«Уроки лидерства»

Уроки лидерства (fb2) - Уроки лидерства [Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»] [litres] (пер. Эльвира Владиславовна Кондукова) 3936K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Алекс Фергюсон - Майкл Потреро-Хилл Мориц

Майкл Мориц, Алекс Фергюсон Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»

ALEX FERGUSON AND MICHAEL MORITZ

LEADING

Learning from Life and My Years at Manchester United

Издано с разрешения Serenidad Projects Limited c/o The Gernert Company и литературного агентства Andrew Nurnberg

© Sir Alex Ferguson and Sir Michael Moritz, 2015

© Epilogue. Sir Michael Moritz, 2015

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Не отступать и не сдаваться

Луи Замперини, Дэвид Ренсин

Moneyball

Майкл Льюис

Уроки выдающихся лидеров

Билл Джордж, Питер Симс

Лэнс Армстронг

Рид Алберготти, Ванесса О’Коннелл

Посвящается моей семье.

Хотя по большей части я вел образ жизни представителя привилегированного класса, но родился и вырос в Говане – рабочем районе Глазго. Именно там мои родители Алекс и Лиззи привили мне нравственные устои, поддерживающие меня и поныне. Следуя путем, указанным родителями, мой брат Мартин всегда поддерживал меня и был моим лучшим другом.

Мне очень повезло: я встретил чудесную девушку, которая стала моей опорой на пятьдесят лет и остается ею по сей день. Кэти родила мне троих чудесных сыновей, унаследовавших семейные традиции трудолюбия и ставших нашей гордостью. Сыновья подарили нам больше радости, чем мы могли желать, – наших одиннадцать внуков (сегодня им от 5 лет до 21 года).

Было невероятно интересно наблюдать за их развитием в течение всех этих лет. Меня приводит в восторг проявление в них наших семейных черт. Надеюсь, в будущем их ждет такой же успех, какого посчастливилось добиться мне. Хочу пожелать им всем удачи!

Алекс Фергюсон

С благодарностью посвящаю эту книгу команде победителей из Sequoia Capital.

Майкл Мориц

Введение

В шестнадцать лет, по окончании средней школы в Говане (район Глазго), я устроился учеником инструментальщика в компанию Remington Rand и одновременно начал футбольную карьеру в клубе «Куинз Парк». В то время невозможно было представить, что через 55 лет я буду в лекционной аудитории Гарвардской школы бизнеса рассказывать слушателям программы МВА[1] о своей жизни.

В первый раз я выступал перед студентами в октябре 2012 года, и зал был набит битком. С моего места на кафедре перед лекционным амфитеатром было хорошо видно студентов, терпеливо ожидающих начала лекции. Они тесно сбились на задних рядах – каждый с именной карточкой на парте – и еще теснее столпились в проходах между рядами. Эта грандиозная картина символизировала восхищение, вызываемое командой «Манчестер Юнайтед». Наш клуб оказался в отличной компании, поскольку вместе с ним в курсе «Стратегический маркетинг в отраслях творческой экономики» Гарвардской бизнес-школы изучались такие лидеры бизнеса, как дом моды Burberry, крупнейший провайдер кабельного телевидения в США Comcast, голливудская студия Marvel Enterprises, владелец франшизы на использование образов Спайдермена и Железного человека, и – подумать только! – мегазвезды шоу-бизнеса певицы Бейонсе и Леди Гага.

Глядя на студентов, собравшихся в одной из лекционных аудиторий Олдрич-холла, я поражался разнообразию их национальностей, возраста и подготовки. В зале присутствовало не меньше представителей разных национальностей, чем в любой команде Премьер-лиги. Студенты были уже хорошо образованны; многие из них уже сделали первый шаг в профессиональной жизни или имели в прошлом опыт работы в весьма успешных компаниях. Все они стояли на пороге лучших, счастливейших лет своей жизни. Я никак не мог отделаться от мысли, что самые скромные из них, жадно впитывавшие все происходящее, в будущем, возможно, окажутся весьма успешными людьми.

В октябре 2012 года благодаря стечению целого ряда обстоятельств я оказался в кампусе Гарвардского университета. Годом раньше (или около того) мне пришло приглашение от профессора Гарвардской школы бизнеса Аниты Элберс. Ее интересовали мой опыт управления клубом «Манчестер Юнайтед» и причины его громкого успеха; все это легло в основу учебного кейса Гарвардской школы бизнеса под названием «Алекс Фергюсон: управление “Манчестер Юнайтед”». Анита написала его после того, как в течение нескольких дней следовала за мной, словно тень, на тренировочной базе в первой половине дня и интервьюировала после обеда. Примерно тогда же она пригласила меня посетить ее курс в кампусе университета в Бостоне. Это предложение заинтриговало и даже несколько испугало меня, но я его принял.

Та лекция стала поворотным пунктом в моей карьере, хотя в тот момент я этого не осознавал и в голове роились разные мысли. Прошло всего несколько недель после начала моего последнего сезона в должности главного тренера на стадионе «Олд Траффорд». В прошлом сезоне мы уступили титул чемпионов Англии нашему конкуренту «Манчестер Сити» по разнице забитых и пропущенных мячей, но теперь были полны решимости вернуть его. Сезон начался успешно: за три дня до моего приезда в Бостон команда выиграла у «Ньюкасла» на стадионе «Сент-Джеймс Парк» со счетом 3:0. В последних семи играх мы одержали пять побед и вышли на второе место в Премьер-лиге, всего на четыре очка отставая от лидера – «Челси». Старт в Лиге чемпионов – наиболее престижном турнире футбольных клубов Европы, прежде называвшемся Кубком европейских чемпионов, – оказался на 100 процентов успешным.

Стоя перед переполненным залом в Гарварде, я решил отложить пока разговор о предстоящих кампаниях в Премьер-лиге и Лиге чемпионов и поделиться со студентами своими соображениями о причинах недавних успехов «Манчестер Юнайтед».

Лекция началась с небольшого вступительного слова профессора Элберс о различных аспектах работы главного тренера «Манчестер Юнайтед»: общении с игроками и сотрудниками, болельщиками и массмедиа, советом директоров и владельцами клуба. Затем я рассказал студентам о ключевых составляющих лидерства, после чего им предложили задавать вопросы, и эта часть мероприятия показалась мне самой приятной. Студенты затронули множество проблем, над которыми мне пришлось размышлять впоследствии. Всех присутствующих интересовало, как я стал лидером, кто из известных людей повлиял на мои взгляды на жизнь, как я строил общение с невероятно одаренными и высокооплачиваемыми молодыми футболистами, как клубу «Манчестер Юнайтед» удается постоянно поддерживать стремление к совершенству – и целый ряд других вопросов. Конечно, всем хотелось больше узнать о привычках и повседневной жизни таких властителей умов, как Криштиану Роналду или Дэвид Бекхэм.

Понадобилось некоторое время, чтобы привыкнуть стоять перед аудиторией, а не сидеть на скамье запасных, но постепенно я начал понимать, что преподавание и футбольный менеджмент в чем-то схожи. Вероятно, наиболее важная часть любой деятельности состоит в умении убедить людей показать все, на что они способны. В любом обществе лучшие преподаватели – это безвестные герои и героини, и, стоя перед студентами, я не мог не вспомнить о своей учительнице из начальной школы Брумлоан-Роуд, Элизабет Тейлор, которая сумела внушить мне серьезное отношение к учебе и помогла поступить в старшую школу Гована.

Большую часть жизни я занимался тем, что пытался выжать из молодых ребят максимум того, на что они способны, и преподавание в Гарварде предоставило мне еще одну такую возможность. Время идет, и я понимаю, что с годами все выше ценю юношеский энтузиазм и все настойчивее стараюсь его пробудить. Молодежь всегда стремится достичь невозможного – на футбольном поле, в недрах крупной корпорации или любой другой организации. Будь я руководителем компании, я старался бы слушать, что думают талантливые молодые сотрудники: ведь именно они чаще других сталкиваются с реалиями сегодняшнего дня и перспективами будущего.

В ранее изданных моих книгах описано множество деталей, касающихся соревнований, матчей и составов команд, в которых мне приходилось играть или работать тренером. Моя первая книга A Light in the North: Seven Years with Aberdeen («Свет на Север: семь лет с “Абердином”») вышла в 1985 году, через два года после выигрыша с «Абердином» Кубка обладателей кубков. В 1999 году, после того как «Манчестер Юнайтед» сделал требл – иными словами, выиграл Премьер-лигу, Лигу чемпионов и Кубок Англии, – я опубликовал «Управляя собственной жизнью», а через несколько месяцев после отставки в 2013 году – «Автобиографию»[2].

Эта книга отличается от предыдущих. В ней я попытался обобщить уроки, преподанные мне жизнью в целом и в годы работы главным тренером: 12 лет в Шотландии с клубами «Ист Стирлингшир», «Сент-Миррен» и «Абердин», а затем 26 лет «к югу от границы» – с «Манчестер Юнайтед». Кроме того, я включил в книгу некоторые интересные материалы о своем участии в руководстве клубами и ранее не публиковавшиеся сведения.

Проблемы тех, кто добивается успеха с помощью мяча, весьма отличаются от трудностей, возникающих у лидеров бизнеса вроде топ-менеджеров BP, Marks & Spencer, Vodafone, Toyota, Apple или руководителей крупных больниц, университетов или транснациональных благотворительных организаций. Но, безусловно, у всех победителей и организаций, лидеры которых стремятся победить, есть общие черты. В этой книге я попытался рассказать о создании футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», а также об управлении и руководстве им. В ней описываются факторы, которые способствовали успеху. Не берусь утверждать, что аналогичные влияния обнаруживаются в любой ситуации, но, надеюсь, читатели смогут воспроизвести или адаптировать некоторые идеи и предложения в собственных обстоятельствах.

Я не эксперт по проблемам менеджмента и не бизнес-гуру, поэтому не вижу смысла изрекать банальные истины, меряя шагами университетскую аудиторию. Так что не ожидайте от этой книги академического стиля или написанной по канонам композиции прозы. Не просите меня объяснить смысл принципа двойной записи в бухгалтерском учете, рассказать о том, как за шесть месяцев нанять на работу 500 человек или какие риски таит в себе матричная система управления. Мне неизвестно, как добиться того, чтобы производственная линия выдавала 100 тысяч смартфонов в день, или как разработать уникальное программное обеспечение. Я не специалист в этих вопросах. Охотно уступаю право первенства в этих областях другим, поскольку моя жизнь всегда была связана с футболом. В этой книге приведены мои собственные уроки и даются рекомендации, как добиться совершенства на футбольном поле и за его пределами.

В отличие от великого американского баскетбольного тренера Джона Вудена, чья «пирамида успеха»[3] сопутствовала ему на протяжении почти всей карьеры с 1928 по 1975 год, я никогда не использовал диаграммы размером с целую страницу или объемные руководства, которые под видом непреложной истины раздаются игрокам в начале сезона. Точно так же я никогда не увлекался короткими инструкциями на карточках форматом 8 на 12 сантиметров или записями, заботливо собираемыми в течение многих лет. Мой подход к лидерству и управлению сформировался в процессе непосредственной работы в клубе, и я обобщил и изложил на бумаге все, чему научился.

Эта книга появилась на свет благодаря тому, что ко мне обратился Майкл Мориц – глава частного венчурного фонда Sequoia Capital, известного своими проектами по участию в жизни таких компаний, как Apple, Cisco Systems, Google, PayPal и YouTube, а в последнее время WhatsApp и Airbnb. Впервые мы заговорили о сотрудничестве в написании книги за несколько лет до моей отставки, но тогда это было неудобно для нас обоих. К счастью, в последние два года и у него, и у меня нашлось время для того, чтобы направить накопившуюся энергию на изложение своих соображений на бумаге. Оказалось, что Майкл, возглавлявший венчурный фонд Sequoia Capital с середины 1990-х до 2012 года, всегда интересовался тем, как футбольному клубу «Манчестер Юнайтед» удается держать стабильно высокую планку на протяжении нескольких десятилетий. После обсуждения этого вопроса стало очевидно, что интерес Майкла подогревался желанием использовать опыт клуба для повышения эффективности Sequoia Capital. Возможно, вы знаете, что этому венчурному фонду всегда удавалось завоевывать в своей области больше наград, чем можно было предположить. Майкл написал послесловие к этой книге, и его чтение периодически вгоняет меня в краску, зато превосходно объясняет, как и почему пересеклись наши дороги.

Эта книга – результат наших с Майклом бесед на самые разные темы; некоторые из них никогда не приходили мне в голову раньше. Наши разговоры дали мне возможность систематизировать свои мысли о проблемах, с которыми сталкивается любой лидер. Ведь раньше из-за груза повседневных обязанностей мне не удавалось сделать это. Надеюсь, они принесут вам пользу.

Глава 1 Стать самим собой

Слушать

Как человеку удается найти себя? В юности я никогда не задумывался об этом, но став игроком, а потом и тренером, заинтересовался этим вопросом всерьез. Когда вам приходится руководить людьми, очень полезно иметь общее представление о них: в какой обстановке они росли и воспитывались, в каких обстоятельствах способны проявить максимальный потенциал, чего боятся. Чтобы выяснить это, нужно овладеть двумя часто недооцениваемыми навыками: умением слушать и умением наблюдать.

Большинство людей используют зрение и слух неэффективно. Они не отличаются наблюдательностью и не умеют внимательно слушать, поэтому часто не понимают и половины того, что происходит вокруг них. Я могу назвать имена нескольких главных тренеров, способных болтать чуть ли не безостановочно. Не думаю, что это помогает им в работе. Ведь Бог недаром дал нам два уха, два глаза и только один рот. Наверняка он устроил так для того, чтобы мы слушали и наблюдали в два раза больше, чем говорили. Помимо всего прочего, чтобы внимательно слушать, не приходится прикладывать практически никаких дополнительных усилий.

Двое лучших из известных мне слушателей работали интервьюерами на телевидении. До своей смерти в 2013 году британский телевизионный журналист Дэвид Фрост пять десятилетий подряд брал интервью у самых разных людей; самым знаменитым среди них был экс-президент США Ричард Никсон. Впервые я встретился с Фростом в 2005 году; мы инвестировали средства в один и тот же имущественный фонд. Несколькими годами позже, уже уволившись с ВВС, Дэвид взял у меня интервью для телеканала Sky Sports.

В отличие от большинства телевизионных интервьюеров, Фрост никогда не старался доказать, что он умнее своих собеседников, как не пытался и форсировать темп разговора, без конца перебивая гостей. Он никогда не оказывал давления на собеседника, доказательством чему служат 28 часов 45 минут бесед с Ричардом Никсоном, записанных Дэвидом в 1977 году. Конечно, он мог проявить свои качества превосходного слушателя благодаря особому формату шоу. Фрост никогда не проводил послематчевых 90-секундных интервью с тренером, выкрикивая вопросы тому прямо в ухо и добиваясь эффектных реплик, не крутил головой по сторонам в середине интервью, высматривая следующую ничего не подозревающую жертву. Дэвид обычно смотрел собеседнику прямо в глаза, словно отрешившись от остального мира, и всем своим видом проявлял интерес к каждому его слову. Он мог потратить сколько угодно времени, например 30 или 60 минут – целую вечность по меркам нынешнего мира смс и «Твиттера»! – чтобы заставить гостя расслабиться. Самый большой талант Дэвида состоял именно в этом: он умел успокоить и снять напряжение, и это всегда позволяло ему достичь большего в интервью. Стоит ли удивляться тому, что его прозвали Великим Инквизитором?

Американский тележурналист Чарли Роуз по манере поведения очень похож на Дэвида. Я знаю Чарли гораздо хуже, чем Дэвида, но пару лет назад меня пригласили принять участие в его шоу. Я немного беспокоился из-за того, что придется выступить в программе американского телевидения, с которым я знаком гораздо меньше, чем с британскими ток-шоу. За день до моего появления в студии Чарли пригласил меня выпить по стаканчику в итальянском ресторане на Пятой авеню в Нью-Йорке. Чарли Роуз – крупный мужчина: его ладонь полностью накроет обеденную тарелку, поэтому я гадал, не собирается ли он хорошенько надавить на меня. Но он начал разговор с заявления: «Знаете, а я ведь наполовину шотландец», – после этого я понял, что все будет в порядке. Чарли сумел заставить меня почувствовать себя свободно и нашел хорошо знакомые нам обоим темы для разговора. На следующий день съемка прошла успешно. Чарли умеет слушать так же внимательно, как и Дэвид, хотя я подозреваю, что в ходе интервью его продюсер мучительно пытался решить, потребуется ли делать субтитры к моим репликам, чтобы шотландский акцент не помешал зрителям в Миссисипи или Канзасе понять меня.

Мне никогда не приходилось выступать в роли телеведущего, но я всегда ценил умение слушать. Это, конечно, не значит, что у меня есть привычка в трудных ситуациях звонить знакомым и спрашивать о том, что мне делать. Как правило, я предпочитаю решать проблемы самостоятельно. Тем не менее однажды (я это очень хорошо помню) я отчаянно нуждался в совете. В 1984 году один из крупнейших акционеров клуба «Глазго Рейнджерс» Джон Патон предложил мне должность тренера. Предложение от этого клуба поступило уже во второй раз, поэтому я позвонил Скоту Саймону, занимавшему в нем должность главного тренера в течение тринадцати лет, и попросил у него совета. Дело в том, что у меня были определенные сомнения по поводу целесообразности перехода. Если уж покидать «Абердин», то не ради того, чтобы перейти в другой шотландский клуб. Узнав, что я еще не разговаривал с самым авторитетным в «Рейнджерс» человеком – вице-президентом Уилли Уодделлом, Скот решительно посоветовал мне отказаться, поскольку понял, что это своего рода пробный заход, а не серьезное предложение, и вряд ли он был сделан с ведома совета директоров. Я отклонил предложение и никогда не сожалел об этом.

Многие люди так любят поговорить, что их бывает трудно дослушать до конца. Особенно это касается успешных персон, ведь окружающие подобострастно делают вид, будто ловят каждое их слово. Эти болтуны произносят монологи по любому поводу, словно разбираются во всем на свете. Впрочем, если не считать страдающих манией величия, внимательно послушать этих людей бывает очень полезно. Это все равно что записаться на действующие на протяжении всей жизни и к тому же совершенно бесплатные курсы жизненного опыта с тем дополнительным преимуществом, что вам не придется сдавать экзамены, а бесполезную информацию всегда можно проигнорировать. Вспоминаются сразу несколько примеров такого рода.

Много лет назад кто-то подарил мне записи бесед с Биллом Шенкли – главным тренером футбольного клуба «Ливерпуль» с 1959 по 1974 год. Эти воспоминания не предназначались для обнародования, но я слушал их несколько раз (обычно за рулем автомобиля). Там были самые разные истории, но в них совершенно очевидно проступала невероятная одержимость Шенкли футболом, вошедшим в его кровь. Несмотря на то что иногда Билл балансировал на грани здравого смысла, его слова укрепляли во мне преданность футболу, необходимую для достижения успеха.

В другом случае после игры с «Лидс Юнайтед» в 1992 году я пошел в душевую в раздевалке вместе с футболистами – чего практически никогда не делаю, – чтобы послушать, как они разбирают матч. Стив Брюс и Гари Паллистер оживленно обсуждали игру недавно перешедшего в «Лидс» из французского клуба «Ним» нападающего Эрика Кантона. Стив Брюс, в то время занимавший пост капитана команды, весьма восторженно отзывался о его талантах. Каким-то образом этот разговор посеял семена в моем уме, и через некоторое весьма непродолжительное время мы купили Кантона.

Но и при оформлении перехода игрока из Франции мне понадобился совет людей, которым я доверял. Я неоднократно обсуждал этот вопрос с французским тренером Жераром Улье и спортивным журналистом Эриком Билдерманом, пытаясь лучше понять характер футболиста. Даже поговорил с Мишелем Платини, который сказал: «Вы должны подписать его, поскольку о характере [Кантона] часто судят неправильно; ему просто нужно немного понимания». Все мои собеседники предлагали наилучшие способы найти общий язык с Эриком, прибывшим в «Манчестер Юнайтед» с репутацией – совершенно несправедливой! – неуправляемого игрока. С течением времени он доказал, что решение пригласить его в клуб стало краеугольным камнем формирования нашей команды по меньшей мере на ближайшее десятилетие. В шести матчах, проведенных до прихода Эрика, «Манчестер Юнайтед» забил четыре гола, а в шести матчах, сыгранных вместе с ним, – четырнадцать.

Разговор, приведший к приобретению Кантона, происходил в необычных обстоятельствах, но я взял за правило внимательно слушать, что говорят игроки команды о вероятном составе соперников. Сначала это была своеобразная игра в угадайку, затем мы стали постоянно обсуждать, кто будет играть против нас, и это повлияло на нашу тактику. В последнюю неделю перед матчем игроки часто общаются со своими приятелями из футбольной и околофутбольной тусовки, в частности с бывшими партнерами по команде, и зачастую узнают много интересного о том, кого они с большой долей вероятности увидят в день встречи в тоннеле, ведущем на поле. Обычно мы даже проводили небольшие конкурсы, чтобы как можно точнее предсказать состав соперников. Но, как бы внимательно я ни прислушивался к мнению игроков, я никогда не мог со стопроцентной точностью назвать одиннадцать фамилий футболистов, с которыми нам предстояло встретиться. По мере того как количество игроков в клубах растет, делать прогнозы становится все труднее. Официальные данные о составе неизбежно отличались от наших ожиданий. Игроки подшучивали надо мной, говоря: «Вы опять оказались правы, босс».

После проигрыша «Норвичу» в ноябре 2012 года в соответствии с правилами спортивного этикета я зашел в тренерскую комнату соперников, чтобы поздравить их. Крис Хьютон был весьма любезен, но в помещении было полно народу, праздновавшего победу команды. Не хотелось показывать свои истинные чувства, поэтому пришлось сделать хорошую мину при плохой игре и внимательно слушать, о чем шел разговор, в частности об игроках, внесших особый вклад в победу. Я просто запоминал звучавшие имена и отмечал для себя, что за этими ребятами в будущем стоит пристально наблюдать.

Сегодня я вспоминаю и еще один полученный весьма кстати совет. В 1983 году клуб «Абердин», где я работал главным тренером с 1978 по 1986 год, собирался сражаться за Кубок обладателей кубков с мадридским «Реалом» в Гетеборге. Я пригласил Джока Стейна сопровождать нас. Джок был моим кумиром, потому что стал первым британским тренером, выигравшим Кубок чемпионов в 1967 году после победы «Селтика» над миланским «Интером». Джок дал мне два совета, которые я запомнил навсегда. Во-первых, «пусть накануне игры твоя команда выйдет на поле для тренировки после соперников: в этом случае они будут думать, что ты наблюдал за их работой». Во-вторых, он рекомендовал мне прихватить с собой бутылку шотландского виски Macallan для главного тренера мадридского «Реала» – великого Альфредо Ди Стефано. Я подарил Ди Стефано эту бутылку, и он был потрясен до глубины души. Наверное, подумал, что мы благоговеем перед ним и его командой: ведь он великий человек, и скромный «Абердин» предчувствует свое поражение. Я очень рад, что прислушался к Джоку: оба его совета оказались полезными.

Позднее, работая помощником главного тренера в сборной Шотландии под руководством Джока, я обычно засыпал его вопросами о тактике команды и решении вопросов управления игроками. Он был настолько близок к идеалу наставника в плане руководства, насколько я мог желать, поэтому я жадно впитывал каждое его слово. Джок обычно советовал мне никогда не выходить из себя и не обрушиваться на футболистов сразу после игры. Он часто повторял: «Подожди до понедельника, когда все более или менее успокоится». Это был очень мудрый совет, но, к сожалению, он не соответствовал моему тренерскому стилю. Тем не менее в моем кабинете в «Уилмслоу» совсем не случайно на стене висит большая фотография, где мы с Джоком запечатлены перед игрой сборных Уэльса и Шотландии 10 сентября 1985 года. Вечером того дня после матча Джок умер.

И наконец, на ум приходит последний пример. Джимми Сиррел – тренер клуба «Ноттс Каунти» и преподаватель на тренерских курсах, которые я посещал в 1973 году в одном из Национальных спортивных центров Великобритании в Лиллесхолле, – преподнес мне самый важный урок. Он порекомендовал никогда не допускать того, чтобы контракты всех игроков заканчивались примерно в одно и то же время, поскольку это позволяет им объединиться против тренера и руководства клуба. Раньше я никогда не задумывался над этим, но впоследствии тщательно соблюдал это правило. Готов поспорить, что у Джимми ушло не более минуты на формулировку этого совета, а пользу от него я получал в течение всей своей карьеры. Отсюда следует: ценный совет можно получить тогда, когда меньше всего этого ожидаешь, главное – уметь слушать, причем для этого вам не придется прикладывать дополнительные усилия.

Видеть

Умение видеть тоже часто недооценивается, и оно тоже ничего не стоит своему обладателю. С моей точки зрения, это качество выражается в двух вещах: умении видеть детали и умении видеть общую картину. Пока я не стал главным тренером «Абердина» и не нанял Арчи Нокса своим помощником, я не понимал различия между этими двумя сторонами умения видеть. Однажды, вскоре после прихода в команду, Арчи, сев напротив меня, спросил, зачем я его нанял. Я немного растерялся. Но он объяснил, что у него нет никаких определенных обязанностей и при этом я настаиваю, чтобы он делал все, что необходимо. К этому разговору он возвращался весьма настойчиво, даже привлек к дискуссии секретаря клуба Тедди Скотта, и тот его поддержал. По мнению Арчи, мне не следовало лично проводить тренировку, я должен был стоять в стороне, наблюдая, анализируя и руководя действиями помощников. Я не был уверен, стоит ли последовать его совету, поскольку в этом случае рисковал потерять контроль над ходом тренировки. Услыхав, что мне требуется время на обдумывание, Арчи и не подумал сдаваться. В конце концов я поддался уговорам, хоть и без особого энтузиазма. Через некоторое время я понял, что если не находиться самому в гуще событий, можно увидеть гораздо больше. Однако в становлении моего тренерского стиля это было самым важным из принятых решений. Отступив на шаг назад, можно увидеть немало удивительного. А если стоишь посреди футбольного поля со свистком в зубах, то полностью концентрируешься на мяче. Когда же я отошел к краю площадки и посмотрел на происходящее оттуда, оказалось, что благодаря расширению поля зрения я могу наблюдать за всеми аспектами тренировки и при этом следить за настроением игроков, их привычками и активностью. Таков был один из самых полезных уроков в моей тренерской карьере, и я очень рад, что получил его более тридцати лет назад. Настойчивость Арчи помогла моему становлению как тренера. Будучи игроком, я пытался успевать на футбольном поле все: и контролировать мяч, и одновременно не упускать из виду происходящее в целом. Но как тренер, по сути дела, не понимал, что, погрязнув в деталях, рискую упустить из виду общую картину, до тех пор, пока Арчи не завел разговор на эту тему. На осознание всех преимуществ предложения Арчи ушло около недели, с этого момента я всегда занимал позицию так, чтобы, с одной стороны, иметь возможность видеть детали тренировки, а с другой – не упускать из виду целое.

Тренер обязан постоянно обращать внимание на отдельные детали: следить за действиями футболиста, чтобы понять, оправился ли тот от тяжелой травмы; контролировать развитие многообещающего подростка из молодежной команды; не забывать посмотреть вечерний матч, проходящий где-нибудь в Германии, чтобы составить собственное мнение о восходящей звезде; наблюдать за манерой поведения игроков и тренеров за обеденным столом. А еще необходимо искать новые схемы взаимодействия на поле, часами напролет просматривая видеозаписи игр команды, следить за языком тела партнеров по переговорам и высотой травы на футбольном поле. В субботний полдень или вечером в среду вам понадобится взглянуть на ситуацию с иной точки зрения – и охватить ее в целом.

Проще всего было бы заявить, что стоит доверять собственным глазам, но это трудно сделать на практике. Поразительно, как много предвзятых мнений и искаженных представлений вертится в голове, а ведь все это влияет на то, что мы видим – точнее говоря, думаем, что видим. Мне трудно забыть слова скаута о том, что у игрока хороший удар с левой, на стадионе, куда я отправился, чтобы своими глазами увидеть его в деле. В результате, сосредоточившись на одном качестве, можно не заметить других или, хуже того, не обратить внимания на явные недостатки. Я всегда с большим интересом выслушиваю мнение окружающих, но, стремясь увидеть все своими глазами, в первую очередь стараюсь не допустить, чтобы чужое мнение мешало составить мне собственное.

Одно наблюдение приносило мне пользу много лет. В 1969 году сборная ФРГ проводила тренировки на стадионе «Регби Парк» в шотландском городе Килмарнок, и я попросил у Карла-Хайнца Хеддерготта, члена Немецкого футбольного союза, разрешения присутствовать там. На стадионе не было никого, кроме немецких игроков, сотрудников тренерского штаба, нескольких смотрителей футбольного поля и меня. Я наблюдал за тренировкой примерно полтора часа. Немецкая команда играла без вратарей, упражняясь в основном во владении мячом, что было весьма необычно по тем временам, потому что тогда на тренировках во главу угла ставился бег на длинные дистанции. Одно только это произвело на меня огромное впечатление, и впоследствии на своих тренировках я тоже всячески подчеркивал, как важно уметь владеть мячом. После того как меня назначили главным тренером «Сент-Миррена», я ввел в программу тренировок такое упражнение, как «квадрат», в котором четверо игроков пытаются блокировать двух других в определенном квадрате. Сначала «квадраты» выполняются примерно на 23 метрах в длину и стольких же метрах в ширину, что заставляет футболистов учиться действовать в ограниченном пространстве и совершенствовать технику владения мячом. По мере улучшения техники поле действия сужается. Такое упражнение полезно во всех отношениях – для развития видения поля и точности передач, а в итоге оно помогает футболистам научиться играть в одно касание. Этот прием я использовал вплоть до самой последней своей тренировки с «Манчестер Юнайтед» 18 мая 2013 года. Полтора часа наблюдения за его выполнением в Килмарноке в далеком 1969 году вооружило меня тренерским приемом, который я потом применял полстолетия.

Наблюдение, или оценка возможностей соперников и ситуаций на поле, составляет существенную часть подготовки к игре, и мы в «Манчестер Юнайтед» перед выходом на поле в важных матчах взяли за правило изучать, как действуют соперники. Поскольку в то время не было возможности тщательно анализировать видеозаписи матчей – ведь мы могли только прокручивать кассету вперед и назад, – это было особенно актуально. Такая подготовка дала прекрасные результаты в финале Кубка обладателей кубков 1991 года против «Барселоны». Для нашей команды это был первый европейский финал после окончания срока отстранения всех английских клубов от участия в европейских футбольных соревнованиях из-за Эйзельской трагедии в 1985 году[4]. Вместе с бывшим игроком «Абердина» Стивом Арчибальдом я присутствовал на первом полуфинальном матче «Барселоны» против «Ювентуса». Главный форвард испанской команды Христо Стоичков играл блестяще и забил два гола. Но во втором полуфинальном матче в Турине он получил травму, после чего пропустил финал. Это нарушило привычную схему игры команды. В финале испанцам пришлось положиться на ударную силу Микаэля Лаудрупа, переведенного из полузащиты в атаку. Именно этого мы и ожидали, исходя из результатов просмотра полуфинального матча. Скорректировав соответствующим образом свою тактику, мы упорно не давали Лаудрупу вырываться вперед и в итоге выиграли со счетом 2:1.

Не раз, собираясь посмотреть одного игрока, я совершенно случайно замечал другого, что всегда бывало для меня настоящим и весьма приятным сюрпризом. В 2003 году я поехал во Францию – посмотреть на игру молодого Петра Чеха. В этом матче принимал участие Дидье Дрогба, о котором я раньше ничего не слышал, – настоящая динамо-машина, атлетически сложенный, взрывной нападающий с безупречным голевым инстинктом. К сожалению, он выскользнул из наших рук. Но с Пак Чжи Суном мы не повторили той же ошибки. В 2005 году, собираясь посмотреть в четвертьфинале Лиги чемпионов игру Майкла Эссьена в противостоянии «Лиона» с эйндховенским ПСВ, я увидел неутомимый сгусток энергии, носившийся по полю, словно молодой кокер-спаниель. Это был Пак Чжи Сун. На следующей неделе я отправил своего брата Мартина, скаута «Манчестер Юнайтед», посмотреть на него и высказать свое мнение. Его глаза сказали то же самое, что и мои; в результате мы подписали с Пак Чжи Суном контракт. Он один из тех редких игроков, которые всегда способны найти свободное пространство на поле.

Такие моменты особенны. Мне всегда доставляло огромное удовольствие обнаруживать новый талант там, где меньше всего ожидаешь. Редко приходится встретить настолько потрясающего футболиста, что он кажется пришельцем с другой планеты (такое впечатление производил Эрик Кантона в свои лучшие годы). Такие моменты и такие игроки – истинная награда тренеру за постоянный и тщательный поиск. Никто из них не сваливается на вас с небес: они появляются в результате того, что ваш радар работает 24 часа в сутки.

Читать

За долгие годы жизни я почерпнул очень много полезного из книг. В детстве я постоянно огорчал родителей тем, что не слишком старательно учился в школе (в основном потому, что уже был полностью поглощен футболом), поэтому мое образование завершилось в шестнадцать лет. Но я всегда любил читать. О Мюнхенской трагедии[5] я тоже узнал в библиотеке Глазго. Много лет я ежедневно получал Daily Express, а по выходным – Scottish Sunday Mail, Sunday Post, Sunday Express и Independent. Кроме того, я постоянный подписчик Racing Post, благодаря этой газете я всегда в курсе того, что происходит в мире скачек. И самое главное – я просто люблю читать.

Мой интерес к книгам простирается далеко за рамки футбола. Например, я с большим интересом прочитал о человеке, представляющем ранее совершенно незнакомый для меня вид спорта, – Джоне Вудене. Этот великий тренер вместе со своей командой UCLA десять раз за двенадцать сезонов выигрывал национальный студенческий чемпионат США по баскетболу. Вероятно, его сильной стороной была не столько тактика, сколько умение вдохновить игроков, но в команде никогда не возникало вопроса о том, кто главный. Вуден не терпел неподчинения или отклонения от заданного курса. Очень интересна, на мой взгляд, книга о легендарном тренере «Грин-Бэй Пэкерс» Винсе Ломбарди. Этот человек так же глубоко был предан американскому футболу, как я английскому. Похоже, у нас с ним много общего; особенно мне нравится его высказывание: «Мы не проиграли матч, нам просто не хватило времени».

Я перечитал множество книг о менеджменте и лидерстве, но, возможно, из-за увлеченности работой так и не нашел близкой мне по духу. То же самое касается и других книг о спорте и биографий игроков. По большей части автобиографии футболистов «Манчестер Юнайтед» – это просто взгляд с другой точки зрения на нечто уже пережитое мной на собственном опыте. В целом я предпочитаю книги, не имеющие отношения к моей работе. Иногда мне попадались другие книги о футболе, например новелла Дэвида Писа («Проклятый Юнайтед») в стиле научной фантастики, описывающая 44 дня пребывания Брайана Клафа на посту главного тренера «Лидса» в 1974 году, но я не нахожу ее особо интересной. А вот автобиография Бобби Робсона Farewell but not Goodbye («Прощаюсь, но не ухожу») меня захватила. Этим человеком я невероятно восхищаюсь. Он начал свою трудовую жизнь в шахте, добывая уголь, и проявил недюжинное мужество и решительность после увольнения с поста менеджера национальной сборной Англии вслед за поражением в шаге от финала на мировом чемпионате 1990 года. Однако Робсон сумел собраться с духом и уехал в Голландию тренировать ПСВ (Эйндховен), а впоследствии отправился в «Порту» и «Барселону», чтобы в конце концов вернуться в родной город на должность главного тренера «Ньюкасла». Среди автобиографий футболистов я бы выделил Red («Красный») Гари Невилла, вышедшую в 2011 году. Эта глубокая книга помогает читателю понять, какое давление испытывают игроки и насколько велико их стремление к успеху.

Не хотелось бы преувеличивать, но, на мой взгляд, некоторые соображения в книгах по военной истории вполне применимы к футболу. Любой генерал выбирает наилучший момент для атаки и знает, когда лучше проявить осторожность. Как ни удивительно, эта идея подтвердилась во время посещения тренировочных занятий британского спецназа (SAS). Командир объяснил мне, что подразделение развивает атаку, обходя врага с флангов и отвлекая его внимание, а затем наносит решающий удар по центру. Как-то раз в перерыве между сезонами всю команду «Манчестер Юнайтед» на несколько дней пригласили на тренировку SAS в Херефордшире. Нам показали все: высадку десанта с вертолетов, стрельбы на полигоне, а также действия в случае захвата заложников. Ребята были в восторге. На меня же самое сильное впечатление произвела эффективность действий батальонных тактических групп, которые, нанося удары на флангах, пробивали брешь в обороне центрального сектора. Эту идею я немедленно воплотил в жизнь на футбольном поле, где мы отрабатывали ее за неделю до встречи с «Ливерпулем». Игроки прорывались к воротам условного соперника с левого и правого флангов, а затем отдавали передачу в центр, где Гари Паллистер быстро смещался справа в центр и забивал гол. В матче он забил даже дважды, используя одну и ту же уловку. Вот так мы воспроизвели военную тактику на футбольном поле, но никто из телевизионных комментаторов этого не заметил.

Меня всегда интересовала история США, как политическая, так и военная. Я перечитал немало книг об Аврааме Линкольне и Джоне Кеннеди и из них почерпнул понимание необходимости делать паузу перед принятием важного решения. Однажды в руки мне попала весьма интересная книга Дорис Кернс Гудвин Team of Rivals: the Political Genius of Abraham Lincoln («Команда соперников: политический гений Авраама Линкольна») об Аврааме Линкольне, а взвешенный подход Джона Кеннеди во время Карибского кризиса 1962 года кажется мне примером превосходного поведения в сложных обстоятельствах. С возрастом я все больше ценю терпеливый и упорный труд по выработке правильного решения. На заре карьеры главного тренера, стремясь сделать множество дел и утвердить свой авторитет, я иногда действовал импульсивно. Чтобы попросить время на размышления, требуется мужество. В юности вы готовы полететь на Луну и желаете попасть туда как можно быстрее. Скорее всего, из-за юношеского максимализма. Когда вы становитесь старше и опытнее, приходится обуздывать свой энтузиазм.

Конечно же, становление характера происходит под влиянием не только наблюдения, слушания и чтения, но и множества других факторов. Все мы – результат случайного сочетания ДНК наших родителей, на наше развитие влияют обстоятельства, в которых мы растем, воспитываемся и обучаемся. Но в нашем распоряжении есть два очень мощных инструмента: глаза и уши. Наблюдать за поведением людей, слушать их советы, читать о выдающихся персонах – три лучших решения, принятых мной.

Глава 2 Жажда побед

Дисциплина

К дисциплине меня приучали с раннего детства. Мой отец был настоящим надсмотрщиком. Он работал на судостроительном заводе, а это тяжелый и жестокий бизнес. Отец не разбрасывался словами. Иногда он бывал упрям, но при этом был очень умным человеком. Поскольку ему пришлось уйти из школы в 14 лет, он занимался самообразованием и постоянно читал. Отец хотел, чтобы мы с моим братом Мартином овладели какой-нибудь профессией, и не разрешал мне профессионально заниматься футболом до тех пор, пока я не окончил обучение у слесаря-инструментальщика. Он приучал нас к дисциплине с ранних лет. В будни отец всегда тряс меня за ногу ровно в шесть утра. Ведь в шесть сорок пять он сам должен был выйти из дому, чтобы в числе первых войти в открывшиеся ворота завода. Может быть, именно поэтому два десятка лет спустя, уже будучи тренером, я приобрел привычку приходить на работу еще до того, как молочник принесет молоко. После того как мне начали платить за игру в футбол, я стал позволять себе развлекаться субботними вечерами. Отцу это не нравилось. Он считал, что я прожигаю свою жизнь. Я ушел из дому, ничего ему не сказав, и полгода мы с ним не разговаривали – слишком уж мы были с ним похожи.

Когда мне исполнилось четырнадцать, я начал играть в любительской команде «Драмчепел Аматер», которая в то время была самой сильной среди непрофессиональных клубов в Шотландии. Главным тренером там был Дуглас Смит – состоятельный человек: его семья владела судоразделочным заводом. Он тренировал пять команд разных возрастов: до восемнадцати, до семнадцати, до шестнадцати, до пятнадцати и до четырнадцати лет. (Смит заключил договор с чайной Reid’s Tea Rooms в центре Глазго, чтобы мальчишки могли получать там бесплатный обед.) Каждые выходные он приглашал нас в свое поместье в Данбартоншире в предместье Глазго, показывал нам свое свиноводческое хозяйство, а потом организовывал игру в мини-футбол на лужайке для боулинга. Когда одна из его команд проигрывала, Смит очень напрягался, злился и начинал потеть. Он хорошо знал, что такое дисциплина, и страстно хотел побеждать.

С первого же дня моей работы главным тренером «Сент-Миррена» в 1974–1978 годах установление дисциплины стало проблемой номер один. Когда я в первый раз приехал в этот город, местная газета Paisley Daily Express прислала фотографа, чтобы сделать снимок команды с новым тренером. На следующее утро я увидел свое изображение в газете: позади меня стоял Иэн Рид – капитан команды – и пальцами делал мне рожки над головой. После того как мы проиграли первую игру «Кауденбиту», я вызвал Рида в свой офис утром в понедельник. Он стал уверять меня, что с его стороны это была просто шутка, на что я ответил, что таких шуток не люблю. Хороший молодой игрок Джон Моуэт огрызался, получая от меня инструкции во время игры. Их обоих я внес в свой черный список. Еще один игрок сообщил мне, что не пришел на вечернюю тренировку, потому что взял билеты на концерт поп-музыки для себя и своей девушки. Я сказал, что концерты поп-музыки проводятся каждый вечер в течение года. Он возразил мне, и тогда я предложил ему ходить на концерты, если он хочет, но на тренировках больше не появляться. Я хотел предельно ясно довести до ведома всех игроков, что не собираюсь допускать подобных вольностей. И они это поняли.

Поддержание дисциплины – одна из основных обязанностей главного тренера. Команда «Сент-Миррен» состояла из любителей, тем не менее на игру мы всегда ехали все вместе, в одном автобусе. Как-то раз в субботу один из игроков решил, что доберется на игру с командой «Ист Файф» на собственной машине. Перед игрой в раздевалке я обрушился на него, заявив, что раз он слишком много возомнил о себе, то сегодня вечером может не считать себя частью команды. В ту же секунду я понял, что заменить его просто некем и, к сожалению, преподать урок дисциплины мне не удастся.

Перебравшись в Абердин – гораздо более спокойный город, чем Глазго, – я понял, что придется приучать местных игроков хотя бы к некоторому пониманию необходимости соблюдения дисциплины. Не стоило откладывать дело в долгий ящик. Я действовал требовательно и агрессивно, причем, боюсь, некоторым футболистам это не понравилось. Зато это помогло им повзрослеть и обогатило их резюме новыми навыками и достижениями.

Трое игроков в «Абердине», с моей точки зрения, были обузой для команды. Они не воспринимали тренировки всерьез. Я нагружал их дополнительными занятиями после обеда, отправлял в резервный состав и посылал на матчи по вечерам в среду и вторник в неприветливые места вроде Питерхеда. И в конце концов от них просто избавился.

В те времена состав команды практически не менялся, поэтому поддерживать строгую дисциплину было крайне важно. Трудно поверить (особенно при виде семи футболистов на скамье запасных в матчах Премьер-лиги), что делать замены впервые разрешили только в середине 1960-х годов. Когда я был подростком, состав команды не менялся на протяжении всего сезона, и даже сейчас я могу поименно назвать всех игроков команды «Рэйт Роверс» в начале 1950-х. Кроме того, оставаться в команде весь сезон было экономически выгодно – можно было рассчитывать на премиальные.

В дни моей молодости я иногда перегибал палку с требованиями соблюдения дисциплины, совершая поступки, о которых потом сожалел. Например, после того как в 1983 году «Абердин» вернулся домой из Швеции с Кубком обладателей кубков, мы провели парад, завершившийся на нашем стадионе «Питтодри», битком набитом зрителями. Все фаны жаждали увидеть, как игроки понесут завоеванный трофей вокруг стадиона, и центрфорвард команды Марк Макги очень хотел поскорее показать им его. Однако мне показалось, что он уж слишком активно празднует победу, поэтому я запретил ему нести кубок. Но потом, когда в раздевалку пришла мать парня, я почувствовал себя крайне неловко. На следующее утро я позвонил Макги, извинился и предложил поехать вместе со мной в гавань Абердина, где мы вместе демонстрировали кубок фанатам, возвращавшимся на пароходе из Гетеборга. Мне не хотелось бы еще раз попасть в подобную ситуацию.

Вопрос дисциплины сопровождал меня на протяжении всей карьеры. Во время бесед с Мартином Эдвардсом, которые я вел перед тем, как принять предложение «Манчестер Юнайтед» и присоединиться к команде в ноябре 1986 года, он пожаловался, что некоторые игроки злоупотребляют спиртными напитками. Эдвардс подчеркнул, что клуб заинтересован в моих услугах еще и потому, что у меня репутация тренера, разбирающегося в проблемах дисциплины и не терпящего неадекватного поведения игроков.

Прибыв в «Манчестер Юнайтед», я обнаружил, что в клубе слишком терпимо относятся ко многим вещам, в том числе к форме спортсменов, в которой они выезжают на матчи. Игроки привыкли носить тренировочные костюмы любой фирмы, которая спонсировала их на тот момент: Reebok, Puma, Adidas. В этом вопросе царил полный беспорядок. Я немедленно настоял на том, чтобы команда выезжала на игры во фланелевых брюках, клубных блейзерах и галстуках. Когда в 2000 году к нам присоединился вратарь из «Монако» Фабьен Бартез, ему пришлось приспособиться к нашим правилам. Он нашел компромисс, переодеваясь в автобусе перед выходом на стадион. После игры он возвращал свои жакет, брюки, галстук и рубашку нашему администратору по экипировке Альберту Моргану, который заботился об их сохранности, а сам надевал клубную форму, поскольку выступал как представитель нашего клуба. Эрик Кантона как-то раз нарушил дресс-код, появившись на большом светском приеме, дававшемся в честь команды в городской ратуше, в замшевом пиджаке с длинной бахромой и портретом вождя американских индейцев на спине. На следующий день он клялся мне – и я ему поверил, – что считал предстоящее мероприятие неформальным, как это принято во Франции.

Обычно игроки дают тренеру немало поводов «пощелкать кнутом», поэтому к наказаниям и штрафам следует подходить осмотрительно, с учетом ситуации. Не стоит применять их слишком часто и для всех подряд без разбора. Например, я никогда не считал, что имеет смысл штрафовать игроков за опоздания на тренировки. В окрестностях Манчестера, особенно зимой, в случае транспортного происшествия или каких-либо дорожных работ мгновенно возникают пробки. Иногда футболисты попадали в заторы и опаздывали на тренировки. Если такое случалось раз или два, я не придавал этому значения. Но если кто-то из игроков опаздывал на тренировки регулярно, то я предлагал ему выходить из дома на десять минут раньше и обращал его внимание на то, что своими опозданиями он подводит товарищей по команде. Ни один член команды не хотел этого. Помнится, только один раз я оштрафовал игрока за регулярные опоздания на тренировки – нашего вратаря Марка Боснича.

Я не боялся вторгаться на территорию, которую некоторые игроки не без оснований считали своим личным делом, – например, выбор причесок или украшений. Трудно понять, почему некоторые ребята предпочитают отращивать длинные волосы, притом что они тратят огромное количество сил и энергии на поддержание отличной спортивной формы и стройной фигуры. Все, что противоречит этому, даже несколько лишних локонов, в подобной ситуации выглядит неразумным. Первый раз в моей практике стычка с игроком на этой почве произошла в 1996 году, когда к нам перешел Карел Поборский из пражской «Славии». Выглядел он так, будто собирался играть в составе Led Zeppelin, а не «Манчестер Юнайтед». Я кое-как уговорил его подстричься, но даже после этого его волосы были слишком длинны, по крайней мере на мой взгляд. Некоторым игрокам нравилось носить цепочки с крестами, выглядевшими тяжелее тех, что носят пилигримы на улице Виа Долороза[6] в Иерусалиме. Все это я запретил. Однако я не мог почти ничего сделать с татуировками, поскольку даже мне трудно спорить с тем, что они не весят ни грамма. Этому сумасшествию положил начало Эрик Кантона, явившись однажды утром на тренировку с татуировкой в виде головы вождя американских индейцев, наколотой на левой стороне груди. Поскольку товарищи по команде просто боготворили Кантона, еще несколько игроков последовали его примеру. Я всегда удивлялся тому, что Криштиану Роналду никогда не пытался сделать что-нибудь в таком роде. Это многое говорит о его самодисциплине.

Время от времени лидерам приходится кого-нибудь наказывать. Неопытные или чувствующие себя неуверенно лидеры зачастую склонны видеть в любом проступке чуть ли не преступление, заслуживающее смертной казни. Это все хорошо, но надо помнить о том, что уж если вы повесили виновного, то тем самым лишили себя возможности выбора наказания. Лишь постепенно я начал осознавать мудрость поговорки «Тяжесть наказания должна соответствовать тяжести преступления»; поскольку в команде я представлял и судью, и жюри, и главного палача в одном лице, в моем распоряжении имелось множество разных наказаний. Самое простое и самое эффективное – молчание – я использовал часто. Это очень удобно: не требуется бросать никаких оскорблений или делать обидных выпадов, но поскольку каждый человек нуждается в признании, объект моего молчаливого обхождения сразу же понимает, что попал в немилость. Я выписывал множество штрафов игрокам для того, чтобы предотвратить их глупые выходки и заставить их сосредоточиться на действиях команды. Обычно это происходило после получения ими предупреждений или красных карточек за глупое поведение вроде пререканий с судьями, бессмысленных фолов или неспортивного поведения за пределами поля. Абсолютные суммы штрафов постепенно возрастали по мере того, как росли гонорары футболистов Премьер-лиги, но в относительном выражении – недельный или двухнедельный гонорар – оставались прежними. После особо бурной рождественской вечеринки в 2007 году[7] мне пришлось оштрафовать весь основной и резервный состав команды на сумму недельного гонорара.

Игроков молодежных команд, надеявшихся попасть в основной состав, я иногда избавлял от головокружения от успехов, запрещая выезжать на матчи с основной командой. Была еще пара способов, которые я использовал для того, чтобы объяснить игрокам, во что обходятся команде их проступки. Например, один из них – оставить игрока в запасе. Но еще более суровое наказание – отправить его на время матча на трибуну не в форме, а в обычной одежде. Для футболиста это равнозначно публичному повешению. Это действовало на любого.

Наконец, наиболее серьезное наказание – отстранение от тренировок и продажа в другую команду. Вы можете решить, что трансфер – гораздо более суровое наказание, чем отстранение от тренировок, но у меня на этот счет другое мнение. Если мы принимали решение расстаться с футболистом, то только потому, что он больше не соответствовал требованиям «Манчестер Юнайтед», или изредка потому, что вынуждены были выполнять свои обещания (как в случае с Криштиану Роналду). Я считал, что отстранение от тренировок – более суровое наказание, поскольку при этом страдал не только игрок, но и клуб. Именно так случилось в январе 1995 года, когда Эрик Кантона на четыре завершающих сезон месяца был дисквалифицирован клубом и еще на четыре месяца – Футбольной ассоциацией.

Любому игроку не нравится выведение из основного состава, и разочарование только усиливается по мере того, как футболист становится старше и начинает понимать, что его лучшие дни остались позади. Но я никогда не позволял сантиментам вмешиваться в ход определения состава команды, особенно если речь шла о важных играх. В 1994 году я не включил Брайана Робсона в заявку на финал Кубка Англии. Тринадцатилетняя карьера Брайана в «Манчестер Юнайтед» завершалась, и я недооценил, насколько важно для него было помочь команде выиграть четвертый Кубок Англии. Если можно было бы вернуться назад, то я включил бы его в заявку и, возможно, выпустил бы во втором тайме.

Даже притом, что игроки очень хорошо знали мой взрывной характер, этот гнев никогда не приводил к разрушительным последствиям. К сожалению, нельзя сказать того же об игроках, терявших над собой контроль и нарушавших дисциплину на поле. Если половина игроков получала за матч желтые карточки или кто-то особенно одаренный удосуживался схлопотать красную из-за того, что кровь внезапно ударила в голову, для команды это могло иметь крайне негативные последствия. Мы не только оставались на поле в меньшинстве до конца матча, но и теряли право использовать игрока на срок его дисквалификации. Петер Шмейхель, Пол Инс, Брайан Робсон, Рой Кин, Марк Хьюз и Эрик Кантона – все они способны устроить ссору на ровном месте. Это нисколько не помогало в решении наших задач, поэтому я никогда не скрывал своего раздражения, когда их выгоняли с поля за совершение какого-нибудь глупого проступка.

Некоторым людям, на первый взгляд, вообще незнакомо понятие дисциплины. Аргентинский полузащитник Хуан Себастьян Верон относился как раз к этому типу. Как я ни старался, мне так и не удалось встроить его в нашу систему. Это был фантастический игрок с огромным потенциалом, но при этом он вел себя на поле непредсказуемо. Если я ставил его в центре полузащиты, то он вполне мог закончить игру на позиции крайнего правого полузащитника. Если я ставил его на позицию крайнего правого полузащитника, то он перемещался на левый край. У него просто не было необходимой самодисциплины, поэтому через два года после восьмидесяти двух выходов на поле пришлось его продать. Невозможно построить команду с такими беспечными и свободными духом людьми.

Иногда попадаются игроки, способные буквально выполнять полученные инструкции. Наш полузащитник из Южной Кореи Пак Чжи Сун относится к таким. Если я давал указание, он напоминал собаку, вцепившуюся зубами в кость, – не отступал от него ни на йоту. Перед игрой с «Миланом» в Лиге чемпионов в 2010 году я попросил Пак Чжи Суна опекать полузащитника соперников Андреа Пирло. Обычно «Милан» строил игру через Пирло, своего самого креативного футболиста, но Пак Чжи Сун эффективно блокировал его.

Дисциплину я ставил превыше всего, что, возможно, стоило клубу нескольких титулов. Если бы мне пришлось вернуться в прошлое, я поступил бы точно так же, поскольку, отказавшись от поддержания железной дисциплины в команде, вы навсегда прощаетесь с успехом и погружаетесь в пучину хаоса. Вскоре после рождественских праздников 2011 года я обнаружил, что трое игроков «Манчестер Юнайтед» покинули базу, отправившись в город на День рождественских подарков. И самое плохое – на следующий день они явились на тренировку в весьма потрепанном виде. Тогда я назначил всем им дополнительную тренировку и вывел из состава на следующую игру с «Блэкберном». У нас и без того было немало травмированных футболистов, и хотя это решение ослабило команду еще сильнее, я чувствовал, что поступаю правильно. Мы проиграли «Блэкберну» со счетом 2:3, потеряв три крайне необходимых нам очка. В том числе и из-за этого мы в итоге проиграли чемпионат «Манчестер Сити» по разнице голов. Много раньше, в 1995 году, решение дисквалифицировать Эрика Кантона до конца сезона за драку с фанатом после его удаления с поля в игре с «Кристал Пэлас» стоило нам первого места в Премьер-лиге и Кубка Англии. На момент дисквалификации Эрика (причем впоследствии его дисквалифицировала и Футбольная ассоциация, на еще более длительный срок) мы уступали всего одно очко лидеру Премьер-лиги; если бы он играл до конца сезона, то, я уверен, мы выиграли бы с отрывом не меньше чем в 10 очков. Вместо этого мы потерпели поражение в самом конце, проиграв «Блэкберну» с разрывом в один гол. В долгосрочной перспективе соблюдение принципов намного важнее, чем сиюминутная выгода.

Если вы способны собрать команду из одиннадцати одаренных парней, которые в течение всего сезона сосредоточены только на тренировках, тщательно соблюдают диету и ведут здоровый образ жизни, хорошо высыпаются и приходят на тренировки вовремя, то вы уже на полпути к завоеванию трофея. Остается только удивляться, почему многим клубам так и не удается этого сделать.

Еще до того как мы обыграли «Ливерпуль» со счетом 1:0 в финале Кубка Англии в 1996 году, я понял, что мы победим. Достаточно было увидеть, как наши противники появились на стадионе на предматчевую разминку. Вся команда за исключением главного тренера и его ассистента была одета в белые костюмы от модного дизайнера. С моей точки зрения, это говорило об отсутствии дисциплины, о том, что игроки отвлекаются от основной цели ради легкомысленных удовольствий. Я поделился своими мыслями с нашим администратором по экипировке Норманом Дэвисом. Кстати, мое пророчество сбылось благодаря тому, что Эрик Кантона забил победный гол за несколько минут до финального свистка.

За несколько лет до этого произошел показательный случай. В сентябре 1985 года «Абердин» разгромил «Глазго Рейнджерс» со счетом 3:0 на стадионе «Айброкс» после того, как два игрока соперников были удалены с поля в первом тайме. «Рейнджерс» просто попытались запугать нас и под крики обезумевших болельщиков полностью утратили самоконтроль. На стадионе разверзся самый настоящий ад, и во втором тайме мы были вынуждены бежать с поля в раздевалку и дожидаться, пока полиция очистит газон от разбушевавшихся болельщиков. Это был тот случай, когда соперники уничтожили себя сами.

По моим наблюдениям, наши победы были следствием неуклонного соблюдения дисциплины. Возможно, некоторые удивятся, узнав, что успех по большей части связан с умением не увлекаться чрезмерно происходящим на поле и не бросаться в рискованные авантюры, пытаясь сделать невозможное. У меня есть привычка в январе анализировать календарь игр на остаток сезона как для «Манчестер Юнайтед», так и для наших основных соперников, одновременно подсчитывая, на сколько очков, с моей точки зрения, могут рассчитывать наш клуб и основные соперники. При этом я, как правило, оказываюсь не слишком далек от истины, а это упражнение помогает понять, насколько бывает важно вырвать даже такой малопривлекательный результат, как 1:0. В матчах такого рода мы концентрируемся на насыщении средней линии, выигрыше каждого противоборства. В этом отношении мне вспоминается одна игра: в марте 2007 года мы поехали в Мидлсбро, имея в составе арендованного на три месяца у «Хельсингборга» шведского нападающего Хенрика Ларссона. Учитывая ситуацию, я не требовал от него многого, однако, несмотря на жесткое давление, он оставил свою позицию в нападении и переместился в полузащиту только для того, чтобы помочь удержать нужный результат. Когда Хенрик появился в раздевалке после окончания игры, все игроки и сотрудники тренерского штаба устроили ему настоящую овацию в благодарность за невероятные усилия ради достижения общего результата, несмотря на изначально отведенную ему скромную роль. В конце сезона мы затребовали дополнительный комплект чемпионских медалей Премьер-лиги для Хенрика, хотя он и не отыграл необходимых для ее получения десяти игр в чемпионате.

Трудолюбие

Мои родители всю жизнь трудились. Отец работал на судостроительном заводе в Глазго, а мать – сначала на канатной фабрике, а затем на заводе, изготовлявшем запчасти для самолетов. Мой отец нередко проводил на работе по 60 часов в неделю; его жизнь была нелегкой, неприветливой и зачастую опасной. Глазго расположен почти на той же широте, что и Москва, поэтому, когда зимние ветра дуют над рекой Клайд, проводить время на судостроительном заводе бывает совсем не приятно. Обычно отец брал две недели отпуска в году. В 1955 году он работал 64 часа в неделю, а его зарплата составляла 7 фунтов и 15 шиллингов, или, в переводе на нынешние деньги, 189 фунтов в неделю. После того как он умер от рака в 1979 году, мать пошла работать уборщицей. Вероятно, родители так относились к работе еще и потому, что в те времена не существовало системы социального обеспечения. Социальные стандарты были ужасающе низкими, по медицинской страховке выплачивали гроши, а племя юристов, специализирующихся на предъявлении исков на огромные суммы по самым незначительным поводам, еще не родилось. Я просто не помню такого, чтобы мои родители не работали. Летом на каникулах мы обычно ездили на автобусе в Солткоутс[8], где мы с братом только тем и занимались, что играли в футбол, шашки или шахматы.

Поскольку мои родители всю жизнь трудились не покладая рук, я с детства усвоил истину: я смогу сделать свою жизнь лучше только в том случае, если буду работать очень упорно. Она вошла в мою плоть и кровь. У меня никогда не получалось жить по инерции, и меня всегда раздражали люди, понапрасну растрачивавшие данные от природы таланты потому, что не хотели инвестировать в их развитие часы упорного труда. Осознание того, что делаешь все, что в твоих силах, само по себе приносит немалое удовлетворение, но еще больше радости испытываешь, когда усилия начинают окупаться. Думаю, по этой причине я играл в футбол утром и в день своей свадьбы, и в тот день, когда родился мой первый сын. Я пропустил всего лишь три игры «Манчестер Юнайтед» из полутора тысяч: первую – потому, что должен был поддержать своего брата в Глазго после смерти его жены в 1998 году; вторую – потому, что присутствовал на свадьбе своего старшего сына в Южной Африке в 2000 году; и наконец, третью – потому, что присутствовал на переговорах о переходе в наш клуб Давида де Хеа в 2010-м.

Работая в «Сент-Миррене» и «Абердине», я старался присутствовать на как можно большем количестве игр каждую неделю. Обычно меня сопровождал Арчи Нокс – помощник главного тренера «Абердина». Его родители трудились на земле – он вырос на ферме неподалеку от Данди. Поэтому Арчи привык работать как фермер и полностью разделял мои взгляды относительно труда. Мы привыкли ездить на игры вдвоем, и если надо было ехать в Глазго, то по дороге туда он вел машину, а я спал, а на обратной дороге я вел машину, а Арчи похрапывал рядом. На дорогу туда и обратно уходило шесть часов. Каждый раз, когда у нас возникал соблазн пропустить игру и устроить себе свободный вечер, мы говорили друг другу: «Стоит только раз пропустить игру в Глазго, как за этим последует и вторая».

В большинстве футбольных клубов работа главных тренеров гораздо тяжелее, чем принято думать. В клубах Премьер-лиги они испытывают постоянное давление, а в клубах, не играющих в Премьер-лиге, у них просто нет денег, чтобы нанимать множество помощников. По крайней мере, так обстояли дела, когда я только начинал работать главным тренером. В «Сент-Миррене» весь мой тренерский штаб состоял из четырех человек, включая помощника главного тренера, тренера второго состава, врача и администратора по экипировке на полставки. В «Абердине» Тедди Скотт был нашим администратором по экипировке, тренером второго состава и вообще пробкой в каждой бочке. Помимо этого, он еще стирал и гладил форму игроков. Время от времени, опоздав на последний автобус, он ночевал на бильярдном столе в тренерском штабе. Даже в «Манчестер Юнайтед» на первых порах мой тренерский штаб состоял всего лишь из восьми человек.

В «Абердине» несколько раз за зиму весь персонал, включая учеников и даже председателя клуба, вставал в шесть часов утра, чтобы успеть расчистить от снега футбольное поле. В марте 1980 года в день первого матча в нашем первом победном сезоне в шотландском чемпионате мы очистили поле от снежного покрова толщиной 25–30 сантиметров. Тогда мы выиграли у «Мортона» со счетом 1:0. Это был единственный матч, состоявшийся в Шотландии в тот день.

Все топ-тренеры, в том числе Карло Анчелотти, Жозе Моуринью, Арсен Венгер, потрясающе трудолюбивы. Но меня всегда больше всего восхищают безвестные герои – главные тренеры, которые никогда не сдаются и продолжают упорно трудиться, хотя по воле судьбы или капризу удачи им не достался один из топ-клубов. В Шотландии я привык встречать Алекса Смита и Джима Маклина в самых невероятных дырах, когда с неба сеялся унылый дождь, хотя было бы гораздо приятнее сидеть в тепле перед телевизором. Алекс тренировал футбольные клубы «к северу от границы» почти сорок лет, а Джим работал главным тренером «Данди Юнайтед» в течение 22 сезонов. А имена Ленни Лоренса и Джона Раджа, скорее всего, неизвестны большинству людей за пределами футбольного мира, но Ленни принадлежит к тем немногим людям, кто подготовил более чем к тысяче игр такие команды, как «Чарльтон», «Брэдфорд», «Лутон» и «Гримсби». Джон был главным тренером клуба «Порт Вейл» в течение шестнадцати сезонов, а потом четырнадцать лет (или около того) работал спортивным директором в «Сток Сити». Никто из этих людей никогда не сдавался. Футбол стал для них всем. Я очень часто видел их наблюдающими за игрой нашего резервного состава среди болельщиков.

Непоколебимое упорство этих людей передалось и некоторым игрокам. В этом смысле особое восхищение у меня вызывали три футболиста: Тони Адамс из «Арсенала», Джанфранко Дзола в те времена, когда он играл в «Челси», и Джейми Каррагер из «Ливерпуля». Мне всегда казалось, что Адамс – игрок «Манчестер Юнайтед», просто по ошибке натянул не ту футболку. Алкоголь разрушил немало судеб и карьер футболистов; в «Юнайтед», например, печальная история Джорджа Беста до сих пор влияет на моральный дух команды. Поэтому отчаянная борьба Тони с его внутренними демонами в конце 1990-х годов представляла уникальный случай. Но мое внимание привлекло прежде всего то, что он делал на футбольном поле. Если в чем-то ему не хватало таланта или скорости, то он с лихвой компенсировал это своим отношением к игре и старанием. Будучи от природы посредственным игроком, он сам сделал себя выдающимся лидером команды благодаря упорному труду и самоотверженному отношению к делу. Он всегда был настроен только на победу и с лихвой отплатил и Джорджу Грэму, и Арсену Венгеру за веру в него.

Дзолу я всегда считал уникальным примером мастерства. Он частенько втягивал команду в неприятности, но никогда не сдавался. Несмотря на небольшой рост, он никогда не уступал мощным защитникам, хотя каждый из них был выше его на голову и гораздо сильнее. Дзола обладал невероятной футбольной хитростью, неиссякаемой креативностью и полной самоотверженностью. Должен отметить, что у нас с ним одинаковое отношение к игре.

Джейми Каррагер одно время тренировался в нашей молодежной команде. В то время он играл на позиции полузащитника и ничем особенно не выделялся среди остальных. После того как его принял «Ливерпуль», он каким-то образом сумел стать душой и сердцем команды, ее организующей силой. В моем последнем сезоне он вышел на поле на замену; к этому моменту мы целиком контролировали то, что происходило на поле. Я шепнул ему на ухо: «Только одно слово: перестань терроризировать наших парней». Он тихо ответил: «Я собираюсь наподдать каждому из них». Некоторое время я общался с ним уже после своей отставки, и это произвело на меня глубокое впечатление. Не слишком удивлюсь, если со временем он станет главным тренером «Ливерпуля», но сначала ему придется решить, хочет ли он уйти с телестудии и претендовать на более амбициозную роль в современном футболе.

Нам повезло в том, что в «Манчестер Юнайтед» всегда было много игроков, отличавшихся нацеленностью на победу. Когда стремление к победе становится образом жизни, игроков, наделенных этим даром, невозможно удержать. Хотя это звучит банально, но лучшие футболисты всегда соревнуются с собой вчерашними, чтобы стать еще лучше. Не было случая, чтобы таких игроков, как Криштиану Роналду, Бекхэм, братья Невиллы, Кантона, Скоулз, Гиггз или Руни, приходилось заставлять тренироваться. Для всех них характерно внутреннее стремление к самосовершенствованию и достижению высоких стандартов. Например, Гари Невилл заставлял себя работать больше других потому, что от природы одарен менее щедро, чем многие его товарищи по команде. Мне никогда не доводилось беспокоиться о том, будет ли он полностью готов к игре, поскольку с юных лет он привык ложиться спать в половине десятого вечера.

Такой же печатью уникальности отмечен и Дэвид Бекхэм. Когда он пришел в команду, то жил на базе и не только тренировался утром и днем, но даже приходил вечером, чтобы побегать со школьниками. Когда в начале сезона мы провели для игроков тест «челночный бег», чтобы оценить их легкоатлетическую готовность, Бекхэм по всем параметрам показал результаты намного выше среднего. То же самое касается и Криштиану Роналду. Он во что бы то ни стало хотел стать лучшим игроком мира и проявил огромное упорство в достижении этой цели. Помимо всего прочего, еще до переезда в Англию Криштиану уделял огромное внимание диете. Сегодня он с маниакальной настойчивостью стремится обязательно принимать ванну со льдом после каждого матча, считая, что это поможет ему продолжать играть на уровне тех высоких стандартов, которые он сам для себя определил. Роналду не притрагивается к алкоголю и поддерживает вес на отметке на три килограмма меньше, чем полагается при его данных. По его мнению, сейчас, когда ему перевалило за тридцать, это помогает сохранять скорость в игре.

В идеальном мире я сформировал бы команду из одиннадцати игроков, одинаково талантливых и преданных футболу. Но, к сожалению, мы живем в реальном мире, и если мне приходилось выбирать между высокоодаренным игроком, которому не хватает силы воли и желания играть в футбол, и другим – хорошо подготовленным и наделенным энтузиазмом и страстью к игре, – я всегда отдавал предпочтение последнему. Первый может показывать отличный результат в течение недолгого времени, но никогда не сможет стать цементирующим и объединяющим звеном, чтобы придать клубу стабильность и внутреннюю слаженность.

Трудолюбие, которое я только что описал на примере дюжины выдающихся футболистов и тренеров, характерно для лучших представителей любого вида спорта. Они отличаются непреходящей страстью к работе и экстраординарной самодисциплиной. Посмотрите на жокея Тони Маккоя, выигравшего более четырех тысяч скачек и на протяжении своей карьеры переломавшего все ребра до единого, не говоря уже о множестве других костей. Нормальный вес для него – около 75 килограммов, но уже более 25 лет он поддерживает его на уровне 63 килограммов. Когда он объявил об уходе из спорта, его жена заявила, что у нее наконец-то появится повод научиться готовить блюда из картофеля. Чемпион мира по теннису Новак Джокович, который дружит с нашим ветераном-защитником Неманьей Видичем, тоже живет в условиях не менее жестких ограничений. Вы были бы поражены, если бы ознакомились с программой его ежедневных занятий по фитнесу и режимом питания.

Лучшие футболисты мира столь же строго придерживаются дисциплины, даже если кому-то кажется, что периодически публикующиеся их фотографии где-нибудь в Дубае на пляже или в ночном клубе в обществе юной леди говорят об обратном. Они вынуждены работать над собой постоянно, и не только для того, чтобы удержаться на вершине мирового рейтинга, но и потому, что всегда найдется кто-то жаждущий занять их место в команде. Это также объясняет, почему почти все выдающиеся футболисты вышли из рабочего класса.

Понятно, что родители, принадлежащие к среднему классу, хотят, чтобы их сыновья поступили в колледж и получили престижную профессию. Это означает, что они всегда будут уделять футболу гораздо меньше внимания, чем бедные семьи. Во всем мире футбол привлекает мальчишек, которые вряд ли смогут получить высшее образование и у которых нет иного выбора, кроме упорного труда над приобретением и совершенствованием футбольных навыков – только это может открыть им путь к лучшей жизни. Сегодня выражение «рабочий класс» понимают несколько иначе по сравнению с тем, как было несколько десятилетий назад. Однако большинство игроков «Манчестер Юнайтед» вышли из того общественного слоя, который в США сейчас называется «домохозяйства с низким уровнем дохода». Не хочу показаться ворчливым старикашкой, но общее повышение жизненных стандартов означает, что нынешние футболисты выросли в домах с горячей водой, телевидением, телефонами и компьютерами; они могут пользоваться автомашинами и бюджетными авиалиниями и в целом живут в намного более комфортной обстановке, чем во времена моего детства. Долгое время я питал слабость к выходцам из семей простых рабочих, поскольку, с моей точки зрения, этот факт биографии готовит их к преодолению жизненных трудностей.

Почти для всех английских игроков, которые играли в моих командах, футбол стал пропуском из нищеты в лучшую жизнь. У Райана Гиггза было трудное детство. Он родился в Кардиффе у семнадцатилетней матери; его дед по линии отца приехал из Сьерра-Леоне, поэтому Райану пришлось столкнуться с оскорблениями на расовой почве. В раннем детстве ему пришлось уехать из родного Уэльса, когда его отец, регбист Дэнни Уилсон, перешел в клуб, представляющий север Англии. Отец бросил семью, и мальчика воспитывала мать, урожденная Линн Гиггз, в Солфорде, где юный Райан научился обращаться с мячом. Линн работала на двух работах – буфетчицей и младшей медсестрой, – но ей как матери-одиночке никогда не хватало денег на то, чтобы купить сыну новые классные бутсы. Однако она сумела привить ему привычку к упорному труду. Она была самой настоящей святой, и Райан всегда отдавал ей должное, сменив в ее честь фамилию с Уилсон на Гиггз.

Дэвид Бекхэм родился в маленьком домике в Восточном Лондоне, а его отец работал инженером-теплотехником. Семья Пола Скоулза снимала муниципальное жилье в Лэнгли, а Ники Батт родился в Гортоне – в обоих этих местах вы нигде не увидите припаркованных на подъездных дорожках «бентли»[9]. Уэйн Руни вырос в неблагополучном районе Ливерпуля и всерьез подумывал о том, чтобы стать профессиональным боксером. Дэнни Уэлбек и Уэс Браун выросли в Лонгсайте – районе Манчестера, известном постоянными бандитскими разборками. Отец Брайана Робсона был водителем грузовика. Рио Фердинанд вырос в одном из беднейших районов Лондона Пекхэме. Этот список можно продолжать бесконечно.

С течением времени я научился более точно оценивать влияние окружающей среды на английских игроков, поскольку главный тренер должен знать и о том, в каких условиях они росли и в каких школах учились. Когда же мы начали подписывать игроков из Южной Америки и Восточной Европы, оценивать влияние окружения стало намного сложнее. Примерно до середины 1990-х годов юношам нужно было понять свое положение в неофициальной иерархии, существовавшей в клубах. Они отвечали за чистку обуви, уборку раздевалок и душевых, а также сбор мячей и футболок игроков, брошенных теми на поле. Мальчикам следовало усвоить, что в раздевалку команды вход закрыт для всех, кроме членов команды и тренера. Такие ритуалы, надо полагать, еще больше вдохновляли их добиваться успеха.

В последние десять лет работы главным тренером я часто отмечаю типичные для английских игроков черты характера у ребят, выросших далеко за пределами Великобритании. Криштиану Роналду определенно знает, что такое борьба за выживание. Он вырос в деревне на Мадейре, в семье, где никогда не было денег; его воспитывала мать-одиночка. Тим Ховард, защищавший ворота «Манчестер Юнайтед» в 77 играх, воспитывался в Нью-Джерси матерью-одиночкой, эмигрировавшей в США из Венгрии и трудившейся на двух работах после того, как отец Тима бросил семью. Близнецы да Силва показывают пример другого рода. Они выросли в бразильском Петрополисе и там усвоили основные принципы трудолюбия. Даже в самые холодные дни в Манчестере Рафаэль приходил на тренировки в футболке с короткими рукавами и шортах, хотя все остальные, включая меня, кутались в несколько одежд. В конце одной такой тренировки я пожелал им обоим хорошенько отдохнуть во время летнего отпуска и в ответ услышал, что их отец построил полноразмерный футбольный стадион в родном городе специально для того, чтобы они могли каждый день играть со своими друзьями.

Большинство иностранных игроков тоже сделали футбол своим билетом в светлое будущее. Лучшие из них очень трудолюбивы и интуитивно понимают, что сочетание таланта и дисциплины позволяет достичь очень многого. Я рос во времена, когда самостоятельно делали рождественские игрушки, и, подозреваю, кое-кто из иностранных игроков переживал нечто подобное. Многие игроки, принятые нами, выросли в крайне стесненных обстоятельствах – возможно, еще более суровых, чем у их товарищей по команде из Великобритании. Аднан Янузай, которого мы подписали в марте 2011 года (на тот момент ему исполнилось 16 лет), родился в Бельгии, хотя его родители бежали из охваченной войной бывшей Югославии. Эквадорец Антонио Валенсия родился в очень бедной семье, так же как и бразилец Андерсон. Андрей Канчельскис, игравший в нашей команде в 1990-х, вырос в Советском Союзе. Карлос Тевес вышел из опустошенного и наводненного наркотиками района Буэнос-Айреса под названием Фуэрте-Апаче. Квинтон Форчун воспитывался в маленьком городке в ЮАР при режиме апартеида.

Как ни грустно, некоторые игроки, имевшие не худшие стартовые условия, чем Криштиану Роналду или Гиггз, и при этом обладавшие уникальным футбольным талантом, оказались недостаточно сильны эмоционально и духовно, чтобы преодолеть потрясения детства и побороть своих внутренних демонов. Рэйвел Моррисон – один из самых печальных примеров такого рода. Пожалуй, он был самым одаренным подростком из всех, кого я когда-либо встречал, но при этом постоянно попадал в неприятности. Было очень обидно в 2012 году продать его в «Вест Хэм», поскольку он подавал большие надежды и мог бы вырасти уникальным игроком. Но в течение нескольких лет с ним вне поля было все больше и больше проблем, и нам не осталось ничего другого, как расстаться. Но и после этого Рэйвелу не удалось повзрослеть, в результате чего «Вест Хэм» тоже разорвал с ним контракт в 2015 году.

У меня сложилось твердое убеждение, что люди, пережившие нелегкое детство и юность, отличаются гораздо большей жаждой успеха и энергией. Каждый раз, когда в нашей команде дела шли на спад и требовалось слегка подтолкнуть игроков, я обязательно заканчивал предматчевую установку напоминанием о том, что все они вышли из рабочего класса, который зарабатывает очень мало. Я обязательно говорил им, что почти наверняка их деды и бабушки или кто-то из родственников принадлежали к рабочему классу и тяжело трудились каждый день за заработную плату, позволявшую только выжить. От них же требуется только отработать с полной отдачей 90 минут и получить за это кучу денег. Если оглянуться назад, то выражение «рабочий класс» не обязательно что-то значит для большинства игроков, особенно иностранных, но все они по крайней мере знали людей, в чьей жизни бывали трудные времена. Нам всем в той или иной мере приходилось чувствовать себя отверженными, а если человек переживает нечто подобное, он делает одно из двух. С одной стороны, он может погрузиться в это чувство, держаться вызывающе и задирать окружающих, а потом жаловаться на то, что жизнь к нему несправедлива. С другой стороны, это чувство изолированности от благополучного мира может стать толчком для преобразования его жизни, и он станет работать как каторжный ради достижения своей цели. Я часто говорил своим игрокам: «В ту минуту, когда мы перестанем работать упорнее, чем любая другая команда, мы перестанем быть «Манчестер Юнайтед».

Драйв

Годами я пытался понять, почему одни люди обладают более мощной внутренней энергией, чем другие. Не уверен, что за истекшие тридцать лет я хоть сколько-нибудь приблизился к пониманию этого вопроса, зато я научился использовать эту энергию на благо команды. Как я уже говорил, если мне придется сделать выбор между очень одаренным игроком и игроком, обладающим мощным драйвом, я выберу последнего. Для меня драйв означает сочетание стремления упорно трудиться, эмоциональной стойкости, исключительной способности к концентрации и отказа признавать поражение при любых обстоятельствах.

В «Манчестер Юнайтед» переиграло множество игроков, обладавших необходимым для достижения успеха драйвом. Наиболее яркими представителями этого типа я бы назвал Брайана Робсона, Роя Кина, Стива Брюса, Марка Хьюза, Брайана Макклера и Патриса Эвра. Драйв одного игрока может невероятно сильно повлиять на всю команду: неудержимый порыв добиться успеха напоминает волшебное зелье, передаваемое от одного другому. Брайану Робсону, например, незнакомо чувство страха. Он вырос в городке Честер-ле-Стрит в графстве Дарем – угледобывающем районе на севере Англии. Поэтому его никогда не пугала перспектива влипнуть в историю, которой любой другой на его месте постарался бы избежать. В результате он ежегодно проводил немало времени в лазарете, зато в его лице команда обрела настоящего лидера. Несмотря на то что за время карьеры он не раз получал вывих плеча, он делал тысячу отжиманий в день. Я часто показывал игрокам фотографию Робсона, защищающего угол ворот при подаче углового. Его глаза почти остекленели, он отгородился от всего мира и сконцентрировался лишь на том, чтобы не допустить гола.

Неудержимый драйв Роя Кина питался вдохновением. Стив Брюс отыграл 414 игр в центре защиты. Он тоже не знал, что такое страх, и был отличным плеймейкером, но ему не хватало скорости. Однако, как и Тони Адамс, он компенсировал свои недостатки сильной волей к победе, заразительной для остальных игроков.

Дэвида Бекхэма отличала неуемная жажда побед, как и отыгравшего 387 матчей за «Манчестер Юнайтед» и ставшего местной легендой Ники Батта. Братья Невиллы, перешедшие к нам из «Бери» (команда из городка неподалеку от Манчестера), и Денис Ирвин, который, как и Рой Кин, пришел из «Корка», тоже демонстрировали мощный драйв. Они похожи друг на друга в нескольких отношениях: всепоглощающая преданность клубу, абсолютная надежность (все эти игроки отыграли более 80 процентов игр клуба), способность заражать своей энергией и волей других. Никто из них не любил проигрывать. К счастью, со временем нам удалось привлечь больше таких игроков в основной состав.

Особо выделяя этих ребят, я вовсе не хочу умалять достоинств остальных футболистов, игравших под моим руководством. Но я упомянул их отдельно потому, что они не обладают такими природными данными и футбольным талантом, как Хьюз, Коул, Кантона, Верон, Скоулз, Гиггз или Криштиану Роналду. Я называю их примером чистого драйва, потому что за счет огромной силы воли, беспримерной отваги и железной решимости они более чем компенсировали отсутствие исключительных природных данных.

Иногда драйв выходит из-под контроля, и тогда мне приходится вмешиваться. Как-то раз во время игры с «Мидлсбро» целая группа моих игроков преследовала судью по полю, как свора разъяренных собак, а я вне себя от гнева наблюдал эту картину. Однако и реагировать следовало осторожно, чтобы ненароком не лишить их мотивации. Если в такой момент вмешаться слишком резко, игроки могут утратить драйв. Поверьте, добиться такого результата гораздо проще, чем пробудить драйв в ком-либо, кто от природы им не обладает. Обычно, если драйв не пробудился в игроке до того, как он вышел из детского возраста, вряд ли вам вообще удастся его вызвать. Но время от времени попадаются игроки, опровергающие это правило. И здесь мне всегда вспоминается Уле Гуннар Сульшер. Он вырос в маленькой тихой рыбацкой деревушке в Норвегии. Прибыв в возрасте 23 лет в 1996 году на «Олд Траффорд», он выглядел как 14-летний мальчик-певчий из церковного хора и был очень мягок с виду. В «Манчестер Юнайтед» ему впервые дали почувствовать вкус победы. Постепенно в нем пробудилось стремление испытать этот вкус снова и снова, и в результате манера его игры стала агрессивнее, а в нем зародилась настоящая уверенность в себе.

Уверенность в себе

Многие люди не обладают внутренней уверенностью в своих силах. Их легко вывести из равновесия, они колеблются, словно трава под ветром, и постоянно обуреваемы сомнениями. Не могу себе представить, чтобы игрок, не обладающий железной уверенностью в себе и твердыми моральными принципами, мог стать эффективным лидером команды. Моя уверенность в себе как футболисте впервые была поколеблена, когда «Глазго Рейнджерс» отказались от моих услуг и потребовали согласиться на трансфер, который должен был стать частью платы за приобретение другого игрока. Но я был полон решимости не позволить сломать себя и перед тренировкой обычно играл партию в гольф, чтобы прочистить мозги и подготовиться к новому тренировочному дню. Я просто решил не сдаваться, и когда в 1969 году меня продали в «Фалкирк», это произошло на моих собственных условиях.

Если я колебался или по крайней мере не был честен с самим собой, появлялся кто-то, чтобы вывести меня из ступора. Однажды, в начале моей карьеры в «Манчестер Юнайтед», в 1991 году бывший тренер «Глазго Рейнджерс» Джок Уэллс позвонил мне и сказал, что собирается приехать на наш матч с «Саутгемптоном». Джок страдал от болезни Паркинсона, но оставался большим хитрецом. После игры мы вместе пошли ужинать, и он сказал: «Это не команда Алекса Фергюсона. Когда вы сделаете из нее команду Алекса Фергюсона, все будет в порядке». Это был просто отличный совет, поскольку я и сам чувствовал, что еще не воплотил в жизнь то, во что верил. По моему мнению, некоторые игроки недотягивали до уровня команды, но вместо того, чтобы их продать, я упорно старался превратить их в тех, кем они не могли стать даже при желании. Главный тренер «Вест Хэма» Джон Лайалл говорил мне примерно то же самое. Он заявил: «Убедитесь, что вы видите свое отражение в этой команде». И Джок, и Джон пытались иносказательно выразить мысль о том, что я должен сохранять верность своим собственным убеждениям и представлениям. Сегодня я веду себя точно так же с другими тренерами, которых стараюсь поддержать.

Не могу сказать, что имел привычку долгое время предаваться сомнениям, особенно после того, как покинул «Абердин». Я просто упорно трудился и постоянно учился чему-то новому в футболе, период моего ученичества продолжался 29 лет, считая с момента, когда я начал играть, и до того дня, как покинул Шотландию. При этом я добился в «Абердине» большого успеха. Этот опыт только укрепил мои внутренние убеждения и уверенность в своем предназначении. Получив предложение работать в «Манчестер Юнайтед», я был очень горд и верил в правоту собственных суждений и свои способности. Но после того как прибыл на стадион «Олд Траффорд» и осознал, с чем мне придется бороться (в первую очередь с отношением к алкоголю), я почувствовал себя в некоторой степени выбитым из колеи. Так и хотелось задать себе вопрос: «Во что же я ввязался?» В 1989 году и начале 1990-го нередко бывало, что у «Манчестер Юнайтед» ничего не ладилось. Из 24 матчей первой половины чемпионата Премьер-лиги нам удалось выиграть только шесть – с конца ноября 1989 года до начала февраля 1999 года команда находилась в черной полосе. Мы не выиграли ни одного матча в Премьер-лиге. По сути, после победы над «Ноттингем Форест» 12 ноября 1989 года мы не выигрывали на родном стадионе вплоть до игры с «Лутоном» 3 марта 1990 года. Фанаты потеряли сон и покой, а спортивная пресса точила на нас ножи. После постоянных успехов, сопровождавших мою карьеру в «Абердине», мне было очень тяжело оказаться в столь необычной ситуации. Помню, как мой сын Джейсон, который в то время был подростком, сидя в кухне на стуле весь в слезах, спрашивал, почему бы нам не вернуться обратно в Абердин. Сейчас он утверждает, что я тогда ответил: «Нет. Мы продолжим работу. Все получится».

Поддерживать постоянную уверенность в своих силах приходится совсем иначе, чем вселять уверенность в других. Любой игрок всегда борется за место в основном составе. Если он окончил футбольную академию, отыграл за резерв и наконец попал в основной состав, то хорошо знает: в любой момент на его место может претендовать конкурент – игрок, прошедший примерно такой же путь, как и он, или купленный на трансферном рынке. И вполне возможно, он победит в борьбе за место в составе. В конце каждого сезона некоторые игроки уходят на летние каникулы без уверенности в том, что в следующем сезоне сохранят свое место в основном составе и выйдут на поле в нашей первой игре в Премьер-лиге, проходящей в августе. Молодые игроки обычно немного робеют перед ветеранами, отчасти потому, что теперь играют вместе с кумирами своей молодости. У ветеранов же есть свои проблемы, в частности с возрастом теряется отличная физическая форма, сильнее сказываются последствия травм. Даже если травма не приводит к преждевременному окончанию карьеры игрока или не губит едва начавшуюся карьеру молодого футболиста (как это случилось с молодым Беном Торнли в 1994 году), все равно она подрывает его моральный дух и уверенность в себе.

Многие игроки, особенно молодые, считают, что их тело всегда будет служить им верой и правдой, а свои физические данные воспринимают как нечто само собой разумеющееся. Но сразу после травмы они внезапно оказываются не у дел: больше не ездят с командой на матчи, самостоятельно проходят реабилитацию и сталкиваются с неопределенностью в будущей карьере, так как не знают, вернутся ли в основной состав или клуб предпочтет заменить их. Некоторые даже испытывают чувство вины за то, что продолжают получать зарплату, хотя, с их точки зрения, ничего не дают клубу взамен. Могу привести два ярких примера этого рода. Не успел Фернандо Редондо перейти из «Реала» в «Милан», как на одной из первых же тренировок в новом клубе получил тяжелую травму колена. Тогда он отказался от зарплаты на период лечения и реабилитации. Свой дебютный матч он сыграл только через два с половиной года – и все это время не получал ни копейки от своего клуба. В 1983 году Мартин Бакен после одиннадцатилетней карьеры в «Манчестер Юнайтед» перешел в «Олдхэм», получив за это щедрую компенсацию. В начале своего второго сезона в новом клубе он понял, что уже не может играть на требуемом для профессионального футбола уровне, и, откровенно поговорив со своим тренером, ушел из клуба, вернув компенсацию за переход. Два образцовых поступка людей чести.

Любой футболист прямо во время игры может почувствовать, что его уверенность в себе пошатнулась. Он может попросить выходной, может запаниковать оттого, что мяч летит в его направлении, и, хотите верьте, хотите нет, может даже втайне желать быть замененным. Я не раз убеждался, что чаще всего сомневаются в своих способностях нападающие и вратари, и если их уверенность поколеблена, игроки полностью меняются. Если нападающим не удается забить гол, они начинают думать, что не сумеют сделать это больше никогда; если же они забивают, то просто не могут себе представить, что в следующий раз потерпят неудачу. Так себя вели практически все мои нападающие, в том числе Марк Хьюз, Эрик Кантона и Руд ван Нистелрой. Марк Хьюз в последние годы работал тренером, а играл за «Манчестер Юнайтед» в 1983–1986 и 1988–1995 годах. Он всегда отличался железным характером и непоколебимой решительностью. Марк был рожден для того, чтобы стать великим футболистом, и в самых важных играх на него всегда можно было положиться, однако он очень сильно переживал, если не удавалось отправить мяч в ворота соперника.

Характер и настроение Руда ван Нистелроя очень сильно зависели от того, насколько успешны были его атаки. Если ему не удавалось забить, то, даже если команда в конечном итоге выигрывала, он все равно ходил мрачнее тучи. Для него характерно типичное кальвинистское отношение к жизни – иными словами, по его мнению, он не оправдывал своего содержания и не заслуживал зарплаты, если не забивал. Несомненно, из всех тренировавшихся под моим началом нападающих ван Нистелрой – самый целеустремленный. Казалось, самое его существование представлялось ему оправданным только в случае гола. В 2003 году после победы в заключительном матче с «Эвертоном» мы стали чемпионами Премьер-лиги, а Руд бегом побежал в раздевалку, чтобы поскорее узнать, кому досталась «Золотая бутса» (приз, вручаемый игроку Премьер-лиги, который забил больше всего голов в сезоне) – ему или Тьерри Анри из «Арсенала». Оказалось, приз выиграл он, поэтому он мог с полным правом наслаждаться летним отпуском.

Если говорить о вратарях, то Тим Ховард очень удачно играл в «Эвертоне» после того, как ушел из «Манчестер Юнайтед» в 2006 году. Хотя после переезда из США он прекрасно стартовал в своем первом сезоне на стадионе «Олд Траффорд», все же его уверенность в себе так полностью и не восстановилась после досадной ошибки в матче с «Порту», из-за которой мы вылетели из розыгрыша Лиги чемпионов в том году. Эта ошибка потрясла его до глубины души, и он, несмотря на то что сумел психологически восстановиться, уже никогда не казался непробиваемой стеной. Я сочувствую вратарям, поскольку, если им случается пропустить гол, глаза всех присутствующих на стадионе устремлены на них. К сожалению, в такой момент быстро забываются несвоевременная подножка, три неточных передачи и вдобавок небрежный пас в направлении своих ворот, которые в совокупности привели к голу.

В 2011 году к нам присоединился Давид де Хеа; ему досталась незавидная роль заполнить вакансию, которая освободилась после ухода непревзойденного мастера – голландца Эдвина ван дер Сара, защищавшего ворота команды в течение шести лет. Давиду исполнилось лишь двадцать лет, и, хотя он высокого роста, ему предстояло нарастить мускулы, чтобы справляться с некоторыми грубиянами из Премьер-лиги. Первые месяцы пребывания у нас были для него очень сложными: фанаты и пресса постоянно критиковали его. После одной из игр я понял, что он очень сильно подавлен, и, вместо того чтобы поговорить непосредственно с ним, решил обратиться ко всей команде. Я сказал им, что Давид по своему духу – игрок «Манчестер Юнайтед», что он приехал в Англию, не зная ни слова по-английски, не имея даже водительских прав, – и теперь еженедельно выдерживает настоящий обстрел со стороны нападающих соперника, стремящихся сделать его жизнь невозможной. Окончив свою речь, я взглянул на Давида и понял, что мне удалось немного приободрить его. Сегодня он один из лучших голкиперов мира благодаря усилиям тренера вратарей Эрика Стила и остальных членов команды.

Волевые качества характера проявляются еще в одной ситуации: когда назначают пенальти в компенсированное время матча. Некоторые игроки, например Патрис Эвра, демонстрируют высочайшую результативность, пробивая пенальти на тренировке, но боятся подойти к мячу на точке во время игры. К такому типу относятся Пол Инс и наш мощный защитник Уэс Браун. Эти ребята скорее согласились бы играть босиком, чем бить пенальти. Думаю, что Уэс молился о том, чтобы результат игры решился до того, как очередь бить пенальти дойдет до него. Но некоторые игроки наделены непоколебимой уверенностью в себе. В тех редких случаях, когда Эрик Кантона не забивал пенальти, на его лице появлялось выражение, как будто говорившее всему миру: «Как такое могло случиться?» Думаю, он считал, что просто не может промахнуться с точки. Денис Ирвин, Стив Брюс, Брайан Макклер, Руд ван Нистелрой, Робин ван Перси, Уэйн Руни – все они получали удовольствие от пенальти. Руни вообще лучше всего играет под давлением. В мае 2011 года мы уступали «Блэкберну» со счетом 1:0, а нам требовалось всего одно очко, чтобы выиграть Премьер-лигу. До конца основного времени оставалось 17 минут, и тут мы заработали пенальти. Руни просто вколотил мяч в верхний угол ворот. Я уверен, что ему помогло то, что еще до выхода на поле в каждом конкретном матче Уэйн заранее решал, как он установит мяч, если придется бить пенальти.

Время от времени я выпускал игроков на последние несколько минут основного времени, если чувствовал, что судьба матча может решиться в серии пенальти. В частности, так я поступил в финале Лиги чемпионов, выпустив бразильского полузащитника Андерсона перед началом серии одиннадцатиметровых. В тот момент ему было всего двадцать лет, но его уверенности в себе хватило бы на десятерых, что и позволило забить шестой по счету пенальти и помочь команде выиграть у «Челси». Так мы выиграли Лигу чемпионов в третий раз.

Иногда случайность выбивает из колеи даже самых опытных футболистов. Представьте себе, какое напряжение испытывает игрок, зная, что играет, может быть, самый важный матч в своей карьере. Наивно полагать, что все игроки способны игнорировать истерику в прессе, заглушать рев стадиона в ушах и не обращать внимания на царящую вокруг атмосферу, а сам финал, особенно в Лиге чемпионов, воспринимать просто как еще один матч против одиннадцати простых смертных. В жизни так не бывает. В 1991 году в Роттердаме мы играли с «Барселоной» в финале Кубка обладателей кубков. Наш 23-летний полузащитник Пол Инс напоминал комок нервов. Делу никак не помогало то, что начало матча задержали, чтобы собравшаяся толпа зрителей успела занять свои места на трибунах. Первая половина матча складывалась для Инса тяжело, и Брайану Робсону приходилось постоянно присматривать за ним. В перерыве я сказал ему: «Инси, просто сосредоточься на игре. Забудь все, что происходило до ее начала. Все будет хорошо. Расслабься, выйди на поле и наслаждайся игрой». Во втором тайме он выглядел намного лучше и вместе с Робсоном проделал отличную работу, надежно играя в защите.

Бывали особые ситуации, когда игрок мог по собственной воле усложнить себе жизнь и впасть в панику. Один такой случай произошел в 1995 году, когда нас выбил из Кубка УЕФА клуб «Ротор» (Волгоград) на нашем же родном стадионе. Я включил в состав Джона О’Кейна – одаренного игрока, правда, сыгравшего всего несколько матчей в основном составе на позиции крайнего правого защитника. За десять минут до начала встречи, когда составы команд давно уже были заявлены, он вдруг сообщил мне, что хочет играть на позиции крайнего левого защитника. Понятно, что это желание было следствием волнения перед матчем, но тут уж я ничего не мог поделать. К тому же требование Джона оказалось для него самоубийственным, потому что на левом фланге против него играл нападающий «Ротора», который напоминал летающую машину. Я поставил Фила Невилла в защиту на правый фланг, перевел Джона на левый, а по истечении получаса игры вынужден был сделать замену, поскольку соперник просто разрывал его на мелкие кусочки.

Время от времени какие-либо обстоятельства, не подчиняющиеся нашему контролю, подрывают уверенность и решимость чуть ли не всей команды. В таких ситуациях очень важно поддержать общий моральный дух коллектива и его уверенность в своих силах. Когда «Манчестер Сити» начал выкладывать за игроков огромные, ранее невиданные в Великобритании деньги, само собой разумеется, все члены нашей команды читали спортивные газеты со смесью потрясения и восхищения. Страсти накалились еще больше после того, как в 2012 году мы уступили «Манчестер Сити» чемпионство в Премьер-лиге по разнице забитых и пропущенных голов. При этом в последних шести играх сезона мы набрали только 10 очков из 18 возможных. Я понимал, что общественность, скорее всего, истолкует мое заявление неправильно – в том духе, что «зелен виноград», но это не «Манчестер Сити» выиграл чемпионат, а мы его проиграли.

Летом я часто ссылался на титул «Манчестер Сити», стараясь поднять моральный дух команды. Когда ребята собрались на базе после летних каникул, я не уставал им повторять, что от нас ожидают победы абсолютно в каждом матче, кто бы ни был наш соперник – чемпион Премьер-лиги, победитель Лиги чемпионов или команда из четвертого дивизиона, с которой жребий свел нас в розыгрыше Кубка Англии. Просто я последовательно внушал им идею о том, что нет клуба более великого, чем наш, независимо от того, контролирует ли чей-то владелец всю добычу нефти в Персидском заливе или все угольные шахты в России.

Глава 3 Собрать команду

Организация

Я понимаю, что организовать работу футбольного клуба не столь сложно, как разработать атомную подводную лодку, произвести 50 миллионов мобильных телефонов или провести клинические испытания нового лекарственного средства. Но, как и любой крупной организации, футбольному клубу необходимо эффективное управление, чтобы его организационная структура была достаточно устойчива. Так уж вышло, что наш основной продукт – футбольная команда, а не новый автомобиль или стиральная машина. Следовательно, наша прямая обязанность – обеспечить совместимость всех составляющих нашего продукта, то есть футболистов.

Я всегда чувствовал, что просто невозможно воспитать великую футбольную команду при неэффективной организации. Большинство владельцев и главных тренеров клубов основное внимание уделяют подбору игроков, не имея при этом четкой стратегии формирования команды. Они делают все шиворот-навыворот, к тому же они слишком нетерпеливы и требуют немедленных результатов. Прежде чем вывести на поле крепкую команду, вам придется эффективно организовать ее, причем все составляющие в ней должны быть тщательно согласованы друг с другом. На это требуется время, особенно в ситуации, которая в учебниках по бизнесу описывается словом «реструктуризация». В «Манчестер Юнайтед» я отвечал за подготовку команды, всем остальным заправлял Мартин Эдвардс (с момента моего присоединения к клубу и до 2000 года[10]), а потом мое второе «я» по коммерческой части Дэвид Гилл.

Когда я присоединился к «Манчестер Юнайтед», в клубе было четыре или пять подразделений и около 85 человек персонала, включая смотрителей поля, работников прачечной и кухни, а также административную команду. Клуб зарабатывал деньги на продаже абонементов на сезон и билетов на игры. Если матч показывали по телевидению, что в середине 1980-х годов случалось редко, клуб получал скромную четырехзначную сумму за прямую трансляцию. После того как я разобрался в ситуации, моей главной целью стало не просто создание команды, а создание клуба. Я был уверен в том, что если нам удастся успешно решить первую часть этой задачи и люди проявят терпение, то с течением времени мы станем лучшей в мире командой. Однако было очевидно, что добиться этого сегодня или завтра невозможно.

Сейчас «Манчестер Сити» и «Ливерпуль» отчаянно стараются воспитывать молодых талантливых футболистов в своих клубах. «Манчестер Сити», не имеющий такой богатой истории и традиций, как «Ливерпуль», и к тому же всегда действовавший как будто в тени «Манчестер Юнайтед», сегодня делает все от него зависящее в этом отношении. Руководство потратило 32,5 миллиона фунтов стерлингов на Робинью буквально на следующий же день после покупки клуба шейхом Мансуром в 2008 году. С тех пор он выложил на трансферы еще 600 миллионов фунтов стерлингов. Однако я не уверен в том, что это делалось по согласованию с тренерским штабом, поскольку в конце последнего сезона команда выглядела усталой и деморализованной. Хотя нельзя отрицать, что за счет больших денежных вливаний можно добиться краткосрочного успеха, в долгосрочной перспективе это не работает. Чтобы добиться успеха на долгие годы, необходимы терпение и комплексные усилия по созданию организационной структуры клуба.

Подготовка

Наиболее важный аспект нашей клубной системы – тренировки. Все, что случается в субботу после обеда, обычно уже происходило на тренировочной базе. Поскольку мне предстояло вернуться к выполнению обязанностей главного тренера в клубе, основное внимание я собирался уделить проблеме отношения игроков к тренировочному процессу. Если они воспринимают его серьезно, а также обладают талантом и достаточной решимостью, то все будет хорошо. Если же они склонны халтурить на тренировках, то и в перспективе ничего хорошего от них ждать не приходится. Реальная работа проходила именно на тренировочном поле. Наши тренировки подчинялись определенному ритму, который мы старались не нарушать. На следующий за игрой день все игроки приходили на базу, чтобы выполнить комплекс расслабляющих упражнений, а также получить сеанс массажа и джакузи. В понедельник проводилась основательная тренировка, и если в расписании значились игры в середине недели, то вторник отводился для предматчевой подготовки. В четверг футболисты отдыхали после игры, а потом весь цикл повторялся снова. Мы всячески подчеркивали необходимость полноценного восстановления – не только после матчей, но и после крупных соревнований. Например, игрокам, участвовавшим в чемпионате мира, предоставлялся отдых на полные 28 дней. Кроме того, иногда некоторым футболистам старшего возраста я давал недельный отпуск в декабре. Зимой во время сезона-1998/99 я отправил Петера Шмейхеля отдохнуть и поваляться на пляже. Время от времени такие отпуска предоставлялись и молодым игрокам. В частности, Гари Невилла я отправил в недельный отпуск в начале нового сезона, сразу же после завершения чемпионата мира 1998 года, поскольку было очевидно, что его батарейки сели.

Сформулировав основные правила тренировки, я хотел реализовать их на практике на футбольном поле. Когда мой помощник Стив Макларен взял на себя непосредственное управление работой на тренировках в 1999 году, он получил очень подробные инструкции. Поскольку он собирался проводить тренировки, сначала я удостоверился в том, что он понимает мои требования интенсивной работы, самоотверженности и концентрации на каждом занятии. Я сказал, что, если его не устраивает работа игроков, он должен либо повторить тренировку еще раз с самого начала, либо дать отдельным игрокам дополнительные задания. Плохих тренировок у нас быть не должно.

Мне не хотелось привлекать в команду людей, не вписывающихся в нашу систему тренировок. Когда Карлуш Кейрош начал вести тренировки, некоторые игроки были недовольны тем, что он заставлял их повторять каждое упражнение по многу раз. На одной такой тренировке я сказал команде: «Я бы хотел, чтобы в молодости у меня был такой тренер, как Карлуш. Все эти повторяющиеся упражнения, которые вы отрабатываете, должны стать вашей второй натурой, ведь в субботу во время игры у вас не будет времени думать». Весь процесс подготовки и планирования в клубе построен так, чтобы помочь команде справиться с сильным выбросом адреналина в пылу игры. Если матч складывается не так, как предполагалось, игроки, особенно молодые, начинают руководствоваться не столько рассудком, сколько сердцем. А это совсем не то, что нам нужно. Впрочем, не стоит забывать, что футбол – эмоциональная игра, в ней нередко случаются грязные подкаты или судейские решения, которые выводят игроков из себя. Страсть и отчаянное желание выиграть – прекрасные качества, но их надо держать под контролем здравого смысла. Девяносто процентов времени на поле большинству игроков это удается, но в некоторых ситуациях шквал эмоций заслоняет привычку к дисциплине. Вся наша муштровка на тренировочной площадке, все разговоры о тактике и разбор состава соперников направлены на то, чтобы внедрить в сознание игроков мысль о необходимости придерживаться установки на игру. Очень трудно убедить полных боевого задора футболистов в необходимости проявлять терпение. Но очень часто мы вырывали победу на последних минутах игры благодаря тому, что полностью изматывали соперников. В игре, как и в жизни, очень важно уметь дождаться своего шанса и полностью использовать его.

С течением времени ассистенты настолько хорошо изучили и усвоили мою систему тренировок, что им уже не надо было ничего объяснять и подсказывать. Этому очень помогал тот факт, что у нас собрались футболисты, игравшие в клубе много лет, такие как Видич, Эвра и Фердинанд, причем большая их часть никогда не играли в других командах и не знали других систем тренировок, например Скоулз, Гиггз, братья Невиллы. Игроки постепенно усваивали мои ценности, а ветераны автоматически передавали их молодым и пришедшим в клуб недавно. Таким образом мы обеспечили преемственность идей.

Поразительно, сколь многого можно достичь на тренировочном поле, если в твоем распоряжении есть игроки с восприимчивым умом, изо всех сил стремящиеся усовершенствовать свои навыки. Энди Коул – уникальный пример такого рода. Когда он пришел в «Манчестер Юнайтед», уже поиграв перед этим в «Арсенале», «Бристоле» и «Ньюкасле», ему было всего 23 года. Все, чего он хотел, – околачиваться в штрафной площадке соперника в надежде забить гол. После примерно трех месяцев тренировок его игра несравнимо улучшилась. Он гораздо лучше держался на ногах, и его игровые навыки существенно расширились. По моему опыту, подобные изменения происходят отнюдь не только с молодыми игроками. Уникальный в своем роде пример – форвард Хенрик Ларссон. Он попал к нам по договору аренды в 2007 году, в период межсезонья в шведском чемпионате. На тот момент ему было уже около тридцати пяти. Познакомившись с ним, чуть ли не каждый сотрудник клуба повторял: «Хотел бы я, чтобы он пришел к нам еще мальчишкой». Он просто впитывал все, что ему говорили тренеры, но по окончании аренды вернулся в Швецию, потому что дал такое обещание своей семье и клубу «Хельсинборг». Нечто подобное произошло и с Майклом Оуэном. Мы подписали его в возрасте 30 лет, и он сыграл за «Манчестер Юнайтед» лишь 52 матча. Но даже притом, что ему уже довелось поиграть за «Ливерпуль», «Реал» и «Ньюкасл», а также почти десять лет за сборную Англии, Оуэн сохранил гордость и желание совершенствоваться, что и демонстрировал во время пребывания в нашем клубе.

После того как Карлуш Кейрош во второй раз покинул нас, тренером вместо него стал Рене Меленстен, и мы быстро достигли взаимопонимания, поскольку он уже проработал несколько лет в нашей системе. Он тренировал молодых футболистов и помогал совсем молодым Дэнни Уэлбеку, Тому Клеверли и Криштиану Роналду развивать свои технические навыки. Рене позаимствовал все упражнения Карлуша для развития скоростных и оборонительных качеств игроков, но привнес в них кое-что свое. Рене был горячим поклонником великого голландского тренера Вила Курвера, который одним из первых обратил внимание на важность подвижности лодыжки и ее влияния на контроль мяча. Таким образом, Рене внес свой вклад в развитие нашей системы. Еще одним примером преимуществ воспитания игрока в нашей системе можно считать Майка Фелана. Когда-то он играл под моим руководством, а позже я пригласил его на должность тренера молодежной команды. Постепенно он прошел все ступени карьеры в нашем клубе и в конце концов в 2008 году стал помощником главного тренера.

Мне не довелось поэкспериментировать с воспитанием тренеров, а потом и главных тренеров из некоторых лучших игроков «Манчестер Юнайтед», но я всегда полагал, что это было бы прекрасным средством для поддержания преемственности в достижении совершенства на «Олд Траффорд». Райан Гиггз, Пол Скоулз, Гари Невилл, Ники Батт имели необходимые для этого задатки, но я никогда не предлагал им окончить карьеру игрока и стать тренерами. Я действительно хотел, чтобы Невилл поработал с нашей юношеской академией, но он подписал контракт с телестудией Sky и ушел в мир телевидения. Я был расстроен, поскольку характер Гари Невилла и его отношение к делу усиливали команду. А вот Пол обладал умением точно оценить достоинства и недостатки футболиста, глядя на его игру. По-моему, с их уходом «Манчестер Юнайтед» многое потерял.

В течение своей карьеры я перестал считать случаи, когда меня обвиняли в огромном везении или давлении на судей, чтобы те щедро добавляли нам компенсированное время, если «Манчестер Юнайтед» вдруг проигрывал на домашнем стадионе. Много раз госпожа Удача и правда улыбалась нам – такое всегда случается в футболе. Однако тщательная подготовка значила гораздо больше в нашем успехе, чем несколько удачных выходов к воротам соперника. В погоне за совершенством важно умение избегать как можно большего количества сюрпризов, поскольку жизнь всегда полна неожиданностей. Именно ради этого работают наши скауты и молодежные команды, проводятся бесчисленные тренировки. В некоторых случаях приходилось проводить дополнительные занятия, потому что, по нашему мнению, команда не была готова. Например, я всегда считал необходимым собрать как можно больше информации о том, с чем мы можем столкнуться, перед каждой игрой. После прихода в «Манчестер Юнайтед» я почти ничего не знал об игроках и клубах, игравших в чемпионате Англии в то время, поэтому попросил Джона Лайалла прислать мне данные и отчеты обо всех командах и футболистах, с которыми мы могли встретиться на поле. У Джона был наметанный глаз, поэтому изучение его материалов принесло мне огромную пользу.

Упорная, малопривлекательная на взгляд со стороны работа на тренировках стала краеугольным камнем успеха «Манчестер Юнайтед». Приведу один пример. К игре с «Баварией» в финале Лиги чемпионов в 1999 году мы очень серьезно готовились. Перед каждым матчем следует иметь представление о том, как главный тренер соперника может изменить тактику в зависимости от ситуации на поле. Конечно, такие вещи очень трудно прогнозировать, но тщательная подготовка иногда позволяет предугадать, каких именно игроков соперника заменят и на кого. В финале Лиги чемпионов 1999 года крайний нападающий «Баварии» Марио Баслер, мастерски выполнявший штрафные удары, забил уже через несколько минут после стартового свистка. Александр Циклер, остававшийся ключевой фигурой нападения «Баварии» в течение многих сезонов, на этот раз играл на левом фланге атаки. Мы считали, что и Циклер, и Баслер по ходу игры будут заменены. Мы вовсе не глядели в магический шар, а просто просмотрели записи предыдущих матчей противника, из которых следовало именно такое развитие событий. Циклера заменили на 71-й минуте, а Баслера на 87-й. Замены лишили соперников возможности вскрыть нашу защиту, и в результате их атаки стали не столь опасными. Это позволило нам атаковать с большей силой и искать счастья у ворот соперников. Много лет спустя, готовясь сыграть с «Барселоной» в полуфинале Лиги чемпионов 2008 года, Карлуш Кейрош разложил по полю маты, чтобы наглядно показать игрокам, где именно он хочет их видеть. При этом два мата лежали практически друг на друге, чтобы подчеркнуть, как близко друг к другу должны располагаться Скоулз и Каррик, чтобы держать центр поля и предотвращать проникновения сквозь нашу полузащиту. «Барселона» так и не смогла забить нам ни в одном из полуфинальных матчей.

За 36 часов до встречи подготовка к ней была в самом разгаре. До тренировки на поле мы показали игрокам короткое видео с выжимками отдельных эпизодов игр соперников, а после, уже в отеле, вечером перед матчем, подчеркнули те моменты, на которые следовало обратить особое внимание. Мы нарочно сделали эти видео короткими, поскольку большинство игроков, особенно самые молодые, способны концентрировать внимание на чем-либо совсем недолго. Я всегда предпочитал сосредотачиваться на слабостях оппонентов, а не на их сильных сторонах. Хотя очень полезно смотреть видео некоторых блестящих игроков, с которыми предстоит встретиться на поле, но следует помнить, что ни один матч не выигрывается только за счет сверхнадежной обороны. Победить можно лишь атакуя и демонстрируя более высокую маневренность, чем соперник. Поэтому я всегда искал слабые стороны наших противников – отчасти чтобы воспользоваться ими к своей выгоде, а отчасти для того, чтобы показать игрокам, что победа вполне возможна. Чрезмерно настойчиво подчеркивая сильные стороны соперников, вы тем самым роняете зерна сомнения в души футболистов своей команды.

В день матча я утверждал окончательный состав и объяснял игрокам все детали тактики, которую хочу реализовать на поле. Кроме того, я уделял внимание еще нескольким важным вопросам. В частности, обычно обязательно выяснял, кто из молодых футболистов соперника сегодня впервые играет на «Олд Траффорд». Команда уже знала, что эти игроки должны подвергнуться особенно жесткому давлению – таков один из способов проложить себе путь к победе. Нельзя было упускать из виду и молодых футболистов соперника, не отличающихся особым трудолюбием. У них всегда остается запас сил на последние 20 минут, поскольку остальное время матча они отыграли не напрягаясь. Мэтт Ле Тиссье, проведший более 500 матчей за «Саутгемптон», относился к этому типу. Он мог без особого толка слоняться по полю в течение почти всей встречи, а в конце, когда все остальные уже валились с ног, в мгновение ока испортить нам настроение на оставшийся вечер. К этой же категории относятся «дрейфующие игроки» – те, у кого в Испании или Южной Америке обычно красуется номер 10 на футболке. Они дрейфуют между полузащитниками и нападающими, и заранее никогда не понятно, будут они играть слева, справа или в центре поля. Например, в «Валенсии» эту роль играют два или три футболиста; один из них – Давид Сильва. Таким игрокам разрешено самим определять свое место на поле, и они экономят силы до того момента, пока их команда не получит мяч. Поскольку они могут появиться в любом уголке поля, нельзя ни на минуту терять концентрацию.

В нашей команде лучшие игроки всегда были горячими сторонниками основательной подготовки к матчу. Именно поэтому они и стали лучшими и даже великими. Дэвид Бекхэм, Райан Гиггз, Криштиану Роналду и Уэйн Руни обычно оставались после тренировки для отработки штрафных ударов. Они не старались подольше посидеть в бассейне или посетить сеанс массажа и не спешили поскорее покинуть тренировочную базу, торопясь на встречу с дилером в автосалоне. С маниакальным упорством эти ребята оставались на тренировочном поле лишние тридцать минут, пытаясь со штрафного закрутить мяч мимо манекенов, изображавших стенку, и голкипера, чтобы отправить его в сетку ворот. Именно поэтому Бекхэм стал непревзойденным мастером исполнения штрафных ударов с 23–27 метров от ворот, а Гиггз – с 15–20 метров. Руни лучше бил стандарты с близкого расстояния. Что касается Роналду, то он мог забить со штрафного даже с обратной стороны Луны.

В 1996 году толпа болельщиков сочла гол, забитый Бекхэмом с центра поля в игре с «Уимблдоном», чем-то вроде чуда. На самом деле никакого чуда в этом не было. На тренировках Дэвид сотни раз репетировал именно такой удар, и когда ему представился случай нанести его в игре в Южном Лондоне, Бекхэм, конечно же, им воспользовался. То же самое можно сказать о многих голах, забитых футболистами «Манчестер Юнайтед». Они были забиты в игре потому, что в течение сотен часов отрабатывались на тренировках.

Меня приводит в восхищение умение многих тренеров подготовить команду: ведь в большинстве случаев в их распоряжении нет парней, хоть сколько-нибудь равных по таланту футболистам из «Манчестер Юнайтед», и им приходится выжимать из средних игроков все, на что те способны. Самый яркий пример – Сэм Эллардайс, большую часть своей карьеры футболиста отыгравший за «Болтон» и «Престон», а потом работавший главным тренером в «Болтоне», «Ньюкасле», «Блэкберне» и «Вест Хэме». Нападающий Кевин Дэвис, игравший у Сэма в «Болтоне», вовсе не отличался молниеносной скоростью и вообще был тяжеловат.

Будучи главным тренером «Болтона» в 1999–2007 годах, Эллардайс старался выжать все возможное из таких игроков, как Дэвис. И ему это удалось благодаря тщательно организованной системе подготовки и возможностям современных технологий. Он знал, какая именно передача в штрафную, гарантированно доставит соперникам больше всего неприятностей. Он действовал экстравагантно: установил велосипедные тренажеры рядом со скамейкой запасных, чтобы те имели возможность полноценно разогреться перед выходом на поле. Не все это понимают, но вера Сэма в преимущества тщательно организованного тренировочного процесса с лихвой окупалась, даже если владельцы клуба, на которых он работал, не имели ни малейшего понятия о том, как ему удавалось формировать отличную команду из посредственных игроков.

Пара поражений в практике «Манчестер Юнайтед» привела к очень серьезным последствиям, и это заставило меня пересмотреть подход к тренировочному процессу в целом. После того как «Челси» выиграл Премьер-лигу в сезоне-2004/05, я иначе оценил нашу предсезонную подготовку. «Челси» прошелся паровым катком по остальным клубам и завершил чемпионат с 95 очками, в то время как финишировавший на втором месте «Арсенал» набрал 83, а «Манчестер Юнайтед» – только 77. Это было унизительное фиаско. В течение всего сезона мы пытались поймать их за хвост, но у нас не было никаких шансов это сделать. И мне совсем не хотелось, чтобы подобное повторилось.

После первого триумфа «Челси» я стал обращать гораздо больше внимания на интенсивность предсезонной подготовки. Ведь игроки «Челси» весь сезон были в гораздо лучшей физической форме, чем наши ребята. Поэтому мы пересмотрели программу подготовки на 2006–2007 годы. К сожалению, к этому моменту программа 2005–2006 годов уже начала выполняться, и нам не удалось бы лучше подготовить игроков. Хотя для клуба было важно продолжать «держать флаг» в тех странах, где у нас много поклонников, но не имело особого смысла проводить встречи, в которых наш вратарь Фабьен Бартез (отыгравший в команде уже три сезона) мог бы легко быть и нападающим. Итак, мы существенно изменили программу подготовки. Гораздо полезнее проводить интенсивные товарищеские матчи с английскими командами, чем устраивать легкую прогулку в Таиланд и выигрывать у местных футболистов со счетом 10:0. Лично для меня это был важный урок: всегда существует риск увлечься устаревшими методами подготовки и отстать от современных реалий.

Несмотря на триумф «Челси», мне не хотелось слишком уж торопить события во время следующего межсезонья. Я хотел облегчить игрокам вхождение в игровой ритм, сделав его постепенным. Из-за чрезмерной нагрузки высокоэффективные спортсмены склонны к перетренировке. Для некоторых тренировки превращаются в навязчивую идею, тогда как других больше волнует утрата физической формы, а вслед за этим и места в основном составе. В межсезонье мы собирались работать над подвижностью и маневренностью, однако следовало избегать серьезной физической перегрузки или жестких интервальных тренировок. У нас никогда не бывало слишком абстрактных и длинных лекций, детальных разборов предыдущего сезона, и мы не тратили десятки часов на анализ игр. В клубе внедрили периодическое медицинское обследование игроков и организовали целую сеть из пятнадцати медпунктов в гимнастическом зале, где постоянно дежурили врачи или медсестры. Они осматривали каждого футболиста. Таким образом мы получали объективные данные о физическом состоянии игроков и их проблемах со здоровьем. Проводились также специальные кардиологические тесты, развернутые анализы крови, ультразвуковые исследования сухожилий. Медики контролировали, сделаны ли все необходимые прививки. Игроков проверяли на скорость, координацию движений и умение сохранять равновесие, а также зрение; проводился комплексный анализ когнитивных способностей. Для оценки серьезности последствий столкновений и прочих травм эти показатели сравнивались с данными, полученными в течение сезона. Измерения показывали состояние игрока, так сказать, с головы до пят, хотя обычно ребята самостоятельно проходили обследование у стоматолога и ортопеда. Все это позволяло нам судить о том, насколько каждый игрок подвержен травмам; по этому критерию мы разделили их на три группы: высокого, среднего и низкого травматизма. Для каждой группы и игрока мы разработали программу занятий в спортзале на первую четверть сезона.

Очень скоро изменения в организации предсезонной подготовки принесли свои плоды. В сезоне-2005/06 «Челси» опять выиграл Премьер-лигу, хотя преимущество лондонцев перед нами составило всего восемь очков. А к сезону-2006/07 физическая форма наших игроков улучшилась настолько, что команде удалось победить с преимуществом в шесть очков опять-таки перед «Челси».

В футболе, как и в любом деле, даже самые лучшие планы иногда не срабатывают, поэтому приходится импровизировать. Честно говоря, такое случается на удивление часто. Нередко мне приходилось все менять во время игры или в перерыве между таймами. Сразу же приходит на ум наша встреча с «Вест Хэмом» в последнюю неделю апреля 2011 года. Несколькими месяцами раньше «Вест Хэм», против которого я тогда выпустил молодых игроков, буквально вынес их с поля – 4:0 в матче Кубка лиги. В конце игры тренер основной команды противника Уолли Джонс спросил Уэса Брауна, стоявшего на бровке и собиравшегося заменить Джонни Эванса: «Ты действительно намерен изменить игру?» Это замечание задело меня за живое, как и язвительные насмешки болельщиков «Вест Хэма», весьма агрессивно встретивших меня на автомобильной стоянке после окончания игры. Я сказал им: «Мы еще вернемся в апреле и обязательно вынесем вашу команду». Тем не менее к перерыву ответного матча мы снова проигрывали – 0:2, а значит, до исполнения моего обещания было далеко. Разорванный на клочки план игры полетел в окно. Пришлось заменить Патриса Эвра, который играл в середине недели, и перевести Райана Гиггза на левый фланг. В итоге мы выиграли со счетом 4:2, причем Руни оформил хет-трик. Несколько недель спустя, уже в самом конце сезона, «Вест Хэм» вылетел из Премьер-лиги.

Нечто подобное произошло на «Олд Траффорд» в 2009 году. Мы проигрывали «Тоттенхэму» 0:2. В перерыве я выпустил на поле аргентинского нападающего Карлоса Тевеса вместо Нани, и он перевернул всю игру. Неутомимый Тевес бегал словно заводной, только ему не требовалось подзарядки. На поле он прессовал любого игрока «Тоттенхэма», оказывавшегося рядом с ним. Он резко взвинтил темп игры и завел болельщиков. В этом матче мы одержали победу со счетом 5:2 и, не остановившись на этом, выиграли и Премьер-лигу с отрывом в четыре очка. Вот так повлияла на предварительный план всего одна замена.

Иногда соперник обводил нас вокруг пальца благодаря лучшей подготовке и более правильной и адекватной тактике. В 1996 году «Ньюкасл» разгромил нас со счетом 5:0 на стадионе «Сент-Джеймс Парк». Главным тренером «Ньюкасла» был Кевин Киган; он выпустил на поле команду с грозными нападающими: Аланом Ширером, Лесом Фердинандом, Питером Бердсли и Давидом Жинола. Вся унизительность этого поражения проявилась в последнем голе, который с расстояния 18 метров забил центральный защитник из Бельгии Филипп Альбер, ухитрившийся подсечь мяч над головой нашего вратаря Петера Шмейхеля. Команда была посрамлена.

Иногда мы терпели поражения из-за собственной слабой дисциплины. Неспособность игроков следовать плану игры создает команде крупные неприятности, как случилось в обоих наших матчах против «Барселоны» в финалах Лиги чемпионов. Мы проиграли оба финала из-за того, что два-три игрока, игнорируя план, решили сыграть в свой собственный футбол. Но, играя против «Барселоны», нельзя себе этого позволить, особенно когда у руля стоит Пеп Гвардиола, ведь способность этой команды контролировать мяч общеизвестна. Готовясь к финалу с «Барселоной», мы знали, что вряд ли нам удастся играть в привычном стиле из-за их невероятной способности держать мяч, хотя обычно «Манчестер Юнайтед» контролирует мяч три четверти игры.

Время от времени нас выбивает из колеи атмосфера на стадионе, где проходит встреча. В этом отношении особенно плохо на нас действуют два стадиона, на которых мы по большей части выступаем неудачно: домашние стадионы «Ливерпуля» – «Энфилд» и «Лидса» – «Элланд Роуд» (в те времена, когда эта команда была нашим постоянным соперником). Несмотря на то что в матчах на «Энфилде» у нас несколько раз был сильнейший состав, играли мы плохо, потому что толпа болельщиков, беспощадных к футболистам команды соперника, а также судьям, пришедшимся им не по нраву, создавала атмосферу, которая подрывала уверенность игроков в себе и заставляла их терять концентрацию. Достаточно одной ошибки, и результаты многих часов самоотверженных тренировок сведены на нет. При этом почти ничего нельзя сделать, чтобы помочь команде в эти минуты. Хотя футбол, несомненно, в чем-то похож на шахматы, в отличие от ладей, коней и слонов нападающие, полузащитники и защитники сделаны из плоти и крови, и их обуревают эмоции.

Стоит упомянуть еще об одной составляющей подготовки к играм – оценке риска. Меня совсем не удивляет, что некоторые футбольные обозреватели считают успех «Манчестер Юнайтед» в значительной мере обусловленным умением рисковать. Когда зрители на стадионе скандируют: «В атаку! В атаку! В атаку!», можно поверить в то, что игроки инстинктивно отбрасывают всякую осторожность и бросаются вперед. Однако, на мой взгляд, во многом задача лидера заключается как раз в том, чтобы рисковать как можно меньше. Должно быть, кто-то считает, что моя страсть к лошадям и карточным играм говорит о натуре игрока, на самом деле это не так. В частной жизни я всегда очень осторожно относился к денежным тратам на лошадей и ставкам на скачках. С такой же осторожностью я отношусь к требованиям публики на «Олд Траффорд». Мы старались ничего не оставлять на волю случая. Вы не можете себе даже представить, сколько раз в раздевалке в перерыве матча говорилось о необходимости сохранять выдержку и терпение, ждать удобного случая, а не бросаться вперед очертя голову. По моему мнению, рисковать можно только в последние 15 минут матча, ради гола. Тогда уже неважно, проиграем мы с разрывом в один или два гола, – это единственная ситуация, когда я готов пуститься во все тяжкие.

Зачастую, стараясь сохранить преимущество, противник играет нам на руку. Например, противники могут заменить нападающего защитником, что меняет баланс сил на поле. При этом мы получаем возможность свободно передвигаться вокруг их штрафной площадки, не беспокоясь о риске прозевать внезапную контратаку. Вероятно, соперники считают, что, закрываясь в защите, они снижают риск. На самом же деле такая тактика дает нам преимущество: нам не приходится неоправданно рисковать. И тогда мы чаще забиваем очень нужный гол, чем пропускаем еще один. Какова ценность голов, забитых в последнюю минуту, особенно хорошо понимаешь в раздевалке после игры, когда команда бурно радуется победе. Болельщикам это тоже по душе, и они с трудом дожидаются времени, когда попадут домой или в паб, чтобы во всех подробностях обсудить перипетии матча.

Наши критики наверняка скажут, что это объясняется везением или психологическим давлением «ферги-тайма»[11], но на самом деле мы тщательно готовимся к игре и реализуем спланированную стратегию.

Футбольный конвейер

Руководитель любой организации обязан быть настолько дальновидным, насколько способен. Но для лидера футбольного клуба, такого как «Манчестер Юнайтед», горизонт планирования постоянно меняется. Иногда удается заглянуть на несколько лет вперед, а иногда невозможно предсказать даже исход следующего противостояния – в нашем случае очередной игры. Тем не менее для клуба важнее отдавать приоритет долгосрочной стратегии, и в «Манчестер Юнайтед» комплектование команды всегда планировалось на несколько сезонов вперед. Нам требовался конвейер, непрерывно поставляющий молодых и талантливых ребят.

Для каждой игры нужны одиннадцать тщательно обученных футболистов основного состава и семь запасных. Организационная структура нашего клуба построена таким образом, чтобы тщательнейшим образом их подготовить. Мне всегда хотелось знать заранее, какие молодые футбольные таланты придут в команду через три года. Гораздо проще поддерживать высокий класс, если воспитывать и развивать молодых игроков самостоятельно, указывать им путь к успеху.

Задача эта непростая, поскольку приходится проводить отбор среди миллионов мальчишек, мечтающих стать профессиональными футболистами. Мне доводилось просматривать десятки тысяч игр, причем многие из них проходили под проливным дождем или в промозглый холод. Недавно я узнал, что Стив Коппелл, игравший за «Манчестер Юнайтед» в 1975–1983 годах, еще до того, как стать тренером, заявил: «Этот процесс напоминает судьбу черепашек в южных морях: вылупляются тысячи, но лишь некоторым удается добраться до воды». Стив был абсолютно прав! Что же до «Манчестер Юнайтед», то мы заинтересованы в тех черепашках, которые сумеют не только добраться до воды, но и выдержать долгие путешествия в океане.

В 1978 году, когда я пришел в «Абердин», в клубе было всего два скаута, когда же я его покинул, их стало семнадцать; они отвечали за поиск одаренных юношей по всей Шотландии. Результат превзошел все ожидания. В 1983 году в финале Кубка обладателей кубков «Абердин» играл против «Реала», и мы выставили восемь воспитанных нами футболистов, прошедших через молодежную команду. Лишь трое из них были приобретены на стороне, в том числе Гордон Стракан, который играл в клубе еще до моего появления.

Опыт работы с Гордоном только укрепил меня в убеждении о преимуществах воспитания молодых футболистов в клубе. На момент моего прихода в клуб над Гордоном нависла угроза: мой предшественник собирался его продать. Я приостановил трансфер, поскольку хотел лично оценить его игровые качества. Увиденное мне понравилось. Оставшись в клубе, Гордон с нашей помощью усовершенствовал свои технические навыки, особенно умение действовать по всей ширине поля и выбирать правильную позицию. Он оказался способен на великие свершения. Позже он перешел в «Манчестер Юнайтед», где его ждала блестящая карьера. Он выступал за сборную Шотландии, а затем стал главным тренером сборной своей страны.

В середине 1980-х при «Манчестер Юнайтед» состояла целая армия скаутов, промышлявших в разных концах Англии и Ирландии. Но в этой системе обнаружилась зияющая дыра. В районе Большого Манчестера и окрестных населенных пунктах работали всего четверо скаутов, и всего двое непосредственно в самом городе. Чтобы устранить этот пробел, мы изменили систему управления подготовкой молодежи, укрепив ее энергией и лидерскими качествами Леса Кершоу; ему помогали Нобби Стайлз и Брайан Кидд. Они оба играли в команде, взявшей Кубок Европы в 1968 году, и хорошо знали регион. Приход Леса стал для клуба настоящей и весьма необычной находкой. Когда Бобби Чарльтон упомянул его имя, Лес изучал химию в Городском университете Манчестера и на полставки работал скаутом в «Арсенале». Он привнес на «Олд Траффорд» отстраненную объективность научной лаборатории и оказал огромное влияние на формирование стратегии молодежной программы подготовки клуба. Скауты работали на полставки, поэтому мы разработали стимулирующую программу оплаты их труда. Теперь они получали твердый еженедельный оклад и премию в том случае, если клуб брал найденного подростка в основной состав или парня принимали в сборную. Скаутам также выплачивались вознаграждения, если футболист отыграл за клуб определенное количество лет. Сегодня я могу с уверенностью утверждать, что преимущества воспитания и обучения молодых игроков проявились в 1999 году, когда клуб сделал требл. В ту команду входили тридцать футболистов, пятнадцати из них не было двадцати пяти лет. В их число входил Дэвид Бекхэм – отличная реклама подготовки игроков в молодежной команде. Впервые мы услышали о 12-летнем Дэвиде в 1986 году; его заметил наш скаут Малкольм Фиджин. Но в клуб его пригласили после встречи с Бобби Чарльтоном, состоявшейся в легендарной школе футбола «Манчестер Юнайтед». Совершенно случайно в 1986 году мы впервые услышали и о Райане Гиггзе. Райан и Дэвид дебютировали в основном составе, когда им исполнилось по 17 лет. В первой игре за клуб Ники Батту и Гари Невиллу было семнадцать, Филу Невиллу – восемнадцать, а Полу Скоулзу – девятнадцать.

В полной мере программа подготовки молодежи принесла плоды в сезоне-1995/96: шесть из тринадцати игроков, вышедших на поле во встрече с «Астон Виллой», были из нашей молодежной команды. Правда, тот матч мы проиграли. Телевизионный гуру Алан Хансен, проанализировав исход встречи, в тот же вечер сообщил британской публике: «Вы ничего не выиграете с детьми». Я всегда придерживался другого мнения: ничего нельзя выиграть без детей.

Молодые игроки привносят в команду фантастический дух. Они никогда не забывают человека или клуб, давшего им шанс, и способны отплатить преданностью до конца жизни. Для молодых не существует ничего невозможного, они готовы делать попытки снова и снова и даже перелезть изгородь из колючей проволоки тогда, когда игроки постарше пытаются найти калитку. Каждое новое поколение повышает класс игры, поскольку опирается на опыт и достижения большего числа талантливых игроков, чем предшествующее. С распространением влияния телевидения и расширением сферы действия скаутских служб больших клубов это утверждение становится еще более верным. Благодаря телевидению во всех уголках мира мальчишки следят за игрой Месси или Роналду. Я уверен, что тысячи из них потом попытаются повторить финты Лионеля или движения Криштиану. И среди них наверняка есть парочка таких, которые постараются усовершенствовать навыки своих кумиров. А с течением времени они и сами станут вдохновлять следующие поколения мальчишек, побуждая их стремиться к новым высотам творчества.

Вероятно, наш подход к воспитанию игроков был похож на миниатюрную версию системы подготовки персонала в крупной компании. Мы создали отдельные структуры, и как найти путь к успеху, для юных игроков было так же ясно, как и для выпускников университетов, пришедших в компанию на практику и мечтающих в один прекрасный день стать вице-президентом, управляющим или даже СЕО[12]. В «Манчестер Юнайтед» аналогами департаментов были юношеская школа, команда В, команда А, резервный и основной составы. Молодежный кубок Англии по футболу имеет большое значение по нескольким причинам. Он прививает юным игрокам вкус к конкуренции, приучает к принятой в основной команде системе подготовки к играм, а также наглядно показывает разницу между победой и поражением.

Одаренных ребят в клубе окружали вниманием и заботой. Им выдавали бесчисленные задания выполнять упражнения. Никто не стеснялся прямо говорить, чего мы от них ожидаем. Мы были обязаны убедиться в том, что они освоили необходимые для дальнейшего успеха навыки и технику. Юношеская школа – отнюдь не клубная забава. Мальчики попадали под присмотр Эрика Харрисона, интенсивно тренировались по вечерам во вторник и четверг, и в этом принимали активное участие тренеры основного состава. Арчи Кокс и я взяли за правило лично наблюдать за ходом занятий. К тому же Арчи умел заставить мальчишек почувствовать, что для нас эти тренировки так же важны, как финал Кубка Англии. Некоторые ребята считали, что тренировки под руководством Эрика проходят в более напряженной обстановке, чем тренировки под моим руководством. По мере взросления мы давали юным игрокам больше свободы, и со временем, если они соответствовали уровню основной команды, могли потребовать от них усовершенствования тех или иных навыков, но в целом управленческий подход к воспитанию футболистов менялся. Нам уже были известны их таланты и игровые качества. Мы доверяли их умению играть, поэтому основной упор смещался на психологическую подготовку. Кроме того, мы старались ограждать ребят от общения с массмедиа. Райан Гиггз не давал интервью до тех пор, пока ему не исполнилось двадцать. Только после этого мы устроили ему первое интервью с Хью Макилванни из Sunday Times, которого мы считали достойным доверия.

Чтобы поддержать молодых игроков, мы частенько прибегали к уловке, которая не попадала в объективы видеокамер. Время от времени наши ветераны, например Брайан Робсон и Даррен Флетчер, играли с резервным составом, на который мы рассчитывали в будущем. На юных ребят такой опыт действовал как укол стимулятора. Даже если опытные игроки приходили на стадион для того, чтобы просто постоять на бровке и понаблюдать за игрой молодых, тех это очень окрыляло. Брайан Робсон, Стив Брюс, Брайан Макклер периодически наносили такие визиты, а Гари Невилл помогал молодым игрокам разобраться с контрактами. Каждый ветеран находил собственный способ помогать молодым футболистам. Невилл, например, часто ругал их, но только потому, что хотел, чтобы они добились успеха. Да и сам Гари, придя в основную команду, тоже очутился под пристальным вниманием Петера Шмейхеля. Юного Райана Гиггза взял под свое крыло Пол Инс. То же было и со мной в юношеской команде клуба «Сент-Джонстон». Надо мной взяли шефство трое старших игроков: Джим Уокер, Джимми Литтл и Рон Маккинвен. В «Манчестер Юнайтед» Эрик Кантона однажды совершил по отношению к молодым игрокам весьма великодушный поступок. После того, как вся команда сделала вклад в лотерею по случаю финала Кубка Англии, каждый игрок мог сделать выбор: забрать свою долю или рискнуть и остаться в игре, чтобы попытаться победить. Некоторые молодые игроки, в том числе Дэвид Бекхэм и Гари Невилл, решили не рисковать, а Пол Скоулз и Ники Батт остались в игре. Выигравший лотерею Эрик Кантона поделил деньги между Полом и Ники, только что включенными в основной состав команды. На тот момент 7500 фунтов стерлингов равнялись их двухмесячной зарплате. На вопрос, почему он так поступил, Кантона ответил в своем духе: «Потому что у них есть яйца».

Для молодого футболиста осознание того, что за ним стоит наставник, близко к сердцу принимающий его интересы, служит невероятной поддержкой. С игроками у них складываются более тесные и дружеские отношения, чем с тренерами. В принципе, это естественно, ведь существует субординация между руководителем и наемным работником. А может, это объясняется разницей в возрасте. Например, к моменту моего ухода из «Манчестер Юнайтед» Джеймсу Уилсону было гораздо легче найти общий язык с Патрисом Эвра, чем со мной, поскольку по возрасту я годился ему в дедушки. Многое зависит от выбора наставника. Хорошие учителя способны изменить жизнь.

Как бы упорно мы ни трудились над воспитанием юных игроков, в этом деле «Барселона» всегда идет на шаг впереди всех футбольных клубов. Затаив дыхание, можно следить за тем, как обычные мальчишки превращаются в лучших футболистов мира. Таковы вполне очевидные преимущества долгосрочных инвестиций в людей и организацию тренировочного процесса в соответствии с принципами клуба. Отличная командная игра возникает вследствие глубоких дружеских отношений и тесных связей между игроками. И в компании сотрудники, долгое время проработавшие вместе, знают реакцию коллег на любую ситуацию, а иногда даже могут угадать, что они скажут. То же самое верно и на футбольном поле. Самый яркий пример такого рода – знаменитое трио: Хави, Месси и Иньеста из «Барселоны». Эти ребята настолько хорошо знали друг друга, что от их игры «в собачку» между собой у вас могла закружиться голова. Это все равно что наблюдать за крутящейся каруселью.

Арсен Венгер из «Арсенала» практикует собственный подход к формированию команды на перспективу. Приехав в Англию, он опирался на свое знание французского футбола и в основном покупал как можно больше французских футболистов, тинейджеров или чуть старше. Так в команде появились Тьерри Анри, Патрик Виейра, Николя Анелька. Но в последнее время Арсен пересмотрел свой подход и потратил много денег на приобретение Месута Озила и Алексиса Санчеса. Кроме того, он стал брать в команду и молодых английских игроков: Окслейд-Чемберлена, Уолкотта и Чамберса.

В течение последних десяти лет моей работы в «Манчестер Юнайтед» мы действовали подобным образом. Забросив свои сети шире, мы приобрели братьев да Силва из Бразилии, когда им было по семнадцать, итальянского центрфорварда Джузеппе Росси (позже мы продали его в «Вильярреал»), а также Жерара Пике из «Барселоны», тоже в семнадцатилетнем возрасте. В Англии игроку можно предлагать профессиональный контракт с шестнадцати лет, но подписать его он может лишь в семнадцать. В то же время в Испании иностранному клубу разрешалось предложить Пике контракт в шестнадцать лет, а испанским клубам – нет; таким образом они лишались возможности защитить свои активы. Эта ситуация повторилась и при подписании Сеска Фабрегаса для «Арсенала».

Со временем внимание к подготовке молодых футболистов в нашем клубе только возросло, а ее организация усовершенствовалась. Глобальная скаутская сеть «Манчестер Юнайтед» постоянно расширяется, и сейчас мы можем находить лучших молодых футболистов, в какой бы стране мира они ни играли: Македа (Италия), Поссебон (Бразилия), Янузай (Бельгия). В течение моих последних сезонов в клубе к нам пришло целое созвездие молодых талантливых игроков: Тайлер Блэкетт, Падди Макнейр, Джеймс Уилсон, Андреас Перейра, Уилл Кин. Будь на то моя воля, я бы удостоверился в том, что перспективные сыновья всех игроков «Манчестер Юнайтед» тоже задействованы в нашей юношеской команде. Кроме того, на мой взгляд, очень важно инвестировать в спортивные сооружения и оборудование, это привлечет талантливых ребят и поможет убедить их родителей сделать выбор в нашу пользу. Все отцы и матери желают своему ребенку только самого лучшего, поэтому клубы, владеющие превосходными залами, оборудованием, полями, усилят свои позиции за столом переговоров. Сегодня все труднее «продать» мечту о светлом будущем без отличного персонала и оборудования, которые помогают этой мечте осуществиться.

Глава 4 Вдохновить людей

Командная игра

Сбалансированность – ключ к успеху любой команды. Невозможно выиграть футбольный матч с одиннадцатью вратарями или одиннадцатью игроками, обладающими одинаковыми качествами. На мой взгляд, это касается не только футбольных команд, а любых организаций.

Мы много раздумывали над оптимальным подбором разновозрастных игроков и внимательно следили за тем, сколько в команде игроков старше 30, от 23 до 30 лет и от 20 до 23 лет. Я никогда не стремился создать команду слишком старую, игроки которой теряют скорость и слишком долго восстанавливаются после травм, либо слишком молодую, с неопытными и горячими головами. Я прочел кое-какие из публикаций, посвященных анализу качества состава «Манчестер Юнайтед» после моей отставки. Из них можно сделать вывод, что на момент моего ухода команда состояла из одиннадцати старых кляч, которым одна дорога – на живодерню. Вот умора! В начале сезона-2012/13 я даже не помышлял об отставке, поэтому не менее сосредоточенно, чем всегда, стремился наилучшим образом укомплектовать команду к предстоящей кампании. В конце этого же сезона средний возраст игроков команды не достигал и 26 лет, следовательно, оставался таким же, как и в предыдущие четверть столетия.

Несколько наших игроков уже достигли возраста 30 и старше – это правда. Но здесь не учитывается тот факт, что сегодня футболист, который скрупулезно следит за здоровьем и находится в отличной физической форме, способен хорошо играть до 35–36 лет. Четверть века назад такое было невозможно; впоследствии клуб заинтересовался возможностями спортивной науки, специальных диет, современных тренировочных режимов и полей лучшего качества. В 2014 году «Ювентус» отказался подписывать двухлетний контракт с Патрисом Эвра, которому тогда было 33 года, исключительно из-за собственной недальновидности. Патрис играл в том «Ювентусе», который обыграл «Реал» в полуфинале Лиги чемпионов в прошлом году, причем из одиннадцати игроков стартового состава шестерым уже исполнилось 30 лет. «Челси» подписал 36-летнего Дидье Дрогба летом 2014 года, и он провел 40 матчей в сезоне, в котором команда выиграла Премьер-лигу и получила Кубок лиги.

К моему приходу в «Манчестер Юнайтед» средний возраст игроков команды, по-моему, был высоковат. Я попытался выяснить, удастся ли привести «стариков» в хорошую форму, и провел анализ всех составляющих организации: предсезонной подготовки, тренировок, успешности начала сезона, причин поражений в отдельных матчах. Между 1988 и 1991 годами я пришел к выводу, что следует омолодить команду, и предложил председателю правления клуба Мартину Эдвардсу устроить срочную распродажу игроков, советуя избавиться от них за любые деньги. Сегодня мне наверняка пришлось бы сделать это намного быстрее, но в 1980-х Премьер-лига только набирала популярность и на клуб еще не проливались баррели телевизионных денег, поэтому мы были существенно ограничены в средствах. Я тогда надеялся, что спустя некоторое время смогу заполучить игроков, особенно зарекомендовавших себя на международном уровне, чтобы поднять планку амбиций команды и существенно повысить уровень игры. Однако в конце 1980-х годов я был полон решимости начать все с чистого листа и пригласить как можно больше молодых талантливых игроков. Тогда мы продали Йеспера Ольсена (27 лет) за 400 тысяч фунтов стерлингов, Гордона Стракана (32 года) за 300 тысяч, Пола Макграта (29 лет) за 450 тысяч, Криса Тернера (30 лет) за 175 тысяч и Нормана Уайтсайда (24 года) за 600 тысяч, а также разрешили уйти Кевину Морану (32 года) и Фрэнку Стэплтону (31 год). «Расчистив поле», можно было приступать к формированию новой сбалансированной команды. Клуб взял Гари Паллистера (24 года), Нила Уэбба (26 лет), Майка Фелана (26 лет) и Дэнни Уоллеса (25 лет). Честно признаться, прежний состав был не слишком хорош, и его замена заложила фундамент наших дальнейших успехов. На осознание этого мне понадобилось время, и, если оценивать мои действия в ретроспективе, можно сказать, что я колебался слишком долго. Впоследствии, после того как дело было сделано, мне казалось, будто я прошел через ритуал очищения. У меня словно развязались руки. Я не мог понять, почему так долго не решался к этому приступить.

Сбалансированная команда не создается одним движением руки, приходится долго и упорно трудиться. Мне казалось, что я постоянно лишь регулирую работу клуба, но ведь иногда нужно большее, чем отрегулировать тормоза и сменить масло. С течением времени клуб менялся, причем перемены происходили каждые четыре года. В начале 1990-х «Манчестер Юнайтед» был типично английской, хорошо подготовленной командой. К концу этого десятилетия его стиль стал более утонченным, а еще десять лет спустя он уже напоминал некоторые команды с континента. В конце 1980-х таких игроков, как Роналду, Нани и Эвра, считали чем-то из ряда вон выходящим. Обычно после того, как клуб избавлялся от популярных, но уже переживших свой расцвет игроков, поднималась волна критики. Признаться, мне не доставляло удовольствия заниматься подобной работой, но, увы, кто-то же должен это делать. В 1995 году мы продали Пола Инса в миланский «Интер», и на меня тут же обрушился шквал возмущенных писем. Болельщикам было наплевать, что мне в тот момент требовалось освободить место в составе для Ники Батта, Пола Скоулза и Дэвида Бекхэма. Талантливый молодой футболист Бен Торнли тоже мог бы войти в этот обновленный состав, но, к несчастью, получил тяжелейшую травму в игре резервного состава. Мне не хотелось отпускать этих игроков в другие клубы, тем более что вопросы по поводу Ники Батта задавали нам постоянно. Нечто подобное происходило и в 2001 году, когда я решил продать голландского центрального защитника Япа Стама. Тогда ему было 29 лет, и «Лацио» давал нам за него более 15 миллионов фунтов стерлингов. На мой взгляд, это было отличное предложение, особенно в свете того обстоятельства, что я мог подписать Лорана Блана практически бесплатно. Сообщая Стаму эту новость, я чувствовал себя ужасно, поскольку его потрясение было очевидно. Я подождал его на автозаправке, чтобы сказать об этом, и такая обстановка не облегчила разговор ни одному из нас. Однако с точки зрения интересов «Манчестер Юнайтед» такое решение было верным, даже при том, что еще несколько лет после ухода с «Олд Траффорд» Стам играл очень хорошо. Но потом я осознал, что его продажа была преждевременной.

Каждый член команды должен понимать, что он часть общей картины. Если убрать хоть один фрагмент, картина станет неполной. Игроки должны знать сильные и слабые стороны друг друга. В футболе матчи выигрывают не одиннадцать, а восемь человек, поскольку у каждого бывают неудачные дни и практически невозможно заставить всех сразу показывать свою лучшую игру.

Я был главным тренером более сорока лет, и из 2131 матча, проведенного моими командами, можно назвать в лучшем случае около двадцати, в которых каждый играл превосходно. В связи с этим сразу же вспоминается встреча с «Уимблдоном» в пятом туре розыгрыша Кубка Англии в 1994 году. В то время «Уимблдон» играл в Премьер-лиге, эта команда состояла из сильных, рослых футболистов, способных просто затоптать соперника. Тем не менее мы не позволили им контролировать мяч, и единственный гол был забит после изумительного по красоте паса. Это был один из тех редких матчей, который был сыгран словно по нотам, хотя сегодня о нем вспоминают редко. Зато большинство футбольных болельщиков хорошо помнят встречу с «Ромой» в четвертьфинале Лиги чемпионов 2007 года, которую мы выиграли со счетом 7:1. Этот матч превосходно иллюстрирует силу командного духа и слаженности действий отдельных игроков, очень близких к идеалу.

Тем не менее очень мало футболистов постоянно показывают высочайший класс игры. Нападающий может с легкостью забить пару голов в одном матче, а в следующем – сыграть вхолостую. Защитник безукоризненно сражается с нападающими противника сегодня, а завтра получает красную карточку и покидает поле. Способность футболиста выступать одинаково хорошо зависит от многих факторов, даже от количества игр в сезоне. В топовых европейских чемпионатах команды проводят с полдесятка матчей в период предсезонной подготовки, да еще 55–65 игр в сезон, если команда участвует в кубковых соревнованиях национального и общеевропейского уровня. Сезон длится более девяти месяцев. А значит, команда играет каждые четыре-пять дней. Помимо этого, в клубах уровня «Манчестер Юнайтед» почти каждый игрок выступает за свою национальную сборную – приплюсуйте еще восемь-десять матчей.

В таких условиях упорство и трудолюбие футболиста не имеют значения; в любом случае трудно привести всех игроков одновременно к пику формы перед каждым матчем. Я всегда с осторожностью подходил к привлечению молодых ребят к регулярным играм, старался убедиться в том, что они не были перегружены в первые два-три сезона, проведенные в основном составе. Обычно молодые рвутся в бой, но на этом этапе их физическое и интеллектуальное развитие еще не окончено. К тому же мне не хотелось, чтобы они считали место в основном составе гарантированным за их заслуги. Гораздо полезнее держать их на голодном пайке. Например, Пол Скоулз, отчасти из-за травм, в первые три сезона выступлений в основном составе провел только 38 матчей за «Манчестер Юнайтед». Впрочем, и на игроков, карьера которых клонится к закату из-за того, что им все труднее восстанавливаться после травм и у них чаще случаются рецидивы, на несколько недель выводящие их из строя, трудно полагаться. В течение всего времени моей работы в «Манчестер Юнайтед» я мог положиться лишь на нескольких футболистов практически всегда, они готовы были играть в большинстве матчей сезона. В зените своей карьеры таковы были Стив Брюс, Денис Ирвин, Брайан Макклер, Марк Хьюз, Гари Паллистер, Дуайт Йорк, Эрик Кантона, Дэвид Бекхэм, Фил Невилл и Патрис Эвра.

Задачу формирования и поддержания спортивной формы команды невозможно решить полностью. И дело не только в травмах или общей усталости, накапливающейся за долгий сезон, но и в том, что нужно считаться с феноменом времени. В команде всегда есть игроки в полном расцвете сил, жаждущие попасть в основной состав, а также те, кому перевалило за тридцать и кто много лет составлял костяк команды; их карьера близится к концу. Командам высочайшего класса требуется вливание свежей крови, а значит, у тренера нет ни минуты покоя. Сам я постоянно разыскивал новых игроков для основного состава, как подготовленных в молодежной команде (им отдавалось предпочтение), так и из других клубов. Где бы мы ни находили игрока с необычайными способностями – запасного вратаря или потенциального нападающего, в уме сразу же возникал вопрос: сможет ли он играть лучше, чем тот, кто сейчас выступает на его позиции? Чтобы быть честным с самим собой, я всегда думал о том, кто из моих игроков мог бы войти в состав «Реала», «Милана» или любой другой команды, которая претендовала на титул победителя Лиги чемпионов в текущем году. И в ходе размышлений всегда выявлял наши слабые места.

Формируя команду, я всегда старался запастись дюжиной универсальных футболистов, способных играть на нескольких позициях. Это дает главному тренеру возможность гибко подходить к подбору состава в течение сезона в случае, если один из игроков неожиданно получит травму, а также по тактическим причинам при определении состава на конкретный матч. Райан Гиггз, Фил Невилл, Пол Скоулз и Джон О’Ши всегда могли заменить любого. Они выступали на пяти-шести разных позициях, причем в зависимости от этого их игра менялась. Помимо того, очень высоко в игроках я ценил надежность и постоянство. Мне нужны были футболисты, согласные играть «в любую погоду». Ни один менеджер не захотел бы руководить компанией, если ее ведущие специалисты ходят на работу три дня в неделю. В футбольных клубах то же самое. Поэтому я очень ценил Брайана Макклера или Дениса Ирвина, проведших за «Манчестер Юнайтед» тысячу матчей – только представьте! Они были настоящими бойцами, хотя, возможно, не обладали такими данными, как самые популярные игроки «Манчестера». Майк Фелан, готовый сделать для команды все, что в его силах, принадлежал к тому же типу. Фелан играл на любой позиции, а при необходимости опекать игрока соперников персонально прилипал к нему как банный лист.

Выносливость – еще одно важное качество игрока. Стив Брюс, Гари Паллистер, Денис Ирвин, Дэвид Бекхэм, Дуайт Йорк, Райан Гиггз и Эрик Кантона редко надолго выбывали из-за травм. В 1990 году, когда Марк Хьюз получил травму в матче против «Ливерпуля», я решил, что о нем придется забыть по меньшей мере на месяц. Но Марк вернулся на поле уже через десять дней. Такая способность к восстановлению была для меня благословением, поскольку расширяла возможности комплектования команды; благодаря этому все игроки хорошо знали друг друга. В чемпионате Премьер-лиги – 1992/93 восемь футболистов сыграли 40 из 42 матчей. Неудивительно, что в том сезоне «Манчестер Юнайтед» победил – впервые с тех пор, как я стал главным тренером клуба.

Трудно сказать, почему игроки, участвующие сейчас в матчах Премьер-лиги, более склонны к травмам, особенно если учесть, что в большинстве своем они более здоровые и крепкие, чем их предшественники двадцать лет назад. Рискну предположить, что это в немалой степени зависит от качества полей. Сегодня газоны первоклассных стадионов такие же гладкие, как поверхность бильярдного стола. Игра на таком поле идет быстрее, и ее интереснее смотреть. Кроме того, игроки, в буквальном смысле чувствуя под ногами более твердую опору, способны держать мяч дольше, давить сильнее и жестче. Столкновения происходят на гораздо более высокой скорости, чем во времена, когда я сам гонял мяч. Следовательно, сегодня намного важнее иметь в команде достаточно универсальных футболистов.

Кто-то, возможно, задается вопросом: выживет ли организация, в которой работают исключительно творческие сотрудники? По общему мнению, креативность неразрывно связана с самолюбием и индивидуализмом. Однако самолюбивые люди обычно стремятся победить, поэтому мне это качество в игроках никогда не мешало. Приятно помечтать о том, как каждую субботу выводишь на поле одиннадцать исключительно творческих футболистов, но реальность разрушает фантазию: приходится держать надежную оборону, чтобы противостоять атакам соперника. Для любой команды важна сбалансированность, хотя я сам все же питаю слабость к креативным игрокам атакующего плана. Они видят то, чего другие не замечают. На футбольном поле они способны обвести противника, совершить решающий рывок, а также одинаково успешно сделать невероятно точную передачу на 50 метров или вскрыть оборону соперника всего одним коротким пасом, как, например, Пол Скоулз. Они способны полностью изменить направление атаки, как, скажем, Дэвид Бекхэм. Креативные игроки меняют ход игры, воодушевляют товарищей по команде. Когда Криштиану Роналду играл за «Манчестер Юнайтед», я постоянно твердил, что его задача – создавать голевые моменты. Перед полуфинальной игрой 2004 года за Кубок Англии с «Арсеналом» Роналду получил от меня предельно простые указания: «Не думай об обороне – просто атакуй». Мы играли с тремя полузащитниками в центре поля, поэтому Роналду получил опору и свободу действий в давлении на «Арсенал». Именно такие игроки, как Роналду, Гиггз, Кантона и Скоулз, решают исход матча. Команды, у которых есть такие футболисты, как Стив Брюс, Рой Кин, Яп Стам, Гари Невилл, Патрис Эвра, Неманья Видич и Брайан Робсон, практически невозможно победить, и все же иногда они терпят поражение, пытаясь преодолеть сопротивление противника, – особенно если тот готов на все ради победы. Те немногие игроки, кому по силам вскрывать такую оборону, по-настоящему креативны.

Команда образца 1999 года подтверждает все сказанное мной, поскольку при ее подборе креативность была одним из основных критериев. В полузащите Скоул играл в умный футбол, раздавая обостряющие пасы; Бекхэм великолепно перехватывал передачи с краев поля в центр, а Гиггз с его взрывным темпераментом неизменно оставлял оппонентов позади. Сзади их поддерживал Кин – неутомимый и неукротимый энерджайзер. Другие связки игроков тоже работали эффективно. Дуайт Йорк, купленный нами у «Астон Виллы» в 1998 году, не раз доказывал свое умение разрезать оборону соперника, творить нечто из ничего, обходить соперника и создавать стопроцентную голевую ситуацию. Уле Гуннар Сульшер, Тедди Шерингем и Энди Коул были бы на своем месте в любом европейском топ-клубе. Уле и Энди изумительно завершали атаку, а Тедди был непревзойденным мастером последнего паса. Но никто из них не обладал таким даром, как Дуайт Йорк. И, кстати, его приход в команду помог проявить лучшие качества Энди Коулу, с которым они стали настоящими друзьями. В сезоне-1998/99 (тогда, когда «Манчестер Юнайтед» сделал требл) эта связка вдвоем забила 53 гола.

Креативным игрокам нельзя позволять скучать – не потому, что они излишне самодовольны или заносчивы, просто им не хватает серьезных целей. Время от времени такое случалось с Полом Скоулзом. Рядовые матчи давались ему настолько легко, что иногда, когда команда вела в какой-нибудь встрече, он просто выходил из игры: начинал жонглировать мячом, показывать разные финты, как будто находился на рождественской вечеринке. Мне не раз приходилось повторять ему: «Скоулзи, перестань выделываться». При этом он мог смотреть на меня так, словно понятия не имел, о чем я говорю. Но Пол все прекрасно понимал и, если ситуация на поле осложнялась, что требовало от игроков полной отдачи, никогда не подводил.

Я всегда испытывал глубокое уважение к звездам креатива, игравшим за команды соперников, – даже тогда, когда искренне желал, чтобы они сменили свою клубную форму на красную футболку «Манчестер Юнайтед». Деннис Бергкамп из «Арсенала», Джанфранко Дзола из «Челси», Зинедин Зидан и Деян Савичевич из сборных Франции и Югославии, Гленн Ходдл из «Тоттенхэма» и Пол Гаскойн из «Ньюкасла» (а позже и «Тоттенхэма») обладали уникальными талантами. Гаскойн в расцвете сил был, пожалуй, лучшим английским игроком, которого я видел за свою карьеру, если не считать Бобби Чарльтона. А в последние несколько лет Хави, Иньеста и Месси из «Барселоны» считаются лучшими шеф-поварами на футбольной кухне. Все они заслуживают трех мишленовских звезд, и вам, наверное, стоило бы пройти 50 километров босиком, чтобы увидеть их в деле. Впрочем, восхищение теми или иными игроками никогда не заслоняло от меня объективную оценку пользы, которую они приносят своей команде. Конечно, с одними футболистами мне проще иметь дело, чем с другими, но вне зависимости от моих личных предпочтений я всегда стремился вывести на поле наилучший состав. По-моему, настоящий лидер обязан постоянно напоминать самому себе о необходимости непредвзятого подхода к оценке игроков. Вы не обязаны любить футболистов или своих помощников, но должны уважать их за способности и талант.

Как я уже говорил, команда «Манчестер Юнайтед» перестраивалась в ходе четырехлетнего цикла, хотя этого не заметил почти никто, кроме наиболее преданных фанатов. Например, чуть больше чем через три года после победы в финале Лиги чемпионов в 1999 году десять из восемнадцати принимавших в нем участие игроков покинули клуб, а через пять лет на «Олд Траффорд» остались только пятеро из того состава. Таким образом, я старался как можно объективнее оценивать возможности каждого футболиста. Иногда это давалось нелегко, особенно если он сыграл сотни матчей за клуб и внес большой вклад в наш общий успех. Но у меня не было выбора. В «Абердине» никто, кроме игроков и тренерского штаба, не огорчался, если нам удавалось занять лишь третью строчку в Премьер-дивизионе, поскольку все полагали, что «Глазго Рейнджерс» и «Селтик» все равно займут два первых места. В «Манчестер Юнайтед» к этому относились иначе. Эта команда всегда была настроена только на победу.

Зачастую недостаточно внимания обращают на такой аспект формирования команды, как необходимость терпеливого отношения ветеранов к новичкам. Футбол – довольно грубая игра, и спрятаться на поле негде. Приходившие в «Манчестер Юнайтед» игроки, особенно если их покупали специально для основного состава, часто с трудом привыкали к нашему стилю, а также к необходимости выступать в присутствии 75 тысяч зрителей. В 2006 году один из наших лучших левых защитников Патрис Эвра в первый раз вышел на поле в клубной футболке в матче против «Манчестер Сити». Всю игру он блуждал по полю словно в трансе. В итоге мы проиграли со счетом 1:3. В том же сезоне мы подписали Неманью Видича из московского «Спартака». На адаптацию у этой пары ушло около шести месяцев.

Я всегда считал, что обязательно следует помогать новичку интегрироваться в команду, особенно если он пришел не из нашей юношеской команды, а по трансферу. Новому игроку в вашем клубе все незнакомо, и я говорю не о манчестерской погоде или левостороннем движении. Речь идет о стиле игры, в частности о привычках и особенностях характера других футболистов. Ребята, выросшие в «Манчестер Юнайтед», в том числе Райан Гиггз, Пол Скоулз, Ники Батт, Дэвид Бекхэм, сыграли бы друг с другом с завязанными глазами. Им было известно, как отреагируют товарищи по команде на любое действие с их стороны, а также где они окажутся в любой игровой ситуации. Эти парни понимали друг друга без слов и доверяли суждениям друг друга. Между ними возникло чувство товарищества, критически важное для группы людей, поставивших перед собой цель превзойти конкурентов. Новички в команде еще не обладали всеми этими качествами, поэтому я всегда старался не вводить в основной состав слишком много новых игроков в одном сезоне. Иначе это было бы похоже на обучение новому языку на примере нескольких региональных диалектов.

Иногда игрокам очень хотелось получить футболки с определенным номером. Вокруг номера семь, например, ходили легенды, поскольку под ним выступали Джордж Бест, Брайан Робсон и Эрик Кантона. Этот же номер жаждал заполучить Дэвид Бекхэм, начинавший играть за клуб под номером 24. В то время Дэвид отыграл за «Манчестер Юнайтед» только два сезона, поэтому я предпочел бы отдать семерку Рою Кину. Но Кину было все равно, и номер достался Дэвиду. И очень скоро я понял, что для него как для фаната «Манчестер Юнайтед» номер семь действительно многое значил. Дэвид носил его с гордостью. В конце моего последнего тренерского сезона семерка снова освободилась, и ее взял Антонио Валенсия, который через некоторое время понял, что это налагает на него дополнительное бремя. В следующем сезоне Валенсия вернулся к своему прежнему номеру.

Опытные футболисты, особенно старшего возраста, обычно честно признаются себе, что выступают уже не так хорошо, как вновь приобретенный игрок. 35-летний игрок прекрасно знает, что уступает в скорости высококлассному 20-летнему футболисту. Все члены команды понимали, как далеко им до невероятных талантов Эрика Кантона или Криштиану Роналду. Старшие обычно конкурируют не со «свежей кровью», а с самими собой в молодости.

Мне также постоянно приходилось разбираться с конфликтами. Если члены коллектива эгоистично думают лишь о своих интересах, победы ему не видать. Для команды разрушительно столкновение характеров. В «Манчестер Юнайтед» Энди Коул и Терри Шерингем недолюбливали друг друга, у них не получалось вместе работать на поле. Во время перерыва одной из игр они повздорили в подтрибунном помещении. Я вызвал их к себе и сказал, что если подобное повторится еще раз, они оба вылетят из команды. Парни мгновенно изменили свое поведение, и больше между ними столкновений не было. Конечно, они не стали лучшими друзьями, но вели себя профессионально. Впрочем, Энди никогда не желал играть вторую скрипку, поэтому после появления в команде Руда ван Нистелроя чувствовал себя подавленным. Несколько лет спустя возникло напряжение между ван Нистелроем и Роналду. Руду казалось, что Криштиану отдает ему слишком мало пасов, и его очевидное для всех раздражение наносило большой вред юному игроку.

Когда в 1997 году я назначил Роя Кина капитаном команды, Петер Шмейхель пришел в ярость. Шмейхель восхищался футбольным талантом Кина, никакой особенной вражды между ними не было – во всяком случае, насколько мне было известно. Просто Петер решил, что его гордость уязвлена, о чем и сообщил мне в недвусмысленных выражениях, ворвавшись в мой кабинет, словно ураган, с безумным выражением лица. Но я отказался отменить свое решение, и он пулей вылетел на улицу. Позже я еще раз поговорил с Петером, подчеркнув его ценность для команды, но решения не изменил. Вероятно, это был не самый лучший способ помочь Кину стать лидером клуба.

Командная работа не заканчивается за пределами поля, ее приходится выполнять в разных местах. Возвращению с моей подачи Рене Меленстена в клуб в 2007 году (его тренерская карьера в датском «Брондбю» не задалась) никто в тренерском штабе не был рад. Рене никогда не стеснялся прямо сообщать окружающим об их недостатках, поэтому известие о его возвращении встретили с неудовольствием, хотя я и пытался объяснить всем и каждому, что лучшего тренера по развитию технических навыков клубу не найти.

Я применял все мыслимые уловки, чтобы довести до сознания футболистов, особенно молодых, преимущества командной игры. В моем кабинете на тренировочной базе в Каррингтоне обычно висела огромная черно-белая фотография 1930-х годов. На ней были изображены одиннадцать рабочих, завтракающих сидя на стальной балке на высоте нескольких сотен футов над землей. Фотография была сделана во время строительства Рокфеллеровского центра. От одного взгляда на нее у меня волосы вставали дыбом. Эти парни сидели там в своих рабочих робах и касках без страховки, а один из них даже прикуривал сигарету. Показывая фотографию, я говорил своим ребятам, что если один из рабочих не удержит равновесия, то остальные попытаются спасти его. «Это и есть командный дух: когда ты готов отдать жизнь за другого. Никто в команде никогда не выигрывал ни одного приза без помощи своих товарищей». Конечно, многие пропускали мои слова мимо ушей. Однажды я спросил одного из ребят: «Что ты можешь сказать об этой фотографии?» Он ответил: «Они все в касках».

Много усилий прилагалось к тому, чтобы лучи славы озаряли всех игроков одинаково. Конечно, внимание прессы в первую очередь было приковано к бомбардирам, но в нашем арсенале имелось множество способов заставить людей смотреть на всех наших ребят. На послематчевых конференциях мы поочередно меняли игроков, их интервью обычно публиковались на первых страницах спортивных газет. Клуб представлял разных членов команды в программке к матчу, на нашем сайте и собственном телеканале клуба MUTV. Большинству ребят все это нравилось, хотя некоторые, например Пол Скоулз, предпочитали оставаться в тени, и кое-кто из игроков, приехавших из других стран и не уверенных в своем знании английского языка, старался привлекать к себе как можно меньше внимания. Если матчи проходили в Испании или Португалии, то мы высылали к прессе игрока, владевшего соответствующим языком. Все эти действия повышали популярность «Манчестер Юнайтед».

Я усвоил еще один урок, касающийся командной игры, и он связан с достаточно редко возникающей проблемой – непотизмом. Не имеет значения, управляете вы семейным бизнесом или крупной акционерной компанией, – у лидера всегда возникает соблазн «порадеть родному человечку». Некоторые считают, что, принимая близких родственников на работу в своей организации, они подают коллективу плохой пример, разрушают командный дух, вносят хаос, поскольку люди начинают предполагать, что семейные и дружеские связи важнее способностей. Такие руководители твердо придерживаются правила не брать на работу членов семьи и друзей, даже если те прекрасные специалисты. Другие же предпочитают закрывать глаза и ничего не знать о недостатках своих сыновей или племянников.

Я и сам столкнулся с такой проблемой, когда один из моих сыновей-близнецов Даррен захотел стать профессиональным футболистом. Я никогда всерьез не думал о том, чтобы взять его в «Манчестер Юнайтед», поскольку считал, что от этого нам обоим будет неловко. Поэтому мы с Кэти поехали поговорить с Брайаном Клафом из «Ноттингем Форест», так как в 1990 году Даррен собирался играть у него. Но мой помощник Арчи Нокс доказывал, что я не должен отдавать сына вероятному сопернику. С его точки зрения, негативные последствия от пребывания Даррена в «Манчестер Юнайтед» проявятся только в том случае, если он станет претендовать на место в основном составе. Тогда я, по совету Кэти, решил спросить Даррена прямо, и сын сам решил, что хочет играть за своего старика.

Даррен дебютировал за первую команду в 1990 году, а в 1993-м, когда под моим руководством «Манчестер Юнайтед» выиграл свою первую Премьер-лигу, провел 16 матчей в основном составе. Но ему не повезло: во встрече молодежных сборных Шотландии и Италии он получил травму подколенного сухожилия и выбыл на два месяца. К тому времени, когда он был готов вернуться на поле, из госпиталя вернулись Пол Инс и Брайан Робсон. Следующим летом как главный тренер я принял решение подписать молодого Роя Кина для укрепления нашей полузащиты. Для Даррена это стало трагедией, и поскольку он не мог играть в основной команде, то попросил меня о переходе в другой клуб, поскольку во что бы то ни стало хотел регулярно играть в основном составе. Я помог ему перейти в «Вулверхэмптон», но его буквально преследовал злой рок. За четыре сезона в этом клубе четыре раза сменялись главные тренеры.

Когда сын играл в основном составе нашего клуба, мы испытывали неловкость, встречаясь в раздевалке. К чести Даррена, он понял, что здесь я был главным тренером, а не его отцом. Мне это стало ясно после того, как он отказался ответить на мои вопросы относительно образа жизни нескольких игроков. Даррен ни за что не донес бы на товарищей по команде. Моя жена Кэти так и не простила мне переход сына в «Вулверхэмптон», и время от времени она напоминает мне об этом, говоря: «Ты продал собственного сына!»

Капитаны

Как бы упорно я ни трудился над совершенствованием своих лидерских навыков, как бы ни старался сделать все возможное для победы команды, после стартового свистка контроль над ходом событий бывал для меня потерян. На поле ответственность за слаженные действия одиннадцати игроков несет капитан. Вероятно, кто-то считает эту должность формальной, но, по-моему, это не так. Конечно, в этой роли есть нечто символическое: ведь именно капитан поднимает над головой очередной трофей. Но для меня было важно, чтобы этот пост занимал лидер, а не человек, поставленный для красоты. Для главного тренера футбольного клуба капитан команды – все равно что директор производства или руководитель регионального отделения для крупной корпорации. Именно капитан следит за тем, чтобы команда не сбивалась с курса.

С моим сильным характером я всегда старался выбирать на эту роль людей с таким же качеством, чтобы они обладали силой донести мои наставления до всех членов команды. Даже во времена игр за школьную сборную я старался влиять на других ребят. Папа всегда ходил на мои матчи и внимательно наблюдал за игрой, хотя никогда не обсуждал ее. Однажды отец одного из мальчиков решил пожаловаться моему: «Не могли бы вы сказать своему сыну, чтобы он не давил на моего парня?»

Лидеры разные, и у каждого собственная манера руководить. По-моему, это свойственно как директорам компаний, так и главным тренерам и капитанам футбольных команд. В мою бытность тренером каждый из наших капитанов обладал особым, ярким характером. Выбирая человека на эту роль, я обращал внимание на четыре важных качества. Во-первых, он должен стремиться быть лидером на поле. У некоторых лучших игроков просто нет такого желания, несмотря на то что в команде они пользуются огромным уважением. Яркий пример такого типа – Пол Скоулз. Это выдающийся футболист и воплощение всех ценностей «Манчестер Юнайтед», но он никогда не чувствовал желания стать капитаном, хотя у него есть все необходимое, чтобы вести команду к победе. Пол немногословен, не показывает своих эмоций и не стремится к популярности в массмедиа. Но это никого не введет в заблуждение: все знают, что в глубине души он глубоко переживает из-за каждой ошибки.

Во-вторых, капитаном я хотел видеть человека, которому мог бы доверить передачу своих требований и пожеланий игрокам. В-третьих, все должны уважать капитана и беспрекословно выполнять его приказы. Не каждый креативный игрок способен стать лидером. Многие футболисты отлично вписываются в команду, вносят колоссальный вклад в игру, но при этом они совсем не лидеры. Мой сын Марк говорит, что это справедливо и для его сферы деятельности, где сотрудники, наделенные тонкой интуицией инвестора, не годятся на пост генерального директора инвестиционной компании просто потому, что качества, нужные для этой должности, не являются их сильными сторонами.

Кроме того, по-моему, капитану необходимо уметь приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Ни один генерал не выиграет битву без полковников и майоров, которые в пылу почти проигранного сражения способны воодушевить солдат на победу наперекор всему. «Манчестер Юнайтед» нужно то же самое, хотя наши битвы проходили на полях под названиями «Энфилд», «Камп Ноу» или «Делле Альпи», а не Ватерлоо или Эль-Аламейн.

На мой взгляд, некоторые капитаны команд наших противников достойны восхищения, хотя я и не знаком с ними лично так же хорошо, как с капитанами «Абердина» и «Манчестер Юнайтед». Алан Ширер из «Ньюкасла», Джон Терри из «Челси» и Тони Адамс из «Арсенала» – эти футболисты вызывают у меня глубокое уважение. Все они увлеченные люди, стремящиеся добиться максимума на поле, что, безусловно, положительно отражается на результатах их команд. Йохан Кройф был, пожалуй, самым влиятельным капитаном за годы моей карьеры. Игроки «Аякса» и голландской сборной слушались его даже больше, чем тренера. У Кройфа даже не было времени усовершенствовать свою игру – ему приходилось контролировать все происходящее и управлять им.

По прибытии в «Абердин» мне не пришлось заниматься выбором капитана, им был Вилли Миллер. Он оставался на этом посту и при моем уходе, что как нельзя лучше характеризует его потенциал и физическую подготовку. Когда я пришел в «Манчестер Юнайтед», капитаном был Брайан Робсон, и ни один футболист на поле не сравнился бы с ним по части решимости, хватки и умения читать игру. Брайан – отличный капитан, он всегда успешно выполнял все свои функции. Я доверял ему корректировать сферы ответственности игроков на поле. Кроме того, у него постоянно было собственное мнение по любому вопросу, а это качество я всегда ценил очень высоко. Робсон оставался капитаном до тех пор, пока его не подкосили травмы. В 1991 году большую часть сезона команду возглавлял Стив Брюс – надежный и отважный игрок, никогда не уклонявшийся от опасных ситуаций на поле. При этом он не только рисковал сам, но и обладал природным чутьем относительно того, когда надо подстраховать товарищей. У Стива, кстати, было прекрасное чувство юмора. Оба они – и Брайан, и Стив – были незаменимы в команде: например, они тратили много времени на то, чтобы объяснить молодым игрокам, и особенно их родителям, какие возможности откроются перед ними, если они примут решение остаться в «Манчестер Юнайтед». После того как у Брюса начались проблемы с коленями, я передал капитанскую повязку нашему талисману – Эрику Кантона, а после него Рою Кину. По характеру Эрик и Рой были полной противоположностью друг другу: первый типичный француз, второй – ирландец. Эрик не отличался многословностью, но если уж произносил речь, то она всегда производила огромное впечатление на слушателей. После фантастического гола, забитого Дэвидом Бекхэмом «Уимблдону» в первый день нового футбольного сезона-1996/97, именно Эрик заявил, что это был лучший гол, который ему доводилось когда-либо видеть. Для Дэвида признание Эрика было даже важнее, чем понимание того, что он только что совершил невозможное. В отличие от этого, напор и энергия Роя иногда затмевали товарищей по команде в жизни, но на поле он был великолепным лидером.

После того как Рой Кин получил травму, капитаном стал Петер Шмейхель; именно он вывел команду на финал Лиги чемпионов в 1999 году, когда мы обыграли «Баварию». Рою пришлось пропустить тот матч из-за того, что он нахватал желтых карточек. Хотя в других командах, бывало, капитанами становились вратари – например, Икер Касильяс в «Реале» и сборной Испании или Джанлуиджи Буффон и Дино Дзофф в Италии, – все-таки естественно назначать на эту роль игроков, которые находятся в гуще событий, а не стоят в рамке. Вратарь, ставший капитаном, должен быть весьма неординарной личностью, и Петер был таким. Он не только подавлял своим присутствием, так как был выше многих защитников, но и умел внушать товарищам уверенность, энтузиазм и увлеченность на протяжении всего матча.

В межсезонье я часто просил капитанов высказать свою точку зрения; впрочем, они знали: окончательное решение остается за мной. Меня также интересовало их мнение об отдельных игроках, но они считали недостойным обсуждать товарищей, поэтому помалкивали. Я помнил об этом неписаном правиле еще со времен своей молодости и уважал его. Мы с капитанами и ветеранами команды часто обсуждали тактику игры против конкретного соперника. В 1996 году при подготовке к матчу с «Ливерпулем» в финале Кубка Англии я проводил много времени с Эриком Кантона и Петером Шмейхелем, пытаясь определить, как противодействовать Стиву Макманаману. Эрик предложил поставить Роя Кина в центре поля перед нашей линией обороны, чтобы он контролировал Макманамана, который обычно носился позади линии нападения своей команды, чем доставлял неприятности любой защите. Благодаря его проницательному наблюдению мы нейтрализовали Макманамана и выиграли тот невероятно тяжелый и вязкий матч, в котором Эрик же и забил единственный гол. Его догадка оказалась блестящей. Для меня не имеет значения, прозвучала она от игрока, члена тренерского штаба или меня самого. Просто совет Эрика оказался самым разумным. В этом смысле я никогда не гнался за славой, не искал личных почестей и не пытался завоевать репутацию единственного кладезя премудрости. Мне нужна была только победа команды.

В последнее десятилетие моей работы в «Манчестер Юнайтед» победы доставались нам по-разному. Отчасти это объяснялось постоянно меняющимся характером игры и ростом количества турниров, в которых мы принимали участие каждый сезон, а отчасти – частыми заменами в каждой встрече (в начале сезона-1995/96 их возможное число в матче увеличилось до трех). Да и капитан не может участвовать в каждой игре, так что его повязку приходится передавать другому игроку. В разное время ее носили Гиггз, Фердинанд, Эвра и Видич (в команде его называли Вида). К концу моего пребывания в клубе, когда Вида стал травмироваться чаще, он и Патрис бывали капитанами попеременно. Трудно найти двух более разных людей! Вида бескомпромиссный и неуступчивый, а Патрис полон энтузиазма. Как-то раз Патрис спросил меня, не перестарался ли он в перепалке в раздевалке. Я заверил его, что благодаря его вмешательству мне не пришлось переходить на крик. Превосходная инстинктивная реакция Патриса ясно говорила об обеспокоенности ситуацией. Думаю, после этого у остальных футболистов появился стимул играть лучше. Так ведет себя прирожденный лидер.

Глава 5 Устанавливая стандарты

Совершенство

Каждый по-своему понимает, что такое «мировой уровень». Сегодня это понятие, кажется, окончательно вытеснило такие термины, как «выдающийся» или «отличный». Читатели спортивных газет и слушатели репортажей телекомментаторов наверняка полагают, что у нас более чем достаточно футболистов мирового уровня. В аудиториях университетов, надо полагать, происходит то же самое. Я постоянно слышу о девальвации оценок, ведь высший балл сегодня получают больше студентов, чем в прошлые годы. В моей книге речь идет лишь о двух действующих футболистах мирового уровня: Лионеле Месси и Криштиану Роналду. Конечно, есть немало выдающихся и много просто хороших игроков, но из тысяч сегодняшних профессиональных футболистов только Месси и Криштиану Роналду заслужили право считаться звездами мирового уровня. Остальные же демонстрируют лишь фрагменты такой игры: блистательный гол, невероятно точный пас, фантастический сейв. Однако в каждом матче возникают сотни разных моментов, а за всю карьеру игрок участвует в тысячах таких ситуаций. Для ранжирования игроков по уровню мастерства я пользуюсь субъективными и объективными критериями. Среди первых – способность работать обеими ногами, координация, дисциплина в отношении к тренировкам, стабильно высокие результаты из матча в матч, эффективные действия на нескольких позициях, а также своеобразие, вносимое в стиль игры команды, за которую игрок выступает. Объективные критерии невозможно оспаривать. К ним относятся забитые голы, игра в составе ведущих команд в мировом футболе, участие и победа в чемпионате Премьер-лиги и кубковых турнирах, выступления в кубковых турнирах мирового уровня. С помощью системы количественных показателей намного проще судить о том, что такое высочайший уровень игры. Как ни странно, меньше всего обо всех этих критериях задумываются сами футболисты.

Сегодня множество выдающихся футболистов все еще не сошли со сцены, например Томас Мюллер из мюнхенской «Баварии», Луис Суарес и Неймар из «Барселоны», Алексис Санчес из «Арсенала». Однако, уверен, каждый из этой четверки признаёт, что уступает в мастерстве Лионелю Месси или Криштиану Роналду. Я вовсе не собираюсь принижать или критиковать кого-то из выдающихся или отличных футболистов, игравших в «Манчестер Юнайтед» в течение тех двадцати шести лет, когда я руководил этой командой. Тем не менее лишь четверых из них я бы назвал игроками мирового класса: Кантона, Гиггза, Роналду и Скоулза. Но Роналду сияет, словно звезда на вершине рождественской елки. Он последний завершающий штрих в игре нашей команды. Рой Кин, Брайан Робсон и Стив Брюс, безусловно, выдающиеся игроки, но они добились всего более благодаря своему отношению к делу, амбициям, лидерским качествам и энергии, чем спортивному таланту.

В отдаленные годы ярким примером футболиста мирового уровня я бы назвал Бобби Чарльтона, который провел 106 игр за сборную Англии и 758 игр за клуб, включая выступления на заключительных этапах четырех сезонов Кубка чемпионов. Бобби словно парил над землей, отлично играл обеими ногами, одинаково эффективно действовал на краях и в центре, отличался уверенностью в себе и железной решимостью. И, несмотря на все свои достижения, оставался скромным и застенчивым. Обычно Бобби предпочитал помалкивать и легко смущался, но однажды, когда к перерыву «Манчестер Юнайтед» проигрывал, сказал: «Дайте мне мяч. Я могу выиграть». Это не было хвастовством или бахвальством. Он действительно был на это способен, и, самое важное, товарищи по команде знали это. После перерыва «Манчестер Юнайтед» вышел на поле и выиграл матч, причем решающую роль в победе сыграл Бобби Чарльтон – футболист мирового уровня.

Главный тренер в футболе должен считать себя счастливчиком, если в его команде есть хотя бы один такой игрок; большинству клубов не столь везет. Тем не менее у клуба есть возможность вывести на поле очень хорошую команду. Правильно подобранный хороший состав формирует команду, а не просто кучку игроков. И все же мне трудно представить, чтобы команда без футболистов мирового уровня достигала самых высоких целей.

Совершенство достигается благодаря взвешенному подходу к определению понятия «успех». Я всегда очень осторожно ставил перед командой долгосрочные цели. С моих губ никогда не срывались слова: «В этом сезоне мы обязаны выиграть Премьер-лигу и два Кубка». Во-первых, это неправильный месседж для игроков, слишком самоуверенный и высокомерный. Во-вторых, он создает только психологическое давление, а не дополнительные стимулы к победе. В-третьих, если поставленную задачу не удастся выполнить, команда будет разочарована. Гораздо правильнее давать посыл «В “Манчестер Юнайтед” мы стремимся выигрывать каждый матч». Это правда – так и было, начиная с 1993 года. Кроме того, такое сообщение поддерживает дух команды. Если в сознании каждого футболиста укрепилась идея о том, что мы собираемся побеждать в каждой игре, то в них рождается стремление к совершенству, что позволяет тренеру мобилизовать их силы и энергию для решения очередной задачи.

Необходимо найти баланс между надеждами и реальностью. Следует настраивать на достижение успеха каждого игрока, а для этого требуется все тщательно обдумывать. Легко взрастить в команде нереалистичные ожидания – этот урок я усвоил в самом начале своей карьеры. В мой первый сезон в «Сент-Миррене» команда выиграла восемь матчей подряд и забралась на высокую позицию в таблице второго дивизиона. Воодушевленный победами, я заявил журналистам, что мы не проиграем ни одного матча до конца сезона. Однако из шести оставшихся команда выиграла только один, скатившись на шестое место.

В «Манчестер Юнайтед» в начале сезона пресса постоянно спрашивала меня, на какие результаты я рассчитываю. Обычно я сдержанно отвечал, что мы хотим получить хотя бы один трофей, – неважно, какой именно. Я высказывался скупо, чтобы не вызывать неоправданных надежд и излишнего психологического напряжения у игроков и сотрудников. Это непродуктивно. Тем не менее за 23 года тренерской карьеры, начиная с моего первого кубка в «Манчестер Юнайтед», мы никогда не завершали два сезона подряд без одного из главных призов.

В этом отношении мне везло с директорами и владельцами клубов (кроме одного): они никогда не требовали от меня кубков или медалей. Единственный раз это случилось перед самым моим увольнением из «Сент-Миррена». Директор заявил мне, что ожидает от команды победы в Премьер-дивизионе в следующем году. Он знал, что, хотя команда очень молода, в прошлом сезоне мы существенно продвинулись по турнирной таблице. Это был единственный случай, чтобы кто-нибудь требовал от меня выиграть приз. Правда, он забыл о том, что для достижения столь амбициозной цели команде требовалось два-три новых игрока, а клуб не желал делать никаких приобретений.

К победе следует идти последовательно, в несколько шагов. Невозможно выиграть Премьер-лигу одним мощным рывком. Мне приходилось тщательно разделять одну глобальную цель на отдельные реальные этапы. Никому не придет в голову привезти команду альпинистов к подножию Эвереста и, указав на вершину, скомандовать: «Ладно, парни, лезьте наверх!» В начале сезона я старался уклоняться от обсуждения вопроса о завоевании трофеев в присутствии футболистов. Мои ответы прессе по этому поводу звучали общо, и члены команды к этому быстро привыкли. Конкретнее я начинал высказываться только в ноябре, когда турнирная таблица, а также физическая подготовка нашей команды и основных соперников становились более ясны. По мере того как дни становились короче, я говорил игрокам: «Если бы к Новому году нам удалось оказаться на первом, втором или третьем месте и отстать от лидера не более чем на три очка, у нас появился бы отличный шанс на победу».

В ноябре 2009 года Рене Меленстен поставил конкретную цель – к концу декабря набрать определенное количество очков. Однако за этот период мы проиграли «Астон Вилле», «Челси» и «Фулхэму», и я понял, что цель перестала мобилизовать команду и ее действие контрпродуктивно. В такой ситуации, по-моему, лучше не называть конкретных цифр, оставляя игрокам некоторую свободу маневра. Подняться к концу рождественских праздников на пятое место в турнирной таблице – не такой уж плохой результат. Кроме того, после многих лет выступлений в Премьер-лиге было общеизвестно, что наш клуб лучше проводит вторую половину сезона. Можно было сказать: «Вторая половина сезона все расставит на свои места», хотя дело обстояло несколько сложнее. Зато так мне удавалось поднять моральный дух команды. Во многих высококонкурентных сферах деятельности окончательный результат тоже определяется в последнюю минуту. За годы работы в «Манчестер Юнайтед» мне удалось вспомнить лишь четыре случая, когда победитель Премьер-лиги становился известен за две недели (или более) до окончания чемпионата.

Следует также уметь пересматривать свои цели по ходу игры. Если все складывается неблагоприятно для команды, иногда может показаться, что уже ничего нельзя изменить. Нечто подобное произошло с нами в 2001 году, когда к окончанию первого тайма мы проигрывали «Тоттенхэму» со счетом 0:3. В перерыве я не стал кривить душой и сказал игрокам, что дела идут хуже некуда. В раздевалке повисла мертвая тишина, и я только и смог добавить: «Давайте забьем хоть один гол и посмотрим, к чему это приведет». Сказать в тот момент «У нас есть еще 45 минут, чтобы забить четыре гола» у меня язык не повернулся. Когда мы шли по тоннелю на поле, бывший футболист «Манчестер Юнайтед» Тедди Шерингем, игравший в то время за «Тоттенхэм», как раз инструктировал своих товарищей по команде: «Только не дайте им забить слишком быстро». Поскольку Шерингему довелось долго общаться с нашими футболистами на «Олд Траффорд», он прекрасно знал, насколько опасна бывает его бывшая команда, загнанная в угол. И все же нам удалось забить один гол, а затем, как ни странно, еще четыре. В итоге мы выиграли этот матч со счетом 5:3.

Когда «Манчестер Юнайтед» стал побеждать на внутренних соревнованиях, я решил, что пора повысить уровень наших амбиций. Своими соображениями я поделился с сотрудниками штаба, сообщив им, что, конечно же, команда изо всех сил постарается выиграть Премьер-лигу, но при всем том пришла пора поставить новую цель – победу в Лиге чемпионов. До 1993 года, то есть до первой победы в Премьер-лиге под моим руководством, «Манчестер Юнайтед» только раз выиграл этот турнир – Кубок чемпионов (так он раньше назывался). Зато «Реал» становился победителем шесть раз, «Милан» и «Ливерпуль» – четыре, мюнхенская «Бавария» и голландский «Аякс» – три, а «Бенфика» и «Ноттингем Форест» – два раза.

Стратегию по завоеванию кубка Лиги чемпионов я строил точно так же, как и кампанию по выигрышу Премьер-лиги и других внутренних соревнований. Мы шли к победе постепенно, шаг за шагом. В первую очередь команде предстояло выйти из группы с не менее чем десятью очками, и нам не удалось добиться этой цели только три раза – в розыгрышах Лиги чемпионов – 1994/95, 2005/06 и 2011/12.

По этому же принципу была организована подготовка игроков. Я никогда не ставил перед Криштиану Роналду или Димитаром Бербатовым планку забить не менее 25 голов за сезон и не пытался заставить Пола Скоулза или Роя Кина делать передачи с точностью не менее 80 процентов. Не устанавливал и конкретных количественных показателей для игроков, но все они знали, что я жду от них полной самоотдачи на максимуме способностей. При подписании нового контракта всегда появлялась возможность поговорить об уровне игры футболиста и наметить, что требует совершенствования. При покупке нового игрока я взял за правило проводить собеседование, в ходе которого недвусмысленно объяснял тому, чего такой клуб, как «Манчестер Юнайтед», и его главный тренер ждут от него.

Что касается меня, я никогда не вел счет своим голам. В семнадцать лет почему-то не думается о том, что до тридцати следует забить сотню голов, завершив футбольную карьеру обладателем не менее шести медалей и коллекции наградных кепок. То же самое было и в бытность мою тренером: я собирался перебраться в более известный клуб после того, как «Абердин» начнет побеждать. Однако, попав в «Манчестер Юнайтед» после серии коротких «флиртов» с пятью-шестью клубами, я больше не задумывался всерьез о возможности работать в другом месте. Иногда мне предлагали пост главного тренера сборной Англии, но вне зависимости от времени мне это предложение не было интересным. В противном случае пришлось бы не только испытывать чувство вины в противостояниях со сборной родной Шотландии, но еще и постоянно справляться с разочарованиями, которых на этой должности не избежать. Перед каждым крупным соревнованием давление прессы и публики усиливается. Они забывают, что тренер национальной сборной, хоть и получает щедрый гонорар, работает не постоянно. Он видит футболистов лишь часть времени и не проводит полноценных дневных тренировок. При этом игроки сборной, сколь бы ни были они талантливы, не всегда способны сразу же стать единой командой и понимать своих товарищей с одного взгляда, хотя в своем клубе они делают это. Я прекрасно помню все свои разочарования при подготовке национальной сборной, поскольку недолго работал главным тренером сборной Шотландии после смерти Джока Стейна в 1985 году. Тренировать сборную – точно не по мне. Высокие управленческие посты вроде тренера сборной больше подходят маститым тренерам на последних этапах их карьеры: им хватает терпения мириться со всеми недостатками такой работы. К тому же, чтобы управлять толпой футболистов, с которыми они проводят совсем мало времени, нужен непререкаемый авторитет. После прихода в «Манчестер Юнайтед» мне было трудно себе представить лучшую арену, чем «Олд Траффорд». Конечно, «Камп Ноу» или «Сантьяго Бернабеу» не менее прославленные стадионы, но для меня ни в одном из них нет столько же очарования, как в «Олд Траффорд». Я никогда не ставил перед собой цели выиграть до ухода в отставку определенное количество чемпионатов или Кубков Англии. Если бы я сказал себе, что не уйду из футбола, пока «Манчестер Юнайтед» не выиграет пять кубков Лиги чемпионов, я до сих пор стоял бы на «Олд Траффорд». Хотя, честно признаюсь, до сих пор верю в то, что смог бы этого добиться. Не могу сказать, что в моей жизни чего-то недоставало бы без определенного количества «Золотых мячей» или титулов игрока года ФИФА, добытых футболистами моей команды. Просто я работаю по-другому. Все, к чему я стремился, – это завоевать как можно больше трофеев. Мне всегда было мало.

Вдохновение

С помощью кнута невозможно выжать из игроков максимум. Добиться этого можно, только завоевав их уважение, научив их побеждать и убедив в том, что они способны на большее. Не припоминаю ни одного главного тренера, которому удавалось долго добиваться успеха, терроризируя игроков. Оказывается, сильнее всего действуют слова «Отлично сработано!» Настоящий лидер способен заставить футболиста проявить даже те таланты, о существовании которых тот и не подозревал.

Очень важно убедить команду выкинуть из головы итоги прошлого сезона, победного или провального. Победа в прошлом сезоне может и не повториться. А если команда проиграла, то совершенно не конструктивно сеять среди футболистов пораженческие настроения. Тренерский штаб, и в частности группа спортивных исследователей, приходит ко мне с новыми идеями перед сезоном или в его начале. Однако я ни в коем случае не стремлюсь снова обсуждать с игроками ошибки прошлого сезона. Я собираю их в круг на футбольном поле, чтобы еще раз подчеркнуть стремление к победе. Такие моменты следует использовать для формирования общих ожиданий. Я спрашиваю ветеранов футбола, познавших вкус победы, сколько медалей они получили в составе нашей команды, и иногда напоминаю, что им не стоит считать себя полноправными членами «Манчестер Юнайтед» до тех пор, пока в их послужном списке не появится десять медалей. Однажды я заявил Рио Фердинанду, что он не может считать себя игроком нашей команды, пока не достигнет уровня мастерства Райана Гиггза, хотя это было невозможно.

Трудную работу выполнять легче, если чувствуешь симпатию окружающих. Я никогда не гнался за популярностью, но всегда старался уделять как можно больше внимания тем сотрудникам, которые в нашем клубе (как и в других) стоят за сценой и не попадают в объективы телекамер. С моей стороны это не было игрой на публику, просто я считал это правильным. Таким работникам не платят миллионов, их не знает общественность. Они не носят часы «Патек Филипп» и не ездят на «бентли». Некоторые из них – например, работники прачечной, смотрители поля, официантки и сотрудники приемной – добираются до работы на автобусе. Без них трудно представить работу клуба. Некоторые сотрудники отдали «Манчестер Юнайтед» больше лет, чем Райан Гиггз. Эти люди вроде чиновников государственной службы, переживших не одно правительство, и именно они обеспечивают преемственность в работе клуба и связь с традициями. Мне было очень легко найти с ними общий язык, поскольку их происхождение мало чем отличается от моего.

Некоторые тренеры стремятся завоевать популярность среди игроков, стать для них своими парнями. По-моему, такой подход не дает результата. Лидера не обязательно должны любить, а иногда бывает полезно, чтобы его боялись. Однако больше всего лидеру необходимо уважение. Между игроками и тренером складываются естественные барьеры, которые не следует переходить, чтобы не создавать дополнительных трудностей. Когда я играл за «Глазго Рейнджерс», клуб пригласил нового тренера Дэвида Уайта – молодого и славного парня, который просто понятия не имел, что делать. На него постоянно давили в клубе, при этом он оставался в тени Джока Стейна из «Селтика». Игроки не слишком его уважали, и отчасти потому, что он не умел держать их на расстоянии. То же самое произошло с Уилфом Макгиннессом, сменившим сэра Мэтта Басби в «Манчестер Юнайтед» в 1969 году. Против Уилфа сыграли сразу несколько факторов. Он стал преемником живой легенды, хотя ему исполнился всего 31 год и у него не было управленческого опыта. И самое плохое, ему предстояло руководить футболистами, с которыми он вместе играл. Так он оказался в сложном положении. Мой предшественник в «Манчестер Юнайтед» Рон Аткинсон столкнулся с похожими проблемами. Однако ему удалось добиться большего успеха на тренерском поприще, чем Уилфу, хотя сначала он тоже пытался поддерживать с игроками дружеские отношения. Но такой подход неэффективен. Лидер не может быть одним из нас.

Субординация в отношениях с игроками абсолютно необходима, и она проявляется в мелких, но очень важных вещах. Например, я обычно занимал место впереди в командном автобусе. Игроки понимали, что между мной и ними есть определенная дистанция, поэтому никогда не приглашали меня на вечеринки команды по случаю окончания сезона. Они звали всех сотрудников клуба, но не меня. И я никогда на это не обижался. С их точки зрения, так было правильно. Помимо одного случая еще в «Абердине», я никогда не присутствовал на свадьбах футболистов. Тут проходила красная линия, которую они не были готовы пересечь, и они уважали мою позицию в этом вопросе. К тому же это значительно упрощало жизнь, поскольку главному тренеру нельзя поддаваться сентиментальным чувствам по отношению к игрокам. Джок Стейн говорил: «Не влюбляйся в игроков – они все равно изменят». Возможно, жестко сказано, но Джок был прав в том смысле, что нельзя слишком привязываться к тем, кто на тебя работает. Однако тренер обязан проявить участие в ситуации, когда игрок попал в беду и нуждается в его совете. Не перечесть случаев, когда я помогал игрокам в решении их личных проблем. И я очень горжусь их доверием. Они знают, что все наши беседы останутся в секрете. В таких обстоятельствах я обычно играл роль священника, отца или адвоката в зависимости от того, что именно требовалось для решения проблемы. И по сей день многие бывшие игроки клуба все еще обращаются ко мне за советом. Для меня это служит проявлением того доверия, на котором всегда строились наши отношения.

Когда игроки старели и теряли форму, я не мог позволить себе быть к ним добрым за счет клуба. Ведь стоит только выйти на футбольное поле, как все становится очевидным. Там никому не удастся обмануть. Мне приходилось принимать множество очень трудных решений и даже проявлять безжалостность. Я никогда не ждал любви от игроков, но и не хотел вызвать их ненависть – таким способом мне вряд ли удалось бы заставить их проявить свои лучшие качества. Единственное, чего я требовал, – это уважения и выполнения моих инструкций.

Когда не понимаешь людей, очень трудно мотивировать их к чему-либо. Я понял это очень давно, еще в Шотландии. Тогда я получил полезный урок от одного молодого человека. Как главному тренеру «Абердина» по четвергам мне приходилось ездить вместе с помощником в Глазго, чтобы провести там тренировку с подростками на стадионе с искусственным полем, а заодно подыскать новые таланты. Однажды вечером я стоял у входа на стадион в спортивном костюме с моими инициалами AF, как вдруг увидел мальчика лет восьми, курившего сигарету. Я обратился: «Выкинь сигарету, сынок! Подумай, что сказал бы твой отец, если бы узнал, что ты куришь». Мальчик посмотрел на меня и произнес: «Отвали!», после чего неторопливо пошел прочь. Мой помощник Арчи Нокс, наблюдавший эту сцену, расхохотался от того, как лихо мальчишка меня срезал. Всерьез задумавшись над этим происшествием, я понял, что ничего не знал о парнишке. Понятия не имел, откуда он явился и кто его родители, не насмехаются ли над ним приятели и почему он разозлился из-за моего замечания. Если ничего не знать об игроках, вряд ли вам удастся заставить их показать все, на что они способны. Поэтому, прежде чем подписать игрока, особенно юного, я всегда пытался понять, в каких условиях он вырос. Первые десять или двенадцать лет значат очень многое для всей жизни любого человека, от раннего детства зависит, кем он станет позже.

Один из важнейших элементов мотивации – последовательность. Лидер команды не должен бросаться из одной крайности в другую. Людям нужно знать, что вы твердо уверены в том, что все делаете правильно. Без этого можно очень быстро потерять команду. Футболистам часто твердят: «Вы играете не для главного тренера», но именно такую картину я наблюдал тысячи раз. Если игроки действительно играют для главного тренера, то лучше бы его совсем не было, ведь это значит, что он не справился со своим основным предназначением – мотивировать игроков следовать за ним. Отсутствие системы особенно заметно, когда команде срочно требуются перемены, поскольку меняется окружающий мир. Когда дела идут плохо, всегда возникает искушение что-либо изменить или вообще переключиться на другую методику тренировок. Но это неверный путь. Иногда после ряда поражений приходится слышать разговоры о том, что футболисты хотят чувствовать себя на тренировках более раскрепощенными, что, мол, результат наверняка улучшится, если вместо бесконечной отработки технических навыков они просто подурачатся с мячом. Я никогда не прислушивался к подобным рекомендациям. В воскресенье любая площадка в Англии полна народа, увлеченного играми на открытом воздухе. Люди играют на работе, в пабах, но не становятся футболистами. По моему мнению, лучшие результаты дают постоянная отработка технических навыков и совершенствование тактических приемов. И уж тем более я не собирался менять тренировочный процесс кому-то в угоду.

Обычно лидеры недооценивают или не до конца понимают мотивирующую силу своего личного присутствия. Никто не способен взглянуть на себя со стороны, и я в том числе. Однажды из-за этого Рио Фердинанд устроил мне длинные и скучные разбирательства. Некоторое время меня не было на тренировках: я ездил за границу, чтобы договориться о трансфере одного игрока. Рио заявил: «Где вы так долго были? Когда вас нет, все не так». Конечно, это не значило, что Карлуш Кейрош проводил тренировки и упражнения иначе, чем я. Но Рио заметил мое отсутствие, а кое-кто из игроков, возможно, даже вздохнул с облегчением, увидев, что я не маячу на бровке. Не знаю, действительно ли мое отсутствие было так заметно, – над этим стоило поразмыслить.

Я принял замечание Рио близко к сердцу. После этого случая, выезжая на смотрины игрока или матч команды соперников, я летел чартером, чтобы на следующий день вернуться и быть на тренировке, даже если не удавалось лечь спать раньше, чем в два часа ночи. Из всего этого я извлек урок: даже если во время тренировки я молча стою на бровке (а я обычно немногословен), мое присутствие мотивирует игроков сильнее, чем я полагал. Любой, кто несет ответственность за людей, должен обладать сильным характером. Это не означает, что последнее слово в любой беседе должно оставаться за вами или что нужно разговаривать на повышенных тонах. Сила некоторых людей в молчании, и в аудитории воцаряется тишина, когда они решают взять слово. Сильный характер говорит о внутренней твердости и силе духа.

Мне всегда удавалось добиваться лучших результатов поощрением, а не критикой. Футболисты, как и все остальные, поддаются разным эмоциям – от полной неуверенности в себе до железобетонной самоуверенности. Нужно уметь видеть, какие именно чувства обуревают игрока в данный момент. Чтобы мотивировать, нужно знать, когда следует сыграть на их сомнениях, а когда – укрепить уверенность в своих силах. Если люди знают, что их лидер им доверяет, они добиваются большего.

Мой отец был очень немногословным человеком. Как правило, он бывал скуп на похвалу. По его мнению, человеку нужно твердо стоять на ногах, оставаясь при этом скромным и сдержанным. Как-то раз я навестил родителей после хет-трика в одной из игр. Отец просто пожал мне руку и пробурчал, что я слишком мало бью по воротам и отдаю мало пасов. Думаю, так он хотел побудить меня трудиться упорнее, чтобы заслужить в конце концов его похвалу. Но поскольку я знал, что сыграл хорошо, слушать его бурчание было очень неприятно. В противоположность отцу, мои мама и бабушка осыпали меня кучей похвал и, не стесняясь, бурно радовались моим успехам. С высоты своих лет я иногда размышляю о том, действовали ли родители неумышленно, снабдив меня сразу двумя стимулами: критикой, которая заставляла меня прилагать еще больше усилий, и похвалой, которая заставляла меня чувствовать себя всемогущим.

Я не боялся критиковать футболиста, если знал, что он способен играть лучше, но всегда старался высказывать замечания в позитивном ключе – например, говорил, что его действия на поле будут более эффективными, если он начнет чаще отдавать пасы товарищам. Такой подход повышает шансы на то, что игрок сделает правильные выводы. Он гораздо конструктивнее, чем бурчание: «Если не перестанешь жадничать с передачами, из тебя никогда не выйдет толку». Сразу же после игры я никогда не набрасывался на команду с критикой. На игроков и так давили со всех сторон, не стоило ухудшать их настроение. Лучше всего критиковать их в ходе личных бесед, подальше от любопытных глаз. Кроме того, я всегда старался оберегать от нападок прессы и фанатов футболиста, чей неточный пас загубил голевой момент, или игрока, не забившего из выгоднейшего положения гол, который мог бы стать решающим в матче. Проще подбросить журналистам другую тему для обсуждения: пару неверных тренерских решений, которые сыграли против команды; пенальти, из-за которого мы проиграли матч; переполненный клубный госпиталь или перенасыщенный играми календарь. Я старался уменьшить давление на игрока, ведь тот и без посторонних знал о своей ошибке. Большинство ребят тяжело переживают свои промахи, поэтому моим первым побуждением всегда было защитить подопечного. Разбор полетов можно оставить на потом.

Каждый игрок уникален, поэтому постепенно я осознал, что всем им требуются помощь и индивидуальный подход. Кто-то практически не нуждается в подсказках тренера – особенно футболисты, сыгравшие пару сотен матчей в составе команды. Они твердо уверены в себе и хорошо меня понимают. Юным игрокам и тем, кто по каким-то причинам утратил веру в себя, нужен другой подход. Признаюсь, иногда я недооценивал степень подавленности новичков. Даже молодые игроки, много лет тренировавшиеся в молодежных командах «Манчестер Юнайтед», впервые входя в раздевалку основного состава, бывают подавлены. А теперь представим, что должен чувствовать человек, приехавший из-за рубежа и никогда не игравший в Англии, к тому же не всегда уверенный в том, что все правильно понял, из-за слабого знания языка. Тим Ховард, которого мы подписали из американского клуба «Метро Старз» в 2003 году, очень быстро оказался в воротах основной команды. По его мнению, между его прежним клубом, занимавшим последние места в MLS[13], и нашим была огромная разница. Ему пришлось быстро привыкнуть к мысли о том, что футболисты, которыми он восторгался издалека, теперь стали его товарищами по команде, а также к более прямому и откровенному стилю руководства. Не уверен, что можно заранее подготовиться к резкой прямоте уроженца Глазго, да к тому же еще и сына работника судостроительного завода, особенно если в руках этого человека твоя футбольная судьба.

Вероятно, многие думают, что команда может отвергнуть новичка, особенно если он привык к другому отношению. Так бывает, если новичок не отличается сильным характером. Тем не менее в команде рано или поздно появляется игрок, с которым нужно обращаться по-особенному. К таким принадлежал Эрик Кантона. В других клубах он прославился своеволием, заслужил репутацию неуправляемого игрока и трудного человека. Его дисциплинарные взыскания не перечесть на пальцах обеих рук. О нем отзывались так, словно он был воплощением дьявола. Мне же это было безразлично. Когда имеешь дело с одаренными людьми, вполне логично не подходить к ним с обычными мерками. Поэтому я твердо решил закрыть глаза на прошлое Эрика и относиться к нему как к новичку, пришедшему в «Манчестер Юнайтед». Пока он оставался членом нашей команды, я старался общаться с ним каждый день хотя бы раз – на тренировочном поле, в кафетерии или раздевалке. По натуре Эрик довольно впечатлительный, и иногда он придавал слишком много значения мелочам. Однако он любил поговорить о футболе – таким образом можно было восстановить его душевное равновесие. Для Кантона и других незаурядных футболистов я делал то, чего не делал для остальных, но не думаю, что такое отношение кого-либо возмущало. Все понимали, что у этих ребят есть уникальный талант. Мои взаимоотношения с Эриком складывались удачно еще и потому, что мы оба не были англичанами и в некоторой степени чувствовали себя чужаками. Но даже те, кого я, казалось бы, хорошо знал, иногда реагировали неожиданным образом. Например, до недавнего времени я не догадывался о том, что в юности Гари Невилл не спал ночами после моих разносов. Это еще раз говорит о том, насколько важно руководителю постоянно ставить себя на место подчиненных. Если я не включал футболиста в заявку на игру, то старался всячески подчеркнуть, насколько он ценен для команды и что я рассчитываю на него в последующих, более важных играх. Отчасти мои слова их успокаивали, хотя и не удовлетворяли желания играть в каждом матче. Надеюсь, благодаря этому они не воспринимали то, что их не включили в состав, как проявление моего недоверия к ним.

Большинству игроков, чтобы тренироваться усерднее и прилагать больше усилий на поле, не нужны были понукания тренера. Однако таких, как Гари Паллистер, сыгравший за «Манчестер Юнайтед» 437 матчей в 1989–1998 годах, приходилось время от времени подталкивать. Как ни странно, Паллистер был лучшим защитником в моей практике, но ему было свойственно скорее философское отношение к жизни. Гари не любил тренироваться, и прежде чем он раскачивался и входил в ритм игры, проходило не менее 15 минут после стартового свистка. В первой половине матча Премьер-лиги против «Ливерпуля» в 1999 году он меня просто извел. В перерыве я не выдержал и рявкнул: «Я тебя заменяю». Но, поразмыслив немного, передумал и заявил ему: «Нет, пожалуй, не стану тебя менять. Страдай вместе со мной».

Совершенно другой характер был у Пола Инса. Инс отличный игрок, но он предпочитал сам бегать с мячом вместо того, чтобы отдать пас. Снова и снова я делал ему замечания, ругал и убеждал. Такой случай произошел и после встречи с «Норвичем» в 1992 году, которую нам очень надо было выиграть, чтобы сохранить шансы на победу в Премьер-лиге. Инс пришел в ярость. Он рычал, что я вечно обвиняю во всем его одного, и друзьям пришлось его успокаивать. Тогда я сказал: «Я тебя не обвиняю. Но ты допустил ошибку: ты бежал с мячом, когда нужно было пасовать».

В молодые годы я был более резок в обхождении. Сегодня мне стыдно, когда я вспоминаю свои интервью телерепортерам после победы «Абердина» в матче с «Рейнджерс» за Кубок Шотландии 1983 года. Всего через три дня после завоевания Кубка обладателей кубков в матче с «Реалом» я обвинил игроков в позорно неэффективной игре. Позже, с приходом опыта, мне пришлось изменить подход. Вынесение сора из избы никогда не приносит пользы. Лидер в этом случае ничего не добивается. Так можно только запугать, да и все остальные тоже не испытают воодушевления. Как тренер я решил следовать нескольким ключевым правилам. Во-первых, хотя иногда в пылу событий мне не удавалось удержаться от резких выражений, я все же решил обсуждать такие вопросы один на один с футболистом. Во-вторых, необходимо было научиться смягчать критику демонстрацией поддержки, например: «Ты прекрасно знаешь, что способен на большее. О чем ты только думал?» Было очень важно внушить каждому в команде, что любые дисциплинарные взыскания с моей стороны не избирательны, а распространяются на всех и не подлежат отмене. Когда Райан Гиггз вступил со мной в пререкания в перерыве матча с «Ювентусом» в Лиге чемпионов сезона-1996/97, я немедленно посадил его на скамейку на вторую половину встречи. Пол Скоулз, один из лучших игроков, носивших красную футболку клуба, допустил несколько грубых нарушений, за что получил ненужную красную карточку и был оштрафован, поскольку его действия привели к поражению команды. Каким бы сильным футболистом ни был Скоулз, даже он не мог ставить себя выше установленных для всех правил.

Стоит упомянуть еще об одной стороне управления высокоодаренными игроками: их приходится удерживать от разного рода «чудес». Иногда некоторым футболистам удается забить изумительный гол в акробатическом прыжке или иным образом показать свое уникальное мастерство, но в игре нельзя полагаться на это. В критический момент часто возникает искушение прибегнуть к невероятному трюку, который великолепно смотрелся бы на страницах старого журнала комиксов для подростков Boy’s Own Paper, но наверняка провалился бы на стадионе, на глазах 75 тысяч возбужденных фанатов. В сложной ситуации, когда команде отчаянно требовался гол, я всегда подчеркивал, что нельзя впадать в панику, и умолял не бить по воротам из-за пределов штрафной площадки, теряя голевые шансы. Игрокам следовало сохранять ясность ума и самообладание и пытаться ворваться в штрафную площадку соперника. Неудержимый Гари Невилл, столько лет игравший на правом фланге нашей защиты, имел привычку бить по воротам с 30 метров при первой возможности. Меня поведение Гари просто сводило с ума. После игры я всегда спрашивал его: «Сколько раз я говорил тебе, что из этого ничего не выйдет?» Дисциплина и самообладание приносят гораздо больше дивидендов, чем импульсивные попытки совершить подвиг.

Один из способов добиться от игрока максимума – сохранять лояльность к нему даже тогда, когда весь остальной мир жаждет его крови. В футболе, как правило, для этого выпадает много шансов. После памятной атаки в стиле кунг-фу Эрика Кантона против агрессивного, сквернословящего фаната команды «Кристал Пэлас» в 1995 году клуб на четыре месяца отстранил его от игр (а Футбольная ассоциация удвоила срок дисквалификации). Однако «Манчестер Юнайтед» всеми силами старался его поддержать. Эрика выдворили с тренировочной базы, ему не разрешалось тренироваться вместе с командой и участвовать в матчах предсезонного тура. Он чувствовал себя забытым и изолированным. Я приложил очень много усилий к тому, чтобы он чувствовал нашу заботу. И впоследствии, когда Кантона оказался на грани перехода в итальянский клуб, именно наша лояльность удержала его от этого.

Несколькими годами позже на чемпионате мира 1998 года во Франции Дэвида Бекхэма удалили за агрессию по отношению к аргентинцу Диего Симеоне, теперешнему главному тренеру мадридского «Атлетико». Мы стали на сторону Дэвида. Весь журналистский корпус был убежден в том, что удаление Бекхэма стоило сборной Англии победы в том матче, – заголовки статей ясно говорили об этом. Пресса была безжалостна. «Десять героических львов и один глупый мальчишка» – так озаглавила свою статью Daily Mirror. «ДоБЕКался!» – лаконично заявляла Daily Star. Публиковались картинки с чучелом Бекхэма, болтающимся на фонарном столбе, и я бы даже не удивился, если бы сотрудник иммиграционной службы отказал ему во въезде в Великобританию. Я немедленно позвонил Дэвиду, потому что представлял, насколько опустошенным он себя чувствует. Оказалось, так и есть. Впоследствии я узнал, что при встрече с родителями после матча Бекхэм разрыдался и никак не мог успокоиться.

В таких обстоятельствах критические замечания с моей стороны игроку только вредят. Ведь он и так глубоко осознает свою вину. Поэтому я позвонил Дэвиду и постарался по мере возможности вернуть ему уверенность в себе. Заверил, что нечто подобное время от времени случается с каждым и что все сотрудники и футболисты «Манчестер Юнайтед» ценят его как великолепного игрока, ждут его возвращения и всегда готовы его поддержать. В первом туре нового сезона в Премьер-лиге мы играли на выезде с «Вест Хэмом». Чучело Бекхэма в петле болталось на всех столбах по дороге до стадиона, а наш клубный автобус забрасывали камнями и пивными кружками.

Подобный случай произошел в 2000 году во время поездки за трансфером Руда ван Нистелроя из ПСВ (Эйндховен). Условия контракта уже были согласованы, поэтому я был шокирован, узнав, что Руд не прошел медицинский осмотр. Руководство ПСВ заявило, что игрок здоров, и в доказательство предложило показать видеозапись тренировки с его участием. Однако ван Нистелрой получил травму прямо перед объективом видеокамеры, и на YouTube все могли увидеть, как Руд корчится от боли на газоне. Оказалось, у него случился разрыв крестообразной связки. Мы разорвали соглашение, тем не менее я немедленно вылетел в Нидерланды, чтобы встретиться с прикованным к постели Рудом. Я уверял его, что, к счастью, сегодня такая травма излечивается и что после того, как он восстановит физическую форму, мы немедленно вернемся к вопросу о его трансфере. Думаю, мне удалось приободрить Руда, а кроме того, убедить в том, что у него нет нужды искать другие предложения, так как наше остается в силе. Примерно через год он надел красную футболку «Манчестер Юнайтед» и забил гол в своем дебютном матче.

Иногда игроки сталкиваются с более серьезными проблемами. К счастью, очень редко футболистам экстра-класса угрожает смертельно опасная болезнь, но когда у Даррена Флетчера обнаружился язвенный колит, у клуба появилась возможность продемонстрировать поддержку и заботу, поскольку он выбыл из состава очень надолго. Даррен боролся с болезнью в течение двух лет, но в конце концов она сделала его инвалидом и ему пришлось согласиться на операцию. По случайному совпадению моя свояченица умерла от осложнений, вызванных этой болезнью, и мне было известно, какие страдания приходится мужественно переносить Даррену. Клуб мог бы легко вычеркнуть его из памяти, но мы всячески пытались дать ему понять, что желаем ему выздоровления, ждем возвращения в команду и готовы подписать с ним новый контракт. Флетчер пришел в «Манчестер Юнайтед» еще подростком и никогда нас не подводил. Пока он проходил лечение, мы назначили его тренером резервного состава, чтобы он не чувствовал себя брошенным. Как-то раз, заглянув на одно из его совещаний с игроками в перерыве матча, я был поражен. Даррен вел себя великолепно. Он вещал перед футболистами: «Если вы думаете, что такая игра поможет вам попасть в первую команду “Манчестер Юнайтед”, то вы, должно быть, шутите. У вас просто нет шансов!» В установленный срок Даррен поправился, после чего с большим облегчением поведал публике о битве, которую он выиграл. Сейчас он с гордостью носит звание капитана команды «Вест Бромвич».

Хотя это и звучит странно, иногда мне приходилось защищать игроков, не включая их в основной состав. Это касалось футболистов всех возрастов. Как я уже говорил, молодых игроков лучше постепенно приучать к жестким требованиям основного состава, а тем, кому за тридцать, я считал необходимым давать больше отдыха. Однажды Эрик Кантона и Гари Невилл изъявили желание завершить карьеру. Я постарался отговорить их обоих от этого. Эрика я попросил предварительно поговорить со своим отцом, но уловка не сработала. Гари, будучи профессионалом, тоже был тверд в своем намерении. Мне пришлось потребовать от него отложить окончательное решение до завершения сезона-2010/11, но он лишь сказал: «Нет, босс, хватит. Я просто обманываю самого себя». Нередко я оставлял Уэйна Руни в запасе на игру с «Эвертоном» в Мерсисайде – не из-за плохой формы, а из-за отвратительного отношения к нему фанатов этой команды. Даже притом что Уэйн, особенно в зрелом возрасте, мог сам за себя постоять, все равно неразумно было подвергать его (а вместе с ним и всю команду) ненужным оскорблениям, ведь это могло отразиться на его психологическом состоянии. Обида болельщиков «Эвертона» из-за перехода Руни в «Манчестер Юнайтед» была так велика, что даже его отец, преданный болельщик «ирисок», не ходил на матчи с «Юнайтед», проходившие на «Гудисон Парк».

В футболе главному тренеру выпадает множество шансов продемонстрировать игрокам свою поддержку. Иногда, как в случае с Бекхэмом и ван Нистелроем, они попадают в ужасное положение. Но чаще всего забота тренера выражается в мелочах, например: помогать юным игрокам усовершенствовать технические навыки; давать им полезные рекомендации (я порекомендовал Криштиану Роналду укорачивать шаг при перехвате мяча); быть рядом с ними после получения травмы; вдохновлять подростков, мечтающих попасть в основной состав. Из всех этих действий формируется лояльность к клубу. Ведь я не собирался изображать из себя мать Терезу, а делал все это ради «Манчестер Юнайтед», чтобы показать молодому игроку свою веру в него. Такой подход многократно повышает лояльность к клубу и заставляет футболистов совершенствоваться в игре. И у них есть способ отплатить клубу за доверие, делая в каждом матче больше, чем раньше. Вот так, совершенно случайно, я пришел к пониманию того, к каким маневрам следует прибегать для воодушевления игроков.

Критика посторонних тоже повышает мотивацию в команде. Одно дело, когда на игрока нападают журналисты, особенно если он это заслужил, и совсем другое – когда позорят всю команду. Мне это даже нравилось, потому что давало в руки дополнительные козыри. Такие нападки задевали всех без исключения членов клуба, что только сплачивало команду, и мне оставалось только кинуть боевой клич. В 1996 году после проигрыша двух матчей Премьер-лиги подряд (против «Ньюкасла» и «Саутгемптона») мы потерпели поражение и в третьей встрече, против «Челси», и радиостанция ВВС посвятила целую программу скорому закату «Манчестер Юнайтед». На команду это подействовало как укол адреналина. Я совершенно уверен, что эта передача помогла нам выиграть Премьер-лигу. Сегодня легко понять, почему эта история так хорошо мне запомнилась: за последние двадцать лет в «Манчестер Юнайтед» нечто подобное случалось лишь дважды.

Самодовольство

Болезнь самодовольства поражает в первую очередь тех людей и те организации, которые долгое время наслаждаются успехом. Мне бы очень хотелось думать, что у «Манчестер Юнайтед» выработался иммунитет от этой хвори. Возможно, нам не всегда удавалось полностью избавиться от самоуверенности, но я всегда прилагал много усилий к полному искоренению ее малейших следов. Самодовольство напоминает сырость, проникшую в каменную кладку, или личинки древоточцев в дереве. Ущерба от него не замечаешь до тех пор, пока не становится слишком поздно. Какие бы нам ни предстояли матчи, я никогда не полагался на то, что победа у нас в кармане. Обо мне иногда говорят как о «тренере-победителе». Что ж, давайте посмотрим статистику. Под моим руководством «Манчестер Юнайтед» провел в совокупности 1500 матчей: 267 из них мы проиграли, 368 свели вничью и 895 выиграли. Следовательно, логично сделать вывод, что каждый раз, когда я выводил команду на поле, ее шансы на победу составляли чуть больше 60 процентов. В 2008 году сразу после победы в Лиге чемпионов и Премьер-лиге при обсуждении с игроками предстоящего сезона-2008/09 я подчеркнул, что нам следует подготовиться к серии сложных матчей и в каждом из них нет никакой гарантии победы.

Первый серьезный урок о вреде чрезмерной самоуверенности я получил в 1968 году, в своем первом сезоне игры в «Глазго Рейнджерс». Мы лидировали в чемпионате Шотландии до самого последнего тура, но в последнем матче проиграли «Абердину» со счетом 2:3, а вместе с этим проиграли и чемпионат. После игры взбешенные толпы болельщиков били окна и устраивали потасовки. Кругом был настоящий ад. Чтобы безопасно покинуть стадион, нам пришлось вызвать полицейское сопровождение. Для победы в чемпионате требовалось сделать не так уж много. Это была наша работа, но мы не сумели ее выполнить.

Вспоминается еще один яркий случай самодовольства, он произошел на теннисном корте. В 2012 году я посетил финал турнира Открытого чемпионата США по теннису среди женщин, в котором Виктория Азаренко чуть было не выиграла у Серены Уильямс. Азаренко вела 5:3 в заключительном сете и в какой-то момент вскинула вверх кулаки, повернувшись к сидевшей в ложе семье и друзьям. С этого мгновения все пошло под откос. Азаренко проиграла матч, который обязана была выиграть, как и чемпионат в целом, а Уильямс отправилась получать трофей. Я видел лицо Виктории при этом: на нем читалась глубокая подавленность. Вот так, не стоит тянуться за кубком до конца матча.

Подобный случай произошел с американской сборной по гольфу в турнире за Кубок Райдера, проходивший в Медине в 2012 году. Сборная США выигрывала у сборной Европы со счетом 10:6, до окончательной победы ей оставалось набрать всего 4,5 очка из остававшихся двенадцати. Уверен, самоуверенность команды в тот момент вышла из берегов – такова уж человеческая природа. Потом сиюминутная неудача, серия проигрышей – и вот команда уже терпит поражение. Лишь на мгновение у сборной США мелькнул проблеск неуверенности – после потери одного очка. После потери еще одного они совсем растерялись. Еще немного – и команда впала бы в панику, и тут соперники ловко подсекли леску с крючком. Игроки забыли, что им следует делать, им не удалось взять себя в руки. Они допускали такие ошибки, которых никогда бы не сделали в спокойном состоянии. В конце концов команда проиграла.

Подобное я видел миллион раз. Минутная неуверенность очень быстро перерастает в растерянность. Потом наступает паника, и, прежде чем успеешь что-то понять, команда уже отказывается от борьбы и терпит поражение. Тем временем поведение противников радикально меняется. Их уверенность в собственных силах растет на глазах. Они вдруг становятся сосредоточенными на игре, отбрасывают все отвлекающие факторы. Они чувствуют запах крови, и через короткое время самодовольство одерживает еще одну победу.

«Манчестер Юнайтед» тоже переболел этой болезнью: о нескольких играх мне стыдно вспоминать. В ноябре 1998 года мы встречались с «Блэкберном» и, судя по всему, уверенно шли навстречу заслуженной победе с привычным счетом 3:0. Нам помогало еще и то, что команда соперников осталась вдесятером. Но в последние 25 минут «Блэкберн» забил два гола, и наши игроки сразу же скисли. На поле немедленно воцарился хаос. Игроки выбивали мячи с линии ворот и тут же попадали в стойки, а я говорил себе: «Если мы проиграем – я всех их убью». В конце концов нам все же удалось победить с минимальным преимуществом, но команда чуть не опозорилась из-за самоуверенности, вызванной несколькими неудачными заменами, которые посеяли на поле всеобщее смятение.

Несомненно, ярче всего последствия нашей самоуверенности проявились в матче с «Эвертоном» на «Олд Траффорд». Дело было в апреле; мы уже провели 34 игры в сезоне Премьер-лиги и занимали в турнирной таблице первое место, на пять очков опережая «Манчестер Сити». Одному Богу известно, что произошло в тот день с командой. Возможно, все игроки, словно сговорившись, посчитали игру скучной, а ожидаемую победу рядовой. Быть может, они подумали, что вот-вот добавят еще один трофей в нашу коллекцию, да еще и покажут наилучшие результаты сезона за всю историю выступлений. До конца матча оставалось семь минут, мы вели со счетом 4:2. Два наших игрока, лениво пробежав на свою половину поля, остановились, неторопливо передавая друг другу мяч.

Я много размышлял об этом, но так и не смог понять, что произошло. Через 33 минуты после начала матча мы проигрывали со счетом 0:1. К перерыву нам удалось сравнять счет, а затем мы забили три изумительных гола. Порвав оборону «Эвертона» на клочки, мы сделали счет 4:2. По иронии судьбы, нашу оборону больше всего терроризировал мощный полузащитник Даррон Гибсон, совсем недавно проданный нами «Эвертону». Я постоянно напоминал игрокам, чтобы они не позволяли Гибсону занимать позицию в середине поля с мячом. Но они, очевидно, не придали моим словам значения, и Гибсон со своими атаками доставил нам много неприятностей. На 85-й минуте «Эвертон» сравнял счет – 4:4. Через неделю мы встречались с «Манчестер Сити» на стадионе «Этихад» и проиграли 0:1 – отчасти из-за моих ошибок в выборе стартового состава, отчасти из-за того, что Роберто Манчини, тренер противника, усилил свою оборону. «Манчестер Сити» выиграл Премьер-лигу. В последний сезон, когда я работал главным тренером, в марте 2013 года мы вели 2:0 в матче против «Челси» в розыгрыше Кубка Англии на «Олд Траффорд». Все говорило о нашей победе. В этом-то и беда: все шло будто само собой. «Челси» сделал несколько замен, изменивших темп игры, и забил сначала один гол, а затем и второй. В конце игры соперники плотно набросились на наших футболистов, и нам едва удалось удержать ничью. Ответный матч, который мы проиграли, проходил на «Стэмфорд Бридж»; наша самоуверенность превратила победу с убедительным счетом в поражение.

Я всегда внимательно следил за появлением признаков самодовольства в команде. С моей стороны это не театральный образ и не притворство; я правда так и поступал, добиваясь тех же целей, что и другие. Ведь никто ни на что не дает гарантий. Если бы «Манчестер Юнайтед» возглавлял турнирную таблицу перед пятью заключительными встречами, я не стал бы заявлять игрокам: «Если мы сейчас возьмем три очка, нас уже никто не обойдет», а сказал бы: «Давайте сыграем этот матч. Давайте честно выполним нашу работу». Ты побеждаешь, делая шаг за шагом.

Еще один пример самодовольства на моей памяти «Манчестер Юнайтед» показал в последней домашней игре чемпионата Премьер-лиги – 2006/07 против «Вест Хэма». Еще на предшествовавшей матчу неделе нам уже был гарантирован титул чемпионов, но я нарочно прочел игрокам нотацию о том, что мы обязаны выиграть ради своих болельщиков. Впрочем, «Вест Хэму» позарез нужна была победа, чтобы остаться в Премьер-лиге на следующий год. На скамье запасных в тот день сидели Роналду, Гиггз и Скоулз, так как на следующей неделе нам предстояло играть в финале Кубка Англии. Незадолго до перерыва Карлос Тевес из «Вест Хэма» забил гол. После перерыва я выпустил трех своих лучших игроков, но мы все равно проигрывали. Самоуверенность футболистов привела меня в ярость, и в конце игры я дал им почувствовать это в полной мере. Хуже завершить сезон просто нельзя, особенно стыдно было за «Манчестер Юнайтед» перед болельщиками. От всего этого остались неприятные воспоминания. Возможно, ребята в команде думали, что эта игра ничего не значит, но я так не считал.

Зачастую самодовольство поражает организацию после нескольких крупных успехов подряд. Клуб зарабатывает много денег, политика возмещения командировочных расходов становится более либеральной, в результате сотрудники и игроки клуба резервируют билеты на самолет в бизнес-классе и номера в пятизвездочных отелях. Затем на столах и в офисных шкафах откуда ни возьмись появляются памятные знаки и сувениры, напоминающие о победах и других важных событиях. Некоторые организации, и к ним, несомненно, принадлежит «Манчестер Юнайтед», даже создают музеи, где выставляются ранее выпускавшиеся товары (а в нашем случае завоеванные трофеи). Со временем материальное обеспечение нашего клуба улучшалось. Мы начали заказывать чартерные перелеты, чтобы доставить команду на игру. В клубных автобусах стало невероятно комфортно, и было очень легко принять все эти позитивные перемены как нечто само собой разумеющееся.

Тем не менее для всех сотрудников очень важно чувствовать себя причастными к успеху организации. Несколько дней спустя после того, как мы приносили очередной трофей, я собирал весь персонал клуба в Каррингтоне, чтобы отметить нашу победу бокалом шампанского, прежде чем вернуться к работе. На мой взгляд, празднуя победы, нужно ни на минуту не терять той концентрации и увлеченности, которые позволили их добиться. Я постоянно был настороже: никто не должен был воспринимать победу как гарантию будущих выигрышей. Празднования не должны были сеять семена самодовольства в наших рядах.

Люди, сделавшие все ради достижения невозможного, заслуживают уважения и признания. И хотя я никогда не был большим любителем празднований, я все же принимал в них участие. В «Манчестер Юнайтед» все мероприятия такого рода организовывал коммерческий отдел. Если игрок получал «Золотой мяч» или звание лучшего игрока года от Ассоциации профессиональных футболистов, я обязательно посещал банкет, организованный в честь этого события. Но, честно говоря, мне не нравились реки алкоголя, проливавшиеся на таких банкетах.

Мне больше нравилось отмечать забитые голы, особенно такие мастерские, как знаменитый гол «ножницами» Уэйна Руни в ворота «Манчестер Сити» в 2011 году. Для меня финальный свисток всегда звучал как откровение. Это великий момент, который ставит точку и знаменует миг победы или поражения. Впрочем, праздничное настроение сохранялось у меня не более двух часов после очередного крупного выигрыша, будь то победа в Лиге чемпионов или английской Премьер-лиге. Победное торжество очень изматывает. Как главному тренеру мне приходилось после игры давать интервью журналистам, затем возвращаться в отель, чтобы освежиться, и отправляться на праздничный прием. Таким образом, мой рабочий день завершался около часа ночи, и я просто умирал от желания добрести до кровати. Обычно перед сном я вспоминаю события прошедшего дня и чувствую удовлетворение, которое исчезает вместе с пробуждением.

Конечно, игроки, болельщики или директора клуба воспринимают победу иначе, и у них есть право праздновать как им вздумается. Мне всегда нравилось наблюдать за тем, сколько радости приносит победа команды, например, местному сообществу, которое нечасто попадает в центр внимания массмедиа, особенно не самой удачливой части этого сообщества. Для Абердина победа городской футбольной команды в турнире Кубка обладателей кубков в 1983 году много значила; об этом городе мало знают, несмотря на то что там добывается нефть. Абердин больше похож на Осло, чем на Лондон; зимой световой день здесь продолжается не более шести с половиной часов. Даже в мае, в день проведения торжественного парада в честь победы в Кубке обладателей кубков, с Северного моря дул ледяной ветер. Городской совет объявил выходной; все школы были закрыты, кроме одной – школы для девочек. Тем не менее, когда мы прошествовали мимо нее, все ученицы выбежали на улицу, чтобы приветствовать клубный автобус.

Несмотря на то, что Манчестер более крупный и известный город, победы команды «Манчестер Юнайтед» тоже ценятся его жителями. Во всем этом регионе проживает достаточно много малообеспеченного населения, не говоря уже о Ливерпуле 1970–1980-х годов, где была уничтожена почти вся обрабатывающая промышленность. Многие семьи оказались на грани нищеты. Для этих людей победа любимой команды стала лучшим событием в жизни. Уверен, что некоторым проезд нашего открытого автобуса по Манчестеру доставил больше радости, чем Рождество.

В 1999 году после требла в Манчестере творилось нечто неописуемое. На улице Динсгейт, по которой проходит главный маршрут к центру города, на бетонных перекрытиях и стальных балках недостроенного здания, сплошь залепленного наклейками «Не входить!», стояли люди и во весь голос распевали любимые песни команды и швыряли шарфы и шляпы в автобус. То же самое происходило в 2013 году после нашей двадцатой победы в Премьер-лиге; команду пригласили на балкон городской ратуши. Несколько победных сезонов подряд я приглашал к себе тренерский штаб на скромный фуршет с шампанским.

Несмотря на то что я получал огромное удовольствие и радость от того, что мы сделали для других, сам я при этом не чувствовал особенного счастья. Мои мысли были обращены в будущее. Я немедленно начинал думать о том, как улучшить игру команды, и о футболистах, чьи лучшие дни остались позади. На самом шумном празднике из подсознания всплывали вопросы: можем ли мы добиться большего? Как завоевать еще один трофей? Я не хотел, чтобы наша команда пала жертвой самодовольства.

Глава 6 Оценивая людей

Поиск работы

В отличие от многих знакомых тренеров и, самое важное, от большинства друзей, вместе с которыми я вырос в Шотландии, мне никогда не приходилось сталкиваться с убивающей душу безработицей, тянущейся месяцами, а иногда и годами. Могу только представить, как влияет на человека чувство, будто тебя выбросили, словно ненужный хлам. К счастью, желая испытать себя в новой роли, я всегда получал работу, однако так и не научился проходить собеседование – особенно в начале карьеры.

Несмотря на то что я дал тысячи интервью, все это были интервью для прессы. Что касается интервью при приеме на работу, их в моей жизни было лишь несколько: в шотландском клубе «Куинз Парк» в 1974 году, в «Вулверхэмптоне» в 1982 году и в «Барселоне» в 1983 году. Собеседование на должность тренера «Куинз Парк» прошло ужасно, потому что я совсем не был к нему готов. Я даже не знал, с кем мне предстоит беседовать, и совершенно не думал о том, о чем меня будут спрашивать и что я буду отвечать. И уж тем более у меня не было списка тем, которые следовало обсудить с потенциальным работодателем. Входя в клуб, я думал, что встречусь с его председателем. Каково же было мое удивление, когда оказалось, что придется говорить с целой комиссией по найму, в состав которой входили мои бывшие одноклубники. В комнате собралось не меньше двенадцати человек. Естественно, я занервничал, так как не знал, как следует себя вести. Удручающее зрелище! В течение всей беседы я почему-то пытался вести себя так, как подобает при моем послужном списке, вместо того чтобы просто быть самим собой. Выходя, я знал, что провалился, и чувствовал глубокое разочарование. Предпочтение отдали Дэйву Макпарланду, который впоследствии стал помощником Джока Стейна в «Селтике».

Позже я понял, что на собеседовании можно получить ценную информацию, в частности оценить внутреннюю атмосферу и направленность клуба. Знакомство с руководством «волков»[14] поразило меня. Мне заранее дали понять, что решение предложить мне работу уже принято. Затем я каким-то образом оказался в номере отеля в компании чуть ли не полного совета директоров клуба. Мне задавали вопросы вроде того, например, как я поступлю, выяснив, что игрок снял со счета клуба пять тысяч фунтов. В голове мелькнула мысль: «Похоже, им нужен не главный тренер, а бухгалтер». По окончании встречи я как можно быстрее вернулся в Абердин.

Примерно в то же время я встретился с Ирвингом Сколаром, председателем совета директоров «Тоттенхэма», и он предложил мне должность главного тренера. Но тогда в клубе еще работал Кит Баркиншоу, а я никогда не стал бы отбирать у кого-то работу.

Впоследствии я виделся с представителем Массимо Моратти, владельца миланского «Интера». Но идея перехода в «Интер» умерла в тот самый момент, когда я увидел список игроков, которых клуб собирался продавать и покупать. Да и вряд ли мне удалось бы убедить жену переехать в Италию.

Сейчас очень странно вспоминать о том, что главная в моей тренерской карьере работа, должность наставника «Манчестер Юнайтед», досталась мне без формальностей. Очень мало организаций решились бы предложить такое человеку, которого не знают достаточно хорошо, без собеседования. Однако в футболе правила соблюдаются не всегда. Когда раздался звонок из «Манчестер Юнайтед», эта команда собиралась вылететь из первого дивизиона и отчаянно боролась за выживание. Ранее я лишь мимолетно встречался с советом директоров клуба в 1984 году при организации трансфера полузащитника Гордона Стракана из «Абердина», притом что сам игрок уже дал согласие перейти в немецкий клуб. Помимо этого, я перекинулся парой слов с Бобби Чарльтоном после матчей чемпионата мира в Мексике 1986 года, но никогда не вел переговоры о работе с представителями «Манчестер Юнайтед». Когда я встретился с руководителями клуба в доме моей невестки в Бишопбриггсе, неподалеку от Глазго, они были готовы обсуждать финансовые стороны моего контракта. Меня ждали в Манчестере, а я так хотел получить эту работу, что согласился на меньшую зарплату, чем получал в «Абердине».

В последующие годы своей карьеры я приобрел большой опыт в собеседованиях – с другой стороны стола. Теперь уже я был интервьюером, а не соискателем. На интервью мне важно узнать, каковы амбиции кандидата, не рассматривает ли он эту работу лишь как ступень к следующему этапу своей карьеры. Помимо компетенции и личных качеств, я пытаюсь выяснить, насколько человек увлечен своим делом. Я всегда ищу энтузиастов, людей с позитивным отношением, мужественных и способных смотреть прямо в глаза. По мере того как «Манчестер Юнайтед» продвигался на своем пути к успеху, на собеседованиях я замечал, что претенденты нервничают все больше. Чтобы успокоить их, я предлагал им чашку чая. Мне все-таки хотелось составить правильное представление об их характере.

Оценить те или иные качества человека во время интервью можно разными способами, часто об этом можно судить по мелким, но очень важным деталям. Например, если человек сидит прямо, слегка подавшись вперед, скорее всего, он хочет как можно скорее приступить к делу. По крайней мере, это хороший знак, в отличие от развязной, чересчур самоуверенной манеры вести себя или демонстрации отсутствия заинтересованности в работе. Некоторые люди побаиваются задавать вопросы во время интервью. Это неправильно. Собеседование – не улица с односторонним движением. Соискателю нужно понимать, что работодатель собирается ему предложить. Я часто оценивал претендентов по тому, какие вопросы они мне задавали. В этом раскрываются их образ мышления, предыдущий опыт и уровень зрелости.

За 26 лет, проведенных в «Манчестер Юнайтед», серьезнее всего я подходил к выбору своего помощника. За весь период работы в клубе их было семеро: Арчи Нокс, Брайан Кидд, Стив Макларен, Джим Райан, Карлуш Кейрош, Уолтер Смит и Майк Фелан. После ухода в 1998 году Брайана Кидда я стал внимательнее подбирать людей на эту должность. Побеседовав с несколькими кандидатами, я остановился на двух: Дэвиде Мойесе и Стиве Макларене. Дэвиду тогда было около тридцати пяти, он работал главным тренером «Престона». На интервью он был очень напряжен, что выразилось в крайней серьезности его лица. Стив Макларен, полная противоположность Дэвида, был полон энтузиазма, вел себя оживленно и ярко. Макларен работал в «Оксфорд Юнайтед» и «Дерби Каунти», причем пользовался симпатией у игроков обеих команд. Кроме того, он был ненасытным пожирателем книг и фильмов о футболе и методиках тренировок. У Стива было намного больше опыта работы в топ-командах, чем у Дэвида, что и предопределило мое решение.

Большое впечатление на меня произвело интервью с Карлушем Кейрошем. Я искал тренера из-за рубежа, который говорил бы на нескольких языках и мог бы помочь нам в работе с иностранными футболистами. Бывший тренер сборной Шотландии Энди Роксбург порекомендовал Карлуша, который тогда тренировал сборную ЮАР. Выходец из этой страны Квинтон Форчун, футболист «Манчестер Юнайтед», тоже очень позитивно отозвался о Кейроше. Раньше я никогда не встречался с Карлушем. На собеседовании он вел себя безупречно и был одет так, словно собирался под венец. По тому, как он сел, я понял, что он в самом деле хочет получить эту работу. Карлуш пристально взглянул мне в глаза, а я всегда придавал большое значение силе взгляда, так как, по моему опыту, это говорит об уверенности в себе. Кейрош изложил интересные идеи, задавал правильные вопросы. Его опыт позволял работать в «Манчестер Юнайтед», поэтому я не раздумывая предложил ему место.

Иначе продемонстрировал свое желание присоединиться к нашей команде Рене Меленстен. Он работал тренером в Катаре, и нам его порекомендовал игрок «Тоттенхэма» и «Дерби Каунти» Дэйв Маккей. В 2001 году Рене пришел на интервью в «Манчестер Юнайтед» и с ходу заявил, что лучший способ продемонстрировать его навыки и квалификацию – показать их в действии. Поэтому мы вышли на тренировочное поле, где он провел урок технических навыков с несколькими юными игроками. Умения Рене склонили чашу весов в его пользу.

Оценивать способности тренера и игровые качества футболиста нужно по-разному. Последнее можно сделать, только увидев игру. Собеседование с шестнадцатилетним центральным защитником почти ничего не скажет вам о его футбольных качествах, зато даст представление о решительности характера. Чтобы понять, обладает ли игрок стойкостью и упорством, необходимыми для самосовершенствования, нужно посмотреть несколько матчей с его участием. Пытаясь оценить характер новых людей, можно делать лишь более или менее обоснованные предположения. Один раз окажешься прав, в другой ошибешься. По-настоящему характер проявляется только со временем, в игре в составе команды, особенно в трудный для футболиста период, например после травмы. И единственный достойный судья правильности принятых решений – это время.

Социальные сети

Мои одиннадцать внуков – большие фанаты социальных сетей. Их не выманишь из «Фейсбука», «Инстаграма», «Снапчата» или «Твиттера». Мне всегда было нелегко налаживать социальные контакты, будь то при помощи онлайн-сервисов или вживую, но я твердо верю в силу того, что сейчас принято называть нетворкингом.

Вместе с хорошо знакомыми людьми принимать решения легче. Их мнения и суждения оценивать проще, чем образ мышления незнакомцев. Самые удачные из моих приглашений – это касается и тренеров, и игроков – были сделаны по рекомендациям и на основе мнения моих друзей и коллег – круга общения, который складывался в течение многих лет. Причем нельзя сказать, что эта неформальная сеть создавалась намеренно. Я никогда сознательно не пытался строить отношения с людьми или очаровывать их ради оказания услуг или для пользы дела. Над созданием связей приходится трудиться долгое время, и многое здесь зависит от того, сколько времени и сил вы в них вкладываете, от вашего отношения к людям и их отношения к вам. Но начинается все с семьи.

Если сотрудники организации чувствуют, что принадлежат к сообществу людей, близких им по духу и интересам, они проявляют лояльность. И начинается создание лояльности с мелочей. При разработке проекта базы в Каррингтоне в конце 1990-х годов архитекторы и председатель совета директоров собирались сделать две отдельные столовые: для игроков и для персонала. Так было на нашей старой тренировочной базе в Клиффе, где в столовую для игроков допускали только медицинский персонал. Но я резко выступил против этого. По моему мнению, все должны обедать вместе. Мне хотелось, чтобы юные игроки имели возможность общаться и обедать со старшими. Такое право должно было быть, по-моему, и у обслуживающего персонала, например работников прачечной и смотрителей поля. Молодым футболистам полезно общаться с основным составом. Я уже не говорю о том, сколько воодушевления вызывает у них возможность побеседовать с Райаном Гиггзом. Для них звезды футбола и вообще игроки основной команды – образцы для подражания.

Иногда в столовой я подсаживаюсь за столик к подростку из молодежной академии, обедающему в одиночестве. У нас каждый должен чувствовать себя как дома. Конечно, это не означает, что нужно быть с игроками чрезмерно мягким и ласковым, но ребятам нужно помочь чувствовать свою принадлежность к коллективу. На меня произвел большое впечатление случай, произошедший в компании Marks & Spencer. Много лет назад в трудные для всех времена компания организовала бесплатные обеды для сотрудников, поскольку многие из них отказывались от обедов ради того, чтобы сэкономить копейку для своей семьи. Может быть, не дело главного тренера вникать в такие мелочи, как планировка столовой на тренировочной базе. Но вряд ли можно переоценить важность такого «незначительного» изменения, если подумать, как оно повлияло на взаимоотношения между игроками и другими сотрудниками клуба.

Разумеется, можно привести много примеров большого значения социальных связей. В связи с этим мне вспоминается, как мы нашли Криштиану Роналду. Карлуш Кейрош родился в Мозамбике, который в то время был португальской колонией. В течение пяти лет на должности моего помощника он всячески подталкивал меня к установлению более тесных контактов с лиссабонским «Спортингом». Дело в том, что этот клуб славился своими успехами в воспитании молодых футболистов. Карлуша уважали в «Манчестер Юнайтед», и его идея показалась мне стоящей. Итак, мы договорились о взаимном обмене тренерами молодежных команд, чтобы те могли получить опыт работы в разных клубах. В 2001 году от нас в Лиссабон отправился Джим Райан, 21 год проработавший в тренерском штабе «Манчестер Юнайтед»; там, в молодежной команде «Спортинга», он заприметил шестнадцатилетнего форварда Криштиану Роналду.

Частью сделки о трансфере Роналду была помощь с нашей стороны в открытии нового стадиона для «Спортинга» и участие в выставочном матче в августе 2003 года. И в конце лета, завершив тур по США, мы вылетели в Португалию. За день до открытия стадиона агент Роналду Жорже Мендеш сообщил мне, что на его клиента имеют виды также «Арсенал» и «Реал». Время для разговора было выбрано очень удачно: на следующий день Роналду просто блестяще сыграл против нас в выставочном матче. В перерыве я послал администратора по экипировке Альберта Моргана за генеральным директором нашего клуба Питером Кеньоном и заявил, что мы не уедем до тех пор, пока не подпишем этого парня. Итак, мы встретились с Роналду, Жорже Мендешем и президентом «Спортинга», чтобы договориться о цене, которая в итоге составила 12,24 миллиона фунтов стерлингов. На следующий день чартерным рейсом мы перевезли Роналду, его мать и сестру, а также адвоката в Манчестер. Вот так благодаря дружеским связям Карлуша Кейроша команда заполучила великолепного футболиста на целых шесть лет, по прошествии которых Криштиану осуществил свою самую заветную мечту – играть за мадридский «Реал». Испанскому клубу пришлось заплатить нам 80 миллионов фунтов за лучшего в мире футболиста.

Самые опытные игроки нашего клуба создали нечто вроде собственной разведывательной сети. На Райана Гиггза, Пола Скоулза, Гари Невилла и Рио Фердинанда всегда можно было рассчитывать, если нужно было узнать обоснованное мнение о футболистах из других топ-клубов, которых мы собирались подписать. Все они прекрасно знали, что требуется от игрока нашего клуба. Обычно об английских футболистах они отзывались не слишком хорошо, поэтому я всегда спрашивал, не известно ли им что-нибудь такое, из-за чего мне придется волноваться. Я всегда поручал им узнать у игроков сборной Англии, считают ли они кого-то из других клубов достойными стать частью «Манчестер Юнайтед». В 2006 году мы таким образом отыскали Майкла Каррика в «Тоттенхэме».

Ребята очень старались помочь мне подписать перспективных игроков, с которыми они были в приятельских отношениях. Райан Гиггз настойчиво пытался привести к нам в команду своего друга, уроженца Уэльса Аарона Рэмзи из «Кардиффа». Аарона пригласили на просмотр в Манчестер, но, увы, мы опоздали. Главный тренер «Кардиффа» Дэйв Джонс шепнул мне по секрету, что сначала Аарон хотел играть у нас, но Арсен Венгер каким-то образом убедил его изменить свое мнение и поставить на «Арсенал». Пару лет спустя я отомстил ему с деятельной помощью тогдашнего главного тренера «Фулхэма» Роя Ходжсона, убедившего своего защитника Криса Смоллинга перейти к нам, а не в «Арсенал».

Сеть общественных связей охватывает не только футболистов основного состава. Если человек завершил свою карьеру в нашем клубе и его лучшие годы остались позади, это не значит, что он бесполезен для команды. Как раз наоборот. Игроки, с которыми клуб обошелся уважительно, хранят теплые воспоминания о годах, проведенных здесь, считают клуб своим родным домом и всегда рады помочь. «Манчестер Юнайтед» старался прибегать к помощи своих бывших сотрудников (отчасти потому, что нечто подобное я видел в мюнхенской «Баварии»).

В середине 1990-х я предложил Мартину Эдвардсу, воспользовавшись опытом «Баварии», найти применение талантам наших бывших игроков, которые хорошо знали клуб, усвоили нашу систему ценностей, разделяли наше стремление к совершенству и имели заслуженную репутацию для того, чтобы играть роль почетных представителей «Манчестер Юнайтед». «Бавария» уже давно эффективно воплотила эту идею в жизнь, и ее выдающиеся игроки успешно работали ради общего блага. Однако мне не удалось убедить Мартина в преимуществах такого подхода. Думаю, он заподозрил меня в стремлении переформатировать совет директоров, поэтому, хотя и выразил формальное одобрение, ничего не предпринял. В результате нам удалось привлечь некоторых бывших игроков (Нормана Уайтсайда, Падди Креранда, Уилфа Макгиннесса) только к общению с болельщиками на торжественных завтраках и обедах, входивших в программу домашних матчей.

Дэвид Гилл, ставший позже директором клуба, оценил эту идею по достоинству. Мне очень хотелось, чтобы бывшие игроки помогли «Манчестер Юнайтед» справиться с растущим объемом коммерческой деятельности. В то время многие из наших бывших футболистов выполняли целый ряд очень полезных функций для клуба. Например, сэр Бобби Чарльтон в этом смысле выделяется среди остальных: он работает директором клуба с 1984 года и установил рекорд по количеству игр за клуб в сезоне, превзойденный лишь через 35 лет Райаном Гиггзом. «Манчестер Юнайтед» представляют и другие звезды: они сопровождают нас в коммерческих турах, развлекают основных спонсоров команды. Мы рады сотрудничать с ними и после завершения футбольной карьеры. С нами работают многие выдающиеся игроки, например Петер Шмейхель, Энди Коул, Дуайт Йорк, Брайан Робсон, Денис Лоу, а в последнее время и Пак Чжи Сун. Их помощь сняла огромное бремя с моих плеч и с плеч других главных тренеров клуба.

Помимо всего прочего, с помощью круга социальных связей клуб вовлекает бывших игроков в деятельность по подготовке молодой смены, обеспечивая таким способом преемственность и стремление к совершенству. Ведь им хорошо известно, каков на вкус настоящий успех и чего стоит его добиться. Многие завершившие карьеру выдающиеся футболисты органично влились в тренерский состав, например Брайан Макклер, Тони Уилан, Джим Райан, Майк Фелан, Пол Макгиннесс. Райан Гиггз сегодня неподражаемо играет роль помощника Луи ван Гала, но среди его бывших товарищей не только он один работает в клубе. Ники Батт помогает тренировать игроков запаса, а Пол Скоулз, пусть ненадолго, вернулся в клуб, чтобы помогать Гиггзу, пока тот исполнял обязанности главного тренера. Мы стараемся помогать своим ветеранам. Например, когда Брайана Робсона уволили с поста главного тренера «Мидлсбро», я позвал его помогать проводить тренировки в «Манчестер Юнайтед», чтобы не терять квалификацию.

Если со временем некоторые выдающиеся игроки «Манчестер Юнайтед» вернутся в клуб тренерами, чтобы готовить молодежь, я буду считать, что успешно внедрил опыт мюнхенской «Баварии» в Манчестере.

Я пытался удостовериться, что болельщики тоже попадают в сеть социальных контактов нашего клуба. Здесь я рассчитывал, в первую очередь, на трех наших фанатов: Нормана Уильямса, Джима Кенуэя и Билла Макгурра. Этих ребят я приглашал на тренировки каждый понедельник и каждую пятницу, поскольку знал, что они осторожны в высказываниях, держат свое мнение при себе и не станут раскрывать наши секреты журналистам. Обычно мне удавалось поговорить с ними во время разминки; они всегда казались мне воплощением сердца и души «Манчестер Юнайтед», и я знал, что они не станут церемониться. Некоторых болельщиков всегда что-нибудь не устраивает, а я предпочитаю знать об этих настроениях. В 2011 году, после того как мы побили рекорд «Ливерпуля» по количеству титулов чемпионов Англии, Норман Уильямс специально поздравил и поблагодарил каждого члена команды. Ему было уже за восемьдесят, и любовь к «Манчестер Юнайтед» он пронес через всю жизнь. Вспоминая об этом сейчас, я думаю, что эта победа сделала его жизнь полной. Норман повторял всем игрокам одно и то же: «Вы помогли наполнить мою жизнь смыслом!» Той же ночью он умер.

Как ни странно, важной частью сети социальных контактов клуба были коллеги – главные тренеры других команд. Когда бы я ни обращался к ним с просьбой высказать мнение об игроке, которого мы собирались подписать, всегда получал честный ответ. В 1989 году я взял выходной, чтобы провести день с Джоном Лайаллом и узнать, что он думает о Поле Инсе, его подопечном из «Вест Хэма». Джон рассыпался в похвалах Инсу, и потом Пол провел 281 матч за «Манчестер Юнайтед», а также 53 матча за сборную Англии. В 2010 году я одно время подумывал пригласить Марио Балотелли – талантливого, но очень скандального итальянского нападающего. Несмотря на проделанную подготовительную работу и переговоры с несколькими знакомыми из мира итальянского футбола, полученные отзывы убедили меня в том, что брать Балотелли слишком рискованно. Не знаю, оказывается ли такого рода профессиональная помощь в других сферах деятельности, но для меня это всегда было благословением. В свою очередь, если ко мне обращались за советом относительно того или иного игрока, я всегда честно говорил то, что думал.

Главные тренеры других клубов, естественно, старались держать от меня подальше своих лучших футболистов, но иногда тем самым они укрепляли мое решение. В 1991 году я искал игроков для усиления линии защиты, поскольку Стиву Брюсу уже исполнилось 30 лет и он все чаще травмировался. Мы слышали, что «Эвертон» сделал предложение о трансфере Пола Паркера, игрока «Куинз Парк Рейнджерс», поэтому я позвонил их бывшему главному тренеру Джиму Смиту, чтобы услышать его отзыв. Он совершенно недвусмысленно заявил: «Бери его. Он быстрый, умеет играть в защите, недолго поправляется после травм. Он похож на ротвейлера». Хотя Паркер планировал ехать в «Эвертон», мы заманили его на «Олд Траффорд» тем же летним полднем. На стадионе он осмотрелся и восхитился тем, что несколько десятков болельщиков сидели на трибунах и любовались полем, хотя там ничего не происходило. В тот же день Пол подписал с нами контракт и потом выходил на игру в футболке «Манчестер Юнайтед» 146 раз. Он мог бы и дальше выступать за наш клуб, но его постоянно преследовали мелкие травмы.

Иногда мне звонили знакомые тренеры, чтобы задать аналогичный вопрос или узнать мое мнение относительно того, стоит ли принимать предложение того или иного клуба. В футболе между коллегами существует товарищеская солидарность. Днем в субботу или вечером в среду мы можем орать и чуть ли не бросаться друг на друга с кулаками, а во время переговоров стараемся добиться для своего клуба самых лучших условий. Тем не менее, а может, как раз благодаря этим связям, у нас всегда есть желание протянуть руку помощи тому, с кем случилась беда. Я понял это, еще работая в Шотландии, и позже всегда придерживался этой традиции.

Джока Стейна я мог попросить о любой услуге, например помочь с билетами на матч. Он всегда отвечал: «Посмотрим, что я смогу сделать». Замечательный ответ! Чужие проблемы легко забываются, поэтому тот, кто помнит о них, остается в памяти надолго. В 1978 году, когда я работал главным тренером «Сент-Миррена», мы проиграли финал Кубка «Килмарноку». На следующее утро я чувствовал себя очень подавленным. Вдруг зазвонил телефон. На том конце был главный тренер «Глазго Рейнджерс» Джок Уоллес, решивший меня подбодрить. Спустя несколько десятилетий, когда один журналист сообщил мне о том, что главный тренер «Оксфорд Юнайтед» Крис Уайлдер не поладил с председателем совета директоров своего клуба, первым движением моей души было помочь. После того как я дал Крису мой номер телефона, мы несколько раз созванивались. Довольно часто я беседую со Стивом Брюсом, а в последние два года частенько общаюсь с Аланом Пардью, Шоном Дайчем, Нилом Ленноном. Неформальная сеть моих контактов – кладезь мудрости, хорошего настроения и симпатии; все это я ценю очень высоко. Главный тренер подчас чувствует себя одиноким в момент принятия важного решения. Хотя он и консультируется с тренерским штабом, ответственность все равно лежит на нем одном. Мне хорошо знакомо то, что чувствуют в такой ситуации главные тренеры команд Премьер-лиги: они и так находятся под постоянным давлением, а окружающие стараются держаться подальше – вероятно, потому, что считают их паршивыми овцами, либо просто потому, что не хотят вмешиваться. Когда мне выпадает шанс помочь кому-либо из них в трудной ситуации, я всегда рад.

Увольнение

Никому не стоит учиться увольнять людей так, как делается в футболе. Впервые я столкнулся с этим, когда в 1967 году из «Глазго Рейнджерс» уволили главного тренера Скота Саймона. Он верой и правдой служил клубу тринадцать лет, добыл с командой пятнадцать трофеев, отличался огромной преданностью. А председатель совета директоров Джон Лоренс послал 80-летнего бухгалтера сообщить Саймону об увольнении. В это трудно поверить! Почти то же самое случилось с моим другом Джоном Лайаллом, который посвятил 34 года своей жизни «Вест Хэму», сначала как игрок, а потом как главный тренер. И что он получил в награду? После увольнения в 1989 году владельцу клуба не хватило благородства достойно поблагодарить Джона за многолетнюю преданность. Трудно забыть, как гнусно поступил совет директоров «Селтика» с Джоком Стейном, который за тринадцать лет работы с командой выиграл Кубок чемпионов, десять чемпионатов Шотландии, восемь Кубков Шотландии и шесть Кубков шотландской лиги. Надо сказать, всего этого он добился в те времена, когда лучшие команды Шотландии не только играли на равных с английскими клубами, но и превосходили их.

Роман Абрамович бесцеремонно уволил Карло Анчелотти в 2011 году после произошедших в течение двух недель двух поражений «Челси» – сначала от «Эвертона», потом от «Манчестер Юнайтед», и ничьей с «Ньюкаслом». Годом ранее Анчелотти выиграл с «Челси» Премьер-лигу и Кубок Англии; до него это удавалось сделать лишь четырем тренерам за всю историю клуба. Карло сохранил самообладание. Он не ответил Абрамовичу грубостью и вообще держался превосходно. Не думаю, что, окажись я на его месте, сумел бы держаться так же.

Большинство тренеров футбольных команд вынуждены терпеть неуважительное отношение. Некоторые владельцы даже не удостаивают их разговора. Тренеров увольняют по телефону и даже посредством СМС, а иногда об увольнении они узнают от первого попавшегося человека. Причины увольнения зачастую просто смехотворны. Одного моего знакомого владелец клуба уволил за то, что тот запретил его жене входить в раздевалку основного состава. Увольнение Марка Хьюза в 2009 году из «Манчестер Сити» посреди процесса реорганизации команды – яркий пример безумия, происходящего в клубах каждую неделю.

Мне всегда с трудом давалось увольнение людей, особенно лично мне симпатичных. Харри Макшейн, которому было около 85, работал в «Манчестер Юнайтед» с 1950-х – сначала как игрок, затем как скаут (при этом он еще выполнял функции диктора на стадионе). Директор скаутов Лес Кершоу свалил на меня эту грязную работу, поэтому я пригласил Харри на ланч и попытался поговорить с ним о выходе на пенсию. Хотя Харри раскусил мои намерения, он ничем не облегчил мне задачу. Он то и дело повторял: «Ну-ну, не тяните! Что вы хотите этим сказать?» Не сумев заставить себя уволить его, я просто увильнул от этой обязанности. Так Харри остался в штате и продолжал получать зарплату, но выполнял теперь другую работу. Он должен был ходить на тренировки основного состава и делиться со мной мнением об игроках. Мы продавали множество футболистов, но кому-то позволяли делать самостоятельный выбор, так что, по сути дела, мне пришлось уволить не так уж много людей. Был случай: один врач попросил разрешения работать по совместительству, и я позволил ему. Через некоторое время он стал все больше времени проводить на другой работе, поэтому мне пришлось от него избавиться. Этот человек не оправдал мое доверие.

По большей части на «Олд Траффорд» обходилось без драм, связанных с увольнением, по крайней мере среди моих подчиненных. Уход игроков, особенно долгое время бывших опорой команды, даже если его следовало ожидать, всегда воспринимается со смешанными чувствами. Иногда (не слишком часто) кто-нибудь из ребят внезапно покидал команду, оставляя всех в изумлении. Так произошло в 2005 году с уходом Роя Кина, игравшего за клуб более 12 лет. Сообщая эту новость команде, я в самых ярких красках описал колоссальный вклад Кина в успехи клуба, подчеркнув, что в том же духе должны быть выдержаны все комментарии членов клуба прессе.

Сложнее всего складывались разговоры об уходе с юными игроками, которые еще в детстве, сидя на коленях у отца, смотрели футбол по телевизору и уже тогда мечтали о Премьер-лиге, но, к великому сожалению, оказались недостаточно хороши, чтобы выйти на газон «Олд Траффорд». С тех пор как я стал тренером, именно мне приходилось проводить эти беседы. В «Сент-Миррене» я как-то раз, решив облегчить себе жизнь, объявил о расторжении контрактов сразу пяти молодым игрокам. Один из них разрыдался, и я понял, что, облегчив жизнь себе, я сделал ее тяжелее для них. В «Сент-Миррене», «Абердине», «Манчестер Юнайтед» я всегда говорил молодым футболистам одно: я не могу подписать с ними контракт. Сообщать такую новость подростку было гораздо труднее, чем продавать игроков основного состава, у них-то была возможность проявить себя. А мальчишки и их семьи нередко жертвовали всем ради мечты стать футболистом. Одному Богу известно, сколько раз родителям приходилось сопровождать своих сыновей на тренировки и игры, сколько раз они мокли под дождем или мерзли на ветру, чтобы порадоваться матчу с участием своего сына – матчу, о котором никто никогда не вспомнит. Я сочувствовал родителям не меньше, чем мальчикам, и очень часто все трое начинали горько плакать. Чтобы хоть немного утешить их, я говорил, что у парня хватит таланта, чтобы стать футболистом, а значит, не стоит ставить крест на его футбольной карьере только из-за того, что с ним не подписал контракт «Манчестер Юнайтед». Ведь в этот клуб попасть очень трудно.

Мне вспоминаются игроки, которые добились успеха после того, как от них отказался «Манчестер Юнайтед», и иногда я привожу в пример Дэвида Платта. Ему дали право свободного перехода в другой клуб незадолго до моего появления в «Манчестер Юнайтед»; впоследствии он стал капитаном сборной Англии. И не только Платт. Робби Сэвидж никогда не играл за основной состав нашей команды, но он перешел в команду первого дивизиона (третий уровень в системе английских лиг) «Крю Александра» и тремя годами позже уже играл в Премьер-лиге за «Лестер». Можно вспомнить несколько десятков футболистов Премьер-лиги, прошедших молодежную академию «Манчестер Юнайтед», например Райана Шоукросса, Фила Бардсли, Кирана Ричардсона. Думаю, если выпускники академии получают хорошие места в других командах, притом что сам «Манчестер Юнайтед» не принял их, это многое говорит о качестве подготовки в клубе.

Если в зените карьеры игроки не искали новый клуб, но при этом разносились слухи о трансфере из «Манчестер Юнайтед», это было равнозначно расторжению контракта. Иногда приход из молодежной академии или со стороны нового игрока, который претендует на место в основном составе, приводит к угасанию карьеры футболиста, игравшего на данной позиции до той поры. Хотя уход десятка игроков стал облегчением для всего клуба, я все же старался помочь им найти хорошее место. Мы делали все, что в наших силах, чтобы помочь продолжению футбольной карьеры покидающих команду игроков. Мне и моим помощникам из тренерского штаба частенько приходилось подолгу висеть на телефоне в поисках шанса для этих парней. Нас часто разыскивали представители других клубов, интересующиеся нашими планами на молодых игроков. Благодаря этому у многих наших ребят было по нескольку предложений от других клубов к моменту ухода из «Манчестер Юнайтед». И все же я прекрасно понимал, как изменится их жизнь при переходе в другой клуб. Вместо выступлений на глазах 75 тысяч зрителей и тренировок на лучших из существующих полей и в лучших тренажерных залах им предстояло довольствоваться более скромной обстановкой. Нелегко привыкнуть играть на стадионе на 15 тысяч зрителей, не видеть своего имени на первых полосах спортивных газет, получать гораздо меньше денег и, главное, понимать, что мечты играть в топовых матчах мирового футбола рухнули. Это разрушает душу.

Увольнять сотрудников, независимо от их возраста, всегда бывает нелегко. Тем не менее постепенно я понял, что нет смысла ходить вокруг да около, приглашать человека на обед либо посылать его жене коробку конфет или цветы, чтобы смягчить неприятную новость. Все эти ухищрения не изменят сути дела. Если вы решили отказаться от услуг человека, лучше всего сказать ему об этом прямо и честно.

Глава 7 Сосредоточиться на главном

Время

Мой отец часто повторял: «Не лги, не воруй и всегда приходи заранее». Возможно, поэтому я не терплю опозданий. Я всегда прихожу заранее на совещания и первым появляюсь на работе. Для меня это в порядке вещей. Я всегда просыпался с восходом солнца, поэтому мне не составляло труда рано прийти на работу. Глава часовой компании Hublot Жан-Клод Бивер рассказывал, что получил приглашение явиться на собеседование в компанию Omega в пять часов утра. Во время интервью Жан-Клод поинтересовался, почему его попросили прийти затемно. Интервьюер ответил: «Я начинаю работу в пять часов утра, на три часа раньше других. Я работаю, когда все еще спят». У меня определенно есть нечто общее с этим человеком.

Юности свойственно думать, что в ее распоряжении все время мира. Если вам недавно исполнилось десять лет, то, по вашим подсчетам, до следующего дня рождения целая вечность. Ведь в этом возрасте год равен лишь десяти процентам прожитых вами лет. В пятьдесят время воспринимается совсем по-другому: теперь период до следующего дня рождения составляет почти два процента от прожитой жизни. Становясь старше и опытнее, начинаешь задумываться о том, на что тратишь свое время. И постепенно понимаешь, что понапрасну потраченный час или день уже не вернуть.

В юности мое желание выжать максимум из каждого дня объяснялось тем, что я работал в двух местах. Ученику слесаря-инструментальщика приходилось выходить из дома не позднее 6:45, чтобы показать пропуск на проходной в 7:40. После работы или в выходные вместо того, чтобы пойти в паб или бильярдную вместе с другими учениками, я играл в футбол. В команде «Сент-Джонстон» я обычно отрабатывал на поле два – два с половиной часа, возвращаясь домой не раньше часа ночи. Тренировки проводились не реже трех раз в неделю, а до стадиона надо было добираться несколькими автобусами, электричкой и трамваем.

По завершении карьеры футболиста с переходом на тренерскую работу игроков обычно ждет много неприятных сюрпризов. Во-первых, их неприятно поражает продолжительность рабочего дня. Сегодня, если вечером нет матча, рабочий день игрока заканчивается после обеда. В обычные дни большинство из них после тренировки отправляются домой, чтобы отдохнуть с каким-нибудь цифровым устройством в руках. Становясь тренером, открываешь для себя три вещи. Во-первых, перед тренером стоит череда задач, требующих решения. Во-вторых, люди постоянно нуждаются в его внимании. И наконец, рабочий день не заканчивается, в нем просто недостаточно часов, чтобы справиться со всеми задачами.

В первые годы тренерской карьеры мне не удавалось правильно распределять время. Мои потуги вызывали жалость у окружающих, поскольку я все пытался делать сам. В довершение всего, будучи главным тренером «Сент-Миррена», я еще и управлял двумя пабами, расположенными на расстоянии трех миль друг от друга: Fergie находился в Киннинг-парке неподалеку от Гована, а Shaws в Бриджтоне. Я взялся за это дело только потому, что игра в футбол и тренерство в «Ист Стирлингшире» на полставки не позволяли содержать молодую семью. Хотя в «Сент-Миррене» мне платили, я иногда задумывался: на что бы мы жили, если бы я не владел двумя пабами?

Из-за чрезмерной занятости я видел своих мальчиков только на регулярных спортивных состязаниях в школе, а на семью мог выделить лишь несколько часов по воскресеньям. При переходе в «Абердин» я продал пабы, поскольку хотел целиком сосредоточиться на футболе. В новом клубе мой рабочий день продолжался 12–14 часов, но и добравшись домой, я не переставал работать. Ведь мне нужно было еще поговорить со скаутами, тренерами и игроками. В неделю я работал больше часов, чем мой отец, хотя жаловаться мне не приходило в голову. Он трудился намного тяжелее, чем я когда-либо за всю свою жизнь.

В «Манчестер Юнайтед» я продолжал работать в том же ритме, но требования здесь были гораздо выше. На тренировочной площадке я появлялся в семь утра с чашкой чая в руках. С восьми до девяти утра у меня было свободное время для того, чтобы каждый желающий – тренер, игрок, врач – мог со мной поговорить. Примерно в девять все отправлялись в видеотеку, чтобы просмотреть смонтированную запись нашего предыдущего матча или матча противника, с которым команде предстояло встретиться в скором времени. Я оставался на площадке до самого вечера, чтобы понаблюдать за тренировкой юных игроков из молодежной академии в тренажерном зале. Домой я возвращался около девяти часов вечера по понедельникам, вторникам, а иногда и четвергам. По средам, если по графику у команды был матч, я присутствовал на нем, в ином случае просматривал тренировку резервного состава, игру будущих соперников или футболиста, которым заинтересовался. После тренировки на старом стадионе «Клифф» я обычно во второй половине дня заезжал на «Олд Траффорд», чтобы поработать с бумагами или сделать несколько звонков. На тренировочной базе в Каррингтоне у меня также был кабинет, поэтому по утрам после переезда я занимался бумажной работой там. Но в пятницу – особенный день – было неважно, на «Клиффе» мы или в Каррингтоне. Каждое утро пятницы генеральный директор «Манчестер Юнайтед» Дэвид Гилл заходил обсудить со мной дела, после чего в девять утра проходила предматчевая пресс-конференция.

По ночам и в праздники тоже находилась работа. Просыпаясь среди ночи, я на цыпочках пробирался наверх, в свою комнату, и смотрел видеозапись матча. Не стоило тратить драгоценное время понапрасну, пытаясь снова уснуть. Кроме того, я экономил много времени, отказываясь от выходных и праздников, которые полагались мне по контракту. С 1995 года мне полагалось пять недель отпуска в год – по-моему, слишком долгий период безделья. Обычно я брал две недели в год, чтобы поехать с семьей в континентальную Испанию или на Майорку. Только после того, как мне исполнилось 50 лет, мой отпуск стал длиннее на неделю. Тем временем наши сыновья повзрослели и стали жить отдельно, а мы с Кэти несколько раз путешествовали по Америке. Лет пятнадцать назад мы вдвоем стали ездить на юг Франции, и в ресторане при отеле, где мы останавливались, я часто встречался с игроками, которых клуб хотел подписать. Оттуда открывался великолепный вид на Средиземное море и мыс Кап-Ферра – может быть, поэтому мне удалось договориться со всеми футболистами.

В более позднем возрасте со мной случились две вещи. Во-первых, мое тело перестало так верно служить мне, как в молодые годы, и выплескивать наружу столько же энергии. В молодости я обходился четырьмя часами сна, теперь этого времени не хватало. Поэтому я частенько заезжал домой, чтобы вздремнуть часок перед возвращением на тренировочную базу. Кэти постоянно твердила мне, что тяжелой работой я сведу себя в могилу. С болью в душе я думал о том, что стресс довел Джока Стейна до смертельного инфаркта после игры между Шотландией и Уэльсом в Кардиффе в 1985 году. Тогда я был его помощником в подготовке команды. Слова жены стоило воспринять всерьез, и я постарался заинтересоваться чем-то помимо футбола: лошадями, вином, литературой. Ни одно из этих увлечений не отнимало много времени, было приятно хоть на время отвлечься от футбола. Обычно на следующий день после матча Лиги чемпионов на «Олд Траффорд» я заходил на Нью-Маркетский ипподром, чтобы полюбоваться выездкой лошадей. В такие тихие и мирные ранние утра расширялись мои познания в конном спорте. Я не только получал удовольствие от дегустации вин, но еще и следил за колебаниями цен. Это очень увлекательное занятие, захватывавшее все мое внимание, заставляло забывать о дневных тревогах. Обычно ценные идеи возникают в моей голове словно ниоткуда, например при игре в карты или за чтением книги либо изучением каталога вин. Уверен, многие лидеры сделали подобное открытие, катаясь на велосипеде, срезая розы в саду или взбираясь на гору. Впрочем, все мои увлечения не сотворили чуда: время от времени мне не удается заснуть, и я просыпаюсь посреди ночи с мыслями о различных проблемах «Манчестер Юнайтед».

Отвлекающие факторы

До сих пор я не встречал ни одного человека, который добился крупных успехов в каком-то деле, не отгородившись от требований окружающих и близких, а также не отказавшись от развлечений и пустой траты времени. Не стану утверждать, что полная поглощенность достижением цели обеспечивает здоровый образ жизни или счастье, однако мне трудно представить, каким образом можно сделать жизнь сбалансированной, если вы воодушевлены идеей стать первым в каком-то деле. Успех двух одинаково талантливых в одной области людей зависит от того, насколько эффективно каждый использует свои способности. Некоторым из нас лучше, чем остальным, удается отказаться от целого мира; следовательно, у них появляется больше времени для развития своих талантов или самосовершенствования. Как пример одержимости одной идеей в сочетании с преданностью делу я могу рассказать историю моего земляка и друга, выходца из Глазго Джимми Сиррела – главного тренера «Ноттс Каунти». Джимми с женой были очень близки, но после сорока лет брака в возрасте 60 лет она неожиданно умерла – ранним утром. Джимми был опустошен, когда сообщал детям печальную новость, но при этом он ни словом не обмолвился о ней игрокам своей команды и руководил ее действиями в игре против «Вест Бромвича», которая завершилась вничью со счетом 1:1 – в полдень того самого дня, когда он потерял жену.

Подростку или юноше очень просто полностью посвятить себя какой-либо идее, тем более что футболистам нельзя употреблять алкоголь и часто посещать вечеринки. Одаренный парнишка 16 лет может проводить время с подружкой и несколькими приятелями, но, не считая этого, единственной страстью в его жизни будет футбол. Каждую минуту бодрствования он думает только о футболе; спорт заполнит все его мысли, даже во сне. Он мечтает только о том, чтобы играть в основном составе, представлять свою страну в сборной, забить победный гол и поднять над головой кубок чемпионов мира. Стремление играть лучше будет его страстью и двигателем. Но спустя десять лет все изменится. О нем будут писать в газетах чуть ли не каждый день. У него появятся жена и маленькие дети. Он заработает несколько миллионов фунтов стерлингов. Ему нельзя будет пройти по улице или зайти в ресторан без того, чтобы кто-то не попросил автограф или разрешение вместе сфотографироваться. За воротами своего большого дома у него не будет ни одной спокойной минуты. То же самое касается и главных тренеров топ-клубов.

Мне очень повезло: моя семья никогда не заставляла меня испытывать чувство вины за то, что я проводил с ними мало времени и был эгоистичен в своих увлечениях. Я всегда оберегал свою карьеру от вмешательств извне, и, за исключением чрезвычайных и срочных событий в семье, работа всегда была у меня на первом месте. Кэти взяла на себя основную часть забот о воспитании троих сыновей в то время, когда меня подолгу не бывало дома. Например, я не видел, как мои сыновья выступали на школьных соревнованиях, поскольку по субботам и воскресеньям обязан был присутствовать на матчах «Абердина» или «Манчестер Юнайтед». Для меня не существовало ни рождественских праздников, ни каникул, поскольку это время – один из самых насыщенных игровых периодов в английской Премьер-лиге. Раньше я не понимал того, что моя семья преподнесла мне величайший из всех даров, данных мне жизнью, – время и возможность полностью отдаться своей одержимости кожаным мячом. Я никогда не испытывал напряженности в отношениях с женой, детьми и родителями, возникающей тогда, когда супруга или дети чувствуют себя обделенными вниманием главы семьи, даже если тот находится дома, но мыслями витает где-то далеко.

К моменту прихода в «Манчестер Юнайтед» я еще не освоил искусство не обращать внимания на различные отвлекающие факторы и непременно принимал большинство приглашений на благотворительные обеды или мероприятия для болельщиков клуба. Первые двенадцать лет на посту главного тренера «Манчестер Юнайтед» я обычно сам читал все пришедшие на мое имя письма, а иногда их количество достигало пары сотен штук. Я считал это своим долгом, поскольку многие письма были написаны людьми, для которых наша команда была важнее всего в жизни. Нам писали те, в чьих семьях случилось несчастье, с просьбой выразить сочувствие безутешным родственникам. Приходили письма от родителей, чьи тяжелобольные дети просили автограф одного из наших игроков. Нас просили прислать поздравление по случаю свадьбы или дня рождения, которое можно было бы торжественно прочесть перед гостями. И я привык лично диктовать ответы на все эти письма.

Постепенно я научился эффективнее распределять свое время. Лин Лаффин, моя помощница, научилась оберегать меня от непрестанных звонков и писем. Она сама разбиралась с самыми активными болельщиками, настаивавшими на покупке или продаже тех или иных игроков или использовании разных тактических приемов. Мне так и не удалось освоить электронную почту, так что не было нужды беспокоиться об этой сфере коммуникаций, вмешательство которой способно устроить хаос даже в самой организованной голове. В последние десять лет работы в «Манчестер Юнайтед» Лин почти полностью взяла на себя заботу о моей корреспонденции, поскольку прекрасно освоила мой стиль. Мне оставалось только одобрить подготовленное письмо и поставить свою подпись.

Некоторые правила помогали мне справляться с ежедневной текучкой. Я перестал принимать приглашения на обеды, за исключением встреч за ланчем со спонсорами на «Олд Траффорд» и ежегодных обедов Ассоциации футбольных журналистов в Манчестере. Такие мероприятия поглощают целых три часа в середине дня (с учетом времени на дорогу). Кроме того, я стал отказываться от участия во многих благотворительных мероприятиях. От главного тренера «Манчестер Юнайтед» ожидают по меньшей мере несколько выходов за год на такого рода события. Отчасти моя светская активность снизилась из-за возраста: в 65 лет не так легко посещать обеды в середине дня, как в 35. Конечно, некоторые мероприятия приходится посещать в обязательном порядке, например встречи со спонсорами, благотворительные вечера, церемонии вручения наград. Безропотно я приходил на ежегодный обед Ассоциации главных тренеров Премьер-лиги, ежегодный обед клуба в честь UNICEF, а также на мероприятия в учрежденном мной благотворительном обществе «Благотворительный фонд Элизабет Харди Фергюсон». В случае награждения одного из наших спортсменов званием лучшего игрока года от Профессиональной организации футболистов или «Золотым мячом» я обязательно посещал торжественное мероприятие по этому поводу.

На обедах общества болельщиков клуба я перестал появляться лет за десять до отставки. Обычно они затягивались до позднего вечера, потому что очередь желающих получить автограф или сфотографироваться была бесконечной. Не хочу показаться неблагодарным или равнодушным (болельщики «Манчестер Юнайтед» – лучшие в мире!), но все же моя работа – выигрывать призы, а не раздавать автографы, и я был сосредоточен именно на ней. Помимо всего прочего, я стал тщательнее подходить к выбору посещаемых матчей других команд. В последние десять лет в «Манчестер Юнайтед» такие просмотры обычно ограничивались теми командами, с которыми мы собирались встречаться на европейских турнирах. Вместе с моим помощником Майком Феланом мы должны были вылететь на игру чартерным рейсом и, покинув стадион за десять минут до конца матча, вернуться в Манчестер около часа ночи. Такие дни тянулись бесконечно долго, притом что это был всего лишь сокращенный вариант моего распорядка дня в молодые годы.

Умению сосредоточиваться на главном я учился постепенно, и именно этот принцип мне всегда хотелось вдолбить в головы своим игрокам. Подростки и юноши думают только о двух вещах: о футболе и о девушках. Все ночные клубы Манчестера рады зазвать молодых игроков нашей команды, поскольку слух об этом разносится очень быстро, в том числе среди девчонок. Обычно клубы предлагают молодым футболистам специальные клубные карты, позволяющие проходить без очереди и бесплатно. Мне еще не приходилось встречать 15-летнего игрока, ведущего монашеский образ жизни. Да и невозможно полностью вытравить мальчишеские привычки из мужчины, тем более молодого. Следует отметить, что именно лучшие молодые игроки, а также те, кому удается дольше сохранять отличную форму, относятся к категории людей, умеющих избегать соблазнов и отказываться от призывов друзей. Криштиану Роналду, безусловно, принадлежит к числу таких. Он не пьет и не курит. В Манчестер он приехал вместе с матерью и сестрой и поселился вместе с ними. Он то и дело мелькает в телевизионной рекламе и на обложках журналов, а в период летнего отпуска может появиться в ночном клубе Лос-Анджелеса. Не стоит заблуждаться на его счет: Криштиану отлично держит себя в руках и правильно распоряжается временем.

Помимо славы, Криштиану и другие молодые игроки его поколения сталкиваются с большими соблазнами, чем было в мое время. Чтобы отказаться от искушений современного мира, им нужна более строгая самодисциплина, чем их предшественникам 50 лет назад. В моем детстве самыми сильными отвлекающими факторами были радио, газеты, книги – ну и посещение церкви по воскресеньям. Вместе с отцом мы слушали прямые радиотрансляции с боксерских поединков таких выдающихся бойцов, как Рэндольф Терпин, Шугар Рэй Робинсон, Джо Луис и Джерси Джо Уолкотт. Обычно приемник включали погромче, чтобы послушать певца мюзик-холла Ронни Роналда или викторину Top of the Form. Кинотеатр находился лишь в сотне метров от нашего дома, там всегда крутили «Тарзана» или «Флэша Гордона» с участием Бастера Крэбба. Но, помимо этого, развлечений было немного: бильярд, игра в кости, уличные драки и, конечно же, футбол. Не было ни телефонов, ни телевизоров (не говоря уже о цветных с диагональю более двух метров и тремястами каналами), ни мобильных телефонов с миллионами приложений, интернетом, электронной почтой и «Фейсбуком».

Как тренеру мне приходилось учитывать давление, оказываемое на игроков. Я внимательно следил за всем, что отвлекало их от футбола. У английских игроков есть две проблемы: пьянство и игра на скачках. Пристрастие к выпивке сломало не одну карьеру, а азартные игры распространяются в раздевалке, словно чума. Обычно я был в курсе увлечений наших футболистов, поскольку мне звонили владельцы клуба и болельщики, стремившиеся предупредить меня об опасности. Кстати, такие проблемы в моей практике гораздо реже наблюдались у иностранных игроков. Клуб старался по мере возможности контролировать, чтобы футболисты не пускали по ветру свои гонорары. Правда, если взглянуть на автостоянку, можно понять, что в этом мы не особенно преуспели. Время от времени в газетах публиковались обескураживающие истории о том, как игроки просаживают целые состояния на тотализаторе. Клуб приглашал финансовых консультантов и юристов, чтобы давать рекомендации футболистам. Один юрист даже посоветовал игрокам, собирающимся вступить в брак, обмениваться клятвами верности в Шотландии, поскольку, по его словам, там закон более лоялен к мужьям, чем в Англии. Должно быть, поэтому Криштиану Роналду заявил, что жениться будет только в Шотландии.

Действительно, очень немногие футболисты тратят много времени на учебу или стремятся отличиться на школьных экзаменах. Наверное, именно поэтому они добиваются больших успехов на поле. Когда при клубе создали молодежную академию, там внедрили такой режим: 12 часов на учебу и 12 часов на футбол (считая матчи) в неделю. С моей точки зрения, в нем есть диспропорция в пользу школьных занятий. Мне же нужно готовить футболистов. Однако, если кто-нибудь из игроков (или родители) хотел получить образование, клуб был готов это оплачивать. Впрочем, такое случалось редко: все мальчики хотели стать футболистами. Мне известны все преимущества хорошего образования: оно дает спортсменам больше возможностей в будущем. В футболе действительно бывают трагические случаи: получив травму в 25 лет, игрок бывает вынужден уйти из спорта после тридцати (особенно это касается тех, кто играет во втором или третьем дивизионе). И, как правило, у него нет ни образования, ни профессии, ни денег, чтобы вести безбедную жизнь в современном мире. В этом случае ему не позавидуешь. Однако в обязанности футбольного тренера не входит забота о том, чтобы из парня получился биолог или геофизик или чтобы он приобрел навыки, которые пригодятся ему по окончании карьеры. Тренер должен знать, что из него выйдет отличный правый полузащитник или нападающий. Вряд ли одиннадцати лауреатам Нобелевской премии удастся выиграть Кубок Англии.

Такая судьба ждала моего старшего сына Марка; он всерьез собирался сделать карьеру профессионального футболиста. В юности он играл за резервный состав «Абердина», но, помимо футбола, у него всегда были и другие интересы. Мы с Кэти знали, что он еще не окончательно решил связать свою жизнь с футболом, и старались не оказывать давления, в особенности не подталкивать его к повторению моей карьеры. Тем более что потом Марк учился в университете Шеффилд Халлам и Европейском университете в Париже. Там он увлекся инвестиционной деятельностью и после пяти лет работы в инвестиционном фонде Goldman Sachs Asset Management помогал создавать Generation Investment Management в Лондоне.

По-моему, было бы замечательно, если бы один из моих молодых игроков поступил в Кембриджский университет или Имперский колледж Лондона. Однако если такой парень и нашелся бы, он наверняка не смог бы уделять достаточно внимания совершенствованию в футболе ради вступления в основной состав. Учеба не позволяет футболистам совершенствоваться. Хотя опытные спортсмены, возможно, способны «играть на два поля», как, например, Венсан Компани, который успешно совмещает учебу в Манчестерской школе бизнеса с выполнением обязанностей капитана «Манчестер Сити». За время моей работы в «Манчестер Юнайтед» ни одному игроку не удавалось одновременно выступать за клуб и получить диплом университета. Колин Мердок из нашей юношеской команды 1990-х годов (он не играл в основном составе) получил диплом юриста в Городском университете Манчестера, одновременно выступая за команду «Престон Норт Энд». Но Мердок – исключение, подтверждающее правило.

Неспособность сосредоточиться на главном вредит людям и организациям, однако для постоянного поддержания концентрации требуется огромная внутренняя дисциплина. Коммерческий отдел клуба «Манчестер Юнайтед» постоянно выдвигает игрокам разные требования. И это неудивительно, ведь коммерческий отдел несет ответственность за доходы от телетрансляций матчей и спонсорскую поддержку, продает места в гостевых ложах, организует прибыльные мероприятия и ведет благотворительную деятельность. Без этих поступлений клуб был бы неспособен делать многие вещи, в том числе заключать контракты с футболистами мирового класса, платить большую зарплату, формировать отличную тренировочную базу и возить команду на игры на клубном самолете.

Все спонсоры хотят поддерживать контакт с игроками, и иногда их желание переходит рамки разумного. По мере того как доходы «Манчестер Юнайтед» от телетрансляций повышались и клуб становился все более популярным в мире, у нас появлялось больше спонсоров. Ограждать игроков от непомерных требований коммерческого отдела входило в мои обязанности. Майк Фелан тоже прекрасно справлялся с проблемами такого рода. Но изобретательность сотрудников коммерческого отдела, вполне естественно стремившихся познакомить спонсоров с внутренней жизнью клуба, не знала границ, поток требований с их стороны никогда не прекращался. Майку удавалось ловко лавировать в нем, он умело расставлял приоритеты и назначал даты проведения разных мероприятий. Он также следил за тем, чтобы большая их часть приходилась на межсезонье; тогда мы могли с чистой совестью заявлять о выполненных обязательствах и отклонять любые требования в период между матчами сезона. Некоторые спонсоры желали посещать тренировки, что выводило меня из себя: я не хотел, чтобы посторонние наблюдали за тренировками игроков и знали, кто травмирован. Поэтому я допускал их только на первые десять-двадцать минут, а нескольким спонсорам разрешал бывать в столовой во время обеденного перерыва и раз или два в сезон обедать с футболистами.

В «Манчестер Юнайтед» всегда стараются помогать местным благотворительным организациям. Каждую пятницу игроки ставили автографы на сотне футболок, которые продавались с аукциона для передачи вырученных средств на благие дела. Нашей поддержкой неизменно пользовалась глобальная благотворительная организация UNICEF, поэтому в зарубежных турах мы всегда старались показать команде результаты ее деятельности. В Таиланде мы спускались по реке на плоскодонках, чтобы посетить школу, где учились вырванные из рук торговцев сексуальными услугами дети. В ЮАР посещали детские приюты. Для многих из нас эти поездки стали настоящим откровением. Но большая часть благотворительной деятельности клуба проходила в родном городе, поскольку прежде всего мы старались заботиться о своих согражданах в Манчестере и округе. В 2006 году для ведения благотворительной деятельности от имени клуба в местных школах и больницах был создан специальный благотворительный фонд «Манчестер Юнайтед». Игроки периодически посещали школы и больницы, где лечились тяжелобольные дети. Все это очень важно и нужно, тем не менее я зорко следил за тем, чтобы такая работа не отвлекала футболистов от нашей главной цели – выиграть в очередной раз в субботу. Вряд ли болельщики скажут нам спасибо, если мы бросим все силы на благотворительность, но потеряем три очка.

Больше всего отвлекающих факторов возникает во время важных матчей. Впервые я испытал это на собственном опыте в «Абердине» в финале Кубка обладателей кубков в 1983 году. Во-первых, мне надо было убедиться в том, что жены и подруги футболистов правильно понимают свою роль. Для этого пришлось написать шуточную инструкцию, где говорилось, что именно на их совести лежит упаковка зубной щетки и пасты, а также одеял и прочих дорожных принадлежностей для путешествия в Швецию. Кроме того, там же было сказано, что им следует прибыть на совещание на клубный стадион «Питтодри» для дополнительного инструктажа. Однако из ходивших в команде разговоров быстро выяснилось, что моя шутка не имела никакого успеха. В комнате на стадионе «Питтодри» в гробовом молчании меня встретила целая компания жен и подруг. Извинившись за неудачную шутку, я сказал, что хотел собрать их всех вместе, чтобы подготовить, возможно, к самой важной игре в карьере их мужей и возлюбленных, а может, и к самому большому событию в жизни их самих. Убедившись в том, что все дамы понимают свою главную цель – помочь своим любимым как можно лучше подготовиться к игре и ни при каких обстоятельствах не делать ничего, что могло бы отвлечь их от важного матча, по окончании своей речи я спросил, не хотят ли они задать вопросы. Никто не захотел, все женщины поняли, что мне от них нужно: не делать ничего отвлекающего.

Иногда болельщики большой толпой встречают команду в аэропорту, а вестибюль гостиницы буквально кишит охотниками за автографами. В 2009 году «Манчестер Юнайтед» играл в финале Лиги чемпионов с «Барселоной» в Риме. Мне пришлось попросить персонал отеля не пускать болельщиков внутрь, поскольку игрокам нужны были тишина и спокойствие. Иногда я отключался от сплетен, слухов и царившей вокруг команды суматохи. Сотрудники тренерского штаба что-то бурно обсуждали, а я, полностью погрузившись в собственные мысли, понятия не имел, о чем шел разговор. В преддверии важных матчей мне удавалось создать вокруг себя непроницаемую ментальную ограду. Помимо тех случаев, когда кто-то поднимал непосредственно связанный с командой вопрос, я даже не слышал, что говорили вокруг. Мне нужно было сосредоточиться на самом важном – своей работе. Но стоило мне уйти в себя, как Кэти тут же говорила: «Ты меня совсем не слушаешь!» – и она была права.

Иной раз случалось такое, чего следовало бы избегать. Например, в конце 1970-х годов я предъявил клубу «Сент-Миррен» судебный иск за необоснованное, с моей точки зрения, увольнение. Само собой, это был эмоциональный и импульсивный поступок, и позже стало ясно, что лучше для меня было бы посвятить каждую минуту размышлениям о том, как вывести «Абердин» в число реальных претендентов на чемпионский титул.

При подготовке к важной игре я всегда говорил футболистам: «Забудьте о значении матча – просто играйте». Много других вещей тоже не имеют большого значения для работы, например выступления музыкальных групп, предматчевые шоу на стадионе, новая форма и путешествующие вместе с командой поклонники, охваченные нетерпением. В первый раз я привез «Манчестер Юнайтед» на финал Кубка Англии, проходивший на стадионе «Уэмбли», в 1990 году. Помню, что был взволнован, словно мальчишка, в ожидании субботнего вечера и все вокруг меня отвлекало. Выводя команду на поле для проверки газона, я делал то же самое, что неоднократно наблюдал в исполнении других тренеров. День был очень жаркий, мы просто парились в своей форме. Внезапно я понял, что все игроки потихоньку сходят с ума от жары. Изучение газона вряд ли способно повлиять на исход матча, поэтому я приказал всем вернуться в раздевалку. Получить удовольствие от финала можно лишь одним способом – выиграв его. Никто и никогда не помнит имен проигравших.

Неудачи

Глядя на успешного человека, бывает трудно представить, что и он тоже сталкивался с неудачей или провалом. Звезд спорта, таких как Роджера Федерер, Серена Уильямс, а в прежние времена Мохаммед Али или Стирлинг Мосс, невозможно даже вообразить в роли неудачников. Человек, добившийся в жизни многого, ставит на кон все. При виде работ манчестерца Лоуренса Лоури, больше всего известного мрачными сценами из жизни промышленного города, разве подумаешь, что у художника есть хоть одна неудачная картина? Читая книгу Роберта Каро о президенте Линдоне Джонсоне, не задумываешься о том, приходилось ли писателю отшлифовывать свои фразы. У всех случаются победы и поражения, но одних неудачи парализуют, а других мотивируют. Дополнительные стимулы для достижения успеха мне всегда давала глубокая внутренняя решимость сделать все возможное, чтобы избежать поражения.

После ухода из «Глазго Рейнджерс» в 1969 году я никак не мог избавиться от навязчивого чувства поражения. В воображении я примерял на себя образ жизни футболиста команды высшей лиги, прекрасно понимая, что с точки зрения своего тренера никогда не был ключевым игроком. Когда после двух лет игры в клубе меня выставили на трансфер, я мог похвастаться всего лишь медалью за второе место в чемпионате Шотландии. Нас обошли у самой финишной черты: в последнем туре чемпионата Шотландии – 1967/68 мы проиграли «Абердину», то было наше единственное поражение в сезоне. Значит, после продажи в «Фалкирк» я должен был бы страдать от всепоглощающего чувства вины, но вместо этого появилась твердая решимость не дать себя растоптать.

Приятно думать, что по неизвестным причинам те люди, с которыми довелось работать и в «Абердине», и в «Манчестер Юнайтед», разделяли мое отношение к неудачам. Для меня оно воплотилось в 101 секунде компенсированного времени, которые понадобились команде для того, чтобы в финале Лиги чемпионов в 1999 году превратить намечавшееся поражение со счетом 0:1 от мюнхенской «Баварии» в победу со счетом 2:1. В преддверии церемонии награждения ленты с символикой немецкой команды уже прикрепили к кубку Лиги чемпионов, а президент УЕФА готовился вручить им приз. Но упорный отказ нашей команды сдаться заставил в конце концов заменить эти ленты на цвета нашего клуба.

При подготовке к финалу Лиги чемпионов девять лет спустя, в 2008 году, я показал игрокам последние три минуты матча 1999 года, чтобы подчеркнуть, что сдаваться нельзя ни при каких обстоятельствах. С моей точки зрения, отказаться от борьбы можно только в одном случае – когда ты мертв.

В начале своей тренерской карьеры я не думал об уходе в отставку с поста главного тренера «Манчестер Юнайтед». В то время я думал только о том, как выжить. Каждый раз при переходе в новый клуб – «Ист Стирлингшир», «Сент-Миррен» или «Абердин» – я давал себе слово, что здесь ни за что не проиграю. И это всегда поддерживало меня. Однако страх унижения и поражения присутствовал в глубине души. Я упорно твердил себе: «Не проиграть. Только не проиграть». На должность главного тренера «Ист Стирлингшира» меня взяли без опыта работы. Тогда я только получил лицензию на тренерскую деятельность, а весь мой опыт состоял в умении играть в футбол и принимать решения. Больше я ничего не умел. Всего четыре недели назад я был игроком 32 лет и вдруг стал тренером, пусть и на полставки. Оставалось надеяться лишь на то, что удастся удержаться на этом месте достаточно долго, чтобы хоть немного разобраться в основах профессии. После первого тренерского успеха в «Сент-Миррене» я чувствовал, что в «Абердине» у меня получится не хуже. Там я впервые стал работать главным тренером на полный рабочий день, а в самом клубе были созданы достойные условия для успеха. «Абердину» повезло с владельцем: он организовал отличную тренировочную базу и покупал хороших игроков. Только в самый последний год работы в клубе я начал строить какие-то планы на будущее в другом месте. До этого я просто старался удержаться в деле. Невероятный успех «Селтика» в сезоне-1967/68 (победа сразу в пяти турнирах) казался мне в те годы чем-то небывалым, даже волшебным. В самые удачные для «Манчестер Юнайтед» сезоны меня подстегивали страх поражения и стремление добиться совершенства. Несмотря на то что с моей помощью зал трофеев на «Олд Траффорд» наполнился многими экспонатами, под моим руководством клубу ни разу не удалось повторить достижение «Арсенала», победоносно прошедшего весь чемпионат Премьер-лиги. Опыт неудач, а точнее реакция лидера на поражение, в значительной степени формирует будущего победителя.

Перед играми у меня всегда начинало сосать под ложечкой, и от этого неотвязного ощущения мне не удалось избавиться за всю жизнь. Помню, во время выступлений за «Рейнджерс» я постоянно был взвинчен. Главный тренер не доверял мне, вот и приходилось снова и снова доказывать свое право на место в основном составе. Со временем такое положение только усугубилось независимо от того, сколько кубков добавилось в Зале трофеев, а ожидания и давление на меня только росли. Каждый раз, когда я прибывал на «Энфилд» играть с «Ливерпулем», в моем животе возникало это неприятное чувство.

Хуже всего дело обстояло с разогревом команды перед матчем. Мне была ненавистна эта процедура. Если матч начинался в три пополудни, то между 13:15 и 13:45 я должен был провести совещание с командой. Сделав установку на игру, я обычно оставлял футболистов одних. Мы ведь и так уже сделали все возможное, чтобы наилучшим образом подготовиться, значит, попытки инструктировать игроков вплоть до последней минуты только заставили бы их усомниться в доверии тренера. В два часа дня мой помощник отдавал судье заявку на игру, и одновременно становилось известно, в каком составе выступит соперник. Затем вся команда выходила на разминку, и к 14:15 раздевалка пустела. Следующие полчаса тянулись бесконечно долго. Частенько я сидел в раздевалке в одиночестве, а стрелки на больших часах, висевших на стене, казалось, стояли на месте.

Если игра проходила на «Олд Траффорд», то во время разминки я обычно просматривал программу матча в своем кабинете или смотрел скачки по телевизору. А иногда бродил по помещениям тренерского штаба, стараясь найти кого-нибудь, с кем можно перекинуться словом. Бывало, главный тренер команды-соперника заходил на чашку чая. В такие минуты одиночество переживалось гораздо острее, если матч проходил на выезде, ведь там у меня не было собственного убежища. Поэтому обычно я просто сидел один в раздевалке. Не думаю, что это чувство, особенно в последние годы моей тренерской карьеры, было вызвано страхом поражения. Скорее, оно возникало из-за волнения, неопределенности и тревоги, неразрывно связанных с крупным спортивным событием, причем они становились лишь сильнее от понимания того, что реализация моих стремлений зависит сейчас от других людей. Уверен, все это хорошо знакомо и другим лидерам, сколь бы опытными и заслуженными они ни казались окружающим.

Даже сегодня, когда играет «Манчестер Юнайтед», в животе что-то сжимается, хотя я наблюдаю за матчем из директорской ложи или по телевизору. Перед важным выступлением или большим событием некоторые пытаются успокоить нервы с помощью дыхательных упражнений или стаканчика виски, но я никогда не прибегал к таким средствам, так как воспринимал это мучительное волнение как часть своей работы. Оно сопровождало меня на протяжении всей жизни, и его исчезновение я счел бы предупреждением о том, что больше не могу добиваться поставленной цели, поскольку это чувство говорило о моем отчаянном желании победы.

На мой взгляд, истинно говорят, что из поражения можно извлечь больше уроков, чем из победы. Хоть иногда я и утверждаю, что никогда не оглядываюсь на прошлое, это не совсем верно. Конечно, у меня нет привычки без конца напоминать игрокам о поражении, и уж точно я всегда объявляю во всеуслышание, что думаю о проигрыше, но наедине с собой я тратил больше времени на анализ проигранных, а не выигранных матчей. После каждого проигрыша в главном турнире сезона, особенно если мы обязаны были победить, я все лето постоянно ловил себя на размышлениях о причинах поражения – ведь до начала нового сезона следовало устранить все ошибки, мешавшие команде добиться поставленных целей.

Мой послужной список полон неудач. Между 10 августа 1974 года, днем, когда я впервые вывел «Ист Стирлингшир» на поле как главный тренер, и 19 мая 2013 года, когда я последний раз покидал поле как главный тренер «Манчестер Юнайтед», мои команды проигрывали в среднем два из десяти проведенных матчей. Множество встреч окончились ничьей, и в некоторых случаях я считал это худшим результатом, чем поражение. Таким образом судьба предоставила мне много возможностей извлечь уроки из неудач. Тем не менее, хотя я никогда тщательно не отслеживал статистические показатели, средний процент побед команд под моим руководством чуть ниже 60. В лучшие сезоны «Манчестер Юнайтед» выигрывал почти 72 процента всех матчей.

Из некоторых игр, после жестокого поражения от соперника, мне не удается извлечь ничего позитивного: это два проигрыша в Премьер-лиге сезона-1996/97 – со счетом 0:5 от «Ньюкасла» и со счетом 3:6 от «Саутгемптона». Не помню, чтобы мы еще когда-нибудь пропустили одиннадцать мячей в двух матчах подряд. В 1995 году «Манчестер Юнайтед» умудрился проиграть Премьер-лигу и Кубок Англии за одну неделю. В первом случае мы проиграли «Блэкберну», а во втором – «Эвертону». Однако, пожалуй, на протяжении всей моей карьеры наш клуб не переживал провала, подобного тому, что пережил леверкузенский «Байер» в 2002 году. Эта команда проиграла три турнира: немецкую бундеслигу, финал Кубка Германии и финал Лиги чемпионов, потерпев поражения во всех решающих матчах. Поверьте, чтобы оправиться от такого потрясения, нужно нечто большее, чем пара таблеток аспирина.

В «Абердине» и «Манчестер Юнайтед», где мы имели в распоряжении близкий к оптимальному состав команды, по моему мнению, неудачи в большей мере объяснялись тем, что мы не сделали то, на что оказались способны соперники. На мой взгляд, такой подход к поражениям приносит больше пользы делу, так как предполагается, что ситуацию можно контролировать и есть возможность для совершенствования. После провалов мое тренерское мастерство всегда росло. Уж не знаю почему, но провалы всегда придавали мне сил. Вероятно, мне хотелось доказать окружающим, что я не неудачник, а иногда хотелось взять реванш. После сезона-1993/94, нашего первого «золотого дубля», любые сезоны, в которых нам не удавалось добиться чемпионского титула в Премьер-лиге, казались провалом. Однажды желание победы перевесило в моей душе страх поражения. Выиграть стало делом чести, о каком бы составе, основном или резервном, ни шла речь. Неудачи дают вам в руки мощный рычаг управления – до тех пор, пока к нему не привыкнешь. Так я считал до самого завершения своей карьеры. После того как в 2012 году «Манчестер Сити» обошел нас в борьбе за чемпионский титул Премьер-лиги по количеству забитых и пропущенных мячей, мы стали предметом жестоких насмешек со стороны некоторых особо яростных болельщиков «Сандерленда» на «Стэдиум оф Лайт» (в тот момент даже название стадиона звучало как издевка[15]). В раздевалке после матча я сказал всей команде – причем особенно подчеркнул свои слова для молодых игроков, – что они должны запомнить полученный урок и вспоминать о нем каждый раз, приезжая сюда на игру с «Сандерлендом». И они помнили. В следующем сезоне на этом же стадионе мы обыграли «Сандерленд» со счетом 1:0.

Поражения помогали мне показывать свои сильные стороны, хотя, конечно же, с высоты прошлых лет, да еще будучи в отставке, легко приукрасить прошлые события. Однако, тут ничего не добавишь, с 2008 года «Манчестер Юнайтед» трижды за четыре года выходил в финал Лиги чемпионов, но выиграл его лишь однажды. Значит, только раз я праздновал победу, а дважды испытал горькое разочарование. Вспоминаются еще несколько моментов, ввергнувших меня в бездну отчаяния. В октябре 1989 года, в межсезонье, «Манчестер Юнайтед» прибыл на товарищеский матч с клубом «Сент-Джонстон», которым было решено открыть их новый стадион «Макдайармид Парк». Мы победили со счетом 1:0, но играли из рук вон плохо. После матча я вернулся в отель со страстным желанием сбежать куда глаза глядят. Мой помощник Арчи Нокс постучал в дверь и сообщил, что я должен присутствовать на приеме в честь обеих команд. Лежа в постели, я ответил: «Я никуда не пойду. Видеть их не могу. Они недостаточно хороши для футбола». Но Арчи настаивал и был прав. В конце концов через некоторое время я все же заставил себя спуститься вниз, хотя и не был в тот вечер приятным собеседником. Еще несколько поражений запомнились мне надолго. После проигрыша «Абердина» «Данди Юнайтед» в финале розыгрыша Кубка Шотландской лиги сезона-1979/80 я не мог спать по ночам. Зато после поражения от «Манчестер Сити» со счетом 1:5 в 1989 году отправился домой и крепко уснул. Две самые большие неудачи в моей тренерской биографии связаны с Лигой чемпионов: проигрыши дортмундской «Боруссии» в 1997 году и мадридскому «Реалу» в 2013 году. Эти поражения были для меня более болезненными, чем унизительные разгромы со счетом 0:5 от «Ньюкасла» в 1996 году и «Челси» в 1999 году, а также проигрыш в финале Кубка лиги в матче с «Шеффилд Уэнсдей» в 1991 году.

Когда я знал о предстоящем поражении, то всегда готов был поддержать моральный дух команды, который мог из-за этого разбиться вдребезги. В октябре 2011 года мы проиграли на «Олд Траффорд» «Манчестер Сити» со счетом 1:6. За последние 22 года поражение от наших земляков было самым тяжелым. Кроме того, это было наше самое крупное домашнее поражение в чемпионате Англии с 1955 года, когда «Манчестер Юнайтед» разгромил со счетом 5:0 тот же соперник – «Манчестер Сити». По иронии судьбы почти весь матч наша команда играла лучше противника. «Манчестер Сити» забил по два гола в каждом тайме, и хотя нам удалось отыграть один гол (счет стал 1:3), в последние тринадцать минут матча мы умудрились пропустить трижды. Вспоминая ход этого матча позже, я понял, что нам следовало уйти в защиту, чтобы не допустить последних трех голов и избежать позора в виде оскорбительных заголовков газетных статей, не говоря уже о ликовании, охватившем вторую половину Манчестера. И хуже всего, в том сезоне мы уступили чемпионство в Премьер-лиге тому же «Манчестер Сити» по разнице забитых и пропущенных мячей. Такого можно было не допустить, окажись счет той игры менее разгромным.

После таких поражений общаться с представителями прессы очень тяжело. Обычно в таких случаях я делал несколько общих замечаний о недостатках игры команды, но никогда не возлагал вину на конкретного игрока. Признаюсь к собственному стыду, однажды после поражения в финале Кубка лиги 2012 года от «Челси» со счетом 4:5 я плохо отозвался об игре Нани. После того как нападающий теряет отличный шанс забить, или игрок отдает неудачный пас назад, или вратарь на минуту теряет концентрацию и пропускает мяч, он и сам прекрасно понимает свою ошибку. Многие лучшие игроки – свои самые строгие критики, и им вовсе не обязательно читать пренебрежительные комментарии главного тренера в воскресной газете. В этом нет ничего конструктивного. Обычно я всячески старался отвлекать внимание репортеров от действий отдельных игроков и команды в целом, указывая на преимущества тактики соперника или ошибочные решения судей. Мне не составляло труда найти множество причин нашей неудачи, никак не связанных с командой, даже если в глубине души я прекрасно понимал, что винить можно только самих себя. Однако в мои обязанности входило ограждать игроков от нападок в трудные моменты.

Крупное поражение тяжелым бременем ложится на плечи команды. Оно может поколебать уверенность футболистов в собственных силах, и, если закрыть на это глаза, последствия придется расхлебывать долго. После неудачи в важной игре, когда команда действовала хорошо, я пытался обходить инцидент молчанием. В такие моменты словами горю не поможешь. Можно сколько угодно успокаивать игроков, вас все равно никто не услышит. Как правило, я просто обходил раздевалку и гладил каждого из них по голове. И они меня понимали – должно быть, потому, что воспринимали все эмоционально. В футболе нельзя показывать слабость. При виде этого у противника закипает кровь и он из обыкновенного мула превращается в победителя дерби. Проигрыш, особенно с разгромным счетом, тяжелым грузом ложится на всю команду. Даже если к следующей игре многое изменится, все помнят о поражении – и футболисты, и болельщики. А уж пресса просто воет, словно стая голодных шакалов. Все это создает нежелательное давление на игроков, которое еще и усиливается само по себе. Волнение расползается, словно не зашитая вовремя дырка в свитере. И наоборот, выйти на поле, где твой соперник борется за выживание, – все равно что получить преимущество в один-два гола до того, как успеешь первый раз ударить по мячу.

На следующее утро после поражения я собирал всю команду на тренировочной базе, чтобы спросить: «Ну, как вам понравились заголовки в утренних газетах?» или «Надеюсь, все получили удовольствие от вчерашних событий?» При этом мне редко удавалось состроить хорошую мину, но нельзя было забывать о главной цели – внушать игрокам уверенность в себе. После очередной неудачи я пребывал в отстраненном и мрачном расположении духа, а игроки перешептывались: «Черт! Он сегодня очень злой». Уверен, в такое утро никому из них не хотелось оказаться рядом со мной в кафетерии. Я бурчал: «Если не оправдываешь ожидания болельщиков, то винить в этом нужно только себя. Больше винить некого. Мы могли бы играть намного лучше, но не сумели собраться и проиграли. Для нашего клуба поражение – это не мелочь, от которой можно отмахнуться, так что давайте постараемся не давать поводов для таких новостей. Лучше поговорим о том, что мы делаем хорошо, – об отличных и великолепных выступлениях. На следующей послематчевой пресс-конференции мне хотелось бы сказать: ”Фантастика! Мы показали невероятный класс игры. Руни, Уэлбек, Чичарито сыграли отлично”». Игроки, которые хорошо меня знали, понимали, как высоко я ценю победы. Постепенно они и сами проникались этим чувством, а потом передавали его новичкам. В «Манчестер Юнайтед» все были заражены этим особенным вирусом – вкусом к победе.

В тот момент победа «Манчестер Сити» в Премьер-лиге 2012 года была для нас особенно болезненной, в особенности потому, что была завоевана по разнице забитых и пропущенных мячей. Одновременно проигрыш взбодрил нас, поскольку указал направление дальнейшего развития команды. В следующем году «Манчестер Юнайтед» выиграл Премьер-лигу, а «Манчестер Сити» финишировал вторым с разрывом в одиннадцать очков. После моей первой победы в Премьер-лиге в 1993 году я отметил интересную тенденцию: если в каком-то сезоне мы занимали второе место, а это случалось пять раз за время моей работы в клубе, то в следующем году обязательно побеждали. От поражений тоже бывает польза, хотя я никогда не хотел превратить их в привычку. Жадные до побед футболисты очень гордятся своим умением побеждать, и они делают все, чтобы взять реванш.

Хотя у команды часто бывают спады, что приводит к отдельным поражениям, все же не имеет смысла упиваться жалостью к себе. Не припомню такого случая, чтобы одновременно все члены команды играли на пике формы. Кто-нибудь обязательно восстанавливался после травмы. Примерно 10 процентов таких игроков – нормальный показатель. Кроме того, не помню, чтобы хотя бы раз соперник не выставил против нас футболиста, которого мы хотели, но не смогли подписать. В декабре 2009 года мы столкнулись с настоящим кошмаром. Сразу четырнадцать игроков основного состава оказались в больнице, в том числе два вратаря, семь защитников, три полузащитника и два форварда. Будучи здоровыми, любые одиннадцать из этих четырнадцати способны обыграть любой европейский клуб. Но из-за того, что они лежали в кровати или сидели на скамье запасных, мы проиграли домашнюю встречу «Астон Вилле» и выездную «Фулхэму». В довершение всех несчастий команду поразила какая-то инфекция, и в конце декабря – начале января все стало так плохо, что я всерьез подумывал закрыть тренировочную базу на карантин. Девять наших игроков свалились с гриппом, а мы тем временем теряли очки в играх с «Ноттингем Форест», «Лестером», «Саутгемптоном», «Ньюкаслом» и «Кристал Пэлас». Я ничего не мог поделать с этой напастью, оставалось только попытаться извлечь максимум возможного из ужасной ситуации.

О многих решениях, принятых на трансферном рынке, позже приходилось сожалеть, но никому не дано изменить прошлое. Вероятно, «Манчестер Юнайтед» выиграл бы пару чемпионатов Премьер-лиги с командой из футболистов, за которыми мы охотились, но которых так и не смогли подписать. В 2003 году я отправился посмотреть на Петра Чеха, игравшего за «Ренн», в матче против «Осера». Мы считали, что Петр слишком молод для наших грубиянов из Премьер-лиги, но он перешел в «Челси» и за следующие десять лет провел там 220 сухих матчей. Приобретению другого вратаря помешала несогласованность. После того как в 1999 году Петер Шмейхель объявил о скором уходе, мы присматривались к нескольким вратарям – Марку Босничу из «Астон Виллы» и Эдвину ван дер Сару из «Аякса». Когда же я сообщил председателю совета директоров клуба Мартину Эдвардсу о том, что мы получили плохие отзывы о Босниче, было уже поздно. Мартин и Марк уже пожали друг другу руки в знак заключения сделки, а ван дер Сар ушел в «Ювентус».

С приглашением Дидье Дрогба тоже вышла история. Он выступал за марсельский «Олимпик», и мы решили посмотреть на него. Однако клуб хотел получить 25 миллионов фунтов, и, прежде чем мы успели привыкнуть к этой цифре, «Челси» увел игрока у нас из-под носа. Впервые мы услышали о Томасе Мюллере, который впоследствии забил десять голов за сборную Германии на чемпионатах мира 2010 и 2014 годов, когда ему было десять. Тогда он играл в любительском клубе в нескольких километрах от Мюнхена. Мы съездили на просмотр, а на следующий день Томас перешел в мюнхенскую «Баварию». В 1994 году мы хотели подписать бразильского форварда Роналдо из клуба «Крузейро», но нам не удалось получить для него разрешение на работу в Великобритании, и игрок перешел в голландский ПСВ из Эйндховена. Мы заметили 16-летнего Робина ван Перси в резервном составе «Фейеноорда», но уже в то время стоимость его трансфера составляла около шести миллионов фунтов. Проработавший в нашем тренерском штабе одиннадцать лет, прежде чем стать директором молодежной команды «Манчестер Юнайтед», Джим Райан собственными глазами видел, как ван Перси заработал удаление и обменялся оскорблениями с недовольными болельщиками. Впрочем, не только Джиму не понравился темперамент этого игрока, собственный клуб ван Перси немедленно отправил его в резервный состав. Мне хотелось подписать еще многих игроков, например форварда Алана Ширера, постоянно создававшего нам проблемы после перехода в «Ньюкасл». Были еще аргентинец Габриэль Батистута, большую часть своей карьеры отыгравший в Италии, и Самир Насри, перешедший в «Манчестер Сити» в 2011 году. В том же 2011-м я сел на поезд до Лилля, чтобы договориться о переходе юного французского защитника Рафаэля Варана. Дэвид Гилл улаживал последние нюансы контракта с его футбольным клубом «Лансом», когда Зинедин Зидан каким-то образом прознал об этом и прямо у нас под носом убедил игрока перейти в мадридский «Реал». Не думаю, что тогдашний главный тренер «Реала» Жозе Моуринью хоть раз видел Варана в деле.

Подобные ситуации могли бы поколебать мою уверенность в себе, но я всячески старался этого избежать. Ведь это был наш собственный выбор, а не выбор кого-то другого. Все равно нельзя выставить на поле игроков, которые не принадлежат вашему клубу, так какой смысл терзаться угрызениями совести?

Со временем упущенные возможности, спады и поражения научили меня терпеливо сносить неудачи. В молодости я совершенно не умел этого делать. Любой проигрыш злил меня. В «Абердине» после одного особенно тяжелого поражения я заставил игроков пробежаться по центру города, чтобы болельщики могли выразить им свое недовольство. По возвращении в раздевалку я бросил: «Пусть это послужит уроком для вас». Победителям по духу трудно проигрывать. Лучшие футболисты не мирятся с поражением, оно дается им с трудом, хотя проявляется это у разных людей по-разному.

Главный тренер мюнхенской «Баварии», возглавлявший клуб в 1998–2004 и 2007–2008 годах, Оттмар Хитцфельд, преподал мне отличный урок силы духа перед лицом неудач. После того как мы обыграли его команду в финале Лиги чемпионов 1999 года, забив два гола в последние три минуты добавленного времени, он, казалось бы, должен был оказаться раздавлен. (Кстати, «Манчестер Юнайтед» провел к тому времени 65 матчей, наиграв 96 часов.) За 180 секунд он пережил переход от полной уверенности в том, что кубок уже в его руках, к созерцанию того, как игроки «Баварии» в отчаянии рвут волосы на голове. Это способно уничтожить любого, но Хитцфельд оставался спокоен и любезен. Его непоколебимая сила не исчезла и через год в Мюнхене, куда я приехал на просмотр игры «Глазго Рейнджерс», в составе которого был интересовавший меня игрок, с «Баварией». После игры он пригласил меня пообедать в ресторане вместе с двумя его братьями. Атмосфера за обедом была очень теплой и дружеской. Некоторые игроки «Баварии» подошли, чтобы пожать мне руку и поздравить с победой в Лиге чемпионов, хотя команда наверняка терпеть не могла проигрывать. Вот это демонстрация истинной силы духа в команде!

Самый важный пример того, как следует справляться с неудачами, мне показала мать. В 21 год я периодически играл за основной состав «Сент-Джонстона». Меня то включали, то не включали в заявку на игру, и за четыре года я провел за основу в лучшем случае 50 матчей. По этому поводу я часто впадал в уныние. В одной из игр за дубль я сломал нос и скулу, а также рассек бровь, а вскоре после моего выздоровления резервная команда проиграла несколько матчей подряд. Тогда я отправился в канадское посольство в Глазго за образцами документов для эмиграции в Канаду (туда уже давно переехала вся семья моего отца). Я больше не хотел выходить на поле в футболке «Сент-Джонстона».

На следующий день я попросил подружку моего брата от имени моей матери позвонить и сообщить Бобби Брауну, что я подхватил грипп. Но провести его не удалось: он отправил телеграмму моей матери (у нас не было телефона), в которой просил передать, чтобы я ему позвонил. Я дотащился по улице до телефонной будки, набрал номер (который помню до сих пор, потому что мне было очень стыдно), и Браун тут же набросился на меня. Он орал: «Ты опозорил себя! Ты думал, что тебе удастся меня обмануть?! Подговорил девицу прикинуться твоей матерью! Да у меня вся команда свалилась с настоящим гриппом, поэтому завтра ты будешь играть. Будь в отеле “Бьюкенен” в полдень».

В той игре на стадионе «Айброкс» я сделал хет-трик – такое было впервые в исполнении игрока гостевой команды. Эта улыбка фортуны изменила мою жизнь. Ведь я был на волосок от ухода из футбола. После того как маме все стало известно, я получил суровый выговор. Она учила меня никогда не сдаваться, даже после поражения. И я пытаюсь передать это другим.

Критика

Каждый считает себя специалистом в футболе, даже если на самом деле его познания равны нулю. В индустрии развлечений или другой творческой деятельности всегда так: критиковать проще, чем создавать. У каждого есть мнение о ресторанах, отелях, авиалиниях, фильмах, автомашинах, картинах, даже если в своей жизни человек ни разу даже яйца не сварил. А вот относительно редких занятий обычный человек уже не решится высказывать мнение, поскольку совсем не разбирается в предмете. Только истинные знатоки могут высказать ценное мнение о механике подвесного моста или оптимальном способе постановки лабораторного эксперимента. Но футбол – другое дело; на главных тренеров топ-команд найдутся миллионы критиков, от ближайших друзей до фанатов с другого конца света.

Некоторые лидеры сталкиваются с критикой внутри собственных организаций. Она исходит из разных источников: от подчиненных, мечтающих занять место лидера, или от перешептывающихся на его счет членов совета директоров. Когда кто-то примеряет на себя новую роль, всегда возникают сомнения, справится ли он с ней, – во всяком случае, до тех пор, пока он не докажет свою способность на деле. Если лидер, долгое время стоявший у руля, столкнулся с длинной чередой неудач, ему нередко приходится выслушивать от других вопросы, не задержался ли он на своем месте.

В жизни мне только несколько раз пришлось столкнуться с критикой внутри клуба, где я работал. Будучи главным тренером «Сент-Миррена» в возрасте 32–36 лет, я проявил наивность и поссорился с владельцем клуба, чем спровоцировал его критику в мой адрес.

Иногда критика деморализовывала меня. Хотя я не помню, чтобы фанаты «Манчестер Юнайтед» меня освистывали, в 1989 году произошел неприятный случай. За весь декабрь мы не выиграли ни одного матча, а проиграли или свели вничью 10 из 15 встреч. На трибуне «Стретфорд Энд» стадиона «Олд Траффорд» один из болельщиков высоко поднял плакат с надписью: «Три года обещаний и все то же дерьмо… Прощай, Ферги».

После этого случая моя уверенность в себе несколько пошатнулась. Днем позже я позвонил своему брату Мартину, он мог объективно оценить ситуацию и честно высказать мне свое мнение. Мартин заявил: «Ты должен упорно работать дальше». Его слова подействовали на меня ободряюще. Годы спустя человек, поднявший на трибуне «Стретфорд Энд» тот самый плакат, написал книгу под названием «Прощай, Ферги» и прислал один экземпляр мне, но я отослал ее обратно издателю. Думаю, все же в целом я реагировал на критику неплохо. По крайней мере, в 2004 и 2005 годах, в неудачный сезон для «Манчестер Юнайтед» – многие болельщики нас критиковали, – я не слишком беспокоился по этому поводу.

Иногда бывает сложно оценивать критику по достоинству, особенно когда давят со всех сторон, когда не можешь нормально выспаться и все летит кувырком. Возможно, мне было проще справляться с такими ситуациями, потому что моя юность прошла в Говане, а это место не для слабаков. В этом районе тяжело и физически, и морально. Там всегда нужно было быть готовым защищаться от хулиганов. В детстве мы, мальчишки, дрались по любому поводу. Мой брат, кузен и я втроем дрались против пятерых парней из семейства Грейнджер, живших по соседству. С ранних лет я приучился терпеть боль, не раз чувствовал вкус крови во рту, постоянно ходил в синяках и кровоподтеках.

Мне всегда казалось, что критику следует рассматривать во временной перспективе, и воспоминания детства только укрепляли меня в этой мысли. Спустя десятилетия гораздо проще видеть в розовом свете события детских лет или карьеры игрока, но среди них было много и неприятных воспоминаний. Тем не менее физические страдания – это одно, а душевная боль и эмоциональное напряжение – совсем другое.

Я знавал многих людей, сломавшихся под сильным прессингом карьеры игрока или тренера. Хотя я не посвящен во все детали их личных проблем, но знаю по себе: эти люди постоянно испытывают сильнейшее напряжение. В 2009 году немецкий вратарь Роберт Энке, игравший и в Германии, и за границей, совершил самоубийство. После нескольких трудных лет в «Барселоне» он вернулся в бундеслигу, чтобы играть за «Ганновер 96». К тому же в семье Роберта случилось несчастье: умерла его маленькая дочь. После смерти Энке выяснилось, что он в течение многих лет боролся с депрессией. К счастью, во время моей работы в «Манчестер Юнайтед» не произошло ничего подобного.

Каждого из нас преследуют собственные страхи: все футболисты мечтают попасть в основной состав, и многие из них чувствуют себя виноватыми, получив травму или не попав в заявку на матч. Игроки опасаются, что их карьера в футболе подходит к концу. Поэтому они начинают пить или увлекаются азартными играми; некоторых затягивает беспросветная пропасть отчаяния.

Большинство тренеров работают по краткосрочным контрактам, поэтому они тоже не свободны от непрерывного давления и чувствуют занесенный над головой топор. Ральф Рангник, тренер таких команд, как «Ганновер 96» и «Шальке 04», Жерар Улье из «Ливерпуля» и «Лиона», а также Йохан Кройф после окончания контракта с «Барселоной» решили (навсегда или временно) поставить крест на тренерской карьере из-за постоянного стресса. Пеп Гвардиола взял длительный отпуск после ухода из «Барселоны», чтобы восстановить свое душевное здоровье. Хотелось бы знать, удалось ли выдающемуся игроку «Селтика» и «Ливерпуля» Кенни Далглишу, впоследствии главному тренеру «Ливерпуля», остаться прежним после жуткой катастрофы на стадионе «Эйзель», где погибли 39 болельщиков, а также трагедии на стадионе «Хиллсборо» в 1989 году, унесшей жизни 96 человек. И конечно же, я сам до сих пор не забыл о трагической смерти Джока Стейна.

В прессу просачиваются сведения о разных сторонах жизни публичных людей, особенно если их работа связана со спортом. Массмедиа зачастую только подогревают злость фанатов. После переезда в Манчестер наша семья вынуждена была несколько раз менять домашний номер телефона из-за постоянных оскорбительных звонков.

В самый тяжелый период моей работы в «Манчестер Юнайтед» Кэти спрашивала меня, что я собираюсь делать в случае провала. Я отвечал, что мы просто вернемся домой в Шотландию. Наверняка увольнение с должности главного тренера за неудачи стало бы для меня тяжелым ударом, но я в любом случае смог бы содержать семью, так что это концом света это точно не станет.

Немалый вклад в нагнетание давления на игроков и тренеров вносят средства массовой информации. Мэтт Басби говорил: «Я никогда не читаю газет на следующий день после поражения. Там наверняка не напишут ничего приятного. Поэтому просто не читайте их, и все». Хотя совет Мэтта вполне разумен, невозможно полностью абстрагироваться от того, что пишут в газетах. В Шотландии у меня была привычка читать отчеты о матчах своей команды, но после переезда в Манчестер я стал делать это очень редко. Но даже если отказаться от чтения газет, а заодно не смотреть футбольные передачи, все равно время от времени друзья спрашивают, слышал ли я, что обо мне сказал какой-нибудь человек. Менеджер по связям с общественностью в клубе тоже вкратце пересказывает мне публикуемые в СМИ зажигательные истории или слухи. Но я научился не принимать это близко к сердцу, и в течение десяти последних лет работы в «Манчестер Юнайтед» критика в массмедиа доставляла мне гораздо меньше негативных переживаний, чем во времена моей молодости.

Для меня лучшая защита от нападений – это люди, мнение которых я ценю и уважаю. Если вас поддерживают хотя бы несколько близких по духу людей, вам не страшны вопли разгневанных болельщиков. В «Абердине» после каждого проигранного матча мне приходилось иметь дело с председателем совета директоров. Попивая кока-колу (он не притрагивался к алкоголю), он спускал пар, давая мне указания относительно тактического построения команды или действий отдельных игроков. Однако его замечания, как правило, иссякали через десять минут, и, как бы то ни было, за пределами кабинета он вел себя уважительно. То, что он никогда не сказал ни одного критического слова за моей спиной, гораздо больше значило для меня, чем обильные славословия или горячие объятия.

В «Манчестер Юнайтед», особенно в первые годы работы, меня очень поддерживал Бобби Чарльтон, хотя я никогда не поступался своими взглядами ради того, чтобы сделать ему приятное. Именно он порекомендовал совету директоров взять меня на должность главного тренера, поэтому я всегда чувствовал, что Бобби на моей стороне. В плохие времена его слова «У вас все будет в порядке. Вы поступаете правильно» подбадривали меня. В течение нескольких месяцев после разгрома нашей команды в матче с «Манчестер Сити» со счетом 1:5 в сентябре 1989 года я остро реагировал на критику, но поддержка Бобби, особенно в то время, значила для меня очень много. И не только потому, что его мнение имело в клубе большой вес. Просто он умел несколькими правильными словами поднять мне настроение. Любой лидер нуждается в таком союзнике.

Глава 8 Донести идею

Общение

Будучи главным тренером, я общался с разными людьми и организациями – владельцами клубов, тренерами и другими сотрудниками, игроками и болельщиками. Все они требовали особого подхода.

Постоянно взаимодействовать со своим руководством необходимо в любой организации. Мало кто может похвастаться тем, что он сам себе начальник. Возможно, успешным предпринимателям и удается поставить дело таким образом, чтобы ни перед кем не отчитываться (кроме собственных внутренних демонов), но, к сожалению, всем остальным работникам время от времени приходится это делать. Хотя игроки наверняка видели во мне босса, на самом деле в футболе им является владелец клуба, именно он волен нанимать и увольнять главных тренеров по собственному усмотрению.

В период работы в «Сент-Миррене» мне приходилось с трудом и даже мучениями привыкать к этой мысли. Там я постоянно пререкался с председателем совета директоров Вилли Тоддом. Он владел дизайнерской компанией, которая приобрела клуб вскоре после моего прихода. Вилли плохо разбирался в футболе, и я старался помочь ему вникнуть в суть игры. Скоро он пришел к выводу о том, что знает о футболе почти все, после чего между нами возникли разногласия. В конце концов дело дошло до того, что мы перестали разговаривать друг с другом. Сегодня я понимаю, что все могло закончиться только самым неприятным для меня образом. Так и получилось. Меня уволили. Главный тренер обязан найти общий язык со своим боссом вне зависимости от различий в характерах, иначе ему не стоит ждать ничего хорошего.

В «Абердине» я не собирался повторять ту же ошибку. Председатель совета директоров клуба в 1970–1993 годах Дик Дональд отличался от Вилли Тодда в лучшую сторону, поэтому общаться с ним было намного проще. Однако в наших беседах всегда звучали нотки формальности. Я обращался к нему «господин председатель», а он ко мне – «господин Фергюсон», что, как я понимал, подчеркивало разницу в нашем положении в клубе. Установить границы было очень важно, поскольку Дональд постоянно находился в клубе, появляясь то тут, то там, и встречались мы почти каждый день. Взаимоотношения с моим помощником Арчи Ноксом тоже были очень важны. Мы постоянно были вместе – днем на работе, а вечером часто встречались семьями. При переходе в 1986 году в «Манчестер Юнайтед» я настоял, чтобы он ушел вместе со мной. Постепенно он стал почти членом моей семьи, и хотя мне были ясны причины его решения покинуть «Манчестер Юнайтед» в 1991 году ради того, чтобы помогать главному тренеру «Глазго Рейнджерс» Уолтеру Смиту, я все равно сожалел о прекращении нашего замечательного сотрудничества.

К моменту прихода в «Манчестер Юнайтед» мне исполнилось 44 года, я уже добился успеха в «Абердине» (где мы завоевали 10 трофеев, а несколько наших ребят стали игроками года в чемпионате Шотландии) и успел осознать, что для главного тренера очень важно поддерживать нормальные отношения с владельцами клуба и председателем совета директоров. Обычно пару раз в неделю я заходил к Мартину Эдвардсу, владельцу и председателю совета директоров «Манчестер Юнайтед», в его набитый книгами и призами офис на «Олд Траффорд». Мы обсуждали любые темы, и я держал его в курсе всех своих действий и забот. В большинстве случаев наши мнения совпадали, за исключением, конечно, вопроса о моем гонораре.

В то время в футболе, и на «Олд Траффорд» в частности, происходили большие перемены. В 1990-х благодаря колоссальному росту доходов от телевизионных трансляций и вступлению в силу в 1995 году Правила Босмана (после рассмотрения дела Босмана в Европейском суде были отменены многие ограничения на трансферы игроков) коммерческая деятельность футбольных клубов стала процветать. После принятого Мартином решения провести первичное размещение акций «Манчестер Юнайтед» на фондовом рынке в 1991 году структура владения клубом существенно изменилась. Акциями больше не владел один человек, они были распределены мелкими пакетами среди десятков инвестиционных фондов и сотен частных лиц. Таким образом, я больше не мог общаться со всеми владельцами акций, разве что на ежегодном общем собрании клуба. Однако постоянные контакты с Мартином и членами совета директоров не прекращались. По причине резкой активизации коммерческой деятельности клуба существенно возросло влияние исполнительного директора на дела клуба. В 2000 году на этот пост был назначен Дэвид Гилл. На него возложили ответственность за организацию и управление получением прибыли для «Манчестер Юнайтед». Позже мы с Дэвидом стали очень близкими друзьями.

После того как в 2005 году контроль над клубом захватил американский предприниматель Малкольм Глейзер, организационная структура снова была пересмотрена. В отличие от Дика Дональда в «Абердине» и Мартина Эдвардса в «Манчестер Юнайтед», новый владелец не поселился рядом со своим приобретением. Он жил в США, а его представителем стал Дэвид Гилл. После покупки клуба я разговаривал с Глейзером по телефону, но никогда не встречался. Чаще всего мне приходилось общаться с двумя членами его семьи, сыновьями Аврамом и Джоэлом. На мой взгляд, эти двое были преданными болельщиками клуба. Однако о финансовом положении Глейзерам докладывал Дэвид, он же сообщал им мои требования относительно покупки и продажи игроков и реконструкции тренировочной базы.

После владельца самыми важными лицами в клубе являются сотрудники тренерского штаба. Именно через них мои идеи и требования доводились до ведома игроков – как членов основного состава, так и мальчишек из молодежной академии. Не было ни одного дня, чтобы я не поговорил с кем-то из тренерского персонала. Даже больной, лежа в постели, я все равно общался со своими помощниками по телефону. Мне казалось, что прерывание связи с помощниками, искажение или неправильная трактовка моих инструкций для игроков вызовут неразбериху на поле. Поэтому каждое утро первым делом я проводил совещание со своими помощниками на тренировочной площадке для расстановки приоритетов на день.

Мои беседы с игроками проходили в основном в трех местах: на поле во время тренировки, в дни проведения матчей, а также с глазу на глаз по отдельной договоренности. Иногда, особенно если я недостаточно хорошо знал собеседника, бывало трудно оценить, понял ли он, что я хотел сказать. В таких случаях я обычно представляю себя на его месте. Из собственного опыта игрока я хорошо помню, что такое вслушиваться в слова тренера, который бубнит что-то себе под нос монотонным голосом. Особенно трудно понять его накануне ответственной встречи, когда кровь кипит в ожидании матча и мечтаешь поскорее выйти на поле и дать себе волю в игре. Поэтому я всегда просил тренеров своего штаба говорить кратко и доходчиво. Помню, как однажды сообщил игрокам: «Сегодня мое тысячное совещание с командой». На это Брайан Макклер, проведший 471 матч за «Манчестер Юнайтед» в 1987–1998 годах, радостно заявил: «Да, и я проспал больше половины из них!»

Тренеры часто усложняют многое без нужды. Чтобы люди понимали, чего вы от них ждете, нужно формулировать свои мысли кратко и логически связно. Особенно важно это в случае, если в команде много иностранцев, которым нужны субтитры, чтобы понять мой шотландский акцент. Наверняка некоторые из них даже не могли определить, на английском я говорю или на валлийском.

С большим трудом мне удавалось объяснить игрокам, что я спокойно воспринимаю их возражения или несогласие, а значит, они тоже не должны реагировать на мои замечания эмоционально. Кроме того, я придавал большое значение необходимости побеждать в каждом индивидуальном противоборстве на протяжении всего матча. В большинстве случаев я настаивал на том, чтобы футболисты действовали жестче и решительнее в последней трети игры. В перерыве я обычно сообщал им свои впечатления от их действий в первом тайме, делился наблюдениями за поведением соперников и предлагал способы усилить игру, но никогда не разбирал по частям действия каждого из игроков и не делал им замечаний. На мой взгляд, такой подход лишь посеет зерна сомнений в их душе и они выйдут на поле, не будучи уверенными в том, что тренер им доверяет. Точно так же я не видел смысла в том, чтобы выкрикивать указания с бровки по ходу матча. Если тренеру приходится к этому прибегать, значит, он плохо спланировал игру, или не сумел объяснить свой план футболистам, или не доверяет команде самостоятельно делать свою работу. Любой из этих недостатков в первую очередь плохо характеризует главного тренера, и только во вторую – футболистов.

Билл Шенкли, долгое время занимавший пост главного тренера «Ливерпуля», как и я, выходец из Шотландии. Он всегда излагал свои мысли кратко и ясно, и я очень часто доказывал эффективность одной из его любимых присказок: «Если нам удалось отобрать мяч, почему бы не сыграть в пас? Ведь когда мяч у соперника, делать это куда сложнее». Чаще всего я даю игрокам очень короткие инструкции, например «Держите мяч!» или «Не дайте им забить!»

В финальном матче Лиги чемпионов в 1999 году мы проигрывали мюнхенской «Баварии» со счетом 0:1. Тогда в перерыве я сказал слова, которые, кажется, действительно достигли умов и сердец игроков – по крайней мере, многие их запомнили: «Когда будут вручать кубок Лиги чемпионов, помните, что никто из вас не сможет даже прикоснуться к нему, если мы проиграем. Вы просто пройдете мимо со своими лузерскими серебрянными медалями, а за вами будут идти те, кто поднимет его над головой».

Эффект сообщения во многом зависит от того, как оно преподносится. В свое время у меня сложилась репутация взрывного игрока, но, насколько помню, я редко терял самообладание (в последние годы карьеры футболиста) в критические моменты матча, когда команда проигрывала. Самообладание и реакция очень важны в игре. Иногда Майк Фелан говорил мне, что пора уже дать игрокам пинка, особенно молодым; однако этот метод быстро теряет эффективность. Если к перерыву команда вела с преимуществом в пару мячей, я добавлял немного злости в инструкции по поводу второго тайма, стремясь побудить футболистов не расслабляться и сохранять концентрацию. Кроме того, я требовал забивать больше голов на тот случай, если вдруг определение победителей сезона будет зависеть от разницы между забитыми и пропущенными мячами. Львиный рык – не единственный способ воздействия на людей; не менее эффективным может быть молчание. Иногда после того, как матч завершался с неудовлетворительным результатом, я сообщал игрокам только самое необходимое, а потом молча садился на лавку. Вслед за этим в раздевалке повисала тишина, которая действовала на команду сильнее любых слов.

Независимо от размера аудитории – один это человек или 75 тысяч – вам все равно следует собраться с мыслями и подумать, на чем нужно сделать акцент. А потом просто сказать все, что вы хотели. На собраниях команды, чтобы подчеркнуть значимость своих слов, очень важно смотреть игрокам прямо в глаза. Однако лучше избегать сверлить взглядом тех, кто от этого может почувствовать себя неуютно. Некоторые главные тренеры заходят в раздевалку в перерыве матча с толстой пачкой заметок в руках. В разговоре с игроками они используют свои записи как шпаргалки. На мой взгляд, этот метод не дает результата. Тому, кто разбирается в том, о чем говорит, не нужны никакие заметки. Ни один игрок не признает авторитет главного тренера, если тот говорит по бумажке. Я всегда полагался на свою память и собственную оценку происходящего; по этой причине я мог поддерживать во время разговора зрительный контакт. Должно быть, я многое делал неправильно, например забывал о неточной передаче или нарушении правил, но в общей картине матча такие мелочи не имеют особого значения. На игроков обычно сильнее всего влияет главная мысль сообщения, призыв к действию и манера изложения. Конечно, у каждого свой собственный стиль, но вряд ли удастся мотивировать людей, читая шпаргалку.

Тех, с кем хотел побеседовать с глазу на глаз, я обычно приглашал в свой кабинет на тренировочной базе в Каррингтоне. Там в раздевалке стоял телефон, на который я звонил, чтобы пригласить игрока подняться ко мне наверх. Наверное, при каждом звонке сразу несколько игроков думали, что их вызывают к тренеру для разноса. И иногда они оказывались правы.

Несмотря на то что я всегда обращал внимание как на физическое, так и на моральное состояние игроков, я никогда никому не говорил, что он выглядит усталым, даже если действительно так думал. Стоит только произнести эту фразу, как человек немедленно почувствует усталость. Обычно я говорил: «Ты крепкий парень. Вряд ли кто-нибудь сравнится с тобой в выносливости». Перед игрой, особенно если она проходила на «Олд Траффорд», я обязательно напоминал о размерах нашего поля, что нередко преподносило сюрприз большинству соперников. При этом я подчеркивал необходимость поддерживать высокий темп и ритм игры, двигаться на высоких скоростях. Мне нужно было вдолбить им в головы, что к последним пятнадцати минутам матча соперник должен быть измотан.

Обычно я обдумывал свою речь вечером, лежа в постели. Ни в коем случае нельзя было допустить, чтобы им показалось, что ту же самую проповедь они уже слышали на прошлой неделе. Как-то раз, после того как я впервые в жизни посетил концерт классической музыки в Манчестере вместе с Карлушем Кейрошем, мне захотелось поделиться впечатлениями с игроками. Наверное, они решили, что тренер окончательно спятил. Я хотел объяснить им, что во время концерта дирижер оркестра (солистом был Андреа Бочелли) добивался от музыкантов того же, чего я добиваюсь от них, – контроля игры, гармонии, темпа, ритма, чувства времени. Раньше я не рассказывал эту историю, повод для этого возник совсем недавно. Однако было очевидно, что кто-то пропустил мои слова мимо ушей. Было у меня в запасе и несколько историй о командной игре. Райан Гиггз и Пол Скоулз уж точно слышали их не один десяток раз. Например, рассказ о том, как канадские гуси преодолевают тысячи километров пути, потому что действуют как одна команда. Эти птицы по очереди занимают место во главе клина, рассекая перед ним воздух, как нос ледокола рассекает лед, и направляя остальных. Если одна из птиц поранится, от стаи отделяются два гуся, чтобы присмотреть за больным товарищем. А ведь я не просил их преодолеть путь в тысячи километров, я всего лишь хотел, чтобы они сыграли 38 футбольных матчей в сезоне.

Футболисты должны понимать свое место, цель и задачи в команде. Как и всех людей, их легко ранить, достаточно ненамеренно послать им неверный сигнал. Если я не планировал включать кого-либо в состав на конкретную встречу, я всегда старался объяснить свое решение. Иначе игрок мог бы решить, что впал в немилость или что я присматриваю другого на его место. Обычно я пытаюсь мягко объяснить причины своих поступков и одновременно ободрить подопечных. Например, иногда я хотел дать им отдохнуть перед более важным матчем. Всеми способами я пытался обрисовать им общую картину: выиграть войну важнее, чем одно сражение, поэтому надо распределять силы для победы в каждой встрече. Перед самыми важными европейскими матчами, на которые мы выезжали в составе 24 футболистов, мне приходилось объясняться с тринадцатью не попавшими в стартовый состав. Я пытался заставить их почувствовать себя частью команды, ведь именно команда, а не стартовый состав в каждой отдельной игре выигрывает чемпионат.

Признаться, болтать с тренерами или игроками в небольшой компании приятно и легко, совсем другое дело – выступать перед толпой народа. Люди всегда желают знать, что думают те, кто добивается успеха. Став главным тренером, я и представить не мог, что когда-нибудь мне придется стоять перед 75 тысячами человек, не говоря уже о тех миллионах, которые смотрят матч по телевизору. Такое испытание было уготовано мне после моей последней игры на «Олд Траффорд».

Многие признаются, что до безумия боятся выступать перед аудиторией. Меня это никогда не беспокоило. Еще будучи мальчишкой, я постоянно что-нибудь организовывал, поэтому с детства привык к публичным выступлениям. Но мне едва ли удастся произнести речь не хуже Уинстона Черчилля или Авраама Линкольна. Подростком меня периодически назначали выступить от имени профсоюза, да и управление двумя барами несколько лет спустя тоже требовало умения говорить перед многими людьми. Впрочем, ни одно из этих занятий не требовало выдающегося ораторского мастерства, но, похоже, благодаря опыту выступлений меня никогда не охватывала нервная дрожь при необходимости обратиться к группе людей.

Меня всегда восхищало искусство выдающихся ораторов, ведь оно позволяло им превращать свои мысли в мощное оружие. В Шотландии в 1970–1980-х годах у всех на слуху было имя профсоюзного деятеля, члена Коммунистической партии Великобритании Джимми Рида. Одни любили его, другие ненавидели, но он точно знал, как завладеть вниманием толпы, где бы ни выступал – на судостроительных верфях Клайдбанка или в менее беспокойных местах. Рид был одним из последних великих политических ораторов. В 2010 году я произнес речь на его похоронах в старой приходской церкви Гована. Помню, я сказал, что если моим университетом было футбольное поле, то Джимми всему научился в публичной библиотеке Гована. Слова лились из его рта непрерывным потоком. Речь Джимми Рида после его назначения в 1971 году ректором университета Глазго, в которой он умолял студентов отказаться от жестокой конкуренции, была полностью перепечатана New York Times; газета назвала ее самым выдающимся выступлением после Геттисбергской речи Авраама Линкольна. В 2000 году Нельсон Мандела выступал на обеде, устроенном комитетом по присуждению спортивной награды Laureus Sports в Монако; в зале было слышно жужжание мухи. Он говорил кратко, но у меня по коже пробегали мурашки – такие внутренняя сила и самообладание звучали в его словах. Мой друг Хью Макилвейн не занимается политикой, но, по-моему, он лучший спортивный журналист с потрясающим мастерством публичного выступления. Я могу слушать его весь день напролет, настолько хорошо он говорит.

Мне, конечно, далеко до Джимми Рида, Нельсона Манделы и Хью Макилвейна. Однако главному тренеру часто приходится выступать перед публикой, в том числе и перед битком набитым стадионом. Произнесение речи перед небольшой группой людей прекрасно развивает навыки выступления перед многочисленной аудиторией, ведь здесь действует тот же самый принцип. Во-первых, нужно точно знать, что вы собираетесь сказать. Во-вторых, следует решить, в какой форме хотите донести свое сообщение. И наконец, следует контролировать аудиторию. Твердая уверенность всегда находит нужные слова и передается публике. Ну что за выступление, во время которого докладчик просто зачитывает текст заранее написанной речи? Кстати, я никогда не пользовался и услугами телесуфлера. Для меня важно заранее тщательно спланировать, что именно я собираюсь сказать, наметить основные пункты выступления, а затем логично изложить свои мысли. Мне также нравится импровизировать, особенно если тема касается футбола. Обычно это срабатывает, но пару раз я все же провалился на импровизации.

В 1974 году, после четырех месяцев на посту главного тренера «Ист Стирлингшира», я перешел на такую же должность в «Сент-Миррене», где по-прежнему действовал, руководствуясь в основном интуицией. Никто не читал мне лекций о проблемах связей с общественностью, поэтому я поступал так, как считал правильным. Городок Пейнсли, где выступает клуб «Сент-Миррен», тяжело пострадал от закрытия хлопковых фабрик и долгого спада в автомобильной промышленности. Расположенный неподалеку Глазго втянул маленький город в свою орбиту, и каждый уик-энд набитые мужчинами автобусы отправлялись из Пейнсли в Глазго на матч с участием «Глазго Рейнджерс» или «Селтика». Казалось, весь городок соревновался со «старшим братом», поэтому я был полон решимости поднять настроение местным обитателям известием о том, что у местного футбольного клуба тоже есть отличные перспективы. И, по моему разумению, несколько публичных выступлений способствовали бы достижению этой цели.

Болельщиков «Сент-Миррена» было не больше, чем певчих в церковном хоре, поэтому в ближайшее воскресенье я твердо решил обратиться к самим жителям городка. Клубный электрик приладил громкоговоритель на крышу микроавтобуса, и я отправился в тур по Пейнсли с микрофоном в руках, убеждая людей поддержать свою футбольную команду. Эта выходка напоминала предвыборный тур политика, охотящегося за голосами избирателей. Остановившись в центре города, мы на все лады превозносили достоинства нашей команды. И это сработало, народу на стадионе прибавилось.

В Шотландии мне приходилось время от времени произносить речи, но после переезда на юг на меня стали обращать внимание и я начал выступать чаще. Каждый первый понедельник месяца «Манчестер Юнайтед» проводил благотворительные обеды, и я иногда выступал на них. Первое мое выступление провалилось. Я пошутил по поводу различий между Шотландией и Англией, чем только оттолкнул аудиторию. Я надеялся, что хоть кто-нибудь засмеется, но в зале воцарилась полная тишина. Словом, с шутками надо быть поосторожнее. После того случая я понял, почему артисты комического жанра обычно сначала тестируют шутку в небольшом клубе, а уже потом выходят на большую сцену или появляются на телевидении.

Если во время выступления перед небольшой аудиторией очень важно поддерживать зрительный контакт с присутствующими, то ловить чей-то взгляд, стоя перед многочисленной толпой, нет смысла. В таких случаях я предпочитал смотреть поверх людей, поскольку оратор, уткнувшийся в свои записи на трибуне, быстро теряет внимание аудитории. Вообще-то лучше не смотреть на конкретного человека в толпе, а выбрать точку в конце зала, чуть повыше голов.

Гипнотизируя взглядом кого-то в большой аудитории, можно сбиться с мысли. Эрик Харрисон, тренер молодежной команды «Манчестер Юнайтед» в 1981–1998 годах, осознал эту истину в 1992-м. Он заранее расспросил меня о том, как следует вести себя во время выступления, и я посоветовал ему смотреть на стену чуть выше голов, при этом слегка поворачиваясь из стороны в сторону, чтобы все присутствующие чувствовали себя вовлеченными в происходящее. Но он допустил ошибку, решив остановить взгляд на одном из слушателей в первых рядах. Сложность положения многократно усугублялась тем, что дело было в Ливерпуле и аудитория состояла в основном из болельщиков местных команд. В конце концов Эрику пришлось бежать до самого Манчестера, поджав хвост, поскольку тот тип, на котором он остановил взгляд, неожиданно сделал две вещи. Во-первых, медленно провел указательным пальцем по своему горлу, а во-вторых, убедившись, что Эрик не сбился и не замолчал, начал размахивать белым носовым платком. Обескураженный этой выходкой, Эрик вынужден был сесть на место.

В 1994 году умер сэр Мэтт Басби, и меня попросили выступить на заупокойной службе в церкви Пресвятой Богородицы и Святого Иоанна в пригороде Манчестера. Тысячи болельщиков «Манчестер Юнайтед» выстроились живой цепью по пути следования траурного кортежа. В церкви яблоку негде было упасть. В тот раз я говорил по своим заметкам, чего обычно не делаю. За это мне влетело от самого строгого критика – моей жены Кэти. Она сказала: «Ты выглядел беспомощным. Я же говорила, чтобы ты не брал шпаргалки. Не годится читать речь с листа!»

Выступление не по бумажке – испытание не для слабонервных, и иногда это приводит к заслуженному наказанию. Несколько лет назад я выступал в лондонском офисе компании Goldman Sachs, и вроде бы все прошло хорошо. Но мой сын Марк раскритиковал меня за перескакивание с темы на тему и недостаток логики. Вот тогда я и понял, что – со шпаргалками или без них – кто-нибудь всегда готов покритиковать вас. Об этом важно знать всем, кто собирается стать оратором.

Искусство писать

Общаться с широким кругом болельщиков можно только через прессу либо через заметки в программе матча. Разумеется, вы всегда можете обратиться к владельцам сезонных билетов или ассоциации болельщиков на благотворительном обеде или другом общественном мероприятии. Но как общаться с 75-тысячным стадионом, не говоря уже о миллионах фанатов, разбросанных по всему миру? Общение при посредстве газет или телевидения приводит к разным проблемам. У издателей и владельцев телеканалов, как правило, есть собственное мнение о вашем клубе, поэтому любые ваши слова могут быть перевраны или вырваны из контекста. Зато в программке матча людям, пришедшим на «Олд Траффорд», чтобы увидеть нашу команду, можно сказать именно то, что хочешь.

Журналист газеты Paisley Daily Express заходил ко мне в «Сент-Миррен» примерно раз в неделю, и я сообщал ему все, что хотел передать болельщикам. Этот человек, Стэн, был моим тайным литературным негром, и он всегда давал мне почитать статью до выхода в печать, чтобы я мог убедиться в том, что он правильно передал все нюансы. Такое регулярное сотрудничество работало вполне удовлетворительно, поэтому я попытался устроить так и в Абердине. Там я частенько уговаривал болельщиков громче поддерживать свою команду во время игры. В «Абердине» была популярна несколько грубоватая шутка о том, что на «Питтодри» больше шума от конфетных оберток, чем от криков болельщиков.

В «Манчестер Юнайтед» я сотрудничал с репортером Manchester Evening News Дэвидом Миком. Приступив к работе в этом клубе, я сразу же постарался убедить всех в отличном потенциале команды; на тот момент она занимала в чемпионате второе место с конца, чем были очень недовольны не только ее владельцы.

В предматчевых программках я старался сообщить болельщикам, что по крайней мере в некоторых вопросах я на их стороне. Например, цены на билеты были завышены, и мне удалось внушить эту мысль Мартину Эдвардсу и остальным членам совета директоров. Я внес в эти программки нотки близости, поэтому в них рассказывалось не только об игре команды или покупке новых футболистов, но и о другой стороне деятельности клуба. Каждый раз я писал либо о недавно умершем бывшем игроке клуба, либо о своих друзьях, например о Дугласе Смите, создателе клуба «Драмчепел Аматер», где я играл в начале карьеры, или о помощнике главного тренера «Селтика» Шоне Фэллоне. Людям не нравится монотонное повторение очевидных истин. Они хотят прочесть оригинальную историю и узнать что-нибудь новенькое.

Будучи тренером в «Абердине», я опубликовал свою первую книгу A Light in the North («Свет на Север: семь лет с “Абердином”»). В основном она была написана ради дополнительного дохода, поскольку в ней подробно описывалась моя работа в клубе. Она вышла вскоре после нашей победы в шотландском чемпионате. А вот написанию Managing My Life («Управляя моей жизнью») я действительно уделил много внимания. Книга вышла в 1999 году, после того как «Манчестер Юнайтед» сделал требл. Писать ее мне помогал Хью Макилвейн, и эта работа была для меня чем-то совершенно новым. В тот момент в моей жизни был сложный период, и я невольно ловил себя на мысли, что в редкие свободные минуты пытаюсь наспех записать свои размышления и воспоминания о разных событиях. В конце концов я вручил Хью записи, состоящие из более 200 тысяч слов, набросанных на первых попавшихся под руку клочках бумаги. Он привел их в порядок и превратил в прозу. Мне же доставила огромное удовольствие и немалое утешение возможность вспомнить свои детские годы и воспроизвести на бумаге атмосферу того времени и места, в которых я рос.

Наиболее осмысленными оказались самые короткие из моих заметок, в основном это были ответы на письма и записки, потоком стекавшиеся в офис клуба. Большая часть моей управленческой деятельности пришлась на то время, когда еще не было электронной почты и мобильных телефонов; отвечать приходилось в письмах и открытках. Как от главного тренера «Манчестер Юнайтед» от меня ждали, в зависимости от ситуации, выражения соболезнований или поздравлений, а также благодарности в ответ на всевозможные предложения болельщиков. Ежегодно я рассылал около двух тысяч рождественских открыток. Возможно, кто-то подумает: а не лучше ли было отправить эти деньги в благотворительный фонд? Резонный вопрос, но, по-моему, открытки говорят людям о том, что я помню и ценю их. Да я и сам люблю получать рождественские открытки!

Общение с прессой

Не так уж много существует сфер, в которых я испытывал более сильное давление, чем другие тренеры. Но общение с прессой, безусловно, принадлежит к их числу. Пожалуй, только лидеры крупнейших стран мира видят перед собой больше микрофонов и телекамер, чем главный тренер одной из лучших футбольных команд Европы. Забавно наблюдать за тем, как политические лидеры, особенно в разгар борьбы за кресло, любой ценой стремятся попасть на страницы газет или в объективы телекамер. Много раз я страстно желал, чтобы репортеры оставили меня в покое, позволив сосредоточиться на своей работе. Обычно о победах «Манчестер Юнайтед» вскользь упоминалось на последних страницах газет, но сообщения о поражениях красовались на первых страницах.

В Шотландии все происходило по-другому. В 1974 году в «Ист Стирлингшире» мое общение с прессой ограничивалось беседой с молодым репортером местной газеты Falkirk Herald, тираж которой составлял всего лишь 40 тысяч экземпляров. На абердинской арене даже не было специальной ложи для прессы, и интервью после матча я давал в фойе стадиона «Питтодри».

В «Манчестер Юнайтед» все было иначе, поскольку клубом интересуются местные и национальные газеты, телевидение и радио, а в последние годы к ним присоединилась растущая команда блогеров, посещающих наши регулярные брифинги. Перед ключевыми играми откуда ни возьмись возникали сотни зарубежных журналистов, чьи репортажи через минуту уже транслировались для десятков миллионов людей, разбросанных по всему миру. На стадионе «Олд Траффорд» камеры, микрофоны и другие записывающие устройства стояли даже в тоннеле, по которому игроки выходили на поле. Некоторые из этих устройств принадлежали клубу, и трансляция с них регулярно велась на клубном сайте, канале телевидения и радиостанции, а также появлялась в нашем журнале и предматчевых программках. После рядовой игры мне приходилось давать интервью трем-четырем телеканалам.

В последние несколько лет в «Манчестер Юнайтед» записи с пресс-конференций – и даже видео, тайком снятое на мобильный телефон на каком-нибудь закрытом мероприятии, – очень быстро попадали в газеты и журналы, на спортивный канал Sky Sports News, в многочисленные блоги и бесчисленные приложения. Действительно люди постоянно жаждут новостей из мира футбола. Печально известный выпад в стиле кунг-фу Эрика Кантона в игре с «Кристал Пэлас» в 1995 году недавно набрал более двух миллионов просмотров на YouTube. Какой интерес к событию двадцатилетней давности! А ведь большинство современных болельщиков тогда еще не родились, не говоря уже о том, что YouTube появился только десять лет спустя после этого инцидента.

По моему мнению, прессу интересуют в основном темы, которые повышают тираж газет и взвинчивают телевизионные рейтинги, даже если опубликованные материалы далеки от реальности. Ведь гораздо проще привлечь больше читателей или зрителей, если писать и говорить о том, что волнует умы в настоящий момент. Вряд ли журналисты уделят много внимания рассказу о сталеваре, потерявшем рабочее место, или работнике колл-центра, уволенном в связи со спадом в экономике. Такие вещи не очень-то волнуют широкую публику. А вот футбол волнует.

Когда я присоединился к «Глазго Рейнджерс», у моего главного тренера Скота Саймона не было времени на общение с прессой. Он просто не мог тратить на это рабочее время. Как-то раз наша команда играла с роттердамской «Спартой» в Кубке чемпионов, и внезапно густой туман накрыл поле, резко ограничив видимость. Журналист позвонил Скоту с вопросом, будет ли продолжен матч, а тот ответил: «Без комментариев». Представьте, какой скандал разразится, если подобным образом вы ответите представителю прессы сегодня.

Мой предшественник в «Манчестер Юнайтед» Рон Аткинсон практиковал совершенно другой подход. По-видимому, он общался с журналистами семь дней в неделю, а может, и круглый год. Могу поспорить, он принимал звонки от репортеров даже по воскресеньям. Рон разрешал им находиться рядом с игроками во время тренировки. Аткинсон был человеком с размахом, он получал удовольствие от общения с журналистами, но это не в моем стиле. Ума не приложу, о чем с ними говорить, если встречаться каждый день. Конечно, всегда можно пуститься в рассуждения о погоде или вине, которое пробовал накануне вечером, но запас свежих футбольных новостей иссякает довольно быстро – по крайней мере, тех, что имеют отношение к «Манчестер Юнайтед». Кроме того, мне не хотелось слишком часто общаться с прессой, чтобы, отвечая на безумные вопросы, по неосторожности не сболтнуть чего-нибудь такого, из чего ловкий журналист способен состряпать очередную сенсацию. Поэтому я немедленно отменил все ежедневные брифинги, ограничив свое общение с прессой только пресс-конференциями накануне игры и после матча. В итоге даже эти мероприятия, по-моему, превращались в пустую трату времени, так как хорошие журналисты не ходили на них, а пытались поймать игроков где-нибудь в кулуарах. После игры с «Тоттенхэмом» в начале 2000 года, направляясь на встречу с журналистами, я обнаружил, что они в основном столпились в ведущем на поле тоннеле в надежде поймать кого-нибудь из игроков. В пресс-центре собрались лишь молодые журналисты новостных агентств, и я только зря потратил время. Встречи с прессой проводятся в разных форматах, но в любом случае они различаются тем, насколько вы контролируете ситуацию. Полный контроль возможен только при подготовке пресс-релиза или записи видео, в которых можно отредактировать каждое слово или кадр. На пресс-конференции контролировать ситуацию труднее; но хуже всего – попасть в журналистскую засаду где-нибудь в аэропорту, где каждый так и норовит пробить брешь в твоем панцире. Репортеры жадно ловят каждое случайно оброненное слово, выхватывают неудачные высказывания, а телерепортеры, охотящиеся за выразительными сценами, готовы немедленно щелкнуть затвором объектива камеры, стоит вам только стиснуть зубы или выдать свои чувства гримасой.

Возможно, диктаторы КНДР или Кубы и контролируют свою прессу, но делать то же самое в Великобритании – это из области фантастики.

У главного тренера «Селтика» и сборной Шотландии Джока Стейна был собственный подход к этому вопросу. Казалось, он знает все о журналистах, пишущих о «Селтике». Ему было известно, у кого из них проблемы с алкоголем, а кто увлекается азартными играми. Он был в курсе всех их слабых сторон, всех неудач. Он знал о них все, а они знали об этом. Уверен, многие из них хорошо бы подумали, прежде чем написать что-нибудь неприятное для Джока.

С некоторыми журналистами, писавшими о «Манчестер Юнайтед», у меня установились дружеские отношения, например с Гленном Гиббонсом, Бобом Кассом, Хью Макилвейном, причем нескольким из них я искренне доверял. И все же мне не удавалось добиться такой легкости в общении с ними, как Джоку. Зачастую они просто действовали мне на нервы, в результате я периодически срывался на ком-нибудь из них из-за очередной сплетни. Обычно репортеры пытались переложить вину за содержание возмущавших меня публикаций на своих редакторов, но для жертвы неправдивой информации это не имеет значения. Я был полон решимости разговаривать с прессой на своих условиях и в меру сил держать под контролем содержание распространяемых клубом материалов, которые основывались на вопросах журналистов, а точнее, на тех вопросах, на которые ранее мы не нашли ответы. Если репортеры донимали меня расспросами о травмах игроков или заявке на субботний матч, я просто менял тему или, в зависимости от настроения, заявлял, что это их не касается. Не журналисты проводили пресс-конференции, а я.

Не стоит забывать, что иногда репортеры задают вопросы не по своей собственной инициативе. Они просто подхватывают уже раскрученные темы. Имея довольно тесные связи с большинством известных футбольных агентов, спортивные журналисты зависят от них в плане получения хотя бы обрывочной информации, которую сами агенты получают от игроков, которых представляют. Поэтому если агенту понадобится развязать борьбу за футболиста, то проще всего ему попросить одного из приближенных репортеров спросить на пресс-конференции, заинтересован ли клуб «Манчестер Юнайтед» в его покупке.

Журналистов или информационные агентства, которые злоупотребляли своим влиянием, я немедленно вычеркивал из всех приглашений. На их место всегда было полно желающих. После нескольких столкновений с ВВС я отказался разговаривать с кем бы то ни было из журналистов их службы или появляться на любой их телевизионной или радиопрограмме в течение семи лет. Несколько репортеров меня по-настоящему разозлили. За все эти годы я выгнал со своих пресс-конференций около двадцати журналистов, имевших привычку выдумывать разные истории, – я не собирался с этим мириться. Иногда им давался шанс исправиться, но при отсутствии изменений доступ на пресс-конференции и прочие мероприятия с моим участием был для них запрещен. Гленн Гиббонс стал моим другом, но даже ему я много раз отказывал в приглашении на пресс-конференции, хотя он был шотландцем, как и я, и вырос в одном районе Глазго с моим отцом. Гленн всегда взывал к моим лучшим чувствам: «Что скажет твой отец, если ты откажешь мальчишке из Каукадденса?[16]» Бывало, меня бесил даже собственный футбольный канал клуба «Манчестер Юнайтед». А иногда мне просто требовалась передышка, поэтому неделю-другую я отказывался давать интервью даже MUTV.

Трудно контролировать свои эмоции, когда находишься в трудной ситуации или когда один из игроков совершает поступок, который негативно отражается на всей команде. Я всегда помнить о том, что журналисты и фотографы уделяют не меньше внимания языку тела, чем словам. Пол Догерти, глава спортивной редакции Granada Television, предупреждал меня о необходимости появляться на пресс-конференции бодрым и оживленным, с невозмутимым видом, без следа напряженности на лице. Он считал, что перед микрофоном я выгляжу чрезмерно озабоченным. «Входите в пресс-центр без выражения эмоций на лице. Если вы будете прямым как стрела, это их доконает. Все только и ждут слабости», – говорил он. Я принял его совет близко к сердцу и всегда напускал на себя невозмутимый вид, прежде чем войти в пресс-центр. Тем не менее следовать этому совету на словах гораздо легче, чем на деле. Меня восхитило совершенно невозмутимое выражение лица американского президента Джорджа Буша после получения известия о террористической атаке 11 сентября – а ведь в этот момент он сидел перед аудиторией, полной школьников и вашингтонских журналистов. Не думаю, что мне под силу было бы вести себя точно так же. Как бы я ни старался, эмоции и язык тела выдают меня. Когда дела команды шли плохо, мне всегда было трудно удержаться от недовольной гримасы или плотного сжатия губ, и наоборот, после блестящей победы над сильным соперником трудно не поддаться излишней самоуверенности и самодовольству. Несмотря на все это, надо помнить, как важно излучать уверенность в общении с теми, кто один способен обеспечить победу команды, то есть с игроками. Пол Догерти дал мне еще один совет: «Научись уходить с пресс-конференции целым и невредимым».

Иногда исход игры настолько разочаровывал меня, что я отказывался от интервью из страха, что не удержусь от едких замечаний в адрес судей или их помощников и буду втянут в неприятные разборки с чиновниками от футбола. В марте 2013 года наша команда проиграла второй матч одной восьмой финала Лиги чемпионов против мадридского «Реала» из-за неверного решения судьи Джюнейта Чакыра показать Нани красную карточку за нарушение правил против игрока, которого тот даже не видел. Я был вне себя от ярости. Зная, что журналисты, поджидающие меня в пресс-центре, напоминают сотню матадоров, размахивающих красными плащами, я не хотел появляться перед ними, поскольку в тот момент мог бы наброситься на любого. Вместо себя я послал Майка Фелана объяснять им всю нелепость судейского решения. Было ясно, что, явившись к представителям средств массовой информации, я неминуемо нарушу собственное правило.

К большому моему везению, мне не пришлось иметь дело с социальными сетями на протяжении большей части моей карьеры. Легионы фанатов, следящие за играми «Манчестер Юнайтед» в «Твиттере», «Фейсбуке», «Инстаграме», многократно превышают по численности болельщиков, которые читают новости о команде в Sun или Daily Mirror. Наверняка тренеры младшего поколения все меньше читают ведущие издания, избегают появления на крупных пресс-конференциях и общаются с фанатами напрямую. Говорят, для того чтобы спокойно реагировать на многие посты в «Твиттере», надо быть толстокожим, но, если не считать откровенной брани, нет ничего хуже того, что приходится выслушивать тренерам от футбольных экспертов на страницах газет и на телевидении. По крайней мере, в социальных сетях можно выбирать, на какие посты отвечать, а также определять формат ответов, даже если сами вопросы вызывают возмущение. Впрочем, независимо от того, справедлива ли критика в прессе, после проигрыша я сам себе самый строгий судья. Поражение задевает меня сильнее и глубже, чем всех остальных. После того как журналист сдает статью в редакцию, он отправляется в паб. Мне же еще предстоит выяснить причины неудачи и найти способы исправить положение.

Уже будучи в отставке, я поймал себя на интересе к тому, каким образом другие тренеры проводят пресс-конференции. Мне нравится наблюдать за ними, поскольку, думаю, я мог бы им помочь. Иногда я даже звоню кому-нибудь из них, чтобы дать полезный совет. В прошлом сезоне, когда «Лестер» опустился на самое дно турнирной таблицы, я позвонил его главному тренеру Найджелу Пирсону и сказал, что он выглядел слишком самоуверенным и спокойным. На мой взгляд, ему следовало бы проявить некоторую озабоченность, но без нервозности. В противоположность этому случаю, главного тренера «Бернли» Шона Дайча, также пережившего трудный сезон, я пытался приободрить. Обычно Шон берет с репортерами легкий и шутливый тон, но на этот раз он слишком упирал на тяжелую работу команды в сезоне и, не скрывая реального положения в таблице, умудрился внушить аудитории уверенность в будущем клуба. В прошлом сезоне я также взял на себя смелость дать непрошеный совет Алану Пардью, который перешел из «Ньюкасла» в «Кристал Пэлас». Я спросил: «Что с вами? Вы больше ни с кем не спорите. Вы ушли в себя и все бросили. Если хотите сохранить свой пост, станьте прежним Аланом Пардью». Недели через две он перезвонил и поблагодарил меня, хотя это было не обязательно. Я знаю, как тяжела работа тренера, поэтому всегда рад помочь коллеге.

Глава 9 Вести за собой, а не управлять

Владельцы

Авторитет и право контроля главного тренера зависят от тех, кто платит ему зарплату. У лидера нет ни малейшего шанса, если люди, которыми он должен управлять, понимают, что он лишь временно занимает эту должность. В футболе источник власти тренера – владелец клуба. Своим доверием и поддержкой он облегчает тренеру работу. Впервые устроившись тренером на полставки в «Ист Стирлингшир», я так хотел поскорее заняться своим делом, что не обратил ни малейшего внимания ни на состояние клуба, ни на людей, чьи руки держали бразды правления. Только позже я понял, как важно понимать своих начальников – людей, перед которыми вы будете отчитываться.

Большинство из нас не задумываются о своем работодателе или руководителе, о том, какую атмосферу и стиль общения они создают в своих организациях. В футболе это важно: ведь плохих хозяев пруд пруди. Невозможно переоценить достоинства постоянного владельца, который готов инвестировать в создание выдающегося клуба. Это бесценная поддержка для руководителя в любой сфере деятельности. Перечитав немало книг об Уоррене Баффете и его Berkshire Hathaway, я понял, что топ-менеджеры компаний, попавших в орбиту влияния этого человека, гораздо больше думают об их долговременном развитии и процветании, чем типичный глава акционерной компании. Последний больше озабочен тем, что руководство инвестиционного фонда, владеющего акциями его компании, приставит ему нож к горлу, если в следующем квартале он не покажет удовлетворительных показателей прибыли. Если владельцы акций компании беспокоятся только о краткосрочных финансовых результатах, то вы и все ваши сотрудники обречены на вечные страдания. Именно так обстоят дела в футболе.

Всем футбольным тренерам стоит поискать своего Уоррена Баффета – человека, который заинтересован в долгосрочных результатах и способен предоставить достаточно средств для формирования хорошей команды, который не вмешивается в процесс тренировок, доступен в случае необходимости и понимает, что его работа в клубе заключается в принятии двух ключевых решений: замена главного тренера или генерального директора и продажа клуба. К несчастью, таких людей в футболе не сыщешь днем с огнем. В последние пятьдесят лет эта проблема только усугубилась в результате постепенного перехода прав собственности на английские клубы из рук местных владельцев в руки зарубежных олигархов, шейхов и директоров инвестиционных фондов, заинтересованных в своей доле доходов от телевизионных трансляций, бурным потоком текущих в клубы Премьер-лиги.

Новым хозяевам следует понимать, что футбольный клуб отличается от тех компаний, которыми они управляли раньше, добиваясь блестящих успехов. Футбольный клуб – не сеть супермаркетов, не банк и не оптовая компания по продаже бытовых электроприборов. Футбол – это живое шоу, которое сегодня достигло уникальных масштабов. Здесь не получится добиваться постоянных побед, как в производстве мобильных телефонов или лезвий для опасной бритвы; в футболе все зависит от действий людей и случайной комбинации эмоций, игровых ситуаций, шансов и травм. Любой владелец футбольного клуба должен быть реалистом. Преданные болельщики ходят на каждую игру, ожидая от любимой команды только победы, но хозяину клуба нужно реально смотреть на вещи.

С момента, когда я взял на себя ответственность за «Манчестер Юнайтед», до ухода в отставку в 2013 году в остальных 48 клубах Премьер-лиги сменилось 267 главных тренеров, не считая временно исполняющих обязанности. Такая статистика заставляет задуматься: а для чего вообще некоторые клубы платят им зарплату? К началу сезона-2014/15 только Арсен Венгер провел почти столько же матчей Премьер-лиги, сколько все остальные, вместе взятые. По сути дела, в большинстве клубов вместо поста главного тренера стоило бы ввести должность временного тренера.

Пока я возглавлял «Манчестер Юнайтед», «Челси» сменил 13 главных тренеров, а «Манчестер Сити» – 14 (все это без учета временно исполняющих обязанности). Не удивлюсь, если «Челси» выплачивает уволенным не менее 40 миллионов фунтов стерлингов в качестве неустойки. И подобных примеров неэтичной практики увольнения много. Взять хотя бы «Ливерпуль» после ухода Рафаэля Бенитеса в 2010 году. Владельцам приглянулся Рой Ходжсон, он только что вывел свою команду в финал Кубка УЕФА. «Ливерпуль» предложил ему пост главного тренера, а через шесть месяцев с треском уволил. Не думаю, что в континентальной Европе дела обстоят намного лучше. За то время, что я работал в «Манчестер Юнайтед», в мюнхенской «Баварии» сменилось 14 главных тренеров (не считая исполняющих обязанности), причем некоторые из них назначались дважды. Как глупо! Нет никаких доказательств того, что частая смена тренера позитивно влияет на результаты команды.

В прошлом главные тренеры работали в одном клубе гораздо дольше – возможно, потому, что их владельцы были родом из тех же краев, так что они проявляли больше интереса к долговременным успехам и развитию команды, в отличие от большинства современных хозяев футбольных клубов. Мэтт Басби прослужил в «Манчестер Юнайтед» 25 лет, с 1945 по 1969 год, и ненадолго возвращался на эту должность в 1970–1971-м. Джо Харви был главным тренером «Ньюкасла» в течение тринадцати лет, с 1962 по 1975 год; «Арсенал» сотрудничал с Хербертом Чепменом девять лет, с 1925 по 1934 год, а с его преемником Джорджем Эллисоном – тринадцать, с 1934 по 1947 год. Скот Саймон проработал в «Глазго Рейнджерс» 13 лет, с 1954 по 1967 год, а его предшественнику Биллу Струту удалось продержаться на этом посту уникально долго – 34 года, с 1920 по 1954 год.

Ничто не дает главному тренеру большей уверенности в собственных силах, чем поддержка руководства. Это верно как для молодых людей, устраивающихся на свою первую тренерскую работу, так и для ветеранов, желающих опираться на поддержку совета директоров своего клуба. Босс может помочь вам как построить карьеру, так и разрушить ее. Я понял это, еще будучи главным тренером «Абердина» под руководством Дика Дональда. Он преподнес мне дорогой подарок – непоколебимую веру в свои силы.

В первый год работы в клубе наши дела шли не блестяще. Помимо прочих обязанностей, мне приходилось разбираться с наследием предыдущего тренера Билли Макнилла, перешедшего в «Селтик». Он пользовался большой популярностью у игроков. В марте 1979 года я был очень расстроен поражением «Абердина» от «Глазго Рейнджерс» со счетом 1:2 в финале Кубка Шотландской лиги. Некоторые из игроков не скрывали, что отдают предпочтение моему предшественнику, и местная газета поставила под сомнение мои способности. Я рассказал об этом Дику. Он ответил коротко: «Я нанял тебя потому, что ты умеешь тренировать. Меня не интересует, что пишут в газетах. Просто продолжай делать свое дело. Не ной. Будь мужчиной». Его слова меня воодушевили.

Такую же поддержку от владельцев я получил в «Манчестер Юнайтед», особенно в первые годы работы – еще до того, как мы стали один за другим получать призы. В 1990 году мы играли на выезде с «Ноттингем Форест» в Кубке Англии, этот матч должен был стать решающим для моей карьеры. Накануне игры Мартин Эдвардс позвонил мне и сказал: «Завтра при любом исходе вы останетесь на своей должности».

И в «Абердине», и в «Манчестер Юнайтед» мне повезло: хозяева очень гордились своими знаменитыми клубами. Дик Дональд владел «Абердином» с 1949 года, а с 1970-го стал председателем совета директоров в нем. Он не желал терпеть вмешательство других владельцев в дела клуба. Ежегодные собрания акционеров под его руководством почти никогда не длились дольше трех минут. Самое продолжительное длилось целых семь минут, в тот раз местный бизнесмен устроил нечто вроде скандала. Притом что в молодости Дик немного занимался профессиональным футболом, он всегда соблюдал границы между владельцем и главным тренером и никогда не показывал, что понимает в футболе больше меня. Для тренера такой босс просто находка! Лучшие руководители рады помочь своим подчиненным найти лучшую работу с хорошей зарплатой, если те решили уйти. Определенно Дик Дональд был таким. В 1986 году я намекнул о своем желании уйти из «Абердина», чтобы испытать свои силы в более крупном клубе. Он сочувственно сказал, что мне подойдет только один клуб – «Манчестер Юнайтед». Наш разговор происходил задолго до того, как этот клуб заинтересовался мной. Слова Дика не только ярко раскрыли его характер, но и значительно укрепили мою уверенность в собственных силах. Я покидал «Абердин», зная, что он не желает моего ухода. И несмотря на это, ушел, получив его благословение и бесценное напутствие.

Сегодня я советую тренерам при устройстве на работу в любом клубе сначала удостовериться в том, что председатель совета директоров понимает трудности их рода занятий. Самый большой подарок судьбы для тренера – это проработать в клубе достаточно долго для того, чтобы развить его и изменить положение к лучшему. Иногда на реализацию планов и построение команды уходят годы. Если владелец клуба понимает суть тренерского дела и готов подождать результата (что случается довольно редко), можно считать, что вы счастливчик. Если вам не удастся обеспечить результат, вас уволят. Любого главного тренера увольняли хоть раз в жизни. Я был уволен (хоть и не по футбольным причинам) – и Жозе Моуринью, и Арсен Венгер, и Карло Анчелотти. Не увольняли, пожалуй, только того, кто две минуты назад получил свою первую тренерскую должность.

Конечно, бывают по-настоящему хорошие владельцы клубов, но, к сожалению, их меньшинство. Семейство Кобболдов, много лет владевшее футбольным клубом «Ипсвич», – один из таких редких бриллиантов. Они пустили глубокие корни в местной среде, будучи долгие годы пивоварами и держателями пабов. Альф Рэмзи и Бобби Робсон работали в их клубе главными тренерами, и оба считали своих владельцев даром небес. Сегодня в «Ипсвиче» существует VIP-клуб под названием Cobbold Club, хотя члены этой семьи состояли в нем совсем недолго. Это говорит о многом. Большинство клубов наверняка предпочли бы забыть своих бывших владельцев.

«Арсеналу» тоже везло с хозяевами. Много десятилетий клуб принадлежал двум семьям: Брейсвелл-Смитам и Хилл-Вудам, а впоследствии Дэвиду Дину – акционеру и председателю совета директоров, который инициировал приглашение тренером Арсена Венгера и много лет трудился над развитием клуба.

К моему приходу в «Манчестер Юнайтед» крупнейшим акционером и председателем совета директоров клуба был Мартин Эдвардс. Он унаследовал эту должность и акции от своего отца Луиса Эдвардса, который выкупил контрольный пакет акций клуба в начале 1970-х.

Как я уже говорил, Мартин разделял некоторые ценности Дика Дональда. Он не считал нужным выпячивать свои познания в футболе и всегда держался в рамках отношений между владельцем и главным тренером. И в целом мы неплохо ладили.

Семью Глейзеров часто критиковали в период владения «Манчестер Юнайтед». В частности, их обвиняли в выплатах слишком высоких процентов по кредитам, взятым ради покупки клуба, а также других расходах, оплачиваемых за счет клубных средств. Однако было и такое мнение, что «Манчестер Юнайтед» стал акционерной компанией только благодаря тому, что Глейзеры умели извлекать прибыль из своих инвестиций. Мне часто звонили руководители разных фан-клубов с просьбой поддержать их попытки избавиться от Глейзеров. Каждый раз, когда очередная такая кампания набирала обороты, кто-нибудь говорил что, заяви я о своей отставке с поста главного тренера, Глейзеры вынуждены были бы продать клуб. Какой в этом смысл? Агитаторов я спрашивал: «Неужели вы думаете, что после моей отставки “Манчестер Юнайтед” не выйдет в субботу на поле?»

Глейзеры никогда не беспокоили меня. Возможно, кто-то удивится, но с точки зрения тренера они были отличными владельцами. Главный тренер хочет от хозяина клуба четырех вещей: невмешательства в текущие дела, денег на покупку игроков, поддержки и достойной оплаты труда. После приобретения «Манчестер Юнайтед» Глейзеры объявили покупку долгосрочной инвестицией. Меня в некоторой мере обнадеживало то, что уже около десяти лет они владели еще и клубом «Тампа Бэй Баккэнирс», выступающим в американском футболе. Получив контроль над нами, они не стали переворачивать все вверх дном. Как раз наоборот, после их прихода ни один из сотрудников не был уволен. Глейзеры ценили преемственность. Свои места сохранили все сотрудники коммерческого отдела и тренерского штаба, и владельцы никогда не давили в вопросах состава команды или ее результатов. Вот такой у них был подход.

Глейзеры ни разу не сказали мне «нет» и не отказались сделать то, что я считал необходимым. Возможно, я тоже казался им манной небесной, поскольку никогда не просил выделять астрономические суммы на покупку игроков. В 2012 году мы подписали Робина ван Перси за 24 миллиона фунтов – самая крупная сумма, когда-либо заплаченная клубом за 29-летнего игрока, и Глейзер задал один-единственный вопрос о возрасте футболиста. Этот вопрос был вполне оправданным, так как в 2008 году мы приобрели Димитара Бербатова, которому было 27, из «Тоттенхэма» за 30,75 миллиона фунтов. Его стильная, но медленная манера игры не подходила «Манчестер Юнайтед», хотя он и забил 21 гол в сезоне-2010/11, разделив с Карлосом Тевесом первое место в списке бомбардиров Премьер-лиги. В 2012 году мы продали его в «Фулхэм» за 3 миллиона фунтов. Помня об этом, я понимал, почему Глейзеры интересуются возрастом Робина ван Перси. У них были на то основания. Однако когда появляется возможность приобрести игрока такого класса, надо действовать.

Если бы я был достаточно честолюбив или мечтал управлять большой компанией, то внимательнее изучил бы структуру собственности клуба, прежде чем принять предложение о работе. Бывший председатель совета директоров «Бирмингема» Карсон Ён сидит в тюрьме. Прежний владелец «Манчестер Сити» Таксин Чинават находится в добровольном изгнании и не может вернуться в Таиланд. Можно назвать и не менее скандальных англичан – хозяев футбольных клубов. Откуда бы они ни появились, они врываются в футбол, словно ураган. Приобретая клуб, занимающий одно из последних мест в Премьер-лиге, эти люди рассчитывают получить часть средств, обращающихся в европейском футболе, причем равную доле немногих топ-клубов; если же они покупают клуб из Чемпионшипа, то непременно мечтают вывести его в Премьер-лигу.

Даже не очень умный владелец клуба понимает, что в разногласиях между игроком и тренером ему не стоит становиться на сторону первого, иначе в клубе воцарится анархия. Время от времени то в одном, то в другом клубе главный тренер обязательно противостоит всей команде, но это другая история. Говорили, что Паоло Ди Канио уволили в 2013 году из «Сандерленда» после того, как группа игроков ворвалась в офис генерального директора, но подобных примеров не так уж много. Я всегда полагал, что даже если агент внушит футболисту жалость к самому себе, владельцы клуба не примут его сторону.

Большинство бывших игроков, решивших стать тренерами, очень напоминают мне меня самого в период начала работы в «Ист Стирлингшире». Из-за страстного желания тренировать они готовы согласиться на любое предложение. Им так трудно ждать, когда зазвонит телефон. Впрочем, вынужденная безработица любого заставит усомниться в собственных способностях. Тренеры же довольно часто чрезмерно нетерпеливы в своем желании получить свою должность, поэтому, ставя подпись на очередном контракте, фактически подписывают себе профессиональный смертный приговор. Текучесть среди главных тренеров клубов очень велика. Даже комнатная муха живет дольше, чем главный тренер топовой команды остается на своем посту.

Вопреки очевидным фактам, страсть и амбиции часто берут верх над трезвым расчетом. Пару лет назад выдающийся форвард «Манчестер Юнайтед» Уле Гуннар Сульшер, забивший победный гол в финале Лиги чемпионов 1999 года против мюнхенской «Баварии», вел переговоры о назначении его на должность главного тренера «Кардиффа». После окончания футбольной карьеры Уле тренировал запасной состав «Манчестер Юнайтед», а потом вернулся в родную Норвегию и стал главным тренером «Мёльде», где и добился наибольших успехов. Должно быть, после нескольких сезонов в Норвегии он заскучал по тренерской работе в команде Премьер-лиги. Из газет я узнал, что его переговоры с владельцем «Кардиффа» Винсентом Таном, только что уволившим Малки Маккея, скоро завершатся. В тот момент я подумал: «Неужели он всерьез думает об этой должности? Ведь она превратит его жизнь в кошмар». Поэтому я послал ему смс в весьма категорическом тоне: «Будь максимально тверд в переговорах с хозяином клуба. Постарайся добиться того, чтобы все детали, вплоть до мельчайших, которые могли бы войти в противоречие с твоим тренерским стилем, были записаны в контракте». Девять месяцев спустя неизбежное произошло: Тан решил, что пора искать нового главного тренера. К счастью для Уле, его контракт оказался безупречным. А его тренерские способности наверняка заслужат признание более доброжелательного владельца.

В случае невезения главный тренер вдруг может обнаружить, что должен подчиняться новому хозяину, как произошло с Сэмом Эллардайсом из «Блэкберна», когда клуб выкупила семья Рао – владельцы компании по выращиванию кур в Индии V. H. Group. Через несколько недель Эллардайса уволили, хотя он проработал в клубе два года. С весьма скромным бюджетом Сэму удавалось добиваться того, что его команда неизменно занимала почетные места в итоговой таблице Премьер-лиги. Рао полагались на мнение своего агента Джерома Андерсона, именно он настоял на замене Эллардайса своим протеже Стивом Кином. И в довершение всего Рао окончательно продемонстрировали свою полную некомпетентность в футболе, потребовав от Кина летать в Индию на собрания совета директоров V. H. Group. Через два года они выставили Кина, заменив его бывшим игроком «Манчестер Юнайтед» Хеннингом Бергом. Он позвонил мне сразу же после того, как получил предложение о работе. Я предупредил его насчет владельцев, но ему не терпелось поскорее снова вернуться в строй после увольнения из норвежского клуба «Лиллестрем». Пятьдесят семь дней спустя его тоже уволили, а суд обязал Рао выплатить Бергу неустойку за досрочное расторжение контракта в размере 2,2 миллиона фунтов.

Мне вспоминается слишком много примеров отвратительного обращения владельцев с тренерами, безукоризненно служившими своему клубу. Джок Стейн отдал «Селтику» 13 лет и вплоть до отставки в 1978 году выиграл для клуба 25 трофеев. Трудно представить себе лучшего главного тренера. Он не пил и не курил, никогда ничего не требовал для себя лично и всегда переадресовывал все похвалы футболистам. И после многолетнего преданного служения хозяева отказались предложить ему кресло в совете директоров клуба, предложив вместо этого место в клубном магазине. Так же подло они обошлись с его помощником Шоном Фэллоном, отдавшим клубу 28 лет жизни. Такие истории возмущают меня до глубины души.

Иногда кто-нибудь из моих помощников изъявлял желание покинуть «Манчестер Юнайтед», так как они знали, что я не собираюсь уходить; в таких случаях я всегда советовал им очень тщательно выбирать новое место. Стив Макларен заменил Брайана Кидда на этом посту, но уже через три года его одолело нетерпение: он хотел стать главным тренером, пусть и в другом клубе. Стив получил предложения от «Вест Хэма» и «Саутгемптона», но выбрал «Мидлсбро» из-за репутации владельца этого клуба Стива Гибсона. Молодой Гибсон был готов инвестировать значительные средства. Отличная тренировочная база «Мидлсбро» тоже сыграла роль в принятии решения Маклареном. Он выбрал наиболее подходящего ему нанимателя. Его решение еще раз подтвердило, как полезно взять паузу на обдумывание. Собрав множество информации, Стив потратил немало времени на оценку преимуществ разных клубов. И самое важное – потрудился найти ответ на вопрос, получит ли он от владельца клуба необходимую поддержку. Таким образом, перед принятием важного решения нужно все хорошенько обдумать, а не хвататься за первое же предложение.

Контроль

Меня часто изображали авторитарным тираном с неуемной жаждой власти. Неудивительно, что я не согласен с этим. Могу признать себя виновным в неуемной жажде побед и стремлении полностью контролировать ситуацию, но, на мой взгляд, эти два качества являются непременными условиями эффективного лидерства. Капитан корабля, не умеющий корректировать курс или поддерживать скорость движения, не приведет судно безопасно в порт. То же самое верно и для футбола. Лидер, стремящийся к полному контролю, весьма отличается от того, кто желает неограниченной власти.

Различие между властью и контролем принципиально. Лидер любой команды обладает определенной властью, а властью, как известно, легко злоупотребить. Но такое поведение только вызывает страх у подчиненных. По мере взросления я научился обуздывать свой темперамент. Отчасти это происходило просто в силу возраста, но со временем я понял, что характером нужно управлять. Невозможно добиться максимума от тех, кто тебя боится.

Любой может сорваться в определенной ситуации, но если вы взрываетесь как порох по малейшему поводу, это приведет только к параличу организации. Если я выходил из себя, то метал громы и молнии не долее, чем до конца дня или около того. Некоторые игроки «Манчестер Юнайтед» не пасовали перед моими выговорами, но, я уверен, были и такие, особенно среди молодежи, кто забивался в первую попавшуюся щель. Иногда я не отдавал себе отчета, какое воздействие производят на игрока лишь несколько моих слов. Ходили слухи, что кое-кто из ребят начинал паниковать, стоило мне нахмурить бровь или строго взглянуть. По-моему, большинство лидеров не осознают, что пугают окружающих, особенно если они редко повышают голос и не имеют привычки часто бить посуду. Они даже могут считать себя разумными и сострадательными людьми. Тем не менее каждого, от кого зависит повышение зарплаты или увольнение сотрудников, время от времени воспринимают как угрозу собственной безопасности. В свою защиту могу сказать, что иногда пресса создавала впечатление, будто я постоянно пребываю в плохом расположении духа. Взгляните на мои команды, и вы убедитесь, что все они получали удовольствие от игры, а футболисты чувствовали себя на поле свободно и непринужденно. Запуганные люди, дрожащие от страха при виде собственной тени, так себя не ведут. Если бы игроки «Манчестер Юнайтед» чувствовали себя угнетенными, то болельщики видели бы перед собой команду, стремящуюся не победить, а избежать поражения.

Я всегда считал себя жестким, но справедливым человеком, и мне трудно представить, чтобы кто-то видел во мне монстра. Однако с годами, по мере того как «Манчестер Юнайтед» добивался все новых и новых успехов, я понял, что кивок, подмигивание или зевок главного тренера способны сыграть злую шутку с моральным настроем отдельных игроков. В беседах с командой мне приходится проявлять осторожность и не выделять молодых футболистов, недавно присоединившихся к команде; обычно я фокусируюсь на тех, кто не боится зрительного контакта. Если я был уверен, что мои слова, сколь бы тщательно они ни были подобраны, заставят парня провести ночь без сна, то обычно поручал передать их своему помощнику, например Майку Фелану. Вспышки гнева и потеря самообладания производят впечатление при осознанном использовании. Но постоянное их повторение – это порочный и опасный метод управления любой командой. Гораздо лучше вселить в людей уверенность в себе, а заодно и внушить им правильный курс, чем действовать методами вождя гуннов Аттилы.

При этом я всегда ревностно относился к покушениям на мое право контролировать ситуацию. Тех игроков, которые пытались поставить под сомнение мой авторитет, я обычно продавал. Может, не стоило об этом писать, поскольку мои слова очень легко интерпретировать как проявление бессердечности, но незаменимых на свете действительно нет. Кто-то сказал: «Кладбища полны незаменимых людей». Над этими словами стоит поразмыслить. На самом деле я просто не мог допустить, чтобы клуб зависел от настроения или самочувствия одного-двух игроков. Это слишком рискованно.

Предположим, у меня никогда не возникает проблем с игроками, они не доставляют мне ни малейшего беспокойства. В какой-то момент один из них получает тяжелую травму, которая на долгое время выводит его из строя, а может, даже положит конец его карьере футболиста. В этом случае мне все равно придется обойтись без этого игрока. К счастью, за все время работы в «Манчестер Юнайтед» я всерьез столкнулся лбами лишь с пятью-шестью футболистами. После того как Криштиану Роналду покинул нас ради того, чтобы играть за мадридский «Реал», как он всегда мечтал, мне пришлось искать замену лучшему в мире игроку, а также реорганизовать команду и разработать концепцию игры без Роналду. Было страшно представить, как мы обойдемся без него, ведь теперь атака нашей команды напоминала бы рот без одного зуба. Я понимал, что, приняв верное решение, я бы смог гарантировать, что «Манчестер Юнайтед» будет продолжать процветать.

Легко предположить, что контроль в организации сосредоточен только в руках топ-менеджера. Это не так. Иногда меня считают озабоченным проблемой контроля, но они ошибаются. Невозможно долго управлять организацией, полагаясь лишь на контроль. Конечно, я стремился быть в гуще событий и знать обо всем, что происходит в клубе и может каким-либо образом повлиять на мою работу. В частности, помощники выкладывали мне свои соображения об итогах тренировок или игр резервной команды, мне сообщали новости медицинской службы, отчеты скаутов, прогноз погоды на следующую игру и данные о качестве газона. Но я не мог руководить всем. Мне ни к чему знать, какой именно стиральный порошок используется в прачечной клуба или каким шрифтом будет напечатана программка следующего матча. Этим занимаются другие люди. Я был не диктатором, а кукловодом.

Делегирование полномочий

Сегодня я понимаю, что контроль и делегирование полномочий – две стороны одной медали, но в молодости старался контролировать все и всех. Я считал, что проще всего выполнить работу, если сделать ее самому. Никто не объяснял мне, что благодаря сотрудничеству и раздаче поручений можно эффективнее добиться результата, если, конечно, люди готовы следовать вашим указаниям. Постепенно я дошел своим умом, что в этом-то как раз и состоит разница между лидером и главным тренером.

Никто не учил меня лидерству. Просто я обращал внимание на действия в разных ситуациях тренеров тех команд, в которых я играл, ведь ни в одном футбольном клубе нет рассчитанных на несколько недель программ для подготовки руководителей вроде тех, которые проводятся в крупных компаниях вроде General Electric или Goldman Sachs. Ни один клуб еще не послал перспективного главного тренера пройти курс МВА в Гарварде или любой другой школе бизнеса. Так что мне приходилось обучаться непосредственно на рабочем месте, на основе собственных наблюдений и опыта. В начале работы я не умел руководить людьми и не понимал, каким образом можно добиться от них большего и как расширить сферу своего влияния, действуя через других.

В мире полно эффективных менеджеров. Вне футбола профессиональная жизнь организована таким образом, чтобы подготовить тысячи руководителей. В «Манчестер Юнайтед» было много людей, которые управляли отдельными аспектами клубной деятельности гораздо лучше меня. Главный агроном знал все об уходе за почвой и ирригации газона на футбольном поле. Врачи занимались своим делом, всех тонкостей и нюансов которого я даже не мог себе представить. Директор молодежной академии лучше меня выявлял способности подростков в юношеских командах. Но я не сразу понял, что моя работа состоит не в том, чтобы вникать во все детали. Главная цель тренера – установление высочайших стандартов. Мне нужно было помочь игрокам поверить в то, что они способны на такое, о чем даже не подозревали. Моя задача – проложить новый, неизведанный маршрут и заставить всех в команде понять, что невозможное возможно. Вот это и есть разница между лидерством и управлением.

Развитию тренерской карьеры, помимо моей неопытности, мешало отсутствие ресурсов у «Ист Стирлингшира» и «Сент-Миррена» – двух шотландских клубов, в которых я начинал работать. У клубов не было денег на наем персонала, поэтому я пытался все делать сам. Тогда казалось, что я способен управлять миром в одиночку. Я сам заказывал хозяйственные товары и удобрение для газона, следил за закупкой закусок для субботней игры, лично редактировал содержание программки к матчу, наблюдал за тем, чтобы болельщики не пробирались в чайную комнату за бесплатными пирожками и соусом (что вызывало в их среде большое недовольство). Я действовал под влиянием интуиции и делал то, что считал правильным, – просто потому, что не придумал ничего лучше.

Мой помощник в «Абердине» и «Манчестер Юнайтед» Арчи Нокс открыл для меня силу делегирования. Конечно, главному тренеру нужно вникать во все детали, но следует помнить, что в сутках недостаточно часов, чтобы самому держать все под контролем. Некоторые главные тренеры впадают в фанатизм. Например, Йохан Кройф, главный тренер «Барселоны», за день до игры выходил на газон футбольного поля с гигрометром (прибором для измерения влажности). Кроме того, он требовал делать газон строго определенной высоты. В дальнейшем, даже после того как я уже приобрел опыт в делегировании полномочий, я тоже периодически обращал внимание на подобные детали. Одна из них – ширина поля. Соперники знали, что я предпочитаю более широкие поля, на которых было больше пространства для опережения противника. Как-то раз рано утром, перед игрой с «Манчестер Сити» на их бывшем основном стадионе «Мэйн Роуд», я отправился на поле проверить качество газона и обнаружил там смотрителей, которые по распоряжению своего руководства сужали поле. Однако по правилам это запрещено делать после того, как размеры поля зарегистрированы в администрации Премьер-лиги в начале сезона. Я пожаловался судье и заставил сотрудников стадиона вернуть полю первоначальные размеры. После этого мы разгромили «Манчестер Сити» со счетом 3:0.

Но это все исключительные случаи. Все же лучше дать понять подчиненным: несмотря на то что вы контролируете процесс, их задача – следить за выполнением всех деталей.

Нанимая человека для определенной работы, я доверял ему выполнять свои обязанности самостоятельно. Поскольку моя работа зависела от результатов их труда, подчиненные должны были докладывать мне о любых проблемах. В «Манчестер Юнайтед» в первую очередь это относилось к скаутам и помощникам главного тренера, а отчасти – к медицинскому персоналу, научным сотрудникам и видеоаналитикам. У последних, в отличие от меня, были необходимая подготовка и опыт работы в своем деле. Я не врач, не диетолог и не специалист по компьютерам, поэтому понимал, что, хотя ответственность за подбор квалифицированных специалистов на должности руководителей всех этих подразделений лежит на мне, каждый из них забыл больше о своем деле, чем я когда-либо знал. Если врач говорил, что игрок нездоров и не должен выходить на поле, я не пытался заставить его изменить свое мнение. Большинство наших специалистов начинали работать на рядовых позициях, получая продвижение по мере того, как доказывали свою компетентность. Стив Браун пришел к нам молодым парнем, его взяли на испытательный срок в группу видеоаналитиков. По мере профессионального роста на него возлагалась дополнительная ответственность, а заодно росла и его заработная плата. В итоге он стал одним из важнейших членов нашей команды.

Сегодня в мире футбола все больше места занимает коммерческая деятельность, и, соответственно, возникает все больше организаций в этой сфере. К главным тренерам предъявляют повышенные требования, поэтому им приходится все чаще делегировать многие свои полномочия другим людям. В наши дни во всех крупных клубах введена должность генерального директора, ответственного за получение доходов, бухгалтерский учет и уплату налогов. У этого менеджера очень широкие полномочия и сфера ответственности. Я передал Дэвиду Гиллу все заботы по заключению контрактов на телетрансляции, привлечению спонсоров, окончательному согласованию условий контрактов с игроками, управлению финансовыми и маркетинговыми структурами клуба, общению с юристами и аудиторами, соблюдению требований законодательства в сфере здравоохранения и общественной безопасности, а также соблюдению требований всех остальных нормативных документов, регламентирующих деятельность любой коммерческой организации, не говоря уже о такой, которая регулярно собирает в одном месте 75 тысяч человек. Мне вполне достаточно забот и хлопот, связанных исключительно с профессиональными аспектами футбола.

В первые же годы тренерской деятельности мне представился случай оценить эффективность делегирования полномочий. В 1972 году в завершение футбольного сезона я поехал в Дерби на грандиозный матч – «Дерби Каунти» против «Ливерпуля». Джок Стейн достал мне билеты, а главный тренер «Ливерпуля» Билл Шенкли любезно предложил провести экскурсионный тур по офисному зданию «Дерби Каунти». На часах было 19:25, а игра начиналась в 19:30. Я спросил Билла, не пора ли ему вернуться к команде. На это он ответил: «Сынок, если бы мне обязательно надо было быть вместе с игроками перед началом решающей игры в сезоне, я бы считал, что дела наши плохи». Мы вышли в тоннель, ведущий на поле. Там уже выстроились все футболисты, а капитан команды Томми Смит чеканил мяч головой. Шенкли сказал: «Томми, сынок, выводи команду. Ты знаешь, что делать». Эти слова сказали мне все о стиле лидерства Билла Шенкли.

Принятие решений

Эффективность делегирования полномочий зависит от способности подчиненных принимать решения. Одни на это способны, другие нет. Бессмысленно делиться полномочиями с человеком, который во всем сомневается и пускает все на самотек. Еще будучи футболистом, я сталкивался с тем, что тренеры постоянно меняли свою точку зрения. Бобби Браун из «Сент-Джонстона», например, вывешивал заявку на матч в раздевалке, а через каких-то полчаса состав команды в заявке мог радикально измениться, если кого-нибудь что-то не устраивало.

Таким людям, как Бобби Браун, по всей видимости, не хватает уверенности в себе, необходимой для принятия решений. Они постоянно разыскивают новые данные, чтобы оправдать несвоевременное принятие решения. Но в футболе, как и везде, делать выбор зачастую приходится исходя из текущей ситуации. У меня никогда не возникало трудностей с формированием собственного мнения на основе неполной информации. В нашем мире редко бывает иначе.

За время работы в «Манчестер Юнайтед» мне пришлось избавиться от нескольких сотрудников, не склонных принимать решения. Трудно общаться с людьми, не имеющими собственного мнения или заимствующими его у того, с кем они поговорили минуту назад. Такие сотрудники только усложняли мне жизнь. Когда я приехал в Манчестер в 1986 году, руководителем группы скаутов был Тони Коллинз; ранее он занимал аналогичную должность в «Лидсе» под руководством Дона Реви, и то время было очень успешным для этого клуба. Тони – прекрасный человек, но он не мог сформулировать свое мнение об игроке. Он всегда мямлил что-то вроде «взгляни на него сам» или «понаблюдай за его игрой». На следующее лето я заменил его Лесом Кершоу – одним из лучших сотрудников, принятых мной в клуб.

Некоторым людям лучше занимать вторые места в команде, не в обиду им будет сказано. Наверное, я сам был бы отвратительным исполнителем, потому что какая-то сторона моей личности всегда требовала быть лидером. Чтобы стать хорошим помощником, нужны незаурядные навыки: ведь номер два работает не менее тяжело, чем начальник, при этом никогда не получая столько же похвал, да и зарабатывает намного меньше. В течение семи лет Брайан Кидд прекрасно справлялся с этой ролью. Затем он испытал себя в роли главного тренера, что оказалось слишком трудным для него, и вновь добился большого успеха, став помощником главного тренера «Манчестер Сити».

Нередко перед вами встает вопрос, когда лучше принять решение. На мой взгляд, бывает или слишком рано, или слишком поздно. И если уж выбирать между этими двумя ошибками, я предпочитаю первый вариант. Однако не все так просто. В своем мнении насчет времени принятия решения я утвердился только к пятидесяти годам, точнее в 1990-м. Лишь к своему четвертому сезону в «Манчестер Юнайтед» я наконец-то реорганизовал команду. Теперь-то я понимаю, что следовало сделать это несколькими сезонами раньше.

Бесконечные колебания только делают человека еще более нерешительным, особенно если дело касается других людей. Тем более нерешительность проявится, когда дело дойдет до важных лично для него вопросов, ведь в этом случае не избежать эмоций и субъективных суждений. В футболе люди то и дело принимают предложения, которые приносят им одни несчастья. Когда в 2008 году Карлуш Кейрош во второй раз покидал «Манчестер Юнайтед» ради поста главного тренера сборной Португалии, я сказал ему, что он сошел с ума. «Тебя будут оценивать по двум критериям: сможешь ли ты выиграть чемпионат Европы и чемпионат мира. А теперь скажи, когда в последний раз Португалия становилась чемпионом мира?» Но сердце Карлуша стремилось к сборной родной страны, и он ушел. Это плохое решение обернулось для него катастрофой. А не уйди он, мог бы стать моим преемником в «Манчестер Юнайтед».

Однажды в «Сент-Миррене» я заменил полузащитника Билли Старка после семи минут игры. Очень глупое решение! Если игрок не получил желтую карточку, не травмирован и за ним не пришла полиция, чтобы арестовать за квартирную кражу, не стоит менять его после того, как прошло менее 10 процентов времени матча. Ведь всего несколько минут назад вы считали, что он достаточно хорош для стартового состава. В тот раз по ходу игры выяснилось, что мы отчаянно нуждались в Билли. Десять лет спустя, когда «Манчестер Юнайтед» проигрывал «Вест Хэму» со счетом 0:2, я действовал осторожнее. Включенный в стартовый состав левый защитник Патрис Эвра накануне играл за сборную Франции, и усталость сказывалась на его игре. Дождавшись перерыва, я снял с поля Эвра и переместил Гиггза на левый край, после чего мы продолжили борьбу и выиграли 4:2.

При покупке и продаже игроков мне тоже случалось принимать необдуманные решения, о чем я впоследствии сожалел. В 2001 году мы продали голландского защитника Япа Стама в «Лацио» на несколько миллионов дороже, чем купили в 1998-м. 29-летний Стам только что поправился после травмы, и вдруг нам предложили за него щедрую сумму. Я сразу же согласился его продать. Шесть лет спустя Яп все еще играл за «Аякс», а заодно успел выступить в финале Лиги чемпионов в составе итальянского «Милана». В 2010 году мы купили португальского нападающего Бебе, хотя и не собрали о нем достаточно информации. Его карьера в нашем клубе сложилась неудачно, он не сработался с командой, и после нескольких аренд мы в конце концов его продали.

Не раз слишком долгие колебания обходились мне недешево. В 2007 году мы подписали аргентинского форварда из «Вест Хэма» Карлоса Тевеса на условиях аренды и почти сразу стали думать о долгосрочном контракте с ним. К сожалению, Тевес не был волен выбирать, поскольку из-за порочной системы обладания правами на игроков третьими лицами его судьбу решали другие люди. Это обстоятельство существенно усложняло переговоры, но в основном он выскользнул из наших объятий потому, что я не был твердо уверен в том, что он нам нужен постоянно. Перед Рождеством 2008 года мы, вероятно, могли бы его купить за 25,5 миллиона фунтов, но я хотел понаблюдать за Тевесом в играх разного уровня. Когда же я наконец решил купить его, было уже поздно, поскольку «Манчестер Сити» предложил за него, по слухам, 47 миллионов.

Вообще я предпочитаю не анализировать решения главных тренеров других клубов – для этого мне бы просто не хватило часов в сутках. К тому же трудно рассуждать о чужих резонах, если ты не присутствовал на предварительных дебатах и незнаком с нюансами ситуации. Такой вывод можно было сделать на основе собственного опыта. Например, продажа в 1995 году Инса, Хьюза и Канчельскиса вызвала волну критики в мой адрес со стороны людей, которые не знали, что в клубе подрастало целое поколение молодых и очень одаренных футболистов. Время от времени я удивлялся тому, что первоклассный клуб подписывал игрока, от которого отказался «Манчестер Юнайтед». Иногда, внутренне чертыхаясь, я вынужден был признавать правоту коллеги, особенно если его команда выигрывала на нашем поле. По-моему, самый полезный урок принятия решений всему человечеству преподнес Джон Кеннеди при разрешении Карибского кризиса. Его спокойствие, отказ поддаваться беспокойству (внутреннему и внешнему), умение принимать решения на основе неполной информации в условиях колоссального давления и непрекращающейся истерики в средствах массовой информации достойны восхищения. На мой взгляд, поступок президента не оценили по достоинству. Принять решение, которое на один вечер сделает счастливыми 75 тысяч человек, – это одно дело, а спасти сотни миллионов от ядерной войны – совсем другое.

Глава 10 О самом главном

Покупка игроков

В значительной мере секрет управления организацией определяется умением убеждать людей идти за тобой, даже если они могли бы заработать больше в другом месте. Особенно важно это в командах Премьер-лиги, поскольку, в отличие от других видов спорта, например американского футбола, максимальный размер заработной платы игрока в нашем виде спорта не устанавливается. Следовательно, главному тренеру и команде скаутов очень важно в самых ярких красках преподнести достоинства своего клуба. Но даже в «Манчестер Юнайтед», где сегодня на трансферы выделяются огромные суммы, никто не хочет, чтобы успех в переговорах зависел исключительно от количества нулей в сумме контракта. Рисковать так не стоит, ведь в любой момент может появиться тот, кто предложит больше.

Обычно главного тренера в футболе не считают продавцом. Однако, по сути, он и продает, и покупает. Пытаясь подписать Пола Гаскойна летом 1988 года, я поставил на карту все. Наша встреча с ним состоялась в Лондоне, в доме его адвоката. Я всеми силами старался убедить Гаскойна в том, что, сделав сейчас выбор в пользу другого клуба, через 20 лет он обязательно пожалеет об этом. И поскольку Пол родился в Ньюкасле, я упирал на то, что в «Манчестер Юнайтед» переиграло множество его земляков, например Бобби Чарльтон, Стив Брюс или Брайан Робсон. Убежденный в том, что мои старания увенчаются успехом, я был просто сражен, когда узнал, что Пол предпочел нам «Тоттенхэм», который купил его матери дом в Гейтсхеде. Но этот случай – скорее исключение из правил; обычно нам удавалось найти способ заполучить нужного игрока.

Каждый лидер – в той или иной степени продавец, причем его покупатели бывают как из самой организации, так и со стороны. Любой, кто хочет стать выдающимся руководителем, обязан преуспевать в «продаже» своих идей и стремлений. Иной раз приходится убеждать людей делать то, чего они не хотят, или внушать им, что они способны совершить то, на что не считали себя способными. Обычно это касается людей, чьи фамилии уже вписаны в зарплатную ведомость. Но иногда необходимо взаимодействовать с посторонними людьми. В случае с «Манчестер Юнайтед» речь шла о болельщиках, спонсорах и потенциальных игроках, особенно молодых. С первыми двумя группами успешно справлялся коммерческий отдел нашего клуба, а вот за третью отвечал я. Периодически мне приходилось выступать в роли торгового агента клуба.

В футболе отдел торговых представителей компании представляет команда скаутов. Мне пришлось участвовать в создании двух таких групп: в «Абердине» и «Манчестер Юнайтед». Скаутов мы мотивировали примерно так же, как в компаниях мотивируют торговых агентов: давали небольшой оклад и комиссионные, выплачиваемые в том случае, если найденный ими игрок проходил нашу систему отбора. За скаутами закреплялись определенные районы и школьные футбольные команды; им было известно, какие качества я ищу в юных футболистах. Причем я лично одобрял условия каждой сделки, поскольку не хотел из-за неразберихи или путаницы получить команду из шести вратарей, семи центральных защитников и четырех левых нападающих. На первой же неделе моего пребывания в «Манчестер Юнайтед» я созвал на совещание всех скаутов и сказал: «Меня не интересует самый лучший мальчишка на вашей улице. Я хочу знать, кто из ребят в закрепленном за вами районе лучше всех играет в футбол. Мне нужен именно такой парень».

Как и в каждой торговой команде, некоторые сотрудники скаутского отдела работали лучше других. Чтобы разглядеть в грязи неотшлифованный алмаз и представить его уже ограненным в оправе короны, требуется особое умение. Самым лучшим скаутом «Манчестер Юнайтед» был Боб Бишоп, он вел свои поиски в Белфасте. Боб очень напоминал знаменитого Крысолова[17]. Кстати, именно он нашел и подписал Джорджа Беста и еще нескольких отличных игроков.

В молодости несколько «торговых» приемов я подсмотрел у скаутов, в частности у Бобби Колдера из «Абердина». Впервые мы встретились с ним, когда он пытался подписать моего брата Мартина. Бобби заявился к нам домой с коробкой шоколадных конфет для моей матери и блоком сигарет для отца, а мне вручил блокнот за 10 шиллингов. В модной мягкой шляпе с круглой плоской тульей и загнутыми вверх полями он вел себя как маленький нежный ангел. Впоследствии, когда я уже был главным тренером «Абердина», мы вместе с ним пытались подписать Джона Хьюитта, мальчишку из местной школы, за которым охотились одновременно «Манчестер Юнайтед», «Селтик» и «Глазго Рейнджерс». При встрече с родителями Джона я произнес длинную речь о своих планах сделать из «Абердина» великий клуб. Когда мы уходили, я услышал, как Бобби сказал матери мальчика: «Миссис Хьюитт, я вернусь завтра утром и расскажу вам правдивую историю о серебряном городе на берегу моря[18]». Я был в ярости, так как думал, что он свел к нулю наши шансы на успех, но оказался не прав. Бобби дал мне очень ценный совет по технике продаж. Он научил меня в каждом случае определять, кто принимает решение. В тот раз это был не юный Джон Хьюитт и не его отец, который в лучшем случае хотел видеть в своем сыне продолжение себя. Решение принимала мать. Она больше всех беспокоилась о лучшем будущем сына. После того случая я всегда советовал скаутам обращать внимание на мать игрока.

Чтобы подписать Дэвида Бекхэма, нам пришлось приложить больше усилий, чем в случаях с другими юными игроками, но в целом эта кампания проходила весьма типично. Наш скаут в Лондоне Малкольм Фиджин заметил будущую звезду еще в возрасте двенадцати лет. Повезло, что отец Бекхэма был яростным фанатом «Манчестер Юнайтед» и Дэвид унаследовал от него эту страсть. Однако другие клубы тоже охотились за парнем, особенно «Тоттенхэм». Поэтому мы очень серьезно опекали мальчика. Я познакомился с родителями и родственниками Дэвида: полезно было знать, в каких условиях вырос игрок, да и следовало дать почувствовать его родителям, что нас действительно волнует судьба их сына. Мы приглашали Дэвида в Манчестер, он посещал наш летний тренировочный лагерь, и мы подарили ему полный комплект формы нашего клуба. Когда «Манчестер Юнайтед» играл в Лондоне, я приглашал парня в раздевалку основного состава, чтобы дать понять ему и всем его родственникам, что клуб в нем заинтересован. Так и было.

Сотрудники успешной организации иногда начинают относиться к продажам небрежно, без усердия. Приехав в «Манчестер Юнайтед», я обнаружил, что, по мнению местных скаутов, любой мальчишка в городе мечтает играть именно у нас, однако на деле они чаще попадали в «Манчестер Сити». Даже Райан Гиггз начинал тренироваться в этой команде. Вряд ли можно рассчитывать на успех, если полагать, что самые талантливые игроки мира стучатся в вашу дверь с просьбой взять их на работу. В жизни так не бывает. Нужно самому искать таланты. Иногда, пока наши скауты рыскали по выходным по окрестным футбольным площадкам в поисках талантливых мальчишек, я беседовал с игроками из другого клуба или их агентами, потому что игроки, как правило, желали составить представление о степени заинтересованности главного тренера. При обсуждении условий контракта инициатива переходила в руки Дэвида Гилла. Такой подход срабатывал со всеми, а мне он позволял отстраниться от обсуждения некоторых щепетильных вопросов, которые внесли бы в отношения с игроком ненужное напряжение.

Бережливость

В моей практике попытки решить проблему деньгами никогда не приводили к результату. Иногда так можно уладить вопрос лишь на время, как произошло в 2012 году, когда выход в линии нападения Робина ван Перси внес большое оживление в игру нашей команды. Однако не припоминаю ни одного случая в футболе, когда распахнутая чековая книжка превратила бы клуб в победителя на все времена. В команде прибавилось энергии, когда в 1992 году в ее состав вошел Эрик Кантона, но он обошелся клубу всего лишь в 900 тысяч фунтов. С помощью денег нельзя придать игре команды глубину и размах, на них не купишь славную историю и традиции, не наполнишь стадион болельщиками в ледяной дождь и ветер. Деньги не дарят миллионам мальчишек мечты.

Хотя я и любитель делать ставки на скачках, все же мне не нравится тратить деньги впустую. Меня также бесит мода меняться футболками с игроками команды соперника, а потом отсылать полученные таким образом «трофеи» друзьям и родственникам. Каждая такая футболка стоит дорого, и клуб вынужден оплачивать новую партию после того, как заканчивается предоставленный спонсорами запас. Лет за шесть до моей отставки администратор по экипировке сообщил, что за сезон мы теряем на обменах несколько сотен футболок. Большинство из них через некоторое время оказывается в руках торговцев спортивными сувенирами, а в наши дни они попадают на eBay. После этого я сказал игрокам, что они могут продолжать меняться футболками, но за новую форму им придется платить из своего кармана.

Маловеры, судя по некоторым моим поступкам, могут обвинить меня в разбазаривании денег. Обычно в таких случаях мне припоминают покупку у «Тоттенхэма» Димитара Бербатова за 30,75 миллиона фунтов. Перепродав его «Фулхэму», мы вернули лишь около 10 процентов от этой суммы. Хуана Себастьяна Верона, купленного за 24 миллиона фунтов, мы перепродали за 15. Невезучий форвард Луи Саа, постоянно страдавший от травм, был продан за гроши, хотя за него мы отвалили 12,4 миллиона фунтов. Однако если вы оцените все мои приобретения за долгие годы, станет ясно: деньги потрачены не зря. Даже самые неудачные трансферы все же не были равны по масштабу крупнейшим ошибкам некоторых клубов Премьер-лиги. 50 миллионов фунтов, сгоряча уплаченных «Челси» за Фернандо Торреса в 2011 году, обратились в пыль после продажи форварда в мадридский «Атлетико» в 2015-м.

В некоторой степени нелюбовь к мотовству была привита мне с детства. Родители изо всех сил старались сделать так, чтобы мы с братом ни в чем не нуждались, но после оплаты аренды квартиры в многоквартирном доме в Говане денег оставалось не так уж много. Примерно так же дела обстояли, когда я был футболистом, а потом и главным тренером. Хотите – спишите все это на мои шотландские корни[19], однако я всегда старался обращаться с деньгами клуба так же бережно, как со своими собственными.

Первую зарплату профессионального футболиста я получил в 1964 году в клубе «Данфермлин». В самом начале я играл за «Куинз Парк», но это был любительский клуб, там не платили денег. Выступая за «Данфермлин», я получал 28 фунтов в неделю (по нынешним ценам около 524 фунтов), но поскольку я уволился с завода, мой постоянный еженедельный заработок уменьшился на 13 фунтов, и мне очень нужны были премиальные за победу в матче. В «Глазго Рейнджерс» мой доход вырос до 60 фунтов (современные 998 фунтов) в летние месяцы и 80 фунтов (1331 фунт) во время сезона. В «Сент-Миррене» свою первую домашнюю встречу на посту главного тренера я проводил против «Хэмилтона», и команде пришлось играть перед тремя тысячами зрителей на стадионе вместимостью 25 тысяч человек. Все в этом клубе постепенно приходило в упадок. Игроки с неполной занятостью получали около двенадцати фунтов в неделю в течение сезона и около семи фунтов во время летнего перерыва. Следует учесть, что речь идет о клубе, выступавшем во втором по уровню дивизионе Шотландской футбольной лиги.

Хозяин «Абердина» Дик Дональд лично и весьма придирчиво контролировал все расходы. Хотя ему хотелось владеть успешным футбольным клубом, он вполне довольствовался маленьким успешным футбольным клубом, причем Дик всегда настаивал на том, что клуб должен получать прибыль. Он терпеть не мог убытков. Дональд всегда ходил в одном и том же галстуке и не желал покупать даже новые шнурки для ботинок. Если шнурок рвался, он просто связывал оборвавшиеся концы. В 1984 году «Абердин» вышел в финал Кубка Шотландской лиги, но никто даже не заказал шампанского на случай победы. Пришлось звонить секретарю клуба Иэну Таггарту, чтобы он распорядился доставить восемь бутылок в автобус команды (большинство клубов по такому случаю заказали бы не меньше двадцати бутылок). Таггарт всполошился: «Я не могу! Мистер Дональд будет взбешен». Когда Дик увидел бутылки, Таггарту пришлось сказать ему, что только две доставят в автобус, а остальные предназначены для буфета на стадионе. В конце концов мы спрятали лишние бутылки в туалете автобуса, и на пути домой после вручения кубка шампанское лилось рекой. Повернувшись ко мне, Дик спросил: «Мистер Фергюсон, сколько кубков мы сегодня выиграли?»

Если я хотел купить нового левого нападающего, Дик спрашивал: «Неужели у нас нет своего левого нападающего?» Я отвечал: «Есть, конечно, но ему всего шестнадцать, и его подготовки хватает только для резерва». Он постоянно бурчал по поводу зарплат и премиальных игроков, которые я требовал от него: «Почему вы постоянно повышаете им зарплату?» На это я отвечал: «Господин председатель совета директоров, мы живем в мире футбола. Мы же не хотим проигрывать. Мы хотим побеждать. А единственный способ сохранить лучших игроков в команде – это платить щедрые премиальные, когда они выигрывают для вас трофеи». Дик очень опасался, что из-за побед игроки зазнаются. Перед одним из финалов сказал, наверное, только отчасти в шутку: «Было бы не так уж плохо проиграть этот финал, иначе ребята возомнят о себе слишком много». Он любил повторять: «Я не желаю видеть в бухгалтерских книгах клуба красный цвет»[20]. Так что самая крупная сумма, потраченная мной на трансфер в «Абердине», равнялась 300 тысячам фунтов, когда в 1985 году мы купили Джима Бетта, да и то, чтобы покрыть часть затрат, пришлось продать другого игрока.

Забавно, что именно моя бережливость отчасти послужила причиной, по которой «Манчестер Юнайтед» предложил мне работу. На одном из первых собеседований с Мартином Эдвардсом, обсуждая важность создания собственной системы подготовки молодых талантливых футболистов, я заявил, что никогда не ориентировался на трансферы как на основной источник пополнения команды. А он ответил, что именно поэтому они и решили пригласить меня. Не думаю, что какого-то работодателя обрадует перспектива взять на работу сотрудника, склонного к мотовству за его счет.

На свою первую покупку игрока в «Манчестер Юнайтед» я смог выбить из Мартина всего лишь около миллиона. Эти деньги были получены от продажи билетов и сезонных абонементов, а также продажи других футболистов. Никакой богатый покровитель, у которого денег больше, чем здравого смысла, не спонсировал наш клуб. Моей первой покупкой стал защитник Вив Андерсон. За него мы заплатили 250 тысяч фунтов, а вслед за ним купили Брайана Макклера за 850 тысяч. После этого пришлось срочно распродать шестерых игроков, в том числе Йеспера Ольсена, Гордона Стракана и Пола Макграта. В 1989 году я потратил около восьми миллионов фунтов на приобретение пятерых игроков; дороже всех нам стоил защитник Гари Паллистер.

На создание команды, которая завоевала популярность в 1990-х годах, а в 1999-м сделала требл (Лига чемпионов, Премьер-лига и Кубок Англии), было потрачено около 60 миллионов фунтов. Еще примерно 320 миллионов помогли придать команде ударную силу, и в течение следующего десятилетия она сражалась на высочайшем уровне мастерства; но это расходы, а нужно учесть еще 256 миллионов фунтов, полученных от продажи игроков за тот же период. Самым дорогим из моих приобретений за время работы в «Манчестер Юнайтед» до 2008 года был 23-летний Рио Фердинанд, за которого в 2002 году мы заплатили «Лидсу» 29 миллионов фунтов. Фердинанд играл в клубе двенадцать сезонов, провел 455 матчей за клуб и 54 за сборную Англии (как игрок «Манчестер Юнайтед») и лишь через год после моей отставки перешел в «Куинз Парк Рейнджерс». Хотя за Фердинанда мы заплатили намного больше, чем в среднем по нашим трансферам, все равно это была очень удачная сделка. Если поделить сумму трансфера на количество лет, проведенных игроком в клубе, то получится, что Рио обходился клубу в среднем в 2,5 миллиона фунтов в год. Надо учесть, что мы почти полностью компенсировали затраты на его приобретение за счет продажи в «Реал» Дэвида Бекхэма, который не стоил нам ничего. Это соглашение на сумму 25 миллионов фунтов было достигнуто в 2003 году.

Помимо приобретения Рио мы потратили на формирование линии обороны совсем немного: 5,5 миллиона на Патриса Эвра и 7,5 миллиона на Неманью Видича (оба трансфера произошли в 2006 году). В 2008-м мы подписали Рафаэля да Силву и его брата Фабио; тогда они еще не были профессиональными футболистами. И наконец, разрешили проблему с вратарем, которая мучила меня шесть лет после ухода Петера Шмейхеля, покупкой в 2005 году Эдвина ван дер Сара у «Фулхэма». Ван дер Сару исполнилось 34 года, и его приобретение обошлось нам в два миллиона фунтов. Сравните это с трансферными расходами «Челси» за тот же период. До моей отставки Эвра, Видич, братья да Силва и ван дер Сар вместе сыграли за клуб 1049 игр.

Размышляя о покупке того или иного игрока, я всегда принимал во внимание его скорость, координацию движений и технику игры. Кроме того, меня интересовал вопрос, в какой мере на него можно положиться. Одно дело – приобрести игрока, которого можно каждую неделю ставить в основной состав, и совсем другое – раскошелиться на огромную сумму за футболиста, который получает травму в каждом третьем матче. В последнем случае сделка не имеет смысла.

Ставка на молодежь тоже приносила плоды: постоянный приток в основной состав «свежей крови» и возможность выгодно продавать игроков. В мои времена на посту главного тренера «Манчестер Юнайтед» от продажи футболистов, отобранных в юном возрасте и прошедших подготовку в молодежной академии клуба, было получено более 100 миллионов фунтов. В качестве примера можно привести не только всем известных Дэвида Бекхэма и Ники Батта, но и Жерара Пике и Джузеппе Росси, взятых подростками из-за рубежа. Мы их заметили и помогли им развить свой талант и, конечно, хотели получить компенсацию за свои труды, особенно потому, что многие ребята оказались способны играть в очень качественный футбол на протяжении 10–15 лет. Фрейзер Кэмпбелл, Робби Брэди, Райан Шоукросс, Дэнни Хиггинботам, Дэвид Хили и Джон Кертис – вот несколько имен игроков, покинувших «Манчестер Юнайтед» ради других команд. Если подающий надежды парень тренировался в нашей молодежной академии, то, подписывая его, мы не рисковали деньгами. Например, Кит Гиллеспи стал играть за нас в возрасте 16 лет. Он провел около десяти матчей в основном составе, а потом мы продали его за миллион в рамках комплексного трансфера, приведшего на «Олд Траффорд» Энди Коула. В работе с молодежью больше всего рискуешь ошибиться в оценке способностей юного футболиста, ведь так можно потерять возможность взять на его место более одаренного подростка. Но чтобы оценить потенциал некоторых ребят, часто приходилось ждать, поскольку все они физически развиваются разными темпами. А если уж мы решали продать их, то проявляли твердость в переговорах.

Благодаря непрерывному прогрессу из года в год мальчишки в конце концов попадали в молодежную команду или, лучше всего, в резервный состав, и у нас было несколько вариантов устройства их дальнейшей судьбы. Лучшие футболисты, такие как Дэнни Уэлбек или Аднан Янузай, играли настолько хорошо, что из молодежной команды сразу попадали в основной состав. Относительно остальных решение принималось не сразу. Обычно окончательно и с уверенностью сказать, соответствует ли футболист уровню основного состава, можно по достижении им 20–21 года. Если и после этого мы не были уверены в игроке, то передавали его в аренду другим клубам, где он мог набраться опыта, выступая в основном составе. Так произошло с Томом Клеверли, которого последовательно арендовали «Уотфорд», «Уиган» и «Лестер». Джонни Эванс побывал в «Антверпене» и дважды в «Сандерленде». Дэнни Уэлбека передавали в «Престон» и «Сандерленд». Однако не всегда такая политика давала результат, как произошло с Джузеппе Росси в «Ньюкасле» и «Парме», а также с Федерико Македой в «Сампдории» и «Куинз Парк Рейнджерс». Они так мало играли, что их профессиональный рост практически остановился.

Иногда мы ждали слишком долго, прежде чем продать игрока, не сумевшего добиться успеха или потерявшего ценность в результате тяжелой травмы. Такое случалось редко. Например, с Джеймсом Честером мы действительно потеряли деньги. Джеймс несколько раз травмировал колено, и дело кончилось тем, что в 2011 году мы продали его в «Халл» за 300 тысяч фунтов. В течение следующих четырех с половиной сезонов он провел более 170 матчей, но нашему клубу принес чистый убыток.

Мы всегда ищем выгодные трансферы, но в футболе, как и в жизни, получаешь то, за что платишь. Однако иногда в дело вмешивается удача, как в случае с приобретением Эрика Кантона, когда «Лидс» захотел купить у нас Дениса Ирвина. Так же нам повезло с Петером Шмейхелем, который в свои 28 лет играл за «Брондбю». До сих пор недоумеваю, почему до нас его не купил ни один топ-клуб. В 2008 году друг Карлуша Кейроша и добровольный скаут «Манчестер Юнайтед» присматривал для нас футболистов в Анголе и случайно увидел Манушу. Мы устроили парню просмотр, и оказалось, что у него отличный удар левой. Клуб подписал его за 250 тысяч фунтов – совсем небольшую сумму для клуба. Позже выяснилось, что Манушу недостаточно хорош, чтобы выступать за основной состав, поэтому его продали в «Вальядолид» за 2,5 миллиона фунтов.

Некоторые клубы, например мадридский «Реал» и «Манчестер Сити», размахивают чековыми книжками, чтобы сформировать команду. «Реал» уже много лет скупает уникально одаренных игроков, так называемых галактикос, на пике их карьеры. К таким футболистам относятся Зинедин Зидан, Луиш Фигу, Кака, Криштиану Роналду, Гарет Бэйл, Хамес Родригес. В «Реале» такая политика работает, а значит, существуют разные способы добиться желаемого. Однако мое воспитание всегда подталкивало меня скорее к созиданию другого рода. Думаю, меня можно назвать «инвестором в ценности» – этот термин часто употребляет мой сын Марк.

Мне нравилось подписывать талантливых игроков, чьи лучшие годы остались позади. Конечно, нельзя было рассчитывать на то, что они пробудут в клубе долгое время, но время от времени, взяв такого игрока в аренду за небольшую сумму, мы быстро решали некоторые проблемы команды. В 2001 году на правах свободного агента к нам перешел Лоран Блан из миланского «Интера». Хотя ему стукнуло 35, он был очень опытным, состоявшимся футболистом, а «Манчестер Юнайтед» как раз требовалось усилить линию обороны. К той же тактике мы прибегли в 2009 году, подписав Майкла Оуэна, бывшего нападающего сборной Англии, – с его помощью мы рассчитывали добавить мощи атаке команды. В детстве Майкл прошел подготовку в молодежной академии «Манчестер Юнайтед», а незадолго до описываемых событий получил статус свободного агента. Я пригласил его к себе домой, чтобы предложить контракт с оплатой по результату; он был на седьмом небе от радости. Несмотря на то что он постоянно травмировался, нам оказалось выгодно подписание Оуэна: в первом же своем матче – в финале Кубка Премьер-лиги 2010 года, проходившем на стадионе «Уэмбли», – он сравнял счет, и нам удалось обыграть «Астон Виллу». В следующем году Майкл впервые за 13 лет выступлений на высшем уровне вместе с командой завоевал титул чемпиона.

Как всегда, из любого правила есть исключения. Когда приходит время расставаться с игроками, сполна вернувшими свой долг клубу, мы не гонимся за прибылью. Ребятам, проведшим в команде десять или более лет и достигшим возраста, когда травмируешься все чаще, трудно сохранить место в основном составе. Количество сезонов, которые им еще удастся отыграть, можно пересчитать по пальцам одной руки. В таких случаях мы делаем все возможное и невозможное для того, чтобы помочь своим футболистам, – например, предоставляем статус свободного агента (чтобы другой клуб имел возможность предложить им более высокую заработную плату), или посвящаем ему матч, или делаем и то и другое. Только Филу Невиллу удалось добиться больших успехов после ухода из нашего клуба, хотя мы продали его «Эвертону» всего лишь за три миллиона фунтов. «Эвертону» эта сделка принесла много пользы, поскольку мы определенно могли выручить за Фила больше, а кроме того, даже представить не могли, что после ухода из «Манчестер Юнайтед» он будет играть еще восемь лет. Денис Ирвин, Стив Брюс, Майк Фелан и Брайан Макклер – все они стали свободными агентами. Когда Петер Шмейхель решил уйти, мы предоставили ему статус свободного агента с условием, что он не будет выступать за английский клуб. Он отправился в лиссабонский «Спортинг», но через пару лет вернулся в Англию, чтобы присоединиться к «Астон Вилле», а через некоторое время перешел в «Манчестер Сити». Но мы не стали предъявлять ему претензий, хотя имели на это право. Именно так следует относиться к заслуженным игрокам.

Зарплата

Думаю, никому не придет в голову считать тренеров специалистами по ценообразованию. Обычно это считается епархией коммерческих агентов; они принимают решения о том, сколько должен стоить тюбик зубной пасты или бутылка водки. Я правда не интересуюсь ценой на сезонные абонементы или продукцию с клубной символикой – по крайней мере до тех пор, пока не начинаю получать жалобы от болельщиков. Тем не менее на решение вопросов стоимости игроков (за сколько их можно купить и какую зарплату им предложить) я трачу много времени.

Поскольку в заголовках журнальных и газетных статей часто упоминаются умопомрачительные суммы трансферов известных игроков, легко предположить, что футбольные клубы сорят деньгами. Такую политику ведут лишь несколько топ-клубов. Они принадлежат людям или группам людей, на которых деньги словно падают с неба. В Европе таких клубов мало: «Челси», «Манчестер Сити» и «Пари Сен-Жермен». Для всех остальных клубов, даже в премьер-лигах отдельных чемпионатов, бюджет имеет значение. А для «Питерборо», клуба из Восточной Англии, где работает тренером мой сын Даррен, каждый пенни имеет значение. К тому же не думаю, что успех можно купить за деньги, – его надо заслужить.

В шотландском футболе никогда не крутилось столько денег, сколько в английском. В начале своей карьеры я извлекал максимум из ограниченного бюджета, поэтому привык обдуманно тратить деньги. Для любого бизнеса это весьма полезная, но с трудом приобретаемая привычка, ведь швыряться деньгами намного проще и приятнее. К тому же мне всегда было легко отчитываться перед владельцами, которые время от времени желали знать, как я собираюсь потратить их деньги.

В «Абердине» через мой офис проходила целая вереница игроков во главе с капитаном команды Вилли Миллером, все они требовали повышения зарплаты. Самые высокие зарплаты в команде колебались в диапазоне 250–300 фунтов в неделю, а Миллер желал получать 350. Председатель совета директоров Дик Дональд даже хотел продать его, но мне удалось убедить Дика, что такой поступок повлечет за собой массовый уход игроков из команды. Как-то раз товарищ Вилли по команде Алекс Маклиш заявился ко мне вместе с женой, и я уговорил его согласиться только на 50 фунтов прибавки. Вскоре на пороге показался Даг Рагви, и я сказал ему: «Даг, мне удалось урвать для тебя кусок торта. Три четверти торта и вишенка достанутся Вилли Миллеру, а все остальные получат четверть. И что, по-твоему, я должен делать?» Предложение не устроило Дага, и мы разрешили ему уйти в «Челси».

С течением времени финансовые вопросы стали занимать в футболе более значительное место – если судить по публикациям в прессе, которые основывались на том, что разница между еженедельным заработком обычного рабочего и десятками тысяч фунтов в неделю, получаемыми лучшими футболистами, становилась все больше.

В начале моей карьеры игрока деньги, которые мы получали, называли получкой. И это не случайно, ведь почти все футболисты тогда были выходцами из рабочего класса. Отец самого известного в то время футболиста Англии Стэнли Мэтьюза был боксером. Бобби Чарльтон – выходец из шахтерского городка на севере Англии, Ашингтона. Отцы почти всех ребят из «Сент-Джонстона» имели рабочие специальности. В Англии футбол вообще считался спортом рабочего класса, и играли в него парни из простых семей, что отражалось на условиях их контрактов. Не стань я футболистом, так и остался бы слесарем-инструментальщиком. Да и все мои товарищи по команде, скорее всего, пахали бы на окрестных судостроительных или автомобилестроительных заводах и сталеплавильных комбинатах.

Труд футболистов оплачивался как труд прислуги, как показано в сериале «Вверх и вниз по лестнице»[21]. До 1961 года Футбольная лига устанавливала потолок недельной зарплаты игроков, который во время сезона составлял 20 фунтов. Понятно, что футболисты, которых ценили ненамного выше слуг, чувствовали себя ущемленными и оскорбленными. Ни о каких переговорах о повышении зарплаты и речи быть не могло. Футболист брал то, что предлагал тренер, и очень часто ставка во время летнего перерыва была значительно ниже, чем в сезон. Иногда летом игрокам вообще ничего не платили. Любого, кто пытался добиться более высокой оплаты труда, чаще всего просто увольняли. Одно дело – организовать забастовку на фабрике, где можно остановить станки до ее окончания, и совсем другое – пропустить игру, которая не повторится. Даже после того как в начале 1961 года финансовые правила в футболе были либерализованы, некоторые клубы, в том числе и «Манчестер Юнайтед», пытались неофициально ограничивать зарплаты. Но в конце концов победили законы рынка.

Я вовсе не хочу сказать, что игроки не должны интересоваться зарплатой или что она должна быть у всех одинаковой, но в эпоху, когда юристы, бухгалтеры, агенты, бизнесмены и журналисты еще не приобрели такого влияния, злопыхательства и пересудов на эту тему было гораздо меньше. До принятия Правила Босмана решение вопроса о гонораре футболиста находилось целиком в компетенции клубов, и они решали проблему просто. Нападающим обычно платили больше, чем защитникам, а капитан команды получал чуть больше остальных игроков. В 1957 году я играл в любительском клубе «Куинз Парк», поэтому мне не платили. На пике моей игровой карьеры, между 1967 и 1973 годами, моя зарплата составляла 80 фунтов в неделю, а в последний сезон в «Эйр Юнайтед» – 60.

Хотя сегодня суммы гонораров футболистов включают гораздо больше нулей, чем 50 лет назад, человеческая натура с тех пор не изменилась. Как любой другой человек, футболист и в годы моей молодости тоже хотел получать столько, сколько заслуживал. Будучи тренером, я всегда считал, что в вопросе зарплаты нужно соблюдать золотую середину. С одной стороны, ни один клуб не хочет остаться без штанов из-за непомерных требований игроков, с другой – футболистам следует платить столько, сколько они стоят. Пусть такой подход кажется упрощенным, но я на собственном опыте убедился, что, следуя этому принципу, можно добиться хороших результатов.

К моему приходу в «Абердин» футболистам платили в среднем 120 фунтов в неделю. На мой взгляд, это было слишком мало, поэтому я добился повышения. (Кстати, первым игроком, которому стали платить 100 фунтов в неделю, был капитан сборной Англии и «Фулхэма» Джонни Хейнс, причем он добился этого в 1961 году.) Если не считать обычного бурчания и споров с владельцем клуба, в первый раз я всерьез столкнулся с проблемой оплаты труда после того, как в 1983 году «Абердин» впервые выиграл Кубок обладателей кубков, обыграв в финале мадридский «Реал». В некотором смысле это событие было лучшим и одновременно худшим из того, что могло произойти с клубом, поскольку наши игроки стали известны в Европе. И все они немедленно потребовали повышения заработной платы, получив по несколько предложений от европейских клубов. Таким образом в течение следующих двух лет мы потеряли почти половину команды, потому что клубы покрупнее могли предложить им больше денег. «Абердин» повысил оклад лучшим игрокам примерно до 350 фунтов в неделю, добавив премии за победу в матчах Премьер-лиги и Кубка Шотландии. Дик Дональд не допускал того, чтобы все имеющиеся средства выплачивались только игрокам основного состава, а об остальных забывали. Он всегда стремился к тому, чтобы молодые тоже получали соответствующее вознаграждение.

На зарплате игрокам я никогда не экономил. Напротив, на мой взгляд, лучшим футболистам всегда недоплачивают. Вероятно, это покажется возмутительным автомеханику или медсестре, но у меня другое мнение на этот счет. Отличные футболисты, в любой момент готовые перейти в любую команду верхнего эшелона Лиги чемпионов, затмевают десятки тысяч игроков, согласных пожертвовать всем на свете за такую возможность. Талантом этих парней восхищаются миллионы людей во всем мире, и обычно численность их публики намного превосходит количество любителей музыки или поклонников кинозвезд, и уж наверняка она намного больше численности болельщиков в любых других видах спорта.

Система оплаты труда, принятая в Премьер-лиге, привела к почти полному исчезновению премиальных выплат. Лучшие футболисты получают вознаграждение за то, что их команда побеждает в Премьер-лиге или крупном европейском турнире. Сегодня ушла в прошлое сложная система премиальных выплат (описание которой заняло бы много страниц), которая предусматривала выплату бонусов за каждый выход на поле, забитый гол или выигранный матч. Во всяком случае, так принято в топ-клубах. Хотя игроки не жалуются на слишком щедрые вознаграждения, сейчас финансовые стимулы уже не так сильно мотивируют футболистов высочайшего класса, как 25 лет назад. Гораздо важнее для них стремление быть первыми, гордость своей профессией и страстное желание завоевать золотые медали. Деньги рано или поздно будут потрачены, медали останутся навсегда.

В сравнении с годовыми доходами директоров хеджевых фондов таким футболистам, как Криштиану Роналду или Лионель Месси, явно недоплачивают. Недавно я прочитал, что топ-менеджеры двадцати пяти ведущих инвестиционных фондов в 2014 году заработали почти 7,5 миллиарда фунтов – это больше, чем общий фонд заработной платы команд Премьер-лиги, бундеслиги, Ла Лиги и Серии А. К этому можно добавить, что уровень рентабельности футбольных клубов на порядки ниже, чем у хедж-фондов.

Если какое-то время футболист играет все хуже и хуже, он, как правило, садится на скамью запасных или выставляется на трансфер. Несправедливость системы оплаты труда в футболе особенно очевидна, если вспомнить о том, что годы максимальных заработков у футболиста очень скоротечны – обычно это не более шести лет и практически всегда меньше десяти. И не говорите мне, что какой-то 28-летний человек, умеющий пользоваться электронной таблицей, заслуживает более высокой зарплаты, чем, например, полузащитник из «Суонси» или «Саутгемптона».

Иногда, узнавая детали контракта товарища по команде, футболисты чувствуют себя уязвленными. Некоторые, такие как Гари Невилл и Пол Скоулз, не интересуются зарплатой других игроков, поскольку доверяют клубу и считают, что он оплатит их труд справедливо. Даже когда Пол, Гари и Райан Гиггз в финале игровой карьеры были переведены на одногодичные контракты, их это не слишком встревожило. Они смотрели на вещи реально и знали, что «Манчестер Юнайтед» поведет себя с ними достойно. Однако кое-кто из игроков ворчал по поводу зарплаты, и их можно понять. Не так уж важно, в чем выплачивается зарплата – в сотнях тысяч фунтов или в пакетах чипсов. Все это относительная стоимость, просто многие люди хотят знать, что их ценят больше, чем других.

Иногда, оказавшись в выгодном положении, игрок прекрасно это понимает. Так было у Руда ван Нистелроя в 2003 году, после его двух первых и по-настоящему блистательных сезонов в «Манчестер Юнайтед». Он умудрился условиться с клубом о том, что ему разрешат перейти в «Реал», если тот предложит определенную сумму. В итоге Руд оказался хозяином положения, а мы постарались больше не попадаться на такой крючок. «Манчестер Юнайтед» разрешил ему перейти в «Реал», но, к счастью, игроков, желающих покинуть наш клуб, было очень мало. Ван Нистелрой ушел в возрасте 30 лет, после того как болельщики «Манчестер Юнайтед» успели насладиться его голами, а клуб практически полностью вернул потраченные на его приобретение деньги.

Обычно переговоры с игроками я вел гораздо жестче, чем отстаивал свой гонорар. Одни люди не стесняются при каждом удобном случае грести под себя. Другие, наоборот, слишком стеснительны, чтобы добиваться заработной платы, которой они заслуживают. Наверное, я где-то между этими двумя крайностями, особенно с тех пор, как после 1990 года в футболе стали крутиться огромные деньги. Много раз я замечал, что лидеры иногда так заняты руководством организацией, что не успевают позаботиться о себе. Они не только перестают есть, спать и заниматься спортом, но в довершение всего приобретают привычку пренебрегать своими собственными финансами. Такие лидеры тратят кучу времени на мельчайшие детали соцпакета для подчиненных, но и десятой доли внимания не уделяют проработке собственного контракта. В результате им редко удается добиться максимально выгодных условий для себя, и даже если каким-то чудом они накапливают некоторую сумму, им бывает очень трудно решить, как лучше ею распорядиться. Возможно, так происходит оттого, что наиболее ярким лидерам лучше удается роль миссионеров, чем наемных работников.

Начиная тренировать «Абердин», я получал 12 тысяч фунтов в год, что по нынешним временам равно примерно 65 тысячам. В последний сезон в Шотландии мой годовой оклад составлял 25 тысяч фунтов и щедрые премиальные выплаты за трофеи. Кое-какие деньги я зарабатывал вне клуба, ведя спортивные колонки в газетах и читая публичные лекции, но на них не купишь много бутылок вина. В те годы самый высокооплачиваемый игрок в команде зарабатывал 15 тысяч фунтов в год, а спонсоры были менее щедры по сравнению с нынешними стандартами ведущих команд Премьер-лиги. На переговорах с «Манчестер Юнайтед» мне предложили меньше, чем я получал в «Абердине» в последний год работы с учетом премий.

После того как «Манчестер Юнайтед» выиграл несколько крупных турниров, я призадумался о своем гонораре. В 1989 году председатель совета директоров Мартин Эдвардс пытался продать клуб за 20 миллионов фунтов; по нынешним меркам эта сумма может вызвать лишь улыбку, но тогда это были большие деньги. Однако сделка провалилась: покупатель не смог собрать названную сумму. После того как в 1991 году клуб «Манчестер Юнайтед» стал акционерным обществом, его стоимость перестала храниться в секрете, а мне никак не удавалось избавиться от мыслей о том, каков мой вклад во все это великолепие. В 1998 году Руперт Мердок хотел купить клуб за 623 миллиона фунтов, следовательно, доля Мартина составила бы примерно 87 миллионов. Вот тут и дали о себе знать унаследованные мной шотландские традиции профсоюзного движения, а может, я просто почувствовал себя недооцененным.

Мартин был хорошим председателем совета директоров. Клуб стал его частью, и Мартин всячески заботился о его благополучии, однако каждая моя попытка договориться о повышении зарплаты заканчивалась длительным обсуждением. Обычно при встрече в его кабинете на «Олд Траффорд» Мартин проводил расчеты финансовой стороны моих требований на большом калькуляторе, который всегда стоял на столе рядом с телефоном. За несколько лет до этого, в очередной раз пытаясь доказать, что мне мало платят, я даже вручил ему копию контракта Джорджа Грэма, главного тренера «Арсенала». Тем не менее мне почти ничего не удалось добиться – отчасти, возможно, потому, что Мартин прекрасно знал, что для меня нет более желанной работы, чем быть главным тренером «Манчестер Юнайтед». С тех пор как Дэвид Гилл стал исполнительным директором клуба, ситуация изменилась. Дэвид был более объективным, и мне повысили зарплату.

Собираясь существенно повысить зарплату Уэйну Руни в 2010 году, Глейзеры и Дэвид Гилл поинтересовались моим мнением. В ответ я сказал, что считаю несправедливым то, что Руни будет зарабатывать в два раза больше меня. Джоэл Глейзер немедленно спросил: «Я с вами согласен, но что мы можем поделать?» Ответ на этот вопрос был очень прост, и мы условились, что ни один игрок в команде не может получать больше главного тренера. Причем на достижение такой договоренности ушло времени меньше, чем читатель потратит на чтение этого предложения.

За последние 15 лет работы в «Манчестер Юнайтед» мой контракт постоянно продлевался на год. Помимо этого, у меня было соглашение, что в случае увольнения клуб обязуется выплатить мне зарплату за два года, даже если на следующий же день я начну тренировать «Манчестер Сити» или любую другую английскую команду.

По моим соображениям, многие футбольные тренеры получают меньше, а иногда и намного меньше, чем их звездные игроки. В английской Премьер-лиге, пожалуй, только Арсен Венгер и Жозе Моуринью зарабатывают больше своих лучших футболистов. Вероятно, по этой причине об оплате труда главных тренеров пишут очень мало. Что подумают игроки, когда узнают, что боссу платят намного меньше, чем им?

Переговоры

Благодаря участию в покупках и продажах игроков я приобрел некоторые навыки в искусстве ведения переговоров. Впервые я ощутил атмосферу переговоров, наблюдая за выступлениями профсоюзных лидеров на заводе, где я тогда работал. В те времена большим влиянием пользовались коммунисты, и мне всегда казалось, что они переступают черту дозволенного. Они объявляли забастовку по любому поводу, отказывались от переговоров с администрацией. Такое поведение всегда выливалось в открытую конфронтацию. По мнению рабочих, прибегать к забастовке следует в последнюю очередь, но коммунисты всегда были к ней готовы. Какие еще инструменты влияния на оппонента у вас остаются, если вы уже стоите в забастовочных пикетах? Вам наверняка придется три месяца греться вокруг жаровен на улице, если кто-то пожелает доказать, что вы блефуете. Картины молодости остались в моей памяти на всю жизнь, поэтому я старался не дать втянуть себя в жесткую конфронтацию с игроками.

На переговорах трудно сохранять трезвую голову, не поддаваться азарту борьбы и не позволять эмоциям взять вверх над рассудком. Грань здесь очень тонкая. Главный тренер часто впадает в заблуждение, будто один или два новых игрока изменят судьбу клуба. Если же ему не удается сохранить самообладание в ходе переговоров, последствия бывают непредсказуемыми. Например, при этом повышается цена каждой отдельной сделки, а иногда даже возникает эффект домино. В футболе, как в любом бизнесе, при заключении каждого следующего контракта от вас будут ожидать уплаты максимально высокой цены. Одна ошибка может внести разброд в умы остальной части команды. Вот так из-за одного нового игрока разрушится система оплаты труда, принятая в клубе.

Конечно, хочется думать, что все стороны в переговорах ведут себя по-джентльменски. К несчастью, это не всегда так. Некоторым людям достаточно рукопожатия, чтобы заключить соглашение о трансфере на очень большую сумму. Есть и такие, к которым страшно повернуться спиной даже на мгновение из опасения, что они выкинут какой-нибудь фокус. После десятков и сотен переговоров я научился лучше разбираться в людях. Правда, вместе с этим я понял и то, что не имеет значения, насколько близко заключение контракта: ожидать неприятного сюрприза стоит всегда.

При подписании нужного нам игрока я старался сохранять ясный ум и не проявлять эмоций. Например, когда мы заинтересовались Филом Невиллом, то сначала сознательно сделали запрос относительно его брата Гари, поскольку братья были очень дружны. Нам было известно и то, что Фил играет лучше и за ним гоняется много клубов. По моим расчетам, если бы нам удалось заполучить Гари, то и Фил, скорее всего, последовал бы за ним. Случалось, клубные продавцы использовали эмоции покупателя в своих интересах. После игры с «Эвертоном» на «Олд Траффорд» в августе 2004 года Дэвид Гилл, Морис Уоткинс и я встретились с владельцем этого клуба Биллом Кенрайтом и главным тренером команды Дэвидом Мойесом, чтобы обсудить наше предложение о трансфере 18-летнего Уэйна Руни. Они нажали на все рычаги, чтобы не допустить этой сделки. После оглашения наших окончательных условий Кенрайт дал телефонную трубку матери Руни, и та заявила: «Вам не удастся украсть моего мальчика». Дело кончилось тем, что мы все-таки справились с эмоциями и на следующий день заключили контракт.

Я всегда говорил себе, что неудача на переговорах – не конец света, успех всей команды не зависит от одного игрока в ее рядах. Если для перемен вы нуждаетесь в конкретном человеке, считайте, что вам не удалось построить хорошую организацию. До того как Серхио Агуэро пришел в «Манчестер Сити», мы могли купить его, но агент затребовал слишком много. Незадолго до моего ухода из «Манчестер Юнайтед» мы хотели подписать бразильца Лукаса Моуру – невероятно талантливого правого полузащитника, тогда он играл за «Сан-Паулу». От нас поступило предложение в 24 миллиона фунтов, которое сначала увеличилось до 30, а потом и до 35 миллионов. Но «Пари Сен-Жермен» дал 45 миллионов фунтов. Мы с Дэвидом не были готовы к таким огромным расходам. Иногда переговоры заходили в тупик, зато в конечном итоге мы приобретали другого игрока, даже лучше того, насчет которого договаривались. В 1989 году у меня не получилось договориться о трансфере из «Фиорентины» Гленна Хюсена, но вместо него мы подписали Гари Паллистера. Попытки заполучить голландского футболиста Патрика Клюйверта из «Милана» тоже зашли в тупик – к счастью, чуть позже мы нашли Дуайта Йорка.

Зачастую ход переговоров не поддавался логическому объяснению. Дом, компания, акции или футболист – все покупается и продается по разным причинам. И предсказать итог переговоров бывает нелегко, поскольку точно никогда не знаешь, какие карты на руках у второй стороны, а также не понимаешь всех ее соображений и обстоятельств. Впрочем, я точно знал, что лучше иметь как можно больше вариантов развития событий. Например, в 1989 году, после поражения от «Ноттингем Форест» в четвертьфинале Кубка Англии, я предложил председателю совета директоров Мартину Эдвардсу продать Гордона Стракана. «Шеффилд Уэнсдей» был заинтересован в нем, но я получил телефонный звонок от главного тренера «Лидса» Ховарда Уилкинсона, до которого дошли слухи о наших планах. Я сообщил Стракану об интересе со стороны «Лидса», но он почему-то захотел перейти в «Шеффилд Уэнсдей». Тогда я сказал Гордону, что из вежливости он лично обязан сообщить о своем решении Уилкинсону. «Кроме того, – добавил я, – неизвестно, может, Ховард пообещает вам достать Луну с неба. Никогда нельзя знать заранее, что тебе предложат». На тот момент клуб второго дивизиона «Лидс» был на подъеме, а его председатель совета директоров Лесли Силвер делал инвестиции в команду. Тем же вечером Стракан позвонил мне: «Босс, я только хотел сказать вам, что подписал контракт с “Лидсом”. И кстати, мне предложили две Луны». В возрасте 32 лет Гордон Стракан заключил отличный контракт с «Лидсом» на гораздо более выгодных условиях, чем были в «Манчестер Юнайтед».

Самый полезный урок искусства ведения переговоров я получил в августе 1989 года от Колина Хендерсона. Для укрепления линии обороны наш клуб собирался подписать Гари Паллистера. Хендерсон, председатель совета директоров «Мидлсбро» и коммерческий директор ICI[22], обычно помогал нам. Я очень сильно хотел заполучить Паллистера как можно скорее в расчете на то, что он сыграет с нами против «Норвича» двумя днями позже. И Хендерсон об этом догадался. В результате к моменту окончания нашего разговора Паллистер вместе со своим агентом уже сидел в машине возле нашего отеля в Мидлсбро, и мы немедленно подписали все необходимые документы.

Мартину Эдвардсу и юрисконсульту «Манчестер Юнайтед» Морису Уоткинсу я сказал, что за Паллистера стоит заплатить максимум 1,3 миллиона фунтов. Для 1989 года то была огромная сумма; в частности, до этого случая максимальные деньги, заплаченные за футболиста, составляли 1,8 миллиона фунтов. Столько мы отдали в 1988 году за Марка Хьюза. Мы с Морисом целый вечер торговались с Хендерсоном. Первоначальное предложение равнялось 1,3 миллиона фунтов, но в конце концов сошлись на 2,3 миллиона. Рекордная цена для трансфера в Великобритании! Я уже собрался было вздохнуть с облегчением, как вдруг Хендерсон заявил, что деньги придется выплатить сразу. От изумления у нас подкосились ноги: в те времена трансфер обычно выплачивали по частям.

Я с одобрением отнесся к заключению сделок во время двух трансферных окон, введенных в сезоне-2002/03. Другие главные тренеры жалуются на эту практику, но мне такая идея нравится – в основном потому, что после ее внедрения мне не приходится общаться с агентами футболистов шесть месяцев в году. Конечно, никому не хочется, чтобы тебя прижали к стене. В такие моменты понимаешь, что время на исходе и всем вокруг известно, что клуб отчаянно нуждается в некоторых игроках. Тем не менее я согласен обменять этот цейтнот на свободу, получаемую благодаря такой практике в остальное время года. Летом, еще до моего ухода в отпуск в июне, в нашем клубе составлялся план приобретения игроков, хотя трансферное окно не закрывалось до конца августа. Мы старались заявить о своих намерениях заранее, после чего Дэвид Гилл связывался с топ-менеджером того клуба, откуда мы хотели забрать футболиста. Важно было вступить в игру как можно раньше, чтобы успеть собрать необходимую информацию. В мае 2007 года Дэвид Гилл в сопровождении говорившего на португальском Карлуша Кейроша отправился в Португалию, чтобы подписать Нани из лиссабонского «Спортинга» и Андерсона из «Порту». И все это ему удалось сделать за сутки. По чистой случайности в том же месяце за десять недель до закрытия трансферного окна мы заполучили Оуэна Харгривза из мюнхенской «Баварии».

Место проведения переговоров тоже имеет значение. Как я уже рассказывал, отель на юге Франции, где мы с Кэти обычно проводили отпуск, очень подходил для того, чтобы убедить игрока связать свою судьбу с «Манчестер Юнайтед». Людей здесь немного, а виды на солнечное Средиземноморье гораздо лучше иллюстрируют надежды игрока на светлое будущее, чем маленькая комната для совещаний на стадионе или номер в лондонской гостинице, за окном которого непрерывно льет дождь. Фил Джонс (и не только он) привел своих родителей и агента в наш любимый отель. Мы немного поболтали в этом живописном местечке – и дело в шляпе. Иногда для заключения трансферной сделки я использовал неповторимую атмосферу «Манчестер Юнайтед», предлагая перспективному кандидату прогуляться по полю или устраивая ему небольшую экскурсию по тренировочной базе в Каррингтоне. На игроков всегда производил огромное впечатление наш тренажерный зал.

Беседу в такой умиротворяющей обстановке не сравнить с переговорами, проводимыми под давлением. Председатель совета директоров «Тоттенхэма» Дэниел Леви просто прибил нас гвоздями к флагштоку в 2008 году: он до последнего дня трансферного окна тянул с согласованием деталей контракта по переходу талантливого болгарского форварда Димитара Бербатова, которым мы давно интересовались. Когда мы поняли, что параллельно Леви ведет переговоры о переходе игрока в «Манчестер Сити», то решили ускорить дело и, арендовав чартер, привезли парня в Манчестер для обсуждения деталей и (по моим расчетам) суммы отступных для клуба. Затем явился Леви и заявил, что ему нужен наш юный нападающий Фрейзер Кэмпбелл, который должен стать частью сделки. Дэвид Гилл сказал «нет», на что Леви немного поднял плату за переход Димитара. Чтобы наконец сдвинуть переговоры с мертвой точки и одновременно выразить свое недовольство его требованиями, мы отправили молодого Кэмпбелла в аренду на «Уайт Харт Лейн», согласившись заплатить больше за трансфер Бербатова. До самой полуночи мы упорно трудились, подписывая документы и отсылая их по факсу, чтобы успеть оформить все бумаги до закрытия трансферного окна. Все это было гораздо неприятнее, чем даже моя операция по замене тазобедренного сустава.

Агенты

Футбольные агенты сегодня напоминают назойливых мух: они проникают повсюду. Причем почти все они заняты исключительно стрижкой купонов и разрушением отношений игроков с клубами и главными тренерами. Из-за действий агентов футболисты превратились в товар, а беседа с «мухами» напоминает торговлю на восточном базаре.

По этой причине у меня выработалось стойкое отвращение ко всяческим посредникам, которые стремятся влезть между мной и игроком, с которым я пытаюсь наладить конструктивные отношения. Футбольные агенты преследуют собственные цели, которые часто не совпадают с интересами игрока и клуба. После того как я прочитал книгу Элис Шрёдер The Snowball («Снежный ком») об Уоррене Баффете, я стал понимать, почему инвестиционные банкиры вызывали у него неприязнь. Он весьма точно называет их «денежными мошенниками». У меня такое же отношение к футбольным агентам.

До введения Правила Босмана мы всегда имели дело непосредственно с игроками и их семьями. Любой талантливый мальчишка, способный играть за «Манчестер Юнайтед», обязательно привлекал внимание других клубов, а значит, наши предложения диктовались рыночными условиями. В футболе слухи распространяются быстро, поэтому обычно мы могли предвидеть предложения конкурентов.

На мой взгляд, не столь многие современные игроки действительно нуждаются в агенте. В основном их будущее в футболе довольно очевидно, а иногда они и не стремятся стать знаменитыми. Игроку, который зарабатывает только в клубе по контракту, не обладает харизмой и не принадлежит к типу, привлекающему спонсоров и рекламные агентства, нужны только адвокат и бухгалтер. Очень немногие футболисты создают небольшие бизнес-империи, о нормальной работе которых должен кто-то заботиться. Летом 1997 года Гари и Фил Невиллы подписали контракты на семь лет всего за 15 минут. Мне очень понравился ответ отца парней на вопрос об этом поступке: «Потому что контракты на десять лет с нами все равно не подписали бы».

Агенты внедряются в отношения между игроком и клубом, умно и хитро повышая ставки. Заявляя, что представляют интересы своих клиентов, на самом деле они всеми силами стремятся получить максимальные комиссионные. Футболистов, особенно молодых, вводят в заблуждение уверениями, что без участия агента невозможно заключить выгодный контракт. Кроме того, игроков дурачат наставлениями, что получить справедливые условия можно, лишь разыгрывая представление и затягивая переговоры на целую вечность. При этом мало кому из футболистов приходит в голову подсчитать, какие комиссионные они выплатили агентам за всю свою игровую карьеру. Наверняка их шокировала бы эта цифра. Обычно агент рассчитывает получить 5 процентов от гонорара клиента, определенного контрактом. Таким образом, если футболист заключает соглашение сроком на пять лет с выплатой 100 тысяч фунтов в неделю, то агент получит 1 миллион 300 тысяч фунтов в виде комиссионных. Потрясающе, не правда ли?! Например, Харри Суэйлз, много лет представлявший интересы Райана Гиггза, Брайана Робсона и Кевина Кигана, обычно отказывается получать процент от дохода игрока в клубе, но претендует на долю в любых коммерческих контрактах, в заключении которых он участвовал.

В переговорах я часто прибегал к помощи уважаемых игроков. Молодые футболисты и их родители склонны видеть в них своих союзников, в отличие от сотрудников клуба вроде меня или Дэвида Гилла. Нас воспринимают как менеджеров, а если переговоры идут тяжело, то и как оппонентов. Нередко капитаны команды, например Брайан Робсон и Стив Брюс, оказывали мне неоценимую помощь в этом вопросе. Еще, пожалуй, можно назвать Брайана Макклера и Гари Невилла, хотя появление последнего иногда пугало меня не меньше, чем присутствие агента. Гари звали Артуром Скаргиллом по имени лидера Национального профсоюза шахтеров, известного своей бескомпромиссной позицией практически по любому вопросу. Гари вел себя подобным образом. Он мог войти в мой кабинет вместе с игроком и провозгласить: «Думаю, ваше предложение никуда не годится». Некоторые наши предложения вызывали у него возмущение, о чем он тут же сообщал в весьма цветистых выражениях. Но честность и справедливость заставляли Гари добиваться самого лучшего как для игрока, так и для клуба. Я предпочел бы в любых обстоятельствах иметь дело с ним, чем с агентом.

Конечно, есть и порядочные агенты, но их можно пересчитать по пальцам одной руки. Таков, например, Жорже Мендеш. Он представляет интересы сильнейших игроков, в том числе Криштиану Роналду, Анхеля Ди Марии и Диего Косты. На переговорах с Жорже всегда становится ясно, что он действительно старается наилучшим образом отстаивать интересы своего клиента. Особенно явно это проявляется в сложных ситуациях, как, например, в 2008 году, когда Роналду собирался переходить в мадридский «Реал», а я стремился задержать его в «Манчестер Юнайтед» еще на год. Впрочем, Жорже – исключение из правил.

Многие агенты непрофессиональны, они держатся в этой среде только за счет личных отношений с игроком и его семьей. С Карлосом Тевесом у меня возникли проблемы не из-за условий игрока, а из-за его агента, Киа Джурабчяна. Похоже, он втайне готовил переход своего клиента, так как не считал, что Карлос – часть «Манчестер Юнайтед». Складывалось впечатление, что мы просто арендуем игрока до тех пор, пока агент не подыщет более выгодные условия.

Одного или двух посредников в футболе я просто недолюбливал – например, Мино Райолу, представлявшего интересы Поля Погба. С первого же взгляда я проникся к нему недоверием. Он был агентом Златана Ибрагимовича в период работы в «Аяксе», а потом вдруг вынырнул на поверхность в качестве агента 18-летнего Погба. Мы заключили с французским футболистом контракт на три года с правом продления еще на год, причем очень хотели воспользоваться этим правом и продлить пребывание игрока в клубе. Внезапно на сцене появился Райола, и первая же наша встреча закончилась полным провалом. Мы словно почувствовали взаимное отторжение, как масло и вода.

После этого карьере Погба в «Манчестер Юнайтед» пришел конец, поскольку Райола умудрился втереться в доверие к игроку и его семье и добился того, чтобы Поль подписал контракт с «Ювентусом».

Из-за такого поведения агентов главному тренеру очень трудно наладить конструктивные отношения с игроком, что серьезнейшим образом усложняет жизнь. Однако к агентам, которые действительно пекутся об интересах футболистов, я относился иначе. Игрокам невдомек, что их жизнь сложилась бы гораздо удачнее, если бы они просто оплачивали услуги юриста на почасовой основе для составления контракта. Например, Пола Скоулза долгое время представляла аудиторская компания Grant Thornton именно на таких условиях. Ее сотрудники выполняли свою работу качественно и в срок.

Агенты внесли в мир футбола хаос и проблемы. Мне бы очень хотелось, чтобы такие люди, как Райан Гиггз, Пол Скоулз и другие сильнейшие игроки нашего времени, помогли юным футболистам и их родителям осознать, что нет никакой нужды в постоянном агенте. Тем самым они оказали бы огромную услугу как самим ребятам, так и всему футболу в целом.

Глава 11 Футбол как бизнес

Инновации

Между 1986 и 2013 годами коммерческая сторона деятельности клуба «Манчестер Юнайтед» претерпела коренные изменения. В мой последний год на должности главного тренера команды доходы клуба выросли до 363 миллионов фунтов. Хотя основой стремительного роста прибыли, безусловно, служили успехи команды на футбольном поле, я почти не имел отношения к операциям, заставлявшим весело позвякивать кассовые аппараты. Заботиться о росте доходов входило в обязанности генерального директора и председателя совета директоров. Им приходилось искать спонсоров и заключать с ними контракты, организовывать продажу закусок и напитков на матчах, проводить всевозможные спортивные мероприятия, заниматься устройством предсезонных туров, обеспечивать функционирование различных маркетинговых и медиаинструментов, включая телевизионный канал MUTV, сайт и журнал клуба, а потом еще и пополнять информацией страницы «Манчестер Юнайтед» в «Твиттере», «Фейсбуке и «Инстаграме». Они также подбирали, нанимали и увольняли персонал, поскольку кто-то должен этим заниматься, когда в клубе работает больше 800 человек. С ростом масштаба деятельности клуба во всех этих областях происходили существенные изменения.

Сегодня мне кажется, что из-за необходимости выполнять широкий круг обязанностей я мог отвлекаться от своей основной задачи – тренировать команду. К счастью, в футбольных клубах обязанности разделяются. Я не знаю ни одного главного тренера экстра-класса, который готовил бы команду к соревнованиям, а заодно и проводил коммерческие операции. В футбольном клубе труд разделяется примерно так же, как в доме моделей, редакции газеты или рекламном агентстве. Везде за выпуск продукта отвечает модельер, редактор, руководитель креативной группы, а во главе организации стоит генеральный директор, занимающийся коммерческой деятельностью, то есть организацией подписки на издание, продажей рекламных площадей, открытием магазинов и продажей продукта, привлечением клиентов и ведением бухгалтерского учета. Как бы то ни было, мне с лихвой хватало своих прямых обязанностей: надо было поддерживать команду в форме и всегда быть на шаг впереди любых изменений в тактике и стратегии игры.

В последние сорок лет развитие технологий и общедоступность информации постепенно трансформируют футбол, как и другие виды спорта. Чтобы понять это, достаточно сравнить гоночный автомобиль «Формулы-1», который Льюис Хэмилтон водит сейчас, с тем болидом, на котором наматывал круги по трассе Стирлинг Мосс в 1950-х и 1960-х, или велосипед, на котором Крис Фрум выиграл «Тур де Франс», с тем, на котором Эдди Меркс гонял в 1970-х, или теннисные ракетки Рода Лейвера и Роджера Федерера. Сегодня и спортивное оборудование, и методика тренировок коренным образом отличаются от того, что было прежде.

Футбольные клубы тоже внедряют инновации в целом ряде областей, и каждый из них хочет обладать секретом, чтобы обыграть конкурентов. Завладевший таким преимуществом наверняка попытается спрятать его за семью замками, но сведения все равно просочатся наружу и соперники постараются его опередить. В «Манчестер Юнайтед» последние тридцать лет инновации и информация шли бок о бок.

Усовершенствовалась диета. Карьеры игроков стали в целом гораздо продолжительнее. Благодаря технологии обработки почвы на полях стали лучше дренаж и подпочвенный подогрев; растут более устойчивые сорта травы, которые не позволяют полю превратиться в вязкое болото после небольшого дождя. Футбольные мячи больше не впитывают влагу, как было раньше. Игроки носят форму из синтетических материалов, а не из хлопка и шерсти, как в прошлые годы. По сравнению с тем, что было тридцать лет назад, повысился темп игры в футбольных матчах высокого класса – отчасти из-за правила запрета паса вратарю, введенного в 1992 году, но главным образом из-за улучшения качества поля. Последний фактор обеспечивает современным игрокам великолепную сцену для зрелищной игры. Готов поспорить, что сегодня футболисты пробегают за матч на 15 процентов больше, чем их предшественники в 1960-х годах.

Питание, спортивная техника и достижения спортивной медицины, анализ видеоданных и больших массивов информации, а также, прежде всего, оптометрия – все эти факторы в той или иной степени сыграли роль в эволюции футбола. На предложения своих помощников о внедрении разных новшеств я обычно реагировал скептически. Мы привыкли к тому, что армия торговцев постоянно пытается продать нам разного рода хитроумные приспособления и чудодейственные средства. Нередко в голову закрадывалась мысль: не набрал ли очередной из них целительной воды прямо из Лурдского источника? Я всегда требовал доказательств того, что новомодная идея чудесным образом спасет клуб, – вероятно, поэтому меня считали старомодным. Если же, с моей точки зрения, новая идея имела смысл и потенциал, я с удовольствием приступал к ее внедрению. Мне не хотелось, чтобы кто-нибудь из лидеров перебежал дорогу «Манчестер Юнайтед». Нельзя было жертвовать будущим команды. Мы активно внедряли программы питания и другие разработки спортивной медицины, уделяли первостепенное внимание улучшению врачебной помощи игрокам и квалификации обслуживающего персонала и даже разработали собственную систему видеоанализа игр.

Раньше никто не уделял ни малейшего внимания диете футболистов. Обычный обед перед игрой состоял из трех блюд. В Шотландии это были суп, тушеное мясо или котлета с картофелем и бисквит с сиропом из патоки на десерт. Не знаю, кто составил это меню, но, похоже, этот человек любил хорошенько вздремнуть в субботу после обеда. Такой набор блюд точно был слишком тяжел для меня, поэтому в пятницу, а также перед игрой в субботу Кэти обычно готовила мне два кусочка морского языка и тост с медом.

Вопрос спортивной диеты очень занимал меня еще в то время, когда я получил свою первую тренерскую должность в «Ист Стирлингшире». Мы должны были выступать против «Фалкирка» – победить эту команду было делом чести, поскольку одно время я играл за нее, – и я решил пересмотреть наши традиции в питании. Я поставил совет директоров перед фактом: отныне как часть общей подготовки для команды будет организован коллективный обед перед игрой. В комнате для совещаний тут же поднялся шум, ведь расходы на это составили бы 28 фунтов – тем более что раньше футболисты в день игры обедали за свой счет. Я приехал в Фолкерк за день до матча и поговорил с шеф-поваром в ресторане отеля, дав ему инструкции приготовить для каждого игрока два кусочка морского языка и тост с медом. Повар сказал, что футболисты останутся голодными, а я ответил: «Вот и отлично!» Мы выиграли со счетом 2:0. То же самое я проделал при выезде на матч в Абердин, где команда обыкновенно перед игрой заказывала по бифштексу. Хозяин гостиницы дружил с бывшим главным тренером «Абердина» Билли Макниллом и, прослышав о том, что я требую изменить меню, предсказал председателю совета директоров «Абердина», что мне недолго осталось пребывать на посту главного тренера. Пришлось спешно менять отель, и впоследствии команда всегда питалась в Ferry, где обед состоял из белков и углеводов – точнее говоря, из двух кусочков запеченной рыбы и тоста с медом.

В 1990-х лучшие английские клубы стали обращать внимание на пользу спортивной диеты. Большинство молодых людей, приходивших в команду в эти годы, уже были приучены к чипсам и пирожкам; идея строгого режима питания им была чужда так же, как и миска спагетти болоньезе. Поэтому отношение к спортивной диете менялось постепенно. Одно время в моду вошли бананы. Позже кто-то решил насыщать рацион углеводами при помощи доброй порции спагетти. В «Манчестер Юнайтед» к спортивной диете стали относиться серьезно в начале 1990-х, когда я пригласил на работу диетолога из Шеффилда Тревора Ли. Как ни странно, в прошлом он владел газетным киоском, в котором продавались также сладости и шоколад, что, с точки зрения диетолога, вряд ли можно считать полезной пищей.

По мнению Тревора, приготовление здоровой пищи на тренировочной базе решало проблему лишь наполовину. Однажды вечером мы пригласили на собрание жен и подруг футболистов. Тревор объяснил женщинам, что очень важно сократить в рационе количество жирных продуктов, по крайней мере накануне матчей. Мы были намерены строго внедрять требования к питанию, да и времени переубеждать несогласных просто не было. Такой подход распространился даже на меня, поскольку из-за очередных попыток похудеть мне приходилось есть поменьше жирного. Все же время от времени я срывался – до тех пор, пока Тревор не заявил: «Или вы строго соблюдаете диету без моего контроля, или бросьте эту затею и не тратьте мое время впустую». Его предостережение было справедливо. Под руководством Тревора удельный вес жира в общей массе тела игроков снизился с 14–15 до 8 процентов. Кроме того, на тренировочной базе в Каррингтоне открылся солярий, чтобы обеспечивать витамином D игроков, выросших в более солнечных краях, чем север Англии.

У большинства футболистов отличное зрение, поэтому я никогда не задумывался об этом до тех пор, пока в 1990-х годах доктор Гейл Стивенсон неожиданно не прислала мне весьма примечательное письмо. Она преподавала офтальмологию в Ливерпульском университете и была, помимо этого, преданной болельщицей «Манчестер Юнайтед». Для встреч на выезде у нас использовалась форма серого цвета, и в ней мы проигрывали четыре из пяти сыгранных матчей. По мнению доктора Стивенсон, блеклый цвет футболок, в отличие от нашей обычной формы, мешал игрокам видеть на поле своих товарищей. После этой подсказки мы изменили цвет выездной формы и начали выигрывать. Совет Гейл привлек мое внимание, и, впечатленный ее познаниями, я пригласил ее на совещание. После этого она стала ценным членом тренерского штаба клуба. Гейл также обратила наше внимание на то, что эффективность действий игроков повысится, если улучшить их периферическое зрение. Как и многие другие, я полагал, что этот вид зрения – дар природы, как цвет волос или рост. У игроков, проводящих много времени на одной стороне поля (левые или правые вингеры), обычно хорошее периферическое зрение с одной стороны и похуже – с другой. Некоторые работы доктора Стивенсон основывались на ее исследованиях хоккеистов, выздоравливавших после травм, и нашим ребятам эти данные пошли на пользу.

Интерес «Манчестер Юнайтед» к спортивной науке вырос в 2007 году, после того как клуб взял на работу Тони Страдвика, первого руководителя отдела физической подготовки. Тони принципиально изменил подход клуба к поддержанию физической формы футболистов, раскрыв нам глаза на все преимущества упора на подвижность и гибкость тела, а также на содержание сеансов разминки. Тренажерный зал клуба, укомплектованный всевозможными тяжелоатлетическими снарядами, внезапно пополнился велотренажерами и беговыми дорожками. На стенах появились широкоэкранные телевизоры, чтобы при выполнении физических упражнений футболисты смотрели свои любимые телешоу. Тони научил нас замерять интенсивность тренировок, и мы научились контролировать нагрузку на кардиоваскулярную и мышечную систему спортсменов. Вместо того чтобы бегать на длинные дистанции, как было во времена моей молодости, теперь основное внимание уделялось интервальным тренировкам – коротким, напряженным и очень быстрым испытаниям на скорость. Теперь игроки бегали не более чем на 200 метров. Новый подход к фитнесу в нашем клубе можно было приравнять к небольшой революции. Много внимания Тони уделял выполнению базовых физических упражнений, что тоже приносило большую пользу. Выяснив, что ношение компрессионных гольфов способствует выздоровлению после травм, мы добавили и этот элемент в программу физической подготовки.

Сегодня забавно вспоминать, что 40 лет назад мы проводили игровую тренировку, затем бежали восемь километров, а потом еще прыгали вверх и вниз по ступенькам на стадионе «Хэмпден Парк». Неудивительно, что после этого все лежали пластом. В клубе «Глазго Рейнджерс» тренировки полностью изматывали. Каждое утро повторялось одно и то же: сначала пробежка по стадиону – один круг бегом, один шагом. Затем за воротами проводилась разминка, а после нее тренировочный матч на поле. Техника не отрабатывалась – мяч мы видели только во время игры. И никто не обсуждал тактику. Медосмотр проводился весьма поверхностно. Игрокам не измеряли емкость легких или мышечную массу, не делали анализов крови и стресс-тестов, их не направляли на компьютерную томографию, электро– и эхокардиограмму.

Сегодня мне кажется, что, тренируя «Абердин», я невольно терроризировал игроков. Мы гоняли их вверх и вниз по холмам и вокруг поля для гольфа. Мы действительно работали по старинке, но тогда я просто не знал ничего другого. В «Манчестер Юнайтед» же применялись новые методики, а доступность новой информации вселяла в нас уверенность в том, что игроки не теряют силы на тренировках. После каждой тренировки Тони докладывал мне, насколько усердно работает каждый футболист, – очень полезные сведения для тренера. Вскоре мы ввели такие отчеты и для матчей, хотя время от времени они меня обескураживали. Эти, да и многие другие инновации позволили «Манчестер Юнайтед» уверенно смотреть в будущее.

Информационная перегрузка

Сегодня на нас вываливается столько информации, что под ее грузом можно похоронить человека. Когда я начинал свою карьеру в футболе, все было наоборот: слишком мало информации. Клубы еще не приглашали на работу статистиков и аналитиков баз данных, а игроки не носили пульсометры для измерения интенсивности тренировки или трекеры для контроля пробегаемого расстояния. В распоряжении тренера не было видеозаписей матчей соперников, не говоря уже о тщательно отредактированных нарезках эпизодов. Будучи молодым тренером, я собирал информацию об игроках и командах самым простым способом: посещал десятки матчей каждый сезон. В любой день недели, в любую погоду я путешествовал по Шотландии, чтобы увидеть игру таких команд, как «Партик Тисл», «Мазеруэлл», «Хиберниан», «Хартс». За год я накручивал на спидометре автомобиля в среднем десятки тысяч километров.

В поисках информации об игроках я всегда обращал внимание на самые простые, основополагающие факты. Очень важно узнать характер человека, в каких условиях он рос и воспитывался. Помимо этого, мне требовалось быть в курсе скоростных данных, умения координировать движения, техники владения мячом, а также знать ответ на вопрос, что заставляет его желать играть в нашей команде. В то время не пользовались секундомерами для определения, за какое время игрок может пробежать 50 или 100 метров, и могли лишь в общем сказать, медленный он или быстрый. С моей точки зрения, скорость являлась решающим фактором. Но даже простые вещи иногда можно усложнить без нужды. Если бы вы понаблюдали за Брайаном Макклером или Карлосом Тевесом на тренировке, то никогда бы не подумали, что во время игры они будут бегать безостановочно. Если после загрузки данных с их тренировок вы поставили бы перед компьютерной программой задачу спрогнозировать поведение игроков во время матча, то, скорее всего, полученный ответ ввел бы вас в заблуждение. Нам было известно умение Руда ван Нистелроя ускориться в нужный момент – это одна из его сильных сторон. Поэтому следовало искать способы усовершенствовать этот навык, а не просто повысить общую выносливость.

В футболе, как и в других видах спорта, множество людей увлекаются статистикой. После того как радиостанция Sky начала регулярно транслировать футбольные матчи, мир для них радикально изменился. Раньше болельщики могли узнать только счет игры, имена бомбардиров и минуты, на которых были забиты голы, а сегодня спортивные телепередачи полны самой разнообразной информации: о проценте владения мячом, о голевых передачах, об ударах по воротам – все что угодно, а может, даже пасхальное меню вашей собаки десятилетней давности. Главный тренер тоже получает всю эту информацию – и многую другую. Несмотря на то что я всегда принимал статистику в расчет, я никогда не формировал команду на основе статистических показателей. Ведь это всего лишь инструмент поддержания высоких стандартов игры.

Тренеры (и особенно тренеры вратарей) обычно чрезмерно зацикливаются на анализе того, как вратари команды соперника берут пенальти, назначенные в их ворота, особенно если это случается в конце игры. Они часами раздумывают над этими данными, строят прогнозы относительно того, полетит мяч в левый или правый нижний угол либо в один из верхних углов рамки. По-моему, это бесполезное занятие. Я обычно советовал вратарям оставаться в центре ворот, а не стараться угадать направление полета мяча и бросаться в один из углов до удара. До недавнего времени я не подозревал о том, что в 2005 году несколько израильских психологов проанализировали 286 пенальти и опубликовали статью Action Bias Among Elite Soccer Goalkeepers: The Case of Penalty Kicks («Стремление к действию как фактор поведения элитных вратарей во время пенальти»), пока один из друзей не порекомендовал мне прочитать ее. Авторы приходят к заключению, что для того, чтобы отбить мяч, вратарю лучше стоять в центре ворот.

Телевизионные трансляции породили еще одно новшество – видеоанализ прошлых игр. В наше время каждый уважающий себя клуб имеет комнату для просмотра и группу людей, занимающихся нарезкой определенных эпизодов из матчей. До появления этого метода я обходился без видеоанализа, поэтому, должно быть, никогда не считал его средством от поражений. Главное – не слишком увлекаться этим полезным инструментом, иначе за просмотром видеозаписей можно проводить чересчур много часов. По большей части я полагаюсь на свои глаза. Ни одна видеозапись не скажет вам, ленится футболист или отдает все силы игре. Я оценивал отношение к игре не на экране монитора, а непосредственно на футбольном поле, хоть и никогда не упускал случая проанализировать полученные с помощью технических средств данные. Однако они очень редко сообщали что-то, чего я не заметил раньше. Иногда мои выводы полностью противоречили этим данным. В 1987 году председатель совета директоров клуба Мартин Эдвардс зашел ко мне во время просмотра одной из игр резервного состава, чтобы сообщить, что Стив Брюс из «Норвича», которого мы собирались купить, не прошел медосмотр. Я сказал: «За последние пять лет он не пропустил почти ни одного матча. Откуда у него могут взяться проблемы со здоровьем?» И мы продолжили переговоры о приобретении этого игрока.

В 1980-х годах появился еще один вид данных, который я счел чрезвычайно полезным использовать при подготовке команды: это данные, получаемые во время предсезонного контроля состояния игроков после челночного бега – серий коротких забегов на 20 метров. Бежать их довольно тяжело с физической точки зрения, зато они много говорят о подготовке игрока. Обычно мы оценивали физическое состояние команды по окончании сезона, а затем, когда все собирались на предсезонную подготовку, снова проводили обследование. Результаты ясно говорили о том, насколько хорошо ребята заботились о своей физической форме во время летнего перерыва.

Много лет назад посмотреть интересующего футболиста можно было лишь одним способом – поехав на игру с его участием. И до сих пор никто не придумал ничего лучшего. Однако видеосъемка матча позволяет составить почти такое же представление. В «Абердине» видеоанализ матчей проводился довольно примитивно: готовились видеозаписи пяти-шести игр, снятых хотя бы двумя камерами. Из-за отсутствия качественного оборудования и квалифицированного персонала для редактирования они не отличались высоким качеством. Впрочем, это было лучше, чем ничего, но все же недостаточно. Сегодня видеокамеры снимают игру со всех возможных ракурсов. В «Манчестер Юнайтед» видеоаналитики просматривают много часов видеозаписей, чтобы сделать нарезку наиболее важных эпизодов.

Впервые специализированные системы видеоанализа были установлены в «Манчестер Юнайтед» в начале 2000-х. С их помощью мы указывали игрокам на ошибки и пути возможного совершенствования техники, разрабатывали планы тренировок. Видеозаписи дают гораздо больше информации об игроках соперника. Для разработки планов тренировок знать это очень важно, и особенно полезно это знание при составлении плотного графика игр Премьер-лиги вперемежку с матчами в Лиге чемпионов, Кубке Англии и Кубке лиги.

На видеозаписях отлично прослеживается организация игры противников; можно догадаться, какие замены, скорее всего, сделает тренер в различных ситуациях, какова техника исполнения угловых и штрафных ударов. Таким образом, мне стало проще определять оптимальный состав команды, поскольку я всегда старался планировать его на несколько игр вперед, с учетом того, что на самый ответственный матч следовало выводить одиннадцать сильнейших футболистов. В последующие годы работы в «Манчестер Юнайтед» я уделял этим вопросам еще больше внимания, чтобы дать основным игрокам отдых на два матча перед самым ответственным моментом в Кубке.

Наука о физической подготовке и видеоанализ игр команды постоянно предлагают спорту новые методы оценки действий. И мне это нравится, поскольку я всегда интересовался свежими идеями в этой области. Я вырос в эпоху, когда компьютеры еще не умели выдавать тепловые карты активности игрока или сообщать, сколько километров он пробежал за матч, поэтому полагался на опыт наблюдений за десятками тысяч футболистов в тысячах игр, а не на распечатку компьютерных данных.

Сегодня мы все словно сидим на вершине информационной горы, которая постоянно увеличивается в размерах. И, по-моему, вполне естественно для любого участника острой конкурентной борьбы стараться хранить информацию в тайне. Я всегда делил информацию на общедоступную и такую, какой не поделился бы даже со своей бабушкой.

На мой взгляд, настоящий лидер должен быть готов делиться информацией. Выдающийся лидер рад поделиться своими знаниями – ну, хотя бы их частью. Главный тренер «Ипсвича» Бобби Робсон показал мне пример истинного великодушия как раз накануне матча «Абердина» с его командой в матче Кубка УЕФА. Бобби пригласил меня на тренировку в свой клуб, где я позаимствовал идеи, которые впоследствии использовал в своей практике. Уверен, Бобби понимал, что я уже знаком почти со всеми его игроками, поскольку одних видел на стадионе, а других по телевидению. В тот день я обращал внимание только на содержание тренировки. Со стороны Бобби это был широкий жест и проявление мужского характера; этот случай я запомнил надолго.

Обычно люди удивляются тому, что я охотно разрешаю тренерам со всех уголков земли присутствовать на тренировках клуба и даже вести записи. Кто-то подумает, что я обучаю их делать атомную бомбу из кукурузных хлопьев, кетчупа и двух чашек муки. В 1983 году перед полуфиналом Кубка обладателей кубков главный тренер бельгийского клуба «Ватерсхей Тор» Эрнст Кюннеке пришел посмотреть на игру «Абердина». Он гостил в нашем клубе несколько дней, и я звал его приходить на тренировки. Когда Эрнст увидел, что мы всего лишь выполняем комплекс обычных упражнений на контроль мяча, бег с ускорениями и удары по воротам, он был озадачен. Похоже, покидая нас, он думал: «Какой странный клуб, черт побери! Там разрешают наблюдать за тренировкой».

В 2011 году мюнхенская «Бавария» разрешила нам посетить их медицинский центр, после чего мы всерьез задумались над усовершенствованием своей медицинской службы. Ради этого визита мы вместе со главврачом «Манчестер Юнайтед» Стивом Макнэлли проехали через всю Германию. Хозяева разрешили нам осмотреть все. Их медпункт был организован по типу больницы; из этого посещения мы почерпнули немало ценных идей. В «Баварии» также имелся центр видеоанализа игр со зрительным залом, построенным в виде амфитеатра. Показ там сопровождался субтитрами для иностранных игроков, еще не успевших в совершенстве освоить немецкий язык. Я бы с удовольствием внедрил такой метод в «Манчестер Юнайтед» для таких футболистов, как Карлос Тевес или Хуан Себастьян Верон, которые не понимали английского.

При строительстве тренировочной базы в Каррингтоне мы учли немецкий опыт. Быстро разнеслись слухи о том, что у нас лучший медицинский центр при футбольном клубе во всей Великобритании, и остальные клубы Премьер-лиги немедленно пожелали увидеть его. Непонятно, почему поднялся такой шум. Ведь каждому известно, что медперсонал нашего клуба довольно многочислен: спортивные врачи, физиотерапевты, стоматологи, подологи. Мы и не скрывали покупку нового оборудования; его производители наверняка с удовольствием разослали бы свои рекламные брошюры во все футбольные клубы.

Поразительно, насколько некоторые люди зациклены на информации. Вести себя подобным образом – все равно что стоять и наблюдать за показателями на медицинских мониторах в то время, как пациент задыхается, подавившись бутербродом. Изучая самые надежные и точные данные, не стоит забывать о человеческом факторе и непредсказуемых жизненных обстоятельствах, которые могут перевернуть все. Знание частоты пульса игрока и скрупулезнейший анализ видеозаписей игр с его участием ничем не поможет, если его удалят с поля на первой минуте матча из-за потери самообладания.

Конфиденциальность

Хотя в целом я считаю себя человеком открытым и готовым к обмену информацией, некоторые вещи я все же предпочитаю держать в секрете, потому что в высококонкурентной среде именно конфиденциальность служит потенциальным оружием. Информирование конкурентов о своих действиях или заявления о намерениях никому еще не приносили пользы. Я всегда храню в секрете любую важную для клуба информацию, например количество денег, имеющихся в распоряжении клуба на приобретение новых игроков, имена интересующих нас футболистов и тяжесть их травм. И всех предупреждаю, чтобы держали эти сведения в секрете. Сам я даже намеком не выдавал, каких игроков хотел бы приобрести, а также не сообщал своим коллегам о физической форме футболистов и их подготовке.

В сезоне-2009/10, после того как Уэйн Руни получил травму в первом матче четвертьфинала Лиги чемпионов, я заставил его носить ортопедические ботинки в расчете на то, что «Бавария» не будет ожидать его выхода на поле во втором матче. Уловка сработала, но мы, увы, так и не смогли пробиться в полуфинал. Хитрость и секретность – действенное оружие любой организации.

Обычно состав команды становился известен игрокам за день до матча, но даже в этом случае информация часто просачивалась в газеты. Поэтому я изменил подход и стал сообщать каждому футболисту лично, будет ли он играть. При этом я старался не сболтнуть лишнего об остальных игроках до самого утра дня, на который был назначен матч. В 2012 году Пол Скоулз вернулся после первой попытки завершить карьеру и был сразу же включен в состав на игру Кубка Англии с «Манчестер Сити». Однако остальная команда даже не подозревала об этом до тех пор, пока он не снял галстук и пиджак и не надел капитанскую повязку.

Футбольные агенты стараются любыми способами выудить информацию из своих подопечных, чтобы, слив ее журналистам, завоевать их расположение. В ожидании появления клиентов агенты сидят в своих автомобилях рядом с тренировочной базой. Они звонят игрокам и допекают их вопросами: как дела сегодня? Как прошла тренировка? Кто получил травму? Будешь ли ты играть завтра? Что говорит главный тренер? А через минуту они уже передают полученные сведения журналистам.

Одно время инсайдерская информация «Манчестер Юнайтед» постоянно публиковалась в одной и той же газете за подписью одного и того же журналиста. Это сводило меня с ума. Я никак не мог вычислить, через кого происходит утечка, пока не узнал, что журналист живет в деревушке Олдерли-Эдж в предместье Манчестера, как и некоторые футболисты из нашей команды. В субботу вечером он иногда выпивал в баре по стаканчику с некоторыми из игроков и, будучи хорошим репортером, очень ловко выуживал из них секретную информацию. После этого я собрал всех футболистов, проживавших в Олдерли-Эдж, и заявил им совершенно недвусмысленно: «Если в газете еще раз появятся факты, которые я не хотел обнародовать, я не стану разбираться, кто виноват, и выгоню всех». Ультиматум достиг цели.

Грэм Хогг, один из защитников «Манчестер Юнайтед» в середине 1980-х, так и не научился держать язык за зубами. В 1987 году нам предстояло играть с «Эвертоном», ставшим в том сезоне чемпионом, и целую неделю перед матчем мы отрабатывали тактику противостояния трех защитников двум форвардам. Утром в день игры, развернув газету, я обнаружил колонку под заголовком «Как мы побьем “Эвертон”», в которой упоминалась фамилия Хогга. Я не мог поверить своим глазам. Я готов был убить его! Пришлось взять себя в руки, чтобы встреча с Грэмом окончилась только бранью. В том матче Хогг вышел на поле, но после него сыграл не более десятка раз за «Манчестер Юнайтед» и в 1988 году был продан в «Портсмут».

Пожалуй, такие же сложности возникают у политических лидеров. Перед выборами 1977 года я обедал в Манчестере с Тони Блэром, разговор шел о том, как тяжело ему предотвращать утечку информации из Кабинета министров. У него часто возникали разногласия с министрами, которые ради благоприятных отзывов заигрывали с прессой. Тогда я сказал: «Если бы можно было держать их всех в одной комнате, то не было бы проблем. Но они наверняка хотят возвращаться вечером к домашнему очагу». Тони рассмеялся: «Вероятно, вы правы». – «Разумеется, прав! Но об этом не стоит беспокоиться».

Мой круг доверенных людей очень узок. Я никогда не скрывал своих истинных чувств и мыслей только от Кэти, от моего брата Мартина, а также от сестры Кэти Бриджит и ее мужа Джона Робертсона. Помимо членов семьи, у меня есть двое друзей детства и двое друзей со времен работы в «Абердине», наш юрист Лес Далгарно и друг семьи Гордон Кэмпбелл. В этих людях я всегда был уверен на все сто.

После того как Арчи Нокс вернулся в Шотландию, у меня сложились дружеские отношения с Карлушем Кейрошем и Майком Феланом. И хотя я всецело им доверял, все же я не был так близок с ними, как с Арчи, с которым провел вместе сотни часов, завоевывая признание болельщиков. Такое обычно приводит к возникновению особых, более глубоких связей между людьми. С некоторыми коллегами, главными тренерами, у меня сложились более теплые отношения: с Джоном Лайаллом, Бобби Робсоном, бывшим главным тренером сборной Англии (которым я искренне восхищался), и Сэмом Эллардайсом.

Тем не менее, как я сказал, мой круг доверенных лиц всегда был очень узким. Наверное, очень трудно завязать дружбу с большим количеством человек, ведь для этого надо провести много времени вместе и съесть не один пуд соли. Как говаривал мой отец: «Для того чтобы вынести гроб, нужно всего шесть человек», и чем старше я становлюсь, тем глубже понимаю эту мысль.

Глава 12 Важные персоны

Соперники

История футбола полна захватывающих противостояний. Многие из них возникли на местной почве еще в те времена, когда перемещаться по миру было значительно труднее, чем сейчас. В прежние времена футбол был локальным видом спорта. Британские клубы стали участвовать в европейских турнирах только в 1950-х. Журналисты поднаторели в сочинении кричащих заголовков о местных соревнованиях, да и сейчас их любят. Кто бы ни играл – «Селтик» и «Рейнджерс», «Эвертон» и «Ливерпуль», «Тоттенхем» и «Арсенал» или «Манчестер Сити» и «Манчестер Юнайтед», – соперничество хорошо известных команд добавляет жизни острых ощущений.

Болельщики, для которых футбол значит больше религии, даже получают своих кумиров по наследству. Если отец или дед болели за какую-то команду, то и они будут верны цветам любимого клуба до последнего вздоха. Вы не поверите, как много фотографий новорожденных, завернутых в футболку клуба и названных в честь игроков команды, мы получаем. И нравится им это или нет, эти младенцы становятся частью особого племени – фанатов «Юнайтед» с рождения.

Не припомню такого времени, когда бы я не задумывался над проблемами конкуренции и соперничества. В Глазго великий водораздел проходил (и по-прежнему проходит) между «Селтиком» и «Рейнджерс» – дерби Старой фирмы[23]. Много десятилетий в это противостояние примешивался еще и религиозный компонент, поскольку в «Селтике» обычно играли ирландцы-католики, а «Рейнджерс» набирали команду из шотландцев протестантского вероисповедания. «Абердин» долго соперничал с «Рейнджерс», но в годы моего тренерства у клуба появился новый основной соперник – «Данди Юнайтед».

Придя в «Манчестер Юнайтед», я унаследовал соперников, состав которых формировался десятилетиями. С годами он видоизменялся, но нескольких можно назвать извечными. Для «Манчестер Юнайтед» победа в поединке с мерсисайдцами, то есть с «Ливерпулем», чей стадион находился всего лишь в 50 километрах от «Олд Траффорд», всегда была важнее всего. То же самое касалось игр с «Лидс Юнайтед» в те времена, когда эта команда была птицей высокого полета. Нередко накал страстей приводил к безобразным выходкам. Например, однажды болельщик «Лидса» набросился с кулаками на тренера нашей молодежной команды Эрика Харрисона, которого он принял за меня. А последние пятнадцать лет в календаре болельщиков даты встречи с «Челси» и «Арсеналом» были выделены красным задолго до начала матча.

Футбол идеально подходил особенностям моего характера, поскольку в нем все просто: или побеждаешь ты, или побеждают тебя, а я с детства не терпел поражений. Возможно, виной тому воспитание в одном из районов Глазго или мои рабочие корни (пусть над этим ломают голову психоаналитики). В Говане любой мальчишка всегда был готов вступить в драку, поэтому все не раз становились соперниками друг друга. Постоянная готовность к борьбе помогала мне вдохновлять игроков овладевать секретами футбольного мастерства. В «Абердине» я представлял визит одного из ведущих клубов Глазго как прямую угрозу нашему достоинству. Перед игрой я мог сказать: «“Глазго Рейнджерс” (или “Селтик”) едут сюда с планами размазать нас по полю». Можете представить, какой эффект производили такие слова.

В самом начале моей работы в «Манчестер Юнайтед» в газетах частенько цитировали мое высказывание, что самый большой вызов для меня – сбить спесь с «Ливерпуля». Каким-то образом эта фраза стала крылатой и без конца повторялась. Забавно: я не припомню, что говорил такое. Как бы там ни было, в ней кратко выразилось давнее противостояние между «Ливерпулем» и «Манчестер Юнайтед». В 1970–1980-х годах каждая наша поездка на «Энфилд» была тяжелым испытанием. За те 26 лет (с 1967 по 1993 год), когда «Манчестер Юнайтед» ни разу не стал чемпионом Премьер-лиги, «Ливерпуль» выигрывал Кубок Лиги 11 раз, Кубок Англии – три раза и, что особенно досадно, Кубок европейских чемпионов – четыре раза. Ни один другой клуб никогда не доминировал в английском футболе так долго и так явно, как «Ливерпуль», поэтому его успех можно считать беспрецедентным. Возможно, игроки «Манчестер Юнайтед» всерьез не задумывались над тем, чтобы превзойти победную серию своего соперника, но я стремился к этому так, как альпинисты мечтают о покорении новой вершины. Блистательные победы «Ливерпуля» маячили перед командой, словно мулета матадора перед быком.

Однажды в 1988 году мы возвращались с «Энфилда», сыграв вничью со счетом 3:3 после нескольких довольно спорных решений рефери. В интервью на радио я сказал: «Неудивительно, что тренеры покидают “Энфилд”, давясь проклятиями. Приходится прикусить язык, чтобы не сказать ненароком правду!»

Иногда мои слова звучали несколько театрально, но так я рассчитывал пробудить бойцовский дух в своих игроках перед очередной встречей с давним противником. В действительности редкие события или люди (если не считать рефери или лайнсменов) заставляли меня пылать яростью месяцами. Для футбольных клубов естественно иметь серьезных соперников: конкуренция побуждает футболистов играть на пределе сил. Однако не думаю, что кто-нибудь относится к ним как к своим настоящим, кровным врагам. Ни один главный тренер, даже в разгар самого яростного противостояния, не отказался бы пообедать с коллегой из другого клуба после игры. Сам я просто старался держать свои мысли при себе, поскольку самое главное – не выдать своих слабостей. Лучший способ поквитаться – это сделать все возможное, чтобы победить соперника на поле. Массмедиа излишне широко раздули мои размолвки с главными тренерами других клубов, в частности с Арсеном Венгером; но эти конфликты обычно не затягивались надолго. Арсен, например, очень помог нам в работе с УЕФА.

Не стоит смотреть на себя глазами соперников и конкурентов и менять стратегию и тактику в зависимости от их действий. В течение многих лет еще один клуб из Манчестера «Манчестер Сити» все время примеривался к нашим успехам. Председатель совета директоров этого клуба Питер Суэйлз регулярно отзывался о нас как об «…этих, которые через дорогу». Он не забывал о нас ни днем, ни ночью. Вместо того чтобы совершенствовать игру «Манчестер Сити» – что было в его власти, – он постоянно думал о нас. Это не приносит пользы. Любопытно, что болельщик нашей команды по имени Норман Уильямс, приходивший на каждую домашнюю игру клуба и ездивший на многие выездные матчи, за всю свою жизнь разу не переступил порог стадиона «Манчестер Сити». Вот это преданность! Когда я спросил Нормана, почему он отказывается туда ходить, он ответил: «Боюсь, как бы чего не натворить».

Несмотря на все это, у противников можно многому научиться. А самое важное, в стремлении сравняться или превзойти соперника значительно повышаются собственные стандарты. В 1994–1999 годах «Ювентус», команда из Италии, была таким образцом для «Манчестер Юнайтед». В те времена ее тренировал Марчелло Липпи и команда играла так, что на нее хотелось равняться. Я бесконечно восхищался Липпи – его неповторимым чувством стиля. С седой шевелюрой, в кожаной куртке и с маленькой сигарой в зубах он напоминал мне Пола Ньюмана. Так получилось, что одним из самых памятных матчей в моей тренерской карьере стал полуфинал Лиги чемпионов 1999 года. Через 11 минут после начала игры «Манчестер Юнайтед» проигрывал «Ювентусу» 0:2, но потом смог отыграться и выиграл со счетом 3:2, выйдя в финал в Барселоне.

Трудно сохранять благоразумие, когда противник ведет себя нелогично. В бизнесе, если конкурент снижает цены или выкидывает бешеные деньги на рекламную кампанию на телевидении, его поступки можно счесть правильными. Наверное, чтобы удержаться от желания повторить его действия, нужно иметь железные нервы. В футболе нередко сталкиваешься с чем-то подобным: некоторые владельцы клубов готовы платить сумасшедшие деньги, чтобы проложить себе путь к успеху. В Шотландии так поступал «Глазго Рейнджерс». Пожалуй, мне повезло вовремя покинуть «Абердин», так как мой уход совпал с приходом в «Глазго Рейнджерс» Грэма Сунесса, который тратил много денег на импорт игроков из Англии и с континента. Но, останься я в «Абердине», у меня вряд ли возникло бы искушение соперничать в тратах с «Рейнджерс», так как я не был склонен швыряться деньгами и наверняка оставался бы при своем мнении.

В Англии королем мотовства был «Челси», а в последние годы – «Манчестер Сити». Очевидно, после моей отставки «Манчестер Юнайтед» тоже тратил много денег, но, к счастью, относительно недолго. Успех Жозе Моуринью в его первом сезоне (2004/05) в «Челси», после победы в Премьер-лиге и Кубке Англии, в основном объясняется его упрямством и непреклонной решимостью, с которыми он выгрызал победы и ничьи в играх, а также веры его игроков в то, что он чуть ли избранник Божий. Да и 100 миллионов фунтов, выделенных клубом на покупку игроков в том сезоне, тоже сыграли роль. В любом случае Моуринью – выдающийся лидер и блестящий тренер, он добился триумфа в четырех разных странах. Никто, кроме него, не сумел это сделать.

В 2008 году, после того как шейх Мансур ибн Зайд аль-Нахайян купил «Манчестер Сити», мне ни на минуту не приходила в голову мысль, что из-за этого у нас будут проблемы. Просто у клуба появился еще один соперник в борьбе за титул. Я не думал, что «Сити» добьется большого успеха. Некоторые их действия привели к обострению противостояния с нашим клубом, но это оказалось весьма кстати для экономики Манчестера. Кто бы мог подумать, что в рамках плана по развитию клуба будет построено около шести тысяч новых домов в самых захудалых районах Манчестера? И все же мое отношение к такой политике оставалось неизменным, несмотря на то что с 2008 года до самой моей отставки клуб истратил еще 700 миллионов фунтов. «Манчестер Юнайтед» вполне по силам обыграть соперника независимо от того, сколько денег он потратит на трансферы. Без сомнения, проливаемый «Манчестер Сити» золотой дождь, как и попытки немедленно купить успех, вызывали зависть у других клубов Премьер-лиги. Тем не менее я всегда старался подчеркнуть, что, сколько бы игроков ни было куплено за огромные деньги, в ближайшую субботу на поле выйдут только одиннадцать из них.

Глобальный рынок

Я никогда не изучал экономику, но благодаря футболу мне удалось получить кое-какие знания в этой области. Несмотря на то что я всегда симпатизировал профсоюзам – главным образом потому, что мой отец и его поколение тяжело трудились в шотландских доках, – со временем я стал убежденным сторонником свободного рынка, где каждому предоставляются равные возможности. Такое явление, как иммиграция, порождает различные политические и социальные проблемы, но именно благодаря ему в Премьер-лиге были установлены новые стандарты игры.

Во времена моей молодости британский футбол не выходил за пределы родной страны. Клубы создавались повсюду: в крупных городах и маленьких городках, даже в пригородах. Многие футболисты приходили на поле пешком, и так дела обстояли довольно долго. В 1967 году «Селтик» первым из английских клубов выиграл Кубок европейских чемпионов; в его команде играли люди, родившиеся не далее 45 километров от Глазго. В «Манчестер Юнайтед» под руководством Мэтта Басби, выигравшего в 1968 году тот же кубок, входили семеро англичан, один шотландец, один выходец из Северной Ирландии и двое ирландцев. До конца 1970-х годов в Англии играли не более одного-двух иностранцев, пока после Чемпионата мира 1978 года «Тоттенхэм» не купил аргентинцев Освальдо Ардилеса и Рикардо Вилью.

В «Абердине» к моему приходу не было футболистов из-за рубежа (тогда иностранцами считали уроженцев Англии, Уэльса и Ирландии). Все игроки были шотландцами. В «Манчестер Юнайтед» я нашел лишь двух иностранных игроков: Йона Сивебека и Йеспера Ольсена; оба были датчане. Однако менее чем через поколение все изменилось. В декабре 1999 года «Челси» первым выставил одиннадцать игроков стартового состава, среди которых не было ни одного англичанина. Там были два француза, два итальянца, а также уругваец, голландец, нигериец, румын, бразилец, норвежец и испанец. В 2005 году «Арсенал» стал первой командой, не выставившей в матче Премьер-лиги ни одного британца – ни в основном, ни в резервном составе. Мне же самому впервые пришлось составлять команду целиком из иностранных игроков в мае 2009 года на «Олд Траффорд» в матче против «Манчестер Сити». И мы победили со счетом 2:0. В тот раз играли футболисты из Нидерландов, Бразилии, Сербии, Северной Ирландии, Франции, Португалии, Шотландии, Уэльса, Южной Кореи, Аргентины и Болгарии.

Поступление иностранных игроков происходило в два этапа. До 1995 года, пока Европейский суд по правам человека наконец не принял правило Босмана, европейские игроки были все равно что крепостными в своих клубах. В Великобритании заседания комиссий Футбольной ассоциации по вопросам споров о трансфертной стоимости игроков регулярно проводятся с начала 1980-х годов. После того как Европейский суд постановил, что клубы больше не обязаны платить отступные после окончания срока контракта с игроком, случилось настоящее светопреставление. Внезапно началось всеобщее помешательство. Клубам вдруг понадобилось вести переговоры о продлении контракта задолго до момента его истечения, зато у игроков, особенно хороших, появилось множество дополнительных аргументов во время пересмотра контрактов.

В Великобритании покупка иностранных игроков стала набирать популярность в 1980-х годах, после того как клубы постепенно перестали воспитывать достаточное количество лучших игроков мира. Это подтверждалось тем, что британские команды перестали квалифицироваться на чемпионат мира. Уэльс не проходил на ЧМ с 1958 года, Северная Ирландия – с 1986 года, Шотландия – с 1998-го. Последний раз Ирландия прошла отбор в 2002 году. Всему виной были два фактора: Маргарет Тэтчер и BSkyB.

Не знаю, намеревалась ли Железная леди сознательно уничтожить британский футбол, но она добилась именно этого – хотя на широкую публику премьер-министр всегда заявляла о недопустимости футбольного хулиганства и массового насилия на стадионах. Вступив с правительством в борьбу за улучшение условий труда, многие учителя отказались вести факультативные спортивные занятия. И это привело к разрушительным последствиям. По своему опыту я знаю, что раньше мальчишки очень внимательно слушали своих учителей и благодаря их наставлениям многие ребята, игравшие в футбол, осознали необходимость усердного труда, приобрели необходимые технические навыки, приучились к дисциплине и получили первый опыт игры перед критически настроенной и требовательной публикой. Все это было утрачено после того, как учителей заменили отцы, дяди и дедушки. Безусловно, они желали своим отпрыскам только добра, тем не менее под их присмотром уровень школьного футбола значительно ухудшился. Конкурентный школьный футбол, своего рода питательная среда для роста юных футболистов на протяжении многих поколений, был заменен юношескими футбольными школами, в которых основной упор делался на то, чтобы сыграть за сезон как можно больше игр. Например, Райан Гиггз, будучи 14-летним подростком, в последний год выступлений за «Солфорд Бойз» и «Динс» сыграл больше 100 матчей за сезон.

Эта тенденция усилилась после введения правил, презентованных Футбольной ассоциацией как часть новой академической системы. Правила запрещали клубам тренировать подростков в своих молодежных командах более полутора часов в неделю. Какая глупость! Разве юный пианист или виолончелист сможет попасть в один из лучших симфонических оркестров в мире, если запрещать ему упражняться в музыке больше полутора часов в неделю? Нельзя стать выдающимся футболистом и великим актером, занимаясь 90 минут в неделю. До Второй мировой войны, будучи еще мальчишкой, Стэнли Мэтьюз играл в футбол от шести до восьми часов в день. В 1950-х Джордж Бест оттачивал свои навыки в Белфасте, не расставаясь с мячом ни на минуту, как и Криштиану Роналду в его детские годы на Мадейре. Кроме того, клубам разрешалось брать игроков в собственную академию только в том случае, если мальчишки могли добраться из дома на стадион не более чем за час. Если бы эти правила действовали в 1991 году, нам никогда не удалось бы подписать Дэвида Бекхэма. Изменения в законодательстве ограничили возможности клубов в подготовке местных ребят и заставили обратить внимание на иностранцев, на которых их действие не распространялось. Болельщики от этого только выиграли. Ведь клубы получили возможность покупать лучших европейских игроков, а глобальная конкуренция на этом рынке повышала качество игры.

В 1992 году в начале сезона на Премьер-лигу пролился золотой дождь: после подписания нового пятилетнего контракта (на сумму 304 миллиона фунтов) на трансляции матчей с телестудией BSkуВ в команды элитного дивизиона стали вливаться огромные суммы денег. (Для сравнения, контракт на телетрансляции матчей 2015 года составляет 5,13 миллиарда фунтов.) Иностранные игроки прибывали волнами. Первая волна нахлынула из Северной Европы, причем прибыло несколько выдающихся игроков в самом расцвете сил. Их привлекали зарплаты, предлагаемые клубами Премьер-лиги. Затем по приглашению Арсена Венгера из «Арсенала» приехало несколько франкоговорящих игроков. Приобретения Романа Абрамовича для «Челси» в 2003 году положили начало небывалой эпидемии расточительства. В погоне за подписанием нужного игрока клубы перешли грань разумного. Особенно показателен в этом смысле случай с Бенито Карбоне, который играл за «Шеффилд Уэнсдей» и «Астон Виллу», прежде чем перешел в «Брэдфорд Сити». В «Брэдфорде» Карбоне связал свою спортивную судьбу с командой, боровшейся за выживание в Премьер-лиге. А в 2002 году клуб объявил, что дальнейшая выплата Карбоне заработной платы в размере 40 тысяч фунтов в неделю доведет его до банкротства. В результате Бенито Карбоне потерял 3,32 миллиона фунтов и вынужден был вернуться в Италию.

Первым иностранным игроком, которого я подписал в марте 1991 года для «Манчестер Юнайтед», стал Андрей Канчельскис из донецкого «Шахтера». Вслед за ним в августе 1991 года к нам пришел Петер Шмейхель из датского «Брондбю». Но больше всего шума наделал трансфер Эрика Кантона. Эрик родился в Марселе и, прежде чем пересек Ла-Манш, играл за клуб родного города «Марсель», потом за «Бордо», «Монпелье» и «Ним». Придя в команду, он почти не говорил по-английски. Благодаря невероятному таланту и колоссальной энергии Кантона очень сильно повлиял на «Манчестер Юнайтед». Его отношение к тренировкам и поддержанию спортивной формы были безупречны. Молодые игроки считали его королем футбола и ловили каждое слово; он был капитаном команды в 1996 и 1997 годах. Талант Эрика раскрылся в «Манчестер Юнайтед», и остальные клубы Премьер-лиги тут же захотели заполучить такого же Кантона. Ко времени его отставки в 1997 году иностранные игроки уже стали основой многих топ-клубов Премьер-лиги.

Постепенно менялся и состав «Манчестер Юнайтед». Мы так же упорно, как и всегда, искали одаренных мальчишек в Манчестере и других городах Англии, но скауты забрасывали сети все шире. Теперь мы разыскивали подходящих игроков по всему миру. В конце 1990-х скауты ехали в Италию, Францию, Испанию, Германию, Нидерланды и Португалию в дополнение к действиям довольно широкой сети контактов клуба в этих странах. Затем в 2000 году мы начали нанимать скаутов в Южной Америке. Например, в Бразилии на нас работал Джон Кэлверт-Тулмин, а в Аргентине – Хосе Майорга. Сегодня у «Манчестер Юнайтед» есть свои скауты даже в Мексике и Чили. И эти усилия уже окупились приобретением Диего Форлана, близнецов да Силва из Бразилии, а также Чичарито – нашего первого игрока из Мексики.

Появление иностранных игроков принесло клубу новые проблемы. Ребят просто катапультировали в странную, чужую страну, где все для них было непривычным: еда, погода и язык. Мы изо всех сил старались помочь им адаптироваться, найти подходящие дома и школы для детей, даже старались удостовериться, что они могут найти здесь свои любимые блюда. За это в клубе отвечал Барри Мурхауз, он координировал все между клубом и игроками. Многие британские игроки иногда не понимали мой шотландский акцент, но это были сущие пустяки по сравнению с трудностями иностранных игроков. Особенно тяжело язык давался бразильцу Андерсену и португальцу Нани; оба они приехали в 2007 году. К чести обоих будет сказано, эти игроки очень старались усовершенствовать свой английский, и вскоре общаться с ними стало гораздо легче.

Некоторые игроки обладали незаурядными способностями к изучению языков. Патрис Эвра говорит на нескольких языках, Неманья Видич выучил английский за несколько недель. Мексиканец Чичарито и близнецы да Силва, родившиеся в Бразилии, прекрасно понимали, что их класс в футболе только вырастет, если они овладеют английским. В этом плане Диего Форлан был уникален: пожалуй, его взяли бы переводчиком даже в Организацию Объединенных Наций, поскольку он свободно говорил на четырех языках: испанском, португальском, французском и итальянском – и легко переходил с одного на другой в случае необходимости. В 2014 году Форлан перешел в японский клуб «Сересо Осака», где наповал сразил всех присутствовавших на его презентационной пресс-конференции выступлением на японском языке.

С моей точки зрения, помимо языкового барьера, на пути интеграции иностранных игроков стоит много других преград. По-моему, следует приветствовать то, что они привносят в команду, ведь культурное многообразие обогащает всех. Например, родившийся в Тринидаде и Тобаго Дуайт Йорк, купленный нами в 1998 году у «Астон Виллы», привнес ощущение легкой беззаботности. Такое настроение позитивно повлияло на атмосферу в команде. Пропасть между иностранными и британскими игроками была особенно заметна во время обедов в «Лоури», где мы обычно собирались перед домашними играми. Там для нас обязательно накрывали шведский стол. Как правило, тренерский штаб и другой персонал собирались за одним столом, а британские игроки – за другим, где всегда царила торжественная и спокойная обстановка, а сидящие разговаривали приглушенными голосами. Стол же иностранных игроков – сербов, голландцев, французов и португальцев – периодически взрывался раскатами смеха.

В некотором отношении иностранцы служили британцам примером. Прежде всего, они старались не пить спиртных напитков. Некоторые делали это из-за требований своей веры, но в основном они не пили потому, что выросли в таких местах, где не принято напиваться в пятницу или субботу вечером. Им совсем не хотелось испытывать собственную устойчивость к алкоголю на наших рождественских вечеринках или вечеринках в честь одержанных побед. Большинство иностранных игроков строго соблюдали режим питания и упорно тренировались. Кроме того, от наших футболистов они отличались и физической формой. После медицинского обследования выяснилось, что у игроков, выросших в более теплом по сравнению с Великобританией климате, кости и суставы здоровее. В их коленных и бедренных суставах не обнаруживались признаки раннего артрита, что часто бывает у британцев, выросших в холодном и сыром климате. Помимо этого, иностранные игроки обычно больше прислушиваются к своему телу. В отличие от британских футболистов, иностранцы не пытаются играть, превозмогая боль и рискуя перевести травму в хроническое состояние. Они просто не стараются никому ничего доказать.

Впрочем, у иностранных игроков есть и свои причуды и сложности. Например, иногда их одолевает тоска по дому. Отправившись на каникулы, они часто просят продлить срок пребывания на родине. Полузащитник из Камеруна Эрик Джемба-Джемба, выступавший за наш клуб в 2003–2005 годах, частенько прибывал назад с опозданием.

В расширении географии поиска новых талантов, включении в сферу охвата новых стран для клуба есть только позитивные моменты. После победы в Лиге чемпионов в 1999 году в составе команды на поле выходило всего пять игроков, родившихся за пределами Великобритании (не считая ирландца), но в последующие 14 лет успехами мы обязаны выходу за границы нашей страны.

Комментаторы часто подчеркивают, что в Премьер-лиге играет много иностранных футболистов, но при этом не упоминают о национальности тренеров. В сезоне 2014/15 во главе клубов Премьер-лиги стояли восемь тренеров-иностранцев. Как и игроки из других стран, они обогатили игру, хотя первый приехавший с континента тренер-иностранец, уроженец Чехословакии Йозеф Венглош, занял свой пост лишь в 1990-м и пробыл главным тренером «Астон Виллы» совсем недолго. С тех пор зарубежные тренеры заняли видное место среди наставников клубов Премьер-лиги. Принесенная ими с собой несколько иная школа футбола, которой они научились, играя за ведущие европейские клубы или тренируя их, добавила новых красок в игру подопечных клубов. (В данном случае я имею в виду нечто большее, чем просто стиль одежды человека, стоящего на бровке, хотя иногда там можно увидеть весьма элегантных мужчин. Обратите внимание на то, как выглядят Роберто Манчини, Роберто Ди Маттео, недолгое время бывший главным тренером «Челси», и Роберто Мартинес. К счастью, Жозе Моуринью доказал, что элегантность – прерогатива не только тренеров по имени Роберто.)

Внедрение нового стиля и школы футбола в клубы Премьер-лиги сделало матчи более интересными для болельщиков, пусть даже мне иногда не нравились те или иные элементы их тактики. У меня самого этот кубок вырывали из рук только представители других стран: Арсен Венгер (Франция), Роберто Манчини и Карло Анчелотти (Италия), за исключением Кенни Далглиша (Шотландия), возглавлявшего тогда «Блекберн Роджерс». И еще маленький, но интересный нюанс: в последний раз британец со своей командой одержал победу в Премьер-лиге в 1992 году, это был Говард Уилкинсон из «Лидс Юнайтед».

Поразительно, как много шотландцев отлично проявили себя в роли главных тренеров команд Премьер-лиги! За этим статистическим показателем я неизменно слежу. К сожалению, после того как в 2015 году «Астон Вилла» уволила Пола Ламберта, впервые с 1984 года в Премьер-лиге не осталось ни одного тренера-шотландца. Всего лишь четырьмя годами раньше семь из двадцати клубов элитного дивизиона возглавляли выходцы из Глазго и его окрестностей. Знаю: я безнадежно пристрастен, но, думаю, такие люди, как Кенни Далглиш, Дэвид Мойес, Пол Ламберт, Оуэн Койл, Билл Шенкли, Джордж Грэм и, конечно же, Мэтт Басби, обладают (или обладали) суровым характером, упрямством и целеустремленностью, которые отлично им послужили и отчасти передались возглавляемым ими клубам.

Глава 13 Трансферы

Приход в команду

Только что пришедшие в команду лидеры зачастую слишком сильно хотят немедленно все переделать по-своему. Согласно широко распространенному убеждению, лидер имеет шанс проявить себя в новом коллективе лишь в первые сто дней после прихода, но я бы не спешил с этим соглашаться. Завоевывать авторитет, особенно если вас назначили шерифом города, можно как правильно, так и неправильно. Так и подмывает появиться с целой свитой помощников, паля из всех стволов. В футболе такое поведение иногда бывает вызвано исключительно сильным давлением и требованиями немедленного результата. Новый главный тренер знает, что его карьера может оказаться очень короткой, если он не добьется успеха быстро, несмотря на то что у него в кармане лежит многолетний контракт, а владелец клуба обещает проявить терпение.

И я совершил именно такую ошибку, придя в «Сент-Миррен». В 32 года мой тренерский опыт равнялся четырем месяцам. При всем при том я был излишне самонадеян (что не пошло на пользу ни мне, ни клубу), а также полон решимости изменить положение дел в команде. Вместо того чтобы сначала разобраться в ситуации и взять все под свой контроль постепенно, я заявился с кучей готовых идей. Меня снедало нетерпение, я был очень увлечен работой и, кроме того, не желал показаться идиотом. Отчасти причиной тому были неопытность и уязвимость. Я постоянно размышлял над тем, о чем они все думают, что собираются делать и как отреагируют на мои поступки. Конечно, иногда меня мучила неуверенность в себе и терзали сомнения относительно правильности принимаемых решений. Я сильно стремился показать всем свое главенство и слишком торопился, из-за чего мне потом приходилось сожалеть о многих решениях.

Фантастический форвард из «Абердина» Стив Арчибальд очень быстро довел меня до белого каления. У него было свое мнение по любому вопросу, и он не стеснялся открыто выражать его. Возможно, ему следовало бы стать профессором. Однако эти качества не облегчали мою жизнь в клубе. Стив подвергал сомнению любое мое решение, притом был упрям и жаждал побеждать. В конце концов мне удалось поладить с ним.

В ноябре 1986 года я приехал в «Манчестер Юнайтед» в сопровождении одного только Арчи Нокса. Кэти с мальчиками осталась в Абердине, поскольку сыновьям не стоило прерывать учебный год. В тот момент это было просто благословением: я мог полностью посвятить себя работе. С Арчи мы проработали вместе три года в «Абердине», и мне очень хотелось продолжить сотрудничество и в новом клубе, поскольку наши взгляды во многом совпадали, благодаря чему мы действовали слаженно. Он отлично справлялся со своей работой, был трудолюбив и заслуживал доверия. Я был не против того, чтобы члены тренерского штаба и помощники моего предшественника Рона Аткинсона остались на своих местах. По-моему, было бы даже неплохо, если бы они остались: ведь, в отличие от меня, они хорошо знали клуб, ладили с игроками и могли многое рассказать о соперниках команды из чемпионата. В некотором роде этот период в клубе немного напоминает приход на Даунинг-стрит нового премьер-министра, который не спешит увольнять начальников департаментов государственной службы, но определяет повестку дня и устанавливает собственные приоритеты.

Кстати говоря, меня вполне устраивали тренерский штаб и другие сотрудники, которых я «унаследовал» от предшественника на «Олд Траффорд», за исключением руководителя скаутов. Его я попросил уволиться в завершение своего первого сезона на новом месте. У всех моих новых помощников была отличная репутация, и все они были заинтересованы в успехе нового тренера. Это желание не только пошло бы на пользу их личным интересам, но даже составляло предмет их профессиональной гордости.

Для того чтобы оценить обстановку в новом клубе, требовалось время. Мне не хотелось делать необоснованные прогнозы относительно перспектив. Разумеется, предстояло решить множество проблем, но, увы, невозможно сделать все сразу. Уйдя с головой в дела клуба, я внимательно изучал историю его достижений, анализировал содержание и методы предсезонной подготовки, узнавал организацию скаутской службы и систему подготовки юных игроков, а также постепенно знакомился с отдельными членами команды, стараясь понять их характер. Я понял масштаб сформировавшегося в «Манчестер Юнайтед» культа атакующей игры. Атакующий стиль в клубе формировался с первых лет его существования и стал традиционным. Вся история клуба до и после Второй мировой войны подтверждала это. Современные болельщики еще помнят имена Бобби Чарльтона, Джорджа Беста и Дениса Лоу, но были и другие – Вилли Морган, Дэвид Пегг, погибший в мюнхенской авиакатастрофе, Чарли Миттен, игрок начала 1950-х, Билли Мередит, защищавший цвета клуба в начале XX века, – их сегодня помнят только самые преданные фанаты и знатоки клуба. Славные традиции, бережно хранимые сэром Мэттом Басби, как нельзя лучше соответствовали моим представлениям о футболе: ведь атака – моя стихия.

Время шло, иногда преподнося мне неожиданные сюрпризы. Например, мне не приходило в голову, что система подогрева газона на футбольном поле «Олд Траффорд» может не работать. Оказывается, она вышла из строя еще во время нашего первого противостояния в третьем раунде Кубка Англии с «Манчестер Сити». Выяснилось, что крысы перегрызли подземные кабели. Три недели спустя, ко дню матча четвертого раунда против «Ковентри», ее вроде бы починили, но к утру половина поля замерзла, а вторая превратилась в болото. Никто не способен предвидеть подобные ситуации. Образно говоря, при строительстве пара-тройка работников все равно растеряет свои кирпичи по дороге. Держу пари, ни одна успешная организация не была создана за сто дней. Если вы хотите добиться успеха, приготовьтесь делать свою работу каждый день без перерыва. Нельзя остановить стройку, потому что, если вы остановитесь, дело немедленно начнет приходить в упадок. В таких случаях я обычно говорю: «Автобус уже отправился в путь, поэтому убедитесь, что вы успели в него сесть, а не остались стоять на обочине». Автобус «Манчестер Юнайтед» никогда не останавливался.

Не стоит сразу же менять привычный и удобный для футболистов распорядок дня. Так можно только испортить моральный дух команды, игроки тут же задумаются над истинными мотивами поступка тренера. Новому лидеру следует обуздывать свое стремление немедленно доказать окружающим свою силу и опыт.

Если бы я мог заново прожить мои первые дни в «Манчестер Юнайтед», то в двух случаях я поступил бы иначе. В одном я сильно поспешил, а во втором, наоборот, действовал слишком медленно. Перед прибытием на «Олд Траффорд» меня предупредили, что некоторые члены команды – большие любители выпить, а я прекрасно знал, что алкоголь – враг номер один высокого исполнительского мастерства на футбольном поле. Я не собирался с этим мириться и предпринял все возможное, чтобы немедленно покончить с вредной привычкой. В понедельник, после моей первой игры в должности главного тренера «Манчестер Юнайтед», я собрал всю команду в спортивном зале тренировочной базы. Пришло около сорока человек: игроки, тренеры и обслуживающий персонал. Я заявил присутствующим прямо: «Видите ли, я наслышан о вашем пристрастии к выпивке. Так продолжаться не может. Вам придется покончить с этим, потому что я от своих требований не отступлю». Наверняка некоторые из них подумали, что слышали такие слова и раньше. Причем я завел этот разговор не потому, что за несколько дней моего пребывания на посту случились попойки или кто-нибудь из игроков грубо нарушил спортивный режим. Просто я начал действовать, основываясь на чужих словах, а это было неразумно.

Теперь-то я не стал бы проводить подобное собрание, а поговорил бы с одним-двумя игроками, нарушившими спортивный режим, вместо того чтобы оскорблять всю команду. Не стоило вступать в конфронтацию с футболистами по этому поводу, пусть даже в дальнейшем возникла такая необходимость. Конечно, отлично, что вновь прибывший лидер чувствует потребность выпустить в свет собственный вариант десяти заповедей, но дела говорят громче слов. Мои рассуждения о вреде алкоголя прозвучали бы гораздо убедительнее, если бы к тому моменту я без лишнего шума начал кампанию по исключению хотя бы одного из законченных пьяниц в клубе. Таким образом, на искоренение пьянства в команде ушло много времени, но после того как я инициировал продажу нескольких уличенных в пагубном пристрастии игроков, остальные поняли, что я не просто сотрясаю воздух, и ситуация стала меняться к лучшему. В итоге пьянство прекратилось, если не считать отдельных из ряда вон выходящих случаев.

Вторая моя ошибка была в том, что я слишком долго медлил с переформированием команды. Не все тут зависело от меня, конечно, поскольку бюджет клуба на трансферы был ограничен, как и выбор талантливых юных игроков из молодежной команды. Мои суждения в этом вопросе выносились в основном под влиянием размышлений о том, что могло бы быть, а не на том, что будет наверняка. Глубоко в душе я понимал, что из некоторых игроков не выйдет высококлассных футболистов, способных завоевывать трофеи, но слишком долго тянул. Думаю, действуй я немного быстрее, «Манчестер Юнайтед» стал бы чемпионом года на два раньше.

У нового лидера есть совершенно беспроигрышная линия поведения при первом появлении в команде. Нужно развеять любые сомнения, поскольку неопределенность парализует организацию. Не следует также давать обещания, которые невозможно выполнить. Надеюсь, мне удалось объяснить сотрудникам «Манчестер Юнайтед», особенно вспомогательному персоналу и тренерскому штабу, что я не собираюсь ставить их в ряд перед расстрельной командой – иначе говоря, что все они останутся на своих местах. Моим требованием была только высокая эффективность труда; удовлетворяя этому требованию, они могли оставаться частью «Манчестер Юнайтед» сколько угодно.

Бывшим футболистам, начинающим тренерскую карьеру, я обычно даю совет любым способом воздерживаться от конфликтов. Примеряя на себя новую роль, очень скоро столкнешься с разными трудностями и противодействием. И тут гордой позой ничего не добьешься, а как раз наоборот, очень быстро наживешь неприятности.

Отставка

Очень трудно, чуть ли не невозможно, принять необходимость ухода. Сколько чернил потрачено на описание истории о том, как Дэвид Мойес стал моим преемником в «Манчестер Юнайтед»! Мне понятно, почему, по мнению критиков, смену главного тренера следовало организовать лучше – особенно в свете результатов команды в сезоне-2013/14. Этот сезон глубоко разочаровал наших болельщиков, причем его кульминацией стал провал квалификации в Лигу чемпионов впервые после 1995 года. Времена были трудные. Однако о проблемах выбора главного тренера для ведущего клуба говорили и писали не так уж много, а это очень сложный процесс.

В «Манчестер Юнайтед» такой выбор было сделать трудно еще и потому, что я очень долго занимал пост главного тренера. Не сочтите меня хвастуном, но после Второй мировой войны ни один тренер не проработал в клубе столько, сколько я. Сэр Мэтт Басби возглавлял «Манчестер Юнайтед» в течение 24 сезонов (в два захода). Билл Шенкли руководил «Ливерпулем» 15 сезонов. Арсен Венгер работает в «Арсенале» с 1996 года. Уверен, продолжительность моей карьеры только осложнила клубу поиск нового тренера. Во всяком случае, точно не сделала его простым. Однако выбор нового тренера никогда не был легким делом.

Футбольные клубы могут извлечь несколько полезных уроков из истории компаний, имеющих успешный опыт замены топ-менеджеров. Мне, например, никогда не задавали вопроса, который, как я понял, часто слышат главы многих компаний: «Если завтра вас собьет автобус, кто займет ваше место?» Этот вопрос заставляет всех причастных к управлению компанией обратить внимание на проблему. Однако вряд ли после моего ухода в «Манчестер Юнайтед» в этом плане что-нибудь изменилось. При выборе главного тренера для ведущей команды главной лиги нужно учесть множество факторов. Поверьте, это правда, а не попытка оправдать таким образом клуб.

Как и в других организациях, разыскивающих нового лидера, совет директоров «Манчестер Юнайтед» имел возможность изучить вопрос со всех сторон. Можно было выбрать кандидата в самом клубе или забросить сеть в других местах. В любом случае у футбольного клуба выбор гораздо уже, чем у обычной компании. Дело в том, что кандидатов, соответствующих высоким профессиональным требованиям клубов, а особенно лидеров Премьер-лиги, или бундеслиги, или Ла Лиги, или Серии А, вообще очень мало. Совет директоров и владельцы рано или поздно осознают, что их возможности еще и ограничены кругом тех претендентов, которые сейчас свободны или не связаны никакими обязательствами.

Всем клубам из вышеперечисленных лиг не приходится выбирать не то что из тысяч, но даже из сотен тренеров или их помощников. Если критерием при назначении на пост главного тренера «Манчестер Юнайтед» взять опыт работы в аналогичной должности в клубах Премьер-лиги в предыдущие пять лет, то наберется около пятидесяти кандидатов. Если выдвинуть дополнительное условие – например, успешный кандидат должен возглавлять команду, вошедшую в первую шестерку, – то количество кандидатов сократится до двенадцати. Ну а если пожелать найти главного тренера, который способен заставить команду постоянно побеждать, останется не более трех человек, причем все они уже заняты в ведущих клубах. Очень трудно постоянно добиваться побед. С главным тренером Дэвидом О’Лири «Лидс» с 1998 по 2002 год регулярно выходил в полуфинал Кубка УЕФА и Лиги чемпионов и занимал не ниже четвертого места в чемпионате Премьер-лиги. Очень недолго О’Лири возглавлял список кандидатов на пост главного тренера чуть ли не любого клуба Англии. Но затем «Лидс» утратил свои позиции. Тут же поблекла и привлекательность О’Лири. После 2006 года его уже не приглашали ни в один ведущий клуб.

Конечно же, мы отдали бы предпочтение тренеру с опытом работы в ведущих клубах, которому доводилось переживать трудные времена, успешно противостоять невероятному давлению со стороны средств массовой информации, а также справляться с хитроумными уловками спортивных агентов. Мне самому всегда нравились те, кто добивался хороших результатов на поле как игрок. Хотя можно назвать и пять-шесть имен тренеров, которые не были футболистами или очень скромно проявили себя на этом поприще (самые известные примеры – Жозе Моуринью и Жерар Улье), но все равно я предпочитаю тех, кому доводилось самому выходить на поле. У них просто больше опыта, и им доверяют игроки.

В «Манчестер Юнайтед» не было явного кандидата на должность главного тренера внутри клуба, хотя нельзя сказать, что мы не обдумывали такой вариант. Еще до того как семейство Глейзеров появилось в Манчестере, я много размышлял о возможном преемнике. Единственным человеком, кого я видел в этой роли за всю мою карьеру в клубе, был Карлуш Кейрош. К несчастью, он упустил свой шанс, поскольку дважды уходил из клуба: в первый раз в «Реал», а затем в сборную Португалии. Я всегда советовал некоторым лучшим футболистам «Манчестер Юнайтед», в частности Райану Гиггзу, Гари Невиллу, Даррену Флетчеру, Ники Батту, Дуайту Йорку и Энди Коулу, получить тренерскую лицензию, но было бы нелепо ожидать, что один из них моментально переключится с игровой карьеры на тренерскую, тем более там, где они только что повесили бутсы на гвоздь.

«Манчестер Юнайтед» уже пробовал проделать этот трюк в 1969 году, когда Уилф Макгиннесс, завершивший свою игровую карьеру всего десятью годами ранее, стал преемником Мэтта Басби. Но это не привело ни к чему хорошему. Сэр Басби по-прежнему проводил весь день в клубе и даже оставил за собой кабинет. Макгиннессу же (да и любому на его месте так бы пришлось) было чрезвычайно сложно руководить действиями бывших товарищей по команде. Райан Гиггз со временем наверняка станет выдающимся тренером, для этого у него есть все: ум, выдержка и знания. Однако до тех пор, пока он не закончил свою блистательную игровую карьеру, не было смысла просить его подумать о возможности стать моим преемником. Футболисту нужно использовать все возможности для продолжения игровой карьеры. А чтобы стать тренером, у него будет сколько угодно времени. Если бы Райан ушел с поля не в сорок, а лет на пять раньше, он наверняка был бы моим помощником в течение последних пяти лет моей работы в «Манчестер Юнайтед» наряду с Майком Феланом. Возможно, ему пришлось бы начинать с рядовой должности, но он наверняка работал бы в нашем тренерском штабе вместе с Майком и изучал бы секреты тренерского мастерства.

Помощникам тренеров, как правило, не сидится на месте. Их очень трудно удержать, особенно в тех случаях, когда их босс не собирается выходить в отставку. Бывшие тренеры и игроки «Манчестер Юнайтед» разбежались по всему миру. Большого успеха добился Марк Хьюз, хотя я сомневался в том, что ему хватит характера для такой работы, – он всегда был застенчивым и спокойным. В сборной Уэльса Марк проделал отличную работу. Затем он добился успеха как главный тренер «Блэкберна», после чего перешел в «Манчестер Сити», где, по-моему, новые владельцы совершенно несправедливо уволили его. Сейчас Марк превосходно чувствует себя в «Стоке».

Если кто-нибудь задерживается в должности ассистента тренера слишком долго, значит, как правило, он не создан быть первым. Тренер нашей молодежной команды по развитию технических навыков Рене Меленстен (2001–2006 годы) хотел стать главным тренером и, вопреки моему совету, ушел в датский клуб «Брондбю». Через полгода он убедился в том, что не создан для этой работы, поэтому вернулся в «Манчестер Юнайтед», и я взял его помощником тренера основного состава. Затем он снова решился попытать счастья, но ни в махачкалинском «Анжи», ни в «Фулхэме» не добился больших успехов. Думаю, сейчас Рене уже понял, что лучше всего ему быть помощником тренера основной команды.

Помимо всего прочего, мы следили за тем, что происходит в тренерских кругах за рубежом. Например, в 2012 году я обедал с Хосепом Гвардиолой в Нью-Йорке, но в тот момент не мог сделать ему конкретное предложение, поскольку тогда не собирался уходить в отставку. Гвардиола уже завоевал множество трофеев с «Барселоной»: он дважды победил в Лиге чемпионов, трижды в Ла Лиге, дважды в Кубке Испании, дважды в Суперкубке УЕФА и дважды в клубном чемпионате мира. И я им искренне восхищался. Я попросил Пепа позвонить мне, прежде чем принимать предложение от другого клуба, но он этого так и не сделал: в июле 2013 года он стал главным тренером мюнхенской «Баварии».

В жизни даже самые лучшие теории или намерения не обязательно реализуются на практике. Поверьте, совет директоров «Манчестер Юнайтед» ничего не желал так сильно, как найти главного тренера на долгий срок. Памятуя об истории клуба, его успехах и достоинствах, мы понимали, как важно найти стабильного и эффективного лидера. В самом начале поисков сразу же выяснилось, что несколько очень желательных кандидатов не свободны в настоящий момент. Жозе Моуринью дал Роману Абрамовичу слово вернуться в «Челси», а его преемником в «Реале» стал Карло Анчелотти. Юрген Клопп был вполне доволен своим положением в дортмундской «Боруссии» и собирался подписать с клубом новый контракт. Луи ван Гала пригласили возглавить сборную Голландии, чтобы настроить ее на победу в чемпионате мира 2014 года.

Можно было бы, конечно, пригласить и молодого тренера, еще не испытавшего себя на таком уровне. В конце концов, как всем известно, выбор пал на Дэвида Мойеса. Многие позабыли о его достижениях в «Эвертоне», с которым, несмотря на ограниченные ресурсы, он добился успешной игры в Премьер-лиге.

К сожалению, карьера Дэвида в «Манчестер Юнайтед» сложилась не так, как все предполагали. Вопреки сплетням и домыслам, совет директоров клуба всегда хотел и хочет только одного – успеха главного тренера. Ведь в этом случае и клуб добивается успеха, и этот цикл повторяется на новом витке. С Дэвидом заключили контракт на шесть лет, и это было сделано с самыми лучшими намерениями. Все рассчитывали на то, что он будет работать в клубе долго и плодотворно. Но вышло иначе. Я знаю членов семьи Глейзеров довольно хорошо, поэтому имею право утверждать, что увольнение Дэвида было самой крайней мерой.

Скорее всего, сегодня кое в чем Дэвид поступил бы по-другому, имей он возможность заново начать свою карьеру на «Олд Траффорд», – например, оставил бы Майка Фелана, который мог бы стать незаменимым консультантом по самым разным аспектам деятельности клуба. (Сегодня Луи ван Гала консультирует Райан Гиггз.) Конечно, итоги работы Мойеса разочаровали всех, но ведь обычному человеку трудно представить чувства главного тренера, в первый раз выводящего команду на поле из тоннеля на глазах у битком набитого стадиона. Ему известно, что каждый зритель сейчас гадает, каким окажется его будущее в клубе. Мне приходилось несколько раз переживать это, и в такие моменты я чувствовал себя страшно одиноким. Пожалуй, вопрос о том, можно ли было лучше организовать замену главного тренера, вполне справедлив. В любом случае после большой работы клуб завершил это дело весьма профессионально. Сегодня остается лишь надеяться, что Луи ван Гал останется в «Манчестер Юнайтед» надолго, и, по всей видимости, его пребывание на посту главного тренера будет способствовать развитию клуба, особенно если на его стороне будет Райан Гиггз.

Вероятно, только одна смена тренера в высшем эшелоне английского футбола принесла несомненную пользу клубу. Я имею в виду приход Боба Пейсли на смену Биллу Шенкли в «Ливерпуле». Шенкли реорганизовал клуб и вывел его на передовые позиции в чемпионате. За свою карьеру он добыл три важнейших трофея: два Кубка Англии и Кубок УЕФА. Боб Пейсли тренировал «Ливерпуль» с 1974 по 1983 год и за это время трижды привел команду к победе в Кубке чемпионов. Мне как стороннему наблюдателю казалось, что вряд ли Пейсли удастся сделать нечто подобное. По сути дела, рекомендуя Боба на свое место, Шенкли по собственной инициативе ушел в отставку. Пейсли начинал физиотерапевтом, затем (при Шенкли) стал помощником главного тренера по работе с основным составом. Насколько Билл был эмоционален, настолько же Боб был спокоен и уравновешен. Он сохранил созданную своим предшественником команду, потому что знал ее изнутри, и постепенно усилил состав, покупая классных игроков и будучи верным принципам клуба, заявленным в свое время Шенкли. Кто бы ни предложил Пейсли на эту должность, этот человек заслуживает похвалы.

В «Манчестер Юнайтед» я дважды пытался уйти в отставку. Первая моя попытка была предпринята довольно небрежно, поэтому во второй раз я подошел к делу серьезно. Первый мой уход можно включать в учебники, чтобы проиллюстрировать, как не стоит уходить в отставку. Мне исполнилось шестьдесят; во времена моего отца этот возраст считался переломным для профессиональной деятельности. Правда, сегодня этому уделяется гораздо меньше внимания. Тем не менее я заметил, что все чаще задумываюсь о своем возрасте. Меня также раздражало то, что в ответ на вопросы журналистов клуб не раз заявлял, что мне не предложат никакой должности после ухода; это весьма напоминало судьбу Мэтта Басби после отставки.

Кроме того, я никогда не забывал, что случилось с Джоком Стейном и Биллом Шенкли после их ухода из «Селтика» и «Ливерпуля», поэтому был намерен ни в коем случае не повторить их судьбу. Собираясь уходить, я совершил две ошибки. Во-первых, не составил никакого плана на этот случай и, следовательно, понятия не имел, что буду делать. Во-вторых, объявил о своем намерении перед началом сезона-2001/02. После моего заявления игроки просто онемели, как будто я прижал к их носу платок с хлороформом. В этот самый момент я понял свою ошибку.

На Рождество 2001 года Кэти и мальчики убедили меня изменить свое решение. Честно говоря, это принесло мне облегчение, потому что без их поддержки едва ли мне хватило бы мужества позвонить юрисконсульту клуба Морису Уоткинсу и сказать, что передумал. Он просто сказал: «Я же говорил вам, что вы совершаете глупость». В тот раз все сложилось довольно удачно. Все выглядело так, будто я непреднамеренно взял короткую передышку. Через пятнадцать минут после разговора с Уоткинсом я уже горел желанием вернуться на поле.

Если бы в октябре 2012 года не умерла сестра Кэти Бриджит Робертсон, я бы, наверное, продолжал тренировать «Манчестер Юнайтед». Мне очень хотелось одержать победу хотя бы еще в одной Лиге чемпионов, и у меня было множество планов на будущее. В последнее лето моей работы в клубе я разговаривал с Робином ван Перси, который тогда переходил в нашу команду из «Арсенала»). Он спросил меня о том, как долго еще я собираюсь тренировать команду. На тот момент я не помышлял об отставке, о чем ему так и сказал. Клуб заключил новые контракты с несколькими игроками и с прицелом на будущее подписал молодых Пауэлла (18 лет), Энрикеса (18 лет) и Заха (20 лет). Кроме того, были согласованы условия контрактов с наиболее многообещающими юными дарованиями. Обычная клубная рутина. Я также начал готовиться к подписанию пары новых игроков следующим летом. Останься я в клубе – увидел бы, чем завершились эти начинания. Однако смерть Бриджит все изменила. Что еще лучше напоминает нам о скоротечности и конечности нашей жизни? Для жены Бриджит была не просто сестрой, но и ближайшим другом. После того как Кэти в течение многих лет ставила мои интересы выше своих, настал мой черед позаботиться о ней. Принимая решение об отставке, я просто следовал своим внутренним побуждениям.

Меня не терзали страхи по поводу того, что утром больше не нужно будет идти на работу. Уже готов был целый список того, чем я собирался заняться, и мне даже в голову не приходили мысли о скуке. Жизнь шла своим чередом. Наверное, 39 лет службы в «Манчестер Юнайтед» было достаточно. Просто я почувствовал, что пора уйти. Конечно, я знал, что буду скучать по своим коллегам и команде, и не был уверен в том, что быстро привыкну к жизни, не наполненной до краев футболом. Но при этом чувствовал огромное облегчение от того, что больше не придется заниматься некоторыми вещами – например, общаться с журналистами и вести дела с агентами. Теперь я уже ждал своего ухода.

К счастью, я ушел с должности, будучи действующим главным тренером. Большинству моих коллег не выпала такая удача. Некоторые были уволены после нескольких поражений и так и не смогли найти другое место. Они словно растворились в пространстве, и больше о них ничего не слышали. Кто-то повторил судьбу Билла Шенкли, который после увольнения из «Ливерпуля» обнаружил, что люди, раньше жадно ловившие каждое его слово, вдруг просто пропали. Он будто потерял себя, хотя какое-то время продолжал регулярно смотреть тренировки «Трэнмир Роверс» и «Эвертона». Билл умер в 68 лет.

Наверняка многие думали, что мне будет очень трудно отказаться от власти, которой я пользовался так долго. Однако меня не слишком смущала разница в статусе главного тренера «Манчестер Юнайтед» и члена совета директоров, то есть представителя клуба. На мой взгляд, нечестно по отношению к своему преемнику стараться удерживать в своих руках прежнюю власть после ухода с ответственной должности в организации. Нужно дать возможность новому человеку и новой администрации делать то, что они считают нужным.

Ходило множество слухов о том, что происходило в клубе после отставки Мэтта Басби. Он остался в своем кабинете на «Олд Траффорд» и продолжал появляться в клубе почти каждый день, превратившись в своего рода серого кардинала. Из-за этого в клубе сложилась неправильная обстановка. Мне не хотелось терроризировать своего преемника постоянным присутствием в его обычном рабочем окружении, поэтому я сразу освободил свой кабинет на тренировочной базе в Каррингтоне и старался не докучать новому руководству команды, за исключением посещения матчей и поддержания контактов со спонсорами. Для меня двери Каррингтона были закрыты, и я не присоединялся к остальным директорам, направлявшимся в раздевалку после игры. Это правило остается в силе и сейчас. Я предпочитаю не вмешиваться в дела других людей, хотя на играх «Манчестер Юнайтед» телекамеры по-прежнему стараются поймать мою реакцию. Думаю, телевизионщики надеются, что я поведу себя в духе Статлера и Уолдорфа – двух ворчунов из «Маппет-шоу»[24], которые заняты только тем, что критикуют все происходящее на сцене. Я просто желал Дэвиду и команде победы, а сейчас желаю того же Луи ван Галу. После увольнения Дэвида некоторые люди желали моего возвращения. Но меня ни на секунду не привлекла такая возможность. Принятое решение неизменно: мое время в «Манчестер Юнайтед» прошло.

Объективно говоря, я проделал огромную работу в клубе, со мной команда собрала внушительную коллекцию трофеев. Но, глядя на табличку с моим именем на стадионе «Олд Траффорд», я иногда задумываюсь, действительно ли заслуживаю такого признания. Я говорю так не из ложной скромности; пожалуй, с теми командами и футболистами, которые имелись в моем распоряжении, можно было бы добиться большего.

Самое сильное разочарование в моей карьере связано с Лигой чемпионов – поражение в трех полуфиналах и двух финалах. Ко времени моей отставки за всю свою историю «Манчестер Юнайтед» трижды выигрывал этот турнир, хотя вообще-то должен был выиграть пять раз. Мадридский «Реал» побеждал десять раз (в том числе пять раз подряд); мюнхенская «Бавария» выигрывала пять раз (в том числе три раза подряд); «Барселона», «Милан», «Аякс» увозили кубок домой чаще, чем мы. Особенно болезненно на меня действует сравнение наших выступлений в Лиге чемпионов с «Ливерпулем», которому удавалось выигрывать этот турнир пять раз. И даже мысль о том, что за время моей работы в «Манчестер Юнайтед» «Ливерпуль» выиграл Лигу чемпионов лишь один раз, не дает утешения. Мне до сих пор больно об этом думать.

Конечно, можно было бы сказать, что футбольные правила постоянно оборачивались против нас, но ведь каждый клуб сталкивался с теми же самыми ограничениями количества иностранных игроков, которые могут одновременно выходить на поле. К 1994 году после «золотого дубля» у нас сложилась очень сильная команда, но правила, пересмотренные только в 1995-м, позволяли выпускать на поле одновременно не более трех игроков, рожденных за пределами страны, команду которой они представляют. К тому же разрешалось выводить на поле не более двух «ассимилированных» игроков, прошедших подготовку в юношеских составах. К несчастью, в основном составе нашей команды играли Брайан Макклер (родившийся в Шотландии), Денис Ирвин и Рой Кин (в Ирландии), Петер Шмейхель (в Дании), Андрей Канчельскис (в Советском Союзе), Эрик Кантона (во Франции), а также Марк Хьюз и Райан Гиггз (в Уэльсе).

Не повезло нам еще пару раз. Но, что поделать, таков футбол (и такова жизнь)! Мы должны были выиграть у дортмундской «Боруссии» в полуфинале Лиги чемпионов 1997 года, но накануне игры потеряли вратаря. В полуфинале Лиги чемпионов 2002 года команда дважды сыграла вничью с леверкузенским «Байером» (2:2 на «Олд Траффорд» и 1:1 в Германии), уступив сопернику лишь из-за правила выездного гола. Могли мы победить и в обоих финалах с «Барселоной» в 2009 и 2011 годах. Первый проводился в Риме. Из-за плохой организации поездки команда остановилась в отвратительной гостинице, и наутро несколько игроков чувствовали себя разбитыми, потому что плохо выспались. На «Уэмбли» же в 2011 году «Барселона» избрала очень умную тактику и просто ошеломила нас, полностью лишив мяча. Вместо того чтобы набраться терпения и следовать плану игры, футболисты запаниковали, и атакующий порыв сослужил нам плохую службу. Мы уступили примитивным инстинктам.

Новый вызов

Все это было давно, а сегодня, несмотря на то что всю свою жизнь в шесть утра я уже был готов к работе, я просыпаюсь в восемь, завтракаю вместе с Кэти (чего не делал тридцать лет), читаю утреннюю газету и обедаю в городском ресторане. И мне нравится такая жизнь. Вероятно, для многих отставка становится тяжелым ударом. Сразу после ухода у вас оказывается масса дел, вас окружает множество людей. Обычно после того, как игроки разъезжались на летние каникулы, я продолжал ежедневно приезжать на тренировочную базу в Каррингтоне до начала июня, пока мы с Кэти не отправлялись на ежегодный отдых во Францию. В 2013 году вдруг нашлось много других дел, полностью поглотивших мое время. Репортеры проявляли большой интерес к моей жизни после отставки; кроме того, я занимался окончательным редактированием автобиографии. Остальная часть лета прошла беспокойно из-за двух событий, причем одно из них было гораздо приятнее, чем другое. Я совершил лодочное путешествие вдоль побережья Западной Шотландии, и мне сделали операцию по протезированию тазобедренного сустава.

Впервые я осознал, что я в отставке, в июне, во время ежегодного отдыха во Франции. В прошлые годы я каждый день проводил несколько телефонных разговоров относительно игроков, которых клуб собирался купить или продать. Дэвид Гилл часто заглядывал к нам в отель, и мысли о делах не покидали меня ни на минуту. Помимо этого, я еще встречался с футболистами, которых мы хотели убедить связать свое будущее с «Манчестер Юнайтед», а иногда и с их родителями. А уж новое расписание игр следующего сезона сразу же заставляло меня забыть обо всех попытках отложить дела в сторону. В 2013 году впервые в жизни главной моей заботой во время отдыха на Средиземном море стал выигрыш в карты у моего шурина Джона Робертсона.

Оправившись после операции, я стал посещать игры команды на «Олд Траффорд», но испытывал странные чувства. Раньше я никогда не завтракал перед игрой в ложе с другими директорами и, пожалуй, в первый раз в жизни услышал рев толпы на стадионе. Будучи главным тренером, я умел просто выключать окружающие звуки, поэтому не слышал их.

Только сейчас, спустя два года после начала новой главы моей жизни, я могу искренне сказать, что рад произошедшим переменам. Пока я работал, я никогда не отдавал себе отчета в том, что не полностью контролирую собственную жизнь. Конечно, мое признание может показаться странным, особенно учитывая мою всегдашнюю приверженность ценностям контроля и дисциплины, но на лидера организации давят график и неотложные нужды сотрудников. Неважно, сколько часов в сутки вы работаете, всегда найдется что-то требующее вашего внимания.

Стоит ли удивляться, что я постоянно вертелся словно белка в колесе, – только не подумайте, что жалуюсь. Я смотрел на часы неотрывно, а не только в последние минуты матча. После своего ухода я впервые получил возможность полностью распоряжаться своей жизнью – в последний раз я испытывал такое чувство в детстве, во время школьных каникул, когда все мои обязанности ограничивались появлением дома к завтраку и обеду. Оказалось, это удивительно освежает и раскрепощает. Теперь я могу заниматься тем, на что не было времени в годы моего пребывания у руля «Манчестер Юнайтед».

Я постарался сбалансировать свою жизнь, чтобы, с одной стороны, придать ей другой ритм, а с другой – оставаться активным и увлеченным человеком. Помимо посещения игр «Манчестер Юнайтед» в моем расписании значатся визиты в клуб в качестве члена совета директоров и посла клуба, регулярные лекции в Гарвардском университете, председательство на ежегодном Форуме элитных тренеров в Женеве. Предварительно мне приходится встречаться с Йоаном Лупеску из УЕФА, чтобы согласовать с ним повестку дня форума. На это мероприятие съезжаются наставники команд из Лиги чемпионов и Лиги Европы, а также такие опытные тренеры, как Жерар Улье и Рой Ходжсон; участвуют в нем и президент УЕФА Мишель Платини и члены его комитета. Итальянский арбитр Пьерлуиджи Коллина тоже присутствует, и, конечно, мы обсуждаем с ним проблемы, связанные с судейством. Впрочем, беседа касается более широкого круга вопросов, в том числе итогов турниров прошлого сезона, а также способов повышения качества игры. Кроме того, я состою членом исследовательской группы матчей Лиги чемпионов и Лиги Европы; мы собираемся на следующий день после финалов этих турниров, чтобы проанализировать тенденции развития футбольной тактики на примере прошедшей накануне игры.

В сезон скачек редкая неделя обходится без мероприятия. Вместе с несколькими приятелями я владею лошадьми. Обычно мы покупаем двухлеток. Мне доставило огромное удовольствие наблюдать за тем, как Милый Друг выигрывает две из пяти главных скачек сезона, а также отправляться на скачки в Йорк или Донкастер и засиживаться на ипподроме, не беспокоясь из-за необходимости срочно вернуться в Манчестер.

Мне нравится просматривать каталоги лошадей, анализировать их родословную и чистоту крови. Время от времени, когда одна из лошадей становится победителем, мы еще и неплохо зарабатываем, хотя это скорее исключение из правил. Тут я не строю иллюзий: скачки – это не более чем приятное времяпрепровождение, а вовсе не способ выгодно инвестировать деньги. Я всегда стараюсь смотреть скачки «живьем» или слушать репортаж, когда в забеге участвует одна из наших лошадей; по окончании обязательно звонит телефон или приходят смс и мы с друзьями весело обсуждаем результаты.

Меня очень увлекла книга Стивена Кинзера «Братья», посвященная жизнеописанию братьев Даллесов, в 1950-х годах занимавших должности государственного секретаря США и главы ЦРУ. Мне было не слишком много известно о деятельности учреждений, где служили Даллесы, и длинный перечень бесконечных вмешательств в политику других стран произвел на меня угнетающее впечатление. По случайному совпадению примерно в то же время в мои руки попала книга Бена Макинтайра A Spy Among Friends («Шпион среди друзей») – еще одно исследование периода холодной войны. В ней рассказывалось о том, как двойному агенту Киму Филби, предавшему своих лучших друзей, удавалось десятилетиями вести двойную жизнь на виду у всех. К счастью, такие люди никогда не работали в «Манчестер Юнайтед». Хотя я читал не так уж много книг о футболе, сказывалось непреодолимое влечение к корням: мне очень понравились две книги о спорте, развивавшемся к северу от английской границы. Первая – Black Diamonds and the Blue Brazil («Черные бриллианты и Синяя Бразилия»), восторженный портрет шотландского футбольного клуба «Кауденбит», написанный его многолетним болельщиком Роном Фергюсоном (несмотря на фамилию, не моим родственником). Вторая – биография Шона Фэллона Celtic’s Iron Man («Железный человек из “Селтика”»), написанная Стивеном Салливаном. Фэллон много лет был правой рукой Джока Стейна в «Селтике»; в этой книге подробно описывается его жизнь со всеми целями, которых они добивались вместе.

Отставка дала мне возможность больше путешествовать, что было невозможно в период работы в «Манчестер Юнайтед». Одну свою давнюю мечту я реализовал в 2014 году, побывав на церемонии вручения кинематографической премии «Оскар» в Лос-Анджелесе. В списке первоочередных планов по-прежнему значатся поездки на Кентуккийское дерби и посещение турнира по гольфу US Masters.

Кроме того, я совершил несколько особенных путешествий – например, съездил в Санкт-Петербург и посетил огромный музей «Эрмитаж», где хранится самая большая коллекция живописи в мире. Во время моего пребывания в Париже Микаэль Сильвестр, в течение многих сезонов непоколебимая опора защиты «Манчестер Юнайтед», проявив исключительную любезность, пригласил нас на обед в один из самых известных ресторанов Европы – настоящий храм гастрономии Le Taillevent. Микаэль, убедивший официантов в нашей избалованности, не смог удержаться от небольшой шутки. Он попросил сомелье сообщить мне, что, к сожалению, не сможет предложить нам никакого вина, поскольку мы, опять же к величайшему несчастью, выбрали для визита вторник – единственный день недели, когда ресторан не предлагает посетителям алкоголь. Кроме того, я провел пару приятных дней в университете Нотр-Дам в западной части Чикаго, где бывший вратарь «Абердина» и сборной Шотландии Бобби Кларк работает тренером. Бобби организовал для нас экскурсию по кампусу университета, который представляет собой внушительное скопление стадионов и гимнастических залов, по большей части превосходящих тренировочные базы большинства команд английской Премьер-лиги.

Мы с Микаэлем и Бобби рассказали друг другу множество историй из прошлых времен, что напомнило мне о том, по чему я отчаянно скучал. И это вовсе не поездки по городу в автобусе с открытым верхом, или радость открытия талантливого юного футболиста, или возбуждение от яростной борьбы на поле, – я скучал по чувству глубокой общности и товарищества, возникающему между людьми, которые долгое время живут или работают вместе. Я скучаю по нашим беседам с Майком Феланом, ежедневным встречам с администратором по экипировке Альбертом Морганом, пикировкам с Тони Синклером и главным смотрителем поля «Олд Траффорд» и Каррингтона Джо Пембертоном. Мне доставляло большое удовольствие каждый день общаться с сотрудниками прачечной, а также с Кэрол Уильямс и Ритой Гаскелл из клубного кафе. Но больше всего я скучаю по многолетним встречам с группой молодых людей, страстно желающих ответить на самые невероятные вызовы, – нашим футболистам и увлеченной своим делом группе сотрудников видеоанализа игр. Даже просто воспоминание обо всех этих людях, а также о повседневных сценках в раздевалке основного состава заставляет меня улыбаться. Впрочем, как я уже говорил, все это в прошлом, а в настоящем я стараюсь не забывать совет на будущее, полученный незадолго до отставки: «Не спешите надевать свои тапочки». Эта мысль мне понравилась. Именно поэтому сразу после завтрака я надеваю ботинки.

Послесловие Сэр Алекс Фергюсон: взгляд со стороны

После отставки дни матчей «Манчестер Юнайтед» для сэра Алекса Фергюсона обогатились особым ритуалом. Прошли те времена, когда он выезжал на «Олд Траффорд» вместе с командой на клубном автобусе прямо из отеля «Лоури», где команда часто собиралась вечером за день до домашних игр. Теперь он приезжает на своем «шевроле», подаренном крупнейшим спонсором клуба, и направляется на VIP-трибуну на традиционный обед перед игрой.

Сэр Алекс смотрит матч не на скамье запасных, а в директорской ложе – просто фантастика для такого мальчишки, как он, выросшего в Говане в 1940-х годах. Со стартовым свистком он занимает свое место – одно из восьми кресел с табличками «Зарезервировано для сэра Алекса Фергюсона» – напротив трехъярусной Северной трибуны. Это самая большая футбольная трибуна в Великобритании, и с 2011 года она носит его имя, о чем свидетельствуют горящие над ней красные буквы. Алекс Фергюсон больше не жует резинку весь матч напролет, зато периодически откашливается. Он держит свои мысли при себе, особенно если они касаются тех дней, когда клуб не в лучшей форме, но иногда, когда игрок в красном идет в атаку, тихо бормочет: «Давай, сынок! Сделай это! Давай!» После игры он уходит в свою ложу, в оформлении которой заметны идеи декора VIP-лож на американских стадионах или на таких новых стадионах, как домашняя арена «Арсенала» «Эмирейтс» в Лондоне. Ложа своими размерами напоминает железнодорожный вагон без окон, три черных дивана стоят вдоль стены. В конце расположен небольшой бар, а под потолком висит телевизор. Обычно после игры двери открываются и сотрудники службы безопасности пропускают внутрь нового гостя.

Иногда на пороге появляется знакомое лицо – ведущий известного ток-шоу, кинозвезда или бывший игрок клуба. Порой входят двое человек (в строгих костюмах, при галстуках), выигравших на благотворительном аукционе право посмотреть матч вместе с сэром Алексом. Почитатели приходят, чтобы получить автограф, пожать руку своему кумиру, сфотографироваться вместе с ним. Напитки налиты, бокалы подняты, и сэр Алекс, любезно представив присутствующих, настойчиво просит гостей угощаться мясным пирогом.

Потихоньку толпа редеет, и остается небольшая группа людей. Большинство из них знали сэра Алекса – или Алека, как его зовут родственники из Шотландии и друзья, – на протяжении большей части его жизни; в основном это люди преклонного возраста. В такие моменты бывает трудно поверить, что гостеприимный хозяин, добродушно подшучивающий над гостями, 26 сезонов управлял «Манчестер Юнайтед». Вначале кавалер, а затем и командор ордена Британской империи, в конце концов он получил титул сэра за выдающиеся заслуги – 38 трофеев, включая 13 титулов чемпиона Премьер-лиги и два кубка Лиги чемпионов.

Для гостей сэра Алекса не имеет большого значения то, что под его руководством «Манчестер Юнайтед» выиграл свой двадцатый чемпионат Премьер-лиги, побив рекорд «Ливерпуля», или то, что к концу своей замечательной карьеры (хотя сам он едва ли упомянет об этом) он стал самым успешным тренером за всю историю футбола. Вовсе не его достижения, а уникальное сочетание личной харизмы, силы воли и лидерских качеств привели этих людей на «Олд Траффорд». А ведь кто-нибудь из гостей наверняка может рассказать, как, лежа в больнице с тяжелой болезнью или в состоянии глубокой депрессии, вдруг увидел на пороге своей палаты Фергюсона, который просидел рядом с его кроватью несколько часов, стараясь вытащить его из бездны отчаяния. А какая-нибудь жена бывшего игрока «Манчестер Юнайтед» вся светится от удовольствия при мысли о том, что они с мужем сидят здесь потому, что сэр Алекс ответил на ее письмо, пригласив их провести время в его обществе.

Много лет проработавший в «Манчестер Юнайтед» администратором по экипировке Альберт Морган до сих пор с гордостью носит фирменный пиджак; обычно он сидит тихонько в уголке и ведет себя так, словно случайно очутился здесь. Брат Фергюсона Мартин, которого тот неизменно представляет как «лучшего скаута в истории клуба», тоже частенько заглядывает сюда вместе с одним или двумя внуками сэра Алекса. Его застенчивый шурин Джон Робертсон, работавший наборщиком в газете Glasgow Herald, негромко бурчит себе под нос забавные истории. Потом начинаются добродушные пикировки, и беседа постепенно переключается на часто обсуждаемые темы; звучат истории давно минувших дней, бородатые анекдоты и старые споры о разных вещах. Наверняка зайдет и долгий разговор о том, был ли святой Патрик валлийцем. Кто-то попытается в точности вспомнить стартовый состав «Сент-Миррена» в начале 1970-х, и вскоре все присутствующие примутся рассуждать об этом до тех пор, пока заявка на матч не будет полностью заполнена.

Трудно найти менее подходящего партнера по команде для столь известного в футбольном мире человека, как сэр Алекс Фергюсон, который мог бы стать его достойным соавтором при написании книги о футболе, чем я. Мое самое большое футбольное достижение относится к тем временам, когда в конце 1960-х десятилетним мальчишкой я стоял на бровке поля в качестве помощника спортивного врача, держа в руках губку и бутылку с водой, и сторожил термос и нарезанные фрукты, предназначенные для легкого перекуса во время перерыва. Среди моих школьных товарищей я меньше всех рисковал получить травму.

Хотя я следил за успехами «Манчестер Юнайтед» с тех пор, как команда в первый раз выиграла Кубок чемпионов в 1968 году, и, как и любой британский мальчишка, знал наперечет имена всех футболистов основного состава, я все же не считаю себя преданным фанатом клуба. Бывший капитан «Манчестер Юнайтед», прямой и дерзкий Рой Кин вряд ли счел бы меня членом команды «креветок»[25], то есть болельщиков клуба. Даже после того, как я переехал в США в 1980 году, чтобы стать журналистом Time, я продолжал изредка следить за успехами команды, но лишь в конце 1990-х обратил на нее пристальное внимание – несомненно, отчасти потому, что в США стали чаще транслировать матчи с участием «Манчестер Юнайтед». Кроме того, мой интерес к клубу объясняется еще и тем, что мне доставляют огромное удовольствие театрализованная атмосфера, слухи и сплетни Премьер-лиги: дорогостоящие трансферы, поспешные тренерские отставки, напряжение и азарт региональных дерби, а также чаще выигрываемые, чем проигрываемые матчи «Манчестер Юнайтед», созданного Алексом Фергюсоном.

Будучи репортером Time, еще до того как в 1986 году я стал сотрудником частного инвестиционного фонда Sequoia Capital со штаб-квартирой в Калифорнии, я написал две книги о компаниях, возглавляемых сильными лидерами. Первая (написанная в соавторстве с Барри Саймоном) посвящена возрождению компании Chrysler под руководством Ли Якокки, произошедшему почти сорок лет назад. Вторая книга вышла из печати в 1984 году – это история о первых этапах становления компании Apple и о роли Стива Джобса в ее становлении.

Сегодня меня все больше интересует, как одному человеку удается создать организацию и наметить пути ее развития; особенно это касается тех немногих, кто неустанно стремится к успеху и способен заставить других трудиться долго и эффективно. В середине 1990-х годов выяснилось, что я стал «первым среди равных» партнером инвестиционного фонда Sequoia Capital, и тогда вопрос лидерства заинтересовал меня еще больше. Подобно любой организации, Sequoia Capital постоянно борется за место под солнцем в мировом масштабе. Хотя в нем тоже сильно стремление к успеху, фонд ни в коей мере не напоминает «Манчестер Юнайтед». Во-первых, его история не такая долгая. Sequoia Capital создан в 1974 году ветераном полупроводниковой промышленности в Кремниевой долине Доном Валентайном как инвестиционное партнерство. Фонд действует вдали от светского шума и не стремится к публичности, хотя в последние несколько лет в нем произошли некоторые изменения – что делать, Кремниевая долина просто кишит журналистами и блогерами! На телеканале HBO даже выходит популярный комедийный сериал под названием «Кремниевая долина».

Хотя имена учредителей Sequoia Capital мало кому известны, такая ситуация нехарактерна для многих компаний и их учредителей, с которыми мы ведем дела с самого начала их деятельности. Наиболее успешные из них – Apple, Cisco, Google, Yahoo! и PayPal – упоминаются на страницах деловых изданий столь же часто, как «Манчестер Юнайтед» на страницах спортивных газет. То же можно сказать и о компаниях, в которые мы инвестировали значительные средства в последние годы, например LinkedIn, Airbnb, Dropbox или китайские компании VIPShop и JD.com. Совокупная рыночная капитализация компаний, в свое время получивших первые инвестиции от Sequoia Capital, сегодня равна около 1,5 триллиона долларов.

После того как матчи Премьер-лиги появились в эфире американского телевидения и я смог регулярно следить за играми «Манчестер Юнайтед», мой интерес к талантам эффективного лидера неминуемо привел меня к персоне сэра Алекса. Меня заинтриговал вопрос: как ему удалось собрать более внушительную коллекцию трофеев, чем у любого другого тренера, в самом конкурентном и популярном виде спорта в мире? Благодаря любезности сотрудников офиса одного из основателей Американской футбольной ассоциации Чарли Стиллитано меня представили сэру Алексу лично. Семь лет назад, накануне матча «Манчестер Юнайтед» с «Арсеналом», мы с ним распивали бутылку вина в одном из лондонских отелей и неторопливо вели первую из многих бесед, которые послужили основой для этой книги. Иногда нас прерывал то один, то другой игрок, желавший перекинуться парой слов с тренером с глазу на глаз.

Список проблем лидерства, который мы составляли вместе с Алексом Фергюсоном, очень скоро достиг длины футбольного поля. Как объяснить сотрудникам, особенно молодым, высокооплачиваемым и амбициозным, преимущества командной игры? Как вселить надежду на лучшее будущее и желание побеждать в умы футболистов? Ведь до прибытия Фергюсона в 1986 году команда двадцать лет не побеждала в Премьер-лиге. Как найти и развить таланты? Как сберечь их для клуба? Как ставить цели? Как вдохновлять людей на то, что раньше считалось невозможным? В какой момент приходит вывод, что из юного игрока не выйдет высококлассного футболиста? Каким образом обеспечить людям справедливую оплату труда? Как бороться с нарушениями дисциплины, наказывать и следить за порядком? Как восстанавливаться после поражений, реагировать на критику в прессе, соблюдать баланс между разными сторонами жизни? Как оценивать основных соперников и что делать в связи с переменами? Как отставить в сторону отношение к тем или иным людям? Каким образом бороться с самодовольством, своим собственным и команды? Как готовиться к матчам, планировать действия команды, доводить план игры до ведома футболистов? Как сохранять энтузиазм и страсть к победе?

Многие обычаи и подходы, по умолчанию относимые к лучшим футбольным командам, вполне уместны в любой организации, стремящейся преуспеть. Они пригодятся даже инвестиционному фонду, сотрудничающему с множеством компаний и имеющему офисы на нескольких континентах. Можно провести множество параллелей между обстановкой в таком высококонкурентном спортивном сообществе, как английская Премьер-лига, и атмосферой в компаниях, расположенных на клочке земли между Сан-Франциско и Сан-Хосе[26]; надо отметить, что протяженность Кремниевой долины ненамного больше расстояния между стадионами «Олд Траффорд» и «Энфилд». Впрочем, не стоит делать избитых сравнений между клубом «Манчестер Юнайтед», который 50–60 раз в год оказывается на мировых телеэкранах, перед публикой, считающей себя непревзойденными знатоками футбола, и миром крупных компаний, государственных и медицинских учреждений, бойскаутских организаций и культурных центров.

Инвестиционный фонд Sequoia Capital мог бы применить опыт лидеров в других областях бизнеса в двух направлениях: во-первых, для решения многочисленных организационных проблем, которые могут свести с ума любую организацию или компанию, стремящуюся к преуспеванию (как и все такие организации, мы сталкиваемся с проблемами при найме сотрудников; создании команды; установлении внутриорганизационных стандартов; решении вопросов мотивации и воодушевления, а также предотвращения самоуспокоенности; появлении конкурентов и решении проблем постоянного обновления персонала и увольнения неподходящих сотрудников), и во-вторых, при выборе компаний для инвестиций. Для талантливых предпринимателей, только недавно перешагнувших двадцати-двадцатипятилетний рубеж, наш фонд зачастую является первым серьезным партнером. Мы вместе разрабатываем стратегию развития компании, которая иногда совершает переворот во всей отрасли. В первом случае после продолжительных внутренних споров и пререканий нам обычно удается выработать приемлемый для всех план действий. Во втором – как миноритарные акционеры в компаниях, основанных и управляемых людьми с огромным интеллектом, драйвом, воображением, а нередко и эмоциональной ранимостью и бурным темпераментом, мы вынуждены полагаться на силу убеждения, мотивацию, чуткие советы и чувство юмора, причем последнее оказывается важным достаточно часто. Только так можно помочь достичь цели или принять трудное решение, преимущества которого бывают очевидны не сразу.

На свете нет второго такого места, как Кремниевая долина: здесь сосредоточены компании, создающие наибольшее количество проблем для действующих отраслей. В этом причудливом мире я жил с начала 1980-х годов. Новые высокотехнологичные предприятия рождаются в этом месте почти каждый день. Большинство из них быстро разоряется или поглощается более удачливыми конкурентами. Лишь очень немногие – их гораздо меньше, чем готовы признать даже самые крутые специалисты по стартапам, – добиваются такого же успеха, как «Манчестер Юнайтед», мюнхенская «Бавария», мадридский «Реал» или «Барселона», а эти клубы не выпускают из рук пальму первенства в мировом футболе после Второй мировой войны. В последние сорок лет список высокотехнологичных гигантов на удивление короток: в него входят Apple, Cisco, Oracle, Google, Facebook, Intel, Microsoft, Amazon, Qualcomm, Alibaba и Tencent (хотя последние пять компаний находятся в Сиэтле, Сан-Диего и Китае, а не в Кремниевой долине). Во всяком случае, мое перечисление ограничится этими компаниями.

Студенты факультетов экономики, менеджмента и делового администрирования знают, что очень немногие компании способны лидировать в своей отрасли долгое время. Достаточно вспомнить все рестораны, отели, бары, булочные и магазины игрушек на центральной улице города, которые канули в Лету из-за того, что продолжали следовать курсом, определенным их основателями, хотя стандарты их деятельности существенно снизились (либо изменились вкусы потребителей). То же самое происходит и в мире крупных корпораций; в США достаточно бросить беглый взгляд на динамику индекса Доу – Джонса, чтобы увидеть подстерегающие их превратности судьбы. Только семь компаний из тех, которые включались в расчет индекса в 1976 году, значатся в нем сегодня. Некоторые, такие как, например, судостроительные заводы или сталеплавильные комбинаты, пострадали от конкуренции офшорных компаний, а розничные сети вроде Sears слишком долго действовали старыми методами. Другие же некогда могущественные компании в широком круге отраслей – массмедиа, кинопрокат, радио и телевидение, реклама, торговля недвижимостью, печать – под влиянием технического прогресса были разрушены, трансформированы или поглощены. Нередко к их краху приложили руку топ-менеджеры, считавшие себя неуязвимыми, принимавшие неверные решения и потерпевшие неудачу под влиянием тщеславия и профессиональной непригодности.

Для таких компаний, как Sequoia Capital, цикл подъемов и спадов представляет огромный интерес, поскольку от него зависит наш бизнес. Мир высоких технологий менее терпим к неудачам лидеров, чем другие отрасли, ведь внезапные глубинные перемены могут мгновенно вытолкнуть молодую компанию на ведущие позиции, одновременно создав непреодолимые препятствия для признанного лидера. Поле высокотехнологичных отраслей усыпано обломками компаний высокого полета, некогда считавшихся нерушимыми: Digital Equipment, Compaq, Data General, Cray Computer Corporation, Silicon Graphics, Lotus Development, PeopleSoft, Novell, Sun Microsystems, Wang Laboratories, Siebel Systems, BlackBerry, Nokia. Это только часть списка. По этой причине наш фонд стремится узнать, какие особенности лидерства отличают «академические» компании от истинных гигантов бизнеса. К тому же я сам всегда интуитивно чувствовал, насколько велика разница между выдающимся лидером и просто хорошим менеджером. Найти состоявшегося опытного менеджера не так уж сложно, но настоящий лидер – штучный товар. И я хочу рассказать читателю о том, что узнал о характере одного из таких людей, носившего красную куртку с инициалами «AF».

Когда подросток Алекс Фергюсон начинал карьеру профессионального футболиста, местные бизнесмены, владевшие, помимо футбольного клуба, сталеплавильными заводами, судостроительными верфями, сетями магазинов, относились к нему и его товарищам по команде немногим лучше, чем к искусным рабочим. Так было и в случае с хозяином мясокомбината, а также председателем совета директоров и основным акционером клуба «Манчестер Юнайтед» с 1965 по 1980 год Луисом Эдвардсом. Классовые барьеры, усугубленные архаичной бюрократической системой, внедрявшейся сидевшими в своих лондонских штаб-квартирах законодателями игры из Футбольной ассоциации, усиливали разделение.

Сэр Алекс Фергюсон провел свой первый матч во взрослом футболе в 1957 году; однако эта встреча проводилась в лучших традициях послевоенного времени. Футболисты, которых вызывали в национальные сборные, нередко узнавали об этом лишь после того, как видели в спортивной газете свою фамилию в заявке на игру. Прожекторы на стадионах только начинали появляться; дюжина игр, попадавших в программу телепередач, обычно транслировалась в черно-белом цвете. Афиш с коммерческой рекламой на большинстве английских стадионов тогда еще не было. Болельщики стояли в специальных секторах, а сидячие места резервировались лишь для особо важных гостей и обладателей сезонных абонементов. Изготовленные из кожи мячи, намокая, становились невероятно тяжелыми. Бутсы закрывали щиколотки, а футболки и шорты игроков производились из хлопка. Поле очень быстро превращалось в болото. Футбол все еще был игрой местного масштаба. В Великобритании международными считались соревнования с участием команд из Англии, Уэльса, Шотландии и Северной Ирландии. Европейского футбола как такового в то время не было, а такие турниры, как чемпионат Европы и Кубок обладателей кубков, еще только предстояло организовать. Кубок чемпионов проводился лишь второй год. Большинство футболистов были уроженцами городков и деревень, расположенных не далее, чем в двух пересадках на автобусе от домашнего стадиона команды, а их зарплата лишь ненамного превышала оплату труда обычных фабричных рабочих. В футбол тогда играли только белые мужчины, первый чернокожий игрок появился в английской сборной лишь в 1978 году.

Сам сэр Алекс приписывает большую часть достигнутых им успехов своим рабочим корням, детству, проведенному на берегах реки Клайд. Память о твердости и упорстве его отца, судостроительного рабочего, трудившегося по 60 часов в неделю на холоде, в опасных условиях, сильно повлияла на его характер. Если не считать унаследованной склонности к тяжелому труду и глубоко укоренившейся привычки к пунктуальности, Фергюсон всегда чувствовал себя человеком, противостоящим традиционным ценностям, своего рода повстанцем (но ни в коем случае не подстрекателем), которого раздражают напыщенные высокопоставленные бюрократы. Только в окружении семьи и друзей детства он был полностью в своей тарелке. Хотя по характеру Фергюсон – боец, с трудом забывающий прошлые неудачи, он вовсе не злопамятен. Он от природы наделен сочувствием к тем, кто борется с жизненными обстоятельствами. Одновременно сэр Алекс всегда испытывает товарищеские чувства к коллегам-тренерам, в том числе и потому, что всех их подстерегает опасность в любой момент быть уволенными непредсказуемыми владельцами клубов. Такое отношение вполне в его духе: по окончании своего последнего матча на посту главного тренера он обратился с прощальным словом к битком набитому стадиону «Олд Траффорд» и вспомнил о полузащитнике «Манчестер Юнайтед» Даррене Флетчере, в течение пяти лет боровшемся с тяжелой болезнью, а также об окончании карьеры полузащитника Пола Скоулза, сыгравшего за клуб более 700 матчей. Нелюбовь Скоулза к свету прожекторов обратно пропорциональна его авторитету на футбольном поле.

Хотя он этого не признает, но, будучи многолетним сторонником Лейбористской партии Великобритании, глубоко в душе сэр Алекс скорее консервативен. Он из тех людей, кто сделал себя сам, поэтому высоко ценит лояльность (многократно окупающуюся) и не терпит лентяев, позеров и хвастунов. Фергюсон не скрывает отвращения к высокопоставленным халявщикам, в окружении многочисленной свиты появляющимся на стадионе перед важнейшими матчами и требующим бесплатные билеты на лучшие места на трибунах. Несмотря на то что всю свою жизнь Алекс Фергюсон тяжело трудился, по его мнению, ему приходилось гораздо легче, чем шахтерам, фермерам, рыбакам, работникам нефтеперерабатывающих заводов, сталеварам и судостроителям – всем работникам физического труда, которые зачастую вынуждены трудиться в нелегких и опасных условиях. По характеру сэр Алекс неисправимый оптимист, однако при всей своей общительности и опыте работы управляющим баром он отнюдь не склонен с распростертыми объятиями встречать совершенно незнакомых людей – в отличие от его брата Мартина.

Бывший главный тренер «Манчестер Юнайтед» с удовольствием предается радостям жизни, и по меркам большинства людей он достаточно богат. При этом ему чужда жадность. Он никогда не хотел купить дом побольше (или несколько домов) или поставить в гараж несколько редких автомобилей. В сравнении с нынешними звездами футбола он и его жена Кэти живут скромно. Кэти никогда не посещала матчи команды на «Олд Траффорд», поскольку инстинктивно стремилась оберегать мужа от навязчивости незнакомцев, но ей всегда было известно, какая дуэль должна состояться на поле.

Гроссмейстерская память Фергюсона на цифры, сделки и людей придает больше веса его суждениям и наблюдениям. Спросите его, с каким счетом завершились матчи, состоявшиеся десятилетия назад, и он назовет не только окончательный счет и большинство фамилий футболистов в заявке на игру, но и ключевые замены, а также фамилии тех, кто сделал голевые передачи. Он может без запинки пересказать расписание матчей Премьер-лиги на следующую неделю – с той же спокойной уверенностью, с какой некоторые люди за десять минут разгадывают кроссворд из Times. Фергюсон точно помнит стоимость покупки и продажи игроков и морщится при воспоминании о тех случаях, когда вторая цифра оказывалась меньше первой. Точно так же он помнит, во сколько ему обошлась часть стоимости лошади, например Харри-Викинга или Чаптер-энд-Верса, и сколько он заплатил за бутылку вина «Петрюс» 1986 года или «Сассикайя» 1993-го. При этом его лицо мрачнеет, а губы сжимаются при воспоминании о сделке, в которой, как ему кажется, партнер повел себя нечестно. Пожалуй, сложись его судьба иначе, он наверняка преуспел бы в любом деле, которым решил бы заняться, будь то руководство профсоюзом, управление сетью розничных магазинов, командование авианосцем или развитие стартапов – если бы вдруг по каким-то причинам Кремниевая долина в 1940–1950-х годах возникла между Глазго и Эдинбургом.

Не моргнув глазом, сэр Алекс перечислит названия отелей, в которых они с Кэти останавливались, а также безошибочно и почти автоматически назовет по именам всех детей своих друзей. Он не любит просить окружающих об особых услугах и чувствует себя неловко, открывая нечто новое или получая неизведанное ранее удовольствие благодаря любезности других людей. Болельщики со стажем наверняка помнят его эмоциональные всплески на бровке поля, а журналисты, постоянно писавшие о Фергюсоне на разных этапах его карьеры, вспоминают периодически обрушивавшиеся на них потоки ругани и оскорблений. Однако большинство людей не знают о том, каким терпеливым и добрым он может быть, с каким добродушием позирует для совместных фотографий и раздает автографы, как терпеливо говорит любезности незнакомцам, прервавшим его обед в ресторане или остановившим его посреди улицы. Те же, кто об этом знает, не слишком удивятся тому, что в течение многих лет он получал удовольствие от анонимного пребывания в Нью-Йорке, где у него есть собственная квартира.

Фергюсон любит побеждать независимо от того, в какую игру играет, – хоть за карточным, хоть за бильярдным столом. Он предпочитает красное вино и никогда не пьет виски – гордость своей родины. В последние пятнадцать лет они с женой проводят лето в одном и том же отеле на юге Франции, где сэр Алекс знает весь персонал по именам. Он неизменно восхищается хозяином гостиницы, встающим на рассвете, чтобы педантично проинспектировать свои владения.

Сэр Алекс, можно сказать, принадлежит сразу к нескольким племенам: собственной семье, жителям многоквартирных домов Гована, в одном из которых он вырос, обитателям Глазго и шотландцам, а также членам клуба «Манчестер Юнайтед». В первую же очередь он до сих пор чувствует принадлежность к рабочему классу и с дрожью вспоминает холодные шотландские утра, когда, будучи учеником слесаря-инструментальщика, обматывал тряпьем рукоятки токарного станка, чтобы не замерзали руки.

Алекс Фергюсон, тренировавший «Манчестер Юнайтед» с 1986 по 2013 год, никогда не занимал самую высокую должность в любой организации – пост СЕО. С 1980 по 2000 год им был Мартин Эдвардс, крупнейший акционер клуба; с 2000 по 2003 год эту должность занимал Питер Кеньон; с 2003 по 2013 год СЕО был Дэвид Гилл, которого сэр Алекс считал своим братом.

В отличие от большинства людей, добившихся успеха на посту высшего руководителя, Алекс Фергюсон, считая себя наемным работником, никогда не питал иллюзий относительно своего места в клубе. Что же до признания его заслуг в «Манчестер Юнайтед» – он понимал, что пришел в клуб с богатейшей историей, где многое было достигнуто благодаря трудолюбию, самопожертвованию и усилиям людей, работавших до него. Присоединяясь к команде, Фергюсон и представить не мог, что в один прекрасный день его бронзовое изваяние выставят перед родным стадионом на всеобщее обозрение. Я был бы удивлен, если бы узнал, что в самых потаенных мыслях он когда-либо ставил себя выше клуба. Сэра Алекса всегда отличал своего рода нравственный компас, а это качество редко встречается у лидеров, которые стремятся отхватить самую большую часть пирога, говорят о себе и своих достижениях в третьем лице и недостаточно смиренны и честны, чтобы признать, что они стоят на плечах своих предшественников. Такие руководители не понимают, что они главным образом смотрители, в обязанности которых входит оставить вверенную им организацию в лучшем состоянии, чем она была до их прибытия.

Фергюсон управлял всем, что происходило на футбольном поле, занимался расходами клуба, а также нес основную ответственность за выплату зарплат. Получение прибыли (ведение переговоров о продаже телевизионных прав, заключение спонсорских договоров, определение цен на билеты, организация зарубежных туров) и управление рекламной политикой, продвижение по службе, управление финансовыми делами клуба и отношениями внутри коллектива сотрудников относились к сфере компетенции СЕО. Но, конечно, процветание клуба полностью зависело от того, насколько успешно команда выступала на футбольном поле. Рост капитализации «Манчестер Юнайтед» с 20 миллионов фунтов в 1989 году, когда Мартин Эдвардс впервые задумался о продаже своего пакета акций, до 1,93 миллиарда фунтов сегодня бесспорно связан с именем сэра Алекса. Хотя за свою долгую управленческую карьеру он не раз бывал разочарован, его власть над «раздевалкой», то есть игроками, помощниками главного тренера, смотрителями поля, медицинским персоналом и группой спортивных исследователей, была столь же полной, как и власть абсолютного монарха. Неудивительно, что бывшие футболисты клуба, которым сейчас уже по 50–60 лет, по-прежнему называют его Боссом. По словам одного из королей американского бейсбола в 1970–1980-х Реджи Джексона, сэр Алекс стал той соломинкой, что сломала спину верблюду.

В некоторых компаниях обязанности топ-менеджеров разделяются по образцу «Манчестер Юнайтед». В рекламном агентстве или доме моды вся деятельность зависит от вдохновения, изобретательности, а также творческих способностей креативного директора, но коммерческие вопросы находятся в ведении СЕО. В редакции газеты или журнала редакционную политику определяет главный редактор, а вопросы продаж и размещения рекламы решает издатель или СЕО. В кинокомпаниях режиссеры постоянно ведут войны с мужчинами (а теперь уже и женщинами), которых иногда называют «костюмами». В шоу-бизнесе директора музеев и театров отвечают за репертуар и подбор актеров, а СЕО – за бесперебойную работу компании, и имена последних обычно неизвестны широкой публике. Если бы «Манчестер Юнайтед» был компанией из Кремниевой долины, то должность сэра Алекса наверняка называлась бы «главный конструктор проекта» или «главный разработчик», а Дэвид Гилл оказался бы коммерческим директором.

Кое-кто, в основном представители делового мира, крупных государственных учреждений или военных ведомств, мог бы подумать, что управлять клубом просто. Но они недооценивают сложности постоянной поддержки глобального бренда, которая зависит от непредсказуемых факторов – физического и психологического состояния постоянно меняющегося состава талантливых молодых людей. Хотя популярность «Манчестер Юнайтед» очень широка (а благодаря бурному развитию спутникового телевидения и мобильной связи у клуба завелись болельщики в очень отдаленных местах, например Бутане, Белизе или Джибути), масштабы его бизнеса и расходы на оплату труда в сравнении с некоторыми компаниями из Кремниевой долины или крупнейшими мировыми корпорациями поразительно скромны. В последний отчетный год объем продаж клуба составил 433 миллиона фунта стерлингов; Apple и Google зарабатывают такую сумму всего лишь за 30 часов, или за четыре рабочих дня. Свой единственный вид деятельности клуб осуществляет только в одном часовом поясе, в отличие от крупных компаний, чьи подразделения разбросаны по нескольким континентам. Возможности расширения бизнеса клуба весьма ограниченны. Арена «Олд Траффорд» вмещает 75 731 зрителя, хотя это самый большой стадион в Великобритании. Втиснуть больше игр в годовое расписание почти невозможно, поскольку в напряженном сезоне наиболее востребованные футболисты выходят на поле 38 раз только в матчах Премьер-лиги; а ведь есть еще Лига чемпионов и Кубок Англии, не говоря уже о товарищеских встречах в межсезонье, а также памятных и благотворительных играх, которые тоже значатся в календаре. Доля «Манчестер Юнайтед» в отчислениях телеканалов за трансляцию матчей, совсем незначительная до создания Премьер-лиги, сегодня колеблется в зависимости от успеха выступлений команды; то же можно сказать и об остальных источниках дохода: выручке от продажи билетов, сувениров и прочих товаров, аренде VIP-лож, спонсорских поступлениях. Как и большинство франшиз в спорте, «Манчестер Юнайтед» не соответствует ни одному инвестиционному критерию Уоррена Баффета: результаты его деятельности невозможно предсказать, ему требуются значительные вложения капитала, а затраты клуба не назовешь минимальными.

Тем не менее разрыв между «Манчестер Юнайтед» и другими ведущими клубами Премьер-лиги огромен. И многочисленность заполняющей стадион толпы весьма ярко иллюстрирует справедливость утверждения, что в футболе плоды триумфа пожинают немногие. Трибуны клубного стадиона заполняются почти до отказа: на каждую игру приходят 75 тысяч человек, как и положено этому «театру мечты», ставшему международным символом поклонения. Для сравнения: посещаемость домашнего стадиона «Вест Бромвича», занимающего пятнадцатую строку в Премьер-лиге, составляет лишь около 25 тысяч человек. Что уже говорить о командах низших дивизионов! На их игры ходят менее 15 тысяч болельщиков. Итак, возможно, кто-то подумает, что управлять таким клубом, как «Манчестер Юнайтед», легко, но, как в любой отрасли, добиться эффективного управления не так уж просто. Еще сложнее долгое время обеспечивать работу клуба в соответствии с очень высокими стандартами. Поддержание высоких стандартов – это не вопрос везения.

Подобное различие наблюдается и в мире высоких технологий. Здесь лидирующая на рынке компания снимает все сливки, в чем бы это ни выражалось – в доле прибыли, количестве покупателей, потоке свободных денежных средств или рыночной капитализации. Вспомните IBM в эпоху расцвета бизнеса по производству компьютеров, или Intel в период ненасытного спроса на микропроцессоры, или Microsoft в те времена, когда любой бизнес и домохозяйство нуждались в программном обеспечении для персональных компьютеров, или eBay на пике популярности онлайн-аукционов, или Google, когда ее название стало синонимом слова «поиск», или Facebook, добившуюся полного доминирования в социальных сетях. Ну и, конечно, нельзя забывать об Apple, которая, не имея монопольного превосходства на своих рынках, как вышеперечисленные компании, все же превзошла их.

Соперников по Премьер-лиге, хоть они и ведут себя иногда излишне напористо и грубо, по сравнению с конкурентами в области высоких технологий можно назвать джентльменами. Ведь в бизнесе в порядке вещей оскорбительные отзывы, судебные иски, кража коммерческих секретов, переманивание ведущих сотрудников. Возможно, такое поведение стало нормой с тех пор, как победитель в гонке технологий стал получать не просто что-нибудь подобное части доходов от телетрансляций, продажи билетов, сувениров, пива и хот-догов (включая стоимость горчицы и кетчупа), как это происходит в футболе. В бизнесе он получает все. При этом зачастую лидер является монополистом в глазах всех, кроме закона. Microsoft, Intel, Amazon, Bloomberg, Google, Apple, Facebook, Oracle, Qualcomm, Alibaba, Baidu, Tencent, Cisco и eBay – все упомянутые компании лишь подтверждают это. Если кто-то считает, что в Калифорнии слишком острая конкуренция, то ему стоит съездить в Китай, чтобы услышать, какой бранью встречают главы высокотехнологичных компаний любое движение конкурента. Основатели многих высокотехнологичных компаний скорее согласятся распить друг с другом бутылку скипидара, чем установить конструктивные отношения за бокалом одного из любимых сортов красного вина сэра Алекса – «Тиньянелло». Должно быть, основатель Oracle Ларри Эллисон не шутил, когда сказал, что мечтает пристрелить СЕО компании PeopleSoft, которую он в итоге приобрел в 2005 году после двух лет изнурительной борьбы за поглощение.

Несмотря на все различия между миром футбола и бизнеса, совместная работа с сэром Алексом над этой книгой ясно обнаружила два обстоятельства. Во-первых, у главного тренера профессиональной футбольной команды и менеджера инвестиционного фонда, ориентированного на сотрудничество с венчурными компаниями, есть нечто общее: они одержимы идеей вечной молодости своих организаций. Нам обоим приходится поддерживать порядок в своем доме, но наше стремление к успеху и лидерству на рынке не ограничено «смирительной рубашкой», которая рано или поздно достается любой высокотехнологичной компании, – то есть замедлением темпов роста, вызванным отчасти увеличением масштаба бизнеса, а отчасти глобальными изменениями на рынке. Футбольный клуб находит и выпускает на поле молодых талантливых игроков, а венчурный инвестиционный фонд находит и поддерживает новых молодых талантливых учредителей, одержимых новыми идеями. И главный тренер, и инвестор редко сталкиваются с проблемами устаревания продуктов и рабочей силы. Оба они обладают бесценным преимуществом – всегда иметь дело с молодежью.

Во-вторых, псевдонаучный жаргон многих книг по менеджменту – не более чем ловкий маркетинговый ход, ведь принципы лидерства неизменны. Однако здесь важно не просто выучить наизусть список краеугольных камней лидерства (это под силу даже подростку), но обладать силой характера, знаниями и опытом для применения этих принципов на практике. Предложите сэру Алексу назвать три слова, отражающие его подход к лидерству, и это будут «подготовка», «выдержка» и «терпение». Попросите его выбрать только одно слово, и он скажет: «последовательность».

Много качеств отличают лидера от обычного менеджера. Вроде бы оба ставят работу выше семьи и друзей, спят считаные часы, постоянно летают ночными рейсами. Но если присмотреться, станет ясно, что выдающиеся лидеры мыслят и действуют как владельцы бизнеса, даже если с юридической и финансовой точки зрения это не так. Это качество крайне редко можно встретить у наемных работников, хотя самых удачливых учредителей компаний в Кремниевой долине отличает чувство собственника. Люди этого сорта никогда не игнорируют текущие проблемы и потребности бизнеса и всегда держат в уме далекоидущие планы. Их отношение и подход к делу кардинально отличаются от отношения и подхода большинства щедро оплачиваемых менеджеров, внезапно обнаруживших себя у руля.

Выдающийся лидер обладает мужеством и нестандартным мышлением, не устраняется от принятия неоднозначных или непопулярных решений. Он твердо уверен в правильности своих убеждений, понимает свою конечную цель и способен донести ее до всех остальных. Такой человек может разобраться даже в очень сложном бизнесе. Выдающийся лидер не станет издавать приказы, а поставит перед подчиненными две или три основные цели. Ему хватит терпения для создания великолепных проектов. Он умеет сдерживать свое нетерпение перед достижением цели. Лидер наблюдает за работой вверенных ему людей беспристрастно и, независимо от их прежних заслуг, не задумываясь уволит их, если они станут слишком часто ошибаться. Такой руководитель доверяет мнению окружающих и не боится делегировать полномочия. Он старается не слишком опекать подчиненных и воздерживается от проявления превосходства и желания оставить последнее слово за собой. Эффективный лидер знает, что наибольший успех достигается благодаря принятию нескольких правильных решений в ключевых вопросах развития бизнеса, а не работе с чередой мелких задач. Ему известно, что некоторые люди в компании делают то, что он не умеет. И он получает больше удовольствия от достижений организации, чем от своих собственных. Он не требует для себя чрезмерного вознаграждения, поскольку к деньгам компании относится как к своим собственным. Ему также не слишком нравится быть в центре внимания прессы и публики. Вероятно, такой лидер видит и знает гораздо больше, чем говорит. Кроме того, он не проявляет излишней нервозности, если дела складываются неудачно. Он ясно понимает свои промахи и обладает способностью смиряться. Если он выполняет свою работу хорошо, то люди считают его жестким, но справедливым, а не капризным и непредсказуемым. Выдающийся лидер определенно не испытывает потребности нравиться всем. К моменту выхода в отставку он понимает, что время пришло, и уходит красиво, не портя жизнь своему преемнику.

А как ведет себя одаренный менеджер, получивший должность благодаря умению выживать и интригам или в знак благодарности за долгую и преданную службу? Получив наконец пост, которого пришлось добиваться много лет, он сосредоточится на том, чтобы под его началом компания работала без сбоев, будет осторожен в словах, чтобы не обидеть кого-нибудь ненароком, станет уклоняться от рискованных решений, легко примирится с необходимостью компромиссов и позволит другим диктовать ему стратегию действий, находя спасение в умиротворении и успокоении окружающих его людей. После ухода такого менеджера в отставку его организация мало чем будет отличаться от той, какой она была в момент его назначения. И уж точно ей не удастся добиться чего-либо из ряда вон выходящего!

Еще две черты отличают выдающихся лидеров от простых руководителей. Первая – одержимость. Одержимые люди обычно не представляют, что могли бы заниматься другим делом, ведь они получают от работы гораздо больше удовольствия, чем те, кто работает потому, что так надо, или потому, что они так и не испытали влечения к какому-либо занятию. Для таких людей, как сэр Алекс, стремящихся во что бы то ни стало добиться успеха, личная жизнь и работа неразделимы. Они сами управляют своей жизнью, а не ждут, что работа придаст им респектабельности.

Одержимые люди постоянно увлечены своим делом, в отличие от тех, кто, карабкаясь по карьерной лестнице, вынужден бороться за выживание в компании. Одержимому человеку гораздо легче внести в свой труд решимость, драйв и амбиции, которые и делают лидера настоящим. Получая удовольствие от работы, проще переживать разочарования, неудачи и неожиданности. Впрочем, рядовые менеджеры редко испытывают такое удовольствие.

Вторая черта выдающегося лидера – умение общаться с людьми. Лидеры способны воодушевить подчиненных и коллег на невероятные результаты и огромную приверженность организации. До некоторой степени это достигается личным примером, но главное – глубоко разобраться в характере людей, проявить к ним искреннюю симпатию и поддержать в трудном положении. Дружеские отношения с подчиненными лидер умеет сочетать с амбициями.

Слушая сэра Алекса и наблюдая за тем, как он общается с людьми, я понял, что ему свойственны необычайная стойкость и способность сплотить вокруг себя команду. Жажда успеха живет в его душе. Его несгибаемая воля закалилась под влиянием неудач, отступлений и страха провала; она отшлифована острым чувством социального неравенства, которое испытывают многие аутсайдеры и иммигранты, а также упорным отказом сдаваться в любых обстоятельствах и стыдом от разочарования в коллегах. Вот основополагающие качества каждого предпринимателя, свойственные тому типу людей, которым я всегда бесконечно восхищался. Примерно десять лет назад я разместил на сайте Sequoia Capital небольшой очерк, в котором попытался обрисовать характер людей, с которыми мы хотели бы сотрудничать. Помимо всего прочего, там говорилось о таких качествах, как дух творчества, решимость, непреклонность, неутомимость в труде, дерзость, желание заняться незнакомым делом, независимое мышление, желание бороться, уверенность в достижении успеха. Перечитывая эти строки сегодня, я думаю, что они послужили бы неплохой инструкцией для скаутов «Манчестер Юнайтед», работавших под руководством сэра Алекса.

В Кремниевой долине есть немало примеров лидеров такого типа. Один из них – соучредитель Yahoo! Джерри Янг. Отец Джерри умер, когда мальчик только-только научился ходить. Мать переехала в США с Тайваня вместе с ним и его младшим братом, когда Янгу исполнилось десять. Он совсем не говорил по-английски. Судьбы одного из основателей Google Сергея Брина и одного из создателей WhatsApp Яна Кума во многом похожи на судьбу Джерри, хотя они прибыли из Восточной Европы. Сергей и его семья бежали от преследований на почве антисемитизма в Советском Союзе, по тем же причинам в 1992 году уехали с Украины и Ян Кум с матерью. Место, где в феврале 2014 года Ян Кум подписал документы о продаже своей компании Facebook за 19 миллиардов долларов, отмечено яркой печатью символизма. Это произошло рядом с бывшим офисом службы социального обеспечения в Маунтин-Вью, где он и его мать частенько стояли в очереди за продуктовыми талонами. Я вовсе не хочу сказать, что пережитые в детстве лишения – обязательное условие для предпринимательского успеха в зрелом возрасте, однако выходцы из среднего класса, например Билл Гейтс из Microsoft, Марк Цукерберг из Facebook, Эван Шпигель из Snapchat, оказались в меньшинстве среди предпринимателей, добившихся успеха в высокотехнологичных отраслях. Как бы там ни было, в команде успешных стартапов неизменно есть иммигрант, или американец в первом поколении, или человек, преодолевший неблагоприятные обстоятельства детства и юности.

Большинство предпринимателей, особенно в Кремниевой долине, сделали себя сами. Они не учились в бизнес-школах, не тратили времени понапрасну на работу в крупной компании. Они таковы, какими сделали себя. Никто не готовил их к будущему успеху, однако все они, подобно сэру Алексу, стали продуктом собственной страсти. В Кремниевой долине нередко появляются лидеры с юными лицами. Должно быть, это объясняется тем, что, пока все остальные только начинают открывать свой потенциал, они уже действуют. Сфера интересов подростков и молодых людей расширялась очень быстро и не заинтересовала топ-менеджеров крупных компаний. Видимо, они сочли ее преходящим и несерьезным увлечением. В этот список входят такие отрасли, как разработка программного обеспечения для персональных компьютеров, коммуникация короткими сообщениями, программное обеспечение для обмена файлами, потоковая передача музыки, городские черные автомобили, по договоренности обслуживающие корпоративных клиентов, сдача в аренду свободных спален. Как и сэр Алекс, эти люди учились быть лидерами прямо на работе, причем в большинстве случаев это рабочее место было первым в их жизни.

В отличие от многих, сэр Алекс нашел свое призвание еще до того, как стал носить длинные брюки. Он выбрал полем своей деятельности футбол в то время, когда перемены происходили медленно, а все секреты мастерства были хорошо известны. Поэтому ему, как и многим другим топ-менеджерам, по сравнению с юным дарованием из Кремниевой долины, обнаружившим инновационную идею раньше, чем она стала общеизвестной, потребовалось гораздо больше времени, чтобы накопить знания и опыт и стать лидером. Ко времени прихода в «Манчестер Юнайтед» у Алекса Фергюсона за плечами уже был немалый опыт работы в профессиональном футболе. Свои тренерские значки[27] он получил раньше, чем начал тренировать шотландские клубы (где проработал 12 лет). Таким образом, он потратил тридцать лет, чтобы поймать шанс, выпавший ему на стадионе «Олд Траффорд». Где бы то ни было, в Манчестере или Купертино, чтобы быть лидером, необходимо взять на себя обязанности и полномочия распоряжаться на своем участке работы, поскольку именно управление служит благодатной почвой для развития уверенности в себе. На этом зиждутся авторитет и уважение окружающих.

Подобно сэру Алексу, предприниматели из Кремниевой долины полагаются только на свои глаза, уши и интуицию. Они хотят судить о вещах глубже, не опираясь на стереотипы. Как правило, им претит мысль об организационной структуре и иерархии, хотя впоследствии их собственные детища поневоле обзаводятся этими атрибутами крупных компаний. В начале своего пути юные стартаперы засыпают бесчисленными вопросами тех, кто глубоко разбирается в какой-нибудь теме. Они перелопачивали пыльные горы книг, а в наши дни роются в хранилищах Всемирной сети поздней ночью, засыпая под мерный гул выступлений на видеоконференциях TED. По мере того как их маленькие компании растут и привлекают внимание публики, кругозор и представления о мире их основателей расширяются. Состоявшиеся и опытные люди отвечают на их звонки и приходят на встречи. Уоррен Баффет, например, приглашает на свои знаменитые фуршеты в Омахе молодых предпринимателей из Кремниевой долины и развлекает их рассказами. СЕО в отставке обычно с удовольствием принимают этих искателей приключений от бизнеса в своих летних домиках во Флориде или Палм-Спрингсе. И в любом случае движущей силой подобных мероприятий является неутолимая жажда знаний.

Эти люди не боятся внедрять идеи, которые кажутся им целесообразными, и игнорировать все остальные. Поэтому их компании становятся воплощением их самих (так же, как в «Манчестер Юнайтед» отразилась личность Алекса Фергюсона). Например, Apple – это бескомпромиссное стремление к поэтическому совершенству, Oracle – дух яростной конкуренции вместе с желанием разрушить активы соперников, Google – яркое продолжение Стэнфордского университета, Intel в свои лучшие дни воплощала торжество выверенного инженерного решения, Amazon – выражение математического гения. Впрочем, на пути развития любой компании совершается множество ошибок, случаются периоды растерянности, наблюдается большая текучесть управленческого персонала, появляются провальные продукты и иногда даже видна близость печального конца.

Основатель пытается одновременно решать две задачи: построить компанию и состояться как лидер (весьма амбициозная цель!). Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Ларри Пейдж, Джефф Безос, Ларри Эллисон, Илон Маск и многие другие стали главами компаний, будучи лет на десять моложе, чем сэр Алекс в то время, когда он встал у руля своей первой команды «Ист Стирлингшир». Их детское хобби, страстное увлечение превратилось в дело жизни, первый камень в фундаменте будущей компании. Никому из молодых талантов не пришлось формировать управленческую команду, обзванивать покупателей, договариваться с поставщиками или вести переговоры. Зачастую они сами становились своими первыми покупателями, поскольку первоначально разрабатывали продукт для личных целей. Первыми сотрудниками их компаний обычно становились друзья и одноклассники, ведь ни один человек с хорошим резюме не станет наниматься к руководителю, у которого только недавно окончилась ломка голоса. Их первые поставщики вели себя очень осторожно: по крайней мере, арендодатели требовали деньги вперед.

У молодых предпринимателей становление характера осложняется трудностями, свойственными юной компании, по мере ее роста только усугубляющимися. Поскольку они плывут против течения, то с подозрением относятся ко всем, кто не разделяет их интересов или принадлежит к другому поколению. Многие из них не наделены свойственной сэру Алексу общительностью и умением стать душой компании. Пожалуй, большинство создателей стартапов можно отнести к интровертам. Следовательно, им очень трудно выступать перед публикой, а иногда даже короткий разговор становится для них испытанием. Общению они предпочитают общество компьютера, чтение технической статьи или книги. Для них преодоление застенчивости становится одним из первых свершений.

Как и «Манчестер Юнайтед», неординарные компании Кремниевой долины создавались людьми, получавшими удовольствие от своей работы. Алекс Фергюсон вместе с игроками трудился над созданием неповторимого стиля игры команды. А предприниматель из Калифорнии сосредоточивается на изяществе фрагментов программного кода, скорости передачи файлов, химических и физических свойствах образца кремния, объеме, необходимом для хранения данных, или кегле шрифта. Как и сэр Алекс, он наверняка постарается оставить другим те занятия, которые ему неинтересны. Стив Джобс, например, передал логистические и производственные функции Тиму Куку, а Билл Гейтс благополучно забыл о разработке маркетинговой кампании.

Лучшие лидеры компаний стараются не отвлекаться от своего основного занятия и обдуманно распределять свое время. Выступления на конференциях, телевизионные интервью, встречи с политиками, присутствие на благотворительных мероприятиях – все это не для них. Каждая минута, потраченная на не связанные с бизнесом (и, возможно, с семьей – в старшем возрасте) дела, кажется им упущенной возможностью. Взгляните на старые фотографии молодого Алекса Фергюсона с мутным взглядом после четырех-пятичасового ночного сна, и вы узнаете, как выглядит любой молодой предприниматель. Самым ярким воплощением страстного стремления сосредоточиться исключительно на любимом деле был молодой Билл Гейтс. Купив телевизор, чтобы смотреть видеозаписи образовательных передач, он полностью отказался от искушения посмотреть шоу или фильм, отключив для этого тюнер. Гейтс убрал радиоприемник из своей машины, поскольку музыка или выпуски новостей отвлекали его от размышлений о Microsoft во время коротких поездок с работы и на работу или в аэропорт и обратно. Как основателю Microsoft, так и ей самой его способность отключиться от внешнего мира принесла отличные плоды. Чтобы побыть в тишине и сосредоточиться, он дважды в год сбегал от всех и с головой погружался в технические документы и книги. Для экономии времени на разнообразные общественные мероприятия, которые он вынужден был посещать, Гейтс летал на вертолете. Только в 1994 году, когда ему стукнуло тридцать девять лет, он наконец позволил себе отвлечься от своей первой любви – Microsoft – и женился на Мелинде Френч.

Несмотря на педантичную работу публицистов, в биографиях знаменитых лидеров основное внимание уделяется общеизвестным фактам. Причиной тому редкие появления на публике или просто природная скрытность героев. Но успех обычно определяется именно тем, что происходит за сценой: тяжелый труд по 17–18 часов в сутки семь дней в неделю. Сэр Алекс глубоко убежден в силе усердия и всегда показывает личный пример. Однако он требует от окружающих не больше, чем от себя самого. Миллионы зрителей наблюдают за жизнью сэра Алекса, и кому-то, возможно, кажется, что его работа и успех не требовали особых усилий, однако все это – результат постоянного труда. За каждым трофеем стоят десятки ранних подъемов по субботам и долгие часы, проведенные под проливным дождем на бровке поля, где играют многообещающие юные футболисты. За каждой победой в Премьер-лиге стоят тысячи и тысячи тренировок, за каждым триумфом – огромная сеть скаутов и сотрудников клуба, вовлекающая молодые таланты в систему подготовки, благодаря которой через десять, пятнадцать или даже двадцать лет они сделают точный пас или забьют решающий гол.

Наверняка сэр Алекс приветствовал бы трудолюбие, привычное в недавно созданных компаниях Калифорнии, не говоря уже об их китайских партнерах, которые иногда заставляют всех думать, что сегодня в Кремниевой долине собрались состоятельные пенсионеры. В годы становления такие стартапы, как Google или Facebook, отводили одну из комнат под оперативный центр, где команда молодых ретивых программистов уединялась, пока не находила решение задачи, или «кризисный центр», откуда кодировщикам было запрещено выходить до тех пор, пока им не удавалось предотвратить очередную катастрофу.

Сэр Алекс наверняка подтвердит, что большей частью своего успеха он обязан окружению, которое он умел создать вокруг себя. Вероятно, то же самое сказали бы и многие предприниматели из Кремниевой долины. Говоря о причинах своих достижений, Алекс Фергюсон ссылается не столько на славную историю «Манчестер Юнайтед», сколько на неизменную поддержку совета директоров и владельцев клуба (ведь именно они распоряжались его тренерской судьбой) и в меньшей степени на рост рынка телевизионных трансляций.

Ни в «Абердине», ни в «Манчестер Юнайтед» сэру Алексу не приходилось бороться с вмешательством владельцев или директоров в процесс тренировок или с желанием помощников главного тренера присвоить себе его полномочия. Фергюсон получил то, чего заслуживает каждый лидер, – возможность самостоятельно строить свое будущее, а также судьбу клуба. Мало кому из тренеров и лидеров бизнеса хватает времени на то, чтобы заложить прочную основу и постепенно добиваться долговременного процветания организации. Им приходится регулярно показывать удовлетворительную квартальную прибыль, что неминуемо заставляет стремиться к краткосрочным результатам. Свобода от таких обязательств подарила Фергюсону возможность систематично работать над созданием клуба, планировать его развитие на несколько лет вперед, не беспокоясь о сохранности своего места в случае, если команда потерпит поражение. Ему также была гарантирована полная свобода действий в его непосредственной сфере ответственности – на футбольном поле. В Кремниевой долине предприниматели придают очень большое значение праву полностью контролировать свои компании. Они пытаются всячески обезопасить свое положение при помощи разного рода юридических ухищрений, но в некоторых случаях оказывают себе и компании плохую услугу. Тем не менее ими по-прежнему движет та же уверенность, что в свое время двигала сэром Алексом: кто бы что ни говорил, их способ – самый лучший!

Несомненно, отчасти достижения «Манчестер Юнайтед» связаны с тем, что технологические инновации радикально изменили телевизионное покрытие матчей. Как и другие команды Премьер-лиги, клуб получил гигантские дивиденды от снижения себестоимости телетрансляций. Спутниковое телевидение, дистанционно управляемые телекамеры, мониторы высокого разрешения, плоские телевизоры, повсеместное распространение интернета, развитие социальных сетей и оперативная связь – все эти новшества заставили весь мир узнать о «Манчестер Юнайтед». Сэр Алекс охотно признает, что недооценил влияние трансляций футбольных матчей по спутниковым и кабельным каналам, а также денежного дождя, пролившегося на футбольные клубы с их появлением. Толпы болельщиков стали собираться дома и в футбольных барах на просмотр матча любимой команды потому, что кто-то организовал для них это развлечение. Каждый проигрыш команды или вылет из Лиги чемпионов немедленно сказывается на денежных поступлениях. Доходы от резкого роста телевизионных трансляций самым непосредственным образом повлияли на успехи команды на поле, которые, в свою очередь, позволили «Манчестер Юнайтед» увеличить свою долю прибыли от телевизионных трансляций с мизерной суммы в сезоне-1985/86 до 60,8 миллиона фунтов в последнем сезоне Фергюсона.

Несмотря на попутные ветра, надувающие паруса развития, высокотехнологичные стартапы, как и клубы Премьер-лиги, периодически сталкиваются с превратностями судьбы и жестокими потрясениями. В практике фонда Sequoia Capital не было ни одной успешной компании, которая не столкнулась бы с угрозой исчезновения. Сочинители газетных заголовков и ведущие телевизионных программ очень любят объявлять о новом случае неожиданного успеха в Кремниевой долине или принадлежности новоиспеченного молодого миллиардера к баптистам. Оставим в стороне рассуждения о том, что значительная часть тех, кого сегодня называют «единорогами», упадет от изнеможения на обочинах дороги. Не будем вспоминать, что заслуживающие упоминания компании, которые превзошли все ожидания, учреждаются людьми, благословленными (и постоянно осеняемыми) внутренним драйвом, дисциплиной и жаждой побед, которые свойственны и сэру Алексу и лучшим членам его команды. Кинокомпания Pixar, например, лишь после шестнадцати лет экспериментов, корпоративных потрясений, провалов и сокращений выпустила свой первый полнометражный фильм «История игрушек». Нечто подобное было и в истории Nvidia – компании из числа «голубых фишек»[28], созданной в 1993 году. Сейчас она занимает прочное положение в производстве видеоигр, но ее первый продукт провалился, из-за чего компания чуть было не разорилась. Сегодня Amazon добилась невероятного успеха, но в самом начале столетия компания буквально дышала на ладан. Blockbuster в свое время отказалась от покупки Netflix, хотя ее акции можно было купить за несколько центов. Сеть профессиональных контактов LinkedIn со своими 364 миллионами подписчиков во всем мире целый год потратила на привлечение первых ста тысяч. Каждой из этих компаний потребовались неимоверный драйв, самодисциплина и уверенность в правильно выбранном пути, чтобы сохранить курс на развитие.

Подобные примеры триумфа силы характера и уверенности в себе встречаются не только в малых компаниях. В середине 1980-х годов Intel, первоначально производившая платы памяти для персональных компьютеров, проиграла конкурентную борьбу японским компаниям на этом рынке, но буквально восстала из пепла благодаря усилиям Боба Нойса, Гордона Мура и Энди Гроува, переориентировавших ее на выпуск микропроцессоров. Потрясающая трансформация IBM под руководством Лу Герстнера в 1990-х также ярко демонстрирует, что может сделать выдающийся лидер с компанией, которая уже считалась обреченной. Величайший пример силы убеждения показывает хронометрированная почти по минутам трансформация Apple под руководством Стива Джобса. В успех этой миссии почти никто не верил, даже такие люди, как Майкл Делл, в 1997 году заявивший о том, что закроет компанию и вернет капитал акционерам.

Тем не менее мы знаем множество примеров неудачной реализации первоначальной миссии, поскольку лидерам, стоявшим у руля компаний, не хватило драйва, дисциплины и уверенности в своих силах, которые абсолютно необходимы для создания великого дела. Возможно, эти компании основали люди, не понимавшие, насколько широка пропасть между теорией и практикой. Трех приведенных ниже примеров, на мой взгляд, достаточно для обоснования этого тезиса. Во-первых, Webvan: этот бакалейный интернет-магазин считается худшим капиталовложением, сделанным в погоне за бездумным наращиванием капитала. Во-вторых, обувной интернет-магазин Zappos, который, хоть и был куплен Amazon в 2008 году менее чем за миллиард долларов (сегодня он стоит более 6 миллиардов долларов), все-таки не оправдал возлагавшихся на него ожиданий. Нашему фонду не удалось объяснить его основателю, на каких принципах строится прибыльная и стабильная компания. И в-третьих, PayPal, купленный в 2002 году компанией eBay за 1,5 миллиарда долларов, хотя мы с Илоном Маском старались убедить совет директоров не продавать компанию. Как ни грустно, PayPal сейчас стоит около 40 миллиардов, что лишний раз подтверждает слова сэра Алекса о том, что терпение и уверенность в своей правоте не имеют цены.

Редкие и ценные качества лидера – это понимание пределов возможного, установление реальных ожиданий и умение донести их до сотрудников, сплотив их вокруг себя, особенно в среде, где каждый хочет видеть немедленный результат. Стоит ли демонстрировать энтузиазм, устанавливать недостижимые цели и оставлять подчиненных наедине с их разочарованием, если реализовать поставленные цели невозможно? В «Сент-Миррене» Алекс Фергюсон, столкнувшийся с последствиями неосторожного предсказания будущих побед, предпочитал идти к успеху шаг за шагом. Трудно постоянно поддерживать мерную и неуклонную поступь на пути к успеху, но долговременного успеха можно добиться только так – один трофей (одна сделка по продаже, одно инженерное решение, один финансовый результат) за другим. Проверенный подход, не меняющийся под влиянием моды или управленческой новации, но при этом достаточно гибкий для восприятия и интеграции полезных преимуществ других подходов – это сильная сторона Алекса Фергюсона. Нельзя сказать, что клуб «Манчестер Юнайтед» (с сэром Алексом или без него не любивший прибегать к помощи чековой книжки) быстро и легко менял состав команды, с тех пор как создание Премьер-лиги позволило Англии получить лучших футболистов мира.

Наименее опытные предприниматели из Кремниевой долины зачастую неспособны изречь ничего нового, кроме часто повторяемых и затертых лозунгов вроде «Мы изменим мир к лучшему!» или «Мы совершим революцию!» Самые вдумчивые, наоборот, высказывают мысли, которые на первый взгляд звучат совершенно невероятно. Так я подумал, впервые услышав выступление одного из основателей Google Ларри Пейджа. Он заявил, что намеревается вместить весь интернет на одном жестком диске. Мне потребовалось много времени, чтобы оценить глубину и значение этого замысла.

Сэру Алексу никогда не составляло труда объяснить своим помощникам и футболистам, чего он от них хочет. Отчасти так происходит благодаря свойственной ему глубокой убежденности в своей правоте, отчасти – благодаря влиянию его авторитета. Но в основном ему это удается потому, что он всегда точно знает, чего хочет. Поговорите с любым из его бывших игроков, и тот обязательно скажет, что с тех пор, как ему стал привычен шотландский акцент тренера, он всегда ясно понимал, что от него требуется. Указания Фергюсона обычно бывали краткими и точными, ведь вряд ли кто-нибудь вообще – хоть санитар в больнице, хоть рабочий на сталеплавильном комбинате, хоть подросток из отряда бойскаутов – способен запомнить более трех инструкций за раз. Пространные монологи воспринимаются хуже, чем краткие объяснения с точными, конкретными указаниями. Я сам много раз еле-еле высиживал до конца презентации, потому что было трудно вникнуть в смысл слов выступающих, речи которых отличались многословием и не вызывали доверия. Лучший доклад о бизнесе, который я когда-либо слышал, принадлежал одной из основателей Cisco Systems Сэнди Лернер. Еще в 1986 году, когда в Cisco работало всего восемь сотрудников, Сэнди попросили сформулировать цель деятельности компании. Она дала ответ, который своей лаконичностью удивил бы даже немногословных уроженцев Глазго: «Мы объединяем сети в сети». Слова прозвучали обманчиво просто, но именно этим и занималась компания в течение следующих двадцати пяти лет. Визитной карточкой сэра Алекса можно считать девиз, который он старался вдолбить в голову каждому новичку в клубе: «“Манчестер Юнайтед” стремится выиграть каждый матч». В Кремниевой долине эти слова, пожалуй, сочли бы миссией компании.

Многие организации хоть раз добиваются успеха, некоторым удается прийти к нему несколько раз, но лишь единицы добиваются успеха постоянно. Под руководством сэра Алекса «Манчестер Юнайтед» показал, что вкус успеха возвращает людям уверенность в себе, благодаря которой они способны достигать его много раз, а также устанавливает стандарт, которому следует соответствовать. Если успеха добивается все больше людей, то он становится постоянным. Победители предпочитают общество победителей. По тем же правилам играют и в Кремниевой долине – разумеется, с поправкой на местную специфику. Здесь считается вполне обычным делом для новорожденной компании нанимать на работу инженеров. Если им удается найти специалистов соответствующей квалификации, то плоды пожинаются в течение многих лет. Инженеры весьма скептически оценивают рекомендации других компаний, и они сами хотят приглашать на работу только тех, кто соответствует их собственным стандартам. (Такое отношение к формированию коллектива весьма напоминает отношение сэра Алекса к людям, которым он делал самый большой комплимент, называя их «настоящими профессионалами».) В случае удачи с персоналом перспективы бизнеса невероятно расширяются, особенно сегодня, когда отличное программное обеспечение очень быстро входит в жизнь сотен миллионов людей. Если система подбора персонала использует невысокие стандарты, компании вряд ли удастся соответствовать требованиям ее лидера и вдохновителя.

Другая сторона этой проблемы – умение удержать людей. Я вовсе не собираюсь преуменьшать достоинства методов, с помощью которых сэр Алекс воодушевлял команду полностью раскрыть свой потенциал. Он постоянно создавал лояльность игроков по отношению к себе и клубу – многих футболистов он знал еще подростками – и всегда доказывал, что в заявку на матч попал самый лучший из имеющихся в настоящий момент вратарей или полузащитников. В «Манчестер Юнайтед», по крайней мере при сэре Алексе, агенту редко удавалось убедить своего клиента попробовать свои силы в другом клубе, поскольку большинство игроков, регулярно выходивших на поле, не могли представить себе лучшего места для реализации своих амбиций. Время от времени кто-нибудь вел переговоры о переходе, как, например, делал Уэйн Руни ввиду приближения срока окончания его контракта, но в основном об игре за другой клуб футболисты «Манчестер Юнайтед» думали в последнюю очередь.

В Калифорнии все иначе: здесь люди стремятся сохранить работу именно в Кремниевой долине, а не в конкретной компании. Им тоже хочется удостовериться в том, что в компании лучший менеджмент или лучший подбор инженеров из всех возможных. Однако решать эту задачу намного сложнее из-за того, что толпы рекрутеров все свободное от сна время стараются переманить подходящих кандидатов. Кроме того, в Долине всегда полно рабочих мест; у высококлассного специалиста выбор интересных вариантов для реализации своих амбиций гораздо шире, чем у звездного форварда, купленного одним из шести или семи лучших европейских футбольных клубов. Для тенденции к частой перемене рабочих мест есть несколько причин: меньшая часть сотрудников надеется на открытие собственного бизнеса или недовольна ростом бизнеса нанимателя, а большая часть не удовлетворена программами предоставления опционов и пакетов акций сотрудникам. В новой компании работающим с самого начала сотрудникам обычно выдается пакет акций, но продать его можно не раньше, чем через четыре года. В период процветания компании курс акций идет вверх, и многие сотрудники решают уволиться, чтобы попытаться получить пакет акций по низкой цене в другом стартапе. Многим лучшим компаниям Кремниевой долины гораздо сложнее удержать персонал, чем нанять его.

Меня восхищает все, что я узнал об отношении сэра Алекса к игрокам, о том, как он сплотил и воодушевил команду, причем со временем он совершенствовал свои методы. Немногие главы компаний Кремниевой долины – возможно, потому, что многие из них очень молоды, – так же умело меняют тон разговора, как сэр Алекс. Он может одновременно играть много ролей: быть лидером группы поддержки, мотиватором, психотерапевтом, исповедником, кукловодом, искусным манипулятором, постановщиком матча, учителем, судьей и исполнителем приговора. С возрастом он становился все более искусным в этих навыках и всегда умел найти способ выжать из игроков и команд те пять процентов скрытого потенциала, которые и обеспечивают разницу между золотом и серебром. Алекс Фергюсон научился возвращать футболистам уверенность в себе, когда их боевой дух падал, но никогда не упускал случая сбить с них спесь, если они заносились. Его поражали странности некоторых игроков – например, Эрик Кантона клал соль в свои носки перед важными матчами, а Криштиану Роналду специально сшивал две пары носков, чтобы они на одинаковую высоту скрывали голень. Главный тренер подогревал в них жажду побеждать снова и снова и, самое главное, заставлял каждого понять, что команда гораздо важнее и больше одного человека, сколько бы он ни зарабатывал и как бы часто ни появлялся на страницах глянцевых журналов. Об этом, к сожалению, часто забывают в компаниях и инвестиционных фондах.

Хотя сэру Алексу, как и большинству людей, приятно хорошее отношение, он никогда не требовал от игроков поклонения, как и не стремился запугать и подавить их. Вероятно, по этой причине он всегда держал дистанцию, хотя и знал многих очень хорошо, особенно тех, кто играл за «Манчестер Юнайтед» долгие годы. С него довольно было уважения, потому что, будучи однажды завоеванным, оно облегчает руководителю задачу управления и контроля.

По мнению Фергюсона, долгое процветание клуба можно было построить только на надежном фундаменте, то есть помогая юным игрокам встать на ноги и добиться успеха, а не приглашая за огромные деньги наемников со стороны. Такой способ формирования команды – менее рискованный и более предсказуемый. Программа развития на основе внутренних ресурсов требует большого терпения, а на ее реализацию уходит много времени. Зато она дает превосходные результаты, которые обеспечивают только годы опыта совместной работы, надежность, дружба, доверие и лояльность. Возможно, кто-то подумает, что такое невозможно в мире, где ценится быстрый результат. Я не согласен с этим мнением. Любая организация способна внедрить такой подход при наличии эффективной управленческой структуры и дееспособной команды руководителей. Этот стиль управления мне особенно нравится с тех пор, как в инвестиционном фонде Sequoia Capital нам удалось добиться больших успехов благодаря его применению. Да и сегодня он продолжает приносить плоды. Мы пытались действовать так же, как поступал сэр Алекс, приняв бразды правления «Манчестер Юнайтед»: постепенно подбирали оптимальный состав команды, стремясь добиться равновесия между энтузиазмом молодости, мощью людей в расцвете сил и опытом тех, чья карьера близится к концу. Сэр Алекс постепенно внедрял изменения в составе, поскольку радикальные перемены вызвали бы растерянность и разрушили и деморализовали бы команду.

Многие лидеры позволяют привычкам, страсти, долгому удачному опыту совместной работы или сентиментальности влиять на принятие решений. Часто комфортная рутина заставляет их впасть в заблуждение, будто люди, еще вчера вносившие большой вклад в успех команды, непременно будут делать это и завтра. К тому же гораздо удобнее быть толерантным и идти на компромиссы, чем провоцировать конфликты, сообщать плохие новости или требовать перемен. Сэр Алекс без колебаний ставил интересы команды выше интересов отдельных игроков и отдавал предпочтение возможностям, а не прошлым заслугам (сравните такой подход с тем фактом, что в крупных компаниях болтуны и бездельники иногда сидят на своих стульях десятилетиями). Конечно, этому способствовал и его характер, а также то обстоятельство, что на футбольном поле трудно скрыть промахи. Некоторые считали главного тренера хладнокровным и бессердечным, особенно этим грешили фанаты, расстроенные уходом одного из своих кумиров. Сэр Алекс вполне справедливо считал это суровой необходимостью. Многим молодым предпринимателям трудно вовремя осознать, что их компаниям для грандиозного успеха наверняка потребуются более выдающиеся люди, чем первые сотрудники, нанятые на должности инженеров, директоров по продажам или маркетологов.

Обычно лидеры слишком много времени тратят на беспокойство по поводу действий конкурентов. Это справедливо и в футболе, где владельцы клубов, как правило, особенно чувствительны к успеху соперников. Я вовсе не хочу сказать, что сэр Алекс не уделял внимания конкурентной борьбе. На изучение тактики противника, возможного состава на игру он тратил не меньше времени, чем любой из его коллег. Кроме того, он всегда был готов позаимствовать у них интересные находки. Тем не менее Фергюсон не допускал того, чтобы конкуренция определяла стиль игры «Манчестер Юнайтед»; по его мнению, судьба клуба зависит от того, что происходит на «Олд Траффорд», а не в другом месте. Возможно, поэтому он спокойно отреагировал на появление олигархов, ближневосточных принцев и прочих состоятельных претендентов на роль хозяев клуба. С точки зрения сэра Алекса, успех не купишь за деньги, хотя иногда приход в команду высококлассных футболистов на некоторое время придает импульс игре.

Точно такой же феномен наблюдается в Кремниевой долине. Безусловно, глупо игнорировать достижения других, но ни одна компания еще не добилась успеха, просто реагируя на действия конкурентов. Вы не сможете вырваться вперед, если постоянно следуете за кем-то. Если во главе компании стоит человек, который не знает, чего хочет, она обречена вечно отставать на шаг. В противоположность этому у руля немногих компаний, которым суждено добиться выдающегося успеха, обычно стоят лидеры, имеющие четкую цель, – даже если вначале они лучше понимают, чего не хотят добиться. Так было с Сергеем Брином и Ларри Пейджем на ранних этапах создания Google. Оба они нимало не беспокоились о том, что такие компании, как Yahoo! Excite, Lycos, Infoseek, AltaVista, тоже предлагают поисковые системы. Разработчики с самого начала собирались создать нечто революционное, превосходящее продукты конкурентов. Команда программистов Apple тоже думала только о том, какой mp3-плеер можно считать удовлетворительным или какой мобильный телефон мог бы им понравиться.

Компании, добившиеся успеха в Кремниевой долине, сосредоточились на том, чем могли управлять, и постарались как можно дольше оставаться вне досягаемости тех конкурентов, кто был достаточно силен для того, чтобы стереть новобранцев в порошок. Умение оставаться в тени – самое сильное оружие перспективных стартапов. Не стоит раньше времени вызывать пристальный интерес хищника или приводить его в ярость, особенно если это монополист, способный организовать сокрушительную атаку. Многие компании, в том числе Novell, Lotus Development, AOL, Adobe, Barland, Netscape и Symantec, на собственном опыте убедились в том, насколько опасно внимание могущественной Microsoft. В значительной мере своим успехом Google обязана тому, что ее топ-менеджеры ловко избегали внимания широкой публики – до тех пор, пока для Microsoft не стало слишком поздно принимать меры по торпедированию их бизнеса. Ради этого они даже игнорировали запросы правительственных учреждений.

Появление нового лидера в сервисной или производственной компании приводит к плохим последствиям. Лишь немногим удается сменить главу компании без потрясений. В лучшем случае компания делает это чуть правильнее, чем остальные. В таких отраслях, как добыча и переработка нефти, авиаперевозки, гостиничный бизнес или сфера деятельности крупных потребительских брендов, перемены на самом верху иногда незаметны широкому кругу людей в течение нескольких лет. Ведь ассортимент продукции, клиентскую базу или инвестиции не поменяешь за одну ночь. Однако в отрасли высоких технологий компаниям редко удается успешно приспособиться к меняющимся обстоятельствам или появлению на рынке новых брендов. А в футболе появление нового тренера и его влияние на эффективность команды, особенно негативное, становится очевидным слишком быстро. Болельщики «Манчестер Юнайтед», как и сотрудники и акционеры компаний из Кремниевой долины, активно обсуждали возможные последствия смены руководства и строили предположения, узнав об отставке Фергюсона. Британская пресса описывала смену охраны на «Олд Траффорд» и приезд Дэвида Мойеса из «Эвертона» так, словно в стране произошло нечто знаменательное: приход нового правительства, важное событие в жизни члена королевской семьи или похороны государственного деятеля. Однако в последней игре сэра Алекса на поле вышел практически тот же состав «Манчестер Юнайтед», который спустя 89 дней выступал в матче открытия сезона-2013/14.

Болельщики клуба могли бы найти некоторое утешение в том, что и в Кремниевой долине смена лидера редко проходит без сучка без задоринки. Например, в компании Yahoo! в первые 12 лет существования было два СЕО, а в следующие восемь лет на этом посту сменилось еще шесть человек. В Hewlett-Packard, во главе которой с 1939 по 1978 год стояли отцы-основатели, в последние шестнадцать лет один за другим сменились семь глав компании. Как я уже упоминал, совету директоров Twitter пришлось искать для компании четвертого по счету СЕО, а заодно и рассмотреть вопрос о целесообразности ее продажи, хотя компании не было еще и десяти лет от роду. Только одна компания из Кремниевой долины на моей памяти становилась сильнее при каждом очередном СЕО – Intel в первые тридцать лет своего существования. Но на то была особая причина. Первые три СЕО компании (третьим по счету был невероятно талантливый Энди Гроув, которым я бесконечно восхищался) приступили к работе в день создания компании в 1968 году. Изначальный дух Intel не удалось уничтожить ни бюрократам, ни финансовым директорам, ни рьяным акционерам, вмешивающимся не в свои дела, ни, самое главное, тем людям в руководстве компании, которые не слишком высоко ценили выпускаемые ею продукты и не считали себя частью компании.

Всем великим лидерам, от первых трех руководителей Intel до самого сэра Алекса Фергюсона, свойственна одна черта, которая редко упоминается в книгах по менеджменту. По сути, ее легче обнаружить посторонним людям, а в сэре Алексе я разглядел ее после совместных прогулок и долгих бесед, материалы которых послужили основой для данной книги. Великие лидеры постоянно соревнуются, но не с другими людьми, а с самими собой. Им не дает покоя идея совершенства. Неважно, сколько рекордов они побили, скольких конкурентов опередили или как много инновационных и потрясающих воображение продуктов представили вниманию публики. Более громкий и грандиозный успех всегда впереди. Достижения и победы никогда не удовлетворяют их полностью. После завершения карьеры сэр Алекс, по характеру не склонный к меланхолии, оказался достаточно мудр, чтобы просто наслаждаться триумфами, пережитыми в течение его профессиональной жизни, а не сожалеть о том, сколько трофеев выскользнуло из рук. Для одного из самых успешных лидеров в истории профессионального спорта те 38 наград, которые он включил в коллекцию «Манчестер Юнайтед» (включая требл 1999 года), стали лишь вехами долгого пути. А конечный и вечно исчезающий за горизонтом пункт назначения – притягательная и вечно манящая идея совершенства.

Благодарности

Чтобы чего-то добиться, всегда нужна команда. В команду, подготовившую эту книгу, вошли: управляющий директор издательства John Murray Press Ник Дэвис, чей проницательный взгляд и глубокие суждения придали рукописи остроты, так же как и работа Робби Блумфилда и Кейт Майлс. Другие члены команды Hodder & Stoughton, а именно: Джейми Ходдер-Вильямс, Люси Хейл, Карен Гири и Вики Бофф, оказывали авторам всяческое содействие и при первой же необходимости всегда были в зоне досягаемости. Аласдейр Оливер разработал макет обложки, а Аманда Джонс руководила запуском книги в производство. Американский издатель Hachette Books Мауро ди Прета и сотрудница издательства Мишель Аэлли позаботились о том, чтобы мы чувствовали себя как дома в стране, где футбол не самый популярный вид спорта.

Колин Далгарно из Абердина постоянно и очень ответственно проводил для нас необходимые изыскания. В Лондоне Джек Хагли делал цифровые фотографии, а также был ответственным за иллюстрации к книге, в то время как Шин Поллок сделал фотографии для обложки.

В команду литературных редакторов, юристов, финансистов и рекламистов вошли Крис Пэррис-Лемб, Дэвид Гернерт из The Gernert Company, Сью Найт, группа сотрудников из консалтинговой фирмы Grant Thornton, а также консультанты Лес Далгарно и Кен Гордон. Кроме того, с нами работала команда сотрудников консалтинговой фирмы Burness Paull из Великобритании, а также Эндрю Ковач, Сэнди Мендельсон, Дэвид Касс, Карен Валладао, Пит Лабоски и Джо Макнулти из США.

Марк Дамазер, Уолтер Иссаксон, Майкл Левис, Майкл Линтон, Джейн Саркин, Дуг Штумпф и Джудит Турман любезно давали мне консультации и советы, по мере того как идея превращалась в реальную книгу. Лин Лаффин и Зу Дайомпфи в Манчестере, а также Таня Шилладж в Калифорнии следили за тем, чтобы мы не опаздывали на встречи. Харриет Хейман помогала с подготовкой эпилога.

Джейсон Фергюсон из Манчестера и Мартин О’Коннор из Нью-Йорка постоянно торопили и подталкивали нас к осуществлению нашего замысла. Оба они заслужили, чтобы их имена были написаны самыми большими буквами на обложке этой книги. Однако книга никогда не вышла бы в свет и без помощи и поддержки всегда безотказного и доброжелательного Чарли Стиллитано.

Комментарии к иллюстрациям

Предисловие

Сэр Алекс Фергюсон в Гарвардской бизнес-школе © Anita Elberse

Глава 1

Шотландский тренер Джок Стейн (справа) со своим помощником Алексом Фергюсоном (слева) в 1985 году © EMPICS Sport / PAI

Глава 2

Игрок юношеской команды «Манчестер Юнайтед» Дэвид Бекхэм, февраль 1992 года © Mirrorpix

Глава 3

Сэр Алекс Фергюсон (справа) и помощник тренера Карлош Кейруш (слева) на тренировочной базе в Каррингтоне, 25 июля 2006 года © Matthew Peters / Manchester United via Getty Images

Глава 4

Стив Брюс и Брайан Робсон после победы «Манчестер Юнайтед» над «Блэкборном» в Премьер-лиге 1993 года © David Cannon / ALLSPORT / Getty Images

Глава 5

Алекс Фергюсон разговаривает с Эриком Кантона во время игры «Манчестер Сити» c «Манчестер Юнайтед» в 1996 году © Mark Leech / Getty Images

Глава 6

Игрок лиссабонского «Спортинга» Криштиану Роналду (справа) борется за мяч во время товарищеского матча в августе 2003 года © Andre Kosters / AFP / Getty Images

Глава 7

Сэр Алекс Фергюсон во время матча с мадридским «Реалом» в Лиге чемпионов 2013 года © Back Page Images / Rex Shutterstock

Глава 8

Сэр Алекс Фергюсон на пресс-конференции в Манчестере, 2009 год © John Peters / Manchester United via Getty Images

Глава 9

Председатель совета директоров «Абердина» (в центре) Дик Доналд с Алексом Фергюсоном (справа) на предсезонном товарищеском матче «Абердина» c «Арсеналом», 1980 год © SNS Group / Alamy

Глава 10

Сэр Алекс Фергюсон и Дэвид Гилл © Ian Hodgson / ANL / Rex Shutterstock © PA Archive / PAI

Глава 11

Сэр Алекс Фергюсон в раздевалке команды © Sean Pollock

Глава 12

Главный тренер «Арсенала» Арсен Венгер и сэр Алекс Фергюсон во время матча Премьер-лиги между «Арсеналом» и «Манчестер Юнайтед», 2005 год © Ben Radford / Getty Images

Глава 13

Бывший главный тренер «Манчестер Юнайтед» сэр Алекс Фергюсон приветствует толпу болельщиков из директорской ложи на «Олд Траффорд», октябрь 2013 года © epa european pressphoto agency b.v. / Alamy

Эпилог

Cэр Алекс Фергюсон во время интервью с сэром Майклом Морицем © author collection

Нами были предприняты все возможные усилия для соблюдения авторских прав, но, если обнаружатся какие-либо ошибки или неточности, компания Hodder & Stoughton с удовольствием даст соответствующие ссылки во всех последующих изданиях или перепечатках этой книги.

Об авторах

Сэр Алекс Фергюсон родился в 1941 году в Глазго, Шотландия. В юности забивного центр-форварда за рекордную по шотландским меркам сумму 65 тысяч фунтов стерлингов купил «Глазго Рейнджерс», за который Фергюсон болел с детства. Тренерская карьера сэра Алекса началась в 1974 году, в клубах «Ист Стирлингшир» и «Сент-Миррен». Позже он перешел в «Абердин» и привел его к победе в Кубке обладателей кубков в сезоне-1982/83. После вступления в должность главного тренера «Манчестер Юнайтед» в 1986 году с этим клубом он завоевал 38 трофеев, дважды стал победителем Лиги чемпионов, 13 раз – чемпионом Премьер-лиги и пять раз взял кубок Англии. Всего в его активе 49 различных трофеев, благодаря этим достижениям сэра Алекса считают самым успешным британским тренером за всю историю футбола.

В 1999 году Алекс Фергюсон был посвящен в рыцари. В 2013 году после очередной победы «Манчестер Юнайтед» в Премьер-лиге известный тренер объявил о завершении карьеры. В свой 71 год он продолжает работать в клубе в качестве члена совета директоров.

В 2012 году Гарвардская школа бизнеса заинтересовалась методами работы сэра Алекса и провела исследование его тренерской карьеры: «Сэр Алекс Фергюсон: управляя “Манчестер Юнайтед”». В настоящее время сэр Фергюсон – приглашенный лектор в программе подготовки топ-менеджеров Гарвардской школы бизнеса.

Сэр Майкл Мориц родился в Кардиффе, изучал историю Нового времени в Оксфорде и в конце 1970-х годов начал репортерскую карьеру в журнале Time в США. Именно тогда он познакомился с молодым Стивом Джобсом и начал работать над первой книгой об Apple – The Little Kingdom: Private Story of Apple Computer («Маленькое королевство: личная история компьютера Apple»). Она вышла из печати в 1984 году и стала классикой в своем жанре. Затем Мориц вместе с соавтором написал еще одну книгу о выдающейся компании – Going for Broke: The Chrysler Story «Стараться изо всех сил: история Chrysler», вышедшую в 1986 году. Вскоре после этого он решил сменить род занятий и устроился на работу в инвестиционный фонд Sequoia Capital, расположенный в самом сердце калифорнийской Кремниевой долины.

Тесное сотрудничество Sequoia Capital с молодыми основателями компаний, хорошо известными сегодня, привело к формированию целой сети высокотехнологичных компаний, совокупная капитализация которых на данный момент составляет около 1,5 триллиона долларов – такими показателями не может похвастаться ни один другой частный инвестиционный фонд. Сюда входят и первые компании, созданные при участии инвестиционных вложений – Apple и Cisco, и относительно недавние объекты инвестиций, в том числе YouTube, AirBnB, Dropbox и WhatsApp. Майкл Мориц входит в совет директоров целого ряда компаний, включая Google, Yahoo! PayPal и LinkedIn. Работа в Sequoia Capital помогла ему занять первое место в рейтинге крупнейших бизнесменов из высокотехнологичных отраслей по версии журнала Forbes «Список Мидаса» 2006–2007 годов, а также попасть в рейтинг журнала Time «100 самых влиятельных людей мира» за 2007 год.

В 2009 году, почти через тридцать лет после первой публикации книги об Apple, Мориц обновил и расширил ее, издав под названием The Return to the Little Kingdom («Возвращение в маленькое королевство»). В 2012 году он стал председателем совета директоров Sequoia Capital. А в 2013-м его сделали Командором ордена Британской империи за заслуги в области развития экономики Великобритании и благотворительную деятельность. Его имя включили в Почетный список награжденных по случаю дня рождения Ее Величества. В рамках своей благотворительной деятельности Мориц финансировал крупнейшую в Европе программу грантов на обучение студентов из малоимущих семей. Сын беженцев из нацистской Германии Майкл Мориц сегодня живет в Сан-Франциско со своей женой Гарриет Хейман.

Сноски

1

Master of Business Administration (англ.). Прим. ред.

(обратно)

2

Фергюсон А. Алекс Фергюсон. Автобиография. М.: АСТ, Жанры, 2014.

(обратно)

3

См.: Вуден Дж., Карти Дж. Пирамида успеха тренера Вудена. Строительные блоки для лучшей жизни. Изд-во «Кириченко», 2011.

(обратно)

4

Эйзельская трагедия произошла 29 мая 1985 года в Брюсселе во время финала Кубка чемпионов между итальянским «Ювентусом» и английским «Ливерпулем». Под натиском английских болельщиков в рядах итальянцев произошла давка, из-за чего обрушилась одна из трибун; 39 человек погибли, сотни были ранены. Прим. ред.

(обратно)

5

Мюнхенская трагедия произошла 6 февраля 1958 года. В аэропорту Мюнхена после нескольких попыток взлета разбился самолет, на борту которого находились игроки клуба «Манчестер Юнайтед», а также несколько тренеров, болельщиков и журналистов. Из 44 находившихся на борту 23 человека погибли. Прим. ред.

(обратно)

6

Виа Долороза (букв. «Путь скорби») – дорога, по которой, по преданию, Иисуса Христа вели на казнь. Прим. пер.

(обратно)

7

В 2007 году рождественская вечеринка команды окончилась неудачно. Игроки напились и дебоширили, а защитник Джонни Эванс даже был арестован. Прим. ред.

(обратно)

8

Маленький городок на западном побережье Шотландии. Прим. ред.

(обратно)

9

Лэнгли и Гортон – неблагоприятные для жизни районы Манчестера с высокой преступностью. Прим. ред.

(обратно)

10

В действительности Мартин Эдвардс подал в отставку с поста председателя клуба в 2002 году. Прим. ред.

(обратно)

11

Ферги-тайм (образованное от слов «Фергюсон» и «овер-тайм») – популяризированное фанатами «Манчестер Юнайтед» выражение, означающее способность их любимой команды забить столь необходимый гол в последнюю минуту. Прим. ред.

(обратно)

12

Генеральный директор компании. Прим. ред.

(обратно)

13

Major League Soccer – профессиональная футбольная лига, высший дивизион системы футбольных лиг в США и Канаде. Прим. ред.

(обратно)

14

Прозвище клуба «Вулверхэмптон». Прим. ред.

(обратно)

15

В переводе с английского Stadium of Light означает «стадион света». Прим. пер.

(обратно)

16

Один из районов Глазго. Прим. пер.

(обратно)

17

Персонаж средневековой немецкой легенды, согласно которой музыкант, обманутый магистратом, увел за собой всех городских детей. Прим. ред.

(обратно)

18

Серебряным городом на берегу моря называют город Абердин. Прим. ред.

(обратно)

19

Бережливость считается национальной чертой шотландцев, а об их скупости даже ходят анекдоты. Прим. ред.

(обратно)

20

Красным цветом записывается сумма убытка. Прим. пер.

(обратно)

21

«Вверх и вниз по лестнице» – британский драматический сериал, транслируемый с 2010 года на телеканале BBC One. Прим. ред.

(обратно)

22

Imperial Chemical Industries (ICI) – одна из крупнейших химических компаний Великобритании. Была поглощена AkzoNobe в 2008 г. Прим. ред.

(обратно)

23

Так называется давнишнее противостояние между двумя шотландскими клубами: «Селтик» и «Глазго Рейнджерс». Прим. ред.

(обратно)

24

Англо-американская юмористическая телевизионная программа, выходившая с 1976 по 1981 год, с персонажами-куклами. Прим. ред.

(обратно)

25

Однажды Рой Кин назвал болельщиков своего клуба «бригадой, поедающей сэндвичи с креветками». Прим. ред.

(обратно)

26

Там находится Кремниевая долина. Прим. пер.

(обратно)

27

Тренерские значки (англ. сoaching badges) выдаются при обучении футбольных тренеров в Великобритании. Обычно перед получением тренерской лицензии класса А от УЕФА (обязательным условием для любого главного тренера Премьер-лиги) тренер получает значки всех трех уровней системы и имеет как минимум несколько лет практики. Прим. ред.

(обратно)

28

На фондовом рынке «голубыми фишками» называются надежные, ликвидные компании со стабильными показателями доходов. Прим. ред.

(обратно)

Оглавление

Эту книгу хорошо дополняют:

Введение

Глава 1 Стать самим собой

  Слушать

  Видеть

  Читать

Глава 2 Жажда побед

  Дисциплина

  Трудолюбие

  Драйв

  Уверенность в себе

Глава 3 Собрать команду

  Организация

  Подготовка

  Футбольный конвейер

Глава 4 Вдохновить людей

  Командная игра

  Капитаны

Глава 5 Устанавливая стандарты

  Совершенство

  Вдохновение

  Самодовольство

Глава 6 Оценивая людей

  Поиск работы

  Социальные сети

  Увольнение

Глава 7 Сосредоточиться на главном

  Время

  Отвлекающие факторы

  Неудачи

  Критика

Глава 8 Донести идею

  Общение

  Искусство писать

  Общение с прессой

Глава 9 Вести за собой, а не управлять

  Владельцы

  Контроль

  Делегирование полномочий

  Принятие решений

Глава 10 О самом главном

  Покупка игроков

  Бережливость

  Зарплата

  Переговоры

  Агенты

Глава 11 Футбол как бизнес

  Инновации

  Информационная перегрузка

  Конфиденциальность

Глава 12 Важные персоны

  Соперники

  Глобальный рынок

Глава 13 Трансферы

  Приход в команду

  Отставка

  Новый вызов

Послесловие Сэр Алекс Фергюсон: взгляд со стороны

Благодарности

Комментарии к иллюстрациям

Об авторах Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg