«Миссия бизнеса»

Миссия бизнеса (fb2) - Миссия бизнеса (пер. П. О. Морозов) 465K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Коносуке Мацусита

Коносуке Мацусита Миссия бизнеса

Переводчик П. Морозов

Редактор О. Галкин

Выпускающий редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Художник обложки С. Прокофьева

© PHP Institute, Inc., 1984

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

От партнера издания

Сегодня принято считать, что главная цель любого бизнеса – получение прибыли. Все внимание руководителей сконцентрировано на управлении процессами, на повышении эффективности, на поиске новых решений и прочее и прочее. Коносуке Мацусита обращает наше внимание на то, что бизнес – это не только деньги, но и процесс, в результате которого появляется что-то нужное, полезное для человека. Его книгу, безусловно, можно рекомендовать к прочтению каждому руководителю, чтобы напомнить ему о главной цели (миссии) любого предприятия. Цель эта, по мнению автора, – приносить людям пользу.

В своей книге Мацусита объясняет, что прибыльность бизнеса и его польза для человека не противоречат друг другу. Его политика «взять продукт, нужный и полезный для людей, усовершенствовать его и сделать доступным для большого числа покупателей» не исключает, а, напротив, приветствует получение прибыли – ведь компания должна обеспечивать свою жизнедеятельность.

Чтобы понять всю ценность советов автора, нужно обладать определенным опытом на уровне стратегического управления. С другой стороны, примеры из практики самого Мацуситы настолько жизненны, содержат такое количество деталей, что книгу будет интересно читать и начинающему руководителю.

Надеемся, вы найдете для себя немало пользы в этой книге. Приятного прочтения!

Юлия Соколова,менеджер по маркетингу компании «Мегаплан»

Об авторе

Автор является основателем компании Matsushita Electric Industrial Company, Ltd и занимает в настоящее время пост советника высшего руководства.

Коносуке Мацусита родился в 1894 году в крестьянской семье и был младшим из восьми детей. Несмотря на хроническое заболевание и недостаток средств, он основал собственную компанию в небольшой съемной комнате. Впоследствии он смог создать одну из крупнейших и наиболее уважаемых электротехнических компаний в мире.

Эта книга, содержащая в себе его наблюдения и размышления за многие годы, рассказывает о том, как практический опыт господина Мацуситы позволил ему стать одним из лучших менеджеров не только в Японии, но и во всем мире. Как говорит он сам: «Прошло целых восемьдесят лет с тех пор, как я в возрасте девяти лет покинул свой родной городок и начал работать подмастерьем. Я долго наблюдал за тем, как быстро и сильно меняется мир, и это позволило мне накопить значительный деловой опыт. Жизнь убедила меня, что вне зависимости от того, насколько пугающим или хаотическим может казаться все вокруг, каждый может улучшить свои методы менеджмента и добиться успехов в бизнесе».

Его философия бизнеса является идеалистической и основана на почти религиозном чувстве миссии. Философия автора концентрируется вокруг людей и основывается на приземленном, реалистичном понимании человеческой природы. Подобная комбинация делает комментарии автора по различным вопросам ведения бизнеса крайне важными и актуальными.

Книга «Миссия бизнеса» позволяет серьезным бизнесменам узнать ряд идей (некоторые из которых основаны на здравом смысле и необычном взгляде на вещи) о том, как вести себя и направлять компанию в сторону процветания, а также о том, как поддерживать баланс и целостность в процессе управления.

Благодарности

Эта книга не была бы завершена без содействия людей, посвятивших ее подготовке свое ценное время и все свое умение. Первый вариант перевода был сделан Эисаку Ониси, бывшим заместителем директора по международным операциям Matsushita Electric, который был моим официальным переводчиком много лет. Редактором перевода была Эрика Янг. Проверка и контроль финальных этапов перевода были проведены Цутому Кано, директором Центра гуманитарных наук. Финальная редактура этой книги была сделана признанным профессионалом редактуры Патрицией Мюррей из Центра гуманитарных наук. Она внесла неоценимый вклад в совершенствование перевода и превратила его в легко читаемый и красивый текст. Я глубоко благодарен этим четырем людям, а также сотрудникам CSSC Киёко Кидзаки, Линн Риггс и Манабу Такети за их вклад в создание этой книги. Я хотел бы также поблагодарить за предисловие Кацухико Егути, с которым я тесно сотрудничал на протяжении многих лет.

Вступление

Прошло целых восемьдесят лет с тех пор, как я в девятилетнем возрасте покинул свой родной городок и начал работать подмастерьем. В течение всех этих лет в центре моей жизни всегда находился бизнес. Я долго наблюдал за тем, как быстро и сильно меняется мир, и это позволило мне накопить значительный деловой опыт. Жизнь убедила меня, что вне зависимости от того, насколько пугающим или хаотическим может казаться все вокруг, каждый может улучшить свои методы менеджмента и добиться успехов в бизнесе. Нынешнее время часто называют «временем переворотов», или «переходным периодом». Руководители и компании сталкиваются с серьезными проблемами, однако я верю, что для решения этих проблем существует неограниченное количество способов. Для того, чтобы определить правильный метод и знать, как и когда приступать к решению той или иной проблемы, каждый из нас должен четко уяснить для себя основы бизнеса и понять секреты успешного управления. Кроме того, мы должны полностью посвятить свое сердце работе. Если человек искренен и сознателен, он сможет преодолеть кризис или любую другую проблему, встающую перед ним, и заложить фундамент нового роста.

Принимаем за данность, что управление бизнесом – вещь сложная. Не важно, сколько лет вы занимаетесь своим делом. Вы всегда найдете в нем что-то новое, чему следует научиться. Однако, с другой стороны, менеджмент весьма прост. Если вы верите, что ваш бизнес существует потому, что он необходим для общества, потому, что он отвечает потребностям людей, – вы постигнете основное правило менеджмента: изучайте, чего хотят люди, и правильно реагируйте на это. Разумеется, вы должны оказывать услуги добросовестно и делать все необходимое для того, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Именно это я и сделал своим основным принципом еще шестьдесят лет назад, когда основал Matsushita Electric.

Несколько лет назад была опубликована книга «Размышления о человеке» (Thoughts on Man), представлявшая собой перевод на английский язык одной из моих предыдущих работ, в которой я делился своими взглядами на природу человека. Читатели благосклонно восприняли книгу, многие захотели узнать еще больше об идеях, связанных с бизнесом и менеджментом, которые я обдумывал на протяжении долгих лет. Книга, которую вы держите в руках, возникла в ответ на этот читательский интерес и повествует о моих подходах к бизнесу и менеджменту.

Из четырех моих книг по вопросам бизнеса и менеджмента, опубликованных ранее на японском языке, было отобрано более семидесяти статей, которые в процессе подготовки были переведены и отредактированы. Книга разделена на две части. Первая часть посвящена семи аспектам правильного подхода к менеджменту и образу идеального руководителя. Она состоит из 53 глав, посвященных самым разным вопросам – обучению и максимально эффективному использованию персонала как наиболее ценного ресурса компании; развитию как процессу создания, приносящему радость, а также тому, каким образом должен отражаться в повседневной деятельности корпорации дух «сосуществования и совместного процветания» в отношениях между организацией и обществом в целом.

Вторая часть состоит из восемнадцати статей, взятых из книги «Кецудан но кейей» (Управленческие решения), размещенных в хронологическом порядке, в которых я анализирую свои управленческие решения и методы преодоления кризисов. В каждой статье я делюсь реальными примерами из собственного опыта. Люди, вовлеченные в процесс менеджмента, хорошо представляют себе, с каким давлением сталкиваются они сами, когда им необходимо ежедневно принимать правильные решения. Я добавил эту часть, чтобы помочь людям, которые испытывают сложности в принятии адекватных решений.

Я мог бы сказать о бизнесе и управлении гораздо больше, чем позволяет ограниченное пространство этой книги, однако вместо того, чтобы пытаться полностью изложить все идеи, я решил поделиться своими мыслями, которые не только носят основополагающий характер для ведения бизнеса и управления, но которые я опробовал на личном опыте.

В менеджменте нет единственного правильного ответа; у сотни предпринимателей будет сто разных методов ведения бизнеса. Поскольку большинство моих будущих читателей находится за пределами Японии, а манера ведения бизнеса и традиции в их странах сильно отличаются от наших, некоторые технологии или методы, описанные в книге, могут быть применимы не в полной мере. Тем не менее, если мои читатели (многие из которых уже работали с японскими бизнесменами), с помощью этой книги лучше поймут, что думают о бизнесе и менеджменте в Японии, моя цель будет достигнута.

Сейчас мне восемьдесят девять лет. Я потерял родителей и старших братьев в достаточно раннем возрасте. Кроме того, я страдал от хронического заболевания легких. По состоянию здоровья мне часто приходилось подолгу оставаться в постели, и даже в достаточно молодом возрасте я был часто вынужден руководить моими сотрудниками и помощниками с больничной койки. Тем не менее я выжил и крайне рад тому, что мне было дано так много лет для любимой работы. Старея физически, в глубине души я чувствую себя таким же молодым, как раньше. Я продолжаю развивать свое представление об истинном «пути менеджера». В заключение позвольте мне поделиться с вами одним хорошим стихотворением.

Предисловие

Молодость – в сердце. Молодость вечна для тех, Кто полон веры и надежды И приветствует вызов, Который ему бросает каждый новый день, С мужеством и верой. Коносуке Мацуситамай 1984 года

Коносуке Мацусита родился 27 ноября 1894 года в деревенской местности в префектуре Вакаяма, сельскохозяйственном районе, расположенном на юго-восток от Осаки. Он был третьим сыном (и младшим ребенком) Масакусу – фермера, занимавшегося выращиванием риса, и его жены Токуе. Его отец был членом местного собрания и некоторое время занимался административными вопросами в муниципалитете. Несколько поколений семьи Мацусита владело значительными земельными угодьями, и семья считалась достаточно зажиточной. Раннее детство Коносуке было счастливым и беззаботным. Однако в 1899 году семье пришлось пройти через тяжелые испытания. Вслед за китайско-японской войной 1894–1895 годов начался период экономического роста. По всей стране стали возникать товарные и фондовые биржи, призванные стимулировать развитие национальной промышленности. Многие японцы, в том числе и отец Коносуке, оказались слишком сильно увлечены биржевыми спекуляциями. Вскоре случилась катастрофа и рынок рухнул. Масакусу потерял все свое состояние, в том числе дом и земли, унаследованные от предков.

В довершение к этому умерли оба старших брата Коносуке, и Масакусу, понявший, что не может самостоятельно вернуть семье нормальный уровень жизни, возложил все свои надежды на Коносуке, который стал наследником семьи Мацусита – и это в возрасте четырех лет. В девять Коносуке окончил начальную школу и самостоятельно отправился в Осаку, где устроился подмастерьем в лавку медника. С 1905 года в течение шести лет он работал подмастерьем у оптового торговца велосипедами. В те дни работа подмастерья была крайне тяжелой, и Коносуке часто думал о том, чтобы уйти, но всякий раз оставался, чтобы исполнить мечту своего отца и восстановить богатство семьи. В 1906 году после продолжительной болезни Масакусу умер, так и не дождавшись исполнения своей мечты.

В течение ряда лет, прошедших с победы Японии в русско-японской войне 1905 года, Коносуке был свидетелем глубоких изменений, происходивших в Осаке. Старые газовые фонари на улицах сменились электрическими, на улицах одно за другим стали появляться здания европейского стиля, а по главным магистралям поехали трамваи. Наблюдая за трамваями, молодой Мацусита увлекся миром электричества и решил посвятить себя работе в новой многообещающей отрасли, связанной с электрической энергией.

Новая жизнь началась в 1910 году, когда он в возрасте пятнадцати лет поступил на работу в Osaka Electric Light Company в качестве техника по монтажу проводки. Он работал еще усерднее по сравнению со временами, когда был подмастерьем, и быстро продвигался по карьерной лестнице. Всего за пять лет он смог достичь желанной должности инспектора. И хотя его новое положение предусматривало большую ответственность, объем работы был существенно меньше. Коносуке – яркий и усердный молодой человек двадцати двух лет, отлично представлявший себе невероятный потенциал электрической энергии, начал уставать от рутины своей новой работы. Кроме того, по состоянию здоровья ему приходилось подолгу оставаться дома. Поиски более интересной работы, которую он мог бы делать дома, привели его к мысли о том, чтобы начать собственный бизнес.

В течение некоторого времени он занимался разработкой новой формы электрического патрона, и когда идея о массовом производстве предложенного им изобретения была отвергнута компанией, он решил уволиться и начать собственный бизнес. В 1917 году Мацусите было всего двадцать два года. Сразу же после увольнения из Osaka Electric он начал строить планы по производству своего патрона, на реализацию которых ушли все собственные сбережения, а также доля в имуществе семьи. Но и этих денег было недостаточно. Производство патронов шло не так хорошо, как он ожидал. Наконец, с помощью займа, полученного от друга, денег, которые получила его жена от заклада принадлежавших ей кимоно, и неожиданно полученного в конце года заказа на производство изоляционных пластин для электрических вентиляторов, дела наладились и предприятие смогло показать первую прибыль. И 7 марта следующего, 1918, года, была официально открыта компания Matsushita Electric Appliance Factory. Сам Мацисута был владельцем компании, а сотрудниками стали его жена Мумено и зять Тосио Иуэ, которому тогда было всего пятнадцать лет (и который впоследствии основал Sanyo Electric Company).

Мацусита продолжал изготавливать изоляционные пластины для электрических вентиляторов, а также начал производство адаптеров для электрических патронов. В первые годы электрической эры дома обычно оснащались единственной лампой, расположенной на потолке главной комнаты. Мацусита предвидел спрос на свою продукцию, позволявшую каждой семье одновременно подключать два электроприбора. Его следующий продукт – велосипедная фара с батарейкой – быстро снискал популярность по всей стране. Компания смогла встать на ноги и двинуться вперед по дороге успеха.

Мацусита сочетал в себе способности к изобретательству и деловое чутьё. К примеру, в суровые годы после Первой мировой войны, когда получить кредит было сложно и большинство компаний предпочитали сокращать расходы, Коносуке решил построить новую фабрику. Этот решительный шаг настолько вдохновил его сотрудников, что они стали трудиться с удвоенной энергией. Это был типичный пример того, что Мацусита называет «позитивным менеджментом», и он сам впервые применил этот метод.

В 1925 году Мацусита зарегистрировал торговую марку National, а два года спустя вывел на рынок первый продукт под этим именем – квадратный фонарик на батарейках. Будучи уверенным в успехе, Мацусита использовал оригинальную маркетинговую тактику, бесплатно передав в розничные магазины 10 000 фонариков. Этот новаторский подход не только оказался удачным, но и принес National репутацию качественного бренда. (В наши дни Matsushita Electric производит продукты также под брендами Panasonic, Technics и Quasar.)

Позднее Коносуке Мацусита вспоминал, как он придумал название National:

Я искал подходящее название для фонарика. У меня было десять или двенадцать вариантов, однако ни один из них не казался мне достаточно хорошим. Как-то раз, читая газету, я наткнулся на слово «international». Каким-то странным образом это слово задело во мне нужную струну. Я не владел английским языком и вначале подумал, что это слово, возможно, связано с революцией в России или с чем-то подобным. Когда я открыл словарь и выяснил, что именно оно означает, то почти сразу же увидел другое слово – «national», означавшее «принадлежащее стране или людям». Ага, – подумал я, – наконец-то: смысл совершенно правильный и в буквальном, и в переносном значении. Это нечто, связанное с людьми.

В те дни крупные стабильные компании полагали, что для продаж им не нужны какие-либо торговые марки, достаточно названий самих компаний. Мацусита опередил свое время. Он был убежден, что фонарик – это экономичный и удобный продукт, который сможет стать необходимым в каждом хозяйстве. Благодаря такой уверенности в успехе он смог запустить массовое производство и продвигаться вперед даже во времена рецессии. Результаты не заставили себя ждать. Спрос на продукцию рос достаточно быстро, компания смогла несколько раз снизить цену. Скоро фонарик National действительно стал обычной вещью в каждом доме. Мацусита говорит о том, что научился искусству расширения спроса за счет массового производства и снижения цены, читая биографию Генри Форда, пионера американского автомобилестроения. Он писал:

…подход Генри Форда был агрессивным и творческим, но, кроме того, был тесно связан с потребностями общества. Несомненно, он хотел, чтобы его предприятие было прибыльным, однако при этом понимал, что настоящая прибыль и для него, и для других, будет зависеть от того, в какой степени его продукт сможет стать частью жизни простых людей, и в какой степени его цена будет соответствовать уровню жизни в стране. Вот почему он снижал цену на свой автомобиль (что позволяло всё большему количеству людей его купить), и постепенно расширял предприятие… Тем самым он обеспечивал быстрое развитие и популяризацию автомобиля.

Предприятие Matsushita Electric расширялось и постепенно занялось производством креплений для электропроводки, фар для велосипедов, электрических обогревателей, радиоприемников, сухих батарей и многого другого. Каждый новый продукт быстро становился массовым, и это подтверждало идею Мацуситы, что в основе нормальной работы любого бизнеса лежит ответственность перед обществом. 5 мая 1932 года он собрал всех своих сотрудников и изложил им свою философию бизнеса:

Миссия производителя состоит в преодолении бедности, в освобождении общества в целом от проблем, связанных с бедностью, в повышении общего благосостояния. Бизнес и производство должны обогащать не только магазины, фабрики или предприятия, но все общество. А обществу для процветания необходимы динамизм и жизнеспособность бизнеса. Только в этих условиях компании и фабрики смогут быть по-настоящему успешными. Истинная миссия Matsushita Electric заключается в обеспечении неисчерпаемого потока товаров, призванных принести мир и процветание всей стране.

Мацусита не ограничился провозглашением своей миссии; он заявил о том, что миссия должна быть выполнена в течение следующих двух с половиной столетий, а затем разделил этот 250-летний период на десять этапов, продолжительностью по двадцать пять лет. Первые десять лет каждого этапа получили название периода строительства, вторые десять – реализации, а последние пять лет – исполнения. В тот день он напомнил своим слушателям, что первый двадцатипятилетний этап совпал со временем их работы в компании.

Также он объявил, что 5 мая 1932 года будет праздноваться в Matsushita Electric как наиболее памятный день, так как именно он ознаменовал начало исполнения корпоративной миссии на благо общества. Таким образом, несмотря на то, что компания была фактически основана 7 марта 1918 года, празднование годовщины ее создания происходит 5 мая. По состоянию на 5 мая 1984 года компания находится на третьем этапе своего пути исполнения этой великой миссии.

По сравнению с 1932 годом компания достигла существенной зрелости. Коносуке Мацусита смог в полной мере донести смысл своей миссии до сотрудников и превратить миссию в постоянно действующий двигатель творчества. Будучи уверенным в необходимости постоянного сильного лидерства и желая предоставить компании принципы для стимулирования усилий каждого сотрудника, он в июле 1933 года разработал кодекс, состоявший из семи принципов:

1) дух сервиса;

2) дух справедливости;

3) дух гармонии и сотрудничества;

4) дух стремления к прогрессу;

5) дух учтивости и смирения

(позднее, в августе 1937 года он добавил еще два пункта);

6) дух следования законам природы;

7) дух благодарности.

Эти семь принципов сохраняют прежнюю актуальность и в наши дни, являясь основными правилами работы десятков тысяч сотрудников Matsushita Electric каждый день.

Представления Коносуке Мацусита о бизнесе проявлялись в виде новых принципов и подходов. В 1933 году он разделил компанию на три подразделения и дал каждому из них значительную автономию в принятии решений. Первое подразделение отвечало за производство радиоприемников; второе – за устройства освещения и батареи, а третье – за проводное оборудование, производство синтетических смол и электрических нагревательных приборов. Во главе каждого подразделения стоял руководитель, Мацусита назвал такую структуру «автономным менеджментом». Такая форма позволила традициям менеджмента Matsushita Electric развиваться и прививаться новым поколениям менеджеров.

Вторая мировая война принесла в Японию хаос и смятение, для Matsushita Electric наступили самые тяжелые времена с момента создания. На следующий день после капитуляции Японии Коносуке Мацусита созвал руководителей компании и объявил о своих планах перестройки компании. Производство, сказал он, является основой национального восстановления, поэтому компания и ее сотрудники должны посвятить все силы восстановлению страны. Он призвал сотрудников полностью посвятить себя этой задаче и мобилизовать для ее выполнения все ресурсы.

Однако командование оккупационных войск союзников начало проводить политику, направленную на разукрупнение огромных промышленных концернов (дзайбацу), доминировавших в японской экономике еще с довоенных лет. Вместе с другими крупными японскими компаниями Matsushita Electric стала одной из первых жертв этой политики (но так как она формально не относилась к дзайбацу, то впоследствии была исключена из списков). Все директора компании, подчинявшиеся Мацусита, были отстранены от работы, активы компании были заморожены. Однако благодаря упорному труду сотрудников компания смогла преодолеть все проблемы и перестроиться. В течение последующих двадцати лет компания существенно окрепла и превратилась в крупную корпорацию с одним из самых высоких в Японии показателей объема продаж. В августе 1983 года журнал Fortune включил компанию в число крупнейших мировых промышленных корпораций под номером 39.

По мере того как Коносуке Мацусита восстанавливал свой бизнес после разрушений, принесенных войной, он повсюду замечал, в какой хаос погрузилось японское общество. Он начал размышлять о путях, которые позволили бы человечеству освободиться от боли и страданий, достичь счастья и выстроить мирное и гармоничное общество. 3 ноября 1946 года он основал PHP Institute, его название расшифровывается как «мир и счастье путем процветания» (peace and happiness through prosperity). Цель института состоит в создании миролюбивого общества, обладающего как материальным, так и духовным богатством. В 1980 году была открыта Школа управления Мацуситы, деятельность которой была направлена на поиск идей, содействующих прогрессу и развитию как Японии, так и всего мира в XXI веке в области образования, экономики, политики и других сфер жизни. Основные цели школы состоят в обучении и взращивании потенциальных лидеров будущего, способных разрешить множество проблем, стоящих перед Японией.

Еще через три года, в мае 1983 года, Мацусита запустил новый уникальный проект – Киотский коллоквиум по глобальным изменениям. Цель этого проекта состоит в обсуждении идеальных путей развития общества – как в Японии, так и во всем мире – в XXI веке и более отдаленном будущем, а также в поиске путей достижения идеала. Участники проекта планируют делиться результатами с жителями Японии и всех других стран, а также предлагать мировым лидерам конкретные идеи по совершенствованию человеческого общества на современном переходном этапе развития.

Кацухико Егути,управляющий директор PHP Institute, Inc.

Часть I

Глава 1 Персонал

1. Объективное осознание себя как личности

Если хорошо подумать, то любое частное предприятие можно назвать общественным, хотя бы потому, что оно должно приносить пользу для общества в целом, в том или ином виде. С учетом общественного значения своего raison d’être, частная фирма, крупная или мелкая, должна помогать своим сотрудникам расти как личностям и становиться ответственными гражданами. Молодые мужчины и женщины, поступающие на работу в компанию, политика в области персонала которой предполагает обогащение их человеческого потенциала, могут считать себя по-настоящему счастливыми.

Осознание себя и способность мыслить объективно представляют собой качества, которые, по моему убеждению, руководство должно культивировать в сотрудниках. Верные ощущения и взвешенные суждения важны для каждого, но в особенности для бизнесменов. Бизнесмену приходится сталкиваться с различными видами ситуаций, которые могут произойти в любой момент. Он должен точно воспринимать ситуацию и реагировать – причем быстро, наиболее адекватным образом. Тем не менее невозможно точно оценить ситуацию, если вы не знаете своих сильных и слабых сторон. Успеха сможет достичь лишь компания или группа людей, знающих себя и способных адекватно справиться с любой ситуацией. Такая группа будет свободна от внутренних разногласий и сможет работать как единое целое.

И наоборот, организация, сотрудникам которой недостает перспективного видения и объективного осознания самих себя, вряд ли сможет долго прожить. Отдельные люди могут быть компетентными и иметь всю нужную информацию, однако они не смогут прийти к созвучному и единому суждению относительно стоящих перед ними проблем.

Конечно, все мы люди; и только Бог знает правду обо всем. Мы не можем знать абсолютной правды и не обладаем критериями ее оценки. Невозможно научить ваших сотрудников тому, как правильно оценивать ту или иную ситуацию. Однако вы можете всегда напомнить им о важности здравых суждений, и они могут учиться на опыте. Человек, обладающий пониманием самого себя, знает о собственном несовершенстве, однако в то же самое время он с полной ответственностью будет оценивать ситуацию. Не имея этих качеств, в том числе готовности продолжать попытки, он не сможет далеко продвинуться в бизнесе.

Как менеджеры, так и работники никогда не должны оставлять попытки вырабатывать способность к здравым суждениям. Компания, состоящая из подобных людей, станет сильной и процветающей и сможет сделать существенный вклад в благосостояние общества.

2. Доверяйте своим сотрудникам

Люди часто восхищаются тем, как я справляюсь с вопросами управления персоналом. Часто они задают мне вопрос «В чем ваш секрет?». На этот вопрос сложно ответить, так как у меня нет никаких особых секретов. Все, что я могу – это объяснить основы моего отношения к людям, работающим на меня.

Есть несколько способов управления сотрудниками. Первый, самый очевидный, состоит в том, чтобы использовать мудрость и харизматическое лидерство для того, чтобы побуждать сотрудников делать работу так хорошо, как только они могут. Я никогда не относился к своей работе таким образом. Поскольку я не обладаю этими качествами в достаточной мере, я не принадлежу к этой группе менеджеров. Я отношусь к типу менеджера, который консультируется с сотрудниками и просит их поделиться своей мудростью. Я обнаружил, что люди более склонны к сотрудничеству, когда вы просите их совета, чем когда пытаетесь говорить им, что и как им надлежит делать в каждом случае. Если у меня и есть какой-нибудь «секрет», так это природная склонность доверять людям и стремиться сотрудничать с ними.

Я не хочу утверждать, что мой подход всегда работает или годится для всех случаев. Исключительно компетентный менеджер, способный прийти к верному решению без консультаций со своими подчиненными, сможет достичь эффективного исполнения задач путем раздачи указаний. Подобный прямолинейный менеджмент часто дает компании и другим заинтересованным лицам определенные преимущества.

Однако если менеджер не обладает подобной способностью, то для него более желательным может оказаться именно мой стиль управления персоналом. Мне часто кажется, что любой из моих сотрудников обладает большими компетенцией и знаниями, чем я. Возможно, в силу того, что мое формальное образование было достаточно незначительным, я высоко оцениваю навыки и достижения других людей. Я доверяю сотрудникам, потому что они много знают и умеют. Поэтому когда я хочу, чтобы что-то было сделано, я говорю одному из них: «Я не могу это сделать, но знаю, что можешь ты». Если человек знает, что ему доверяют, он попытается сделать все наилучшим образом и рано или поздно достигнет успеха.

Конечно, не стоит думать, что я никогда не отдаю приказы и не ругаю людей. Будучи президентом или председателем правления компании, я часто использовал крепкое словцо, когда мне приходилось отчитывать сотрудников за неудачи или грубые ошибки. Но я никогда не ставил себя выше них по уровню знаний, опыта или сообразительности.

Многие годы наблюдений позволили мне прийти к заключению, что компании, руководство которых доверяет сотрудникам и превозносит их, гораздо чаще достигают успеха. И напротив, когда президент компании часто жалуется на некомпетентность персонала, эта компания чаще сталкивается с проблемами. У меня нет достаточного количества статистических данных, чтобы это доказать, но я верю в том, что здесь кроется зерно истины. Отношение в стиле «я лучше тебя» со стороны высшего руководителя может стоить ему всего бизнеса. И напротив, чувство истинного смирения принесет ему значительные дивиденды – как материальные, так и нематериальные.

3. Бесценная возможность

Как-то раз молодой руководитель моей компании сделал ошибку, достаточно серьезную для того, чтобы я не мог оставить ее без внимания. Я написал ему письмо, в котором содержался официальный выговор, однако перед тем, как вручить ему письмо, я вызвал его к себе в офис и рассказал, что именно собираюсь сделать. Затем я спросил его, каким образом он бы, скорее всего, отреагировал, получив от меня письмо о своем неправильном поведении. «Если вы не считаете, что заслуживаете взыскания, то я не вижу смысла в том, чтобы его на вас налагать, – сказал я ему. – Однако, если вы признаете свое нарушение и сожалеете о том, что допустили его, то в этом есть смысл, так как это поможет вам улучшить вашу работу в будущем. Если вы считаете, что наказывать вас поздно, и мое взыскание ничего не изменит, а следовательно, не имеет смысла, то я не стану вручать вам это письмо».

Молодой человек ответил, что был бы счастлив получить мое письмо. В тот самый момент, когда я готовился передать письмо ему в руки, в комнату вошли его непосредственный начальник и коллега.

«Вы как раз вовремя, – сказал я им. – Я собираюсь вручить вашему сотруднику письменное взыскание, а он говорит, что счастлив получить его. Я очень рад такому отношению». Я сказал им, что хотел бы прочитать письмо вслух, при всех.

После того, как я прочитал письмо, мне пришла мысль, что им очень повезло, что есть кто-то, способный сказать им подобные вещи. «Если бы такую ошибку допустил я сам, – сказал я, – никто не сказал бы мне об этом в лицо, хотя за спиной все принялись бы сразу же критиковать мои действия. А это ничему не помогает. Я бы вновь мог совершить ту же самую ошибку. Хорошо, что у вас есть я и другие коллеги, способные указать вам на ваши ошибки и рекомендующие вам исправить положение. Как только вы попадаете на самый верх, то против ваших действий никто не станет протестовать, что бы вы ни делали. Вот почему вы должны относиться к такой ситуации как к бесценной возможности».

В данных обстоятельствах я действовал весьма нетрадиционно, и я знаю, что в других ситуациях такой подход бы не сработал. Однако тот молодой человек отнесся к моим словам очень серьезно и впоследствии стал выдающимся менеджером.

4. Активом является каждый

В наши времена требуются как навыки отличного выполнения работы, так и навыки работы с другими людьми, однако оба этих типа навыков редко встречаются в одном человеке. Высшее руководство каждой корпорации постоянно пытается повысить качество персонала за счет улучшения процедур найма на работу и тренингов, однако помимо этого от менеджеров требуются огромная настойчивость, мудрость и изобретательность.

Что мы делаем для обучения наших сотрудников, и что может сделать менеджер для того, чтобы помогать росту каждого из своих подчиненных? Ответов на эти вечные вопросы так же много, как и руководителей, однако я могу сказать, что мой метод показал свою работоспособность на протяжении долгих лет. Нужно всегда стремиться найти позитивные качества в каждом человеке и не возлагать на него всю вину. Для меня это было несложно, отчасти потому что мне свойственно сначала видеть в людях достоинства, а лишь потом недостатки, а отчасти потому, что, относясь к людям таким образом, я достигаю умиротворения.

Если бы я был склонен видеть в человеке лишь отрицательные черты, я не смог бы доверить ему ответственную работу, не испытывая сомнений. Я бы постоянно беспокоился о том, как бы он чего не натворил. Зацикленность на ошибках сотрудников снизит мою производительность как менеджера; я окажусь неспособным сконцентрироваться на более важных вопросах общей политики компании. Еще хуже бывает, когда недостаток доверия у менеджера по отношению к сотрудникам препятствует радикальным мерам или решительным шагам с его стороны. Если он не осмеливается действовать решительно, когда этого требуют обстоятельства, то пострадает вся компания.

Несмотря на все сказанное выше, я должен признаться, что иногда я переоцениваю людей и ставлю их на должности, к которым они не готовы. Тем не менее я убежден, что лучше переоценивать способности сотрудников, чем недооценивать их. Когда ты назначаешь человека на должность и оказываешь ему свое полное доверие, он делает все, что в его силах, чтобы соответствовать высоким ожиданиям. На какую бы должность человека ни назначили (будь то руководитель подразделения или директор филиала), он обычно «дорастает», приобретая способности, соразмерные новому уровню его ответственности.

Человек сам формирует свое место; если он некомпетентен, то его место пострадает, а если он обладает нужной компетенцией, престиж и вес его позиции вырастут. Несмотря на все разговоры об «уровне некомпетентности», я верю, что большинство людей могут научиться делать работу, которую им поручают.

Но в этом случае им придется работать упорнее, чем обычно. Их руководитель должен постоянно подбадривать их, помогать им преодолевать имеющиеся недостатки и слабости. Я бы сказал, что менеджер должен уделять как минимум 70 % своего внимания позитивным качествам своих подчиненных; 30 % будет достаточно для работы с вопросами, требующими улучшений или изменений. Сотрудники со своей стороны должны постараться увидеть сильные стороны своего менеджера. Позитивные отношения с обеих сторон позволят повысить уровень производительности всей команды и внесут свой вклад в личный рост каждого.

5. Ради хлеба и ценностей

Возможно, это звучит дико, но, на мой взгляд, есть некоторые параллели между воспитанием ребенка и обучением сотрудников. Я имею в виду чрезвычайную важность убеждения в обоих случаях. Если мы хотим правильно воспитать ребенка, мы сами должны иметь четкие идеалы, связанные с основными целями жизни, целостностью, гуманизмом и тем, что в нашем представлении означает быть хорошим членом семьи и общества. Каждый человек смотрит на мир по-своему и живет своей жизнью; никто не бывает всегда правым или неправым. Однако, вне зависимости от наших убеждений, важно никогда не колебаться в отношении самых важных вещей. Когда у родителей есть четкие убеждения, они будут последовательны в том, что говорят, делают, и в том, как они обращаются со своими детьми. Этот подход окажет на вашу жизнь исключительно позитивное влияние и поможет направить ваших детей в нужном направлении по мере того, как они растут.

Руководителям компаний, желающим оказывать значительное влияние на людей, также нужны четкие и сформировавшиеся взгляды на общество, бизнес и жизнь в целом. Когда высшие руководители последовательны в своих мыслях и поведении, их подчиненные начинают им доверять и следовать за ними, чувствуя при этом спокойствие. Однако управление компанией требует немного большего, чем простая убежденность и последовательность. Нужно ощущение цели.

Каждая компания, вне зависимости от размера, должна иметь четкие цели, не связанные с получением прибыли, цели, оправдывающие ее место в обществе. Лично для меня такие цели связаны с призванием. Если высший руководитель компании обладает ощущением миссии, он легко может рассказать своим сотрудникам, чего хочет достичь компания, объяснить им ее raison d’être и идеалы. А если сотрудники осознают, что работают не только ради куска хлеба, они будут мотивированы к более упорной совместной работе, направленной на реализацию общих целей. В ходе работы они узнают гораздо больше, чем те люди, у которых единственная цель – заработок. Они начнут расти как личности, граждане и профессиональные бизнесмены.

Человек может с годами приобрести требуемые знания и опыт, даже если руководители его компании не делятся своим ощущением миссии с сотрудниками. Однако знания и опыт сами по себе не помогут обрести мудрость и зрелость. Человеку нужна философия, помогающая структурировать его мысли и направляющая его поведение. Руководители компании могут способствовать личностному росту каждого сотрудника, четко донося до них философию компании.

6. Опыт, получаемый на работе

Каждую весну к нам в компанию приходят на работу молодые люди, только что закончившие колледж. Они знакомятся с работой и проходят программу подготовки на фабриках или в магазинах. Когда компания была еще небольшой, в подобных программах не было необходимости, потому что опыта, приобретенного на рабочем месте, было достаточно для того, чтобы сотрудник получил общее представление о деятельности компании. Даже офисные сотрудники в то время были активно вовлечены в решение ежедневных вопросов производства и продаж. Инженеры, отвечавшие за исследования и разработку продуктов, могли взять в руки отвертки и приступить к сборке. И это было частью их обычного рабочего дня. Сотрудники, отвечавшие за маркетинг и планирование продаж, напрямую общались с дилерами. Они совершенно ясно представляли себе, что происходит на передней линии рынка.

Однако по мере роста компании начала расти специализация работ, а вместе с ней и разделение компании на отделы. Тренинги на рабочем месте остаются полезными и необходимыми, однако они более не могут адекватно подготовить сотрудника к многолетней работе в компании. Вот почему, прежде чем поставить сотрудника на определенное место в структуре компании, мы посылаем его на фабрики и в магазины для получения широкого практического опыта.

В некотором смысле бизнесмен напоминает врача-терапевта: он должен обладать широкими клиническими знаниями и опытом, а не только теоретической подготовкой в своей узкой области. Не важно, насколько хорошо доктор знает теорию – он не может уверенно лечить пациентов, если ему не хватает практики. Аналогичным образом, выпускник бизнес-школы не может называть себя бизнесменом до тех пор, пока не наберется практического опыта.

Представьте себе человека, который стал менеджером по продажам, не имея при этом реального опыта продаж. Он сидит за своим столом и пытается создать маркетинговый план. Он может быть умным и компетентным, однако его план будет основан на чужих идеях и вторичных знаниях. Велики шансы, что этот план будет неприменим на практике и рано или поздно провалится. Если же, с другой стороны, менеджер по продажам провел два-три года на низовых должностях в магазине или оптовой компании и приобрел основы знаний о продажах, то любой план, который будет создан им впоследствии, будет отражать его собственное, первичное представление о бизнесе.

Аналогичным образом инженеры, только что закончившие колледж и не имеющие производственного опыта, столкнутся с проблемами при создании или разработке хорошего продукта, имеющего шансы на рыночный успех. Несколько лет работы на производстве в молодом возрасте могут дать им четкое понимание, каким образом их идеи и чертежи оживают в готовых продуктах. Это знание может оказать исключительно позитивное влияние на их деятельность по разработке новых продуктов.

Для выпускников колледжей работа на производстве – лишь один из множества подходов к обучению персонала. Крайне важно понимать, что бизнесмены и инженеры больше похожи на практикующих терапевтов, чем на теоретиков или преподавателей.

Глава 2 Коллективная мудрость

1. Хвост следует за головой

Тренинги стали чрезвычайно популярными. Крупные корпорации, небольшие компании, даже розничные магазины – все зациклились на обучении сотрудников. Фирмы проводят обучающие сессии, создают собственные тренинговые программы, отправляют работников на семинары. Крупные компании выделяют для проведения тренингов офисные площади (и разумеется, для этого используется самое современное аудиовизуальное оборудование).

Нет ничего плохого в энтузиазме менеджеров, направленном на развитие потенциала сотрудников, это заслуживает одобрения. В конце концов именно качество вашего персонала позволяет бизнесу куда-то двигаться. Хорошо продуманные программы и идеально оснащенные комнаты для тренингов действительно стоят потраченных на них времени и денег. Но мы должны помнить, что программы и залы для тренингов – это лишь некие «объекты», не способные ни чувствовать, ни симпатизировать, ни рассуждать. Если эти объекты продолжают существовать, должен быть кто-то, придающий им человеческие черты. Кто этот человек? И как это сделать?

В небольшом магазине эту роль должен выполнять хозяин. Именно он может придать процессу обучения человеческие качества. В большой компании таким человеком будет ее президент. Первое лицо должно на личном примере продемонстрировать, что такое полная вовлеченность в работу и безграничная лояльность к компании. Разумеется, никто не совершенен, и никакой собственник или менеджер не может быть безгрешным во всем, что он делает. Полагать так значило бы требовать слишком многого от обычного бизнесмена. Да и кто на самом деле захочет работать не на человека, а на эталон совершенства? Каждый менеджер, как любой человек, имеет свои недостатки. Собственное несовершенство позволяет ему даже стать ближе к окружающим его людям. Люди поймут, что он тоже может ошибиться. Но есть лишь одна область, в которой он не может допустить промаха, где он должен быть образцом. Это его преданность работе.

Не важно, насколько знающим или талантливым является менеджер. Он не станет настоящим лидером, если проявит хоть малейшее равнодушие по отношению к тому, чем занимается. Только в этом случае его подчиненные смогут воспринимать его как модель для подражания и человека дела. Как гласит старая поговорка, «Хвост всегда следует за головой». Если голова движется быстро вперед, хвост будет следовать с той же скоростью. Если голова никуда не торопится, хвост прижмется к земле. Усердный хозяин может научить сотрудников прилежанию. В этом случае, как и во многих других, прямой пример будет гораздо эффективнее любого формализованного тренинга.

Хозяин или менеджер должен также обладать способностью и желанием слушать, что говорят его подчиненные о руководстве и текущей деятельности компании. Подобное отношение – необходимая составляющая успешного менеджмента, опирающегося на коллективную мудрость компании. Оно также важно для мотивации сотрудников и помощи в их росте. Если руководитель компании не хочет слушать своих подчиненных, обратная связь снизу быстро прекратится и возникнет опасный информационный вакуум. Работники будут чувствовать, что напрасно тратят время, предлагая улучшения продуктов и методов работы. Если же начальство прислушивается к сотрудникам, доверие растет, если не реагирует – любые усилия по обучению обречены на провал.

Хвост следует за головой, однако голова должна помочь хвосту вырасти, подавая хороший пример и прислушиваясь к тому, что он ей говорит.

2. Коммуникация снизу вверх

Наиболее правильное слово, описывающее отношения в японских организациях, – это гармония. Но гармония имеет смысл только тогда, когда она позволяет создать атмосферу плодотворного обмена идеями и наблюдениями, что является необходимой основой для выстраивания системы партисипативного менеджмента. При отсутствии гармонии в отношениях между сотрудниками, между работниками и руководителями невозможно создать и использовать такую важную «копилку» коллективной мудрости.

Если гармония способна стимулировать обмен информацией и идеями, справедливо и обратное. Одним из способов достижения гармонии в компании может стать постоянный поток коммуникации – как сверху вниз, так и в обратном направлении. Если мысли президента не доходят до сотрудников, компания не сможет работать эффективно или последовательно. Если стремления и идеи сотрудников не добираются до высшего руководства, компания окажется в еще худшем положении.

Лица, ответственные за работу людей, например, начальники отделов, должны убедиться в том, что каждый сотрудник в точности знает, что думает его руководитель. Если сотрудники считают какие-либо идеи начальника или его методы руководства неприемлемыми, руководитель обязан максимально детально обсудить со своими подчиненными спорные вопросы. Если уделять одинаковое внимание обеспечению различных типов коммуникации – между президентом и высшими руководителями, между высшим и средним руководством, между руководителями среднего звена и их подчиненными, в отношениях между сотрудниками возникнет позитив и коллективная мудрость станет накапливаться. Менеджеры, неспособные со всей убедительностью донести свои мысли до сотрудников, рискуют постоянно отклоняться от общей линии компании.

Однако коммуникация снизу вверх еще более важна. Она представляет собой поток идей и предложений, создаваемый рядовыми сотрудниками и поднимающийся до самого верха, до уровня президента компании. Такой поток идей – один из основных рабочих инструментов хорошо управляющейся компании, и его правильное применение зависит, в основном, от менеджеров среднего звена. Именно они должны побуждать сотрудников высказываться. Они занимают важное положение, показывая, что они ценят каждое мнение и приветствуют свободный обмен мыслями и идеями.

Данный тип коммуникации требует огромных усилий и постоянного внимания со стороны каждого. Однако стоит лишь начать и быть последовательными в деле двусторонней коммуникации, и вы увидите, что ваша компания управляется на основе коллективной мудрости. У вас появятся более хорошие продукты, ваши продажи вырастут, и, что важнее всего, в вашем распоряжении окажется растущее предприятие с высоким нравственным уровнем, который поддерживают все сотрудники.

3. Бюрократизм блокирует коммуникацию

По мере роста компании ее структура постепенно теряет гибкость, растет бюрократия. В некоторых экстремальных случаях корпоративная иерархия становится столь жесткой, что сотрудник теряет прямой доступ к любому вышестоящему начальнику за исключением непосредственного. К примеру, он может обсудить свои вопросы с начальником отдела, но не с главой департамента. Начальник отдела, в свою очередь, может напрямую обратиться к главе департамента, но не может пойти в обход него и пообщаться с одним из директоров, не говоря уже о президенте. Даже главы департаментов часто не имеют возможности в любой момент пообщаться с президентом.

Такой уровень бюрократизма мешает сотрудникам беспрепятственно высказывать свои идеи, а со временем приводит к остановке развития компании. Каждый сотрудник, а в особенности – руководитель, должен помнить об этом и не допускать возникновения бюрократии.

Идеальной бизнес-средой я считаю ту, в которой каждый сотрудник, пусть даже только что пришедший на работу в компанию, имеет возможность беспрепятственно пообщаться с президентом. Руководители компании должны нести ответственность за создание и поддержание атмосферы, стимулирующей коммуникацию по вертикали. Например, руководитель отдела может сказать своим подчиненным что-то наподобие: «Я не возражаю, если вы поговорите с моим вышестоящим начальником, но я бы хотел потом услышать ваш отчет о встрече с ним». Если сотрудник решил пообщаться с вышестоящим начальником, это не ставит под сомнение авторитет его непосредственного руководителя. Если люди начинают защищать в подобных ситуациях свой авторитет или должностные полномочия, это значит, что организация уже заражена вирусом бюрократизма.

И хотя мнения или предложения наших подчиненных не всегда могут быть достаточно уместными, они могут, тем не менее, содержать в себе зерно идей, о которых мы даже и не задумывались. Менеджерам нужно развивать в себе способность выделять и применять на практике конструктивные предложения. Если мы убеждены в том, что ценностью обладают лишь наши собственные идеи, то мы загоняем себя в жесткие рамки и неспособны вырваться из них и двинуться в новом направлении. С другой стороны, если мы можем аккумулировать мудрость всех сотрудников и создать на ее основе что-то новое, компания сможет быстро развиваться. Использование этой коллективной мудрости должно стать еще одной функцией менеджеров.

И, наконец, мы не должны уделять все наше внимание только бесспорно хорошим предложениям и отвергать все остальные. Следует выслушивать даже те идеи, которые кажутся сомнительными, и побуждать наших сотрудников к размышлениям, стимулировать их испытывать свои предложения на практике. Если сотрудники верят в то, что их руководители искренне заинтересованы в предложениях и идеях, что они могут без проблем их высказывать, что их креативность сможет найти себе дорогу в компании, это приведет только к позитивным результатам для всех вовлеченных сторон.

4. Делегирование ответственности

Основное правило, связанное с поручением работы другим, заключается в том, чтобы давать ее тем, кто хочет ею заниматься. В большинстве случаев это повысит вероятность того, что работа будет сделана хорошо. Желания человека не всегда очевидны, поэтому нужно убедиться в том, что вы даете работу человеку, которому она действительно нравится и который на самом деле хочет сделать то, что вы поручаете. Вполне справедливо, на мой взгляд, высказывание «Хорошо получается то, что вы любите делать».

С другой стороны, исполнение работы может стопориться из-за недостаточного опыта или иных слабых сторон. Менеджер должен помочь такому человеку преодолеть возможные неудачи, однако если в разумные сроки не наблюдаются изменения к лучшему, работу следует передать другому. Менеджер должен вести себя в соответствии с правилом «Дай работу человеку, но не бросай его с ней наедине». Иными словами, вы должны делегировать ответственность за выполнение задания, но не предоставлять сотрудника самому себе.

Конечная ответственность всегда лежит на высшем руководстве. Зная об этом, опытный менеджер будет следить, как продвигается работа, порученная его подчиненным. И хотя не он сам ее выполняет, он никогда не должен о ней забывать. Вот почему менеджер должен требовать от сотрудников отчета о состоянии дел, а в случае возникновения проблем предлагать им совет или инструктировать о дальнейших шагах. Я верю, что именно в этом заключается основная роль менеджера.

Как только менеджер наделяет ответственностью другого человека, ему не следует слишком вмешиваться в ход работы или погружаться в детали. Для сохранения субординации ему стоит оставлять некий запас толерантности. Однако если дела начинают выходить из-под контроля, хороший менеджер должен незамедлительно подойти, предупредить сотрудника или направить его на нужный путь. Иначе он фактически бросит в беде тех, кого избрал для выполнения задания. Ответственный менеджер никогда так не поступит.

Многие, а в особенности компетентные сотрудники, уполномоченные решать сложные задачи, будут предоставлять отчеты или просить совета по мере необходимости. Остальные либо перестанут это делать, либо будут отчитываться время от времени, полагая, что раз им досталась та или иная работа, то им стоит делать ее на свое усмотрение. Подобные отношения не стимулируют совместную работу, а люди, исповедующие такой подход, не должны назначаться на руководящие должности. Их необходимо немедленно менять на других.

Руководители зависят от людей, и менеджеры не имеют права пожимать плечами, когда их сотрудники делают ошибки. Мы, как работодатели и сотрудники, должны выстраивать искренние, но при этом четкие отношения друг с другом. Менеджер обязан постоянно быть начеку и делать все возможное для того, чтобы правильные люди в каждый момент времени находились на нужных местах.

5. Награда за хорошее взаимопонимание

Обеспечение производства материалами, все всякого сомнения, совершенно обычное дело. Однако и здесь надо быть очень внимательным к людям.

Представьте себе, что производитель хочет снизить цену продукта на 10 %. Очевидно, что он должен пропорционально снизить и производственные расходы, что означает оптимизацию производственного процесса. Возможно, что он обратится к своим поставщикам сырья и компонентов и попытается заставить их снизить отпускные цены. Этот шаг может быть достаточно болезненным, поэтому крайне важно, чтобы производитель делал его правильно.

Можно жестко потребовать снижения цены, однако лично я против такого подхода. Я предпочитаю вовлекать поставщиков в процесс экономии. Сначала я объясняю, что наше желание снизить цену на 10 % сделает продукт доступным большему количеству людей. Далее я говорю поставщикам, что для того, чтобы это сделать, нам будет необходимо их содействие. Я всегда делаю оговорку, что мы не хотим, чтобы наши подрядчики страдали, и всегда интересуюсь тем, смогут ли они получить достаточную прибыль, если им придется снизить цены. Иногда поставщики подтверждают, что их деятельность все равно останется прибыльной, и тогда у нас нет проблем. Однако если они говорят, что в новых условиях не смогут получить прибыль, я обязательно выясняю почему.

Как-то раз я попросил поставщика объяснить мне в деталях, почему он не может снизить свои цены. Его ответ не удовлетворил меня, поэтому я попросил показать фабрику. Мы вместе прошли по всем помещениям и обнаружили, что некоторые процессы можно усовершенствовать, что позволит снизить цены, не жертвуя ради этого слишком многим. Я смог убедить его в возможности снизить цены и сохранить прибыльность.

В итоге мы достигли значительно большего, чем простое снижение цены. Когда наш поставщик понял, что я отношусь к его интересам так же внимательно, как к своим собственным, вплоть до того, что начинаю давать ему советы, он очень этому поразился и был мне благодарен. Понимание того, что мы заботимся о его благосостоянии, мотивировало его на дальнейшие улучшения. Без какой-либо просьбы с нашей стороны он начал задумываться о всевозможных усовершенствованиях, позволявших снизить издержки и отпускные цены и на другие продукты. Полномасштабное сотрудничество между производителем и поставщиком ведет к процветанию обоих. Я обнаружил, что процесс закупок является настоящим искусством, и его успешное осуществление зависит исключительно от человеческих качеств – и отношения.

6. Правдивость

Хороший менеджер никогда не должен прибегать к обману или трюкам. Его целостность только укрепится, если он будет говорить правду в каждой ситуации, даже если обстоятельства меняются и ему приходится сообщать что-то совершенно противоположное тому, что он говорил три месяца назад. Правда обладает своей собственной силой, она способна двигать дела вперед, в то время как словесные ухищрения не просто бессмысленны, а разрушительны.

Мне всегда удавалось говорить правду, и это позволило мне заниматься бизнесом, встречая лишь минимальное противостояние. Ситуации, подобные переговорам с профсоюзами, могут быть очень тяжелыми, но в нашей компании каждый всегда знал, когда наступает предел. Я думаю, это происходило потому, что люди всегда знали, что я неукоснительно старался говорить правду, и ждали этого от меня.

В менеджменте нет волшебства, он не построен на манипуляциях. Хороший менеджер хочет лишь порядка и справедливости, он всегда стремится завоевать доверие других. Менеджмент силен только тогда, когда опирается на два столпа – правду и доверие.

Эффективному менеджеру не нужно много знаний, и не беда, если ему не хватает тех или иных технических навыков. Но у него должно присутствовать неукоснительное уважение к правде и готовность руководить на основе правды. Человек может иметь глубокие теоретические или практические знания, но если это все, что у него есть, он не сможет достичь успеха как бизнесмен. Его менеджерская карьера остановится в развитии раньше, чем он сможет приблизиться к вершине.

7. Сотрудникам нужны мечты

Когда я был президентом компании, то стремился пользоваться любой возможностью рассказывать сотрудникам о моих мыслях и вариантах развития событий в будущем. Это позволяло им достаточно быстро понять, чего я ожидаю от нашей компании.

В 1956 году я решил объявить всей компании о новом подходе, который мы собирались применять в ходе пятилетних планов. Это было неслыханно, многие даже сочли идею глупой. Дело в том, что я решил рассказать сотрудникам о стратегии. С точки зрения менеджмента подобный уровень открытости был весьма странным и мог привести к проблемам.

К счастью для меня мои сотрудники поняли, каким мотивами я руководствовался. Я сказал им, что продажи в течение следующих пяти лет должны вырасти, более того, я назвал конкретную цифру. Я полностью понимал, какой риск беру на себя в случае, если эта информация попадет в руки к нашим конкурентам, однако я вполне сознательно разгласил ее. Во-первых, я хотел дать сотрудникам шанс помечтать о будущем, а во-вторых, я искренне верил, что это правильный шаг для любого менеджера.

Начиная с того дня я всегда открыто говорил о своих планах. Компания сразу же узнавала о моем намерении ввести пятидневную рабочую неделю (что было немыслимо для начала 1960-х годов) или о моем плане платить сотрудниками зарплаты европейского уровня. Многие критиковали меня за такую мою открытость, и в ряде случаев критики были правы – советы, которые я давал, были не очень хорошими. Но я верил, что с точки зрения менеджмента неправильно давать сотрудникам лишь цифры прибылей и убытков; они также должны знать о политике и планах компании относительно будущего.

Я чувствую то же самое и сегодня. Я думаю, что крайне важно давать всем вашим сотрудникам шанс помечтать. Если менеджеру не о чем мечтать, то в какой-то момент его сотрудники утратят преданность компании и уверенность в ее будущем. Мечты мотивируют. Человек, способный создать у других людей видение, – хороший менеджер.

8. Партисипативный менеджмент

Качество менеджмента – решающий фактор для любого предприятия. Я верю в то, что лучший тип менеджмента позволяет всем сотрудникам принимать участие в деятельности компании, вследствие чего каждый из них может вносить свой вклад, в рамках своих способностей, в реализацию общей цели. С самого начала моей карьеры в бизнесе я добровольно и последовательно исповедовал стиль менеджмента, построенного на участии.

Красноречивый и компетентный руководитель компании может быть способен направлять работников в сторону успеха за счет одной харизмы. Но никто не сможет убедить меня в том, что лидер (пусть даже крайне способный и влиятельный) может в одиночку управлять организацией лучше, чем если бы он положился на объединенную мудрость всех людей, которым он платит зарплату. Волюнтаристский или диктаторский стиль менеджмента, замыкающийся лишь на одном человеке, не может быть долговечным. По той или иной причине, рано или поздно, он неминуемо даст сбой.

Управление, основанное на коллективной мудрости всех сотрудников, представляется мне отличной идеей, однако ее не так просто применить на практике. Более того, иногда ее даже сложно объяснить людям. В течение многих лет, пока я занимал посты президента и председателя правления Matsushita Electric, я пользовался буквально каждой возможностью сделать так, чтобы идеи, которые я хотел воплотить в компании, так или иначе реализовывались ее сотрудниками. У меня даже была на вооружении небольшая лекция, в ходе которой я говорил примерно следующее:

Не думайте, что только я управляю этой компанией. У каждого из вас есть своя доля в процессе управления. Нам нужны идеи, навыки и знания каждого – это позволит нам создать некий резервуар мудрости, позволяющий повысить производительность нашей деятельности, улучшить качество наших товаров и услуг и сделать процессы управления более эффективными. Если мы сможем работать таким образом, нас ждет прекрасное будущее.

Мне потребовалось много лет, однако постепенно концепция партисипативного управления (или промышленной демократии, если хотите), была принята на вооружение на всех уровнях Matsushita. Я с полным основанием могу сказать, что управление, основанное на коллективной мудрости, является в наши дни определяющим для любого предприятия Matsushita.

Но как же вовлечь в процесс управления окружающих? Существует ли какой-нибудь полезный рецепт или формула для организации процесса постоянного сбора и накопления идей, полезных для всех? Один из методов состоит в том, чтобы обмениваться мнениями в ходе собраний. Вне всякого сомнения, конференция может быть вполне эффективным каналом коммуникаций, однако слишком часто такие собрания становятся чересчур формализованными и бюрократизированными. В Японии, где принятие решений на основе консенсуса является общим правилом, большие собрания становятся особенно мучительными; они могут продолжаться часами без какого-либо результата.

Японцы не привыкли ни к проведению результативных встреч, ни к участию в спорах. Однако более важным, чем технологии или процедуры, является жесткая приверженность системе менеджмента, основанной на участии всех заинтересованных лиц, – именно это позволяет системе работать. Когда группе хватает воли, чтобы объединять мнения участников, она сможет придумать, как именно достичь согласия – и эта способность развивается по мере практики.

В крупных корпорациях, на которых работают тысячи или десятки тысяч человек, президент не в состоянии услышать каждого. Однако если президент компании по-настоящему привержен идеалу системы партисипативного управления, он всегда найдет способ собрать мысли и мнения своих сотрудников через различные каналы внутрикорпоративной коммуникации. Он должен быть достаточно открыт для того, чтобы выслушать любого сотрудника, вне зависимости от его места в корпоративной иерархии. А что важнее всего, он должен создать и поддерживать рабочую атмосферу, допускающую свободный обмен мнениями между сотрудниками, а также между работниками и руководителями.

Глава 3 Творческий менеджмент

1. Самодовольство останавливает развитие

Существует неограниченное количество методов управления и ведения бизнеса, а это означает, что существует неограниченное пространство для улучшений. Все, что мы делаем, почти всегда можно сделать немного лучше. В особенности, это касается технологических инноваций. Компании становятся лидерами за счет больших скачков; прорывные технологии и изобретения делают новинки вчерашнего дня устаревшими с точки зрения дня сегодняшнего. Такой уровень прогресса возможен только потому, что мы уверены: мы всегда можем сделать что-то еще лучше.

Занимаясь продажами, рекламой, продвижением или обучением, мы также не можем расслабляться, предполагая, что исчерпали все возможности для улучшения. Магазин или компания может активно развиваться, однако это не означает, что их деятельность стала совершенной. Совсем не так! Мы должны быть постоянно открыты к изменениям, попыткам сделать что-то новое или совершенно другое, а кроме того, мы должны держать руку на пульсе новых идей в бизнесе и менеджменте.

Процесс улучшений вечен. То, как и в какой степени он осуществляется, и будет определять, сможет ли компания расти или, напротив, затормозится в развитии. Именно тот факт, что мы всегда можем сделать что-то лучше, и делает бизнес настолько занимательным и многообещающим. Отношение руководителей к этому вопросу определяет степень их ответственности за развитие компании.

Крайне важно, насколько мы, менеджеры, заинтересованы в этом процессе. Когда мы находим какую-то проблему, которая, по нашему мнению, может быть улучшена (в технологиях, процессах администрирования или развития нового), и настолько сильно погружаемся в процесс улучшений, что считаем сон напрасной тратой времени, значит, мы становимся на правильный путь. Такое отношение менеджеров позволяет компании расти. Если же менеджера не интересуют изменения, стоит насторожиться. Неуверенность в прогрессе никогда не позволяла достичь чего-либо значительного.

Возможности для улучшения неисчерпаемы. Наше преуспевание в долгосрочной перспективе зависит от того, насколько страстно мы занимаемся процессами управления и развития бизнеса.

2. Творчески мыслящий продавец

Работа продавца по своей сути состоит в том, чтобы купить товары у поставщика или производителя, а затем продать их потребителям, желающим купить эти продукты или нуждающимся в них. Однако это еще не все; оптовый или розничный торговец является также важным звеном коммуникации между потребителем и производителем. Он находится в самом лучшем положении для того, чтобы в точности выяснить, чего хочет потребитель, и передать эту информацию изготовителю. Посредник может использовать свое положение для того, чтобы помочь улучшить товары, с которыми он имеет дело, или даже предложить идеи новых продуктов.

Творчески мыслящий дилер постоянно размышляет о каждом продукте, находящемся в его магазине, и постоянно думает о том, как улучшить этот продукт для того, чтобы он еще больше удовлетворял потребности потребителя. Он также пытается выступать с инновациями по поводу новых вспомогательных устройств, новых функций или даже полностью новых продуктов и делится своими идеями с производителями.

Исследования и разработка новых продуктов являются, вне всякого сомнения, сферой ответственности производителя. Хотя наивно рассчитывать на то, что розничные или оптовые торговцы смогут внести существенный вклад в решение высокоспециализированных технических задач по разработке продуктов, это происходит достаточно часто.

Например, розничный торговец, в силу своей близости к потребителю, чаще всего получает от него обратную связь, включая жалобы и просьбы. Если он искренне привержен принципу хорошего обслуживания потребителей, он уделит серьезное внимание всем жалобам, попытается проанализировать стоящие за ними причины и по возможности выработает пути решения проблем. Когда розничный торговец четко поймет, как решить определенную проблему, он сообщит об этом производителю и станет убеждать его предпринять необходимые улучшения. За счет подобных творческих инициатив дистрибьютор сможет превратить свой бизнес, вне зависимости от его размеров, в организацию, вносящую по-настоящему важный вклад в развитие общества.

Хорошо известно, как гордятся американские дилеры и продавцы той ролью, которую они играют в экономике своей страны. Многие из них охотно передают производителям информацию, которую они получают от потребителей. Для них считается вполне нормальным добровольно поделиться в интересах производителя имеющимися у них данными или информацией, а также настойчиво требовать улучшений в существующих продуктах и развития новых. Именно такие творческие дилеры поддерживают дух инноваций в американской промышленности.

Не слишком ли много мы требуем от розничных торговцев или дилеров, когда ожидаем от них идей по улучшению существующих продуктов или по разработке новых? Я так не думаю. Я знаю, что говорить проще, чем делать, но я также знаю, что любые усилия в этом направлении окупятся сторицей. Истинное удовольствие от бизнеса связано с пониманием того, что человек, им занимающийся, творчески удовлетворяет важные социальные потребности. Ведь наградой для бизнесмена станут доверие потребителей и производителей, а также процветание его бизнеса.

3. Нулевой уровень брака

У одной известной мне компании, занимающейся производством автомобилей, имеется уникальный метод работы со счетами, которые она получает от различных фирм – поставщиков материалов и агрегатов. Когда наступает время платить, компания всегда удерживает небольшую сумму с каждого счета в качестве компенсации расходов на телефонные переговоры. Первый звонок, который делается для размещения заказа, оплачивается самой автомобильной компанией, однако все последующие звонки, к примеру, связанные с задержкой доставки или сообщающие о браке в поставленных деталях, должны, по мнению этой компании, оплачиваться поставщиком.

Другая производственная компания выставляет поставщикам штрафные санкции за каждую бракованную деталь. Величина санкций пропорциональна доле дефектных изделий в объеме поставок. Все бракованные детали возвращаются поставщику, а, кроме того, компания всегда вычитает из сумм, ему причитающихся, штраф, пропорциональный доле бракованных деталей. Более того, она сообщает руководителям компании-поставщика (а не сотрудникам, ответственным за исполнение заказа) о найденных дефектах и произведенных штрафах.

Когда я впервые услышал о подобной тактике, я был весьма впечатлен такими действиями компаний-лидеров в своей отрасли. Некоторые шаги показались мне чрезмерными, однако в целом мне понравилось такое стремление к совершенству. А затем я увидел в таком подходе свою, вполне обыденную, логику.

Я уверен, что ни одна из этих компаний не беспокоится об экономии на телефонных переговорах или дополнительной выручке за счет штрафов. Скорее, их цель состоит в том, чтобы избавиться от брака при поставке, что позволило бы им производить продукты высочайшего качества.

Мы не сможем избавиться от бракованных изделий, просто возвращая их на регулярной основе поставщику. Это – потеря времени и усилий. Если взять, к примеру, автомобиль, то одна бракованная деталь может повлиять на работу всей машины. Брак в автомобиле может привести к угрожающим последствиям, поэтому компания-производитель очень хорошо понимает жизненную (в буквальном смысле слова) необходимость исключения всех дефектов. Я уверен, что штрафы на поставщиков накладываются по этой же причине. Разумеется, никто, кроме поставщика, не в состоянии исключить брак, однако два приведенных мной выше примера отлично показывают, каким образом покупатель может побудить поставщика повысить уровень качества производимой продукции и обеспечить его стабильность.

4. В интуиции есть свой смысл

Огромное количество людей, в особенности молодежи, рассматривает интуицию как нечто ненаучное, а следовательно, ненадежное. Однако я полагаю, что хотя наука – серьезная опора, в конечном итоге нам нужно прислушиваться к интуиции.

Я всегда в той или иной степени полагался на интуицию и уверен в том, что чрезмерная научная точность лишает бизнес жизни и в итоге становится совершенно бесполезной. Несколько лет назад, когда я был председателем правления компании, я узнал о том, что наш головной офис требовал от региональных офисов и отделов продаж письменные отчеты (иной раз ежедневные). Когда кипа отчетов на моем столе достигла 240 штук, я не мог поверить своим глазам.

Я спросил нашего менеджера по продажам, в чем заключается необходимость такого значительного количества отчетов. Я не мог понять этого, потому что знал, что для приготовления каждого отчета требуется время, а для того, чтобы вдумчиво прочитать его, требуется еще больше времени. Кто бы стал их читать? Я не видел в них никакого смысла или пользы, поэтому я изъявил желание избавиться от всех второстепенных отчетов. После этого количество отчетов сократилось до 42.

Еще одна история связана с компьютером, который появился у нас в 1960-х годах, – тогда компьютеры были еще в новинку. У нас в офисе стоял огромный компьютер, который каждое утро рассчитывал для нас точные цифры объемов продаж за предыдущий день. Было приятно иметь такую вещь, однако я задался вопросом, во что это обходится компании. Мне ответили, что компьютер стоит нам $10 000 ежемесячно, что, конечно, немало.

Услышав цифру затрат на компьютер, я сразу же сказал нашему менеджеру по продажам, что это напрасная трата денег. На самом деле нам не были нужны абсолютно точные и рассчитанные с помощью компьютера показатели продаж предыдущего дня – по крайней мере, это не оправдывало присутствия у нас компьютера. Казалось, что компьютер собирал данные для каких-то своих, неведомых нам целей. В нашем бизнесе достаточно получать цифры продаж каждые пять дней. Более того, если мы хорошо занимаемся своей работой и умеем пользоваться показателями, то сможем делать достаточно точные прогнозы наших ежедневных продаж, руководствуясь лишь интуицией.

В то время мы могли рассчитать подобным образом 90 % продаж Matsushita Electric, и лишь оставшиеся 10 % требовали более точных расчетов. Само собой, на сегодняшний день нам требуется больше информации, и она нужна нам быстрее, чем в прошлом, – методы ведения бизнеса существенно изменились, и нам требуется значительная автоматизация офисной работы. Однако я продолжаю верить в то, что и сейчас существует множество случаев, когда интуиция может оказаться полезной.

Многие великие ученые и изобретатели, например, Томас Эдисон, полагались на вдохновение, а их открытия и изобретения являлись результатом озарений. Интуиция и наука ни в коем случае не противоречат друг другу. Они скорее напоминают два колеса велосипеда: стоит убрать одно – и велосипед не сможет двигаться.

5. Дух независимости

В последние годы усиливается тенденция к созданию вертикальной системы дистрибуции, при которой оптовики, дилеры и розничные торговцы работают исключительно с продуктовой линейкой одной компании, а не с несколькими брендами различных производителей. Это достойная идея, и ей следует множество компаний.

Прежде всего, экономика нашего мира меняется настолько быстро, а на полках магазинов ежедневно появляется столько новых товаров, что сложность бизнеса может стать неуправляемой. Система дистрибуции, ориентированная на один бренд, позволяет упростить некоторые основные операции и сконцентрировать усилия, одновременно снижая риски. Отношения производителя с оптовиками и розничными торговцами могут стать ближе, а потребители смогут воспользоваться более качественным сервисом. Похоже, подобная система дистрибуции имеет определенные преимущества.

Но можно ли предположить, что каждый магазин или каждая компания, использующие данный подход, будут успешны? Я так не думаю. Способность достигать успеха во многом зависит от способностей руководителя, однако в еще большей степени она зависит от того, что я называю «независимым менеджментом».

Когда магазин работает с продуктами нескольких производителей, владелец сам себе хозяин. Он размещает заказы в зависимости от собственного видения рыночной ситуации и положения дел. Это – его магазин, и он продает и покупает товары в соответствии со своими собственными представлениями, достигая успеха в той степени, в которой ему позволяют его способности.

Если же хозяин магазина начнет вести дела лишь с одной компанией, он будет чувствовать себя филиалом производителя. Это изменение собственного видения приводит к определенной потере его независимости как менеджера. К примеру, если производитель направит в его магазин некую партию продукта и предложит ее продать, владельцу придется согласиться, хотя в глубине души он может считать, что поставщик переоценил спрос на данный продукт. Таким образом хозяин магазина становится полностью зависимым от производителя. Полагая, что он всегда может вернуть нераспроданные складские запасы или продлить сроки кредитования у производителя, он теряет стимул приобретать более ходовые товары, а затем продавать их максимально быстро.

Подобный метод взаимоотношений не ведет к процветанию. Напротив, он способен повредить и магазину, и потребителям. Система дистрибуции становится контрпродуктивной.

Система не будет хорошо работать до тех пор, пока оптовики и розничные торговцы не поверят, что, даже работая с единственной компанией-производителем, они смогут управлять своим бизнесом с большей степенью независимости и в то же самое время работать с большей решительностью в интересах потребителя. Производители не вправе считать, что наличие широкой сети дистрибуции само по себе улучшит продажи. Они должны помогать оптовикам и розничным торговцам в поддержании здорового уровня независимости в менеджменте.

6. Потери – удел неудачников

За многие годы я повидал достаточно подрядчиков, поставлявших материалы и комплектующие для наших фабрик. Все они отличались друг от друга и решения принимали по-разному, однако я заметил одну общую черту у всех поставщиков, достигавших успеха. Стиль управления у более успешных субподрядчиков отличается большей степенью доверия и позитива. Этого часто не хватает многим другим компаниям.

Возьмем, к примеру, реакцию поставщиков на наше предложение о снижении отпускных цен (мы хотели сделать это, чтобы более хороший продукт продавался по более низкой цене). Менеджеры успешных компаний никогда не отказывают в нашей просьбе, едва выслушав ее, и не протестуют, говоря, что потеряют на этом деньги. Они реагируют в позитивном ключе: «Мы будем счастливы помочь сделать ваш продукт еще более дешевым. Мы сделаем все, что в наших силах, но нам нужно для этого три месяца. Мы уверены в том, что сможем это сделать, и, пожалуйста, доверьтесь нам».

Я очень ценю такое отношение со стороны подрядчиков. Точно таким же образом я ответил в другой ситуации, когда мои фабрики должны были поставить комплектующие другому производителю. Когда меня просят о снижении цен, я никогда не отказываю по причине того, что это может привести к потерям для бизнеса. Вместо этого, я стараюсь объяснить: «Что же, возможно, мы сможем сделать нужную вам деталь за $5. Вполне возможна даже цена $4,50. Но так как нам придется изменить наши методы производства, потребуется время». За исключением случаев, когда выполнить просьбу действительно не представлялось возможным, я всегда старался идти навстречу пожеланиям снижения цены. Если бы мы пытались удовлетворить неоправданные требования, это не привело бы ни к чему хорошему, но когда просьба обоснована, мы делаем все, что в наших силах, для того, чтобы пойти навстречу коллегам.

Для того чтобы снизить цену без потерь для бизнеса, вы должны быть твердо убеждены в том, что потеря денег на любом этапе бизнеса является злом. Если вы считаете, что можете смириться с потерями, возникающими то там, то здесь, ваш бизнес будет слабеть и рано или поздно вы разоритесь. Такая ситуация может вызвать пораженческие настроения. Различие между преуспевающими предприятиями и теми, кто перебивается случайными результатами, лежит в философии, которую исповедуют руководители компаний. По-настоящему ответственный менеджер начинает и заканчивает свои размышления мыслью о том, что его бизнес должен быть прибыльным.

7. Не почивайте на лаврах

С давних времен торговцы крайне серьезно относились к репутации. Они усердно культивировали доверие потребителей и делали все, что могли для того, чтобы его оправдать. Они последовательно добивались уважения покупателей и продавали только те товары, качество которых соответствовало их имени. С точки зрения потребителей, имя торговца служило знаком качества; бизнесмены бережно относились к своему имени и охраняли его. Лишь те работники, которые на протяжении многих лет преданно и усердно работали на компанию, получали право начать собственный бизнес, используя имя компании. Такое право предоставлялась лишь тем людям, которые, по мнению торговца, не могли повредить его репутации.

Репутация создавалась многие годы, в течение которых нужно было обеспечивать потребителей хорошими товарами. Если у человека не было имени, которое бы знали и которому доверяли, начать новый бизнес и достичь успеха ему будет крайне тяжело. Однако если вы начинали собственное дело под покровом заслуживающего уважения имени, успех для вас был практически гарантирован.

В наши дни мир коммерции достаточно сильно изменился. Важность хорошего отношения со стороны клиентов и качество их обслуживания сохранили свою значимость, однако в нашем быстро меняющемся обществе предприятие не может выжить за счет одной только репутации. В прошлом, если предприятие допускало ошибки, хорошая репутация могла их компенсировать. Теперь это не так. Не важно, насколько заслуженным и уважаемым является ваше имя. В наши дни бизнес, демонстрирующий некомпетентность или неадекватность, не получит ни гроша. Со временем он вообще исчезнет.

Репутация, которую компания выстраивает на протяжении многих лет, по-прежнему важна, однако, когда репутация рушится, это происходит мгновенно, подобно тому, как рушится взорванный дом. На его строительство могли уйти годы, а исчезнуть с лица земли он может всего за мгновение.

Крайне важно помнить, что сейчас доверие не так прочно, как в прошлые времена. Успешный предприниматель должен постоянно быть в курсе того, что хотят потребители. Он должен ежедневно прилагать усилия к тому, чтобы удовлетворять каждую новую потребность и завоевывать доверие снова и снова.

8. Бизнес формирует общество

Возможно, никакая другая эпоха не характеризовалась столь быстрыми и непрекращающимися изменениями. Практически любой более-менее толковый менеджер согласится с тем, что он должен усердно и постоянно работать хотя бы для того, чтобы выжить. Будущее компаний, продолжающих использовать старые технологии менеджмента, представляется безрадостным. По-настоящему компетентные менеджеры приспосабливаются к постоянно меняющемуся миру и имеют возможность внести свой вклад в формирование нового общества.

Футурологи бомбардируют нас своими прогнозами. Государственные деятели также думают о будущем, однако используют другой подход. Если футурологи анализируют данные из прошлого и настоящего для предсказания будущего, государственные деятели, в идеале, являются строителями, которые видят общество будущего (лучшее, чем сейчас), а затем пытаются воссоздать свое видение в реальной жизни.

Менеджеры сегодняшнего дня могут, подобно государственным деятелям, сформировать свое видение и работать над его реализацией, а не работать на основе анализа данных. Несомненно, у каждого бизнесмена, упорно работающего день и ночь, есть свои надежды и идеалы. Он должен делиться своими мечтами с сотрудниками и вместе с ними работать над их реализацией. Это означает постоянную оценку всех факторов, влияющих на работу, и разумную оценку будущего, с которым компания столкнется через год или два. Во времена неопределенности это становится особенно важным, потому что мы немногое готовы принять на веру.

Лично я всегда пытался заглянуть вперед и делился своим видением с сотрудниками. За счет совместных усилий нам удалось воплотить многие из моих предположений. Я верю, что в этом заключается одна из основных причин столь значительного прогресса Matsushita Electric. Более того, я понял, что прогресс приостановится или станет контрпродуктивным, если мы попытаемся слишком жестко реализовывать наше видение или будем продавливать наши идеи.

Наилучший подход состоит в том, чтобы сохранять открытость мышления, аккуратно оценивать происходящее и двигаться постепенно, неустанно помня о том, что бизнес несет ответственность за формирование новой эпохи. Для меня важным элементом успеха в наше бурное время представляется умеренность.

Глава 4 Атмосфера сервиса

1. Неписаный контракт

Многие производители и дилеры используют стандартную практику ведения бизнеса на основе жестких предварительных договоренностей. Однако большинство японских компаний работают без предварительных заказов, а потребители просто покупают то, что им требуется, в любой момент времени. Моя компания работает именно таким образом, и значительная часть нашего годового объема продаж в $15 миллиардов формируется на открытом рынке без предварительных заказов.

С практической точки зрения вести бизнес на основании прогнозов, а не заказов, весьма ненадежно и рискованно. Отсутствие четких планов лишает компании гарантии продаж всего произведенного объема продукции. А если вы не можете распродать свои складские запасы, вам остается винить лишь самих себя.

Нет никаких простых способов ведения бизнеса, чтобы не возникало переизбытка запасов или неожиданного дефицита. Однако если придерживаться нескольких принципов, ошибки в планировании производства не будут слишком значительными.

У компании нет формальных договоров с людьми, покупающими ее продукцию, однако можно сказать, что у нее есть неписаный контракт с ними. Люди могут покупать продукцию компании без ограничений, когда только этого захотят. Я думаю, что подобный спрос и является неписаным контрактом, так как побуждает поставщика производить то, что хотят потребители. Удовлетворение подобного спроса и представляет собой одну-единственную статью контракта компании с людьми.

Это же применимо в случаях, когда вы хотите увеличить объемы производства или продаж, запустить новые производственные мощности или купить новое оборудование. Если вы делаете все это, помня о своих обязательствах перед потребителями, ваша компания будет процветать. Несмотря на то, что никто из потребителей не размещает у вас свой заказ, вы все равно знаете, что они хотят купить ваш продукт. Именно это желание я и называю договоренностями, заказом или контрактом. На следующем этапе вы должны исполнить его условия. Подобный подход создает волну доверия, и жизнеспособность вашей компании растет.

Именно такое восприятие отношений с потребителями – в виде неписаного контракта, определяло мой путь в бизнесе с самого начала. Оно всегда позволяло мне давать потребителям то, что им было нужно, и избегать как перепроизводства, так и дефицита.

Ведение бизнеса в международном масштабе становится все сложнее день ото дня. Но вне зависимости от степени запутанности проблем производства и торговли, неписаный контракт и ответственность производителя перед потребителями остается прежней. И если вы в полной мере признаете постоянство контракта и предпринимаете связанные с этим шаги, ваш бизнес получит твердую основу для развития.

2. Реклама как проповедь

Основная роль производителя, его raison d’être состоит в производстве качественных продуктов, которые люди считают полезными и нужными. Однако этим его роль не ограничивается; он также должен детально информировать широкую публику о своем продукте. С появлением каждого нового продукта производитель обязан объяснить потребителям, каким образом данный продукт поможет им улучшить повседневную жизнь. Именно в этом и заключается суть рекламы. Ее истинная цель состоит не в том, чтобы подтолкнуть продажи, а в том, чтобы донести до людей хорошие новости. В этом смысле реклама очень похожа на евангельскую проповедь.

Реклама стимулирует деятельность розничных торговцев и оптовиков и помогает им увеличивать продажи. Роль дилера заключается в распределении среди пользователей (прямым или косвенным образом) высококачественных товаров, поставляемых производителем. Если производитель игнорирует свою обязанность заниматься рекламой, полагая, что стимулирование продаж – не его дело, дистрибьютор будет чувствовать, что не получает необходимую моральную поддержку, а это негативно скажется на продажах. С другой стороны, активный интерес производителя к рекламе позволит стимулировать продавцов, повысит их боевой дух и доверие, а также придаст их работе больший энтузиазм.

В наши дни производство в значительной степени зависит от рекламы и стимулирования продаж, и я ни в коей мере не склонен подвергать критике эти виды деятельности. Тем не менее в большинстве случаев реклама направлена лишь на увеличение продаж. Слишком часто рекламные сообщения искажают или приукрашивают качества продукта. В этом случае реклама перестает быть источником информации и приводит к разочарованию. Я думаю, что все производители должны периодически анализировать свои рекламные сообщения и никогда не забывать о первоначальной цели, которой должна служить реклама.

3. Сервис важнее всего

Послепродажный сервис является основным элементом удержания потребителей. Не важно, насколько хорош продукт, с которым вы выходите на рынок. Если вы не способны обеспечить столь же хорошее послепродажное обслуживание, потребитель к вам не вернется. Он завалит вас жалобами, а затем уйдет к другому поставщику. Очень часто сервис даже более важен, чем сам продукт. Если вы не можете обеспечить хорошее послепродажное обслуживание для всех предлагаемых вами продуктов, то вам следует уменьшить вашу продуктовую линейку, к примеру, с пяти до трех. С точки зрения долгосрочной перспективы лучше снизить масштаб бизнеса и достичь совершенства в качестве и обслуживании для небольшого количества продуктов. Производитель, не способный это сделать, не сможет исполнить свои обязательства по отношению к своим потребителям.

Таким образом, думая о расширении деятельности, вы должны в первую очередь спросить себя, сможете ли вы исполнить это обязательство – то есть сможете ли вы обеспечить хороший уровень сервиса. Вы должны двигаться вперед только тогда, когда даете на этот вопрос положительный ответ. Если же вы не полностью доверяете своей способности обеспечить достаточный уровень сервиса, вам не следует расширять свой бизнес в данный момент. Но если вы все же решите сделать это, то вне зависимости от вашего успеха на первом этапе неудовлетворительное послепродажное обслуживание отпугнет потребителей. Это может даже разрушить весь ваш бизнес.

Продукты, продажи и сервис представляют собой неразрывную триаду. Успешный бизнес вносит свой вклад в развитие общества, и основа этого вклада лежит в хорошем сервисе. Хороший бизнес нуждается в хороших продуктах, но еще больше он нуждается в хорошем обслуживании. Только в этом случае бизнес сможет максимально реализовать свой потенциал.

4. Приветливый сервис

Послепродажное обслуживание становится особенно важным в наши дни, так как на рынке появляется все больше сложных устройств, для настройки или ремонта которых требуется участие специалиста. Успешным может быть только магазин, уделяющий одинаковое внимание продажам и послепродажному обслуживанию.

Послепродажное обслуживание будет особенно эффективным, если вы начнете действовать раньше, чем получите жалобы со стороны потребителей на ваш продукт, или до того, как произойдет поломка. К примеру, с наступлением лета люди часто начинают пользоваться электрическими вентиляторами. Не поленитесь заглянуть к некоторым из тех, кто в прошлом году купил в вашем магазине вентилятор. Поприветствуйте их и спросите, хорошо ли работает вентилятор. Проверьте вентилятор и почистите его. Я называю такой подход «приветливым сервисом».

Разумеется, такой сервис должен быть бесплатным. Он не принесет немедленной прибыли. Однако он порадует потребителя, и степень его доверия к вам значительно вырастет. Для бизнесмена нет большей радости и удовлетворения от работы, чем когда его потребители довольны и оказывают ему доверие.

Бесплатное послепродажное обслуживание, особенно если оно не инициировано потребителем, требует экстраординарных усилий и инвестиций. Если вы управляете розничным магазином, прежде всего вы должны быть сами убеждены в том, что «приветливый сервис» необходим. Затем вы должны убедить в этом ваших сотрудников. Постоянно говорите им о важности такого сервиса, пока они не поймут этого и не станут с радостью делать то, что вы просите. И тогда ваш бизнес станет успешным. Ваш продукт не будет создавать потребителям проблем, если вы и ваши сотрудники признаете важность сервиса, если вы будете подробно разъяснять потребителям в момент покупки, как именно следует использовать продукт. А послепродажное обслуживание позволит долго поддерживать нормальную работоспособность продукта. Вы будете получать меньше жалоб от потребителей, и они будут довольны тем, что купили. Послепродажное обслуживание требует тесного сотрудничества между розничными магазинами, оптовиками и производителями, однако роль розничных торговцев, которые непосредственно контактируют с потребителями, особенно важна.

После того, как дочь выходит замуж, родители не забывают ее и интересуются тем, как она уживается с мужем и его родственниками. Продукт из вашего магазина – это дочь, которую вы выдаете замуж. Не забывайте об этом и постоянно интересуйтесь, как идут дела. Подумайте о потребителе, который в определенной степени становится вашим родственником. Проверяйте время от времени положение дел, используя для этого «приветливый сервис».

5. Убедительность окупается

Хороший бизнесмен знает, как быть убедительным. Представьте себе, что в ваш магазин приходит потребитель и раздраженно говорит вам: «Почему вы даете скидку лишь в 10 %, когда все остальные магазины предлагают 15?» Что вы ему ответите? Если вы поддадитесь давлению с его стороны, то потеряете прибыль, а для бизнесмена это подобно тому, что он сам роет себе могилу. С другой стороны, если вы жестко откажетесь предоставить требуемую скидку, то точно потеряете этого клиента.

Здесь в игру вступает искусство убеждения. Вы должны каким-то образом убедить недовольного потребителя в том, что ваша цена справедлива. Вы должны своими словами сказать ему что-то наподобие: «Это действительно лучшая цена, которую мы можем предложить вам без того, чтобы перерезать себе глотку. С этой ценой мы можем гарантировать вам лучший уровень послепродажного обслуживания, настолько быстрого и полного, какой только может вам потребоваться».

Когда мы рассуждаем о религии, убеждение важно не меньше. Если некая религия хочет получить достаточное количество последователей, она должна завоевать сердца самых разных людей. Разумеется, ей нужны четкие догматы, но если церкви недостает привлекательности или способности вызывать симпатию, она не сможет вырасти. Возможно, это еще более справедливо для светского мира бизнеса, ведь мы имеем дело с материальными товарами и услугами, призванными удовлетворять крайне разнообразные и особенные потребности своих клиентов.

6. Хорошее качество, хорошая цена

Если вы умеете смотреть и слушать, то сможете многое почерпнуть из опыта других людей. По крайней мере мне это удавалось. К примеру, одна японская компания хотела выйти на рынок Западной Германии и направила в эту страну для переговоров одного из своих высших руководителей. Качество продукции компании было высоким, и поэтому японская сторона, будучи уверенной в своих позициях, решила обратиться к ведущему немецкому оптовику. Японский переговорщик и представители оптовика начали обсуждать условия сотрудничества, но когда речь зашла о цене, переговоры зашли в тупик.

Японец сказал, что хотел бы продавать свою продукцию по ценам, сопоставимым с известными высококачественными немецкими аналогами. Собеседник с этим не согласился. «Такая цена будет слишком высокой! – запротестовал он. – Другие японские компании, работающие здесь, продают свои продукты на 15 % дешевле. Вы не можете выставлять те же цены, что и первоклассные немецкие производители. Мы будем не в состоянии продать ваши товары по такой цене».

Для середины 1950-х годов это была вполне понятная реакция. Однако японский руководитель ответил: «Наши продукты ничем не хуже ваших аналогов, если не лучше их. Не кажется ли вам это хорошей причиной для того, чтобы сделать наши цены такими же? Единственное, чем наши продукты отличаются от ваших – они не известны на этом рынке. Поэтому если мы хотим их продать, то вы должны будете объяснить германским потребителям, что наши товары являются по-настоящему первоклассными. По этой причине мы предлагаем снизить цену на 3 %, но исключительно для целей эффективного продвижения».

Соглашение было достигнуто. Немецкий оптовик был удовлетворен и заметил, что впервые в жизни он встретился с японским бизнесменом, который смог научить его чему-то новому. Он добавил: «Теперь я знаю немного больше о том, что значит бизнес. Я буду рад продавать вашу продукцию».

Эта отчасти анекдотичная ситуация показалась мне крайне интересной, так как получалось, что пока некоторые японские компании продавали свою продукцию на 15 % дешевле, находились и такие, которые работали наравне с немцами, – ну или с незначительной 3-процентной скидкой, направленной на стимулирование продвижения. Более того, продукты продавались крайне хорошо. Раньше цены японских товаров достаточно часто менялись; то, что начинало продаваться по 10 немецких марок, потом продавалось по 9, а затем цена падала до 8. Однако постоянное снижение цен лишь подрывало доверие к японским продуктам и лишало сна оптовиков, имевших с ними дело. В описанном нами случае оснований для беспокойства не было, и по мере того, как росло доверие к продукту, компания смогла продать гораздо больше, чем другие ее конкуренты из Японии.

7. Жалоба как сокровище

За долгие годы работы в качестве президента и председателя правления компании я часто получал письма от потребителей. Иногда они хвалили наши продукты, но гораздо чаще в письмах говорилось о недостатках. Разумеется, мне нравилось получать приятные слова, но еще больше я был благодарен за жалобы.

Как-то раз мы получили письмо от преподавателя, жаловавшегося на то, что один наш продукт, который закупил его университет, не работал должным образом. Я немедленно направил в университет сотрудника компании, отвечавшего за этот продукт. Преподаватель находился в дурном расположении духа, однако когда наш представитель решил проблему, преподаватель забыл о своем настроении. В теплом и дружеском разговоре он даже выразил предположение, что и другие подразделения университета могли бы купить этот продукт. Тот факт, что преподаватель пожаловался, а мы откликнулись на его проблему, позволил нам получить новых потребителей.

Вот почему жалобы так ценны: они дают нам возможность установить прямой контакт с потребителями. Потребители, которые не жалуются, могут решить никогда больше не покупать продукты не понравившейся им компании. Те же, кто жалуется, могут сделать также, однако если вы приходите к ним и показываете, насколько вам важно разобраться в проблеме, они оценят вашу искренность. Таким образом, в зависимости от того, каким образом вы справляетесь с проблемами потребителей, вы можете приобрести как поклонников, так и критиков.

Разумеется, если вы сидите на своем месте и не реагируете на поступающие к вам жалобы, или если вы отвечаете на них не так, как от вас ожидают, клиенты уйдут. По этой причине каждый раз, когда с вами связываются потребители, ищите возможности для выстраивания более тесных деловых связей. Относитесь к вашим потребителям с уважением, ищите и пытайтесь понять причины их неудовлетворенности, и серьезно подходите к решению проблем. Худшее, что вы можете сделать – это проигнорировать жалобу. Недовольство потребителя – это возможность, которую нельзя не использовать.

8. О лояльности

Когда я впервые попал в Европу в 1951 году, то встретился с президентом крупной европейской компании, заметившим в ходе разговора: «Знаете ли, господин Мацусита, я думаю так: потребитель – это король, а наша компания является его лояльным слугой, всегда готовым услужить. Таким образом, чего бы ни потребовал наш король – потребитель, мы должны это исполнить и не важно, насколько трудным это может оказаться. Это наш долг и основной принцип, управляющий нашей деятельностью».

В наши дни фразу «потребитель – это король» можно услышать достаточно часто, но тогда, тридцать лет назад, она была редкостью. В ней виделось здравое зерно, и я находился под сильным впечатлением от того, насколько это верно и глубоко подмечено.

В то же самое время меня посетила и другая мысль. Много раз на протяжении всей истории человечества можно было заметить, как короли пренебрегают своими обязанностями, постепенно теряя желание работать, что приводит к серьезным проблемам, в том числе и для них самих. Иногда царства теряют свою силу или попадают под власть других. Если уважение к королю считается долгом каждого подданного, то не должны ли поистине лояльные подданные говорить королю, что он встает на неверный путь?

Возможно, у лояльности есть два вида. Первый из них состоит в исполнении любого желания короля, пусть даже абсурдного. Второй – который я считаю истинной лояльностью – состоит в том, чтобы давать королю надлежащие советы, когда он движется не в том направлении, даже рискуя прогневать его. Искренне лояльные подданные действительно хотят помочь своему королю действовать благоразумно и мудро.

Потребитель в наши дни все чаще выступает в роли короля, и это хорошо. Однако еще более важно, чтобы мы помнили об обязанности верноподданных помогать королю в принятии правильных решений. Таким образом, совместные усилия мудрого правителя и его верноподданных могут привести к процветанию общества и нации. Мы должны помнить, что «потребитель – король», но его ответственность далеко не ограничивается раздачей приказов.

Глава 5 Социальная ответственность

1. В глазах общественности

Фраза «в глазах общественности» означает для разных людей разные вещи. Для меня она связана с идеей арбитра, решающего, что правильно, а что нет, что справедливо, а что – несправедливо. Я верю в истинность суждения людей, и я верю в то, что их вердикт в конечном итоге будет правильным. Способность доверять коллективному суждению крайне важна для бизнеса. Она позволяет убежденно двигаться вперед, поддерживать позитивный настрой и быть уверенным в наличии надежных и неизменных стандартов.

Если бы люди постоянно меняли свое отношение к важным вещам и на их суждения нельзя было бы положиться, тогда они не ценили бы или даже отвергали наиболее этичные действия бизнеса. Такое отношение сделало бы невозможным занятие бизнесом, несмотря на любые старания. Если вы, даже после многих лет работы на рынке, не знаете, как реагируют люди на ваши продукты, ценовую политику, методы продаж или продвижения, ваше беспокойство не позволит вам уделять достаточное внимание важным для бизнеса вопросам.

К счастью, «взгляд общественности» весьма устойчив. Мой многолетний опыт подсказывает, что люди (и общество в целом) поддерживают каждого, кто делает свое дело разумно, рационально и честно. До тех пор, пока ваша деятельность соответствует принятым деловым нормам, вы будете твердо стоять на ногах. Если же что-то идет не так, то вы, возможно, сошли с верной колеи, и вам требуется переоценить в первую очередь принципы вашей работы, а не обвинять в неудачах потребителей, покупателей или кого-либо еще. Если вы верите в истинность народной мудрости и можете без предубеждения воспринимать суждения других людей, вам будет несложно исправить ошибки и изменить методы. Динамичный и гибкий менеджмент – важнейшее условие развития бизнеса, но для этого нужно иметь хорошую поддержку общества.

Степень моего доверия к мнению общественности может показаться несколько наивной, и я готов это признать, ведь в мире одинаковое количество и глупцов, и мудрецов. История полна примеров того, как хорошее терпело поражение в битве с плохим, правильное сменялось неправильным, а справедливость превращалась в свою противоположность. А сколько раз хорошие, разумные и честные люди подвергались обструкции и забвению, а иногда и погибали от боли и унижения. Пожалуй, никакое общество не свободно от несправедливости и неправоты.

Однако, даже помня об этом, я все равно убежден, что в долгосрочной перспективе именно общество может определить, что правильно, а что – нет. Сможем ли мы почувствовать себя сколь-нибудь защищенными, если не будем уверены в том, что справедливость победит? На чем тогда основывать свою веру в будущее? Именно этот фундаментальный оптимизм вдохновляет нас на работу и реализацию самых смелых замыслов.

2. Право бизнесмена на прибыль

Для любого бизнеса очень важно получать достаточную прибыль. Только благодаря прибыли, не слишком маленькой и не слишком большой, предприятие может расширяться и быть полезным для все большего количества людей. Более того, предприятие вносит свой вклад в развитие общества путем уплаты значительной части прибыли в виде налогов. В том числе и поэтому ответственность бизнесмена как гражданина состоит в получении разумной прибыли.

Основа бизнеса, вне всякого сомнения, лежит в создании качественных, нужных для потребителей товаров, продаваемых по разумной цене. Мы должны постоянно изыскивать новые пути для создания лучших продуктов, а также для повышения эффективности наших методов продаж и организации лучшего сервиса. В то же самое время мы должны стремиться к получению разумной прибыли. Демпинг, конкурентные войны и другие подобные методы не идут никому на пользу.

Пытаясь заработать разумную прибыль, мы должны всегда помнить, как важно избегать лишних и ненужных расходов. Каждый сотрудник компании, начиная с самого верхнего эшелона, должен понимать структуру затрат и экономить деньги даже на таких мелочах, как телефонные звонки и канцелярские принадлежности. Разумная прибыль должна быть результатом постоянных усилий, направленных на повышение эффективности и снижение издержек.

Даже если бизнесмены согласны, что прибыль необходима, в этом следует убедить потребителей и общество в целом. Люди должны понять, что прибыль компании, которая, разумеется, влияет на розничную цену, нужна не сама по себе. Мы должны пользоваться каждой возможностью убеждать людей в том, что прибыль – это источник процветания, это способ, с помощью которого наши предприятия могут еще лучше обслуживать своих клиентов. При должном терпении и настойчивости мы достигнем своей цели, и люди поймут, что разумная прибыль бизнеса несет ощутимые преимущества всему обществу.

3. Берегите свой бизнес

Для того чтобы хорошо делать свое дело, важно выстраивать свою работу и работу компании так, чтобы это способствовало процветанию бизнеса в будущем. Вы, как менеджеры, должны крайне внимательно относиться к любой мелочи. Оплата счетов и контроль дебиторской задолженности могут показаться банальными, не особенно важными делами, однако именно эти операции влияют на финансовую жизнеспособность компании. Удивительно, что этим так часто пренебрегают.

Многие банкротства только на первый взгляд вызваны независящими от компании причинами. Сильный руководитель может существенно снизить риски банкротства. Невнимание в течение длительного периода к скучным, но жизненно важным операциям наподобие работы с дебиторами, может оказаться фатальным. Это пренебрежение может быть неосознанным, однако когда ответственные сотрудники настолько одержимы продажами, что забывают о неоплаченных счетах, у компании неминуемо возникнут финансовые проблемы.

Слабое руководство – проблема не только малых и средних предприятий. Даже крупные фирмы склонны не обращать внимания на детали. Поначалу это незаметно, однако постепенно компания начинает все чаще сталкиваться с проблемами, нарастающими как снежный ком, пока падение не становится неотвратимым.

Неаккуратность в денежных делах ведет к неаккуратности во всем остальном. Можно легко заметить, что прибыльные фирмы очень внимательно относятся ко всем денежным вопросам, в том числе к оплате счетов поставщикам и сбору задолженностей с покупателей. Мелочи важны вне зависимости от размера бизнеса.

Стоит вспомнить историю среднего по размеру оптовика, который даже в сложные времена умудрялся получать нормальную прибыль. Его уважали и ему доверяли все поставщики и розничные торговцы. Секрет заключался в четкой системе сбора долгов и оплаты счетов, а также пунктуальности во всех остальных вопросах, связанных с ведением бизнеса. Такой серьезный и четкий подход к бизнесу постепенно позволил создать значительный резервуар доверия между всеми партнерами. Часто процветание компании определяется одним важным фактором – отношением человека к своей работе.

4. Без компромиссов

Если вы занимаетесь бизнесом и делаете это правильно, компромиссов быть не должно. Иными словами, вне зависимости от того, чем вы занимаетесь, делайте так, чтобы ваши продукты полностью удовлетворяли клиентов.

Представьте себе производственную компанию, только что получившую крупный заказ на продукцию с определенными параметрами. Вы знаете, что качество этого продукта ниже принятых у вас стандартов, однако если вы не примете заказ, то скорее всего не получите следующий в будущем. Что вы будете делать?

Большинство из нас, оказавшись в подобной ситуации, может поддаться искушению и пойти простым путем; мы сделаем продукт и заверим себя, что в будущем не пойдем ни на какие компромиссы. Человеку свойственно поступать так, и это можно понять. Однако на самом деле это не простое рядовое решение. Оно определяет ту точку, после которой ваш бизнес будет либо процветать, либо пойдет к концу. Вы не должны идти на поводу у человеческих слабостей.

Важно никогда не допускать ситуации, при которой продукт не покинет вашу компанию до тех пор, пока вы не будете полностью удовлетворены его качеством, вне зависимости от того, чьи заказы вы выполняете. Вы должны также убедиться в том, что столь же решительно настроены и все ваши сотрудники.

Следует убеждать сотрудников достигать совершенства во всём, что мы делаем. Разумеется, истинное совершенство в нашем мире невозможно, тем не менее, пока мы не пообещаем себе стремиться к нему, мы не сможем управлять нашей компанией, когда она будет расширяться и начнет расти ассортимент продукции.

Одна известная мне компания достигла во многом большого успеха потому, что ее руководители и сотрудники в одинаковой степени не приемлют компромиссы. Они никогда не позволяют товарам покинуть фабрику, если их качество не полностью удовлетворяет заданным требованиям, и они не делают никаких исключений, вне зависимости от того, от кого поступает заказ и каковы его параметры. Эта компания не боится конкурентов. Ее сотрудники знают, что пока они поддерживают свой уровень качества и не нарушают сроки, никто не сможет отнять у них бизнес.

Упорство в достижении цели – это не то же самое, что отсутствие гибкости. Мудрые менеджеры всегда готовы при необходимости рассматривать альтернативные сценарии действий. Именно это и лежит в основе подхода к работе, позволяющего чувствовать гордость от результата и формировать доверие у тех, с кем мы работаем.

5. Честная конкуренция во имя прогресса

Ничто в условиях экономической конкуренции не делается ради самой конкуренции. Конкуренция нужна не сама по себе, а лишь как способ достижения важных целей. Здоровая конкуренция является значимым активом бизнеса. Она побуждает отрасли к развитию и внедрению инноваций, а также мотивирует людей к повышению личной производительности. Точно так же, как монополия приводит к застою, конкуренция питает прогресс.

С другой стороны, слишком сильная конкуренция малопродуктивна. Став чрезмерной, она нарушает нормальную работу рынка и однозначно подрывает процветание отрасли. Потребители и фирмы в смежных или связанных отраслях, финансовые учреждения, да и все остальные, имеющие прямые или косвенные интересы в отрасли, обязательно пострадают, если конкурентная борьба выйдет за нормальные рамки.

Поэтому производители, дистрибьюторы, розничные торговцы и все остальные, вовлеченные в конкурентный процесс, должны придерживаться честной тактики. Никто не должен предпринимать попытки (и никому нельзя позволять предпринимать попытки) переиграть своего конкурента за счет политики, нельзя вышибать мелкие фирмы из бизнеса за счет своей финансовой мощи. Подобные нарушения приводят к анархии, вследствие чего вся отрасль обрекается на застой.

В условиях честной конкуренции компании соревнуются за счет качества продукта и сервиса: вперед вырывается компания, способная работать лучше других в обоих направлениях. Радикальное снижение цен – демпинг – ведет лишь к снижению качества сервиса для клиентов в долгосрочной перспективе. Также нечестным является силовой захват значительной доли рынка за счет других игроков.

Концентрация лишь на собственных интересах и отсутствие внимания к стабильности и процветании отрасли – вот два фактора, ведущие к недобросовестной и чрезмерной конкуренции. Не важно, идет ли речь об определенной отрасли, сообществе или нации – крайне важно помнить о том, что является благом для всех участников. В конце концов ваши собственные интересы будут защищены в наибольшей степени, когда в отрасли внимательно относятся ко всем участникам.

6. Выживают только компетентные

Laissez-faire капитализм и конкуренция идут рука об руку. Конкуренция заставляет людей посвящать работе всего себя, а упорный труд помогает строить лучшее общество. Таким образом, крайне важной становится конкуренция, выстроенная на справедливой основе, не на власти или силе отдельных игроков, а на чем-то ином, имеющим более долгосрочную ценность.

Я говорю о моральном кодексе, или этике, определяющей стандарты правильного и неправильного. Подобный кодекс должен определять все наши действия. Без него влияние на общество зависело бы исключительно от силы – более или менее грубой. Власть сильных не приводит к процветанию. Напротив – и это подтверждает вся человеческая история, – сила или власть, над которой нет достаточного контроля, приводит к жестокости.

Добросовестная конкуренция дает даже небольшим компаниям с незначительным капиталом равные шансы на успех, основанный на компетентности менеджмента и эффективности работы. Уровень компетентности сложно измерить в конкретных показателях, однако понятно, что ее важными составляющими являются совесть, трудолюбие и тяга к творчеству. Эти качества может развить в себе каждый человек, даже при отсутствии значительного богатства или влияния. Если конкуренция ведется таким образом, человек, имеющий соответствующие способности, может достичь успеха в любой сфере бизнеса.

Если же правила конкуренции диктуются теми, кто имеет финансовую власть, навыки становятся менее важными, а небольшие компании с малым капиталом, но способными менеджерами никогда не смогут стать конкурентоспособными. В долгосрочной перспективе, когда определяющим фактором становится финансовое влияние, проигрывают все – и общество, и бизнес.

Компании, занимающиеся производством, должны использовать все свои творческие способности для того, чтобы производить качественные продукты, снижать издержки и накладные расходы с целью уменьшения розничных цен и зарабатывать разумную прибыль. Именно это ведет к прогрессу, и конкуренция, воспринимаемая в этом смысле, должна всячески поощряться. Когда конкуренция ведется честно, даже небольшие компании могут на равных соревноваться с крупными. Компетентный руководитель может сделать так, что мелкая или средняя компания будет успешнее крупной.

В любом случае те, кто смог закрепиться на своем поле, смогут выжить в условиях конкуренции. Те же, кому это не удалось, смогут реализовать свой потенциал в других областях. Именно такое развитие событий является для меня естественным ходом прогресса. Это крайне важно для развития хорошо сбалансированного общества.

7. Две стороны изобилия

Роль бизнеса и отрасли заключается в реагировании на нужды людей и улучшении качества их жизни за счет производства и продажи широчайшего ассортимента продукции. В сущности, бизнес существует для того, чтобы повышать уровень жизни.

Однако мы живы не только хлебом насущным; материальный комфорт ни при каких условиях не гарантирует счастья. Счастье человеку способно принести лишь духовное богатство. Если это так, следует ли бизнесу заботиться лишь о материальных аспектах жизни и оставить заботу о человеческой душе на долю религии или этики? Я так не думаю. Бизнесмены тоже способны внести свою лепту в создание общества, богатого одновременно и духовно, и материально.

Что мы можем сделать? Во-первых, создать созвучные такому обществу правила бизнеса и этику, а затем их придерживаться. К примеру, если мы невнимательно подходим к работе со счетами, пострадает дисциплина. Это, в свою очередь, может оказать деморализующий эффект на всю организацию, а потом и на все общество. Таким образом, нам следует не только быть пунктуальными в финансовых делах, но и побуждать других к тому, чтобы они становились столь же ответственными в процессах оплаты счетов и сбора долгов.

Не будет большим преувеличением сказать, что здоровый бизнес начинается с дисциплинированной работы со счетами. Компания или магазин, действующие на твердой финансовой и этической основе, смогут оказать положительное воздействие на всех, кто с ними связан – будь то собственные сотрудники или клиенты. Некоторые из них могут даже испытать в ходе общения с такими компаниями душевный подъем, оказывающий на них благотворное воздействие.

Второе, что может и должно сделать бизнес-сообщество для духовного совершенствования людей, – это поощрять управленческую независимость. Постоянные усилия, направленные на снижение объема внешних заимствований, на наращивание собственного капитала, на улучшение качества товаров или услуг с помощью научно-исследовательских работ, на решение любых возникающих проблем с помощью собственных, а не чужих ресурсов, – вот что я называю независимым менеджментом. Деловое сообщество должно побуждать менеджеров руководствоваться правилами и предпринимать действия, способствующие развитию корпоративной автономии. Оно также должно способствовать развитию сотрудничества между бизнесменами в духе предпринимательской независимости. Если деловое сообщество способно преуспеть в выполнении этих условий, то оно станет эталоном для всего общества.

Я уверен в том, что существует множество других путей, с помощью которых компании и целые отрасли могут внести свой вклад в духовное обогащение людей. Тем не менее основная ответственность корпораций перед обществом заключается в том, чтобы твердо стоять на своих ногах. Только тогда корпорации, большие и не очень, смогут начать работу по построению поистине изобильного общества, как в духовном, так и в материальном смысле.

8. Внимание к политике

Для каждого из нас (возможно, за исключением самых молодых), сегодняшний мир очень сильно отличается от мира вчерашнего. Бизнесменам, знавшим более медленные и простые времена, всё сложнее избавиться от назойливого ощущения, что они постепенно теряют контроль над своей судьбой – вне зависимости от предпринимаемых действий.

В недавнем прошлом бизнес и политика существовали как две независимые вселенные. Бизнесмены могли заниматься своим делом, совершенно не беспокоясь о политических вопросах. Сегодня же бизнес и политика тесно переплетены между собой; предприятие практически не имеет способов избавиться от влияния политиков на правила работы. Если бы речь шла о четких национальных и международных вопросах, все было бы в порядке, однако на самом деле дела обстоят совсем не так. Живя в Японии, мы сталкиваемся со всей неразберихой политической деятельности и не имеем возможности преодолеть имеющиеся проблемы, какие бы мы усилия к этому ни прикладывали. В итоге тяжесть проблем лишь возрастает – при полной невозможности поставить их под контроль.

Большинство людей соглашается с тем, что цели Японии как нации определены не вполне точно. Непостоянство наших политиков заставляет деловое сообщество, как и общество в целом, недоумевать – что же случится дальше. Все мы надеемся, что в будущем правительство сможет сформулировать более четкие цели для страны, а это значительно упростит управленческие процессы. Но пока этого не произошло, люди, занимающиеся бизнесом, должны активно двигаться в направлении, благоприятном для общества и позволяющем обеспечить всеобщее процветание.

Вне зависимости от состояния нашей национальной политики мы должны максимально четко наметить направление развития бизнеса. Это может быть нелегко, однако мы должны создать свою собственную философию и быть убежденными в правильности своих действий. Важно выработать свои идеалы и продвигать их среди коллег, потому что совместное видение способствует стабильности, прогрессу и единству целей.

Как бизнесмены и члены общества, мы отвечаем за конструктивную и последовательную работу с политиками, заключающуюся в донесении до них наших идей о том, что может оказать позитивное влияние на всю нацию. Сегодня мы не можем ожидать повышения стабильности в бизнесе без самостоятельной оценки того, что говорят и делают политики. Широкое взаимодействие бизнеса и государства может показаться странным, но если все мы приложим должные усилия, то однажды в нашей национальной политике может возникнуть согласие, а это обеспечит миру бизнеса большую безопасность.

Глава 6 Амбициозные цели и рост

1. Неудача – хороший учитель

Проблемы и дилеммы – обычные вещи для бизнеса. Иногда мы можем с ними справиться, но порой оказываемся в замешательстве. Если вы оказываетесь в тупике, то должны в первую очередь сохранять спокойствие и благоразумие.

Если я оказываюсь в сложной ситуации, то прежде всего размышляю, – честно и непредвзято – о возникшей ситуации и о том, почему она возникла. Возможно, предотвратить ее было не в моих силах, однако с той же вероятностью можно предположить, что причина ее возникновения все-таки связана со мной. Каждый человек способен просчитаться или сделать что-то неправильно при решении важного вопроса. В таких случаях мы должны честно признать свою ошибку. Если человек пытается найти выход, он обязательно его найдет, а полученный опыт станет для него неоценимым уроком.

Только через неудачи мы постигаем мудрость, поражение способно дать нам ценнейший опыт на будущее. Неудача также дает нам крайне полезное понимание самих себя и обстоятельств, в которых мы находимся. Начав с неудачи, мы можем вырасти и достичь больших высот.

Любой успешный бизнесмен сталкивается с неудачами. И в каждом случае полученный им опыт добавляет ему мудрости или глубину видения, поэтому с каждой неудачей он становится чуть более зрелым. Доверие и успех строятся именно на базе такого опыта.

Вот почему каждый раз, когда мы, сделав что-то не так, оказываемся в сложной ситуации, единственное правильное решение состоит в том, чтобы честно оценить происходящее и признать ошибки. Если мы не сделаем этого, то ничему не научимся, и не важно, насколько часто мы будем сталкиваться с аналогичными проблемами. А если мы начнем обвинять в своих бедах других, это лишь усугубит проблему. Признание факта поражения и напоминание себе о том, что это был хороший, пусть и дорогой, урок, позволит нам стать сильнее.

2. Жизнь на канате

Нашу эпоху часто называют «эрой неопределенности», и это действительно так. В наши дни практически невозможно более-менее точно предсказать развитие событий. Это лишь добавляет президенту или руководителю компании проблем, которых и без того хватает. Тем не менее в такой ситуации нет ничего нового. Мы уже сталкивались с ней раньше, и мы столкнемся с ней в будущем.

Наше время всеобщего смятения бросает вызов людям с сильной мотивацией, заставляя их максимально использовать свои навыки для преодоления проблем и выхода из них еще более сильными, чем раньше. Однако многие не уверены, что смогут установить порядок в этом новом мире. Менеджеры такого типа никогда не смогут привести компанию к процветанию. Жизнеспособный менеджер должен быть готов к штормам. Он должен бесстрашно противостоять непредвиденным ситуациям.

В старину говорили, что самурай должен быть готов сразиться с семью врагами, ожидающими его за порогом. Смерть могла ждать его за каждым углом, и именно эта готовность каждую минуту умереть заставляла других восхищаться им и относиться к нему с уважением.

Менеджер сегодняшнего дня должен быть еще более готовым к неожиданностям, чем самурай. Бизнес в наше время подобен хождению по тонкому канату, с которого можно упасть в любой момент. Расслабленное и безразличное отношение должно остаться в прошлом. Серьезный менеджер должен быть начеку и помнить об опасностях и ответственности, даже когда находится на вечеринке. Если он может сохранять бдительность и при этом наслаждаться общением в расслабленной обстановке, то может назвать себя по-настоящему умелым менеджером. Если он сохраняет бдительность, но не может избавиться от беспокойства, он не должен заниматься управлением.

Президент отвечает за каждого сотрудника. Если в его подчинении находится десять тысяч сотрудников, то его забота о них должна проявляться десятью тысячами способов. К нему никак не приходит сон, заботы лежат на нем тяжким бременем. Однако именно бессонные, полные размышлений ночи делают его жизнь осмысленной. Президент компании не может вести беззаботную жизнь. Заботы и бремя ответственности являются неотъемлемым элементом его работы.

3. Академия кризиса

Меня не перестает удивлять природа человека. Когда все идет хорошо, мы склонны расслабляться. Но именно в эти моменты следует вспоминать старую поговорку «Пока погода хороша, готовься к шторму». Времена процветания дают нам возможность подготовиться к превратностям судьбы. Жаль, что у людей такая короткая память.

Пока все в порядке, мы забываем о плохом – до тех пор, пока лихие времена не возвращаются вновь. Оказавшись захваченными врасплох, мы начинаем беспокоиться. Мы говорим себе, что все образуется, что стоит лишь предпринять дополнительные усилия и мы выберемся из кризиса. Именно так мы развиваемся, и это развитие происходит чаще всего в неблагоприятные времена.

То же самое справедливо и в отношении наших сотрудников. Они развиваются в сложные времена гораздо сильнее, чем в беззаботные периоды всеобщего процветания. Разумеется, я не призываю сознательно создавать проблемы. Гораздо важнее, чтобы наша компания могла благополучно функционировать. Но я всегда верил в то, что периоды рецессии или кризиса дают нам прекрасную возможность для обучения персонала. Никто не желает наступления кризиса, и в большинстве случаев мы должны стараться сделать все, чтобы его не допустить. Однако реальности экономики таковы, что за подъемом неминуемо следует спад.

Когда дела идут плохо – продажи падают, все сложнее становится собирать долги, каждый озабочен финансовыми проблемами. Но это не время для жалоб. Наоборот, мы должны обучать сотрудников на практике искать выход из сложившейся ситуации, сохраняя позитивный настрой. И пока у нас сохраняется воля и стремление к победе, нет лучшего времени, чем кризис, для того, чтобы обучить сотрудников и усилить процессы управления. Согласитесь, к кризису можно относиться по-разному.

4. Ловушки дефицитного финансирования

Явным признаком тяжелых времен становится появление в СМИ информации о значительном количестве банкротств. Однако меня поражает не этот факт, а размер долгов компаний-банкротов. Перед началом Второй мировой войны, если банкротом становилась компания с капиталом, скажем, $20 000, а ее долги превышали собственный капитал в два или три раза, это было сенсацией. Однако в наши дни банкрот может иметь долги, превышающие размер собственного капитала в двадцать – тридцать раз.

Такая ситуация представляется мне крайне нездоровой, она служит признаком слабости экономики и проблемы с ценностями в современной Японии. В благоприятных условиях такие компании в состоянии справлять с делами, но в тот момент, когда получение внешнего финансирования затрудняется, у них возникают проблемы и их бизнес стопорится.

Практика чрезмерного кредитования возникла в послевоенные годы, когда компании потеряли все свои активы и собственность, вследствие чего были вынуждены в значительной степени полагаться на внешнее финансирование. Однако в наши дни все обстоит по-другому. Деньги больше не дефицитный ресурс. Любая официально зарегистрированная компания должна уметь управлять имеющимися у нее фондами. Она должна оставаться в рамках своих возможностей.

Я знаю, насколько тяжело реализовать этот принцип на практике. Ведь чтобы обходиться только собственными средствами, вначале их надо накопить в достаточном количестве. И вы не можете накапливать средства за счет повышения розничных цен, потому что в этом случае более дешевые конкурирующие продукты отнимут у вас всех потребителей. Единственный способ решения задачи заключается в оптимизации вашей деятельности и снижении прямых и накладных расходов с одновременным обеспечением ваших потребителей максимально хорошим послепродажным обслуживанием. Если вы сделаете это, то не только удовлетворите своих потребителей, но и будете уверены, что гарантированно получите разумную прибыль. Ваш бизнес останется на плаву и рано или поздно начнет процветать.

Значительные долги, остающиеся после банкротства компании, должны быть кем-то оплачены. Вы можете облегчить бремя, налагаемое на других, за счет собственной финансовой самостоятельности. Если вы ясно понимаете, что надо делать, то обязательно найдете способ как этого добиться.

5. Оставьте себе свободы

В наши дни японские банки при выдаче кредита почти всегда помимо залога требуют размещения заемщиком долгосрочного депозита. В свое время это решение казалось достаточно противоречивым, и правительство и Банк Японии рассматривали такую практику как достаточно сомнительную. Сейчас же это обычное дело.

Тем не менее на протяжении последних пятидесяти лет я размещал такие депозиты, даже когда банк этого не требовал, и это превратились у меня в привычку. Каждый раз, когда мне приходилось брать кредит, я брал в два раза больше, чем мне требовалось, и размещал половину этой суммы на депозите. Очевидно, что каждый раз я терял определенные деньги, хотя бы потому, что процент за пользование кредитом был значительно выше процента по депозиту. Но я воспринимаю это не как потерю, а как оплату страхового взноса. Таким образом я всегда имел резервный капитал, который мог использовать в случае острой необходимости.

Банковские менеджеры доверяли мне и полностью одобряли тот осторожный подход, который я применял для работы с займами. Что еще более важно, я никогда не беспокоился о том, хватит ли мне кредита. Я знал, что всегда могу занять немного больше, чем мне требуется, и поместить излишек на депозите. Какие бы расходы по этой операции я ни нес, уверен, что в конечном итоге они компенсировались. Я называю создание подобного запаса на черный день «строительством плотины».

Сооружать плотины необходимо и в других областях бизнеса. Вам нужна плотина для вопросов регулирования персонала, оборудования, складских запасов, технологий и т. д. Я считаю достаточно мудрым решением создание соответствующих резервов в каждом секторе вашего бизнеса, хотя бы для того, чтобы вы никогда, ни при каких условиях не оказывались один на один с бедой. Создание плотины само по себе не прибыльно и не необходимо с технологической точки зрения. Однако оно может быть крайне полезным для предприятий, желающих долгосрочной стабильности и развития.

Если максимальный вес, который вы можете поднять, составляет пятьдесят фунтов, вы никогда не должны переносить больше сорока. Если вы взяли максимальный вес, то с большой вероятностью вы его не удержите или упадете вместе с ним. Безопасный запас в десять фунтов значительно снижает риск неблагоприятного исхода. Иными словами, будьте умеренными. Если вы работаете на 80 % вашей максимальной мощности, то у вас в запасе всегда будет 20 % на непредвиденные случаи, например, связанные с внезапным ростом спроса.

Не стоит забывать, что бизнес должен всегда приносить прибыль, даже если он управляется в соответствии с принципами устройства плотин. Важным фактором является точный расчет рыночных условий. Допустим, вы определили, что спрос на определенный продукт равен 100 единицам. Если вы делаете 80, то излишне перестраховываетесь, предпочтительнее сделать 90. Но вы никогда не должны делать 100, потому что, если ваши расчеты завышены хотя бы на немного, дело закончится нераспроданными остатками на складах.

В первую очередь в таких ситуациях важно правильно все рассчитать. Не пытайтесь гадать, сколько вам лучше произвести – 120 единиц или 80. Если уровень спроса равен 100, то любое отклонение от этой цифры создаст проблемы. Управление плотиной может быть эффективным лишь тогда, когда первоначальные расчеты верны.

6. Землетрясение как повод задуматься

В 1964 году в префектуре Ниигата, расположенной на побережье Японского моря, было большое землетрясение. Оно разрушило здания и мосты, много людей и компаний пострадало. У нашей компании был офис в городе Ниигата, поэтому я ожидал, что мы понесем некоторые потери. Однако, как показали отчеты с места событий, суммы наших убытков были несоизмеримы с размерами нашего бизнеса в этом районе.

Если бы там у нас была фабрика, я бы понял, откуда возникли такие большие цифры. Однако для небольшого офиса, занимавшегося продажами, потери казались слишком велики. Постепенно я разобрался: мы в свое время послали в Ниигата больше товаров, чем требовалось. Их не получилось продать, со временем накопились значительные складские запасы. Если мы бы в свое время послали туда необходимое количество товаров и поддерживали оптимальный складской запас, то не потеряли бы так много.

Потери, вызванные природными катаклизмами, люди склонны воспринимать как удары судьбы. В особенности это справедливо в отношении землетрясений, так как у нас нет достаточно надежных систем предсказания. Землетрясение считается стихийным бедствием и кажется неизбежным. Однако если само землетрясение возникает помимо вашей воли, размер ваших потерь, связанных с ним, вполне поддается контролю. Он находится в прямой зависимости от ваших управленческих навыков.

После случившегося в Ниигата я решил проверить все наши региональные офисы продаж и обнаружил в нескольких из них сходную ситуацию. Я решил что-то с этим сделать. Мои сотрудники обсудили различные варианты действий, и в итоге мы договорились о плане работ по рационализации. Если бы землетрясения не произошло, мы бы никогда не обратили внимания на ситуацию в наших офисах продаж. Случившееся дало нам шанс выявить проблему и произвести необходимые корректировки, что позволило нам в конечном итоге выиграть. Землетрясение всегда ужасно, однако восстановление хозяйства после него на новом уровне стало для меня и многих других менеджеров настоящим вызовом.

7. Что делать в спокойные дни

Ежедневное приращение опыта, как мы все знаем, является важным элементом любого бизнеса. И неудачи, и успех дают нам ценные уроки. События, наполняющие нашу карьеру, подобны крови, несущей питательные вещества. Чем старше человек становится, тем больше опыта накапливает, тем большего уважения заслуживает. Опыт видимо отражается на его работе, ведь с годами человек учится многому. Если вы не сталкиваетесь с поражениями или не достигаете успеха, время проходит бесследно.

Большинство из нас ценит опыт, но немногие понимают, как много мы способны почерпнуть не из поражений и побед, а из нашей повседневной жизни. Даже те дни, что кажутся нам скучными и однообразными, способны чему-то научить.

Мне кажется, что даже небольшие события могут быть важными. Каждый раз, когда мы должны принять решение, мы можем выиграть или проиграть. К крупным поражениям в бизнесе относятся долги, опоздания с поставками, банкротства и т. д., в повседневной же жизни поражения выглядят иначе. В сущности, нет таких вещей, как абсолютное поражение или абсолютная победа. Скорее можно сказать, что следствием каждого поражения будет частичный успех, и что не бывает успеха, не содержащего в себе каких-либо элементов поражения.

В конце каждого, даже совершенно обычного дня внимательный менеджер вспоминает свои действия и решения и оценивает, в какой степени он смог преуспеть или, напротив, сдать свои позиции. Он спрашивает себя, что он мог бы сделать лучше, и были ли предпринятые им шаги действительно лучшими с учетом обстоятельств. Такой самоанализ позволит накопить полезный опыт даже в нудные и однообразные дни.

Многие люди этого не замечают, но человек способен научиться многому, просто анализируя свои обычные ежедневные ошибки. Задача состоит в том, чтобы превратить эти ошибки в полезный опыт. Если же мы откажемся от размышлений и станем просто проживать один день за другим, то мы состаримся, не приобретя зрелости, которую дает нам опыт.

Менеджеры обязаны делиться своим опытом и давать сотрудникам понять, что у них есть шанс чему-то самостоятельно научиться. Если руководители не наделяют сотрудников ответственностью за выполнение определенных задач или управление проектами, если они не побуждают их думать самостоятельно, люди в самом худшем случае будут действовать как роботы, реагирующие только на нажатие соответствующей кнопки.

Это достаточно бесчеловечный способ использования труда других людей, и в долгосрочной перспективе он не принесет компании ничего хорошего. Давая людям шанс проявить инициативу и попробовать реализовать собственные идеи, мы помогаем им приобретать ценный опыт. Такая работа приносит удовлетворение и помогает учиться. Менеджеры никогда не должны забывать, что именно на этом стоят все компании, стремящиеся к росту.

Глава 7 Идеальный руководитель

1. Сноровка на миллион долларов

В первые годы существования Matsushita Electric у меня была привычка каждое утро обращаться к своим сотрудникам. С одной стороны, это помогало мне отточить свои навыки публичных выступлений, а с другой – давало людям возможность узнать, о чем я думаю. В 1934 году на первой такой встрече я сказал:

В самом начале года мне доставляет большое удовольствие видеть, что наша компания делает значительные шаги вперед. Это происходит только благодаря упорному и напряженному труду. Однако с ростом компании растут и обязанности ее менеджмента. Я, как президент компании, определяю направление движения; то, в какой степени ваши старания могут или не могут быть использованы компанией, станет хорошим индикатором качества моего руководства. На мне лежит ответственность за то, чтобы ваши усилия не пропали даром. Однако я хочу заверить вас в том, что наша компания работает в соответствии с разумными правилами и движется в верном направлении.

Тем не менее надеюсь, что вы не перестанете и в будущем работать столь же хорошо. Каждый из вас сам себе руководитель. Вы должны всегда помнить о ваших менеджерских целях, делая свое дело. Если вы хорошо делаете свою работу и учитесь чему-то новому, то приобретаете мудрость и можете прийти к новым открытиям, а это не только позволит вам вырасти как личностям, но и поможет росту нашей компании. Я считаю совершенно правильным выражение «Сноровка успешного менеджера стоит миллиона долларов». Если вы действительно хотите приобрести такую сноровку, то поймете, что заработать такие большие деньги не так уж и сложно.

С того момента, как я произнес эту речь, прошло уже больше пятидесяти лет, но я еще больше убежден в том, что богатство вполне доступно для тех, кто смог приобрести сноровку, необходимую для успешного управления. Первая отличительная черта такой сноровки – деловая активность.

Возьмем две кофейни, расположенные в популярном торговом центре. При объективных обстоятельствах каждая из этих кофеен имеет одинаковые шансы на успех или поражение. Однако если в одной из них постоянно толпятся люди, а вторая пустует, вся разница заключается в подходе их управляющих к работе. У одного из них есть сноровка, нужная для продавца, а у другого – нет. То же самое справедливо в отношении любого бизнеса, будь то магазин или компания.

Как можно приобрести подобную сноровку? К сожалению, я не знаю верной технологии. В отличие от процессов управления бизнесом (основным принципам которого можно научить) сноровка появляется только с опытом и открытием в себе новых качеств. Это в чем-то сродни просветлению.

До определенного предела человек может научиться этому сам. Одним из способов выявления и развития этих навыков является практика ежедневных размышлений и оценки того, какие из принятых решений и выполненных действий можно считать успешными, а какие – нет. Когда такой самоанализ станет выполняться автоматически, вы увидите, что делаете все меньше ошибок в суждениях. А это значит, что вы находитесь на верном пути и имеете шансы приобрести сноровку, достаточную для успеха в бизнесе.

Также важно всегда держать свой ум открытым, не поддаваться влиянию желаний или предубеждений и сохранять способность видеть вещи такими, какие они есть. Сделать это сложнее, чем сказать. Наше видение во многом определяется образованием, в результате мы замечаем лишь часть картины. Приобретение сноровки, необходимой для успешного управления, требует значительного времени. Тем не менее я считаю, что открытость мышления – свобода от навязанных представлений – является единственным способом формировать здравые суждения и в обычной жизни, и в бизнесе.

2. Пища для размышления

Когда я только начинал заниматься собственным бизнесом, то услышал одну историю. В то время она настолько сильно поразила меня, что я не забыл ее и сейчас. Как-то раз, в те времена, когда Япония еще не была одной из богатейших стран мира, нищий зашел в крупную и известную кондитерскую, чтобы купить себе мандзу (японское пирожное, наполненное бобовым джемом). Продавец, пораженный тем, что в его первоклассный магазин зашел бедный человек, поспешно завернул пирожное в бумагу и уже хотел отдать сверток нищему, как появился хозяин магазина и воскликнул: «Подожди минутку, я сам его обслужу». Сказав это, он лично вручил сверток бедняку, а когда тот заплатил, вежливо поклонился и сказал: «Большое спасибо, что посетили наш магазин».

Как только клиент вышел, молодой продавец спросил владельца: «Почему вы захотели лично его обслужить? Вы никогда раньше этого не делали. Товары всегда продаю либо я, либо старший продавец».

Владелец ответил: «Я прекрасно понимаю твое недоумение. Но мы должны быть особенно довольны и благодарны именно этому клиенту, и я хотел выразить ему свою благодарность. Разумеется, мы ценим наших обычных клиентов, но этот – особенный».

«Что же в нем особенного?» – спросил молодой человек.

«Почти все наши клиенты – достаточно богатые люди, и для них вполне обычным делом является купить у нас какие-то сладости. Но этот человек так сильно хотел одно из наших пирожных, что потратил, скорее всего, все деньги, которые у него были. Я увидел, как это важно для него, и решил, что должен сам обслужить его. Именно в этом и заключается суть бизнеса».

Это простая, но прекрасная история. Она заставила меня понять, что каждый покупатель заслуживает равного уважения; ценность покупателя никогда не зависит от размера покупки или важности его как человека. Я думаю, что именно это приносит бизнесменам особое удовольствие, и именно здесь кроются ценности бизнеса.

3. Доверие со смирением

Что бы вы ни делали, доверие и вера всегда должны быть вашими спутниками. Эти качества важны для повседневной жизни, но, возможно, еще больше они важны при заключении сделок или управлении компанией. Предприятие, у которого нет веры, или компания, к которой нет доверия со стороны других, не сможет сделать другим ничего хорошего. Поэтому инициативный и серьезный менеджер должен постоянно работать над повышением доверия к компании в целом.

Когда вы пытаетесь придерживаться каких-либо принципов и убеждаете других последовать за вами, вы не должны навязывать свои представления другим, какими бы важными они вам ни казались. Внедрение принципов должно быть основано на смирении. Доверие без смирения очень близко к высокомерию. Подумайте о ваших знакомых, потерпевших неудачу в бизнесе. Не всегда, но часто таким людям недостает смирения, они чересчур упрямы. Напротив, если доверие растет в смиренном человеке постепенно, оно кристаллизуется в четкие и позитивные принципы, которыми, в большинстве случаев, этот человек будет руководствоваться при достижении своих целей.

Если под вашим началом работают другие люди, вам стоит еще сильнее заботиться о том, чтобы смирение ваших подчиненных соответствовало их доверию к вам. Подчиненные могут считать отношение начальника или его действия не вполне конструктивными, но часто никто из них не указывает руководителю на ошибки в рассуждениях или поведении. Вот почему руководители должны постоянно оценивать отношение к себе со стороны своих подчиненных.

Люди, обладающие смирением, способны признать достоинства других, а следовательно, могут понять, когда их собственные подчиненные являются более опытными в том или ином вопросе, чем они сами. Если вы считаете, что ваши сотрудники вследствие своего подчиненного положения являются менее опытными или талантливыми, чем вы сами, это означает, что вам недостает смирения. Разумеется, не все ваши сотрудники являются прекрасными работниками, но ваше собственное смирение позволит вам более явно увидеть их достоинства и понять, что нужно сделать, чтобы продуктивно использовать их потенциал.

4. Стопроцентной защиты не существует

Несколько лет назад в Японии были очень популярны разговоры о «революции в дистрибуции». На рынке возникало множество новых продуктов, а потребительские вкусы быстро менялись. По всей стране возникали сети крупных супермаркетов. Эти новые предприятия оказали значительное воздействие на существовавшие на тот момент системы дистрибуции. Они не только положили начало новой тенденции, повлиявшей на всех участников рынка, но и создали огромное количество проблем.

Никто не обладает иммунитетом, и в особенности производители. Мы все испытываем непростые чувства по отношению к нашему достаточно неопределенному будущему. Однако разве это чем-то отличается от того, что было раньше? Я не думаю, что в бизнесе в принципе возможна абсолютная безопасность. В нынешней ситуации нет ничего нового, и я уверен, что никакой человек, ни в какую эпоху никогда не был свободен от беспокойства относительно будущего. Мы просто должны справляться с имеющимися обстоятельствами и находить пути решения проблем.

Лишь незначительная доля наших успехов достигается без беспокойства и огромных усилий. Естественно, что качество и направление нынешних изменений в обществе вызывает беспокойство, однако не кажется ли вам, что именно в условиях радикальных изменений мы находим смысл нашего существования и вдобавок начинаем получать удовольствие от жизни? Когда мы ограничиваемся лишь тем, что оплакиваем нашу судьбу, это не способствует переменам. С другой стороны, если бы мы никогда не волновались, если бы нам не приходилось упорно трудиться, нас ждал бы застой, и наши методы менеджмента вряд ли можно было бы признать прогрессивными.

Наш мир сложно назвать спокойным, однако бизнес требует от нас твердой решимости продолжать начатое. Для блага наших потребителей мы должны постоянно улучшать наши методы бизнеса и находить наилучшие способы реагирования на постоянные изменения в мире. Если уж безопасность и можно обрести, то скорее только за счет таких усилий.

5. Решение генерала

В случаях, когда одно-единственное решение способно определить будущее компании, на человеке, ответственном за его принятие, лежит тяжкое бремя. Но именно эта ответственность придает смысл его работе.

Существует ли какое-либо общее правило принятия решений? В целом, если у вас достаточно здравого смысла и вы осмотрительны, ваши шансы принять мудрое решение будут выше, однако в наши дни этого недостаточно. Все чаще от нас требуются быстрые и решительные шаги. Сейчас необходимы и смелость, и благоразумие, а успешный менеджер должен уметь балансировать между ними.

Принятие правильных решений предполагает способность точно оценивать ситуацию. Личная выгода, слава или богатство никогда не должны влиять на принятие решений. Скорее, мудрое решение зависит от открытого, непредвзятого видения, не подверженного влиянию предубеждений и позволяющего объективно оценить ситуации с точки зрения соответствия более важным целям.

Решение не принимается в вакууме – на каждом этапе на вас воздействует множество людей, и мнение каждого важно. Необходимо изучить множество различных точек зрения, так как это не позволяет нам стать чересчур догматичными. Мы должны слушать людей, ценить их достоинства, но при этом понимать, когда их намерения становятся неуместными. Каждый менеджер может извлечь огромную пользу от изучения идей и предложений своих подчиненных. Однако для того, чтобы правильно использовать эту обратную связь, он должен обладать немалой проницательностью.

Обязанность офицера состоит в разработке возможных стратегий и донесения их до генерала. Иногда десять стратегов могут сформировать единый план, однако гораздо чаще получится несколько разных планов. Генерал должен все изучить и решить, какой из них лучше, или собрать лучшие идеи из всех планов. Если он не сможет этого сделать, его стратегия начнет буксовать, и он подпадет под влияние других людей.

С этой точки зрения президент компании – тот же генерал. Только он может принять решения, которым должны будут следовать его сотрудники. Его бизнес будет успешным только тогда, когда он сможет использовать мудрые советы своих людей.

6. Конечная ответственность

Процветание или упадок компании лежат на совести ее президента, человека, несущего весь груз ответственности. Понятно, что на результаты работы компании могут влиять социальные, политические или другие факторы, однако конечная ответственность лежит на плечах ее президента.

Возьмем, к примеру, проблемы с персоналом. Представьте себе, что часть ваших подчиненных противится вашим указаниям; в этой ситуации вам следует винить в первую очередь самого себя, потому что если бы вы изначально подтолкнули их в нужном направлении, например, создали бы мотивацию для совместной работы, ваши сотрудники могли бы выражать свои разногласия в более конструктивной манере. Если они продолжают противодействовать вам, то, возможно, что-то не в порядке с вашими собственными идеалами. Поэтому, прежде чем обвинять их, сначала критически взгляните на самого себя.

Еще раз подчеркну: когда вы загоняете людей в угол, они могут продемонстрировать лишь свои слабые стороны. В таких обстоятельствах невозможно нормально работать. Если вы пытались действовать слишком поспешно или неправильно оценили ситуацию, то, вне зависимости от обстоятельств, вы перекладываете ответственность за происходящее на людей, работающих на вас. Если вы понимаете свою ответственность, ваши сотрудники обязательно это заметят. Они в свою очередь признают свою ответственность и не встанут в защитную позицию. В среде, в которой каждый отвечает за свои действия, бизнес будет развиваться и процветать. И тогда вы увидите, что выражение «Работай, и ты будешь вознагражден» обретет смысл.

Короче говоря, вне зависимости от того, управляете ли вы небольшим магазином или крупной компанией, каждый из ваших сотрудников должен сознавать собственную степень ответственности перед самим собой. Такое отношение станет возможным лишь тогда, когда президент компании понимает, что конечная ответственность лежит на нем.

7. Дело всей жизни

Я постоянно говорю о том, что у хорошего менеджера должны быть сильные убеждения, он должен понимать свою миссию. Но я знаю, что подобные качества не так просто развить и поддерживать. Когда я начал свой бизнес, то вложил в него всё, что у меня было, просто для того, чтобы удержаться на плаву. Шли годы, число сотрудников компании росло, и я начал чувствовать некое раздражение и беспокойство от того, что мы занимаемся рутиной, не имеющей четкой цели. Я понял в том, что лидер компании должен иметь собственный raison d’être, отличный от корпоративного. Ему нужен идеал, некое ощущение миссии, способный постоянно подбадривать его и помогать ему еще лучше направлять и побуждать к действию людей, находящихся у него в подчинении.

Прошло время, и я сформировал свое собственное представление о том, какой должна быть наша компания и какова ее миссия. Это было для меня настолько важным шагом, что я начал беседовать об этом с моими работниками, надеясь, что и они смогут разработать свои собственные миссии. Я неоднократно сталкивался с мучительными проблемами, в которых мои идеалы подвергались сомнению. Я часто боролся с искушением пойти на компромисс. Но каждый раз мне удавалось каким-то образом собраться с силами и не отступать от того, во что я верил, – хотя иногда для этого мне приходилось принимать тяжелые решения. И с каждым разом я все четче понимал мою миссию и все больше верил в свои убеждения.

Мне представляется, что напористые и самоуверенные люди на самом деле не очень верят в себя. Им нужно развивать веру как в себя самого, так и в то, что они делают. А это возможно, только когда человек постоянно критически анализирует свои поступки и вдохновляется дальнейшими результатами. Если он делает это день ото дня, то практически гарантированно сможет остаться твердым в своих убеждениях, даже когда ему нужно принимать важные решения. Не важно, что делает человек. Хорошая работа предполагает долгие тренировки и стремление к улучшению самого себя. Это становится делом всей жизни.

8. Зонтик для дождя

Почти двадцать лет назад, вскоре после того, как я покинул пост президента Matsushita Electric и стал председателем правления компании, со мной захотел встретиться молодой журналист, собиравший материал для статьи. Он начал встречу с любопытного вопроса. «Господин Мацусита, – сказал он, – ваша компания росла невероятно быстро; что, по вашему мнению, является секретом столь успешного роста?»

Я оказался в замешательстве. Если и был какой-то «секрет» в нашем пути к процветанию, я не думаю, что мог бы описать его несколькими словами. Затем меня осенило. Я спросил молодого репортера: «Что бы вы сделали, если бы попали под ливень?» Мой вопрос, вроде бы не относящийся к делу, застал его врасплох. Он заколебался, пытаясь понять, как именно ответить. Наконец он нашел ответ: «Разумеется, я достал бы зонтик».

«Правильно, – сказал я. – Когда идет дождь, вы достаете зонтик. Именно в этом и состоит секрет успеха в бизнесе и менеджменте». Репортер казался еще более озадаченным, чем раньше.

Здравый смысл подсказывает нам достать и открыть зонтик, когда идет дождь. В противном случае мы промокнем. Это рутинная и естественная реакция на природное явление. Секрет успешного роста в бизнесе или промышленности состоит в действиях на основе здравого смысла, выполняемых естественным и непринужденным образом. К примеру, в продажах логичным будет продавать товар по цене, которая соответствует времени, месту и прочим обстоятельствам, а также позволяет заработать прибыль. Если ваш продукт продается плохо, нелогично доводить процессы продаж до совершенства, забывая о прибыли. Подождите, пока товары не начнут вновь продаваться по установленной вами цене. Это так же разумно, как пользоваться зонтиком во время дождя. Если вы неуклонно и постоянно следуете этому принципу, он автоматически обеспечит вам успех.

Мы долго не раздумываем над тем, открывать ли зонтик, когда идет дождь. Однако когда речь заходит о бизнесе и менеджменте, естественная реакция становится несколько более сложной. И люди часто принимают неправильные решения на основании неверных суждений лишь потому, что позволяют эгоистическим мотивам взять верх над здравым смыслом. В результате они часто оказываются под дождем без зонтика.

Значительное количество предпринимателей пытаются подорвать позиции конкурентов, продавая свои продукты по ценам ниже себестоимости. Другие берут займы, не заботясь о дебиторской задолженности вплоть до тех пор, пока потребители сами не приходят и не просят забрать деньги. Ни первый, ни второй путь не ведет к успеху в бизнесе. Для того, чтобы заработать прибыль, вы должны продавать товары по цене более высокой, чем у оптовиков. Перед тем, как брать кредиты, ответственный бизнесмен собирает все непогашенные долги. Только после того, как он получит свое, он начинает задумываться о кредитах (разумеется, только тогда, когда в этом кредите есть необходимость). Это вполне логичный образ действий, основанный на здравом смысле. Именно по таким законам развивается природа. Добросовестное и регулярное выполнение этих простых и вполне обычных процедур является ключом к успеху не только в бизнесе, но и в других видах деятельности.

Часть II

1. Поражения не существует

Допустим, вы собираетесь принять решение, которое может изменить весь ход вашей жизни. Как минимум раз в жизни каждый из нас сталкивается с такой ситуацией. Как подготовить себя к этому? С одной стороны, очень важное решение невозможно оставить на волю случая, поскольку оно влияет на многих окружающих вас людей. Шаг в неверном направлении может обойтись им так же дорого, как и вам самим. С другой стороны, если вы позволите страху поражения взять над вами верх, то не сможете даже попытаться сделать что-то новое, а следовательно, не будете расти как личность и развивать отношения с другими людьми.

В июне 1917 года, в возрасте двадцати двух лет, я уволился из Osaka Electric Light Company (которая теперь носит название Kansai Electric Power Company), в которой проработал семь лет, и начал свой бизнес. Уйти из компании тогда, в 1917 году, было чем-то похоже на то, что делают современные молодые люди, отказывающиеся от высоких зарплат в стабильной компании и начинающие заниматься чем-то новым – рискованным, но многообещающим. Многие считали мой поступок странным или даже безрассудным. Но я выбрал свой путь, и для этого у меня были три причины: неудовлетворенность работой наемного сотрудника, одно давнее напутствие моего отца, а также мое изобретение: я придумал новый тип электрического патрона.

С компанией, в которой я работал, все было в порядке, и ко мне там хорошо относились. Более того, я смог продвинуться от обычного техника до инспектора, и условия работы на этой новой позиции были очень хорошими. Возможно, даже слишком хорошими. Я мог выполнить все свои обязанности за полдня и распоряжаться оставшейся частью дня так, как считал нужным. Такая идеальная ситуация возникает крайне редко. Чего мог я еще просить от жизни?

Поначалу я чувствовал, что мне повезло. Однако через месяц-другой работы инспектором я начал ощущать беспокойство и неудовлетворенность. Я был молод и энергичен и хотел заниматься делом, которому мог посвятить себя целиком, которое позволяло мне ощущать всю полноту жизни. Поначалу отсутствие занятости на протяжении половины каждого дня просто навевало скуку, но потом она стала почти непереносимой. У меня не было цели, не было вызова, который я был готов себе бросить. Мне было недостаточно просто занимать тепленькое место в компании. Я хотел получать удовлетворение от своей работы и вкладывать в нее все свои силы.

Вторая причина, по которой я решил уволиться, заключалась в совете, который дал мне мой отец много раньше, когда я был подмастерьем в велосипедном магазине. Как-то раз мне предложили бросить велосипеды и пойти младшим клерком в офис Osaka Postal Savings Bureau. Эта идея понравилась и мне, и моей матери, однако отец возразил. «Начни собственный бизнес. Это будет лучшим, что ты сможешь сделать, – сказал он мне. – Если преуспеешь, ты сможешь сам нанимать людей и сделать так, чтобы на тебя работали действительно квалифицированные сотрудники. Работая младшим клерком, ты не сможешь никуда продвинуться». Я запомнил эти слова на всю жизнь. На этом разговоры о работе в Savings Bureau закончились. Я ушел из магазина по продаже велосипедов для того, чтобы работать в Electric Light Company, фирме, которую я выбрал сам. К тому времени, когда я ее покинул, мой отец уже умер, но я много раз думал о том, насколько он был прав.

Третья, завершающая причина была связана с тем, что мое изобретение (электрический патрон) не имело никаких шансов быть запущенным в производство в этой компании. Работая над прокладкой проводов, я много экспериментировал с различными видами патронов, пытаясь найти самый удобный, легкий в использовании и более безопасный по сравнению с существующими. В итоге я разработал новый, улучшенный вид патрона.

В один из дней я гордо показал патрон своему руководителю, предвкушая, что компания захочет ее использовать. Однако он сразу же отринул эту идею. «Мы совершенно не нуждаемся в подобных вещах», – сказал он. Я был возмущен. «Этот человек призван управлять, однако он не в состоянии отличить хороший патрон от плохого», – говорил я себе, анализируя свое поражение. Позднее я понял, что мое изобретение и вправду было далеко от совершенства. Но тогда я настолько сильно верил в достоинства патрона и так сильно хотел увидеть его в производстве, что не слышал доводов разума.

И вот, охваченный непреодолимым желанием сделать самостоятельно что-то полезное, я покинул великолепную работу в многообещающей фирме и открыл свою собственную. Разумеется, после семи лет работы на компанию я испытывал к ней сильную привязанность и очень боялся за свое будущее. Я сомневался в том, смогу ли я сделать решительный шаг и покинуть ее. Однако, несмотря на свое беспокойство, в двадцать два года мне хватало энтузиазма и я верил в успех больше, чем боялся поражения. Я с волнением входил в неизведанный мир и готовился приобрести новый опыт. Меня утешало то, что в случае, если бы я не смог преуспеть в своем деле (я понимал, что шансы невелики), я мог всегда вернуться в мою прежнюю компанию и проработать там всю оставшуюся жизнь. Это знание добавляло определенности и желания двигаться дальше. Оно также помогало мне меньше бояться непредсказуемого будущего и придавало мне смелость начать новую независимую жизнь.

Как я и ожидал, впереди было множество испытаний, однако мне не пришлось вернуться на прежнюю работу. Когда мой бизнес начал расти и когда проблемы становились особенно пугающими, я вспоминал о том, что всегда могу начать с того места, где остановился. Как-то раз мне задали вопрос о том, что бы я делал, если бы потерпел поражение. Я немедленно ответил: «Я бы открыл магазин по торговле лапшой. Я бы делал лучшую лапшу в городе, и мои клиенты были бы счастливы».

Я верю в то, что на самом деле поражения не существует. Если вы с этим согласны, все будет в порядке.

2. Капризы судьбы

Мы – всего лишь люди, и часто не можем увидеть выхода из ситуаций, с которыми сталкиваемся. Это в особенности справедливо для молодых людей, не имеющих достаточного опыта решения проблем.

Примерно в конце 1919 года человек, которого я назову Андо, мой коллега с Osaka Electric, предложил мне вместе начать новый бизнес. «К чему так упорно работать в одиночку, когда ты можешь возглавить крупную компанию? Деньги можно занять. У меня есть родственники и богатые друзья, и я могу достаточно быстро найти от $25 000 до $50 000. Почему бы нам не объединить усилия и не учредить небольшое предприятие? Мы бы смогли создать хороший растущий бизнес».

Мне понравилась его откровенность. Она заставила меня задуматься над тем, чтобы объединиться с ним. Действуя вместе и упорно работая, мы могли бы сделать то, что под силу тридцати другим людям. Это было бы лучше, чем продолжать свой бизнес, где я в одиночку работал за десятерых. «Дай мне еще несколько дней, чтобы хорошо все обдумать. Мы обязательно продолжим этот разговор», – ответил я.

Я тщательно обдумал его предложение, но никак не мог решить, что делать. Я взвешивал все за и против, прикидывая, какой вариант развития событий был бы лучшим – создать совместную компанию или продолжать работать самостоятельно. Беспокойство и неспособность принять решение сопровождали меня два или три дня, и наконец, ничего не решив, я направился к дому господина Андо. Я был очень расстроен.

Первый же вопрос, который он мне задал, был: «Что ты решил? Если ты готов вступить в игру, я завтра же уволюсь и поеду в свой родной город. Там я смогу собрать по $2500 у каждого из моих десяти родственников. Это даст нам сразу $25 000. Что скажешь?» Он был очень настойчив и даже пытался давить на меня, однако мой опыт ограничивался всего одним годом самостоятельной работы, и мне не хватало видения будущего. Короче говоря, я был наивен и беспомощен как ребенок. Постепенно я стал склоняться на сторону Андо, хотя в глубине души продолжал сильно сомневаться.

Уже дома, чем больше я думал о происшедшем, тем сильнее были сомнения. Я слишком поспешил и попал в ловушку, размышляя о совместном бизнесе с Андо, не подумав о его характере, способностях или даже о его надежности. Действительно ли он мог так легко собрать значительную сумму денег? Его уверенность начала казаться мне безосновательной, и я начал очень сомневаться во всей затее.

Я достаточно быстро понял, что мне стоит продолжать работать самостоятельно, даже если бы мой вклад в мир бизнеса так и остался весьма ограниченным. Я переживал, что мне придется нарушить слово, данное Андо. В итоге, не в силах дальше откладывать решение, я решил вновь встретиться с ним. Я испытывал сильное чувство вины.

Когда я пришел к нему в дом, меня встретила жена Андо и сообщила мне ужасную новость. На следующий день после нашей встречи он заболел острой формой пневмонии и через два дня скончался. Госпожа Андо извинилась за то, что не проинформировала меня о дате похорон, но она нигде не могла найти мой адрес. Я был потрясен. Непредсказуемость судьбы в один момент отменила мое обязательство. Если бы я сдержал свое обещание, Matsushita Electric не было.

Для того чтобы пережить произошедшее, мне понадобилось некоторое время, однако я, по крайней мере, понял, что решения никогда нельзя принимать в спешке, рискуя совершить большую ошибку. Однако, с другой стороны, с принятием решения нельзя тянуть, потому что в этом случае мы рискуем упустить ценную возможность. И наконец, никогда нельзя принимать решение, если вы не полностью убеждены в его правильности. Вы должны принимать окончательное решение лишь тогда, когда вы оценили все варианты развития событий и полностью убеждены в том, что делаете.

3. Всё или ничего, или Фара для велосипеда

Любой бизнес связан с рисками. В ряде случаев эти риски фатальны, компания прекращает работу и становится банкротом. Поэтому правильным шагом будет максимально избегать рисков. Однако возникают случаи, когда риск в силу обстоятельств становится оправданным.

В марте 1923 года Matsushita Electric начала производство велосипедных фар, питавшихся от батареек. В то время производилось несколько типов фар: свечных, ацетиленовых (газовых), а также питавшихся от батарей. У каждого типа фар были свои проблемы. Свечные фары слишком легко гасли при порывах ветра, и ездоку приходилось часто слезать с велосипеда и заново их зажигать. Я помню, как это меня раздражало. Газовые фары были дорогими, а кроме того, с ними было тяжело управляться. Фары на батарейках, которые тогда только появились на рынке, были достаточно примитивными, а срок жизни батарейки составлял всего лишь два-три часа.

Я начал думать о том, как улучшить фары на батарейках, и решил начать эксперименты. Я создал несколько моделей, однако ни одна из них меня не удовлетворила. Лишь через шесть месяцев, после того, как я сделал около сотни проб, я нашел то, что хотел. Моя фара с деревянным корпусом работала от тридцати до пятидесяти часов – это примерно в десять раз превосходило средний срок работы других фар, имевшихся на рынке. Неудивительно, что я был уверен в спросе. Мой продукт был значительно лучше аналогов и казался мне предвестником новой эпохи. А самое важное, что он мог продаваться по более низкой цене по сравнению с фарами на свечах. Мне казалось, что мой продукт будет продаваться крайне хорошо, и я решил начать крупномасштабное производство.

Вскоре после того, как я занялся продажами нового продукта, возникло совершенно неожиданное препятствие. Наши потенциальные потребители были попросту не готовы к фаре, имевшей долгий срок службы. Будучи убежденными в том, что никакая батарейка не способна работать больше двух-трех часов, они не верили нашим рассказам. Примерно так же реагировали дистрибьюторы и владельцы магазинов. Когда я пытался объяснить, что наши фары кардинальным образом отличаются от фар, работающих два-три часа, они чаще всего с сомнением говорили: «Боюсь, что это не так. Большое спасибо. Фары на батарейках не будут продаваться. Так что забирайте товар обратно».

Я был выбит из колеи. Была какая-то страшная ирония в том, что мои фары, которые совершенно точно лучше любых аналогов, оказались никому не нужны. «Как же они все глупы», – думал я. Успокоившись, я понял, что сделал недостаточно для того, чтобы покупатели сами могли осознать, насколько хороши мои фары. По всей видимости, одних слов было недостаточно. Люди могли бы изменить свою точку зрения, если бы увидели собственными глазами, насколько мои фары уникальны. Но мне нужно было действовать быстро. Фабрика выпускала продукцию с огромной скоростью, и постепенно она начала заполнять весь склад. Мне необходимо было привлечь внимание огромного количества потребителей, и я не мог терять времени.

В итоге я разработал план, который, как мне казалось, должен сработать. Я нанял нескольких людей, которые обходили с моими фарами все велосипедные магазины. Мы приносили фары в магазины и оставляли их там включенными; они горели так долго, как только позволяли батарейки. После этого дистрибьюторы и клиенты не могли не заметить, насколько долговечными являются наши фары.

Мы брали на себя огромный риск, потому что наши фары не продавались, а выставлялись бесплатно. Так как у магазинов не было обязательств по покупке, то не было и никакой гарантии, что я получу от них хоть что-то обратно. Для небольшой фирмы подобное массовое распространение бесплатных образцов было большой авантюрой: если бы фары не начали продаваться, это было бы полным провалом моего продукта и меня как руководителя. Самое главное, что я бы потерял вложенные в бизнес деньги, и это стало бы концом моей компании.

Это был серьезный вызов, и я пошел на такой шаг с некоторым трепетом, однако это была единственная карта, которую я мог разыграть. Кроме того, я был убежден в конкурентном превосходстве моего продукта. Мне нужно было убедить покупателей в превосходстве продукта, и продажи начали бы расти. Я вспомнил старую поговорку «Не попробуешь – не узнаешь». Если человек старается избежать всех рисков, он никогда не сможет достигнуть многого, однако если он предпочтет в некий важный момент времени бросить себе вызов, невзирая на опасность, перед ним может открыться новая дорога. Я пошел на риск.

У этой истории был счастливый конец. Моя ставка сыграла, и магазины, убедившиеся в том, что мои фары выдержали тест бесперебойной работы в течение тридцати – сорока часов, стали рекомендовать их своим потребителям. На нас посыпались заказы. Дистрибьюторы также начали размещать у нас заказы на производство, и эти фары стали популярными по всей стране. Этот случай подтвердил правоту поговорки «Не попробуешь – не узнаешь». И сейчас я вспоминаю ее, когда мне нужно принять сложное решение.

4. Безопасность лучше банкротства

Человек по природе алчен, а в бизнесе, когда нужно зарабатывать прибыль, каждый старается ухватить свое. В этих условиях вполне очевидно ожидать активной борьбы за долю рынка, однако когда она превращается в смертоубийственную бойню, проигравшие теряют всё и становятся банкротами. В наши дни мы так часто замечаем примеры подобной жесткой конкуренции, что начинаем воспринимать ее как норму. Но это совершенно не является необходимым и не приводит к общему выигрышу. Мы не должны позволять чрезмерной конкуренции вышвыривать людей из бизнеса.

Примерно в 1925 году, посещая наше отделение в Токио, я обратил внимание на новинку – электронные лампы, которые только-только появились на рынке. Я видел электронную лампу первый раз. Руководитель нашего подразделения сказал мне, что продажи этого продукта понемногу растут и что, возможно, мне бы стоило заняться их продажами в Осаке. Я заинтересовался новыми вакуумными лампами и подумал, что они смогут хорошо пойти. Я попросил руководителя подразделения обсудить условия закупки с производителем.

Оказалось, однако, что у производителя был лишь небольшой завод, и он не мог обеспечить производство требовавшегося нам объема. Я решил выплатить ему аванс за 1000 изделий при условии, что он поставит в Осаку так много, как только сможет.

Наши оптовики в Осаке с большим энтузиазмом восприняли новости об электронных лампах, которые в то время были в новинку, и спрос значительно превысил предложение. В результате Matsushita Electric смогла заработать значительную прибыль всего за пять или шесть месяцев.

Затем эту идею начали использовать и другие производители, и через некоторое время рынок оказался переполнен лампами, цены пошли вниз. В этот момент я осознал, что прибыльность этой деятельности в скором времени может стать крайне низкой. Наша удача испарилась.

Каким образом стоит вести себя в подобных ситуациях? Я верил в то, что при принятии решения следует смотреть не на настоящее, а в будущее. Я отменил все наши сделки, связанные с электронными лампами, что, в некотором смысле, было плохо, так как они были крайне популярны. Но изменение ситуации было слишком очевидным, а мы уже заработали достаточно хорошие деньги на том, что, по сути, было игрой случая.

Я известил о своем решении производителя и оптовиков. Производитель не возражал, так как мог теперь продавать свою продукцию напрямую оптовикам. Через четыре или пять месяцев цены на лампы, и без того низкие, упали еще ниже, и компании, занимавшиеся ими, столкнулись с серьезными финансовыми проблемами.

Эта ситуация вновь заставила меня задуматься о важности своевременных действий в сочетании с умеренностью во всем, что мы делаем. Я на реальном примере понял, какую опасность несет конкуренция. Навязчивое стремление к поиску прибыли делает нас уязвимыми в условиях чрезмерной конкуренции, которая однозначно ухудшает бизнес для всех участников.

5. Прогноз спроса – верная ставка

Все мы, работающие в производстве, нацелены на создание высококачественных изделий и их продажу по низким ценам. Чаще, однако, случается так, что мы не достигаем своей цели. Качество повышает себестоимость, что неминуемо тянет цены вверх; чтобы сохранить низкие цены, приходится либо жертвовать качеством, либо сохранять качество, но отказываться от массового производства и широкомасштабных продаж. Основная загвоздка состоит в том, что часто невозможно предсказать, станет ли тот или иной продукт хорошо продаваться, или нет.

В январе 1927 года мы создали специальное подразделение, отвечавшее за производство электрических утюгов. В то время ежегодный спрос на утюги в Японии не превышал 100 000 единиц. Цены на утюги были настолько высоки, что они были недоступны большинству домохозяек.

Весь raison d’être нового подразделения заключался в создании надежных утюгов по цене, делавшей их доступными для большего количества семей. Производство слишком дешевых изделий было обречено на провал, так как домохозяйки, разочарованные их плохим качеством, не стали бы их брать. Наши утюги должны были быть сравнимы с аналогами, имевшимися на рынке с точки зрения качества (а в идеале должны были превосходить их), и при этом их цена должна была быть на 30 % ниже.

По мере обсуждения различных производственных вопросов мы поняли, что качество продукта – наиболее важный фактор. С учетом того, что общий спрос на утюги находился в то время на уровне 8000 единиц в месяц, стоило ли нам производить 10 000 утюгов с новым дизайном и ждать, когда мы сможем их продать? Могла ли Matsushita Electric рассчитывать на то, что сможет продавать так много утюгов каждый месяц, с учетом присутствия на рынке других производителей? Здравый смысл подсказывал нам, что наша цель недостижима; рынок не мог вырасти в два раза за одну ночь. Все это предприятие выглядело чрезвычайно рискованным. Однако производство в меньших объемах лишило бы нас преимуществ экономии на масштабах. Нам пришлось бы сохранить высокие цены и гораздо меньше домохозяйств могло бы позволить себе утюги, а это уже противоречило первоначальному замыслу. Цену надо было снизить не меньше чем на 30 %, что было весьма существенно.

В результате упорного труда наших инженеров была разработана новая модель, и через четыре месяца наш электрический утюг вышел на рынок. Его розничная цена была на 30 % дешевле, чем у конкурентов. Результат был ошеломляющим. Клиенты были рады и качеству, и цене. Мы не только достигли нашей первоначальной цели по продажам 10 000 единиц в месяц, но и превзошли ее. Проблема, которая казалась нам столь кошмарной в самом начале, разрешилась сама собой, как только потребители приняли наш продукт.

Если цена установлена правильно, хороший продукт будет продаваться – я все чаще воспринимаю эту фразу как трюизм. Решающим фактором в данном случае становится убежденность бизнесмена в том, что на первом месте должны стоять полезность продукта и его «продаваемость». Я был убежден в своей правоте, потому что смог предвидеть крупный потенциальный спрос на рынке. Конечно, можно было решить, что особого спроса нет – исходя из того, что текущие продажи никак не превышали 10 000 штук в месяц. Но мой прогноз состоял в том, что именно существующий уровень цен не позволяет рынку расти; если цену понизить, спрос может увеличиться в значительной мере.

Я до сих пор не могу утверждать, что умею прогнозировать спрос, однако я точно знаю, что каждый из людей хочет улучшить собственные условия жизни. А если мы можем производить продукты по цене, доступной для большинства людей, спрос на них обязательно вырастет, следуя за желанием людей купить данные продукты.

Разумеется, люди различаются между собой, но если желание улучшить собственную жизнь является нашим основным инстинктом, то спрос не будет иметь границ, а новые продукты будут продолжать появляться. Такое отношение – или убеждение, – которое поддерживает позитивные и прогрессивные решения производителя, окажет пользу обществу и сделает повседневную жизнь людей более комфортабельной.

6. Неудачное партнерство

Время от времени каждый допускает ошибки. Это свойственно человеческой натуре. Важна, однако, не сама ошибка, а то, что мы делаем в связи с ней. Мы можем не верить в наше поражение или притворяться, что не замечаем его, однако негативная, защитная позиция никак не помогает нам стать зрелой и ответственной личностью.

Когда мы допускаем ошибку, то должны, прежде всего, признать ее, затем поразмышлять над тем, почему это произошло, а потом, в зависимости от причин возникновения ошибки, попытаться ее исправить или загладить. Это сложный процесс, но он помогает нам избежать повторения ошибки и позволяет нам расти как личностям.

Я вспоминаю крайне неприятный случай, случившийся вскоре после того, как мы в 1927 году создали наше электротермическое подразделение. Его первым продуктом был электрический утюг, который мы назвали Super Iron. Благодаря высокому качеству и разумной цене он стал очень популярным. В 1930 году утюг был номинирован министерством торговли и промышленности на звание «бытовая техника высочайшего качества».

Однако, как ни странно, новое подразделение не зарабатывало денег. Я никак не мог понять, что же мы делаем неправильно. Были ли верными наши планы и решения в области маркетинга? Я внимательно изучил работу нового подразделения и пришел к заключению, что проблема в менеджменте.

Формально электротермическое подразделение находилось под управлением Matsushita Electric, но фактически им управляли мой друг и партнер господин Такеяма (псевдоним), и один из инженеров Matsushita Electric. Я же просто время от времени проверял состояние дел. Такеяма владел магазином по продаже риса и прежде не имел опыта работы с электроприборами. Он продолжал управлять своим магазином и одновременно отвечал за деятельность электротермического подразделения. Таким образом, и Такеяма, и мы уделяли новому проекту лишь половину нашего внимания, и в этом крылись корни проблемы.

Когда причина столь вялой деятельности прояснилась, я понял, что мне необходимо прекратить партнерство и посвятить новому проекту всю мою энергию. Но мне было сложно заставить моего друга подать в отставку, особенно понимая, что он сделал все, что было в его силах. Тем не менее это был единственный способ спасти подразделение. Я не мог обвинять Такеяму в произошедшем; это была моя ошибка, и я сам должен был ее исправить.

Я немедленно сказал Такеяме о том, что собираюсь сделать. «Я совершил ошибку, наделив вас ответственностью и не оказав вам всей поддержки, которая была в моих силах, – сказал ему я. – Если бы я уделил новому подразделению больше внимания, вы могли бы управлять им без особых проблем. Я беру на себя всю ответственность за неудовлетворительные результаты работы подразделения. Я собираюсь сконцентрировать на нем свои усилия и позволить вам уделять больше внимания вашему собственному бизнесу».

Такеяма, однако, неохотно воспринял необходимость уйти, и поэтому я предложил ему стать сотрудником Matsushita Electric. Я был рад, когда он принял мое предложение. Электротермическое подразделение смогло восстановиться, и мы запустили новые продукты – например, электрические обогреватели и котацу (электрообогреватели для ног), создав тем самым основу для дальнейшего роста.

Ошибки могут быть исправлены сразу же, как только мы их признаем. Это не всегда просто, однако мы должны понимать, что всегда отвечаем за собственные ошибки.

7. Освободите склады!

Сделать правильный выбор иногда бывает непросто. Обычное в одних условиях решение может показаться не столь очевидным в ситуациях, когда наши многолетние убеждения вступают в конфликт с новыми обстоятельствами. Важно постоянно анализировать, в том ли направлении мы идем, правильно ли оно.

В конце 1929 года дела шли так плохо, что мы в Matsushita Electric уже были готовы пойти на крайние меры, которые, однако, могли нанести вред как самой компании, так и большому количеству людей. Кризис нарастал, и мои высшие руководители не видели другого выхода из сложившейся ситуации, кроме как наполовину сократить численность персонала. Это полностью противоречило самой сути наших принципов и нашему чувству справедливости.

Кризис возник вследствие объявления о грядущем золотом эмбарго в Японии. Рынок внезапно сузился, продажи упали и огромное количество фабрик пришлось закрыть. Массовый отток вкладов застопорил деятельность банковской системы, что способствовало росту банкротств. Компании по всей стране сокращали зарплаты и увольняли рабочих. Страна стала свидетелем бесчисленных разбирательств между работодателями и сотрудниками.

Так как объемы продаж резко упали, почти вполовину от обычного объема, склады Matsushita Electric заполнились непроданными товарами. К концу декабря 1929 года, меньше чем через месяц после объявления эмбарго, у нас закончилось свободное складское пространство. Имея чуть больше средств, мы могли бы сохранить возможности для маневра, но так как бизнес остановился, было ясно, что если мы ничего не сделаем, то погибнем.

Дело осложнялось тем, что в тот момент, когда высшие руководители моей компании пришли ко мне обсудить предложения по выходу из кризиса, я свалился с легочным недомоганием. Суть предложения моих руководителей вкратце сводилась к сокращению производства вдвое за счет увольнения половины работников. Теоретически их решение было разумным, и если бы я был обычным менеджером, то поддержал бы его. Но перед тем, как одобрять такое решение, я решил подумать о его последствиях. Насколько оно было бы обоснованным по отношению к «правильному» пути, избранному компанией? Было понятно, что мы находимся в очень проблематичной ситуации, однако неужели единственный выход – это заставить половину наших работников пополнить ряды армии безработных?

Будущее любой компании связано с ее развитием; увольнение хотя бы одного из сотрудников, которых я находил с таким трудом, полностью противоречило не только политике компании, но и моим внутренним ощущениям. Должно было быть какое-то другое решение, не связанное со столь значительными жертвами.

В сущности, нам предстояло решить две отдельные проблемы. Одна была связана с производством: у нас не было возможности поддерживать прежний уровень производства и оставаться в бизнесе. Но как можно урезать объемы производства, сохраняя при этом рабочую силу? Решением этого вопроса было сокращение производства наполовину за счет работы с полной интенсивностью, но лишь половину дня. Это все равно означало потери, однако они носили лишь временный характер. Другая проблема заключалась в поиске способа быстро распродать имевшиеся у нас избыточные складские запасы, так как наши продукты не были предназначены для длительного хранения. Решению это задачи мы должны были посвятить все наши силы.

Руководители компании выдвинули несколько идей и предложений, которые я рассмотрел со всей тщательностью, а затем принял достаточно необычное решение. «Начиная с сегодняшнего дня мы сократим объемы производства вдвое, – сказал я, – но никто не будет уволен. Мы будем работать полдня, но зарплаты уменьшать не будем. Взамен я попрошу каждого сотрудника нашей компании посвящать все свое свободное время, включая выходные и праздники, продаже наших избыточных запасов и высвобождению складских помещений».

Идея была воспринята с большим энтузиазмом. Когда мы проинформировали о нашем решении рабочих на фабрике, их напряжение заметно спало, и было видно, как они ему рады. Все они, вдохновленные столь необычным подходом к решению сложной ситуации, начали активно сотрудничать с нами, и два месяца спустя наши склады опустели. Вскоре после этого наши фабрики смогли возобновить нормальный полноценный график работы, но и этого оказалось недостаточным для того, чтобы полностью обеспечить выполнение нараставшего потока заказов.

Логично предположить, что если продажи падают вдвое, стоит пропорционально сократить объемы производства, а следовательно, и рабочую силу. Однако это негуманно. Так делать неправильно, потому что мы приносим в жертву людей, а люди – сердце компании. Когда продукты не продаются, следует направлять все ресурсы на организацию процесса продажи – до тех пор, пока падение спроса не прекратится. Компания, как работодатель или производитель, не должна жертвовать своей целостностью для достижения краткосрочных результатов, которые в долгосрочной перспективе создадут существенные проблемы.

8. Потребитель на первом месте

Определенность – это одно, а упрямое желание придерживаться своей ограниченной точки зрения – совсем другое. Желание отстаивать свое мнение и игнорировать перспективы, связанные с мнением других людей, может оказаться разрушительным. Тем не менее это происходит сплошь и рядом. Если конфликт между вашей точкой зрения и интересами других людей становится чересчур острым, вы теряете ощущение баланса, а затем все идет наперекосяк. Крайне важно учитывать интересы других людей, но сказать об этом проще, чем сделать.

В 1930 году Matsushita Electric начала торговать радиоприемниками, которые становились в Японии все более популярными. Радиоприемники в те дни имели практически все недостатки, которые только можно представить. Ничто не раздражало меня больше, чем когда из-за поломки приемника я не мог слушать любимую радиопрограмму. Жалоб было так много, что наши дистрибьюторы начали умолять нас самих заняться производством нормальных радиоприемников.

Будучи убежденным в том, что высококачественные радиоприемники нужны людям, я был готов заняться этим бизнесом, но имелась одна проблема: у нас совершенно не было опыта в их производстве. Впрочем, мы могли сделать радиоприемники на другом предприятии, а затем просто продавать их под нашим брендом. Долгие поиски привели нас на Фабрику K, которая, как нам казалось, отлично подходила для решения нашей задачи. Мы подписали с фабрикой контракт на производство радиоприемников.

Результаты были ужасны. Дефектные приемники начали возвращать обратно, и некоторые наши склады оказались заполненными ими до потолка. Наши дистрибьюторы были встревожены, а я был вне себя. Я ведь так верил качеству работы Фабрики K!

Тем не менее в разглагольствованиях и криках не было особого смысла, поэтому я начал искать выход. Оказалось, что большинство проблем имело незначительную причину и возникало вследствие спешки (например, болты закручивались не до конца или деталь неплотно вставала на место). Все это можно было решить без особых проблем. Но почему же возникло так много возвратов? Оказалось, что наши дистрибьюторы не имели опыта продаж радиоприемников и не понимали, как они работают. Фабрика K в прошлом продавала свои радиоприемники через дилеров, имевших определенные знания о продукте. Каждый радиоприемник, поступавший с фабрики к дилеру, открывался и проверялся, а при необходимости доводился до нужного состояния. Таким образом, создавалась вполне работоспособная система, гарантировавшая крайне низкий процент возвратов.

Наши дилеры занимались в основном проводной техникой, и продавцы не имели достаточных знаний в области радио. В результате все, что приходило с фабрики, продавалось потребителю без дополнительной проверки – а следовательно, возвращалось обратно при обнаружении малейших дефектов. Нам стало понятно, что мы не можем использовать наши обычные каналы продаж для продажи радиоприемников.

Однако что же нам было делать? Поскольку мы не могли рассчитывать на то, что наши собственные магазины смогут продавать радиоприемники без дефектов, был вариант использовать опытных дилеров Фабрики K, способных проверять радио перед продажей. Но, с другой стороны, именно наши дистрибьюторы вынуждали нас заняться производством радиоприемников, так как были заинтересованы в этом. По справедливости, мы не могли просто отказаться от услуг людей, проработавших с нами долгие годы, и переключиться на дилеров Фабрики K.

Единственным решением было производство радиоприемников без дефектов, которые не нужно ремонтировать. Это дало бы нашим дистрибьюторам возможность работать с ними. Мы должны были улучшить наш продукт, чтобы удовлетворить клиентов. Мы должны были сделать потребителя первым приоритетом нашего бизнеса.

Поэтому я попросил Фабрику К сделать радиоприемник, не требовавший ремонта. Когда мы поняли, что это невозможно, мы расторгли договор с Фабрикой К. Теперь у нас не было партнера. И мы вновь оказались в затруднительном положении. Мы не могли просто выйти из этого бизнеса, так как у нас уже возникли определенные обязательства, и поэтому я решил, что нам следует начать самостоятельное производство. Я дал задание подразделению, отвечавшему за исследования и разработки, создать хороший и надежный радиоприемник, который мог бы работать без проблем. Наши исследователи, не имевшие прежде опыта в создании радио, были ошеломлены. Наш главный инженер, Тецудзиро Накао, услышав мое поручение, прошептал: «Мы никак не сможем этого сделать. Но даже если что-то и получится, это займет кучу времени».

Я согласился с ним, однако я уже не мог свернуть со своего пути или заставить потребителей ждать слишком долго. Кроме того, мы уже купили все необходимое оборудование, которое теперь простаивало. Я сказал Накао: «Мы загнаны в угол и не можем терять ни минуты. Возможно, что у нас и нет необходимого опыта, однако по всей стране можно встретить любителей, собирающих приемники из запчастей, которые продаются на любом рынке. Я абсолютно уверен, что при наличии лаборатории и хорошего оборудования ты сможешь сделать даже лучше, чем они. Почему бы не попробовать? Иногда, когда что-то нужно сделать в сжатые сроки, к человеку может прийти озарение. Я уверен, что если ты попытаешься, все получится».

Накао немного подумал, а затем ответил: «Хорошо, давайте попробуем». Тотчас закипела работа. Инженеры работали днем и ночью на протяжении трех месяцев и смогли в итоге создать модель, которая работала хорошо и выглядела изящно. Случилось так, что в это же время NHK (Японская вещательная корпорация) проводила конкурс моделей радиоприемников, и мы решили принять в нем участие. Представьте себе наше изумление, когда нам достался первый приз!

Эта история научила меня тому, что даже если мы загнаны в угол, нельзя тратить время на причитания и размышления о приоритетах. Следует немедленно заняться поиском решения на основании первоочередного принципа: потребитель на первом месте. Именно так мы поступили, начав производить радиоприемники National, популярные до сих пор.

9. Рост и достижение цели

Отсутствие целей означает отсутствие понимания смысла жизни и отказ от действий. Наличие цели позволяет оценивать ежедневные действия и способствует более четкому распределению задач и ответственности. Цель – это стимул, она придает ценность каждому нашему дню, наполняет его бодростью и радостью. Каким образом мы решаем для себя, что является основной целью нашей жизни? Как показывает мой опыт, лишь немногие люди могут четко описать свои жизненные цели.

Я смог сформулировать свою жизненную миссию в 1932 году, после посещения одного храма. Мой друг и клиент, пытавшийся обратить меня в определенную веру, пригласил меня в главный храм своей религии, чтобы показать, что там происходит, и полюбоваться красивыми строениями. Здания действительно были великолепны. Казалось, что на них нет ни пылинки. Я хорошо помню группу верующих, молившихся у алтаря.

Еще больше я поразился, узнав, что все здания храма были выстроены самими прихожанами. Мы посетили школу, библиотеку и лесопилку, на которой делали доски для строительства зданий. На лесопилке мы долго наблюдали за людьми, тихо и усердно работавшими с деревом. Атмосфера на лесопилке кардинально отличалась от деревоперерабатывающих предприятий в городе; каким-то непонятным образом она внушала почтение.

Когда я ехал домой на поезде, я обдумывал увиденное. Много раз потом я возвращался к этому поразительному эпизоду. Компании часто теряют силы во времена кризисов, однако эта религия оказалась устойчива. В чем же разница? Как получается, что религиозная деятельность, приносящая духовный мир и просветление, получает столь значительное уважение и может процветать благодаря поддержке людей? Производители не имеют такого духа. Мы создаем продукты, необходимые для жизни. Религии и компании служат людям различными способами, но и первые, и вторые важны.

Но почему религии так устойчивы, а производители не вылезают из банкротств? Возможно, это происходит потому, что религии концентрируются на спасении людей, в то время как промышленники интересуются только деньгами. В чем же причина такого различия? Я продолжал размышлять. Производители работают не для удовлетворения собственных потребностей, они удовлетворяют материальные потребности всего общества. И с этой точки зрения они выполняют задачу не меньшей важности. Это – не просто работа, а работа, помогающая людям жить, и с этой точки зрения задача промышленников очень важна. Наш долг состоит в том, чтобы упорно трудиться и хорошо исполнять свои обязанности.

Чем больше я думал, тем больше беспокоился. Я начинал осознавать цель своей жизни. Вскоре я со всей определенностью решил следовать достижению этой цели. Затем я понял, что миссия Matsushita Electric состоит в производстве товаров, помогающих людям лучше жить, производстве в достаточных количествах и по такой цене, что никто не может сказать себе, что он не может себе их позволить. Существует выражение «Бедность приводит к большим страданиям, чем все болезни тела». Ликвидация материальной нужды подобна избавлению от боли, дающему утешение для человеческого духа. Именно так я, как бизнесмен, понимал свою миссию в жизни, и эта миссия определяла мой стиль управления бизнесом.

Я хотел донести мое новое понимание до сотрудников компании и убедить их в важности объединения усилий для достижения общей цели. 5 мая 1932 года я собрал всех моих сотрудников для того, чтобы рассказать им о случившемся со мной и о том, что я смогу сформулировать четкую цель жизни. Для того чтобы отпраздновать это событие, я объявил этот день днем основания Matsushita Electric. После моей речи на трибуну начали подниматься многие из моих сотрудников для того, чтобы с энтузиазмом выразить мне поддержку. Казалось, что весь зал пульсирует в ритме общего нового стремления. Matsushita Electric наконец-то нашла свою миссию по отношению к обществу.

10. Ворота дьявола

Люди любят наблюдать за тем, как ведут себя другие. Часто наблюдатель не может воздержаться от того, чтобы не выразить свое отношение, одобрительное или критическое по отношению к действиям того или иного человека, в особенности, когда это заметно всем окружающим. Как бы вы ни называли подобные суждения – морализаторством, наставлением, распусканием слухов, – если они несут в себе критическую оценку, то могут подорвать доверие человека и заставить его усомниться в самом себе.

Я отлично уяснил, насколько вредоносной может быть бездумная критика, когда мы в 1933 году перевели свою компанию в Кадома, пригород Осаки. Наш переезд привлек огромное внимание. Дело не ограничивалось открытием нового регионального офиса; мы переводили туда нашу головную компанию, а кроме того, должны были выстроить в этом регионе несколько новых фабрик, для того, чтобы удовлетворить постоянно нараставший спрос на наши продукты. Так как мы не нашли приемлемых площадей в Осаке, то приняли решение о перемещении в Кадома, где ранее уже купили земельные участки и планировали построить там корпуса для обучения наших сотрудников.

Однако после того, как было объявлено о переезде, нас начали критиковать, в основном – за неразумный, как казалось людям, выбор времени для масштабного строительства, – ведь депрессия закончилась только недавно. Критики считали нескромным расширяться столь нарочито, в то время как огромное количество компаний с трудом пытались остаться на плаву. Нас даже предупредили, что Кадома, расположенная к северо-востоку от Осаки, считается «нехорошим местом». Многие верили, что северо-восток региона, называвшийся «Воротами дьявола», несет несчастье. Корни этого поверья крылись в древнекитайских верованиях и геомантии, согласно которым северо-восточное направление связывается со страданиями и неудачей. Лично я не обращал совершенно никакого внимания на эти суеверия. Выбор новой площадки был критичен для успеха нашего предприятия, и я совершенно не хотел, чтобы на нашу деятельность влияла хоть какая-то связь с «Воротами дьявола», особенно выраженная в форме общественного протеста против выбранного нами места.

Мы никак не могли найти приемлемого места в Осаке, а регион Кадома был практически идеальным для строительства новых фабрик и офисов. Наш резерв по площадям позволял нам легко расширяться и в будущем. Даже если Кадома и казалась кому-то зловещим местом, я не был готов отказаться от нее и искать что-то другое, поверив в старые сказки.

Затем мне пришло в голову, что если северо-восточное направление считается приносящим несчастье, то по этой логике несчастливым должна была бы считаться значительная часть Японии с ее бесчисленными островами, лежащими на северо-востоке страны. Если бы мы серьезно отнеслись к сказкам о Воротах дьявола, нам пришлось бы вообще уехать из Японии. Если бы мы смогли убедить всех, что рассказы про Кадома – полная чушь, то все бы получилось так, как мы хотели. Я с облегчением выдохнул и мои последние сомнения относительно переезда исчезли.

Что касается обвинений в нашей расточительности и, отчасти, в безрассудстве, то по большей части они были обусловлены нашим весьма нестандартным методом привлечения капитала, который мы использовали, в то время, когда большинство других компаний испытывали острую нехватку финансирования. Если говорить коротко, мы активно использовали банковские кредиты. Не получив кредитов, мы не смогли бы осуществить переезд и начать активно расширяться. В то время активное привлечение банковских кредитов считалось совершенно неправильным методом ведения бизнеса, и я понимал, что должен защитить наши методы работы от критики. Нам повезло, что банки нам доверяли и предоставляли нам необходимые средства без обычного для таких случаев залога.

Я понимал, что такими действиями мы навлекали на себя порицание, и поэтому пытался объяснить нашу позицию и развеять сомнения с помощью официального объявления, которое мы разместили в прессе после открытия нашего нового офиса.

«…Наша компания еще молода, но мы прилагаем огромные усилия для полного и качественного исполнения всех наших многочисленных проектов. На данный момент наши обязательства оказались масштабнее, чем ресурсы, имеющиеся у нас для их исполнения, и мы в значительной степени полагаемся на внешние финансовые источники. Однако наша жизнеспособность как компании достаточно велика для того, чтобы рассчитаться по всем долгам и продолжить свой рост».

Это объявление было ответом на все продолжающиеся слухи относительно нашей неплатежеспособности. Мне кажется, наши действия чем-то напоминали поведение сознавшегося в преступлении человека, когда для смягчения приговора ему требуется продемонстрировать смирение. Многим казалось, что Matsushita Electric вела себя нескромно и высокомерно, и я признал это, сделав такое объявление, которое, как мне казалось, было необходимым ответом на общественную критику.

Основной причиной, по которой я мог уверенно опровергать доводы моих критиков, была уверенность в правильном менеджменте, что давало мне поддержку, достаточную для откровенного разговора с обществом. Позднее несколько гостей, присутствовавших на церемонии открытия, признали, что мое заявление их удивило и впечатлило. В наши дни Кадома остается штаб-квартирой Matsushita Electric, а также центром нашей научно-исследовательской деятельности. Возможно, дело было в удаче, а не в моей дальновидности, однако задним числом я очень рад, что мне хватило сил держаться моего первоначального решения, несмотря на критику и негодование со стороны общественности.

11. Разделяй и процветай

Если вам дают четкие указания, все, что вам требуется для исполнения – это хорошая память. Мышление или инициатива нужны не всегда. Жить в соответствии с чужими указаниями может быть просто, но в то же время весьма утомительно, ведь вы не можете использовать свой творческий потенциал, а следовательно – поддерживать интерес и энтузиазм. Вот почему менеджеры должны помнить о важности наделения своих подчиненных полномочиями. Приобретя ответственность, мотивированный сотрудник будет делать все, что в его силах, а это поможет выполнению компанией своих целей и даст самому сотруднику ценный опыт.

В 1933 году нам стало крайне сложно контролировать деятельность компании в рамках существовавшей структуры управления. Компания находилась в процессе постоянного расширения, задаваемого четким представлением о своей ответственности. У нас было больше работы и больше продуктовых линеек; значительно вырос размер наших отделов продаж и планирования; на различных этапах реализации находились наши планы строительства новых фабрик и офисов. Для того, чтобы работать в соответствии с подобными темпами роста, в Matsushita Electric разработали новую структуру управления, которая позволяла мне делегировать моим сотрудникам значительно больше задач.

На самом деле компания была еще небольшой, и я мог ей управлять единолично и сам следить за работой руководителей каждого подразделения. Если бы у меня не было проблем со здоровьем, не было бы и потребности в создании новой системы, однако в тот период я чувствовал себя неважно и не имел возможности посещать все необходимые собрания с участием руководителей подразделений. Разумеется, они могли управлять своими подразделениями и без меня, однако растущий бизнес предполагает возникновение новых функций и новых проблем, и для меня регулярные встречи с менеджерами были важны как никогда. Однако моя болезнь не позволяла мне оказывать им сколь-нибудь значительную помощь. Это снижало эффективность работы всей компании, и с этим нужно было что-то делать. Я чувствовал, что менеджеры могли выполнять свою работу и принимать решения без моего участия, по крайней мере, в течение какого-то времени. Я мог при необходимости прийти на помощь, но совершенно точно не мог бы делать это каждый день.

Это означало, что каждый из наших менеджеров должен работать автономно, примерно как директор независимой компании. Я решил поставить во главе каждого подразделения директора, несущего полную ответственность за его работу. Бывшие руководители отделов, а теперь директора лично отвечали за управление своими подразделениями. Если в рамках прежней структуры менеджеры по продажам отвечали только за продажу уже произведенного продукта, то директор каждого нового подразделения принимал на себя ответственность за планирование продаж, производство новых товаров и даже за ведение бухгалтерского учета. По сути, каждое подразделение действовало как отдельная компания.

Эта система была введена в мае 1933 года. Первое подразделение взяло на себя ответственность за радиоприемники; Второе подразделение – за батареи и осветительные устройства. Проводное оборудование, производство синтетических смол и электрических нагревательных приборов стали сферой ответственности Третьего подразделения. Так как энтузиазм новых директоров подразделений был высок, их отношение к работе передалось подчиненным, и новая структура управления заработала даже лучше, чем мы ожидали. Директора работали не покладая рук и много размышляли над тем, как обеспечить рост своих подразделений. Благодаря такому лидерству результаты подразделений стали расти, а вместе с ними выгоду получила и вся компания.

12. В сторону духовного богатства

Людям свойственно думать и вести себя по-разному. Иногда у них возникают конструктивные мысли, а действия носят позитивный характер. В другие моменты они думают и ведут себя пассивным или даже разрушительным образом. Иногда почти невозможно понять, почему человек ведет себя именно так, а не иначе. Он может страдать, но при этом не понимать, что с этим делать. Это справедливо и для отдельных людей, и для групп, и для общества в целом. Многие вещи мы действительно не можем изменить, и единственное, что остается, – это отмахнуться от такого рода проблем. Однако иногда перемены все-таки могут быть нам по силам.

В конце Второй мировой войны Matsushita Electric, старавшаяся возродить больную экономику Японии, израсходовала для производства бытовой техники практически все складские запасы сырья и запасных частей. А вследствие неопределенности государственной политики в области производства железа и стали новое сырье практически перестало поступать. Даже если бы мы нашли источники сырья, у нас не было возможности его транспортировать. Кроме того, в стране наблюдался значительный дефицит топлива.

Экономическая ситуация представлялась достаточно мрачной. Война принесла столь значительные разрушения, что многие люди опустили руки; у них пропала мотивация к труду. Наша компания также пострадала, но я помнил об ответственности за жизни десятков тысяч работников моих фабрик. У меня не было никакой возможности или права сдаться.

Один человек может сделать крайне мало в условиях общенационального экономического бедствия и общего духовного падения, но я должен был попытаться. Я видел, что хотя Япония нуждалась в возрождении промышленности, практически никто не был мотивирован на упорный труд, так необходимый для возобновления фабрик. Во всем этом было что-то фундаментально неправильное. Возможно, думал я, социальная и экономическая депрессия настолько истощила людей, что они не могли или не хотели увидеть, что нужно делать. Я решил попытаться изменить такое отношение.

Я помню, как удивлялся тому, что люди, желающие мира и счастья, так легко начинают войны и конфликты с другими людьми. Неужели жестокость лежит в самой природе человека? Птицы находят себе пищу и летают, радуясь жизни. А человек, существо высшего порядка, развязывает войны, страдает и умирает от голода. Он должен иметь возможность создать для себя более благоприятные условия.

По сути, проблема кроется внутри самого человека. Войны и связанные с ними разрушения не являются природным явлением – их развязывает человек. Поэтому, чтобы уничтожить страдание как явление, следует разобраться в природе человека. Именно эти мысли и привели меня к идее Института PHP (Мир и счастье путем процветания). Мои друзья уговорили меня использовать эту идею для создания группы или движения людей, разделяющих мои убеждения. Однако, будучи бизнесменом, производителем электрических приборов, я не мог понять, хватит ли мне имеющегося образования или знаний для того, чтобы заставить эту идею работать. В любом случае я не хотел тратить много времени на обдумывание этого вопроса. Идея превратилась в непреодолимое, навязчивое стремление, заставившее меня организовать новое общественное движение.

3 ноября 1946 года был основан Институт PHP. Я положился на мудрость экспертов и начал изучать различные способы достижения процветания. В ходе этого непростого процесса я размышлял над различными путями развития по-настоящему мирных, счастливых и процветающих коллективов людей.

Первые годы работы нельзя назвать простыми, но, по мере того, как все больше людей начинали понимать смысл движения и присоединяться к нему, Институт PHP начал активно развиваться. В наши дни Институт работает во множестве различных направлений, включая выпуск ежемесячного журнала PHP (тиражом свыше одного миллиона экземпляров), периодических изданий на английском и испанском языках, журнала Voice, а также значительного количества книг. Институт также спонсирует встречи PHP Friendship Association, семинары и многие другие мероприятия, направленные на активное продвижение идеалов мира и счастья путем процветания.

13. Два колеса

Принято считать, что интересы профсоюзов противоречат интересам менеджмента. Однако я убежден, что деятельность профсоюза может повышать жизнеспособность компании, а следовательно, соответствует интересам менеджмента. Профсоюз Matsushita был основан в январе 1946 года. Японским менеджерам была не очень-то по душе идея профсоюзов, особенно после войны, когда демократические реформы привели к бурному росту профсоюзов по всей стране. Развитие большинства отраслей с активным присутствием профсоюзов замедлилось вследствие требований с их стороны. Как минимум, менеджмент потерял исключительное право принятия решений.

Так как большинство президентов компаний не посещали официальные церемонии учреждений профсоюзов, мое присутствие на торжественном открытии профсоюзной организации в Matsushita удивило многих людей. Я решил туда пойти потому, что чувствовал, как сильно связан со всеми сотрудниками. Думаю, что это чувство было взаимным. А так как мои сотрудники смогли создать свою собственную организацию, я искренне хотел их с этим поздравить.

Церемония происходила в Зале Наканошима в Осаке 30 января. Когда я там появился, зал был полон. Пришло около 4000 членов профсоюза. Я сказал организаторам, что хотел бы поздравить присутствующих. Вместо того, чтобы немедленно предоставить мне место на трибуне, организаторы попросили меня подождать, пока не закончат говорить профсоюзные лидеры. Затем председательствующий обратился к аудитории со словами: «Господин Мацусита, присутствующий на нашем собрании, хотел бы к вам обратиться. Разрешим ли мы ему это сделать?» Я был шокирован. Это был совершенно новый тип отношений. Мне казалось, что мои сотрудники изменились в одно мгновение. Так или иначе, они позволили мне выступить, и в своем трехминутном обращении я сказал:

Мы живем в очень сложное и ответственное время. Мы пытаемся восстановить нашу страну после ужасных разрушений, принесенных войной. Создание вашего профсоюза является важным шагом в сторону создания новой Японии, твердо стоящей на принципах демократии. Я искренне и от всего сердца поздравляю вас.

В сущности я поддерживаю профсоюзы. С помощью вашей организации вы сможете самостоятельно решать многие вопросы и передавать руководителям компании свои предложения и просьбы. Я искренне приветствую все предложения и требования, направленные на улучшение жизни наших граждан, в том числе и членов профсоюза. Но я не буду рассматривать предложения, не отвечающие этой цели, и никогда не стану их одобрять. Следуя это принципу, я бы хотел, чтобы мы с вами рука об руку выполняли задачу возрождения нашей страны.

Когда я закончил речь, аудитория разразилась бурными аплодисментами. Казалось, что члены профсоюза почувствовали, что я был абсолютно честен, говоря им о том, что обязательно буду рассматривать все их предложения, если они не являются чересчур эгоистичными. Вечером того же дня я беседовал с Кандзю Като, лидером Социалистической партии Японии, также присутствовавшим на церемонии. Он сказал мне, что ему доводилось посещать множество компаний по всей стране, пропагандировать идеи профсоюзов и присутствовать на многих торжественных собраниях, посвященных созданию профсоюзов. Ни в одном из случаев до этого он не видел на собраниях представителей высшего менеджмента компаний. «Я считаю, что в Matsushita Electric произошло знаковое событие, – продолжил он, – когда сам президент компании присутствовал на собрании, выразил свою поддержку профсоюзу и поздравил его членов». Я был счастлив от того, что мне удалось перекинуть мостик в сторону созданного профсоюза.

Мое отношение к профсоюзам и их деятельности не изменилось и по сей день. В сущности, здоровый рост нашего профсоюза укрепил всю компанию Matsushita Electric. Руководители компании должны делать так, чтобы рост влияния профсоюза шел на пользу компании. В моем представлении, профсоюз и менеджмент – это два колеса, позволяющие компании двигаться вперед. Если одно колесо превосходит по размерам другое, вся конструкция будет заваливаться набок. Только когда оба колеса сбалансированы, мы можем вместе и неуклонно двигаться вперед.

14. Цена нематериального актива

По сравнению с материальным, видимым глазом активом, оценить неявный, нематериальный актив крайне сложно. Способности менеджеров компании часто не видны на первый взгляд. Однако когда менеджеры обладают выдающимися способностями, позволяющими ускорить рост компании и повысить стандарты благополучия для ее сотрудников, это, безусловно, хороший знак. Хорошо поставленный менеджмент работает на благо общества в целом, и его роль в этом деле нельзя переоценить. Тем не менее этот важный актив часто оценивается неправильно.

В октябре 1952 года Matsushita Electric заключила соглашение о техническом сотрудничестве с голландской компанией N. V. Philips Gloeilampenfabrieken, а в декабре того же года мы создали аффилированную компанию, Matsushita Electronics Corporation. Эти события стали кульминацией длительного процесса поиска устраивающего нас партнера в США и Европе.

Я рассмотрел несколько компаний из США, каждая из которых была весьма сильна и продвинута в техническом отношении, однако по своим размерам и некоторым другим параметрам они слишком отличались от нас для того, чтобы сформировать полноценное партнерство. Затем я поехал в Нидерланды. Как и Япония, это небольшая страна. N. V. Philips Gloeilampenfabrieken была основана шестьдесят лет назад по инициативе одного предпринимателя и все эти годы развивалась в соответствии с направлениями, определенными ее основателем. Казалось, что между Matsushita Electric и Philips много общего, и я решил, что эта компания станет для нас подходящим партнером. Вскоре после этого я начал вести переговоры о техническом сотрудничестве.

В ходе наших переговоров всплыли серьезные проблемы, связанные с выплатой роялти. Philips попросила значительно более высокий процент по сравнению с другими компаниями. Philips обосновывала свой высокий процент тем, что любой компании, вступавшей в партнерство с ней, был гарантирован успех, причем гораздо более очевидный, чем при сотрудничестве в рамках любого другого совместного предприятия. Они подкрепляли свои слова данными о деятельности фабрик в сорока восьми странах, все они показывали отличные результаты.

Слушая их рассказ, я был поражен степенью их уверенности в себе и в глубине души начал соглашаться со справедливостью их требований о более высокой ставке роялти. Но не полностью. Предлагавшийся ими процент был все-таки чересчур велик. Самым простым выходом было бы прекращение переговоров и возврат к обсуждению условий с американской фирмой. Но я никак не мог избавиться от ощущения того, что именно Philips – лучший партнер для нас. Единственная проблема заключалась в ставке роялти. Я начал думать о том, как решить эту проблему.

Я считал, что технологии, применявшиеся в Philips, лишь немногим отличались от технологий других компаний. Основное отличие было в том, что Philips была достаточно уверена в себе для того, чтобы гарантировать успех. Иными словами, Philips хотела брать с нас деньги не только за технологию, но и за ее реализацию.

Затем я понял, как можно сдвинуть дело с мертвой точки. Если моя логика была правильной, то во внимание должны были приниматься и способности компаний, выплачивающих роялти. Подобно тому, как есть хорошие и плохие учителя, существуют ученики с исключительными способностями и ученики-невежды. Philips просила более высокую ставку роялти, так как ее менеджмент считал свою компанию хорошим учителем, однако они не воспринимали Matsushita Electric как способного ученика.

На нашей следующей встрече я сказал: «Если вы начнете техническое сотрудничество с Matsushita, я даю вам слово, что результаты нашей работы будут лучше, чем результаты работы любой другой фирмы, с которой вы сотрудничали до этого. Если ваш средний уровень успеха принять за 100, то в результате работы с Matsushita показатель составит 300. Управленческий опыт, который мы передадим нашему новому совместному предприятию, также имеет свою цену. С учетом этих обстоятельств я предлагаю следующее: мы заплатим вам роялти за техническое ноу-хау, а вы заплатите Matsushita Electric роялти за управленческий опыт».

Представители Philips застыли в изумлении. «Ваше предложение неслыханно», – начали возражать они, но я продолжил. Я объяснил, что если наша система управления способна обеспечить результаты, лучшие чем размер вознаграждения, то они ничего не потеряют, в то время как при ненадлежащем управлении их 30-процентная доля в совместном предприятии может попросту исчезнуть. Я спросил их, не является ли само по себе такое предположение достаточным для того, чтобы выплачивать нам вознаграждение. Кроме того, я заверил их, что полностью доверяю своим менеджерам. «Вы предоставляете нам технологии, и мы платим за них, – сказал я, – но именно наш менеджмент делает ваши инвестиции прибыльными». В конце концов они сдались. Мы заключили соглашение о техническом сотрудничестве, полностью соответствовавшее моему предложению.

Я был рад тому, что мы смогли заключить честную, в моем представлении, сделку. Я искренне верил в то, что при техническом сотрудничестве следует принимать во внимание управленческие способности стороны, принимающей технологии. Хорошие менеджерские способности являются безусловно значимым фактором достижения хороших результатов в бизнесе, и у них есть своя цена. Самое значительное мое достижение заключалось в том, что я смог убедить Philips в ценности этого неявного актива. В то же самое время выплаты в пользу Matsushita Electric налагали на нас значительную ответственность за организацию движения новой компании в правильном направлении. Обе компании – и Philips, и Matsushita осознавали этот факт, и Philips внимательно следила за результатами нашей работы. Впоследствии оказалось, что все получилось так, как мы хотели, и через десять лет обе компании договорились о снижении расценок как за передачу технического опыта, так и за передачу управленческого ноу-хау.

Переговоры с Philips позволили мне более глубоко увидеть всю скрытую ценность управленческого опыта. Matsushita Electronics Corporation показала отличные результаты, компания Philips была полностью удовлетворена и убедилась, что наше совместное предприятие со временем показало гораздо более высокие результаты, чем любое другое их совместное предприятие.

15. Пятидневная рабочая неделя

Из всех элементов менеджмента персонал – самый важный. Никакая деловая активность не будет успешной без хорошего управления персоналом. По сути, персонал – основной фактор, определяющий успех или поражение компании.

В интересах персонала Matsushita Electric перешла на пятидневную рабочую неделю. Для американских компаний 1960-х годов это было уже обычной практикой, однако в Японии об этом еще не слышали. В январе 1960 года я принял решение по окончании следующих пяти лет, к 1965 году, перейти на пятидневную рабочую неделю с сохранением прежнего уровня заработной платы сотрудников.

Matsushita Electric была одной из первых компаний в Японии, принявшей укороченную рабочую неделю в качестве стандарта. Основная причина, по которой я принял такое решение в то время, когда другие компании даже и не задумывались об этом, была связана с международной конкуренцией. Я верил, что в будущем Япония столкнется со значительным ростом конкуренции, и что мы должны быть к этому готовы. В начале 1960-х годов стало понятно, что через два-три года Японию ждет существенная либерализация торговли. В этом случае Японии пришлось бы упорно конкурировать на международном рынке, хотя бы для того, чтобы выжить.

Электротехническая промышленность оказалась бы в таком же положении, как и другие отрасли. И произошло бы это в тот момент, когда в результате ослабления ограничений начался бы массовый импорт иностранных товаров. Если бы импортированный продукт был лучше и дешевле, мы бы потеряли наших потребителей. Наша отрасль, как и многие другие, просто исчезла бы, не будь у нас возможности конкурировать.

Matsushita Electric уже сталкивалась с жесткой конкуренцией со стороны других японских компаний, но теперь нам предстояло бороться со значительным количеством иностранных соперников. Для того, чтобы успешно конкурировать, мы решили полностью автоматизировать мощности Matsushita, что позволило бы нам повысить эффективность производства.

Размышляя относительно ключевого фактора международной конкурентоспособности, я постоянно возвращался к одному и тому же – к эффективности труда. Работники на наших фабриках должны были быть заняты еще больше; офисные сотрудники должны были сократить среднюю продолжительность своих деловых звонков с трех до одной минуты. И офисные сотрудники, и рабочие на фабриках должны были научиться еще более эффективным методам работы.

После активного восьмичасового рабочего дня сотрудники будут слишком уставшими для того, чтобы продолжать делать хорошую работу, не имея достаточного перерыва для отдыха. А недостаток отдыха со временем начал бы сказываться на здоровье. Именно по этой причине я решил ввести в компании два выходных вместо обычно принятого одного. Два дня дали бы сотрудникам больше времени для личных дел и семейной жизни.

В 1960 году производительность на душу населения в США была почти в два раза выше, чем в Японии, а американская экономика постоянно росла. Я знал, что Matsushita Electric сможет эффективно конкурировать с другими мировыми игроками только тогда, когда сможет достичь такого же уровня производительности. Я обозначил свои планы на ежегодной встрече менеджмента компании, посвященной обсуждению политики на будущий год, в январе 1960 года. «Через пять лет компания будет работать пять дней в неделю, – сказал я, – но наш средний уровень зарплаты не должен быть ниже, чем у конкурентов. Более того, он должен быть выше, чем у них».

На нас выплеснулись огромные потоки критики и обвинений в безответственности со стороны деловых и финансовых кругов, общества и даже нашего собственного профсоюза. Члены профсоюза никак не могли взять в толк, каким образом этот дорогостоящий и неочевидный план может способствовать росту благосостояния японского народа. Тем не менее я настоял на своем, и через четыре года (за год до планировавшегося срока) наш профсоюз наконец понял мою идею и согласился работать над ее реализацией. Нашим сотрудникам потребовалось четыре года для того, чтобы принять эту идею.

В итоге для реализации идеи у нас остался всего лишь один год, и я начал испытывать определенное беспокойство. Тем не менее в апреле 1965 года Matsushita Electric перешла на пятидневную рабочую неделю. Потребовалось некоторое время, чтобы к этому привыкнуть, но я был удовлетворен, особенно когда видел, как позднее по нашему пути пошли и другие компании.

16. Вы можете быть виноваты сами

Мы с легкостью замечаем ошибки других людей, но с неохотой – свои собственные, мы легко возлагаем на других ответственность за ошибки. Не сильно задумываясь, мы стряхиваем с себя бремя ответственности. Когда случается ошибка, за нее наверняка отвечает – или, как нам кажется, должен отвечать кто-то другой. Однако и мы никогда не уверены в этом наверняка. Нельзя оценивать ситуацию поверхностно. Если копнуть глубже, можно обнаружить, что ошибка произошла, хотя бы частично, и по нашей вине, и мы должны взять на себя часть ответственности за нее. Таким образом, когда происходит ошибка, самым честным будет не бросаться обвинять кого-то другого, а рассмотреть все аспекты, включая косвенное влияние.

Я никогда не забуду один инцидент, случившийся в 1964 году во время важной деловой встречи, которую мы называли Atami Conference. Мы пригласили президентов ста семидесяти оптовых и торговых компаний в Атами, курортный городок с горячими источниками к юго-западу от Токио, для того, чтобы познакомиться с управленческими методами компаний, работающих с нашей продукцией.

Встреча готовилась в некоторой спешке, так как обширный кризис, случившийся в том году, отчасти подорвал экономику, и даже некоторые крупные промышленные и коммерческие концерны имели серьезные финансовые проблемы. Банкротства компаний начали происходить с удручающей частотой. Наша отрасль по производству электрических приборов также понесла значительные убытки. Подобная ситуация требовала проведения собрания, на котором мы могли бы обменяться мыслями и найти способ восстановить прежнее положение.

Сначала говорили наши гости. Многие из них жаловались на значительные потери и обвиняли в своих финансовых бедах недостаточно компетентное, по их мнению, руководство Matsushita Electric. «Я унаследовал бизнес от отца, – сказал президент одной компании, – но с недавних пор моя компания не вылезает из убытков. Что думает делать по этому поводу Matsushita?»

Из всех представленных на встрече компаний, лишь двадцать смогли заработать хоть какую-то прибыль. Результаты всех остальных были неутешительными. Компании возлагали ответственность за проблемы на нас, такие обвинения высказывались практически открытым текстом.

И первый, и второй день встречи развивались по одному и тому же сценарию: по мнению всех компаний, достаточно близких нам, Matsushita вела себя недостаточно хорошо. Мы предприняли попытку проанализировать ситуацию в компаниях и ответить на обвинения с их стороны. «Ваши потери являются вашей сферой ответственности, а не нашей. На самом деле вы хотите выбраться из сложной ситуации, и для этого вам нужна наша помощь. Ведь так?» Спор почти перерос в скандал, атмосфера накалилась до предела.

Когда второй день близился к концу, я с сожалением думал о том, что встреча заканчивается столь значительным расколом. Я никак не мог понять, чего хотели добиться своими криками участники нашей встречи. Наши клиенты настаивали, что Matsushita Electric должна взять на себя всю ответственность. Мы же полагали, что всему виной их собственные недостатки в управлении. Мы не могли приблизиться к решению вопроса ни на шаг.

По мере того, как я более внимательно рассматривал жалобы и наши контраргументы, мне начало казаться, что, несмотря на значительную ответственность руководителей компаний, проблема не ограничивалась лишь этим. Я начал соглашаться с тем, что жалобы на нас могли иметь под собой основание, и что возможная халатность в процессах планирования и управления нашим бизнесом с клиентами могла действительно сильно отразиться на них. Если это было действительно так, то часть вины, причем основная, ложилась на нас, и именно Matsushita Electric должна была исправлять ошибку. Мы работали с этими компаниями в течение долгого времени, и они доверяли нам. Возможно, мы злоупотребили их доверием и считали слишком многие вещи само собой разумеющимися. Возможно, основная причина проблемы крылась в нашем высокомерии.

И в этот момент я понял, что мы, Matsushita Electric, должны напомнить себе о первоначальной цели компании в бизнесе. В первые годы работы, выпуская новый продукт, мы всегда отправляли его нашим оптовикам, чтобы узнать их мнение. Если они одобряли продукт, мы начинали его продавать. Позднее мы начали постепенно терять из виду суть идеи совместного участия. И хотя мне иногда казалось, что нашим оптовикам недоставало энтузиазма при продаже некоторых наших продуктов, потеря идеи стала существенной ошибкой. Когда что-то переставало продаваться, это была наша вина, а не вина оптовиков. Чем больше я думал об этом, тем больше убеждался в том, что именно Matsushita в значительной степени ответственна за многие из проблем своих оптовиков. Когда я обратился с речью к собранию, то сказал следующее:

Matsushita Electric стала такой как она есть лишь благодаря вашей работе, а также труду ваших отцов и дедов. Мое предположение о том, что вы недостаточно хорошо управляете своими компаниями, было непродуманным, и я считаю это существенной ошибкой со своей стороны. Значительные потери, которые вы несете, вызваны недостаточной заботой и вниманием к вашей ситуации с нашей стороны. И сейчас Matsushita Electric произведет несколько значительных изменений в формате организации своих операций по продажам. Мы сделаем так, чтобы ваши компании действовали, чувствуя себя уверенно, и мы предпримем все возможные усилия для стабилизации ситуации в отрасли.

Затем я напомнил аудитории об истории с продажами электрических лампочек. Мы решили назначить за эти лампочки максимально возможные цены и заставили наших оптовиков продавать их именно по этим ценам. Это позволяло нашей компании расти. К счастью для нас, они пошли нам навстречу, и у нас появилась возможность заняться производством других высококачественных продуктов. Без поддержки со стороны наших торговых и оптовых компаний-партнеров, продолжил я, мы никогда не смогли бы продвигаться вперед так же быстро и гибко.

По мере того, как я говорил, вспоминая те невероятные усилия, которые мы вместе предпринимали в прошлом, я почувствовал огромное волнение и остановился на минуту, чтобы вытереть глаза. Некоторые люди, сидевшие в аудитории, сделали то же самое. Президент одной из компаний поднялся со своего места и сказал: «Связь между моей компанией и Matsushita Electric не ограничивается одними лишь финансами. Корни этой связи намного глубже. Мы жаловались на безответственность со стороны Matsushita, но мы были не вполне искренни. Мы даже не попытались хотя бы отчасти обвинить в произошедшем самих себя».

После двух дней горячих дебатов, встреча завершилась на теплой сердечной ноте. Обе стороны, вспомнив о нашей долгой связи, сменили свои обвинения на новые обещания работать вместе. Мы разработали несколько инновационных планов продаж, которые впоследствии с большим энтузиазмом были воплощены в жизнь. Результат оказался вполне достойным: наши торговые компании, оптовики и розничные торговцы могли видеть, как состояние их бизнеса улучшается день ото дня.

17. Новый рулевой

Современные люди часто бывают настолько увлечены настоящим моментом, что не представляют своего будущего со сколь-нибудь возможной ясностью. Часто мы не осознаем глубины тех или иных социальных явлений или пропускаем значительные шаги в своей жизни. Тем не менее для того, чтобы наше общество могло развиваться, мы должны обладать, хотя бы в некоторой степени, предвидением будущего.

В январе 1977 года господин Тосихико Ямасита, бывший тогда одним из самых молодых директоров компании, был назначен на пост президента Matsushita Electric. Это назначение символизировало наше видение XXI века. С годами мои мысли все чаще занимало будущее Японии и мира в целом. Я пытался представить себе, скорее интуитивно, чем аналитически, изменения, которые произойдут в нашем обществе, и сформировать понимание образа жизни в следующем столетии.

Представляется, что процветание будет переходить от одной области на земном шаре к другой, следуя естественному ходу истории. На Западе центрами процветания были в свое время Древний Египет и Греция, затем их сменили Рим, Европа, а позднее – Северная Америка. Я верю, что центр процветания в XXI веке будет находиться в Восточной Азии, а не в Европе и не на Ближнем Востоке. Если я прав, то Японии стоит готовиться к новой эре. Одна из наших важнейших задач заключается в подготовке нашего общества к эпохе, в которой процветание в равной степени распределено между всеми. Перед жителями Японии стоит важная задача, и я надеюсь, что Matsushita Electric поможет им встретить ее с энергией и оптимизмом.

Каким образом должна функционировать Matsushita Electric, и что ей необходимо сделать для того, чтобы помочь стране подготовиться к новой эре? Эти вопросы являются для нас очень серьезными. Для того, чтобы ответить на них, давайте посмотрим, что Matsushita Electric представляет собой сейчас. В 1978 году компания отпраздновала свое шестидесятилетие. В Японии принято называть шестидесятилетний юбилей словом хонке-гаери, что переводится как «возвращение к началу». В соответствии с древней традицией это означает, что юбиляр прошел полный шестидесятилетний цикл и вернулся к году своего рождения. Иными словами, в 1978 году Matsushita Electric символически родилась вновь, и ее деловая жизнь могла продолжиться с новыми силами.

Если Matsushita Electric твердо собирается двигаться в направлении нового столетия, то мы должны вернуться к нашей первоначальной цели и искать новые направления, ориентированные на новые времена. Мы должны обновить наши сердца и мысли, открыв их для путей, ведущих к процветанию.

Пока я был захвачен моими мыслями, случилось так, что председатель правления нашей компании был вынужден подать в отставку из-за проблем со здоровьем, и исполнение его обязанностей взял на себя президент. Соответственно, пост президента остался вакантным, и получить его имел право каждый из наших четырех очень компетентных вице-президентов.

Однако я чувствовал, что в этот раз нам нужно что-то совершенно другое. Я хотел увидеть на этом посту кого-то исключительного, но какой же человек был нужен Matsushita для того, чтобы помогать Японии двигаться в будущее? Каким образом мы должны действовать, чтобы помогать Японии готовиться к новой эре процветания? Во-первых, я верил, что следующий президент компании должен быть человеком инноваций, способным трансформировать идеи в действия. Во-вторых, он должен быть достаточно молодым для того, чтобы работать над реализацией своих целей, по крайней мере, еще десять лет. С моими мыслями согласились и бывший президент компании, и уходящий в отставку председатель правления.

Наши критерии для выбора президента, отрицавшие идею старшинства, казались необычными, и мы знали, что многие люди поднимут брови в недоумении. Однако мы понимали, что наш прежний метод отбора уже не работал. Мы находились на пороге новой, наполненной изменениями эры, в которой Matsushita Electric должна была занять одну из лидирующих ролей. Поэтому мы считали вполне приемлемым воспользоваться совершенно новой системой отбора, позволявшей нам рассмотреть большее число кандидатур среди высококвалифицированных сотрудников. Мы согласились с тем, что нашим новым президентом должен быть один из высших руководителей компании или менеджеров среднего звена. Таким образом, назначение господина Ямасита в 1977 году начало новую страницу в истории компании. С этим назначением мы связываем наши надежды и ожидания. Мы надеемся, что наш новый президент уверенно поведет Matsushita Electric в направлении нового столетия, всячески способствуя реализации нашей роли в подготовке Японии к новой эре.

18. Лидеры завтрашнего дня

Мы часто говорим о том, как не видим леса за деревьями. Нам часто не хватает того, что на самом деле находится прямо перед нами (или мы сами от этого отказываемся). Обычно виной тому – наша перегруженность обыденными и повседневными проблемами. Как много ценного времени мы тратим на действия, не имеющие никакой цели. В жизни есть гораздо более важные вещи, чем повседневные заботы; ведь мы будем жить и в следующем месяце, и в следующем году, и многие годы в будущем.

Какой будет жизнь в будущем? Станет ли она лучше или хуже, чем сегодня? Этого никто не знает, но все надеются на то, что будущее окажется хорошим. Однако одной надежды недостаточно. Мы должны действовать, но как?

В сентябре 1978 года была основана Matsushita School of Government and Management, целью которой стало содействие в повышении профессионализма людей, способных стать лидерами в XXI веке. Церемония открытия включала в себя пресс-конференцию, а последовавшие за ней статьи в газетах и журналах были как благоприятными, так и критическими. Пресса оказалась не готова к учреждению такой школы.

Я решил открыть такую школу, думая о будущем Японии и всего мира. Я был убежден, что нам необходимо готовить компетентных людей, способных придать будущему более четкие очертания. Я не думаю, что нам стоит быть чрезмерно оптимистичными по отношению к нашей сегодняшней жизни. Я учредил этот проект в надежде на то, что школа сможет готовить людей, обладающих способностями сделать наш мир лучше, и у меня были идеи относительно того, как именно это сделать.

Прошло почти сорок лет с того времени, как я основал Институт PHP, направленный на продвижение идеи «мира и счастья путем процветания». Тогда, сразу после окончания Второй мировой войны, Япония была бедной и остановившейся в развитии страной, а наше правительство, которое должно было заниматься формированием лучшего будущего для всей нации, было слишком занято решением самых насущных вопросов. Ужасно было думать о том, как мало делалось для улучшения, и я решил самостоятельно предпринять некоторые усилия. Я основал Институт PHP, потому что был убежден в необходимости действий и в том, что кто-то должен начать делать реальные шаги.

После многих лет отчаяния Япония восстанавливалась удивительно быстро благодаря щедрой поддержке из-за границы и усердию самих японцев. Мы достигли материального благополучия, но во многих вопросах наши духовные силы, напротив, стали слабее. Растет количество преступлений и самоубийств, совершаемых молодыми людьми. Мне часто кажется, что люди забыли, как вести себя на публике. В наши дни считается вполне приемлемым полностью посвятить себя стремлению к личной выгоде. В результате общество страдает от беспорядка и жестокости, связанных с неправильно выбранными ценностями.

Существует несколько точек зрения на эти проблемы, но большинство людей озабочены исключительно вопросами сегодняшнего дня, они утратили видение будущего. Чем больше людей сможет это осознать и попытается честно понять, что делать дальше, тем быстрее наше общество восстановит свой баланс. Работа станет более эффективной и продуктивной, а жизнь – более наполненной.

Я верю в видение будущего и понимаю, как важны люди и группы, стремящиеся к повышению ценности жизни. Это не означает жесткой привязки к работе или контроля над нашим мышлением и спонтанностью. Скорее речь идет о том, что каждый из нас должен свободно и творчески трудиться, в максимально возможной степени опираться на собственные достоинства и особенности. Будущее принадлежит нам. Мы должны сформировать видение, необходимое для выстраивания максимально позитивной, поддерживающей человека среды в следующем столетии. Мы должны начать двигаться в сторону будущего прямо сейчас.

Matsushita School of Government and Management возникла из моего видения по-настоящему яркого будущего Японии. Пока не очень понятно, к чему приведет это видение, но я верю в то, что если у нас будут способные лидеры, нас ждет отличное будущее.

Оглавление

От партнера издания

Об авторе

Благодарности

Вступление

Предисловие

Часть I

  Глава 1 Персонал

    1. Объективное осознание себя как личности

    2. Доверяйте своим сотрудникам

    3. Бесценная возможность

    4. Активом является каждый

    5. Ради хлеба и ценностей

    6. Опыт, получаемый на работе

  Глава 2 Коллективная мудрость

    1. Хвост следует за головой

    2. Коммуникация снизу вверх

    3. Бюрократизм блокирует коммуникацию

    4. Делегирование ответственности

    5. Награда за хорошее взаимопонимание

    6. Правдивость

    7. Сотрудникам нужны мечты

    8. Партисипативный менеджмент

  Глава 3 Творческий менеджмент

    1. Самодовольство останавливает развитие

    2. Творчески мыслящий продавец

    3. Нулевой уровень брака

    4. В интуиции есть свой смысл

    5. Дух независимости

    6. Потери – удел неудачников

    7. Не почивайте на лаврах

    8. Бизнес формирует общество

  Глава 4 Атмосфера сервиса

    1. Неписаный контракт

    2. Реклама как проповедь

    3. Сервис важнее всего

    4. Приветливый сервис

    5. Убедительность окупается

    6. Хорошее качество, хорошая цена

    7. Жалоба как сокровище

    8. О лояльности

  Глава 5 Социальная ответственность

    1. В глазах общественности

    2. Право бизнесмена на прибыль

    3. Берегите свой бизнес

    4. Без компромиссов

    5. Честная конкуренция во имя прогресса

    6. Выживают только компетентные

    7. Две стороны изобилия

    8. Внимание к политике

  Глава 6 Амбициозные цели и рост

    1. Неудача – хороший учитель

    2. Жизнь на канате

    3. Академия кризиса

    4. Ловушки дефицитного финансирования

    5. Оставьте себе свободы

    6. Землетрясение как повод задуматься

    7. Что делать в спокойные дни

  Глава 7 Идеальный руководитель

    1. Сноровка на миллион долларов

    2. Пища для размышления

    3. Доверие со смирением

    4. Стопроцентной защиты не существует

    5. Решение генерала

    6. Конечная ответственность

    7. Дело всей жизни

    8. Зонтик для дождя

Часть II

  1. Поражения не существует

  2. Капризы судьбы

  3. Всё или ничего, или Фара для велосипеда

  4. Безопасность лучше банкротства

  5. Прогноз спроса – верная ставка

  6. Неудачное партнерство

  7. Освободите склады!

  8. Потребитель на первом месте

  9. Рост и достижение цели

  10. Ворота дьявола

  11. Разделяй и процветай

  12. В сторону духовного богатства

  13. Два колеса

  14. Цена нематериального актива

  15. Пятидневная рабочая неделя

  16. Вы можете быть виноваты сами

  17. Новый рулевой

  18. Лидеры завтрашнего дня Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg