Искренне благодарю
Игоря Борисовича Манна
за идею этой книги.
Оглавление
Предисловие ............................................................................................................. 7
Часть I. Как закупщик закупщику… ............................................................. 9
Глава 1. Закупки: с чего начать. Алгоритм действий
при необходимости начать закупки «с нуля» ..................................... 10
Стадия первая. Изучение «товара» ............................................................ 12
Стадия вторая. Изучение рынка ................................................................. 14
Стадия третья. Изучение процесса закупок ........................................... 17
FAQ ....................................................................................................................... 23
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк». На какие
пункты следует обратить особое внимание ......................................... 25
Небоскребы, небоскребы… ............................................................................ 26
Качество товара ................................................................................................. 26
Цена товара, валюта платежа ....................................................................... 28
Переход права собственности ...................................................................... 30
Оплата товара ..................................................................................................... 31
Аккредитив, банковская гарантия, вексель, взаимозачет
(бартер), факторинг ......................................................................................... 33
Гарантии поставщика (сроки поставки, комплектность,
условия оказания услуг по внеплановому ремонту,
гарантийное обслуживание и т. д.) .............................................................. 38
Ответственность сторон ................................................................................. 38
Документооборот .............................................................................................. 40
Дополнительный сервис ................................................................................ 42
Язык договора .................................................................................................... 43
FAQ ........................................................................................................................ 45
Глава 3. От снабженцаAодиночки — к отделу закупок.
Плюсы и минусы разных закупочных структур ................................ 47
СнабженецAодиночка: плюсы и минусы ................................................... 49
Отдел закупок: плюсы и минусы ................................................................ 52
Департамент закупок: бюрократическая машина или аппарат
для усиления эффективности? .................................................................... 55
Другие виды организации закупок ............................................................ 57
Оглавление
5
FAQ ........................................................................................................................ 58
Глава 4. Push или pull? Различные системы закупок. Взаимодействие
отдела закупок с другими отделами ........................................................ 60
FAQ ........................................................................................................................ 65
Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки.
Девять способов доказать свою правоту ............................................... 67
FAQ ........................................................................................................................ 75
Глава 6. ЧеловекA«офис». Портрет современного закупщикаAпрофи ............ 77
Переговоры «лицом к лицу» ......................................................................... 84
Переговоры по телефону ................................................................................ 88
Деловая переписка ........................................................................................... 88
FAQ ........................................................................................................................ 91
Глава 7. Рейтинг поставщиков. Как правильно оценить и выбрать
поставщика ....................................................................................................... 96
Старый/новый поставщик: плюсы и минусы ...................................... 106
«Запасной состав» .......................................................................................... 107
Досье/«истории болезни» ........................................................................... 111
Поставщик или стратегический партнер? ............................................. 114
Закупка у «единственного источника» .................................................. 115
Поставщики с финансовыми трудностями ........................................... 117
Разрешение разногласий и выставление претензий .......................... 119
Мелкие поставщики — крупные поставщики ...................................... 120
Неувязки в процессе поставок ................................................................... 121
Основные психологические типы поставщиков ................................. 122
FAQ ...................................................................................................................... 126
Глава 8. «Подводные камни» закупок. Одиннадцать самых крупных
«подводных камней». Как правильно «проложить курс»,
чтобы все время было «семь футов под килем» ............................... 131
FAQ ...................................................................................................................... 152
Глава 9. О прозрачности закупок. Шесть «классических» и шесть
«оригинальных» способов обеспечения прозрачности ................. 153
Классические способы обеспечения прозрачности закупок .......... 153
Оригинальные методы обеспечения прозрачности закупок .......... 170
Маргинальные способы обеспечения прозрачности закупок ........ 175
6
Оглавление
FAQ ...................................................................................................................... 179
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать. Тридцать четыре
способа купить дешевле, а также рассказ о том,
что вынужден продавать закупщик ....................................................... 183
Как дороже продать ........................................................................................ 199
FAQ ...................................................................................................................... 204
Часть II. Привет отделу продаж ................................................................. 205
Глава 11. Как «зацепить» закупщика. Восемь способов установления
контакта ........................................................................................................... 206
FAQ ...................................................................................................................... 225
Глава 12. Классификатор «откатов». Как давать откат, какие бывают
откаты, почему не все «берут» ................................................................ 231
В ловушке откатов .......................................................................................... 238
FAQ ...................................................................................................................... 248
Глава 13. Типичные ошибки продавцов глазами закупщика.
Двенадцать ошибок, которые чаще всего совершают
продавцы в отношениях с закупщиками ............................................. 253
FAQ ...................................................................................................................... 262
Глава 14. Его величество байер. Особенности национальных закупок
в розничной торговле ................................................................................. 263
Добро пожаловать в супермаркеты! ........................................................ 268
FAQ ...................................................................................................................... 284
Глава 15. Пятерка дружеских советов. В чем закупщики видят
источник дополнительных конкурентных преимуществ
поставщиков ................................................................................................... 289
Приложения ......................................................................................................... 311
Приложение 1. Типовые договоры поставки ......................................................... 312
Договор поставки № 1 ..................................................................................................... 312
Договор поставки № 2 ..................................................................................................... 318
Приложение 2. Анкета нового поставщика ............................................................. 326
Приложение 3. Система мотивации сотрудников отдела закупок ................ 328
Приложение 4. Некоторые термины, сокращения и жаргонизмы,
а также лингвистические новообразования,
использованные в данной книге ............................................................. 333
Использованные источники и полезные ссылки .................................................. 335
Предисловие
Эта книга посвящена закупкам, но написана она и для тех, кто покуA
пает, и для тех, кто продает. И вообще для всех, кого интересует «кухA
ня» коммерческих закупок.
Зайдите в любой книжный магазин, и вы увидите тысячу и одну
книгу, посвященную продажам, начиная от объемного тома под назваA
нием «Энциклопедия успешного менеджера по продажам» и заканчиA
вая тонкой брошюрой «Как продать гиппопотама». И, скорее всего,
практически ни одной книги, посвященной закупкам. Ну и кому, спраA
шивается, собираются продавать все те, кто берет с полки книжного
магазина очередную книгу из серии «Как научиться эффективным
продажам»? Закупка — это обратная сторона процесса продажи и его
неотъемлемая составляющая. Одно без другого не существует, как не
существует «право» без «лево», «юг» без «севера» и т. д.
Посвятив сфере закупок несколько лет, я изменила свои первонаA
чальные представления об этом виде деятельности. То, как я представA
ляла себе сущность закупок до того, оказалось верным не более чем на
25–30%. Именно поэтому мне хочется развеять некоторые мифы о заA
купщиках, самые распространенные из которых сводятся к тому, что
закупать легко, сфера закупок — это «хлебное место» и что быть заA
купщиком — значит восседать на троне и принимать поток проситеA
лей, осчастливливая одних и давая «от ворот поворот» другим, а по
некоторым данным — иметь абсолютную, подчас ничем не ограниченA
ную власть над армией продающих.
Поскольку подобные мнения приходится слышать достаточно часто,
хочется немного более подробно рассказать о том, что именно включает
в себя деятельность современного закупщика и с какими проблемами
ему чаще всего приходится сталкиваться. Думаю, что эта информация
будет полезна всем, кто занят этим увлекательным делом, особенно
начинающим. Ведь закупщик — это не просто специально нанятый для
растрачивания чужих денег человек, это прежде всего профессионал
во многих сферах бизнеса.
8
Предисловие
Профессиональный закупщик должен отличаться целым рядом выA
дающихся личностных качеств и, помимо этого, вынужден совмещать
сразу несколько зачастую несовместимых профессиональных обязанA
ностей. Настоящий закупщик, вне зависимости от своего образования
и опыта работы, всегда в первую очередь маркетолог, потом немного
юрист, немного экономист, чутьAчуть бухгалтер, отчасти психолог, слегA
ка пиарщик, в некоторой степени хакер, очень часто сам себе секреA
тарьAреферент и практически всегда аналитик и дипломат. И это не
просто лирическое отступление, это насущная необходимость, обусA
ловленная спецификой деятельности.
Я не претендую на роль истины в последней инстанции, я всего лишь
хочу показать специфику закупок глазами профессионала. Я готова к
профессиональной дискуссии и всегда открыта для мнений других люA
дей. Тем более что тема закупок — одна из самых спорных и часто обA
суждаемых в современном бизнесAсообществе.
Хочу сразу оговориться: эта книга не является ни учебным пособиA
ем, ни научным трудом, она основана не на анализе законодательных
актов и нормативной литературы, а исключительно на личном опыте
закупок в коммерческих и производственных компаниях.
Поэтому если вас интересуют процессы организации регламентиA
рованных закупок, особенно в государственной или муниципальной
сфере, вопросы разработки технической документации и проведения
различных процедур, советую вам прочесть чтоAнибудь более академиA
ческое. Например, могу порекомендовать такие замечательные книги,
написанные мэтрами в области закупок, как: «Настольная книга поA
ставщика и закупщика», «Конкурентные закупки», «Настольная книA
га госзаказчика» (автор всех трех книг — Кирилл Кузнецов). Еще одна
замечательная книга «Эффективное управление корпоративными заA
купками. Опыт РАО ЕЭС России» написана целым коллективом авA
торов под редакцией Г. А. Суходольского.
Если хотите стать настоящим асом закупок — обязательно прочтиA
те эти книги.
Если, конечно, найдете.
Часть I
КАК ЗАКУПЩИК
ЗАКУПЩИКУ…
Глава 1. Закупки: с чего начать.
Алгоритм действий при необходимости
начать закупки «с нуля»
Не зная броду, не суйся в воду.
Лозунг Всероссийского общества спасания на водах
Если бы эту книгу писал психолог, он бы начал эту главу со следуюA
щей фразы: «Если вам нужно заняться закупками, а вы не знаете, с чеA
го начать, возьмите чистый лист бумаги и разделите его на две колонA
ки. В первой колонке напишите список того, что, на ваш взгляд, вам
нужно для успешного ведения закупок, а во второй колонке — список
того, что у вас уже есть…» Ну или чтоAто в этом роде. Советы психолоA
гов — вещь хорошая. Однако есть сферы деятельности, вторгаясь в коA
торые, оказываешься мгновенно втянутым в круговорот событий
и проблем, где надо молниеносно принимать решения и где совершенA
но нет времени вдаваться в глубины психоанализа. Закупки — одна из
таких сфер, где ежедневно чувствуешь себя на вершине клокочущего
вулкана.
Единственное, с чем я соглашусь, так это с тем, что любой новый
вид деятельности, который приходится осваивать, — это в некотором
смысле чистый лист. Вот только как и что на нем написать, каждый
решает сам.
Никто из нас не рождается ни директором, ни сталеваром, ни таксиA
стом, ни, соответственно, закупщиком. Любой профессии принято
учиться — либо в специальных заведениях, либо на практике. Однако
практика практике рознь. Одно дело если ваше практическое обучеA
ние проходит под руководством опытного профессионала — т. е. вам
повезло стать «вагончиком» и вы какоеAто время являетесь «подмасA
терьем» у какогоAнибудь маститого закупщика, который медленно, но
верно учит вас хитростям своего дела. И совсем другое дело, если вас
тренируют «по бразильской системе» — безо всякой подготовки.
Глава 1. Закупки: с чего начать
11
Такое случается все реже, поскольку сейчас существует — и активA
но развивается — уже несколько учебных заведений, специализируюA
щихся на обучении «правильным» закупкам — в том числе и в рамках
повышения квалификации специалистов, работающих в сфере закуA
пок и имеющих опыт и авторитет.
Однако случаются еще такие казусы, когда перспективного сотрудA
ника неожиданно вызывают к начальнику и ставят перед фактом:
«С завтрашнего дня будешь заниматься закупками запчастей для наA
шего автопарка». Причем самый стрессовый вариант — это когда,
объявив вам о новом круге обязанностей, начальство совершенно не
собирается снимать с вас старые обязанности. И если вы уже тянете на
себе одну лямку, например бухгалтера или логиста, а может быть даже
секретаря (и такие случаи бывают!), а вам вменяют в обязанность еще
и закупки — из соображений, что, мол, человек вы толковый, а значит,
справитесь, — то лично я вам не завидую.
Хорошо, если речь идет о какойAто разовой закупке. Это еще какAто
можно пережить, хотя тоже всякое случается. Помню, одной учительA
нице литературы и русского языка директорат школы поручил на поA
лученные от шефов деньги купить наглядные пособия и портреты
классиков русской литературы для обновленного кабинета русского
языка. Так она, бедняжка, так волновалась изAза возложенной на нее
ответственности, что почемуAто купила всех классиков в одном экземA
пляре, а Антона Павловича Чехова — в двух!
Хуже, если возложение обязанностей, выдаваемое за временное,
превращается в постоянное. Что, кстати, чаще всего и случается. ВаA
риант, когда вы приходите к начальнику и честно ему сообщаете, что
вы не справляетесь, потому что вы — не Юлий Цезарь и не можете
делать несколько дел сразу, мы даже и рассматривать не будем. ПоA
верьте, в этом случае начальство вряд ли оценит вашу честность по
достоинству. Давайте лучше поговорим о более конструктивных ваA
риантах.
Для начала неплохо бы обратиться к руководству с просьбой напраA
вить вас на курсы повышения квалификации или на какойAнибудь инA
тенсивный тренинг по ведению закупок. Смело требуйте обучения,
ведь идея сделать вас закупщиком принадлежит не вам. Скорее всего
ваша просьба не будет удовлетворена, поскольку, раз начальство выA
нуждено поставить на закупки первого попавшегося сотрудника, знаA
чит:
• положение настолько безвыходное, что времени на поиски спеA
циалиста нет, а значит, нет его и на ваше обучение;
12
Часть I. Как закупщик закупщику...
• раз выбрали именно вас, значит, вам доверяют и в вас верят, и знаA
чит, у вас есть хороший потенциал и реальные навыки для того,
чтобы стать хорошим закупщиком и без всякого обучения.
Так что смиритесь и приступайте к новым обязанностям. Главное —
без паники.
Лично я — сторонник системного подхода к решению любого воA
проса. Поэтому для удобства предлагаю разделить процесс «проникA
новения» в закупки на несколько последовательных стадий.
Стадия первая. Изучение «товара»
Если перед вами внезапно встала задача заняться закупками для
своего предприятия, первое, с чего вам надо начать, — это определить
свой статус, цели и задачи. Самый первый вопрос, который вам нужно
задать своему руководителю (или себе самому, если вы и есть руковоA
дитель), — каковы мои обязанности и полномочия? В чем состоит моя
главная задача? Какие права у меня есть? Каким образом следует оргаA
низовать процесс закупок, чтобы это было наиболее выгодно и удобно
для компании? Кто и как будет принимать окончательные решения?
И т. д., и т. п. Другими словами, вам нужно сформировать у себя пред
ставление о том, что будет включать в себя процесс закупок и каково
ваше место в этом процессе.
Второе — составить план действий, правильно расставив приоритеA
ты. Начать, пожалуй, можно с того, чтобы постараться получить максиA
мум информации о закупаемом товаре/услугах/работах. Представьте,
что вы всю свою сознательную жизнь занимались тем, что смешивали
краски, создавая разные новые оттенки цветов. И вдруг волею судьбы
вы попадаете в компанию, где вас обязывают заняться снабжением неA
большой швейной фабрики тканями и фурнитурой. ОбаAна!..
Конечно, самый простой способ решить вставшую перед вами задаA
чу — это отказаться от такой работы и попытаться найти чтоAто более
близкое вашим талантам и опыту. Но разве задачи так решаются? Если
вы четко решили следовать новой линии на карте своей судьбы, то вам
нужно засучить рукава и спокойно проанализировать ситуацию.
Для начала можно полазить по Интернету, используя разные поисA
ковые системы, чтобы получить хотя бы общее представление о том,
какие бывают ткани и чем фланель отличается от шерсти, а бязь от
ситца. Хотя, конечно, Интернет вряд ли заменит вам общение со спеA
циалистом. Поэтому, оторвавшись от экрана компьютера, постарайA
тесь найти опытных сотрудников (которых обычно каждая собака на
Глава 1. Закупки: с чего начать
13
предприятии знает) и расспросите их о специфике бизнеса. Если проA
явить уважение, можно получить бульшую часть необходимой инфорA
мации, поскольку в профессиональном общении действует знаменитое
правило 80/20. То есть в любой сфере существует небольшое количеA
ство серьезных экспертов (20%), которые владеют основным объемом
нужной информации (80%).
Углубить полученные знания можно с помощью небольшого маркеA
тингового исследования — и лучше всего самостоятельного. Проехать
по оптовым магазинам, которые занимаются торговлей тканями и фурA
нитурой, чтобы узнать о ценах, потрогать ткань руками, узнать у проA
давцов, какие нитки лучше, какие пуговицы самые ходовые и какие проA
изводители наиболее популярны в настоящий момент. Прикинувшись
потенциальным покупателем, за 2–3 дня вы узнаете о тканях и швейной
фурнитуре намного больше, чем за неделю сидения в Интернете.
Поняв, для каких целей вам нужна ткань, вы можете обратиться за
советом к профессиональным швеям. Если таковых в вашей компаA
нии нет (допустим, предприятие только начало работу и пока не обзаA
велось профессионалом экстраAкласса), то самый лучший способ поA
общаться со специалистом — пойти в дорогое ателье, прикинувшись
разборчивым клиентом, или заглянуть к конкурентам, представивA
шись соискателем. Это так называемый метод «проникновения». На
этом этапе придется как никогда кстати какойAнибудь учебникAспраA
вочник по тканям, который можно будет проштудировать в ближайA
шие выходные. За неимением учебника сгодится какойAнибудь проA
фильный журнальчик, который можно полистать, пока едете в метро
или сидите в приемной какогоAнибудь большого босса.
Когда вы поймете, что уже немного разбираетесь в ситуации, можеA
те переходить на следующий уровень. Можете начинать общаться
с потенциальными поставщиками. И лучше именно в такой последоA
вательности: поиск и получение информации (в том числе на личном
опыте) — общение с профессионалами «инкогнито» — углубление
полученных знаний. Ибо если вы попытаетесь проскочить стадию
изучения предмета закупки, то рискуете стать посмешищем в глазах
профессионалов. Само по себе это не так страшно, гораздо страшнее
приобрести репутацию непрофессионала и невежды, которая останетA
ся вашим клеймом еще долгое время — даже после того, как вы станеA
те суперпрофессионалом в сфере текстиля.
Если обобщить все вышесказанное, то стадия изучения товара, на
мой взгляд, должна обязательно включать в себя следующие основA
ные этапы.
14
Часть I. Как закупщик закупщику...
1. Информационное ознакомление (поиск сведений в Интернете).
2. Погружение в тему (общение с экспертами, посещение торговых
предприятий, профильных производств, «полевые» маркетингоA
вые исследования).
3. Углубление полученных знаний (чтение профессиональной лиA
тературы).
Стадия вторая. Изучение рынка
Если все подготовительные этапы пройдены и вы чувствуете, что
готовы к общению с профессионалами в нужной вам области, можете
активно начинать поиск информации о рынке, на котором продаются
интересующие вас товары или услуги. Вас должно интересовать все:
ранжирование игроков этого рынка, существующие на нем системы
регулирования, потенциальные поставщики, работающие в вашем реA
гионе, разновидности предлагаемых товаров, доля импорта и экспорA
та, текущие цены и их зависимость от разных факторов, в том числе
сезонных, статистические данные за предыдущие периоды, основные
потребители данных товаров, общая ситуация и существующие тенA
денции, и т. д.
Каким образом искать информацию? Здесь несколько больше возA
можных вариантов, помимо уже используемого нами Интернета и «соA
ветов бывалых». Кстати, что касается Интернета. Помимо поисковых
систем, неплохо было бы отыскать в Cети профессиональные сайты
и доски объявлений и стать их регулярным посетителем. На этих же
досках объявлений можно через некоторое время разместить свое
объявление о закупках, что на первых порах является одним из самых
лучших способов привлечь к себе внимание потенциальных продавA
цов. Много интересной информации и отраслевых новостей можно изA
влечь из профильных периодических изданий, которые должны обяA
зательно пополнить ваш список различных профессиональных газет
и журналов для регулярного чтения. Отдельно хочется остановиться
на профессиональных выставках.
Профессиональные выставки
Одной из «палочекAвыручалочек» начинающего закупщика являA
ется непосредственное общение с коллегами из других организаций.
Пользуясь терминологией известного бизнесAтренера в сфере продаж
гAна Деревицкого, осмелюсь назвать их «бизнесAсимбионтами».
Глава 1. Закупки: с чего начать
15
Конечно, если вы только начали свою деятельность в новой сфере,
вы еще наверняка не успели «обрасти» связями с коллегами из дружеA
ственных и конкурирующих компаний. Поэтому сразу после начала
работы постарайтесь побыстрее влиться в струю профессиональной
жизни, связанную с интересующей вас сферой деятельности.
Прежде всего необходимо посещать профильные выставки и семиA
нары, куда «матерые» профессионалы приезжают в основном для того,
чтобы повидаться со старыми приятелямиAпартнерами, а новички —
для того, чтобы получить контакты интересующих их людей и познаA
комиться с возможными поставщиками. Единственное, что следует
запомнить, — это то, что компании, активно участвующие в выставA
ках, и компании, наиболее подходящие вам по всем параметрам, — это
зачастую две разных группы компаний. Поясню свою мысль.
Кто чаще всего участвует в крупных профильных выставках? Я бы
условно разделила их на четыре группы (рис. 1).
Рис. 1. Примерное соотношение участников профессиональных выставок
В первую группу входят представители крупных холдингов и произA
водств, своего рода «глыбы» и «мастодонты» в своих областях, для
которых участие в выставке является обязательным дополнением к их
железобетонному имиджу лидеров. Обычно особых стратегических
целей они не преследуют, проводят время в неформальном общении
с коллегами, старыми приятелями и партнерами. Им не надо ничего
доказывать, они и так лучшие, они возглавляют списки отраслевых
справочников, их знают все причастные к данному бизнесу компании,
16
Часть I. Как закупщик закупщику...
им не надо искать и завоевывать новых клиентов, потому что они сами
ищут их благосклонности и сотрудничества. Основная цель их учасA
тия в публичных мероприятиях — поддержание имиджа. К таким поA
началу лучше слишком близко не подходить, чтобы не подхватить
комплекс собственной ничтожности.
Во второй группе — иностранные предприятия, недавно открывшие
свои представительства в России, и отечественные предприятияAноA
вички, которые хотят ярко и красиво заявить о своем выходе на рыA
нок. Для них участие в выставке — это в некотором роде заявление
о своем существовании. Они весьма охотно общаются со всеми подA
ряд, впихивают собеседнику визитные карточки во все карманы и энерA
гично призывают к сотрудничеству. С ними бывает достаточно интеA
ресно пообщаться, потому что они заинтересованы в установлении
контактов.
Третья группа — небольшие, средние и крупные компании, активно
работающие на рынке и настроенные на конструктивные результаты
участия в выставке. Я условно могу назвать их «работягами». Обычно
они серьезно подходят к организации своего участия в выставках, приA
возят кучу всяких образцов и информационных проспектов, командиA
руют специалистов для обязательного присутствия на стендах и т. д.
Часто у них бывает не самый красочно оформленный стенд, но при
этом у них толпится больше всего народу, потому что там действительA
но интересно. С такими стоит пообщаться, потому что у них можно поA
черпнуть много интересной профессиональной информации и даже заA
вязать полезное знакомство. Целями их участия в профессиональных
выставках могут быть переговоры с деловыми партнерами, установлеA
ние новых контактов, вывод на рынок новой продукции и т. д.
Ну и четвертая группа участников — случайные компании. СлуA
чайные — совсем не значит мелкие или не имеющие никакого отношеA
ния к профилю выставки. Это скорее означает «участники, имеющие
смутное представление о том, для чего они здесь находятся». Это моA
гут быть крупные холдинги, для которых специализация выставки не
является профильной и потому ей не уделяется особое внимание, одA
нако участие в выставке считается обязательным, потому что ктоAто
сказал, что «так надо», или чтобы можно было при случае козырнуть
своей причастностью к еще одной сфере бизнеса.
В эту группу могут «затесаться» компании, какимAто боком причастA
ные к профильному бизнесу, но не имеющие никаких конкретных цеA
лей. Например, компании, у которых есть годовой маркетинговый
бюджет, но никто не знает, на что его потратить. Поэтому в число марA
Глава 1. Закупки: с чего начать
17
кетинговых мероприятий в обязательном порядке включается учасA
тие в разных выставках — по принципу: чем чаще, тем лучше. Помимо
расходования маркетингового бюджета конкретные задачи участия
в выставке не ставятся. То есть компания участвует в ней по так назыA
ваемым «внутриполитическим соображениям».
На стендах таких компаний прохлаждаются скучающие мальчики
и девочки в деловых костюмах, пьется коньяк и мартини за ширмой
с приятелями из аналогичных фирм и т. д., и т. п. Научиться у них
чемуAто — задача в большинстве случаев почти бесперспективная. Их
основное занятие на выставках — общение со старыми знакомыми
и наблюдение за происходящим на стендах конкурентов.
Стадия третья. Изучение процесса закупок
Стадия изучения товара и рынка (в том числе знакомство с проA
фессиональной средой) — самое подходящее время для того, чтобы
обогатить свою копилку знаний сведениями об организации процесA
са закупок. В этом могут помочь: опыт предшественников, советы
и рекомендации коллег, чтение литературы, участие в профессиональA
ных тренингах и семинарах, ну и, конечно, специализированные книги.
Самый эффективный и быстрый способ обучения на профессиональA
ном жаргоне закупщиков называется «вагончиком». Что это означает?
Это означает, что надо найти среди своих коллег специалиста по закупA
кам, к которому можно «прицепиться», как вагон к паровозу. ПосмотA
реть, как он работает, послушать, как он общается с поставщиками, поA
читать письма, которые он пишет, задать ему все интересующие вас
вопросы, узнать его мнение по волнующим вас темам и т. д., и т. п. При
этом самое главное — помнить, что простое копирование действий и
методов не приведет к успеху. Любые наблюдения надо осмысливать
и создавать свою личную «систему» организации закупок.
Увы, возможность побыть «вагончиком» представляется далеко не
всегда и не всем. Большинство известных мне менеджеров и директоA
ров по закупкам сразу становились «паровозиками». Поэтому я бы
посоветовала начинающим закупщикам надеяться только на себя — на
свое терпение и желание достичь успеха во что бы то ни стало.
Конечно, трудно лезть в воду, не зная броду. А иногда даже и опасA
но. Поэтому, прежде чем с головой бросаться в бездну закупок, надо
получить хотя бы элементарный минимум знаний об этой сфере деяA
тельности. И если рядом нет опытного советчика, толковых книжек
и некогда посещать обучающие тренинги, то остается только одно: меA
тод глубокого погружения. На самом деле это совсем не так страшно,
18
Часть I. Как закупщик закупщику...
главное — понять для себя, что основное в закупках и как наиболее
оптимально организовать сам процесс.
Кстати, один из эффективных способов самообучения, который можA
но отнести к методам погружения, — это имитация переговоров. ОбычA
но таким приемом пользуются матерые закупщики с целью вынудить
поставщика выдать всю имеющуюся у него информацию о своих и чуA
жих товарах.
Со стороны имитация переговоров выглядит как обычные перегоA
воры, все очень серьезно и поAнастоящему. Конечно, если не знать исA
тинных целей закупщика.
Например, если закупщику нужна подробная информация о какомA
либо товаре или рынке, он говорит потенциальному поставщику, что
сделка с ним может быть заключена только после анализа всей доA
ступной информации. После этого заинтересованный поставщик выA
кладывает на стол закупщика гору полезной (и не очень) информаA
ции: маркетинговые обзоры, всевозможные отчеты, статьи из прессы,
таможенную статистику и т. д., и т. п. Особо настырные приводят для
консультаций мегаспециалистов и даже устраивают познавательные
экскурсии на производство.
В результате опытный закупщик почти безо всяких затрат получает
всю интересовавшую его информацию, а новичок получает бесценный
опыт «живых» переговоров.
Правда, поставщику это не приносит никакой выгоды.
Скажете, некрасиво?
Возможно. Но ведь надо же нам на чемAто учиться? Подобные экспеA
рименты помогают закупщику выработать свой стиль ведения перегоA
воров и дают ему необходимый опыт. А вообще практически в любой
крупной компании часть переговоров проводится совсем не для того,
чтобы чтоAто в итоге купить…
Что же касается определения приоритетов, то это индивидуально.
На мой взгляд, «три кита», на которых держатся закупки, — это планиA
рование, правильная организация конкуренции между поставщиками
(возможность выбора) и оптимальное структурирование рабочего вреA
мени. Но об этом мы подробнее поговорим в следующих главах.
Закупщики тоже продают
Уже в самом начале процесса организации закупок нужно подумать
о том, как облегчить дальнейшую деятельность и создать себе надежA
ную базу. Я имею в виду обязательное создание имиджа своей компаA
нии. Компанию необходимо умело «продать» поставщикам, т. е. как
Глава 1. Закупки: с чего начать
19
можно более ярко и доступно осветить преимущества сотрудничества
с ней, которые должны привлечь к вам потенциальных поставщиков
и обеспечить вам успешное начало деловых взаимоотношений.
Начать можно с незначительных мелких шагов. Например, с размеA
щения информации о планируемых закупках на корпоративном сайA
те. Можно это сделать в виде краткого объявления, например такого.
ООО «Новичок» объявляет о начале закупок лакокрасочных
материалов. Всех заинтересованных лиц просим обращаться по
телефонам и электронной почте, контактное лицо Василий
Васильевич.
Конечно, выглядит не слишком презентабельно и не слишком проA
фессионально, но для «пробного камня» вполне сносно.
Если у вас хороший вебAдизайнер и сильное желание быть замеченA
ным, можно подойти к процессу творчески. Сделать хорошую анимаA
цию, добавить чуть больше информации, чуть ярче обрисовать потенA
циальные выгоды от сотрудничества с вашей компанией. Например, так.
Фабрика элитной итальянской мебели «Челлита» срочно ищет
нового поставщика лакокрасочных материалов. За качествен?
ный товар заплатим быстрее, чем высохнет краска!
Согласитесь, воспринимается уже несколько поAдругому.
Через какоеAто время можно сделать целую страничку на вашем
сайте, которая будет полностью посвящена закупкам. На ней вы смоA
жете размещать информацию следующего характера: список необхоA
димых товаров с описанием ваших требований к их качеству, ориенA
тировочные объемы закупок по каждому из них, порядок подачи
и рассмотрения предложений поставщиков, основные условия соA
трудничества.
Очень важно оставить ссылку на контактных лиц, отвечающих за
закупку конкретной группы товаров, а также любую другую информаA
цию, которую вы сочтете нужной сообщить всем заинтересованным
в поставках посетителям вашего сайта. Для того чтобы страничка была
посещаемой и работала, желательно разместить несколько баннеров
и ссылок на нее на профильных сайтах. Это совсем недорого, зато
очень эффективно.
Более подробно о том, как выгодно преподнести потенциальным
поставщикам закупающую компанию, читайте в главе 10.
20
Часть I. Как закупщик закупщику...
Процедура закупок
В процессе освоения азов закупок необходимо выбрать наиболее
подходящие для вашей компании процедуры и формы организации.
Если обратиться к опыту государственного сектора, то можно увиA
деть, что основными формами регламентируемых закупок для госуA
дарственных и муниципальных нужд являются конкурсы. Чуть реже
используются торги и запросы котировок.
Подробнее об этих формах мы поговорим в следующих главах, а поA
ка вкратце могу пояснить, что конкурс — это достаточно хлопотное
занятие, связанное с серьезным документооборотом и внушительными
организационными затратами. Кроме того, правильность проведения
конкурсов регулируется Гражданским кодексом РФ, поэтому проявлеA
ние фантазии и самодеятельность чреваты суровыми последствиями.
Что касается запроса котировок, то это гораздо более приемлемый
способ. Он заключается в рассылке запросов определенному кругу поA
ставщиков с целью получения от них предложений на поставку интеA
ресующего товара.
Коммерческие организации, которые занимаются закупками на реA
гулярной основе, используют и конкурсы, и запросы котировок, тольA
ко в несколько упрощенной и адаптированной форме, что порой измеA
няет эти процедуры до неузнаваемости.
То, что по сути является конкурсами, коммерческие закупщики
обычно называют «тендерами» и проводят их так, как взбредет им в
голову, либо так, как скажет руководство компании. Запрос котироA
вок чаще всего носит форму устных запросов, или, проще говоря, преA
вращается в обзвон потенциальных поставщиков с просьбой сделать
предложение о поставке товара.
Первое время процесс тендеров или запроса котировок протекает
достаточно сумбурно. Однако со временем практически каждый закупA
щик нарабатывает свою «базу» надежных поставщиков, соответствуюA
щих формату его компании, к которым при возникновении определенA
ной потребности обращается в первую очередь. Именно у постоянных
поставщиков в первую очередь запрашиваются предложения на товар,
уточняются цены текущих предложений, чтобы путем сравнения и доA
полнительных переговоров сделать наиболее удачный выбор.
В любом случае вариантов не так много, и, начав закупочную деяA
тельность, вы обязательно получите возможность изучить их все на
практике.
Если суммировать вышесказанное, получится следующий алгоритм
подготовки к закупочной деятельности (табл. 1).
Глава 1. Закупки: с чего начать
21
Таблица 1. Шаги познания закупок
Предмет
Содер-
изучения Шаг Содержа-
ние шага Шаг Содержа-
ние шага Шаг Содержа-
ние шага Шаг
жание
шага
Объекты
Приобре-
Получение
Первый
Выход
и субъек-
тение тео-
практиче-
опыт рабо-
на рынок
ты закупок 1 ретических 2 ских зна-
3 ты
4 в качест-
знаний
ний
ве закуп-
щика
Товар
Получение
Получение
Углубле-
Извеще-
информа-
информа-
ние полу-
ние
1 ции из
2 ции из
3 ченных
4 участни-
внешних
личного
знаний
ков рынка
источников
опыта
о наличии
Рынок
Знакомст-
Изучение
Выход
у вас по-
требно-
1 во с рын-
рынка
на рынок
ком
2
3
4 стей
в опреде-
ленном
Закупки
Изучение
Выбор
Личное
товаре
теории
оптималь-
общение
(анонси-
закупок,
ных спосо-
с контр-
рование
норматив-
бов, мето-
агентами
потребно-
ной базы,
дов, струк-
(потенци-
стей
1 сущест-
2 туры и
3 альными
4 в СМИ
вующего
организа-
поставщи-
или
опыта
ции заку-
ками, дру-
на сайте
пок
гими за-
компании)
купщика-
ми)
Ваша
Формули-
Составле-
Разработ-
компания
ровка
ние плана
ка концеп-
и осозна-
действий
ции имид-
1 ние цели
2
3 жа «вы-
4
планируе-
годного
мых заку-
клиента»
пок
Таким образом, после того, как вы последовательно сделаете три
шага в сторону познания каждого из интересующих вас вопросов,
а именно товара, рынка, закупок и корпоративного самосознания, уроA
вень вашей подготовки по всем четырем направлениям должен окаA
заться примерно одинаковым, вне зависимости от того, каков был наA
чальный уровень.
И тогда вы можете смело обнародовать информацию о том, что вы —
замечательная компания, которая готова осуществлять закупки по инA
22
Часть I. Как закупщик закупщику...
тересующему вас товарному направлению и с которой очень выгодно
и приятно сотрудничать (рис. 2).
Рис. 2. Основные шаги организации закупок «с нуля»
После того как вся предварительная работа будет сделана, можно
переходить к следующему шагу: начать формировать базу поставщиA
ков и выстраивать с ними отношения, планомерно собирая, накаплиA
вая и анализируя информацию о них и опыт сотрудничества.
Итак, напоминаю, какие основные шаги следует предпринять в проA
цессе организации закупок «с нуля».
1. Определить свой статус, цели и задачи, обязанности и полномоA
чия; создать внутреннее видение процесса закупок и своего места
в нем.
2. Составить как можно более подробный план действий по органиA
зации закупок.
3. Получить максимум информации о закупаемом товаре/услугах/
работах.
4. Начать поиск и анализ информации о текущем состоянии рынка,
его развитости, о возможных поставщиках и уровне цен.
5. Получить базовые знания об организации процесса закупок, проA
анализировать существующие методы и способы, особенно приA
менительно к специфике вашей компании, начать закладывать
фундамент оптимальной для вашей компании системы закупок.
6. Приступить к созданию имиджа «выгодного клиента».
Глава 1. Закупки: с чего начать
23
7. При наличии определенного уровня подготовки — заявить о своем
выходе на рынок в качестве преуспевающей компании, имеющей
определенные товарные потребности и готовой осуществлять реA
гулярные закупки.
FAQ
1. Если душа не лежит к закупкам, а приходится этим занимать
ся, — что делать?
Тут, по большому счету, всего два варианта. Первый — оставить эту
деятельность, второй — продолжать ее. Второй вариант интереснее,
потому что здесь возможны разные нюансы.
Например, можно найти в процессе закупок те направления, котоA
рые вам наиболее интересны, и сконцентрироваться именно на них.
Ведь закупки — это прежде всего общение с людьми (телефонные звонA
ки, переговоры, посещение выставок и семинаров и т. д.). Если вы люA
бите общаться, вы обязательно найдете огромные преимущества.
Если вы больше склонны к работе с информацией — сконцентриA
руйтесь на анализе рынков, тенденциях и прогнозах, планировании,
прогнозировании, изучении статистики и составлении отчетов. ВозA
можностей в этом направлении масса, и работы — непочатый край.
Если вам нравится путешествовать, поставьте себе цель побывать
на всех предприятиях, которые производят поставляемый вам товар.
Проситесь в командировки, изучайте логистические схемы, отправA
ляйтесь лично на отгрузку, сопровождайте автомобильные поставки
грузов, встречайте и провожайте иностранных партнеров. Скучно не
будет, уверяю!
Если вам интересны финансы, то вы просто не можете не получать
удовольствие от закупок. Ведь вам придется планировать расходную
часть бюджета, договариваться о скидках, вести переговоры о снижеA
нии цен, планировать платежи, составлять графики погашения задолA
женностей, ежедневно обрабатывать десятки счетов, накладных, счеA
товAфактур, актов сверки, финансовых претензий и т. д.
Этот список можно продолжать, но мысль, думаю, ясна: в закупках
любой может найти для себя много интересного. Смотрите, в таком
маленьком абзаце мы перечислили чуть ли не все основные сферы деA
ловой и неделовой активности: общение с людьми, работа с информаA
цией, путешествия, финансы. И все это является неотъемлемой часA
тью закупок!
24
Часть I. Как закупщик закупщику...
Ну, а если я вас не убедила, тогда вам все равно стоит попробовать
заняться закупками, даже если это не кажется вам интересным. Хотя
бы для того, чтобы вас заметили ваши поставщики и однажды приглаA
сили к себе на работу. И вот когда вы начнете работать «по другую
сторону баррикад», вы поймете, что погорячились. Потому что продаA
вать совсем не легче, чем покупать. И уж тем более не так интересно.
Глава 2. Читаем договор поставки «между
строк». На какие пункты следует обратить
особое внимание
Зри в корень.
Козьма Прутков
Что написано пером — не вырубишь топором.
Пословица
Я, к сожалению, не юрист.
И, к счастью, не юрист.
К сожалению, потому что профессиональному закупщику поневоле
приходится чуть ли не ежедневно читать и корректировать договоры.
Ведь основой основ современного бизнеса является принцип «без доA
говора нет разговора».
К счастью, потому что опять же чуть ли не ежедневно мне приходитA
ся общаться с профессиональными юристами компанийAпоставщиков,
и это общение в большинстве случаев производит на меня удручающее
впечатление. Да простят меня господа юристы, но, на мой взгляд, среди
них слишком много откровенных зануд, непоколебимо уверенных в том,
что именно от них зависит судьба намечающейся сделки.
А уж сколько договоров мне пришлось прочитать за свою многолетA
нюю карьеру!.. Начиная с кратких и примитивных, в которых на одA
ной страничке умещается информация о продавце и покупателе, товаA
ре и цене, условиях поставки и санкциях за невыполнение договора,
и заканчивая договорамиAдиссертациями, на чтение которых уходит
по полдня.
Иногда так и хочется отбросить надоевшие бумаги в сторону и восA
кликнуть: «Господи, ну зачем вообще нужен этот договор?!»
Но ответ на этот риторический вопрос тут же напрашивается сам
собой. По большому счету, договор нужен для документальной фикA
сации распределения обязанностей, что практически все понимают,
и для документальной фиксации распределения рисков — о чем почти
26
Часть I. Как закупщик закупщику...
все почемуAто забывают. И чем более равномерным будет такое расA
пределение, тем больше шансов у обеих сторон успешно провести сделA
ку и остаться довольными ее результатами.
Небоскребы, небоскребы…
Во многих компаниях принято заключать договор на каждую сделку.
Однако лично мне наиболее импонирует такой вариант установления
договорных обязательств, при котором между сторонами заключается
один долгосрочный договор и в нем прописываются все основные усA
ловия коммерческих сделок, а также общие требования к товару
и процессу поставок. В итоге получается своеобразный юридический
«фундамент» для всех дальнейших сделок. Затем на каждую отдельно
поставляемую партию товара или для каждого предоставляемого пеA
речня услуг подписывается спецификация — или дополнительное соA
глашение, или приложение, — в которой и оговариваются основные
конкретные условия поставки: наименование товара, объем закупаеA
мой партии, цена, требования к качеству, график поставки, условия
оплаты, документальное сопровождение и т. п.
Не могу не заметить, что для поставщика этот вариант является
столь же удобным, как и для закупщика. Собственно говоря, большинA
ство коммерческих компаний именно так заключает контракты. СнаA
чала закладывается «фундамент» юридического договора, а потом
к нему надстраиваются «этажи»Aспецификации.
Догадались, как называется такая договорная система на профессиоA
нальном жаргоне закупщиков? «Небоскреб»! То есть если вы услыA
шите, что у когоAто «небоскреб дорос до 46Aго этажа», это значит, что
с поставщиком подписано дополнительное соглашение № 46.
На моей памяти самый большой договорной «небоскреб» был двухA
соттридцатитрехэтажным. Когда же мы с поставщиком попытались
воздвигнуть 234Aй этаж, у генерального директора закончилось терпеA
ние и он приказал «прекратить это безобразие». Пришлось заключать
новый договор.
Но давайте уже поговорим о некоторых наиболее интересных пункA
тах в договорах о поставке.
Качество товара
Для начала давайте ответим на один простенький вопрос: а что таA
кое качество? Как ни странно, но очень многие взрослые и серьезные
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк»
27
люди отвечают на этот вопрос коряво и неуверенно. Например: «КачеA
ство — ну, это хороший ли товар», или «Качество — это потребительA
ские характеристики товара», или «Качество — это когда все качеA
ственно»и т. п. В общем, «масло масляное».
На самом деле все очень просто. Качество товара — это его соответA
ствие требованиям, ни больше, ни меньше. Поэтому основной целью
пункта договора «Качество товара» является описание тех самых треA
бований, которым он должен соответствовать. И вот здесь и покупатеA
лю, и продавцу надо быть особенно осторожными, потому что это очень
хитрый пункт, особенно если у покупателя есть какиеAто особо оговаA
риваемые, специфические требования к качеству, отличающиеся от
общепринятых стандартов.
Для внесения в договор дополнительных требований к качеству тоA
вара часто используется один забавный литературный прием, который
в английском языке называется detachment (отделение). Суть этого
приема в том, что за фразой, имеющей вполне ясный и конкретный
смысл, следует другая фраза — или даже слово, — которая полностью
изменяет смысл предыдущей. Как вам, например, такие варианты, взяA
тые из литературных источников: «Я никогда не изменяла своему мужу.
Первой». Или: «Не могу… огорчить вас отказом». Но это все, как говоA
рится, лирика. В договорах разве можно так писать?
А вот, оказывается, можно! Может быть, не столь изящно и красиво,
как в литературных произведениях, однако ничуть не менее эффектно.
В общем, на этот литературный прием довольно часто можно наткнутьA
ся в договорах. Например, покупатель пишет: «Качество поставляемоA
го товара должно соответствовать требованиям ГОСТ № …, при
этом…». После слов «при этом» следует описание характеристик, коA
торые даже и рядом не стояли с указанным ГОСТом. Думаю, идея поA
нятна.
Приведу только один пример. Некая французская компания закуA
пала фураж для своего российского заводика по производству кормов
для животных. В пункте «Качество товара» была спрятана одна хитA
рая оговорка. Дословно там было написано следующее: «Качество поA
ставляемого согласно настоящему Договору ячменя должно соответA
ствовать требованиям ГОСТ № 28672A90, при этом протеин не должен
быть ниже 9,5%». Та часть фразы, которая следовала за запятой, естеA
ственно, в ГОСТе не фигурировала, потому что протеин в фураже
у нас в стране не замеряют. Очень многие компании, легкомысленно
просмотрев договор «по диагонали», цеплялись взглядом за номер
ГОСТа и, увидев в тексте знакомые циферки, не утруждали себя боA
28
Часть I. Как закупщик закупщику...
лее подробным чтением. О чем позже горько жалели, потому что протеA
ин в ячмене далеко не всегда соответствовал указанному требованию,
и как только это вскрывалось, наученные французскими хозяевами заA
купщики незамедлительно и беспощадно начинали «прессовать» поA
ставщиков, требуя от них снижения цены изAза «низкого протеина».
В общем, пункт договора, описывающий требования к качеству тоA
вара, — пожалуй, один из немногих, за который действительно стоит
побороться как с одной, так и с другой стороны. Чем подробнее и точA
нее описаны требования покупателя к качеству, тем больше это будет
дисциплинировать поставщика и тем больше у закупщика шансов полуA
чить именно тот товар, который ему нужен.
С другой стороны, поставщику, прежде чем подписываться под явно
завышенными требованиями к качеству, надо серьезно подумать, наA
сколько выполнимы эти требования применительно к его конкретному
товару. Понадеявшись в этом вопросе на «авось», можно легко попасть
впросак.
А если требования к товару выглядят чрезмерно завышенными, стоит
задуматься над вопросом: для чего покупатель настолько высоко поднял
планку своих требований? Действительно ли у него на предприятии дейA
ствуют ужесточенные требования к качеству покупаемых товаров или
он просто оставил себе лазейку для возможного давления на поставA
щика с целью получения дополнительных выгод? Таких, как снижеA
ние цены, например.
В любом случае, когда вы получаете договор от другой стороны,
в первую очередь изучите именно пункт «Качество товара».
Цена товара, валюта платежа
На что нужно обратить особое внимание в пункте, посвященном
ценам и валютам?
ВоAпервых, надо обязательно уточнить, что именно включается в цеA
ну товара помимо собственно стоимости.
Возможно, вы удивитесь, но цена товара может включать в себя
много всякой всячины. Например, стоимость доставки до склада груA
зополучателя или станции назначения. Или установку — если это обоA
рудование. Цена может включать или не включать в себя стоимость
упаковки, услуги по погрузке, страховку, стоимость оформления каA
чественных и разрешительных документов и т. д., и т. п.
Если вы не хотите, чтобы у вас по факту получения товара «вдруг»
всплыли какиеAто дополнительные расходы, старайтесь включить
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк»
29
в цену по максимуму все возможные затраты на его получение в необA
ходимом вам оформлении и комплектации.
Также желательно всегда указывать в пункте «Цена» процент и сумA
му НДС. Помню один восхитительный случай, когда компания, где
я работала, установила определенный уровень цен на один закупаеA
мый продукт. Один из новых поставщиков, уже подписав договор,
вдруг сообщил нам как бы невзначай, что его компания работает по
упрощенной системе налогообложения и не является плательщиком
НДС. После чего ему незамедлительно было предложено пересмотA
реть цену, указанную в договоре, снизив ее на сумму не выплачиваеA
мого им НДС. Поставщик был крайне удивлен и возмущен, соверA
шенно непонятно почему. Такие вопросы не возникают разве что
в некоторых сетевых и западных компаниях, где все цены, которые
фигурируют в переговорах, договорах и внутренних расчетах, изнаA
чально берутся без НДС.
Очень аккуратно надо относиться к указанию цены на условиях, поA
черпнутых из международных правил торговых терминов ИнкоA
термс. Ничего не имею против использования терминов Инкотермс
в практике международных закупок, однако когда договор заключают
два российских резидента, все эти FCA, FOB, CIF, CPT, СIP и прочие
аббревиатуры сильно сбивают с толку, особенно если закупщик имеет
весьма смутное представление о том, что стоит за ними. Кроме того,
использование терминов Инкотермс в договорах, заключаемых между
российскими резидентами, не имеет юридического обоснования.
Справедливости ради стоит заметить, что в российской практике
наиболее распространенными терминами являются EXW — франкоA
завод (цена продажи на складе заводаAпроизводителя) и CPT — carriage
paid to, что в вольном переводе звучит как «доставлено до». Впрочем,
то же самое можно с гораздо большим успехом сказать поAрусски, наA
пример, так: «Цена включает в себя стоимость доставки до склада груA
зополучателя». Поэтому иноязычными аббревиатурами советую не
увлекаться.
Что касается валюты, то здесь нужно учитывать два момента.
ВоAпервых, если валютой договора являются не рубли, нельзя укаA
зывать это напрямую. Договор принято заключать с ценой в условA
ных единицах, которые можно приравнять к доллару США, или евро,
или какойAнибудь еще валюте, если есть такое желание.
ВоAвторых, если цена товара определена в условных единицах, жеA
лательно заранее обговорить дату курса, по которому будет произвоA
диться оплата товара. Если это день поставки — тогда поставщик моA
30
Часть I. Как закупщик закупщику...
жет выставить счетAфактуру сразу в двух валютах или только в рубA
лях, поскольку курс доллара уже известен. На мой взгляд, это самый
справедливый вариант. Потому что, если пересчет суммы стоимости
поставленного товара в рубли производится согласно договору в день
оплаты, очень многие компании оплачивают его не точно в сроки, укаA
занные в договорах, а стараются поймать день, когда курс интересуюA
щей их валюты несколько ниже, чем обычно.
Очень часто при оплате товара, цена которого зафиксирована в усA
ловных единицах, приравненных к иностранной валюте, возникают
так называемые курсовые разницы, которые портят много крови и заA
купщику, и бухгалтериям обеих сторон. Чаще всего это происходит,
когда оплата товара осуществляется «по курсу ЦБ РФ на день зачисA
ления средств на расчетный счет поставщика». Сегодня курс доллара
был 26,3 рубля, а завтра уже 23,5 рублей. Естественно, поставщик буA
дет настаивать на возмещении ему курсовой разницы.
Иногда возникают нюансы, связанные с банком, обменный курс
которого указан в договоре в качестве основания для перевода сумA
мы в рубли. Иногда закупщики не обращают внимания на название
банка, поскольку традиционным вариантом «по умолчанию» считаA
ется ЦБ РФ. Однако некоторые ушлые поставщики вписывают в пунA
кты о платежах названия банков, которые обычно дают более высокие
обменные курсы (а если говорить откровенно, то практически все ком
мерческие банки дают более высокий курс). Результатом становится
либо переплата за товар, либо возникновение пресловутых «курсовых
разниц».
Поэтому закупщику приходится регулярно выслушивать нарекаA
ния начальства по поводу того, что надо искать поставщиков, которые
будут «продавать товар за рубли и не морочить нам голову своими курA
совыми разницами», ну, а бухгалтерии приходится делать лишнюю
работу по проверке курсов валют в разные дни и у разных банков.
А уж как она не любит делать лишнюю работу — не мне вам расскаA
зывать!
Переход права собственности
Это очень хитрый пункт, в котором тоже могут скрываться «подA
водные камни» — как и во всех других, впрочем. Если право собственA
ности переходит к покупателю при передаче груза перевозчику, то для
него это крайне невыгодно — ибо в этом случае именно он несет все
риски случайной утраты товара. Обычно по этому поводу разгораютA
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк»
31
ся нешуточные споры: продавец стремится поскорее спихнуть с себя
все риски случайной утраты или повреждения товара, а покупатель
категорически не желает их на себя брать до получения.
К счастью, в последнее время активно развивается такое направлеA
ние бизнеса, как коммерческая логистика, и на рынке грузоперевозок
появляется все больше компаний, предлагающих услуги по доставке
грузов с обязательным страхованием. Благодаря им поставщику горазA
до проще смириться с проблемой перехода права собственности к поA
купателю только по факту доставки груза.
Еще один не самый лучший вариант — это переход права собственA
ности к покупателю по факту оплаты товара. На первый взгляд этот
вариант кажется вполне логичным, однако в определенных ситуациях
он не вполне адекватен.
Например, договором предусмотрена значительная отсрочка платеA
жа. Представьте, что товар уже давно получен и использован, но при
этом все еще не является собственностью покупателя. А что если проA
давец по какимAто причинам потребует свою собственность обратно?
Другой вариант — еще более забавный. Представьте, что вы договоA
рились с поставщиком об оплате товара по факту его отгрузки, что заA
крепили в соответствующем пункте договора. Товар отгрузили железA
нодорожным транспортом, поставщик выслал вам копию квитанции,
спокойно получил свои денежки и забыл о сделке. А вы все ждете свой
товар, отслеживаете вагон со своей собственностью, не спите ночами…
И вот, когда до вашей станции вагончику остается два дня ходу, он
вдруг сходит с рельс. Кому выставлять претензию? МПС? А если это
был форсAмажор? А если вагон быстренько поставили на рельсы и тоA
вар пришел к вам, но в таком смятом виде, что его использование соA
вершенно невозможно? В общем, в итоге вы остаетесь и без товара,
и без денег. Я, конечно, несколько утрирую, но только чтобы показать,
что вариант с переходом права собственности к покупателю по факту
оплаты товара мне совершенно не нравится.
На мой взгляд, наилучшим вариантом является переход права собA
ственности к покупателю в момент получения груза либо им, либо укаA
занным им грузополучателем — вне зависимости от факта оплаты.
Кстати, об оплате.
Оплата товара
По большому счету, существует два принципиально разных вида
оплаты: до и после. То есть предоплата и оплата товара по факту отA
32
Часть I. Как закупщик закупщику...
грузки или по факту поставки. Соединить эти два вида в единое целое
можно с помощью некого промежуточного способа платежа: частичA
ной предоплаты.
Еще существует замечательный вид платежа, в английском языке
называемый goods against payment. На русский это можно перевести
как «деньги против товара», вернее, наоборот. Впрочем, в российском
бизнесе такой вариант оплаты в чистом виде редко практикуется.
И в любом случае это может быть расценено скорее как один из вариA
антов предоплаты. Но не будем отклоняться от темы. Поговорим о споA
собах платежей.
Как предоплата, так и оплата по факту могут осуществляться соверA
шенно разными способами, помимо банального банковского перечисA
ления денежных средств на расчетный счет. Самые распространенные
из «небанальных» способов — это аккредитив, предоставление банковA
ской гарантии, оплата на основании договора факторинга и т. д. Мы
поговорим о них чуть ниже.
При чтении пункта договора, посвященного оплате товара, рекоменA
дую особое внимание уделить моменту выполнения обязательств.
Для закупщика самый удобный вариант — когда его обязательства
по оплате товара считаются выполненными в момент подачи платежA
ного поручения в банк плательщика. Это и понятно, ведь при таком
варианте вы можете сдать платежку в банк и умыть руки — какие бы
промедления с оплатой ни происходили после этого, вы свои обязаA
тельства в любом случае выполнили.
Конечно, большинство продвинутых поставщиков сразу же замечаA
ют это уточнение и настаивают на своих вариантах, самый популярный
из которых — это выполнение обязательств по оплате в момент получеA
ния перечисленной суммы банком получателя. Как правило, после деA
тального обсуждения этого пункта стороны приходят к какойAнибудь
«золотой середине». Либо фраза о выполнении обязательств полностью
изымается из договора, либо стороны договариваются о том, что обязаA
тельство покупателя по оплате товара считается выполненным с моменA
та списания денежных средств с его расчетного счета.
А теперь обещанный отдельный разговор об альтернативных спосоA
бах оплаты товара. Только прежде чем к нему перейти, хочу еще раз
напомнить, что я не юрист и не финансист. Я профессиональный заA
купщик и рассуждаю обо всех поднимаемых вопросах исключительно
с точки зрения их применения в сфере закупок.
Каждый серьезный закупщик регулярно сталкивается с просьбами
или даже требованиями поставщиков рассчитаться с ними наличныA
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк»
33
ми или какимAнибудь другим вычурным способом. Например, банковA
скими векселями. Или продукцией — это то, что раньше называлось
«бартер». Рассмотрим некоторые возможные варианты поподробнее.
Аккредитив, банковская гарантия, вексель,
взаимозачет (бартер), факторинг
У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы.
Итак, аккредитив. Он обычно выставляется, когда продавец и поA
купатель совсем плохо знают друг друга и/или никак не могут договоA
риться о другом приемлемом способе оплаты.
Например, продавец требует предоплату, поскольку не хочет рискоA
вать товаром, а покупатель настаивает на отсрочке, поскольку не хочет
рисковать деньгами. При этом сделка необходима им обоим. Как быть?
Аккредитив является одним из возможных удачных вариантов в такой
ситуации. Чаще всего речь идет о документарном аккредитиве, который
представляет собой письменное обязательство банка, выданное от имеA
ни покупателя (или от имени самого банка), выплатить продавцу стоA
имость тратты и/или документов, если соблюдены все условия.
Если перевести все это на обычный разговорный язык, то механизм
действия аккредитива прост: покупатель перечисляет свои деньги
в банк, где они «лежат» в некой виртуальной ячейке до тех пор, пока
поставщик не предоставит пачку документов, подтверждающих произA
веденную поставку или отгрузку. Список подтверждающих докуменA
тов, естественно, согласовывается заранее.
Плюс аккредитива в том, что осечек с деньгами не возникает — даже
если поставщик тянет с выполнением своих обязательств, покупатель
не имеет права отозвать деньги, пока не истечет срок действия — опять
же оговоренный заранее. Если же поставщик так и не выполнит свои обяA
зательства, покупатель гарантированно получит свои деньги обратно в
целости и сохранности. На мой взгляд, это самый подходящий способ опA
латы, если речь идет о международной сделке с малознакомым поставA
щиком.
Минусы аккредитива в том, что его достаточно хлопотно оформлять,
поэтому данный способ платежа просто нереально «поставить на поток».
Этот вариант подходит только для какихAто эксклюзивных, разовых
крупных сделок — например, когда вы вынуждены совершать крупную
покупку у иностранной компании, о которой раньше не слышали.
Почему я все время делаю упор на иностранные компании, говоря
об аккредитиве? Дело вовсе не в том, что иностранцы могут вас «киA
34
Часть I. Как закупщик закупщику...
нуть», дело в том, что у них может просто не получиться ввезти свой
товар в нашу страну. Сами понимаете, с этим надо считаться.
Кроме того, главный минус аккредитива — это то, что по своей фиA
нансовой сути он является той же предоплатой — только с гарантией
возврата средств в случае непоставки. Ведь деньги вы в любом случае
изымаете из оборота своей компании до того, как получите товар.
Опять же, учитывая, что документарный аккредитив гарантирует
платеж исключительно на основании документов и безотносительно
товаров или услуг, к которым они относятся, существует хоть и неA
большая, но всеAтаки вполне реальная лазейка для разного рода моA
шенничеств.
Поэтому если вам в душу закрались некоторые сомнения на этот
счет, лучше предпочесть товарный аккредитив. Лично я с ним никогда
напрямую не сталкивалась, поэтому сообщить по существу вопроса
более ничего не могу. Идем дальше.
Банковская гарантия. На мой взгляд, это еще более хлопотный
и сложный способ оплаты, чем аккредитив. Поскольку добреньких банA
киров в природе не существует, для того чтобы получить банковскую
гарантию, мало одного только желания. Надо действительно быть сеA
рьезной, твердо стоящей на ногах и финансово процветающей компаA
нией. А если это ваш случай, зачем вам вообще связываться с банковA
ской гарантией?
Ответ может быть только один: вы вынуждены начать сотрудничеA
ство с компанией, которая о вас либо совсем ничего не знает, либо соA
мневается в вашей платежеспособности. Так что же такое банковская
гарантия? Это обязательство гаранта (банка) в случае нарушения принA
ципалом (покупателем) обязательств перед бенефициаром (продавA
цом) выплатить гарантийную сумму в соответствии с условиями.
Это практически тот же аккредитив, только с двумя отличиями. ВоA
первых, деньгами рискует уже сам банк. И, как я уже сказала, просто
так он это в любом случае делать не будет. ВоAвторых, аккредитив выA
плачивается поставщику в любом случае при выполнении условий,
а банковская гарантия подразумевает выплату денег банком только
в случае, если покупатель (т. е. вы) не смог сам выполнить свои обязаA
тельства по оплате.
Существует несколько видов банковских гарантий, причем если проA
давцам больше известна платежная, то закупщикам более выгодно исA
пользование гарантии выполнения. Хотя бы в силу того, что хлопотами
по оформлению этой гарантии занимается уже компания поставщика.
Если вкратце объяснять суть гарантии выполнения, то это обязательA
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк»
35
ство банка уплатить покупателю штрафы и пени в случае невыполнеA
ния или неполного выполнения поставщиком своих обязательств.
Еще один интересный вариант — это гарантия возврата платежей,
которая подразумевает обязательство банка вернуть покупателю раA
нее выплаченные средства в случае невыполнения или неполного выA
полнения поставщиком своих обязательств. Впрочем, как я уже говоA
рила, все это не особенно часто применяется в коммерческих закупках.
Банковские векселя. КогдаAто этот вид оплаты был очень популяA
рен. Векселя были в обращении еще в дореволюционной России, вреA
менно исчезли из оборота после революции и вернулись во времена
НЭПа. Потом их снова отменили и снова вернули — в 1937 г. — на этот
раз уже навсегда.
Закупщики столкнулись с векселями на стыке прошедшего и текуA
щего столетий, по большей части потому, что этот период характериA
зовался возникновением большого количества ситуаций, в которых
вексельное обращение казалось очень удобным, а для когоAто практиA
чески единственно возможным способом платежа.
Например, оплата векселем — это идеальный вариант для расчетов
с компаниями, чьи счета по какойAлибо причине арестованы. ПредA
ставьте, что расчетный счет поставщика временно «заморожен» по реA
шению суда либо в связи с неуплатой налогов. Все поступающие на
него средства «автоматом» уходят в счет погашения задолженности
и для владельца средства становятся утраченными уже в момент заA
числения на его счет.
Или другая сложная ситуация — представьте, что у банка, в котором
обслуживается ваша компания, вдруг отозвали лицензию. Хотя вы тут
совершенно ни при чем, для вашей компании это серьезная неприятA
ность. И пока вы лихорадочно пытаетесь вычислить самый надежный
на сегодняшний день банк, чтобы открыть в нем новый счет, у вашего
клиента подходит срок платежа. Неужели временное отсутствие счета
в банке — достаточная причина, чтобы отложить получение денег?
ТутAто и приходит на помощь вексель.
Для закупщика по большому счету не принципиально, почему поA
ставщик попросил вексель. Кроме того, это не сопряжено с особыми
сложностями. Для того чтобы получить вексель, в большинстве банA
ков достаточно его просто накануне заказать. Опять же, многие банки
предоставляют вексельные кредиты, т. е. дают векселя в кредит, не треA
буя моментального обеспечения денежными средствами.
Впрочем, времена повального увлечения векселями всеAтаки проA
шли и их использование уже не настолько распространено. Лично
36
Часть I. Как закупщик закупщику...
для меня они являются удобной формой платежа по способу goods
against payment: когда товар можно получить сразу после оплаты, как
в магазине. Приехал на своем грузовичке на винный завод, отдал векA
сель, подписал акт, загрузил грузовичок бутылочками и поехал торгоA
вать. Вот в таких случаях вексель действительно выручает. Если он,
конечно, не поддельный.
Взаимозачет, или бартер. Понятие всем хорошо известное, поэтоA
му не буду долго расписывать суть, лучше сразу приведу пример.
Если кто помнит, наступление 2006 г. ознаменовалось небольшим
газовым конфликтом между Украиной и российским «Газпромом». Не
суть важно, чем именно он был вызван, важно то, что на момент его возA
никновения Украину и Россию в сфере поставок газа связывал именA
но бартер.
Контракт был заключен таким образом, что Украина могла отбиA
рать до 25 млрд кубометров российского газа, который перекачивался
по украинским трубопроводам в Европу — в качестве оплаты за исA
пользование Россией этих самых трубопроводов. Сам президент УкA
раины Виктор Ющенко какоеAто время спустя охарактеризовал эту
ситуацию как «темные российскоAукраинские бартерные операции в
сфере энергоносителей». Конечно, это было сказано уже после того,
как был заключен новый договор, согласно которому Украина теперь
платит деньгами за потребляемый газ, а Россия платит деньгами за
транзит своего газа по украинским трубам.
В наше время бартер не так популярен, как в первые годы переA
стройки, когда было много «дефицита», но, тем не менее, существуют
ситуации, когда бартерные контракты вполне востребованы.
Приведу еще один пример — уже из личного опыта. Мясокомбинат, производив*
ший дешевое мясо и колбасные изделия, которые пользовались у населения близ*
лежащих областей бешеной популярностью, являлся одновременно и крупнейшим
потребителем гофротары в области. При этом местные производители картона
работать с мясокомбинатом не хотели, потому что расплачивался он с поставщи*
ками крайне неаккуратно. В один из периодов очередного «картонного кризи*
са» к директору мясокомбината пришел некий молодой человек из соседней
области и предложил сотрудничество: дайте мне, мол, 5–6% вашей продукции
для сбыта в моей области, хочу, мол, быть вашим официальным дилером. Надо
сказать, что со сбытом у комбината проблем не было, однако директор не сказал
«нет». Он сказал примерно следующее: «Дам тебе даже 10%, если будешь по*
ставлять мне картонную упаковку».
Паренек подсуетился и нашел хороший вариант, ударил с директором по рукам
и вот уже несколько лет возит на завод картонные ящики из своей области, а об*
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк»
37
ратно везет мясо. Деньги две эти компании за весь период сотрудничества ни
разу друг другу не перечисляли!
Бартер бывает не только взаимовыгодным, но и вынужденным. БыA
вают случаи, когда покупатель не может в силу финансовых проблем
вовремя рассчитаться с поставщиком, и тогда появляются разные барA
терные варианты, когда первый предлагает второму готовую продукA
цию — далеко не всегда нужную, — и при этом говорит примерно слеA
дующее: «Или ты берешь в качестве оплаты мои тракторы, или жди
денег до следующей зимы…»
Думаю, что в некоторых ситуациях взаимозачет действительно явA
ляется удобной формой расчетов, но в большинстве случаев всеAтаки
нет ничего удобнее, чем обычные товарноAденежные отношения.
Факторинг. Для тех, кто впервые слышит это слово, могу пояснить,
что, узнав о сути явления, они обнаружат в нем большое сходство со
знакомой многим схемой выбивания «зависших» долгов за счет их
«перепродажи» со значительной скидкой полукриминальным силоA
вым структурам.
Впрочем, хотя некоторая аналогия и просматривается, факторинг
всеAтаки далеко не то же самое. Скажем так, это гораздо более цивилиA
зованный и законный способ решения проблемы просроченных плаA
тежей.
Итак, что же такое факторинг? Это покупка банком или соответA
ствующей компанией денежных требований поставщика к покупатеA
лю и их инкассация за определенное вознаграждение. В российской
практике заключение факторингового контракта при подписании доA
говора куплиAпродажи происходит достаточно редко, хотя многие пеA
редовые компании уже давно освоили эту сферу.
Как все выглядит на практике? Поставщик, покупатель и банк заA
ключают тройственный договор, согласно которому поставщик устуA
пает факторинговой фирме свои финансовые требования к покупатеA
лю, а та обязуется кредитовать поставщика, оплачивая товар по
удобному ему графику. В свою очередь, банк предъявляет требования
к оплате покупателю по удобному для того графику, а он подтверждаA
ет, что согласен с таким вариантом. Это так называемая открытая факA
торинговая операция.
Существуют еще закрытые факторинговые операции, когда покуA
патель вообще не уведомляется о заключении сделки — обычно таким
образом поставщик страхует свой риск «нарваться» на неплатежеспоA
собного покупателя. Закрытые операции обычно подразумевают праA
во регресса, т. е. если покупатель оказывается вполне платежеспособA
38
Часть I. Как закупщик закупщику...
ным, банк имеет право потребовать с поставщика ранее оплаченные
ему суммы.
На мой взгляд, лучше не связываться с факторингом, за исключеA
нием случаев, когда покупателю действительно необходима серьезная
отсрочка, а поставщик не может ее предоставить.
Гарантии поставщика
(сроки поставки, комплектность, условия оказания
услуг по внеплановому ремонту, гарантийное
обслуживание и т. д.)
На мой взгляд, гарантии поставщика можно вписать почти в любой
пункт договора — «Обязанности сторон», «Гарантии поставщика»,
«Условия поставки товара», «Особые условия» и т. д.
Я никогда не могла понять привередливых юристов, которые придиA
раются не только к каждой формулировке, но и к ее месту в договоре.
По логике обычного человека важно не место в договоре, а суть гаранA
тий (у юристов на этот счет особое мнение: известны случаи, когда
некоторые положения договора оспаривались в суде изза своего «непра
вильного» расположения в тексте!).
В любом случае поставщик должен подписаться под всеми взятыми
на себя во время предварительных переговоров обязательствами, наA
пример под конкретными сроками поставки товара и оказания дополA
нительных услуг — вне зависимости от того, на какой странице они пеA
речислены.
Мне очень понравилась формулировка, которую я увидела в одном договоре на
поставку оборудования: «Поставщик обязуется осуществлять профилактическую
проверку и гарантийное обслуживание оборудования, являющегося предметом
договора, раз в квартал, а в случае необходимости — по первому требованию
покупателя». Вот это «по первому требованию» должно быть не просто пустым
обещанием поставщика, а записанным в договор обязательным условием.
Ответственность сторон
Это один из тех пунктов договора, который обычно легкомысленно
стараются обходить стороной и поставщики, и закупщики в надежде,
что он «не пригодится». При этом по статистике именно он является
одним из самых читаемых — причем уже после того, как договор подпиA
сан.
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк»
39
Статистика беспристрастно констатирует тот факт, что именно в пункт
об ответственности заглядывают стороны, если хоть чтоAто идет не так.
Кстати, называться этот пункт может тоже поAразному, например
«Ответственность сторон» или «Санкции». Есть еще такие положеA
ния, как «Разрешение споров» и «Претензии», которые посвящены
уже более детальному рассмотрению возможных проблемных ситуаA
ций, возникающих в процессе выполнения договора.
Увы, как бы мы ни надеялись, что поставка пройдет «на ура» и все
будет здорово, всегда есть вероятность возникновения непредвиденA
ных срывов, недосмотров, ошибок и осложнений. Поэтому без устаA
новленного порядка предъявления претензий не обойтись. При этом
желательно максимально подробно расписать, какие действия предA
принимают стороны в случае возникновения проблемных или спорA
ных ситуаций.
Например, что должен предпринять покупатель в случае несоотA
ветствия качества или количества полученного товара указанным
в договоре или в сопроводительных документах? Или в какие сроки
покупатель имеет право предъявить претензию в случае обнаружения
в товаре скрытых недостатков? Ведь какие бы хорошие и долгосрочA
ные отношения ни связывали вас лично или вашу компанию с поставA
щиком, в случае возникновения спорных ситуаций он в любом случае
будет смотреть в договор и ссылаться на тот или иной его пункт. Да и
вы вряд ли сможете предъявить ему серьезную претензию, если такая
возможность заранее не оговорена договором.
Конечно, в моей практике бывали случаи, когда поставщики отправA
ляли в адрес моей компании грузы стоимостью в десятки и даже сотни
тысяч долларов по одному только телефонному звонку, но это скорее
исключение, подтверждающее правило.
Лично я на их месте не стала бы рисковать товаром, не имея на
руках документа, валидирующего сделку за подписью уполномоченA
ного лица компанииAпокупателя. И не потому, что я не склонна доA
верять людям. Скорее наоборот. Просто в бизнесе одного доверия неA
достаточно, необходимо обязательное документальное обоснование
сделки.
Представьте, что закупщика, слово которого нерушимо, вдруг увоA
лили — а вы даже не подписали договор, из которого видно, по каA
кой цене и на каких условиях вы отправили ему товар. Или, не дай
бог, человек серьезно заболел или умер. Конечно, он в любом слуA
чае останется порядочным в ваших глазах, но вам от этого будет не
легче.
40
Часть I. Как закупщик закупщику...
Документооборот
В наше время уже редко кто подписывает договоры ручкой с золоA
тым пером, сидя за столом друг напротив друга. Подобная торжественA
ность сохраняется только как лишний повод попозировать перед объекA
тивами прессы, когда подписание какогоAнибудь рамочного договора
о сотрудничестве происходит между главами государств или презиA
дентами какихAнибудь транснациональных холдингов.
На самом деле подписание договора является вполне будничной
операцией, совершаемой на бегу, гдеAто между обедом и очередным
совещанием. Настолько будничным, что менеджеры, фактически приA
нимающие решения о судьбах сделок, частенько говорят чтоAто вроде:
«Как только появится “генеральный”, я им подпишу договор и скину
тебе последний лист»…
Эта загадочная фраза означает, что сделку можно считать заклюA
ченной, а формальности будут соблюдены, как только в пределах доA
сягаемости появится первое лицо, уполномоченное ставить свою авA
торитетную закорючку на договорах и тому подобных документах.
То, что обмен судьбоносными документами идет по факсу или элекA
тронной почте, уже давно никого не смущает. И даже фразу о том, что
все документы, переданные по факсимильной связи, имеют полную
юридическую силу, уже почти не встретишь в современных договоA
рах — настолько это стало естественным.
И тем не менее с завидной регулярностью усложняющиеся требоA
вания УФНС, встречные проверки, внутренние и внешние аудиты,
необходимость приводить делопроизводство в соответствие с требоA
ваниями ISO, требование иностранных акционеров вести отчетность
в соответствии с GAAP и прочие подобные причины заставляют комA
пании следовать достаточно суровым правилам в отношении докуменA
тооборота.
Эти правила возлагают на закупщика дополнительную порцию неA
человеческой нагрузки. Чуть что, сразу слышишь: «Это твои поставA
щики до сих пор не прислали оригинал счетаAфактуры!», «Это ты не
потребовал с и. о. директора фирмыAпоставщика доверенность на праA
во подписи договоров» или «Это твой поставщик снова неправильно
указал НДС на транспортные услуги!» и т. д., и т. п.
Если бы вы только знали, сколько времени и сил уходит на урегулиA
рование всех этих мелких и формальных недоработок!
Лично я после двадцатого по счету объяснения очередному поставA
щику правил заполнения счетовAфактур нашла для себя простой выA
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк»
41
ход: составила небольшую памятку о том, как правильно оформлять
документы при работе с нашей компанией, и в дальнейшем отправляA
ла ее каждому поставщику, с которым заключались договоры. Это был
очень простой, но очень полезный документ, благодаря которому мне
удалось сэкономить кучу времени. Выглядел он примерно так.
Уважаемый поставщик!
Прошу Вас уделить особое внимание оформлению документов при работе с на*
шей компанией. Мы выдвигаем следующие требования к оформлению счетов*
фактур и накладных.
1. Форма счета*фактуры должна соответствовать требованиям _____________.
2. В графе «Адрес покупателя» должен быть указан наш юридический адрес:
3. В графе «Грузополучатель» должен быть указан один из следующих грузополу*
чателей, в зависимости от конкретного адреса поставки: _________________.
4. В графе «Дополнительные условия» должен быть указан номер вагона или ма*
шины.
5. Накладная должна быть выполнена по форме «Торг*12».
6. В графе «Основание» должен быть указан номер действующего договора.
7. Документы должны быть переданы по факсу ______________ в день отгрузки
товара.
8. Оригиналы документов должны быть отправлены по нашему почтовому адре*
су в течение 2 дней по факту получения нами товара — сразу после уточнения
фактически полученного количества и качества товара. Наш почтовый адрес:
___________________________________________________________________.
Уточнить фактическое качество и количество товара можно по телефону _______,
контактное лицо ________________ (Ф. И. О.)
9. Уточнить все другие интересующие Вас вопросы Вы можете у следующих со*
трудников нашей компании:
по поводу оформления документов: ____________ (Ф. И. О.), телефон ________;
о произведенных в Ваш адрес платежах: ________________ (Ф. И. О.), телефон
_________;
по поводу актов сверки, штрафов и просроченных задолженностей звоните
_______________ (Ф. И. О.), телефон __________________.
Спасибо за сотрудничество.
42
Часть I. Как закупщик закупщику...
Если вам приходится по несколько раз в день объяснять одно и то
же разным людям, отвечать разным поставщикам на одни и те же воA
просы, не проще ли будет разработать небольшую инструкцию, котоA
рая облегчит жизнь и вам, и вашим поставщикам?
У этой инструкции есть только один недостаток. Когда отправляA
ешь ее комуAнибудь по факсу, а она плохо проходит, тут же перезваниA
вает представитель поставщика и говорит: «Вы сейчас передавали нам
факс, а он плохо прошел. Зачитайте мне, пожалуйста, вслух третью,
седьмую, восьмую и двенадцатую строчки, я их впишу».
И вот тогда у вас есть реальный шанс наконецAто проверить, наA
сколько вы терпеливый человек.
А вообще для того, чтобы минимизировать количество мелких проA
блем с оформлением документов поставщиками, такую инструкцию
лучше включить в текст договора. Например, в специально добавленA
ный пункт «Требования к оформлению документов».
Дополнительный сервис
Если ваш поставщик настолько мечтает сделать вас своим клиенA
том, что обещает вам все дополнительные услуги, которые только моA
жет придумать, не стесняйтесь ловить его на слове и вписывать его
предложения в договор — либо в пункт «Обязательства поставщика/
продавца», либо в отдельный пункт «Дополнительные условия».
Лучше это сделать сразу, на стадии заключения договора, поскольA
ку, как показывает практика, большинство сказочных обещаний забыA
вается поставщиком либо сразу после его подписания, либо на следуA
ющий день после поступления оплаты за товар на его расчетный счет.
Кстати, иногда, вписав в договор какоеAнибудь опрометчиво данное
поставщиком обещание, можно получить от него неожиданный сюрпA
риз в виде явного недоумения или даже возмущения по поводу облеA
чения его необдуманных устных обещаний в печатное слово юридиA
ческого документа.
Один крупный производитель растительного масла предложил как*то предприя*
тию, где я работала, заключить с ним годичный контракт на поставку. Вопрос ре*
шался со скрипом, поскольку масло — товар, характеризующийся ярко выражен*
ным сезонным колебанием цен. Когда осенью начинается сбор подсолнечника,
цена на масло резко снижается вплоть до самого Нового года, поэтому мало кто
рискует фиксировать цены на этот товар на весь год, тем более в период, когда
масло продается по достаточно высоким ценам. В результате долгих и изнури*
тельных переговоров поставщик согласился на пересмотр цены каждые 3 меся*
ца, кроме того, в качестве дополнительного «бонуса» пообещал бесплатно по*
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк»
43
ставлять антиокислитель в количестве, пропорциональном количеству постав*
ляемого масла — чтобы оно не прогоркло за время хранения.
Условия были вполне приемлемыми, поэтому закупочный комитет склонился к за*
ключению сделки. Однако когда поставщик увидел, что в договор в качестве обя*
зательства вписано его обещание поставлять бесплатный антиоксидант, он был
несказанно возмущен. Мол, как же так? У нас договор на поставку масла, зачем
вы это вписали в договор? Разве моего слова недостаточно?
Уважаемый, а почему вас так напугало придание официального статуса вашему
обещанию? Разве у вас слова расходятся с делом?..
В общем, много было эмоций и дискуссий по этому поводу, но в конечном итоге
договор все*таки был подписан. И, если честно, я уверена, что, не будь обеща*
ние маслодела зафиксировано в договоре, со временем оно было бы им благо*
получно «забыто».
Язык договора
Очень часто в процессе чтения договора можно наткнуться на выA
ражения и обороты, совершенно не свойственные обычной разговорA
ной речи. Как вам, например, такой вариант: «Поставщик должен преA
доставить покупателю оригиналы отгрузочных документов в течение
5 дней с даты отгрузки товара, не считая времени пробега почты».
Или вот еще забавный вариант: «В случае если покупатель задержал
оплату товара на срок более чем 3 банковских дня с даты платежа, устаA
новленной договором, покупатель имеет право изменить цену товара
в одностороннем порядке, при этом договор считается ничтожным».
КакAто пришлось обсуждать договор, в котором была такая фраA
за: «Стороны считают пункты 4.1, 4.2, 4.3 и 4.4 пунктамиA триггера
ми». Знаете, что это значит? Я долго ломала голову, пытаясь соотA
нести английское слово trigger (спусковой крючок, курок)
с пунктами об отправке заявок, своевременном предоставлении доA
кументов и сроках оплаты. Оказалось, что триггеры — это условия
договора, невыполнение которых автоматически влечет за собой опA
ределенные санкции.
В принципе, идеи понятны, но для чего, скажите, напускать столько
тумана? Для чего эти сбивающие с толку вычурные словечки?
Однажды был сложный случай, когда поставщик насмерть стоял за то, чтобы вклю*
чить в договор такую фразу: «Покупатель заявляет, что он со своей стороны пред*
принял все соответствующие действия для валидации данной сделки и получил
все необходимые согласования, подтверждающие его полномочия по заключе*
нию настоящего договора».
44
Часть I. Как закупщик закупщику...
На взгляд нормального человека — полный бред. Если договор подписывает ге*
неральный директор, действующий на основании Устава компании, где перечис*
лены все его полномочия, то какие такие еще «необходимые согласования» он
должен получить? И главное — у кого?
Я не юрист, как уже было сказано в начале главы, и большинство
закупщиков — не юристы, причем у некоторых нет возможности поA
лучить квалифицированную юридическую консультацию — например,
если компания слишком маленькая и должность юриста в штатном
расписании не предусмотрена. Или, наоборот, очень большая и юрист
все время занят «более важными» делами.
Неудивительно, что многим закупщикам приходится самим обсужA
дать договоры с поставщиками и самим вносить в текст коррективы.
Поэтому каждый раз, когда вам попадается непонятный текст в догоA
воре, не бойтесь показаться невеждой и не удовлетворяйтесь устными
объяснениями поставщика, а требуйте замены непонятного текста на
более общеупотребительный эквивалент.
Ведь все то, что вам могут пояснить по поводу непонятной вам форA
мулировки — это всего лишь толкование, которое вы можете понять
приблизительно или неправильно. И в процессе заключения сделки
этот неправильно понятый пункт может стать тем камнем преткновеA
ния, с которого начнется большая проблема. Заменив малопонятный
оборот более ясной формулировкой, вы снижаете вероятность возникA
новения разных толкований спорного параграфа.
Например, то же выражение «договор считается ничтожным», котоA
рое я приводила раньше, не может быть применено с формулировкой:
«Договор считается ничтожным, если одна из сторон нарушила свои
обязательства». Просто потому, что ничтожным признать договор моA
жет суд. И то не в случае какихAто нарушений процесса выполнения
договора, а в случае, если при его заключении было допущено нарушеA
ние, делающее его по определению недействительным. Например, если
его подписал не директор, а какойAнибудь технолог, не имеющий соотA
ветствующих полномочий. Причем эти сведения я получила от юриста
в процессе просмотра очередного договора, полученного от поставщиA
ка. Естественно, сама до таких тонкостей я бы не додумалась, поскольку
такая информация не относится к разряду общедоступной.
Поэтому если вы хотите, чтобы в определенных ситуациях договор
считался недействительным, прямо так и пишите. Либо пишите, что
договор считается «утратившим силу», «допускается одностороннее
расторжение договора». Не пытайтесь «разукрасить» договор малопоA
нятными терминами. «Оферта» вполне переживет, если превратится
Глава 2. Читаем договор поставки «между строк»
45
в «предложение», а «твердая цена» совершенно не пострадает, если вы
назовете ее «неизменной» или «не подлежащей изменениям», и т. д.
В общем, мой совет прост: в подписываемом договоре для закупщиA
ка не должно быть ни одного непонятного слова или формулировки.
FAQ
1. Нужно ли подписывать каждую страницу договора?
Я считаю, что лучше всего подписывать каждую страницу. Поступая
таким образом, мы вовсе не выказываем недоверия своим поставщикам,
мы просто удостоверяем написанное. Это всего лишь дополнительная
гарантия того, что ни у одной из сторон не возникнет соблазна чтоA
нибудь «подправить» и «улучшить» в договоре после его подписания.
Если договор очень большой — а бывают договоры на 20, 30 и более
листах — вместо подписания каждой страницы можно просто сшивать
его суровыми нитками и скреплять их печатью на оборотной стороне
последнего листа. Возможно, это выглядит не очень эстетично, зато
экономит время…
2. Что лучше при многочисленных поставках разного товара одним
и тем же поставщиком — каждый раз заключать новый договор или,
заключив один договор, подписывать дополнительные приложения?
Я уже говорила, что не являюсь поклонницей излишней бюрократии.
Вместо того чтобы каждый раз подписывать новый договор, гораздо
удобнее один раз добиться соглашения по поводу текста и формулироA
вок, подписать его на неопределенный срок, а потом отстранить юрисA
тов от процесса закупок, подписывая одностраничные спецификации
на каждую новую поставку. Честное слово, иногда возникает стойкое
ощущение, что договоры заключают не продавцы и закупщики, а юриA
сты. Возможно, подписание бесконечных спецификаций менее праA
вильно, чем подписание договоров, но это, бесспорно, очень удобно.
3. Стоит ли закупщику всегда настаивать на своем варианте дого
вора?
Думаю, что не стоит. Есть ситуации, когда закупщик больше нуждаA
ется в закупке товара у конкретного поставщика, чем тот нуждается
в продаже товара именно этому покупателю. Это раз. Есть ситуации,
когда, достигнув принципиального согласия о закупке, стороны захоA
дят в тупик, ведя бессмысленные споры о разных формулировках того
или иного пункта. И вот тут неплохо было бы вспомнить одну детскую
мудрость: «Кто умнее, тот уступит». В крайнем случае всегда можно
создать протокол разногласий.
46
Часть I. Как закупщик закупщику...
4. Как быть, если договор заключается с иностранным поставщиком?
Практика подписания таких договоров давно отработана. Они соA
ставляются на двух языках одновременно. Причем если у вас нет станA
дартной формы двуязычного договора и перевод на свой язык делает
иностранная сторона, советую лично проверить перевод или полносA
тью взять его под свой контроль.
А еще лучше указать в договоре, что в случае возникновения спорA
ных ситуаций или претензий приоритетным является русскоязычный
вариант. И пусть иностранцы лично проверяют перевод или берут его
под свой контроль!
5. Каковы самые распространенные подвохи в договорах?
Подделка подписи и печати — при передаче договора по факсу (ча
сто происходит не по злому умыслу, а изза срочности вопроса или вре
менной недоступности лица, имеющего полномочия на подписание до
говоров). Подмена отдельных листов договора при почтовом обмене
оригиналов.
Как избежать таких подвохов? Самые простые способы: печатать
текст договора на обеих сторонах листа, а не только на титульных; подA
писывать каждую страницу, сшивать листы.
Иногда при обмене договорами по факсу некоторые поставщики не
спешат отправлять подписанный договор. Вас это должно насторожить.
Бывают случаи, когда поставщики «продают» одну и ту же партию тоA
вара сразу нескольким покупателям. Это особенно характерно для расA
тущего рынка или при появлении дефицита. Вы уже подписали догоA
вор, а у поставщика на примете есть еще один клиент, который почти
согласился на сделку на более выгодных условиях. Поэтому он и тяA
нет с подписанием договора.
В результате может получиться так, что вы считаете, будто «дело
в шляпе» и вы получили необходимый товар, но когда звоните поставA
щику через неделю, чтобы узнать об отгрузке, неожиданно слышите:
«Извините, но мы ведь не подписали со своей стороны договор, а знаA
чит, свободны от обязательств… ах, простите, забыли предупредить, но
ведь вы и сами должны знать — мы же вам не скидывали подписанный
договор».
В общем, если вы достигли договоренности и подписали документ
со своей стороны, требуйте такого же оперативного подписания друA
гой стороной.
Ну, а самый лучший способ избежать всяких подвохов — подписаA
ние договора не по факсу, а в присутствии обеих сторон.
Глава 3. От снабженца?одиночки — к отделу
закупок. Плюсы и минусы разных
закупочных структур
Я был когдато странной
игрушкой безымянной…
Теперь я Чебурашка…
Из детской песенки
Главное в картине — это перспектива.
Неизвестный художник
Есть ряд профессий, в которых разбирается любой. Ну или, во всяA
ком случае, считает, что разбирается. Большинство граждан имеет свое
авторитетное мнение о том, как надо управлять государством, первый
встречный может запросто посоветовать «хорошее лекарство» от всех
болезней, каждый второй знает, чему и как должны учить детей в шкоA
ле, и уж тем более все знают, как надо покупать, ведь покупки — неA
отъемлемая часть жизни любого человека.
Да, российский покупатель значительно «вырос» с советских времен:
он почувствовал свою силу и разбирается в товарах, ценах и рыночной
ситуации в целом не хуже продавца. Сегодня практически каждого, кто
регулярно делает покупки, можно назвать профессиональным покуA
пателем, что, согласитесь, очень близко к статусу профессионального
закупщика.
У профессионального покупателя есть свои требования к процессу
куплиAпродажи: он не приемлет давления и манипуляций в процессе
общения, понимает и умело отстаивает свои интересы и выгоды, его
стало трудно уговорить просто на «лучший» товар. Теперь ему необA
ходимо убедиться в том, что товар является лучшим именно для него,
он нуждается не столько в информации, сколько в консультационной
помощи продавца в процессе выбора. Ему важно понять плюсы и миA
нусы не в целом, а применительно к его ситуации.
48
Часть I. Как закупщик закупщику...
Такое поведение типично и для профессиональных закупщиков на
рынке, особенно при приобретении сложных и многофункциональных
товаров, необходимых для решения новых задач.
Можно ли сделать из всего вышесказанного вывод, что хорошим
закупщиком может стать любой современный покупатель, четко
представляющий, что ему нужно, и умеющий грамотно торговаться?
Внутренний голос опытного закупщика требует написать чтоAто вроA
де: «Далеко не каждый покупатель может превратиться в успешного
закупщика, потому что снабженцем надо родиться». Однако я не увеA
рена, что этот голос прав.
Ведь как показывает практика, закупками в большинстве случаев
занимаются люди, имеющие профессиональное образование совсем
в других областях. Профессиональный (именно по образованию) закупA
щик — достаточно редкое явление для нашей страны. Этим занимаются
инженеры, бывшие военные, экономисты, переводчики, доктора наук —
да кто угодно. Часто встречаются варианты, когда генеральный дирекA
тор небольшой коммерческой компании занимается закупками сам
или поручает это ответственное дело комуAто из своей «старой гварA
дии», например бухгалтеру, технологу или даже водителю (и такое
бывает). Мотивируется возложение новых обязанностей чрезвычайA
но просто: «Он честнейший человек, и я ему доверяю».
Из вышесказанного можно сделать простой и забавный вывод. ПракA
тически в каждой крупной компании есть снабженцы, отделы закупок
или даже целые департаменты закупок. (В маленьких компаниях закуп
щики тоже есть, только они гораздо чаще совмещают свои обязанности
еще с какойнибудь работой.) Поскольку «фабрика закупщиков» в наA
шей стране еще не построена и массовый выпуск специалистов в обласA
ти закупок не налажен, большая часть этих сотрудников является самоA
учками. То есть обычными покупателями, которые с «любительского»
уровня перешли на профессиональный.
Это означает только одно: закупщиком может быть каждый!
Другой вопрос — на каком уровне этот человек будет производить
закупки?
Возможно, это будет базарный уровень, с шумными спорами, эмоA
циональными выпадами, безудержным и страстным желанием торгоA
ваться до победного конца, с ожесточенной битвой за каждый рубль.
Возможно, это будет уровень супермаркета, при котором закупщик
будет со спартанским спокойствием и спринтерской скоростью выбиA
рать товар нужного ему качества и конфигурации, легко выкладывая
суммы, указанные в прайсAлистах, даже не пытаясь торговаться и отA
Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок
49
махиваясь от рекомендаций продавцов, полагаясь только на свое мнеA
ние.
Есть вероятность, что закупки будут вестись на уровне скупщика
краденого, при котором покупатель будет пренебрежительноAоцениваA
юще разглядывать предлагаемый ему товар, смотреть на продавцов
сверху вниз и навскидку назначать удобные лично для себя цены, нисA
колько не заботясь тем, чтобы они хоть какAто соотносились с реальA
ной стоимостью товара.
А может быть даже так, что закупки будут производиться на уровне
высшей дипломатии — так тонко, продуманно и расчетливо, как будто
от этого зависит судьба человечества.
В закупках очень многое зависит от личности закупщика, особенA
ности которой неминуемо отражаются на его деятельности и политиA
ке. Особенно это заметно, если на предприятии одинAединственный
снабженец.
Снабженец?одиночка: плюсы и минусы
Итак, снабженецAодиночка. Вчерашний профессиональный покупаA
тель, сегодня он полностью в ответе за обеспечение целой компании
или ее обособленного отдела необходимыми товарами и материалами.
О тяжелой доле снабженца рассказывать не будем, поскольку у любоA
го специалиста, существующего в единственном числе на всю компаA
нию, проблем гораздо больше, чем поводов для радости и профессиоA
нального удовлетворения.
Лучше обрисуем вкратце плюсы и минусы такого положения вещей.
Несомненный плюс «единовластия» заключается в том, что поскольA
ку закупки сосредоточены в одних руках, все сведения стекаются к одA
ному и тому же человеку, который имеет возможность собрать всю инA
формацию, поступающую к нему извне и из компании. Это делает
снабженца максимально мобильным в плане оценки информации
и принятия необходимых решений. Это как раз тот случай, когда
один в поле воин. Бывают ситуации, когда реакция закупщика должA
на быть молниеносной, и поэтому именно снабженецAодиночка имеет
больше всего предпосылок для превращения в «команду быстрого реA
агирования».
На самом деле он и есть эта «команда», которая за один день успевает
собрать заявки, набросать на клочке бумаги прогноз бюджета закупок
на следующий квартал, сделать заказы поставщикам, провести экспA
рессAмониторинг рынка, прочитать по вертикали журнал «Снабженец»
50
Часть I. Как закупщик закупщику...
и даже срочно съездить в оптовый магазин за туалетной бумагой, коA
торая совершенно неожиданно закончилась в офисе прямо накануне
приезда грозной комиссии «из центра».
Собственно говоря, универсальность и мобильность снабженца —
это практически его единственный плюс. Минусы гораздо более мноA
гочисленны.
Основной из них заключается в том, что нет взаимозаменяемости.
Стоит человеку, держащему у себя в голове или в компьютере все деA
тали сделок и поставок, заболеть или уехать в командировку или отA
пуск, как у компании тут же начинаются трудности, потому что никто
не знает, что, как и почему и где что лежит.
Есть особая категория людей, которым такое положение вещей очень даже нра*
вится. Когда им в двадцатый раз звонят из офиса прямо «в отпуск», они старатель*
но изображают обреченную усталость и раздражение, но в их душе все ликует:
«Я нужен! Без меня не обойдутся!» Лично мне такой способ самоутверждения не
очень симпатичен. Я искренне считаю, что хороший менеджер — не тот, при кото*
ром все вертится и без кого все останавливается, а тот, который так умеет отладить
работу, что даже в его отсутствие все функционирует эффективно и без сбоев.
Второй минус «единовластия» заключается в том, что сосредоточеA
ние полномочий по проведению закупок в одних руках дает большой
простор для личных злоупотреблений. Даже если снабженец — крисA
тально честный и порядочный человек, все равно подозрения в его
излишней заинтересованности в ряде вопросов вряд ли обойдут его
стороной. И все потому, что все процессы, связанные с закупками,
замыкаются только на нем. Подробнее эта тема будет рассмотрена
нами в главе 12.
И наконец, третий минус. У снабженцаAодиночки всегда есть риск
«посадить батарейки», т. е. довести себя до полного физического и моA
рального истощения. Психологи уже давно придумали название для
этого явления: «синдром менеджера». К этому «синдрому» неминуемо
приводят регулярные стрессы, продолжительная умственная нагрузA
ка, бремя ответственности, страх провалов, переработки, авралы и нерA
вотрепка в случае экстренных закупок, являющихся неотъемлемой
частью деятельности снабженца.
Одному человеку действительно бывает очень сложно справиться
со всеми аспектами процесса закупок, за исключением тех случаев,
когда он освобожден от ответственности за планирование и отслежиA
вание процесса выполнения заключенных договоров, что бывает крайA
не редко. Обычно снабженецAодиночка «и чтец, и жнец, и на дуде игA
рец».
Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок
51
Как все успеть?
Каждый снабженецAодиночка обязательно время от времени задает
себе этот вопрос.
Для начала можно вспомнить первый принцип большого босса, коA
торый звучит так: «Не работай сам, когда есть зам! ». Но поскольку
снабженцаAодиночку отнести к категории больших боссов можно разA
ве что с большой натяжкой, мы этот принцип сформулируем немного
поAдругому. Призвав на помощь современную бизнесAтерминологию,
назовем его более политкорректно: «делегирование полномочий». В данA
ном контексте делегирование заключается в том, чтобы переложить
часть своих обязанностей, связанных с закупками, на других лиц.
Как это сделать? Можно взять за основу некоторые элементы, свойA
ственные структуре закупок сетевых супермаркетов. Закупщик (в сеA
тевых супермаркетах чаще называемый «байером»), который отвечает
за конкретное товарное направление, занимается поиском поставщиA
ков, переговорами о ценах и условиях поставки, заключением догоA
воров и прочей административноAуправленческой работой. МенеA
джеры направлений, чьи рабочие места находятся непосредственно
в супермаркетах, занимаются расчетом ежедневной (еженедельной)
потребности в товаре и отправкой заявок поставщикам — с конкретA
ным графиком и с указанием точного количества необходимого тоA
вара.
Такой подход чрезвычайно удобен при регулярных закупках больA
шого объема многочисленной и разнообразной номенклатуры товаров.
Если ваша ситуация подпадает под данное описание, вы можете взять
на себя всю работу, связанную с переговорами и заключением договоA
ров, и при этом поручить непосредственному исполнителю формироA
вание и отправку конкретных заказов в рамках контрактов.
Именно такой подход является основой функционирования аптечных сетей, а так*
же многочисленных киосков и маленьких магазинчиков, расположенных в пере*
ходах, у остановок и в крупных торговых центрах. Непосредственно закупками
занимается один специалист, а формированием конкретных заказов — совсем
другие люди. Например, продавцы (фармацевты), находящиеся в местах торгов*
ли, которые по мере необходимости сообщают менеджеру*координатору по*
ставщика номенклатуру и количество нужных товаров и дату, когда их надо при*
везти.
Правда, по мере роста и укрупнения многие торговые сети отказываются от та*
кого подхода в пользу централизованных поставок товара на свой склад, но это
уже совсем другая история.
52
Часть I. Как закупщик закупщику...
Другой способ все успеть можно условно назвать «дроблением про
цесса закупки». Если речь идет об организации какойAнибудь разовой,
но трудоемкой сделки, постарайтесь разбить процесс подготовки, пеA
реговоров и организации на несколько отдельных смысловых сегменA
тов или стадий. Затем выясните, какой именно специалист может окаA
зать вам помощь в работе над каждым из сегментов.
Например, для того чтобы вести переговоры о цене, необходимо
иметь хотя бы какоеAто представление о порядке цен на аналогичA
ные товары, о том, какие существуют на данном рынке тенденции, кто
является лидерами рынка, существуют ли сезонные колебания на этот
вид товаров и т. д. Собрать такую информацию может отдел маркетинA
га, если он есть на вашем предприятии.
В этом случае можно смело идти к начальнику и требовать у него
небольшую поддержку со стороны отдела маркетинга. Не мог бы он
отдать соответствующее распоряжение? Ведь он же наверняка заинA
тересован в дополнительном уменьшении затрат на закупку.
Если вы вынуждены заняться закупкой оборудования, требуйте
привлечения к процессу оценки и анализа предложений специалиста:
механика, инженера, конструктора, слесаря, наконец.
Если не можете разобраться в тонкостях предлагаемых договорных
условий, попытайтесь переложить часть поставленных перед вами заA
дач на юриста или бухгалтера. И т. д., и т. п.
Впрочем, по мере роста компании одному человеку в любом случае
все сложнее справляться с растущим потоком информации и с увелиA
чивающимся объемом закупок. Если компания развивается, неминуеA
мо наступает момент, когда снабженцуAодиночке уже не помогает ни
делегирование полномочий, ни дробление процесса закупок…
И именно в такие моменты снабженцевAодиночек обязательно поA
глощает отдел закупок.
Отдел закупок: плюсы и минусы
Чем хорош отдел закупок? Прежде всего тем, что для составляюA
щих его сотрудников открываются возможности разделения обязанно
стей. Один занимается исследованием рынка, расчетом потребности,
размещением информации о закупках и поиском поставщиков, втоA
рой ведет переговоры и готовит контракты, третий организует логисA
тику и следит за документооборотом, четвертый отслеживает исполA
нение договорных обязательств, пятый (руководитель) принимает
окончательное решение о каждой сделке, осуществляет контроль раA
Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок
53
боты отдела и следит за прозрачностью заключенных сделок. Каждый
выполняет свои обязанности, и все хорошо. Но это в теории.
На практике в большинстве отделов закупок никакого качественA
ного разделения обязанностей между сотрудниками не существует.
Есть только их количественное разделение. Это значит, что каждый
сотрудник полностью отвечает за «свой» участок закупок. Например,
за выполнение всех заявок в своей товарной группе, за всю поставку
от начала до конца, выполняя все ранее перечисленные операции.
По сути дела, это все те же снабженцыAодиночки, только лишенные
статуса «исключительности», собранные в одной комнате, подчиняюA
щиеся общему руководителю и обязательным для всех требованиям.
Обычно такая ситуация встречается в крупных коммерческих
и производственных компаниях, в которых многочисленные заявки
идут «шквалом» и разделять процесс закупки на отдельные законченA
ные операции просто нецелесообразно. При этом даже в случае полного
контроля и полной ответственности закупщика за «свое» направлеA
ние окончательное решение все равно принимается руководителем
группы или отдела.
К минусам отдела закупок можно отнести ограниченность полномо
чий отдельных закупщиков. Как правило, выдача полномочий по приA
нятию решений одному лицу значительно усложняет процесс.
ВоAпервых, на единственное уполномоченное лицо ложится слишA
ком большая нагрузка, воAвторых, если при наличии всего одного «деA
сижнAмейкера» вести переговоры с поставщиками вынуждены другие
сотрудники отдела, они в той или иной степени дискредитируют себя
перед поставщиками, поскольку их роль в качестве переговорщиков
не подкрепляется достаточными полномочиями.
Правда, есть компании, в которых отдельные полномочия сотрудA
никам отдела закупок всеAтаки предоставляются. Например, некотоA
рые компании устанавливают минимальный «порог» стоимости сделA
ки, по достижении которого вступают в силу внутренние процедуры
утверждения и регламентации поставки, требующие коллегиального
принятия решений или утверждения вышестоящим руководством или
специальными органами. А вот принятие решений о заключении сдеA
лок, сумма которых не достигает пороговой, отдается на рассмотрение
ответственного за соответствующее направление менеджера.
В разных компаниях и для разных направлений бизнеса это могут
быть абсолютно разные суммы — от 10 тысяч рублей до 1 миллиона
рублей и выше — в зависимости от масштабов деятельности компаA
нии.
54
Часть I. Как закупщик закупщику...
Представьте, что вы — сотрудник отдела закупок крупного промышленного пред*
приятия, который отвечает за приобретение продуктов питания для заводской
столовой. Обычно вы планируете поставки на месяц вперед, договариваясь с по*
ставщиками каждого продукта на месячный объем товара. «Пороговая» сумма
сделки, с которой начинаются обязательные согласования по поставкам продук*
тов питания, установлена в компании на уровне 20 тысяч рублей.
Это значит, что вы вполне самостоятельно договариваетесь о ценах и сроках по*
ставки и готовите контракты с выбранными вами поставщиками овощей, молочных
продуктов, соков, фруктов, макаронных изделий, хлеба, соусов и круп, по*
скольку общая сумма стоимости месячного объема каждого продукта не пре*
вышает 20 тысяч рублей.
Однако когда вы начинаете планировать закупку мясной и рыбной продукции, вы
видите, что необходимые на будущий месяц объемы «тянут» на суммы, близкие
к 30–40 тысячам рублей. Это значит, что здесь вы уже не можете принять самосто*
ятельное решение, а обязаны собрать все имеющиеся у вас предложения на по*
ставку мясопродуктов и предоставить их на рассмотрение вышестоящим лицам.
В системе разделения закупок на «мелкие» и «крупные» есть некое
рациональное зерно, которое позволяет создать упорядоченную сисA
тему, избавив руководителя отдела от чрезмерного груза принятия
решений по мелким сделкам. Кроме того, эта система дает возможA
ность рядовым закупщикам проявлять инициативу и самостоятельA
ность в рамках отведенных им полномочий.
Опять же, здесь проявляется некая взаимосвязь и логическая целостA
ность процесса закупок, поскольку хотя решение по более крупным
сделкам принимается руководителем или уполномоченной группой,
оно основано на сведениях, собранных и предоставленных руководиA
телем направления. Это значит, что решение принимается всеAтаки
коллегиально, что снижает возможность личных злоупотреблений, не
умаляя при этом роли рядового закупщика в процессе.
Впрочем, это опятьAтаки «идеальный» вариант, который гладко выA
глядит лишь в теории.
Сообразительные сотрудники отделов закупок уже давно придумаA
ли способ «обойти» пороговые ограничения на сумму самостоятельно
заключаемых сделок. Для этого достаточно просто раздробить одну
крупную закупку на несколько мелких.
Например, это может быть поставка партиями с заключением отA
дельного договора на каждую.
Это может быть «разбивка» по поставщикам — якобы в качестве
подстраховки, на случай, если один из них вдруг не сможет выполнить
договорные обязательства.
Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок
55
Это может быть «разложение» продукта на составляющие компоA
ненты или запчасти, каждая из которых становится предметом отдельA
ного договора, и т. д.
Как говорится, нет такого правила, которое нельзя было бы обойти.
В общем, отдел закупок — тоже не самый лучший вариант.
К тому же крупные корпорации и киты бизнеса слово «отдел» не
переносят на дух. Они говорят, что в слове «отдел» есть чтоAто «совкоA
вое» и несовременное. Поэтому если вам встречается компания, в коA
торой нет ни снабженца, ни отдела закупок, а есть соответствующий
департамент, можете быть уверены — это уж точно продвинутая конA
тора!
Департамент закупок: бюрократическая машина или
аппарат для усиления эффективности?
Сама идея создания департамента закупок, наверное, несет в себе
какоеAто конструктивное начало. Департамент может состоять из неA
скольких равноправных или соподчиненных отделов, каждый из коA
торых выполняет свою функцию: планирование, анализ, проверка
и отбор поставщиков, координация и логистика, контроль качества,
учет и т. д. В такой структуре принцип разделения обязанностей дейA
ствует гораздо эффективнее, чем в отделе закупок.
Кроме того, сами закупки поднимаются на качественно новый уро
вень. Департаменты могут позволить себе такую роскошь, на которую
у снабженцевAодиночек и отделов постоянно не хватает либо времени,
либо достаточной квалификации. Например, регулярное проведение
конкурсов и тендеров, квалификационный отбор поставщиков, инсA
пектирование и оценку производственных объектов, разработку и внеA
дрение сложной системы проверки качества закупаемого товара, элекA
тронные торги, многоуровневую систему оценки поставщиков и т. д.
Однако известно, что чем многочисленнее и сложнее становится
структура, тем более неповоротливой она является в плане принятия
решений и быстрого реагирования на происходящие изменения и тем
более пышным цветом расцветает в ней «живая изгородь» бюрокра
тии. Хорошо, если департамент работает как единый организм — сплоA
ченный общими идеями и задачами. Однако такое бывает очень редко.
Гораздо чаще он объединяет группу индивидуумов, каждым из котоA
рых движут личные интересы. В результате получается какофония.
Во время эксперимента в одном языковедческом вузе 18 лучших преподавате*
лей разных языков, в том числе и иностранцы, попытались поочередно перевес*
56
Часть I. Как закупщик закупщику...
ти друг другу одну и ту же фразу. Каждый из них переводил фразу на язык, кото*
рым владел сосед справа, тот переводил ее в уме и повторял уже на следующем
языке другому своему соседу, и т. д. по кругу. Первоначальный текст был таким:
«Дети обожают засыпать под волшебные сказки, которые им читают на ночь роди*
тели».
Когда фраза была переведена каждым из участников эксперимента и вернулась
наконец к тому, кто сказал ее первым, получилось следующее: «Большинство исто*
рий о детях, которые любят спать с родителями, является выдумками».
Забавно, правда? Это совсем не анекдот, но если вы не верите в плачевный резуль*
тат этого эксперимента, проведите свой. Скажите своему подчиненному или кол*
леге несколько фраз так, чтобы они составляли цельный текст, и попросите его по*
вторить его другому коллеге, который ничего не слышал до этого. Второго коллегу
попросите повторить услышанное третьему, третьего — четвертому и т. д.
Причем просьба повторить услышанное должна быть озвучена уже после того, как
человек прослушал текст. Могу поспорить, что уже на четвертом*пятом говорящем
первоначальный смысл сказанного окончательно затеряется в индивидуальных ин*
терпретациях говорящих.
То же самое происходит и в коллективах, не связанных одной общей целью, где
каждый думает только о себе, слышит только себя, интерпретирует все происхо*
дящее по*своему и не переживает за конечный результат коллективной деятельно*
сти. Получается некий «испорченный телефон», когда каждый делает то, что луч*
ше для него, или то, что именно он считает нужным для компании или бизнеса,
хотя истина может находиться где*то совсем в другом месте.
Как я уже говорила, в реальной жизни департаменты закупок являA
ются глубоко бюрократизированными структурами.
Как правило, для того чтобы получить одобрение на заключение
очередного договора, надо собрать огромное количество виз — отдела
маркетинга, юриста, отдела внутреннего контроля, специалиста по
продукту, финансиста, главного бухгалтера, начальника отдела и т. д.
до бесконечности. Пока обойдешь все нужные кабинеты и соберешь
все необходимые подписи, глядишь — а поставщик уже комуAто проA
дал интересующий тебя товар. Увы, бывают и такие случаи.
Другим явным минусом департаментов является размытая проце
дура принятия решений (особенно по внеплановым вопросам), поA
скольку круг лиц, так или иначе причастных к принятию решений,
достаточно велик. Чаще всего деAюре решение принимается коллегиA
ально, однако деAфакто есть некий формальный или неформальный
лидер, чье мнение является решающим.
ИзAза этой несогласованности получается парадокс: даже если коA
митет по закупкам собрался для рассмотрения вопроса, но нет негласA
Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок
57
ного лидера, решение вопроса, скорее всего, будет перенесено на слеA
дующее заседание. С другой стороны, если лидер сказал свое веское
«за», для того чтобы придать решению официальный статус, все равA
но надо собирать весь комитет и писать официальный протокол. Вот
эта вот заорганизованность и является тем минусом департамента заA
купок, который перечеркивает все его плюсы.
При этом я не отрицаю, что существуют компании, для которых
в силу их масштабности департамент закупок является оптимальной
структурой обеспечения бесперебойности закупок.
В большинстве случае это оправдано в силу следующих объективA
ных причин.
1. Огромный объем закупок (компанияAто большая!).
2. Наличие серьезно различающихся направлений закупок (одна
и та же компания может закупать такие разные виды товаров и усA
луг, как, например, битум и… питательная среда для лабораторных
инфузорий; услуги сторонних специалистовAконсультантов по раA
диолокации и… передвижного флюорографического пункта; продукA
ты питания и микрочипы; сжиженный газ и услуги по ландшафтноA
му дизайну, и т. д.).
Трудно представить себе специалиста, который одинаково хорошо
разбирался бы во всех необходимых направлениях. Пожалуй, трудно
представить себе даже такой отдел.
3. Необходимость следовать регламентированным процедурам, подA
разумевающим наличие серьезного документооборота и сложной сисA
темы соподчинения и отчетности.
Другие виды организации закупок
Существуют и другие структуры, обеспечивающие проведение заA
купок. Например, в отдельное направление можно выделить разные
временные структуры, такие как закупочные комитеты и конкурсные
комиссии, которые создаются только для осуществления определенA
ной крупной закупки или на время проведения конкурса или тендера.
Все более распространенным во всех коммерческих сферах становитA
ся аутсорсинг (поручение отдельных направлений деятельности комA
пании сторонним организациям). И сфера закупок — не исключение.
Как это происходит? Заключается договор со специальной компаA
нией, которой предоставляется вся необходимая информация о поA
требностях клиента в товарах и приемлемом диапазоне цен, после чего
уже она занимается поиском поставщиков и организацией поставок.
58
Часть I. Как закупщик закупщику...
Оплата услуг таких компаний обычно составляет до 5% от суммы
заключенных в результате их деятельности сделок. Такие варианты
пока встречаются редко и характерны для сверхкрупных национальных
холдингов, которые ведут настолько широкомасштабные закупки, что
могут себе позволить даже содержание специальных компаний, помоA
гающих их осуществлять.
Такая организация закупок напоминает мне анекдот, в котором один приятель
спрашивает другого, которого давно не видел, о том, как идут его дела. На что
получает примерно следующий ответ:
— Ты знаешь, если дела пойдут еще хоть немного лучше, придется кого*нибудь
нанять, чтобы помогал мне наслаждаться жизнью!
Намного более распространен вариант, когда закупками занимается
некая управляющая компания — отдельное юридическое лицо, автономA
ное от основной компании, но тем не менее связанное с ней. У обеих
компаний могут быть общие владельцы или акционеры либо между
ними могут существовать другие, более неформальные или более сложA
ные формальные связи.
FAQ
1. Что лучше — быть единственным закупщиком, закупающим ме
неджером в составе команды или руководителем отдела или департа
мента закупок?
В каждой из этих позиций есть свои плюсы и минусы. Если компаA
ния небольшая и, соответственно, номенклатура и объемы закупок тоже
небольшие, конечно, лучше быть единственным закупщиком. Если же
вы работаете в большом холдинге, оптимальный вариант — отвечать
за какоеAто конкретное направление.
Руководить отделом или департаментом тоже интересно, но в этом
случае, помимо непосредственно закупочной деятельности, на вас обяA
зательно ляжет большой объем административноAуправленческой раA
боты, а это уже совсем другие обязанности и совсем другой уровень
ответственности. Поэтому прежде чем настраивать себя на карьерный
рост, стоит заранее подумать о том, готовы ли вы принять на себя доA
полнительные обязанности, связанные с новой должностью, далеко не
всегда приятные и желанные.
2. Какой смысл в передаче закупок сторонней организации? Можно
ли доверять «чужакам»?
На мой взгляд, аутсорсинг закупок имеет смысл только в исключиA
тельных случаях. В частности, тогда, когда для потребителя закупочA
Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок
59
ная деятельность связана с чрезмерными затратами, которые превыA
шают расходы на оплату услуг специализированной компании (наприA
мер, проведение конкурсов согласно ГК РФ на закупку сложных товаA
ров, трудоемких услуг, работ).
С финансовой точки зрения передача непрофильного направления
бизнеса другой организации помогает перевести постоянные издержA
ки в разряд переменных. В любом случае никто не принимает такие
решения, не просчитав заранее их экономическую эффективность.
Что касается вопросов доверия, то это достаточно сложно. Принято
считать, что затраты на аутсорсинг снижаются, если услуги предосA
тавляет компания, обслуживающая не одного клиента, а нескольких.
С другой стороны, в этом случае велика вероятность, что в круг клиенA
тов фирмыAпартнера могут попасть конкурирующие фирмы, для коA
торых утечка любой коммерческой информации крайне нежелательA
на.
Именно соображения «информационной безопасности» и контроA
ля заставляют многие крупные компании выбирать альтернативный
путь «инсорсинга», т. е. создавать дочерние фирмы, которые осущестA
вляют закупки для материнской компании, а иногда и для других (по
согласованию с компаниейAсоздателем, конечно) на коммерческой осA
нове.
Глава 4. Push или pull? Различные системы
закупок. Взаимодействие отдела закупок
с другими отделами
У Тянитолкая две головы: одна спереди, другая сзади.
Когда ему хочется спать, то сначала спит одна голова,
а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда.
К. Чуковский, «Доктор Айболит»
Cистема закупок на разных предприятиях строится поAразному.
Основные системы, которые характерны для российских отделов заA
купок, можно охарактеризовать как выталкивающую ( push) и вытягиA
вающую ( pull).
Выталкивающая система характерна для торговоAзакупочных комA
паний или для торговых подразделений, существующих при производA
ственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок либо
на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало
связано с влиянием внешних факторов.
Вытягивающая система характерна для клиентAориентированных
компаний. Главную роль играют нужды конечных потребителей (клиA
ентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенA
ные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных постаA
вок необходимого клиенту товара.
По большому счету выталкивающую систему можно считать анаA
хронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно
существует для удовлетворения нужд конечного потребителя (клиA
ента).
Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором
учитываются интересы всех участников коммерческого процесса — от
производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему
сбалансированной.
Почему я назвала выталкивающую систему анахронизмом? СудиA
те сами — для нее характерны следующие признаки:
Глава 4. Push или pull? Различные системы закупок
61
• существование «спущенного сверху» плана производства или
плана продаж, часто слабо или почти не связанного с рыночной
ситуацией и реальной конкуренцией;
• влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исA
ключительно велико. По большому счету ассортиментная полиA
тика такой компании почти полностью зависит от ассортимента
ее стратегических поставщиков;
• явное предпочтение метода консигнации в закупках, при котоA
ром поставщик затаривает склады покупателя своими товарами,
как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда в них
возникнет необходимость. С одной стороны, это удобно, поскольA
ку позволяет избежать авральных закупок: в наличии есть нужA
ный товар и нет необходимости планировать его расход, заказыA
вать, оплачивать заранее и ждать поступления на склад, глядя на
часы. С другой стороны, компанияAзакупщик в этом случае несет
дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редA
ко добровольно компенсируются поставщиком;
• предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую заA
висит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;
• низкая конкурентоспособность компанииAзакупщика, вызванная
тем, что возможности компании по продажам ограничены имеюA
щимся в наличии запасом;
• относительно низкий профессиональный уровень закупщиков,
поскольку вялотекущая деятельность, проходящая в плановом реA
жиме, не дает им возможности развить в себе способность к молA
ниеносной реакции на изменение потребности клиента или рыA
ночной ситуации. По большому счету, способность закупщиков
быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные
решения в максимально сжатые сроки просто атрофируется в усA
ловиях «плановости» и «вялотекучести» закупок;
• отдел маркетинга такой компании обычно ориентирован на сбыт
имеющихся в наличии товаров, а не на реальные потребности
рынка в текущий момент;
• большое количество неликвидных остатков товаров;
• ценовая политика недостаточно гибкая, поскольку при формиA
ровании цен продаж руководство в первую очередь учитывает не
рыночную стоимость товара, а ориентируется на цены закупки
с учетом своих производственных издержек или затрат на доA
ставку и хранение.
62
Часть I. Как закупщик закупщику...
Глагол, максимально точно характеризующий такую систему, — это
push (толкать). Алгоритм действий в системе выглядит так:
1. Составили план производства (план продаж).
2. Закупили сырье — произвели товар или затарили склад товаром
стратегического поставщика.
3. Всячески пытаемся имеющийся на складе товар вытолкнуть.
Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для больA
шинства коммерческих организаций и что для них гораздо более приA
вычна вытягивающая система, для которой подходит глагол pull (тяA
нуть). Ведь коммерческие компании в большинстве своем относятся
к клиентAориентированным.
Для вытягивающей системы характерны следующие отличительA
ные черты:
• вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который исA
пользуется не как руководство к действию, а как ориентир для
планирования закупок на ближайшее время;
• на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические
клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента
ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитыA
ваются дополнительные затраты, связанные с его обслуживаниA
ем;
• отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента
им постоянно «выкручивают руки», требуя от них полного и беA
зоговорочного приспособления к требованиям закупщика, осноA
ванным на потребностях клиента;
• потребности в товаре или сырье непостоянные и труднопрогноA
зируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, неравA
нозначности заказов, требованиям нереальных сроков поставки
и т. д., и т. п. Именно для такой системы характерны так называеA
мые «авральные» закупки, когда необходимый товар нужен «вчеA
ра», а его почти невозможно получить даже «завтра»;
• платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляA
емой клиентам;
• ценовая политика основывается на рыночной ситуации и отноA
шениях с поставщиком, именно она является определяющим факA
тором при установлении максимально допустимых закупочных
цен, а также при выборе поставщиков, относящихся к группе с доA
пустимым ценовым уровнем;
Глава 4. Push или pull? Различные системы закупок
63
• стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их
лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе «клиA
ент всегда прав»;
• отдел маркетинга обычно занимает в компании ведущие и даже
диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребноA
стей рынка и привлечение максимального количества клиентов;
• незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый
дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на
складе;
• закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают
загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях
непредсказуемости со всеми вытекающими отсюда последствияA
ми: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными
попытками какAто спланировать закупки и т. д.
Как мы видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так
и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система
предпочтительнее выталкивающей, нельзя. Я вообще считаю, что нет
смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны
быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возA
можно, однако для того чтобы система действительно была сбалансиA
рованной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок неA
достаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей
и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как
минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну
и, естественно, необходима административная поддержка топAменеджA
мента.
На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную сисA
тему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:
• взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закуA
пок и управление складскими остатками (читай: согласованная
работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);
• необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на
правильное планирование;
• автоматизация бизнесAпроцессов, в первую очередь введение авA
томатизированного управления и других систем, которые могли
бы связать разные отделы предприятия в единое целое;
• создание слаженной команды и поддержание корпоративного
духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенA
но во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;
64
Часть I. Как закупщик закупщику...
• плавный переход от градации бизнесAпроцессов по степени важA
ности (или от системы управления одного бизнесAпроцесса друA
гим) к равноправному взаимодействию процессов (например,
отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отA
срочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).
Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том,
что она выглядит гладкой только на бумаге — как, впрочем, и другие
идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет
одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут
налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интеA
ресы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.
Как же выглядит сбалансированная система в действии?
Отдел маркетинга формирует закупочную политику.
Отдел закупок реализует ее.
Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения
объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые
способы доставки по каждому виду товаров (сырья).
При этом все три отдела должны действовать как слаженный меA
ханизм, что достаточно сложно изAза постоянного несовпадения инA
тересов. Однако если сказочный Тянитолкай мог легко согласовать
действия своего организма, имея две смотрящих в противоположные
стороны головы, то почему этого не могут сделать несколько умных,
нацеленных на успех людей?
Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного — выполнять дейA
ствия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.
Рассмотрим это на конкретном примере.
Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электрони*
ки, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регуляр*
но запускающий разные промоакции, нацеленные на стимулирование продаж.
Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофе*
варку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите
бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему*то уз*
навали закупщики.
А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:
•
отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на бли*
жайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;
•
отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался
максимальный объем необходимого товара плюс*минус процент по*
грешности;
Глава 4. Push или pull? Различные системы закупок
65
•
логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организо*
вывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.
Система работала достаточно успешно во всем, кроме промоакций. Проводи*
лись они сумбурно, под влиянием каких*то не поддающихся планированию и ана*
лизу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу
в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкурен*
ты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бес*
платная цветомузыка всем купившим музыкальные центры “ХХХ” в течение неде*
ли! Нам надо срочно что*то придумать!»
Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах
сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компью*
тер, монитор и принтер, получит бесплатную веб*камеру.
Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб*камер
обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более*менее
точно спрогнозировать результаты промоакции, поэтому никто не знал, какое
именно количество товара необходимо.
В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел
логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, учас*
твующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что
порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиента*
ми, которые чувствовали себя обманутыми.
Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском
виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.
Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниA
ях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивиA
руя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных
или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут
общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов
труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет
создавать и развивать сбалансированную систему закупок.
Другими словами, 90% успеха зависит от правильной мотивации
участников процесса. Ну а оставшиеся 10% зависят от того, созданы
ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия
этих самых участников.
FAQ
1. У нас в компании постоянно идут «терки» между отделом заку
пок и отделом продаж. «Продавцы» постоянно обвиняют закупщиков
66
Часть I. Как закупщик закупщику...
в том, что те не обеспечивают потребность в сырье, а закупщики об
виняют «продавцов» в том, что те не предоставляют своевременную
информацию и заявки, изза чего невозможно планировать закупки. Со
трудники отделов постоянно ругаются до хрипоты, а результата нет.
Что можно сделать в такой ситуации?
На мой взгляд, самое главное — перевести затянувшийся конфликт
в созидательное русло. То есть постараться избежать «перехода на личA
ности», запретив личные выпады и оскорбления.
Впрочем, это больше зависит от корпоративной культуры, приняA
той в компании.
В аналогичной ситуации в компании, где я работала, было принято
решение проводить еженедельные совместные планерки представитеA
лей отдела продаж и закупок, на которых обсуждалась потребность
и возможность поставки каждой (!) товарной позиции. Эти эмоциоA
нальные, иногда даже скандальные собрания дали отличный, но неA
много неожиданный результат.
Уже через месяц они так надоели представителям обоих отделов,
что превратились в прекрасное средство стимулирования нормальноA
го взаимодействия.
Другими словами, коммерсанты и закупщики «через не хочу» наA
учились обмениваться нужной информацией в рабочем порядке, поA
скольку это было гораздо удобнее, чем еженедельно готовиться к длиA
тельным и нудным планеркам, на которых всегда присутствовал ктоAто
из вышестоящего руководства и в результате почти каждой из котоA
рых представители то одного, то другого отдела получали нагоняй.
Глава 5. Как убедить руководство
в необходимости закупки.
Девять способов доказать свою правоту
Что будут стоить тысячи слов,
когда важна будет крепость руки?..
Из песни В. Цоя
Какими бы важными персонами ни выставляли себя некоторые заA
купщики, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда они
на самом деле являются марионеткой в руках своего непосредственA
ного руководителя.
Причем внешне все выглядит так, что закупщик ведет все перегоA
воры, аргументирует свою позицию, берет «таймAауты» на раздумья,
сообщает поставщикам свои решения, заключает с ними договоры,
выдвигает им требования и претензии и вообще ведет себя нарочито
независимо.
Однако фактический «десижнAмейкер» (лицо, принимающее решеA
ние) — вовсе не закупщик, а некий серый кардинал из более высоких
кругов менеджмента, без слова которого не принимается ни одно серьA
езное решение в сфере закупок. Закупщик используется только как
сборщик информации и передатчик принятых решений окружающим.
И если эта роль выпадает человеку, который привык иметь собственA
ное мнение, ему будет сложно с ней справляться, поскольку личное
мнение людей, поставленных в положение пешек, в большинстве слуA
чаев игнорируется. А если в некоторых спорных вопросах закупщик
проявляет настойчивость, есть вероятность, что руководство может
сделать вывод о его чрезмерной личной заинтересованности в приняA
тии определенного решения.
Возникает логичный вопрос: так как же обезопасить себя от необосA
нованных подозрений в предвзятости? Это одна из больных тем для
любого закупщика, поскольку каждый из них в ситуации, связанной
68
Часть I. Как закупщик закупщику...
с заключением сделки или выполнением ее условий, рискует попасть
под подозрение в излишней заинтересованности.
Хочу еще раз подчеркнуть, что я имею в виду именно необоснован
ные подозрения.
Как их избежать? Конечно, самый лучший вариант в подобных сиA
туациях — это максимальная прозрачность закупок.
В одной уважаемой мной компании было принято каждый день записывать теку*
щие цены предложения на закупку — с указанием товара, объема партии и по*
ставщика — на большой магнитной доске. Записи обновлялись по несколько раз
в день — по мере поступления новых предложений или по мере снижения цены
в результате переговоров. В этом отделе менеджеры как бы негласно соревно*
вались: кто к концу дня получит самую лучшую цену на товар по данному направ*
лению. Подробнее о других способах обеспечения прозрачности закупок мы
поговорим в главе 9.
Еще один хороший способ избежать подозрений — полностью или
частично переложить принятие решения на других. Например, членов
специального «тендерного комитета». Или непосредственного начальA
ника.
А чтобы избежать принятия решения по принципу «пальцем в небо»,
ход мыслей начальства желательно направить в правильное русло.
Только делать это нужно аккуратно и продуманно, используя различA
ные способы. Лично я чаще всего пользуюсь следующими способами.
Способ первый: маркетинговое исследование. Им нужно пользоA
ваться в исключительных случаях, поскольку действительно объективA
ным может быть только широкомасштабное маркетинговое исследоваA
ние, а не просто дежурный обзвон двухAтрех конкурирующих фирм. Что
подразумевается под «широкомасштабностью»? Прежде всего это глуA
бокое исследование текущей ситуации на рынке и прогнозов ее развиA
тия в ближайшее время.
Каким образом проводится такое исследование? Вот пять основных
источников информации: пресса, профессиональные сайты, компании,
работающие в этой сфере бизнеса, оценки иностранных наблюдателей
и экспертов, общение с другими потребителями данного товара или
услуги. Есть еще шестой источник, который можно привлечь, если тоA
вар сезонный или подвержен сезонному колебанию цен и/или качеA
ства — статистика прошлых периодов, но это уже будет скорее «кабиA
нетное» маркетинговое исследование.
ПоAнастоящему серьезное исследование требует много времени: как
минимум дваAтри дня на интенсивный поиск, обработку и анализ инA
Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки
69
формации. ПоэтомуAто и нельзя делать это слишком часто — вы же
закупщик, а не отдел маркетинга. Ведь если начальству понравится
ваша убедительность, оно может вменить вам в обязанность проводить
такие исследования перед каждой крупной закупкой. Вам это надо?
Сомневаюсь…
Способ второй: биржевые котировки. Очень хороший способ, не
требующий много времени, и идеальный, если вы закупаете биржевой
товар. Например, сахар. Или, скажем, нефть. Или соевые бобы.
Логика проста. Если цена на бирже пошла вверх, надо срочно закуA
пать товар, пока поставщик первым не среагировал на всплеск и не
начал поднимать цены.
Если по статистике прошлых лет товар на бирже дорожает летом,
весной надо закупить больший объем, чтобы сделать хотя бы небольA
шой запас, за счет которого даже при повышении цен можно будет усA
тановить относительно низкие средние закупочные цены.
Если цена на бирже падает, желательно временно приостановить
закупки либо использовать этот факт в качестве дополнительного рыA
чага давления на поставщика с целью снижения цены.
Зарегистрируйтесь на официальном сайте NASDAQ, НьюAЙоркA
ской, Чикагской, Роттердамской или любой другой интересной вам бирA
жи (, , , ),
заходите на сайт в любой удобный вам момент и смотрите статистиA
ку. Практически на каждом из них есть специальная статистическая
страничка или график, на котором можно увидеть историю изменеA
ния цен на любой интересующий вас товар за любой нужный вам
период, в том числе и за текущий день. Распечатали табличку, приA
ложили к коммерческому предложению поставщика — и вперед, на
ковер.
Способ третий: конкурентные листы. По сути этот способ близок
к запросу котировок, которым пользуются государственные и муниA
ципальные компании.
Алгоритм предельно прост. Перед каждой закупкой обзваниваете
всех знакомых вам поставщиков и каждому говорите примерно следуA
ющее: «Привет, Петя, мы тут решили “железо” обновить для заводA
ской бухгалтерии, какую цену дашь, если сразу тридцать компов брать
будем? Сообщи до конца дня…» В конце дня заносите всю информаA
цию в одну табличку и несете директору — вот, мол, есть семь компаA
ний, которые готовы нам поставить компьютеры в нужной нам компA
лектации, вот по таким ценам. У этой компании самые низкие цены,
70
Часть I. Как закупщик закупщику...
но зато предоплата, а вот эта компания продаст чуть дороже, но зато
с отсрочкой… Что выберем, уважаемый?
Способ хороший и проверенный многими поколениями закупщиA
ков.
Одна моя приятельница, занимающаяся закупкой колбасных изделий и сыров для
крупной московской сети ресторанов, даже слегка усовершенствовала этот спо*
соб. Договора на поставку продуктов в этой сети заключаются каждые 3 месяца.
Девушка назубок знает всех московских и большинство немосковских импорте*
ров и производителей сыров и колбасы, побывала почти на всех крупных мясо*
комбинатах и сыроваренных заводах, может на вкус с закрытыми глазами опре*
делить не только сорт сыра, но и почти безошибочно производителя. А когда мы
вместе бываем в продуктовых магазинах, она может ткнуть пальцем в любую вы*
ложенную на витрине колбасу и с ходу назвать себестоимость этого сорта
и примерную сумму прибыли, которую с каждого килограмма получает завод*
производитель. По образованию она технолог пищевого производства. В общем,
специалист во всех смыслах этого слова.
Однако даже зная наверняка, у кого из производителей оптимальное соотноше*
ние цены и качества, она не может просто так заключить договор с нужным по*
ставщиком, она обязана предоставить владельцу обоснование. Поэтому каждые
3 месяца она создает некий «список предложений», в который вносит информа*
цию о качестве, основных условиях и текущих ценах нескольких действующих
и потенциальных поставщиков. При этом на оборотной стороне она пишет на*
звание фирмы, у которой она предлагает произвести очередную закупку. Владе*
лец обычно долго и тщательно читает список, сравнивает цены, смотрит образ*
цы, пробует, думает и, наконец, тычет пальцем в список и неуверенно говорит:
«Может быть, выберем вот этих двоих?..» После чего моя приятельница показы*
вает боссу настоящий фокус: переворачивает листок, на обороте которого он
видит названия… именно этих двух компаний!
Это и есть то, что я называю «высшим пилотажем» в закупках. Причем это абсо*
лютно честный способ: никакого мошенничества или подтасовки фактов.
У конкурентных листов есть только один минус.
Когда в двадцатый раз звонишь «Пете», предложения которого доA
бавляются в конкурентный лист только для того, чтобы «оттенить»
реально проходные, он, вместо того чтобы озвучить текущие цены на
свой товар, отвечает крайне грубо и невежливо: «Я бесплатных спраA
вок больше не даю! Купите у меня хотя бы раз хотя бы чтоAнибудь,
тогда буду с вами разговаривать!» — после чего бросает трубку.
Способ четвертый: экономические расчеты. Для того чтобы в соверA
шенстве овладеть этим способом, совсем необязательно быть экономиA
стом. Достаточно иметь исправный калькулятор, немного терпения
Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки
71
и сильное желание заключить именно эту сделку. Однажды в условиях
роста цен на рынке зерна мне пришлось уговаривать начальство закуA
пить большой объем пшеницы, запаса которой хватило бы на полгода
работы. Руководство встретило предложение более чем прохладно,
потому что для его осуществления требовалась нереально огромная
сумма денег, извлечь которую из оборота не представлялось возможA
ным. Единственным реальным способом был кредит. И тогда я взяла
калькулятор и посчитала расходы компании на закупку зерна на полA
года вперед в двух вариантах.
Вариант первый подразумевал привлечение кредитных средств и заA
купку в течение месяца, с выплатой кредита и процентов по нему
в последующие 5 месяцев, вариант второй подразумевал ежемесячную
закупку зерна в соответствии с потребностью, с учетом того, что стоA
имость его каждый месяц увеличивалась процентов на 10–12. ВыясA
нилась удивительная вещь: стоимость процентов по кредиту оказалась
на порядок ниже процента увеличения стоимости пшеницы за счет
роста цены.
В результате был принят предлагаемый мной вариант, компания заA
купила полугодовой объем зерна без привлечения собственных обоA
ротных средств и при этом сэкономила около 250 тысяч долларов.
Основной минус способа: если ваши расчеты окажутся ошибочныA
ми, ваше положение в компании сильно пошатнется. Поэтому настояA
тельно советую не прибегать к этому способу без особой необходимоA
сти и не будучи стопроцентно уверенным в своей правоте.
Впрочем, если у вас математический склад ума и есть склонности
к экономическим расчетам, для вас этот способ может стать панацеей.
Ведь если в основе любого менеджерского решения лежит математика
и точный расчет, его очень сложно оспорить. Расчеты позволяют не
отклоняться от выбранной цели изAза ложных ориентиров и демагогиA
ческих соображений.
Способ пятый: «здоровый» шантаж, или «что будет, если не ку*
пить». Этот способ немного похож на «запугивающую» рекламу. НаA
верняка вы видели такие рекламные ролики, в которых на людей напаA
дают микробы, на зубы — кариес, а на желудок — легкий голод; волосы
выпадают и становятся безжизненными, женщины толстеют и теряют
привлекательность, и т. д., и т. п. А потом появляется какоеAнибудь чуA
десное средство, благодаря которому все показанные зрителю страA
шилки исчезают как по волшебству.
Так и в этом способе: главное — правильно расставить акценты. То
есть не рассказывать долго и занудно, почему надо срочно сделать заA
72
Часть I. Как закупщик закупщику...
купку и почему именно у этого поставщика, а красочно обрисовать наA
чальству, что произойдет, если этого не будет.
Именно так: «Сергей Сергеевич, количество жалоб на наши ткани
за последние полгода увеличилось вдвое. Суть большинства претенA
зий — ткани линяют. Если мы срочно не поменяем красный краситель
на вот этот импортный, мы разоримся изAза растущего возврата и комA
пенсационных выплат. Про нас вот уже даже фельетон написали в “КомA
мерсанте”: “Вожди краснокожих обосновались на ткацкой фабрике”,
продажи падают. Да, импортный краситель на 30% дороже, но зато он
решит все наши проблемы». Или так: «Иван Петрович, если мы не заA
купим сейчас у этого завода два вагона соли, уже через две недели мы
будем вынуждены остановить цех консервации, потому что у нас криA
тические остатки. Этот завод — единственный, кто может произвести
отгрузку в течение трех дней, а если мы сегодня не подтвердим закупA
ку, завтра эти объемы у них уже будут проданы и они смогут постаA
вить нас в план не раньше чем через 10 дней…»
Другими словами, у вашего руководства должна создаться абсолютA
ная уверенность в том, что предлагаемый вами вариант — единственA
но возможный в данной ситуации.
Главное, о чем надо помнить, — что вы не должны оказаться крайA
ним, если начальству вдруг взбредет в голову провести расследование,
почему это остатки соли неожиданно оказались критическими или поA
чему ваша фирма так долго и упорно покупала краску, которая линяет…
Способ шестой: мнение авторитета. Идея этого способа такова: иниA
циатива должна исходить не от вас, а от другого человека, желательно
специалиста в интересующей нас сфере. Например, вам дали задание
закупить оборудование для бактериологической лаборатории. Вы наA
шли интересный вариант, провели все предварительные переговоры
с поставщиком и пришли за окончательной визой к начальству.
Кто сможет убедить его в том, что вы сделали правильный выбор?
Только специалист или тот, кто считается таковым. Ваш штатный заA
ведующий химической лабораторией, лаборант, медсестра, фельдшер...
Если таковых в штате вашей компании нет, вам придется заручиться
поддержкой специалистов со стороны.
Можно даже дистанционно и анонимно. Например, зайдя в кабинет
к шефу, вы заговорщически подмигиваете и говорите: «Василь ВасиA
лич, мне тут удалось добыть один секретный документ: областная
баклаборатория собирается закупать новое оборудование — и как раз
у той же компании, что и мы! Представляете? Вот смотрите…»
Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки
73
Можно приводить в качестве аргументов ссылки на авторитетные
для вашего руководителя компании, например: «А вот “КубаньЮгA
НефтьЗерно” убирает урожай только на комбайнах этой фирмы»,
«Между прочим, ваши бывшие коллеги из “Соков жизни” теперь покуA
пают упаковку для своих соков только у этого производителя», «В МиA
нистерстве туалеты облицованы именно этой плиткой», «Сам презиA
дент пользуется услугами этого оператора» и т. д.
Способ седьмой: инсценировка. Это достаточно сложный и вычурA
ный способ, и прибегать к нему нужно крайне осторожно и только в исA
ключительных случаях. Для начала вам, как и в предыдущем случае,
нужно выяснить круг лиц, которые являются авторитетными для ваA
шего руководителя.
Затем вам нужно ненавязчиво донести до них информацию о том,
что на рынке ожидается резкое повышение цен по определенной товарA
ной позиции либо снижение предложения и дефицит товара в силу ряда
причин — например, введения госзапретов на ввоз, возникновения деA
фицита ресурсов, повышения спроса, увеличения экспорта и т. д., и т. п.
Лучше, если распространителем информации будете не вы, а ктоAто
другой — тот же поставщик, например. Думаете, ничего не получится?
А это зависит от того, насколько хорошо вы все организуете.
Приведу один пример. Одна небольшая провинциальная компания, занимавшая*
ся оптовыми поставками питьевой воды в офисы, решила создать новое направ*
ление. А именно оптовую торговлю оздоровительными природными средства*
ми. Компания заключила договор с производителем, завезла в свой городок
небольшой грузовичок целебных грязей и стала пристраивать товар в аптеки. Ап*
течные сети отреагировали вяло и местами даже недружелюбно, не проявив осо*
бого интереса к предложенной продукции.
Конечно, фирма изначально допустила ошибку, не предприняв никаких мер по
предварительному изучению возможного спроса и потенциального рынка сбы*
та. Однако везти грязи назад не было смысла: товар был оплачен и возврату не
подлежал. После трехдневных размышлений выход был найден! Каждый из пяти
менеджеров компании подключил к осуществлению задуманного широкий круг
своих родственников и друзей, и они начали действовать. Уже через неделю в о*
фис компании позвонили из одной аптечной сети и предложили заключить дого*
вор на поставку лечебных грязей. Еще через две недели разошелся весь ассор*
тимент.
Догадываетесь, что было предпринято? Все вовлеченные в «проект» лица захо*
дили в разные аптеки и спрашивали, нет ли у них в продаже «такой*то» лечебной
грязи. А то они слышали, что это исключительно полезная вещь… и т. д., и т. п.
74
Часть I. Как закупщик закупщику...
Сначала фармацевты отвечали «нет», а потом стали сообщать своим провизо*
рам, что замечено появление спроса на отсутствующий в продаже товар. Более
того, под влиянием этих «спрашивающих» они стали рекомендовать лечебную
грязь другим покупателям, которые интересовались различными природными ле*
чебными средствами, поэтому в итоге серьезных проблем с реализацией не воз*
никло! Вот такая вышла инсценировка.
Этот способ не обязательно должен обусловливать какиеAто широкоA
масштабные действия. Иногда достаточно знать, на каком профессиоA
нальном сайте «тусуется» ваш руководитель и заходит ли он на форуA
мы. Обладая такой информацией, достаточно просто начать новую тему
на форуме посещаемого вашим начальником сайта, которая привлечет
его внимание. Например, такую: «Ожидается резкое повышение цен на
бумагу. Что делать?» Или «Что происходит на рынке покрышек?» Или
«Подскажите, где купить дешевый пластик?» Ну и т. д. Создав тему, пиA
шите в ней то, что вам нужно, максимально сгущая краски. Наверняка
коеAкто поведется. В том числе, возможно, и ваш руководитель.
Способ восьмой: переторжка. Забавный термин, в оригинале ознаA
чающий процедуру, предусмотренную регламентом закупочного
конкурса. Целью переторжки является добровольное снижение цены
предложения участниками конкурса. Но я в настоящий момент имею
в виду немного другое.
Представьте, что вы представляете начальству предложение о заA
купке какойAлибо продукции у конкретной компании, а начальство
колеблется. Один из способов ускорить принятие решения — предлоA
жить начальнику самому поставить логическую точку в процессе пеA
реговоров.
«Вы знаете, Максим Андреевич, я сделал все, что мог. Они уже скиA
нули цену на 7%, но у меня такое чувство, что это не предел. Вот если
бы вы сами с ними переговорили и дожали их своим авторитетом…»
Если после этого Максиму Андреевичу действительно удается личA
но «дожать» поставщика и заставить его скинуть еще 2–3%, в 99 слуA
чаях из 100 договор будет заключен. Просто потому, что ваш начальA
ник скорее всего с удовольствием воспользуется возможностью
лишний раз потешить свое самолюбие и доказать себе и вам свою
значимость.
Этот способ будет максимально эффективен, если вы предвариA
тельно договоритесь с поставщиком об этих самых последних 2–3%,
которые надо скинуть под давлением вашего босса.
Способ девятый: снятие пробы. Если у вас есть несколько равноA
ценных предложений, из которых лично вы уже выбрали предпочтиA
Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки
75
тельное, а ваше руководство все еще не приняло окончательного реA
шения, остается последнее, самое верное средство — дать ему возможA
ность попробовать предлагаемый товар.
Если это продукты питания — можно устроить дегустацию, если это
товар широкого потребления либо промышленный товар — например,
детали или запчасти, то нужно предоставить образцы, если это проA
граммный продукт — необходима демоAверсия, если крупное оборудоA
вание, механизм, недвижимость — его изображение, лучше в виде виA
деоролика на диске, который можно посмотреть.
Думаю, принцип понятен. Если вы на 100% уверены в правильносA
ти своего выбора, дайте руководителю возможность увидеть, потроA
гать, понюхать, почувствовать предлагаемый товар. Оставьте его на
какоеAто время наедине с образцом и отстранитесь от ситуации. В конA
це концов, вы же не продавец этого товара, вы — его закупщик…
FAQ
1. Всегда ли стоит убеждать руководство в необходимости закуп
ки?
Конечно, не всегда. Это вопрос из серии «всегда ли стоит отстаивать
свое мнение». Если вы болеете за интересы компании сильнее, чем за
себя лично, можете стоять до последнего, даже если начальство категоA
рически не разделяет вашу позицию.
Однако в большинстве спорных случаев единственно правильный ваA
риант заключается в том, чтобы предоставить всю имеющуюся в налиA
чии информацию руководителю и предложить ему самому принять реA
шение.
При этом если руководство всеAтаки приняло явно ошибочное решеA
ние, надо сделать все возможное для того, чтобы в случае провала, поA
следующего за ошибкой руководства, его праведный гнев не пролился
на вашу голову.
Оставьте себе копии документов, сделайте пометку в еженедельнике
о том, что босс отклонил предложение, напишите официальную записA
ку на его имя, письмо поставщику за подписью руководителя о том, что
«решение о закупке вашего оборудования откладывается на неопредеA
ленный срок по объективным причинам», и т. д., и т. п.
2. Как быть, если при отстаивании необходимости закупки у конк
ретного источника на закупщика пало подозрение в излишней заинтере
сованности, и ему явно дают это понять?
76
Часть I. Как закупщик закупщику...
Такое случается сплошь и рядом, как говорится, «по поводу и без».
Самое худшее, что можно сделать в такой ситуации, — это резко переA
стать предпринимать какие бы то ни было усилия. Тем самым вы тольA
ко укрепите возникшие в отношении вас подозрения. Самый лучший
вариант — аналогия со следователями, отстраняемыми от ведения дела,
в котором они могут быть излишне заинтересованы.
В нашем случае лучше посторониться самому, пока вас не устраниA
ли другие. Причем это совсем не противоречит сказанному ранее —
я имею в виду, что вы не оставляете свои усилия, вы предлагаете проA
вести окончательный этап переговоров своему руководителю или
вовлекаете в этот процесс других авторитетных сотрудников вашей
компании, чтобы у них была возможность засвидетельствовать вашу
беспристрастность и преданность интересам родной фирмы.
Глава 6. Человек?«офис».
Портрет современного
закупщика?профи
Иван Петрович на переговорах, позвоните на мобильный.
Дежурная «отговорка» секретарши
Обращайтесь к профессионалам.
Слоган каскадеров
Как вы думаете, что общего у закупщика и супруги императора?
Неожиданный вопрос, согласитесь. Однако вполне логичный.
Как уже говорилось в одной из предыдущих глав, худоAбедно заниA
маться закупками может любой болееAменее толковый и заинтересоA
ванный человек. Но для того чтобы стать настоящим профессионалом,
помимо опыта бытовых закупок и сильного желания, необходимы как
минимум еще две вещи.
Настоящий закупщик — подобно жене Цезаря — должен быть вне
подозрений, независимо от наличия или отсутствия у него таких каA
честв, как честность и порядочность. Это первое. Ибо закупщик, заA
пятнавший свою профессиональную репутацию, в 99% случаев может
поставить жирный крест на мечтах о карьерном росте и вообще на своA
ей дальнейшей карьере в сфере закупок.
Второе. ПоAнастоящему профессиональный закупщик должен обA
ладать определенным рядом личностных и деловых качеств, о которых
хотелось бы поговорить немного подробнее.
Прежде всего закупщикAпрофи — это стратег. Именно стратег, а не
тактик, потому что он умеет видеть главное и правильно расставляет
приоритеты, а его аналитическому уму доступна вся картина целиком,
а не отдельные фрагменты.
В одной крупной компании закупками руководила очень энергичная и деятельная
дама. Специфика заключалась в том, что закупщикам приходилось обеспечивать
78
Часть I. Как закупщик закупщику...
регулярное поступление разных видов сырья, необходимого для непрерывного
цикла нескольких производственных объектов.
Каждый день дама решала вселенские проблемы, виртуозно «затыкала дыры»
в поставках, в течение получаса находила какие*то «спасительные» варианты,
с кем*то скандалила, кого*то уговаривала, из кого*то выжимала одно*двухпро*
центные скидки непосредственно перед поставкой и т. д., и т. п. В общем, жизнь
в отделе закупок кипела и бурлила, и каждый день был похож на один нескончае*
мый аврал.
Когда дама ушла в отпуск, ее целый месяц замещал флегматичный молодой фи*
нансист. Надо было видеть, как она переживала и сокрушалась в последний день,
давая ему массу всяких поручений и напутствий. Последние ее слова были: «Если
что — звоните мне в любое время дня и ночи! Не представляю, как вы тут без меня
справитесь…»
Однако ее опасения не оправдались.
Сообразительный юноша потратил 2 дня на изучение ситуации, выявил самые
«слабые» места в системе организации поставок, поставил рядовым закупщикам
новые задачи, сам обзвонил ведущих поставщиков, составил графики поставок
по наиболее важным направлениям и организовал несколько дополнительных
«страховых» поставок в группах быстро расходуемого сырья.
В результате целый месяц отдел работал практически без срывов — настолько
спокойно и расслабленно, как будто это не начальница, а все остальные вдруг
оказались в отпуске.
А все потому, что, будучи замечательным тактиком, находящим отличное реше*
ние в любых, порой самых сложных и критичных ситуациях, дама*закупщик была
слабым стратегом, не желающим мыслить глобально и просчитывать вероятность
развития событий хотя бы на один шаг вперед.
В закупках способность просчитывать ситуацию наиболее наглядA
но выражается в правильно организованном планировании. Потоки
ехидства и сарказма были в свое время выплеснуты на старую добA
рую плановую экономику; настолько активно ей в качестве панацеи
противопоставлялась экономика рыночная, что любое упоминание
о планах почемуAто до сих пор вызывает легкое напряжение аудитоA
рии.
Однако хороший закупщик никогда не будет пренебрегать плаA
нами. Ведь, как я уже говорила, правильное планирование на 80%
обеспечивает эффективность закупок. Причем необходимость плаA
нирования важна не только для бесперебойных и объемных закуA
пок, но и вообще для любых закупок, поскольку нет ничего более
Глава 6. Человек*«офис»
79
непрофессионального и неправильного в этой сфере, чем стихийA
ная внеплановая закупка. Когда вы планируете, ваши действия ноA
сят проактивный характер. А когда вы пытаетесь ликвидировать
очередной «провал» поставок, ваши действия носят реактивный
характер.
Планировать можно все: наиболее выгодные периоды закупок, коA
личество и номенклатуру товаров, прогнозируемые цены и общие сумA
мы расходов, которые ваша компания имеет возможность выделить на
свои нужды, и т. д.
В любом случае, даже если вы специально не занимаетесь планироA
ванием, вам нужно иметь хоть какоеAто представление об оптимальA
ных графиках поставок и платежей и т. д., и т. п. Посмотрим, как поA
добное планирование выглядит на практике.
Как я планирую закупки
(из отчета закупщика производственной компании)
Прежде всего при планировании закупок учитывается количество готовой про*
дукции, которое нужно произвести в течение следующего месяца. Такую ин*
формацию дает ежемесячный «План*график выработки готовой продукции», со*
ставляемый производственным отделом в начале месяца на основании заявок,
поступивших от клиентов.
Поскольку не все клиенты предоставляют заявки вовремя, а кроме того, бывает,
что начало месяца приходится на конец производственного цикла, и они сами
точно не знают, когда именно им понадобится наш товар, данный график очень
редко дает стопроцентно точный прогноз. Тем не менее, я вношу его данные
в составленную мной самим программу (Excel), которая используется для расче*
та необходимого количества сырья на месяц.
Я вношу туда информацию о каждом виде готовой продукции, после чего в зави*
симости от того, сколько какого сырья входит в состав каждого конкретного про*
дукта, рассчитывается его общее количество в тоннах, необходимое на данный
месяц.
Поэтому другой важный элемент планирования — это сырьевой состав готовой
продукции. Мы меняем подобную «рецептуру» нечасто, в основном в экстрен*
ных случаях, поэтому наша потребность в определенных видах сырья достаточ*
но стабильна. Если рецептура по каким*либо причинам меняется, я вношу соот*
ветствующие поправки в программу. Таким образом я получаю конкретную цифру
по каждому виду сырья.
Это может выглядеть, как представлено в табл. 2, 3.
80
Часть I. Как закупщик закупщику...
Таблица 2. Пример расчета необходимого количества сырья (I)
Пример расчета необходи-
Готовый продукт
мого количества сырья при
фиксированном объеме
сырья, расходуемого
Изделие 1 Изделие 2
Изделие 3 Итого (кг)
на одно изделие
с-
Заказ на месяц, шт.
200 000
146 000
29 000
ра зде-
Полипропилен Н 30 35
20 11690
г
Краситель ИД-16 5
5
0 0,325
(норма е на одно и лие), Краситель ИД-32 7 5 5 0,06
Сырь хода
Пленка 16 микрон 10
10
0 0,12
Таблица 3. Пример расчета необходимого количества сырья (II)
Пример расчета необходимого
Готовый продукт
количества сырья при фикси-
Итого
рованном проценте расхода
Мука
Мука
Мучная
пшеничная
ржаная
смесь
(т)
Заказ на месяц, т
а
200
120
80
Пшеница
про- %
105%
0
40%
242
а полу-
а), Рожь
е (норм
0
102%
40%
154,4
е 1 т кт
рь да н
ду Овес
0
5%
20%
22
Сы схо чени
ра
Крахмал
0
0
5%
4
Следующий элемент планирования, который я использую в целях проверки пра*
вильности полученного с помощью графика и своей программы результата, —
это «Отчет о расходе сырья на складах» за предыдущий месяц. Поскольку коли*
чество производимой продукции более*менее одинаково в смежные месяцы,
этот отчет дает мне определенное представление об общем количестве необхо*
димого сырья на следующий месяц.
Следующие факторы, влияющие на принятие решения о конкретном количестве
сырья и материалов, которые подлежат закупке, — это текущие остатки на мо*
мент составления плана, наличие нужных товаров на рынке, возможные прогно?
зируемые изменения цены или предложения на рынке (если таковые ожидают*
ся), а также вопросы логистики, а именно — доступность сырья во времени (т. е.
время, необходимое для поступления этого сырья на наш завод).
Если товар поставляется железнодорожным транспортом и потребность в нем
достаточно велика, после переговоров с поставщиками, определения цен и объе*
мов поставки составляется заявка на месяц вперед с еженедельным графиком
отгрузки.
Глава 6. Человек*«офис»
81
Например, патока. В данный момент месячная потребность в ней составляет ори*
ентировочно 350 т. Обычно поставщики настаивают на предоставлении им не
менее 10 дней для заказа вагонов, при этом МПС зачастую подает вагоны с опозда*
нием. День*два уходит на заливку цистерн и их перевеску. Время в пути составляет
от 4 до 10 дней, в зависимости от местонахождения грузоотправителя. В результа*
те закупку патоки мы планируем на месяц вперед по двум основным причинам:
большой объем и длительный промежуток времени между подачей заявки и по*
лучением товара.
Если товар нужен в небольшом количестве и более доступен во времени, в начале
месяца при составлении графика я указываю ориентировочную дату, а с постав*
щиком оговариваю условия и количество товара непосредственно за 4–7 дней
до доставки.
И, наконец, последнее. Дважды в неделю (обычно в начале недели и в конце)
я проверяю расход сырья по «Отчету о движении сырья и материалов по скла*
дам», который создает производственный отдел, и сверяю его со своими расче*
тами — не превышает ли расход планы? Не расходуется ли меньше сырья, чем
было запланировано?
Подобные «проверки» помогают скорректировать график поставки сырья в за*
висимости от ситуации. Иногда приходится просить поставщиков ускорить или
отложить отгрузку, а иногда даже сделать дополнительную, ранее не запланиро*
ванную закупку товара.
Согласитесь, интересное сочинение. Лично мне особенно нравится
термин «доступность во времени». Я думаю, это действительно один
из важных параметров любой закупки. Бывают ситуации, когда реакA
ция поставщика на потребность клиента должна быть молниеносной.
И тогда «доступность во времени» становится одним из самых главA
ных критериев отбора товара.
А вот неофициальное откровение закупщика одного крупного мосA
ковского мельничного комбината.
Когда я планирую закупки зерна, я в первую очередь учитываю два основных фак*
тора: потребность нашей мельницы в пшенице, ячмене, овсе и другом зерне;
состояние рынка. Потребность рассчитывается на основании плана производ*
ства муки, который утверждается советом директоров, поэтому все, что от меня
требуется, — это составить наиболее удобный с технологической и финансовой
точки зрения график закупок. Ну, а основные факторы, определяющие состояние
рынка, это урожай зерна в России и в мире, переходящий остаток зерна в стра*
не (т. е. сколько зерна осталось с предыдущего зернового года), цены на горю*
чее, запчасти, удобрения и т. д., железнодорожные тарифы, возможность и про*
гнозы на импорт зерна, вмешательство государства, ставка рефинансирования,
стоимость хранения зерна на элеваторах и т. д.
82
Часть I. Как закупщик закупщику...
За годы работы я вывел для себя три основные правила закупок зерна, которые,
на мой взгляд, можно применить в любой сфере бизнеса. Вот они: «покупай мно?
го, когда дешево», «поддерживай остаток на безопасном уровне», «будь го?
тов к худшему». Обоснования у этих правил самые простые: и экономические,
и с точки зрения безопасности. Поясню на своем примере.
Большая часть зерна закупается нами в течение 8 месяцев: 50% — с сентября по
ноябрь — когда цены самые низкие, 40% с декабря по апрель, ну и 10% с мая по
август. К сожалению, закупить весь нужный нам объем во время уборки урожая
мы не можем, потому что наши складские возможности ограничены 5*месячным
запасом.
Лично я считаю оптимальным запасом сырья количество, достаточное для 3 ме*
сяцев работы. Почему? Все просто. Запас первого месяца — оборотный, потому
что он постоянно находится в употреблении. Запас 2*го месяца — гарантийный,
т. е. это некий безопасный минимум, обеспечивающий бесперебойность рабо*
ты, ведь мы не можем поставить свою работу в зависимость от поставщиков, ко*
торые по каким*то своим причинам могут задержать отгрузку, или от МПС, кото*
рое может продержать вагоны с зерном на узловых станциях в ожидании
формирования состава.
Бывает и такое, что все вагоны отправляются куда*то на таинственные «стратеги*
ческие перевозки» и поставщикам приходится возить зерно автотранспортом,
что для нашего мелькомбината все равно, что пытаться накормить Гулливера ли*
липутскими чайными ложечками.
Ну, и запас третьего месяца — это резерв на случай непредвиденных обстоя*
тельств. Из серии «на всякий случай». Что может случиться? Да все что угодно!
Начиная с месячника «стратегических поставок» МПС, ремонта подъездного пути,
введения местечковых административных запретов на вывоз зерна за пределы
области, резкого повышения цен или временного отсутствия у мельницы средств
на закупку зерна и заканчивая случайной утратой части хранящегося зерна или
необходимостью его обработки, во время которой нежелательна приемка... За*
пас третьего месяца — это материальное воплощение принципа «будь готов к худ*
шему»…
Тоже интересная точка зрения, хотя в последнее время все большей
популярностью пользуется такое управленческоAхозяйственное наA
правление, как управление складскими запасами, о чем подробнее буA
дет рассказано в главе 8.
Суть его состоит в том, чтобы постоянно держать на складе опти
мальное количество сырья или товара — ни грамма, ни штуки больше,
чем нужно. И как, скажите, запасливому закупщику искать соглашеA
ния со своим руководством по условиям политики оптимизации тоA
варных запасов и минимизации сырьевых остатков? Вопрос очень злоA
бодневный. Но вернемся к портрету идеального закупщика.
Глава 6. Человек*«офис»
83
ЗакупщикAпрофи — обязательно хороший переговорщик. Он знает,
как «обаять» собеседника, как «выжать» из него нужные ему условия,
какие каверзные вопросы задать, о чем умолчать и т. д., и т. п. Причем
закупщик не обязан быть виртуозом, он просто должен уметь четко
видеть цель переговоров и не позволять собеседнику сбить его с нужA
ного курса.
Современные закупки подразумевают гораздо меньше непосредстA
венного «живого» общения, чем, скажем, 5 или 10 лет назад. УвелиA
чивается количество электронных торговых площадок, проводятся
электронные аукционы и торги, запросы котировок отправляются
потенциальным поставщикам по факсу или электронной почте и точA
но через такие же каналы связи возвращаются к закупщикам в виде
ответных предложений и т. д.
Однако какими бы быстрыми темпами ни завоевывали наше жизA
ненное пространство новые технологии, переговоры были, есть и остаA
нутся одной из ключевых составляющих деятельности закупщика.
Основные переговорные правила закупщика
Переговорное правило № 1: ограничить возможного поставщика во времени.
Это означает, что если инициатор переговоров — поставщик, лучше всего сразу
после пожатия рук сообщить ему, что у «вас всего полчаса» или даже 15–20 ми*
нут. Это дисциплинирует и заставляет излагать информацию максимально корот*
ко и по существу, избегая ненужных предисловий и лирических отступлений.
Желательно по возможности вести протокол переговоров, поскольку, как я уже
говорила, устные заявления и обещания бездоказательны.
Переговорное правило № 2: меньше говорить, больше слушать.
«Молчание — золото», «краткость — сестра таланта», «язык мой — враг мой», «бли*
же к делу», «не болтай», «рот на замок», «слово не воробей, вылетит — не пойма*
ешь», «больше дела — меньше слов», «болтун — находка для шпиона»… Плакаты
с этими и прочими крылатыми фразами и фразочками должны, на мой взгляд, ук*
рашать полы, стены, потолки, двери и окна в переговорных кабинетах закупщи*
ков.
Умение слушать — это редкий дар, однако умение говорить, не сболтнув ничего
лишнего, — еще более редкая способность. Дайте другой стороне возможность
высказаться, не раскрывая при этом своих карт, и вы однозначно наберете до*
полнительные очки. Больше, чем закупщикам, этот талант нужен разве что дипло*
матам. При этом больше молчать совсем не значит быть покорным и ведомым.
Старайтесь доминировать, будьте лидером — пусть и немногословным, и ни при
каких обстоятельствах не забывайте о ваших целях и выгодах.
Переговорное правило № 3: всегда давать максимально точное описание необ*
ходимого товара, услуги, действия. Наличие точных сведений помогает избежать
84
Часть I. Как закупщик закупщику...
недопонимания и возможных недоразумений. Чем доходчивее и яснее вы опи*
шете свою потребность, тем проще вам будет получить желаемое.
Переговорное правило закупщика № 4: не спешить с обещаниями. Давать кон*
кретные обещания можно, только если получаете все необходимые вам усло*
вия! В остальных случаях серьезный закупщик оставляет себе возможность еще
раз спокойно подумать, все взвесить, сравнить, проанализировать, посовето*
ваться с компетентными специалистами и только после этого дать окончатель*
ный ответ.
Список правил можно продолжать до бесконечности, но я не думаю,
что это необходимо, ведь по искусству ведения переговоров написана
масса книг, в которых можно найти гораздо более полезную и точную
информацию.
Единственный минус всех этих книг — на их чтение нужно много
времени, которого закупщикам катастрофически не хватает. А ведь
90% всей их работы как раз и состоит из переговоров разных видов.
И им приходится использовать их по максимуму, в большинстве слуA
чаев находя правильный тон и манеру чисто интуитивно. Давайте по
ним вкратце «пробежимся».
Переговоры «лицом к лицу»
Что главное? Требовать по максимуму и не стесняться в запросах —
как говорил в свое время известный советский дипломат Андрей АндA
реевич Громыко. Важны правильная стратегия: точно поставленные
цели и верно выбранная роль, и правильная тактика: порядок подачи
информации, выбор вопросов, невербальные сигналы, таймAменеджA
мент. Многие закупщики не продумывают тактику переговоров, полаA
гаясь на вдохновение и импровизацию. Что ж, такой вариант вполне
приемлем, если, конечно, стратегия выбрана правильно.
Итак, каковы же основные роли закупщика на переговорах? Я бы
выделила следующие.
Роль 1: «с позиции силы». Одна из самых распространенных ситуаA
ций на переговорах: за одной стороной стола сидит сильный, хамоваA
тый, уверенный в себе и знающий себе цену закупщик и с «высоты»
своего положения «выкручивает руки» поставщикуAпросителю. Очень
часто приходится видеть такие «стервозные» типы закупщиков в розA
ничной торговле (в ритейле).
Роль 2: «наивный простачок» или «душка». Закупщик во время
переговоров притворяется «белым и пушистым», внимательно слуA
Глава 6. Человек*«офис»
85
шает собеседника, периодически поддакивает и все время задает
вопросы, большая часть которых кажется поставщику глупыми
и наивными.
Увы, подобный сценарий разыгрывается не изAза простоты и неA
опытности закупщика, а скорее наоборот. «Расслабляя» собеседника
показной мягкостью, закупщик преследует свои цели. Например, поA
лучить какуюAто конфиденциальную информацию (очень часто в поA
ток невинных вопросов включаются 2–3 вопроса с подтекстом).
Возможная цель — усыпить бдительность поставщика или сыграть
на контрасте, противопоставив себя комуAто более жесткому. Давно
замечено: если поставщику кажется, что он умнее закупщика, то он
совершает промахи, выбалтывая все то, о чем ему следовало бы помалA
кивать.
Вариантов на самом деле очень много. Отличает эту роль то, что,
даже охотно поддакивая и щедро раздавая обещания общего плана,
типа: «Я постараюсь», «Конечно, если это будет в моих силах», «Я обяA
зательно посмотрю, что можно сделать», закупщикA«душка» ничего
конкретного все равно не обещает.
Роль 3: «сфинкс». Переговоры со «сфинксом», на мой взгляд, — это
самый неприятный вариант. Закупщик сидит с непроницаемым лиA
цом и беспристрастно слушает то, что ему излагают. На вопрос «что
вы думаете по этому поводу» такой молчаливоAзагадочный перегоA
ворщик говорит чтоAнибудь абсолютно бессмысленное. Например:
«Для того чтобы сформировать мнение по этому вопросу, хотелось
бы получить более подробную информацию о вашем предложении»,
или еще лучше: «Я пока не думаю, я слушаю вас». В большинстве
случаев такое поведение выражает незаинтересованность в обсуждаA
емых вопросах.
В большинстве, но далеко не во всех! Иногда «сфинксы» намеренно
провоцируют собеседников на необдуманные высказывания, вызванA
ные раздражением изAза отсутствия ответной реакции. Бывает, что под
маской холодности они скрывают серьезную заинтересованность, стаA
раясь показным безразличием подтолкнуть поставщика к предоставA
лению более выгодного предложения.
«Сфинксы» не всегда молчаливы, иногда они говорят. Бывает даже,
что говорят достаточно много, но при этом совершенно непонятно для
собеседника. Роль интересная, но малоэффективная, поскольку пракA
тически никогда не приводит к конструктивному завершению перегоA
воров.
86
Часть I. Как закупщик закупщику...
Роль 4: «хороший, плохой, злой». Обычно это роль эмоционального
человека с бурным темпераментом, который не просто ее играет, а пеA
реживает. Я бы даже сказала, что это его жизненное кредо и амплуа.
Сегодня у него замечательное настроение, он всех любит и понимаA
ет и вообще воспринимает как близких друзей или старых приятелей.
Завтра у него хмурое лицо и сердитый взгляд, и все вокруг стараются
свести свое общение с ним к минимуму, поскольку знают, что можно
запросто попасть «под горячую руку».
Он непредсказуем на переговорах, потому что в буквальном смысле
слова является человеком настроения, всеми вербальными и неверA
бальными средствами выражающим обуревающие его эмоции.
На объективное рассмотрение вопросов рассчитывать достаточно
сложно. Остается только выжидать и «подлавливать» те моменты, когA
да он пребывает в хорошем расположении духа.
Роль 5: «закупщикпартнер». Это уравновешенный тип закупщика,
закупщиксангвиник, который настроен на конструктивный диалог,
вполне контролирует свои эмоции и старается максимально вовлечь
поставщика в процесс совместного поиска решения, сделав его партA
нером, а не просто «другой стороной».
Про такого закупщика чаще, чем про других, говорят «дружелюбA
ный, компетентный, профессиональный, позитивно мыслящий» и т. д.
Справедливости ради стоит заметить, что такие закупщики встречаютA
ся гораздо реже, чем продавцы. И не всегда их показное дружелюбие
и открытость искренни. Но тем не менее присутствие в армии закупA
щиков людей, которые умеют контролировать свои эмоции и обаяA
тельно улыбаться, не может не радовать.
Конечно, список ролей, которые выбирают себе закупщики для веA
дения переговоров, намного длиннее приведенного выше. Однако эти,
по статистике, встречаются чаще других (табл. 4).
Таблица 4. Любимые роли закупщиков на переговорах
Роли
С позиции
Наивный
Сфинкс
Хороший,
Закупщик-
Пара-
силы (белая простачок
(маска хо-
плохой,
партнер
метры кость, голу- (душка)
лодности)
злой (чело- (сангвиник)
бая кровь)
век на-
строения)
Стиль
Агрессивно- Обманчиво Отстраненно- Непредска-
Дружелюбно-
перегово- напряженный дружелюб-
напря-
зуемый, эмо- деловой,
ров
ный
женный, ней- циональный нейтральный
тральный
Глава 6. Человек*«офис»
87
Роли
С позиции
Наивный
Сфинкс
Хороший,
Закупщик-
Пара-
силы (белая простачок
(маска хо-
плохой,
партнер
метры кость, голу- (душка)
лодности)
злой (чело- (сангвиник)
бая кровь)
век на-
строения)
Кто обыч- Закупщик
Поставщик
Поставщик
Не всегда
Нет явного
но боль-
есть явный
лидера
ше гово-
лидер
рит
Эффек-
От низкой до Средняя.
Низкая. Вы- Средняя.
Высокая ве-
тивность средней.
Высокая ве- сокая веро-
Излишняя
роятность
Есть шанс
роятность
ятность по-
эмоциональ- достижения
надолго «от- повторных
вторных пе- ность часто взаимовы-
пугнуть» по- переговоров реговоров
мешает при- годного со-
ставщика и
нятию вер-
глашения
испортить
ных решений
отношения
Плюсы
Способ са-
При умелом Психологиче- Закупщик
Включение
моутвержде- использова- ская «защи- демонстри-
поставщика
ния для за-
нии этой
щенность»
рует, что он в процесс
купщика.
роли — воз- закупщика (в обычный
поиска реше-
Признак ус-
можность
своей маске человек и
ния пробле-
тойчивости
манипулиро- он как в кре- «ничто чело- мы, конструк-
компании-
вать постав- пости). Про- веческое ему тивная дис-
закупщика и щиком, полу- воцирование не чуждо»,
куссия
наличия
чить от него поставщика дает повод
большей
дополни-
на высказы- для завязы-
заинтересо- тельную ин- вания, не
вания не-
ванности в
формацию
являющиеся формальных
сделке у по-
«домашними связей
ставщика
заготовка-
ми», стиму-
лирование
эмоциональ-
ной реакции
Минусы Провоциро-
Часто взаим- Отсутствие Закупщик
Возможность
вание кон-
ная неудов-
полноценного наносит
злоупотреб-
фликта и
летворен-
обмена ин-
ущерб репу- ления дове-
внутреннего ность сторон, формацией, тации своей рием закуп-
психологиче- отсутствие
неудовле-
компании, его щика со сто-
ского сопро- консенсуса, творенность слабости и
роны недоб-
тивления
в итоге —
поставщика, склонность к росовестных
поставщика. раздражение которого
перемене
поставщиков
Часто —
поставщика, отстранен-
настроения
отсутствие
которому
ность «сфин- можно ис-
желаемого
нужна кон-
кса» сбивает пользовать,
результата
кретика
с толку
чтобы мани-
пулировать
им
88
Часть I. Как закупщик закупщику...
Переговоры по телефону
Что главное? Прежде всего безукоризненная вежливость. По тому,
как закупщик разговаривает по телефону, многие поставщики — осоA
бенно новые — делают выводы обо всей компании, о том, стоит ли наA
чинать с ней сотрудничать и можно ли вообще доверять организации,
в которой так хамят по телефону.
Второй важный момент в телефонных переговорах — это максимальA
но возможная экономия времени. Очень часто бывает, что поставщик
звонит для того, чтобы узнать, заплатили ли ему деньги за поставку,
но, стараясь показаться учтивым, начинает разговор настолько издаA
лека, что пока он доберется до интересующего его вопроса, пройдет не
меньше 5–6 минут.
«Добрый день, как ваши дела? Как провели выходные? Как вообще
настроение? Что покупаете? Не изменились ли цены? Какие планы
по закупкам на следующий месяц? Не читали последний обзор цен на
сайте? Вернулся ли из заграничной командировки ваш директор? А поA
чему это у вас такой усталый голос? А поедете ли вы на выставку в слеA
дующем месяце?» и т. д., и т. п.
Закупщик — это человек, который должен тратить деньги компании
максимально разумно и взвешенно, а значит, его время стоит очень доA
рого и он не имеет права разбазаривать его на пустую болтовню. ПоэтоA
му в таких случаях надо вежливо, но твердо «отсекать» не относящиеся
к делу вопросы и настойчиво возвращать собеседника к интересующей
вас или его теме.
Деловая переписка
Что главное? Прежде всего знание основ делопроизводства, грамотA
ное составление писем и установленный порядок хранения переписки.
Всю деловую переписку с поставщиками желательно подшивать
и хранить как минимум год. Особенно это касается официальных изA
вещений и претензий. Некоторые закупщики считают, что в процессе
закупок можно свести письменную «бюрократию» к минимуму. Я сама
из тех, кого можно назвать ярыми противниками бюрократии. Однако
даже я понимаю, что есть ситуации, в которых она играет закупщикам
на руку. Разговоры по телефону бездоказательны. Человек, давший
вам сегодня твердое обещание по телефону, завтра может отказаться
от своих слов. Бумага же беспристрастна. Она фиксирует факты и храA
нит их до нужного вам момента.
Глава 6. Человек*«офис»
89
Так что если есть серьезный повод, пишите письма и требуйте на
них письменного ответа.
Впрочем, настоящий закупщик — это не тот, кто владеет всеми хитA
ростями и приемами переговорного процесса. Это прежде всего тот,
кто умеет настраиваться на конкретного собеседника. Одни и те же
приемы действуют на разных людей поAразному, поэтому прежде чем
их применять, нужно для начала уяснить, кто находится «по другую
сторону» стола переговоров и каким образом надо построить диалог,
чтобы он привел к наиболее приемлемому результату.
Настоящий закупщик обладает профессиональным чутьем, в нем
развиты и активно работают механизмы антиципации, т. е. предвосхиA
щения.
По косвенным признакам он может определить, что цены на опреA
деленный продукт через какоеAто время повысятся — а значит, надо
закупать по максимуму.
Он может почувствовать подвох со стороны какогоAлибо поставщика
и вдруг передумать делать ему предоплату. Причем неожиданным это
будет только для стороннего наблюдателя, поскольку механизмы антиA
ципации работают не так, как интуиция, которая зачастую подводит.
Антиципация развивается только на основе профессиональной наA
блюдательности, сублимированного опыта и умения рассуждать логиA
чески, она свойственна тем, кто владеет основами дедукции и анализа,
привык думать и критически осмысливать происходящее. Поэтому проA
фессиональный закупщик прежде всего человек думающий и не страA
шащийся принимать самостоятельные решения.
ЗакупщикAпрофессионал очень трепетно и серьезно относится к ра*
боте с информацией. Организация ее обработки и хранения у него на
высоком уровне. Сложно, например, представить себе хорошего закупA
щика, у которого нет серьезной базы данных поставщиков, который не
хранит свою деловую переписку и сразу после прочтения выбрасываA
ет коммерческие предложения новых поставщиков в мусорную корA
зину.
Причем сразу оговорюсь: не надо путать работу с информацией и ра
боту с бумагами — это далеко не одно и то же. На рабочем столе закупA
щика может быть бардак, кучи бумаг могут покрывать его в несколько
слоев, висеть на компьютере, вываливаться из ящиков, лежать на его
стуле, падать на пол и т. д. Но это ничего не значит, кроме того, что
человек завален работой.
Для того чтобы понять, насколько серьезно закупщик подходит
к своей работе, иногда достаточно просто заглянуть к нему в компьюA
90
Часть I. Как закупщик закупщику...
тер. Обычно там можно обнаружить огромную папку с договорами
и еще более внушительную папку с письмами; папки, содержащие разA
личную специальную информацию о закупаемых товарах, услугах
и работах, базы данных по поставщикам и статистике закупок, а также
огромное количество аналитической и статистической информации
в виде таблиц.
Это могут быть графики платежей и планы закупок, сводные сравниA
тельные таблицы, отражающие процент роста или снижения закупок
по разным видам товаров, расчет потребности, таблицы сравнения цен
по поставкам одних и тех же товаров за разные периоды и т. д., и т. п.
У некоторых закупщиков в компьютере установлены разные бухA
галтерские программы типа «1С: Бухгалтерия», и они могут как проA
сматривать, так и вносить и корректировать информацию.
Если в компании используются программы автоматизации управA
ления, у закупщикаAпрофи обязательно есть к ним доступ.
В общем, как я уже говорила ранее, настоящий закупщик всегда еще
и аналитик, который может предоставить информацию о своей деятельA
ности в любом виде и в любом формате — в виде финансового отчета
или аналитического прогноза, основанного на статистических данных.
Он может определить тенденцию, сформулировать основные положеA
ния и принципы закупок, вычислить процент выполнения сделок по
направлениям и за периоды, составить кривую развития закупок и даже
разработать их математическую модель — если будет поставлена таA
кая задача.
К сожалению, большая часть отчетов, которые приходится создаA
вать закупщику, совершенно бесполезна с практической точки зрения,
поскольку используется не как основа для планирования, прогнозиA
рования и коррекции, а всего лишь как вариант констатации фактов.
А ведь любая информация должна работать, стимулировать развитие,
а не превращаться в «мертвую» отчетность, пылящуюся на полках арA
хивов...
ЗакупщикAпрофи всегда стремится к максимально полной осведомA
ленности (не зря же сказано, что тот, кто владеет информацией, владеет
миром) о происходящем в своей отрасли. Он следит за развитием рынA
ка, текущими ценовыми тенденциями, новинками, знает всех крупных
игроков рынка в лицо и со многими из них на короткой ноге. РазбираA
ется в товаре, знает его слабые места и изъяны, понимает, на что нужA
но обратить особое внимание, и т. д.
По большому счету, каждый профессиональный закупщик — если
он, конечно, ответственно подходит к своей работе — с течением вреA
Глава 6. Человек*«офис»
91
мени становится настоящим экспертом в своей сфере и разбирается
в своем товаре не хуже, чем производитель. Кроме того, он хороший
аналитик и, подобно тому, как некоторые птицы по изменению конA
центрации частиц озона в воздухе чувствуют приближение грозы, моA
жет с большой вероятностью спрогнозировать развитие рыночной
ситуации на ближайший период по нескольким слабым косвенным
признакам.
Как бы я ни старалась избежать моральноAэтических аспектов деяA
тельности закупщика, не упомянуть о них невозможно. ПрофессиоA
нальный закупщик не обязательно должен быть кристально честным
человеком с «горячим сердцем и чистыми руками», но у него обязаA
тельно должны быть моральные принципы, которыми он руководствуA
ется в сложных и спорных ситуациях. Потому что нет ничего хуже
и отвратительнее, чем беспринципный закупщик.
Еще одна отличительная черта закупщикаAпрофессионала — это
стремление к постоянному профессиональному самосовершенство*
ванию. Причем он стремится совершенствоваться не только в своей
сфере, но и как эксперт по закупаемому им товару.
Бесспорный плюс и достоинство закупщикаAпрофи — это универ*
сальность. Как я уже говорила, он выполняет сразу несколько функA
ций. Это своеобразный «человекAофис», потому что он и юрист, и фиA
нансист, и бухгалтер, и администратор, и PRAменеджер, и аналитик,
и экономист, и секретарь, и логист, и еще много кто — и все в одном лице.
Причем это вовсе не означает, что закупщик распыляется, пытаясь
сделать сразу всю работу и объять необъятное. Как раз наоборот: без
знания некоторых юридических, финансовых, бухгалтерских, аналиA
тических, логистических и прочих тонкостей ежедневная деятельность
закупщика представляется весьма затруднительной.
FAQ
1. Что должен знать и уметь специалист по закупкам?
Вот далеко не полный список умений, который могут понадобиться
закупщику.
1. Высчитать сумму НДС из цены товара или стоимости партии.
2. Быстро считать на калькуляторе.
3. Быстро считать без калькулятора.
4. Создавать сложные формулы в Excel и красивые презентации
в Power Point.
92
Часть I. Как закупщик закупщику...
5. Понимать профессиональный сленг в сферах, в которых он произA
водит закупки, и понимать их основные особенности — так, чтобы
при общении можно было принять его за профессионала.
6. Свободно ориентироваться в Интернете. Копить в разделе «ИзA
бранное» длинный список полезных ссылок на специализированA
ные сайты, сайты товарных и фондовых бирж, профессиональных
изданий и т. д.
7. Уметь подобрать не менее 10 достойных ответов, когда он на саA
мом деле не знает, что сказать.
8. Уметь «поверхностно» проанализировать бухгалтерский баланс.
Ну или хотя бы отличать активы от пассивов, а кредиторскую заA
долженность от дебиторской.
9. Уметь обращаться с офисной техникой: факсами, сканерами, ксеA
роксами, шредерами, миниAАТС и прочими аппаратами.
1 0. Спокойно переносить многочасовые поездки на автомобилях, авA
тобусах, поездах и самолетах в командировках. И вообще всегда
быть готовым к командировкам.
11. Знать, где можно быстро найти нужную информацию. ТелефонA
ные коды или карты разных городов, например. ТУ или ГОСТ на
какойAнибудь вычурный продукт. Бесплатный тарификатор для
расчета стоимости железнодорожного тарифа. Расстояние от гоA
рода N до города M. Плотность оригинального металлургическоA
го сплава. Информацию о закупочных ценах на перламутровые
пуговицы в 1960 г. И т. д., и т. п.
1 2. Уметь «разложить» цену товара, с которым он работает, на составA
ляющие: «сырьевая» и производственная себестоимость, рентаA
бельность производителя, стоимость упаковки, таможенные сбоA
ры, стоимость транспортировки, прибыль поставщика и т. д.
13. Писать умные и складные письма, особенно претензии.
1 4. Хотя бы немного понимать поAанглийски, поAнемецки или поA
французски. Или владеть еще какимAнибудь языком.
15. Уметь вести переговоры и находить общий язык с самыми разA
ными собеседниками. Уважительно добиваться нужных решений
от госчиновников, извлекать информацию из поставщиков, реA
шительно и с достоинством отстаивать свою точку зрения перед
начальством, покровительственно и в то же время демократично
общаться с подчиненными, серьезно и значимо выглядеть в глаA
зах коллег…
Глава 6. Человек*«офис»
93
В общем, в некоторой степени быть психологом и актером.
Этот список можно продолжать бесконечно долго, но даже если
включить в него десять тысяч пунктов, любой практикующий закупA
щик все равно найдет, чем его дополнить!
Если перефразировать один известный анекдот, то может получиться такая исто*
рия.
Приходит мужчина в отдел кадров фармацевтической компании устраиваться на
работу, инспектор его спрашивает:
— Вы к нам на какую вакансию?
Мужчина начинает рассказ «издалека»:
— Ну, я, видите ли, бывший военачальник, руководил спецотрядом быстрого ре*
агирования, в совершенстве владею правилами рекогносцировки, ориентиро*
вания на незнакомой местности и взаимодействия с враждебной средой…
— Вы, наверное, в службу внутренней безопасности?.. — спрашивает кадровик.
— Да нет же, я в последнее время занимался планированием, составлял програм*
мы для расчета норм потребления и расхода…
— А, так вы, наверное, экономистом в плановый отдел или, может, в IT?
— Нет*нет. Я, видите ли, эксперт по химическому сырью, кстати, сейчас повышаю
квалификацию на курсах биохимиков…
— А*а*а, так вы, технолог в производственный отдел! — наконец*то «угадывает»
сотрудник отдела кадров.
— Да нет же, — теряет терпение мужчина, — я ваш новый снабженец!!!
А вот так выглядит типичный день закупщикаAуниверсала.
…Не успел прибежать, как начались телефонные звонки. А еще чтение почты, на*
писание срочных писем. Проверка остатков на складах и заявок на проведение
срочных закупок. Подготовка договоров на поставку с новыми поставщиками и
дополнительных соглашений со старыми. Звонки в разные инспекции с уточнения*
ми — не выдали ли нам еще согласование на ввоз в РФ? Не готов ли еще акт торго*
во*промышленной палаты, подтверждающий обнаружение скрытых недостатков?
Нет ли еще результатов аудиторской проверки нашего нового подрядчика?
Пришли из коммерческого отдела. Не поспевают с заказом из*за того, что мой
поставщик не произвел вовремя отгрузку комплектующих. Ну и зачем так орать?
И так ясно, что я крайний…
Принесли стопку каких*то протоколов — результаты проверки качества поступив*
шего накануне товара. Из четырех партий на две надо составлять претензии по
качеству!
94
Часть I. Как закупщик закупщику...
И при этом каждые 5 минут — ответы на непрекращающиеся телефонные звонки!!!
А еще срочное составление отчета для гендиректора по закупкам прошлого ме*
сяца. Еще более срочное составление плана платежей на следующую неделю для
финансового директора. Безостановочные телефонные звонки отвлекают от чте*
ния и проверки заковыристого договора, присланного новым поставщиком.
Обзвон знакомых автотранспортных компаний в поисках машины, которую мож*
но срочно послать за грузом в небольшой городок в тысяче километров отсюда.
Машину надо обязательно найти, иначе коммерсанты меня просто прихлопнут,
как муху!
Теперь, если повезет, — небольшой перерыв на обед. «Обед» — это пожевать
что*нибудь быстро на ходу, чтобы урчание в животе не заглушало телефонные
звонки…
И снова письма, общение по телефону, договоры. Кстати, договоры! Этот надо
было подписать еще вчера!..
Бегом со срочным договором в кабинет директора, который собрался уезжать
и уже не вернется сегодня. Десятиминутное объяснение, почему подписание
нельзя отложить на завтра. Потом директор за 10 секунд ставит свою закорючку,
дает задание к следующему утру сделать ему отчет обо всех заключенных с нача*
ла месяца договорах с указанием, в какой стадии находится их выполнение, и уез*
жает.
Отправка договора по факсу. Последний лист с печатью никак не проходит, а сек*
ретарша, как назло, куда*то ушла. И снова здравствуйте, примите же факс, черт
возьми!..
Приходит водитель, уезжающий сегодня в ночь за заказанным вчера грузом,
и требует доверенность, схему проезда и чтобы его загрузили «там» прямо с ут*
ра. Бегом собрать нужные бумажки. «Счастливого пути, Николай, если что — зво*
ни мне на сотовый».
Снова письма и звонки. Главбух требует уточнить реквизиты иностранного по*
ставщика, которому надо срочно выставлять аккредитив. Боже, у них же там еще
раннее утро! Надо написать самому себе записочку, чтобы не забыть еще раз
позвонить перед уходом домой.
На столе накопилась огромная пачка пришедших по факсу документов. Срочно
разложить: счета и накладные налево, коммерческие предложения направо, до*
говоры по центру, официальные письма и ответы на претензии — на потом.
Звонок от финансового: где счета на оплату? Или у тебя нет на завтра платежей?
Упс, завтра же платежный день!
Конечно, есть счета!!!
Глава 6. Человек*«офис»
95
Срочная проверка всех накопившихся за последние 3 дня счетов… Вот эти вооб*
ще просроченные, а вот тут надо удержать пять тысяч за нарушенную упаковку
и, кстати, надо бы записать где*нибудь, а то забуду.
Бегом с пачкой счетов к финансовому. Медленным усталым шагом назад. Нет,
медленным нельзя — снова разрывается телефон. Это охранник с проходной:
«К вам пришли на переговоры из фирмы “Крестики*нолики”»…
О ужас, у меня же переговоры!!! Где же папка по этим «Крестикам*ноликам»? Хоть
бы вспомнить, о чем мы договаривались…
Срочный звонок — долго разыскиваемый поставщик супердефицитных полиме*
ров прочел наше объявление на сайте и готов сделать поставку, только нужно
узнать тариф от его станции до нашей. Повисите на трубке, я загляну в тарифи*
катор… М*да, дороговато что*то получается. Оставьте телефончик, я вам пере*
звоню.
Переговоры в конференц*зале. Таблицы, диаграммы, презентации. Хорошо под*
готовились, однако. Надо оставить им свой договор, пусть изучают. Возможно,
в следующем месяце можно будет сделать пробную поставку.
На сотовый звонок коммерческого: нужен измеритель уровня радиации для вы*
ездной лаборатории! «Срочно узнай, где можно купить и сколько стоит». Прямо
вынь да положь! Ладно, поищу в Интернете.
Слава богу, переговоры позади. Назад, в свой офис. Ой, а где же все сотрудни*
ки? И почему за окном так темно? Ничего себе, уже двадцать минут восьмого!
Так, отправить еще два срочных факса, скинуть платежку, позвонить в Канаду —
и домой…
Глава 7. Рейтинг поставщиков. Как
правильно оценить и выбрать поставщика
Мы выбираем, нас выбирают…
Песня из к/ф «Большая перемена»
С именем Иван, без имени — болван.
Пословица
Человеку свойственно постоянно изводить себя разными сложными
и не очень вопросами. Быть или не быть? Что было раньше: курица или
яйцо? Кто виноват и что делать? Есть ли жизнь на Марсе? На красное
или на черное? Орел или решка? Ну и т. д. до бесконечности.
Закупщик тоже постоянно изводит себя вопросами, в основе больA
шинства которых лежит необходимость постоянного выбора. Я имею
в виду выбор поставщиков. А иногда и выбор между их качеством и коA
личеством.
И правда, что лучше: иметь несколько поставщиков, готовых посоревA
новаться между собой и значительно снизить цену предложения ради
того, чтобы продать тебе нужный товар, или всеAтаки лучше постоянно
работать с однойAдвумя проверенными компаниями, которые точно не
подведут и ничем неприятно не удивят, но и цены особо не сбавят?
Кого предпочесть: одного надежного или нескольких перспективA
ных?
Довериться сложившимся предпочтениям или рискнуть?
При прочих равных условиях (цена—качество) — кого предпочесть?
Вопросы далеко не праздные, и ответить на них однозначно невозA
можно, потому что очевидность какогоAлибо из вариантов может окаA
заться следствием субъективного и ошибочного восприятия действиA
тельности.
Вроде бы на поверхности лежит ответ, подсказанный народной мудA
ростью: «Старый друг лучше новых двух». Однако под гладкой поверхA
ностью часто скрывается бездонная пропасть. Поэтому чтобы правильA
но ответить на эти вопросы, необходимо учесть очень много разных
Глава 7. Рейтинг поставщиков
97
факторов и критериев. А чтобы не запутаться в них, надо постараться
систематизировать свой опыт взаимодействия с разными поставщиA
ками и зафиксировать сделанные выводы.
Помочь в этом может система оценки поставщиков.
В той или иной форме она существует в каждой компании. В некоA
торых из них она не выходит дальше примитивного уровня устных
обсуждений и «наклеивания ярлычков», а гдеAто система оценки поA
ставщиков поставлена на такую формализованную основу, что иногда
этот процесс выходит изAпод контроля и система разрастается как опуA
холь, приобретая вид многотомных отложений информации на бумажA
ных, магнитных, электронных и прочих носителях.
Я знаю компанию, в которой есть огромная комната, до самого поA
толка заполненная разными досье, включающими переписку, копии
уставов, договоры, анкеты, каталоги, оценочные листы и прочие доA
кументы по каждому поставщику. Эта комната представляет собой
предмет гордости закупочного офиса компании. Ведь само ее сущеA
ствование является доказательством соответствия его работы четко
регламентированной процедуре накопления сведений о поставщиках,
являющейся многократно дополненной и усовершенствованной часA
тью системы менеджмента качества, принятой в компании. ПредставA
ляете себе огромное помещение, битком набитое папками с бумагами?!
Бюрократы из сферы менеджмента качества могли бы устроить себе
там комнату психологической разгрузки, где можно было бы иногда
уединяться, чтобы пустить слезу умиления…
Конечно, в большинстве случаев до крайностей не доходит. БольA
шинство компаний используют промежуточные варианты оценки поA
ставщиков и фиксации своих оценок.
Лично я как сторонник минимизации бюрократии считаю, что сисA
тема оценки поставщиков не должна быть формальной, направленной
только на то, чтобы пустить пыль в глаза разным внешним и внутренA
ним проверкам и контролирующим органам. Это должна быть работаюA
щая система, целью которой является оптимизация процесса закупок,
облегчение принятия решения о выборе поставщика и о приобретеA
нии у него того или иного товара.
Итак, каковы же основные критерии выбора поставщика?
Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте разделим процесс выA
бора поставщика на два направления, исходя из наличия или отсутA
ствия совместного опыта делового сотрудничества.
В этом случае задача выбора будет выглядеть следующим образом:
выбор нового поставщика (первичный); выбор поставщика из уже дейA
ствующих (сравнительноAоценочный).
98
Часть I. Как закупщик закупщику...
При первичном выборе поставщика закупщик обычно руководствуA
ется как формальными, так и неформальными критериями.
Формальные критерии — на мой взгляд, те, которые позволяют сдеA
лать вывод об официальном статусе компании и общей легитимности
ее бизнеса. Для того чтобы сделать первые выводы о статусе компаA
нии, достаточно запросить у лица, уполномоченного вести с вами пеA
реговоры, стандартный пакет документов. Это могут быть свидетельA
ство о государственной регистрации юридического лица, копия устава,
свидетельство о постановке на учет в налоговом органе, справка из
банка с реквизитами компании, образцы накладных и счетовAфактур,
сертификаты соответствия на предлагаемый товар и т. д. Этот список
можно продолжать до бесконечности.
Во многих компаниях существует некая стандартная процедура
заполнения новым поставщиком специально составленной анкеты,
в которой основные данные компании могут быть дополнены другиA
ми сведениями, которые интересуют закупщика. Например, перечA
нем основных клиентов, описанием основных рынков сбыта, списком
дочерних компаний, филиалов, дистрибьюторов, зарубежных партнеA
ров и т. д.
Обычно «Анкета нового поставщика» после беглого просмотра подA
шивается закупщиком в папочку, из которой при удачном раскладе со
временем может вырасти целое досье. Образец анкеты нового поставA
щика вы можете найти в конце книги (приложение 2).
К формальным показателям я бы также отнесла декларируемое ка
чество товара и его цену. Эта информация может дать закупщику лишь
относительные ориентиры, легкую пищу для размышлений, этакий
«аперитив», поскольку в вопросах качества в первую очередь важны
не декларируемые показатели, а фактические.
Цена тоже далеко не объективный показатель, поскольку она может
быть искусственно завышена, чтобы сыграть на стереотипе «высокая
цена = высокое качество», либо несколько занижена, чтобы создать
временное дополнительное преимущество перед конкурентами и «проA
никнуть» в круг ваших действующих поставщиков. Если же цена товаA
ра соответствует среднерыночной, то это тем более ни о чем конкретA
ном не скажет.
Неформальные критерии, на мой взгляд, являются гораздо более
значимыми.
Прежде всего это репутация поставщика как делового партнера.
Чтобы получить о ней максимально объективное представление, надо
стремиться узнать о нем как можно больше.
Глава 7. Рейтинг поставщиков
99
Кто его основные клиенты?
Как долго он работает на этом рынке?
Выросла ли за это время его компания или, наоборот, уменьшилась?
Является ли компания производителем товаров и услуг или посредA
ником?
Всегда ли выполняются обязательства?
Как ведут себя представители компании в конфликтных ситуациях?
Были ли у компании судебные разбирательства?
Если да, то чем они были вызваны и чем закончились?
Честные и прямые ответы на эти вопросы очень редко можно полуA
чить «из первых рук», обычно их получают у разных референтных
лиц — в том числе и у конкурентов — из Интернета, из общения с другиA
ми клиентами.
К неформальным критериям также можно отнести результаты оцен
ки качества предоставленных на рассмотрение образцов, хотя зачасA
тую этот критерий не является показательным. А все потому, что есть
поставщики, которые в качестве образцов предоставляют самый лучA
ший отборный товар, а когда получают заказ на масштабную поставA
ку, начинают отгружать низкопробный ширпотреб.
Был такой случай с сотрудниками одной подмосковной кондитерской фабрики.
Они искали нового поставщика меда и нашли его. Он привез на пробу восхити*
тельный натуральный цветочный мед, с удивительно чистым тонким ароматом,
нужной консистенции, свежего сбора. Он был немного дороже, чем рассчиты*
вали кондитеры, но действительно стоил того, и они ударили по рукам с предста*
вителем фермерского хозяйства.
Когда же договор был подписан и начались регулярные поставки, настоящий мед
попал на кондитерскую фабрику лишь в первых двух*трех партиях. Затем стали
поступать партии, сильно разбавленные сахарным сиропом и вареньем из оду*
ванчиков. Слава богу, на фабрике работали специалисты, которые быстро выяви*
ли фальсификат.
Поэтому хотя предоставление образцов новым поставщиком — это
правильный и логичный шаг в процессе знакомства с ним, это далеко
не самый главный показатель качества продукта, и его не стоит переA
оценивать.
Еще один неформальный критерий, которым желательно воспольA
зоваться при заключении первой крупной сделки с новым поставщиA
ком, — личное знакомство с его основными средствами. Это может быть
посещение производства, складских помещений, офисов, магазинов,
автопарков и т. д. Хороши все средства, которые могут убедить вас
в серьезности и надежности компании.
100 Часть I. Как закупщик закупщику...
На словах вам могут пообещать все что угодно, но неумолимая наA
родная мудрость напоминает: лучше один раз увидеть, чем сто раз усA
лышать. Наносить визит лучше всего вскорости после уведомления,
а если вам известны адреса производственных объектов потенциальноA
го поставщика и к ним имеется открытый доступ (складAмагазин, оптоA
вая база и т. д.), лучше посетить их инкогнито и безо всякого уведомлеA
ния. Посмотрите, как все организовано, и сделайте свои выводы.
Если речь идет о производстве, особенно советую обратить внимаA
ние на наличие и состояние системы контроля качества готовой проA
дукции. Этот показатель, как лакмусовая бумажка, выявляет все слаA
бые места производства. Также поинтересуйтесь, когда проводилась
последняя реконструкция (ремонт, модернизация производства, переA
оснащение, установка нового оборудования, проверка старого и т. д.),
если она в принципе проводилась. Компании, которые не вкладывают
средства в развитие, заставляя работать существующие основные средA
ства «на износ», должны вас насторожить.
И вообще, есть много разных мелких деталей, на которых должен
обязательно задержаться наметанный глаз закупщика. Ведь из мелоA
чей складывается главное! Какие специалисты обслуживают предприA
ятие, какова средняя зарплата, на каком уровне находится автоматиA
зация, кто является поставщиком сырья, как производятся отгрузки,
каков рабочий график производства и т. д. Находясь в самом «сердце»
производственных владений поставщика, не стесняйтесь задавать как
можно больше вопросов, пусть даже неожиданных и на первый взгляд
неделикатных. Чем больше вы увидите и узнаете, тем легче вам будет
сделать выводы и правильно оценить его.
Бесспорно, у каждого поставщика есть свои сильные и слабые стоA
роны, большая часть которых выявляется в процессе выполнения доA
говора. Однако если немного напрячься и сосредоточиться на анализе,
можно попробовать сделать некоторые предварительные выводы о поA
ставщике еще до того, как вы подпишете договор и вам уже будет некуA
да отступать.
Просто имейте в виду, что большое проявляется в мелочах. НаприA
мер, если вы попросили поставщика прислать вам какойAнибудь докуA
мент к определенному дню или часу, а документа в назначенное время
нет и — что усугубляет ситуацию — вам приходится несколько раз наA
поминать о вашей просьбе, пока ее не удовлетворят, вы должны настоA
рожиться.
Если поставщик постоянно опаздывает или просит перенести наA
значенную им же встречу, это тоже «не есть гуд», как говорит один
мой коллега.
Глава 7. Рейтинг поставщиков 101
Если на следующий день после того, как вы уже договорились
о сделке, но договор еще не подписали, поставщик звонит и траурным
голосом сообщает вам о том, что цена товара по не зависящим от него
обстоятельствам за прошедшую ночь выросла — ставьте название комA
пании в своей электронной базе данных в жирную черную рамку. НаA
блюдайте, запоминайте, анализируйте, делайте выводы.
Потому что делать выводы о надежности или неблагонадежности
поставщика лучше до того, как вы окажетесь с ним в одной лодке под
названием «подписанный контракт». Сделка с ненадежным партнеA
ром — слишком дорогое удовольствие для закупщика коммерческой
организации.
При сравнительно*оценочном выборе поставщика (из уже сотрудA
ничающих с вашей компанией) тоже принимаются в расчет как форA
мальные, так и неформальные показатели его деятельности.
Формальные показатели — это прежде всего своевременность и праA
вильность предоставления документации, относящейся к заключенA
ной сделке и ее выполнению. На мой взгляд, это самый маловажный
из всех возможных критериев, однако не стоит забывать, что мы жиA
вем в стране, где во всех деловых сферах царит Ее Величество БухгалA
терия. Иностранные разработчики систем управления организациями
часто в качестве специфики работы с российскими корпоративными
клиентами упоминают необходимость адаптации существующих верA
сий систем под «местные» требования. (Например, специфичными росA
сийскими компонентами в составе ERPAсистем (Enterprise Resourses
Planning — система управления предприятием) считаются бухгалтерA
ский учет и отчетность, управление кадрами и расчет зарплаты. ИменA
но в таком порядке.)
Приведу кусочек электронного письма моего американского приятеля, написан*
ного через две недели после того, как он приехал в Россию работать по контракту.
«…О бюрократии в России я мог бы написать уже целую книгу. И, может, даже не
одну. Подписал на днях финансовый отчет своему подчиненному и отправил его
в бухгалтерию. Возвращается он оттуда чуть не плача: “Джим, они говорят, что
это не твоя подпись!” Пошел разбираться, устроил скандал, а они мне говорят:
мистер Беккер, а зачем вы свою фамилию с маленькой буквы написали? Вы обыч*
но с большой пишете. Извольте уж одну и ту же подпись копировать каждый раз!
Ужас! В Америке бухгалтер — самый незаметный человек в офисе. Никто его не
видит и не слышит. У вас же это — царь и бог…Что бы мы ни обсуждали, то и дело
слышишь: “Надо посоветоваться с главбухом, надо спросить у главбуха”… Я уже
даже слово это по*русски выучил: GLAWBUKH»…
102 Часть I. Как закупщик закупщику...
Так что пусть работяги считают формальности тем, чем они и являA
ются — формальностями, а поставщики, несвоевременно предоставляA
ющие бухгалтерские документы или регулярно допускающие в них
ошибки, часто попадают в «черные списки» вне зависимости от своей
надежности и порядочности или от качества и цены своей продукции.
Другим формальным критерием можно назвать категорию постав
щика, присвоенную ему по результатам оценки за предыдущий отA
четный период. Этот показатель используется не во всех компаниях,
а только в тех, где производится ежегодная аттестация поставщиков.
Обычно применяется балльная система оценки, по результатам коA
торой составляется некий «рейтинг» поставщиков, позволяющий
классифицировать их в соответствии с некой виртуальной «шкалой
надежности» от наиболее предпочтительных для заключения сделки
и сверхнадежных до наименее желательных и ненадежных. Обычно
оцениваются такие показатели, как:
• репутация поставщика как делового партнера (причем уже не на
основе мнений внешних источников, а по собственному опыту
совместной работы и по степени соблюдения условий заключенA
ных договоров);
• наличие и состояние системы менеджмента качества (возможA
ная оценочная шкала: в соответствии ГОСТ РФ и ИСО 9001–
2001 до полного отсутствия какой бы то ни было системы);
• ценовая политика (статистика соответствия цены среднерыночA
ной, количество случаев повышения цен и средний процент поA
вышения цены в течение анализируемого периода, предоставляA
емые скидки и снижения цен и т. д.);
• стабильность качества поставляемой продукции (обычно оцениA
вается по количеству предъявленных за анализируемый период
претензий к качеству).
Есть и другие критерии, такие как реакции на претензии, стабильA
ность объемов и сроков поставок, количество инноваций, процент тоA
варооборота, приходящийся у поставщика именно на вашу компанию,
процентная доля в общем объеме закупок, число разновидностей поA
ставляемых товаров и т. д.
Подобный рейтинг может быть как показательным, так и глубоко
формальным — в зависимости от того, как к этой системе оценки отA
носится ответственное лицо. Обычно менеджер по закупкам настольA
ко занят текучкой, что ему элементарно некогда глубоко проанализиA
ровать вышеперечисленные критерии. А если оценочный лист по всем
Глава 7. Рейтинг поставщиков 103
поставщикам необходимо предоставлять в виде отчета к определенноA
му сроку согласно установленным в компании внутренним требоваA
ниям, то чаще всего закупщик проставляет баллы наобум — на основаA
нии обрывков своих внутренних воспоминаний о совместной работе.
Поэтому, как и в случае с новыми поставщиками, лично я больше
полагаюсь на неформальные критерии. Это почти те же самые покаA
затели, используемые для ежегодной классификации поставщиков,
только анализируемые в оперативном порядке в режиме реального
времени.
Прежде всего это стабильность качества поставляемого товара —
она даже важнее цены, поскольку цена во многих случаях лишь отноA
сительный показатель и рассматривать ее отдельно от качества нецеA
лесообразно. А вообще на первом месте у любого серьезного закупщиA
ка стоит именно соотношение цена/качество, а не какойAто один из
этих показателей.
Следующий критерий — это стабильность выполнения договорных
обязательств: стопроцентное выполнение заявок, отсутствие срыва
поставок, отгрузки и поставки точно в назначенные сроки, отсутствие
недогрузов или поставок товара в неполном объеме, своевременное
и точное извещение покупателя о произведенных отгрузках и т. д., и т. п.
Еще один критерий — это реакция поставщика на претензии, предъявA
ляемые к качеству его продукции, либо к выполнению им условий доA
говора. Думаю, каждый знает, что реакция может быть самая что ни на
есть разнообразная.
Вот основные вопросы, ответы на которые помогут вам определитьA
ся с выбором. Поставщик принимает соответствующие меры в 100%
случаев предъявления претензий или каждый раз пытается оспорить
их, даже если их обоснованность очевидна?
Поставщик охотно меняет товар с отклонениями качества или соA
гласен соразмерно снизить цену на такой товар?
Поставщик проявляет инициативу при решении спорных вопросов
или ему приходится подолгу названивать и писать длинные письма
с требованиями урегулировать спор? Поставщик присылает своих спеA
циалистов для исправления устранимых недостатков поставленного
товара?
Как часто поставщик отказывается признать вашу претензию и треA
бует независимой экспертизы?
Предлагает ли он сам провести независимую экспертизу за свой счет
или настаивает, чтобы именно вы доказали обоснованность своих преA
тензий?
104 Часть I. Как закупщик закупщику...
Переходит ли поставщик при решении спорных вопросов с деловоA
го языка на личные угрозы и оскорбления?
В общем, я считаю, что это один из самых показательных критериA
ев, поскольку когда нет поводов для конфликтов, все поставщики —
белые и пушистые. А вот когда возникают спорные ситуации, многие
из них показывают себя совсем в другом свете.
Наконец, еще один неформальный критерий — это уникальность
поставщика. Поясню, что именно имеется в виду. В каждой компании
есть группа поставщиков, товары которых не в полной мере удовлетA
воряют требования к качеству, цене или условиям поставки. У них
случаются сбои в сроках или объемах поставок, бывает, что они даже
скандалят и ставят закупщикам трудновыполнимые условия либо поA
стоянно вызывают недовольство бухгалтерии, предоставляя неправильA
ные учетные документы. В общем, у них может быть длинный список
недостатков, но с ними, тем не менее, сотрудничают. Догадались, поA
чему?
Они уникальны в том смысле, что у них нет реальных альтернатив
либо имеющиеся альтернативы еще хуже.
Ну а когда нет реальной альтернативы, то нет и необходимости выбоA
ра. А значит, про все перечисленные нами мудреные критерии и сложA
ные системы оценки приемлемости поставщиков можно забыть… до
тех пор, пока у вас на примете не появится хотя бы еще один претенA
дент на гордое звание «уникума».
Антиподами «поставщиковAуникумов» являются «поставщикиA
универсалы». Им тоже прощается очень многое, но только потому,
что они могут быстро среагировать на самую неожиданную авральA
ную заявку. В основном это компании, которые работают по принциA
пу «утром деньги — вечером стулья»; «палочкиAвыручалочки» люA
бого бизнеса.
Даже если ваша компания никому не делает предоплату из принципа,
этому поставщику она может бросить денег на счет, даже не имея на
руках подписанного договора. Просто потому, что многолетний опыт
работы показывает: позвони этому парню в 2 часа ночи с просьбой
выручить — и завтра в 8 утра у двери твоего офиса будет стоять «гаA
зелька» с товаром, который тебе нужен позарез, но почемуAто законA
чился на твоем складе на 2 недели раньше ожидаемого срока.
Таким многое прощается и многое позволяется, поскольку они
в любой компании ценятся на вес золота. А универсалами их называA
ют потому, что, даже имея узкую специализацию, они в предельно сжаA
тые сроки могут достать абсолютно любой товар, организовать доA
Глава 7. Рейтинг поставщиков 105
ставку в самые труднодоступные районы, выполнить условия, с котоA
рыми не справились остальные.
В принципе все описанные выше критерии можно отнести к «балльA
ным» методам оценки поставщиков, поскольку почти все они поддаютA
ся оценке по некой балльной шкале. Итоговый «рейтинг» рассчитываA
ется либо путем суммирования набранных ими баллов, либо с помощью
определенных формул.
Существует еще так называемый метод попарных сравнений, котоA
рый на практике используется реже, однако специалисты считают его
не менее эффективным. Это сравнение нескольких поставщиков по
принципу «лучше/хуже». Допустим, принимается, что в сумме общая
оценка двух поставщиков по одному критерию должна составлять
5 баллов. Тогда тот, который «лучше», получает 3 балла, а тот, котоA
рый «хуже», — 2 балла. Таким образом можно оценить всех поставщиA
ков по всем значимым критериям: цена товара, его соответствие требоA
ваниям к качеству, уровень сервиса, логистика, информационное
обслуживание, соблюдение графика поставок, доступность товара по
времени, упаковка товара, работа с рекламациями, финансовое полоA
жение компании, и т. д., и т. п.
Лично я пользуюсь этим методом в основном при сравнительной
оценке «старых» и «новых» поставщиков — об этом тоже будет расA
сказано чуть позже.
В журнале «Логистика и управление» (№ 4, апрель 2007) мне поA
палась статья менеджера по логистике ГК «Континент» А. Фишера,
посвященная выбору поставщика. Автор описывает метод анализа
иерархий (МАИ), называя его наиболее рациональной методикой выA
бора поставщиков. Метод настолько сложный и громоздкий, что я не
возьмусь его пересказывать, поскольку интересующиеся легко могут
найти этот журнал и прочесть статью в оригинале.
Могу сказать, что я слышала еще о нескольких методах оценки поA
ставщиков, в которых используются сложные расчеты и математические
формулы, однако практической ценности для коммерческих закупок они,
на мой взгляд, не представляют, поскольку требуют слишком много вреA
мени, сложных вычислений и огромного объема информации. Для того
чтобы их использование имело реальный практический результат, неA
обходим целый аналитический отдел, который будет заниматься исклюA
чительно сбором и обработкой информации. Это непозволительная росA
кошь для коммерческой фирмы, которая содержит себя сама.
Поэтому лично я отдаю предпочтение простым прикладным метоA
дам оценки поставщиков.
106 Часть I. Как закупщик закупщику...
Старый/новый поставщик: плюсы и минусы
Мы начали эту главу с дилеммы: кто лучше — «старый добрый» поA
ставщик, уютный, как домашние тапочки, или новый, полный энтузиA
азма и бодрящий, как свежий ветер. Что ж, у каждого из них есть свои
преимущества и недостатки.
В поведении старого поставщика иногда замечается некий налет
сытой успокоенности, который на профессиональном жаргоне закупA
щиков с иронией называется «синдромом замужней дамы». Такие поA
ставщики рассуждают примерно так: «Мы туда с самого основания их
компании запчасти поставляем, нас оттуда плетью не вышибешь».
И вот тутAто и кроется главный минус многолетнего сотрудничества:
консерватизм, нежелание принимать происходящие в компании клиA
ента перемены, отсутствие желания меняться и улучшать свой товар
и предоставляемый сервис и, как результат, потеря конкурентоспособA
ности.
Периодически даже приходится сталкиваться с ситуацией, когда
в условиях рынка с небольшим количеством игроков (чтоAто вроде оли
гополии 1) поставщики негласно делят между собой клиентов и строго
следуют достигнутым между собой договоренностям. Даже не потому,
что настолько дорожат своим словом или репутацией среди «собратьA
ев», а потому что знают: стоит им посягнуть на «чужого» клиента, как
тут же ответной атаке подвергнутся их клиенты.
Однако так не может продолжаться вечно. Рано или поздно нахоA
дится компания, которая не боится бросить вызов солидным и многоA
опытным «глыбам» бизнеса. Этот поставщик предлагает более низкие
цены, более длительную отсрочку, более обширный сервис, более инA
тересные условия и т. д., и т. п. Он не боится рисковать и часто достиA
гает потрясающих результатов, отодвигая в сторону «дедов».
Новый поставщик — это почти всегда единство и борьба противоA
положностей. Ведь сотрудничество с ним — это возможность заклюA
чения более выгодной и интересной сделки и в то же время источник
повышенного риска для компанииAзакупщика. Поэтому консерватоA
1
Олигополия — тип рынка, на котором действуют фирмы, доля каждой из
которых в общих продажах настолько велика, что изменение в количестве
предлагаемой продукции одной из них ведет к изменению рыночных цен,
поскольку вынуждает других игроков снижать цены. Доступ на такой рыA
нок для других фирм затруднен, поскольку для него характерна ценовая
взаимозависимость игроков, неценовая конкуренция и часты случаи сгоA
воров.
Глава 7. Рейтинг поставщиков 107
ры не склонны к постоянному поиску новых поставщиков и самосоA
вершенствованию, в то время как новаторы никогда не успокаиваютA
ся.
Минусы сотрудничества с новым поставщиком общеизвестны: отA
сутствие полной информации и полной уверенности, необходимость
объяснять элементарные вещи «с нуля», незнание или непонимание
поставщиком требований закупающей компании, риск срыва сделки,
недоверие со стороны самого поставщика, которому приходится заноA
во «продавать» свою компанию, расписывая плюсы и преимущества
сотрудничества, сложности в решении спорных вопросов и т. д., и т. п.
По большому счету, многие поставщики придерживаются тактики
«минимизации рисков», стараясь работать со старыми и проверенныA
ми организациями, используя новые в основном как «рычаг» воздейA
ствия на старых поставщиков и давая реальный шанс «новеньким»
только в исключительных случаях. Все остальное время их удерживаA
ют на «скамейке запасных».
«Запасной состав»
Итак, практически у каждого закупщика есть некая «скамейка заA
пасных», на которой он до поры до времени придерживает поставщиA
ков «второго состава» — в основном тех самых новичков, которые «дыA
шат в затылок» основному составу.
Причем удерживать «запасных игроков» в состоянии постоянной
боевой готовности — это тоже своего рода искусство. Серьезный поA
ставщик, которого постоянно используют только для того, чтобы поA
лучить от него предложение по цене, выгодно оттеняющее цены осA
новного поставщика, рано или поздно теряет интерес к поддержанию
контакта. Поэтому здесь закупщики часто идут на разные хитрости.
Например, запускают всякие «утки»: «Я уже практически уговорил
генерального подписать с вами контракт, но тут акционеры прислали
циркуляр: в связи с предстоящей реорганизацией в ближайшие 3 меA
сяца ничего не менять в системе закупок и новых договоров не заклюA
чать. Ты уж потерпи 3–4 месяца, Петрович, и начнем сотрудничать…»
Или вот еще классная отмазка: «Вы представляете, закупочный коA
митет уже утвердил вас в качестве поставщика, но тут нам вдруг неA
жданноAнегаданно выдали целевой беспроцентный кредит на приобA
ретение этого товара. Как вы уже, наверное, догадались, одно из
главных условий кредита — стопроцентная закупка у одной конкретA
ной компании».
108 Часть I. Как закупщик закупщику...
В общем, закупщик готов придумать все что угодно, лишь бы остаA
ваться в глазах «запасного» поставщика потенциальным соратником
и приятелем. Потому что хороший закупщик знает: может наступить
такой момент, когда пригодится любой поставщик, даже самый некаA
зистый и самый маловероятный.
Эксперименты: за и против. Многие продавцы, желая завлечь поA
тенциального клиента и исчерпав арсенал стандартных средств, идут
на разные изыски. Такие, например, как предоставление бесплатных
образцов, «пробников» или проведение эксперимента по бесплатному
использованию некоторого количества своего товара закупающей комA
панией. Этот ход, кстати, уже давно взяли на вооружение маркетологи
в качестве приема, направленного на продвижение.
Для закупщика здесь может крыться уже упоминавшийся нами «подA
водный камень»: предоставление для эксперимента товара более высокоA
го качества, чем товар, который планируется для регулярной поставки.
Поэтому экспериментам и бесплатным образцам говорим безоговоA
рочное «да», но с выводами в любом случае не спешим.
По большому счету не столь важно, с кем именно вы подписываете
договор: с новым или старым поставщиком, с акулой бизнеса или наA
чинающим предпринимателем, с единственно возможным продавцом
или одним из тысячи, выбранным по итогам жесткого конкурса.
В большинстве случаев важно совсем другое: насколько этот поставA
щик подходит именно вашей компании, насколько он вписывается в ее
концепцию и миссию, насколько его взгляды на бизнес соответствуют
вашим взглядам. Как показывает практика, чем выше процент совпаA
дения, тем больше шансы на установление долгосрочного взаимовыA
годного сотрудничества.
Звучит несколько пафосно, но в этом есть большая доля истины.
Знаете, кто, на мой взгляд, самый лучший поставщик? Тот, кто не
делит клиентов на ключевых и второстепенных, а цели — на достижиA
мые и недостижимые. Для такого любой клиент важен, любая цель
достижима. Кстати, как вы считаете, в чем разница между «ключевым»
клиентом и «второстепенным»?
Может, в товарооборотах?
Или в скорости оплаты?
В объемах продаж, которые приходятся в компании на этого покуA
пателя?
А может, в потенциале роста?
Или в престиже, в связях и социальном положении руководства комA
панииAклиента?
Глава 7. Рейтинг поставщиков 109
А разве не бывает так, что ключевой клиент вдруг разорился или
ушел с интересующего продавца рынка, а второстепенный — потихоньA
ку развился в ведущую корпорацию своей отрасли?
А что если сотрудник мелкой компании вдруг перешел на важную
должность в крупную организацию и теперь перед «продажником»
стоит мучительная задача: каким образом сгладить его воспоминания
о своем былом высокомерии и отеческой снисходительности, которые
он себе позволял, пока клиент был «мелкой сошкой»?
А что если менеджер торговой компании вдруг сам неожиданно осA
тался без работы и ему предложили прийти в одну из «второстепенA
ных» компаний вторым помощником младшего менеджера? ПредстаA
вили себе такую ситуацию?
Это минимальный перечень причин, который не позволяет хорошим
менеджерам выказывать разное отношение к своим клиентам, будь они
суперAВИП трансконтинентальными корпорациями или мелкими частA
ными лавочками, с трудом сводящими концы с концами.
И, кстати, знаете, чем отличается отличный менеджер от просто хоA
рошего?
Для отличного менеджера все клиенты одинаково важны даже без
учета вышеописанных соображений. Просто потому, что он принциA
пиально не делит клиентов на касты и сословия. Для отличного меA
неджера по продажам все люди вообще делятся только на две категоA
рии: фактический клиент и потенциальный. Все остальное — детали.
Еще одно качество, которое лично мне импонирует в поставщиках, —
это трепетное отношение к своей деловой репутации. Продавцы, котоA
рые дорожат своей репутацией и своим словом, ассоциируются у меня
с легендарными русскими купцами XVII–XVIII вв., которые ставили
честность и принципиальность превыше денег и богатства. Их «честA
ное купеческое» было куда серьезнее договоров и расписок. НаприA
мер, широкую огласку получила история промышленника ЧетверикоA
ва, который, неожиданно узнав о долге своего отца, немедленно начал
поиск кредиторов, чтобы вернуть им деньги. При этом речь шла о сделA
ке 30Aлетней давности! Разве можно представить себе такую ситуацию
в наше время?
У меня есть хороший друг, владелец небольшого московского цеха по производ*
ству восточных сладостей. Его продукция пользуется огромной популярностью у
покупателей и хорошо расходится, несмотря на достаточно высокую цену. Этот
человек является для меня эталоном порядочного бизнесмена, я почти не встре*
чала людей, которые настолько дорожили бы своей деловой репутацией. При*
чем для него не просто важно, что о нем или его товаре думают окружающие,
110 Часть I. Как закупщик закупщику...
большинство из которых не только не отличает на вкус настоящую пахлаву от
имитации, но даже не видит разницы между пахлавой, баклавой и, скажем, мютаки.
Для него важно другое.
Чтобы прежде всего он сам был на сто процентов уверен в качестве своего про*
дукта.
Когда*то давно он и его жена провели много месяцев в цехах по производству
сладостей в нескольких странах Азии, работая рядом с рядовыми мастерами
и изучая тонкости используемых технологий.
Они разыскивали по библиотекам и букинистическим магазинам старые сборни*
ки кондитерских рецептур, которые почти невозможно было разобрать.
Они научились все делать сами, своими руками, и только после этого обучили
кондитерскому искусству своих работников.
Поначалу их небольшое предприятие едва сводило концы с концами, поскольку
все сладости делались только вручную и в строгом соответствии со старинными
рецептами — т. е. если надо было на одну партию выпечки использовать два кило*
грамма орехов и килограмм меда, ровно столько и использовалось, ни граммом
меньше. Надо было раскатать 18 слоев теста до состояния прозрачности — все
18 слоев и раскатывались.
Постепенно их продукция стала продаваться лучше, но предприятие все еще
оставалось убыточным. И тут произошел примечательный случай. Глава бизнеса
был вынужден на месяц уехать из Москвы по семейным делам и поставил руково*
дить цехом одного подающего надежды юношу из числа работников. Вернув*
шись, он был несказанно удивлен и обрадован: за месяц его отсутствия, впервые
за последние полгода, его небольшое предприятие оказалось «в плюсе», полу*
чив заметную прибыль.
— Как?! Как тебе это удалось?! — спросил он поставленного «на хозяйство» па*
ренька, на что тот дал невероятное и в то же время банальное объяснение.
— Я попробовал то, что делают другие, и понял, что наши изделия во много раз
вкуснее. Но у наших более высокая себестоимость, чем у других, потому что мы
в них слишком много кладем всяких дорогих ингредиентов и из*за этого не мо*
жем толком заработать. В общем, в самые массовые изделия мы этот месяц клали
только половину положенного количества орехов и меда, а другую половину за*
меняли панировочными сухарями, сахаром и маслом. На вкус — практически ни*
какой разницы, зато столько денег сэкономили!..
Парень явно был доволен собой и ждал поощрения.
Знаете, что сделал мой приятель? Он в тот же день рассчитал предприимчивого
сотрудника. Причем объяснил он это так: «Пусть даже никто не заметил разницы.
Но я заметил! Но мне было стыдно, что мое предприятие целый месяц дурачило
людей. Если мы говорим, что у нас самый лучший продукт и самый настоящий, то
так и должно быть! Для меня это важнее нечестной прибыли».
Глава 7. Рейтинг поставщиков 111
Увы, таких людей в бизнесе нечасто встретишь. Но они есть, а это
значит, что есть на кого равняться продавцу и есть кого искать закупA
щику.
Досье/«истории болезни»
Даже самая хорошая память иногда подводит. Поэтому профессиоA
нальный закупщик обязательно должен взять на вооружение первый
принцип бюрократа, который звучит так: «Самые бледные чернила
ярче самой яркой памяти!»
Мой первый начальник — руководитель небольшой строительной
организации — имел забавную привычку записывать все «ляпы» и наA
рушения своих подчиненных в маленький блокнотик. Когда ктоAто из
работников обращался к нему с какойAнибудь просьбой, он тут же заA
глядывал в свою маленькую книжечку и отвечал просителю примерно
следующее: «Так, Козлов, в прошлом году ты отказался ехать в команA
дировку на три дня без всяких уважительных причин, а теперь просишь
у меня отпуск вне очереди. Извини, но мой ответ — нет!» Подчиненные
злились и подшучивали над странностью начальника, но теперь мне
кажется, что он был прав.
Надо обязательно фиксировать подобную информацию, поскольку
человеческая психика устроена таким забавным образом, что со вреA
менем затуманивает и стирает из памяти плохие воспоминания, осA
тавляя только хорошее и приятное.
Наверное, это нужное и правильное свойство памяти, позволяющее
нам легче прощать близких людей, но оно ни в коем случае не должно
становиться помехой в бизнесе.
Как я уже говорила, большой объем текущих вопросов зачастую
мешает закупщику фиксировать информацию, связанную с опредеA
ленным поставщиком, однако делать это надо. Лично я использую для
этого обычный файл Excel в рабочем компьютере под скромным наA
званием «МЧС», что расшифровывается как «Мой черный список».
Схема работы проста: каждый раз, когда поставщик делает чтоAто «не
так», я тут же открываю этот файл, вношу дату, название компании
и краткую суть претензии. На все это уходит не больше 3–5 минут.
И информация всегда под рукой, и, опять же, память не надо всяким
мусором забивать.
В некоторых компаниях вообще принято вести досье на поставщиA
ков. Причем они, помимо статистической информации о заключенных
сделках, часто включают в себя анализ разных показателей, в том чисA
ле и описанных нами ранее:
112 Часть I. Как закупщик закупщику...
• стабильность качества закупленной продукции;
• реакция поставщика на претензии к качеству его продукции;
• стабильность объемов и сроков поставки;
• категория, присвоенная по результатам предыдущей оценки поA
ставщика, и т. д.
Некоторые организации подходят к ведению досье на своих поставA
щиков очень серьезно. Например, обязывают службу снабжения регуA
лярно систематизировать информацию по каждому действующему
поставщику, составляя на него специальный «технический паспорт».
Иногда это делается прямо в программе «1С:» или в общей для всей
компании информационной базе. Причем мне известны случаи, когда
доходит до нелепости: например, руководство требует, чтобы в «пасA
порт» поставщика вносилась вся информация, начиная от банковских
реквизитов и сведений о контрактах и заканчивая информацией обо
всех телефонных звонках — с кратким содержанием и указанием вреA
мени разговора.
Но не будем впадать в крайности, а лучше вернемся к уже упоминавA
шейся нами балльной системе оценки поставщиков, по результатам коA
торой можно классифицировать их по критериям приемлемости. Эта
система может выглядеть, например, так, как показано в табл. 5.
Таблица 5. Балльная оценка поставщиков
Критерий
оценки
Состояние выполнения критерия
Оценка,
баллы
1. Репутация
1.1. Полное соблюдение контрактных обязательств
4
поставщика как по качеству, условиям поставки, производственным
делового парт- возможностям, экономическому состоянию, цене
нера
1.2. Имеются незначительные отклонения в факто-
3
рах приемлемости
1.3. Репутация поставщика противоречива по раз-
1–2
ным источникам
1.4. Поставщик не заслуживает доверия как деловой
0
партнер либо нет данных
2. Наличие
2.1. Система соответствует ГОСТ Р ИСО 9001–2001,
4
и состояние
имеется сертификат
системы
2.2. СМК документирована, внедрена и подготовлена
3
менеджмента
к сертификации
качества (СМК) 2.3. СМК находится на стадии доработки
1–2
2.4. СМК не документирована
0
Глава 7. Рейтинг поставщиков 113
Критерий
оценки
Состояние выполнения критерия
Оценка,
баллы
3. Результаты 3.1. Положительные
4
оценки образ- 3.2. Имеются устранимые дефекты
1–2
цов
3.3. Отрицательные
0
4. Цена
4.1. Приемлемая
4
4.2. Неприемлемая, но других альтернатив нет
1–2
4.3. Неприемлемая
0
5. Стабиль-
5.1. Претензий к качеству и комплектности продукции
4
ность качест-
нет
ва закуплен-
5.2. Количество претензий не превышает 3–5%
3
ной продук-
5.3. Количество претензий достигает 10%
1–2
ции
5.4. Количество претензий превышает 15%
0
6. Реакция
6.1. Меры принимаются по 100% претензий
4
поставщика
6.2. Меры принимаются по 80% претензий
3–2
на претензии 6.3. Меры принимаются по 60% претензий
1
к качеству его
продукции
6.4. Меры принимаются менее чем в 60% претензий
0
7. Стабиль-
7.1. Объемы и сроки поставок соблюдаются полно-
4
ность объе-
стью
мов и сроков 7.2. Имеются единичные срывы в поставках
3–2
поставки
7.3. Объемы и сроки поставок систематически нару-
0
шаются
Результатом такой оценки может стать присвоение постоянному
поставщику определенной категории (табл. 6).
Таблица 6. Классификация поставщиков согласно категориям
приемлемости
Кn
Категория
Характеристика поставщиков
90–
А. Одобрен-
Поставщики продукции/услуг, имеющие с предприятием
100
ные постав-
длительные деловые связи, стабильно выполняющие
щики
контрактные обязательства по качеству продукции
и условиям поставки. Вероятность срывов мала
80–
В. Контракт
Поставщики, в качестве работы которых бывают незна-
90
возможен
чительные сбои по срокам/объемам или отклонения
коммерческого плана при сохранении стабильного ка-
чества продукции
60–
С. Контракт
Поставщики, имеющие с предприятием деловые связи,
80
только по
но не в полном объеме удовлетворяющие требованиям
особому
к качеству (цене/условиям поставки), но других альтер-
разрешению
натив нет
Ни-
D. Контракт
Поставщики, которые не могут стать деловыми партне-
же
невозможен
рами, если не внесут значительных изменений в свою
60
политику
114 Часть I. Как закупщик закупщику...
Для расчета среднего показателя «приемлемости» поставщика на
основе приведенной таблицы используются различные формулы, коA
торые обычно являются ноуAхау закупающих компаний.
Если подходить к подобным системам максимально серьезно и неA
формально, то они даже новому человеку дают неплохое представлеA
ние о поставщике.
Кстати, реестры «достойных» поставщиков существуют во многих
сферах бизнеса и во многих крупных холдингах. Как наглядный приA
мер могу привести «Реестр деловой репутации организаций — партA
неров правительства Москвы». В него вносятся организации, регулярA
но участвующие в муниципальных конкурсах на поставку, оказание
услуг и/или выполнение городских заказов и зарекомендовавшие себя
как надежные бизнесAструктуры.
Поставщик или стратегический партнер?
Рано или поздно на стадии накопления опыта сотрудничества подобA
ный вопрос встает перед каждым закупщиком в отношении поставщиA
ков — особенно проверенных временем и совместным поиском выхода
из проблемных ситуаций. Они как раз и определяют границу между
поставщиком и партнером.
Когда вы обсуждаете сделку с поставщиком, вы максимально нацеA
лены на то, чтобы добиться выгоды за счет другой стороны, суть сущеA
ствующих между вами отношений можно охарактеризовать как проA
тивостояние, латентное соперничество.
В результате переговоров стороны можно условно разделить по принA
ципу выигравший/проигравший.
Когда же вы обсуждаете сделку с партнером, вы работаете вместе,
чтобы найти решение, создать некую нематериальную ценность. Ваше
взаимодействие правильнее всего было бы охарактеризовать как со
трудничество, поскольку в результате переговоров нет проигравших,
есть выигравшие.
Ну а какой из этих вариантов нравится вам больше — решайте сами.
Отношения с поставщикомA«партнером» подразумевают более лоA
яльное отношение к некоторым накладкам, а в некоторых случаях даже
отступление от «буквы договора». Когда к поставщику придираются по
любому поводу, задерживают оплату, требуют каждый раз скидки, моA
тивируя это тем, что «ну ведь ты же сам подписался на такие жесткие
условия» и т. д. — трудно ожидать, что он будет вести себя как делоA
вой партнер.
Глава 7. Рейтинг поставщиков 115
Конечно, закупщики — отнюдь не сотрудники благотворительных
организаций и не могут смотреть на все просчеты поставщиков
сквозь пальцы, однако на некоторые вещи вполне допустимо взгляA
нуть поAдругому. Ведь закупщикам тоже часто приходится просить поA
ставщиков о разных «одолжениях» в виде более ранней/более поздней
отгрузки, о дополнительных поставках, в том числе и с помощью неA
стандартных логистических схем и т. д. Поэтому если закупщик расA
считывает на понимание, то и сам должен его периодически проявA
лять.
Не могу еще раз не упомянуть о сезонных колебаниях цен. Ни для
кого не секрет, что есть товары, сильно подверженные им и слабо подA
верженные им. Резкие сезонные колебания цен и фиксированная цена
круглый год — вот два полюса ценовой шкалы. Крайними их проявлеA
ниями являются, с одной стороны, биржевые товары, цена которых моA
жет меняться по несколько раз в день, а с другой — так называемые
«стратегические» товары, цены на которые контролируются государA
ством и в связи с этим меняются чрезвычайно редко.
Так вот, по поводу товара, который подвержен заметным сезонным
колебаниям цен, могу сказать, что надо быть очень аккуратным и вниA
мательным при закупках: стараться не фиксировать цены в договорах,
заключенных на длительный срок, постоянно отслеживать динамику
рынка, учиться разбираться в причинах и механизмах сезонности,
а главное — поддерживать исключительно дружеские отношения с поA
ставщиками.
Недальновидность, проявленная закупщиком в период насыщенноA
сти рынка и минимальной цены на сезонный товар, обязательно верA
нется к нему бумерангом в период, когда рынок начнет расти и испыA
тывать дефицит в нем. То есть если купил летом товар по бросовым
ценам у случайной фирмыAспекулянта, зимой — звони не звони проA
изводителям, услышишь только один ответ: «У нас все объемы расA
пределены между постоянными клиентами». В общем, как в известA
ной сказке Пушкина: «Не гонялся бы ты, поп, за дешевизной».
Закупка у «единственного источника»
Я бы сказала, что единственный поставщик — это неизбежность,
с которой надо считаться, но не стоит смиряться. Такая ситуация даA
леко не уникальна. Обычно подобное явление можно наблюдать на моA
нополизированных рынках: когда вы вынуждены делать закупки у есA
тественного монополиста или у приближенного к этому положению
116 Часть I. Как закупщик закупщику...
поставщика, например единственного в вашем регионе, кто произвоA
дит нужный вам товар. (Кстати, в Интернете по адресу
находится сайт Федеральной антимонопольной службы, где можно най
ти список официально зарегистрированных монополистов.)
Речь может идти и о поставках уникальных товаров со специфичеA
ским спросом.
Кроме того, существуют официальные дистрибьюторы иностранA
ных производителей, которые имеют эксклюзивные права на продажу
определенного товара в РФ.
Теоретики считают закупку у единственного поставщика неконкуA
рентной, поскольку договор поставки заключается без рассмотрения
конкурирующих предложений. Увы, если речь идет о вышеописанных
случаях, иногда просто нет другой возможности получить конкурентA
ные предложения, кроме как выдумать их.
Кстати, одна такая история мне известна. Руководитель крупного кондитерского
холдинга однажды потребовал от своего закупщика предоставить ему альтерна*
тивные предложения от поставщиков импортного агар*агара. Знаете, что это та*
кое? Это такая крупка, похожая на желатин, либо хлопья, которые производятся
из вываренных в щелочном растворе морских водорослей. Его используют в кон*
дитерской промышленности для производства мармелада, пастилы, некоторых
видов конфет.
Иностранных производителей можно перечесть по пальцам, а уж тех, кто импор*
тирует агар*агар в Россию, — тем более. Есть, конечно, и российские произво*
дители, но они по определенным причинам не рассматривались. Уж не знаю по*
чему, но директор так настаивал на предоставлении альтернативного поставщика,
что закупщику пришлось поделиться своей печалью с одним*единственным име*
ющимся.
Немного поразмыслив, поставщик зарегистрировал отдельное ООО, которое
и стало тем «альтернативным поставщиком» агар*агара на конфетную фабрику.
Кстати сказать, дела у нового ООО пошли настолько хорошо, что со временем
оно стало поставлять на фабрику и ароматизаторы, и специи, и пищевые краси*
тели, и многое другое. Но это уже другая история.
Так что же делать, если у вас всего один поставщик в определенном
направлении и никаких альтернативных вариантов? Думаю, что проA
сить поставщика «размножиться почкованием», как это произошло
в приведенном примере, нецелесообразно и неконструктивно. Проще
говоря, это бессмысленно. Ведь есть и другие варианты.
Расскажу историю из своей практики. Одно время я занималась закупкой упако*
вочных материалов. Поставщиков было много, поскольку закупалось много раз*
ных видов упаковки, однако среди них был один эксклюзивный, который постав*
Глава 7. Рейтинг поставщиков 117
лял пищевую пленку в рулонах с нанесенным на нее рисунком аж из самой Анг*
лии! В принципе, многие российские производители делали похожую пленку, но
ни у кого из тех, кто пытался, не получилось одновременно воспроизвести нуж*
ный оттенок цвета и распределить рисунок равномерно, без смещения. Постав*
щик расцветал на глазах: регулярно повышал цены, капризничал по поводу жест*
ких сроков поставки, потихоньку вытребовал себе предоплату и вообще не
проявлял должного пиетета. Надо было срочно что*то делать. Но что?
После некоторых раздумий я разместила на сайте нашей компании объявление
о проведении тендера на закупку пищевой пленки с цветной печатью толщиной
14 микрон с определенными характеристиками (все они перечислялись).
Поставщик мгновенно вычислил свой товар и незамедлительно вышел на связь.
«Зачем ты это сделала?» — возмущался и негодовал он. «Извини, — объяснила я, —
таков порядок. Мы теперь обязаны проводить открытые тендеры по всем направ*
лениям закупок. Но ты не волнуйся, ты же знаешь, что вариантов, равных тебе по
качеству, нет».
Вы можете задать мне аналогичный вопрос «зачем», но вам я отвечу
немного поAдругому. Даже если на сегодняшний день нет альтернатив,
это еще не повод, чтобы не заявлять во всеуслышание о проведении
открытого конкурса на закупку. Хотя бы для того, чтобы производитеA
ли, занятые в этой сфере бизнеса, имели информацию о вашей потребA
ности в определенном товаре. Это может побудить некоторых из них
подумать о том, что при определенных условиях они вполне могли бы
производить аналогичный. Что, кстати, и произошло в моем случае.
Два поставщика с энтузиазмом начали эксперименты по производству столь не*
обходимой нашей компании пленки. В результате ничего стоящего у них так и не
получилось, но зато единственный поставщик — видимо, из страха перестать быть
единственным— значительно снизил цену на свой ПВХ*эксклюзив.
Так что первый совет, который можно дать в ситуации «единовласA
тия» одного поставщика, — объявить о своей потребности в товаре во
всеуслышание. Наверняка найдутся производители или торговые комA
пании, которые вас услышат. Иначе ситуация не изменится еще долA
гие годы: ведь раз нет спроса, значит, нет и предложения.
Поставщики с финансовыми трудностями
Среди представителей этой группы можно наблюдать самые разноA
образные типажи «невыполненцев» и «невозвращенцев». Это поставA
щики, которые берут предоплату, а потом либо совсем исчезают из
поля зрения закупщика, либо долго и нудно объясняют, почему они
118 Часть I. Как закупщик закупщику...
пока не могут ни осуществить поставку, ни вернуть вам ваши деньги.
Причем следует различать поставщиков, которые попадают в такую
ситуацию по неудачному стечению обстоятельств, и тех, кто хрониA
чески пребывает в таких «кризисных ситуациях».
Последних надо безжалостно отсекать, чтобы они даже телефоны ваA
шей компании забыли, не говоря уже о какойAто там совместной комA
мерческой деятельности. А с первыми надо вести профилактическую
работу, лучшей превентивной мерой является полный и категоричесA
кий отказ от любой предоплаты, за исключением способов, подразумеA
вающих минимальные риски для закупающей компании (аккредитив
или банковская гарантия).
Если закупщик, увы, всеAтаки заключил сделку с компанией, имеюA
щей неустойчивое финансовое положение, да еще и сделал предоплату,
после чего с ужасом понял, что деньги «зависли» и вернуть их проблеA
матично, у него очень мало способов выйти из положения без потерь
или с минимальными потерями. Собственно, вот они.
1. Запугивание. Откровенно блефовать не запрещается, однако
стоит помнить, что пугать можно только тем, на что вы действиA
тельно готовы пойти. Если вы обещаете подать в суд на поставA
щика, взявшего с вас предоплату и затягивающего ее возврат,
хотя бы узнайте для начала, есть ли у вас все необходимые докуA
менты.
2. Привлечение к решению вопроса других официальных инстанций
(помимо суда). А в крайних случаях и неофициальных. Вариант
идеальный, если у вас есть связи в нужных организациях, которые
могут надавить на нерадивого поставщика, используя администA
ративный ресурс.
3. Альтернативный способ возврата долга. Если поставщик по каA
кимAто причинам не может поставить вам товар, о котором вы
договаривались, и не может вернуть деньги, предложите ему поA
крыть образовавшуюся задолженность другим товаром или имуA
ществом — если, конечно, у него есть что предложить.
4. Просьбы «быть человеком» и взывания к чести и совести. ПожаA
луй, самый неэффективный способ, поскольку должникамиAнеA
плательщиками чаще всего становятся самые безжалостные и бесA
совестные люди.
5. Назойливость. Если звонить поставщику по 20 раз за день, возA
можно, он и сподобится хотя бы на частичное погашение долга.
Однако гораздо вероятнее другие варианты. Например, поставA
Глава 7. Рейтинг поставщиков 119
щик начнет скрываться от вас. Или проявит чудеса непоколебиA
мости и непробиваемости. Тогда необходимость звонить ему по
несколько раз на дню может вывести из душевного равновесия
не его, а вас.
6. Продажа долга поставщика заинтересованным лицам (если такоA
вые есть).
7. Доведение пикантных подробностей создавшейся ситуации до
широкой общественности. Если во всеуслышание объявить о неA
порядочности поставщика, это не может не отразиться на его репуA
тации. Однако у этого способа есть серьезный минус. Вы рискуете
выставить свою компанию и себя лично в весьма невыгодном свеA
те: какой же вы профессионал, если не смогли правильно оценить
риски сотрудничества с плохо знакомой вам компанией?
Разрешение разногласий и выставление претензий
Как я уже говорила, не существует абсолютно гладких сделок.
И если в случае с «форсAмажором» все болееAменее понятно, т. е. сиA
туации, когда поставщику при всем желании не на кого свалить свою
вину. Чаще всего это связано с поставками товара, полностью или
частично не соответствующего требованиям по качеству, в неполной
комплектации, со срывами графиков поставок, скрытыми недостатA
ками и т. д.
И вот тут как никогда кстати приходятся те пункты договора, котоA
рые при его заключении казались не совсем нужными, надуманными,
нарочито формальными, чрезмерно жесткими или слишком суровыA
ми. А иногда даже совершенно излишними.
Одна судостроительная компания специализировалась на проектировании и мон*
таже плавучих платформ, которые используются в судоходстве в качестве допол*
нительных грузовых пристаней.
И вот закончились очередные монтажные работы, свежесмонтированную плат*
форму приняла совместная комиссия подрядчика и заказчика, был подписан со*
ответствующий акт приема*передачи, после чего «комиссия» весело отпраздно*
вала это событие совместным ужином в ресторане.
Через неделю после монтажа платформа... отсоединилась от причала и упала
в воду. Слава богу, людей в это время на ней не было.
Согласно условиям заключенного договора, претензии к качеству объектов бе*
регового строительства принимались подрядчиком только до подписания акта
120 Часть I. Как закупщик закупщику...
приема*передачи выполненных работ. То есть за все, что могло произойти после
подписания акта, ответственность подрядчика не предусматривалась.
Заказчик оказался в весьма неприятной ситуации. Деньги за работу были заплаче*
ны, платформу надо было монтировать заново за свой счет, поскольку юриди*
чески предъявить претензию подрядчику не было никакой возможности.
В этой конкретной ситуации все закончилось достойно. Подрядчик отправил на
объект комиссию для расследования причин инцидента. В ее состав входил про*
ектировщик платформы. Когда он посмотрел чертежи, по которым она монтиро*
валась, он заметил ошибку и произнес фразу, которая и определила дальнейший
ход событий. Он сказал: «Эта платформа должна была упасть!»
Подрядчик полностью признал свою вину и заново смонтировал платформу за
свой счет. Но это был стопроцентный акт доброй воли, которого наивно было
бы ожидать от каждого проштрафившегося подрядчика/поставщика. Подобные
ситуации и ответственность за их возникновение надо обязательно прописывать
в договоре.
Мелкие поставщики — крупные поставщики
Первое, что приходит в голову, когда размышляешь о мелких и крупA
ных поставщиках — это то, что затраты времени и сил, которые уходят
на них у закупщика, примерно одинаковы, несмотря на разные масшA
табы.
В этом заключается один из самых явных минусов мелких поставA
щиков.
Кроме того, они, как правило, менее сговорчивы, задают больше
вопросов по тонкостям договора, сражаются до последнего за каждый
день отсрочки платежа, остро и эмоционально реагируют даже на неA
большую задержку оплаты и вообще в целом менее удобны в деловом
общении.
В общем, времени на них уходит много, а результаты сотрудничеA
ства минимальны.
Кроме того, мелкие поставщики обычно являются самыми неудобA
ными в плане документооборота. Они делают счетаAфактуры по каA
кимAто столетней давности формам, иногда заполняют их вручную,
практически «на коленке».
У них почемуAто вечно отсутствуют сопроводительные документы,
подтверждающие качество товара. Они звонят по пять раз в день, чтоA
бы узнать, перечислены ли им деньги, требуют копии платежных поA
ручений и даже звонят в банк покупателя!
По сути у мелких поставщиков только один плюс: они чаще других
имеют возможность оперативно отреагировать на неожиданно возникA
Глава 7. Рейтинг поставщиков 121
шие у закупщика потребности. Кроме того, в случае возникновения
потребности в небольшом количестве товара они охотнее идут навстреA
чу, чем крупные.
Неувязки в процессе поставок
Процессы закупокAпродаж протекают в человеческом обществе.
А как известно, жить в обществе и быть свободным от него невозможно.
Поэтому не удивительно, что между закупщиками и поставщиками пеA
риодически возникают трения. ДелоAто житейское. Вопрос в том, наA
сколько часто и какого рода трения возникают. Можно ли их преодоA
леть? Как справляться с проблемными ситуациями? Как строить
дальнейшие отношения?
Один мой руководитель очень любил грозить своим поставщикам
по телефону: «Если не выполните наши условия, мы с вами больше
работать не будем!» или «Если вас не устраивает такое положение веA
щей, мы найдем себе других поставщиков!»
Я считаю такой подход в корне неверным, свидетельствующим лишь
о бессилии закупщика и его неумении договариваться. Ибо нет ничего
легче, чем работать с идеальным поставщиком, которого все устраивает
и который соответствует самому длинному и заковыристому списку
требований. И очень сложно постоянно находить общий язык с людьA
ми, которые привыкли отстаивать свою позицию и свои взгляды.
На самом деле идеальных поставщиков в природе не существует,
практически у всех есть какиеAто недостатки, сбои и отклонения, ведь
даже если сам поставщик близок к идеалу, он работает не в вакууме,
а в социуме. Ломаются машины, железная дорога задерживает доставку
грузов, разбиваются самолеты, идут тропические ливни и снегопады,
случаются эпидемии, лесные пожары и наводнения, вводятся государA
ственные запреты, ограничения и неожиданные законы, происходят
народные волнения, теракты и войны и еще многое другое, что известA
но нам под общим названием «форсAмажор».
Поэтому подвиг не в том, чтобы сказать «найдем других», а в том,
чтобы построить эффективное взаимодействие «с этими». С теми, кто
есть здесь и сейчас. Кроме того, бывают ситуации, когда «найти друA
гих» по определению невозможно — хотя бы потому, что есть направA
ления, в которых есть только одинAединственный поставщик, о чем мы
уже говорили. И, кстати, зачастую ситуация усугубляется тем, что инA
тересы этого единственного поставщика отстаивают несимпатичные
личности. Как вести себя с ними? Ругать и «строить»? Или терпеть их
122 Часть I. Как закупщик закупщику...
выходки и сдувать пылинки? Хотела бы дать вам единственно верный
ответ, но у меня его нет.
Основные психологические типы поставщиков
Среди поставщиков, как и вообще среди людей, часто попадаются
«трудные» собеседники, при общении с которыми очень сложно соA
хранить хладнокровие и невозмутимость.
Таких вариантов бесконечно много, поэтому я вкратце опишу лишь
самые типичные. Кстати, по закону подлости, такие личности чаще
всего встречаются среди поставщиков, которых очень трудно заменить.
Лично для себя я располагаю основные типы личностей поставщиков
по следующей шкале (от условно «слабых» к условно «сильным» —
рис. 3, 4).
Рис. 3. Типы личностей поставщиков
Рис. 4. Примерное процентное соотношение психотипов поставщиков
Глава 7. Рейтинг поставщиков 123
Нетрудно догадаться, что в центре шкалы находятся «идеальные»
поставщики. Это так называемые «профессионалы», которые общаютA
ся с закупщиками по принципу «ничего личного, только бизнес». Но
таких немного, поэтому давайте вкратце рассмотрим остальных, меA
нее приятных представителей этой шкалы.
Жертвы. Своеобразные энергетические вампиры. Они постоянно
ноют и канючат. Они жалуются, что вы намеренно избегаете общения
и вообще к ним несправедливы. Если у них возникают проблемы с поA
ставками, виноват кто угодно, только не они. Они постоянно выплаA
чивают какиеAто кредиты, и поэтому вы просто обязаны заплатить им
на неделю раньше, чем предусмотрено отсрочкой согласно договору.
У них постоянно болеют и увольняются бухгалтеры, поэтому вам
приходится каждый раз объяснять их секретаршам, как правильно
оформлять счетаAфактуры.
Даже выполнив все их условия и просьбы, вы вряд ли услышите от
них слова благодарности. Наоборот, они какимAто чудом умудряются
дозвониться до вашего директора и нажаловаться ему, что это изAза
вас деньги упали им на счет 30 числа, хотя по всем договоренноA
стям должны были прийти на следующий день, и теперь им придется
платить НДС и нечем будет выплатить зарплату сотрудникам.
Вот типичный случай из жизни поставщика*«жертвы». Звонит он закупщику и го*
ворит: «У меня есть нужный вам товар, цена на вагоне такая*то». Закупщик отве*
чает: «Ты мне лучше, мил человек, цену на моей станции назови». Поставщик
говорит: «Ой, у меня и программы*то такой нету, чтобы тарифы смотреть, мо*
жет, сами глянете?» Закупщик заглядывает в Интернет, где полно бесплатных
программ по расчету тарифов (одна из самых удобных, кстати, находится по
адресу ), вносит в поисковик информацию о станции отправления,
станции назначения, вагоне и грузе и получает результат: «630 рублей на тонну
выходит». Поставщик подписывает договор, в котором указана цена товара, сло*
жившаяся из названной им суммы «на вагоне» и суммы тарифа. Все довольны, все
ждут развития событий.
А события развиваются так. Через неделю звонит поставщик и начинает причи*
тать в трубку: «Ну вы меня и кинули! Ну вы и развели старика! Нагрели руки на
полунищем торговце!» — и так несколько минут, пока покупателю наконец*то уда*
ется вставить в этот поток слез и соплей логичный вопрос: «А что, собственно,
случилось?» Выясняется, что железная дорога выставила бедолаге счет на гораз*
до большую сумму, чем высветил тарификатор. Как? Почему? Трудно сказать.
То ли тарифы повысились, то ли вес груза или тип вагона был выбран неправиль*
но. В любом случае закупщик в полном недоумении: ему и в голову не могло прий*
ти, что поставщик не удосужился проверить сумму тарифа у официальных источ*
124 Часть I. Как закупщик закупщику...
ников. А поставщик тем временем гнет свою линию: «Вы меня кинули, вы меня
подставили, из*за вас у меня убытки. И поэтому теперь вы должны повысить мне
цену!»
Подлизы. Слащавые и неискренние поставщики, которые методичA
но осыпают вас комплиментами. «Ой, как мне приятно вас слышать»,
«Вы самый лучший закупщик, с которым мне приходилось общаться»,
«Я восхищаюсь вашим профессионализмом», «Я работаю с вашей комA
панией только изAза вас», «Спасибо, что вы нас так выручаете», «Эту
скидку я даю только ради вас» и т. д., и т. п. Обычно все эти высказываA
ния очень быстро набивают оскомину и поставщики, избравшие такой
стиль поведения, добиваются эффекта, обратного желаемому. Именно
поэтому я и пишу о них так мало.
«Свои люди». Поставщики, настойчиво набивающиеся в друзья.
Свои парни, которые все понимают и знают, как трудна судьба закупA
щика. Если надо — дадут взаймы, подвезут в нужном направлении, сдеA
лают небольшую скидочку, чтобы вы могли отчитаться перед начальA
ством о снижении цены, помогут разузнать конфиденциальную
информацию о своих или ваших конкурентах и т. п.
Все бы хорошо, если бы не одно «но». Стоит закупщику заняться друA
гой деятельностью или сделать шаг в сторону другого поставщика, как
«друзья» тут же забывают о его существовании или — что еще хуже —
превращаются во врагов. Поэтому профессиональные закупщики дерA
жат большинство своих поставщиков на расстоянии вытянутой руки.
Когда надо — пользуются их «дружбой», когда нет такой нужды — стаA
новятся безразличными и отчужденными. Лучшее средство от неискA
ренности — ответная неискренность, подчеркнутая вежливость и отA
страненность.
Зануды. Чаще всего это чрезмерно серьезные поставщики, которые
помешаны на своем товаре и не понимают, как можно покупать товар
у когоAто другого, если самый лучший — у них.
Они выводят из строя ваши факсы, присылая бесчисленные сертиA
фикаты, протоколы исследований, рекомендательные письма, диссерA
тации, газетные статьи и научные исследования, посвященные их товаA
рам и услугам.
Они присылают вам по электронной почте презентации и фильмы
с такими гигантскими объемами информации, что ваш сервер надолго
выходит из строя.
Они звонят и требуют объяснений.
Они привозят к вам на переговоры экспертов и светил науки.
Глава 7. Рейтинг поставщиков 125
Они настолько методичны и назойливы в своем стремлении навязать
вам свою точку зрения, что от одного их голоса в трубке у вас начинаетA
ся приступ одновременно удушья, тошноты и головокружения.
Независимые. Обычно это поставщики, знающие истинную цену
и себе, и своему товару. Чаще всего потому, что спрос на него превыA
шает предложение. Их дела идут хорошо, продажи растут, клиентов
море. Они могут быть замечательными людьми, но с ними очень
сложно договориться, поскольку они готовы работать только на своA
их условиях.
И правда: зачем им себя в чемAто сдерживать и соглашаться на усA
ловия, в той или иной мере ограничивающие их преимущества, если
у них и так все хорошо?
С такими очень сложно договориться, поскольку закупщику приA
ходится выступать в непривычной для себя роли чрезмерно заинтереA
сованного переговорщика или даже просителя.
Агрессивные. Это люди, которые считают себя умнее, значимее
и во всех отношениях важнее закупщика. Очень часто они ведут себя
как самые настоящие хамы и грубияны. Когда они разговаривают с
вами, у вас создается ощущение, что они вам сделали большое одолA
жение.
Если вы по какимAлибо причинам отклоняете предложение подобA
ного типа, они начинают возмущаться и пытаются оказать на вас моA
ральное давление всеми известными им способами. Например, они
могут сказать чтоAто вроде: «Я позвоню вашему начальнику и скажу,
что вы отказались брать мой товар, потому что получаете откаты от
фирмы ХХХ», — и называют компаниюAконкурента, с которой у вас
существуют на момент разговора договорные отношения. Таким люA
дям ничего не стоит просто нахамить, во всеуслышание усомнившись
в ваших умственных способностях.
Как себя вести с такими? Лучший вариант — холодная вежливость
и немедленное прекращение разговора, как только он выходит за рамA
ки бизнеса. Например, так: «Извините, у меня нет времени слушать
ваши угрозы, но вы можете позвонить нашему генеральному директоA
ру, возможно, он менее занят. А еще лучше — позвоните на наш автоA
ответчик. Он будет слушать вас, пока пленка в кассете не закончится.
Всего хорошего».
Очень часто такие люди звонят и пытаются вытянуть из вас нужA
ную им информацию: какие цены у их конкурентов, кто и какой товар
вам поставляет, на каких условиях, как вы им платите и т. д. Обычно
такие разговоры ведутся явно не по существу. То есть звонящий явно
126 Часть I. Как закупщик закупщику...
не готов предложить вам товар, однако очень хочет получить от вас
максимум информации. Как себя вести в этом случае?
Лучший вариант поведения тот же: «Извините, но всю справочA
ную информацию о проводимых закупках вы можете найти на сайте
нашей компании. А мне звоните, когда будете готовы предложить чтоA
то конкретное. Всего хорошего».
Закупщики часто обмениваются неофициальной информацией
о трудностях, связанных с поставщиками. Периодически в той или
иной бизнесAтусовке возникают идеи создания в Сети интернетAреесA
тров недобросовестных поставщиков, виртуальных «черных списков»
или чегоAто в этом роде. Периодически даже предпринимаются робA
кие попытки воплотить эту идею в жизнь. Робкие, потому что для этоA
го нужно преодолеть одно серьезное препятствие: необходимость проA
верять размещаемую информацию. Пока это проблематично.
На данный момент в Сети существует несколько неформальных
сайтов, на которых можно узнать частные мнения разных компаний
об их поставщиках. Не всегда объективные и документально подA
твержденные, к сожалению.
FAQ
1. Когда наводишь справки о потенциальном поставщике, каким све
дениям стоит доверять?
Вопрос интересный и в то же время сложный. Все зависит от того,
кого вы выбрали «экспертом» по кандидатуре потенциального поставA
щика. Разумеется, наводить справки необходимо, но вот кто может
дать максимально объективную информацию, а кто нет? Если есть возA
можность пообщаться с другими клиентами интересующего вас продавA
ца, это будет познавательно.
Иногда имеет смысл попросить самого поставщика назвать тех клиA
ентов, которые могли бы «дать рекомендации». Хотя, конечно, надо поA
мнить, что тех, кто мог бы дать негативную оценку его работе, вряд ли
назовут.
Можно поинтересоваться мнением о поставщике у его конкуренA
тов — обычно компании, работающие на одном и том же рынке, знают
друг о друге все или почти все.
Однако полагаться на мнение конкурента тоже не совсем правильно.
Поэтому верить лучше всего своим глазам — т. е. впечатлениям от увиA
денного в офисе или на производстве. Или своим ушам — тому, что вам
Глава 7. Рейтинг поставщиков 127
обещает поставщик. При условии, что все услышанные вами обещания
будут обязательно отражены в заключаемом договоре.
Есть еще такие источники сведений, как Интернет и официальная
статистика. Например, таможенная статистика, которая содержит свеA
дения об импортеAэкспорте самых разных товаров с обязательной ссылA
кой на импортера (экспортера).
В любом случае чего точно не рекомендую делать — так это полаA
гаться только на одинAединственный источник информации.
2. Нужно ли обязательно запрашивать у каждого нового поставщи
ка учредительные документы, баланс, справки из банка и налоговой ин
спекции, разные свидетельства и сертификаты?
Конечно, можно потребовать у поставщика какие угодно докуменA
ты. И можно даже их получить. Вопрос в том, насколько это нужно.
С точки зрения логики смысл в запросе документов, подтверждаюA
щих законность существования компании, есть у той стороны, котоA
рая несет бульшие финансовые, правовые, имущественные и прочие
риски, заключая сделку. То есть если вы договариваетесь о сделке на
условиях оплаты по факту поставки, скорее всего учредительные
и прочие документы будет запрашивать поставщик у вас.
А вот если поставка товара будет осуществляться на условиях предA
оплаты, уже у вас есть смысл запросить документы у поставщика. ТеA
оретически можно запросить даже тот же бухгалтерский баланс, по
которому можно рассчитать и коэффициент ликвидности, и кучу друA
гих коэффициентов, свидетельствующих о финансовой устойчивости
или неустойчивости компании.
Однако на практике этого почти никто не делает, потому что баA
ланс — это всего лишь остановившееся мгновенье, мертвый слепок
с хозяйственноAфинансовой деятельности предприятия на определенA
ную дату (ну прямо как фотография); балансы делаются в первую очеA
редь для контролирующих органов, а не для фактического отражения
существующего положения вещей; предоставить свой бухгалтерский
баланс сторонней организации готова далеко не каждая фирма.
И, кроме всего прочего, надо помнить, что даже наличие у вас под
рукой всех запрошенных вами документов и их безупречность совсем
не гарантируют успешной сделки.
3. Как можно максимально просто и коротко дать определение «хо
рошего поставщика»?
Если коротко, то хороший поставщик — это тот, с кем за всю сделку
вам приходится общаться не больше трех раз.
128 Часть I. Как закупщик закупщику...
Первый раз при заключении сделки (заказе товара), второй — когда
поставщик сообщает вам об отправке товара или когда вам сообщают
о поступлении товара на ваш склад, третий — когда он высылает вам
счета на оплату. Второй и третий пункты могут меняться местами.
Если вы общаетесь намного чаще, потому что у поставщика возниA
кает множество разных вопросов к вам или у вас возникают разные
вопросы и претензии к нему, — значит, все не столь радужно и ваш
поставщик далек от идеала.
4. Классифицируют ли какимто образом поставщиков закупщики?
Помимо описанных мной традиционных методов оценки поставщиA
ков (например, ежегодной аттестации), многие закупщики ведут элекA
тронную базу данных, отмечая их разными значками, «флажками»
и цветами в зависимости от основных отличительных черт или какихA
то отдельно выбранных характеристик.
Обычно это очень неформальная, но зато самая объективная «класA
сификация», поскольку параметры, по которым оценивается поставA
щик, подбирает сам закупщик. Естественно, разные параметры имеют
разную степень важности. Например, некоторые делят поставщиков
по видам оплаты, другие — по скорости выполнения заявки, третьи —
по ценовой категории или товарной группе и т. д.
Чаще всего у закупщика есть рабочий файл в компьютере, в котоA
ром в произвольной форме отражается вся необходимая ему инфорA
мация. Выглядеть он может совершенно непритязательно, например
так, как показано в табл. 7.
5. Что делать, если поставщики жалуются начальству?
В первую очередь не показывать им, что их вмешательство чтоAто
изменило в вашем отношении к ним. Пусть даже начальство устроило
вам «выволочку» изAза очередной жалобы о том, что вы не предостаA
вили какуюAто информацию или грубо разговаривали по телефону.
Начальству лучше напрямую не возражать, хотя какоеAто время
спустя, когда эмоции слегка улягутся, лучше спокойно объяснить, что
у вас были уважительные причины для подобного поведения (если это
правда) или что это гнусные инсинуации злобного поставщика (если
это неправда).
А вот лебезить перед поставщикомAжалобщиком категорически не
советую. ВоAпервых, вы немедленно подорвете свой авторитет («Ага,
теперь как шелковый стал!»), а воAвторых, поняв, что этот способ дейA
ствует, «обиженный» поставщик будет жаловаться на вас начальству
при любом удобном случае.
Глава 7. Рейтинг поставщиков 129
но
ь
е
у
иву
сроч
,
ерят
евле
кт
плат
ания
ы, атив
за
стро
воз
ставки
ы
поставщиков
еч
дней
тра
бы
тернат
, проблемы и
цен
деш
он
по
о
ов
но пров
среднерыноч-
им
20
предо
там
й к
до
Пр
ают
инимум
зат
по
сам ь аль ель
7–9% ен
ш ь альтерн
)
ниже
%
м
я) ко
кат ат
данных
срочка
ы
на
кат
дней
ество!
аличными 10 стовы
орого, дн
ены
От
Зав ис
Н (– Те
Заказ 10
Д (2 Толь
Только поис Обяз кач Ц ных с докум
базы
ной
к
к
г.
г.
г.
г.
по-
г.
ория
а
ест
щи
щи
боты
а г.
й
г.
ик
ый тав ы тав
арт
ый
Ист
ра
вщ
лет
2002
ов
2004
2000
1998
м
ов
2005
совм
С 2005
С
Н пос Нов пос С
С
С
С 2006 Н ста С
«рабочей»
даж,
па-
о
о
о
ю
т про дящийся у ком
Образец
ни 4%
инф
7%
инф
20%
инф
4%
1%
инфо
0,
11%
ет
7.
оцен ихо наш
Нет
Нет
Нет
Н
Пр пр на
а
д-
Таблица
цто-
рина
тара
кан
ные
ариро- ерифи-
е п и,
ные
-
из дерев
Товар
ы
оч алы,
порт
дер
по т
рафия
и в приборов
исн ност
ери
ернет ай
тинги
ф
луги нт
тикетки,
ит
зделия
О леж вары Упаков мат
Транс ус И пров Э наклейки
Полиг
Услуги ванию кации Ф
И
ГСМ
ле- ны
...
...
...
...
...
...
...
...
Те фо
937-....
546-.
777-.
262-.
341-....
116-.
108-.
926-.
294-.
706-.
а
ич
они-
аш
ров
.
нд-
евна
цо
М
ва
. А
А
тактное
а
ина
й Ант
но
ли
три
ынов
Пет
анян
цов
н А
ич, ми лана
енович
Кон
или
амо
арт асилий
ди
Д ет
арт
М В
Дон
Игорь
Валент
Ю
Женя
Вас реев на Св Арт Гарри Сем Св Игорь
ка
-
,
ео
ании-
,
,
на,
кс,
-Д
ет,
ет
тет-М
танян
азвание мп
ьтаир, О
та М
М О
м
тторг, О
ар
Н
ставщи
ри
ко
елле
рой,
по
Ал ЗА
Ас ООО
БА ЗА В ООО Диода ООО
Корв ООО Нео ст ФГУ Оп ЗА Ра ООО Св ИП
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
130 Часть I. Как закупщик закупщику...
В принципе, любой поставщик исходит из того, что не фирмы покуA
пают и не фирмы отказывают в покупке. Это делают люди. Если ктоAто
в фирме упорно отказывается с ними работать и никакие доводы на
него не действуют, его обычно стараются купить. А если не получаетA
ся, пытаются дискредитировать в глазах руководства. Например, инA
формацией о том, что строптивый закупщик во вред своей компании
«сидит на откате» у конкурентов.
Если у вас доверительные отношения с руководителем, лучший ваA
риант — заранее предупреждать его о возникающих конфликтах и возA
можных кознях отвергнутых поставщиков.
6. Что делать, если конфликт с поставщиком зашел в тупик?
Такое бывает, и достаточно часто. То есть это тот самый случай, когA
да каждый идет «на принцип» и ни за что не хочет уступать. В этом
случае нужно честно и откровенно ответить себе всего на один вопрос:
кто больше нуждается в другом — поставщик или закупщик?
Если у вас нет выбора и вы нуждаетесь в этом поставщике, в его
товарах или услугах, придется первому остановить «гонку вооружеA
ний», взять паузу, хорошенько обдумать, как можно выйти из ситуации
с минимальными потерями, и начать восстанавливать мир. Главное, что
надо помнить — нельзя показывать поставщику, что вы нуждаетесь
в нем сильнее, чем он в вас.
Лучше всего замаскировать свое отступление под временное переA
мирие, «аванс» в счет будущего сотрудничества или решение «дать
еще один шанс» поставщику.
Ну а если вы можете найти альтернативу строптивому поставщику
либо сотрудничество именно с этой компанией для вас не принципиA
ально — смело настаивайте на своем и идите до конца. Особенно если
действительно уверены в своей правоте.
Глава 8. «Подводные камни» закупок.
Одиннадцать самых крупных «подводных
камней». Как правильно «проложить курс»,
чтобы все время было «семь футов
под килем»
Хороший лоцман не нуждается в приборах, чтобы проложить
правильный курс. Ему достаточно компаса и звездного неба.
Частное мнение старого «морского волка»
Сравнение закупщика с лоцманом, вынесенное в эпиграф к этой
главе, не случайно. Ведь закупщику очень часто приходится лавироA
вать в море противоречивых интересов, стараясь просчитать и предотA
вратить возникновение сложных и проблемных ситуаций.
Со стороны очень трудно сделать объективный вывод о степени
сложности процесса закупок. Часто можно услышать высказывания
типа: «Закупать легче, чем продавать», «Все закупщики сидят на откаA
тах», «Классно работать в закупках: тратишь чужие деньги и еще зарA
плату за это получаешь» и т. д., и т. п. Не буду приводить все расхожие
мнения, только позволю себе заметить, что в большинстве своем они
далеки от истины. Хотя бы потому, что исходят от людей, которые
никогда не сталкивались с работой закупщика «изнутри».
Те, кто варится в этом котле, знают, что все далеко не так просто
и в работе закупщика есть немало подводных камней. Вот о нихAто
и хотелось бы поговорить, поскольку «рифы и отмели» неприятносA
тей подстерегают любого закупщика.
Ну а для того, чтобы «по компасу и звездному небу» определить, где
скрываются «подводные камни» закупок, достаточно понять, от каких
факторов зависит успешность процесса.
Если закупщик знает, на что надо обращать повышенное внимание
в своей работе, ему намного проще избежать проблем. Как мы видим
из рис. 5, основными составляющими успешных закупок являются праA
132 Часть I. Как закупщик закупщику...
вильное планирование, выбор оптимальной формы закупок, правильA
ный выбор поставщиков, личность закупщика, владение информациA
ей, управление рисками и прозрачность. О личности закупщика мы
уже говорили, о том, как правильно выбирать поставщиков, — тоже.
Поэтому в этой главе мы рассмотрим проблемы, связанные с остальA
ными составляющими закупок.
Рис. 5. Из чего складываются успешные закупки
Подводный камень закупок номер один — выход ситуации из*под
контроля. Как правило, видимым результатом этой проблемы обычно
становятся авральные закупки. Об этот «камень» хотя бы один раз за
свою карьеру спотыкается каждый закупщик. Чаще всего это происA
ходит совершенно неожиданно, когда «ничто не предвещает беды», как
пишут в книгах. Закупщик расслабляется, поскольку все идет по плаA
ну, товар отгружается, договоры и заявки выполняются, оплата проA
изводится.
И тут вдруг гдеAто в дороге ломается машина с товаром.
Или поставщику неожиданно запрещают ввоз законтрактованной
партии товара и он, извинившись и сославшись на «форсAмажор», улеA
тает за границу улаживать конфликт.
Или поставщик замалчивает какиеAто свои проблемы, мешающие
ему выполнить свои обязательства, уверяя закупщика, что «все идет
по плану», «не волнуйтесь, все в силе» и т. д. А на самом деле ситуация
уже близка к критической.
Глава 8. «Подводные камни» закупок 133
Еще бывает так, что внезапно поступившая партия товара оказываA
ется отвратительного качества и совершенно непригодной для испольA
зования, причем она уже оплачена и поставщик отказывается осущеA
ствлять замену.
Или вы делаете предоплату, а поставщик вдруг исчезает из зоны доA
сягаемости, оставив вас без денег и без товара.
Да мало ли что может случиться, пока вы думаете, что все хорошо!
В последнее время прослеживается четкая тенденция отказа предA
приятий от хранения излишков сырья и запчастей на собственных
складах, поскольку менеджмент увлекся оптимизацией управления
складскими остатками. Основная идея такой оптимизации — избежаA
ние «консервации» средств предприятия в виде чрезмерных товарных
запасов на складах. С одной стороны, это правильно, с другой — это
осложняет деятельность закупщиков, поскольку действительно трудA
но работать в условиях отсутствия стоков, наличие которых дает заA
пас времени для поиска поставщиков и организации очередной сделA
ки.
Для поставщиков новые подходы к вопросу оптимизации складA
ских остатков поставили дополнительные задачи, такие, например, как
необходимость сверхсрочной поставки нужной номенклатуры сырья
или запчастей. Поэтому помимо вопросов цены и качества, на передA
ний план выдвинулся вопрос наличия нужных товаров на складах поA
тенциального поставщика и возможность их быстрого перемещения
на склады покупателя.
Поставщики, у которых товар всегда в наличии и которые могут
молниеносно отреагировать на заявку клиента, получают выгодное
преимущество перед всеми остальными. Однако их немного, зачастую
в силу специфики товара, который бывает скоропортящимся, дефиA
цитным, требующим особых условий хранения, завозится только под
заказ и т. д. Поэтому закупщику иногда приходится работать в авральA
ном режиме, пытаясь быстро найти необходимый «еще вчера» товар
и сделать все необходимое со своей стороны для организации поставки.
Самое трудное в такой ситуации — это уговорить потенциального
поставщика вступить в договорные отношения на условиях фирмы заA
купщика.
В некоторых компаниях такие закупки иронично называют «блицA
кригом», поскольку прослеживается определенная аналогия, даже не
с самим термином, а с ассоциирующимся с ним историческим событиA
ем — то, что должно было произойти за минимальный срок, растянуA
лось на долгое время и закончилось провалом. Такое периодически слуA
134 Часть I. Как закупщик закупщику...
чается в закупках, когда сотруднику не удается решить возникшую пеA
ред ним проблему в сжатые сроки.
И тогда, вне зависимости от того, что именно послужило причиной
внезапного острого дефицита какогоAлибо товара, «крайним» окажетA
ся именно закупщик, который не смог исправить ситуацию.
Правильный курс: есть мнение, что непредвиденные и форсAмажорA
ные ситуации не поддаются прогнозированию. Насчет форсAмажора
я, возможно, и соглашусь, а вот насчет непредвиденных ситуаций —
нет. В последнее время в российском бизнесе появилось новое, но быA
стро развивающееся направление — управление рисками. На мой
взгляд, это как раз то, чего так долго не хватало закупщикамAпрактиA
кам. Слава богу, теперь и Россия присоединилась к многочисленной
группе стран, которые активно занимаются исследованием и системаA
тизацией рисков с целью управления и минимизации.
Что полезного можно извлечь из управления рисками для того, чтоA
бы держать ситуацию под контролем? Я бы выделила несколько наиA
более важных направлений.
1. Необходимость систематизировать все прошлые ошибки и разраA
ботать систему мер, помогающих избежать их повторения. Поясню
свою мысль на примере. Если ваш поставщик задержал отгрузку товаA
ра, изAза чего у вас возникли проблемы, но вы не смогли предъявить
ему претензию, потому что в вашем договоре предусмотрены штрафA
ные санкции только за поставку некачественной продукции или за
недоставку, вам нужно внести в него соответствующее дополнение.
Если вы по объективным причинам были вынуждены сделать предA
оплату новому поставщику, но больше так и не увидели ни его, ни деA
нег, вы явно допустили ошибку. Либо нужно было выбрать другую
форму предоплаты (например, аккредитив), либо провести тщательA
ную проверку поставщика, прежде чем отправлять на его счет деньги.
Если у вас регулярно заканчивается нужный товар раньше, чем поA
ступает новая партия, при планировании закупок прибавляйте к необA
ходимому количеству товара 10–15%.
Если поставщики постоянно путаются в документах, неправильно
оформляют счетаAфактуры, задерживают отправку документов и т. п.,
сделайте универсальную инструкцию по оформлению документов
и отправляйте ее каждому новому поставщику. Ну и т. д.
В принципе большинство таких ситуаций можно предусмотреть
и застраховать себя от их повторения либо составлением грамотного доA
говора, либо введением специальных внутренних процедур, либо проA
Глава 8. «Подводные камни» закупок 135
ведением дополнительных проверок в отношении поставщика, с котоA
рым планируется подписание договора.
2. Ведение статистического учета авральных закупок: когда, какой
товар, в каком количестве, на какую сумму и по какой причине приA
шлось внепланово купить. Поясню, зачем это надо. Предусмотреть
абсолютно все невозможно, поэтому, как бы хорошо вы ни подготовиA
лись, всегда может возникнуть какаяAто ситуация, которая выбиваетA
ся из общей картины прогнозируемых рисков. Авария на производA
стве, внезапная порча складских запасов, обнаружение скрытого
дефекта в закупленном ранее товаре, появление срочной незапланиA
рованной потребности, форсAмажор, наконец. В таких ситуациях нужA
ны свободные средства, которые можно быстро мобилизовать для того,
чтобы закрыть образовавшуюся «прореху».
Если у вас ведется статистический учет авральных закупок, значит,
на основе анализа данных за прошедшие периоды вы сможете рассчиA
тать ориентировочную среднюю сумму, которая необходима вам ежеA
месячно для экстренных закупок или для исправления ситуаций с проA
валами запланированных закупок. Эту сумму надо стабильно
закладывать в расходную часть планируемого бюджета, пусть даже неA
сколько месяцев подряд с вашей компанией ничего такого не случаA
лось. Сумма, заложенная в бюджет в качестве «аврального резерва»,
может стать для вас своеобразным «стабилизационным фондом», само
существование которого может облегчить решение большинства сложA
ных вопросов.
3. Наличие реестра «чрезвычайных» поставщиков товаров и услуг.
Это те самые поставщики, у которых нужный вам товар есть все*
гда — пусть даже и по нереально завышенным ценам.
Это те самые транспортные компании, которые могут в любой мо*
мент выслать свой грузовичок туда, где застряла ваша сломанная фура
с нужным позарез товаром.
Это именно та строительная компания, которая может начать рабоA
ты сразу, практически через несколько часов после того, как в одном
из ваших производственных помещений обвалилась стена или потекA
ла крыша.
Наличие таких поставщиков и взаимодействие с ними — это ваш
запасной выход, команда быстрого реагирования и спасательный круг
при попадании на «подводный камень». Ведь, согласитесь, бывают сиA
туации, когда цена вопроса не имеет значения.
Говоря в целом, можно условно разделить управление рисками на
стратегическое и «прикладное». К стратегическому я бы отнесла все
136 Часть I. Как закупщик закупщику...
те действия и меры, которые направлены на предотвращение возникA
новения ситуаций, связанных с рисками. Я вкратце обрисовала их
выше: ведение статистического учета и систематизация возможных рисA
ков, наличие разработанной специально под вашу компанию типовой
системы антикризисных мер и «запасных вариантов» действий для разA
ных ситуаций и т. д.
К инструментам прикладного рискAменеджмента я бы отнесла активA
ное использование внутренних контролирующих механизмов компаA
нии — например, внутренней контрольноAревизионной службы, — цеA
лью которых должно являться выявление и исправление обнаруженных
рисков, допущенных ошибок и злоупотреблений.
Подводный камень номер два — ловушка низких цен. Очень часто
в нее попадают люди, помешанные на идее экономии средств, расходуеA
мых на закупки, в первую очередь за счет снижения цены на товар. Ведь
в большинстве случаев потребность в товаре снизить гораздо труднее,
чем цену. Однако снижение цены, если оно не обусловлено реальной
рыночной ситуацией, может сигнализировать о возможном существоA
вании целого ряда проблем, связанных с товаром.
Самое первое, что обычно приходит в голову тем, кому предлагают
цену гораздо ниже рыночной, — это более низкое качество товара; исA
текший срок годности или закончившийся срок реализации; наличие
скрытых недостатков; не совсем «чистое» (нелегальное) происхождеA
ние. Вам это нужно? Скорее всего нет, поэтому, чтобы не оказаться в поA
ложении рыбки на крючке, не поленитесь лично проверить качество
и происхождение предлагаемой партии.
Второе, что обычно является причиной значительного ценового конA
траста, — это отсутствие у товара необходимого пакета сопроводительA
ных документов, подтверждающих его происхождение и качество. Это
может быть импортный товар, ввезенный в РФ по какимAто «серым»
схемам. Это может быть отечественный товар, полученный с заводовA
производителей через неофициальные сбытовые каналы. Может быть
вообще краденый или поддельный товар.
Несколько лет назад я стала невольным свидетелем ситуации, связанной с маши*
ной, вышедшей с одного автозавода через подпольный сбытовой канал. Схема
была проста: с конвейера сходили парами машины с одинаковыми номерами дви*
гателей, одна из которых продавалась через официальный канал сбыта, а другая —
намного дешевле через неофициальный.
Сотрудник частной компании, помешанной на экономии средств «любой ценой»,
даже не подозревавший о существовании подобных схем, находился за рулем
Глава 8. «Подводные камни» закупок 137
одной из таких машин, когда остановивший его сотрудник ГИБДД вдруг решил
проверить номер двигателя.
В результате компания оказалась втянута в очень некрасивую историю. Руковод*
ству пришлось несколько раз давать малоприятные объяснения о том, где и при
каких обстоятельствах была приобретена машина, почему она не была поставле*
на на баланс, знал ли кто*то из сотрудников о ее происхождении и т. д. Сотрудни*
ка, находившегося за рулем, вообще замучили вызовами к следователю.
А саму машину, кстати, конфисковали.
Ну, и как тут не убедиться лишний раз в правдивости народной мудрости о том,
что скупой платит дважды?
Вам нужны проблемы с правоохранительными или контролируюA
щими органами? Скорее всего, тоже нет.
Третий вариант, тоже лежащий на поверхности, — это тщательно
спланированный демпинг поставщика с целью любой ценой стать
контрагентом вашей компании. Вариант не самый плохой, но почти
всегда влекущий за собой вполне ожидаемые последствия.
Вопервых, никто не может всегда продавать товар по себестоимоA
сти или даже ниже. Это значит, что рано или поздно все вернется на
круги своя и поставщик, убедившись, что вошел к вам в доверие и сраA
ботался с вашей организацией, все равно потихоньку поднимет цены
до нормального рыночного уровня.
Вовторых, если у вас есть постоянный поставщик этого товара, коA
торый выручал вас неоднократно и давно доказал свою лояльность
и надежность, отдав предпочтение «залетному» торговцу с дешевым
товаром, вы оттолкнете от себя проверенного поставщика. В дальнейA
шем возобновление сотрудничества может оказаться под большим
вопросом. Стоит ли игра свеч?
Конечно, есть и «позитивные варианты». Например, покупка товаA
ра напрямую у производителя, продажа имущества и складских остатA
ков предприятийAбанкротов конкурсными управляющими, реализаA
ция конфискованных товаров уполномоченными государственными
службами, распродажи, ликвидации и т. п.
Правильный курс: если вам предлагают нужный вам товар по нереA
ально низким ценам, не спешите радоваться, но и не отказывайтесь
«не глядя». Отнеситесь к предложению максимально серьезно и поA
старайтесь его проанализировать с помощью следующих действий.
1. Соблазнившись низкой ценой, начните с проверки качества
партии. Прежде всего запросите документы, подтверждающие качеA
ство (сертификат или декларацию соответствия, паспорт, качественA
138 Часть I. Как закупщик закупщику...
ное удостоверение и т. д.), после чего — еще до заключения сделки —
не поленитесь лично его проверить. И не по образцам, а выехав на склад
поставщика или в порт отгрузки, желательно захватив с собой эксперта.
2. Обязательно запросить все имеющиеся на дешевый товар докуменA
ты. Помимо сертификатов качества и декларации соответствия, желаA
тельно запросить ГТД (если товар импортный), дилерское соглашение
продавца с производителем или агентский договор (если он предлагает
не свою продукцию), регистрационное удостоверение товара и т. д.
Если с документами и качеством все в порядке и у вас возникает лоA
гичное предположение, что низкая цена связана с демпинговой политиA
кой продавца, направленной на завоевание рынка либо на привлечение
нового клиента в лице вашей компании, попросите его объяснить, поA
чему его цена так отличается от рыночной.
Возможно, поставщик с умным видом начнет рассказывать вам всяA
кие байки. Например, о том, что его предприятие «достигло точки беA
зубыточности за счет эффекта масштаба» или что ему чудесным обраA
зом удалось минимизировать издержки, придумав бесплатный способ
транспортировки товара. Мне приходилось слышать красочные описаA
ния того, как поставщик смог ликвидировать все лишние звенья из цеA
почки «производитель — клиент» или что с ним расплачиваются товаA
ром в счет ранее образовавшегося долга по сниженным ценам в качестве
«пени» за просрочку оплаты. Вариантов может быть множество в завиA
симости от фантазии и уровня подготовленности поставщика.
Если вам излагают именно такую полуфантастическую версию, смеA
ло предлагайте поставщику законтрактовать годовой объем товара и заA
фиксировать цену на текущем уровне. Если, конечно, она действительA
но низкая. В любом случае не прогадаете. Либо получите дешевый
товар в долгосрочной перспективе, либо выведете интригана на чисA
тую воду.
Подводный камень номер три — отсутствие информации. НекотоA
рые корпоративные закупщики называют такие условия «зонами проA
вала рынка». Это значит, что если вы вынуждены совершать закупку, не
зная реального положения вещей на рынке, вероятность того, что вы
купите далеко не самый лучший товар или товар по завышенным цеA
нам, сильно возрастает. Поиск нужного товара в условиях отсутствия
информации — это то же самое, что поиск черной кошки в темной комA
нате. Есть высокая вероятность больно удариться о стену.
Правильный курс: если у вас нет возможности регулярно изучать
рынок и собирать информацию, самый лучший способ «держать руку
на пульсе» — это зайти на какойAнибудь профессиональный сайт, свяA
Глава 8. «Подводные камни» закупок 139
занный с интересующим вас товаром, и подписаться на бесплатную
рассылку новостей или на платную рассылку обзоров рынков и цен.
Это удобно хотя бы тем, что вам не надо самому бороздить просторы
Интернета в поисках нужной информации. Кроме того, даже если вы
забудете, что вам нужен мониторинг, рассылка с обзором новостей рынA
ка сама напомнит вам о себе.
Подводный камень номер четыре — ошибки планирования. Я уже
говорила о важности планирования, но в данном случае я не боюсь поA
вториться. Ведь «провалы» в этой области влекут за собой «провалы»
в закупках и, как следствие, сырьевые кризисы или авральные закупки.
Что такое авральные закупки? Это когда товар нужен уже вчера, а ты
сидишь и не знаешь, где его можно быстро взять в нужном тебе количеA
стве и с нужным качеством.
Увы, Россия в вопросах планирования — страна особая. В Японии,
к примеру, оно осуществляется на несколько лет вперед, потому что экоA
номика стабильна, рыночные механизмы отлажены, жизнь практичесA
ки каждого японца в силу национальной традиции подчинена строгому
плану.
В Европе планирование осуществляется не на столь долгий срок,
в среднем на полгодаAгод вперед, что тоже неплохо.
Долгосрочное планирование свойственно странам с развитым капиA
тализмом, поскольку плановая экономика имеет больше плюсов, чем
минусов, особенно если государство строго контролирует нациоA
нальную экономику.
В России в большинстве случаев планирование организовано по
принципу «мне это нужно вчера». То есть ситуация такова, что 3 месяA
ца спустя есть вероятность узнать, что же на самом деле произошло
3 месяца назад.
Отсюда и ошибки планирования, которых можно избежать, только
если приучать себя к опережающему планированию. Впрочем, иногда
даже оно не спасает от выхода ситуации изAпод контроля.
Правильный курс: уйти от стихийного планирования к систематиA
ческому. Лично я считаю, что необходимо обязательно учитывать
в своей системе планирования следующие направления.
1. Использование системного подхода. В частности, это может быть:
• ведение статистики закупок и расхода (использования) товаров
или услуг за предшествующие периоды; статистика полученных
заявок — в качестве ориентира, помогающего правильно планиA
ровать закупки будущих периодов;
140 Часть I. Как закупщик закупщику...
• регулярный математический расчет потребности в товаре/услуA
гах на будущие периоды на основе статистики прошлых периоA
дов;
• экспертные оценки вероятности возникновения (увеличения/
снижения) потребности по разным группам товаров.
2. Наличие запасных вариантов. У закупщиков, которые серьезно
относятся к планированию и понимают, что всего предусмотреть
нельзя, обязательно есть запасные варианты, которые можно испольA
зовать в случае провалов или ошибок планирования. Например, списA
ки взаимозаменяемых товаров. Если внезапно закончился какойAто
необходимый товар, его при определенных условиях можно временно
заменить какимAто другим, аналогичным или похожим.
Другой вариант — это достижение соглашения с поставщиками
о хранении на их складах «стратегических» запасов товара для нужд
компанииAзакупщика. Суть в том, что поставщик всегда имеет на своA
ем складе некоторый запас товара, который можно в случае необходиA
моAсти быстро переместить на склад покупателя. По сути он берет на
себя часть проблем и обязанностей покупателя и при этом несет доA
полнительные затраты на хранение излишков. Впрочем, сообразительA
ные поставщики в большинстве случаев используют эту ситуацию
с выгодой для себя.
3. Систематизированное управление складскими остатками, в том
числе утверждение минимальных и максимальных остатков товара на
складах, а также скрупулезный ежедневный/еженедельный контроль
текущих остатков материальноAтоварных запасов.
Эта система в большей степени применима к закупкам товаров,
и в меньшей — к закупкам услуг и работ. Для работ существуют другие
системы планирования, такие как изучение и прогнозирование потребA
ности, разработка годового плана, расчет сроков и степени естественноA
го износа и амортизации, составление предварительных смет и т. д.
Еще один прием, позволяющий снизить риск ошибок, — это опере
жающее планирование. Если описать его максимально просто, это озA
начает добавление определенного количества товара к прогнозируеA
мой потребности. Обычно прибавляется от 10 до 25% в зависимости
от того, как сильно варьируется потребность в закупаемом товаре.
Однако у этого способа есть недостаток: подобный вид планироваA
ния ограничивается системой фиксирования остатков (неснижаемый
остаток товара — максимальный остаток товара); кроме того, при опеA
режающих закупках всегда есть риск попасть в неприятную ситуацию
при неожиданном изменении потребности.
Глава 8. «Подводные камни» закупок 141
Одна вдумчивая и серьезная дама, руководившая работой склада готовой про*
дукции на крупном мясокомбинате, привыкла заказывать упаковку и этикетки на
2 месяца вперед, поскольку выработка продуктов была нестабильной и предска*
зать заранее, какой именно продукт в каком количестве будет произведен, пред*
ставлялось невозможным.
К решению делать заказы «впрок» она пришла после того, как на складе пару раз
заканчивалась необходимая упаковка.
Однажды, практически сразу после завоза очередной партии заказанных ею ра*
нее этикеток, по каким*то технологическим причинам с производства была снята
колбаса «Купеческая». На складе в этот момент оказалось около 200 тысяч этике*
ток для этого продукта, которые мертвым грузом пролежали там следующие пол*
тора года.
И все эти полтора года завскладом получала регулярные «втыки» за то, что заказа*
ла в свое время так неоправданно много этикеток.
В целом при правильно организованном планировании можно поA
чти в любой компании внедрить системные закупки, которые условно
можно разделить на три основных метода: квотирование, «по щелчку
пальцев» (just in time) и консигнация.
Метод квотирования подразумевает наличие у компанииAпокупаA
теля болееAменее стабильной потребности в определенном товаре.
В этом случае договоры поставок могут заключаться на длительный
период с указанием конкретных количеств (часто и допустимых проA
центных отклонений, например ±5%) и графика отгрузки.
Впрочем, в коммерческих закупках гораздо чаще используется так
называемая «плавающая квота». При этом методе также может заклюA
чаться долгосрочный договор, однако он является рамочным, и даже
если в нем указано какоеAто количество товара, которое покупатель
обязуется приобрести в течение определенного периода, то оно весьма
приблизительно, ориентировочно. Обычно в такой ситуации покупаA
тель ежемесячно предоставляет поставщику конкретную заявку на
следующий месяц либо информацию об общей планируемой потребA
ности, а конкретные заказы отправляет уже в течение месяца по мере
необходимости.
Метод квотирования хорош тем, что у покупателя есть гарантия стаA
бильного получения необходимого ему товара, а у поставщика есть гаA
рантированный канал сбыта. Кроме того, поскольку квота может меA
няться в зависимости от колебаний спроса или других сезонных
(переменных) факторов, покупателю нет необходимости держать на
складе большие товарные запасы.
142 Часть I. Как закупщик закупщику...
Недостатком этого метода является то, что применим он только
в условиях предсказуемости потребности покупателя. К сожалению,
не всегда и не для всех товарных позиций потребность может быть
спрогнозирована. Кроме того, не все покупатели готовы связать себя
узами долгосрочных договоров всего с одним источником товара.
Наверное, именно такие покупатели придумали закупки по «стан
дарту», которые я бы тоже отнесла к методам квотирования. На мой
взгляд, этот метод наиболее органично подходит для ритейла. ЗаклюA
чается он в том, что устанавливается некий стандарт единичной заA
купки (поставки) — иногда он приравнивается к минимальной
партии, — а также определяется максимально возможное количество
поставок на определенный период. Например, отдел свежих и замороA
женных продуктов супермаркета указывает в договоре поставки в каA
честве стандарта 3000 упаковок свежемороженой ягоды одного вида,
при этом максимальное количество поставок составляет 10 в месяц.
Встречаются варианты, при которых общее количество ежемесячA
ных поставок не ограничивается, однако в этом случае поставщики
обычно настаивают на установлении фиксированного промежутка
времени между заказами, чтобы было достаточно времени на оформA
ление заявки, производство или формирование партии, доставку
и т. д. Например, ближайшая поставка не может быть раньше, чем в теA
чение 7 рабочих дней с даты последней поставки.
Впрочем, что касается ритейла, закупки по стандарту приживаются
далеко не во всех сетях. Объясняется это тем, что для сетевых закупA
щиков значимым конкурентным преимуществом поставщика являетA
ся отсутствие ограничений как по количеству товара, так и по срокам
его доставки. Менеджеры супермаркетов делают заказы не для удобA
ства поставщиков, а исходя из потребности своего конкретного магаA
зина, учитывая колебания проходимости, показатели продаж за преA
дыдущий период, запланированные промоакции и т. д. Поэтому один
магазин может заказывать по 20 тысяч упаковок товара еженедельно,
а другой супермаркет этой же сети может заказывать точно такой же
товар раз в месяц по 10 упаковок.
Думаю, что большинство поставщиков, работающих в ритейле, вреA
мя от времени сталкиваются с тем, что затраты на доставку маленького
заказа превышают их прибыль от продажи товара. С другой стороны, не
имея четко прописанного в договоре минимального размера заказа или
стандарта, они не могут отказаться от поставки даже смехотворно маA
ленькой партии товара, поскольку в этом случае им придется платить
штраф. Подробнее о сложностях ритейла говорится в главе 14.
Глава 8. «Подводные камни» закупок 143
Метод закупок just in time, или, как его называют некоторые закупA
щики, «по щелчку пальцев», нетипичен для нашей страны. Скорее он
типичен для развитых стран, с отлаженными системами коммуникаций,
инфраструктуры и логистики. Название говорит само за себя: как тольA
ко у вас возникает потребность в какомAлибо товаре, вы снимаете трубA
ку, набираете номер телефона своего поставщика и говорите: «Завтра в
8 утра на моем складе № 6 должно быть 2743 лампочки на 60 ватт».
И завтра в 8 утра у ворот вашего склада как по мановению волшебной
палочки появляется маленький фургончик с надписью «Электротовары».
Отрадно видеть стремление некоторых отечественных поставщиков
использовать метод закупок just in time, однако боюсь, что пройдет еще
немало времени, прежде чем российские закупщики смогут по достоA
инству оценить удобство такой «молниеносной» системы взаимодейA
ствия с поставщиками. И дело даже не в том, что российским поставA
щикам трудно соответствовать подобным требованиям. Производство
становится все более гибким, дистрибьюторы, дилеры, торговые дома
и торговые представители постоянно расширяют предлагаемый серA
вис, коммерческая логистика уже давно выделилась в отдельное наA
правление бизнеса, которое развивается ударными темпами. Однако
так исторически сложилось, что в мозгу у закупщика всегда тлеет исA
корка страха остаться без товара, не успеть, не обеспечить и т. д. ПоA
этому в ситуации, когда солидная часть закупок и так идет в условиях
«это надо было сделать вчера», намеренно тянуть с заказом до последA
ней минуты в расчете на систему just in time не будет ни один уважаюA
щий себя снабженец.
Метод консигнации в этом плане является полной противоположA
ностью предыдущему, поскольку предполагает использование складов
покупателя для хранения товара поставщика. В некотором смысле
поставщик размещает у заказчика свой склад, поскольку товар храA
нится до момента использования покупателем. По мере возникновеA
ния необходимости покупатель выбирает нужные ему количества тоA
вара и, соответственно, оплачивает их по факту использования или
перепродажи.
Метод удобен для закупщиков тем, что товарный запас в таких слуA
чаях часто контролирует поставщик, поэтому нет необходимости слеA
дить за остатками и планировать закупки. Кроме того, некоторые поA
купатели умудряются выставлять поставщикам счета за хранение их
товаров на своих складах, что позволяет избежать издержек, связанA
ных с использованием складских помещений, а в некоторых случаях
даже снизить стоимость товара.
144 Часть I. Как закупщик закупщику...
Минус метода в том, что для его использования необходимы своA
бодные складские площади; кроме того, применять его можно опять же
в условиях болееAменее стабильной потребности.
Следующий «подводный камень» — отсутствие выбора. Эта проблеA
ма имеет несколько ипостасей. Но о какой бы из них мы ни говорили,
хочу отметить, что нет ничего хуже, чем ситуация, в которой нет выбоA
ра.
Это может быть необходимость закупать у единственного источника,
потому что у вас нет других альтернатив.
Это может быть необходимость работать с какимAто определенным
продуктом, который является очень дорогим или дефицитным на рынA
ке либо очень сложен в транспортировке и хранении, но заменить его
ничем другим невозможно, потому что аналогов не существует.
Это может быть необходимость следовать какойAто определенной
фиксированной схеме закупки, поскольку она официально принята
в фирме, но при этом она совершенно не соответствует конкретному
случаю, чем невероятно затрудняет заключение сделки, и т. д., и т. п.
Сюда бы я отнесла и «больную мозоль» любого закупщика и продавA
ца — зависимость от государственных и прочих контролирующих оргаA
нов. К сожалению, во многих коммерческих сферах именно они устаA
навливают определенные порядки, ограничивающие свободу торговли.
Они утверждают списки необходимой для каждого товара технической
и прочей документации, занимаются лицензированием и сертификациA
ей, выдают разрешения на ввоз и вывоз, проводят проверки и осуществA
ляют разные карательные мероприятия в случае обнаружения нарушеA
ний.
Правильный курс: пожалуй, отсутствие выбора — один из самых неA
приятных моментов в любой деятельности. Универсальных рецептов
здесь не существует, хотя, если хорошенько подумать, то можно взять
на вооружение старый добрый рецепт профессиональных психологов,
который начинается со слов: «Возьмите чистый лист бумаги…» Итак,
возьмите чистый лист бумаги, разделите его пополам, напишите справа
в столбик плюсы ситуации «без выбора», а слева — минусы.
Увы, вполне вероятно, что по ряду ситуаций весь текст окажется у вас
в левой колонке.
Однако это не повод для грусти. С ситуациями отсутствия выбора
не всегда стоит мириться. В любом случае для начала стоит разделить
проблемы на решаемые и нерешаемые. И, соответственно, начать реA
шать то, что можно решить, и изменить свое отношение к тому, что
нельзя.
Глава 8. «Подводные камни» закупок 145
Еще один «подводный камень» закупок — несвоевременность рас*
четов с поставщиками. Если у вашей фирмы финансовые трудности
и вы не можете оплатить полученный вами товар в оговоренный конA
трактом срок, вас ждет увлекательное приключение под названием
«что бы такое еще придумать, чтобы и дальше не платить», вернее, «как
наиболее достоверно объяснить, почему мы не платим вовремя».
Финансисты закупающих компаний обычно с удовольствием смаA
куют подобные ситуации, называя их красивым термином «спонтанA
ное финансирование», поскольку предоставление товарного кредита
поставщиками — это простейший способ обеспечения деятельности
компании. А если финансисты, ответственные за движение денежных
средств, еще специально или вынужденно затягивают расчеты с креA
диторами, они таким образом увеличивают оборотный капитал комA
пании — за счет увеличения своих краткосрочных обязательств.
Что ж, честь им и хвала, однако закупщикам в такие моменты не до
смакования, потому что это именно им звонят разъяренные и злобные
поставщики, это именно им по несколько раз на дню задается классиA
ческий вопрос: «Где деньги, Зин?»
Что можно предпринять в такой ситуации? Давайте вкратце расA
смотрим некоторые проверенные временем и несколькими поколениA
ями закупщиков варианты действий.
Неправильный курс.
1. Молчание. Если сделка была разовой и с поставщиком в обозриA
мом будущем деловых контактов не предвидится, самый лучший споA
соб, по мнению многих закупщиков, заключается в том, чтобы «спряA
таться в туман». То есть уехать в отпуск, перестать подходить
к телефону, отвечать измененным голосом: «Он у нас больше не рабоA
тает» и т. д. На самом деле гадкий и дурацкий способ. К тому же есть
риск, что поставщик в один прекрасный день явится к вам в офис с реA
зиновой дубинкой и выразит вам лично свое неудовольствие.
2. Обезоруживающая честность. Это когда вы глубоко вздыхаете
в трубку и выкладываете своему поставщику всю правду: «У нас сейA
час временные трудности, финансовый сказал, что денег пока нет,
и когда будут, он не знает. Извини, твои счета у меня первые в очереA
ди, но пока все покрыто мраком неизвестности».
Чем плох такой вариант? Прежде всего потерей лица, поскольку вы
расписываетесь в собственной беспомощности (возможный ответ поA
ставщика: «А яAто думал, ты там сам все решаешь!»).
ВоAвторых, нормальный поставщик не удовлетворится таким отвеA
том и начнет докапываться до истины: кто может дать конкретный отA
146 Часть I. Как закупщик закупщику...
вет? Как позвонить финансовому директору? А что по этому поводу
скажет генеральный? И т. д., и т. п. И начнет звонить всем вышепереA
численным лицам. После чего вышеперечисленные лица будут вызыA
вать вас в свои кабинеты и на повышенных тонах требовать, чтобы поA
ставщики им больше не звонили и чтобы вы сами выкручивались из
ситуаций с неплатежами, поскольку закупки — это ваша епархия.
3. Вариант дипломатический: полуправда. Здесь могут использоватьA
ся как официальные версии, так и неофициальные. Под «официальныA
ми версиями» я имею в виду всякого рода официальные бумаги, наA
пример гарантийные письма и графики платежей, подписанные
генеральным, финансовым директором или главным бухгалтером. ВоA
обще, чем больше подписей и печатей, тем лучше. ВсеAтаки мы живем
в стране, где еще сильна вера в силу бумажки с печатью. Этот вариант
в принципе совсем не так уж плох. Если, конечно, вы уверены в том, что
графики будут выполняться.
К официальной полуправде можно отнести и «перевод стрелок»,
т. е. ответ из серии: «Я лично теперь оплату не контролирую, у нас есть
специальный отдел финансового контроля, можете позвонить туда»,
после чего поставщику сообщается номер факсаAавтомата, стоящего
в кабинете у финансового директора.
Неофициальные «отмазки» могут быть настолько разнообразны, наA
сколько вам позволяет фантазия. Например: «У нас возникли сомнеA
ния в качестве поступившей партии товара, поэтому мы приостановили
оплату, пока не будет окончательного заключения». Или еще вариант:
«Мы до сих пор не получили от вас оригиналы документов,
а в бухгалтерии ожидается налоговая проверка через 2 недели, поэтому
генеральный распорядился остановить платежи поставщикамA“должA
никам” до тех пор, пока они не предоставят оригиналы счетовAфактур.
Свинство, конечно, но что делать. Может, отправите нам документы экA
спрессAпочтой? Ах, уже выслали обычной почтой? Как же быть? Ну
ладно, может, подойдут через неделькуAдругую, уж потерпите…» Еще
вариант: «Вы знаете, мы купили по случаю небольшой заводик по переA
работке нефти, поэтому все средства ушли на оплату покупки и текуA
щие платежи временно заморожены. Но вы не переживайте — мы со дня
на день возьмем кредит и обязательно с вами рассчитаемся, вы же нас
знаете, разве мы вас когдаAнибудь подводили?!» и т. д., и т. п.
Вариант не самый худший, но, как и любая неправда, всеAтаки очень
часто выходит закупщику боком.
4. Вариант полукриминальный: откровенная ложь. Например: «Мы
Вам завтра платим, можем даже платежку выслать», после чего из стаA
Глава 8. «Подводные камни» закупок 147
рых платежных поручений с помощью ножниц, клея и ксерокса фабA
рикуется липовая платежка, которая отправляется поставщику.
Потом вы с деланным удивлением узнаете от поставщика, что
«деньги до сих пор не поступили», и якобы начинаете выяснять в своA
ем банке, что могло случиться, и т. д., и т. п. После чего сообщаете поA
ставщику, что в банке произошла ошибка и деньги ушли другому поA
ставщику, который «называется так же, как вы, за исключением одной
буквы». Еще пара недель уходит на то, чтобы «получить деньги обратA
но» от «другого поставщика», — а там, глядишь, финансовые трудноA
сти вашей компании наконецAто решаются.
Способ на самом деле глупый, поскольку подобные истории обычA
но шиты белыми нитками и нормальный поставщик быстро вычисляA
ет, что его водят за нос.
Правильный курс.
1. Вариант конструктивный. Он подразумевает частичную оплату
за поставленный товар. Знаете ли вы, что даже если поставщик подаст
на вас в суд за невыполнение обязательств по оплате поставленного
товара, тот не сможет привлечь вашу компанию к ответственности,
если она начала выплату задолженности? Пусть даже эти выплаты
минимальны, главное — сам факт!
Поэтому лучший вариант — подойти к финансовому директору
и сообщить, что ряд поставщиков согласились потерпеть, пока не реA
шатся финансовые проблемы, однако есть несколько особо конфликтA
ных контор, которым желательно заплатить хотя бы процентов по
двадцать от предъявленных к оплате счетов.
2. Вариант правдивоAэмоциональный. Заключается во взывании
к общечеловеческим ценностям поставщика и щедрых обещаниях буA
дущих выгод. «Разве мы хоть раз вас подвели? Мы всегда платим, как
часы, просто у нас небольшие финансовые трудности. Вы же уверяли
нас, что готовы ради нашего сотрудничества на все. Пришло время это
доказать! Потерпите немного, и мы это оценим по достоинству. Как
только период затруднений закончится, мы готовы пересмотреть усA
ловия нашего с вами контракта в сторону улучшения платежных усA
ловий и смягчения некоторых требований…»
Суть метода проста: предложить поставщику некий призрачный
компромисс. Если он потерпит некоторое время без платежей, это приA
бавит ему дополнительных «плюсиков» на будущее.
3. Вариант оптимистический. Он заключается в извлечении из сиA
туации максимума пользы для вашей компании. Каким образом? Если
148 Часть I. Как закупщик закупщику...
у вас достаточно смелости, можете сыграть ваAбанк. «Наша компания
в настоящее время никому не платит. Только особо “преданным” поA
ставщикам. Хотите стать таким? Не ждите денег за предыдущие поA
ставки, сделайте новую. Каждая новая поставка будет означать оплату
одной из предыдущих». Это уже более реальный и выгодный компроA
мисс, если сравнивать его с предыдущим вариантом.
4. Вариант мудреный. Если дела совсем плохи, но не безнадежны,
можно предложить поставщику заключить договор факторинга или
в качестве оплаты взять у вас готовую продукцию (если таковая имеA
ется).
ВсеAтаки не могу не заметить, что это достаточно рискованно — злоA
употреблять спонтанным финансированием. Особенно в отношении
нескольких поставщиков одновременно, ведь обиженные могут объеA
диниться против вас!
Был один такой хрестоматийный случай в 1990 г. — с группой универсальных ма*
газинов Federated and Allied, — когда поставщики из*за длительных неплатежей
отказались предоставлять дополнительный кредит универсамам этой сети и сво*
ими согласованными действиями вынудили контору объявить о своем банкрот*
стве.
Аналогичные случаи происходят и в нашей стране. Лично я знакоA
ма с одной компанией, которая в качестве платы за поставленный тоA
вар «прихватизировала» у своего клиента корпоративную сауну с басA
сейном, которая находилась прямо на территории завода. Молодые
люди соорудили вокруг заведения высокий забор, сделали отдельный
въезд и добавили к своему бизнесу еще одно интересное направление.
Так что будьте осторожнее с просрочками оплаты!
Еще один «подводный камень» закупок — это фактор сезонности.
Существует целый ряд товаров, которые характеризуются четко выA
раженными сезонными колебаниями цен, вызванными либо проявлеA
ниями сезонного дефицита или изобилия товаров, либо сезонными
колебаниями спроса.
Не приняв во внимание фактор сезонности, закупщик рискует окаA
заться в неприятной ситуации: не уложиться в ранее запланированA
ный бюджет. Либо, что еще хуже, вообще не смочь купить нужный ему
товар в силу сезонного дефицита.
Правильный курс: очень важно четко выделять эту группу товаров
среди закупаемой номенклатуры и пристально отслеживать периоды
«всплесков» и «падений» цен, планируя максимально возможный
объем закупок на периоды наиболее низких цен.
Глава 8. «Подводные камни» закупок 149
Другим вариантом сглаживания фактора сезонности можно считать
годовой контракт с производителем товара, в котором расписан точA
ный график поставок и — если повезет — фиксированная цена.
Конечно, может получиться так, что в какиеAто периоды цена будет
казаться несколько завышенной, потому что рынок будет выдавать боA
лее дешевые предложения, однако в случаях с сезонными товарами
следует мыслить стратегически. Ведь во времена дефицита та же саA
мая цена уже будет выглядеть совершенно поAдругому.
Один из моих знакомых производителей подсолнечного масла, коA
торое как раз является сезонным товаром в силу того, что урожай подA
солнечника убирается в РФ всего один раз в год, в начале осени, приA
думал замечательный слоган для своих клиентов, призванный убедить
их в необходимости заключения годового контракта: «Если во времеA
на изобилия Вы верны нам, то во времена дефицита мы верны Вам».
ПоAмоему, лучше не скажешь.
Следующий «подводный камень» — это отсутствие контакта с по*
ставщиками и другими референтными лицами. Отчасти эту проблеA
му можно отнести к коммуникативным. Каким бы гениальным и таA
лантливым ни был закупщик, он работает не в вакууме. Его окружают
люди — коллеги, представители поставщиков, руководство, специалиA
сты, консультанты, чиновники контролирующих госорганов, предстаA
вители логистических структур и пр. И очень часто успех сделки завиA
сит от согласованности взаимных действий закупщика и других лиц
либо от степени взаимопонимания и поддержки между закупщиком
и иными так или иначе влияющими на ситуацию людьми. А вот как
раз взаимопонимания и поддержки очень часто не хватает.
Правильный курс: работа над собой и своими личными лидерскиA
ми качествами, развитие своего умения работать в команде. ЗакупA
щику очень часто приходится ради дела «наступать на горло» собA
ственным принципам и симпатиям, поэтому он поневоле вынужден
закалять свой характер, избавляясь от ненужной чувствительности
и доверчивости.
Конечно, дружить со всеми сразу вряд ли возможно. Но если вы —
профессиональный закупщик, вы должны к этому стремиться. Во всяA
ком случае, в качестве программыAминимум можно поставить себе заA
дачу ни с кем не ссориться и не вступать в открытые конфликты.
Еще одна часто встречающаяся проблема — это давление среды.
В продолжение предыдущей темы хочу заметить, что окружающие заA
купщика лица могут быть настроены конструктивно, дружелюбно или
даже индифферентно, что далеко не так плохо, потому что они же моA
150 Часть I. Как закупщик закупщику...
гут быть настроены крайне негативно и даже агрессивно. Как гласит
корпоративный фольклор, только ленивый не кинул в закупщика каA
мень.
Со стороны часто кажется, что у закупщика не жизнь, а малина.
Сиди себе и выбирай, кто тебе нравится из поставщиков, а кто не нраA
вится. Так обычно говорят индифферентные и скептически настроенA
ные граждане из ближайшего окружения закупщика.
А вот агрессивные граждане выражают свое мнение еще более резA
ко. Любой прокол поставщика — вольный или невольный — немедленA
но предъявляется закупщику в качестве его личной недоработки. ПриA
шел ли некачественный товар, задержалась ли поставка, снизилась ли
цена на рынке после подписания договора, отказался ли поставщик
удовлетворить претензию — во всем этом винят закупщика. Как говоA
рится, «валите все на лысого». Иногда общественное мнение бывает
настолько негативным, что невыносимо трудно ему противостоять.
Правильный курс: самое главное правило — сохранять олимпийA
ское спокойствие и никогда не оправдываться. Потому что, оправдыA
ваясь, вы выставляете себя виноватым.
А еще лучше — создать себе железобетонное «алиби» на все случаи
жизни. Что это значит? Под подписанным договором должны быть все
необходимые визы, чтобы было ясно, что решение было принято не
единолично закупщиком. А значит, и ответственность за любые поA
следствия заключения сделки лежит не только на нем.
Все переговоры и деловое общение с поставщиками должны быть
задокументированы либо в виде отчетов, либо в виде деловой переA
писки, либо в виде «картины дня» — некоего дневника, в который вы
кратко записываете стенограмму событий рабочего дня: с кем говориA
ли, куда звонили, с кем и о чем вели переговоры, каких достигли реA
зультатов, какие решили проблемы и т. д.
В общем, если что — вы всегда должны быть готовы предъявить доA
кумент, подтверждающий, что в той или иной ситуации вы сделали
все, что было в вашей компетенции, и даже больше.
Увы, вся эта бюрократия отнимает уйму времени, которое закупA
щик мог бы потратить на более важные и срочные дела. Однако это
необходимо, чтобы не подставлять себя под удары, которые регулярно
сыплются на любого закупщика, который действительно работает.
Еще один подводный камень закупок — интенсивный ритм работы,
вечная «текучка», авральный режим работы, не позволяющий отдыA
шаться и посмотреть по сторонам. В большинстве коммерческих фирм
основная масса закупок идет со сроком «вчера», поэтому большинство
Глава 8. «Подводные камни» закупок 151
закупщиков с утра до вечера крутятся, как белки в колесе. Все время
чтоAто делают и при этом постоянно ничего не успевают.
Правильный курс: креативный таймAменеджмент. Если вам никак
не удается упорядочить рабочее время и выкроить несколько часов для
решения сложных и запутанных вопросов, которые обязательно сопутA
ствуют закупочной деятельности, советую применить вариант, которым
я пользуюсь сама. Как бы я ни была занята, если возникает срочный
или не очень срочный, но, тем не менее, важный вопрос, я немедленно
откладываю все дела и сразу решаю его.
На первый взгляд этот подход кажется нерациональным, однако на
практике он очень удобен и оправдывает себя на сто процентов. Хотя
бы потому, что, записывая в еженедельник очередное задание, вы на
капливаете работу, вместо того чтобы делать ее.
Поскольку вы постоянно заняты другими делами, у вас очень долго
могут «не доходить руки» до решения внеплановых вопросов, изAза
чего вы наверняка будете получать регулярные «подзатыльники» от
начальства, задерживаться на работе и то и дело устранять возникаюA
щие изAза вашей нерасторопности авралы, решать многие вопросы
в суете и спешке и т. д.
Ну и, наконец, не самый крупный, но, возможно, самый неприятA
ный подводный камень — это необходимость работы с бумажными
документами. Большинство закупщиков вынуждены сами заниматься
проверкой счетов и счетовAфактур, подписанием товарных накладных
и т. д., поскольку являются промежуточным звеном между поставщиA
ками и бухгалтериями предприятий.
По данным консалтинговых компаний, при работе с бумажными доA
кументами около 15% всех документов теряется безвозвратно, до 30%
рабочего времени сотрудников уходит на поиск нужной «бумажки»,
а каждый документ в среднем приходится копировать от 3 до 10–12 раз.
Ужас! У меня лично было множество случаев, когда сдаваемые мной
в бухгалтерию для оплаты или учета документы исчезали безвозвратA
но. С одной стороны, подобные случаи выставляют закупщиков в дурA
ном свете перед поставщиками («раз у вас там такой бардак с докумен
тами, значит, вы вообще несерьезная компания!»), с другой стороны,
заставляют их делать часть работы в двойном, а то и тройном объеме.
Правильный курс: если ваша компания не планирует в ближайшем
будущем переходить на электронный документооборот, единственный
выход — завести себе специальный регистрационный журнал и запиA
сывать туда все проходящие через вас документы, а также сдавать их
ответственным лицам под роспись. Это тоже достаточно трудоемко,
152 Часть I. Как закупщик закупщику...
но дисциплинирует и позволяет хотя бы отчасти контролировать доA
кументооборот.
В целом могу сказать, что к портрету, который был схематично наA
рисован нами в предыдущей главе, стоит добавить, что из закупщиA
ков, которых не сбили с курса эти и другие «подводные камни», полуA
чаются самые лучшие рискAменеджеры и директора по управлению
рисками.
Это действительно так!
FAQ
1. На какие аспекты закупок надо обращать внимание в первую оче
редь?
На все указанные выше.
Кроме того, хочу отметить, что главный риск в сфере закупок лежит
в области охвата информации. Бывает так, что изAза огромного колиA
чества текущих вопросов закупщик забывает о какихAто более глобальA
ных вещах: планировании, проверке товарных остатков, отправке подA
писанных договоров поставщикам и т. д., и т. п. Решить эту проблему
помогает правильный таймAменеджмент, позволяющий увидеть «всю
картинку» целиком, а не разрозненные ее части.
Как бы вы ни были заняты, каждый день выделяйте не менее 15–
30 минут на то, чтобы «окинуть» взглядом все поле деятельности. ЛичA
но я решила проблему следующим образом: написание официальных
«негорящих» писем — только после работы, проверка текущих остатA
ков товаров на складах — каждые 2 дня. При решении любых вопроA
сов с «трудными» поставщиками — обязательный «контрольный» звоA
нок в конце дня.
Глава 9. О прозрачности закупок. Шесть
«классических» и шесть «оригинальных»
способов обеспечения прозрачности
Степень прозрачности предмета зависит
от его способности пропускать и преломлять световые лучи.
Из учебника физики
«Прозрачность закупок» — не путать с призрачностью! — очень поA
пулярное в последнее время словосочетание, которое употребляют по
поводу и без, вкладывая в него совершенно разный смысл. Это и «честA
ные объективные закупки», и «закупки без предвзятости и личной заA
интересованности», и «всем понятные и ясные финансовые схемы»,
и «процедуры, исключающие влияние человеческого фактора», и т. д.,
и т. п.
Так что же такое прозрачность закупок? И как добиться того, чтобы
процесс стал максимально прозрачным?
По сути, если выделить из всех вышеприведенных определений главA
ное, то можно сделать вывод, что прозрачность закупок — это такая
организация процесса, которая не позволяет никому усомниться в их
правильности и обоснованности.
Существует несколько способов добиться такого положения вещей —
от классических до маргинальных. Давайте их вкратце рассмотрим.
Классические способы обеспечения прозрачности
закупок
Классические способы — это общепринятые процедуры регламенA
тирования закупок, которые используются повсеместно, чаще всего
в государственных и муниципальных закупках.
1. Доступность информации. На самое первое место в вопросах обесA
печения прозрачности я бы поставила предоставление всем желающим
свободного доступа к информации о производимых компанией закупA
154 Часть I. Как закупщик закупщику...
ках. Если перечитать эпиграф к этой главе, то можно сделать вывод,
что прозрачность неразрывно связана с освещением. И пусть даже речь
шла о физическом явлении — не суть важно. Если перенести это поA
нятие в бизнес, то его смысл вряд ли изменится. Ведь прозрачность
закупок действительно во многом зависит от освещения: чем больше
публичности и гласности в процессе их организации и осуществления,
тем более он прозрачен.
Для этих целей можно использовать СМИ, в которых печатаются
извещения о проводимых компанией конкурсах и тендерах. А еще лучA
ше использовать корпоративный сайт компании, где можно создать
специальный раздел, посвященный закупкам. Любой пользователь,
заглянувший в этот раздел, должен получить информацию о номенкA
латуре закупаемого товара, его ориентировочном количестве, условиA
ях и требованиях, предъявляемых потенциальным поставщикам.
Там же должна находиться информация о том, каким образом можA
но начать сотрудничать с закупающей компанией, а также все рабочие
телефоны, адреса электронной почты и другая контактная информаA
ция об отделе закупок.
Кстати, если взять Федеральный закон № 94AФЗ от 21 июля 2005 г.
«О размещении заказов на поставку товаров, выполнение работ, окаA
зание услуг для государственных и муниципальных нужд», в нем четA
ко прописано, что вся информация о госзакупках должна быть откры
та для свободного доступа, в том числе и конкурсная документация.
Конкурсная документация должна размещаться в свободном доA
ступе в электронном виде (за исключением госзаказов, составляющих
государственную тайну) на официальных сетевых ресурсах государA
ственных организаций федерального, регионального и муниципальноA
го значения. Этот же принцип неплохо было бы внедрить в систему
закупок любой организации, в том числе и коммерческой.
Ведь чем более широкое освещение приобретут ваши закупки, тем
более конкурентоспособными они в итоге станут.
2. Конкурс или тендер? Следующие по порядку, но не менее важA
ные по значению способы обеспечения прозрачности закупок — это
конкурентные способы, такие как конкурсы, тендеры, аукционы и торA
ги, обеспечивающие максимально возможную конкуренцию при выA
боре поставщика.
Конкурентные закупки являются одним из наиболее эффективных
способов обеспечения прозрачности. К ним можно отнести закупки,
в основе которых лежит принцип соревновательности и открытой
конкуренции между максимально большим количеством поставщиA
Глава 9. О прозрачности закупок 155
ков. Прежде всего таким требованиям отвечают конкурсы и тендеры.
Поговорим о них подробнее.
Конкурсные (или регламентированные) закупки, к которым в перA
вую очередь относятся непосредственно конкурсы, как следует из наA
звания, в настоящий момент обязательны только для государственных
и муниципальных структур. В то же время они достаточно широко
используются предприятиями естественноAмонопольного сектора, коA
торые в силу их специфики — отсутствия у потребителя альтернатиA
вы — обязаны обеспечивать (и доказывать) экономическую целесообA
разность цен на выпускаемую ими продукцию. Конкурсы являются
традиционной для Российской Федерации формой регламентироA
ванных закупок, даже имеют законодательную базу: порядок их проA
ведения регламентируется статьями 447–449 Гражданского кодекса
РФ, а теперь еще и уже упоминавшимся Федеральным законом
№ 94AФЗ от 21 июля 2005 г.
К сожалению, эти статьи и закон тщательно изучают лишь в очень
немногих компаниях, в основном в государственных, в естественных
монополиях и в немногих крупных холдингах общенационального
масштаба, которые вынуждены строить практически всю официальA
ную деятельность в соответствии с буквой закона.
Если вкратце, то суть конкурса заключается в том, что компания,
проводящая его, обязана выполнить ряд определенных действий, осA
новными из которых, на мой взгляд, являются следующие:
1. Официально объявить о проведении конкурса. Например, опубA
ликовать соответствующее объявление в открытых СМИ, на своем
интернетAсайте, в корпоративном издании. Извещение должно содерA
жать необходимый минимум информации: предмет конкурса, форма
торгов, время и место проведения, сроки подачи заявок на участие
и т. д.
2. Предоставить конкурсную документацию каждому обратившемуA
ся в комиссию либо специально назначенному контактному лицу.
Причем во многих компаниях практикуется продажа пакета докуменA
тов потенциальным конкурсантам.
3. В день проведения конкурса компания обязана объявить победи
теля и подписать с ним протокол о результатах конкурса, а затем и доA
говор, сроки подписания которого оговариваются в конкурсной докуA
ментации.
В чем заключаются особенности конкурсов?
ВоAпервых, для того чтобы конкурс состоялся, в нем должно приA
нять участие не менее двух участников — что, согласитесь, логично.
156 Часть I. Как закупщик закупщику...
ВоAвторых, организатор не может просто так «передумать» провоA
дить конкурс, если он уже официально объявил о нем. Согласно ГК
РФ, участники конкурса в этом случае могут предъявить ему массу
всяких претензий. В том числе и по поводу компенсации понесенных
в ходе подготовки затрат и даже о возмещении неполученной прибыA
ли! То же самое — только в еще более неприятных формах — может
произойти, если организатор конкурса по какимAлибо причинам не
захочет заключать договор с победителем.
Конечно, организатор при большом желании (например, при измеA
нении потребности) может объявить конкурс несостоявшимся — наA
пример, сняв с участия заявки претендентов (причин можно найти
множество — от неправильного оформления до предоставления неA
полного комплекта документов, дающих право участия). Но зачем тогA
да вообще нужно было все затевать?
В общем, конкурс — дело серьезное, поэтому, как я уже говорила,
связываются с этой формой закупок только государственные или муниA
ципальные организации, монополии или особенно продвинутые холA
динги. Для них это — один из самых эффективных, а главное легитимA
ных способов добиться максимальной прозрачности закупок и снизить
цены на большие сделки и крупные проекты.
Конкурсы бывают как открытыми, так и закрытыми. Причем для
того, чтобы провести закрытый конкурс, т. е. процедуру, не предусA
матривающую участие в ней любой изъявившей желание компании,
необходимо серьезное обоснование. Это закупки либо на рынке с ограA
ниченным числом поставщиков, известных компании (обычно такое
происходит в сфере лицензируемой деятельности), либо для секретных
государственных объектов (например, в оборонной сфере), либо на отA
носительно небольшие суммы — в этом случае проведение открытого
конкурса просто экономически нецелесообразно.
Лично мне импонирует в конкурсах то, что при их проведении —
если все организовано логично и по правилам — практически исклюA
чена возможность предвзятого ограничения свободной конкуренции.
Конечно, сообразительные и не вполне чистоплотные закупщики
при желании всегда могут найти способ обойти установленные правиA
ла, однако в случае с конкурсами это не так просто.
Есть, к примеру, закон «О конкуренции и ограничении монополисA
тической деятельности на товарных рынках», который запрещает при
проведении конкурса включать в один лот разнородные объекты, поA
ставки которых одной и той же организацией могут быть затрудниA
тельны. Этот запрет позволяет предупредить некоторую часть возможA
ных злоупотреблений при проведении конкурсов.
Глава 9. О прозрачности закупок 157
Представьте, что какоеAнибудь ФГУ объявило конкурс на закупку
средств для дератизации, керамической плитки для ремонта офисного
здания, оргтехники, пластиковых контейнеров и полиграфических усA
луг. То есть принять участие в конкурсе и выиграть его может только
та компания, которая сама может обеспечить все пять вышеназванных
потребностей учреждения!
Существование такой компании маловероятно, за исключением слуA
чаев предварительного сговора представителя ФГУ и поставщика, коA
торый заранее подготовился к таким требованиям с целью отсечь поA
тенциальных соперников.
В общем, снимаю шляпу перед разработчиками закона о конкуренA
ции.
К сожалению, не могу сказать того же в отношении разработчиков
Федерального закона № 94AФЗ от 21 июля 2005 г. Закон явно «сыA
рой» даже с точки зрения малоискушенных в проведении регламенA
тированных закупок специалистов. А уж профессионалы и вовсе
предъявляют серьезные претензии к уровню и степени проработки
закона, считая его «антинаучным и антипрактичным» (д. э. н., професA
сор В. И. Смирнов // Госзаказ, 2006. — № 2).
Впрочем, в коммерческих компаниях, которые, собственно, и являA
ются основной темой этой книги, редко достигают таких «вершин»,
как проведение конкурсов в соответствии с ГК РФ, поэтому вести поA
лемику о несовершенствах законодательства, регулирующего закупки
в государственной сфере, им неинтересно и некогда.
Когда речь заходит о «конкурентных закупках», коммерческие комA
пании чаще всего вспоминают тендеры, в большинстве случаев провоA
димые как бог на душу положит.
Тендер — это разновидность конкурентной закупки, которая задуA
мывалась как наиболее прозрачная и справедливая форма в условиях
честной конкуренции. Сам термин происходит от английского tender
и прямых аналогов в русском языке не имеет. И хотя с некоторым доA
пущением аналогом тендера можно назвать конкурс, всеAтаки это даA
леко не идентичные понятия.
Но попробуем в этом немного разобраться.
Тендеры, как и конкурсы, бывают открытыми и закрытыми. ОткрыA
тые тендеры — это те, к участию в которых приглашаются любые предA
приятия или фирмы, которые поставляют (производят/реализуют)
необходимые предприятию продукцию, работы и/или услуги.
Классический тендер похож на открытый конкурс: о нем и дате его
проведения тоже объявляется заранее, за несколько дней. ПоставщиA
158 Часть I. Как закупщик закупщику...
ки могут также заранее получить у компанииAобъявителя всю необхоA
димую для подготовки предложения информацию и к назначенному
дню привезти в офис потенциального клиента свои предложения в заA
печатанных конвертиках, которые вскрываются специальной комиссиA
ей в присутствии их представителей. Эта изысканная форма проведеA
ния тендеров на жаргоне закупщиков называется «вручением Оскаров».
Интерактивные тендеры более неформальны и подразумевают акA
тивное применение интернетAтехнологий. Об их ходе можно узнать на
страницах интернетAсайтов проводящих их компаний и даже успеть
изменить свое предложение в режиме онлайн, чтобы улучшить свое
положение и выиграть тендер.
Чаще всего в таких случаях речь идет уже не о тендере, а скорее об
аукционе, только несколько растянутом во времени.
Закрытые тендеры бывают простыми — об их проведении во всеусA
лышание не объявляется, а предложение поучаствовать поступает лишь
к некоторым конкретным поставщикам, после чего в назначенный день
в присутствии участников объявляется победитель; а бывают сложно
подчиненными — или многоступенчатыми — когда после того, как изA
бранные поставщики присылают свои предложения потенциальному
клиенту, тендерный комитет вскрывает конвертики либо по мере их
поступления, либо все вместе, но уже без представителей участников.
Отбор поставщикаAпобедителя и проведение следующих раундов таA
ких торгов происходит без объявления исходных предложений поA
ставщиков и без уведомления их о том, каким образом было принято
решение. Скажу даже больше: бывают вопиющие случаи, когда в реA
зультате такого тендера договор заключается совсем не с победителем
или не заключается вообще.
Неформальный тендер заключается в том, что при сохранении осA
новных принципов тендеров — выбора и соревновательности, форма
максимально адаптирована для удобства закупщика. Он ограничиваA
ется тем, что обзванивает знакомых поставщиков и говорит: «Нам
нужна дополнительная партия товара через 2 недели, хотите поставA
лять — скиньте предложение не позднее понедельника». Вот, собственA
но, и весь тендер.
Преимущества тендеров такие же, как и конкурсов: при заданных
требованиях к товару — возможность выбора поставщика с наиболее
низким уровнем цен. Большинству компаний, которые внедряют тенA
дерную систему отбора поставщиков, действительно удается снизить
цены на ряд товаров в сравнении с ценами предыдущих периодов —
даже несмотря на инфляцию.
Глава 9. О прозрачности закупок 159
Тендеры дают закупщику больше возможностей выбора поставщиA
ка, удовлетворяющего запросы компании по срокам, качеству, компA
лектации и условиям поставки. Кроме того, это хорошая возможность
выбрать поставщика с наиболее приемлемой формой оплаты.
Еще тендеры — отличный способ оказать влияние на единственноA
го или постоянно сотрудничающих с компанией поставщиков, котоA
рые по мере стабилизации сотрудничества имеют склонность расслабA
ляться и завышать требования.
А кроме всего прочего, тендеры — это возможность повысить проA
зрачность и эффективность закупок за счет формирования заказов по
группам товаров от нескольких поставщиков, предлагающих самые
низкие цены.
Недостатки тендеров: очень часто жаждущие любой ценой начать
сотрудничество с покупателем компании во время проведения тендеA
ра склонны «приукрашивать» свои товары, скрывать их недостатки
и преувеличивать свои возможности.
Покупатели, которые подходят к проведению тендеров формально
или легкомысленно и не удосуживаются дополнительно перепровеA
рить предоставленную им информацию или донести до участников
точную информацию либо не следуют установленным ими самими
процедурам, оказываются иногда в забавной или не совсем приятной
ситуации.
Например, так произошло с компанией Х, которая проводила «тендер» на закуп*
ку крупной партии сухого молока. Закупщик разместил объявление о проведе*
нии «тендера» на одном из сайтов молочной бизнес*тусовки, обзвонил всех из*
вестных ему поставщиков сухого молока, сбросил им по факсу список требований
к качеству продукта и сообщил, что предложения должны быть сделаны не по*
зднее 12:00 определенного дня, поскольку с 12:00 до 13:00 «тендерная комис*
сия» будет принимать решение о том, с кем заключать договор.
В это же время другая компания, с которой покупатель рассчитался за товар
партией сухого молока, лихорадочно искала, кому бы его продать, поскольку
в силу своей специфики никогда с этим продуктом дел не имела. Менеджер по
продажам, за товар которого и была получена партия продукта, обзвонив всех,
кто пришел ему в голову в связи с создавшейся ситуацией, и, не встретив ни у ко*
го особого интереса, лихорадочно бродил по Интернету в поисках потенциаль*
ного покупателя. И случайно наткнулся на объявление о «тендере» компании Х.
Произошло это в день его проведения. Вернее, утром того дня.
Позвонив по указанным телефонам и узнав о соответствии качества своего това*
ра требованиям потребителя, менеджер быстро напечатал коммерческое пред*
ложение, приложил к нему все имеющиеся у него сертификаты и удостоверения
качества и отправил все это по факсу потенциальному покупателю.
160 Часть I. Как закупщик закупщику...
В час дня обещанного ответа не поступило. В два менеджер попытался дозво*
ниться до контактного лица. Никто не отвечал. В три менеджеру позвонил зна*
комый коммерсант и сказал, что охотно заберет у него все сухое молоко своим
транспортом. Они обсудили цену, сошлись на удобном для обоих варианте,
ударили по рукам и, довольные друг другом, обменялись подписанными дого*
ворами.
В половине пятого позвонил закупщик из компании Х и радостным голосом ска*
зал: «Поздравляю, вы выиграли тендер!»
Что еще можно рассказать о недостатках тендеров? В случае провеA
дения тендеров на годовой запас (что бывает редко) возможны сущеA
ственные изменения цен на очередные поставки по не зависящим от
поставщика условиям.
Иногда в процессе тендера бывает сложно выбрать наиболее выгодA
ное во всех отношениях предложение, поскольку уровень цен часто
зависит от формы оплаты. Редко удается заключить контракт по саA
мым низким ценам и одновременно на самых выгодных условиях.
Впрочем, тендер на то и тендер, что последнее слово всегда остается
за комиссией.
А теперь скажите, как вам кажется, похожи тендеры на конкурсы?
Еще как! Но все же называются они поAразному. Возникает естественA
ный вопрос: в чем же заключается принципиальная разница между
этими видами закупок? Попытаемся «найти восемь отличий» между
конкурсом и тендером (табл. 8).
Таблица 8. Сравнительные характеристики конкурса и тендера
Конкурс
Тендер
Объявление о проведении
О проведении конкурса объявляется
О проведении тендера компании
строго официально, обязательно
чаще всего объявляют на своих
в СМИ, процедура извещения
корпоративных сайтах. Гораздо
определена соответствующими
реже используются объявления
законодательными актами.
в СМИ.
Извещение должно содержать
Иногда отправляются соответствующие
установленный ГК минимум
письма-извещения поставщикам или
сведений о проведении
им просто сообщается о проведении
конкурса.
тендера по телефону.
Публикация извещения означает
Строгой регламентации нет,
автоматическое возникновение
объявление о проведении тендера
у заказчика обязанности провести
не обязывает заказчика к каким-то
объявленные торги, выбрать
последующим действиям
победителя и заключить с ним дого-
вор
Глава 9. О прозрачности закупок 161
Конкурс
Тендер
Сроки проведения
О сроках известно заранее, поскольку
Строгой регламентации нет. Тендер
они объявляются уже в извещении
может проводиться как через месяц
о проведении конкурса. Стандартный
после объявления о нем, так и на
срок проведения конкурса — не менее следующий день
чем через 30 дней с даты извещения
Порядок проведения
Проводится в строгом соответствии
Порядок проведения устанавливается
с ГК РФ (статьи 447–449), извещением закупающей компанией
о торгах и конкурсной документацией
Участники
Для того чтобы конкурс был признан
Тендерная комиссия может рассмот-
состоявшимся, подать заявки на уча-
реть даже одну-единственную заявку
стие в нем должны как минимум двое.
и принять по ней решение о заключе-
Участники конкурса должны предоста-
нии договора.
вить все необходимые документы,
Заказчик может запросить от участни-
указанные в конкурсной документа-
ков тендера различные документы,
ции.
а может удовлетвориться одной лишь
Непредставление документов или их
заявкой на участие, являющейся по
неправильное оформление может
сути обычным коммерческим предло-
стать причиной отклонения заявки
жением
Выбор победителя
Обязателен, если конкурс не признан
Выбор победителя производится или
недействительным. Протокол о ре-
не производится по усмотрению тен-
зультатах подписывается организато-
дерной комиссии
ром и победителем в день проведе-
ния. Затем организатор и победитель
обязаны подписать договор в сроки,
указанные в извещении
Ответственность проводящей стороны
Проводящая сторона несет ответ-
Правовая ответственность не преду-
ственность за любые нарушения,
смотрена, за исключением случаев,
выявленные в процессе проведения
когда в процессе проведения тенде-
тендера, согласно ГК РФ (в том числе ров заказчик каким-либо образом на-
и финансовую ответственность перед
рушил гражданские права участника
участниками конкурса в случае отказа
позднее чем за 30 дней до объявлен-
ной даты проведения)
Правовой статус
Объявление о проведении конкурса
В РФ термин «тендер» не является
и подача заявки на участие в нем,
правовым
согласно российскому законодатель-
ству, является гражданско-правовой
сделкой, т. е. договором о проведении
конкурса
162 Часть I. Как закупщик закупщику...
Конкурс
Тендер
Претензии участников
Участники могут обжаловать резуль-
Претензии участников не имеют пра-
таты конкурса в суде, признать его
вового статуса, поскольку участие в
недействительным, потребовать от
тендере не является гражданско-
проводящей стороны возмещения
правовой сделкой
своих затрат в случае нарушения
заказчиком требований к его проведе-
нию и т. д.
Думаю, что теперь многое стало ясно.
Главное отличие заключается в том, что конкурс — это строго регла
ментируемая процедура, которая должна обязательно соответство
вать Гражданскому кодексу РФ, проведение которой может повлечь за
собой различные правовые последствия — как для проводящей стороA
ны, так и для участвующей.
Тендер — это, по сути, любое соревнование, которое проводит компа
нияпокупатель между поставщиками в любой удобной для себя форA
ме.
Никакими законодательными актами процедура проведения тендера
в РФ не регламентируется, даже сам термин не упоминается в российA
ских законах. Соответственно, никаких правовых последствий для учаA
стников он не влечет, за исключением тех, которые являются результаA
том решений, принятых тендерными комитетами, комиссиями или
закупщиками.
Именно поэтому коммерческим структурам проводить тендеры гоA
раздо проще и удобнее, поскольку можно самим придумывать любые
правила и не бояться пойти вразрез с законодательством, которое приA
знает только торги, конкурсы и аукционы. Впрочем, не буду утвержA
дать, что это плохо.
Взять, к примеру, всем известную компаниюAгигант «Норильский
никель». Она проводит закупки материальноAтехнических ресурсов на
основе тендеров согласно годовому плану. Причем если в тендере поA
беждает посредник или дилер, то по правилам, установленным «Норни
келем», он вносит залог — 10% от стоимости контракта. Эта сумма являA
ется своеобразной гарантией поставки, поскольку если поставщик по
какойAлибо причине не может предоставить продукт, залог остается
у покупателя в качестве компенсации понесенных убытков. Хорошо
придумано, согласитесь.
Иными словами, проведение тендеров предоставляет закупщику гоA
раздо бульшую свободу, позволяя варьировать их условия в зависимоA
сти от потребностей и предпочтений закупающей компании.
Глава 9. О прозрачности закупок 163
Кроме того, серьезный недостаток конкурса — это необходимость
иметь большой запас времени до момента закупки. Проведение конA
курса — дело не только хлопотное и строго регламентируемое, но
и очень долгое. Нужен целый месяц с момента объявления конкурса
до дня «вскрытия конвертов»! Где же взять столько времени коммерA
ческой структуре, в которой закупки идут валом и в большинстве своA
ем с формулировкой «надо вчера»?!
А ведь перед тем как объявить о проведении конкурса, необходимо
потратить еще почти столько же времени на подготовку документаA
ции, разработку технических требований и проектов и т. д., и т. п.
И еще необходима экспертная оценка полученных предложений. КроA
ме того, заключение договора с победителем практически никогда не
происходит в день проведения. Требуется еще куча времени на разные
согласования, уточнения, обсуждения и прочие тонкости. Поэтому
проведение конкурсов, на мой взгляд, оправдано только в случае заA
ключения очень крупных сделок — например, когда речь идет о подряA
дах на капитальное строительство, поставку и установку промышленA
ного оборудования на заводахAгигантах и т. п.
Для коммерческих организаций больше подходят тендеры. Они
проще, менее формальны и более удобны. Однако даже они далеко не
всегда гарантируют коммерческой организации заключение стопроA
центно прозрачной сделки.
Во что превратились тендеры в нашей стране? Стоимость победы
на таком мероприятии максимально увеличилась, а честнее борьба не
стала. Ведь все компании, заинтересованные в том, чтобы выиграть
тендер, ищут в «жюри» лицо, которое в нужный момент даст инфорA
мацию о самой низкой цене либо скомпрометирует непосредственных
конкурентов, заставив их выбыть из соревнования.
Электронные торги. А теперь несколько слов об одном из самых, на
мой взгляд, демократичных и прозрачных способов конкурентных заA
купок — об электронных торгах. Если вы не на короткой ноге с ИнтерA
нетом и компьютером, то на первых порах вам может понадобиться
помощь системного администратора или программиста. Для того чтоA
бы подготовиться к участию в электронных торгах, надо произвести
несколько простых действий.
1. Выяснить, на каких порталах идет основная торговля по интереA
сующим вас направлениям.
2. Составить текст объявления о производимой вами закупке, остаA
вив свой контактный eAmail (если вы постоянно заняты другой рабоA
той, то номер телефона лучше не указывать). Несколько советов по
164 Часть I. Как закупщик закупщику...
тексту объявления: как можно более подробно опишите необходимый
вам товар (услугу, работу), обязательно укажите ориентировочный
объем закупки, а также ее периодичность, т. е. является ли она разовой
или регулярной. Обязательно укажите оптимальный ценовой коридор
или ориентировочную цену, которую вы готовы предложить поставA
щику. По статистике, целью большей части всех звонков по электронA
ным объявлениям является получение информации о цене.
3. Подписаться на рассылки предложений и новостей по интересуA
ющим вас товарам и сферам бизнеса.
4. Вывесить информацию о производимых закупках с подробными
инструкциями на сайте вашей компании с функцией «обратной свяA
зи», чтобы каждый желающий мог оставить свой отклик.
Если ваш программист достаточно продвинут, возможно, он даже
сможет написать для вас простенькую программу, которая будет автоA
матически обновлять ваши объявления на сайтах.
Как только вы освоитесь в интернетAпространстве настолько, чтобы
чувствовать себя там уверенно и спокойно, можете выходить в самоA
стоятельное бизнесAплавание по электронным торговым порталам.
Однажды наша компания, тогда еще не искушенная в вопросах закупок с помо*
щью Интернета, решила провести пробный электронный аукцион. За неделю до
этого мы повесили на сайте нашей компании объявление о том, что в такое*то
время приглашаем всех желающих зайти на страничку отдела закупок, зарегист*
рироваться и принять участие в электронном тендере на поставку большой
партии товара в следующем месяце. Помимо самого объявления, на сайте висе*
ло подробное описание требований к товару, условиям его поставки и оплаты.
«Аукцион» — все*таки я считаю этот термин более подходящим в данном слу*
чае — был официально открыт в 10:00, после чего на сайте один за другим заре*
гистрировались 8 поставщиков и сделали свои стартовые предложения. Ни я, ни
другие представители нашей компании в ход аукциона не вмешивались, при этом
на страничке висело объявление о том, что «тендер» закончится в 16:00 и дого*
вор на поставку товара будет заключен с тем, кто к этому времени сделает самое
лучшее ценовое предложение. Было забавно наблюдать за тем, как после двухча*
совой паузы практически все поставщики начали снижать изначально предложен*
ные цены. К назначенному часу некоторые участники аукциона снизили цены по
2–3 раза!
Опыт был очень интересный, однако применим он, к сожалению,
далеко не в любых закупках. Для успешного проведения такого тендеA
раAаукциона необходимо несколько условий.
ВоAпервых, закупаемый продукт (услуга) должен относиться к каA
тегории «простых» товаров.
Глава 9. О прозрачности закупок 165
ВоAвторых, предложение должно значительно превышать спрос.
ВAтретьих, поставщики должны иметь хотя бы базовые навыки влаA
дения компьютером и интернетAтехнологиями.
ВAчетвертых, чтобы организовать подобный электронный аукцион
на своем сайте, нужен определенный уровень технического обеспечеA
ния. Иногда гораздо проще зарегистрироваться на уже существующей
электронной торговой площадке (ЭТП) и заниматься интерактивныA
ми закупками именно там.
Для того чтобы стать участником электронной торговой площадки,
формально достаточно подписать договор с оператором. Однако чтоA
бы ваше присутствие на ЭТП было максимально эффективным для
вашей компании, необходимо понять механизм ее работы, изучить
действующие на ней правила и регламент проведения торгов, возможA
но, какоеAто время понаблюдать за ходом торгов со стороны. Ну и, коA
нечно, вы вряд ли сможете обойтись без электронной подписи.
Ну а как только вы освоитесь, можете осуществлять закупки с поA
мощью ЭТП. Это экономит много времени и сил, кроме того, гарантиA
рует почти стопроцентную прозрачность ваших закупок.
Единственное, что несколько «портит» показатель прозрачности
в электронных торгах, — это то, что принимают в них участие далеко
не все вероятные кандидаты в поставщики из функционирующих на
рынке. Поэтому выбирать вам придется только из тех, кто уже освоил
интернетAпространство.
3. Конкурентный выбор. Пожалуй, еще чаще, чем вышеописанные
процедуры, для обеспечения прозрачности закупок используется кон
курентный выбор. Способы достаточно разнообразны. Это могут быть
разного рода конкурентные листы и аналогичные им модификации
(например, подборка коммерческих предложений). Подробно о конA
курентных листах мы говорили в главе 5.
К этому способу можно также отнести запросы цен и предложений,
на основании которых в итоге и составляются конкурентные листы.
У большинства крупных компаний, которые занимаются закупками
регулярно, существует некий круг постоянных поставщиков, которые
либо стабильно сотрудничают с компанией, либо периодически активA
но стремятся к сотрудничеству. Обычно при необходимости этих поA
ставщиков устно или письменно извещают об имеющейся потребноA
сти и просят озвучить свои предложения.
Если товар «простой», т. е. все требования к нему стандартизироваA
ны, известны договорные условия и требования к организации постаA
вок, то запрашиваются только цены, которые и являются решающим
166 Часть I. Как закупщик закупщику...
фактором при выборе. В государственных закупках такой способ наA
зывается «запросом котировок».
Если товар «сложный», т. е. его трудно свести к единой шкале треA
бований, потому что он нестандартный, сильно различается у разных
производителей, разнятся условия поставки и т. д., то для поставщиA
ков обычно формулируют общие параметры потребности, после чего
просят предоставить коммерческие предложения, в которых должны
фигурировать не только цена, но и подробное описание. Выбор поставA
щика в таком случае производится по нескольким параметрам.
Как вариант «второго раунда» процесса конкурентного выбора поA
ставщика после предоставления предложений используются откры
тые переговоры, или, как их еще иногда называют в деловой литератуA
ре, «конкурентные переговоры». Здесь на первый план выходят
профессионализм переговорщика и структура процесса переговоров.
Для того чтобы обеспечить максимальную прозрачность переговоров,
для участия в них приглашают специалистов, экспертов и консультанA
тов с обеих сторон, ведутся подробные протоколы или даже аудиоA и виA
деозаписи, фиксирующие ход процесса и являющиеся подтверждением
объективности и документальным свидетельством аргументации учасA
тников.
4. Структурирование цены (калькуляция затрат). Следующий споA
соб обеспечения прозрачности закупок можно условно назвать «струк
турированием» цены. Поставщики иногда называют его «осмечиваниA
ем». Это очень интересный способ, понимание сути которого может
стать не только доказательством прозрачности сделки, но и реальным
преимуществом закупщика при ведении переговоров с поставщиками.
Обычно используются два варианта «структурирования» цены: либо
составленный поставщиком, либо разработанный внутренним специаA
листомAсметчиком компанииAпокупателя. Причем первый способ саA
мый простой и удобный, ведь все, что требуется от закупщика, — это
попросить поставщика расписать цену продукта по следующей формуA
ле: сырьевая и производственноAзатратная себестоимость, стоимость
упаковки, сортировки, погрузки и т. п., логистика, рентабельность
и т. д. Вот как это может выглядеть в виде таблички (табл. 9).
А теперь представьте, что вы — директор сети книжных супермарA
кетов, который хочет включить в ассортимент своих магазинов новый
иллюстрированный журнал. Поставщик предлагает вам это издание
по достаточно высокой, на первый взгляд, цене. Вы просите его сдеA
лать «расшифровку» по прилагаемой табличке. Он приносит вам
Глава 9. О прозрачности закупок 167
«структуру», исходя из которой предложенная им цена кажется вполA
не логичной и обоснованной.
Таблица 9. Структура цены единицы продукции (I)
Наименование поставщика
ООО «Хороший поставщик»
Наименование товара
Цветной журнал
Структура цены единицы продукции
Составляющие материалы
В руб. В %
Наименование
Материал 1
Бумага
14,3
26,7
Материал 2
Полиграфические красители
4,88
9,1
Материал 3
Вклеенные пробники
2,55
4,8
Материал 4
Скрепляющие скобы
0,08
0,1
Материал 5
0,0
Материал 6
0,0
Материал 7
0,0
Материал 8
0,0
Упаковка 1
Индивидуальная упаковка
0,09
0,2
Упаковка 2
Упаковка пачек журналов
0,02
0,0
Транспорт
Доставка до оптовых распространителей 0,45
0,8
Энергоресурсы
Использование и износ компьютеров,
0,82
1,5
плата за сетевые ресурсы
Услуга 1
Услуги типографии
6,55
12,2
Услуга 2
Услуги распространителей
0,68
1,3
Услуга 3
Рентабельность
12,38
23,1
Налоги
Разные налоги
0,78
1,5
Другие расходы Аренда редакционного помещения
0,45
0,8
Другие расходы Фонд заработной платы редакции
9,57
17,9
Всего
53,6
100
Идем дальше. Среди персонала сети книжных магазинов есть штатA
ный сметчикAполиграфист, который разбирается в затратной части
издательского бизнеса как рыба в воде. Именно ему поручают состаA
вить некую «альтернативную смету» цены нового товара.
Он проверяет предоставленные поставщиком расчеты, затем берет
в руки рассматриваемый в качестве потенциального товара журнал,
проверяет качество бумаги и иллюстраций, смотрит, в какой типограA
фии он отпечатан, сравнивает приведенные цифры с типографскими
расценками, стоимостью доставки и услуг распространителей и соA
ставляет свою таблицу структуры цен, которая выглядит уже нескольA
ко поAдругому (табл. 10).
168 Часть I. Как закупщик закупщику...
Таблица 10. Структура цены единицы продукции (II)
Наименование
ООО «Хороший поставщик»
поставщика
Наименование
Цветной журнал
товара
Структура цены единицы продукции
Составляющие материалы
В руб. В %
Наименование
Материал 1
Бумага
9,5
22,6
Материал 2
Полиграфические красители
4,88
11,6
Материал 3
Вклеенные пробники
1,2
2,9
Материал 4
Скрепляющие скобы
0,08
0,2
Материал 5
0,0
Материал 6
0,0
Материал 7
0,0
Материал 8
0,0
Упаковка 1
Индивидуальная упаковка
0,09
0,2
Упаковка 2
Упаковка пачек журналов
0
0,0
Транспорт
Доставка до оптовых распространителей 0,22
0,5
Энергоресурсы
Использование и износ компьютеров,
0,82
2,0
плата за сетевые ресурсы
Услуга 1
Услуги типографии
4,25
10,1
Услуга 2
Услуги распространителей
0,68
1,6
Услуга 3
Рентабельность
9,48
22,6
Налоги
Разные налоги
0,78
1,9
Другие расходы
Аренда редакционного помещения
0,45
1,1
Другие расходы
Фонд заработной платы редакции
9,57
22,8
Всего
42
100
В итоге директор магазина начинает переговоры с поставщиком приA
мерно со следующего: «После тщательного анализа вашего предложеA
ния мы пришли к выводу, что вы несколько завысили стоимость бумаги
и услуг типографии, поскольку, согласно нашим данным, бумага такого
качества стоит столькоAто за тонну, а расценки типографии, услугами
которой вы пользуетесь, зависят от тиража. Зная ваш тираж, мы точно
знаем, сколько вы платите типографии. Кроме того, красители входят
в стоимость полиграфических услуг, и нам непонятно, почему вы выдеA
ляете их отдельной строкой в структуре стоимости единицы продукции.
Опять же, средний процент рентабельности, который закладывают
в свою цену другие наши поставщики периодических изданий, не преA
Глава 9. О прозрачности закупок 169
вышает 22,6% — с какой стати мы должны соглашаться на ваши
23,1%?» Ну и т. д.
Плюс этого способа в том, что он применим абсолютно в любой сфеA
ре закупок. Кроме того, помимо обеспечения прозрачности, он являA
ется хорошим средством снижения цены.
Минус этого способа в том, что для его эффективного использоваA
ния необходимы как минимум:
• готовность поставщика болееAменее честно показать свои затраA
ты, на что соглашаются далеко не все;
• наличие у закупщика профессиональных знаний в сфере, котоA
рая является предметом переговоров, либо возможность привлеA
кать для анализа структуры цены компетентного эксперта.
5. Работа с источниками товара (производителями) напрямую.
Следующий способ обеспечения прозрачности закупок — это выход
напрямую на производителя. Для некоторых компаний не принципиA
ально, работают ли они с производителями, дистрибьюторами или поA
лучают товар из «десятых» рук. Главное — это попадание в оптимальA
ный ценовой коридор. А есть компании, которые просто помешаны на
идее «выхода на первоисточник».
Например, торговые сети постоянно ставят своим закупщикам заA
дачу начать сотрудничать с производителями. Хотя как раз в работе
с сетевыми клиентами производители далеко не всегда оптимальный
выбор. Большинство из них, к сожалению, не обладает гибкой сервисA
ной инфраструктурой и предпочитает работать только на условиях
предоплаты.
Именно поэтому вокруг любого завода, производящего болееAменее
востребованную продукцию, постоянно вьется рой коммерсантов разA
ного калибра. Именно они берут на себя все те недостающие для эфA
фективного сбыта функции, делая товар максимально привлекательA
ным в глазах потребителя, добавляя к его характеристикам удобную
логистику (как сказали бы гдеAнибудь в Америке: customerfriendly),
упаковку, дополнительный сервис, отсрочку оплаты и т. д., и т. п. —
и, естественно, в несколько раз увеличивая его цену.
Поэтому крупные производственные компании, которые нацелены
на максимально возможное снижение цен, все чаще пренебрегают доA
полнительными услугами, сервисом и улучшением продажных харакA
теристик товара, связанных с посредниками, и выходят напрямую на
производителя. Особенно эта практика распространена в сферах проA
изводства промышленных товаров.
170 Часть I. Как закупщик закупщику...
В общем, в работе с производителем с точки зрения прозрачности
закупок есть неоспоримое преимущество: максимально возможное укоA
рачивание цепочки звеньев от первоисточника товара до его конечного
потребителя. Это один из тех редких случаев, когда все сомнения в проA
зрачности закупок можно развеять только одной фразой: «Мы покупаA
ем этот товар напрямую у производителя».
На практике дистрибьюторы зачастую получают у производителя
гораздо более выгодные условия, поскольку закупают огромное колиA
чество товара, несоизмеримое с тем объемом, в котором нуждается отA
дельно взятый конечный потребитель. Именно поэтому они часто
в итоге предлагают цены ниже, чем сам производитель, которому элеA
ментарно невыгодно работать с несколькими мелкими клиентами, если
есть один крупный — пусть даже и посредник.
6. Коллегиальность решений. Достаточно серьезным гарантом проA
зрачности закупок можно назвать коллегиальность принятия решений.
Принято считать — и не без основания, — что любой уход от единоA
личного принятия решений снижает риск злоупотреблений. На 100%
с этим мнением вряд ли соглашусь, а вот на 95% соглашусь, поскольA
ку в этом есть значительная доля истины. Считаю вполне оправданA
ным существование различных закупочных комиссий и тендерных коA
митетов, офисов и департаментов закупок.
Главное, на мой взгляд, — не допускать превращения всех этих приA
нимающих решения органов в неповоротливые бюрократические форA
мирования, максимально усложняющие процессы закупки, или в форA
мальные внешние органы управления, маскирующие фактические
механизмы принятия решений.
Оригинальные методы обеспечения прозрачности
закупок
А теперь давайте рассмотрим более оригинальные способы обеспечеA
ния прозрачности закупок — разные неожиданные и порой причудлиA
вые механизмы, которые пытаются внедрить в свою деятельность изобA
ретательные руководители.
1. Внутренний контроль. Часто руководители, озабоченные проблеA
мой возможных злоупотреблений при осуществлении закупок, начинаA
ют с организации специальной внутренней службы, целью которой явA
ляется проверка и контроль. Первое, что приходит в голову, когда речь
заходит о службе контроля закупок, — это аналогия с КРУ и «контA
рольной закупкой». Но «контрольные закупки», когдаAто бывшие эфA
Глава 9. О прозрачности закупок 171
фективным средством проверки честности и добросовестности продавA
цов, давно канули в Лету. Впрочем, к закупкам они в любом случае имеA
ли мало отношения. А нас интересуют именно способы их контроля.
«Служба собственной безопасности», непосредственно занимающаA
яся контролем процесса закупок, в чистом виде встречается очень редA
ко и только в очень крупных, я бы даже сказала, гигантских организаA
циях. В большинстве случаев владельцы бизнеса ограничиваются менее
масштабными и узкоспециализированными структурами. Самые попуA
лярные варианты — это расширение полномочий существующей в комA
пании контрольноAревизионной службы или службы внутреннего аудиA
та с целью проведения проверок закупочной деятельности либо
наделение специальными полномочиями отдельного сотрудника, котоA
рый периодически выполняет «особые поручения» руководства.
Одним их перегибов сторонников «спецслужб», проверок и контроA
ля можно назвать систему слежения и прослушивания. На самом деле
используется она не так широко, как принято считать, поскольку обраA
ботка зафиксированной на аудиоA и видеоносителях информации — доA
статочно трудоемкое занятие, требующее слишком много времени.
Если такие методы гдеAто и применяются, то только периодически,
время от времени.
Гораздо чаще «проверка» осуществляется путем телефонного мониA
торинга поставщиков, с которыми заключены контракты. Суть этого меA
тода в том, что «специально обученный» сотрудник обзванивает поставA
щиков от имени какойAнибудь несуществующей компании и пытается
договориться с ними о более низких ценах или более выгодных для поA
купателя условиях. Если поставщик «идет на контакт» и выражает гоA
товность предоставить запрашиваемые условия, закупщик автоматиA
чески «попадает под подозрение» и руководитель начинает дальше
«копать» в данном направлении другими методами.
2. Сговор закупщиков. Следующий пункт в нашем списке представA
ляет гораздо более открытый и неформальный способ обеспечения проA
зрачности закупок. Условно его можно назвать « пактом о сотрудниче
стве». В данном случае имеется в виду сотрудничество между
закупщиками разных компаний, работающих в одной и той же сфере,
или, если использовать терминологию Деревицкого, «бизнесAсимбионA
тами». Ведь договориться могут не только продавцы, но и покупатели!
В сфере закупок такой «пакт» может принимать самые разнообразA
ные формы: от неформального обмена информацией до самого что ни
на есть явного сговора. Неформальный обмен информацией — крайне
удобная форма общения закупщиков, которая позволяет им получать
данные о закупочных ценах «из первых рук».
172 Часть I. Как закупщик закупщику...
Случается, что некоторые недобросовестные поставщики нашептыA
вают на ухо доверчивому закупщику чтоAнибудь вроде: «Мы уже повыA
сили отпускные цены всем покупателям, кроме вас. Для вас пока дерA
жим цены на прежнем уровне, но в следующем месяце будем
вынуждены и для вашей компании тоже цены поднять». И вот тутAто
очень кстати приходится знакомство с закупщиком из конкурирующей
фирмы, которому достаточно просто позвонить, чтобы понять, правду
вам говорит поставщик или лапшу на уши вешает.
3. Мотивация. Оригинальные внутренние системы мотивации за
купщиков тоже могут стать своеобразным гарантом прозрачности. МноA
гие руководители ведут между собой негласное соревнование: кто приA
думает более эффективную и продвинутую систему мотивации для
своих сотрудников. И если с менеджерами по продажам все болееAмеA
нее ясно, поскольку абсолютное большинство из них получает процент
от объема продаж, то с закупщиками все гораздо сложнее и тоньше.
Компании разных направлений подходят к решению этого вопроса
поAразному. Например, в крупных торговых сетях для того, чтобы заA
купщик мог получить премиальную надбавку к зарплате, он должен
удерживать уровень ценовой инфляции на минимально возможном
уровне. Подробнее об этом говорится в главе 14.
Некоторые промышленные компании выплачивают серьезные бонуA
сы своим закупщикам, если тем удается заключить новую крупную
сделку по цене ниже цены предыдущей. Иногда закупщики получают
единовременное вознаграждение, если им удается заключить контракт
напрямую с производителем товара. Многие коммерческие компании
выдают поощрение, если по итогам месяца не осталось невыполненных
заявок и все закупки были произведены вовремя. Если попробовать сиA
стематизировать подобную информацию, то основные показатели моA
гут выглядеть следующим образом (табл. 11).
Конечно, эта таблица дает весьма приблизительное представление
о принятых в разных организациях системах поощрения и наказания
закупщиков, поскольку многие современные холдинги разрабатывают
свои собственные системы мотивации, зачастую очень сложные и запуA
танные.
КогдаAто я принимала участие в разработке системы мотивации для
сотрудников отдела закупок. Результат этой работы изложен в прилоA
жении 3 к данной книге. Единственным минусом этой системы могу
назвать отсутствие штрафных санкций. Но это и понятно: ведь я как
закупщик просто не могла их придумать для себя любимой и мне поA
добных.
Глава 9. О прозрачности закупок 173
Таблица 11. Основания для поощрения и наказания закупщиков
Тип ком-
За что поощряют закупщика
За что наказывают
пании
закупщика
Торговая
Отсутствие повышения цен
Высокая инфляция.
сеть
поставщиками либо низкий
Введение в ассортиментную
средний процент прироста цен.
матрицу сети товаров, не со-
Выполнение плана по товаро-
ответствующих формату ма-
обороту в профильных товар-
газинов или не пользующихся
ных направлениях — по итогам
спросом.
квартала, полугодия, года.
Безосновательное предос-
Выход напрямую на производи-
тавление поставщикам льгот-
теля.
ных условий.
Снижение доли посредников
Серьезное расхождение фак-
в структуре поставщиков.
тических показателей товаро-
Налаживание прямого импорта
оборота отдельных поставщи-
ков и направления в целом с
запланированными показате-
лями.
Невыполнение плана по про-
ведению промомероприятий
и недополучение скидок от
поставщиков
Про-
Заключение нового контракта
Ошибки планирования, отно-
мышлен-
по цене ниже цены предыду-
сящиеся к компетенции за-
ная ком-
щей закупки.
купщика.
пания
Выход напрямую на производи-
Срыв сделки по вине постав-
теля.
щика — вне зависимости
Налаживание прямого импорта
от причин, при отсутствии
по ключевым группам товаров.
экстренного варианта реше-
Улучшение качества закупае-
ния проблемы, предложенно-
мого товара, снижение количе-
го закупщиком.
ства претензий к качеству сы-
Необоснованная или несогла-
рья со стороны производства.
сованная предоплата.
Комплексные показатели рабо-
Большая задолженность
ты по итогам полугодия, года
поставщиков компании, нали-
(оптимальные товарные запа-
чие «зависших» долгов.
сы, отсутствие срыва поставок,
Создание чрезмерного товар-
соответствие фактических за-
ного запаса
трат запланированному бюд-
жету, количество удовлетво-
ренных поставщиками претен-
зий и т. д.)
Коммер-
Снижение цены на регулярно
Отсутствие нужного товара
ческая
закупаемый товар.
на складе.
компания
Достижение договоренности
Наличие невыполненных зая-
с поставщиком о предоставле-
вок на закупку, особенно сроч-
нии более длительной, чем
ных.
стандартная, отсрочки.
174 Часть I. Как закупщик закупщику...
Тип ком-
За что поощряют закупщика
За что наказывают
пании
закупщика
Коммер-
Внесение реальных предложе-
Сокрытие или замалчивание
ческая
ний по оптимизации закупок
проблемных ситуаций, свя-
компания
и их внедрение в действующую
занных с поставками, особен-
систему
но в пользу поставщиков.
Реальная экономия средств
Закупка некачественного
компании за конкретный учет-
товара
ный период
Доведение проблемной
ситуации до судебного
разбирательства
Необоснованная или
несогласованная
предоплата
Оплата поставленного
товара раньше, чем преду-
смотрено договором
Государ-
Правильное и своевременное
Нарушение правил
ственная
оформление отчетности о за-
проведения регламенти-
компания
купках
рованных закупок.
Выполнение плана по проведе-
Превышение запланирован-
нию регламентированных заку-
ного количества нерегламен-
пок
тированных закупок
Комплексные показатели рабо-
Несанкционированное
ты закупщика по итогам перио-
«дробление» закупок или
да — по решению руководства
намеренное завышение
Экономическая эффективность
цен.
деятельности закупщика по
Превышение бюджета
итогам проверки
закупок
Вскрытие фактов злоупотреб-
ления полномочиями
Несвоевременное предостав-
ление всех необходимых
документов поставщиками
или обязательной отчетности
закупщиков
Экономическая неэффектив-
ность деятельности закуп-
щика по итогам проверки
Тем не менее могу сказать, что многие системы мотивации, построA
енные на оптимально подобранном соотношении поощрений и накаA
заний, действительно работают, хотя если закупщик «сидит на откаA
те», ему по большому счету все равно, получит он премию по итогам
полугодия или нет. Поэтому в целом влияние системы мотивации на
прозрачность закупок весьма невелико.
Глава 9. О прозрачности закупок 175
Маргинальные способы обеспечения прозрачности
закупок
Хочется добавить несколько слов о маргинальных способах обеспеA
чения прозрачности закупок. Слово «маргинальный» в данном случае
означает только то, что эти способы выходят за рамки общепринятых
и встречаются гораздо реже. Как ни странно, но придумывают и воплоA
щают их в жизнь либо руководителиAавангардисты, которым претит
использование отработанных методик, либо руководителиAконсерватоA
ры, смутно представляющие себе специфику закупок в условиях рыA
ночной экономики. Некоторые из этих способов вообще трудно отнесA
ти к разряду мер, направленных на обеспечение прозрачности закупок.
И тем не менее предлагаю их рассмотреть. Хотя бы для пополнения
нашей коллекции.
1. Фиксированные закупочные цены. Способ, который условно
можно назвать «определением лимитов», до сих пор встречается в неA
которых торговоAзакупочных организациях, в основном государственA
ных. Заключается он в том, что служба маркетинга предприятия либо
ктоAто из уполномоченных специалистов проводит свое собственное
независимое исследование рынка, в результате которого определяетA
ся среднерыночная цена интересующего товара, и на стол руководитеA
ля ложится соответствующий отчет. Руководитель, в свою очередь,
волевым решением утверждает цены на товар и говорит закупщику
примерно следующее: «Покупаем товар только по этой цене, дешевле
можно, дороже — нет!»
Иногда посыл начальства (например, если это частная коммерчесA
кая фирма) бывает более неформальным: «Ты должен покупать не доA
роже установленной цены, найдешь дешевле — половину разницы поA
лучишь в качестве бонуса!» Причем есть компании, где такой способ
фиксирования закупочных цен используется регулярно, в том числе
и как один из методов мотивации сотрудников.
Способ установления фиксированных цен часто используют госуA
дарственные и муниципальные структуры, закупающие сельскохозяйA
ственную продукцию (например, зерно или картофель) через разные
хлебоприемные и заготовительные пункты. Особенно это явление заA
метно в период уборки урожая.
Обычно цены сильно занижены, но большинству поставщиков приA
ходится на них соглашаться, поскольку у них зачастую нет других вариA
антов, особенно если дело происходит гдеAнибудь в сельской глубинке,
где на 300 км в округе есть только одно государственное ХПП. Это как
176 Часть I. Как закупщик закупщику...
раз тот редкий случай монопсонии1, когда единственный покупатель
диктует свои условия многочисленным продавцам, у которых нет друA
гих каналов сбыта.
О монопсонии мечтают все закупщики, но в чистом виде она встреA
чается очень редко. Могу привести совсем немного примеров широко
известных монопсонических рынков. Помимо уже упомянутых закуA
пок сельхозпродукции государством, это могут быть закупки лекарA
ственных трав аптеками или фармацевтическими производственныA
ми предприятиями, покупка волос парикмахерскими и мастерскими
по производству париков и шиньонов, покупка специальными приемA
ными пунктами и автоматами стеклотары и алюминиевых банок б/у,
покупка крови у населения станциями переливания крови, прием маA
кулатуры целлюлозноAбумажными комбинатами и т. п.
Для всех остальных компаний и организаций, занимающихся закупA
ками, фиксирование цен вряд ли можно назвать обоснованным спосоA
бом достижения прозрачности: может быть, она и достигается, но при
этом закупок как таковых может и не быть. Если цена завышена, то
фирма будет нести серьезные убытки, если занижена, то поставщики
предпочтут сотрудничать с конкурентами.
В любом случае рано или поздно фиксированную цену придется
пересматривать и максимально приближать к рыночной. И даже если
она первоначально была зафиксирована на уровне рыночной, недальA
новидно «замораживать» ее на длительный срок, поскольку рынок —
это постоянно развивающаяся и изменяющаяся структура, и цена, коA
торая казалась низкой сегодня, может оказаться завышенной уже завA
тра, и наоборот.
2. Мотивирование закупщика путем привязки закупок к прода*
жам. Другой «маргинальный» способ обеспечения прозрачности заA
купок заключается в объединении их с продажами. Обычно это делаетA
ся путем сопоставления закупок с результатами продаж. Этот способ
чаще всего используется в различных торговых компаниях, которые
четко привязывают доходы закупщика к результатам продаж приобA
ретенных им товаров, или, если быть более точным, к торговой марже
товара и полученной от продаж прибыли.
1
Монопсония — существование на рынке единственной фирмыAпокупателя
товаров или услуг, предлагаемых этим рынком, причем возможностей альA
тернативного сбыта либо мало, либо нет вообще. Монопсонист имеет власть,
достаточную для влияния на цену закупаемых им товаров, и часто может
устанавливать их по своему усмотрению.)
Глава 9. О прозрачности закупок 177
Если товар куплен дорого, то маржа уменьшается, поскольку в кажA
дой торговой компании существует определенная политика цен и проA
давать продукт дороже определенного установленного уровня не всегда
экономически выгодно, ведь повышение цен может негативно сказатьA
ся на объемах продаж.
Таким образом, получается, что повышать цену продаж нельзя, и увеA
личение закупочной цены компенсируется уменьшением маржи, изAза
чего компания теряет прибыль, а ответственным за это назначает заA
купщика, пропорционально снижая его зарплату, чтобы было неповадA
но и чтобы лучше работал!
Причем, чтобы у закупщика не было повода пожаловаться, хитрый
работодатель, использующий подобный способ мотивации, обычно
заранее принимает меры предосторожности. Зная, что трудовое закоA
нодательство запрещает наказывать работников «рублем», вычитая из
их зарплаты штрафы, руководители изначально подписывают трудоA
вые договоры с заниженными суммами должностных окладов. При
этом отдельным пунктом оговаривается, что «по итогам месяца рукоA
водство компании имеет право по своему усмотрению осуществлять
стимулирующие выплаты работнику в виде надбавки к его должностA
ному окладу, отражаемой в штатном расписании отдельным пунктом».
Допустим, при приеме на работу менеджеру по закупкам пообещали
зарплату в размере 30 тысяч рублей, а в трудовом договоре написали
15 тысяч. Он каждый месяц исправно получает свои 30 тысяч, поскольA
ку «недостающая» сумма выдается ему в качестве «стимулирующей
выплаты». Но стоит руководству увидеть, что по какойAто товарной
группе кривая закупочных цен поползла вверх, как это тут же отраA
жается на выплатах. Подобные способы мотивации чаще всего приA
меняются к сотрудникам, которые совмещают в своей работе и заA
купки и продажи.
3. Ротация ответственности. Еще один «маргинальный», на мой
взгляд, способ обеспечить максимальную прозрачность — это ротация
ответственности за направления закупок. Думаю, вы догадались о суA
ти этого способа, который чаще всего применяется в больших отделах
и департаментах закупок. За каждым сотрудником на некоторый пеA
риод времени закрепляется определенное направление, а по его истеA
чении поручается совсем другое, которое ему приходится заново осваA
ивать.
В некоторых компаниях такой подход применяется еще более суроA
во. Я лично знаю контору, которая каждый год назначает нового заA
купщика, переводя «старого» на другую работу либо увольняя. Так
178 Часть I. Как закупщик закупщику...
они борются за «прозрачность и объективность закупок». Не хочется
даже комментировать этот способ, поскольку, на мой взгляд, он приA
водит к совершенно противоположным результатам.
Подобный подход напоминает мне историю, произошедшую в компании, в ко*
торой я когда*то начинала свою трудовую деятельность. Однажды она приобре*
ла три новых грузовика, которые должны были осуществлять регулярную достав*
ку закупаемых материалов с центрального склада компании до промышленных
предприятий, находившихся в радиусе 100–150 км от него. Водителей на тот
момент в компании было четверо, поэтому двоим из них «выдали» по отдельно*
му грузовику, а еще двоим пришлось «делить» оставшийся грузовик между со*
бой.
В итоге получилось как в старинной поговорке про семерых нянек, у которых
дитя без глазу. Машина, у которой было двое «хозяев», всегда была самой гряз*
ной, чаще других ломалась, у нее регулярно оказывался пустым бак, потому что
каждый из двоих водителей надеялся на то, что ее заправит напарник. При всем
при этом каждый из них втайне мечтал, что когда будет закуплена новая партия
грузовиков, именно его «посадят» на новую машину, а старая достанется второ*
му водителю. Думаю, что мораль этой истории очевидна.
Примерно то же происходит и при ротации закупщиков. Зная, что
это временное поле деятельности, ни один из них обычно даже не пыA
тается отладить работу, найти приемлемые решения сложных проблем
и установить прочные партнерские отношения с поставщиками. ИменA
но закупщикиAвременщики чаще других бывают замечены в разного
рода злоупотреблениях.
Если попытаться графически отобразить эффективность способов
обеспечения закупок, взяв такой показатель, как открытый доступ
к информации, за 100% — как максимально эффективный способ обесA
печения прозрачности, то может получиться примерно следующая
«шкала рейтингов», из которой явственно следует, что способы, объеA
диненные мной под общим названием «классические», всеAтаки являA
ются наиболее эффективными (рис. 6).
Меня могут спросить, почему я не упомянула о таком факторе, как
отчетность. Я считаю, что она мало влияет на прозрачность закупок,
поскольку это всеAтаки источник информации, получаемой постфакA
тум. Единственный вариант ее использования в качестве дополнительA
ного гаранта прозрачности закупок — это предварительная разработка
таких видов отчетности, которые максимально затрудняют осуществA
ление разного рода махинаций и злоупотреблений, а также закреплеA
ние за каждым закупщиком определенных видов обязательной отчетA
Глава 9. О прозрачности закупок 179
ности. Цель — дать понять закупщику, что ему придется отчитываться
за каждый свой шаг, за каждое принятое им решение. Впрочем, надо
следить за тем, чтобы не доводить этот принцип до абсурда, потому
что у закупщика обычно и так слишком много серьезной работы, и неA
обходимость постоянно выполнять разные бюрократические требоваA
ния и составлять многочисленные отчеты сильно затрудняет выполA
нение прямых обязанностей.
Рис. 6. Рейтинг способов обеспечения прозрачности закупок
по эффективности
FAQ
1. Каково оптимальное процентное соотношение конкурсных и не
конкурсных закупок?
В идеале большая часть закупок должна проводиться с помощью
тендеров, потому что эта процедура увеличивает возможность конкуA
ренции для поставщиков, помогает снизить цены и риск установлеA
ния неформальных отношений между поставщиками и закупщиками.
Однако на самом деле очень трудно нормировать процентное соотноA
шение разных видов закупок в силу большого разнообразия и специA
фики товаров, объемов, срочности и сложности закупающих структур.
180 Часть I. Как закупщик закупщику...
Поэтому работайте по системе, которая сложилась у вас в компании,
но при этом старайтесь стремиться к «идеалу».
2. Приходится ли закупщикам участвовать в «чужих» тендерах?
Да, приходится. Только для закупщика это уже не тендеры, а аукциA
оны, иногда проводимые компаниями, спрос на продукцию которых
превышает предложение.
Такое иногда случается с товарами монополистического рынка,
с сезонными товарами и товарами, пользующимися повышенным
спросом в силу объективных причин (например, с цементом). Это тот
редкий случай, когда поставщики имеют уникальную возможность
воздать закупщикам за все, чего от них натерпелись!
3. Как быть, если меня заставляют участвовать в работе тендер
ной комиссии?
Прежде всего расслабиться. По большому счету для участия в рабоA
те тендерной комиссии не требуется особого опыта или знаний. Ведь
когда решение принимается коллегиально, ответственность каждого
снижается пропорционально числу участников.
Если использовать математику, то все вообще просто. Представьте,
что полная ответственность — это 100%. Если в тендерной комиссии
10 человек — то на каждого приходится всего лишь по 10% ответственA
ности, если 12 человек — то 8,33%, если членов комиссии еще больше,
то ответственность еще меньше.
Стоит ли беспокоиться изAза такой мелочи?
Воспринимайте участие в работе тендерной комиссии или комитеA
та как интересный опыт, благодаря которому вы сможете узнать чтоA
то новое, что может пригодиться вам в вашей дальнейшей профессиоA
нальной деятельности. Используйте это как замечательный шанс
изучить процедуру проведения тендеров, познакомиться с документаA
цией и поставщиками. Кто знает, может быть, какоеAто время спустя
вам придется выступать в роли участника тендера, а не члена комисA
сии?
4. Есть ли какието внешние методы обеспечения прозрачности за
купок?
Есть, и я бы тоже разделила их на классические и оригинальные.
К классическим можно отнести деятельность разных государственA
ных органов, направленную на контроль выполнения предписанных
ГК РФ и Федеральным законом № 94AФЗ от 21 июля 2005 г. требоваA
ний к осуществлению закупок, а также выявление возможных наруA
шений. Прежде всего это такие государственные органы, как ГосуA
Глава 9. О прозрачности закупок 181
дарственная антимонопольная служба, Генеральная прокуратура,
Счетная палата и т. д.
Есть и оригинальные методы.
Например, существует негосударственный проект под названием
«Национальный рейтинг прозрачности закупок», разработанный НаA
циональной ассоциацией участников электронной торговли и межреA
гиональным движением «Против коррупции». Цель рейтинга —
создание независимой системы общественного контроля прозрачносA
ти закупок в государственных учреждениях и крупных негосударA
ственных компаниях.
Рейтинг строится на основе открытых данных об итогах проведенA
ных организацией торгов, результатов обработки специально заполA
ненных закупщиками анкет, статистических данных о процентном соA
отношении конкурентных и неконкурентных закупок. Анализируется
информация о ходе торгов: количество участников, диапазон предлаA
гаемых цен, разница между начальными ценами и ценой закупки, разA
ница между текущей ценой и среднерыночной на момент закупки
и т. д.
По итогам этих и других исследований участников рейтинга делят
на категории по «уровню прозрачности», который может быть низким,
базовым, средним, высоким и гарантированным.
В конце 2006 г. был обнародован первый «Национальный рейтинг
прозрачности закупок», данные для которого собирались с августа по
октябрь 2006 г. Было опрошено более 250 крупнейших государстA
венных, муниципальных и корпоративных закупщиков и около
600 поставщиков. В результате оказалось, что в федеральных органах
исполнительной власти расхождение между закупочной ценой и средA
нерыночной иногда достигает 20% (в сторону превышения, естественA
но), а средневзвешенное ценовое отклонение составило в среднем
16,1%. Подсчитано, что потери государственных закупщиков от завыA
шения цены в 2006 г. составили около 300 миллиардов рублей, а обA
щие потери рынка — около 650 миллиардов рублей. Впечатляющие
цифры, не правда ли?
Что в результатах этого исследования огорчило больше всего лично
меня, так это то, что корпоративные закупщики, участвовавшие в рейA
тинге, получили самую низкую оценку по шкале прозрачности.
Это объясняется низким уровнем использования конкурентных
процедур и низким качеством информирования поставщиков о проA
водимых закупках, их процедурах и результатах.
182 Часть I. Как закупщик закупщику...
Увы, большинство российских компаний использует неконкурентA
ные процедуры закупок, в результате чего конкуренция остается на
низком уровне, а отклонения от рыночных цен — на высоком. ХотеA
лось бы, чтобы было наоборот (рис. 7).
Рис. 7. Процентное соотношение использования способов обеспечения
прозрачности закупок
Глобальная цель этого проекта — борьба с откатами, взяточничеA
ством и непрофессионализмом в государственном секторе и крупном
бизнесе. На мой взгляд, она немного утопична, но здравое зерно в ней
всеAтаки есть. Во всяком случае, одна цель уже достигнута: внимание
общественности и государства к проблеме непрозрачности закупок
привлечено.
Глава 10. Как дешевле купить и дороже
продать. Тридцать четыре способа
купить дешевле, а также рассказ о том,
что вынужден продавать закупщик
Кругом кричат: «Не прогадай,
купипродай, купипродай…»
Из песни Т. Булановой
Одна из главных задач любого закупщика — минимизировать заA
траты. Проще говоря, дешевле закупить. Если вслушаться в диалоги
закупщиков с продавцами, то чаще других можно услышать слово «доA
рого».
Для начала не мешало бы уяснить, по сравнению с чем.
Чаще всего под этим словом менеджер по закупкам подразумевает
следующие понятия:
• цена выше среднерыночной;
• цена выше цены предыдущей закупки;
• цена выше, чем ожидалось;
• цена выше, чем установленная руководством для закупки данноA
го товара;
• цена превышает уровень желаемой.
Как видно из рис. 8, дорогим является любой товар, цена которого
превышает уровень ожиданий закупщика. Конечно, продавец сделает
все возможное и невозможное, чтобы убедить его в том, что его ожидаA
ния были сильно и несправедливо занижены, но задача закупщика заA
ключается в том, чтобы добиваться собственных целей, а не в том, чтоA
бы слепо доверять всему, что говорит продавец.
Итак, как же можно «бить» высокую цену? Существуют разные форA
мальные и неформальные способы, некоторые из которых мы вкратце
рассмотрим в этой главе.
184 Часть I. Как закупщик закупщику...
Рис. 8. Возможное соотношение ожидаемых и реальных цен предложения
Итак, как же дешевле купить? Предлагаю вашему вниманию 34 проA
веренных на практике способа.
1. Конкурентная закупка.
Например, осуществить закупку с помощью рассмотренных в предыA
дущей главе тендера или конкурса. Главный недостаток этих видов заA
купок — необходимость следования определенным процедурам и серьA
езные временные затраты (в большинстве случаев). А времени
у закупщиков всегда не хватает, потому что существует множество тоA
варных позиций, которые закупаются в последний момент, на бегу, лиA
хорадочно, в спешке. И это не вина нерасторопных закупщиков, во мноA
гих сферах деятельности это повседневная специфика бизнеса.
Для таких бизнесов больше всего подходят закупочные аукционы,
лучше электронные. (Только при этом надо помнить, что, согласно стаA
тье 447 ГК РФ, на аукционе побеждает тот, кто предложил самую выA
сокую цену, поскольку наш ГК описывает только процедуру, которая
предназначена для продажи товара, а не для его закупки. Поэтому надо
быть аккуратным в формулировках при разработке правил проведеA
ния аукциона, обязательно извещать всех потенциальных участников,
что это аукцион на покупку, где победит предложивший самую низкую
цену.)
Плюсы электронных аукционов:
• расширение географии закупок (участником аукциона может стать
любое предприятие из любого уголка РФ);
• прозрачность закупки (за ходом торгов может наблюдать практиA
чески любое независимое лицо);
• оперативность (можно заключить реальную и выгодную сделку
всего за несколько часов);
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать 185
• возможность получения наиболее удобной закупочной цены (за счет
реальной конкуренции участников и отчасти за счет эффекта соA
ревнования и азарта желающих победить участников).
2. Торг.
Кто из нас хотя бы раз в жизни не торговался? И наверняка многим
попадались торговцы, которые не испытывают не малейшего удовA
летворения от заключенной сделки, если покупатель не стал с ними
торговаться.
Существует много «рыночных» приемов торговли. Например, реA
шающая роль заключительного слова. Это когда свой «главный коA
зырь» продавец выкладывает в самом конце. Многие покупатели
тоже приберегают свои главные аргументы для заключительной часA
ти переговоров.
Например, часто приходится наблюдать такую картину: после долA
гого торга покупатель, которого не устраивает цена вещи, всем виA
дом показывая, что он уже собирается уходить, говорит свою коронA
ную фразу: «Триста пятьдесят — и забираю вещь! Или ухожу».
В большинстве случаев продавцы соглашаются, боясь потерять пракA
тически «готового» клиента.
Собственно говоря, в бизнесе часто срабатывают те же принципы
и приемы, что и на обычном базаре. Например, многие продавцы изA
начально слегка (или значительно!) завышают цену товара, исходя
из того, что покупатель будет в любом случае торговаться и требоA
вать ее снижения. Многие продавцы просто в силу особенностей хаA
рактера любят, чтобы их долго и аргументированно уговаривали сниA
зить цену или предоставить скидку.
Как бы то ни было, если решили поторговаться, используйте слеA
дующие правила.
Старайтесь всеми доступными вам способами нащупать минимальA
ный ценовой порог, до которого может «опуститься» поставщик.
Кстати, монстры сетевых закупок учатся этому на специальных тренингах. Клас*
сический пример — бизнес*игра в покупку*продажу оперной дивы пенсионного
возраста. «Импресарио» певицы и «директор театра» получают каждый свое опи*
сание ситуации: у одного указано, на какой минимальный гонорар может согла*
ситься певица, у другого — какую максимальную сумму он за нее может выложить
в самом крайнем случае. После небольшой подготовки обе стороны вступают
в переговоры. Главная цель игры: каждая из сторон должна разгадать «порого*
вые» суммы, установленные противником для заключения сделки, и максимально
к ним приблизиться.
186 Часть I. Как закупщик закупщику...
Не реагируйте на провокации поставщика, типа: «Это что, слишком
дорого для вашей фирмы?» или «Давайте сначала поговорим о самом
товаре, о том, какие у него преимущества, а уж потом и о его цене…»
и т. д. Помните, что ваша главная цель — дешевле купить.
Не забывайте о своей цели, не поддавайтесь эмоциям и терпеливо
гните свою линию.
3. Ссылка на цены конкурентов.
Полное совпадение цен на аналогичные товары у разных компаний
встречается достаточно редко. По какимAто позициям у конкурентов
цены выше, по какимAто — ниже. Поэтому практически всегда можно
сослаться на «более низкие цены конкурентов».
В таких случаях продавцы обычно выбирают два способа «обороны»:
1) озвучивают длиннющий список товаров, по которым у конкуренA
тов цены выше (а зато у них запчасти и обслуживание в полтора
раза дороже!);
2) выпячивают неценовые преимущества (а зато у нас качество ев
ропейское! ).
Как реагировать на подобные доводы? Что касается «более дорогих
товаров конкурентов» — этот аргумент лучше всего вообще проигнориA
ровать. Мой приятельAзакупщик в таких случаях говорит: «А зато “каA
диллак” вообще стоит не меньше ста тысяч долларов, и что? Он ведь
мне не нужен, мне нужен ламинат, а у вас он дороже, чем у фирмы ХХХ.
Так что же вы мне тычете в нос их строительными смесями?» Думаю,
принцип понятен: в плане цен сравнивать следует только идентичные
товарные позиции.
Что касается возражений из серии «у нас качество лучше», всегда треA
буйте доказательств. По каким конкретно параметрам лучше? На скольA
ко процентов более стойкая краска? На сколько лет дольше срок служA
бы? И т. д., и т. п. Пусть привозят образцы к вам, пусть везут вас
к образцам, пусть устраивают показательные испытания, тестирования,
экспертизы и т. д., и т. п. Никогда не верьте таким заявлениям на слово.
Качество — понятие сложное и многогранное.
4. Использование таких способов приобретения товаров, которые
позволяют минимизировать другие виды затрат, связанные с конкрет*
ной закупкой.
Поясню свою расплывчатую формулировку таким ясным примером,
как покупка оборудования в лизинг. Как известно, главный принцип
лизинга гласит: «Важнее пользоваться, чем владеть!» Его практичесA
кое воплощение состоит в том, что при этой форме сотрудничества не
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать 187
требуется изначальных крупных затрат. Все расходы на первом этапе
покрывает лизинговая компания. Говорят, еще Аристотель упоминал
в одном из своих трактатов некие виды аренды, напоминающие совреA
менный лизинг.
Бесспорный плюс лизинга состоит в том, что ежемесячные платежи
относятся на себестоимость и, соответственно, уменьшают налогооблаA
гаемую базу вашей компании. В качестве дополнительного бонуса дейA
ствующее законодательство позволяет применять к такому имуществу
ускоренную амортизацию.
Преимущества лизинга делают его одним из самых экономически
выгодных способов приобретения имущества (в сравнении с покупкой
за счет собственных средств или в кредит).
5. Работа с компаниями, которые не платят НДС.
Конечно, НДС в любом случае принимается к зачету. Но это потом,
после сдачи в налоговую инспекцию всех документов, дай бог правильA
но оформленных. Когда работаешь с фирмами, не являющимися плаA
тельщиками НДС, в день оплаты понимаешь, что 10–18% от суммы
сделки можно прямо сегодня легко потратить на любые другие нужды
фирмы. (Конечно, если окончательная цена за товар ниже среднерыA
ночной на тот самый процент НДС! Есть некоторые умельцы, которые
умудряются продавать товар без НДС по таким же ценам, как и все, кто
является плательщиками этого налога!)
6. Максимально предвзятое изучение прайс*листа поставщика.
Когда знаешь, что искать — обязательно найдешь! Этим принципом
часто руководствуются профессиональные снабженцы, внимательно
просматривающие прайсAлист потенциального поставщика. Они тщаA
тельно его изучают, находят в нем какойAнибудь потрясающе дешевый
товар и на основании того, что «оказывается, у вас есть товары и по вполA
не доступным ценам!», предлагают ошарашенному поставщику снизить
цены на интересующий их ассортимент.
Прием в принципе неплохой, однако не всем подходит, потому что
далеко не все закупщики строят свои переговоры с поставщиками на
основании прайсAлистов. Все чаще обеими сторонами используются
более конкретные данные, такие как запросы, точечные коммерческие
предложения, сметы, расчеты проектов и т. д.
7. Дифференцированная оплата.
Бывают случаи, когда поставщик ни в какую не хочет снизить цену
на свой товар, а вы как назло именно в нем катастрофически нуждаеA
тесь. В этом случае можно взглянуть на ситуацию немного поAдругоA
му и попробовать привязать стоимость товара к срокам его оплаты.
188 Часть I. Как закупщик закупщику...
Большинство поставщиков предлагает разные ценовые линейки под
разные сроки платежа. Если это предоплата, то цена может быть снижеA
на на некоторый процент. Если отсрочка — то, соответственно, увеличеA
на.
Поэтому если для вас сроки оплаты товара менее важны, чем его цена,
и вы уверены в поставщике, предложите ему более оперативную оплату
в обмен на некоторое снижение цены. Если же поставщика это предлоA
жение всеAтаки по какимAлибо причинам не устраивает, настаивайте
на максимально возможной отсрочке или оплате частями. Хотя бы исA
пытаете моральное удовлетворение от того, что вам не придется плаA
тить всю сумму сразу.
8. Начало торга с умышленно заниженной цены.
Очень часто поставщики звонят и спрашивают: «Ну, и какие у вас
там сейчас цены на наш товар?»
Лично меня такая постановка вопроса и умиляет, и раздражает одноA
временно. Товарищи, давайте всеAтаки разберемся, кто из нас продавец:
вы или мы?! У вас товар, у нас купец, как говорил Пушкин. Так что, уж
будьте любезны, называйте свою цену первыми, ведь именно вы облаA
даете самой полной информацией о товаре, именно вы ориентируетесь
в сложных и запутанных перипетиях рыночной ситуации, как рыбы
в Н О. Ну а мы, закупщики, имеем гораздо более узкое представление
2
о нужном нам товаре, ограниченное только видимой для нас частью
рынка, к тому же и цены мы не назначаем — за редким исключением.
Мы изучаем поступающие предложения, блуждаем по Интернету, чаA
сами сидим на биржевых сайтах, созваниваемся с коллегами, принимаA
ем во внимание цены, предлагаемые рынком, и потом уже примеряем
их к своим потребностям и возможностям. Только и всего.
Поэтому требовать от нас инициативы в назначении закупочной
цены в принципе неправильно — даже если поставщик втайне надеется
услышать сумму, превышающую подготовленное им предложение. ТаA
кое бывает крайне редко. Я бы даже сказала, что вероятность такого разA
вития событий близка к 0.
И тем не менее, если поставщик настаивает, чтобы вы назвали цену
первым, называйте! Называйте умышленно заниженную цену, чтобы
начать процесс обсуждения с минимально возможной отправной точки.
В таких случаях у поставщика поневоле срабатывает механизм подA
сознательного ограничения, связанного с разрывом между первой наA
званной цифрой и желаемой ценой продажи. Суть этого ограничения
в том, что окончательная цена не может быть выше первоначальной
настолько, чтобы между ними пролегала пропасть…
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать 189
9. Занизить свои требования к документальному сопровождению
товара.
В некоторых магазинах по продаже средств сотовой связи можно увиA
деть абсолютно одинаковые модели телефонов. Оба новенькие, оба в коA
робочках, при этом один на тысячу рублей дешевле другого. СпрашиваA
ешь — «почему?» и в ответ слышишь: «Просто этот без документов».
Отсутствие у товара всех необходимых документов, подтверждаюA
щих его происхождение и качество, обычно приводит к вполне заметноA
му снижению цены. О причинах отсутствия документов можно только
догадываться. Хотите товар подешевле, но без сертификата соответA
ствия? Или без технического паспорта? Или без акцизной марки? Или
без гарантии? Или без качественного удостоверения и фитосанитарA
ного сертификата? Тогда этот способ для вас.
Как*то летом в одном южном городе загорелый дедок по бросовым ценам прода*
вал на базаре коньяк в забавно закрученных бутылках. Заинтересовавшиеся отды*
хающие то и дело обращались к нему с одним и тем же вопросом:
— Дед, а что это у тебя коньяк в два раза дешевле, чем в магазине?
— А я на акцизных марках сэкономил, — отвечал дед и подмигивал.
10. Изменение требований к самому товару, его качеству, комп*
лектации или условиям поставки.
Этот способ отличается от предыдущего. Вы получаете абсолютно
«чистый» и легитимный товар, но немного не такой, как планировали
раньше. Это может быть другая конфигурация, комплектация, нескольA
ко иное качество (например, другой сорт или дата производства).
Цена на точно такой же товар может быть несколько ниже, если вы
возьмете его в другой, возможно чуть менее удобной, расфасовке/упаA
ковке. Однозначно дешевле обойдется аналогичный товар отечественA
ного производства, менее известная торговая марка, покупка без дополA
нительных услуг или технического обслуживания. Возможно снижение
стоимости при условии поставок в сроки, удобные для поставщика, а не
для закупщика, и т. д., и т. п. Посмотрите, от чего вы можете с легкостью
отказаться и какие требования к товару готовы пересмотреть с целью
снижения цены.
11. Прямой контракт с производителем.
Считается, что «цены от производителя» — самые низкие и потому
притягательные. Однако прямые отношения с ним установить не всеA
гда просто. И даже когда это случается, закупщики часто испытывают
серьезное разочарование. Ведь в работе с производителем часто обнаруA
живаются минусы. Именно производители чаще других требуют за
190 Часть I. Как закупщик закупщику...
свой товар стопроцентную предоплату — причем зачастую задолго до
предполагаемой поставки. Именно производители чаще других не моA
гут обеспечить необходимый покупателю уровень сервиса. Именно
производители чаще других настаивают на самовывозе товара, не имея
ни возможности, ни желания заниматься логистикой.
Дистрибьюторам еще какAто удается минимизировать дополнительA
ные затраты, связанные с логистикой, хранением и распределением тоA
вара — в основном за счет аккумуляции поставок, т. е. за счет больших
объемов.
А вот покупателям, рискнувшим пойти на прямые отношения с проA
изводителем, иногда в результате приходится потратить больше, чем
если бы они покупали у дистрибьютора.
Иногда, но не всегда, поэтому искать выходы на производителей
и просчитывать возможный экономический эффект такого сотрудниA
чества в любом случае нужно.
12. Участие в распродажах.
И ничего зазорного в этом нет! Распродажи, ликвидации, продажа
имущества и складских остатков предприятийAбанкротов, реализация
конфискованных товаров уполномоченными государственными служA
бами и аналогичные мероприятия могут стать дополнительным источA
ником закупок дешевых, но вполне качественных товаров.
Я знаю одну далеко не бедную компанию, в которой закупщику вмеA
няется в обязанность ежедневно в рабочем порядке отслеживать подобA
ные мероприятия. Как говорит он сам: «Иногда я чувствую себя адмиA
нистратором какойAто обнищавшей киностудии, который охотится за
дешевым реквизитом для съемок грандиозного эпического фильма из
жизни монархов…»
13. Запрос сметы (калькуляции).
Это тот способ, который в предыдущей главе называется «структуA
рированием цены», а на языке продавцов — «осмечиванием». Оба терA
мина звучат достаточно коряво, поэтому мы будем использовать более
удобный «запрос сметы».
Иногда достаточно трудно понять, почему у поставщика получается
такая высокая цена, из чего она складывается и за счет чего ее можно
было бы сделать более приемлемой. Как говорится, не нащупывается
почва для торга. Когда структура цены товара болееAменее подробно
расписана в смете, вести переговоры о снижении гораздо проще. НаA
метанный глаз закупщика практически сразу цепляется за те строчки,
в которых представлены завышенные суммы. Благодаря смете обычно
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать 191
можно быстро понять, за счет каких именно составляющих цены товаA
ра можно реально ее снизить.
14. Введение для поставщика скидок и оплаты «дополнительных ус*
луг» постфактум.
То есть уже после заключения договора или подписания протокола
согласования цен.
На первый взгляд такой странный ход кажется невероятным, но, тем
не менее, им многие пользуются и вполне успешно.
Чаще всего этим способом злоупотребляют, конечно же, закупщики
розничных торговых сетей. Например, у них в порядке вещей уже после
достижения договоренности о поставках и утверждения цен сообщать
своим поставщикам, что все, кто сотрудничает с данной сетью, платят
годовой ретроAбонус. Причем узнать процент «ретроAбонуса» до утвержA
дения цен практически нереально.
Конечно, у поставщика всегда остается выбор: отказаться от уже подA
писанного контракта или согласиться с неожиданными малоприятныA
ми требованиями. 99,9% поставщиков соглашаются, поскольку откаA
заться от подписанного контракта после того, как в него вложено
огромное количество сил и времени, просто выше их сил. Не вижу
причин не использовать этот способ. С определенными поправками,
конечно.
Один мой приятель отправил несколько вагонов с цементом в адрес одного со*
лидного и всеми уважаемого холдинга. Каково же было его удивление, когда,
получив плату за товар, он обнаружил, что ему перечислили на 48 тысяч рублей
меньше, чем должны были. Когда он дозвонился до закупщика, с которым обсуж*
дал всю сделку и подписывал договор, тот ответил: «Я тебе через полчасика пе*
резвоню и все объясню». Через полчасика мой приятель получил от клиента по
факсу счет*фактуру, выставленную ему как плательщику за… «услуги по выгрузке
вагонов» — 8 тысяч рублей за каждый выгруженный вагон, включая НДС!
Применив некоторую смекалку, можно придумать много «услуг»,
за которые должны расплачиваться поставщики.
• Выгрузка вагонов и разгрузка автомашин (услуги грузчиков
и спецтехники).
• Проверка опытных образцов.
• Проверка качества поступившего товара (услуги лаборатории,
испытательного центра, эксперта, технолога, дегустатора и т. д.).
• Услуга по обеспечению централизованной поставки (поставщик
привозит весь товар на центральный склад покупателя, а не разA
возит по всем производственным объектам).
192 Часть I. Как закупщик закупщику...
• Услуги по размещению на складе (хранение).
• Услуга по перевеске товара (взвешиванию, проверке соответствия
веса партии заявленному в сопроводительных документах).
• Услуга по пересчету и проверке номенклатуры поступившего тоA
вара и сверке полученных данных с отгрузочными документами.
• Услуга по распаковке товара.
• Услуга по оформлению документов.
• Плата за упоминание компанииAпоставщика на этикетке конечA
ного продукта или в технической документации.
И еще многое другое, что вы можете придумать сами и что поможет
вам в итоге удешевить сделку.
15. Запугивание поставщика.
Этот способ может проявляться поAразному — от словесного блефа
до закупки у другого источника. Если ваш «постоянный» поставщик
почувствовал, что он действительно отбил всех своих конкурентов, он
может уверовать, что теперь вы никуда от него не денетесь, какую бы
космическую цену на свой товар он ни заломил.
В этой ситуации контрольная закупка у другого источника действуA
ет на старого поставщика как холодный душ. То есть освежает, бодрит
и приводит в чувство. Для пущего эффекта поставщику можно даже
показать счетAфактуру на сделку. Не беда, если она на самом деле проA
шла по такой же, как у «старого» поставщика, цене. Всегда можно доA
говориться с новым поставщиком о том, чтобы он сделал еще один комA
плект документов, согласно которому цена будет процентов на 10–20
ниже.
Впрочем, для приведения некоторых поставщиков в чувство вполне
достаточно простого упоминания о том, что на горизонте появился акA
тивный конкурент и вы с ним уже обменялись договорами поставки для
изучения…
16. Игра на курсах валют.
Если цена на товар зафиксирована в условных единицах, которые
приравнены к долларам или евро, а срок оплаты достаточно длительA
ный, старайтесь производить оплату только в те дни, когда отмечен наиA
более удобный для вас курс валюты.
17. Принцип «здесь и сейчас».
Принцип предельно прост. Очень часто поставщики мотивируют
свои высокие цены «наметившимися тенденциями роста», «прогнозиA
руемым увеличением стоимости товара», «волнениями на бирже и росA
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать 193
том фьючерсов» и тому подобными голословными утверждениями.
Поскольку вы обсуждаете поставку товара, который нужен вам сейчас,
вас должны мало волновать его возможное будущее повышение цены
либо призрачные преимущества будущих периодов. Во всяком случае
вы должны это продемонстрировать своим поведением.
Главное — не покупаться на аргументы поставщика из серии: «ГаранA
тийный срок годности оборудования — 16 лет, в отличие от других маA
рок, максимальная гарантия которых только 8 лет», или «Со временем
этот товар будет только расти в цене, посмотрите статистику», или «Мы
вам еще дешево продаем — через месяцAдругой ожидается рост цен на
медные изделия» и т. д., и т. п.
Вы не ясновидящий, чтобы знать наверняка, что будет через месяцA
другой, через год или 16 лет. Вполне вероятно, что товар будет действиA
тельно дорожать, однако стопроцентной гарантии не существует.
Вы покупаете товар здесь и сейчас, с существующими на данный моA
мент характеристиками и стоимостью, и в ваши планы не входит покупA
ка связанных с ним ожиданий или планов на будущее. Поэтому все поA
пытки навязать вам представления об увеличении стоимости в будущем
пресекайте на корню, вычитая все надуманные и предположительные
аргументы из предлагаемой стоимости товара.
18. Ограниченный бюджет.
Вы ставите поставщика перед фактом, что сумма, выделенная на заA
купку предлагаемых его компанией товаров, ограничена. «Либо давай
подумаем, как мы с тобой можем уложиться в этот бюджет, либо мне
придется договариваться с кемAто другим».
Конечно, есть риск, что настырный поставщик постарается выйти на
руководство для ведения переговоров с теми, «кто может решить, поA
тратить ли больше денег». Однако учитывая то, что руководство к таA
кой постановке вопроса обычно относится крайне негативно, можно
особо не волноваться по этому поводу.
19. Исключение из стоимости товара «дополнительных» накруток.
Этот способ некоторым образом перекликается с запросом сметы —
поскольку чтобы исключить из стоимости товара лишнее, надо сначала
его обнаружить. Это может быть какаяAнибудь несущественная деталь
или непринципиальная мелочь — например, тара или упаковка. «Тару
мы готовы вам вернуть, поэтому ее стоимость должна быть вычтена из
стоимости товара. Что касается упаковки и этикеток, давайте обсудим
их стоимость отдельно. В данный момент нам она представляется сильA
но завышенной».
194 Часть I. Как закупщик закупщику...
20. Предложить решить вопрос снижения цены самому поставщи*
ку.
Например, предложите ему придумать для вас такую финансовую
схему, которая могла бы свести ваши расходы на приобретение его тоA
варов к минимуму. «Если хочешь, чтобы я у тебя купил товар по такой
высокой цене, сделай так, чтобы мне это было выгодно».
Иногда в таких случаях поставщики действительно проявляют чудеA
са изобретательности. Один из наших поставщиков деталей решил анаA
логичную проблему следующим образом: помог нашей фирме заполуA
чить двух новых клиентов, которые заказали оборудование с дорогими
комплектующими.
21. Фиксирование цены в долгосрочных договорах.
Чем выше вероятность того, что цены будут расти в обозримом будуA
щем, тем упорнее надо стремиться к тому, чтобы на поставку товара был
заключен долгосрочный договор с фиксированной ценой.
Поставщики обычно сопротивляются, поскольку гораздо лучше заA
купщиков осведомлены о перспективах изменения рыночных цен на
свой товар. Обычно удается прийти к следующему консенсусу: цена
фиксируется не на весь срок действия договора, а на некоторый период,
допустим на 3 месяца. По истечении этого периода, если поставщик
изъявит желание повысить цену, проводится новый раунд переговоров.
22. Оптовые закупки.
Оптовые закупки подразумевают оптовые цены — это аксиома, не
требующая доказательств. Исключений их этого правила очень мало,
поэтому при покупке большого количества товара смело настаивайте
на серьезной скидке.
Продавцам оптовые заказы выгодны, поэтому они поощряют за них
покупателей. Смотрите, сколько плюсов заключается в оптовых продаA
жах для поставщиков: они получают оплату сразу за весь объем, им не
приходится платить за использование складских помещений для храA
нения товара, они экономят на транспортных расходах и других затраA
тах, которые обычно сопровождают многочисленные продажи. И вообA
ще им гораздо выгоднее иметь дело с одним крупным клиентом, чем с
несколькими мелкими, ведь так легче планировать свои закупки и упA
равление продажами.
Им это действительно выгодно, поэтому при оптовых закупках покуA
патель имеет полное право «выкручивать руки» поставщику.
Если же ваша закупка при всем желании не тянет на оптовый заказ,
постарайтесь объединить свои усилия с коллегой из дружественноAконA
курирующей фирмы и сформируйте крупный заказ совместно с другим
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать 195
потребителем. Это вполне реально, а главное — экономически оправA
данно.
23. Помощь поставщику в реализации неликвидов.
«Мы готовы взять у вас тот продукт, который вы навязывали нам
последние полгода, но в качестве компенсации вы снизите цены на тоA
вар, который интересует нас», — вот так примерно это выглядит.
В период моей работы в розничной торговле произошел примечательA
ный случай, иллюстрирующий этот способ. Компания — поставщик
соков и фруктовоAягодных консервов никак не хотела предложить нам
устраивающую наши супермаркеты цену. В этот момент независимые
внешние источники сообщили, что у холдинга возникли серьезные
трудности с реализацией яблочного пюре, которое было расфасовано
в старомодные некрасивые банки, и к тому же подходил к концу срок
годности этого продукта.
Мы предложили поставщику хорошую сделку: мы забираем все неA
ликвидное пюре при условии предоставления требуемой ценовой скидA
ки на соки на 2 месяца. Поставщик с радостью на это согласился. Мы
получили достаточно дешевый товар, а пюре отправили в подшефные
нам детские дома.
Одним словом, убили двух зайцев.
24. Работа на перспективу.
Поставьте поставщика перед выбором: разовая поставка или долгоA
срочные отношения? «Если вы хотите дорого продать, вы можете это
сделать. Один раз. Потому что к тому времени, как у нас возникнет очеA
редная потребность, мы найдем другого поставщика, более уступчивоA
го. Если же хотите, чтобы мы с вами работали “долго и счастливо”, вам
придется пересмотреть предлагаемую вами цену».
25. Получение дополнительных товаров или услуг за те же деньги.
Если поставщик категорически не соглашается на снижение цены,
подумайте, какие еще уступки он может вам предложить, помимо сниA
жения цены. Может ли он предоставить вам в пределах этой «высокой»
цены какиеAнибудь еще услуги или дополнительное сопровождение тоA
вара? Если может, тогда смело говорите ему: «Да, но…»
• «Да, но тогда доставку вы организуете сами».
• «Да, но только при условии, что страховку груза оплачиваете вы».
• «Да, но обратным рейсом мы загрузим вашу машину нашими поA
крышками».
• «Да, но товар должен быть у нас на 3 дня раньше, чем мы с вами
первоначально договаривались».
196 Часть I. Как закупщик закупщику...
• «Да, но тогда вы бесплатно предоставите нам услуги своего склаA
да в течение следующего месяца, а то у нас склад переполнен».
• «Да, но вы поможете нам зарегистрировать наш новый препарат
в Минздраве, мы знаем: у вас там связи». И т. д., и т. п.
26. Посещение бизнес*тренинга для продавцов.
Когда вы будете знать все уловки, хитрости и приемы продавцов «изA
нутри», вы сможете им гораздо эффективнее противостоять: «Это вы
сейчас пытаетесь применить ко мне способ “дробления цены”? У меня
есть встречное предложение. ДавайтеAка лучше перейдем к приему «окA
ругление цены» — только округлим ее в меньшую сторону, разумеетA
ся…»
27. Предложение поставщику дополнительных выгод от сделки.
Если вам необходимо снижение цены, а поставщик на него не соглаA
шается, попробуйте найти для него дополнительные привлекательные
моменты в сделке, которая на ваших условиях с финансовой точки зреA
ния представляется ему маловыгодной. Например, выразите готовность
осуществить дополнительную закупку для дочерней фирмы или региоA
нального филиала (увеличение объемов), пообещайте порекомендовать
его фирмеAпартнеру, предложите украсить свой корпоративный трансA
порт его логотипом и т. д. Лучший вариант — это предложить ему самоA
му выбрать чтоAто, чем ваша компания могла бы быть ему полезна, при
условии снижения цены на его товар.
28. Сравнение цен, по которым поставщик продает товар другим
клиентам.
Этот способ широко используется в розничной торговле. Как показаA
но в главе 14, исследование и анализ цен, по которым поставщики преA
доставляют товар другим клиентам, поставлено в сетях очень серьезно.
И на самом деле для этого вовсе не обязательно ходить по конкурируюA
щим супермаркетам и записывать цены. Есть более простые способы.
Например, купить базу данных конкурента. Это не так уж и дорого — от
3 до 5 тысяч долларов. В других сферах бизнеса в силу более узкой спеA
циализации такая информация может стоить гораздо дешевле.
После того как вы вооружитесь информацией, приглашайте поставA
щика на встречу и прямо «в лоб» задавайте ему вопрос: «А почему комA
пании ХХХ вы поставляете товар на 20% дешевле?». После чего можете
даже выложить копии документов на стол — чтобы у поставщика не возA
никло опрометчивого желания поспорить. Такие переговоры — одни из
самых интересных и захватывающих. И одни из самых результативA
ных, кстати. Очень советую попробовать.
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать 197
29. Лжеуступка.
Если поставщики идут на разные хитрости, чтобы выгоднее продать
свой товар, почему аналогичные методы нельзя использовать закупA
щику? Если поставщик предлагает вам завышенную цену и никак не
реагирует на предложения ее снизить, мотивируя это тем, что он и так
уже практически себе в убыток торгует, переходите с ним на довериA
тельноAдружеский шепот. «Вы знаете, вообщеAто нам все сейчас намноA
го дешевле предлагают товар. Но вы наш самый надежный поставщик,
и качество у вас достойное, поэтому мы можем у вас купить чутьAчуть
дороже, чем у всех остальных… Конечно, не настолько дорого, как вы
просите…»
Есть категория поставщиков, которым для полного счастья достаточA
но осознавать, что их товар покупают дороже, чем у конкурентов, пусть
даже они и не получили всей выгоды, на которую рассчитывали.
30. Ультиматум по времени.
Максимальное сокращение временных рамок принятия решения
о сделке часто действует на многих поставщиков как бодрящий душ:
«Либо на наших условиях сегодня, либо мы будем очень долго думать,
анализировать, считать и взвешивать…»
31. Давление на эмоции.
Всякие эмоциональные всплески и выпады, имеющие целью снижеA
ние цены поставщиком, поощряются и приветствуются в любой компаA
нии: «…Да вы что, меня же сразу уволят, если я куплю у вас по такой
безумной цене!!!»
32. Претензии.
Претензии могут быть предъявлены к качеству товара, к его количеA
ству, к срокам поставки.
Если качество товара даже минимально отклоняется от указанного
в контракте — требуйте снижения цены.
Если к вам пришла фура с вином и при этом хотя бы одна бутылка
оказалась разбитой — составляйте акт и вычитайте стоимость бутылки
из стоимости общей партии.
Если контейнер с грузом прибыл в пункт назначения на 2 дня позже
указанного в договоре срока — выставляйте претензию и требуйте комA
пенсацию за понесенные вами убытки, даже если их не было.
Сурово?
Может быть. Но именно так и только так надо поступать с неусA
тупчивыми поставщиками. Требовать с них по максимуму. За ваши
ведь деньги!
198 Часть I. Как закупщик закупщику...
33. Создание запасов.
Способ заключается в том, чтобы в периоды падения цен закупать
товар с запасом, чтобы его хватило на длительный период. ЕдиновреA
менные затраты могут показаться чрезмерными, поскольку придется
потратить гораздо больше, чем запланировано (это «побочное явление»
можно сгладить за счет отсрочки), однако в дальнейшем, при росте рыA
ночных цен, более низкая стоимость запасов (в сравнении с текущей
закупочной ценой) может сыграть решающую роль в вопросах снижеA
ния ваших затрат или себестоимости производимой вами продукции.
34. Пересмотр «пошаговых» стереотипов.
У закупщиков, как и у многих людей, изо дня в день занимающихся
одним и тем же, часто складываются стереотипные представления о неA
которых вещах. В данный момент я имею в виду стереотипы, связанные
с ценами.
Представьте, что вы торгуетесь с продавцом пластиковых стаканчиA
ков, который продает десяток за 5 рублей — т. е. по 50 копеек за стаканA
чик. Какая скидка с цены вас бы устроила? Реальная скидка, о которой
может идти речь, — 5–6 копеек со стаканчика.
А теперь представьте, что вы торгуетесь с оптовым поставщиком… ну
хотя бы красной икры, который предлагает вам тонну за 940 тысяч рубA
лей. Какая может быть реальная скидка в этом случае? 5–6 тысяч с тонA
ны.
То есть у каждого товара, в зависимости от продаваемых объемов
и цен, существуют некие стандартные шаги снижения, которыми обычA
но оперируют поставщик и продавец в процессе обсуждения окончаA
тельных цен.
Когда будете в следующий раз торговаться, попробуйте максимально
уменьшить масштаб вашего стандартного шага. Допустим, вы покупаеA
те оптом сухую смесь для пончиков по цене 12 000 рублей за тонну
и торгуетесь изAза каждых 100 рублей. И вот вы дошли с поставщиком
до цены 11 800 рублей и уперлись в стену. То есть по этой цене вы уже
готовы приобретать, потому что поставщик больше не готов снижать ее.
И скорее всего вы обычно так и делаете, хотя в этой ситуации надо
просто отойти от стереотипа и попробовать выжать из поставщика не
очередные 100 рублей, а… хотя бы еще 50, 30, 20, 10, 5 рублей!
Когда это делаешь первый раз, поставщики обычно очень сильно
удивляются и даже смеются. Однако в 90% случаев охотно дают дополA
нительную маленькую скидочку.
Кстати, когда закупщик пытается определить ту цену, которая является критичес*
кой для поставщика, то есть ниже которой он вряд ли сможет опуститься, явным
признаком приближения к порогу является тот факт, что суммы, предлагаемые
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать 199
поставщиком в качестве возможной скидки, становятся все меньше и меньше. То
есть если изначально вы торговались из*за каждой тысячи, а потом торг пошел
уже за каждую сотню, это верный знак, что вы приблизились к минимально допу*
стимой для поставщика цене товара.
35–1000. Личные наработки каждого закупщика.
Предлагаю вам самим продолжить и дополнить этот список спосоA
бов снижения цены, ведь у каждого профессионального закупщика
есть в арсенале множество неформальных методов заставить поставA
щика снизить цену или предложить более выгодные условия сделки.
Еще один вопрос, который является немаловажным для каждого заA
купщика, особенно для того, который хочет дешевле купить, — это как
соотносится цена с качеством товара.
Как дороже продать
А теперь несколько слов о том, как дороже продать. Да, да, не удивA
ляйтесь. Ведя переговоры, никогда не забывайте, что вы не просто заA
купщик. В глазах поставщика вы полномочный представитель и лицо
вашей компании.
Поэтому именно на вас, на закупщика, ложится почетная обязанность
«продавать» свою компанию потенциальным поставщикам и продавA
цам. Причем не просто вяло и обреченно повторять заученные станA
дартные фразы о том, что «мы серьезная компания, мы уже 10 лет на
рынке» и т. д., и т. п. Вы же не ширпотреб продаете! Вы должны «проA
дать» свою замечательную компанию — а вернее, представление
о ней — дорого, не жалея красок на описание преимуществ сотрудниA
чества с ней.
Используйте презентации, рейтинги, данные из прессы и прочую
информацию, которая может подтвердить ваши слова — ведь очень
часто на переговоры приходят новые поставщики, которые почти соA
всем не знают вашу компанию и склонны серьезно преувеличивать рисA
ки сотрудничества.
У новых поставщиков — как, впрочем, и у всех коммерсантов — пракA
тически всегда есть опасения по поводу сотрудничества с незнакомым
партнером. Им, скорее всего, не хватает информации. Есть даже вероятA
ность того, что, наводя справки о вашей компании на стороне, они полуA
чили не только лестные отзывы.
Поскольку бизнес надо развивать несмотря ни на что, поставщики
обычно в любом случае выражают готовность заключить сделку, однаA
ко высокие (по собственным субъективным оценкам) риски они, как
правило, вносят в цену предложения. Так зачем же вам переплачивать?
200 Часть I. Как закупщик закупщику...
Итак, что может помочь вам выгодно «продать» свою компанию?
1. Хорошая подготовка.
Вы должны быть морально и технически подготовлены к тому, чтобы
показать товар лицом. У вас всегда должны быть наготове презентации,
публикации, дипломы, свидетельства, отзывы клиентов, поставщиков,
партнеров, госорганизаций, образцы готовой продукции, макеты ваших
предприятий и т. д.
У поставщиков должно создаться такое представление о вашей комA
пании, которое сделает ее в их глазах наиболее желанным и выгодным
клиентом.
От того, насколько качественно и подробно вы осветите выгоды
и преимущества сотрудничества с вашей компанией, зависит отношеA
ние к вам потенциальных поставщиков и развитие ваших дальнейших
взаимоотношений.
Если после всех ваших красочных рассказов новый поставщик все
еще сомневается в вашей благонадежности и платежеспособности, моA
жете устроить ему экскурсию по вашему предприятию. Ведь какие воA
просы обычно волнуют новых поставщиков?
• Насколько вы платежеспособны ( вдруг они возьмут товар и не
заплатят)?
• Насколько вы серьезный и перспективный клиент ( может, я зря
тут распинаюсь, возьмут пробную партию образцов на 100 рублей
и забудут)?
• Какие у вас перспективы сотрудничества ( может, я для них — про
сто средство мониторинга рынка)?
• Как вы работаете с претензиями ( знаю таких: сначала наобещают
с три короба, а потом придираются к тому, что товар поступил
запыленный и на этикетке пятнышко)?
2. Положение на рынке, позиционирование и общий уровень из*
вестности вашей компании.
По большому счету, вышеперечисленные показатели зависят не тольA
ко и не столько от закупщика, сколько от работы всех подразделений
компании. И в первую очередь — от работы отдела маркетинга.
Впрочем, не зря в самом начале этой книги мы сказали, что закупщик
должен быть прежде всего маркетологом (от англ. market — рынок). И не
только в буквальном смысле слова быть специалистом в своей рыночA
ной нише, т. е. знать рынок, понимать причины происходящих явлений,
быть в курсе всех событий и держать руку на пульсе. Также он должен
знать, как можно влиять на этот рынок и на его представителей в лице
поставщиков.
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать 201
Вы должны уметь так преподнести свою компанию, чтобы сразу
было ясно: с вами не просто интересно и выгодно работать, с вами пре
стижно сотрудничать. Начав поставки в ваш адрес, поставщик автомаA
тически переходит в совсем другую весовую категорию.
Вспомните, что написано на колбасных изделиях Микояновского
мясокомбината: «Поставщик Кремля с 1933 года». Неплохо звучит, соA
гласитесь? Факт сотрудничества с вашей компанией должен быть для
вашего поставщика как минимум столь же важен. Во всяком случае, вы
должны поставить себе такую цель.
Вспомните, как в XVII–XVIII вв. зажиточные торговцы Европы всяA
ческими путями стремились породнить своих отпрысков с представиA
телями известных дворянских фамилий. Причем чаще всего на это соA
глашались только обедневшие граждане дворянского происхождения.
А все почему? Потому что принадлежать к дворянскому роду было преA
стижно, или, как сейчас сказали бы, «круто».
Те же соображения действуют и в отношении многих сделок в сфере
бизнеса. Престижно работать с ведущими компаниями своей страны.
Престижно быть поставщиком транснациональных холдингов и корпоA
раций. Престижно продавать товары обладателям известных и раскруA
ченных торговых марок.
Если вы смогли создать себе имидж ВИПAфирмы, одной из ведущих,
преуспевающих, лидирующих, престижных, то к вам соответственно
будут относиться и ваши поставщики. И за право упоминать тот факт,
что они работают с вами, будут готовы предоставить вам и лучшие усA
ловия, и лучшие цены.
Я знаю компании, которые в рамках политики повышения собственA
ного престижа в глазах игроков рынка даже выдают дипломы своим
лучшим поставщикам. И, между прочим, те с гордостью и удовольствиA
ем вставляют их в позолоченные рамки и вешают на стенах кабинетов
руководителей.
3. Выгоды и преимущества работы с вашей компанией.
Финансовая устойчивость, гарантия платежей, надежность сделки,
минимизация рисков. Все это должно быть красочно расписано, проA
фессионально преподнесено и убедительно доказано.
Для того чтобы информация была максимально убедительной, можA
но использовать графики, показывающие рост не только ваших товароA
оборотов, но и рост товарооборотов ваших основных поставщиков. ПриA
чем не общий, а только ту часть, которая приходится на работу с вашей
фирмой.
Например, схему на рис. 9 вы можете прокомментировать так:
«В 2002 г. мы только вышли на рынок, в 2003 стремительно и динамичA
202 Часть I. Как закупщик закупщику...
но развивались, а с 2004 г. наш бизнес стал достаточно стабильным
и преуспевающим. Эта тенденция прослеживается даже по товарообоA
ротам наших постоянных поставщиков, вот хотя бы посмотрите на объеA
мы продаж ООО “Клякса”…»
Рис. 9. Образец диаграммы, иллюстрирующей объем продаж поставщика
Я считаю, что у любого серьезного закупщика, заинтересованного
в получении лучших условий от поставщиков, есть насущная необхоA
димость потратить некоторое время на поиск и подбор подобной инA
формации и составление таких графикомв и диаграмм. Это окупится!
4. Угроза потери клиента.
Этот пункт близок к смыслу предыдущего, как зеркальное отражеA
ние к отражающемуся предмету. Сначала вы создаете у поставщика впеA
чатление о вашей компании как о завидном клиенте, о котором он мог
только мечтать, а потом дополняете свой рассказ «ложкой дегтя».
«Да, мы серьезная компания, и у нас очень жесткие требования к наA
шим поставщикам. Прежде всего мы инспектируем производство, осA
новательно проверяем качество поставляемого товара, очень тщательA
но следим за любыми колебаниями цен на рынке, поэтому лишних денег
никому не переплачиваем…. Весь рынок знает, что мы достаточно щепеA
тильно подходим к выбору деловых партнеров, поэтому тот факт, что
вы успешно работаете с нами, может стать для вас лучшей визитной карA
точкой и пропуском во многие крупные холдинги… Вот только не увеA
рен, сможете ли вы соответствовать нашим требованиям?»
Надо спровоцировать у поставщика желание «соответствовать». СнаA
чала вы расписываете свои преимущества, очень любезно общаетесь
Глава 10. Как дешевле купить и дороже продать 203
с ним и отвечаете на все его вопросы, а потом, когда он начинает думать,
что вы у него «уже в кармане», намекаете, что это он может вам не поA
дойти. Угроза потери сделки, до реализации которой остались считанA
ные «миллиметры», обычно действует на поставщика отрезвляюще.
При этом он должен четко понять раз и навсегда, что соответствовать
ему придется не только во время пробной первой сделки, но и всегда.
Потому что любая сделка может стать для него последней, если она буA
дет плохо организована. Поставщик должен действительно бояться по
терять вас как клиента.
5. Перспектива совместного «счастливого» будущего.
Закупщик должен быть достаточно красноречивым, чтобы суметь
описать привлекательную картину будущих радостей поставщика как
счастливого продавца одного из крупнейших холдингов мира, коим вы,
несомненно, станете в самое ближайшее время.
В этой области на полную катушку используется весь известный
вам спектр манипулятивных технологий (рис. 10). Кроме традициA
онных зажигательных речей, можно использовать осязаемые «наглядA
ные пособия». Например, макет вашего нового офисного зданияAнеA
боскреба, который скоро вырастет в самом центре столицы (можете
выбрать любой, который вам больше нравится), а также макеты ваших
новых заводовAпароходов, опытные образцы ваших изобретений, котоA
рые перевернут мир, и т. д., и т. п.
Рис. 10. Образец диаграммы, иллюстрирующей динамику роста закупок
компании
204 Часть I. Как закупщик закупщику...
Весьма неплохо действуют на потенциальных поставщиков фотоA
графии ваших учредителей, директоров и менеджмента, пожимающих
руки или обнимающих сильных мира сего.
Неплохо также смотрится стоянка ваших служебных «мерседесов»
и «кадиллаков», вид на которую открывается из окна вашего офиса на
двадцатом этаже.
В общем, как говорится, в борьбе за хорошего поставщика все средA
ства хороши.
FAQ
1. Что же всетаки важнее: цена или качество?
Вопрос, с одной стороны, риторический, а с другой — многие закупA
щики до сих пор задают его себе и другим. В принципе, давно найден
ответ, который вроде бы устраивает всех: «Главное — не цена и не каA
чество, а соотношение цена/качество». Но вот каким должно быть это
соотношение? 90:10, 50:50, 30:70?..
Во многих компаниях, где решения о крупных закупках принимаA
ются коллегиально, в тендерные или закупочные (конкурсные) комиA
теты входят финансисты, юристы, представители служб экономичесA
кой безопасности, производственники и «делегаты» прочих отделов.
Каждый из них имеет свои представления о «справедливой» и проA
зрачной закупке. Бывает так, что споры по поводу соотношения цены,
качества и других критериев разгораются нешуточные. Например,
финансисты говорят, что при выборе контрагентов фактор цены долA
жен составлять не менее 50%, технологи утверждают, что критерий
качества должен в «удельном весе» составлять не менее 80%, а служба
безопасности выдвигает на передний план такие показатели, как наA
личие у поставщика всех необходимых документов, солидного офиса
в центре города и отсрочка платежа.
Стандартных правил не существует, поскольку каждая закупающая
организация принимает решение сама, исходя из специфики своей деA
ятельности.
Тем, кто не может найти отправных точек для разработки собственA
ной системы отбора поставщиков, можно порекомендовать воспольA
зоваться разработками Всемирного банка, которые можно найти на
сайте . Там есть несколько интересных соображений
на этот счет.
ЧАСТЬ II
ПРИВЕТ ОТДЕЛУ ПРОДАЖ
Глава 11. Как «зацепить» закупщика.
Восемь способов установления контакта
Она любит выпить, этим надо воспользоваться…
К/ф «Здравствуйте, я ваша тетя»
Читая книгу Зюскинда «Парфюмер», совершенно неожиданно наA
ткнулась на грустные размышления старого парфюмера о все возрасA
тающей конкуренции и необходимости придумывать новые способы
привлечь к себе внимание клиентов: «…В прихожих царила совершенA
но омерзительная конкуренция. Например, этот выскочка Бруэ с улиA
цы Дофина, утверждавший, что у него самый большой выбор помад
в Европе; или Кальто с улицы Моконсей, пролезший в личные поставA
щики графини д’Артуа; или вот совершенно непредсказуемый Антуан
Пелисье с улицы СентAАндреAдезAАр, каждый сезон вводивший в моду
новые духи, от которых весь свет сходил с ума…»
Что говорить — конкуренция всегда существовала, существует и буA
дет существовать во всех сферах бизнеса, начиная с металлургии
и промышленного машиностроения и заканчивая продажей изысканA
ной парфюмерии и косметики.
Конечно, во все времена были товары, которые не нуждаются в рекA
ламе и пользуются устойчивым спросом потребителей вне зависимоA
сти от моды и уровня развития цивилизации, но их по определению не
может быть много. Лично мне вообще ничего, кроме хлеба, в голову не
приходит. И то среди хлебозаводов и частных пекарен тоже существует
конкуренция — хлеб ведь бывает совершенно разного качества и разA
ной ценовой категории.
В любом случае в условиях постоянно растущей и ужесточающейся
конкуренции любой товар или услуга нуждаются в дополнительном
продвижении. Рассчитывать на то, что ваш замечательный товар вдруг
заметят и оценят по достоинству, не просто наивно, но и глупо.
Уже давно в торговых сражениях побеждает не сильнейший и доA
стойнейший, а наиболее активный и сообразительный. Именно таким
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 207
продавцам чаще других удается находить особые подходы к людям,
которые имеют полномочия выбирать поставщиков для своих компаA
ний и закупать их товары.
Итак, как можно привлечь внимание закупщика к своей компании?
Как обратить его внимание на свой продукт? Как заставить его выдеA
лить этот товар из бесконечного перечня аналогичных, многие из коA
торых лучше, удобнее, привлекательнее и дешевле?
Для тех, кого волнуют эти вопросы, есть хорошая новость. СущеA
ствует несколько старых проверенных способов оказаться замеченA
ным, которые все еще срабатывают, и я готова ими поделиться.
Способ № 1, психологический: заинтриговать закупщика, пробуA
дить его любопытство.
У Даниила Хармса есть замечательный рассказик под названием
«Вываливающиеся старухи». Приведу его полностью, поскольку он
коротенький. «Одна старуха от чрезмерного любопытства вывалилась
из окна, упала и разбилась. Из окна высунулась другая старуха и стала
смотреть вниз на разбившуюся, но от чрезмерного любопытства тоже
вывалилась из окна, упала и разбилась. Потом из окна вывалилась треA
тья старуха, потом четвертая, потом пятая. Когда вывалилась шестая
старуха, мне надоело смотреть на них, и я пошел на Мальцевский рыA
нок, где, говорят, одному слепому подарили вязаную шаль». Еще боA
лее ранний классик — Шарль Перро — описал трагическую историю
любопытства в сказке «Синяя Борода», где жена, оставленная в одиA
ночестве дома, не справилась с собственным любопытством и открыA
лаAтаки маленькую дверку, которую муж ей строгоAнастрого не велел
трогать. Мы все знаем, к чему это привело.
Да что говорить. Совсем не обязательно ходить за примерами к класA
сикам, чтобы сделать вывод о безграничном любопытстве человека.
Некоторые знатоки психологии почемуAто пытаются внушить всем, что
существует якобы «положительно» окрашенная разновидность люA
бопытства — любознательность. Что, мол, любознательные люди отA
крывают Америки и создают атомные бомбы, а любопытные только
и знают, что в замочные скважины подглядывать да сплетни разноA
сить. Мол, именно на любознательности зиждутся все великие открыA
тия и достижения человечества, а для любопытных вполне достаточно
почитать свежий экземпляр какойAнибудь «желтой» газетенки.
Наверное, в этом есть доля истины, но лично я склонна считать
любопытство и любознательность двумя сторонами одной медали,
поскольку в каждом человеке в той или иной степени генетически заA
ложено желание раскрыть тайну, узнать неизвестное, постичь непостиA
208 Часть II. Привет отделу продаж
жимое, увидеть невидимое и т. д. Вспомните любого знакомого вам
малыша — как он разбирает машинки, отрывает куклам головы и тяA
нет в рот практически любой предмет. С возрастом, в зависимости от
характера и склонностей человека, эта тяга трансформируется либо в
любопытство, либо в любознательность — но в любом случае корни
у них одни и те же.
Люди, которые используют эти человеческие качества в своих цеA
лях, всегда добиваются успеха. Если делать серьезный и основательA
ный экскурс в историю, то начать можно с Золушки, которая удачно
вышла замуж потому, что умело «подцепила» будущего супруга на
крючок любопытства, сбежав от него в самый неожиданный момент.
Впрочем, современных мужчин этим вряд ли можно удивить — скорее
их можно этим обрадовать. Поэтому поговорим о других примерах.
Почему так популярны различные телесериалы и мыльные оперы? Вспомните «Ты*
сячу и одну ночь» Шахерезады. Когда*то «сериальный подход» восточной краса*
вицы к развлечению повелителя спас ей жизнь! В современности первой исполь*
зовала этот приемчик одна американская газета, прервавшая напечатанный в ней
рассказ на самом интересном месте и написавшая в конце повествования «to be
continued…», что означало «продолжение следует». Человек, которого поймали
на «крючок» любопытства, уже наполовину ваш. Немного усилий — и он станет
вашим полностью.
Но вернемся в сферу бизнеса. Одна компания, желавшая выйти на местный ры*
нок с новым продуктом, долго думала, какую рекламку опубликовать в газете,
чтобы она не затерялась на фоне других объявлений. После длительного мозго*
вого штурма был найден неожиданный вариант, который дал потрясающие ре*
зультаты.
Уже в день публикации на фирму обрушился такой шквал звонков, что сотрудники
просто не успевали на них отвечать. Как вы думаете, что было написано в объявле*
нии? Не спешите читать дальше, постарайтесь проявить немного воображения и
придумать свой вариант. Ведь только таким способом можно развить свои твор*
ческие способности — постоянной тренировкой ума и самостоятельной работой.
Ну что, догадались? В объявлении было написано: «Это Ваш последний шанс!».
И номер телефона. Все гениальное просто.
Это типичное воплощение первого и второго пунктов известного
маркетингового принципа AIDA: A ( attention) — привлечь внимание,
I ( interest) — породить интерес; D ( desire) — спровоцировать желание; A ( action) — подтолкнуть к действию (покупке).
Уникальность этого способа в том, что его можно использовать
в любой сфере жизни и бизнеса. Даете ли вы рекламное объявление,
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 209
устраиваетесь ли на работу, продаете туры в экзотические страны, пыA
таетесь познакомиться с понравившимся вам человеком, оправдываеA
тесь перед начальством за какойAто свой промах, стараетесь покорить
неприступного закупщика — практически в любой ситуации вы можеA
те очень выгодно для себя сыграть на врожденном любопытстве своей
аудитории, вне зависимости от ее массовости.
И действительно, почему бы поставщику не взять на вооружение
человеческое любопытство закупщика в качестве инструмента для соA
здания дополнительных атрибутов привлекательности своего товара
или услуги? Пусть в товаре будет чтоAто интригующее! КакаяAто недоA
сказанность, которая включит у потенциального клиента глубинный
механизм любознательного «первооткрывателя». Новейшие технолоA
гии, секретная добавка, уникальный старинный рецепт, новый вид энерA
гии — сгодится все что угодно.
Уже слышу, как коеAкто говорит: «А вот я выпускаю одноразовые
пластмассовые тарелки. Какая в них может быть загадка?» Думайте!
Почему бы вам, например, не попробовать выпустить партию тарелокA
бумерангов, которые можно после еды раскидывать в разные стороны,
а они все равно будут возвращаться обратно? Думаю, потребителям
будет любопытно попробовать совместить пищу и развлечение во вреA
мя пикника — да и, глядишь, меньше мусора на лоне природы оставатьA
ся будет. Предложите опробовать свои тарелочки закупщику инвентаA
ря для кафе быстрого обслуживания, устройте с ним соревнование по
метанию тарелочек, постарайтесь проиграть — и увидите, какой будет
результат.
Один мой приятель, решив продать свой старенький «судзуки», придумал такую
фишку: каждому, кто подходил поинтересоваться ценой машины, предлагал най*
ти в ней рычажок для открывания капота. Надо было видеть, как заводились мате*
рые водилы и с каким азартом обшаривали каждый сантиметр машины в поисках
заветной кнопки, ибо в положенном месте — в районе руля — ее, конечно же, не
было. Одному из таких любопытных искателей он в результате и продал машину,
поскольку пока парень лазил по салону, он успел заметить, какой он удобный,
какие мягкие сиденья, как легко переключаются скорости и вообще как там все
здорово устроено…
Кстати, а вы знаете, как открыть капот «Судзуки Витара»?
Любопытство — вовсе не порок, если смотреть на него с точки зрения
бизнесмена. Это одно из самых выгодных качеств ваших клиентов, если
вы, конечно, научитесь его правильно использовать. Все, что вам надо
сделать, — это прекратить интриговать и начать заинтриговывать.
210 Часть II. Привет отделу продаж
В качестве образца приведу несколько примеров того, как можно
вовлечь потенциального клиента в практическое знакомство с вашим
товаром (табл. 12).
Таблица 12. Варианты привлечения внимания закупщика
в разных сферах бизнеса
Сфера
Товар
Как заинтриговать
бизнеса
Инфор-
Антиви-
«Мы инсталлировали новую программу и полностью откры-
мацион-
русные
ли свой сервер для поступления любой информации из
ные тех- про-
Интернета. В качестве защиты использовалась только эта
нологии, граммы новая программа. За прошедшую неделю она играючи от-
про-
била 649 вирусных атак!
граммное
Секрет программы в том, что она не ловит вирусы и не
обеспе-
обезвреживает их. Мы назвали эту программу “ракеткой” —
чение
потому что она отбивает все приходящие вирусы и возвра-
щает их отправителю!
Хотите посмотреть, как это происходит? Мы разработали
специальную виртуальную модель, в которой вы можете
попробовать себя в роли вируса или в роли “ракетки” — как
в фильме “Матрица”. Вам надо надеть специальный шлем,
после чего мы готовы сразу подключить вас к системе, все
оборудование у нас с собой. Включаем?»
Произ-
Стаби-
«Этот концентрат, который мы вам предлагаем, еще ни разу
водство лизато-
не использовался ни в одном виде производимого в России
мороже- ры, за-
мороженого! Год назад его начали использовать хладоком-
ного,
густите-
бинаты в Италии, так теперь там все итальянцы от нового
хладо-
ли и
мороженого без ума! Мы вовсе не преувеличиваем, у нас
комбинат концент- это мороженое напрямую заказывает даже экономка Софи
раты для Лорен для больших светских раутов!
произ-
А позавчера на нашем заводе задержали лазутчика из “Бас-
водства кин Роббинс”, который хотел украсть рецептуру нового кон-
мороже- центрата! Кстати, первым этот концентрат мы предлагаем
ного
именно вам. Хотите попробовать? Мы захватили с собой
порцию готового мороженого!»
Про-
Добавки «Как только в соседней области стали использовать нашу
мышлен- для кор- добавку, привесы животных у них увеличились в полтора
ное жи-
мов
раза! При этом в добавке нет совершенно ничего запре-
вотно-
щенного, никаких антибиотиков!
водство
И кстати, вы знаете, что именно наши добавки закупают для
армейских овчарок кремлевской охраны? Только это сек-
рет…
А еще у нас есть новинка, которую вы сможете добавлять
в корма в течение только последней недели перед убоем.
Тогда мясо ваших свинок станет мягким и нежным, как
у молочных поросят, вне зависимости от их возраста! Хоти-
те убедиться? Можем предложить вам один мешок добавки
бесплатно на пробу»
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 211
Сфера
Товар
Как заинтриговать
бизнеса
Бутик
Коллек-
«Мы неделю назад вернулись с Парижской выставки, там
модной
ция ме-
наши изделия произвели настоящий фурор! Ни одну шапку
меховой ховых
не пришлось везти назад, все расхватали, как горячие пи-
одежды голов-
рожки, хотя цена далеко не демократичная!
ных убо- Поэтому-то мы абсолютно уверены, что в этом сезоне
ров
в моде будут именно эти мужские шапки из лисьего меха
а-ля Чингисхан.
Не уверены? Давайте проведем эксперимент! Выставим
одну нашу модель в вашем зале на день со специально
завышенной ценой и посмотрим, проявит ли к ней кто-
нибудь интерес!
Между прочим, почти такую же шапочку, как вот эта, кото-
рая из меха белой норки, мы в начале месяца сшили на
заказ для одной нашей известной певицы.
“Почти такую же”, потому что у нас нет одинаковых шапок,
все 460 моделей этой коллекции — разные! Это как раз то,
что надо вашему бутику.
Хотите проверить? Мы можем отвезти вас в нашу мастер-
скую прямо сейчас! Найдете две абсолютно одинаковые
шапки — одна из них ваша!»
Думаю, что принцип действия понятен, советую взять на вооружеA
ние.
Способ № 2, креативный: выпендриться.
Конечно же, я не имею в виду маргинальноAэкстремальные способы
привлечения повышенного внимания, такие, например, как прийти на
переговоры с выкрашенной в разные цвета шевелюрой или прислать
покупателю технический груз в машине, украшенной ленточками
и шариками. Я имею в виду более конструктивные способы выдеA
литься из общей массы поставщиков, обивающих двери корпоративA
ных закупщиков. Выпендриться ведь можно поAразному.
Прежде всего ваше желание выделиться должно быть связано
с бизнесом. Например, вы можете предложить закупщику нечто таA
кое, что ему не предлагал никто другой из поставщиков вашей групA
пы товаров.
Если вы поставляете продукты питания или корма, вы можете
взять на себя расходы по проведению анализов каждой поступившей
к покупателю партии продукта — если у него нет своей лаборатории
или он заинтересован в дополнительной проверке товара.
Если вы производите оборудование на заказ (например, именни
ковое — т. е. выпускаемое по индивидуальным чертежам заказчика
или имеющее существенные отклонения от типовой модели), вы моA
212 Часть II. Привет отделу продаж
жете предоставлять заказчику вместе с чертежами нужного ему обоA
рудования еще и небольшие модели в масштабе 1:100, чтобы он мог
посмотреть, как будет выглядеть производимая для него турбина или
какойAнибудь смеситель.
Впрочем, ваша «изюминка» не обязательно должна иметь прямое отношение к ва*
шему бизнесу. Приведу пример. Одна известная мне компания, занимающаяся
продажей сахара, каждому своему клиенту обязательно дарит специальные меха*
нические счетчики, с помощью которых очень удобно считать мешки при приемке
на складе. На вид это обычные кругляшки с кнопочкой. При подсчете мешков каж*
дое нажатие на кнопочку означает один мешок. Сто раз нажал — значит, сто мешков
выгрузил, при этом сама циферка высвечивается в специальном окошечке. Забав*
ное приспособление, которым кладовщикам намного удобнее пользоваться, чем
рисовать палочки в тетрадке. Казалось бы, мелочь, а ведь как приятно!
Или вот еще более неформальный пример. Один мой приятель — отнюдь не оли*
гарх — захотел как*то сделать даме*закупщице одной крупной компании незабы*
ваемый подарок на день рождения. Долго думал, что бы такого интересного сде*
лать, и в результате… прислал ей прямо в офис 500 эскимо — помните, как
в знаменитой детской песенке про волшебника в голубом вертолете? Надо ли
говорить, что мороженое в тот день ели все сотрудники офиса именинницы, все
сотрудники соседних офисов, а также все охранники, уборщицы и другой об*
служивающий здание персонал. Ну а дама до сих пор вспоминает тот день рож*
дения с детским восторгом как самый лучший праздник в своей жизни.
Выделиться можно не только чемAто сногсшибательным и оригиA
нальным. Иногда достаточно просто подойти к обычным вещам с неA
обычной стороны. Вместо того чтобы прислать обычное коммерческое
предложение, попытайтесь вложить в вашу арифметику максимум…
патриотизма! За образец предлагаю взять шведский вариант. В автоA
салонах страны можно увидеть такие вывески: «Покупая “вольво”,
вы даете рабочие места 27 своим соотечественникам», в магазинах
с бытовой техникой висят аналогичные объявления типа: «Покупая
нашу стиральную машину, вы даете работу 5 землякам». Почему бы и
вам не написать чтоAто вроде: «Покупая нашу резину, вы даете возможA
ность трудиться трехтысячному коллективу нашего шинного завода!»
Впрочем, в нашей стране подобное объявление по ряду товаров вмеA
сто ожидаемого патриотического порыва может вызвать разве что жаA
лость и сочувствие к соотечественникам.
Иногда неплохо действует такой способ выпендриться, как воздействие на чувство
юмора. Однажды мне на глаза попалось странное коммерческое предложение:
«Покупая наш яичный порошок, вы даете вторую жизнь куриным яйцам!» Забавно,
правда? Только не надо забывать, что чувство юмора есть, увы, не у всех.
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 213
Один из самых беспроигрышных способов выпендриться — придуA
мать легенду для своего товара. Для этого сначала надо выяснить, что
видит в нем клиент, а потом постараться найти в нем то, чего он не
видит, чтоAто очень важное, какоеAто качество, которое дополнительA
но увеличивает его ценность. Еще лучше, если вы покажете клиенту
то, чего не видят в аналогичных товарах конкуренты. Пиво по рецепту
Александра Македонского, гостиница, в которой останавливался КаA
лиостро, машина из коллекции генсека, ветровки по лекалам Ива СенA
Лорана, соковыжималки, как у Мадонны… и т. д., и т. п.
Использование легенды, связанной с товаром, равнозначно придаA
нию ему эмоционального «послевкусия», налета престижности и глаA
мурности. То есть это продажа не только товара, но и ассоциирующихA
ся с ним понятий и эмоций.
Идеальной иллюстрацией продажи товара*легенды является «Гуччи». Кому из
профессиональных покупателей незнакомо это имя? Вещи «от Гуччи» давно уже
являются признаком принадлежности если не к знаменитым, то к достаточно со*
стоятельным людям.
Этот культ начался в 1947 г. с небольшой кожаной сумочки с изогнутой бамбуко*
вой ручкой. Она стала неизменной спутницей голливудской актрисы Грейс Кел*
ли, а еще через несколько лет потрясла воображение всего мира в руках Жаклин
Кеннеди. На сумочках красовался вензель из двух сплетенных букв G, который
стал «иконой» для модниц всего мира. Именно тогда слава «Гуччи» распростра*
нилась за пределы Англии, в которой впервые стал продавать вещички собствен*
ного изготовления Гуччио Гуччи.
Грейс Келли стала одной из первых почитательниц его таланта и долгое время
была лицом компании, а когда знаменитая актриса стала княгиней Монако, «Гуч*
чи» получил статус официального поставщика княжеского двора.
Легендарная сумочка с бамбуковой ручкой до сих пор является самой популяр*
ной и известной моделью «Гуччи». В настоящее время модернизированные мо*
дификации таких сумочек продаются в США по цене от 1600 до 14 000 долла*
ров за штучку.
А вот оригинальная классическая модель сумочки с бамбуковыми ручками под
названием «Грейс Келли» стоит около 47 тысяч долларов, но даже по такой цене
ее очень трудно купить. Знаете почему?
Чтобы купить эту легендарную сумочку, недостаточно просто зайти в фирменный
бутик. Надо обязательно пообщаться с менеджером бутика, который выяснит
подробности вашей жизни и легальность происхождения денег, которые вы со*
бираетесь потратить на этот предмет роскоши. Затем вам вежливо сообщают,
что вы будете извещены о принятом компанией решении через несколько дней.
214 Часть II. Привет отделу продаж
Через какое*то время в вашем доме раздается звонок, и вам говорят, что ваша
кандидатура признана достойной стать обладательницей сумочки «Грейс Келли»,
но на покупку данной вещицы существует очередь, в которую вы, если не переду*
мали, будете внесены. И только по прошествии 2–3 недель вы наконец*то получа*
ете вожделенную вещицу!
Теперь, надеюсь, вы понимаете, почему эта сумочка превратилась из легкомыс*
ленного аксессуара в показатель принадлежности к высшим слоям общества, не
запятнанным грязными деньгами или некрасивыми махинациями. Это все — резуль*
тат упорного многолетнего труда светлых голов из компании «Гуччи», которые кро*
потливо создавали престижный имидж своего товара.
Профессиональным покупателям, имеющим много денег и желаюA
щим их потратить, надо быть особенно осторожными в своих расходах,
потому что все чаще им приходится переплачивать не за товар, а за леA
генду.
Люди, которые профессионально занимаются маркетингом и продаA
жами, знают, что нельзя продавать безликую вещь или «голую» услуA
гу. Посмотрите любую ТВAрекламу, и вы это поймете. Если это пыA
лесос — то обязательно «ваш друг и помощник по дому», если это
какиеAнибудь блинчики или сметана — то это «полузабытый вкус детA
ства», если белье или духи — то «притягательная сила вашего очароваA
ния», и т. д., и т. п.
Другими словами, для того чтобы обеспечить товару коммерческий
успех, продавцы активно работают головой задолго до того, как он поA
ступает в продажу. Их цель — создать привлекательный для покупатеA
ля образ, который подчеркнет все его положительные качества и завуаA
лирует отрицательные (если таковые имеются).
В качестве еще одного примера создания легенды — теперь уже отечественной —
могу привести опыт моих друзей*предпринимателей из Воронежа. Ребята решили
выйти на достаточно насыщенный рынок пива с новой маркой, которую стали вы*
пускать на небольшом пивном заводике.
Пораскинув мозгами, они взяли для своего пива название немецкого островка
и придумали для пенного напитка связанную с этим островом легенду. Вкратце она
выглядит так. В былые времена этот небольшой участок немецкой суши назывался
«островом Буяном», и стоял там легендарный город Аркона — великий культовый
центр древних славян. Дары святилищу и оракулу приносились со всех славянских
земель, обеспечивая хозяевам острова могущество и славу. Островитяне факти*
чески держали под контролем всю Балтику, местные пираты наводили страх даже
на викингов. И именно у викингов они получили рецепт чудного пива, которое
быстро распространилось от племени к племени.
Все это — хорошее основание считать «пиво с острова Буяна» древнейшим сла*
вянским пивом, самым что ни на есть легендарным и культовым напитком. Осо*
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 215
бенно учитывая тот факт, что оно «живое» — без фильтрации и консервантов, к то*
му же сварено по старинному рецепту, взятому из восстановленных летописей
викингов. Ну как не попробовать такой сказочный напиток? К тому же пиво дей*
ствительно вкусное, и после первой пробы, навеянной «легендой», хочется пить
его уже просто так, ради вкуса. Заводик процветает, потребители довольны. Что
и требовалось доказать!
Помимо создания легенды, можно использовать творческие приA
емы, более традиционные для России. Например, была раньше такая
профессия — зазывала. Человек стоял на пороге трактира и кричал:
«Заходи, народ,
Побалуй свой живот.
Только у нас
Сто разных колбас!
Порадуйте глотку
Мадерой и водкой!»
Ну и так далее. И так весь день до хрипоты. Вот ведь жизнь была
у бедолаги!..
Хорошо, что какаяAто сердобольная душа изобрела рекламу и теперь
не обязательно лично стоять у своего заведения и зазывать потенциальA
ных клиентов. Можно записать свое обращение на любой доступный
носитель и прокручивать его сколько угодно раз, в любое время и в люA
бом месте, привлекая внимание потенциальных клиентов.
Однажды я по делам фирмы позвонила в компанию, которая заниA
малась производством и продажей премиксов и кормов для промышA
ленных животных. После двухAтрех гудков в телефонной трубке вдруг
раздалось кудахтанье, мычание и хрюканье. От удивления я чуть не
выронила трубку. Через долю секунды зверюшки слегка поутихли,
и мурлыкающий женский голос сказал «Вы позвонили в компанию
“МурAмур”. Только самые вкусные и полезные корма для животных!»
И так раза три, пока мне наконецAто не ответил секретарь!
Это было потрясающе, ничего подобного в других аналогичных комA
паниях я не слышала. Обычно, пока ждешь звонка или тебя переклюA
чают на другой номер, звучит какаяAнибудь классическая или не очень
мелодия. А вот чтобы так обыграть свой бизнес… В общем, компания
«МурAмур» выпендрилась вполне удачно, на мой взгляд.
Способ № 3, нравственно*этический: обязать закупщика.
На самом деле это совсем не так сложно, как может показаться на
первый взгляд. Самое главное — выждать подходящий момент и не
упустить возможность, связанную с решением какойAнибудь проблеA
мы закупщика.
216 Часть II. Привет отделу продаж
Такие возможности чаще всего связаны с тремя ситуациями: перA
вая — это финансовые трудности, вторая — срыв поставки другим поA
ставщиком, третья — личная проблема закупщика, связанная или не
связанная с его работой. Рассмотрим их по порядку.
В упрощенном изложении финансовые трудности означают, что
закупщик заплатил комуAто денег за товар, а в результате не получил ни
его, ни выплаченных вперед денег. Возможны разные вариации на тему
причин возникновения такой ситуации, начиная от необдуманной предA
оплаты новому малоизвестному поставщику и заканчивая случайной
переплатой поставщику старому и знакомому, который, несмотря на
многолетнее сотрудничество, не спешит возвращать случайно упавшие
к нему на счет денежки.
Если сумма не настолько гигантская, чтобы разорить вашу компаA
нию, предложите закупщику джентльменское соглашение: вы возвраA
щаете на счет его компании безвозвратно утраченную сумму, а взамен
получаете годовой контракт со слегка увеличенной ценой, которая
включает в себя «процент» от выплаченной авансом суммы покрытия
чужого долга. Обычно закупщики легко соглашаются на такие услоA
вия, поскольку невозвратный долг создает им серьезные проблемы на
работе и в зависимости от суммы приводит иногда даже к полному
краху. Поэтому помимо годового контракта вам наверняка будет гаA
рантирована еще и личная благодарность и расположение закупщика.
Способ практически беспроигрышный с однимAединственным минуA
сом — подобные «проколы» с профессиональными закупщиками проA
исходят крайне редко.
А вот срывы поставок случаются гораздо чаще, в силу как объективA
ных причин, так и недоработок закупщика или самих поставщиков.
Такие ситуации дают шанс обязать закупщика, если вам удастся зареA
комендовать себя в качестве компании, готовой прийти на выручку,
осуществив срочную поставку взамен сорванной.
В общем, если перед вами открылась «лазейка» в виде возможности
исправить чужой промах, воспользуйтесь ею не раздумывая. Пусть
даже для вас это будет бесприбыльная сделка. Единственное, что надо
обязательно принять во внимание и всесторонне проанализировать, —
перед тем как броситься или не броситься на выручку, так это личA
ность закупщика. Будет ли испытываемая им благодарность достаточA
но сильной, чтобы стать гарантом начала длительных взаимовыгодA
ных отношений? Или ваше благородство останется неоцененным?
Если вы уверены, что интересующему вас закупщику свойственны
эмоции и человеческие чувства, смело двигайтесь вперед.
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 217
Если же имеющиеся у вас сведения указывают на то, что закупщик
человек прагматичный и расчетливый, а «благодарность» для него
весьма абстрактное понятие, все равно надо его выручить. Однако
в этом случае не стоит предлагать минимальную цену за свой товар
и услуги. Как раз наоборот, лучше накрутить всего по максимуму, поA
скольку продолжение вряд ли последует и «спасибо» вы едва ли услыA
шите.
Третий тип обязывающих ситуаций связан с личными проблемами
закупщика. Комментировать его, думаю, не стоит, поскольку у закупA
щика, как и у любого другого человека, периодически возникают жиA
тейские трудности, помощь в разрешении которых может стать именA
но тем фактором, который в дальнейшем станет для него решающим
в принятии решения о сотрудничестве именно с вашей компанией.
Кстати, именно помощь в решении личных проблем дает поставщиA
ку шанс воспользоваться четвертым способом «зацепить» закупщиA
ка — самым, на мой взгляд, простым и при этом самым эффективным.
Способ № 4, чисто человеческий: подружиться.
Один из самых безотказных способов, поскольку ничто человечесA
кое закупщикам не чуждо. И, на самом деле, это не так уж сложно. Для
начала достаточно выяснить, чем увлекается закупщик в свободное от
выкручивания рук поставщикам время, и увлечься тем же. Это замеA
чательный и вполне безобидный способ сделать первый шаг навстреA
чу долгой взаимовыгодной дружбе. Конечно, подружиться можно
и в процессе совместной деятельности, однако способ, связанный с инA
тересами закупщика вне его трудового поприща, представляется мне
более перспективным. Если речь идет о дружбе, конечно. Как уже гоA
ворилось, этот способ частично перекликается с предыдущим — обяA
зать закупщика, решив его личную проблему. Однако для того чтобы
подружиться, совсем не обязательно обязывать закупщика, можно
сыграть и на других мотивах.
Например, можно обставить ситуацию так, что именно вы будете
обязаны закупщику. Поверьте, гораздо приятнее, когда тебя за чтоAто
благодарят, чем когда ты вынужден когоAто постоянно благодарить.
Если вам непонятна моя мысль, советую перечитать книгу Чака ПалаA
ника «Удушье». Главный герой периодически имитировал приступы
удушья в ресторанах, якобы подавившись едой. Сидящие за соседниA
ми столиками люди бросались ему на помощь и потом чувствовали
себя героями, пребывая в уверенности, что спасли человеку жизнь.
Дайте закупщику возможность почувствовать себя героем и благородA
218 Часть II. Привет отделу продаж
ным по отношению к вам, и его дружба будет вам обеспечена с гораздо
большей вероятностью, чем если вы обяжете его, став для него героем.
Увы, каждому из нас хочется казаться и думать о себе лучше, чем
мы есть на самом деле.
Способ № 5, аристократический: обеспечить себе рекомендацию.
Лучший вариант — это рекомендация другого закупщика, с котоA
рым общается интересующий вас субъект.
Допустим, что существует несколько конкурирующих компаний,
каждая из которых закупает производимый вами товар. Только ктоAто
закупает у вас, а ктоAто — нет. Утверждение, что закупщики конкуриA
рующих фирм не общаются между собой, вряд ли соответствует истиA
не — тусовкаAто у всех одна. Поэтому когда в приватном разговоре
один из них невзначай скажет другому: «А я покупаю удобрения тольA
ко у фирмы “Русский навоз” — и качество потрясающее, и цена невыA
сокая, и с поставками ни разу не подводили», — это будет самой лучA
шей рекомендацией и руководством к действию.
Кроме того, существует масса других лиц, к чьему мнению может
прислушаться закупщик. Аудитор, налоговый инспектор, начальник,
ветеринарный инспектор, уважаемый специалист из технического отA
дела, наконец, владелец автосервиса, в котором он ремонтирует свою
машину!
Запомните: нет ничего зазорного в том, что вы просите когоAто поA
рекомендовать вас, вашу компанию или ваш товар. Главное — праA
вильно выбрать источник рекомендации, чтобы не получить эффект,
обратный ожидаемому.
Способ № 6, правильный: стать лучшим.
Это значит быть безупречным с точки зрения покупателя и неуязA
вимым с точки зрения конкурентов. Для того чтобы стать лучшим,
надо превратиться в перфекциониста, т. е. постоянно искать новые
идеи, постоянно совершенствовать свои товары и услуги, постоянно
забегать вперед, чтобы хотя бы на полшага опережать своих конкуA
рентов.
Надо хотеть быть лучшим и стремиться быть лучшим.
Однажды моя подруга, которая разошлась с мужем, пожаловалась, что как буд*
то по закону подлости все случайные встречи с бывшим супругом происходят
именно тогда, когда она выглядит далеко не лучшим образом. Она глубоко вздох*
нула и сделала следующее умозаключение, которое мне безумно понравилось:
«Ты представляешь, теперь, чтобы выглядеть на все сто, если я вдруг с ним случай*
но столкнусь, мне приходится выглядеть на все сто всегда»!
Ну, и как вам такой рецепт?
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 219
Собственно, рецепт действительно прост.
Быть всегда на высоте. Так, на всякий случай. Мало ли что.
Однако даже если вы прирожденный перфекционист, у меня для
вас есть как хорошая новость, так и плохая.
Хорошая новость состоит в том, что не обязательно быть гением,
чтобы быть лучшим и всегда находиться в авангарде. Достаточно быть
внимательным, восприимчивым и гибким. Можно заметить, украсть
и скопировать любую идею. Можно продублировать чужие гениальA
ные приемы, можно внедрить в свой бизнес результаты любого наблюA
дения, можно успешно воспользоваться любым приглянувшимся вам
нововведением!
А плохая новость заключается в том, что не только вы стремитесь
к идеалу. К нему стремятся и многие другие. Не только вы крадете
идеи, их крадут и у вас. Любое новшество, которое сегодня поможет
вам привлечь 10 новых клиентов, завтра будет взято на вооружение
вашими ближайшими конкурентами, а послезавтра уже не будет счиA
таться новшеством.
Вспомните историю из детской книжки Николая Носова «Незнайка на Луне». Ко*
ротышка по прозвищу Пончик, оказавшись на Луне, нечаянно обнаружил неболь*
шое месторождение соли, о которой местные жители ничего не знали. Открыв
для лунных коротышек соль, Пончик поначалу невероятно разбогател, продавая
белый чудо*порошок, придающий еде насыщенный вкус. Однако очень скоро
жаждущие наживы местные жители проследили за Пончиком и подглядели, отку*
да и как он получает соль, после чего на Луне появилось огромное количество
соляных заводиков, вытеснивших простачка Пончика из бизнеса. Увы, со време*
ни первого полета коротышек на Луну в мире мало что изменилось.
Но давайте продолжим наши размышления о перфекционизме
и краже идей. Однажды управляющий одного помпезного ресторана,
уставший от постоянных краж столовых приборов, решился на отчаA
янный шаг. На всех ложкахAвилкахAножах по его распоряжению была
выгравирована надпись «Украдено в ресторане ХХХ».
Как вы думаете, как это повлияло на статистику краж в ресторане?
Результат был неожиданным. Сначала столовые приборы почти пеA
рестали пропадать из ресторана. Однако какоеAто время спустя почти
все ножички и вилочки с гравировкой были растащены посетителями
в качестве забавных сувениров!
Эта и другие подобные истории наводят на мысль, что присвоение
чужого в крови у любого человека — даже у честного и состоятельноA
го, не зря же клептомания возглавляет список правонарушений среди
самых богатых и сильных мира сего, опередив даже уклонение от упA
220 Часть II. Привет отделу продаж
латы налогов и сокрытие доходов. И если зло неизбежно, почему бы
не придать ему максимально благообразную форму и не использовать
во благо и для процветания своего бизнеса? Это я уже не про ложки,
а про идеи.
К тому же задача облегчается тем, что красть идеи можно — и нужA
но — не только у более удачливых конкурентов. Их можно копировать
из окружающего мира, из обычных явлений — да отовсюду! У маркеA
тологов это увлекательное занятие называется «бенчмаркингом». Вот
только несколько примеров.
Врач Рене Лаэннек однажды наблюдал за тем, как во дворе у его дома играет
детвора. Малыши копошились около большого бревна: один из них скреб какой*
то железякой по торцу бревна, а другой, прижавшись ухом к противоположной
стороне, слушал получавшиеся при этом звуки. Понаблюдав за этой картинкой
некоторое время, Лаэннек почувствовал, что к нему пришла гениальная идея —
он придумал стетоскоп!
Удобный способ перебраться на другой край пропасти изобрел английский ин*
женер С. Браун, когда, отдыхая в лесу, засмотрелся на паутину. Вид паутины выз*
вал у него мгновенную догадку о возможной конструкции висячего моста.
Голландец Янсен в 1590 г. увидел, как дети вставляют линзы его очков в трубку
с разных концов и разглядывают друг друга. Немного подумав, он создал при*
бор, который известен нам как микроскоп.
Русский офицер Глеб Котельников однажды оказался очевидцем гибели летчика
Льва Мациевича: аэроплан уже падал, а летчик пытался одеть на себя лежащий
рядом с ним парашют. На заре авиации летчику, которому приходилось срочно
покидать самолет, надо было надеть на себя парашют, лежащий на специальной
скамеечке, не спутав при этом стропы. Затем надо было выползти на крыло, дер*
жа в руках купол, и только после этого спрыгнуть с падающей опоры таким обра*
зом, чтобы парашют успел открыться, что было сложно, ведь аэропланы летали
невысоко и запаса времени на все эти манипуляции почти не было.
В общем, Мациевич погиб на глазах Котельникова, которого этот несчастный слу*
чай надолго поверг в депрессию. Однажды он случайно увидел, как большой
кусок не уложенного в штуку шелка легко поместился в небольшую дамскую су*
мочку. В этот момент его осенило, и появился удобный ранцевый парашют, кото*
рым летчики пользуются до сих пор.
Вообще очень многое зависит от того, насколько вы внимательны.
Очень часто люди не замечают очевидного только потому, что видят
только то, что ищут, то, на чем заостряют свое внимание.
Один мой приятель какAто участвовал в тренинге для бизнесменов,
во время которого участников попросили посмотреть видеозапись отA
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 221
рывка из матча по гандболу и сосчитать точное количество бросков,
которое сделала каждая команда. Когда запись подошла к концу, мнеA
ния разделились: ктоAто сказал «10 и 15», ктоAто «11 и 15». И тут ведуA
щий задал аудитории вопрос, который удивил всех: «А кто из вас заA
метил гориллу?» Вопрос был действительно странный, потому что ни
один человек не заметил на видеозаписи никакой гориллы.
Когда запись прокрутили еще раз, и участникам семинара уже не
надо было считать количество мячей, все увидели, что на четвертой
минуте игры на заднем фоне действительно появился человек в косA
тюме гориллы, остановился прямо напротив камеры, постучал себя по
груди мохнатой лапой и медленно вышел из зоны видимости. В перA
вый раз никто этого не заметил только потому, что все были слишком
увлечены подсчетом мячей! Вот так — и удивительно, и просто наши
органы восприятия настраиваются только на то, что мы стараемся увиA
деть или услышать.
Из вышесказанного можно вывести пародийный портрет идеальноA
го коммерсанта, который стремится быть лучшим: это должен быть
человек с фасеточными глазами стрекозы, который может смотреть
сразу во все стороны и замечать сразу все происходящее вокруг. ПредA
ставили себе картинку? Похоже на фильм ужасов, правда?
Но уж лучше вы будете пугать окружающих своим странным виA
дом, чем вас будет пугать необходимость все видеть, все замечать, везA
де успевать, быть лучшим, безупречным и неуязвимым.
Способ № 7, виртуозный: обезоружить закупщика. Этот способ выA
текает из предыдущего. Однако для того чтобы обезоружить закупщиA
ка, всеAтаки недостаточно просто быть лучшим. Это фигура высшего
пилотажа, поскольку поAнастоящему обезоружить закупщика можно,
только заранее просчитав ход его мыслей и предугадав еще не обознаA
ченные им потребности.
В моей практике такое случилось лишь однажды, когда мне приA
шлось участвовать в переговорах с поставщиками оборудования для
очистки воды. Случай настолько уникальный, что хочется рассказать
о нем подробно.
Небольшая компания, которая занималась обустройством саун и басA
сейнов в частных особняках, решила включить в список своих услуг
установку водоочистных агрегатов, которые бы позволили не сливать
воду из бассейна, а очищать ее, сводя, таким образом, обслуживание
до возможного минимума. В результате тщательных поисков было
найдено несколько интересных вариантов, одним из которых оказаA
лась голландская фирма, которая совсем недавно вышла на российA
222 Часть II. Привет отделу продаж
ский рынок. С представителями созвонились, обрисовали проблему,
обсудили возможные модели водоочистителей, определили приемлеA
мый ценовой «коридор» и ориентировочные объемы поставок и наA
значили встречу.
На переговоры голландцы привезли демонстрационный видеоA
фильм, показывающий предлагаемое оборудование в работе, и красочA
ный каталог своих товаров, в котором обнаружилось много всего интеA
ресного: облицовочная плитка для бассейнов, водяные насосы и сливное
оборудование, термосауны и ультрафиолетовые кабинкиAстудии для заA
гара, профилактические кушеткиAмассажеры и даже всякое водноA
спортивное снаряжение и банная мелочевка типа тазиков, полотенец,
кремов, мыла и массажных варежек. В процессе обсуждения случайно
возник вопрос очистки и обеззараживания питьевой воды, поскольку
во многих загородных домах используют не водопроводную воду, а воду
из колодцев или колонок. Теоретически она должна быть лучше и чище
городской водопроводной, на практике же многие состоятельные житеA
ли пригорода опасаются пить «сырую» воду.
Как только возник этот вопрос, голландцы достали из своего чудоA
чемоданчика упаковку белоAсиних пакетиков и объяснили, что это обA
разцыAпробники средства для очистки и обеззараживания питьевой
воды на основе серебра и перекиси водорода, которое они в данный
момент пытаются зарегистрировать в России.
Дальше и вовсе стали происходить невероятные вещи. Привожу наш
диалог.
Я (представитель фирмы «Русские сауны»): А как насчет оплаты?
Какие у вас условия?
Голландцы (представители фирмы «Голландские бассейны»): ПерA
вая поставка — по предоплате или аккредитиву, вторая — по факту
поставки, начиная с третьей — даем отсрочку.
Я: Большую?
Голландцы: Какую попросите. В пределах разумного.
Я: А где находится ваш склад?
Голландцы: У нас на данный момент два склада: в Питере и в ПодA
московье, но мы привезли в Россию несколько небольших грузовичA
ков и собираемся сами осуществлять доставку. В любое удобное для
вас место в радиусе 500–700 км от Москвы или от СанктAПетербурга.
Я: Доставка сколько будет стоить?
Голландцы: Если машина будет полностью загружена, то нискольA
ко.
Я: А качество очистки воды чем гарантируете?
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 223
Голландцы (снова открывая свой чемоданчик): У нас есть специальA
ный приборчик для определения чистоты воды. Такая миниAлабораA
тория, размером с сотовый телефон. Он, правда, не сертифицирован
для продажи в России, поэтому мы готовы прилагать его бесплатно
в качестве подарка к каждому покупаемому вами водоочистителю.
Я: КакAто все слишком хорошо, чтобы быть правдой.
Голландцы: Мы понимаем ваши сомнения. Мы готовы предоставить
вам один водоочиститель в качестве пробника. На месяц. Бесплатно.
Я: И что, даже никакой гарантии не попросите?
Голландцы: Попросим. В качестве гарантии нас устроит подписанA
ный вами контракт.
Я: А если нас не устроит «пробник»?..
Голландцы: В договоре будет пункт о том, что в случае нареканий
к работе пробного аппарата он утрачивает силу.
Я: Каков гарантийный срок работы водоочистителя?
Голландцы: Согласно технической документации — 6 лет, фактиA
чески — не ограничен. Фильтры и другие быстро изнашиваемые детаA
ли первый раз меняем бесплатно.
Я: И все это за такие скромные деньги? Вы демпингуете? Хотите
таким образом завоевать российский рынок? Объясните.
Голландцы: Нам нет смысла демпинговать, потому что в России нет
аналогов этого оборудования. Просто наше ноуAхау позволяет держать
цены водоочистителей на приемлемом уровне. Свою основную приA
быль мы получаем от другого оборудования, вот хотя бы от кабинок
для соляриев.
Я (лихорадочно соображая, где же их слабое место): Вы знаете, мы
обычно устанавливаем бассейны и сауны в уже готовых помещениях,
но в последнее время все чаще получаем запросы на строительство
банных домиков. Для нас это новый вид деятельности, но мы всерьез
рассматриваем его как дополнительное направление развития нашей
компании. Могли бы вы чтоAнибудь предложить нам в этом направлеA
нии?
Голландцы (после минутной паузы): У нас есть партнеры в ФинA
ляндии, которые занимаются производством и установкой сборных
панельных конструкций из дерева и других экологически чистых маA
териалов. Это и жилые дома, и здания с другим функциональным наA
значением. Их преимущество в том, что конструкции просты в сборке
и позволяют построить сооружение на пустом месте за 1–2 дня, в заA
висимости от сложности. Мы готовы просчитать экономику, если вы
предоставите нам свои прогнозы по количеству заказов и типовым
224 Часть II. Привет отделу продаж
проектам зданий. Предложение будет готово через неделю после поA
лучения от вас необходимой информации.
После такого обстоятельного ответа паузу пришлось взять мне.
В общем, контракт с голландцами был подписан, потому что их предлоA
жение устроило нас во всех отношениях, и мы получили даже больше,
чем рассчитывали. Но такие чудеса случаются, к сожалению, слишA
ком редко.
А вообще вся эта история напоминает мне байку про двух приказчиков, которые
служили у одного барина и, выполняя одну и ту же работу, получали за нее раз*
ное жалованье.
Однажды тот, который получал меньше, возмутился и потребовал уравнять его
с тем, который получал большее жалованье. Тогда барин показал ему на телегу,
которая тащилась куда*то мимо поместья, и попросил узнать, кто в ней едет. При*
казчик оседлал коня и поехал догонять ее. Вернувшись, он доложил барину, что
в телеге едет крестьянин из соседнего села. Тогда барин попросил приказчика
узнать, куда тот едет. Приказчик снова сел на коня и поскакал за телегой, а вер*
нувшись, доложил, что крестьянин едет на ярмарку в город. Потом барин про*
сил приказчика узнать, зачем он едет в город, что он везет на продажу, какую
рассчитывает получить цену за свой товар и на что потратит полученные деньги.
И каждый раз приказчик седлал коня и догонял крестьянина, чтобы получить у не*
го ответ на вопрос барина.
Потом барин позвал второго приказчика, показал ему на удаляющуюся точку на
горизонте и сказал: «Узнай, кто это там едет». Второй приказчик сел на коня и по*
скакал догонять телегу. Вернувшись, он без всяких наводящих вопросов доложил
барину, что в телеге едет крестьянин из соседней деревни и везет в город на яр*
марку пять мешков отборной пшеничной муки, за которую рассчитывает получить
8 рублей или хотя бы семь с полтиной. Мука ему вообще*то нужна самому, потому
что зерна в этом году мало уродилось, а зима ожидается длинная и холодная, но тут
за старшую дочку посватался кузнец, поэтому надо ей какое*никакое приданое
купить, да и свадьбу справить, поэтому часть муки он вынужден продать.
Барин выслушал второго приказчика, потом повернулся к первому и сказал: «Ну
теперь ты все понял?»
Эта история как нельзя лучше иллюстрирует способ завоевания
закупщика, о котором мы только что говорили. Только, увы, такие
сообразительные приказчики и обезоруживающие продавцы почемуA
то встречаются либо в сказках, либо в иноземных государствах, и нам,
закупщикам, остается о них только мечтать.
Ну а теперь во всех смыслах последний восьмой способ «зацепить
закупщика», криминальный — дать ему откат. Это самое крайнее средA
ство.
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 225
На мой взгляд, порядочные и профессиональные продавцы могут
воспользоваться этим средством только в трех случаях: все другие
средства оказались неэффективны; закупщик дал понять, что это явA
ляется обязательным условием сотрудничества; продавцы объективA
но понимают, что их товар — один из самых слабых в своей категории
и «откат» — это единственный способ его продать.
Конечно, на самом деле все происходит немного поAдругому, и мотиA
вация у дающих и берущих откаты может быть гораздо более разнообA
разной. Но в этом вопросе мы попробуем разобраться в следующей главе.
Итак, вот основные правила, которые вы должны выполнять, если
хотите добиться успеха в нелегком деле завоевания закупщика.
1. Чаще быть у закупщика «на виду», демонстрируя при этом свои
деловые качества и непохожесть на всех остальных поставщиков,
интриговать и пробуждать любопытство, регулярно напоминать
о себе новинками и новыми предложениями, но ни в коем случае
не переходить грань, за которой ваши мелькание и «заигрываA
ния» могут превратиться в назойливость и навязчивость. Рано
или поздно вам обязательно представится случай «пригодиться»
закупщику — и тогда уже не упустите его.
2. Постараться «навести мосты» вне профессиональной деятельноA
сти закупщика, подружиться, пробудить в нем чисто человечесA
кую симпатию к вашей особе. При этом нужно всячески избегать
панибратства, фамильярного и покровительственного тона.
3. Делать работу, с которой не в состоянии справиться другие. СоA
здать себе репутацию бизнесмена «без страха и упрека», котороA
му удается то, что не удается другим, и к которому предпочитает
обращаться абсолютное большинство серьезных клиентов. ВесьA
ма вероятно, что, стараясь стать лучшим для какогоAто конкретA
ного закупщика, вы привлечете к себе внимание многих других
потенциальных клиентов.
FAQ
1. Кого брать с собой на переговоры к закупщику?
Я считаю, что лучше всего приглашать специалистов, которые моA
гут прояснить специфические вопросы. Например, технологов, мастеA
ровAпрактиков, экспертов, финансистов, узких специалистов, консульA
тантов по ВЭД, инженеровAсистемотехников, программистов и т. д., по
необходимости.
226 Часть II. Привет отделу продаж
Однако сразу же оговорюсь, что их участие в переговорах должно
быть минимальным. То есть лучше всего действовать по следующему
алгоритму: возникла потребность в компетентном мнении — приглаA
сили специалиста — он высказал свое мнение по относящемуся к его
сфере деятельности вопросу — и сразу же ушел, не вникая в подробноA
сти переговорного процесса и не мешая ему.
Меня всегда раздражает, когда на переговоры с однимAединственA
ным закупщиком приходят целые группы граждан. Я не понимаю этоA
го стремления к массовости. А такое случается достаточно часто. НаA
пример, приходят сразу вместе генеральный директор, коммерческий
директор, менеджер по работе с ключевыми клиентами, маркетолог,
логист и финансист. Или технолог. Или заведующий лабораторией.
Или ведущий дизайнер. Или еще ктоAнибудь. «А за компанию!»
Однажды мне пришлось вести переговоры с двумя представителяA
ми одного государственного учреждения в присутствии водителя (!),
который даже умудрился пару раз вставить в нашу беседу свое автоA
ритетное мнение!
В общем, иногда не переговоры получаются, а целое производственA
ное совещание. Я категорически не советую поставщикам ходить на
переговоры многочисленными группами, поскольку такая массовость
подсознательно заставляет закупщика обороняться и, скорее всего, плоA
дотворных и эффективных переговоров в этом случае не получится.
Закупщику тоже не советую окружать себя многочисленными соA
ратниками на переговорах — обычно вполне достаточно одного комA
петентного советчика либо нескольких приглашенных специалистов,
которые появляются на «поле боя» только на несколько минут исклюA
чительно для прояснения специфических вопросов.
Во времена моей работы в розничной торговле многие закупщики участвовали
в написании материалов для корпоративной газеты. Однажды и я вдохновилась
и приняла участие. А вдохновили меня как раз очередные «многосторонние» пе*
реговоры с одним поставщиком. Привожу кусочек своего «шедевра».
…И снова ждет в переговорной
Поставщика отрядец сборный.
Я надеваю грозный вид —
Ведь делегация сидит!
Зав. производством, финансист,
Главбух, директор и логист!
У них опять полно проблем,
Ответить надо сразу всем!
Главбуху — про счета*фактуры,
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 227
Зав. производством— про халтуры,
Директору — про договор,
А финансисту — про офшор…
Лишь скромно промолчал логист —
Наверно, просто пофигист…»
2. Приходилось ли вам сталкиваться с нетипичными методами воз
действия со стороны поставщиков?
На самом деле в последнее время в бизнесAсреде все чаще можно
стать свидетелем использования оригинальных средств воздействия.
Например, гипноза. Или приворота. Или даже зомбирования. Вы улыA
баетесь? А вот и напрасно. Конечно, вышеперечисленное — это уже
перебор, но если отбросить эти методы в сторону, то можно натолкA
нуться на коеAчто вполне безобидное, но тем не менее эффективное.
Эта глава начинается с цитаты из книги Патрика Зюскинда «ПарA
фюмер». Сюжет книги кажется многим нереальным: ну разве могут
запахи настолько сильно влиять на разум человека, чтобы заставлять
его совершать не свойственные ему поступки?
Вряд ли. Тем не менее существует широко известное понятие ароA
матерапии, и есть люди, которые вполне успешно применяют свое знаA
ние ароматов и их влияния на эмоции человека в коммерческой деяA
тельности.
Я скептически относилась к подобным утверждениям, пока не
встретила одного такого человека. Это преуспевающий бизнесмен из
Прибалтики, чья история ноуAхау достаточно проста.
Одно время по долгу службы он представлял интересы компании,
производящей ароматизаторы для животных. И на практике убедился
в том, что запахи действительно влияют на показатель привеса. На саA
мом деле состав корма ничуть не менялся, просто он начинал вкуснее
пахнуть — например, сладкой ванилью. И животные съедали его на
порядок больше!
Этот опыт натолкнул нашего героя — назовем его Саулюсом — на
мысль о том, что запах может создать определенную иллюзию не тольA
ко в мозгу животного, но и в мозгу человека. Он всерьез увлекся ароA
матерапией, долгое время изучал влияние разных запахов на настроеA
ние человека и некоторое время спустя даже начал составлять свои
собственные ароматические композиции и брать их с собой на перегоA
воры в маленьком пакетике саше, который он клал в карман делового
костюма. Дела его резко пошли в гору, и сейчас он — в числе самых
успешных бизнесменов Прибалтики.
228 Часть II. Привет отделу продаж
Кстати, надо заметить, что общаться с ним было невероятно приятA
но, поскольку неизвестно откуда возникло непреодолимое желание
верить всему, что он говорил! К сожалению, ни одного своего «волA
шебного» состава он мне не раскрыл, как я ни просила.
Конечно, ароматерапия — это лишь хобби. На самом деле господин
Саулюс — профессионал с большой буквы и с более чем двадцатиA
летним деловым опытом, поэтому я всеAтаки склонна считать его комA
мерческие успехи результатом профессионализма, компетентности
и серьезного труда. Однако не исключаю, что определенные ароматы
помогают ему привести своих собеседников в нужное ему эмоциональA
ное состояние, в котором подаваемая им информация воспринимаетA
ся менее критично и более благосклонно.
В подтверждение своих взглядов господин Саулюс рассказал одну
профессиональную байку, которую я с его позволения привожу ниже,
поскольку она имеет прямое отношение к теме данной главы.
Первый и второй
Эта история случилась в те стародавние времена, когда два крупных ныне науч*
ных светила в области животноводства и ветеринарии были простыми наемными
работниками в коммерческой фирме.
Приезжают они как*то на один свинокомплекс в сельскую глубинку и начинают
рассказывать местным зоотехникам про то, какие они замечательные ветеринар*
ные препараты предлагают.
И вот что удивительно. Первого все встречают как родного, хлопают по плечу,
жмут руки, прислушиваются к тому, что он говорит, предлагают остаться на обед
и даже наливают стопарь — и в результате соглашаются купить те добавки, кото*
рые он хвалит.
Расфуфыренного второго все откровенно игнорируют и вообще обращаются
с ним без должного уважения. И он уезжает со свинокомплекса ни с чем. На об*
ратной дороге второй не выдерживает и спрашивает первого:
— Послушай, ты что, секрет какой*то знаешь? Что это было? Почему они все
вокруг тебя так и вились и чуть ли в рот тебе не заглядывали?
— Понимаешь, дружище, просто когда я ставлю перед собой конкретную цель,
я использую для ее достижения все доступные мне средства и даже свои недо*
статки обращаю в достоинства.
— Ну и что это значит?
— Давай так: я открою тебе маленький секрет своего сегодняшнего триумфа,
а ты за это выполнишь одну мою маленькую просьбу? — глазки первого хитро
заблестели.
Глава 11. Как «зацепить» закупщика 229
— Идет! — Второму так хотелось узнать секрет успеха приятеля, что он был готов
на все.
— Помнишь, почти у самого свинокомплекса мы с тобой сделали небольшую
остановку? И оба вляпались в дерьмо?
— Помню, ну и что с того? — Второй никак не мог понять, куда клонит первый.
— А то, что ты тщательно вытер свой ботинок и натер его до блеска, а я нет.
В результате, когда зоотехники почувствовали привычный запах и увидели, что
моя обувь измазана навозом, они сразу на подсознательном уровне приняли меня
за своего. И когда я с ними заговорил, они уже были готовы согласиться со всем,
что я скажу, ибо я задел три важнейших органа чувств человека, отвечающих за
обоняние, зрение и слух! Пожав им всем руки и выпив с ними, я закрепил свой
успех, так как в процесс включились осязание и вкус! Но первостепенно все*таки
обоняние. Запомни: человек не будет конструктивно общаться с тем, чей запах
ему чужд или неприятен. Так что твоя «мужская линия Givenсhi» в данном конкрет*
ном случае оказала тебе медвежью услугу.
— Ну ты загнул… — Второй был явно потрясен услышанным. — Я должен это об*
думать на досуге. Ну, а что у тебя ко мне за просьба?
— Видишь ли, дружок. Как я уже тебе сказал, когда я ставлю перед собой конкрет*
ную цель, я использую для ее достижения все доступные мне средства, — с этими
словами первый резко затормозил и остановил свою машину на обочине.
— А почему мы остановились? — спросил второй.
— А потому, дорогой, что ты сейчас будешь счищать это самое «стратегическое»
дерьмо с моих ботинок. Это и есть моя просьба!
Ароматерапия — не единственное нетрадиционное средство воздейA
ствия на подсознание человека, существуют и другие. Например, в поA
следнее время все более популярной становится оригинальная форма
прикладной психологии под названием НЛП — нейролингвистичесA
кое программирование. Овладев НЛП и сделав его частью своей жизA
ни, вы можете превратиться в излучающего уверенность, тепло и друA
желюбие человека, обаянию и убедительности которого просто
невозможно противостоять.
Среди поставщиков можно встретить множество людей, делающих
ставку на «магическое» влияние специальным образом подобранной
цветовой гаммы — будь то одежда, цвет стен в офисе, интерьер рестоA
рана, в котором проходит встреча, и т. д. Они считают, что каждый цвет
настраивает на определенный лад. Я могу с ходу назвать не менее деA
сятка (!) солидных бизнесменов, которые перед каждой деловой встреA
230 Часть II. Привет отделу продаж
чей абсолютно серьезно и вдумчиво подбирают цвет своего галстука
в зависимости от задач, которые перед ними ставятся.
Конечно, запахи, цвета и внутренние психологические установки —
это достаточно тонкие материи, и, по совести сказать, я бы не стала
делать ставку только на них. Это лишь вспомогательные средства, коA
торые создают фон и атмосферу делового общения, своеобразные каA
тализаторы процесса переговоров.
Тем не менее, если вы умеете ими пользоваться — пользуйтесь,
и пусть вам сопутствует удача. Главное, чтобы после вашего ухода у заA
купщика не осталось непонятное чувство, что его какAто одурачили,
но он не в силах понять, как.
Глава 12. Классификатор «откатов». Как
давать откат, какие бывают откаты, почему
не все «берут»
Чтоб ты жил на одну зарплату!
К/ф «Бриллиантовая рука»
Если бы золотую рыбку поймали в России, одно желание
пришлось бы откатить.
Современный анекдот
«Взяточничество охватило, как будто тисками, все наши хозяйствен
ные учреждения. Словно дьяволы, взяточники снуют везде и всюду, внося
разложение и смрад гниения». Знаете, кем и когда это было написано?
Светилом советской юстиции И. Славиным в 1922 г.
В революционные времена с взяточниками не церемонились. Еще
Ленин говорил о необходимости строгого наказания взяточников, личA
но редактируя и правя декрет «О взяточничестве», в котором говориA
лось, что взяткой считается любое подношение, полученное в каком бы
то ни было виде, причем не только лично, но и через посредника, за выA
полнение действий, входящих в круг служебных обязанностей лиц, соA
стоящих на государственной, союзной или общественной службе, в инA
тересах дающего взятку. Причем жестоко наказывалось не только
получение взятки, но и провокация. В особо серьезных случаях примеA
нялась даже высшая мера наказания с конфискацией имущества! Такие
вот были суровые времена.
Любопытно, что уже тогда, при советской власти, активно обсуждалA
ся вопрос, может ли предметом взятки быть нематериальное благо или
услуга. А также можно ли признать взяткой «дар», который преподноA
сится без уточнения ответных действия мздоимца. Впрочем, бог с ними,
с советскими временами и их жесткой спецификой. Они нам интересны
только постольку, поскольку именно советскими юристами тех времен
было сформулировано принципиальное положение, ставшее основой
понятия «откат» в его современном виде. Оно заключалось в том, что
232 Часть II. Привет отделу продаж
взятка может иметь характер как подкупа должностного лица, так и возA
награждения за уже совершенное им действие, даже если никакой предA
варительной договоренности о нем не было. Вот тут мы уже вплотную
подходим к интересующей нас теме.
Если заменить понятие «должностное лицо» на «закупщик», то поA
лучим простенькую схемку, согласно которой и циркулируют «откаA
ты» в коммерческой среде. Итак, откат — это любое вознаграждение
сотрудника компании или работника органа власти — независимо от
формы собственности, — получаемое им тайно за принятие выгодно
го для дающего откат решения или совершение аналогичного дейA
ствия.
Причем сфера закупок традиционно считается в этом плане самым
«хлебным местом» — будь то госзакупки, которые составляют около
35% расходной части национальных, федеральных и местных бюджеA
тов, или коммерческие закупки какойAнибудь частной конторы.
Если исходить из теории рыночной экономики, то можно принять
за аксиому, что любой рынок всегда стремится к оптимальному баланA
су спроса и предложения по любому виду товаров. Студенты начальA
ных курсов экономических вузов усердно вычисляют коэффициенты
эластичности для разных видов товаров, рисуют кривые спроса и предA
ложения, уверенные в том, что рыночная цена соответствует точке пеA
ресечения этих кривых…
В жизни получается не совсем так, поскольку в госструктурах и комA
паниях, в которых принятие решений о приобретении товарноAматеA
риальных ценностей, товаров и услуг отдано на откуп (какое меткое
выражение!) наемному менеджменту, точка пересечения этих кривых
может сдвигаться в какую угодно сторону под влиянием мотивации
принимающих решения лиц.
И ведь сдвигается! Вот так человеческий фактор грубо и беспардонA
но попирает экономические законы. Казалось бы, чем больше предлоA
жений, тем выше конкуренция, а чем выше конкуренция — тем ниже
цены, однако на деле повышение конкуренции зачастую приводит к роA
сту номинальной стоимости «отката», ведь она в нашей стране очень
часто принимает форму недобросовестной и ожесточенной борьбы за
клиента. И «откат» — это всего лишь одно из средств в этой борьбе.
Вообще вряд ли найдется другой язык, где так много слов, используA
емых для обозначения понятия, которому посвящена эта глава. Причем
каждое из них имеет свои совершенно непередаваемые смысловые отA
тенки, поэтому использовать их как синонимы неграмотно. Судите
сами.
Глава 12. Классификатор «откатов» 233
Мзда. Давно устаревшее слово, к тому же явно имеющее одни и те
же корни со словом возмездие. Брр… Употребляется куртуазными
маньеристами и в художественной литературе для придания повествоA
ванию исторического или иронического колорита. Большинству наших
современников известно только как часть цитаты из фильма «Белое
солнце пустыни». Помните? «Я мзды не беру, мне за державу обидно».
К еще более устаревшим, но всеAтаки коеAгде у нас порой используеA
мым словам можно отнести дань и оброк. Я знаю одного белгородского
парня, который регулярно в начале каждого месяца ездит в Москву «соA
бирать дань» — как он сам это называет. Обычно он берет все реестры
платежей своей компании за предыдущий месяц, корпит над ними полA
дня, сосредоточенно высчитывая, кому из поставщиков сколько денег
было выплачено за прошедший период, высчитывает свою долю и делаA
ет в своем блокнотике соответствующие пометки. После 3 лет регулярA
ных «экскурсий» он все еще руководит отделом закупок в одном белгоA
родском холдинге, но, приезжая раз в месяц в Москву за «данью»,
останавливается уже в собственной квартире.
Магарыч. Активно устаревающее слово. Как рассказывал мой приA
ятельAамериканец, когдаAто это было одним из первых русских слов, коA
торые он выучил. Причем ему ясно дали понять, что переводить это слоA
во на английский язык так же, как «взятка», совершенно неправильно
и что самый подходящий эквивалент — это «благодарность». Помню, он
часто рассказывал всем как анекдот, как звонил жене в Америку и в разA
говоре упомянул, что протекающий кран в ванной комнате ему почиA
нил ремонтный рабочий за две «благодарности». Жена долго не могла
понять, о чем вообще идет речь.
А речь шла о том, что если у россиянина существует альтернатива:
заплатить за услугу деньгами или рассчитаться за нее бутылкой с алкоA
голем, то выбор почемуAто делается в пользу второго варианта. Сейчас
фраза «с вас магарыч» используется в основном иносказательно, в каA
честве намека на то, что от вас ожидают чегоAто большего, чем простое
«спасибо».
Взятка. Очень некрасивое слово, которое почемуAто вызывает ассоA
циации с толстой пачкой меченых денег, наручниками и конфискацией
имущества. Слово тоже устаревает и потихоньку выводится носителяA
ми языка из повседневного обихода. Видимо, чтобы не обижать уважаеA
мых людей.
Откат. Яркое, современное понятие, эволюционировавшее из обA
щесоциального «взятка» в более узкий бизнесAтермин. Подробности
будут рассмотрены позже.
234 Часть II. Привет отделу продаж
Вознаграждение. Вообще нейтральное понятие, которое может озA
начать как нематериальное воздаяние за благородный поступок, так
и материальное поощрение нечистоплотного служащего за использоA
вание им служебного положения в сугубо корыстных личных целях.
Слово хорошее в основном благодаря своей универсальности.
Кстати, есть слово еще лучше. Это потрясающее многозначное слоA
во комиссия, которое при определенных обстоятельствах тоже может
использоваться в качестве эквивалента понятия «откат».
Есть еще слово «подмазка», образовавшееся от соответствующего
глагола. Используется в основном продавцами и вообще «подмазкоA
дателями», поскольку берущим оно какAто не импонирует.
Впрочем, своих слов для обозначения интересующего нас понятия
нам все равно не хватает, поэтому мы позаимствовали из английского
языка еще презент и бонус. Кстати, английский язык особой изобретаA
тельностью в плане обозначения нечестно полученных средств не отA
личается, ограничиваясь лишь скудной парой слов: традиционным
bribe (взятка) и более употребительным kickback, по смыслу сильно
смахивающим на наш «откат». И в плане фразеологических оборотов
на заданную тему русский язык тоже далеко вырвался вперед. Вот вчиA
тайтесь: дать на лапу, отстегнуть, подмазать, позолотить ручку, посаA
дить на откат, откатить и т. д.
Поскольку само явление интернациональное, соответствующие
слова есть практически в каждом языке. Например, на Ближнем ВосA
токе нетрадиционные вознаграждения называют «бакшиш» (причем
в некоторых странах они практически узаконены — в Египте, наприA
мер), в Западной Африке — «даш», в некоторых азиатских странах —
«кумшоу», а в латиноамериканских странах — «ла мордиа» («кусочек
смерти»).
Впрочем, хватит с нас языкознания, давайте перейдем непосредA
ственно к интересующей нас теме.
Если слишком глубоко не вдаваться в предмет, то можно условно
разделить откаты на три разновидности.
Классический откат («конвертик»). Вам предлагают конкретный
процент от суммы закупки или фиксированную сумму с каждого закаA
за или с каждой партии товара.
Кстати, наличие самого конвертика вовсе не обязательно. Самые поA
пулярные виды классического денежного отката уже давно напрямую
не связаны с наличными. Вам могут предложить перечисление на карA
точку — причем счет в банке для вас открывает сам поставщик, оформA
ляя его на какоеAнибудь никому не известное лицо. Таким образом вам
Глава 12. Классификатор «откатов» 235
гарантируется конфиденциальность — потому что ваше имя не фигуA
рирует в этом «левом» денежном потоке.
На более высоком уровне это может выглядеть немного поAдругому.
Некоторые особо продвинутые закупщики иногда являются не только
физическими лицами, но и представителями неких лиц юридических —
причем в данном случае не имеется в виду компания, в которой закупA
щик официально работает. Он может быть владельцем или учредитеA
лем своего собственного ООО, или его теща может быть владельцем
или учредителем своего собственного ООО, или его троюродный брат…
Какая нам, собственно говоря, разница?
Это ООО может заключить фиктивный договор с компанией поставA
щика и вполне легально получать регулярные платежи за «консалтинA
говые услуги», или «проведение маркетинговых исследований», или
«проверку технической документации». Сгодится все, что не имеет маA
териального воплощения. И поставщику это удобно — благодаря подобA
ным схемам он может вполне официально списывать суммы откатов.
Впрочем, остались еще старомодные чудаки, которые предпочитают
получать хрустящие пачки красных, зеленых и разноцветных бумажек.
Им можно сколько угодно говорить, что это на самом деле уже давно
не модно — от этого ничего не изменится.
Мой хороший приятель, занимающийся продажами продукции крупного мясоком*
бината, рассказал мне одну забавную историю. Ему нужно было любой ценой вне*
дрить свою продукцию в ассортимент крупной торговой сети. Дело какое*то вре*
мя не двигалось с мертвой точки, однако потом ему удалось познакомиться
с нужными людьми, которые назвали ему сумму «вступительного взноса»: «семь
штук баксов».
В назначенный день и час он привез конвертик с рублевым эквивалентом назван*
ной суммы по названному адресу и, получив список документов, которые ему
нужно было подготовить для заключения договора, отбыл в свой офис. Однако не
успел он доехать до первой же пробки на дороге, как к нему на сотовый пришла
возмущенная смс*ка: «Ау! По какому курсу считал бабки? У нас у. е. равна 30 руб*
лям!» Пришлось парню разворачиваться и довозить недостающую сумму.
Альтернативный откат («борзыми щенками»). Это, пожалуй, поA
интереснее, чем примитивные перекладывания денежных знаков из
кармана в карман или со счета на счет. Подобные вещи придуманы
поставщиками для особо привередливых закупщиков, которые по
тем или иным причинам не хотят «марать руки» о грязные деньги.
Сюда можно отнести любые материальные ценности, получаемые
закупщиками от поставщиков. Например, в среде поставщиков очень
модно дарить закупщикам крупные подарки на дни рождения. Вроде
236 Часть II. Привет отделу продаж
как есть подходящий повод для того, чтобы воздать дань уважения.
И воздают. Последними моделями смартфонов, плазменными телевиA
зорами, вычурными ювелирными украшениями, навороченными ноутA
буками, дорогим оружием, автомобилями, произведениями искусства…
Причем, что касается ВИПAклиентов, в последнее время замечена
тенденция отмечать солидными подарками не только их дни рождения,
но также дни рождения их жен и детей, Новый год, 8 Марта и 23 ФевраA
ля, профессиональные праздники и т. д.
Что интересно в альтернативных откатах, так это наблюдать за тем,
как поставщики упражняют свою фантазию в поисках каждый раз ноA
вых подобающих случаю вариантов.
Тех, кого беспокоит вопрос, считать ли «откатом» невинную коробку
конфет, подаренную на 8 Марта, могу успокоить: такие мелкие знаки
внимания уже давно никто не воспринимает как подкуп.
Хотя, по большому счету, все зависит от того, какие порядки устаA
новлены внутри компании. Если взять те же сетевые магазины, там
очень строго относятся к любым подаркам, даже самым что ни на есть
безобидным. Вплоть до того, что запрещают закупщику, получившему
от поставщика букет цветов в честь дня рождения, выносить его за преA
делы офиса.
Так что если в вашей компании сквозь пальцы смотрят на такие вольA
ности, радуйтесь и кушайте себе на здоровье принесенные поставщикаA
ми сладости. Только зубы берегите.
Нематериальный откат (моральное и физическое удовлетворение).
Сюда можно отнести эксклюзивные виды «откатов», такие как, наприA
мер, лоббирование кандидатуры гражданина на разного рода выборах,
помощь в присуждении ему какойAнибудь престижной премии или очеA
редного научного звания и т. д.
В наше время появилось множество якобы благотворительных фонA
дов, которые занимаются выявлением и награждением «лучших из лучA
ших» на коммерческой основе.
Мою подругу — директора крупного производственного предприятия — посто*
янно «номинируют» на награждение каким*нибудь орденом или премией. Я име*
ла удовольствие изучить присланный ей в последний раз пакет документов. Там
была стандартная форма наградного листа, красочная программа церемонии
награждения и информационный буклет об условиях участия в ней, в котором
дословно было написано следующее: «Информация о предприятиях, достойных
награды, поступала из СМИ, консалтинговых компаний, исследовательских цент*
ров, торгово*промышленной палаты, макроопросов, посольских отделов. Ин*
формация была проанализирована отборочным комитетом секретариата пре*
мии, принимающим окончательное решение об утверждении номинантов».
Глава 12. Классификатор «откатов» 237
В общем, вроде бы все солидно и красиво. Но последний листик в этой пачке
документов, называвшийся «регистрационной карточкой», помимо строчек, в ко*
торые надо было внести данные предприятия, содержал и такую фразу: «Наше
предприятие принимает условия оплаты в размере 150 000 (ста пятидесяти ты*
сяч) рублей на реализацию благотворительных программ…» Под этой фразой
надо было подписаться и поставить печать. В самом низу листика мелким шриф*
том было написано: «Просим подтвердить Ваше участие в церемонии и приня*
тие условия оплаты посредством копии платежного поручения, которую необхо*
димо отправить нам…»
Вот так. Участие только при условии оплаты. Ушлые поставщики сразу поняли вы*
году таких «платных» награждений и взяли их на вооружение в качестве одного из
способов покорить нужного человека. Заплатив за ваше награждение, они при*
ходят к вам в офис, смотрят на вас восторженными глазами и говорят: «Мы выдви*
нули вас на награждение орденом «Новатор века», потому что мы восхищаемся
вами, вы выдающийся человек и один из лучших специалистов, которых мы когда*
либо встречали!» (ну или что*нибудь в этом духе).
Увы, ничто человеческое закупщикам не чуждо, и тщеславие в том
числе, поэтому до сих пор находятся наивные люди, принимающие
подобные «награждения» за чистую монету. Вознаграждение нужноA
го человека, связанное с физическими удовольствиями, тоже своего
рода нематериальный откат, но, если позволите, углубляться в эту
тему я не буду.
К этой же категории откатов можно отнести особые приемы, котоA
рые устраиваются для закупщиков под видом разного рода семинаA
ров и конференций. Представьте, что ваш поставщик оргтехники
и программного обеспечения приглашает вас на Багамские острова
для участия в семинаре «Новейшие ITAрешения в области автоматиA
зации управления». Оформление документов, перелет, проживание,
питание и культурная программа — естественно, за счет принимаюA
щей стороны.
Причем у поставщика — как у змеяAискусителя — есть тысячи споA
собов усыпить вашу бдительность: «…Ну что вы, это никакая не взятA
ка, никакого давления на вас, просто вы — наш лучший клиент, а тема
настолько актуальная, что нам бы очень хотелось видеть вас на семиA
наре как эксперта и потенциального пользователя новой программы.
Возможно, вы даже сможете выступить, рассказать о потребностях
вашей компании в новом программном обеспечении. Семинар будет
немногочисленным, всего 12 приглашенных, все они сотрудники
крупнейших корпораций, которых также интересуют вопросы автоA
матизации… Вы сможете завести нужные деловые связи с кемAто из
238 Часть II. Привет отделу продаж
них… Всего пять дней, пять ночей, море, солнце, возможность совмесA
тить полезное с приятным и никаких расходов… Скажите, когда можA
но прислать водителя к вам в офис за вашим загранпаспортом и анкеA
той для получения визы?»
Заманчиво, согласитесь?
После такого шикарного миниAотпуска на островах и совместного
распития текилы с менеджерами поставщика вы будете чувствовать
себя неблагодарной свиньей, если не купите новое железо и уникальA
ное ПО, максимально адаптированное как раз для вашей компании.
Впрочем, такое крупное везение, как приглашение на Багамы, выA
падает на долю рядового закупщика нечасто. Обычно поставщики огA
раничиваются более скромными мероприятиями. Например, приглаA
шениями на банкеты по поводу «открытия нового филиала»,
«праздника урожая», «годовщины основания компании», «пятилетнеA
го юбилея на рынке стройматериалов», «открытия нового сезона»
и т. д. Закупщиков бутиков, магазинов одежды, крупных текстильных
рынков и супермаркетов часто приглашают на показы новых коллекA
ций с обязательным последующим банкетом и раздачей образцов модA
ных новинок в качестве подарков.
Я знаю один вообще уникальный случай, когда поставщик за свои
деньги опубликовал книгу мемуаров одного честного закупщика, коA
торый всегда принципиально отклонял все предложения о мзде, «проA
сто для того» чтобы сделать тому приятное. В общем, вариантов неA
материального «откачивания» бесчисленное множество, главное —
чтобы у «дающих» не исчерпалась фантазия.
В ловушке откатов
О плюсах откатов говорить не будем, поскольку если не брать во
внимание приток денег, материальных ценностей или «халявных» удоA
вольствий, они весьма сомнительны. Давайте лучше поговорим о миA
нусах.
Главный минус — это то, что, заключая негласное соглашение с поA
ставщиком о неформальных финансовых отношениях, закупщик, поA
рой не осознавая этого, попадает в зависимость от дающего «откат».
Если закупщик договорился лоббировать интересы конкретного поA
ставщика за определенное вознаграждение, он в первую очередь лиA
шает себя возможности выбора, возможности всегда быстро и гибко
реагировать на возможные изменения рыночной ситуации или внутA
ренних потребностей своей компании. Количество ситуаций, в котоA
Глава 12. Классификатор «откатов» 239
рых он уже не может принять собственное решение, а вынужден совеA
товаться с тем, «кто платит», резко возрастает.
Поставщик, пользуясь своим «материальным» правом, может даA
вать закупщику указания, с кем работать, а кого отстранить от «корA
мушки». Он может вынуждать его завышать цены, мотивируя это тем,
что инфляция съедает всю прибыль и не из чего платить откат. Ну
и т. д.
Есть сферы бизнеса, в которых такая «совещательность» может легA
ко привести к уголовному преследованию.
Приведу пример из зарубежной практики. В 2004 г. в Италии было привлечено
к суду более 4400 врачей (!) и 273 сотрудника фармацевтической компании Glaxo*
SmithKline.
Догадались, за что?
Фармацевты взяли врачей «в долю», поощряя их денежными и вещевыми отката*
ми за выписку рецептов на препараты, выпускаемые этой компанией. За 4 года
«сотрудничества» врачи добавили к своим зарплатам 228 млн евро. Неплохая
прибавка к пенсии.
Кстати, а вам не приходилось слышать от врача, что вам обязательно надо попить
дорогие витамины или попринимать пару*тройку месяцев какой*нибудь чудодей*
ственный БАД? Между прочим, по статистике, занимающихся самолечением
в последнее время стало намного больше из*за высокой цены на лекарства и ра*
стущего недоверия к врачам… Как говорится, делайте выводы сами.
Второй большущий минус откатов состоит в том, что, соглашаясь
на «тайную» сделку, закупщик ставит под угрозу свою карьеру. Даже
если у него безупречная репутация и он уверен в собственной непогреA
шимости и неуловимости, его поведение так или иначе будет отражать
происходящие в его жизни изменения. Одно только элементарное опаA
сение быть заподозренным или разоблаченным значительно портит
жизнь «откатобрателям».
И на самом деле в большинстве коммерческих компаний, вынужденA
ных работать в условиях высокой конкуренции, очень щепетильно отA
носятся к таким вопросам, поскольку завышение цен на сырье и матеA
риалы неминуемо снижает прибыль, получаемую фирмой закупщика.
Поэтому для владельца или руководителя компании часто бывает доA
статочно всего лишь серьезного подозрения в отношении закупщика,
чтобы принять судьбоносное решение об увольнении.
Так что прежде чем согласиться на какойAто не совсем правильный
шаг, необходимо обдумать все его возможные последствия. Лучше
шальных денег, сыплющихся с неба, может быть только стабильность
240 Часть II. Привет отделу продаж
и уверенность в завтрашнем дне. Выбрав первое, вы ставите под угрозу
второе.
Третий минус — риск утечки информации. Ведь даже если поставA
щик ведет себя вполне деликатно, а на работе ничего не подозреваA
ют, закупщик все равно рискует — прежде всего репутацией поряA
дочного работника и честного специалиста. Хорошие закупщики
ценятся очень высоко, потому что от их работы в конечном итоге заA
висят многие экономические показатели компании.
Уйдя с одного места работы, закупщикAпрофессионал может играA
ючи найти себе другое. Но где гарантия, что ваш приятельAпоставA
щик, расслабившись гдеAнибудь в сауне в компании партнеров по
бизнесу, не ответит откровенно на заданный ему о закупщике такомA
то вопрос: «Кто? Витька из “К. Б. С.”? Да конечно, берет… Еще как
берет, каждый месяц ему по десять штук зеленых лично отвожу…»
И вот тогда у «Витьки» действительно могут начаться серьезные неA
приятности, потому что после подобных посиделок на его деловой
репутации, а соответственно и карьере, можно поставить жирный
крест.
Ну, и четвертый минус откатов заключается в отсутствии конт
роля над ситуацией. Деньги деньгами, дружба дружбой, а свои фиA
нансовые интересы поставщик, дающий откаты, всегда будет ставить
на первое место. Если вы попытаетесь заменить его кемAто другим
либо подобная инициатива по какимAлибо причинам будет исходить
от вашего руководства, будьте уверены, что, несмотря на многолетA
ние заверения в дружбе и совместные распития напитков, на вас буA
дет оказано самое серьезное давление, вплоть до примитивного
и вульгарного шантажа. И вот тогда я вам не позавидую.
Поэтому прежде чем решаться на подобные изменения в своей
жизни, хорошенько подумайте. Возможно, здраво поразмыслив, вы
решитесь объявить войну откатам. Именно это пытаются время от
времени сделать владельцы разных больших и малых бизнесов. РеA
ально это или безнадежно? Я бы сказала, что во всех случаях, когда
решения о расходовании средств на закупку принимаются наемным
менеджментом, шансы на заключение прозрачной и честной сделки
составляют один к одному. Это значит, что возможен любой вариA
ант.
Что может стать гарантией честной сделки? Многие считают, что
честность закупщика. Но можно ли быть на 100% уверенным в честA
ности другого человека? Можно заставить его пройти десяток псиA
Глава 12. Классификатор «откатов» 241
хологических тестов, можно долго общаться с ним с глазу на глаз,
можно позвонить его предыдущему работодателю и навести справки.
Но это не даст вам ответа на вопрос: можно ли на самом деле доверять
этому парню с честным, открытым и мужественным лицом.
Тесты покажут, что он имеет какиеAто способности и не имеет друA
гих. Личное общение даст вам возможность почувствовать или не поA
чувствовать к нему личную симпатию. А негативная характеристиA
ка, данная предыдущим боссом, может означать только то, что парень
имел наглость спорить с начальником, отстаивая собственное мнение,
а вовсе не был «никудышным и нечистым на руку» закупщиком.
Как же понять, можно ли доверять этому человеку, в концеAто конA
цов? Хочется, ох как хочется подсказать вам безошибочный способ
определить «паршивую овцу», но у меня его нет.
Вспоминается много разных принципов и изречений: «Верю кажA
дому до первого обмана» (Екатерина II), «По делам их судите о них»
(Евангелие), «Доверяй, но проверяй» (народная мудрость) и т. д. И ни
один из этих способов не универсален.
«Верю каждому до первого обмана» — а как же ложь во спасение?
И что вообще считать обманом? Если ваш менеджер болтает по слуA
жебному телефону с родственником из Канады, а потом говорит: «Это
был не я, это был однорукий человек», — можно ли ему после этого
доверять? А что если этот же самый подчиненный целый месяц сидел
до глубокой ночи, составляя важный для вас отчет о закупках за проA
шедший год, стремясь закончить его в срок и не требуя за свои перераA
ботки никакой компенсации? Могут ли мелкие человеческие слабоA
сти перерасти в одну большую подлость или на них можно смотреть
сквозь пальцы?
«По делам их судите о них» — а как же мотивы поступков? Надо ли
брать их в расчет? Представьте, что честнейший сотрудник, глубоко
уважаемый своими коллегамиAфармацевтами, вдруг ни с того ни с сего
пойман на воровстве обезболивающих лекарств, которые приравнены
к наркотическим веществам и отпускаются только по рецепту. ПочеA
му? Как? Оказалось — хотел облегчить страдания умирающей матери,
которую не захотели брать в больницу изAза преклонного возраста. Как
прикажете расценивать такой поступок?
«Доверяй, но проверяй». Хорошая мера, но не всегда срабатывает.
Девушка с большим трудом устроилась горничной в престижную стоA
личную гостиницу. Администратор этажа встретила ее как родную, поA
беседовала с ней по душам, угостила вкусным кофе и дала все основA
ные наставления. На второй день работы девушка пылесосила ковер
242 Часть II. Привет отделу продаж
в холле «своего» этажа и обнаружила за одним из кресел бумажник,
а рядом с ним 500Aрублевую бумажку. После уборки она подошла к адA
министраторше и вручила ей бумажник: «Вот, нашла при уборке». АдA
министраторша благосклонно улыбнулась и спросила: «…А 500 рубA
лей?». — «И 500 рублей… откуда вы знаете?» — удивилась девушка
и тут же поняла, что ее элементарно проверяли на порядочность. На
следующий день она на работу не вышла и вообще больше не пошла
в эту гостиницу — так ее оскорбила эта история.
Бывают и гораздо худшие случаи, когда люди сознательно ведут
себя порядочно и честно на первых порах, предвкушая наступление
момента безоговорочного доверия, когда можно будет сорвать больA
шой куш. Так что «доверять, но проверять» можно бесконечно долго
без какогоAлибо гарантированного результата.
Так нужно ли вообще комуAто доверять? Может, лучше исходить из
предположения, что каждый человек по сути своей порочен и не доA
стоин доверия? Некоторые особо подозрительные руководители завеA
ли моду устанавливать в своих офисах видеокамеры (иногда даже в туA
алетах!), фиксирующие каждое движение сотрудников, а также
проверять их электронную переписку и прослушивать их телефонные
переговоры. Они гордятся тем, что все контролируют и что их соверA
шенно невозможно «надуть».
Способствует ли такая тщательно культивируемая атмосфера поA
дозрительности созданию сплоченной команды единомышленников,
с которой можно свернуть горы и одержать победу в любой сложной
ситуации?
Едва ли.
В таких коллективах не встретишь энтузиазма или бескорыстной
взаимопомощи, в них не работают над совместным решением задач,
а просто «отсиживают» рабочее время и руководствуются принципом
«каждый сам за себя». С принципами успешного коллективного бизA
неса это вряд ли совместимо.
Кроме того, закупщики, инфицированные «откатной болезнью», всеA
гда найдут способ встретиться с поставщиками за пределами своей
рабочей «зоны». Как говорится, «без камер». Поэтому человеческий
фактор придется пока оставить в стороне как слабо поддающийся контA
ролю.
В процессе работы над книгой я провела небольшой опрос среди
знакомых поставщиков и закупщиков о том, как они относятся к откаA
там. Результаты опроса представлены на рис. 11–12. Интересно то, что,
по мнению продавцов, откаты очень часто спровоцированы самими заA
Глава 12. Классификатор «откатов» 243
купщиками, при этом каждый второй закупщик категорически отрекA
ся от какой бы то ни было причастности к этому явлению.
Рис. 11. Отношение продавцов к откатам
Рис. 12. Отношение закупщиков к откатам
Некоторые поставщики заявляли, что считают откаты неэтичными
и никогда не пойдут на подобную сделку. При этом они сетуют на то,
что конкуренты умудряются при более низком качестве товара «делать
шикарные продажи» только потому, что «берут в долю» закупщика.
244 Часть II. Привет отделу продаж
Извините, но я не верю в такие истории. В большинстве случаев
«более низкое качество» — это выдумки менее удачливых конкуренA
тов. Откат откатом, а рисковать своим положением, связываясь с отA
кровенно некачественным товаром, серьезный закупщик не будет даже
за очень большие деньги. Ну, а тем, кто мечтает перевоспитать мздоA
имцев, советую уйти в педагогику.
Подытоживая все вышесказанное, могу отметить, что самый глав
ный минус откатов проявляется в неминуемой деформации моральA
ного облика того, кто «подсел» на халявные деньги.
Этот минус хорошо иллюстрирует одна старинная грузинская притча о вороватом
портном. В одном городе жил портной, который любил присваивать крупные кус*
ки тканей, остающиеся от заказов. Однажды ночью ему приснился страшный сон —
как будто у него изо рта выросло дерево, а на ветвях висят все украденные им
куски. Он проснулся в ужасе, разбудил своего сына, рассказал ему про сон и по*
просил напоминать ему об этом ужасном дереве каждый раз, когда тот увидит,
что он крадет чужую ткань во время кройки.
Казалось, портной исправился. Но однажды к нему поступил заказ от какого*то
богача на пошив камзола из красивой золототканой парчи. Портной только воз*
намерился украсть, как сын напомнил ему про дерево из страшного сна.
Портной разозлился, в сердцах ткнул в него ножницами и сказал: «Дурак, разве
такая ткань висела на том дереве?!»
Тот, кто попробовал вкус легких денег и позволил себе хотя бы раз
заглушить в себе голос совести, вряд ли сможет отказаться от повтореA
ния подобных ситуаций в будущем. Но я не буду долго распростраA
няться на эту тему, поскольку наша книга относится к разряду бизнесA
изданий, а не литературы на моральноAэтические темы.
Позволю себе только проиллюстрировать вышесказанное одной байA
кой, которая называется «Нордир и Норчик».
Нордир и Норчик
В некотором царстве, в некотором государстве... во граде столичном, в доме
кирпичном... жил — не тужил один Новый Русский Директор (именуемый далее
Нордир). И было у него все, что только душе его было угодно. Вернее, это он так
думал: одна жена на все времена, друзья*князья, «железный конь» с сигнализаци*
ей «не тронь», огромный дом с камином в нем, и даже свое ООО — причем дале*
ко не одно! А главное — широкая душа, добра и хороша!
Короче, дом— полная чаша, бизнес прибыльный, общение разностороннее,
друзья верные, с утра до ночи дела*суета — в общем, круглый год навалом хло*
пот. Все крутилось и вертелось вокруг Нордира, и везло ему постоянно: и при*
быль регулярно получал, и народ его уважал по всей округе, и проблем он осо*
Глава 12. Классификатор «откатов» 245
бых не знал, и искренне любили его многие за его душу широкую. Казалось, жизнь
удалась. Но в один прекрасный день с ним произошло вот что.
Пошел Нордир прогуляться на озерцо, что неподалеку от особняка его в лучах
воскресного солнца плескалось. Плед с собой взял, как полагается отдыхающе*
му, сигарет пачку и зажигалку старую, с фитильком полуистлевшим — хоть и был
он преуспевающим гражданином, все*таки не лишен был при этом некоторой
сентиментальности и питал непонятную слабость к вещицам, которые напомина*
ли ему о добрых старых временах...
Ну так вот. Пришел он на озеро, расстелил пледик, прилег на него, достал сига*
рету из пачки, воткнул ее одним концом между зубов и давай чиркать своей зажи*
галкой: чирк! чирк!
А зажигалка — ни в какую! Устала уже, видимо, зажигать...
— Что за черт?! — воскликнул возмущенно Нордир, ибо для полного счастья
в этот момент ему не хватало только хорошего глотка никотина.
— Ну и чего надо? — вдруг спросил кто*то прямо у него над ухом.
Нордир повернулся и увидел рядом с собой маленького чертика. Тот возмущен*
но переминался с ноги на ногу и поспешно дожевывал сосиску в тесте. У Норди*
ра аж челюсть отвисла:
— Ты кто такой, еклмн, блин? — спросил он хрипло, потому что горло у него мгно*
венно пересохло.
— Я*то? Я — Норчик, — ответил чертик, не переставая жевать.
Нордир попробовал было перекреститься, но это оказалось не так просто сде*
лать лежа. А так как вставать ему было в лом, он постарался взять себя в руки
и снова обратился в чертику:
— Что еще за Норчик? Ты, может, галлюцинация? Может, у меня солнечный удар?
Выпивать я сегодня еще не выпивал вроде, да и вообще, я до чертиков еще ни
разу не напивался...
— Норчик — это Новый Русский Чертик. Ты черта звал? Звал! А к таким, как ты,
обычно меня высылают... Я, так сказать, представитель Мистера Черта по особым
поручениям.
— Никого я не звал! Зажигалка просто не сработала, вот и все!
— Могу предложить новую, золотую от «Картье», с вашими инициалами в виде
вензеля из алмазов; одной заправки хватает на 40 тысяч сигарет!
— Дорого? — Нордир поневоле заинтересовался.
— Нет, взамен всего лишь заберу остатки вашего сострадания... Мы ведь теперь
душу целиком не забираем — ну, только если совсем уж крупная сделка... Зажи*
246 Часть II. Привет отделу продаж
галка тянет только на сострадание, да у вас его не так много и осталось, между
прочим. Ведь согласитесь, оно вам мешает нормально жить в свое удовольствие?
Ведь бывает такое?
Нордир задумался. Ему действительно приходили иногда в голову подобные мыс*
ли — о том, что в нем слишком много сострадания и этим многие пользуются,
стараясь разжалобить его рассказами о своих проблемах и чего*нибудь с него
при этом поиметь.
— Ну, в принципе, я наверное не возражаю... Давай, тащи зажигалку!
Норчик радостно взвизгнул, щелкнул оземь хвостом, и тут же старая Нордирова
зажигалка превратилась в шикарную золотую вещицу.
— Ух ты, — воскликнул Нордир, — какая классная! Супер! Мужики от зависти позе*
ленеют!
— Кстати, насчет мужиков, — вкрадчиво засуетился Норчик, — хочешь, одну фиш*
ку предложу?
— Слышь ты, нечистая сила, — повернулся к Норчику Нордир, — я вообще*то кре*
щеный христианин и ни в чем не нуждаюсь! И зажигалка мне твоя нужна только
потому, что я курить сильно хочу! Больше мне ничего не надо, так что вали отсю*
да, нечисть!
— Да я уже и сам уходить хотел, — запищал Норчик, — просто уж больно выгодное
предложение у меня сегодня к тебе есть! Вокруг тебя столько молодых красивых
мужиков тусуется, что поневоле они на себя все женское внимание перетягивают...
А ведь ты еще мужик ого*го! Разве не хочется тебе быть в центре внимания, какие
бы красавцы ни находились рядом? Разве ты откажешься от восхищенных женских
взглядов? А я могу сделать так, что ты будешь вызывать восхищение и вожделение
дам, даже если вокруг тебя столпятся признанные голливудские красавцы, даже
когда будешь с бодуна, злой или небритый, да вообще в любом виде!
— Ты на что это намекаешь?! У меня вообще*то жена есть! Я семьянин и все та*
кое...
— Ну, уж мне*то ты можешь не рассказывать сказочки... Я*то знаю, что не женой
единой счастлив мужик... Тем более такой, как ты! И уж точно знаю, что рядом
с тобой есть такие «лакомые кусочки», от которых ты вряд ли отказался бы, если б
они сами на шею бы стали вешаться... И недорого тебе продам этот дар, практи*
чески на шару...
— Ну, а конкретнее?
— Ну, а конкретнее — просто заберу у тебя порядочность, и все! Ведь она тебе
отравляет жизнь! Ты несколько сделок из*за нее не смог заключить на выгодных
для тебя условиях, это она заставляет твою совесть тебя мучить после некоторых
твоих поступков, это из*за нее ты не можешь порвать несколько старых связей,
Глава 12. Классификатор «откатов» 247
которые камнем висят на твоей шее... зачем она тебе? Жизнь коротка и надо жить
на полную катушку, в свое удовольствие... А порядочность эта старомодная у тебя
как пудовые гири на ногах висит, развернуться не дает...
— Может, ты и прав... — задумчиво сказал Нордир и вспомнил одну аппетитную
дамочку из конкурирующей конторы. — Ладно, я согласен! Гони свой дар и про*
валивай! Больше я ничего не хочу, все остальное у меня есть!
— С одной стороны, ты прав, — согласно закивал Норчик, — ну, а с другой — это
еще как сказать... Бизнес твой, конечно, успешный, дом твой — полная чаша, с баб*
лом полный порядок... Но это сегодня. Есть одна штука, которой тебе сильно не
хватает, и ты это знаешь, и из*за этого по ночам не спишь и мучаешься и с неуве*
ренностью думаешь о завтрашнем дне...
— Ну, и что это за «штука»? — с иронией спросил Нордир. — Уж больно много ты,
козявка рогатая, на себя берешь! Ты даже толком и не знаешь, о чем вообще го*
воришь!
— Коль не знал бы, то и не предлагал бы, — подмигнул Норчик. — Признайся че*
стно, что тебе не хватает уверенности в будущем, потому что в твоем бизнесе
нет стабильности! А я могу сделать так, что правительство будет принимать толь*
ко те решения, которые будут нужны для успешного развития твоего бизнеса,
я могу сделать так, что ты по щелчку пальца будешь получать любые разрешения,
а по другому щелчку эти разрешения будут отбирать у твоих конкурентов, ты
одним только телефонным разговором будешь способен убедить любого, что
твой товар ему необходим по самой баснословной цене, а твои поставщики бу*
дут сами предлагать тебе минимальные цены и максимальные кредиты, а также
сказочные отсрочки и потрясающие условия! Ты только представь, как ты развер*
нешься при таком раскладе!
У бизнесмена аж пот на лбу выступил от такой перспективы.
— А цена вопроса?!
— Тебе придется расстаться со своей честностью. И я вижу по твоим глазам, что
ты уже и сам давно об этом подумывал....
...В тот вечер Нордир поздно вернулся в дом. Прямо с порога он что*то свирепо
гаркнул жене и гостям и уединился в своей комнате, где начал усиленно кому*то
названивать... Когда он спустился к ужину, лицо его сияло самодовольством: за
какой*то час, не выходя из дома, он успел заключить несколько супервыгодных
сделок, которые должны были увеличить его капитал минимум в 10 раз! При этом
он думал: «Как все удачно сложилось с этим Норчиком! Я получил все, о чем
боялся даже мечтать, и при этом отделался какими*то незначительными мелоча*
ми, а свою бесценную бессмертную душу сохранил!»
И никак он не мог понять, что его душа как раз и состояла из всего того, с чем он
с такой легкостью расстался: из сострадания, порядочности, честности, нежнос*
248 Часть II. Привет отделу продаж
ти, доброты, чести, щедрости, умения понять и простить, верности, преданнос*
ти, веры и любви!..
Мораль этой байки проста: каждый для себя решает сам, что для него важнее —
вечные духовные ценности или преходящее опьянение легкими деньгами.
Эта глава начинается с цитаты, поэтому хотелось бы цитатой и заA
кончить.
Мы уже от давнего времени слышали довольно, а ныне и делом самим увидели,
до какой степени в государстве нашем лихоимство росло, так что едва есть ли
малое самое место правительства… без заражения сей язвы... Ищет ли кто мес*
то — платит; защищается ли от клеветы — обороняется деньгами; клевещет ли на
кого кто — все происки свои хитрые подкрепляет дарами…
Эти слова принадлежат императрице Екатерине Великой.
Так что нравится нам явление «откатов» или нет, боремся мы с ним
или предпочитаем его брезгливо не замечать, корни у него глубокие.
Мздоимство — в среде ли государственных чиновников или среди наA
емных служащих частных компаний и коммерческих организаций —
еще долго будет процветать в государстве российском.
FAQ
1. Что делать, если мне предлагают откат?
На самом деле вопрос не праздный, особенно если вы считаете себя
честным человеком и не хотите связывать себя подобного рода отноA
шениями с поставщиками. В любом случае не надо возмущаться или
читать поставщику нотации по этому поводу.
Большинство предлагающих откаты — люди подневольные. И если
начальник требует «подсадить клиента на откат», вас так или иначе,
неуклюже или изысканно будут «вербовать». Ведь многие коммерчеA
ские фирмы совершенно серьезно и без всяких угрызений совести вклюA
чают откаты в стоимость своего продукта или услуги, считая «мзду»
своеобразным инструментом маркетинговой политики по продвижеA
нию товара. По негласной статистике, средний показатель откатов
в нашей стране составляет от 3 до 10% от суммы сделки. А в некотоA
рых сферах деятельности откаты доходят до 50% и даже больше! Так
что остается бизнесменам, желающим сбыть свой товар? Заложить «отA
катные» в его стоимость.
ВоAвторых, надо вести себя крайне осторожно и вежливо. ВнимаA
тельно выслушать предложение, запомнить предлагаемые вам услоA
Глава 12. Классификатор «откатов» 249
вия, поинтересоваться гарантиями конфиденциальности и т. д. А поA
том, когда предлагающий откат выговорится и даст вам возможность
ответить, вы можете выбрать один из двух вариантов. Вы можете скаA
зать, что предложение заманчивое и вы обязательно обдумаете его на
досуге. Этот вариант лучше, чем категоричное «нет», тем, что, отклаA
дывая момент окончательного ответа, вы оставляете себе возможность
действительно подумать и… передумать.
Либо, если вам не хочется возвращаться к обсуждению этой темы
и создавать ненужный соблазн, лучше сразу ответить, что это вам не
интересно, поскольку у вас другие критерии отбора поставщиков,
и что предложение о сотрудничестве вы готовы рассмотреть, если
предлагаемые вам в качестве отката деньги будут официально вычтеA
ны из стоимости товара как добровольная скидка с цены. Думаю, что,
несмотря на удивление и недоумение собеседника, его уважение к вам
в этом случае будет гарантировано.
2. Что делать, если я вынужден предлагать «откат»?
Тема откатов является одной из наиболее часто обсуждаемых в комA
мерческих кулуарах, с многозначительными подмигиваниями и приA
сказками типа «знаем, мол, наслышаны…» На самом деле людей, котоA
рые не берут откаты, гораздо больше, чем принято считать. Поэтому
большинство баек из серии «а вот один чувак, который закупками
в строительной фирме занимается, построил четыре особняка за гороA
дом: себе, родителям, теще и сыну…» имеют мало общего с реальностью.
Однако многие начинающие менеджеры по продажам слушают таA
кие истории с открытыми ртами, после чего назначают встречу с клиA
ентом и с радостной улыбкой объявляют: «А еще мы предлагаем вам
агентское вознаграждение!» Реакция серьезного закупщика на такое
предложение может быть непредсказуемой.
Поэтому если вы и есть тот самый радостный менеджер по продажам,
который вынужден предлагать «агентское вознаграждение», а клиент
не реагирует на ваше предложение ожидаемым образом, могу посоветоA
вать только одно: умерьте ваш пыл и подождите, пока у вас накопится
достаточно жизненного опыта для таких деликатных поручений.
3. Почему закупщики отказываются от откатов?
Я бы выделила несколько основных причин.
• Вы неправильно предлагаете. Это самая распространенная причиA
на. Вы либо спешите с предложением, не успев как следует «приA
ручить» закупщика, либо слишком агрессивно давите на него.
Либо изначально взяли неверный тон в общении. Либо закупщик
250 Часть II. Привет отделу продаж
считает вас «мелкой сошкой», обсуждать такие деликатные дела
с которой ниже его достоинства. В общем, если контакта не полуA
чилось, лучше прекратить разговор. Можно попробовать вывесA
ти на закупщика другого человека из вашей компании, с котоA
рым у него сложатся более доверительные отношения, и только
в этом случае попробовать еще раз.
• Закупщик с кемто уже договорился до вас. Этот вариант тоже
достаточно часто встречается, однако при отсутствии опыта в таA
ких делах вам будет трудно догадаться об истинных причинах
отказа. Для продавца ситуация неприятная, но не безнадежная.
• У закупщика есть принципы. Эту тему развивать мы не будем,
здесь и так все достаточно понятно. Если вы поняли, что перед
вами действительно человек с принципами, советую отнестись
к нему с уважением и не делать больше дурацких предложеA
ний — иначе вы все только испортите. Постарайтесь перевести
все в шутку и смените тему.
• Вы предлагаете слишком мало. Если закупщик скептически
улыбается и смотрит на вас как на забавную букашку, не говоря
при этом ни да, ни нет, — значит, вы явно продешевили. При
наличии у вас серьезных намерений «завоевать» этого клиента
откатным методом немедленно исправляйте ситуацию. Если вы
предложили закупщику, к примеру, 30 центов с единицы товаA
ра, которая стоит 5 долларов, после чего он начал удивленно
поднимать брови с нарочитым выражением оскорбленной неA
винности на лице или даже переспросил «сколькоAсколько?», неA
медленно улыбнитесь и добавьте: «Это без НДС!» Если закупA
щик оценит шутку и посмеется вместе с вами, значит, вы на
верном пути!
• Закупщик трусоват и боится потерять свое место, если все вдруг
откроется. Обычно у такого типа начинают бегать глазки, потеA
ют руки, он сразу же начинает отказываться, но какAто суетливо
и бестолково. Своим странным поведением он как бы подает вам
знак: «Ну уговорите же меня…» Для таких случаев заучите как
таблицу умножения следующую пламенную речь: «Уверяю, это
будет только между нами! Мне выделяется специальный фонд
для поощрения покупателей, но о том, как и куда я трачу эти
средства, не знает никто! Вы можете мне доверять, я порядочный
человек!» После чего можете смело приглашать закупщика в ресA
торан и дожимать его в непринужденной обстановке.
Глава 12. Классификатор «откатов» 251
• Закупщик не хочет попасть к вам в зависимость, поскольку вы взяA
ли неверный тон в переговорах. Если у вас есть ощущение, что доA
говориться всеAтаки можно, что чтоAто в вашем разговоре идет не
так — возьмите паузу. Скажите чтоAто вроде: «Извините, если
я обидел вас своим предложением. Просто я вижу в вас порядочA
ного человека и серьезного делового партнера. Но я ни при каких
условиях не позволю себе оказывать на вас давление, поэтому даA
вайте отложим этот разговор до тех пор, пока вы не узнаете меня
получше и не убедитесь в том, что мне можно доверять».
• Закупщик был бы не прочь связать себя с вами неформальными
материальными отношениями, но он знает наверняка, что его ком
пания не будет работать с вашей ни при каких обстоятельствах.
Либо потому, что ей не нужен ваш товар, либо в силу какихAто
других причин. Поэтому, изначально зная о бессмысленности
подобных переговоров, закупщик никак не реагирует на ваши заA
манчивые предложения. Увы, этот вариант — самый бесперспекA
тивный для продавца.
4. Можно ли по какимто косвенным признакам определить, что в це
ну товара заложен «откат»?
Теоретически можно, практически — сложно. Даже если вы проведеA
те углубленный мониторинг рынка и обнаружите, что закупаемый ваA
шим специалистом продукт встречается в ряде мест на порядок дешевA
ле — не спешите делать неутешительные выводы о нечестности
закупщика.
ВоAпервых, даже идентичные товары могут иметь разные цены, поA
скольку есть такое понятие, как «товар в окончательном исполнении»,
подразумевающее добавление дополнительных характеристик или каA
честв, которые могут влиять на его цену. Это может быть упаковка, этиA
кетка, расфасовка, стоимость раскрученного бренда, услуги по инфорA
мационному или консультационному сопровождению товара и т. д.
ВоAвторых, есть компании, которые закладывают «откатные» в цену
продукта в любом случае, вне зависимости от того, достигнута какаяA
либо договоренность с закупающей стороной или нет. Поэтому лучшее
решение для руководителя в такой ситуации — привлечь внимание заA
купщика к более выгодным для компании предложениям и попросить
его проанализировать их. Если у вас всеAтаки есть сомнения, можно паA
раллельно поручить такую же работу другому сотруднику, чтобы были
«контрольные» результаты, которые можно потом использовать для
сравнения и анализа.
Глава 13. Типичные ошибки продавцов
глазами закупщика. Двенадцать ошибок,
которые чаще всего совершают продавцы
в отношениях с закупщиками
Кто не рискует — тот не пьет шампанское,
кто пьет шампанское — тот рискует…
Народная мудрость
Продавец и покупатель — две стороны одного и того же процесса.
И если раньше их разделял прилавок, теперь между ними не осталось
практически никаких преград, кроме разве что вечного несовпадения
интересов: одному нужно подороже продать, другому — подешевле куA
пить.
Люди, которые занимаются продажами в разных серьезных сферах
бизнеса, давно не именуют себя продавцами. Они — коммерсанты,
«сэйлз менеджеры», директора по продажам и т. д., и т. п. Они учатся
в школах менеджмента, изучают психологию, читают продвинутые книA
ги, коллекционируют тренинги и оттачивают свое мастерство на многоA
численных и разнообразных клиентах. И при всем при этом они с заA
видным упорством совершают одни и те же ошибки.
Поэтому в настоящей главе я не буду рассказывать о том, как надо
заниматься продажами и предлагать свой товар (услуги) потенциальA
ному клиенту. Я лучше расскажу о том, чего не надо делать.
За 8 лет работы профессиональным закупщиком, имея за плечами
опыт общения с тысячами коммерсантов и профессиональных продавA
цов в разных сферах бизнеса, я накопила массу впечатлений, которыми
хочется поделиться с читателями — возможно, комуAто это поможет
избежать неприятных ситуаций. Итак, несколько слов о типичных
ошибках продавца.
1. Противопоставление себя, белого и пушистого, «грязным
и продажным» конкурентам.
Глава 13. Типичные ошибки продавцов глазами закупщика 253
Думаю, что здесь особо нечего комментировать, поскольку неуместA
ность подобного поведения очевидна. Особенно такой подход неумеA
стен для новых продавцов/поставщиков либо тех, кто пришел на перA
вую встречу, чтобы предложить свои услуги. Раздражает он
в основном по двум причинам.
ВоAпервых, нормальный бизнесмен никогда не опустится до уровA
ня «они плохие, а вот мы...», поскольку этим он показывает свой низA
кий уровень подготовки к переговорам и вообще отсутствие культуA
ры.
ВоAвторых, утверждая, что «сейчас вы берете плохой товар у наA
ших конкурентов, а мы хотим предложить вам хороший», продавец
таким поведением ставит под сомнение компетентность закупщика.
Уважающий себя закупщик никогда не поддержит подобный диалог.
2. Твердое убеждение в том, что откаты решают все.
Просто поразительно, насколько некоторые люди убеждены во
всепобеждающей силе денег. В своей общей массе продавцы, с ходу
предлагающие мзду, принадлежат к той породе людей, для которых
деньги превыше всего. И — привыкнув судить о других по себе — они
удивляются, когда слышат на свое вкрадчивое «а может быть?..» каA
тегоричное «нет».
Увы, это «нет» слышится все реже и реже, но сути дела это не меA
няет. Прежде чем закидывать удочку с откатом на крючке, убедитесь,
что вашей «рыбке» придется по вкусу червячок.
3. Навязчивость и назойливость.
Есть продавцы, которые зачемAто превращают каждого потенциA
ального покупателя в объект повышенного внимания и доводят его
до состояния загнанной жертвы. Они звонят каждые 2 часа, завалиA
вают электронный почтовый ящик клиента письмами, шлют факсы
с предложениями, требуют объяснить, почему с ними не хотят рабоA
тать, грозят, что будут жаловаться, и т. д., и т. п.
Они никак не могут понять, что клиент должен «созреть», а назойA
ливое преследование никак не способствует установлению прочных
партнерских отношений. Назойливую муху, постоянно жужжащую
над ухом, больше всего хочется прихлопнуть.
Если вам очень хочется заполучить клиента, будьте обходительны
и хитры: оставьте ему диск с описанием продукта или услуги, но
только не насовсем — иначе он окажется в мусорной корзине сразу
после того, как за вами закроется дверь. Скажите, что заедете за ним
через недельку и заодно подумаете над дополнительными скидками.
254 Часть II. Привет отделу продаж
Еще лучше, если за месяц до вашего прихода закупщика доведет до
белого каления ваш сотрудник, действуя по схеме «навязчивости и наA
зойливости» от имени другой фирмы.
4. Желание подавить клиента или показать свой более высокий уро*
вень… все равно чего.
Представьте себе такую ситуацию. Приходит в компанию на перегоA
воры коммерческий директор какойAнибудь уважаемой иностранной
фирмы и начинает рассказывать о том, какие замечательные продукты
она предлагает. Когда закупщик пытается остановить фонтан краснореA
чия гостя какимAнибудь возражением или вопросом, тот тут же категоA
рично заявляет: «Вы просто не знаете, какая еще функция есть у нашей
новой марки эпиляторов! В нем же стоят трансметрические вибродатA
чики, которые...» и т. д., и т. п. В ход идут разные научные термины,
ссылки на последние исследования в области квантовой механики
и ядерной физики, бравирование профессорскими титулами или мноA
голетним опытом работы — в общем, продавец считает, что сгодится все
что угодно, главное — доказать, что он умнее и компетентнее собеседA
ника.
Есть торговцы, непомерное самомнение которых ни на чем не основано. Мой
друг, работающий снабженцем в одном крупном курском холдинге, как*то рас*
сказал мне такую историю, в общем*то вполне типичную. Как*то он вышел из ка*
бинета покурить, а вернувшись, обнаружил на столе записочку: «Звонил Алексей
из Москвы». Словосочетание «из Москвы» было жирно подчеркнуто. Когда он
спросил у своей ассистентки, что это означает, та лишь пожала плечами: «Позво*
нил мужчина, спросил вас. Я сказала, что вас нет, спросила, из какой он компа*
нии, кому перезвонить. Он сказал: «Передайте, что звонил Алексей». А потом
после паузы: «из Москвы». Он так это сказал!..»
Мой приятель, конечно, посмеялся и выкинул бумажку в мусорную корзину. 90%
его поставщиков были «из Москвы».
Я знаю неподражаемый случай, когда один умный и солидный чеA
ловек сказал примерно следующее: «Деточка, вы еще пешком под стол
ходили, когда я впервые устанавливал это оборудование на консервA
ном заводе в Венгрии», — что, видимо следовало понимать как «ты
ничего в этом не понимаешь, поэтому закрой рот и слушай, что тебе
говорит умный дядя».
Есть только один вариант, когда уважающий себя закупщик моA
жет закрыть рот, чтобы с благоговением послушать, что ему говорят.
Догадались, какой?
Когда с ним разговаривает его начальник.
Глава 13. Типичные ошибки продавцов глазами закупщика 255
5. Непрофессионализм.
Как ни странно, но в данном случае непрофессионализм не являA
ется противоположностью «всезнайства», описанного в предыдущем
абзаце. Имеется в виду как незнание сферы деятельности, так и неA
профессионализм в плане ведения переговоров.
Например, непрофессионально придти на переговоры в компанию,
о которой практически ничего не знаешь. «Вы знаете, мы слышали,
Вы вроде бы какиеAто двигатели покупаете. У нас шарикоподшипниA
ковый завод, может, вам чтоAто сгодится?»
Желательно предварительно подготовиться к общению: собрать
информацию от других клиентов, поискать свежие новости о потенA
циальном клиенте в Интернете и т. д.
Непрофессионализм проявляется в неподготовленности к перегоA
ворам. Если вы приехали в офис клиента, чтобы предложить ему ноA
вый вид банковской услуги, вы должны знать о ней все, а не пытатьA
ся найти ответ на заданный вам вопрос в привезенной с собой
брошюре.
Признаками непрофессионализма также являются: незнание (или
плохое знание) технических и потребительских характеристик своеA
го товара, неумение вести переговоры, кустарная бухгалтерия, неумеA
ние внятно объяснить свою ценовую политику и т. д. Иными словаA
ми — все то, что вольно или невольно наталкивает на мысль, будто
поставщик — случайный человек в этом бизнесе.
6. Неблагодарность.
Очень часто поставщик обхаживает закупщика с целью продать
ему какойAнибудь товар из дополнительного ассортимента или выA
бить себе какиеAнибудь дополнительные приоритетные условия: соA
кратить отсрочку платежа, например, или увеличить срок поставки
или оплату услуг по логистике — да мало ли что!
Хоть и редко, но случается такое, что закупщик идет навстречу поA
желаниям поставщика и удовлетворяет его настойчивую просьбу.
И что же происходит потом?
А то же, что и в аналогичных житейских ситуациях — добившись
желаемого, поставщик уходит в тень, забывая даже элементарно поA
благодарить своего клиента. Исключения составляют ситуации, когA
да поставщику нужны еще какиеAто дополнительные уступки или усA
луги.
Предупреждаю как профессиональный закупщик — такие вещи не
забываются.
256 Часть II. Привет отделу продаж
7. Игнорирование личности закупщика.
Человеческий фактор всегда был, есть и будет одним из решающих
в любой сфере человеческой деятельности, будь то культура, наука, поA
литика, бизнес или личные отношения. Поэтому личность закупщика
следует обязательно брать в расчет при ведении любых деловых перегоA
воров.
Я знала одного специалиста, который был помешан на пунктуальноA
сти. Если к нему на переговоры опаздывали хотя бы на 2 минуты, он не
задумываясь отменял встречу и назначить повторную было практичесA
ки невозможно, поскольку поставщик автоматически заносился в неA
кий черный список.
Другой знакомый мне директор по закупкам, будучи достаточно
жестким переговорщиком, всегда пытался со всеми установить друA
жеские отношения — или, по крайней мере, их видимость. Он любил по
любому поводу говорить: «Мой главный козырь — улыбка!» (у него
было два золотых зуба, блеском которых он ослеплял всех заезжих комA
мерсантов).
И все шло хорошо, поскольку подавляющее большинство поставщиA
ков с удовольствием поддерживало эту игру в «дружбу навеки», с долA
гими рукопожатиями, похлопываниями по плечам, поздравлениями
с семейными праздниками и совместными походами в ресторан. Но одA
нажды произошел примечательный казус. На переговоры, подготовка
к которым длилась чуть ли не полгода, приехали два немецких инженеA
ра, очень серьезные и чопорные. На все дружественные «заигрывания»
улыбчивого русского директора они отвечали холодной вежливостью
и многословными разъяснениями тонкостей работы предоставляемого
ими оборудования.
Собственно говоря, история закончилась тем же, с чего и началась —
этими единственными переговорами, которые так и не имели никакого
продолжения.
Вспоминается один курьезный случай. Поставщик пригласил закупщика одной
крупной фирмы в однодневную поездку на предприятие*изготовитель. Посколь*
ку закупщик боялся летать самолетами, были куплены билеты на поезд, естествен*
но в СВ.
И вот двое серьезных мужиков сидят в купе, поезд мчится по ночным просторам,
стучат колеса, романтика…
Конечно, закончилось все тем, что поставщик предложил выпить. Закупщик до*
стал фляжку с коньяком и предложил «по глоточку». А когда коньяк во фляжке за*
кончился, поставщик пошел в вагон*ресторан, чтобы прикупить еще алкоголя.
Вернувшись, он поставил на стол приобретения и радостно заметил:
Глава 13. Типичные ошибки продавцов глазами закупщика 257
— Слушай, а ты классный парень! Люблю людей, которые могут вот так запросто
отправиться куда*нибудь налегке. С ноутбуком и фляжкой коньяка. Я сам такой —
никогда ничего с тобой не тащу в короткие поездки. Знаешь, иногда встречаются
такие показные эстеты, что меня это просто умиляет. Прямо «принцессы на горо*
шине»! Обязательно переодеваются в поезде, даже тапочки с собой берут — как
будто одна ночь без комфорта им просто не по силам…
На этих словах поставщик запнулся, потому что у закупщика сильно изменилось
выражение лица. Только опустив взгляд, поставщик понял причину — на попутчи*
ке вместо брюк и ботинок уже были спортивные штаны и… тапочки. Пока он
ходил в вагон*ресторан, закупщик успел переодеться. В общем, оказался «показ*
ным эстетом» и «принцессой на горошине».
…Несмотря на совместную поездку, дружба у них так и не сложилась…
Конечно, не стоит откровенно заискивать перед закупщиками и деA
лать только то, что им приятно. Но если вы хотите преуспеть, на каA
киеAто компромиссы идти придется. Если закупщик привык совмещать
решение деловых вопросов с неформальным застольем, придется состаA
вить ему компанию, если он любит поболтать — надо стать благодарA
ным слушателем, если он педантичен и пунктуален — стремитесь быть
точным и не опаздывайте, если не верит на слово — всегда приносите на
переговоры доказательства, и, наконец, самое страшное: если он любит
рассказывать анекдоты — смейтесь над ними…
8. Несерьезные оправдания и вранье.
Если вы пролили кофе на факс, полученный вами от клиента, и не
смогли выполнить его просьбу вовремя — ни в коем случае не говорите,
что вы «ой, забыли» про нее или «ой, наша секретарша такая тупая —
кудаAто засунула ваш факс». Подобные оправдания выглядят нелепо
и являются для закупщика таким же сильным раздражителем, как красA
ная тряпка для быка.
Лучше сразу же перезвонить и попросить повторить факс, поскольку
первый вариант был нечаянно испорчен.
Еще более странно звучат оправдания, связанные со срывом постаA
вок: «У нас был разобран участок железной дороги, но мы надеялись,
что его успеют починить…» или: «Нам запретили ввоз, но мы ожидали,
что с минуты на минуту поступит разрешение…» или совсем уже детA
ский лепет: «У нас сломалась машина, но было уже поздно вам звонить,
а сегодня с утра какAто закрутились…»
Если происходит хотя бы малейший сбой в запланированном ходе
событий, который может так или иначе повлиять на поставку или выA
полнение других обязательств по отношению к клиенту, первостепенA
ной задачей поставщика является незамедлительное информирование
258 Часть II. Привет отделу продаж
о возникших трудностях. Это необходимо сделать прежде всего для
того, чтобы у закупщика было время и возможность принять дополниA
тельные меры по предотвращению возможных негативных последA
ствий.
Те, кто до последнего пытаются скрыть плохую новость в надежде на
авось либо — что еще хуже — откровенно врут и вводят своего клиента
в заблуждение («все идет по плану», «товар в пути», «мы все вам отгруA
зили», «поставка будет по графику», «не волнуйтесь» и т. д.), рискуют
в конечном итоге потерять и клиента, и свою репутацию надежного деA
лового партнера.
9. Отсутствие продуманной стратегии.
Удивляют поставщики, которые сначала усиленно обхаживают заA
купщика, активно предлагая свой товар или услуги, а потом вдруг кудаA
то резко пропадают. Это выглядит очень странно.
Другими словами, если вы поставили перед собой цель — не отстуA
пайте. Я знаю случай, когда представитель одной крупной фирмы
в стремлении заполучить одного клиента целый год каждый месяц (поA
чти одного и того же числа!) звонил ему или отправлял очередное комA
мерческое предложение по электронной почте. Причем почти каждый
раз он добавлял чтоAто новое или формулировал его несколько поAиноA
му. Через год клиент сдался. И не только потому, что устал от такого
внимания, но еще и потому, что сделал соответствующие выводы о поA
стоянстве и серьезных намерениях поставщика.
Еще бывают ситуации, когда поставщики, что называется, «на ходу»
меняют условия игры. Например, сначала говорят о том, что готовы раA
ботать с отсрочкой, а когда закупщик проявляет серьезный интерес
к сотрудничеству, вдруг начинают утверждать, что поставки возможны
только после предоплаты.
Часто бывает, что переговоры начинает вести один менеджер, потом
на горизонте появляется другой, договор заключает третий, а выполнеA
нием обязательств занимается четвертый. Это сбивает с толку.
Также сбивает с толку частая смена юрлиц. Случается, что одни и те
же люди работают от десятка разных компаний. Получается прямо анекA
дот: «Эй, Петров, к тебе тут пришли из компании “Витражи”. Они же
“Блеск”, они же “Марди”, они же “Русское стекло”, они же ИП Бабаян».
Почти как в криминальной хронике.
Подобные вещи чаще всего происходят с компаниями, которые не
определились с тем, какие цели они преследуют. В целом они, конечно,
понятны: надо зарабатывать. Но нет никакой четко продуманной страA
тегии, как это правильно и эффективно делать. А значит, рассчитыA
вать на успешное сотрудничество с закупщиками пока рановато.
Глава 13. Типичные ошибки продавцов глазами закупщика 259
10. Отсутствие обратной связи.
Продавец должен быть доступен круглосуточно. Это именно то, что
нужно закупщику, и именно то, что делает поставщика особенно ценA
ным в глазах его клиентов.
За этим нужно постоянно следить. Потому что мало просто остаA
вить ВИПAклиенту все свои контактные телефоны (рабочие, мобильA
ные и домашние), электронную почту, ICQ, пейджеры и прочие канаA
лы связи. Надо быть всегда доступным хотя бы по одному из них. Вы
можете не общаться месяцами, но если вдруг в один прекрасный моA
мент у закупщика возникнет срочный вопрос, а вы окажетесь в отпусA
ке и ваш мобильный будет отключен, а ваши многочисленные замы
и помощники не смогут ответить на этот вопрос, не сомневайтесь: вы
попадете в черный список!
Увы, таковы законы бизнеса — если вы хотите достичь успеха, вы
должны быть готовы к тому, что у вас не будет «личного» времени. Вы
должны быть готовы решать любые вопросы, связанные с бизнесом,
в любое время дня и ночи.
Поэтому каждый раз, общаясь с потенциальным клиентом, обязаA
тельно подчеркните, что для него вы доступны 24 часа в сутки, в люA
бой день, по любому интересующему его вопросу. Скорее всего, в 3 часа
ночи в воскресенье никто вам звонить не будет, но свой первый «плюA
сик» как достойный деловой партнер вы заработаете.
Кстати, с темой «обратной связи» связана одна история, которая меня в свое вре*
мя очень поразила. Произошла она с одним моим хорошим знакомым около
5–6 лет назад. В тот момент жизнь свела его с одной швейцарской фирмой, кото*
рая давно хотела выйти на российский рынок производителей шоколада, даже
вела переговоры с несколькими потенциальными партнерами, но заключать до*
говор ни с кем из россиян не спешила.
Приехав в Швейцарию в качестве участника семинара по современным техноло*
гиям производства шоколада, мой знакомый — назовем его Артуром — встретился
в неформальной обстановке с представителями этой компании, пообщался с ними
в течение недели, пока шел семинар, и вернулся в Москву… с подписанным кон*
трактом!
Самое интересное, что изначально он не ставил себе такую цель, просто так сло*
жилось, что из всех претендентов именно ему удалось внушить наибольшее до*
верие и симпатию швейцарцам.
Как? Все оказалось достаточно просто. Во время одной из встреч после обсуж*
дения возможных направлений сотрудничества и профессиональных тонкостей
бизнеса речь плавно перетекла к более неформальным темам. Артуру позвонила
жена, они мило поболтали по телефону, после чего кто*то из швейцарцев поин*
тересовался моделью его сотового телефона. Покрутив в руках модную игрушку,
швейцарский бизнесмен спросил Артура:
260 Часть II. Привет отделу продаж
— Слушай, а сколько раз ты менял свой номер мобильного?
Артура удивил вопрос, но, тем не менее, он ответил:
— Ни разу не менял. Как только появилась сотовая связь, я практически сразу
подключился и с тех пор ни разу не менял номер. А зачем? У меня прямой мос*
ковский номер, удобный и легко запоминающийся. За 10 лет его выучили все
мои друзья, все клиенты и партнеры, так зачем мне создавать им и себе лишние
неудобства? Прятаться мне не от кого и незачем…
Собеседники Артура многозначительно переглянулись, после чего их профес*
сиональные разговоры перешли в русло конструктивных переговоров о конк*
ретных направлениях сотрудничества. Закончилось все, как вы уже знаете, под*
писанием договора.
В чем же дело, спросите вы?
Как потом объяснили Артуру его новые партнеры, все те бизнесмены, с которы*
ми они ранее вели переговоры, меняли номера мобильных по несколько раз.
Бывало такое, что кто*то из швейцарцев не мог дозвониться потенциальному парт*
неру, потому что у того изменился номер. Это напрягало и приводило в недоуме*
ние осторожных европейцев, поскольку для них это было признаком непостоян*
ства и нестабильности. Невольно создавалось впечатление, что люди, часто
меняющие номера своих мобильных, стараются от кого*то спрятаться, отсечь от
себя старых знакомых или исчезнуть из определенного круга. Это настораживало.
Артур оказался первым русским, который ни разу не менял свой контактный но*
мер. Это подкупило и внушило доверие. Помимо того, что он был профессиона*
лом, он создал впечатление надежного и постоянного человека, достойного до*
верия бизнесмена.
11. Зацикленность на собственных проблемах.
Многие поставщики настолько поглощены собственными проблеA
мами, возникающими в процессе осуществления сделки, что соверA
шенно забывают о том, что у закупающей компании тоже бывают проA
блемы.
Особенно это характерно для поставщиков сетевых холдингов. От
них только и слышишь: «Мне необоснованно начислили штраф за неA
допоставку», «С меня взяли плату за участие в промоакции, хотя ниA
какой промоакции не было», «Мой товар плохо выкладывают на полA
ке», «Мои машины по нескольку часов стоят в очереди, а потом еще
упрекают, что поздно приехали», «Магазины не выбирают весь мой
введенный в матрицу закупок ассортимент», и т. д., и т. п.
Никто не сомневается в том, что у поставщиков куча проблем. ОднаA
ко, как и в обычной жизни, каждого интересуют только его проблемы.
И закупщик — не исключение. Его волнует то, что он не выполняет план
по проведению промомероприятий, что в такомAто магазине присутA
Глава 13. Типичные ошибки продавцов глазами закупщика 261
ствует недостаточно широкая ассортиментная линейка определенных
продуктов, что повышение цен по его сегменту слишком высокое в этом
квартале и т. д., и т. п.
Поэтому поставщику, который хочет решить свои проблемы, надо
начинать разговор не с них, а с предложений по решению проблем заA
купщика.
И это верно не только в отношении розничной торговли. ПоставщиA
ки гораздо чаще звонят для того, чтобы лишний раз спросить об оплате,
чем извиниться и предупредить о задержке с отгрузкой товара.
12. Игнорирование правил этикета.
Эта ошибка наиболее характерна для поставщиков, считающих себя
пупом земли. Они запросто могут прийти в офис закупщика без предваA
рительного извещения — и еще долго возмущаются тем, что им приA
шлось долго ждать или что им уделили мало времени. Им даже в голову
не приходит, что у человека, к которому они пришли, могли быть друA
гие планы или ему просто некогда.
То же касается и разговоров по телефону. Есть категория поставщиA
ков, которая любит поговорить. У закупщика уже ухо раскалилось, его
ждут еще два звонка по другим линиям, ему срочно надо отбежать в туA
алет — а на другом конце провода о чемAто (скорее всего о своих проблеA
мах) долго и обстоятельно рассказывает поставщик, которого совершенA
но невозможно остановить. Один мой приятель в таких случаях вдруг
начинал громко дуть в трубку, кричать: «Алло, вас не слышно», после
чего нажимал на рычаг.
Если вы уже обсудили все конструктивные вопросы, а на интеллиA
гентные намеки об окончании беседы собеседник не реагирует, для вас
это действительно неплохой вариант.
Возможно, чтоAто из вышеописанного показалось вам мелочью. ОдA
нако в бизнесе мелочей не бывает. Иногда чтоAто, что мы считаем не
стоящей нашего внимания безделицей, способно сыграть решающую
роль в решении очень важного для нас вопроса.
Итак, хотите стать настоящей акулой бизнеса? Преуспевающей
и удачливой? Думаете, для этого всего лишь надо превратиться в беспоA
щадного и кровожадного хищника? Не о том думаете. Известно ли вам,
что для того, чтобы дышать, акуле необходимо постоянно двигаться,
потому что у нее нет воздушного пузыря? Если она остановится, то заA
дохнется, а если не остановится, то не заснет. Так и живет: разгоняется
и спит, пока тело по инерции движется и вода проходит через жабры.
В общем, урывками спит. Сможете так?
Безостановочное движение и работа 24 часа в сутки.
262 Часть II. Привет отделу продаж
Все видеть, все замечать, никогда не расслабляться и получать приA
быль даже тогда, когда спите, а ваш бизнес движется по инерции.
Думаете, это нереально? А вот и нет. Нет ничего нереального для чеA
ловека, у которого есть цель и желание ее достичь. Поставьте перед соA
бой конкретную задачу, постарайтесь избегать описанных выше ошиA
бок, соберите команду единомышленников — и тогда для вас границы
невозможного отодвинутся так далеко, что невооруженным глазом вы
их уже не разглядите.
FAQ
1. Стоит ли указывать поставщикам на их ошибки и слабые места?
А почему бы и нет? Если закупщик заинтересован в продолжении
отношений с этим поставщиком или если он банально вынужден сотрудA
ничать с ним, помогая ему исправить свои недоработки и слабости, он
прежде всего облегчает свою работу. Помочь поставщику стать лучше,
дать ему возможность расти вместе с клиентом — как говорится, в долA
госрочной перспективе это не принесет никакого вреда, кроме пользы.
Только обязательно надо продумать, как именно указывать поставA
щику на его недоработки. Очень важно найти правильный тон и оптиA
мальный вариант действий, поскольку если при каждой недоработке
выставлять претензию, ни к чему хорошему это не приведет.
2. Какие ошибки чаще всего совершает закупщик?
Об этих ошибках и их последствиях подробно говорится в главе 8.
Но если выделить в отдельную группу ошибки, связанные с поставA
щиками, то вкратце их список будет выглядеть так:
• игнорирование мелочей (мелочи часто позволяют предугадать поA
ведение поставщика в той или иной ситуации, в договорах они поA
рой играют судьбоносную роль и т. д.);
• отсутствие контроля деятельности поставщика (нельзя пускать
выполнение подписанного договора на самотек);
• « вхождение в положение поставщика» без серьезного анализа си
туации (поставщики часто просят заплатить им пораньше — потоA
му что им могут отключить газ, например, или умоляют не выставA
лять им штрафные санкции, потому что их самих «кинули», и т. д.)
Увы, нельзя безоговорочно верить всему, что они говорят. ЖаA
лость и сочувствие в бизнесе — вещи неуместные. Здесь на первом
месте должны быть расчет и логика, и только потом — все остальA
ное.
Глава 14. Его величество байер.
Особенности национальных закупок
в розничной торговле
В наше время важны не столько капиталы и прибыль,
сколько обороты и их скорость.
Из высказываний владельца частного бизнеса
В переводе с английского buyer означает «покупатель» (чаще всего
оптовый), однако в деловых кругах этим термином принято обозначать
менеджера по закупкам. С легкой руки иностранных компаний, обосноA
вавшихся в России, этот термин стал активно употребляться во всех
сферах бизнеса, связанных с куплейAпродажей, и в первую очередь его
подхватили торговые сети, или «ритейл», если использовать все тот
же английский язык (от англ. retail — розничная торговля).
Кстати, одно время по тому, как сети называли своих закупщиков, можно было
вычислить их происхождение. У французов закупками занимались «аштеры»,
у немцев — «айнкэуферы», у испанцев — «компрадоры»… Однако «байеры»
в итоге оказались сильнее всех.
В последнее десятилетие торговые сети активно развиваются как
в Москве, так и во многих других крупных городах (только прошу не
путать сетевую розничную торговлю с MLM (multilevel marketing) —
это совсем разные сети).
Названия некоторых сетевых операторов настолько укоренились
в обиходной речи, что давно уже не режут слух и не воспринимаются
как инородные. Вчитайтесь: «Рамстор», «Икея», «Ашан», «Оби», «ЛеA
руа Мерлен», «Патэрсон», «Атак», «Реал», «Метро», «Билла». А еще
есть «Перекресток», «Пятерочка», «Копейка», «Магнит», «Азбука вкуA
са», «Виктория», «Седьмой континент», «Дикси», «Ароматный мир»,
«Алые паруса», «Арбат Престиж», «Эльдорадо», «ЭТО»...
Помню, была даже такая шутка: о чем подумает преуспевающий москвич, услышав
слово «метро»? Сначала о супермаркете. Потом о мюзикле. И только потом о под*
земке. Может быть. Если вспомнит.
264 Часть II. Привет отделу продаж
Анализируя свой личный опыт работы в «сетевых закупках», я пониA
маю, что мне действительно повезло. Как сказал известный американA
ский бизнесмен Роберт Т. Кийосаки, один из авторов серии книг «БогаA
тый папа»: разница между бедными и богатыми заключается в том, что
бедные работают за деньги, а богатые — ради опыта.
Так вот, полученный мной за время работы в ритейле опыт несоизмеA
римо ценнее, чем заработанные там деньги. Мне удалось узнать и увиA
деть много интересного, почувствовав на себе как «плюсы», так и «миA
нусы» принадлежности к крупной торговой сети.
Поскольку круг коммерческих контрагентов торговых сетей постоA
янно расширяется, думаю, многим было бы интересно поближе познаA
комиться как с положительными, так и с отрицательными моментами,
связанными с сотрудничеством с крупными торговыми сетями. По траA
диции начнем с положительных.
Автоматизация процессов управления и планирования закупок/
продаж поднята в ритейле на достаточно высокий уровень. ПрактичесA
ки любая серьезная сеть использует для организации своей деятельносA
ти от 3 до 20 разных специальных системных программ. К ним относятA
ся как адаптированные под сетевую специфику программные продукты
известных мировых и российских ИТAмонстров, так и системы и базы
данных, разработанные строго под заказ малоизвестными на мировом
рынке, но более чем продвинутыми китайскими и японскими компаниA
ями.
Согласитесь, далеко не каждая крупная компания может позволить
себе такую роскошь, как программа, написанная специально для ее бизA
неса.
В целом эти системные продукты дают следующие возможности.
1. Ведение каталогов поставщиков, контрактов, товаров, поставок,
скидок и т. д. Их также можно использовать как поисковые системы.
2. Возможность оперативного изменения цены любого товара в базе
данных в зависимости от сезонных колебаний и/или введения временA
ных промоскидок.
3. Возможность видеть и контролировать текущую картину продаж,
стоков и сделанных на ближайший период заказов в любом магазине
в режиме онлайн.
4. Формирование статистических отчетов по любым заданным параA
метрам — таким, например, как товарооборот поставщика за выбранный
период (а также текущий статус его промобюджетов, штрафов, скидок,
авансов и т. д.), товарооборот магазина, секции или сегмента, «хитAпаA
рады» продаж и т. д.
Глава 14. Его величество байер 265
Существуют программы для расчета в режиме онлайн:
• индекса инфляции по товарным группам (процент изменения
цен за определенный период);
• процента проникновения товаров (средний процент потребитеA
лей, которые совершали покупки в определенных отделах, в проA
центном отношении к общему числу посетителей конкретного
периода, сделавших покупки);
• общих тенденций роста или спада продаж по продукту, компаA
нии, сегменту, секции, магазину и т. д.;
• среднего периода оборачиваемости вложений в разные группы
товаров с учетом отсрочки оплаты, средней маржи, целевой чисA
той прибыли и т. д.;
• структуры ассортимента (по любым критериям: новинки/товаA
рыA«старожилы», «хиты продаж»/балласт, распределение товара
по ценовым сегментам (обычно выделяют три сегмента: дешевый
товар, среднерыночные цены, дорогой товар) и т. д., и т. п.).
5. Во многих сетях используются специальные программы для бизA
несAпланирования и прогнозирования. Например, есть программы для
планирования переговорного процесса. Есть программы, которые на
основе статистических данных предыдущих периодов, а также данA
ных маркетинговых исследований выдают прогнозы на ближайшее
время: какие товары будут пользоваться повышенным спросом, каA
кие направления будут наиболее рентабельными, в каких сферах возA
можно повышение товарооборота, на какие товары можно безболезA
ненно повысить цены, и т. д., и т. п.
В общем, в том, что касается информационных технологий и автоA
матизации бизнесAпроцессов, сетевые холдинги впереди планеты
всей. С одной стороны, это несомненный плюс, с другой — при налиA
чии заинтересованности и определенной суммы денег (весьма скромA
ной, причем), практически любой желающий может стать счастлиA
вым обладателем базы данных любой торговой сети.
Обучение байеров. Обучение сотрудников в сетевых магазинах
организовано на высоком профессиональном уровне. Практически
в каждой торговой сети есть департамент обучения, который заниA
мается натаскиванием новичков и повышением уровня знаний и умеA
ний работников торговых залов.
Однако байеры как элита ритейла в сферу ответственности депарA
таментов обучения практически не попадают. Их обучением и професA
266 Часть II. Привет отделу продаж
сиональной подготовкой занимаются специально нанятые бизнесAтреA
неры и светила розничной торговли.
Причем в большинстве случаев тренинги проводятся вдали от рабоA
чих мест: в бизнесAцентрах или конференцAзалах крупных гостиниц.
Нормальной практикой также являются одноA, двухA и многодневные
выезды за город для проведения крупных тренингов, бизнесAигр и проA
фессиональных конференций.
Это делается с целью «вырвать» байера из пучины повседневной суA
еты и привить ему новые знания методом «погружения в другую реальA
ность». ТопAменеджмент в розничных сетях считает, что только вдали
от рабочих мест в головах у закупщиков наступает просветление и обA
разуются свободные ячейки для хранения информации, которые можA
но заполнить дополнительными знаниями и навыками.
Обычно выездные тренинги, помимо теории, обязательно включают
практические задания, подразумевающие разбивку участников на групA
пы и их «перевоплощение». Очень часто во время таких «перевоплощеA
ний» закупщикам приходится выполнять роли продавцов — для «лучA
шего понимания психологии поставщиков».
На рабочих местах сетевых закупщиков обучают только работе
с программными средствами, обеспечивающими торговый процесс.
В первую очередь их учат отслеживать переход товаров в разряд малоA
прибыльных или убыточных, чтобы они могли скорректировать закуA
почную политику и перевести этот товар в разряд «неактивных».
Также байер должен уметь формировать ассортимент, определять
годовой объем закупок и исходя из него назначать размеры скидок,
предлагаемых поставщику, — ведь именно на него ложится ответственA
ность за выполнение целевых показателей по марже при сохранении
конкурентоспособности продажных цен компании.
Кстати, формирование ассортимента — очень интересное занятие,
требующее не только аналитических способностей, но и знания специA
фики каждого магазина. Думаю, что наблюдательные покупатели замеA
чали, что в разных магазинах одной и той же сети встречаются разные
цены на аналогичный товар, а также разновидности похожего товара,
отнесенные согласно своему качеству и классу к совершенно разным
ценовым категориям.
Отчасти это заслуга байера, который имеет возможность включать
в ассортиментный ряд товар, не соответствующий общей ценовой или
ассортиментной политике сети, только потому, что местоположение
некоторых ее магазинов подразумевает несколько иную покупательную
способность клиентуры. Проще говоря, то, что вряд ли будет хорошо
Глава 14. Его величество байер 267
продаваться в окраинных супермаркетах, хорошо раскупается в суперA
маркетах, расположенных в центре или элитных районах, и наоборот.
Кроме того, каждый байер в начале своей профессиональной деяA
тельности или при переходе из одного направления в другое в обязаA
тельном порядке проходит стажировку на рабочем месте. Это значит,
что 2 или 3 недели будущий закупщик примеряет на себя нелегкую
долю мерчендайзера, менеджера направления, РТЗ (работника торгоA
вого зала) и некоторых других сотрудников (например, пекаря, конA
дитера, кулинара, повара, кладовщика, упаковщика, роллера и т. д.).
Лично я в свой первый день в ритейле попала на рабочее совещание менедже*
ров магазинов. Люди собрались бывалые, обсуждали все вопросы исключитель*
но на профессиональном жаргоне, и я ощущала себя чужеродным элементом,
поскольку практически ничего не понимала в их «имплантациях», «ПОКах», про*
центах проникновения и технико*технологических картах.
И вдруг в потоке малопонятных терминов я услышала, как кто*то из менеджеров
предложил «убить Лолиту». Тут уж мне совсем стало не по себе. Особенно после
того, как за «убийство Лолиты» проголосовало большинство присутствующих,
и только кто*то один робко возразил, что у него «Лолиту неплохо берут по вы*
ходным».
Конечно же, на поверку все оказалось совсем не страшно. Речь шла всего лишь
о том, чтобы вывести одноименное кондитерское изделие из базы данных актив*
ных товаров в связи с плохими продажами.
Рис. 13. Распределение рабочего времени сетевого закупщика
268 Часть II. Привет отделу продаж
Подобная практика более чем оправданна, поскольку на каждого
байера, вне зависимости от направления, возлагается огромное колиA
чество обязанностей, успешное выполнение которых зависит от полA
ноты понимания им специфики работы всех сотрудников, вовлеченA
ных в процесс работы супермаркета. Основное содержание работы
сетевого закупщика наглядно показано на рис. 13.
Добро пожаловать в супермаркеты!
Особенностью сетевых закупок является достаточно демократичA
ный подход к выбору поставщиков. В сетях тоже существует конкуA
ренция, однако байеры не ограничены необходимостью выбирать одA
ного из многих. Проще говоря, в супермаркеты впускают всех. Всех,
кто предлагает достойный товар, может выплатить «вступительный
взнос» и преодолеть барьер специфических требований к формату комA
панииAпоставщика.
Впрочем, обратной стороной такого демократичного подхода являA
ется чрезмерно бюрократизированный процесс утверждения нового
поставщика, практикуемый некоторыми сетями. Для того чтобы пройA
ти через «сито» отбора и увидеть свой товар в торговом зале, поставA
щику приходится выполнить ряд требований, например:
• предоставление юридических документов, подтверждающих леA
гитимность коммерческой деятельности компании;
• предоставление образцов товара и всех документов, подтверждаA
ющих его происхождение и качество;
• предоставление справок из банка, копий налоговых отчетов, образA
цов счетовAфактур и товарных накладных, а также документов,
удостоверяющих право представлять интересы компанийAпроизA
водителей (для дилеров);
• заполнение специальных анкет и формуляров, разработанных
специалистами торговой сети;
• предоставление прайсAлиста на весь существующий ассортимент;
• предоставление информации о сотрудничестве с другими предA
ставителями сетевой торговли.
Сразу оговорюсь: даже самое полное и своевременное предоставлеA
ние всей этой информации и документов не гарантирует быстрого приA
нятия решения, поскольку во многих сетевых структурах система
принятия решений о вводе новых поставщиков бюрократизироваA
на и чрезмерно растянута во времени.
Глава 14. Его величество байер 269
И даже если поставщику повезло, его товар востребован, цены приA
емлемы, документы проверены, а кандидатура утверждена на всех уровA
нях, радоваться еще рано. Большинство сетей относится к «новичкам»
достаточно лояльно, применяя к ним минимально допустимые скидA
ки и отсрочки, однако это далеко не всегда облегчает их работу.
Многие поставщики, впервые переступающие порог офиса большого
супермаркета, не представляют, что их там ждет. Им мило улыбаются,
просят предоставить образцы товаров, прайсAлист и «еще коеAкакие доA
кументы». Когда же переговоры доходят до логического завершения и
стороны ударяют по рукам, вдруг выясняется, что с годового товароA
оборота «новичка» будет вычтено 3–5% в качестве «вступительного
взноса».
Когда поставщик заикается о том, что он не знал о таких условиях
и ему бы хотелось слегка скорректировать предложенные цены, закупA
щик с демонической усмешкой объясняет, что это «уже невозможно»
и «либо вы соглашаетесь на эти условия, либо считайте нашу договоA
ренность несостоявшейся».
Большинство новых поставщиков не может отказаться от воплощеA
ния мечты увидеть свой товар на полках раскрученного супермаркета
и соглашается в надежде на то, что когда испытательный срок законA
чится, условия договора можно будет пересмотреть. Скорее всего так
и будет. Вот только практически никогда изменения условий договоA
ра не бывают выгодны для поставщиков.
Поддержим производителя. Еще одной характерной чертой сетеA
вых закупок является то, что по мере увеличения масштаба торговые
сети предпочитают избавляться от посредников. Многие крупнейшие
розничные сети все более активно отказываются от работы с дистриA
бьюторами в пользу производителей.
ВоAпервых, логистика у сетей, имеющих свой распределительный
центр, зачастую более эффективна, чем у дистрибьюторов, их информаA
ционная оснащенность лучше, а объемы закупок настолько значительA
ны, что они не считают экономически оправданным обогащать посредA
ников и в дальнейшем.
ВоAвторых, работа напрямую с производителем подразумевает боA
лее низкие закупочные цены, что позволяет сетям увеличивать свою
маржу и при этом создавать дополнительное ценовое преимущество
в глазах покупателей.
Для производителей во многих сетях предусмотрены более мягкие
условия сотрудничества, поэтому закупщики периодически испытыA
вают недоумение, когда они отказываются от прямого сотрудничества
270 Часть II. Привет отделу продаж
с сетями и продолжают перекладывать продажи на плечи дистрибьюA
торов.
Лично я могу понять таких производителей. Работа с сетями — доA
статочно хлопотное занятие, учитывая их многочисленные и сложные
требования к поставщикам. И даже несмотря на сравнительную мягA
кость условий, производителю необходимо основательно пересмотA
реть систему сбыта и логистики, чтобы приблизиться к сетевым станA
дартам. Необходимо вводить штрихкодирование товара, обязательна
сертификация, нужна качественно новая упаковка, привлекающая
внимание покупателя, и т. д.
Кроме того, «нераскрученному» производителю для завоевания
новой покупательской аудитории нужно инвестировать в рекламу
и промоушн примерно в 5–10 раз больше, чем известному и давно
сотрудничающему с супермаркетом производителю. Ведь для успешA
ного продвижения продукции в супермаркетах недостаточно всего
лишь ярко упаковать товар и красиво разложить его на полках. Для
этого требуются значительные средства на рекламу марки и отдельных
продуктов. Крупные дистрибьюторы могут себе это позволить, а вот
производители — далеко не все и не всегда.
Впрочем, на этот случай у супермаркетов тоже есть готовый вариA
ант сотрудничества: производить продукцию под маркой сети.
Насколько этот вариант интересен для производителей, можете убеA
диться сами, заглянув в любой супермаркет. Практически в каждом из
них вы можете увидеть одноименные кетчупы, йогурты, напитки, мясоA
молочные продукты и даже непродовольственные товары.
Мониторинг цен. Помимо владения знаниями и умениями, необходиA
мыми профессиональному закупщику (см. главу 6), байер, трудящийся
в торговом сетевом холдинге, должен обладать еще и коммерческой жилA
кой. Он должен знать разницу между оптовыми и розничными ценами
на товары из ассортимента компании, цены основных производителей
и поставщиков, а самое главное — зорко следить за ценами конкуренA
тов, чтобы они, не дай бог, не продавали аналогичный товар дешевле!
В сфере розничной торговли отслеживанием цен конкурентов заниA
маются зачастую целые отделы. Вы наверняка слышали модное словоA
сочетание «мистери шопинг». Обычно «таинственные покупатели»
используются крупными сетями для проверки качества обслуживания
в своих же магазинах. Они ходят по торговым точкам и салонам услуг
под видом случайных посетителей, а потом пишут своим начальникам
длинные отчеты о результатах наблюдений, по итогам которых потом
летят чьиAто головы.
Глава 14. Его величество байер 271
Этот же прием используется и для мониторинга цен конкурентов.
Чаще всего крупные сети нанимают для этой полудетективной рабоA
ты студентов и даже школьников, которых почти невозможно вычисA
лить «при исполнении». Ходит, например, по супермаркету худеньA
кий юноша в наушниках и чтоAто бормочет себе под нос. Может,
парень музыку слушает? Может быть. Хотя, скорее всего, он «пишет»,
и к его толстовке пристегнут микрофон от диктофона, на который он
«наговаривает» ценники. Вот так. В конкурентной борьбе за покупатеA
ля все средства хороши!
Результаты таких «мониторингов» регулярно предоставляются ряA
довым закупщикам и руководителям отделов. И если в соседнем суA
пермаркете чтоAто продается по заметно более низким ценам, поставA
щика незамедлительно вызывают «на ковер» и начинают применять
к нему различные репрессивные меры. Таким образом сети подтвержA
дают свой принцип «борьбы за покупателя» с помощью минимально
возможных цен.
Кстати, между некоторыми сетями существуют негласные договоA
ренности о том, что их представители могут спокойно заходить в торA
говые залы друг к другу и считывать информацию своим сканером
прямо с ценников. Это, кстати, тоже показатель борьбы. Только уже
не за покупателя, а с поставщиками.
Этика и мотивация байеров. Одной из ярких особенностей закупок
в сетевых холдингах является корпоративная этика байеров и корпоA
ративная система их мотивации.
Самое главное правило заключается в том, что закупщикам категоA
рически запрещается вступать в личные отношения с поставщиками.
Байер обязан незамедлительно поставить в известность своих руковоA
дителей, если у него существует или вдруг возникает заинтересованA
ность в конкретном поставщике либо если в компании появляется поA
ставщик, с которым его связывают родственные, дружеские или просто
«теплые» отношения.
В той или иной формулировке такие условия записаны в трудовых
договорах закупщиков практически всех торговых сетей.
Зарплата закупщика чаще всего фиксированная, а вот его премия
часто привязана к экономическим показателям. Например, есть таA
кой показатель, как закупочная инфляция. Он означает, что каждые
2–3 месяца или каждые полгода (в зависимости от того, как принято
в компании) по каждой группе товаров составляется отчет о проценте
инфляции. Или, проще говоря, о среднем проценте повышения/сниA
жения цен по данным товарам за учетный период.
272 Часть II. Привет отделу продаж
Если изложить этот принцип в виде школьной математической задачки, то выгля*
деть он будет примерно так.
Представьте, что вы байер, у которого в ведении находится 50 поставщиков. За
последние 3 месяца четверо из них повысили цены на 7%, двое — на15%, пяте*
ро — на 3%, а еще двое снизили цены на свои товары на 4,3%. Путем сложных
расчетов по суперсекретной формуле специальный отдел рассчитал ваш про*
цент закупочной инфляции, равный 0,68%.
Внимание, вопрос: можете ли вы рассчитывать на премию с таким показателем?
Правильный ответ: сама по себе эта цифра ничего не означает. Однако если срав*
нить ее с показателями по другим группам аналогичных товаров или со средним
показателем по всей компании (сравнение обычно проводится между товарами
схожих групп, т. е. сравнивать инфляцию канцелярских товаров с показателями
по продуктам никто не будет), будет ясно, завидно ваше положение или нет.
Если в среднем по компании процент инфляции составляет 2,4%, то вы бесспорно
герой. И вы это поймете в день получения зарплаты. Если же в целом по компании
средний процент инфляции составил 0,12%, то вас будут стыдить и позорить и ты*
кать носом в ваш «ужасный» показатель. После чего премию вы не получите и бу*
дете еще больше гнобить своих поставщиков.
Естественно, байеры ведут жесткую политику по отношению не ко
всем поставщикам, поскольку в сфере сетевых закупок (как, впрочем,
и в других сферах) многие поставщики идут на любые ухищрения,
лишь бы только втянуть ответственного за закупки сотрудника в неA
формальные отношения. И, естественно, есть счастливчики, которым
это удается.
Не могу не вспомнить историю, происшедшую с моей подругой, которая была
одно время закупщиком рыбы и деликатесов в одной из компаний — первопро*
ходцев ритейла. Алена всегда отличалась интеллигентностью и щепетильностью,
на двусмысленные предложения поставщиков не реагировала, ко всем ситуаци*
ям подходила исключительно с деловой точки зрения.
В принципе все поставщики знали, что лучше не тратить время на ее «вербовку»,
поскольку у нее есть определенные принципы. Но был один особо настырный
тип, который время от времени предпринимал новые попытки. В день ее рожде*
ния этот поставщик пришел с подарком. Он был в общем*то невинным — энцик*
лопедия садовых растений (все знали, что Алена — прирожденный садовод, пре*
вративший свой дачный участок в кусочек рая на земле).
Алена долго отказывалась, но потом ему все*таки как*то удалось сломить ее со*
противление. Она вернулась на свое рабочее место с книгой, тут же начала ее
листать и вдруг обнаружила, что в середине прямо в страницах вырезано углуб*
ление, в котором лежит бархатный футлярчик.
Глава 14. Его величество байер 273
Надо хорошо знать эту девушку, чтобы предположить, какие действия она пред*
приняла сразу после обнаружения «сюрприза»! Захлопнув книгу и даже не от*
крыв футляра (!) — что особенно возмущает всех знающих эту историю, — Алена
побежала догонять дарителя. Причем догнала его уже на машине где*то на
МКАДе, несколько раз позвонив ему по сотовому телефону, требуя сообщить,
где он находится.
Не будем размышлять на тему «таких людей остались единицы», поскольку это
скучно. Намного интереснее продолжение этой истории. Подарок был возвра*
щен, однако отношение Алены к этому парню и его компании заметно улучши*
лось. Настолько заметно, что через год после инцидента они стали жить вместе.
Как говорит она сама: «Меня покорило его упорство».
Да, как уже упоминалось выше, в трудовом контракте каждого закупA
щика есть пункт, запрещающий ему получать от поставщиков любые
подарки, подношения или комиссионные. Но это практически ничего
не значит, поскольку отследить нарушение почти невозможно — не приA
ставишь же к каждому закупщику круглосуточное наблюдение?
Поэтому со стороны включение подобных пунктов в договор выгA
лядит наивно и бессмысленно. Однако они используются вовсе не для
того, чтобы напомнить закупщикам о таких понятиях, как совесть,
честность и порядочность.
Среди закупщиков ходит байка о том, что пункты о моральной чисA
топлотности появились в контрактах совсем недавно. Мол, в первые
годы «проникновения» и освоения российского рынка владельцы сеA
тей ничего такого не писали в своих договорах. Однако все измениA
лось после прецедента с неким закупщиком, который был пойман с поA
личным при получении отката особо крупного размера, но которому
удалось «выйти сухим из воды», поскольку он нагло заявил, что ему
никто не запрещал брать комиссионное вознаграждение с поставщиA
ков. А все, что не запрещено, разрешено!
Парня всеAтаки уволили под какимAто предлогом, а трудовые догоA
воры закупщиков пополнились новым разделом, посвященным запреA
там на неформальные отношения с поставщиками. Насколько это дейA
ственно, судите сами.
Лично мне в этом месте очень хочется процитировать любимую поA
говорку Л. И. Брежнева: «Никто не живет на одну зарплату».
Кстати, согласно ГК, требование сообщать о наличии «аффилированности» — или,
попросту, любого рода связей — между участником конкурса/тендера и закуп*
щиком практически всегда предъявляется поставщикам, желающим принять уча*
стие в конкурсе/тендере, а также представителям закупщика. Это входит в список
требований официально проводимых конкурсов.
274 Часть II. Привет отделу продаж
В случае предоставления такой информации конкурсные комиссии обязаны тща*
тельно ее изучить и либо допустить кандидата до участия в конкурсе без огово*
рок, либо отстранить потенциально заинтересованного сотрудника от участия
в работе конкурсной комиссии. Причем если участник конкурса будет пойман
на обмане, его заявку могут отклонить.
Есть и более оригинальные способы мотивирования закупщиков.
Практически все сети ведут активную «охоту» за новинками и негласA
но соревнуются друг с другом в количестве и качестве нововведений,
повышающих их привлекательность для покупателей. При этом влаA
дельцы некоторых сетей сделали вполне резонный вывод о том, что лучA
ший двигатель прогресса — это дополнительная мотивация персонала.
Например, среди закупщиков той компании, где мне довелось прораA
ботать некоторое время, регулярно проводилась акция «привези идею —
получи день к отпуску». Суть ее заключалась в том, что сотрудник, верA
нувшийся из заграничного отпуска с образцом нового товара или его
фотографией — товара, который еще не присутствовал на полках местA
ных супермаркетов, — и заполучивший контактную информацию проA
изводителя, получал в виде премии дополнительный день к отпуску.
Поощряются новые идеи выкладки товара, внутреннего декорироваA
ния супермаркета, совмещения разных продуктов для продажи или проA
моакции, введения дополнительных требований к поставщикам или
дополнительных скидок, и т. д., и т. п. За каждую из них выплачиваютA
ся премии, размер которых прямо пропорционален практической ценA
ности идеи.
Эта же сеть ежемесячно объявляет «лучшую идею месяца», награжA
дая автора сертификатом, который позволяет сделать покупки в любом
супермаркете на определенную сумму.
Чужие среди своих. Большинство сетей всячески поддерживают
идею сплочения трудового коллектива закупщиков. Для этих целей исA
пользуются традиционные корпоративные мероприятия, типа дружесA
ких спортивных матчей или совместных выездов на семинары.
Почти все торговые сети издают красочные газеты, в которых печатаA
ют новости, статьи о работе супермаркетов и оригинальные «шедевры»
сотрудников. Приведу для примера «перл», вышедший изAпод пера одA
ного романтического закупщика.
Ода супермаркету
Красивая дама по залу ходила
И перед собой две тележки катила:
Купила два ящика пива супругу,
Глава 14. Его величество байер 275
А к пиву — селедку, ставриду, севрюгу.
Детям— кефир, творожок и конфеты,
Свекрови — морковь для французской диеты.
Кошечке корм, канарейкам зерно...
И только любимой себе ничего...
Взгрустнула немного красивая дама
У кассы с тележками, полными хлама.
Ведь много желаний теплилось в сердце:
Зеркальце, чтобы в него посмотреться,
Сумка, белье, тушь, помада и лак,
Туфельки, юбочка, фен и гамак.
Новая книжка, цветочек в горшочке,
Шампуни и крем и, конечно, чулочки!
И, топнув ногою — была не была! —
Свалила все в кучу покупки она!
...И снова по залу та дама ходила
Хватая подряд все, что по сердцу было....
Потом стало стыдно красавице даме —
Ушла она, в общем, с пустыми руками...
Ах, сколько красивых Ален, Тань и Зин
С толку сбивает наш магазин!!!
На самом деле я не могу сказать, что хотя бы в одном офисе закупок
не понаслышке знакомых мне торговых сетей мной была замечена каA
каяAто особая сплоченность и внутренняя дружба, которая иногда встреA
чается в маленьких трудовых коллективах.
Вопервых, основной костяк закупщиков состоит из типичных инA
дивидуалистов, привыкших рассчитывать только на себя и полагаться
только на свое мнение. Даже во время тренингов и коллективных игр
многие из них признаются, что в одиночку им было бы гораздо легче
справиться с поставленной задачей. В принципе сама специфика раA
боты закупщика подразумевает высокую степень индивидуализма
и самодостаточности.
Вовторых, в сетевых офисах закупок царит напряженная атмосфеA
ра взаимного недоверия и подозрительности. Практически каждый их
работник ощущает несоответствие насаждаемых стандартов сплочеA
ния и дружелюбия наличию камер слежения в переговорных кабинеA
тах — и не только в них. К тому же негласные правила взаимного соA
существования в офисе закупок предписывают не распространяться
о своих личных делах и пристрастиях или о своих отношениях с поA
ставщиками и связанных с ними проблемах. Поэтому коллективная
дружба закупщиков — явление явно экзотическое и нереальное.
276 Часть II. Привет отделу продаж
О чем умалчивают байеры. Когда разговариваешь с любым закупA
щиком, он практически «на автомате» начинает нахваливать свою торA
говую сеть. Каждому новому поставщику он без запинки может расA
писать все выгоды сотрудничества. Он с удовольствием расскажет
о статистике «проходимости» супермаркетов, возможностях роста тоA
варооборота, грядущем расширении торговой сети и огромных продаA
жах и прибылях действующих поставщиков. Он обязательно скажет
чтоAто вроде: «Наша компания платит как часы, мы никогда не задерA
живаем оплату».
На самом деле работать с сетевыми магазинами действительно выA
годно. Однако сотрудничество это сопряжено со многими трудностями
и неприятностями, о которых закупщик вряд ли расскажет потенциA
альному поставщику.
Да, «проходимость» у супермаркетов огромная, однако и конкуренA
ция между ними тоже серьезная. Прежде всего ценовая, поэтому любоA
му поставщику в первую очередь придется столкнуться с давлением
закупщика в области цен.
Да, большинство сетевых холдингов платит точно в сроки, указанA
ные в договорах. Вот только стандартная отсрочка платежа редко бываA
ет меньше 30 дней с момента поставки товара. Я знаю коммерсантов,
которые работают с одной крупной сетью на условиях двухмесячной
отсрочки платежа, и это, скорее всего, далеко не рекорд.
Продавцов, решившихся на сотрудничество с торговой сетью, ожиA
дает много неприятных «сюрпризов». Взять хотя бы порядок приемки
товара в супермаркетах. Многим поставщикам это доставляет массу
огорчений.
Процедура приемки товара достаточно длительна. Кроме того, как
на централизованных складах, так и у отдельных торговых точек возA
никают хронические «пробки» из поступившего с товаром автотрансA
порта. В этих «пробках» в ожидании своей очереди поставщики выA
нуждены простаивать часами. И не факт, что, подъехав к заветным
воротам, автомашина с товаром будет наконецAто выгружена.
Например, продукты питания должны поступать в магазин рано
утром, чтобы к открытию торгового зала их успели выгрузить и краA
сиво разложить на полочках. Если машина «не успела» встать на выA
грузку до часа Х, например до 9 утра, ее запросто могут отправить
обратно и вдобавок выставить потом счет на выплату штрафа за
«срыв поставки».
Кто хоть раз пытался привезти какойAнибудь товар в супермаркет,
знает, какие там огромные очереди на выгрузку. Занимать место приA
Глава 14. Его величество байер 277
ходится чуть ли не с полуночи. Об этом знают все, включая и тех менеA
джеров, которые отправляют якобы «опоздавшие» машины обратно,
но… такова политика сетей: не расслабляться самим и держать в напA
ряжении других.
Поставщикам непродовольственных товаров очереди тоже доставA
ляют немало неприятностей. На моих глазах произошел показательA
ный случай. В одном супермаркете к грузовым воротам вышла огромA
ная женщина, заслонившая своей мощной фигурой практически весь
дверной проем, и не терпящим возражений басом сказала водителю
грузовичка со стиральноAмоющими средствами, который уже собиралA
ся въезжать в склад, поскольку подошла его очередь:
— Отъезжай, сынок, у меня полки с хлебом пустые, так что в первую
очередь «моих» выгружать будем!
И пришлось ему ждать, пока выгрузят две газели и один грузовичок
с хлебом и булками. Ведь в некоторых супермаркетах существует неA
гласное правило: при отсутствии продукта на полках в первую очеA
редь выгружаются скоропортящиеся товары, так называемый «скороA
порт».
Для поставщиков нескоропортящихся продуктов, а также непродоA
вольственных товаров, не желающих терпеть подобную несправедлиA
вость, существует дополнительная «услуга» — разумеется, платная.
С поставщика взимается скидка «за централизованность поставок».
Суть услуги состоит в том, что поставщик не развозит свой товар по
всем супермаркетам сети, а привозит его на центральный склад. А знаA
чит, кратность неприятной процедуры ожидания в очередях снижаетA
ся в несколько раз.
Кроме того, сотрудничество с торговыми сетями в большинстве
случаев подразумевает обязательное согласие поставщика на возврат
и обмен некачественного, просроченного или испорченного товара.
И, между прочим, есть сети, которые умудряются обязывать своих поA
ставщиков принимать возвращаемый им товар без указания причин.
Торговые сети очень тонко и грамотно подходят к вопросу цен.
ВоAпервых, прежде чем заключить с новым поставщиком договор,
закупщик долго и основательно «прессует» его на тему текущего прайсA
листа, заставляя максимально снизить цены.
ВоAвторых, во всех договорах обязательно есть оговорка о том, что
повышение цены поставщиком возможно не чаще, чем один раз за опA
ределенный период, и должно подтверждаться определенными эконоA
мическими расчетами. При этом даже если расчеты предоставлены
и подтверждаются текущим состоянием рынка, еще не факт, что заA
278 Часть II. Привет отделу продаж
купщик согласится повысить цены на запрашиваемый поставщиком
процент. Он может предложить вам свой, гораздо более скромный ваA
риант, а может вообще отказаться принимать повышение, что для поA
ставщика означает одно из двух: либо продолжить поставки по старой
цене себе в убыток, либо совсем прекратить их.
ВAтретьих, как я уже говорила, сети очень болезненно реагируют на
невыгодные для их имиджа расхождения цен с ценами конкурентов.
Такие случаи четко отслеживаются, и поставщику товара, «засветивA
шегося» в чужой сети с более низкими ценами, практически всегда
предъявляется определенный ультиматум.
ВAчетвертых, сети «обвешивают» поставщика разнообразными скидA
ками, как новогоднюю елку игрушками. Существует огромное количеA
ство скидок: годовые, квартальные, сезонные, временные, прогрессиA
рующие; скидки от объема и номенклатуры продаж; фиксированные
и «гибкие». Есть скидки на проведение промоакций, участие в особых
событиях, дополнительную выкладку, за «управление закупками», отA
крытие нового магазина, ввод новых товаров, отсутствие возвратов
и т. д.
Однажды я попросила руководителя своего сектора объяснить мне,
в чем заключается смысл скидки за «управление закупками», на что
услышала примерно такой ответ.
«Ну вот, к примеру, мы общаемся с этим поставщиком, разговариваем с ним по
телефону, ведем с ним переговоры, вводим показатели в базу данных, в общем,
тратим на него свое время. Менеджеры шлют ему факсы с заявками, секретари
отправляют ему почту, бухгалтерия проверяет его счета*фактуры и осуществляет
платежи… Разве все эти затраты не стоят денег? — Но ведь это же наша работа,
мы и так обязаны это делать, они же с нас за подобные вещи денег не берут, —
попыталась возразить я. — А это уже их недоработка, — отрезал руководитель. —
И вообще, если тебе не нравится мое объяснение, придумай свое!»
И тут я поймала себя на мысли о том, что в нашей жизни все еще много бесплат*
ного. Ведь мы не оплачиваем:
•
то, что нам пробивают чек в магазине;
•
вход в подъезд жилого дома, магазин или учреждение;
•
обращение с вопросами к прохожим;
•
чтение рекламных вывесок на улице;
•
разглядывание витрин магазинов;
•
использование городских дорог и тротуаров для ходьбы;
•
и много еще чего, что по логике ритейла могло бы быть платным.
Но не будем отвлекаться.
Глава 14. Его величество байер 279
Раз уж мы коснулись темы скидок, могу добавить, что помимо плаA
ты за «вход в сеть», «управление закупками» и «централизованные поA
ставки», поставщикам приходится доплачивать розничным торговцам
за множество других «дополнительных услуг».
Например, за «увеличение рынков сбыта» — т. е. попросту за вход
в каждый новый магазин сети. Если несколько лет назад стать поставA
щиком московских супермаркетов практически ничего не стоило, то
сейчас стоимость «входного билета» начинается с нескольких тысяч или
даже десятков тысяч долларов. Для производителей водки, например,
в некоторых сетях «пороговая» сумма составляет около 200 тысяч долA
ларов.
За расширение товарного ряда — т. е. если поставщик хочет вклюA
чить в свой ассортимент какойAнибудь новый или дополнительный
продукт, он должен за это заплатить супермаркету.
За мерчандайзинг — а точнее, за право сохранять за собой опредеA
ленный участок на магазинных полках. Как говорил один монстр сетеA
вых закупок: «Место на нашей полке дорого стоит». Причем условная
стоимость выкладки товара может зависеть от нескольких факторов.
Например от:
• площади выкладки (чем больше места занимает товар, тем дороA
же «услуга»);
• формата выкладки (товар может быть выложен «горизонтальA
но» — т. е. на одной полке, или «вертикально» — сразу на нескольA
ких полках, снизу вверх);
• местонахождения на полке (в некоторых супермаркетах существуA
ет определенная логика выкладывания товара — например, товар
могут выкладывать слева направо по мере увеличения цены);
• места выкладки (на обычной полке, на торцевой ее части, на отA
дельном стеллаже в самых «ходовых» местах торгового зала и т. д.,
и т. п.).
Доходит до того, что размещение продукта на полках крупнейших
сетевых магазинов рассматривается некоторыми компаниями больше
с точки зрения своего рыночного имиджа, чем с точки зрения доходA
ности.
Кстати, если поставщик оказывает сопротивление мерчендайзинговым сборам,
ему могут предложить альтернативу: предоставить магазину своих мерчендайзе*
ров, т. е. людей, которые будут отвечать за вынос в зал товаров поставщика и их
выкладку на полки. Обоснование самое что ни на есть простое: «Сотрудники на*
ших магазинов и так перегружены работой, у них нет времени красиво вы*
280 Часть II. Привет отделу продаж
кладывать ваш товар и следить за тем, чтобы ваше место на полке не пустовало.
Хотите, чтобы ваши продажи осуществлялись быстро, — нанимайте своих мер*
чандайзеров».
За отсутствие возвратов. Как я уже говорила, большинство поставA
щиков обязаны принимать обратно товар, который по какимAлибо поA
казателям «забраковали» в магазине и отправили обратно. Однако
есть упрямцы, которые не хотят забирать свой товар обратно. Для
таких и существует «скидка за отсутствие возвратов». То есть товар
принимают всегда и в случае претензий некачественный товар возA
врату не подлежит, однако вне зависимости от того, поступал ли от
продавца некачественный товар или нет, по итогам определенного
периода ему выставляют счет на кругленькую сумму «за отсутствие
возвратов».
Каждый год список «услуг», за которые сети взимают плату с поA
ставщиков, увеличивается. Поэтому неудивительно, что многие поA
ставщики стремятся к повышению цен на товары, поставляемые в сеA
тевые магазины, гораздо чаще, чем требует рыночная ситуация.
О чем еще умалчивают закупщики? О том, что практически любоA
му поставщику сетевого магазина в обязательном порядке приходитA
ся выделять деньги на промомероприятия, такие, например, как деA
монстрация использования товара или дегустация в местах продажи
(для продуктов питания).
Единственным исключением из этого правила можно назвать поA
ставщиков сырья для собственного производства супермаркетов — для
них существуют некоторые поблажки.
Уклониться от участия в промоакциях или от выделения средств
в «промобюджет» своего товара практически невозможно, поскольку
это необходимое условие сотрудничества с любым супермаркетом.
Промоакции чаще всего подразумевают кратковременное (до 2–3 неA
дель) снижение цены поставщиком на некоторые товары, сопровожA
дающееся вывешиванием ярких ценников, на которых написана цена
со скидкой, а рядом для контраста перечеркнутая обычная цена. Либо
на полке с товаром может появиться плакат с надписью «скидка» (иногA
да с указанием процента).
Кстати, работа в сетевом холдинге помогла мне избавиться от одного заблужде*
ния. Раньше, бывая в супермаркетах, я считала, что товары, которые продаются
со скидкой, — либо залежалые, либо некачественные и просроченные, либо име*
ющие какие*то скрытые дефекты. Оказалось, что я, как и многие покупатели*не*
вежды, пребывала под влиянием стереотипов, поскольку на самом деле все не
так однозначно.
Глава 14. Его величество байер 281
Скидка означает лишь то, что товар по какой*то прихоти продавца продается де*
шевле, чем обычно. Причины могут быть самые разные: начиная от проведения
промоакции и заканчивая выводом на рынок нового товара. Этим скидка принци*
пиально отличается от распродажи. Последняя чаще всего подразумевает про*
дажу неликвидных остатков, продажу по сниженным ценам устаревшей коллек*
ции либо продажу товара, у которого вот*вот закончится срок реализации.
Еще один неприятный «сюрприз», ожидающий сотрудничающего
с сетью супермаркетов поставщика, — это неравномерность заказов.
Один магазин может заказывать полную фуру товара еженедельно,
а другой брать только пару коробок с товаром. Причем тоже еженедельA
но! И магазинов, предпочитающих второй вариант, большинство! А есA
ли еще прибавить к этому существующую в большинстве сетей систему
штрафных санкций, применяемых к поставщикам за невыполнение заA
казов, ситуация часто из сложной превращается в катастрофическую.
Для того чтобы работать по такой схеме и умудряться получать приA
быль, необходимо быть гением логистики!
Большинство поставщиков гениальными не назовешь, однако светA
лые умы стараются находить выход даже из подобных ситуаций. НаиA
более практичные способы «сглаживания» неравномерности заказов —
это:
• работа через специальные логистические компании, которые обA
служивают поставщиков однотипного товара, сотрудничающих
с конкретными сетями. Некоторые поставщики договариваются
между собой и поставляют свой товар одним и тем же транспортA
ным средством. Мне известен случай, когда два «завзятых» конA
курента были вынуждены объединиться и совместно решить воA
прос доставки своего товара в супермаркеты. Первый взял на
себя доставку товара обеих компаний в супермаркеты севера
и запада Москвы, а второй — юга и востока. А что им оставалось
делать, если прибыльность отдельных поставок упала практиA
чески до нуля?
• продвинутый уровень мерчендайзинга, подразумевающий контA
роль движения товара в торговых точках собственными силами.
Такие мерчендайзеры по некоторым своим функциям практичеA
ски приравнены к менеджерам магазинов, только в отношении
продукции конкретного производителя. Они следят за продажаA
ми, остатками товара, своевременностью заказов и их объемами,
не допуская, чтобы объем единичного заказа падал ниже «критиA
ческого минимума», установленного поставщиком.
282 Часть II. Привет отделу продаж
Впрочем, супермаркеты, активно приветствующие мерчандайзеров,
весьма неохотно соглашаются на расширение их полномочий. Это и поA
нятно: для супермаркетов гораздо удобнее использовать мерчандайзеA
ров исключительно как РТС (работников торгового зала), т. е. в качеA
стве дополнительной рабочей силы, да к тому же еще и бесплатной.
Особенности национальных байеров. Когда общаешься с предстаA
вителями российского ритейла, создается впечатление, что система сеA
тевых закупок привлекает к себе в основном стервозных личностей или
людей с манией величия. Именно изAза них среди поставщиков и рожA
даются легенды о «самодурстве и неограниченной власти закупщиков».
Что ж, в этом есть доля истины. Взять хотя бы типичную манеру ведеA
ния переговоров , основанную на принципе «говорить здесь буду я».
Представьте, что некая торговая сеть решила повысить сумму «встуA
пительного взноса» за включение товаров своего поставщика в ассортиA
мент открывающихся новых торговых центров. Сначала такая задача
ставится перед закупщиком, затем он приглашает поставщика на переA
говоры.
Так вот, нормальным явлением считается ситуация, когда закупщик,
привыкший вести переговоры с позиции силы, сразу после дежурного
«здрасьте» говорит поставщику буквально следующее: «Так, доставайA
те ручку и пишите: с нового года за открытие нового магазина будете
платить нам столькоAто». Согласитесь, это уже и не переговоры даже.
Это больше похоже на вызов подчиненного «на ковер». Причем некотоA
рые закупщики так увлекаются ролью авторитарного босса, что забыA
ваются и переходят все границы разумного.
Другая особенность российских закупщиков — это их неуловимость.
Думаю, что поставщики крупных сетей согласятся со мной в том, что
больше всего они страдают не от жесткой ценовой политики, не от огA
ромного количества скидок и доплат, не от неудобного графика постаA
вок, а от... отсутствия информации. Практически каждому поставщику
сети розничной торговли случалось сталкиваться с одной или нескольA
кими из нижеописанных ситуаций:
1) магазины вдруг без всяких объяснений перестают заказывать один
или несколько товарных артикулов;
2) поставки товара идут согласно заявкам, претензий от магазинов
нет, и вдруг поставщик получает счет на энную сумму, в котором
указано «штрафные санкции»;
3) товар поставляется согласно заявкам, возвратов и претензий нет,
однако счета по какимAто неизвестным причинам не оплачиваютA
ся;
Глава 14. Его величество байер 283
4) сетевой оператор открывает новый магазин, в котором продукA
ция поставщика не присутствует, однако поставщик все равно
получает счет «за увеличение рынка сбыта» (т. е. за открытие ноA
вого магазина).
Эти и аналогичные ситуации возникают достаточно часто. И самая
большая проблема поставщика в этом случае заключается в том, что он
не может получить быстрый ответ на простой вопрос «почему».
А ответ он не может получить только потому, что характерной осоA
бенностью российских закупщиков является их патологическое неже
лание общаться с поставщиками по телефону или вступать с ними
в личные переговоры по инициативе последних. Отключенный звук
звонка на рабочем телефоне закупщика — обычное явление. БедолагиA
поставщики вынуждены пользоваться единственным доступным им без
всяких ограничений каналом связи — электронной почтой.
Неудивительно, что именно период «сетевой» карьеры обогатил мой
коммуникативный арсенал оригинальным способом привлечения вниA
мания собеседника по электронной переписке.
У меня был один настырный поставщик, который никак не хотел
мириться с тем, что ему не удается оперативно связаться со мной по
какимAто важным для него вопросам. Тогда он придумал простую вещь:
чтоAто типа SOSAспама. Он присылал мне сразу 7–8 пустых электронA
ных писем, вписывая в поле «Тема» суть своего обращения.
А теперь представьте, что вы приходите утром на работу, включаете
компьютер, открываете почтовый ящик, в котором 72 новых письма
и видите там примерно такую картинку:
• m.voloshin@gadka.ru Тема: магазин необоснованно вернул партию
товара;
• a.prokofiev@mail.ru Тема: Re: счетAфактура № 168;
• goldfin.velka@tables.co.za Тема:;
• V.S.malkin@hotmail.com Тема: упаковка «корус»;
• Ganshin_88@yandex.ru Тема: выход в регионы;
• Kaska_2006@valet.net Тема: карточка нового товара;
• abramtsev_oleg@aha.ru Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ
МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;
• abramtsev_oleg@aha.ru Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ
МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;
• abramtsev_oleg@aha.ru Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ
МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;
284 Часть II. Привет отделу продаж
• abramtsev_oleg@aha.ru Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ
МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;
• abramtsev_oleg@aha.ru Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ
МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;
• abramtsev_oleg@aha.ru Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ
МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;
• abramtsev_oleg@aha.ru Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ
МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;
• abramtsev_oleg@aha.ru Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ
МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;
• n.kareeva@karavaev.net Тема: тренинг;
• y.lobova@yahoo.com Тема: Re: корпоративные новости.
Бросается в глаза, правда?
Честно говоря, первое время меня очень раздражал такой способ
привлечения внимания, а сейчас я иногда пользуюсь им сама (в исA
ключительных случаях, конечно).
FAQ
1. Как сотрудничать с торговой сетью и при этом не понести убыт
ки?
Вопрос сложный, потому что, как бы умен и дальновиден ни был поA
ставщик, работники интеллектуального фронта, занятые разработкой
корпоративной политики сетей, еще умнее и дальновиднее.
Обычно поставщики заранее закладывают в цену своего товара все
ожидаемые скидки, пытаются при заключении договоров «выбить» себе
возможность повышать цену как можно чаще — и не стесняясь повышаA
ют ее так часто, как это прописано в договоре. Промоакции стараются
организовать таким образом, чтобы они работали в первую очередь не
на имидж магазина, в котором они проводятся, а на имидж компанииA
поставщика. С целью расширения своего ассортимента организуется
«общественное мнение» покупателей, которые пишут в книгах отзывов:
«А почему у вас не продают светильникиAколбы, которые есть в магазиA
нах такихAто?» Всеми мыслимыми и немыслимыми способами заводят
дружбу с закупщиками.
Однако хочу заметить, что этого недостаточно.
Дружить надо не только с закупщиками, но и с менеджерами магазиA
нов, ответственными за соответствующее направление. Поскольку если
закупщик отвечает за наличие ассортимента в базе данных, менеджер
Глава 14. Его величество байер 285
магазина отвечает за наличие этого же товара на полках своего магазиA
на. Чувствуете разницу?
Представьте такую ситуацию: ваш лучший друг и по совместительA
ству закупщик помог вам с наименьшими затратами ввести в базу данA
ных торговой сети все 10 тысяч имеющихся у вас на складе товарных
единиц, однако при этом магазины поAпрежнему заказывают у вас тольA
ко три привычных разновидности товара. И все попытки навязать им
дополнительный ассортимент ни к чему не приводят.
На все претензии и вопросы менеджеры магазинов отвечают примерA
но следующее: «В моем магазине этот товар не пользуется популярноA
стью», «У меня нет свободных мест на полках», «У нас уже есть аналоA
гичные товары», «Среди наших покупателей это не пойдет», «Пока нет
спроса на такой товар», и т. д., и т. п.
Узнать наверняка, насколько обоснованны такие утверждения, неA
возможно. Поэтому если вы хотите, чтобы ваш товар продавался в больA
ших количествах и во всех торговых точках интересующей вас сети, —
дружите с менеджерами магазинов.
2. На что закупщики обращают особое внимание при оценке постав
щика?
На качество товара, в том числе на количество жалоб, рекламаций
и возвратов, а также на его качество и цену в сравнении с качеством и цеA
нами товаров конкурентов.
Закупщики благосклонно относятся к покладистым поставщикам,
которые готовы принимать возвраты, активно участвуют в промомероA
приятиях, не вступают в споры и конфликты, охотно вносят изменения
в товар по просьбе закупщика (например, меняют упаковку, расфасовA
ку, этикетку и т. д.).
Однако хороший поставщик — не только тот, который оперативно
и любезно реагирует на просьбы и запросы закупщика, а тот, который
точно так же оперативно и любезно реагирует на просьбы и запросы меA
неджеров самих супермаркетов. Поскольку очень часто встречается таA
кая ситуация, когда поставщик в общении с байером «просто душка»,
а в общении с непосредственными исполнителями, которые делают ему
заказы и выставляют конкретные претензии, являет собой полную
противоположность, часто хамит и неисполнителен.
Но особенно высоко закупщики ценят поставщиков, которые редко
повышают цены, а если и повышают, то ненамного. Представьте, что
средний процент повышения цены в товарном направлении 4–5%.
И вдруг приходит поставщик и просит повышения цены на свой товар
на 12–15%. Какова будет реакция закупщика?
286 Часть II. Привет отделу продаж
Думаю, что, по меньшей мере, он будете недоумевать и попросит
обоснования. На что поставщик может ответить примерно следующее:
«Я весь год специально не повышал вам цены, а вот другие поставщики
повышали свои цены каждые 3 месяца на 4%. Поэтому теперь я работаю
уже “в минус” и мне нужно повышение цен не меньше чем на 12%».
Причем преподносится это с апломбом и пафосом, явно в расчете на
благодарность (у меня было несколько таких случаев).
Конечно, такого поставщика стоит поблагодарить за проявленную
лояльность и самоотверженность. Однако тот факт, что он не повышал
цены целый год, не может быть аргументом в подобных переговорах.
Хотя бы потому, что это был сознательный выбор самого поставщика,
а закупщик его об этом не просил.
3. Какие обычно хитрости используют закупщики и поставщики, что
бы обойти принятые в розничной торговле правила?
На самом деле их очень много, поскольку на каждое правило есть свое
исключение, а на каждую преграду — свой обходной путь. Раскрывать
все хитрости не буду, приведу только пару примеров.
Как я уже говорила, в качестве одного из показателей экономической
эффективности деятельности закупщика используется закупочная инA
фляция. Для того чтобы дать поставщику возможность повысить цены
и при этом не испортить свои «производственные показатели», сообраA
зительные байеры придумали следующий метод.
В некоторых торговых сетях отчеты о среднем проценте повышения
цен делаются раз в 3 месяца. Со следующего месяца начинается новый
период, и отсчет начинается заново. Таким образом, если поставщик
повышает цену в самом конце отчетного периода и при этом дает вреA
менную скидку (недельную, например) на свой товар, равную размеру
повышения цены, то все проходит практически незаметно для учета,
закупочная инфляция в этом случае равняется «нулю». Все гениальное
просто.
Другая хитрость еще проще. Как я уже говорила, поставщикиAновичA
ки пользуются максимальными льготами в торговых сетях. У них обычA
но самые короткие отсрочки и самые маленькие скидки. Причем «исA
пытательные» договоры в некоторых сетях заключаются на достаточно
длительные сроки: на полгода, например, или даже на год.
Случается, что по окончании испытательного срока фирмаAновичок
якобы «отказывается» подписать постоянный контракт, но зато тут же
появляется другая «фирмаAновичок» с абсолютно идентичным товаром
и опять заключает тестовый договор с сетью на вполне выгодных для
Глава 14. Его величество байер 287
себя условиях. Конечно, такие вещи делаются только с согласия заA
купщика.
Кстати, за обычную «белую» смену юридического лица с постоянA
ного поставщика сети тоже берут хорошие деньги.
4. О чем мечтают закупщики в сетевой розничной торговле?
Конечно, все мечтают о разном. Но самые интересные мечты, на мой
взгляд, у закупщиков отдела текстиля. Многие представители этого
направления мечтают о том, чтобы работать в сети фирменных бутиA
ков какойAнибудь известной марки.
Мне трудно судить, насколько это интересно. Считается, что закупA
щики бутиков являются элитой текстильного направления: они враA
щаются среди блеска и гламура, регулярно ездят на показы ведущих
домов мод в Милан, Париж или Лондон, подбирают фирменные колA
лекции на свой вкус и по большому счету являются законодателями
мод для респектабельной публики.
Они ведут «светскую» жизнь, которая представляется обычным заA
купщикам на порядок интереснее их суетливой и полной повседневных
проблем работы в формате торговых сетей. Кроме того, в большинстве
супермаркетов на вешалках висит среднестатистический ширпотреб,
не имеющий ничего общего с настоящим гламуром. Как говорят сами
закупщики, «мода пульсирует гдеAто в другом месте».
Однако даже в супермаркетах закупщики текстиля чувствуют свою
причастность к миру высокой моды и подиумов, поскольку именно их
постоянно приглашают на показы коллекций одежды и белья. И вот
тогда они становятся объектами зависти всех остальных коллег, котоA
рых приглашают только на юбилеи, банкеты, фуршеты и другие ничем
не примечательные тусовки.
По «элитарности» и изысканности с закупщиками одежды и белья
могут сравниться только закупщики косметики и парфюмерии.
5. Как в ритейле обстоят дела с откатами?
Так же, как и в других коммерческих сферах. Есть честные байеры,
которые строго придерживаются политики своей компании и доходят
в своей честности и принципиальности до того, что им угрожают фиA
зической расправой «отвергнутые» поставщики (лично знаю два таA
ких случая).
А есть люди, которые быстро обнаруживают «золотые жилы» в своA
ем направлении и начинают их разрабатывать. Часть этих людей аккуA
ратно собирает с поставщиков банальные откаты, а часть придумываA
ет изысканные и продвинутые схемы поборов. Взять, к примеру, схему,
288 Часть II. Привет отделу продаж
получившую на профессиональном жаргоне название «адаптер». Я личA
но знала закупщика, чья репутация была практически безупречна: он
никогда не был замешан ни в каких личных отношениях с поставщикаA
ми, нехорошие предложения отметал с ходу, вел себя очень скромно
и правильно: лояльно по отношению к компании, в которой он работал,
и жестко по отношению к поставщикам.
При этом каждый раз, когда он давал «от ворот поворот» очередному
новому поставщику, в офис последнего через какоеAто время звонили
из некой никому неизвестной фирмы и предлагали «войти в сеть» через
них.
Надо ли говорить, что фирмаA«адаптер», оформленная на подставA
ных лиц, принадлежала тому самому скромнягеAзакупщику?
Парень проработал в крупной московской сети чуть больше 2 лет.
В один прекрасный день к нему подошли два крупных парня из службы
собственной безопасности и вывели его из офиса, даже не дав ему соA
брать вещи.
Впрочем, думается мне, что его грусть от расставания с любимой сеA
тью была недолгой. По скромным подсчетам свидетелей этой истории,
его чистый подпольный доход за время работы в закупках составил окоA
ло 3 миллионов долларов, поскольку направление у него было очень
прибыльное.
Конечно, сети активно борются с воровством и откатами, однако, как
и в большинстве других сфер бизнеса, безуспешно.
Глава 15. Пятерка дружеских советов.
В чем закупщики видят источник
дополнительных конкурентных
преимуществ поставщиков
В XXI веке вы занимаетесь электронным бизнесом
или не занимаетесь бизнесом вообще.
Билл Гейтс
Эра царствования продавцов в торговых залах закончилась, ибо все
мы живем в эпоху безграничной власти покупателей. В таких условиA
ях работа продавца — и искусство, и подвиг. А на совершение подвиA
гов и создание шедевров способен далеко не каждый.
Человек, который продает, не должен быть агрессивным «впариваA
телем», он — помощник закупщика в решении возникшей у него проA
блемы, его личный проводник в «джунглях» товаров и услуг, излучаA
ющий внимание и дружелюбие и готовый развеять любые сомнения
и помочь решить любые проблемы.
В наше время хорошим продавцом может стать далеко не каждый.
Ведь продавец — это не просто человек, знающий артикулы и номенкA
латуру и озвучивающий прайсAлисты слабовидящим закупщикам. Это
шоумен, актер, психолог, дипломат, оратор, консультант и справочное
бюро в одном флаконе. Во всяком случае, всех этих талантов ожидает
от него современный изощренный закупщик.
Допустим, вы именно такой — талантливый и продвинутый продаA
вец, и у вас есть все, что нужно для достижения успеха: вы настроены
побеждать, у вас сильная и профессиональная команда единомышленA
ников, высококачественный востребованный товар, очень выгодное
положение на рынке и неплохая клиентская база, добытая потом и кроA
вью ваших менеджеров по продажам.
Достаточно ли этого для достижения успеха? Или этот арсенал можA
но еще чемAнибудь дополнить?
290 Часть II. Привет отделу продаж
Наверное, специалист по продажам ответил бы поAдругому, однако
у меня, как у закупщика, есть на этот счет свое мнение, которое, возA
можно, будет интересно труженикам отдела продаж.
«Горячую пятерку» основных направлений развития и совершенA
ствования бизнеса, которые могли бы дать дополнительные конкурентA
ные преимущества продавцам, лично я вижу так.
1. Активная маркетинговая политика.
2. Нещадная эксплуатация Интернета в коммерческих целях.
3. Культ мелочей.
4. Расширение ассортимента услуг.
5. Инновационный менеджмент.
Поскольку я не специалист в области продаж, мне проще коротко обA
рисовать суть этих направлений в виде неформальных дружеских совеA
тов.
Итак, совет первый: хотите преуспеть — ведите активную маркетин*
говую политику .
Невозможно быть успешным, не соблюдая правил, определяемых
временем, в которое нам посчастливилось жить и вести свою коммерA
ческую деятельность. А правила таковы: выживает уже давно не сильA
нейший. Выживает и преуспевает тот, кто всегда держит руку на пульсе
своего бизнеса, тот, кто владеет самой свежей информацией, тот, кто акA
тивнее, быстрее, изобретательнее.
Именно такими качествами должен обладать современный руковоA
дитель, а также его «правая рука», он же дополнительный мозг и генераA
тор новых идей, приносящих прибыль и успех, он же стратег и органиA
затор, он же главный маркетолог компании.
Возможно, в штатном расписании вашей компании нет такой должA
ности.
Возможно, вы никогда всерьез не думали о том, что вам нужен такой
специалист.
Возможно, вы не вполне уверены, будет ли чем заняться маркетологу
именно у вас.
Возможно, вы правы.
Как профессиональный закупщик могу сказать следующее.
Хороший товар не гарантирует хорошие продажи «автоматом». НеA
достаточно поддерживать цены на уровне «чуть ниже рыночных». ОгA
ромные затраты на непродуманную рекламу редко дают желаемый реA
зультат, поскольку закупщикам делают специальные прививки против
навязчивой рекламы. Поиски клиентов «наобум» в 90% случаев — пусA
тая трата времени.
Глава 15. Пятерка дружеских советов 291
Для того чтобы успешно продавать, надо знать наверняка, кто ваш
потенциальный клиент, что конкретно он хочет получить от вашего тоA
вара, какую проблему решить и каким способом ему это нужно предлоA
жить.
Ответы на эти и многие другие вопросы может дать только грамот
ный маркетинг.
Кстати, если вы думаете, что маркетинг — это круглосуточное «сидеA
ние» в Интернете в поисках информации о потенциальных клиентах
или сочинение рекламных текстов, описывающих преимущества соA
трудничества с вашей компанией, хочу вас обрадовать. Маркетинг —
гораздо более широкое понятие, прежде всего связанное со всеми мысA
лимыми и немыслимыми способами и методиками продвижения проA
дуктов и имиджа компании.
В качестве примера могу привести один из экзотических видов продвижения то*
вара, стремительно и неожиданно ворвавшийся в нашу жизнь совсем недавно.
Представьте, что вы едете домой в битком набитом вагоне метро, а две симпа*
тичные девушки с пропорциями «90–60–90» обсуждают новое средство для
похудения. И между ними идет такой диалог:
— Ой, Алька, я тебя с лета не видела, ты так похудела! Что ты с собой сделала?
Операцию по откачке жира? Ты же просто супермодель!
— Так я же за полгода 46 килограммов скинула!
— Сорок шесть?! Ничего себе! Но как? Неужели правда липосакция? Или ты
в спортзал ходила?
— Да нет, ты что, когда мне по спортзалам ходить, до дома после работы еле до*
ползаю. Я чай специальный пила. Раз в день после обеда выпил стакан — и все,
и ничего делать больше не надо!
— Да ты что? А что за чай? А как называется? А где купить можно?
И пошло*поехало.
К этому времени уже половина вагона прислушивается к разговору и лихорадоч*
но запоминает название чудодейственного средства. Известно ведь, что росси*
яне больше привыкли доверять «советам подруги», чем рекомендациям врача
или научным статьям. На этом и построен описанный прием, называющийся
«лайф*плейсмент» (вставка рекламного сюжета в реальную жизнь).
Кстати, несколько слов о «лайфAплейсменте». В группу приемов под
этим названием я бы отнесла и такой «шпионский» способ проверки
деятельности конкурентов, как «мистери шопинг», о котором мы упоA
минали в предыдущей главе.
292 Часть II. Привет отделу продаж
Представьте, что в юридическую консультацию заходит неприметA
ная тетушка в платочке и начинает прейскуранты читать, да справки
наводить, да про услуги расспрашивать. Скромная такая посетительниA
ца. А сама собирается адвокатскую контору через дорогу открывать.
Или в турфирму приходит милое семейство и просит определить для
них маршрут. А завтра это же семейство сидит в офисе у другого турA
оператора, где им просчитывают уже другой маршрут. А что делать: надо
же какAто людям мониторинг конкурентов проводить.
Закупщики тоже не брезгуют подобными способами «разведки».
Лично мне периодически приходится звонить в компании, производяA
щие закупки товаров, аналогичных нашим, и… предлагать им товар.
У меня даже легенда есть. В смысле, название фирмы, в которой я «раA
ботаю», краткая история «нашего» коммерческого успеха, фиктивный
прайсAлист, напечатанный на красивой цветной бумаге, и т. д. Казалось
бы, для чего это все мне?
Если помните, в главе 9 упоминалось о том, что одним из способов
получения информации о реальных ценах на предлагаемый товар являA
ется неформальное общение с коллегамиAзакупщиками. Однако, к соA
жалению, дружить и общаться со всеми, кто мог бы поделиться необхоA
димой информацией, не получается. ТутAто и приходят на помощь
шпионские варианты «лайфAплейсмента». В частности, «театр у телеA
фона» (термин из жаргона закупщиков).
Иногда достаточно всего лишь одного телефонного разговора с колA
легойAзакупщиком для того, чтобы понять, на сколько процентов очеA
редной поставщик завысил предлагаемую цену товара.
Я уверена, что 90% менеджеров по продажам точно так же время от
времени звонят своим коллегамAконкурентам от имени разных несущеA
ствующих ООО и представляются потенциальными клиентами.
По большому счету у этого способа «конкурентной разведки» есть
только два минуса:
• со временем тебя начинают «узнавать» под вымышленным имеA
нем и угроза «провала» становится все отчетливее — ведь ты поA
стоянно звонишь, но никогда ничего не покупаешь и не продаA
ешь;
• со временем осознаешь, что периодически в качестве ничего не
подозревающего источника информации используют лично тебя,
что весьма неприятно.
А теперь несколько слов о другом изобретении маркетологов, котоA
рое мне очень нравится: продактAплейсменте. В этом термине тоже нет
ничего таинственного — так профессиональные маркетологи обознаA
Глава 15. Пятерка дружеских советов 293
чают размещение продукта или его изображения в разных неожиданA
ных местах в целях его продвижения.
Например, на телевидении продактAплейсмент уже давно стал горазA
до более популярным средством продвижения, чем обычные рекламA
ные ролики. В народе этот прием до сих пор упорно называют скрытой
рекламой.
Его суть заключается в том, что товары разных производителей все
чаще и чаще появляются в самых разных телепередачах, шоу и сериаA
лах — от серьезных до юмористических. Причем если первопроходцаA
ми этого направления были пищевые продукты, то сейчас продактA
плейсмент на телевидении активно освоен уже и другими сферами
бизнеса, начиная от ювелирного и заканчивая банковским. (Если вы
смотрели фильм «Шоу Трумэна» с неподражаемым Джимом Кэрри
в главной роли, то наверняка вспомните едкую и остроумную пародию
на это явление).
Впрочем, предприимчивые маркетологи не согласны сужать круг
применения своих талантов одним ТВ. К примеру, в конце 2003 г. выA
шла книга Дарьи Донцовой «Филе из “Золотого Петушка”» (рис. 14).
Это был первый случай, когда российская компания применила проA
дактAплейсмент не на ТВ, а в книге.
Рис. 14. Продакт+плейсмент в книгах
294 Часть II. Привет отделу продаж
Не удивлюсь, если скоро все книжные магазины будут забиты бестA
селлерами с названиями типа: «“Немиров” исчезает в полдень», «ВечA
ный зов “БиЛайна”», «Место встречи — “Икея”», «Дети “Ашана”», «МаA
стер и “Активия”», «Капитанская “Золотая Бочка”», «Я шагаю по
“Банку Москвы”», «Как закалялась “Северсталь”», «Незнайка на
», «Трое в “Форде Фокусе”, не считая собаки» и т. д.,
и т. п. А что? Представляете, как на встрече с потенциальным клиентом
вы дарите ему книжицу современного мэтра литературы, на обложке
которой фигурирует название вашей фирмы? ПоAмоему, очень даже эфA
фектно.
А что вы думаете о том, кто первым придумал называть питьевую
воду, журналы или конфеты аналогично названию водки? ВозмущенA
ные законодатели упрекают таких предпринимателей в том, что они
пытаются обойти запрет на рекламу алкоголя. Наверное, они правы, но,
поAмоему, такой находчивостью нельзя не восхищаться.
Но мы отклонились от темы.
Одним из самых эффективных способов воздействия на потенциальA
ных покупателей (в том числе и профессиональных) можно назвать
продактAплейсмент в популярных сериалах.
Люди склонны подсознательно отождествлять себя с симпатичными
им героями фильмов и телесериалов. И если те отдают предпочтение
определенному товару или продукту, то при следующем посещении суA
пермаркета, ювелирного салона или даже нефтегазовой выставки вчеA
рашний телезритель, скорее всего, сделает свой выбор именно
в пользу «мелькнувшего» в последней серии продукта, зачастую не
вполне осознанно. (Или даже наоборот, вполне сознательно. Я лично
знаю человека, который стал пить мартини только потому, что его
любимая телегероиня Каменская в одной из серий фильма пила его
стаканами).
В общем, если хотите, чтобы ваше завуалированное имиджевое поA
слание дошло «по адресу», используйте на полную катушку:
• оригинальные способы продвижения товара (такие, как лайфA
плейсмент и продактAплейсмент);
• общедоступные каналы передачи информации (телевидение, книA
ги, Интернет).
Как*то ко мне на переговоры пришел поставщик из серьезной производственно*
торговой компании, которая специализировалась на стеклянной таре. Одетый
с иголочки обаятельный молодой человек с интеллигентной, хорошо поставлен*
ной речью и изысканными манерами. Через несколько минут беседы мое внима*
ние вдруг привлек его галстук. На нем были изображены разного размера
Глава 15. Пятерка дружеских советов 295
и цвета… бутылки и банки вперемешку с логотипом компании, которую он пред*
ставлял. Прикольно и ненавязчиво.
Этот галстук произвел на меня просто неизгладимое впечатление!
Кстати, об Интернете.
Совет второй: хотите преуспеть — активно используйте возможно*
сти Интернета для достижения своих коммерческих целей. ИзнаA
чально сеть Интернет имела некоммерческий статус, однако, став
массовым и популярным каналом общения, Всемирная паутина уже
давно превратилась для многих в инструмент бизнеса. СпециалисA
ты в один голос предсказывают, что самое ближайшее будущее озA
наменуется полной и окончательной победой беспроводного ИнтерA
нета, широкополосного подключения, гибридизации компьютера
и телефона, мультимедийной рекламы. Не останется ни одного бизнеA
са, не охваченного Всемирной паутиной, а компании, которые будут
избегать «дружественного поглощения» Сетью, просто вымрут.
Главные плюсы Интернета как бизнесAинструмента:
• доступность;
• скорость передачи информации;
• огромный охват аудитории;
• оперативность общения;
• возможность обратной связи;
• возможность вести электронную торговлю;
• многое, многое, многое другое.
Задачи, которые реализуются компаниями с помощью Интернета,
обширны и разнообразны. Это реклама и создание имиджа компании;
маркетинг товаров; продажи (как через интернетмагазины, так
и с помощью ЭТП и электронных торгов, проводимых на корпоратив
ных сайтах); оказание консультационной помощи потребителям; обA
щение с деловыми партнерами компании, поставщиками и клиентаA
ми; организация канала вещания средств массовой информации
(СМИ) и т. д., и т. п.
Кстати, об интернет*магазинах. На вопрос: «Почему вы делаете покупки он*
лайн?» — посетители интернет*магазинов отвечают следующим образом:
•
53% — удобство;
•
52% — нет навязчивого давления от продавцов;
•
51% — экономия времени;
•
46% — больший выбор;
•
45% — экономия денег;
296 Часть II. Привет отделу продаж
•
25% — интересней и веселее.
Поэтому, помимо использования Интернета в качестве дополнительного инст*
румента развития бизнеса, могу посоветовать использовать возможности сети
и как дополнительное средство увеличения продаж.
На мой взгляд, главный плюс Интернета заключается в том, что,
предоставляя информацию о себе и выпускаемых продуктах в сети,
любая торговая компания не только привлекает потенциальных покуA
пателей, но и получает возможность поддерживать обратную связь с ниA
ми. Другие средства продвижения практически лишены этой возможA
ности в таких масштабах, которые подразумевает Интернет.
Наличие сайта компании уже давно является показателем ее солидA
ности и хорошей способности адаптироваться к изменяющимся услоA
виям бизнеса. ВебAсайты представляют уникальную возможность для
любой фирмы вполне ненавязчиво предоставить большой объем инфорA
мации о себе и производимых продуктах.
Опять же, по интересу к тому или иному товару, изменению рейтинA
га посещений сайта можно судить об эффективности проводимых рекA
ламных акций. Многие компании при выпуске новых продуктов специA
ально создают сайты с их детальным описанием, получают отзывы
покупателей и оперативно корректируют и изделия, и свою политику.
Несомненно, у электронной торговли большое будущее, однако
прежде чем принять решение в пользу «интернетизации» своего бизнеA
са, необходимо как минимум представлять себе целевую аудиторию,
с которой предстоит работать. Ведь для каждого предприятия и тоA
вара она различна. Эта задача опять возвращает нас к маркетингу.
Интернет — благотворная почва для подобных исследований. Численность и де*
мография пользователей сети постоянно меняется, поэтому так же стремитель*
но меняются и данные. Свежую информацию о составе пользовательской среды
Интернета можно получить на сайтах , .
Но вернемся к интернетAсайту вашей компании. Можно сделать
его суперкрасивым, продвинутым, интересным и напичканным эфA
фектами, но даже тогда останется одна небольшая проблема: как
привлечь посетителей? Как сделать так, чтобы о его существовании
узнали потенциальные клиенты и просто пользователи Интернета?
Вот несколько основных способов «раскрутки» сайта:
• регистрация в поисковых системах, каталогах, на тематических
вебAсерверах;
• участие в рейтингах;
Глава 15. Пятерка дружеских советов 297
• размещение баннерной рекламы;
• обмен ссылками;
• еAмаркетинг;
• PRAмероприятия, а также обязательное предоставление информаA
ции о сайте любому клиенту — либо вместе с покупкой, либо в каA
честве дополнительной информации при переговорах;
• обязательное упоминание адреса сайта на визитках, на всей вашей
сувенирной продукции, в электронной подписи для переписки по
электронной почте.
Кстати, электронную почту тоже можно и нужно нещадно эксплуаA
тировать в своих коммерческих целях. Однако для того, чтобы элекA
тронные послания были максимально эффективными, следует соA
блюдать некоторые совсем простые рекомендации.
1. Первое впечатление — самое сильное. Проверьте грамматику
и орфографию вашего письма. Особенно это касается деловых сообA
щений, поскольку некоторые бизнесмены достаточно щепетильно отA
носятся к оформлению получаемых ими писем и любая ошибка или
опечатка может стать для вас роковой.
Ведь если вы со своего личного адреса отправляете своему деловоA
му партнеру или потенциальному клиенту электронное сообщение
с ошибками, вы уже не сможете потом свалить свою безграмотность
на «глупенькую» секретаршу. Демонстрируйте четкость мышления.
Письмо с ясно указанной темой создает ощущение четкого ведения
бизнеса. Суть дела нужно излагать по возможности кратко, но при
этом ясно и понятно, чтобы у получателя после прочтения текста не
возникало чрезмерного количества дополнительных вопросов.
У меня был один поставщик, который все свои электронные послания писал в сти*
ле смс (наверное, несколько лет назад этот стиль назвали бы «телеграфным»). От
него регулярно приходили примерно такие сообщения:
•
«Скинул доп на факс жду с кляксой back»;
•
«Авто отгрузил ждите в след.птн»;
•
«Ген.дал ок на 2 дол.вниз. Берешь?» И т. д., и т. п.
Борьба за «культуру речи» была безуспешной до тех пор, пока я не стала отве*
чать ему в его же стиле. Например, так:
•
«Нужны черн.пласт.кор. 10 тыс. шт. 20х40 с гофр.пр. ASAP!»;
•
«Платеж отл.до чтв., сори».
Сначала он перезванивал, чтобы уточнить непонятную ему информацию, но так
как по телефону закупщика поймать бывает достаточно трудно, через какое*то
298 Часть II. Привет отделу продаж
время он понял, что от него требуется, и стал присылать письма, написанные тра*
диционным стилем, сохранив только пристрастие к краткости, что, как всем из*
вестно, хороший знак.
2. Никогда не отправляйте незапрошенные вложения и массовые
рассылки. Прежде чем отправить комуAто какоеAнибудь вложение,
поинтересуйтесь у получателя вашей почты, принимает ли он влоA
жения и в каком формате.
У получателя может быть установлено совсем не такое программA
ное обеспечение, как у вас, и вообще он может оказаться далеко не
таким «продвинутым» пользователем, чтобы, к примеру, разархивиA
ровать сжатый вами файл с важной информацией.
Что касается массовых рассылок, то они могут казаться хорошей
маркетинговой идеей, но в большинстве случаев они негативно поA
влияют на репутацию вашей компании. Кроме того, большинство поA
лучателей спама не читая отправляют подобные письма в корзину.
3. Оперативность ответов. Если вы сообщаете клиентам свой
электронный адрес, будьте добры вовремя просматривать почту и отA
вечать на получаемые письма, пусть даже кратко и немногословно.
В Интернете время вообще течет быстрее, чем в жизни, поэтому не
затягивайте с ответами на полученные письма.
Пусть даже ваш ответ будет состоять из одного слова, например
«да» или «нет». Желательно отправить его не позже чем через 24 часа
после получения письма. Можно оставлять в ответе сообщение отA
правителя (или его часть), для того чтобы напомнить ему, о чем шла
речь в письме, на которое вы отвечаете.
Правда, когда респонденты посылают друг другу письма, в котоA
рых хранятся все 140 обращений и ответов, накопившихся за время
переписки, это уже перебор.
И, кстати, несмотря на то, что время в Интернете течет быстрее,
советую хранить электронную переписку как минимум месяц. А неA
которые особенно важные и информативные письма лучше хранить
максимально долго, для чего в почтовом ящике следует создать неA
сколько специальных тематических папок, лучше по клиентам.
4. Оформление послания. Естественно, вам нужно настроить ваш
почтовый ящик таким образом, чтобы в ваше письмо обязательно
вставлялась электронная подпись: ваши имя и фамилия, рабочий теA
лефон, должность или название отдела, название компании и ссылка
на ваш корпоративный сайт.
Глава 15. Пятерка дружеских советов 299
Кстати, что касается подписи.
Во время работы в розничной торговле со мной произошел забавный случай.
Напомню, что закупщики*сетевики предпочитают общаться по электронной по*
чте, почти не отвечая на телефонные звонки. Поэтому основная часть коммуника*
ций с поставщиками осуществляется через Интернет.
У меня был поставщик, у которого постоянно были проблемы, и я почти каждый
день получала от него письма по электронной почте. То ему несправедливо на*
числяли штрафы, то проводили совсем не те промоакции, на которые он рассчи*
тывал, то забывали оплатить поставку, то хамили в супермаркетах, то беспричин*
но снимали заказы и т. д., и т. п. В общем, поводов для писем было множество.
Каждое свое письмо поставщик всегда подписывал одинаково:
«С уважением,
Коммерческий директор Каратджан Д. А.»
Первое время отвечать на эти письма мне было некогда. Однако наступил день,
когда у меня наконец*то «дошли руки» до вопросов этого поставщика и я написа*
ла ему подробный и детальный ответ, который, естественно, начинался с обра*
щения:
«Уважаемый Каратджан Д. А.! В ответ на Ваши письма сообщаю следующее…»
и далее по пунктам.
На следующий день я получила ответ, который поднял мне настроение, посколь*
ку несколько минут я просто смеялась от души. «Уважаемый» Каратджан Д. А.
оказался… дамой по имени Дэзи Альбертовна! Открыть свое инкогнито она ре*
шилась только после того, как к ней обратились как к мужчине.
Мой совет всем, чье деловое общение приходится в основном на пеA
реписку: пишите в письмах свое полное имя, не ограничивайтесь иниA
циалами. Причем это относится не только к электронным письмам, но
и вообще ко всем письмам, в которых присутствует подпись.
Кстати, официальные письма почемуAто принято посылать с «соA
кращенной» подписью, т. е. с указанием фамилии и инициалов. ВозA
можно, это соответствует принятому в бизнесAсреде этикету, однако на
практике это крайне неудобно. Представьте, что по факсу приходит инA
тересное коммерческое предложение, подписанное очередным «ПетA
ровым А. А.» Закупщику приходится звонить по указанным телефоA
нам и всячески изощряться. Например, спрашивать «господина
Петрова». Или интересоваться у того, кто поднимает трубку: «А вот
у вас есть такой менеджер направления Петров. А подскажите, как его
зовут?»
300 Часть II. Привет отделу продаж
В общем, хотите облегчить потенциальному клиенту процесс общеA
ния с вами — пишите свое имя полностью. Именно из таких мелочей
у клиента в результате создается представление о вас и о вашей комA
пании. Кстати о мелочах.
Совет третий: хотите преуспеть — установите в своей компании
культ «мелочей».
Как ни странно, но по большому счету жизнь складывается из мелоA
чей. Именно они в конечном итоге определяют и бытовой, и душевный
комфорт. Я вообще не понимаю противопоставления «главное/мелоA
чи». На мой взгляд, в бизнесе это совсем не антонимы. Скорее одно соA
стоит из другого.
Для примера — несколько впечатлений от того, как «мелочи» проявляют себя,
скажем, в Америке.
Удивляет чистота и комфорт в туалетах. И, кстати, даже в мужских отделениях есть
пеленальные столики — видимо, установленные для удобства пап*одиночек.
Если вам необходимо воспользоваться телефоном*автоматом — вы просто буде*
те пищать от восторга. Автомат максимально дружелюбен, если так можно ска*
зать. Он может и назвать сумму, которую надо заплатить, и принять кредитную
карту, и объяснить, как им пользоваться, на разных языках, и связать с живым опе*
ратором. Телефон в Америке практически не бывает занят. Везде есть так называ*
емая вторая линия — которая нашими сотовыми операторами часто предостав*
ляется как дополнительная услуга. То есть если я разговариваю и мне в этот момент
кто*то звонит, я могу переключиться и поговорить со вторым абонентом, пока
первый ждет. Мелочь, а удобно.
Но хватит уже нахваливать чуждый нам сервис.
Подумайте, что может стать такой значимой именно для вашего биз
неса «мелочью»?
Даю несколько подсказок.
В первую очередь это то , кто, что и как встречает клиента на ва
шей «территории», первое, что он видит, входя в ваш офис, салон, маA
газин, склад и т. д. Ведь не только театры начинаются с вешалки.
Все то, что клиент видит, слышит, обоняет, осязает во время проA
цесса переговоров, общения или покупки, влияет на его мнение о ваA
шем бизнесе и принимаемые им решения.
Правила «первого впечатления» проще простого. Аккуратность,
стиль и чистота в офисе. Наличие вывески, указателей, фирменных знаA
ков, дипломов и профессиональных знаков отличия. Стильно оформA
ленный ресепшнAдеск. Ну, и самое главное. Вежливость и культурность
сотрудников.
Глава 15. Пятерка дружеских советов 301
Я знаю множество компаний, располагающихся в отдельных особнячках или
подъездах, в которых общение для любого посетителя начинается с беседы с ох*
ранником через дверь, «вертушку» или какое*нибудь окошечко. Как правило, ха*
моватым, вальяжным и оскорбительно высокомерным. Последствия такого «при*
ема» уже не сглаживают ни кофе с коньяком, ни обед с первыми лицами
посещаемого офиса, ни клятвенные заверения в вечной преданности и дружбе.
Если в вашем офисе заведен именно такой порядок приема посетителей, поза*
ботьтесь о том, чтобы важный для вас человек избежал неприятных впечатлений
на «проходной».
При этом мало заказать пропуск или предупредить охранника. Старайтесь встре*
чать значимого для вас посетителя лично, чтобы оградить его от унизительных
процедур. Помнится, в советские времена была такая примета: если человек за*
ходил в кабинет большого начальника, а тот вставал ему навстречу или даже де*
лал несколько шагов, это значило, что посетитель был желанным и уважаемым.
И чем больше шагов делал начальник, тем больше уважения он этим выказывал.
Возьмите себе на вооружение правило «гостеприимных начальников» и не эко*
номьте на нескольких дополнительных шагах.
Зайдя в ваш офис, любой посторонний человек (а уж тем более клиA
ент) должен сделать как минимум три вывода:
• о том, к какой сфере бизнеса относится ваша компания;
• что дела у вас идут хорошо, вы преуспеваете и процветаете;
• что его рады видеть.
Второе, на что надо обязательно обратить внимание, — это туалет.
В солидной, уважающей себя фирме это место должно блистать чисA
тотой и свежестью. Я лично знаю случай, когда крупная сделка сорваA
лась только потому, что клиент, зайдя в туалет в офисе своего потенA
циального партнера, не обнаружил там туалетной бумаги. Уже позже
он с возмущением рассказывал своим коллегам: «Если у него бардак
и отсутствие контроля в таких мелочах, то как я могу ему доверить
многомиллионную сделку?!»
Думаю, что дальнейшие комментарии излишни.
Третья важная «мелочь» — это культура общения. Важно не только
что вы говорите, но и как вы это говорите и как себя при этом ведете.
Если клиент приезжает к вам в офис, обязательно покажите ему,
что и где находится, чтобы он не испытывал неудобства и стеснения,
если ему вдруг понадобится выйти в туалет, покурить, сделать звонок
по телефону или отправить факс. Клиента нужно встречать с уважеA
нием, но без подобострастия. Обязательно предложите ему чай, кофе,
закуски, обед — даже если он заехал на несколько минут и вы наверняка
знаете, что он откажется.
302 Часть II. Привет отделу продаж
Если вы приезжаете в офис к закупщику, будьте скромны, но раскоA
ванны, обязательно поинтересуйтесь, сколько у вас есть времени на пеA
реговоры и не надоедайте дольше указанного срока.
О четвертой «мелочи» я уже упоминала. Это культура деловой пере
писки. Деловое письмо обязательно должно быть на официальном бланA
ке компании, у него обязательно должен быть исходящий номер и дата.
Меня потрясают и умиляют коммерческие предложения, которые
некоторые поставщики до сих пор иногда присылают по факсу на безыA
мянных листках бумаги без даты и без номера, но обязательно за подпиA
сью «генерального директора».
Хотите, чтобы вас считали серьезной приличной компанией?
Приведите в порядок всю внешнюю корреспонденцию. ПрофессиоA
нал может сделать много интересных выводов о вашей компании по одA
ним только вашим письмам. Даже такая мелочь, как название вашей
компании, внесенное в память факсимильного аппарата и пропечатыA
вающееся на всех исходящих факсах, может сыграть положительную
роль в создании вашего имиджа.
В деловой переписке также важна субординация и правильный выA
бор адресата. Нет ничего хуже писем «для всех» со строкой в заглавии
«В компанию ХХХ. Всем, кого это касается» или вообще без адресата.
Письма для всех сразу и ни для кого конкретно чаще других попадают
в мусорную корзину.
Если согласно существующей в вашей компании системе все исходяA
щие письма (как правило, не читая) подписывает ваш начальник, обяA
зательно ставьте в нижней части письма свое имя, фамилию и номер
телефона — можно с пометкой «исполнитель». Это нужно для того, чтоA
бы получатель письма знал, к кому он может обратиться за разъяснениA
ями, если у него возникнут вопросы или понадобятся уточнения.
Пятая «мелочь» — это все те небольшие и на первый взгляд малознаA
чительные вещи, которые остаются у вашего клиента после общения
с вами. Это могут быть ваши визитные карточки, рекламные буклеты
и проспекты, даже ваши коммерческие предложения и официальные
письма — которые могут быть исполнены как на фирменном бланке
скрасиво и стильно оформленной «шапкой», так и на какомAнибудь бесA
форменном листке бумаги с нечитаемым шрифтом.
Сюда я отнесла бы и всякие милые мелочиAсувениры с корпоративA
ной символикой типа ручек, блокнотов, ежедневников, календарей,
папок, кружек, зажигалок, футболок и т. д. Если уж решили выпусA
тить партию корпоративных сувениров, то не жалейте на них средств,
иначе все ваши усилия и затраты пойдут «коту под хвост».
Глава 15. Пятерка дружеских советов 303
Сколько раз мне доводилось быть свидетелем того, как подаренA
ные поставщиками и партнерами ручки и зажигалки ломались уже
на второй или третий день, после чего «счастливый» обладатель деA
лал вывод о том, что фирмаAдаритель скорее всего такая же «дешевA
ка», как и ее никчемный сувенир.
Совет четвертый: хотите преуспеть — расширяйте ассортимент
предоставляемых вашей компанией услуг.
Как уже не раз подчеркивалось, современный клиент придирчив
и разборчив. Его уже не устраивает «доставка в течение недели», «гаA
рантийный ремонт в течение месяца» или «доставка только до воA
рот». Ему подавай услугу в конкретное удобное для него время, бе
зотлагательный гарантийный ремонт и доставку точно на третий
этаж его склада с раскладкой товара согласно разметкам на полках.
И так во всем, какую бы сферу бизнеса мы ни взяли.
Взять, к примеру, пивной бизнес. Один частный пивной завод реA
шил потягаться на региональном рынке с крупными пивными «монA
страми». Шансов преуспеть было немного, потому что рынок был
давно поделен и «втиснуться» в него было очень сложно, тем более
маленькому заводу с никому не известным свежеиспеченным бренA
дом.
Чтобы стать максимально конкурентоспособным, завод с ходу
предложил потенциальным клиентам целую кучу дополнительных
услуг.
Сначала к бесплатной доставке в перечень услуг добавилась бесA
платная мойка и стерилизация кегов, а также круглосуточная досA
тавка в точно указанное клиентом время. Начали поступать заказы.
Затем компания начала осуществлять доставку пива частным лиA
цам — в специальной мобильной кеге с пикникAпомпой. Количество заA
казов сразу подскочило за счет «частников».
Потом завод заказал огромное количество «сопутствующей» проA
дукции, которая предоставляется постоянным клиентам совершенно
бесплатно вместе с заказанным пивом. Это были фирменные кружки
и бокалы, подносы и подстаканники, менюAхолдеры и оригинальные акA
рилайты, подставки под пиво, стойки под бочонки с пивом и т. д. НеA
большим частным точкам по продаже пива на розлив были предложены
пластиковые бутылки по символической цене. Было заключено неA
сколько долгосрочных договоров с кафе, ресторанами, супермаркеA
тами и прочими компаниями, продающими пиво в розницу.
Следующим шагом стало заключение договора о сотрудничестве
с местным консервным заводом и частной рыбокоптильней, чья продукA
304 Часть II. Привет отделу продаж
ция включена в перечень продуктов «к пиву». После чего заводик отA
крыл несколько собственных передвижных точек розничной торговли.
Потом заводик завел свой сайт в Интернете, на котором почти сразу
появился форум для любителей пива, виртуальная «книга отзывов»
и страничка «пивных рецептов».
Сейчас руководство подумывает об открытии при заводе небольшоA
го фирменного пивного бара. Надо ли говорить, что развитие бизнеса
у этой компании идет быстрыми темпами?
Другая компания, с которой мне довелось работать, дополнила преA
доставляемый вместе с товаром сервис услугами грузчиков. Все клиенA
ты, которые заказывали керамические изделия в количестве не меньше
одной фуры, знали, что вместе с заказанным товаром обязательно приA
едет параAтройка представительных парней в красивых фирменных
комбинезонах, которые быстро и аккуратно выгрузят товар в указанA
ном месте.
Многие компании, предоставляющие «сложные» продукты (наприA
мер, ИТAрешения), обязательно сопровождают свои услуги дополниA
тельным сервисом: бесплатная установка, гарантийное обслуживание,
консультации специалистов, регулярные обновления, обучение сотрудA
ников, и т. д., и т. п.
На мой взгляд, самое главное в том, что касается сервиса — никогда
не останавливаться на достигнутом. Возможно, звучит банально, но это
работает. Компании, которые постоянно ищут (и находят!) дополниA
тельные возможности сделать свой товар более привлекательным в глаA
зах потребителей, имеют неоспоримые конкурентные преимущества,
особенно в сравнении с флегматичными консерваторами. Ну, а помочь
в поиске новых решений может инновационный менеджмент.
Совет пятый: хотите преуспеть — превращайтесь в сторонника ин*
новационного менеджмента.
Обычно словосочетание «инновационный менеджмент» вызывает
ассоциации с такими понятиями, как:
• оригинальные управленческие решения;
• НИОКР;
• маркетинговый подход к выводу на рынок и продвижению товаA
ров;
• экономическая разведка.
Все это верно, однако мне кажется, что понятие «инновационный меA
неджмент» надо рассматривать более широко. Ведь что такое инноваA
ция? По большому счету это результат творческого процесса, выраA
жающийся в создании новых потребительских ценностей. А любой
Глава 15. Пятерка дружеских советов 305
творческий процесс требует отказа от привычных стереотипов мышлеA
ния и деятельности.
Для тех, кто занимается продажами, инновационный менеджмент
прежде всего означает «продать товар так, как никто не продавал до
нас», «предложить товар так, как никто не предлагал до нас», «увиA
деть в товаре то, что никто не видел до нас» и т. п. То есть суть инноA
вационного менеджмента состоит в поиске нестандартных решений
для достижения коммерческих целей.
И первое, с чего должна начать компания, вставшая на путь инноA
вационного менеджмента, — это начисто вычеркнуть из своей памяA
ти такие выражения, как «мы никогда этого не делали», «этого никто
не делал до нас», «мы всегда продавали только так», «у нас и так поA
купают», «зачем нам это надо» и т. п. (Кстати, лучший способ «выA
черкнуть» эти фразочки из памяти — установить в компании штраA
фы за их употребление).
Позвольте проиллюстрировать свою мысль двумя историями из
жизни.
История первая. Один заводик по производству кормов для собак настолько
стремительно наращивал темпы производства, что начал испытывать нехватку
в белковом сырье животного происхождения. Он покупал отходы производства
практически у всех окрестных мясоперерабатывающих заводов, но настал момент,
когда ему этого перестало хватать.
Закупщик завода разыскал телефоны мясокомбината из соседней области,
запросил образец мясо*костной муки и, удовлетворенный результатами иссле*
дования образца, решил купить «на пробу» 5 тонн продукта.
Новый поставщик (которому, кстати, до этого судьбоносного звонка не удава*
лось продавать весь объем мясоотходов) на удивление легко согласился самосто*
ятельно доставить груз прямо на завод, и договор поставки был заключен в считан*
ные дни. Каково же было удивление работников завода, когда, откинув тент
прибывшего грузовичка, они увидели полипропиленовые мешки… завязанные уз*
лом.
Сразу поясню, что аналогичное сырье всегда приходило на завод в стандартных
мешках по 50 кг, прошитых специальной промышленной швейной машиной (рис.
15), поэтому работники завода впали в ступор от странного вида пришедшего сы*
рья. Еще сильнее они удивились, когда выборочно завесили полученные мешки.
Вес одного мешка варьировался от 36 до 52 кг.
Когда закупщик в возмущении позвонил на местечковый мясокомбинат, там тоже
очень удивились. Мол, все берут этот продукт в таком виде и никто не жалуется.
И разве кто*то упаковывает мясо*костную муку по*другому?.. Ведь это же отхо*
ды…
306 Часть II. Привет отделу продаж
Выяснилось, что «все, кто не жалуется» — это местные фермеры, которые поку*
пают не больше 10–15 мешков за один раз для своего подворья.
Кроме того, выяснилось, что на мясокомбинате стоит списанная линия по затар*
ке сыпучих продуктов в мешки со сломанным дозирующим устройством, поэто*
му продукт в мешки насыпают «на глазок».
Про то, что в природе существуют промышленные швейные машинки, на заводе,
похоже, впервые услышали от того самого закупщика, который страшно пожалел
о своем опрометчивом решении заключить сделку — ведь в случившемся была
доля и его вины. Ему даже в голову не пришло съездить на завод посмотреть
производство, поскольку он привык к тому, что постоянные поставщики предос*
тавляют товар в аккуратно прошитых мешках стандартного веса.
Рис. 15. Промышленная швейная машинка
В результате закупщику, конечно, влетело, а заводу пришлось отказаться от хоро*
шего продукта только потому, что он приходил в неприемлемой для производ*
ства упаковке.
Ну а мясокомбинат, потеряв перспективного клиента, продолжил утилизировать
часть невостребованных «отходов», теряя на этом кучу денег.
История вторая. Одна небольшая коммерческая фирма поставляла в известную
сеть супермаркетов дешевые текстильные изделия, большую часть которых со*
ставляли носки и белье разных размеров и конфигураций.
Глава 15. Пятерка дружеских советов 307
Если вы вспомните, как в супермаркетах происходит процесс выбора покупате*
лями подобных товаров, то поймете, почему определенную часть поставляемых
товаров периодически приходилось распродавать по копеечным ценам и даже
списывать, что было крайне невыгодно для магазинов.
Тем, кто не помнит, рассказываю. За день носки и трусы трогают тысячи рук. В ре*
зультате у них повреждается штрихкод и они не пробиваются на кассе; кроме
того, эти вещи часто падают на пол, бывает даже, что на них наступают… В итоге
многие изделия теряют товарный вид и их никто не хочет покупать даже по низ*
ким ценам.
Однажды закупщику текстильного направления надоело это безобразие, и он
попросил поставщика сделать «защиту» на изделиях. А проще говоря, упаковы*
вать их в прочный пластик. И услышал в ответ: «А зачем? Мы никогда не упаковы*
вали свой товар, он у нас такой дешевый, что его и так хорошо разбирают. Не
нравится — не берите». После чего закупщик спокойно ответил: «Хорошо, со
следующего месяца аннулируем контракт, извещение получите завтра по факсу».
Поставщик напрягся, пересмотрел свои взгляды на бизнес, и в результате сейчас
в этой торговой сети даже самые дешевые трусы и носки продаются в прочной
индивидуальной упаковке.
Успешные поставщики, стремящиеся к развитию своего бизнеса, не
ждут, пока к нововведениям их подтолкнет недовольный клиент. Их
мышление не просто соответствует быстро меняющимся приоритетам
потребителя и условиям рынка. Оно часто опережает их. Деятельность
таких бизнесменов направлена на творческое решение задач и проблем
экономического и организационного развития коммерческой структуA
ры.
Для закупщика на первом месте всегда будет стоять не тот поставA
щик, который в ответ на пожелание или требование потребителя говоA
рит, почесывая затылок: «ВообщеAто мы так никогда не делали». И даA
же не тот, который говорит: «В принципе мы можем подумать…»
На первом месте всегда будет тот, кто начинает разговор с закупщиA
ком следующей фразой: «Мы хотим предложить вам новый способ
улучшить обслуживание вашей компании», или: «Мы внесли в свой тоA
вар некоторые изменения, которые должны повысить его кпд…», или:
«Возможно, у вас есть какиеAто пожелания к нашему товару или серA
вису? Мы готовы их обсудить…» и т. д.
В этом, на мой взгляд, и заключается суть инновационного менеджA
мента для компанииAпоставщика: так управлять своей компанией и проA
исходящими в ней бизнесAпроцессами, чтобы постоянно создавать каA
чественно новые материальные и нематериальные ценности и тем
самым неуклонно повышать свой статус в глазах покупателей.
308 Часть II. Привет отделу продаж
Еще одним из актуальных направлений инновационного менеджменA
та является аутсорсинг. Приходилось слышать расхожие мнения о том,
что аутсорсинг — это чуждый русскому человеку способ делать бизнес
чужими руками. Может быть, он действительно чуждый, однако в ряA
де случаев весьма удобный.
Сторонники аутсорсинга утверждают, что любая коммерческая
компания должна сама заниматься только основными направленияA
ми, только тем, что может делать лучше всего. Поставщиков товаров
и услуг это касается в первую очередь, поскольку выгодная передача
«на сторону» части управленческих или производственных функций
может привести к снижению цены на товар, что, безусловно, повысит
конкурентные преимущества.
Чаще всего предприятие отдает на аутсорсинг охрану, услуги в сфеA
ре информационных технологий (например, арендует ИТAресурсы
другой компании), ведение бухгалтерского учета, обучение и бизнесA
тренинги для сотрудников, услуги юристов и аудиторов, таможенных
брокеров, специалистов по ВЭД и вообще любых специалистов (так
называемый «бодиаутсорсинг»), кейтеринг (общественное питание)
и т. д.
В принципе к аутсорсингу можно отнести аренду помещений
и транспорта, услуги кадровых агентств, а также рекламных и маркеA
тинговых компаний. Главное отличие аутсорсинга от аренды и усA
луг — более тесное и долгосрочное сотрудничество партнеров, котоA
рое подразумевает практически полную передачу ответственности за
определенный участок бизнесAпроцесса сервисной компании.
Для компаний, специализирующихся на продажах, наиболее инA
тересными направлениями аутсорсинга, на мой взгляд, являются:
• логистика. Затраты на доставку товара до потребителя заметно
влияют на его цену, поэтому снижение этих затрат является одA
ной из первостепенных целей любого продавца. Особенно это акA
туально в настоящее время, учитывая бурное развитие коммерA
ческой логистики и появление реальной конкуренции в этой
сфере бизнеса;
• производство. Есть такое понятие, как «оболочечная» фирма —
компания, которая отдает на аутсорсинг основное производство,
т. е. владеет определенной маркой, продает выпущенный под
этой маркой товар, но не владеет средствами производства. ТиA
пичный пример — компании с мировым именем, размещающие
свои заказы на производственных объектах таких стран, как КиA
Глава 15. Пятерка дружеских советов 309
тай, Индия, Мексика и т. д. Причина проста: в этих странах самая
дешевая рабочая сила;
• обслуживание проданного оборудования. Необходимость преA
доставлять клиентам постпродажный сервис есть всегда. Но даA
леко не всегда есть смысл держать в штате постоянный коллектив
инженеровAналадчиков, слесарейAмехаников и прочих специалисA
тов, услуги которых необходимы для гарантийного обслуживания,
профилактической проверки или экстренного ремонта поставленA
ного клиентам оборудования. Гораздо проще привлекать для таA
ких работ сторонних специалистов по мере необходимости;
• «бодиаутсорсинг». Привлечение к участию в бизнесAпроцессах
различных специалистов должно осуществляться по мере возA
никновения надобности. Это могут быть аналитики, маркетологи,
специалисты по рекламе и PR, вебAдизайнеры, коммерческие агенA
ты, курьеры, переводчики и т. д.
Инновационный менеджмент может проявляться поAразному, и кажA
дая компания вправе выбирать для себя те направления, которые для
нее наиболее интересны и перспективны. Главное — не останавливатьA
ся в своем развитии и постоянно быть в поиске новых источников доA
полнительных конкурентных преимуществ. Чего я искренне желаю
каждой компании, занятой в сфере продаж.
Ну а главный совет, который я как закупщик могла бы дать поставA
щикам, позвольте позаимствовать из кинофильма «Чародеи»: «Четко
видеть цель и не замечать препятствий».
Вот тогда вы действительно сможете все.
Удачи!
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Типовые договоры
поставки
Товары могут поставляться на разных условиях, однако наиболее распроA
страненными в нашей стране являются поставки автопоездом (грузовым автоA
транспортом) и железнодорожным транспортом (в вагонах, цистернах, контейA
нерах, грузобагажом). Гораздо реже встречаются поставки авиатранспортом
и водным транспортом, в основном потому что авиаперевозки очень дороги
в сравнении с наземной логистикой, а поставки водным транспортом примениA
мы далеко не ко всем регионам в силу географических особенностей.
Поставка может осуществляться как за счет поставщика, так и за счет покуA
пателя. Если в договоре указана поставка за счет покупателя, то ее может осуA
ществлять как поставщик — в этом случае покупатель отдельно оплачивает ее
стоимость, так и сам покупатель своим собственным или наемным транA
спортом — в этом случае в договоре можно встретить неформальный термин
«самовывоз».
Поскольку вариантов договоров может быть огромное множество, в качеA
стве образца был выбран договор поставки автотранспортом на условиях доA
ставки товара до склада покупателя как наиболее удобный для закупщика.
(Если искать аналогию со сборником международных терминов «Инкотермс»,
то поставка на таких условиях примерно соответствует термину СРТ ( carriage
paid to…) — «доставлено до…»).
Договор поставки № 1
ООО «Продавец» в лице Генерального директора Продавайкина И. И.,
действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем Поставщик,
с одной стороны, и ООО «Закупщик» в лице Генерального директора ЗакуA
пайкина А. А., действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем
Покупатель, с другой стороны, вместе именуемые Стороны, заключили настоA
ящий договор о нижеследующем.
1. Предмет договора.
1.1. Поставщик обязан поставлять Покупателю продукцию, далее именуемую
«товар», а Покупатель — принимать и оплачивать ее в порядке и на условиях,
предусмотренных настоящим договором.
Приложения 313
2. Условия поставки.
2.1. Наименование (ассортимент), количество, а также условия и сроки
поставки согласовываются сторонами дополнительно при каждой поставке
и указываются в письменной Заявке или в Спецификации на поставку товара,
являющейся неотъемлемой частью настоящего договора.
2.2. Покупатель должен предоставить свою Заявку (Спецификацию) ПроA
давцу не позднее, чем за 10 календарных дней до предполагаемой даты отгрузA
ки товара. Заказ считается принятым, если Поставщик в течение 3 календарA
ных дней после его получения не представит Покупателю список разногласий
по нему или официальное извещение о невозможности поставки.
2.3. Товар поставляется автотранспортом, силами и за счет Поставщика на
склад Покупателя, расположенного по адресу: г. Купилов, ул. Закупщиков,
д. 10. Поставка осуществляется согласно графику, указанному в Заявке (СпеA
цификации) Покупателя.
2.4. Количество и наименование товара, передаваемого Покупателю, должA
ны точно соответствовать количеству и наименованию, согласованному стороA
нами в Заявке и указанному в товарноAтранспортной (товарной) накладной,
далее именуемой Накладная, являющейся приложением к настоящему договоA
ру.
2.5. Выгрузка Товара на складе Покупателя осуществляется силами ПокуA
пателя.
2.6. Иные условия и порядок поставки Товара оговариваются сторонами
в Дополнительных соглашениях к настоящему договору.
2.7. Риски случайной гибели или повреждения товара переходят от ПоставA
щика к Покупателю в момент приема товара на складе Покупателя в случае
доставки товара транспортом Поставщика.
2.8. Поставка товара по согласованию Сторон, оформленному согласно п. 2.6,
может осуществляться на условиях:
• автомобильным (иным) транспортом на условиях самовывоза со склада
Поставщика;
• в адрес указанного Покупателем грузополучателя.
2.9. Приемка товара по количеству осуществляется на складе Покупателя по
количеству мест в случае поставки товара в стандартной упаковке, либо на
основании показаний автомобильных весов, полученных при перевеске
а/транспорта с грузом и без груза — при поставке товара насыпью (навалом).
2.10. Товар переходит в собственность Покупателя с момента приема на
складе Покупателя после подписания товаросопроводительных документов.
2.11. Упаковка Товара должна обеспечивать его сохранность при хранении
и транспортировке при условии бережного с ним обращения. Покупатель имеA
ет право отказаться от приемки товара с поврежденной упаковкой. В этом слуA
чае во время приемки товара на складе Покупателя составляется соответствуA
ющий приемный акт и оформляются документы на возврат партии товара
с поврежденной упаковкой.
314 Приложения
3. Цена и порядок расчетов.
3.1. Цена товара, поставляемого по настоящему Договору, согласовывается
сторонами в Протоколе согласования цены (Приложение № 1) или в СпециA
фикации на поставку товара. Любое изменение цены стороны оформляют пуA
тем подписания Протокола согласования цены или Спецификации на поставA
ку товара, которые являются неотъемлемой частью настоящего Договора.
3.2. Стоимость Товара, поставляемого по настоящему договору, указываетA
ся в счете, выставленном Поставщиком. Покупатель оплачивает поставленный
Поставщиком товар на основании Счета или оригинала СчетаAфактуры в течеA
ние 20 банковских дней со дня приемки товара. Датой приемки товара считаетA
ся дата поступления на склад Покупателя, подтвержденная подписью уполноA
моченного представителя Покупателя в накладной и заверенная печатью
Покупателя.
3.3. Оплата товара производится Покупателем по безналичному расчету на
расчетный счет Поставщика. Датой оплаты считается дата представления плаA
тежного поручения в банк Покупателя.
3.4. Иные условия, формы расчетов между Сторонами оговариваются в ДоA
полнительных соглашениях к настоящему Договору или в Спецификациях на
поставку товара.
4. Качество и гарантии.
4.1. Поставщик обязан обеспечить качество Товара в соответствии со станA
дартами, действующими на территории Российской Федерации. Качество тоA
вара должно подтверждаться Сертификатом качества и другими соответствуA
ющими документами. Конкретные требования к качеству поставляемого товара
и/или ссылки на ГОСТ или ТУ, а также список необходимой документации
указываются в Спецификациях на поставку товара.
4.2. Поставщик несет ответственность за ненадлежащее качество товара в соA
ответствии с законодательством РФ.
4.3. Передача товара по количеству на складе Покупателя осуществляется
согласно сведениям, указанным в накладных, транспортных и сопроводительA
ных документах, которые должны подтверждаться при приемке товара согласA
но п. 2.9.
4.4. Продавец обязан предоставить Покупателю с каждой поставленной
партией товара следующие документы: оригинал счетаAфактуры; накладную;
документы, подтверждающие качество Товара.
4.5. Приемка товара по качеству, количеству и комплектности осуществляA
ется на складе Покупателя в течение 2 дней со дня поступления на склад ПокуA
пателя. При этом претензии от Покупателя должны предъявляться ПоставщиA
ку в письменном виде не позднее, чем в течение 3 дней с момента приемки
товара от Поставщика.
4.6. При поставке товара, не соответствующего по качеству требованиям,
установленным п. 4.1 Договора, или в случае обнаружения скрытых недостатA
ков по истечении срока предъявления претензий согласно п. 4.5, Покупатель
имеет право потребовать от Поставщика замены товара на товар надлежащеA
Приложения 315
го качества или вернуть товар Поставщику в количестве, принятом им ранее.
В исключительных случаях по согласованию сторон допускается соразмерное
снижение цены на поставленную партию. В случае возврата товара Поставщик
в 10Aдневный срок после получения соответствующей претензии обязан верA
нуть Покупателю средства, ранее полученные им в качестве оплаты за поставA
ленный товар.
4.7. Несоответствие качества товара требованиям п. 4.1 договора должны
подтверждаться актом ТорговоAпромышленной палаты, протоколом испытаA
ний в независимой аккредитованной лаборатории или официально оформленA
ными результатами независимой экспертизы по выбору Покупателя.
5. Форс*мажор.
5.1. Стороны освобождаются от ответственности за полное или частичное
невыполнение обязательств по настоящему Договору, если оно явилось следA
ствием обстоятельств непреодолимой силы, а именно: пожара, наводнения, земA
летрясения или другого стихийного бедствия природного характера, войны или
военных действий, которые начались после заключения настоящего Договора,
а также действий Правительства Российской Федерации и террористических
актов, если эти обстоятельства непосредственно повлияли на выполнение усA
ловий настоящего Договора. При этом срок исполнения обязательств по настоA
ящему Договору отодвигается соразмерно периоду времени, в течение котороA
го действовали эти обстоятельства.
5.2. Сторона, для которой создалась невозможность исполнения обязаA
тельств по настоящему Договору, должна немедленно с момента наступления
вышеуказанных обстоятельств уведомить другую Сторону в письменной форA
ме о возникновении, предположительном сроке действия и прекращении обA
стоятельств непреодолимой силы, с приложением заключения регионального
отделения ТорговоAпромышленной палаты или иного компетентного органа.
5.3. Отсутствие уведомления или несвоевременное уведомление лишает поA
страдавшую Сторону права ссылаться на любое вышеуказанное обстоятельство
как на основное освобождающее от ответственности за неисполнение взятых
на себя обязательств по настоящему Договору.
5.4. Если действие обстоятельств непреодолимой силы продолжается более
1 месяца, Стороны имеют право на досрочное расторжение настоящего ДоговоA
ра по обоюдному согласию.
5.5. Сторона, исполнившая договор полностью или частично, может потреA
бовать от другой Стороны, лишенной возможности выполнить свои обязательA
ства в силу обстоятельств непреодолимой силы, возврата всего того, что было
первой Стороной поставлено или уплачено по договору.
6. Обязательства сторон и ответственность.
6.1. Все изменения в договор вносятся в двустороннем порядке при условии
предварительного согласования Сторонами.
6.2. В случае изменения платежных реквизитов, юридического адреса или
других данных, влияющих на выполнение настоящего Договора, Сторона,
316 Приложения
у которой произошли изменения, обязана в 3Aдневный срок с даты происшедA
ших изменений известить другую сторону.
6.3. За нарушение условий Договора Стороны несут ответственность в соA
ответствии с действующим законодательством РФ.
6.4. Любая информация о финансовой или хозяйственной деятельности
каждой из Сторон Договора, об их деловых партнерах, а также об условиях
настоящего Договора является конфиденциальной (далее Информация) и не
подлежит разглашению третьим лицам.
6.5. В случае просрочки оплаты или поставки товара виновная сторона обяA
зана выплатить пострадавшей стороне по ее письменному требованию штрафA
ную неустойку в размере 0,1% от стоимости не поставленного или не оплаченA
ного товара за каждый день просрочки выполнения обязательств.
7. Срок действия договора.
7.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента подписания его СтороA
нами и действует в течение 1 календарного года с момента подписания. В слуA
чае если за месяц до истечения срока действия Договора ни одна из Сторон не
заявит о прекращении его действия, Договор считается продленным еще на
1 календарный год с возможностью пролонгации в дальнейшем.
7.2. Окончание срока действия Договора не освобождает Стороны от полA
ного исполнения обязательств по нему.
7.3. Все Дополнительные соглашения между Поставщиком и Покупателем
оформляются письменно и являются неотъемлемой частью настоящего ДогоA
вора.
7.4. Настоящий Договор может быть расторгнут Сторонами в порядке, усA
тановленном действующим законодательством и настоящим Договором. ОдA
ностороннее расторжение не допускается.
7.5. Все спецификации, приложения и дополнительные соглашения к наA
стоящему Договору могут быть подписаны и переданы Сторонами друг другу
посредством факсимильной связи. При этом они должны в обязательном поA
рядке подтверждаться оригиналами, которые Стороны обязуются направлять
друг другу почтовой связью в течение и не позднее 10 календарных дней с даA
ты подписания.
8. Порядок разрешения споров.
8.1. Претензии к товару, который не соответствует по качеству и/или коA
личеству требованиям, установленным Договором, направляются ПокупатеA
лем Поставщику посредством факсимильной связи в течение 3 рабочих дней
с момента составления Акта о выявленном несоответствии. Покупатель имеA
ет право независимо от даты приемки товара направить Поставщику претенA
зию об обнаруженных скрытых недостатках, но не позднее чем в течение
10 дней с момента выявления недостатков с приложением Акта о скрытых неA
достатках.
Стороны договорились считать сроком, достаточным для выявления скрыA
тых недостатков, 30 (тридцать) календарных дней с момента приемки товара
Покупателем.
Приложения 317
Сторона, заявившая претензию, обязана направить по почте в адрес другой
стороны оригинал претензионного письма и соответствующего Акта. Датой заA
явления претензии считается дата, указанная на факсимильной копии претенA
зии.
8.2. При неисполнении либо ненадлежащем исполнении обязательств по
договору Стороны в случаях, установленных в настоящем Договоре, обязаны
прибегнуть к процедуре досудебного разрешения споров — предъявить контрA
агенту претензию. В каждой претензии должны быть указаны количество и вид
товара, по которому заявлена претензия, дата поступления товара на склад ПоA
купателя и номер заявки (спецификации), согласно которой была осуществлеA
на поставка, содержание и основание претензии. Контрагент обязан в течение
10 дней по получении претензии направить заявителю ответ либо принять друA
гие меры, направленные на устранение нарушения. Датой ответа на претензию
считается дата, указанная на факсимильной копии письма.
8.3. В случае неэффективности досудебного разрешения споров, а также
в случае пропуска контрагентом срока ответа на предъявленную претензию,
установленного настоящим договором, пострадавшая Сторона имеет право обA
ратиться в арбитражный суд по месту нахождения истца.
9. Прочие условия.
9.1. Настоящий Договор составлен в 2 экземплярах, имеющих одинаковую
юридическую силу, по одному для каждой из Сторон, и действует до полного
исполнения Сторонами обязательств.
9.2. В случаях, не предусмотренных настоящим Договором, Стороны рукоA
водствуются действующим законодательством РФ.
9.3. После подписания настоящего Договора все предварительные переговоA
ры по нему, переписка, а также предварительные соглашения по вопросам, каA
сающимся настоящего Договора, теряют юридическую силу.
9.4. В целях ускорения процесса заключения настоящего Договора допускаA
ется подписание документов, полученных посредством факсимильной, телеA
тайпной, электронной и другой связи, позволяющей достоверно установить, что
документ исходит от Стороны по Договору. Такие документы признаются имеA
ющими для сторон юридическую силу, с последующим представлением ориA
гиналов. Только подлинные документы имеют доказательственную силу.
10. Реквизиты сторон.
Поставщик
Покупатель
ООО «Продавец»
ООО «Закупщик»
Юридический адрес:
Юридический адрес:
Фактический (почтовый) адрес:
Фактический (почтовый) адрес:
Телефоны (факсы):
Телефоны (факсы):
Банковские реквизиты: р/сч, к/сч, банк, БИК
Банковские реквизиты: р/сч, к/сч, банк, БИК
Коды: ИНН, КПП, ОКПО, ОКОНХ, ОГРН и т. д.
Коды: ИНН, КПП, ОКПО, ОКОНХ, ОГРН
и т. д.
318 Приложения
Генеральный директор ООО «Продавец»
Генеральный директор ООО «Закупщик»
________________Продавайкин И. И.
_______________Закупайкин А. А.
М. п.
М. п.
Договор поставки № 2
г. Москва «_____» ____________2007 г.
ООО «Продавец» в лице директора филиала Продавцева М. А., действуюA
щего на основании Положения о филиале и доверенности № БA52 от _______,
именуемый в дальнейшем «Продавец», с одной стороны, и ООО «Покупатель»,
именуемое в дальнейшем «Покупатель», в лице директора Покупкина Е. С.,
действующего на основании Устава, с другой стороны, заключили настоящий
Договор на следующих условиях.
1. Предмет договора.
1.1. Продавец обязуется передать Покупателю продукты (далее — Товар),
а Покупатель принять и оплатить Товар в соответствии с условиями настояA
щего Договора.
1.2. Товаром по настоящему Договору является товар, указанный в ПрайсA
листе Продавца (именуемом в дальнейшем ПрайсAлист), который подписываA
ется уполномоченными представителями Сторон одновременно с подписаниA
ем настоящего договора. В ПрайсAлисте указывается перечень поставляемых
Товаров и цены на них.
1.3. Продавец обязуется поставлять Товар в комплекте с относящейся к неA
му документацией:
• товарная накладная ТОРГA12 (унифицированная форма, утв. ПостановA
лением Госкомстата РФ от 25.12.1998 № 132);
• удостоверение качества производителя;
• сертификат качества/декларация соответствия;
• другие документы, подтверждающие качество Товара, по договоренноA
сти Сторон.
Продавец предоставляет Покупателю счетAфактуру (заполненную в соотA
ветствии с п. 5. ст. 169, гл. 21 Налогового кодекса РФ) в срок не позднее 5 дней
с даты поставки.
По требованию Покупателя Продавец предоставляет копию сертификата
соответствия ГОСТ Р, предоставленного аккредитованной организацией.
В случае если соглашением Сторон предусмотрена доставка Товара ПроA
давцом Покупателю, Продавец также предоставляет Покупателю надлежаA
щим образом оформленную товарноAтранспортную накладную.
2. Цена и порядок расчетов.
2.1. Покупатель оплачивает Товар по ценам, указанным в ПрайсAлисте.
Цена Товара включает в себя стоимость упаковки, маркировки, налог на доA
бавленную стоимость.
Приложения 319
2.2. Продавец вправе изменить перечень поставляемых Товаров и/или цены
на них путем внесения изменений в ПрайсAлист. При изменении цены, ассорA
тимента поставляемого Товара Продавец обязан известить об этом Покупателя
за 10 дней до даты вступления в силу нового ПрайсAлиста. Продавец осуществA
ляет поставки Товара по измененным ценам только с даты вступления в силу
нового ПрайсAлиста.
Покупатель обязан оплачивать Товар, Заказ на который поступил к ПродавA
цу по истечении 10 дней с даты направления Покупателю нового ПрайсAлиста,
по ценам, указанным в оформленной на соответствующую партию Товара тоA
варной накладной ТОРГA12.
Стороны вправе изменить перечень поставляемых Товаров путем внесения
изменений в ПрайсAлист.
2.3. Цены за поставленный Товар в товарных, товарноAтранспортных накладA
ных, счетеAфактуре и других товаросопроводительных документах указываютA
ся в рублях.
2.4. Оплата Товара производится в порядке проведения предварительного
платежа либо отсрочки платежа в течение __________ банковских дней с даA
ты поставки.
2.5. Оплата за поставляемый Товар может производиться как по наличному,
так и безналичному расчету в соответствии с законодательством РФ.
2.6. При платежах Покупателя через банк посредством платежного поручеA
ния Стороны договорились, что датой исполнения Покупателем своих обязаA
тельств по оплате Товара считается дата зачисления банком денежных средств
на расчетный счет Продавца, а при наличных платежах — дата поступления
наличных средств в кассу Продавца.
2.7. Покупатель вправе уменьшить сумму платежей за поставленные ТоваA
ры на сумму стоимости возвращенных Продавцу Товаров, а также на иные сумA
мы, причитающиеся с Продавца по настоящему Договору, только с письменноA
го согласия Продавца.
2.8. Продавец вправе не исполнять Заказ Покупателя в случае ненадлежаA
щего исполнения последним платежных обязательств по предыдущему Заказу.
2.9. В случае нарушения срока оплаты Товара Покупателем при предоставA
лении последнему отсрочки платежа Продавец имеет право в одностороннем
порядке изменить порядок оплаты и потребовать от Покупателя в дальнейшем
предварительной оплаты Товара. Продавец в этом случае направляет ПокупаA
телю письменное уведомление.
3. Порядок поставки.
3.1. Поставка Товара производится на основании Заказа, согласованного
Сторонами.
3.2. Заказ оформляется Покупателем на основании ПрайсAлиста и направA
ляется Продавцу одним или несколькими перечисленными ниже способами:
• путем вручения (передачи) Заказа в письменной форме официальному
представителю Продавца;
320 Приложения
• по факсу;
• в электронном виде;
• телефонограммой с указанием ответственного лица, передавшего и приA
нявшего заказ.
3.3. Заказ должен содержать в себе следующую информацию:
• дату и время заказа;
• наименование подразделения Покупателя;
• адрес подразделения Покупателя, куда производится поставка;
• наименование Продавца;
• дату или срок, в течение которого должна производиться поставка ТоA
вара, порядок доставки Товара (выборка со склада, доставка до ПокупаA
теля транспортом Продавца, доставка до Покупателя транспортом стоA
ронней транспортной организации, привлеченной Покупателем, и т. д.);
• наименование товара;
• количество (комплектность) товара;
• Ф. И. О. ответственного лицаAпредставителя Покупателя, наделенного
специальными полномочиями и оформившего заказ.
Продавец подтверждает Покупателю прием Заказа к исполнению одним из
способов, указанных в п. 3.2 настоящего Договора.
Оригинал Заказа направляется Продавцу с представителем Покупателя, наA
правляемым для получения Товара. При непредоставлении оригинала Заказа
Заказом будет являться подписанная товарная накладная ТОРГA12.
3.4. Поставка товара производится в срок, согласованный Сторонами.
3.5. Способ поставки указывается в Дополнительном соглашении к ДоговоA
ру.
3.6. Минимальная партия товара при доставке Покупателю ________ кг
(шт., л., единиц).
3.7. Право собственности и риск случайной гибели, повреждения или утраA
ты Товара переходит на Покупателя с момента передачи ему Товара. МоменA
том передачи Товара Покупателю является:
• в случае поставки Товара на условиях выборки со склада Продавца —
момент передачи Товара представителю Покупателя на складе ПродавA
ца, что подтверждается датой Продавца на подписанной Сторонами тоA
варной накладной ТОРГA12;
• в случае поставки Товара на условиях доставки до Покупателя трансA
портом Продавца — момент получения Товара в месте нахождения подA
разделения Покупателя, что подтверждается подписью представителя
Покупателя и печатью Покупателя на товарноAтранспортной накладной
или товарной накладной ТОРГA12;
• в случае поставки Товара на условиях доставки до Покупателя сторонA
ней транспортной организацией, привлеченной Покупателем, — момент
передачи Товара перевозчику для доставки Покупателю, что подтвержA
Приложения 321
дается датой и подписью Продавца на товарноAтранспортной накладA
ной.
3.8. В случае поставки Товара на условиях выборки со склада Товар выдаетA
ся представителю Покупателя только при наличии у последнего надлежащим
образом оформленной доверенности на право его получения.
3.9. В случае поставки Товара на условиях доставки на склад Покупателя ПоA
купатель обязан после приемки Товара на складе не позднее 3 дней с даты
поставки Товара подписать и вернуть Продавцу 1 экземпляр товарной наA
кладной ТОРГA12.
4. Порядок приемки товара.
4.1. Приемка Товара по количеству, внутритарным вложениям, упаковке
и маркировке осуществляется:
• в случае поставки Товара на условиях выборки со склада Продавца —
в момент получения Товара представителем Покупателя на складе
Продавца и подтверждается подписью представителя Покупателя на
товарной накладной ТОРГA12;
• в случае поставки Товара на условиях доставки до Покупателя транA
спортом Продавца — в момент выгрузки транспортного средства на
складе Покупателя. В случае установления при приемке расхождений
между количеством, указанным в товаросопроводительных докуменA
тах, и фактическим количеством поступившего Товара представители
Продавца и Покупателя, участвующие в приемке, составляют акт
ТОРГA2 (унифицированная форма, утв. Постановлением Госкомстата
РФ от 25.12.1998 № 132), заверяют его своими подписями и печатью
Покупателя;
• в случае поставки Товара на условиях доставки до Покупателя сторонA
ней транспортной организацией — в момент выгрузки транспортного
средства на складе Покупателя. В случае установления при приемке
расхождений между количеством, указанным в товарноAтранспортA
ных накладных, и фактическим количеством поступившего Товара воA
дитель и представитель Покупателя, участвующие в операции, соA
ставляют акт приемки товара по количеству, проставляют отметку
о недостаче (излишках) в товарноAтранспортной накладной и заверяA
ют ее своими подписями и печатью Покупателя.
4.2. Приемка Товара по качеству во всех случаях осуществляется на склаA
де Покупателя в течение 24 часов с момента поступления Товара на склад.
Приемка Товара по качеству осуществляется Покупателем самостоятельA
но. При этом в случае обнаружения Товара, не соответствующего по качеству
условиям договора или обязательным требованиям стандартов или техничесA
ких условий, Покупатель вызывает для участия в дальнейшей приемке ТоваA
ра представителя Продавца. По результатам приемки Стороны составляют
акт ТОРГA2 (унифицированная форма, утв. Постановлением Госкомстата РФ
от 25.12.1998 № 132), заверяют его своими подписями и печатью Покупателя.
322 Приложения
4.3. Приемка Товара Покупателем производится на основании документов,
указанных в п. 1.4 настоящего Договора и удостоверяющих качество поставA
ляемого Товара и его количество.
4.4. Если на складе Покупателя при приемке Товара обнаруживаются изA
лишки, Покупатель вправе:
• принять их и оплатить по цене, предусмотренной для таких Товаров
действующим на момент поставки ПрайсAлистом;
• отказаться от излишка Товара, при этом Продавец обязан незамедлиA
тельно с момента получения уведомления Покупателя вывезти товар,
поставленный сверх количества, указанного в товаросопроводительных
документах.
4.5. При обнаружении во время приемки Товара, у которого качество, комA
плектность, маркировка, тара или упаковка не соответствует требованиям
стандартов, техническим условиям, требованиям настоящего Договора либо
данным, указанным в маркировке и сопроводительных документах, равно как
и Товара с истекшим сроком годности, Покупатель вправе отказаться от соA
ответствующей части Товара, а Продавец обязуется вывезти его.
5. Гарантии и ответственность сторон.
5.1. Продавец гарантирует, что поставляемый Товар соответствует установA
ленным стандартам и условиям настоящего Договора.
5.2. В случае нарушения срока поставки Товаров, указанного в Заказе, ПроA
давец обязан уплатить по письменному требованию Покупателя 0,1% от стоA
имости оплаченных и не поставленных Товаров, входящих в заказ, за каждый
день просрочки.
5.3. В случае нарушения срока оплаты Товара, указанного в п. 2.4. настояA
щего Договора, Покупатель обязан уплатить Продавцу неустойку в размере
0,1% от стоимости неоплаченного Товара за каждый день просрочки.
5.4. Возврат Товара может быть произведен только в случаях и в порядке,
предусмотренных п. 4.5. настоящего Договора.
5.5. В случае необоснованного отказа от принятия товара Покупатель обяA
зан возместить Продавцу причиненные убытки.
6. Тара, упаковка.
6.1. Упаковка Товара должна соответствовать требованиям, предъявляеA
мым к ней законодательством РФ, и обеспечивать полную сохранность при
погрузке, выгрузке, транспортировке, хранении.
6.2. В случае отгрузки Товара в возвратной таре последняя подлежит возA
врату Продавцу в срок не позднее _____ дней с момента поставки Товара.
Доставка тары до места нахождения Продавца и/или указанного им лица осуA
ществляется силами и за счет Покупателя.
До момента возврата тары она находится у Покупателя на ответственном
хранении, при этом Покупатель отвечает за недостачу и/или повреждение
тары, произошедшие во время нахождения ее у Покупателя и/или грузополуA
чателя.
Приложения 323
Тара, в которой поставляется Товар по настоящему договору, признается
во всех случаях возвратной, если иное прямо не указано в товаросопроводиA
тельных документах и/или не определено соглашением Сторон.
В случае невозврата тары в указанный в настоящем Договоре срок считаA
ется, что она приобретена Покупателем и последний обязан оплатить ее. При
этом Продавец оформляет на продажу соответствующую товарную накладA
ную ТОРГA12 и в надлежащие сроки передает Покупателю счетAфактуру.
Цена тары, подлежащая оплате Покупателем, определяется по товарноA
транспортным или товарным накладным плюс НДС 18% от этой величины.
Под датой поставки тары, равно как и под датой перехода права собственA
ности на тару, не возвращенную Покупателем в указанный в настоящем ДоA
говоре срок, будет пониматься день, следующий за днем истечения срока возA
врата.
Оплата тары, не возвращенной Покупателем в указанный в настоящем ДоA
говоре срок, производится в течение 3 дней с даты ее поставки.
Если иное не предусмотрено соглашением сторон и/или не указано ПроA
давцом, возврат тары осуществляется в адрес (наименование и адрес).
7. Изменение, расторжение и прекращение договора.
7.1. Стороны могут расторгнуть настоящий Договор, уведомив об этом друA
гую Сторону не менее чем за 30 (тридцать) дней до срока предполагаемого
расторжения. Договор считается расторгнутым через 30 (тридцать) дней с моA
мента получения одной Стороной уведомления другой Стороны об одностоA
роннем отказе от исполнения Договора. Уведомление направляется по факсу
или заказным письмом с уведомлением о вручении.
7.2. Прекращение настоящего Договора не освобождает Стороны от необA
ходимости исполнения всех своих обязательств, предусмотренных настояA
щим Договором, которые не были исполнены на момент прекращения.
7.3. Любые изменения и дополнения к настоящему Договору имеют силу
только тогда, когда они составлены в письменной форме и подписаны уполA
номоченными представителями Сторон.
7.4. В случае если стороны не заявили о прекращении Договора за 1 (один)
месяц по истечение календарного года, он автоматически пролонгируется на
следующий год.
8. Форс*мажор.
8.1. Сторона освобождается от ответственности за полное или частичное
неисполнение своих обязательств по настоящему Договору, если такое неисA
полнение вызвано форсAмажорными обстоятельствами, возникшими после
подписания настоящего Договора. ФорсAмажор означает чрезвычайные
и непредотвратимые при данных условиях обстоятельства. К ним относятся,
в частности, забастовки, наводнения, пожары, землетрясения и иные стихийA
ные бедствия, войны, военные действия. Изменения действующего законодаA
тельства или нормативноAправовых актов, прямо или косвенно затрагиваюA
щие Сторону, не считаются форсAмажором.
324 Приложения
8.2. В случае наступления форсAмажорных обстоятельств Сторона, заявляA
ющая о невозможности исполнения своих обязательств по этой причине, извеA
щает другую Сторону в письменной форме. Такое уведомление должно содерA
жать сведения о характере обстоятельств, а также оценку их воздействия на
возможность исполнения обязательств по настоящему Договору. Уведомление
направляется по факсу или по почте заказным письмом с уведомлением о вруA
чении.
8.3. Неизвещение другой Стороны о форсAмажорных обстоятельствах в теA
чение 30 (тридцати) дней с момента их наступления лишает Сторону, попавA
шую под их воздействие, права ссылаться на них в качестве основания неисA
полнения этой Стороной своих обязательств по настоящему Договору.
9. Применимое право и арбитраж.
9.1. Настоящий Договор регулируется и подлежит толкованию в соответA
ствии с законодательством Российской Федерации.
9.2. Споры между Сторонами, возникающие при исполнении настоящего
Договора или в связи с ним, передаются на рассмотрение Арбитражного суда
г. Москвы. При этом споры по количеству и качеству поставляемого Товара
подлежат обязательному предварительному разрешению в досудебном (преA
тензионном) порядке. Претензия по количеству или качеству поставленного
Товара в письменной форме направляется Продавцу Покупателем не позднее
48 часов с момента, когда должна была быть осуществлена приемка Товара.
10. Прочие положения.
10.1. Настоящий Договор заключен на срок ______________________ до
_______________________.
10.2. После подписания настоящего Договора любые предшествующие заявA
ления, переписка и иные соглашения по вопросам настоящего Договора станоA
вятся недействительными. К отношениям между сторонами по настоящему
Договору применяется российское законодательство.
10.3. Документы, переданные по факсу одной из сторон, имеют полную юриA
дическую силу и могут быть использованы в качестве письменных доказаA
тельств в арбитражном суде только после подтверждения их оригиналом докуA
мента.
10.4. Содержание настоящего Договора представляет собой конфиденциальA
ную информацию. Стороны обязуются как в течение всего срока действия наA
стоящего Договора, так и по его окончании ни при каких обстоятельствах не
разглашать условия настоящего Договора и соглашаются обеспечить для заA
щиты конфиденциальной информации от разглашения третьим сторонам таA
кие же меры, какие используются для защиты ее собственной конфиденциальA
ной информации аналогичной важности. Конфиденциальная информация
доводится до сведения только тех сотрудников Сторон, которые участвуют
в выполнении настоящего Договора. Несмотря на вышесказанное, конфиденA
циальная информация может быть раскрыта Стороной на основании законноA
го требования государственного органа или по решению суда. При этом расA
Приложения 325
крывающая конфиденциальную информацию Сторона письменно уведомляет
противоположную Сторону о факте раскрытия или передачи.
10.5. Покупатель настоящим подтверждает, что помимо лиц, без доверенноA
сти действующих от имени Покупателя, лицами, имеющими право подписыA
вать при исполнении настоящего Договора заказы, товарные и товарноAтрансA
портные накладные, акты приемки Товара от имени Покупателя, являются:
__________________________________________________________________________;
__________________________________________________________________________.
10.6. Покупатель настоящим подтверждает, что оттиск печати Покупателя
(грузополучателя), проставляемой на товарной накладной, будет содержать
указание на организационноAправовую форму, наименование структурного
подразделения Покупателя и/или наименование Покупателя и будет соответA
ствовать образцу оттиска печати, который указан ниже. Если оттиск печати не
содержит упомянутых выше данных либо не соответствует образцу, который
представлен ниже, Продавец вправе не передавать Покупателю (грузополуA
чателю) Товар.
Название
Адрес,
Образец
грузополучателя
контактный телефон
печати
10.7. Продавец гарантирует, что поставка Товара не нарушает прав и заA
конных интересов третьих лиц, в частности прав на объекты интеллектуальA
ной собственности.
10.8. Недействительность какихAлибо положений настоящего Договора не
влечет недействительности прочих его частей.
10.9. Настоящий Договор составлен в 2 (двух) подлинных экземплярах на
русском языке, каждый из которых имеет одинаковую юридическую силу.
10.10. В случае изменения организационноAправовой формы, адреса, банковA
ских и иных реквизитов Стороны незамедлительно извещают друг друга о возA
никших изменениях и вносят соответствующие изменения в настоящий ДогоA
вор. Уведомление об изменениях должно быть вручено представителю
Стороны или направлено заказным письмом с уведомлением о вручении. БанA
ковские реквизиты также могут быть изменены по информационному письму,
заверенному подписями и печатями Стороны, изменившей реквизиты.
В случае невыполнения этого требования Сторона не несет ответственности
за возможные последствия.
11. Реквизиты и подписи сторон.
Продавец
Покупатель
Приложение 2. Анкета нового поставщика
Название
компании
Дата
Адрес
Телефон
Факс
Генеральный
директор
Адрес эл. почты
Коммерческий
директор
Адрес эл. почты
Сайт в Интернете
Банковские
реквизиты
Объем
Год создания
складского
компании
запаса
Владельцы
Информация
о продажах
Годовой товарооборот
в рублях
Кто ваши основные клиенты?
В Московской области (какие компании, тип компаний)
В России (какие регионы, компании, тип компаний)
Экспорт (в какие страны, какие компании и т. д.)
Приложения 327
Основные товары, которыми вы
торгуете
Товар, который вы бы хотели предложить нам
Состоите ли вы в
коммерческих/профессиональных
Ассоциациях или Союзах?
Какие профессиональные награды и поощрения имеете?
Эксклюзивные права
Основные конкуренты
в Московской области
Ценовое позиционирование
ваших основных товаров
Ваша доля рынка
в Московской области
Информация о производстве
Являетесь ли вы
Производителем какой
продукции?
Ваши производственные
мощности в месяц
Местоположение ваших производственных объектов?
Дистрибьютором
Импортером
Из каких стран вы
импортируете товар?
Дистрибьютором каких компаний вы являетесь?
Администрация
Кол-во сотрудников
в компании
Производство
Другая информация, которую вы бы хотели о себе сообщить
Приложение 3. Система мотивации
сотрудников отдела закупок
1. Цели системы мотивации. Внедрение в направление закупок системы
мотивации имеет следующие основные цели:
• предоставление отдельным закупщикам дополнительного стимула
к организации более эффективных закупок;
• стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на каA
чественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем и материA
алами;
• повышение прозрачности закупок.
2. Содержание системы мотивации. Предлагаемая система мотивации
основана на дополнительном поощрении сотрудников, занятых в процессе
закупок. Система включает в себя следующие способы поощрений, окончаA
тельный выбор которых производится по усмотрению генерального дирекA
тора:
• ежемесячная премия (рассчитывается суммарно по результатам анаA
лиза процента выполнения закупщиком требований, обусловливаюA
щих получение премии);
• разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения
за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневA
ным списком обязанностей и должностной инструкцией);
• участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в цеA
лом на основании суммарного количества показателей, отразившихся
на увеличении прибыли компании);
• нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся
перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельA
ности за определенный период времени, например квартал или полуA
годие).
3. Краткая расшифровка способов поощрения.
1. Ежемесячная премия.
Предлагается следующая балльная система оценки деятельности закупA
щика по итогам месяца с целью его дополнительного поощрения.
Приложения 329
№
Оцениваемый
Содержание
Количество
показатель
показателя
баллов
1 Товарный
Наличие на 25 число текущего
Остатки соответствуют норматив-
запас
месяца на складах норматив-
ным по 60–75% позиций — 3 бал-
ных остатков сырья товарной
ла.
группы закупщика
От 75 до 95% позиций — 4 балла.
Остатки соответствуют норматив-
ным по всем позициям — 5 бал-
лов.
Примечание: в случае отсут-
ствия хотя бы по одной позиции
минимального остатка баллы
не начисляются
2 Цена
закупае-
Цена каждой заново контрак-
Снижение цены по каждой товар-
мых товаров
туемой партии товара должна
ной позиции:
сравниваться с ценой преды-
•
от 1 до 5% от предыдущей
дущей закупки. Повышение
закупки — 3 балла;
цены должно быть обосновано,
снижение влечет за собой по-
•
от 5 до 10% от предыдущей
лучение премиальных баллов
закупки — 5 баллов;
•
от 10 до 15% от предыду-
щей закупки — 6 баллов;
•
от 15 до 25% от предыду-
щей закупки — 7 баллов;
•
от 25 до 50% от предыду-
щей закупки — 8 баллов
3 Стабильность
Отсутствие срывов поставок,
Соблюдение данных требований
поставок
отсутствие остановок предпри-
по итогам месяца — 3 балла.
ятий из-за нехватки сырья
Примечание: в случае срыва хотя
бы одной поставки баллы не
начисляются
4 Сроки
плате-
Снижение процента предоплат, Перевод «предоплатного» товара
жей
увеличение периода отсрочки
в категорию «оплата по факту
платежа за поставленный товар поставки» — 5 баллов.
Увеличение периода отсрочки
платежа за поставленный товар —
3 балла за каждые дополнитель-
ные 5 банковских дней
5
Планирование Наличие на 25 число текущего
Наличие готового плана —
месяца плана поставок и пла-
3 балла
тежей на следующий месяц
6 Наличие
пре- Наличие или отсутствие пре-
Полное отсутствие претензий
—
тензий
тензий грузополучателей
5 баллов.
к качеству или документально-
До 2 претензий — 3 балла.
му оформлению товара, посту-
пившему с 25 числа предыду-
3 и более претензий — 0 баллов
щего месяца по 25 число теку-
щего месяца
330 Приложения
7 Работа
с
пре-
Реакция закупщика на претен-
Все полученные претензии разобра-
тензиями
зии, расследование и доведе-
ны, по всем приняты меры и реше-
ние их до поставщиков, приня- ния — 5 баллов.
тие мер по претензиям (скидки, Решения и меры приняты по более
возвраты, снижение цены,
чем 60% претензий — 2 балла.
замена, дополнительные ис-
следования и т. д.)
Менее 60% претензий «закрыты» —
0 баллов
8 Структура
по-
Регулярная оценка поставщи-
Состояние системы оценки постав-
ставщиков,
ков (ведение досье, контроль
щиков на 25 число текущего месяца:
система оценки качества и т. д.), снижение
• отличное — 5 баллов;
поставщиков
количества посредников и
увеличение количества произ-
• удовлетворительное — 3 балла;
водителей и прямых импорте-
• работа в течение месяца не ве-
ров в структуре поставщиков
лась — 0 баллов
9 Документообо-
Своевременное оформление
Работа сделана менее чем на
рот
отчетности (процент наличия
60% — 0 баллов.
учетных документов и прове-
Работа сделана на 60–75% —
ренных поставок на 25 число
3 балла,
текущего месяца)
Работа сделана более чем на
75% — 5 баллов
После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся»
в процент премии согласно следующей таблице.
Количество баллов
Процент премии
0–4 баллов
Нет премии
5–10 баллов
10% премии
10–20 баллов
20% премии
20–25 баллов
30% премии
25–30 баллов
40% премии
30–35 баллов
50% премии
35–40 баллов
60% премии
40–45 баллов
70% премии
45–50 баллов
80% премии
50 и больше баллов
90% и более (т. е. премия может быть равной
или превышать месячный оклад)
2. Разовая премиальная выплата.
Премиальная выплата в размере одного или нескольких месячных окладов
может быть выдана сотруднику отдела закупок за следующие достижения:
• заключение договора поставки напрямую с производителем необходиA
мого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;
• заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком сырья из
«стратегической» группы товаров со значительным улучшением услоA
вий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя
Приложения 331
вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накоA
пительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесA
платного сервиса и т. д.);
• заключение прямого импортного контракта на поставку товара;
• экстренная закупка, предотвратившая остановку производства изAза
нехватки сырья, в случае, если она была следствием форсAмажора или
халатности сотрудников других подразделений компании (не закупA
щика!).
3. Участие в прибыли компании.
Данный вид поощрения предусмотрен в качестве групповой мотивации —
для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа
деятельности группы, предоставленного ее руководителем, генеральный диA
ректор принимает решение о распределении между закупщиками в качестве
премии определенного процента от прибыли компании, полученной за данA
ный период (наиболее удобный период — квартал).
Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежеA
месячной премии еще по двум характеристикам:
1) берутся в расчет не все показатели, принятые для оценки деятельности
закупщика, а только самые важные для деятельности компании;
2) сумма поощрения не привязана к должностным окладам сотрудников,
поскольку рассчитывается от суммы прибыли компании.
Для оценки деятельности группы закупок, претендующей на участие в приA
были компании, из списка стандартных показателей выбираются наиболее
важные.
Для того чтобы быть включенным в список претендентов на получение
процента от прибыли, необходимо соответствовать минимальным требованиA
ям, которые указаны в нижеприведенной таблице.
№ Оцениваемый
Содержание
Необходимый минимальный
показатель
показателя
уровень
1
Товарный запас Наличие на 25 число каждого ме-
Остатки соответствуют норма-
сяца на складах нормативных
тивным не менее чем по 75%
остатков сырья
позиций.
Нет неоправданного «перезата-
ривания» товаром
2
Цены закупае-
Цена каждой заново контрактуемой Ни одного необоснованного
мых товаров
партии товара должна сравнивать- повышения цен за анализируе-
ся с ценой предыдущей закупки.
мый период.
Повышение цены происходит толь- В среднем при анализе общей
ко при наличии серьезных обосно-
ценовой кривой по всем товарно-
ваний
сырьевым группам просматрива-
ется либо стабильность цен при
незначительных колебаниях,
либо тенденция к снижению
затрат на сырье
332 Приложения
№
Оцениваемый
Содержание
Необходимый минимальный
показатель
показателя
уровень
3 Стабильность Отсутствие срывов поставок, оста-
Соблюдение данных требова-
поставок
новок предприятий из-за нехватки
ний по итогам периода
сырья
4 Сроки
Снижение процента предоплат,
При анализе статистики дого-
платежей
увеличение периода отсрочки пла-
ворных обязательств по опла-
тежа за поставленный товар
те за период прослеживается
тенденция к увеличению срока
выполнения компанией пла-
тежных обязательств
5
Планирование
Наличие на 25 число текущего
Наличие плана платежей
месяца плана поставок и платежей и поставок не позднее 1 числа
на следующий месяц
каждого месяца. Отклонения
фактических поставок и пла-
тежей от запланированных не
более чем на 20%
6 Работа
Реакция закупщика на претензии,
Решения и меры приняты по
с претензиями
расследование и доведение их до
более чем 60% претензий
поставщиков, принятие мер по
претензиям (скидки, возвраты,
снижение цены, замена, дополни-
тельные исследования и т. д.)
7 Документо-
Своевременное оформление
На 25 число каждого месяца
оборот
и контроль отчетности
проверено более 60% всех
поставок сырья, отраженных
в «1С», предоставлено для
учета более 60% документов
4. Нематериальное поощрение.
Нематериальное поощрение используется для закупщиков, которые по
максимуму проявляют свой профессионализм, отлично справляются с больA
шинством дополнительных требований и демонстрируют наибольшую персA
пективность с точки зрения профессионального роста.
В первую очередь в таком виде поощрения должно быть заинтересовано
высшее руководство компании: оно имеет целью не только повышение мотиA
вации закупщиков, но и повышение квалификации имеющихся в компании
кадров, и, как следствие, общего уровня осуществления закупок.
Данная разновидность системы мотивации может включать в себя такие
меры поощрения, как:
• стажировка в партнерской компании (в том числе за границей);
• обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведеA
нии, прохождение любого тренинга по выбору — за счет работодателя;
• поездка на зарубежную профильную выставку, семинар, конференцию
и т. д.
Для этого вида поощрения подойдет участие закупщика в любом професA
сиональном мероприятии, которое либо является престижным для отрасли,
либо поможет ему получить новые знания и навыки, повысить свой професA
сиональный уровень.
Приложение 4. Некоторые термины,
сокращения и жаргонизмы, а также
лингвистические новообразования,
использованные в данной книге
ASAP — аббревиатура выражения «as soon as possible» (англ.) — «как можA
но быстрее».
Байер — то же самое, что и закупщик, только поAанглийски.
«Вагончик» — ученик менеджера, подмастерье, помощник, изучающий
тонкости закупочного дела в непосредственной близости к профессиональA
ному закупщику, в процессе работы.
Вручение Оскаров — процедура проведения тендера, победитель которого
определяется без предварительного анализа, сразу после вскрытия конвертов
с предложениями в присутствии членов тендерной комиссии. По своей сути
«вручение оскаров» — просто более неформальная версия открытого конкурса.
ВЭД — внешнеэкономическая деятельность.
ERP*система (Enterprise Resourses Planning) — система управления предA
приятием.
Закупочная инфляция — средний процент повышения цен поставщиками
на конкретный вид товара за определенный период. Термин используется заA
купщиками торговых сетей.
Имплантация — выкладка товара на высокие штабеля в зале супермаркета.
Инкотермс — международные правила толкования торговых терминов, исA
пользуемые для внешнеторговых сделок. Правила были созданы МеждунаA
родной торговой палатой в 1936 г. и с тех пор несколько раз изменялись и доA
полнялись. На данный момент действуют Инкотермс в редакции 2000 г.,
поэтому в договорах часто можно увидеть ссылку на «ИнкотермсA2000».
Конкурентный лист — сводная таблица с информацией обо всех поступивA
ших предложениях на поставку с указанием наименования поставщика, типа
товара, количества, цены и ориентировочных сроков поставки.
Kickbacks — то же, что и «откат», только поAанглийски.
Лайф*плейсмент — якобы спонтанная демонстрация продукта в реальной
жизни с целью его продвижения.
МЧС — мой черный список.
«Небоскреб» — система заключения договоров, при которой заключается
рамочный юридический договор («фундамент»), к которому потом на кажA
334 Приложения
дую поставку подписываются дополнительные соглашения («этажи»). Чем
больше соглашений, тем больше «этажей» и тем выше «небоскреб».
Нордир — новый русский директор.
Откат — получение агентского вознаграждения от поставщика за активное
лоббирование закупки у него товара или за саму закупку, вне зависимости от
того, произошла она по воле закупщика или нет.
Оферта — письменное предложение поставщика или покупателя о заклюA
чении договора.
Переторжка — предложение участникам конкурса (тендера) или поставA
щикам, которые претендуют на заключение договора поставки без участия
в конкурсе (тендере), дополнительно снизить цены уже после того, как они
сделали свои окончательные предложения.
ПОК — пункт обслуживания клиентов в супермаркете.
«Размножение почкованием» — открытие единственным поставщиком
нового юридического лица на базе основного с целью создания видимости поA
явления конкурента либо продажи товара определенному клиенту по экскA
люзивным ценам, не вызывающей протеста других клиентов.
Ритейл — розничная торговля; собирательное неформальное название сеA
тевых магазинов.
РТС — работник торгового зала в супермаркете.
Самовывоз — поставка, при которой товар со склада продавца отгружаетA
ся в транспорт покупателя, при этом все риски случайной гибели товара пеA
реходят к покупателю сразу после загрузки товара в его транспорт.
Твердая цена — цена, которая устанавливается в момент подписания догоA
вора и не подлежит изменениям в процессе его исполнения.
Тендер — разновидность конкурентной закупки, по смыслу близкая к конA
курсу, но менее регламентируемая, при которой среди потенциальных поставA
щиков проводится конкурсный отбор по ряду показателей.
Триггер — условие договора, нарушение или невыполнение которого автоA
матически влечет за собой штрафные санкции.
Факторинг — покупка банком или соответствующей компанией денежных
требований поставщика к покупателю и их инкассация за определенное возA
награждение.
Фирма*«адаптер» — подставная компания, помогающая товару поставщиA
ка войти в товарную матрицу сети супермаркетов за соответствующее вознаA
граждение.
ЭТП — электронная торговая площадка, специальный интернетAпортал,
используемый для осуществления торговых операций в режиме онлайн.
Использованные источники и полезные
ссылки
1. Правоведение, 1993. — № 2.
2. Computer Weekly, 1998. — № 12.
3. Госзаказ, 2006. — № 2.
4. Дональдсон М. Умение вести переговоры для «чайников». —
М.: Диалектика, 2006.
5. Зюскинд П. Парфюмер. — СПб.: АзбукаAклассика, 2006.
6. Логистика и управление, 2007. — № 4, 5, 6.
7. Мудрость вымысла. — Тбилиси: Издательство Союза писателей
Грузии «Заря Востока», 1960.
8. Павленко Н. И. Екатерина Великая. — М.: Молодая гвардия, 2006.
9. Управление акционерным обществом в России. — М.: ОАО
«Типография “Новости”», 2000.
10. Эффективное управление корпоративными закупками. Опыт
РАО «ЕЭС России». — М.: Вершина, 2006.
11. — сайт, посвященный регламентированным заA
купкам, проект Кирилла Кузнецова.
12. — сайт «Института конкурсных технологий».
13. — сайт «Института госзакупок РАГС».
Предложения и отзывы просьба присылать по eAmail:
kommerceskyeAzakupki@yandex.ru
Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg
Комментарии к книге «Коммерческие закупки. Взгляд изнутри», Екатерина Бурдаева
Всего 0 комментариев