаться, прежде чем начнутся проблемы на сборочном конвейере. Со временем я заметил, что чем честнее себя веду с поставщиками, тем больше они мне доверяют. У них были сложности с выполнением графика поставок, поэтому они отчаянно нуждались в правдивой информации. В итоге поставщики начали меня защищать. Я стал для них источником ценной информации, и они делали все возможное, чтобы не подвести меня.

То же самое происходило и в заводских цехах. Рабочие не доверяли графикам выполнения работ, которые им выдавали, поскольку тоже пытались защитить себя. Предположим, по графику на протяжении какого-то дня предстояло собрать пятьдесят двигателей модели Х и пятьдесят двигателей модели Y, но рабочим, обслуживающим конвейер, не хватало деталей для сборки необходимого количества двигателей модели Х. В итоге они собирали двойную норму двигателей модели Y. Такой подход позволял поддерживать работу конвейера, а это означало, что к рабочим не будет никаких претензий. Однако это сбивало с толку остальных участников процесса, которые не знали, что и когда понадобится на сборочной линии. Поэтому однажды я просто пошел в сборочный цех и сказал работавшим там людям: «Послушайте, с настоящего момента мы будем придерживаться собственного графика, который составим, начиная с конвейера и двигаясь в обратном порядке. Если нужной детали не окажется, мы не будем использовать то, что у нас есть, а просто остановим конвейер».

Все были поражены. Послышались возражения: «Вы не можете этого сделать, ведь сборочный конвейер – это святое. Его нельзя останавливать». Я сказал: «Неужели? Еще как можно. Вот увидите!» Тем не менее конвейер пришлось остановить всего один раз. После этого люди быстро научились согласовывать свои действия. Они пришли к выводу, что раз я готов остановить конвейер ради того, чтобы не нарушать график, значит, нужно сделать так, чтобы детали поступали на сборочную линию вовремя. Я же позаботился о том, чтобы у них было все необходимое для выполнения работы согласно графику. Если в одном из цехов возникали трудности, мы отправляли туда людей на помощь. Как и следовало ожидать, производительность начала повышаться. Когда я только пришел на эту работу, мы собирали по 100 двигателей в день. Год спустя, к тому времени, когда я перешел на другую должность, это количество увеличилось до 300 двигателей в день.

Мы создали атмосферу доверия, а добиться этого можно только одним способом – всегда говорить правду. Вы просто не сможете работать, если люди не доверяют вам и друг другу. Я извлек из этого один важный урок: нечестность не приносит выгоды в бизнесе.

Миф: хорошие парни приходят к финишу последними

Бытует мнение, что для того чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть настоящим негодяем. Ради получения результатов необходимо переступать через других людей. Нет ничего плохого в том, чтобы вести себя с людьми сурово, поскольку мир жесток и одержать победу можно только посредством запугивания. Все это полный вздор! Я сам работал в заводском цеху. Поверьте, там никому не понравится, если человек, разъезжающий на «мерседесе», начнет подгонять людей и давить на них. Если вы выставляете напоказ свое богатство, запугиваете людей и обращаетесь с ними несправедливо, вы теряете власть над ними. За всю свою жизнь я встречал много таких людей и понял: расплаты им не миновать.

Третий высший закон гласит: каждый получает по заслугам.

Всякий раз, когда на моих глазах кто-то использует людей в своих целях или я вижу руководителя, который ведет себя как настоящий мерзавец, я понимаю: дни его сочтены. Такие люди сами выводят себя из игры. Они не понимают ее правил и не имеют о ней ни малейшего представления.

Тем не менее еще немало недалеких людей своим поведением способствуют сохранению этого мифа. Думаю, это и есть одна из причин, по которым многие люди плохо относятся к менеджменту. И это очень серьезная проблема, поскольку множество достойных людей не хотят становиться руководителями, хотя компании остро нуждаются в квалифицированных менеджерах. Переход рядового работника на должность руководителя может вызывать у человека тревогу, при этом он больше всего опасается, что окружающие перестанут хорошо к нему относиться. Многие отказываются от руководящих должностей из-за боязни потерять друзей. У таких людей может даже случиться настоящий кризис, так как их беспокоит то, что менеджеры могут общаться только с другими менеджерами.

Когда я стал руководителем, у меня тоже были подобные опасения. Но я отреагировал на ситуацию нетрадиционно, просто разозлившись на тех, кто ни с того ни с сего перестал со мной общаться. Проблема крылась не во мне, ведь я совсем не изменился. Изменились-то как раз они, начав рассуждать так: «Ты теперь начальник, поэтому мы не можем с тобой общаться как раньше». В конце концов мне все это надоело, и я предложил им обсудить сложившуюся ситуацию. Я спросил их: «Что происходит? Вы считаете, что раз я стал руководителем, то теперь являюсь другим человеком?» Мне удалось справиться с проблемой и заставить своих товарищей по работе тоже преодолеть ее. Но это было нелегко.

По правде говоря, переход рядового сотрудника на должность руководителя редко проходит безболезненно. Проблему усугубляет еще один миф: руководителем быть лучше, чем простым работником. Когда вы становитесь менеджером, вам платят больше, но на то есть основания. Вы берете на себя больше ответственности и в какой-то мере жертвуете своей свободой. Вы живете в доме с прозрачными стенами. Когда вы становитесь чьим-то начальником, за вами начинают следить настолько пристально, как ни за одним из рядовых сотрудников. Вы должны подавать пример, подкреплять слова делом – в противном случае вы не станете хорошим руководителем. На самом деле недостойное поведение ни к чему вас не приведет. Поэтому меня так раздражают болтуны, утверждающие, что добиться победы можно исключительно силой. Они не только совершенно неправы, но и поддерживают один из самых пагубных мифов, существующих в мире американского бизнеса.

Миф: менеджер должен знать ответы на все вопросы

Многие менеджеры, особенно начинающие, считают, что они обязаны знать решение всех возникающих на работе проблем. Но из-за такого подхода можно оказаться в весьма неприятной ситуации. Во-первых, он неизбежно приведет вас к провалу, поскольку никто не знает ответов на все вопросы. Во-вторых, навредит вашей репутации, так как общеизвестно, что знать ответы на все вопросы невозможно. Кроме того, вы окажетесь в изоляции. Большая ошибка менеджеров всех уровней состоит в их убежденности в том, что они должны быть идеальными. Я знаком с руководителями, которые не решаются провести собрание, потому что боятся услышать от подчиненных вопрос, на который не смогут дать ответ. Как я уже говорил, я знаю глав компаний, которые никогда не выйдут из кабинета с криво повязанным галстуком или неидеально уложенными волосами. Обычно они заканчивают тем, что начинают ненавидеть свою работу. Эти управленцы считают себя обязанными соответствовать имиджу руководителя, быть всегда на высоте, отвечать своей должности.

Однако в большинстве случаев они становятся плохими руководителями, поскольку не делают того, что должен делать хороший менеджер, – вызывать чувство доверия у подчиненных. Для того чтобы заслужить доверие, нужно показать людям, что вы обычный человек, а не божество, что у вас нет ответов на все вопросы и порой вы тоже совершаете ошибки. Пытаясь быть идеальными и решать все проблемы в одиночку, вы вводите людей в заблуждение, притом что для вас было бы гораздо лучше справляться с трудностями вместе с теми, кто работает рядом с вами.

Этому я тоже научился в Мелроуз-Парке. Помню, как однажды водители грузовиков устроили забастовку и перекрыли дороги. И мы не могли привезти сталь с завода U.S. Steel в Гэри, поскольку снайперы обстреливали грузовики. Но ведь без стали делать тракторы невозможно. Если не удастся ее привезти, людей придется отправить по домам. Но тогда они останутся без зарплаты и у них не будет средств к существованию. Обеспечение производства сталью входило в мои обязанности, но я не знал, как ее доставить, не попав под обстрел.

Тогда я собрал подчиненных и признался им, что эта проблема мне не по зубам. Как переправить две тонны стали из Индианы в Иллинойс так, чтобы нам не снесли головы? Кто-то сказал: «На школьных автобусах. Они ведь не станут стрелять по школьным автобусам, правда?» Другой ответил: «Зависит от того, кто будет за рулем». Еще один сотрудник произнес: «Снайперы не станут стрелять по школьному автобусу, если за рулем будет монахиня». Так мы и сделали: взяли в аренду школьные автобусы и переодели своих ребят в монахинь. Они отправились на сталелитейный завод, загрузили бруски стали в автобусы и привезли их в Мелроуз-Парк. Мы всегда делали все возможное, чтобы не останавливать конвейер, и ничто не могло помешать нам. Мы совершали такие нестандартные поступки, каких вы даже представить себе не можете, – и в большинстве случаев это давало нужный результат. Но решение проблем находил не я один, а все вместе.

Вот что я имею в виду, когда говорю, что нужно решать проблемы сообща: совместный опыт обучения, возможность научиться чему-то друг у друга. Придерживаясь такого подхода, гораздо легче справиться с любыми трудностями.

Благодаря вышеописанным перипетиям я узнал много нового. Прежде всего, что менеджер всегда должен помнить о вероятности неблагоприятного развития событий, о непредвиденных обстоятельствах, а также о существовании обходных путей решения проблем. Трудности и неудачи – неотъемлемая часть процесса управления. Вы не сможете добиться успеха, не сталкиваясь с ними время от времени. Но того, кто не готов к ним, они могут застигнуть врасплох и уничтожить. Следовательно, руководитель должен осознавать, что что-то может пойти не по плану, и иметь запасную стратегию.

Важно, чтобы планирование на случай непредвиденных обстоятельств вошло у него в привычку. Именно такую привычку выработал и я, когда начал подниматься по служебной лестнице и обнаружил, что проблемы становятся все серьезнее. Я учил подчиненных всему, что знал сам, но этого оказалось недостаточно, поэтому мы вместе придумывали очередной хитрый трюк. Выяснилось, что с трудностями легче справляться, если есть запасной сценарий на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда такой сценарий сводился к экстренному сбору коллектива, чтобы сообща попробовать найти решение. В этом случае проблема не приводила меня в состояние шока и бездействия.

Все это было очень важно, поскольку от меня зависели люди, работавшие на заводе. Когда вы несете ответственность за кого-то, то обязаны сделать все возможное, чтобы выполнить поставленные перед вами задачи.

Четвертый высший закон гласит: делайте то, что должны делать.

Забудьте обо всем остальном. День и ночь думайте только об одном. Стимулируйте, заставляйте, хитрите, угрожайте – в общем, делайте все возможное, ведь на кону стоит способность людей зарабатывать себе на жизнь. Возьмите эту высоту. Вы обязаны сделать это.

Но вы не справитесь с поставленной задачей, если будете искать ответы на все вопросы в одиночку. Победа возможна лишь при создании творческой среды, способствующей поиску оптимального решения. Ничто не активизирует творческие способности человека так, как брошенный ему вызов. Нас всех воодушевляла одна волнующая мысль: мы делаем нечто такое, чего от нас никто не ожидает. Мы видели, что многие сдаются слишком рано, прекращают борьбу, не добравшись до финишной черты. Они поступали так всю свою жизнь, поэтому и застряли в колее. Я начал осознавать, что руководитель способен помочь подчиненным выбраться из нее.

Миф: слишком быстро продвигать людей по служебной лестнице – большая ошибка

Принято считать, что человек должен показать, на что он способен, чтобы привлечь к себе внимание и заслужить повышение по службе. Я же всегда старался делать это как можно быстрее. Иногда я способствовал карьерному росту даже тех сотрудников, которые работали в моем подразделении, несмотря на то что при этом они могли покинуть нас. Мне нравилось открывать перед людьми новые возможности, поскольку я не хотел, чтобы они теряли интерес к работе. Кроме того, у меня был еще и скрытый мотив: гораздо легче работать, когда у тебя есть друзья во всей компании.

Узкое видение картины происходящего – одна из самых серьезных проблем в бизнесе. Когда люди проводят все свое время в одном отделе, они рассматривают любую проблему под одним углом. Им не дано понять нужды других отделов. В итоге между сотрудниками компании вырастают стены, существенно затрудняющие процесс коммуникации. Я решил эту проблему, отправляя своих подчиненных на работу в другие подразделения, внедрив программу перекрестного обучения для тех, с кем сотрудничал. Они учились понимать разные аспекты бизнеса, а я создал благодаря этому эффективную систему коммуникации. В итоге наше подразделение стало функционировать продуктивнее, поскольку сформировалась группа поддержки, состоящая из бывших коллег, разделявших нашу точку зрения и в случае необходимости оказывающих нам помощь.

Поскольку я быстро продвигал своих людей по карьерной лестнице, в моем подразделении открылось много новых вакансий. Но у меня не было времени проводить собеседования с кандидатами, оценивать их сильные и слабые стороны, поэтому я изобрел собственный метод подбора персонала – брать на работу тех, кто в колледже был капитаном команды. Для того чтобы стать капитаном команды, нужно заручиться поддержкой сверстников. Таким образом, я точно знал, что эти люди относятся к числу победителей, а мы нуждались в работниках, которые могли бы сразу же одерживать победы, поскольку мы стартовали с явно проигрышных позиций.

Миф: не думайте о серьезных проблемах – просто выполняйте свою работу

Подобно большинству американских компаний, International Harvester действовала по принципу «каждый сотрудник должен сосредоточиться на выполнении порученной ему работы». Из этого следовало, что персоналу следует предоставлять только ту информацию, которая необходима для выполнения поставленной задачи; все остальное относилось к категории корпоративных секретов. По какой-то причине общепринятым стало мнение, что такой подход – один из лучших вариантов управления компанией, пожалуй, даже единственно правильный. Это, увы, самое большое заблуждение о бизнесе.

Если вы хотите добиться ощутимых результатов, вы должны расширять кругозор людей, а не ограничивать его. Чем более полную картину происходящего вы представите сотрудникам, тем меньше препятствий они увидят на своем пути. Людям нужны большие цели. Пытаясь достичь их, они легко преодолевают мелкие преграды. Но они могут превратиться в неприступные горы, если вы не поможете людям выйти за рамки повседневных задач и не вызовете у них интереса к тому, что они хотели бы сделать. Следовательно, вы должны показать им общую картину происходящего и сообщить все имеющиеся данные. Необходимо объяснить людям суть стоящей перед ними задачи, помочь им получить удовольствие от Игры и ощутить вкус победы. Для этого следует стимулировать людей шутками, смехом, эмоционально вовлекать их в процесс; этим вы добьетесь гораздо большего, чем с помощью крика и вспышек гнева.

Я убедился в этом еще в самом начале своей карьеры менеджера. Я отвечал за поставки деталей на завод. На еженедельных совещаниях руководителей мне доводилось слышать корпоративные секреты. В тот период у нас был заключен крупный контракт на производство тракторов с россиянами. Информация о том, что у нас возникли сложности с выполнением его условий, считалась секретной. Российский заказчик включил в контракт пункт о штрафных санкциях, согласно которому они имели право взимать с нас штраф за каждый день просрочки после 31 октября. В день 1 октября нам оставалось собрать еще 800 тракторов, при этом никто не знал, где взять детали, чтобы выполнить заказ в срок. Некоторые менеджеры советовали мне: «Никому об этом не говори. Ситуация очень серьезная. Могут полететь головы. Просто сосредоточься на поставках комплектующих, а мы позаботимся о тракторах».

Я считал такое поведение бессмысленным. Во-первых, было непонятно, почему нужно сосредоточиваться на деталях, если наша истинная цель – тракторы. Во-вторых, зачем держать все в секрете? Поэтому я вывесил на двери своего кабинета плакат «Наша цель – 800 тракторов», а затем объяснил подчиненным, как обстоят дела. Все подумали, что я сошел с ума. Мы отгружали по 5–6 тракторов в день, а до указанной даты оставалось двадцать рабочих дней. Получается, что при таких темпах мы задолжали бы заказчику 700 тракторов. Для того чтобы выполнить поставленную задачу, следовало собирать в среднем по 40 тракторов в день. А мы в первый день сделали семь тракторов, во второй – три. Люди начали сомневаться, что уложиться в сроки реально. Но, проанализировав проблему более тщательно, мы увидели способ увеличить количество собираемых в день тракторов. В частности, выяснилось, что некоторые детали не используются в ходе сборки, а просто поступают на завод и остаются на складе. Кроме того, оказалось, что недостаточно просто привезти детали на завод, их еще приходится перевозить со склада в заводской цех. При этом многим тракторам не хватало всего нескольких важных узлов. Если бы мы обеспечили их доставку, то могли бы существенно ускорить процесс.

Итак, по нашим расчетам, для решения такой масштабной задачи ее следовало разбить на ряд более мелких – это лучший способ решить любую проблему. Но помимо этого, все видели общую картину происходящего, что и принесло свои плоды.

Совершенно неожиданно для самих себя мы стали выпускать по 55 тракторов в день. Люди включились в процесс. С ними произошли поразительные перемены. Все это происходило на предприятии, где никто никогда не выходил за пределы своего цеха или отдела и где, чтобы попасть на тот или иной участок, требовался пропуск. А наши сотрудники составляли графики, управляли производственным процессом, занимались сборкой, проверкой и отгрузкой – словом, делали все, что требовалось для выпуска тракторов. Они оставались на заводе сверхурочно и ползали вокруг тракторов, пытаясь выяснить, сколько деталей понадобится и в скольких тракторах их не хватает. Затем мы шли в цех, чтобы поговорить с бригадирами и рабочими, и просили их как можно эффективнее планировать свое рабочее время. Мы старались обеспечить их всем необходимым для выполнения поставленной задачи.

Показатели продолжали повышаться. После того как было собрано 300 тракторов – что, конечно же, не осталось незамеченным, – мы нарисовали диаграмму, демонстрирующую, какие детали нам нужны, откуда их следует доставить и как это повлияет на отгрузку тракторов. Люди увидели картину целиком; причем они знали и ее отдельные фрагменты и понимали, как можно решить проблему, если что-то пойдет не так. Они поверили в успех.

Должен признаться, нет ничего лучше, когда люди считают, что могут сделать то, что на первый взгляд кажется невозможным. Ни о каком индивидуализме не может быть и речи. На первый план выходит команда, и каждый ее член делает все возможное, чтобы не подвести остальных.

В последнюю неделю октября ситуация накалилась до предела. Управляющие заводом постоянно приходили к нам с инспекцией. Когда оставалось пять дней до конечной даты, я вывесил плакат, на котором было написано, что мы отгрузили заказчику 662 трактора. Всех интересовал вопрос: сумеем ли мы уложиться в срок или нет? К тому времени все наши сотрудники были полностью вовлечены в процесс. Сборочный конвейер работал на пределе возможностей. Люди с нетерпением ждали, когда появятся последние данные о выпущенных тракторах. Мы работали вплоть до последнего дня отпущенного нам срока – до 31 октября. На Хеллоуин на двери моего кабинета появился последний плакат с надписью: «Отгружено 808 тракторов».

Потом мы устроили настоящий праздник! Развесили повсюду воздушные шары и организовали вечеринку с пиццей. Трудно было поверить, что нам все-таки удалось переиграть россиян и избежать штрафных санкций. Все закончилось просто замечательно.

Этот случай многому меня научил. Я видел, что люди стремятся добиться поставленной цели и стараются сделать то, что раньше казалось им невозможным. Я каждый день наблюдал удовлетворенность на их лицах. Казалось, они даже не считают это работой! И тогда я подумал: «Боже мой, как было бы здорово, если бы мне удалось сделать так, чтобы эти люди каждый день с радостью приходили на работу! Это обеспечило бы компании огромное преимущество, ведь ничего подобного больше нигде нет. Предположим, мне удалось бы организовать все так, чтобы человек проснулся утром и сказал: “Я чувствую себя ужасно, но мне все же хочется пойти на работу и посмотреть, что там происходит”». В этом и заключается весь секрет повышения производительности.

Я извлек из этого случая еще один урок, который окончательно убедил меня в том, что секретность – это полная чушь. С этого самого момента я решил сообщать подчиненным всю имеющуюся информацию. Со временем это решение переросло в идею учить людей зарабатывать деньги.

Пятый высший закон гласит: нужно просто хотеть!

Проанализировав все эти мифы, в них можно обнаружить нечто общее – то, что можно назвать большой ложью, а именно: будто можно эффективно управлять компанией, заставляя людей делать то, что они не хотят. В действительности это совсем не так. Люди выходят за рамки своих должностных обязанностей, только если ими движут внутренние мотивы. Один из высших законов бизнеса гласит: «Нужно просто хотеть!» – и этим все сказано. Если люди не желают выполнять какую-то работу, она так и не будет сделана. Можете ставить перед собой какие угодно цели – основать собственную компанию, стать самым лучшим, выпускать по 800 тракторов в месяц, – но, если у вас в душе нет желания добиться их, ничего этого так и не произойдет.

По большому счету, эффективное управление – это способность пробудить в людях стремление к победе, чувство гордости и повысить самооценку. Никто не должен говорить человеку об этом. Он просто чувствует это и знает.

Глава 3 Чувство победы

КАК ПРАВИЛЬНО НАЧАТЬ «Большую игру в бизнес»? Дать людям возможность добиться ряда маленьких побед – другими словами, показать им, что значит быть победителем. Поверьте, чувство победы – одно из самых редко испытываемых в бизнесе. Даже в успешных компаниях полно подавленных, напуганных, недовольных людей, что говорит о серьезной болезни бизнеса, которая очень быстро может стать опасной для его жизни.

По моему мнению, судить о компании следует по ее финансовым отчетам. Однако, для того чтобы отличить благополучную компанию от неблагополучной, балансовый отчет не нужен. В большинстве случаев между ними примерно такая же разница, как между бейсбольным стадионом и похоронным бюро. В благополучной компании вы увидите и почувствуете присущий сотрудникам энтузиазм. Люди кивают вам в знак приветствия, улыбаются и смотрят прямо в глаза. Повсюду развешано много разных плакатов и даже воздушных шаров. Люди постоянно что-то празднуют: дни рождения, годовщины, новые достижения и тому подобные события. На досках объявлений сообщаются последние новости. Напротив, в неблагополучной компании на доске объявлений можно обнаружить только официальную информацию – директивы Управления по охране труда, антидискриминационные постановления и прочие документы. Никто не смотрит вам в глаза и не рад вас видеть. Помещения запущены. Сотрудники выглядят подавленными. Создается впечатление, что люди каждый день приходят на похороны – и, заметьте, это могут быть похороны компании.

Примерно такое положение вещей я обнаружил, приехав из Чикаго в Спрингфилд, чтобы возглавить завод Springfield Renew Center (так он назывался в 1979 году). Предыдущий управляющий не устоял под напором трудностей и начал вести себя отстраненно и замкнуто. Работники буквально простаивали в заводском цеху из-за отсутствия необходимых деталей и инструментов, а никому из руководителей компании до этого как будто и дела не было. Рабочие, сытые по горло сложившейся ситуацией, уже собирались привлечь профсоюз, чтобы заставить свое руководство действовать. Им оставалось только решить, в какой именно профсоюз обратиться – работников автомобильной промышленности или водителей грузовиков. Если бы в тот момент я сказал этим людям, что приехал для того, чтобы вовлечь их в «Большую игру в бизнес», скорее всего, они просто выставили бы меня из города.

Нельзя просто прийти в компанию или на завод и начать учить людей читать финансовые отчеты. Я не мог сделать этого в тот момент и не советую вам поступать подобным образом, не проанализировав предварительно состояние дел в компании. По меньшей мере два условия должны быть выполнены, прежде чем люди будут готовы учиться ведению бизнеса – тому, как получать прибыль и создавать поток денежных средств, а также как использовать имеющуюся информацию для того, чтобы следить за ходом игры и вести счет. Вот эти условия:

1. Руководители должны заслуживать доверия. Без этого сотрудники не станут вас слушать и не поверят тем цифрам, которые вы им показываете. Если вы попытаетесь внедрить премиальную систему оплаты труда или затеете какую-либо другую игру, они подумают, что с вашей стороны это всего лишь очередная уловка или схема, нацеленная на то, чтобы заставить их больше работать за меньшие деньги во имя вашего обогащения. Вот почему так важно обеспечить хотя бы минимальный уровень взаимного уважения и доверия. Люди должны чувствовать, что, несмотря на возможные ошибки, вы понимаете их проблемы, цените их вклад и предлагаете им справедливую долю в результатах. Во всяком случае, необходимо добиться того, чтобы люди были готовы предоставить вам кредит доверия.

2. Сотрудники должны гореть энтузиазмом. Ни одна компания не способна успешно вести «Большую игру в бизнес», если ее сотрудники считают себя неудачниками. Даже если люди поверят в предоставленные вами данные, они не отреагируют на них адекватно, поскольку работа им безразлична. Для того чтобы играть в игру (любую), следует настроиться на нее. Разочарование и цинизм не помогут победить. Для того чтобы понимать ценность победы и получать удовольствие от игры, человек должен испытывать чувство самоуважения и гордости. Я всегда считал, что получение удовольствия от работы должно входить в перечень должностных обязанностей. Невозможно хорошо выполнять работу, если она не нравится. Победа приносит истинное удовлетворение, но люди могут и не знать, как ее добиться на рабочем месте. Ваша задача как раз в том и состоит, чтобы показать им это.

Заслужить доверие сотрудников и пробудить в них энтузиазм можно разными способами. С чего именно начать – целиком и полностью зависит от конкретных обстоятельств. Когда я приехал в Спрингфилд, на заводе было столь мало взаимного доверия и уважения, что мне пришлось начинать с самого элементарного – готовности выслушать людей. На протяжении первых нескольких месяцев я пообщался примерно с каждым из сотни работников. Я назначал им встречи в конференц-зале, приглашая группами по три, четыре, иногда пять человек. Во время этих встреч я интересовался, что им нужно, что они чувствуют, к чему стремятся и чего хотят. Мы говорили о жизни, мечтах, стремлении к победе. Я спрашивал людей, чего им не хватает для выполнения работы. Они высказывали свое мнение очень откровенно, ведь у них накопилось много претензий к руководителям. Я попросил их дать нам еще один шанс.

Безусловно, большинство компаний находятся не в столь бедственном положении, в каком оказались мы. Возможно, вашему заводу не нужна такая «интенсивная терапия», какую пришлось применить нам, прежде чем мы стали учить людей разбираться в цифрах. Однако доверие к руководству и энтузиазм сотрудников по определению не могут быть слишком велики. По правде говоря, мы до сих пор используем методики, разработанные еще в те времена, и до сих пор руководствуемся многим из того, чему тогда научились.

Чувство гордости – основа психологии собственника

Для того чтобы люди чувствовали себя победителями, они должны гордиться собой и своей работой. Без этого победа невозможна, как невозможно и чувство собственника. Человек испытывает гордость в случае, если ему небезразлично то, чем он занимается, если он получает удовольствие и испытывает истинное удовлетворение от своего дела или того, что имеет. Если вам все равно, вы вряд ли приложите усилия, чтобы стать победителем или настоящим хозяином. Следовательно, сначала нужно пробудить в людях чувство гордости. К сожалению, многие просто не знают, как можно чем-то гордиться. В детстве их никто этому не учил. Так как же добиться того, чтобы люди любили свою работу и компанию? Для этого потребуется внедрить целую систему обучения. Но если люди не гордятся компанией, в которой работают, они не захотят стать ее владельцами и откажутся брать на себя ответственность за нее. А без чувства ответственности и психологии собственника они не станут играть в Игру.

На протяжении первых двух лет в Springfield Renew Center я много трудился над тем, чтобы пробудить чувство гордости у подчиненных. Для этого использовались очень простые методы, например день открытых дверей. Я занимался организацией таких мероприятий еще в Мелроуз-Парке – и обычно они имели огромный успех. Дни открытых дверей проводились во время выходных, на служебной автостоянке. Мы привозили туда тракторы, а рабочие приглашали своих отцов, матерей и детей посмотреть, чем они занимаются. Благодаря этим мероприятиям нам удалось пробудить у людей рвение к работе, помочь им почувствовать свою значимость. Я решил применить те же методы на заводе Springfield Renew Center. Мне хотелось, чтобы люди гордились своей работой, чтобы они осознавали собственную ценность. Я представлял себе, как ребенок смотрит на отца снизу вверх и говорит: «Вот это да! Ты и правда делаешь это, папа? Ты сварщик? Это такая важная работа!»

Во время подготовки к одному дню открытых дверей мы выдали рабочим ведра с краской и разрешили раскрасить свои машины и рабочие места так, как им захочется. Некоторые привели жен, у которых было больше фантазии, и те написали на стенах разные смелые лозунги. Мы развесили повсюду американские флаги, символику «Ангелов ада»[5] – все, что только можно себе представить. Некоторые отделы развесили плакаты с такими словами: «Мы заставляем машины работать». Повсюду висели различные знаки и символы самых разных цветов. Все это выглядело ужасно, но люди сделали это собственными руками, раскрыв тем самым свою индивидуальность! Когда рабочие привели на день открытых дверей свои семьи, они смогли сказать: «Вот где я работаю!»

Мы рассчитывали также на то, что эти мероприятия вызовут у людей желание поддерживать свои рабочие места в надлежащем состоянии, что важно как с точки зрения техники безопасности, так и с точки зрения эффективности. Нам казалось, что в цехе будет больше порядка, если рабочие станут считать его своим, поставив на нем какую-то собственную отметку. Кроме того, мы полагали, что люди наверняка захотят навести в цехе порядок перед проведением дня открытых дверей. Но, как оказалось впоследствии, поддержанию порядка в заводских цехах гораздо больше способствовали экскурсии по заводу, которые мы стали устраивать через несколько лет. Когда завод начали посещать посторонние люди, это еще сильнее стимулировало рабочих поддерживать чистоту. Они хотели гордиться местом своей работы.

Мы делали все для того, чтобы пробудить у людей чувство гордости. Мы проводили соревнования по рыбной ловле и бейсболу. Однажды местная радиостанция решила собрать деньги на благотворительность, организовав состязания по метанию мороженой рыбы. Участникам раздавали замороженные тушки, и они должны были бросить их как можно дальше. Разумеется, мы тоже приняли участие. Как и следовало ожидать, среди победителей были и рабочие нашего завода.

Мы использовали любую возможность посоревноваться: участвовали в эстафетных гонках, выступая против команд других компаний; организовывали какое-либо состязание минимум раз в месяц. Мы хотели, чтобы работники постоянно носили одежду наших фирменных цветов, и часто ее меняли. Мы устраивали соревнования, во время которых люди могли выиграть много различных шапок, кепок и курток. Это были конкурсы на самое чистое рабочее место и самое большое количество отработанных дней. Победитель первого конкурса поощрялся ужином в ресторане. Тот, кто отработал больше всех за определенный период, награждался декоративной тарелкой и семейным ужином в ресторане. Как правило, я сам водил победителей на такие ужины. Должен сказать, за два года их было предостаточно. Помимо всего прочего, мы устраивали рождественские вечеринки и дарили людям подарки. Мы всегда старались преподносить сотрудникам сюрпризы. На одно Рождество мы подарили им индеек, на другое – головки сыра. Все это делалось для того, чтобы люди гордились компанией, в которой работают.

Мы до сих пор прилагаем много усилий для формирования у наших сотрудников чувства гордости и психологии собственника. Однако сейчас в большей мере полагаемся на премиальную систему оплаты труда, программу участия работников в акционерном капитале компании, еженедельные собрания персонала, а также игру с цифрами. Мы уже вышли на тот уровень, на котором люди готовы учиться анализу финансовых показателей, что позволяет нам добиться гораздо большего, чем это было возможно вначале. Но изменились не цели, а лишь методы их достижения. Стартовать же необходимо с самого простого. Нет ничего проще, чем кисть и ведро с краской!

Создание команды

Безусловно, победа – это не просто источник гордости. Это еще и привычка. К сожалению, поражение тоже может войти в привычку. Когда люди свыкаются с неудачами, в их глазах поселяется грусть, а не воодушевление. Если вы хотите пробудить в них энтузиазм, нужно начать с создания ситуаций, в которых они почувствуют себя победителями и смогут отпраздновать победу. Следует создавать много шума вокруг маленьких побед, а затем, опираясь на них, добиваться более весомых результатов. Для этого необходимо внести в рабочий процесс элемент развлечения – в буквальном смысле слова. Мы устраиваем вечеринки и праздники по любому поводу, формируя тем самым свою команду.

Разумеется, это одна из главных целей «Большой игры в бизнес». Однако поначалу мы не могли играть с финансовыми показателями, поскольку люди не понимали и боялись их. Поэтому мы придумывали другие игры – простые, в которых, по нашему мнению, сотрудники могли бы одержать победу. Каждая такая победа давала нам повод что-нибудь отпраздновать, вызвать у людей воодушевление и вместе с тем позволяла понять, какие именно игры и цели наиболее эффективны. Ниже перечислены некоторые из усвоенных нами тогда уроков.

1. Бизнес – это командный вид спорта, поэтому следует выбирать только те игры, которые позволят сформировать хорошую команду

В компании можно организовывать самые разные игры, но следует избегать тех, которые разделяют людей. Наиболее эффективны игры, способствующие командной работе и сплоченности, а также пробуждающие у людей стремление к сотрудничеству. Придумать их достаточно легко, особенно если в компании много проблем. Любая проблема может стать поводом для игры.

На протяжении первых нескольких месяцев работы в Спрингфилде мы устраивали игры с техникой безопасности, поддержанием порядка на рабочих местах, отгрузкой продукции и т. д. Часто мы с другими менеджерами собирались в кабинете и говорили: «У нас есть одна трудность. Как ее обыграть?» Например, для того чтобы решить проблему отгрузки, мы купили огромный яркий кубок, который назвали переходящим, и объявили о том, что каждый месяц его будет получать подразделение, обеспечившее максимальную отгрузку продукции. Впоследствии к этому прибавилось еще и условие о выполнении сроков доставки, поскольку у нас и здесь были сложности. Затем мы начали оценивать состояние рабочих мест. Специальная комиссия присуждала подразделениям очки, скажем, за чисто подметенный пол, или снимала их, если на шкафчиках для одежды обнаруживались посторонние предметы. В конце каждого месяца подразделение, набравшее максимальное количество очков, получало награду.

Игры способствуют не только укреплению командного духа, но и формированию атмосферы доверия. Например, первым делом я занялся охраной труда. Причина этого крылась отчасти в том, что эта проблема действительно меня беспокоила. Показатели охраны труда были такими низкими, что с этим срочно нужно было что-то делать. Кроме того, решение этой проблемы позволило бы мне довести до сведения всей компании информацию о том, что мы заботимся о людях. Охрана труда – самая важная задача, а ее отсутствие может настроить работников против вас и негативно скажется на всем, что вы попытаетесь сделать. Наша компания пошла бы ко дну, если бы сотрудники начали рассуждать так: «Они говорят, что заботятся о нас, а на самом деле им все равно, получим мы травму или нет». И если бы это действительно было так, они оказались бы правы.

Я принимал близко к сердцу каждую проблему. Я ходил на собрания персонала, в цех, в заводскую столовую и общался с рабочими всех трех смен. Внимательно глядя на людей, я говорил им: «Мы стремимся обеспечить вашу безопасность, потому что я хочу, чтобы вы возвращались после работы домой, к своим детям. Мне не хотелось бы, чтобы кому-то из нас выпала тяжелая обязанность постучать в дверь вашего дома с горестной вестью: “Мне очень жаль, но ваш отец не вернется домой, потому что он погиб на работе”». Это производило на людей большое впечатление.

Мы сформировали комиссию по охране труда и поставили перед собой такую цель: 100 тысяч рабочих часов без несчастных случаев. По всему заводу были развешаны полутораметровые стеклянные трубки, напоминающие термометры; в них доливалась жидкость, когда проходило еще две тысячи часов без несчастных случаев. С каждой неделей приближалась драматическая развязка. В тот день, когда поставленная цель была достигнута, мы закрыли цех и устроили праздник, во время которого все пили пиво и пели песни. Когда члены комиссии по охране труда ходили по цеху и раздавали всем огнетушители, по местному радио звучала песня из фильма «Рокки». А затем был парад вилочных автопогрузчиков, украшенных гофрированной бумагой. Люди стояли вокруг и аплодировали.

2. Чтобы создать атмосферу доверия, сосредоточьтесь на позитиве

Многим менеджерам свойственна одна плохая привычка – фокусироваться на негативе. Статистические данные говорят о том, что они склонны очень остро реагировать на любой промах и не замечают всего того, что идет как надо. Предположим, что из ста ваших подчиненных один постоянно жалуется на что-то, что позволяет сделать вывод, что в вашей компании плохая моральная обстановка. Из-за жалоб этого сотрудника и сосредоточившись на решении несуществующих проблем, вы можете ввести правила или изменения, которые поставят под угрозу остальных 99 человек. Не исключено, что вы забудете похвалить этих девяносто девять сотрудников, упустив при этом реальную возможность вдохновить их и получить такие результаты, о которых даже не мечтали.

Это очень серьезная проблема. Одна из основных обязанностей руководителя – сформировать в коллективе атмосферу доверия. А для этого нужно сосредоточиться на позитиве. Если фокусироваться исключительно на негативных моментах, это разрушит вашу организацию, лишит людей мотивации; а ведь задача руководителя состоит именно в том, чтобы ее обеспечивать. Менеджер, который не делает этого, плохо справляется со своими обязанностями. Но создавать мотивацию невозможно, акцентируясь на негативе.

Следовательно, устраивая игры, нужно сосредоточиваться на позитивных моментах. Рассмотрим в качестве примера проблему с отгрузкой. Мы очень сильно отставали от графика, но во главу угла поставили не это, а то, сколько тракторов нам необходимо отгрузить. Прежде всего мы разбили проблему на мелкие части. Для этого подвели итоги прошлого года, проанализировали показатели за текущий год и определили, какие из них нам нужно обеспечить к требуемому сроку. Затем сказали людям: «Вот показатели за прошлый год, а вот рекорд, который мы поставили в прошлом месяце. А теперь давайте его побьем». Мы не хотели представлять поставленную задачу как тяжелое бремя, которое людям предстоит нести на вершину горы. Мы хотели, чтобы они думали о том ощущении, которое возникнет в случае победы.

Однако мы допустили ряд ошибок, в частности решив устанавливать чучело в подразделении, заработавшем меньше всего очков за поддержание порядка на рабочих местах. Прикрепив к старой метле сделанные из тряпок глаза и нацепив на нее безобразную одежду, мы начали размещать чучело в разных цехах. Но это не сработало. Люди быстро потеряли интерес к игре. Они разозлились – и это погубило весь наш замысел. Когда вы выводите людей из себя, они не хотят соревноваться и выходят из игры. Наша ошибка была в том, что мы перестали делать акцент на положительных моментах. В итоге мы отказались от идеи с чучелом и начали просто присуждать награды за поддержание порядка на рабочих местах.

3. Отмечайте каждую победу

Рекорды, какими бы незначительными они ни казались, играют очень важную роль, поскольку позволяют устраивать праздник всякий раз, когда кто-то побьет какой-то из них. Для руководителя каждый такой рекорд – это возможность похвалить подчиненных, поднять им настроение и самооценку, а также укрепить их уверенность в себе. Сотрудники компании могут испытывать ощущение подавленности, скуки и прочие негативные чувства, поэтому вы обязаны искать способы подбодрить их.

Рекорды можно использовать и для того, чтобы изменить образ мыслей коллектива и сделать так, чтобы люди брали на себя ответственность за свои действия. Сотрудники часто пытаются переложить проблемы на менеджеров, особенно на новичков. Такова человеческая природа. Они взвалят на вас любую проблему, если им кажется, что вы примете это как должное. Какое-то время вы действительно будете так поступать, если вам не хватает опыта и вы еще проходите базовый курс «боевой подготовки». Но по мере накопления опыта вы поймете, как взять ситуацию под контроль. Лучший способ сделать это – вовлечь подчиненных в игру. Например, в какой-то день сотрудники установят производственный рекорд. Это и есть та благоприятная возможность, за которую вы должны ухватиться. Поднимите шум вокруг этого события, отметьте его. На самом деле вы празднуете победу. Возьмите за правило поощрять за каждое достижение, даже самое незначительное. Этим вы мотивируете людей на очередные победы. И через какое-то время люди будут воспринимать их как нечто само собой разумеющееся. Они научатся заботиться о себе сами и начнут самостоятельно справляться с возникающими трудностями, не перекладывая их на вас. Сотрудники станут получать удовольствие от игры. После этого руководителю останется лишь поддерживать к ней интерес.

Когда игра набирает силу, работники прекращают перекладывать свои проблемы на руководство. Человеку, увлеченному игрой, некогда делать это. Ему нужно самостоятельно принять решение, иначе он окажется в числе отстающих и проиграет. Следовательно, игра заставляет его искать способ избавиться от текущих проблем, что дает руководителю возможность поразмышлять о вероятных проблемах в будущем. Именно это и позволяет держать ситуацию под контролем. Сфокусировавшись на будущих проблемах, вы предотвращаете любые неожиданности и обеспечиваете стабильность. Все это способствует созданию в высшей степени благоприятной рабочей среды.

4. Игра должна оставаться игрой

В стремлении пробудить в людях энтузиазм можно зайти слишком далеко. Если подобное случится, вы заметите, что подчиненные перестали получать удовольствие от игры и испытывают страх. В таком случае вам следует быстро принять необходимые меры.

Однажды нечто подобное произошло и со мной. Я решил, что у каждого менеджера должен быть список из десяти обязанностей, которые ему нужно выполнять на протяжении года. Эти обязанности были описаны очень подробно, причем настолько, что часто вступали в противоречие друг с другом. Для того чтобы выиграть, людям приходилось наступать друг другу на пятки. Данный метод сработал бы, если бы каждый менеджер делал лишь 80 процентов того, о чем я просил. Но двое моих подчиненных изо всех сил старались стать лучшими в каждой категории, поэтому постоянно вторгались на чужую территорию. Дошло до того, что они готовы были броситься в драку.

Итак, я ошибся, решив, что люди будут рассматривать свои обязанности как руководство к действию, как возможность помочь и компании, и самим себе. Это было наивно с моей стороны. В действительности индивидуальная оценка внушала многим сотрудникам страх. В списке критериев личной эффективности они увидели угрозу: «Если я не справлюсь со своей задачей максимально хорошо, то потеряю работу». Подчиненные воспринимали критерии эффективности работы как требования, которые они не имеют права не выполнить. Они рассуждали так: «Ну что же, это целевой показатель. Руководство говорит мне, что именно я должен сделать, если хочу сохранить работу». И это действительно внушает страх. С таким же успехом можно было вообще не затевать игру.

В итоге между двумя упомянутыми менеджерами разгорелся конфликт. Один из них подошел к другому и сказал: «Послушай, может, ты и выполняешь поставленные задачи, но я со своими не справляюсь. Если я проиграю, меня выставят за дверь. Я потеряю работу, и моя семья окажется в очень трудном положении». Я слышал их спор и понял, что эти двое воспринимают свои обязанности не как идеал, к которому следует стремиться, а как минимально допустимый уровень эффективности работы. Осознав свою ошибку, я собрал списки обязанностей менеджеров и сжег их в мусорном баке во дворе.

Все дело в том, что игра должна оставаться игрой. Я не понимал, что ввожу в систему элемент страха. Если хорошо подумать, становится очевидным, что страх возникает только в том случае, если человек остается один. А вот чувство защищенности появляется тогда, когда рядом есть другие люди. Очень важно осознавать, что все мы в одной лодке, что мы не на безлюдном острове и нам нет нужды делать все в одиночку.

Из этого случая я извлек для себя два важных урока.

5. Необходимо ставить перед всеми одинаковые цели

Не ставьте перед сотрудниками задачи, противоречащие друг другу. Сделайте так, чтобы они стремились к одним и тем же целям и вместе работали над их достижением. Пусть успех станет итогом их совместных усилий. Так они смогут победить вместе.

6. Формулируйте цели, отражающие общее направление работы

Слишком большое количество целей не обеспечит желаемых результатов. На год стоит ставить две, максимум три цели. Однако очень важно, чтобы каждая из них охватывала пять или шесть задач. Другими словами, необходимо выбирать такие цели, достичь которых можно будет только при правильном выполнении этих пяти-шести задач. Еще в Мелроуз-Парке, когда мы должны были обеспечить своевременную отгрузку тракторов россиянам, я понял: не стоит заставлять людей сосредоточиваться на получении запасных частей, лучше направить их внимание на сборку тракторов.

Немного позже вы поймете, что добиваться поставленных целей гораздо легче, если сотрудники разбираются в цифрах и можно сообщить им целевые показатели. Однако в любой ситуации существует, как правило, две или три задачи, от которых зависит решение целого ряда проблем, стоящих перед компанией, заводом или организацией. Если вам удастся идентифицировать эти задачи, вы сможете использовать их в качестве инструмента решения целого ряда трудностей.

Например, в большинстве случаев беспорядок на рабочих местах свидетельствует о том, что на заводе есть определенные проблемы. То же самое касается офисных зданий и жилых домов. Наличие в цехе избыточного количества деталей говорит о том, что на производстве проблемы, и создает атмосферу неопределенности: люди не знают, над чем им работать дальше. К тому же это сказывается на их моральном духе, поскольку вокруг образуется беспорядок, захламленность и теснота. Тем не менее создавшееся положение вещей можно использовать для изменения ситуации к лучшему. Определите, какой объем работы вам необходимо ежедневно выполнять, для того чтобы в цехе оставался запас деталей только на один день. Затем составьте график и начните игру. Это позволит поднять настроение в коллективе, повысить мотивацию, организовать рабочее пространство, поддерживать порядок и т. д., а также искоренить нерешительность, свойственную работникам цеха. Они начнут использовать то, что у них есть, не допустят накопления проблем и научатся планировать свою работу. В итоге производственная линия будет функционировать без перебоев, поскольку теперь запас деталей будет ограничен и рабочим придется использовать каждую деталь. Все эти шаги в результате приведут к увеличению объема производства.

Поддерживайте в людях стремление играть и выигрывать

В настоящее время мы продолжаем делать многое из того, что делали в самом начале. Правда, у нас уже довольно давно не проводились дни открытых дверей, зато мы постоянно устраиваем пикники. Кроме того, в определенные дни наши сотрудники приводят на завод своих детей. Мы делаем это по той же причине, по которой устраивали когда-то дни открытых дверей: чтобы вызвать у людей чувство гордости и повысить их самооценку. Сейчас мы проводим за пределами компании больше игр, чем раньше, – например соревнования по рыбной ловле, эстафетные гонки на кубок компании, гольф, софтбол и боулинг. Просто поразительно, во скольких спортивных событиях принимают участие наши сотрудники, выступая под флагом SRC.

Я знаю, что во многих компаниях не приветствуется участие в спортивных соревнованиях. Их руководство боится, что против них могут выдвинуть судебные иски в связи с получением травм, из-за расовой дискриминации или по другим причинам. Но ведь тем самым они упускают прекрасную возможность вдохновить людей, пробудить у них чувство гордости. А проблемы, возникающие при этом, вполне предотвратимы. Например, если вы боитесь юридической ответственности, предложите людям подписать отказ от претензий, а также позаботьтесь о том, чтобы все участники, независимо от цвета кожи, чувствовали себя комфортно.

Выступая спонсором соревнований, проходящих вне компании, вы сможете поддерживать в сотрудниках стремление выиграть. При этом вы предоставите людям возможность дать выход своему гневу и разочарованию в безопасной обстановке, а также одержать победу, которой им, не исключено, не удается добиться на работе. Например, у нас в компании есть инспектор по качеству, который бы никогда не заслужил уважения в коллективе, если бы не тот факт, что он превосходный рыбак.

Разумеется, мы призываем менеджеров участвовать в таких соревнованиях. Это еще один способ разрушить преграды между ними и подчиненными. Как бы вы ни старались быть открытыми для общения, людей приводят в замешательство символы власти – должность, дверь с табличкой, письменный стол. Вы должны устранить эти барьеры, а соревнования за стенами компании – один из вариантов решения этой задачи.

Однажды я пропустил соревнование по ловле окуня, потому что в тот день переводили часы на летнее время, а я об этом забыл. В итоге мы с партнером приехали через час после его начала. Прибудь мы вовремя, то обязательно выиграли бы, и я стал бы лучшим рыбаком года. Это очень важное достижение, которым можно было бы хвастать всю зиму. Мой партнер сильно рассердился, поскольку именно я отвечал за сборы. Моя ошибка обошлась ему в 500 долларов – больше, чем он получает за неделю. Однако должен сказать, это событие по-настоящему сблизило нас, а другим сотрудникам компании даже понравилось. Они присылали мне часы, отпускали остроты. Им было весело, потому что они получили повод подшучивать надо мной. И для компании мой промах тоже оказался полезным, поскольку помог разрушить некоторые барьеры. Даже мне это пошло на пользу; во всяком случае все обернулось не хуже, чем если бы я победил. Так что иногда даже глупость позволяет извлечь выгоду. Это хорошее напоминание о том, что успех компании – не всегда результат ваших выдающихся способностей.

Баланс между работой и личной жизнью

По моему глубокому убеждению, люди не должны работать больше сорока часов в неделю. Необходимо поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Изнурительный труд не поможет делу, а в долгосрочной перспективе может даже навредить. Я видел трудоголиков, которые буквально разрушали жизнь своих подчиненных. Они вынуждали их испытывать чувство вины за то, что не появились на работе в субботу. Какой неразумный подход! Людям необходимо уделять время своим семьям. Они хотят посмотреть, как их дети играют в футбол. Заставляя подчиненных приходить в выходные дни в офис или на завод, вы способствуете тому, что они станут ненавидеть свою работу. А я, например, не хочу, чтобы мои сотрудники ненавидели работу. Я не возражаю против того, чтобы люди работали сверхурочно, чтобы заработать больше денег или справиться со своими обязанностями. Однако не следует допускать нарушения баланса между работой и личной жизнью. Предположим, некоторые действительно могут многого добиться, посвящая все свое время работе. Однако мое мнение: это не лучший способ. Когда на смертном одре перед внутренним взором проходит вся жизнь, никто не сожалеет о том, что не проводил больше времени в офисе.

Преимущество, которое обходится совсем дешево

В настоящее время спонсирование соревнований, проходящих за пределами компании, пожалуй, одно из самых выгодных вложений. Например, содержание команды по софтболу, состоящей из двадцати человек, обходится нам в 500 долларов. В течение пяти месяцев ее члены собираются в нерабочее время минимум на три часа в неделю. Это выливается в 42 цента в час на одного человека.

А вот еще один пример – гольф-клуб компании, двери которого открыты для рабочих, менеджеров, членов их семей, клиентов и поставщиков. Всего в нем около пятидесяти человек, собирающихся по меньшей мере четыре часа в неделю на протяжении трех месяцев. Эти люди платят взносы за членство в клубе. Компания оплачивает только подарочный сертификат в 200 долларов, который служит в качестве приза. Выходит по 8 центов в час на человека.

Из всего этого мы извлекаем огромную выгоду: люди говорят о нашей компании в часы досуга, что обеспечивает нам бесплатную рекламу и известность. Кроме того, в коллективе возникает дух товарищества. Разрушаются барьеры между менеджерами и рядовыми сотрудниками, между сотрудниками разных подразделений, между компанией и семьями. К тому же такие соревнования помогают людям снять напряжение и забыть об огорчениях, накопившихся на работе. У нас формируются хорошие отношения с деловыми партнерами. И самое важное, у сотрудников появляется чувство гордости, стремление к победе, повышается самооценка.

И заметьте, все это мы получаем меньше чем за 50 центов в час на человека.

Глава 4 Общая картина

Сегодня мы обучаем людей «Большой игре в бизнес», как только они переступают порог SRC, сразу же погружая их в среду финансовой отчетности. Когда люди начинают разбираться в цифрах и том, как работает Игра, бизнес обретает для них смысл. Они уже видят все в широком контексте и понимают, для чего они здесь работают, какова их роль в компании и почему это имеет такое большое значение.

Но вам, возможно, пока следует действовать постепенно, как делали мы в самом начале. Научить сотрудников зарабатывать прибыль и генерировать денежные потоки гораздо легче, если они знают, чем занимается компания и как они лично влияют на результаты ее деятельности. Покажите им общую картину. Расскажите, в чем преимущество вашего бизнеса, воспользовавшись понятными для них словами, – тогда и финансовые показатели обретут для них смысл. Вы сможете продемонстрировать сотрудникам, как использовать цифры, чтобы не забывать об общей картине и сохранять фокус на достижении общих целей. В конечном счете в этом и заключается причина того, почему финансовые показатели столь важны: они постоянно возвращают вас к общей картине.

Большинство проблем, возникающих сегодня в бизнесе, – прямое следствие нашей неспособности показать персоналу их место в этой общей картине. Такое положение вещей погубило не одну компанию. Поставив рабочего к сверлильному станку, мы говорим ему, чтобы он сосредоточился на высверливании как можно более точного отверстия. Так он и делает. Он сверлит отверстия и видит, как его изделие попадает на следующий участок и другой рабочий легко вставляет деталь в отверстие, которое он только что просверлил. Затем снова появляемся мы и сообщаем, что компания попала в трудное положение из-за того, что работник неправильно использует рабочее время. Но он не может этого понять. Что пошло не так? Его работа – сверлить отверстия, и он выполняет ее идеально. Следовательно, если что-то не в порядке, то виноват в этом кто-то другой. К сожалению, мы не научили людей видеть дальше своего станка (компьютера, телефона, тележки, грузовика или всего того, чем они пользуются при выполнении работы). В итоге никто не может понять, как же так получается, что отверстия сделаны идеально, а компания оказалась на грани банкротства.

КЛЮЧЕВОЙ МОМЕНТ. Главная задача при создании общей картины – мотивация. Когда сотрудники видят общую картину, они понимают, ради чего работают, осознают цель своей работы. Прежде чем включиться в игру, нужно понять, что значит одержать в ней победу. Представив людям общую картину происходящего, вы определите суть этой победы.

На начальном этапе необходимо сделать следующее:

1. Обеспечить ряд небольших побед.

2. Дать сотрудникам представление об общей картине.

3. Научить их разбираться в цифрах.

Это приблизительная последовательность шагов. В компании SRC мы неизменно стремимся к победам любого масштаба и никогда не прекращаем напоминать сотрудникам об общей картине. Вам следует поступать так же. Приведу несколько способов начать Игру.

Организуйте для персонала курс обучения бизнесу вашей компании

Для того чтобы заставить людей сделать шаг назад, осмотреться, понять, как все взаимосвязано, и вспомнить о более масштабной цели их работы, порой приходится прибегать к драматическим эффектам.

К концу второго года пребывания в Springfield Renew Center мне казалось, что мы уже достигли этого уровня. Ситуация на заводе полностью нормализовалась, и мы начали получать прибыль; но между разными подразделениями все еще оставались трения. Мне приходилось выслушивать массу мелких жалоб: инженерам платят слишком много, отдел управления запасами работает плохо и т. п. У людей было неправильное представление об организационной структуре компании, а также о том, как сотрудничают разные подразделения и что всем необходимо для успешной работы. Мне хотелось искоренить эту мелочность и сказать людям: «Да ладно вам! Давайте будем мудрее! Ведь это инвестиции в ваше будущее».

В октябре 1980 года мы закрыли завод и пригласили всех в отель Hilton Inn, расположенный на другом конце города, где организовали мероприятие под названием «День осведомленности персонала». Начался этот день с групповых занятий, которые проводили руководители разных подразделений. Сотрудников разделили на небольшие группы, которые переходили из одного номера в другой. На занятиях они узнавали, чем занимается каждое подразделение и как его работа связана с деятельностью других подразделений. Руководитель инженерно-технического отдела рассказал, как они помогают компании выпускать новые продукты и идти в ногу с передовыми технологиями. Начальник отдела материально-технического снабжения разыграл небольшую сценку, посредством которой пытался наглядно продемонстрировать, что произойдет, если запас деталей и материалов перестать контролировать.

В конце дня мы собрались в большом зале на ужин, после которого я поднялся, чтобы объявить о демонстрации новой передачи из цикла NBC White Paper («Белая книга»). В свое время я посмотрел по телевидению передачу «Если японцы могут, почему не можем мы?», и она задела меня за живое. В ней рассказывалось о том, какую сложную задачу поставили перед собой и выполнили японцы и как вяло отреагировали на это в США. В сюжете было показано, как в стране снижается производительность и какими будут долгосрочные последствия нашего образа жизни. В завершение ведущий объявил: «Если данная тенденция не изменится, следующее поколение американцев станет первым поколением с более низким уровнем жизни, чем у их родителей».

Когда зажегся свет, я поднялся и сказал: «Вы готовы взять на себя такую ответственность? Вы хотите быть теми, кто стоял у истоков спада? Мы должны что-то предпринять, не так ли?» Я никогда не видел столь бурной реакции. Люди аплодировали, плакали, кричали и обнимали друг друга. Я точно знаю: тогда они увидели общую картину.

Рекламируйте сотрудникам свой продукт

Не стоит исходить из предположения, будто сотрудники вашей компании ратуют за ее продукты только потому, что вы тратите массу времени, усилий и денег на то, чтобы рассказать о них клиентам. Весьма вероятно, что большинство сотрудников знает только об одном небольшом аспекте общего процесса. Скорее всего, они не смогут увидеть общую картину, не понимая, чем занимается ваша компания, – то есть какие продукты она предоставляет клиентам, как это помогает им решать свои проблемы и удовлетворять свои потребности. Для того чтобы изменить такое положение дел, необходимо направить часть маркетингового бюджета на то, чтобы рассказать о своих продуктах своим же сотрудникам.

Этот урок я усвоил еще тогда, когда отвечал за работу сборочной линии на заводе в Мелроуз-Парке. Поверьте, там было много проблем. Качество продукции было ужасным. Календарное планирование тоже оставляло желать лучшего. Производительность находилась на крайне низком уровне. А в цехе творился настоящий кошмар. Конвейеры останавливались, когда им заблагорассудится. Рабочие приходили с похмелья. Работа наводила на них скуку. Мне предстояло найти какой-то способ мотивировать этих людей.

По моему мнению, отчасти проблема заключалась в том, что работа казалась людям бессмысленной. Они представления не имели о том, что делают грузовики, которые выезжают на автомагистрали США и перевозят по ним разные грузы. Им даже в голову не приходило, что они причастны к чему-то важному. Завод тратил миллионы на рекламные объявления, плакаты, проспекты и другие материалы, предназначенные для того, чтобы заинтересовать клиентов нашим продуктом. Однако мы не расходовали ни цента на то, чтобы вызвать у сотрудников чувство гордости за свое дело и компанию. Поэтому мы отправились в отделы продаж и маркетинга с просьбой помочь нам найти выход из сложившейся ситуации.

В итоге мы развесили на заводе красивые плакаты с нашими грузовиками и тракторами. На самом деле мы даже организовали целую кампанию, направленную на то, чтобы рабочие сборочного цеха поняли и поверили в то, что они выпускают. И это сработало. Никогда не забуду, как однажды ко мне подошел один рабочий и рассказал, что, когда он ехал в автомобиле со своим ребенком, рядом с ними остановился большой грузовик Harvester. Этот парень сказал: «Я похвастался перед сыном, что это я собирал двигатель грузовика». И это действительно так.

Такая маркетинговая кампания помогла нам полностью изменить ситуацию в сборочном цехе. Благодаря ей люди стали мыслить как члены команды, что очень важно для успешной работы сборочной линии. Каждый рабочий участок должен координировать свои действия с другими рабочими участками, иначе конвейер не сдвинется с места. После проведения кампании сотрудники начали анализировать процессы, происходящие на заводе. Они поверили в наш продукт, и это было ощутимое достижение.

Вот урок, который следует извлечь из приведенного примера: рекламируйте продукт тем, кто его выпускает. Вообще говоря, продукт следует разрекламировать сотрудникам еще до того, как вы начнете рекламировать его клиентам. Нет никакого смысла выходить на рынок и продавать безжизненный продукт. Нужно продавать то, в чем есть жизнь, в чем ощущается рука человека.

Назначайте людей на разные должности

Когда-то в компании People Express Airlines применяли метод, называемый взаимозаменяемостью. Он состоял в том, что ее сотрудники получали опыт работы на разных должностях. Например, бортпроводники какое-то время оформляли и обрабатывали багаж, а бухгалтеры работали в отделе обслуживания клиентов. Надо сказать, это был отличный способ сделать так, чтобы люди видели дальше своего носа и получили представление об общей картине на собственном опыте.

Мы применяем аналогичный метод, хотя и не дали ему названия: мы поощряем людей при первой же возможности переходить на другую должность в компании. Например, многие сотрудники маркетингового отдела работали раньше в производственном цехе. Все это стало возможным благодаря уроку, который я усвоил еще в Мелроуз-Парке, пытаясь максимально быстро продвинуть подчиненных по службе. Тогда я понял, что у людей, поработавших на двух и более должностях, появляется совершенно другое представление о бизнесе. Эти люди поддерживали эффективное взаимодействие со своими коллегами. Они гораздо лучше понимали точку зрения другого человека, взаимосвязь между различными направлениями деятельности, а также то, каким образом они зависят друг от друга.

Даже если люди не переходят с одной работы на другую, вы можете расширить их представление о бизнесе, если отвлечете от привычной деятельности и ознакомите с другими аспектами работы компании. Это одна из причин, по которым мы отправляем своих рабочих решать те или иные вопросы с клиентами. Я хорошо помню, как это произошло впервые. Мы собрали огромную коробку передач для одного крупного клиента из Денвера – компании по добыче золота. Коробка передач была более двух метров высотой и стоила 150 тысяч долларов. Когда она вышла из строя, у нашего заказчика остановилась вся работа; он терял из-за этого по пять тысяч долларов в час.

Мы отправили к нему двух рабочих, чтобы исправить ситуацию. Им пришлось выслушать много ругательств в наш адрес от клиента, который по вполне понятным причинам был в ярости. Мы же извлекли настоящую выгоду из всей этой истории тогда, когда рабочие вернулись на завод. Они рассказали о том, как трудно им было общаться с клиентом. После этого все поняли, что на другом конце процесса тоже находятся реальные люди и что бизнес наших клиентов зависит от того, насколько качественно мы выполняем свою работу. Люди поняли, что несут ответственность не только перед собой и компанией, но и перед заказчиком.

В каком-то смысле этот случай поставил сотрудников на мое место. Никому не нравится, когда его подводят или разочаровывают. Однако в большинстве компаний об этом знают лишь представители отдела обслуживания клиентов или руководители высшего звена, но только не реальные исполнители. Теперь мы при каждой удобной возможности отправляем самих рабочих решать вопросы с клиентами.

Используйте наглядные пособия

Вместо того чтобы просто словесно обрисовать людям общую картину, лучше продемонстрировать ее, скажем, в виде таблиц и графиков и украсить ими стены. В графическом виде можно представить все, что поддается количественному измерению: чистую прибыль, объем розничных продаж, объем продаж в расчете на одного покупателя, выпуск продукции за неделю, день или минуту, расход электроэнергии, отходы производства и многое другое. Графическое представление всех этих данных бывает весьма наглядным. Однажды мы повесили в столовой график, который не поместился на листе бумаги, поэтому пришлось дорисовать его на стене до самого потолка. Это был график накладных расходов, и он привлек всеобщее внимание.

Однако самые эффективные «картинки» из тех, что мы используем, – это не графики, а свидетельства на долю в акционерном капитале компании, которые мы ежегодно выдаем сотрудникам в качестве материального подтверждения их права на часть капитала компании, а также увеличения их активов за прошедший год. Это настоящие сертификаты, хотя сами по себе они не имеют фактической стоимости. Как правило, в рамках программы участия работников в акционерной собственности такие сертификаты не выпускаются, а только публикуется годовой отчет. Мы делаем это лишь по одной причине: люди должны видеть общую картину. Эти сертификаты напоминают им, как мы измеряем успех. Таким образом мы как будто говорим им: «Вы получаете долю в компании. Критерий успеха – это ваше участие в “Большой игре в бизнес”».

Помощь детям – большой стимул

Компания – это всего лишь средство достижения конечной цели, а сама цель лежит за пределами бизнеса. Следовательно, истинная общая картина действительно имеет для людей большое значение, так как выходит за рамки их заработка и распространяется на общество в целом. Мы уделяем огромное внимание общественным программам, таким как шефство над школами, рождественские кампании по оказанию помощи бездомным детям, сотрудничество с благотворительным фондом United Way («Дорога вместе»), Special Olympics[6] и мероприятия в рамках Красного Креста. Нам трудно отказать в помощи всем этим программам и благотворительным организациям, поскольку для нас все это часть общей картины.

В каком-то смысле таким образом компания возвращает долг обществу. Мы благодарны за все, что получили, и теперь хотим помочь другим. При этом участие людей во всех этих программах и мероприятиях приносит пользу и нашему бизнесу. Посещение центра для детей, страдающих аутизмом, или раздача рождественских подарков бездомным детям – такие события оказывают на наших сотрудников глубокое впечатление. Это позволяет им рассмотреть то, что они делают, в более широком контексте, поскольку они действуют как представители SRC. В итоге люди гордятся собой и своей компанией. Они часто рассказывают окружающим о наших методах работы и философии бизнеса. Применять на практике свои принципы – огромный стимул! После участия в подобных мероприятиях люди берутся за работу с новыми силами и большим воодушевлением.

Безусловно, многие компании принимают участие в подобных социальных программах, однако в большинстве случаев этим занимается только их руководство и топ-менеджеры. Мы же хотим, чтобы в работу на благо общества были вовлечены все наши сотрудники. Например, мы взяли активное шефство над местными школами. В рамках этой программы мы пытаемся сделать все возможное, чтобы удержать в школе трудных учеников, которым грозит отчисление. Наши начальники цехов ходят в школы и рассказывают о том, как они стали менеджерами. Это приносит большую пользу и им самим, поскольку у них развиваются навыки коммуникации. Они приходят в классы, разговаривают с учениками, анализируют вместе с ними игру с позиции силы и объясняют, что сила может быть созидательной, а не разрушительной. Либо приглашают подростка на завод, чтобы он провел целый день рядом с одним из рабочих, который станет его наставником.

Мы начали принимать участие в этой программе, когда школьный округ Спрингфилда обратился к нам с просьбой взять шефство над трудными подростками в одной из местных школ. Была весьма высокая вероятность, что эти дети не окончат школу из-за ранней беременности, наркомании, алкоголизма, низкой успеваемости или по другим причинам. Таких учеников переводят в небольшие школы, где им уделяют больше внимания и где они чувствуют себя частью коллектива. У SRC уже сложилась репутация компании, которая берется за самые сложные дела. Нам нравится этим заниматься, ведь ремонтировать сломанное – наша работа. Мы и сами когда-то находились в очень трудном положении, поэтому способны понять этих детей. Работа с трудными подростками – новое дело для нас, новый вызов. Мы даем все, о чем нас просит школа: деньги, время, новую систему вознаграждения. Мы проводим с подростками собеседования, нанимаем их на работу, пытаемся удержать их в школе и стараемся уделять каждому из них максимум внимания. Разумеется, из-за этого некоторым нашим сотрудникам приходится проводить часть времени не на своих рабочих местах. Однако люди знают, как добиться того, чтобы общественная нагрузка не наносила ущерба их прямым обязанностям. Они понимают: компания получает гораздо больше, чем отдает.

И мы действительно в силах помочь. Я считаю, что система образования нуждается в помощи бизнеса. Бизнес просто обязан принимать участие в решении проблем, с которыми сталкиваются школы, а не оставаться в стороне.

Мы принимаем активное участие во всех социальных программах. Возьмем в качестве примера благотворительную организацию United Way. В одном только Спрингфилде около 300 наших сотрудников делают в нее благотворительные взносы на общую сумму 40 тысяч долларов. Это один из самых высоких показателей в городе. Почему? Потому что люди считают себя частью команды. Они хотят, чтобы компания SRC выглядела достойно. Это один из аспектов имиджа победителя: люди стремятся быть лучшими во всем.

Добрые дела возвращаются нам сторицей. Наши сотрудники гордятся собой и компанией. Они приходят на работу в SRC, руководствуясь достойными намерениями – стать частью чего-то значимого, частью команды победителей. У победы есть много аспектов. Помощь United Way – один из них. Быть хорошим отцом или матерью – другой. Сюда относится также отношение к представителям противоположного пола и людям другой религиозной и расовой принадлежности. Быть победителем – значит хорошо обращаться с другими людьми и иметь смелость признать свою неправоту. Все это часть бизнеса и общей картины.

Дело не только в качестве

Стремление показать людям общую картину идет вразрез со многими идеями, доминировавшими в 1970–1980-х годах, в особенности с движением за повышение качества. Уже тогда я понимал, что тех, кто сфокусирован на повышении качества продукции, не волнует все остальное. Один из моих ближайших коллег по SRC считал, что информировать людей о разных аспектах деятельности компании – напрасная трата времени. «Зачем производственнику, такому как я, думать о том, чем занимаются сотрудники маркетингового отдела? – вопрошал он. – Все, что меня интересует, – это чтобы они хорошо делали свое дело. Если я хорошо выполняю свою работу и остальные делают то же самое, наш бизнес будет успешным. Мне не нужно знать, что предпринимают маркетологи для стимулирования продаж. Значение имеет только качество. И обеспечить его можно, лишь заставив людей уделять внимание деталям, а не рассказывая им, как работает компания».

Такая аргументация вполне логична, но все же ошибочна. Я убедился в этом на собственном опыте. Я видел много компаний, работавших по этому принципу, – и они выпускали продукты ужасного качества, не говоря уже о том, что у них было множество разных проблем. Когда люди фокусируют внимание только на работе, подразделения начинают воевать друг с другом. Они функционируют не как составные части одного организма, а как враждующие группировки. В итоге компании становится очень трудно получать прибыль или хорошо делать свое дело. Качество продукта не повышается, а наоборот, снижается.

Кстати, я не понимал, чем так хороша специализация. Мне самому всегда хотелось выйти за рамки должностных обязанностей. Возможно, потому что они были слишком скучные или из-за разочарования ограниченностью системы. А может, дело было в моей любознательности. В любом случае, чем больше нового я узнавал, тем интереснее мне становилось работать. И я замечал, что другим нравится то же, что и мне. Мне удалось использовать общую картину в качестве фактора мотивации, то есть одного из способов помочь людям получать удовольствие от работы.

Помимо всего прочего, по моему мнению, общая картина делает компанию более гибкой. Допустим, японцы фокусируются на деталях, на правильном выполнении конкретной работы. Я же хочу, чтобы наши игроки (сотрудники) были разносторонними, чтобы тайт-энд мог играть на позиции квотербека[7]. Я хочу дать людям возможность играть на всем поле, а не только на своих позициях. Благодаря этому компании удается быстро адаптироваться к изменению ситуации.

Давайте посмотрим, что произошло с движением за повышение качества. Десять лет назад эта задача сводилась к выпуску продуктов, не имеющих дефектов. Теперь же мы говорим о «всеобщем управлении качеством» – качеством информации, технической поддержки, обслуживания клиентов. В наше время недостаточно выпускать продукты с минимальным количеством дефектов и самым низким уровнем рекламаций. Необходимо также позаботиться о доставке продукции. Говорят, что сегодня невозможно определить затраты на обеспечение качества. Это объясняется тем, что для успешной работы компании нужно нечто гораздо большее, чем просто качество продукта, – например соблюдение сроков доставки, обеспечение техники безопасности, поддержание чистоты на рабочих местах и многое другое. Если же вы все-таки хотите определить величину затрат на обеспечение качества, то вам следует сфокусироваться на том, что объединяет все эти показатели в единое целое, – на балансовом отчете.

Кстати, мой коллега из отдела управления качеством занимает сейчас должность вице-президента SRC и стал одним из самых ярых приверженцев «Большой игры в бизнес» из всех, кого я знаю. Он полностью изменил свою точку зрения. Однако до сих пор еще велико сопротивление со стороны людей, которые продолжают находиться под воздействием громких слов об управлении качеством. Слушая, что я говорю об Игре, они задают мне вопрос: «А где же ваше непрерывное улучшение? Где же совершенствование процесса? Разве вы не используете технологические процессы у себя на заводе?» В ответ я показываю им график роста рыночной стоимости активов компании в расчете на акцию за последние пять лет и говорю: «Как, по-вашему, это можно назвать непрерывным улучшением?»

Моя личная цель – создавать материальные блага для других людей и распределять их так, чтобы сделать этот мир лучше. Одно дело – хотеть изменить мир к лучшему, и совсем другое – обеспечить ресурсы для достижения этой цели. Для этого я пытаюсь повысить уровень жизни людей, научив их создавать и сохранять материальные блага. Это и есть моя общая картина.

Опасность противоречивых призывов

Не объясняя людям общей картины, вы тем самым повышаете вероятность того, что они будут слышать от вас противоречивые призывы. Я знаком с президентом одной компании, входящей в список Fortune 500, который дал всем понять, что хочет повысить уровень обслуживания клиентов. В итоге сотрудники начали накапливать материальные запасы в центрах распределения продукции. Однако президент не упомянул об одном очень важном аспекте: его работа оценивается по рентабельности активов, то есть по процентному отношению чистой прибыли к общей стоимости активов компании. По мере накопления материальных запасов увеличивалась и общая стоимость активов компании, а перспектива получения премии становилась для президента все более отдаленной. Для того чтобы приблизиться к этой цели, в последнем квартале года он совершенно неожиданно дал распоряжение приостановить все поставки, что привело к настоящей катастрофе. Без всякого предупреждения были прекращены контакты с четырнадцатью тысячами поставщиков. На карту были поставлены тысячи рабочих мест. И все это произошло только из-за того, что глава компании отдал неправильное распоряжение, заявив, что хочет повысить уровень обслуживания клиентов, тогда как на самом деле ему следовало повысить рентабельность активов. Он не описал людям общей картины, из-за чего они оказались обманутыми и деморализованными.

Компании, в которых специалисты по продажам получают комиссионное вознаграждение, тоже создают двусмысленную ситуацию, хотя в данном случае призыв к продавцам звучит четко: чем больше продаж, тем лучше. Увы, увеличение объема продаж не всегда идет на пользу компании. Выплата продажникам комиссионного вознаграждения может повлечь за собой настоящий хаос. Производители могут не поспевать за продавцами, которые стараются продать как можно больше продуктов. Что же произойдет в результате? В конечном счете компания прекратит свою деятельность, а все ее сотрудники будут уволены, или же будет решено не выплачивать продавцам комиссионные, что лишит их мотивации. Есть еще один выход – уволить опытных специалистов по продажам и заменить их молодыми сотрудниками, назначив им более низкую оплату. Как бы там ни было, если специалисты по продажам начнут зарабатывать так много денег, что компания станет нерентабельной, придется принимать какие-то меры.

Система материального поощрения – основная причина подобных противоречивых ситуаций. Однако компании могут создавать их и посредством оценки эффективности работы, особенно если используют в своей практике управление по целям. При этом сотрудники приходят в замешательство. У них формируется ограниченное видение происходящего. Они не осознают последствий своих действий. Предположим, вы скажете подчиненному, что будете оценивать эффективность его работы по такому показателю, как оборачиваемость материальных запасов, – и он сразу же начнет делать все возможное, чтобы свести эти запасы к нулю. Что же произойдет дальше? Ваши затраты на хранение запасов резко понизятся, но рабочие производственного цеха не смогут эффективно использовать оборудование, поэтому уровень производственных затрат резко повысится. Вот почему необходимо сделать так, чтобы все сотрудники компании фокусировались на общей картине.

Глава 5 Открытое управление

Чем больше сотрудники знают о компании, тем эффективнее она работает. Это железное правило. Вы обязательно добьетесь значительных успехов в бизнесе, если поделитесь с подчиненными информацией о деятельности вашей организации и не будете от них ничего скрывать. Расскажите им все, что знаете о компании, подразделении, отделе или той или иной конкретной задаче, которую вам предстоит решить. Информация должна быть не орудием власти, а инструментом обучения. Не используйте ее для устрашения, управления и манипулирования людьми. Наоборот, она должна помочь вам сплотить сотрудников ради достижения общих целей. Когда вы делитесь цифрами, наполняя их смыслом, вы тем самым превращаете их в инструменты, которые ваши подчиненные смогут применять в повседневной работе. В этом и состоит секрет открытого управления.

В этом же кроется и секрет успеха компании SRC. Мы ни за что не заработали бы столько денег и не создали бы столько материальных благ, если бы не сделали информацию, идеи и цифры открытыми для сотрудников. Говоря об открытости, я имею в виду открытость в буквальном смысле слова. Компания должна напоминать аквариум, чтобы все могли видеть, что происходит внутри. Это единственный способ показать сотрудникам, что вы делаете и почему, чтобы они могли внести свой вклад в принятие решений о дальнейшей судьбе организации. Если произойдет что-нибудь непредвиденное, они будут знать, как реагировать, – и сделают это очень быстро.

Решив использовать метод открытого управления, не ждите, пока окажетесь в такой же ситуации, в какую некогда попали мы. Он эффективен при любых обстоятельствах. Безусловно, было бы неплохо заручиться поддержкой руководителей высшего звена. Но даже если топ-менеджеры компании играют по своим правилам и игнорируют всех остальных, вам и вашим подчиненным будет легче добиться успеха и улучшить свое благосостояние, действуя по принципу открытости.

Язык цифр: как работает система открытого управления

Говоря об открытом управлении, я имею в виду практику общения с людьми посредством цифр. Это краеугольный камень «Большой игры в бизнес» в том виде, в каком мы играем в нее в SRC. Я не берусь утверждать, что система открытого управления – это чудодейственное средство от всех проблем бизнеса. Эта система вообще может не дать никаких результатов, если вы не предпримете тех шагов, о которых шла речь выше. Сотрудники просто не поверят никаким цифрам, если вы не заслужите репутацию человека, которому можно доверять, и если вы не начали создавать в коллективе атмосферу взаимного уважения и доверия. Кроме того, люди не будут действовать, руководствуясь цифрами, если они еще никогда не побеждали и считают себя неудачниками, а их глаза полны печали. И последнее: подчиненные проявят полное безразличие к цифрам, если вы не дадите им представления об общей картине, рассказав о том, как работает компания, какова их роль в ней и почему все это важно.

Начните с самого простого. После того как заложите этот надежный фундамент, научите людей разбираться в цифрах, поскольку цифры – это язык бизнеса. Невозможно понять бизнес, не говоря уже об Игре, не освоив этот язык. Только цифры объяснят, как идут ваши дела и на что нужно обратить внимание; только цифры помогут выявлять и решать проблемы; только цифры позволят увидеть, как ваши повседневные действия влияют на все и всех вокруг вас – на тех, с кем вы работаете, на вашу компанию, город, семью, ваши надежды и мечты. Вы увидите окружающий мир так, словно рассматриваете его в микроскоп и телескоп одновременно. Цифры указывают на роль отдельного человека в построении общей картины. По большому счету, именно в этом и состоит суть того, чем мы занимаемся.

Открытое управление – лучший из известных мне способов научить сотрудников сосредоточиваться на важных аспектах работы компании. Такой подход разрушает барьеры. Если вы общаетесь с людьми на языке финансовых отчетов, они получают информацию, не искаженную соперничеством между разными подразделениями компании. Когда каждый сотрудник имеет общее представление о бизнесе, разным подразделениям труднее перекладывать ответственность друг на друга. Производственный отдел не сможет проигнорировать проблему, обвиняя в ней отдел продаж: «Мы сделали свою работу, а эти кретины все испортили». Если есть проблема, ее нужно решать, причем общими усилиями. Не исключено, что производственники создают трудности для отдела продаж – скажем, из-за отставания от графика или снижения качества продукта. В случае открытого управления информация об этом обязательно всплывет на поверхность, поскольку скрыть ее невозможно.

Система открытого управления также меняет отношение людей к работе. Цифры наполняют ее смыслом, показывая, какова ваша роль в компании и почему вы важны для нее. У нас был сотрудник, Билли Клинтон, который руководил складом на одном из заводов. Долгое время он считал себя маленьким человеком. Ему казалось, что его работа сводится к хранению запасных частей и готовых изделий до тех пор, пока они кому-нибудь не понадобятся. Этот человек просто присматривал за содержимым склада, не понимая, что несет ответственность за материальное обеспечение компании и что от него в значительной мере зависит то, насколько быстро она способна развиваться.

Однако когда Билли выучил язык цифр, он сразу же осознал свою роль в компании. Он увидел, какие убытки она терпит из-за остановки сборочного конвейера. Бывало, конвейер останавливался из-за отсутствия нужных деталей. Билли понял, что работа всей компании зависит от того, знает ли он, какие детали есть на складе. Без точного учета складских запасов важные детали могут закончиться, а никто даже не будет знать об этом. На самом деле именно Билли со своими подчиненными поддерживал бесперебойную работу сборочных линий, обеспечивая точный учет материальных запасов. Без этого рост производства был бы невозможен. Это стало для Билли настоящим открытием. Неожиданно для себя он понял: его работа имеет смысл. И она перестала быть для него просто работой, превратившись в ответственность, а также возможность кормить семью.

Исключите эмоции из бизнеса

В одной компании очень гордились своим гуманистическим подходом к бизнесу. Ее сотрудники постоянно ходили в горы, занимались рафтингом. Каждый день часть времени они посвящали самосовершенствованию. Глава компании постоянно проигрывал мотивационные записи, а по пятницам устраивал вечеринки с пивом и рассказывал подчиненным о том, как хорошо у них идут дела. Это была замечательная корпоративная культура. Однако в компании забыли об одном: для того чтобы держаться в бизнесе на плаву, нужно зарабатывать деньги. После короткого, хоть и замечательного периода компания обанкротилась, а ее сотрудники потеряли работу.

Я как никто другой убежден, что бизнес должен быть ориентирован на людей. Однако компания не окажет служащим хорошую услугу, если позволит эмоциям взять верх над цифрами. В системе открытого управления я больше всего ценю именно то, что она помогает исключить эмоции из бизнеса или хотя бы из процесса принятия решений. Эмоции затуманивают разум, тогда как цифры никогда не лгут. Сотрудники SRC понимают, что успех в бизнесе целиком и полностью зависит от простого правила: один плюс один равно двум. Успех в бизнесе не имеет никакого отношения к психологической игре, в которой человек становится в круг и падает кому-то на руки.

Не поймите меня неправильно. Эмоции, конечно же, играют определенную роль в бизнесе. Я совершенно не против праздничных помпонов, вечеринок и вдохновляющих призывов. Просто мне кажется, что все это не должно заменять точную информацию о положении дел в организации. Сотрудники должны понимать, почему устраиваются праздники, почему так важна высокая мотивация и какую пользу она приносит. Манипулировать людьми с помощью различных мотивационных уловок достаточно просто, но это неправильно. Несправедливо пользоваться невежеством людей, хвалить их и, ободряюще хлопая по плечу, рассказывать, какую важную работу они выполняют и на какую замечательную компанию работают, и при этом держать их в неведении относительно реального положения дел. Я четырнадцать лет проработал в компании, где нам говорили, что все прекрасно и компания будет жить вечно. Это вдохновляло нас, вызывая позитивные эмоции. Но если бы я взглянул на балансовый отчет, то понял бы, что эмоциям доверять не стоит.

Предоставьте людям возможность самим оценивать ситуацию. Не делайте этого за них, обращаясь к ним с оптимистичными призывами. Использование языка цифр поможет вам упростить общение. Например, если я говорю людям, что один плюс один равно двум, это сообщение доходит до них без искажений. Труднее научить их понимать, что это значит.

Цифры играют важнейшую роль при необходимости сообщить сотрудникам плохие новости. Говорить о неприятном всегда трудно. Возникают естественные опасения по поводу того, что люди потеряют присутствие духа или махнут на все рукой. Следовательно, тот, кому предстоит сообщить дурную весть, должен подать ее в самом благоприятном свете, что во многих случаях искажает суть происходящего. Однако если вам не удастся объяснить людям истинное положение вещей, это только усугубит ситуацию. Значит, вам нужно донести информацию таким образом, чтобы не огорчить людей. В этом помогут цифры. Как правило, люди понимают то, что им говорят, если речь подкреплена четкими и понятными данными. И тогда их реакция примерно такова: «Вот это да! С этим нужно срочно что-то делать!»

Волшебные цифры, или почему система открытого управления работает

Один мой знакомый детектив из большого города сказал мне однажды, что при желании чего-то добиться нужно иметь в запасе несколько «волшебных цифр». По его словам, волшебные цифры – это не деньги в бумажнике, а телефонные номера людей, которые могут помочь. Сотрудники компании SRC тоже держат в голове ряд волшебных цифр, и это наш самый важный инструмент конкурентной борьбы. А причина вот в чем.

В бизнесе существует только два способа получать прибыль. Первый – выпускать продукцию с минимальными затратами. Второй – иметь в распоряжении то, чего больше ни у кого нет. Если у вас нет уникального продукта, нужно быть готовым к ценовой конкуренции, а самый эффективный метод такой конкуренции – выпускать продукт с наименьшими затратами. Если у вас самый низкий уровень затрат на рынке, вы можете продавать свой продукт по более низкой цене, чем у конкурентов, и все равно получать прибыль. По этой же причине не стоит слишком беспокоиться о том, что конкуренты отнимут у вас часть бизнеса, снизив цену на свой продукт. Если ваш уровень затрат ниже, чем у них, ценовая война навредит им больше, чем вам.

Тем не менее всегда полезно иметь возможность хоть немного повысить цену. Для того чтобы сделать это, нужно предложить покупателям такое преимущество, которого они не смогут получить больше нигде, например высокое качество, особую услугу, уникальный продукт или бренд. Если это преимущество есть только у вас и оно необходимо клиенту, можете спокойно назначать более высокую цену на свой продукт.

Безусловно, самые успешные компании делают все возможное, чтобы выпускать продукт при минимальном уровне затрат и при этом предлагать покупателям то, чего нет у конкурентов. Многим даже удается обеспечить то или иное сочетание этих двух аспектов бизнеса. Однако базовый принцип не меняется: если вы выпускаете трехдюймовые гвозди, вам лучше делать это при минимальном уровне затрат в своей отрасли, но если ваш продукт – фотоаппарат Polaroid, у вас есть гораздо больше свободы действий.

Впрочем, далеко не все компании находятся в том же положении, что и Polaroid. Большинство из них не могут позволить себе такую роскошь, как назначить цену по собственному усмотрению или хотя бы ту, которую способен выдержать рынок. SRC тоже принадлежит к числу таких компаний. В нашем бизнесе приходится выпускать продукт с минимумом затрат, поскольку кто угодно может ремонтировать двигатели и узлы к ним. Этим занимаются тысячи фирм. Для нас очень важно удерживать затраты на самом низком уровне, но эта задача не под силу отдельному человеку или подразделению. Сотрудники всей компании постоянно принимают решения, от которых зависит уровень затрат. Например, каждую минуту кто-нибудь из рабочих решает, ремонтировать старую деталь или заменить ее новой. В принципе мы стремимся повторно использовать как можно больше деталей, поскольку это снижает уровень затрат – разумеется, при условии, что рабочие тратят не слишком много времени на их восстановление. Предположим, затраты на оплату труда и накладные расходы составляют 26 долларов в час. Рабочий принимает решение отремонтировать карданный вал, покупка которого обошлась бы в 45 долларов. Если эта работа займет у него один час, компания получит прибыль, а если два часа – понесет убытки. Решение зависит исключительно от самого рабочего, так как каждая операция по ремонту двигателей уникальна. Следовательно, нашим сотрудникам приходится постоянно принимать решения о целесообразности тех или иных операций.

В этом мы ничем не отличаемся от любой другой компании. Управление затратами осуществляет (или не осуществляет) каждый отдельный сотрудник. Нельзя выпускать продукт с минимальным уровнем затрат, внедрив сложную систему контроля и давая распоряжения из кабинета или произнося зажигательные речи. Лучший способ управления затратами – привлечь к этому всех сотрудников и предоставить в их распоряжение инструменты принятия правильных решений.

В качестве таких инструментов выступают все те же волшебные цифры. Они есть у каждой компании. В частности, это могут быть данные, позволяющие определить, какой уровень затрат у конкурентов – ниже или выше вашего. Для того чтобы выяснить это, нужно собрать всю информацию об их затратах: какие у них ставки заработной платы, насколько быстро они выпускают продукт, какие дополнительные льготы предлагают, какие еще стимулы обеспечивают, по какой цене покупают материалы, какая у них задолженность и т. д. Только при наличии всех этих сведений вы сможете определить, что вам следует сделать, чтобы выпускать продукт при минимальном уровне затрат. Данные о затратах конкурентов могут выступать в качестве целевого ориентира. А открытое управление как раз позволит вам донести информацию о нем до тех сотрудников, от которых зависит производство продукта с минимальными затратами.

Безусловно, помимо снижения затрат можно попробовать предоставлять дополнительные услуги – причем такие, каких больше нигде нет. Это может быть, например, всеобщее управление качеством или поддержка продаж. Главное – предложить клиентам нечто такое, что позволит вам назначить за свой продукт более высокую цену. Однако зачастую вы не сможете поднять ее намного, а значит, прекращать борьбу за снижение уровня затрат нельзя. Сначала нужно превзойти конкурентов, а затем объяснить подчиненным суть конкурентной борьбы, дав им право самим искать пути снижения уровня затрат. Вы будете удивлены тем, насколько интересные идеи они предложат.

При этом вы получите такие дополнительные преимущества, как высокая мотивация сотрудников, низкая текучесть кадров и стабильность, что, в свою очередь, приведет к повышению качества продукта. Это и есть то, чего нет у конкурентов SRC и что позволяет нам устанавливать более высокие цены.

Улучшения измеряются долями процента, а последствия неожиданностей – целыми процентами

Лучший аргумент в пользу открытого управления такой: чем больше ваши сотрудники знают о компании, тем им легче выполнять мелкие действия, необходимые для того, чтобы ситуация в ней изменилась к лучшему.

Бизнес – это игра, в которой счет идет на доли процента. Если посмотреть отчеты о прибылях и убытках современных компаний, можно увидеть, что только у некоторых из них прибыль до уплаты налогов превышает 5 процентов. Следовательно, рост прибыли на 1 процент – весомый показатель, но для его обеспечения требуется время. Напротив, неожиданности влекут за собой более серьезные последствия. В бизнесе никто не любит сюрпризов. Как ни странно, больше всех их ненавидят руководители, которым свойственно стремление к манипуляциям и жесткому контролю и которые применяют устаревший, закрытый стиль управления, основанный на принципе минимальной осведомленности рядовых сотрудников. На деле такой подход к управлению гарантирует постоянный поток неожиданностей, поскольку в этом случае у сотрудников нет инструментов, позволяющих им прогнозировать развитие событий в будущем, планировать свою работу и выполнять взятые на себя обязательства. Чтобы исключить любые непредвиденные ситуации, следует знать, от каких факторов зависит, сможете ли вы выполнить свои обещания. И здесь снова должна сыграть свою роль система открытого управления.

В SRC исключение неожиданностей (по крайней мере, больших) входит в круг должностных обязанностей каждого сотрудника. Если они возникают, значит, вы не владеете ситуацией. Раскрытие информации о деятельности компании представляет собой один из способов помочь сотрудникам контролировать процесс, а значит, обеспечить его стабильность, а ведь именно к этому все и стремятся в такой же степени, в какой не терпят перемен. Стабильность заложена в самой системе, в основных принципах бизнеса, а не находится в моей, вашей или чьей-либо власти. Такова система.

Шестой высший закон бизнеса гласит: можно одурачить болельщиков, но вам ни за что не обмануть игроков.

«Большая игра в бизнес» – это не хитрый трюк. Если вы попытаетесь использовать ее именно в таком качестве, она не даст желаемых результатов.

Как преодолеть страх раскрытия информации

Как же выйти на тот уровень, когда можно задуматься о демократизации рабочего пространства и предоставлении сотрудникам доступа к информации, а значит, и возможности управлять своей жизнью? Для этого не нужно поступаться своей гордостью, признаваясь в том, что у вас нет ответов на все вопросы и вы не можете принимать все решения. Нет, для этого достаточно просто преодолеть свои страхи.

Большой страх № 1. Что если вашими данными завладеют конкуренты?

Идея открыть доступ к финансовым данным компании внушает настоящий ужас многим их главам. Они содрогаются от одной мысли о том, что эти сведения могут попасть в чужие руки – скажем, в руки конкурентов. Должен признать, что в самом начале нашей деятельности финансовые показатели компании были настолько плачевными, что было совсем не важно, узнают ли их конкуренты. Однако когда мы начали учить людей разбираться в цифрах, то увидели, что компания становится сильнее. Тем не менее мы все меньше переживали по поводу утечки информации, поскольку конкуренты не укрепляли своих позиций так же, как мы.

Подражатели никогда не беспокоили меня настолько сильно, как инноваторы. Открыв людям доступ к информации, мы создали в SRC нечто такое, с чем конкурентам было бы трудно сравниться. Они могли узнать все наши показатели до единого, но, не взяв на вооружение наши методы, не воспользовавшись своими данными для укрепления морального духа и повышения мотивации, не привлекая сотрудников к борьбе за снижение уровня затрат, они все равно не смогли бы превзойти нас.

Я не утверждаю, что информацию о деятельности компании нельзя использовать в конкурентной борьбе против нее. Мы пытаемся выяснить о конкурентах все, что возможно. И всегда покупаем их акции, если они продаются на рынке. Было бы глупо не делать этого. Чем больше вы знаете о конкуренте, тем легче вам будет решить, как действовать в той или иной ситуации: когда вступать в борьбу, а когда отступить, в чем ваше конкурентное преимущество или чем объясняется ваша низкая конкурентоспособность.

Несмотря на все приведенные выше аргументы, компания (особенно частная) может скрывать некоторые аспекты своей деятельности, хотя и в гораздо меньших масштабах, чем принято считать необходимым. Данные о большинстве компаний можно без труда получить в Dun & Bradstreet и других бюро кредитной информации. Если вы занимаетесь одним и тем же бизнесом, то сможете узнать о конкуренте массу сведений, руководствуясь обычным здравым смыслом. Кстати, во многих случаях не так уж трудно понять, почему ваш бизнес терпит убытки. Если вы сотрудничаете с теми же поставщиками, что и конкурент, ваши материальные затраты должны быть одинаковыми. Остается лишь проанализировать затраты на оплату труда и накладные расходы. Выяснить ставки заработной платы в конкурирующей компании не так уж сложно: достаточно спросить об этом того, кто в ней работает, или нанять сотрудника, который работал в ней раньше. Далее накладные расходы. Предположим, вы предлагаете за продукт цену 10 долларов, а ваши конкуренты – 9 долларов. Не понадобится много времени, чтобы понять, на чем вы теряете 1 доллар.

Но главное – в долгосрочной перспективе осведомленность о финансовых показателях конкурента ничего не значит, если вы не обеспечиваете минимальный уровень затрат или не в состоянии предложить клиентам то, чего больше ни у кого нет. Вы должны постоянно помнить об этих двух основополагающих принципах ведения бизнеса. Разумеется, конкурент может использовать наши данные для того, чтобы назначить более низкую цену на свой продукт, но ведь ему еще необходимо обеспечить его доставку, высокое качество и поддержку. Информированность о финансовых показателях конкурента – в лучшем случае кратковременное тактическое преимущество, которое меркнет на фоне выгод, получаемых благодаря умению ваших сотрудников разбираться в цифрах.

Более того, иногда стоит позволить конкуренту заполучить тот или иной заказ или клиента, особенно если выполнение заказа связано с большими трудностями и затратами и ваш конкурент очень заинтересован в нем. Во-первых, он может назначить такую низкую цену за его реализацию, что потеряет деньги. Во-вторых, он рискует упустить следующий заказ. Так что в этом случае предлагайте высокую цену в расчете на то, что ваш конкурент победит за счет низкой цены.

Большой страх № 2. Кого вы боитесь больше – конкурентов или сотрудников?

К сожалению, многие организации скрывают финансовую информацию из-за боязни не конкурентов, а собственных сотрудников. Их руководителям кажется, что люди не поймут цифры, – и отчасти они бывают правы. Если вы не объясните сотрудникам, как использовать финансовую информацию во благо компании, они могут применить ее в качестве оружия против нее. И все же, по-моему, в долгосрочной перспективе раскрытие финансовой информации принесет больше пользы, поскольку из-за неосведомленности люди начинают делать разные, порой совершенно нелепые предположения. В девяти случаях из десяти они считают, что компания могла бы выделить на оплату труда гораздо больше денег, чем она это делает. Они привыкли преувеличивать, потому что не разбираются в бизнесе. Просто поразительно, как много людей не понимают разницы между прибылью и выручкой от продаж.

Так что делитесь с сотрудниками информацией, даже если вы еще не научили их разбираться в цифрах. Вы не сможете устранить все их подозрения относительно мотивов своих решений, как и избавить их от сомнений по поводу методов управления компанией. Но вы по меньшей мере избежите тех нелепых предположений, которые они делают, не имея сведений о реальном положении дел, – предположений, которые могут повлечь за собой деструктивные действия.

Большой страх № 3. Что делать, если у вас плохие финансовые показатели?

Однажды после моего выступления перед группой бизнесменов в Калифорнии ко мне подошел глава компании, которая занималась трафаретной печатью. «Мне по душе то, что вы говорите, – сказал он. – И нравится, как вы ведете бизнес. Но я ни за что не решился бы представить сотрудникам всю информацию о нашей компании. Они уволились бы, если бы знали, как плохо у нас обстоят дела». Я спросил: «Значит ли это, что вы показываете им только хорошие цифры?» Он ответил: «Да, я делаю это, чтобы поддерживать их мотивацию». Тогда я задал ему вопрос: «Они вам доверяют?» Он ответил: «Нет».

Людям необходимо сообщать как о хорошем, так и о плохом. Это единственный способ заслужить их доверие. А без доверия не обойтись – хотя бы потому, что вы не застрахованы от ошибок. За первый год существования SRC мы совершили множество промахов. Лично я потерял крупнейшего клиента в течение первых двух недель после покупки завода. Затем у нас возникла большая задолженность по выплате налогов, потому что мы не знали всех тонкостей налогового законодательства. А в середине года нам пришлось отказаться от премиальной оплаты труда, поскольку она не обеспечивала нужные нам результаты и мы едва справлялись с выплатой заработной платы.

Думаю, сотрудники понимали и прощали нам все эти ошибки исключительно благодаря тому доверию, которое мы смогли заслужить в то время, когда компания Harvester балансировала на грани банкротства, а мы пытались сохранить завод. На протяжении этого периода наши менеджеры не теряли веру в успех и поддерживали рабочих, чтобы те тоже не теряли веру. Оказавшись в нелепом, унизительном положении, мы все же не лишились присутствия духа и всегда говорили только правду. Думаю, впоследствии сотрудники поняли, что мы помогли им пережить очень трудные времена. Так что наша репутация стала скорее результатом тяжелых испытаний, чем побед.

Это очень важный момент. Многие руководители считают нужным сообщать персоналу лишь хорошие новости. Но доверие можно заслужить, говоря как о хорошем, так и о плохом. Постоянно приукрашивая ситуацию, вы рассказываете сказку, не имеющую ничего общего с реальной жизнью. И люди знают об этом. Безусловно, вы потеряете их доверие и в том случае, если будете описывать все только в мрачных тонах. Людям прекрасно известно, что и это не соответствует действительности. Если вы хотите, чтобы они вам верили, не скрывайте от них истинного положения дел.

Функции менеджера в системе открытого управления

Порой мне кажется, что я дирижирую оркестром. В нем есть скрипки, тарелки, духовые инструменты, а сам я, словно Лоуренс Уэлк[8], машу палочкой: «И раз, и два». Моя работа – задавать ритм. Я слежу за тем, чтобы все действия выполнялись в соответствии с графиком. Это бывает не так уж просто, поскольку условия постоянно меняются. Необходимо проявлять гибкость, но при этом нужна системность. Очень важно, чтобы все играли по одной партитуре. Наша партитура – это финансовые отчеты компании, а именно отчет о прибыли и убытках и балансовый отчет.

Для того чтобы объяснить людям, в чем смысл этих документов, мы используем разные метафоры. Я часто говорю, что балансовый отчет компании – это термометр, который позволяет определить, здорова она или нет. Отчет о прибылях и убытках дает возможность понять, в чем причины болезни и какие лекарства помогут ее вылечить. Оба документа необходимы, поскольку проверяют и уравновешивают друг друга.

Используя финансовые отчеты как инструмент управления, нужно адаптировать их к своим целям. Не стоит целиком и полностью полагаться на отчеты бухгалтерского отдела компании, так как они предназначены для третьих лиц (инвесторов, представителей налоговой службы, банкиров) и представляют нужную им информацию. Сотрудникам же требуется нечто иное. Общая форма отчетов и их точность должны быть такими же, но подробную информацию следует распределить по статьям таким образом, чтобы они проливали свет на то, что именно происходит в компании. По сути, нужно показать каждому сотруднику, как его действия сказываются на отчете о прибылях и убытках и балансовом отчете, и давать эти сведения в отчетах, уделяя особое внимание тем показателям, на которые люди могут влиять.

Как именно вы это сделаете, полностью зависит от вашего бизнеса. Тем не менее существует ряд общих правил, которых необходимо придерживаться.

1. Начинать нужно с отчета о прибылях и убытках. Это лучший способ вовлечь людей в Игру, поскольку отчет постоянно меняется, а значит, позволяет показать сотрудникам причины и следствия. Отчет о прибылях и убытках можно использовать как для того, чтобы отслеживать деятельность компании в целом, так и для того, чтобы продемонстрировать служащим их роль в результатах этой деятельности.

2. Акцентируйтесь на тех статьях, по которым несете самые большие расходы. Безусловно, речь идет о тех статьях расходов, от которых больше всего зависит рентабельность компании, поэтому их необходимо отслеживать особенно тщательно.

3. Разделите статьи отчетов на разделы, поддающиеся контролю. Если оплата труда – это переменные затраты, постарайтесь сделать так, чтобы подчиненные видели, как меняются цифры в этой статье. Если при ведении бизнеса вы используете грузовики, люди должны знать, сколько денег на это тратится. Если у вас торговая компания, вы должны внимательно отслеживать дорожные, представительские, а также другие расходы на организацию продаж; если ваша компания предоставляет профессиональные услуги, вам необходимо отображать в отчете оплачиваемое время специалистов. В общем, идея состоит в следующем: нужно организовать отчет о прибылях и убытках так, чтобы ваши сотрудники оценили последствия своих действий.

4. Используйте отчет о прибылях и убытках, для того чтобы научить сотрудников читать балансовый отчет. Тогда как отчет о прибылях и убытках отражает происходящие в компании процессы, в балансовом отчете указываются конкретные показатели, характеризующие реальное положение дел – то есть гарантирует ли компания занятость работников, сколько материальных благ она создает и в чем ее уязвимость. Не учитывать эту информацию опасно. Кроме того, если ваши сотрудники умеют читать отчет о прибылях и убытках, им гораздо проще будет объяснить, как изменения в нем приводят к изменениям в балансовом отчете. Для того чтобы показать людям причины и следствия их действий, используйте тот же принцип деления крупных статей балансового отчета на более мелкие.

Однако самая важная задача – разработать систему финансовых отчетов, соответствующую виду бизнеса, которым вы занимаетесь. Если у вас сеть магазинов по продаже одежды, то ваши внутренние отчеты будут выглядеть совсем не так, как отчеты туристического агентства или салона красоты, консалтинговой компании или завода по выпуску металлических конструкций. Однако сам процесс их составления почти одинаков во всех случаях.

В компании SRC мы по отдельным статьям распределяем все расходы производственного процесса. Их принято записывать в статью отчета о прибылях и убытках под названием «себестоимость реализованной продукции». Возможно, этого достаточно для банка, но нам эта статья ничего не скажет о том, что именно происходит на производстве, где и работает большинство сотрудников. Нам нужно, чтобы они видели, как их работа влияет на прибыль компании, поэтому мы делим статью «себестоимость реализованной продукции» на более мелкие статьи по основным составляющим затрат: материалы, оплата труда и накладные расходы. Каждую неделю все подразделения компании составляют прогноз относительно того, смогут ли они удержаться в рамках бюджета и на сколько реальные показатели могут отличаться от предусмотренных в нем на соответствующий месяц в противном случае. Затем в конце месяца составляются финансовые отчеты объемом примерно в 100 страниц, где приводятся подробные данные о полученных результатах, а также о вкладе каждого сотрудника.

Количественному измерению поддаются практически все аспекты деятельности компании, от расходов на блокноты для администраторов до общего объема накладных расходов в расчете на каждый час рабочего времени, потраченного на шлифовку коленвала. Мы постоянно отслеживаем такие показатели, как расходы на материалы, накладные расходы, производительность труда, почасовая оплата. Коэффициент трудовых затрат рассчитывается ежедневно; этим занимаются начальники цехов, бригадиры, руководители отделов и сами рабочие. У каждого сотрудника компании есть свои показатели – даже у того, кто покупает карандаши, промывочную жидкость для принтеров и т. п. Каждый сотрудник ежедневно вводит их в базу данных с помощью компьютерной программы, которая сравнивает их с нормативными показателями затрат и выдает соответствующую распечатку. По ней сотрудник определяет, насколько его показатели затрат корреспондируют с нормативными – другими словами, не вышел ли он за рамки бюджета. Так происходит во всей компании. Данные о продажах (кто, что и как покупает) поступают каждый день. Они разбиваются не только по покупателям, но и по продуктам. Кроме того, в производственных цехах постоянно составляются так называемые маршрутные ярлыки, которые тоже содержат важную информацию. Предположим, рабочий собирает десять двигателей и перемещает их со своего рабочего участка на склад. Он должен прикрепить к каждому двигателю маршрутный ярлык с отметкой о том, что часть работы с данным изделием завершена. По окончании ремонта двигателя мы подсчитываем, заработала ли компания на нем прибыль или понесла убытки.

Некоторым нашим гостям все это кажется слишком сложным. Но я обращаю их внимание на то, что мы создавали свою систему не один день. Понадобилось много лет, чтобы разработать имеющиеся у нас механизмы предоставления сотрудникам всей необходимой информации. Кроме того, мы до сих пор ищем способы усовершенствовать процесс. Но начинали мы с самого простого. В первый год существования компании наш финансовый директор отправлял в банк финансовые отчеты с информацией о потоке денежных средств, материальных запасах, о том, что должны нам, что должны мы и т. п. Эти отчеты получали и сотрудники компании. Люди стали интересоваться значением указанных в них цифр. Они приходили в офис и спрашивали: «Какая у нас на сегодня задолженность?» С этого момента система отчетности начала разрастаться, поскольку люди просили о предоставлении все большего объема информации. Им не требовались дипломы MBA, чтобы просто спросить о происходящем в компании. На самом деле многие из них даже не окончили средней школы, но это не помешало им включиться в Игру. Чем больше информации мы им предоставляли, тем больше они хотели знать.

Знаете ли вы, во сколько вам обходится туалетная бумага?

Вы наверняка слышали проверенное временем высказывание, так любимое менеджерами: «Не тратьте силы на пустяки». Это худший совет из всех, которые можно дать в отношении бизнеса. Для нас пустяков не существует, хотя нам и понадобилось прибегнуть к определенным ухищрениям, чтобы взять под контроль некоторые статьи расходов.

К концу второго года существования SRC мы уже научились правильно составлять бюджет, но у нас были сложности с мелкими расходами на ведение бизнеса, не связанными с выпуском продукта. К их числу относились расходы на разные мелочи, такие как туалетная бумага, краска, защитные очки, отопление и освещение. Мы не отслеживали эти «косвенные затраты», а тем временем их размер потихоньку выходил из-под контроля. Поэтому мы решили разбить их по отдельным статьям и распределить ответственность среди начальников цехов и других менеджеров. Каждому из них предстояло определить, какой должна быть соответствующая статья расходов, причем не в рамках отдельного подразделения, а в масштабах всей компании, а затем следить, чтобы расходы по соответствующей статье не выходили за пределы целевых показателей.

Идея состояла в том, чтобы возложить ответственность за косвенные затраты на конкретных людей. До этого за них никто не отвечал. Косвенные затраты записывались в статью бюджета под названием «прочие расходы». Включение в бюджет такой статьи оказалось большой ошибкой, поскольку привело к тому, что в нее начали вносить все что угодно. Люди стали тратить на всякие мелочи приличные суммы, из-за чего косвенные затраты стремительно росли.

В итоге мы написали названия статей косвенных затрат на отдельных листах бумаги, указали суммы, в которые следовало уложиться, и провели жеребьевку. Каждый вытянул листок. Менеджеру по имени Дон Вуд досталась статья под названием «туалетная бумага». После окончания жеребьевки мы предложили всем участникам провести исследование и на следующем собрании сказать, одобряют ли они указанную сумму расходов по соответствующим статьям. Если нет, они должны представить аргументы и озвучить приемлемую сумму. Как оказалось, некоторые менеджеры согласились с цифрой, предложенной нами, кое-кто уменьшил ее, а кто-то увеличил. Для нас это не имело особого значения, поскольку, согласившись с окончательной суммой, каждый менеджер брал на себя ответственность за выполнение бюджета.

Дон Вуд отнесся к заданию очень серьезно. Когда он начал отслеживать расходы на туалетную бумагу, то обратил внимание на некоторые неожиданные, но явные тенденции. Вполне естественно было бы предположить, что потребление туалетной бумаги должно оставаться относительно неизменным на протяжении нескольких недель или месяцев. В действительности все обстояло иначе: потребление туалетной бумаги менялось от месяца к месяцу. Будучи человеком любопытным, Вуд начал искать объяснение этой загадки. Как и следовало ожидать, он обнаружил, что чем интенсивнее сотрудники работают, тем меньше туалетной бумаги они используют. Напротив, потребление туалетной бумаги увеличивалось каждый раз, когда производственный процесс замедлялся. На собрании персонала Дон Вуд представил свои выводы в виде графика, на котором были отображены данные о потреблении туалетной бумаги в 1983–1984 годах, а также количество часов, потраченных на выполнение основной работы на протяжении каждого месяца за тот же период. Так он убедительно доказал, что чем больше мы заняты делом, тем реже ходим в туалет.

Эта программа оказалась не только веселой, но и эффективной. Дон Вуд и остальные менеджеры нашли способ удерживать косвенные затраты в пределах бюджета. Их пример заразил всех. В том году выплата премий была поставлена в зависимость от накладных расходов. В начале года их норма составляла 39 долларов в час; это означало, что на каждый час выполнения основной работы приходится 39 долларов накладных расходов. Премию можно было получить только в случае их сокращения до 32,5 доллара в час. На самом же деле мы их сократили до 26,32 доллара в час. Прибыль компании резко увеличилась, поскольку каждый цент, сэкономленный на накладных расходах, учитывался как чистая прибыль. Курс акций компании подскочил с 0,61 до 4,05 доллара за акцию. Я не считаю совпадением тот факт, что все это произошло именно в том году, когда Дон Вуд придумал индекс потребления туалетной бумаги.

Людям хотелось знать, какова их роль в жизни компании: сколько денег они для нее экономят, какую прибыль обеспечивают, в чем состоят их победы и поражения и насколько эффективной оказалась та или иная идея. Их вопросы подсказывали нам, какую информацию следует включать в отчеты. Задача руководителей заключалась в том, чтобы вызвать у сотрудников этот интерес. Мы применили для этого ряд самых разных методов, таких как премиальная система оплаты труда, еженедельные собрания, а также многие другие игры, которые придумывали по ходу дела. Но начали мы процесс с самого простого – объяснили людям, по каким показателям нашу работу оценивает банк и каково реальное положение дел в компании.

Наш подход в высшей степени логичен. Он исключает из системы управления необходимость прямого надзора. В такой системе отпадает нужда наказывать сотрудника за нежелание работать. Он будет наказан тем, что упустит возможность заработать деньги. Это совершенно иной стиль управления. Вы сможете поддерживать эффективное взаимодействие с подчиненными, указывая им на имеющиеся возможности, а не прибегая к угрозам и запугиванию. Это один из способов повысить мотивацию сотрудников, не обманывая их и не вводя в заблуждение. Такая мотивация опирается на реальное положение дел в компании.

Глава 6 Установление стандартов

НЕКОТОРЫЕ ЦИФРЫ ИМЕЮТ плохую репутацию – и в этом нет ничего удивительного, если посмотреть, как их используют. В большинстве компаний цифры служат инструментом наказания, надзора, устрашения и контроля, а не созидания и обучения сотрудников тому, как повысить производительность.

Успех приходит тогда, когда сотрудники начинают понимать показатели, которые обеспечивает их же работа. Когда это происходит, между низшим и высшим уровнем организационной структуры компании возникает исключительное взаимодействие.

Однако добиться такого уровня взаимодействия невозможно, просто обрушивая на людей лавину цифр. Необходимо сделать их доступными для восприятия и вдохнуть в них жизнь. По большому счету, количественному измерению поддается любой аспект деятельности компании: оборачиваемость материальных запасов, объем продаж в расчете на одного сотрудника, охрана труда, почтовые расходы, эффективность и производительность труда, длительность телефонных переговоров в расчете на одного клиента, потребление электроэнергии и т. д. Самое важное – дать всем этим цифрам оценку, наполнить их смыслом и понять, что с ними делать. Для этого и нужны стандарты.

Стандарт – это целевой показатель по тому направлению деятельности, которое вы пытаетесь измерить. Например, это может быть коэффициент, процент или абсолютный показатель за определенный период – все зависит от того, что именно вам нужно оценить. При оценке охраны труда следует проанализировать частоту и степень тяжести несчастных случаев на производстве. Если вы отслеживаете, насколько быстро клиенты оплачивают счета, то ваш контрольный показатель – количество дней, на протяжении которых счета к получению остаются неоплаченными. Что бы вы ни измеряли, вам требуется показатель для сравнения с ним полученных данных, чтобы определить, каких успехов вам удалось добиться. Это и есть стандарт, или уровень, которого вы сможете достичь, приложив максимум усилий и выполнив работу на должном уровне. Стандарт – это контрольный показатель. Впрочем, я отдаю предпочтение термину целевой показатель, поскольку он подчеркивает тот факт, что речь идет не о фиксированных, незыблемых целях, а о показателях, представляющих собой часть непрекращающегося противостояния между людьми и реалиями рынка. Стандарт – это инструмент, стимулирующий человека работать, задействуя все свои умения, следовательно, стандарты можно менять по мере развития этих умений или изменения ситуации.

Очевидно, что одни стандарты более важны, чем другие, хотя бы потому, что определенные аспекты деятельности компании в большей степени влияют на ее способность получать прибыль и создавать поток денежных средств. В значительной мере это зависит от того, каким именно бизнесом вы занимаетесь. Например, на производственном предприятии (таком как наше) важно установить стандарты по таким показателям, как эффективность труда и поглощение накладных расходов, поскольку именно от них зависит наша способность зарабатывать прибыль. А для сети магазинов одежды могут представлять интерес объем продаж на единицу площади и оборачиваемость товарных запасов – эти показатели позволяют выяснить, насколько эффективно используется персонал и денежные средства. Напротив, в консалтинговой компании или фирме по предоставлению профессиональных услуг большее значение придается такому показателю, как оплачиваемое время специалистов. Для гостиницы, например, основным показателем может стать коэффициент заполнения.

Кроме того, сотрудникам любой компании необходимы стандарты, имеющие отношение к их конкретной должности и отражающие факторы, зависящие непосредственно от данного сотрудника. Возможно, начальнику склада Рику Хеддону и было бы интересно знать, какое качество продукта обеспечивает компания по сравнению с показателями за прошедший период и отраслевыми стандартами, но гораздо больше его волновало то, как обеспечить собственные стандарты в отношении точности учета материальных запасов и их оборачиваемости. Точно так же специалистам по продажам нужны стандарты по таким показателям, как валовая прибыль, расходы по реализации и процент от продаж, тогда как закупщиков гораздо больше интересуют затраты на покупку материалов. Количество и диапазон стандартов зависят от того, о каком сотруднике идет речь и какую работу он выполняет. Иными словами, каждому сотруднику компании требуется тот или иной способ оценки результатов, полученных за день, неделю и месяц.

Хотя можно придумать множество самых разных стандартов, каждый человек способен создать собственный набор. Любой участник «Большой игры в бизнес» составит со временем довольно длинный список таких показателей. Однако в самом начале не стоит с этим слишком усердствовать. Начать Игру можно с пары стандартных показателей (связанных, к примеру, с продажами и производительностью труда) и отталкиваться от них в работе. Главное – пролить свет хоть на часть процесса. Стандарты делают Игру более активной и интересной. Они позволяют быстро и легко определить, какой вклад вы вносите в получение прибыли и создание денежных потоков.

В системе открытого управления стандарты служат важным инструментом, позволяющим сделать бизнес понятным и поддающимся управлению, помочь людям преодолеть страх перед цифрами и приучить их контролировать результаты своей работы.

Такие показатели не сложнее и не страшнее тех расчетов, которые делают миллионы любителей бейсбола, когда хотят определить средний коэффициент результативности отбивания их любимого хиттера или средний коэффициент очков, заработанных их любимым питчером[9].

Однако в бизнесе люди не делают таких расчетов, потому что не понимают правил игры. Стандарты помогут вам объяснить им эти правила. Они позволят продемонстрировать, что в бизнесе равносильно коэффициенту отбивания 0,400, или 60 хоумранам[10] за сезон, или удачным ударам в 59 матчах подряд, или коэффициенту заработанных очков меньше 1,00. Кроме того, объясняя, что такое стандарты, вы ставите перед сотрудниками цели, к достижению которых они должны стремиться, и показываете им, чего они могут достичь. Другими словами, вовлекаете их в игру.

Цифры помогают сформировать команду

Самое важное, что информация такого рода помогает всем играть в одну и ту же игру. Людям необходим какой-либо способ ведения счета. Если вы не предоставите им его, они изобретут собственный. Еще во время работы в компании Harvester я обратил внимание на то, как один опытный бригадир вел отчет о прибылях и убытках. Он приходил на завод рано утром, заходил в цех, подсчитывал свои запасы и осматривал машины. Затем становился у часов на проходной, пересчитывал приходящих рабочих, после чего возвращался в цех и составлял импровизированный отчет. Думаю, у большинства людей тоже есть собственная система учета, которую они применяют, чтобы организовать свою жизнь и расставить приоритеты. К сожалению, такие системы могут вести людей в разных направлениях. Именно поэтому так важно установить стандарты, на которые будет ориентироваться каждый сотрудник для отслеживания своих действий. В таком случае все сразу же узнают о том, что что-то пошло не так, и увидят, что можно предпринять.

Так как же обеспечить создание и реализацию системы стандартов в вашей компании? Для этого необходимо выбрать направление деятельности, поставить цель и работать над ее достижением; причем цель может быть любой, если только вы способны объяснить, почему к ней стоит стремиться. Единственно правильного пути не существует. Прислушайтесь к своей интуиции, учтите специфику бизнеса и выберите ту систему, которая, по вашему мнению, будет в данном случае наиболее эффективной. В качестве стандартного показателя укажите цифру, которую считаете приемлемой. Не пытайтесь сделать этот показатель максимально точным. Тот, кто сочтет установленный стандарт ошибочным, сможет добиться его пересмотра, обосновав свою точку зрения. Определение стандартов – это непрерывный процесс коллективной работы. Поощряйте обсуждение всех стандартных показателей. Предоставьте людям шанс договориться между собой о стандартах. Со временем вы получите именно то, что нужно. Просто начните процесс, придерживайтесь выбранного курса и учитесь на своих ошибках. Ниже представлен ряд советов относительно установления и применения стандартов от того, кто совершил практически все возможные ошибки.

Совет № 1: знаете ли вы свой ключевой показатель?

У каждой компании есть ключевой показатель, в любой момент оказывающий самое большое влияние на ваши цели и действия. Каким именно он должен быть в вашей компании, зависит от ряда факторов, в частности от типа бизнеса, которым вы занимаетесь, состояния экономики, условий конкуренции на рынке, вашего финансового положения и многих других. Ваш ключевой показатель может иметь отношение к таким аспектам бизнеса, как объем продаж, поток денежных средств, качество продукта, комплектование персонала, текущие расходы и ряд других. Знаете вы об этом или нет, но ключевой показатель решает судьбу компании. Если вы хотите добиться успеха или просто выжить, стоит поддерживать этот показатель на нужном уровне. Следовательно, очень важно определить его и установить стандарты, которые помогут вашим сотрудникам в его обеспечении.

К счастью, в большинстве случаев определить такой показатель несложно (при условии, что вы хорошо знаете свой бизнес). Попытайтесь понять, что не дает вам спокойно спать по ночам. А еще лучше, спросите у подчиненных, что не дает спать по ночам им. Если в экономике наступил спад, можно не сомневаться, что всех беспокоит проблема продаж. По всей вероятности, именно здесь вы и найдете свой ключевой показатель. Предположим, ваша компания предоставляет определенные услуги и бизнес активно развивается. В таком случае ваш ключевой показатель связан с поиском и удержанием хороших специалистов. Кроме того, в компании может произойти событие, которое сделает один из аспектов ее деятельности особенно важным. Например, когда сеть супермаркетов Kroger стала частной, у нее образовался огромный долг. В каждой компании, привлекающей такой большой кредит, на первый план выходит поток денежных средств. В итоге всем управляющим розничных магазинов было предоставлено много акций с оговоркой, что, если они хотят, чтобы их курс повысился, им стоит сфокусироваться на создании потока денежных средств. И управляющие энергично взялись за работу! Они поддерживали товарные запасы на низком уровне, отложили инвестиции в капитальное оборудование на потом, заключили контракты с поставщиками на более выгодных условиях и быстрее вносили на счета все поступления. После того как компания начала генерировать поток денежных средств, она смогла выплатить долг, а курс акций взлетел до небес.

После покупки SRC мы оказались в аналогичной ситуации, но с тех пор неизменно фокусируем внимание на таком показателе, как себестоимость реализованной продукции. В обычных условиях это и есть наш ключевой показатель, от которого зависит все, что делается в компании. Для того чтобы знать, каково реальное положение вещей, нам приходится анализировать все факторы, влияющие на статью «себестоимость реализованной продукции» в отчете о прибылях и убытках, а также отслеживать возникающие отклонения. При этом мы должны понимать, что обстоятельства могут меняться (порой это происходит совершенно неожиданно), выдвигая на первый план другой ключевой показатель. Например, иногда объем продаж сокращался, и у нас возникали проблемы с получением новых заказов. В эти моменты нужно очень внимательно следить за тем, чтобы не истощился поток денежных средств, поэтому мы начинаем особенно тщательно отслеживать такой показатель, как объем продаж.

Совет № 2: создайте систему учета затрат по нормативной себестоимости

Рано или поздно ваш ключевой показатель будет иметь отношение к затратам. К тому времени уже необходимо внедрить в компании систему их учета по нормативной себестоимости. Это единственный способ добиться соответствия ваших затрат рыночным ценам, чтобы они не оказались чересчур высокими, что снизило бы конкурентоспособность компании. Помните, что вы можете получать прибыль от своего бизнеса только двумя способами: либо выпуская продукт с наименьшими затратами, либо предлагая покупателям то, чего больше ни у кого нет; но даже во втором случае было бы глупо не стремиться к сокращению затрат. Для того чтобы сделать это максимально эффективно, вам следует использовать систему учета затрат по нормативной себестоимости, которая покажет, какими они должны быть по каждому аспекту бизнеса. Без такой системы вам будет трудно добиться того, чтобы сотрудники компании контролировали затраты, – главным образом потому, что они просто не знают, что им нужно для этого делать. Вообще-то они, скорее всего, даже не поверят вам, если вы скажете, что в компании слишком высокий уровень затрат. К тому же их невозможно будет научить двум основополагающим правилам ведения бизнеса: получать прибыль и создавать поток денежных средств.

Я столкнулся с этими проблемами впервые, приехав в Спрингфилд. Я понимал, что мы теряем деньги на некоторых продуктах, но мне трудно было убедить в этом работников цеха, поскольку у нас отсутствовала действующая система учета затрат по нормативной себестоимости. В то время на заводе работала Дениз Бредфельд; она занималась сборкой коробок передач и по-настоящему гордилась этим. Качество ее работы было чрезвычайно высоким. Однако она понятия не имела о том, приносит ли компании прибыль или нет. Когда я сказал Дениз, что то, что она делает, убыточно, она не могла в это поверить. По нарядам на выполнение работ я видел, что одни только затраты на материалы близки к цене продажи. Тем не менее для Дениз это была большая неожиданность. Женщина провела много времени в заводских цехах, анализируя цифры и пытаясь во всем разобраться, и в конце концов пришла к выводу, что, сократив количество деталей и выполнив меньше операций, можно получить какую-то прибыль. Я разрешил Дениз попробовать, но цены на детали к коробкам передач продолжали расти. В итоге данное направление бизнеса пришлось закрыть. Однако из этого я извлек один очень важный урок: у нас на заводе, возможно, работает еще много таких как Дениз. Тогда-то я и решил, что следует тщательно проанализировать затраты на все выпускаемые продукты и выяснить, сколько материалов, труда и накладных расходов требуется для выпуска каждой единицы продукции. Для этого я собрал группу из пяти человек, которые целый год разбирались в том, сколько денег мы тратим на все, что производим.

Этот процесс очень трудоемкий, но вы должны пройти его, если хотите внедрить в своей компании систему учета затрат по нормативной себестоимости. В большинстве случаев применяется метод, который я назвал бы системой учета затрат по средней себестоимости. Для этого анализируют затраты за прошедший год и используют полученный показатель в качестве стандарта на текущий год. Системы такого рода редко бывают достаточно точными и не позволяют определить целевые показатели. Если в прошлом году вы работали неэффективно и тратили слишком много денег, вы просто включаете эти затраты вместе с проблемами в систему. Получается, что подобный метод учета затрат препятствует росту производительности, поскольку принимает и вознаграждает неэффективность. Если вы действительно хотите повысить производительность, вам необходимо знать, какими должны быть ваши затраты, а не какими они были в прошлом. Следовательно, нужно проанализировать каждый продукт, каждую деталь, процесс и операцию, разбив все элементы процесса на составные части и определив нормативные затраты на все, что вы делаете.

Все это требует времени и усилий, но тем не менее не так сложно и непонятно, как может показаться на первый взгляд. Деятельность некоторых компаний (например, студии графического дизайна, издательства или консалтинговой фирмы) меньше поддается стандартизации, чем, скажем, нашего предприятия. Однако даже они имеют дело с элементами бизнеса, по которым можно и нужно рассчитывать уровень затрат. Например, любая рекламная кампания имеет свою специфику, однако все они состоят из одних и тех же элементов, и каждый из них стоит денег. Если анализировать бизнес на этом уровне, то его суть сводится к следующему: взять ограниченные ресурсы (такие как время, талантливые специалисты, материалы, энергия и т. д.) и превратить их в продукты, которые покупатели захотят приобрести. Во многих отраслях можно избежать массы проблем, если знать заранее, что вы можете позволить себе заплатить за все эти ресурсы и получить прибыль. В этом и заключается суть системы учета затрат по нормативной себестоимости. Вы просто анализируете все, что происходит в компании, и пытаетесь определить уровень своих затрат. Это не имеет никакого отношения к стандартизации продуктов. Здесь все дело в способности сказать людям: «Послушайте, мы должны придерживаться вот такого уровня затрат, иначе потеряем работу».

Контрольный список вопросов по нормированию затрат

• Что может повлиять на уровень затрат в ближайший год?

• Не упущены ли из виду внешние источники информации (такие как обзоры работы отраслевых групп или анализ ставок заработной платы у конкурентов), которые помогли бы убедиться в обоснованности таких затрат?

• Не слишком ли много (или мало) сырья и материалов покупается? Правильно ли вы выбрали поставщиков? Есть ли другие источники поставок?

• Существует ли необходимость в выполнении конкретной операции? Что произойдет, если от нее отказаться?

• Созданы ли условия для того, чтобы сотрудники предлагали идеи по поводу сокращения затрат? Считают ли они себя частью происходящего в компании?

• И самое важное, одобрят ли сотрудники такие стандарты? Все ли возможности им предоставлены для того, чтобы они могли их оспорить? Считают ли люди эти стандарты своими? Ведь именно так и зарождается чувство хозяина.

Стоит ли президент вашей корпорации того, чтобы платить ему 27 центов с каждого доллара продаж?

Система учета затрат по нормативной себестоимости играет особенно важную роль, если вы входите в состав крупной компании, поскольку в этом случае текущие издержки – это единственное, что вы можете контролировать. Именно таким было положение дел в нашей компании перед выкупом. Главный офис корпорации взимал с нас по 27 центов с каждого доллара стоимости отгруженной продукции. Предполагалось, что эти деньги должны покрыть затраты на организацию продаж, маркетинг, бухгалтерский учет и административное управление. Это была совершенно необоснованная оценка затрат. Честно говоря, подобное требование казалось просто нелепым, учитывая, как мало мы получали взамен. Но нам приходилось с этим жить. Помимо 27 центов отчислялось еще и 13 процентов на прибыль и налоги. По сути, мы обеспечивали рентабельность продаж в размере 40 процентов, что означало необходимость сократить текущие затраты (на материалы, оплату труда и накладные расходы) до 60 центов на каждый доллар стоимости отгруженной продукции. Для того чтобы добиться успеха, нам пришлось объяснить людям, что такое издержки производства, и вовлечь их в борьбу за их снижение. Без системы учета затрат по нормативной себестоимости это было бы невозможно.

Мы добились успеха благодаря постановке целей и отслеживанию полученных результатов. Вам тоже необходимо сделать это. Если вы не знаете, сколько денег должны тратить, как вы определите, какой у вас уровень затрат – высокий, низкий или приемлемый? Собственно говоря, вам нужно выяснить все, что следует знать о каждом выпускаемом продукте, – только тогда у вас появится возможность выстроить самую сильную оборону и только тогда вас никто не сможет вывести из игры. Создание системы учета затрат по нормативной себестоимости – первый шаг на этом пути.

Совет № 3: узнайте, что стоит за цифрами

Формирование правильного набора стандартов требует даже больше творчества и воображения, чем сама работа. Представление различных аспектов бизнеса в количественной форме – это целое искусство, которым необходимо овладеть, поскольку так вы сможете сильнее на эти аспекты повлиять. Однако прежде чем осваивать это искусство, вам нужно научиться видеть, что именно стоит за цифрами. Вы должны уметь распознавать, что означают те или иные показатели, какие действия приводят к их появлению и что следует сделать, чтобы их изменить.

Это редко бывает очевидным с первого взгляда. Предположим, в одном из розничных магазинов вашей сети оборачиваемость товарных запасов гораздо ниже, чем в других. Это говорит о том, что слишком много денежных средств в магазине завязано на медленно обращающихся товарных запасах. Очень важно знать, почему так происходит, что именно создает проблему. Возможно, директор магазина недостаточно опытен? Недисциплинирован? Ленив? Знает ли он рынок? Как часто он заказывает новые товары? Есть ли у него эффективная система, позволяющая определить количество продуктов, которые нужно заказать? Использует ли он ее? Не исключено, что в этом магазине слишком низкий показатель продаж в расчете на одного покупателя. Означает ли это, что неверно подобран продуктовый ассортимент? Может быть, магазин расположен в неподходящем месте? Или продукты неправильно выложены на полках? Должно быть, его сотрудникам следует обучиться обслуживанию покупателей? Или им нужен более эффективный руководитель? Занимается ли кто-либо мотивацией персонала?

Предостережение: не принимайте все цифры за чистую монету

В цифрах нет ничего волшебного и сверхъестественного. Они просто дают ключ к пониманию той реальности, которая их создает. Для того чтобы эффективно ими пользоваться, необходимо постоянно стремиться к пониманию этой реальности – другими словами, видеть конкретные процессы за абстрактными данными. Многие рентабельные компании перестали существовать только потому, что их руководители не удосужились разобраться в том, что стоит за итоговыми показателями их деятельности. Расплатиться с кредиторами не удастся, если деньги завязаны на залежавшихся продуктах или безнадежной дебиторской задолженности.

Для того чтобы сформировать эффективную систему стандартных показателей, нужно обернуть этот процесс вспять. Необходимо разобраться, что на самом деле происходит на рабочих местах, как сотрудники справляются с обязанностями, а затем предложить им инструменты для оценки своего вклада в достижение общих целей. Для этого придется перейти от конкретного к абстрактному. Однако очень важно не вводить людей в заблуждение, не дезориентировать их и не обращаться к ним с противоречивыми призывами. Лучшим стандартом будет тот показатель, который значит для людей настолько много, что стал неотъемлемой составляющей их жизни. Мне хотелось бы снова воспользоваться аналогией с бейсболом. Средний коэффициент результативности отбивания – абстрактный показатель, однако ни одному бейсболисту не приходится задумываться над его значением. Если ваш коэффициент отбивания составляет 0,047, вы знаете, что играете плохо. Если он равен 0,400, стало быть, вы на высоте. Средний коэффициент результативности отбивания можно использовать для оценки своих успехов, а также для того, чтобы понять, нужно ли вам что-то менять в своих действиях.

Как мы оцениваем важные для нас показатели

У каждой компании есть свой аналог коэффициента результативности отбивания. У нас их несколько. Один из самых важных – норма поглощения накладных расходов. Наши рабочие пользуются им, чтобы определить, какую часть накладных расходов они покрывают, выполняя основную работу, то есть выпуская продукты (без учета перерывов, уборки рабочих мест, собраний и тому подобных мероприятий). Мы рассчитываем норму поглощения накладных расходов каждый год, разделив общую сумму накладных расходов, предусмотренных в бюджете, на количество рабочих часов, потраченных непосредственно на выпуск требуемого объема продукции. Этот показатель как раз и демонстрирует, какой должна быть величина накладных расходов в час, чтобы мы могли выполнить годовой план.

Когда я рассказываю об этом методе руководителям других компаний, они поначалу меня не понимают. Они не могут поверить, что наши рабочие не только знают, что им нужно сделать для покрытия накладных расходов, но и им есть до этого дело. Тогда я приглашаю их приехать в Спрингфилд и пообщаться с рабочими непосредственно в цехах. Все наши сотрудники понимают, что такое норма поглощения накладных расходов. Почему? Потому что этот показатель позволяет им легко и быстро определить, все ли мы делаем для получения максимальной прибыли и, соответственно, премии. Для этого мы просто умножаем ставку поглощения накладных расходов на количество часов, потраченных непосредственно на выпуск продукции. Полученный результат показывает, достаточно ли высок наш уровень производства для покрытия накладных расходов. Если мы не покрываем всех предусмотренных в бюджете накладных расходов, нам приходится выплачивать разницу из прибыли, что сокращает размер премий, не говоря уже о стоимости акций компании.

Как проверить, изменилась ли ситуация к лучшему

Любой важный аспект бизнеса обязательно стоит измерять, а что может быть важнее создания среды, в которой люди чувствуют, что совершают нечто значимое? Вы не можете гордиться тем, что делаете, если вам кажется, что ваша работа не имеет смысла.

Так как же определить, что люди об этом думают? Один из способов – проанализировать их благотворительные взносы. Благотворительность служит критерием морали. Это признак того, как люди относятся к себе, к компании и той среде, которую вы в ней создали. Меня всегда удивлял размер взносов наших сотрудников в благотворительный фонд United Way. В расчете на одного человека это самые большие взносы в городе. Почему? Потому что наши люди считают себя лучшими. Это обусловлено их чувством гордости и высокой самооценкой и тем особым состоянием, которое возникает у победителей. Когда благотворительная организация предоставляет данные о взносах и вы видите, какой взнос сделали по сравнению с остальными, вы начинаете осознавать собственную значимость. Во всяком случае, здесь вы совершили достойный поступок.

Безусловно, внимательное отношение сотрудников SRC к поглощению накладных расходов объясняется тем, что они вовлечены в Игру, но это лишь одно из преимуществ наличия системы стандартов. Каким бы ни был стандартный показатель, он бесполезен, если людям нет до него дела. Чем больше вы заинтересуете сотрудников соблюдением стандартов, тем эффективнее они будут.

Совет № 4: найдите источники информации, которые помогут вам разработать стандарты

Каким бы бизнесом ни занималась ваша компания, в нем обязательно есть те или иные контрольные показатели и стандарты и наверняка кто-то уже рассчитывал их. Информацию об этом можно найти в самых разных источниках. Предположим, вам необходимо оформить страхование выплат работникам при несчастных случаях для новой компании. Для этого вам требуется какой-либо способ оценки уровня охраны труда. Так вот, у правительства уже есть готовые формулы расчета этого показателя, и страховые компании используют их при расчете страховых выплат. Вы тоже можете руководствоваться ими для мониторинга охраны труда в своей компании и установления собственных контрольных показателей. Чем лучше вы справитесь с этой задачей, тем меньше будут ваши страховые издержки. Кроме того, все эти расчеты пригодятся вам тогда, когда вы будете объяснять сотрудникам, как их работа влияет на уровень накладных расходов и как улучшение охраны труда позволит сократить эти расходы.

Разработка стандартов представляет собой непрерывный процесс обучения. Никогда не прекращайте искать ответы на вопросы о том, какие стандарты вам следует использовать и какими должны быть ваши целевые показатели. Существует множество способов найти ответы на оба вопроса. Поговорите с теми, кто продает вам оборудование или материалы. Пообщайтесь с поставщиками. Проведите неофициальные опросы. Вступите в различные отраслевые ассоциации. SRC, например, является членом около двадцати отраслевых организаций, охватывающих все аспекты нашего бизнеса, причем наши сотрудники принимают активное участие в их работе. Они многое отдают, но многое и получают. И все это помогает нам повышать свои стандарты.

Немало нового можно также узнать благодаря изучению опыта выдающихся компаний, особенно если они игроки вашей отрасли. Выберите себе супергероя – компанию, добившуюся значительных успехов, и выясните, какие показатели в ней используют. Для этого достаточно просто написать или позвонить в нее. Узнайте, какие отраслевые мероприятия посещают руководители компании, и тоже примите в них участие, чтобы познакомиться там с ними. Если кто-то из руководителей делает доклад, обязательно послушайте, а затем задайте вопросы. Большинство людей с удовольствием расскажут вам все, что вы хотите знать, если только не увидят в вас прямого конкурента. Но даже в этом случае многие охотно поделятся с вами информацией. Можно также просто посетить эту компанию, чтобы в действительности ощутить все, что в ней происходит. Выясните, сколько смен и часов здесь работают люди и что они делают для того, чтобы внести свой вклад в общий успех. Для этого не нужно записываться на прием к главе компании – достаточно поговорить с рабочим, подметающим пол.

Поставщики – особенно ценный источник информации. В самом начале существования SRC мы даже приглашали их вести курсы для заводских рабочих. Кто знает об установке подшипников больше, чем тот, кто их производит? В ходе обучения они помогут вам разработать новые контрольные показатели и стандарты. К тому же такие тренинги помогают снизить напряженность в отношениях с поставщиками, избежать разделения на «мы» и «они». Это тоже очень важно, поскольку поставщики – это ваши партнеры. Во всяком случае, обращаться с ними нужно как с партнерами.

Как мы разрабатывали стандарты на новый продукт

Когда в 1985 году мы решили заняться ремонтом автомобильных двигателей, то первым делом стали искать лучшую в мире компанию в этой отрасли. В разговоре с представителями всех станкостроительных компаний мы задавали один и тот же вопрос: «Кто ремонтирует автомобильные двигатели быстрее всех и сколько времени у них на это уходит?» В трех из четырех случаев нам ответили: «Компания Dealers из Миннесоты. Там восстанавливают двигатель за десять часов». После этого нам лишь оставалось выяснить, что именно делают в этой компании для того, чтобы справляться с задачей так быстро: какое у них оборудование, какова норма поглощения накладных расходов, сколько платят персоналу и т. д.

Начали мы с телефонного звонка в офис Dealers. Компания переехала в другой штат. Оказалось, что на заводе в Миннесоте у них был очень сильный профсоюз, поэтому рабочим, занимавшимся сборкой двигателей, платили по 14 долларов в час. Нам сразу же стало понятно, почему у них десятичасовой рабочий день: это был единственный способ компенсировать высокий уровень затрат на оплату труда. Поскольку в компании платили за сборку двигателей довольно много, приходилось максимально эффективно организовать все процессы, чтобы сократить количество рабочего времени, требующегося для сборки одного двигателя. Это сразу же давало огромное преимущество.

Наш сборочный цех находился в том регионе страны, где действующая ставка заработной платы составляла 4,5 доллара в час. Поэтому мы пришли к выводу, что, если нам удастся собирать двигатели за десять часов, выплачивая рабочим по 4,5 доллара в час, это позволит заложить серьезный фундамент для бизнеса. Со временем мы смогли увеличить ставку заработной платы до 10 долларов в час и обеспечить рабочим вполне приемлемый уровень жизни.

По сути, это было все, что мы сделали: выяснили, кто выполняет ремонт двигателей лучше всего, установили десятичасовой стандарт и попытались достичь этой цели. Поначалу не получалось, поэтому мы увеличили продолжительность ремонта до двенадцати часов, а впоследствии сократили до одиннадцати. Мы платили рабочим 6,5 доллара в час и премию. Наши специалисты по продажам говорят, что наши цены – одни из лучших в отрасли. А заказов у нас столько, что мы едва с ними справляемся.

Ключевой момент: цифрами нельзя заменить реальное руководство. Но очень важно уметь ими пользоваться.

Не стоит слишком увлекаться цифрами, забывая при этом о человеческом факторе. Используйте цифры как инструмент, который мотивирует подчиненных работать с большей, а не с меньшей отдачей. Не применяйте их для создания такой среды, в которой люди не работают или не могут работать в полную силу, – это даже хуже, чем вообще не пользоваться цифрами.

Как стандарты помогают пробудить в людях лучшее

Однажды у нас возникла проблема с конкурентом, который попытался отнять у нас бизнес, связанный с топливными насосами. Все это случилось после того, как один из наших клиентов нанял нового менеджера по закупкам. Увидев в этом благоприятную возможность, наш конкурент связался с этим менеджером и предложил ему поставлять топливные насосы по цене ниже нашей. Это был умный ход. Новому менеджеру по закупкам хотелось произвести впечатление на работодателя, а сократить затраты – лучший способ сделать это. Поэтому он пришел ко мне и сказал: «Послушайте, у меня просто нет выбора. Если вы не снизите цену на 6 процентов, мне придется отдать заказ другой компании. Я даю вам три месяца на раздумье».

Следует отметить, что от этой цифры, 6 процентов, зависело, будем ли мы получать прибыль или понесем убытки, производя данный продукт. Мы не могли представить себе, как наш конкурент собирается зарабатывать деньги при такой цене. На удачу, нам принадлежал небольшой пакет его акций. Мы проверили его финансовые показатели и увидели в балансовом отчете огромную задолженность. А речь шла о компании стоимостью 100 миллионов долларов с долгом в размере 56 миллионов долларов. Такую большую задолженность невозможно скрыть, даже если бизнес частный. Кто-нибудь непременно узнает об этом. Кроме того, в этой компании действовал профсоюз, поэтому мы были в курсе, сколько там платят рабочим. Мы также знали, что продолжительность нашего производственного цикла не слишком велика и наши цены соответствуют рыночным. Поэтому было очевидно, что конкурент постарается любыми путями отнять у нас клиента, так как он субсидировал собственный продукт и использовал заемные средства для покрытия убытков. Стратегия конкурента была вполне понятна: он намеревался заключить убыточный контракт, вытеснить нас с рынка, а затем поднять цены. Мы объяснили все это менеджеру по закупкам, напомнив ему о лояльности, и пытались убедить другими способами. Однако он настаивал на снижении цены, которое позволило бы его компании сэкономить деньги, по крайней мере в ближайшей перспективе. Нам следовало найти способ сократить затраты.

Придя в цех, где выпускались топливные насосы, я объяснил рабочим, в какой ситуации мы оказались. Насосы продавались по 200 долларов за штуку. Для того чтобы снизить эту цену на 6 процентов, нужно было сократить себестоимость на 12 долларов в расчете на каждый насос. Я сказал людям: «Я не знаю, как этого добиться, но иначе мы потеряем контракт, что может стоить некоторым из вас работы». Затем я повесил фотографию директора конкурирующей компании на стену, рядом с копией финансовых отчетов, и произнес: «Вот человек, который пытается отнять у вас работу. Боюсь, я не знаю, как помешать ему. Я уже сделал все, что мог, и это не дало результатов. Теперь все зависит от вас». Честно говоря, я считал, что нас может спасти только чудо.

Люди, работавшие в насосном цехе, проявили чудеса изобретательности! Сформировав целевую рабочую группу, они собрались и обсудили, как можно сэкономить деньги. Они проверили оборудование, проанализировали затраты на все материалы и задали вопрос, почему наш поставщик берет с нас столько денег за то, что можно получить гораздо дешевле в компании Ace Hardware. Каждый день они вывешивали на доске объявлений информацию о том, сколько им удалось сэкономить. К концу трехмесячного периода они снизили себестоимость топливных насосов на 40 долларов на каждый насос, что означало 20 процентов экономии. Я даже представить себе не мог, что наши сотрудники способны на такое. В тот раз они меня по-настоящему удивили. Ни один инженер в мире не смог бы сделать то, что удалось рабочим, причем без чьей-либо помощи. Интересно, что наш клиент получил 10 процентов скидки; впоследствии эта цена стала рыночной, что привело к увеличению объема производства, а значит, и к созданию дополнительных рабочих мест. Так наши сотрудники воочию увидели весь экономический цикл. Что же касается конкурента, то он потерял контракт. Тем не менее он все еще остается на рынке и держит нас в постоянном напряжении.

Вывод: стандарты необходимы для того, чтобы показать людям реальность. Нельзя просто высказывать им свои пожелания и ставить цели. Нужно предоставить людям стратегию, которая позволит им добиться успеха. Им необходимо продемонстрировать, что поставленные перед ними цели достижимы, и объяснить, каким образом это сделать. Но это невозможно в ситуации, не поддающейся математическим законам, как было в случае с топливными насосами. Тогда остается надеяться на чудо. Порой люди способны творить чудеса, но им будет легче сделать это, если они хорошо обучены. Не думаю, что рабочие цеха по производству насосов смогли бы решить столь сложную задачу, если бы не знали, что такое стандарты.

Совет № 5: рассказывайте людям истории, которые стоят за цифрами

Что вы будете делать, после того как сформируете систему стандартов? Как будете их использовать? И самое важное, как добьетесь того, чтобы их применяли другие люди? Как вы снимете с них завесу тайны и превратите в инструменты, которыми люди смогут (и захотят) руководствоваться, чтобы внести более весомый вклад в достижение поставленных целей? Словом, как вы объясните людям, что значат эти стандарты?

Я всегда считал, что самый эффективный способ – рассказывать истории. Имея в распоряжении набор стандартов, мы можем использовать цифры для того, чтобы поведать людям о происходящем в компании и подумать, что нужно изменить. Мы можем сообщить им о существующих проблемах и попытаться найти решение. Когда сотрудники понимают, что такое стандарты, они рассчитывают на то, что руководство примет меры, если этих стандартов не придерживаются. Они знают, что в противном случае компания не получит прибыль и останется без денег, что само по себе станет одной из историй.

Вообще-то история кроется за каждой цифрой в финансовых отчетах. Обычно это рассказы об упущенных возможностях, непредвиденных проблемах, нераскрытых тайнах, обо всех достоинствах и недостатках жизни бизнеса. На наших еженедельных собраниях звучит множество таких историй, которые мы рассказываем друг другу, а затем и подчиненным. Это один из способов вдохнуть жизнь в сухие цифры. Оперирование цифрами в историях поможет вам обучить людей, не прибегая к угрозам и запугиванию. Вы можете объяснить людям, откуда берутся эти цифры и что они означают, а также проиллюстрировать свои слова примерами, чтобы сотрудники поняли, что могут сделать нечто значимое и что их судьба зависит исключительно от них самих. Это ведь их игра.

Например, у нас есть история о новом директоре завода, который на протяжении двух месяцев допускал превышение объема накладных расходов на 45 тысяч долларов. На одном из собраний персонала он сообщил, что его завод обеспечивает поглощение накладных расходов на сумму 270 тысяч долларов в месяц, тогда как в действительности этот показатель составил 225 тысяч долларов. Ему задали закономерный вопрос: «Откуда же взялась разница в 45 тысяч?» В следующем месяце произошло то же самое. Мы поручили финансовому директору компании проанализировать сложившуюся ситуацию, и он пришел к выводу, что директор завода использует неправильную формулу расчета поглощения накладных расходов. Получив правильную формулу, он понял, что завод не укладывается в установленную норму, потому что слишком много времени уходит на изготовление головок цилиндров – семь часов вместо четырех. Почему? Потому что эту работу выполняют новички. А почему? Потому что директор завода перевел специалистов по головкам цилиндров на другую работу, что вызвало своего рода цепную реакцию и привело к тому, что в четырех подразделениях работали только новички, которым еще предстояло освоить процесс. В итоге завод не уложился в установленную норму поглощения накладных расходов, а сотрудники не получили премии. Все дело в том, что люди не усвоили правил Игры. Знай они их, они бы понимали, почему так важно, чтобы опытные специалисты оставались на своих местах.

Вот такие истории можно рассказывать сотрудникам, чтобы снять с цифр завесу тайны и предоставить инструмент, который поможет внести более весомый вклад в достижение поставленных целей.

Совет № 6: ищите выгоду в проблемах

Каждый раз, превращая проигрыш в победу, вы получаете двойную выгоду. Предположим, на предприятии есть проблема, которая обходится в 500 тысяч долларов в год, но вы находите ее решение, позволяющее заработать такую же сумму. При этом ваш выигрыш составит не 500 тысяч, а 1 миллион долларов. Если вы способны остановить болезнь и стать на путь исцеления, вы выиграете вдвойне.

Финансовая система подсказывает, где можно заработать больше денег, просто указывая, где вы их теряете. Возьмем в качестве примера завод, который не выполнял норму поглощения накладных расходов на 45 тысяч долларов. Нам известно, что каждый человеко-час обходился там в 20 долларов, хотя действительные потери составляли 2250 часов в месяц. Один человек отрабатывал за месяц 173 часа. Следовательно, речь шла о тринадцати рабочих. Значит, требовалось найти тринадцать рабочих с самой низкой производительностью и заставить их работать в соответствии с установленным стандартом. Сделав это, мы получили больше чем 45 тысяч долларов, поскольку другие рабочие тоже начали повышать свою производительность.

Седьмой высший закон гласит: поднимите дно – поднимется и покрышка.

Вы должны создать все условия для того, чтобы люди сами решали возникающие проблемы. В случае их особой сложности всегда можно вмешаться и сказать подчиненным, что им делать. Однако в итоге вы получите сплошную рутину и не добьетесь творческого подхода. Так что лучше надеяться на то, что необходимости в вашем вмешательстве не возникнет и люди сами найдут выход из положения. А стандарты им в этом помогут.

Контрольные показатели могут полностью изменить ситуацию

В двадцать восемь лет меня назначили начальником цеха механической обработки блока цилиндров на заводе в Мелроуз-Парке. Этот цех, состоявший из четырех участков, был одним из семи производственных цехов завода – причем самым худшим. В нем работало около 500 человек. Как у начальника цеха у меня в подчинении находилось пять бригадиров в возрасте старше пятидесяти; каждому из них обещали эту должность, когда место освободится. Можете себе представить, какие чувства они испытали, когда ее получил я. Что касается меня, то мне было страшно.

По пятницам я начал ходить на совещания к директору завода, который постоянно кричал на нас, требуя повысить производительность. Он размахивал отчетом, показывая наш уровень производительности – и мой цех всегда находился в конце списка. В результате я решил: «Если это так важно, мне нужно все проанализировать и выяснить, как делать отчет». Начав задавать вопросы, я узнал, что отчеты составляются на основании небольших карточек, ежедневно заполняемых сотрудниками. Я подошел к человеку, который отвечал за составление отчетов, и спросил: «Послушайте, есть ли возможность получать эту информацию каждый день?» Он ответил: «Конечно, нет проблем», – и начал ежедневно давать мне отчеты с исчерпывающей информацией о том, что мы сделали за три смены и каковы наши результаты по сравнению с другими цехами. Я получал их каждое утро и оставлял копию на видном месте, чтобы ее увидели бригадиры. Довольно долго они игнорировали эти отчеты, но затем начали обращать на них внимание. В конце концов один из бригадиров попросил меня показать ему более подробный отчет с данными о производительности каждого рабочего, взятыми с тех самых карточек, которые они сами и заполняли. Удивлению людей не было предела: «Ну и дела! Это просто невероятно!» Как раз такое начало мне и требовалось.

После того как у бригадиров возник интерес к ежедневным отчетам, мне удалось устроить небольшое соревнование и сделать так, чтобы появились первые победители. В коллективе произошло определенное оживление. Некоторые бригадиры воспряли духом. Именно тогда я и попросил нашего инженера-технолога составить описание самого лучшего рабочего дня каждого из бригадиров. Допустим, объем производства в цехе составлял в среднем 42 доллара в расчете на одного рабочего. Но у кого-то из бригадиров мог быть настолько удачный день, что его участок обеспечил выпуск продукции в размере 62 доллара на человека. Эту цифру и взяли в качестве контрольного показателя для данного участка. Я подошел к бригадиру и сказал: «Послушайте, если вы еще раз обеспечите такую производительность, я куплю всем кофе. Если вы сделаете это во второй раз, я угощу всех кофе с пончиками. Если это произойдет в третий раз, я приглашу всех на пиццу и покер к себе домой». Понадобилось не так уж много времени, чтобы превысить контрольный показатель, причем на всех участках. Кроме того, люди втянулись в процесс, поскольку если у вас получилось что-то один раз, вы наверняка сумеете повторить это снова.

Затем бригадиры начали делиться со мной идеями, как действительно повысить производительность. Мы кое-что изменили в цехе, благодаря чему производительность выросла с 42 долларов на человека до 60 долларов. Между тем в других цехах завода она тоже начала повышаться. Раньше средний уровень производительности на предприятии составлял 50 долларов на одного рабочего, но, после того как мы повысили этот показатель до 60 долларов, другие цеха стали нас догонять, и уровень производительности поднялся на всем заводе.

Переломный момент настал тогда, когда мы бросили вызов цеху, который всегда был в числе первых по производительности. В его главе стоял человек по имени Нельсон. Его подчиненные по-прежнему лидировали, но мы уже наступали им на пятки. На самом деле мы к ним настолько приблизились, что даже стали вести себя несколько самоуверенно и вызвали один из участков этого цеха на соревнование, заключив пари на 500 долларов, что за следующую неделю наш участок № 54 превзойдет по производительности участок № 37 из цеха Нельсона. Это была трудная задача. В какой-то момент участок № 54 повысил производительность до небывалого уровня – 70 долларов на человека. Один рабочий подошел ко мне и сказал: «Послушайте, я никогда не выдавал продукции на 76 долларов в день, но сделаю это сегодня, если инженер-технолог не изменит стандарты». И мы одержали победу, превзойдя соперников на 20 центов. Это было невероятно. Участок № 54 возглавлял бригадир по имени Эдди Новак, мужчина довольно крупного телосложения. С трудом взгромоздившись на маленький велосипед, он начал ездить по цеху, звонить в звонок и кричать: «54-й победил 37-й! 54-й победил 37-й!» Поверьте, после этого Нельсон поднялся, сел в свою тележку и отправился к себе в цех, чтобы устроить взбучку подчиненным. Это было замечательно!

Соперничество, удовольствие от игры, радость победы – все это пробудило в людях энтузиазм. Юмор и смех позволяют добиться большего, чем ругань, крики и вспышки гнева. Однако без стандартов организовать такую игру невозможно.

Ключевой момент: если вам удастся вывести людей из состояния безразличия и привлечь их внимание к тому, что они действительно хотели бы сделать, они преодолеют все преграды.

Руководство посредством стандартов

Для главы компании цифры – важнейший инструмент работы. Цифры позволяют выявить наметившиеся тенденции еще до того, как они перерастут в кризис. Это дает возможность принять меры, пока ситуация не ухудшилась. Я не указываю подчиненным, что делать. Я лишь сообщаю им, что может возникнуть проблема, – и они молниеносно реагируют, стремясь предотвратить ее. Цифры служат мне руководством к действию. Предположим, на одном из наших заводов возникли проблемы с производительностью. Я могу повременить и ничего не предпринимать, предоставив руководству предприятия возможность самостоятельно найти выход из ситуации. Как правило, я не вмешиваюсь до тех пор, пока не замечу в цифрах определенную закономерность – скажем, когда одна и та же проблема возникает на протяжении трех месяцев подряд. После этого мне приходится совершать действия, направленные на то, чтобы ситуация не вышла из-под контроля и не навредила всей компании. Однако финансовые показатели тем и хороши, что позволяют обнаружить подобные тенденции. Меня не тревожит то, что у нас есть проблемы. Главное – чтобы люди старались их решить. Проблемы есть всегда. Вопрос в том, сумеем ли мы их устранить.

В бизнесе необходимо отслеживать финансовые показатели, которые свидетельствуют об определенных тенденциях. Глава компании должен видеть их и держать под контролем. Стандарты показывают, каковы ваши позиции с учетом той или иной закономерности. Со временем вы научитесь распознавать моменты, когда что-то идет не так. Это приходит с практикой благодаря умению выявлять закономерности. Когда что-то выходит за их пределы, следует немедленно действовать.

Нечто подобное происходит постоянно. Предположим, какой-то показатель начинает снижаться. Мы обращаем на это внимание, и люди вынуждены исправлять ситуацию. Затем все приходит в норму и можно сконцентрироваться на решении другой проблемы.

Остерегайтесь цифр, которые слишком хороши, чтобы быть правдивыми

Один мой знакомый купил компанию по изготовлению дверей, которая несла в тот момент большие убытки. Придя туда, он поговорил с людьми, внедрил систему учета затрат по нормативной себестоимости и решил посмотреть, что из всего этого получится. К его большой радости, прибыль компании начала увеличиваться на 30 тысяч долларов в месяц из квартала в квартал – во всяком случае, так сказал ему внештатный бухгалтер. Но мой знакомый не спросил, чем это обусловлено, а просто принял слова бухгалтера на веру. В конце года в компании был проведен аудит, в ходе которого обнаружились запасы незавершенной продукции на сумму 90 тысяч долларов.

Как оказалось, проблема заключалась в том, что в компанию поставлялись доски длиной три метра, тогда как высота изготавливаемых дверей составляла 2,4 метра. Следовательно, каждую доску приходилось укорачивать. Обрезки шли в отходы производства, но владелец компании не включил этот показатель в систему учета затрат по нормативной себестоимости, поэтому отходы не списывались. На бумаге ситуация выглядела так, будто в компании остается избыточный запас лесоматериалов, из которых можно изготовить двери. На самом деле было просто много совершенно бесполезных отходов производства.

Вывод: не принимайте никаких показателей на веру до тех пор, пока не поймете, откуда они взялись, и не удостоверитесь, что они соответствуют действительности. Цифры, использующиеся в бизнесе, не приходят свыше. Это результат подсчета, сложения, вычитания, умножения или деления реальных показателей. Если вы не понимаете, что означает та или иная цифра, продолжайте задавать вопросы.

Ключевой момент: проблемы есть всегда, у всех компаний. Цифры подскажут вам, где именно возникла проблема и насколько она серьезна.

Мой личный контрольный показатель

Мне всегда хотелось, чтобы компания SRC вышла на такой уровень, чтобы в случае ее продажи, состоявшейся в любой момент, каждый сотрудник получил бы минимум 55 тысяч долларов (что в 1991 году примерно равнялось цене дома в Спрингфилде). Я стремился именно к такому уровню стоимости и ликвидности. Это и был мой ключевой показатель – 55 тысяч долларов на человека. Людям всегда нужны конкретные цифры, в противном случае цель не будет реальной. Моя цель кажется вполне приемлемой, поскольку на жилье приходится очень большая доля дохода, остающегося после уплаты налогов. Если ваш дом уже выплачен, вы можете смело смотреть в будущее. Вам не приходится оглядываться назад, и вы способны совершенно по-другому взглянуть на свою жизнь.

Глава 7 Премии вместо похвал

У руководителя нет более действенного инструмента, чем эффективная премиальная система оплаты труда. Именно поэтому некоторые компании готовы платить консультантам десятки тысяч долларов за ее разработку. Такое вложение средств не всегда бывает необоснованным. Эффективная премиальная система может стать невероятно сильным фактором мотивации и повысить производительность труда до такого высокого уровня, что затраты на ее разработку покажутся мелочью, о какой бы сумме ни шла речь.

Премиальная система позволяет добиваться поставленных целей самым эффективным из всех возможных способом – назначением награды за их достижение. Таким образом сотрудники получают сообщение: «Эти цели настолько важны для компании, что мы готовы вознаградить вас за их достижение». Сделав это, вы сразу же завладеете вниманием людей. Вы подаете им важный сигнал и помогаете сосредоточиться на поставленной цели. Вы ставите перед ними сложную задачу и создаете мотив для того, чтобы они трудились над ее выполнением не покладая рук: ведь их усилия будут оплачены.

Наша премиальная система оплаты труда обеспечивает нам все вышесказанное (и многое другое), хотя мы не заплатили за нее ни цента. Свою систему мы называем «Премии вместо похвал». Ниже перечислены те ее аспекты, которые нам нравятся больше всего.

1. Премиальная система оплаты труда – самая эффективная программа обучения, которую мы используем для того, чтобы объяснить людям, что такое бизнес.

Если мы ставим цель улучшить соотношение между заемным и собственным капиталом, то сотрудники пытаются понять, что такое заемный капитал, что такое собственный капитал и как они могут повлиять на то и другое. То же самое касается и таких целей, как прибыль до уплаты налогов, точность учета материальных запасов или норма накладных расходов. Какой бы ни была цель, премиальная система стимулирует людей разобраться в тех или иных аспектах системы учета, компании в целом или условий конкуренции. В противном случае они не получат удовольствия от работы, не заработают премию и на них обрушится шквал критики со стороны коллег.

2. Премиальная система служит своего рода полисом страхования самой компании и рабочих мест.

Она позволяет обнаружить наши слабые места. Каждый год мы пытаемся выяснить, что больше всего угрожает компании, и с помощью премиальной системы направляем своих сотрудников на борьбу с этой угрозой. По существу, по итогам года мы выплачиваем им вознаграждение за устранение слабых мест в нашем бизнесе. Это дает всем дополнительный стимул к достижению поставленных целей. Устранение уязвимых мест – обязательное, а не желательное условие, а значит, оно стоит дополнительных усилий. Интересно, что впоследствии такие слабые места больше никогда не возникают.

3. Премиальная система объединяет всех в сплоченную команду.

Наша система гарантирует, что у всех сотрудников будут одинаковые приоритеты и что все мы сфокусируемся на достижении одних и тех же целей. Это исключает любые противоречия. Если в одном подразделении возникают сложности, другое тут же приходит ему на помощь – и все понимают, почему. Во многих случаях людей даже не нужно просить об этом. Они помогают друг другу добровольно, порой создавая себе большие неудобства. А происходит это потому, что благодаря премиальной системе все мы осознаем, как сильно зависим друг от друга на пути к достижению поставленных целей. Мы либо победим вместе, либо не победим вообще.

4. Премиальная система позволяет быстро обнаруживать проблемы.

Если нам не удается достичь той или иной цели, мы оперативно выясняем, почему это произошло. Все анализируют цифры, для того чтобы разобраться, в чем проблема. Возможно, она в дебиторской задолженности, возникшей из-за того, что клиенты медлят с оплатой счетов, или в производительности, поскольку определенную работу выполняют новички, еще не научившиеся быстро покрывать накладные расходы. Премиальная система выявляет проблему, после чего можно заняться ее решением.

5. Премиальная система – лучший из имеющихся у нас инструментов повышения стоимости акций компании.

Мы организовали систему так, чтобы в случае достижения поставленных целей стоимость акций компании повышалась, но при этом они были защищены в случае неудачи. Вот один из самых важных призывов, с которым мы обращаемся к людям посредством этой системы: «Главное в нашей Игре – собственный капитал и гарантия занятости». Краткосрочные стимулы (такие как премии) – это прекрасно, но нам нужно, чтобы люди не забывали о долгосрочной выгоде.

6. Самое главное преимущество премиальной системы заключается в том, что она придает Игре структуру.

Эта система вводит мяч в игру, задает ее темп и на протяжении всего года поддерживает ее ход. Премиальная система – это язык, на котором мы общаемся. Она пробуждает энтузиазм, вызывает предвкушение, наполняет кровь адреналином. Благодаря ей люди поглощены работой, не теряют интереса к ней и трудятся с полной отдачей. В общем, премиальная система – наш самый сильный инструмент мотивации. Если бы премиальная система не повышала работоспособность людей, мы прекратили бы ее использовать, хотя мне трудно себе представить, что она может не мотивировать. Мы постоянно задаем вопрос: «Обеспечивает ли наша премиальная система мотивацию сотрудников?» Должен признаться, если бы кто-нибудь дал отрицательный ответ на этот вопрос, я бы подумал, что этот человек лжет или что у нас проблемы с обучением сотрудников.

Бутстрэппинг: лучший повод выплаты премий

Я глубоко убежден, что любая компания должна работать так, будто на кону стоит ее будущее, будто в любой момент может произойти событие, которое поставит под угрозу само ее существование. Однако многие компании придерживаются этого принципа только в начале своего пути. Они не воспринимают будущее как нечто само собой разумеющееся, поскольку у них просто нет такой возможности. Они знают, что на следующей неделе у них могут закончиться деньги и игра будет проиграна. Поэтому им приходится проявлять изобретательность. Они постоянно ищут для себя новые конкурентные преимущества, способы сокращения затрат, экономии денег и получения большей прибыли на каждый вложенный доллар. Такой подход к развитию бизнеса своими силами, за счет собственных средств обозначается термином «бутстрэппинг». Именно так должны работать все компании, а не только стартапы. Бутстрэппинг представляет собой способ мышления, совокупность навыков, самостоятельность, изобретательность, интеллект и тяжелый труд. Если вы не придерживаетесь такого подхода к ведению бизнеса, ваша компания станет громоздкой и неповоротливой. У вас появится привычка покупать решение проблем за деньги. Вы начнете воспринимать будущее как нечто само собой разумеющееся, исходя из предположения, что ваш бизнес будет существовать вечно. Вы смиритесь с ростом затрат и перестанете следить за тем, что происходит в компании, и в конце концов окажетесь втянутыми в решение вопросов, не имеющих никакого отношения к получению прибыли и созданию потока денежных средств. А потом вдруг узнаете, что конкурент вывел вас из игры. Совершенно неожиданно ваш бизнес окажется без будущего, а вы – без работы.

Эффективная премиальная система оплаты труда позволит вам сформировать у сотрудников ментальность, ориентированную на развитие бизнеса за счет собственных средств компании. Это возможно благодаря тому, что в ней особое значение придается гарантии занятости. Эта система напоминает людям, что приходится делать компании, чтобы сохранить их рабочие места, и показывает им, каким образом они могут зарабатывать больше.

Как я уже говорил, есть только один верный способ сохранить рабочие места – это упорная борьба за сокращение затрат. Однако компании, делающие ставку на их минимальный уровень, сталкиваются с необходимостью непростого выбора. Если вы хотите, чтобы себестоимость вашего продукта была ниже, чем у конкурентов, вы можете, во-первых, меньше платить своим служащим, а во-вторых, быстрее работать. Вот и все. Ни один человек не захочет делать такой выбор. Кому нужна компания, обеспечивающая персоналу самый низкий уровень жизни на рынке или вынуждающая их работать в ущерб здоровью? Кому нужна компания, которая не дает людям возможности заботиться о своих семьях и жить полноценной и счастливой жизнью? Но есть ли какая-то альтернатива, если вы все же хотите, чтобы ваша компания была конкурентоспособной и оставалась в бизнесе?

Премиальная система оплаты труда, подобная нашей, представляет один из способов решения данной дилеммы и позволяет компании удерживать заработную плату на уровне, который обеспечивает людям занятость, то есть гарантирует наличие работы, но только при условии, что работать они будут достойно. Если же они станут работать еще лучше и сумеют найти способ повысить производительность, компания поделится с ними дополнительной прибылью в виде выплаты премий. Это все равно что получить повышение заработной платы, может, даже довольно существенное, но таким способом, который не ставит под угрозу вашу будущую занятость. Мы знаем, что переживем трудные периоды в экономике. Мы можем прекратить выплату премий в тяжелые времена, но сохраним компанию и не потеряем работу.

По сути, мы создаем определенный запас прочности на случай экономического спада. Мы не хотим ни увольнять сотрудников, ни сокращать их заработную плату. Большая часть денег, зарабатываемых человеком, уходит на покрытие постоянных расходов, таких как выплаты по ипотечному кредиту, плата за обучение, покупка продуктов питания, коммунальные платежи и транспортные расходы. Когда ему приходится сокращать эти расходы, он начинает испытывать страх за свое будущее. Нет ничего труднее, чем вынужденная необходимость в чем-то себя ущемлять. Мы стремимся обеспечить своим сотрудникам достойный уровень жизни и к тому же хотим дать им возможность зарабатывать больше. А сделать это они смогут, если компания будет процветать, а они – работать с полной отдачей.

Почему во многих компаниях премиальная система не обеспечивает нужных результатов, несмотря на все ее преимущества?

По ряду причин в 1983 году наша первая премиальная система потерпела полное фиаско. Это была настоящая катастрофа. Во-первых, большинство сотрудников не поняли суть системы, и она не стала для них источником мотивации. Они не знали, что нужно сделать, для того чтобы достичь поставленных целей. Кроме того, мы выбрали неправильные цели. И даже если бы мы их достигли, нам бы не хватило денег на выплату премий. Осознав свою ошибку, мы сразу же отменили систему премий (это произошло в середине года) и вернулись на исходную позицию. Этот случай показал нам, какой не должна быть премиальная система. С тех пор мы многое узнали о разработке эффективной премиальной системы и составили целый список рекомендаций относительно того, что при этом следует сделать и чего лучше избегать.

Посадите всех в одну лодку

Премиальная система оплаты труда должна распространяться на всех сотрудников компании, от высшего руководства до уборщиц и тех, кто отвечает на звонки. Поставьте перед персоналом одни и те же цели и дайте одинаковую долю в результатах. В SRC премии рассчитываются в виде процента от фиксированной заработной платы. Каждый раз, когда они выплачиваются в компании, мы получаем чек на сумму, составляющую определенный, заранее установленный процент от годовых выплат (заработная плата плюс сверхурочные).

Однако не все сотрудники SRC получают одинаковый процент. В соответствии с действующей системой «Премии вместо похвал» большинство менеджеров и опытных специалистов имеют право на премию в размере до 18 процентов от годовой заработной платы. Остальные сотрудники могут получить максимум 13 процентов. Причина проста: мы хотим, чтобы люди продвигались по служебной лестнице, не боялись рисковать и брать на себя дополнительную ответственность. Очень важно вознаграждать тех, кто действительно делает это. Вместе с тем необходимо, чтобы все сотрудники работали над достижением одних и тех же целей и придерживались одних правил.

Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники объединились в сплоченную команду и шли в одном направлении. Так легче одержать победу. Мы не хотим, чтобы отдельные работники или подразделения конкурировали, чтобы в коллективе формировались группы, пытающиеся превзойти друг друга. Безусловно, мы не собираемся натравливать менеджеров на рабочих или наоборот. Нам нужна система соперничества, которая поощряла бы людей вникать в проблемы друг друга и работать над их решением. Наши служащие должны понимать, как сильно мы зависимы между собой, какое бы место в компании ни занимали. Каждый сотрудник SRC может одержать победу только в случае общей победы компании. Нам не нужна премиальная система, в которой одни выигрывают, а другие проигрывают. Проигравшими должны быть лишь конкуренты.

Охрана труда – единственное исключение из этого правила. Сотрудники компании обязаны осознавать, что соблюдение техники безопасности – важный аспект их работы, поскольку только так можно предотвратить несчастные случаи. Нет ничего страшного в том, чтобы добиться такого понимания посредством соперничества. Тем не менее мы не включаем показатели охраны труда в премиальную систему, а проводим вместо этого специальные соревнования по охране труда, в ходе которых весь коллектив делится на команды, состоящие из представителей разных подразделений, выбираемых в произвольном порядке (например, как-то я входил в команду, состоящую из сотрудников, фамилии которых начинались на букву «С»). Задача команд – как можно дольше продержаться без несчастных случаев. На призы было выделено 62 тысячи долларов. Уменьшение количества несчастных случаев позволило нам сократить страховые выплаты на 100 тысяч долларов. В результате программа охраны труда принесла компании чистую прибыль в размере 38 центов на один доллар. Это была настоящая победа для SRC и каждого ее сотрудника, поскольку экономия денежных средств позволила нам достичь целей, поставленных в том году в рамках программы «Премии вместо похвал». Однако наша главная цель заключалась в другом – сделать так, чтобы сотрудники соблюдали технику безопасности и не получали травм на производстве.

Ставьте две-три цели, основываясь на финансовых отчетах

Ставить перед людьми целый список целей – все равно что не ставить их вообще. Формируйте премиальную систему оплаты труда вокруг двух, максимум трех целей в год. Большее количество чрезмерно усложнит систему. Кстати, очень важно выбирать при этом правильные цели, которые фокусировали бы внимание персонала на основных аспектах ведения бизнеса, таких как получение прибыли и создание потока денежных средств. Кроме того, эти цели должны способствовать обучению людей тонкостям бизнеса, показывать, что необходимо сделать для достижения успеха, а также стимулировать к совершению правильных действий. И наконец, цели должны укреплять позиции компании, устраняя ее слабые места. Как оказалось, все это достижимо, если выбирать цели на основе финансовых отчетов.

Одна из наших двух годовых приоритетных целей почти неизменно связана с прибылью до уплаты налогов – это позволяет добиться того, чтобы сотрудники всегда помнили о прибыли. Вторая цель меняется из года в год в зависимости от того, что мы считаем в данный момент самым уязвимым местом в компании. Однако в большинстве случаев мы ее выбираем, опираясь на данные балансового отчета, и зачастую она касается создания потока денежных средств. (Процесс постановки целей подробно описан в следующей главе.)

Следует отметить, что при выборе целей на основании финансовых отчетов происходит нечто интересное. С каждой поставленной целью связаны пять-шесть других показателей. Предположим, мы собираемся повысить ликвидность, которая рассчитывается на основании показателя, обозначаемого финансистами термином «коэффициент текущей ликвидности». Он рассчитывается как отношение общего объема оборотных активов (активов, которые могут быть обращены в денежные средства на протяжении ближайшего года, в частности материальных запасов и счетов к получению) к общей сумме текущей задолженности (задолженности, подлежащей погашению в течение ближайшего года, в том числе краткосрочных обязательств и счетов к оплате). Значения оптимального коэффициента текущей ликвидности в разных отраслях отличаются, но почти всегда объем текущих активов должен превышать объем текущих обязательств. В большинстве случаев оптимальным считается соотношение два к одному.

Выразив цель в количественной форме, можно определить целевые показатели. Например, решить, какая премия будет выплачена сотрудникам за повышение коэффициента текущей ликвидности до определенного уровня. Для того чтобы выполнить эту задачу, следует сфокусироваться на целом ряде показателей, таких как уровень материальных запасов, графики отгрузки готовой продукции, эффективность работы, взыскание дебиторской задолженности, условия договоренностей с клиентами и т. д. Отслеживая их, сотрудники начинают интересоваться различными аспектами бизнеса. Совершенно неожиданно у них появляется желание узнать, что такое дебиторская задолженность. В нашей компании проводятся собрания, на которых специалисты финансового отдела рассказывают, какие клиенты и насколько оперативно оплачивают счета. И людям это интересно, потому что, если клиенты не заплатят, у нас не будет денег. Как следствие, мы не сможем выплатить, скажем, краткосрочный кредит. А не погасив задолженность по кредиту, мы не повысим ликвидность, а значит, и не получим премию.

Итак, игра с премиями заставляет сотрудников отслеживать движение денежных средств, и они начинают понимать, что происходит в компании, когда клиенты медлят с оплатой счетов. Так они учатся разбираться в законах бизнеса, финансовых показателях и системе учета и узнают, как все эти элементы соотносятся друг с другом. В итоге на пути к одной цели им удается выполнить еще несколько задач.

Дайте людям возможность выигрывать скорее и чаще

Премиальная система оплаты труда – это в первую очередь инструмент мотивации сотрудников. Если она не обеспечивает мотивацию, то не обеспечит и требуемых результатов. Но что именно мотивирует людей? Победа. Только стремление к победе может заставить вас вернуться, предпринять вторую попытку и в следующий раз выполнить работу еще лучше. Поэтому создайте такую премиальную систему, которая с самого начала будет настраивать людей на победу, а затем сделайте все возможное, чтобы они побеждали на протяжении всего года.

Именно такая логика лежит в основе нашей системы выплат. После выбора целей мы устанавливаем уровни, по достижении которых выплачиваются премии. Каждой цели может соответствовать до пяти уровней. Рассмотрим в качестве примера такую цель, как увеличение прибыли. В нашей компании базовый коэффициент прибыли до налогообложения составляет 5 процентов, тогда как целевой показатель – 8,6 процента. Если он опускается ниже 5 процентов, премию не выплачивают. Если значение этого показателя лежит в диапазоне от 5 до 5,5 процента, мы выходим на первый уровень выплат, и рабочим начисляется 1,3 процента от заработной платы. На втором уровне, когда значение коэффициента прибыли до налогообложения достигает 5,6 процента, выплачивается премия в размере 2,6 процента от заработной платы. Третий уровень выплат начинается с 6,6 процента; размер премии увеличивается до 3,9 процента от заработка. Этот процесс продолжается до тех пор, пока прибыльность компании не повысится до 8,6 процента и более. Вот здесь уже сотрудники получают максимальную премию за достижение цели по увеличению прибыли – 6,5 процента.

При разработке системы целевых показателей и уровней выплат нужно произвести некоторые математические расчеты (см. раздел «Арифметика премиальной системы, или Как свести цифры воедино»). Разумеется, конкретные цифры в разных компаниях будут отличаться. Такие расчеты обязательно должны быть выполнены правильно. Без этого премиальная система не обеспечит требуемых результатов. Однако при выполнении этих расчетов следует помнить о главной задаче – что премиальная система должна обеспечивать и поддерживать мотивацию персонала. Ниже приведены общие правила, которых нужно придерживаться при этом.

1. Устанавливайте базовый показатель на самом низком уровне, позволяющем компании оставаться в безопасности.

Все должны понимать, что благополучие компании – задача первостепенной важности. Никто не должен получать премию за работу с минимальной отдачей, необходимой для сохранения рабочего места. Например, мы пришли к выводу, что минимальная прибыльность, при которой компания останется на плаву, составляет 5 процентов. (Не стоит забывать, что 40 процентов прибыли уходит на уплату налогов. Значит, после их вычета остается всего 3 процента, необходимых в качестве оборотного капитала, – для замены изношенного оборудования, на случай нехватки материальных запасов и другие нужды.) Однако базовый показатель не стоит устанавливать на настолько высоком уровне, что люди с самого начала потеряют веру в победу. Первый уровень выплат должен лежать в диапазоне между этими двумя значениями. В SRC знают, что мы можем выйти на первый уровень выплат по любой цели, поскольку устанавливаем такой базовый показатель, который уже обеспечивали в прошлом.

Обратите внимание: люди всегда фокусируются на том, что находится выше уровня выживания. Многие устанавливают слишком низкие цели, как будто выйти на уровень безубыточности – большое достижение. Но в таком случае, если цель не будет достигнута, компания окажется в опасности. Мы же не хотим, чтобы люди работали на грани такой угрозы. Если прибыль до вычета налогов оказывается ниже 5 процентов, у нас появляется ощущение, что мы подводим друг друга. Но именно этого я и добивался. Пусть лучше люди огорчаются из-за того, что не получили премию, чем из-за того, что потеряли работу, потому что компания не получает прибыль.

2. Сделайте так, чтобы у сотрудников была возможность получить значительную часть дополнительной прибыли, генерированной благодаря системе премиальной оплаты труда.

Премии не станут для сотрудников действенным стимулом, если они считают компанию алчной и не заслуживающей уважения или если вознаграждение не соответствует требуемым затратам труда. Люди должны чувствовать, что премиальная система справедлива и позволяет им заработать больше денег. Наша система «Премии вместо похвал» дает возможность механику заводского цеха заработать 13 процентов сверх базовой заработной платы, что составляет 2600 долларов при годовой оплате в размере 20 тысяч долларов, что эквивалентно заработку за семь недель. Компания возвращает в виде бонусов половину дополнительной прибыли, полученной сверх базового показателя, – 5 процентов прибыли до уплаты налогов (при условии, что мы вышли на самый высокий уровень выплат по обеим целям).

3. Предоставьте людям возможность получать премии с такой периодичностью, чтобы это поддерживало их интерес к Игре.

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемых компаниями, – выплата премий один раз в год. Причем они еще больше ее усугубляют, не объявляя о размере премий сразу после окончания года, а выплачивая их на несколько недель позже. При таком подходе сотрудники в лучшем случае не принимают премиальную систему в расчет до последнего квартала. Велика вероятность, что они вообще оставят ее без внимания и воспримут выданную премию как подарок. Для них это скорее не вознаграждение, а подкуп.

Мы организуем программу «Премии вместо похвал» таким образом, чтобы у сотрудников была возможность заработать премию один раз в квартал. Это имеет смысл в общем контексте «Большой игры в бизнес». С одной стороны, мы хотим, чтобы благодаря такому подходу люди привыкли к поквартальной системе оценки полученных результатов, поскольку это проверенный временем способ. Кроме того, такая система выплаты премий согласуется с обычными циклами ведения бизнеса. Три месяца – эффективный краткосрочный промежуток времени. Трехмесячный период как нельзя лучше подходит для целей нашей Игры. Конец квартала наступает быстро, а еженедельные собрания позволяют нам сфокусировать на этом внимание сотрудников.

Однако квартальная выплата премий не обязательно должна быть основой в каждой премиальной системе. В некоторых компаниях более эффективными могут оказаться месячные премии. Я допускаю также их выплату один раз в полгода. Тем не менее не стоит устанавливать еще меньшую периодичность, во всяком случае не зарезервировав причитающиеся людям суммы. Такой подход приведет не только к тому, что премиальная система потеряет свое воздействие, но и к проблеме доверия к ней, особенно если система новая. Если затягивать выплату премий, сотрудники не поверят в нее, пока деньги не окажутся у них в руках. Но как только это произойдет, их отношение изменится так быстро, что вы будете поражены.

4. Начните с небольшого премиального фонда и постепенно увеличивайте его в течение года. В этом случае у сотрудников будут возможность и стимул достичь поставленных целей к концу года (и заработать всю причитающуюся им премию). Под премиальным фондом я подразумеваю общую сумму, выделенную на выплату премий на протяжении определенного периода. По моему мнению, фонд поначалу должен быть небольшим, но постепенно увеличиваться месяц за месяцем, квартал за кварталом.

Обратите внимание на следующий важный момент: при недооценке роли премиальной системы вы можете непреднамеренно включить в нее какие-либо скрытые факторы демотивации. Допустим, вы решили дать людям возможность заработать 25 процентов годовой премии в каждом квартале, но в первых двух кварталах года они немного не дотянули до нужных показателей. Если вы их не поощрите, премиальная система утратит в глазах сотрудников значительную часть своей привлекательности, люди потеряют присутствие духа и прекратят дальнейшие попытки. Или, предположим, ваши сотрудники имеют право добиться поставленных целей в любые сроки и получить за это годовую премию. При таком подходе они могут все успеть к середине третьего квартала. В результате не исключено, что компания столкнется с серьезными трудностями задолго до конца года.

Мы избегаем подобных ловушек путем увеличения размера премий на протяжении года и переносим незаработанные премии в фонд следующего квартала. Вот как это работает. Премиальный фонд на первый квартал составляет 10 процентов от годового фонда, на второй квартал – 20 процентов, на третий – 30 процентов и на четвертый – 40 процентов. Допустим, в первом квартале мы выполняем поставленные задачи наполовину, а значит, зарабатываем только половину причитающейся премии, что составляет 5 процентов от общей суммы премии (10 процентов), которую могли бы получить в этом квартале. Нам сразу же выплачивают 5 процентов заработанной премии, а оставшиеся 5 процентов переносятся в фонд следующего квартала. Таким образом, за второй квартал мы уже можем получить 25 процентов годового премиального фонда (20 процентов за второй квартал и 5 процентов, оставшихся с первого квартала). Предположим, во втором квартале мы не добились поставленных целей, тогда все 25 процентов переносятся на третий квартал. Следовательно, в третьем квартале фонд премиальных выплат составляет 55 процентов от годовой премии (30 процентов за третий квартал, 20 процентов за второй и 5 процентов за первый). Даже если в третьем квартале мы обеспечим выполнение всех поставленных задач, на четвертый квартал остается 40 процентов премиального фонда. Если на протяжении года целевые показатели так и не будут достигнуты, у нас еще есть возможность заработать всю годовую премию (95 процентов) до конца года.

В итоге люди остаются в Игре до самого конца. Мы можем побеждать в каждом отдельном периоде или тянуть до последних секунд, надеясь на чудо. Как говорится, матч не окончен, пока не прозвучит финальный свисток. А к тому времени, когда это произойдет, у нас будет наготове еще одна Игра.

Коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация

Прежде всего позаботьтесь о том, чтобы сотрудники понимали, как работает премиальная система, и постоянно информируйте их о полученных результатах. Плохая коммуникация обычно становится основной причиной провала большинства премиальных систем. Независимо от того, насколько вы изобретательны, насколько правильно выбрали цели и как тщательно разработали системы выплат, – премиальная система не обеспечит нужного эффекта, если люди не понимают ее суть, не могут следить за ходом событий или считают, что от них что-то скрывают. Не рассчитывайте на то, что сотрудники примут ваши слова на веру. Даже не сомневайтесь, что они подумают, будто вы манипулируете цифрами, если у них появятся хоть малейшие подозрения относительно формулы начисления премий или если у вас нет системы отслеживания и проверки результатов.

Безусловно, объяснить суть разумной премиальной системы нетрудно. Начните с обучения инструкторов, то есть менеджеров, начальников цехов и ведущих специалистов. Сформируйте сплоченную команду людей, которые знают, что происходит в компании, и сумеют объяснить это остальным. Проведите несколько собраний и подготовьте вспомогательные материалы (листовки, проспекты, видео). И как только ваши инструкторы будут готовы, сразу же приступайте к внедрению системы.

Важную роль играет эффективная система отслеживания полученных результатов и распространения этой информации по всей компании. Назначьте дату и время подведения итогов за каждую неделю (или, если для вас это неприемлемо, то за каждый месяц). А затем позаботьтесь о том, чтобы эти сроки соблюдались. Сотрудники будут с нетерпением ждать новостей. Не стоит их разочаровывать. Если вы не объявите цифры вовремя, это подкрепит их сомнения и опасения, подорвет энтузиазм и уменьшит ваши шансы на успех.

Каким способом распространять информацию о полученных результатах, зависит только от вас. Вывешивайте их на доске объявлений. Проводите собрания. Прикрепляйте записки к чекам на заработную плату. Установите в столовой электронное табло с бегущей строкой и высвечивайте на нем результаты во время обеденного перерыва. Если сотрудники рассредоточены территориально, рассылайте данные по факсу или объявляйте их по конференц-связи. Какой бы способ вы ни выбрали, предоставьте людям возможность задавать вопросы и получать на них ответы. И сделайте все для того, чтобы обеспечить доступ к тем показателям, на которых основаны итоговые цифры. Не имеет значения, будут ли сотрудники проверять ваши расчеты, – главное, что у них есть такая возможность. Это одна из причин, по которой так важно каждый месяц публиковать подробные финансовые отчеты. Мы составляем отчеты объемом около ста страниц, а начинаются они с результатов, полученных в рамках системы «Премии вместо похвал». При желании сотрудники могли бы сделать собственные расчеты, используя данные из отчета о прибылях и убытках и балансовой ведомости.

Однако предоставление информации об итогах – лишь часть того, что требуется сделать для обеспечения эффективности премиальной системы. На самом деле она должна стать центральным элементом деятельности компании. В конце концов, если вы выбрали правильные цели, их достижение по определению должно являться задачей первостепенной важности для всех без исключения.

Для того чтобы премиальная система действительно играла такую роль в компании, нужно наладить непрерывный двусторонний обмен информацией между рядовыми сотрудниками и менеджерами. Менеджерам высшего звена необходимы цифры, помогающие выявлять проблемы, требующие немедленного решения, а также благоприятные возможности, которые можно использовать. Рядовые сотрудники нуждаются в свежей информации о том, каких результатов они добились, а также в рекомендациях относительно того, как их улучшить. Менеджерам среднего звена нужны инструменты, позволяющие мотивировать людей, руководить ими, расставлять приоритеты и демонстрировать связь между соблюдением стандартов, достижением целей и получением премий.

Очевидно, что мы говорим здесь об основополагающих принципах менеджмента. Пожалуй, именно в этом и заключается самое важное преимущество эффективной премиальной системы, которая представляет собой мощный стимул, позволяющий добиться того, чтобы сотрудники осознали свою роль в компании и имели в распоряжении всю информацию, чтобы исполнять эту роль как можно лучше. От способности компании управлять потоком информации во многом зависит не только эффективность премиальной системы, но в конечном счете и успех компании на рынке.

В SRC управление потоком информации осуществляется посредством «Большой игры в бизнес». Главный инструмент, используемый при этом, – еженедельные собрания персонала, которые представляют собой не столько отдельные события, сколько основной элемент процесса обмена информацией между различными уровнями организационной системы компании. (Этот процесс рассматривается более подробно в главе 9.)

Не выплачивайте незаработанные премии, но сделайте все возможное, чтобы помочь людям одержать победу

Это простая, но очень важная мысль. Премиальная система должна стать тем инструментом, который поможет вам научить персонал разбираться в реалиях рынка. Премии должны восприниматься сотрудниками не как подарок от руководства, а как вознаграждение за то, что они работают лучше, чем конкуренты, претендующие на тот же сегмент потребителей. Выплачивая премии тогда, когда люди не справляются с поставленными задачами, вы нарушите этот принцип.

Главе компании порой очень трудно следовать этому простому правилу. Если подчиненные усердно работали, но им не хватило совсем немного для обеспечения целевых показателей, у руководителя может возникнуть большой соблазн все равно поощрить их. Нужно преодолеть его. Начав менять правила игры, вы станете на опасный путь, с которого трудно будет свернуть. В SRC мы пару раз недовыполняли целевые показатели всего на 0,01 процента. Всякий раз это превращалось для меня в пытку, и я не хочу, чтобы когда-нибудь такое повторилось. Поэтому теперь в конце каждого квартала наши бухгалтеры приходят на еженедельные собрания с таблицами, демонстрирующими, что именно мы должны сделать, чтобы выйти на следующий уровень премиальных выплат по каждой цели. Ведь всегда можно найти способ заработать где-нибудь дополнительно несколько тысяч долларов.

Арифметика премиальной системы, или Как свести цифры воедино

Если ваша премиальная система не полностью поддается количественному определению, значит, с ней что-то не так. Необходимо установить цели и вознаграждения, на которые люди могли бы рассчитывать. Это подразумевает предоставление соответствующих данных. Победа не должна зависеть от чьего-то субъективного мнения или быть предметом споров – иначе сотрудники не поверят вам, а премиальную систему ожидает провал.

Однако прежде чем объявить целевые показатели и размер премиальных выплат, убедитесь, что эти цифры сходятся. Нельзя допустить, чтобы после внедрения системы выяснилось, что вы указали людям не то направление или создали стимулы, поощряющие их совершать неправильные действия. А самое главное, убедитесь в том, что в состоянии выплатить обещанные премии, в противном случае вас ждет катастрофа. Если сотрудники достигнут поставленных целей, а вы не сдержите свое слово, то навсегда утратите их доверие.

Сами математические расчеты зависят от типа премиальной системы, не говоря уже о конкретных аспектах вашего бизнеса. Однако в основе любой процедуры выбора и проверки данных для выплаты премий лежит своя логика.

1. Установите целевые показатели прибыли и максимальный уровень премиальных выплат

В первую очередь устанавливается базовый показатель прибыли, максимальный целевой показатель прибыли и максимальный размер премий, которые будут выплачены при достижении целей. По этим значениям мы определяем, какой объем дополнительной прибыли сотрудники могут обеспечить в рамках данной системы, а также какую долю этой прибыли компания вернет им в виде премий, если они выполнят поставленные задачи.

В SRC, для того чтобы выплатить премии за достижение цели по отчету о прибылях и убытках, прибыль до уплаты налогов должна превысить 5 процентов от дохода компании. В этом случае мы возвращаем сотрудникам часть дополнительной прибыли в виде премий, размер которых составляет определенный процент от их заработной платы. Для простоты предположим, что все получают одинаковый процент и максимальный размер премии равен 13 процентам от годового заработка и что эта премия будет выплачена только в случае, если они достигнут максимального уровня по обоим целевым показателям, то есть 6,5 процента за достижение одной цели и 6,5 – другой. Допустим, наш объем продаж – 70 миллионов долларов в год, а фонд заработной платы – 10 миллионов долларов. Максимальная сумма премий, которые мы можем выплатить при этом, – 1,3 миллиона долларов в год (0,13 х 10 миллионов долларов). Однако мы выплатим их только тогда, когда выйдем на максимальный уровень премиальных выплат по обеим целям. Максимальный уровень выплат по показателю прибыли составляет, как правило, 8,6 процента прибыли до уплаты налогов. Пусть в нашем примере он будет равен 9 процентам. Это означает, что компания заработает дополнительную прибыль до налогообложения в размере 2,8 миллиона долларов (9 % – 5 % = 4 %; 0,04 х 70 миллионов долларов = 2,8 миллиона долларов). После выплаты премий останется 1,5 миллиона долларов, которые можно направить на другие цели.

Обратите внимание: мы исходим из предположения, что максимальная премия будет выплачена лишь при условии достижения обеих целей, а не только той, что связана с увеличением прибыли. Возможно, цель по балансовому отчету и не имеет никакого влияния на прибыль, но, если сотрудники ее достигнут, вы должны будете выплатить им премию, а значит, это следует учесть в расчетах. Безусловно, если полученный результат выполненных расчетов вам не понравится, нужно вернуться на исходные позиции и установить другие целевые показатели или уровни премиальных выплат.

2. Определите цель на основе балансового отчета

Тем временем мы устанавливаем цель по балансовому отчету, не забывая о том, что у нас должны быть денежные средства для выплаты премий, которые заработают сотрудники. Вы окажетесь в ужасном положении, если поставите перед собой цель, основанную на отчете о прибылях и убытках, забыв при этом о цели по балансовому отчету, что грозит привести к тому, что сотрудники обеспечат получение прибыли без создания денежного потока. Теоретически вся заработанная ими прибыль может уйти на материальные запасы и дебиторскую задолженность. В таком случае вы рискуете не выполнить вовремя своих обязательств. По этой причине мы предпочитаем выбирать повышение ликвидности в качестве цели по балансовой ведомости. Это существенно повышает вероятность того, что у нас будут деньги для выплаты премий и выполнения ряда других задач.

3. Установите контрольные показатели по цели, основанной на балансовом отчете

Процедура, используемая нами для определения целевых показателей по балансовому отчету, несколько отличается от той, посредством которой устанавливаются целевые показатели прибыли. Во-первых, мы анализируем, что произойдет с данными в балансовом отчете, если мы добьемся максимального показателя по отчету о прибылях и убытках. Затем начинаем оценивать различные показатели по цели балансового отчета и пытаемся определить, какой целевой показатель обеспечит дополнительную прибыль, которую можно использовать. По существу, нам необходимо предложить людям вознаграждение за то, чтобы они не допустили получение дополнительного дохода от неликвидных, непроизводительных активов или обязательств.

Предположим, наша цель по балансовому отчету – повышение ликвидности, которое оценивается по такому показателю, как коэффициент текущей ликвидности. Допустим, наш оборотный капитал 10 миллионов долларов, а краткосрочная задолженность – 5 миллионов долларов. Это значит, что наш коэффициент текущей ликвидности составляет два к одному. Мы уже знаем, что достижение контрольного показателя по цели отчета о прибылях и убытках обеспечит получение дополнительной прибыли до уплаты налогов в размере 2,8 миллиона долларов. При достижении контрольного показателя по цели балансового отчета мы выплатим премии на сумму 1,3 миллиона долларов, после чего у нас останется 1,5 миллиона долларов дополнительной прибыли до уплаты налогов. Около 40 процентов этой прибыли уйдет на уплату налогов, значит, в нашем распоряжении будет 900 тысяч долларов дополнительной прибыли до налогообложения (0,6 х 1,5 миллиона долларов = 900 тысяч долларов).

На самом деле мы предпочли бы иметь всю эту сумму в виде денежных средств. Предположим, мы используем эти 900 тысяч долларов на сокращение объема краткосрочной задолженности с 5 миллионов долларов до 4,1 миллиона долларов, тогда как объем оборотного капитала останется прежним – 10 миллионов долларов. В таком случае коэффициент текущей ликвидности составит 2,44:1 (10 миллионов долларов / 4,1 миллиона долларов = 2,44). Начинали мы с коэффициента 2:1. Следовательно, если сохранить всю дополнительную прибыль до уплаты налогов в виде денежных средств, мы получим повышение коэффициента текущей ликвидности на 20 процентов. Собственно говоря, это максимальный рост ликвидности, на который мы можем рассчитывать, если обеспечим дополнительную прибыль до уплаты налогов в размере 9 процентов и выплатим за это максимальную премию – 13 процентов от годовой заработной платы. Это означает, что мы направили все деньги, оставшиеся после выплаты премий и налогов, на сокращение краткосрочной задолженности.

После выполнения этих расчетов можно установить целевые показатели по балансовому отчету. Мы назначаем максимальное вознаграждение в размере 6,5 процента за повышение коэффициента текущей ликвидности на 20 процентов и производим дальнейшие расчеты исходя из этих цифр. Поскольку нам необходимо несколько уровней выплат, мы принимаем решение выплачивать премии за повышение коэффициента ликвидности на каждые 5 процентов. Обратите внимание: при таком подходе люди заинтересованы в сокращении краткосрочной задолженности гораздо больше, чем во вложении денежных средств в оборотный капитал. Если увеличить оборотный капитал на 900 тысяч долларов, а краткосрочную задолженность оставить в размере 5 миллионов долларов, коэффициент текущей ликвидности составит 2,18 (10,9 миллиона долларов / 5 миллионов долларов = 2,18). Это позволит выйти всего лишь на первый уровень премиальных выплат.

4. Обеспечьте защиту собственного капитала

Ключевой замысел премиальной системы состоит в том, чтобы предоставить людям краткосрочные стимулы для достижения определенных целей. И это прекрасно, ведь в таком поощрении нуждается каждый из нас. Однако мы хотим, чтобы сотрудники SRC не забывали об истинном вознаграждении за участие в «Большой игре в бизнес», а именно о создании материальных благ в виде собственного капитала. Поэтому мы всегда анализируем, какое влияние оказывает достижение целей в рамках системы «Премии вместо похвал» на стоимость наших акций.

Если компания обеспечивает повышение прибыли до налогообложения в размере 9 процентов при объеме продаж 70 миллионов долларов, значит, она получает 6,3 миллиона долларов прибыли до уплаты налогов (0,09 × 70 миллионов долларов = 6,3 миллиона долларов). Из этой суммы мы выплачиваем 1,3 миллиона долларов премий, после чего у нас остается 5 миллионов долларов прибыли до уплаты налогов. Часть этих денег можно направить на финансирование программы участия работников в собственном капитале компании, что мы и собираемся сделать. Поэтому мы продолжаем сокращать полученную прибыль, выделив 1 миллион долларов на программу ESOP. В итоге объем нашей прибыли до уплаты налогов сокращается до 4 миллионов долларов. Мы можем оставить в своем распоряжении только 60 процентов от этой суммы, поскольку 40 процентов идет на уплату налогов. Следовательно, объем прибыли после налогообложения составит около 2,4 миллиона долларов (0,6 × 4 миллиона долларов = 2,4 миллиона долларов). Это и есть наша нераспределенная прибыль за текущий год – деньги, которые можно направить на развитие компании, погашение долгосрочной задолженности или другие цели. Предположим, стоимость компании в десять раз превышает годовой объем прибыли после налогообложения (на практике именно так и бывает). Таким образом, стоимость компании SRC составляет 24 миллиона долларов.

Дальнейшие математические расчеты достаточно просты. Премиальная система обеспечила получение дополнительной прибыли до уплаты налогов в размере 2,8 миллиона долларов. Мы выплатили 1,3 миллиона долларов в виде премий. Еще 1 миллион был выделен на программу ESOP. Далее мы выплатили налоги на оставшиеся 500 тысяч долларов и получили в свое распоряжение 300 тысяч долларов дополнительной прибыли после налогообложения. В итоге стоимость компании возрастает на 3 миллиона долларов – и все это благодаря премиальной системе.

Сила премиальной системы

Истинная сила премиальной системы кроется в ее способности обучать людей бизнесу. Как только они поймут, на чем основывается премиальная система, они увидят, как эти цифры сводятся воедино и как можно использовать бизнес в качестве инструмента для осуществления своих желаний. А в этой системе действительно все взаимосвязано. Она и впрямь работает. Нельзя критиковать ее только за то, что это не более чем отражение реальности. Можно критиковать отдельных людей, ругая их за неумение вести бизнес. Можно осуждать алчных людей, думающих исключительно о себе и использующих других ради собственной выгоды. Но проблема заключается именно в людях, а не в сущности капитализма.

Глава 8 Создание плана Игры

Годовой план игры – это основной элемент «Большой игры в бизнес». Под таким планом я подразумеваю ряд финансовых отчетов, содержащих информацию о результатах деятельности компании за каждый месяц на протяжении всего года. Без него людям не с чем сравнивать полученные результаты, ведь у них нет инструментов обнаружения проблем, нет целевых показателей, на которые они могли бы ориентироваться и которые стали бы для них стимулом и помогли бы показать себя. Без плана Игры сотрудники компании не знают, как друг другу помочь, хорошо ли они выполняют свою работу или как оценить результаты, которых они добиваются каждый день, неделю, месяц.

Без годового плана эмоции затуманивают реальную картину происходящего. В компании возникают барьеры, разделяющие людей. Вы как руководитель не знаете, что делать – праздновать победу или бить тревогу. Что бы вы ни предприняли, вас все равно подвергают критике. Что касается премиальной системы, не тратьте зря на нее время. Как вы можете выбрать реальные, поддающиеся количественному измерению цели без наличия годового плана? Да и, собственно говоря, как вы определите, достигли ли этих целей?

Годовой план Игры поможет вам все это понять и обеспечит информацией относительно других важных вопросов:

Работает ли компания с опережением графика?

Отстает ли компания от графика?

Работает ли компания в точном соответствии с графиком?

На каком подразделении компании лежит максимальная нагрузка?

Какое подразделение компании отстает?

Способ создания плана Игры не менее важен, чем сам план. Вам понадобится нечто большее, чем просто план, твердо опирающийся на реальность. Кроме того, вам нужен план, который сотрудники не только примут, а и безоговорочно с ним согласятся. Все участники игры должны быть готовы приступить к его реализации. Они должны хотеть, чтобы план сработал, и с энтузиазмом делать все ради победы. Они должны знать, что другие участники игры сделают то же самое и что на них рассчитывают все остальные.

Добиться подобного единодушия можно лишь одним способом – делая процесс составления плана Игры открытым и вовлекая в него весь коллектив. Организуйте процесс планирования так, чтобы сотрудники видели, что они имеют к нему непосредственное отношение и что именно они несут ответственность за результат. Таковы правила игры. В противном случае план превратится в дубинку, а не в инструмент, который люди могут использовать в работе. Они будут считать поставленные цели вашими, а не своими, что лишит их смысла: вряд ли кто-нибудь станет стремиться к достижению чужих, а не своих целей.

Вспомните, что гласит пятый высший закон: нужно просто хотеть!

Так как же добиться этого? Как организовать последовательный процесс планирования таким образом, чтобы он стал частью Игры, а не проклятием? Чтобы все стремились принять в нем участие, чтобы каждый мог получить разъяснения относительно своей работы, чтобы можно было добиться полного согласия с конечными результатами? Как все это осуществить, не допустив полной остановки работы компании? Как сделать так, чтобы люди думали о планах и целях на следующий год, не отвлекаясь от выполнения текущих задач? И самое главное, как сделать этот процесс интересным?

Продемонстрируйте сотрудникам их роль в данном процессе. Составляя годовой план, вы создаете Игру, в которую будете играть на протяжении следующих двенадцати месяцев. Для каждого ее участника это прекрасная возможность высказать свое мнение о том, как все должно быть организовано. Главное – придумать такую Игру, в которую люди будут играть с большим удовольствием и в которой захотят одержать победу.

Прежде всего решите, что означает для вас победа. Задайте людям такие вопросы:

Каких целей, по их мнению, они смогут добиться в предстоящем году?

Насколько они смогут увеличить объем продаж и повысить производительность?

Хотят ли они этого?

Что в работе компании вызывает у них озабоченность?

Есть ли проблемы, которые нужно решить?

Есть ли потребность в расширении рабочего пространства?

Есть ли необходимость в новых инструментах?

Нужна ли им прибавка к зарплате и дополнительные льготы?

Процесс планирования – это возможность подумать о будущем, помечтать. В это время следует также поразмышлять о вероятных опасностях и о том, как свести их к минимуму. А еще, планируя, каждый может определить, какой вклад он готов внести и какие обязательства на себя взять, чтобы добиться поставленных целей. В конце этого процесса вы должны объявить подчиненным: «Вот к чему мы стремимся и вот как мы можем этого добиться при условии, что просто будем делать то, что, как мы сами сказали, можем сделать». В американском футболе, например, лайнмены блокируют игроков защиты. Ранинбеки активно продвигают мяч. Пантеры выбирают самую выгодную позицию на поле. Вся команда должна действовать как единый механизм.

Процесс составления годового плана Игры ни в коем случае не должен быть скучным. Не совершайте ошибку, воспринимая его как трудную, хоть и необходимую работу. При таком подходе вы обречены на провал. Годовой план – это жизнь компании на протяжении следующего года. Если сотрудникам скучно над ним работать (именно так обычно воспринимается любой процесс планирования), можно не рассчитывать на то, что им будет интересно его реализовывать или что у них получится это сделать. Люди не возьмут на себя ответственность и обязательства.

Конечно, это не значит, что вам придется изобрести совершенно новый метод планирования. Мы, например, используем тот, описание которого можно найти в любом учебнике по планированию бюджета. Ниже перечислены четыре этапа этого процесса, основанные скорее на логике, чем на каких-нибудь других положениях.

1. Определите, какой объем продаж будет у вас в следующем году.

2. Выясните, каких затрат потребует обеспечение этого объема продаж и какой поток денежных средств вы сможете в результате генерировать.

3. Примите решение, что вы будете делать с этими денежными средствами.

4. Выберите цели, за достижение которых вы готовы выплачивать премию в течение года.

Все очень просто. Интересным и даже захватывающим этот процесс делает остросюжетность, возникающая благодаря вовлеченности всех сотрудников. В самом начале пути нам не дано знать, чем он закончится. Наш процесс планирования принципиально отличается от ситуации, когда топ-менеджеры заранее определяют основные положения плана. Я знаю не больше, чем рабочий, выбирающий детали на складе, и нам обоим в равной мере интересно, что нас ждет впереди.

Почему люди не любят составлять бюджет

Насколько я могу судить по собственному опыту, к процессу формирования бюджета люди подходят со смешанным чувством цинизма и скуки. В лучшем случае они воспринимают его как бессмысленное занятие, цель которого – дать топ-менеджерам компании те цифры, которые те желают услышать. Возможен и другой вариант: у людей возникает ощущение, что их заставляют принять участие в создании дубинки, которой им будут угрожать в течение всего предстоящего года. Практически никто не рассматривает бюджет в качестве инструмента повышения производительности или получения прибыли. А некоторые популярные мыслители в области менеджмента заявляют, что компаниям вообще не следует беспокоиться из-за формирования годового бюджета, поскольку мир бизнеса стал слишком изменчив, чтобы планировать какие-либо действия или события на шесть, девять или двенадцать месяцев вперед. Так какой же смысл в создании плана, который, как вам точно известно, вскоре устареет? В подобных рассуждениях ошибочен не только аргумент, но и сделанный на его основе вывод. Конечно, небольшие компании действительно могут обойтись без бюджета. Правда и то, что процесс составления эффективного бюджета может оказаться чересчур сложным, если компания достаточно молода и еще не вполне уверена в своих действиях. Однако в последние годы неустойчивость и непредсказуемость бизнеса существенно снизились. Безусловно, деловой мир может показаться изменчивым, если у вас нет никакого метода прогнозирования развития событий в будущем или если в основу ваших планов положены пожелания топ-менеджеров компании, а не реальные показатели. Как бы там ни было, при таком подходе вам не избежать больших неприятных сюрпризов.

Однако выход из ситуации не в том, чтобы опустить руки и принять эти сюрпризы как неотъемлемый элемент бизнеса. При наличии соответствующих инструментов можно избежать большинства неожиданностей, даже самых досадных. И годовой план Игры – один из наиболее важных. Под ним я подразумеваю нечто гораздо большее, чем обычный бюджет, который говорит работникам компании, сколько денег они могут потратить по каждой статье расходов. Я имею в виду полный набор финансовых документов на предстоящий год, таких как отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, отчет о движении денежных средств, план капиталовложений, план управления запасами – словом, все, что нужно.

На первый взгляд это очень трудная задача. Хотя на самом деле и не настолько, если в вашем распоряжении есть два ранее упомянутых инструмента. Первый – система учета затрат по нормативной себестоимости (см. главу 6), благодаря которой вы будете знать, во сколько вам обойдется выпуск того, что вы планируете продать, а сотрудники – каких действий от них потребует реализация этого плана. В конце концов, план может быть надежным только при условии, что сотрудники согласятся его выполнить. Но они не смогут взять на себя никаких обязательств, не зная, что именно им предстоит сделать и за какой срок. Об этом им скажут стандарты.

Второй – премиальная система оплаты труда (см. главу 7), которая наполнит Игру жизнью и пробудит в людях стремление к победе – другими словами, заставит ваш план работать. Когда люди вовлечены в Игру, они не останутся безучастными и помогут составить эффективный план, что крайне важно. Если сотрудники не задействованы в процессе, они не станут брать на себя обязательств, а значит, и работать с полной отдачей. В итоге вы столкнетесь с теми самыми неприятными сюрпризами, о которых мы уже говорили. Если сотрудники испытывают негативные чувства по отношению к процессу формирования бюджета, он неизбежно провалится.

Обратный отсчет до нового года

Процесс планирования начинается с составления графика. Если его нет, сотрудники склонны недооценивать оставшееся время, а значит, скорее всего, все будет пущено на самотек. Потребности текущего года всегда кажутся более насущными, чем нужды следующего. В итоге вы можете упустить некоторые важные моменты или будете вынуждены делать все в страшной спешке. В любом случае этот процесс не доставит никому удовольствия и вам не удастся создать хороший план.

Так как же составить календарный план? Нужно начать обратный отсчет до нового года. Определите, что вы хотите получить по окончании работы и сколько времени для этого понадобится. Наш годовой план Игры включает в себя восемь документов.

1. Отчет о прибылях и убытках.

2. Балансовый отчет.

3. Отчет о движении денежных средств.

4. План маркетинга и продаж.

5. План капиталовложений.

6. План управления запасами.

7. Организационная структура.

8. Система оплаты труда.

Безусловно, можно обойтись и меньшим количеством документов, как мы делали многие годы. Самые важные из них – это отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план маркетинга и продаж, а также система оплаты труда (включающая в себя и выплату премий на протяжении года). Отчет о движении денежных средств, план капиталовложений и план управления запасами – это инструменты, которые помогают нам управлять генерируемыми компанией денежными потоками. Вам тоже стоит иметь в своем распоряжении такие инструменты, хотя некоторые из них могут и не пригодиться. Например, если ваш бизнес не предполагает наличия материальных запасов, то план управления ими вам не нужен.

Мы отводим на составление плана игры шесть месяцев. По всей вероятности, можно было бы сделать это быстрее, но мы предпочитаем не торопиться, чтобы у каждого сотрудника компании была возможность внести свой вклад в данный процесс. Первые два месяца – относительно спокойное время, подготовительный период, в течение которого мы размышляем главным образом над прогнозом объема продаж. Учитывая важность такого прогноза, мы стремимся составить его так, чтобы он был достаточно надежным. Самый активный период наступает в октябре, когда мы представляем план продаж на суд всей компании. С этого момента темп уже не снижается вплоть до конца финансового года, 31 января. Именно в этот день в SRC наступает новый год.

Процесс планирования начинается с прогноза продаж

Объем продаж неслучайно отображается в верхних строках отчета о прибылях и убытках. Без строки «объем продаж» такого отчета вообще не было бы. Если вы неспособны реализовать свой продукт, вам нечем будет рассчитываться с людьми. И игра окончится, так и не начавшись.

В бизнесе все, в том числе и процесс планирования, начинается с продажи продукта. От руководителей компаний я часто слышу: «Я понимаю, что нам нужен план, но не знаю, с чего начать». На что я им говорю: «Соберите весь персонал и при всех спросите специалистов по продажам, сколько они намерены продать за месяц». В ответ всегда звучит одно и то же: «Знаете, что они мне скажут? Нечто в таком роде: “А какую цифру вы хотите услышать?”»

В этом и есть корень проблемы. Вы не добьетесь от продажников точных прогнозов, если они считают, что составляют их исключительно ради вас. Но это делается не ради вас, во всяком случае, так быть не должно. Без прогноза продаж пострадает вся компания. Поэтому на собрании должны присутствовать все сотрудники. Пусть они расскажут специалистам по продажам, как трудно работать, когда не знаешь, что последует дальше. Планирование необходимо для того, чтобы выполнять взятые на себя обязательства, помогать коллегам, ставить перед собой цели и достигать их. Однако без прогноза нельзя составить план, а без плана невозможно провести Игру. Начать этот процесс должны именно специалисты по продажам. Как только они скажут, какой объем продаж и каких именно продуктов они обеспечат, остальные сотрудники могут начинать думать о том, что понадобится для выполнения соответствующих заказов, а вы сможете заложить основу Игры.

Конечно, прогноз – это большая ответственность, поэтому специалистам по продажам требуется определенная смелость, чтобы составить его. Однако без этого невозможно двигаться дальше. Требуйте от подчиненных стабильных прогнозов объема продаж. Нельзя составить надежный план, если прогнозы постоянно меняются.

Ключевой момент: не обеспечив стабильности прогнозов объема продаж, вы не сможете управлять компанией. Кто овладеет методами прогнозирования, тот и будет править бал.

Шестой месяц: проведите первое собрание по вопросу продаж

В конце июля мы заказываем несколько номеров в замечательном отеле, расположенном на плато Озарк, и привозим туда всех своих специалистов по продажам и маркетингу на два дня. (Помните: процесс планирования должен доставлять удовольствие.) Каждый из них дает свой прогноз на предстоящие полтора года. Руководитель отдела продаж готовит обобщающий анализ, после чего все обсуждают, как обстоят дела с достижением их личных целей, что они намерены сделать до конца текущего года и что планируют на следующий год. Каждый сотрудник отдела продаж поднимается и высказывает свои мысли об этом.

На собрании присутствуют менеджеры из других подразделений компании. Мы слушаем выступления сотрудников отдела продаж, а затем играем в игру «Что если». Мы стараемся выявить все возможные просчеты в стратегиях специалистов по продажам, но не ради того, чтобы придираться или конфликтовать. Напротив, мы хотим помочь им сделать максимально точный прогноз, поскольку именно он станет основой всего плана, следовательно, все заинтересованы в своевременном обнаружении любых проблем, ложных предпосылок, нереалистичных ожиданий или скрытых рисков. В частности, мы пытаемся выяснить:

Каких затрат потребует выполнение обязательств по продажам?

Есть ли у нас необходимые для этого мощности, специалисты, оборудование и деньги?

Сможем ли мы получить нужные детали?

Насколько быстро этот клиент оплачивает счета?

Насколько мы уязвимы в плане конкурентной борьбы на данном рынке?

Что произойдет, если повысятся процентные ставки?

Что произойдет, если сделка не обеспечит требуемых результатов?

Какова вероятность того, что клиент увеличит объем заказа?

Какова вероятность того, что клиент отменит заказ?

Сможем ли мы с этим справиться?

Есть ли у нас запасной вариант?

Вопросы такого рода следует поставить специалистам по продажам. Задавайте самые трудные вопросы, и делайте это как можно раньше, чтобы у вас осталось время найти пути их решения и составить новый план на случай непредвиденных обстоятельств.

Возможно, в вашей компании нет специалистов по продажам как таковых – например, если она предоставляет профессиональные услуги. Тогда выполните все перечисленные действия вместе с теми сотрудниками, которые отвечают за привлечение клиентов. Если это вы сами, соберите группу друзей или коллег и попросите их устроить вам «допрос» относительно ваших ожиданий на предстоящий год. Так или иначе вы должны получить лучший прогноз объема продаж из всех возможных, а значит, проанализируйте все самым тщательным образом еще до того, как возьмете его на вооружение.

Пятый месяц: составьте рабочий вариант плана продаж с учетом нормативных затрат

После тщательного анализа предварительного прогноза объема продаж необходимо заняться разработкой более эффективной и продуманной версии. Как правило, у нас на это уходит два-три месяца, что позволяет выполнить работу очень тщательно, не пренебрегая текущими делами. За это время маркетологи и продажники анализируют все, что они услышали на июльском совещании, и пытаются разобраться, какие изменения следует внести в план продаж. Они проводят исследования, пересматривают стратегии, повышают или снижают предварительные оценки, обсуждают график поставок с клиентами, еще раз анализируют возможные непредвиденные обстоятельства и т. д. Параллельно они изучают рынок, пытаясь найти подсказки о том, что готовит нам предстоящий год. К концу сентября, собрав всю информацию, они составляют на ее основе новый, улучшенный план продаж.

К тому времени мы уже, как правило, определяем многие статьи расходов – по сути, все, кроме тех, которые зависят от окончательного варианта плана продаж. Один наш сотрудник по имени Даг Ротерт (его работа заключалась в установлении размера нормативных затрат) на протяжении года анализировал все без исключения статьи расходов в компании. Он был бухгалтером, но какое-то время занимал должность начальника производства, а также помогал нам внедрять первую систему учета затрат по нормативной себестоимости. Даг, пытаясь определить более эффективные и точные стандарты, много разговаривал с людьми об их работе, чтобы вместе установить их. Именно это я и имею в виду, говоря о вовлечении сотрудников финансового отдела в процесс Игры. Кроме того, Даг внимательно анализировал случаи, когда нам было трудно или, наоборот, легко соблюдать стандарты (любой из этих случаев свидетельствовал о том, что стандарты нуждаются в пересмотре). К концу сентября Даг пообщался практически с каждым сотрудником компании и имел достаточно четкое представление о том, какие изменения следует внести в наши нормативные затраты в предстоящем году.

На данном этапе цели обсуждаются неофициально, хотя к этому времени мы уже знаем проблемы людей и их ожидания. Я лично встречаюсь со всеми сотрудниками по меньшей мере один раз в год. В конце весны я провожу в компании серию встреч, во время которых разговариваю с людьми, собирая их по 20–30 человек, и пытаюсь понять, о чем они думают. Иногда я прошу их составить список предложений по улучшению работы компании. Мы также часто проводим опросы – например, просим сотрудников оценить план ESOP в сравнении с другими программами предоставления льгот. Результаты таких опросов обычно используются как ориентир при составлении плана Игры, к которому люди отнесутся с энтузиазмом. К тому же мы получаем полезную информацию и во время собраний персонала, не говоря уже о том, как много интересного узнаем на многочисленных мероприятиях, проводимых в компании. Вся эта информация дает нам пищу для размышлений по мере приближения к этапу постановки целей.

Четвертый месяц: ознакомьте сотрудников с планом продаж и обсудите его с ними

В октябре, когда отдел продаж предлагает свой уточненный прогноз, процесс набирает обороты. Проводится расширенное собрание персонала, где с планом знакомятся менеджеры высшего и среднего звена, которым предстоит рассказать о нем остальным сотрудникам. Каждый присутствующий получает пятистраничный документ с подробным прогнозом продаж на следующие пятнадцать месяцев – последний квартал текущего года и следующий год. В прогнозе отражены точные данные о том, сколько какого продукта планируется отгрузить каждому клиенту в том или ином месяце. Это очень важный момент. Неопределенный прогноз бесполезен. Ваши сотрудники не смогут отреагировать на него должным образом, а вы не сможете строить свои планы на его основе. Необходимо точно и подробно описать, что вы планируете продать, в каком количестве и за какой срок. В этом случае ошибка лучше, чем неясность.

После ознакомления участников собрания с планом мы предлагаем им тщательно проанализировать его и отметить все недостатки и несоответствия. Обсуждение плана проходит в два этапа. Сначала менеджеры среднего звена идут с ним к начальникам цехов, и те изучают его, уделяя особое внимание аспектам, имеющим непосредственное отношение к их работе. (Справятся ли они с объемом производства, указанным в плане? Какое значение имеют изменения, внесенные в план следующего года по сравнению с текущим? В чем смысл этих изменений?) В это же время мы преобразуем суммы, указанные в плане, в количество единиц продукции – скажем, число форсунок топливного насоса, которые нужно будет выпускать каждый месяц, чтобы выполнить план. Начальники цехов и участков доводят эти цифры до сведения рабочих и привлекают их к обсуждению плана. (Достаточно ли у нас людей, чтобы справиться с поставленной задачей? Какое оборудование нам потребуется? Как это повлияет на уровень качества?)

Этот этап (преобразование денежных сумм в количество единиц продукции) имеет очень большое значение. Вы заставите людей работать с полной отдачей, только если представите прогноз объема продаж в понятной для них форме, соответствующей тому, что они делают каждый день. Безусловно, эта форма в каждой компании своя и зависит от вида ее деятельности и специфики работы. Например, в сети ресторанов прогноз продаж по-разному скажется на работе поваров, официантов и закупщиков продуктов питания. В авиакомпании пилоты захотят знать, сколько рейсов и какой длительности им предстоит совершить и как часто им придется летать. Сотрудники отдела обслуживания клиентов должны знать, сколько звонков они обязаны будут обрабатывать; закупщики – сколько порций еды им придется заказывать, а кассиры – сколько билетов оформить и т. д.

Предоставьте людям полный объем информации. Объясните им, что именно они должны будут сделать для реализации плана продаж. Вовлеките их в его обсуждение. Если у них не будет возможности высказать свое мнение, они не возьмут на себя ответственность за этот план, а вы совершите ошибки, которых можно было бы избежать. Обсуждение прогноза объема продаж не должно быть просто PR-акцией. Прислушайтесь к тому, что говорят сотрудники. Мы действительно хотим, чтобы наши люди внимательно анализировали цифры и требовали внесения изменений в прогноз, если он далек от реальности. Иногда в результате такого анализа прогноз существенно корректируется. Например, осенью 1990 года сотрудники подняли очень серьезные вопросы по поводу оптимистичных прогнозов отдела продаж на следующий год. Разве нас не затронет рецессия, которая уже привела к серьезным проблемам у наших клиентов? Что делает нас неуязвимыми? Ни у кого не нашлось на это убедительных ответов, поэтому мы сократили прогноз объема продаж на 15 процентов – и, как оказалось впоследствии, правильно сделали. В третьем квартале следующего года экономический спад нанес нам тяжелый удар.

В конце октября менеджеры среднего звена снова собираются вместе с сотрудниками отдела продаж, чтобы рассказать об услышанном от начальников цехов и рабочих и прийти к единому мнению относительно прогноза. К этому времени некоторые уже начинают размышлять о целях, но их серьезное обсуждение приходится отложить до тех пор, пока финансовый отдел не возьмет данные из прогноза продаж, не добавит соответствующие показатели нормативных затрат и не составит подробный план на следующий год.

Третий месяц: согласуйте затраты на выполнение плана продаж и выясните пожелания и опасения сотрудников

В ноябре мы устанавливаем стандарты на следующий год. Финансовый отдел составляет подробный помесячный отчет о необходимых для выпуска и доставки продуктов затратах, указанных в плане продаж. После этого снова начинается обсуждение, но на этот раз оно носит более конструктивный характер. Большинство стандартных показателей не должны подвергаться значительным изменениям из года в год или вообще меняться. Для внесения изменений в тот или иной стандарт нужна веская причина. В нашем случае ею может стать, например, покупка нового оборудования с более высокой производительностью, либо кто-то из сотрудников найдет способ сэкономить деньги на деталях, либо на рынке усилится конкуренция и нам понадобится сократить затраты, чтобы сохранить рабочие места.

Какой бы ни была причина для внесения изменений, к концу ноября ее необходимо проанализировать и обсудить. В любом случае сотрудник, отвечающий за стандарты, обсуждает каждый из них с теми, к чьей работе они имеют отношение. Начальники цехов и менеджеры среднего звена должны одобрить любые изменения до принятия бюджета. Я лично анализирую каждое изменение, превышающее 10 процентов. Мы хотим быть уверены, что наши стандарты справедливы, достижимы и будут поддерживать конкурентоспособность компании на рынке. Помимо этого, нам нужно знать, что все участники Игры признают их. Такой подход обеспечивает внутреннюю мотивацию к достижению этих стандартов. Когда человек сам выбирает цель, он не станет обвинять другого в случае провала. Безусловно, недовольные найдутся в любом случае – такова природа человека. Они могут обвинять финансовый отдел за установку стандартных показателей, которые невозможно обеспечить. Вам следует напомнить этим людям о том, что они заранее ознакомились со всеми стандартами и одобрили их.

Для того чтобы все сотрудники компании одобрили стандарты, есть еще одна веская причина. Сделав это, они берут на следующий год конкретные обязательства друг перед другом и дают согласие нести свою часть общей ноши, соблюдая установленные стандарты. Эти обязательства представляют собой основу Игры. Без них это была бы не Игра, а всего лишь еще одна разновидность манипуляций и принуждения. Обязательства играют ключевую роль в достижении успеха, поэтому так важно добиться одобрения плана всеми работниками компании.

Безусловно, у вас гораздо больше шансов достичь консенсуса, если вы заложите нужный фундамент, разработав систему учета затрат по нормативной себестоимости в соответствии с теми принципами, которые мы обсудили в главе 6. Кроме того, это самый подходящий момент для начала всеобщего обсуждения целей, поскольку в ближайшее время вам предстоит решить, на что вы потратите деньги, полученные благодаря выполнению плана. На этом этапе поинтересуйтесь у подчиненных, какие у них есть пожелания и опасения.

Не нужно ли что-нибудь исправить?

Не следует ли заменить оборудование?

Есть ли необходимость в расширении офисных или производственных площадей?

Что является самой серьезной угрозой их работе?

Возможно, людей пугает вероятность экономического спада? В таком случае вам придется сократить задолженность. Предметом беспокойства может быть и доставка продукта клиентам – тогда понадобится увеличить запас готовой продукции. Не исключено, что качество потребует внедрения новых производственных процессов.

Не имеет значения, где вас подстерегает опасность – в экономике, на рынке или в самой компании. Вам нужно, чтобы сотрудники следили за общей картиной происходящего и делились своими опасениями и пожеланиями. В вашем распоряжении есть ограниченный объем денежных средств, позволяющий преодолеть эти страхи и выполнить желания, поэтому следует выяснить, какие из них наиболее важны для людей.

Для этого в компании проводится обсуждение, которое начинается в ноябре и с небольшими перерывами продолжается несколько месяцев. Мы поднимаем этот вопрос на собрании менеджеров, а они уже сообщают информацию остальным сотрудникам. Вскоре мы начинаем получать ответную реакцию. Если нам удается достичь широкого консенсуса, мы начинаем составлять списки. Если требуется дальнейшее обсуждение, проводим дополнительные собрания либо в компании, либо за ее пределами. В любом случае обсуждение продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто взаимопонимание по поводу того, как следует расходовать денежные средства и на решении каких проблем необходимо сфокусироваться в следующем году.

Второй месяц: примите решение о расходовании денежных средств и сосредоточьтесь на целях премиальной системы

После того как будут определены все показатели объема продаж, производственных затрат и других расходов, можно приступать к составлению отчета о прибылях и убытках на следующий год. Разбейте его по месяцам, чтобы было понятно, что и когда вы планируете делать. На основании отчета о прибылях и убытках составляется предварительный вариант балансового отчета и отчета о движении денежного потока, которые можно использовать при обсуждении вопроса о распределении денежных средств.

Как правило, делается это в декабре. Мы составляем необходимые финансовые отчеты и проводим их презентацию на одном из собраний персонала. Мы говорим людям: «Если выполнить этот план с соблюдением всех установленных стандартов, то, по всей вероятности, компания получит столько-то денег. Как вы думаете, на что их лучше потратить?» После этого менеджеры среднего звена рассказывают обо всем остальным сотрудникам компании.

На данном этапе нужно принять некоторые решения. Используйте в качестве ориентира балансовый отчет – он покажет, куда можно направить денежные средства. Например, какую сумму понадобится вложить в производственные помещения, имущество и оборудование? Это особенно важно для компаний с капиталоемким бизнесом (таких как наш), однако ответить на этот вопрос необходимо всем компаниям без исключения. Сможете ли вы обойтись имеющимся оборудованием или пришло время заменить хотя бы его часть? Достаточно ли у вас площадей или нужно купить здание на другом конце города? Ответы на эти вопросы лягут в основу плана капиталовложений компании на будущий год, который тоже следует разбить по месяцам, чтобы вы могли видеть, когда планируете потратить деньги, сколько и на какие цели.

Денежные средства также понадобятся и на создание материальных запасов, если они есть в вашей компании. Невнимательное отношение к этому вопросу способно привести к их избытку. Следовательно, вам также требуется план управления запасами. Какие еще детали и материалы нужны для выпуска продукции согласно темпу плана продаж? Когда они вам понадобятся? В какие сроки вам придется отгрузить готовую продукцию? Такие данные тоже должны быть поделены по месяцам.

План необходим для каждого направления расходования денежных средств. Обратите внимание на то, что я говорю здесь только о статьях балансового отчета (активах и пассивах), а не о расходах и затратах, отражающихся в отчете о прибылях и убытках. Возможно, в вашей компании большие суммы уходят, скажем, на привлечение клиентов, но вы уже должны были учесть это при составлении предварительного отчета о прибылях и убытках. На данном этапе планирования вы определяете, каким должен быть ваш балансовый отчет к концу года. Если заработанные деньги вложены в здания, оборудование и материальные запасы, ими нельзя будет выплатить премии и дивиденды, на них не удастся выкупить акции у сотрудников, погасить задолженности и потратить на другие не менее важные цели. Это не означает, что вы не должны увеличивать материальные запасы или вкладывать деньги в здания. Возможно, вы считаете, что увеличение запасов позволит вам повысить уровень обслуживания клиентов или что расширение площадей совершит чудеса в плане повышения морального духа в компании. Тогда сделайте это, несмотря ни на что. Однако решение о расходовании денежных средств должно быть тщательно продуманным.

Деньги не должны куда-то исчезать только потому, что никто не следит за ними. Поверьте мне, они непременно будут исчезать. Я не утверждаю, что их воруют (хотя при отсутствии плана и такое вполне возможно). Более вероятно, что они просто будут потрачены на то, что вам вовсе не было нужно.

Заранее примите решение о том, на что хотите потратить деньги. Проанализировав свой бизнес, определите, какие его аспекты нуждаются во вложении средств. Это могут быть материальные запасы, оборудование, офисные принадлежности, транспортные средства и прочее. Затем составьте план, основанный на реальных потребностях по каждому из этих аспектов. Не забудьте позаботиться о получении информации от сотрудников, чья работа зависит от решения данного вопроса: складских рабочих, инженеров, тех, кто будет пользоваться оборудованием, начальников цехов и руководителей отделов. Речь идет о тех сотрудниках компании, которым придется иметь дело с последствиями принятых решений, поэтому очень важно заручиться их поддержкой. Не подрывайте консенсус, достигнутый в процессе формирования общего плана Игры, не поинтересовавшись, есть ли у людей необходимые для нее инструменты.

Принимая решение о дальнейших действиях, держите перед глазами проекты балансового отчета и отчета о движении денежных средств. В декабре и январе мы постоянно работаем с этими двумя документами, снова и снова просчитывая цифры для того, чтобы увидеть, как разные варианты планов скажутся на способности компании выплачивать премии, выделять средства на программу ESOP или выкупать акции у сотрудников. Например, если свободных денежных средств не так уж много, мы можем отложить покупку новых компьютеров или расширение производственных площадей, а также выбрать для премиальной системы такую цель, которая позволит нам повысить ликвидность компании.

На самом деле между нашими решениями о расходовании денежных средств и целями премиальной системы существует тесная связь, поскольку от этих двух факторов зависит долговременное благополучие компании. Поэтому, прежде чем принимать их, нужно достичь консенсуса по поводу потребностей компании и ее слабых мест. К середине декабря такой консенсус начинает формироваться. Разрабатывая план капиталовложений и план управления запасами, мы также составляем список возможных целей премиальной системы, опираясь на информацию, полученную от всех сотрудников компании. Мы даже можем начать применять формулы, подставляя в них разные цифры, чтобы увидеть, как это повлияет на отчет о прибылях и убытках и балансовую ведомость. Однако окончательное решение относительно целей принимается только по окончании процесса планирования, поскольку для этого нужна исчерпывающая информация. Эти цели станут нашими приоритетными задачами в следующем году, и мы будем делать все, что в наших силах, ради их достижения. Выбирая цели, мы, по сути, говорим себе: «Вот наши ключевые показатели. Мы должны обеспечить их, если хотим, чтобы год был удачным». В январе мы уже готовы сделать выбор.

Первый месяц: примите решения по поводу премиальной системы и составьте окончательный вариант плана

Как уже отмечалось выше, существует два типа целей, на достижение которых направлена премиальная система: первая определяется на основе отчета о прибылях и убытках, а вторая – на основе балансового отчета. Поскольку мы вкладываем максимум усилий в их реализацию, нам нужна уверенность в том, что это сделает нас сильнее. Поэтому, прежде чем принимать решение о целях, мы тратим немало времени на анализ своих слабых мест.

Наш подход основан на простом предположении: у каждой компании есть сильные и слабые стороны, которые меняются из года в год. Слабые стороны представляют собой угрозу занятости. Люди ходят на работу и тяжело трудятся, но рискуют потерять ее из-за того, что в компании есть уязвимые места. Так как же свести к минимуму этот риск? Один из способов – внедрить премиальную систему.

Ставьте перед собой такие цели, которые позволят вам укрепить позиции компании. Безусловно, полностью избавиться от слабых сторон не удастся, как и избежать ошибок. И вы не сможете добиться успеха во всем, что делаете. Все время от времени сталкиваются с неудачами. Это единственный способ чему-нибудь научиться. Вот почему так важно позволить людям совершать ошибки, не подвергаясь опасности потерять работу. Мы добиваемся этого следующим способом: сначала обнаруживаем факторы, представляющие самую большую угрозу занятости, а затем выбираем для премиальной системы такие цели, которые помогли бы персоналу сосредоточиться на устранении этой угрозы. Иными словами, мы обещаем себе вознаграждение за действия, способные защитить работу. Каждый год назначается премия за преодоление своих слабых сторон. Мы говорим: «Требуется норма накладных расходов в размере 29 долларов в час» или: «Требуется повышение коэффициента текущей ликвидности на 20 процентов». И если мы добьемся этого, то неплохо вознаградим себя.

Нет никаких оснований полагать, что другие компании не могут использовать аналогичный подход. Очевидно, что в первую очередь следует определить, что угрожает вашему бизнесу. И это довольно просто сделать. Спросите у своих сотрудников. Они все знают и расскажут вам об этом. Поинтересуйтесь у них, что их больше всего беспокоит.

Что в деятельности компании им больше всего не нравится?

В чем ее уязвимость перед конкурентами?

Какие угрозы они видят в экономике?

Что может подвергнуть компанию риску?

Уверяю вас, люди предоставят вам исчерпывающий и поучительный список опасностей. Его нужно получить во что бы то ни стало, потому что из него вы узнаете, чему следует уделить особое внимание – посредством премиальной системы или каким-либо другим способом. Однако для того чтобы превратить угрозу в цель премиальной системы, необходимо сделать еще один важный шаг – выразить ее в количественной форме. Нужно также найти абсолютный критерий, который не оставит места для сомнений по поводу того, будет ли достигнута данная цель. Сотрудники должны полностью доверять Игре в премию и быть уверены, что ведется точный, справедливый, объективный подсчет ее результатов, а также что никто не сможет манипулировать ими. В таком случае, если они добьются победы, это будет только их победа, а если проиграют, то винить смогут исключительно себя. При этом лучше не попадать в ситуацию, когда цель почти достигнута, так как вы окажетесь в труднейшем положении. Если вы все равно выплатите премии, это будет ложная победа. А если не сделаете этого, люди останутся недовольны. В любом случае такая ситуация нивелирует роль премиальной системы как фактора мотивации.

По этой причине мы никогда не делали повышение качества целью премиальной системы, хоть оно неизменно появляется в наших списках потенциальных угроз. Нам не удается найти способ выразить его в количественной форме таким образом, чтобы исключить манипуляции результатами. Поэтому мы решаем проблему качества посредством других методов, а премиальную систему применяем для достижения целей, которые можно представить в количественной форме с помощью финансовых отчетов. Предположим, мы выбрали в качестве цели повышение ликвидности, поскольку сотрудники считали, что приближается экономический спад, и хотели укрепить позиции компании, что позволило бы преодолеть трудности в случае серьезного ухудшения ситуации в экономике. Чем выше ликвидность компании, тем гибче она способна действовать в сложных экономических условиях. Ликвидность можно измерять с помощью коэффициента текущей ликвидности, то есть отношения общего объема оборотных активов (в том числе денежных средств) к общему объему текущей задолженности. Таким образом, повышение коэффициента текущей ликвидности стало одной из наших целей.

Вообще-то две цели усиливают друг друга, следовательно, могут решать смежные проблемы. Например, в какой-то период наших сотрудников беспокоила одна внутренняя угроза – неспособность компании отслеживать, какие детали и материалы есть в нашем распоряжении. Точность учета материальных запасов снизилась до 40 процентов. Другими словами, документы говорили о том, что у нас есть определенные детали, но, когда их нужно было использовать, оказывалось, что их нет в наличии. Материальные запасы – это финансовый актив, а значит, одна из статей балансового отчета. Тем не менее они оказывают большое влияние на производственный процесс. Из-за отсутствия нужных деталей он останавливается до тех пор, пока они не появятся. Это, конечно же, сказывается на отчете о прибылях и убытках. Наш специалист по нормированию затрат сообщил мне, что, если бы нам удалось повысить точность учета материальных запасов до 95 процентов, это могло бы существенно увеличить объем производства. Как и следовало ожидать, рост объема производства повлек за собой и увеличение прибыли. Это было невероятно. Мы добились значительного повышения ставки поглощения накладных расходов и снижения нормы накладных расходов, что позволило нам достичь и цели, связанной с отчетом о прибылях и убытках.

Безусловно, в большинстве случаев труднее всего определить, как измерить цель, к достижению которой стоит стремиться. Выражение целей в количественной форме аналогично процессу, описанному в главе 6, где речь шла об искусстве количественного измерения в контексте определения стандартов и контрольных показателей. Именно это и необходимо сделать на данном этапе планирования. Если вам известно, что беспокоит подчиненных и к чему они стремятся, вы можете определить контрольные показатели, используемые ими в качестве своих целей. Включив эти показатели в премиальную систему, вы создаете мощный инструмент обучения людей. Экспериментом с игрой в премии можно пользоваться для того, чтобы показать сотрудникам, как обеспечение установленных финансовых показателей позволит им достичь собственных целей. И речь идет не только о краткосрочных, но и о долгосрочных целях – другими словами, о том, как люди могут осуществить свои мечты.

Для того чтобы сделать это, необходимо предоставить сотрудникам полный доступ к процессу постановки целей и позволить им самим выбирать их. В результате вы сможете целый год говорить подчиненным, что они не должны подвести сами себя. Вам больше не придется просить сотрудников сделать что-то для компании. Вы можете сфокусировать их внимание на том, что находится вне ее и более важно для них, а именно на их собственной жизни. Люди защищают свою работу, осуществляют свои мечты – и делают это не для вас, а для себя. Выбрасывая деньги на ветер, они останутся в проигрыше. Ваша задача – помочь им победить.

В компании SRC выбор целей для премиальной системы представляет собой кульминацию процесса составления годового плана Игры. Все наши действия направлены на то, чтобы расставить все по местам и сказать: «Вот что нас особенно беспокоит. Вот то, к чему мы больше всего стремимся, и вот как мы намерены этого добиться. А вот помесячный план, которого мы должны придерживаться на протяжении следующего года, для того чтобы устранить угрозу занятости и осуществить некоторые мечты».

Приглашение скептикам

Конечно, найдутся те, кто возразит: «Все эти цели выглядят красивыми и правильными, но бизнес не настолько предсказуем. Вы наверняка столкнетесь с непредвиденными обстоятельствами и проблемами. Что если в мае появится новый клиент и нарушит все ваши планы? Что если вы столкнетесь с новой, более жесткой конкуренцией и вам придется пересмотреть всю структуру затрат? Нельзя составить эффективный план на целый год. В наше время это просто невозможно».

Я хотел бы пригласить всех скептиков поучаствовать в одном из наших ежемесячных семинаров и побывать на одном из собраний персонала. Вы сможете понаблюдать за тем, как мы анализируем отчет о прибылях и убытках строка за строкой. Вы услышите, как наши сотрудники отчитываются в цифрах, отклоняющихся от запланированных показателей не более чем на 100 долларов. В SRC объем продаж за месяц отличается от запланированного менее чем на 5 процентов – даже в те годы, когда ситуация на рынке нестабильна. По правде говоря, порой я просто поражаюсь тому, насколько близки наши показатели к прогнозам.

Однако даже если произойдет нечто такое, что может сбить вас с намеченного пути, никогда не меняйте годовой план посреди года. Если он потерпел полный провал (как это было с нашим первым планом), отмените его. В противном случае неукоснительно его придерживайтесь. Менять план – все равно что менять расположение лунок в разгар турнира по гольфу. Безусловно, нельзя предусмотреть все – неожиданности наверняка будут. Например, однажды в середине года мы приобрели новый бизнес. Мы этого не планировали. Покупка потребовала больших денег, а прибыль от нее мы начали получать гораздо позже. В том году мы не заработали никаких премий. Новый бизнес был важным фактором, но далеко не главным. Мы пересмотрели план продаж примерно на 4 миллиона долларов, а это означало, что нам потребуется еще 200 тысяч долларов прибыли до уплаты налогов, чтобы выйти на первый уровень премиальных выплат. Нам не хватало 700 тысяч долларов. Такие вот дела. Никогда не меняйте план, какие бы непредвиденные события ни происходили. Придерживайтесь его, несмотря ни на что.

Все это происходит в январе, последнем месяце финансового года. К этому времени у сотрудников компании уже была возможность обсудить различные цели, и мы достигли консенсуса относительно одной или двух из них. Кроме того, цифры уже достаточно тщательно проанализированы, чтобы определить приемлемые уровни и размер выплат, как описано в главе 7. Следовательно, пора переходить к последнему разделу плана Игры и сформировать систему оплаты труда. Все разделы плана объединяются в толстой черной тетради, которую у нас с любовью называют Библией. Мы раздаем экземпляры этого документа на следующем собрании персонала и спрашиваем: «Вам нравится наш план? Хотите ли вы внести в него коррективы?» Иногда они вносятся, хотя мы делаем все возможное, чтобы рассмотреть любые замечания до окончательного варианта плана. И все-таки предпочитаем не вносить в план никаких изменений в самый последний момент.

Восьмой высший закон гласит: когда люди сами выбирают цели, в большинстве случаев они достигают их.

Последний этап создания плана – представить его на рассмотрение совета директоров компании, которые проводят еще один раунд Игры под названием «Что если». Где планы на случай непредвиденных обстоятельств? Где запасной вариант? Что если план не сработает? Вдруг этого не произойдет? Мы анализируем все сдерживающие и уравновешивающие факторы, еще раз проверяем систему внутреннего контроля, а также все ли у нас готово для того, чтобы немедленно начать работу. Затем приступаем к выполнению плана. В последнюю неделю финансового года мы приходим и говорим: «Итак, вот наша новая Игра».

Глава 9 Большой сбор

Девятый высший закон гласит: невнимательное отношение к сотрудникам порождает безразличие с их стороны.

Люди должны видеть последствия своих действий, иначе им будет все равно, что происходит в компании; причем не имеет значения, хорошие это последствия или плохие. Если вы каждый день трудитесь не покладая рук, но никто не обращает внимания на то, как вы справляетесь со своей работой – отлично, плохо или посредственно, – в итоге вы станете безучастны к происходящему.

Благодаря общим собраниям сотрудники понимают, что не безразличны компании. Каждую неделю мы подаем сигнал: мы хотим знать, что вы делаете.

Если вы имеете желание понаблюдать за тем, как ведется «Большая игра в бизнес», приходите на одно из наших еженедельных собраний. Они начинаются ровно в 9:00 в конференц-зале офисного здания, расположенного на Дивижн-стрит в Спрингфилде. На собрании присутствуют, как правило, около пятидесяти менеджеров, начальников цехов и других сотрудников компании, а также много гостей: клиенты, аудиторы, банкиры, поставщики, представители других компаний и т. д. Пока участники собираются, остальные стоят повсюду группами, шутят, обмениваются новостями, делятся советами по поводу рыбалки. На первый взгляд может показаться, что люди просто отдыхают. Но в зале ощущается та особая атмосфера, которая бывает в театре, когда перед началом спектакля гаснут огни и поднимается занавес, или на бейсбольном поле, когда питчер заканчивает разминку, а бэттер готовится ввести мяч в игру.

Все мы ждем еженедельного ритуала подведения итогов Игры. Таким образом мы узнаем, как продвигаемся к достижению целей, поставленных в рамках системы «Премии вместо похвал». Это определяется именно здесь, в конференц-зале. Менеджеры приходят на собрание с самыми свежими данными о результатах. По каждой статье отчета о прибылях и убытках обязательно найдется цифра, представляющая самую точную оценку состояния этой статьи в конце месяца, составленную сотрудниками соответствующего подразделения. После краткого вступительного слова – в большинстве случаев его произношу я (или тот, кто ведет собрание в мое отсутствие) – каждый из присутствующих в зале называет свои цифры, а остальные вносят их в специальные таблицы для ведения счета (на самом деле это просто незаполненные бланки отчета о прибылях и убытках). В зале слышатся дружеские возгласы и добродушные замечания. Все имеют возможность увидеть, как озвученные показатели отличаются от данных, указанных в плане Игры (они напечатаны с одной стороны таблицы), а также от цифр, представленных на прошлом собрании, которые зафиксированы в таблице, заполненной на прошлой неделе. Таким образом, каждое сообщение вызывает ответную реакцию присутствующих. Получается ли у отдела закупок заключать сделки на самых выгодных условиях? Как производственному подразделению удалось покрыть столько накладных расходов за неделю? Куда подевались продажи автомобильного оборудования? Кто сказал, что мы не можем решить проблему с гарантийным обслуживанием?

Конечно, есть здесь и напускная храбрость, и настоящая смелость, и тревога. Некоторые участники собрания ведут себя уверенно, даже дерзко. Кто-то немного волнуется. Все на виду друг у друга и никто не хочет подвести коллег. Людям нравится быть героями, но для этого вместе со своим подразделением им нужно добиться определенных успехов, обеспечить высокие показатели. В конце собрания финансовый директор объявляет результат – размер нашей прибыли (или убытков) до уплаты налогов за текущий месяц при условии, что представленные сегодня показатели продержатся до конца месяца. А затем мы переходим к другим новостям.

Что происходит на собраниях

Собрания, проводимые по средам, – центральный элемент всего, что происходит в SRC. Именно на них все полученные нами цифры сводятся воедино – их суммируют, вычитают, подводят итоги и рассылают всем сотрудникам компании, чтобы те могли использовать эти данные в своей работе. В результате все получают необходимую для участия в «Большой игре в бизнес» на рабочем месте информацию. Поэтому такие собрания называются у нас «большим сбором».

После собрания мы видим все поле Игры, знаем, кто на какой позиции находится, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.

Однако настоящий выигрыш от проведения большого сбора зависит от того, что происходит до и после него. Собрания, по сути, – только одно звено в цепи коммуникации, по которой осуществляется постоянная передача информации по всем уровням организационной структуры компании. На протяжении следующих нескольких дней после большого сбора проводится ряд собраний, в ходе которых сведения передаются остальным сотрудникам. За тридцать шесть часов практически каждый в SRC получает самые последние данные о том, каких результатов мы уже добились и что необходимо сделать для их улучшения. Затем люди используют эту информацию в работе. Помимо этого, сотрудники имеют возможность оценить, как в целом обстоят дела в компании, поскольку получают доступ к общей картине. Благодаря этому они знают, что нужно для того, чтобы достичь целей в рамках премиальной системы, заработать премию, сохранить работу, повысить стоимость акций и увеличить свое благосостояние. Как сотрудники справятся с этой задачей, зависит исключительно от них самих. Может быть, они разыграют сценарий Игры, уже использованный в прошлом, а может, придумают новый. Так или иначе, все двигаются не просто в правильном, но еще и в одном и том же направлении. Мы все работаем над теми небольшими улучшениями, от которых зависит успех компании.

Это и есть «Большая игра в бизнес». Так мы играем в нее неделя за неделей, применяя на практике принципы открытого управления, накопленный за прошедшие годы опыт и разработанные инструменты: стандарты, план Игры, цели, уровни премиальных выплат и различные способы достижения победы. Так мы постоянно подпитываем у сотрудников чувство гордости и чувство собственника, обеспечиваем взаимное доверие и уважение, воспитываем уверенность в себе, зажигаем огонь в их глазах. И самое главное, так мы преодолеваем невежество, учим людей делать деньги и объясняем им, почему это важно. Проводя один сбор за другим, мы видим, как меняются цифры, и слышим, что за ними стоит, – и вместе с тем учимся бизнесу, жизни, умению осуществлять мечты. Причем все получают удовольствие от процесса, ведь в нем так много действия, остроты и азарта. Все это так же увлекательно, как и хорошая игра.

Однако без еженедельных собраний ничего этого не было бы. Большие сборы служат своего рода панелью управления всей нашей организацией. Они представляют собой тот инструмент, посредством которого мы поддерживаем связь друг с другом, и задают темп и тон всей компании, создают в ней неповторимую атмосферу. Когда я думаю о том, как много значат для нас такие сборы, мне трудно понять, почему другие компании вообще их не проводят.

Коммуникация – одна из самых сложных задач в любой компании, поскольку люди слышат только то, что хотят услышать.

Если сотрудники не получают никакой информации, они начинают строить предположения. Они гадают на кофейной гуще и становятся источниками слухов, во многих случаях даже не осознавая этого. Покажите мне компанию, в которой не проводятся регулярные собрания персонала, и я докажу вам, что это настоящая мельница слухов, не говоря уже о том, что в ней наверняка множество проблем. А слухи обходятся очень дорого. Это самая дорогостоящая форма корпоративной коммуникации. Слухи питают страх, недоверие, разобщенность, нереалистичные ожидания, невежество. Слухи еще больше усугубляют существующие в организации проблемы. И за все это приходится расплачиваться.

Лучше проводить плохие собрания персонала, чем не проводить их совсем; что, впрочем, ненамного лучше. Когда меня назначили директором завода в Спрингфилде, там проходили утренние совещания. Все менеджеры собирались в каком-либо помещении и пили кофе с булочками. Основной вопрос, который при этом обсуждался, – кто будет покупать булочки в следующий раз. Люди просто не знали, о чем еще говорить. Но более распространенный тип собраний представляют собой те встречи, на которые я ходил в Мелроуз-Парке. Каждую пятницу утром руководители подразделений встречались с директором завода, и на протяжении двух часов он отчитывал нас. Он говорил о том, какие результаты ему нужны, но не давал никаких инструментов для их получения. Он ругал нас за возникшие проблемы, но не помогал решать их. Он информировал нас о том, что происходит в компании, но требовал держать это в тайне. Мы просто сидели и слушали. Директору завода не требовалось наше участие. Все, что ему было нужно, – высказаться самому.

Это и есть основная проблема всех собраний персонала: на них говорит только босс. Такие собрания – напрасная трата времени для всех, в том числе и для вас, и для вашего начальника. Если вы новичок, то вряд ли научитесь на таких мероприятиях тому, как стать хорошим руководителем. Вы точно не получите никакой помощи от подчиненных и даже не сумеете высказать свое мнение так, чтобы его поняли. Любые ваши слова будут истолкованы и искажены так, как вы даже представить себе не можете. Более того, главный сигнал таких собраний не имеет никакого отношения к тому, что вы говорите. Характер этого сигнала определяют ваши поступки. Стремление доминировать говорит людям о том, что вы не цените их вклад в общее дело и не считаете, что они приносят компании пользу. А ведь, возможно, это совсем не то, что вы хотели бы им сказать. По всей вероятности, вы так не думаете, но услышат они именно это.

Тем не менее просто заставлять присутствующих высказываться или даже проводить хорошие собрания как таковые недостаточно. Может быть, совещания, которые вы проводите со своими менеджерами, действительно очень интересные, но, если в этот процесс не включены остальные сотрудники компании, вы упускаете много благоприятных возможностей. У людей появится ощущение, что их отстраняют; они даже могут почувствовать обиду из-за этого. В итоге вместо командной работы вы породите невежество и подозрительность. Между людьми возникнут барьеры.

Обратите внимание, я говорю здесь о регулярных собраниях персонала, которые служат во многих организациях в качестве инструмента коммуникации. Однако в каждой компании (в том числе и в нашей) проводятся и собрания закрытого типа, которые не должны быть коллективными или являться частью процесса, охватывающего, помимо их непосредственных участников, остальных сотрудников. Регулярные собрания персонала – это отдельная категория собраний, поскольку они играют особую роль (во всяком случае, должны играть), так как их основная функция – создание организации. Такие собрания призваны укрепить компанию. Они должны способствовать обучению людей бизнесу и обеспечивать менеджеров всеми необходимыми инструментами управления, а рядовых сотрудников – всем, что нужно им для работы. На таких собраниях сотрудникам подаются четкие, недвусмысленные сигналы. Эти собрания поощряют коммуникацию на всех уровнях и объединяют людей вокруг общих ценностей и целей.

Все это мы получаем благодаря нашим еженедельным собраниям. От них зависит и их с нетерпением ожидает вся компания. Эти мероприятия стали настолько популярными, что нам приходится искать для их проведения помещения побольше. Когда мы попробовали проводить их раз в две недели, это вызвало бурю протестов, поэтому мы тут же вернулись к прежнему графику. И дело не только в том, что собрания увлекательны сами по себе, хотя мы делаем все возможное, чтобы они были максимально интересными, волнующими и эффективными. Истинный критерий эффективности собраний персонала – это их ценность для людей, которые на них не присутствуют. Эти люди тоже должны чувствовать себя участниками собраний. Они должны знать, что оказывают непосредственное влияние на происходящее в зале, а происходящее на собрании, в свою очередь, имеет к ним непосредственное отношение.

Наши люди знают об этом благодаря разработанной нами системе информирования сотрудников и их привлечения к процессу обсуждения вопросов, поднятых на собрании. В какой-то мере эта система отражает конкретный опыт и особенности компании. Однако принципы, положенные в ее основу, универсальны, а ее базовые элементы (этапы процесса) можно адаптировать к любой компании и отрасли. А начать лучше всего с «Большой игры в бизнес».

Любая игра состоит из циклов, или, скорее, системы вложенных циклов. Возьмем в качестве примера матчи Главной бейсбольной лиги. Здесь один цикл – это один иннинг[11]. Один матч состоит из девяти иннингов; в одном сезоне проводится 162 матча – и только после этого можно думать о начале сезонного цикла матчей в следующем году. В футболе существует свой цикл: четыре попытки продвинуть мяч, четыре периода в одном матче, шестнадцать матчей за сезон. Во всех игровых видах спорта используется одна и та же базовая модель. «Большая игра в бизнес» тоже основана на циклах. В нашем варианте Игры цикл повторяется каждую неделю, каждый месяц, каждый квартал и каждый год. Мы считаем еженедельный цикл самостоятельной Игрой, состоящей из четырех отдельных этапов.

Большой сбор – первый этап Игры.

Второй этап наступает в среду после обеда и в четверг утром, когда участники большого сбора возвращаются в свои подразделения и обсуждают цифры с другими членами команд, которые заполняют свои таблицы для ведения счета. Такие совещания больше напоминают разбор игры с тренером, чем большой сбор. На каждом из них руководитель группы анализирует цифры и объясняет, что за ними стоит, рассказывает о других новостях в компании и говорит о том, какую тактику Игры следует использовать команде в дальнейшем в свете последних данных.

На третьем этапе Игры ее участники возвращаются на поле и применяют тактику, выработанную во время разбора игры на предыдущем этапе. Они учитывают информацию, полученную во время большого сбора, в своей работе. Если не хватает денежных средств, сокращают расходы и экономят материалы. Если для выхода на следующий уровень премиальных выплат за увеличение прибыли необходимо покрыть больше расходов, откладывают на потом такие вопросы, как поддержание порядка на рабочих местах и административное управление, и уделяют больше внимания производству. Какой бы ни была ситуация, сотрудники максимально концентрируются на достижении лучших результатов, используя как ориентир стандарты. Между тем менеджеры мотивируют и помогают, делая все возможное для того, чтобы участники игры знали, как поступать дальше, и чтобы у них было все необходимое для работы.

Четвертый этап начинается накануне следующего большого сбора. К этому времени счет уже изменился, но еще не стал очевидным, поэтому менеджерам нужно идентифицировать и изучить его и подвести итог. Действия каждой команды разойдутся по всей компании, как круги на воде, и скажутся на результатах остальных команд. Например, когда рабочие используют меньше материалов и сокращают расходы, это отражается на показателях инженерно-технического отдела. Следовательно, пришло время перегруппировать силы. Теперь информация передается в другом направлении, от рабочих и начальников цехов к менеджерам, которые отчитываются о полученных результатах во время большого сбора. Во вторник во второй половине дня или в среду утром проводится еще одна серия совещаний, своего рода предварительные сборы перед большим сбором. В их ходе менеджеры различных подразделений просматривают ориентировочные показатели, достигнутые на прошлой неделе, анализируют те статьи отчета о прибылях и убытках, за которые несут ответственность, и решают, какие показатели будут отражены в каждой из этих статей к концу месяца. В среду в 9 часов утра они возвращаются в конференц-зал. Теперь менеджеры готовы еще раз проанализировать полученные результаты и начать новую Игру.

Это базовый цикл «Большой игры в бизнес». На первый взгляд, все эти совещания отнимают слишком много времени, на самом же деле никто не тратит на них больше четырех часов в неделю, а 95 процентов сотрудников участвуют только в одном собрании, которое длится не более часа. Мы проводим четыре-пять таких циклов в месяц в зависимости от количества дней в нем. В конце месяца финансовый отдел сводит все фактические показатели в отчете за месяц и рассылает этот документ по всей компании. Такие отчеты позволяют увидеть, насколько каждый из нас приблизился к последним прогнозам, а также каких результатов добились другие команды. Тем временем стартует очередной цикл Игры.

Безусловно, любая игра становится еще увлекательнее в случае роста ставок. В нашей Игре это происходит каждую неделю, по мере приближения к концу месяца. И каждый месяц благодаря премиальной системе. Поскольку премии выплачиваются один раз в квартал, мы можем не достичь цели в течение первых двух месяцев, но затем наверстываем упущенное в третьем месяце. При этом, если мы добились высоких результатов в первом месяце, возникает большое желание не потерять премию за следующие два месяца. Следовательно, Игра идет не только каждую неделю и месяц, но еще и каждый квартал, в течение которого очередной месяц становится еще азартнее, чем предыдущий.

Но и это не все. Если вы помните, мы разработали премиальную систему таким образом, чтобы каждый следующий квартал добиваться получения большей доли годовой премии и иметь возможность сделать все, что в наших силах, для получения части премии, упущенной в предыдущем квартале.

В итоге ставка повышается каждый квартал, энтузиазм растет, а все сотрудники компании вовлечены в Игру вплоть до конца года. Следовательно, у нас есть еще и цикл Игры, охватывающий целый год.

Все это стало возможным исключительно благодаря системе коммуникации, в основу которой положены еженедельные собрания персонала. Она обеспечивает нас самой актуальной информацией о полученных результатах по всем играм, позволяя пристально следить за их ходом.

Если все следят за ходом игры, значит, все готовы играть.

Советы по поводу эффективного проведения собраний и извлечения из них максимальной пользы

Если вы хотите играть в Игру так, как это делаем мы, вам нужно найти способ или систему вовлечь в нее людей. Это не означает, что ваша система должна быть точно такой же, как у нас. Напротив, она неизбежно будет иметь свою специфику – так и должно быть. Компании так же отличаются друг от друга, как и люди; а больше всего в них разнится система коммуникации. Вам придется создать наиболее приемлемые для ваших сотрудников язык и стиль общения, чтобы они соответствовали особенностям вашей организации. Возможно, для этого понадобится адаптировать методы других компаний к своим условиям или выработать собственные.

Возьмем в качестве примера автотранспортную компанию, президент которой после визита к нам был решительно настроен внедрить у себя практику проведения еженедельных собраний, подобную нашей. По его словам, единственная проблема заключалась в том, что 90 процентов его сотрудников постоянно находятся в пути, перевозя грузы по всей стране, и собирать их раз в неделю просто невозможно. (Я посоветовал обеспечить их портативными факсами и сотовыми телефонами.) Я знаком с одним человеком – владельцем сети из сотни центров распределения, расположенных в сорока штатах, который использует свою версию Игры и вообще не проводит еженедельных собраний. Вместо этого он каждый месяц рассылает по своей сети отчеты о прибылях и убытках каждого центра распределения, где и выполняется основная работа в его бизнесе. В компании также проводится интенсивное обучение сотрудников. Их система отличается от нашей, но тем не менее обеспечивает требуемые результаты.

Продуктивные разговоры

До работы в International Harvester мой отец был профессиональным бейсболистом. Обучая меня игре в бейсбол, он постоянно повторял, что решающую роль в ней играет готовность мгновенно отреагировать на любой поворот событий. В какой-то мере это зависело от физической подготовки. Я играл на второй базе, следовательно, должен был принять такую позу, чтобы иметь возможность двигаться в любом направлении. Но одновременно с этим мне нужно было размышлять о ходе игры, пытаясь максимально сконцентрироваться на ней.

Когда требуется выполнить определенную задачу, такой подход позволяет реагировать быстрее, бросать дальше и толкать сильнее. Это один из способов играть с полной отдачей. Подобные методы применяются и в других видах спорта. В карате это крик, в метании диска – свой характерный звук. То же самое происходит и в бизнесе. Японцы делают это с помощью песен и упражнений. В нашей компании данную функцию выполняют разговоры о поглощении накладных расходов, использовании рабочей силы и многом другом. Какова расстановка сил? Каковы денежные поступления? Каковы стандарты? Перевыполняете ли вы установленные нормы? Обсуждения всего этого можно услышать в SRC повсюду, и не только на собраниях, но и в цехах, в столовой, в коридорах и даже после работы за кружкой пива. Таким образом люди всегда остаются в игре и готовы идти в любом направлении, делая все, что нужно, ради победы. Это позволяет им вносить максимальный вклад в ее достижение.

По таким разговорам я всегда могу определить, как идут дела в компании. Они – верный признак того, что у сотрудников есть мотивация, что они относятся к работе с энтузиазмом и вовлечены в Игру. Такие разговоры нельзя сымитировать. Люди не станут говорить о том, что им неинтересно. В равной степени подобных обсуждений нельзя добиться принуждением, хотя можно всячески поощрять. В некоторых компаниях пытаются делать это с помощью утренних напутственных речей. У крупных торговых корпораций есть свои песни; их сотрудники поют перед тем, как приступить к работе (пожалуй, лучший пример такого подхода – IBM в тот период, когда ее возглавлял Томас Уотсон – старший). Другие компании стимулируют продуктивные разговоры, создавая корпоративный язык и культуру. Они придумывают лозунги, которые становятся частью идентичности компании и помогают сосредоточить усилия сотрудников на достижении общих целей.

Однако продуктивные разговоры принесут пользу только в случае, если вы заранее подготовили для них почву, если в компании сформировалась атмосфера доверия и ваши сотрудники понимают важность полного погружения в Игру, охотно принимая в ней участие. Даже не пытайтесь втягивать людей в дебаты, не создав для этого подходящих условий. Компании, которые так поступают, занимаются худшей из возможных форм корпоративного принуждения. Они пугают и манипулируют, чтобы добиться от работников определенного поведения. Подобная тактика не только неправильная, но и бесполезная. Ведь, чтобы добиться чего-то, нужно этого хотеть. Плодотворные разговоры возникают лишь тогда, когда люди сосредоточены на победе, а не когда боятся потерять работу.

В SRC генератором таких разговоров являются еженедельные собрания. Благодаря большим сборам и последующему анализу Игры все сотрудники компании начинают разбираться в цифрах и некоторых специальных терминах. Как только у нас появляется свой язык общения, мы начинаем использовать его. Менеджеры могут оперировать в беседах с подчиненными такими терминами, как норма накладных расходов, отношение заемного капитала к собственному, поглощение накладных расходов, повышение точности учета материальных запасов и т. д. Вскоре рядовые сотрудники тоже начинают употреблять в своей речи эти слова. Так и завязываются нужные нам обсуждения.

Кроме того, продуктивные разговоры способствуют обучению персонала. В компании создается среда, в которой люди получают опыт и знания, почти не замечая этого. Повсюду слышатся термины «дебиторская задолженность, коэффициент текущей ликвидности» и т. п. Возможно, сначала человек и не поймет их значения, но хотя бы услышит и запомнит их. А затем, оказавшись в ситуации, когда все они сведутся воедино, скажет: «Ага, теперь-то я понимаю!» Это и есть одно из последствий продуктивных разговоров: люди начинают что-то понимать. Руководитель одного из складов как-то рассказал, что его подчиненные повышают точность учета материальных запасов, потому что поняли, как это помогает сборочному цеху покрывать большую часть накладных расходов. Вот вам результат действия продуктивных разговоров: они помогают людям осознать, насколько важна их работа для остальных сотрудников компании.

По правде говоря, в процессе создания эффективной системы коммуникации каждая компания неизбежно сталкивается с трудностями. Если вам нужна помощь в их преодолении, советую объяснить суть проблемы персоналу и попросить людей высказать свои мысли по поводу ее решения. Помимо этого, я хотел бы предложить вашему вниманию еще кое-что из того, чему за много лет работы мы научились и что может принести пользу вам.

Проводите собрания регулярно, в установленное время

Очень важно, чтобы сотрудники компании знали: встречи проводятся по средам ровно в девять часов утра (вы можете выбрать любой удобный для вас день и время). Не в 10:30 на этой неделе, в 15:00 на следующей, а затем снова в 9:00. Собрания всегда должны проходить в один и тот же день, в одно время и в одном месте. Благодаря такому подходу люди точно знают, что собрание состоится, могут заранее планировать свое участие в нем и организовывать с учетом этого текущую работу. Это позволяет им сосредоточить свое внимание непосредственно на Игре.

Проводите собрания достаточно часто, чтобы контролировать цифры

Хотя я всегда рассказываю о том, что в нашей компании собрания проводятся каждую неделю, было время, когда мы использовали периодичность раз в две недели. Мы решили так потому, что мне показалось, будто люди начали скучать. Когда во время собрания наступало время обмена новостями, многим из присутствующих нечего было сказать. Это сводило меня с ума. Мне казалось, что им все равно. К тому же я думал, что, возможно, мы слишком усердствуем и нам нужен хоть какой-то перерыв. В итоге я сказал: «Что за черт! Давайте проводить собрания раз в две недели».

Это обернулось настоящей катастрофой. Никто не обрадовался новой схеме, что меня очень удивило. Мы полагали, что люди предпочитают собираться как можно реже, но на деле выяснилось, что им интересна информация о полученных результатах. Внесенные изменения полностью нарушили привычный порядок работы. Люди потеряли нить происходящего и перестали понимать, что им следует делать для достижения поставленных целей. Оказалось, две недели – слишком большой перерыв между собраниями. Весь этот период мы не знали, как у нас обстоят дела. Прогнозы по некоторым показателям, сделанные на собраниях, на 30–40 процентов отличались от фактических данных, приведенных в отчетах по итогам месяца. Я видел, как между разными подразделениями начинаются трения. Люди стали обвинять друг друга в возникновении проблем. Продуктивные разговоры прекратились. Это был шаг назад. Ситуация в компании катастрофически ухудшалась. В конце концов мы решили вернуться к прежней схеме проведения собраний.

Я не утверждаю, что периодичность раз в две недели неприемлема. Возможно, другим компаниям подойдет именно она, но в нашем случае это оказалось серьезной ошибкой. Совет: выработайте такой график проведения собраний, который позволит вам держать цифры под контролем, а затем строго придерживайтесь его.

За каждую статью отчета о прибылях и убытках должен отвечать конкретный человек

Одно из главных достоинств собраний персонала состоит в том, что они конкретизируют бизнес, позволяя избавиться от невидимого врага под именем «они»: «они сплоховали», «они хотят нас использовать», «они не знают, что делают». Этот невидимый враг разрушает одну компанию за другой. Он вызывает подозрительность, невежество и разобщенность. И его необходимо найти и обезвредить, пока он не уничтожил вас. Мы делаем все возможное, чтобы добиться этого.

В борьбе с невидимым врагом мы используем такой подход, как разделение ответственности за финансовые показатели среди сотрудников компании. Благодаря ему за каждой строкой отчета о прибылях и убытках стоит конкретный человек. Когда в среду утром мы приходим на собрание, то получаем информацию о результатах не из неизвестного источника, а непосредственно от Пэм из планового отдела, Джефа из отдела продаж и Айрин из производственного отдела. В итоге мы реагируем на эти цифры не так, как могли бы отреагировать на данные, полученные, предположим, из финансового отдела. Когда «они» сообщают нам плохую новость, это лишь выводит нас из себя. Когда эту новость сообщает Айрин, мы интересуемся, нужна ли ей помощь. Такой подход позволяет общаться на уровне личных отношений. У нас возникает желание поддерживать друг друга. Когда кто-то из нас споткнулся, другой подходит к нему и помогает подняться.

Для того чтобы установить подобные взаимоотношения, нужно персонифицировать отчет о прибылях и убытках. Иными словами, необходимо выполнить ту процедуру, о которой шла речь в главе 5, – разбить отчет на составляющие, поддающиеся контролю, а затем возложить ответственность за каждую из них на отдельных сотрудников, которые и будут сообщать о полученных результатах. Если большинство ваших подчиненных заняты на производстве, пусть представитель этого подразделения держит отчет о затратах на оплату труда. Если многие из них работают в отделе продаж, возложите ответственность за это на представителя данного отдела. По замыслу, нужно связать показатели с теми людьми, от кого они больше всего зависят, а также распределить ответственность за различные показатели среди как можно большего количества сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы в собраниях участвовали представители всех подразделений компании.

Приглашайте на собрания всех, кто может внести в них свой вклад

Наши еженедельные собрания открыты для всех сотрудников компании, но в большинстве случаев в них принимают участие люди, у которых есть для этого веские причины. Возможно, одному надо отчитаться по тому или иному показателю, другому – сообщить какую-то новость, а третьему – просто оценить происходящее. Большинство участников – менеджеры среднего и высшего звена, возглавляющие подразделения. Тем не менее мы не ограничиваем круг участников еженедельных собраний. Такие мероприятия не должны проводиться под покровом тайны; напротив, они должны стать неотъемлемой частью повседневной работы компании. Поэтому, по нашему мнению, следует приглашать на них как можно больше сотрудников на протяжении года. Порой они сожалеют о том, что их не пригласили. Когда руководитель какого-либо подразделения приводит на собрание одного из менеджеров низшего звена, скажем, начальника участка по обработке головки блока цилиндров, мы понимаем, что один из показателей оказался не на высоте, поэтому менеджер привел на собрание того, кто за него отвечает и может объяснить, почему это произошло. В итоге у людей появляется еще один стимул не допускать ошибок.

Собрания должны проводиться в постоянном формате, но не быть при этом скучными

Общий сбор продолжается, как правило, около полутора часов, на протяжении которых мы рассматриваем огромное количество вопросов. Тем не менее присутствующие не теряют интереса к происходящему. Добиваемся мы благодаря простому формату проведения собраний, который никогда не меняется. Кроме того, мы тщательно разрабатываем повестку дня собраний и делаем их темп достаточно быстрым. Обычно я произношу краткое вступительное слово, для того чтобы задать тон и объявить тему (более подробно мы поговорим об этом позже). Затем проводится два раунда выступлений, в ходе которых должны высказаться все участники. Во время первого раунда мы заполняем бланк отчета о прибылях и убытках так, как было описано выше. Это всегда интересно, если понимать, что именно происходит на собрании, – а все его участники прекрасно понимают это. (Напротив, люди со стороны часто жалуются, что им не удается следить за ходом собрания, потому что все происходит слишком быстро.) В конце первого раунда нам уже известны результаты нашей работы в сравнении с целевыми показателями по увеличению прибыли до уплаты налогов.

После этого проходит еще один раунд; в его ходе участники делятся различными новостями или информацией, которую, по их мнению, должны знать присутствующие. Например, это могут быть сведения о новых клиентах, важных вехах в работе, отраслевых наградах, результатах соревнований по рыбной ловле и турниров по гольфу, а также о личных достижениях и прочих событиях. Эта часть мероприятия напоминает собрание жителей города, на котором каждый горожанин поднимается и рассказывает о том, что происходит в его квартале. При этом люди шутят, выражают соболезнование, поздравляют друг друга и смеются. Так мы укрепляем связи между членами коллектива.

Тем временем финансовый директор компании быстро составляет отчет о движении денежных средств на основании только что полученных данных. Этот отчет позволяет понять, каковы наши результаты по сравнению с целевыми показателями по балансовому отчету. (В балансовом отчете содержится информация о том, сколько денежных средств имеется в нашем распоряжении, какой денежный поток мы создаем и куда тратим заработанные деньги. Все эти данные помогают определить, удастся ли нам достичь целевых показателей по балансовому отчету.) Когда во время второго раунда подходит время выступления финансового директора, мы достаем второй лист для записи информации – бланк отчета о движении денежных средств. Финансовый директор зачитывает цифры, а мы их записываем. Теперь у нас есть данные по обоим целевым показателям. Если собрание проводится в конце квартала, финансовый директор раздает также листы с информацией о том, какие результаты получены на момент последнего собрания и что еще нужно предпринять для достижения поставленных целей. Это делается для того, чтобы в будущем не испытывать проблем из-за незначительного невыполнения целевых показателей. Если мы не дотягиваем до этих показателей на 0,01 процента, всегда найдется тот, кто сможет отыскать сэкономленную тысячу долларов и поможет преодолеть установленную планку.

По окончании второго раунда я подвожу итоги. Во многих случаях я возвращаюсь к вопросу, который поднял в начале собрания. Могу также остановиться на выступлении кого-то из участников собрания. Моя задача проста – подчеркнуть то, на чем, по моему мнению, должны сосредоточиться сотрудники компании с учетом услышанного на собрании.

А затем все расходятся по своим рабочим местам.

Будьте лидером, а не боссом

Если вы ведете собрание, постарайтесь позиционировать себя не как человека, знающего ответы на все вопросы. Я ни в коем случае не стремлюсь к тому, чтобы люди считали, будто они отчитываются передо мной, чтобы я указал им, что делать дальше. Для меня важно добиться того, чтобы они помнили о своей ответственности, и помочь им зарабатывать больше денег. Было бы легко вступить в игру уже после свершившегося факта и сказать: «Вам следовало сделать это и это». Но тогда люди начнут перекладывать на меня ответственность за принятие решений. Поэтому я воздерживаюсь от критики за то, что уже сделано, пытаясь вместо этого смотреть вперед и призывая подчиненных поступать так же. Я хочу, чтобы сотрудники всегда опережали меня, причем на несколько шагов. Но мне нужны инструменты, которые помогут добиться этого, и мои подчиненные, в свою очередь, тоже нуждаются в них. В SRC мы все используем одни и те же инструменты – финансовые отчеты, а значит, двигаемся в одном направлении. Мы как лошади в одной большой упряжке, которые дружно тянут повозку. Нет никаких противоречивых призывов, есть только реальные результаты, отраженные в финансовых отчетах.

Однако это не означает, что вы как руководитель должны быть пассивны. Напротив, нужно вести людей за собой, обучать их. Обращайте их внимание на самые важные моменты. Призывайте объяснять, откуда эти цифры взялись. Это свяжет цифры с реальными людьми и событиями. Рассказывайте об этом при любой удобной возможности, поскольку именно так люди учатся.

Начало собрания – одна из лучших возможностей посеять нужные зерна в головах его участников. Я трачу много времени на размышления о том, что мне нужно сказать подчиненным, на что обратить их внимание. Например, это может быть состояние экономики, или любой другой вопрос национального масштаба, или локальное событие – скажем, крупный работодатель закрывает компанию. Это может быть и один из стратегических вопросов, возникших в компании, или недавнее достижение, которое стоит отпраздновать, или тенденции, появление которых мы заметили. Я ищу тему для обеспечения контекста, перспективы – того, о чем мы должны помнить при анализе полученных результатов и обмене новостями.

После вступительного слова я предоставляю присутствующим возможность высказаться. Моя главная задача состоит в том, чтобы просто поддерживать процесс. Когда кто-то сообщает об особенно хороших показателях, я радуюсь вместе со всеми. Если речь заходит о плохих, обсуждение приостанавливается и мы пытаемся найти этому объяснение. Но в любом случае все хотят знать, что стоит за цифрами. К концу собрания уже намечаются какие-то темы для дальнейшего обсуждения. Становится ясно, в чем наши слабые и сильные стороны, что мы сделали хорошо, а что требует улучшения. Я поднимаю все эти темы в конце собрания, при подведении итогов. Все эти темы – скрытые в цифрах сигналы, на которые необходимо обратить внимание остальных сотрудников компании во время их информирования об итогах собрания.

Доведите информацию о результатах собрания до сведения всех сотрудников

Никогда не забывайте: происходящее после собраний важнее того, что было во время их проведения. Все эти сборы – напрасная трата времени, если информация не выходит за стены помещения, где они проходят. Поэтому мы придаем такое большое значение анализу Игры. После еженедельного собрания проводите как можно больше встреч с рядовыми сотрудниками компании, для того чтобы сообщить им нужную информацию. В небольшом подразделении может пройти всего одна такая встреча, тогда как в более крупном – до восьми. Например, руководитель производственного отдела проводит совещания с начальниками семи производственных участков, которые, в свою очередь, организуют аналогичные совещания с подчиненными. На каждой такой встрече люди не только получают информацию и узнают последние новости, но и пытаются разобраться, что они могут сделать, чтобы улучшить результаты. Например, руководитель производственного отдела может обсудить с начальниками участков вопрос о распределении ресурсов на заводе. (Достаточно ли у нас деталей для выполнения заказа? Не поставить ли еще одного рабочего на демонтаж? Можем ли мы как-то решить проблему с турбокомпрессорами?) Начальники участков обсуждают с рабочими, как именно они могут повлиять на финансовые показатели. (Какую часть расходов можно покрыть благодаря использованию сверлильного станка еще один час за смену? Что произойдет, если попытаться сэкономить за счет повторного применения полировальных кругов?) Такие обсуждения – очень важная часть процесса, без них не может быть ни обучения, ни улучшения. Позаботьтесь о том, чтобы эти совещания обязательно проводились. На одном из наших заводов их не проводили довольно долго, потому что его директор нас просто обманывал. После того как это выяснилось, мы его уволили, но извлекли из происшедшего важный урок. Теперь мы один раз в неделю проводим по всей компании выборочные проверки, задача которых – держать всех сотрудников в курсе происходящего.

Требуйте, чтобы участники собрания все записывали

Поначалу нам казалось, что достаточно один раз в неделю просто информировать сотрудников о финансовых результатах. Мы много говорили, объясняли, учили их во время совещаний, но на этом все и заканчивалось. Затем, после того как обнаружилось, что на одном из наших заводов вообще никто не играет в Игру, мне начали сниться кошмары. Меня беспокоило то, что мы стали жертвой собственного пиара, что на самом деле мы не учим людей разбираться в финансовых отчетах, а нам просто так кажется, потому что об этом уже много писали. Обсудив эту проблему, мы решили раздавать всем сотрудникам специальные таблицы для ведения счета, чтобы они не только слышали цифры во время совещаний, но и записывали их.

Вообще-то это очень важный этап процесса обучения персонала, и его следовало бы включить с самого начала. Когда каждую неделю отчитываешься перед другими о положении дел в компании, создается атмосфера доверия. Когда же людей призывают записывать то, что они узнали, они учатся. Обучение, как известно, связано с повторением пройденного материала. Это то же самое, что учить таблицу умножения: если повторять ее достаточно часто, то запомнишь на всю жизнь. Именно этого мы и добиваемся. Мы хотим быть уверены, что действительно учим людей тому, что им необходимо знать. Такой подход позволяет избавиться от невежества на рабочих местах и научить людей понимать суть их работы.

Табло для ведения счета

В первые годы после покупки компании мы составляли предварительный вариант отчета о прибылях и убытках за месяц прямо на доске в конференц-зале. Стоя у доски, я записывал показатели, которые сообщали мне участники собрания. Затем мы подводили итоги и сравнивали полученные результаты с целевыми показателями по увеличению прибыли до уплаты налогов. Мы до сих пор придерживаемся этого базового подхода, но теперь у нас есть заранее распечатанные таблицы для ведения счета, в которые мы время от времени вносим те или иные изменения по мере развития компании и появления новых идей относительно дальнейших улучшений.

1. Прогноз объема продаж. Этот новый инструмент выполняет функции системы раннего оповещения. Каждую неделю один из сотрудников отдела продаж составляет прогноз объема продаж (как в США, так и в Канаде) на следующие шесть месяцев. Если прогнозируемые показатели неожиданно меняются, мы можем сразу же заняться решением этой проблемы, пока у нас есть время что-то предпринять.

2. План. В этом столбце отображаются данные из годового плана Игры (глава 8). Здесь указаны те показатели, которые мы планируем получить по каждой статье в течение месяца.

3. Maple, Willow, Marshfield, Newstream. Это четыре предприятия, принадлежащие компании SRC, работой которых она управляет. Maple, наш первый завод, специализируется на двигателях большой мощности. На Willow Springs производится ремонт автомобильных двигателей. Marshfield – принадлежащее SRC дочернее предприятие, осуществляет ремонт усилителей вращающего момента. Newstream – совместное предприятие, созданное в партнерстве с одним из наших клиентов, занимается сборкой комплектов деталей для ремонта двигателей грузовиков.

4. Объем продаж. Мы не регистрируем продажу до тех пор, пока продукт не отгружен заказчику, и исключаем из бухгалтерской отчетности данные о продаже возвращенных продуктов. Следовательно, чистый объем продаж подсчитывается за вычетом из совокупного объема продаж заказов, не выполненных в срок, а также возвращенной продукции.

5. Себестоимость реализованной продукции. Система учета затрат по нормативной себестоимости позволяет быстро рассчитать, во сколько нам обходится производство отгружаемой продукции. Для этого мы просто умножаем чистый объем отгрузки на нормативный показатель, взятый из годового плана.

6. Нормативный совокупный доход. Вычитая себестоимость реализованной продукции из чистого объема отгрузки, мы получаем нормативный совокупный доход. Такой совокупный доход мы получили бы при выпуске продукта при стандартных темпах производства. Совокупный доход представляет собой просто разницу между объемом продаж и затратами на выпуск продукции, покупаемой клиентами. Этот показатель должен быть достаточно высоким, чтобы можно было покрыть все непроизводственные расходы и получить прибыль. В противном случае это чревато серьезными проблемами.

7. Информация о поступлении запасов. Материальные запасы – это статья балансового отчета, но мы отображаем здесь эти данные отчасти потому, что хотим их отслеживать, а также потому, что они нужны для составления отчета о движении денежных средств.

8. Отклонения от нормативов в процессе производства. В реальной жизни трудно в точности обеспечить нормативные показатели. В случае промаха образуется так называемое отклонение, или разница между фактическими и нормативными затратами. Если первые затраты превышают вторые, возникает неблагоприятное отклонение, которое следует вычесть из нормативного совокупного дохода. Если фактические затраты оказываются ниже нормативных, имеет место благоприятное отклонение, увеличивающее нормативный совокупный доход. Мы отслеживаем такие отклонения по каждому аспекту производственных затрат, а затем подводим итог. Благоприятное отклонение отображается в квадратных скобках.

9. Маржинальная прибыль. Этот показатель говорит о том, какую фактическую валовую прибыль мы получаем от реализации соответствующих продуктов. Он рассчитывается посредством вычитания общей суммы отклонений от нормативов в процессе производства из нормативного совокупного дохода. (Если общая сумма отклонений взята в квадратные скобки, значит, это благоприятные отклонения; в таком случае мы не вычитаем, а прибавляем их к нормативному совокупному доходу.)

10. Расходы. Здесь отражаются все операционные затраты, не связанные напрямую с выпуском продукта.

11. Операционный доход. Этот показатель говорит о том, какой доход приносит основная деятельность компании. Он рассчитывается посредством вычитания расходов из маржинальной прибыли.

12. Прочие доходы и расходы. В нашем случае речь идет главным образом о доходах и расходах, связанных с деятельностью дочерних предприятий, и процентах по задолженности.

13. Доход от продолжающейся деятельности. Если из операционного дохода вычесть прочие расходы, получится доход от продолжающейся деятельности. А это почти то же самое, что прибыль до уплаты налогов, за исключением того, что у нас есть специальная система, позволяющая сократить объем избыточных запасов.

14. Сокращение объема избыточных запасов означает именно то, о чем говорит название показателя.

15. Доход (убыток) до налогообложения. Название этого показателя тоже говорит само за себя.

16. Прибыль до уплаты налогов за месяц в процентах. Это наша прибыль до уплаты налогов, полученная за месяц.

17. Совокупная прибыль до уплаты налогов в процентах. Наша совокупная прибыль до налогообложения за год на текущую дату. Если вы помните, я говорил о том, что, если коэффициент прибыли компании до налогообложения превышает 5 процентов, мы выходим на первый уровень премиальных выплат.

Как применять систему открытого управления на практике

В начале мая 1991 года я столкнулся с одной сложной дилеммой. В экономике наступил период спада, а у нас как раз завершился самый удачный квартал за всю историю компании. Проблема была в том, что мы неэффективно расходовали денежные средства, а впереди нас ждали трудные времена. Перед очередным собранием мне предстояло решить, какую мысль я хочу донести до сотрудников компании. Должен ли я похвалить их за результативный квартал, оставив без внимания то, что они упустили благоприятные возможности? Или следует предупредить их о том, что на горизонте собираются тучи? Надо признать, это излюбленная тема большинства руководителей компаний. В итоге я сделал то, что и всегда: позволил цифрам говорить за себя. И люди прекрасно все поняли.

Системы, подобные нашей, вполне обоснованно считаются настоящим благом для работников, одним из способов наполнить их жизнь смыслом, дать им возможность почувствовать внутреннее удовлетворение. Думаю, это действительно так. Однако у тех, кто применяет систему открытого управления, есть один маленький секрет: самую большую выгоду из нее может извлечь тот, кто стоит у руля.

Нужно знать, когда подтолкнуть, когда похвалить, когда подбодрить, когда отчитать, а когда и дать пинка

Сделать это не так уж просто. Очень легко отвлечься, непомерно раздуть незначительные трудности и упустить из виду серьезные проблемы. Если у вас нет инструмента, который бы позволял видеть перспективу, вы можете, словно в бреду, раздавать бессмысленные распоряжения. Вы можете деморализовать людей, вместо того чтобы поддержать их, будете вмешиваться в процесс там, где следовало бы держаться в стороне. Вы можете научить людей перестраховываться тогда, когда не мешало бы рискнуть. Стало быть, вам нужен ориентир. Здесь и вступают в игру цифры.

Цифры показывают, что на самом деле происходит в компании. Они демонстрируют, у кого дела идут хорошо, а у кого возникли проблемы; кто работает с полной отдачей, а кто – спустя рукава; кто сделал блестящий ход, а кто совершил досадную ошибку; кому нужна новая интересная задача, а кому – отпуск. Работа главы компании именно в том и заключается, чтобы держать под контролем финансовые показатели. Наша система существенно упрощает эту задачу. Сотрудники ежедневно предоставляют информацию, поэтому я могу получить необходимые цифры мгновенно, причем соответствующие действительности. Мы можем показать их кредиторам. Людей со стороны просто поражает, насколько хорошо мы владеем информацией. В большинстве компаний на получение таких данных уходят недели. При этом они не настолько точны, как наши, поскольку их сбором занимаются не те, кто выполняет работу, а финансовый отдел, и нет никакой гарантии, что они соответствуют реальности.

Итак, я могу использовать цифры в качестве ориентира. Благодаря им я замечаю появление новых тенденций до того, как они обернутся кризисом. Это позволяет мне принять упреждающие меры, пока ситуация не ухудшилась. При этом я не указываю людям, что делать, а только обращаю их внимание на проблему, которая может возникнуть, тем самым давая им шанс предотвратить ее.

Финансовые показатели позволяют взглянуть на проблему под другим углом; их улучшение или ухудшение дает исчерпывающее представление о происходящем

Меня не беспокоит сам факт проблем. Самое главное – работают ли сотрудники над их решением. Проблемы есть всегда. Вопрос в том, что делается для их устранения. Финансовые показатели позволяют мне увидеть перспективу. Они говорят о том, что на самом деле важно, а что нет. Невыполнение целевых показателей за один месяц допустимо, а вот недотягивание до них на протяжении трех месяцев подряд – это уже опасно.

Кроме того, цифры придают мне чувство уверенности, благодаря которому я могу позволить людям рисковать. Они показывают, как далеко я могу разрешить им зайти, прежде чем вынужден буду вмешаться, чтобы удержать их от дальнейшего риска. Это очень важный момент. Если вы хотите, чтобы сотрудники развивались, нужно дать им возможность рисковать и даже терпеть неудачи. Весь секрет в том, чтобы установить допустимый уровень риска, знать, где провести черту. В этом мне помогают цифры: они подсказывают, когда неудача отдельного сотрудника или подразделения становится угрозой для всех остальных.

Цифры помогают мне не впасть в паранойю

Паранойя – одно из профессиональных заболеваний руководителей компаний. Возглавляя компанию, вы постоянно думаете о проблемах, выслушиваете жалобы и критические замечания. Вы видите, как люди вас предают. А некоторые даже воруют. В подобных обстоятельствах руководители часто впадают в паранойю, и это состояние способно разрушить весь бизнес. Такому руководителю кажется, что, если он не будет предельно внимателен, его непременно обведут вокруг пальца – и это действительно может произойти. Но он не понимает, что сам загоняет себя в угол, в котором висит табличка «Защищайся от обмана». Некоторые руководители начинают защищаться слишком усердно, и это мешает им побеждать, развиваться, получать прибыль. Для них невыносима даже мысль оказаться обманутыми, поэтому они возводят вокруг себя стены. Но, сломав их, вы увидите, что на самом деле никто вас не собирался обманывать. Вы создали систему защиты от 10–20 процентов потенциальных недругов, оградив себя тем самым от 80–90 процентов людей с наилучшими намерениями. Такое происходит повсеместно. Мы все время устанавливаем правила для тех, кто их нарушает, наказывая при этом тех, кто приносит компании пользу. По-моему, это несправедливо. Я точно знаю, что это большая ошибка. Если бы в SRC мы вели дела именно так, то ни за что не превратили бы 100 тысяч долларов собственного капитала, имевшиеся у нас в 1983 году, в 20 миллионов в 1991-м.

Глава 10 Компания собственников

В большинстве компаний работникам платят по 8 долларов в час или примерно столько, и на этом все. В SRC сотрудники получают еще и долю в собственном капитале, поскольку мы занимаемся бизнесом ради того, чтобы осуществить свои мечты, и хотим, чтобы наши служащие тоже имели такую возможность; а шансы на успех гораздо выше, когда все являются владельцами акций компании. Дело в том, что, поделившись собственным капиталом с персоналом, можно создать больше материальных благ, чем если оставить все себе. Стоимость акций SRC сейчас настолько высока только потому, что все сотрудники компании внесли свой вклад в общий успех. Нам не удалось бы добиться таких завидных результатов, если бы другие члены группы, выкупившие завод в самом начале, держались за свои акции.

Надо сказать, что компания, в которой работают собственники, обязательно превзойдет компанию, в которой люди работают по найму. Мы делаем все возможное для того, чтобы пробудить в наших сотрудниках чувство хозяина, помочь им думать и действовать как собственники. Человек, размышляющий как владелец, делает все для победы, даже если на первый взгляд что-то кажется мелочью. Он ищет способ сэкономить лишние 25 центов на стоимости детали. Тратит деньги на презентацию продукта, а не на номер в отеле или аренду автомобиля. Вытирает масляные пятна на изделии, прежде чем упаковать его и отправить заказчику.

Однако люди начинают мыслить как собственники лишь тогда, когда у них появляется более масштабная цель, когда они работают не только ради зарплаты. Невозможно сделать из наемных служащих настоящих хозяев, просто позволив им выбирать график работы или раскрасить рабочее место, как советуют многие гуру менеджмента. Это лишь начало, но далеко не все. Люди должны увидеть общую картину. Они должны знать, в чем суть их работы, почему она важна, какова их цель и что готова сделать компания для того, чтобы они ее достигли. Только в таком случае у них появится желание начать «Большую игру в бизнес», вооружившись теми инструментами, которые вы им даете, и одержать в ней победу.

Участие в собственном капитале – пятый инструмент из набора инструментов для «Большой игры в бизнес». С его помощью компания реализует те возможности, которые открывают четыре других инструмента: стандарты, премиальная система, годовой план Игры и коммуникация, в основе которой лежат еженедельные собрания. Посредством этих четырех инструментов сотрудники компании могут постепенно увеличивать ее стоимость, получая от этого удовольствие. Они способны каждый день добиваться победы, превышая установленные стандарты. Или каждый квартал, получая денежное вознаграждение в соответствии с действующей премиальной системой, и даже каждый год, защищая свои рабочие места путем достижения целевых показателей, установленных в годовом плане.

Однако самая большая – это победа в игре под названием «Участие в собственном капитале». На каждый доллар полученной нами прибыли после уплаты налогов приходится рост стоимости акций в 10 долларов. И это реальные деньги. Когда люди увольняются из SRC, мы выкупаем принадлежащие им акции, выплачивая соответствующую сумму. Время от времени в компании создаются специальные «окна» для операций с акциями – периоды, во время которых работники могут покупать или продавать их. Так или иначе, с 1983 года наши нынешние и бывшие сотрудники продали компании акций на общую сумму 6 миллионов долларов.

Кстати, больше всего выиграли те, кто сохранил свои акции или приобрел их в периоды, когда с ними были разрешены операции. В момент покупки завода в 1983 году акции SRC стоили 10 центов за штуку; 1 января 1986 года стоимость одной акции составляла уже 4,05 доллара; на 1 января 1989 года – 13,02 доллара; а на 1 января 1991 года – 18,3 доллара. Следовательно, стоимость акций компании увеличилась на 18 300 процентов за девять лет – с учетом того, что эти оценки, по всей вероятности, несколько занижены. Чистую стоимость наших активов ежегодно определяет независимая оценочная компания, которая после окончания каждого финансового года проводит развернутый аудит и устанавливает официальную стоимость акций, используемую во всех сделках. Подобно многим другим оценочным агентствам, компания, услугами которой пользуемся мы, консервативна в своих оценках, поскольку завышенная стоимость акций может губительно сказаться на ее клиентах. Значит, можно смело предположить, что, если бы SRC стала открытой акционерной компанией, рыночная стоимость ее ценных бумаг оказалась бы гораздо выше.

Такова магия мультипликатора. На самом деле акции многих компаний продаются на рынке по цене, в 25–30 раз превышающей годовой доход. Это просто поразительно. Если вы заработаете прибыль после уплаты налогов в размере х долларов, люди заплатят в 30 раз больше х за то, чтобы стать владельцами вашей компании. Таким образом, каждый принадлежащий вам доллар на рынке ценных бумаг превращается в 30 долларов. Дополнительные 100 тысяч долларов в итоговой строке отчета о прибылях и убытках позволят вам привлечь еще 3 миллиона долларов инвестиций. Такие деньги можно получить разве что посредством биржевых спекуляций, только в нашем случае риск гораздо меньше и мы полностью контролируем ситуацию.

Участие в собственном капитале компании позволяет достичь такого роста благосостояния, которого большинству людей добиться не дано. Это все равно что найти нефтяное месторождение. Я не могу назвать другую игру, обеспечивающую такие же шансы на победу и сопоставимый выигрыш, – а я играл во многие игры. Я ставил деньги практически на все, на что можно было поставить. Но участие в собственном капитале, вне всяких сомнений, – самая выгодная игра, поскольку на ее результаты можно влиять. Именно от вас во многом зависит, добьетесь вы победы или нет.

Кто изобрел игру под названием капитализм? Безусловно, не я. Она появилась задолго до моего рождения. Я просто учу людей играть в нее, показывая им, насколько она удивительна. Сорвав джекпот под названием «участие в собственном капитале», вы сможете сделать нечто гораздо большее, чем просто оплатить счета. Вам удастся осуществить свои мечты. «Большая игра в бизнес» гарантирует такую возможность. Воспользовавшись ею, вы сможете улучшить свою жизнь и жизнь своей семьи. Это самая веская из всех известных мне причин для того, чтобы начать «Большую игру в бизнес». Это та мысль, которую мы постоянно внушаем сотрудникам компании SRC.

Участие в собственном капитале делает эту мечту осуществимой.

На этом этапе многие владельцы компаний перестают меня понимать.

Они разделяют концепцию «Большой игры в бизнес» до тех пор, пока речь не заходит об участии сотрудников в собственном капитале компании. Это настоящая проблема для тех, кто руководит не принадлежащим им бизнесом или работает в подразделениях более крупных корпораций и просто не имеет доступа к такому инструменту, как участие в собственном капитале. Они задают мне следующие вопросы:

• Можно ли играть в «Большую игру в бизнес» без участия сотрудников в собственном капитале компании?

• Принесут ли пользу остальные методы, если сотрудники не владеют акциями компании?

• Можно ли добиться того, чтобы сотрудники думали и действовали как собственники, если им не принадлежит доля в собственном капитале компании?

Ответ на все вопросы утвердительный. Вы можете установить стандарты, разработать премиальную систему оплаты труда, составить план Игры и поддерживать коммуникацию посредством еженедельных собраний. Сотрудники отреагируют на все это. Они будут учиться, начнут действовать и искать способы заработать прибыль и создать поток денежных средств. Я знаю компании, где все это действительно происходит. Большинству из них удалось добиться значительных успехов, хотя у работников нет никаких акций. Но, если вы не сделаете людей истинными хозяевами компании, вы так и не завершите процесс их обучения, не дойдете до самого важного урока. Вы покажете им цель, но не объясните, как ее достичь.

Участие в собственном капитале – основа долгосрочного мышления. Это самая веская причина для того, чтобы придерживаться выбранного курса, пожертвовать сиюминутной выгодой ради большой награды, ждущей впереди. Если у вас есть доля в собственном капитале компании и вы понимаете, что это такое, то знаете, почему так важно работать на будущее. Вы способны принимать решения, рассчитанные на перспективу. Вы по-прежнему уделяете внимание текущим деталям, но делаете это потому, что это лучший способ достичь устойчивого успеха.

Компании, не предоставляющие своим служащим долю в собственном капитале, совершают ошибку. Они оставляют барьер, который должен быть разрушен. Они устанавливают границы, которые их сотрудники не смогут переступить. Если называть вещи своими именами, такие компании просто обделяют свой персонал. Но они обделяют и самих себя, поскольку участие в собственном капитале – один из самых мощных инструментов управления.

Эффект Walmart: как добиться того, чтобы рынок ценных бумаг вознаграждал и мотивировал сотрудников

В Соединенных Штатах Америки большинству компаний доступна прекрасная возможность, которую они все, за редким исключением, упускают. Она заключается в том, что владельцы бизнеса могут предложить своим работникам премии, которые им не придется выплачивать. В обмен на вклад сотрудников в успех компании вы можете предложить им бумаги под названием акции. Для вас акции – это просто бумага, но, если вы правильно организовали свой бизнес, найдутся люди, желающие их купить. Рано или поздно сотрудники продадут свои акции и получат за них реальные деньги.

Вряд ли кто-то сумел воспользоваться этим инструментом эффективнее, чем основатель сети розничных магазинов Walmart Сэм Уолтон. Что бы ни говорили о методах закупок, мерчандайзинге, ценообразовании и стратегии размещения магазинов в этой сети, истинный секрет ее успеха состоит в том, что в ней работают сотрудники с самой высокой мотивацией. Сэм Уолтон мотивировал своих служащих посредством акций, предоставляя им все возможности их заработать. Причем он прекрасно знал, что вокруг полно инвесторов, жаждущих приобрести все акции Walmart, которые только попадут им в руки. И что же произошло на самом деле? Инвесторы начали платить сотрудникам Сэма Уолтона за принадлежащие им акции, тем самым выплачивая им регулярные премии за выполнение всех тех мелких задач, обеспечивавших успех сети Walmart. Учитывая рост стоимости акций компании, женщина, обслуживавшая кассовый терминал, зарабатывала не 5 долларов в час, а в два, а то и в три раза больше.

Итак, Сэм Уолтон просто искал способы предоставить своим сотрудникам больше акций. Одним из таких способов стало их дробление – скажем, если у компании был 1 миллиард акций по 35 долларов за штуку, то после дробления их стало 2 миллиарда по 17,5 доллара. Так Сэм Уолтон получил в свое распоряжение гораздо больше акций, чем мог предложить сотрудникам. В итоге за очень короткое время благодаря высокому спросу на эти акции со стороны инвесторов их стоимость снова повысилась до 35 долларов за акцию. Таким образом Уолтону удалось удержать цену акций на достаточно низком уровне, чтобы все сотрудники компании могли позволить себе их купить. Впоследствии, когда стоимость акций выросла, работники получили своего рода эквивалент премии, которую фактически оплатили инвесторы.

Безусловно, инвесторов нельзя назвать глупцами – они тоже не прогадали. Не прогадал и сам Уолтон, поскольку такие премии посылают своего рода сигнал. Для того чтобы люди распознали его, он развесил в своих магазинах объявления, а в главном офисе – электронные табло с бегущей строкой, благодаря чему люди всегда знали текущий курс акций компании. Уолтон как будто говорил своим сотрудникам: «Вот ваш горшок с золотом на другом конце радуги. Вы можете увеличить его настолько, насколько захотите. Для этого нужно всего лишь сделать все так, как надо».

Люди отреагировали на этот сигнал – и компания добилась поразительных результатов: чистые магазины, дружелюбный персонал, быстрое обслуживание и хорошие цены. В сети сформировался коллектив людей, заинтересованных в том, чтобы сосредоточить все свои усилия на главном: продажах, улыбках и любви к покупателю. В Walmart избавились от отвлекающих факторов, которые зачастую мешали сосредоточиться на базовых принципах работы. Если кто-нибудь хотел купить дом, отправить ребенка в колледж или позаботиться о больных родителях, ему не приходилось тратить рабочее время на мучительные мысли о том, как за все это заплатить. Ему не нужно было работать еще в двух-трех местах. Для этого достаточно было продать часть своих акций.

Во всех отношениях это была потрясающая стратегия. В Walmart обычные кассиры, по сути, являлись миллионерами, а по счетам платила не компания, а инвесторы. По этой причине в Walmart такой невероятно низкий уровень текущих затрат и поразительно высокий моральный дух. Все это способствовало тому, что акции компании стали для инвесторов столь привлекательны. Инвесторы увидели явные преимущества в том, чтобы вкладывать деньги в компанию собственников, и с удовольствием делали это. Круг замкнулся.

Вот чего можно добиться благодаря участию сотрудников в собственном капитале компании. Данный подход позволяет оплачивать их труд таким образом, что это не сказывается на базовой структуре затрат на выпуск продукции или ведении бизнеса. В итоге у вас появляется возможность удерживать затраты на оплату труда на более низком уровне, чем у конкурентов. Следовательно, в свою очередь, вы обеспечиваете защиту рабочих мест, но при этом даете людям возможность получить солидное вознаграждение за добросовестный труд. В этом смысле участие в собственном капитале напоминает нашу систему «Премии вместо похвал», но имеет дополнительные преимущества. Предоставляя сотрудникам долю в собственном капитале компании, можно использовать силу мультипликатора. Вы можете предложить еще более крупное вознаграждение, обеспечить еще более высокий уровень обучения. Вы можете показать человеку, зарабатывающему 8 долларов в час, как увеличить заработок до 20 долларов в час, вкладывая деньги в себя.

Так почему же не каждая компания предоставляет сотрудникам свои акции? Если преимущества настолько велики, а затраты столь низки, логично было бы предположить, что все владельцы компаний (кроме, пожалуй, самых недалеких) должны предоставлять своим сотрудникам долю в собственном капитале. Вместо этого, как нам хорошо известно, компании, практикующие участие сотрудников в собственном капитале, скорее исключение, чем правило.

Безусловно, алчность играет здесь свою роль, хотя и в сочетании с невежеством. Однако предоставление сотрудникам доли в собственном капитале не сделает вас бедным; напротив, невероятно обогатит, как это произошло с Сэмом Уолтоном, одним из самых богатых людей Америки. Мне кажется, страх – еще более серьезная причина, чем алчность. Многие владельцы и топ-менеджеры компаний не хотят делиться с сотрудниками акциями, потому что боятся раскрывать информацию – по тем причинам, о которых шла речь в главе 5, посвященной системе открытого управления. Конечно же, в этом есть своя логика. Нет смысла давать сотрудникам акции компании, если они не понимают, какие показатели определяют их стоимость. Открытое управление – лучший способ дать возможность сотрудникам почувствовать себя совладельцами компании. Если вы боитесь открыть людям финансовую информацию, держите акции при себе. У вас будет достаточно проблем и без множества невежественных ожесточенных акционеров, работающих на вас.

Помимо страха и алчности есть еще три распространенных аргумента против участия сотрудников в собственном капитале компании. Я часто слышу их от людей, которые предоставили акции сотрудникам, но потом пожалели об этом. Одно это уже делает все эти аргументы заслуживающими внимания.

Первый аргумент против участия сотрудников в собственном капитале: люди этого не оценят

Такая жалоба чаще всего слышится от владельцев компаний, у которых уже был опыт предоставления сотрудникам доли в собственном капитале. И они правы. Сотрудники действительно не поймут ценности владения акциями, если не научить их бизнесу. Вы не заставите людей думать и действовать как собственники, просто сунув им в руки листки бумаги. Конечно, они могут говорить, что хотят получить акции, и даже требовать этого. Под влиянием мифов, возникших в 1980-х годах, многие люди путают ценные бумаги с золотом. Однако акции не станут мотивирующим фактором, если сотрудники не знают, как повлиять на их стоимость. Поэтому некоторые будут даже испытывать гнев и выступать с циничными заявлениями, если акции, словно по волшебству, не сделают их богатыми. Вот тогда вы действительно проклянете тот день, когда решились на такой поступок. Владение собственностью неразрывно связано с ответственностью, и люди должны понимать это.

Второй аргумент против участия в собственном капитале: пусть люди сами решают, куда им вкладывать деньги

Некоторые руководители выступают против участия сотрудников в собственном капитале компании, предлагая другое решение. Они утверждают, что ESOP, по сути, представляет собой инвестиционный инструмент. В таком случае почему бы не отдать людям деньги, которые вы планируете вложить в ESOP, чтобы они инвестировали их по своему усмотрению? Платите сотрудникам более крупные премии. Организуйте пенсионный план 401(k), который позволит им отложить выплату налога на пенсионные сбережения до момента их снятия со счета. Если же ваши сотрудники очень хотят вложить деньги в ценные бумаги, они могут купить акции других компаний – Walmart, к примеру. Они могут вложить свои деньги в разные компании и ценные бумаги. Предлагая деньги вместо акций, вы предоставляете людям независимость, контроль и безопасность и даете возможность придерживаться основного правила разумного инвестирования: не складывайте все яйца в одну корзину.

Это интересный аргумент, но в нем упущено главное. На самом деле вопрос в другом: могут ли люди вкладывать деньги в акции компании, в которой они работают? Программа участия сотрудников в собственном капитале компании – это не только инвестиционный инструмент, подобно тому как дом не только место для проживания. Когда люди инвестируют в другие компании, они рассчитывают на получение хорошей прибыли. А вкладывая деньги в акции своей компании – берут на себя определенные обязательства, и у них меняется отношение к работе. Они стремятся найти горшок с золотом в конце радуги. К тому же весьма вероятно, что вы просто не в состоянии будете дать им столько денег, сколько они смогут заработать на акциях компании. Вам ведь придется платить им деньгами, взятыми из дохода компании. Считается, что с учетом эффекта мультипликатора потенциал денег в виде акций гораздо больше. Если вы попытаетесь выплатить эти деньги из дохода компании, она обанкротится в мгновение ока.

Третий аргумент против участия в собственном капитале: это создает раскол в коллективе

Последний аргумент состоит в том, что участие в собственном капитале компании способствует разделению коллектива на группы. Сторонники открытой продажи акций компании объединяются против тех, кто ратует за их выкуп самой компанией, и обе группы выступают против тех, кто стремится поддерживать статус-кво. Возникает конфликт интересов. Люди перестают понимать, кто за что отвечает. Менеджеры не могут стать хорошими собственниками, владельцы – хорошими менеджерами, и разногласия между ними только обостряются.

Во всем этом есть доля правды. Участие в собственном капитале компании действительно способно вскружить голову. У нас был один менеджер, владевший большим пакетом акций, который вел себя так, будто компания – это его плантация, а сотрудники – рабы. В конце концов он зашел слишком далеко, и ему пришлось уволиться. Однако проблемы почти всегда связаны с конкретными людьми. Так что дело не в участии в собственном капитале – это лишь предлог.

Я неоднократно убеждался в том, что участие в собственном капитале компании дает противоположный эффект: оно позволяет людям покончить с мелочностью и целенаправленно видеть только общую картину, исключить гнев из конфликтов, возникающих в любой организации. Без программы участия сотрудников в собственном капитале компании легко погрязнуть в мелких склоках. При ее наличии меняется образ мышления: «Послушайте, не лучше ли получать удовольствие от жизни? Все эти разногласия не так уж важны. Давайте мыслить масштабно. Посмотрите, что вы потеряете, если не справитесь с этой проблемой».

Как обеспечить участие сотрудников в собственном капитале компании

Если вы все же решитесь наделить сотрудников акциями компании, вы должны знать, что существует не так уж много способов сделать это и все они строго регламентируются. Поначалу мы планировали предоставлять акции SRC всем, кто приходит к нам работать. Затем выяснилось, что это возможно только в случае, если SRC станет открытой акционерной компанией, что потребовало бы гораздо больше денег, чем у нас тогда было. Кроме того, проведение IPO создало бы нам дополнительные проблемы, к которым мы еще не были готовы (например, если бы в какой-то момент конкурент решил купить наши акции, чтобы предпринять попытку враждебного поглощения). Поэтому SRC осталась частной компанией, и мы начали искать другие способы участия сотрудников в ее собственном капитале. В итоге наши три таких способа.

1. Программа ESOP

После года работы в SRC ее сотрудники становятся участниками программы ESOP (Employee Stock Ownership Plan), то есть программы участия в собственном капитале. Фонд ESOP, соответственно, – единственный крупнейший держатель акций SRC: 1 января 1992 года на его долю приходился 31 процент акций компании. (В самом начале этот показатель составлял всего 3 процента; с тех пор доля акций, принадлежащих ESOP, ежегодно увеличивается.) Согласно закону, ограничительный период на вступление в права владения акциями составляет семь лет. Именно столько времени сотрудник должен участвовать в программе ESOP, для того чтобы иметь право на получение 100 процентов стоимости принадлежащих ему акций в случае увольнения из компании.

Роль ESOP существенно отличается в разных компаниях. В SRC программа ESOP – это способ разделить все риски и преимущества владения компанией: стоимость акций ESOP повышается и падает в точности так же, как если бы это были акции, принадлежащие непосредственно SRC. Хотя у ESOP нет акций SRC с правом голоса, у этой структуры есть все законные права акционера – а они немалые. Руководит программой комитет из пяти человек; троих назначает совет директоров, а еще двоих выбирают сотрудники компании: одного – рабочие на почасовой оплате труда, другого – штатные сотрудники.

2. Специальное предложение акций

Время от времени мы предоставляем сотрудникам возможность купить акции компании в ходе специального предложения, на которое ряд штатов дают разрешение, для того чтобы стимулировать участие работников в собственном капитале компаний. Согласно федеральному законодательству и законам штата Миссури, где мы расположены, предложение акций работникам освобождается от регистрации, если все (или почти все) они проживают в данном штате. Освобождение от регистрации позволяет продавать акции непосредственно сотрудникам компании, не превращая ее в открытую акционерную компанию. Количество сотрудников, которые могут приобрести акции компании, не ограничено, если они работают на условиях полной занятости, постоянно проживают на территории штата и имеют особые льготы.

Мы организовали первое такое размещение акций в 1986 году, выпустив 177 тысяч акций (совокупная стоимость которых составляла тогда 500 тысяч долларов). Для того чтобы обеспечить максимальное участие персонала в их покупке, мы разделили процесс продажи на этапы. На первом этапе люди могли приобрести от 200 до 450 акций. Если после этого оставались непроданные акции, мы переходили ко второму этапу, в ходе которого разрешалось купить до 9950 акций. Был также и третий этап, но мы так до него и не добрались, потому что все акции реализовывались во время первого и второго этапов. Мы также дали возможность купить акции компании даже нескольким рабочим с почасовой оплатой. Один из наших сотрудников вложил в их покупку все свои сбережения. Он сделал ставку на самого себя – и не прогадал: за следующие пять лет стоимость его акций возросла на 216 процентов, с 8,45 доллара до 18,3 доллара.

3. Операции с акциями внутри компании

Когда в 1983 году мы создали SRC, в ней было тринадцать акционеров, в основном менеджеры и начальники цехов. Сейчас у нас 45 акционеров (не считая ESOP), которые представляют все подразделения компании. Поскольку мы еще не готовы стать открытой акционерной компанией, прямое владение акциями доступно только нашим сотрудникам и менеджерам, но мы поощряем операции с акциями в самой компании. Это позволяет новым сотрудникам купить акции, а давним их держателям – получить прибыль от их продажи. Такие операции также повышают осведомленность сотрудников о собственном капитале компании.

Однако мы все же регулируем операции с акциями, для того чтобы этот процесс не вышел из-под контроля и не навредил компании. По условиям первоначального соглашения между акционерами мы имеем право выкупать акции любого держателя, который умер, увольняется или уходит из компании по любым другим причинам, а деньги выплачивать на протяжении длительного периода. Кроме того, мы предоставляем держателям акций возможность продавать их во время специальных «окон» для операций с акциями, которые «открываются» один раз в два-три года, если позволяют наши финансовые возможности. Мы также предоставляем опционы на покупку акций тем сотрудникам, которые берут на себя очень большую ответственность и риск. Держатели акций могут совершать между собой операции купли-продажи акций без права голоса без разрешения компании.

Все эти меры позволяют нам отслеживать, кому можно, а кому нельзя доверить акции компании. Участие сотрудников в собственном капитале компании организовано именно таким образом с целью ее защиты. Мы хотели, чтобы акции SRC не выходили за ее пределы, так как опасались того, что сторонние инвесторы могут привнести в компанию чуждое нам видение путей ее дальнейшего развития и попытаются заставить нас делать то, чего мы не хотим. Кроме того, мы старались обеспечить сотрудникам максимум возможностей для получения доли в собственном капитале компании.

Как однажды мы решили не выплачивать себе рождественскую премию

Эффективность обучения проверяется тогда, когда приходится принимать решения, опираясь на полученные знания. С одной из таких ситуаций мы столкнулись в начале ноября 1989 года, когда нашим сотрудникам пришлось выбирать между защитой своих акций и получением рождественской премии.

Мы не выплачивали премии и в первом, и во втором квартале, но в этом не было ничего необычного. Когда вы выбираете высокие цели, зачастую требуется не менее полугода, чтобы приблизиться к их достижению. В конце октября стало ясно, что мы не достигнем целевых показателей и в третьем квартале – впервые за всю историю компании. Премия за третий квартал выплачивается в ноябре, как раз накануне сезона рождественских покупок, поэтому люди огорчились из-за потери, что было вполне понятно. Ситуация усугублялась тем, что мы не достигли целевого показателя по коэффициенту текущей ликвидности всего на 0,01 процента.

Начальники цехов собрались и потребовали встречи со мной. В цехах росло недовольство. Люди весь год тяжело трудились над выполнением нового заказа, поступившего совершенно неожиданно. Начальники цехов подбадривали рабочих, напоминая им о премии. А теперь все узнали, что никакой премии не будет. Что оставалось делать в такой ситуации начальникам цехов? Как требовать от людей полной отдачи до конца года?

Внимательно их выслушав, я сказал: «Я прекрасно вас понимаю и, поверьте, не меньше вашего заинтересован в повышении морального духа и мотивации рабочих. Если хотите, мы можем выплатить премию. В любом случае у нас есть неплохие шансы выполнить целевые показатели в четвертом квартале, так что мы можем выплатить премии в ноябре вместо февраля, чтобы у людей были деньги к Рождеству.

Однако прежде чем принимать это предложение, обсудите его со своими подчиненными. Если мы не достигнем целевых показателей и в четвертом квартале, то останемся без тех денег, которые уже выплатили. А ведь их нужно где-то взять. Собственно говоря, придется изъять их из прибыли. В этом случае стоимость наших акций не повысится так, как в прошлом году. И не забывайте: каждый доллар прибыли до уплаты налогов стоит 10 долларов в переводе на стоимость акций. Так что выбор за вами. Мы можем либо выплатить премию сейчас, либо подождать до тех пор, пока действительно ее заработаем. Решать вам».

На протяжении следующей недели по всей компании шли жаркие дискуссии. Руководителю производственного отдела приходилось по полчаса добираться от цеха до своего кабинета (раньше этот путь занимал у него пять минут), поскольку люди все время останавливали его, чтобы узнать его мнение, и просили помочь с оценкой показателей. Все пытались рассчитать вероятность достижения целевых показателей в четвертом квартале.

Через неделю я снова собрал начальников цехов и поинтересовался, что они решили. Они ответили, что провели неофициальный опрос, и выяснилось, что около 40 процентов сотрудников хотят получить премию – это были в основном молодые люди, проработавшие в компании совсем недолго и еще не успевшие купить много акций. Оставшиеся 60 процентов предпочитали подождать. «Так каково же ваше решение?» – спросил я начальников цехов. Однако они хотели, чтобы решение принял я. «Нет. Ведь именно вам предстоит жить с последствиями принятого решения», – возразил я. В итоге подавляющее большинство начальников цехов проголосовали против выплаты премии.

Получилось так, что в четвертом квартале мы снова не достигли целевого показателя всего на 0,01 процента и упустили очередную премию. У меня возникла еще одна моральная проблема. Я опять собрал совещание персонала и сказал: «Я знаю, что вы отличные работники, и не могу игнорировать то, что вы проработали четыре трудных квартала, ни разу не получив премии. Поэтому вот что мы сделаем: оставим на следующий год прежнюю систему выплаты премий». Впервые за семь лет мы перенесли целевые показатели текущего года на следующий. Однако мы преследовали при этом цель и более высокого порядка. Людям требовалась победа. Мы обязаны были дать им возможность доказать, чего они стоят. В первом же квартале 1990 года они вырвались вперед.

Главная цель программы участия сотрудников в собственном капитале компании – распределить финансовые выгоды и ответственность в связи с владением собственностью как можно шире по всей компании. Безусловные правовые полномочия в плане принятия решений по большинству важных вопросов находятся в руках держателей акций SRC с правом голоса. К их числу отношусь я и еще пять менеджеров из тех, кто в свое время выкупил завод. В прошлом акции с правом голоса принадлежали еще двум менеджерам. Но один из них ушел из компании, а другой продал свои акции во время одного из «окон» для операций с акциями. В обоих случаях компания выкупила у них акции. Те из нас, кто до сих пор владеет акциями с правом голоса, использует их только для одной цели – для выбора совета директоров.

На самом деле предоставление сотрудникам акций компании не означает потери контроля, как опасаются некоторые владельцы бизнеса. Однако если это не приводит к изменению методов управления компанией, значит, вы что-то делаете неправильно. Хорошо обученные сотрудники, понимающие все аспекты бизнеса, – это большое преимущество, поскольку в вашем распоряжении оказывается много людей, к которым вы можете обратиться за помощью, когда возникнет необходимость в принятии трудных решений.

Если руководитель не может принять решение, пусть это сделают сотрудники

Я привлекаю коллектив к принятию решений в следующих случаях:

Я не уверен в том, какое решение можно считать правильным.

Я вижу обе стороны проблемы.

Проблема кажется мне неопределенной.

В таких случаях единственно верный способ принять решение – подчиниться большинству. Я не знаю всего. Когда я не могу дать ответ на тот или иной вопрос, я ставлю его перед сотрудниками в надежде на то, что их творческий подход позволит найти интересное решение. Я поступаю так каждый раз, когда мне кажется, что я могу переступить черту и недостаточно четко вижу суть проблемы. Например, однажды возник вопрос: нужна ли нам новая столовая? Когда я поднял его в ходе очередного совещания, люди сказали: «Есть много чего, что нужно нам больше столовой». Им требовалось новое оборудование и другие вещи, которые позволили бы повысить производительность.

Однако больше всего я полагаюсь на мнение персонала, когда нужно принять решение, по которому я не могу прийти к однозначному выводу. Сколько бы я ни думал, я не могу определиться, как поступить правильно. В одной из таких ситуаций я оказался в декабре 1986 года, когда компания General Motors совершенно неожиданно отменила заказ на пять тысяч двигателей, что составляло 40 процентов нашего бизнеса на следующий год.

Цифры говорили о том, что нам придется уволить сто человек, иначе мы рискуем потерять компанию. Однако такое увольнение стало бы свидетельством катастрофического провала всей нашей системы управления. Мне некого было винить, кроме себя самого. Как руководитель я был обязан взять на себя ответственность за сложившуюся ситуацию, хотя и никак не мог предвидеть приближение подобной катастрофы. Мне предстояло решить, отнимать ли у людей работу. При этом лично мне ничто не угрожало, по крайней мере пока. Но этот факт только ухудшал дело. Я сидел у себя в кабинете, уставившись в потолок, и думал обо всех этих людях и их семьях, которые зависели от нас. В свое время мы дали им работу. Если они вынуждены будут уйти из компании, то это должен быть их выбор, а не мой.

Вместе с другими менеджерами мы несколько недель анализировали цифры, пытаясь найти выход из сложившейся ситуации. Мы поговорили с клиентами и специалистами по продажам, подключили к делу все свои контакты, попытались убедить GM изменить решение – все безрезультатно. В конце концов я обратился за помощью к сотрудникам. В середине марта 1987 года мы провели с ними ряд встреч по всей компании. Я описал им реальную ситуацию, ничего не приукрашивая, и сказал, что чтобы сохранить рабочие места, придется найти заказы примерно на 55 тысяч человеко-часов; но если это решение окажется ошибочным, мы не сможем решить проблему за счет резерва на случай непредвиденных обстоятельств. Возможно, вместо ста придется уволить две сотни человек. Нам понадобится новое вливание заемного капитала, что может повлиять даже на нашу концепцию ведения бизнеса. Помимо этого, не исключены изменения в системе управления компанией.

Реакция людей была неоднозначной. Группа сотрудников постарше не хотела рисковать. Поскольку они не были близки с новичками, которым грозило увольнение, они сказали: «Черт возьми, если вопрос в том, мы или они, пусть это будут они». И по-своему были правы. Для того чтобы избежать сокращения, следовало всего за три месяца наладить выпуск ста новых продуктов. Но это невозможно. Я вынужден был согласиться: похоже, задача действительно невыполнима.

Итак, мы собрались издать приказ об увольнении. Но в этот момент старые сотрудники, ядро коллектива, снова пришли ко мне. Было ясно, что они обсудили проблему и проанализировали, что именно понадобится для выпуска новых продуктов. Они сказали: «Мы подумали обо всем и пришли к выводу, что сумеем с этим справиться. Нам придется учить этих желторотых, но мы это сделаем. Мы можем решить проблему». Этим людям хотелось кого-то увольнять не больше, чем мне, однако я не думаю, что они пошли на поводу у эмоций. Мне кажется, они просто все рассчитали. У них была возможность провести более глубокий анализ производственного процесса, чем у меня, поэтому они пришли к выводу, что способны справиться со столь сложной задачей.

О демократии в бизнесе

Мы обеспечиваем широкое привлечение сотрудников к управлению компанией, но это не демократия в политическом смысле слова. Политическая демократия черпает свои полномочия из согласия народа. Компания же получает свои полномочия благодаря согласию рынка. Людям, работающим в компаниях, это может показаться ужасным, но ведь им придется сменить работу, если компания перестанет получать прибыль и останется без денег. Следовательно, именно рынок подсказывает нам, какими должны быть многие наши решения. Главное – понять, что именно говорит рынок.

Тем не менее в бизнесе гораздо больше возможностей для демократии, чем многие думают. На самом деле люди просто позволяют манипулировать собой. Я имею в виду, что держатели акций открытых акционерных компаний наделены властью, которой никогда не пользуются. Почему они этого не делают – понятия не имею, но факт остается фактом: существует огромный разрыв между властью, которой наделены держатели акций, и тем, что они делают. Почему же они ею не пользуются?

В нашей компании важные решения принимаются только при всеобщем одобрении или хотя бы одобрении большинства сотрудников. Причем каждое важное решение предварительно обсуждается. Мы призываем всех активно в этом поучаствовать и откровенно высказать свое мнение. Следует ли нам делать всех сотрудников акционерами? Нужно ли расширять бизнес? Необходима ли нам децентрализация? Когда мы начали анализировать последний вопрос, то поговорили с каждым работником компании. У меня хранятся целые папки заметок, сделанных во время проведенных собраний. Сначала я пообщался с начальниками цехов. Затем мы провели совещания со всеми сотрудниками компании, для того чтобы выяснить, чего хотят они. Потом передали их пожелания группе менеджеров и попытались разобраться, как их можно выполнить. На основании всех этих обсуждений мы выработали план децентрализации.

В бизнесе именно глава компании решает, как ею управлять, и я выбрал для этого демократический процесс. Я прошу подчиненных вносить свой вклад в принятие решений, предлагать идеи, принимать участие в процессе управления компанией. Я твердо уверен в эффективности такого подхода и пытаюсь найти достаточно простую систему для того, чтобы люди могли ее понять и придерживаться. Я хочу предоставить в их распоряжение такой план Игры, который позволит им самостоятельно принимать решения. Я хочу, чтобы люди понимали, как их решения согласуются с общей картиной. Поэтому следует в первую очередь обучить людей. Без обучения вы получите не демократию, а манипуляции. Демократический процесс невозможен, если люди не понимают, о чем вы говорите. Чем лучше обучены сотрудники, тем эффективнее окажется демократический подход к управлению компанией.

На определенном этапе рост компании начинает мешать демократическому процессу из-за постоянной необходимости учить новичков. Возможно, для этого понадобится сдерживать других сотрудников, призывая их подождать, пока молодые работники освоятся со своими обязанностями. Нам приходится бороться с данной проблемой. В этом заключалась одна из причин, по которой мы начали создавать дочерние предприятия. В небольших подразделениях гораздо легче донести до людей ту или иную идею, поскольку процесс коммуникации протекает здесь быстрее и эффективнее. Напротив, крупные структурные единицы сталкиваются с такими же крупными проблемами.

Еще во времена Американской революции Томас Пейн написал памфлет под названием «Здравый смысл» считая, что именно он лежит в основе демократии. Я тоже так считаю. В процессе управления компанией SRC я руководствуюсь именно здравым смыслом. Это самый справедливый способ управления. Учитывая, сколько несправедливости в нашем мире, почему бы не сформировать среду, в которой можно хотя бы попытаться поступать по справедливости?

Эта система действительно эффективна, потому я ею пользуюсь. Я не знаю другого способа создания более успешной компании. Данный подход работает, потому что он стимулирует людей трудиться с полной отдачей, принимать участие в процессе управления компанией, учиться и развиваться. Единственная проблема политической демократии, существующая в США, заключается в недостаточной активности граждан. В SRC мы поощряем участие людей в жизни компании, рассказывая им правду о ней. Мы пытаемся взывать к разуму сотрудников, показывая им, что, если они внесут свой вклад в успех компании, это принесет пользу им самим. Данную задачу и помогает решить такой важный инструмент, как участие сотрудников в собственном капитале компании.

Это был тот случай, когда система должна была решить возникшую проблему. Если бы я услышал от сотрудников другое мнение, мне пришлось бы реагировать иначе. Но люди сказали: «Давайте попытаемся», а мне только это и требовалось. На самом деле я и сам склонялся к такому решению. Когда ваши сотрудники испытывают сострадание, это большая награда. Это стимулирует еще сильнее, поскольку вы осознаете, какие прекрасные люди работают рядом с вами.

Однако должен признать, организовать выпуск такого количества новых продуктов было невероятно трудно. Мы говорили людям, что впереди всех ожидают тяжелые времена, но даже не представляли себе, насколько. В июле нам было так тяжело, что мы едва не плакали. Мы не могли повысить уровень качества и должным образом организовать рабочий процесс. У нас возникли серьезные проблемы, свойственные начинающим компаниям. Все это напоминало процесс восстановления после апоплексического удара – очень медленный и болезненный. Было больно, по-настоящему больно. Я говорю здесь о длительной боли. Тем не менее нам все же удалось выкарабкаться. Мы избежали сокращения персонала. Вообще-то в том году мы даже увеличили количество штатных сотрудников на сто человек.

Глава 11 Высший уровень мышления

Позвольте мне рассказать вам о том, что внушает ужас каждому руководителю компании – по крайней мере, должно внушать. Эта проблема преследовала нас много лет, хотя никто не обращал на нее внимания. Но теперь она вышла из тени – и оказалось, что это серьезно. Узнав о ней, все испугались. Эта проблема может в одночасье сделать вас нищим. Отнять у вас работу. Уничтожить вашу компанию. Разрушить семью. Она способна сломать вам жизнь.

Я сейчас говорю о затратах на медицинское обслуживание. Это и есть самая сложная проблема, с которой мы сталкиваемся в бизнесе в настоящее время. И у меня нет ее решения. И мне неизвестно, у кого оно вообще есть. На протяжении десятилетий мы не считали медицинское обслуживание одним из аспектов бизнеса, из-за чего затраты на него увеличивались на 25–40 процентов в год. Мы полагали, что нас защищает медицинское страхование, но не учитывали того, что затраты на медицинское обслуживание перекладываются на держателей страховых полисов в виде страховых взносов. В итоге проблема вышла из-под контроля. Я потратил четыре года на анализ одной только этой статьи отчета о прибылях и убытках. Я разбил ее на пятьдесят шесть категорий и по памяти могу назвать все цифры и статистические данные, потому что стал буквально одержим этой проблемой. Когда жена рожала нашу младшую дочь, я стоял рядом и смотрел, как врач использует перчатки стоимостью 2,22 доллара за пару. А мне было известно, что у нас на заводе их можно купить за 19 центов. Я так пристально наблюдал за тем, как врач выбрасывает их в корзину, что едва не пропустил рождение дочери.

Вот что способна сделать с вами проблема стремительно растущих затрат на медицинское обслуживание. Но кто-то ведь должен платить по счетам? Чем дольше я размышлял над этим, тем больше терзался. Со временем я вообще перестал что-либо понимать. А затем произошло событие, которое напомнило мне, к чему все это может привести.

У сына одной из наших сотрудниц случился сердечный приступ. К моменту приезда неотложки он уже впал в кому. Какая ужасная трагедия! Казалось бы, активного, энергичного семнадцатилетнего парня ожидало большое будущее. Я был знаком с его матерью много лет: до прихода в SRC она работала у нашего юриста. Эта женщина – одна из самых замечательных людей, которых я знаю. И все же, когда я услышал эту ужасную новость, первое, что пришло мне в голову, – как мы будем оплачивать больничные счета?

Меня до смерти пугала мысль о том, что придется платить за длительное лечение, которое могло обойтись в 400 тысяч долларов в год в виде дополнительных страховых взносов; а взять эти деньги можно только из доходов компании. Не исключено, что придется отменить выплату премий. Все понесут убытки по акциям. Я не знал, что делать и что я должен чувствовать. Должен ли я думать лишь о болезни молодого человека? Но разве меня не может беспокоить то, как все это скажется на других сотрудниках компании и их семьях? Вдруг произойдет еще два-три таких случая?

Все эти вопросы разрывали меня на части. Я не знал, о чем молиться. Честно говоря, я даже не знал, чего я хочу – чтобы этот парень остался жив или чтобы умер. Это пугало меня больше всего. Что же я за человек? Я всегда говорил себе, что занимаюсь бизнесом для того, чтобы улучшать жизнь людей. И вот теперь я почти жду, чтобы жизнь одного человека оборвалась. Безусловно, я хотел, чтобы он поправился – и, скорее всего, так и было бы. Но что если ему понадобится длительная медицинская реабилитация? Как мы ее оплатим? Что ни делай, это скажется на всей компании. Сотрудникам придется чем-то пожертвовать. Каждый чего-то лишится. Справедливо ли это? Честно говоря, я не знал, что думать.

В итоге нам не пришлось искать ответы на все эти вопросы. За нас это сделала другая компания. Оказалось, сын сотрудницы был застрахован по месту работы отца, поэтому там и заплатили за его лечение, а затем и реабилитацию. Но этот случай потряс меня. Он словно сломал во мне что-то. Раньше я был членом местного комитета, созданного предпринимателями и врачами, которые пытались найти выход из кризиса в сфере здравоохранения. Но вскоре после того случая я вышел из его состава. Я больше не мог этим заниматься, поскольку постепенно превращался в монстра.

К сожалению, всем нам придется столкнуться с этой проблемой, да и не только с этой. Случается много ситуаций, которые оказывают влияние на бизнес, не говоря уже об обществе. И я имею в виду не какие-то абстрактные проблемы. Они сказываются на нас там, где мы их можем увидеть, ощутить и измерить – в отчете о прибылях и убытках. Плохие дороги приводят к повышению транспортных расходов. Низкий уровень обучения сотрудников влечет за собой снижение качества продукта и увеличение количества претензий по гарантийным обязательствам. Безответственное отношение к охране окружающей среды обусловливает резкий рост затрат на соблюдение нормативно-правовых требований, страховых ставок и претензий по страхованию гражданской ответственности. Бедность и преступность влекут за собой повышение налогов. А по мере того как все больше компаний испытывают трудности с получением прибыли, банкротство многих из них приводит к увеличению резерва на покрытие потерь по безнадежной задолженности.

В данном случае речь идет о накладных расходах. Называйте их социальными накладными расходами, если хотите, это не меняет сути дела. Эти расходы можно измерить и выразить в количественной форме. Их можно увидеть в отчете о прибылях и убытках каждой компании. Независимо от того, отражаете ли вы их в отдельной статье или вообще не знаете об их существовании, все равно вы оплачиваете социальные накладные расходы. Это часть общей суммы накладных расходов, которые необходимо покрыть компании.

И этого нельзя избежать. Медицинское страхование непосредственно затрагивает каждого из нас. Если вы предлагаете сотрудникам такой вид социальной защиты, это делает вас в какой-то мере беспомощными. Затраты на него будут расти, что бы вы ни предпринимали. Вы можете слегка уменьшить последствия, если заставите работников изменить привычки. Вы можете требовать, чтобы они бросили курить, похудели, занимались физкультурой и вообще вели здоровый образ жизни. Но сделать это нелегко. К тому же такой подход может быть расценен как нарушение неприкосновенности частной жизни. Как бы там ни было, он все равно не позволяет снизить риск заболеваний. Разве он смог бы предотвратить сердечный приступ у молодого парня? И он не поможет контролировать затраты на медицинское обслуживание. Они будут продолжать расти, поскольку кто-то же должен оплачивать лечение всех тех, у кого нет медицинской страховки, – а с каждым днем таких становится все больше и больше.

Конечно, существует временное решение проблемы – вообще отказаться от медицинского страхования (если сможете с этим жить). Но эти затраты все равно вернутся к вам в виде снижения производительности, повышения текучести кадров и невозможности привлечь в компанию хороших специалистов. Более того, вы будете оплачивать эти расходы, покупая продукты других компаний, которые обеспечивают своих сотрудников медицинским страхованием.

Можно, конечно, попытаться убежать от этой проблемы, но спрятаться вам все равно будет негде. Рано или поздно призрак медицинского страхования все равно вас догонит. А когда это произойдет, вы можете потерять бизнес. Затраты на медицинское обслуживание будут расти до тех пор, пока вы уже не сможете получать прибыль или пока это не уничтожит вашу компанию изнутри, разрушая моральный дух в коллективе. Мне действительно не по душе эта проблема. Несмотря на то что я разбил ее на мельчайшие фрагменты, решения так и не нашел. Порой мне кажется, что вместо медицинской страховки нам следовало бы выплачивать каждому сотруднику по четыре тысячи долларов в год – и пусть он распоряжается ими как посчитает нужным. Если люди захотят вложить эти деньги в свое здоровье – прекрасно, поскольку это единственный способ добиться успеха в решении данной проблемы. В противном случае лучше искать способ получить годовую прибыль в размере 25 процентов, иначе у вас не будет денег, которые понадобятся, если вы все же заболеете. Но где же гарантированно получить 25 процентов годовой прибыли?

В прошлом было два способа решения таких проблем. Один заключался в том, чтобы закрыть на все глаза, руководствуясь принципом «если не обращать внимания на проблему, она исчезнет». Иногда это срабатывает, иногда нет. Второй – переложить решение проблемы на правительство. Мы больше не можем позволить себе ни то ни другое. Мы уже попытались применить первый подход – и он не принес ничего хорошего; наоборот, загнал нас в еще больший тупик. При этом привлечение правительства к решению проблемы нам просто не по карману. Нет более дорогостоящего способа, чем бюрократия, нормативно-правовые акты и предписания. Кто будет платить за новую систему социального обеспечения или новую программу государственного медицинского страхования? Воспользовавшись такой возможностью, мы лишь увеличили бы объем накладных расходов, тогда как компания и без того с трудом покрывает существующие расходы.

Эпоха невинности подходит к концу. Никто ничего не сделает вместо нас. И у нас больше нет дешевых источников денежных средств. Мы не в состоянии оплачивать решение собственных проблем за счет налогообложения богатых людей: у них не хватит на это денег. Обложив бизнес непосильными налогами, мы только создадим новые, еще более сложные проблемы, и усугубим старые. Мы не можем прибегнуть к кредитам: японцы и европейцы ужесточили условия кредитования. Кроме того, даже правительствам приходится рано или поздно возвращать долги. А для этого нужны деньги, которые можно получить лишь тремя способами: во-первых, напечатать – и тем самым еще сильнее ослабить экономику посредством инфляции; во-вторых, продать активы – и отдать владение национальными ресурсами в руки иностранцев; в-третьих, сделать так, чтобы вся страна сосредоточилась на получении прибыли и создании денежного потока.

Итак, мы снова возвращаемся к «Большой игре в бизнес» и тем двум ее принципам, о которых шла речь в главе 1. Эти принципы – не просто основа разумного подхода к управлению компанией, а вообще-то единственная надежда на то, что мы сумеем решить проблемы общества в целом. Эти варианты нельзя назвать собственно решением проблем. Они просто помогают справиться с экономическим спадом, снижением уровня жизни и сокращением благоприятных возможностей для наших детей, внуков и последующих поколений.

Для этого требуется новая ментальность и масштабная программа обучения. По большому счету обучение людей должно осуществляться непосредственно в компаниях – в цехах, на складах, за прилавками магазинов, у кофейных автоматов в коридоре и копировальных аппаратов, за рабочими столами, в конференц-залах и столовых. Мы должны изменить ментальность всей страны – ментальность, сформировавшуюся в результате использовавшихся в прошлом методов управления компаниями. Больше не может быть никаких оправданий. Нужно выбросить из головы саму мысль о том, чтобы винить кого-то в своих проблемах и ждать, что кто-нибудь о нас позаботится. Все мы обязаны взять на себя ответственность за свою жизнь. Мы должны полагаться только на свои силы. Нам следует взять на вооружение такие инструменты, как бенчмаркинг, соблюдение стандартов, отслеживание затрат, индивидуальная ответственность каждого сотрудника, постановка целей, премиальная система оплаты труда, эффект мультипликатора, а также формирование у персонала привычки мыслить и действовать как собственники. Мы обязаны делать все это, поскольку это единственный способ вернуть экономику и общество на правильный путь. Однако этого не произойдет до тех пор, пока руководство компаний не возглавит данный процесс.

Десятый высший закон гласит: перемены начинаются сверху, или рыба гниет с головы.

Нравится вам или нет, но ответственность за будущее страны целиком и полностью лежит на руководителях американских компаний. Только они обладают уверенностью в себе и авторитетом, необходимыми для осуществления реальных перемен. Радоваться здесь нечему. Всем нам нужно в жизни равновесие, от которого выиграет и общество в целом. Мне, например, хотелось бы, чтобы церковь имела большее влияние на людей, чтобы правительство отличалось мудростью и эффективностью, а школы были предметом национальной гордости. Однако истинное лидерство должно исходить из сферы бизнеса. Если вы хотите увидеть человека, способного все изменить, – посмотрите в зеркало.

Нам, предпринимателям, необходимо вернуться к основам. Мы должны снова сосредоточить все свои усилия на выполнении главной социальной миссии – создании рабочих мест. Этим вы создаете инструменты для поглощения накладных расходов, в том числе всех социальных накладных расходов, накопленных за прошедший период. Чем меньше появляется рабочих мест, тем больше людей остаются без работы и живут на пособие, не имеют медицинской страховки, прозябают в нищете и т. д. В итоге мы имеем более высокий уровень накладных расходов, которые компании должны покрывать за счет собственных средств; ведь все это рано или поздно вернется к нам. Как бы там ни было, за все придется платить.

Источники создания рабочих мест

Тридцать лет назад я решил заняться рыбной ловлей, чтобы поправить здоровье. Это был конец 1983-го, первого года после покупки компании. Напряжение уже сказывалось на моем физическом состоянии: у меня начали клочьями выпадать волосы, я не мог есть, спать и терял равновесие при ходьбе. Врач, к которому я обратился, сообщил, что у меня либо болезнь Шарко, либо рассеянный склероз. Другой врач поставил более обнадеживающий диагноз – стресс.

Мне казалось, что рыбалка поможет мне расслабиться. Поэтому, купив необходимые снасти и выслушав советы друзей из SRC, я начал рыбачить. Но ничего не получалось. Несмотря на то что я читал книги о рыбалке и брал уроки рыбной ловли, рыба меня просто игнорировала. Я наблюдал за тем, как ловят рыбу профессионалы, изучал статьи в журналах по рыбной ловле – ничего не помогало. Я никак не мог поймать рыбу, чтобы спасти свою душу. На соревнованиях по рыбной ловле, проводившихся в SRC, я всегда занимал последнее место.

Однажды я стоял на пирсе и в очередной раз безуспешно пытался поймать рыбу, как вдруг заметил поблизости человека – по всей вероятности, старожила на этом озере. Это был загорелый закаленный мужчина с изрезанными морщинами лицом и руками и беззубым ртом. Он напоминал старика из повести Хэмингуэя «Старик и море». Я подошел к нему и завязал разговор. Мне хотелось, чтобы он посмотрел, как я рыбачу, и объяснил, что я делаю не так. Старик осмотрел мои снасти и ничего не сказал. Я несколько раз закинул удочку. Он просто наблюдал.

– Так что же я делаю не так? – спросил я.

– Да ничего, – ответил он.

– Ничего? – переспросил я. – Почему же мне не удается поймать рыбу?

– Вот что я тебе скажу, сынок, – произнес старик. – Клев здесь везде одинаковый. Единственная разница между теми, кому удается и кому не удается поймать рыбу, заключается в подготовке и концентрации внимания. Ты должен заранее позаботиться о том, чтобы у тебя был острый крючок и хорошая леска. А затем нужно все время наблюдать за леской. Если ты будешь видеть самые мелкие движения, ты поймаешь столько рыбы, что тебе некуда будет ее девать.

Я вспоминаю эту историю всякий раз, когда сталкиваюсь с теми, кто не знает, что делать со своей жизнью, потому что у них нет подходящих возможностей. Я вспоминаю об этом и тогда, когда слышу о компаниях, увольняющих сотрудников лишь потому, что их услуги никому не нужны, что для них нет работы или что все возможности уже исчерпаны. Какой нерациональный подход! Возможности есть повсюду – для развития, открытия новых направлений бизнеса, создания рабочих мест и покрытия накладных расходов. Клев везде одинаковый, но рыбу поймает только тот, кто заранее подготовился и сможет адекватно отреагировать.

В начале 1990-х мы открывали в SRC новые направления бизнеса в сроки, необходимые для запуска и налаживания работы соответствующих подразделений. При этом мы провели децентрализацию бизнеса, поделив его на более мелкие подразделения, которыми можно было бы управлять как отдельными компаниями. Все это происходило в соответствии с планом превращения SRC в диверсифицированную компанию, состоящую из ряда предприятий и выполняющую функции бизнес-инкубатора[12]. В большинстве случаев наши новые дочерние компании возглавляли люди, учившиеся бизнесу в SRC. Многие из них сделали карьеру, перемещаясь с нижних на верхние уровни системы управления. В 1980-х годах, еще будучи рядовыми рабочими, штатными специалистами и менеджерами среднего звена, они прошли вместе с нами сложный путь становления, параллельно осваивая «Большую игру в бизнес». В начале 1990-х они уже были готовы применить приобретенные знания в своих компаниях, которые они получили возможность выкупить в будущем, когда сами примут такое решение. Тем временем в SRC продолжался процесс создания дочерних предприятий.

По правде говоря, у нас было больше возможностей, чем мы могли использовать. Куда бы мы ни глянули, везде были перспективы открыть новое направление бизнеса. Создав подразделение по ремонту одного проблемного узла двигателя, мы превратили проблему, которая ежегодно обходилась нам в 500 тысяч долларов, в компанию с годовым доходом 2,5 миллиона долларов. Мы открыли еще два подразделения, чтобы помочь двум своим клиентам, Navistar и J. I. Case, избавиться от проблем. Потом обнаружили, что на одном из наших заводов работает подразделение по ремонту турбокомпрессоров, и решили сделать из него дочернюю компанию. В ответ на большой интерес представителей других компаний к нашей Игре мы даже занялись таким направлением бизнеса, как проведение обучающих семинаров.

Сокращение в обмен на новые возможности

В создании новых компаний нет никакого чуда. Этот процесс складывыается из двух составляющих, которые я называю поглотителем накладных расходов и генератором денежного потока. Поглотитель накладных расходов – это собственно продукт, то есть способ, посредством которого производится то, за что клиент согласен заплатить, а значит, покрыть накладные расходы, необходимые для функционирования любой компании. Генератор денежного потока – это просто клиент или рынок, желательно гарантированный. Это способ, позволяющий обрести уверенность в создании такого потока денежных средств, которого будет достаточно для успешного старта нового бизнеса. Каждый раз, когда поглотитель накладных расходов (продукт) и генератор денежного потока (клиент) сходятся в одной точке, появляется возможность основать бизнес. После этого остается только проработать детали. Иногда следует поторговаться с клиентом, чтобы заключить с ним сделку на выгодных условиях. Возможно, понадобится провести маркетинговые исследования. Порой требуется повозиться с продуктом, чтобы получить нужное качество при приемлемом уровне затрат. Но все это обычные задачи, присущие процессу ведения бизнеса. Как только вы найдете нужные решения, можете приступать к созданию рабочих мест.

В каком-то смысле мы провели в SRC сокращение, но совсем не так, как это делается в других компаниях. Вместо увольнения мы постарались создать для сотрудников новые возможности. Мы стремимся показать людям, что приветствуем их продвижение вперед, что наша компания не тупик и они могут добиться каких угодно целей. Именно это мы имеем в виду, говоря о своем желании помочь людям реализовать мечты. В то же время вместе мы переходим на следующий уровень обучения. Нам всегда была по душе идея участия персонала в собственном капитале компании. Теперь же мы стараемся извлечь новые уроки из эффекта мультипликатора. Когда сотрудники начинают собственный бизнес, они генерируют дополнительную прибыль для материнской компании, что приводит к повышению стоимости ее акций. Со временем некоторые из новых дочерних компаний можно будет продать по цене, в двадцать, тридцать, а то и сорок раз превышающей их прибыль. Кто же получит доход от продажи? Сотрудники SRC, которые являются держателями акций.

Это настолько выгодно, что порой я задаю себе вопрос: все ли здесь законно? Такой подход к ведению бизнеса не создает никаких сложностей, а лишь приносит удовольствие и позволяет ставить перед собой смелые задачи, не заставляя рисковать. Он дает возможность заработать много денег и приносит пользу всем без исключения. Кроме того, мы обеспечиваем все больше людей работой, помогаем им поверить в собственные силы, вовлекаем в процесс обучения и учим зарабатывать прибыль и создавать поток денежных средств. При этом покрывается больше накладных расходов, в том числе на социальные нужды, которые стали для всех нас очень тяжелым бременем.

Почему же другие компании не делают всего этого? Почему не организуют для своих сотрудников независимые дочерние компании? Думаю, по тем же причинам, по которым не хотят предоставлять работникам долю в собственном капитале или раскрывать финансовую информацию: страх, алчность, паранойя, невежество. Если вы не доверяете своим работникам, вряд ли вы станете помогать им основывать собственный бизнес, который может отделиться от материнской компании, стать более успешным и вполне конкурентоспособным. Безусловно, такое мышление зачастую оборачивается против самой компании. Люди порой бывают настолько огорчены и разочарованы своим работодателем, что, уходя, начинают бороться с ним. Это очень плохо для него, но хорошо для всех нас, ведь задача новых компаний – создавать рабочие места и покрывать накладные расходы, что немного ослабляет давление на другие компании.

Гораздо больше меня озадачивает и беспокоит отношение крупных компаний к сокращению персонала. Я не одобряю попыток стать «бережливыми и эффективными» за этот счет. В какой-то мере это было бы оправданно, если бы они действительно внедряли новые методы управления, опираясь на основополагающие принципы ведения бизнеса. Но я не вижу почти никаких признаков этого. Однако ведется много разговоров о таких методах, как вовлечение сотрудников, управление с участием персонала, самоуправляемые рабочие группы, расширение полномочий сотрудников. Тем не менее в девяти случаях из десяти это сплошной обман, способ избавиться от менеджеров среднего звена.

На самом же деле конкуренция в мире растет, но эти компании не меняются. В итоге им приходится сокращать расходы. Существует три типа расходов: затраты на оплату труда, на материалы и накладные расходы. С затратами на оплату труда и материалы трудно что-либо сделать, поэтому многие компании пытаются снизить накладные расходы, сокращая менеджеров среднего и низшего звена. Безусловно, благодаря этому удается уменьшить затраты на единицу продукции, но конкурентоспособность при этом не повышается, поскольку производительность остается невысокой.

У нас в Спрингфилде был классический пример такой компании: Zenith Electronics принадлежал последний в США завод по выпуску телевизоров, который не выдерживал конкуренции со стороны компаний из развивающихся стран. Корейские производители продавали телевизоры в США по более низкой цене, чем в Zenith тратили на материалы, что свидетельствовало о наличии демпинга. Конечно, это несправедливо, но такова жизнь. Компании Zenith требовалось снизить себестоимость единицы продукции до такого уровня, который позволил бы ей конкурировать по цене. Добиться этого можно только двумя способами: повысить производительность или сократить нормативные затраты. Zenith, подобно многим другим крупным корпорациям, выбрала снижение уровня нормативных затрат посредством сокращения, в ходе которого были уволены специалисты, составлявшие интеллектуальное ядро компании. Позиция ее руководства была такой: «Нам нужны деньги, а из-за всех этих людей мы не можем их заработать». В итоге они вообще перестали получать прибыль. Завод чуть не закрыли, а 1500 рабочих мест были переведены в Мексику.

Подобная ситуация широко распространена. Все сводится к исходному предположению: для успешного ведения бизнеса необходимо либо выпускать продукт с минимальными затратами, либо предложить клиентам то, чего больше ни у кого нет. Если уникального продукта нет, остается только сокращать затраты. В компаниях для этого используют расширение полномочий персонала в расчете на то, что люди сами будут за собой присматривать и что в заводских цехах менеджеры не нужны. В действительности это самообман. Менеджеров увольняют не за то, что они не приносят пользу компании. Во многих случаях эти люди хорошо справлялись со своими обязанностями на протяжении пятнадцати, двадцати и даже двадцати пяти лет, были хорошими руководителями и наставниками. Поэтому они нужны, чтобы повысить производительность или хотя бы поддерживать ее на прежнем уровне. Безусловно, можно сократить накладные расходы, позволив таким специалистам уйти. Но если расширение полномочий рядовых сотрудников не способствует росту производительности, то этот метод управления не обеспечит требуемых результатов, а приведет к снижению уровня жизни за пределами компании. Иными словами, она просто перекладывает накладные расходы на обычных людей. Но эти затраты все равно вернутся к вам в виде социальных накладных расходов – например в форме повышения затрат на медицинское страхование.

Я не утверждаю, что сокращение персонала плохо само по себе. При создании дочерних компаний мы тоже его проводим – сокращаем накладные расходы, которые несут наши производственные предприятия, снижаем себестоимость единицы продукции. Но вместо того чтобы избавляться от преданных сотрудников, с полной отдачей работавших на протяжении многих лет, мы их финансируем, предоставляя возможность открыть и управлять собственным бизнесом. Мы создаем рабочие места, вместо того чтобы сокращать их.

Во многих компаниях позабыли о том, что их главная задача – создание рабочих мест. Именно так они приносят пользу экономике, обществу, стране. Если же руководителям приходится увольнять сотрудников, это говорит об их неспособности выполнить одну из своих ключевых функций, что может стать серьезным поводом для замены главы компании. И я не вижу никаких причин хвалить их за то, что они сделали компанию «бережливой и эффективной».

Стремление к владению собственностью

Когда мы впервые составляли план, как помочь людям заняться собственным бизнесом, я очень волновался и с нетерпением ждал, когда смогу представить его на суд коллектива. Эта идея возникла в результате нескольких месяцев дискуссий, в ходе которых мы спрашивали у сотрудников, к чему они стремятся в долгосрочной перспективе и каких целей хотели бы достичь. Нам казалось, что мы можем добиться успеха благодаря стратегии децентрализации, которая позволяла решить и много других сложных задач. Например, как справиться с трудностями роста; как облегчить людям жизнь, не упуская при этом благоприятных возможностей; как удовлетворять запросы клиентов, пришедших к нам с новыми идеями; как расширять бизнес, не создавая слишком громоздкий бюрократический аппарат в компании.

Мы провели ряд собраний, во время которых я изложил людям свою стратегию. Рассуждая о владении собственностью, я сказал им, что мы хотим предоставить такую возможность каждому, кто захочет попробовать себя в бизнесе. Мы готовы предложить финансирование, бизнес-план, постоянные консультации и всяческую поддержку. Со временем сотрудники могли бы выкупить у нас свой бизнес, если бы у них возникло такое желание. Все работники компании получали шанс разбогатеть и добиться успеха. Я сказал, что выслушаю каждого, кто ставит перед собой амбициозные цели и готов рискнуть. Если кто-то предпочитает сначала накопить больше опыта и пройти обучение в SRC, мы поможем. Собственно говоря, у всех была возможность оставить все как есть, не воспользовавшись нашим предложением. Но я хотел, чтобы сотрудники компании знали: мы настроены серьезно. Мы занялись активным поиском новых направлений бизнеса. Я сказал людям, что буду благодарен, если они поделятся с нами своими мыслями по этому поводу.

Ответ меня очень удивил.

Первое предложение поступило от сотрудника, который планировал купить магазин спиртных напитков. Кто-то хотел открыть бар. Далее последовали идеи об открытии прачечной, салона красоты, а также заправочной станции с боксами для ремонта нескольких автомобилей одновременно. Один сотрудник даже предложил организовать дистрибьюторскую сеть Amway в Мексике. Мы получили десятки таких идей. Большинство из них оказались неосуществимыми. Не буду говорить, что я отнесся к ним с пренебрежением. Я сделал все возможное, чтобы проанализировать все цифры и помочь людям увидеть подводные камни. В итоге я просто сказал: «Послушайте, мы планируем открыть новые направления бизнеса, но они должны быть в какой-то мере связаны с нашей непосредственной специализацией». Тем не менее реакция людей наглядно продемонстрировала, как сильно они хотят сами заниматься бизнесом.

В наши дни такое желание стало повсеместным. В мире все больше усиливается стремление к владению собственностью. Оно наблюдается повсюду: в Аргентине и Сингапуре, в Чехии и Мозамбике, в Марокко, на Тайване и в странах Балтии. Это стремление стало одним из движущих факторов тех преобразований, которые происходят в Европе. Сейчас в газетах можно прочитать о людях, страстно желающих приобрести трактор, плуг, участок земли, тележку для уличной торговли, квартиру. Завтра мы прочитаем об их мечте стать владельцем компании.

Для американцев это должно стать предметом гордости и поводом для беспокойства. Предметом гордости – потому что мы были и до сих пор остаемся источником вдохновения для других. Поводом для беспокойства – потому что все они наши потенциальные конкуренты, а ведь у них есть одно огромное преимущество – возможность изучать практику капитализма на примере других стран: США, Германии, Японии, Великобритании, Швеции. Все, что им нужно, – позаимствовать из нее самое лучшее. Им не придется брать на себя такую обузу, как система оплаты труда, гарантирующая топ-менеджерам очень высокую зарплату и дополнительные льготы независимо от эффективности их работы. Или такие методы управления, которые натравливают людей друг на друга и делят компанию на враждующие группы. Или корпоративный бюрократический аппарат, блокирующий любые перемены. Или традиции секретности, поддерживающие невежество. Или нелепые, устаревшие правила, сформировавшиеся в давно ушедшие времена.

Новые капиталисты могут, оглянувшись вокруг, определить, какие методы ведения бизнеса наиболее эффективны, и применить их на практике, отбросив все остальное. Одно только это поможет им опередить нас. Они будут играть в более умные, более динамичные игры. Пока мы пытаемся решить, что нам делать дальше, они удовлетворяют свою жажду владения собственностью. Им знакомо это чувство. Они способны ощутить это стремление. Осознав, насколько мощным фактором мотивации оно может стать, они сосредоточили все усилия на удовлетворении этой жажды, тогда как мы совсем забыли о ней. Разобравшись, как использовать стремление к владению собственностью, они ухватятся за эту идею и обойдут нас на огромной скорости. Таковы реалии глобальной конкуренции.

Мы рискуем в любой момент столкнуться с этой сложной проблемой, и нам придется ее решать. У нас почти нет выбора. Речь идет не о новой технологии или глубоко продуманной стратегии, а об исторической закономерности. Стремление к владению собственностью будет оказывать существенное влияние на этот мир на протяжении большей части следующего столетия. Мы можем либо присоединиться к этому движению, либо остаться в стороне, но не стоит забывать о последствиях. Если мы не примем вызов и не удовлетворим жажду владения собственностью наших сотрудников, если не используем ее для их обучения и мотивации и не поможем им взять на себя ответственность за свою жизнь, если мы не станем самодостаточными и ответственными и не сделаем нормой добросовестность и справедливость, если не обеспечим участие рядовых служащих в собственном капитале – в общем, если не начнем играть в Большую игру по разумным правилам, нас захлестнет поток социальных накладных расходов, который будет расти до тех пор, пока не поглотит нас.

Этого нельзя допустить. В нашем распоряжении есть тот самый ресурс, который необходим для решения возникающих проблем и создания блестящего будущего для наших детей, и этот ресурс – мы сами. Вы можете включиться в Игру прямо сейчас. Если это сделают достаточно много людей, выиграем мы все.

Глава 12 Самый главный закон бизнеса. Обращение к менеджерам среднего звена

Существует еще один

Высший закон бизнеса, он гласит: обращаясь к высшему уровню мышления сотрудников, вы добьетесь максимального уровня производительности.

В этом и заключается весь смысл. К этому приводят все остальные законы бизнеса. Кроме того, это основная причина для участия в «Большой игре в бизнес». Эта игра позволит вам создать такую среду, в которой вы сможете постоянно взывать к лучшим побуждениям людей, просить их подняться над повседневной суетой, выйти на самый высокий уровень мышления и использовать весь свой интеллект, мастерство и находчивость для того, чтобы помочь друг другу в достижении общих целей.

Но что если вы работаете в компании, которой нет дела до «Большой игры в бизнес»? Что если ваш начальник не заинтересован в переходе к самому высокому уровню мышления? Может, вы тот менеджер, который искренне верит во все, о чем мы здесь говорили, и стремится жить по высшим законам бизнеса, но не имеет нужных инструментов, чтобы разрушить барьеры, преодолеть невежество и показать людям общую картину? Что если вы даже не знаете, по каким показателям оценивать эффективность своей работы?

Продолжайте идти дальше без всего этого. На самом деле в этом нет необходимости, если играть в Игру в рамках одного отдела или рабочей группы. Но если вы надеетесь вовлечь в Игру всю компанию, тогда совсем другое дело. В таком случае важно обеспечить подразделения с совершенно разными функциями теми инструментами, которые помогут сосредоточиться на достижении поставленных целей. Тем не менее менеджеру среднего звена, планирующему организовать Игру на отдельном участке бизнеса, можно обойтись без премиальной системы оплаты труда, программы участия сотрудников в собственном капитале компании, тщательно продуманной системы коммуникации и предоставления доступа к бухгалтерской отчетности компании. Ему даже не потребуется согласие начальника. Единственное, что ему понадобится в первую очередь, – это решимость. Для управляющих среднего звена первым ходом в Большой игре будет скрупулезный анализ своего подхода, им придется задать себе ряд трудных вопросов, не ссылаясь на босса в качестве оправдания. Вот эти вопросы:

• Что лично вы делаете для своих подчиненных?

• Думаете ли вы о них столько же, сколько о клиентах, других подразделениях или тех, кто занимает в компании более высокое положение?

• Обсуждаете ли вы с ними возникающие проблемы или держите их при себе? Вы когда-нибудь просили подчиненных разделить с вами ношу, которую вам приходится нести? Знают ли они вообще, что это за ноша? Вы сообщили им свой ключевой показатель?

• Придерживаетесь ли вы принципа открытого управления? Рассказываете ли вы сотрудникам обо всем, что знаете сами?

• Призываете ли вы на помощь их интеллект или до сих пор считаете, что сами должны найти ответы на все вопросы?

• Способны ли ваши подчиненные действовать самостоятельно или ждут ваших указаний? Работают ли они над достижением общей цели? Знают ли они, в чем состоит эта цель? Даете ли вы им возможность найти оптимальный способ ее достижения?

• Знаете ли вы, что больше всего приводит сотрудников в ярость? Вы когда-либо интересовались тем, что их огорчает, чего они боятся? Что не дает им спать по ночам? Они рассказывали вам о своих ключевых показателях?

• Обсуждали ли вы с ними свои страхи и огорчения? Способны ли вы открыться настолько, чтобы сделать это и оказаться уязвимым? Достаточно ли вы уверены в себе, чтобы быть готовым к тому, что вас подведут?

• И самое главное, если вы ответили отрицательно на все предыдущие вопросы, задайте себе последний: действительно ли вы хотите измениться?

Я вовсе не призываю к тому, что нужно снять с высшего руководства компаний всякую ответственность. По-моему, если в американском бизнесе не произойдут радикальные перемены, мы нанесем серьезный долгосрочный урон нашему образу жизни. Но эти перемены должны происходить в сознании каждого человека. И это связано с пятым высшим законом бизнеса: нужно просто хотеть. Мотивация должна исходить изнутри. И это касается всех – и руководителей, и рядовых сотрудников. Кем бы вы ни были – президентом компании General Motors, оператором франшизы сети ресторанов быстрого питания или менеджером среднего звена, работающим в транснациональной корпорации с традиционным подходом к ведению бизнеса, – вы должны стремиться к переменам. Самая большая проблема – не в совете директоров или кабинете начальника, а в нас самих.

По тем же причинам можно организовать свою версию «Большой игры в бизнес», даже если у вас нет поддержки со стороны руководства компании. Соберите подчиненных, сядьте вместе за стол и поговорите. Попытайтесь выяснить глубинные причины их проблем и страхов. Постарайтесь преодолеть естественное стремление защититься. Дайте всем возможность высказываться свободно и откровенно, не перебивайте. А затем попробуйте выявить закономерность и достичь консенсуса. Как подчиненные оценивают свое положение в компании, а также среду, в которой работают? Что им нравится в компании, а что нет? В чем, по их мнению, самая острая проблема? Что больше всего их пугает, а что раздражает? По ответам на эти вопросы вы сможете определить их ключевой показатель, а затем организовать игру, направленную на его достижение.

Но не останавливайтесь на этом. Сообщите свой ключевой показатель. Это крайне важно. Вы не сможете взывать к высшему уровню сознания людей, если они не будут осведомлены о ваших истинных целях. Поделитесь с людьми своими страхами, расскажите, что вас больше всего приводит в ярость, что не дает спать по ночам. Объясните свою точку зрения на положение дел в компании. Где бы я ни работал, мне всегда было интересно говорить с подчиненными о том, что я открывал для себя по мере продвижения по карьерной лестнице. Люди высказывали самые разные суждения и гипотезы, но им очень хотелось знать правду. Разложите им все по полочкам. Раскройте секреты. Вообразите, что вы исследователь, действующий от их имени. Для того чтобы быть хорошим руководителем, нужно получать удовольствие от возможности делиться своими знаниями. Если держать их при себе, они не доставят вам радости. Даже после того как вы добьетесь успеха, он не принесет вам удовлетворения. Если же вы поделитесь своими знаниями, то сможете праздновать каждую победу вместе с подчиненными и только в таком случае получите полную отдачу от своей работы. А это очень важно и для вас, и для сотрудников.

Игра возможна лишь тогда, когда вы играете вместе, сплоченной командой, когда все стремятся достичь одного и того же ключевого показателя, одной и той же цели. Наличие разных ключевых показателей и разных целей напоминает постоянно ноющий искривленный позвоночник. Главная цель «Большой игры в бизнес» – устранить эту боль, обеспечив слаженную работу всех структурных единиц организации. Для того чтобы сделать это, понадобятся инструменты вроде тех, которые мы разработали в SRC. А в отдельном подразделении или офисе от вас требуется главным образом готовность открыться людям, поделиться с ними информацией.

Безусловно, если вы начнете играть в той части компании, которая подчинена непосредственно вам, вам не избежать трудностей, обусловленных рассогласованностью действий во всей организации. Вам по-прежнему придется иметь дело с противоречащими друг другу призывами, соперничеством между подразделениями, корпоративной политикой, бессмысленными решениями, скрытыми замыслами и другими досадными аспектами деятельности компаний, руководители которых не берут на себя ответственность за организацию работы таким образом, чтобы все двигались в одном направлении. В итоге может получиться так, что вы не сумеете спасти компанию. Тем не менее вам удастся спасти себя и своих подчиненных. Вы создадите островок здравого смысла в море хаоса. Кроме того, благодаря последнему, наивысшему закону бизнеса вы сможете в какой-то степени взять под контроль свою судьбу. Подняв мышление людей до самого высокого уровня, вы дадите им возможность работать, прилагая максимум способностей, а эффективность – это единственный инструмент контроля, которым на самом деле вы владеете. Если компания работает эффективно, приносит пользу, выполняет свои обещания, она вносит вклад в общее дело, создает материальные блага – и ее продукт всегда будет пользоваться спросом. «Большая игра в бизнес» поможет вам добиться всего этого, получая удовольствие от процесса. Одной только этой причины уже достаточно для того, чтобы играть в эту игру – даже если вы играете в нее в одиночку.

Включайтесь в игру: пособие по «Большой игре в бизнес»

Введение

В ходе практического применения «Большой игры в бизнес» (GGOB) настоящий прорыв происходит тогда, когда компании перестают фокусироваться на отдельных элементах Игры (таких как премиальная система, программа финансовой грамотности и т. п.) и начинают использовать ее в качестве операционной системы, на основе которой осуществляется управление компанией. «Большая игра в бизнес» – это система, модель, стратегия, способ мышления. Если вы хотите максимально эффективно задействовать ее возможности, вы должны обращаться с ней именно как с операционной системой и постоянно совершенствовать ее.

Цель данного пособия – помочь вам освоить и внедрить эту систему. В нем содержится краткий обзор представленных в книге концепций, организованных в виде конкретной рабочей методики практического применения системы GGOB.

Пособие состоит из двух частей. Первая часть, «Большая игра в бизнес: история успеха», повествует о путешествии одного «воображаемого» предпринимателя (вымышленная история, основанная на десятках реальных случаев из жизни). За много лет мы не раз убеждались в том, что лучший способ обучить людей Игре – рассказывать им истории, как наши собственные, так и тысяч менеджеров, применявших подобные принципы ведения бизнеса на практике. Здесь можно найти советы о том, как начать «Большую игру в бизнес», а также интересные идеи по поводу того, как развивать ее ход и сделать ее неотъемлемым аспектом бизнеса.

Во второй части, «Принципы и методы “Большой игры в бизнес”», представлено краткое описание GGOB, а также перечислены основные принципы и методы этой системы.

Наша цель состояла в том, чтобы поделиться с вами теми инструментами, ресурсами, советами, историями, возможными преградами и трудностями, решениями и знаниями, которые необходимы для успешного внедрения системы GGOB. Мы хотим рассказать вам то, что знаем сами. Безусловно, было достаточно трудно вместить знания, накопленные почти за тридцать лет работы, в одну книгу. Решить эту проблему нам помог сайт «Большой игры в бизнес», где вы найдете дополнительные ресурсы и инструменты, доступные для скачивания[13]. Благодаря этому сайту вы всегда сможете получить доступ к самым новым и актуальным ресурсам, когда бы вы ни прочитали эту книгу.

Доступ ко всем материалам можно получить по ссылке: , воспользовавшись кодом GGOB20.

Часть I «Большая игра в бизнес»: история успеха

Он смотрел на старую, истрепанную книгу в мягкой обложке, которая выглядывала из его дорожной сумки. Впервые он прочитал книгу «Большая игра в бизнес» много лет назад и еще тогда сказал себе, что, если когда-нибудь ему доведется управлять собственной компанией, он будет делать это именно так, посредством системы открытого управления. Он думал обо всем этом, пока ехал в мини-фургоне из аэропорта в Сент-Луисе в свой отель. Рядом расположилась вся его команда менеджеров, которые возбужденно болтали друг с другом. Они впервые выехали куда-то вместе. Осенняя национальная конференция «Сбор участников “Большой игры в бизнес”» начиналась через час.

Компания Рэнди, основанная тридцать лет назад, состояла из трех подразделений: аварийно-спасательная служба, химчистка и предоставление клининговых услуг. Отец Рэнди создал этот бизнес с нуля и десятки лет руководил им, придерживаясь классической командно-административной системы управления. В прошлом году, когда Рэнди выкупил у отца его долю в компании, он испытывал смешанные чувства: волнение, ощущение перспективы и свободу. Бывали моменты, когда он впадал в отчаяние, размышляя о том, что из-за выкупа доли отца у компании образовалась большая задолженность.

Теперь, когда бразды правления перешли в его руки, Рэнди часто размышлял о том, почему его отец управлял бизнесом железной рукой. Наверняка он сидит где-то в рыбацкой лодке и посмеивается над сыном…

Впрочем, Рэнди понимал: пора что-то предпринимать, – и вот наступил тот день, когда это должно было произойти.

Рэнди с волнением ждал предстоящей конференции. Он еще раньше узнал о том, что участники «Большой игры в бизнес» уже более двух десятков лет проводят такие мероприятия, рассказывают на них о самых эффективных методах Игры, делятся опытом и обсуждают, что работает, а что нет. Они даже учредили награду и вручают ее лучшим из лучших. Рэнди полагал, что все это прекрасно, но хотел своими глазами увидеть, как реально работает эта система, и услышать отзывы тех, кто уже применил ее на практике. Он хотел узнать, как кто-то адаптировал идеи из книги «Большая игра в бизнес» к своему бизнесу и корпоративной культуре.

Рэнди много слышал о системе открытого управления и считал, что это и есть решение проблемы. Он читал статьи по этой теме в журнале Economist, а также в газетах Wall Street Journal и New York Times, которые превозносили преимущества финансовой прозрачности. Но на конференции его ждал сюрприз: ему предстояло узнать, что люди, применяющие систему «Большая игра в бизнес» на практике, действительно используют идею открытого управления, но при этом выходят далеко за рамки простого раскрытия финансовой информации.

Откройте для себя игру

Сбор участников «Большой игры в бизнес»

Конференция «Сбор участников “Большой игры в бизнес”» позволила Рэнди и менеджерам его компании составить представление о том, чего можно добиться благодаря GGOB. Поскольку он впервые прочитал книгу «Большая игра в бизнес» много лет назад, конференция только подогрела его давний интерес к этой системе управления. Рэнди встретился с сотнями людей со всего мира, из разных отраслей и уровней управления. И эти встречи убедили его в том, что он действительно может повлиять на свой бизнес и изменить жизнь людей. Рэнди было невероятно интересно узнать, как обычные люди совершают нечто необычное и делятся своими успехами. Все члены его команды осознали, что если кому-то это удалось, то удастся и им. Впоследствии менеджеры из компании Рэнди поняли, что три дня, проведенные на конференции, стали их самой лучшей инвестицией.

В ходе мероприятия Рэнди познакомился с Томом – владельцем одной из компаний, где использовалась система GGOB для управления бизнесом, и договорился с ним о визите, чтобы своими глазами увидеть систему в действии. Конференция – это одно, а увидеть все собственными глазами – совсем другое.

Визит к участнику Большой игры

Через неделю после окончания конференции Рэнди вместе с менеджерами отправился в компанию Тома, который пригласил на еженедельное собрание персонала всю команду Рэнди по внедрению системы GGOB (рядовых сотрудников и менеджеров, изъявивших желание принять участие в развертывании этой системы).

Компания Тома занималась бизнесом в области информационных технологий. В беседах с потенциальными клиентами Том называл ее «ваш внештатный ИТ-отдел». Сотрудники компании были компьютерными гиками и никогда не учились бизнесу. Надо сказать, их это совершенно не интересовало. Все, к чему они стремились, – это писать компьютерные программы, обрабатывать огромное количество данных и находиться в одиночестве. Поскольку специалисты по анализу и обработке информации пользовались большим спросом, в прошлом ценные сотрудники Тома часто меняли работу. Однако после внедрения GGOB ситуация кардинально изменилась.

Когда Рэнди и его люди приехали на предприятие Тома, их там тепло встретили и провели в комнату отдыха. После того как в ней собрались все участники совещания, начало происходить то, что поразило Рэнди и его команду.

Сотрудники Тома говорили о своем бизнесе так, будто они умудренные опытом предприниматели. Всего за полчаса они нарисовали полную финансовую картину компании – прогноз того, как должен закончиться текущий месяц. Причем не Том, стоя перед присутствующими, зачитывал квартальные показатели полусонным подчиненным – а его сотрудники самостоятельно рассчитывали прогнозируемые показатели отчета о прибылях и убытках с чистого листа. После собрания все покинули комнату отдыха с четким представлением о том, что нужно сделать на протяжении следующей недели, чтобы улучшить показатели. Все сказанное на собрании было настолько доходчивым, что даже люди Рэнди поняли, как обстоят дела в компании Тома, какие результаты будут получены к концу месяца и какой вклад в достижение успеха может внести каждый сотрудник.

Одна из коллег Рэнди отметила:

– Создается впечатление, что они все дают друг другу обещания, одно подразделение другому, причем обещания в письменном виде!

– Черт возьми, они даже составили прогноз своих премий! И делают это каждую неделю! – воскликнул менеджер Дэн в недоумении.

Перед отъездом команда Рэнди пригласила Тома на обед, чтобы задать ряд трудных вопросов один на один.

– Если бы три года назад кто-то сказал мне, что я буду этим заниматься, я назвал бы этого человека сумасшедшим, – признался Том.

– Что же заставило вас изменить свое мнение? – спросил Рэнди.

– На протяжении прошедших пятнадцати лет я руководил компанией как великодушный диктатор. Знаете, мы были одной большой дружной семьей, во главе которой стоял я. У нас в коллективе царил высокий моральный дух, и все были счастливы работать в компании. Но беспокоиться из-за бизнеса не входило в круг обязанностей персонала. Это была моя прерогатива. Им же только нужно было приходить в офис и сидеть там от звонка до звонка. Как ни стыдно мне в этом признаться, я просто недооценивал возможности своих сотрудников. Я считал, что у них нет ни образования, ни компетенций, ни полномочий для того, чтобы сделать в бизнесе что-либо стоящее. Но в конце концов я понял, что больше не в состоянии справляться со всем в одиночку. Через несколько лет я планировал выйти на пенсию, поэтому осознал, что бизнес придется продать или закрыть. В любом случае люди потеряли бы прекрасную работу в компании, которую они помогали создавать.

Рэнди признался, что, хотя сам и поверил в эффективность системы GGOB, его отец считает это сумасшествием.

– Отец утверждает, что, если раскрыть финансовую информацию в трудный период, сотрудники начнут уходить из компании и потеряют доверие ко мне как к руководителю. А в более благоприятное время они увидят, что дела идут хорошо и захотят получить свою долю. Как вы решаете эту проблему?

Откинувшись на спинку стула, Том улыбнулся.

– Поверьте, я тоже когда-то так думал. Так вы считаете, что, если ваши люди увидят финансовые показатели, они потребуют повышения? Но, знаете, Рэнди, они уже хотят повышения! Такова реальность. Ваши сотрудники уже сейчас думают, что вы получаете кучу денег. Они уже сейчас принимают решения и совершают действия исходя именно из такого предположения. По всей вероятности, они не стремятся поступать рационально, поскольку полагают, что вы можете себе это позволить. Прозрачность финансовой информации – замечательная идея. Она поможет вам сформировать атмосферу доверия, когда вы расскажете сотрудникам о реалиях бизнеса. Однако раскрытие финансовой информации – только один из элементов «Большой игры в бизнес».

– Понятно, Том. Так почему же вы все-таки решили сделать это?

– Под влиянием друзей. Я посещал конференцию уже пару лет, и вот во время второго Сбора один мой друг очень серьезно спросил меня: «Когда ты собираешься дать делу ход? Разве тебе плевать на своих работников? Как, по-твоему, смогут ли они научиться всему этому? Чего ты боишься, Том? Тебе ведь не придется раскрывать информацию об оплате труда. Твои служащие не станут объявлять всему миру, сколько денег зарабатывает компания. Так что выбрось это из головы! Ты ведь и сам знаешь, что следовало сделать это еще десять лет назад. Ты уже понял ценность, душу этой системы. Так что наберись храбрости, забудь обо всех страхах и подумай о преимуществах системы для тебя самого, Том! Что если бы не один ты не спал по ночам, думая о потоке денежных средств, затратах и конкуренции? Что если бы все сотрудники беспокоились о фонде оплаты труда и доставке продукта? Как бы ты чувствовал себя в таком случае? Так сделай же это! Позвони мне, если тебе понадобится помощь. Подумай, в конце концов, о своих людях!»

Том немного помолчал.

– Он говорил со мной достаточно резко, но это заставило меня решиться. Я собрал своих менеджеров, и мы отправились в Спрингфилд перенимать опыт у SRC. Мы были поражены тем, каких успехов можно добиться с помощью GGOB, и уехали с полным убеждением, что система действительно работает. Кроме того, мы увезли с собой вполне конкретные знания, которые можно было применить на практике. Все это и заставило меня взяться за дело.

Рэнди извинился перед всеми и отвел Тома в сторону.

– Не знаю, обратили ли вы внимание, но что скажете насчет Джеральда? Он возглавляет подразделение моей компании, занимающееся химчисткой, и настроен весьма скептически. Думаю, он будет создавать проблемы. Он использует полномочия, предусмотренные его должностью, и всегда выступает против того, чтобы делать что-то по-другому.

– Послушайте, Рэнди, в компании всегда найдутся люди, которые будут активно сопротивляться переменам или поначалу не проявят к ним особого интереса. Со временем некоторые из них увидят в них смысл, тогда как другим прозрачность и индивидуальная ответственность будет не по душе, и они решат не принимать в этом участия. Это своего рода культурный естественный отбор. Только попытайтесь объяснить своим сотрудникам, что GGOB не система управления, основанная на идеях, взятых из бестселлера месяца. Просто и ясно расскажите им, как вы намерены управлять компанией. Сосредоточьте внимание на 80 процентах тех, кто разделяет ваше мнение, а не на 20 процентах тех, кто его не поддерживает.

– Есть еще один момент, довольно серьезный… – продолжил Рэнди так, будто стыдился чего-то. – Мне кажется, я хороший руководитель, но я не уверен, что до конца разбираюсь в цифрах. По-моему, у меня в голове со скоростью 10 тысяч оборотов в минуту крутится творческий, предпринимательский маховик, но мой финансовый маховик едва вращается. Не уверен, что сам настолько хорошо понимаю финансовые показатели.

Том улыбнулся и похлопал Рэнди по плечу.

– Рэнди, каждый второй предприниматель чувствует то же самое, – он хмыкнул. – Я тоже из их числа. В самом начале я просто доверил своим бухгалтерам всю работу с деньгами, и это было ужасно. Поскольку я никогда прежде не управлял компанией, я думал, что так и должно быть. Но в конце концов ситуация настолько ухудшилась, что мне пришлось их уволить. Понадобилось несколько недель, чтобы разгрести весь тот бардак, который они после себя оставили. После того как мне пришлось пройти через это, я действительно многое узнал о финансах; по сути, я учусь этому до сих пор. Так что не беспокойтесь. Вы будете учиться все вместе.

Рэнди, все еще сомневаясь, пошел к столу, размышляя над словами Тома.

– Не забывайте, что у вас есть козырь, – произнес Том ему вслед. – Вы поступили весьма разумно, взяв на работу Сэма. С его опытом участия в Большой игре у вас будет свой штатный тренер. Воспользуйтесь этим!

Том говорил о руководителе производственного отдела. Рэнди нанял Сэма полгода назад, для того чтобы тот помог ему принять руководство компанией вместо отца. По вполне понятным причинам Рэнди немного смущало то, что он назначил Сэма на такую высокую должность, поскольку они много лет дружили. На самом деле именно увлеченность Сэма системой GGOB пробудила у Рэнди желание принять участие в конференции. Компания, в которой раньше работал Сэм, год за годом стремительно развивалась и повышала прибыльность благодаря использованию «Большой игры в бизнес».

В конце обеда Джеральд задал один хороший вопрос:

– Так сколько же времени все это займет?

– Поставьте перед собой реалистичные цели, – ответил Том. – Скорее всего, вам понадобится примерно полгода на освоение и внедрение системы GGOB. За это время вы уже увидите поразительные результаты – реальные, вполне измеримые, поскольку ваши люди способны на многое. Затем еще полгода уйдет на то, чтобы новые методы работы прижились в компании и все ее сотрудники неукоснительно придерживались их. Для того чтобы добиться значительных успехов и увидеть долгосрочные, стабильные результаты, потребуется от полутора до двух лет.

После короткой паузы Том продолжил:

– Когда я впервые встретился с Джеком Стэком, он рассказал, как еще в 1983 году дал себе обещание: если он сумеет сохранить рабочие места в SRC, то начнет учить всех методам ведения бизнеса. То, что начиналось как способ сохранения рабочих мест, превратилось в способ их создания. Затем речь зашла о накоплении материальных благ и, наконец, их распределении между теми, кто помогал их создавать.

День пролетел очень быстро, пришло время уезжать. Поблагодарив Тома, Рэнди и его люди отправились домой.

В понедельник Рэнди созвал срочное собрание персонала и раздал всем присутствующим по экземпляру книги «Большая игра в бизнес».

Он начал собрание с простого вопроса:

– Как думаете, какую прибыль мы получаем на каждый доллар, вырученный от продажи продукции?

Начали звучать ответы, вначале достаточно нерешительные:

– 60 центов! 25 центов! 50 центов!

– Все это хорошие предположения, но, полагаю, вы будете удивлены, когда узнаете, что на самом деле мы зарабатываем пять центов на каждый доллар продаж, – произнес Рэнди, обведя взглядом комнату, в которой было полно людей, в недоумении поднявших головы.

– Всего пять центов? Зачем тогда вообще напрягаться? – послышался полушутливый комментарий откуда-то с задних рядов.

Рэнди засмеялся:

– Отличный вопрос!

А затем он процитировал слова одного из своих любимых писателей:

– Эмерсон сказал: «Человек, который знает как, всегда будет иметь работу; а человек, который знает почему, всегда будет его начальником». Я хочу научить вас не только как, но и почему мы занимаемся бизнесом.

Далее он продолжил:

– Почти тридцать лет эта компания работала достаточно стабильно, лишь время от времени сталкиваясь с небольшими трудностями. Я хочу, чтобы она вышла на новый уровень, чтобы у всех вас было больше возможностей и шансов развиваться, зарабатывать деньги, сделать что-то для себя. Я и сам хочу большего, но, увы, не справлюсь в одиночку.

Вот как я хочу вести наш бизнес. Если мы решимся на это, то должны все вместе включиться в игру. Знаю, как это выглядит со стороны: я отправляюсь на очередной семинар или тренинг и возвращаюсь оттуда с готовым рецептом решения проблем, в восторге от последнего бестселлера или новой системы. Но послушайте, в данном случае это совсем другое дело. Систему GGOB придумали не в нью-йоркском аналитическом центре и не в изящных кабинетах консалтинговой компании. Ее создали тридцать лет назад такие же люди, как вы, работавшие на заводе в Спрингфилде. С тех пор они открыли шестьдесят новых компаний, а тысячи таких компаний, как наша, добились огромных успехов благодаря ее применению.

Рэнди продолжал:

– Дайте мне девяносто дней. Я обещаю научить вас основным принципам ведения бизнеса и объяснить, как компания зарабатывает деньги. И надеюсь, после этого вы используете полученные знания для того, чтобы все мы добились успеха. После того как мы сделаем это, я поделюсь с вами полученными результатами. Мы либо победим, либо дружно проиграем. А теперь оглянитесь вокруг. Через полгода вы увидите не всех, кто сейчас здесь присутствует. И произойдет это не из-за увольнений, а потому, что культура, направленная на создание компании деловых людей, подойдет не всем. Культура, ориентированная на высокую эффективность работы, основана на принципах прозрачности и индивидуальной ответственности, а это не всем под силу.

– Мы в деле! – воскликнула Мередит, отнесшаяся к этой идее с большим энтузиазмом. – Но как все это работает?

– А вот как… – начал Рэнди.

Создайте свою игру

Оценка бизнеса

– Все довольно просто. Поэтому-то и называется Игрой, – сказал Рэнди и начал читать вслух отрывок из второй книги Джека Стэка «Доля в результатах»:

Поначалу «Большая игра в бизнес» была всего лишь фразой, которую мы использовали для того, чтобы сделать бизнес не таким пугающим в восприятии людей. Я хотел, чтобы сотрудники понимали бизнес так, как понимаю его я, чтобы они осознали: бизнес не должен быть инструментом эксплуатации или алчности, и чтобы понять, как он работает, не нужен диплом МВА.

Впоследствии те, кто поработал в нашей компании, критиковали нас за эту фразу. Они считали, что мы слишком упрощаем бизнес, называя его Игрой. Разумеется, в этом есть доля правды. Хотя я и не стремился сильно все упрощать, все же считал необходимым снять с него завесу тайны, сбросить с пьедестала. Я хотел разрушить стены выдумки и абсурда, которые делают бизнес эдаким элитным видом спорта, доступным только для избранных, а всех остальных держат во мраке неведения, подальше от денег.

Я не говорил сотрудникам ничего, что не было бы правдой. По большому счету бизнес и в самом деле игра. Я говорю не о том, что бизнес похож на игру, а имею в виду, что это игра как одна из форм человеческой деятельности. Это не искусство и не наука. Это конкурентный вид деятельности со своими правилами, способами ведения счета, долей удачи и таланта, со своими победителями и побежденными, а также со всеми остальными элементами игры. Более того, бизнес может быть таким же волнующим, напряженным, интересным и во многом занятным делом, как любая другая игра, – разумеется, при условии, что вы понимаете, что происходит.

Безусловно, бизнес отличается от обычных игр тем, что ставки в нем гораздо выше. Вы ведете игру в бизнес ради хлеба насущного, ради благополучия своей семьи, ради будущего. Вы ведете ее ради того, чтобы дать людям работу. Вы играете в нее ради своих клиентов и клиентов своих клиентов, а также ради благополучия своего и их сообщества.

А еще вы ведете игру в бизнес ради денег – возможно, очень больших. Всем нам хорошо известно, что те, кто играет в бизнес, вполне могут заработать на этом целое состояние. Да, некоторые становятся слишком алчными и забирают весь выигрыш себе. Но я хотел, чтобы люди поняли: бизнес не должен действовать именно так. Нет таких причин, которые помешали бы вам создать компанию, в которой все бы играли в одну игру и делили выигрыш между собой. Только в этом случае бизнес действительно может стать большим во всех смыслах этого слова.

Положив книгу, Рэнди сказал:

– Прежде чем начинать играть, необходимо понять, что это за игра, поэтому я жду ваших идей! Я хочу выслушать ваше мнение и наблюдения о бизнесе. Предлагаю всем мыслить и действовать как собственники, ведь из этого следует, что мы должны обращаться с вами как с собственниками и интересоваться вашим мнением. Мы соберем информацию посредством двух анкет: «Оценка методов работы» и «Идеи по поводу развития бизнеса». Это позволит нам составить представление о том, применяем ли мы методы GGOB сейчас, и получить некий ориентир. Нам нужно знать, что мы делаем правильно, а что нет, а также какие возможности для развития бизнеса вы видите и с какими проблемами мы сталкиваемся. Мы хотим услышать ваше мнение о том, какие трудности могут возникнуть в компании в ближайшие 6–12 месяцев.

Все это касается определения правил нашей игры, понимания правил нашего бизнеса. Однако, помимо этого, мы должны также освоить язык нашего бизнеса.

– Язык? – переспросил Ли, руководитель одного из подразделений.

– Да, язык. Видите ли, существует кодовый язык бизнеса, которым владеет каждый успешный бизнесмен. Это язык финансовых отчетов, таких как отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет и отчет о движении денежных средств. Хотите узнать нечто невероятное? Все эти финансовые показатели были изобретены более пятисот лет назад – и до сих пор никто не учил вас этому, даже я!

– Не беспокойтесь, ребята, – сказал Рэнди, заметив страх в глазах половины подчиненных. – Это будет позже. А сейчас нам необходимо узнать ваше мнение о реалиях нашего бизнеса. Есть и другие аспекты, в которых мы должны сделать кое-что важное, например провести бенчмаркинг.

– А что такое бенчмаркинг?

– Вот это да! – засмеялся Рэнди, осознав, что использовал специальный термин, которого люди еще не слышали. – Это определение наших позиций в сравнении с лучшими из лучших компаний на рынке. Мы сделаем это, проанализировав информацию из отраслевых ассоциаций, изучив конкурентов и побеседовав с клиентами. К тому же нам понадобится рассмотреть финансовые показатели компании за прошлый период. Считайте, что это круговая оценка эффективности ее работы.

На то, чтобы выполнить такую оценку бизнеса, собрать и проанализировать данные, а затем довести их до вашего сведения, уйдет несколько недель. Это даст нам время на то, чтобы получить финансовую информацию, побеседовать с рядовыми сотрудниками и менеджерами, а также тщательно изучить клиентов и конкурентов.

Ответив на десятки сложных вопросов, в том числе и на такой: «Мы уже делали нечто подобное, так в чем же разница?» – Рэнди перешел к наиболее важной теме.

– В действительности потом нам предстоит что-то сделать со всем этим материалом. Первоначальная оценка позволит определить ключевой показатель, на котором мы сможем сосредоточить усилия, а система GGOB предоставит необходимые знания, средства коммуникации и инструменты, чтобы добиться этой цели всем вместе.

– Ключевой показатель? – этот вопрос прозвучал со всех сторон в вербальной и невербальной форме.

– Простите, я забегаю вперед. Ключевой показатель – это главный элемент «Большой игры в бизнес», самая важная ее цель. Если вы собираетесь играть, сначала нужно определить, в чем будет заключаться ваша победа. Ключевой показатель – это критерий победы. Послушайте, бизнес должен быть не более сложным, чем игра «Монополия», при условии, что вы понимаете правила и у вас есть способ отслеживать ход игры и вести счет, а также что вы знаете свою долю в результатах. В общем, это и есть ключевые элементы любой игры, в том числе «Большой игры в бизнес».

Рэнди показал на плакат, на котором была схематически изображена система GGOB.

– Путь к победе начинается с вашего участия. Могу ли я рассчитывать на ваши искренние ответы?

Не все присутствующие уверенно произнесли «да», но этого следовало ожидать. Рэнди знал: людям понадобится время, чтобы понять и принять новую идею.

– Отлично. Тогда приступим к делу! – подытожил Рэнди.

Сосредоточьтесь на ключевом показателе

В четверг все менеджеры компании получили сообщения о предстоящем собрании. Джеральд, как всегда, опоздал на пятнадцать минут, тем самым продолжая вести свою пассивно-агрессивную кампанию против GGOB. Казалось, он постоянно ведет негласную борьбу против этой системы.

Когда все собрались, кто-то из присутствующих спросил:

– Что нам делать со всей этой информацией?

– Нам повезло, что у нас есть Сэм – именно он поможет освоить данный процесс. На предыдущей работе он десятки раз выполнял упражнение на определение ключевого показателя, поэтому мы считаем, что он окажет нам существенную помочь в изучении GGOB.

После этого присутствующим изложили повестку дня собрания и подали кофе.

Сэм начал выступление:

– Сегодня мы попытаемся определить свои цели на ближайшие полгода или год. Но сначала проанализируем наши финансовые показатели, выслушаем предложения и, разумеется, оценим рынок. Каждое из этих направлений позволяет взглянуть на бизнес под другим углом. К концу собрания у нас должен быть один – максимум два ключевых показателя, имеющих решающее значение для бизнеса.

– Так что же такое этот ключевой показатель, черт возьми? – взорвался Джеральд, как будто бы он не присутствовал на прошлом собрании персонала компании.

– Джеральд, это именно то, что определяет победу в контексте нашего бизнеса в предстоящем году, – ответил Рэнди. – Кое-кто из тех, с кем мы разговаривали, считает ключевой показатель слабым местом компании, от которого следует избавиться. Мы же ищем показатель, способный в любой момент оказывать самое большое влияние на наш бизнес.

Когда присутствующие начали анализировать, что такое ключевой показатель, в зале завязалась дискуссия. Со всех концов посыпались комментарии и вопросы.

– Но разве наш ключевой показатель не должен совпадать с итоговой строкой отчета о прибылях и убытках? Разве это не должна быть прибыль? Я прочитала книгу, которую вы мне дали. Джек Стэк говорит, что цель любого бизнеса – получать прибыль и создавать поток денежных средств. Разве не это должно быть нашим ключевым показателем, Рэнди? – спросила Дебора, финансовый директор компании.

Улыбнувшись, Рэнди сказал:

– Послушайте, здесь нет единственно правильного ответа. Нам нужно проанализировать, какие проблемы есть в компании, и сосредоточиться на самой важной из них. Безусловно, мы могли бы просто выбрать тот или иной показатель. Но если не пройти весь процесс, не изучить ситуацию с разных точек зрения и не выслушать мнение людей, все может кончиться тем, что мы окажемся абсолютно правы.

– Абсолютно правы? Может быть, абсолютно не правы? – переспросил Кевин, руководитель аварийно-спасательной службы.

– Нет, именно абсолютно правы. Мы будем правы, но это нам не поможет, потому что сотрудники не примут тот ключевой показатель, который мы спустим им из нашей «башни из слоновой кости». Помните: люди всегда поддерживают то, что они помогали создавать.

– Точно подмечено, – сказал Дэн. – Людям будет трудно сказать: «Да ладно, этот показатель придумало руководство», если они приложат руку к его определению.

– Послушайте, прибыль неизменно будет важным показателем, – добавил Сэм. – Люди всегда думают о том, как заработать прибыль и создать денежный поток. Однако нам нужно сфокусироваться на том, что сделает нашу компанию сильнее, решить главные проблемы и подтянуть слабые места. На самом деле наш ключевой показатель обязательно скажется на прибыли. Важно то, как именно мы ее будем получать. Приведу пример. Если бы мы получали всю прибыль от одного клиента, она по-прежнему оставалась бы нашим ключевым показателем?

В зале наступила тишина: присутствующие задумались над вопросом.

Сэм продолжил:

– Что произойдет, если этот клиент откажется вести с нами дела? Что если он нас «уволит»?

Казалось, все без исключения участники собрания воскликнули:

– Мы обанкротимся!

Сэм пришел в восторг от столь быстрой реакции.

– Вот именно! Так каким же был бы в данном случае наш ключевой показатель?

– Это очевидно: сделать так, чтобы у нас был не один клиент, ведь нельзя класть все яйца в одну корзину! – заявил Кевин. Все кивнули в знак согласия.

– Совершенно верно! – воскликнул Сэм.

В ходе собрания присутствующие проанализировали и обсудили все данные, а потом записали их на лекционном плакате. Это были настоящие письмена на стене – в буквальном смысле слова. Люди начали понимать, что означают все эти цифры.

Компания строилась вокруг подразделения, занимавшегося аварийно-спасательными работами по преодолению последствий пожаров, наводнений и других стихийных бедствий, которое называли «синим кодом»[14]. Однако все собравшиеся осознали, насколько это плохо. Цифры говорили о том, что на протяжении двух последних лет количество чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий существенно уменьшилось, а ведь это уже совершенно не зависело от компании.

Люди знали, что покрытие накладных расходов за счет стихийных бедствий ни при каких обстоятельствах не обеспечит развития бизнеса. Менеджерам предстояло взглянуть правде в глаза. Когда они сравнили свои результаты с показателями других компаний из той же отрасли, стало ясно, что другие подразделения тоже не на высоте. Прибыль и расходы химчистки тоже не соответствовали тому уровню, которого добились компании, занимающиеся аналогичным бизнесом. Компания Рэнди использовала гораздо больше ресурсов для предоставления того же объема услуг, что и другие химчистки.

Кто-то полушутя произнес: «Нас пора почистить!» Джеральд бросил на него злой взгляд, поскольку именно он отвечал за этот участок работы.

Сэм начал развивать дискуссию, написав на плакате слова «Финансовые проблемы», и стал перечислять под ними все сложности, на существование которых указывали финансовые показатели компании и отраслевые стандарты.

Финансовые проблемы:

Операционные расходы слишком высоки по сравнению с отраслевыми стандартами.

Подразделение химчистки работает недостаточно эффективно: валовая прибыль на 5 процентов ниже, чем в среднем по отрасли.

У нас нехватка оборотного капитала (из-за кредита, взятого на выкуп доли отца Рэнди).

После тщательного анализа идей и предложений рядовых сотрудников и менеджеров были выявлены и другие проблемы, после чего картина прояснилась еще больше.

Рыночные проблемы:

Компания слишком зависима от бизнеса по выполнению аварийно-спасательных работ.

Недостаточно внимания уделяется крупным клиентам.

Недостаточно внимания уделяется перекрестным продажам.

Операционные проблемы:

В подразделении химчистки отсутствует контроль над затратами, особенно на оплату труда и материалы.

Для того чтобы пережить период спада, следует осуществлять более строгий контроль над расходами.

Проблемы персонала:

Необходимо повысить индивидуальную ответственность каждого сотрудника компании и внедрить систему GGOB.

Нужно использовать компетенции подразделения аварийно-спасательных работ в других подразделениях компании.

Сэм продолжил:

– Вы знаете, каковы наши позиции на рынке и что говорят люди о нашем бизнесе. Пришла пора определить приоритетность всех выявленных проблем. Давайте сделаем перерыв, а когда вернемся, назовем три проблемы, на решении которых нам стоит сосредоточиться в ближайшие шесть – двенадцать месяцев.

Во время перерыва люди активно общались друг с другом. Они испытывали волнение, тревогу и сомнения, но никто не остался равнодушным.

Когда все вернулись в зал, Сэм предложил каждому участнику собрания назвать три самые актуальные для компании, по его мнению, проблемы. По мере того как люди высказывались, напротив соответствующих проблем ставились птички. После этого на отдельном листе лекционного плаката был составлен список проблем, решение которых участники собрания считали наиболее приоритетным.

Самые важные проблемы:

Низкие финансовые показатели подразделения химчистки.

Необходимость активнее предлагать разные услуги существующим клиентам.

Компания слишком зависима от бизнеса по выполнению аварийно-спасательных работ.

Доля операционных расходов в объеме продаж чрезмерно высока по сравнению с другими игроками отрасли.

Недостаточно оборотного капитала из-за дополнительного кредита, взятого на выкуп компании.

Затем слово взял Рэнди.

– Так какой из этих аспектов деятельности компании больше всего повлияет на наш бизнес? Назовите одну-единственную проблему, от решения которой зависит все остальное.

В зале развернулась дискуссия, в ходе которой присутствующие пытались определить ключевую проблему.

Рэнди подвел итог дискуссии:

– Мы слишком долго полагались на большие деньги, получаемые за счет аварийно-спасательной службы. Данные подтверждают это, не так ли? В итоге один неудачный год в подразделении аварийно-спасательных работ ставит всю компанию под угрозу.

В зале наступила такая тишина, что можно было услышать, как летит муха. Все присутствующие понимали, что так и есть, но не хотели признавать этого, или, возможно, им не хватало смелости посмотреть правде в глаза.

Участники собрания понимали, что нельзя рассчитывать на пожары, наводнения и торнадо. Но теперь, когда на лекционном плакате были записаны существующие в компании проблемы, стало очевидно, что все они возникли как следствие опасной зависимости от подразделения по выполнению аварийно-спасательных работ. Люди осознали, что самая актуальная задача – избавиться от этой зависимости за счет диверсификации бизнеса.

У Сэма был богатый опыт ведения подобных собраний, поэтому он начал развивать дискуссию.

– Итак, избавиться от зависимости от аварийно-спасательного подразделения за счет диверсификации бизнеса – наша самая главная задача. Как нам определить и выразить ее в количественной форме?

Дэн, руководитель подразделения по предоставлению услуг на местах, предложил:

– Давайте увеличим объем предоставления услуг за пределами аварийно-спасательной службы.

С другого конца зала послышался голос Деборы, финансового директора компании:

– Так речь идет о продажах или о прибыли? Если бы подразделение химчистки работало эффективнее (что в принципе возможно, судя по средним показателям в отрасли), мы получали бы прибыль.

Ее замечание вызвало у Джеральда негодование:

– Да-да, я понял. Вы хотите взвалить все на меня!

Зная настрой Джеральда, Рэнди тут же вставил:

– Нет, ни в коем случае! Ответственность лежит на всех нас. Не забывайте: мы все вместе либо победим, либо проиграем.

Дискуссия продолжилась: вопросы, ответы и предложения посыпались градом. Самое лучшее, что в ней было, – это взаимодействие между участниками. В отличие от отца, который сам устанавливал цели компании, Рэнди пытался получить ответы от подчиненных, ведь люди – неотъемлемая часть всего, что происходит в организации.

– Как насчет увеличения объема бизнеса, не связанного с «синим кодом», для покрытия всех наших накладных расходов? Тогда аварийно-спасательная служба приносила бы нам огромную прибыль при каждом получении заказа.

Все посмотрели на Мередит так, будто она сказала нечто гениальное.

– Совершенно верно, но только при условии, что мы поставим перед собой цель получать прибыль, а не доход от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Итак, решено: наш ключевой показатель – прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Все согласны? – спросил Рэнди. Все закивали головами.

Прежде чем Рэнди продолжил, Джеральд выразил свои сомнения:

– Вряд ли мы найдем способ, который позволит нам покрыть такие накладные расходы в этом году.

Сэм возразил:

– Да, такого способа нет, но в текущем году мы можем уменьшить зависимость от прибыли, полученной аварийно-спасательной службой, хотя бы наполовину, и еще немного – в следующем году, как вы считаете?

– Неужели мы действительно сможем это сделать?

Казалось, так думают все участники собрания.

– Послушайте, ребята, мы не должны обеспечивать ключевой показатель на все сто процентов в первый же год, – сказал Сэм. – Я считаю, что любое улучшение уже было бы победой. Так как, по-вашему, что именно реально сделать?

Дэн посмотрел вокруг.

– Ну, не знаю, может, сократить эту зависимость на четверть?

– Позвольте мне задать один глупый вопрос, – вступила Мередит. – Откуда возьмутся дополнительные деньги, если мы намерены сфокусироваться на бизнесе, не имеющем отношения к «синему коду»? За счет чего мы получим ту самую дополнительную прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами?

Рэнди предложил:

– Ответ на этот вопрос должен дать весь коллектив.

Сосредоточьтесь на правильных факторах улучшения ключевых показателей

Вечером того же дня Рэнди анализировал прошедшее собрание, посвященное определению ключевого показателя. Активное участие всех собравшихся в обсуждении проблем внушало ему надежду. Кто бы мог подумать, что они найдут столь тонкое решение, как прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами? Простой и понятный показатель, но при этом достаточно мощный, чтобы изменить ситуацию в компании…

Рэнди думал: «Мы постоянно говорим о необходимости увеличить объем заказов в подразделении химчистки и осуществлять перекрестные продажи, но забываем об этом всякий раз, когда поступает сигнал о торнадо или пожаре, бросая все силы на выполнение аварийно-спасательных работ. Теперь же у нас есть объединяющий лозунг, который все знают, понимают и разделяют. Это как главный вопрос, к которому всегда возвращаются все члены команды, чем бы они ни занимались. Какой замечательный ориентир у нас появился!»

Неожиданно Рэнди почувствовал, как спадает напряжение, не покидавшее его все это время. Как правило, по ночам его одолевала тревога за компанию. Сердце начинало учащенно биться, когда он лежал ночью без сна, чувствуя себя совершенно одиноким. Теперь же у Рэнди появилось ощущение, что его сотрудники начинают понимать бизнес. Он знал, что сегодня еще шесть человек в городе тоже не могут уснуть. «Какое прекрасное чувство», – подумал он, погружаясь в сон.

На следующее утро все менеджеры уже были в офисе, когда туда приехал Рэнди, – все, кроме Джеральда. Они с нетерпением ждали начала собрания.

– Знаешь, что самое замечательное в этом ключевом показателе, Рэнди? Раньше мы разрывались между множеством разных направлений, а теперь хотя бы знаем, что обязательно должны сделать, – заявил Дэн (было ясно, что он размышлял об этом до поздней ночи). – Все становится намного проще, когда знаешь, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь.

Это было здорово. Рэнди всегда умел обозначить цели и добивался того, чтобы сотрудники исполняли свои обязанности, но он никогда не определял программу развития бизнеса, не обсуждал стратегию с подчиненными и не ставил перед собой глобальных задач. Теперь же он с нетерпением ждал, что скажут сотрудники по этому поводу. Еще больше его волновало, какие варианты решения проблем предложат менеджеры. Фактически именно в этом и состоит суть «Большой игры в бизнес».

Рэнди подумал: «Мы прошли процесс сбора данных, мнений и оперативной информации. Внимательно проанализировав свои направления бизнеса, менеджеры смогли выработать общее мнение относительно того, на чем нам следует сфокусироваться. Теперь им предстоит использовать весь творческий потенциал своих подчиненных для поиска способов достижения поставленных целей». У Рэнди возникло ощущение, что он впервые в жизни получает доступ к огромному интеллектуальному хранилищу, которое всегда был у него под самым носом.

– Так чем же мы займемся сегодня?

Этот вопрос интересовал всех членов команды.

– Пожалуй, сперва расскажем сотрудникам о нашем ключевом показателе, что он означает и почему так важен для компании. А затем спросим у каждого, что, по его мнению, он может сделать для достижения поставленной цели.

На протяжении той судьбоносной недели руководители подразделений регулярно проводили собрания для сотрудников, чтобы выяснить, что те предлагают предпринять (как подразделение в целом, так и каждый в отдельности) для улучшения ключевого показателя деятельности компании.

В подразделении по предоставлению клининговых услуг Дэн описал подчиненным весь процесс определения ключевого показателя. Он начал с рассказа о результатах анкет, заполненных руководителями подразделений и другими менеджерами на собрании персонала, а также о выявленных проблемах. Затем описал, как менеджеры проанализировали все эти проблемы и выбрали ключевой показатель – общую для компании цель, достижение которой будет выгодным для всего коллектива. Кроме того, Дэн объяснил подчиненным, как подразделение по предоставлению клининговых услуг может внести свой вклад в достижение ключевого показателя, которым стало повышение валовой прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Какой прибыли? – засмеялся Ли, один из ведущих специалистов по чистке ковровых покрытий. Ли сказал то, о чем думал каждый из присутствующих.

Дэн тоже засмеялся, а затем объяснил, почему так важно обеспечить увеличение валовой прибыли, полученной за пределами аварийно-спасательной службы.

– А что это такое – валовая прибыль? – поинтересовалась Джун, помощница менеджера, отличавшаяся прямотой.

– Валовая прибыль – это деньги, которые мы получаем от продаж после выплаты зарплаты и оплаты материалов (себестоимость реализованной продукции). Скажем, если мы выполняем для клиента чистку коврового покрытия за 150 долларов, а с учетом потраченного времени, чистящих средств и прочего нам это обходится в 75 долларов, – как думаете, сколько денег у нас остается?

– Ну, это легко, Дэн. 75 долларов, – сказала Джун. Все согласно кивнули.

– Это и есть валовая прибыль. Достаточно просто, не так ли? Валовая прибыль – это разница между выручкой от продажи услуг и прямыми затратами на их предоставление. Как, по вашему мнению, можно было бы повысить этот показатель?

– Назначить более высокую цену! – заявила уборщица Сэнди.

– Экономно использовать моющие средства? – спросил Ли.

– Делать все так, как будто в первый раз. Ну, знаете, чтобы не допускать ошибок.

– Подождите-ка! Мы что, получаем только половину от всего того, что делаем? – снова вступила в разговор Джун.

– Нет, разные услуги обеспечивают разную прибыль. А что? – поинтересовался Дэн.

– Тогда почему бы нам не продавать больше тех услуг, которые гарантируют самую большую прибыль? Ну, знаете, делать то, что позволит заработать больше денег?

Дэн был поражен.

– Вот это да, Джун. Очень хорошо!

– Какие услуги приносят нам больше всего прибыли? – продолжила Джун.

Помощник Дэна Билл выпалил, не раздумывая ни секунды:

– Это просто – Scotchguard.

– Scotchguard?! – воскликнули все.

– Да, именно так, – ответил Билл. – Мы зарабатываем 75 процентов с каждого заказа на нанесение защитного покрытия Scotchguard. Я уже много лет пытаюсь добиться от вас того, чтобы вы предлагали эту услугу каждому клиенту, – но вы ведь меня не слушаете.

– Да мы просто не знали, что зарабатываем на этом 75 процентов! – засмеялся Ли.

Дискуссия продолжалась. Во время собраний, проводившихся по всей компании, люди предлагали простые, но эффективные идеи относительно улучшения ключевого показателя. Все они вносились в специальную таблицу, в которой отображался ориентир на ключевой показатель – другими словами, способ, который позволил бы каждому подразделению и сотруднику внести свой вклад в рост прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. В подразделении по предоставлению клининговых услуг этим ориентир был таким: увеличить объем услуг по нанесению защитного покрытия Scotchguard; в подразделении аварийно-спасательных работ – расширить спектр предлагаемых услуг; в подразделении химчистки – разобраться с затратами на материалы. Когда все эти факторы были тщательно проанализированы, началось обсуждение вопроса об оценке результатов работы.

Люди проявляли все больший интерес к происходящему. Тем не менее вскоре кто-то спросил:

– Допустим, мы поможем компании заработать прибыль. Но какая нам от этого польза?

– Отличный вопрос, – произнес Сэм. – Это принесет большую пользу всем нам. Во-первых, речь идет о гарантии занятости. Исходя из данных по отрасли, наши показатели гораздо ниже показателей аналогичных компаний. Рано или поздно нам придется что-то менять, иначе конкуренты вытеснят нас из бизнеса. Во-вторых, если составить план и вместе работать над его выполнением, мы наверняка сможем превзойти рынок. А если мы сделаем это, значит, заслужим нечто большее, чем рыночная ставка заработной платы. Рэнди готов предоставить нам долю в результатах деятельности компании – часть дополнительной прибыли, которая будет выплачиваться в рамках премиальной системы. Создать такую систему – наша следующая задача.

Понадобится какое-то время на разработку системы GGOB, поскольку для этого необходимо подготовить бюджет и годовой план, создать табло для ведения счета и, разумеется, премиальную систему. Но мы справимся со всем этим.

– Поверю, когда увижу своими глазами. Ну да ладно. Какое-то время – это сколько? – грубовато спросил Джеральд.

– Речь идет примерно о месяце. Но будьте терпеливы, мы ведь тоже впервые имеем с этим дело. Кое-что будет выполнено немедленно, прямо здесь, в нашем подразделении. На самом деле в каждом подразделении будет вестись своя мини-игра.

Дайте людям возможность как можно раньше ощутить вкус победы посредством мини-игр

Менеджеры компании заинтересовались «Большой игрой в бизнес», но они боялись даже подумать о том, что произойдет, если им не удастся привлечь всех сотрудников к достижению ключевого показателя. Руководители подразделений осознавали, что им понадобится какое-то время на то, чтобы закончить разработку премиальной системы, создать табло для ведения счета, а затем приступить к проведению собраний, обучению составлять прогнозы и т. д. Менеджеров беспокоило то, что, пока разрабатывается план Большой игры, они могут потерять своих сотрудников. Они понимали, что нужно изобрести какой-то способ поддерживать интерес людей к Игре. Так почему бы тогда не организовать серию более мелких игр, пока руководство занимается созданием Большой игры?

Так и возникла идея о проведении мини-игр. Как объяснил Том во время визита в его ИТ-компанию команды Рэнди, мини-игры – это то же самое, что и Большая игра, со всеми свойственными ей элементами, только в меньшем масштабе. В таких играх тоже есть свои цели, правила, показатели и награды за победу. Как правило, они проводятся вокруг операционных или финансовых показателей, от которых зависит ключевой показатель компании, и разыгрываются на уровне подразделений или рабочих групп. Рэнди нравилась идея мини-игр, поскольку они были менее длительными (от 60 до 90 дней). Кроме того, сотрудники могли сразу же включиться в такую игру, дав руководству время на разработку и усовершенствование оставшейся части «Большой игры в бизнес».

Когда сотрудники подразделения клининговых услуг осознали, что нанесение защитного покрытия Scotchguard приносит большую прибыль и что эта услуга пользуется популярностью у клиентов, они поняли, что это прекрасная возможность как можно раньше ощутить вкус победы.

Проанализировав данные о том, сколько раз за прошедший год их подчиненные сумели убедить клиентов воспользоваться защитным покрытием Scotchguard, Дэн и Билл были озадачены: они выяснили, что на самом деле только один из десяти клиентов делает такой заказ.

– Почему бы нам не продавать эту услугу чаще? Я имею в виду, что это не сложнее, чем спросить: «Не хотите ли вы еще и картофель фри?» – предложил Дэн.

Ли, руководитель одной из клининговых бригад, в свою очередь сказал:

– Дэн, я даже не знал, что это так важно. Сделать это совсем нетрудно. Я имею в виду, что сама чистка ковровых покрытий – вот это как раз очень тяжелая работа. Если бы я знал, что мы зарабатываем столько денег на покрытии Scotchguard, то предлагал бы его каждому клиенту. Уверен, что половина из них согласились бы, если правильно предложить им эту услугу. Это ведь действительно хороший вариант.

– Ты имеешь в виду, что мы могли бы повысить продажу этой услуги с 10 до 50 процентов? – уточнил Дэн.

– Совершенно верно, – подтвердил Ли, которого поддержали руководители других бригад.

– Итак, это и есть наша цель по улучшению показателей в данной мини-игре – повысить х до у в следующие сроки. Мы хотим получить 50 процентов вместо десяти. Другими словами, вместо соотношения один клиент к десяти таких клиентов, покупающих услугу по нанесению Scotchguard, будет пять, я правильно понимаю?

– Да, именно так. Думаю, нам следует играть в эту игру на протяжении трех месяцев, чтобы научиться продавать клиентам более дорогие услуги и улучшить ключевой показатель, – объявил Дэн.

Затем члены бригады по чистке ковровых покрытий приступили к более детальному анализу процесса мини-игры. После мозгового штурма, длившегося всего десять минут, они придумали для нее название – «Скотч со льдом», а также разработали табло для ведения счета в виде огромного бокала, который предполагалось наполнять кубиками льда, олицетворявшими новых клиентов, сделавших заказ на нанесение защитного покрытия Scotchguard. Каждый раз, когда какой-либо клиент будет заказывать эту услугу, в «бокал» следовало опустить «кубик льда» с именем клиента. Ли предложил вырезать «бокал» и «кубики льда» из плакатного картона. В нижней части предполагалось отображать объем прибыли (в долларах) от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, которую обеспечит продажа услуги Scotchguard новым клиентам. Члены бригады сделали три уровня «скотча», соответствующие тридцати, шестидесяти и девяноста дням. Количество «кубиков льда» в «бокале» позволяло легко определить, каких успехов добилась бригада.

Всем пришлась по душе эта идея. Члены бригады решили, что лучше всего повесить табло для ведения счета в комнате отдыха, где его каждый день смогут видеть все сотрудники. Собственно говоря, они могли ежедневно проводить там короткие десятиминутные совещания, чтобы обновить информацию о новых клиентах и объеме прибыли, а также обсудить, что работает, а что нет. Лучше всего устроить все настолько просто, чтобы любой сотрудник мог без труда понять, выигрывает ли его команда или проигрывает.

Члены бригады знали, что за три месяца они обслужат 150 клиентов и их задача – продать более дорогую услугу половине из них. Это означало, что нужно взять 75 новых заказов на услугу Scotchguard, или 75 «кубиков льда». Семьдесят пять заказов на услугу Scotchguard, умноженные на среднюю стоимость одного такого заказа, то есть 200 долларов, обеспечивали дополнительный доход в размере 15 тысяч долларов, или 11 250 долларов валовой прибыли. И это была прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Такова наша цель! – воскликнул Дэн. Все сразу же поняли, о чем идет речь, и представили себе, как просто будет бросать «кубики льда» в «бокал» каждый раз, когда удастся уговорить очередного клиента заказать услугу Scotchguard.

– Ничего себе! – воскликнула Бет, руководитель одной из групп по чистке ковровых покрытий. – Вы имеете в виду, что приз за мини-игру – 11 тысяч долларов?

– Было бы замечательно, Бет, но это не совсем так, – с улыбкой уточнил Дэн. – 11 250 долларов уйдут на финансирование нашего ключевого показателя и формирование премиального фонда. Руководители компании сейчас работают над этим, хотя нам, по всей вероятности, тоже понадобится какое-то время на завершение разработки плана. Но мы обязательно примем во внимание все полученные результаты. Тем не менее приз за победу в мини-игре будет – именно его мы и должны сейчас обсудить.

Метод проведения мини-игр обеспечивает наилучшие результаты, если создать многоуровневую систему призов, которые мы сможем выигрывать в ходе игры; причем каждый следующий приз должен быть лучше предыдущего. Сэм рассказал мне об одной такой игре, в которой первым призом была бейсболка, затем футболка, потом куртка, а последний приз – совместный поход всей команды на бейсбольный матч. Как думаете, какие призы должны быть у нас?

Сэм раздал всем копии контрольного списка по структуре мини-игры, после чего присутствующие заполнили ее.

1. Название игры. Цель улучшения. «Скотч с льдом»: продавать услугу по нанесению защитного покрытия Scotchguard имеющимся клиентам.

2. Постановка цели. Повысить х до у в следующие сроки. Увеличить количество заказов с 15 до 75 за 90 дней.

3. Оценка преимуществ. Потенциальный эффект или доход. 11 250 долларов прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

4. Определение участников игры. Сотрудники, от которых зависит достижение цели. Команда подразделения по предоставлению клининговых услуг.

5. Определение сроков. Достаточно долго, чтобы изменить стиль работы. 90 дней.

6. Создание темы и табло для ведения счета. Придерживаться творческого подхода! Большой бокал со «скотчем» будет заполняться «кубиками льда» с именами клиентов. Уровни «скотча» в «бокале» соответствуют интервалам 30, 60 и 90 дней. Если «кубики» превышают уровень «скотча», мы получаем приз этого уровня.

7. Выбор вознаграждения. Думать не столько о деньгах, сколько об удовольствии от игры и сделать процесс запоминающимся. 30 дней – вечеринка с безалкогольными коктейлями в последнюю пятницу первого месяца; 60 дней – рок-музыка в подарок: 10 ваших любимых песен в стиле рок (карточка iTunes); 90 дней – большая вечеринка в ресторане Dave and Buster’s в честь победы в мини-игре.

Теперь игрой заинтересовались все члены команды. У них была цель, оценочный лист, график проведения собраний, забавные призы, выбранные ими самими. Поскольку члены команды лично принимали участие в разработке игры, уровень вовлеченности был очень высоким, успех казался достижимым, а призы обошлись, по сути, не так дорого.

Дэн напомнил всем: «Малые победы ведут к большому выигрышу. Если мы сумеем достичь этих целей, то получим удовольствие от процесса, приобретем хорошую привычку и внесем свой вклад в фонд годовой премии».

Доля в результатах, вознаграждение и признание

Большая игра в бизнес уже начала приносить свои плоды. Такие мини-игры, как «Скотч со льдом», проходили почти в каждом подразделении компании, а энтузиазм людей поднялся до небывалых высот. Объем продаж услуги по нанесению защитного покрытия Scotchguard удвоился всего за неделю! Это привлекло внимание рядовых сотрудников компании, но менеджеры были решительно настроены добиться большего. В подразделении химчистки мини-игра получила название «Превзойти всех», а в подразделении аварийно-спасательных работ – «В поисках заработка» (в этой игре предстояло проанализировать базы данных клиентов с целью найти возможности для перекрестных продаж в период сокращения объема бизнеса по основному направлению).

После недели пояснений сотрудникам, что такое ключевой показатель и как они могут повлиять на его рост, процесс начал набирать силу. Люди постепенно включались в игру и даже предложили ряд серьезных идей. Рэнди знал, что после организации мини-игр ему придется двигаться дальше и снова собирать команду менеджеров для разработки оставшейся части Большой игры, оценочных листов, графика проведения собраний, прогнозов и особенно системы вознаграждения и признания заслуг сотрудников.

«Не могу дождаться изменения премиальной системы», – подумал Рэнди. Действующая схема никогда не давала нужных результатов, поскольку не стимулировала изменение методов работы и не оказывала положительного влияния на бизнес. Отец Рэнди много лет раздавал премии по собственному усмотрению, и сотрудники уже привыкли к тому, что имеют на них право независимо от положения дел в компании. В то время Рэнди просто не имел возможности (или смелости) изменить данное положение вещей. Старая премиальная система не зависела от эффективности деятельности компании. Рэнди задавал себе вопрос, зачем отец много лет платил людям премии, если компания находилась в плачевном состоянии.

Пришло время переходить к жестким мерам и разработать эффективную систему выплаты премий. Для Рэнди было очень важно не ошибиться в этой части Игры, поэтому он радовался тому, что в его команде есть Сэм. На предыдущем месте работы Сэм неоднократно принимал участие в создании систем премиальной оплаты труда в рамках GGOB. Более того, он сыграл важную роль в обучении сотрудников правилам «Большой игры в бизнес». И он помог Рэнди внедрить в компании те инструменты разработки бюджета и премиальной системы в рамках GGOB, которыми пользовался в прошлом.

На следующем собрании менеджеров Рэнди сказал:

– Вопрос о премиальной системе достаточно важный, поэтому нам стоит подумать над ним как следует. Я хочу, чтобы вы действительно поняли, как работает наша система, поскольку именно вам придется объяснять это людям.

Сэм включился в разговор, чтобы сообщить об одном важном выводе, который он сделал в предыдущей компании.

– Понимание сотрудниками особенностей премиальной системы оплаты труда – важнейший фактор, определяющий ее успех или неудачу. Успех нашей премиальной системы целиком и полностью зависит от того, насколько хорошо мы объясним ее суть людям. Если они не поймут, не разберутся в происходящем или не поверят в то, что они способны повлиять на результат, можно с таким же успехом предоставить им в качестве премии годовое членство в «клубе веселых сердец», – все рассмеялись, уловив намек на классическую сцену из фильма «Рождественские каникулы»[15].

Рэнди добавил:

– Вы видели результаты такой премиальной системы во время визита в компанию Тома. Все сотрудники точно знали, каков их вклад в достижение ключевого показателя, и каждую неделю могли рассчитывать размер возможной премии. Они понимали, как заработать премию и повлиять на ее размер. Разве это не впечатляет?

Присутствующие согласно кивнули.

– Для того чтобы такая премиальная система обеспечивала нужный результат, вы должны быть уверены в том, что понимаете ее суть и можете объяснить это подчиненным. Если вы не поверите в эту систему, никто в нее не поверит. Мы с Сэмом составим ее первый, черновой вариант на основании концепций, представленных в книге «Большая игра в бизнес». Я хочу, чтобы каждый из вас еще раз прочитал главу под названием «Премии вместо похвал», в которой сформулирован общий подход к вознаграждению сотрудников за их труд без нанесения ущерба компании. Вы поймете, что разработка эффективной премиальной системы не сводится к простому принципу «сколько заработал – столько и отдай».

На следующий день менеджеры, придя на собрание, стали заинтересованно обсуждать, какой должна быть премиальная система в компании. Рэнди начал собрание с вопроса:

– Так какие идеи вы извлекли из книги?

– Ну, самое очевидное – премиальную систему следует использовать для того, чтобы сплотить сотрудников вокруг общей цели, – сказала Мередит. – В нашем случае это прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Здесь понадобятся усилия всего коллектива. Все сотрудники компании должны стремиться к достижению одних и тех же больших целей с перспективой получения солидного вознаграждения. Мы все должны работать над их реализацией. В итоге мы либо вместе победим, либо вместе проиграем.

Дэн продолжил:

– Наша премиальная система должна сначала обеспечить устойчивое финансовое положение компании в долгосрочной перспективе; и только после этого можно будет выделить значительную долю прибыли на премии. По-моему, приоритеты нужно расставить так: сначала гарантии занятости, затем премия.

– Дать людям возможность зарабатывать премии скорее и чаще! – добавил Джеральд.

– Отмечать каждую победу и признавать заслуги участников Игры. И еще, не забывать о коммуникации! – подытожил Кевин.

– Превосходно! Отличные идеи! Мы с вами рассмотрим каждую из них. Давайте начнем с того, над чем сейчас работаем мы с Сэмом. Сначала мы проанализировали финансовый план, над которым мы все трудились пару последних месяцев. Как вы знаете, мы намерены завершить текущий год с валовым доходом 7,7 миллиона долларов и прибылью 590 тысяч долларов. Мы пришли к выводу, что нам удастся обеспечить повышение этих показателей на 10 процентов: объем доходов – до 8,5 миллиона долларов, а итоговую прибыль до вычета налогов – до 650 тысяч долларов.

– В нынешнем году мы должны сосредоточить усилия на том, чтобы обеспечить (а лучше превысить) показатель прибыли в размере 650 тысяч долларов за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Рэнди. – Поэтому мы с Сэмом разработали черновой вариант премиальной системы с учетом этих двух ключевых показателей.

– Мы хотели бы дать нашим сотрудникам возможность зарабатывать премии в размере до 20 процентов от годовой заработной платы. Половина этой суммы (10 процентов от заработной платы) будет привязана к совокупной прибыли компании, а вторая половина – к прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Это позволит сосредоточить внимание людей на том, какую прибыль обеспечивает этот бизнес в целом и как они могут повлиять на ее увеличение. Кроме того, такой подход поможет устранить слабое место в нашем бизнесе.

– Премиальная система, организованная по принципам GGOB, существенно отличается от прежней. Ранее мы по своему усмотрению выплачивали премии в размере, равном проценту от прибыли, – это была система участия в прибылях, функционирующая по принципу «сколько заработал – столько и отдай».

– В системе GGOB следует установить минимальный уровень прибыли, после достижения которого возможна выплата премий, – пояснил Сэм.

– Минуточку, Сэм, – возразил Джеральд. – Если все расходы покрыты и есть прибыль, разве мы не имеем права на ее часть?

– Джеральд, а как ты думаешь, куда уходит вся эта прибыль? – спросил Рэнди, наклонившись вперед.

– Что? – с запинкой произнес он. – Ну, знаешь…

Джеральд едва не выпалил «на твой отпуск и новый автомобиль твоей жены», но вместо этого сказал:

– Это твой дополнительный доход.

– Вот в этом и состоит суть открытого управления, – с улыбкой объяснил Сэм. – Во-первых, половина этой прибыли уходит на уплату налогов.

Затем в разговор снова вступил Рэнди:

– Послушай, Джеральд, мне понадобилось много времени на то, чтобы свести воедино все фрагменты этой головоломки. Помимо расходов, отраженных в отчете о прибылях и убытках, у компании есть и другие объекты для капиталовложений. Это оборудование, производственные помещения, материальные запасы – и не следует забывать о прибыли на инвестиции, которую получают акционеры. Обо всем этом тоже придется позаботиться ради обеспечения долгосрочного роста и безопасности бизнеса, прежде чем мы сможем выделить деньги на выплату премий.

– Считайте, что это минимальный уровень, базовый показатель, – сказал Сэм. – Если мы будем понимать, какие обязательные расходы надо оплатить, мы почувствуем, когда можно начинать выплату премий. Теперь, надеюсь, вам ясно, что мы имеем в виду под «самофинансированием» премиальной системы. Мы не выплатим ни цента премиальных до тех пор, пока не будут выполнены все финансовые обязательства компании, – только так можно обеспечить ее устойчивое финансовое положение в долгосрочной перспективе. Все это необходимо делать для того, чтобы создать и сохранить рабочие места, накопить и разделить материальные блага.

– Ладно, это понятно. Так какой наш минимальный уровень прибыли?

– Мы с Сэмом проанализировали годовой план и выяснили, на какие цели нам понадобятся денежные средства в следующем году. Помимо налогов есть еще дебиторская задолженность – неоплаченные счета клиентов за уже предоставленные услуги. Кроме того, имеются и долговые обязательства. Мы обязаны выплатить кредит, взятый мной для выкупа доли отца. Нужно также выделить часть денег на материальные запасы и покрытие капитальных затрат, в том числе грузовики, оборудование, компьютеры и т. п. И последнее, на что понадобятся деньги, – это справедливая норма прибыли на капитал, вложенный владельцами компании. С учетом всего этого минимальный уровень прибыли должен составлять 550 тысяч долларов.

– Поверить не могу, что нужно столько зарабатывать, для того чтобы просто поддерживать бизнес на плаву. Невероятно! Наверное, нам будет трудно объяснить это людям, – сказала Мередит, качая головой.

– Да, ты права, – очень серьезно произнес Сэм. – Они не поймут этого сразу же, но со временем, при должном обучении, всему научатся. Если не сделать этого сейчас, люди станут воспринимать премии как должное, и это будет преследовать нас всегда. Так что лучше с самого начала дать бой ошибочному восприятию, от которого пытается избавиться Рэнди, установив минимальный уровень прибыли в размере полумиллиона долларов в год.

– Понятно, Сэм, но хотелось бы вернуться к вопросу о премии в размере 20 процентов. Как мы ее обеспечим? – спросил Кевин.

– Необходимо сделать премию достаточно большой, чтобы вовлечь людей в Игру; пусть это будет 10 процентов. А если мы добьемся действительно заметных успехов – то и 20 процентов от заработной платы. Эта сумма эквивалентна одной или даже двум месячным зарплатам.

Например, если 10 процентов от заработной платы – наш максимальный уровень премии за обеспечение такого ключевого показателя, как прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, а фонд заработной платы – 1 миллион 100 тысяч долларов, значит, наш премиальный фонд может составить максимум 110 000 долларов. Следовательно, мы должны обеспечить дополнительную валовую прибыль в размере 220 тысяч долларов, поскольку 50 процентов этой прибыли будет выплачено коллективу и 50 процентов получит компания. Итак, мы знаем максимальный размер фонда премиальных выплат. Теперь этот фонд можно разделить на десять уровней, каждому из которых соответствует 1 процент от заработной платы. Таким образом мы можем одержать множество побед!

Затем Сэм объяснил, что все цифры лучше выразить не в процентах, а в дополнительных выплатах в расчете на день или час работы.

– Простые рабочие мыслят другими категориями, так почему бы не объяснить им все это на их языке?

– А каким будет график премиальных выплат? – поинтересовался Кевин.

– Мы с Рэнди предлагаем выплачивать премии один раз в квартал, как это делают в SRC, – ответил Сэм.

– Именно это мне нравится в системе GGOB больше всего, – сказал Рэнди. – В прошлом мы ждали премий до конца года, до подведения итогов за год, что позволяло увидеть, сколько денег осталось. Только тогда мы могли получить премию, да и то на усмотрение руководства. Теперь вы понимаете, насколько это отличается от того, как формируется премиальный фонд теперь?

Мы хотим вознаграждать людей практически сразу после выполнения работы, обеспечивающей финансирование премиальных выплат. Например, если члены нашей команды добьются улучшения ключевых показателей в первом квартале, я хочу поощрить их за это как можно быстрее, чтобы они увидели, что вознаграждение целиком зависит от их действий. Мы можем добиться этого двумя способами. Во-первых, разобьем премиальную систему на пошаговые победы (уровни), чтобы избежать ситуации «либо все, либо ничего». Любое улучшение – уже победа.

Во-вторых, будем выплачивать премии по нарастающей схеме, чтобы сотрудники не теряли интереса к процессу. Начнем с 10 процентов от премиального фонда за первый квартал, а затем увеличим эту цифру до 20 процентов за второй квартал, 30 процентов – за третий и 40 процентов – за четвертый. Кроме того, эти выплаты накапливаются: если вы не получите премию за один квартал, можно будет наверстать упущенное и заработать ее в следующем квартале.

Рэнди раздал всем проект премиальной системы, составленный им и Сэмом. В нем были отображены все возможные премиальные уровни и выплаты. Особенно радовало, что менеджеры начали активно размышлять над тем, как донести всю эту информацию до рядовых сотрудников.

Присутствовавшие на собрании менеджеры испытывали самые разные чувства, от заинтересованности до тревоги. Сэм обратил внимание, что у Мередит возникли некоторые сомнения, поэтому спросил, что ее беспокоит.

– Разве эта цель по-прежнему остается обоснованной и достижимой? Я не уверена в том, что сотрудники поверят в ее реализуемость. Неужели можно прибавить еще 220 тысяч долларов прибыли в дополнение к показателю, который и без того достаточно высок? – спросила она.

– Давайте попробуем выяснить это. Вы уже поговорили с подчиненными о том, какой вклад они могут внести в увеличение объема прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Сколько мы можем получить за счет реализации идеи с покрытием Scotchguard? Какую прибыль получим от подразделения по предоставлению услуг на местах, если нам удастся заключить контракт с больницей? А как насчет перекрестных продаж? Они могут обеспечить еще 50 тысяч долларов прибыли. Помните о результатах бенчмаркинга? Они указывают, что наши операционные расходы на несколько пунктов выше, чем в среднем по отрасли, – а это реальная возможность заработать еще 20 тысяч долларов за счет сокращения затрат. Джеральд, я знаю, что ты считаешь эти цифры чрезмерно оптимистичными, но ведь твои подчиненные тоже нашли способ заработать 25 тысяч долларов прибыли за счет повышения эффективности.

Рэнди добавил:

– Том обратил наше внимание еще и на такой аспект Игры: сотрудники его компании начали отслеживать и измерять расходы каждую неделю, что открыло перед ними такие возможности, о существовании которых они даже не подозревали.

– Итак, за пять минут мы выяснили, как профинансировать 50 процентов премиального фонда. Думаю, на деле таких возможностей найдется гораздо больше, чем я перечислил. Теперь наша задача – распознать их и помочь сотрудникам разобраться в том, как их действия и идеи влияют на финансирование премии, которую они могут получить, – подытожил Сэм.

– Так как ты считаешь, Мередит? – спросил Рэнди. – Можно ли назвать такую цель обоснованной и достижимой?

– Думаю, да, – согласилась Мередит. – Она кажется обоснованной, учитывая то, что первые несколько уровней премиальных выплат лежат в пределах того, чего мы добивались в прошлом. А теперь, когда мы нашли ряд других возможностей для достижения этой цели, выросла и моя уверенность в том, что она действительно реализуема.

– Послушайте, все это просто замечательно, – сказал Сэм. – Все любят получать большие премии. Но давайте не забывать и о том, что во многих случаях деньги не главный фактор мотивации.

– Неужели? Скажите это моей жене, – произнес Кевин с улыбкой. Все засмеялись.

– Безусловно, деньги – одна из форм получения доли в результатах, – продолжил Сэм. – Но у нее есть и другие, не менее важные аспекты. Мы просто не можем игнорировать, например, понимание, заинтересованность и вовлеченность.

– Сэм, хочу отметить, что мы умеем признавать заслуги сотрудников, демонстрировать им, как высоко мы их ценим. Это часть нашей корпоративной культуры, – заметил Дэн.

– Я понимаю это, Дэн. Но позволь объяснить, что я имею в виду. Мы с вами только что разработали замечательную премиальную систему, не так ли? Так вот, если наши люди не поймут ее сути, не сумеют в ней разобраться и выполнять все необходимые действия в процессе Игры, нам конец. Мы должны со всей ответственностью подойти к разъяснению этой системы рядовым сотрудникам, к их обучению. Мы должны поддерживать в них интерес к достижению поставленных целей. Обучение и накопление знаний никогда не прекращается. К этому и сводится суть понимания.

– Следующее, на что нужно обратить внимание, – это заинтересованность, – продолжил Сэм. – Заинтересованность и информированность – важнейшие факторы вовлеченности людей в процесс достижения поставленных целей. Каждому человеку важно знать, что его мнение высоко ценят. Такая оценка показывает сотрудникам, что компания уважает их и доверяет им принятие важных решений. А это придает силы и мотивирует.

Присутствующие кивнули в знак согласия, а Сэм продолжил:

– Признание – третий фактор мотивации, помимо денег. Дэн, ты очень правильно отметил: это часть корпоративной культуры, созданной Рэнди. Мы должны быть уверены в том, что видим, какие усилия прилагают сотрудники к достижению общих целей, и быть признательны им за их вклад. Для этого необходимо отмечать каждую победу, отдавая должное участникам игры. Для того чтобы люди работали с максимальной отдачей и действительно уделяли достижению поставленных целей все свое внимание, они должны точно знать, что их вклад получит должную оценку и признание. Поэтому нам следует делать из этого целое событие… то есть устраивать настоящие праздники, если добиваемся победы. Нужно дать людям возможность почувствовать себя победителями. Ведь такое ощущение они захотят испытывать снова и снова. При этом они будут точно знать, какие их действия обеспечили вознаграждение… и признание. Они станут испытывать чувство гордости и захотят повторить результат.

Менеджерам было о чем поразмыслить. Дэн сказал то, что чувствовали все присутствующие:

– Теперь я понимаю. Это объясняет, почему Джек Стэк называет это долей в результатах. Такой подход представляет собой нечто большее, чем обычная премиальная система.

Создайте табло для ведения счета

Хотя команда Рэнди занималась системой GGOB уже тридцать дней, работа над созданием табло для ведения счета только началась. Ко всеобщему удивлению, сотрудники компании уже добивались успехов в ходе мини-игр, организованных в подразделениях. Они стали понимать, что такое ключевой показатель, и шли вперед. После того как премиальная система была разработана, менеджеры вернулись к обсуждению вопроса о том, как вести счет Игры.

Сэм вспомнил свой предыдущий опыт:

– Во время визита в компанию, в которой я раньше работал, вы не могли не заметить табло для ведения счета. Ими были залеплены все стены! Вероятно, нам следовало бы купить акции производителя картона, из которого делались эти табло!

Все улыбнулись, представив себе эту картину. Сэм продолжил:

– Мы были одержимы ведением счета. Все хотели знать, побеждаем мы или проигрываем. Но мы как будто поставили идею ведения счета с ног на голову. Вместо менеджеров работу команд оценивали непосредственно их члены. Сотрудники относились ко всему как собственники. Они вели счет и записывали его на специальных табло. Должен сказать, эти табло висели повсюду!

– А по каким показателям велся счет? – спросил Кевин.

– Прежде всего, у нас было большое табло для общих финансовых показателей компании, по которому мы могли определить, получает ли она прибыль, – пояснил Сэм. – Это табло висело на стене в столовой, где все его могли видеть каждый день. Рядом находилось табло с информацией о ключевом показателе. Знаете, это очень наглядно демонстрировало наше продвижение к поставленной цели. Помню, в одном году мы раскрашивали стену из шлакоблоков в разные цвета, блок за блоком, по мере приближения к ключевому показателю. Эта стена напоминала гигантский Tetris.

– Побывав в этой компании, вы увидели бы, что все эти табло последовательно отражают информацию на разных уровнях, начиная с заводских цехов и каждого подразделения в отдельности, – добавил Рэнди. – Это своего рода «обратный каскад». Интересно, существует ли вообще такое понятие, как «обратный каскад»? Как бы там ни было, я имею в виду, что вся информация отображается по восходящему, а не нисходящему принципу, поскольку все команды и подразделения предоставляют данные, необходимые для формирования табло для ведения общего счета компании.

– Да, я видел такое в компании Тома, – оживленно сказал Дэн. – Было очень интересно взглянуть на все эти индивидуальные оценочные листы; их там называют дневниками игры. Надо полагать, именно на их основании они составляют прогнозы и создают табло ведения счета на уровне подразделений. Мы наблюдали, как все это сводится воедино на табло финансовых показателей во время «большого сбора»!

К разговору присоединился Джеральд:

– У моей команды в компьютерах уже есть специальные информационные панели, но я не знаю, пользуются ли они ими. Никто не видит этих панелей. Пожалуй, действительно очень важно сделать их доступными для обозрения.

– Совершенно верно, Джеральд. Визуальная доступность – это очень важно, – подчеркнул Рэнди. – Размещение табло на видных местах обеспечивает индивидуальную ответственность каждого сотрудника за полученные результаты. Победители просто одержимы ведением счета. Мой университетский футбольный тренер говорил: «Если вы не ведете счет, значит, у вас просто тренировка; у людей, ведущих счет, поведение совсем другое».

– Существует еще одна разновидность таких табло, – продолжил Сэм. – Судя по компании Тома, если на каждом углу натыкаешься на табло мини-игр, значит, в компании действительно функционирует система GGOB.

Мередит расхохоталась:

– Это точно, именно натыкаешься на табло в буквальном смысле! Там я наткнулась на оленя! Один из ИТ-отделов компании Тома играл в игру «Охота на клиентов» и использовал в качестве такого табло макет оленя, установленный на небольшой тележке, с целевым показателем на боку. Это было потрясающе!

Рэнди направил обсуждение в нужное русло.

– Хорошо, Сэм, мы поняли: табло для ведения счета – это очень важный инструмент. Так с чего начнем?

– Во-первых, давайте немного поразмышляем над нашим табло финансовых показателей. Оно должно демонстрировать людям, побеждаем мы или проигрываем, на уровне всей компании. Другими словами, приносят ли прибыль все наши усилия? Это табло должно быть упрощенной версией финансовых отчетов, начиная с отчета о прибылях и убытках, потому что в нем будут отображаться не все статьи отчета о результатах хозяйственной деятельности, а только основные, в которых содержатся самые важные результаты или показатели, оказывающие наибольшее влияние на благополучие компании. Наша задача – показать, где и как создаются эти финансовые показатели. Мы должны объяснить людям, сколько денег поступает в компанию и уходит из нее… и сколько остается в итоге.

Сэм добавил:

– Сделать табло, на которых записываются только текущие данные и ключевые показатели эффективности, – все равно что пойти на бейсбольный матч, на котором на табло указываются лишь ошибки и количество аутов, но не набранные очки.

Затем Сэм принес модель табло, чтобы начать. Присутствующие взяли финансовые отчеты и принялись разбивать статьи по категориям, пытаясь несколько упростить представленные в отчетах данные и сфокусироваться на 20 процентах статей, обеспечивающих 80 процентов результатов. Через полчаса табло уже приобрело определенный вид.

– Сэм, все это напоминает наши финансовые отчеты за месяц. Так в чем же разница? – спросил Джеральд.

– Есть одно существенное отличие, – ответил Сэм. – На табло отображены прогнозируемые финансовые показатели. А те, которые содержатся в обычных отчетах за месяц, – это данные за прошедший период. Но вы ведь знаете основную особенность прошлого, не так ли?

– Да, – воскликнула Мередит. – Его нельзя изменить.

– Совершенно верно, – вступил в разговор Рэнди. – Теперь вы понимаете, в чем отличие. С помощью нашего табло финансовых показателей мы каждую неделю будем прогнозировать, как закончится месяц. Так «Большая игра в бизнес» позволит нам взять судьбу в свои руки. Если все идет как надо, можно использовать это с выгодой для себя. Если что-то пойдет не так, у нас будет время все исправить.

Сэм заметил, что у некоторых коллег озадаченный вид, и попытался их успокоить:

– Ребята, не волнуйтесь, мы выделим достаточно времени на то, чтобы научиться составлять такие прогнозы. А пока давайте закончим наше табло.

Участники собрания разработали упрощенную версию отчета о прибылях и убытках, проанализировав все его статьи, от валового дохода до чистой прибыли. Теперь предстояло вдохнуть в него жизнь.

Присутствующие решили ввести своего рода «право собственности на отдельные статьи» – другими словами, определить, кто будет отвечать за мониторинг и прогнозирование соответствующих показателей.

– Джеральд, ты отвечаешь за подразделение химчистки. Дэн, ты – за подразделение клининговых услуг, а Кевин – за аварийно-спасательную службу.

Далее менеджеры прошлись по всей таблице, записывая имя ответственного за каждую статью, в том числе за прямые издержки и операционные расходы.

– Похоже, что Дебора должна отвечать за большинство из этих статей, поскольку именно финансовый директор владеет всей информацией, – полушутя сказал Кевин.

– Я знала, что из-за всего этого у меня прибавится работы! – с кривой усмешкой произнесла Дебора.

– Дело не в том, у кого есть доступ к цифрам, а в том, кто может на них повлиять. Вот почему мы называем это «правом собственности на отдельные статьи»: именно вы распоряжаетесь этими показателями и несете за них ответственность. Дебора, конечно же, поможет нам собрать все необходимые цифры и разобраться в них, но создаете-то их все вы, – произнося эти слова, Сэм показывал рукой на всех присутствующих. Дебора облегченно вздохнула.

Следующий столбец таблицы был озаглавлен как «План». В нем отражались разбитые по месяцам данные из бюджета, который Рэнди и Сэм составили накануне. Сэм сказал:

– План – это наша цель, то есть те целевые показатели, над достижением которых мы будем работать весь год, поэтому они остаются неизменными. Каждую неделю на протяжении всего года мы будем составлять прогноз результатов по выполнению плана, а также определять отклонения от плановых показателей в ту или иную сторону.

– А теперь перейдем к самому интересному! – продолжил Сэм. – В следующих пяти столбцах описывается, как мы сможем использовать табло для того, чтобы стимулировать проактивное мышление. Именно этим и отличается GGOB от других систем управления. Это третий этап разработки эффективного табло для ведения счета.

– Большинство компаний занимаются бизнесом как будто с оглядкой назад, – прибавил Рэнди. – Они измеряют показатели за прошедший период, но это говорит им лишь о том, что уже произошло. Они не видят, что их ждет впереди, а видят только прошлое.

– Так мы будем записывать результаты, полученные за неделю, верно? – спросил Дэн.

– Нет! Но это неплохое предположение, – продолжил Сэм. – Мы хотим, чтобы вы каждую неделю составляли прогноз относительно того, на какие показатели выйдете к концу месяца. Благодаря такому подходу у нас будет время принять необходимые меры, если счет изменится не в лучшую сторону. Итак, прогнозируем результаты на конец месяца каждую неделю и записываем их в соответствующие столбцы. В системе GGOB это обозначается термином «перспективное прогнозирование». В этом термине дважды упоминается то, что делает данный метод настолько эффективным.

– Так вы хотите, чтобы мы стали прорицателями? – скептически спросил Джеральд. – Как Кевин может предсказать пожар или торнадо?

– Послушайте, не нужно зацикливаться на слове «прогноз». Если оно вас смущает, забудьте о нем. Главное, что мне от вас нужно, – это ваше мнение о происходящем. Джеральд, я знаю, что собственное мнение у тебя есть, – с нажимом произнес Рэнди.

После неловкой паузы Джеральд рассмеялся, поскольку понимал, что это правда.

– Да, уж это я вам могу гарантировать.

– Мы займемся этим всерьез, когда начнем проводить регулярные собрания персонала. А сейчас давайте закончим табло, – сказал Сэм и перешел к столбцам «фактические показатели» и «отклонения». Именно по ним члены команды смогут понять, насколько и в какую сторону их фактические показатели отклонились от плановых и прогнозируемых цифр.

– А разве мы не забыли кое о чем? – поинтересовалась Дебора.

– О чем же? – спросил Кевин.

– О нашем ключевом показателе, – объяснила Дебора.

Сэм улыбнулся.

– Мне было интересно, вспомнит ли кто-нибудь об этом. Мы проработали каждую статью, не упоминая о ключевом показателе. Поскольку он основан на валовой прибыли, то можно отобразить его прямо здесь, на табло. Давайте разобьем статью прибыли на две строки: прибыль от аварийно-спасательной службы и прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Кроме того, мы можем включить несколько факторов, оказывающих непосредственное влияние на прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, в статью «себестоимость реализованных услуг». В этом ведь есть смысл, не так ли?

К этому моменту все менеджеры, принимавшие участие в собрании, были хорошо знакомы с данной концепцией, поэтому согласно кивнули.

– Поскольку «большой сбор» будет проводиться каждую неделю, это действительно поможет понять, каковы наши успехи в достижении ключевого показателя за период с начала года по сегодняшний день. Для отображения этой информации прибавим еще несколько строк в нижней части табло. Одно можно сказать наверняка: то, что поддается измерению, поддается и улучшению! Благодаря такому подходу каждый из нас сможет оценить, как мы продвигаемся на пути к получению премии. На следующем этапе мы еще больше уточним данный аспект Игры, разработав специальное табло под названием «Ключевой показатель». Это будет своего рода датчик, позволяющий навскидку определить, насколько мы приблизились к достижению поставленной цели.

Затем Рэнди поблагодарил участников собрания за то, что они уделили столько времени разработке проекта табло для ведения счета.

Когда все поднялись, чтобы разойтись по домам, Сэм отметил:

– На последнем этапе разработки Игры нам предстоит решить, как разъяснить информацию, отображаемую на табло, всем сотрудникам компании. Табло для ведения счета оправдает себя только при условии объяснений и действий, которые вы вокруг него развернете. Если не придерживаться графика проведения собраний, посвященных анализу представленной на табло информации, все наши усилия пойдут прахом.

Приступайте к игре

Организуйте цикл собраний

В следующий раз менеджеры снова собрались в столовой; это уже стало традицией. На стенах были развешены табло, которые они сделали за прошлую неделю. Присутствующие посмотрели видеоролик о «сборах» в рамках «Большой игры в бизнес», который напомнил им об увиденном во время визита в ИТ-компанию Тома. После просмотра все менеджеры пришли к одному и тому же выводу: «сбор» – совсем не обычное собрание персонала.

– Мне понравилось, как на этом видео описывают собрания, – начал Рэнди. – Если ключевой показатель представляет собой основной элемент Игры, то сборы – это ее ритм, темп коммуникации, обеспечивающей информированность и поддерживающей заинтересованность каждого сотрудника в результатах Игры.

После просмотра видео я понял один важный момент: сборы – это не одно собрание, а цикл встреч. Во время визита в компанию Тома мне показалось, что речь идет только об одном таком собрании. На самом деле эффективность системы обеспечивается за счет проведения целого ряда собраний. Сбор и анализ информации о полученных результатах осуществляется в ходе нескольких встреч, которые проводятся на разных уровнях, от ежедневных «предварительных сборов» в отдельных подразделениях до «большого сбора» на уровне всей компании. В компании Тома на нас произвело огромное впечатление то, как на основании данных, поступающих из каждого подразделения, формируется точная, актуальная картина финансовых результатов деятельности всей компании.

– И это происходит каждую неделю? – удивился Кевин. – Но ведь нам еще нужно выполнять свою работу…

– Знаю, все это выглядит слишком громоздким, – сказал Сэм. – Но не стоит беспокоиться.

Сэм передал по кругу рисунок со схематическим изображением цикла собраний, а затем продолжил:

– Собрания дисциплинируют нас, поэтому они станут еженедельным ритуалом подсчета результатов Игры и распространения информации о них по всей компании. Для того чтобы метод прижился у нас, понадобится время, но мы обязательно добьемся этого. – Сэм уверенно улыбнулся, надеясь на то, что его слова успокоят присутствующих.

– Итак, коллеги, вы слышали мое мнение, – сказал Рэнди. – Вы лично присутствовали на таком собрании, смотрели видео и провели встречи по поводу мини-игр в своих подразделениях. Вы уже начинаете понимать, какими должны быть эти собрания. В чем, по-вашему, заключается отличие собраний в компании Тома от обычных сборов? На что вы обратили внимание?

– Оно длилось совсем недолго! – отметил Джеральд. – Обсуждение проходило быстро и по существу. Мне трудно было поверить, что так много информации можно обработать всего за сорок пять минут.

– Да, и отчасти это объясняется тем, что все пришли на собрание вовремя и были к нему готовы, – добавил Кевин, пристально глядя на Джеральда. – Мне также понравилось, что собрание носило структурированный и сфокусированный характер. Все знали повестку дня и свое место в ней.

– Обсуждались ключевые показатели и истории, которые стоят за ними, – отметила Мередит.

– Я помню, что в целом это обсуждение носило упреждающий характер, – сказал Дэн. – Его участники говорили о возможных проблемах и трудностях, а не зацикливались на прошлом.

Сэму понравились ответы коллег.

– Очень хорошо, – сказал он. – Что еще? Кто предоставлял все эти данные – финансовый директор?

– Нет! – воскликнула Дебора. – Все прогнозы составляли люди, выполняющие соответствующую работу. Это было круто.

– Кроме того, было ясно, кто за какие показатели отвечает, – согласился Рэнди. – Люди относились к этим показателям как собственники. И результат был налицо, не так ли?

– Все дело в повторении, Рэнди, – быстро вступил в разговор Сэм. – Именно постоянное общение с коллегами обеспечивает такую ответственность и результативность. Мне понадобилось время, чтобы понять эту связь. Знание того, что на нас рассчитывают коллеги, повышает уровень обязательств перед ними.

– Мне казалось, что такой высокий уровень ответственности во многом объясняется теми обязательствами, которые они берут друг перед другом, – добавила Мередит. – Помню, я даже назвала их однажды «обещаниями в письменном виде». Участники собрания сначала кратко проанализировали выполнение обязательств, взятых ими на прошлой неделе, а затем приступили к формированию новых обязательств на следующую неделю. Благодаря этому создавалось впечатление, что люди знают свое дело.

– А еще мне показалось, что они совершенно спокойно критикуют друг друга, – добавил Джеральд.

Помощник Дэна Билл не проявлял активности все это время, но он тоже узнал много нового во время визита в компанию Тома.

– В команде Тома все имели четкое представление об имеющихся проблемах и возможностях, а также о том, как они могут повлиять на результат, – сказал он. – И даже когда людям было трудно что-то понять, они не боялись заявить об этом и обратиться к коллегам за помощью. Мне это нравится.

– Да, Билл, они открыто обсуждали как свои победы, так и поражения, – подхватила Мередит. – А поскольку все опирались в своей работе на общее табло для ведения счета и общую цель, представленную в итоговой строке, то просто не могли не объединить усилий и не сосредоточиться на решении проблем, вместо того чтобы обвинять друг друга. Основная задача (увеличение чистой прибыли) была отображена на табло так, чтобы все могли ее видеть.

– Мне показалось, в компании позаботились о том, чтобы все понимали суть происходящего, – подчеркнула Дебора. – Вопросы приветствовались и даже вознаграждались. Во время собрания Том давал по доллару каждому, кто отвечал на любой вопрос. Это тоже одна из особенностей собрания.

– Да, это уж точно, люди уходили с собрания, зная о бизнесе гораздо больше, чем раньше, – прибавил Кевин.

– Превосходно! – с гордостью произнес Рэнди. – Вы действительно разобрались во всем. Так давайте же сделаем это. Том сказал, что лучший способ начать – это приступить к делу немедленно. В следующий вторник, в 9:00, мы проведем свой первый «сбор». Помните: пока это будет только собрание менеджеров – один из многих элементов цикла. Мы планируем проводить такие собрания в течение нескольких недель, а может, и дольше, пока не освоимся с табло для ведения счета и процессом игры. А затем соберем всех сотрудников компании. Звучит обнадеживающе?

Все согласно кивнули.

– Вот повестка дня, – сказал Сэм. – Рэнди, ты должен вести собрание. Тебе следует задать тон. Сначала стоит кратко описать общую картину: в каком положении находится компания в данный момент и каковы ее перспективы. Это позволит всем определить состояние Игры, когда придет время проверить счет. Во время собрания мы составим прогноз показателей и финансовых перспектив компании и, строго придерживаясь повестки дня, сосредоточимся на табло для ведения счета, расскажем истории о тех или иных показателях и сфокусируемся на отклонениях. А затем возьмем на себя определенные обязательства.

– Это те самые «обещания в письменном виде», как в компании Тома, да? – оживленно спросила Мередит.

– Именно так, Мередит, – ответил Сэм. – И это не четыре обещания. И не десять. Обязательство – это что-то одно, что можно сделать на текущей неделе, чтобы улучшить общий счет. Это очень просто, но эффективно.

– На собраниях мы будем анализировать положение дел, сообщать о достигнутых успехах, фиксировать полученные результаты и постоянно искать способы их улучшения, – пояснил Рэнди. – Мы будем постоянно учиться и совершенствовать свою работу.

– На каждом собрании у любого из вас будет возможность поделиться самой свежей информацией о происходящем в вашем подразделении. А еще мы должны говорить о победах, отмечать заслуги сотрудников и обсуждать важные вопросы, не связанные с финансами.

– Проведение собраний – один из главных шагов, которые мы должны сделать, чтобы Игра принесла плоды, – убежденно заявил Рэнди. – Следует относиться к ним очень серьезно. Для того чтобы все это по-настоящему работало, нужно строго придерживаться графика проведения собраний и приходить на них подготовленными.

Сэм согласился с этим и объяснил присутствующим, как все будет происходить.

– В течение первого месяца собрания, возможно, будут немного неупорядоченными: слишком длинными, неорганизованным и т. д. Не исключено, что нам порой будет очень сложно. Но, двигаясь вперед, мы определим оптимальную схему их проведения. После чего можно начинать практиковать их во всей компании. Но сперва придется убедиться в том, что все мы, руководители, готовы стать учителями и наставниками рядовых сотрудников, научить их разбираться в цифрах и объяснить суть происходящего.

Рэнди завершил собрание такими словами:

– Все начинается и заканчивается с нас, руководителей.

На выходных Сэм решил отправить коллегам электронное письмо. Накануне он обратил внимание на то, что назначенное на вторник собрание вызвало у многих менеджеров обеспокоенность. Он знал, что она в значительной мере обусловлена тем, что на собрании каждый из них должен будет представить свой первый прогноз и взять на себя первое обязательство перед командой. В связи с этим в письме Сэма было сказано следующее:

От кого: Сэм

Кому: Кевин; Дэн, Билл, Джеральд, Мередит

Копия: Рэнди

Тема: Прогнозирование

Вложенные файлы: Инструмент прогнозирования 4.jpg; Инструмент прогнозирования 3.jpg; Инструмент прогнозирования 2.jpg; Инструмент прогнозирования 1.jpg

Коллеги!

Я заметил, что по мере приближения назначенного на вторник собрания и необходимости представить на нем первые прогнозы в вас нарастает беспокойство. В связи с этим я решил дать вам несколько советов относительно прогнозирования, которые могли бы вам помочь.

Исходя из собственного опыта, могу предложить минимум четыре подхода.

1. Воспользуйтесь электронными таблицами Excel, чтобы разработать ту или иную модель прогнозирования, опираясь на один из таких сложных методов, как линейная регрессия, множественный регрессионный анализ или метод Монте-Карло.

2. Вы можете также применить один из четырех проверенных и эффективных инструментов прогнозирования, представленных во вложенных файлах.

3. Вы можете нанять специалиста с дипломом МВА (что, по всей вероятности, даст тот же результат, что и инструменты, о которых идет речь в пункте 2).

4. Положитесь на свои знания о бизнесе, данные за прошедший период, свои опыт и интуицию и примените все это для составления прогноза.

Мой вам совет: расслабьтесь и используйте инструмент прогнозирования № 4, который можно найти во вложенных файлах.

Сэм

Как ни странно, во вложенных файлах оказались совсем не «инструменты», а фотографии. В первом было фото игрушки Magic Eight Ball («Волшебный шар 8»), во втором – изображение подброшенной монеты, в третьем – магического кристалла, а в четвертом – игральной кости. Все поняли шутку и ту мысль, которую Сэм пытался донести с ее помощью. Сэм хотел, чтобы при составлении прогноза результатов, которые будут получены к концу месяца, его коллеги просто положились на свои знания, опыт и чутье.

Это электронное письмо очень всем помогло. По мере приближения вторника – начала первого настоящего «сбора» – нетерпение менеджеров нарастало. Они усердно работали над составлением прогноза, зная, что в случае ошибки их не бросят на съедение волкам.

Когда участники собрания пришли в столовую, они увидели, что рядом с большой таблицей финансовых показателей Рэнди повесил еще одну табличку. Цитата, написанная на ней, давала людям представление о том, что их ждет, и это их успокоило.

Рэнди сделал глубокий вдох и произнес:

– Привет всем! Доброе утро! Рад видеть вас на первом официальном «сборе». Лучший способ начать его – в очередной раз обратиться к книге. Именно поэтому я повесил здесь новую табличку.

Рэнди указал на табличку с надписью:

После собрания мы видим все поле Игры. Мы знаем, кто какую позицию занимает, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.

Джек Стэк, «Большая игра в бизнес»

– Сегодня наша задача – позаботиться о том, чтобы именно так все и было. На стене висит табло для ведения счета, а у каждого из вас есть его распечатка. Сегодня утром мы сформируем перспективную картину финансовых показателей компании. Сэм, приступай!

Сэм начал задавать присутствующим вопросы по каждой строке табло. «Объем продаж! Каков ваш прогноз по аварийно-спасательным работам?» Когда Сэм переходил к очередной строке, отвечавший за нее менеджер озвучивал свой прогноз на конец месяца, и эту цифру записывали на большом плакате. Затем менеджер рассказывал краткую историю об этом показателе – нечто такое, в чем выражался связанный с ним риск или возможности. Между тем остальные менеджеры вносили цифры в свои распечатки.

Сэм продолжил:

– Себестоимость реализованных услуг! Какими будут затраты на оплату труда в подразделении химчистки?

Взглянув поверх очков на табло, а затем на Сэма, Джеральд сказал:

– Я не отстаю от плана.

Джеральд выглядел озадаченным.

– Джеральд, ты думаешь, что прогноз останется таким же к концу месяца? Похоже, объем продаж немного увеличивается, – сказал Сэм, ссылаясь на показатель продаж в строке подразделения химчистки. – Мне казалось, что вы будете работать все выходные, чтобы успеть…

Мередит чуть не вскочила со своего места:

– Но в таком случае затраты на оплату труда повысятся до 2100 долларов из-за сверхурочных, Сэм!

– Совсем другой разговор! – воскликнул Сэм с энтузиазмом. – Вот это и есть прогноз. Оценивая реальную ситуацию, вы на основании своего опыта определяете, что может произойти к концу месяца, и записываете полученный показатель в табло. Отличная работа, Мередит!

Джеральду было явно некомфортно.

– Со временем вы начнете создавать такие таблицы для своих подразделений, команд и для себя лично. Имеющиеся у вас данные помогут вам составить прогноз. Благодаря этому вы сможете вовлечь подчиненных в процесс, поскольку текущие показатели поступают откуда?

– От наших сотрудников! – хором произнесли присутствующие.

– Совершенно верно! – с улыбкой сказал Сэм.

– Следовательно, когда вы приходите на очередное собрание и представляете свой прогноз, он имеет полную поддержку со стороны вашей команды. Если люди не принимают участия в процессе, они не станут брать на себя обязательства, а значит, не будут работать с полной отдачей!

– Это действительно так, – добавил Рэнди. – Именно этим вы должны заниматься во время «предварительных сборов» с подчиненными. Все дело в создании перспективы. Люди будут знать свою роль в обеспечении этих показателей, а также поймут, какие их действия и решения способны повлиять на ситуацию.

Участники собрания проанализировали все строки таблицы финансовых показателей, вплоть до чистой прибыли. Теперь каждому из них пора было взять на себя обязательство в отношении того, что он планирует сделать для улучшения полученных результатов.

Мередит точно знала, что ей делать.

– Мое обязательство, то единственное, на чем я собираюсь сосредоточиться на этих выходных, – это найти способ выполнять как можно больше работы за меньшее время. Я беру на себя обязательство сократить часы сверхурочной работы наполовину.

Согласно повестке дня, оглашенной Рэнди, далее слово предоставлялось каждому участнику собрания. Менеджеры кратко описывали сложившуюся ситуацию в своих подразделениях. Когда пришла очередь Кевина, он высоко оценил работу своей команды, организовавшей мини-игру «В поисках заработка». Кевин попросил присутствующих хвалить его сотрудников при каждой встрече.

Команда менеджеров компании справилась с поставленной задачей. Они составили общую картину (пусть и немного громоздкую) результатов, которых планируют добиться к концу месяца. Как обещал Рэнди и как гласила надпись на табличке, после собрания они увидели все поле Игры, знали, на каких позициях находятся, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из них ради дальнейшего продвижения к цели.

Прошло еще несколько недель, прежде чем менеджеры стали хорошо разбираться в цифрах, научились составлять прогнозы и привыкли к мысли о том, что они должны стать наставниками и учителями, чья миссия – разъяснить суть новой системы подчиненным и научить их неукоснительно ее придерживаться.

Добивайтесь результатов за счет мини-игр

Подразделения играли в мини-игры на протяжении девяноста дней, благодаря чему освоили некоторые принципы новой системы и получили реальные результаты. Было очевидно, что рядовые сотрудники разобрались в бизнесе гораздо глубже, чем предполагалось изначально. Они отслеживали, измеряли и прогнозировали различные показатели своей работы, что и позволило им добиться положительных сдвигов. Команда, игравшая в игру «Скотч со льдом», увеличила объем продаж больше чем в два раза, а подразделение клининговых услуг получало истинное удовольствие от праздников, устраивавшихся каждый месяц в случае превышения целевых показателей. Сотрудники компании еще никогда не работали с такой энергией; они даже начали спрашивать, когда можно будет приступить к разработке следующей мини-игры.

Подразделение аварийно-спасательных работ добилось значительных успехов в мини-игре «В поисках заработка». Ее цель заключалась в увеличении перекрестных продаж других услуг, не связанных с аварийно-спасательными работами, посредством поиска клиентов в своей базе данных в период вынужденного бездействия. Все это было направлено на рост прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Команда подразделения планировала заниматься этим на протяжении девяноста дней.

Члены команды определили целевые показатели на каждый месяц. На первом уровне предполагалось совершить 250 звонков, на втором – 275, на третьем – 300. Руководитель аварийно-спасательной службы Кевин, а также глава компании Рэнди считали, что это слишком низкие показатели, однако Сэм посоветовал им дать команде возможность действовать самостоятельно, чтобы люди могли считать игру своей. По мнению Сэма, если цели ставят менеджеры, то это будет их игра, а не команды. Поэтому было решено оставить все как есть, хотя Кевин и Рэнди были настроены скептически. Дебору, финансового директора компании, беспокоило отсутствие других измеримых параметров игры, кроме количества звонков. Она предложила ввести какой-нибудь показатель, выраженный в денежной форме, но Сэм настаивал на своем. Он был убежден, что, если члены команды выполнят задачу по количеству звонков и контактов, а также будут активно предлагать текущим клиентам другие услуги, это обеспечит ROI и другие показатели, а мини-игра – самоокупаемость подразделения.

Сотрудники назвали игру «В поисках заработка», поскольку им приходилось буквально выискивать в своей базе данных имена клиентов, которым можно было бы предложить другие услуги. Быстро составив список тех, кто заказывал аварийно-спасательные работы в прошлом, они стали предлагать им услуги химчистки и клининговые услуги. Члены команды не зря тратили время, поскольку, как оказалось, у них большой ассортимент услуг, которые они могут предложить, в частности чистка воздуховодов, выведение плесени, чистка керамических и цементных покрытий, а также обивки мягкой мебели. Всеми этими услугами могли воспользоваться постоянные клиенты, и продажа способствовала бы улучшению ключевого показателя.

Когда-то на телевидении шло шоу Bowling for Dollars («Боулинг за деньги»), вот по его мотивам команда аварийно-спасательного подразделения и решила организовать свою мини-игру. Вознаграждение соответствовало трем уровням, на которые были поделены цели игры. В случае достижения цели первого уровня члены команды получали коврики для мыши с рисунками на тему боулинга. По достижении цели второго уровня – оригинальную рубашку для боулинга в стиле ретро. Если же была достигнута цель третьего уровня, в конце трехмесячного срока вся команда праздновала победу на вечеринке в боулинге с пиццей и всем остальным. Сэм отметил, что люди сами выбрали для себя призы, стоимость которых была ничтожно мала по сравнению с потенциальной финансовой выгодой от проведения мини-игры. В качестве табло для ведения счета команда выбрала компьютерную мышь, перемещающуюся вдоль дорожки для боулинга до кеглей по мере выполнения целевых показателей по звонкам и контактам с клиентами.

Мини-игра была еще на полпути к завершению, а команде уже удалось добиться ощутимых успехов. Ее члены не только выполнили целевые показатели по звонкам и контактам, но и добились реальных результатов. За первый месяц они сделали 102 звонка клиентам, 25 из них заинтересовались предложенными услугами и захотели получить больше информации, а три клиента договорились о встрече. Один клиент даже перезвонил и попросил рассказать ему о ценах на клининговые услуги в целом офисном здании. А самое замечательное событие произошло на третьем месяце, когда после одной из личных встреч с руководством местной больницы оттуда поступил звонок с просьбой прислать свое предложение о предоставлении услуг.

Услышав эту замечательную новость на одном из собраний, сотрудники подразделения клининговых услуг поднялись и начали стоя аплодировать команде аварийно-спасательной службы. Это не только глубоко взволновало ее членов, но и повысило их самооценку и уверенность в себе. Они почувствовали, что их поддерживает весь коллектив компании. Кевин, Дебора и Рэнди смотрели в это время на Сэма и радовались за него. Рэнди сказал простые слова: «Это бесценно. Не терпится увидеть, что произойдет к концу мини-игры».

Коллектив наполнился такими энергией и энтузиазмом, что у помощников менеджеров появилось стремление научиться большему. Это был идеальный момент для того, чтобы провести Игру во всей компании. Люди уже увидели результаты принимаемых ими каждый день решений. Они на собственном опыте узнали, как действует закон причинно-следственных связей: как их действия непосредственно сказываются на всей компании и как из разных показателей их работы складывается общая картина. Сотрудники начали брать на себя ответственность за финансовые результаты компании, стали думать и действовать как собственники. А ведь Большая игра еще даже не началась – или уже началась?

Рэнди и Сэм долго обсуждали, как лучше всего организовать Большую игру в масштабах всей компании. И в итоге решили сделать примерно то же, что рассказывал Том о проведении Игры в своей ИТ-компании.

Начните Большую игру

Общее собрание персонала компании должно было состояться в расположенном по соседству спортзале, который Рэнди для этого арендовал. Когда люди стали собираться в зале, там воцарилась атмосфера волнения и энтузиазма, с которым они ожидали предстоящего события. Сотрудникам сказали, что на собрании будет весело, что они услышат много нового и что им расскажут о новой премиальной системе (что очень их заинтересовало). Люди горели желанием поскорее все узнать, а поскольку в компании какое-то время уже играли в мини-игры, люди были в курсе, что система GGOB действительно может оказаться весьма эффективной.

При входе в зал сотрудникам вручали футболки с особой цветной маркировкой для каждого подразделения: красные – для подразделения клининговых услуг, зеленые – для подразделения химчистки, синие – для аварийно-спасательной службы. Офисные и административные работники были одеты в белые футболки. Кроме того, Рэнди пригласил на собрание нескольких своих консультантов и друзей. В дальнем углу зала сидел банкир в костюме-тройке, страховой агент Рэнди в рубашке поло и еще один человек в черном костюме.

По системе громкой связи присутствующим предложили занять места, поскольку пора было начинать собрание. Когда все расселись, люди стали искать глазами Рэнди. Сэм вышел в центр зала. Поприветствовав всех, он предложил поаплодировать друг другу за ту прекрасную работу, которую они выполнили в рамках мини-игр. Рэнди по-прежнему не было.

– Поскольку мы начали Игру почти три месяца назад, думаю, вам не терпится побольше о ней узнать и, разумеется, понять, что она может дать каждому из вас, я имею в виду премиальную систему. Так вот, мы много работали над ней, пока вы улучшали бизнес в своих подразделениях посредством мини-игр. Должен сказать, мы придумали нечто интересное. Для того чтобы вы уловили суть общей картины, мы хотим, чтобы каждый из вас принял участие в создании нашего первого табло финансовых показателей. Это будет таблица показателей деятельности всей компании, и ее анализу будут посвящены наши еженедельные собрания. Вы уже чувствуете, как отличается все то, что сейчас происходит в компании, от прежних времен, не так ли?

В зале послышались одобрительные возгласы. Люди были взволнованы происходящим.

– Безусловно, отличия есть. А теперь представьте, что произойдет, если мы выйдем на следующий уровень и направим все наши силы на обеспечение ключевых показателей. Только подумайте, какие возможности перед нами откроются!

Сэм знал, что наступил момент для «откровения».

– Дамы и господа, – объявил он тоном циркового распорядителя. – Встречайте команду отдела продаж и нашего президента и генерального директора Рэнди!

По системе громкой связи зазвучали фанфары, и в зал через боковую дверь вошел Рэнди, которого люди приветствовали громкими возгласами. Вслед за ним вошли члены команды отдела продаж, которые толкали перед собой тележку, нагруженную чем-то напоминающим деньги. Они сделали круг почета вокруг Сэма и поставили тележку в центре зала.

– Всем привет! Вы готовы начать «Большую игру в бизнес»? – воскликнул Рэнди.

Зал снова отреагировал на эту театральную постановку приветственными возгласами.

– В тележке, которую вы видите, лежат 7 миллионов 700 тысяч долларов – ровно столько, сколько мы заработали на продаже услуг в прошлом году, – Рэнди показал на «деньги». Это были пачки бумаги, каждая из которых имитировала тысячу долларов. – Вы поможете нам перенести эти деньги в нужные места, чтобы мы могли разобраться, как движется поток денежных средств в нашей компании. После того как процесс закончится, мы посмотрим, сколько денег у нас осталось, и поговорим о выплате премий в следующем году. Как вам такая идея?

В зале снова послышались аплодисменты, которые, впрочем, быстро стихли. Людям хотелось побыстрее приступить к делу.

Два сотрудника в белых футболках вынесли в зал большой свиток, напоминавший упаковочную бумагу. Когда они развернули его на полу спортзала, присутствующие увидели, что это своего рода гигантская версия отчета о прибылях и убытках. На плакате крупными буквами было написано: «Объем продаж и доход от продаж; себестоимость реализованных услуг; валовая прибыль; расходы; прибыль до уплаты налогов». В столбцах «Объем продаж» и «Себестоимость реализованных услуг» были выделены строки для всех трех подразделений компании. Именно эти статьи менеджеры решили включить в общее табло финансовых показателей. Огромный плакат был не менее шести метров в длину.

– Итак, давайте посмотрим, как деньги поступают в компанию, – продолжил Рэнди. – «Синие футболки», подойдите сюда! Кевин, назовите сумму дохода от продаж, полученного вашим подразделением. Офисные работники запишут эту цифру на большом табло для ведения счета, а ваши люди возьмут из тележки «деньги», соответствующие тому доходу, который они обеспечили компании в прошлом году.

Сотрудники аварийно-спасательной службы сделали это с гордостью, ведь в прошлом году они принести компании самый большой доход. Когда «синие футболки» ушли, присутствующие увидели, что на табло для ведения счета появилась цифра, отображающая доход этого подразделения. Затем сотрудники двух других подразделений тоже перенесли «деньги», олицетворявшие их доход, в соответствующие ячейки строки «объем продаж». Тележка опустела.

Рэнди с широкой улыбкой на лице сказал:

– А теперь давайте займемся себестоимостью реализованных услуг! Отдел материально-технического снабжения! Отдел закупок! Подойдите сюда!

Сотрудники названных отделов вышли в центр зала. Представитель каждого из них называл свой показатель, и его аккуратно записывали на большом табло.

– Эти показатели отражают стоимость материалов, потребовавшихся нам для предоставления услуг, о которых мы только что говорили, – объяснил Рэнди, после чего сотрудники отдела материально-технического снабжения и отдела закупок начали переносить «деньги» из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Себестоимость реализованной продукции» по мере того, как назывались и записывались на табло соответствующие цифры.

Рэнди продолжил:

– А теперь мне нужно, чтобы сотрудники из каждого подразделения подошли сюда и занялись затратами на оплату труда!

Люди в красных, зеленых и синих футболках начали выходить в центр зала, и Рэнди давал каждому из них указание перенести определенную сумму «денег» из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Себестоимость реализованной продукции». В ходе перемещения денег из одной ячейки в другую соответствующие цифры снова записывались на табло. Все сидевшие в зале видели, как уменьшаются горки «денег» в ячейке «Объем продаж». Было очень интересно наблюдать за весьма наглядной картиной движения денежных потоков. Оставшуюся часть «денег» офисные работники перенесли из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Валовая прибыль».

Понадобилось некоторое время, чтобы объяснить присутствующим, как составляется отчет о прибылях и убытках.

– Надеюсь, все поняли, как движется денежный поток в нашей компании? – спросил Рэнди, на что все согласно кивнули.

Теперь пришло время заняться расходами. Рэнди обратил внимание присутствующих на общие административные расходы, такие как заработная плата, расходы на организацию продаж и маркетинг, а также арендная плата. В центр зала вышли менеджеры, отвечавшие за соответствующие статьи расходов, а также их подчиненные, которые начали перемещать «деньги» из ячейки «Валовая прибыль» в ячейки расходов. После выполнения всех этих действий от валовой прибыли осталась совсем небольшая кучка.

Сэм показал на нее и спросил:

– Так что мы будем с этим делать?

– Премии! – закричали некоторые из присутствующих.

– Чистая прибыль! – закричали другие.

Все участники собрания что-то выкрикивали и улыбались. Рэнди не мог не почувствовать, что они действительно начинают понимать суть Игры.

Подойдя к горке «денег», Сэм поднял оставшиеся пачки и направился к ячейке «Прибыль до уплаты налогов». Когда он складывал «деньги» в эту ячейку, люди заметили, что человек в черном костюме, сидевший все это время в углу, надел темные очки и направился к табло. Когда он повернулся спиной к трибуне, все увидели у него на спине табличку «Налоговая служба». После того как сотрудник налоговой службы взял примерно половину прибыли до уплаты налогов и положил эти «деньги» в ячейку «Налоги», участники собрания вскочили на ноги, и в зале послышался неодобрительный гул.

Когда все успокоились, Сэм взял последние «деньги» и взмахнул ими перед присутствующими.

– Итак, теперь вы поняли, как трудно получить прибыль. Мы только что увидели, как компания зарабатывала деньги в прошлом году – и как мало у нее осталось в итоге. Как нам добиться более весомых результатов в этом году?

– Продавать больше услуг! Сократить расходы! – раздавалось со всех сторон. Такие же предложения Сэм уже слышал три месяца назад, но на этот раз люди горели энтузиазмом, стремясь оказаться в центре Игры.

– Давайте теперь выполним ту же процедуру, но только с показателями, которые мы наметили на будущий год, – предложил Сэм.

Так они и сделали. Сотрудники в белых футболках перевернули лежавший на полу плакат на обратную сторону, где был описан новый план, и участники снова столпились вокруг плаката, чтобы воочию наблюдать за перемещением денежного потока компании. На этот раз в ячейке «Чистая прибыль» осталось гораздо больше «денег».

Повторный процесс имел одно существенное отличие. Вместо одной ячейки «Валовая прибыль» на плакате было три ячейки: «Валовая прибыль от аварийно-спасательных работ», «Валовая прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами» и «Совокупная валовая прибыль». Теперь все без исключения сотрудники компании знали, на каких ключевых показателях они должны сосредоточиться в будущем году.

Собрание продолжалось в том же темпе и с тем же энтузиазмом, которые обычно присутствуют на таких мероприятиях. Менеджеры компании рассказали присутствующим о премиальной системе и пообещали в любое время ответить на все интересующие их вопросы. Затем участники собрания обсудили связь между премиями и такими ключевыми показателями, как чистая прибыль и валовая прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Менеджеры предложили назвать кампанию по борьбе за получение премий «Зеленым кодом». Люди поняли и одобрили эту идею. Табло, отображающее годовую премиальную систему, выглядело весьма впечатляюще. Это была своего рода «выполнимая миссия» секретного агента. На стильном табло демонстрировалось, как план «Зеленый код» должен покрыть текущие расходы компании за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Каждой заработанной тысяче долларов этой прибыли соответствовала одна большая «долларовая купюра», которую предполагалось приклеивать скотчем к соответствующему фрагменту графика «злополучных» накладных расходов. Глядя на табло, можно было с первого взгляда понять, выигрываете вы или проигрываете.

Рэнди подумал, что это и есть первый серьезный шаг на пути к тому «страховому полису», который он всегда хотел получить, построив диверсифицированную, устойчивую, развивающуюся компанию.

Когда собрание приближалось к концу, Рэнди сказал:

– Каждую неделю в одно и то же время мы будем собираться и делать то же самое, что и сегодня, только в нашей столовой и с нашей таблицей финансовых показателей. Как вам известно, наши менеджеры уже несколько недель осваивают практику проведения таких «сборов» и составления прогнозов. С этого момента вы будете принимать более активное участие в процессе. Вообще-то каждый из вас уже делал нечто подобное в ходе мини-игр на протяжении двух последних месяцев. Вы проводили собрания своих команд каждую неделю, составляли прогнозы, отслеживали ход событий, оценивали полученные результаты, отчитывались и – побеждали! Теперь вы сможете применить все эти навыки в более масштабной Игре. Менеджеры компании рассчитывают на вашу поддержку в процессе проведения «предварительных сборов», которые помогут нам собрать данные о результатах работы отдельных бригад и подразделений. На основании этих данных будет составлена финансовая картина и определены ключевые показатели компании. Это позволит вам увидеть, какое место занимают прогнозы ваших подразделений в общем финансовом прогнозе компании. – Рэнди сделал паузу для создания эффекта. – Идея заключается в том, чтобы у каждого из вас была ясная перспектива и чтобы все вы понимали, как ваши решения и действия могут повлиять на судьбу компании в целом.

– Не забывайте о задаче проведения собраний, описанной в табличке, висящей на стене в столовой, – добавил Сэм. – После собрания мы должны видеть все поле Игры, знать, кто на какой позиции находится, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.

Когда участники собрания покидали спортзал, каждому из них выдали папку с надписью «Зеленый код», в которой описывались детали их миссии. В папке был годовой план, ключевые показатели, таблица премиальных выплат, а также словарь терминов. Вручая папки сотрудникам компании, Рэнди и Сэм говорили: «Вот ваша миссия, если вы согласитесь принять ее. Не забудьте принести эту папку на собрание, которое состоится на следующей неделе». Некоторые при этом закатывали глаза, но все без исключения уходили с собрания, испытывая энтузиазм, гордость, чувство вовлеченности и взаимного уважения.

Развивайте игру

Наступила осень. Рэнди вспомнил свой последний визит в Сент-Луис. В прошлом году примерно в это же время в ходе национальной конференции участников GGOB он впервые ощутил, что такое «Большая игра в бизнес». Сегодня он снова приехал сюда, но на этот раз не просто в качестве участника – ему предстояло сделать доклад. Сэм предложил это Рэнди еще несколько месяцев назад, напомнив о принципе «заплати другому», о котором говорил Том. Необходимость рассказать на конференции свою историю вызывала у Рэнди смешанные чувства: боязнь, волнение и предвкушение. Он немного успокоился, когда Том и Сэм согласились выступить вместе с ним и поведать присутствующим о трудностях и преимуществах первого опыта внедрения «Большой игры в бизнес».

Конференц-зал был переполнен. Все места были заняты; люди даже стояли у стен. «Вот это да, в зале остались только стоячие места. Надеюсь, я никого не разочарую», – подумал Рэнди. Заседание началось вовремя, и Рэнди рассказал аудитории о своем отце, компании, прошлогодней поездке в Сент-Луис. Он упомянул о Томе и визите в его компанию, а также участии в «большом сборе» и том, какую важную роль в успехе их компании сыграл опыт Сэма.

Решение текущих вопросов и финансовое обучение

Первым взял слово Сэм:

– После разработки четкого графика проведения собраний нам оставалось только заняться решением текущих вопросов и повышением финансовой грамотности сотрудников. Надо сказать, мы не называли это финансовым обучением, а окрестили «путем к получению доли в результатах». Процесс обучения состоял из «аудиторных» занятий, а также постоянных кратких уроков финансовой грамотности, проводившихся во время собраний и длившихся не более пятнадцати-двадцати минут. На первый взгляд, это не так уж много, но благодаря такому подходу можно провести от двенадцати до двадцати уроков в год, даже не задумываясь об этом. Похоже, эти уроки прижились в компании, поскольку были достаточно короткими, чтобы люди успевали усвоить материал. Один из первых уроков получил название «Как добиться максимальной отдачи». Задача состояла в том, чтобы показать, как каждый сотрудник компании влияет на итоговые результаты ее деятельности. Во время этого занятия мы проанализировали относительное увеличение объема продаж в сравнении с относительным сокращением объема расходов. Что обеспечивает нам максимальную отдачу? Это достаточно просто, но весьма эффективно.

Затем Сэм добавил:

– Поскольку наша компания расширяет бизнес, мы нанимаем новых сотрудников. Следовательно, нам нужно очень внимательно подходить к их оценке, адаптации и обучению, чтобы ненароком не ослабить корпоративную культуру.

Они продемонстрировали присутствующим фотографии большого табло финансовых показателей, тематического табло с ключевыми показателями, а также табло, использовавшиеся в каждом подразделении компании. Сэм объяснил, как «каскадная» схема создания этих таблиц обеспечивает наглядность и прозрачность информации о деятельности компании.

– Просто замечательно, когда все члены команды знают, куда летит мяч! – сказал Сэм в какой-то момент, на что зал ответил дружным смехом.

– Прогнозирование оказалось для всех одним из самых непривычных занятий. На самом деле Сэм называл его поначалу «плохозированием», – продолжил Рэнди, что вызвало очередной взрыв смеха. – Но мы вовремя научили их этому. А теперь наши люди просто жить не могут без прогнозирования, ведь для них это возможность управлять своей судьбой.

Присутствующие в зале лихорадочно записывали что-то в блокнотах.

Три докладчика объявили о том, что наступило время для вопросов и ответов, после чего руки участников конференции взлетели вверх.

Стоявшая у стены молодая женщина спросила:

– Так вы достигли ключевых показателей?

– Мы добились ряда побед в этом направлении! – ответил Сэм. – Мы выплатили людям премии за первый и второй квартал. Во втором квартале мы достигли седьмого уровня по ключевому показателю «прибыль до уплаты налогов»! Все сотрудники получили дополнительную плату в размере, равном заработной плате за пять с половиной дней. По их прогнозам, в третьем квартале результаты будут еще выше. Было очень интересно наблюдать за тем, как все дружно делают все возможное для повышения эффективности.

– Но удалось ли вам диверсифицировать компанию? Достигли ли вы своего второго ключевого показателя? – послышался вопрос из другого ряда. Все в зале наклонились вперед, чтобы услышать ответ.

– Честно говоря, я не думал, что нам это удастся, – признался Рэнди. – В первом квартале нам приходилось бороться с данной проблемой. Понадобилось провести немало разъяснительной работы, чтобы удержать внимание людей на ее решении. Они были настоящими звездами в том, что касалось роста прибыли, но им было трудно изменить привычный стиль работы и уделять больше внимания увеличению прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. К счастью, это был благоприятный год для подразделения. Но угроза все еще существует. Что если бизнес «синего кода» не принесет такой большой прибыли? Я хочу устранить это слабое место.

– Только представьте, мы вышли на седьмой уровень по прибыли до уплаты налогов и остались на нулевом уровне по прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Сэм. – Люди удивлялись, зачем нам вообще нужен второй ключевой показатель.

– Их сомнения вполне естественны. Такова человеческая природа. Но мы настаивали на своем, продолжая проводить собрания и обучая персонал основам бизнеса. Однако решающую роль в изменении его мнения сыграли мини-игры, которые стали невероятно эффективным источником информации и обеспечили вовлеченность людей в процесс решения проблем. Такой подход позволил удержать сотрудников в Игре и сфокусировать их внимание на важности роста прибыли от бизнеса, не связанного с «синим кодом». Во втором квартале люди действительно начали понимать суть происходящего. В конце концов нам все же удалось провести диверсификацию бизнеса, что мы назвали «зеленым кодом». В итоге второй ключевой показатель тоже повысился – правда, не настолько, как прибыль до уплаты налогов, но все же существенно. Наши сотрудники увеличили прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, на 88 тысяч долларов, и вышли на четвертый уровень, получив дополнительную плату в размере, равном заработной плате за три рабочих дня! Боже мой, как же мы веселились, отмечая эту победу!

– С учетом премии за рост прибыли до уплаты налогов все сотрудники компании получат по итогам второго квартала премию в размере 11 процентов от годовой заработной платы, если продолжат работать в том же темпе. Так что все знают, что стоит на кону, – подытожил Том.

Присутствующие зааплодировали. Не в последнюю очередь ради таких историй они и приехали на конференцию. Человек в темно-синем пиджаке, сидевший в первом ряду, тихо спросил:

– А что же дальше, Рэнди?

Планирование с широким привлечением сотрудников

– Хороший вопрос, – произнес Рэнди. – В последнее время я постоянно думаю об этом. Мы уже целый год осваиваем Большую игру и почти девять месяцев играем в нее. Наши сотрудники действительно понимают бизнес, причем настолько глубоко, что не только задают вопросы, но и находят на них ответы. Думаю, мы уже готовы привлечь их к разработке планов на следующий год.

Затем слово взял Том:

– Год назад было трудно представить, что этот человек будет стоять перед вами и рассказывать свою историю, не говоря уже о том, что он не был готов привлечь сотрудников компании к процессу планирования.

Том пользовался большим авторитетом среди участников конференции, поскольку получил специальную награду за внедрение «Большой игры в бизнес» в своей компании.

– Именно благодаря внедрению планирования с широким привлечением персонала мы смогли вывести Игру на следующий уровень. С помощью участия всех служащих компании в разработке плана мы достигли того, что они поняли и приняли цели компании; а это позволило добиться положительных сдвигов.

– Том совершенно прав, – продолжил Рэнди. – Когда-то я и сам не верил, что это возможно. По возвращении мы снова проведем круговую оценку эффективности, включив в процесс оценку применения системы GGOB, анкетирование сотрудников, анализ финансовых тенденций и т. п. Но теперь все это будет осуществляться в ходе планирования. Мы будем разрабатывать новый план с привлечением всех сотрудников компании.

– В прошлом процесс планирования у нас сводился к тому, что мы с несколькими менеджерами (предположительно самыми умными) отправлялись куда-нибудь на выездное совещание, чтобы составить план на следующий год. Возвращаясь с горных курортов со своими «святыми скрижалями», мы неизменно испытывали сильное разочарование из-за отсутствия у сотрудников какого бы то ни было энтузиазма по отношению к нашим грандиозным идеям. Я хочу изменить установку «это ваш план» на «это наш план». Нужно добиться согласия и одобрения на всех уровнях. Безусловно, менеджеры и впредь будут работать в тесном сотрудничестве над составлением плана, но в этот процесс необходимо вовлечь всех, кто заинтересован в успехе компании. Однажды Том мне сказал: «Для того чтобы люди действительно считали план своим, мы должны уделять особое внимание их привлечению к планированию. Если люди не принимают в этом участия, они не одобрят план и, соответственно, не станут брать на себя никаких обязательств. А в этом случае они никогда не будут работать с полной отдачей».

– Мы увидели, что у наших сотрудников постоянно повышается интерес к тому, какой у компании рынок сбыта, стратегия, конкурентные преимущества, какие цели она ставит перед собой и как планирует их достичь, – добавил Том. – Они хотят знать, чем все это обернется для них лично; при отсутствии таких условий у них абсолютно не было причин заботиться о показателях.

– Мы понимаем, что это только очередной этап на пути к полной реализации Игры, – сказал Рэнди. – Осознаем также и то, что вовлечение каждого сотрудника компании в составление годового плана Игры – непростая задача. По всей вероятности, в первый год будут просчеты, но мы сделаем все возможное, чтобы обучить всех сотрудников, дать в их распоряжение инструменты, которые позволят им внести свой вклад в планирование, и вовлечь в процесс как можно больше людей. На первом этапе очень важно добиться от них одобрения такого показателя, как валовой доход компании. С этой целью мы планируем раз в месяц устраивать презентации, которые будут проводить сотрудники отдела продаж и маркетинга. Наши люди уже сейчас требуют предоставить им необходимую информацию и сами собирают всевозможные сведения о конкурентах. Быть частью этого процесса – просто захватывающе!

Голос Рэнди буквально дрожал от волнения.

Выступление подходило к концу, и Том предложил присутствующим задать последний вопрос. В зале поднялось много рук, но один из сидящих в задних рядах громко спросил:

– А что случилось с Джеральдом?

Все засмеялись, потому что во время выступления Сэм упомянул о том, что не все менеджеры компании поддерживали идею внедрения системы GGOB.

Рэнди попытался сдержать улыбку, но не смог.

– Джеральд держался изо всех сил. Но весной стало ясно, что чем большего уровня прозрачности и ответственности мы добиваемся, тем менее подходящей для него становится работа в нашей компании. Он сам решил уйти, нашел другую работу. К счастью, у нашего конкурента.

Все рассмеялись. Том не смог не спросить:

– Так куда бы вы вложили свои деньги – в компанию, в которой работают люди Рэнди, или в компанию, где полно джеральдов?

В разговор вступил Сэм:

– Если серьезно, то уход Джеральда открыл благоприятную возможность для Мередит, помощника менеджера, и она возглавила подразделение химчистки.

Участники конференции смеялись и аплодировали Рэнди и двум другим докладчикам в знак благодарности за их удивительную историю. Когда встреча закончилась и все начали расходиться, многие обратились к Рэнди с предложениями о помощи и просьбами об организации визита в компанию. А сам Рэнди был уверен в одном: он обязательно позвонит отцу, и на этих выходных они вместе будут смеяться, сидя в рыбацкой лодке.

Часть II Краткий обзор принципов и методов «Большой игры в бизнес»

Цель

Улучшить результаты деятельности компании и жизнь людей, обеспечивающих эти результаты…

Стратегия

…посредством создания компании деловых людей, которые мыслят, действуют и чувствуют себя как собственники.

Принципы «большой игры в бизнес»

Знать и выполнять правила

• Каждому сотруднику следует предоставить возможность учиться и требовать от него применения полученных знаний для повышения производительности.

Следить за ходом игры и вести счет

• Каждый сотрудник должен иметь свою долю как в успехе компании, так и в ее неудачах.

Обеспечить долю в результатах

• Каждому сотруднику необходимо предоставить критерии успеха в бизнесе и научить его их понимать.

Знать правила игры и выполнять их

Финансовая прозрачность и обучение

Во многих случаях финансовая отчетность компании – единственный документ, который отображает вклад каждого подразделения и отдельного сотрудника в ее деятельность. Так почему бы не использовать финансовые показатели для того, чтобы объединить людей?

Если стратегия состоит в создании «компании деловых людей», то из этого следует, что сотрудникам нужно освоить язык бизнеса, то есть финансовые показатели. Ничто не заменит неформального изучения этого языка на практике, что происходит, когда сотрудники ведут счет Игры и изо дня в день отслеживают фактические показатели. Тем не менее при правильном подходе всегда остается место для финансовой прозрачности и формального обучения.

Планирование с широким участием сотрудников

Когда к Игре привлекается широкий круг сотрудников, особенно тех, кто ближе всего к реальной работе и понимает фактическое положение дел в компании, создается такой уровень приверженности и согласованности действий, превзойти который фактически невозможно. Планирование с широким участием персонала позволяет компаниям превратить этот процесс из ежегодного ритуала, отнимающего массу времени, в чрезвычайно информативное, познавательное мероприятие, в котором участвуют все сотрудники на всех уровнях компании, пытающиеся понять общую картину и осознающие возможность перспективной оценки рынка.

Ключевой показатель

Определение ключевого показателя – важнейший инструмент, позволяющий сосредоточить внимание сотрудников компании на достижении поставленной цели и помочь им взять на себя ответственность за полученные результаты. Ключевой показатель объединяет людей вокруг общей цели и фокусирует их внимание на самых важных, решающих факторах успеха компании. Верное определение этого показателя и зависимость от него вознаграждения означают, что правила Игры установлены. После этого он превращается в ее центральный элемент.

Если сотрудники знают, что имеет решающее значение для победы, они обязательно поймут, что нужно делать. Определение правильных факторов успеха помогает людям понять, что каждый из них должен предпринять в отдельности и в составе команды для улучшения ключевого показателя, а также результатов, отображающихся в итоговой строке финансового отчета.

Следить за ходом игры и вести счет

Ведение счета

Победители просто одержимы ведением счета. Они понимают: когда счет не ведется, это просто тренировка. Основная цель этого занятия состоит в том, чтобы постоянно в доступной форме информировать участников Игры о том, выигрывают они или проигрывают, а также о том, кто несет за это ответственность.

Слежение за ходом игры

Слежение за ходом игры посредством еженедельных собраний обеспечивает такой ритм коммуникации, который позволяет поддерживать информированность, заинтересованность и вовлеченность персонала в процесс продвижения компании к достижению поставленных целей.

Перспективное прогнозирование

Прошлое изменить невозможно. Прогрессивное прогнозирование представляет собой фундаментальный подход, посредством которого компании, ведущие Большую игру, поддерживают с сотрудниками коммуникацию, обмениваются информацией о ключевых показателях и проводят упреждающие, познавательные и результативные собрания персонала.

Обеспечение доли в результатах

Вознаграждение и признание

Все, кто принимает непосредственное участие в усилении позиций компании, вероятнее всего, делают это потому, что имеют определенную долю в результатах. Эти люди приходят на работу, чтобы победить, поскольку им известно, что их труд обеспечивает им существенное вознаграждение, признание и долю в результатах.

Мини-игры

Мини-игры – это рассчитанные на короткий срок, направленные на достижение определенной цели, проходящие в стремительном темпе кампании по улучшению показателей работы, проводимые для того, чтобы избавиться от слабого места или использовать возникшую благоприятную возможность. У каждой мини-игры должна быть своя цель, табло для ведения счета и награда за победу.

Собственность

Не все участники «Большой игры в бизнес» могут или хотят иметь долю в собственном капитале компании, к тому же это еще не гарантия успеха. Однако опыт и результаты исследований говорят о том, что сотрудники, которые являются одновременно и владельцами компании, совсем по-другому относятся к ней, к своей работе и обязанностям, что существенно повышает вероятность успеха. Более подробную информацию об этом можно найти на сайте Национального центра участия сотрудников в собственном капитале компаний (National Center for Employee Ownership) – nceo.org.

От авторов

I

Я ХОЧУ ПОБЛАГОДАРИТЬ ВСЕХ, кто научил меня тому, что привело к написанию этой книги. Никогда не забуду, как однажды мы с родителями проезжали мимо завода, где работал отец, и мама велела четверым своим детям склонить головы и «поблагодарить Бога за то, что у папочки есть работа». Я не забуду и о том, как накануне Рождества мой отец работал в трех-четырех местах, а мама брала работу на почте, чтобы детей ждали подарки под праздничной елкой. Моя семья научила меня самостоятельности, взаимному уважению, любви к Богу и замечательному чувству доверия. Я всегда буду благодарен им за это.

Я хочу также выразить признательность всем тем, с кем работал в Мелроуз-Парке. Это поистине замечательные люди, пытавшиеся выжить в трудные времена. И они по-прежнему крепко стоят на ногах и занимаются бизнесом. Время от времени я ездил туда, и каждый раз у меня были сомнения в том, что они выстоят. Однако их непреклонная решимость, командная работа и горячее желание одержать победу помогают им не сдаваться. Я горжусь тем, что был частью их команды.

Мне хотелось бы также поблагодарить своих партнеров, помощников и друзей из SRC за долгие годы совместной работы над воплощением наших идей в жизнь. Это был нелегкий, но чрезвычайно интересный путь. Я благодарен вам за ваш энтузиазм, стремление сделать этот мир лучше, за тягу к знаниям и взаимное уважение. Искренне надеюсь, что мы сумеем осуществить свои мечты, повысив благосостояние наших сотрудников и оставив после себя более благополучную среду.

И наконец, я хочу сказать спасибо людям, которые работали над изданием книги и пожертвовали многим ради этого. Низкий поклон вам всем за ваш напряженный труд. Моя искренняя благодарность Гарриет Рабин из издательства Currency; она первая предложила написать книгу о «Большой игре в бизнес» и с тех пор была нашим верным проводником в издательском мире. Я очень признателен и ее помощникам из издательства Currency Джанет Коулман и Линн Фенвик, которые удерживали этот «поезд» на верном пути, тогда как он, казалось, уже готов был пойти под откос. Я благодарен Пэт Паскаль, Джанет Хилл и Лоррейн Хайленд из Doubleday за героические усилия, позволившие издать книгу в рекордно короткие сроки. Я искренне признателен также Питеру Крузану и Мэрисаре Куинн за ее удивительную обложку и дизайн.

Хочу поблагодарить Кэти Роббинс, Элизабет Маккей и других членов команды Robbins Office за то, что они всегда были готовы нам помочь и заботились о том, чтобы мы неизменно фокусировали внимание на самом важном.

Мне хотелось бы выразить искреннюю признательность Бетси и детям за их непоколебимую веру в меня и то, что они помогают мне идти вперед, преодолевая взлеты и падения. Я благодарен также своей сестре Маргарет Ломбарди за расшифровку того, что я целыми часами записывал на магнитофон. Я признателен Деннису Шеппарду за подготовку к тому, что ждало нас впереди, Бекки Лейн за решение текущих вопросов, а также Ричарду Каннингему за неизменную поддержку от начала и до конца. Я благодарен Люсьену Роудсу за вклад в создание книги на раннем этапе работы над ней.

И последнее, но, безусловно, очень важное, я искренне признателен Лизе Берлингем за ее терпение и стойкость, а также Бо Берлингему, талант и энтузиазм которого помогли мне изложить все свои идеи на бумаге. Без него эта книга не появилась бы на свет.

Как вы уже могли убедиться к настоящему моменту, первый вариант книги сохранен здесь в неизменном виде. Второе издание отличается только тем, что в него вошло новое введение и интерактивное руководство под названием «Включайтесь в Игру», которое поможет начать «Большую игру в бизнес».

Второе издание книги, посвященное двадцатилетию со дня публикации первого, стало воплощением замысла Роджера Шолла из Crown Business и Стива Бейкера из Great Game of Business, которые поняли, какое влияние эта книга оказала на жизнь людей, и пришли к выводу, что нам необходимо донести изложенные в ней идеи до совершенно нового поколения бизнес-лидеров. Президент Great Game Ричард Армстронг заслуживает высших похвал за создание команды, а также организацию и расширение сообщества участников «Большой игры в бизнес», применяющих эту систему на практике и посвятивших свою жизнь поддержке принципов и ценностей, изложенных в книге.

Донна Коппок, пожалуй, самый известный, увлеченный и энергичный специалист по обучению принципам Большой игры во всех сферах жизни. Огромное ей за это спасибо!

И наконец, хочу выразить признательность всем инструкторам по «Большой игре в бизнес»: без их веры и приверженности описанным принципам никакой двадцатой годовщины не было бы. Том Сэмсел, Рич Армстронг, Стив Бейкер, Билл Кольер и Патрик Карпентер – вот лишь несколько имен из длинного списка инструкторов по Большой игре, потративших значительную часть своей жизни на то, чтобы помочь людям найти путь к благополучию и развитию. Они подтвердили правильность изложенных в книге концепций, обучая людей тому, как сделать наш мир лучше.

II

Записанное на бумаге обладает реальной силой. Написание книги позволяет расширить круг друзей и открыть для себя новые возможности. Книга становится частью жизни и наследия автора. Но именно вы, наши читатели, заслуживаете признания за то, что сопровождали нас в этом захватывающем путешествии на протяжении прошедших тридцати лет.

Благодаря этой книге в нашей жизни появилось множество интересных людей. Она как будто открыла двери нашей компании, приглашая людей со всего мира поделиться своими идеями о том, как все делать правильно. А у нас было одно удивительное преимущество – находиться в центре этого движения и много лет наблюдать за тем, как применяется и совершенствуется система GGOB на практике.

Мы хотим поблагодарить всех участников Игры, помощников, авторов, членов семьи и других людей, которые помогли нам наполнить смыслом послание, содержащееся в книге «Большая игра в бизнес». Без всех вас это была бы очередная кипа бумаги, пылящаяся на книжной полке. Книги, как и фильмы, – ничто без поддержки публики.

Многие из тех, кто прочитал эту книгу, воскликнули: «Вот это да! Этот инструмент способен изменить жизнь людей». Возможно, наша книга помогла вам прислушаться к своему сердцу и вы стали управлять компанией таким способом, который кто-то счел бы недопустимым. Вы же нашли в себе смелость применить эту систему управления на практике, чтобы понять, работает она или нет. Сделав это, вы изменили свою жизнь, жизнь компании и даже жизнь местного сообщества.

Мне доставляет огромное удовольствие наблюдать за тем, как кто-то использует эту систему для того, чтобы стать предпринимателем, как эти люди проходят путь развития от простого выполнения своих обязанностей до понимания того, как ведется бизнес. Такой уровень вовлеченности навсегда меняет жизнь людей. Они начинают мыслить по-другому. Многие из тех, кто раньше был неуверенным и сомневался в своих способностях, обретают веру в себя, моральную силу и творческий потенциал, что позволяет им построить дом, создать семью и даже открыть компанию, в которой будут работать их соседи.

Называйте это как хотите – американской мечтой, путем к процветанию или даже мягкой формой капитализма, которая дает каждому человеку возможность следовать принципам справедливости и получать удовольствие от жизни. Как бы ни называлась эта система, она позволяет создать нечто важное. Однако именно вы воплощаете все это в жизнь. Я благодарен вам за то, что вы оказываете положительное влияние на собственную жизнь и жизнь других людей. Работая вместе, мы делаем этот мир лучше.

Об авторах

Джек Стэк

ДЖЕК СТЭК – основатель, президент и СЕО[16] компании SRC Holdings Corporation. Эта компания полностью находится в собственности персонала численностью более 1200 человек, а объем ее продаж составляет более 450 миллионов долларов. В состав SRC входит 31 структурное подразделение, в том числе совместные предприятия с такими компаниями, как John Deere, Case New Holland и Navistar. Кроме того, SRC поддерживает два фонда венчурного капитала.

Джек Стэк – известный оратор и автор модели управления, получившей название «открытое управление». Он написал две книги на эту тему: «Большая игра в бизнес» и A Stake in the Outcome («Доля в результатах»). За период с 1983 года его опыт практического применения модели открытого управления помог компании SRC Holdings Corporation основать или купить более шестидесяти малых и средних компаний и создать тысячи рабочих мест. За это же время стоимость акций SRC возросла на 292 тысячи процентов.

Журнал Inc. назвал Джека «самым умным стратегом Америки», а Fortune – «одним из десяти величайших умов в малом бизнесе». Джек Стэк пишет статьи о бизнесе для журналов Inc. и New York Times.

Успех компании SRC признан во всем мире. В частности, она вошла в список «100 американских компаний с самыми лучшими условиями для работы», а также в список глобальной сети организаций WorldBlu «Компании с самыми демократичными условиями работы». Она также получила Национальную премию за соблюдение этических принципов в бизнесе и награду организации Business Enterprise Trust.

Джек Стэк занимал должность эксперта в Ernst & Young Entrepreneur of the Year Awards Institute, а с 1998 года является советником этой организации. Он основал фонд United Way Entrepreneurial – первый предпринимательский фонд в рамках United Way, задача которого состояла в стимулировании инноваций этой некоммерческой организации. У Джека пятеро детей и шесть внуков.

Бо Берлингем

Бо Берлингем – ведущий одной из рубрик (и бывший исполнительный редактор) журнала Inc., а также глава Small Giants Community (smallgiants.org). В 2006 году его книга Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big («Маленькие гиганты: компании, которые предпочли величие, а не размер») получила награду «Лучшая бизнес-книга года», которую присуждают Financial Times и Goldman Sachs. Последняя книга, написанная в соавторстве с Нормом Бродски, – Street Smarts: An All-Purpose Tool Kit for Entrepreneurs («Законы улицы: универсальный набор инструментов для предпринимателей»).

Бо Берлингем написал в соавторстве с Джеком Стэком две книги. Первая («Большая игра в бизнес») вошла в список лучших книг о бизнесе. Вторая («Доля в результатах») была названа «первой в новом тысячелетии классической книгой по управлению». В настоящее время Бо Берлингем работает над новой книгой. Он живет в Окленде вместе со своей женой Лизой. У них двое детей и три внука.

Сноски

1

Аббревиатура от англ. слов Great Game of Business. Прим. пер.

(обратно)

2

Сэм Уолтон – американский предприниматель, основатель сети магазинов WalMart и Sam’s Club. Прим. ред.

(обратно)

3

Ли Якокка – в прошлом президент компании Ford Motor и председатель правления корпорации Chrysler. Прим. ред.

(обратно)

4

По аналогии с популярным девизом покорителей Дикого Запада: Have gun, will travel («Есть оружие – отправляйся в путь»). Прим. пер.

(обратно)

5

«Ангелы ада» – один из крупнейших в мире мотоклубов; логотип мотоклуба представляет собой череп с крыльями. Прим. ред.

(обратно)

6

Special Olympics – международная организация, занимающаяся устройством и проведением Специальных олимпийских игр для людей с умственными отклонениями. Прим. ред.

(обратно)

7

Тайт-энд – игрок нападающей команды в американском футболе; в зависимости от типа розыгрыша может принимать или блокировать мяч. Квотербек – основной игрок нападения в американском футболе, находится непосредственно за центром и принимает от него мяч в начале розыгрыша. Прим. ред.

(обратно)

8

Лоуренс Уэлк (1903–1992) – американский музыкант-аккордеонист, руководитель джаз-оркестра. Прим. ред.

(обратно)

9

Хиттер – в бейсболе игрок, отбивающий мячи. Питчер – игрок, подающий мячи. Прим. ред.

(обратно)

10

Хоумран – игровая ситуация в бейсболе, во время которой отбивающий и бегущие, находящиеся на базах, успевают совершить полный круг по базам и попасть в дом. Прим. ред.

(обратно)

11

Иннинг – период в игре. Прим. ред.

(обратно)

12

Бизнес-инкубатор – компания или организация, занимающаяся поддержкой проектов молодых предпринимателей от разработки идеи до ее реализации. Прим. ред.

(обратно)

13

Разумеется, все материалы на сайте представлены на английском языке. Прим. ред.

(обратно)

14

В системе медицинской сортировки больных по критерию необходимости проведения лечебных мер синий код означает, что пациент нуждается в немедленной реанимации. Прим. ред.

(обратно)

15

«Рождественские каникулы» – фильм-комедия американского режиссера Джеремии Чечика, снят в 1989 году. Прим. ред.

(обратно)

16

Генеральный директор компании. Прим. ред.

(обратно)

Оглавление

Предисловие партнера издания

Предисловие ко второму изданию

  Почему большая игра в бизнес?

  Изменение концепции

  Единственно разумный способ управления компанией

  Роль «большой игры в бизнес»

  Обращение к скептикам

  Обеспечит ли вашей компании большая игра в бизнес нужные результаты?

  Почему мы подготовили новое издание книги

  Чем отличается новое издание книги

Действительно ли система работает или это просто рекламный трюк?

Глава 1 Почему мы учим людей тому, как зарабатывать деньги

  Основные правила игры

  Основные инструменты игры

  Невежество способно погубить компанию

  Почему мы играем в эту игру

Глава 2 Мифы о менеджменте

Глава 3 Чувство победы

  Чувство гордости – основа психологии собственника

  Создание команды

  Поддерживайте в людях стремление играть и выигрывать

Глава 4 Общая картина

  Дело не только в качестве

  Опасность противоречивых призывов

Глава 5 Открытое управление

  Язык цифр: как работает система открытого управления

  Исключите эмоции из бизнеса

  Волшебные цифры, или почему система открытого управления работает

  Улучшения измеряются долями процента, а последствия неожиданностей – целыми процентами

  Как преодолеть страх раскрытия информации

  Функции менеджера в системе открытого управления Глава 6 Установление стандартов

  Цифры помогают сформировать команду

  Как мы оцениваем важные для нас показатели

  Как мы разрабатывали стандарты на новый продукт

  Контрольные показатели могут полностью изменить ситуацию Глава 7 Премии вместо похвал

  Бутстрэппинг: лучший повод выплаты премий

  Почему во многих компаниях премиальная система не обеспечивает нужных результатов, несмотря на все ее преимущества?

  Сила премиальной системы

Глава 8 Создание плана Игры

  Обратный отсчет до нового года

Глава 9 Большой сбор

  Что происходит на собраниях

  Советы по поводу эффективного проведения собраний и извлечения из них максимальной пользы

  Табло для ведения счета

Глава 10 Компания собственников

  Эффект Walmart: как добиться того, чтобы рынок ценных бумаг вознаграждал и мотивировал сотрудников

  Как обеспечить участие сотрудников в собственном капитале компании

  Если руководитель не может принять решение, пусть это сделают сотрудники

Глава 11 Высший уровень мышления

  Источники создания рабочих мест

  Сокращение в обмен на новые возможности

  Стремление к владению собственностью

Глава 12 Самый главный закон бизнеса. Обращение к менеджерам среднего звена

Включайтесь в игру: пособие по «Большой игре в бизнес»

  Введение

  Часть I «Большая игра в бизнес»: история успеха

    Откройте для себя игру

    Создайте свою игру

    Приступайте к игре

    Развивайте игру

  Часть II Краткий обзор принципов и методов «Большой игры в бизнес»

    Принципы «большой игры в бизнес»

    Знать правила игры и выполнять их

    Следить за ходом игры и вести счет

    Обеспечение доли в результатах

От авторов

Об авторах Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg