«Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг»

Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (fb2) - Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (пер. Татьяна Гутман) 11105K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Майкл Джордж

Майкл Джордж Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса

Информация от издательства

Издано с разрешения McGraw-Hill Global Education Holdings, LLC

Джордж, Майкл

Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Джордж; пер. с англ. Татьяны Гутман. — 2-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

ISBN 978-5-00100-754-8

Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности. Перед вами одна из первых книг, в которых речь идет именно об услугах.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© McGraw-Hill Companies, Inc., 2003

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

К изменению процессов через изменение менталитета

Термины «бережливое производство» и «шесть сигм» уже широко известны в российских экономических кругах. Данная книга тоже не нова, так как является вторым переизданием, которое публикуется по многочисленным просьбам наших деловых партнеров. Эти два факта дают нам возможность говорить не только и не столько о целесообразности и перспективах внедрения метода «бережливое производство и шесть сигм» — об этом повествуется в самой книге и говорит успешный опыт многих ведущих российских и зарубежных компаний, сколько представить «вынесенные уроки» по результатам наших проектов и наблюдений за внедрениями на российском рынке.

Если их все подытожить в одной фразе, то получится нечто подобное известной со времен Советского Союза формуле: «Даешь пятилетку за три года!». Майкл Джордж в своем предисловии говорит о сложностях, с которыми сталкиваются сервисные компании в применении концепций и инструментов «бережливого производства и шести сигм» для транзакционных процессов. И наш опыт показывает, что они существуют, но техническая сторона, то есть грамотное применение инструментария, не является основным камнем преткновения.

Одноразовая оптимизация одного или нескольких процессов не есть конечная цель, а является на самом деле средством убеждения и построения инфраструктуры фабрики внедрения идей и развитие культуры постоянного совершенствования. Ключевой задачей, которая стоит практически перед всеми западными и российскими компаниями на нашем рынке, является создание внутри организации отлаженной системы, можно сказать, фабрики по сбору, анализу и внедрению лучших идей.

Но для создания этой фабрики внедрения идей необходимо прежде всего правильно начать, сразу продемонстрировав конкретный результат. Выбор первой задачи с этой точки зрения является фундаментальным. Уже в процессе решения этой первой задачи надо начать подготовку и создание отдельных компонентов инфраструктуры, таких как правильные процессы вовлечения руководства компании, настройка системы мотивации, построение специального процесса передачи и получения информации сотрудниками, процессы обучения и разъяснения и т. д. Работа над следующей задачей должна базироваться на уже внедренных компонентах инфраструктуры.

После запуска всех компонентов инфраструктуры фабрики идей возможные консультанты должны уйти и компания должна иметь возможность самостоятельного ее использования.

В приведенных ниже примерах мы хотели бы прежде всего сконцентрироваться на возможных уроках, полученных нами на конкретных проектах по созданию фабрики внедрения идей у наших клиентов.

УРОК № 1. «ХОТИМ ВСЕ, СРАЗУ И ПОБОЛЬШЕ»

С чего рекомендуется начинать любые проекты изменений? Во-первых, с оценки стратегических приоритетов и выбора инициатив по улучшению, направленных на реализацию стратегии компании. Во-вторых, с быстрой демонстрации положительных результатов — так называемых быстрых побед. Руководители, решившие внедрять у себя в организации «бережливое производство и шесть сигм» хорошо знакомы с этими постулатами. Проблемы начинаются тогда, когда происходит недооценка масштабов и сложности проектных задач. Мы также наблюдали ситуации, когда руководители, наслышанные о чудодейственности данного метода, решают его «проверить». В этих ситуациях выбирается самый приоритетный и устанавливаются жесткие сроки реализации проекта по совершенствованию этого процесса. Небольшие улучшения руководство не устраивают — процесс через пару месяцев должен собой представлять образец передовых мировых практик. Тот факт, что процесс может находиться на ранней стадии зрелости, а в большинстве российских компаний процессы находятся именно на этой стадии развития, и требует не совершенствования, а выстраивания его практически с нуля, зачастую не принимается в расчет. «Бережливое производство и шесть сигм» способно помочь и в выстраивании новых процессов, но эта задача требует большего времени и ресурсов и не очень хорошо подходит для проектов «быстрых побед».

Другое широко распространенное явление — выбор руководителями излишне масштабных задач. Достижение локальных улучшений в рамках отдельной функциональности или под-процесса не кажутся достаточно амбициозной целью — «совершенствоваться, так совершенствоваться» — и в итоге выбирается сложный кросс-функциональный процесс, который задействует несколько департаментов и полный цикл которого составляет полгода (при этом на проект выделяется три месяца). К тому же этот процесс может существовать не сам по себе, а быть привязанным к другому процессу, например годовому бюджетированию, что может привести к еще большему усложнению перемен и к неспособности команды внедрения достичь видимых результатов в установленные сроки. В то же время именно ориентация на устойчивый результат и способность в конце проекта продемонстрировать выгоды, полученные от внедренных улучшений, является одной из самых сильных сторон концепции «бережливого производства и шести сигм».

Приведенные выше примеры показывают, начинать со сложных задач оказывается непосильным, а порой и вредным с точки зрения распространения культуры и изменения менталитета. Основной целью с самого начала должно быть внедрение культуры постоянного совершенствования, которая станет фундаментом для достижения самых амбициозных результатов в области повышения эффективности процессов. Однако внедрение этой культуры — это длительный и кропотливый процесс, требующий, помимо прочего, постоянной демонстрации достигаемых результатов. Это крайне важно, особенно для организаций, которые находятся в начале пути (а большинство российских компаний как раз находятся на начальных стадиях осмысления и внедрения этих концепций). Поэтому хотелось бы обратить внимание на несколько критериев выбора проектов, которые помогут достичь наибольшего успеха демонстрации возможностей «бережливого производства и шести сигм».

1. Процессы должны быть устоявшимися, достаточной степени зрелости и часто повторяющимися — не стоит начинать с процессов, которые неустойчивы, нестандартны или запускаются в компании один раз в год, даже если они очень важны для компании.

2. Процессы должны быть простыми. Желательно, должны быть ограничены рамками одного функционального департамента. Либо должна быть абсолютная уверенность в том, что если будет выбран кросс-функциональный процесс, то в проекте совершенствования смогут принять участие все участники процесса.

3. Полная длительность цикла процесса должна укладываться в рамки выделенного на проект времени с тем, чтобы можно было в конце измерить достигнутые результаты.

4. В результатах проекта должно быть заинтересовано максимально возможное количество заинтересованных людей, а не два-три выделенных человека. «Быстрые победы» — это, по сути, пиар-акция, нацеленная на вовлечение масс сотрудников в процесс изменений.

УРОК № 2. «А НЫНЧЕ НАМ НУЖНА ОДНА ПОБЕДА. ОДНА НА ВСЕХ — МЫ ЗА ЦЕНОЙ НЕ ПОСТОИМ»

Майкл Джордж в этой книге, так же как и в ранее изданных, неоднократно упоминал необходимость поддержки инициативы внедрения «бережливого производства и шести сигм» высшим руководством компании. Сложность возникает в тех организациях, где эта «поддержка» превращается в насаждение чуждой организационной культуры идеологии. Инициатива встречает вполне понятное сопротивление, в ответ на которое следуют увольнения, депремирования и прочие устрашающие санкции, а термины «бережливое производство» или «шесть сигм» становятся по сути ругательными.

Неготовность организации воспринять нововведения может быть обусловлена целым рядом факторов: монопольное положение компании на рынке — «зачем меняться, если и так все хорошо?»; особая сфера деятельности — «к нам эти методы неприменимы…»; длительный предшествующий процесс реорганизаций — «ну вот, еще одна инициатива… когда же это все закончится?». Но чаще всего, эта неготовность обусловлена тем, что сотрудники просто не понимают, что должно измениться в их рутинных обязанностях и в них самих. В таких случаях необходимо понимать, что переломить ситуацию можно будет, только подготовив почву «изнутри». Может стать большой ошибкой громогласное объявление о внедрении «бережливого производства и шести сигм», когда сотрудники не готовы к переменам. Изменение поведенческих установок людей — это, пожалуй, самый сложный фактор успешного внедрения данного подхода. Это не достигается путем объявления, что с завтрашнего дня мы становимся «бережливыми». Люди должны захотеть стать «бережливыми» и делать это без принуждения. Что для этого нужно сделать?

Во-первых, понять степень готовности вашей организации и ваших людей к изменениям. В этих целях проводится диагностика, которая направлена на выявление текущего уровня заинтересованности персонала в реализации проектов совершенствования, существующих мотивационных факторов, культурных и ценностных ориентиров.

Во-вторых, необходимо настроить систему мотивации на поддержку инициатив по постоянному совершенствованию. Вопрос вознаграждения за инициативы по совершенствованию деятельности достаточно сложен… Нередко приходится слышать нечто наподобие: «Он сначала поломает, потом починит, а потом придет ко мне за вознаграждением» или «Устранение недочетов и решение проблем входит в его должностные обязанности». Тем не менее доверие и поощрение людей за стремление сделать свою работу лучше должно лечь в основу всей программы еще до ее запуска.

В-третьих, необходимо провести серьезную подготовительную работу по разъяснению персоналу необходимости в проведении изменений в компании. И это должно происходить не на уровне, понятном только для менеджмента: «Наш маржинальный доход снижается, нам необходимо сокращать фиксированные переменные издержки», а на уровне, понятном каждому отдельному сотруднику. И в этих целях хорошо использовать примеры из опыта успешного внедрения «бережливого производства и шести сигм» в других компаниях.

Только после тщательной подготовки почвы поддержка высшего руководства становится бесценным активом на пути внедрения преобразований.

УРОК № 3. «А БЫЛ ЛИ МАЛЬЧИК?»

Обратная ситуация возникает тогда, когда инициатива по внедрению «бережливого производства и шести сигм» либо не поддерживается руководством, либо поддерживается номинально, так сказать, «на словах». Особенно она характерна на ранних стадиях внедрения или в условиях большого количества других инициатив, продвигаемых в компании. Ситуация заключается в следующем: компания решает, что готова начать развертывания программы. Находятся даже несколько героев, готовых взять на себя ответственность и бремя первопроходцев. Открываются проекты, и здесь наши герои начинают сталкиваться с извечной проблемой — нехваткой ресурсов. Хорошо, если им самим позволили этой деятельностью заниматься на 100 % их рабочего времени, зачастую и это слишком большая роскошь. Но набрать проектную команду становится задачей из разряда «миссия невыполнима». Однако задача поставлена, и ее надо выполнять. В этих условиях наши герои начинают искать компромиссы: вместо недельного тренинга по методам бережливого производства и шести сигм участники проектной команды проходят в лучшем случае ознакомительный однодневный тренинг, вместо трех-пятидневных кайдзен-мероприятий, когда все участники должны были бы 100 % своего времени потратить на решение поставленной задачи, ограничиваются проведением 1–2-часовых совещаний. Компромиссы, разумеется, необходимы и порой неизбежны, но приводят лишь к субоптимизации использования рабочего времени, вовлеченных в проект сотрудников. Возможно, отдельно взятый эксперт проведет на серии совещаний меньше времени чем то, которое бы потребовалось в рамках полноценного кайдзен-мероприятия. Но необходимо принимать во внимание, что те вопросы, которые можно было бы решить за три-пять дней, в условиях совещаний решаются неделями. А потом за совещаниями следуют недельные согласования (причем, как правило, с привлечением вышестоящего руководства, чье время, как известно, дороже), так как не все заинтересованные стороны могли присутствовать на всех обсуждениях и в равной мере принять участие в выработке решений. В итоге та задача, которая могла быть решена за две-три недели, превращается в нескончаемый проект, а наш герой думает не о поиске новых проектов по совершенствованию, а мучается вопросом, как его угораздило во все это ввязаться.

Создание должной инфраструктуры и выделение необходимых ресурсов, о которых говорит Майкл Джордж в этой книге, является необходимым и обязательным условием на пути к успешному внедрению бережливого производства и шести сигм. Под инфраструктурой мы понимаем запуск процесса отбора и приоритизации проектов совершенствования, а также последующего контроля их реализации и оценки выгод. Одной из хорошо зарекомендовавших себя практик является организация институтов финансовых аналитиков, дающих экономическую оценку результатам проектов, и управляющего комитета, принимающего результаты деятельности. Привязка к результатам этой деятельности системы мотивации, и не только сотрудников, участвующих в проектах, но и тех, кто владеет ресурсами, что сопряжено с необходимостью получать на проекты «правильных» людей. Немаловажным элементом инфраструктуры является учебный центр, который, кстати, может быть и виртуальным, а также система передачи знаний, реализуемая, как правило, в виде создания базы данных по проектам. А вовлечение участников успешно реализованных проектов в процесс обучения и наставничества является залогом успешного внедрения культуры и изменения менталитета.

Вспоминается вопрос руководителя одной из ведущих российских компаний, участвовавшего в проекте внедрения: «А что в этой концепции нового, отличного от уже привычных методов оптимизации бизнес-процессов, проектного управления, управления изменениями?». Наш ответ читателю может показаться странным, ибо мы сказали: «Ничего». Именно в этом и заключается вся ее ценность — он вобрал в себя лучшие практики и знания, включил в себя необходимый инструментарий из существующих методик по совершенствованию операционной деятельности организации, чтобы сделать преобразования успешными. Данная книга дает четкие и практичные руководства к действию, что необходимо для успешного внедрения концепции «бережливого производства и шести сигм», чем она и привлекательна.

Дмитрий Зайцев,

партнер компании Accenture,

глава практики «Управленческий консалтинг» в России и СНГ

Введение

После издания моей предыдущей книги «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства»[1] произошла любопытная вещь: людям было нетрудно осознать потребность в методе «бережливое производство + шесть сигм» и усвоить его фундаментальный принцип — качество повышает скорость, а скорость повышает качество. Но вновь и вновь мне задавали один и тот же вопрос: как применять принципы бережливого производства и шести сигм к сервисным организациям?

После анализа своей первой книги мне пришлось признать, что я и мои соавторы совершили упущение, свойственное многим консультантам по бережливому производству и шести сигмам: хотя мы включили в книгу примеры применения метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг, они обсуждались с использованием производственной терминологии. Эта терминология — и в первую очередь жаргон бережливого производства — усложнила внедрение соответствующих методов в сфере услуг.

Данная книга разрушает прежний стереотип: почти все примеры бережливого производства и шести сигм, которые приводятся здесь, относятся к сфере услуг и обеспечивающим службам. Практический опыт свидетельствует, что в организациях сферы услуг можно применять метод «бережливое производство + шесть сигм» с неменьшей эффективностью, чем на производстве, и быстрее получать отдачу. Здесь вы впервые прочтете о том, как классические инструменты бережливого производства, такие как «система вытягивания» и «сокращение времени наладки», используются в снабжении, колл-центрах, хирургических операционных, правительственных учреждениях и т. д. Те, кого заинтересует применение этих инструментов на производстве, могут найти соответствующие примеры в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства».

Во время путешествия, после которого написана эта книга, я был потрясен тем, насколько широк круг людей, которые успешно совершенствуют работу функциональных подразделений, занимающихся оказанием услуг, и целых организаций, используя методы «бережливого производства + шесть сигм».

Одна из них Карен Раго. Она работает в медицинской сфере уже более 25 лет, начала с должности медсестры и впоследствии стала вице-президентом Stanford Hospital and Clinics, а затем работала в Калифорнийском университете в Сан-Франциско. Лишь недавно она осознала, насколько новаторский характер носила ее работа по снижению сложности поставок хирургических материалов и организации «потока» при лечении пациентов.

Другой пример — Майлз Бурке. Он «мастер черного пояса» в Lockheed Martin и один из моих основных помощников в работе над этой книгой. Работая в свое время инженером-технологом, он настолько успешно применял метод «бережливое производство + шесть сигм» в снабжении, что вывел снабжение в Lockheed Martin на качественно новый уровень.

Я полагаю, что Майк Фишбах, Дэррил Грин и множество других сотрудников Bank One, включая их лидера и вдохновителя Лью Фишера, могут являться эталоном того, как сделать «бережливое производство + шесть сигм» стратегическим инструментом бизнеса. Они намерены в плановом порядке снизить потери рабочего времени и стоимость осуществления операций на 30–80 % и могут служить примером для своих коллег.

Работа этих людей и их компаний восхищает, но по-настоящему меня изумил город Форт-Уэйн, штат Индиана, — скорее всего, потому, что я, как и большинство людей, с недоверием отношусь к разного рода государственным службам. Но, если я скажу, что мэр Грэхем Ричард более десяти лет жил «качеством» во всех его проявлениях, вы, наверное, не удивитесь, что его слово не расходится с делом. Особенно поражают муниципальные служащие, которые активно занимаются сокращением времени выполнения заказа и рационализацией процессов, обеспечивая жителей услугами более высокого качества и одновременно снижая затраты.

В этой книге вы узнаете больше об этих организациях и их сотрудниках и познакомитесь с множеством примеров, которые показывают, как они добились столь впечатляющих результатов.

ЗАЧЕМ НУЖНА КНИГА О СФЕРЕ УСЛУГ?

Термин «сфера услуг» в контексте данной книги включает как организации сферы услуг (здравоохранение, банковское дело, правительственные учреждения, розничную торговлю), так и функциональные подразделения, связанные с оказанием услуг в производственных и сервисных компаниях (маркетинг, сбыт, бухгалтерия, кадры, управление производством, разработки, НИОКР и т. д.). Короче говоря, все, кроме «изготовления товаров и изделий вручную или при помощи оборудования» (то есть производственных процессов как таковых). Зачем было писать отдельную книгу, посвященную применению методу «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг?

Одной из причин являются огромные возможности. Эмпирические данные показывают, что стоимость услуг завышена на 30–80 % из-за потерь, то есть процессы изобилуют операциями, которые не добавляют ценности с точки зрения потребителя.

Второй причиной написания книги о сфере услуг послужили наблюдения о том, что функциональные подразделения, которые занимаются оказанием услуг, испытывают острую потребность в инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм», навыках обработки информации и процессного мышления. Так, например, менеджер центра обработки вызовов маркетинговой службы считал, что его 40 сотрудников, занимающихся телефонным маркетингом, работают непродуктивно, поскольку половина входящих звонков — это звонки по вопросам, не касающимся маркетинга. Тем не менее собранные в ходе анализа данные показали, что на самом деле лишь треть входящих звонков приходит не по адресу и на них уходит менее 5 % рабочего времени сотрудников центра. Это побудило менеджера изыскивать иные возможности совершенствования, которые обеспечили ощутимую отдачу и позволили увеличить время общения с клиентами.

Сервисные подразделения в прошлом почти не интересовались анализом данных. Часто необходимая информация попросту отсутствовала, а большинство сотрудников, занимающихся оказанием услуг, не столь искушены по части цифр, как их коллеги на производстве. Однако ничто не мешает им добиться успеха. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг показывает, что начать можно с относительно несложных статистических инструментов и инструментов бережливого производства, которые позволят избавить процессы от затрат и простоев. Научиться сбору значимых данных о процессе оказания услуг — это пройти более половины пути к ощутимым результатам применения метода «бережливое производство + шесть сигм».

Принципы бережливого производства, а не бережливое производство как таковое

В сознании некоторых людей слово «бережливый» связывается исключительно с производством, с заводом (бережливое производство). Но это заблуждение. Философия бережливого производства представляет собой совокупность принципов, которые обеспечивают ускорение любых процессов на любом предприятии.

И, наконец, последняя причина написания этой книги: учитывая названные факторы, применение принципов и инструментов «бережливое производство + шесть сигм» в функциональных подразделениях вызывает определенные проблемы. Поскольку бережливое производство и шесть сигм — методы, которые зародились в сфере производства, не всегда понятно, как применять эти инструменты к сфере услуг, и книга помогает адаптировать их к иной сфере деятельности. Так, в главе 2 и главе 10 вы найдете описание одного из важнейших инструментов бережливого производства для ускорения процесса: метода четырехэтапной быстрой переналадки. На производстве этот инструмент используется для сокращения времени перехода с изготовления продукта А на изготовление продукта B. Многие из тех, кто занимается оказанием услуг, не сознают, что в их работе тоже присутствуют «переналадки», и не имеют понятия, как применить эту концепцию в процессе, которым они занимаются. Но здесь стоит упомянуть System Integration Business Area (SIBA) компании Lockheed Martin: в центре по снабжению MAC-MAR считают, что данный инструмент — основной фактор снижения затрат на материально-техническое снабжение на 50 % (а ведь это место, где люди большую часть времени сидят за компьютерами и разговаривают по телефону).

КАКУЮ ПОЛЬЗУ МОЖЕТ ПРИНЕСТИ ВАМ КНИГА «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ В СФЕРЕ УСЛУГ»

В книге приводятся примеры конкретных ситуаций, в которых объектом примерения методов были поток информации и взаимодействие между людьми. Ниже перечислены прочие особенности данной книги, которые делают ее достойной вашего внимания.

1) Книга рассказывает о том, как применять инструменты бережливого производства к процессам оказания услуг. Во многих изданиях утверждается, что метод шести сигм сокращает время цикла и позволяет компании более оперативно реагировать на ситуацию. Но без объединения шести сигм с инструментами бережливого производства такая оперативность останется всего лишь прекрасной мечтой. Это положение основано на сочетании теории, эмпирических наблюдений и данных, которые представлены в главе 2. Принципы бережливого производства, такие как необходимость повышения скорости процесса, применимы ко всем процессам в организации. Эта книга рассказывает о принципах бережливого подхода, а не о бережливом производстве. Она дает необходимую аналитическую основу, которая позволит применять принципы бережливого подхода к любому процессу.

2) Книга позволяет понять, как объединить бережливое производство и шесть сигм. Лишь в некоторых опубликованных работах «бережливое производство + шесть сигм» рассматривалось как интегрированная методология, применимая к оказанию услуг. А книги, в которой объяснялось бы, что шесть сигм и бережливое производство должны использоваться одновременно, а не по очереди или независимо друг от друга, попросту не было. Метод шести сигм сводится к умению применять инструменты повышения качества процесса, но не обладает инструментами обеспечения его скорости. Джек Уэлч доказал это как никто другой, оценивая результаты внедрения метода шести сигм в GE, где такое внедрение первоначально не имело отношения к бережливому производству. Спустя три года он сетовал: «Мы бросили все силы и знания в области шести сигм на то, чтобы снизить время поставки до… 12 дней. Проблема в том, что “среднее значение никогда не достигается” и в реальной жизни клиенту приходится сталкиваться с отклонениями при поставках — по одному заказу продукция поставляется в течение четырех дней, что, безусловно, впечатляет, а поставок по другому заказу приходится дожидаться двадцать дней, и ни о какой стабильности не может быть и речи… Отклонение — это порок». Метод бережливого производства не хватает инструментов статистического контроля процесса, она не позволяет создать стабильную инфраструктуру и акцентировать внимание на клиенте, как это делают шесть сигм. Таким образом, чтобы достичь целей, поставленных вашим предприятием, то есть добиться удовлетворенности клиента и снижения потерь, а значит, в конечном счете повысить возврат на инвестированный капитал (ROIC), требуется интеграция бережливого производства и шести сигм.

3) В книге показано, как осуществлять выбор проектов по критерию влияния на акционерную стоимость, даже не имея степени МВА. Большинство экспертов подтвердят, что максимальная реализация потенциала метода «бережливое производство + шесть сигм» возможна, если проекты увязаны со стратегическими целями генерального директора и используются для достижения насущных целей бизнеса, например возврата на инвестиции. И все же в предметных указателях большинства книг о бережливом производстве и шести сигмах такие показатели, как возврат на инвестированный капитал (ROIC) и чистая приведенная стоимость, отсутствуют полностью, поскольку эти книги пишутся высокообразованной элитой или специалистами по производству, чей опыт весьма далек от задач, стоящих перед генеральным директором. Данная книга позволяет менеджерам, «чемпионам» и «черным поясам», многие из которых не имеют степени МВА или серьезной подготовки в области финансов, включить эти показатели и лежащие в их основе методы в свой арсенал. В итоге это обеспечивает связь стратегии генерального директора и тактики ее реализации за счет метода «бережливое производство + шесть сигм».

4) Книга показывает, как «бережливое производство + шесть сигм» позволяет снизить затраты благодаря уменьшению сложности. Внешнее и внутреннее многообразие и сложность ваших товаров / услуг открывают широчайшие возможности для снижения затрат в любой организации. Сокращение затрат за счет уменьшения сложности добавляет третье измерение к методам бережливого производства и шести сигм, открывая новые перспективы наращивания показателей ROIC. В этой книге впервые, в отличие от традиционного подхода к совершенствованию процесса, представлена количественная оценка снижения сложности.

СТРУКТУРА КНИГИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ В СФЕРЕ УСЛУГ»

Данная книга предназначена как для тех, кто никогда не слышал о шести сигмах и бережливом производстве, так и для тех, кто уже использует один или оба эти метода.

Часть I. Практическое применение метода «бережливое производство + шесть сигм» для получения стратегических преимуществ в сфере услуг доказывает, что «бережливое производство + шесть сигм» — важный инструмент повышения акционерной стоимости со всеми вытекающими последствиями (такими, как повышение удовлетворенности клиента при одновременном повышении качества, скорости и снижении затрат, не говоря уже об уменьшении сложности).

Часть II. Внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг говорит о базовых составляющих успешного процесса. В этом разделе своим опытом делятся руководители компаний, которые уже опробовали данный метод на деле, что поможет вам пройти этот путь быстрее.

Часть III. Совершенствование услуг показывает, как работают на практике методы и инструменты «бережливого производства + шесть сигм» применительно к услугам. Эта часть включает несколько глав об эффективном применении подхода DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль) к существующим процессам (включая рассмотрение многочисленных примеров из практики) и одну главу, посвященную проектированию по критерию «бережливое производство + шесть сигм» с целью создания новых услуг / процессов.

Часть I. Практическое применение метода «бережливое производство + шесть сигм» для получения стратегических преимуществ в сфере услуг

В чем стратегическая значимость метода «бережливое производство + шесть сигм»? Наша задача — инвестировать в знания в головах людей. Я не прошу денег или компьютеров. Я прошу вкладывать в людей, что позволит нам добиться долгосрочной устойчивости тех результатов, которые мы уже ощутили.

Майк Джойс, вице-президент LM21, Lockheed Martin

Глава 1. Применение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг для роста показателя возврата на инвестиции ROIC

Изначальный недостаток внимания к шести сигмам в непроизводственной сфере был ошибкой, которая обошлась Motorola по меньшей мере в $5 млрд за четыре года.

Боб Гэлвин, бывший генеральный директор Motorola

Более 80 % валового внутреннего продукта США ныне приходится на оказание услуг, и темпы развития этой сферы во всем мире очень высоки. Даже в производственных компаниях цена, как правило, лишь на 20 % определяется прямыми затратами труда в производстве, а оставшиеся 80 % цены определяются затратами иного рода, которые закладываются в продукт на этапе разработки или связаны со вспомогательными видами деятельности и планированием (финансами, трудовыми ресурсами, разработкой продукта, снабжением, конструированием и т. д.).

Более того, в сфере услуг затраты, не связанные с добавлением ценности с точки зрения клиента, превышают аналогичные затраты в производстве как в процентном, так и в абсолютном выражении. Потенциал роста дохода за счет повышения скорости и качества оказания услуг часто оставляет в тени возможности снижения затрат. Далее на конкретных примерах вы увидите, что, как правило, в организации, занимающейся оказанием услуг, работы, не связанные с добавлением ценности с точки зрения клиента, генерируют примерно 50 % всех затрат. А значит, перед «белыми воротничками» открываются блестящие перспективы ускорения, повышения качества и снижения затрат, и каждое из этих направлений может обеспечить организации существенные стратегические преимущества в борьбе с конкурентами.

Ниже перечислено несколько типичных организаций, которые испытывали острую потребность в методе «бережливое производство + шесть сигм» при оказании услуг и осуществлении бизнес-процессов.

Как и многие другие предприятия, работающие в области банковского дела, Bank One в течение 1990-х годов претерпел несколько реорганизаций. В ходе разного рода слияний и смены владельцев повседневная работа требовала поистине героических усилий. Конкуренция в финансовом секторе весьма остра, и продержаться в подобных условиях очень непросто, поэтому банку пришлось серьезно постараться, прежде чем он сумел взять ситуацию под контроль и добиться конкурентных преимуществ.

* * *

В 1999 г. компания Lockheed Martin (LM) поставила перед собой цель снизить затраты на $3,7 млрд. В то время LM была относительно молодой организацией — она создана в 1995 году в результате слияния ряда фирм, работавших в области авиакосмической промышленности. Организация объединила около 20 отдельных компаний, корпоративных культур и процессов, при этом консолидирующим ядром стало производство, вокруг которого сформировалась значительно более крупная сервисная составляющая (снабжение, администрирование, проектирование / разработки и т. д.). Как удалось решить сложнейшую задачу такого объединения и добиться, чтобы все подразделения работали на единую цель?

* * *

Казалось, будущее Stanford Hospital and Clinics (SHC) предрешено: количество пациентов неуклонно сокращалось. Из-за высоких затрат SHC теряла один контракт за другим. Врачи и менеджмент понимали, что если не принять экстренных мер, они будут и дальше лишаться уже обратившихся к ним пациентов и не смогут привлечь новых. Одного желания оказывать пациентам медицинские услуги высокого качества недостаточно, и прагматики начали действовать под девизом: «Нет прибыли — нет и миссии».

* * *

Когда предприниматель Грэхем Ричард был избран мэром города Форт-Уэйна, штат Индиана, его концепция была предельно проста: «Мне хотелось, чтобы Форт-Уэйн был безопасным городом. Я хотел, чтобы в городе было достаточно рабочих мест. Я хотел иметь первоклассную сферу услуг и сделать город привлекательным для развития бизнеса». Он понимал, что для реализации этих планов город должен расстаться с привычными бюрократическими установками. Но существует ли для правительственных учреждений какая-то альтернатива?

Хотя речь идет о разных отраслях, все перечисленные организации занимаются оказанием услуг, и применение метода «бережливое производство + шесть сигм» открыло перед ними широчайшие перспективы. Их цели и задачи различны — одни оказывают медицинскую помощь, другие занимаются производственной логистикой, но все они идут в авангарде нового движения. Они поняли: лучший способ достичь цели — интегрировать принципы и методы бережливого производства и шести сигм, которые позволяют совершенствовать оказание услуг.

• Bank One начал применять эти методы и принципы, выступив с инициативой, названной Focus 2.0, в подразделении National Enterprise Operations (NEO). Эта программа запущена в феврале 2002 года и началась с реализации ряда тщательно отобранных проектов стратегического значения. В результате проделанной работы группа NEO смогла увеличить ежегодную выручку на миллионы долларов за счет совершенствования одной операции и сэкономить тысячи долларов за счет сокращения затрат и снижения потерь по другим операциям.

• Компания Lockheed Martin четко сформулировала свою цель: «Нам нужны бережливые процессы в сочетании с воспроизводимостью[2] на уровне шести сигм». Ее сотрудники могут долго перечислять процессы оказания услуг от снабжения до разработок и проектирования, на которые теперь затрачивается в несколько раз меньше времени и средств, чем раньше. За последние несколько лет только в сфере оказания услуг реализовано свыше 1000 проектов. Долг компании сократился, выручка стабильна, планы по снижению затрат скоро будут перевыполнены, кроме того, теперь у компании нет отбоя от заказчиков. Цена одной из новейших ракет (которая обладает всеми требуемыми для заказчика характеристиками) уменьшилась вдвое, а время цикла — втрое по сравнению с предшествующими разработками, и все это благодаря повсеместному применению принципов метода «бережливое производство + шесть сигм», а не за счет более дешевых материалов или поиска компромиссных решений! Компания выиграла контракт на создание и поставку боевого истребителя Joint Strike Fighter общей стоимостью более $100 млрд. «Данные результаты обусловлены множеством факторов, — говорит Майк Джойс, вице-президент Lockheed Martin, — но прежде всего — это программа повышения эффективности LM21 (Lockheed Martin XXI век), в основе которой лежит метод «бережливое производство + шесть сигм».

• Применяя принципы шести сигм (данные, клиенты, качество) и принципы бережливого производства (организация потока, сокращение затрат за счет устранения избыточной сложности), работники Stanford Hospital and Clinics всего за четыре года добились прекрасных результатов: обеспечили пациентов качественными медицинскими услугами при значительном снижении затрат и вернули себе долю рынка, отнятую конкурентами. Вот лишь одно из достижений: смертность при операции аортокоронарного шунтирования снизилась на 48 % при одновременном снижении затрат на функционирование кардиологического отделения на 40 %. В целом материальные затраты больницы в течение года снизились на $25 млн по сравнению с прежним уровнем.

• Мэр города Форт-Уэйна Грэхем Ричард был инициатором многочисленных муниципальных проектов, которые опирались на принципы и инструменты «бережливое производство + шесть сигм». Это позволило повысить качество оказания услуг жителям города во многих сферах: улучшились коммуникации, сократилось время реагирования на запросы и жалобы. При этом затраты на работу соответствующих отделов муниципалитета значительно снизились, а использование городских ресурсов стало более эффективным. Так, изменение порядка выдачи разрешений на строительство позволило сократить сроки ожидания с двух месяцев до двух недель и устранить бюрократические барьеры, которые отбивали у многих компаний желание заниматься бизнесом в Форт-Уэйне. (Более подробно об этом рассказывается в главе 12, пример № 3). Совершенствование системы сбора мусора позволило субподрядчику снизить затраты почти на $200 тыс. в год и повысить качество услуг.

На заводе Lockheed Martin Naval Electronics and Surveillance Systems, где работают 4000 человек, 75 % проектов «черных поясов» реализованы в непроизводственной сфере и сферах ответственности «белых воротничков» и только за второй год позволили сэкономить $5 млн.

В каждой из названных организаций пришли к пониманию нескольких аксиом: 1) увеличение скорости позволяет повысить качество, 2) повышение качества позволяет повысить скорость и 3) снижение сложности повышает и скорость, и качество. Однако реализовать этот цикл вы можете лишь при одновременном применении методов бережливого производства и шести сигм.

ЧТО ДАЮТ СФЕРЕ УСЛУГ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»?

«Бережливое производство + шесть сигм» применительно к сфере услуг означает совершенствование бизнеса, позволяющее максимизировать акционерную стоимость благодаря предельно быстрой оптимизации таких показателей, как удовлетворенность клиента, затраты, качество, скорость процесса и потребности в инвестированном капитале. Синтез методов бережливого производства и шести сигм обязателен, поскольку:

• бережливое производство не позволяет достичь статистической управляемости процесса;

• шесть сигм сами по себе не направлены на повышение скорости процесса или снижение потребности в инвестированном капитале;

• совокупность двух методов позволяет снизить затраты, связанные со сложностью.

По иронии судьбы шесть сигм и бережливое производство часто воспринимаются как конкурирующие методы. Активные приверженцы бережливого производства считают, что шесть сигм уделяют недостаточно внимания скорости и потоку, а истинные сторонники шести сигм отмечают, что бережливое производство практически не обращается к таким важнейшим концепциям, как нужды клиента и отклонение. И те и другие правы. Элементарная логика говорит о том, что куда разумнее объединить бережливое производство и шесть сигм, чем оказывать предпочтение одному из подходов на основании приведенных методов.

Как сделать бережливое производство и шесть сигм взаимодополняющими методами? В главе 2 подробно рассказывается, что может дать каждый из этих методов, а ниже кратко перечислены основные положения.

Шесть сигм:

• делает акцент на осознании возможностей и устранении дефектов — с точки зрения потребителя;

• утверждает, что отклонение препятствует стабильному оказанию высококачественных услуг;

• требует решений, основанных на данных, и располагает комплексным набором инструментов совершенствования качества; его применение обеспечивает эффективное решение проблем;

• создает устойчивую организационную инфраструктуру и культуру компании, обеспечивающую стабильность результатов;

• при правильном внедрении обеспечивает рост операционной прибыли из расчета более $500 тыс. на один «черный пояс» в год (на этот показатель уверенно выходило множество компаний).

Бережливое производство:

• уделяет первоочередное внимание максимизации скорости процесса;

• располагает инструментами для анализа потока процессов и времени задержек в ходе каждой отдельной операции;

• выявляет действия, добавляющие и не добавляющие ценности, и располагает инструментами, которые позволяют избавиться от операций, не добавляющих ценности, и связанных с ними затрат;

• располагает средствами для подсчета и устранения затрат, вызванных излишней сложностью.

Оба метода оказывают друг на друга усиливающее воздействие. Например, темпы прироста возврата на инвестированный капитал (ROIC) значительно возрастают, если бережливое производство и шесть сигм внедряются вместе. Кто-то может спросить, служит ли ROIC значимым критерием для сферы услуг. Ответ на этот вопрос — да. Многие предприятия сферы услуг — отели, авиалинии, рестораны, учреждения здравоохранения весьма капиталоемки. На других предприятиях, которые специализируются на оказании услуг, разрабатывают программное обеспечение, оказывают финансовые услуги, входят в систему правительственных учреждений и т. д., уровень затрат, как и уровень зарплат / прибылей, очень и очень высок и инвестированный капитал представляет, по сути, «стоимость людей».

Подводя итог, можно сказать: комплексное применение бережливого производства и шести сигм необходимо, поскольку невозможно заниматься «только качеством» или «только скоростью». Эта книга содержит эмпирические доказательства необходимости интеграции бережливого производства и шести сигм; дополнительные преимущества дает анализ показателей результативности при помощи специального программного обеспечения (см. рис. 1.1 и комментарии к нему).

Связь скорости и качества

По приблизительным оценкам от 30 до 50 % затрат в организациях сферы услуг — это затраты, вызванные низкой скоростью удовлетворения нужд потребителя или переделками. Методика расчета стоимости, о которой рассказывается в главе 4, позволяет математически подтвердить, что лишь быстрый и гибкий процесс дает возможность обеспечить высокое качество и что только качественный процесс может выдержать высокую скорость.

Рис. 1.1. Бережливое производство + шесть сигм = минимальные затраты

Чтобы свести затраты к минимуму, необходима интеграция бережливого производства и шести сигм

На рисунке представлены результаты таких расчетов. Горизонтальная ось показывает процент дефектов (целевой показатель шести сигм); ось, уходящая вглубь, — время выполнения заказа (время цикла) (целевой показатель бережливого производства).

Самый большой интерес на этой схеме представляет значение, которое откладывается по вертикальной оси — это затраты, не добавляющие продукту или услуге ценности. Идеальным является состояние, при котором эти затраты минимальны, — этому соответствует положение в левом ближнем углу внизу. Как видно на схеме, и снижение процента дефектов, и сокращение времени цикла в отдельности позволяют добиться определенных преимуществ, но только одновременное повышение качества и скорости позволяет свести затраты к минимуму.

НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА: «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ» В СФЕРЕ УСЛУГ

Обе методологии — и бережливое производство, и шесть сигм — зародились в 1980-х годах (и ранее)[3]. В этот период потребность в качестве и повышении скорости производства стала особенно острой. Бережливое производство возникло как метод оптимизации производства в автомобильной промышленности; шесть сигм сформировались как движение за повышение качества и устранение дефектов за счет сокращения отклонений в процессах полупроводниковой индустрии. Поэтому неудивительно, что первые попытки применить бережливое производство и шесть сигм в сфере услуг были предприняты производственными компаниями — GE Capital, Caterpillar Finance, ITT, Lockheed Martin и т. д. Эти компании уже являлись адептами важнейших методов шести сигм и бережливого производства, которые включали составление карт потока создания ценности, сбор данных, дисперсионный анализ, сокращение времени переналадки, планирование экспериментов.

Непосвященным трудно судить, какая часть заявленной прибыли этих компаний получена благодаря совершенствованию операций, относящихся к категории услуг, а не к производству, но Джек Уэлч заявил, что $2 млрд из общей суммы прибыли GE за 1999 г. ($10,7 млрд) получено благодаря шести сигмам, при этом сфера услуг доминирует в прибылях GE.

В майском выпуске Industry Week за 2000 год Лу Джулиано, генеральный директор ITT Industries, заявил, что прибыли компании на второй год внедрения шести сигм увеличились на $130 млн (при объеме инвестиций $12 млн).

Многие из тех, кто работает в сфере оказания услуг, знают о шести сигмах — методе совершенствования, который уделяет первоочередное внимание качеству, что, как известно всем, позволяет получать миллионные прибыли таким компаниям, как GE, Allied Signal, ITT и Lockheed Martin. Однако, когда речь заходит об использовании метода бережливого производства, дело обстоит несколько иначе. О его применении за пределами производственной сферы известно немногим. И это представляет определенную проблему. Слово «бережливый» вызывает немедленную ассоциацию с машиностроением, поскольку чаще всего оно использовалось именно в этом контексте. На самом деле бережливое производство оказывает определяющее влияние на скорость (за счет сокращения времени цикла) и эффективность (минимальное время, инвестированный капитал и затраты) любого процесса.

Метод бережливого производства, как и метод шести сигм, сформировался в производственной сфере, но к первому гораздо чаще относятся как к методу, который уместен лишь в заводском цеху. Такие термины, как партия, незавершенное производство, наладка, оборачиваемость, система «вытягивания», 5S, канбан, мало что говорят тем, чья работа — беседовать с клиентами, сидеть за компьютером или координировать оказание услуг. И все же применение этих концепций в сфере услуг может дать очень многое.

Вот лишь один пример метода бережливого производства в Stanford Hospital and Clinics, где работа заключается в оказании услуг. В медицинской практике принято, что для проведения определенной процедуры каждый хирург имеет собственный набор инструментов и принадлежностей. Таким образом, в кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics было шесть наборов инструментов для каждого вида операции, по одному на каждого хирурга.

Учитесь выявлять потери

Когда вы рассматриваете оказание услуг с точки зрения бережливого производства, очень непросто назвать привычный способ выполнения работы новым словом «потери». Stanford Hospital and Clinics — пример готовности поставить под сомнение устоявшийся порядок вещей. Сотрудники больницы спросили себя: «Какие из существующих затрат позволяют повысить качество услуг пациентам?» Традиционный подход предполагал вопрос: «Как повысить эффективность подготовки требуемого количества инструментов?» Хотя при альтернативном подходе возникла проблема: «Нельзя ли обойтись без такого количества наборов инструментов?» Традиционный образ мышления заставляет компании обучать персонал справляться с существующей сложностью, упуская из виду скрытые затраты на поддержание этой сложности! (См. главу 5.)

Одна из основных установок бережливого производства и шести сигм такова: избыточная сложность повышает затраты и расход времени и порождает огромные потери. В Stanford Hospital and Clinics решили, что хирурги должны совместно создать универсальный набор инструментов. Само собой, поначалу отношение к этому предложению было скептическим. Но, изучив проблему более тщательно, хирурги поняли, что наличие шести отдельных наборов инструментов не сказывается на качестве медицинской помощи пациентам. После нескольких совещаний они решили, что будут пользоваться единым стандартным набором инструментов.

В Stanford Hospital and Clinics продолжали последовательно применять принцип упрощения и иные принципы бережливого мышления и шести сигм во всех подразделениях больницы. Каков был результат этой деятельности? Как было отмечено выше, ежегодные материальные затраты снизились на $25 млн.

Другим примером является муниципалитет Форт-Уэйна. Годовой бюджет транспортного отдела составляет $2 млн. Если принималось решение о целевом выделении большой суммы денег, пустить их на иные нужды было нельзя, даже если работа обошлась дешевле. Сэкономленные деньги лежали без дела, и при этом отдел не мог потратить их на другие цели. При перерасходе бюджета городу пришлось бы изыскивать денежные резервы, которыми он не располагал.

Перевод с языка производства на язык сферы услуг

С точки зрения бережливого производства отсутствие денег в сфере услуг подобно недостатку мощностей на заводе — последствия того и другого сходны. В моей предыдущей книге («Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства») было показано, что простои оборудования в сочетании с отклонениями спроса ведут к накоплению значительных объемов незавершенного производства, а впоследствии — к существенным задержкам в выполнении работы. Отсутствие денег в Форт-Уэйне имело те же результаты: проекты с завышенными затратами представляли собой незавершенное производство (их завершение откладывалось), пока не изыскивались соответствующие резервы финансирования.

Команда, которой было поручено работать над этой проблемой, впервые пришла к пониманию, что фактическая цена на большую часть работ может значительно отличаться от цены предложения: диапазон отклонения фактической цены весьма значителен — от 23 % ниже цены предложения до 22 % выше. Первым делом была поставлена цель — добиться, чтобы цена предложения отклонялась от фактической цены не более чем на ±10 %. Поначалу никто не знал, правильна ли такая цель! Ведь до сих муниципалитет не ставил перед собой никаких целей. Совершенствуя процесс с точки зрения бережливого производства (выстраивание потока работ и устранение сложности) и используя для выявления проблем собранные данные, команда сумела значительно снизить диапазон отклонения цены предложения по сравнению с фактической ценой, высвободив около $200 тыс. в год, которые ранее были «неприкосновенными».

Эти примеры весьма типичны. Они говорят о том, какие преимущества дает одновременное применение бережливого производства и шести сигм в сфере услуг.

ПОЧЕМУ СФЕРА УСЛУГ ИЗОБИЛУЕТ ПОТЕРЯМИ И СОЗРЕЛА ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»

Ниже перечислены три основные причины, по которым сфера услуг нуждается в методе «бережливое производство + шесть сигм» (в следующих главах этот вопрос будет рассматриваться более подробно).

• Процессы оказания услуг обычно медленные, а значит, дорогостоящие. Для медленных процессов характерно низкое качество, что ведет к росту затрат и снижает удовлетворенность потребителя, а следовательно, выручку. Следствие медленных процессов: более половины затрат в сфере услуг представляют собой потери, не добавляющие ценности.

• Скорость оказания услуг невелика из-за избытка незавершенного производства, которое скапливается в результате излишней сложности услуги / продукта. Неважно, что представляет собой такое незавершенное производство: отчет, лежащий на столе, непрочитанные письма, полученные по электронной почте, или заказы клиентов в базе данных. Там, где скапливается слишком много незавершенного производства, работа более 90 % времени дожидается своего часа, что, само собой, не идет на пользу клиентам и порождает значительные потери (затраты, не добавляющие ценности) в процессе.

• В любом медленном процессе 80 % задержек — результат менее 20 % действий. Чтобы добиться сокращения времени цикла на 80 % и обеспечить своевременность поставок на уровне 99 %, нужно выявить эти 20 % действий и повысить скорость их выполнения.

Применимо ли бережливое производство в вашей компании?

Методы и инструменты бережливого производства может применять любой, кто…

• занимается поисками информации для выполнения определенной задачи (дефицит информации в сфере услуг эквивалентен дефициту материала в производстве);

• должен оперативно принимать серии сложных решений;

• при выполнении поставленной задачи неизменно сталкивается с помехами и препятствиями;

• занимается «ускорениями» (отчетов, закупок, материалов и т. д.);

• имеет дело с партиями (накапливает определенное количество единиц, требующих одинаковой обработки перед выполнением соответствующей задачи);

• обнаруживает, что работа теряется в «мертвых зонах», неподведомственных ни одному из функциональных подразделений;

• не знает, что именно знают его коллеги.

Короче говоря, те, кто занимается оказанием услуг, обычно обнаруживают, что большая часть их действий не добавляет услуге ценности с точки зрения клиента. (В главе 12 и главе 13 приводятся конкретные примеры с подтверждающими этот вывод цифрами.) Выявляйте потери, не добавляющие ценности, измеряйте их, устраняйте, применяя «бережливое производство + шесть сигм», и результат будет столь же гарантирован, как смена дня и ночи.

Это не снижение затрат, это изменение процесса

«Меня страшно раздражает, что аналитики, занимающиеся инвестициями, беспрестанно говорят, что ITT занимается ценностно-ориентированной программой шести сигм или ведет иную деятельность, направленную на снижение затрат, — говорит Лу Джулиано, генеральный директор ITT. — Речь не о снижении затрат. Если вы занимаетесь снижением затрат, вы сокращаете людей и ресурсы, урезаете инвестиции. На самом деле речь идет об изменении процесса. Да, если представится возможность, вы можете изъять часть ресурсов — деньги, людей, материал — что угодно, но не для того, чтобы сэкономить, а потому, что они попросту не нужны, потому, что вы открыли лучший способ выполнить ту же работу».

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛОЖЕНИЙ В «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»

Для повышения производительности труда в производственных компаниях часто нужны крупные инвестиции в оборудование. В сфере услуг определяющий фактор — интеллектуальный капитал. По словам Уоррена Баффетта, «лучшие инвестиции — это те, что позволяют получать огромную прибыль от незначительных инвестиций капитала» (Berkshire Hathaway Annual Report, 1984).

Применяя «бережливое производство + шесть сигм», можно увеличить числитель в уравнении расчета ROIC, наращивая капиталовложения. Так, в центре снабжения Lockheed Martin инвестиции, которые позволили снизить затраты на снабжение на 50 % окупились в течение пяти месяцев.

В Stanford Hospital and Clinics удалось добиться значительной экономии средств, просто договорившись с хирургами, что не требовало вообще никаких капиталовложений (подробно эта история излагалась выше). Если такие инвестиции по душе Баффетту, они понравятся и вашим акционерам.

Идея связи проектов «бережливое производство + шесть сигм» с акционерной стоимостью чрезвычайно важна, хотя обсуждается нечасто. Если такой связи нет, ваша организация ощутит некоторые преимущества, но вы не сможете определить, способствуют ли ваши инвестиции в «бережливое производство + шесть сигм» достижению стратегических целей.

Иллюстрируя принцип повышения акционерной стоимости, Том Коуплэнд, признанный авторитет в области оценки бизнеса, который превосходно зарекомендовал себя, работая консультантом в McKinsey, определил данные по стоимости акций группы из нескольких сотен фирм (рис. 1.2.), используя их данные по…

• отношению рыночной стоимости к балансовой (по вертикальной оси), которое определяет, какую премию фондовый рынок готов заплатить за чистые активы компании (балансовая стоимость). Для некоторых компаний стоимость акций равна балансовой, для других она превышает балансовую в шесть раз;

• экономической прибыли (ось Y, направленная вглубь рисунка) — показателю, который определяет разброс между возвратом на инвестированный капитал (ROIC%) и стоимостью капитала в процентном выражении (WACC%), то есть насколько процент, который принесли активы, превосходит процент, который можно было бы заработать, вложив эти активы в казначейске векселя США (T-Bill), плюс некоторый уровень риска;

• росту выручки (по горизонтальной оси). Еще один важный фактор, влияющий на акционерную стоимость, если экономическая прибыль имеет положительное значение.

Рис. 1.2. «Гора стоимости»: ROIC как ключевой фактор акционерной стоимости

Основные биржевые мультипликаторы, подверженные наибольшему влиянию со стороны ROIC

Данные с 1994 по 1998 гг., Copeland’s Valuation, ex 5.2, 2000

Данные по фондовой бирже говорят о том, что рост ежегодного дохода, получаемого акционером на инвестированный капитал (ROIC), — оптимальный путь повышения акционерной стоимости. Здесь:

где инвестированный капитал представляет собой совокупные активы организации минус краткосрочные обязательства.

График на рис. 1.2, составленный на основе данных фондовой биржи по реальным компаниям, а не теоретическим моделям, показывает, что показатель ROIC, измеряющий отношение прибыли к инвестированному капиталу, — самый мощный фактор биржевых мультипликаторов балансовой стоимости (на который указывает резкий подъем по мере увеличения ROIC). Рост выручки — второй по силе фактор.

Если экономическая прибыль компании (EP) = 0, то возврат на инвестированный капитал в процентах (ROIC%) = стоимости капитала, и эмпирические данные по фондовой бирже говорят о том, что такая компания продается практически по балансовой стоимости. Если ROIC% выше стоимости капитала на 5 %, такая компания стоит в четыре-пять раз больше ее балансовой стоимости. Компании, которые добиваются годичного прироста в 10 % или более с 10 %-ной EP, имеют шансы на продажу по цене в 10 раз выше их балансовой стоимости!

Таким образом, повышение возврата на инвестированный капитал — мощный рычаг воздействия на стоимость. Поэтому при определении приоритетов всех проектов в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» следует учитывать, в какой степени данные проекты способствуют росту возврата на инвестированный капитал, в соответствии с мнением менеджеров самостоятельных подразделений[4]. (О том, как это делается, более подробно рассказывается в главе 4.)

Работает ли такой подход на практике? На рис. 1.3 сравниваются курсы акций компаний, которые реализовали программу шести сигм или «бережливое производство + шесть сигм» в полном объеме (= 1 % кадрового состава представляют «черные пояса»), с курсом индекса Standard & Poor’s 500.

Рис. 1.3. Курс акций компаний сферы услуг, где 1 % персонала — «черные пояса»

Здесь мы видим динамику курса акций четырех компаний, применяющих «бережливое производство + шесть сигм» — Bank of America, Lockheed Martin, First Data Corporation и Caterpillar, по сравнению с индексом Standard & Poor’s 500.

РОСТ ВЫРУЧКИ ВЛИЯЕТ НА АКЦИОНЕРНУЮ СТОИМОСТЬ

Помимо повышения показателей ROIC за счет снижения затрат и капиталовложений, «бережливое производство + шесть сигм» играет важную роль в росте выручки. Это относится лишь к организациям или операциям, которые покрывают стоимость привлечения капитала. В качестве основного финансового довода процитирую Уоррена Баффетта:

Стоимость любого бизнеса определяется входящими и исходящими денежными потоками, дисконтированными по соответствующей процентной ставке (Berkshire Hathaway Annual Report, 1992).

Это высказывание может показаться странным, но лишь на первый взгляд. Баффетт говорит о том, что из-за инфляции доллар, заработанный годом позже, стоит меньше, чем доллар, заработанный в текущем году. Например, при инфляции 5 % «дисконтированная стоимость» $1,00 на следующий год будет составлять $0,95:

Дисконтированная стоимость = $1/(1 + 0,05) = $0,95.

Доллар, который будет заработан через два года, сегодня эквивалентен $1/(1 + 0,05)2 = $0,90 и т. д. Понятие дисконтированной стоимости весьма важно, поскольку оно влияет на стоимостное выражение роста валового дохода, который следует определить как «дисконтированную стоимость растущих денежных потоков». Да, вы можете запланировать на следующий год рост дохода на $100 000, но его реальная стоимость при 5 %-ной инфляции составит для вашей компании всего $95 тыс. Этот же принцип применим к дисконтированной величине экономической прибыли.

При сравнении потенциальных проектов в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» вы должны составить прогноз по прибылям соответствующих проектов на три-пять лет и представить их по дисконтированной (текущей) стоимости, опираясь на самые точные оценки темпов роста. Это единственно приемлемый способ сравнить ожидаемую отдачу от разных проектов и убедиться, что ваши мероприятия в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» окажут решающее влияние на акционерную стоимость. Любой ли рост валового дохода хорош? Вспомните, как высоко оценивались интернет-компании. Некоторые из них росли фантастическими темпами, но не давали прибыли после уплаты налогов, а следовательно, имели отрицательные показатели экономической прибыли. Вернувшись к рис. 1.2, вы увидите, что рост без экономической прибыли не создает стоимости: вы просто перемещаетесь по горизонтальной оси (= рост без прибыли), при этом кривая почти не поднимается вверх, то есть прибавления стоимости практически не происходит.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применение «бережливого производство + шесть сигм» в сфере услуг позволяет быстро добиться результатов. Эти результаты отражаются на итоговых показателях работы, способствуя решению стратегических задач, вызывают у клиента желание заключать новые сделки и при этом создают стоимость для акционеров и воодушевляют сотрудников компании.

Чем объясняется возможность быстро достичь результатов? Метод «бережливое производство + шесть сигм» предполагает интеграцию принципов ускорения и немедленного воздействия (бережливое производство) и процесса совершенствования (шесть сигм), что ведет к продвижению проектов по совершенствованию, направленных на скорейшее получение результата. Кроме того, метод «бережливое производство + шесть сигм» включает понимание негативных последствий отклонений и позволяет снизить их воздействие с течением времени. Наконец, метод «бережливое производство + шесть сигм» нацелен на борьбу со скрытыми затратами, порождаемыми сложностью процессов. Благодаря тому, что метод «бережливое производство + шесть сигм» обеспечивает совершенствование услуг и при этом уделяет первостепенное внимание акционерной стоимости, вы получаете мощный инструмент реализации стратегии высшего менеджмента и тактический инструмент для менеджеров самостоятельных подразделений, который поможет им выполнить годовые и квартальные показатели. Как этого добиться, рассказывает данная книга.

Глава 2. Работать быстрее, чтобы стать лучше: почему вам нужны одновременно бережливое производство и шесть сигм

На сегодня мы смогли снизить затраты на снабжение на 50 %, при этом время выполнения заказа на поставку снизилось более чем на 40 %, и это значительно повысило производительность внутренних клиентов и их удовлетворенность.

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

Один из самых дорогих аспектов медицинского обслуживания — пребывание в стационаре. Поставщик услуг оказывается в затруднительном положении: как снизить затраты без ущерба для качества медицинского обслуживания? В кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics анализ процесса показал, что пропускная способность отделения, куда переводятся послеоперационные пациенты из отделения интенсивной терапии, ограничена. Из-за этого пациенты задерживаются в отделении интенсивной терапии дольше, чем следует, что обходится весьма дорого. Вместо того чтобы наращивать пропускную способность послеоперационного отделения, нанимая новых медсестер и увеличивая число коек, команда изучила документы данного отделения, рассмотрела нормативы, определяющие готовность пациента к выписке, и оценила факторы, влияющие на время пребывания в стационаре. Затем команда проанализировала собранную информацию, чтобы определить, какие из этих факторов можно устранить (в частности, изменив порядок применения определенных лекарственных средств). В процесс был внесен ряд изменений, в результате которых пропускную способность отделения удалось повысить без значительных капиталовложений[5].

Скорость. Качество. Низкие затраты. Эти универсальные цели актуальны с тех пор, как существует конкуренция. Брайан Кэри, исполнительный вице-президент консультационной фирмы DeLeeuw Associates, проработал в индустрии финансовых услуг около 20 лет, 17 из них — в Bank of America. Он и его коллеги работали с множеством банков и прочих финансовых учреждений, и недавно он заметил крупные перемены:

«Любая инициатива в банке, ведущая к переменам, традиционно влекла за собой безрезультатные переговоры с целью достижения компромисса. Люди смотрели на пирамиду — качество, время, затраты — и думали: “Я не смогу оптимизировать все три показателя”. Менеджеры подразделений привыкли принимать решения, касающиеся своих подразделений, самостоятельно и никогда не принимали решений как единая команда. Финансовый директор думал о затратах, агент перемен беспокоился о качестве, а для спонсора из высшего руководства проекта определяющим моментом была скорость. Все они имели разные приоритеты.

“Бережливое производство + шесть сигм” показало, что теперь у нас есть механизм, который поможет нам найти общий язык. Люди начали понимать, что МОЖНО улучшить все три показателя. Теперь речь идет не о компромиссах, а о том, как обеспечить изменение сразу трех показателей. Впервые общее обсуждение вопросов качества, скорости и затрат приняло позитивный и продуктивный характер».

Достичь этих целей пытались множеством способов, развивая разные дисциплины. Как обнаружил Кэри, лишь метод «бережливое производство + шесть сигм» позволяет работать над тремя аспектами одновременно, поскольку он объединяет бережливое производство с его вниманием к скорости процесса и шесть сигм, которые сфокусированы на качестве процесса.

Ряд фирм взяли на вооружение либо бережливое производство, либо шесть сигм, практически исключив вторую составляющую; в некоторых фирмах, что еще хуже, возникли враждующие лагеря сторонников двух разных концепций. Майлс Бурке, «мастер черного пояса» в Lockheed Martin, вспоминает, как несколько лет назад он оказался перед выбором: «Люди были либо страстными поклонниками шести сигм, либо ярыми поборниками бережливого производства. Третьего не было дано. Как-то раз получилось, что нам пришлось назначить занятия по шести сигмам и бережливому производству на одно и то же время. Когда я выбрал занятия по бережливому производству, мои товарищи, “черные пояса”, спросили: “Что ты делаешь? Ты покидаешь корабль?”». (Подобные конфликты в Lockheed Martin давно прекратились благодаря интеграции бережливого производства и шести сигм в рамках программы LM21, о которой будет рассказано далее.)

Верно и то, что приверженцы бережливого производства не всегда понимают важность инструментов шести сигм для достижения целей бережливого производства. Несложные математические выкладки (их можно посмотреть на ) показывают, как процент брака (= дефектов), составляющий 10 %, увеличивает время цикла процесса на 38 %, а число изделий в процессе (незавершенное производство) на 54 %. Это НЕ бережливое производство!

Рассматривая бережливое производство и шесть сигм как конкурирующие концепции, вы упускаете основную мысль, изложенную в главе 1: невозможно выйти на максимальную скорость, не повышая качества, и добиться высшего качества, не ускорив процесс. Не сделав того и другого, вы не сможете максимизировать возврат на инвестиции. В этой главе рассматриваются важнейшие составляющие шести сигм и бережливого производства, рассказывается, как они дополняют друг друга, и почему, применяя одно, вам не обойтись без другого.

СЕРВИС БЕЗ ДЕФЕКТОВ: ЧТО ПРЕДЛАГАЮТ ШЕСТЬ СИГМ

Ноль дефектов, реинжиниринг, премии качества имени Болдриджа, ISO-9000, TQM — какие только подходы не использовались для повышения качества. Почему же, имея подобный большой выбор, руководители таких компаний, как GE Capital, Quest Diagnostics, Starwood Hotels, Bank One, ITT Industries, Bank of America и Mt. Carmel Hospital, предпочли в качестве рабочего инструмента шесть сигм? Ни одно из движений за повышение качества не может похвастаться столь впечатляющим перечнем сторонников.

Ответом является одна из самых простых и эффективных концепций шести сигм: выход любого процесса зависит от того, что имеется на входе. В литературе по шести сигмам этот принцип представлен в виде простого равенства, где «Y — функция от X». Это равенство связывает выход (Y) с входами, то есть исходными параметрами (X) процесса:

Y = f(X1, X2, X3,…).

Это равенство верно и на организационном уровне: любой выход (Y) — прибыль, рост или ROIC — зависит от входных параметров процесса (X) — качества, времени выполнения заказа, привлекательности предложения, шагов процесса, не добавляющих ценности, и т. д. Чтобы улучшить результаты (на языке шести сигм «влиять на Y»), нам нужно выявить важнейшие X, которые влияют на результат, и заняться ими.

Это равенство имеет и более глубокий смысл, который вы оцените в полной мере, применяя «бережливое производство + шесть сигм». Оно говорит не только о том, что «Y — функция от нескольких X», оно ставит перед нами задачу выявить те X, которые максимально влияют на Y. Вы хотите повысить прибыль? Какие входные переменные следует изменить, чтобы добиться этого? Вы хотите улучшить качество одной из услуг? Какие входные переменные оказывают самое существенное влияние на качество?

Чем глубже руководители понимают значение этого равенства, тем сильнее меняется их поведение. Больше не слышны голословные призывы улучшить результаты на 10 %. Теперь руководители предпочитают поддерживать саму программу «бережливого производства + шесть сигм», чтобы люди могли изучать и совершенствовать процессы, которые обеспечат такой результат. Когда Лу Джулиано проводит анализ центров прибыли, он начинает с того, что просит показать проекты «черных поясов». Внимание высшего менеджмента к X (которые определяют Y) способствует совершенствованию и свидетельствует о том, что непрерывное совершенствование — это «наш подход к ведению бизнеса».

Важнейшие установки шести сигм

Метод шесть сигм поначалу представляла собой комплекс показателей и организованную совокупность инструментов качества, большая часть которых была известна уже десятки лет. Рядовой менеджер не понимал, чем данный метод отличается от системы всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), и, значит, не осознавал, почему ей следует уделять такое внимание. Но за последние десять лет шесть сигм доказали свои преимущества перед прежними подходами в нескольких определяющих аспектах.

Важность вовлечения высшего руководства

В главе 6, главе 7, главе 8 и главе 9 рассказывается о множестве способов повлиять на культуру, получение результатов и стимулировать приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм». Разумеется, важнейшим среди них будет вовлечение высшего менеджмента. Так, Вэнс Коффман, генеральный директор Lockheed Martin, постановил, что инвестиции в проект LM21 — фактор, определяющий итоговое конкурентное преимущество, которое клиенты и акционеры «видят и чувствуют» по результатам работы компании. Эту установку он подчеркивает в каждом ежеквартальном обращении. В начале развертывания программы LM21 Коффман демонстрировал личную приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм», занимаясь изучением и внедрением его принципов и инструментов, выделяя время на обучение этому методу (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Генеральный директор Вэнс Коффман воодушевляет подчиненных личным примером

Генеральный директор Lockheed Martin Вэнс Коффман — из тех руководителей, кто привык не только говорить, но и действовать. На снимке он вместе с Диком Уотемом, Синди Вон и Деннисом Стюартом занимается образовательным проектом по методу «бережливое производство + шесть сигм» с использованием обучающего устройства — тренажера.

1) Вовлечение генерального директора и руководства. Любая компания имеет единый состав акционеров, общей целью которых служит повышение дохода на вложенный капитал, и единый набор активов, на базе которого реализуются возможности создания акционерной стоимости. Оптимизация скорости, качества и затрат, которые позволяют осуществить «бережливое производство + шесть сигм», — факторы, определяющие ROIC. Поэтому генеральный директор компании должен всесторонне поддерживать эту работу, и менеджеры самостоятельных подразделений тоже не могут оставаться от нее в стороне. Генеральный директор обязан регулярно обсуждать со своими подчиненными процесс перемен и демонстрировать свою приверженность преобразованиям, а каждый менеджер — учиться руководить в условиях новой культуры.

2) Позаботьтесь, чтобы важнейшие проекты были обеспечены ресурсами (то есть временем и персоналом). Шесть сигм позволяют добиться того, что «черный пояс», работающий на условиях полной занятости, обеспечивает рост итоговой операционной прибыли на $500 тыс. В этом равенстве есть две составляющие: количество и характер ресурсов и процессы выбора проектов для реализации. Обычно в компаниях, которые достигают подобных результатов, около 1 % сотрудников с максимальным потенциалом — будущие лидеры бизнеса — посвящают работе над проектами все свое рабочее время (это «черные пояса», «мастера черного пояса» и «чемпионы»). Еще 3 % сотрудников проходят обучение на уровне «зеленого пояса». (Подробно о роли этих сотрудников рассказывается в главе 8, там же обсуждается, должны ли «черные пояса» работать на условиях полной занятости.) Кроме того, в таких компаниях отлажен процесс (обычно такую работу возглавляет «чемпион») выявления, оценки и отбора проектов на основе рациональных критериев, в частности максимизации ROIC и / или потенциального воздействия на аспекты, критичные для качества с точки зрения клиента. Наконец, в таких компаниях внимательно отслеживают ход проектов и знают, когда имеет смысл прекратить поддержку проекта, если результаты не оправдывают ожиданий.

3) Каждый участник проектов шести сигм и все, кого касаются эти проекты, проходят обучение на том или ином уровне. Все высшие руководители и менеджеры должны иметь представление о шести сигмах. Продолжительность и уровень таких занятий зависят от того, в какой степени данная группа или сотрудник вовлечены в отбор, управление и внедрение усовершенствований. (Более подробно об этом рассказывается в главе 8.)

4) Необходимость устранения отклонений. Концепция снижения отклонений — основа шести сигм. Отклонение при удовлетворении критически важных для качества характеристик служит отправной точкой процесса совершенствования. Борьба с отклонениями и их устранение осуществляется при помощи методологии решения проблем DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль) и вспомогательных инструментов, которые заставляют менеджмент принимать решения на основе данных.

СКОРОСТЬ И НИЗКИЕ ЗАТРАТЫ: ЧТО ДАЕТ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

В то время как шесть сигм теснейшим образом связаны со снижением числа дефектов и устранением отклонений, бережливое производство связано со скоростью, эффективностью и устранением потерь. Цель бережливого производства — повышение скорости любого процесса за счет сокращения всех видов потерь.

Огромным преимуществом бережливого производства служит возможность выявить способы снижения затрат и сокращения времени выполнения заказа там, где вы не видели их раньше. Применяя концепции бережливого производства и его инструменты, вы обнаружите, что те стадии процесса, которые вы считали важными, излишни, а затраты и задержки — устранимы. Вы начинаете ощущать разницу между стандартами и практикой, которая ведет к росту затрат, не принося пользы потребителям.

Происхождение термина «шесть сигм»

Термин «шесть сигм» возник из соотношения между отклонениями в процессе или операции и связанными с данным процессом требованиями клиента. При нормальном распределении, показанном на рис. 2.2, максимальное число величин группируется вокруг среднего значения и хвосты кривой распределения симметричны. Расстояние между центральной линией и точкой перегиба кривой — там, где она становится более пологой, — называется стандартным отклонением и обозначается буквой сигма (σ). Отклонение 68 % величин не превышает одного стандартного отклонения от среднего значения, 95 % находятся в пределах 2σ, а 99 % — в пределах 3σ. (Таким образом, 99 % данных оказываются в диапазоне от –3σ до +3σ.)[6]

Рис. 2.2. Нормальное распределение

Пределы нормального распределения составляют 6σ

Показатели, применяемые в концепции шести сигм, позволяют сравнить распределение реальных результатов с диапазоном приемлемых значений (требований клиента). Дефект — это любое значение, не соответствующее требованиям клиента. Чем большая площадь под кривой распределения попадает в диапазон требований клиента, тем выше уровень сигмы. Чтобы сравнивать разные процессы, вместо числа дефектов используют понятие «процента» дефектов (или «дефектов на миллион возможностей»).

Уровню шести сигм соответствует процесс, который дает 3,4 дефекта на миллион возможностей с учетом ожидаемых отклонений.

Вот один из примеров: любое предприятие, которое планировало развернуть строительство в Форт-Уэйне, вскоре выясняло, что заниматься бизнесом в этом городе, мягко говоря, проблематично. Среди прочего одно лишь получение необходимых разрешений нередко занимало почти два месяца (в среднем 51 день). Команда сотрудников муниципалитета осуществила бенчмаркинг и выявила упущения, из-за которых Форт-Уэйн не мог конкурировать с другими городами, где подобный вопрос решался менее чем за месяц.

Команда, которой было поручено усовершенствовать процесс получения разрешений, вскоре определила наиболее важные этапы, устранила лишние операции и разработала стандартизированные процедуры с четкими директивами. Когда процесс стал осуществляться по-новому, 95 % разрешений стало выдаваться менее чем за 10 дней. Многие потребители — фирмы, которые раньше не желали разворачивать строительство в Форт-Уэйне, — сразу заметили это улучшение.

АЗБУКА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Любая дисциплина имеет свой язык, и бережливое производство — не исключение. Существует ряд терминов, которые понадобятся вам для понимания бережливого производства и изучения его возможностей (все они встретятся вам в этой книге)[7].

Время выполнения заказа и скорость процесса

Время выполнения заказа показывает, сколько времени требуется для поставки продукта или оказания услуги с момента получения заказа. Осмыслить факторы, влияющие на время выполнения заказа, помогает несложная формула, известная как закон Литтла (по имени математика, который его доказал):

Это равенство позволяет определить, сколько времени понадобится на завершение единицы работы (время выполнения заказа), зная объем неоконченной работы (незавершенное производство) и количество работы, которое мы можем выполнить в день, неделю и т. д. (производительность).

Закон Литтла значит гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Большинство из нас понятия не имеет о производительности, не говоря уже об уровне отклонений. Сама мысль о необходимости проследить каждый этап процесса выполнения заказа — особенно если такой процесс продолжается несколько дней или недель — приводит нас в уныние. (Вспомните историю с получением разрешений в городе Форт-Уэйне и представьте, каково отследить процесс, который занимает 51 день.) Располагая значениями двух переменных, входящих в это равенство, мы можем определить третью. Иными словами, если вам известны объемы незавершенного производства и производительность, вы можете определить время выполнения заказа. Если вам известно время выполнения заказа и производительность, вы можете оценить объем незавершенного производства в процессе.

Незавершенное производство

Порой те, кто имеет дело с оказанием услуг, избегают термина «незавершенное производство», поскольку этот термин традиционно связывают с производственной линией. Однако само понятие применимо практически к любому процессу. Если вы испытываете потребность трансформировать данный термин бережливого производства применительно к вашей деятельности, попробуйте подумать о незавершенном производстве как об «объектах» в процессе. Эти «объекты» могут представлять собой требования потребителя, квитанции, которые нужно обработать, телефонные звонки, на которые нужно ответить, отчеты, которые следует закончить, и т. д. — речь идет о любой работе, ждущей завершения. Почти везде в этой книге используется термин «незавершенное производство». Столкнувшись с ним, подумайте о собственной работе и о том, сколько неоконченных дел лежит у вас на столе, дожидается своего часа в компьютере или на автоответчике. Все это — незавершенное производство.

Цель бережливого производства — создать условия для того, чтобы у вас было достаточно ресурсов и работа выполнялась в заданном темпе в соответствии с запросами клиента. Еще важнее то, что благодаря стандартизированному процессу бережливое производство позволяет оперативно реагировать на сигналы клиента, а это значит, что оно делает процесс предсказуемым, управляемым и стабильным.

Джим Камински, помощник вице-президента, Bank One

Задержки / время ожидания

Незавершенное производство означает наличие работы, которая ждет, пока ею займутся. Говоря языком бережливого производства, эта работа «стоит в очереди»; и время, в течение которого ею не занимаются, называется «временем ожидания». Время в очереди, независимо от продолжительности и причин, представляет собой задержку.

Работа, добавляющая и не добавляющая ценность

Когда вы начинаете отслеживать поток работы, вам становится ясно, что некоторые операции добавляют ценность с точки зрения клиента (и по этой причине называются работой, добавляющей ценность). Чтобы проверить, добавляет ли данная работа ценность, задайте себе вопрос, согласится ли ваш клиент оплатить ее, если будет знать, что затраты на нее входят в общую цену продукта. Если, по всей вероятности, он откажется за нее платить или предпочтет вести дела с поставщиком, который не имеет подобных затрат, речь идет о работе, не добавляющей ценности.

Эффективность процесса

Для любого процесса оказания услуг весьма важный показатель — доля полного времени цикла, которая тратится на действия, добавляющие ценность. Этот показатель одновременно показывает долю потерь и называется эффективностью цикла процесса. Он представляет собой отношение времени добавления ценности к общему времени выполнения заказа:

Если эффективность процесса ниже 10 %, значит, процесс перегружен не создающими ценность потерями и его можно усовершенствовать.

Потери

Как мы только что показали, к потерям относится все, что не добавляет ценность с точки зрения клиента: время, затраты, работа. Некоторое количество потерь есть во всех организациях, так как везде есть слабые места. Именно их и следует ликвидировать при оптимизации. Объемы потерь в любой деятельности пропорциональны продолжительности задержек в ходе работ. Бережливое производство учит нас распознавать и устранять потери, вместо того чтобы бездумно следовать проторенным путем. В практике бережливого производства выделяется семь видов потерь, речь о них пойдет в главе 10.

ОСНОВНЫЕ УРОКИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Изложенное выше позволяет сделать несколько на первый взгляд очень простых, но чрезвычайно важных выводов, говорящих о том, что с помощью бережливого производства мы можем быстро добиться улучшений. Вот выводы, которые далее будут рассматриваться более подробно.

1. Большинство процессов не являются «бережливыми» и имеют показатель эффективности процесса менее 10 %.

2. Первостепенное значение имеет сокращение объемов незавершенного производства (будучи не в состоянии контролировать незавершенное производство, вы не можете контролировать время выполнения заказа).

3. Каждый процесс должен работать по системе «вытягивания», а не по системе «проталкивания», что позволяет устранить отклонение времени выполнения заказа.

4. Около 20 % работ порождает 80 % всех задержек.

5. Невозможно совершенствовать то, что вы не видите: нужно визуализировать процесс на основании данных.

УРОК № 1. БОЛЬШИНСТВО ПРОЦЕССОВ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ «БЕРЕЖЛИВЫМИ»

Полагаю, вы не удивитесь, узнав, что в «небережливых» процессах оказания услуг основная часть работы — 50 % и более — приходится на операции, не добавляющие ценность. Это обстоятельство можно наглядно представить на карте процесса, используя цвета или иные приемы, позволяющие визуально отличить работу, добавляющую ценность, от работы, не добавляющей ценность. Так, рис. 2.3 показывает начальный фрагмент базовой блок-схемы, составленной командой Lockheed Martin. Эта команда обнаружила, что 83 % работ, выполняемых между размещением заказа на поставку и получением продукции, не добавляют ценность (то есть являются потерями). Это исправление ошибок, запрос ценовых предложений оптовиков (хотя о ценах можно договориться заранее), получение откорректированных чертежей, иные действия, вызванные задержками на предшествующих стадиях процесса. (Подобные примеры приводятся в главе 12 и главе 13.)

Может ли скорость нанести ущерб качеству?

Все мы оказывались в ситуациях, когда требование «работать быстрее» порождало проблемы с качеством и в результате замедляло процессы. Поэтому вполне резонным будет опасение: не нанесет ли бережливый подход, направленный на ускорение процесса, ущерб качеству? Этого не происходит. Почему? Потому что применение бережливого производства сокращает время путем устранения операций, не добавляющих ценность, ликвидирует очереди, сокращает время между операциями, создающими ценность и т. д. Важнейшие стадии процесса, представляющие ценность для клиента, метод бережливого производства, как правило, оставляет в неприкосновенности. Использование инструментов шести сигм применительно к операциям, создающим ценность, позволяет сократить число дефектов, что, в свою очередь, ускоряет прохождение стадий, добавляющих ценность.

Однако, поскольку обычно эти стадии составляют менее 10 % общего времени выполнения заказа, повышение скорости процессов, добавляющих ценность, незначительно влияет на скорость процесса в целом. Влияние ощутимо возрастает лишь после устранения действий, не добавляющих ценность.

Рис. 2.3. Простая блок-схема (наглядно показывающая работы, добавляющие и не добавляющие ценность)

Команда B

Команда центра снабжения Lockheed Martin обнаружила, что большая часть работ с момента размещения заказа на поставку до получения материалов представляет собой потери (не добавляет ценность). Были проведены мероприятия, позволившие компенсировать ошибки, упущения и задержки на предшествующих стадиях процесса, а также мероприятия по снижению огромного разнообразия разнородных задач (сложность). Подробная проработка потока создания ценности (представление 248 стадий с необходимой степенью детализации) и последующее снижение сложности при помощи стандартизации устранили большую часть потерь. Результаты этих усовершенствований позволили компании вдвое снизить затраты на снабжение.

УРОК № 2. ПЕРВООЧЕРЕДНАЯ ЗАДАЧА — СОКРАЩЕНИЕ ОБЪЕМОВ НЕЗАВЕРШЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА

Давайте еще раз вернемся к закону Литтла.

Это равенство не просто теоретическая конструкция, оно имеет множество практических следствий. Прежде всего оно показывает, что есть два способа снизить время выполнения заказа — либо сокращая объем незавершенного производства, либо повышая производительность. В ходе любой операции, которая не предполагает непосредственного контакта с клиентом, то есть там, где незавершенное производство представляет собой заказы, электронную корреспонденцию или отчеты, а не людей, контролировать объем незавершенного производства гораздо проще, чем повысить производительность. На самом деле вы можете ускорить любой процесс — сократить затраты времени, просто уменьшив объем незавершенного производства и не предпринимая ничего для повышения производительности.

Этот вывод объясняет, как, применяя принципы бережливого производства, удается быстро достичь позитивных результатов. Следует лишь насколько возможно ограничить объем работ, поступающих на обработку в единицу времени. Далее рассказывается, что делать, если незавершенное производство — это «люди» и оптимальный способ сохранения времени выполнения заказа — подключение дополнительных мощностей для наращивания производительности.

Почему нам следует уделять первоочередное внимание незавершенному производству? Для снижения его объема нужен только интеллектуальный капитал. Для повышения производительности необходимы инвестиции или увеличение фонда зарплаты, и то и другое негативно сказывается на размере возврата на вложенный капитал, а следовательно, на акционерной стоимости. Закон Литтла дает математическое обоснование, позволяющее нам применять методы бережливого производства к любым процессам.

УРОК № 3. «КАК СОКРАТИТЬ ЭТО ПРОКЛЯТОЕ НЕЗАВЕРШЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО?» (СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ «ВЫТЯГИВАНИЯ»)

Окиньте взглядом свое рабочее место. Переполнен ли ваш ящик электронной почты непрочитанными сообщениями? Накопился ли у вас длинный список писем, на просмотр которых понадобится несколько дней? Отказывается ли ваш автоответчик принимать новые сообщения? Ждет ли кто-нибудь результатов вашей работы?

Все это разные формы незавершенного производства, работы, которую ждет от вас кто-то другой — коллега или клиент. Как новообращенный сторонник бережливого производства, вы знаете, что для сокращения времени цикла и потерь вы должны уменьшить объем незавершенного производства. Вам известно, что незавершенное производство подобно машинам на автостраде: если машин становится больше, скорость движения на перегруженной дороге падает! Но как это сделать?

Естественно, вы не можете ограничить объем незавершенного производства в процессах, непосредственно связанных с клиентом, когда незавершенное производство — это клиенты, ожидающие обслуживания или желающие приобрести продукт (в таких ситуациях есть иные способы поддержания или сокращения времени выполнения заказа).

Для любой работы, в ходе которой перед вами не стоит клиент, ключ к снижению объемов незавершенного производства дает закон Литтла. В бережливых процессах оказания услуг есть стадия, которая предшествует процессу как таковому, стадия, на которой происходит «накопление» входных факторов (заявок на проведение работ, заказов, звонков и т. д.). Затем кто-то контролирует ввод этих «факторов» в процесс.

Рассмотрим следующий пример. Независимые дистрибьюторы для определения смет на строительные работы нуждались в информации о коммерческих предложениях от отдела маркетинга. Они были недовольны, что у отдела маркетинга на представление этой информации уходило две-три недели. Срок, который их устраивал, составлял три дня.

Рабочая группа в течение нескольких недель собирала данные, показавшие, что персонал отдела маркетинга может обработать в среднем 20 предложений в день. Дистрибьюторы хотели гарантированного 3-дневного срока; полученные данные свидетельствовали о том, что отклонение в процессе требует достижения более жесткого показателя 2,4 дня.

Какой объем незавершенного производства допускался в данном процессе? Обратившись к закону Литтла и подставив в формулу 20 (производительность) и 2,4 (время выполнения заказа), рабочая группа получила максимальный объем незавершенного производства, равный 48 предложениям, — это число предложений «в работе» в любой момент времени.

Чтобы управлять такой системой, они создали стенд для визуального отображения информации о количестве предложений, находящихся в процессе обработки. Предельно допустимым объемом незавершенного производства были 48 заявок, поэтому пока их количество не падало до 47, сотрудник отдела не мог начать обработку новых заявок, как показано на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Система «вытягивания» для коммерческих предложений на продажу

Параметры системы «вытягивания» для процесса оказания услуг (применительно к коммерческим предложениям)

Секрет, заставляющий эту систему работать, находится в нижнем левом углу рис. 2.4, где представлен накопитель, обозначенный надписью «вход». (В зависимости от характера вашей работы этот накопитель может представлять собой физическую емкость или электронную базу данных.) Формально заявки не поступают в процесс, пока они находятся в накопителе с необработанным материалом. Единственным сигналом для подачи работы на вход процесса является выход единицы продукции из процесса — это и есть система «вытягивания». Гарантированный срок оказания услуги — около двух с половиной дней отсчитывается с момента поступления заявки в процесс. Иными словами, система «вытягивания» в сфере услуг означает принятие обдуманных решений о моменте запуска работы в процесс. При этом очень важно, как принимаются такие решения: нельзя упустить из виду ценность. В данном случае это вопрос в том, какая заявка вводится в процесс, когда обработка другой заявки завершена. Едва ли здесь уместна обработка заявок в порядке поступления, поскольку некоторые заявки обещают перспективные заказы на крупные суммы, тогда как другие касаются небольших заказов, содержат сомнительные ценовые предложения или, по-видимому, будут отклонены.

Решить вопрос о порядке обработки позволяет определение приоритетности предложений в зависимости от перспективности. Каждая заявка характеризуется следующими тремя параметрами, каждый из которых оценивается по трехбалльной системе:

• сложность расчета;

• конкурентное преимущество;

• валовая прибыль в долларах.

Баллы по каждому из критериев для каждого предложения перемножаются. В первую очередь на обработку подаются предложения, имеющие самый высокий рейтинг, даже если другие заявки ждут своей очереди более продолжительное время. (Новая заявка с рейтингом 9 вводится в процесс быстрее, чем заявка с рейтингом 6, поданная ранее). Используя такую систему, персонал маркетингового отдела при прежней численности смог обеспечить рост показателей валового дохода на 70 % и увеличить валовую прибыль на 80 %. (Разумеется, компания могла поднять производительность, увеличив численность персонала маркетингового отдела и понеся огромные расходы.)

Как создать собственную систему «вытягивания»?

Как заставить такую систему работать на вас? Ниже приводится примерная последовательность действий.

1. Определите / утвердите желаемый уровень сервиса. Спросите у клиента, какой уровень сервиса желателен для него.

2. Определите скорость выполнения работ вашей рабочей командой (на основе данных).

3. Используйте закон Литтла для определения максимально допустимого объема незавершенного производства.

4. Ограничьте объем незавершенного производства полученным максимальным значением.

5. Помещайте всю поступающую работу во входной накопитель.

6. Разработайте систему определения приоритетов для очередности ввода в процесс работы из накопителя.

7. Продолжайте дальнейшее совершенствование процесса, которое позволит вам повышать скорость выполнения работы и добиваться дальнейшего сокращения времени выполнения заказа.

Позитивное воздействие метода «бережливое производство + шесть сигм» на подобные ситуации имеет два аспекта: во-первых, в сфере оказания услуг решение принимается, а раньше такого не было, на основе данных (отклонения спроса, незавершенное производство и производительность). Во-вторых, при этом используются инструменты скорости и качества, которые берут на вооружение те, кто готов потратить время и силы, чтобы довести дело до конца.

Осторожно! Не обращайтесь с клиентом как с запасами или сырьем!

Система «вытягивания», описанная выше, работает, когда на входе на обработку подаются документы, электронная корреспонденция, телефонные звонки и т. д. Но в процессе непосредственного общения с клиентом вы должны поддерживать время реакции и производительность процесса оказания услуг на приемлемом уровне, что бы ни случилось. Когда в качестве незавершенного производства выступают клиенты, вы не можете создать из них запасы, как не можете увеличить время ожидания услуги, а следовательно, и время выполнения заказа. Закон Литтла говорит о том, что единственной возможностью в данном случае будет повышение производительности.

Одной из проблем операций, предполагающих непосредственный контракт с клиентом, служат высокие отклонения спроса, при этом часы наплыва клиентов чередуются с периодами спада деловой активности.

Преодолеть предубеждение

Система «вытягивания» кажется многим противоречащей логике. Мы привыкли считать, что проще всего ускорить процесс, как можно быстрее «проталкивая» работу. Бережливое производство учит нас прямо противоположному: ускорить процесс можно, лишь контролируя и, как правило, замедляя поступление в него работы.

Если динамика такого чередования является предсказуемой, можно повысить производительность, меняя соответствующим образом численность обслуживающего персонала: в часы пиковой нагрузки можно привлечь дополнительных работников, как делается в центрах обработки звонков (call-center). Если отклонения спроса непредсказуемы, следует применять теорию очередей, которая позволит вам вычислить, как разные факторы, такие как отклонения поставок или спроса, влияют на незавершенное производство (а следовательно, на время выполнения заказа). Например, рис. 3.11 из книги «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», который воспроизводится на рис. 2.5, показывает, что, если вы имеете резервы по производительности на уровне 20 %, вариация спроса практически не влияет на время ожидания клиента.

Рис. 2.5. Негативное воздействие отклонения максимально при работе на пределе производительности

Отношение фактического времени ожидания к времени обработки единицы продукции можно снизить, имея резервные мощности, которые позволяют поддерживать коэффициент использования на уровне 80 %

Резервные мощности можно обеспечить, привлекая персонал из других отделов, обученный смежным специальностям, или используя систему приоритетов (как в системе «вытягивания», описанной выше), при которой оказание более сложных услуг поручается более опытным сотрудникам.

УРОК № 4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА ПОЗВОЛЯЕТ ВЫРАЗИТЬ ВАШИ ВОЗМОЖНОСТИ КОЛИЧЕСТВЕННО

Обычно эффективность процессов в сфере услуг составляет около 5 % (табл. 2.1), то есть 95 % рабочего времени проводится в ожидании. Ужасно? Еще бы. При этом дело не только в задержках. Старая поговорка права: чем дольше работа остается неоконченной, тем дороже она стоит. В бережливых процессах время добавления ценности составляет более 20 % общего времени цикла.

Таблица 2.1. Эффективность процесса

Не удивляйтесь, если окажется, что эффективность процессов в вашей организации ниже 5 %. Не унывайте. Опыт свидетельствует, что, применяя основные инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм», вы быстро начнете пожинать плоды и сумеете снизить затраты как минимум на 20 %. (Ряд примеров, приведенных в части III книги, рассказывает о еще более впечатляющих результатах, когда этот показатель приближался к 50 %.)

Эффективность процесса можно представить наглядно, отделив время, добавляющее ценность, от не добавляющего ценность на графике времени создания ценности, как показано на рис. 2.6. (Такое наглядное представление помогает расшевелить и заинтересовать людей!)

Рис. 2.6. Временная ось создания ценности

Участок А

Временная ось создания ценности отслеживает движение единицы продукции в ходе процесса и учитывает затраченное время. Над средней линией показано время, добавляющее ценность с точки зрения потребителя; остальное — потери.

Идея карты времени создания ценности достаточно проста. Нужно проследить процесс обработки любой единицы продукции и отнести затраченное время к одной из трех категорий: 1) добавляющее ценность, 2) неизбежные потери — они являются неотъемлемым аспектом ведения бизнеса (работа, за которую клиенту не хочется платить, но без которой не обойтись, — бухгалтерское дело, соблюдение юридических и других норм) и 3) задержки / потери. Затем изобразите временную шкалу и нанесите на нее все три категории. В приведенном примере, касающемся снабжения в Lockheed Martin, вы видите, что с момента приема заявки центром по снабжению до размещения заказа проходит четыре дня. Работа, добавляющая ценность (темные участки над средней линией), показывает, что в течение этих четырех дней закупщик потратил на обработку заказа 14 минут. Большая часть времени, которое изображено как пустое пространство, представляет собой время ожидания. Первоначально этот процесс имел эффективность менее 1 % (14 минут из 4 дней, или 1920 минут).

УРОК № 5. 20 % РАБОТ ПОРОЖДАЕТ 80 % ЗАДЕРЖЕК

Добиться основной цели бережливого производства — скорости — можно одним-единственным путем: избавиться от всего, что замедляет процесс. Составление карт процесса и сбор данных о времени цикла, отклонениях и сложности позволит вам вычислить время задержки на каждой отдельной операции процесса. Опыт показывает, что в любом процессе с эффективностью, составляющей 10 % и менее, 80 % времени выполнения заказа «съедается» менее чем 20 % операций — еще один пример эффекта Парето в действии! Эти 20 % получили название «скрытые потери времени», которые становятся очевидными при составлении карт потока создания ценности (см. главу 4) и могут быть представлены в виде графика времени создания ценности (как на рис. 2.6).

Прочитав главу 4, вы поймете, что выявление скрытых потерь — одна из важнейших проблем, поскольку приоритетность в данном случае определяется продолжительностью задержки. Правильно определив приоритетность целевых показателей, вы будете располагать мощным рычагом воздействия на финансовые результаты совершенствования.

УРОК № 6. НЕЛЬЗЯ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ТО, ЧТО ВЫ НЕ ВИДИТЕ

Если возможности сокращения затрат и времени выполнения заказа в сфере оказания услуг столь велики, почему бы не применять «бережливое производство + шесть сигм» чаще?

Одним из очевидных преимуществ производства является возможность увидеть и отследить поток работы. Вы идете вдоль производственной линии и видите, как обрабатывается изделие и как, перемещаясь с одного рабочего места на другое, сырье или материалы превращаются в конечный продукт. Этот поток всегда документируется в диспетчерском отделе, который регистрирует работу, добавляющую ценность. Кроме того, вы видите материальные свидетельства наличия потерь (продукция, требующая доработки, отходы производства, задержки) в виде груд незавершенного производства или брака.

При оказании услуг большая часть работы остается невидимой. Одним нажатием клавиши кто-то отправляет отчет в другой офис в конце коридора или в любую точку земного шара. Кто-то нажимает кнопку на телефоне и переключает клиента с одного отдела (например, обслуживания клиентов) на другой (технической поддержки).

В сфере услуг труднее увидеть не только поток (процесс). Почти столь же сложно оценить объем незавершенного производства. Да, кое-кто из нас может оценить его объем, взглянув на кипу бумаг на столе или сосчитав, сколько людей стоит в очереди в ожидании обслуживания. Но гораздо чаще «работа» имеет менее зримые формы — например, отчеты или заказы в электронном виде, ждущие обработки, 20 электронных писем, на которые нужно ответить, 10 клиентов, «висящих» на телефонной линии.

Но хотя в сфере услуг сложно сделать поток работы видимым, его осмысление и оценка объема незавершенного производства — необходимые условия применения инструментов бережливого производства для повышения скорости и сокращения потерь. Чтобы «сделать невидимое видимым», можно использовать различные карты, включая карты потока создания ценности, с которыми вы будете многократно встречаться в этой книге (пример такой карты приводится на рис. 2.7)[8].

Рис. 2.7. Карта потока создания ценности (карта потока процесса)

Данная карта составлена на основе реального процесса и показывает основную последовательность операций в виде прямоугольников. Треугольники — время ожидания (задержки), траектории поступления на повторную обработку (еще одна форма потерь) обозначены иными значками. Заметьте, что, прежде чем поступить на обработку к Бобу, заказ ожидает «в очереди» 125 минут, после чего Боб тратит на него 8 минут, добавляющих ценность, затем заказ ждет 120 минут на рабочем месте Джуди, прежде чем она потратит на него 20 добавляющих ценность минут, и т. д. Заказ несколько раз курсирует туда и обратно между Джуди, Бобом и Сью. Создание подобной карты позволяет выявить простои и непроизводительные трудозатраты, которые не видны людям, поглощенным процессом. В чем причина столь длительного ожидания в очереди? Оно вызвано скоплениями незавершенного производства, которое нужно обработать, прежде чем можно заняться новой порцией работы.

Кроме того, рис. 2.7 показывает, что многие управленческие процессы чрезмерно сложны. Так, в одной компании утверждение внесения изменений в конструкцию требует подписи семи менеджеров, и бланк утверждения неделями путешествует по семи лоткам для входящих документов. Такой процесс оказания услуг вызывает серьезные проблемы в производственном процессе, поскольку он мешает своевременному изменению чертежей (и изделий, которые изготавливаются по этим чертежам). Длительный цикл подобного процесса принятия решений означает, что после выявления проблемы с качеством доработки будут продолжаться еще очень долго даже после создания новых чертежей, по которым можно изготовить изделия без дефектов.

Когда в компании изучили процессы получения всех семи подписей более внимательно, стало ясно, что пять из семи менеджеров не обладают знаниями и квалификацией, значимыми для работы. Этим пяти менеджерам было вполне достаточно получать уведомление об утверждении нового документа, что не нанесло бы процессу ни малейшего ущерба. В их адрес по-прежнему отсылалась копия данного документа, поскольку им было полезно узнать о внесенных изменениях, но они были исключены из процесса принятия решения. Теперь два оставшихся менеджера успевают менее чем за неделю изучить форму и решить все вопросы, после чего процесс может продолжаться дальше.

Визуальный менеджмент

Обилие инструментов визуального менеджмента, которые использует бережливое производство, объясняется преимуществами наглядного представления незавершенного производства, затрат и сферы компетенции сотрудников. Эти инструменты позволяют:

• определить и наглядно представить приоритеты в работе;

• наглядно представить ежедневные показатели эффективности процесса («был ли день удачным или нет?»);

• создать благоприятные условия для общения в рабочей зоне, а также между менеджментом и персоналом;

• обеспечить обратную связь с членами рабочих команд, мастерами (супервайзерами) и менеджерами и дать возможность всем сотрудникам внести свой вклад в непрерывное совершенствование.

На простейшем уровне визуальный менеджмент может включать вывешивание на доске объявлений карт процесса (где показано, как должен осуществляться процесс) или списка показателей, для того чтобы все в рабочей зоне могли видеть, насколько успешно или неуспешно осуществляется процесс. Рис. 2.8 показывает особую разновидность инструмента визуального менеджмента, который называется доской такта — takt board (слово takt по-немецки означает «метроном»). Такие доски используются для поддержания желаемого ритма или темпа процесса. На доске отражены желаемые показатели «ритма производства» (с учетом требований клиента и пределов объема незавершенного производства) и показатели фактической скорости, с которой работают участники процесса. Группа, разработавшая эту доску, определила допустимый предел незавершенного производства и использует ее, чтобы поддерживать число заявок в процессе на уровне 48 штук. Далее будет рассказываться о других инструментах визуального менеджмента.

Рис. 2.8. Доска такта для регистрации заказов

Этап 1. Запишите число обработанных заказов и число заказов, оставшихся со вчерашнего дня.

Этап 2. Запишите число заказов, которые предстоит обработать, и количество заказов, обрабатываемых в час сегодня. Подтверждайте скорость такта ежечасно (с пометками о перерывах и ланче).

Этап 3. Ежечасно записывайте число заказов, обработанных за предшествующий час.

Этап 4. Записывайте суммарную разницу между запланированным и обработанным числом заказов.

Этап 5. Записывайте сведения о ходе работ (остановка цепочки / системы, отсутствие бланков и т. д.), объясняющие, почему темп работ соответствует времени такта или отстает от него.

Доска такта — простой инструмент визуального отображения информации, который помогает людям поддерживать определенный темп или ритм процесса, необходимый для удовлетворения требований клиента, который не позволяет объему незавершенного производства превысить максимальный уровень (и позволяет поддерживать заданное время выполнения заказа). Работая слишком быстро, вы создадите избыточный объем незавершенного производства, что замедлит процесс в целом. Работая слишком медленно, вы вызовете недовольство клиентов. Доска такта показывает желательный режим работы, разницу заданного темпа с фактическим и причины этих расхождений (что помогает участникам процесса понять характер задержек).

ПРИМЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В СФЕРЕ УСЛУГ

Несколько лет назад отдел системной интеграции компании Lockheed Martin сосредоточил большую часть работ по снабжению в центре закупок материалов для среднеатлантического региона (Mid-Atlantic Region) — MAC-MAR. Этот центр обслуживает 14 регионов, имеющих разные адреса («клиенты» MAC-MAR). Многие из этих региональных участков приобретены во время слияний в оборонной промышленности в 1990-е годы и работают с различными компьютерными системами, унаследованными от прошлого.

Каждый снабженец центра отвечает за поставки определенного перечня изделий. Снабженцы подключаются к компьютерной системе соответствующего участка, обрабатывают требования на закупку и лишь после этого переходят к работе с другим участком. Это подключение и отключение представляло собой проблему. Из-за того что разные участки использовали разные компьютерные системы, у снабженца в среднем уходило 20 минут, чтобы переключиться с одного клиента на другого. На языке бережливого производства подобная ситуация называется длительным временем переналадки. Однако в то время — до появления программы LM21 — никто из работников снабжения не был обучен бережливому производству, а следовательно, не называл и не воспринимал данную операцию как время переналадки и не задумывался, как это отражается на процессе в целом.

Снабженцам MAC-MAR мешало не только длительное время физического переключения с одной компьютерной системы на другую. Дело было еще и в «переналадке» мыслей («кривой обучения»), которая тоже представляла собой проблему: отсутствие единообразия систем означало, что снабженцы должны были постоянно переключаться с одних инструкций на другие, пытаясь запомнить 14 разных обозначений для одной детали и т. д.

Как бы действовали в такой ситуации вы? Снабженцы работали так: сначала они обрабатывали все заявки с одного участка и лишь потом переходили к следующему. В среднем на обработку запросов одного клиента у них уходил целый день, и только после этого они могли переключиться на следующий участок. Если рассматривать производительность как число заказов, размещаемых в течение часа, она была довольно высока, но, если принять во внимание приоритетность данных заказов, снабженцы большую часть времени размещали заказы неверно. А когда в системе присутствует избыток незавершенного производства, можете не сомневаться, что по закону Литтла время выполнения заказа будет весьма длительным.

Рис. 2.9 показывает, как обрабатывались заказы до усовершенствования процесса. Подключившись к одному из участков, снабженцы старались обработать все поступающие оттуда заявки — как срочные, так и те, что могли подождать.

Рис. 2.9. Фрагмент интерфейса программы, которая использовалась раньше

Из-за нестандартных компьютерных систем сотрудники центра снабжения Lockheed Martin не могли одновременно работать с несколькими участками. Чтобы переключиться на следующий участок, им требовалось 20 минут. Вполне понятно, что, подключившись к одному из участков, они стремились сразу обработать все заказы, прежде чем переключаться на следующего клиента.

Особенности философии бережливого производства

Для бережливого процесса характерны:

• эффективность процесса более 20 %;

• фиксированный предел объема незавершенного производства, позволяющий контролировать скорость;

• использование системы «вытягивания», при которой новая работа поступает на обработку, лишь когда соответствующая работа на выходе передается на следующую операцию;

• использование визуального отображения информации для управления процессом и наблюдения за ним (например, показать состояние различных изделий или услуг в процессе или перечень дополнительных идей по снижению времени выполнения заказа).

Проблема заключалась в том, что при таком процессе совершенно не учитывались сроки, необходимые прочим клиентам: срочный заказ участка D должен был ждать, пока снабженец обработает все заказы участков A, B и C. В результате у снабженца уходило 14 и более дней так называемого времени оборачиваемости для клиента (customer turnover time) на то, чтобы пройти полный цикл обработки заявок всех клиентов. Это вело к длительному времени выполнения заказа, задержкам в выставлении счетов по важнейшим проектам и вызывало необходимость в сверхурочных на производстве (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Отсутствие гибкости процесса снабжения

Поскольку переключение с одного участка на другой было для закупщиков Lockheed Martin чрезвычайно сложным и трудоемким процессом, стандартная процедура предполагала обработку всех заказов одного участка — срочных и несрочных — перед переходом к следующему, как показано на рис. 2.10. Нетрудно подсчитать, что при обработке данных с 14 участков часто проходило 14 дней и более, прежде чем снабженец был готов принять у участка очередную партию заказов.

Более того, одно и то же изделие, например процессор Intel Pentium, могло быть заказано 14 раз под 14 разными внутренними обозначениями (при этом объем каждого заказа мог составлять 1/14 от общего количества), что повышало затраты на одно изделие и увеличивало общее время ожидания и доставки в 14 раз.

Карта потока создания ценности показала, что большую часть задержек в процессе снабжения в целом порождала проблема «переналадки», которая и представляла собой основные скрытые потери времени. Было понятно, что, если не решить эту проблему, прочие усовершенствования бесполезны. Эти выводы подтверждал «голос клиента»: важнейшим моментом для участков-потребителей было ускорение выполнения заказов на поставку и снижение затрат на снабжение.

Команда MAC-MAR составила карту процесса, определила величину незавершенного производства на каждой стадии, выявила самые продолжительные задержки, определила сложность и поняла, что решение данной проблемы имеет две составляющие:

• следует разработать программу, которая будет совместима с компьютерными системами всех участков и сможет группировать заказы в соответствии с видами изделий, отображая сведенные данные воедино (это позволит избавиться от задержек из-за постоянной переналадки при подключении к разным системам);

• структура программы должна позволять снабженцам сортировать заказы по срокам поставки и видам изделий.

Результат представлен на рис. 2.11. Вместо информации по одному участку, теперь здесь сведены воедино только срочные заказы со всех участков. Щелкнув по соответствующему наименованию изделия, можно получить информацию по заявкам на закупку и ознакомиться с их историей. Дальнейшие преобразования включали расширение номенклатуры изделий, которые поставляются по заключенным договорам, что позволяет закупщикам оформить заказ одним нажатием клавиши (вместо того чтобы перенастраивать систему для оформления отдельных заказов), и множество других усовершенствований.

Рис. 2.11. Вид интерфейса после преобразований

На первый взгляд информация на экране почти не отличается от представленной первоначально (рис. 2.9). Однако возможность сортировки заказов, полученных со всех участков в порядке приоритетности поставок, означает, что теперь есть возможность объединить информацию, полученную с разных участков при помощи разных программ.

Преодоление проблем работы с разными программами повысило гибкость процесса закупок.

• Время переналадки сократилось с 20 минут практически до нуля.

• Размер партии теперь составляет 1 заказ, поскольку при размещении заказов снабженцу не нужно переключаться с одного участка на другой.

• Время цикла, которое раньше превышало 14 дней, теперь не превышает 1 дня (если снабженец начинает с участка А, он может обработать все срочные заказы и вернуться к участку А в тот же день).

• Незавершенное производство: клиенты привыкли ждать в очереди до 14 дней, среднее значение ожидания составляло 7 дней или 56 часов. Теперь максимальное время ожидания составляет 2 часа, а среднее — 1 час.

• Производительность повысилась — вместо обслуживания одного клиента за 8-часовой рабочий день теперь каждые 2 часа обрабатываются заказы 14 клиентов (что соответствует 56 клиентам в день).

Кому удобна такая работа — вам или клиенту?

Если вы оцените процесс с точки зрения философии бережливого производства, вы с удивлением обнаружите, что по большей части обрабатываете продукцию «партиями», потому что так удобно вам, а не клиенту.

Рабочая группа MAC-MAR внесла в процесс и другие изменения (в том числе расширила перечень предварительно оговоренных условий). В целом все эти изменения позволили снизить цены на снабжение на 50 %, время выполнения заказа снизилось на 67 % на товары массового спроса (с 6 до 2 месяцев), благодаря своевременным поставкам производительность предприятия повысилась почти на 20 %, а средние удельные издержки на материалы снизились на 6,4 %. Этот пример иллюстрирует еще одно важнейшее открытие бережливого производства: скорость любого процесса пропорциональна его гибкости. Изначально существующий в Lockheed Martin процесс был очень негибким (скорость оборачиваемости для потребителя составляла 21 день); когда процесс переключения между клиентами существенно упростился, снабженцы смогли значительно ускорить процесс.

Время переналадки и обработка партиями при оказании услуг

Многим не приходит в голову, что при оказании услуг тоже существует время переналадки. Ведь если переход от обслуживания одного потребителя к обслуживанию другого занимает у вас определенный отрезок времени или вам требуется время, чтобы достичь нормальной производительности, речь идет именно о времени переналадки. Если же вы откладываете обслуживание клиента (внутреннего или внешнего), поскольку вам удобнее продолжить выполнение текущей работы, то удобнее вести обработку партиями. В главе 11 рассказывается, как устранить эти источники задержек процесса.

ПОЧЕМУ БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ НЕ ОБОЙТИСЬ БЕЗ ШЕСТИ СИГМ?

Метод бережливого производства весьма эффективна при оптимизации времени выполнения заказа и устранении затрат, не создающих ценности, и все же остается ряд серьезных проблем, которые не освещаются даже в самой передовой литературе по бережливому производству. Решить эти проблемы помогает метод шести сигм, и именно поэтому он служит необходимым дополнением к бережливому производству.

1. Метод бережливого производства не содержит определенных предписаний в отношении культуры и инфраструктуры, необходимых для получения стабильных результатов

Большая часть источников по бережливому производству не затрагивает вопроса об инфраструктуре, которая необходима, чтобы успешно внедрять проекты бережливого производства и не только добиваться соответствующей скорости, но и поддерживать ее. На деле многим компаниям, которые внедряют у себя бережливое производство, волей-неволей приходится разрабатывать инфраструктуру, сходную с инфраструктурой шести сигм, но, вместо того чтобы сразу взять на вооружение традиционную структуру шести сигм, они делают это лишь под давлением обстоятельств. Компании, которые применяют лишь бережливое производство, часто неспособны реализовать этот метод в масштабах всей организации и добиться стабильных результатов, поскольку не располагают четкой организационной инфраструктурой шести сигм. Такая инфраструктура обеспечивает вовлечение в процесс высшего руководства, позволяет наладить обучение, закрепить распределение ресурсов и т. д. В ее отсутствие успех бережливого производства зависит лишь от личной инициативы. Я не раз видел, как успешные программы внедрения бережливого производства сходили на нет при смене руководства. В этом отношении метод шести сигм менее уязвим (хотя нельзя сказать, что он абсолютно невосприимчив к подобным проблемам): он исходит из того, что в первую очередь следует отстаивать интересы акционеров. Любая книга по шести сигмам подробно рассматривает вопрос о стабильной инфраструктуре, однако этот вопрос не затрагивается ни в одной книге о бережливом производстве.

2. Отсутствует ориентация на критически важные характеристики с точки зрения потребителя

Требуя выявления составляющих процесса, которые добавляют ценность, бережливое производство включает некоторые элементы ориентации на потребителя, но его подход является интроспективным[9]. Тот, кто составляет карту потока создания ценности, принимает решение, учитывая, добавляет данная операция ценность или нет. В отличие от такого подхода, метод шесть сигм определяет, в какие моменты следует включить в процесс совершенствования «голос клиента» и «голос поставщика». Важнейшим показателем этого метода являются критически важные для клиента характеристики, средства для учета «голоса клиента» предусматриваются на этапе «Определение» цикла DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль). Иными словами, бережливому производству недостает ориентации на потребителя, которая пронизывает работу в рамках шести сигм (см. главу 3).

По моему опыту, большинство тех, кто работает в сфере оказания финансовых услуг, проявляет интерес к шести сигмам, считая, однако, что методы бережливого производства уместны скорее в условиях производства. Однако, познакомившись с бережливым производством на собственном опыте, они меняют свое отношение, видя, что эти методы быстрее и проще. Применение инструментов шести сигм требует больших усилий.

Дэрил Грин, старший вице-президент, Bank One

3. Бережливое производство не признает влияния отклонений

Бережливое производство не располагает инструментами, позволяющими снизить отклонения и обеспечить статистический контроль процесса[10]. Метод шести сигм считает устранение отклонений ключевым фактором и предлагает широкий арсенал средств борьбы с отклонениями (от статистического управления процессами до планирования экспериментов). Как уже говорилось выше, 10 % дефектов могут удлинить время выполнения заказа на 38 % и увеличить объем незавершенного производства на 53 %. Иными словами, скорость и снижение затрат, достигнутые за счет бережливого производства, могут быть сведены на нет повышением числа отклонений!

Рост процента дефектов — не единственный источник отклонений, которые ведут к увеличению объемов незавершенного производства и времени выполнения заказа.

«Кому нужно бережливое производство? У меня нет времени переналадки!»

Большинство тех, кто занимается оказанием услуг, полагают, что в их деятельности время переналадки отсутствует. Оно ассоциируется у них с мертвыми зонами при переходе с изготовления одного вида продукции на другой на производстве. Однако в процессе переключения с одной задачи на другую, прежде чем производительность достигнет максимума, как правило, имеет место кривая обучения, как мы видели на примере центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. Такая кривая обучения представлена на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Затраты, связанные с кривой обучения, и производительность

Кривая обучения увеличивает время выполнения заказа при переключении с одной задачи на другую

Сотрудник остается «привязанным» к каждой задаче в течение 20 минут, несмотря на то что текущий потребительский спрос требует, чтобы эта задача выполнялась в течение 5 минут. Это аналогично ситуации в Lockheed Martin, где снабженец был «привязан» к одному клиенту целый день, а количество стоящих перед ним «задач» составляло 14, соответственно числу участков (задачи от A до N). В данном случае общее время заказа возрастает в четыре раза. Применение методов бережливого производства позволяет значительно сократить время, которое отнимает кривая обучения (см. главу 11).

Вывод: все, что снижает уровень производительности, ведет к увеличению времени выполнения заказа, поскольку люди остаются «привязанными» к выполнению однотипных задач дольше, чем этого требует текущий потребительский спрос. Использование инструментов бережливого производства позволяет значительно сократить время выполнения заказа и свести к минимуму влияние смены видов деятельности на производительность. Одним из основных источников кривой обучения является сложность, то есть многообразие выполняемых задач. Чем больше количество разных задач, чем реже они повторяются, тем круче кривая обучения. Следовательно, снижая сложность, метод «бережливое производство + шесть сигм» позволяет решить проблему кривой обучения.

Существенное влияние на время выполнения заказа оказывают отклонения спроса и времени, которое затрачивается на операции по созданию продукции, при этом бережливое производство не предполагает непосредственного воздействия на названные факторы. Эту связь иллюстрирует рис. 2.13, где изображены результаты одной из стадий вышеописанного процесса снабжения в Lockheed Martin.

Рис. 2.13. Влияние отклонений на время ожидания

Воздействие отклонений спроса на длительность времени ожидания тем больше, чем выше процент использования процессом существующих мощностей (это видно по крутому подъему кривой справа). Чем существеннее отклонения, тем сильнее это влияние.

Представим, что Боб в среднем затрачивает на выполнение определенной задачи 16 минут. Однако из-за вариативности в 68 % случаев (одно стандартное отклонение) общее время может отклоняться от среднего в ту или иную сторону на 8 минут, и в этом случае коэффициент отклонения составит 8/16 = 50 %. Теперь предположим, что подобное отклонение имеет занятость Боба. Как можно определить по рисунку, если Боб загружен на 90 % своих возможностей, работа, которой он занимается, будет ожидать в очереди в среднем 60 минут, чем объясняется примерно половина времени ожидания в очереди. Если же Боб столкнется с особо сложной проблемой, это время может вырасти до 100 минут.

Отклонение оказывает незначительное влияние на процессы, которые работают с большим запасом пропускной способности (левая часть графика). Но большая часть организаций сферы услуг функционирует почти на пределе пропускной способности, а именно в этом случае отклонения оказывают максимальное влияние на продолжительность ожидания работы (или потребителя) «в очереди». Процессы, предполагающие непосредственный контакт с потребителем, часто подвергаются воздействию высоких отклонений спроса, поскольку мы не можем контролировать действия потребителя, который выбирает время контакта на свое усмотрение. Каков вывод? Чем выше отклонения на входе, тем больший резерв пропускной способности следует предусмотреть. Если отклонения невелики или мы тем или иным способом можем контролировать спрос (что более вероятно в случае процессов внутреннего характера), мы можем работать при увеличении нагрузки без риска значительных задержек. Когда я впервые представил этот анализ в Lockheed Martin, Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR Lockheed Martin, сказал: «Это подтверждает наши наблюдения!»

Бережливое производство нуждается и в DMAIC

Большая часть описаний бережливого производства начинает решение проблемы со стадии «Совершенствование», минуя стадии «Определение» и «Измерение». Поскольку на стадии «Определение» выявляются масштабы проблемы, а задача стадии «Измерение» — установить ее количественные характеристики и соотнести их с ресурсами, люди часто «откусывают» такую порцию бережливого производства, которую они не в состоянии «прожевать», или теряются в суматохе разнородных усовершенствований.

ПОЧЕМУ ШЕСТЬ СИГМ НУЖДАЮТСЯ В БЕРЕЖЛИВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ?

В методе шести сигм, так же как и в методах бережливого производства, существуют определенные пробелы. Давайте посмотрим, какие недостатки шести сигм помогает восполнить бережливое производство.

Общая идея такова: как показала практика многих компаний, использование шести сигм позволяет добиться многого. Но есть одна трудность. Какой бы инструмент вы ни выбрали, если в нем отсутствует бережливая составляющая, если вы не уделяете внимания повышению скорости и сокращению объемов незавершенного производства, все ваши достижения рано или поздно сойдут на нет. Процесс останется медленным и трудоемким, а затраты будут непомерно высоки. Можно перечислить пять причин, по которым шесть сигм нуждаются в бережливом производстве.

1. Выявление потерь. Хотя составление карты процесса является одним из инструментов шести сигм, оно не предполагает сбора данных (включая время переналадки, время обработки единицы продукции, транспортировку и т. д.), необходимых для численного описания стадий процесса, и выявления операций, которые не добавляют ценности и увеличивают затраты на услугу / продукт. Бережливое производство имеет в своем арсенале мощный инструмент — карту потока создания ценности, которая преодолевает барьеры между функциональными подразделениями и позволяет выявить потери и задержки. Шесть сигм редко рассматривают разные виды деятельности с точки зрения добавления ценности и практически не занимаются устранением операций, не добавляющих ценность. Прежде всего, протокол шести сигм предписывает устранение отклонений, и только если это оказывается невозможным, осуществляется проектирование по критерию шести сигм (DFSS). Бережливое производство исходит из установки, что перестройка процесса (для устранения операций, не добавляющих ценность) в той или иной степени необходима во всех случаях, когда ниже 10 %.

2. Повышение скорости процесса и времени цикла. Оптимизация времени цикла и оперативности часто считаются результатом шести сигм. Однако эксперты по шести сигмам не увязывают качество и скорость ни практически, ни теоретически, как не устанавливают предел объему незавершенного производства, необходимый в системе «вытягивания» (эта операция нужна, чтобы сделать время выполнения заказа контролируемым параметром с ограниченным отклонением). Объем незавершенного производства служит важнейшим фактором времени цикла (по закону Литтла). Если не ограничить объем незавершенного производства максимально допустимым пределом, снижение времени цикла останется в мечтах.

Потеря клиента

Одной из самых значительных потерь, которые не принимает во внимание бережливое производство, — это потеря клиента. Вы упускаете связанный с клиентом доход, а затраты на привлечение нового клиента, как правило, значительно выше, чем продажа соответствующего объема услуг или изделий существующему клиенту. Фактически все потери, которые явным образом определяет бережливое производство, для процесса внутренние, а не внешние. Можно доказать, что устранение этих внутренних потерь значительно снижает вероятность потери внешнего потребителя, поскольку вы поставляете услуги быстро, без потерь и с минимальными затратами. Однако вы можете потерять много времени и усилий на оказание услуги, не нужной клиенту, и поэтому шесть сигм применяет более конструктивный подход к учету «голоса клиента» и определяет потерю клиента как дефект.

3. Инструменты повышения скорости. Инструментарий шести сигм редко включает такие инструменты бережливого производства, как всеобщий уход за оборудованием (TPM), распределение ценности во времени, 5S и др. Эти чрезвычайно эффективные инструменты повышения скорости разрабатывались и совершенствовались в течение десятков лет практического применения. Разумеется, чтобы адаптировать их к сфере оказания услуг, требуются определенные усилия (см. главы, посвященные разбору конкретных примеров), но, пренебрегая ими, вы не добьетесь максимальной производительности процессов.

4. Методы получения быстрых результатов (процесс кайдзен, DMAIC). Бережливое производства располагает методом быстрого совершенствования кайдзен. Он представляет собой краткосрочные, интенсивные проекты, когда группа людей, обладающих соответствующими знаниями, в течение четырех-пяти дней целенаправленно и системно осуществляет совершенствование избранного процесса или вида деятельности. Эффективность подобных мероприятий чрезвычайно высока, необходимость быстро добиться осязаемого результата дает мощный импульс творческому мышлению. Как вы узнаете из этой книги, кайдзен играет заметную роль в сфере оказания услуг, хотя зачастую этот метод требует некоторой модификации (см. главу 10). Наличие в вашем арсенале оперативного метода усовершенствования обеспечивает отличным катализатором проектов DMAIC. Ориентация бережливого производства на действие позволяет ускорить получение результата.

5. Качество шести сигм достигается гораздо быстрее после устранения этапов, не создающих ценность методами бережливого производства. The Six Sigma Research Institute составил таблицу (рис. 2.14), которая исследует суммарное воздействие дефектов на реальную пропускную способность. Например, рассмотрим процесс выставления счетов, который включает 20 операций, каждая из которых осуществляется на уровне 4а (выход 99,379 %). Общая реальная пропускная способность составит (0,99379)20 = 88 %, что для процессов оказания услуг вполне типично. Такой низкий выход порождает проблемы с дебиторской задолженностью и вызывает необходимость в «выбивании» денег и повторной обработке.

Рис. 2.14. Реальная пропускная способность

Эта таблица наглядно показывает, что весьма сложно добиться высокого качества процессов с большим количеством операций, и, наоборот, низкое качество гораздо сильнее сказывается на сложном процессе. Наиболее эффективный способ достичь уровня качества в шесть сигм — это одновременное повышение качества и применение принципов бережливого производства для устранения стадий процесса, не добавляющих ценность.

Использование инструментов бережливого производства позволяет быстро (самое большее за несколько недель) избавиться от операций, не добавляющих ценность, скорее всего, их будет не менее половины (10). Таким образом, теперь вместо 20 стадий обработки счета проходят лишь 10. Понятно, что даже без дополнительных мероприятий по повышению качества процесс, включающий 10 стадий, имеет гораздо меньшую вероятность ошибок, чем процесс из 20 стадий.

Реальная пропускная способность при этом возрастает до (0,99379)10 = 94 %. Более высокий выход увеличит рентабельность ваших инвестиций в усовершенствование, и, что еще важнее, скорость процесса удвоится, а это позволит вам не только быстрее поставлять свои услуги клиенту, но и повысить скорость отдачи от использования инструментов качества, вдвое повысив их эффективность.

ВНУТРЕННИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОТ ПОВЫШЕНИЯ СКОРОСТИ

Подразделение ITT, которое занималось оказанием услуг, главным образом используя специалистов в области высоких технологий, поставило перед собой цель повысить выручку. Задачей одного из первых проектов было повышение эффективности и скорости найма. В подразделении обнаружили, что в среднем на наем новых служащих тратится 105 дней. Было решено сократить этот срок до 20 дней. В подразделении воспользовались ценностно-ориентированной программой шести сигм, поскольку доход от продаж непосредственно зависел от числа человек, занимающихся контрактами. Сотрудники подразделения сумели не только сократить время цикла, но обнаружили, что, работая быстрее, они нанимают более качественный персонал, поскольку лучшим кандидатам не нужно 105 дней, чтобы найти работу.

Лу Джулиано, генеральный директор, ITT

Сочетая бережливое производство и шесть сигм, вы сможете не только сократить число операций, но и повысить уровень качества оставшихся операций, скажем, до 5σ, что повысит реальную пропускную способность до (0,99976)10= 99,8 %.

Сложная задача для сторонников шести сигм

Порой встает вопрос: что лучше — начать с оптимизации процесса при помощи шести сигм (без устранения стадий, не добавляющих ценность) или сначала ликвидировать стадии, не добавляющие ценность, при помощи методов бережливого производства и лишь потом заняться оптимизацией процесса при помощи шести сигм. Некоторые сторонники шести сигм полагают, что методы бережливого производства (например, систему «вытягивания») следует применять после того, как процесс переходит в управляемое состояние и становится оптимизированным. Однако эту точку зрения легко оспорить: «Разве использование бережливого производства и системы «вытягивания», которые позволят вам контролировать скорость и снизить время цикла, может повредить внедрению шести сигм?» На самом деле одновременное использование арсенала инструментов бережливого производства и шести сигм окажет самое благотворное влияние на культуру предприятия. Отбор проектов следует осуществлять с учетом их влияния на повышение показателя ROIC, а не исходя из того, какой комплекс инструментов потребуется для решения проблемы — тот, что предлагает бережливое производство, или тот, что использует шесть сигм.

СЛИЯНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА И ШЕСТИ СИГМ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СФЕРЫ УСЛУГ

Известно, что метод «бережливое производство + шесть сигм» — мощное средство реализации стратегии высшего менеджмента и тактический инструмент, позволяющий менеджерам самостоятельных подразделений достичь годовых и квартальных показателей. Если руководство стоит в стороне от программы «бережливое производство + шесть сигм», компании, скорее всего, придется уступить конкурентам, где руководители добавили эти методы в свой арсенал.

Слияние основных положений бережливого производства и шести сигм позволяет нам сформулировать пять «законов», определяющих направления работ по усовершенствованию. Ниже представлены первые четыре (их нумерацию мы начали с 0, поскольку этот закон является основой для остальных).

0. Закон рынка. Вопросы, критические для качества с точки зрения клиента — важнейший приоритет совершенствования, за которым следует возврат на инвестированный капитал (ROIC) и чистая приведенная стоимость (NPV). Мы называем этот закон Нулевым законом, поскольку он является фундаментом для прочих.

1. Закон гибкости. Скорость любого процесса пропорциональна гибкости данного процесса (см. рис. 2.10).

2. Закон фокусирования. За 80 % задержек в любом процессе отвечает 20 % всех операций.

3. Закон скорости. Скорость любого процесса обратно пропорциональна объему незавершенного производства (или числу «объектов» в работе). Закон Литтла гласит:

число объектов в процессе увеличивается из-за длительного времени переналадки, переработки, отклонений спроса и предложения, времени и сложности предлагаемого продукта.

И, наконец, последний закон метода «бережливое производство + шесть сигм», который мы рассмотрим в главе 4.

4. Закон сложности и затрат. Как правило, сложность предлагаемой услуги или продукта увеличивает не добавляющие ценность работы и объем незавершенного производства на большую величину, чем низкое качество (низкий уровень сигм) или невысокая скорость (отсутствие бережливого производства).

Я столкнулся с нелегкой задачей — объединить закупки из 22 разных мест в течение 9 месяцев с весьма скромным бюджетом и требованием не повышать затраты и не нанести ущерба клиенту. Я знал лишь один путь сделать это — использовать метод «бережливое производство + шесть сигм» и поставить перед своей командой задачу избавиться от затрат, защитить процесс от ошибок и привлечь к участию в этой работе каждого сотрудника.

Джордж Сандерс, директор по снабжению Northern Material Acquisition Center, Lockheed Martin

История успеха № 1. Новые традиции Lockheed Martin

Компания Lockheed Martin образовалась в результате объединения Lockheed и Martin-Marietta (одно из ряда многочисленных слияний) в 1995 году, поэтому формально этому предприятию около семи лет. Но спросите людей, которые здесь работают, и они скажут вам, что компания чувствует себя еще моложе, поскольку не далее как два года назад большинство сотрудников были тесно связаны со своими прежними организациями, и Lockheed Martin представляла собой скорее разнородную группу из 18 корпораций, чем единое образование.

Два года назад зародилась программа «LM21 — операционное совершенство», в основу которой был положен метод «бережливое производство + шесть сигм». По мнению Майка Джойса, вице-президента LM21, именно этот метод стал для компании консолидирующим началом, которое помогло сотрудникам научиться всем вместе работать на общую цель. Ниже рассказывается о том, как им удалось этого добиться.

БИЗНЕС-ИДЕЯ

Успехи Lockheed Martin во многом определяются изобретениями, крупными научно-техническими достижениями и качеством исполнения. Это объясняет, почему такая значительная часть работ по совершенствованию приходится на оказание услуг: разработка, снабжение, проектирование, поддержка в течение срока службы, наем сотрудников, выставление счетов заказчикам, юридическое сопровождение и т. д. Снабжение — тоже услуга, которая выходит на первый план, поскольку около 50–60 % затрат на каждый вид продукции приходится на закупки или работы по субподряду.

Как говорит Джойс: «Нам никогда бы не пришло в голову оснащать новые истребители радиолокаторами образца 1975 года, но тем не менее нам казалось вполне приемлемым, что в нашей цепочке поставок используются бизнес-процессы 1975 года. Нам нужно не только разработать новый радиолокатор, мы должны досконально проработать сам процесс создания этого радиолокатора».

Правительство заключило с Lockheed Martin контракт на работу, которую сама компания определяет как «создание программного обеспечения», — разработку программных решений по индивидуальным заказам для обеспечения конкретных нужд клиента. В компании говорят: «Научно-технические достижения и новаторские решения — часть нашей повседневной работы». Недаром 50 тыс. из 125 тыс. сотрудников компании Lockheed Martin — это ученые и инженеры.

Вопрос традиций в Lockheed Martin был весьма важным фактором. Lockheed Martin включила в свой состав бывшие подразделения самых разных компаний, в том числе General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral и Ford, каждая из них имела собственное наследие. Объединение 18 разных компаний означало наличие 18 разных компьютерных систем, 18 разных систем нумерации изделий, 18 разных подходов к снабжению, 18 способов составления спецификаций, найма сотрудников, оплаты счетов.

Более того, у каждой компании была своя предыстория борьбы за повышение качества: кружки качества, статистический контроль процессов (SPC), непрерывное потоковое производство, шесть сигм, TQM, бережливое производство. Следовательно, стратегии совершенствования Lockheed Martin, с одной стороны, должны были дать людям возможность гордиться традициями своей компании и продолжать их, а с другой — обеспечить слаженную работу в команде.

Движение к этой цели началось в 1998-м, когда менеджмент Lockheed Martin понял, что новое предприятие располагает огромными ресурсами качества и мастерства. Они развернули программу, названную «LM21 — лучшие методы», чтобы сделать накопленные знания и опыт достоянием всей компании.

Ознакомиться с применением в Lockheed Martin метода «бережливое производство + шесть сигм» нам помогли Майк Джойс, вице-президент программы LM21 (программа Lockheed Martin по операционному совершенству), Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center — Mid Atlantic Region (MAC-MAR), Джеймс Айзак, директор по совершенствованию поставок Northern Material Acquisition Center, и Майлс Бурке, сертифицированный «черный пояс» и менеджер по усовершенствованию цепочки поставок.

В штате Lockheed Martin 125 тыс. сотрудников, которые работают по всему миру в четырех основных областях: аэронавтика, космические системы, системная интеграция и обслуживающие технологии.

Хотя обмен передовым опытом был неплохим началом, у него имелись свои недостатки:

• что такое «лучший»? В нынешних условиях ведения бизнеса темп изменений становится все быстрее. Уделяя первоочередное внимание лучшим методам, можно упустить из виду потери и возможности совершенствования предприятия в целом;

• люди могут стать самодовольными. Lockheed Martin стремится, чтобы каждый сотрудник ощущал острую необходимость постоянного совершенствования и никогда не думал, что он достиг совершенства. «Лучший» — понятие преходящее;

• система «лучших методов» была слишком гибкой. Поначалу заводы и иные подразделения сами решали, какие из лучших методов они хотят использовать. «Но когда Lockheed Martin производит какое-то изделие, это должно кое-что значить с точки зрения стандартов качества, — говорит Джойс. — Мы не можем позволить нашим подразделениям отказаться от повышения качества, заявив, к примеру, что их интересуют передовые методы развития бизнеса. Качество и скорость обязательны для всех».

Программа LM21 охватывала все подразделения предприятия, она распространялась на все виды работ и была нацелена на повышение производительности и эффективности.

Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center

Поэтому спустя два года приоритеты программы LM21 изменились, и основное внимание стало уделяться не лучшим методам, а непревзойденному качеству работы, при этом была поставлена главная цель — обеспечить бережливое функционирование процессов при качестве на уровне шести сигм.

«Это охватывает всю действующую систему Lockheed Martin, — говорит Джойс, — все, что мы делаем, начиная с выставления счетов заказчикам и закупок до разработок продукции и найма людей». Новый подход LM21 опирается на принципы «бережливое производство + шесть сигм»: вся работа скрупулезно анализируется, выявляются операции, добавляющие ценность, и потери, которые устраняются, а оставшиеся операции совершенствуются. Что еще важнее, LM21 не воспринимается как нечто стороннее или внешнее по отношению к деятельности организации. «Это стратегия, которая помогает менеджерам достичь грандиозных ежегодных показателей и наладить процессы, позволяющие добиться стабильных результатов в долгосрочной перспективе, — говорит Джойс. — Задача всех и каждого — выполнять свою работу и совершенствовать методы ее выполнения».

ПОДГОТОВКА И РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Составной частью развертывания программы LM21 в Lockheed Martin служат важнейшие составляющие инфраструктуры шести сигм. В их числе:

1. Несомненная и явная поддержка со стороны высшего руководства и его участие в программе

Генеральный директор Lockheed Martin Вэнс Коффман во всеуслышание заявил о своей поддержке LM21.

2. Высшее руководство обучено концепциям «бережливого производства + шесть сигм» и их применению

Коффман и его исполнительный комитет в полном составе прошли курс обучения продолжительностью в четыре с половиной дня (два с половиной дня аудиторных занятий и два дня практических занятий, занимаясь корректировкой процесса). Этот курс включал:

• 5 принципов совершенства Lockheed Martin (см. врезку);

• полдня занятий по теме «определение ценности с точки зрения клиента», включая круглый стол с участием клиентов, которые высказывали свое мнение о том, удобно ли иметь дело с Lockheed Martin;

• изучение потоков создания ценности и потоков процессов, включая имитационное моделирование по разработке систем;

• практика структурированного решения проблем.

Пять принципов совершенства Lockheed Martin[11]

Майк Джойс говорит, что для Lockheed Martin было важно заранее определить принципы совершенства, поскольку именно они служат критерием для выбора подхода к выполнению работы. Эти принципы включают элементы как бережливого производства, так и шести сигм.

1. Понимать, что представляет ценность с точки зрения клиента. Клиент ценит вас не только за то, что вы ему даете, но и определяет, удобно ли ему иметь с вами дело. Каждый должен понимать, что является ценностью для его клиента. Правильное осмысление этого вопроса — первый шаг, поскольку оно позволяет отнести любую работу либо к добавляющей ценность, либо к потерям. Если вы ошиблись с пониманием ценности, то значит, вся последующая работа будет представлять собой потери!

2. Понимать, что такое «потоки создания ценности». Менеджер должен досконально знать, в каких подразделениях организации происходит создание продукта или услуги. Здесь не место догадкам: вы должны записать это, документируя каждый шаг, и быть готовым ответить на вопросы вроде: «Когда мы наблюдали это в последний раз? Где данные этих наблюдений?»

3. Глубоко понимать поток работ. Инженеры часто говорят о «вершине пирамиды требований» — важнейшей потребности, которую должен удовлетворять продукт или услуга, и именно эта потребность доминирует по отношению ко всему остальному. При достижении совершенства вершиной пирамиды требований служит проектирование систем, которые оптимизируют поток данных и поток «молекул». Если вы не оптимизируете поток, вы не сумеете добиться оптимальной эффективности.

4. Уделять первоочередное внимание времени цикла и «вытягиванию». Цель — сократить время выполнения работы до абсолютного минимума, чтобы вы могли мгновенно реагировать на изменение нужд потребителя.

5. Стремиться к совершенству. Для Lockheed Martin это означает качество уровня шести сигм при скорости бережливого производства.

Обучение лидеров имеет еще два важных аспекта:

• поначалу многие члены команды Вэнса Коффмана не выразили особого энтузиазма, узнав, что им придется выделить в своем расписании четыре с половиной дня на обучение. На одном из собраний Майк Джойс спросил их: «Кто из вас прошел курс обучения этому образу мышления?» Из 20 человек руки подняли только двое (один был знаком с шестью сигмами, другой — с бережливым производством). Тогда Джойс сказал, что, если данная команда собирается руководить внедрением в компании метода «бережливое производство + шесть сигм», ей следует представлять, о чем речь. Пройдя курс обучения, представители руководства в один голос заявили, что это был лучший тренинг за все время их работы. Как сказал сам Джойс: «Мы не собирались делать из них “черные пояса” или за два дня кардинально изменить процесс. Но мы надеялись дать импульс, который поможет им действовать в нужном направлении и поддержать программу LM21»;

• команда высших руководителей Lockheed Martin проходила обучение методу «бережливое производство + шесть сигм» в своих подразделениях, а не изолированно. Возник вопрос: «Почему?» Как ответил Джойс: «В конечном счете в программу LM21 нужно привлечь всех сотрудников компании. Поэтому вместо того, чтобы обучать всех вас вместе, я хочу, чтобы вы прошли обучение вместе со своим персоналом в рабочей обстановке. Пусть все увидят, что руководство намерено проводить эту программу в жизнь».

3. Менеджмент на всех уровнях прошел базовую подготовку

Когда обучение прошла команда высших руководителей, базовый курс обязали освоить всех сотрудников Lockheed Martin, которые включены в систему материальных вознаграждений. В данной организации это относилось ко всем, кто занимал директорскую или более высокую должность. Такое пятидневное обучение бережливому производству было организовано в подразделениях и проводилось в группах по 50 человек, пока его не прошли все 5000 менеджеров. (Теперь программа расширилась и распространилась на клиентов и руководителей предприятий-поставщиков, которых обучали способам быстрого достижения результатов.)

4. Внедрение началось с составления карт потока создания ценности

Со стратегической точки зрения отправным пунктом для Lockheed Martin стало составление карты потока создания ценности на уровне программы, поскольку именно на этом уровне осуществляется оптимизация потока в межфункциональном аспекте (программа — это комплекс процессов, который используется для обеспечения конкретного клиента продуктом или услугой). Карта потока создания ценности отражает текущее состояние дел, то есть показывает, что происходит на рабочих местах. Карты потока создания ценности дают возможность оценить операции, исходя из принципов совершенства: создаете ли вы ценность в понимании потребителя? Каковы ваши упущения? Что вы можете сделать, чтобы преодолеть их?

5. Они продолжают строить стабильную инфраструктуру

Все сотрудники вовлечены в проекты по совершенствованию и проходят тренинги по системе «точно вовремя». Проекты в рамках LM21 опираются на внутренний кадровый состав, включающий «черные пояса», «зеленые пояса», спонсоров и тех, кого в Lockheed Martin называют специалистами в предметной области (Subject Matter Experts — SME).

• Основную ответственность за выявление и отбор проектов несет линейное руководство (например, менеджеры подразделений), которые часто выступают в роли спонсоров проекта. Обычно они же являются владельцами процесса, то есть отвечают за поддержание и совершенствование процесса.

• Специалисты в предметной области — это группа из 20 опытных профессионалов, которая подотчетна непосредственно Майку Джойсу. В этом смысле они подобны «чемпионам» шести сигм в других организациях, но в Lockheed Martin они играют гораздо более важную роль. Эти 20 специалистов пришли из различных функциональных подразделений: бизнес-операций, контроля и регулирования денежных операций, управления цепочкой поставок, управления производством, разработки, службы персонала, отношений с клиентами, управления логистикой, управления программным обеспечением и т. д. Их основная цель — в сжатые сроки изучить все, что касается LM21, и содействовать развертыванию программы на каждом участке и в каждом функциональном подразделении. Их задача — быть катализаторами процесса на 36 участках Lockheed Martin и следить за тем, чтобы работа в этих местах велась в русле корпоративной методологии и соответствовала установленным стандартам.

• Компания Lockheed Martin поставила перед собой задачу обучить 1 % своих сотрудников, сделав их сертифицированными «черными поясами» (понятие «сертифицированный» означает, что они прошли курс обучения, продолжительность которого составляет несколько недель, выполнили ряд проектов и являются наставниками «зеленых поясов», помогая спонсору и администрации LM21).

• Пройти 40-часовой курс обучения, чтобы стать «зеленым поясом», может каждый желающий. От «зеленого пояса» требуется лишь одно: после обучения он должен возглавить команду, работающую над проектом, позволяющим добиться экономии средств. На сегодня такое обучение прошли 43 из 160 сотрудников группы системной интеграции в Material Acquisition Center, 32 из них имеют сертификаты.

6. Их методы представляют собой сплав бережливого производства и шести сигм.

Учебный план LM и методы совершенствования представляют собой сочетание основных инструментов и принципов бережливого производства и шести сигм, таких как методология DMAIC, выявление семи видов потерь (инструмент бережливого производства), составление карт процессов, работа над сокращением времени цикла и т. д.

7. При первой возможности они взялись за поставщиков.

«Как большинство производителей, мы всегда уделяли большое внимание контролю поступающих материалов, проверяя, соответствуют ли они нашим техническим требованиям и инженерно-технической документации, — говорит Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center компании Lockheed Martin. — Потом мы развернули пять или шесть программ, в ходе которых мы работали с основными поставщиками, внедряя на их заводах бережливое производство и шесть сигм, чтобы сделать их лучшими поставщиками… И мы добились, что поступающие материалы стали почти безупречными. Теперь, когда мы получаем материал, нам нужно лишь убедиться, что он поступил в нужном количестве, бегло проверить его состояние, после чего можно отправить его на склад».

Сотрудничество с поставщиками включает широкий диапазон мероприятий: от обучения сотрудников фирмы-поставщика методу «бережливое производство + шесть сигм», которое проводит персонал Lockheed Martin, до проведения симпозиумов, где поставщики могут обменяться опытом.

Однако возможности такого сотрудничества не безграничны. Имея тысячи поставщиков, Lockheed Martin не может проводить подобную работу со всеми. «Мы выявили комплекс критериев, которые позволяют определить, насколько важен для нас тот или иной поставщик, взвесили все за и против, оценили их при помощи системы количественных показателей, — объясняет Дзулуета. — Мы учитывали следующие факторы: насколько успешно поставщики выполняют наши требования, располагают ли они важными для нас технологиями, в какой степени их работа влияет на качество изделий и т. д. Мы составили список из примерно 200 главных поставщиков, с которыми мы все хотим работать».

«Секрет сотрудничества с поставщиками, — говорит Дзулуета, — это тесная связь с руководством компании-поставщика. Все получается, если нам удается привлечь к участию высший менеджмент, поскольку мы считаем, что он обязательно должен заниматься преобразованием процессов. Обычно такая работа с поставщиком занимает несколько месяцев. Нам не обойтись без поддержки высшего руководства. Если в ней не заинтересован президент компании, генеральный директор или генеральный менеджер, скорее всего, дело кончится неудачей».

Опыт в области «бережливое производство + шесть сигм» способствует продвижению

Джеймс Айзак являет собой пример того, как программа LM21 используется для подготовки руководящих кадров. Сейчас он директор по совершенствованию поставок в MAC-MAR, в эту должность он вступил весной 2002 года. До этого он два года работал в роли «специалиста в предметной области». «Мы получили весьма основательную подготовку, — говорит Айзак. — Наряду с ней мы прошли персональное обучение управленческим навыкам, участвуя в работе над успешно реализуемыми проектами и занимаясь повышением производительности».

До того как Айзак был назначен на его нынешнюю должность, он имел лишь косвенное отношение к управлению поставками. «До того как я стал специалистом, я 18 лет работал с Lockheed Martin как инженер-системотехник, — рассказывает он. — Было очень любопытно взглянуть на проектирование с точки зрения снабженца. Теперь я смотрю на то, что происходит с разработками, которыми занимался раньше сам, совсем другими глазами».

РЕЗУЛЬТАТЫ

На сегодня программа LM21 объединяет более 5000 проектов, больше 1000 из которых осуществляются в сфере бизнес-операций (менеджмент, финансовый менеджмент, закрытие сделок, снабжение и т. д.). Первоначально была поставлена задача снизить затраты на $3,7 млрд в течение четырех лет — на деле же сумма экономии приближается к $4 млрд. Как заметил Майк Джойс, в организации таких масштабов, как Lockheed Martin, трудно утверждать, что все это результат LM21, однако внимание, которое уделяется совершенству, несомненно, один из важнейших факторов. Улучшаются и другие показатели бизнеса: у компании рекордное количество заказов; обязательства значительно снизились по сравнению с уровнем на момент слияния; ежегодный приток денежных средств исчисляется миллиардами. Как отмечалось в главе 1, такие перемены (многие из них происходят в сфере оказания услуг) позволили Lockheed Martin создать крылатую ракету нового поколения с теми же возможностями, что и другие изделия, но при вдвое меньших затратах и втрое меньшем времени цикла. Все показатели бережливого производства на уровне подразделений и отдельных проектов значительно улучшились. В ходе многих процессов значительно уменьшилось число «передач из рук в руки», что позволило сократить время цикла и добиться более полного удовлетворения клиента.

Подобные результаты заметны и в сфере производственной деятельности непрофильного характера, которой занимается Lockheed Martin. Сравнимых показателей ускорения и сокращения затрат добилась группа Naval Electronics and Surveillance Systems (военно-морских электронных систем и систем наблюдения), которая поставляет продукты и услуги для боевого флота во всем мире, в том числе современные корабельные боевые радиоэлектронные системы в комплексе с коммуникационными системами. Эти результаты отразились и на возможностях Lockheed Martin в отношении новых заказов. К примеру, недавно компания была избрана в качестве одного из основных подрядчиков по Deepwater, самой грандиозной программе Морской пограничной охраны США за все время ее существования.

На эту программу перестройки инфраструктуры военно-морского флота выделены миллиарды долларов, и Lockheed Martin возглавит ее реализацию. Приступая к работе над программой, рассчитанной на 20 лет, компания широко применяет инструментарий метода «бережливое производство + шесть сигм» для определения ценности с точки зрения клиента и выявления важнейших для клиента требований, применяя проектирование по критерию шести сигм и устанавливая тесные связи с новыми поставщиками.

Развивайте свой бизнес

По словам Майка Джойса, важно, чтобы менеджмент не ставил знак равенства между «устранением потерь» и «увольнением людей».

«Цель LM21 состоит не в том, чтобы уволить людей после того, как мы устраним потери, но в том, чтобы совершенствовать нашу деятельность и обеспечить людей работой, добавляющей ценность, не допуская, чтобы они тратили силы впустую, — говорит он. — Устранив потери, мы сможем предложить клиенту более выгодную сделку, что позволит развивать наш бизнес».

Как и любая другая компания, Lockheed Martin признает, что не может гарантировать сотрудникам пожизненного найма. Но работа в рамках программы LM21 расширяет возможности компании получить новые крупные контракты. Сотрудники, которые участвуют в тренингах и проектах LM21, приобретают навыки, позволяющие им лучше обслуживать клиентов, а значит, их шансы на продолжительную работу в компании растут. «Клиент обеспечивает нас работой, — говорит Джойс, — поэтому конечной целью всех и каждого является стабильная занятость».

НЕПРОСТЫЕ ЗАДАЧИ

Представьте, как трудно добиться, чтобы 125 тыс. человек начали думать и трудиться по-новому, и вы по достоинству оцените работу, проделанную Lockheed Martin. Компания поставила перед собой задачу — 60 % сотрудников (около 70 тыс. человек) к 2004 году должны либо пройти недельный курс обучения для получения «зеленого пояса», либо принять участие в недельном проекте. Между тем в компании активно занимаются составлением карт потока создания ценности по всем реализуемым программам (их количество составляет 2000). Среди прочих задач:

• повышенные требования к менеджерам программ.

До сих пор от большинства менеджеров программ требовали одного — обеспечить клиента тем, что обусловлено контрактом: «Вот затраты, а вот график работ. Обеспечьте своевременную поставку». Теперь им говорят, что этого мало: они должны не только выполнить обязательства по затратам и следовать графику, но и заботиться о совершенствовании методов работы в рамках реализации программы, за которую отвечают. «Это все равно что менять правила в середине игры, — говорит Майк Джойс. — Мы хотим убедиться, что они обладают знаниями и инструментами, которые позволят им быть на уровне возросших требований»;

• синхронизация работы всех подразделений предприятия.

Предположим, компания Lockheed Martin сосредоточилась исключительно на рационализации производственных операций и сделала их олицетворением бережливого производства: быстрые, эффективные, работающие по системе «точно вовремя», без ненужных инвестиций в запасы. Однако вся эта работа пойдет насмарку, если работники планового отдела продолжают обрабатывать заказы партиями или если снабжение не устранило дефицит, а поставщики не обеспечили нужного качества или не усовершенствовали конструкцию. Проблемы такого рода могут отразиться на деятельности любой организации, которая не придерживается системного подхода к работе, заботясь о том, чтобы звенья головоломки складывались в единую картину. Неустанное отслеживание всех этих моментов помогает компаниям избежать классического состояния постоянных отказов, которые ограничивают рентабельность инвестиций в «бережливое производство + шесть сигм»;

• убедить людей, что им не обойтись без метода «бережливое производство + шесть сигм».

Ваша попытка привнести шесть сигм, и особенно бережливое производство, в сферу услуг, скорее всего, будет встречена одной из двух реплик (и в Lockheed Martin хорошо известны и первая, и вторая). Первая: «Нам это не подходит… Это не имеет никакого отношения к программному обеспечению… юридическим услугам… к ____ (впишите сами)». Вторая: «Видите ли, мы уже это пробовали. Мы делали это десять лет назад. От этого нет никакого толку». На эти возражения Майк Джойс отвечает: «Ладно, давайте понаблюдаем за вашим процессом и выясним, что происходит на самом деле». Он предлагает людям самостоятельно пройти весь процесс, который проходит документ, понаблюдать, что происходит, и собрать данные о текущем состоянии дел. Люди неизменно приходят в изумление от своих открытий… и начинают понимать, что у них предостаточно возможностей для повышения качества, скорости и снижения затрат!

Я знаю, что, используя инструменты бережливого производства и шести сигм, моя команда выполнила подготовительную работу и собрала факты, и теперь я могу предложить нашим внутренним потребителям из Lockheed Martin приступить к осуществлению совместных мероприятий кайдзен, чтобы выйти на качественно новый уровень эффективности.

Джордж Сандерс, директор по снабжению Northern Material Acquisition Center, Lockheed Martin

Глава 3. Смотрите на услуги глазами клиента: станьте организацией, ориентированной на клиента

Высочайшие прибыли [See’s Candies] определялись не только справедливой рыночной стоимостью запасов, поступлениями денежных средств или основными средствами. Дело было скорее в нематериальных активах и в первую очередь в повсеместной прекрасной репутации у клиентов, созданию которой способствовали бесчисленные приятные впечатления как от продукции, так и от персонала. Такая репутация создает особый случай, благодаря которому определяющим фактором цены продажи становится ценность продукта для покупателя, а не его себестоимость.

Berkshire Hathaway Annual Report, 1983.

Мы с Чарли, не вполне понимая ценность такой особой привилегии, видели только $7 млн чистой стоимости материальных активов (и прибыли $4,2 млн) See’s и сказали, что $25 млн (не $30 млн) — это лучшая цена. К счастью, сделка не сорвалась из-за того, что мы упрямо настаивали на $25 млн. За последние 20 лет See’s принесла Berkshire Hathaway $410 млн благодаря росту нераспределенной прибыли всего $18 млн.

Berkshire Hathaway Annual Report, 1991.

Широко известна точка зрения Уоррена Баффетта, который полагает, что стоимость создается «стабильными нормами прибылей, уровень которых превышает стоимость капитала». Это подтверждают данные фондовой биржи, представленные на рис. 1.2 в главе 1, которые говорят о том, что компании с самым высоким отношением рыночной стоимости к балансовой имеют высокие показатели роста валового дохода и экономическую прибыль.

Разумеется, Баффетт всего лишь инвестор, движимый корыстными интересами, но его замечания, касающиеся See’s Candies, созвучны старому лейтмотиву совершенствования — основе метода «бережливое мышление + шесть сигм»: качество и ценность определяются только клиентом. Следовательно, чтобы обеспечить качество, мы должны научиться вставать на точку зрения клиента и под этим углом зрения оценивать свои действия.

О методах сбора данных о «голосе клиента» написано немало (краткий обзор этих методов приводится во врезке). Однако перед данной главой стоит более широкая задача: создать мировоззренческую концепцию учета мнения клиента во всех аспектах бизнеса. Мы намерены обсудить четыре вопроса:

• учет информации о клиенте при принятии стратегических решений;

• использование данных о «голосе потребителя» при разработке продукта / услуги;

• интеграция данных о «голосе клиента» в совершенствовании процесса;

• определение должностных обязанностей и комплекса требуемых навыков с учетом нужд клиента.

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

В самом широком смысле понимание своих клиентов (и рынков, которые они создают) должно быть неотъемлемой частью решений, касающихся положения вашей организации на рынке и стратегических целей. Для этого вам понадобятся пять видов информации о клиенте:

• в какой степени услуга / продукт в их нынешнем виде удовлетворяют (или не удовлетворяют) нужды клиента;

• какие из текущих нужд клиента остаются неудовлетворенными (возможности рынка);

• какие из ваших предложений клиент считает ненужными (анализ линейки продуктов / услуг);

• насколько конкурентоспособны ваши предложения;

• каков мировой уровень качества (cопоставительный анализ).

Обзор методов изучения «голоса клиента»

Существует два основных подхода к сбору информации о мнении клиента: либо отправиться за ней самому (проактивные методы), либо ждать, пока такая информация поступит к вам (реактивные методы).

Реактивные методы предполагают, что информация поступает к вам по инициативе клиента. Такая информация включает звонки (жалобы, благодарности, вопросы, техническую поддержку, продажи), контакты через интернет-сайты, электронную корреспонденцию или открытки от клиента, анкеты, которые клиент заполняет при покупке, обсуждение условий контрактов, обращения за советом и т. д. Наличие развитых методов отслеживания, сбора и использования такой информации жизненно необходимо для удержания имеющихся клиентов, поскольку все это сведения о том, что думает клиент о текущем состоянии ваших предложений. Поскольку чаще всего клиенты выходят на контакт, когда у них возникают проблемы или вопросы, реактивные методы предпочтительны скорее для выявления недостатков, чем сильных сторон продукта / услуги. Кроме того, такая статистика подвержена смещениям, так как не все сегменты клиентов представлены одинаково.

Проактивные методы предполагают, что контакт с клиентом осуществляется по вашей инициативе. Эти методы включают исследования / опросные листы, опросы целевых групп, интервью, посещения объектов, контакты в момент продаж и т. д. Поскольку время и содержание таких контактов определяете вы сами, проактивные методы могут решать более широкий круг задач, чем реактивные методы. В числе прочего они могут использоваться для разработки продукта / услуги, совершенствования процесса, контроля рабочих характеристик, анализа рынка и т. д. В последние годы становится все более популярным включать в команды, занимающиеся совершенствованием процесса, одного-двух представителей от клиентов.

Не забывайте, что такие данные стоят денег. Если вы собираетесь вкладывать время и деньги в сбор данных о голосе клиента, распорядитесь этими вложениями как можно разумнее и постарайтесь получить своевременную, точную и надежную информацию, которая будет доступна для ваших сотрудников и которую им будет удобно использовать.

Собирая любые из перечисленных данных, вы должны прежде всего определить, разговариваете ли вы и ваш клиент на одном языке. «Мы садимся вместе с нашими внутренними клиентами, которые измеряют все до мелочей, и обсуждаем их показатели и наши показатели, — рассказывает Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. — Вопрос в том, не утратили ли какие-то из показателей свое значение и какова их приоритетность. Только так мы можем убедиться, что измеряем то, что важно для клиента. Эти “значимые для клиента” показатели — основа для учета его мнения при развертывании новых инициатив. Если эта работа проделана должным образом, она способствует достижению целей, поставленных клиентами. Наша задача неизменна — всегда превосходить ожидания клиента».

Пример использования такой информации показан на рис. 3.1. Компания имеет пять потоков создания ценности (в данном случае они соответствуют пяти брендам) и начинает анализ их стратегических позиций со сбора данных о «голосе клиента» («насколько конкурентоспособны наши предложения»). Такое исследование может учитывать любую комбинацию цены, характеристик, сопутствующих услуг и т. д.

Рис. 3.1. Диаграмма, отражающая стратегическое позиционирование

Стратегическая позиция — «круги» объясняют «почему»

(Факторы рынка и / или конкурентоспособность)

Ось Y показывает, обеспечивает ли данная отрасль в целом получение экономической прибыли для каждого продукта или услуги в среднем. Размер кругов соответствует выручке для каждого бренда; их местоположение на графике определяется сочетанием конкурентоспособности и рыночной рентабельности. Бренд А занимает оптимальную позицию: он обеспечивает высокий валовой доход (круг большой, расположен на рентабельном рынке (находится в верхней части графика) и имеет высокую конкурентоспособность (находится в правой части графика). Бренд Е занимает совершенно иную позицию: он мал и находится в нижнем левом углу графика, а значит, имеет низкую конкурентоспособность и относится к нерентабельной отрасли.

Если отрасль, к которой относится данная линейка изделий / услуг, имеет отрицательные показатели экономической прибыли, она «непривлекательная отрасль». Это не значит, что в ней отсутствуют преуспевающие компании, а означает лишь то, что средняя компания не преуспевает. Например, авиакомпании изначально были убыточными предприятиями, но компании, которые имеют конкурентные преимущества, такие как Southwest Airlines, имеют позитивные показатели экономической прибыли.

Анализ показывает, что бренд С находится в привлекательной отрасли, но неконкурентоспособен. Компания может отказаться от этого бренда, но, поскольку данный рынок рентабелен, она скорее предпочтет собрать данные о «голосе клиента» и заняться совершенствованием в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» с целью повышения конкурентоспособности бренда С.

(На этом анализ не заканчивается: компания должна принять решения, касающиеся каждого бренда. Вы найдете эти решения в главе 4.)

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 2: ОЦЕНКА И РАЗРАБОТКА ПРОДУКТА/УСЛУГИ

Использование информации о «голосе клиента» в стратегических целях опирается на масштабные рыночные модели; в данном случае вопрос ставится значительно уже, поскольку речь идет о реакции клиента на конкретный продукт или услугу, ее особенности, функциональные возможности и т. д. Как правило, такая информация требуется в двух случаях.

Оценка соответствия существующих продуктов / услуг критически важным характеристикам.

A. Сбор данных о «голосе клиента» для определения требований к проекту новых или модернизируемых продуктов / услуг.

B. Любая из этих задач требует понимания, что важно для вашего клиента, а что нет.

А. СОВПАДАЮТ ЛИ ПРИОРИТЕТЫ ВАШИ И КЛИЕНТА?

Клиенты покупают услугу или продукт исходя не из общих рыночных тенденций. Их интересуют конкретные особенности и функциональные возможности. Поэтому вы должны постоянно проверять, соответствуют ли характеристики / функциональные возможности вашей услуги или продукта нуждам клиента.

Пример анализа такого рода показан на рис. 3.2. Данная компания обратилась к авторитетному клиенту, чтобы определить, какие аспекты предложения компании он считает наиболее важными, а потом оценила соответствие деятельности компании и нескольких конкурентов приоритетам клиента. Столбцы на графике показывают рейтинг приоритетов клиента; каждая из линий представляет деятельность одной из компаний, соотнесенную с этим рейтингом.

Рис. 3.2. Совпадают ли приоритеты ваши и клиента?

Как видите, ни одна из компаний не работает в соответствии с приоритетами клиента; по большей части все компании имеют более высокие показатели характеристик, которые не важны для клиента. Если компания, которая провела такой анализ, сумеет улучшить характеристики продукта с учетом приоритетов клиента, это обеспечит ей конкурентное преимущество.

Схема показывает расхождение клиентского рейтинга с рейтингом компании по семи важнейшим для клиента характеристикам; компания справляется лишь с восемью характеристиками, которым клиент придает гораздо меньшее значение!

Таким образом, данная компания (и ее конкуренты) ошибочно сосредоточились на характеристиках, не имеющих большого значения для клиента. Эти результаты проявились в низких финансовых показателях данных предложений. Чтобы определить, сможет ли эта компания остаться на данном рынке и откорректировать характеристики своего предложения, требуется дальнейшее исследование.

В. УЧЕТ «ГОЛОСА КЛИЕНТА» ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ

Ситуаций, подобных описанной выше, можно избежать, прислушиваясь к голосу клиента при принятии решений, касающихся проекта вашей услуги / продукта. Стандартный метод шести сигм, используемый для этой цели, называется развертыванием функции качества (Quality Function Deployment — QFD) и представляет собой метод преобразования нужд клиента в конкретные технические требования к продукту / услуге. Этот процесс включает два основных этапа, которые изображены на рис. 3.3.

1. Определить «голос клиента» (выявить, что важно для клиента).

2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в функциональные требования, а затем в задание на проектирование.

Рис. 3.3. Преобразование нужд клиента в технические / эксплуатационные требования

Отправной точкой процесса разработки услуги / продукта должен быть «голос клиента» — выслушайте, что хочет клиент. Развертывание функции качества представляет собой точную методологию преобразования этих требований в конечный продукт с конкретными характеристиками. Такое преобразование включает ряд этапов, которые отражены в виде так называемого домика качества, в котором функциональные возможности продукта увязываются с характеристиками изделия.

Каждый этап предполагает применение специальных, порой достаточно сложных инструментов. Их подробное описание не входит в задачи книги; далее приводится беглый обзор этой процедуры, который позволит вам получить о ней общее представление.

Этап 1. Определить «голос клиента»

На данном этапе ставятся задачи понять, чего хотят ваши клиенты и почему им нужна ваша услуга / продукт (критически важные характеристики), систематизировать собранную информацию, выявить ее структурные особенности и определить приоритеты и стратегию. На выходе вы должны получить полный, систематизированный перечень требований клиента; требования с максимальным приоритетом представляют собой входные данные для разработки. В ходе процесса нужно:

а) определить клиентов (внешних, внутренних, государство) данного продукта / услуги: чьи потребности он должен удовлетворять. Вам придется понять, насколько существенны различия в нуждах отдельных подгрупп клиентов (говорят ли они разными «голосами»). Если это так, вам придется собрать информацию о разных сегментах потребительского рынка и выявить различия между ними. Типовые факторы сегментации: экономическая информация (частота покупок, приносимый доход и т. д.), описательные факторы (географические, демографические, характеристики продукта / услуги, отрасль) и предпочтения в отношении продукта / услуги (цена, ценность, особенности). Вам необходимо сосредоточиться на сегментах, которые соответствуют бизнес-стратегии вашей компании. Не забывайте, что не все клиенты представляют для компании одинаковую ценность;

б) изучить клиентов. Используйте маркетинговые исследования, целевые группы, интервью, опросы и т. д. в зависимости от обстоятельств. Помимо проактивной информации о клиентах, обращайтесь к отчетам о маркетинговых исследованиях, экспертным оценкам, отраслевым отчетам, мнению конкурентов, информации в Интернете. Представьте свои решения в виде плана изучения клиента (рис. 3.4);

в) проанализировать собранную информацию. Задача — преобразовать данные о «голосе клиента» в клиентские требования.

Рис. 3.4. Пример плана изучения клиента

План изучения клиентов помогает структурировать групповые решения в отношении сегментов рынка, которые охватит исследование вопросов, сколько представителей каждого сегмента планируется рассмотреть (интервью, целевые группы, опросы) и с какой целью.

Чаще всего для этого используются инструменты, которые называются диаграммой сродства (чтобы определить основные области) и древовидной диаграммой (чтобы упорядочить и детализировать их).

Осмысление качественных данных — итеративный процесс, который включает в себя интерпретацию и расстановку акцентов. По всей вероятности, уточняя свои представления о нуждах клиента, вы будете обращаться к сбору данных неоднократно (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Методы определения «голоса клиента» в зависимости от поставленной цели

Этап 2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в требования к проекту / эксплуатационным характеристикам

Развертывание функции качества (QFD) представляет собой ориентированный на клиента метод разработки продуктов / услуг. Он делает акцент на «внешние требования» к качеству (компания должна услышать голос клиента, а не полагаться на догадки внутренних экспертов). QFD — очень эффективный метод планирования, который снижает затраты и сокращает длительность разработки (рис. 3.5).

Рис. 3.5. QFD выведет вас на рынок быстрее традиционных методов

Традиционный процесс разработки товара / услуги уделяет недостаточно внимания планированию и сбору информации о «голосе клиента». В результате стадия проектирования обычно затягивается, как и стадия доработки, которая начинается, когда все противоречия улажены. Если с самого начала уделять больше внимания стадии планирования, процесс QFD позволит избежать в дальнейшем многих проблем, сократить общее время цикла и раньше вывести товар на рынок.

Изучение показателей качества, затрат и скорости

Раньше при изучении клиента основное внимание уделялось вопросам качества и затрат. Но теперь, когда ваша организация становится бережливым предприятием, не забудьте включить в свое исследование вопросы, касающиеся времени выполнения заказа, срока поставок и т. д.

QFD включает несколько видов анализа, увязанных со структурой «домика качества». Последний позволяет в сжатом виде представить огромное количество информации: какие пожелания высказали клиенты, какова значимость данных потребностей, как эти потребности преобразуются в функциональные требования и каков уровень конкурентоспособности предлагаемого продукта / услуги. На рис. 3.6 дан пример компании, изучающей процесс выдачи ссуд.

Рис. 3.6. QFD-анализ процесса выдачи ссуд

Эта форма, названная «Домик качества», — важнейшая составляющая процесса QFD. Она обобщает важнейшие результаты поиска и решений, принятых рабочей группой в процессе планирования. Слева представлен перечень функциональных возможностей, желательных для клиента, и их важность (в данном случае: чего хочет клиент, подающий заявление на получение ссуды). В верхней части показано, какие очевидные возможности компании позволят выполнить эти требования и какова взаимосвязь между этими возможностями («крыша» с символами). Правая сторона отражает конкурентоспособность компании в области удовлетворения требований клиентов. Рабочая группа заполняет эту форму постепенно, в ходе процесса QFD.

Здесь мы не будем вдаваться в дальнейшие подробности — в главе 14 вы найдете пример, как осуществляется разработка одного внутреннего процесса компании с применением инструмента QFD, а также более подробный рассказ о «Домике качества» и его роли в разработке услуги / продукта.

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 3: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Методология DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), которая ассоциируется с шестью сигмами, подразумевает самое пристальное внимание к «голосу клиента». На стадии «Определение», например, инструкции по формулировке задания группы включают учет любой доступной информации о «голосе клиента», относящейся к данному проекту, и определение целевых показателей на основе нужд клиента. (Если данная информация отсутствует, рабочая группа должна собрать данные о «голосе клиента», прежде чем переходить к следующему этапу.)

Кроме того, становится все более популярным включать представителей клиентов в состав рабочих групп. (В главе 12 и главе 13 приводятся примеры проектов, в которых участвуют клиенты.)

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 4: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ И КОМПЛЕКСА НЕОБХОДИМЫХ НАВЫКОВ С УЧЕТОМ НУЖД КЛИЕНТА

Организации, которые по-настоящему учатся смотреть на вещи глазами клиента, как правило, принимают меры, чтобы мнение клиента (внутреннего или внешнего, в зависимости от ситуации) учитывалось всеми сотрудниками, а не только менеджерами, принимающими стратегические решения, и теми, кто участвует в проектах шести сигм.

Пример такого подхода приводит Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics (SHC). Он руководит несколькими логистическими службами (доставка почты и т. д.), а также снабжением и заключением договоров.

«Материально-техническое снабжение так или иначе ежедневно затрагивает интересы любого клиента, — говорит Гейч. — Поэтому в первую очередь мы должны были добиться, чтобы наша группа снабжения осознала, как серьезно их деятельность отражается на конечных результатах медицинского обслуживания». Несколько лет назад, когда эта работа только начиналась, Гейч нарисовал картинку: в центре были пациенты, их окружали те, кто непосредственно занимается оказанием медицинской помощи, а следующий концентрический круг представлял собой остальную часть организации. «Любой вид нашей деятельности затрагивает элементы этого рисунка. Если мы попадаем в цель, значит, наша деятельность в конечном счете добавляет ценность нашим медицинским услугам», — говорит Гейч.

То, к чему стремился Гейч, знакомо любой организации, намеренной оказывать клиенту услуги высшего качества: «Задача тех, кто работает в снабжении — осознать потребности врачей настолько, чтобы мы могли выявлять возможности, которые не могут найти они сами. Речь идет о вопросах, касающихся ведения переговоров о заключении контрактов, совершенствования технологий и т. д. Наша основная задача — содействовать им на таком высоком уровне, чтобы наша работа помогала непрерывному совершенствованию наших лечебных программ».

Растущее внимание к нуждам клиента не заканчивается на общем уровне. Любая работа группы Гейча пронизана пониманием ценности с точки зрения клиента. Вот один из примеров: почтовый отдел SHC располагает относительно небольшим (хотя и квалифицированным) штатом, который обрабатывает свыше 100 000 единиц почтовой корреспонденции еженедельно. «Что касается почтовых услуг, критическая точка создания ценности — сортировка корреспонденции, — поясняет Гейч. — Окончательное распределение и время доставки почты представляют собой результат этой операции. Увидев, какие объемы почтовой корреспонденции проходят через это небольшое помещение, вы поймете, что, если мы не сумеем оперативно рассортировать все эти отправления, они попадут не туда, куда нужно, не тому, кому следует, или придут не вовремя». Поэтому персонал почтового отделения стремился приобрести знания и навыки, чтобы справиться со своей задачей.

Ежегодные оценки, подобные этой, помогают специалистам по материально-техническому снабжению не отставать от меняющихся нужд организации, совершенствуя имеющиеся навыки или приобретая новые.

Такая работа не только позволяет совершенствовать услуги, но и способствует повышению статуса многих сотрудников группы материально-технического снабжения: «Наш директор по снабжению и его персонал, к примеру, перестали подсчитывать, сколько заказов на поставку выполняется в день и сколько позиций включает в себя каждый заказ, что позволяет им более профессионально выполнять свои обязанности, то есть представлять, что происходит на рынке, чтобы держать лечащих врачей в курсе новых технологий и новых возможностей, и принимать оптимальные в экономическом отношении решения по удовлетворению нужд SHC».

Сформировать такие установки и заняться изменением профессионального имиджа в группе материально-технического снабжения и, что еще важнее, в других группах SHC было непросто. «Поначалу отдел материально-технического снабжения воспринимал перемены, происходящие в организации, задним числом, — говорит Гейч. — Теперь мы стали неотъемлемой частью системы предварительного планирования, поскольку предлагаем интеллектуальные услуги, опирающиеся на глубокие профессиональные знания. Это отрадно сознавать как отдельным сотрудникам, так и отделу материально-технического снабжения в целом, и мы постоянно стремимся повышать свой профессионализм вместе с другими коллегами».

Устранение сложности в результате устаревания услуг

Этот метод использовался группой материально-технического снабжения Ника Гейча для постоянной переоценки своей деятельности, чтобы выяснить, по-прежнему ли выполняемая работа создает ценность для организации. Метод представляет собой модель, которую можно адаптировать к любой услуге как для внутреннего, так и для внешнего клиента. Если в комплексе ваших предложений есть устаревшие услуги, это порождает избыточную сложность и лишние затраты (подробнее см. главу 5).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мег Уитмен, генеральный директор интернет-магазина eBay, рассказывает в интервью журналу American Way (15 апреля 2002 года), что представляет собой подлинная ориентация на потребителя и как важно прислушиваться к голосу клиента.

American Way: Иногда вы принимаете некоторых клиентов в своей штаб-квартире для личной беседы с ними, не ограничиваясь онлайновыми и телефонными контактами. Как вы считаете, так ли это необходимо?

Мег Уитмен: Вы имеете в виду нашу программу «Голос клиента»? Каждые два месяца мы приглашаем 12 клиентов eBay в Сан-Хосе, чтобы они могли лично поделиться своими впечатлениями о работе eBay. Клиенты встречаются с высшим менеджментом практически каждого отдела, включая отделы маркетинга, обслуживания клиентов, стратегический, технологий и работы с общественностью. Во время таких встреч мы получаем ценнейшую информацию о функциях и услугах, которые работают хорошо, и о том, как усовершенствовать прочие. На протяжении шести месяцев после встречи в Сан-Хосе мы проводим с этой группой ежемесячные сетевые конференции, обсуждая актуальные проблемы. Такая программа обеспечивает нас важной информацией, поступающей непосредственно от фокус-группы постоянных, надежных и активных клиентов.

American Way: Модернизировав раздел для коллекционеров, вы получили от клиентов почти 10 тыс. рекомендаций и замечаний. Вам не кажется, что это слишком?

Мег Уитмен: Внося изменения в наш сайт, мы всегда опираемся на мнение пользователей. Они прекрасно знают наш сайт, некоторые работают с ним до восьми часов в день. Когда группа, которая ведет страницу для коллекционеров, решила, что пора изменить структуру этой постоянно расширяющейся категории, мы обратились к нашим пользователям и попросили рассказать, как они используют раздел.

В результате страница превратилась в портал для коллекционера. Его структура усовершенствована, стала более удобной для пользователя и лучше отражает разные категории, интересующие наших пользователей.

Можно сказать, что непосредственное и оперативное взаимодействие с клиентами позволяет им стать частью команды, которая занимается разработками. Их участие повышает эффективность работы нашего менеджмента. Так, например, один из пользователей предложил ускорить аукцион для нетерпеливых участников торгов, и мы создали раздел Buy it Now («Купи немедленно»), который позволяет покупателям закончить торг при назначенной цене. Теперь 45 % предлагаемого ассортимента можно приобрести, используя эту опцию, что позволяет привлечь больше покупателей и помогает завершить торги гораздо быстрее.

Как видите, подход eBay предполагает непосредственный контакт между клиентами и руководством компании, а также связь между клиентами и проектными группами.

Преимущества такого подхода иллюстрируют цитаты, касающиеся See’s Candies, приведенные в начале главы. Они объясняют, какова отправная точка неустанного внимания к клиенту. Вы должны позаботиться о том, чтобы он получал удовольствие от работы с вашей организацией, и в долгосрочной перспективе это поможет вам добиться максимальной экономической прибыли. Качество может определять только клиент.

История успеха № 2. Bank One не только крупнее, но и лучше

Как и другие ведущие банки в отрасли, где происходит слияние предприятий, Bank One[12] становится все крупнее и крупнее. Несколько лет назад здесь поняли, что пришла пора стать лучше. Именно поэтому по инициативе Лью Фишера, руководителя подразделения National Enterprise Operation (NEO), была развернута программа, которая привнесла в NEO методы бережливого производства и шести сигм. Лью Фишер возглавил эти преобразования, реформируя действующую структуру и организационную культуру. Изменения охватили все организационные уровни и принесли с собой несложные инструменты для решения проблем и новое мышление. Постепенно, по мере развития и совершенствования, началось использование более сложных аспектов метода «бережливое производство + шесть сигм».

«БИЗНЕС-ИДЕЯ»: ВЫЖИТЬ… И ПРЕВЗОЙТИ ВСЕХ

Если вы спросите персонал NEO из Bank One, почему их подразделение уделяет так много внимания совершенствованию, первое, что вам ответят, — сегодня их мотивы уже не те, что были вначале.

Майк Фишбах, старший вице-президент группы National Enterprise Operation (NEO), говорит, что после перемен, которые компания претерпела в 1990-х годах, первой побудительной причиной было самое обыкновенное стремление выжить. «Нам нужно было взяться за непредсказуемое и сделать его предсказуемым и стабильным, — говорит он. — Мы не стремились стать лучшими, мы хотели овладеть ситуацией и контролировать ее».

Спустя два года их усилия принесли плоды, и положение изменилось. Сегодня речь идет о таких целях, как:

• стабилизация основ;

• непревзойденное качество услуг;

• стимулирование роста выручки;

• формирование культуры высокого качества.

Критерии успеха также изменились от «удастся ли нам удовлетворить основные потребности клиентов» до таких четко выраженных показателей, как прибыль на акцию. Когда речь идет о такой отрасли, как банковское дело, это означает максимизацию доходов от всех видов деятельности и снижение затрат операционного отдела банка. «Мы можем совершенствовать свою повседневную работу, — говорит Фишбах, — но если мы не затронем при этом инфраструктуру, здания, оборудование, не обратим внимания на потери, прибыль на акцию не вырастет». Иными словами, думая только о качестве, Bank One не сумеет решить поставленные задачи. Нужно также уделять внимание скорости и затратам. «Все это мы делаем с одной-единственной целью — повысить доходы банка», — говорит Фишбах.

Историю Bank One нам рассказали Майк Фишбах, старший вице-президент National Enterprise Operation (NEO), Дэррил Грин, старший вице-президент группы National Performance Consulting (NPC) в составе NEO, и два его сотрудника — консультанты Джим Камински и Тим Вильямс.

Дополнительные сведения о банковской системе мы получили от Боба Делеу (президент), Брайена Кэри (исполнительный вице-президент) и Джо Уолша (исполнительный вице-президент) компании DeLeeuw Associates.

FOCUS 2.0: КУРС НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Первые мероприятия по совершенствованию в NEO были нацелены на определение критериев эффективности работы и выявление возможностей. Focus 1.0 представлял собой простой метод решения проблем, позволяющий преодолеть упущения. Старший вице-президент Дэррил Грин сравнивает Focus 1.0 с инструментом «разминка» (workout), которую использовали в GE: несложная стратегия коллективного решения проблем — люди собираются для совместного рассмотрения вопросов и принятия оперативных решений о тактических действиях в пределах своей компетенции. Но Лью Фишер, руководитель подразделения NEO, отдавал себе отчет в том, что для совершенствования NEO этого метода недостаточно.

В начале 2002 года на свет появилась программа совершенствования нового поколения Focus 2.0. По сравнению с Focus 1.0 она уделяла гораздо больше внимания задачам бережливого производства (устранение сложности, повышение скорости процесса). Focus 2.0 был основан на «подходе исследователя»: люди выполняли пилотные и демонстрационные проекты, достигали успеха и, таким образом, становились сторонниками метода «бережливое производство + шесть сигм». Развертывание планировалось осуществить в три этапа.

2002

Опробовать концепцию. Создать импульс. Создать необходимую инфраструктуру

2003

Успех в проектах должен соответствовать оперативным планам. Наращивание инфраструктуры

2004

Полномасштабное развертывание

«Одна из основных сложностей в начале работы — необходимость поверить в процесс, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин, сам «мастер черного пояса» шести сигм, которому приходилось возглавлять внедрение трех основных методов совершенствования (бережливое производство, шесть сигм и проектирование по критерию шести сигм). — Один из способов справиться с этим — выбрать направления, которые важны для тех, кто будет заниматься реализацией программы, и всемерно содействовать их совместной работе. Люди колебались, пока мы не сказали: “Мы поможем в работе над вашим проектом и выделим вам все необходимые ресурсы”. Тогда они согласились: “Хорошо, пожалуй, мы попробуем”».

Поскольку пока сотрудники находятся на демонстрационной стадии внедрения, основное значение придается тому, что инженеры называют «экспериментальным этапом», но применительно к методу «бережливое производство + шесть сигм». Сейчас накопление критической массы знаний и поддержки не являются приоритетом. Такая работа в соответствии с планом развертывания начнется позднее. Именно поэтому Bank One отложил два вида мероприятий, с которых начинает большинство компаний.

1. Массовое обучение сотрудников. В Bank One не проводились массовые тренинги, не считая обучения основной группы экспертов. Тем не менее, по мере того как в Focus 2.0 начинают принимать участие все большее число сотрудников, здесь происходит постепенное формирование базы знаний. Джим Камински говорит: «Не думаю, что мы будем проводить мероприятия по формальному обучению бережливому производству и шести сигмам, пока для этого в целом организация не созрела. Мы еще не исчерпали возможности решения фундаментальных проблем с применением более простых инструментов».

2. Создание команд, работающих над проектами. Подразделение NEO Bank One избегает использования модели целевых групп, работающих над проектами. По иронии судьбы, привлечь к работе больше людей банку позволяет менее структурированная модель, поскольку она не требует специального обучения или долгосрочных обязательств. Чем больше сотрудников участвует в работе, тем шире сфера действия Focus 2.0. «Энергия и энтузиазм участников дают нам тот импульс, которого мы не смогли бы получить, создавая проектные группы, — говорит Джим Камински. — Кроме того, перераспределение рабочей нагрузки, которого требует создание таких групп, повлекло бы за собой нежелательные для Bank One последствия. Такой группе пришлось бы делать непростой выбор, это заставило бы ее принять на себя слишком тяжелый груз ответственности и т. д.» (Тем не менее в будущем планируется использовать более традиционные формы групповой работы.)

СОЗДАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ FOCUS 2.0

Если в NEO не проводят массового обучения и не создают целевые проектные группы, чем же они занимаются? Каждый, кто изучал шесть сигм, знает: стабильная инфраструктура — основа успеха этого метода там, где все предшествующие методы совершенствования потерпели неудачу. Наличие формальной взаимосвязи между разными уровнями менеджмента и обладателями различных поясов создает механизм более эффективного отслеживания проектов совершенствования и обеспечивает взаимосвязь приоритетов бизнеса и результатов работы.

Однако быстрое формирование многочисленного, обученного корпуса «черных» и «зеленых поясов» было для Bank One неприемлемо. Здесь выбрали иной подход к созданию инфраструктуры. Она опирается на две составляющих: 1) простую структуру, 2) немногочисленное число внутренних экспертов.

Составляющая № 1. Простая структура

Майк Фишбах и его коллеги — ветераны шести сигм и других мероприятий по непрерывному совершенствованию. Они повидали достаточно, чтобы знать, каковы причины неудач. «Многие компании, работающие в сфере услуг, пытались применять сложные инструменты шести сигм или бережливого производства, не закладывая основ культуры, которая обеспечивает стабильность и совершенствование, — рассказывает Фишбах. — Порой им удавалось успешно осуществить несколько проектов, но вскоре вся программа разваливалась».

Вывод очевиден: в банках и иных учреждениях, не имеющих продолжительного опыта непрерывного совершенствования, следует начинать с основ, лишь это обеспечит жизнеспособность дальнейших усилий. «Поэтому мы уделяем самое пристальное внимание закладке фундамента и начинаем именно с него», — продолжает Фишбах.

Основу непрерывного совершенствования, как он это называет, представляет собой действующая структура, обеспечивающая повышение эффективности на всех уровнях. По мере продвижения вверх по структуре NEO, начиная с переднего края, можно увидеть, что каждый следующий уровень пользуется все более сложными инструментами и методами для постановки целей, измерения и повышения эффективности работы (проведение анализа деловой активности, устранение разрывов при помощи инструментов решения проблем, торжества по случаю достижений и т. д.).

Несмотря на то что инструменты бережливого производства и шести сигм применяются на практике, сами эти термины употребляются в Bank One нечасто. Здесь предпочитают начинать с основ и вводить новые более мощные инструменты и более строгие методы постепенно. «В Bank One мы не используем термины вроде “бережливое производство”, поскольку этим мы лишь возведем ненужные барьеры, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин. — Люди говорят нам, что им нужно решить проблему, мы помогаем им сделать это, обеспечивая их инструментарием решения проблем. В результате люди применяют бережливое производство, не испытывая беспокойства, которое неизбежно при чересчур организованном изучении нового метода, засилье незнакомой терминологии, инструментов и т. д.».

Составляющая № 2. Внутренний опыт

Вторая составляющая инфраструктуры — люди, которые содействуют усвоению концепций и внедрению методов. В подразделении NEO Bank One эту роль исполняет группа National Performance Consulting (NPC). Штат NPC укомплектован специалистами, владеющими передовыми методами решения проблем (речь идет как о бережливом производстве, так и о шести сигмах). Эти специалисты поддерживают тесную связь со всеми уровнями: высшим и средним менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь поддержкой усовершенствований и обучением, а временами отслеживая отдельные виды деятельности.

Если бы такая модель существовала продолжительное время, возникла бы опасность, что «повышение качества» превратится в работу небольшой горстки специалистов. Но не забывайте, что Bank One избрал для внедрения «подход исследователя» и что первые достижения используются здесь для распространения знаний и создания позитивного импульса. Кроме того, приоритеты NPC определяются приоритетами подразделений, а ресурсы NPC работают на эти приоритеты. NPC и Focus 2.0 воспринимаются как методы, помогающие людям достичь цели, стоящей перед предприятием.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ FOCUS 2.0

В течение нескольких последних лет перед всеми подразделениями NEO была поставлена задача снижения удельных издержек. Добиться существенной оптимизации удельных издержек без анализа деятельности предприятия трудно. Необходимость повышения производительности подготовила почву для применения Focus 2.0. «Мы поняли, что настало время для внедрения Focus 2.0, поскольку все отделы искали пути совершенствования», — говорит Дэррил Грин. Focus 2.0 стал средством вовлечения в процесс как рядовых сотрудников, так и среднего и высшего менеджмента — эта программа вооружала всех инструментами и методами повышения эффективности работы.

Именно поэтому Focus 2.0 стал поворотным моментом в практическом аспекте; благодаря этой программе организация, которая традиционно отличалась разобщенностью подразделений, начала осмысливать поток работы от начала до конца. «Руководители основных подразделений задумываются о ценности каждого сотрудника организации, оценивая его работу с точки зрения клиента и осуществляя соответствующие усовершенствования», — говорит Грин.

Формирование общей концепции и назначение приоритетов

Развертывание в группе NEO программы Focus 2.0 началось с ознакомления лидеров подразделений с ее концепциями. Эти люди представили свои идеи проектов, которые соответствовали ключевым для достижения годичных целей позициям операционных планов. Мероприятия по формированию концепции были организованы следующим образом:

• в первый день персонал NPC (внутренние консультанты NEO) провели собеседование с участниками. При этом обсуждались главным образом цели и задачи соответствующего подразделения, эффективность работы с учетом поставленных целей, текущие мероприятия по достижению поставленных целей и задач, препятствия и ограниченность ресурсов;

• во второй день персонал NPC познакомил лидеров подразделений с концепциями [программы] Focus 2.0 (стратегиями с учетом времени, системой «точно вовремя», системой «вытягивания» как противовесом системы «проталкивания» и т. д.). Задача данного собрания состояла в том, чтобы начать совместную работу подразделений и NPC над будущими пилотными проектами для решения вопросов межфункционального реинжиниринга и совершенствования процесса.

Это мероприятие позволило менеджерам обменяться идеями проектов, обсудить перспективы и определить приоритетность проектов по совершенствованию процессов. После этого NPC группа распределила свои ресурсы для работы над приоритетными проектами (в главе 12 и главе 13 содержится подробное описание двух таких проектов).

Мероприятия по усовершенствованию

После того как были выявлены приоритеты совершенствования бизнеса, начался процесс внедрения усовершенствований по общей модели. Практически Focus 2.0 строится на основе ряда мероприятий по усовершенствованию по методу бережливого производства под названием кайдзен, которая предполагает интенсивную работу группы людей в течение нескольких дней. В Bank One мероприятия Focus 2.0 продолжаются пять дней и включают постановку задачи и внедрение принятых решений применительно к потоку создания ценности. Вот как это происходит.

• Цель состоит в том, чтобы взглянуть на процесс или участок работы с точки зрения межфункционального подхода. При новом подходе ставится задача увидеть бизнес-процесс от начала и до конца. Для этого используются совместные совещания смежных подразделений, которые имеют отношение к данному процессу.

• Участниками являются люди, непосредственно вовлеченные в данный процесс и, как правило, несущие ответственность за его элементы. Обычно группа включает 8–12 человек из разных функциональных подразделений. В состав группы входят три категории участников: одну треть составляют те, кто непосредственно занимается данной работой (операторы, мастера); еще треть — это менеджеры и внутренние поставщики, и, наконец, последнюю подгруппу представляют собой аутсайдеры — те, кто смотрит на процесс свежим взглядом, — обычно это члены группы NPC. «NPC продолжает работать с группой и после окончания мероприятий в рамках Focus 2.0, чтобы помочь членам группы преодолеть барьеры, препятствующие внедрению и обеспечить проекту поддержку со стороны менеджмента», — говорит помощник вице-президента Тим Вильямс.

• Участники мероприятия на несколько дней оставляют выполнение своих повседневных обязанностей. Это, пожалуй, самый сложный аспект таких мероприятий. Никто не желает, чтобы его отрывали от работы. Но группа NPC делает все, чтобы каждое подобное мероприятие было нацелено на решение приоритетных проблем и позволяло добиться осязаемых, поддающихся количественному определению результатов. Такой подход позволяет минимизировать негативные последствия [отсутствие участников на рабочем месте], которые возможны, если время будет потрачено на решение незначительных проблем или мероприятие не обеспечит значительного улучшения показателей.

Подобные мероприятия по усовершенствованию имеют сходную по своей основе структуру, которая модифицируется в зависимости от конкретной ситуации.

День 1 — в послеобеденное время участники тренинга NPC изучают базовые понятия, связанные с тремя концепциями бережливого производства: каково значение времени цикла, как отличить работу, добавляющую ценность, от той, что не добавляет ценность, и как выявить потери. Кроме того, персонал NPC рассказывает о работе, которая предстоит группе участников в течение недели.

День 2 — участники мероприятия рассматривают существующий процесс, опираясь на идеи и инструменты, с которыми познакомились в первый день. Участники обходят предприятие, следуя траектории перемещения обрабатываемого объекта и ставя себя на место объекта, который проходит рассматриваемый процесс. Группа посещает все подразделения, где осуществляются различные этапы процесса, и беседует с теми, кто занимается данной работой. Затем группа составляет карту потока создания ценности («как она есть»), которая отражает основные стадии процесса, работу, добавляющую и не добавляющую ценность, время циклов, количество операций, возвращения на переработку, задержки из-за ожидания в очереди, незавершенное производство, время на транспортировку и т. д.

День 3 — посвящается формулированию проблем и поиску решений методом мозгового штурма. По окончании этой работы команда перестраивает (на бумаге) поток создания ценности или создает карту «как должно быть», где показано, как должен функционировать процесс, чтобы решить выявленные проблемы. Кроме того, разрабатывается план мероприятий по внедрению принятых решений или проводится моделирование в порядке подготовки к четвертому дню.

День 4 — используется для проверки решений и осуществления моделирования на рабочих местах, если это возможно. Группа определяет количественные характеристики усовершенствований, оценивая сокращение времени перемещений, времени ожидания в очереди, объемов незавершенного производства, числа операций, числа бланков и т. д.

День 5 — участники мероприятия проводят для спонсора официальную презентацию результатов.

Участие спонсоров

Лидер группы, проводящей мероприятие в рамках Focus 2.0, и координаторы отчитываются перед спонсором в конце каждого дня (2–4 день). «Такие отчеты гарантируют, что спонсор понимает проблемы и рекомендации, над которыми работает группа, и имеет возможность высказать свои соображения или дать указания. Нам не нужны неожиданности во время итогового отчета на пятый день», — говорит помощник вице-президента Тим Вильямс.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Группа NEO определила количественные значения различных показателей успеха для каждого из проведенных проектов. Цифры говорят о том, что:

• сокращение времени цикла варьирует от 30 до 75 %, порой оно измеряется в минутах (длительность одного из процессов администрирования сократилась с 20 до 12 минут), в других случаях исчисляется днями (процесс рассмотрения жалоб вместо 30 теперь занимает 8 дней);

• все финансовые показатели тоже улучшились. Проект, о котором будет рассказываться дальше, позволит Bank One повысить общую выручку. Другие проекты обеспечили снижение издержек или позволили избежать убытков в тысячи долларов.

Как всегда получены и нематериальные результаты: «Теперь, когда мы достигли успеха, спонсоры просят нас взяться за еще нетронутые участки, — рассказывает Тим Вильямс. — Приступая к годовому планированию и определяя приоритеты, мы, где это возможно, предусматриваем в плане мероприятия в рамках Focus 2.0 как один из путей достижения поставленных целей».

ПРОБЛЕМЫ

Само собой, внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в условиях организации, не имеющей традиций совершенствования, связано с определенными проблемами.

№ 1. Время. Очень трудно оторвать людей от выполнения повседневных обязанностей. Преодолевая это препятствие, персонал NPC работает с линейным менеджментом, заботясь о том, чтобы все мероприятия по совершенствованию были оговорены заранее (как и предполагаемые результаты таких 5-дневных проектов) и были нацелены на подлинные приоритеты бизнеса (а значит, рентабельность инвестированного капитала окупит затраченные усилия).

№ 2. Физическое изменение рабочего места. Поскольку работа по оказанию услуг не настолько зрима и материальна, как работа на производстве, те, кто работает в сфере услуг, редко осознают, насколько планировка рабочей зоны отражается на качестве и скорости. В рамках мероприятий Focus 2.0 используются диаграммы, которые показывают, как планировка рабочей зоны влияет на поток операций.

№ 3. Осуществление подлинно бережливых усовершенствований. Некоторые инструменты и концепции бережливого производства позволяют понять, как внести в процесс относительно несложные изменения. Но иногда преобразования в рамках бережливого производства, которые необходимы для получения значительных преимуществ, кажутся тем, кто работает в сфере оказания услуг, нелогичными. Это ведет к нежеланию рабочих групп и менеджеров предпринимать шаги, которые кажутся им рискованными. Применение методов бережливого производства поставило перед Bank One и другие непростые задачи, требуя:

• сделать бережливое производство приоритетным направлением среди других инициатив. Люди должны увидеть, что инструменты бережливого производства помогают им достичь поставленных целей;

• говорить на языке, понятном для организации. Как отмечалось в главе 1, концепции бережливого производства и шести сигм сформировались на производстве, и иногда их язык непонятен тем, кто занимается оказанием услуг. Поэтому, чтобы продемонстрировать успешные результаты применения инструментов бережливого производства и шести сигм, группа NEO использует пилотные проекты. Успех в пилотном проекте сильно стимулирует сотрудников банка и помогает им связать новую для них терминологию и инструментарий с привычной средой;

• способности людей соотнести проблемы / нужды своего процесса с Focus 2.0 (рассматривать метод бережливого производства как путь их решения). Люди в сфере услуг попросту не привыкли искать потери в своих процессах и воспринимать бережливое производство как метод устранения этих потерь. Чтобы сформировать такие установки, нужно время.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Основные уроки, которыми Дэррил Грин и его коллеги готовы поделиться с другими.

1. ДОВЕРЯЙТЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ ОРГАНИЗАЦИИ

Надо показать, что ресурсы, направленные на «бережливое производство + шесть сигм» служат для поддержки подразделений банка и выступают решающим обстоятельством для принятия этой программы. В Bank One персонал NPC делает все, чтобы работать рука об руку с линейным менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь выявлением проблем, определением целевых показателей и поиском решений. Такой подход представляется целесообразным, поскольку именно подразделения организации наилучшим образом знают сферу своей деятельности. Именно тем, кто работает в подразделениях, предстоит вносить изменения в процесс и обеспечивать их стабильность. Задача штата NPC — содействовать этой работе, создавая структуру и условия для таких изменений.

2. АДАПТИРУЙТЕ СУЩЕСТВУЮЩУЮ МОДЕЛЬ К ОСОБЕННОСТЯМ ОТРАСЛИ И ОРГАНИЗАЦИИ

Группа NEO в Bank One видоизменяет метод «бережливое производство + шесть сигм» применительно к банковскому делу и адаптирует стратегии развертывания с учетом особенностей своей организации:

• помимо поддержки сверху в банке формируют позитивное отношение снизу вверх, добиваясь успехов на уровне рядовых сотрудников;

• здесь не проводится массовое обучение. Вместо него используются демонстрационные проекты, которые позволяют вовлечь людей в реализацию программы, помогают им на собственном опыте узнать, чем им могут помочь методы Focus 2.0, и стимулируют желание участвовать в работе такого рода;

• в Bank One избегают использовать терминологию бережливого производства и шести сигм: «Мой опыт внедрения бережливого производства и шести сигм в сфере услуг показал, что в традиционном виде они отвергаются, — говорит помощник вице-президента Джим Камински. — Их терминология чужеродна, методы трудоемки, количество инструментов чрезмерно; все это отпугивает людей. При этом единственным подтверждением результативности является применение этих методов на практике. Благодаря нашему подходу — организации отдельных мероприятий и пилотных проектов — мы получаем возможность сформировать методологию, вводя лишь самые необходимые инструменты, и при этом используем ту терминологию, которая стимулирует, а не отпугивает».

3. СОИЗМЕРЯЙТЕ ТЕМПЫ С ГОТОВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

«Когда я работал в GE Lighting, — рассказывает Дэррил Грин, — шесть сигм являлись весьма действенным средством благодаря наличию инфраструктуры: люди были знакомы с метриками и системами показателей, за плечами у них имелся опыт непрерывного совершенствования и т. д. Они многие годы работали над повышением производительности, а значит, в компании успела сформироваться культура снижения затрат, совершенствования операций и стремления сделать все, чтобы удовлетворить клиента».

Катализаторы перемен

Я смотрю на участников программы Focus 2.0 как на катализаторов ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ изменений, тогда как спонсоры — катализаторы, ИНИЦИИРУЮЩИЕ изменения. Без повседневного взаимодействия и контактов между первыми и вторыми проект, несомненно, потерпит неудачу.

Джим Камински, помощник вице-президента, Bank One

«Большая часть других компаний не имеет подобной истории совершенствования, — продолжает он. — NEO начала применять методологию DMAIC в 2000 году как метод изменения и стабилизации деятельности, поскольку потребность в таких преобразованиях была, как я полагаю, весьма острой. С моим приходом эта работа была приостановлена, так как мы обнаружили, что повсеместное использование основ открывает более широкие возможности, чем реализация сложных проектов. Надо сказать, что, приостановив проекты DMAIC, мы смогли ускорить создание инфраструктуры, которая, в свою очередь, обеспечивает формирование культуры высокоэффективной работы, что служит условием стабильного совершенствования».

В Bank One, считает Дэррил Грин, не пытаются превзойти самих себя. Начав с использования тщательно отобранных пилотных проектов, здесь заручились поддержкой на низовом уровне и теперь могут взяться за прочие составляющие организации.

4. ПРИВЛЕКАЙТЕ, А НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ

Во многих организациях полагают, что лучше всего опираться на авторитет генерального директора, который санкционирует принятие метода «бережливое производство + шесть сигм», поскольку такой путь позволит быстро сформировать необходимые ресурсы, создать производственные мощности и получить результаты. Для Bank One более эффективным оказался иной подход к реализации программы — здесь стремились вызвать у людей желание участвовать в Focus 2.0. В Bank One увидели, что выбор проектов, обладающих первостепенной важностью с точки зрения спонсоров, как правило, обеспечивает поддержку, необходимую для осуществления усовершенствований и позволяет добиться блестящих успехов. После этого люди обращаются к группе NPC с просьбой провести мероприятия по совершенствованию. Один из таких проектов касался срочной курьерской доставки, что было чрезвычайно важно для спонсора. При наличии такой поддержки все усовершенствования были быстро внедрены и приобрели устойчивый характер. Что еще более важно, первый успех побудил спонсоров к дальнейшей работе с группой NPC над множеством других проектов.

Желание и принуждение

«Если представители высшего менеджмента будут поддерживать наши усилия своими проактивными действиями, нам это, безусловно, поможет, — говорит Джим Камински из подразделения NEO Bank One. — Что касается нас самих, едва ли у нас получится заставить высший менеджмент участвовать в нашей программе. Мы выбрали другой подход и действуем через тех представителей высшего руководства, которые позволили нам осуществить пилотные проекты Focus 2.0 в своих подразделениях. Когда мы опробовали свои идеи… они стали нашими союзниками, мы же со своей стороны старались оказать им всемерное содействие. Давление со стороны представителей своего круга сделало свое дело, и к нам стали обращаться за помощью другие подразделения».

5. РЕШЕНИЕ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ

Персонал NPC считает, что самые большие деньги NEO принесло решение проблем межфункционального характера. «Это было настоящим открытием для участников, которые не представляли процесс работы своих поставщиков и внутренних клиентов, — говорит Джим Камински. — Решение межфункциональных проблем открывает перспективы лучшего понимания деятельности смежных подразделений и в конечном счете сказывается на внешнем клиенте».

6. ЛУЧШЕ СНАЧАЛА ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА ПОВЫШЕНИЕ СКОРОСТИ, А НЕ КАЧЕСТВА

Группа NPC с самого начала выделила два вида мероприятий по совершенствованию:

• мероприятия по совершенствованию потока, которые опирались на применение концепций бережливого производства и были нацелены на рационализацию процесса, сокращение времени цикла, устранение потерь;

• мероприятия по повышению качества, нацеленные на устранение конкретных дефектов процесса (то есть использующие главным образом методы шести сигм).

Любопытно, что мы изменили название и выбрали Focus 2.0, прежде всего чтобы подчеркнуть, что мы переходим на новый уровень решения задач, но, что еще важнее, это позволяло нам избежать термина «бережливое производство». Мы понимали, что, если мы начнем бросаться такими словами, это оттолкнет людей.

Дэррил Грин, старший вице-президент, Bank One

В итоге они пришли к выводу, что если цель проекта — устранение дефектов, а не скорость процесса, добиться существенных улучшений значительно сложнее. «Не располагая нужными данными, вы не сумеете в течение недели осуществить надлежащий анализ по методу шести сигм, — говорит Тим Вильямс. — Для того чтобы определить, какие данные вам нужны, а потом собрать их, обычно требуется более продолжительное время. Из-за этого в мероприятиях, ориентированных на качество, статистика была недостаточно надежной, а недостаток данных и дефицит времени не позволяли нам выявить и проверить подлинные причинно-следственные связи. Применение инструментов бережливого производства к неусовершенствованным процессам оказания услуг оказалось проще и давало немедленные результаты».

ЗАСЛУЖИТЬ ПРАВО НА ПРОДОЛЖЕНИЕ

«Перемены давались нелегко, и так же непросто было подвести под все наши системы единую платформу, но это позволило нам создать культуру совместной работы, — говорит Майк Фишбах. — Наша цель ясна, мы поняли, что нужно объединить людей, а пристальное внимание оказалось весьма ценным способом, позволяющим ускорить процесс». В заключение он и его коллеги дали нам еще несколько советов.

• Не применяйте эти инструменты в сфере, которая не готова к этому… если ее состояние не соответствует нормальному положению дел, так как любая информация сопоставительного анализа будет неверной. Если вы пытаетесь применить «бережливое производство + шесть сигм» при отсутствии фундамента для повышения эффективности, осуществление проектов затянется, а результаты, скорее всего, не оправдают ваших ожиданий — едва ли это будет способствовать успешной реализации.

• Начинайте с малого… добивайтесь успеха… после чего убеждайте, убеждайте, убеждайте.

• Будьте избирательны, определяя хозяев пилотных проектов. Для первых проектов вам нужен влиятельный спонсор, который пользуется авторитетом в вашей организации. В этом случае, добившись успеха, вы будете иметь сильного сторонника, который может гораздо успешнее, чем вы, воздействовать на своих коллег.

«Результаты, — говорит Фишбах, — стоят затраченных усилий. Успехи, которых мы добились в пилотных проектах, дали нам возможность продолжать работу и проводить новые мероприятия, и, что еще важнее, они приносят прибыль Bank One».

Глава 4. Реализация корпоративной стратегии с помощью метода «бережливое производство + шесть сигм»

Репутация хорошего руководителя скорее зависит от лодки, в которой вы оказались, чем от вашего умения грести[13].

Уоррен Баффетт

В течение последнего десятилетия все больше компаний признают принципы, проиллюстрированные «горой стоимости» (см. ниже рис. 1.2), — графиком, составленным на основе реальных данных фондовой биржи. Основной вывод состоит в том, что главным фактором биржевой стоимости акции является возврат на инвестированный капитал (ROIC). (В сфере некоммерческой деятельности, эти термины соответственно заменяются на генерацию капитала и максимизацию выгод для заинтересованных сторон, но сам процесс достижения цели идентичен.)

Рис. 1.2. «Гора стоимости» (повтор из главы 1)

Основные биржевые мультипликаторы, подверженные наибольшему влиянию со стороны ROIC

Данные с 1994 по 1998 год, Copeland’s Valuation, ex 5.2, 2000

График показывает, почему показатели ROIC столь значимы для акционерной стоимости. Разрыв между ROIC (в процентах) и стоимостью капитала (в процентах) так важен, что получил особое название — экономическая прибыль в процентах (EP%), фактор, на который мы будем неоднократно ссылаться в этой главе. Как показано на рисунке, если EP% = 0 (то есть показатель ROIC% равен стоимости капитала), стоимость такой компании практически равняется балансовой. Если EP% составляет 5 % или выше (ROIC% выше стоимости капитала на 5–10 %), такая компания стоит уже в четыре-пять раз дороже балансовой стоимости. Если к тому же ежегодный рост валового дохода превышает 10 %, компания может продаваться в семь и более раз дороже балансовой стоимости.

Хотя руководители высшего ранга и менеджеры самостоятельных подразделений привыкли думать о возврате на инвестированный капитал, для метода «бережливое производство + шесть сигм» эти показатели служат основной предпосылкой: решения о том, как распорядиться «черными поясами», должны приниматься исходя из представлений о максимальном потенциале создания стоимости в данной организации. Поэтому очень важно, чтобы «чемпионы» стали экспертами по анализу ROIC, и очень полезно, чтобы каждый, кто задействован в цепочке создания ценности, был по меньшей мере знаком с концепциями, служащими опорой для подобного анализа.

Принимая во внимание выводы, которые позволяет сделать этот график, задаешься вопросом: как выявить проекты и установить их приоритетность с учетом максимизации показателей ROIC и роста выручки? Процесс, рассматриваемый в этой главе, опробован на практике и является гораздо более эффективным, чем внедрение, при котором проекты отбираются исключительно «черными поясами» или менеджментом низшего звена.

Отбор проектов по критерию максимизации акционерной стоимости

Переход от стратегии предприятия в целом к отдельным проектам требует понимания, где и как в вашей организации создается ценность. Для этого нужно пройти следующие этапы, показанные на рис. 4.1:

Рис. 4.1. От стратегии к проектам

1) выявление «бизнес-идей» создания акционерной стоимости как на корпоративном уровне, так и на уровне самостоятельных подразделений;

2) выявление потоков создания ценности в подразделениях, которые имеют максимальный потенциал повышения акционерной стоимости;

3) выявление в рамках каждого потока создания ценности таких проектов, которые позволят максимизировать акционерную стоимость, и определение их приоритетности (на этих проектах должны сосредоточиться «черные пояса», работающие в подразделениях).

Поддержание связей между разными уровнями — единственный эффективный путь, который позволяет оценить итоговые результаты работы, обеспечить поддержку метода «бережливое производство + шесть сигм» со стороны менеджеров самостоятельных подразделений, для которых этот подход должен превратиться в метод ведения бизнеса. Большинству компаний предстоит сделать описанную ниже подготовительную работу частью годового стратегического планирования. Эта книга не посвящена оценке или стратегии. Мы стремимся добиться целостного понимания процесса перевода стратегических задач по максимизации акционерной стоимости в цели по проектам.

ЭТАП 1. ВЫЯВЛЕНИЕ «БИЗНЕС-ИДЕЙ» СОЗДАНИЯ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ

Фоном для анализа, представленного в этой главе, служит понимание вашей организацией своих основных стратегических и конкурентных задач. Любая компания участвует в конкурентной борьбе за клиента (чтобы получать доход); акционерные компании открытого типа, кроме того, конкурируют в борьбе за акционеров (что влияет на курс акций). Успех компании на этих фронтах можно определить, сравнив эффективность вашей работы с эффективностью работы конкурентов.

Такой анализ содержит две составные части:

а) анализ акционерной стоимости, который показывает потенциал создания акционерной стоимости;

б) анализ деятельности самостоятельных подразделений для определения экономической прибыли и роста валового дохода различных составляющих вашего бизнеса.

ЭТАП 1А. АНАЛИЗ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ

Общая идея такого анализа — применять данные из открытых документов, чтобы определить сравнительную успешность вашей компании на рынке в самом широком плане. Таблица 4.1 показывает наиболее распространенные показатели, которые включает подобный анализ. Для наших целей в качестве определяющего фактора при выборе проектов метода «бережливое производство + шесть сигм» важнейшими показателями являются экономическая прибыль в процентах (рассчитывается как процент изменения ROIC минус (взвешенный) процент стоимости капитала), которая представляет собой обобщенный показатель эффективности работы компании, и рост выручки.

Таблица 4.1. Форма для анализа акционерной стоимости

Когда вы сравните свои показатели с показателями конкурентов, у вас получится собственная версия рис. 1.2, которая представлена на рис. 4.2. Возможно, вам захочется нанести на график данные по динамике акционерной стоимости основных конкурентов или компаний подобного типа за последние три года, а также рассчитать, какова будет динамика вашей акционерной стоимости, если вы реализуете свою стратегическую концепцию (при помощи метода «бережливое производство + шесть сигм»).

Рис. 4.2. Выявление «бизнес-идей»

Основные биржевые мультипликаторы, подверженные наибольшему влиянию со стороны ROIC

Данные с 1994 по 1998 год, Copeland’s Valuation, ex 5.2, 2000

Данную «гору стоимости» вы можете использовать для выявления своих слабых мест по сравнению с конкурентами. Этот график включает рост выручки, поскольку последняя влияет на акционерную стоимость через будущую экономическую прибыль. Необходимо учитывать эти добавочные прибыли и инвестиции, чтобы рассчитать будущую экономическую прибыль в процентах.

Сравнивая вашу стоимость с показателями компаний подобного типа, вы, как правило, видите перспективы. Анализ других компаний-конгломератов побудил ITT Industries обратиться к методу «бережливое производство + шесть сигм». Вот мнение генерального директора по этому поводу:

«В ходе анализа мы заметили, что в одних случаях в результате диверсификации акционерная стоимость компаний-конгломератов снижается, а в других (как в случае с GE) — возрастает. Как вы думаете, в чем тут дело? Все зависит от эффективности, и мы почувствовали, что, сумев повысить свою эффективность, мы добьемся таких же премий на акции. Нам пришлось довести до сознания руководящих групп, что, несмотря на их успешную работу в отдельных отраслях, при сравнении показателей их деятельности с главными многоотраслевыми конкурентами — GE, Danaher, ITW — мы оказываемся на посредственном уровне. Так мы взялись за шесть сигм по критерию ценности».

Подобно компаниям, изображенным на рис. 1.3, курс акций компании ITT вырос более чем вдвое, тогда как индекс Standard & Poor’s 500 за тот же период снизился.

ЭТАП 1Б. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Анализируя деятельность подразделений, следует учитывать те же данные, которые использовались на корпоративном уровне, при условии, что вам удастся выявить конкурентов, которые специализируются на том же виде деятельности, что и ваши подразделения. Тогда вы сможете заполнить табл. 4.1 для каждого подразделения, просуммировав данные по относительной выручке и административно-хозяйственным расходам в процентах. Это позволит генеральному директору увидеть, сколько стоимости создано или разрушено данным подразделением. На уровне подразделения следует также проанализировать экономическую прибыль в процентах с учетом клиента и географии.

Вывод этапа 1

Анализ данных на корпоративном уровне позволит вам в самом широком плане определить, каковы важнейшие факторы, стимулирующие акционерную стоимость (рост валового дохода, ROIC и т. д.). При анализе деятельности подразделения данные того же рода позволят вам сфокусироваться на тех подразделениях, которые создают наибольшие проблемы (то есть может оказаться, что одно-единственное подразделение сдерживает рост стоимости на корпоративном уровне). На следующем этапе нужно опуститься уровнем ниже, чтобы рассмотреть потоки создания ценностей в отдельных подразделениях, и определить, где инвестиции в совершенствования дадут максимальную отдачу.

ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ ДЛЯ ПРОЦЕССОВ, ИМЕЮЩИХ НАИБОЛЬШИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПОВЫШЕНИЯ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ

Большинство самостоятельных подразделений предлагают множество разнообрахных продуктов и услуг, которые зачастую имеют свой процесс создания стоимости. Разумеется, можно запустить множество проектов по каждому из них. Но распределение ресурсов будет гораздо эффективнее, если вы поймете, как каждый отдельный процесс влияет на создание стоимости или ее разрушение. Потоки создания ценности в пределах подразделения обычно выделяются по типу продукта или услуги и включают процессы поставщиков или внутренние процессы, часто распространяясь на клиента и его процессы. (В данном контексте поток создания ценности определяется как целостный процесс преобразования ресурсов, предоставляемых поставщиком, в продукцию, которая удовлетворяет определенные нужды клиента.)

И вновь в первую очередь необходимо обратить внимание на показатель экономической прибыли, на этот раз сегментированный в соответствии с потоком создания ценности. Расположив результаты в порядке убывания, вы получите диаграмму «водопад», подобную той, что показана на рис. 4.3.

Рис. 4.3. «Водопад» оценки потока создания ценности

«Водопад» экономической прибыли (в процентах): показывает, «где» создается стоимость

Компания рассчитала экономическую прибыль для каждого из пяти потоков создания ценности в пределах одного подразделения, затем нанесла результаты на график в порядке снижения процента экономической прибыли. Ось X представляет объем инвестированного капитала, а ось Y — экономическую прибыль, которая определяется как разница между ROIC и стоимостью капитала (в процентах). Ширина и направление столбцов показывают чистые активы каждого потока создания ценности, а также создает ли данный поток стоимость или разрушает. В данном случае поток создания ценности A имеет относительно небольшой инвестиционный капитал (узкий столбик), но самую высокую экономическую прибыль. В целом потоки создания ценности A и B создают стоимость, C является нейтральным, а D и Е разрушают стоимость.

Какой финансовый показатель предпочтителен: прибыль после налогообложения или доходы владельцев?

В ходе рассмотрения данного вопроса приводятся доводы эмпирического характера в пользу того, чтобы считать «голос клиента» (критически важные характеристики) и показатели ROIC основными критериями при принятии стратегических решений об инвестировании времени специалистов «бережливого производства + шести сигм» в любом процессе.

имеет существенный недостаток: недавно мы наблюдали работу компаний, которые завышали прибыль после налогообложения, относя текущие издержки к инвестициям, например капитальным затратам или запасам, или представляя ложные данные о выручке, что завышало размер дебиторской задолженности.

Какова альтернатива? Баффетт определяет доходы акционеров как денежные средства, которые могут быть использованы с выгодой для акционеров путем:

• реинвестирования в бизнес (возможность роста, если ROIC > WACC);

• обоснованных поглощений (цена покупки < NPV приобретения);

• выкупа акций (рыночная стоимость < NPV бизнеса);

• выплаты дивидендов акционерам (если ни один из перечисленных путей неприемлем).

Его формула доходов владельцев (в соответствии с Berkshire Hathaway Annual Report, 1986) такова:

Доходы владельцев = (Прибыль после налогообложения) — (Капитальные затраты) + (D&A) — (Увеличение оборотного капитала).

Поскольку капитальные затраты подвержены колебаниям, лучше использовать их среднее значение за три года.

Компанию, которая пытается скрыть текущие издержки, представляя их как капитальные затраты, запасы или счета дебиторов, можно выявить по доходам владельцев (если операции не внесены в балансовый отчет, например, как у Enron). Таким образом, при расчете ROIC замените прибыль после налогообложения на доходы владельцев. Компания, которая способна сократить оборотные средства, счета дебиторов и капитальные затраты, повышает скорость, с которой инвестиции превращаются во вливание наличных средств при неизменном уровне валового дохода.

Формула расчета дохода владельцев не выдает (обманчиво) точных цифр, как общепринятые нормы бухгалтерского учета (например, капитальные затраты представляют собой среднее значение). И несмотря на это, именно доходы владельцев, а не общепринятые данные бухгалтерского учета служат важным показателем при определении стоимости как для инвесторов, которые покупают акции, так и для менеджеров при покупке предприятия в целом. Мы согласны с замечанием Джона Мэйнарда Кейнса: «Я предпочитаю быть правым в общих чертах, чем со всей определенностью заблуждаться».

Если вы проводите такой анализ самостоятельно, учтите: детально представить распределение накладных расходов и инвестированного капитала — дело непростое. На первом этапе с этой целью можно достаточно успешно использовать примерную оценку с диапазонами значений. Это по крайней мере задаст вам направление (то есть дает понять, разрушает или создает стоимость данный поток ценности). Такой анализ обычно выявляет значительные различия в показателях экономической прибыли, при этом появляются явные победители и проигравшие.

Но на рис. 4.3 представлена лишь половина истории. Как вы, вероятно, помните, в главе 3 говорилось, что еще одной составляющей «стоимости» является потенциал роста выручки. Он измеряется через привлекательность для потребителей и экономическую прибыль рынка. Фактически на рис. 3.1 изображены пять идентичных потоков создания ценности. На этой схеме рентабельность каждого из создателей ценности сопоставляется с его конкурентоспособностью (на основе данных о рынке). Размеры круга показывают относительный размер валового дохода от каждого из предложений. Сочетание двух графиков позволяет получить более полную картину, как показано на рис. 4.4. Эти графики составлены на основе реальных данных. После проведения данного анализа компания решила:

Рис. 4.4. Составной анализ экономической прибыли

Анализ потока создания ценности (рис. 4.3) и анализ стратегических позиций (рис. 3.1)

• продать (или остановить) поток создания ценности E, который проигрывает по результатам того и другого анализа: левый график на рис. 4.4 показывает, что поток создания ценности E имеет самый высокий отрицательный показатель экономической прибыли (EP); правый график говорит о том, что к тому же этот поток значительно отстает от конкурентов и дает относительно низкую в данной отрасли выручку, давая в совокупности отрицательную EP. Несмотря на несколько прорывов, есть куда лучшие возможности использования ресурсов совершенствования. Хотя «бережливое производство + шесть сигм» подчеркивает необходимость прислушиваться к «голосу клиента», здесь представлена ситуация, в которой бизнес не позволит добиться позитивных показателей экономической прибыли. Компании следует оценить, не лучше ли переориентировать усилия, направленные на поток создания ценности E, на других клиентов, изменить ассортимент продукции или регион. В таком случае они смогут постепенно прекратить данный бизнес и сосредоточить усилия по совершенствованию на тех направлениях, которые в перспективе смогут обеспечить экономическую прибыль. (Если E представляет собой целое подразделение, компании следует подумать о том, чтобы изъять из него капиталовложения — речь об этом пойдет далее в этой главе.);

• предпринять решительные меры для улучшения позиции потока создания ценности D, который, несмотря на отрицательные показатели EP, имел конкурентные преимущества. Хотя сферой конкуренции потока создания ценности D являлась в целом нерентабельная отрасль, клиенты предпочитали D конкурирующим фирмам. Это значит, что поток создания ценности D заслуживал изучения, цель которого — определить, не представляет ли собой значительная часть общих затрат те, которые не создают ценность. Если это так, инвестиции в сокращение потерь и затрат могут значительно улучшить показатели экономической прибыли и капитализировать преимущества высокой конкурентоспособности. На практике данная компания составила карты потока создания ценности, чтобы выяснить, какие операции в процессе D порождают большую часть затрат и задержек, после чего в приоритетном порядке применила к данным участкам основные инструменты бережливого производства и шести сигм;

• вложить средства в поток создания ценности C, чтобы повысить его конкурентоспособность. Позиция C была противоположна позиции D: этот поток не создавал, но и не разрушал стоимость и при этом был среди отстающих в рентабельном секторе рынка. Компании нужно было подумать не столько о том, чтобы устранить потери и снизить затраты, как о том, чтобы сделать бренд C более восприимчивым к «голосу клиента». «Голос клиента» как фактор на входе позволил бы определить, можно ли добиться конкурентного преимущества, расширив или дополнив текущие предложения. (В главе 3 рассказывалось о методах, которые позволяют повысить ориентацию на клиента; см. также главу 14, где рассказывается о проектировании по критерию шести сигм.);

• контролировать потоки создания ценности A и B для выявления любого ослабления конкурентоспособности данных брендов или сектора рынка. «Голос клиента» и анализ конкурентоспособности показали данной компании, что эти бренды весьма важны для стабильности ее финансового состояния и позиции на рынке. Однако можно взглянуть на это и под другим углом: текущие возможности совершенствования потоков создания ценности A и B не столь важны для компании в целом, как перспективы совершенствования прочих брендов.

На какие «лодки» следует ориентироваться данной компании, спросим мы, пользуясь лексиконом Баффетта? Наилучшие шансы в отношении оптимизации показателей ROIC и стоимости, судя по всему, даст применение в этом подразделении метода «бережливое производство + шесть сигм» к потокам создания ценности C и D.

Анализ результатов формирования потоков создания ценности

Пример, приведенный ниже, иллюстрирует, как анализ вышеописанного типа позволит вам сосредоточиться на потоках создания ценности, состояние которых было наихудшим (разрушение акционерной стоимости). Опускаясь ниже уровнем, на следующий этап, вы сможете сделать ваши усилия еще более целенаправленными.

СДЕЛАЙТЕ ПАУЗУ! ПРОВЕРЬТЕ РАССТАНОВКУ АКЦЕНТОВ

Процесс, описанный в этой главе, не принимает во внимание стратегические инициативы, связать которые с итоговыми показателями акционерной стоимости бывает не так-то просто. Речь идет о таких вопросах, как необходимость повысить безопасность, снизить ответственность производителя, предотвратить угрозу нанесения ущерба окружающей среде и т. д. Методы «бережливое производство + шесть сигм» с неменьшим успехом можно применить и к решению этих проблем, но поскольку, как правило, вопросы такого рода не встают при анализе ROIC и экономической прибыли, вам следует учесть их прежде, чем решать, для каких потоков создания ценности нужно составить карты.

Кроме того, некоторые потоки могут иметь отрицательные показатели EP в настоящий момент и при этом перспективу устойчивой экономической прибыли в будущем. В таком случае показатель EP необходимо дополнить анализом чистой приведенной стоимости (NPV), которая вычисляется сопоставлением с дисконтированной стоимостью будущего состояния E (вопрос о «дисконтированной» стоимости рассматривается в главе 1).

ЭТАП 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЕКТОВ (ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ)

Когда вы отобрали потоки создания ценности с максимальным потенциалом создания стоимости, вам остается выявить отдельные проекты в рамках целевого потока создания ценности и определить их приоритетность с учетом предполагаемой выгоды.

Если ваша организация уже использует шесть сигм, перед вами возникнет соблазнительная возможность использовать для совершенствования управление на основе данных и процесс DMAIC. Однако данная книга исходит из того, что те, кто работает в сфере оказания услуг, не обучены выявлению проблем — основных факторов, определяющих возможности процесса. Здесь-то и пригодятся методы бережливого производства, то есть поиск потерь и снижение сложности. (Когда вы в последний раз слышали от кого-нибудь: «У нас слишком много незавершенного производства», или «Меня беспокоят потери», или «Время выполнения заказа страдает из-за отклонений спроса», или «Я считаю, что сложность нашего предложения чрезмерна»? Все это вопросы, которые нельзя решить с помощью традиционных инструментов шести сигм.)

Таким образом, отчасти проблема совершенствования потока создания ценности состоит в выборе метода, который позволит выявить неведомые нам возможности бережливого производства и снижения сложности и одновременно не упустить преимущества шести сигм.

К счастью, существует универсальный показатель, который отражает скорость, качество и сложность одномоментно, — это время. Следовательно, важнейший навык для установления последнего связующего звена между корпоративной стратегией и проектами совершенствования — умение анализировать затраты времени в ходе потока создания ценности.

ВРЕМЯ: УНИВЕРСАЛЬНАЯ ВАЛЮТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

В ходе анализа, о котором рассказывалось в этой главе, вы сузили зону своего внимания до нескольких потоков создания ценности, которые сказываются на акционерной стоимости самым негативным образом, иначе говоря, ведут к ее утечке. Следующий вопрос состоит в том, к каким операциям в избранном потоке создания ценности следует в первую очередь применить инструменты метода «бережливое производство + шести сигм»? Вот несколько идей из разных дисциплин, которые являются интегральной частью этой книги.

Подсказка № 1. Выводы из закона Литтла, касающиеся незавершенного производства. Закон Литтла, с которым вы познакомились в главе 2, ясно показывает, что наличие значительных объемов незавершенного производства тормозит процесс. (Не забывайте, что незавершенным производством может быть любой объект в процессе — от отчетов и телефонных звонков до электронных писем, запросов и даже клиентов.) Чем больше объем вашего незавершенного производства, тем больше:

• затраты, не добавляющие ценность, которые будут негативно влиять на отчет о прибылях и убытках;

• инвестированный капитал, который будет портить балансовый отчет;

• общий ущерб, который нанесут две первых позиции показателям ROIC и акционерной стоимости.

Таким образом, мы связываем разрушение стоимости с объемом незавершенного производства и, следовательно, с задержками в процессе. В соответствии с методом бережливого производства считается, что длительное время перестройки, простои и плохо организованный поток порождают задержки и незавершенное производство. Но это еще не все.

Подсказка № 2. Подумайте о воздействии качества на время. Вот вам вопрос: предположим, что время выполнения заказа для определенного процесса составляет 10 дней при отсутствии проблем с качеством. Как повлияет на время выполнения заказа и объем незавершенного производства неожиданное появление 10 % дефектов? Казалось бы, время выполнения заказа тоже должно увеличиться на 10 %. Однако на самом деле последствия куда хуже: время выполнения заказа возрастает на 38 %, а число объектов в процессе увеличивается на 54 %! Таким образом, мы можем сказать, что та операция данного процесса, которая порождает эти 10 % дефектов, станет в дальнейшем источником огромных задержек и потерь, не добавляющих ценность. Основная проблема процесса (в данном случае низкое качество) вновь проявляется в виде задержек.

Подсказка № 3. Не забывайте о сложности. Подробнее мы поговорим об этом далее в данной главе и в главе 5, но сложность ваших предложений (количество и разнообразие ваших услуг / товаров) обычно более, чем какой-либо иной фактор, повышает затраты, не добавляющие ценность, число «объектов в процессе» (незавершенное производство) и задержки (вновь появляется слово, обозначающее время). Короче говоря, почти любая проблема процесса, которую вы можете назвать — дефекты, незавершенное производство, низкая производительность, сложность процесса, — приводит к дополнительным задержкам в процессе. Следовательно, универсальной валютой совершенствования служит время. Вывод очевиден: расчет задержек, которые добавляет процессу каждая из операций, поможет выйти на проблемы качества, скорости и сложности, которые создают не добавляющие ценность потери и капитал. Сделав процесс менее дорогостоящим и более быстрым, вы будете способствовать росту валового дохода и дальнейшему повышению стоимости.

От времени к его потере

Должно быть, вы помните введенный в главе 2 показатель, названный эффективностью процесса, то есть отношение времени, добавляющего ценность для клиента, к длительности процесса. Опыт показывает, что в любом процессе с эффективностью 10 % и ниже (90 % времени приходится на задержки и работу, не добавляющую ценность), менее 20 % операций (потери времени) порождают 80 % задержек во времени выполнения заказа.

Следовательно, потери времени дают нам возможность использовать показатели времени, чтобы сделать наши усилия по совершенствованию более целенаправленными. Как показывают рассуждения, приведенные выше, размер потери времени является результатом:

• задержек из-за неэффективности процесса. Рассказывая о снабжении в Lockheed Martin, мы неоднократно говорили, что такие факторы, как время переналадки и многократно повторяющиеся кривые обучения ведут к низким показателям выработки на человека в день;

• отклонения спроса и предложения. В ходе некоторых операций по оказанию услуг обрабатывается лишь один вид предложений, а продолжительное время переналадки и кривые обучения отсутствуют. В книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства» приводится пример со служащим отеля, который регистрирует постояльцев. «Время переналадки» здесь практически отсутствует, и служащий имеет лишь одну обязанность: регистрацию постояльцев. В данном примере понятно, что если служащему требуется ровно 5 минут на регистрацию клиента и если клиенты прибывают с одинаковыми интервалами ровно 7 минут, то время ожидания отсутствует: постояльцы могут зарегистрироваться немедленно, и им не приходится ждать. Однако если в прибытии гостей присутствует какое бы то ни было отклонение или при регистрации возникает какая-либо проблема (что случается почти всегда!), задержки при ожидании начинают накапливаться и приводят к тому, что постояльцы будут стоять в очереди 8 и более минут, прежде чем их обслужат (см. врезку);

• отклонения пропускной способности процесса. Пропускная способность любого неусовершенствованного процесса может значительно меняться ежедневно, а порой и ежечасно из-за таких проблем, как простои (компьютеров или иного оборудования), невыходов на работу и т. д. Таким образом, в одном случае заказ клиента может быть обработан очень быстро, а в другой раз тот же процесс будет происходить с множеством задержек;

• задержки, связанные с качеством. Как описывалось выше, проблемы с качеством (дефекты) воздействуют на объем незавершенного производства (количество объектов в обработке), потери, не добавляющие ценность, и время задержки нелинейным образом.

Как отклонения влияют на задержки и незавершенное производство

В примере со служащим отеля, который приводится в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», описана ситуация, где служащий отеля мог зарегистрировать 68 % постояльцев, затратив от 3 до 7 минут (то есть в среднем за 5 минут), а постояльцы прибывали с интервалами от 4 до 10 минут (в среднем один человек за 7 минут). При данных показателях отклонения неизбежно, что один или более постояльцев прибудут с интервалами 4 минуты, в то время как служащему понадобится 7 минут на регистрацию проблемного постояльца. В результате в среднем клиенты ожидали в очереди 8,5 минуты прежде чем получали услугу (которая, собственно, и добавляла ценность) продолжительностью в 5 минут. (Вернитесь к рис. 2.13 «Влияние отклонений на время ожидания», где наглядно представлена данная ситуация.)

Опросы показали, что основной причиной недовольства постояльцев отелей служит время регистрации. Удовлетворенный клиент вновь обращается в ту же сеть отелей в среднем три раза в год, недовольный клиент, как правило, не возвращается и при этом рассказывает о своем опыте минимум трем своим друзьям. Таким образом, довольные клиенты, а точнее, своевременная регистрация, способствуют повышению выручки отеля. В главе 2 рассказывалось о возможностях временного повышения пропускной способности, которое позволяет нейтрализовать негативное воздействие колебания объемов незавершенного производства (в данном случае количества клиентов, ожидающих регистрации) на время выполнения заказа.

Следовательно, потери времени служат важным показателем, который позволяет нам одновременно выявить проблемы, вытекающие из низкого качества и небережливых процессов. Задача состоит в том, чтобы в первую очередь выявить потери времени, затем определить, является ли причиной задержки проблема качества (которая требует применения инструментов шести сигм), проблема скорости (требующая применения методов бережливого производства) или проблема сложности (требующая применения стратегий снижения сложности).

ВЫЯВЛЕНИЕ ЗАДЕРЖЕК: НАЙТИ ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ, ЧТОБЫ ЗАНЯТЬСЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ

Если потери времени — основной фактор снижения акционерной стоимости — составляют всего 20 % операций, как найти и устранить их? Существует три школы.

1) Теория «слепой свиньи». Некоторые японские компании (и некоторые консультанты по бережливому производству в Америке) используют подход, при котором ежегодно проводятся десятки и сотни мероприятий по кайдзен (проектам по интенсивному совершенствованию). Рано или поздно вы доберетесь до «Херби» или потери времени (см. врезку) и сумеете снизить время выполнения заказа. В Техасе существует поговорка: «Даже слепая свинья найдет желуди, если будет долго гулять под дубом».

Кайдзен-мероприятия по совершенствованию могут ускорить процесс DMAIC, но их эффективность будет значительно выше, если направить их на решение приоритетных проблем.

2) Смотрите туда, где скопились горы незавершенного производства, и прислушайтесь к своей интуиции. Сторонником этого подхода был Элияху Голдратт. Вы попросту выявляете самые крупные скопления незавершенного производства в вашем процессе (самые длинные очереди) и, опираясь на знание процесса, анализируете, как сократить объем незавершенного производства. Но иногда незавершенное производство скапливается на операции, которая следует за потерей времени, порождающей задержку (такой пример приведен в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства»). В примере со снабжением компании Lockheed Martin самые большие проблемы с затратами, не добавляющими ценности, возникали на заводе, то есть на отдаленном от снабжения этапе технологической цепочки, где недостаток комплектующих порождал задержки (и в конце концов проблемы отмечались именно там). Поэтому, начиная наступление в точке выявления задержек, вы далеко не всегда сумеете добиться желаемых результатов.

3) Анализ потерь времени. Вы можете рискнуть, испробовав метод «слепой свиньи», понадеявшись, что вам повезет с выявлением скоплений незавершенного производства, но можете попросту вычислить, где задержки максимальны, с учетом спроса, времени обработки и времени наладки (см. врезку ниже).

Многие компании вполне устраивает второй подход, описанный выше, но «бережливое производство + шесть сигм» побуждают нас к более тщательному анализу данных при принятии столь важных управленческих решений.

Именно поэтому следующий раздел этой главы посвящен анализу потерь времени. Показатели, которые использует этот процесс, позволяют перейти от факторов, стимулирующих ROIC (их мы выявили на этапе 2), к конкретным проектам, которые позволят справиться с потерями времени, снижающими эффективность этих факторов. Данная процедура требует:

1) создать карту сложности потока создания ценности по избранному фактору ценности. Данная карта учитывает поток операций и определяет количественные характеристики потерь и задержек;

2) выявить самые значительные потери времени;

Потери времени — не всегда недостаток мощности

В книге «Цель»[14], в которой излагается теория ограничений, Элияху Голдратт объясняет источник задержек в процессе (ограничение процесса) через образ толстяка-бойскаута по имени Херби, который задерживает отряд пеших туристов. В дальнейшем Голдратт проводит различие между ограничениями мощности (которые сдерживают общий выпуск) и потерями времени (порождают самые продолжительные задержки в процессе).

Один из несколько алогичных результатов бережливого анализа говорит о том, что два эти фактора — ограничения мощности и потери времени — не всегда тождественны. Иными словами, основной источник задержек находится не в зонах, которые традиционно считались узкими местами по мощности. Многие организации наращивали мощность (людей и / или оборудования), пытаясь сократить время выполнения заказа. Как показывает закон Литтла (см. главу 2), наращивание мощности в самом деле повышает скорость выполнения работы и, следовательно, снижает время выполнения заказа:

Однако наращивание мощности обходится дорого. Закон Литтла говорит и о том, что гораздо более эффективным рычагом является снижение объемов незавершенного производства, которое требует инвестиций не финансового (расходы на дополнительный персонал и оборудование), а скорее интеллектуального капитала.

3) определить проекты, которые позволят устранить потери времени (используя бережливое производство, шесть сигм и / или инструменты снижения сложности).

Хочется предупредить тех, кто боится математики: некоторые из расчетов, приведенных ниже, используют алгебру (хотя здесь мы приводим лишь упрощенную версию). Тем не менее познакомиться с применяемыми здесь концепциями надлежит каждому менеджеру, даже если он не желает изучать математику. Вам следует всерьез подумать об обучении ваших «чемпионов» и «черных поясов» проведению более детального анализа потерь времени, иначе финальному связующему звену между стратегией и проектами будет недоставать уверенности. (Любая компания может получить бесплатный доступ к подробностям приведенных ниже расчетов на сайте .)

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ. ЭТАП 1. СОЗДАТЬ КАРТУ СЛОЖНОСТИ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Как сказано в названии, карта сложности потока создания ценности представляет собой инструмент, который сочетает три элемента:

1) процессный поток;

2) данные о затратах времени;

3) данные о числе различных типов услуг / товаров, проходящих данный поток создания ценности (сложность).

Традиционная карта потока создания ценности отображает основные процессы в потоке создания ценности и распределяет операции по двум или трем категориям: работа, добавляющая ценность, работа, не добавляющая ценность и ненужная, работа, не добавляющая ценность, но необходимая для бизнеса. (Определения даны во врезке ниже.)

Есть несколько путей, чтобы наглядно представить работу, добавляющую и не добавляющую ценность, на карте процесса, которая служит основой для составления карты сложности потока создания ценности. Один из способов предполагает использование цветовой кодировки, другие — деление страницы на колонки (VA — добавляющая ценность, BNVA — необходимая бизнесу, но не добавляющая ценность клиенту, NVA — не добавляющая ценность и ненужная), а затем нанесение обозначений соответствующих этапов.

Как понять, добавляет или не добавляет работа ценность

Всем, кто занимается управленческими, административными и профессиональными процессами, свойственно полагать, что все, что мы делаем, «добавляет ценность», — такова уж человеческая природа. Поэтому нам так трудно увидеть потери в процессах, которыми мы занимаемся изо дня в день. Вопросы, приведенные ниже, помогут сотрудникам вашей организации стать более восприимчивыми к потерям.

А) — Добавляющая ценность (VA) (также называется «добавляющая ценность для клиента» или CVA): работа, которая способствует созданию того, что желает получить от вашего товара или услуги клиент (или того, за что он готов платить).

• Добавляет ли данная операция желаемую функцию, форму или характеристику вашему товару или услуге?

• Обеспечивает ли данная операция конкурентное преимущество (снижение цены, ускорение доставки, уменьшение числа дефектов)?

• Захотел бы клиент платить за это действие? Предпочел бы он нас конкурентам, если бы знал, что мы выполняем такие действия?

В) — Не добавляющая ценность, но необходимая для ведения бизнеса (BNVA): деятельность, за которую ваш клиент не пожелал бы платить (с его точки зрения, она не добавляет ценность), но которая необходима по ряду причин (в основном это работы, связанные с бухгалтерским учетом, а также с юридическими и регулятивными задачами). Помимо добавления ценности для клиента регулирующие органы и другие учреждения могут потребовать от вас определенных действий, которые не добавляют ценность с точки зрения клиентов.

• Требует ли выполнения данной работы закон или иные нормы?

• Позволяет ли данная работа снизить финансовый риск?

• Выполняется ли данная работа для соблюдения требований к финансовой отчетности?

• Нарушится ли процесс, если не выполнять данную работу?

(Как видите, работа, порождающая такие затраты, не создает ценность, но вы вынуждены ее выполнять. Следует убедиться, что выполнять эту работу действительно необходимо, а если такая необходимость отпала — от нее нужно избавиться; старайтесь минимизировать затраты на те виды подобных работ, которые вы не можете ликвидировать.)

С) — Не добавляющая ценность (NVA): работа, которая не добавляет ценность, с точки зрения клиента, за которую он не захотел бы платить и которая не является необходимой для названных выше целей.

• Включает ли данная работа одну из перечисленных операций: переработка, многочисленные подписи, подсчет, погрузочно-разгрузочные работы, инспектирование, переналадку, простои, транспортировку, перемещение, задержку, хранение.

• Осуществляя эти усовершенствования, посмотрите на цепочку поставок в целом. Позволят ли сокращение времени выполнения заказа и снижение затрат повысить валовой доход и загрузить существующие мощности? Если нет, значит, избыточные мощности не добавляют ценность и подлежат ликвидации.

Отражение сложности потока создания ценности

Традиционные карты потока создания ценности были созданы и развивались как часть производственной системы Toyota (которая положила начало всем существующим методам бережливого производства, используемым как на производстве, так и в сфере услуг). Если вам приходилось читать книги о составлении карт потоков создания ценности[15], вы знаете, что в них отслеживается поток одного семейства продуктов на протяжении всего процесса. Это значит, что задержки, вызванные сложностью продукта, во внимание не принимаются. Более того, по большинству стандартов описания, условия являются «простыми» — предложения носят повторяющийся характер, все продукты движутся по единой траектории (= незначительная сложность продукта или процесса) при отклонении совокупного спроса, не превышающего 10 % в месяц. На самом деле большинство компаний сталкиваются совсем с иными реалиями:

• значительная и возрастающая сложность услуг и продуктов (при отсутствии организационных усилий, направленных на снижение сложности);

• отклонения спроса на отдельный заказ значительно превышает 10 %;

• потоки процесса замедляются из-за нескольких видов деятельности.

Поскольку традиционные карты потока создания ценности рассматривали только одно семейство услуг / товаров, они упускали из виду задержки и не добавляющие ценность потери, причины которых перечислены ниже:

• перегрузка, при которой заявки на проведение работ, продукты, информация и т. д. из потоков разных процессов сталкиваются на одной стадии;

• время ожидания, порождаемое отклонением спроса и времени оказания услуги;

• сложность предложения.

Потребность рассматривать поток всех услуг или товаров одновременно можно проиллюстрировать графически. На рис. 4.5 показана карта-схема потока только для одного семейства предложений, проходящего процесс.

Рис. 4.5. Традиционная карта потока создания ценности

На самом деле эта компания имеет дело с множеством продуктовых семейств, которые проходят один и тот же процесс. На рис. 4.6 представлена случайная выборка лишь 15 % всех предложений. Нанеся все эти семейства на одну диаграмму, мы можем выявить зоны перегрузки, имеющей место на нескольких операциях. На рис. 4.5 эти зоны не видны. Новая карта-схема показывает, что несколько операций — участки, где все линии сходятся вместе, — могут оказаться основными источниками задержек, то есть потерями времени.

Рис. 4.6. Все потоки продукции

В этом примере потери времени образуются там, где множество потоков пересекается на одной стадии. Такие потери можно выявить, только рассматривая потоки всех услуг или товаров (не только одно семейство, как делалось при традиционном составлении карты потока создания ценности) наряду с отклонением спроса и сложностью. Как видите, данные о сложности потока создания ценности включают отклонение спроса, число различных услуг, оказываемых на данном этапе и потоки всех товаров или услуг, проходящих обработку.

Составление карты сложности потока создания ценности

Составление карты сложности потока создания ценности начинается так же, как составление любой другой карты процесса: вам нужно составить схему общего потока и указать все операции, которые проходит данный поток создания ценности. Как и при составлении базовой блок-схемы, важно, чтобы сотрудники, которые заняты данным процессом, фактически проследили за тем, как работа передается с одной операции на другую, не полагаясь на свои представления о том, как осуществляется данный процесс. На каждой стадии процесса вы должны собрать следующие данные (включая расчеты среднего значения и стандартное отклонение).

1. Ориентировочная стоимость каждой операции. Речь идет об общей стоимости, а не стоимости отдельного предложения. (Последний подход называется учетом затрат на основе действий (ABC — activity-based costing); он весьма сложен и трудоемок. Здесь для нашей цели достаточно общих затрат, поскольку мы намерены полностью ликвидировать операции, не добавляющие ценность.)

2. Длительность процесса. Время добавления ценности на единицу каждого типа услуг или товаров.

3. Время переналадки. Время, которое теряется при переходе с «производства» одной услуги или товара на другие, включая время, которое требуется, чтобы набрать максимальную скорость после переналадки (затраты на кривую обучения).

4. Время ожидания. Время, в течение которого объекты дожидаются обработки.

5. Время такта. Уровень потребительского спроса для каждого типа услуг или продуктов.

6. Сложность. Количество различных услуг или продуктов, обрабатываемых в ходе операции.

7. Время без простоев. Время, отработанное в течение дня, минус перерывы и остановки.

8. Дефекты и переработка. Грубая оценка (и / или процентная доля) времени и затрат, необходимых для «исправления» дефектных услуг или товаров на каждой операции.

При сборе необходимых данных нужна форма, показанная на рис. 4.7. Она же содержит перечень всех предложений, обрабатываемых в ходе данной операции, и таким образом позволяет дать количественное определение сложности. Она включает оценку отклонения каждого среднего значения, что является важным фактором, влияющим на время ожидания.

Рис. 4.7. Форма для сбора данных о процессе

По этим данным вы сможете вычислить все параметры, которые нужны, чтобы определить, какая операция (потеря времени) порождает самые продолжительные задержки процесса. Более того, вы сможете определить, насколько улучшится положение благодаря применению инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» или после снижения сложности.

Добавив эти данные к базовой карте потока, мы получим диаграмму, подобную изображенной на рис. 4.8. Располагая этими данными на уровне операций, вы можете вычислить эффективность процесса, время выполнения заказа и отклонения, что, в свою очередь, позволит вам определить относительную значимость потерь времени и рассчитать возможности снижения затрат и роста валового дохода, о чем будет рассказываться далее.

Рис. 4.8. Дополненная карта потока создания ценности (фрагмент)

Собирать данные достаточно долго, чтобы охватить все потоки услуг / продукции

Сбор данных играет в анализе ценности особую роль. Как отмечалось выше, потери времени и ограничения мощности — это не одно и то же, и без данных вы не сумеете определить разницу. Поэтому при анализе потерь времени очень важно, чтобы кто-то ежедневно собирал и записывал данные о процессе в течение недели или более; срок должен быть достаточно продолжительным, чтобы отследить все виды сложностей на обследуемом участке. Так можно компенсировать основной недостаток традиционных карт потока создания ценности: описание потока только для одного продукта.

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ. ЭТАП 2. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ДАННЫХ КАРТЫ СЛОЖНОСТИ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ В ИНФОРМАЦИЮ

Даже имея все данные для составления карты сложности потока создания ценности, вы прошли лишь часть пути. Зная, где происходят потери времени, вы далеко не всегда можете ответить на вопрос, почему они возникли. Например, пока в Lockheed Martin не завершили анализ задержек при снабжении (когда закупщики тратили целый день на одного клиента, прежде чем переходить к обслуживанию следующего), причина могла быть в чем угодно — дефектах, переработке или множестве других проблем. В данном случае выяснилось, что дело, главным образом, было связано с такими факторами, как время переналадки и кривые обучения, однако заранее это было неизвестно.

Данные, необходимые для получения удовлетворительного ответа на этот вопрос, были собраны, когда вы составляли карту сложности потока создания ценности. Теперь вам необходимо сделать расчеты, которые позволят преобразовать данные в информацию. Это несколько труднее, чем может показаться на первый взгляд, поскольку процессы достаточно сложны: я и мои коллеги потратили немало времени и сил, прежде чем нашли решение, упрощенная версия которого описана ниже. Вывод этой формулы и следствия из нее являются объектом трех патентов США[16] и представляют собой более 100 страниц математических выкладок (и, как было сказано выше, вы можете получить бесплатный доступ к программному обеспечению, касающемуся сложности потока создания ценности, на сайте ).

Как найти причину потерь времени: формула факторов потерь

Теперь вы знаете, что задержки (а следовательно, потери) в любом процессе являются результатом многих факторов: времени наладки, переработки, невыходов на работу, сложности и т. д. Поэтому формула, используемая для выявления источника задержек, будет тоже сложной. Вот как она выглядит[17]:

где

λ — совокупный спрос;

S — время перестройки;

Р — время обработки;

H — «простои» персонала;

М — простои оборудования;

SR — время переналадки;

X — процент дефектов; для переработки.

Упрощенная формула справа полезна для понимания относительной важности снижения сложности, времени перестройки, качества и т. д. Формула в полном виде также принимает во внимание последствия простоев, невыходов на работу, отклонения времени оказания услуги и отклонения спроса на каждое предложение.

Большинство тех, кто занимается такими расчетами, использует программное обеспечение для составления карт сложности потока создания ценности. Оно позволяет осуществить моделирование различных ситуаций по принципу «а что, если…» и сравнить влияние повышения качества, сокращения времени наладки и / или снижения сложности на время выполнения заказа, объем незавершенного производства и затраты, не добавляющие ценность (например, как отразится на общем времени выполнения заказа уменьшение задержек при приеме заказа? каков будет результат устранения дефектов при заполнении бланка заявления?). Далее в этой главе и в главе 5 мы покажем связь между значительными объемами незавершенного производства и потерями, не добавляющими ценность.

Эта формула дает два основных результата, первый из них является основой для вывода формулы факторов потерь, а второй помогает выявить причины потерь времени (и порождаемого ими незавершенного производства).

1. Диаграмма временных задержек: график, который показывает, какое время требуется для циклического повторения всех операций, связанных с данным процессом.

2. Анализ факторов затрат: показывает относительное влияние качества наряду с проблемами бережливого производства на ваш поток создания ценности.

Сначала мы рассмотрим диаграмму временных задержек (поскольку она позволяет выявить потери времени), а затем анализ факторов затрат (поскольку он помогает выявить причины потерь времени).

Диаграммы временных задержек

В любом процессе, где сотрудники сами могут решать, когда заниматься обработкой продукции, в отличие от операций, предполагающих непосредственный контакт с клиентом, которого нельзя заставлять ждать, почти всегда есть работа, ожидающая в очереди. Обычно сотрудники сначала выполняют одну задачу или операцию, которую считают первоочередной, затем приступают к выполнению следующей задачи и т. д. Формулу, представленную выше, можно использовать для составления диаграммы временных задержек (первоначально она была приведена на рис. 2.10 и теперь воспроизводится здесь), которая показывает время, затраченное на выполнение каждой задачи, и время между выполнением этих задач.

Рис. 2.10 [воспроизведение]

В примере со снабжением в Lockheed Martin, который приведен выше, закупщики обрабатывали все заявки одного участка (без учета их срочности), поскольку переключение с одной компьютерной системы на другую было весьма трудоемкой задачей. Это приводило к задержкам при обслуживании других клиентов, порождало скопление незавершенного производства и потери, не добавляющие ценность. В данном процессе переналадка представляла собой операцию, которая требовала весьма продолжительного времени оборачиваемости и являлась основной потерей времени (второй закон метода «бережливое производство + шесть сигм»).

Просуммировав задержки между операциями и распределив результаты от самых крупных к самым незначительным, вы сможете составить диаграмму Парето для потерь времени (которая будет показана в этой главе далее).

Время ожидания — это потери?

Карта потока создания ценности почти всегда показывает, что большую часть времени работа проводит, дожидаясь обработки (в очереди). Некоторые утверждают, что работа в очереди не требует от компании дополнительных затрат, а следовательно, не должна рассматриваться как затраты, не добавляющие ценность. Это неправильно по двум причинам: во-первых, если работа находится в очереди, это значит, что существует некоторый конечный товар или услуга, который нельзя доставить клиенту, что либо порождает внутренние сбои, либо задерживает получение дохода. Во-вторых, обычно работа стоит «в очереди» из-за разных операций, не добавляющих ценность: проверок, переработки, ожидания утверждения и т. п. Поэтому дело не только в том, что задержки могут снизить ваши доходы, но и в том, что объекты на стадии обработки, как правило, ожидают работ, за которые ваш клиент не стал бы платить, если бы имел выбор!

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ. ЭТАП 3. УВЯЗКА ПРОЕКТОВ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ С ПОТЕРЯМИ ВРЕМЕНИ

Вы завершили работу по фокусировке, связанную с переходом от стратегии генерального директора к проектам метода «бережливое производство + шесть сигм»: вы выявили конкретные операции (потери времени) тех целевых потоков создания ценности в подразделении, которые являются основным сдерживающим фактором роста акционерной стоимости. На следующем (и последнем) этапе остается решить, что делать с этими потерями времени. У вас есть две опции:

1) вы можете собрать людей, которые занимаются данным процессом, и попросить их, применяя свое знание процесса, провести мозговой штурм, чтобы ликвидировать задержки, порождаемые потерями времени;

2) вы можете избрать более строгий подход, проведя анализ источников затрат.

Как и прежде, применение более строгого подхода предпочтительно, поскольку он позволяет установить более тесную связь между стратегией генерального директора и проектами по совершенствованию. Все данные, необходимые для анализа факторов затрат, уже были собраны при составлении карты сложности потока создания ценности.

Анализ источников затрат

Формула факторов потерь, о которой рассказывалось выше, имеет упрощенный вид, поскольку она, к примеру, использует средний спрос на продукт или услугу, тогда как реальная формула включает фактические показатели спроса, времени переналадки, времени обработки и качества конкретного предложения. Однако, даже работая с такой упрощенной версией, из этой формулы можно сделать ряд интересных выводов.

1. Время переналадки (S) оказывает линейное воздействие на объем незавершенного производства, поскольку оно присутствует только в числителе. Если сократить время перестройки вдвое, незавершенное производство тоже уменьшится вдвое!

2. Качество учитывается несколькими переменными, включая X — процент дефектов. Качество — весьма значимый фактор, поскольку чем больше X, тем меньше знаменатель, а значит, объем незавершенного производства резко возрастает[18].

3. Сложность находится в числителе, как и время переналадки, но возрастание N (количество разнородных предложений) повышает кривую обучения, а значит, возникает рост S, P, X. Таким образом, сложность предложения может оказать на незавершенное производство и затраты, не добавляющие ценность, более существенное влияние, чем все прочие факторы, вместе взятые.

Еще лучше эти выводы иллюстрирует график, представленный на рис. 4.9. Влияние времени переналадки и кривых обучения, а также суммарный эффект оптимизации трех показателей показан здесь отдельными линиями.

Рис. 4.9. Анализ источников затрат

Снижение сложности часто единственное и наиболее эффективное средство сокращения незавершенного производства и затрат, не добавляющих ценности

Снижение времени наладки или сложности на 50 % или ликвидация 10 % переработки

На данном графике по оси X представлен результат:

1) значительной оптимизации показателей бережливого производства (сокращения времени переналадки и кривых обучения между всеми операциями на 50 %), или

2) значительного повышения качества (сокращение переналадки с 10 до ~0 %, то есть до уровня 6б), или

3) снижения сложности предложения на 50 %. Видно, что потенциальное влияние проблем качества на затраты весьма существенно, но еще сильнее отражается на них сложность.

Поскольку формула потерь включает много источников задержек, результаты анализа факторов потерь способны помочь нам выбрать подход к совершенствованию, который обычно представляет собой комбинацию позиций, перечисленных ниже:

• основную проблему представляет качество (требуется фундаментальное совершенствование процесса по методу шести сигм);

• речь идет о проблеме скорости (требует применения метода бережливого производства);

• проблема вызвана сложностью продукта / услуги (требует стандартизации или оптимизации, о которых пойдет речь в главе 5).

На рис. 4.10, к примеру, показана диаграмма Парето, упомянутая выше, где дается перечень самых крупных потерь времени в порядке убывания. Выполнив анализ источников потерь, вы можете сочетать предложенные методы совершенствования, работая с каждой потерей времени. Вывод: если вы существенно сократите время переналадки, незавершенное производство и затраты на сложность также значительно снизятся.

Рис. 4.10. Диаграмма Парето — потери времени ловушки и предлагаемые усовершенствования

Диаграмма Парето — задержки и усовершенствования в порядке приоритетности

В данном случае важнейшим первым шагом было применение такого инструмента метода «бережливое производство + шесть сигм», как сокращение времени наладки. Именно этот инструмент позволял снизить время выполнения заказа при размещении заказов (аспект, который был определен как критически важная характеристика с точки зрения клиента). Этот и еще несколько шагов позволили избавиться от некоторых операций, не добавляющих ценности, и снизить сложность процесса. Сокращение числа поставщиков и номеров деталей — то и другое позволило снизить сложность предложения — были невозможны без предварительного ряда преобразований в рамках бережливого производства. (В главе 5 приводятся примеры, в которых приоритетной задачей было снижение внутренней сложности предложения при помощи стандартизации.)

В реальности сложности больше

Показывая относительную важность сложности, данная формула на самом деле преуменьшает ее воздействие на число объектов в обработке и потери, не добавляющие ценность. Заменяя средний спрос фактическим, мы нередко обнаруживаем, что 80 % спроса порождается 20 % всех предложений. В строгих расчетах потери, не добавляющие ценность, как правило, повышаются более чем на 25 %. Причина в том, что услуги или товары, которыми интересуются реже, либо представляют собой помехи, вклиниваясь в поток более популярных предложений, либо должны ждать своей очереди. Более того, отклонения в объемах предложений, пользующихся меньшим спросом, выше, чем отклонение объема остальных предложений. Следовательно, формула не позволяет оценить объемы незавершенного производства в полной мере. Таким образом, теория очередей показывает, что потери, не добавляющие ценность, возрастут еще больше. Любители математики, которые хотят ознакомиться с этой увлекательной темой подробно, могут сделать это, зайдя на сайт , где представлены техническая документация, методы расчетов, вспомогательное программное обеспечение и информация о патентной защите.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ПРИ ПОКУПКЕ И ПРОДАЖЕ АКТИВОВ

Помимо внедрения проектов метода «бережливое производство + шесть сигм», нацеленных на устранение потерь времени, у компаний есть и другие пути оптимизации акционерной стоимости, такие как приобретение и продажа активов. Анализ стоимостных показателей, описанный выше, применим и в этих ситуациях.

Большинство корпораций имеет возможность расти за счет поглощений, синергетических с основным направлением бизнеса и способствующих его укреплению. Исследования показали, что для большинства фирм, которые совершают поглощения, 92 % затрат в процессе due diligence приходится на юридические услуги, бухгалтерию, отчеты и гарантийные обязательства и т. д. — на области не относящиеся к операциям, которые по большей части считаются «услугами». Если приобретения заканчиваются неудачей, то в 85 % случаев это связано с менеджментом и операциями. Однако функциональным подразделениям, в составе которых работают службы по слияниям и поглощениям, нечасто доводится вкушать плоды процесса непрерывного совершенствования.

Поскольку персонал, имеющий подготовку в области метода «бережливое производство + шесть сигм», обучен осуществлять диагностику стоимостных показателей, такой анализ может быть прекрасным дополнением к традиционному процессу due diligence. Моя фирма, например, трижды помогла клиенту в осуществлении процесса due diligence. Теперь при каждом предложении приобретения группа due diligence пытается самостоятельно понять или документально подтвердить:

• насколько быстро данная компания реагирует на «голос клиента»;

• конкурентоспособность компании;

• создание ценности и оценка потерь, не добавляющих ценность;

• текущее состояние ROIC и его перспективы в будущем (с учетом возможностей устранения затрат / работы, не добавляющих ценность);

• синергию работ во всех подробностях;

• оценку доходов владельцев данного бизнеса за последние три года и на ближайшие три года;

• групповую динамику менеджмента.

Цель этой работы — оценить действительную стоимость бизнеса наряду с действительной стоимостью предлагаемых платежных средств (акций или наличных) и сопутствующие риски. Такой процесс due diligence всегда отражался на цене, предложенной сотрудником отдела слияний и поглощений, и на области благоприятных условий при потерях и приобретениях. Однажды процесс операционного due diligence привел к тому, что действительная стоимость была снижена. Продавец отказался от предложенной цены, однако шесть месяцев спустя вернулся, чтобы принять предложение.

Расчет стоимости по методу «бережливое производство + шесть сигм» может пригодиться и в противоположной ситуации, когда компания думает о распродаже активов. Как мы видели на рис. 4.4, некоторые операции в бизнесе не позволяют надеяться на получение экономической прибыли. Задача в том, чтобы выжать из рынка максимальную стоимость. Например, ITT раньше владела автомобилестроительным подразделением, которое стоило $4 млрд и приносило 9 % операционной прибыли, что казалось неплохим. Однако поскольку данное предприятие было весьма капиталоемким, оно не могло дать приемлемой экономической прибыли. Применение метода «бережливое производство + шесть сигм» помогло повысить прибыли подразделения, которое впоследствии было продано по выгодной цене. Это позволило ITT расплатиться с долгами и сделать ряд стратегических синергетических приобретений, которые имеют позитивные показатели экономической прибыли в отрасли с высокими совокупными показателями экономической прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Метод «бережливое производство + шесть сигм» зародился в сфере совершенствования операционных показателей и поэтому часто воспринимается как метод, который применим только к операциям. Однако принципы ориентации на клиента, устранения потерь и дефектов, повышения скорости и снижения сложности применимы на любом организационном уровне, даже в кабинете руководства, и к любым процессам.

Стратегическая концепция роста акционерной стоимости значительно расширяется благодаря возможностям, методам и показателям «бережливого производства + шесть сигм». Применение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг позволяет снизить накладные расходы, которые не добавляют ценности с точки зрения клиента. Кроме того, «бережливое производство + шесть сигм» способствует в любой компании эффективному выполнению стратегии по поглощениям и изъятию капиталовложений.

История успеха № 3. Форт-Уэйн, Индиана, подъем с 0 до 60 проектов бережливого производства в мгновение ока

История предпринимательства в городе Форт-Уэйне не богата событиями. В 1965 году в средней школе Нортсайд (Northside High School) было 2600 учеников. Многие мальчики собирались после окончания школы работать на заводе International Harvester так же, как их отцы и деды. В 1982 году завод был закрыт, пав жертвой синдрома индустриального севера США, что в этих краях было обычным делом. Таким городам, как Форт-Уэйн, всегда приходилось напряженно работать, чтобы чего-то добиться.

Вот еще один красноречивый факт из жизни Форт-Уэйна: догадайтесь, с какой целью здесь чаще всего звонили в противопожарную службу. Подсказка: пожары здесь ни при чем. Правильный ответ: срочно получить медицинскую помощь. Дети бума рождаемости после Второй мировой войны теперь достигли средних лет и начали стареть. Пожарные станции Форт-Уэйна были так удобно расположены в географическом отношении, что пожарные могли приехать на вызов по номеру спасения 911 значительно быстрее, чем машины скорой помощи из больницы.

И это еще не все: в современном мире пожарным надо быть готовыми к терактам, катастрофам, применению химического оружия, авариям топливозаправщиков, торнадо, наводнениям, и теперь они проходят такую широкую подготовку, которую не сравнить с тем, чему учились пожарные десять лет назад.

Мэр города Грэхем Ричард был отлично знаком с этой историей. Перед тем как стать бизнесменом и предпринимателем в Форт-Уэйне, он был членом сената штата. Всю жизнь он изучал методы непрерывного совершенствования и был их горячим сторонником. В начале 1990-х годов при его участии была организована TQM Network (сеть всеобщего менеджмента на основе качества) — организация, которая помогла предприятиям северо-востока Индианы объединить свои ресурсы, чтобы осуществлять подготовку и обучение в области повышения качества. Впоследствии он применял методы шести сигм в собственных компаниях.

Когда осенью 1999-го Ричарда избрали мэром, его концепция была предельно четкой: он хотел сделать свой город более безопасным, обеспечить его жителям рабочие места и достойный уровень оказания услуг. Частью этой концепции являлся e-City — электронный город. «Нам нужны люди, которые видят в самих себе “e-мэров”, — говорил он. — Приставка “e-” означает не только привычную торговлю через Интернет. Я понимаю ее как стремление к исключительному, непревзойденному качеству, она говорит о том, что у города должны быть четко очерченные общие цели в отношении образования (education), окружающей среды (environment) и привлечения горожан (engaging citizens)».

Он имел четкий план реализации этой концепции — привнести бизнес-методы и бизнес-философию в работу муниципальных органов.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Если вы заметили, у всех людей, которые рассказывают нам о деятельности своих компаний, в прошлом было нечто общее. Так, Карен Раго из Stanford Hospital and Clinics работала там, когда эта организация впервые занялась внедрением TQM, и участвовала в его преобразовании в рамках Stanford’s Operation Improvement. Майлс Бурке из Lockheed Martin помнит время, когда методом совершенствования производства стал статистический контроль процессов (Statistical Process Control — SPC). Его коллега Майк Джойс учился бережливому производству у японских специалистов, которые сами создали и совершенствовали этот метод. Роджер Херт долго работал в GE, участвовал в кружках качества, SPC и сертификации по стандарту ISO.

Короче говоря, все эти люди принимали участие в деятельности по повышению качества просто потому, что в течение последних полутора десятков лет они работали в сфере бизнеса.

Однако нельзя сказать то же о служащих государственного сектора. В государственные органы не просочилась ни одна из прежних методологий повышения качества. Поэтому в феврале 2000 года, когда новоиспеченный мэр Форт-Уэйна Грэхем Ричард объявил своему штату, что его город должен начать применять шесть сигм, мало кто понимал, о чем он говорит.

С одной стороны, совершенствование, начатое с нуля, означало, что подобной инициативе не грозит отношение, подобное позиции более искушенных в этом вопросе сотрудников частного сектора — «это мы уже пробовали». С другой стороны, чтобы добиться каких-либо успехов в применении шести сигм, сотрудники должны были начать с ровного места и перейти к крутому подъему. В государственных органах почти не используют данные и иногда не имеют представления о потоке процесса, нуждах клиентов и отклонениях, а значит, даже если сотрудники пройдут необходимую подготовку, ресурсы, к которым они могут обратиться, весьма ограничены.

Тем не менее всего за три года применения нового подхода к муниципальной деятельности, общая сумма экономии составила в Форт-Уэйне около $3 млн, при этом муниципалитет осуществил множество преобразований, которые позволили повысить качество обслуживания жителей города. Вот как они это сделали.

Официальное развертывание программы началось в феврале 2000-го со стремительного осуществления ряда мероприятий.

• Ричард создал исполнительный совет, который должен был стать городской группой развертывания. В этот совет вошел он сам, несколько назначенных им лиц, Роджер Херт и Дейл Сигелин из TQM Network. Совет составил план развертывания новых методов в муниципальных органах, продумав, сколько «черных поясов» нужно подготовить, над какими проектами будут работать эти «черные пояса», из каких отделов их следует отбирать и т. д.

• Менеджеры подразделений (все они назначались сверху) и прочие руководители департаментов прошли двухдневный тренинг по шести сигмам, где они узнали, что представляет собой этот подход, почему осуществляется его развертывание в муниципальных органах и какова будет их роль.

• Мэр Ричард учредил в городе должность менеджера по повышению качества и назначил на нее Мишель Хилл. Она стала первым «черным поясом» муниципалитета. (По всей вероятности, Мишель — первый муниципальный служащий в стране, которая прошла соответствующую подготовку и стала сертифицированным «черным поясом».)

• Затем подготовка по программе «черного пояса» была проведена во второй группе муниципальных служащих (всего пять человек).

• Роджер Херт согласился стать тренером и наставником новых «черных поясов» и приступить к разработке программы подготовки «зеленых поясов».

Об опыте города Форт-Уэйна в сфере «бережливое производство + шесть сигм» нам рассказали Грэхем Ричард, мэр Форт-Уэйна, Роджер Херт, бывший «мастер черного пояса» в GE (теперь он входит в состав руководящей группы, которая занимается реализацией программы совершенствования в Форт-Уэйне) и Мишель Хилл, первый «черный пояс» муниципалитета.

Форт-Уэйн — город с населением около 220 тыс. человек на северо-востоке Индианы. Подобно многим городам Среднего Запада, его экономика пострадала от синдрома индустриального севера США — устойчивой тенденции сокращения хорошо оплачиваемых рабочих мест на производстве.

Как во многих муниципальных органах, «генеральный директор» здесь — должность выборная; а круг лиц, непосредственно подотчетных мэру, меняется с каждой сменой руководства. Остальные 1800 человек — это сотрудники государственной службы, как правило, выполняющие свои обязанности по многу лет, независимо от того, что делается в руководстве организации.

Поначалу лидеры проектов и групп подбирались исполнительным советом; теперь, когда людей, прошедших должную подготовку, стало больше и каждый отдел приобрел опыт в применении шести сигм, выбор проектов стал делом менеджеров отделов, которые консультируются со своими «зелеными поясами». Потенциальные проекты по-прежнему выявляются на основе критериев, перечисленных ниже:

• что доставляет отделу наибольшие неприятности и какие из поставленных целей не удается достичь? Это помогает исполнительному совету сосредоточиться на барьерах, препятствующих достижению целей, поставленных мэром;

• одинаковы ли услуги, предоставляемые в разных районах города? Каждый отдел располагает стратегиями, которые эффективны в одних зонах, но при этом не работают или не применяются в других;

• претензии потребителей / горожан: вид услуг, к которым претензии предъявляются чаще всего;

• позволит ли проект сэкономить деньги или избежать затрат в будущем?

Каждый потенциальный проект оценивается с учетом его потенциального воздействия на потребителей и горожан и его воздействия на внутреннюю эффективность работы. По возможности совет предпочитает проекты, которые важны для горожан, а не те, которые совершенствуют внутренние операции.

Чтобы укомплектовать штаты для осуществления подобных проектов, в Форт-Уэйне начали обучение муниципальных служащих. Поскольку в их образовании обнаружились весьма обширные пробелы, большая часть усилий в первый год была затрачена на подготовку трех «волн» «черных поясов», причем обучение каждого участника включало успешное выполнение проекта. На второй год в городе начали подготовку «зеленых поясов», чтобы увеличить количество государственных органов, укомплектованных персоналом, способным участвовать в реализации проектов и помогать «черным поясам».

Любопытно, что ни «черные пояса», ни «зеленые пояса» не работают на условиях полной занятости: «черные пояса» занимаются проектами 20 % времени, а «зеленые» — 10–20 %. Отчасти это связано с ограничениями, налагаемыми на муниципальные органы, в отличие от частного сектора. Служебные обязанности каждого сотрудника муниципалитета утверждаются муниципальным советом, а работа в роли «черного пояса» в такие обязанности не входит. «Было бы неплохо иметь хотя бы одного или двух «черных поясов» на условиях полной занятости, которые могли бы работать в любой части города и заниматься межфункциональной координацией, — признает Роджер Херт. — Но даже при неполной занятости таких людей, — восхищенно отмечает он, — город достиг очень и очень многого». Впрочем, модель, которая применяется в городе, имеет свое преимущество: их «черные пояса», как правило, являются владельцами процесса, а значит, сами пользуются плодами своих усовершенствований и лично заинтересованы в поддержании изменений, внесенных в процесс.

Когда слово не расходится с делом

По общему мнению, мэр Ричард — это лидер, слово которого в отношении шести сигм не расходится с делом. Горячий сторонник формирования слаженной команды он применяет DMAIC, выстраивая собственную философию и образ действий. Он умеет гибко подходить к различным стилям обучения и всегда требует у людей четких данных: «Каковы ваши системы показателей и как вы намерены их совершенствовать?» Он регулярно выделяет в своем расписании несколько часов, чтобы лично встретиться с «черными» и «зелеными поясами» и обсудить их проекты.

РЕЗУЛЬТАТЫ

За первые три года реализации программы в Форт-Уэйне подготовлено более 20 «черных поясов» и около 40 «зеленых поясов». С тех пор муниципальная система лишилась одного «черного пояса», который перешел на работу в частный сектор. На это мэр Ричард заметил: «Разве не здорово, когда бизнес ищет сотрудников среди служащих муниципалитета?».

Запущено 60 проектов, которые дали $3 млн прямой экономии (или возможности избежать затрат в перспективе) и позволили осуществить множество усовершенствований с не столь заметным материальным результатом.

• Один из первых проектов в городе был развернут в поддержку поставленной мэром Ричардом цели — сделать город более безопасным. Группа из управления пожарной охраны изучила процесс проверки соблюдения норм пожарной безопасности. Благодаря устранению отклонений (стратегия шести сигм) и узких мест (метод бережливого производства), теперь управление может осуществлять на 23 % больше работ по проверке без расширения штата. Продолжительность времени между проверками, на каждую из которых раньше тратились сотни дней, снизилась в среднем до 34 дней.

• Время реакции на жалобы по поводу выбоин дорожного покрытия на улицах раньше составляло до 80 часов (от момента поступления жалобы до ремонта), при этом только 77 % выбоин ремонтировались в течение 24 часов. После завершения проекта 98 % выбоин ремонтируется в течение 24 часов (а среднее время реакции составляет 10 часов).

• Еще совсем недавно 35 % проектов, касающихся дорожного транспорта, отклонялись от сметной стоимости более чем на 10 %. Это приводило к дефициту наличных средств при возрастании затрат и замораживанию наличных средств, если стоимость по смете была завышена (деньги, выделенные на проекты с завышенными по смете расходами, блокировались на счете, пока затраты на осуществление проекта не оформлялись окончательно). После усовершенствования только 14 % таких проектов выходит за пределы окончательной оценки более чем на 10 %, что позволило уже за первые шесть месяцев после завершения проекта обеспечить приток наличности $150 тыс.

• Проект, развернутый «черными поясами» в управлении паркового хозяйства, был ответом на претензии горожан по поводу качества и частоты обрезания деревьев. Этот проект включал спланированный эксперимент для определения оптимальных методов коммуникации. По последним подсчетам, количество жалоб снизилось на 33 %.

Помимо этого Роджер Херт может назвать еще ряд пока нематериальных результатов, которые вполне могут окупиться в будущем. Ведь поначалу при обсуждении вопроса о потенциальном вкладе управления пожарной охраны в концепцию «безопасного города» на него не мог ответить никто, поскольку вопросы типа «Что вы будете измерять?» никогда не задавались здесь раньше. Сотрудники муниципалитета постепенно привыкали думать о том, чего хотят горожане и потребители, как можно измерить эффективность работы своих подразделений, о мероприятиях по совершенствованию, а также о путях устранения потерь.

Время реакции, или время выполнения заказа, на языке бережливого производства, — важнейший показатель работы муниципальных органов, поскольку проблемы нередко связаны с безопасностью. Для этого необходимо умение определять приоритеты. «Понятно, что, если перед чьим-то домом вышел из строя уличный фонарь, это не такая срочная проблема, как починка сломанного светофора», — говорит мэр Ричард.

Что еще дали мероприятия по совершенствованию? «Не стоит винить во всем одну лишь бюрократию, — говорит мэр Ричард и приводит следующий пример. — Мы поняли, что одна из причин, по которым мы теряли время при выдаче разрешений на строительство, заключается в том, что архитектор или инженер ведут одновременно 30–40 проектов. Поэтому они могли с легкостью сказать менеджеру, что не могут добиться разрешения муниципалитета. И это объяснение всех устраивало: “Все закончилось, даже не начавшись… Боже мой, вечно эти городские службы не желают делать свое дело… Разрешение на сток ливневых вод не получено… А дорожное управление округа даже внимания на нас не обратило…”.

Совершенствование процессов и новая система отслеживания, позволяет осуществлять всю работу в оперативном режиме, время цикла снизилось, и теперь к работе муниципалитета не придерешься».

ВЫВОДЫ

Форт-Уэйн все еще преодолевает крутой подъем кривой обучения, но здесь уже успели сделать ряд выводов.

• Организациям государственного сектора предстоит долгое обучение. Поскольку ранее никто из сотрудников муниципалитета не имел опыта участия в движениях за повышение качества, на становление этого процесса понадобится больше времени, чем в других секторах. За первый год не удалось сделать почти ничего, кроме подготовки «черных поясов» и обмена информацией. Люди знакомились с новым для себя языком, осваивали базовые концепции совершенствования (что значит измерять, что означают данные, каковы источники данных) и т. д. После проведения первых тренингов понимание и осведомленность стали расти гораздо быстрее.

• Следует избавляться от привычных моделей поведения. «Представьте себе процесс получения разрешения, в котором участвуют 14 разных организаций, причем все они находятся под разными юрисдикциями. Люди смотрят на меня и говорят: “Измени это”, — рассказывает мэр Ричард. — Они не понимают того, что понимаю я, поскольку я был членом сената штата и участвую в работе правительственных органов с 1970-х годов. Разобщенность правительственных органов имеет место уже 50–60 лет при отсутствии стимулов к изменению в виде прибылей или итоговых показателей. Уровень ожиданий населения весьма низок: люди считают, что слова “правительство” и “бюрократия” — синонимы».

Роджер Херт вспоминает, что недавно столкнулся со следующей ситуацией. Он как-то сказал одной помощнице руководителя по административным вопросам, что можно приступать к работе по конкретному проекту. Позднее он обнаружил, что, прежде чем начать действовать, эта сотрудница сделала еще четыре телефонных звонка, чтобы получить одобрение еще четырех человек. Можно ли ее винить? За свою жизнь она, по-видимому, привыкла получать выговоры за действия, НЕ получившие одобрения на множестве уровней. Чтобы убедить людей, что жизнь в муниципальных органах в самом деле изменилась, руководство должно быть последовательным и настойчивым.

• Простые инструменты могут дать очень многое. Есть два инструмента, которые действительно окупились и очень понравились служащим Форт-Уэйна:

— карты процессов. Они заставили людей понять, что происходит в ходе их работы на самом деле. Раньше ни у кого не было ни желания, ни инструментов, позволяющих это сделать. Херт обнаружил, что поначалу большинство сотрудников затруднялись составлять даже простые карты, но, когда эти карты были готовы, они узнавали о своих процессах гораздо больше;

— анализ характера и последствий отказов (Failure Modes and Effect Analysis — FMEA). FMEA представляет собой инструмент, который помогает людям предотвращать проблемы, прежде чем они успевают возникнуть. Когда инженеров — проектировщиков города попросили определить «контрольные факторы», которые могут помочь им вести и оценивать муниципальные проекты, они растерялись. Почему? Ведь никто и никогда не просил их начинать с определения технических требований или думать о путях возникновения разнообразных проблем.

• Жизненно важно иметь группу развертывания и план внешнего и внутреннего информирования. Важнейшим моментом для поддержания приверженности и последовательности при внедрении является координация работ на высшем уровне. Несмотря на то что в муниципальных органах ведется активный обмен информацией, касающейся шести сигм, Роберт Херт предупреждает, что пока население не знакомо с этими идеями.

• Самые сильные факторы мотивации — похвала и признание. «В правительстве похвала является самой важной наградой, поскольку использовать для поощрения деньги мы можем далеко не всегда, — говорит мэр Ричард. — Признание имеет первостепенное значение, поскольку большинство людей идут в правительство, чтобы работать на государственной службе, и хотят, чтобы за это им воздавали должное».

Самая важная похвала

Недавно один подрядчик сказал мэру Ричарду: «Я строю офисные здания уже 20 лет, работая на себя и на других, а потом сдаю их в аренду. Примерно пять лет назад я прекратил заниматься строительством в Форт-Уэйне. С тех пор как вы стали мэром, скорость получения разрешений повысилась на 200 %, и теперь получить разрешение на строительство в Форт-Уэйне так же просто, как в любом другом городе, где мне приходилось работать. И теперь я собираюсь снова заняться строительством в Форт-Уэйне».

• Важно, чтобы в проектах участвовали те, кто работает на переднем крае, и представители профсоюза. В Форт-Уэйне старались следить, чтобы в работе над каждым проектом шести сигм обязательно принимали участие рядовые сотрудники — те, кто чаще всего сталкивается с данной проблемой. Если проект может оказаться в каком-то смысле спорным, прежде чем определять его масштабы, в предварительном рассмотрении обязательно участвуют представители профсоюза. Если причин для полемики нет, они, как правило, действуют через руководителя подразделения, который занимается подбором членов команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. НАСКОЛЬКО ЭТО ЖИЗНЕСПОСОБНО?

«Полагаю, что, разрушая некоторые традиции для того, чтобы расставить все по местам, любому политику придется очень трудно, — говорит мэр Ричард. — Одни перемены носят структурный характер: например, слияние разных подразделений муниципалитета с целью упрощения структуры. Другие касаются технологии».

Глава 5. Ценность преодоления сложности

Начало было вполне безобидным. Около четырех лет назад несколько клиентов, использующих услуги Wholesale Lockbox, предоставляемые подразделением Bank One, поинтересовались, можно ли воспользоваться срочной доставкой и получить перевод на счет (размером до $1 млн) на следующий день[19]. Естественно, Bank One ответил: «Никаких проблем. Мы обеспечим оказание данной услуги в течение четырех часов. И не станем требовать никакой оплаты».

Поначалу это было несложно. Операций по срочному внесению депозитов было немного, при этом требовалось обработать не более одного-двух платежных документов на одного клиента. Но скоро такие операции начали расти как грибы после дождя. Теперь этой услугой пользовались многие клиенты Wholesale Lockbox, причем пересылаться могли как единичные депозиты, так и несколько, и комплект платежных документов мог содержать от 1 до 500 чеков, представляющих до 200 счетов. Мало того, подавляющее большинство клиентов желало, чтобы при обработке их чеков Bank One каждый раз следовал особой процедуре в соответствии с их индивидуальными требованиями. Такие процедуры могли включать ввод данных, шифровку данных, отображение содержимого, сшивание скобкой в правом или левом углу или использование скрепок и т. д.

В итоге, по оценкам Bank One, «одна-единственная» срочная услуга превратилась фактически в несколько сотен различных процессов — и понятно, что выполнять обещание об «оказании услуги в течение четырех часов» на практике стало весьма проблематично. Сложность данного предложения и проистекающая отсюда сложность процесса неизбежно должны были привести к тому, что рано или поздно Bank One подведет кого-то из клиентов. Кроме того, в банке понимали, что большинство их конкурентов предоставляют эту услугу за дополнительную плату, но они не могли и думать об этом, поскольку были не в состоянии выполнить свои обязательства на 100 %.

Решение проблемы Bank One носило многоуровневый характер. Отчасти проблема решалась за счет рационализации внутренних процессов с помощью применения базовых принципов бережливого производства. Сотрудники банка могли попытаться снизить время переналадки между различными операциями (как сделали закупщики Lockheed Martin), определить приоритетность работ и т. д. Такие изменения позволили им снизить объем незавершенного производства (число депозитов, ожидающих обработки), что помогло решить проблемы внутренних процессов за счет сокращения потерь, затрат и времени выполнения заказа. Это до некоторой степени сократило число операций, не добавляющих ценность, и уменьшило сложность процесса. Но, когда предложение носит столь широкий характер, снижение потерь, не добавляющих ценность, за счет повышения внутренней гибкости процесса имеет свой предел.

Следовательно, банку следует взяться за другую составляющую: сложность самого предложения товара или услуги. Как было показано в главе 4, такая внешняя сложность (многообразие продуктов и услуг), которая, вторгаясь в процесс, часто увеличивает число объектов в нем (незавершенное производство), а значит, и не добавляющие ценность потери в большей степени, чем внутренние проблемы процесса (например, время переналадки).

Группа Lockbox в Bank One достигла значительных успехов в поисках идеального решения. Совершенствование процессов и четкое понимание пределов обязательств при оказании услуг позволили ей преобразовать данную услугу из порождающей значительные накладные расходы в источник выручки и при этом стабильно оправдывать ожидания клиентов. Теперь данный процесс осуществляется в соответствии с отраслевыми стандартами и совершенствуется ежемесячно. Сложность услуг, оказываемых в рамках системы lockbox по-прежнему достаточно высока, но теперь в банке знают источник этой сложности и ее последствия и могут взимать соответствующие сборы. Рабочая группа развернула инициативу по созданию ячеек / модулей обработки — «платформенному» подходу к снижению сложности, о котором рассказывается далее в этой главе. (Дополнительные сведения об этом вы можете найти также в главе 13.)

Цель данной главы — показать коварный характер незаметно возникающей сложности и вооружить вас знаниями, необходимыми для принятия рациональных стратегических решений, которые позволят организации сохранить свою индивидуальность на рынке и при этом не быть уничтоженной не добавляющими ценность потерями из-за сложности.

Многие из примеров, которые приводятся в этой главе, касаются производственных компаний, поскольку снижение сложности в компаниях сферы услуг пока находится в зачаточном состоянии. Однако данные принципы в равной мере применимы и к компании-производителю, и к сервисной компании. (На самом деле при внимательном чтении вы заметите, что сложность продукта в производственных компаниях, о которых пойдет речь, проистекает из сферы услуг внутри этих компаний — главным образом это отдел маркетинга и разработки.) Каким бы бизнесом вы ни занимались, выигрыш от устранения излишней сложности часто куда больше, чем эффект от бережливого производства и шести сигм, взятых по отдельности.

ВО ЧТО ОБХОДИТСЯ СЛОЖНОСТЬ?

Мой острый интерес к снижению затрат на сложность, и в особенности к их расчету, возник не в ходе обучения, а в результате приобретенного опыта. Когда-то я занимал пост генерального директора International Power Machines (IPM) — я сам создал эту компанию, сделал ее открытым акционерным обществом и впоследствии продал подразделению Rolls-Royce. Данная компания разрабатывала и изготавливала источники бесперебойного питания (UPS), которые защищают особо важные компьютеры и аппаратуру от нарушений энергоснабжения. Наши системы защищали в числе прочих компьютеры Нью-Йоркской биржи (NYSE), Depository Trust, Merrill-Lynch и атомных электростанций.

IPM начала с предложения одного-единственного продукта — источника бесперебойного питания на 5 кВт. Затем, как и большинство компаний на данном рынке, мы стали разрабатывать новые устройства (на 10 кВт, 20 кВт… и, наконец, на 300 кВт), стремясь удовлетворить нужды клиентов. С годами стремление расширить ассортимент привело к тому, что только в диапазоне 1080 кВт мы имели семь разных по механике и электрике проектных решений, а устройства, которые относились к разным диапазонам мощности, практически не имели одинаковых комплектующих. Удовлетворение нужд клиентов, которым требуются устройства с различными характеристиками мощности, — это сложность, добавляющая ценность; наличие семи разных конструкций, не имеющих общих комплектующих, — сложность, не добавляющая ценность (известна также как «прозрачная сложность» — transparent complexity). Многообразие используемых деталей, таких как шины или теплоотводы, не представляло для наших клиентов никакой ценности. Из-за сложности опыт в области разработок или производства изделий одной мощности был неприменим к изделиям с иными характеристиками. Производственные процессы тоже были сложными (и дорогими) и представляли собой сборку неисчислимого количества блоков, которым предстояло превратиться в несметное число разнообразных устройств.

Мы тщетно пытались найти «основные» причины наших высоких затрат, проблем с качеством, чрезмерно длительного времени выполнения заказа, но диаграммы Парето не давали ответа. Компания оказалась на грани банкротства, на производстве возникло множество сложностей с качеством, масса клиентов была недовольна, показатели роста выручки оставляли желать лучшего.

Роль разработки изделия в снижении сложности

UPS на 10–80 кВт давали 15 % валовой прибыли и имели отрицательные показатели возврата на инвестированный капитал. По мере роста компании накладные расходы росли пропорционально объему. Нам приходилось наращивать инвестированный капитал за счет займов.

Уверяю вас, когда человек знает, что через месяц его повесят, его мозг начинает работать с поразительной интенсивностью.

Доктор Сэмюэль Джонсон

В отчаянии я отправился в публичную библиотеку и среди прочего прочел, как Toyota изготавливает множество разнообразных изделий с заданным набором параметров в соответствии с требованиями заказчика на базе небольшого числа стандартизированных сборочных узлов. Приведенные данные о снижении затрат были поразительными. Я прочел и о катастрофе, к которой привела GM попытка снизить затраты за счет производства «похожих» машин. Было ясно, что оптимальный путь — стандартизировать внутренние процессы и при этом удовлетворять разнообразные нужды клиента при низкой себестоимости.

Какие альтернативы были у нас? Было два пути. Мы могли бороться со сложностью непосредственно путем стандартизации, применив инструменты проектирования по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм» (DFLSS) при разработке услуг / продуктов (без воздействия на клиента), или же могли попытаться повысить качество процесса, применив инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» с целью повышения гибкости и эффективности, несмотря на внутреннюю сложность, не добавляющую ценность.

Наши внутренние производственные процессы главным образом представляли собой сборку с непродолжительным временем переналадки. Поэтому применение метода «бережливое производство + шесть сигм» к производственным процессам не имело большого потенциала. А основные дефекты качества — пропуски монтажных соединений или ошибки при сборке изделий были связаны с огромным ассортиментом выпускаемых изделий (сложность продукта). Мы поняли, что главное для нас — снижение сложности, как показано на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Стандартизация снижает потери, не добавляющие ценности, гораздо сильнее, чем бережливое производство или шесть сигм

Одна из прежних компаний, где работал автор, столкнулась с той же ситуацией, что и Stanford Hospital and Clinics: снижение сложности позволило достичь более значительного снижения затрат и повышения скорости, чем обычные попытки усовершенствовать текущее состояние процессов.

В наших случаях стандартизация, а точнее, стандартизация платформы, означает разработку единого решения механической и электрической части устройств для всех диапазонов мощности. Мы добились того, что 80 % процентов комплектующих, блоков и монтажных схем стали едиными для всех изделий.

Следствием этого были и другие изменения. В результате мы пришли к выводу, что нам надо уйти с рынка систем для ядерных электростанций, так как эти системы всегда изготавливались по специальному заказу и затраты на сложность для них было невозможно выявить средствами бухгалтерского учета. Время выполнения производственного заказа, которое изначально составляло от 6 до 12 недель, сократилось и теперь не превышало 2 недель. Качество продукции резко улучшилось — полученный результат стал для нас неожиданным. Любые меры по совершенствованию, предшествовавшие стандартизации, оказывались неэффективными, поскольку были разбросаны среди множества конструктивных решений. Но после стандартизации мы могли сфокусировать наши усилия, занимаясь единой конструкцией.

Единые монтажные столы позволяют без промедления отправить блоки в лабораторию и осуществить их тестирование, что значительно упрощает процесс и уменьшает объем документации и затраты на обработку. При этом улучшились и показатели надежности, что привело к снижению затрат на гарантийный ремонт. Повышенная надежность стала нашим оружием в борьбе с конкурентами: мы обещали вернуть клиентам деньги, если они будут недовольны работой наших изделий. Пока этим предложением не воспользовался никто.

Помимо этого стандартизация платформы открыла для нас новые рынки. Раньше объем наших продаж за рубеж был ограничен из-за недостаточной надежности энергоснабжения за рубежом, наших проблем с качеством и таможенных пошлин. Однако стандартизированная продукция была так проста в сборке, а документальное сопровождение — столь безупречным, что мы стали экспортировать блоки, имеющие высокую добавленную ценность, предоставляя местным фирмам право собирать их, используя корпуса и трансформаторы местного производства, чтобы снизить пошлины. Когда эти блоки, распространившиеся на половину земного шара, стали превосходно работать, мы были чрезвычайно горды собой. Именно этой цели мы добивались в прошлом, когда ломали головы над тем, как решить проблемы с качеством.

Мне вспоминается отрывок из книги Э. Хемингуэя «По ком звонит колокол»:

«В его глазах, следивших за самолетами, светилась гордость. Теперь он уже различал красные опознавательные знаки на крыльях и следил за быстрым, величественным, рокочущим полетом машин… Это наши самолеты. Они прибыли сюда, запакованные, на пароходах, с Черного моря, через Мраморное море, через Дарданеллы, через Средиземное море, и их бережно выгрузили в Аликанте, собрали со знанием дела, испытали и нашли безупречными…

…Гольц смотрел на самолеты суровыми, гордыми глазами, которые знали, как могло бы быть…» [20]

Так могло быть, так и случилось. Результативность сбыта росла вместе с нашей репутацией, и перед нами открывалось все больше возможностей. Благодаря переработке конструкции все варианты механической части изделий мощностью до 200 кВт были сведены в одну. Это позволило избавиться от потерь, связанных с незавершенным производством, кривыми обучения и сопутствующими потерями, не добавляющими ценности, что позволило увеличить чистую валовую прибыль с 15 до 37 % (табл. 5.1 и рис. 5.2). Показатель ROIC вырос с –6 до +30 %, и в конечном счете компания была продана одному из подразделений Rolls-Royce в 7,2 раза дороже балансовой стоимости. Это обеспечило меня средствами и временем, чтобы посетить Toyota и другие японские фирмы, а впоследствии основать George Group.

Таблица 5.1. Результаты снижения сложности в IPM

Рис. 5.2. Стандартизация увеличивает уровень прибыли

Стандартизация систем питания 10–100 кВт

Число комплектующих деталей снизилось на 67%

Валовая прибыль возросла на 17 процентных пунктов

Верхняя линия графика показывает, как велик был суммарный эффект многообразия вариантов и конструкций для каждого диапазона мощности. После стандартизации комплектующих их общее число сократилось, а валовая прибыль возросла более чем в два раза.

Короче говоря, мы обнаружили, что источником сложности были операции, связанные с оказанием услуг, то есть стратегия маркетинга и разработка продукции, а производство и тестирование были всего лишь невинными жертвами, на долю которых выпадали все обвинения. Концепция снижения сложности представлена графически на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Путь снижения сложности

Примечание:

NVA — действия, не добавляющие ценность;

VA — действия, добавляющие ценность.

Процесс до усовершенствования

Процесс после совершенствования по методу «бережливое производство + шесть сигм»

Процесс после снижения сложности

В верхней части рисунка представлен процесс до усовершенствования. В середине показано применение всех традиционных инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» по модели DMAIC: системы «вытягивания», сокращение времени переналадки, контроль процесса, планирование эксперимента и т. д. Заметьте, что количество операций, не добавляющих ценность, снизилось почти на 50 % наряду с сокращением объема незавершенного производства и времени выполнения заказа. Тем не менее, сократив количество разных задач в рамках каждой из операций, можно добиться дальнейшего значительного сокращения операций, не добавляющих ценность, объема незавершенного производства и времени выполнения заказа. Метод расчета общего полезного результата снижения сложности долго был одной из наших целей, и о нем пойдет речь далее в этой главе.

ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ СЛОЖНОСТИ ТОВАРА/УСЛУГИ

В течение последних 80 лет бизнес исходил из установки, что клиенту следует предложить все варианты, которые он пожелает (= высокая сложность предложения), так как этот путь ведет к дифференциации номенклатуры товаров / услуг, а значит, к высоким прибылям. Происхождение этого направления и глубокая убежденность в ценности сложности восходит к росту конкуренции в промышленности в начале XX в., классическим примером которой является крах модели Т.

В 1921 году выпускаемая Ford модель Т захватила более 60 % рынка дешевых автомобилей, и ее успех казался недосягаемым. В книге My Years with General Motors Альфред Слоун вспоминает мрачные времена, когда GM балансировала на грани банкротства:

«Чтобы состязаться с Ford, нужны ресурсы казначейства США».

Но Слоун понимал, что модель Т удовлетворяет первичную потребность рынка в дешевом и практичном транспортном средстве. Доступная лишь в одном цвете и стилистическом исполнении, модель Т отражала чрезвычайную ограниченность массового производства и была антитезисом сложности продукции. Вскоре эти утилитарные потребности стала удовлетворять растущая волна подержанных автомобилей модели Т. Слоун рассуждал, что укрепление экономики в 1920-е годы привело к тому, что многим владельцам модели Т захотелось купить машину получше, пусть по более высокой цене, но зато более мощную, поставляемую в различном цветовом исполнении, обеспечивающую более высокое качество езды и т. д. Чтобы удовлетворить ожидаемый спрос, все силы были брошены на решение проблем качества Chevrolet в ущерб другим разработкам (в частности, созданию двигателя с воздушным охлаждением, который позднее принесет славу Porsche) и на создание предложения, обладающего множеством желаемых характеристик.

Иными словами, отличительной особенностью GM на рынке стало предложение клиенту более широкого выбора. «К 1925 году эта стратегия заработала, — пишет Слоун. — Столь любимые Фордом объемы, на которые делалась ставка, начали падать». И к 1928-му модель Т исчезла с рынка.

Концепция единичного изделия без вариантов вполне закономерно отправилась в мусорный ящик истории, и ему на смену пришла ничем не сдерживаемая дифференциация.

Каков же был результат? Перенесемся на 80 лет вперед. Затраты на продукцию и сложность предложения часто неизвестны даже внутри компании, не говоря уже о доступности этих сведений извне, если только катастрофическое изменение рынка не вынудит к действиям. Именно такое редкое событие случилось в авиатранспортной отрасли. Компания American Airlines в течение трех лет плелась в хвосте рейтингов авиаперевозчиков, будучи не в состоянии удовлетворить потребности и предоставить качественные услуги, в частности такие, как своевременный вылет. Ральф Ричарди, вице-президент планирования операций, заметил: «Мы изучили все задержки по городам, по времени и не обнаружили ни единой причины, которая могла бы вызвать задержку. Выяснить ее оказалось невозможно. В чем же было дело?»

Ответ был не в графике и не в укомплектовании рейсов персоналом. Дело было в сложности, которая представляла проблему скрытого характера. American Airlines пыталась обеспечить оказание разнообразных услуг, подстраивая структуру парка воздушных судов под требования клиентов, и сформировала 30 вариантов для каждого рынка и оптимизации затрат. Компания имела 14 разных типов самолетов, включая несколько «Боингов-757», оснащенных спасательными плотами (для международных рейсов) и несколько таких же самолетов без спасательных плотов; несколько MD80 с 20 местами первого класса и несколько только с 14 такими местами; самолеты Fokker F 100 и т. д.

Сослужила ли эта сложность добрую службу American Airlines и ее клиентам? Судите сами: компании приходилось обучать механиков из отдела технического обслуживания и текущего ремонта работать с 14 типами воздушных судов, что влекло за собой рост затрат вследствие кривых обучения (людям нелегко вспоминать и восстанавливать навыки выполнения задач, которыми приходится заниматься нечасто). Компания была вынуждена хранить запчасти для 14 типов самолетов, что не только увеличивало капиталовложения и накладные расходы при создании запасов, но и гораздо чаще порождало дефицит, который вызывал задержки.

Что случилось с двигателем воздушного охлаждения?

В 1990-е годы компания Porsche оказалась в отчаянном положении. Первым, кто разработал надежный двигатель с воздушным охлаждением — тайну высокой эффективности первых Porsche, — был доктор Фердинанд Порше. GM отвергла эту идею в 1920-е. Однако Porsche, кроме того, создала линию высокоэффективных двигателей водяного охлаждения. Компания имела столько разных моделей, что лобовая атака (с применением инструментов бережливого производства) на таком широком фронте оказала бы весьма незначительное воздействие на оптимизацию затрат. Было принято судьбоносное решение: Porsche отказалась от двигателя с воздушным охлаждением. (Накал эмоций, который привел к такому шагу, был невероятным: представьте, например, что компания Xerox вдруг бросила бы делать копировальные аппараты.) Это непростое решение, которое позволило уменьшить сложность и сфокусировать усилия, направленные на совершенствование, способствовало восстановлению финансового благополучия компании.

Затраты, которые породила стратегия American Airlines, направленная на дифференциацию рынка, и проистекающая из этой стратегии сложность, заставили президента компании Джерарда Арпи заметить: «Затраты на сложность не окупаются за счет денежных сборов. Сложность создает вероятность того, что вы подведете своего клиента».

American Airlines сократила число типов самолетов с 14 до 7, приблизила механиков к самолетам и внесла в свою работу множество иных изменений, которые способствовали налаживанию потока. Всего за 18 месяцев доля вылетов вовремя возросла с одной пятой до одной второй, а число жалоб клиентов сократилось вдвое. Но достаточно ли этого? Компания Southwest Airlines, имея всего один вид самолетов, демонстрирует ценовое превосходство за счет низкой сложности.

Компании должны добиться равновесия двух противодействующих сил: фактора рынка, который стимулирует рост сложности, требуя вводить новые товары / услуги и расширять предложение; и фактора сложности, который требует упрощения предложения и связанной с ним внутренней сложности, что вызвано растущими затратами. Оптимальной точкой является та, что обеспечивает максимум экономической прибыли. Допустив чрезмерное повышение уровня сложности, компания рискует стать неконкурентоспособной в ценовом отношении. Но, неумеренно упрощая предложение, фирма рискует потерять долю рынка при резком изменении спроса (из-за отсутствия дифференциации).

Суммарные выгоды преодоления сложности касаются как выручки, так и затрат: стоимостная оптимизация портфеля ценных бумаг позволяет повысить целенаправленность и эффективность продаж и избавиться от затрат на продукты с низкой экономической прибылью. Внутренняя стандартизация отражается на затратах, повышая производительность труда за счет сокращения кривой обучения и снижения издержек на единицу продукции в таких сферах, как складирование, снабжение и т. д.

Влияние сложности на рост выручки

Но затраты не единственный рычаг. Чрезмерная сложность вашего предложения может представлять собой барьер для роста. Присмотритесь к любой компании с высоким уровнем сложности, и вы заметите, что ее клиенты часто говорят: «С ними трудно иметь дело». Подобное отношение вызывают несколько обстоятельств.

• Сложность служит препятствием для ведения переговоров с клиентом. Если ваша компания предлагает множество разнообразных товаров / услуг, при этом каждое из предложений включает множество вариантов, эта сложность мешает клиенту — ему приходится продираться через дебри громоздких процессов, разбираясь в массе предложений, не добавляющих ценность, и т. д., чтобы отыскать один-два продукта или услуги, которые соответствуют необходимым характеристикам. (Так действует закон Литтла применительно к клиенту: период принятия решения клиентом = решения в стадии незавершенного производства / производительность.) Разумные люди стремятся взвесить каждое решение; таким образом, сложность переносится на процесс отбора, который осуществляет клиент, время принятия решения увеличивается, а следовательно, возрастает период (предшествующий заключению сделки), в течение которого клиент может передумать!

• Неэффективные процессы продаж. Второй аспект воздействия на рост носит внутренний характер. Он сводится к одному: фокусу. Лучше всего это видно на примере торговых агентов, имеющих дело с клиентами. В главе 2 мы рассматривали процесс определения приоритетов при рассмотрении ценовых предложений. Случаи, в которых компания ставилась в невыгодное положение по отношению к конкурентам, получала низкую валовую прибыль или в которых назначение цены было проблематичным, рассматривались в последнюю очередь (см. рис. 2.4), и в результате информация о них вообще не попадала в отдел маркетинга. Это дарвинистский подход к снижению сложности предложения. Подобного итога можно добиться гораздо быстрее за счет анализа сложности потока создания ценности.

Влияние сложности на организационную эффективность

Изложенное выше свидетельствует, что сложность влияет как на входные данные, так и на итоговые показатели работы. Кроме того, она сказывается и на эффективности менеджмента. Фактически чем выше сложность, тем менее сфокусирован менеджмент и тем меньше вероятность того, что менеджеры смогут осознать, а тем более преодолеть сложность. Мы попадаем в порочный круг! Разорвать его может лишь понимание ключевых факторов затрат, порождаемых сложностью, и распределение ресурсов с применением принципов Парето.

Примеры, приведенные в этой главе и в главе 4, показали, как сложность ведет к потерям, не добавляющим ценность. Фактически сложность часто является важнейшим и единственным фактором данной категории потерь. Устраняя «избыточные» предложения, которые не соответствуют стоимости капитала, можно добиться гораздо большей экономии, чем при обычной оптимизации процесса поставки данных предложений. Стандартизация «субкомпонентов» и их разбивка на модули позволяет получить сходные результаты (идет ли речь о заявках на получение ипотечных ссуд, о производстве или консультационных услугах), не оказывая какого либо воздействия на то, что видит клиент. В первом и втором случае снижение сложности может значительно повысить ценовую конкурентоспособность организации.

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СЛОЖНОСТЬ?

Как рассказывалось выше, в период с 1908 по 1921 год массовое производство единственного вида продукции компанией Ford соответствовало «голосу клиента». «Продукт для любого кошелька» Слоуна при отсутствии избыточной сложности и стоимости «суперкласса» (пример — Pierce-Arrow) соответствовал «голосу клиента» в течение 1922–1929 годов, что благоприятно сказывалось на экономической прибыли.

Финансовые услуги представляют собой отрасль, которая формировалась для удовлетворения многообразных нужд и желаний клиентов — от обслуживания индивидуальных сберегательных счетов, которые появились давным-давно, до применения сложных современных финансовых инструментов, доступных сегодня. Ведущими компаниями на рынке финансовых услуг сегодня являются те, кому удалось оптимизировать уровень сложности в соответствии со вкусами клиента. Так, например, один крупный коммерческий и инвестиционный банк, который десятки лет функционировал на внутреннем рынке как универсальный банк, предлагая любые услуги любым клиентам, обнаружил, что за последние десять лет бесчисленные конкуренты успели снять сливки, захватив наиболее прибыльные сегменты рынка и клиентов, и оставили нашему банку самые нерентабельные клиентуру и сегменты рынка и самые высокие накладные расходы.

Однако многие компании так же, как American Airlines, страдают от избытка сложности. В какой-то момент своего прошлого высокотехнологичные компании, подобные 3M, HP и IBM, сделали акцент на дифференциации и сформировали корпоративную культуру, которая поощряла высокую скорость выведения новых продуктов. Годовые отчеты гласили: «30 % нашей выручки дали продукты, которых не было три года назад», — при этом ничего не говорилось о стандартизации или ликвидации неходовых продуктов. Не лучше обстояли дела и в сфере услуг. Сколько различных услуг, предлагаемых вашей телефонной компанией или поставщиком услуг сотовой связи сегодня, были доступны пять лет назад? Насколько расширился ассортимент услуг вашей финансовой компании по сравнению с тем, что было десять лет назад?

И Bank One, и American Airlines пришли к выводу, что данная проблема имеет два аспекта:

• во-первых, дифференциация значительно повысила потери, не добавляющие ценность;

• во-вторых, ни той, ни другой компании не удалось добиться рыночной дифференциации, поскольку они были всецело поглощены борьбой с внутренней сложностью своих услуг. Они никогда не имели особого положения. В лучшем случае им удавалось не отстать от конкурентов.

Сверх того, столкновение с конкурентом, имеющим более низкие показатели сложности, представляет для них огромный риск.

Эти выводы ставят компании в трудное положение. С одной стороны, они не могут игнорировать потребность постоянно выводить на рынок новые товары и услуги, которые обеспечат им конкурентное преимущество. Спору нет, такие продукты необходимы, чтобы отреагировать на «голос клиента» и выйти на приемлемый уровень ROIC. Но если не предпринять соответствующих усилий для снижения сложности предложений, которые не отвечают данным критериям, суммарный эффект от введения новых продуктов и услуг может так и не отразиться на итоговых показателях деятельности компании.

СТРАТЕГИИ СНИЖЕНИЯ СЛОЖНОСТИ

Описанный выше случай с IPM иллюстрирует первый из двух подходов к снижению сложности; ниже приводится краткое описание обоих подходов.

1. Стандартизация. Стандартизировать и разбить на модули внутренние задачи и составляющие предложения, чтобы уменьшить число исходных позиций, из которых компонуется множество различных товаров / услуг, отвечающих «голосу клиента».

2. Оптимизация. Ликвидация предложений, которые дают устойчивые отрицательные показатели экономической прибыли, в особенности если ваше положение неблагоприятно в стратегическом отношении или вы работаете на сужающемся рынке.

СТРАТЕГИЯ № 1. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: БЫСТРОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ТРЕБОВАНИЯ РЫНКА ПРИ НИЗКИХ ЗАТРАТАХ

На затраты, связанные со сложностью вашего продукта / услуги, максимальное влияние оказывают два функциональных подразделения — отделы маркетинга и НИОКР (или любого другого подобного подразделения, занимающегося разработкой товара / услуги). Поскольку значительная часть сложности связана с историей развития предложения, попытки модернизации услуг или товаров обходятся недешево.

Принцип стандартизации иллюстрирует опыт IPM, о котором рассказывалось выше: мы снизили сложность, не добавляющую ценности (прозрачную сложность), объединив проектирование восьми отдельных устройств в рамках единой конструкции. Новая единая конструкция называется платформой. Стандартизация позволяет совершить прорыв в снижении затрат, не сокращая номенклатуры товаров или услуг, которые получает клиент.

Что такое платформа? Любое предложение, будь то продукт или услуга, как правило, включает в себя отдельные составляющие — это могут быть вещественные компоненты продуктов промышленного производства или отдельные подпроцессы при оказании услуг. В сфере оказания услуг речь может идти об общих веб-страницах, обучении, использовании единого программного обеспечения и т. д. Цель состоит в стандартизации этих составляющих и процессов их создания. Затем такие платформы компонентов можно объединить и на их основе производить богатейший ассортимент рыночных предложений при низких затратах. Участникам тренингов этот принцип демонстрируется на наглядном примере: их просят собрать некоторое число конечных продуктов из деталей, изготовленных на заказ, и из стандартных блоков конструктора Lego. Хотя последние имеют ограниченное количество форм и размеров, из них можно составить бесчисленное количество комбинаций.

Первый шаг состоит в сведении к минимуму числа внутренних задач при помощи стандартизации, затем следует снизить до минимума время переналадки между этими задачами (используя метод четырехэтапной ускоренной переналадки, описанный в главе 11), устранить дефекты и т. д.

Математика — вещь хорошая, чего не скажешь о пустых разглагольствованиях

Всем вам приходилось читать пространные рассуждения о вреде сложности и преимуществах узкой специализации в сфере производства товаров / услуг. Однако на самом деле, ограничивая себя узким ассортиментом услуг / продуктов, вы ограничиваете возможности роста выручки. Формула потерь, с которой мы познакомились в главе 4 (и которая повторно приводится ниже), позволяет нам определить более строгие рамки для полемики такого рода.

Если вам не приходилось анализировать формулы, возможно, вы не сразу сумеете сделать выводы из данного равенства. Например, если сложность высока (высокое значение N), то это плохо, если, конечно, вы не снижаете время перестройки между отдельными задачами при помощи:

• стандартизации различных внутренних задач. Представьте, что вы создаете товар или услугу по принципу конструктора Lego и получите настоящий рог изобилия, из которого сыплются конечные предложения, представляющие собой комбинации базовых компонентов;

• сокращения времени переналадки между (теперь менее многочисленными) стандартизированными задачами почти до нуля, как в примере со снабжением. Поскольку теперь вашим сотрудникам нужно держать в памяти значительно меньшее число задач, они становятся более искушенными в работе с оставшимися компонентами Lego.

Обе названные темы подробно обсуждаются в данной главе.

Кроме того, когда время переналадки (S) снижается до нуля, объем незавершенного производства и реальная стоимость сложности тоже падают до нуля. Это полностью применимо к сфере услуг и приближенно верно применительно к производству.

И последнее: процент дефектов (X) входит в знаменатель таким образом, что по мере возрастания X величина (1 — X) уменьшается, и объем незавершенного производства резко возрастает. Я не хочу преуменьшать трудности стандартизации, сокращения времени переналадки и предотвращения дефектов и т. д. Но процесс составления карт сложности потока создания ценности, описанный в главе 4, позволяет превратить бурные дискуссии в рациональный метод размещения инвестиций. Поэтому в отношении сложности мы согласимся с Наполеоном, у которого были сходные причины любить математику.

Во многих случаях всю совокупность задач можно свести к одной задаче, полностью избавившись от переналадки. Общий полезный результат подобной стандартизации иллюстрирует пример из практики Stanford Hospital and Clinics, приведенный в главе 1. Вы, должно быть, помните, что не добавляющие ценность потери в кардиологическом отделении, где проводились операции аортокоронарного шунтирования, были очень велики, поскольку каждый из шести хирургов имел собственный набор инструментов и материалов для каждого типа операции. После совместного обсуждения хирурги смогли договориться, что будут пользоваться двумя типовыми хирургическими наборами, что значительно снизило материальные затраты. (Пользуясь терминологией бережливого производства, можно сказать, что два типа наборов в данном случае представляют собой платформы.)

Разумеется, стандартизировать наборы было значительно проще и результативнее, чем обучать сестер готовить 12 разных наборов. Это показывают расчеты сложности потока создания ценности, представленные на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Снижение сложности в Stanford Hospital

Снижение сложности в Stanford оказалось более эффективным, чем совершенствование процессов

В Stanford могли ограничиться повышением качества «процесса подготовки наборов хирургических инструментов», но это не обеспечило бы такой значительной экономии, как уменьшение числа наборов.

График построен на основе данных Stanford Hospital and Clinics. Изначально им приходилось готовить 12 разных наборов инструментов (считая разные лотки для разных операций, которые готовились отдельно для каждого хирурга). В Stanford могли бы избрать иной путь, занявшись совершенствованием процедуры подготовки 12 наборов. Альтернативным путем было снижение сложности: для этого нужно было добиться согласия хирургов пользоваться стандартными наборами. Как видите, снижение сложности позволило снизить затраты гораздо больше, чем отдельно взятое совершенствование процесса [по методу «бережливое производство + шесть сигм»].

У этой истории есть и другая часть, которая осталась за рамками главы 1: поначалу материальным обеспечением Stanford Hospital and Clinics по каждой позиции, включая поставки хирургических инструментов, занимались восемь поставщиков. Под руководством менеджера по снабжению Stanford Hospital and Clinics удалось сократить их число до двух по всем позициям — от дефибрилляторов и электрокардиостимуляторов до шовных материалов. С 2001 по 2002 год данные преобразования позволили им сэкономить более $25 млн.

Решающими факторами экономии были:

• стандартизация наборов инструментов. Теперь они закупают большие объемы (примерно в шесть раз больше) гораздо меньшего перечня составляющих;

• сокращение базы снабжения до двух поставщиков на одну позицию (что позволяет повысить объемы закупок у отдельного поставщика);

• снижение затрат на рабочую силу. После стандартизации персонал больницы занимался подготовкой всего двух типовых наборов, многократно повторяя одни и те же операции, вместо того чтобы постоянно переключаться с одного типа набора на другой и выяснять индивидуальные предпочтения каждого хирурга. Это сократило время обработки одного объекта и сократило задержки, порождаемые кривой обучения.

Предотвращение потерь

Легче предотвратить потери, позаботившись о платформе, чем «лечить» их при помощи стандартизации.

Мы потратили уйму времени, выявляя, классифицируя и устраняя потери, не добавляющие ценность. Цель этого процесса — переход менеджеров и всех сотрудников к предотвращению потерь, не добавляющих ценности, за счет разработки будущих предложений на основе стандартизированных Lego-задач с нулевым временем перестройки при переходе от одной задачи к другой. Однако для осуществления такого перехода мы должны начать с повышения производительности существующего процесса, имеющего высокий потенциал создания ценности. Причина, по которой инвестиции в стандартизацию были столь незначительны, крылась в том, что менеджеры:

1) недооценивали ее экономический эффект (его позволяют увидеть расчеты сложности потока создания ценности);

2) опасались расходов и помех, которые повлечет стандартизация существующей номенклатуры товаров / услуг.

Первый из этих вопросов рассматривался в главе 4: снижение сложности часто позволяет добиться более значительного повышения ROIC, чем применение для совершенствования существующих процессов инструментов бережливого производства или шести сигм. Второй вопрос требует осознания и решения: в самом деле, если вы хотите стандартизировать продукт или услугу, вы должны определить дату перехода на новую систему и заранее согласовать эти изменения с клиентами.

Лучший способ решить вопрос затрат на реконструкцию — избежать ее, то есть сделать стандартизацию (философию платформы) составной частью ваших решений по разработке и маркетингу в ходе проектирования вашего продукта или услуги задолго до того, как данный товар / услуга скажется на деятельности остальных подразделений организации и ожиданиях клиента.

Процесс стандартизации позволяет снизить затраты без потерь, которые может повлечь стратегия оптимизации (то есть потребность в ликвидации части существующих товаров или услуг). Вы должны сознавать, что освоение и переход на платформенную стратегию требует определенных дополнительных затрат и что она не будет работать, если вы намерены производить только один продукт или оказывать только один тип услуг. Но, если вы занимаетесь семейством продуктов, которое содержит более одного товара / услуги, платформенная стратегия быстро станет решающим фактором успеха (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Преимущества стандартизации платформы

Преимущество стандартизации платформы

Как и на рис. 5.2, затраты на сложность стремительно повышаются по мере роста многообразия продуктов. Стандартизация составляющих, используемых для поставки данных предложений, — стандартизация платформы — позволяет компании не только сохранить сложность предложения, но и снизить связанные с ним затраты.

Расширяя перечень закупаемых изделий, включенных в договор о поставках, Lockheed Martin стандартизировал задачу размещения заказов на поставку, сведя ее для большинства позиций к методу «укажи и щелкни». Ассортимент изделий не изменился — внутренние клиенты по-прежнему получали то, что хотели, но процесс размещения заказов для большинства изделий стал идентичным. Высокая степень отклонений времени размещения заказов снизилась, что позволило значительно сократить время ожидания, а следовательно, и объем незавершенного производства.

Стандартизация и случайное изобретение микропроцессора

В 1969 году в компанию Intel обратилась японская компания, которая занималась производством калькуляторов, и попросила изготовить дюжину микросхем специального назначения. Ресурсы Intel были ограничены, и компания решила изготовить универсальную микросхему, которая будет выполнять все 12 функций, что дало бы возможность снизить затраты и увеличить объемы производства в 12 раз. Эти разумные усилия, нацеленные на снижение сложности, позволили создать первый в мире микропроцессор семейства 4000. Это пример концепции «платформы», о которой рассказывалось выше, и того, какое благо принес всему миру Его величество случай! На самом деле, как замечает в своей книге «Выживают только параноики» Энди Гроув, Intel была бы уничтожена, если бы не прекратила производство интегральных схем памяти и не переключилась на микропроцессоры. Это решение далось компании нелегко, она мучительно размышляла над ним в течение года, боясь реакции клиентов. Когда же это случилось, клиенты были удивлены, что на это решение понадобилось столько времени!

СТРАТЕГИЯ № 2. ОПТИМИЗАЦИЯ АССОРТИМЕНТА ТОВАРОВ/УСЛУГ

Несмотря на все старания по снижению затрат, ваша организация наверняка производит услуги или товары, которым вряд ли удастся выйти на показатели ROIC, превышающие стоимость капитала (подобные тем, которые производила компания, имеющая пять брендов, представленная на рис. 4.3). Следует устранить такие товары / услуги из вашего портфеля или переоценить их для получения соответствующей отдачи. Такая оптимизация может привести к кратковременной потере в выручке и часто встречает сопротивление, но она бывает весьма эффективна для снижения затрат и обеспечения клиентов продуктом или услугой с более высокой ценностью. Дело в том, что с учетом накладных расходов подобные продукты и услуги разрушают стоимость компании. Необходимо либо снизить затраты, либо ликвидировать эти продукты, чтобы не вызвать враждебности клиента.

Если затраты и ценность известны, можно осуществить стандартизацию сложного предложения, которая устраняет сложность, не добавляющую ценность. Но если продукты и услуги обладают особенностями и функциями, желанными для клиента, то есть непрозрачной сложностью, нужно основательно взвесить все за и против, прежде чем устранять их из своего предложения. Ликвидация продуктов или услуг, которые не добавляют акционерной стоимости, должна осуществляться с учетом отношений с клиентами, стратегии компании, воздействия на внутренние процессы и оптимизации показателей экономической прибыли. Цель состоит в том, чтобы определить желаемое «будущее состояние» величины постоянных расходов и создать поддерживающую стратегию, которая наряду с внедрением метода «бережливое производство + шесть сигм» позволит добиться этой цели.

Стратегия компании может потребовать оптимизации (устранения) ряда товаров / услуг, что позволит сосредоточиться на стандартизации и совершенствовании процессов с целью повышения эффективности оставшихся предложений. Правление одной компании стояло перед выбором: уйти с емкого рынка продукта там, где она отставала от конкурентов, или заняться стандартизацией и совершенствованием процессов. За счет одной лишь стандартизации им удалось значительно повысить свою ценовую конкурентоспособность.

Применение. Роль маркетинга в снижении затрат на сложность

В любой компании, занимается ли она производством или оказанием услуг, маркетинг по праву считает своей задачей повышение выручки. Казалось бы, если вы применяете философию шести сигм как следует и прислушиваетесь к «голосу клиента», ваши дела на рынке будут в полном порядке. Тем не менее любой компании следует рассчитать показатели ROIC с учетом клиента. Если вам не удается вернуть от клиента или сегмента потребительского рынка вложенные инвестиции и вы не способны выработать стратегию, которая позволит это сделать, вам лучше отказаться от соответствующей части рынка. Как отмечалось выше, отказавшись от нескольких предложений, вы сможете сосредоточиться на меньшем числе вариантов и работа в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» будет гораздо более результативной.

Раньше подобная проверка маркетинга или планов разработки продукции не проводилась. На самом деле низкие темпы снижения накладных расходов производства в процессе совершенствования часто вызваны избыточной сложностью, в которой виноват маркетинг.

Так, бывшее подразделение United Technologies Automotive производило комплекты шлангов и фитингов для тормозов и кондиционеров. Доходы подразделения едва покрывали стоимость капитала. Компания производила 168 разных типов комплектов шлангов с соединительной арматурой главным образом для Ford и Chrysler и в менее значительном объеме для Toyota и International Truck. Ford и Chrysler были готовы значительно увеличить объем заказов, если компания снизит время выполнения заказа с 12 до 3 дней. Уровень доходов от продаж Toyota и International Truck был ниже стоимости капитала. Убедительный план, позволяющий сделать так, чтобы эти клиенты также создавали стоимость для компании, отсутствовал, а невыполненные заказы этих клиентов не позволяли проектным и производственным подразделениям компании сфокусировать усилия по совершенствованию, поэтому производство продукции для этих двух весьма требовательных клиентов было решено прекратить.

Хотя в данном примере идет речь о сложности продукта, это не вопрос производства; инициативу по снижению затрат, вызванных сложностью предложения, пришлось проявить менеджменту и маркетингу. Снижение сложности должно быть стратегической, межфункциональной задачей.

Первичное снижение сложности ассортимента продукции позволило сфокусировать усилия в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм». Внутренняя сложность продукции для Ford и Chrysler была относительно фиксированной и определялась требованиями к квалификационным испытаниям. Поэтому переработка компонентов с целью стандартизации потребовала длительного и дорогостоящего времени цикла. Применив метод «бережливое производство + шесть сигм» к оптимизированному ассортименту продукции, компания добилась сокращения времени выполнения заказа до трех дней и увеличила объем продаж для компании Ford в два раза, что позволило удвоить выручку. Основные источники потерь, не добавляющих ценность, накладные расходы и затраты на обеспечение качества на производстве снизились на 22 %. Это пример диагностики, которая показала, что совершенствование процесса по методу «бережливое производство + шесть сигм» откроет перед компанией перспективы наращивания ROIC, если она избавится от сложности. Результаты применения метода «бережливое производство + шесть сигм» были достаточно впечатляющими (табл. 5.2)[21]. Часто верным ответом является стандартизация и / или оптимизация с последующим совершенствованием процесса.

Таблица 5.2. Результаты оптимизации

Оптимизация ассортимента продуктовой линейки — устранение ряда нерентабельных продуктов — позволила компании сфокусировать свои усилия по совершенствованию на предложениях с более высокой добавленной стоимостью. Эта компания повысила свою акционерную стоимость, и (приобретенная изначально по балансовой стоимости) 26 месяцев спустя была продана по цене, в 3,6 раза превышающей балансовую стоимость.

Данные одной компании, которая использовала оптимизацию, чтобы снизить число предложений, представлены на рис. 5.6. Для снижения затрат на оставшиеся предложения эта компания в дальнейшем занималась совершенствованием процесса. Иногда никакая стандартизация и никакое совершенствование процесса на свете не могут сделать серию изделий или услуг рентабельными. В представленной здесь ситуации компания поняла, что лучше избавиться от нескольких видов услуг («оптимизация»), а затем сфокусировать усилия по совершенствованию на оставшихся направлениях.

Рис. 5.6. Использование оптимизации для сокращения ассортимента продукции с последующим совершенствованием процесса по методу «бережливое производство + шесть сигм»

Как показывают табл. 5.2 и этот рисунок, оптимальный путь повышения показателей ROIC состоит в сокращении части предложений и последующем совершенствовании оставшихся товаров / услуг при помощи традиционных инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм».

РАСЧЕТЫ ЗАТРАТ НА СЛОЖНОСТЬ

Сложность увеличивает затраты на многих уровнях, но прежде всего она сказывается на двух основных факторах — объеме незавершенного производства и снижении производительности. Мы можем оценить эти показатели, используя данные расчетов формулы источников затрат, описанные в главе 4 (где она использовалась для составления карты сложности потока создания ценности). Результаты расчетов показывают:

• избыток незавершенного производства. Фундаментальный принцип бережливого производства гласит, что продолжительное время переналадки порождает значительные объемы незавершенного производства, а незавершенное производство порождает действия, не добавляющие ценность, такие как переработка, потеря клиентов, ожидание и т. д. Как показывает формула, в действительности сложность предложения повышает объем незавершенного производства больше, чем долгое время переналадки. Представьте, что вы предлагаете три семейства продуктов и имеете 1500 изделий в процессе. Если общая величина спроса остается неизменной, а названные три предложения удовлетворяют 80 % спроса и имеется, скажем, еще 13 предложений, которые удовлетворяют оставшиеся 20 % спроса, насколько возрастет объем незавершенного производства? На 300 %! Потери, не добавляющие ценность, — это логарифм от объема незавершенного производства, а коэффициенты пропорциональности определяются в ходе составления карт сложности потока создания ценности. Традиционные методы учета предполагают, что для 13 дополнительных предложений нужно назначить цену, которая позволит окупить рост затрат, иначе они будут иметь низкие показатели ROIC и станут разрушать акционерную стоимость. Альтернативным решением является устранение этих 13 предложений из ассортимента продукции, что может привести к потере выручки и доброжелательного отношения клиентов. Однако, имея представление о затратах на сложность, которые позволяет определить карта сложности потока создания ценности, менеджеры могут теперь осуществлять разумные инвестиции в стандартизацию, снижение времени перестройки и т. д., чтобы сохранить многообразие продукции при низких затратах и позитивных показателях экономической прибыли. Данные формулы показывают, что, если вы сохраните все 16 предложений, но сократите время перестройки на 67 %, вы будете иметь те же затраты, что и при производстве всего трех деталей, изготавливаемых в больших объемах! А если вы снизите количество прочих изделий за счет стандартизации и оно станет меньше 13, затраты станут еще ниже. (Для простоты при этом анализе мы не учитываем дефекты и время простоя, но добавить их совсем не сложно[22].);

• низкая производительность. Чем выше сложность, тем реже повторяется отдельная задача и тем большее количество операций, добавляющих ценность, учитывает кривую обучения (а следовательно, затраты на них повышаются). Помимо низкого суммарного объема навыки выполнения отдельных задач становятся менее уверенными, если увеличивается промежуток времени между повторениями. Оба эти фактора стимулируют рост затрат. Как мы видели, лучшим средством борьбы с низкой производительностью служит стандартизация.

Два названных вида затрат можно рассчитать с помощью формулы фактора затрат, которая дает рациональную основу для инвестирования в снижение сложности. Снижение сложности эффективно снижает затраты, связанные с незавершенным производством и низкой производительностью. График United Technologies, представленный ниже, иллюстрирует логарифмическую связь между незавершенным производством и потерями, не добавляющими ценность (рис. 5.7). Для устранения потерь, не добавляющих ценность, следует свести к минимуму время выполнения заказа (и объем незавершенного производства). (Любопытно, что данный уровень, как правило, значительно ниже того, что требует клиент.)

Рис. 5.7. Влияние незавершенного производства на потери, не добавляющие ценность

Стоимость реализованной продукции (COGS%) в% в зависимости от снижения объема незавершенного производства (WIP) до уровня, приемлемого для роста

% от первоначального значения = [(WIP/COGS)/(WIP°/COGS°)]

Взаимосвязь между объемом незавершенного производства и потерями, не добавляющими ценность, носит логарифмический, а не линейный характер. Иными словами, темпы снижения затрат, не добавляющих ценность, возрастают по мере снижения объема незавершенного производства. Фактически на рисунке представлена обратная ситуация: по мере снижения объема незавершенного производства по сравнению с первоначальным уровнем (значение 100 % с левой стороны графика), снижение затрат, не добавляющих ценность, становится более резким. Затраты начинают падать максимальными темпами, когда объем незавершенного производства сокращается до 30 % от первоначального значения, поскольку многие затраты дискретны и, прежде чем устранить их, нужно избавиться от значительной части незавершенного производства. Снижение этих показателей зависит и от решений менеджмента, и от возможности перевести персонал, занятый операциями, не добавляющими ценность, на работу, добавляющую ценность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для большинства компаний скрытые затраты на сложность представляют собой скрытый фонд прибыли и важный новый путь создания стоимости. Затраты на сложность можно сократить сначала при помощи внутренней стандартизации, а потом путем применения к сокращенному количеству задач инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм», таких как снижение времени переналадки и предотвращение дефектов. В конечном счете есть предложения, которые не позволяют добиться позитивных показателей экономической прибыли, а значит, не могут способствовать росту акционерной стоимости. Такие товары / услуги следует исключить из вашей линейки, оптимизируя предложение. Иногда же именно оптимизация является стратегией.

Возможности снижения сложности при помощи оптимизации вы можете оценить, если зайдете в магазины Wal-Mart или Sam’s Club. Сравните ассортимент зубной пасты в Sam’s с супермаркетом или аптекой рядом с вашим домом, и вы поймете, что здесь используют оптимизацию как стратегию конкуренции. Sam’s работает с огромными объемами при небольшом количестве разновидностей продуктов. Это позволяет компании обрести власть над поставщиками, значительно снизить затраты на складские помещения и на рабочую силу при складировании и т. д. Поставщики не получают деньги, пока товар не продан, что позволяет Sam’s работать с негативными показателями оборотного капитала, как делал Генри Форд. Значительная часть экономии Sam’s достается покупателю, что помогает компании расширять долю рынка, «сохраняя драгоценный объем, от которого зависит все». Однако, в отличие от Ford, продукты Sam’s удовлетворяют не менее 68 % (= 1 сигма) всего населения. Этой части населения Sam’s действительно есть что предложить: люди приходят в Sam’s, поскольку зачастую эти магазины являются единственным источником недорогих товаров, удовлетворяющих их потребности. Определенно, стратегии Sam’s и Southwest Airlines опираются на снижение сложности.

Снижение сложности за счет внутренней стандартизации, совершенствования в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» и последующей оптимизации может обеспечить огромное конкурентное преимущество. Считайте снижение сложности новым оружием в конкуренции и мощным инструментом повышения акционерной стоимости.

История успеха № 4. Stanford hospital and clinics: на переднем крае революции качества

Применять базовые составляющие бережливого производства и шести сигм в Stanford Hospital and Clinics начали задолго до появления этих терминов. Закономерности, касающиеся процессов и качества, здесь начали использовать в середине 1980-х, когда изменения в выплате компенсаций по системе Medicare и появление программы HMO (Health Maintenance Organization) показали, что отныне поставщикам услуг в области здравоохранения наряду с первоочередной задачей оказания высококачественных медицинских услуг придется решать финансовые проблемы.

Подробности истории Stanford Hospital and Clinics нам рассказала Карен Раго. Она работала в больнице с 1977 по 2002 год, прошла путь от рядовой медсестры до старшей сестры и стала вице-президентом по разработке программ и услуг. Stanford представляет собой частный, некоммерческий учебный медицинский центр и больницу на 650 коек при Stanford University. Этот центр имеет давние традиции внедрения инноваций, включая первую пересадку сердца в Соединенных Штатах и первую успешную пересадку сердца и легких в мире.

Ситуация, которая заставила Stanford обратиться к всеобщему менеджменту на основе качества (TQM), становилась все более сложной. Во-первых, изменения в технологии делали медицину все более капиталоемким предприятием. В то же время источники выручки становились все более скудными. На рынке здравоохранения в Калифорнии конкуренция была особенно острой, а крупные HMO и группы предпринимателей делали все, чтобы снизить затраты. Многие больницы в Калифорнии начали принимать контракты, которые не покрывали собственных издержек, однако в Stanford не торопились следовать их примеру. Довод прагматиков в пользу такого решения был следующим: «Условие выполнения нашей миссии — прибыль».

К концу 1990-х многие специализированные клинические подразделения, в частности кардиологическое, стали замечать, что количество пациентов уменьшается. Этот факт встревожил как врачей, так и администрацию. Как большинство поставщиков услуг в области здравоохранения, организация нуждалась в повышении прибылей, чтобы поддерживать функционирование клиники, возобновлять запасы и возмещать бюджет. Было решено активизировать работу по совершенствованию, изыскивая возможности дальнейшей оптимизации скорости и качества. Вот как это происходило.

БИЗНЕС

Любой бизнес ощущает потребность в снижении затрат, но в здравоохранении эта потребность является особенно острой. В самом деле здесь речь идет о совершенно иной модели предпринимательства, чем те, с которыми знакомят будущих магистров.

Прежде всего организации здравоохранения не могут полностью контролировать свои постоянные издержки. В Калифорнии даже существуют законы, касающиеся уровня укомплектования организаций здравоохранения штатом медсестер. Так, если в палате кардиологического отделения находится 26 пациентов (сюда они переводятся из отделения интенсивной терапии), штат Калифорния предписывает держать для ухода за этими пациентами восемь медсестер. Если больница не выполняет эти требования, ее могут привлечь к судебной ответственности. Поэтому, даже если бы в Stanford изыскали возможность обеспечить высококачественный уход за пациентами при наличии всего шести медсестер, они не смогли бы воспользоваться преимуществом таких преобразований.

Ситуация ухудшается: всем известно, что растущее влияние НМО означает, что организации здравоохранения имеют все меньше возможностей контролировать свои доходы. Они могут назначить за свою услугу любую плату, но согласится ли Medicare или страховая компания заплатить назначенную цену или позволит ли заплатить ее пациенту — это совсем другой вопрос. Вот что рассказывает Карен Раго: «В большинстве контрактов прописана стоимость дня пребывания пациента в больнице. В их рамках не имеет значения, какой уход получают пациенты и что делаем мы, мы просто получаем поденную плату. Если пациенту, который пробудет в больнице совсем недолго, нужно сделать дорогостоящую хирургическую операцию, мы лечим его, несмотря на то что наши затраты могут не возместить».

Чтобы повысить шансы на возмещение затрат на свои услуги и найти дополнительные средства на специальные процедуры и вживляемые устройства (такие, как имплантаты сердечного клапана), Stanford работал с группой, составляющей контракты по управляемому медицинскому обеспечению. Однако рыночные силы, которые определяют, какие именно медицинские услуги будут оплачены, отличны от тех, что действуют в иных условиях бизнеса.

ВЫВОДЫ № 1 И 2: СТАТЬ ХОЗЯИНОМ ПОЛОЖЕНИЯ И ОБЕСПЕЧИТЬ ИНТЕГРАЦИЮ

Необходимость в радикальном сокращении затрат впервые заставила Stanford взяться за повышение качества в середине 1980-х. Эта кратковременная попытка получила название Service Improvement (совершенствование обслуживания) и провалилась самым жалким образом, поскольку ее идеи и методы были совершенно чужды персоналу. Однако Stanford не остановился на первой попытке и стал внедрять всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), что имело гораздо больший успех, отчасти благодаря вниманию, которое уделялось работе в командах. Это давало два значительных преимущества, как вспоминает Раго: «Я проработала в клинике достаточно долго, чтобы понять: ничего не получится, пока мы не добьемся единодушия. Работа в группах была одним из способов помочь людям договориться. Другим преимуществом, — продолжает она, — было то, что TQM заставил Stanford вовлечь в совершенствование персонал больницы. Эти люди обладали знаниями, необходимыми для понимания ситуации, и они же участвовали в принятии решений о необходимых изменениях, — говорит Раго, — а значит, шансы на устойчивый характер изменений возрастали».

Но даже мероприятий в рамках TQM оказалось недостаточно, чтобы удовлетворить потребности организации. Тогда руководство Stanford решило разработать собственную уникальную программу, которая была названа Operations Improvement (OI) (совершенствование операций). Ее реализация началась в конце 1980-х годов. Основное изменение заключалось в том, что Operations Improvement заменяла собой процесс составления годового бюджета, то есть поиск возможностей совершенствования увязывался с разработкой годового плана и бюджета. Stanford не просто спустил сверху обязательные для всех показатели или произвольно ликвидировал ряд функций. Вместо этого в организации стали присматриваться к своим процессам, выявлять потери и излишества и применять метод, который сегодня мы бы назвали философией бережливого производства и шести сигм, и инструменты для устранения этих потерь.

При разработке программы учитывались два ключевых вопроса.

• Чтобы достичь успеха, инициативы по повышению качества должны опираться на корпоративную культуру организации. Хотя Operations Improvement заимствовала концепции и инструменты, применяемые TQM и бережливым производством, она представляла собой уникальную разработку клиники.

• Необходимость интеграции «совершенствования» и «коммерческих целей». Даже самые первые усилия Stanford Hospital and Clinics нельзя назвать просто «повышением качества». Здесь всегда ставилась цель снизить операционные затраты и текущие издержки при сохранении или улучшении качества медицинских услуг. Таким образом, совершенствование никогда не было просто дополнением к повседневной работе и не ставило своей целью одно лишь качество — для Stanford это был путь достижения коммерческих целей. Философия совершенствования и соответствующие мероприятия стали частью годового планирования и составления бюджета, а значит, интеграция целей была обеспечена.

ПОДГОТОВКА И РАЗВЕРТЫВАНИЕ

В начале программы основное внимание уделялось работе отдельных подразделений по выявлению потенциала экономии (при этом рассматривались и возможности повышения доходов, но основным направлением всегда были и до сих пор являются снижение затрат и поиск иных резервов повышения эффективности). Однако через несколько лет программа расширилась настолько, что стала включать межфункциональную оценку клинического лечения, а это позволяло получить широкое представление о том, что испытывают пациенты во время пребывания в больнице.

Для формирования таких широких представлений в рамках OI в Stanford начали с того, что подготовили группу инструкторов, набранных из персонала организации. Эти люди должны были обучать других, работая на условиях полной занятости. Таким образом, сотрудников Stanford обучали те, кого они знали. Доверие — весьма важный фактор в среде специалистов, которые составляли большую часть персонала клиники.

Окинув взглядом собственную организацию, Stanford отобрал из своих сотрудников менеджеров, из которых могли бы получиться хорошие лидеры групп во время первой волны тренингов. Первая группа познакомилась с основами TQM (не забывайте о том, что речь идет о конце 1980-х) в ходе трехдневного курса, который включал все: начиная с диаграмм «рыбий скелет» до методов стимулирования творчества. В ходе первой учебной сессии 100 сотрудников и менеджеров готовились стать лидерами групп и координаторами; в конечном счете обучение, касающееся вопросов качества и принципов бережливого производства, прошли около 1500 сотрудников и менеджеров — около 30 % всего кадрового состава.

Каждый год, с тех пор как началась программа OI, подготовленные советники обучают и тренируют от 10 до 16 межфункциональных групп. Официальный период составления бюджета / плана совершенствования начинается в январе, когда эти группы собираются вместе. До этого момента менеджеры подразделений просят своих подчиненных предлагать идеи по совершенствованию. Затем методом мозгового штурма проводятся два первых совещания по OI, в ходе которых происходят обмен идеями, предложенными сотрудниками, и генерация новых идей, затем лидеры межфункциональных групп встречаются с генеральным директором, финансовым директором и директором по операциям, чтобы доложить о своих идеях и проектах. После этого группа высшего руководства дополняет планы и задачи больницы, завершая эту работу к началу финансового года в сентябре.

С самого начала такие группы сознавали, что программа OI означает поиск путей сокращения затрат, но был и иной стимул, который побуждал их заниматься этой работой. Если им удается выявить идеи совершенствования, которые в течение трех лет или быстрее обеспечат возврат инвестиций, они получают капитал и операционные средства сверх обычного бюджета капиталовложений. Это стимулировало инициативы OI, люди понимали, что они приобретут, а не потеряют. «Например, — говорит Раго, — иногда у подразделений появлялась возможность взять еще одну медсестру на условиях полной занятости, поскольку сэкономленные средства позволяли добавить эту должность».

Как упоминалось выше, поначалу такие межфункциональные группы существовали только с января по апрель и занимались подготовкой идей и планов на будущий финансовый год. Позднее они нередко сохранялись на протяжении года как механизм наблюдения за эффективностью работы и выявления новых возможностей. Эти группы продолжали проводить ежемесячные совещания, где обменивались данными (количество пациентов, затраты на одного пациента, возмещение расходов и т. д.) и обсуждали все вопросы, которые требовали внимания.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Стратегия Operations Improvement, взятая на вооружение в Stanford, применяется с конца 1980-х годов, поэтому получить полное представление о масштабе достигнутого довольно сложно. Большинство менеджеров могут показать документацию по десяткам проектов, которые иллюстрируют принципы метода «бережливое производство + шесть сигм», начиная с устранения врачебных ошибок (сокращение дефектов) до пересмотра процедур с целью устранения работы, не добавляющей ценность. Ниже приводится несколько показателей, касающихся направлений, с которыми Карен Раго знакома лучше всего, — кардиологии и кардиохирургии.

Количество часов в отделении интенсивной терапии на одного пациента: снизилось с 29,6 часов в 1980-е годы до 20,5 в 1995-м и до 19 часов к 2001 году.

Стоимость сэкономленных материалов: $25 млн в год (денежные потоки рассчитывались на основе показателей снижения расхода материалов на одно приведенное койко-место).

Снижение затрат на кардиохирургию: ежегодная экономия составляет от $1,1 до $2,6 млн.

Снижение затрат на кардиологию: $4,4 млн.

Экономия при проведении операций аортокоронарного шунтирования: $2400 и более на одного пациента.

Это позволяло сэкономить и на самоклеящейся бумаге для заметок

Карен Раго вспоминает, что раньше было обычным делом видеть медсестер с рядами листочков самоклеящейся бумаги, прилепленных к планке с их именем. Сестры записывали на эти листочки материалы, которые следует включить в счет тому или иному пациенту. Переход на компьютерную систему заказа материалов, действующую по принципу «точно вовремя», позволил не только снизить бюджетные расходы на $60 тыс. в год, которые уходили на неучтенные материалы и принадлежности (система самоклеящихся листочков была не слишком надежной), но и сократить инвестиции в товарно-материальные запасы более чем на $250 тыс. Кроме того, это позволило повысить чистый доход, поскольку данная система в режиме реального времени взаимодействовала с системой выставления больничных счетов, а значит, выставление счетов пациентам стало более точным и полным. Самоклеящиеся листочки остались в прошлом.

За счет чего удалось добиться таких результатов? В предыдущих главах рассказывалось о проектах, нацеленных на снижение сложности. Вот еще один пример изменений, которые оказывают весьма существенное влияние на затраты: до недавнего времени все запасы в Stanford хранились в огромном складском помещении в подвале, что требовало огромных капиталовложений. Когда сестрам требовались материалы, они звонили на склад и объясняли, что им нужно, при этом работники склада далеко не всегда владели медицинской терминологией. Во время ночной смены сестрам нередко приходилось спускаться в подвал самим, чтобы найти то, что нужно.

Тогда Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов, внедрил новый процесс, в основе которого лежали принципы бережливого производства: сведение к минимуму незавершенного производства и предупреждение возникновения ошибок за счет исключения возможных оплошностей оператора. Новая процедура опиралась на компьютеризированную систему, которая позволяла пополнять запасы в «центрах обслуживания» — небольших складах, распределенных по всей территории больницы почти по системе «точно вовремя». В каждом «центре обслуживания» хранился трехдневный запас материалов для трех-пяти специализированных подразделений больницы. Сестра или представитель вспомогательного персонала вводили заявки в компьютер, и необходимые материалы поступали в почтовый ящик подразделения через пять минут после заказа. Кроме того, компьютерные системы обеспечивали непосредственную связь с поставщиком (поставщиками), и запасы материалов пополнялись по мере их использования в тот же день.

Теперь сестры (которые получают $30–40 в час) могут уделять больше времени оказанию помощи пациентам, а не бегать по больнице в поисках материалов. С системой поставки материалов работает главным образом специально обученный вспомогательный персонал. Огромный склад в подвале, источник огромных непроизводительных затрат, заменили на небольшие склады, которые в итоге требуют гораздо меньших капиталовложений.

ВЫВОДЫ

На протяжении почти 25 лет, которые Карен Раго провела в Stanford, она получила четыре урока.

1. Переход к межфункциональным группам

Переломное значение, по словам Раго, имел переход к межфункциональным группам, поскольку в конечном счете это позволило сконцентрировать внимание на линиях оказания услуг в целом (эквивалент «потоков создания ценности» на языке бережливого производства). «Когда мы создали такие группы по линиям оказания услуг, мы могли отследить процесс оказания медицинской помощи пациенту от начала и до конца, рассматривая его не только с точки зрения бюджета отдельных подразделений, — говорит она. — В сущности, изменился сам процесс оказания медицинской помощи». Группа кардиологической помощи, которую она возглавляла, включала:

• председателя группы хирургов как соруководителя (то, что в Stanford называлось врач-«чемпион»);

• старших сестер отделений, которые занимались кардиохирургическими пациентами;

• менеджера операционных, он ведал операционными, в которых работали кардиохирурги;

• медицинскую сестру-специалиста, представляющую отделения, которые занимались кардиологическими пациентами;

• фармацевта, ЛОР-врача и физиотерапевта, которые работают с такими пациентами;

• социальных работников, управляющих делами.

Таким образом, группа включала представителей всех подразделений, непосредственно взаимодействующих с пациентами, проходящими через поток создания ценности. Это позволило Stanford разрушить барьеры и работать на общие цели, ориентированные на клиента.

В самом начале было установлено одно правило — порождение системного мышления, являющегося интегральной частью шести сигм: никакая группа не может осуществлять преобразования, касающиеся другого подразделения без согласия данного подразделения. Это было далеко не так сложно, как может показаться на первый взгляд, — не забывайте, в Stanford работали межфункциональные группы, а значит, представитель соответствующего подразделения, скорее всего, тоже принимал участие в работе группы.

Раго вспоминает проект, в задачу которого входила доставка кресел-каталок туда, где они используются (что оказалось весьма непростой логистической задачей для многих больниц). Когда группа собралась для обсуждения этого вопроса в первый раз, изменить процесс не удалось. Результаты появились лишь во второй раз, когда этой проблемой занялась межфункциональная группа. «Теперь директору по уходу за больными не надо было за глаза обвинять менеджмент службы снабжения, поскольку представители этого подразделения сидели перед ним за тем же столом. В результате в службе снабжения поняли, что их отдел мешает работе других, и всерьез задумались, как исправить положение, — говорит Раго. — Дополнительным результатом такого сотрудничества, — отмечает она, — стало прекращение беспрерывного потока жалоб на эту проблему».

2. Повышение доступности данных и интенсивности их использования

В ходе первоначальных работ по внедрению получить необходимые данные было непросто. Дело доходило до того, что приходилось специально приглашать людей со стороны, чтобы, работая с историями болезней, вручную подсчитывать количество проведенных лабораторных исследований определенного вида. Такие данные весьма важны, поскольку позволяют решить, какие процедуры можно изменить, чтобы, не нанося ущерба пациенту, сократить срок его пребывания в больнице. Вскоре после того, как программа Operations Improvement начала действовать, клиника вложила деньги в систему учета издержек, которая значительно упростила сбор данных такого рода. Раго также помогла сформировать группу штатных сотрудников в рамках структуры по оказанию услуг, которые были готовы оперативно прийти на помощь группам OI.

Ключевым моментом было то, что совместное руководство такими группами осуществляли одновременно менеджер и врач. Это был единственный способ завоевать доверие остальных врачей и сестер.

Карен Раго

На фундаментальном уровне получение достоверных данных помогает повысить качество принятия решений любой команды. Доступность данных чрезвычайно важна еще и из-за особенностей контингента, с которым имела дело Раго. «Врачи хотят видеть данные, — говорит она. — Иным способом их не убедить». Кроме того, самые острые проблемы при внедрении возникали, когда неврачебный персонал клиники выявлял возможности изменений лечебной практики врачей. «Заставить врача внести изменения в свою лечебную практику очень сложно, и любые рекомендации должны сопровождаться неопровержимыми аргументами и данными», — говорит Раго.

Наконец, важно располагать данными, собранными «после», которые позволят людям увидеть, чего они достигли, и послужат моральным стимулом для дальнейшего совершенствования.

3. Адаптация процесса к потребностям персонала и стилям работы

Возглавляя группу кардиологической помощи, Раго работала как с врачами-кардиологами, так и с кардиохирургами. Она быстро заметила, что стиль работы этих двух групп резко отличается, и старалась быть гибкой, применяя разные методы: кардиологи, которые проводили много времени в клинике, любили думать, принимая во внимание процесс и команду. Они с удовольствием посещали еженедельные совещания и обсуждали свои идеи. Кардиохирурги были гораздо более независимыми и ориентированными на результат. Поначалу они не были расположены к сотрудничеству с другими хирургами и стремились быстро принять решение и двигаться дальше. Учитывая эти стили поведения и соответственно подбирая свой подход к персоналу, Раго удавалось добиться большего.

4. Сопоставительный анализ

Любое предприятие задается вопросами: на что ориентироваться, определяя целевые показатели? Какие темпы считать быстрыми? Какой уровень качества достижим? Выявлять приоритетные направления совершенствования и ставить реалистичные цели Stanford Hospital and Clinics помогло его членство в University Health Systems Consortium (UHSC), организации, которая занималась сопоставительным анализом работы клиник. Каждая из организаций-членов должна была представить 30 историй болезни по ряду направлений специализации (например, смещение тазобедренного сустава или аортокоронарное шунтирование). UHSC проводил оценку всех случаев и давал сравнительную оценку организаций-членов. Кроме того, по каждой специализации выявлялись организации с лучшим уровнем лечебной практики, которые делились своими наработками с другими членами консорциума. По мнению Раго, это помогло Stanford понять, в чем они были лучшими, а где могли поучиться у других.

СОЗДАНИЕ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

К концу 1990-х годов Stanford Hospital and Clinics окончательно превратился в матричную организацию. Вот как описывает это Карен Раго: «Главным изменением стало то, что я и мои сторонники перестали быть менеджерами изолированных отделов и начали сотрудничать со своими коллегами. Я не привыкла к тому, что могу решить уйму проблем вместе с другими менеджерами. Если у меня возникала проблема с лабораторией и такая же проблема была у 10 других подразделений, мы имели 11 проблем с лабораторией. Так было, пока мы не стали работать вместе, преодолевая выявленные барьеры, и не начали исправлять более крупные недостатки в системе в целом».

Раго высоко оценивает руководство клиники, особенно предыдущего генерального директора Малинду Митчелл, которая сразу приняла эти перемены и сохраняла приверженность им долгие годы. «Такой образ действий должен был войти у нас в привычку, не превращаясь в дополнительную нагрузку, — отмечает Раго. — Даже если поначалу это означало дополнительные совещания, в конечном счете программа OI начала менять наш образ мышления и подход к работе. Именно тогда мы смогли увидеть крупные достижения».

Часть II. Внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг

В соавторстве с Максом Айзаком

Если люди убеждены, что занимаются стоящим делом, то у них есть цель и они могут изменить ситуацию вполне определенным и измеримым образом. Если им удается изменить ситуацию и их усилия вознаграждаются, они воодушевлены и полны желания действовать, им хочется идти на работу и продолжать преобразования. Если вам удается сделать с людьми нечто подобное — это настоящее чудо.

Джефф Турк, корпоративный «чемпион 6σ», Caterpillar

Благодарности за помощь в работе над частью II

Выражаю особую благодарность Лу Джулиано, генеральному директору ITT, и Джеффу Турку, корпоративному «чемпиону 6σ» компании Caterpillar. Оба возглавляли весьма успешный проект «бережливое производство + шесть сигм» в своих организациях, занимаясь как производственными, так и сервисными подразделениями. Я очень признателен им за то, что они поделились мыслями о реализации проекта «бережливое производство + шесть сигм».

Кроме того, я благодарен Максу Айзаку за то, что он был моим соавтором при написании этих глав. Макс — ведущий эксперт в области руководства и организационного поведения с более чем 30-летним опытом практического руководства и консультирования в Северной Америке и Европе. Он блестяще разбирается в том, как сделать перемены частью организационной структуры, что позволило ему внести неоценимый вклад в традиционные взгляды на применение метода шести сигм.

Введение

Генеральный директор средней по размеру сети розничных магазинов[23] был взволнован. Он только что вернулся с конференции руководителей, посвященной методу «бережливое производство + шесть сигм», и думал, что наконец-то получил подлинный ответ на интересующие его вопросы. Его компания страдала от постоянного падения продаж — три квартала подряд были неудачными, и он не мог допустить, чтобы так продолжалось. Утверждения представителей других компаний о том, что они добились повышения операционной прибыли на $50 тыс. и более на одного «черного пояса», вызывали у него легкое недоверие, но для компании такого масштаба даже половина этой суммы была бы очень неплохим результатом.

Выполнив некоторые дополнительные изыскания, наш генеральный директор созвал высший менеджмент и стал с воодушевлением рассказывать о методе «бережливое производство + шесть сигм» и о том, как он поможет им преодолеть нынешние трудности и выйти на совсем иной уровень. А ведь им грозила перспектива оказаться на улице! Ответственным за программу «бережливое производство + шесть сигм» он назначил вице-президента по операциям. Он особо подчеркнул необходимость получить результаты как можно скорее, не позднее окончания текущего финансового года, и сказал вице-президенту: «Насколько мне известно, чтобы достичь намеченных финансовых показателей, нам достаточно иметь дюжину “черных поясов”. Это твое детище. Держи меня в курсе дела и ежемесячно докладывай о ситуации».

Как полагаете, каковы были шансы этой компании добиться выдающихся успехов в области использования метода «бережливое производство + шесть сигм»?

Сторонники метода «бережливое производство + шесть сигм» подчеркивают, что он гораздо эффективнее предыдущих, таких как непрерывное совершенствование и TQM: он теснее связан с приоритетами клиента, его реализацию проще проследить в пределах компании и он гораздо лучше увязан со стратегиями бизнеса. Всем нам известны компании Bank of America, GE Capital, Starwood, ITT, которые используют шесть сигм, чтобы повысить удовлетворенность клиента, улучшить качество и добиться впечатляющих финансовых результатов. Однако на каждую историю успеха приходится немало других, подобных той, которая рассказывалась выше, и многие компании сумели реализовать лишь малую толику потенциала метода «бережливое производство + шесть сигм».

В чем же разница между успешной реализацией и программами-однодневками, инициативами, которые игнорируются или забываются руководством и остаются уделом горстки мрачных фанатичных приверженцев?

Ключ к разгадке дает статья в Fortune (21 июня 1999 года), названная Why CEOs Fail («Почему генеральные директора терпят неудачу»). Ее авторы, Рэм Чаран и Джеффри Колвин, пишут: «В большинстве случаев — а по нашим прикидкам в 70 % случаев — подлинная проблема состоит не в недостатках концепции, о которых так любят рассуждать ученые… Все дело в неправильном исполнении».

Статья Чарана и Колвина должна насторожить любого, кто испытывает трудности с реализацией стратегии. Долгие годы эксперты твердили, что важнейшее качество умелого руководителя — способность мобилизовать массы вокруг четкой концепции и выигрышной стратегии. Работа руководителя состоит в том, чтобы ясно изложить, куда он намерен идти, а затем доверить подчиненным прокладку пути к намеченной цели.

Как отмечают Чаран и Колвин, становится все более ясно, что внедрению мы должны уделять не меньшее, а возможно, и большее внимание. В этом убеждении авторы статьи не одиноки. Развивая ту же мысль, консультант Том Каррен рассказывает о двухлетнем исследовании, проведенном McKinsey and Company. Это исследование выявило девять ошибок, которые повлекли за собой 80 % провалов в осуществлении фундаментальных перемен[24].

1. Нет акцента на результат.

2. Отсутствует выигрышная стратегия.

3. Неспособность привести неоспоримые доводы в пользу перемен.

4. Не различаются перемены, инициируемые принятыми решениями, и перемены, которые зависят от поведения.

5. Неумение мобилизовать и привлечь к участию заинтересованные стороны.

6. Чрезмерный акцент на возможности структуры и систем изменить поведение.

7. Отсутствие навыков и ресурсов.

8. Руководство неспособно или не желает думать об изменении своей роли.

9. Неспособность к интеграции и координации всех инициатив.

Заметьте, что наличие верной стратегии — лишь один из перечисленных факторов; остальные восемь связаны с внедрением: это либо скверное исполнение, либо недостаток внимания, уделяемого вопросам взаимодействия (вовлечение людей в планирование и реализацию проекта).

Организации, размышляющие о внедрении метода «бережливое производство + шесть сигм» или уже включившиеся в этот процесс, могут столкнуться с достаточно острыми проблемами, которые чаще всего вызовут:

барьеры, препятствующие реализации проекта:

• вовлечение генерального директора и менеджеров самостоятельных подразделений,

• выделение ресурсов: необходимо добиться, чтобы 1 % (или более) сотрудников стали «черными поясами» и занимались работой по непрерывному совершенствованию на условиях полной занятости,

• выбор проектов: отобрать проекты совершенствования на основании стратегических целей / потребностей и определить их приоритетность с учетом возврата на инвестированный капитал (ROIC),

• формирование способности оценивать ситуацию с точки зрения бережливого производства: признать необходимость устранения потерь и задержек в процессе (касающихся работы и / или затрат), а не только повышения качества для достижения целей,

• управление на основе данных: при принятии решений надо использовать знание процесса и данные;

проблемы взаимодействия:

• обеспечение координации и понимания стратегии, в первую очередь среди тех, кто пользуется наибольшим (формальным или неформальным) влиянием в организации, и тех, кто занимается реализацией проектов,

• поощрение стремления к сотрудничеству между инструкторами и группами, между подразделениями и менеджерами, являющееся средством, стимулирующим усилия.

Компании, о которых рассказывалось в части I этой книги, принадлежат к совершенно разным секторам и сталкиваются с разными проблемами в области конкуренции. Не все они, говоря о своей работе, используют термин «бережливое производство + шесть сигм» (хотя именно его принципы лежат в основе их действий), и избранные ими пути реализации своих программ и взаимодействия различны. Однако, несмотря на внешние различия, их объединяет последовательность и согласованность действий. На фундаментальном уровне все они стремятся преодолеть помехи на пути внедрения, интегрируя «бережливое производство + шесть сигм» в повседневную работу по управлению и совершенствованию организации.

Чтобы добиться такой интеграции в вашей организации, полезно осмыслить реализацию как процесс, включающий четыре этапа.

1. Готовность — выявление всех факторов, которые следует учесть, решая, как использовать «бережливое производство + шесть сигм» для более эффективной реализации стратегии вашей организации (в частности, способность вашей организации осуществлять крупные перемены).

2. Вовлечение — воодушевить людей и вызвать у них желание применять метод «бережливое производство + шесть сигм», продемонстрировав им, что этот метод может помочь достижению годовых и квартальных показателей.

3. Мобилизация — создать инфраструктуру и обеспечить прочие составляющие, необходимые для реализации проекта.

4. Результаты и контроль — внедрять планы реализации, вводя контрольные показатели и процессы контроля, чтобы обеспечить устойчивый характер усовершенствований в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» и тесную связь совершенствования с бизнес-стратегиями.

Решая задачи, стоящие перед этой книгой, мы посвятили каждому из этапов отдельную главу. Важно понимать, что эти этапы перекрываются: от подхода к оценке готовности зависит, захотят ли люди участвовать в предстоящей работе. Работа по вовлечению сотрудников продолжается и после того, как вы принимаетесь за создание формальной инфраструктуры и за работу над проектами; контрольные показатели будут меняться в ходе реализации.

В действительности разграничение названных этапов является далеко не таким четким, как описано в следующих главах. Выводы, сделанные в этих главах, подытоживаются в сводном перечне факторов успеха в главе 9. Но не забывайте — то, что годится для одной компании, может не подойти для вас, приведенные рекомендации вы должны интерпретировать исходя из собственного опыта и здравого смысла, которые подскажут вам, что станет работать в ваших условиях.

Глава 6. Стадия 1. Оценка готовности

После двух лет применения метода «бережливое производство + шесть сигм» одна компания, входящая в список Fortune 500, оказалась на распутье. Поначалу некоторые проекты давали до $750 тыс. на один проект, а прирост операционной прибыли на один «черный пояс» в год превышал $500 тыс. Но теперь «денежная труба» от проектов начала истощаться, а прибыль на один проект упала до $100 тыс. и ниже. Длительность проектов представляла собой проблему с самого начала: в среднем для осуществления проекта требуется 6 месяцев или более. Большая часть текущих проектов не была связана со стратегическими задачами, поскольку отдельным менеджерам и «черным поясам» было разрешено отбирать проекты самостоятельно, минуя формальный процесс оценки соответствия проекта приоритетам компании.

В компании росло недовольство привилегированным положением «черных поясов» и несогласованностью их действий с работой организации в целом. Раньше заниматься программой шести сигм стремились лучшие и самые способные сотрудники, теперь же «черные пояса» просили позволить им вернуться на прежнюю работу. Генеральному директору и высшему руководству предстояло принять решение: смогут ли они возродить данную инициативу и добиться тех результатов, которые в свое время побудили их принять программу шести сигм или пришла пора прекратить эту работу и вложить время и деньги во что-то другое?

Учитывая первоначальные успехи, исполнительное руководство компании провело всестороннюю диагностику, чтобы выявить свои просчеты. Вот что они обнаружили.

1. Процесс реализации проекта был неправильно структурирован. С одной стороны, все высшие руководители, начиная с генерального директора и ниже, верили, что для достижения успеха следует сделать шесть сигм интегральной частью работы компании, и ответственным за координацию работ был назначен весьма способный руководитель, на которого возложены обязанности корпоративного «чемпиона». Однако прочие составляющие планов реализации содержали ряд недочетов. Так, например, не все менеджеры самостоятельных подразделений прошли надлежащую подготовку. Многие рассматривали шесть сигм как дополнительную нагрузку, а не как метод, который позволит «превзойти самих себя». «Черные пояса», «мастера черного пояса» и проекты не имели формальной связи ни с одним из представителей исполнительного руководства, президентов подразделений или менеджеров других самостоятельных подразделений. Это закономерно привело к тому, что работа в рамках шести сигм стала конкурировать с повседневной деятельностью компании.

2. Следить за реализацией проекта поручили не тому, кому следует. Действительно, корпоративный «чемпион» посвящал большую часть времени совершенствованию процесса и решению проблем: он был признанным специалистом в этой сфере. Однако по части искусства управления он был подкован куда хуже и не пользовался достаточным влиянием. Кроме того, он не подчинялся непосредственно генеральному директору и не входил в состав исполнительного руководства.

3. Организация оказалась не готова к восприятию и поддержке столь радикальных перемен. Люди, непосредственно занятые внедрением программы шести сигм, прошли широкую подготовку и получали всестороннюю помощь и поддержку, но обмен информацией с прочими сотрудниками, которые не являлись непосредственными участниками проектов, практически отсутствовал, и их обучение не проводилось.

Чтобы вам не показалось странным, что глава, посвященная оценке готовности, начинается с рассказа о неприятностях, подстерегающих компанию в ходе реализации программы шести сигм, заметьте, что в данном случае эти неприятности были следствием решений, принятых задолго до подготовки первого «черного пояса». Компания взялась за шесть сигм, не вполне понимая, что нужно для успеха такой работы.

Этот пример показывает, почему первым этапом при планировании инициатив шести сигм должно стать изучение обстановки или оценка готовности, сбор информации, позволяющей определить все критические проблемы, которые могут повлиять на реализацию. В Bank One, например, таким образом выявили, что будет работать в их условиях, а что нет.

Дэррил Грин, ныне старший вице-президент Bank One, некоторое время работал в GE. Он знал, что нельзя слепо копировать то, что делает другая организация. «Работа в GE учит вас действовать, опираясь на мощную инфраструктуру, — говорит Грин. — Но если вы попадаете в условия, где такая инфраструктура отсутствует, и попытаетесь действовать прежними методами, то у вас ничего не выйдет. В GE 40 % поощрительных выплат менеджерам связано с программой шести сигм. Понятно, что они старались сделать в этом направлении все, что могли, и как можно быстрее! В компаниях, для которых этот метод новый, а нужная инфраструктура отсутствует, не все люди в равной мере знакомы со сбором данных. Выявление пробелов и их последовательное устранение могут проводиться по-разному».

Существует много подходов к оценке готовности. Ниже приводятся все этапы типовой последовательности действий.

1. Выбрать «чемпиона» программы «бережливого производства + шесть сигм».

2. Сделать «фотографию» текущего состояния организации, которая послужит точкой отсчета.

3. Провести интервью с высшим руководством.

4. Привлечь тех, кто пользуется максимальным авторитетом (формальных и неформальных лидеров организации) с помощью фокус-групп и интервью.

5. Оценить влияние факторов, которые вам удалось обнаружить.

Прежде чем приступить к подробному рассмотрению этапов, хочется дать один совет: ваш подход к проведению оценки настраивает людей на определенные ожидания в отношении метода «бережливое производство + шесть сигм». Подключая к процессу оценки широкий круг людей, вы имеете возможность сформировать изначально позитивное отношение к данной инициативе, особенно если будете непредвзяты и будете «слушать» больше, чем «говорить».

ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 1. ВЫБРАТЬ «ЧЕМПИОНА»

Выбор или назначение корпоративного «чемпиона» метода «бережливое производство + шесть сигм» нужен по вполне понятной причине: ему или ей предстоит возглавить дальнейшую работу, связанную с подготовкой и развертыванием данной программы. Иметь «чемпиона», который приступает к работе на самом раннем этапе и подчиняется непосредственно генеральному директору, весьма важно, поскольку:

• регулярное общение между корпоративным лидером и «чемпионом» способствует тому, что информация, распространяемая в организации, становится последовательной и согласованной;

• «чемпион» будет болеть за дело, которое планировалось при его непосредственном участии;

• деятельность «чемпиона» будет более плодотворной, если у него есть возможность обсудить с руководством причины, по которым организация взялась за «бережливое производство + шесть сигм».

Вся подготовительная работа, связанная с реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» нацелена на создание альянсов и установление связей с приоритетами менеджмента. Именно поэтому успешный «чемпион» должен обладать превосходными навыками общения с людьми и при этом разбираться в бизнесе, не говоря уже о навыках планирования и реализации, знании «бережливого производства + шесть сигм» и т. д.

ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 2. СДЕЛАТЬ «ФОТОГРАФИЮ» ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРАЯ ПОСЛУЖИТ ТОЧКОЙ ОТСЧЕТА

Первый шаг при составлении любого плана — понять, с чего вы начинаете. «Чемпион», работая совместно с высшим руководством, должен собрать основную информацию по двум направлениям: статус компании в целом и ее основных подразделений (что во многом близко к оценке конкурентоспособности, описанной в главе 4) и существующие представления / отношение к переменам в целом и к переменам в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» в частности.

Хотя высшее руководство может быстро представить информацию о статусе организации в целом, некоторую базовую информацию полезно собрать заранее, чтобы удостовериться, что все, кто участвует в принятии решений, имеют сходное мнение. Отнеситесь к этому как к ежегодному медосмотру: вы просто собираете данные о финансовых показателях работы организации и ее важнейших подразделений, выясняете, как распределены кадровые ресурсы и т. д. Соберите любую информацию об удовлетворенности клиентов.

Кроме того, на этом этапе поможет сопоставительный анализ: посетите другие компании, которые применяют шесть сигм или «бережливое производство + шесть сигм», посмотрите, что у них работает, а что нет. Изучите, как осуществляется адаптация программ к их стилю работы, культуре, потребностям бизнеса и т. д.

ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 3. ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ ВЫСШЕГО МЕНЕДЖМЕНТА

Как правило, для проведения интервью «чемпион» и / или эксперты, приглашенные со стороны, встречаются с генеральным директором и подотчетными ему лицами один на один. Цель таких интервью — выявление важнейших составляющих успеха для бизнеса в целом (что нужно для повышения ROIC и доли рынка) и самой программы «бережливое производство + шесть сигм» (как убедиться, что мы используем «бережливое производство + шесть сигм» как инструмент, способствующий реализации корпоративной стратегии? что может помешать нам в этом?).

Поскольку цель состоит в выявлении факторов, определяющих план реализации, перечень обсуждаемых вопросов обычно включает:

• опыт предшествующих программ преобразования (продолжают ли они действовать? почему да или почему нет? какое отношение они вызывали — воодушевление или скепсис?);

• осмысление корпоративной стратегии и приоритетов:

— важнейшие места продаж и набор товаров / услуг организации,

— основные барьеры, которые могут препятствовать или сорвать реализацию стратегии (например, считают ли люди, что компания может позволить себе сделать 1 % кадрового состава «черными поясами», работающими на условиях полной занятости?);

• существующее отношение к методу «бережливое производство + шесть сигм» (рассматривается ли этот метод как средство достижения целей или воспринимается как неизбежное зло?);

• как принимаются решения и разрешаются конфликты (стили принятия решений, приверженность принятым ранее коллективным решениям, поддержка противоречащих точек зрения, уровень, на котором осуществляется принятие решений);

• какой фактор люди считают ключевым, чтобы добиться в данной организации личного успеха;

• как соотносятся стратегическое планирование и личные цели при аттестации;

• как выполняется работа (сотрудничество или обособленность);

• наличие на организационном и личностном уровне понимания и опыта работы с какими-либо составляющими «бережливого производства + шесть сигм» (процессы, сбор данных, сокращение времени цикла, обмен лучшими методами и т. д.);

• история обучения: какие мероприятия по обучению проводились в компании в прошлом? каким навыкам уделялось внимание? какова была эффективность таких мероприятий?

• проблемы профсоюзов: в какой мере при внедрении метода «бережливое производство + шесть сигм» следует учитывать влияние профсоюзов?

• как осуществляется в организации развертывание стратегий, целей, систем показателей успешной деятельности и целевых показателей? какие структуры и процессы используются для определения приоритетов совершенствования? как отслеживается прогресс и кто участвует в этих процессах?

• работа в команде / сотрудничество (или отсутствие таковых) в данной организации; склоки;

• открытость новым подходам. Насколько распространен синдром «придумано не здесь»?

Вопросы о принятии решений и коммуникации

Вопросы о том, как осуществляется управление и как разрешаются конфликты, тесно связаны с принятием решений. Исследование подхода к принятию решений позволяет вскрыть важные особенности динамики, которые могут повлиять на планы и тактику реализации.

Задавая эти вопросы всем представителям высшего руководства, можно понять, насколько проблематичен вопрос о стратегии реализации проекта. Опытный интервьюер сумеет завоевать доверие интервьюируемого и уловить несоответствия в интерпретации ролей и стратегии. Многие возможности метода «бережливое производство + шесть сигм» приходятся на «мертвые зоны» между функциональными подразделениями или на процессы, которые пересекают традиционные границы, поэтому вы должны знать, готовы ли составные части организации объединиться и поддержать межфункциональные цели, которые могут не принести непосредственной выгоды отдельному подразделению.

ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 4. ПРИВЛЕЧЬ ОБЩЕПРИЗНАННЫХ ЛИДЕРОВ С ПОМОЩЬЮ ФОКУС-ГРУПП И ИНТЕРВЬЮ

В одной организации, которая приступила к реализации проекта «бережливое производство + шесть сигм», работал рядовой сотрудник, который по совместительству служил пастором. Свадьбы половины работников компании происходили при его участии, и это было не простым совпадением. Он пользовался глубоким уважением большинства сотрудников, и к его мнению прислушивались все. К сожалению, при планировании программы «бережливое производство + шесть сигм» и ее запуске никто не удосужился побеседовать с ним или привлечь его к участию в работе. Впоследствии все признали, что именно эта оплошность стала одной из основных причин, по которым инициатива столкнулась с резким неприятием во многих подразделениях организации.

В любой организации есть группа людей (5–10 % общего числа сотрудников), которая оказывает огромное влияние на то, что делают и чего не делают их коллеги. Этих людей знают все. Как свидетельствует пример, приведенный выше, эти ключевые лидеры[25] могут встретиться на любом организационном уровне — от зала заседаний совета директоров до стойки регистрации. Их влияние может определяться как формальными полномочиями, так и множеством любых других факторов (личностные характеристики, стаж работы, связи). В список таких людей следует включить всех менеджеров самостоятельных подразделений, а часто и их подчиненных.

Такая концентрация влияния — настоящая находка для тех, кто занимается преобразованиями, — позволяет умножить ваши усилия в несколько раз, сфокусировав их на относительно небольшой части организации, вместо того чтобы пытаться вовлечь каждого сотрудника в отдельности. Если вам удастся привлечь этих авторитетных людей на свою сторону и воодушевить их, реализация, распространение и стабилизация пройдут куда более гладко.

Влияние ключевых лидеров

Ключевые лидеры могут встретиться на любом организационном уровне, и об этом стоит помнить. Почему? Как обнаружил один «чемпион» в ходе развертывания одной в целом достаточно успешной программы «бережливое производство + шесть сигм», многие из наиболее перспективных возможностей являются межфункциональными. Но использовать их было невозможно, поскольку лидеры отдельных подразделений не оценили по достоинству пользу, которую могла принести им и их подчиненным программа «бережливое производство + шесть сигм». В одном из подразделений этой компании результаты были ничтожными, так как ключевой лидер упорно твердил: «Мне это не нужно». Вы можете избежать подобной ситуации, следуя рекомендациям по привлечению сторонников, которые даны в следующей главе.

Однако будьте осмотрительны — вы должны кропотливо и внимательно выявить всех, кто попадает в эту категорию. Если вы то и дело слышите, как люди советуют друг другу «сходить к Джо», который работает в отделе информационных технологий, вы непременно должны побеседовать с Джо. Если Мария разбирается в тонкостях бухгалтерского учета лучше, чем кто-либо другой в отделе, не забудьте поговорить с Марией. Чем больше ключевых лидеров вы привлечете, тем больше шансов, что реализация проекта пройдет гладко и получит поддержку.

С практической точки зрения, контакт можно наладить как с глазу на глаз, так и при помощи фокус-групп, в зависимости от того, какой метод кажется вам наиболее успешным. Главное — лично пообщаться с как можно большим числом таких авторитетов. Дайте своим собеседникам возможность говорить на любые темы, но постарайтесь коснуться хотя бы некоторых вопросов, которые обсуждались с высшим менеджментом (см. перечень тем / вопросов, приведенный выше); в таком случае вы сможете сравнить представления и позиции на разных уровнях организации.

ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 5. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ УДАЛОСЬ ОБНАРУЖИТЬ

Информация от высшего менеджмента и ключевых лидеров обычно резюмируется в обучающем курсе для руководства. Такой курс охватывает важнейшие проблемы, которые могут сказаться на стратегии внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» и определить уникальность задач, которые придется решать организации в связи с реализацией программы, обучением и созданием инфраструктуры.

Скорее всего, вы обнаружите закономерности, которые показывают, что некоторые сферы деятельности вашей компании будут более восприимчивы к методу «бережливое производство + шесть сигм», чем прочие. Если менее восприимчивые сферы деятельности имеют отношение к потокам создания ценности, критичным для вашего бизнеса, вам не остается ничего другого, как включить их в программу реализации. Хотя здесь вам предстоит больше предварительной работы по обмену информацией и обучению — это необходимо, чтобы убедить людей в пользе метода «бережливое производство + шесть сигм».

Хотя каждая организация уникальна, есть ряд общих закономерностей, касающихся организаций сферы услуг, и воздействие этих закономерностей на структуру реализации вполне предсказуемо. Ниже перечислено несколько наиболее распространенных закономерностей.

1. Чтобы получить конкурентное преимущество, нужно сохранять и накапливать человеческий капитал.

2. Предшествующий опыт совершенствования невелик; ориентация на процесс слабая или отсутствует полностью, используемость данных низкая.

3. Устойчивая ориентация на людей, меньший акцент на технику.

4. «Мы и без того перегружены».

5. Высокая окупаемость стандартизации.

1. НЕОБХОДИМОСТЬ СОХРАНЯТЬ И НАКАПЛИВАТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Сервисные организации, по сути, представляют собой большие «человеческие машины», для которых высокий уровень текучести кадров столь же губителен, как для производственника — необходимость беспрерывно менять детали станков. Это верно как для бизнеса в целом, так и для реализации программы «бережливое производство + шесть сигм» в частности: обеспечить и поддерживать соответствующие темпы движения вперед будет очень непросто, если люди, которых вы обучаете на этой неделе, уйдут на следующей. Эта проблема особенно остра в отношении «чемпионов», «черных поясов», «мастеров черного пояса», которые проходят расширенную подготовку. Если через несколько месяцев после начала реализации они уйдут, все знания, за которые вы заплатили, будут потеряны вместе с ними, и вам придется вкладывать деньги в обучение следующей группы. Как правило, причина ухода этих людей — упущения менеджмента. То же самое верно в отношении членов команд, занимающихся реализацией проектов: высокая текучесть кадров может привести к потере накопленного на низовом уровне базового опыта и знаний.

Организации, которым удается сохранить своих сотрудников, включая участников программы «бережливое производство + шесть сигм», оказываются в преимущественном положении по сравнению с конкурентами. Чтобы добиться таких результатов, нужно следовать рекомендациям, которые даны в данной и следующих главах: в частности, отбирать кандидатов в «черные пояса» с учетом их лидерских навыков, поддерживать в организации высокую прозрачность программы «бережливое производство + шесть сигм», при первой возможности демонстрировать, что этот проект — важнейший фактор успеха и т. д. Использование таких методов означает, что ваши лучшие сотрудники могут «уйти» лишь на повышение, а не за дверь.

2. ПРЕДШЕСТВУЮЩИЙ ОПЫТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ НЕВЕЛИК; ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОЦЕСС СЛАБАЯ ИЛИ ОТСУТСТВУЕТ ПОЛНОСТЬЮ, ДАННЫЕ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ РЕДКО

Задумайтесь на минуту о четырех организациях, о которых рассказывалось в части I: большая их часть, впоследствии вошедшая в состав Lockheed Martin, имела некоторый опыт совершенствования и знала, что он может принести огромную пользу вспомогательным функциям. Опыт повышения качества в той или иной мере распространен и в сфере здравоохранения (пример Stanford Hospital and Clinics), главным образом потому, что параметры качества давно учитываются при аккредитации. Но ни в Bank One, ни в муниципалитете Форт-Уэйна основной контингент служащих почти не имел опыта совершенствования в области качества.

В организациях, имеющих традиции совершенствования качества, лучше всего рассматривать «бережливое производство + шесть сигм» как объединяющую концепцию, которая включает все, что было ранее, плюс ряд новых элементов. Вам будет куда проще включить предшествующие инициативы в категорию «бережливое производство + шесть сигм», чем позиционировать данный проект как замену прежних. Компании, не имеющие опыта совершенствования, могут не беспокоиться насчет методов замены, которые будут по душе ее сотрудникам. Здесь потребуется уделить больше внимания предварительной подготовке ознакомительного характера, которая позволит людям понять цели «бережливого производства + шесть сигм» и того, какую пользу этот метод может принести организации.

Большинство организаций сферы услуг при принятии решений не использовали данные, поскольку их попросту не было. Проблемы обычно объясняли какой-либо «причиной», опираясь на интуицию и догадки. Это приводило к принятию решений, которые при реализации были обречены на провал.

3. УСТОЙЧИВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ЛЮДЕЙ, МЕНЬШИЙ АКЦЕНТ НА ТЕХНИКУ

Хотя в определенной мере это стереотип, люди, которые работали и с производственными организациями, и с фирмами сферы услуг, нередко обнаруживают, что первые в большей степени сориентированы на технику, а последние — на людей. Эти различия часто проявляются на разных предприятиях в виде узнаваемых моделей.

• Для технически-ориентированных сотрудников, с одной стороны, характерны относительно развитые навыки структурирования, применения сложных аналитических инструментов и создания дисциплины, необходимой для быстрого принятия решений на основе логического анализа. С другой стороны, они относительно слабы в разрешении конфликтов и поддержании равновесия между защитой и обвинением.

• Те, кто работает в подразделениях, непосредственно зависящих от людей (те, кто занят процессом оказания услуг), обычно владеют прямо противоположными навыками. Они привыкли ценить умение сотрудничать, поскольку для них оптимальный способ добиться выполнения работы — прибегнуть к помощи других людей; однако им часто заметно недостает умения добиться дисциплины в команде и использовать структурированные процессы решения задач. Они быстро осваивают инструменты анализа, но их может отпугнуть необходимость совершения математических расчетов.

Эффективное внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» требует сочетания технических навыков и умения работать с людьми, поэтому выявление хотя бы одной из этих моделей поможет вам соответствующим образом откорректировать планы обучения. Если вы обнаружили, что люди в вашей организации в меньшей степени ориентированы на технику, вам следует избегать специальной терминологии или использования сложных статистических методов, если есть возможность заменить их более простыми.

4. «МЫ И БЕЗ ТОГО ПЕРЕГРУЖЕНЫ»

Сегодня во многих сервисных службах, особенно в секторах, которые в недавнем прошлом прошли через процесс сокращения, вы встретите сопротивление программе «бережливое производство + шесть сигм», в основе которой лежат не какие-либо конкретные возражения против данного метода, но общее убеждение, что люди и без того перегружены. Подобные чувства могут проявиться где угодно, независимо от типа организации, и вы должны сломать представление о методе «бережливое производство + шесть сигм» как об исключительно бюрократической работе, которая станет дополнительной нагрузкой для сотрудников, которые и без того трудятся до седьмого пота.

Есть несколько путей преодоления подобного сопротивления. Джордж Сандерс, директор по снабжению в Lockheed Martin, например, обнаружил, что синдром «перегрузки» может превратиться в мощный мотивационный фактор преобразований, в особенности когда люди поймут, что большая часть из 10–12 часов их рабочего времени тратится на работу, не добавляющую никакой ценности. Использование метода «бережливое производство + шесть сигм» для устранения потерь подкупает людей возможностью вернуть себе 8-часовой рабочий день!

Кроме того, чтобы сделать все возможное для увязки метода «бережливое производство + шесть сигм» с реальной, повседневной работой и бизнес-приоритетами менеджеров и персонала, в данной ситуации вы можете создать постоянные опорные пункты в зонах «перегрузки». Осуществление быстрых, нарастающих усовершенствований, которые позволят высвободить поначалу хотя бы небольшую часть времени кого-то из сотрудников, обеспечит вас мощными рычагами стимулирования для следующих, более значительных шагов.

Вывод: если вы не сомневаетесь, что применение метода «бережливое производство + шесть сигм» дает результаты, реализация этого проекта в зонах «перегрузки» должна стать одним из приоритетов руководства.

5. ВЫСОКАЯ ОКУПАЕМОСТЬ СТАНДАРТИЗАЦИИ

Если вы владелец сети двухзвездочных отелей и вдруг станете предоставлять услуги пятизвездочного уровня в одном из них, ничего хорошего из этого не выйдет. Так же будет плохо, если ваши клиенты получат первоклассное обслуживание в один день и некачественное — в другой. В сфере оказания услуг внешнему или внутреннему потребителю аксиома «отклонение есть зло» актуальна в первую очередь. Чтобы сохранить конкурентоспособность, вы должны обеспечить равномерно высокое качество обслуживания.

Из этого следует, что неотъемлемой частью реализации метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг служит обмен передовыми подходами и установление общих принципов в любом месте и в любом процессе, которые предполагают непосредственный контакт с клиентом (личный или по телефону). Стандартизация подпроцессов среди всех сотрудников, во всех сменах, во всех офисах позволяет компании коренным образом оптимизировать затраты, качество и время выполнения заказа. Таким образом, «бережливое производство + шесть сигм» превращается в мощное конкурентное преимущество по мере получения клиентом единообразных услуг более высокого качества безотносительно к местонахождению подразделения, смене или оператору.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Беседуя с группой американских консультантов, доктор Нориаки Кано, один из ведущих вдохновителей японского движения за повышение качества, как-то раз определил основную помеху успешному внедрению любой стратегии преобразований следующим образом: «Слишком многие менеджеры ведут себя так, точно они начинают с чистого холста. Они осуществляют преобразования, не осмыслив, что уже было раньше. Им следует уяснить, что на любом холсте в их организации уже нанесены краски… и нередко в несколько слоев». Цель оценки готовности состоит в том, чтобы изучить, что уже нанесено на ваш холст. Только так вы сможете принять верные решения по структурированию и внедрению программы «бережливое производство + шесть сигм».

Глава 7. Стадия 2. Вовлечение персонала

Услышав вопрос, как добиться того, чтобы мероприятия по совершенствованию работали на стратегические приоритеты и способствовали достижению важнейших финансовых целей, и как сделать эти связи заметными в рамках организации, лидеры многих компаний теряются: «Сказать по правде, мы не делали ничего подобного».

Одним из основных секретов успеха является широкое информирование сотрудников о связи метода «бережливое производство + шесть сигм» со стратегией бизнеса, поскольку это позволяет:

• дать людям — в особенности менеджерам самостоятельных подразделений — сильную личную мотивацию поддержки инициативы «бережливое производство + шесть сигм» (фактор «Зачем это нужно мне?»);

• устранить причины активного сопротивления программе «бережливое производство + шесть сигм»;

• показать связь между акционерной стоимостью и проектами «бережливое производство + шесть сигм».

Не все фирмы увязывают шесть сигм со стратегическими задачами.

Пытаясь выжить на рынке, где потребители нуждались в быстрых переменах, одна компания решила использовать шесть сигм как часть основной стратегии бизнеса. Она наняла «чемпиона», который имел широкий опыт в области шести сигм, подготовил несколько волн «черных поясов» и запустил множество критичных для качества проектов. Но результаты не оправдывали ожиданий.

Спустя два года после начала работ была проведена диагностика организации, включая интервью с ключевыми лицами, принимающими решения.

Одним из самых больших откровений стало интервью с вице-президентом по разработке продукции — в данной организации это была одна из ключевых позиций.

Во-первых, вице-президент сказал, что его ни разу не пригласили участвовать в тренингах по программе шесть сигм и никто из «чемпионов» или «черных поясов» не встретился с ним, чтобы узнать его приоритеты. Во-вторых, он и его персонал отлично понимали, сколько денег и сил тратится на «черные пояса», в особенности после того, как компания ввела материальное стимулирование, связанное со средней прибыльностью проектов каждого «черного пояса». «Неужели эти люди не понимают, что то, чем занимается отдел разработок, отражается на наших клиентах и финансовых показателях куда сильнее, чем то, что делают “черные пояса”? — сказал вице-президент. — Почему мои инженеры не получают премий за разработку прекрасной продукции?»

Этот вице-президент и его подчиненные не имели никаких оснований активно поддерживать программу шесть сигм и наблюдали за ней с растущим чувством обиды. Игнорируя важность участия и поддержки с их стороны, организация упустила прекрасную возможность в полной мере использовать потенциал этих сотрудников. Персонал, который занимался разработкой продукции, мог бы извлечь немалую пользу из некоторых важнейших составляющих шести сигм, включая научный метод и анализ данных, и мог бы оказать весьма благотворное влияние на команды внедрения. Кое-кто из этих людей обладал неплохими навыками работы с людьми, которые позволили бы им стать успешными «черными поясами». Привлечь этих людей к участию в реализации проекта было бы куда проще в начале работ; теперь же нужны огромные усилия, чтобы преодолеть растущий скептицизм и даже враждебность по отношению к методу «бережливое производство + шесть сигм». (Этого удалось избежать благодаря процессу проектирования по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм», о котором рассказывается в главе 14.)

Как множество компаний, фирма, о которой идет речь, истратила почти весь бюджет совершенствования на людей, непосредственно занятых реализацией, то есть на недавно сформированные кадры «чемпионов» и «черных поясов». Лишь малая толика времени и усилий потрачена на то, чтобы обменяться информацией с прочими сотрудниками, которые не были непосредственно вовлечены в реализацию, и объяснить, что происходит, почему и зачем это им нужно. Подобная стратегия практически игнорирует то обстоятельство, что любые перемены при внедрении программы «бережливое производство + шесть сигм» должны поддерживаться людьми, изо дня в день выполняющими свои повседневные обязанности и не являющимися частью новой инфраструктуры. Чтобы программа «бережливое производство + шесть сигм» стала стабильной, помимо непосредственных участников обязательно надо привлекать тех, кто не занят в проекте напрямую.

Придерживаясь узкого подхода к определению участников программы «бережливое производство + шесть сигм», упомянутая компания ограничила перспективы своих достижений — и упустила из виду сотрудников, которые могли бы внести в эту работу весьма ценный вклад. Компании, которые следуют этим путем, поначалу часто добиваются определенных успехов вследствие реализации как проектов, нацеленных на легко достижимые результаты, так и таких, которые пользуются поддержкой небольшой группы горячих сторонников. Но обычно результативность быстро идет на убыль, и возродить программу не удается.

Если ваши менеджеры самостоятельных подразделений не солидарны с программой «бережливое производство + шесть сигм», если они не считают, что ее реализация повышает их возможности и облегчает достижение целей, если они убеждены, что данная программа лишь отнимает их ресурсы и пожирает драгоценные бюджетные ассигнования, которые могут дать быструю и ощутимую отдачу в другом месте, — они никогда не станут оказывать шести сигмам всестороннюю поддержку.

То же самое верно и по отношению к другим уровням организации. Многочисленные исследования показывают: следствиями позитивного отношения сотрудников являются удовлетворение от работы и отсутствие текучки, а важнейший «побочный продукт» — способность оказывать клиенту услуги самого высокого качества. Сотрудники, которые почувствуют себя хозяевами, участвуя в реализации проектов «бережливое производство + шесть сигм», получат импульс, позволяющий им в дальнейшем вносить множество собственных небольших усовершенствований изо дня в день, не превращая каждое из них в проект.

Это не дедовский менеджмент перемен

В традиционных подходах к введению программы «бережливое производство + шесть сигм» или иных инициатив делался акцент на общепринятой форме «менеджмента перемен», которая предполагает, что вы классифицируете всех, кто участвует в преобразованиях или на ком они отражаются, по категориям: сторонники, противники или нечто промежуточное… После этого вы разрабатываете стратегии «преодоления сопротивления». Подход к менеджменту перемен, описанный в этих главах, представляет собой совсем иное. Любые серьезные преобразования всегда встречают сопротивление. Внедряя перемены сверху вниз, вы можете в значительной мере избежать негативной реакции за счет:

• всестороннего понимания своей организации (благодаря оценке готовности);

• привлечения людей к планированию преобразований в направлениях, благоприятствующих реализации их личных целей (наряду с целями организации);

• уверенности в том, что ресурсы программы «бережливое производство + шесть сигм» направляются на решение приоритетных проблем;

• позиционирования ресурсов программы «бережливое производство + шесть сигм» («черных поясов» и т. п.) как фактора поддержки линейного менеджмента;

• признания того, что противодействие переменам — это способ защиты, при помощи которого люди отстаивают эффективность своей работы; а то, что предлагает «бережливое производство + шесть сигм» — это возможность повышения этой эффективности;

• обучения всех представителей высшего руководства, ставки на энтузиазм, а не на подчинение.

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ ВОВЛЕЧЕНИЯ

Чтобы «бережливое производство + шесть сигм» превратилось в обычный способ ведения дел, большинство ключевых лидеров должны поверить, что «бережливое производство + шесть сигм» поможет им реализовать ту часть корпоративной стратегии, за которую они несут личную ответственность, — иными словами, они должны иметь ясный ответ на вопрос: «Зачем это нужно мне?». Как показывает пример компаний, описанных в части I, для таких лидеров существует множество путей вовлечения, которые позволят им получить ответ на этот существенный вопрос.

• Подразделение NEO (National Enterprise Operations) в Bank One использует демонстрационную стадию продолжительностью в один год. В течение этого периода внутренние консультанты осуществляют руководство мероприятиями по совершенствованию в рамках программы Focus 2.0 по целевым направлениям, отобранным менеджментом (см. их историю в части I). Такой подход предъявляет минимальные требования к сотрудникам (предварительного обучения не требуется), но дает ощутимые результаты. Как говорит старший вице-президент Майк Фишбах: «Никто не обращал на это внимания, пока мы не подтвердили успешность начинания реальными примерами и реальными прибылями».

• Lockheed Martin и муниципалитет города Форт-Уэйна для привлечения к участию в своих инициативах применяют более традиционный подход, опираясь на более формальную инфраструктуру. В Lockheed Martin в результате широких мероприятий по обучению руководства сформирована большая группа менеджеров, которые разбираются в методе «бережливое производство + шесть сигм» и путях ее эффективного применения для решения текущих вопросов и достижения намеченных показателей. Работники «переднего края» в Форт-Уэйне видят, что овладение методами бережливого производства и шести сигм дает им больше возможностей при выполнении своих обязанностей и совершенствовании рабочих процессов. В обеих организациях ключевой фактор — решимость высшего руководства. Вэнс Коффман из Lockheed Martin не только говорит о своей поддержке программы LM21, но и подтверждает слова делом. Мэр Форт-Уэйна Грэхем Ричард славится тем, что на практике делает все, что проповедует: требует представлять данные, занимается проверкой проектов, подчеркивает важность ориентации на потребителя и выносит суждения, опираясь на данные.

• В Stanford Hospital and Clinics провели интегрированное усовершенствование ежегодного планирования и процесса составления бюджета. Учитывая конкурентную среду, менеджеры понимали, что их ожидает происходящее каждый год сокращение бюджета, поэтому участие в процессе совершенствования давало шанс контролировать статьи этих сокращений и найти дополнительные ресурсы в ключевых сферах путем осуществления преобразований в прочих процессах. Кроме того, активное участие в формировании новой концепции и вовлечении сотрудников принимали ключевые лидеры.

Убеждать при помощи фактов

Майк Фишбах из группы NEO Bank One говорит: «В нашей группе мы уделяем первоочередное внимание операционной эффективности. Мы боремся за каждый цент затрат подразделения.

Для нас очень важен личный опыт. Наша группа не занимается умозрительными рассуждениями, делая выводы из готовых концепций; наши выводы основаны на опыте. Когда люди задают себе вопрос “Есть ли у меня опыт работы с подобными вещами?” — это значит, что мы должны накапливать опыт.

Сказать людям, что мы собираемся отправить каждого на пятидневный курс обучения, для нас попросту невозможно. По крайней мере до тех пор, пока мы не создадим соответствующий импульс и люди не скажут: “Я тоже хочу участвовать”. Они должны почувствовать, что “бережливое производство + шесть сигм” — часть общей культуры, которая делает их жизнь лучше».

Что требуется, чтобы склонить людей к участию? «Подтверждением концепции служит пилотный проект, — говорит Дэррил Грин. — Например, мы осуществили несколько проектов по направлениям, которыми руководит Даг Хартсема (старший вице-президент по денежным переводам и обработке информации, который входит в состав высшего руководства). Если кто-то выносит на обсуждение вопрос, касающийся бережливого производства, Даг может с уверенностью сказать: “Ребята, эта штука работает”. Это гораздо эффективнее, чем просто просить их поверить мне на слово».

ОБУЧЕНИЕ, КОММУНИКАЦИЯ И УЧАСТИЕ: КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ КЛЮЧЕВЫХ ЛИДЕРОВ В СВОИХ ИНТЕРЕСАХ

Для начала неплохо выяснить, кто является ключевым лидером. Как использовать его влияние, чтобы заручиться широкой поддержкой программы «бережливое производство + шесть сигм»? Здесь очень важно не упустить момент. В вашем распоряжении — короткий промежуток времени, в течение которого вы можете заблаговременно повлиять на формирование у персонала нужного отношения и представлений. Предоставив дело молве и слухам, вы раз и навсегда упустите возможность повлиять на формирование нужных представлений о программе «бережливое производство + шесть сигм», а значит, и на конечные результаты.

Как отмечалось в главе 6, привлечение ключевых лидеров можно начать уже во время первых интервью или иных контактов с ними, стараясь словом и делом дать им понять, что метод «бережливое производство + шесть сигм» призван содействовать достижению их деловых целей. Продолжить этот процесс вы сможете, соответствующим образом выстраивая подготовку или обучение менеджеров и ключевых лидеров. Структура такой подготовки должна обеспечивать глубокое усвоение метода «бережливое производство + шести сигм», а не только понимание его принципов и концепций на умозрительном уровне.

Чтобы высший менеджмент и другие ключевые лидеры использовали «бережливое производство + шесть сигм» на полную катушку, они должны быть знакомы с его базовыми понятиями, инструментами и требованиями. Только тогда они смогут эффективно руководить мероприятиями в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм» и выделять ресурсы, достаточные для достижения успеха. Лу Джулиано выразил эту мысль следующим образом: «Если высшее руководство не понимает этого языка, не представляет потенциальных возможностей и последствий, дела идут неважно».

Неплохим первым шагом будет презентация — при условии, что ее проводит авторитетный специалист, например, генеральный директор, активно использующий «бережливое производство + шесть сигм» в своей практике, однако в дальнейшем важно получить более глубокое представление о том, что может «бережливое производство + шесть сигм» и чего оно не может. Все представители менеджмента должны пройти учебный курс, посвященный методу «бережливое производство + шесть сигм», продолжительностью три-четыре дня. Этот курс включает моделирование (или иной «практический опыт» применения метода «бережливое производство + шесть сигм») и участие в составлении задания проекта. Такой подход дает общепризнанным лидерам возможность углубиться в работу по выявлению и отбору проектов и формирует у них эмоциональную связь с методом «бережливое производство + шесть сигм», позволяя им погрузиться в атмосферу реализации программы. Ричард Салливан из Xerox как-то сказал: «Когда я участвовал в моделировании подхода “бережливое производство + шесть сигм”, для меня словно зажегся свет… Я понял, что могу это использовать».

ПРАВИЛА ПРИВЛЕЧЕНИЯ К УЧАСТИЮ

Большая часть информации, представленной в этой книге, поможет вам привлечь ключевых лидеров (и прочих сотрудников) к планированию и реализации программы «бережливое производство + шесть сигм» в вашей организации. Ниже мы перечислим три правила привлечения к участию, которые послужат для вас точкой отсчета.

ПРАВИЛО № 1. ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЕ «БИЗНЕС-ИДЕЮ» (ИНАЧЕ ГОВОРЯ: «ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПОРУЧИТЬ ЛЮДЯМ РАБОТУ, ЦЕЛЬ КОТОРОЙ ВЫ НЕ В СОСТОЯНИИ ОБЪЯСНИТЬ»)

Любая успешная реализация отталкивается от «бизнес-идеи» — сложной масштабной проблемы или опасности, преодоление которой обеспечит фирме крупные результаты. Организации, о которых идет речь в этой книге, объединяет ясное понимание того, почему они решили взять на вооружение стратегии, опирающиеся на принципы метода «бережливое производство + шесть сигм». В подразделении NEO Bank One исходной причиной была потребность преодолеть хаос и взять ситуацию под контроль. В Форт-Уэйне мэр ясно сказал, что шесть сигм нужны ему как средство достижения поставленных целей: создание безопасного города с достаточным количеством рабочих мест, жителям которого оказываются услуги превосходного качества. Lockheed Martin было нужно не только сформировать общее чувство идентичности и культуры (после крупных слияний в оборонной промышленности), но и иметь инструмент повышения конкурентоспособности. Все сотрудники Stanford Hospital and Clinics знали о переменах в здравоохранении и нуждались в радикальном снижении издержек при повышении качества лечения. Наличие четкой стратегии, о которой знают все, позволяет людям оценивать собственные действия: «Будет ли это поддержкой или помехой для достижения наших целей?»

Помимо прочего, генеральный директор и другие высшие руководители должны занимать единую позицию, определяя «бизнес-идею» своей компании. Это может быть возвращение конкурентоспособности на рынке, необходимость ввести новые услуги, привлечение новых клиентов, сохранение имеющихся клиентов или просто повышение рентабельности.

Что бы ни представляла собой такая «бизнес-идея», у нее должна быть одна или несколько целей, каждая на срок от двух до пяти лет. Эти цели должны носить конкретный характер и определяться корпоративной стратегией создания стоимости. Важно убедиться, что цели отражают именно те результаты, которые вы рассчитываете получить от применения метода «бережливое производство + шесть сигм», а не только задачи, которые вы прекрасно могли бы решить, используя существующие системы. Вот несколько примеров типичных жестких целей и финансовых показателей, ориентированных на несколько лет.

• Увеличить валовую прибыль на 5–10 %.

• Повысить ROIC на 5–15 %.

• Ускорить темпы роста выручки до 10 % в год.

• Увеличивать долю рынка на 4 % ежегодно.

• Привлечь 12 новых крупных клиентов.

• Увеличить производственные мощности на 12–18 %.

• Снизить численность офисных сотрудников на 12 %.

• Вдвое сократить сроки изменения конструкции и вывода товара на рынок.

• Обеспечивать получение средней прибыли на «черный пояс» в размере $ 500 тыс. в год (оценивается по операционной прибыли).

• Обеспечивать 80 % потребностей в капитале за счет операционных прибылей.

Если генеральный директор и менеджеры самостоятельных подразделений понимают возможности метода «бережливое производство + шесть сигм», они смогут поставить такие цели, которые соответствуют стратегии бизнеса и условиям рынка. Дальнейший процесс уточнения и достижения этих целей потребует интеллектуального вклада многих членов команды проектирования / внедрения.

ПРАВИЛО № 2. СОЗДАТЬ ТОЧНУЮ КАРТИНУ ИЗМЕНЕНИЯ ЖИЗНИ ЛЮДЕЙ

Одна из причин, по которым люди порой противятся преобразованиям, состоит в том, что они не представляют, как действовать при новых правилах. Ключевые лидеры организации могут помочь преодолеть это препятствие, демонстрируя новый образ мышления и новый подход к работе на личном примере. Роджер Херт, «мастер черного пояса» муниципалитета Форт-Уэйна, который «получил аттестат зрелости» в области совершенствования, работая в GE, отметил огромную разницу между тем, как ведут себя лидеры до и после знакомства с методом «бережливое производство + шесть сигм». «До ознакомления, оценивая ситуацию, люди руководствуются, прежде всего, эмоциями, — говорит он. — Они смотрят на происходящее, вспоминают, что происходило раньше, размышляют о результатах, которые получили. Если что-то сработало один раз, они пытаются сделать это снова».

Перемены выражаются в первую очередь в том, что люди начинают отделять собственную эмоциональную реакцию от того, что говорят данные». Херт замечает, что меняются вопросы, которые задают менеджеры: «Да, мне кажется это правильно, но какими данными мы располагаем? Есть ли какая-то информация, которая говорит о том, что мы избрали верный путь? Как мы можем измерить происходящее? Что должно измениться?»

Такие перемены принимают всеобъемлющий характер по мере того, как установки менеджера меняются от «защищать свою территорию» к «сделать все возможное, чтобы повысить качество обслуживания». Уверенность менеджера в своих силах и его внимание к данным растут по мере накопления знаний и опыта в области метода «бережливое производство + шесть сигм». Когда менеджера, работающего по методу «бережливое производство + шесть сигм», знакомят с идеей, предложением или претензией, обычно он начинает с вопросов: «А что говорят наши клиенты?» или: «Каковы данные?».

Формирование партнерских отношений с ключевыми лидерами

«Отчасти это приходит вместе со стратегической концепцией хорошо поданной программы, — говорит Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics. — Имея такую концепцию, очень важно установить тесную личную связь с ключевыми заинтересованными сторонами, которые (1) восприимчивы к данной концепции, и (2) совещаясь со своей командой, способствуют развитию данной концепции. На это у меня ушло некоторое время. Речь идет не столько о сегодняшнем подходе к выполнению работы, гораздо важнее — взглянуть на это с точки зрения оптимиста и увидеть, какова будет картина, если представится возможность создать программу мирового класса».

Сталкиваясь с новой проблемой, он выясняет, вызвана ли она общими или особыми отклонениями («свидетельствуют ли данные, что нечто подобное случается постоянно, или в данном случае происходит нечто особенное?»).

Такие вопросы помогают менеджеру не впасть в самый страшный для него смертный грех — чрезмерно бурную реакцию на общее отклонение, или «переуправление», как называл это доктор Эдвардс Деминг. Такое переуправление, как правило, увеличивает степень отклонения и усугубляет проблему по сравнению с первоначальным состоянием[26].

Проходя по рабочей зоне, менеджер, практикующий «бережливое производство + шесть сигм», ожидает увидеть свидетельство управления процессами и применение методов бережливого производства: карты потока процесса, данные по скорости процесса и дефектам, инструменты визуального менеджмента и т. д. По мере возможности демонстрируйте использование этих приемов на личном примере и постарайтесь обеспечить людям защищенную среду, в которой они смогут применять их на практике.

Перемены в повседневной жизни организации

Большую часть в своей более чем столетней истории Caterpillar была жестко структурированной, «застегнутой на все пуговицы» организацией. Чтобы показать, что старые подходы изменились, генеральный директор Гленн Бартон явился на собрание, посвященное запуску программы «бережливое производство + шесть сигм», в форме для занятий карате, сопровождаемый несколькими экспертами мирового класса по карате. Джефф Турк, корпоративный «чемпион» по реализации проекта 6σ, рассказывает о множестве других перемен: «У нас появились “черные пояса”, которые обсуждали с генеральным директором свои рабочие журналы. Наши линейные менеджеры, которые годами прятались за фразами: “Я не могу ошибаться”, теперь были открыты для обсуждения данных и фактов и размышляли о том, как можно улучшить ситуацию. Взаимодействие людей, общий язык, уход от эмоций, принятие большей части решений на основании данных и фактов — все это чудесным образом способствовало развитию и росту наших людей».

ПРАВИЛО № 3. ИЗМЕНИТЕ ПОВЕСТКУ ДНЯ ЗАСЕДАНИЙ МЕНЕДЖЕРОВ

В бизнесе существует еще одна прописная истина, которая оказывает огромное влияние на успешность реализации программы «бережливое производство + шесть сигм»: следует обращать внимание на то, что обсуждается на заседаниях. Поинтересуйтесь повесткой дня совещаний менеджеров. Если проекты «бережливое производство + шесть сигм» и их результаты не занимают львиную долю всего совещания, вы неверно определили либо повестку дня, либо фокус на «бережливое производство + шесть сигм».

Мэр Ричард из Форт-Уэйна выделяет в своем расписании время для встреч с руководителями групп, которые занимаются реализацией проектов. Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin, проводит еженедельные часовые собрания персонала, посвященные программе «бережливое производство + шесть сигм», для коллективного анализа, определения состояния проектов и планирования перегруппировок. Можно не сомневаться, что сотрудники этих организаций рассматривают «бережливое производство + шесть сигм» (или собственную версию данного метода) как важный фактор личного успеха.

Равнение менеджмента на «бережливое производство + шесть сигм» позволяет повысить прозрачность действий в этом направлении и лишний раз напомнить ключевым лидерам о важности данной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ВСТАВАЙТЕ С ПРАВОЙ НОГИ

Метод «бережливое производство + шесть сигм» реализует свой потенциал в полной мере лишь тогда, когда все ключевые лидеры (а значит, в конечном счете и вся организация) рассматривают «бережливое производство + шесть сигм» как средство для успешного выполнения своих функций. Человеку трудно расстаться с привычными моделями поведения, пока он не увидит, что нынешнее состояние может стать куда хуже, если он не будет меняться. Цель привлечения к участию — создать условия, при которых людям будет проще измениться, чем оставаться прежними, помочь им увидеть пользу в методе «бережливое производство + шесть сигм». Только таким образом их можно заинтересовать. Как говорит Лу Джулиано: «Я потратил немало времени и сил, убеждая людей, что речь идет не о хитроумной уловке, которая позволит лишить всех сотрудников премиальных выплат, а о серьезных преобразованиях нашего подхода к работе. Если мы добьемся успеха, наши бонусы возрастут». Так и случилось.

Глава 8. Стадия 3. Мобилизация

В этой книге вы уже не раз встречали одну и ту же мантру: бизнес-инициатива, подобная программе «бережливое производство + шесть сигм», может в полной мере реализовать свой потенциал как в отношении результатов бизнеса, так и в отношении распределения ресурсов лишь в том случае, если она служит неотъемлемой частью структуры управления и ведения дел в организации. Если этого не происходит, процесс в конечном счете станет уделом изолированных подразделений или превратится в программу-однодневку, которая быстро сойдет на нет.

Планируя реализацию проекта «бережливое производство + шесть сигм», вам придется принимать сотни решений, которые могут предопределить исход дела, начиная с отбора и обучения «черных поясов» до организации обмена информацией на корпоративном уровне. В задачи этой книги не входит исчерпывающее освещение всех этих вопросов. Вместо этого данная глава подробно останавливается на некоторых важнейших решениях, которые позволят вашей организации сделать «бережливое производство + шесть сигм» новым подходом к ведению бизнеса. Цели мобилизации, о которых пойдет речь ниже, следующие.

1. Создать команду высшего руководства для контроля над реализацией программы.

2. Создать структуру управления на основе линейного менеджмента и выделенных ресурсов.

3. Продумать и разработать программу обучения.

4. Определить и сформулировать задания для проектов первой волны.

5. Определить целевые показатели.

ЦЕЛЬ МОБИЛИЗАЦИИ № 1. СОЗДАТЬ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ НАД РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОГРАММЫ

Запуск программы «бережливое производство + шесть сигм» для большинства компаний представляет собой резкое изменение акцентов и отражается на всех аспектах бизнеса. Участие руководства предполагает, что лидеры организации должны определить характеристики программы «бережливое производство + шесть сигм» в своей организации и осуществлять наблюдение за программой, следя за тем, чтобы потребности и достижения, связанные с этой работой, доводились до сведения сотрудников. В большинстве случаев генеральный директор возлагает эти обязанности на команду проектирования и внедрения, которая отвечает за разработку бизнес-кейса и детального плана первых 100 дней внедрения.

Задание команды проектирования и внедрения предполагает разработку концепции, определение целей и бюджета и принятие решений в отношении политики и инфраструктуры, которые обеспечат связь проекта со стратегией генерального директора. Предполагается, что такая команда занимается составлением исходного плана, разрабатывает предварительный проект и бизнес-кейс в течение от двух недель до двух месяцев, в зависимости от размера и сложности компании и потребностей в адаптации программы. В самом деле, одна компания так воодушевилась, что начала развертывание процесса в первую же неделю после того как было принято решение о запуске программы. Здесь проект разработали на основе модели, предложенной консультационной фирмой (что позволило решить вопрос кривой обучения), и создали процесс, который можно модифицировать и адаптировать к меняющимся условиям по мере движения вперед. Такой ускоренный подход стал возможен благодаря изучению опыта множества компаний, которые уже прошли этот путь. Такой процесс подходит не каждой компании, но он позволяет ускорить получение результатов по меньшей мере на два месяца.

Ищите «одержимых»

Джефф Турк, корпоративный «чемпион» 6σ в Caterpillar, считает, что для руководства реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» компания должна искать «одержимых».

«Им предстоит нелегкая работа, — говорит Турк. — Их ждет обязанность принимать непростые решения и оказывать давление. Им предстоит отступать и преодолевать сопротивление всех видов: скрытое сопротивление, молчаливое сопротивление, сопротивление в виде бездействия под маской согласия. Задача менеджмента — идти впереди и вести за собой других».

Документирование бизнес-кейса и разработка предварительного предложения

Вначале генеральный директор поручает команде внедрения:

• определить разрывы между текущими и желаемыми результатами;

• определить, как метод «бережливое производство + шесть сигм» может устранить данные разрывы;

• разработать предварительный проект по внедрению метода «бережливое производство + шесть сигм»;

• выполнить сопоставительный анализ, сравнив свои результаты деятельности с показателями других фирм (если этого не делалось на этапе оценки готовности).

Выявление различий между текущими и желаемыми результатами важно, поскольку оно позволяет руководству вашей компании глубоко прочувствовать масштабы грядущих преобразований. Насколько подробным должен быть такой анализ разрывов, решать вам. Обычно для него как минимум требуется следующее.

• Данные о текущих результатах деятельности компании. Бывает, что для получения достоверных сведений приходится прилагать определенные усилия. «Желаемые результаты» определяются на основе долгосрочных целей — хотя, возможно, вы захотите пересмотреть некоторые из них с точки зрения ориентации на клиента. Устранение разрыва между текущими и желаемыми результатами должно быть частью повестки дня генерального директора. Например, насколько лучше вы должны удовлетворять запросы своих клиентов, чтобы выручка увеличилась на 10 %, а показатели ROIC — с 10 до 15 %?

• Многие компании на этом этапе находят сопоставительный анализ весьма полезным, особенно если он не проводился ранее. Опыт других фирм, которые применяют «бережливое производство + шесть сигм», и ознакомление с их проблемами и результатами помогает понять относительные масштабы такого разрыва, которые зависят от внутренних показателей и планов.

Когда следует создавать команду внедрения

Вопрос утверждения команды внедрения откладывался до стадии «Мобилизация», так как считалось, что компания вначале может захотеть выбрать чемпиона, провести оценку готовности, начать заниматься привлечением сотрудников и уже после этого определить, кто из высшего руководства будет работать с командой. Однако в некоторых компаниях принято создавать такую команду еще на стадии подготовки, для того чтобы высшие руководители могли тесно сотрудничать с чемпионом и с самого начала вместе следили за реализацией.

Когда ваша команда внедрения завершит анализ разрывов, в результате которого будет разработан бизнес-кейс программы изменений, следует подготовить предварительный план всей программы, проанализировать затраты и результаты и определить основные этапы работы. Подробные планы развития инфраструктуры и запуска программы разрабатываются на следующем этапе. Пока же цель — обрисовать структуру внедрения в общих чертах. В ее основе должны лежать:

• общая структура организации и потребности в персонале, который будет заниматься программой «бережливое производство + шесть сигм»;

• цели и планы внедрения (сроки запуска программы, число занятых в ней людей, типы тренингов и т. п.);

• финансовые показатели и их целевые значения (как по затратам, так и по результатам). Результаты, скорее всего, прописаны в ваших долгосрочных целях; самые большие затраты связаны с заработной платой «черных поясов» и «чемпионов», за которыми следуют затраты на оплату труда «зеленых поясов», сторонних консультантов и т. д.;

• ориентировочные издержки, которые могут возникнуть из-за падения производительности и ухудшения обслуживания клиентов в результате того, что члены команды будут переведены на другую работу по совершенствованию (этот фактор нельзя недооценивать!).

Исходный план — гарантия того, что команда руководителей понимает суть метода «бережливое производство + шесть сигм» и представляет себе его операционные и финансовые результаты. Чтобы совет директоров или команда руководителей могли оценить все риски и понять общий объем инвестиций, следует провести более глубокий анализ.

Исследовав возможность применения программы «бережливое производство + шесть сигм» на вашем предприятии, команда внедрения подготавливает отчет, представляет на обсуждение предварительное предложение и дает рекомендации о необходимости привлечения помощи со стороны. Главное при составлении этого плана — решить, насколько быстрым и широким должно быть внедрение подхода «бережливое производство + шесть сигм».

• В Bank One Майк Фишбах и его группа решили, что для них оптимальным путем является тщательно подготовленная демонстрация совершенствования, в которой показано, каких значительных результатов можно достичь.

• Компания Caterpillar придерживалась иного метода. Здесь исходили из установки «плотность стимулирует культурные перемены» и ежегодно подготавливали 750 «черных поясов». Как поясняет Джефф Турк из Caterpillar: «В крупной рассредоточенной организации [вроде нашей], при нашей культуре… если вы будете действовать медленно, шансы на успех невелики. Тех, кто этим занимается, перебьют поодиночке, и вы никогда не доберетесь до намеченного рубежа. Нашим союзником была скорость; мы двигались вперед, как неукротимая, огромная приливная волна, которая разом накрыла подразделения компании по всему земному шару».

ЦЕЛЬ МОБИЛИЗАЦИИ № 2. СОЗДАТЬ ИНФРАСТРУКТУРУ

Программа «бережливое производство + шесть сигм» не достигнет успеха, если превратится в очередное обособленное направление, в программу, которой занимаются люди, оторванные от реальной деятельности или приоритетов бизнеса (такая судьба постигла TQM). Неудача ожидает и тех, кто рассчитывает, что с проектом «бережливое производство + шесть сигм» прекрасно справятся те, кто в течение всего рабочего дня занят выполнением своих штатных обязанностей.

Чтобы избежать этих подводных камней, следует создать инфраструктуру программы «бережливое производство + шесть сигм», которая объединит тех, чья основная обязанность состоит в выполнении повседневной работы, и специалистов в области совершенствования, которые располагают временем для интеграции метода «бережливое производство + шесть сигм» в повседневную работу сотрудников. Каждая из этих двух категорий содержит несколько основных подгрупп.

A. Сотрудники, в основном имеющие линейные полномочия:

• генеральный директор;

• менеджеры самостоятельных подразделений;

•  линейные менеджеры (спонсоры);

• «зеленые пояса» / «белые пояса» / члены групп.

B. Должности, созданные специально для «бережливого производства + шесть сигм»:

• «чемпионы»;

• «черные пояса»;

• «мастера черного пояса».

А. СОТРУДНИКИ С ЛИНЕЙНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ

В обучении и подготовке нуждаются не только те, кто будет заниматься программой «бережливое производство + шесть сигм» на условиях полной занятости. Постоянно растущая осведомленность в отношении программы «бережливое производство + шесть сигм» и крепнущее ощущение важности этой программы среди тех, кто будет направлять или поддерживать ее реализацию, также важны для успеха.

1) Генеральный директор / президент

Помимо обязанности убеждать сотрудников в том, что внедрение новых методов стратегически важно для компании, генеральный директор играет определенную роль в процессах, связанных с обеспечением инфраструктуры, а именно:

• последовательно подтверждает связь между методом «бережливое производство + шесть сигм» и корпоративной стратегией как для своих непосредственных подчиненных (менеджеров подразделений, «чемпионов» компании), так и для сотрудников и акционеров (в своем последнем письме акционерам Джек Уэлч упомянул шесть сигм четырнадцать раз);

Задачи генерального директора по освещению программы «бережливое производство + шесть сигм»

«Я требую широкого освещения ценностно-ориентированных проектов шести сигм и стараюсь содействовать ему. Мы отслеживаем экономию и обсуждаем результаты. Команды “черных поясов” обсуждают свои проекты вместе с менеджерами. Когда мы проводим анализ на корпоративном уровне, я жду от президентов сообщений о том, как продвигается работа [по ценностно-ориентированным проектам шести сигм], что работает, а что нет, с какими проблемами они сталкиваются, как идет выполнение планов. Составляя для меня ежемесячный отчет, они обязательно должны подробно осветить хотя бы один из основных проектов “черных поясов”. Еженедельно правление фирмы информирует всю компанию о проекте недели по электронной почте. Так осуществляется обмен передовыми методами и самыми интересными идеями».

Лу Джулиано, генеральный директор ITT

• подкрепляет свои слова делом, постоянно повышая в глазах сотрудников значимость всего, что связано с методом «бережливое производство + шесть сигм». Речь идет как о непосредственных подчиненных (контроль подробных планов работы, неформальное обсуждение достигнутых результатов и т. д.), так и об организации в целом (служебные записки, презентации и т. д.). Генеральный директор Xerox Энн Малкахи сделала первый шаг в этом направлении, приняв участие в 3-дневном курсе обучения методу «бережливое производство + шесть сигм» совместно со своими непосредственными подчиненными; так же поступил генеральный директор Lockheed Martin Вэнс Коффман и все его менеджеры;

• проводит мониторинг полученных результатов, сопоставляя их с планом, и реализует корректирующие действия;

• делает «бережливое производство + шесть сигм» неотъемлемой частью анализа деятельности менеджмента.

2) Менеджеры самостоятельных подразделений

Менеджеры подразделений (отвечающие за прибыли и убытки) вместе с «чемпионом» формулируют стратегию подразделения, которая становится критерием для отбора потоков создания ценности и соответствующих проектов. Менеджер подразделения принимает окончательные решения о том, какие потоки создания ценности будут отобраны, какие проекты будут реализованы и в каком порядке. В дальнейшем менеджер подразделения и «чемпион» объединяют свои усилия, работая над:

• использованием метода «бережливое производство + шесть сигм» для решения наиболее острых проблем предприятия;

• созданием плана внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» в своем подразделении;

• выбором кандидатов в «черные пояса»;

• обучением и поддержкой «черных поясов» и других сотрудников, работающих над проектами;

• анализом результатов работы команд и обеспечением ответственности линейных менеджеров за вовлечение своих подчиненных — это направление работы должно стать приоритетным.

3) Линейные менеджеры / спонсоры

Линейные менеджеры «владеют» процессами, которые предполагается совершенствовать при помощи метода «бережливое производство + шесть сигм». Часто их так и называют — «владельцы процесса», поскольку они отвечают за большинство сотрудников, работающих в процессе. Что еще более важно, именно они должны поддерживать и укреплять достигнутые результаты, после того как проект будет завершен и «черные пояса» займутся иными проектами. В обязанности линейных менеджеров входит:

• подавать пример подчиненным, занимаясь изучением метода «бережливое производство + шесть сигм» (в основном в ходе коллективных занятий совместно с другими линейными менеджерами и / или своими подчиненными);

• содействовать отбору проектов, которые можно реализовать в данном потоке создания ценности. Линейный менеджер хорошо знаком с процессом и знает внутренних поставщиков и клиентов;

• содействовать подбору «черных поясов» на основе представлений об их способностях;

• создавать условия для успешной реализации проектов;

• заботиться о первоочередном выполнении рекомендаций команд;

• взаимодействовать с «чемпионом» подразделения и «черными поясами», помогая сбору данных и обсуждая идеи, возникающие в ходе реализации проектов;

• осуществлять мониторинг хода реализации проекта путем проведения контроля по стадиям DMAIC;

• обеспечивать поддержание достигнутых «черным поясом» результатов и финансовых показателей (после его перехода к следующему проекту);

• совместно с «черными поясами» заниматься подбором членов команд.

4) «Зеленые пояса» (члены команды)

«Зеленый пояс» работает над определенным проектом программы «бережливое производство + шесть сигм» на условиях неполной занятости. «Зеленый пояс», как правило, проходит двухнедельный курс обучения (у «черного пояса»), приобретая конкретные навыки подхода DMAIC на примере одного из текущих проектов. Помимо помощи «черному поясу», «зеленому поясу» могут поручить самостоятельное выполнение какого-либо проекта. «Зеленые пояса» продолжают выполнять свою текущую работу в подразделении, однако обычно тот, кто становится «зеленым поясом», считает, что это прекрасная возможность отличиться, получить ценный опыт и овладеть новыми инструментами. Все больше компаний поощряет стремление спонсоров проекта стать «зелеными поясами».

Важность роли спонсора

Для обеспечения связи между программой «бережливое производство + шесть сигм» и работой организации в целом вторым по значимости фактором после решительной поддержки со стороны генерального директора является роль спонсора. Спонсор проекта по определению — это менеджер, отвечающий за прибыли и убытки или обладающий иными линейными полномочиями; такой менеджер распоряжается ресурсами, необходимыми для реализации проекта, и несет ответственность за результаты. Это также делает спонсора проекта лицом, которого мы называем «ключевым лидером». Вот несколько высказываний наших партнеров по изданию этой книги:

«В большинстве случаев вам понадобится спонсор — владелец проекта, то есть сотрудник, который будет распоряжаться результатами проекта после его завершения и сумеет обеспечить стабильность этих результатов. Если владелец процесса останется в стороне от преобразований, через месяц-другой вы увидите, что все вернулось на круги своя, поскольку владелец не участвовал в осуществлении преобразований».

Джеймс Айзак, директор, Procurement Excellence, Lockheed Martin SIBA MAC-MAR

«Причина, по которой участие спонсора является чрезвычайно важным, состоит в том, что такое участие является составной частью внедрения. Если спонсор не знает и не понимает, каких изменений от него хочет команда, он попросту останется в стороне от процесса преобразований».

Дэррил Грин, старший вице-президент, Bank One

5) «Белые пояса» (цвет пояса может совпадать с фирменным цветом компании)

«Белые пояса» также посвящают проектам не все свое время. Некоторые организации привлекают их, чтобы расширить число людей, имеющих представление о методе «бережливое производство + шесть сигм». «Белые пояса» проходят очное (продолжительностью два-четыре часа) или заочное ознакомительное обучение, читают книги и / или статьи по данной теме. Как правило, к «белым поясам» НЕ предъявляется требование участвовать в проектах. Другой подход — использование возможности обучения во время проведения «черным поясом» тематических тренингов, посвященных отдельным концепциям или инструментам, которые могут быть полезны для решения проблем, с которыми люди сталкиваются во время работы (например, по системе «точно в срок»). «Белый пояс» может проявить инициативу, присоединиться к команде в качестве будущего «зеленого пояса» и принять участие в процессе непрерывного совершенствования.

Стимулирование изменений культуры

«Шесть сигм призваны стать не только необыкновенным методом выполнения необыкновенной работы — тем, без чего не обойтись при совершенствовании повседневной деятельности, — но и методом выполнения всей работы. Поэтому вам следует неустанно наращивать число обученных сотрудников».

Джефф Турк, корпоративный «чемпион» 6σ, Caterpillar

B. НОВЫЕ ДОЛЖНОСТИ, СОЗДАННЫЕ СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ ПРОГРАММЫ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»

Существуют две категории должностей, созданных специально для программы «бережливое производство + шесть сигм». Они известны всем, кто знаком с методом шести сигм, — это «чемпионы» и «черные пояса».

1) «Чемпионы»

Определяющую роль в успехе или провале любой крупной инициативы играет небольшая группа людей, которые оказывают на процесс большее влияние, чем все остальные вместе взятые. К этой категории относятся «чемпионы». Ключевым фактором успеха являются личные качества этих людей.

Как «чемпион» одной из ведущих в области применения метода «бережливое производство + шесть сигм» организаций Брайен пользуется огромным авторитетом. По иронии судьбы он объясняет свой успех способностью работать вне инфраструктуры программы «бережливое производство + шесть сигм». Он научился «продавать» свои идеи. Его навыки обладают гибкостью, заключающейся в способности адаптировать свой стиль работы к различным ситуациям и личностным особенностям людей; понимание функций команды и знание стилей руководства помогали ему ориентироваться в корпоративных дебрях и добиваться успеха. На самом деле все сводится к навыкам влияния.

Общаясь с успешными «чемпионами» вроде Брайена, большинство людей отмечают, что их способность успешно управлять людьми, то есть налаживать контакт с индивидами и группами, которые попадают в сферу их влияния, важнее, чем знание инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм».

«Чемпионы» разных уровней

В крупных организациях, как правило, есть «чемпионы» разных уровней, соответствующих структуре предприятия. Корпоративный «чемпион» несет ответственность за шесть сигм по компании в целом и подотчетен генеральному директору. «Чемпионы» самостоятельных подразделений напрямую подчиняются главам соответствующих служб, а не корпоративному «чемпиону». Такое взаимодействие способствует тому, чтобы инфраструктура программы «бережливое производство + шесть сигм» воспринималась как структура, поддерживающая линейных менеджеров, а не какое-либо параллельное образование.

Корпоративный «чемпион» непосредственно подчиняется генеральному директору или президенту (такое прямое подчинение весьма важно); «чемпионы» самостоятельных подразделений непосредственно подчиняются лицу, возглавляющему это подразделение. Основная обязанность корпоративного «чемпиона» — обеспечивать быстрое и последовательное внедрение программы остальными сотрудниками компании. Чтобы выполнять эту обязанность и быть готовым к преодолению серьезных препятствий, корпоративный «чемпион» должен быть сильным и авторитетным руководителем. Кроме того, на «чемпиона» возлагаются следующие обязанности:

• вместе с менеджерами самостоятельных подразделений заниматься отбором проектов и потоков создания ценности, которые имеют максимальный потенциал для повышения акционерной стоимости;

• разрабатывать график внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» для подразделения (совместно с менеджером подразделения и командой внедрения на уровне компании);

• контролировать переход на «бережливое производство + шесть сигм» (на уровне компании или в своем подразделении, в зависимости от уровня ответственности);

• заботиться о том, чтобы 1 % персонала прошел подготовку на звание «черного пояса» (кроме предприятий, где высокая капиталоемкость увязана с численностью персонала, в этом случае применяется иное правило — 1 «черный пояс» на $20 млн выручки);

• управлять очередностью проектов и по мере необходимости заниматься подготовкой новых перспективных проектов: отслеживать и регулировать число проектов в работе, поддерживая его на должном уровне, чтобы контролировать «время выполнения заказа», необходимое для достижения результата (применяя закон Литтла), следить за состоянием проектов, скоростью их реализации, собирать данные о результатах;

• выявлять и совместно с менеджером подразделения устранять барьеры для реализации;

• руководить процессом отбора проектов, обладающих большой ценностью, — последняя определяется соответствием стратегии, показателям ROIC, ростом выручки, а следовательно, акционерной стоимостью (см. главу 4);

• представлять проекты, выявленные на основе анализа ценности, менеджерам подразделений для утверждения и приведения в соответствие со стратегическими целевыми показателями;

• осуществлять поддержку, заниматься руководством и анализом эффективности;

• вмешиваться, если команда столкнулась с проблемой;

• обеспечивать передачу информации (вверх и вниз);

• информировать менеджера подразделения о работе команды;

• следить за распространением передовых методов работы;

• отслеживать результаты применения метода «бережливое производство + шесть сигм» и собирать соответствующие данные для представления генеральному директору и высшему руководству;

• обеспечивать активное участие сотрудников подразделения, а не только их согласие;

• совместно с финансовым аналитиком подразделения оценивать итоговый эффект каждого мероприятия по совершенствованию;

• обеспечивать интеграцию процессов, охватывающих несколько подразделений и участков, следя за учетом «голоса клиента» и избегая частичной оптимизации, причиной которой могут быть масштабы проекта и деятельность «черных поясов»;

• разрешать конфликты, связанные с любыми аспектами реализации (низкая эффективность работы «черных поясов», отсутствие поддержки со стороны спонсоров и т. д.).

2) «Черные пояса» и «мастера черного пояса»

«Черные пояса» — это сотрудники, которые на условиях полной занятости управляют командами проектов. Некоторые организации предпочитают, чтобы «черные пояса» работали на условиях частичной занятости, несмотря на то что такой подход связан с определенным риском. (Этот вопрос рассматривается ниже.) Они отвечают за увеличение стоимости и результаты, которые определены в ходе отбора проектов. Конкретные обязанности «черных поясов» включают:

• достижение целей проекта (рассматривается как условие контракта с менеджментом);

• формулировку и реализацию проектов по совершенствованию, а также отбор членов команды совместно со спонсором проекта (линейным менеджером) и «чемпионом» подразделения;

• обучение «зеленых поясов» процессу DMAIC (каждому, кто когда-либо занимался преподаванием, известно: обучая других, вы значительно расширяете собственные знания о предмете);

• привнесение стандартного подхода к решению проблем;

• обеспечение должного направления движения команды для достижения цели в намеченные сроки;

• обеспечение дисциплины процесса;

• коучинг и инструктаж «зеленых поясов» и членов команд по мере необходимости.

Кандидаты в «черные пояса» получают широкую подготовку — обычно речь идет о пятинедельном курсе, посвященном изучению процесса совершенствования, инструментов и навыков руководства по методу «бережливое производство + шесть сигм». Кроме того, чтобы стать «аттестованными», они должны реализовать один учебный проект и один или два дополнительных проекта, общий доход от которых в среднем составит не менее $500 тыс. в год, а также приобрести опыт подготовки «зеленых поясов».

«Мастера черного пояса» выступают в качестве внутренних консультантов «черных поясов» и их команд. «Мастера черного пояса» должны иметь опыт успешного управления командами совершенствования, чтобы достигать поставленных целей с помощью инструментов совершенствования и умелого управления. Обычно «мастером черного пояса» становится тот, кто на позиции «черного пояса» реализовал от 5 до 10 проектов, обеспечивших получение около $1 млн дохода в год.

«Вам не нужно, чтобы все сотрудники компании были “черными поясами”. Желательно, чтобы как можно больше людей имели подготовку на уровне “зеленых поясов”. Это не сделает их специалистами, но даст им базовый уровень знаний. Зрелая структура “бережливое производство + шесть сигм” складывается там, где большую часть проектов осуществляют “зеленые пояса” под руководством “черного пояса”, давая возможность “черным поясам” сосредоточиться на межфункциональных проектах стратегического значения».

Джеймс Айзак, директор Procurement Excellence, Lockheed Martin, SIBA MAC-MAR

Образование и подготовка «мастеров черного пояса» — важный процесс в организации. Вначале лишь в немногих организациях есть люди, обладающие соответствующим опытом и знаниями. Именно поэтому изначально эти роли исполняют приглашенные консультанты. По мере того как «черные пояса» приобретают практический опыт работы с командами, навыки преподавания и получают дополнительное обучение в области своей специализации, они могут пройти аттестацию на «мастера черного пояса», которая предполагает, что вначале они помогают в подготовке «черных поясов» во время пятинедельного курса обучения, а затем проводят подобный курс самостоятельно.

C. ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ДОЛЖНОСТИ, СОЗДАННЫЕ СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ ПРОГРАММЫ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»

Это еще одно направление, где опытные практики шести сигм единодушны: компании, которые добились наибольших успехов в реализации программы «бережливое производство + шесть сигм», отбирали «чемпионов» и «черные пояса», исходя из того что этим людям предстоит стать лидерами организации. Получив опыт в области «бережливое производство + шесть сигм», они смогут проявить свои организаторские навыки, умения в области решения проблем и способность осуществить перемены в организации. Кроме того, у них вырабатывается чутье к возможностям создания акционерной стоимости. Кому же, как не им, быть лидерами?

По этой причине отбор кандидатов, как правило, производится в первую очередь с учетом присущих им лидерских способностей, а не исходя из технических навыков или умений в области решения задач. Выработка необходимых навыков не займет много времени: занимаясь программой «бережливое производство + шесть сигм» на условиях полной занятости, они получат широкую подготовку и смогут набраться опыта, реализуя многочисленные проекты, всего за несколько лет.

Здесь вам предстоит решить два практических вопроса:

• первый: как вы будете отбирать кандидатов для предстоящего обучения;

• второй: как вы поступите с вакансиями, которые образуются после того, как отобранные кандидаты освободят занимаемые должности.

Существует великое множество подходов к такому отбору. Некоторые организации подходят к должностям «черных поясов», «мастеров черного пояса» и «чемпионов» так же, как к любым другим, — они разрабатывают и уточняют должностные инструкции, затем предлагают подать заявления, проводят официальное рассмотрение кандидатур и т. д. Другие проводят тщательный отбор среди перспективных кандидатов. Кто-то нанимает людей со стороны, в первую очередь это касается «мастеров черного пояса» и «чемпионов», то есть должностей, где незаменим личный опыт.

Другие убеждены, что необходимо вырастить собственные кадры (будучи сторонниками быстрой, широкой подготовки «мастеров черного пояса» и «чемпионов»). Какой бы метод вы ни избрали, окончательное решение должно приниматься с учетом лидерских качеств индивида.

В ITT решили искать добровольцев. Почему? «Представьте человека, который добровольно согласится заниматься подобными вещами, — говорит генеральный директор Лу Джулиано. — На такое пойдут лишь те, кто уверен в необходимости преобразований, кто готов рисковать и кто хочет повлиять на ситуацию. Нам нужны именно такие люди. Придав отбору на должность “черного пояса” значение своего рода пробирного клейма, они добились того, что люди, которых они набрали на первом этапе, стали играть в организации ключевые роли».

Вопрос о вакансиях тоже может решаться по-разному. В большинстве организаций по ряду причин предпочитают не нанимать новых сотрудников на позиции ушедших «поясов». Среди этих причин есть вполне символические (менеджеры демонстрируют свою приверженность программе, «отказываясь» от сотрудника), а есть практические (первые же мероприятия по совершенствованию позволят устранить значительный объем работы, не добавляющей ценности, в результате чего вы сможете обойтись меньшим числом сотрудников). Не забывайте, что использование 1 % штата организации на условиях полной занятости призвано обеспечить рентабельность инвестиций в этих людей, значительно превышающую 1 %!

Боитесь ухода ваших «черных поясов»?

Некоторые компании боятся инвестировать в подготовку «черных поясов», предполагая, что в итоге они уйдут к конкурентам. По опыту же известно, что самая основная причина «ухода» таких специалистов — это их продвижение наверх (что, безусловно, хорошо!). Фрустрация и отсутствие поддержки — вторая причина уже реальной потери «черных поясов», но значительно более редкая.

D. УРАВНОВЕШИВАНИЕ ФУНКЦИЙ: МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ RACI

Создание инфраструктуры программы «бережливое производство + шесть сигм» чревато множеством потенциальных конфликтов, касающихся полномочий и ответственности. Четкое разграничение ответственности менеджеров подразделений и тех, кто занимает должности, непосредственно связанные с программой «бережливое производство + шесть сигм», поможет вам избежать бесчисленных конфликтов.

Весьма полезным инструментом в такой ситуации является форма RACI (произносится «ра-си»), которая помогает внести ясность в обязанности и их распределение. Название матрицы происходит от первых букв, обозначающих четыре различных уровня ожиданий:

R (Responsibility) — обязанность, люди, которые должны выполнять данную работу;

A (Accountability) — ответственность, лицо, которое несет ответственность за конечные результаты;

С (Consultation) — согласование, либо люди, обладающие экспертными знаниями, которые могут повлиять на принятие конкретных решений (то есть к которым обращаются за советом), либо те, чья консультация перед принятием окончательного решения необходима по иной причине (например, финансисты часто играют роль консультантов по отношению к проектам);

I (Inform) — уведомление, люди, на которых влияет данная деятельность / решение и которых следует держать в курсе дела. Эти люди не участвуют в работе (их уведомляют после принятия окончательного решения).

Принципы принятия решений в рамках RACI отражены в таблице 8.1, где, кроме того, указано, что грозит тому, кто изберет альтернативный путь.

Таблица 8.1. Принципы RACI

Рекомендации таблицы 8.1 отражают общие принципы, которые работают в большинстве случаев во множестве организаций. Однако каждая организация уникальна, и, следуя принципам, эффективность которых известна, вам придется учитывать конкретные условия в своей организации (в особенности, если невнимание к этим условиям может вызвать сопротивление).

RACI не является «безразмерной», подходящей для всех моделью, поскольку распределение функций и обязанностей в каждой организации осуществляется по-разному. В таблице 8.2 показан возможный вариант распределения функций и обязанностей, однако конкретный подход может варьироваться в зависимости от особенностей вашей организации.

Таблица 8.2. Использование метода RACI для четкого определения функций в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм»

Представленный фрагмент матрицы RACI показывает, как можно осуществить четкое определение функций (уровень участия). Для каждого вида деятельности составьте перечень тех, кто выполняет функцию A (Accountability — ответственность). Разграничение между «обязанностью» и «ответственностью» часто не вполне понятно, и во многих организациях консенсус по этому вопросу достигается лишь после продолжительного обсуждения. Так, «черные пояса», задача которых — содействовать работе команд, не могут нести ответственность за результаты работы команды, хотя могут отвечать за обеспечение экспертной поддержки. (За результаты проекта, как правило, отвечает спонсор проекта.)

Занимаясь составлением матрицы ответственности и полномочий RACI, вам придется принять множество важных решений. Одно из них — как сбалансировать полномочия «черных поясов» и проектных команд. «Черные пояса» оказываются в щекотливом положении: с одной стороны, они обладают знаниями, которые могут пригодиться командам и линейным менеджерам для успешного выполнения проекта. С другой стороны, если они будут навязывать эти знания тем, кому должны помогать, получится, что тем самым они говорят: «Программа “бережливое производство + шесть сигм” означает “делай так, как скажу я”». Как правило, «черные пояса» — вспомогательный персонал, они не входят в круг лиц, принимающих решения, поскольку не выполняют текущих обязанностей в подразделении и не являются специалистами в его работе. (Более широко этот вопрос рассматривается в главе 10.)

E. ИНФРАСТРУКТУРА, ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯ СРЕДУ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Создавая инфраструктуру программы «бережливое производство + шесть сигм», представьте, что вы создаете новое подразделение компании. Вам предстоит принять десятки решений; ниже мы остановимся на трех самых важных и наиболее спорных.

1. Следует ли персоналу, который занимается программой, работать на условиях полной или частичной занятости.

2. Подотчетность персонала, работающего в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм», и его взаимоотношения с линейным менеджментом.

3. Материальное стимулирование результатов проекта.

1) Полная или частичная занятость

Спросите любого, кто занимался реализацией проектов шести сигм, и вы услышите, что результаты удается получить быстрее, если «черные пояса» работают на условиях полной занятости. Это дает им возможность:

• сконцентрировать внимание;

• одновременно обучать несколько команд (что ускоряет процесс совершенствования);

• уделять время применению инструментов для поиска причин проблем быстро и качественно (что весьма непросто для членов команд, которые получили не такую основательную подготовку, как «черные пояса», и могут уделить этой проблеме лишь часть своего времени);

• быстро набраться опыта в области совершенствования;

• быть независимым наблюдателем;

• быстрее добиться результатов.

Однако некоторые сервисные организации не принимают традиционную инфраструктуру шести сигм, поскольку не могут оторвать людей от выполнения их постоянных обязанностей и сделать «черными поясами» на условиях полной занятости. На самом деле лишь в одной из организаций, упомянутых в части I (Bank One), есть «черные пояса» (здесь их называют внутренними консультантами), работающие на условиях полной занятости с самого начала программы. Другие компании поначалу использовали персонал на условиях частичной занятости, но теперь переводят часть сотрудников на полную занятость.

«Использовать “черные пояса” на условиях частичной занятости рискованно, поскольку их менеджеры не всегда играют по правилам и могут в любой момент потребовать, чтобы сотрудник вернулся на прежнее рабочее место, — говорит Майк Джойс из Lockheed Martin. — Мы обнаружили, что этого не происходит, только если менеджер понимает, как “бережливое производство + шесть сигм” помогает ему в решении самых насущных проблем».

Другая опасность, которую отмечает Роджер Херт из Форт-Уэйна, состоит в том, что «черные пояса», работающие на условиях частичной занятости, обычно занимаются проектами только на своем участке работ, а значит, вы лишены «взгляда со стороны», который возникает, когда «черный пояс», работающий на условиях полной занятости, приходит на незнакомый для себя участок. «Когда вы занимаетесь процессом, который осуществляется автономно в пределах одной организации или функционального подразделения, всегда полезно видение незаинтересованного человека, который, возможно, даже не специалист в данном вопросе. Ведь именно такой человек способен пересмотреть динамику происходящего, — говорит Херт. — Он будет задавать вопросы, которые могут показаться глупыми, и заметит то, что неочевидно для специалистов, потому что он лицо незаинтересованное».

С другой стороны, следует признать, что организации, о которых рассказывается в этой книге, не считают, что отсутствие «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, — повод стоять на месте, не двигаясь вперед. Они доказали, что, даже имея сотрудников, вовлеченных на условиях частичной занятости, можно добиться многого. К примеру, в группе военно-морских электронных систем наблюдения компании Lockheed Martin в Мурстауне, Нью-Джерси, все «черные пояса» поначалу работали на условиях частичной занятости. Переводить их на условия полной занятости здесь начали после того, как добились результатов, которые обеспечили не только сильный финансовый стимул для более пристального внимания к программе «бережливое производство + шесть сигм», но и гибкость по части укомплектования персоналом (в настоящее время 9 из 65 «черных поясов» подразделения работают на условиях полной занятости). При этом «черные пояса» подотчетны в первую очередь функциональным руководителям. В конце 2002 года в Форт-Уэйне не было «черных поясов», работающих на условиях полной занятости; все они уделяли проектам лишь 10–20 % своего рабочего времени. По словам Роджера Херта, это значительно замедлило получение результатов, но они все равно появились, а значит, начало было положено. В Stanford Hospital and Clinics инструкторы и тренеры, работающие на условиях полной занятости, были лишь в первые годы развертывания программы борьбы за качество; позднее роль советников команд в качестве дополнительных обязанностей часто брал на себя управленческий персонал.

Такие решения отражаются и на том, с каким объемом работ сможет справиться «черный пояс». Разумеется, работая на условиях полной занятости, он может вести больше проектов, чем «черный пояс», который работает неполный день; если же вы поручите ему вести только один или два проекта, сроки их завершения будут гораздо короче.

Вывод: наличие «чемпионов» и «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, — яркое свидетельство подлинной приверженности руководства программе «бережливое производство + шесть сигм». Что еще важнее, «черные пояса» и «чемпионы», работающие на условиях полной занятости, добьются результатов гораздо быстрее, чем те, что уделяют своей работе лишь часть времени. Постарайтесь убедить менеджеров самостоятельных подразделений, что они не «потеряют» своих сотрудников, которые на условиях полной занятости займут должности, созданные в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм». Скорее (особенно если это происходит впервые), эти сотрудники сформируют основу «критической массы» обученных кадров, которые, работая над потоками с максимальным потенциалом создания стоимости, помогут менеджерам самостоятельных подразделений достичь поставленных целей.

2) Подчинение

Определяя уровень ответственности при работе по программе «бережливое производство + шесть сигм», важно позаботиться о том, чтобы люди не забыли о стратегических целях предприятия и не начали приносить цели в жертву методу. Наличие межфункциональных барьеров порождает иную опасность: у линейных менеджеров складывается мнение, что проекты программы «бережливое производство + шесть сигм» лишают их ресурсов и внимания, необходимых для достижения годовых целей. В подобных случаях персонал программы «бережливое производство + шесть сигм» быстро оказывается в изоляции, занимаясь незначительными проектами и не имея поддержки, которая необходима для их завершения в срок и в рамках выделенного бюджета.

Именно поэтому так важно любыми возможными средствами обеспечить тесную связь между теми, кто занимает линейные должности, и теми, кто занимается реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм». В Caterpillar решили эту проблему, подчинив «черные пояса» менеджерам самостоятельных подразделений. В результате менеджеры активно участвуют в отборе проектов и не разбазаривают ресурсы на мероприятия, которые, по их мнению, не нужны их подразделению. Кроме того, это стимулирует заинтересованность «черных поясов» в результатах проектов.

С другой стороны, «черные пояса» и «чемпионы» не должны быть изолированы друг от друга. Есть много возможностей, чтобы обеспечить тесную взаимосвязь между такими сотрудниками: они могут обсуждать проблемы или сложные задачи с теми, кто разбирается в схожих ситуациях, искать наставников, учиться друг у друга и, таким образом, быстрее идти вперед. Поэтому не следует впадать в крайность и замыкать «черных поясов» и «чемпионов» только на линейный менеджмент. Как минимум вам следует позаботиться, чтобы те, кто занимается реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм», имели непрямое подчинение сотрудникам из иерархии программы «бережливое производство + шесть сигм». Некоторые компании достаточно эффективно применяют схему, в которой «черные пояса» напрямую подчинены «чемпионам» и не напрямую — менеджерам самостоятельных подразделений.

Кроме того, один из аспектов подотчетности не подлежит обсуждению. Генеральный директор или лицо с аналогичными обязанностями является главным «бортпроводником» для клиента и акционерной стоимости. Задача корпоративного «чемпиона» — обеспечить его входными данными, необходимыми, чтобы решить, поможет ли программа «бережливое производство + шесть сигм» достичь соответствующих целей или будет мешать их достижению. Подотчетность «чемпиона» непосредственно генеральному директору поможет восприятию программы «бережливое производство + шесть сигм» как стратегически значимой и позволит им обоим действовать, исходя из всестороннего понимания нужд организации.

3) Материальное стимулирование по результатам проектов

Вопросы материального стимулирования сложны всегда и не становятся проще, когда речь идет о сотрудниках, занятых реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм». С одной стороны вы надеетесь, что эти люди станут будущими лидерами компании, и можете закономерно предположить, что они будут работать с высокой результативностью и получать соответствующее вознаграждение. Но означает ли это, что они должны получать бонусы, связанные с поступлениями от проектов? Прежде чем вы ответите на этот вопрос утвердительно, подумайте, как поступить при этом с другими членами команды — должны ли они тоже получать премии? И как быть с сотрудниками, которые не были членами команды, но помогали своим коллегам заниматься проектом? Разве они не заслуживают признания?

Подобные решения каждая компания должна принимать самостоятельно, но ваша команда внедрения должна решить эти вопросы до назначения людей на должности в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм». Чтобы упростить эту задачу, команда внедрения должна определить критерии принятия подобных решений, например: намерена ли она поощрять работу в команде и не допускать обид, собирается ли она ориентироваться на существующие стандарты материального стимулирования или создаст новую модель, следует ли вознаграждать тех, кто добился большего, чем намечалось, и т. д.

Поскольку существует великое множество подходов для выработки собственных принципов, мы рекомендуем вам провести сопоставительный анализ, сравнив компании, использующие разные подходы. Такие принципы могут варьироваться от отсутствия дополнительных выплат «черным поясам» до материального стимулирования команды или материального стимулирования, жестко увязанного с результатами отдельных проектов.

ЦЕЛЬ МОБИЛИЗАЦИИ № 3. ОРГАНИЗОВАТЬ ОБУЧЕНИЕ

Шесть сигм — не процесс, способствующий приятному самоощущению, подобный кружкам качества в 1980-е годы. Вы обучаете людей, чтобы, реализуя проекты с максимальным потенциалом ROIC, обеспечить измеримые результаты, которые отражаются на итогах работы компании. Чтобы такое обучение было эффективным, следует позаботиться о соответствии его содержания, продолжительности и методов составу аудитории.

• Топ-менеджмент посещает трехдневный курс, который включает ознакомление с принципами метода «бережливое производство + шесть сигм», моделирование процесса DMAIC и тренинг лидерства.

• Владельцы процессов (например, менеджеры самостоятельных подразделений), которые будут использовать «бережливое производство + шесть сигм» для достижения собственных целей и целей подразделения, проходят более широкую подготовку, которая обычно представляет собой недельный учебный курс. Этот курс описывает те же вопросы, с которыми знакомятся руководители, но более подробно.

• Сотрудники, которые занимаются обучением команд и направляют их работу («черные пояса», «чемпионы») проходят курс обучения продолжительностью четыре-шесть недель (см. врезку).

• «Зеленые пояса» проходят курс обучения продолжительностью одна-две недели; при необходимости они получают дополнительную поддержку в ходе работы над проектом.

• Остальным сотрудникам следует предоставить общую информацию в области шести сигм.

Как вы понимаете, чтобы стать специалистом в области DMAIC и инструментария шести сигм, нужна широкая подготовка. Время, затраченное на обучение, можно использовать более эффективно, если:

1) учебный план уделяет первоочередное внимание важным инструментам. Первые учебные планы, посвященные только шести сигмам, часто отводили значительную часть времени на сложные статистические инструменты. Так, один из таких курсов отводил 25 % учебного времени на планирование эксперимента. Однако собранные через Интернет с помощью специальной программы данные свидетельствуют о том, что на практике планирование эксперимента использовалось лишь в 5 % проектов, тогда как методы бережливого производства — в 40 %. Многие компании решили, что в общем курсе подготовки «черных поясов» основное внимание должно уделяться инструментам и навыкам, которые понадобятся их командам, включая навыки лидерства и работы в команде, а не только статистические инструменты;

2) значительную часть подготовки составляет работа над проектами. Типовая модель подготовки «черных поясов» включает одну неделю обучения, за которой следуют две-четыре недели практического применения полученных знаний в ходе работы над одним или несколькими проектами в режиме реального времени. В процессе обучения следует предусмотреть время, когда «черные пояса» могут обменяться информацией о своей работе и получить совет или консультацию;

3) обучение должно быть ориентировано на уровень среднего ученика. Из опыта подготовки «черных поясов» в собственной компании выяснилось, что значительно меньшее число работающих в сфере услуг и проходящих обучение обладают какими-либо предварительными знаниями по сравнению с теми, кто работает на производстве. Это следует учитывать при составлении учебного курса, определяя количество и сложность статистических инструментов, и не забывать, что основное внимание должно уделяться их применению в сфере услуг. Так, следует сделать акцент на составлении карт сложности потока создания ценности и сборе данных.

Обучение «черных поясов»

Комплексная программа обучения «черных поясов» включает:

• четыре-шесть недель аудиторных курсов, начиная с недельного обучения навыкам лидерства. Оставшиеся три-пять недель растягиваются во времени, чередуясь с работой над проектами. После недельного курса обучения «черный пояс» на несколько недель возвращается к работе над проектом, затем проходит вторую неделю обучения и т. д.;

• разнообразные методики обучения: демонстрация, моделирование, лекционная практика, упражнения;

• инструменты бережливого производства, шести сигм и снижения сложности (см. рис. 11.1 в главе 11). Одновременное ознакомление с бережливым производством и шестью сигмами показывает будущим «черным поясам», что эти два метода взаимодополняющие и не конкурируют друг с другом, и это вооружает их всем необходимым для решения любой проблемы. Кроме того, данный курс должен предусматривать выработку навыков управления проектами (планирование, отслеживание работы, расчет критического пути);

• экспертный коучинг (предоставление возможности заниматься «один на один» или в небольших группах, при этом обучение нацелено на нужды проекта) с целью усиления социализации и усвоения новых знаний (как правило, 5–10 дней на протяжении всего цикла обучения);

• индивидуальное тестирование для получения данных о результативности обучения;

• применение новых методов к реальным проектам, чтобы участники могли лучше закрепить новые навыки;

• изучение учебных материалов, анализ практических ситуаций и чтение других источников в печатном и в электронном виде.

По названным выше причинам у вас возникнет желание провести и специализированное обучение. Эти курсы можно посвятить планированию эксперимента или представлять собой углубленную программу изучения бережливого производства, а также иных статистических вопросов, которые принесут пользу «черным поясам» или «мастерам черного пояса». Компании, которые имеют опыт организации подобного обучения, пришли к следующим выводам.

• Для большинства участников программы «бережливое производство + шесть сигм» важны навыки лидерства. Даже если ваш «чемпион» или «черные пояса» уже имеют опыт руководящей работы — и особенно, если они его не имеют, — весьма важно включить в учебный план занятия по обучению навыкам лидерства. Кроме того, это поможет опытным менеджерам научиться более эффективной совместной работе, поэтому следует обдумать вопрос об обучении руководящего состава, менеджеров самостоятельных подразделений и спонсоров / владельцев процессов.

• Программы обучения «чемпионов» и «черных поясов» перекрываются, но, как правило, не совпадают. «Черным поясам» нужно гораздо глубже познакомиться с инструментами; «чемпионам» следует овладеть дополнительными навыками, такими как отбор проектов с учетом показателей ROIC и отслеживание реализации.

Внимание, которое уделяется лидерским навыкам, не случайно. И «черным поясам», и «чемпионам» приходится иметь дело с людьми, у которых преобразования вызывают тревогу, а то и страх (зачастую они боятся потерять работу). «Чемпионы» и «черные пояса» должны уметь объяснить, почему «бережливое производство + шесть сигм» пойдет на пользу организации, почему им нужна всеобщая поддержка, что должно измениться и каковы будут результаты этих изменений.

Централизованное финансирование обучения за счет корпоративного бюджета поможет вам избежать множества проблем. Лу Джулиано говорит: «Если я считаю это важным, я должен подтвердить свою убежденность делом. Поэтому я готов выделить деньги на обучение». Если вы хотите, чтобы финансирование осуществлялось за счет центров прибыли, возложите на них эту обязанность, но только после того, как будут получены ощутимые результаты, — и они охотно оплатят это обучение.

«Чемпион» — страж «голоса клиента»

Важная функция «чемпиона» — определение приоритетности проектов на основе создания / разрушения стоимости. При этом он следит не только за тем, чтобы выбранные проекты были управляемыми, но и за тем, чтобы они были значимы для клиентов. Не следует забывать, что внешние клиенты не видят результатов отдельных процессов в вашей организации; они ощущают лишь результаты потока создания ценности в целом. Набираясь опыта в управлении проектами и совершенствовании процессов, вы начнете думать о совершенствовании потока создания ценности в целом, а не о совершенствовании отдельных процессов. Это может означать, например, что, занимаясь одновременно несколькими разными проектами с разными командами или несколькими «черными поясами», вы работаете над единым потоком создания ценности, стараясь добиться изменений, которые заметит клиент и за которые он будет готов платить.

ЦЕЛЬ МОБИЛИЗАЦИИ № 4. ВЫЯВИТЬ ПРОЕКТЫ ПЕРВОЙ ВОЛНЫ И РАЗРАБОТАТЬ ЗАДАНИЕ

Программа «бережливое производство + шесть сигм» живет и умирает вместе с выявлением проектов, их отбором и определением их приоритетности. При традиционном подходе отбором проектов нередко позволяли заниматься «черным поясам», иногда с участием «чемпионов» и владельцев процесса. Это далеко не всегда вело к отбору проектов, связанных с корпоративной стратегией или показателями ROIC. Многие проекты требовали весьма продолжительного времени для получения результата (это время можно прогнозировать исходя из закона Литтла). Порой «черные пояса» испытывали трудности, изыскивая необходимые ресурсы. За последние несколько лет все больше компаний при отборе проектов и определении приоритетов стали ориентироваться на акционерную стоимость, о чем рассказывалось в главе 4.

Этап 1. Выявить «бизнес-идею» организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

Этап 2. Составить карту сложности потока создания ценности, позволяющую выявить потери времени.

Этап 3. Определить метод устранения потерь времени.

Цель данного процесса — обеспечить работу проекта на потребности компании. Менеджмент должен уметь использовать для отбора проектов надлежащим образом структурированные процессы. Вовлечение в процесс отбора линейных менеджеров позволяет обеспечить тесную связь менеджмента и команды внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм». Это предупреждает возможность обособленного применения метода «бережливое производство + шесть сигм» в отдельных подразделениях.

РАЗРАБОТКА ПАСПОРТА ПРОЕКТА

Назначение паспорта — четко определить рамки проекта и увязать его с финансовыми и стратегическими целями. Паспорт должен включать в себя описание товара / услуги, бизнес-кейс, цели проекта, его масштабы, общий план и список членов команды. Он должен обладать достаточной степенью детализации, чтобы бизнес-цели и масштабы плана были понятны как команде, так и менеджменту. «Черный пояс» и проектная команда получают проект паспорта от высшего руководства. Запуск проектов осуществляется лишь после тщательного отбора и четкой расстановки акцентов.

Важно рассматривать паспорт как контракт между всеми, кто связан с проектом: менеджером самостоятельного подразделения, который является спонсором проекта, «чемпионом», «черным поясом», «зелеными поясами» и остальными членами команды. В задании закреплены двусторонние обязательства: менеджмент обязуется предоставить определенные ресурсы (время, людей, оборудование и т. д.) и капиталовложения, а команда берет обязательство добиться определенных результатов в течение оговоренного периода. Более подробно о составлении паспортов проектов рассказывается в главе 11.

ЦЕЛЬ МОБИЛИЗАЦИИ № 5. ВЫРАБОТАТЬ ЕДИНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Все, кто имеет опыт работы в компании, знают: выполняется то, что измеряется. Измерение результатов программы «бережливое производство + шесть сигм» дает возможность убедиться, что реализация программы ведет к достижению целевых показателей. Контролируйте то, чего ожидаете.

Следует помнить, что консенсус в отношении единых показателей, как правило, непрост, поэтому будьте готовы к тому, что на это уйдет немало времени. Прежде всего, вам следует:

• решить, что вы хотите знать;

• выявить существующие системы, которые позволяют получить нужную вам информацию (и убедиться, что эти системы надежны и используются единообразно);

• разработать новые системы, чтобы ликвидировать разрывы;

• выявить «критичные X», которые отражаются на итоговых «Y» (результатах). Во многих организациях «бережливое производство + шесть сигм» помогает расстаться с практикой акцента на итоговых результатах, а не на решающих факторах достижения этих результатов. Правильный выбор входных, процессных и выходных переменных, которые подлежат измерению, — одно из важнейших условий, позволяющих сделать «бережливое производство + шесть сигм» частью организационной культуры.

Типовые системы показателей включают способы измерения как явной экономии (влияние на итоговые показатели в долларах), так и неявной (усовершенствования, которые позволят избежать затрат, доставят удовольствие клиентам, позволят устранить помехи на рабочем месте и т. д. и которые трудно отследить по итогам работы компании и выразить в долларах). Часто трудно или невозможно установить однозначное соответствие между результатами проекта и данными годового отчета о прибылях и убытках, особенно сегодня, когда изменения в ценообразовании и иные перемены в организациях происходят все стремительнее. Экономию на проектах могут поглотить иные расходы. «Однако, имея определенный опыт подобной работы, я знаю, что мы не добивались бы повышения прибылей на падающих рынках, если бы не происходило нечто дополнительное, что меняло ситуацию к лучшему», — говорит Лу Джулиано.

Как и в любой системе измерения, вам следует использовать как показатели результата (Y), так и показатели самого процесса (X). Перечень типовых показателей представлен на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Типовые показатели для оценки программы «бережливое производство + шесть сигм»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Когда речь заходила об объеме работ, необходимом для успешной мобилизации ресурсов, все, кто помогал созданию этой книги, использовали такие слова, как «значительный», «огромный», «существенный». Иными словами, это тяжелый труд. Решения, о которых рассказывалось в этой главе, весьма важны: от вашего выбора зависит, станет ли «бережливое производство + шесть сигм» для ваших сотрудников ЛУЧШИМ путем достижения целей или задержится ненадолго, как уже случалось со многими предшествующими методами.

«Огромное и единственное отличие этого путешествия от всех прочих попыток непрерывного совершенствования, которые я предпринимал, заключается в наличии выделенных ресурсов».

Лу Джулиано, генеральный директор ITT

Основным недостатком предшествующих подходов, как отмечает Джулиано, было отсутствие инфраструктуры. Отсутствовала возможность координировать результаты различных проектов, стандартизировать методологии для ускорения обучения и совершенствования, сравнивать потенциал создания ценности разных подразделений организации. На условиях полной занятости совершенствованием занималось совсем немного людей, и любые попытки сводились на нет из-за приоритетности повседневной работы. Именно поэтому мы настороженно относимся к «черным поясам», работающим на условиях неполной занятости.

Хорошая новость состоит в том, что вам не нужно изобретать колесо, если дело касается инфраструктуры. Сотни компаний проводят внедрение шести сигм или «бережливого производства + шесть сигм». При этом некоторые из них, скорее всего, похожи на вашу, но у всех этих компаний вам есть чему поучиться. Эти уроки — идет ли речь об успехах или неудачах — вы можете использовать, чтобы сделать свои решения более обоснованными и быстрее приступить к прохождению своей кривой обучения.

Глава 9. Стадия 4. Внедрение и контроль

Вы определили, отобрали и обучили «чемпионов» и «черных поясов». Вы ввели организацию в курс дела, рассказав сотрудникам, что представляет собой программа «бережливое производство + шесть сигм» и как она будет использоваться в стратегическом плане. Вы разработали задания проектов и создали команды внедрения. Что дальше? Давайте послушаем Лу Джулиано, генерального директора ITT, — я часто цитирую его в этой части книги, поскольку он дает превосходные советы:

«Прежде всего, необходимо неусыпное внимание. Мы обсуждаем это каждый раз, когда я посещаю подразделения компании, мы говорим об этом, анализируя результаты работы. Я посещаю аудиторные занятия, езжу на симпозиумы по передовым методам работы и побуждаю говорить об этом моих сотрудников… В вашей организации должно быть несколько человек, которые наблюдают за происходящим, стараются разобраться, кто понимает, а кто — нет, кто отступает назад и думает: “Ладно, я отправлю людей учиться, но не допущу, чтобы они занимались этим все свое рабочее время”, — и, заметив подобные проблемы, решают их, чтобы процесс мог работать».

Именно об этом и пойдет речь в данной главе: как следить за реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» и на что следует обращать внимание.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, КОГДА ВЫ НАЧНЕТЕ ПОЛУЧАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ?

В этой книге мы неоднократно повторяли: несмотря на то что бережливое производство означает «сокращение затрат», речь не идет о «сокращении людей», хотя некоторые компании использовали данный подход именно для этой цели. Чтобы достичь подлинного совершенства, вы должны не только заполучить руки всех сотрудников, но завоевать их сердца и умы. Если вам нужно уволить людей, сделайте это до начала реализации программы «бережливое производство + шесть сигм». Чтобы компенсировать сокращение штата, остальным сотрудникам придется работать напряженнее и дольше, но впоследствии возможность сократить объем своей работы на 20–40 % (работа, не добавляющая ценности) послужит прекрасным стимулом для принятия программы «бережливое производство + шесть сигм».

Это лишь одна из ряда проблем, которые возникают, когда ваша программа «бережливое производство + шесть сигм» начинает работать, и которые можно предотвратить или свести к минимуму за счет предварительного планирования. Давайте посмотрим:

1) как приспособиться к тому, что на выполнение работы понадобится меньше времени (и, возможно, меньше людей);

2) что делать с переводом «черных поясов» на руководящие должности.

ПРОБЛЕМА 1. ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА ТУ ЖЕ РАБОТУ ВЫ МОЖЕТЕ ДЕЛАТЬ БЫСТРЕЕ?

«Будьте осмотрительны, поскольку многие компании используют анализ добавленной стоимости как основание для увольнения людей, — говорит Майк Джойс из Lockheed Martin. — К этому можно отнестись двояко. С одной стороны, бизнес есть бизнес, и большинство людей понимают, что такое капитализм. Если бизнес не идет, я могу лишь развести руками. Это не зависит от работы, которую мы выполняем, от того, как мы ее выполняем, и от того, хороши или плохи наши люди. Дело в том, что рынка в тех масштабах, какие нужны нам, больше нет. И если рынок таков, вам не избежать увольнений, они необходимы, чтобы выжить.

Однако если мы говорим: “Мне нужны люди, чтобы стать лучше” — это другой разговор, — продолжает Джойс. — И чем больше вы сможете развести эти две реальности, тем лучше для вас. В Lockheed Martin мы сказали, что программа LM21 призвана изменить распределение работы и приведет к перегруппировке людей. Это произойдет в первую очередь в таких сферах, как управление поставкой материалов, поскольку мы знаем, что запасы на наших складах лежат мертвым грузом, и мы намерены избавиться от них… Появятся люди, которых мы сможем перевести на другую работу. Важно, что мы знаем об этом за год до того, как все произойдет. Поэтому задача менеджмента — решить, куда мы переведем этих людей и что следует предпринять, чтобы подготовить их к этому переводу».

С подобной проблемой столкнулись в Stanford Hospital and Clinics, хотя в первые годы Карен Раго больше беспокоилась о том, что ей не хватит персонала, чтобы обеспечить пациентам надлежащий уход. В свободные вечера и выходные она обзванивала сотрудников клиники, уговаривая их поработать дополнительно, хотя все и без того работали сверхурочно. Но постепенно мероприятия по совершенствованию стали приносить плоды, и многие подразделения добились поразительных успехов, сокращая временные затраты на лечение. К сожалению, одновременно начало сокращаться число пациентов, и неожиданно Раго обнаружила, что теперь штаты клиники избыточны. Теперь она обзванивала людей, сообщая, что они могут не выходить на работу. К счастью, в ту пору у нее было достаточно сотрудников, которые не возражали против уменьшения загрузки, поэтому она могла позволить себе положиться на естественный отток персонала и обойтись без увольнений. На протяжении двух с лишним десятилетий, которые она проработала в Stanford Hospital and Clinics, увольнений было очень немного благодаря упреждающему планированию и естественному оттоку.

В других организациях высвободившихся сотрудников объединяют в команды, которые занимаются дальнейшим совершенствованием. Часто, когда спрос превышает объем доступных ресурсов, новые, усовершенствованные процессы обеспечивают рост выручки при прежних затратах наряду со значительным повышением эффективности и возросшим удовлетворением от работы. Там, где сокращения численности персонала не избежать, следует позаботиться о тщательном предварительном планировании и введении программ досрочного выхода на пенсию, которые помогут преодолеть проблемы сокращений.

ПРОБЛЕМА 2. ПЛАНИРУЕТЕ ЛИ ВЫ ПЕРЕВОД «ЧЕРНЫХ ПОЯСОВ» НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ?

Одна из традиций программы «бережливое производство + шесть сигм» состоит в том, что тех, кого избрали на должности «черных поясов», готовят к занятию руководящих должностей через два-три года. Задайте себе вопрос: можете ли вы позволить себе дать им подобное обещание?

Ответ на этот вопрос — «да». Компания Caterpillar, к примеру, пережила период спада деловой активности, который начался в конце 1980-х и продолжался в течение шести-семи лет. В это время компания почти не нанимала новых людей. Использование опыта метода «бережливое производство + шесть сигм» стало для нее настоящей находкой, поскольку это путь быстрого повышения уровня профессионального мастерства высококвалифицированных работников, позволяющий упорядочить заполнение вакансий в руководстве, которые появятся в будущем. Аналогичная ситуация со специалистами в предметной области в Lockheed Martin: солидный опыт в области «бережливое производство + шесть сигм» рассматривается как весьма ценное качество, и такие сотрудники действительно переводятся на руководящие должности. Опыт показал, что основная проблема заключается в том, что «черные пояса» иногда переходят на руководящие должности, прежде чем истечет двухлетний срок работы в качестве «черного пояса».

КАК ИЗБЕЖАТЬ ПРОСЧЕТОВ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»

Занимаясь реализацией программы шесть сигм, некая компания из списка Fortune 100 поделилась с одним из своих поставщиков, который занимался тем же самым, следующими соображениями: «У нас была такая же концепция, как и у вас, но в результате все закончилось совсем иначе. Вместо ее реализации, нацеленной на коренные преобразования, мы занялись отдельными показателями, разрешили “черным поясам” работать на условиях частичной занятости, позволили людям называть эту работу “инициативой” и допустили параллельное существование других инициатив, рассматривая данную программу как одну из многих, вместо того чтобы делать то, что собирались делать для проведения намеченной стратегии в жизнь». Хотя этой компании тем не менее удалось добиться определенных результатов, которые отразились на итоговых показателях ее работы, все же здесь говорят: «Если бы у нас были люди, работающие на условиях полной занятости, и условия, в которых “бережливое производство + шесть сигм” рассматривался как ЛУЧШИЙ путь к достижению корпоративных целей, у нас было бы в четыре раза больше денег».

По некоторым стандартам эта компания была преуспевающей, однако спустя несколько лет после начала реализации она поняла, что могла бы достичь куда большего, приняв меры, которые позволили бы избежать самых распространенных ошибок.

1. Отступление проектов от стратегических приоритетов менеджмента и разрастание объема проектов, которые угрожают результатам и планам.

2. Одновременное осуществление слишком большого числа проектов, что порождает «узкие места» и снижает производительность так же, как избыток незавершенного производства, вызывает задержки и потери в любом процессе (закон Литтла).

3. Отсутствие должного контроля результатов.

4. Отсутствие или недостаточно интенсивный обмен передовыми методами.

5. Невнимание к тем, кто не принимает непосредственного участия в реализации.

ПРОСЧЕТ № 1. ОТСТУПЛЕНИЕ ОТ ПРИОРИТЕТОВ

Особенно остра данная проблема в организациях, где отсутствует связь между людьми, которые занимаются реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм», и менеджерами самостоятельных подразделений, где «чемпионы» не наделены полномочиями в выборе проектов по критерию акционерной стоимости и допускают реализацию проектов без надзора со стороны менеджеров самостоятельных подразделений. Избежать этого просчета поможет составление карт сложности потока создания ценности, которые позволяют определить перспективы проекта, и применение отлаженной системы DMAIC, которая включает контроль результатов по окончании стадии, проводимые спонсорами и прочими менеджерами между этапами (см. рис. 9.1). Вам следует решить:

• как часто и каким образом будет проводиться анализ проектов спонсорами, «чемпионами» и иными лицами;

• какие показатели или индикаторы будут приниматься во внимание;

• какие еще методы будут использоваться, чтобы контролировать прогресс и направление реализации проекта.

Рис. 9.1. Процесс DMAIC, включающий контроль результатов по стадиям

Кроме того, следует четко представлять, какие обязанности и ответственность несут конкретные лица или предполагают соответствующие должности (см. главу 8). Мониторинг и ответственность — средства, которые позволяют судить, работает ли проект на достижение результатов бизнеса или отклоняется от первоначальной цели.

ПРОСЧЕТ № 2. ОДНОВРЕМЕННОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СЛИШКОМ БОЛЬШОГО ЧИСЛА ПРОЕКТОВ

Чтобы избежать этого просчета, вашей организации следует серьезно подумать о распределении ресурсов. Лучше сосредоточиться на реализации нескольких проектов с высоким потенциалом, чем наводнить рабочую среду десятками незначительных проектов. Когда необходимыми делами занимается тот, кому следует, то через непродолжительное время цикла проекта можно добиться максимальных результатов и получить быстрый опыт.

Поскольку общей целью является реализация проектов, которые дадут ощутимые результаты в течение года, порой имеет место стремление выявить и запустить как можно больше проектов по усовершенствованию. Но пример, приведенный в главе 4, учит нас одному из законов метода «бережливое производство + шесть сигм», который на первый взгляд кажется алогичным: вы можете ускорить получение результатов, снизив объем незавершенного производства (следствие закона Литтла). Вталкивание в процесс избыточного объема работы задерживает его и резко увеличивает время выполнения заказа. В примере, описанном в главе 2, чтобы завершить оформление сметы, менеджеры продаж должны были получить от отдела маркетинга информацию о расценках. Отдел маркетинга смог обеспечить гарантированное время цикла лишь благодаря созданию системы «вытягивания». Число коммерческих предложений в процессе (незавершенное производство) было ограничено 48 единицами, а отбор очередной заявки для ввода в процесс — после того как объем незавершенного производства падал до 47 единиц — стал производиться на основе разработанных критериев приоритетности.

Те же принципы применимы и к управлению проектами программы «бережливое производство + шесть сигм». Предположим, у вас есть 20 «черных поясов», а на реализацию одного проекта у них в среднем уходит четыре месяца (то есть скорость выполнения работы составляет 1/4 проекта в месяц на «черный пояс»). Вы решили, что отныне реализация проекта должна занимать в среднем три месяца. Каково максимальное число проектов «в процессе» в любой момент времени? Применяя закон Литтла, получаем:

Поскольку у вас есть 20 «черных поясов» и всего 15 проектов, это значит, что некоторыми проектами занимаются два «черных пояса» или (или у вас есть пять «дублеров», которые помогают другим по мере необходимости). Смысл данного равенства очевиден: сделав 1/4 (= 5) своих «черных поясов» «дублерами», вы сократите исходное время выполнения проекта на 1/4 (= 1 месяц). Математические расчеты не всегда получаются такими красивыми, однако вам следует обязательно обращаться к подобной проверке, чтобы понять, имеют ли смысл полученные вами цифры.

Пока опыт вашей организации в реализации проектов составляет всего несколько лет, цифры, полученные в результате такого расчета, будут представлять весьма грубую оценку. Вам нужно внимательно понаблюдать за результатами, чтобы понять, правильно ли вы определили производительность (возможно, вы преувеличили или преуменьшили данный показатель), время получения результатов и т. д., и внести соответствующие поправки. Но, по существу, зная число своих «черных поясов» и дав приемлемую оценку производительности, вы сможете установить предельное число проектов и не допустить, чтобы проекты накапливались (незавершенное производство) и препятствовали реализации программы «бережливое производство + шесть сигм».

В данном случае, если вы хотите, чтобы производительность составляла два месяца, в процессе должно находиться не более 10 проектов. Прежде чем будет запущен очередной проект, следует завершить или закрыть один из предшествующих. Такой порядок заставляет устанавливать приоритетность проектов с учетом целей предприятия, показателей ROIC и т. д. Чтобы избежать соперничества при распределении общих ресурсов, вам следует разработать детальный план, однако для большинства компаний важнейшей первоочередной мерой является сокращение числа проектов.

Очевидно и еще одно следствие такого шага. «Черный пояс» — «волк-одиночка» не может обладать всеми теми навыками и опытом, которые есть у дополняющей его команды. Опыт показывает, что риск низкой результативности проектов возрастает, когда с командой и проектом работает только один «черный пояс». Если ваша организация не может позволить себе поручить проект нескольким «черным поясам», убедитесь, что никто из «черных поясов» не перегружен избыточным числом проектов. Сосредоточьтесь на обучении «зеленых поясов» — они должны иметь такой уровень подготовки, чтобы действовать самостоятельно под руководством «черного пояса». Это оптимальный путь, который позволит максимально ускорить повышение ROIC.

ПРОСЧЕТ № 3. ОТСУТСТВИЕ НАДЛЕЖАЩЕГО КОНТРОЛЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

В главе 8 говорилось о том, как важно заранее определиться с едиными показателями. К сожалению, слишком многие компании упускают из виду необходимость надежных средств оценки результатов проекта и его последствий или недооценивают сложность создания такой системы показателей. Чтобы оценить результаты программы «бережливое производство + шесть сигм», их следует выразить количественно, что позволит оценить последствия работы и решить, рационально ли используются ваши ресурсы. Представленные в этой книге принципы и рекомендации помогут вам выявить такие показатели и создать систему отслеживания результатов.

ПРОСЧЕТ № 4. ОТСУТСТВИЕ ИЛИ НЕДОСТАТОЧНО ИНТЕНСИВНЫЙ ОБМЕН ПЕРЕДОВЫМИ МЕТОДАМИ

Быстрое накопление знаний и опыта — основное условие быстрой отдачи от программы «бережливое производство + шесть сигм». Организация добьется максимальных успехов, если будет уделять самое пристальное внимание обмену передовыми методами всех команд, работающих в организации.

Поэтому, как только вы приступили к реализации проектов (и даже раньше!), вам следует подумать о том, как будет осуществляться обмен опытом, наработанным командами.

• Применимы ли данные результаты в других подразделениях компании? Если да, то в каких? (Не забывайте, что речь идет как о выводах в отношении конкретного процесса, так и об опыте усовершенствования в целом.)

• Каким образом следует документировать знания, чтобы ими могли воспользоваться остальные?

• Как обеспечить сотрудникам компании открытый доступ к результатам работы любой команды? Типовые методы включают проведение симпозиумов по передовым методам работы, использование доступных через сеть поисковых баз данных (доступ к которым имеют все сотрудники), презентации результатов работы команд на регулярных собраниях персонала и т. д.

ПРОСЧЕТ № 5. НЕВНИМАНИЕ К ТЕМ, КТО НЕ ПРИНИМАЕТ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО УЧАСТИЯ В РЕАЛИЗАЦИИ

В главе 7 говорилось о необходимости вовлечения в реализацию программы «бережливое производство + шесть сигм» всей организации, начиная с ключевых лидеров. Если людей, которые не являются непосредственными участниками реализации программы, игнорируют, это может вызвать обиду и недовольство; если их привлекают к участию — реакция будет прямо противоположной. «Мы рассказываем о наших планах и показателях всем сотрудникам на ежеквартальных общих собраниях, — говорит Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения Lockheed Martin. — Поскольку мы постоянно держим всех в курсе дела, ни для кого не будет неожиданностью то, что мы делаем с организационной точки зрения».

БУДЬТЕ БДИТЕЛЬНЫ: ПРЕДУПРЕЖДАЮЩИЕ СИГНАЛЫ И ТОРМОЗЯЩИЕ ФАКТОРЫ

Моральное состояние «черных поясов» в одной из компаний, которая занималась оказанием финансовых услуг, было противоречивым. Большинство любили свою работу, умели взаимодействовать с разными командами, применяли аналитические навыки к решению проблем, видели, как повышается качество. Но они испытывали все больший и больший стресс. Им становилось все труднее заставить менеджеров уделить им внимание или выделить людей для реализации проектов. Обязательства по части обучения членов команд практически отсутствовали, и «черным поясам» приходилось тратить все больше времени на преодоление конфликтов и недоразумений, а на то, чтобы помогать членам команд совершенствовать процессы, его оставалось все меньше. Кроме того, «черные пояса» все чаще становились мишенью для насмешек и оскорблений со стороны сотрудников компании и в результате образовали тесно сплоченную группу, которая отторгала «аутсайдеров».

Существуют тревожные сигналы, которые должны насторожить организацию, взявшуюся за программу шесть сигм. Порой такой сигнал представляет собой интуитивное ощущение, что сотрудники одобряют «бережливое производство + шесть сигм» только на словах. Но нередко имеются более определенные признаки, что программа «шесть сигм» утрачивает связь с основной деятельностью предприятия.

1) Негативные тенденции в процессе внедрения.

• Продолжительность реализации проектов растет; намеченные сроки систематически не соблюдаются.

• Финансовые поступления неуклонно снижаются («черные пояса» берутся за менее значительные проекты, которыми надлежит руководить «зеленым поясам»).

• Время, затрачиваемое на аттестацию «черных поясов», растет.

• Цели, которые ставятся перед проектами, становятся все более скромными.

• Проекты превращаются в «обязаловку».

2) Поддержка проектов по программе шесть сигм слабеет.

• Руководство компании больше не демонстрирует личную приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм» (так случилось в Honeywell, и Ларри Боссиди пришлось вернуться, чтобы процесс снова стал жизнеспособным).

• «Черные пояса» и «чемпионы» с трудом набирают людей для работы над проектами.

• Посещаемость собраний падает.

• Все больше людей начинают относиться к участию в программе шесть сигм с сомнением («это отнимает время от моих постоянных обязанностей»; «это не повышает эффективность моей работы, для меня это просто дополнительная нагрузка»).

• Философия, степень участия и заинтересованности разных подразделений и / или участков значительно разнятся между собой.

• В то время как сначала для реализации программы шесть сигм отбирались лучшие сотрудники, а кандидаты в «черные пояса» проходили жесткий отбор, теперь в группы шести сигм направляют «проблемных» сотрудников или тех, кто не имеет достаточной загрузки.

• Отбор проектов осуществляется (или всегда осуществлялся) без учета показателя ROIC или иных ключевых стратегических факторов.

• «Черные пояса» начинают уходить (см. врезку).

3) Свидетельства изоляции программы шесть сигм.

• Персонал, который занимается программой шесть сигм, превращается в горстку ковбоев или коммандос, которые считают усовершенствования только своей заслугой, а те, кто не разделяет их энтузиазма, не вызывают у них ничего, кроме раздражения.

Уход «черных поясов» не должен остаться без внимания

Лу Джулиано, генеральный директор ITT, обнаружил, что если «черные пояса» начинают отказываться от своих должностей — это признак неблагоприятной ситуации, поскольку, как правило, речь идет о преуспевающих людях, которые рискнули своей карьерой, чтобы заниматься программой «бережливое производство + шесть сигм» на условиях полной занятости. Они весьма инициативны и предприимчивы и получают удовольствие, преодолевая трудности и решая сложные проблемы бизнеса. Они оставляют работу «черных поясов» лишь в том случае, если их надежды рушатся из-за отсутствия поддержки или непоследовательности программы «бережливое производство + шесть сигм». «Решать эти проблемы — моя работа», — говорит Джулиано.

• Отбор проектов превращается в деятельность локального характера, которая ведет к субоптимизации: на некоторых участках персонала в избытке, другие проекты чахнут от недостатка внимания со стороны «черных поясов».

• Отношение к инициативе шесть сигм становится все более циничным, а сотрудничество между командами — проблематичным.

• Показатели для проектов шести сигм устанавливаются независимо от корпоративной стратегии и учитывают только снижение издержек или денежные поступления на «черный пояс» (индикаторы, ориентированные на клиента, качество и время цикла отсутствуют).

4) Все больше людей возвращаются к старым методам работы.

• Изначальное внимание к нуждам клиента сходит на нет; постепенно место основных показателей, используемых для отбора и мониторинга успеха проектов, занимают внутренне-ориентированные показатели:

— проекты отбираются на основе предпочтений, навязанных руководством, и / или предпочтений менеджеров, а не на основе объективных критериев;

— при отборе проектов учитываются только критерии снижения затрат (приоритеты, ориентированные на клиента, забыты);

— проекты не проверяются на соответствие корпоративным приоритетам.

• Обмен передовыми методами отсутствует или носит непоследовательный характер.

• Поведение руководителей высшего ранга противоречит фундаментальным принципам шести сигм (их решения не опираются на данные, реакция на штатные и внештатные ситуации неадекватна, они не используют соответствующие методы принятия решений, уделяют первоочередное внимание результатам [Y], а не определяющим их факторам [X] и т. д.).

5) Постепенное разрушение функций и обязанностей, связанных с программой шесть сигм.

• «Чемпионов» втягивают в работу, не связанную с шестью сигмами.

• «Черные пояса» тратят больше времени на отбор проектов и составление заданий, чем на руководство ключевыми проектами, позволяющими добиться результата.

• «Мастера черного пояса» ставятся на проекты, которые следует поручать «черным поясам».

• Спонсоры фокусируются только на повседневной работе, считая шесть сигм уделом энтузиастов, которые все больше отрываются от основной культуры организации.

Должно быть, вы уже замечали некоторые из этих настораживающих сигналов в собственной компании и, наверное, даже приняли какие-либо контрмеры, надеясь вернуть былой энтузиазм и приверженность шести сигмам.

«Чемпион» должен чутко реагировать на подобные признаки и для поддержания импульса привлекать к сотрудничеству менеджеров соответствующего уровня. Не забывайте, речь идет о РЕЗУЛЬТАТАХ, а не о задачах обучения, подсчете числа созданных команд или о презентациях будущей деятельности. Руководство должно добиваться финансовых результатов со стороны менеджеров самостоятельных подразделений. Для этого необходимо постоянно задавать правильные вопросы, в частности, о соблюдении графика проекта!

В предыдущих главах говорилось о том, что вероятность достижения финансовых результатов (и результатов совершенствования) возрастает, если вам удается изменить правила, существующие в организации. Чтобы программа «бережливое производство + шесть сигм» выдержала испытание временем, она должна стать частью культуры. А для этого она должна стать неотъемлемым элементом норм, существующих в организации, «нашим подходом к работе».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: КАК ОБЕСПЕЧИТЬ КОРЕННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

В последних четырех главах излагалось множество идей, которые могут помочь превратить «бережливое производство + шесть сигм» в мощное средство постоянного повышения эффективности. Ряд самых важных идей сведен воедино на рис. 9.2.

Рис. 9.2. Десять работающих принципов реализации программы

1. Вовлечение руководства и ключевых лидеров (обучение генерального директора и подотчетных ему лиц).

2. Сильный и уважаемый корпоративный «чемпион», отвечающий за внедрение, подотчетный генеральному директору.

3. Менеджеры самостоятельных подразделений располагают ресурсами «черных поясов» и отвечают за результаты проектов.

4. Критическая масса ключевых сотрудников («черные пояса» и «чемпионы», составляют 1 % общей численности кадрового состава) работает на условиях полной занятости.

5. Участников программы следует отбирать из будущих лидеров компании.

6. Выработать метод выявления и отбора проектов по критерию создания стоимости:

• отбирать потоки создания ценности, исходя из нужд потребителя и создания стоимости (ROIC%);

• определять приоритетность важнейших проектов в потоке создания ценности и обеспечивать их персоналом в зависимости от времени задержек;

• использовать кайдзен-мероприятия для осуществления проектов продолжительностью от 5 до 30 дней, а для проектов, продолжительность которых превышает 30 дней, — команды под руководством «черных поясов».

7. Стараться уменьшить число незавершенных проектов для снижения времени цикла проекта (закон Литтла).

8. Тщательно отслеживать результаты: результаты программы «бережливое производство + шесть сигм» должны окупать расходы и подтверждаться главным финансовым директором / контролерами.

9. «Черные пояса» должны получать подготовку по руководству командами.

10. Создать «платформу совершенствования», которая сделает возможными будущие инновации.

Завершая этот раздел, давайте еще раз узнаем мнение тех, кто помог созданию этой книги.

Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics:

«Для того чтобы, во-первых, признать, а во-вторых, поддерживать подобные вещи, организации нужна определенная смелость. На этом пути вас ожидает множество препятствий культурного и политического характера, и если за этим нет прочной и хорошо продуманной структуры и вы не можете наглядно продемонстрировать смысл преобразований, то в долгосрочной перспективе, я полагаю, большинство организаций потерпит неудачу, а программа не продержится больше года. А она задумана совсем иначе. Наша конечная цель — не поиск краткосрочных возможностей, но движение, которое позволит обрести “уверенность в себе” как нашему персоналу, так и нашим клиентам».

Джефф Турк, корпоративный «чемпион» шести сигм, Caterpillar:

«Есть множество подходов к реализации. Вы можете заниматься точечным внедрением, выбирая отдельные участки и работая только там. Вы можете заниматься внедрением в разных функциональных службах, сказав к примеру: “Давайте возьмем всех разработчиков, поскольку эти ребята разбираются в статистике, и, может быть, бухгалтеров, поскольку они тоже привыкли работать с цифрами, и будем работать только с этими функциональными службами”. Однако вы можете заняться реализацией, целью которой будут коренные преобразования и которая отразится на подходе к работе организации в целом. И те сотрудники Caterpillar, которые нахваливают достоинства шести сигм и поднимают показатели, представленные на демонстрационных стендах, занимаются именно такими коренными преобразованиями.

Однако Caterpillar добилась этого не за один день. Мы начали с нелегкой работы на низовом уровне и с нескольких крупных проектов. Можно сказать, что мы разожгли несколько небольших костров по периметру и начали постепенно продвигаться к центру; так же и вы постепенно сможете охватить всю свою организацию. Но если размах и интенсивность работы внизу будут недостаточны, вы не сумеете сделать это новым подходом к работе и новым общим для всех языком».

И напоследок — вывод Лу Джулиано, генерального директора ITT Industries:

«Основной момент: “бережливое производство + шесть сигм” меняет должностные обязанности всех сотрудников. Задачей номер один для каждого становится совершенствование процесса, за который он отвечает… Единственное, что может помешать этому, — отсутствие у руководства навыков наглядной демонстрации той пользы, которую люди могут из этого извлечь. Поскольку у меня достаточно энергии и энтузиазма, фантастическая отдача от каждого была обеспечена».

Часть III. Совершенствование услуг

«Не путайте действия с результатами. Команды могут показывать вам свои блестящие находки, знать назубок все инструменты, описанные в книге, но если они не могут предъявить вам итоговые результаты, то чего они добились? Вам следует обязательно уделять первоочередное внимание целям бизнеса».

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

Глава 10. Особенности процессов в сфере услуг

Представьте, что вы обратились к десятку сотрудников вашей организации, которые выполняют однотипную работу, с просьбой подробно, шаг за шагом, описать то, что они делают. Какова вероятность получить от всех десятерых одинаковое описание? Скорее всего, все десять опишут свою работу по-разному.

Возникает вопрос: как совершенствовать процесс, который в действительности представляет собой десять разных процессов? Как можно совершенствовать то, чего на самом деле не существует? По всей вероятности, определенная комбинация десятка разных процедур может образовать лучший процесс, который будет стабильно приносить более высокие результаты и при меньших объемах переработки и потерь.

Отсутствие стандартного, документально зафиксированного процесса, которому обучены все, — лишь одна из причин, по которым совершенствование процессов оказания услуг может быть таким сложным. Преодоление этого упущения — важнейший момент в совершенствовании оказания услуг, поскольку это позволяет снизить отклонения и потери и открывает перспективу достижения значительных результатов с помощью метода «бережливое производство + шесть сигм». В этой главе рассказывается о случаях, когда у людей нет однозначного понимания процесса, когда возникают иные препятствия, с которыми можете столкнуться и вы сами, занимаясь совершенствованием процессов оказания услуг и разыскивая способы преодоления или обхода типичных проблем.

КЛЮЧЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Характер работы по оказанию услуг таков, что определить, что и как следует изменить, бывает очень непросто. В главе 2 уже отмечался тот факт, что процессы оказания услуг гораздо менее наглядны, чем производственные процессы. Вы не можете просто стоять в офисе и наблюдать за производством материалов так же, как в заводском цеху. Поэтому одной из непростых задач служит широкое использование инструментов, которые позволяют сделать невидимую работу видимой. Разместите на рабочих местах карты и схемы процесса. Кроме того, вам придется заняться следующим:

«Даже сегодня в очень многих банках на вопрос: “Где документация по вашему процессу?” — вам могут ответить: “Поговорите с Джорджем, он работает здесь дольше всех”. До сих пор дело обстоит именно так. Документирование операций отсутствует».

Брайен Кэри, DeLeeuw Associates (бывший вице-президент Bank of America)

1) отслеживание потока. При производственных операциях используются особые средства отслеживания, позволяющие следить за графиком работ и потоком материалов в процессе. Поэтому даже если карта процесса, составленная по методу «бережливое производство + шесть сигм», отсутствует, информация о потоке процесса все равно имеется. В процессах оказания услуг не принято использовать средства слежения, а значит, узнать, в каком состоянии находится какая-либо часть работы в любой интересующий нас момент времени, невозможно. Вывод: поощряйте сотрудников разрабатывать методы, которые позволяют определить статус отдельной работы в процессе;

2) традиционная обособленность сотрудников. Те, кто работает в сфере оказания услуг, привыкли получать инструкции или общие указания, касающиеся характера работы, однако при определении структуры своих повседневных обязанностей они, как правило, предоставлены сами себе. Такой индивидуализм привел к тому, что попытки четко определить процессы в сфере оказания услуг встречают сопротивление. Люди боятся потерять свободу и возможность творческого подхода к работе, которые позволяют им оставлять способ выполнения своих обязанностей на свое усмотрение. На самом деле стандартизированные процессы обычно дают им больше свободы и возможностей для творчества, но об этом пойдет речь ниже. Вывод: единственный способ заставить людей (относительно) безболезненно принять изменения процесса — привлечь их к решению вопросов о том, что следует изменить и как это сделать;

3) отсутствие содержательных данных / отсутствие решений, опирающихся на данные. Знаете ли вы, сколько работы находится в данный момент в очереди? Известно ли вам, сколько времени требуется в среднем для обработки определенных единиц работы, будь то телефонные звонки, заявки, отчеты, счета, заказы или что-то иное? Можете ли вы это выяснить? Может ли кто-нибудь в вашем офисе ответить на вопросы о количестве, качестве и скорости своей работы? По всей вероятности, нет. Вывод: командам, которые будут заниматься усовершенствованием, предстоит потратить немало времени на работу, связанную со сбором данных. В сфере нематериальных операций есть лишь один универсальный показатель качества — время, которое требуется на выполнение работы или задачи, но почти все остальное тоже требует оценки. И даже если ваша организация располагает данными, скорее всего, это необработанные цифры, собранные в невразумительные базы данных или файлы. Роджер Херт из Форт-Уэйна, например, заметил, что у них было множество данных, однако нередко программное обеспечение не позволяло получить доступ к тому, что необходимо;

4) людьми нельзя управлять так же, как машинами. Процессы оказания услуг значительно больше зависят от взаимодействия сотрудников (как внутреннего, так и от их работы с клиентами), чем производственные процессы. В определенном смысле куда проще «сократить время перестройки единицы оборудования», чем «сократить время подготовки торгового агента к коммерческому визиту». Люди — ваше главное достояние, но они же — основной фактор отклонений, они могут сопротивляться изменениям, которые им навязывают. Вывод: на всех этапах совершенствования первоочередное внимание следует уделять людям. Чтобы сделать это, нужно объединить сотрудников, работающих на определенном участке, в команду. Их следует обучить, чтобы они понимали, почему данные, которые они собирают, так важны. Специалисты, выполняющие работу, разбираются в ее тонкостях лучше, чем «черный пояс», поэтому вы должны привлекать таких людей к сбору данных, стимулировать разработку идей по усовершенствованию, знакомить сотрудников с планами совершенствования до начала реализации и как можно шире распространять информацию о результатах.

Потребность в данных, касающихся оказания услуг

Одна энергетическая компания в условиях отсутствия государственного регулирования страдала от высокого оттока клиентов: она теряла имеющихся клиентов почти так же быстро, как находила новых. Это весьма негативно отражалось на издержках обращения и эффективности. Было сделано предположение, что общая текучесть вызвана главным образом высокой текучестью новых клиентов, которые только что приобрели дома у строительной компании и не знали, какие поставщики энергии существуют и каковы на деле преимущества, предлагаемые им данной компанией. Судя по всему, эти новые клиенты, сами того не подозревая, становились мишенью для конкурирующих поставщиков электроэнергии. Компания стала еженедельно рассылать тысячам новых клиентов «приветственный пакет» с описанием своих услуг. Затраты на один такой пакет составляли 8 долларов. Впоследствии команда, занимающаяся программой «бережливое производство + шесть сигм», проанализировала данные по текучести и обнаружила, что компанию оставляли не новые клиенты — на их долю приходилось всего лишь около 4 % общего оттока клиентов. В основном в оттоке были виноваты давние клиенты, которые решили сменить поставщика услуг. Тогда борьба с оттоком клиентов приняла иное направление. Как большинство проектов совершенствования, которые осуществляются без учета данных, результаты мероприятия по распространению «приветственного пакета» практически не отразились на итоговых показателях работы компании.

Названные проблемы могут привести вас в уныние. Однако на самом деле их решение делает совершенствование процессов оказания услуг благодарным занятием — оно позволяет людям реализовать свой творческий потенциал и относительно быстро добиться позитивных результатов (во всяком случае, при реализации первых проектов). Первопроходцы, о которых рассказывается в этой книге, видели, что каждая из перечисленных проблем открывает огромные возможности, позволяющие обойти конкурентов. Только представьте, что будет, если ваши сотрудники, занимающиеся сбытом, станут контактировать с клиентами вдвое чаще, чем сейчас? Если вам удастся уменьшить количество жалоб потребителей на 80 %? Если вы будете обслуживать своих клиентов в два раза быстрее? Подумайте, что почувствуют сотрудники вашей организации, если на наем нового торгового агента у них будет уходить 30 минут вместо 21 дня, как произошло в одной компании. На всех известных нам предприятиях сферы услуг перспективы и отдача от применения метода «бережливое производство + шесть сигм» огромны.

Самая приятная новость состоит в том, что пути решения этих проблем уже найдены, ими можете воспользоваться и вы. В этой главе и в главе 11 рассказывается о подходах к совершенствованию процессов оказания услуг; в главе 12 и главе 13 приводятся конкретные примеры из практики организаций, которые применяют изложенные здесь принципы.

Не забывайте о клиенте и сложности…

В данной книге уже рассматривались два весьма важных момента, связанных с процессами оказания услуг: 1) с клиентами нельзя обращаться как с материальными запасами, и 2) сложность процесса оказания услуг порождает огромные затраты. Груда бумаг на столе и скопление электронных писем в компьютере могут подождать, пока у вас найдется время заняться ими. Однако клиенты, которые ожидают оказания услуги, представляют собой совершенно иной вид «запасов». Их невозможно сложить в штабеля и заставить ждать, пока вы освободитесь. А значит, вам следует подойти к делу творчески и изыскивать возможности продолжать удовлетворять их нужды, одновременно занимаясь совершенствованием процесса. Что касается сложности, то следует уделять как можно больше внимания стандартизации составляющих, подпроцессов и т. д. (этот вопрос подробно рассматривался в главе 5). Это поможет снизить сложность процесса и услуг и обеспечит более сильные позиции, которые позволят вам неизменно радовать клиента своевременными и недорогими услугами.

САМАЯ СЛОЖНАЯ ПРОБЛЕМА В СФЕРЕ УСЛУГ: НАУЧИТЬСЯ РАСПОЗНАВАТЬ ПОТЕРИ

Представьте себя листочком самоклеящейся бумаги, прилепленным к пакету для срочной доставки, что поступил в отдел Wholesale Lockbox в Bank One (отдел по обработке поступающих денежных переводов). После прохождения всех стадий процесса, поднимаясь вверх и вниз на лифтах и путешествуя взад-вперед между отделами, вы преодолеете путь в полторы мили!

Вы не верите в эту цифру? Персонал Lockbox тоже сначала не поверил. Но, отследив материальный поток, соответствующий потоку создания ценности, все были обескуражены: «Похоже, он действительно проходит это расстояние!».

Однако еще более поразительными были возможности сократить это расстояние. Команда Bank One предложила такую планировку рабочей зоны, при которой для выполнения процесса требовалось сделать всего 386 шагов (расстояние, на которое перемещался объект, сократилось на 80 %).

Пожалуй, одна из самых сложных проблем на стадии «Анализ» — а на самом деле и во всем процессе DMAIC — выработка навыка распознавания потерь при оказании услуг. К сожалению, большинство функциональных подразделений, занимающихся оказанием услуг, находятся в той же ситуации, что и Bank One: долгие и порой бессмысленные перемещения объектов по коридорам воспринимаются как неотъемлемая часть привычного метода выполнения работы. Одна из составляющих бережливого производства — это «7 видов потерь». Ниже мы расскажем о том, что представляет собой эта разновидность применительно к сфере услуг.

1. Транспортировка (излишнее перемещение материалов, продуктов или информации). Это одна из проблем, которая была настоящим бедствием для первоначального процесса в подразделении Lockbox в Bank One. Избыточная транспортировка представляет собой проблему, поскольку любое перемещение с одной операции на другую занимает время (именно его стремятся свести к минимуму те, кто исповедует философию бережливого производства) и создает очереди на принимающей стороне. Во многих процессах оказания услуг документы движутся по кругу, возвращаясь на каждую из операций по несколько раз, и каждый раз простаивают в очереди. Транспортировка в процессах оказания услуг почти всегда проявляется в постоянном перемещении людей, которые ходят (или бегают) по коридорам, собирая или разнося материалы либо занимаясь физическим или виртуальным поиском информации («Кто знает эти цифры? Марси? Ладно, спрошу у Марси… Марси сказала, они есть у Гектора…»). Комплекс мер по устранению избыточной транспортировки начинается с устранения движения объекта по кругу (сократив число передач из рук в руки вдвое, вы, как правило, вдвое сокращаете время ожидания) и заканчивается возможностью перепланировки рабочего пространства в соответствии с потоком процесса.

2. Запасы (любое незавершенное производство, объем которого превышает необходимый клиенту уровень). Любой избыток незавершенного производства ведет к тому, что на последующих этапах потока создания ценности растет объем не добавляющих ценности затрат за счет ожидания и продолжительного времени выполнения заказа (по закону Литтла), что ведет к неспособности выполнить ожидания клиента. Помимо прочих проблем, связанных с избытком незавершенного производства, оно также повышает вероятность нарушения заданной последовательности выполнения работ на последующих этапах потока создания ценности. Это увеличивает время в очереди и количество движений или вызывает необходимость в ускорении, чтобы уложиться в назначенный срок. В сфере оказания услуг вам следует обращать внимание на груды бланков (например, в ящике для входящей корреспонденции), списки нерешенных вопросов во «входящих» электронных письмах, абонентов, которые «висят» на линии, людей, стоящих в очереди, и т. п. Все это говорит об избытке незавершенного производства, которое часто возникает в результате перепроизводства (см. п. 7).

3. Излишняя обработка (попытка добавить продукту / услуге больше ценности, чем готов оплачивать клиент). Лишняя обработка представляет собой выполнение большего объема работы, чем тот, что требуется, чтобы удовлетворить или порадовать ваших клиентов. Лишняя обработка имеет два аспекта: 1) вы не знаете, что хочет ваш клиент, и поэтому добавляете больше ценности, чем он готов оплатить (например, упаковка каждого предмета одежды в нарядную оберточную бумагу в дорогом модном магазине может рассматриваться как операция, добавляющая ценность, однако для большинства магазинов, занимающихся розничной торговлей, это ненужная задержка); 2) вы допускаете проникновение в процесс работы, не добавляющей ценности. Исследуйте любой процесс в вашей организации, который включает согласования или многократную передачу объекта из рук в руки. Оцените критически каждое из таких согласований и передач из рук в руки. Добавляет ли каждая из этих операций ценность с точки зрения клиента? Будет ли он недоволен, если процесс будет предусматривать только одну подпись и одну передачу из рук в руки, что позволит быстрее получить конечный результат? Если это так, вы занимаетесь излишней обработкой!

4. Ожидание (любые задержки между окончанием одного этапа / операции и началом следующего этапа / операции). Поскольку значительный объем работы в процессах оказания услуг нельзя увидеть невооруженным глазом, для обнаружения задержек очень важны методы описания процессов (в первую очередь, составление карт сложности потока создания ценности). Такие карты позволяют увидеть, где скапливается работа, стоящая в очереди. Рис. 10.1 иллюстрирует время ожидания и данные по затратам времени в ходе процесса, которые раньше были невидимыми.

Рис. 10.1. Образец карты процесса

Процесс обработки медицинских карт

Команда применила удобный инструмент бережливого производства, просуммировала время, которое затрачивается на каждый этап процесса, и выделила время ожидания на основной карте потока.

5. Движения (лишние движения, которые делают люди). «Транспортировкой» называется перемещение работы; «движениями» — действия людей. Выявление того и другого в сфере оказания услуг гораздо сложнее, чем на производстве. Движение может проявляться в том, что люди постоянно переключаются с одного сервера или дисковода на другой, вынуждены слишком много работать с клавиатурой, чтобы выполнить определенную задачу с помощью компьютера, и т. д. Решения проблем такого рода могут быть самыми разными — от перестановки столов сотрудников до приобретения эргономичной мебели и оборудования и использования программного обеспечения, которое позволяет выполнять работу в автономном режиме (то есть информация ждет персонал, а не наоборот).

6. Перепроизводство (производство услуг или продуктов в количестве, превышающем объемы немедленного потребления). Почему перепроизводство — это потери? Вспомнив пример, касающийся снабжения в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, который подробно излагается в главе 2, вы ответите на этот вопрос. При первоначальном процессе снабженцы занимались перепроизводством (обрабатывали несрочные заказы на поставку), поскольку для них это было удобнее, чем постоянно переключаться с одного участка на другой, что требовало значительных затрат времени. Перепроизводство вызывало длительное время выполнения заказа, нехватку материалов на последующих операциях и потери. Ряд инструментов, о которых рассказывается в главе 11, позволяет устранить такие проблемы, как продолжительное время переналадки, которое часто ведет к перепроизводству.

7. Дефекты (любые аспекты услуг, которые не соответствуют нуждам клиента). В сфере услуг дефектом может считаться все, что вызывает недовольство клиента результатами вашей работы, — от отсутствия информации до несоблюдения сроков. Некоторые дефекты порождаются предшествующими операциями, например оператор выдал не ту документацию (инструкции, бланки заказов, заявки и т. п.), другие — сменой поставщиков или изменениями в поставляемой информации / материале. Обычно дефект выявляется на одной из последующих операций тем, кому приходится либо заниматься переработкой, либо возвращать работу на операцию, где была допущена ошибка. Затраты на исправление дефектов в сфере оказания услуг могут быть ничтожными (необходимость один раз нажать на клавишу), однако для последующих операций такой дефект может обойтись очень дорого, вплоть до потери клиента, который уйдет к вашему конкуренту. (Занимаясь составлением карты сложности потока создания ценности впервые, убедитесь, что она включает этапы исправления ошибок в результате дефектов.)

Чем лучше вы умеете распознавать перечисленные виды потерь, тем более эффективны будут ваши мероприятия по совершенствованию.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ

В течение последних десяти лет на просторах шести сигм доминировала одна базовая модель совершенствования. Эксперты в один голос утверждали, что вы должны:

• обучить около 1 % сотрудников, сделав их «черными поясами» и переведя на полную занятость;

• сформировать команды по пять-восемь человек под руководством «черных поясов» и предоставить их членам по меньшей мере день обучения основам шести сигм; эти команды могут включать и «зеленые пояса»;

• обеспечить регулярные собрания данных команд на протяжении всего периода реализации проекта (например, раз в неделю на несколько часов на протяжении трех-шести месяцев);

• пройти все этапы DMAIC или какой-либо иной модели совершенствования.

Данные по множеству примеров реализации программы шесть сигм говорят о том, что именно такая модель оптимальна для получения быстрых результатов. Так, наличие «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, позволяет добиться вдвое больших (или еще более значительных) результатов, чем наличие «черных поясов», работающих на условиях частичной занятости.

Хотя некоторые из названных факторов отражаются и на производственных проектах, координация, разработка графика, руководство проектами и обучение людей в сфере услуг ведут к более сложным логистическим проблемам, чем на производстве. Именно поэтому многие организации стараются адаптировать базовую модель к своим конкретным потребностям. Вот несколько советов, которые могут пригодиться и вам.

1. Будьте гибкими, выбирая время для собраний.

2. Ищите возможности быстрого получения результата.

3. Используйте практические семинары по совершенствованию (кайдзен) для ускорения процесса DMAIC.

4. По возможности старайтесь не ограничиваться только работой команд.

5. Формируйте реальные ожидания.

6. Уделяйте внимание подбору команд.

Далее мы поговорим о каждой из перечисленных позиций более подробно.

Совет № 1. Будьте гибкими, выбирая время для собраний

В центре по снабжению MAC-MAR компании Lockheed Martin удобное для всех время для собраний часто означает обеспечение служащих бесплатным обедом. Занимаясь офисной работой, сотрудники компании не имели возможности отрываться от выполнения своих обязанностей в рабочее время, так как они и без того работали сверхурочно и не могли отлучаться с рабочего места, поскольку имели дело с внутренними клиентами. «Черные пояса», которые работали на условиях частичной занятости, заканчивали выполнение своих повседневных обязанностей в 15:00 и приступали к работе над проектами, нередко задерживаясь на работе допоздна. Во время процесса совершенствования людям иногда приходилось работать сверхурочно без дополнительной оплаты, чтобы устранить потери, не добавляющие ценности. Однако по завершении проекта они получили возможность сократить свою рабочую неделю.

В Stanford Hospital and Clinics, где персонал работает в три смены по 12 часов, к решению этого вопроса подошли иначе. В учреждениях здравоохранения принято проводить еженедельные собрания персонала, в которых участвуют представители всех групп. В Stanford стали использовать такие собрания для проведения мозговых штурмов, анализа альтернатив совершенствования, получения обратной связи для определения эффективности преобразований и т. д. Сбором данных и проверкой предлагаемых идей занимались менеджеры, которые не несли обязанностей на «переднем крае», и / или те сотрудники, которые имели возможность высвободить для этого немного времени. Если требовался оперативный ввод информации или принятие решения, менеджменту вменялось в обязанность до принятия окончательного решения обсудить вопрос со всеми своими сотрудниками.

Совет № 2. Ищите возможности быстрого получения результата

Если процесс, с которым вы начали работать, не описывался ранее и по нему не составлялись карты процесса, перед вами откроется множество путей совершенствования. Сотрудники будут предлагать большое число идей по исправлению существующих недостатков. Хотя предпочтительно осуществлять совершенствование при помощи модели DMAIC, где выбор альтернатив и подтверждение возможностей производится на основе данных, на раннем этапе вы обнаружите множество идей, попадающих в категорию «просто сделай это». Если целесообразность перемен очевидна, а риск невелик, имеет смысл внедрить эти предложения, не тратя время на дополнительный сбор данных или анализ процесса. Готовность взяться за дело заразительна. Быстро начиная устранять проблемы, вы покажете всем, что ваши намерения в отношении преобразований серьезны, и это поможет преодолеть первоначальный скептицизм. Стремление действовать станет особенностью, отличающей вашу компанию от прочих.

Два совета тому, кто изберет подход «просто сделай это»:

1) проведите проверку, чтобы убедиться, что перемены не нанесут ущерба другим процессам и вашим клиентам («Ребята, мы подумываем предпринять то-то и то-то, не отразится ли это на том, что вы делаете?»);

2) создайте показатель или индикатор, который позволит определить, привели ли перемены к желаемым результатам («В течение ближайших двух-трех недель время цикла должно сократиться»), и поручите кому-нибудь контролировать этот показатель.

Проблема частичной / полной занятости «черных поясов»

Общеизвестно, что «черные пояса», работающие на условиях полной занятости, могут достичь большего, чем те, кто уделяет этой работе лишь часть рабочего времени. Однако не каждая компания может сразу позволить своим сотрудникам посвятить все свое рабочее время работе по усовершенствованию. Проблемы, связанные с полной и частичной занятостью «черных поясов», рассматривались более подробно в главе 8.

Совет № 3. Используйте практические семинары по совершенствованию (кайдзен) для ускорения процесса DMAIC

Возможно, дело было в нетерпении, которое вызывает продолжительность традиционных проектов; зачастую причиной было понимание того, как тяжело людям сосредоточиться на совершенствовании, одновременно думая о выполнении повседневных обязанностей; в какой-то мере сыграло свою роль врожденное уважение к людям, которые занимаются данной работой. Много лет назад перечисленные причины привели японцев — создателей бережливого производства — к особой модели совершенствования, которая получила имя кайдзен.

Как вы, возможно, помните по рассказу о мероприятиях по совершенствованию в Bank One, кайдзен представляет собой интенсивную совокупность действий по совершенствованию, когда в течение определенного времени люди занимаются только совершенствованием и ничем иным. Традиционный практический семинар по кайдзен предполагает, что сотрудники, работающие на определенном участке, совместно с несколькими экспертами в течение четырех-пяти дней осуществляют большую часть цикла DMAIC (или цикл в полном объеме), занимаясь отдельной проблемой первостепенной важности («нам нужно ускорить доставку материалов в порт для отгрузки»). Мероприятия по кайдзен представляют собой мощный инструмент совершенствования, поскольку у людей, не занятых повседневными обязанностями, появляются время и возможность направить весь свой творческий потенциал на решение проблем и совершенствование. Компании, которые используют кайдзен, обнаружили, что подобные мероприятия а) стимулируют всплеск активности работников участка, который является объектом совершенствования, и б) позволяют быстро добиться улучшения показателей производительности и качества.

Если вам удастся использовать эту модель совершенствования, вы будете изумлены быстротой получения результатов и появившимся энтузиазмом. Однако во многих случаях оторвать от работы сразу несколько человек на целую неделю не так-то просто. В такой ситуации базовую модель можно модифицировать, что позволит вам воспользоваться позитивными результатами интенсивных мероприятий по совершенствованию.

Так, например, центр снабжения Lockheed Martin сумел обойти данное ограничение, сочетая автономную работу небольшой группы сотрудников и интенсивную работу всей команды в течение непродолжительных отрезков времени, обычно в течение половины рабочего дня. Такая гибкая схема распределения времени прекрасно подходит для межфункциональных или более крупных команд, где координация периодических собраний представляет собой отдельный проект. До начала семинаров по кайдзен здесь разработали контрольную карту, которая способствует тому, чтобы в момент собрания все члены команды были готовы к работе. «Приятно то, что нам удалось сбалансировать работы по реализации проекта и повседневные обязанности, возложенные на членов команды», — говорит Майлс Бурке, один из «черных поясов».

В ходе одного из проектов MAC-MAR, например, было организовано короткое общее собрание команды, где разъяснили суть проблемы. Затем лидер команды, «черный пояс» и один из членов команды работали автономно на протяжении нескольких недель, занимаясь сбором данных и уточнением проблемы. После чего команда вновь собралась на один день, чтобы провести экспресс-анализ проблемы и выработать план действий (а не просто предложить идеи!) по совершенствованию. Поскольку предполагаемые перемены должны были отразиться на обычной работе всех членов команды, они и другие сотрудники сами участвовали в их осуществлении без отрыва от работы и наряду с этим принимали участие в разработке плана контроля (стадия «Контроль») и определении ответственности.

Bank One придерживался традиционной модели чуть строже, однако и здесь были отступления. Мероприятия по совершенствованию в рамках программы Focus 2.0 продолжаются с 12 часов понедельника до 12 часов пятницы, таким образом, участники большую часть недели не занимаются выполнением своих непосредственных обязанностей. При этом в работе по совершенствованию им помогает внутренний консультант и менеджер / спонсор, что позволяет отобрать проблемы первостепенной важности не только для данного участка работы, но и для банка в целом. (Это веское основание для временного освобождения людей от повседневных обязанностей.) Цели мероприятий Focus 2.0 несколько скромнее, чем задачи традиционного кайдзен: вместо полномасштабной реализации принятых решений команда осуществляет только моделирование и пилотное тестирование выработанного решения. Впоследствии внутренний консультант помогает команде осуществить полномасштабное внедрение. (Более подробно о модели кайдзен, используемой в Bank One, рассказывается в части I.)

Такие модификации практического семинара по кайдзен не утрачивают своей эффективности, поскольку:

• они опираются на знания людей, непосредственно занятых выполнением данной работы;

• принятие решений осуществляется на основе данных;

• мероприятия начинаются с четкого определения проблемы или формулировки возможностей; на них часто исследуется вопрос о применении в работе принципов бережливого производства, например: «Как мы можем оптимизировать поток информации?»;

• проверяется, позволит ли поставленная цель получить значимые, измеримые результаты (например, используется карта потока создания ценности, которая подтверждает, что самые продолжительные задержки в процессе порождает одна потеря времени). Мероприятия по кайдзен, которые проводятся случайно или «попутно», без продуманного отбора, в лучшем случае могут привести к усовершенствованиям локального характера, но не могут дать ощутимых позитивных результатов для потока создания ценности в целом.

Совет № 4. Не ограничиваться только работой команд

Число участников реализации проектов в Stanford Hospital and Clinics меняется на каждой стадии совершенствования. Выше упоминалось, что мозговые штурмы и генерация идей часто осуществляются во время общих собраний персонала, где присутствует значительная часть сотрудников клиники. Затем менеджеры подразделений доносят эти идеи до «линии подачи», то есть до группы, на которую возлагается ответственность за осуществление усовершенствований. Данные межфункциональные группы включают представителей всех основных групп персонала, участвующих в оказании медицинской помощи: врача-«чемпиона», медсестер, фармацевтов, социальных работников, сотрудников управления делами, ЛОР-врачей и т. д. Каждый из этих специалистов в свою очередь доносит эти идеи до группы коллег, информирует их об изменениях, просит предлагать альтернативные решения и т. п.

Не ограничивайтесь переменами в собственной организации. Примеры, которые приводятся в главе 12 и главе 13, показывают, что сотрудничество с поставщиками и клиентами может дать прекрасные результаты.

Совет № 5. Формируйте реальные ожидания

Майк Фишбах из Bank One имеет опыт работы с программами шесть сигм, и неудивительно, что он тоже советует людям быть реалистами в отношении будущих достижений команды. Многие организации, говорит он, совершают одну и ту же ошибку, полагая, что первый же проект навсегда сделает их лучшими в своем классе (см. график C на рис. 10.2).

Рис. 10.2. Сначала управляемое состояние, потом — совершенствование

Если в данный момент ваши процессы находятся в неуправляемом состоянии и до лучших в своем классе им далеко (график А), не думайте, что вам удастся решить обе задачи одновременно (график С). Как показывает практика, сначала следует привести процесс в управляемое состояние (используя методологию управления процессами), как показано на графике В, и лишь потом заниматься повышением его пригодности.

На самом деле большинство процессов оказания услуг, во-первых, не находятся в управляемом состоянии (в строгом смысле слова это значит, что отклонения, вызванные особыми причинами, достаточно велики, а в более широком означает, что управление процессами осуществляется в отсутствие каких-либо представлений о потоке и скорости), во-вторых, их эффективность значительно ниже любых целевых показателей (см. график A на рис. 10.2). Важно понять, что речь идет о двух разных проблемах, преодолеть которые можно только по отдельности. Первоочередная задача — сделать процесс управляемым (график B на рис. 10.2) за счет применения базовых инструментов и принципов управления процессами, которые позволят избавиться от отклонений, и лишь потом следует приступать к повышению эффективности процесса (график C).

Совет № 6. Уделяйте внимание подбору команд

Одной из главных тем данной книги является мысль о необходимости более строгого подхода к принятию решений, которые до сих пор опирались лишь на оценочные суждения, опыт или чутье. Это касается и создания команд, работающих над проектами. В определенных ситуациях возможности выбора членов команды могут быть ограничены. Но когда ставки высоки и вам предстоит отобрать несколько членов команды из достаточно большого числа сотрудников, помните: есть методы, которые позволят вам подойти к формированию команды более рационально.

Самый эффективный подход предлагает доктор Мередит Белбин из Кембриджского университета. Белбин и его команда в течение девяти лет занимались интенсивным изучением управленческих групп, которые проходили подготовку для руководящих кадров и работали в смоделированных условиях, отражающих проблемы реального мира. Перед таким моделированием все участники проходили всестороннее психометрическое тестирование наряду с тестированием умственных способностей. Команда Белбина собрала огромную базу данных о взаимосвязи между успехом команды, личностными факторами, умственными и творческими способностями (их работа описана в книге Типы ролей в командах менеджеров[27]).

Закончив свое исследование, Белбин добился поставленной цели: научиться прогнозировать, какие команды ждет успех, а какие — провал. Фундаментальное открытие состояло в том, что каждый человек имеет одну или более предпочтительных ролей, и для высокой эффективности работы команды следует сбалансировать эти роли. Белбин выявил девять таких ролей, которые представлены в табл. 10.1.

Таблица 10.1. Девять ролей членов команд

Белбин обнаружил, что личные качества, позволяющие человеку внести определенный вклад в работу команды, обычно сопровождаются «слабостями», которые следует учитывать. В примечании к таблице дается еще один важный вывод: очень редко встречаются люди, которые были бы хороши во всех девяти ролях. И наконец, не бывает «хороших» и «плохих» ролей — каждая роль нужна, и предпочтительная роль, избранная каждым, хороша только тогда, когда человек относится к ней сознательно и выполняет ее, работая в команде.

Очевидны следующие выводы: лучше всего команды работают тогда, когда роли их членов сочетаются, дисбаланс выявляется и разрешается. Фактически исследование Белбина позволило выявить конкретные движущие силы команды, которые определяют ее эффективность (или отсутствие таковой).

Факторы неэффективности команды

1. Отсутствие оценщиков: в отсутствие данной роли при принятии решений команда вряд ли тщательно взвесит все варианты.

2. Избыток оценщиков: паралич, порожденный анализом, перевешивает творческие способности.

3. Отсутствие финишеров или исполнителей: команда разрабатывает хорошие стратегии, но не может воплотить их в жизнь.

Факторы эффективности команды

4. Наличие мыслителей: большее число идей обеспечивает разработку лучших стратегий, однако таким командам необходимы также оценщики и координаторы (для доработки и оформления идей).

5. Исследователи ресурсов обеспечивают ориентацию на внешнюю среду.

6. Лидеры поддерживают ощущение срочности достижения результатов, что весьма важно для высокоэффективных команд.

7. Избыток лидеров ведет к большому числу конфликтов; команде необходим коллективист, который оказывает благотворное влияние на взаимоотношения.

8. Наличие специалиста важно в ситуациях, требующих специальных знаний.

9. Признание и компенсация «допустимых слабых сторон» для каждой роли.

Открытия Белбина говорят о следующем:

• для каждого человека нужно определить предпочтительные роли в команде (обычно их больше, чем одна). Это роли, для исполнения которых у человека есть природные склонности или приобретенные навыки;

• компания должна тщательно продумывать структуру и состав команды;

• команда должна осознанно использовать сильные стороны своих членов и преодолевать слабости;

• команда, в которой данные роли не сбалансированы или отсутствует план устранения недостатков, скорее всего, потерпит неудачу;

• использование этой модели поможет вам предотвратить неудачу. Так, в команду оценщиков рекомендуется включить члена с ярко выраженными способностями формирователя в качестве переключателя.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ: БУДЬТЕ ЧУТКИ К СВОЕЙ АУДИТОРИИ

Общим для организаций сферы услуг является потребность иметь дело с людьми, для которых язык и методы «бережливого производства + шесть сигм» будут совершенно новыми (и, возможно, пугающими). Есть несколько путей справиться с этой проблемой.

• Перевести терминологию метода «бережливое производство + шесть сигм» на язык, понятный вашим сотрудникам (в Bank One вместо термина «кайдзен» используют «мероприятия по совершенствованию»). Интегрируя метод «бережливое производство + шесть сигм» в существующие системы, вы можете опираться на любую традиционную терминологию / язык.

• Соотносите инструменты и методы с конкретной работой, выполняемой в вашей организации.

• Позаботьтесь, чтобы все примеры, которые используются в процессе обучения, относились к сфере оказания услуг. Примеры, касающиеся производства, при обучении работников сферы услуг подобны кнопке автоматического отключения.

• Воодушевляйте людей личным примером. Майлс Бурке из Lockheed Martin первым упорядочил и привел в порядок свой офис по методу «5S» — составной части бережливого производства (подробно об этом рассказывается в примере № 9).

• Убедитесь, что ваши «черные пояса» и тренеры имеют навыки объяснения терминологии и концепций метода «бережливое производство + шесть сигм» людям, не знакомым с методами сбора данных и соответствующими терминами.

• Уделяйте первоочередное внимание базовому комплексу инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» (диаграммы Парето, карты потоков создания ценности и временные графики), а не инструментам, которые требуют более развитых навыков работы с данными (например, регрессионному или дисперсионному анализу); при необходимости позаботьтесь о квалифицированной помощи со стороны «мастеров черного пояса».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации, о которых рассказывается в этой книге, могут преподать нам важный урок: ни одна из них не следовала традиционным принципам шести сигм под девизом «все или ничего». Все они адаптировали соответствующие методологии применительно к конкретным традициям, условиям работы и потребностям бизнеса своей организации. Если вы не можете позволить себе выделить людей для совершенствования на условиях полной занятости, используйте любые ресурсы, которые могут обеспечить прирост производительности и иные преимущества, чтобы обосновать увеличение будущих инвестиций.

Глава 11. Использование DMAIC для совершенствования процессов оказания услуг

Каким бы ни был избранный вашей организацией подход к развертыванию команд по совершенствованию, им следует знать, что от них требуется. Чрезвычайно полезной для этого может оказаться стандартная модель совершенствования DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), поскольку она обеспечивает команды своего рода дорожной картой — то есть планом действий.

Существует множество материалов, описывающих процесс DMAIC. Цель данной главы — рассмотреть особенности использования процесса совершенствования DMAIC в сфере услуг, описать самые полезные методы и инструменты и дать рекомендации, касающиеся работы с людьми на каждой из стадий процесса. Конкретные примеры, иллюстрирующие применение многих представленных здесь инструментов и концепций, вы найдете в главе 12 и главе 13.

Сводная таблица инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» представлена на рис. 11.1. Одним из важнейших преимуществ метода «бережливое производство + шесть сигм» служит возможность предотвратить возникновение двух конкурирующих лагерей — сторонников бережливого производства и приверженцев шести сигм. Обучая сотрудников и, в первую очередь, «черные пояса» сразу двум комплексам инструментов, вы развеете их сомнения, почему для максимизации показателей ROIC нужны и скорость процесса, и его качество.

Рис. 11.1. Инструменты процесса DMAIC в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм»

Определение

• Инструменты отбора проектов

 Карта потока создания ценности

• Финансовый анализ

• Паспорт проекта

• План проекта

• Анализ заинтересованных сторон

• План обмена информацией

• Карта SIPOC

• Верхнеуровневая карта процесса

 Анализ работы, не добавляющей ценности

• Анализ «голоса клиента» и анализ Кано

• Развертывание функции качества

• RACI

Измерение

• Операционные определения

• План сбора данных

• Диаграмма Парето

• Гистограмма

• Методы выборки

• Анализ системы измерений

• Контрольные графики

 Эффективность процесса

 Определение параметров процесса

• Воспроизводимость процесса, индексы воспроизводимости Ср и Срк

Анализ

• Диаграмма Парето

• Матрица «причин и следствий»

• Диаграмма «рыбий скелет»

• Мозговой штурм

• Детальные карты процесса «как есть»

• Основные статистические инструменты

 Выявление ограничений

 Анализ потерь времени

 Анализ работы, не добавляющей ценности

• Проверка гипотез

• Доверительные интервалы

• Анализ характера и последствий отказов (FMEA)

• Простая и множественная регрессия

• Дисперсионный анализ

 Теория очередей

 Аналитическое определение объема партии

Совершенствование

• Мозговой штурм

• Сопоставительный анализ

 Комплексное обслуживание оборудования

 5S

 Балансирование процесса

 Выравнивание потока процесса

 Пополнение за счет «вытягивания»

 Планирование продаж и операций

 Сокращение времени переналадки

 Вытягивание

 Кайдзен

 Пока-Йока

• Анализ характера и последствий отказов (FМЕА)

• Проверка гипотезы

• Матрица принятия решений

• Карты процесса «как надо»

• Пилотные проекты и моделирование

Контроль

• Контрольные графики

• Стандартные рабочие процедуры

• План обучения

• План коммуникаций

• План внедрения

 Визуальный контроль процесса

 Защита от ошибок

• Планы контроля процесса

• Запуск проекта

• Тиражирование

Цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй)

Единый курс обучения методу «бережливое производство + шесть сигм» для «черных поясов», как правило, включает все перечисленные здесь инструменты (жирным шрифтом выделены инструменты бережливого производства). В этой главе рассматривается несколько самых важных и распространенных инструментов.

ЗАДАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА: ПЕРЕХОД К СТАДИИ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ»

Как правило, до официального формирования команды «чемпион» программы «бережливое производство + шесть сигм» работает вместе с менеджерами самостоятельных подразделений / спонсорами, создавая проект задания команды, поскольку окончательная расстановка акцентов требует четко определить идеи проектов.

Цель такой работы — превратить информацию, умещающуюся на почтовой открытке и полученную на этапе отбора проектов, в основательное описание проекта. «Чемпион» должен обсудить соответствующие детали проекта и с другими группами — комиссией по отбору проектов, менеджерами программы «бережливое производство + шесть сигм» и с топ-менеджментом компании, — чтобы они могли принять обоснованные решения о том, какие проекты следует запустить в первую очередь. Некоторые компании используют для этой цели форму определения проекта (PDF, Project Definition Form), подобную показанной на рис. 11.2. Данная форма — живой, изменяющийся документ, который развивается по мере формирования команд и в ходе реализации проекта. Хотя в форму определения проекта включается больше информации, чем было представлено на карточке или в таблице, необходимости в обстоятельном описании проекта пока нет, поскольку проектные команды будут пополнять и конкретизировать информацию по мере продвижения вперед.

Рис. 11.2. Пример формы определения проекта

В идеале форма определения проекта включает достаточно информации, чтобы комиссия по отбору проектов могла определить среди множества идей приоритетные и не утонуть в деталях.

Давать простое определение проекта следует еще и потому, что, расставляя акценты, комиссия по отбору проектов должна ознакомиться с каждым проектом, а это чревато большой нагрузкой на ее членов. Идеальная форма определения проекта умещается на одной, максимум двух страницах и содержит данные, достаточные для оценки общего полезного результата, требуемых ресурсов и показателей ROIC.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТАДИИ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ»

На этапе «Определение» команда и ее спонсоры должны договориться, что представляет собой проект и каковы его задачи. Если черновой вариант паспорта проекта готов, основная задача команды на этапе «Определение» — завершить анализ того, что следует предпринять в ходе проекта, и утвердить этот план у спонсора (спонсоров). Команда и спонсор должны:

• иметь единые представления о проблеме: как проект отразится на клиентах, каков «голос клиента», в чем существующий процесс или его результаты не удовлетворяют потребности клиентов и т. д.;

• понимать связь проекта с корпоративной стратегией и представлять ожидаемое влияние проекта на показатели ROIC;

• прийти к соглашению о границах проекта;

• знать, какие показатели будут использоваться для оценки успеха проекта.

Практика подтверждает, что в сфере услуг два последних вопроса особенно важны. Когда процесс изучен и составлена его карта, установление границ проекта — задача простая: нужно лишь поставить на карте начальную и конечную точки. Поскольку большая часть процессов оказания услуг до совершенствования не описывалась, то когда команда создает карту SIPOC или карту потока создания ценности, сначала между командой и спонсорами идет обсуждение и уточнение, что же должно стать частью проекта, а что — нет. Определение границ проекта — один из важнейших факторов успеха.

Определение границ проекта

Если ваши проекты будут слишком крупными, дело кончится тем, что команды, которые не могут уложиться в разумные сроки, пойдут ко дну. Если вы будете выбирать слишком мелкие или незначительные проекты, вы никогда и никого не убедите, что инвестиции в шесть сигм окупаются. Если вы будете выбирать проекты, которые почти не влияют на общие финансовые показатели (не обеспечивают роста выручки или снижения затрат), все, начиная с линейных менеджеров и до руководителей высшего ранга, быстро потеряют интерес к этой работе.

Другим фактором, который отражается на масштабе проектов, служит уровень квалификации «черных поясов» и прочих участников проекта. Во время обучения «черные пояса», скорее всего, будут работать только над одним проектом ограниченных масштабов. Приобретая опыт, они смогут заниматься более масштабными проектами или вести несколько проектов одновременно.

Что касается показателей успеха, проблема заключается не в том, что люди не понимают, что такое показатели, а в том, что они не привыкли задумываться, как можно обеспечить количественное измерение процессов управления или оказания услуг. Ниже предлагается несколько таких показателей.

• Удовлетворенность клиентов обычно измеряется при помощи опросов, которые позволяют охватить все сегменты потребительского рынка.

• Скорость / время выполнения заказа (см. врезку ниже).

• Повышение уровня cигм (число дефектов на миллион возможностей), которое требует, чтобы команда четко определила, что такое «дефекты» и «возможности».

• Финансовые результаты — акцент на стабилизацию уровня дохода и рост или на снижение / ликвидацию затрат.

Если собрано очень мало данных, касающихся конкретного процесса, вряд ли у вас будут цифры, которые можно подставить в формулу времени выполнения заказа (она же закон Литтла), или возможность оценить прочие важные переменные. Если дело обстоит именно так, вам следует заранее сделать несколько приемлемых выборочных оценок соответствующих значений, а когда вы будете располагать точными данными, пересмотреть эти цифры.

Возможные варианты измерения скорости или времени выполнения заказа (времени цикла)

Один из способов измерить время цикла — проследить путь изделий в процессе. Можно прикрепить к заказу на поставку бирку или формуляр и проследить, чтобы на каждом этапе процесса на этой бирке проставляли время. Можно пройти по процессу самостоятельно, следуя за продуктом с секундомером. Обычно эта процедура достаточно трудоемка, и отклонения результата весьма велики.

В качестве альтернативы вы можете быстро получить ориентировочное значение для времени выполнения заказа, вспомнив вездесущий закон Литтла:

Если вам известна средняя скорость выполнения работы или вы можете дать ей приемлемую оценку и подсчитать число «изделий в процессе», чтобы определить время выполнения заказа, то останется лишь подставить эти значения в данную формулу. Этот чрезвычайно быстрый метод, который можно повторять хоть каждый день, позволяет быстро обнаружить скрытые проблемы с незавершенным производством.

ВАЖНЕЙШИЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТАДИИ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ» ДЛЯ СФЕРЫ УСЛУГ

Инструменты, используемые на этапе «Определение», помогают подтвердить или уточнить масштабы и границы проекта. Общепринятым является использование двух инструментов:

• диаграмм SIPOC;

• многоэтапных планов.

Диаграммы SIPOC

Ключевой принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» состоит в том, что дефектами могут быть любые факторы, вызывающие недовольство клиента, например, длительное время выполнения заказа, изменчивость времени выполнения заказа, плохое качество или высокие затраты. Первый шаг к решению любой из этих проблем — выработать «процессный взгляд» на то, что делает компания для удовлетворения конкретного требования клиента. Поскольку многие организации до сих пор функционируют в виде разрозненных служб, где никто не владеет процессом в целом и есть лишь те, кто ответственен за отдельные этапы, скорее всего, очень немногие люди когда-либо анализировали процесс от начала до конца.

Инструмент для создания укрупненной карты процесса называется SIPOC, по первым буквам английских слов:

Supplier — Поставщик: человек / процесс / компания, поставляющие все, что используется в процессе (информация, комплектующие, материал). Поставщик может быть внешним или внутренним, то есть другим подразделением компании.

Input — Вход: поставляемая информация или материалы.

Process — Процесс: серия мероприятий, которые преобразуют входные данные в выходные с добавленной стоимостью.

Output — Выход: продукт, услуга или информация, направляемые клиенту (предпочтительно с акцентированием внимания на критически важных характеристиках).

Customer — Клиент: следующий этап процесса или конечный (внешний) потребитель.

Диаграмма SIPOC (рис. 11.3), как правило, составляется на стадии «Определение» процесса DMAIC, но ее роль не уменьшается на протяжении всего проекта совершенствования. На стадии «Измерение» команда оценивает время выполнения заказов и уровень качества в любом месте, где процесс не удовлетворяет критически важным характеристикам (CTQ) с точки зрения клиента. На стадии «Анализ» команда соотносит каждое критичное для качества требование и каждую потерю времени (выход, или Y в терминологии шести сигм) с несколькими параметрами процесса (Х), изменение которых улучшит критически важную характеристику или позволит избавиться от потери времени. На стадии «Совершенствование» команда изменяет входные параметры и этапы процесса, которые влияют на критичный выход. Достигнутые улучшения — предмет особого внимания на стадии «Контроль», когда главная задача — сохранение достигнутого эффекта.

Рис. 11.3. Диаграмма процесса SIPOC

На рисунке показана диаграмма SIPOC для организации, которая занимается лизингом оборудования. На ней показаны не только элементы S-I-P-O-C, но и критически важные характеристики (CTQ), например «составляется за 5 рабочих дней».

Развернутый план проекта

Есть много причин, по которым вы можете захотеть разделить исследуемый процесс совершенствования услуги или процесса на стадии. Так, например, в главе 10 представлена модель формирования реалистических ожиданий, идея которой такова: прежде чем ставить цель о достижении самой высокой эффективности в своем классе, следует вначале добиться управляемости процесса. А уже после выполнения проекта «сделать процесс управляемым» последует второй проект «повысить качество».

Подобным образом, стремясь удовлетворить множество требований клиента, вы можете разбить их на группы, которыми будете заниматься последовательно (например, сначала осуществите проект, который позволит улучшить выполнение базовых требований к вашей услуге / продукту, а на следующем этапе возьметесь за улучшение дополнительных характеристик). Третья причина — практичность: описание улучшений, которых можно добиться в пределах срока, отведенного на отдельный проект.

Развернутый план проекта помогает закрепить этот принцип, определяя (наряду с текущими целями) задачи для будущих поколений продукта или услуги. Наличие такого плана облегчает диалог между командой и руководством при выявлении наиболее значимых задач текущего проекта и четком определении его границ. Пример развернутого плана приводится в главе 14.

СТАДИЯ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ»: ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

На стадии «Определение» есть два важнейших момента, касающихся людей.

• Позаботьтесь, чтобы в команду вошли те, кто нужен. Решение о том, кто должен войти в состав команды, принимается не только с учетом того, кто будет представлять рабочие зоны, на которых отразится реализация данного проекта, и обладают ли будущие члены команды знанием, опытом и подготовкой, соответствующими целям проекта, но и с учетом групповой динамики (которую можно оценить, применяя, например, подход Белбина, описанный в главе 10, или иные аналогичные методы).

• Убедитесь, что все участники проекта имеют одну точку отсчета и единые ожидания. Речь идет о членах команды, владельцах процесса, «чемпионах», «черных поясах» и прочих сотрудниках, которые занимаются данным процессом, не будучи членами команды. Чем лучше все они понимают, что планируется сделать, чем глубже осознают важность проекта для организации, тем выше вероятность того, что проект будет завершен без помех.

Весьма непростая задача при любых преобразованиях — это информирование. Команда должна разработать план коммуникаций, чтобы обеспечить упреждающее обеспечение информацией, должна стимулировать обратную связь, которая позволит получать информацию о статусе и успехах проекта. Очень важно, чтобы «черные пояса» регулярно встречались со спонсором проекта или владельцем процесса — представителем (или представителями) руководства, которые поддерживают проект и будут отвечать за его результаты и за сам процесс после завершения перемен. Обратная связь со стороны спонсора и корректировка цели проекта — важнейшие факторы успешного внедрения.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТАДИИ «ИЗМЕРЕНИЕ»

Одно из главных преимуществ шести сигм — потребность в менеджменте на основе данных. Многие методы совершенствования, включая бережливое производство, переходят к совершенствованию сразу после определения проекта, не имея достаточного количества данных, которые позволят по-настоящему понять подлинные причины проблемы. В итоге — множество краткосрочных проектов, результаты которых скоро сходят на нет. Сочетание данных со знаниями и опытом отличает подлинное совершенствование от попыток исправить процесс на скорую руку.

Если вы когда-либо занимались сбором данных в своей области деятельности, вероятно, вам приходилось сталкиваться с одной или несколькими проблемами, типичными для сферы услуг:

1) нужные данные никогда не собирались ранее;

2) данные собраны, но их использование в практических целях невозможно (например, их нельзя отслеживать с помощью компьютера или доступ к ним затруднен из-за того, что соответствующим программным обеспечением умеют пользоваться всего несколько человек);

3) данных много, но нельзя отделить зерна от плевел;

4) данные не позволяют оценить то, что должно измеряться.

Если процесс оказания услуг ранее не исследовался, скорее всего, любая команда, которая возьмется за его совершенствование, потратит массу времени на решение проблем, связанных с получением данных. Ниже дается несколько рекомендаций, касающихся инструментов и методов, которые могут быть чрезвычайно полезны в сфере услуг.

1. ОЦЕНИТЕ ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ

В главе 4 представлено множество показателей, связанных с созданием карты сложности потока создания ценности. Ниже приводится краткий перечень показателей, которые желательно отслеживать.

Незавершенное производство (WIP) / «Изделия в процессе»: объем работы, поступившей на вход процесса, но не оконченной.

Производительность: среднее количество единиц работы, которые удается завершить за определенный отрезок времени (как правило, день).

Время выполнения заказа, или время цикла: за какое время единица работы проходит процесс от начала до конца.

Отклонение спроса: величина флуктуации спроса на выходе вашего процесса. Объем работы, поступающей на отдельную операцию, измеряется в единицах / день и определяется через среднюю скорость выполнения единицы работы. Показатели отклонения используются в теории очередей для оценки задержек, порождаемых данным отклонением.

Выход с первого раза: доля «изделий в процессе», которая проходит процесс с первого раза и не нуждается в исправлении или повторной обработке. Выход с первого раза — хороший общий показатель, который показывает, насколько успешно функционирует процесс. Кроме того, он отражает цели бережливого производства и шести сигм: чтобы иметь высокие показатели выхода с первого раза, ваш процесс должен функционировать без помех (то есть поток процесса должен быть хорошо отлажен), а число ошибок должно быть незначительным.

Согласования или «передача из рук в руки»: для медленных процессов почти всегда характерны 1) многократные согласования, предшествующие выполнению работы, или 2) многократная передача работы из рук в руки между людьми или группами. Отличительной особенностью бережливых процессов с высоким уровнем качества служит значительно меньшее число согласований и «передач из рук в руки». Хотя небольшой процент согласований и передач из рук в руки еще не гарантирует бережливого процесса, эти данные все же пригодятся. При совершенствовании процесса этот показатель почти неизбежно снизится.

Переналадка, простои, кривые обучения: любые задержки или потери производительности, возникающие, когда людям приходится переключаться с одной задачи на другую. (Вопрос о переналадке рассматривается в этой главе далее.)

Уровень дефектов / пригодность: если вы уже знакомы с принципами шести сигм, вы знаете, что уровень сигм представляет собой число дефектов по отношению к числу возможностей их возникновения. Ключевым моментом является выработка определений, которые: 1) будут единообразно интерпретироваться всеми членами команды и 2) согласуются с остальными определениями, используемыми в организации. Например, если речь идет о заполнении бланка, считаете ли вы возможностью ошибки каждое нажатие на клавишу? Или в качестве такой «возможности» рассматривается бланк в целом? Идентичны ли опечатки и пропуски? Подсказка: следует уделять основное внимание аспектам, значимым для потребителя. Бланк, отчет или услуга могут быть «дефектными» в техническом смысле, однако не все дефекты значимы для внутренних и внешних клиентов. Например, разные сотрудники могут выполнять работу в немного разной последовательности. Если «последовательность» отражается на значимых для клиента аспектах качества, тогда нарушение очередности выполнения операций — дефект, подлежащий регистрации. Если порядок выполнения работы не сказывается на клиенте, возможно, вам следует заняться другими, более важными проблемами.

Сложность: число разнообразных задач, выполнение которых требуется для осуществления какой-либо операции в процессе ежедневно / еженедельно / ежемесячно (представляет собой функцию от предлагаемого числа вариантов продуктов / услуг). Оценка этого показателя необходима, чтобы рассчитать, как влияет незавершенное производство, вызванное сложностью, на задержки в процессе.

Если ваш процесс содержит множество этапов и / или имеет дело с большим объемом выпуска (объемом работы), поначалу займитесь выборочной оценкой (например, методом случайной выборки).

2. НАБЛЮДАЙТЕ ЗА ПРОЦЕССОМ

Вспомните знаменитую фразу Йоги Берра: «Можно многое увидеть, просто наблюдая». Ничем не заменишь простое беспристрастное наблюдение — способ, который позволяет убедиться, что происходит в процессе на самом деле, где возникают потери и упущения, которые порождены текущим методом выполнения работы.

Наблюдать за движением «материалов» и «продуктов» в офисе не так-то просто. Здесь вам приходится отслеживать такие объекты, как электронные письма, отчеты, телефонные звонки, данные, которые вводятся в компьютер, то есть зачастую речь идет об объектах, которые существуют лишь виртуально. Представьте на минуту свои ощущения, если кто-то будет дышать вам в затылок, наблюдая за каждым вашим движением, и вы поймете, почему эта задача очень и очень непроста. Если рядом внезапно появится незнакомец с блокнотом в руках, который будет делать заметки, это принесет больше вреда, чем пользы. Наблюдение за процессом дает результаты, когда им занимаются специально обученные приглашенные наблюдатели, а к обсуждению целей наблюдения вы привлекаете самих сотрудников («что мы намерены выяснить?»). Персонал участвует в принятии решений о том, где будет проводиться наблюдение, кто из сотрудников добровольно согласится, чтобы за ним наблюдали, и т. д.

На рис. 11.4 показана форма, которая используется в компании Lockheed Martin для наблюдения за процессом. Здесь считают, что на ранних стадиях совершенствования это бесценный инструмент, который позволяет подтвердить (или опровергнуть) представления о том, что происходит на самом деле, и помогает точно определить зоны, требующие дополнительного внимания.

Рис. 11.4. Лист регистрации наблюдений за процессом (Lockheed Martin)

3. СОБИРАЙТЕ ДАННЫЕ, УЧАСТВУЯ В ПРОЦЕССЕ

Есть ли лучший способ оценить конкретную услугу, чем стать потребителем этой услуги? Роджер Херт из Форт-Уэйна вспоминает один проект, в ходе которого команда хотела повысить качество отзывов на звонки жителей города. Вместо того чтобы постфактум проводить опросы клиентов, звонивших по телефону, они воспользовались методом, который становится все более распространенным: использовали «подставных» клиентов (secret/mystery shoppers) — исследователей, которые вели себя как настоящие клиенты. Каждого из «подставных» клиентов снабдили стандартной легендой, которая соответствовала типичным вопросам и жалобам граждан. Этих людей попросили звонить в соответствующее подразделение муниципалитета в разное время (чтобы таким образом поговорить с разными сотрудниками), после чего был проведен анализ того, как ведут себя сотрудники, отвечающие на звонки. Было обнаружено, что при классификации и регистрации запросов персонал был весьма непоследователен, что приводило к тому, что жители города не всегда получали правильные ответы или должную реакцию. Данная информация позволила подразделению разработать программу обучения сотрудников, отвечающих на звонки. Вторая проверка с использованием «подставных» клиентов дала значительно лучшие результаты.

Подобный метод сбора данных — довольно тонкое дело. С одной стороны, желательно на себе проверить, какой уровень сервиса оказывается настоящим клиентам. С другой стороны, если такой способ оценки окажется для сотрудников полной неожиданностью, он может вызвать у них бурю негодования. Здесь нет однозначных ответов. Как информировать сотрудников и насколько подробно можно рассказывать им о подобной проверке, должны решать ваши «черные пояса» и команды, занимающиеся совершенствованием.

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТАДИИ «ИЗМЕРЕНИЕ»

Типовой набор инструментов, используемых на стадии «Измерение», включает все — от форм регистрации данных до методов мозгового штурма и инструментов для определения приоритетов (например, диаграмм Парето). На рис. 11.1 перечислено множество инструментов этапа «Измерение», которые не рассматриваются в данной книге, поскольку информацию о них вы можете найти в других книгах. Эти инструменты выполняют одну или несколько целей измерения, названных ниже:

1) описание процесса;

2) фокусирование / определение приоритетов;

3) сбор данных и обеспечение точности;

4) расчет и описание отклонений.

Ниже дается краткий обзор ряда самых распространенных инструментов в каждой из этих категорий.

Инструмент стадии «Измерение» № 1. Инструменты описания процесса

• Карты сложности потока создания ценности: карты потока процесса, которые выделяют работу, добавляющую ценность, и работу, не добавляющую ценность, и включают данные о времени и сложности (подробное описание данного инструмента содержится в главе 4).

• Эффективность процесса: определяется расчетным путем как отношение времени, добавляющего ценность, к длительности процесса.

• График времени создания ценности: график, наглядно показывающий время, добавляющее ценность, и время, не добавляющее ценности.

Инструмент стадии «Измерение» № 2. Инструменты фокусирования / определения приоритетов

• Диаграммы Парето: столбиковая диаграмма, на которой каждый столбик характеризует относительный вклад отдельной причины или компонента в общую проблему, при этом столбики расположены в порядке убывания. Обычно, как показано на рис. 11.5, большую часть проблем вызывает незначительное число факторов. Команде надо сфокусировать свои усилия на изучении этих нескольких факторов. Если столбики диаграммы Парето почти одинаковы по высоте, это может указывать на сложность процесса или на наличие в процессе общего отклонения.

Рис. 11.5. Диаграмма Парето для ошибок при составлении накладных

Диаграммы Парето помогают команде акцентировать внимание на важнейших причинах проблемы. Данная диаграмма показывает, насколько часто допускаются разные виды ошибок при составлении накладных. Команде необходимо сконцентрировать свои усилия на первых двух видах ошибок, поскольку решение этих проблем уменьшит число дефектов на 80 %.

• Анализ характера и последствий отказов (Failure Modes and Effects Analysis — FMEA): таблица, которая связывает потенциальный вид отказа для продукта, услуги или процесса с тремя параметрами, измеряемыми по шкале от 1 до 10.

1) Вероятность возникновения отказа (1 = маловероятно; 10 = весьма вероятно).

2) Обнаружение отказа (1 = обнаружение весьма вероятно; 10 = обнаружение маловероятно).

3) Опасность отказа (1 = опасность незначительна; 10 = чрезвычайная опасность, например, получение травмы или большие финансовые потери).

Метод FMEA завоевывает все большую популярность, так как он позволяет командам, работающим в сфере услуг, систематизировать свои идеи. (Пример такой таблицы дан на рис. 11.6; еще один пример заполненной таблицы, оформленной в Форт-Уэйне, вы найдете на рис. 12.8)

Рис. 11.6. Форма анализа характера и последствий отказов (FMEA)

Форма анализа характера и последствий отказов (FMEA) для процесса / продукта

Анализ характера и последствий отказов представляет собой инструмент планирования, который помогает командам предвидеть проблемы и предотвращать их. На каждой стадии процесса команда задает вопрос «Что может пойти не так?» и решает, что предпринять.

Инструмент стадии «Измерение» № 3. Сбор данных и обеспечение точности

• Анализ повторяемости и воспроизводимости измерений — это метод, с помощью которого изучаются и корректируются системы измерений с целью повышения достоверности их результатов. «Повторяемость» означает, что человек, производящий измерения одного и того же объекта с помощью одного и того же приспособления, получит один и тот же результат. «Воспроизводимость» означает, что разные люди, измеряющие один и тот же объект, получат один и тот же результат. Традиционно данный метод использовался, чтобы обеспечить надлежащее функционирование измерительной аппаратуры на производстве и единый подход к использованию данных средств всеми операторами. В сфере услуг основная проблема заключается не в погрешности измерительных приборов, а в единообразии сбора данных. Например, в какой момент люди включают секундомер при измерении времени цикла. Является ли этот момент единым для всех? Одинаков ли подход членов команды к подсчету дефектов? Многие работы по шести сигмам содержат полное описание методологии повторяемости и воспроизводимости измерений.

Что означает повторяемость и воспроизводимость измерений в сфере услуг

Следуете вы или нет методу повторяемости и воспроизводимости измерений в полном объеме для оценки системы измерений, вы не должны забывать главное: ни одна система измерений не может считаться точной, пока это не подтверждено практикой! Если вы входите в команду или занимаетесь анализом работы команды, выясните, какие меры были приняты, чтобы данные, собранные одним человеком или в определенный момент времени, соответствовали тем, что собраны другими людьми или в другое время.

Инструмент стадии «Измерение» № 4. Расчет и описание отклонения

• Контрольные графики: на контрольном графике данные упорядочиваются по времени. Специальные расчеты помогают понять, представляет ли собой отклонение данных естественное состояние данного процесса (такое отклонение называется «случайным» или «общим»), или происходит нечто особенное, на что следует обратить внимание (отклонение, вызванное «особой причиной», или «определимое» отклонение). Использование контрольных графиков на стадии «Измерение» позволяет вам определить тип отклонения и с учетом этого планировать свои действия (см. рис. 11.7). Кроме того, контрольные графики используются на стадии «Контроль» для оценки эффективности процесса. Хотя теория составления контрольных графиков может поначалу показаться пугающей тем, кто не привык работать с числами, но большинство команд быстро овладевают базовыми навыками с помощью «черных поясов».

Рис. 11.7. Образец контрольного графика

Базовая структура контрольного графика неизменна. На нем представлены: а) данные, упорядоченные во времени, б) центральная линия, показывающая среднее значение, в) контрольные пределы (линии, нанесенные на расстоянии около трех стандартных отклонений от среднего), которые показывают ожидаемый уровень отклонений в процессе. Если отклонение в процессе — результат случайных колебаний постоянно присутствующих факторов, распределение данных будет носить случайный характер. Если же внутри контрольных пределов наблюдаются неслучайные закономерности, либо какая-то точка выходит за контрольные пределы, это показатель «особого» случая, требующий немедленного расследования.

РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА НА СТАДИИ «ИЗМЕРЕНИЕ»

К сожалению, многие из тех, кто работает в сфере услуг, имеют исключительно негативный опыт работы с данными. Они привыкли, что цифры являются поводом для упреков за низкую эффективность работы или причиной для наказаний тех, кто работает недостаточно продуктивно, факты же используются для оправдания увольнений или сокращений, а статистику применяют лишь для подтверждения несостоятельных аргументов. Поэтому когда команды впервые займутся сбором данных, будьте готовы к определенному недоверию и осторожности. Как и в большинстве случаев, когда речь идет о людях, решить проблему помогут обмен информацией и активное вовлечение: попросите сотрудников помочь вам решить, какие данные следует собирать и почему, как они будут использоваться, обращайтесь к ним за советом при разработке листков регистрации данных или в ходе самого сбора данных и т. д.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТАДИИ «АНАЛИЗ»

Цель стадии «Анализ» — осмыслить всю информацию и данные, собранные в ходе стадии «Измерение», и использовать эти данные для подтверждения первопричины задержек, потерь и низкого качества. Сложность задачи, с которой сталкиваются все команды на стадии «Анализ», состоит в том, что, делая выводы о первопричинах проблем, следует исходить не только из своего опыта и представлений, но и придерживаться данных. Наиболее распространенными инструментами на стадии «Анализ» являются те, что позволяют выявить и исследовать причинно-следственные взаимосвязи (анализ по методу «5 почему», диаграммы причинно-следственных связей, диаграммы разброса, планирование эксперимента и т. д.).

ИНСТРУМЕНТЫ СТАДИИ «АНАЛИЗ»

Инструменты обработки данных, которые используются на стадии «Анализ», имеют два основных назначения — дать команде возможность осмыслить собранные данные и выявить закономерности, указывающие на фундаментальные или коренные причины, которыми предстоит заниматься на стадии «Совершенствование».

Точечная диаграмма

Точечная диаграмма представляет собой простой инструмент, позволяющий установить, существует ли взаимосвязь между двумя наборами данных. Например, коррелирует ли «отставание в работе» с «долей ошибок при вводе данных в компьютер»? Точечные диаграммы дают прекрасное визуальное представление о том, связаны или не связаны потенциальные входы с целевыми выходами процесса и какова эта связь. Часто достаточно визуального представления для подтверждения или выбора конкретного способа действий, например, следует ли применять специальные контрмеры к потенциальной причине. При необходимости количественно оценить степень взаимосвязи между двумя факторами используются более точные методы, например, регрессионный анализ (см. рис. 11.8 и книгу «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», с. 243–244).

Рис. 11.8. Точечная диаграмма

На диаграмме разброса команда ищет закономерности, чтобы определить, существует ли корреляция между двумя факторами. Данная диаграмма показывает «отрицательную корреляцию» — чем больше «опыт торгового агента», тем меньше «продолжительность звонка». Иными словами, у неопытного торгового агента на телефонный звонок уходит больше времени, чем у его более опытных коллег.

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ: АНАЛИЗ СЛОЖНОСТИ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Одна из основных идей метода «бережливое производство + шесть сигм» заключается в том, что медленные процессы — дорогие процессы. В большинстве процессов на создание добавленной ценности уходит 5 % всего времени обработки (бланков, звонков, заявок), а остальное время тратится на ожидание, переработку и т. д. Увеличив время создания добавленной ценности на 20 %, можно сократить объем работы, не добавляющей ценности (и затраты), на 20–50 %. Как добиться столь значительного увеличения времени создания добавленной ценности в процессе? Следует также учесть, что 80 % задержек порождается небольшим числом всех потерь времени. Выявив эти потери времени, можно наметить проекты, которые повысят эффективность цикла на 20 % и выше, а значит, обеспечат значительный результат — как правило, это повышение операционной прибыли (от выручки) на 5 % и сокращение объема незавершенного производства на 50 %.

Обученный «черный пояс» может помочь команде составить карту потока создания ценности, чтобы рассчитать минимальный объем партии, выявить скрытые потери времени и т. д. Как рассказывалось в главе 4, в качестве дополнения к вычислениям вручную для составления карт сложности потока создания ценности можно использовать специальное программное обеспечение. Оно связывает традиционное планирование мощности, которое, вероятно, уже используется вашей компанией, и новые информационные потребности, связанные с проектами метода «бережливое производство + шесть сигм».

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР НА СТАДИИ «АНАЛИЗ»

Самой сложной задачей, связанной с людьми, на стадии «Анализ» является то, что большинство членов команды не знакомы с инструментами анализа данных и им предстоит учиться работать с ними. Здесь неоценимое значение имеет квалифицированное руководство опытного «черного пояса» или иного инструктора, особенно если его подход позволит команде выполнить данный анализ самостоятельно.

ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ»

Единственной целью стадии «Совершенствование» служит внесение в процесс изменений, позволяющих устранить дефекты, потери, затраты и т. д., связанные с потребностями клиента, которые выявлены командой на стадии «Определение». Общепринятые инструменты и стратегии, которые упоминаются в любых источниках, касающихся стадии «Совершенствование» процесса DMAIC, включают матрицы решений, где решения, найденные методом мозгового штурма, увязываются с потребностями клиента, целью проекта и методами внедрения избранных решений.

В компании Lockheed Martin разработали собственную версию матрицы решений, которую здесь называют «диаграммой ВО-ВО» (PICK chart). Команды считают ее весьма полезной для определения приоритетных идей для внедрения (см. рис. 11.9).

Рис. 11.9. Пример диаграммы ВО-ВО (Lockheed Martin)

Диаграмма ВО-ВО помогает команде систематизировать идеи решений и определить их приоритетность за счет распределения их по четырем категориям: «Внедрить», «Обдумать», «Возможно», «Отвергнуть». На графике видно, что множество идей внедрить несложно, и они обеспечат значительную отдачу — все они попадают в категорию «Внедрить». Четыре идеи имеют высокую окупаемость, но их внедрение может оказаться сложным, поэтому они попали в категорию «Обдумать» (команде следует рассмотреть эти идеи еще раз — действительно ли они обещают высокую отдачу? Нет ли возможности добиться тех же результатов иными способами?). Лишь одна идея имеет невысокую отдачу, поэтому она попала в категорию «Возможно», и ни одна из идей не попала в категорию «Отвергнуть». Следующий этап представляет собой составление графика, согласование со спонсором, решение вопросов финансирования проектов, единодушно отобранных командой, внедрение проектов и наблюдение за внедрением.

Многие инструменты бережливого производства наиболее важно применять именно на стадии «Совершенствование». Система «вытягивания» подробно рассматривалась в главе 2, а затем в главе 10; ниже приводится краткий обзор еще трех инструментов.

ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ЭТАПЕ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ» № 1. СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ПЕРЕНАЛАДКИ

Намереваясь подготовить месячный отчет, менеджер самостоятельного подразделения начинает сбор нужной информации. Он обнаруживает, что данные по продажам не разбиты по регионам, звонит в бухгалтерию и просит как можно быстрее выслать данные по отдельным регионам. Кроме того, он видит, что у него есть последние данные лишь по трем из четырех проектов программы «бережливое производство + шесть сигм», которые внедряются в его подразделении. «Черного пояса», который занимается недостающим проектом, сегодня нет на месте, и менеджер тратит несколько минут, чтобы отыскать и получить необходимую информацию в устном виде. Теперь ему остается получить сведения о месячной зарплате и бонусах из отдела кадров, и он может приступать к составлению отчета.

Дэйв, один из самых опытных специалистов в отделе информационных технологий, знает о компьютерах больше, чем кто-либо другой в компании. Проблема в том, что группа графического дизайна работает на Macintosh. Поэтому, тратя 95 % процентов своего времени на поддержку пользователей PC, Дэйв вынужден каждый месяц отвечать на несколько звонков пользователей Mac’а. Описывая свои ощущения, он говорит, что, переключаясь с Windows на OS X, ему приходится некоторое время «перенастраивать» и свои мозги.

Марси, которая работает в отделе кадров, собирает все заявки о приеме на работу. Часть из них приходит по почте, некоторые — по факсу, а какие-то — поступают через интернет-сайт компании. Она обнаружила, что ей гораздо удобнее подождать, пока накопится не менее 20 заявок, чтобы ввести их в базу данных все сразу, чем обрабатывать по мере поступления.

Не исключено, что хотя бы один из этих примеров напоминает то, что происходит у вас на работе: отслеживание информации для выполнения определенной задачи; переключение с одного комплекса задач на другой, заниматься которым приходится нечасто; обработка объектов партиями, поскольку такой подход кажется вам более удобным и эффективным. Общим для этих ситуаций является то, что людям приходится отвлекаться от выполнения работы, добавляющей ценность.

Возможно, теперь, когда вы стали мыслить категориями бережливого производства, вы поймете, что хотя каждый из данных методов работы встречается в сфере услуг сплошь и рядом — и обычно воспринимается как «так это принято делать», подобная деятельность представляет собой не добавляющую ценность работу, которая увеличивает задержки и объем незавершенного производства. А значит, такие методы работы, помимо прочего, препятствуют быстрому выполнению работы, добавляющей ценность.

Пользуясь терминологией бережливого производства, можно сказать, что во всех трех ситуациях есть проблемы переналадки, которые порождают задержки и препятствия при выполнении работы, добавляющей ценность. В первом случае задержки возникают, когда менеджер разыскивает информацию. Эффективность работы сотрудника технической поддержки снижается, когда ему приходится выполнять работу, которой он занимается нечасто, — здесь имеет место фактор «кривой обучения», — поскольку ему приходится переключаться с одного «образа мышления» на другой. Заявки о приеме на работу обрабатываются с задержкой, поскольку сотрудница предпочитает иметь дело с партиями.

Хороший пример того, как отражается время наладки на процессе в целом, приводился в главе 2, где снабженцы центра MAC-MAR компании Lockheed Martin «замыкались» на внутренних клиентах — производственных участках — и не обрабатывали заказы в порядке приоритетности из-за того, что для переключения с одного участка на другой требовалось продолжительное время. Здесь также возникала кривая обучения, поскольку сотрудникам приходилось работать с 14 разными системами обозначений изделий. В данном случае решением было создание специального программного обеспечения, которое позволяло снабженцам обрабатывать запросы внутренних клиентов в соответствии с их приоритетностью, вместо того чтобы работать с партиями, занимаясь поочередным обслуживанием клиентов. Этот пример говорит и о том, что «переналадка» возникает всегда, когда смена задачи приводит к падению производительности, поскольку это вынуждает нас заниматься одной задачей более продолжительное время, откладывая выполнение других задач.

Инструмент снижения времени переналадки — метод четырехэтапной ускоренной переналадки. Принцип данного метода — устранить все, что снижает производительность или прерывает работу. Вот как работает данный инструмент в сфере услуг.

Этап 1. Выявить и занести в таблицу любую работу по процессу, которая относится к одной или нескольким из следующих категорий:

a) задерживает начало работы, добавляющей ценность;

б) создает помехи действиям по добавлению ценности;

в) людям требуется время, чтобы выйти на «полную скорость»;

г) очень похожа или идентична иной задаче в данном процессе.

Именно здесь пригодятся ваши способности распознавать потери. Обычно именно это — самый сложный момент для сотрудников, связанных с оказанием услуг, поскольку они так привыкли к огромному количеству потерь и работы, не добавляющей ценности, что и то, и другое кажется само собой разумеющимся. Вам придется научиться беспристрастно наблюдать за сотрудниками, работающими в определенном процессе, и отмечать все, что мешает им выполнять работу по добавлению ценности.

• Постарайтесь понять, в какие моменты вы или тот, за кем вы наблюдаете, откладываете, замедляете или прекращаете работу по добавлению ценности, и задайте себе вопрос, почему это происходит.

• Как показывают примеры, приведенные выше, ответом на вопрос «почему» может быть отсутствие информации, необходимость освежить свою память перед переключением на другую задачу, выполнять которую приходится нечасто, необходимость накопить определенное количество изделий в очереди (создать партию), прежде чем приступить к работе, и т. д.

Сфокусируйтесь только на задержках или помехах, непосредственно связанных с процессом. Так, сотруднику снабжения, который занимается выполнением заказа на поставку, может позвонить его коллега и попросить предоставить ему какую-либо информацию. Чтобы ответить на его вопрос, закупщику, скорее всего, придется прервать обработку заказов. Следует учитывать, что подобные задержки вызваны причиной, не имеющей отношения к процессу обработки заказов на поставку.

Поиск работы, которая идентична той, что выполняется на иных этапах процесса, поможет вам выявить повторяющуюся работу: ее объем растет по мере того, как обеспечение отдельных видов или характеристик продуктов или услуг начинает требовать большего количества времени. Если вы обнаружите аналогичные операции, подумайте, нельзя ли совместить их, устранив, таким образом, необходимость переключаться с одной задачи на другую, заниматься дополнительной переналадкой и т. д. Если это так, вносите изменения как можно быстрее.

Этап 2. Подумайте, нельзя ли передать куда-либо операции, вызывающие помехи / задержки

На этом этапе вы должны найти возможности выполнения подготовительной работы за пределами основного потока процесса, чтобы информация или материал ждали вас, а не наоборот. Цель — позволить людям без задержек и помех выполнить всю работу по добавлению ценности.

Проанализируйте каждую операцию или задачу, в ходе которой вам приходится останавливать процесс. Затем задайте себе вопрос, почему возникает данная проблема, и подумайте, как устранить источник помех или задержек.

Так, в примере со снабжением в Lockheed Martin, на который мы уже неоднократно ссылались, решение состояло в разработке программы, которая автоматически подключалась к любой из старых систем на всех 14 участках каждую ночь, и к утру, когда снабженцы приходили на работу, вся информация была уже готова. Поскольку процесс «поиска информации» удалось передать специальной программе, эта операция перестала быть источником задержек.

Этап 3. Оптимизировать или автоматизировать все вызывающие помехи / задержки операции, которые нельзя передать на сторону

В любом процессе есть задержки / помехи, которые стали неотъемлемой его частью. Постарайтесь творчески подойти к изысканию путей устранения или радикального сокращения задержек, порождаемых данными операциями.

В примере со снабжением одна из проблем состояла в том, что каждая из 14 баз данных использовала разные номера деталей для одних и тех же комплектующих. Поскольку «выявление соответствия между номером детали и комплектующей деталью» представляло собой операцию, которую нельзя было устранить полностью, компания вложила деньги в разработку базы данных, которая проводила данное сопоставление автоматически, и эту работу больше не приходится делать людям.

Подобным образом, сегодня многие сети по продаже пиццы спрашивают у вас только телефонный номер, если вы обращаетесь к ним вторично.

Они избавились от необходимости узнавать у вас адрес, имя и подробности проезда во второй раз.

Имеется несколько методов оптимизации, которые можно использовать, если причина задержек / помех кроется в «кривой обучения», связанной с редким выполнением какой-либо операции. Один из них предполагает, что все однотипные заявки поручаются одному высококвалифицированному или специально обученному сотруднику, чтобы повысить производительность. Например, если в отдел технической поддержки компьютеров поступает в месяц 10 звонков с вопросами по Mac, будет лучше, если на все 10 звонков ответит один Дэйв, чем если каждый из десяти сотрудников отдела будет отвечать на один звонок по Mac в месяц. Часто есть возможность создать визуальные или автоматические памятки, которые избавляют людей от необходимости запоминать детали сложных процессов (такими памятками могут служить выпадающие или всплывающие меню на экране компьютера).

• Работа партиями допустима, только если вам не удается решить проблему переналадки.

• Постарайтесь снизить сложность, чтобы уменьшить число переналадок. Не забывайте, чем выше сложность выполняемых операций, тем реже повторяется каждая отдельная операция, что ведет к постоянным потерям производительности из-за наличия кривой обучения.

Этап 4. Сделайте процесс статистически управляемым

Заключительный этап данного метода также показывает, что проблемы могут решаться с помощью интеллекта, а не денег. Переналадку нельзя считать законченной, пока выход процесса не будет отвечать требованиям допусков и не будет находиться в статистически управляемом состоянии (то есть когда отклонение времени выполнения заказа будет находиться в предсказуемых пределах ±3σ). Автоматическая система должна регистрировать любой выход за пределы этого диапазона. Наблюдая новый процесс в действии, изыскивайте любые возможности снижения изменчивости, меняя методы выполнения операций или скорость их выполнения.

Как правило, сокращение отклонения требует достаточно скромных капиталовложений. Сокращение времени переналадки на этой стадии зависит от сложности процесса и может варьироваться от 30 до 100 %.

Примеры, которые мы приводили, одновременно свидетельствуют о важности сокращения времени переналадки и о применимости данного инструмента для сферы услуг. Его значение (наряду с системой «вытягивания» и другими инструментами бережливого производства) для снижения времени выполнения заказа очевидно. Более того, применение данного инструмента в сфере услуг дешевле и эффективнее, чем на производстве.

Инструмент бережливого производства остается таковым, как его ни назови…

Если вы будете говорить кому-либо на производственном предприятии о данных этапах четырехэтапной быстрой переналадки, едва ли кто-нибудь поймет, что вы имеете в виду. На производстве больше в ходу термины, похожие на неудачный перевод с японского на английский. Если вы хотите узнать о быстрой переналадке больше, узнайте более подробно о следующем:

1) разделение внутренней переналадки и внешней. «Внутренняя» переналадка — работа, которую можно выполнить, только остановив процесс. Операции по «внешней» переналадке можно осуществлять параллельно с процессом;

2) превращение внутренней переналадки во внешнюю;

3) оптимизация оставшихся операций внутренней переналадки;

4) исключение переналадки как таковой.

Каково допустимое время переналадки?

В примере со снабжением в Lockheed Martin, где снабженцы подолгу занимались одним участком из-за проблем со старым программным обеспечением (об этом рассказывается в главе 2), первоначальное время переналадки составляло 20 минут. Это время сократилось до нуля, когда процесс проанализировали и применили к нему инструменты бережливого производства. Но снабженцы могли бы работать более эффективно, если бы знали правило «десятикратного времени переналадки», которое гласит, что продолжительность выполнения одной задачи не должна быть дольше десятикратного времени переналадки, поскольку после этого производительность падает[28].

В нашем случае эта величина составляет немногим более трех часов (10 × 20 мин = 200 мин) — на рис. 11.10 вы можете увидеть, что кривая резко идет вверх еще до того, как время приближается к трем часам (180 мин.). Поэтому даже в отсутствие прочих усовершенствований, данное правило позволило бы поставщикам, переключаясь каждый раз после трех часов работы с одним участком, обработать запросы всех клиентов менее чем за шесть дней. Поскольку фактически полный цикл работы часто занимал у них 14 дней и более, это было бы значительным шагом вперед в удовлетворении важнейшего требования клиентов.

Рис. 11.10. Правило «десятикратного времени переналадки»

Производительность в зависимости от времени обработки на каждого клиента

(время наладки = 0,33 часа; средняя продолжительность размещения одного заказа = 0,2 часа)

Данный график показывает, что преимущество непрерывной работы с одним клиентом резко падает, когда продолжительность этой работы приблизительно в десять раз превышает время переналадки, составляющее 20 минут (200 минут, или немногим более трех часов).

ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ» № 2. МЕТОДЫ ОЧЕРЕДЕЙ ДЛЯ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРЕГРУЗОК И ЗАДЕРЖЕК[29]

Перегрузка часто возникает из-за отклонения спроса, подобного влиянию отклонения во времени прибытия на процесс регистрации постояльцев отеля, о котором рассказывалось ранее. В данном примере, хотя среднее время регистрации составляло 5 минут, вновь прибывшим часто приходилось стоять в очереди 10 минут или более из-за того, что служащие на регистрации не могли пропустить столько людей. Отклонение времени выполнения различных операций также может привести к перегрузкам и задержкам, что следует из формулы.

Как только перегрузка, возникающая из-за отклонения спроса на услугу, выявлена, для ее снижения можно применить три основных метода.

• Привлечение других ресурсов. Обучение персонала различным специальностям с целью подключения других сотрудников во время пиковых нагрузок. Так, в одной сети отелей служащих офиса обучают, как помочь сотрудникам на регистрации справляться с прогнозируемыми и с непредвиденными перегрузками.

• Определение приоритетов. Распределение работ по категориям в зависимости от их объема. Типовые приоритеты включают деление времени оказания услуги на малое, среднее и длительное, а проблем — на простые, незначительные и реальные, катастрофические. Затем разрабатываются различные схемы и стратегии, выделяются ресурсы для решения каждой категории проблем. В главе 2 мы рассматривали пример расстановки акцентов в процессе обработки коммерческих предложений отделом маркетинга, где персонал выявлял предел объема незавершенного производства и принцип подачи в процесс работы.

Определение приоритетов

Принцип определения приоритетов весьма успешно применяется в самых разных ситуациях. Возьмем, к примеру, ремонтную мастерскую, которая занимается кузовным ремонтом. В таких мастерских принято, чтобы каждый механик занимался тремя-пятью машинами (= большой объем незавершенного производства) с различной степенью повреждения. Время выполнения заказа (ремонта) составляло две-три недели — к неудовольствию клиентов и страховых компаний. После классификации степеней повреждения кузовов в зависимости от серьезности этих повреждений машины с незначительными поломками стали направляться на особую линию, на которой они перемещались на следующую ремонтную операцию каждые четыре часа. Благодаря применению этого метода ремонт машин с незначительными повреждениями теперь занимал всего два-три дня. Средними и серьезными повреждениями занимались более опытные / квалифицированные механики в традиционном ремонтном боксе. Затраты стали более обоснованными, чистая валовая прибыль стала расти, клиенты и страховые компании были довольны, а механики стали зарабатывать больше денег благодаря возросшим объемам работы. Были ли потери? Разве что в затратах, не добавляющих ценности!

• Резервные возможности. Объединение ресурсов и определение приоритетов эффективно снижает пиковые задержки, связанные с отклонением спроса. Но что происходит, когда избыточный спрос на определенное предложение устойчив? Вы уже использовали все возможные резервные источники роста производительности, объединяя ресурсы и разумно расставляя акценты. При пиковых нагрузках можно было бы на непродолжительное время привлечь сотрудников на сверхурочную работу, но такой подход дорог и ненадежен. Наилучший способ справиться с устойчивой пиковой нагрузкой — обучить разным специальностям всех операторов / персонал, которые работают в зонах, где возникают отклонения спроса. Варьируя плановые остановки (например, обед, перерывы и т. п.), вы сможете при необходимости увеличить производительность на 20 %. Наконец, если высокий спрос действительно устойчив (что подтверждают данные контрольного графика), вам понадобятся дополнительное оборудование или люди.

• Снижение изменчивости времени. В приведенном выше примере с авторемонтной мастерской после определения приоритетов отдельных процессов отклонения времени ремонта в рамках каждого из процессов значительно снизились. Для сотрудников снабжения в Lockheed Martin во многих случаях отклонения времени при размещении заказов на поставку практически исчезли — 40 % заказов размещались одним щелчком мыши, когда изделия вносились в договор поставки.

ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ» № 3. СИСТЕМА «5 + 1 S»

Задумайтесь, на что тратится ваше время в течение обычной рабочей недели. Как полагаете, сколько времени вы теряете, занимаясь розысками нужной папки, нужного файла или нужного документа? Часто ли вы бегаете по офису в поисках листка самоклеящейся бумаги для заметок, карандаша, маркера или конверта? Похож ли ваш офис на тот, что вы видите на рис. 11.11?

Рис. 11.11. Рабочее пространство в Lockheed Martin — каким оно было раньше

Почему-то большинство из нас привыкло к неразберихе, которая царит на работе. Кое-кто даже считает ее признаком творческого начала.

На самом же деле беспорядок и неразбериха в офисе ведут к значительным потерям времени. Если вы приведете в порядок собственное рабочее место (и то же самое сделают ваши сотрудники), вы можете добиться поразительных результатов в повышении эффективности работы вашей организации. Цели такой работы: 1) избавиться от потерь времени при выполнении сотрудниками своих повседневных обязанностей, 2) обрести профессиональный имидж в глазах клиента и 3) обеспечить возможность безболезненной замены сотрудников (их коллегами или временными работниками) во время командировок, болезни, отсутствия на рабочем месте из-за совещаний и т. д. Такая возможность появляется за счет того, что для всего есть свое место и все лежит на своих местах — то есть существует четкая планировка рабочей зоны.

Сочетая такой подход с инструментом бережливого производства, известным под названием визуальный менеджмент, вы можете создать саморегулирующуюся организацию, где текущая работа идет своим ходом без вмешательств извне. Визуализация рабочего места делает акцент на обмене информацией при помощи досок объявлений, графиков, информации о текущем статусе дел, интернет-сайтов, приборных панелей и т. д., которые позволяют увидеть текущее состояние процесса любому, кто оказывается в рабочей зоне. Цель такой работы — сделать так, чтобы все без исключения были в курсе текущего состояния дел, существующих приоритетов и предстоящих мероприятий.

Составляющие Инструмента «5 + 1 S»

Сортируй: Организовать и отделить нужное от ненужного (Seiri).

РаСположи по порядку: Организовать и обозначить все для удобства пользования (Seiton).

ОчиСти: Навести чистоту и поддерживать ее (Seiso).

Стандартизуй: Следить за первыми тремя S и поддерживать их (Seiketsu).

Сохраняй: Дисциплина, соблюдение правил и стимулирование мотивации (Shitsuke)[30].

Lockheed Martin и другие организации часто добавляют еще одно S (отсюда «5 + 1 S»).

БезопаCность: Устранение риска и опасностей (Safety).

Метод «5S» можно эффективно применять практически к любой деятельности. В одном случае компания намеревалась купить несколько дополнительных серверов и сетевых маршрутизаторов для банка, работавшего в режиме онлайн. Прежде чем выделение денежных средств было одобрено, один из «черных поясов» решил применить к существующим серверам философию 5S. Выяснилось, что 70 % мощности одного из имеющихся серверов тратится на обслуживание информационных запросов 5 % пользователей! Дальнейшее исследование показало, что большая часть запрашиваемых данных используется нечасто и не в режиме реального времени. За счет архивирования данных удалось значительно повысить мощность сервера. Пример применения 5S вы найдете и в главе 13.

Предупреждение

«Обычно 5S — это первое, за что берутся на производстве, чтобы сделать видимым “поток” материальных запасов. В офисной среде применение этого метода должно быть третьим или четвертым по счету мероприятием по совершенствованию, поскольку те, кто работает в офисе, в большей степени, чем работники цеха, склонны видеть в этом методе посягательство на их личное рабочее пространство. Подобные мероприятия должны на 100 % осуществляться под руководством и с поддержкой менеджеров, а их реализация должна проводиться уважаемыми на данном участке сотрудниками. Ведь речь идет об изменении культуры».

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР НА СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ»

Подлинные перемены процесса осуществляются лишь на стадии «Совершенствование» DMAIC, а значит, именно на этом этапе вы должны уделять особое внимание вопросам, связанным с людьми: информированию, вовлечению и приверженности. Обычно члены команды — представители более широкой группы, которая занимается данным процессом. Внедрение пройдет гораздо более гладко, если члены команды будут регулярно обмениваться информацией со своими сотрудниками, в особенности если речь идет о двусторонней связи, которая стимулирует вовлечение и приверженность. Команда может, например, поделиться своими идеями, выслушать мнение остальных сотрудников и попросить добровольцев помочь опробовать данные изменения в небольшом масштабе. Использование практических семинаров по кайдзен на стадиях «Определение» и «Измерение» сплачивает команду и придает коммуникации упреждающий характер, что подготавливает членов команды к работам по «Совершенствованию».

Другой аспект человеческого фактора на стадии «Совершенствование» — поддержка предстоящих перемен спонсором. Спонсора (и владельца процесса, если он не входит в состав команды) на этой стадии процесса следует привлечь к участию, поскольку он управляет финансированием и системами, которые необходимы для осуществления изменений.

ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭТАПА «КОНТРОЛЬ»

Цель этапа «Контроль» — сохранять любые усовершенствования в процессе до тех пор, пока новые знания и данные не позволят найти еще лучший способ работы. Команде следует подумать, как передать приобретенные ею знания владельцу процесса и сделать так, чтобы все, кто работает с данным процессом, были обучены использовать все новые, документально зафиксированные процедуры. Для сферы услуг самыми важными являются шесть направлений стадии «Контроль».

1. Документирование усовершенствованного процесса (при этом существующая документация регулярно используется).

2. Выражение результатов в денежном эквиваленте (подтверждается финансовым отделом).

3. Подтверждение сохранения достигнутых результатов в будущем.

4. Установка системы автоматического контроля, которая выявляет отклонения производительности.

5. Пилотные проекты при внедрении.

6. Разработка плана контроля.

1. Обеспечение документирования усовершенствованного процесса (при этом существующая документация регулярно используется)

Процессы оказания услуг опираются на сложившиеся у персонала привычки выполнять свою работу определенным образом. Изменить эти привычки гораздо сложнее, чем изменить переключатели на станке. Вы должны задокументировать новые шаги в письменном виде, обучить людей новым процедурам и обеспечить легкость применения нового процесса (и трудность возврата к устаревшим процедурам) так, чтобы сотрудники не могли вернуться к старым привычкам. Отвечать за документирование, обучение и разработку подходов, которые обеспечат использование новых методов, должен владелец процесса.

2. Всегда выражайте результаты в денежном эквиваленте

В отличие от некоторых предшествующих методов «бережливое производство + шесть сигм» — не мероприятие, цель которого — приятное самоощущение. Речь не идет о попытке «объять необъятное». «Бережливое производство + шесть сигм» нацелено на проекты, создающие большую стоимость. Компании используют этот метод, чтобы повысить свою рентабельность и конкурентоспособность. Следует получить подтверждение финансовой результативности проекта до его запуска и отслеживать его результаты в дальнейшем (информируя о них генерального директора). Совместно с финансовыми аналитиками вашей организации разработайте методы контроля усовершенствований и количественного выражения их финансовых результатов (снижение или ликвидация затрат, рост выручки и т. д.).

При этом важно понимать, что не все позитивные результаты можно с легкостью выразить количественно. Некоторые результаты можно без труда отследить при помощи существующих систем бухгалтерского учета, с другими — например, сокращением использования запасов или повышением объема продаж благодаря наращиванию мощности — дело обстоит несколько сложнее. Есть результаты, не поддающиеся измерению, например рост доверия, который отмечается, когда служащие участвуют в совершенствовании собственных процессов.

Один из инструментов совершенствования шести сигм, который часто упускают из виду в сфере услуг (планирование эксперимента)

На стадии «Совершенствование» DMAIC из виду упускаются не только инструменты бережливого производства. Еще один недостаточно используемый инструмент — это планирование эксперимента. Планирование эксперимента — это метод, который позволяет одновременно исследовать до нескольких десятков потенциальных факторов отклонений в процессе. Раньше планирование эксперимента использовалось только статистиками, но несложное программное обеспечение сделало его доступным для многих. Ниже приводится один из примеров его применения.

Крупная компания по производству ковровых покрытий имела сотни подразделений, занимающихся розничной торговлей, и отклонение объема продаж в разных магазинах было очень высоко. Было высказано более 1500 идей о причинах этого отклонения. Все они сводились к 12 основным факторам, которые могли повлиять на более высокий или низкий объем продаж в одном магазине по сравнению с другими. Спланировав эксперимент из двенадцати факторов, компания определила, какие из них существенны для роста выручки. Эксперимент показал, что важнейшими факторами, которые неизменно способствовали росту выручки магазина, были: 1) приветливость в отношении покупателей и 2) демонстрация ковра при различном освещении (солнечном, под лампами дневного света и лампами накаливания), поскольку такая услуга очень нравилась покупателям. Сосредоточение всего на двух факторах (вместо того чтобы распылять усилия на реализацию 1500 «хороших идей») и стандартизация практики работы всех магазинов (инвестиции в источники освещения и обучение продавцов) позволили добиться повышения розничных продаж в среднем на 20 %.

3. Убедитесь в стабильности результатов спустя некоторое время

Организации, имеющие опыт совершенствования, знают: прежде чем люди освоят новые процедуры и привыкнут к ним, должно пройти какое-то время, поэтому обычно спустя два-три месяца после официального завершения проекта проводится проверка, которая позволяет убедиться, что перемены стали стабильными.

4. Установите систему автоматического аварийного оповещения

Широкое распространение компьютерных систем сделало возможным создать автоматические системы оповещения в «аварийных случаях», которые оперативно оповещают персонал о состоянии процесса или подают предупредительные сигналы, если что-то пошло не так. Некоторые компании используют доступные через сеть «электронные информационные панели», где в режиме реального времени отображаются числовые значения важнейших показателей процесса; другие располагают программами, которые автоматически генерируют электронный отчет о показателях процесса за вчерашний день (или за последний час). Как минимум следует позаботиться о том, чтобы в течение нескольких месяцев после завершения перемен в процессе осуществлялось его неавтоматическое наблюдение, — это позволит обеспечить стабильность процесса, который дает желаемые результаты.

5. Пилотные проекты

Пилотный проект представляет собой проверку решения в ограниченном масштабе, и использовать возможности такого подхода следует для как можно большего числа проектов. Пилотный проект может осуществляться в отдельном регионе, на отдельном предприятии, при наличии бета-версии программы и небольшом количестве персонала. Также он может представлять собой моделирование функционирования будущей услуги после ее внедрения. Продолжительность пилотного проекта должна позволять собрать соответствующие данные, которых должно быть достаточно, чтобы доказать руководству и тем, на ком отражается данное решение, что новая услуга соответствует их требованиям. Позитивные результаты пилотных проектов включают рост доверия к проекту, понимание связанных с ним преимуществ и возможность незначительной модификации решения при внедрении. Еще один позитивный результат — снижение риска. Команда заранее определяет, где могут возникнуть проблемы, что помогает избежать непредвиденных негативных последствий при внедрении.

6. Разработка плана контроля

Чтобы новый процесс соответствовал предъявляемым к нему требованиям и в будущем, команда разрабатывает план контроля процесса. Обычно план контроля процесса составляется на основе карты будущего состояния процесса, которая показывает распределение ответственности за участки нового процесса. Кроме того, выявляются важнейшие для процесса показатели и методы сбора и представления данных. Широко распространены контрольные карты, содержащие данные по затратам, выручке, уровням производительности или удовлетворенности клиента. Для эффективного обмена информацией полезны инструменты визуального контроля процесса. «Владение» новой услугой оформляется окончательно, и таким образом формируется команда управления процессом, которая будет отслеживать характеристики функционирования после внедрения.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР НА СТАДИИ «КОНТРОЛЬ»

Так же, как и на стадии «Совершенствование», возможности стадии «Контроль» процесса оказания услуг всецело зависят от людей, которые занимаются данным процессом изо дня в день. Разница в том, что на данной стадии команде следует убедиться, что владелец процесса взял на себя ответственность за соблюдение процедур и документации по данному процессу.

«Стадия “Контроль” обычно представляет собой переломный момент, — говорит Роберт Херт из Форт-Уэйна. — Когда я работал в GE, именно в этот момент вступал в свои права владелец процесса. Считалось крайне важным, чтобы владелец процесса поставил свою подпись, показывая, что он знает и понимает, что такое план контроля. “Черный пояс” занимался процессом до окончания преобразований, а затем 100 % полномочий принимал на себя владелец процесса. В муниципалитете Форт-Уэйна используется несколько иная модель. Мы занимаемся непосредственным обучением владельцев процесса в ходе работы над проектами в их подразделениях. Это позволяет повысить эффективность их работы и облегчить им жизнь». Это значит, что переходный период проходит менее болезненно, поскольку владельцы процесса участвуют в проекте от начала и до конца.

Другим важным человеческим аспектом на стадии контроля служит обмен информацией с теми, кто не принимает непосредственного участия в проекте. Урок, который нелегко дался Stanford Hospital and Clinics:

Совокупный результат различных проектов, касающихся операций аортокоронарного шунтирования в Stanford Hospital and Clinics, позволил выписывать пациентов значительно раньше, чем прежде, и часто с меньшим количеством осложнений. Однако персонал больницы вскоре обнаружил, что они упустили весьма важное звено в процессе лечения, — кардиологи, которые давали направление на операцию, говорили пациенту: «Вам необходима операция аортокоронарного шунтирования. После операции вы пробудете в больнице около девяти дней». А через четыре дня после операции пациенту сообщали, что его выписывают. Хотя при выписке из больницы люди обычно не огорчаются, пациенты, ожидавшие, что проведут в больнице девять дней, были убеждены, что ранняя выписка связана с необходимостью сокращения расходов и что они не получили медицинскую помощь в полном объеме. Кроме того, их беспокоило, что члены их семей не успели подготовиться к их возвращению домой на четвертый день. Так в Stanford Hospital and Clinics поняли, что неотъемлемой частью плана контроля должно быть широкое информирование всех, кто имеет дело с пациентами.

ИНСТРУМЕНТЫ НА СТАДИИ «КОНТРОЛЬ»

Один из инструментов контроля — контрольные графики — уже рассматривался на стадии «Измерение». На стадии «Контроль» могут оказаться весьма полезными две тесно связанные концепции — предотвращение ошибок и защита от ошибок. Предотвращение ошибок предполагает изыскание таких методов, благодаря которым совершение ошибки исполнителем станет невозможным или маловероятным. Защита от ошибок означает, что даже если ошибка совершена, работа не передается на следующую стадию.

В производственных процессах предотвращение ошибок зачастую осуществляется путем проектирования деталей и узлов таким образом, что соединить их вместе можно лишь одним (правильным) способом; защита от ошибок обеспечивается благодаря тому, что станок попросту не примет деталь или материал с отклонениями.

В процессах работы с документами предотвращение ошибок все чаще осуществляется при помощи программного обеспечения. Так, в ходе одного из процессов в Форт-Уэйне определенная графа одного из электронных бланков принимает только цифры (делая ошибки, операторы наряду с цифрами вводили в него буквы). Этот же бланк снабжен всплывающими подсказками, которые помогают при его заполнении.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВАШИХ УЛУЧШЕНИЙ

Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin, поставил перед своим персоналом дерзкую цель — полный цикл усовершенствования для всех команд должен осуществляться в течение 30 дней. Пока дело обстоит совсем иначе — обычно на реализацию проекта у команды уходит от 3 до 6 месяцев. Поэтому в компании решили применить логику совершенствования к самому процессу совершенствования и собрали данные по 25 командам за первые 6 месяцев 2002 года.

Узнать больше об инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм»

Эта книга не позволяет рассказать обо всех инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм», которые перечислены на рис. 11.1. Заметьте, что данный перечень включает бережливое производство, шесть сигм и инструменты анализа сложности. Сбалансированный комплекс инструментов такого рода позволит вам справиться с любой проблемой.

Однако не забывайте совет Майлса Бурке из Lockheed Martin: «Из сотен инструментов совершенствования и сбора данных вы регулярно используете не более четверти, поскольку именно они применимы к множеству разных ситуаций. Их изучению и освоению следует уделять особое внимание. Прочие — я называю их экзотическими или модными — полезны лишь в весьма специфических обстоятельствах, и при необходимости вы можете познакомиться с ними поближе. Для того чтобы стать успешным “черным поясом”, не обязательно владеть всеми инструментами. Инструмент, который я использую чаще всего, это вопрос “почему”, который я задаю команде пять раз и вижу, что они понимают, зачем это делается. Работайте со своими “черными поясами”, выявляйте инструменты, которые будут нужны вашим командам, и разрабатывайте программы обучения в соответствии с отобранным инструментарием».

Затем было проверено, следовала ли команда алгоритму DMAIC в полном объеме (и если да, то сколько времени ушло на каждую стадию), применяла ли метод интенсивного совершенствования кайдзен, собиралась ли вместе для составления карт потока создания ценности и т. д.

Они обнаружили, что команды тратили самую значительную часть времени на стадию, эквивалентную стадии «Совершенствование», — принятие решения, внедрение и утверждение усовершенствований. Продолжительное время цикла на этой стадии определялось четырьмя основными факторами:

• неудовлетворительное планирование усовершенствований;

• несовершенное управление проектами;

• недостаточное участие спонсора или отсутствие такого участия;

• масштабы проектов выходят за пределы первоначального замысла.

В результате этого анализа они разработали усовершенствованную программу обучения планированию и управлению проектами и внесли изменения в процесс DMAIC, чтобы обеспечить вовлечение спонсоров в работу над проектами на всем протяжении их реализации. Кроме того, они ищут пути, позволяющие разбить проблемы «мирового масштаба» на составные части, легче поддающиеся решению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Последний совет, касающийся реализации успешных проектов, тоже исходит от Майлса Бурке из Lockheed Martin: «Каков правильный подход к руководству командой? Выбирайте кратчайший путь, чтобы добраться туда, куда вы стремитесь. У нас были команды, которые не проходили каждую из стадий нашей модели, но добились того, чего хотели, и результаты носят стабильный характер. Не забывайте, что вы обучаете людей видеть потери, ценность и операции, не добавляющие ценности. Не допустите, чтобы программа “бережливое производство + шесть сигм” воспринималась как бюрократическая. Будьте гибки и восприимчивы к разумным решениям».

Глава 12. Проекты первой волны в сфере услуг

Всякий раз, когда компания берется за программу «бережливое производство + шесть сигм», возникает определенное напряжение. Разумеется, каждая компания стремится выделять ресурсы на решение самых важных проблем, где совершенствование максимально повлияет на качество, скорость и затраты. Однако, как правило, на эти задачи направляют новичков: недавно подготовленных «черных поясов», еще неопытных членов команд, необученных сотрудников переднего края. Поэтому, помня о приоритетах совершенствования, следует быть осторожным, чтобы не поставить этих людей в положение, которое приведет их к провалу.

К счастью, начальные стадии программы «бережливое производство + шесть сигм» изобилуют возможностями содержательных, осуществимых проектов, в особенности в тех организациях, где никакой программы совершенствования нет. Вы можете относительно быстро добиться ощутимых результатов в сокращении времени выполнения заказа, повышении качества и снижении затрат за счет:

• привлечения персонала, работающего на переднем крае, к составлению карт сложности потока создания ценности. Сотрудничество здесь — ключевой момент, поскольку именно в ходе совместного общения люди понимают, что каждый из них представляет себе процесс по-своему. Именно это понимание открывает двери выявлению и документированию лучших методов работы;

• формирования систем сбора данных (в первую очередь для составления карт потока создания ценности), которые, как правило, отсутствуют в процессах оказания услуг.

Помимо этого, вы должны привлекать опытных специалистов в области метода «бережливое производство + шесть сигм» («мастеров черного пояса», «черных поясов»), которые обучат ваших сотрудников использованию соответствующих инструментов и методов.

Ниже представлена подборка пяти примеров из практики дружественных нам организаций. Эти примеры показывают, как некоторые базовые инструменты и принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» работают в реальной жизни. Все проекты, о которых пойдет речь, осуществлялись командами новичков под руководством обученного «черного пояса» (или лица с равной ему квалификацией).

Ни один из «черных поясов» в представленных примерах не являлся новичком, для которого проект был продолжением обучения, однако такая ситуация вполне возможна в вашей организации.

И еще одно, последнее замечание. Скорее всего, большинство читателей этой книги не работает в центре по снабжению, муниципалитете, банке или больнице. Но, как вы увидите, фундаментальные принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» распространяются на все процессы, в какой бы среде они ни осуществлялись.

ПРИМЕР № 1. ОСМЫСЛЕНИЕ ПРОЦЕССА

Кевин Фаст, «черный пояс» по «бережливому производству + шесть сигм» и менеджер программ качества технической поддержки в Lockheed Martin в Мурстауне, Нью-Джерси, сделал интересное наблюдение: «Осуществив несколько проектов, вы уже знаете, чего ждать в следующий раз. Когда проектная команда собирается вместе для описания текущего состояния процесса, кто-нибудь обязательно спросит: “Вы это делаете? Я не знал, что вы так делали!” Или: “Вы делаете это? Я тоже так делаю”. Удивительно, как часто люди, которые занимаются процессом давным-давно, не представляют всего, что происходит. И все потому, что у них отсутствуют нужные инструменты».

Кевин прав: хотя порой нам кажется, что мы знаем все о процессах, которыми занимаемся каждый день, чаще всего мы ошибаемся. Когда мы начинаем применять инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для документирования этих процессов, мы точно прозреваем, так как понимаем: то, что делаем мы, отличается от того, что делают другие. Во многих случаях блок-схема процесса отсутствует, не говоря уже о картах потока создания ценности. И даже если карта процесса существует, скорее всего, в ней зафиксированы только операции, добавляющие ценность, а остальные 50 % или более операций, которые не добавляют ценности, отсутствуют. Недостаточная осведомленность и отсутствие документации всегда сигнализируют о скрытых затратах, не добавляющих ценности, и потерях, которые можно устранить.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Как вы, возможно, помните, в главе 2 рассказывалось, что снабжение отдела системной интеграции, которое осуществлялось в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, существенно влияло на общие затраты и эффективность работы: более 50 % затрат на конечную продукцию определялись изделиями и услугами, которые закупались у внешних поставщиков.

Как и в большинстве функциональных подразделений, которые занимаются оказанием услуг, до недавнего времени процесс снабжения не подвергался детальному анализу. Первым шагом при выявлении данных для построения карты потока создания ценности, а в конечном счете карты сложности потока создания ценности, является составление карты процесса. Поэтому первоначально цель была в том, чтобы задокументировать текущее состояние первых этапов снабжения с момента подачи заявки внутренним потребителем и до момента формирования заказа на поставку и его размещения. При этом ставилась задача выяснить, как работает процесс на самом деле, где добавляется ценность и каковы возможности совершенствования.

Участники

Проектная команда: Майлс Бурке, Скотт Ловетт, Джошуа Джеймс.

Специалисты в предметной области: Эд Микулски, Крис Дэвис, Джуди Лянг, Билл Статтон, Глэдис Алфорд, Кэрол Стюарт, Ли Миллер, Скотт Фэрбэнк, Дженнифер Шарп.

АНАЛИЗ

Первые шаги проекта включали большую работу по составлению карт процесса и сбору данных. Работа началась с фундаментального анализа потока, но затем был продолжен сбор данных, необходимых для составления карты потока создания ценности, подобной той, что представлена на рис. 12.1. На карте показано, что снабженцы могли получать коммерческие предложения от поставщиков с помощью трех разных методов, что типично для процесса оказания услуг.

Рис. 12.1. Карта потока создания ценности

Данная карта потока создания ценности в процессе снабжения — протяженностью «5000 футов» — показывает три основные стадии: анализ истории заказа, согласование запроса на коммерческое предложение (где поставщик подтверждает цену и сроки поставки) и окончательное оформление формы для ввода в систему снабжения. Процесс имеет три отдельные траектории, поскольку разные поставщики выполняют работу по-разному.

Собранные данные позволили нарисовать график времени создания ценности, показанную на рис. 12.2. Представленная выборка показывает, что только 14 минут из 4-дневного цикла было потрачено на добавление ценности — при этом речь шла о снабженцах, которые имели высокие показатели производительности и занимались обработкой несложных заявок (среднее время оборачиваемости для всех заказов составляло 11 дней). Были и другие открытия:

Рис. 12.2. График времени создания ценности процесса снабжения

Центр снабжения — график времени создания ценности участка B

На этот раз карта потока создания ценности показывает, как мало времени в процессе потрачено на добавление ценности по сравнению с задержками, не добавляющими ценности. С точки зрения клиента на добавление ценности потрачено лишь 14 минут.

• график времени создания ценности показала, что даже если снабженцы будут работать с удвоенной производительностью (станут обрабатывать в два раза больше заказов в день), это сократит общее время цикла только на семь минут в течение четырех дней! Ощутимо ускорить процесс за счет более напряженной работы сотрудников было невозможно — для этого требовалось устранить не добавляющие ценности этапы во вспомогательном процессе, который задерживал оперативное размещение заказов на поставку;

• поначалу показатель времени выполнения заказа был всего один и отсчет времени начинался в тот момент, когда кто-то вводил заявку в систему — однако заявку можно было разместить за несколько дней до того, как она попадала к снабженцу. Это означало, что показатели работы снабженца выглядели гораздо хуже, чем они были на самом деле, поскольку он не мог контролировать процесс с самого начала.

Теперь имеются два отдельных показателя: общее время цикла и время цикла снабженца. Более совершенные показатели дали возможность собрать данные, которые позволили дополнительным межфункциональным командам приступить к оценке процесса в целом. Ошибки при создании системы показателей весьма распространены в сфере операций главным образом из-за отсутствия стандартных определений;

• 41 % заявок относился к изделиям и материалам, которые стоили менее $50; другие 38 % заявок были на изделия стоимостью до $500. Оценки показали, что затраты на размещение более чем половины всех заказов превышали стоимость самих заказов, то есть на недорогие изделия тратилось несоразмерно большое количество ресурсов;

• инициаторы заявок часто не предоставляли необходимую информацию, а значит, снабженцы не могли выполнить свою работу и были вынуждены отсылать заявки обратно для уточнения (в чистом виде операция, не добавляющая ценности);

• часто приоритетность заказов определялась в зависимости от времени подачи заявки, без учета срочности поставки, поскольку ключевой показатель не соответствовал критически важным характеристикам с точки зрения клиента.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Один из вопросов, который возник у проектной команды, был следующим: «Почему эта система не может быть безбумажной?» Метод, который позволил бы избавиться от бумажной работы, сэкономил бы массу времени, в особенности когда речь идет о мелких в денежном выражении заявках (когда затраты на размещение заказа превышают затраты на закупку изделий). Команда осуществила множество мероприятий, связанных с обучением, новыми процессами, стандартизацией передовых методов, расширением функций компьютерной системы, ежедневным оповещением о текущем статусе, работой с клиентом и т. д. Вот лишь некоторые из внедренных усовершенствований.

1) Создана новая штатная должность для сотрудника, который целиком и полностью занимался исключительно заказами на поставку недорогих изделий в больших объемах, при этом делался акцент на более широком использовании общих заказов на поставку, электронных онлайн-каталогов и расчетов при помощи кредитных карт.

2) На досках визуального контроля был введен новый показатель — время цикла «от заявки на материал до заказа на поставку», который позволял группе ежедневно следить за «пульсом» незавершенного производства.

3) Вторая команда разработала брошюру, которая представляла собой учебное пособие для снабженца и содержала краткие справочные материалы, включая передовые методы работы.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• В любом не изученном и не зафиксированном документально процессе всегда существуют возможности несложных преобразований, которые ведут к заметному улучшению, — если те, кто занимается процессом, обсудят, что они делают, это обязательно подскажет перспективы быстрых усовершенствований.

• Важнейшая составляющая — наблюдение за процессом в действии. В ходе данного проекта три «черных пояса» и основная команда поставщиков работали в течение трех недель (частичная занятость), чтобы выявить детали процесса для составления карты потока создания ценности. («Черный пояс» садился к снабженцам, задавал им множество «глупых» вопросов, заглядывал им через плечо, наблюдал, как они работают с клавиатурой компьютера, сколько времени тратят на телефонные звонки, что отрывает их от работы и т. д.) Подобное удается, если у вас хорошая команда, а «черные пояса» отличаются общительностью и дружелюбием.

• В проекте участвовали все, кто занимался данным процессом.

• Реализация проекта, подобно многим проектам в Lockheed Martin, проходила в режиме практического семинара по кайдзен — в виде коротких, интенсивных собраний.

«При сокращении времени выполнения заказа люди не прерываются в середине операции, чтобы заняться другим клиентом. Те, кто работает в сфере услуг, считают само собой разумеющимся, что приходится постоянно переключаться с одной задачи на другую и переходить к очередной задаче, прежде чем выполнена предыдущая. Хотя определенная гибкость — вещь полезная, избыток таких помех ведет к снижению эффективности. Мы видели потери на карте потока создания ценности каждый день, когда садились рядом со снабженцами, чтобы представить себя на их месте. “Черные пояса” заметили, что приоритеты снабженцев меняются два-три раза в течение часа».

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

ПРИМЕР № 2. ПРОБЛЕМЫ КРОЮТСЯ В ВИДИМОЙ ЧАСТИ ПРОЦЕССА

В функциональных подразделениях, которые занимаются оказанием услуг, во всех проблемах нередко винят тех, кто отвечает только за часть процесса. Несвоевременная доставка? Виноват тот, кто занимается доставкой. Неправильный больничный счет? Виновата бухгалтерия. Наладчик явился не на тот участок? Виноват наладчик. Во всех этих ситуациях существует некоторая вероятность, что виноват конечный исполнитель, но в подавляющем большинстве случаев первопричина кроется на иных стадиях процесса. На самой ранней стадии работ по усовершенствованию Bank One столкнулся именно с такой ситуацией.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

В июне 2000 года Bank One провел более 210 тыс. операций, в ходе которых клиенты — физические и юридические лица — запрашивали фотокопию чека, прошедшего клиринг. Хотя процесс предоставления копии такого чека не так заметен, как прочие услуги банка, качество данного процесса может сыграть решающую роль в формировании отношения к банку у клиентов, заинтересованных в данной услуге.

Данные за июнь показали, что 10 % названных операций закончились сбоями при оказании услуги — клиент не получал то, что хотел, в нужный момент. В некоторые дни в июле эта доля возрастала до 25 %. Таким образом, каждый месяц банком были недовольны 10 тыс. или более клиентов. Неудивительно, что сотрудники банка устали отвечать разъяренным клиентам, которые звонили в банк и выясняли, почему они не получили обещанную копию, или жаловались, что копию невозможно прочитать.

АНАЛИЗ

Межфункциональная команда, сформированная для совершенствования процесса предоставления фотокопий, быстро выявила три основных вида проблем:

• клиент не получил копии чека вовремя;

• клиент не мог прочесть копию;

• у банка не было копии чека.

Затем они нанесли каждый этап процесса на карту и определили, что на каждом из этапов могло привести к отказу (это, по сути, представляет собой анализ характера и последствий отказов — FMEA). Оказалось, что почти на каждом этапе процесса имеются серьезные проблемы. Ниже перечислены лишь три из множества выявленных проблем.

• Иногда сотрудники банка обещали клиентам уровень услуг, не соответствующий возможностям банка. Банк придерживался политики выполнения запросов в трехдневный срок, но это обязательство было выполнимым, только если чек хранился в самом банке. После двух лет хранения в банке чеки передавались во внешнее хранилище, и, чтобы снять с них копии, требовалось два-три дня сверх установленного срока. В филиалах не знали о двухлетнем сроке хранения чеков и по неведению обещали клиентам предоставить документы в нереальные сроки.

• Информация в заявке могла быть неполной или ошибочной. Служащие, которые занимались поиском чеков, часто с трудом находили оригинал, поскольку в бланке заявки либо недоставало информации, либо бланк был заполнен неправильно. (Наиболее распространенные проблемы позволила выявить диаграмма Парето, см. рис. 12.3.)

Рис. 12.3. Диаграмма Парето для разнотипных ошибок

Диаграмма Парето показала, что в процессе выдачи копий чеков два основных типа ошибок породили большинство проблем — ошибочный порядковый номер и ошибочная дата.

Устранение этих двух типов ошибок позволит устранить большую часть проблем.

• Значительное влияние имело качество услуг внешнего поставщика. Копии некоторых чеков хранились в виде микрофишей (карточек с несколькими кадрами микрофильма). Команда проверила несколько кассет с пленкой для микрофишей и вернула их компании, которая проявляла пленку. Они обнаружили, что из каждых десяти кассет с пленкой одна была передержанной. Таким образом, в 10 % случаев изображение было нечетким из-за передержки пленки, и эту проблему сотрудники банка не могли решить самостоятельно.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Чтобы ликвидировать выявленные проблемы, команда внесла в процесс множество поправок. Если распределить поправки по группам, то можно увидеть, что было сделано следующее.

• Защита процесса от ошибок. Совершенствование программного обеспечения, которое использовалось для подачи заявок, предотвращало введение сотрудниками ошибочной информации (например, поле не принимало буквы, если в него следовало ввести цифры). Кроме того, если чек был выписан более двух лет назад, появлялась всплывающая подсказка, и сотрудники знали, что не следует обещать оказание услуги в течение трех дней.

• Обучение персонала процедурам. Были введены новые процедуры, которые позволяют настраивать оборудование для микрофильмирования, чтобы повысить качество фотокопий, а документация по изготовлению четких фотокопий была откорректирована. Кроме того, теперь существует набор стандартных кодов ошибок для обмена информацией между персоналом, который занимается подбором чеков, и прочими пользователями. Обучение всех сотрудников этим кодам позволяет избежать ситуаций, когда служащие офиса не понимают, какая информация нужна персоналу, занимающемуся подбором документов.

• Совершенствование контроля процесса. Теперь сотрудники знают, где, когда и при каких условиях возможны проблемы при оказании услуг. Процесс включает регулярный анализ деятельности банка, в ходе которого менеджмент и персонал оценивают показатели производительности и оперативно реагируют на возникающие проблемы.

• Введение профилактического обслуживания основного оборудования. После завершения оптимизации от поставщиков потребовали осуществлять регулярные проверки своего оборудования. Теперь, когда процесс стабилизировался, проверки проводятся реже.

Участники

Команда: Мелана Акерман, Тим Бишоп, Норма Борчердинг, Аллен Нивен, Скотт Ричардсон, Карен Зиркл.

Внутренние консультанты: Тим Вильямс, Кэти Хэйхерст, Раш Фозо.

Поддержка менеджмента: Крис Бобко, Лайл Майерс, Элизабет Петри.

Измеримые результаты

Вскоре после того, как команда начала внедрять новые процедуры, доля ошибок значительно снизилась. Общее число отказов при оказании услуг снизилось вдвое и вместо 15 % теперь составляет около 7 %. Это результат усовершенствований, которые позволили предотвратить различные виды дефектов оказываемых услуг. Так, на рис. 12.4 показано снижение числа заявок, которые банк не смог выполнить из-за ошибок при их заполнении.

Рис. 12.4. Временной график ошибок при выдаче копий чеков

Входящие дефекты: заявки, которые невозможно выполнить

Временной график показывает, сколько заявок на выдачу копий чеков банк не мог выполнить из-за ошибок при заполнении бланка заявки. Данные свидетельствуют, что после введения изменений количество ошибок устойчиво снижалось на протяжении нескольких месяцев.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Получить представление о процессе от начала и до конца. В прошлом Bank One пытался решить эту проблему, но основное внимание при этом уделялось сотрудникам, которые занимались изготовлением копий. На сей раз в команду вошли сотрудники, которые занимались и другими этапами процесса: из отдела операций с клиентами, отдела обработки документации (где чеки переводились на микрофиши) и сотрудники, которые занимались поиском и подбором документов.

• Выделить соответствующие ресурсы для решения проблемы. Этот проект был не первой попыткой улучшить данный процесс. Однако теперь банку удалось не только собрать вместе людей, которые занимались всеми составляющими процесса от начала до конца, но и дать членам команды возможность работать над проектом на условиях полной занятости на протяжении четырех-шести недель. Уделить столько внимания важному проекту можно, только ограничив объем незавершенного производства — количество «проектов в процессе».

• Реалистические ожидания. Хотя целью всегда является качество на уровне шести сигм, Bank One обнаружил, что в условиях его работы это требование неосуществимо — по крайней мере, не во всех случаях. Поэтому снижение доли отказов с 15 до 7 % было поводом для торжества. После этого приоритетными стали иные задачи (то есть проблемы, решение которых позволяло банку добиться более значительного роста производительности и удовлетворенности клиентов). После усовершенствований на других участках может оказаться, что снижение текущего уровня отказов в 7 % снова станет приоритетным направлением работы.

И все-таки в том, что усовершенствования принесли свои плоды, сотрудников Bank One убедили не данные. Они поняли это, когда звонки от раздраженных клиентов прекратились.

Не забывайте о нематериальном аспекте

«Совершенствование данного процесса не потребовало применения сложных статистических инструментов. Межфункциональная команда проанализировала процесс от начала до конца при помощи таких простых инструментов, как диаграммы причин и результатов и диаграммы Парето, и выявила упущения, которые вызывали проблемы».

Тим Вильямс, помощник вице-президента, Bank One

ПРИМЕР № 3. КАК ПРЕВРАТИТЬ ТРУДНОСТИ В УДОВОЛЬСТВИЕ

Как часто вы, будучи клиентом, принимаете решение не иметь дела с компанией, поскольку это сулит вам слишком много хлопот? Опросы клиентов констатируют, что люди нередко принимают решение о том, с кем работать, с учетом общего впечатления от компании, а не только цены. Пример из практики муниципалитета Форт-Уэйна, штат Индиана, показывает, как многого можно добиться, избавив клиентов от лишних хлопот.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Как и во многих других городах, в 1980–1990-х из Форт-Уэйна наблюдался отток крупных работодателей. Поэтому развитие инфраструктуры занимает теперь центральное место в долговременных планах муниципалитета. Создание стабильной базы налоговых поступлений, несомненно, было и остается для города одной из основных возможностей повышения показателя ROIC.

С помощью первичного сопоставительного анализа в муниципальном отделе экономического развития обнаружили, что в городе большие проблемы с таким важным процессом, как выдача разрешений на строительство. В то время как менее крупные близлежащие города рассматривали заявки и планы застройки всего за 5–10 дней, в Форт-Уэйне на это уходило 50–60 дней и более. Проблема была не только во времени цикла: из-за длительного и устрашающего процесса согласования потенциальные заявители избегали Форт-Уэйн, предпочитая строить в других местах. Они часто говорили: «Не хотим связываться с этими проблемами. Процесс получения разрешения занимает слишком много времени, самих разрешений требуется целая куча, поэтому всякое желание строить здесь мигом пропадает».

Участники

Хизер Пресли («зеленый пояс»).

Команда: Элисса МакГоли, Рик Кункел, Мишель Kироу, Джим Норрис, Пат Фэи.

Поддержка: Эндрю Даунс («чемпион»), Стэйси Штумпф («черный пояс»).

Безусловно, столь негативное отношение к городу имело весьма серьезные последствия для предпринимательской деятельности и возможностей трудоустройства.

АНАЛИЗ

Первым шагом, предпринятым командой, был сбор данных о «голосе клиента» с помощью целевых групп. Группы включали представителей других отделов муниципалитета, которые участвовали в процессе или испытывали на себе его влияние, и внешних клиентов (строительных подрядчиков, инженеров и архитекторов). Критически важными характеристиками оказались:

• своевременное согласование разрешений и сертификатов соответствия;

• высокое качество обслуживания в ходе личных контактов;

• своевременные и тщательные проверки;

• уровень общения между муниципалитетом и клиентом.

Чтобы сфокусировать свои усилия, команда составила карту процесса (рис. 12.5) и стала искать ответ на вопрос: «От каких стадий процесса в первую очередь зависит, получит ли клиент то, что ему нужно?».

Рис. 12.5. Блок-схема процесса выдачи разрешения

Члены команды пришли к выводу, что важнейшими составляющими процесса являются:

• анализ документации при подаче заявления («пакет строительной документации»);

• регулярные собрания и их участники (на таких собраниях принимается решение, какие отделы муниципалитета должны участвовать в анализе документации);

• инструменты и принципы, применяемые для анализа документации;

• информирование заявителя после анализа документации.

В ходе исследования обнаружилось, что процесс выдачи разрешений изобилует работой, не добавляющей ценности, и задержками. Так, стандартная практика предполагала рассылку каждого заявления во все отделы, хотя разные типы заявлений должны были рассматриваться разными отделами. В соответствии с существующей структурой процесса сотрудникам приходилось просматривать множество заявлений, анализ которых не входил в их обязанности. Устранение имеющегося перепроизводства по закону Литтла привело к сокращению объемов незавершенного производства, в результате чего время выполнения заказа значительно сократилось.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

После изучения всех составляющих процесса команда внесла ряд изменений и усовершенствований и разработала показатели для его оценки.

• Использование перечня документов — такой перечень позволяет до приема заявки убедиться, что клиент собрал всю необходимую документацию.

• Совершенствование контроля процесса за счет нового программного обеспечения (см. рис. 12.6).

Рис. 12.6. Программа отслеживания разрешений (скриншот)

• Разработка критериев определения приоритетов (заявки на получение разрешений, которые в прошлом оказались слишком сложными или сомнительными, помечаются предупредительным «красным флажком») и выработка альтернативных путей для более простых заявлений на выдачу разрешения.

• Изменение процедуры для улучшения обмена информацией и более тесного сотрудничества между отделами муниципалитета.

• Регулярный сбор данных для улучшения контроля и измерения времени цикла.

Результаты

Команда отслеживала три вида результатов: поддающиеся измерению показатели времени выполнения заказа, затраты, которых удалось избежать, и отзывы клиентов.

1. Измеримые показатели времени выполнения заказа

Как только команда начала осуществлять перемены, она отметила значительное улучшение ситуации (см. рис. 12.7), а в конечном счете добилась еще лучших результатов (см. таблицу ниже).

Рис. 12.7. Проект отслеживания выдачи разрешений: до и после

2. Расходы, которых удалось избежать

Один из членов команды, «зеленый пояс», самостоятельно освоила Access и разработала несколько макропрограмм, что позволило городу сэкономить $150 тыс., выделенных на покупку программного обеспечения (теперь эти деньги можно было использовать для оказания дополнительных услуг горожанам).

3. Отзывы клиентов

Обратная связь с клиентами свидетельствовала о том, что тон их высказываний резко изменился. Вместо: «Я говорил, что никогда не буду здесь строить» теперь можно было услышать: «Не могу поверить, что этот город добился таких результатов». Ассоциация строительных компаний была так довольна результатами, что они пригласили «зеленый пояс» проектной команды для презентации на собрании ассоциации.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Позволить командам немедленно исправлять очевидные проблемы. Как говорит Роджер Херт: «Один из наших принципов в отношении всех “зеленых поясов” и “черных поясов” состоит в том, что они не должны ждать окончания проекта для реализации перемен. Если в процессе есть нарушения — надо немедленно их исправлять. Мы называем это “закаливанием процесса” — пойми, что не так, реализуй, исправь ошибку, добейся, чтобы все работало».

• Создать межфункциональную команду. До окончательного утверждения типовое разрешение должно пройти множество отделов муниципалитета, поэтому ни один отдел не может сократить время цикла, не сотрудничая со всеми остальными отделами, участвующими в процессе.

• Использовать данные и сосредоточиться на процессе для создания атмосферы доверия. Команда включала представителей разных отделов муниципалитета, которые сумели преодолеть традиционную привычку сваливать вину друг на друга и сосредоточились на процессе, используя данные для выявления проблем.

• Непосредственный контакт с клиентами. Обсуждение проблем с различными группами клиентов (подрядчики, инженеры, агенты по продаже недвижимости) принесло неоценимую пользу для определения направленности проекта и для восстановления доверия между муниципалитетом и его клиентами.

ПРИМЕР № 4. ИЗБАВИТЬСЯ ОТ НЕДОДЕЛОК

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Долгие годы проблема восстановления участка при благоустройстве доставляла муниципалитету Форт-Уэйна немало неприятностей. Речь идет о ситуациях, когда строитель или подрядчик делает выемку на обочине и на прилегающем к дороге участке земли строит новую подъездную дорожку, пандус для инвалидов и т. д. Теоретически весь процесс от разработки выемки до полного завершения благоустройства (заливка бетоном и восстановление травяного покрытия) должен занимать 30 дней. Затем, также в теории, работы должен проинспектировать муниципалитет, после чего производилась приемка.

На практике имели место два варианта: 1) иногда благоустройство не производилось вовсе и 2) иногда проверка осуществлялась лишь через три года.

К началу 2001 года скопилось 2800 разрешений на работы на обочине, вопрос о которых оставался открытым (незавершенное производство), что создавало задержки в процессе выдачи разрешений.

АНАЛИЗ

В идеале, когда физическое лицо или компания получает разрешение, процесс должен включать всего три этапа: получатель разрешения выполняет работы, получатель разрешения проводит благоустройство, муниципалитет принимает работы. Но, как выяснила команда, в ходе процесса есть множество возможностей для ошибок.

Участники

Члены команды из отделов муниципалитета: Рик Орр («черный пояс»), Элинор Петрофф, Сани Хеддон, Харви Мейер, Майк Буркарт.

Эксперты: Билл Симмонс, Питер Хилл, Боб Боуен, Гэри Мерриман.

Поддержка: Тед Райнхарт («чемпион»), Мишель Хилл («черный пояс»), Роберт Херт («черный пояс»).

Например, до ввода в базу данных исходная информация несколько раз копируется вручную. Как вам, вероятно, известно, один из путей минимизировать число ошибок в документации / информационных системах — позаботиться о том, чтобы информация копировалась как можно меньше. Кроме того, обмен информацией между отделами муниципалитета был налажен весьма скверно. Когда один из отделов удостоверял завершение благоустройства («принимал работы»), документацию убирали в ящик, не внося пометок в основные регистрационные документы. Когда один из членов команды спросил, почему в отделе столько незакрытых дел по выданным разрешениям, ему ответили: «На самом деле они давно закрыты». В целом команда отметила четыре проблемы с процессом:

• сделанные выемки засыпались недостаточно быстро;

• работы принимались недостаточно быстро;

• удовлетворение клиентов было весьма низким;

• денежные потери из-за неэффективности процесса.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Команда выполнила анализ характера и последствий отказов, чтобы выявить, почему в процессе возникали сбои, которые были причиной перечисленных проблем. Фрагмент этого анализа представлен на рис. 12.8.

Рис. 12.8. Таблица анализа характера и последствий отказов (FMEA)

Рассмотрев возможные сбои процесса, команда выявила факторы, которые приводили к неумышленному нарушению строителями установленного 30-дневного срока (например, неопытные получатели разрешений заключали договор субподряда на восстановительные работы, не информируя субподрядчика о крайнем сроке).

Результаты анализа побудили команду ввести следующие изменения:

• регулярно оповещать подателей заявлений о предъявляемых к ним требованиям;

• усовершенствовать ведение документации, касающееся основной информации (например, регистрация дат ожидаемого закрытия дела по выданному разрешению);

• выявить места, где восстановительных работ не требовалось;

• ежедневно обновлять информацию по отдельным видам восстановительных работ;

• осуществлять проверки с учетом ожидаемой даты завершения работ, а не ждать, пока извещение о завершении поступит в офис;

• проводить работу с клиентами, не допуская подачи заявок до составления графика работ (раньше если подрядчик или основная компания планировали работы на 40 участках, они получали разрешения на все 40 сразу, несмотря на то что работы на большей части участков начинались лишь спустя недели или месяцы);

• работать в тесном контакте с самым крупным клиентом (который всегда имел множество разрешений в процессе), что позволит быть в курсе хода работ, задержек и т. д.

Кроме того, команда быстро и без труда сократила текущий объем незавершенного производства, изучив выданные разрешения и определив, какие из них все еще действуют, а какие дела закрыты без уведомления муниципалитета. Это позволило закрыть значительную часть дел.

Результаты

Цель № 1. Снизить объемы незавершенного производства: исходное количество незакрытых дел по выданным разрешениям, которое составляло 2843, всего за несколько месяцев сократилось до 342.

Цель № 2. Принимать все работы по выданным разрешениям (восстановление территории и проверка выполненной работы) в течение 45 дней. Дополнительные 15 дней сверх 30-дневного срока, отведенного на закрытие дела, были выделены на восстановление травяного покрытия. Фактические результаты показаны на рис. 12.9 («дефект» — разрешение, дело по которому не закрыто в течение 45 дней).

Рис. 12.9. Процент дефектов до и после

Все:% выемок, на восстановление которых требуется более 45 дней

Точки на графике представляют собой данные по проценту дефектов при восстановлении территории (дела, не закрытые в течение 45 дней). Верхняя линия показывает, что изначально лишь 20 % работ по благоустройству выполнялось в пределах установленного срока. Ситуация после усовершенствования (нижняя линия) противоположна — 80 % работ выполнялись в срок и лишь 20 % работ не производились в срок.

Помимо этого, база данных по действующим разрешениям и разрешениям, работа по которым выполнена, теперь практически не имеет дефектов (и вероятность сохранения такого состояния выше, чем ранее).

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Взглянуть на процесс с точки зрения клиента. Члены команды понимали, что им следует получить представление о процессе подрядчика и его взаимосвязи с их собственным процессом.

• Внести изменения в собственный процесс и процесс клиента. Чтобы сократить время выполнения заказа, требовалось изменить как процесс подрядчика, так и процесс работы муниципалитета Форт-Уэйна. При этом работа с клиентами не должна была вести к повышению затрат, а общение следовало строить в дружественной атмосфере.

• Признать, что нельзя подходить ко всем с одной и той же меркой — такой подход неэффективен и порождает задержки и ошибки. Команде пришлось разработать альтернативные пути в зависимости от особенностей выданного разрешения.

И ЕЩЕ ОДИН, ПОСЛЕДНИЙ ПРИМЕР…

Объем книги не позволяет нам привести здесь все примеры, которыми поделились с нами те, кто содействовал ее созданию. На нашем сайте () вы найдете все примеры, рассмотренные в этой главе, а также ряд других. Ниже дается краткое описание одного из примеров, который вы найдете на этом сайте.

ПРИМЕР № 5. НАКАПЛИВАЕТСЯ НЕ ТОЛЬКО НЕЗАВЕРШЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Если будучи сотрудником муниципалитета Форт-Уэйна, вы занимаетесь случаями ограбления, люди, с которыми вы работаете, не просто «клиенты», они — жертвы преступления. Поэтому, замечая, что количество нераскрытых случаев грабежа растет быстрее, чем происходит раскрытие старых дел, вы начинаете волноваться. Именно так чувствовал себя капитан Арт Нортон, проработавший в полиции Форт-Уэйна 16 лет. Поэтому он запустил проект, чтобы проверить, можно ли сократить срок закрытия дел, касающихся случаев грабежа, с двух месяцев до 30 дней.

Капитан Нортон и команда из девяти офицеров полиции и административного персонала составили карту процесса расследования грабежей — от поручения дела до одного из пяти возможных результатов: произведен арест, испрашивается ордер на обыск, жалоба признана необоснованной, дело закрыто, поскольку вероятность раскрытия ничтожно мала, лицо, арестованное за совершение ограбления, обвиняется в иных преступлениях. Составление карт и последующий анализ данных открыли множество процедурных проблем в процессе: не контролируется укомплектованность машинописного бюро персоналом, не отработан порядок действий, если сержанта полиции нет на месте, принципы оценки раскрываемости отсутствуют и т. д.

Команда ввела несколько относительно несложных изменений.

• Определила нормы по минимуму персонала в машинописном бюро. Это позволило устранить задержки при подготовке отчетов из-за болезней машинисток, отпусков и т. д.

• Обучила полицейских новым принципам контроля качества. Это позволило избавиться от задержек, вызванных проблемами с бланками отчетов.

• Определила порядок замещения среди сержантов полиции подразделения, чтобы любые дела передавались на расследование в пределах 24 часов. Это устранило задержки при распределении дел.

• Выработала процедуру назначения приоритетов, которая позволяла исключить дела с низкой вероятностью раскрытия из основного потока распределяемых дел. Это позволило избавиться от незавершенного производства и освободить полицейских для дел с более высокой вероятностью раскрытия.

Результаты: до начала проекта средний срок закрытия дел составлял 58 дней, теперь его продолжительность — 24 дня. Улучшилось ведение даже тех дел, которые не могут быть раскрыты, — новый процесс работы с «нераскрываемыми» делами включает предварительный обмен информацией с пострадавшими. В то время как в прошлом они месяцами оставались в подвешенном состоянии, пока их дела лежали без движения, теперь им сообщают, что вероятность раскрытия дела невысока и по нему не будет вестись активного расследования. Несмотря на то что в подобных случаях речь не шла о поимке преступника, пострадавшие отнеслись к быстрому вынесению решения одобрительно.

ВЫВОДЫ

Ниже дается несколько советов в отношении проектов первой волны.

• Проект должен осуществляться в рабочей зоне команды, это позволяет ей сфокусироваться на данной работе и обеспечивает максимум контроля, специальных знаний и поддержки.

• Важно выбирать проекты, значимые для участников. В идеале выбор проекта должен опираться на «голос клиента» и / или важнейшие задачи менеджмента.

• Будьте упорны и настойчивы при составлении карты процесса и сборе данных; будьте готовы, что на первых порах вас ждут неясности и ошибки.

• Испробуйте несколько инструментов бережливого производства — избавьтесь от незавершенного производства, видимых потерь и препятствий, совершенствуя поток, и первые результаты обрадуют всех и дадут возможность учиться.

Если вы составили карту потока создания ценности и собрали данные, это уже кое-что, но далеко не все! Добившись единства мнений о том, что представляет собой поток сейчас и каким он должен стать, займитесь устранением потерь. Даже без сложного анализа, с помощью собранных данных вы сумеете выявить участки с максимальными задержками и сложностью («выявление потерь времени»). Часто, после того как собраны данные для составления карты потока создания ценности, всего несколько несложных усовершенствований позволят избавиться от потерь и задержек. Поэтому не пожалейте времени, чтобы сделать все как следует.

Глава 13. Совершенствование процессов оказания услуг: ставки растут

По мере того как ваше понимание метода «бережливое производство + шесть сигм» расширяется, а навыки совершенствуются, типы проектов и методы, которые вы применяете, тоже неизбежно будут развиваться. Перечислим некоторые из причин, по которым вы могли не приступать к проектам, пока вместе со своей организацией не накопили опыт в области «бережливое производство + шесть сигм».

• До сих пор усовершенствований добиться было сложно (это, скорее всего, означает, что вызвавшие проблему причины сложны или переплетаются между собой).

• Достижение ощутимых результатов требует применения более сложных методов или инструментов «бережливого производства + шесть сигм» или инструментов, которые заработают лишь после того, как у людей сформируется доверие к лежащей в их основе методологии.

• Решения требуют участия внешних поставщиков или клиентов.

• Развитие культуры должно достичь такого уровня, когда люди начинают признавать, что им следует изменить свой подход к выполнению работы.

• Нельзя решить все проблемы одним махом. Необходимо приготовиться к множественным (пошаговым) изменениям, которые придется осуществлять параллельно. При этом следует избегать «быстрых» решений, которые не дадут желаемых результатов.

Заметьте, что перечисленные причины требуют не только технических знаний, но и развитых навыков работы с людьми и управления проектами. Для ситуаций, в которых нужны такие навыки, характерна повышенная сложность проблем и высокий уровень риска. Неудачная попытка решить давнишнюю проблему может разочаровать персонал и помешать реализации вашей инициативы, а требование от команд применения непонятных им методов может породить неверие в свои силы. Вряд ли вам захочется привлекать к участию в плохо организованном проекте внешних клиентов или поставщиков, даже если принятие решений не требует никаких специальных знаний.

Примеры из практики компаний, оказавших содействие созданию этой книги, которые приводятся ниже, подходят скорее для проектов второй волны — либо потому, что их реализация предполагает наличие у организации определенного опыта, либо из-за того, что нужны более сложные инструменты, либо потому, что требуется взаимодействие множества функциональных служб или привлечение клиентов.

ПРИМЕР № 6. ВЗЯТЬ ПОД КОНТРОЛЬ СЛОЖНОСТЬ ПРОЦЕССА (ПРОЕКТ КАЙДЗЕН В СФЕРЕ УСЛУГ)

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

В феврале 2002 года Bank One провел стратегическое совещание, на котором менеджеры важнейших подразделений говорили о конкретных возможностях совершенствования и обсуждали их приоритетность. Вопрос о «срочной курьерской доставке» в подразделении Wholesale Lockbox возглавлял список. Он затрагивал взаимные расчеты компаний через Bank One: клиентам требовалось, чтобы поступление платежей на счет осуществлялось как можно скорее после момента платежа.

Как рассказывалось в начале главы 5, услуга, которая прежде оказывалась в весьма скромных объемах — для нескольких счетов ежедневно, вскоре превратилась в весьма сложную операцию по обработке огромного объема поступлений, значительная часть которых требовала «особой обработки» (персонал должен был следовать нестандартной процедуре из-за различных потребностей клиентов). Помимо явных затрат, связанных с избыточной сложностью, Bank One упускал возможность получения дохода — конкуренты взимали за подобные услуги плату, но Bank One считал, что он не вправе это делать, будучи не в состоянии гарантировать определенный уровень качества услуг. Поскольку Bank One был одним из крупнейших поставщиков услуг Wholesale Lockbox в масштабах страны, упущенная выгода исчислялась миллионами долларов в год, которые можно было бы получить при более совершенном процессе.

МЕРОПРИЯТИЕ

Мероприятие по первичному совершенствованию на этом участке позволило добиться определенных улучшений, но изменения, рекомендованные для получения более значительных результатов при оказании услуги, признали слишком рискованными. Для повторного изучения процесса было развернуто второе мероприятие. Проект был запущен в стандартном формате процедуры по совершенствованию (кайдзен), применяемой группой NEO.

День 1. Обучение и определение. Члены команды получают базовую подготовку в области концепций метода «бережливое производство + шесть сигм», в частности представление о семи видах потерь.

День 2. Измерение и анализ. Члены команды обходят все стадии процесса, следуя траектории обрабатываемого объекта. Они собирают данные по времени цикла, очередям, преодолеваемым расстояниям и т. д., чтобы составить карту потока создания ценности.

День 3. Тестирование усовершенствований. Дальнейшая генерация идей по совершенствованию процесса включает анализ затрат и результатов, в ходе которого первоочередное внимание уделяется зонам, порождающим большую часть потерь. Затем команда проводит мозговой штурм для выработки решений в отношении наиболее значимых зон и перестраивает карту потока создания ценности, чтобы включить соответствующие изменения в карту будущего состояния процесса.

День 4. Моделирование преобразований. Участники собирают данные для оценки отобранных усовершенствований, документируют предложенные изменения процедур и осуществляют моделирование процесса с новыми процедурами (насколько это возможно).

День 5. Оценка и отчет. Команда анализирует результаты вместе со спонсорами и отмечает свои достижения.

Фрагмент карты потока создания ценности, составленной командой, показан на рис. 13.1.

Рис. 13.1. Данные карты потока создания ценности услуг Lockbox

На схеме представлены собранные командой отдела Lockbox данные, которые показывают количество времени, не добавляющего ценности, на различных операциях в ходе процесса.

Предложенные решения

Команда подала несколько десятков идей по совершенствованию, которые, по ее мнению, позволят максимально сократить время цикла при минимальных капиталовложениях. Если обобщить, речь шла о следующих аспектах.

• Выработка более четких принципов, определяющих, что такое гарантированное четырехчасовое время цикла.

• Четкое представление о производительности. Данный вопрос имел несколько аспектов. Во-первых, команда рассчитала, какое количество персонала понадобится после перестройки процесса для обеспечения 4-часового времени цикла. Во-вторых, было определено предельное число нажатий клавиш, после которого считалось, что обработка заявки занимает слишком много времени, что позволило команде сформулировать принципы, когда можно обещать 4-часовое время цикла.

Участники

Члены команды: Сохайл Хан, Стэйси Хартман, Иоланда Джонсон, Майк Галлахер, Кейт Гварнери, Тэмми Джонс, Кэрил Миллер, Дэнни Паз, Дэвид Медина, Карен Мишала.

Поддержка: Даг Хартсема (спонсор со стороны руководства), Майк Хендершотт (спонсор проекта), Джим Камински.

Результаты

В целом эти идеи позволили сократить время цикла на 35 % и обеспечить уверенное оказание услуги в пределах обещанных четырех часов. Это значит, что компания теперь может получать стабильный доход (см. таблицу 13.1 и рис. 13.2).

Таблица 13.1. Показатели выполнения услуг Lockbox — до и после

Рис. 13.2. Общее время цикла (до / после)

Данная частотная диаграмма показывает результаты до и после изменения процесса. Более ранняя кривая «до» показывает, что среднее время цикла составляет более 2,5 часов. Кривая «после» свидетельствует о 30 %-ном сокращении времени цикла.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Соответствие проекта степени готовности организации. Как уже отмечалось, группа NEO из Bank One уже проводила мероприятие по совершенствованию срочной курьерской доставки, в ходе которого команда не ограничивалась в своих действиях. Команда предложила ряд радикальных идей, включая применение принципов бережливого производства для полной перепланировки рабочего пространства. Однако при слушании отчета о первой сессии эти преобразования было решено притормозить. Спонсоры предложили команде вернуться к проекту и осуществить второе мероприятие (вышеописанный проект), нацеленное на усовершенствование процесса без радикального преобразования инфраструктуры операций.

• Вовлеченность спонсора. Спонсоры участвовали в работе еще до начала проекта, помогая расстановке акцентов и области определения проекта. В ходе мероприятия по совершенствованию они встречались с командой в конце каждого дня, чтобы узнать последние новости и оказать необходимую поддержку.

• Разумное использование информационных технологий. В большинстве организаций, занимающихся оказанием услуг, информационная подсистема работала на пределе своей мощности или сверх него. В ряде случаев группа NEO предупреждала команды, что решения с использованием IT не следует даже принимать к рассмотрению, что, как выяснилось, повышало изобретательность команд. В ходе данного проекта сотрудники отдела IT участвовали в мероприятии не с начала до конца, а подключились на стадии принятия решений, где они могли дать свои рекомендации.

• Распространение передовых методов. Описанный проект осуществлялся лишь в одном подразделении Bank One. Однако Bank One представляет собой компанию, работающую в масштабах всей страны, и единый уровень качества услуг должен быть гарантирован во всех подразделениях, прежде чем компания начнет рекламировать данную услугу и взимать за нее плату. Поэтому группе внутреннего консультирования пришлось провести оценку прочих подразделений, которые занимались срочной курьерской доставкой, донести до них информацию о том, чему научилась команда, и адаптировать изменения к конкретным условиям для обеспечения единой эффективности работы в масштабах всей компании.

ПРИМЕР № 7. СОТРУДНИЧЕСТВО С ВНУТРЕННИМИ КЛИЕНТАМИ

В отделе снабжения Lockheed Martin (к которому мы неоднократно обращались ранее в своих примерах) наступил момент, когда сотрудники обнаружили, что показатели «выхода с первого предъявления» по определенным типам заявок на снабжение очень низки, то есть очень немногие заявки проходят весь процесс без остановки из-за разного рода дефектов (например, недостатка информации или ошибочной информации). Закупщики не могли решить эту проблему самостоятельно, поскольку многие проблемы возникали на уровне внутренних клиентов (сотрудников, которые составляли заявки).

Данный проект во многих отношениях можно было бы считать проектом «первой волны», поскольку он опирался на использование базовых инструментов и принципов метода «бережливое производство + шесть сигм» — разработку рабочих стандартов, составление карт процесса и т. д. Однако для эффективного использования этих инструментов команда снабженцев должна была эффективно преодолевать организационные барьеры, не допуская у других сотрудников и мысли о том, что их пытаются обвинить в возникающих проблемах. Преодоление барьеров требует доверия — нужно, чтобы люди за пределами вашей рабочей зоны были готовы оказать вам поддержку и / или принять участие в проекте, чтобы у них был определенный уровень владения инструментами. Именно поэтому важными межфункциональными проектами следует заниматься на более поздних этапах.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Сокращение времени цикла — стратегическая цель любого функционального подразделения, занимающегося оказанием услуг. В данном случае межфункциональная команда, включающая представителя клиента, должна была изучить ситуации или факторы, которые вызывали значительные задержки. Выяснилось, что 2 % заявок на снабжение (свыше 1600 в год, что соответствует уровню 3,38 сигмы) возвращаются заявителю из-за дефектов (пропусков, ошибочной информации и т. д.). Время выполнения заказа для таких отклоненных заявок превышало обычные 11 дней, составляя в среднем 37 дней, то есть время цикла увеличивалось более чем в три раза. Это означало, что в любой рабочий день как минимум три разъяренных клиента и беспомощных снабженца сидели на телефоне, стараясь ускорить выполнение заказа, который задерживался из-за подобных возвратов.

АНАЛИЗ

Первые проблемы, с которыми столкнулась команда, нам уже знакомы: обнаружено, что единый подход к обработке заявок отсутствует, отсутствуют данные о количестве отклоненных заявок и документация о том, как должен работать процесс, кроме того, нет единого определения того, что такое «отклоненная заявка», и т. д. В течение двух месяцев команда вручную собирала данные только для того, чтобы определить исходные показатели. Значительная часть этих усилий (75 %) ушла на разработку стандартных рабочих определений и процедур сбора данных.

Как только у команды появились четкие определения видов отклоненных заявок, она первым делом проанализировала данные по причинам отклонений. Результаты анализа представлены в виде диаграммы Парето на рис. 13.3.

Рис. 13.3. Причины отклонения заявок — диаграмма Парето

Причины отклонения заявок для системы MRP — диаграмма Парето

Диаграмма Парето позволила команде расставить акценты и определить цели для остальных стадий процесса DMAIC. 80 % отклонений вызваны пятью причинами.

Участники

Члены команды: Тони Сеневива, Дэйв Андерсон, Луис Эскаланте, Кэтрин Джеффрис, Кен Мортимер, Рич Шнайдер, Закия Слэйтон, Рон Варнум, Майлс Бурке («черный пояс»).

Поддержка: Дэн Грант, Марта Дери, Гэри Харрер, Рольф Эклунд, Лу Диаполло, Кен Клобус.

Команда также осуществила оценку затрат и результатов для каждой из причин возврата заявок (сколько нужно затратить усилий для решения данной проблемы и каковы будут результаты, если проблема будет решена). Результаты анализа показаны на рис. 13.4. Как видите, большая часть проблем, которые имели самые высокие показатели на диаграмме Парето, требуют к тому же значительных усилий для решения.

Рис. 13.4. Анализ результатов и затрат для причин отклонения заявок

Классификация причин отклонения заявок для системы MRP

Данная матрица использовалась для выявления причин, которые, с одной стороны, оказывали сильное воздействие на исследуемую проблему (отклонение заявок на снабжение), а с другой стороны, требовали значительных трудозатрат для устранения. Проблемы с чертежами и устареванием деталей получили высшую оценку по той и другой шкале, поэтому вы видите их в правом верхнем углу (они оказались двумя наиболее частыми проблемами и требуют самых значительных усилий для исправления).

Прочий анализ данных включал исследование факторов, максимально влияющих на продолжительность времени, которую отклоненная заявка ждет в очереди на обработку.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Основные идеи, реализованные командой:

• осуществить документирование процесса и стандартизировать работу;

• проанализировать процесс технической приемки, который представляет собой ограничение, налагаемое конструкторами на определенные закупки;

• усовершенствовать процедуру обоснования выбора единственного поставщика (федеральное требование) за счет заполнения формы в режиме онлайн и добавления функций защиты от ошибок, чтобы заявка, подаваемая снабженцу, была полной и принималась с первого раза;

• определить лицо, ответственное за очередь, для контроля устаревания. Обеспечить всем сотрудникам доступ к усовершенствованной компьютерной системе, которая обеспечивает уведомление посредством электронной почты и ежедневную загрузку очереди отклоненных заявок на поставку материалов. Это поможет избежать чрезмерных потерь времени выполнения заказа.

В результате множества принятых мер:

• доля отклоненных заявок немедленно снизилась с 2 до 1,7 %;

• количество проверок, связанных с проблемами поставок от одного поставщика, сократились со 100 до 30 %;

• все остальные отклоненные заявки на поставки материалов теперь исправляются на 50 % быстрее, чем раньше, благодаря стандартизации и обучению на рабочих местах.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Команда преодолела одно из крупнейших препятствий усовершенствованию в функциональных подразделениях, которые занимаются оказанием услуг: она разработала надежную систему сбора и анализа данных. Это не простая работа. Команде понадобилось четыре месяца на создание базовой системы и еще больше времени — на ее отладку. Отчасти проблема заключалась в том, что для сбора данных снабженцам приходилось выполнять дополнительную работу и вводить коды, когда заявка отклонялась. Хотя эта операция была не слишком трудоемкой, она добавляла работы. После того как команда поняла цель операции, ручное кодирование информации прекратилось.

• Команда сделала еще один важный вывод — необходим непредвзятый взгляд на новые методы работы. То, что традиционно считалось надлежащим использованием квалификации снабженцев (использование их знаний для исправления ошибок и получения клиентами того, что им нужно), вскоре стало рассматриваться как настоящие потери. Создание системы для упрощения процесса и автоматизации основных этапов предотвратило необходимость какой-либо переработки. По сути, теперь закупщики могут в большей степени использовать свои профессиональные навыки для работы, добавляющей ценность, такой, как развитие отношений с поставщиками и клиентами.

ПРИМЕР № 8. ОПТИМИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ РЕАКЦИИ ПРИ ОКАЗАНИИ САМЫХ ЗАМЕТНЫХ УСЛУГ

Любое предприятие оказывает определенные услуги, качество которых сразу бросается в глаза. Именно такие услуги определяют ваш имидж в глазах клиентов. Одним из самых заметных подразделений муниципалитета Форт-Уэйна было дорожное хозяйство, которое отвечало за состояние дорог — от уборки листьев до асфальтирования (хозяйство имело даже собственный асфальтовый завод). Ниже речь пойдет именно о дорожном хозяйстве Форт-Уэйна.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Любой, кто водит машину по улицам в северных штатах, знает, что беспрерывная смена заморозков и оттепелей ведет к разрушению дорожного покрытия. Проблемы становятся еще более острыми, если муниципальная дорожная служба слишком занята, чтобы заниматься профилактическим ремонтом. Выбоины на дорогах сразу бросаются в глаза, и неспособность осуществить ремонт в срок сказывается на удовлетворенности горожан, на количестве претензий, предъявляемых муниципалитету, и на цене, в которую они обходятся. Традиционно эта проблема порождала огромное количество сверхурочной работы, что вело к еще большему ухудшению работы дорожного хозяйства.

Сотрудники дорожного хозяйства муниципалитета Форт-Уэйна знали, что в последние годы ремонт и содержание улиц осуществлялись не на должном уровне. Результатом было огромное и постоянно растущее число жалоб. При новом руководстве отдел развернул инициативу, цель которой была взять данную проблему под контроль. Программа включала два аспекта:

• увеличить протяженность улиц (в милях), где осуществляется профилактический ремонт, в частности заделка трещин, асфальтирование и т. д. (услуги, которые по больше части незаметны для горожан, но отсутствие которых превращается в весьма заметные проблемы);

• сократить время реакции на сообщение о возникновении выбоин.

Была и еще одна причина для разработки системы ремонта выбоин. «В сезон уборки листьев и снега дорожному хозяйству нужно очень много рабочих, — объясняет мэр Грэхем Ричард. — Если мы не обеспечим их работой в остальное время, мы получим огромные провалы в уровне занятости».

Участники

Члены группы поддержки: Брэд Баумгартнер, Джил Морган, Брукс Битти, Боб Кеннеди («черный пояс»), Тед Райнхарт («чемпион»).

АНАЛИЗ

Первый вопрос, который интересует большинство команд: «Насколько серьезна проблема?». Рис. 13.5 показывает точечный график времени отклика после получения жалобы. Среднее время реакции превышает 20 часов, во многих случаях — значительно.

Рис. 13.5. Определение количественных характеристик проблемы

Каждая точка на этом графике представляет собой количество времени, которое понадобилось для однократного ремонта. График представляет собой типичную модель распределения данных, которая выявляется всякий раз, когда производятся замеры времени: более чем один пик плюс точки, вытянутые в одну сторону. Подобную модель можно встретить там, где существует несколько видов работ, которые можно выполнить быстро (небольшой пик слева), и небольшое количество работ, выполнение которых по каким-либо причинам затягивается надолго. Именно поэтому основная часть графика имеет почти нормальное распределение.

Команда также составила карту процесса, а затем осуществила мозговой штурм для генерации идей относительно возможных причин проблем. Команда обнаружила, что процесс ремонта весьма неэффективен. Например, если ремонтная бригада должна была выполнить работу на северо-востоке и на юго-западе города, они отправлялись на северо-восток, а потом перемещались на юго-запад, не проводя никаких работ по пути движения. Более того, постоянно действующие наряд-заказы на регулярный ремонт относились только к выбоинам, указанным в наряд-заказе, поэтому бригада могла проехать мимо выбоины в одном квартале, чтобы произвести ремонт в соседнем. (На самом деле подобная проблема в том или ином виде присутствует в большинстве процессов.)

Обсуждая проблемы процесса, команда решила уделить первоочередное внимание следующим моментам.

• Как заполняется наряд на выполнение работ (правильность и своевременность).

• Передача информации о нарядах прорабам.

• Факторы, которые сказываются на задержках в ремонте (такие, как наличие достаточного количества рабочих, погодные условия).

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Команда изменила процесс, что позволило улучшить обмен информацией относительно проблемных зон и более рационально использовать время бригады. Важнейшие изменения:

• «если увидел — почини». Новой нормой стал ремонт всех выбоин, даже если на них не поступало официальных жалоб или специальных распоряжений. (Это весьма эффективно, так как иногда время на транспортировку порождает гораздо большие задержки, чем время самого ремонта — работы, добавляющей ценность.);

• прорабы начали забирать наряды у диспетчеров не реже трех раз в день;

• создание специализированной бригады для ремонта выбоин в сезон листопада (таким образом, ремонтные работы продолжались одновременно с уборкой листьев);

• при необходимости использовалась третья смена;

• централизация контроля распределения работ по ремонту и их выполнения.

Теперь каждый грузовой автомобиль оснащен аппаратурой связи, и бригады оперативно оповещаются о любых изменениях в нарядах на работу.

Результаты

Если договориться, что дефект — это любой ремонт, который не сделан в течение 24 часов, то уровень сигм, который изначально составлял 1,2, быстро поднялся до 3 сигм. На самом деле он продолжает расти: к декабрю 2002 года среднее время ремонта выбоин составляло менее девяти часов, при этом все выбоины, о которых становится известно, ремонтируются в пределах 24 часов, то есть в течение нескольких месяцев дефекты отсутствуют. При значительном сокращении времени выполнения заказа (см. рис. 13.6) незавершенное производство, которое могло бы создавать заторы в процессе, практически отсутствует. Возможно, самый важный результат — одобрительная реакция горожан, которая воодушевляет ремонтные бригады и стимулирует производительность труда, а также полученное удовлетворение от работы и позитивное отношение работников к самим себе.

Рис. 13.6. Усовершенствование процесса ремонта выбоин

Данный временной график показывает значительное (и устойчивое) снижение времени ремонта вскоре после начала проекта в сентябре 2001 года. В настоящее время ремонтные работы по 98 % нарядов выполняются в течение 24 часов.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Дождаться соответствующего момента. Мэр Ричард отмечает, что время проекта было выбрано целенаправленно, чтобы предоставить главе дорожного хозяйства возможность добиться взаимопонимания со своими сотрудниками и дать им понять, что они готовы к осуществлению подобного проекта. «Нам через плечо заглядывало столько людей, что частью стоящей перед нами нелегкой задачи при выборе проекта было завоевать доверие и дать людям возможность гордиться собой, — говорит Ричард. — Ключевой момент — это определить проект и оправдать ожидания».

• Дать сотрудникам возможность действовать. Традиционный командно-управленческий стиль, характерный для бюрократии, ведет к потерям и неэффективной работе. Принцип «увидел — почини» позволил сотрудникам проявлять инициативу, более эффективно использовать свое время и быстрее осуществлять ремонт.

ПРИМЕР № 9. УБЕРИ СВОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО (ОФИСНЫЙ ПРОЕКТ «5S + 1»)

Беспорядок и загромождение рабочего места способствуют потерям времени при оказании услуг, а если подобное допускается в зоне обслуживания клиентов, то, кроме того, производит весьма скверное первое впечатление. Избавиться от беспорядка и завалов помогает метод бережливого производства, известная под названием 5S, о которой рассказывалось в главе 11. Данные пять шагов включают:

Сортировка → Соблюдение порядка → Содержание в чистоте → Стандартизация → Дисциплина.

Некоторые добавляют сюда шестое S: → Безопасность.

Закупщики в центре снабжения Lockheed Martin решили опробовать метод «5S + 1». Вот что у них получилось.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Составление карты потока создания ценности показало, как по-разному снабженцы выполняли одну и ту же работу. Данные свидетельствовали, что более эффективно работали те снабженцы, которые были наиболее организованными в обращении с папками, файлами и в использовании рабочего пространства в целом. Вследствие этого команда выступила с инициативой визуализации рабочего места, цель которой была очень проста: добиться того, чтобы в случае отсутствия кого-то из сотрудников на рабочем месте его мог легко заменить любой коллега, которому не пришлось бы тратить весь день на поиски нужных папок, информации или данных о состоянии дел. Задачи данного мероприятия были таковы:

• организация документации / рабочего стола (визуализированное рабочее место), которая позволит четко определить состояние дел и объем незавершенного производства;

• маркировка;

• группировка документации, использование передовых методов при систематизации файлов, графиков, контактов, инструментов работы с очередями.

Участники

Команда: Дженнифер Шарп, Джуди Лянь, Джордж Шолтис, Натали Стюарт, Гленн Харден, Николь Плэр.

Ресурсы: Мэнни Дзулуета («чемпион»), Ранга Сринивас (тренер), Майлс Бурке («черный пояс»).

ПРОЕКТ

Команда изучила другие компании, после чего стала проводить еженедельные собрания, разрабатывая план создания чистого, организованного рабочего пространства. Они обсудили, что стоит за каждым S в их ситуации, как добиться решения данной задачи. Так, первое S — Сортировка, означает, что следует убрать из рабочей зоны все, в чем нет нужды (как правило, это бумажные папки или иная документация), и оставить только то, что действительно необходимо. Чтобы достичь этой цели, команда использовала метод наклеивания красных ярлыков.

1) Каждый сотрудник обследует свое рабочее пространство и помечает красным ярлыком (флажком) все, что не нужно в данный момент.

2) С объектами, которые помечены красными ярлыками, поступают следующим образом:

• все используемые, но ненужные в данный момент папки перемещают в центральное хранилище документации — при необходимости папки можно взять, а после выполнения работы вернуть на место;

• устаревшие публикации ликвидируются;

• картонные папки с подшивками бумаг убираются из рабочей зоны.

3) Оставшаяся работа («необходимая») систематизируется в соответствии с назначением в пределах рабочего пространства.

На следующем этапе — «Соблюдение порядка», сущность которого передается простой фразой: «У всего есть свое место, и все лежит на своем месте», удаляется любая ненужная документация, мебель и т. д. Так команда проработала все S, разработав такие принципы организации рабочего стола, которые позволяли любому легко найти информацию на рабочем месте своего коллеги.

Один и тот же процесс применим как к систематизации физического рабочего пространства, так и к виртуальному рабочему пространству компьютера; в последнем случае люди удаляют старые файлы, архивируют файлы, которые могут понадобиться для работы, но не используются постоянно, и т. д.

РЕЗУЛЬТАТЫ

По оценкам команды затраты по данному проекту должны составить примерно $100 на человека в среднем. Эти затраты включали приобретение стандартных материалов и принадлежностей, необходимых для организации рабочего места (лотки для входящих и исходящих документов, подвесные папки, разделители документов и т. д.). Затраты времени на одного человека включали ознакомление с методом «5S + 1» (в течение одного часа), плюс в среднем около шести часов для сортировки, упорядочения, поддержания порядка и т. д. (см. рис. 13.7, где показаны примеры усовершенствований). Все это дало неоценимые результаты для повышения производительности и улучшения отношения к делу.

Рис. 13.7. Рабочая среда до и после

Член команды Джуди Лянь показывает свой офис до проекта «5S + 1» (слева). Одна из мер, принятых командой, — вывешивание графиков, которые помогают сотрудникам отслеживать повседневную работу (справа).

ЧТО НАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Проект осуществлялся по инициативе самих снабженцев, а не по решению менеджмента. Это весьма важный фактор, поскольку проблема сводилась к реорганизации сотрудниками собственного рабочего пространства за столом.

• Стать более гибким в отношении выполнения работы и индивидуальных привычек. Команда не собиралась в приказном порядке заставлять всех сотрудников сделать свои столы похожими как две капли воды. Каждый должен был организовать работу так, чтобы «человек со стороны» мог легко ориентироваться на его рабочем месте.

• Адаптировать производственные инструменты к офисной среде.

• Сфокусироваться на задачах «5S + 1» и не уклоняться от них.

Я была на предприятии одного из клиентов во Флориде, когда мне в панике позвонил мой босс и сказал что нужно немедленно, в то же утро, разместить срочный заказ. Поскольку мое рабочее место находилось в полном порядке, мне было несложно ввести в курс дела свою сотрудницу, объяснив, где находятся файлы, необходимые для размещения заказа».

Натали Стюарт, снабженец MAC-MAR, лидер команды проекта «Визуализация рабочего места»

ПРИМЕР № 10. ЗНАТЬ, ЧТО И КУДА

Большая часть программ в Lockheed Martin использует государственные ресурсы — оборудование или материалы, которые являются собственностью правительства США и поставляются специально для Lockheed Martin. В прошлом было достаточно сложно точно определить, когда поступит такое оборудование, и обеспечить его доставку в соответствующее место в нужное время. Одна из первых попыток добиться желаемых результатов потерпела неудачу, и предпринять новую было поручено команде из отделения электронных морских систем наблюдения в Мурстауне, Нью-Джерси.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Есть две весьма важные причины, по которым компания Lockheed Martin стремилась сделать поступления государственного оборудования более управляемыми.

• Во-первых, в соответствии с нормами федерального права использование такого оборудования строго контролируется. Если данная собственность используется не в соответствии с условиями правительственного контракта, это влечет за собой нарушение соответствующих норм.

• Во-вторых, что, пожалуй, еще более важно, такое оборудование часто используется в программах, имеющих ключевое значение для национальной обороны. Ошибки при сопровождении таких государственных поставок могут привести к срыву графика программы государственной важности.

Цель проекта была достаточно проста: обеспечить поставку оборудования — государственной собственности в нужное место и в нужное время. Детальные цели проекта были следующими:

• разработать более совершенную систему показателей;

• сократить время цикла;

• сократить трудозатраты;

• задокументировать процесс.

Участники

Члены команды: Эдна Винанс, Гленн Карлсон, Стивен Эззик, Джеффри Льюис, Эдвард Майзел, Роберт Огбин, Вильям Квейл, Роберт Волф, Пол Цурхер, Ричард Винанс, Джоанна Смит, Кевин Фаст («черный пояс»).

Поддержка: Лара Крибб; представители ВМФ / клиента: Чарльз Дейч, Кеннет Хорнбек.

ДО НАЧАЛА ПРОЕКТА — ПОДБОР КОМАНДЫ

Для данного проекта определяющим фактором успеха был состав команды. «Черный пояс» считал, что не следует ограничиваться подбором группы единомышленников, и настаивал на создании сильной межфункциональной команды. В результате в состав команды вошли 15 человек, представляющих различные функциональные службы, и два представителя клиентов. Такая команда имела возможность охарактеризовать и осмыслить процесс во много раз лучше, чем команда, состоящая из представителей всего одной или двух функциональных служб.

АНАЛИЗ

В ходе обсуждения команда решила, что проект будет описывать процесс от момента поступления оборудования на склад и до момента его поставки в место назначения. Такие рамки гарантировали, что размах проекта не станет чрезмерным и все поставленные задачи останутся в пределах сферы влияния команды.

Когда границы были четко очерчены, команда разработала блок-схему и приступила к измерению эффективности процесса. К счастью, данные изобиловали у них под рукой: характер процесса был таков, что документация велась должным образом и сбор данных оказался относительно прост. Кроме того, команда провела опрос, чтобы понять, в какой степени участники и другие заинтересованные стороны представляют процессы работы с таким оборудованием. Полученные данные свидетельствовали о наличии многочисленных дефектов в процессе:

• в 69 % документации термины не соответствовали стандартным определениям;

• 48 % поставок осуществлялись без местного представителя, который мог бы решить возникающие проблемы;

• 29 % поставок не оговаривались в контрактах;

• 21 % поставок представляли собой несанкционированные прямые поставки конечным потребителям (которые осуществлялись в обход основного склада);

• накладные складского учета 19 % поставок были неполными или отсутствовали вовсе.

«Люди не понимали не только, что они делают не так, они не представляли даже, что они делают правильно».

Гленн Карлсон, руководитель проекта поставок государственного оборудования

Из-за этих проблем лишь в 10 % случаев сопровождение и поставка оборудования осуществлялись без каких-либо накладок (низкий показатель «выхода с первого раза»). В остальных 90 % случаев часть данных отсутствовала или в данных были ошибки: время цикла для заказов без проблем составляло в среднем два дня; заказы с проблемами могли занимать от двух дней до двух недель. Вот что обнаружила команда:

• опрос показал, что инженеры, ставшие инициаторами заказов на поставку государственного оборудования для использования в своих программах, не понимали ни самого процесса, ни последствий представления неполной информации;

• в определении требований и процессах размещения заказов отсутствовало единообразие, а связанная с этим документация часто отличалась неполнотой. Персоналу было нелегко определить тип оборудования;

• в некоторых случаях непоследовательность являлась результатом соглашений о присвоении наименований;

• отсутствовал единый владелец процесса, который отслеживал бы его эффективность;

• процедура интеграции данных процессов в рамках организации отсутствовала. Хотя большинство функциональных подразделений имело рабочие инструкции, они не представляли собой единой системы;

• хотя стандартным пунктом приема оборудования был склад (для осуществления функций промежуточной обработки), иногда имели место прямые поставки конечному потребителю. Это вызывало необходимость в дополнительном персонале и отгрузках для перевозок, а значит, приводило к задержкам в применении оборудования в конкретной программе.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Было очевидно, что сотрудники отделения нуждаются в обучении, и убедить в этом все заинтересованные стороны было несложно. Однако особенно волнующим моментом было активное участие клиента (ВМФ), который взял на себя обучение участников процесса со стороны правительства. Прочие усовершенствования были следующими:

• команда разработала и внедрила стандартную процедуру, применимую ко всей организации, а не только к отдельным функциональным зонам;

• были определены владельцы процесса, которые отвечали за управление процессом в рамках организации в целом;

• база данных, используемая для составления необходимой документации, была расширена за счет информации, необходимой для идентификации получаемого оборудования;

• был создан механизм обратной связи, который автоматически сигнализировал об отсутствии своевременной подготовки внутренней документации. По плану, в этой работе участвует менеджмент, поощряя надлежащее поведение;

• основные заинтересованные стороны добровольно выразили готовность помочь обучению всех, кого затрагивает процесс поставки государственной собственности.

«Никто не ошибался. ВМФ заказал компьютер Gateway, компания Gateway поставила компьютер. Нам же был нужен тренажер, который также является “компьютером Gateway”».

Гленн Карлсон, руководитель проекта поставок государственного оборудования

Результаты

• Просуммировав время, затраченное в организации на решение различных проблем в разных сочетаниях, команда определила, что можно сэкономить 2700 часов рабочего времени в год. Это огромная отдача на вложенные $30 тыс.!

• Команда устранила потенциальные проблемы, связанные с огромной ответственностью и удовлетворением клиентов.

• Новый процесс способствует тому, что сотрудники следуют установленным процедурам, не заставляя участников соответствующей программы устраивать в последнюю минуту «пожарные учения».

• Процесс обеспечивает своевременную поставку оборудования, а значит, устраняет нежелательные последствия для графика важных военных программ.

ЧТО НАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Укомплектовать команду соответствующими людьми — включая клиентов. Это позволило заняться проблемами, касающимися клиентов, которые в ином случае остались бы неподконтрольными отделению (постоянное сотрудничество способствует повышению точности). Члены команды понимали, что каждый из них знает лишь часть процесса, и, чтобы получить точную картину процесса в целом, необходимо участие всех членов команды.

• Убедить людей в важности документации, касающейся процесса. Поскольку сотрудники привыкли считать, что они «прекрасно» справляются со своими обязанностями без всякой документации, потребовались определенные усилия, чтобы убедить их в необходимости определения процедур. Как говорит Кевин Фаст: «Сегодня более чем когда-либо процедуры имеют значение. Документы нельзя больше держать на полке, как происходило в былые годы, — им нужно следовать».

• Выявлять случаи чрезмерного упования на «героев». В каждой организации есть свои «герои», подобные Эдне Винанс. 20-летний опыт работы позволял ей так хорошо изучить процессы, связанные с государственной собственностью, что недостатки документации или процесса ее не смущали (и не мешали точно определить, куда должно быть поставлено определенное оборудование и т. д.). Но если Эдны не было на месте или в штате появлялся новый сотрудник, никто не мог достичь тех же высот, что и она. Превращение знаний, передаваемых по наследству, в стандартизированную процедуру снижает сложность процесса.

• Использовать влияние заинтересованных сторон. Команда использовала заинтересованные стороны, чтобы получить полномочия и поддержку, необходимые для успешной работы. В ходе проекта основной заинтересованной стороной и другом для команды оказался потребитель.

«Сначала мы хотели начать с сотворения мира: с момента, когда инженер понимает, что ему понадобится какое-либо оборудование. Однако после рассмотрения всех переменных — всех инженеров-разработчиков, множества сценариев, всевозможных поставщиков, всевозможных видов государственного оборудования — стало ясно, что проект такого масштаба будет слишком велик и слишком сложен. Проект должен быть выполнимым — в этом ключ к успеху».

Кевин Фаст, «черный пояс» проекта оптимизации поставок государственного оборудования, Lockheed Martin

ДВА ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПРИМЕРА

Как и в главе 12, мы не можем привести здесь все примеры, которыми поделились с нами те, кто помогал в создании книги. Примеры, описанные в этой главе, и другие мы собрали на нашем сайте (). Ниже мы кратко расскажем еще о двух случаях, информация о которых представлена на сайте.

ПРИМЕР № 11. ИЗМЕНИТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНУЮ ПРАКТИКУ

После того как нас научили определенному методу выполнения какой-либо работы, будь то несложная задача или операция на сердце, мы будем продолжать делать ее привычным способом, пока, как нам кажется, он работает, — такова человеческая природа. Одним из примеров этого феномена является случай из практики Stanford Hospital and Clinics. В течение нескольких лет персонал знал, что разные кардиологи перед выпиской назначают своим пациентам разные процедуры. Однако попросить врачей изменить свою практику считалось столь тонким политическим моментом, что вопрос был отодвинут на задний план, пока за дело не решила взяться сама бригада кардиохирургов. Как выяснилось, один комплекс процедур, предшествующих выписке, стоил дороже, чем другой, в отсутствие ощутимых преимуществ для пациентов. После этого все врачи стали придерживаться единой стандартной практики.

Решение данной проблемы оказалось относительно простым, однако из этой истории можно сделать важный вывод — результат был бы совсем иным, если бы за решение этого вопроса в Stanford Hospital and Clinics взялись в самом начале движения за повышение качества. Несколько лет работы в командах по совершенствованию и общение способствовали тому, что у врачей (как и у прочих сотрудников клиники) начал формироваться образ мышления, ориентированный на совершенствование, который и подготовил их к критическому пересмотру своих методов работы.

ПРИМЕР № 12. «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ» ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ПОСТАВЩИКАМ

Основной принцип работы центра MAC-MAR состоит в том, что клиенты достойны покупки лучших изделий у лучших в мире поставщиков. «И если наши нынешние поставщики не лучшие в мире, мы должны сделать их таковыми!» В компании использовали формальный процесс вовлечения, включавший четыре этапа и четырнадцать шагов, целью которого было заставить поставщиков самостоятельно реализовать собственную программу «бережливое производство + шесть сигм» и привлечь этих поставщиков к самым ранним стадиям разработки (в перспективе им предоставлялась возможность стать единственным поставщиком определенных изделий). Lockheed Martin предложила поставщикам взаимовыгодное сотрудничество, сказав: «Мы посягаем не на ваши прибыли, а на ваши потери».

Проблема состояла в том, что большинство поставщиков MAC-MAR представляли собой мелкие семейные фирмы, а не «конгломераты мирового масштаба», — все это были небольшие предприятия, которые не обладали особой гибкостью в отношении кадрового обеспечения и расходов. По последним сведениям, 75 % поставщиков представляли собой предприятия с численностью работающих менее 250 человек. Мелкие поставщики имеют меньше менеджеров, которые могут заниматься развертыванием стратегических планов или способны осуществить радикальную реорганизацию, чтобы снизить затраты наряду с улучшением результатов. Инфраструктура практически отсутствует, традиционные подходы очень сильны, при этом многие изделия поступают только от одного поставщика. Поставщиков постоянно просят снижать цену, часто в отсутствие соответствующего снижения затрат, а значит, в конце концов, переговоры о цене заходят в тупик.

Чтобы выбрать из тысяч поставщиков тех, с кем работать дальше, персонал отдела снабжения оценил их по следующим критериям.

• Каков объем сделок с каждым поставщиком.

• Кто из поставщиков важен со стратегической точки зрения и почему (единственный поставщик, важен из-за объема, технологии или критический для производства изделий или услуг Lockheed Martin).

• В какой степени Lockheed Martin может воздействовать на данного поставщика.

• Нынешнее состояние отношений между Lockheed Martin и данным поставщиком.

Эти оценки сопоставлены с финансовыми и кадровыми возможностями Lockheed Martin помочь поставщикам стать лучше. Результатом проведенного анализа был перечень из 200 поставщиков, с которыми хотел работать центр снабжения MAC-MAR, и те, кто занимался конкретными программами. Перечень включал пояснения «ПОЧЕМУ» для каждого поставщика, например, чтобы снизить время выполнения заказа, улучшить поставки, оптимизировать выпуск новой продукции, оптимизировать управление рисками, снизить затраты и т. д. На протяжении нескольких последних лет эта информация помогает им внедрять десятки проектов по развитию поставщиков, от рабочих семинаров по кайдзен (в центре внимания которых — составление карт потока создания ценности) на предприятии поставщика до проведения симпозиумов поставщиков и работы экспертов Lockheed Martin с поставщиками на условиях частичной или полной занятости.

ВЫВОДЫ

Ничто не может заменить рациональный процесс отбора проектов, который был описан в главе 4. Тем не менее, составив итоговый список потенциальных проектов, следует оценить вероятность успешной реализации каждого из них в вашей организации. Не существует раз и навсегда установленных правил, определяющих, за какие проекты следует браться в первую очередь, за какие — во вторую, а какими не стоит заниматься вообще. Однако в целом те виды проектов, которые описаны в данной главе, будут более эффективными, если организация уже обладает определенным опытом, поскольку:

• эти проекты предполагают преодоление организационных барьеров — будь то объединение различных внутренних подразделений или вовлечение поставщиков и клиентов;

• используемые инструменты могут напугать новичка в области метода «бережливое производство + шесть сигм» (например, 5S, который требует от сотрудника перемен на собственном рабочем месте);

• данные проекты требуют определенного уровня культурной подготовленности и увлеченности совершенствованием.

Тем не менее за подобные проекты могут браться и команды новичков, при условии экспертного коучинга, который осуществляют «черные пояса» или «мастера черного пояса», обладающие как блестящей технической подготовкой, так и великолепными навыками работы с людьми.

Глава 14. Проектирование услуг мирового класса (проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм»)

Авторы: Кимберли Уотсон-Хемфилл (George Group)[31] и Род Скьюз (Caterpillar Inc.)[32]

Летом 2001 года один из служащих предприятия Caterpillar, расположенного в Малаге, Испания, пытался забронировать гостиничный номер в городе Пеория, штат Иллинойс, однако его корпоративную кредитную карту не приняли. Служащий позвонил в корпоративное бюро по организации поездок в Пеории, надеясь на помощь, однако никто из сотрудников бюро не знал о его кредитной карте ничего. Бюро по организации поездок связалось с финансовым отделом корпорации, однако там тоже были не в курсе дела.

В конечном счете проблема была улажена, однако этот случай вызвал цепную реакцию — в подразделениях корпорации поняли, что это лишь верхушка огромного айсберга.

• На предприятиях Caterpillar в разных странах используется множество программ в области кредитных карт.

• Нет никакой увязки этих программ между собой.

• Узнать число кредитных карт, которыми располагает компания, невозможно, как невозможно получить информацию о расходах или скидках (финансовых стимулах), которые имеет компания в рамках данной программы.

Это значило, что если Caterpillar хочет сделать программу использования кредитных карт в рамках компании управляемой, ей предстоит разработать совершенно новый процесс.

Модель DMAIC, которую иллюстрировали примеры в предыдущих главах, весьма эффективна, если вы занимаетесь оптимизацией уже существующих процессов, услуг или продуктов. Однако базовый комплекс инструментов DMAIC, используемый многими организациями, не обладает строгостью, необходимой при создании новой услуги, продукта или процесса (или их радикальной перестройке). Майлс Бурке из Lockheed Martin, который многократно упоминался в этой книге, обнаружил, что некоторые процессы снабжения так сложны, а диапазон вариантов подхода к работе разных исполнителей так велик, что занялся радикальной перестройкой процесса, решив отказаться от составления карт потока создания ценности. Было ясно, что попытки обеспечить 14 внешним клиентам приемлемое время выполнения заказа, совершенствуя существующий «процесс» (если его вообще можно было назвать процессом), обречены на провал.

В случае с Caterpillar нельзя было говорить о «разрывах» в потоке создания ценности, поскольку данный поток в компании отсутствовал на макроуровне. По грубым прикидкам, при относительно скромных инвестициях доступных ресурсов можно было добиться сокращения явных затрат в размере $500 тыс. в год (то есть «время выполнения заказа», в течение которого можно было добиться результатов, было вполне приемлемым). Основная задача состояла в том, чтобы собрать разнородные составляющие и объединить их в поток создания ценности, отвечающий потребностям компании и сотрудников, которые используют систему кредитных карт.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ УСЛУГ ПРИ ПОМОЩИ DMEDI

Когда вы беретесь за проектирование нового продукта, услуги или процесса (или радикально перестраиваете существующий процесс, начиная с чистого листа), основная проблема заключается в том, что очень много неизвестного — намного больше, чем при отладке того, что уже есть. Вы не знаете, что хочет клиент. Вы не знаете, какие модели и подходы приемлемы для вас. У вас может не оказаться мощностей для обеспечения требуемых функциональных возможностей.

Оптимальная модель совершенствования, применимая в подобных ситуациях, называется по-разному: DMEDI (Определение — Измерение — Исследование — Разработка — Внедрение), DMADV (Определение — Изменение — Анализ — Проектирование — Проверка), или просто проектирование по критерию «шести сигм» (Design For Six Sigma, DFSS), или проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» (Design for Lean Six Sigma, DFLSS). В этой главе мы используем термины DMEDI и DFLSS как взаимозаменяемые. Несмотря на разные названия, по существу все это бизнес-стратегии для осуществления любых значимых проектов, существенная часть которых приходится на проектирование нового продукта. Все они по сравнению с DMAIC уделяют больше внимания сбору данных о клиенте и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания нового продукта. Хотя модель DMEDI требует дополнительных инструментов, в ее основе лежит методология DMAIC, и она также опирается на факты и данные.

Определение: Проектная команда собирается вместе со спонсором для разработки четко сформулированного задания, которое увязано с бизнес-стратегией и перспективами существенных финансовых преимуществ.

Измерение: Команда фокусируется на понимании «голоса клиента», собирая информацию, которая будет использована для проектирования лучших в своем классе продуктов и услуг.

Исследование: Команда обращается к новшествам для разработки множества альтернативных решений, отбирает наиболее перспективные идеи и одобряет общую концепцию проекта.

Разработка: Команда использует инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для устойчивого проекта.

Внедрение: Осуществляется пилотное внедрение проекта, разрабатывается план контроля, новый продукт или услуга выводятся на рынок.

Кроме того, в рамках DMEDI применимы все основы управления процессами модели DMAIC (см. врезку ниже).

Использование DMAIC для проектирования продуктов / услуг

В процессе ввода в производство новых изделий Caterpillar использует как DMEDI, так и DMAIC. Когда количество неизвестных велико или речь идет об удовлетворении потребности клиента, которая требует качественно новых знаний или возможностей, предпочтительно использование инструментов DMEDI.

Как и многие другие методы, которые рассматривались в этой книге, проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» — DFLSS возникло на производстве (в подразделениях, занимающихся разработкой продукции). Однако инструменты DFLSS работают при проектировании услуг и процессов не хуже, чем при разработке продукции, а всеобъемлющая методология, в сущности, развивалась в сфере оказания услуг (проектирование).

Применимы все основы DMAIC

Проекты проектирования по критерию «бережливое производство + шесть сигм» — носят ли они название DMEDI или DMADV — осуществляются по тем же принципам и с опорой на ту же инфраструктуру, что и проекты DMAIC.

• Проекты возглавляют «черные пояса», которым помогают «мастера черного пояса», «чемпионы» и владельцы процессов.

• Чтобы уменьшить риск и выработать решение, приемлемое для всех подразделений предприятия, над проектами работают межфункциональные команды.

• Программное обеспечение для отслеживания проектов позволяет руководящей группе контролировать общее состояние программы и финансовые результаты.

• Руководство и контроль проектов осуществляются как обычно, c помощью методологии контроля результатов стадии DMEDI, который осуществляют «чемпион» и спонсор(ы), — это помогает уберечь команду от разработки процесса / услуги / продукта без надлежащего принятия решений.

• Команды, которые занимаются проектированием, должны быть частью системы «вытягивания» проектов (количество проектов ограничивается с учетом производительности соответствующих ресурсов).

DFLSS успешно используется в самых разных проектах сферы услуг, например, для разработки новых каналов маркетинга для существующих предложений, разработки IT-решений и привлечения внешних ресурсов, создания нового процесса для управления интеллектуальной собственностью, разработки новых финансовых услуг и т. д. Эта глава подробно рассматривает модель DMEDI на примере истории с кредитными картами, о которой рассказывалось в начале главы. Это позволит проиллюстрировать основные операции и инструменты, используемые на каждой из стадий.

«ОПРЕДЕЛЕНИЕ»

Главная задача стадии «Определение» — разработка четко сформулированного паспорта. Составляющие задания DMEDI подобны составляющим проектов DMAIC, описанным в главе 11: описание продукта / услуги, бизнес-кейс, цели проекта, масштаб проекта, общий план проекта и список членов команды. Паспорт должен быть составлен с надлежащей степенью детализации, чтобы бизнес-цели и масштаб проекта были понятны как членам команды, так и менеджменту.

Кроме того, применительно к проекту DFLSS следует учесть два момента, связанных с риском. Первое: есть риск, что проект не выполнит свои задачи, прежде всего, речь идет о графике и результатах (технический риск, риск роста затрат, риск срыва графика, рыночный риск). Второе: существуют риски, которые данный проект может представлять для прочих составляющих бизнеса.

КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ»

Для перехода к стадии «Измерение» команда должна иметь хорошо проработанный паспорт, который содержит обоснованный бизнес-кейс, четко определяет масштабы проекта и показатели ROIC. Необходимо сформировать межфункциональную команду, где представлены разные направления, которые затрагивает данный проект, и позаботиться о том, чтобы роли членов команды были сбалансированы (как рассказывалось в главе 10). Следует осуществить первичное планирование, касающееся обмена информацией, управления проектом и рисков.

Пример. Единая кредитная карта — проект компании Caterpillar, стадия «Определение»

Обнаружив, что она не может дать ответ на множество вопросов, касающихся корпоративных кредитных карт, компания Caterpillar сформировала глобальную команду из представителей финансового отдела, корпоративного бюро по командировкам, корпоративного отдела счетов кредиторов, отдела совместных услуг (Великобритания), отделения европейского налогообложения, дочерней компании в Женеве и финансового отдела Азиатско-Тихоокеанского региона. Первичные мероприятия показали, что в настоящий момент процесса как такового не существует, и команда поняла, что она должна использовать модель DMEDI для разработки процесса, который будет соответствовать потребностям компании.

В паспорте было записано, что проект предусматривает определение количества кредитных карт, используемых представителями Caterpillar по всему миру, определение общей суммы закупок с использованием этих кредитных карт (в долларах) и стоимости использования данных карт. После этого команда собиралась изучить альтернативы совершенствования и заняться внедрением.

Бизнес-кейс

В настоящее время Caterpillar получает значительные скидки при использовании карт для операций в США. Величина скидок могла удвоиться, если бы команда смогла учесть покупки, которые не покрываются текущей программой по США.

Оптимизация целевых показателей включала:

• удвоение скидок (финансовых стимулов), которые получает Caterpillar;

• оптимизацию возврата НДС (европейского эквивалента налога с продаж);

• повышение удобства пользования для сотрудников, которым приходится совершать деловые поездки за рубеж;

• обеспечение прозрачности закупок, чтобы повысить возможности регулирования закупочной деятельности.

Команда определила масштабы проекта при помощи многоэтапного плана (см. рис. 14.1). Задача текущего проекта состояла в формировании глобальной программы для двух основных типов кредитных карт Caterpillar (для «поездок и развлечений» и «закупок») на базе ограниченного числа банков, оказывающих соответствующие услуги (конечной целью был один банк, но эта цель оказалась недостижимой), и поддержании текущего уровня компьютерного обеспечения в местах, которые используют эти карты. Способствовать этим преобразованиям должно создание стандартизированного процесса получения карт, сбора информации о закупках и сбора данных. Предполагалось создать единую глобальную информационную систему, объединяющую всех эмитентов кредитных карт.

Рис. 14.1. Многоэтапный план проекта глобализации обслуживания по кредитным картам

«ИЗМЕРЕНИЕ»

Основная цель стадии «Измерение» — получение представления о «голосе клиента» или голосе «партнера по процессу», если речь идет о внутреннем процессе (см. врезку ниже), и преобразование информации, полученной от клиента, в измеримые технические требования. Глава 3 рассматривает широкий спектр методов сбора информации о «голосе клиента»; здесь пойдет речь в первую очередь об инструментах и методах, наиболее полезных при проектировании. Внимание, которое уделяется «голосу клиента», может удивить тех, кто в прошлом занимался только проектами DMAIC. Хотя при определении приоритетов в проектах DMAIC клиенту отводится центральная роль, в данном случае надлежащее понимание нужд клиента служит важнейшим фактором успеха.

СБОР ИНФОРМАЦИИ О «ГОЛОСЕ КЛИЕНТА»

Первый шаг при сборе информации о «голосе клиента» — определение соответствующего потребительского сегмента. Хотя теоретически ваши услуги может купить кто угодно на свете, существует определенная группа или сегмент потребителей, которая будет покупать их с наибольшей степенью вероятности. Если вы хотите добиться максимальной эффективности, ваши продукты и услуги должны быть сориентированы на группу потребителей, отклик которой на ваше предложение наиболее вероятен. Следует сгруппировать или сегментировать клиентов по близости их потребностей. Уделяйте основное внимание тем потребительским сегментам, которые соответствуют корпоративной стратегии, привлекательны с точки зрения рентабельности и величины и могут быть удовлетворены силами вашего предприятия.

Когда потребительские сегменты известны, следует определить их приоритетность. Здесь, как и в других сферах, которые рассматривались в этой книге, действует принцип Парето: 20 % ваших возможностей обеспечат вам 80 % стоимости. (То есть большую часть стоимости обеспечивает небольшая часть клиентской базы.)

Внутренние клиенты или партнеры по процессу?

Центральный принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» и большинства прочих методологий повышения качества — «качество определяет клиент». Традиционно было принято различать «внутренних клиентов» (тех, кто принимает работу от своего сотрудника) и «внешних клиентов» (покупателя или пользователя конечного продукта).

Некоторые компании, в том числе Caterpillar, считают целесообразным сохранить термин «клиент» для тех, кто приобретает и использует конечный продукт или услугу, поскольку именно они в конечном счете определяют судьбу компании на рынке. Тех, кого раньше было принято называть «внутренними клиентами», теперь называют «партнерами по процессу», подчеркивая мысль о том, что все сотрудники компании совместно работают на благо конечного потребителя.

Начиная сбор информации о «голосе клиента», воспользуйтесь доступной имеющейся информацией (см. врезку ниже). Когда вы поймете, какой информации вам недостает, используйте проактивные методы сбора дополнительной информации. Важнейший момент при использовании любого из этих методов — наличие хорошо проработанного предварительного плана.

Если, проводя опрос клиентов, вы зададите вопрос, какими характеристиками, по их мнению, должна обладать ваша услуга, вы, скорее всего, услышите: «Всеми, какие есть!» Однако разные комбинации характеристик оцениваются клиентами по-разному, и нам известно, что одни характеристики клиент предпочитает другим. Поэтому процесс, описанный ниже, включает ранжирование клиентами значимости различных характеристик или функциональных возможностей. Кроме того, для вас может оказаться полезным провести анализ Кано, при котором характеристики услуги или продукта разбиваются на три категории (ожидаемое качество, желаемое качество, захватывающее качество) с учетом ожиданий клиента (подробнее об этом см. в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», с. 179–180).

Типовые источники информации о клиенте

Любая компания вступает в контакт с клиентом, и эти контакты могут служить отправной точкой при проектировании услуги / продукта. Источники, с которыми следует ознакомиться, включают жалобы, положительные отзывы, возвраты, аннулирование контрактов, изменения доли рынка, рекомендации клиентов, данные о соотношении звонков клиентам и закрытых сделках, отчеты о маркетинговых исследованиях, заполненные формы клиентских оценок, отраслевые отчеты, доступную литературу, оценки конкурентов, веб-сайты и обращения в службу технической поддержки.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ НУЖД КЛИЕНТА В ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ

Следующий этап — преобразование «голоса клиента» в «голос разработчика». Для этого применяется метод, называемый развертыванием функции качества (QFD), высокоструктурированный и весьма эффективный подход к преобразованию нужд клиента в технические требования. Секрет QFD в том, что этот метод определяет технические требования, которые:

• измеримы (поддаются количественному определению) — а значит, вы можете определить, выполнены ли они;

• представляют собой решения независимого характера, иначе говоря, не предопределены решениями, которые, возможно, имела в виду проектная группа (что предполагает более творческий подход);

• непосредственно связаны с нуждами клиента, а значит, вы сознаете, что решаете проблемы, значимые для клиента;

• понятны.

Обеспечивая достижение этих целей, QFD осуществляется в несколько этапов.

1) Выявление нужд клиента на основании собранных данных о «голосе клиента».

2) Определение приоритетности этих нужд.

3) Определение технических требований с учетом всех нужд клиента.

4) Определение приоритетности технических требований (чтобы сфокусировать усилия при проектировании).

5) Определение целевых показателей эффективности.

Связь между этими этапами тщательно продумана так, что в конце вы можете установить, в каких именно составляющих услуги / продукта воплотились определенные нужды клиента. По ходу дела вам придется отвечать на такие вопросы:

• Каковы ваши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

• Как соотносятся эти сильные и слабые стороны с приоритетами клиента?

• Какие разрывы следует ликвидировать?

• Можете ли вы чему-то научиться у конкурентов?

• Есть ли возможность совершить прорыв, чтобы превзойти конкурентов?

• Есть ли какие-то нужды клиента, которые вы не можете измерить? Если да, как вы будете удовлетворять эти нужды?

• Есть ли противоречия, которые невозможно разрешить в ходе проектирования?

• Достижимы ли целевые показатели?

Кроме того, команда оценивает последствия в случае, если не будут достигнуты целевые показатели или не будут выполнены технические требования. Такой анализ предполагает оценку различных рисков (для клиента и для бизнеса) и определяет, позволяют ли возможности организации достичь целевых показателей эффективности. Поскольку на стадии «Измерение» знания о проекте значительно расширяются, команды часто обнаруживают, что первые плоды можно получить очень быстро: преобразования, целесообразность которых очевидна, легко обратимы и не требуют крупных капиталовложений. Команда должна как можно быстрее использовать подобные возможности достижения успеха и начать накопление финансовых преимуществ. Немедленному внедрению может помочь мероприятие кайдзен.

КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «ИЗМЕРЕНИЕ»

Стадия «Измерение» завершается шагом «контроль результатов». Команда и руководство должны почувствовать, что «голос клиента» учтен во всех аспектах, а технические требования ясны и четки. Команда подбирает важнейшие показатели и начинает отслеживать их по определенной системе. На следующей стадии осуществляется генерация основополагающих концепций.

Пример. Проект глобальной кредитной карты — стадия «Измерение»

Стадия «Измерение» была нацелена на то, чтобы получить представление о «голосе партнера по процессу» путем проведения ряда глобальных опросов. Эти опросы учитывали нужды «странствующих рыцарей» Caterpillar (тех, кому проходилось проводить много времени в разъездах), а также тех, кто пользовался картами для снабжения и в иных деловых целях.

Опрос № 1. «Голос бизнеса»

Этот опрос был разослан во все подразделения компании, поскольку с его помощью команда хотела понять, какие бизнес-требования должна удовлетворять глобальная система кредитных карт, и собрать данные для составления запросов на коммерческое предложение, которое они собирались разослать потенциальным поставщикам. Они получили шестьдесят ответов от всех основных подразделений. Соответствующие услуги компании оказывало множество разных банков, общее количество кредитных карт составляло 25 тыс., расчеты осуществлялись в 23 видах валют, а число операций доходило до 800 тыс. в год. Размер сборов варьировался в весьма широком диапазоне, а скидки за пределами США практически отсутствовали. Впервые была определена величина административных расходов.

Оказалось, что для подразделений компании важно следующее:

• карты принимаются в любой точке земного шара;

• удобство отчетности о расходах;

• гибкость при использовании карт для снабжения.

Кроме того, респонденты отмечали, что они заинтересованы в объединении функциональности карт для поездок и развлечений и закупочных карт. Компания надеялась, что это позволит снизить сложность процесса.

Опрос № 2. «Голос партнера по процессу» (Разъезды)

В Европе, Азии, Австралии и США было опрошено 220 сотрудников, которым приходилось часто совершать поездки. В основу опроса лег список из 17 характеристик кредитной карты, которые респондентам предлагалось расположить в порядке значимости. Ответы показали, что критическое значение имеют 14 характеристик, при этом никто из пользователей не внес в список собственные дополнения. (Впоследствии оказалось, что все эти характеристики имеет большинство предлагаемых кредитных карт.) Кроме того, в ходе опроса собрана информация, в каких банках удовлетворенность клиентов оказалась самой высокой, а в каких — самой низкой.

Опрос № 3. «Голос партнера по процессу» (Снабжение)

Были опрошены 136 пользователей закупочных карт по всему миру. Этот опрос предложил клиентам оценить важность 12 основных критериев. Как и в ходе предыдущего обследования, все критерии признаны важными, а список не был дополнен. Собрана и информация о самом низком и самом высоком качестве оказываемых услуг.

Вооружившись данными о «голосе партнера по процессу», команда занялась развертыванием функции качества (QFD) и разработала несколько «домиков качества». Первый «домик качества» включал потребности, которые изучались в ходе опросов, и соответствующие им критические измеримые требования (см. рис. 14.2). Самыми важными требованиями были следующие: 1) карта должна быть пригодна для поездок, закупок и оплаты телефонных разговоров, 2) карта должна приниматься в разных странах, 3) она должна быть универсальной для всех подразделений Caterpillar, 4) совместимость программного обеспечения и 5) количество расчетных валют.

Рис. 14.2. Первый «домик качества» (фрагмент)

Следующий домик качества преобразовывал эти требования в более детальные функциональные возможности карты или технические требования. Этот домик обеспечивал критерии оценки различных проектов на стадии «Исследование».

Контроль качества результатов подтвердил, что проект должен обеспечить ожидаемый эффект.

Ниже представлен фрагмент первого «домика качества», который разработала команда компании Caterpillar в рамках проекта «Глобальная кредитная карта». Домик увязывает нужды клиента / «партнера по процессу» (левая колонка) с важнейшими требованиями (верхние колонки). Баллы по каждому требованию умножаются на оценку значимости (справа), после чего суммируются по вертикали для определения рейтинга приоритетов.

ИССЛЕДОВАНИЕ

Определившись с требованиями, команда должна ответить на вопрос: «Каков оптимальный путь удовлетворения нужд клиентов на уровне концептуального проектирования?»

Именно здесь и появляется инновация. Обычно команды выявляют конфликт нужд клиента и возможностей компании, которая не в состоянии их удовлетворить, конфликты между различными параметрами проектирования или конфликты между затратами и производительностью. Часто приходится идти на уступки или компромиссы — однако если найдены решения, позволяющие разрешить данные конфликты, это ведет к появлению более прогрессивных изделий или услуг.

В ходе контроля качества результатов на стадии «Измерение» команда должна убедить спонсора и прочих руководителей, что она основательно изучила критически важные для клиента характеристики. Теперь, объединив свои представления о рынке и клиенте, команда должна разработать конкретные концепции. Здесь встает вопрос: «Теперь мы вплотную подошли к поиску решений. С чего начать?»

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

Любой приемлемый с точки зрения клиента продукт или услуга должен выполнять определенные функции. Функционально-стоимостной анализ разбивает услугу на несколько ключевых задач. Это помогает генерации разнообразных идей в отношении каждой функции, что обычно представляется в виде древовидной схемы. Кроме того, функционально-стоимостной анализ помогает разбить проблему на более простые составляющие, что повышает шансы на разработку лучших концепций. Например, вместо того чтобы проводить мозговой штурм по выработке концепций новой услуги в сфере экспресс-питания на уровне системы, команда определяет отдельные функции (прием заказа, выполнение заказа, получение платежей) и методом мозгового штурма ищет решения для каждой из этих функций (например, прием заказа — бумага и карандаш, кассовый аппарат, Интернет).

На стадии «Измерение» команда разработала первый «домик качества», занимаясь развертыванием функции качества (см. рис. 14.2). На этом этапе команда продолжает заниматься матрицей развертывания функции качества (QFD), заполняя «домик № 2», который связывает функции с техническими требованиями. Цель: определить приоритетность функций, которые тесно связаны с «голосом клиента / партнера по процессу», ведь именно он основа любого нового проекта. Такая работа может проводиться и для того, чтобы перейти от высокоуровневых целевых показателей проектирования к более мелким составляющим.

Заполняя «домик № 2», команда определит, какими функциональными характеристиками должен обладать продукт / услуга и какова приоритетность этих характеристик. Теперь команде предстоит определить, как обеспечить наличие этих функциональных характеристик. Здесь ключевым моментом служит творческий подход.

• Генерируйте идеи методом мозгового штурма: если проявить немного изобретательности и заранее спланировать такое мероприятие, мозговой штурм может стать прекрасным источником новых идей и даст вам возможность повеселиться! Есть множество разных приемов генерации идей, которые стимулируют креативность команды. (Загляните в любую хорошую книгу о мозговом штурме, которая рассказывает о его видах и методах стимулирования.)

• Используйте сопоставительный анализ для расширения представлений о том, что происходит на рынке, каковы существующие возможности. Если вы используете сопоставительный анализ в данном контексте, обязательно ознакомьтесь с передовыми методами, которые существуют в вашей организации, а не только за ее пределами. Занимаясь поиском идей, проанализируйте собственную продукцию и услуги. Возможно, на других участках вы уже используете технологии, которые можно было бы применить к новому продукту / услуге? Что особенно хорошо удавалось вам в прошлом?

• Если вы занимаетесь потребительскими товарами или услугами, посетите те места (например, местные магазины), где потребители приобретают или используют продукты или услуги, подобные тем, над которыми работаете вы, либо отправляйтесь туда, где можно понаблюдать, как потребитель использует продукты / услуги такого рода.

Создайте свободную атмосферу

Большинство команд считает, что из всех стадий DMEDI стадия «Исследование» доставляет наибольшее удовольствие благодаря возможности проявить творческие способности. Лидер и тренер команды должны постараться создать в команде атмосферу открытости новым идеям и не позволять командам слишком рано замыкаться на каком-то одном решении. Что еще важнее, обучая команду, ее лидер должен действовать как советник, культивируя и поддерживая, в первую очередь, исследовательские навыки, а не умение отстаивать свою позицию.

Выдвинув множество интересных идей, команда должна остановиться на одной или двух наиболее перспективных альтернативах. (Заметьте: очень важно, чтобы команда рассмотрела множество идей!) Следует убедиться, что, прежде чем остановить свой выбор на одной идее, команда изучила все реальные альтернативы. Вряд ли можно рассчитывать на инновации мирового класса, делая ставку только на одну лошадь. Если при изучении идей были рассмотрены только один или два варианта, настоятельно рекомендуется разработать план, который позволит вам рассмотреть дополнительные опции, прежде чем двигаться вперед.

ИНСТРУМЕНТЫ НА СТАДИИ «ИССЛЕДОВАНИЕ»

Мощным инструментом синтеза и отбора концепций служит матрица Пью. Команда устанавливает критерии оценки, исходя из «голоса клиента» и «голоса бизнеса», и «взвешивает» эти критерии, используя такой инструмент, как метод анализа иерархий (современная форма парных сравнений, в ходе которой заинтересованные стороны могут сравнить критерии и оценить различия). Когда критерии и их вес установлены, каждая концепция сравнивается с другими концепциями по отдельным критериям, и если некоторая концепция превосходит другие, это отмечается плюсами, а если отстает — минусами.

Каждая концепция должна быть достаточно проработанной, что позволит сравнить ее с прочими альтернативами по каждому из критериев. До процесса сравнения следует собрать информацию о затратах и времени на внедрение. Это позволит определить самую выигрышную концепцию. Еще одним преимуществом метода Пью является возможность синтеза идей и генерации наилучших концепций за счет увеличения числа плюсов и минимизации минусов разных альтернатив (см. пример матрицы Пью, составленной компанией Caterpillar, на рис. 14.3).

Рис. 14.3. Матрица Пью для сравнения потенциальных поставщиков услуг

КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «ИССЛЕДОВАНИЕ»

В ходе контроля качества результата стадии «Исследование» команда представляет руководству альтернативные концепции и подробно описывает процесс определения лучшей концепции. Представляется концептуальный проект. Есть проекты, которые требуют дополнительной проверки на более раннем этапе стадии «Исследование», если необходим отзыв руководства о первичных концепциях. Так, если проект включает выбор поставщика программного обеспечения, команде следует заранее заручиться поддержкой руководства в отношении потенциальных поставщиков. Чтобы в ходе проекта не пришлось отступать или менять курс, обратная связь с руководством должна осуществляться достаточно часто. Если в конце стадии «Исследование» команда поймет, что упустила из виду концепцию, которая, по мнению менеджмента, представляет собой жизнеспособную альтернативу, будет уже слишком поздно.

Пример. Проект «Глобальная кредитная карта» — стадия «Исследование»

На стадии «Исследование» команда разработала концептуальный проект, учитывая приоритетность функциональных характеристик, которые должны обеспечить все концепции. В данном случае концептуальный проект представлял собой предложения банка / банков, отобранных в качестве основных потенциальных поставщиков соответствующей услуги по всему миру. Работа включала следующие этапы.

• Разработка перечня требований.

• Разработка информационного запроса, который включал 22 вопроса с учетом приоритетности функциональных характеристик во втором «домике качества».

• Рассылка информационного запроса по 10 банкам. Эти банки были отобраны из числа имеющихся обслуживающих банков и нынешних поставщиков кредитных карт.

• Оценка ответов 7 (из 10) банков, которые откликнулись на информационный запрос, и отбор 4 банков для дальнейшего рассмотрения.

• Рассылка официального запроса на предложение 4 отобранным банкам.

• Выбор поставщика услуг на основании ответов.

Предложение финалиста представляло собой концептуальный проект, который был принят в Разработку.

Важнейшим инструментом на этой стадии была матрица Пью (см. рис. 14.3), которая использовалась для оценки ответов на информационный запрос и запрос на предложение. Как оказалось, с точки зрения пользователей кредитные карты — это прежде всего массовый товар, поэтому по этим критериям все поставщики получили примерно одинаковые оценки. Различия появились при оценке критериев «голоса бизнеса». Банк, который оказался лучшим, отличали максимальная простота и стабильность скидок, сборы этого банка были самыми низкими, и к тому же он предлагал заключить единый глобальный контракт. Компания Caterpillar давно пользовалась кредитными картами этого банка и представляла себе эффективность его работы.

Использование матрицы Пью и наличие четких критериев отбора позволило команде быстро выбрать лучший банк / предложение. Так у компании Caterpillar появился процесс, позволяющий ей в глобальном масштабе пользоваться кредитными картами, которые обеспечивали стабильный, известный уровень качества услуг с низкой долей отклонений. Кроме того, теперь Caterpillar имеет доступ к данным по закупкам, сделанным с помощью этих карт, и получила значительные финансовые преимущества.

В ходе контроля качества результата команда проанализировала предварительно выявленные риски и пришла к выводу, что можно переходить к следующей стадии проекта. Кроме того, руководство подтвердило, что сроки внедрения будут определяться переговорами об условиях заключения контракта.

РАЗРАБОТКА

На стадии «Разработка» осуществляется рабочее проектирование. Помимо проектирования основной услуги следует уделить внимание составляющим проекта, связанным с информационными технологиями, формированию плана распределения трудовых ресурсов, обеспечению мест обслуживания / оборудования и закупке материалов, которые могут понадобиться для внедрения.

Когда решение разработано, команде следует воспользоваться инструментами бережливого производства и «шести сигм» для максимизации скорости и минимизации затрат в новом процессе. Весьма полезным для многих проектов может быть, в частности, анализ добавленной ценности. Изучается карта будущего состояния процесса оказания услуги, при этом каждая операция анализируется для отнесения к одной из трех категорий (как рассказывалось в главе 4).

• Работа, добавляющая ценность для клиента, — операции, за которые клиент согласится платить (то есть добавляет услуге ценность, обеспечивает конкурентное преимущество).

• Необходимая работа, не добавляющая ценности, — операции, которые определяются нуждами бизнеса (то есть финансовая отчетность), но не добавляющие ценности для клиента.

• Работа, не добавляющая ценности, — все остальные операции (согласование, переработка, ожидание).

ИНСТРУМЕНТЫ НА СТАДИИ «РАЗРАБОТКА»

Инструменты стадии «Разработка» DMEDI подобны инструментам стадии «Совершенствование» DMAIC и включают:

• защиту от ошибок (по-японски «Пока-Йока») — методика предупреждения дефектов, призванная не допустить их появления. Примерами могут служить такие технологические решения, как выпадающие меню и поля для внесения данных в заданном формате;

• оптимизация и доводка проекта могут осуществляться посредством планирования эксперимента. Планирование эксперимента — это системная методология, которая предполагает варьирование входных факторов для определения их влияния на представляющие интерес показатели выхода (отклика) и позволяет установить причинно-следственную взаимосвязь. В сфере услуг значимыми показателями выхода могут быть время цикла, затраты, выручка, эффективность или удовлетворенность клиента.

КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «РАЗРАБОТКА»

В ходе контроля качества результата стадии «Разработка» команда представляет руководящей группе рабочий проект, ожидая ответной реакции. Помните, что в зависимости от масштабов и сложности проекта может потребоваться дополнительная проверка в середине стадии.

Пример. Глобальная кредитная карта — проект компании Caterpillar, стадия «Разработка»

Цель стадии «Разработка» состояла в том, чтобы перевести концепцию программы (в основе которой лежало предложение выбранного банка и идеи команды) на язык условий контракта и подготовиться к глобальному внедрению. Первый проект контракта не соответствовал ожиданиям команды, и, оценив свой комплекс навыков, команда решила, что ей нужна помощь специалиста. Для анализа контракта был нанят юрист-консультант, специалист в области банковского дела, а для оптимизации функциональных характеристик — консультант с большим опытом в области кредитных карт. Хотя эти затраты не были прописаны в паспорте проекта, команда получила от менеджеров-спонсоров разрешение на дополнительные расходы.

Одновременно с переговорами команда проанализировала будущий внутренний процесс и оценила его с точки зрения составляющих проектирования: описание услуги / процесса, методы обработки, трудовые ресурсы, информационные системы и материалы. Завершая подготовку к внедрению, команда получила одобрение владельца процесса (финансового отдела корпорации), сформировала команду текущего управления процессом и разработала подробный план информирования и развертывания. Стадия «Разработка» завершилась шагом «контроль результата» после окончательного оформления контракта. Была проанализирована и система показателей, на базе которых продолжалось отслеживание проекта и достижение поставленных целей.

ВНЕДРЕНИЕ

Цель стадии «Внедрение» — успешно осуществить пилотный прогон, передать «право собственности» на проект новому владельцу процесса и внедрить новую услугу (подобно стадии «Контроль» DMAIC). Одним из основных преимуществ метода «шесть сигм» является то, что процесс внедрения и контроля продуман до мелочей. Каждому приходилось работать над проектами, которые разваливались на стадии внедрения, несмотря на многообещающее начало. Этих проблем можно избежать за счет основательной предварительной работы на стадии «Внедрение».

Пример. Проект «Глобальная кредитная карта» — стадия «Внедрение»

Сейчас этот проект на пути к внедрению в глобальном масштабе, которое намечено на 2003 год. Улучшились функциональные возможности кредитных карт для расчетов в поездках, процесс упростился, сбор данных усовершенствован, удалось добиться значительных финансовых преимуществ. В качестве первого этапа запуска в международном масштабе планируется пилотное внедрение в Великобритании. Разрабатывается система контроля, которая позволит заниматься оптимизацией функциональных возможностей после внедрения программы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Описанный пример представляет собой упрощенный вариант метода развертывания функции качества (QFD), который тем не менее обеспечивает команде высокую отдачу на потраченное время. Некоторые выводы:

1) чрезмерная увлеченность процессом (заполнение матриц QFD) не должна мешать вам делать выводы из имеющейся информации;

2) не жалейте времени на разрешение противоречий в требованиях;

3) количество информации не должно выходить из-под контроля. Если выявлено сто потребностей клиентов, и эти потребности преобразованы в такое же или большее число технических требований, вам придется планировать и регулировать более 10 тыс. взаимосвязей. Определите критичные для клиентов требования с помощью списка приоритетов.

Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм» — закономерный шаг вперед для компании, которая стремится выйти на уровень непревзойденного качества при проектировании новых продуктов и услуг. В фокусе «бережливого производства + шесть сигм» находятся как скорость бережливого производства, так и бездефектное качество «шести сигм». Проектирование по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм» представляет собой очередной шаг вперед, поскольку оно уделяет первоочередное внимание тому, чтобы устранить нежелательную сложность новых разработок и обеспечить поставку рационально организованных, бездефектных услуг, ориентированных на клиента.

Благодарности

В создании этой книги мне помогали многие люди. Кто-то подробно описывал конкретные ситуации, кто-то, не жалея времени и сил, вычитывал мои рукописи. Я высоко ценю их помощь и поддержку со стороны их компаний. Особую признательность я хотел бы выразить:

Lockheed Martin: Майку Джойсу, Мэнни Дзулуете, Джеймсу Айзаку, Джорджу Сандерсу, Кевину Фасту и самую сердечную благодарность — Майлсу Бурке, который очень помог мне в работе над текстом;

Группе National Enterprise Operations (NEO) Bank One: Майку Фишбаху, Дэррилу Грину, Джиму Камински, Тиму Вильямсу;

Stanford Hospital and Clinics: Карен Раго (в данный момент работает в UC — Сан-Франциско) и Нику Гейчу;

Муниципалитету Форт-Уэйна: мэру Грэхему Ричарду, Роджеру Херту, Мишель Хилл;

Caterpillar: Роду Скьюесу.

Особую благодарность хочется выразить первопроходцам метода «бережливое производство + шесть сигм»: Лу Джулиано из ITT Industries; Дэйву Бурритта и Джеффу Турку из Caterpillar; Джерри Генри, Стиву Хоххаузеру и Дику Каннигаму из Johns Manville; Лью Фишеру из Bank One; Вэнсу Коффману из Lockheed Martin; мэру города Форт-Уэйн Грэхему Ричарду, который так отозвался о книге: «Вы даете другим мужество достичь собственных высот».

Мне хотелось бы поблагодарить всех своих коллег из George Group — новаторов метода «бережливое производство + шесть сигм», которые помогают нашим клиентам создавать реальную акционерную стоимость. Хочу особо отметить несколько человек, чей вклад в создание этой и вышедшей ранее книги «Бережливое производство + шесть сигм» трудно переоценить:

Джеймса Воркса — за создание структуры реализации стратегии, позволяющей расширить возможности ценностно-ориентированного менеджмента, метода «бережливое производство + шесть сигм», эффективного лидерства и преодоления сложности, что способствует стабильному созданию нашими клиентами потребительской ценности по всему миру;

Билла Кассла, Марка Прайса, Кевина Симонина — за то, что, реализовав одну из самых крупных, наиболее амбициозных и успешных программ метода «бережливое производство + шесть сигм», они доказали, что он действительно работает;

Рика Хардкопфа, Уолта Мориса, Джеффа Ховарда и Джона Макси — за их выдающийся вклад в развитие наших представлений о методе «бережливое производство + шесть сигм» и восприимчивости к «голосу клиента»;

Пола Жамине — за новаторский вклад в развитие идей и стратегических подходов к преодолению сложности;

Кимберли Уотсон Хемпфилл, Кена Якобсона и Чака Кокса — за непрерывное развитие и применение подлинно новаторского проектирования по критерию «шести сигм».

Мне хотелось бы также поблагодарить Боба Делеу, Брайена Кэри и Джо Уолша из DeLeeuw Associates, которые применяют принцип «бережливое производство + шесть сигм» для преобразований в банковском деле.

Заключительные слова благодарности предназначены Киму Брюсу за помощь в создании этой книги и Сью Рейнард, одаренной писательнице, которая мастерски превратила мой жаргон консультанта в английский язык.

Об авторе

Майкл Джордж — успешный агент перемен, работающий с компаниями из списка Fortune 500. Он работал в личном контакте с генеральными директорами и высшим руководством таких компаний, как ITT Industries, Caterpillar, Colgate-Palmolive, Xerox, Johns Manville (компания группы Berkshire Hathaway) и Ingersoll-Rand. Он уделяет первоочередное внимание созданию акционерной стоимости за счет использования таких методов совершенствования процессов, как «бережливое производство + шесть сигм», «бережливое производство» и «снижение сложности». Джордж имеет степень бакалавра естественных наук в области физики Калифорнийского университета и степень магистра физики Иллинойского университета. Свою карьеру он начал в 1964 году в Texas Instruments в качестве инженера. В 1969 году он основал венчурную компанию International Power Machines (IPM), которую впоследствии преобразовал в публичную и продал подразделению Rolls Royce в 1984 году. Это позволило ему отправиться в Японию для изучения производственной системы Toyota и TQM, в результате чего была написана книга America Can Compete, которая привела к созданию George Group в 1986 году.

Максимально полезные книги

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше.

Наши электронные книги

Дарите электронные книги

Заходите в гости:

mann-ivanov-ferber.ru

blog.mann-ivanov-ferber.ru

facebook.com/mifbooks

vk.com/mifbooks

twitter.com/mifbooks

instagram.com/mifbooks

youtube.com/user/mifbookstv

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Эту книгу хорошо дополняют

Новая цель

Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд

Velocity Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance

Dee Jacob, Suzan Bergland, Jeff Cox

Тематика

Производственный менеджмент

О книге

Культовые управленческие методики — шесть сигм и теория ограничений — успешно доказывают свою эффективность уже два десятка лет, а знаменитое бережливое производство — целых пятьдесят!

Но что делать, если в вашей ситуации ни одна из этих методик не работает?

Возможно, стоит создать на их основе что-то новое. Именно так поступили в AGI Institute — институте Элияху Голдратта, разработчика теории ограничений и автора книги «Цель», ставшей культовой для нескольких поколений бизнесменов. В его стенах создали новую методику Velocity, объединившую лучшие элементы Lean Six Sigma и TOC.

И, следуя традиции «Цели», написали бизнес-роман, в котором простым и понятным языком объяснили основные положения и принципы LSS, TOC и Velocity на примере управления конкретным высокотехнологичным предприятием.

Для кого эта книга

Для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации производства.

Об авторах

Ди Джейкоб — управляющий партнер AGI-Goldratt Institute. Один из инициаторов и ключевых участников проекта по разработке инновационной философии Velocity.

Сьюзан Бергланд — партнер института AGI-Goldratt Institute и президент подразделения института в Северной Америке. Практик внедрения описанного в книге подхода интеграции ТОС и LSS в большом количестве компаний.

Джефф Кокс — писатель, автор нескольких успешных романов, посвященных различным концепциям бизнеса, в том числе соавтор бестеллеров «Цель» и Zapp!

Цель-2

Дело не в везении

Элияху Голдратт

It’s Not Luck

Eliyahu M. Goldratt

Продолжение бестселлера «Цель».

Тематика

Производственный менеджмент

О книге

Теория ограничений, дающая отличные результаты для управления операциями, может помочь в решении более сложных проблем управления активами крупных холдингов.

В форме бизнес-романа рассказано, как хорошо работающее, с точки зрения директора завода, производство из-за изменившихся условий может стать совсем непривлекательным производственным активом в глазах руководителей холдинга. Она показывает, как с помощью теории ограничений можно найти выход и из такой непростой ситуации.

Спустя почти десять лет после выхода книги «Цель» тема теории ограничений снова стала более чем актуальной в условиях восстановления мировой экономики от финансового кризиса.

Для кого эта книга

Для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации производства.

Об авторах

Д-р Элияху Голдратт — создатель знаменитой теории ограничений, управленческой методики, завоевавшей признание во всем мире.

[001] Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл и Пол Браун

Customers for Life. How to Turn That One-Time Buyer into a Lifetime Customer

Carl Sewell, Paul Brown

Это первая в России книга, в которой изложена цельная система удержания длительных отношений с клиентом.

Книга доступна также в аудиоформате.

Тематика

Менеджмент, маркетинг, продажи, предпринимательство.

О книге

Книга являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу).

Карл Сьюэлл рекомендует всем делать ставку на постоянных клиентов, поскольку настрой на разовые продажи делает бизнес неустойчивым. И убедительно доказывает: чтобы удержать клиента, необходимо пересмотреть свои взгляды не только на обслуживание как таковое, но и на организацию работы, оплату труда, чистоту помещений, дизайн ландшафта и многие другие мелочи.

Для кого эта книга

Вы извлечете из этой книги максимальную пользу, если вы владелец бизнеса, директор компании, директор по продажам, директор по маркетингу.

Эту книгу должен прочитать каждый менеджер перед тем, как решиться на внедрение CRM-системы.

«Фишка» книги

Это любимая книга Тома Питерса.

Награды

1. Лучшая книга о практике удержания клиентов в рейтинге журнала «Маркетинг PRO» за 2005 год.

2. Второе место в рейтинге «Лучшие книги для предпринимателей» журнала «Свой бизнес» в категории «Бизнес-знания» (2005 год).

3. Лучшая книга в номинации «Бизнес-рецепты» по версии журнала «Свой бизнес» (2006 год).

Об авторе

Карл Сьюэлл — владелец одной из лучших автодилерских компаний США. Ему удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей.

Карл увеличил свой бизнес с $10 млн. в 1968 году до $250 млн. в 1998 году, с прибылью, выросшей в такой же пропорции. Он продает автомобили — Cadillac, Hummer, Lexus, Infinity и другие бренды. Показатели удовлетворенности его клиентов невероятно высоки. Он не только возглавляет рейтинги, он продолжает каждый раз давать новое определение понятию «лучший».

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Мария Шалунова

Ответственный за выпуск Римма Болдинова

Редактор Светлана Огарева, Лейла Мамедова

Дизайн Сергей Гераськин

Верстка Екатерина Матусовская

Корректоры Мария Котова, Маргарита Павлова, Римма Болдинова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2017

Примечания

1

Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

(обратно)

2

Пригодность (capability) — статистический термин, характеризующий стабильность процесса. Как правило, пригодность измеряют при помощи индекса (коэффициента) пригодности Cp, который равен расстоянию между пределами допуска, деленному на шесть стандартных отклонений. Соответственно чем больше стандартных отклонений, то есть сигм, «укладывается» в пределы допуска, тем лучше. Цель метода «шесть сигм» — добиться, чтобы в пределы допуска «укладывалось» двенадцать (два раза по шесть) стандартных отклонений. Прим. науч. ред.

(обратно)

3

Движение бережливого производства в Америке возникло действительно в 1980-е гг., так как именно тогда американцы всерьез задумались о качестве в результате небывалой экспансии японских товаров на американский рынок, тогда же появился и сам термин «бережливое производство» — lean manufacturing (lean production). Однако основные концепции бережливого производства возникли еще в 1950-х гг. в Японии (а идея дзидока — еще раньше), где они и сформировались в единый метод к концу 1960-х. Прим. науч. ред.

(обратно)

4

Как и в прошлой книге М. Джорджа «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства» под «менеджерами самостоятельных подразделений» следует понимать «менеджеров, отвечающих за прибыли и убытки» (Profit & Loss Managers). Прим. науч. ред.

(обратно)

5

Не следует забывать, что при сокращении затрат смертность в Stanford Hospital значительно снизилась.

(обратно)

6

Эти данные верны для нормального распределения. Следует учитывать, что далеко не каждый процесс характеризуется нормальным распределением. Подробнее о статистическом контроле процессов: Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольныз карт Шухарта. М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2009. Прим. науч. ред.

(обратно)

7

Подробнее о терминах бережливого производства: Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Ч. Марчвински, Д. Шука. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Прим. науч. ред.

(обратно)

8

Подробнее о картах потоков создания ценности: М. Ротер, Д. Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Прим. науч. ред.

(обратно)

9

Следует учитывать, что Д. Вумек и Д. Джонс, которые «оформили» для американцев японское «бережливое производство» в начале 1990-х гг., начинают именно с ценности для потребителя как одной из центральных идей всей концепции бережливого производства. Прим. науч. ред.

(обратно)

10

Чрезвычайно популярные у японцев (и, в первую очередь, на Toyota) контрольные карты — основной инструмент снижения вариативности — возникли задолго до концепции шести сигм. Соответственно, трудно согласиться с автором, что бережливое производство (производственная система Toyota) не располагает подобными инструментами. Вообще никакое улучшение качества невозможно без снижения вариации. Прим. науч. ред.

(обратно)

11

Разработаны на основе работ Джеймса Вумека, автора таких книг, как The Machine that Changed the World and Lean Thinking (существует русский перевод: Д. Вумек, Д. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005). Прим. науч. ред.

(обратно)

12

В 2004 году Bank One был поглощен JPMorgan Chase & Co. и продолжил свое существование под общим названием JPMorgan Chase. Прим. ред.

(обратно)

13

Berkshire Hathaway Annual Report, 1985.

(обратно)

14

Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель: процесс непрерывного совершенствования. — Минск: Попурри, 2004. Прим. ред.

(обратно)

15

Например: М. Ротер, Д. Шук Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения потоков создания ценности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Прим. ред.

(обратно)

16

Berkshire Hathaway Annual Report, 1985.

(обратно)

17

Данная формула является частью метода, защищенного патентом США 519041. Вывод всех формул в полном объеме представлен на сайте .

(обратно)

18

Данная формула является частью метода, защищенного патентом США 519041. Вывод всех формул в полном объеме представлен на сайте .

(обратно)

19

Lockbox (абонированный почтовый ящик) — банковская услуга, весьма распространенная в США, особенно в районах без развитой филиальной сети. Услуга Lockbox заключается в том, что плательщик предоставляет платежные документы (как правило, чеки) не в отделение банка-получателя, а в особый ящик — lockbox, который банк размещает в почтовых отделениях страны. Банк производит выемку документов несколько раз в день. При помощи определенных программных средств документы сканируются и электронным способом направляются в банк, где сразу зачисляются на счет. Иногда банки предоставляют клиентам услуги курьера по доставке платежных документов до ближайшего почтового отделения, где есть lockbox. Прим. науч. ред.

(обратно)

20

Текст цитируется по изданию: Эрнест Хемингуэй. По ком звонит колокол. (1940). Пер. Н. Волжина, Е. Калашникова. — Ставрополь: Книжное издательство, 1986. Прим. пер.

(обратно)

21

Расчеты см. на сайте .

(обратно)

22

Расчеты см. на сайте .

(обратно)

23

Все примеры, описанные в части II, касаются реально существующих людей и компаний, но названия ряда компаний и имена их служащих в этой книге не приводятся с целью соблюдения конфиденциальности.

(обратно)

24

См. /.

(обратно)

25

Ключевой лидер (key influencer) — лицо, которое не принимает решения самостоятельно (decision maker), но может сильно воздействовать на них. Прим. науч. ред.

(обратно)

26

Каждому процессу (действию, операции) свойственны отклонения. Существует два вида отклонений: общее, системное отклонение, которое вызывается совокупностью множества (случайных) факторов, каждый из которых оказывает незначительное воздействие, и особое, которое вызывается какой-то конкретной причиной. Чтобы уменьшить отклонение процесса, обязательно надо знать, с каким видом отклонения мы имеем дело. Очень часто бывает, что система весьма несовершенна и поэтому ее отклонение велико. В этом случае даже благие усилия менеджеров по его уменьшению имеют лишь временный эффект. Подробнее: E. Deming. Out of the Crisis. Прим. науч. ред.

(обратно)

27

Р. Мередит Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. — HIPPO, 2003. Прим. науч. ред.

(обратно)

28

Правило «десятикратного времени перестройки» применимо лишь в тех случаях, когда отсутствует отклонение спроса, нет дефектов, простоев и т. д.

(обратно)

29

Большая часть практических результатов, связанных с теорией очередей, получена благодаря профессорам Джеймсу Пэтелу и Майку Харрисону из Стэнфордской школы бизнеса.

(обратно)

30

В ряде случаев пятое «S» (сицуке) переводится как «совершенствовать», что полностью соответствует сути данного термина, так как, наладив дисциплину, имеет смысл осуществлять дальнейшее совершенствование процесса наведения порядка. Прим. науч. ред.

(обратно)

31

Кимберли Уотсон-Хемфилл — «мастер черного пояса» в George Group Consulting и ведущий автор курса обучения проектированию по критерию «бережливое производство + шесть сигм». Она обучала и тренировала сотни «черных поясов» и «мастеров черного пояса» в Северной Америке и Европе. Она имеет всестороннюю подготовку в области «бережливое производство + шесть сигм», разработки новой продукции и управления проектами и работала с компаниями из списка Fortune 500 как в промышленных отраслях, так и в сфере услуг. Она — сертифицированный проект-менеджер, имеет степень бакалавра авиакосмической промышленности Мичиганского университета и степень магистра теоретической механики Техасского университета.

(обратно)

32

Род Скьюз — «мастер черного пояса» в Caterpillar Inc., занимается такими сферами административно-хозяйственной деятельности, как бухгалтерское дело, векселя, налоги, аудит, юридические услуги. Он работает в Caterpillar более 16 лет. Прежде чем стать участником программы шесть сигм, он занимался экономическим анализом и прогнозированием, маркетинговыми исследованиями и бухгалтерией. Он сертифицированный специалист по управленческому учету, имеет степень бакалавра в области управления частными предприятиями и компаниями Morehead State University, Мохед, штат Кентукки и степень магистра экономики сельского хозяйства университета штата Северная Каролина в Роли, Северная Каролина.

(обратно)

Оглавление

Информация от издательства

К изменению процессов через изменение менталитета

Введение Часть I. Практическое применение метода «бережливое производство + шесть сигм» для получения стратегических преимуществ в сфере услуг Глава 1. Применение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг для роста показателя возврата на инвестиции ROIC Глава 2. Работать быстрее, чтобы стать лучше: почему вам нужны одновременно бережливое производство и шесть сигм История успеха № 1. Новые традиции Lockheed Martin Глава 3. Смотрите на услуги глазами клиента: станьте организацией, ориентированной на клиента История успеха № 2. Bank One не только крупнее, но и лучше Глава 4. Реализация корпоративной стратегии с помощью метода «бережливое производство + шесть сигм» История успеха № 3. Форт-Уэйн, Индиана, подъем с 0 до 60 проектов бережливого производства в мгновение ока Глава 5. Ценность преодоления сложности История успеха № 4. Stanford hospital and clinics: на переднем крае революции качества Часть II. Внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг

  Благодарности за помощь в работе над частью II

  Введение Глава 6. Стадия 1. Оценка готовности Глава 7. Стадия 2. Вовлечение персонала Глава 8. Стадия 3. Мобилизация Глава 9. Стадия 4. Внедрение и контроль Часть III. Совершенствование услуг Глава 10. Особенности процессов в сфере услуг Глава 11. Использование DMAIC для совершенствования процессов оказания услуг Глава 12. Проекты первой волны в сфере услуг Глава 13. Совершенствование процессов оказания услуг: ставки растут Глава 14. Проектирование услуг мирового класса (проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм»)

Благодарности

Об авторе

Максимально полезные книги

Эту книгу хорошо дополняют

Над книгой работали Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg