«Совет директоров»

Совет директоров (fb2) - Совет директоров [Инструкция по применению] 949K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Александр Александрович Филатов

Александр Филатов Совет директоров: Инструкция по применению

Издано при содействии ОКДМ

Редактор П. Суворова

Руководитель проекта А. Ефимов

Корректоры Е. Аксенова, Ю. Гуськова

Компьютерная верстка Д. Беляков

Арт-директор Л. Беншуша

© Филатов А. А., 2009

© ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие партнера издания

Практика работы совета директоров в последнее время совершенствуется как в компаниях с государственным участием, так и в частных компаниях, где собственники принимают активное участие в управлении и влияют на работу совета директоров. Так, владелец бизнеса, являющийся генеральным директором, активнейшим образом участвует в управлении и отвечает за все принимаемые решения своим собственным карманом. В случае если в такой компании формируется совет директоров, его роль может быть сконцентрирована на функции консультационной поддержки собственника по вопросам внутреннего контроля, управления рисками, долгосрочной мотивации менеджмента.

Роль совета очень важна и в процессе установления целевых ориентиров развития бизнеса, надзора за разработкой и контроля за выполнением стратегии развития бизнеса. Роль совета при этом заключается в «тестировании» стратегии, а также в оценке реалистичности и реализуемости предлагаемых проектов решений.

У акционеров российских компаний сегодня есть выбор: сформировать совет директоров лишь как формальный орган для обеспечения соответствия требованиям законодательства или сделать его эффективным инструментом тонкой настройки системы управления, используя весь арсенал средств корпоративного управления и интеллектуальный потенциал каждого из членов совета директоров, вместе составляющих профессиональную команду. В первом случае в условиях концентрированного владения собственник при осуществлении акционерного контроля может опираться только на свою волю, опыт и знания, как правило, затрачивая на это значительное время. В случае если создается реально работающий совет директоров, он может сыграть большую роль в балансировке интересов акционеров и менеджеров, построении системы владельческого контроля и формировании долгосрочной стратегии компании.

Для того чтобы полноценно выполнять свои функции, всем членам совета директоров, впервые приступающим к своим обязанностям, было бы полезно ознакомиться с книгой Александра Филатова, которую можно назвать своего рода «введением в специальность». Александр является опытным директором и сумел в своей книге, которая выпускается уже вторым изданием, доступным языком изложить основы практики корпоративного управления и работы совета директоров. Полезная книга для формирования профессионального понимания принципов современного управления акционерным обществом.

Михаил Кузнецов, IoD Chartered Director, исполнительный директор Объединения корпоративных директоров и менеджеров

Предисловие автора ко второму изданию

За время, прошедшее с выпуска первого издания книги, в стране и в мире произошли серьезные изменения. После кризиса, начавшегося в 2008 г., во многих странах были ужесточены требования к системе корпоративного управления, диктуемые инвесторами и регуляторами. В мире ведется активная дискуссия по вопросам управления рисками, внутреннего контроля и аудита, ограничения выплат вознаграждений топ-менеджерам компаний, пользовавшимся государственными деньгами во время кризиса, введения потолка для вознаграждения менеджмента в банках и налога на финансовые операции. Приняты новые редакции кодексов корпоративного управления, которые учли кризисный опыт.

В России продолжается совершенствование системы корпоративного управления в госкомпаниях путем замены госслужащих в советах директоров на внешних директоров. Росимущество внедрило механизм номинирования и отбора кандидатов в совет директоров через специальный портал с учетом мнения профессионального сообщества, которое активно развивается. Опубликована новая редакция Кодекса корпоративного управления, рекомендованная ФСФР и опубликованная на сайте Службы Банка России по финансовым рынкам. Высшим арбитражным судом разработан и обсуждается проект о возмещении убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица, для внедрения механизма судебной защиты для акционеров. Но кардинальных прорывов в институциональном развитии не произошло. Качество государственного управления и судебной системы не изменилось. Для многих российских бизнесменов и чиновников корпоративное управление и советы директоров представляются неким фасадом, который они должны выстроить, чтобы заманить инвесторов и заполучить их деньги. Конечно, при выходе на публичные рынки компании обязаны по требованию регуляторов и бирж раскрывать информацию не только о своем финансовом положении, но и о способах управления ими: о структуре собственности, составе совета директоров, процедурах принятия управленческих решений и механизме защиты прав акционеров. Вопрос, насколько компании в действительности все это делают на практике.

Причем эти требования касаются не только компаний, размещающих свои акции или долги на публичных рынках. Фонды прямых инвестиций также не придут в компанию, у которой правила принятия решения непрозрачны для них, руководство ею осуществляется «в ручном режиме», а контрольный акционер является главным исполнительным директором и все решения принимает сам, используя совет директоров в лучшем случае как группу советников-консультантов.

Вопрос, нужно ли корпоративное управление, выстроенное по понятным для инвесторов правилам, когда у компании есть 100 %-ный владелец и она не планирует привлекать никаких внешних инвестиций. Ответ: скорее всего, нет, пока владелец находится в оперативном управлении бизнесом, видит и контролирует все финансовые потоки и может предотвратить любые попытки менеджмента украсть деньги или увести активы. При этом форма акционерного общества ему нужна только для того, чтобы ограничить свою личную ответственность в случае банкротства бизнеса, чего он, однако, сам категорически не хочет.

Но когда владелец собирается отойти от оперативного управления бизнесом, выстроенное им «ручное управление», завязанное на конкретное лицо, несет для него существенные риски потери собственности. Неструктурированный бизнес невозможно ни продать, ни передать по наследству. Как говорил один известный бизнесмен, ему пришлось выстраивать корпоративное управление перед продажей, потому что в противном случае никто не хотел покупать компанию без него самого: бизнес оказался неотделим от персоны. Наследники в качестве управленцев, как правило, несостоятельны, плюс возникают серьезные риски конфликтов при разделе такого наследства, которым нельзя владеть как пакетом акций, а нужно рулить бизнесом.

Корпоративное управление, выстраивающее процедуры управления компанией и отношения между владельцами, менеджментом и советом директоров как представителем акционеров, позволяет наладить такую систему владельческого контроля, при которой собственникам не нужно активно участвовать в оперативном управлении компанией. Это дает некоторые гарантии продажи или передачи собственности по наследству без серьезных потерь.

Если систему корпоративного управления рассматривать применительно к управлению экономикой страны, то сейчас мы видим целенаправленно выстроенную систему «ручного управления», которая, возможно, хороша для концентрации ресурсов в одних руках для решения поставленных руководителем задач, например проведения Олимпийских игр, но приводит к ситуации, когда страна неинтересна внешним и внутренним инвесторам. Им трудно понять, какими процедурами и механизмами защищены их права и что будет в перспективе при отходе «хозяина» от оперативного управления. При передаче «по наследству» возможны разрушительные «акционерные» войны, или весь «бизнес» будет просто растащен по углам менеджментом, не питающим хозяйского отношения к стране как к целостному организму.

Именно поэтому существует настоятельная необходимость отхода от «ручного управления», выстраивания институтов, которые позволят и компании, и стране развиваться по понятным и предсказуемым правилам для всех участников процесса.

Если говорить о способах управления акционерными обществами с госучастием, пусть даже тех, в которых доля государства достигает 100 %, то нужно уточнить, какова должна быть роль государственных органов при решении стратегических вопросов. Для этого следует разобраться, являются ли представители государства «владельцами» этих акционерных обществ, заинтересованными в развитии и процветании бизнеса. Очевидно, что нет, поскольку владение подразумевает также распоряжение собственностью и ее использование. Иными словами, госслужащие, являющиеся не хозяевами, а лишь представителями владельца, вряд ли сильно заинтересованы в том, чтобы погружаться в оперативное управление и контроль за финансовыми потоками, не получая за это никакого адекватного вознаграждения. Все держится на властной вертикали и боязни чиновников сделать что-то не так. Отсюда и главный принцип управления: «держать и не пущать». Отсюда и неэффективность управленческих решений, а также волокита с получением директив по голосованию к заседанию советов директоров, где теперь чиновников заменили на «профессиональных поверенных», которые обязаны по главным вопросам ждать решения чиновников и голосовать по их указке.

На мой взгляд, повысить управляемость госкомпаний можно, только кардинально улучшив качество государственного управления и включив механизм судебной ответственности генеральных директоров и членов коллегиальных органов управления юридических лиц за принимаемые решения. Правильные шаги сейчас делает Высший арбитражный суд, ставя вопрос о возмещении убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица. В соответствии с Гражданским кодексом директор должен действовать в интересах юридического лица добросовестно и разумно. В случае нарушения этой обязанности директор должен возместить убытки, причиненные юридическому лицу, по требованию юридического лица и (или) его учредителей (участников). Этот механизм может поменять отношение членов органов управления к своим решениям и заработать даже при наличии директив акционера. Важно только, чтобы голосование по директиве не признавалось судами в качестве индульгенции при принятии директорами решений, поскольку директор несет самостоятельную обязанность действовать в интересах юридического лица (п. 3 ст. 53 ГК РФ). При этом солидарную ответственность в таком случае должны нести и представители акционера, выдавшие соответствующую директиву.

В противном случае ничего не поменяется, а независимые директора начнут выходить из советов директоров или также голосовать в соответствии с директивой, не обращая внимания на интересы акционерного общества, которые они обязаны защищать.

Александр Филатов, сентябрь 2013 г.

Предисловие рецензента

Совет директоров является органом стратегического управления, основная задача которого – осуществление общего руководства деятельностью компании. К его компетенции прежде всего относятся принципиальные вопросы управления акционерным обществом, такие как выработка стратегии, инвестиционное и бюджетное планирование, оценка эффективности системы внутреннего контроля, установление системы мотивации и оценки деятельности менеджмента. Во многом функционал совета директоров будет зависеть от роли, отведенной ему в конкретной компании на определенном этапе ее развития. Я бы назвал два амплуа, в которых может выступать совет директоров: контролер менеджмента и направляющий советник менеджмента. Нахождение правильного баланса между этими ролями на данном этапе развития компании – задача каждого совета директоров.

Представленная книга является кратким и понятным широкому кругу читателей изложением основных принципов работы совета директоров, основанном на практическом опыте автора и понимании им специфики деятельности советов как в российских, так и в ведущих компаниях Великобритании, США и других стран с развитой системой корпоративного управления.

Книга является незаменимым пособием для директоров – как для тех, кто только начинает работать в советах, так и для опытных директоров, которые хотели бы освежить свои взгляды. Она может быть использована владельцами бизнеса и топ-менеджерами для самообразования и систематизации взглядов на работу директора и совета директоров. В целом – очень полезная книга. Мои комплименты и поздравления автору – Александру Филатову, с которым я знаком не один год по совместным проектам в рамках сотрудничества с возглавляемой им Ассоциацией независимых директоров. И сам Александр, и эта организация – несомненные лидеры в развитии российской системы и практики корпоративного управления.

Александр Ландиа, член совета директоров ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания»

Благодарности

Представление о том, что люди рождаются либо лидерами, либо ведомыми, – не более чем миф. Такой подход я называю «управленческим расизмом».

Ицхак Адизес

Каждая кухарка должна научиться управлять государством.

Приписывается вождю мирового пролетариата

Эта книга – руководство для акционера и директора, которое поможет им лучше понять правила эффективной работы совета директоров.

В настоящее время мы являемся свидетелями и участниками удивительного процесса становления в России рыночных механизмов управления бизнесом, основанных на внедрении инструментов и процедур корпоративного управления. Этот процесс происходит во многих компаниях, начиная от громадных частных корпораций и государственных акционерных обществ и заканчивая небольшими бизнесами, владельцы которых решили отойти от оперативного управления и нанять профессиональный менеджмент.

Самое интересное в этой истории, что сейчас можно быть не только сторонним наблюдателем, но и реальным участником корпоративных отношений и, работая в советах директоров, стать творцом корпоративной истории российских компаний. Эта книга позволит директорам быстрее включиться в данный процесс, а владельцам – осознать, как корпоративное управление и совет директоров могут помочь им отойти от каждодневного вмешательства в работу своей компании, сохранив владельческий контроль и устойчивость развития бизнеса.

Книга написана в форме открытой беседы с читателем, что позволяет доходчиво рассказать о непростых вопросах работы совета директоров, которые иногда еще носят дискуссионный характер и не получили однозначного решения. В мире существует несколько моделей корпоративного управления, в зависимости от уровня концентрации собственности и от методов регулирования. Даже на развитых рынках в системах с распыленным публичным владением используются разные подходы к регулированию и выполнению правил корпоративного управления, диктуемых инвестиционным сообществом. Так, в США эти правила жестко оговорены в законодательстве (закон Сарбейнса – Оксли) и в требованиях к биржевому листингу. Биржи обязаны проводить мониторинг их соблюдения компаниями под страхом исключения из листинга при систематических нарушениях и несоблюдении хотя бы одного из правил. В британской модели подобные принципы также содержатся в требованиях листинга, сформированных на основе Объединенного кодекса (2006 г.), который носит рекомендательный характер и является обобщением лучшей практики корпоративного управления.

Вместе с тем для публичных компаний, акции которых торгуются на Лондонской фондовой бирже, применяется принцип: придерживайся рекомендаций Объединенного кодекса или объясняй акционерам, почему они не соблюдаются (comply or explain). Раскрытие такой информации носит обязательный характер, поэтому компания и ее совет директоров несут ответственность за нарушение этого требования. Таким образом, центр ответственности за принятие решений переносится в большей степени на инвестора, а регулятор только задает правила и применяет санкции за неадекватное раскрытие информации.

Основой для написания данной книги послужил опыт работы автора в советах директоров российских компаний, а также участие в проекте Международной финансовой корпорации (IFC) «Корпоративное управление в российских компаниях». Немаловажным фактором явился опыт преподавания курсов повышения квалификации для директоров и владельцев бизнеса «Эффективный совет директоров» и «Эффективный собственник и работа совета директоров», подготовленных совместно с коллегами в Ассоциации независимых директоров.

Наконец, важным источником для понимания лучшей международной практики корпоративного управления и работы советов директоров явилось прохождение автором программы Chartered Director Британского института директоров (IoD), а также общение с ведущими британскими и американскими экспертами и практиками в сфере корпоративного управления: Нэвиллом Бэйном, Майлзом Темплманом из IoD, Роджером Рабером, Кеном Дэли, Питером Глисоном, Сюзен Хопгуд из NACD, гуру американского корпоративного управления Айрой Мильштейном, сенатором Полом Сарбейнсом, конгрессменом Майклом Оксли; лидерами международного корпоративного управления из IFC, OECD, ICGN, Global Corporate Governance Forum: Майком Лубрано, Руфатом Алимардановым, Себастьяном Молинеусом, Патриком Лютернауэром, Мотрей Онищук, Эдвардом Нассимом, Мэтсом Исакссоном, Фианной Джезовер, Филиппом Армстронгом, Энн Симпсон, Дэвидом Джексоном; директорами ведущих международных аудиторско-консалтинговых компаний: Марком Джарвисом, Хансом Йокумом Хорном, Мишель Мур, Филиппом Гаджином, Майклом Кубеной, Питером Герендаши, Александром Чмелем, Джерри Роханом, Аллой Смирновой, Алексеем Рахмановым, Акопом Саркисяном, Джералдом Гейджем, Тонни Деккером, Александром Ивлевым, Алексом Сапожниковым, Сергеем Семенцовым, Дмитрием Тулиным, Роджером Маннинсом и Томасом Гэдом.

Обязан также назвать преподавателей программы Chartered Director – Дэвида Бакла, Майка Веста, Жана Пуссена, Джулию Герзон, и ее участников – директоров и топ-менеджеров ведущих российских компаний, вместе с которыми проведен не один день совместной работы, насыщенный общением и жаркими обсуждениями: Гульжан Молдажанову, Дмитрия Вовка, Александра Лукина, Майкла Носсала, Владислава Соловьева, Андрея Елинсона, Ольгу Зиновьеву, Джорджа Иосифьяна, Романа Солодченко, Ольгу Высоцкую, Юлию Никитину, Кирилла Кравченко, Вадима Яковлева, Сергея Лыкова, Дмитрия Тимонина, Талеха Алескерова и Александра Иконникова.

Очень много дало автору общение с опытными директорами и практиками, работающими в российских и международных компаниях: Ги де Салье, Александром Изосимовым, Джефом Макги, Еленой Шматовой, Питером О'Брайеном, Давидом Якобашвили, Сергеем Солдатенковым, Дмитрием Ерохиным, Владимиром Акуличем, Марией Воскресенской, Яковом Иоффе, Сеппо Ремесом, Александром Ландиа, Дмитрием Боски, Станиславом Шекшней, Иваном Родионовым, Андреем Верниковым, Александром Потемкиным, Анной Беловой, Владимиром Гусаковым, Анной Поповой, Алексеем Саватюгиным, Ольгой Соколовой, Алексеем Рыбниковым, Леонидом Саввиновым, Геннадием Марголитом, Мариной Медведевой, Сергеем Опариным, Александром Захаровым, Иваном Тырышкиным, Дмитрием Буримским, Екатериной Макеевой, Ольгой Захарьящевой, Еленой Машковой, Ольгой Началовой, Сергеем Наумовым, Андреем Аристарховым, Романом Горюновым, Владимиром Герасимовым, Дмитрием Оленьковым, Анной Трифоновой (Кузнецовой), Алексеем Тимофеевым, Татьяной Медведевой, Валентином Тимаковым, Ахмедом Бедрединовым, Русланом Ильясовым, Жаком Марабаевым, Жанеттой Бекежановой, Нурланом Утеновым, Луизой Акановой, Айкой Джаксыбай, Рустамом Журсуновым, Уланом Байжановым, Ульфом Вакуркой, Бертом Восом, Андреем Горьковым, Константином Сауровым, Александром Семеновым, Валерием Куприенко, Анжеликой Границей, Константином Чулаковым, Сергеем Хоточкиным, Сергеем Гординым, Светланой Грицкевич, Ириной Воробьевой, Алексеем Богданчиковым, Еленой Панасенко, Еленой Рахманиновой, Сергеем Грушиным, Олегом Цветковым, Валерием Дашевским, Евгением Хавкиным, Игорем Тюковым, Анной Горяйновой, Ольгой Грачевой, Ольгой Миллер, Ольгой Мохоревой, Дмитрием Мозгиным, Владимиром Ивановичем Новиковым, Еленой Одягайло, Натальей Подольской, Кириллом Париновым, Кириллом Ратниковым, Ильей Рачковым, Николаем Тамариным, Иннокентием Ивановым, Светланой Бородиной, Олегом Швырковым, Юлией Кочетыговой, Еленой Тарасенко, Владимиром Кремером, Николаем Дмитриевым, Борисом Корчемкиным, Андреем Денисовым, Владимиром Крючковым, Алексеем Сониным, Натальей Кошелевой, Ольгой Ринк, Екатериной Лебедевой, Натальей Рыбалкиной, Дарьей Долотенковой, Денисом Куликовым, Олегом Федоровым, Игорем Репиным, Геннадием Константиновым, Ириной Ивашковской, Игорем Беликовым, Джефом Таунсендом, Полом Гончаровым, Сарой Кэрри, Ричардом Мацке, Буркхардом Бергманом, Штефаном Бергмайером, Райнером Хартманом, Еленой Красницкой, Виктором Седовым, Эриком Хансеном, Борисом Польгеймом, Диной Крыловой, Сергеем Поршаковым, Андреем Габовым, Андреем Трапезниковым, Владимиром Ругой, Олегом Алексеевым, Олегом Бакуном, Инной Гориславцевой, Александром Большаковым, Мариной Фроловой, Андреем Успенским, Марией Чураевой, Михаилом Сухобоком, Сергеем Суверовым, Мариной Чекуровой, Ольгой Еремеевой, Еленой Калашниковой, Мерабом Елашвили, Сергеем Календжаном, Андреем Каплуновым, Ириной Кибиной, Владимиром Мехришвили, Игорем Пономаревым, Николаем Прониным, Сергеем Выходцевым, Ростиславом Кокоревым, Зоей Ларькиной, Натальей Мандровой, Ларисой Дыдыкиной, Геннадием Колесниковым, Уиллом Андричем, Юрием Войцеховским, Алексисом Родзянко, Павлом Филимошиным, Анатолием Григорьевичем Гавриленко, Евгением Васильевичем Косовым, Александром Николаевичем Шохиным, Владимиром Дмитриевичем Миловидовым, Владимиром Ивановичем Якуниным, Евгением Григорьевичем Ясиным, Вадимом Ивановичем Маршевым и многими другими коллегами по Ассоциации независимых директоров в России. Всем им выражаю глубокую благодарность за плодотворный обмен знаниями и опытом.

Особенно я признателен членам Наблюдательного совета Ассоциации независимых директоров, коллективу настоящих и бывших сотрудников АНД, а также консультантам Центра корпоративного развития АНД. Это команда, с которой мы уже в течение шести лет регулярно проводим заседания Клуба директоров и Клуба руководителей аппарата совета директоров, издаем журнал «Независимый директор», проводим исследования, консультируем российские и международные компании, организуем ежегодный конкурс и торжественную церемонию награждения лауреатов национальной премии «Директор года». Моя благодарность команде: Наталье Крюковой (Красковской), Елене Абрамовой, Елене Самсоновой, Анне Мазманян, Татьяне Ньюкомб, Дмитрию Аглицкому, Павлу Парфенову, Людмиле Ким, Ольге Тариловой, Полине Кальницкой, Татьяне Ивановой, Ольге Севастьяновой, Михаилу Кузнецову, Виталию Королеву и Олегу Попову.

Также выражаю свою благодарность рецензенту, мнение которого было чрезвычайно важно для меня. Александр Ландиа нашел время в своем напряженном графике, чтобы прочитать данную книгу, дать общую оценку и написать предисловие.

Введение

Путешествие в тысячу ли начинается с первого шага.

Лао-цзы

Адресуется тем директорам, которые не читают больше двух страниц подряд и справедливо требуют от менеджмента предоставлять им выжимку из информации для понимания сути вопроса.

Корпоративное управление основано на том, что акционер (владелец бизнеса) не является менеджером, который руководит компанией в режиме каждодневного контроля и принятия управленческих решений. Акционер дает капитал и хочет, чтобы без его вмешательства в оперативное управление бизнесом получать возврат на вложенный капитал. Наемные менеджеры, руководящие текущими операциями, обязаны работать в долгосрочных интересах акционеров и компании, чтобы она развивалась и приносила своим владельцам устойчивый доход.

Тем не менее у менеджеров есть и собственные интересы, которые заключаются в том, чтобы получать высокую зарплату, наращивать размеры бизнеса, которым они управляют (больший масштаб дает больше возможностей), капитализировать свой карьерный потенциал, чтобы стать более привлекательной кандидатурой для будущих работодателей.

Горизонт планирования наемного менеджера, как правило, короче, чем владельцев компании (исключая, может быть, только портфельных инвесторов, имеющих в ней спекулятивный интерес). А самое главное, у менеджеров, управляющих бизнесом в ежедневном режиме, существует соблазн использовать более полный доступ к информации к своей выгоде.

Речь идет о так называемой агентской проблеме, когда менеджер является доверенным лицом владельца и должен управлять бизнесом в его интересах, но имеет собственные амбиции, которые не всегда и не во всем совпадают с целями акционеров. Иными словами, возникает потенциальный конфликт интересов, который необходимо улаживать.

Агентская проблема разрешается посредством корпоративного управления. Через совет директоров, который служит инструментом стратегического целеполагания и выстраивания владельческого контроля, менеджмент нацеливают на работу в интересах акционеров через заранее установленные процедуры. В случае появления конфликта интересов он декларируется всеми сторонами. Таким образом, любая ситуация, связанная с его возникновением, становится прозрачной для всех участников отношений – для акционеров, менеджеров, членов совета директоров.

Совет директоров – сердцевина системы корпоративного управления. Это коллегиальный орган стратегического управления и контроля, и через него проходит решение всех наиболее важных вопросов развития бизнеса и обеспечения справедливого отношения ко всем акционерам компании с учетом интересов прочих заинтересованных сторон – стейкхолдеров (поставщиков, потребителей, государства, региональных властей и жителей территории, на которой компания ведет бизнес, членов трудового коллектива). Совет директоров – гарант устойчивого развития бизнеса, равного отношения ко всем акционерам, независимо от их доли в компании, а также своевременного и полного раскрытия перед ними всей необходимой информации.

Совет директоров не является органом оперативного управления компанией. Он собирается 6–10 раз в год для обсуждения и принятия решений по важнейшим вопросам, которые входят в его компетенцию и которые ему делегированы общим собранием акционеров и предписаны законодательством. Общие собрания проводятся в акционерных обществах ежегодно (исключая случаи проведения внеочередных собраний по поводу чрезвычайных ситуаций). На них ежегодно избирается совет директоров, утверждается отчет о деятельности компании, а также определяются аудитор и размер дивидендов, выплачиваемых акционерам. В промежутках между годовыми общими собраниями акционеров направляющим коллегиальным органом управления компанией является совет директоров, который помогает менеджменту в стратегических вопросах и контролирует его работу.

Совет директоров, как правило, состоит не только из менеджеров (часто в него включаются генеральный директор и финансовый директор компании) и владельцев, но и из внешних директоров: представителей акционеров и независимых директоров. Представители акционеров – не наемные менеджеры и поэтому являются внешними директорами по отношению к данному бизнесу. Но, как правило, эти люди объединены бизнес-интересами или имеют личные связи с акционерами, избирающими их в совет для того, чтобы они учитывали и представляли интересы владельцев.

Независимые директора – уважаемые люди, не аффилированные ни с акционерами, ни с менеджментом. Позиция независимого директора предполагает также, что он не может быть связан бизнес-интересами с поставщиками, потребителями компании или заинтересован в использовании данной позиции в личных целях. Независимый директор получает от компании вознаграждение за работу в совете и не должен капитализироваться, извлекая собственную выгоду от финансовых или материальных потоков компании. Независимый директор может иметь независимое суждение при голосовании на заседаниях совета директоров. Это, как правило, гарантируется его финансовой обеспеченностью и репутацией.

В случае возникновения ситуаций, связанных с конфликтом интересов, финансово независимый от компании директор, которому важно сохранить свою высокую репутацию, действует в интересах акционеров, а не в своих собственных или в интересах третьих лиц.

Вообще фидуциарные обязанности любого члена совета директоров включают его обязанность действовать в интересах компании (так, как он их понимает) и обязанность относиться к своей работе серьезно и внимательно, не допуская халатности или верхоглядства. В этом случае, даже если бизнес-решение, за которое проголосовал на своем заседании совет директоров, принесет компании убытки, факт тщательного отношения директоров к проработке и обсуждению данного решения и отсутствие в действиях членов совета конфликта интересов помогает освободить их от ответственности, которую они несут по искам акционеров или третьей стороны.

Корпоративное управление и работа советов директоров находятся в центре внимания корпоративного мира не только в России, но на Западе и Востоке – везде, где возникает агентская проблема и где менеджмент должен быть поставлен под контроль акционеров, а интересы всех акционеров должны быть в равной степени защищены. Особенно остро проблема контроля за менеджментом стоит в странах с англосаксонской моделью организации бизнеса, где значительные ресурсы для финансирования компании черпают на публичных фондовых рынках.

Как правило, в рамках этой модели корпорация имеет распыленную форму акционерного владения, и совет директоров призван контролировать и направлять действия менеджмента в сторону работы на акционеров – бенефициаров бизнеса, которые в данной модели практически полностью отстранены от текущего управления им.

В странах, где распространено концентрированное владение (Бразилия, Россия, Индия, Китай), а владельцы зачастую непосредственно входят в совет директоров и имеют возможность контролировать менеджмент, корпоративное управление и совет директоров прежде всего должны фокусироваться на помощи менеджменту в выработке стратегии, защите интересов миноритарных акционеров, а также учете интересов других стейкхолдеров.

Глава 1. Совет директоров – инструмент акционера

Организация, созданная гением, которой может управлять даже идиот, куда лучше организации, созданной идиотом, которой может управлять только гений.

Ицхак Адизес

Во главе любой компании должен стоять эффективный совет директоров, члены которого коллективно отвечают за ее успех.

Объединенный кодекс корпоративного управления Великобритании

1.1. Зачем акционерному обществу совет директоров?

Совет директоров – коллегиальный орган управления, подотчетный общему собранию акционеров, периодически собирающийся на заседания и принимающий решения путем голосования, осуществляемого его равноправными членами, несущими равную ответственность за принимаемые решения.

В российском законодательстве есть требование к акционерному обществу иметь совет директоров как коллегиальный орган управления компанией. В случае если у нее более 50 акционеров, совет директоров должен состоять не менее чем из пяти членов, а если более 1000, то не менее чем из семи. При создании акционерного общества нужно обязательно регистрировать в Федеральной службе по финансовым рынкам (ФСФР) проспект ценных бумаг.

Акционерные общества могут иметь форму ЗАО (закрытого акционерного общества) или ОАО (открытого акционерного общества). Они различаются по их возможности привлекать акционерный капитал на публичных рынках через биржевое предложение. Акции открытых акционерных обществ могут быть выведены для продажи на фондовую биржу, в случае если компания проходит процедуру биржевого листинга и проводит первичное или вторичное размещение акций для внешних инвесторов. Первичное размещение (IPO – initial public offering) означает продажу на рынке новых акций.

Вторичное размещение (SPO – secondary public offering) означает продажу через биржу части уже выпущенных акций, принадлежащих существующим акционерам. Иногда процедура публичного размещения акций носит комбинированный характер, когда совмещаются IPO и SPO. Акционерные общества, которые зарегистрированы в организационно-правовой форме ОАО и имеют возможность привлекать деньги внешних инвесторов на публичных рынках, подпадают под требования регуляторов о публичном раскрытии информации и обязаны продемонстрировать инвесторам, что в компании есть коллегиальный орган управления, но это снижает риски для инвестора.

Иными словами, имея совет директоров, компания по идее должна действовать более системно и продуманно, чем без него, и использовать корпоративные процедуры принятия решений, не зависящие только от воли и амбиций одного человека – генерального директора, являющегося единоличным органом управления компанией. Открытые акционерные общества создаются, если число акционеров превышает 1000 человек. ОАО обязаны публично раскрывать перед акционерами и ежеквартально направлять регулятору информацию о финансово-хозяйственной деятельности компании.

В обществах с ограниченной ответственностью (ООО), не являющихся акционерными обществами, по законодательству совет директоров может не создаваться. Тем не менее во многих ООО формируется такой коллегиальный орган управления, и не потому, что существуют требования законодательства или регулятора на рынке ценных бумаг, а потому, что совет директоров является полезным инструментом для ведения бизнеса. Пока акционер управляет бизнесом «в ручном режиме» и одновременно является главным менеджером, он смотрит на корпоративное управление как на неизбежное зло, связанное с требованиями регуляторов и миноритарных акционеров. Причем эта надстройка тормозит скорость принятия управленческих решений, требует дополнительных затрат времени и денег. Поэтому пока компания управляется «в ручном режиме», корпоративное управление в целом и совет директоров в частности нередко выступают в роли декораций. Но как только владелец отходит от оперативного управления (надоело, начал новый проект, сказывается возраст, думает о передаче бизнеса наследникам, не вовлеченным в управление), начинает проявляться конфликт интересов акционеров и наемного менеджмента, поскольку последний имеет потенциальную возможность управлять компанией, извлекая собственную выгоду. Выстраивание системы владельческого контроля для акционеров, не участвующих в оперативном управлении, требует управления через совет директоров, который отвечает за стратегию бизнеса и осуществляет надзор за менеджментом.

Идеология работы совета директоров – коллективное обсуждение и голосование на заседаниях (очных или заочных) по решениям, выносимым на повестку дня заседаний. Таким образом достигается вовлеченность в управление бизнесом людей, которые должны иметь соответствующий опыт, знания и репутацию. Члены совета директоров несут равную ответственность за принимаемые советом директоров решения.

Какие вопросы входят в компетенцию совета директоров, какие должны приниматься общим собранием акционеров, а какие являются прерогативой менеджмента (генерального директора и/или правления, являющегося коллегиальным органом, состоящим из менеджеров компании), определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах», а также уточняется в уставе акционерного общества. В соответствии с требованиями законодательства вопросы избрания состава совета директоров, утверждения годового отчета о финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества и утверждения размера выплачиваемых акционерам дивидендов являются исключительной компетенцией общего собрания.

Совету директоров общим собранием акционеров делегируется руководство деятельностью компании в период между очередными (и внеочередными) собраниями акционеров. В компетенцию совета директоров, как правило, входят утверждение стратегии развития компании, вытекающих из стратегии планов и осуществление контроля за деятельностью менеджмента, включая генерального директора. В силу этих причин на его заседаниях рассматриваются и утверждаются планы и отчеты финансово-хозяйственной деятельности, включая отчет аудитора компании, а также ключевые показатели эффективности (КПЭ) генерального директора и менеджеров высшего звена, вопросы вознаграждения и преемственности топ-менеджмента и совета директоров.

Как правило, ежеквартально рассматривается вопрос о выполнении менеджментом плановых показателей, проводится голосование по крупным сделкам, сделкам, касающимся купли-продажи активов, слияния и поглощения, а также сделкам с заинтересованностью, когда компания в лице менеджмента участвует в сделке с обеих сторон, например при продаже активов своему дочернему обществу.

На совете директоров могут рассматриваться также вопросы привлечения долгового финансирования, например заимствования у банков, когда совет директоров, например, устанавливает верхнюю границу процента по привлекаемым кредитам.

Совет директоров не должен вмешиваться в компетенции менеджмента по текущему ежедневному управлению бизнесом и не тянуть одеяло на себя. В противном случае получается, что он подменяет и дублирует работу менеджеров, что часто приводит к неразберихе, двоевластию и конфликтам между советом и командой менеджеров. Совет директоров не является органом текущего руководства; он должен концентрироваться на важнейших и принципиальных вопросах, входящих в его компетенцию, а также оказывать содействие и поддержку руководству компании в достижении намеченных результатов.

Например, если менеджмент не может самостоятельно разработать стратегию из-за отсутствия опыта или сложности стоящих перед ним задач в условиях турбулентного состояния рынков, что характерно для развивающихся экономик, совет директоров берет на себя инициативу. Она состоит в том, что совет определяет ключевые приоритеты, приглашает внешних консультантов для проработки и анализа внешних и внутренних условий, тем самым направляя и поддерживая менеджмент, но не дублируя его работу.

Например, иногда совет директоров требует, чтобы не консультанты, а представители менеджмента готовили и докладывали на заседании совета вопрос о стратегии, несмотря на то что внешние консультанты для анализа привлекались по его рекомендации.

В последнее время западными экспертами в области корпоративного управления, в частности Джоном Паундом, Джеем Лоршем из Гарварда и Нэвиллом Бейном из Британского института директоров, ставится вопрос о том, что совет директоров должен быть не только и не cтолько контролером, поставленным над менеджментом, но и активным инструментом поддержки и развития команды менеджеров. В связи с этим профессором Паундом вводится понятие управляемой (managed) и направляемой (governed) корпорации.

В традиционной модели управляемой корпорации совет концентрируется на постановке стратегических приоритетов для менеджмента и контролирует, что менеджмент достигает поставленных целей. В этой модели, если менеджмент делает ошибки и не достигает результатов, роль совета директоров заключается в том, чтобы уволить генерального директора и поставить нового. В модели направляемой корпорации никто не снимает с совета задачу уволить менеджмент, если он неадекватен поставленным задачам, но гораздо большее внимание уделяется предупредительным мерам, в том числе периодической внимательной оценке деятельности команды менеджеров, развитию ее путем обучения и обеспечения преемственности. Важна также поддержка добрым советом в сложных ситуациях и проведение персонального коучинга с генеральным директором. Такая модель позволяет обеспечить более стабильное развитие компании, но требует от совета директоров более плотной и скоординированной работы с менеджментом, которая тем не менее должна не подменять собой деятельность менеджмента, а концентрироваться на поддержке и развитии команды.

Вопросы для самопроверки

1. Почему законодательство и регуляторы требуют от акционерных обществ создавать советы директоров?

2. В каких организационно-правовых формах компаний требуется наличие совета директоров?

3. Каким образом регулятор осуществляет контроль за наличием в компании совета директоров?

4. Сколько членов должно быть в совете директоров в соответствии с требованиями законодательства?

5. Почему советы директоров часто создаются даже в тех компаниях, организационно-правовая форма которых не требует их наличия?

6. Какие задачи решает совет директоров, что входит в его компетенцию?

7. В чем различия моделей «управляемой» и «направляемой» корпорации с точки зрения подходов в работе совета директоров с менеджментом?

1.2. В чьих интересах работает совет директоров?

Светить всегда,           светить везде… Вот лозунг мой –           и солнца. Владимир Маяковский

Директора обязаны работать в интересах компании и быть подотчетными акционерам.

Джонатан Чаркхэм

Совет директоров как коллегиальный орган управления компанией должен проводить свои решения в интересах акционеров – владельцев и бенефициаров бизнеса. Менеджмент управляет компанией, получая вознаграждение за свою работу. Цель любой коммерческой компании – получение прибыли для своих акционеров, которые являются владельцами и поставщиками акционерного капитала. Вкладывая его, они же несут и основные риски в случае неудач в бизнесе. Участие акционеров в распределении прибыли выражается в выплате им дивидендов.

Помимо этого владельцы видят, как растет рыночная стоимость их доли в капитале компании по мере развития бизнеса. Многие из них, особенно в предпринимательских компаниях и стартапах, не рассчитывают на получение ежегодных или полугодовых дивидендов. В таких компаниях вся прибыль, как правило, капитализируется и идет на финансирование развития. Владельцы надеются получить возврат на свое вложение при продаже своей доли на определенном этапе развития компании при частном или публичном размещении акций.

Кто в совете директоров представляет интересы акционеров? Каков должен быть его состав, чтобы гарантировать, что их потребности будут учтены? Лучшая практика корпоративного управления в компаниях с распыленной собственностью, акции которых торгуются на биржах и распределены между большим числом мелких акционеров, говорит о том, что большинство в совете директоров такой компании должны составлять независимые директора. Они не являются ее менеджерами и не аффилированы ни с менеджментом, ни с крупными акционерами. Независимые директора также не должны иметь бизнес-интересов, связывающих их с поставщиками, потребителями, консультантами компании. Они сами не должны являться внешними консультантами для компании, получая от нее еще какое-то дополнительное вознаграждение, помимо вознаграждения за работу в совете директоров.

Как правило, компании с распыленным владением – уже сформировавшиеся организации, которые оперируют на рынках достаточно долгое время. Акционеры в них обычно не занимают руководящие позиции, и бизнес управляется хорошо оплачиваемым и квалифицированным наемным менеджментом. В этих компаниях при отсутствии четко выраженного участия собственников в работе совета директоров важной задачей совета является выстраивание системы контроля за работой менеджмента. Совет директоров таких компаний обычно включает небольшое число представителей менеджмента (как правило, в его состав входят генеральный директор и финансовый директор), а подавляющее большинство позиций занимают внешние директора, не являющиеся менеджерами компании.

В компаниях с концентрированной собственностью, где есть акционеры, имеющие крупные, блокирующие или контрольные пакеты акций, в совет директоров зачастую помимо менеджеров входят и сами крупные акционеры, и их представители, формируя в этом органе большинство. В таких компаниях акционеры непосредственно контролируют менеджмент через совет директоров, для которого на первый план должна выходить задача соблюдения равного отношения ко всем акционерам. Зачастую перед советом встает проблема защиты прав миноритарных акционеров, которые в свою очередь пытаются не допустить нарушения своих интересов путем проведения в совет директоров своих представителей.

Внешние директора (non-executive directors), входящие в совет, подразделяются на представителей акционеров (например, владельцев контрольного пакета или миноритариев – инвестиционных фондов), лиц, аффилированных с поставщиками, потребителями, кредиторами компании, и независимых директоров. Представители акционеров связаны с последними бизнес-интересами, семейными или дружескими связями и склонны учитывать в первую очередь интересы «своего» акционера, голосами которого они избраны в совет. Вместе с тем, согласно рекомендациям лучшей международной практики, все члены совета директоров должны работать в интересах всех акционеров, которые понимаются как долгосрочные интересы развития бизнеса компании.

Вопросы для самопроверки

1. Что является целью работы любой коммерческой компании?

2. Какова роль акционеров с точки зрения финансирования деятельности компании?

3. В какой форме акционеры вознаграждаются по результатам деятельности компании?

4. Кто в совете директоров представляет интересы акционеров?

5. Чьи интересы представляют в совете независимые директора?

6. Кто такие независимые директора и чем они отличаются от представителей акционеров?

7. Какова рекомендация, основанная на лучшей практике корпоративного управления, относительно состава совета директоров в компаниях с распыленным владением?

8. На каких задачах концентрируется работа совета директоров в компаниях с распыленной и с концентрированной собственностью?

1.3. Когда совет директоров бывает полезен и где в компании находится центр принятия решений?

Тринадцать человек сидят по кругу, но в центре группы, где ничего не происходит, живет климат, или дух группы.

Лао-цзы

Нужно сделать выбор между свободой и безопасностью. Свобода требует смелости и силы, а если у человека их нет, он теряет свободу.

Роберт Кийосаки

В совете директоров должен соблюдаться баланс исполнительных и неисполнительных директоров (в особенности независимых), чтобы никто из персоналий или их групп не мог оказывать доминирующее влияние на принятие решений совета.

Объединенный кодекс корпоративного управления Великобритании

Когда совет директоров служит полезным инструментом развития бизнеса? Наиболее эффективно он работает тогда, когда центр обсуждения и принятия решений находится в совете директоров, а не за его пределами. В жизни встречаются случаи, когда эту роль играют менеджмент, отдельный акционер или группа акционеров, а также внешний стейкхолдер, не являющийся акционером. В связи с тем что подавляющее большинство российских компаний имеют концентрированную собственность, очень часто деятельность советов директоров, созданных в них по требованию законодательства, носит формальный (декоративный) характер.

Иными словами, основные проблемы владелец обсуждает с узким кругом доверенных лиц, а затем принимает решение, которое потом формально выносится на утверждение советом директоров. Как правило, в таких компаниях совет состоит из доверенных лиц одного или нескольких акционеров, имеющих контрольный пакет акций, а независимые директора составляют в нем меньшинство – только чтобы минимально соответствовать требованиям регуляторов и бирж, и их роль сводится к формальному участию в голосовании. В любом случае подконтрольное владельцу компании большинство проведет любое его решение.

Тем не менее опыт работы в таких советах директоров показывает, что даже в этих условиях независимые директора могут быть полезным элементом системы корпоративного управления. Во многих случаях внешние независимые директора являются для акционеров и других членов совета носителями опыта и знаний о лучшей практике корпоративного управления, а также инструментом обучения совета и акционеров. Они раскрывают эту практику не на учебных занятиях, а в процессе работы совета и взаимодействия с акционерами и другими членами совета директоров. Акционеры быстро обучаются, особенно если для них становится очевидно, что полученные знания влияют на рост стоимости бизнеса. Они активно перенимают все прогрессивное в корпоративном управлении, что способствует росту инвестиционной привлекательности компании. Хотя независимые директора не могут своим голосованием повлиять на результаты ее работы, акционеры начинают прислушиваться к их мнению.

В компаниях, где часть акций принадлежит портфельным инвесторам – инвестиционным фондам или фондам прямых инвестиций, остро стоит вопрос равного отношения ко всем акционерам и защиты прав миноритариев. Не секрет, что часто доминирующий акционер использует свое особое положение для проведения решений в свою пользу. Одними из первых внешних директоров в российских компаниях были представители миноритарных акционеров, которые избирались в советы путем сбора доверенностей у инвестфондов и объединения голосов миноритарных акционеров. Поскольку избрание в совет директоров происходит на общем собрании акционеров путем кумулятивного голосования, миноритарии, набрав пакет в 10–12 %, гарантированно проводили своего кандидата, независимо от того, хотел этого или нет акционер, владеющий контрольным пакетом акций. В результате к такому члену совета относились как к диверсанту в собственном тылу. Это служило причиной того, что совет из инструмента открытого обсуждения и принятия решений превращался в арену разбирательств, инициируемых представителем миноритарных акционеров, а владелец контрольного пакета акций делал все для того, чтобы члены совета директоров получали как можно меньше информации.

Таким образом, центр принятия решений автоматически перемещался в сторону акционера, а заседания совета директоров служили формальной процедурой принятия решений, иногда разбавляемой протестами и разбирательствами, инициированными представителями миноритарных акционеров. Нужно сказать, что, с одной стороны, в большинстве случаев эти разбирательства носили обоснованный характер – когда, например, владелец контрольного пакета акций уводил из компании активы или принимал решение о невыплате дивидендов или о выплатах неоправданно высоких вознаграждений аффилированным поставщикам в рамках реализуемой компанией инвестиционной программы.

С другой стороны, известны примеры, когда миноритарии инициировали публичные скандалы с обращением в прессу для того, чтобы принудить владельца контрольного пакета акций выкупить долю миноритария по завышенной по сравнению с рынком цене, используя технологии так называемого гринмейла. Все это способствовало созданию модели формально работающих советов директоров.

Еще одна характерная ситуация, часто встречающаяся в российских компаниях, – когда бизнес принадлежит группам акционеров, имеющих разные взгляды на его развитие. В этом случае конфликтующие между собой акционеры стараются провести в совет своих «независимых» директоров, которые являются таковыми только по формальным критериям, и использовать их как инструмент в позиционных боях за продавливание своих решений. Вокруг каждой из групп противоборствующих акционеров образуется штаб, который ведет военные действия, разрабатывая планы нанесения ударов противнику. Совет директоров в этих условиях становится полем битвы для решения тех вопросов, которые не входят в компетенцию общих годовых или внеочередных собраний акционеров. Об интересах бизнеса в целом, как правило, в пылу этих сражений забывают: речь идет о приобретении контроля сейчас и любой ценой.

В компаниях, которые непосредственно управляются владельцем, роль совета директоров тоже ущербна. Акционер, он же генеральный директор, не испытывает на себе влияния агентской проблемы и асимметрии в получаемой им информации о бизнесе. В этом случае совет директоров часто используется как совещательный орган и играет роль консультативного совета при президенте компании. Иногда это позволяет лицу, принимающему решения, психологически разделить с членами совета директоров ответственность за принимаемые решения и получить более комфортную среду для управления бизнесом. В принципе, если владельцы не отошли от оперативного руководства компанией, деятельность совета директоров носит формальный характер, за исключением тех случаев, когда он становится инструментом согласования позиций и разрешения противоречий между акционерами.

С помощью четко прописанных корпоративных процедур и активной работы совета, в состав которого входят уважаемые обеими сторонами независимые директора, можно создать более доверительные отношения между партнерами, особенно если один из них является владельцем контрольного пакета акций, а другой – миноритарным акционером. При таком раскладе роль независимых директоров во многом сводится к коучингу и менторству, обучению владельцев правилам цивилизованного поведения, позволяющего бизнесу устойчиво развиваться, несмотря на противоречия партнеров.

В идеале на заседаниях совета директоров должно проходить содержательное обсуждение главных вопросов ведения бизнеса и по результатам такого анализа приниматься решения, обязательные к исполнению не только для менеджмента, но и для всех членов совета директоров, даже если в ходе их обсуждения и голосования они выступали против. Абсолютно идеальных советов директоров нет, но во многих российских компаниях, особенно частных, где нет конфликтующих между собой групп акционеров, созданы эффективно работающие советы, которые позволяют акционерам отойти от оперативного вмешательства в бизнес, сохранив владельческий контроль и влияние на стратегию развития компании.

Вопросы для самопроверки

1. Где должен находиться центр принятия решений в компании: у акционеров, у менеджмента или у совета директоров?

2. Где обычно находится центр принятия решений в компаниях с концентрированным владением?

3. Какие факторы мешают компаниям с концентрированным владением переносить центр принятия решений в совет директоров?

4. Какова роль независимых директоров и представителей миноритарных акционеров в компаниях с концентрированным владением?

5. Какую пользу приносят независимые директора в компаниях, где центр принятия решений находится у акционеров?

6. Какова роль независимых директоров в компаниях, где владелец контрольного пакета акций является генеральным директором и центром принятия решений?

1.4. Как учитываются интересы стейкхолдеров?

Один в поле не воин.

Народная мудрость

Мы в ответе за тех, кого приручили.

Антуан де Сент-Экзюпери

Поскольку совет директоров имеет дело со стратегией бизнеса, его членам важно, чтобы компания стабильно и устойчиво развивалась. А этого можно достичь на основе понимания, что она работает не в изолированной среде, а имеет тесные связи, инфраструктурные отношения с внешним миром, а также внутренние обязательства перед своими нынешними и бывшими сотрудниками, вышедшими на пенсию.

В концепции устойчивого развития компании постулируется, что помимо акционеров для нее важны другие стейкхолдеры, с которыми она так или иначе взаимодействует в ходе ведения бизнеса. К ним относятся экологические и природоохранные организации, поставщики и потребители продукции компании, профсоюзы, государство, местные сообщества и региональные органы власти, на территории которых она ведет свою деятельность и где проживают ее сотрудники и их семьи.

От успешности выстраивания отношений со всеми этими стейкхолдерами зависит, насколько дружелюбной будет внешняя и внутренняя среда для деятельности компании. В модели социально-рыночного хозяйства часть инвестиционного сообщества в своих инвестиционных декларациях прописывает, что вкладывает средства только в социально ответственные компании, исповедующие в своей деятельности концепцию корпоративного гражданства и социально ответственного поведения, то есть серьезного отношения к интересам стейкхолдеров.

Судя по всему, в развитых странах и уже даже в странах БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай) время дикого, варварского капитализма с его хищническим отношением к использованию природных и трудовых ресурсов, с иждивенческим отношением к инфраструктуре и социальным вопросам развития территорий подходит к концу. Лучшая практика рекомендует компаниям ежегодно выпускать помимо годового отчета о финансово-хозяйственной деятельности так называемую нефинансовую отчетность (отчет об устойчивом развитии).

В ней инвесторам и прочим заинтересованным лицам (стейкхолдерам) рассказывается о том, что делает компания для уменьшения вредного влияния своей деятельности на окружающую среду (это особенно важно для энергетических, ресурсных и добывающих компаний). С точки зрения развития местной инфраструктуры и местных сообществ важным разделом отчета является информация о вкладе компании в социальное развитие территорий, на которых она ведет свою деятельность и откуда черпает трудовые ресурсы.

В последнее время получила распространение практика публичных слушаний для заверения нефинансовой и социальной отчетности компании. Происходит это таким образом. Компания распространяет проект отчета среди стейкхолдеров и организует встречу всех заинтересованных сторон, включая инвестиционных аналитиков, журналистов и представителей органов власти, для его обсуждения и обмена мнениями о том, насколько полно информация, содержащаяся в социальном отчете, отражает деятельность компании в этом направлении.

На слушания приглашаются и представители местных сообществ, органов самоуправления, общественных и других организаций, представляющих профессиональные объединения, а также экологических организаций, производящих экспертизу на предмет того, например, в какой мере экологические стандарты деятельности компании соответствуют представлениям специалистов о современных стандартах охраны окружающей среды.

Важными действующими лицами на общественных слушаниях являются не только топ-менеджеры, но и внешние независимые директора, которые своим владением информацией о социальных и экологических программах демонстрируют приверженность компании, и в первую очередь ее руководства, определенным принципам и серьезность отношения к этим вопросам.

Вопросы для самопроверки

1. Кто относится к стейкхолдерам компании?

2. Как совет директоров учитывает интересы акционеров и стейкхолдеров? В чем заключается различие?

3. Какие разделы включает нефинансовая отчетность об устойчивом развитии компании?

4. Кто участвует в процедуре общественного заверения отчета об устойчивом развитии?

1.5. Новый Кодекс корпоративного управления: закон или руководство к действию?

Все под статьей ходим!

Из народного фольклора

Надлежащее корпоративное управление не может быть обеспечено только нормами законодательства.

Кодекс корпоративного управления (редакция 2013 г.)

Требования инвесторов к прозрачности и раскрытию механизмов управления компанией являются исходным мотивом возникновения кодексов лучших практик. По существу, они являются дополнительными регулирующими правилами, превосходящими требования законодательства. Механизм добровольности применения кодексов лучших практик основан на стремлении эмитентов удовлетворять требования инвесторов, которые имеют возможность выбирать степень финансовой привлекательности рассматриваемого актива и уровень защиты их интересов. Важным инструментом стимулирования применения лучших практик, описанных в кодексах, являются основанные на этих кодексах требования регуляторов и бирж к компаниям, проводящим публичные размещения акций и облигаций на рынках ценных бумаг. В этом случае такие требования становятся для эмитентов обязательными и подлежат контролю со стороны бирж.

Федеральная служба по финансовым рынкам (ФСФР) перед своей трансформацией и передачей своих функций мегарегулятору, Банку России, подготовила новую редакцию Кодекса корпоративного управления. Предыдущий вариант был одобрен в 2002 г. За десять лет произошли изменения в международной экономике, которая прошла через ряд кризисов; изменились и требования инвесторов. Новый кодекс представляет собой сборник рекомендаций лучших практик корпоративного управления применительно к российской действительности. По мнению авторов Кодекса, он является важным инструментом повышения инвестиционной привлекательности компаний.

В новой редакции Кодекса основной акцент сделан на следующем. Применительно к вопросам защиты прав акционеров были включены рекомендации по использованию электронных средств для участия в голосовании и получения материалов собраний, а также по защите дивидендных прав акционеров. По вопросам выстраивания эффективной работы совета директоров было дано определение подходов к разумному и добросовестному исполнению обязанностей членами совета директоров, а также четко сформулированы функции совета, правила организации его работы и комитетов. Уточнены критерии независимости директоров. Даны рекомендации по построению системы вознаграждения членов органов управления и ключевых руководящих работников акционерного общества, включая рекомендации, касающиеся различных компонентов такой системы вознаграждения (кратко– и долгосрочной мотивации, выходных пособий и др.). Сформулированы рекомендации по выстраиванию эффективной системы управления рисками и системы внутреннего контроля. Введены рекомендации по дополнительному раскрытию существенной информации о компании и подконтрольных ей организациях и принятых в них внутренних политиках. Даны рекомендации по проведению существенных корпоративных действий (увеличение уставного капитала, поглощение, листинг и делистинг ценных бумаг, реорганизация, существенные сделки), позволяющие обеспечить защиту прав акционеров и равное отношение к ним.

Принципы, изложенные в Кодексе, ориентированы прежде всего на акционерные общества, и предполагается, что максимально полно их будут соблюдать общества, ценные бумаги которых обращаются на организованных торгах, а также общества с большим числом акционеров. Кроме того, таким обществам рекомендуется раскрывать информацию о соблюдении основных принципов Кодекса, а равно о причинах несоблюдения каких-либо из указанных принципов. Вместе с тем их могут в соответствующей мере соблюдать и другие юридические лица.

В целом получился четкий и понятный документ, описывающий лучшие практики корпоративного управления. Кодекс нацеливает совет директоров на выполнение своих фидуциарных обязанностей – работать разумно и добросовестно в интересах акционеров компании, понимаемых как устойчивое повышение капитализации бизнеса в балансе с интересами всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

Вопросы для самопроверки

1. Что является исходным мотивом для возникновения кодексов лучших практик корпоративного управления в мире?

2. Какова роль регуляторов и бирж в стимулирования применения кодексов лучших практик?

3. В каком случае следование кодексам лучших практик является для эмитента обязательным?

4. Каковы причины написания новой редакции Кодекса корпоративного управления в России?

5. На каких вопросах сделан акцент в новой редакции Кодекса корпоративного управления?

6. Для каких юридических лиц в России в наибольшей степени рекомендовано соблюдение правил Кодекса корпоративного управления?

Глава 2. Стать избранным

– Ты уже устроился?

– Нет, еще работаю.

Из разговора

Если ты ценишь свою репутацию, связывай жизнь с добропорядочными людьми.

Джордж Вашингтон

Не владейте ничем, но контролируйте все.

Роберт Кийосаки

2.1. Кто и зачем идет в совет директоров?

В совет директоров идут работать. Это не синекура, не почетная отставка и не способ получения легких денег. Членство в совете директоров имеет свои особенности. Во-первых, оно не предполагает занятости в течение всего рабочего дня. Совет собирается на заседания несколько раз в году, плюс несколько раз в году проводятся заседания его комитетов – каждого из них в отдельности, плюс требуется время на подготовку к заседаниям совета и комитетов. В целом на работу в одном совете у директора уходит от двух до пяти дней в месяц, в зависимости от особенностей компании. Во-вторых, эта работа связана с серьезной персональной ответственностью, в том числе материальной, поскольку по законодательству все члены совета директоров несут солидарную ответственность за принятые решения.

Нередки случаи подачи исков со стороны инвесторов, которые могут закончиться выплатой не только стоимости судебных издержек в случае доказательства вины директоров, но и крупными штрафами, и даже тюремными сроками. Например, члены совета директоров печально известных компаний Enron и WorldCom согласились в ходе досудебного урегулирования заплатить в виде штрафов по одной десятой стоимости своего имущества (net worth). В противном случае им грозила выплата гораздо больших сумм в виде судебных издержек и штрафов, а также перспектива тюремного заключения, как это случилось с главными менеджерами этих компаний. Не говоря уже об ущербе, который в таких случаях наносится профессиональной репутации директора.

В какой-то степени работу в совете директоров можно считать формой самозанятости профессионально зрелых и материально обеспеченных людей, имеющих высокую деловую репутацию. На Западе средний возраст внешних и независимых директоров приближается к пенсионному. Многие опытные профессионалы, уставшие от работы в исполнительном руководстве с ее огромными ежедневными нагрузками и невозможностью свободного планирования своего времени, предпочитают ей работу в советах директоров, где они могут применить свои опыт и знания в более комфортном для себя режиме.

В периоды своего становления советы директоров на Западе состояли из отставных топ-менеджеров, собранных по принципу личного знакомства. Такие советы были закрытыми клубами «для своих», функции которых заключались в формальном одобрении решений исполнительного руководства без должного анализа и обсуждения. Начиная с 70-х годов прошлого столетия ситуация начала меняться. Это было связано с возрастанием требований институциональных инвесторов к корпоративному управлению и работе советов директоров. Под нажимом инвестиционного сообщества и регуляторов на публичных рынках советы директоров начали профессионализироваться и гораздо более серьезно относиться к обсуждению принимаемых решений. Поэтому в советы директоров пошли профессионалы более молодого возраста, с амбициями и с желанием внести свой заметный вклад в работу компаний.

Что движет людьми, которые становятся членами советов директоров параллельно с работой топ-менеджерами в других компаниях? Как отметил на одной из пресс-конференций Александр Изосимов – генеральный директор «ВымпелКома» и независимый директор «Балтики», работа независимого директора способствует самореализации и получению разностороннего опыта из различных отраслей и сфер бизнеса. И если акционеры одобряют работу своего топ-менеджера в совете директоров другой компании, значит, они видят непротиворечивость таких отношений и готовы пойти ему в этом навстречу.

Важным привлекательным моментом для вхождения в совет директоров является фактор расширения круга общения, а также приобретения новых контактов и связей на высоком профессиональном уровне, поскольку в советах, как правило, нет случайных людей и уровень входящих в него директоров достаточно высок. Все это не только помогает человеку повысить свою самооценку, но и дает ему возможность в процессе взаимного общения приобрести новый бесценный опыт – опыт, который в таком концентрированном виде трудно получить где-либо еще, кроме работы в совете директоров.

Немаловажными являются статус и особое положение члена совета директоров, основанные на его праве запросить любую информацию, а также на его компетенции решать вопросы самого высокого уровня, в связи с чем отношение менеджмента к членам совета директоров всегда является уважительным.

Если сравнивать уровень вознаграждения членов советов директоров и исполнительного менеджмента, то менеджеры зарабатывают на порядок больше. Так что в советы директоров идут не за большими деньгами, хотя, работая в трех-четырех советах директоров, можно обеспечить себе пристойный суммарный уровень вознаграждения, вполне отвечающий принципу материальной независимости директора от одной компании.

Вопросы для самопроверки

1. Какие плюсы и какие минусы работы в совете директоров по сравнению с работой в исполнительном менеджменте?

2. Какие изменения в возрастном составе советов директоров наблюдаются в странах с развитыми рынками и чем это обусловлено?

3. Что побуждает генеральных директоров занимать позиции независимых директоров в других компаниях?

4. Как обеспечивается материальная независимость директора от одной компании?

2.2. Какие директора нам нужны?

Мамы разные нужны, мамы всякие важны!

Сергей Михалков

Ни одной организации не добиться успеха без команды руководителей, которые сообща реализуют четыре основные функции – производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию… Человек, который старается освоить десять ролей, стремится к невозможному.

Ицхак Адизес

Работа в совете директоров – непростая, она требует умения концентрироваться и принимать решения в условиях неопределенности и неполной информации, опираясь порой больше на здравый смысл и способность быстро и адекватно оценивать ситуацию. Для этого директор должен обладать большим опытом в управлении бизнесом, проницательностью и высокой психологической устойчивостью. При этом, конечно, ему необходимо быть профессионалом в определенной области.

Не секрет, что советы директоров все больше профессионализируются. Создаются комитеты для углубленной проработки вопросов, выносимых на заседания совета директоров. В комитете совета директоров по аудиту будут более полезны люди с опытом финансово-аудиторской работы, а в комитете по стратегии незаменимы люди с опытом работы в данной индустрии. Руководитель комитета по кадрам и вознаграждениям необязательно должен быть профессиональным менеджером по управлению человеческими ресурсами, но ему предпочтительно иметь опыт руководства компанией в качестве ее главы, чтобы суметь поставить себя на место генерального директора и предварительно примерить на себя адекватность предлагаемой системы мотивации менеджмента.

Очень важно создать в совете директоров атмосферу конструктивного обсуждения, чтобы участники дискуссии в первую очередь обращали внимание на существо решаемых вопросов, а не тратили время на удовлетворение собственных амбиций и доказательство собственной правоты в споре. Искусство ведения дискуссии, при которой каждый член совета высказывает свою точку зрения, не повторяя аргументацию других, а развивая ее, и вносит новые идеи, зависит от общего культурного уровня директоров и владения ими профессиональными навыками работы в группе. Важную роль при этом играет председатель совета, искусно модерирующий обсуждение.

Немаловажно, чтобы члены совета директоров активно использовали свои опыт и знания в моменты, когда менеджменту нужны помощь и конструктивные предложения, и выступали в роли советчиков. Их доброжелательность и готовность брать на себя функции наставника часто являются определяющими в компаниях предпринимательского типа, где менеджмент не всегда хорошо профессионально подготовлен.

Психологически директор должен быть готов задавать представителям менеджмента неудобные вопросы, тестируя ситуацию на предмет выявления недоработок или возможного неполного раскрытия информации, что позволяет менеджменту компании пользоваться несимметричностью владения информацией в своих целях. Полезного для работы компании директора отличают активность, здоровое любопытство и вовлеченность в обсуждение вопросов. Активно участвовать в этом процессе ему позволяет владение информацией. Именно поэтому очень важно, чтобы члены совета директоров тщательно изучали материалы, которые им предстоит обсуждать на своих заседаниях. Добросовестное отношение к своим обязанностям – залог успешной работы директора в совете.

Члены совета директоров должны быть известны инвестиционному сообществу, а также обладать высокими морально-этическими качествами и репутацией, которые не позволят усомниться в их способности принимать решения независимо и беспристрастно. При этом инвестиционное сообщество должно быть уверено, что директор не будет использовать свое положение для незаслуженного личного обогащения. Член совета директоров, имеющий высокую деловую репутацию, не будет ею рисковать, покрывая за взятки менеджмент или подыгрывая за скрытое вознаграждение какой-то третьей стороне. Его важнейшая характеристика – неподкупность, основанная на безупречной репутации и материальной независимости.

Вопросы для самопроверки

1. Чем отличается работа в совете директоров от работы в исполнительном менеджменте?

2. В чем проявляется тенденция усиления профессионализации советов директоров?

3. Какие профессиональные знания и опыт часто востребованы для работы в совете директоров?

4. Какие качества важны для работы директора при подготовке к заседанию и во время заседания совета?

5. Что помогает директору действовать беспристрастно и быть неподкупным?

Глава 3. Права и обязанности директора

Свобода, равенство, братство!

Девиз Великой французской революции

Все директора должны принимать решения объективно и в интересах компании.

Объединенный кодекс корпоративного управления Великобритании

3.1. Все директора равны

Несмотря на то что в совете директоров присутствуют представители и менеджмента, и акционеров и независимые директора, все они имеют равные права: голосовать на заседаниях совета, высказывать во время обсуждения свою точку зрения и требовать необходимую информацию для принятия решения. В соответствии с этим все члены совета директоров имеют одинаковый статус и равные условия для выполнения своих обязанностей. Например, они могут требовать перевода материалов на родной язык и синхронного перевода во время заседаний совета, иметь одинаковый лимит компенсаций, чтобы покрыть затраты на посещение очных заседаний совета, а также равное вознаграждение за работу.

Лучшая международная практика рекомендует за работу в совете директоров выплачивать всем его внешним членам одинаковое базовое вознаграждение, а доплаты за работу в комитетах и за руководство ими могут варьироваться. Исполнительные директора, которые являются менеджерами компании, обычно не получают вознаграждение за работу в совете, поскольку она включается в их должностные обязанности и, соответственно, в общий компенсационный пакет, размер которого, как правило, на порядок больше суммы вознаграждения внешних членов совета директоров.

Равенство директоров вытекает из их солидарной ответственности за решения, принятые советом директоров. Солидарная ответственность означает, что в случае подачи иска к директорам он может быть обращен к любому члену совета. В случае удовлетворения иска судом директор обязан оплатить судебные издержки и сумму присужденного штрафа.

Конечно, на практике роли директоров, работающих в советах и их комитетах, различаются. Например, председатель совета директоров и руководители комитетов должны уделять больше времени выполнению своих дополнительных обязанностей и иметь знания и опыт, соответствующие этой роли. Поскольку в совете директоров российских компаний, как правило, создаются комитеты – по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, по стратегии, – к членам совета директоров, входящих в эти комитеты и возглавляющих их, предъявляются особые требования, касающиеся профессиональных навыков, необходимых для выполнения этих функций.

Заседания комитетов являются лишь подготовительным этапом к обсуждению любого вопроса. Решение принимается на заседании совета директоров, на котором все директора должны высказать свое мнение и проголосовать, приняв на себя ответственность. Поэтому мнение каждого директора, высказанное на заседании совета, является одинаково важным. В случае возникновения разногласий при обсуждении, конечно, можно принять решение путем голосования простым (более 50 %) или квалифицированным (например, более 75 %) большинством голосов.

Но иногда советы директоров используют принцип закрытых дверей – заседание не закончится, пока не будет достигнут консенсус путем детального обсуждения вопроса, заслушивания аргументов всех сомневающихся и внесения изменений в решение, по которому идет голосование. Именно принцип консенсуса в самом концентрированном виде выражает важность внимания к мнению каждого из членов совета директоров.

Вопросы для самопроверки

1. В каких категориях выражается равенство членов совета директоров?

2. Из чего вытекает принцип равенства всех членов совета директоров?

3. Почему мнение каждого члена совета директоров одинаково важно, даже если функциональные роли директоров и их вовлеченность в работу комитетов совета директоров различаются?

3.2. Фидуциарные обязанности директора

И один человек может что-то изменить, а попытаться должен каждый.

Джон Фицджеральд Кеннеди

Инвестируй много времени, прежде чем начнешь инвестировать много денег.

Роберт Кийосаки

Из равноправия членов совета директоров следует, что и обязанности у них одинаковые. В соответствии с лучшими стандартами корпоративного управления все директора обязаны работать в интересах компании, понимаемых как долгосрочные интересы акционеров. При этом директора должны учитывать интересы других заинтересованных сторон, называемых стейкхолдерами. К ним относятся: потребители продукции компании и поставщики; сотрудники; население регионов, где она осуществляет свою деятельность, и региональные власти; самоорганизуемые местные сообщества; экологические организации, следящие за режимом природопользования; государство.

Важность учета нужд и потребностей стейкхолдеров объясняется тем, что компания, гармонично сочетающая интересы своих акционеров с интересами других заинтересованных лиц, минимизирует риски проявления недовольства или конфронтации с их стороны и поэтому имеет преимущество с точки зрения устойчивости своего развития.

Весь вопрос в том, что иногда у тех или иных акционеров есть собственное представление о своих долгосрочных интересах, и поэтому в условиях концентрированного владения, когда в компании сформировалось несколько владеющих существенными пакетами акций групп акционеров, мнения которых по многим вопросам не совпадают, возникают конфликты. В этой ситуации директора – представители акционеров, избравших их в совет, зачастую получают от них инструкцию о том, как следует голосовать, чтобы решить вопрос на заседании совета директоров в пользу этих акционеров.

Представитель акционера в совете директоров должен для себя решить, насколько данная позиция оправданна для него лично, не пострадают ли его репутация и он сам, если будет следовать инструкции, полученной от акционеров. Тем более важной в такой ситуации оказывается роль независимых директоров, которые голосуют исходя из собственного понимания долгосрочных интересов компании.

В любом случае все члены совета директоров должны соблюдать следующие фидуциарные обязанности: следовать принципу лояльности компании и интересам ее акционеров (duty of loyalty) и относиться к своей работе директора добросовестно (duty of care).

Принцип лояльности означает, что директор должен быть честен и работать в интересах компании, а не на свой собственный карман, пытаясь лично обогатиться за счет информации, получаемой на заседаниях совета директоров, или использования финансовых потоков компании. Директор получает вознаграждение за работу в совете директоров, и любые другие способы извлечения личного дохода за счет компании считаются нарушением его обязанностей.

Принцип добросовестности означает, что директору необходимо активно участвовать в заседаниях совета, тщательно готовиться к заседаниям и прилагать максимум усилий, чтобы разобраться, что в действительности происходит в компании и не злоупотребляет ли менеджмент своим служебным положением.

Если директор честно соблюдает эти принципы, то он защищен в случае предъявления к нему исков и последующих судебных разбирательств, причем даже в ситуациях, когда компания попала в тяжелое положение и понесла убытки.

Вопросы для самопроверки

1. Каким образом интересы компании соотносятся с интересами акционеров?

2. Почему учет интересов стейкхолдеров совпадает с долгосрочными интересами акционеров?

3. В каких случаях интересы компании зачастую трактуются директорами по-разному?

4. Что такое фидуциарные обязанности директора?

5. В чем смысл принципа лояльности директора компании и интересам акционеров?

6. Как понимается принцип добросовестности директора?

7. Какую пользу получает директор, честно и неукоснительно соблюдающий указанные принципы?

3.3. Ответственность директора и страхование D&O

Не спрашивай, по ком звонит колокол: он звонит по тебе.

Джон Донн

Кто не спрятался – я не виноват!

Детская присказка во время игры

В соответствии со ст. 71 Федерального закона «Об акционерных обществах» директора компании как ее высшие должностные лица (члены правления и члены совета директоров) несут солидарную ответственность в случае доказательства причинения ущерба и наличия их вины. Принцип солидарной ответственности означает, что иск может быть предъявлен любому из директоров, и в случае доказательства вины каждому директору, голосовавшему за или воздержавшемуся при принятии решения, присуждается штраф и счет на покрытие судебных издержек.

В настоящее время членам советов директоров российских компаний иски предъявляются не часто. Это происходит из-за неурегулированности законодательства и отсутствия у специалистов в области права четкого понимания, в каких судах рассматривать такие дела: общей юрисдикции или арбитражных. Тем не менее имеются примеры предъявления исков к директорам за проведение преднамеренного банкротства.

Высший арбитражный суд предпринимает в настоящее время действия по включению механизма ответственности директоров и членов коллегиальных органов управления хозяйственных обществ в России. В проекте постановления Пленума Высшего арбитражного суда «О некоторых вопросах возмещения убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица» предусмотрено, что «в случае недобросовестного или неразумного осуществления обязанностей[1] по выбору и контролю за действиями (бездействием) представителей, контрагентов по гражданско-правовым договорам, работников юридического лица директор отвечает перед юридическим лицом за причиненные в результате этого убытки. Не является основанием для отказа в удовлетворении требования о взыскании с директора убытков сам по себе тот факт, что совершение сделки юридического лица, повлекшей для последнего негативные последствия, было одобрено решением коллегиальных органов юридического лица, а равно его учредителей (участников), поскольку директор несет самостоятельную обязанность действовать в интересах юридического лица… В то же время наряду с таким директором солидарную ответственность за причиненные этой сделкой убытки несут члены указанных коллегиальных органов… Участники юридического лица, голосовавшие за одобрение сделки, несут такую ответственность наряду с директором, если будет доказано, что они действовали заведомо в ущерб интересам юридического лица». Внедрение механизма судебной ответственности директоров будет способствовать трансформации советов директоров в реальные органы управления компаниями.

На Западе, особенно в Соединенных Штатах, существует агрессивная среда, в условиях которой юристы используют любые зацепки для подачи исков к директорам, в частности при любом проседании котировок акций на фондовых биржах. Кто предъявляет такие иски? В основном сотрудники, конкуренты или регулирующие органы, но чаще всего – акционеры, неудовлетворенные результатами работы компании. А поскольку существуют так называемые коллективные иски (class actions), когда к иску, поданному одним акционером, присоединяются иски других акционеров по данному случаю, последствия таких исков могут быть весьма серьезными, а суммы возмещения по ним иметь колоссальные размеры. Поэтому в западных странах, и прежде всего в США, ответственность директоров обязательно страхуется. Без полиса страхования ни один разумный директор там работать не будет.

То, что ответственность директора застрахована, не означает, что ему можно бездумно принимать любые решения или нарушать свои обязанности. Он освобождается от выплаты штрафа и покрытия судебных издержек только в том случае, если в ходе судебного разбирательства будет доказано, что директор четко выполнял свои фидуциарные обязанности, то есть работал добросовестно и честно, однако результаты работы компании оказались не такими, как ожидали акционеры.

Полис D&O (directors and officers liability insurance – страхование ответственности директоров и управляющих) состоит из нескольких уровней страховых покрытий.

Во-первых, компания страхует ответственность директора или сами директора страхуют свою ответственность, не покрываемую возмещением со стороны компании. Финансовая защита по таким полисам предоставляется персонально директорам и руководителям компании.

Во-вторых, как правило, страховая защита директора включает возмещение (индемнификацию) директору судебных издержек по предъявленным ему искам за счет средств компании. Но компании также невыгодно выдергивать в случае иска деньги из своего оборота, поэтому она страхует свою ответственность перед директором, перекладывая возмещение судебных затрат на страховщика. Финансовая защита в этом случае предоставляется компании, если она покрыла судебные издержки за своих директоров и руководителей.

В-третьих, в полисах D&O прописывается непосредственно возмещение убытков компании, вызванных действиями директоров и руководителей.

Страховщик отказывает в выплате возмещений в таких случаях, как:

• нечестность: мошеннические или умышленные действия директора;

• доказанное пренебрежение директором своими обязанностями, халатность;

• иски директоров, застрахованных по одному договору, друг к другу;

• иски со стороны крупных акционеров данной компании;

• иски, вызванные действиями властей и налоговых органов;

• исключение исков, заявленных по причине, произошедшей до даты оформления первого полиса D&O.

В связи со сложным характером страхового продукта рекомендуется заключать договоры через специализированных посредников – страховых брокеров, которые хорошо знают рынок подобных услуг и условия страхования у разных страховщиков. Сталкивая их между собой и организуя тендеры, брокер, работающий на стороне клиента, стремится получить для него наилучшие условия, например расширить условия покрытия при уменьшении затрат на страхование, то есть страховой премии, выплачиваемой компанией страховщику. Помимо этого работа через брокера помогает клиенту проследить всю цепочку перестрахования ответственности, исключая ситуацию, когда недобросовестный страховщик в погоне за сиюминутной выгодой перестраховывает свои риски у ненадежных партнеров.

Вопросы для самопроверки

1. Какую ответственность несут руководители и директора в соответствии со ст. 71 Федерального закона «Об акционерных обществах»?

2. Что означает принцип солидарной ответственности?

3. В силу каких причин директорам в России редко предъявляются иски?

4. Почему на Западе к директорам часто предъявляются иски?

5. Кто предъявляет иски к руководителям и директорам на Западе?

6. Что такое «коллективные иски» и в чем их опасность для директоров и компаний?

7. Когда страховка защищает директора, освобождая его от ответственности?

8. Какова обычно структура полиса страхования ответственности руководителей и директоров?

9. Когда страховщик отказывает в выплате возмещений?

10. В чем преимущества заключения договоров страхования D&O через страхового брокера?

3.4. Вознаграждение работы членов совета директоров

Money makes the world go round.

Песенка из фильма «Кабаре»

Мудрый лидер не имеет много денег и похвал.

Тем не менее у него есть и то и другое в изобилии.

Лао-цзы

Любой труд должен быть оплачен. Члены совета директоров работают не каждый день: им не приходится стоять смену у станка. Тем не менее они затрачивают свое время, используют знания и прилагают немалые усилия, для того чтобы подготовиться к заседаниям совета и участвовать в них, что порой требует от директоров не меньшей самоотдачи, чем от актера или музыканта на сцене. Квалифицированный труд выступает как помноженный простой труд.

Напомню, что члены совета делятся на две группы: исполнительные директора, являющиеся топ-менеджерами компании (генеральный, финансовый директор), и внешние директора, не участвующие в оперативном управлении бизнесом. Исполнительные директора, как правило, не получают дополнительного вознаграждения за работу в совете. Она включена в их должностные обязанности и отражается в общей системе мотивации в рамках выполнения ими менеджерских обязанностей. Мы здесь говорим о внешних директорах – независимых директорах и представителях акционеров.

Существует два принципиально разных подхода к выстраиванию системы вознаграждения для внешних членов совета директоров. Первый, британский, основан на том, что задача директора – наблюдать за работой менеджмента и получать фиксированное вознаграждение только за время, потраченное на подготовку к заседаниям совета директоров и комитетов, а также участие в них. Здесь действует своего рода принцип ценообразования в зависимости от затрат. При использовании другого подхода, американского, принимаются во внимание как затраты труда, так и результат этого труда, то есть изменение к лучшему показателей, достигнутых компанией. Эта модель предусматривает выплату вознаграждения за результат либо деньгами, либо акциями или опционами на акции. Причем доля денежного вознаграждения директора приблизительно равна доле вознаграждения, выплачиваемого в виде акций.

Британский подход апеллирует к превентивному избежанию возможного сговора директоров и менеджмента, чтобы «подправить» текущие показатели компании для получения вознаграждения за результат в увеличенном размере. Американский подход декларирует, что интересы директора должны быть гармонизированы с интересами собственников, поэтому ему необходимо иметь небольшой пакет акций, а его вознаграждение должно быть завязано на результат.

В Объединенном кодексе Великобритании, являющемся рекомендательным сводом лучшей практики в области корпоративного управления, говорится, что директорам не следует выплачивать дополнительного вознаграждения за результаты деятельности компании, помимо оплаты за выполнение ими обязанностей члена совета. Однако там же делается оговорка, что никто не может запретить акционерам вознаграждать членов совета директоров за результаты работы компании. В этом случае в Объединенном кодексе выдвигается требование утверждать такое вознаграждение или систему вознаграждения на общем собрании акционеров и ставится дополнительное условие, заключающееся в том, что директор может реализовать свои акции или опционы не ранее чем через год после выхода из состава совета. Таким образом снимается риск сговора членов совета директоров с менеджментом, чтобы сфальсифицировать текущие показатели, которые служат базой для выплаты вознаграждения.

Как объяснил мне один уважаемый директор, британские директора опасаются, что в случае перехода к выплате вознаграждения за результат размер их твердых гонораров может уменьшиться, а общая сумма вознаграждения будет менее предсказуема. И то правда.

Акционеры вольны устанавливать для членов совета директоров любую систему вознаграждения. Главное, чтобы она была им понятна и давала возможность привлекать лучших. Как правило, в российских компаниях работа в советах директоров оплачивается в фиксированных суммах за каждое заседание или ежеквартально, включая время, затраченное на подготовку к заседанию совета, и дополнительно – за участие в заседаниях комитетов совета директоров.

Вознаграждение председателю совета и председателям комитетов выплачивается с повышающим коэффициентом по сравнению с членами совета и комитетов совета директоров. В некоторых компаниях дополнительно к фиксированному вознаграждению (retainer) выплачивается денежное вознаграждение по результатам года, привязанное к росту капитализации, EBITDA, прибыли или комбинации этих показателей. Ряд компаний, например «Северсталь», «ЕвразХолдинг» и ТМК, дает возможность независимым директорам иметь опционы на покупку акций.

Возникает вопрос: не несет ли этот факт угрозу потери независимыми директорами своего статуса? Отнюдь. По моему мнению, владение небольшим пакетом акций только способствует сближению интересов независимого директора и долгосрочных интересов акционеров, позволяя ему посмотреть на компанию глазами владельца, не теряя при этом возможности иметь собственные суждения, на которые не влияют крупные акционеры и менеджеры компании. При этом в России такая независимость может, наверное, ограничиваться владением не более чем двумя процентами акций, то есть пакетом, гарантирующим самостоятельное номинирование директора в совет.

Как оформляются правила вознаграждения членов совета директоров? Если между ними и компанией существует подписанный контракт, то есть заключен договор подряда на выполнение работ или услуг, не являющийся трудовым договором, то в нем наряду с обязанностями прописываются и условия вознаграждения. В большинстве компаний такого контракта с директорами не подписывают. Их обязанности определяются в Положении о совете директоров, а система вознаграждения устанавливается в Положении о вознаграждении членов совета директоров, которое разрабатывается его комитетом по кадрам и вознаграждениям и утверждается общим собранием акционеров по представлению совета директоров.

Вопросы для самопроверки

1. Какие два принципиально разных подхода к оплате труда членов советов директоров существуют в мире?

2. Какие риски снимает использование выплаты вознаграждения только за работу в совете и комитетах совета директоров?

3. Какие преимущества имеет подход, предусматривающий выплату дополнительного вознаграждения за результат работы компании?

4. Каковы рекомендации Объединенного кодекса Великобритании по вознаграждению членов совета директоров?

5. Какая схема выплаты вознаграждения членам совета директоров наиболее распространена в российских компаниях?

6. Несет ли факт владения акциями компании угрозу потери независимыми директорами своего статуса?

7. Какими документами оформляются правила выплаты вознаграждения членам совета директоров?

Глава 4. Процедура работы совета директоров

Наше дело состоит в том, чтобы облегчать процесс и прояснять конфликты.

Эта способность меньше зависит от формального образования, чем от традиционной мудрости и здравого смысла.

Лао-цзы

Должно соблюдаться четкое разделение руководящих лиц компании между управлением советом директоров и каждодневным управлением бизнесом.

Объединенный кодекс корпоративного управления Великобритании

4.1. Роль председателя

Ключевая фигура в совете директоров – его председатель, от энергии, опыта и такта которого зависят созданная там атмосфера и в конечном счете эффективность работы совета. После того как на общем собрании акционеры избирают состав совета директоров, на первом заседании совета из числа его членов избирается председатель.

Роли председателя и генерального директора в компании принципиально различаются. Последний управляет компанией, а первый – советом директоров. Эти функции требуют разных навыков и поведенческих моделей. Генеральный директор – это часто производитель результатов и администратор, а председатель – скорее генератор и интегратор. Поэтому не всегда хороший генеральный директор становится эффективным председателем. Часто сложности возникают, когда председателем совета директоров становится бывший генеральный директор данной компании.

Люди трудно вживаются в новые роли, и поэтому такой председатель начинает путать свои функции с обязанностями гендиректора. Перетягивание одеяла на себя, то есть конкуренция между председателем совета и генеральным директором, – ситуация, особенно характерная для компаний на растущих рынках. В условиях турбулентного развития, когда владельцы пытаются отойти от оперативного управления бизнесом и занимают позицию председателя совета, они продолжают активно вмешиваться в текущие дела компании, тем самым подрывая авторитет и присваивая себе полномочия гендиректора, что лишает его возможности отвечать за принимаемые решения.

Ключевые проблемы, встающие перед председателем: как управлять без административной власти, как выбрать приоритеты в условиях ограниченного времени, каким образом из звезд, входящих в совет директоров, создать созвездие, как достичь баланса между позициями организатора и участника производственного процесса, лидера и эксперта?

Председатель совета директоров играет несколько ролей. Во-первых, это роль «хозяина», призванного относиться к компании как к своей собственности и строить организацию, которая будет процветать и через много лет после его ухода. Во-вторых, это роль «стратега», который интерпретирует картину мира и внешней среды компании, подсказывает и инициирует изменения, понимает процесс создания стоимости и определяет стратегию бизнеса. В-третьих, это роль «наставника», который дает обратную связь генеральному директору и ключевым менеджерам, занимаясь их развитием и личностным ростом. Наконец, это роль «фасилитатора», создающего продуктивную рабочую обстановку в совете, профессионально модерирующего дискуссию и поощряющего директоров высказываться по существу обсуждаемых вопросов.

Важная задача председателя – планировать работу совета директоров: определять периодичность и продолжительность заседаний, устанавливать правила подготовки вопросов к ним, формировать повестку дня. Лучшая практика подготовки ее содержания включает координацию с председателями комитетов, рассылку проекта повестки другим членам совета директоров для ознакомления и получения замечаний, консультации с корпоративным секретарем по процедурным вопросам. Пункты повестки дня формируются в порядке их значимости, чтобы на обсуждение наиболее важных вопросов у членов совета хватило времени и сил.

В процессе заседания председатель играет роль модератора, давая всем высказаться, следя за регламентом и управляя процессом обсуждения. Важно, что он подводит итог дискуссии, четко формулируя выводы для постановки вопросов на голосование и записи в протокол. При этом заседание не должно превращаться в «бенефис одного актера».

Искусство председателя заключается в создании атмосферы конструктивного, доброжелательного диалога, поощрения открытого высказывания каждым директором своего мнения. Это достигается, если председатель поддерживает контакт с членами совета директоров и проводит с ними предварительные беседы для выяснения их позиции, чтобы снять ненужное напряжение или недопонимание и провести заседание, не отвлекаясь на разруливание непредвиденных неадекватных ситуаций.

Председатель совета директоров должен быть примером пунктуальности, собранности и требовательности к себе. От его отношения к своим обязанностям во многом зависит отношение к работе других членов совета.

Функционально в совете директоров председатель часто возглавляет комитет по кадрам (назначениям), который создает систему планирования преемственности членов совета и ключевых менеджеров. В российских компаниях этот комитет часто совмещается с комитетом по вознаграждениям и называется комитетом совета директоров по кадрам и вознаграждениям. Лучшая практика говорит о том, что председатель не должен возглавлять комитет совета директоров по аудиту, поскольку это слишком утяжеляет его позицию, тем самым нарушая систему сдержек и противовесов в совете.

Важная задача председателя – инициировать и организовывать ежегодную оценку работы совета директоров, а также интерпретировать результаты, чтобы показать акционерам, что реально сделал совет директоров за истекший год, и расставить приоритеты на следующий период.

Вопросы для самопроверки

1. В чем причина того, что не всегда хороший генеральный директор становится эффективным председателем совета?

2. Какие роли играет председатель совета директоров в компании?

3. Каким путем достигается атмосфера конструктивного, доброжелательного диалога, поощрения открытого высказывания каждым директором своего мнения?

4. Какой комитет совета директоров часто возглавляет председатель?

5. Какой комитет председателю совета директоров не рекомендуется возглавлять?

6. В чем состоит задача председателя по организации оценки деятельности совета директоров?

4.2. Планирование и организация работы совета

Стройте в настоящем. Настоящее более доступно, чем память о прошлом или фантазии о будущем.

Лао-цзы

Не думайте о том, как сделать что-то лучше. Думайте о том, как это сделать иначе.

Гарри Беквит

Жизнь – это то, что с тобой происходит, пока ты строишь планы на будущее.

Джон Леннон

Первое заседание совета должно проводиться не позднее чем через месяц после избрания нового состава совета директоров. На этом заседании избранные директора (комитет по назначениям) предлагают кандидатуру председателя совета директоров, происходит назначение корпоративного секретаря (руководителя аппарата совета директоров), создание структуры совета, то есть формирование комитетов, избрание их председателей и членов. На первом же заседании определяются приоритеты в рассмотрении вопросов и составляется график заседаний. Важный момент – оказание необходимой помощи вновь избранным директорам, чтобы сориентировать их и ввести в курс дела.

Планирование работы совета директоров осуществляется его председателем при поддержке корпоративного секретаря (руководителя аппарата совета директоров).

В плане важно установить периодичность и количество заседаний, предусмотреть регулярно выносимые на повестку дня вопросы (анализ финансовой отчетности, рассмотрение сделок с заинтересованностью), а также вопросы, разнесенные по времени на весь планируемый годовой период (ключевые показатели эффективности и мотивация менеджмента, вознаграждение членов совета директоров, планирование преемственности ключевых менеджеров и членов совета и др.).

Важным моментом в работе совета является проведение сессий для выработки основных стратегических направлений развития компаний. К планированию приступают исходя из понимания потребностей клиентов в продукции или услугах компании, анализа рынков и конкурентной среды, а затем проходят по всему спектру решений, начиная с анализа маркетинговой линейки и заканчивая производственной программой, внедрением инноваций, а также изучением состояния трудовых ресурсов и мотивационных планов менеджмента.

В целом работа совета должна фокусироваться на важнейших вопросах совершенствования бизнеса. К ним относятся: стратегия компании, выстраивание контроля за работой менеджмента и его развитие, а также оказание ему помощи в решении задач, которые выходят за рамки типовых.

Организация работы совета директоров подразумевает, что предварительно вопросы выносятся на углубленное обсуждение в профильном комитете, который докладывает о них на заседании совета директоров, а затем выносит на общее обсуждение.

Процедура работы совета директоров предполагает, что за две недели (минимум за 10 дней) до заседания корпоративный секретарь рассылает уведомления директорам вместе с повесткой, бюллетенями для голосования и необходимой информацией. Затем он собирает письменные мнения директоров и передает их председателю.

Заседание совета директоров является легитимным, если имеется кворум, который определяется уставом компании, однако он не может составлять менее половины от избранного числа директоров. Внутренние документы компании иногда предусматривают более жесткие требования к определению кворума при голосовании по отдельным вопросам. Например, если для принятия Положения о совете директоров или учреждения филиалов и представительств достаточно простого большинства (50 %), то для одобрения дивидендной политики или стратегического и финансового плана может предусматриваться квалифицированное большинство (2/3). А ряд вопросов, например о выпуске и размещении дополнительных акций, согласно законодательству требует единогласного одобрения совета директоров.

Полное, адекватное и своевременное предоставление информации – важнейшее условие для выполнения советом директоров своей роли. Типичные проблемы: совет получает неполную или некачественную информацию, либо перегружен ею, либо она предоставляется в последний момент. В результате директора расходуют больше времени на понимание ситуации, чем на ее обсуждение, тратят время и силы впустую, а в итоге принимают неоптимальные решения. Чтобы заседания совета проходили эффективно, он должен утвердить основные предоставляемые менеджментом показатели и перечень необходимой информации, а корпоративный секретарь – разработать ее формат и обеспечить своевременность предоставления.

Заседания совета директоров могут проходить в форме совместного присутствия или в форме заочного голосования. Считается правильным проводить от четырех до десяти очных заседаний совета в зависимости от специфики и стадии развития компании. Заседание считается очным, если члены совета директоров на них присутствуют, а также участвуют в совещании в режиме телеконференции, через телефонную или иные виды связи или же отсутствуют, но представили свое письменное мнение (если такое предусмотрено уставом или внутренними документами компании).

В соответствии с лучшей практикой уставом должно быть предусмотрено и заочное голосование, формальную процедуру которого компании необходимо разработать. Кроме того, важно предоставлять директорам достаточно времени на заочное голосование.

В российских компаниях, особенно крупных холдингах с участием государства, из-за концентрации собственности заочные голосования происходят довольно часто – иногда по несколько раз в неделю – по причине того, что по законодательству приходится проводить через совет директоров все сделки с заинтересованностью (например, между управляющей компанией холдинга и дочерними компаниями).

В отношении оформления протокола заседаний совета директоров лучшая практика рекомендует: он должен отражать то, что было решено, а не то, что было сказано. Тем не менее в него заносится особое мнение директора, голосовавшего против или воздержавшегося при голосовании. Протокол должен подписываться председателем и корпоративным секретарем и быть разослан членам совета директоров в разумные сроки, предусмотренные внутренними документами компании, но не позднее, чем дата следующего заседания совета. Вместе с протоколом должны храниться следующие документы: бюллетени для голосования и письменные мнения директоров, которые не смогли принять участие в заседании.

Вопросы для самопроверки

1. В какой срок должно быть проведено первое собрание совета после избрания членов совета директоров на общем собрании?

2. Какова повестка первого заседания совета директоров?

3. На каких вопросах должны фокусироваться члены совета директоров, разрабатывая повестку дня своих заседаний?

4. Когда решения совета являются легитимными и какие виды кворума используются в компаниях?

5. В какой форме и с какой регулярностью происходят заседания совета директоров?

6. Какие формы участия директора в заседании приравниваются к очной?

7. Каковы требования к оформлению протокола заседаний?

4.3. Комитеты совета директоров

Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечных целей и 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели.

Аристотель

Мысли, вызываемые самим ходом событий, зарождаются разом не в одной голове.

Екатерина Великая

Любовь и работа – единственные стоящие вещи в жизни.

Работа – это своеобразная форма любви.

Мэрилин Монро

Если в совете директоров нет комитетов, то, скорее всего, его деятельность носит формальный характер. Комитеты нужны для того, чтобы детально изучить соответствующий вопрос до момента его вынесения на заседание совета. Время, отведенное на его проведение, ограничено, и в рамках общих заседаний, если вопрос не проработан соответствующим комитетом, члены совета директоров должны полностью полагаться на информацию и выводы, представленные менеджментом. Времени на проверку альтернативных гипотез практически не остается, поэтому заседания советов директоров, где вопросы предварительно не прорабатываются на заседаниях комитетов, носят поверхностный характер и, как правило, заканчиваются чисто формальным голосованием.

Кодексом корпоративного поведения, рекомендованным ФКЦБ (Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг), а в настоящее время – проектом новой редакции Кодекса корпоративного управления, представленным на сайте Службы Банка России по финансовым рынкам, предлагается целый список возможных комитетов совета директоров. На практике в российских компаниях обычно создаются три комитета: по стратегии, по аудиту, а также по кадрам и вознаграждениям.

Интересно, что на развитых рынках в успешных компаниях комитет по стратегии обычно не создается. На стационарных рынках в компаниях с распыленным акционерным владением разработкой стратегии обычно занимается менеджмент, а роль совета директоров состоит в том, чтобы определять общие направления деятельности и контролировать процесс формирования стратегии. В российских компаниях владельцы крупных пакетов акций зачастую входят в состав совета директоров и принимают самое активное участие в выработке стратегии, что на турбулентных рынках в условиях нехватки квалифицированных менеджеров оказывается весьма полезным для бизнеса.

Комитет по аудиту в российских компаниях призван обеспечить выстраивание системы владельческого контроля за работой менеджмента, чтобы он не выводил активы и не работал на откатах с поставщиками. Этот комитет активно сотрудничает с внешним аудитором, гарантируя прозрачность процедуры его выбора и независимость от менеджмента. Комитет по аудиту тесно взаимодействует со службой внутреннего аудита, которая через работу с ним должна быть подотчетна совету директоров.

Важная функция комитета по аудиту при взаимодействии со службой внутреннего аудита – руководство выстраиванием системы риск-менеджмента, чтобы компания понимала, какие финансовые и нефинансовые риски она несет в ходе своей деятельности, какие риски бизнеса должны страховаться, а каких нужно избегать. Комитет по аудиту должен удостовериться, что в компании существуют должные процедуры, обеспечивающие функционирование системы внутреннего аудита и гарантирующие, что система внутреннего контроля работает на каждом рабочем месте. Внутренний аудит – инструмент проверки действенности систем внутреннего контроля, которые должны пронизывать все бизнес-процессы, как финансовые, так и производственные, контролируя риски и сигнализируя о нарушениях и отступлениях от нормального операционного процесса через системы обратной связи и горячие линии.

В компаниях, работающих на развитых рынках, обычно создаются еще два комитета: по кадрам (назначениям) и по вознаграждениям, а в России они практически всегда объединены в один – комитет по кадрам и вознаграждениям. Дело в том, что в российском акционерном законодательстве выдвижение директоров в совет производится непосредственно акционерами, имеющими по крайней мере 2 % голосующих акций, тогда как на Западе, в условиях распыленной собственности и отсутствия акционеров с концентрированным владением, роль номинирования отводится совету директоров.

При этом для институциональных инвесторов в рамках системы голосования по доверенностям (proxy voting) нет процедуры для выдвижения собственных кандидатов в совет директоров. Акционеры голосуют за тот состав, который им рекомендован советом, и важную роль в этом играет как раз комитет по назначениям. Правда, в последнее время участились случаи, когда недовольные акционеры своими согласованными действиями «прокатывают» номинантов, рекомендованных советом директоров.

Комитет по назначениям рассматривает и определяет систему преемственности не только членов совета, но и генерального директора и первой линейки топ-менеджеров, гарантируя, что компания не останется без высшего руководства в случае неожиданного выбытия кадров.

Поскольку политика определения преемственности топ-менеджмента тесно связана с выстраиванием системы мотивации, выглядит оправданным, что эти вопросы детально обсуждаются в рамках объединенного комитета по кадрам и вознаграждениям. Он отвечает за руководство выстраиванием в компании системы вознаграждения и увязки мотивации генерального директора и топ-менеджеров с разработкой ключевых показателей эффективности.

Такие системы долгосрочной мотивации, включая опционные программы и программы вознаграждения акциями, разрабатываются внешними консультантами по заказу и в тесном взаимодействии с HR-службами компании под контролем комитета по кадрам и вознаграждениям. Таким образом гарантируется увязка вознаграждения менеджмента с результатами его работы. Комитет по вознаграждениям также отвечает за разработку системы вознаграждения членов совета директоров, которая закрепляется в соответствующем положении, утверждаемом общим собранием акционеров.

Кто входит в состав комитетов совета директоров? На основе лучшей практики можно сделать вывод, что членами комитетов на постоянной основе с правом голоса должны быть только члены совета директоров, хотя для рассмотрения и подготовки отдельных вопросов, выносимых на заседания, иногда приглашают независимых экспертов.

Комитет по аудиту, так же как по кадрам и вознаграждениям, должны возглавлять независимые директора. В составе комитета по аудиту обязательно нужно иметь специалиста с финансово-бухгалтерским опытом и соответствующей квалификацией. Практика показывает, что хорошим председателем комитета по кадрам и вознаграждениям может быть человек с опытом работы генеральным директором, чтобы он мог поставить себя на место топ-менеджеров и оценить, насколько мотивационная система, предлагаемая советом директоров, нацеливает их на достижение результата.

Лучшая практика также показывает, что у каждого комитета должен быть свой бюджет, чтобы иметь возможность вознаграждать членов комитета за работу в нем и приглашать экспертов для обеспечения независимой от менеджмента экспертизы некоторых вопросов. Бюджет должен быть в распоряжении председателя комитета. В российских компаниях зачастую помимо членов совета директоров в комитеты на постоянной основе входят приглашенные эксперты, которые имеют право совещательного голоса. Это объясняется тем, что во многих компаниях с концентрированной собственностью владельцы, входящие в совет директоров и, соответственно, в его комитеты, не обладают достаточной компетенцией для проведения специальной экспертизы и предпочитают сотрудничать с проверенными профессионалами в этой сфере, работающими с ними на постоянной основе.

Комитет совета директоров не является органом принятия решения. Он служит инструментом предварительной углубленной проработки вопросов перед их вынесением на заседание совета директоров. Это помогает избежать программирования менеджментом сценариев его проведения, дает возможность членам комитета более детально вникнуть в существо рассматриваемой проблемы и предложить членам совета директоров проработанные альтернативы, тем самым позволяя им в понятной для всех системе координат включиться в обсуждение. В любом случае после рассмотрения вопроса решение принимается всеми членами совета директоров путем голосования.

Вопросы для самопроверки

1. Почему есть основания считать, что деятельность советов директоров, в которых нет комитетов, носит декоративный характер?

2. Какие комитеты в советах директоров обычно создаются в российских компаниях?

3. Для чего в российских компаниях создаются комитеты совета директоров по стратегии?

4. В чем заключается роль комитета совета директоров по аудиту?

5. Что такое служба внутреннего аудита и чем она отличается от системы внутреннего контроля?

6. Что входит в задачи комитета по кадрам и вознаграждениям?

7. Какова роль независимых директоров в комитетах?

8. Кто входит в состав комитетов советов директоров в российских компаниях?

9. Для чего комитету совета директоров нужен свой бюджет и кто им распоряжается?

10. Почему комитеты совета директоров не являются органом принятия решений и в чем их польза?

4.4. Роль корпоративного секретаря

Я пою не для всех – я пою для каждого.

Эдит Пиаф

Классическая роль корпоративного секретаря (company secretary в Великобритании и corporate secretary в США) вытекает из особенностей англосаксонской модели корпоративного управления, когда в компании с распыленной собственностью, акции которой торгуются на фондовой бирже, акционерный контроль за менеджментом осуществляется с помощью совета директоров. Он включает одного-двух представителей исполнительного руководства (генерального и финансового директора, например), а остальные его члены являются внешними или независимыми директорами (INEDs – independent non-executive directors). Менеджмент занимается текущим управлением компанией и подотчетен совету директоров, который, в свою очередь, подотчетен акционерам и выполняет стратегическую и контрольную функции. Общее руководство советом директоров осуществляется председателем, который в классической модели является внешним директором, а функции обеспечения текущей деятельности совета, а также накопления и хранения информации и соблюдения преемственности в работе совета выполняет корпоративный секретарь. Председатели и члены совета директоров приходят и уходят, а корпоративный секретарь, как правило, работает в компании на этой позиции долгие годы.

Корпоративный секретарь – это опытный и уважаемый сотрудник высокого ранга в иерархии компании. Функционально он подчиняется председателю совета директоров и служит для него единственной вертикалью власти, на которую тот может опереться. Корпоративный секретарь, хотя и является сотрудником компании, независим от генерального директора. Он назначается советом директоров, подотчетен прежде всего совету директоров и может быть уволен только советом директоров. В таких компаниях, как, например, BP, корпоративный секретарь, одновременно являющийся главным юристом компании (chief legal counsel), занимает третье место в корпоративной иерархии после председателя совета директоров и генерального директора.

В корпоративном законодательстве Великобритании долгое время содержалась норма об обязательном наличии позиции company secretary в штате компании. В настоящее время в связи с процессами дерегулирования и обеспечения гибкости законодательства эта позиция не является формально обязательной, но в большинстве крупных компаний ее статус сохраняется, и корпоративный секретарь обязательно персонифицирован. В небольших частных компаниях, акции которых не торгуются на бирже, роль корпоративного секретаря значительно скромнее. Зачастую она ограничивается правовой экспертизой, и поэтому его функции может по совместительству выполнять руководитель юридического отдела. Похожая ситуация наблюдается и в Соединенных Штатах.

Каковы же функции корпоративного секретаря? Прежде всего он отвечает за соответствие всех документов компании и процедур работы совета директоров требованиям законодательства, государственных агентств, регуляторов и бирж. Любая бумага, направляемая из компании в эти органы, обязательно проходит через аппарат корпоративного секретаря и визируется им, поскольку он несет должностную ответственность за соответствие содержания этих документов законодательству и требованиям регулятивных органов. В частности, вся отчетность публичной компании перед регуляторами и биржами подписывается корпоративным секретарем.

Корпоративный секретарь вместе с сотрудниками своего аппарата организует всю текущую деятельность совета директоров, начиная с помощи председателю в планировании повестки дня заседаний и заканчивая технической работой по организации рассылки документов членам совета директоров, а также обеспечения всей логистики проведения заседаний. Корпоративный секретарь участвует в них и обеспечивает ведение протокола. Во время заседания он следит за тем, чтобы соблюдались процедуры работы совета директоров и чтобы принимаемые решения не противоречили законодательству и не могли быть оспорены в суде.

Через корпоративного секретаря происходит коммуникация членов совета директоров с менеджментом, через него направляются запросы от членов совета директоров на предоставление им всей необходимой информации. Корпоративный секретарь помогает членам совета директоров решить проблемы не только организационно-технического, но и содержательного характера по существу вопросов, включенных в повестку дня очередного заседания.

Следовательно, корпоративный секретарь должен быть квалифицированным специалистом, разбирающимся не только в юридических тонкостях, но и в вопросах бизнеса и управления компанией. Важные качества корпоративного секретаря – хорошие коммуникативные навыки и организационный талант, поэтому по профессии он далеко не всегда является юристом. Многие корпоративные секретари имеют финансовое или экономическое образование или степень МВА (master of business administration). В этом случае важно, чтобы в аппарате совета директоров был юрист, на мнение которого корпоративный секретарь мог бы полностью полагаться.

В российских компаниях исторически роль совета директоров была не так очевидно велика по сравнению с ролью генерального директора, поэтому в них сложилась иная корпоративная культура и корпоративный секретарь не всегда персонифицирован в одном лице. Во многих компаниях его функции разделены между несколькими должностными лицами. Например, организационной работой по обеспечению функционирования совета директоров занимается руководитель аппарата совета директоров, который зачастую является и руководителем аппарата правления.

Правовую экспертизу выходящих из компании документов проводит руководитель юридического отдела, раскрытием информации перед регулятором и биржами занимается отдел по работе с акционерами (investor relations). С одной стороны, отсутствие единого ответственного за эти вопросы лица зачастую приводит к недостаточной координации действий, особенно по вопросам своевременного и полного раскрытия информации, хотя, с другой стороны, чрезмерная централизация функций у одного сотрудника тоже не является панацеей. Все зависит от масштаба, организационной структуры компании и сложившихся в ней процедур взаимодействия между участниками управленческого процесса.

Вопросы для самопроверки

1. Почему корпоративного секретаря называют единственной вертикалью власти для председателя совета директоров?

2. Какое место корпоративный секретарь занимает в управленческой иерархии компании, кому он подотчетен?

3. Кто назначает и увольняет корпоративного секретаря?

4. Каковы функции корпоративного секретаря в публичной компании?

5. Какова роль корпоративного секретаря во время заседания совета?

6. Почему для корпоративного секретаря важны коммуникативные навыки?

7. В чем заключаются особенности российской модели корпоративного секретаря?

Глава 5. Оценка деятельности совета директоров

Если вы измеряете успех мерой похвал и порицаний, ваша тревога будет бесконечной.

Лао-цзы

Совет директоров должен проводить годовую оценку своей деятельности, работы комитетов и директоров путем точного следования установленной процедуре.

Объединенный кодекс корпоративного управления Великобритании

5.1. Для чего нужна оценка?

Оценка совета директоров является инструментом настройки его эффективности. Оценка нужна не только для проведения ретроспективного анализа деятельности, но прежде всего для того, чтобы помочь вновь избранному совету директоров определить как цели и направления, по которым будет проводиться работа, так и критерии, по которым акционеры будут оценивать ее эффективность. Лучшая международная практика рекомендует проводить оценку деятельности совета директоров ежегодно. Это позволяет определить, насколько он сбалансирован в смысле опыта и квалификации составляющих его членов, какова атмосфера внутри совета, способен ли данный совет директоров иметь независимое суждение, какие приоритеты он ставит для себя и достигает ли результатов по выбранным направлениям работы.

Проведение оценки показывает институциональным инвесторам, что совет директоров серьезно подходит к своей работе, ставит перед собой задачи и контролирует их выполнение. Это служит важным аргументом для демонстрации подотчетности совета директоров акционерам. Информация о проведении такой оценки должна содержаться в годовом отчете компании в разделе, посвященном корпоративному управлению и описанию деятельности совета директоров.

В Объединенном кодексе Великобритании тоже содержится рекомендация раскрывать в этом разделе годового отчета информацию о том, кем приглашен независимый директор. Если его поиск производился независимым агентством или кандидат пришел по рекомендации профессиональной ассоциации директоров, то это служит дополнительным аргументом, подтверждающим отсутствие его аффилированности с менеджментом или владельцем контрольного пакета акций. Проведение оценки демонстрирует инвесторам, что все члены совета директоров вовлечены в активную работу.

В российской практике, когда акционеры зачастую сами входят в совет и сами непосредственно оценивают работу каждого директора в ходе работы с ним, инициатором проведения оценки зачастую выступает независимый председатель совета директоров. Тем самым он, во-первых, демонстрирует свою приверженность к внедрению лучшей практики в компании, выполняет роль наставника для директоров и акционеров с точки зрения приобщения их к лучшей практике корпоративного управления. Председатель заинтересован в сильном совете директоров, поэтому проведение оценки его деятельности служит рычагом, с помощью которого он может выстроить такую мотивацию членов совета, которая сводилась бы не только к деньгам, но и к созданию благоприятной атмосферы, настраивающей членов совета на серьезную работу.

Кроме того, проведение оценки, вовлечение в эту работу акционеров и демонстрация им полученных результатов позволяют наглядно показать, что работа совета директоров является важным фактором увеличения капитализации компании. Таким образом, перед акционерами ставится вопрос об увязке системы вознаграждения членов совета с результатами деятельности компании, вплоть до участия внешних и независимых директоров в планах долгосрочной мотивации на результат в виде вознаграждения акциями или опционами на акции.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы цели и задачи проведения оценки деятельности совета директоров?

2. Что показывает факт проведения оценки деятельности совета институциональным инвесторам и акционерам?

3. Кто является инициатором проведения оценки деятельности совета в российских компаниях?

4. Какие задачи ставит перед собой председатель совета директоров при проведении оценки совета?

5.2. Кто проводит оценку?

Кто говорит что хочет, сам услышит то, чего и не хочет.

Екатерина Великая

Оценку совета директоров можно проводить разными способами – самостоятельно внутри компании или с привлечением внешних экспертов, для того чтобы обеспечить независимость, объективность и уверенность в том, что ее методология соответствует принятым стандартам. Использование того или другого способа продиктовано определенными целями.

Оценка, проводимая собственными силами, как правило, носит закрытый характер и предназначена для внутреннего пользования, тогда как привлечение внешних консультантов должно продемонстрировать инвесторам, что совет работает слаженно и эффективно.

Объединенный кодекс Великобритании содержит адресованную публичным компаниям рекомендацию о том, что информация об оценке должна содержаться в годовом отчете с указанием на ее способ проведения. Привлечение внешних консультантов обеспечивает подтверждение независимости и объективности результатов.

Даже если совет директоров преследует внутренние цели, лучшая практика рекомендует для проведения оценки привлекать внешних специалистов. Во-первых, это снимает с председателя совета директоров возможные подозрения в ангажированности и необъективности, а во-вторых, позволяет использовать отработанную специалистами методологию и процедуры, приводящие к эффективному результату. Кроме того, полезно сравнить полученные результаты с лучшими российскими и международными образцами, что обязательно делает квалифицированный консультант на основе своего опыта и собранной аналитики. Самостоятельно совету директоров такое сравнение провести трудно. Кроме того, обобщенные результаты оценки сопровождаются рекомендациями внешних экспертов, которые облекаются в форму независимого суждения и легче воспринимаются членами совета.

Иногда члены совета директоров и акционеры, опасаясь утечки информации, не хотят выносить сор из избы и поэтому с подозрением относятся к допуску внешних специалистов. Это опасение совершенно неоправданно, поскольку они связаны с компанией соглашением о конфиденциальности. В некоторых случаях директора могут считать себя круче консультантов и противиться тому, чтобы те оценивали их работу. Такая позиция тоже не выдерживает критики. Консультант сам никого не оценивает. Он только выполняет функцию модератора процесса и инструмента, измеряющего и обобщающего результаты, источник которых – сами директора.

В любом случае, независимо от того, проводится оценка советом самостоятельно или с привлечением внешних экспертов, само проведение этой процедуры способствует повышению эффективности работы совета директоров.

Вопросы для самопроверки

1. Какие два разных подхода применяются к проведению оценки совета директоров?

2. Почему для публичных компаний рекомендуется проводить оценку с привлечением внешних консультантов?

3. В чем заключается целесообразность проведения оценки совета для внутренних целей с помощью внешних экспертов?

5.3. Как провести оценку?

Не теряйте из виду единый принцип: как все происходит. Как только вы покидаете путь осознания, вы вступаете в лабиринт умствования, соревнования или подражания.

Лао-цзы

В первую очередь председатель совета директоров или акционеры должны поставить вопрос о целях, регулярности и способе проведения оценки. Как правило, в российских компаниях, характеризующихся наличием владельцев контрольного пакета акций, которые зачастую входят в совет, акционеры сами неохотно участвуют в этой процедуре. Они поручают ее организацию председателю, заслушивая его сообщение по результатам оценки.

Председатель самостоятельно или с привлечением внешних экспертов разрабатывает методологию и процедуру проведения оценки. Методология может базироваться на проведении либо коллективной оценки, то есть деятельности совета директоров в целом, либо индивидуальной оценки с использованием метода 360°, когда каждый директор оценивает каждого члена совета директоров персонально. Обычно используется подход с проведением коллективной оценки, чтобы избежать психологического дискомфорта и разногласий, связанных с процедурой оценки по методу 360°.

Процедура оценки включает в себя разработку анкеты-вопросника, которую необходимо заполнить каждому члену совета директоров; организацию с ними индивидуальных интервью; обработку результатов; проведение сравнительного анализа параметров работы советов директоров, используемых в собственной и других компаниях, занятых в той же отрасли; выработку рекомендаций по сбалансированности состава совета, в котором должны быть представлены директора, имеющие соответствующие компетенции, а также предложений по совершенствованию практики его работы.

Анкеты служат предварительной информацией для проведения индивидуального интервью, в процессе которого выявляется мнение каждого директора относительно сбалансированности состава совета, атмосферы проведения заседаний, наличия обсуждения и практики работы комитетов. Серьезное внимание уделяется оценке эффективности взаимодействия совета с внешним аудитором, службой внутреннего аудита и наличию работающей системы управления рисками.

Важный момент – отношения совета с генеральным директором; наличие процедуры преемственности как между нынешним и будущим генеральным директором, так и между первыми лицами компании; существование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) работы топ-менеджмента и адекватной системы мотивации; наличие обратной связи между советом и сотрудниками компании. Существенный показатель – моральный климат в совете директоров, члены которого должны на практике подавать другим сотрудникам пример честности и прозрачности отношений с компанией.

Интервью носят индивидуальный характер. Их цель – проверить реальное положение дел в совете директоров и удовлетворенность его членов своей деятельностью, оценить, какой вклад они вносят в работу компании, насколько существующая в ней система вознаграждения отвечает их ожиданиям. Для создания атмосферы доверия и откровенности директоров предупреждают, что их ответы будут представлены в обобщенной обезличенной форме, без указания на конкретного человека как источника информации. Интервью проводится при личной встрече, в режиме телеконференции или по телефону.

После обработки ответов обобщенные результаты сравниваются с полученными из открытых источников аналитическими данными о работе советов директоров других компаний и с лучшими международными образцами. По итогам сравнительного анализа и выявления сильных сторон и недостатков в работе совета директорам даются рекомендации по улучшению его деятельности. Такие рекомендации являются важным итоговым документом, на базе которого консультанты совместно с председателем могут подготовить конкретный пошаговый план действий, направленных на устранение недостатков и повышение эффективности работы совета.

На основе проведенного анализа консультанты предоставляют обобщенные результаты председателю, а тот докладывает о них акционерам. Важным этапом проведения оценки является обсуждение этого документа на заседании совета директоров, чтобы все они услышали коллективное мнение о своей работе и, получив необходимый эмоциональный заряд, подтвердили свою готовность ее совершенствовать.

Вопросы для самопроверки

1. Какие методологические подходы к проведению оценки совета директоров могут быть использованы?

2. Какова процедура проведения оценки?

3. Каково содержание анкеты-вопросника?

4. Какова цель индивидуальных интервью с директорами?

5. Почему результаты представляются в обезличенной форме?

6. Что является базой для сравнения полученных результатов?

7. Что является результатом проведения оценки?

8. С какой целью результаты заслушиваются и обсуждаются на заседании совета директоров?

5.4. Как использовать результаты?

Самоотверженность дает сосредоточенность.

Сосредоточенность сотворяет порядок.

Когда возник порядок, тогда мало дел.

Лао-цзы

Результаты оценки совета директоров важны для его дальнейшей работы. Во-первых, акционеры, председатель и члены совета получают объективную картину самооценки своей деятельности. Это касается ее целей, сбалансированности состава совета по компетенциям, атмосферы внутри совета, а также его сильных сторон, достижений и недостатков. Путем оценки реализуется механизм выявления эффективности работы и степени подотчетности совета директоров акционерам.

На основании полученной картины совет и/или акционеры могут принять ряд решений: о необходимости усиления его состава людьми с нужными компетенциями, например о поиске профессионала, который мог бы более эффективно руководить комитетом по аудиту; о ротации отдельных членов совета и о расстановке приоритетов для определения основных направлений деятельности. Важным моментом является обсуждение результатов оценки на заседании совета директоров и учет полученных рекомендаций в плане его работы на год.

Независимый председатель совета директоров может иметь свою собственную задачу в рамках проведения оценки, используя эту процедуру для демонстрации акционерам роли совета, его вклада в развитие компании и рост капитализации бизнеса. В России акционеры часто недооценивают значение совета директоров, рассматривая его как некий формальный атрибут, навязываемый регуляторами или институциональными инвесторами и необходимый лишь для соблюдения правил приличия.

Проведение оценки и демонстрация ее результатов акционерам позволяют независимому председателю поставить перед ними вопрос о вознаграждении членов совета на основе признания их реального вклада, а также об участии в вознаграждении по результатам работы компании в виде акций или путем включения внешних директоров в опционные программы.

В любом случае, являясь инструментом обратной связи, оценка совета дает его председателю и акционерам возможность не только обнаружить диспропорции, скрытые противоречия и недоработки, после устранения которых совет будет работать эффективнее, но и создать обстановку большей вовлеченности и приверженности членов совета директоров к работе в данной компании.

Вопросы для самопроверки

1. Какие результаты получают заказчики проведения оценки?

2. Кто использует результаты оценки совета директоров?

3. Какие решения могут принять акционеры или совет директоров по результатам оценки?

4. Какова может быть задача независимого председателя совета директоров в рамках проведения оценки?

5. Чем является оценка совета директоров для членов совета и как она влияет на их поведение?

Глава 6. Особенности работы советов директоров в госкомпаниях

Любой рост начинается из оплодотворенного и способного ядра. Вы и есть ядро.

Лао-цзы

6.1. Акцент на корпоративном управлении – веление времени

Вообще, по-хорошему, в нормальных условиях государство не должно быть владельцем бизнесов. Во-первых, собственник из него плохой. Компании с госучастием всегда менее эффективны, чем частные, поэтому во всем мире в условиях поступательного и стационарного развития экономики проводится приватизация отраслей и компаний, которые могут приносить прибыль, а государство берет на себя обязательство создавать и поддерживать инфраструктуру. Во-вторых, и это главное, задача государства – устанавливать правила игры для хозяйствующих субъектов и следить за соблюдением игроками установленных норм.

К таким регулирующим воздействиям относятся поддержание независимости судебной системы и создание системы эффективного правоприменения, контроль за соблюдением хозяйствующими субъектами налоговой дисциплины и природоохранных норм, обеспечение социальной защиты населения и защиты массового рядового инвестора на рынке ценных бумаг, проведение антимонопольного регулирования и т. п. Если государство одновременно является и регулятором, и хозяйствующим субъектом, то происходит именно то, что мы наблюдаем в современной России, когда суды, налоговые органы и санэпиднадзор сплошь и рядом подыгрывают госкомпаниям, действуя под диктовку органов государственного управления.

В периоды кризисов мы видим, что во всех странах государство начинает активно вмешиваться в рыночную ситуацию, накачивая ликвидность в финансовую систему, гарантируя устойчивость банков, вплоть до выкупа их акций за счет средств госбюджета и частичной национализации для предотвращения коллапса социально и экономически важных институтов. Например, в Америке проведена национализация крупнейших ипотечных агентств Fannie Mae и Freddie Mac, осуществлялась поддержка глобальных страховых игроков, таких как AIG. В рамках пакета поддержки финансовых институтов администрация президента США решила также оказать помощь большой тройке автопроизводителей для предотвращения остановки производства и массовых увольнений работников. В Великобритании и Бельгии тоже произошла частичная национализация терпящих крах крупнейших банков и финансовых институтов, включая Royal Bank of Scotland и Fortis. В Германии федеральным правительством принято решение о выделении денежных средств Commerzbank под залог 25 % его акций, а также о поддержке автомобильной отрасли.

В России госкомпании и банки на государственные деньги скупили по дешевке заигравшиеся и попавшиеся в сети кризиса финансовые компании и банки. Первыми ласточками стали «Связь-банк», «КИТ Финанс» и банк «ГЛОБЭКС». Государство приняло решение о беззалоговом кредитовании 50 банков для обеспечения ликвидности финансовой системы и о погашении огромных долгов российских госкомпаний перед иностранными кредиторами за счет стабилизационного фонда, а также о частичном направлении средств из него на поддержание котировок акций госкомпаний на фондовых биржах. В чрезвычайных условиях кризиса все эти меры призваны предотвратить крах системообразующих институтов и избежать отчуждения активов, под залог которых компании брали кредиты в иностранных банках.

В России компании с государственной собственностью (федеральной, муниципальной) по своей организационно-правовой форме бывают акционерными обществами (ОАО, ЗАО) и федеральными государственными унитарными предприятиями (ФГУП). Однако в последнее время появились загадочные структуры в виде госкорпораций, которые по своей организационно-правовой форме представляют собой некоммерческие партнерства и поэтому выведены из-под действия Федерального закона «Об акционерных обществах», что вызывает вполне обоснованные вопросы по поводу прозрачности госкорпораций и эффективности контроля за их деятельностью.

Политическое руководство России провозгласило курс на внедрение корпоративного управления в компаниях с госучастием. Лозунг момента: именно с таких компаний государство должно начать совершенствование корпоративного управления. Первым шагом по реализации этой программы стал эксперимент по частичной замене чиновников в советах директоров акционерных обществ на внешних директоров: представителей государства, не являющихся чиновниками (проверенных «профессиональных поверенных»), и независимых директоров.

Первые 50 поверенных и независимых директоров избраны летом 2008 г. в советы таких акционерных обществ, как РЖД, АИЖК, «Международный аэропорт Шереметьево», «Транснефть», «Зарубежнефть» и другие крупные компании со значительной долей госсобственности. Планируется расширить практику привлечения профессиональных поверенных и независимых директоров во все компании такого типа.

За время, прошедшее с первых экспериментов, в советы директоров госкомпаний были избраны сотни внешних директоров, заменивших госслужащих во многих организациях, включая акционерные общества, вошедшие в список стратегических предприятий, решение об избрании в советы директоров которых принимается Правительством РФ. Росимущество разработало портал и систему номинирования и отбора членов профессионального сообщества директоров в органы управления акционерных обществ, которая принимает во внимание мнение профессиональных общественных организаций директоров. К сожалению, список рекомендованных Росимуществом кандидатов, прошедших общественный отбор, в правительстве подвергается существенной корректировке «в ручном режиме».

Вопросы для самопроверки

1. Почему в нормальных условиях рыночная экономика не подразумевает наличия большого государственного сектора?

2. Какова роль государства в стабильных рыночных условиях?

3. Как меняется роль государства в чрезвычайных условиях кризиса?

4. Какие организационно-правовые формы госкомпаний существуют в настоящее время в России?

5. Каковы первые шаги по совершенствованию системы корпоративного управления в госкомпаниях?

6.2. Чиновники или профессионалы?

Кадры решают все!

Из лозунгов времен Советского Союза

Чтобы поставить экономику и политику мировой сверхдержавы в зависимость от решений потенциальных противников (США) и основного конкурента на нефтяном рынке (Саудовская Аравия) и ждать, когда они договорятся, надо долго рекрутировать в состав руководства страны особо некомпетентных людей.

Егор Гайдар. Гибель империи

Почему реформа корпоративного управления в госкомпаниях начата с замены чиновников? По всей видимости, руководству страны стало очевидно, что качество решений, принимаемых чиновниками, заседающими в советах директоров, невысоко и от этого страдают и компании, и государство как акционер. Правда, дело здесь не только в том, кто заседает в советах директоров, а в том, что сейчас в компаниях с контрольной долей собственности государства решения принимаются не на уровне советов, а в госоргане, который вырабатывает директиву по голосованию. При таком раскладе чиновник служит просто передаточным звеном. Иначе говоря, тормозом является сама процедура выработки решений в профильных министерствах, а не путем их обсуждения и принятия в совете директоров.

Предлагаемая концепция носит половинчатый характер. С одной стороны, чиновников, которые не заинтересованы в результатах работы компании, поскольку они не имеют права получать вознаграждение, заменяют на профессионалов и независимых членов советов, а с другой – представители государства по-прежнему голосуют по директиве министерства. Считается, что профессиональные поверенные и независимые директора должны помогать государству как акционеру принимать правильные для него решения. И вроде бы круг вопросов, подлежащих голосованию по директиве, сокращается, ограничиваясь самыми важными. Однако проблема в том, что не всегда стратегически правильные для государства решения являются оптимальными для хозяйственных результатов компании. Его интерес как владельца контрольного пакета акций может вступать в противоречие с интересами хозяйствующего субъекта.

Например, показателен случай, когда чиновники из «Аэрофлота» отказались от закупки новых самолетов Boeing в пользу Airbus, поскольку, по-видимому, посчитали, что именно таким своим решением поддерживают интересы российского государства, которое через «Внешэкономбанк» вошло в капитал аэрокосмического концерна EADS – конкурента Boeing.

Правда, потом выяснилось, что поставки Airbus задерживаются на неопределенное время, а первоочередное право купить самолеты компании Boeing уже пропущено. В результате в проигрыше оказались все мы как потребители, поскольку компании потребовалось некоторое время для приобретения новых самолетов. Или курьезный случай с затребованными «Росимуществом» у «Связьинвеста» дивидендами с несуществующей, «бумажной» прибыли, образовавшейся в балансах компании в результате переоценки основных фондов. Правда, здесь речь идет скорее об уровне компетентности лиц, вырабатывающих директивы по голосованию, или об интригах, неминуемо возникающих в условиях непрозрачности механизма принятия решений.

Существует естественное решение, когда государство как акционер не вмешивается напрямую в хозяйственную деятельность компании, используя другие регулятивные механизмы, например изъятие ренты с помощью налога на добычу полезных ископаемых, а не с помощью прямых директивных решений по стратегии и тактике развития компании в ущерб интересам других компаний на рынке. В подавляющем большинстве случаев методов косвенного регулирования оказывается вполне достаточно. Только вот велик соблазн по-хозяйски вмешаться и порулить, и механизм директив, получаемых от государства, служит оправданием такого подхода и инструментом прямого вмешательства в хозяйственную деятельность компании.

Директивное управление означает прямое внеэкономическое принуждение. Отказ от этого механизма позволит решить кажущуюся неразрешимой задачу согласования глобальных (интересы государства) и локальных (интересы компании) оптимумов в хозяйственной системе. Компания в этом случае управляется советом директоров, который становится центром принятия решений, а государство накладывает ограничения на область допустимых решений, в рамках которых компания максимизирует свою прибыль и в то же время вынуждена учитывать интересы государства, социального развития населения регионов, экологию, режим недропользования и прочее.

В таком контексте при отказе от директив получается, что никаких поверенных не нужно и в соответствии с международной практикой работы компаний с госучастием большинство в советах должны занимать независимые директора, которые отвечают перед акционерами за качество принимаемых советом директоров решений своей репутацией и кошельком. Кроме того, в этой ситуации государству есть с кого спросить за неудачи, а то сейчас ему приходится спрашивать с самого себя. А самого себя и своих чиновников наказывать как-то не хочется.

Самое забавное заключается в том, что профессиональный поверенный в этом случае буквально вытаскивает свою голову из петли, в которую его пытается загнать государство своими директивами. Если раньше госчиновник, голосуя по спущенной сверху директиве, не нес никакой ответственности – вся ответственность была на государстве как акционере, то теперь профессиональный поверенный, получающий деньги за работу в совете и отвечающий наравне с независимыми директорами за качество принимаемых им решений, вынужден тем не менее голосовать по указке государства. Иными словами, сейчас он поставлен перед необходимостью отвечать своей головой за решения, которые не волен изменить. Вот такое интересное корпоративное управление получается.

Почему же не удается избавиться от директив, если в Росимуществе уже есть понимание необходимости и намерение постепенно отказаться от этого инструмента «ручного» управления? На мой взгляд, с одной стороны, причина в том, что в России в настоящее время неэффективно работают инструменты судебной защиты, в том числе прав акционеров. Суды неповоротливы и коррумпированы. С другой стороны, чтобы защищать интересы государства как акционера в судебном порядке, нужны кадры в органах государственного управления, которые могут квалифицированно решать эту задачу. Низкое качество государственного управления и несовершенство судебной системы – институциональные причины, по которым государство как собственник вынуждено сейчас использовать механизмы «ручного» оперативного управления для защиты своих имущественных интересов в компаниях с госучастием.

Международный и российский опыт показывает, что корпоративное управление через совет директоров – единственный вариант для акционера поставить деятельность компании под свой владельческий контроль, если сам он не участвует в оперативном управлении бизнесом. Это в равной мере относится как к частным компаниям, так и к акционерным обществам с государственным участием. При этом случай прямого вмешательства акционера в деятельность совета директоров и навязывание совету своих решений во многих юрисдикциях чреват тем, что акционер, выступающий как «теневой директор», если будут предъявлены иски и доказано его влияние на решения совета, рискует разделить ответственность с директорами за результаты принятых решений. Во многих юрисдикциях судебные иски к директорам за нарушение фидуциарных обязанностей являются сдерживающим фактором, защищающим акционеров от коррупции и недобросовестности директоров. В России пока таких факторов нет, поскольку в судебной системе и правоприменительной практике такие нормы еще не используются.

Высший арбитражный суд предпринимает в настоящее время действия по включению механизма судебной ответственности директоров и членов коллегиальных органов управления хозяйственных обществ. Без внедрения такого механизма советы директоров останутся номинальными органами, не несущими ответственности за результаты своей деятельности и перекладывающими ее на акционеров. Так что впереди у нас еще один интересный этап трансформации советов директоров в реальные органы управления компаниями.

Вопросы для самопроверки

1. Почему реформа корпоративного управления в госкомпаниях начата с частичной замены чиновников в советах директоров?

2. Какова роль чиновника в существующей модели работы совета директоров в госкомпании?

3. Где сейчас находится центр принятия решений в компаниях с госучастием?

4. Инструментом какого подхода к управлению компанией является механизм голосования по директивам на заседаниях совета директоров?

5. Как работает механизм достижения целей, поставленных государством, при отказе от директивного голосования?

6. В чем основное противоречие и двусмысленность положения профессионального поверенного, голосующего по директиве государства?

7. Нужен ли институт профессиональных поверенных при отказе от механизма директивного голосования?

6.3. Директива для директора

Какое правительство лучше? То, которое учит нас управлять собою.

Вольтер

Поди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что.

Русская народная сказка

В Советском Союзе в рамках административно-командной системы управления планирование осуществлялось директивно, то есть решения принимались в центре, а потом доводились до исполнителей. Предприятия, получавшие планы «сверху», были простыми исполнителями, в нынешней терминологии – казенными предприятиями. О качестве такой системы управления свидетельствует тот факт, что в конце концов Советский Союз с его директивным планированием перестал существовать.

В результате рыночных реформ 1990-х гг. предприятия акционировались, и у многих из них, помимо государства в качестве акционера, появились частные акционеры. Но менталитет руководителей государства переделать не удалось. Судя по высказываниям их советников, они по-прежнему считают, что все стратегические решения в госкомпаниях должны приниматься «наверху» и спускаться в виде директивы генеральному директору, в случае казенного предприятия, и совету директоров – если речь идет об акционерном обществе.

При этом игнорируется коренное отличие акционерной собственности, даже если 100 % акций компании принадлежит государству, от казенной. Акционерное общество работает в интересах акционера, понимаемых как интересы долгосрочного развития бизнеса, ведущегося этим акционерным обществом. Сиюминутные интересы акционера могут противоречить долгосрочным интересам бизнеса данного хозяйствующего субъекта. (Допустим, нужно срочно «заткнуть дыру» в бюджете акционера.) Именно поэтому в акционерных обществах стратегические вопросы передаются для решения от акционера совету директоров – коллегиальному органу стратегического управления, работающему в долгосрочных интересах роста капитализации акционерного общества.

Акционер на годовом общем собрании или на внеочередном общем собрании выслушивает отчет совета директоров, утверждает размер дивидендов, выплачиваемых ему обществом, избирает совет директоров и (как правило) утверждает генерального директора. На этом его исключительные полномочия заканчиваются. А далее совет директоров, подотчетный акционеру, руководит стратегическим развитием компании, назначает и контролирует работу топ-менеджмента, следит за тем, чтобы бизнес работал прозрачно и эффективно в долгосрочных интересах акционера.

Совет директоров, в свою очередь, делегирует полномочия по ведению операционной деятельности менеджменту компании на условиях ее подотчетности совету директоров.

Когда же государство, как это делается сейчас, диктует совету директоров, как голосовать на заседаниях, получается, что акционер подменяет решение совета. И даже если это касается не всех, а только самых важных стратегических решений, все равно это означает вмешательство в компетенцию совета директоров. При этом ответственность по законодательству за принимаемые решения несет не акционер, а члены органов управления, то есть директора.

Спрашивается, зачем вы создавали акционерное общество, избирали совет директоров и делегировали ему полномочия, если все равно «рулите» из центра? Не нравится форма акционерного общества – переведите его в форму государственного унитарного предприятия и руководите напрямую через указания генеральному директору. Только получается, что казенные предприятия почему-то работают менее эффективно, а их менеджмент действует практически бесконтрольно.

Поэтому и возникла такая форма организации управления бизнесом, как акционерное общество, опробованная и зарекомендовавшая себя во всем цивилизованном мире.

Директивы по голосованию – рудимент командно-административной системы управления, когда не было бизнесов, а предприятия были цехами большой государственной производственной системы.

Сейчас инструмент директив является главным тормозом нормальной работы совета директоров. Во-первых, если есть директива по самым главным вопросам, то зачем тогда вообще заседает совет директоров? Для имитации бурной деятельности? Во-вторых, в связи с бюрократизированностью процесса получения директивы и во многих случаях из-за некомпетентности чиновников, ответственных за ее выработку, происходят колоссальные задержки в принятии решений, отмены заседаний совета директоров, что негативным образом отражается на бизнесе. В-третьих, вороватые генеральные директора научились пользоваться инструментом директив, вступая в сговор с чиновниками из территориальных органов, ответственных за управление госимуществом, для получения иммунитета против совета директоров, который давно бы сменил менеджмент, если бы не было директивы сохранять его у руля управления.

Сторонники директив спрашивают: как государство будет получать информацию и доводить свою волю до менеджмента госкомпаний без директив? Ответ: в пределах своих полномочий путем заслушивания отчета совета директоров о результатах ведения бизнеса, путем избрания «вменяемого» совета директоров, несущего наряду с менеджментом материальную ответственность за результаты деятельности компании, а также путем утверждения размера изымаемых из нее дивидендов. При этом для компании нивелируется риск, когда решения принимают люди, которые не несут ответственности за последствия принятых решений, как это происходит в случае выдачи акционером директив совету директоров.

Как акционер может наказать членов совета директоров за неэффективность или прямое воровство и сговор с менеджментом? Ответ: в судебном порядке, путем предъявления исков. Более того, судебная система по отношению к руководителям и директорам никогда не заработает, если акционер будет по-прежнему подменять действия совета директоров своими директивами. Проблема в том, что судебная система работает неэффективно. Государство не доверяет ни избранным своим решением директорам, ни судам. При этом качество решений, принимаемых государством как акционером, мягко говоря, оставляет желать лучшего. Единственный выход из этого замкнутого круга – создать работающие институты государственного управления и судебной системы.

Вопросы для самопроверки

1. Почему в акционерном обществе передаются для решения от акционера совету директоров?

2. Какие проблемы возникают у акционерного общества в связи с директивами по голосованию, поступившими от акционера?

3. Как государство будет доводить свою волю до менеджмента госкомпаний без директив по голосованию?

4. Как акционер может наказать членов совета директоров за неэффективность или прямое воровство и сговор с менеджментом?

5. Что мешает отказаться от использования директив по голосованию в современных условиях?

6.4. Как нам обустроить советы директоров в России?

Только закрыв за собой дверь, можно открыть окно в будущее.

Франсуаза Саган

Как происходило избрание директоров в рамках эксперимента по частичной замене чиновников в советах директоров госкомпаний летом 2008 года? Выдвижение кандидатов проводилось чиновниками, причем в спешке и в закрытом режиме. В целом избрали достойных людей – профессионалов, имеющих опыт государственного управления, но есть претензии к самому механизму их выдвижения.

Если после пилотного проекта действительно будет реализована программа замены всех чиновников в советах на профессиональных поверенных и независимых директоров при сохранении за чиновниками только роли председателей советов, как это было предложено президентом Д. Медведевым, то потребуется огромная армия таких высококвалифицированных и достойных людей. Ведь акционерных обществ с существенным госпакетом акций насчитывается более тысячи. Кроме того, механизм выдвижения кандидатов должен стать более прозрачным, понятным и эффективным.

Какие риски несет в себе существующая процедура, когда директоров выбирают чиновники профильных министерств? Во-первых, существует риск, что приглашать людей будут по знакомству или кумовству, на основе их лояльности тому или иному чиновнику, без учета профиля специалиста, нужного конкретной компании, и необходимости обеспечить сбалансированность состава совета директоров (то есть оптимальный набор компетенций его членов).

Во-вторых, это риск коррупционности, поскольку в отличие от госчиновников директора будут получать вознаграждение, а механизмы их выдвижения находятся в руках у сотрудников профильных министерств. В-третьих, при массовом наборе кандидатов качество принимаемых по существующей процедуре решений заведомо будет страдать, поскольку даже самые честные и трудолюбивые чиновники не смогут провести сотни качественных собеседований. Да и уровень понимания вопросов корпоративного управления самих отборщиков, а также критерии, по которым проводился выбор кандидатов, вызывают сомнение.

Не нужно изобретать велосипед. Решение вытекает из изучения существующей лучшей международной практики работы советов директоров, в том числе в компаниях с госучастием. Отправной точкой для определения критериев при выборе кандидатов в совет служит анализ сбалансированности его состава по ключевым компетенциям входящих в него директоров.

Сначала определяется профессиональный профиль кандидатов. Эта работа проводится комитетом совета директоров по кадрам и вознаграждениям. После установления требований совет директоров начинает поиск и отбор потенциальных кандидатов или с помощью кадровых агентств, или из числа членов профессиональных ассоциаций директоров, или по рекомендациям членов действующего совета.

В конечном счете решение об избрании членов совета директоров все равно принимают акционеры на общем собрании путем процедуры кумулятивного голосования, но преимущество описанного процесса заключается в том, что потенциальные кандидаты отбираются с учетом интересов компании и с участием ее совета директоров, что гарантирует лучшую проработку вопроса и полную прозрачность процедуры номинирования.

Какие директора нам нужны в госкомпаниях? Если признать, что госкомпании должны работать в рыночных условиях и государство – такой же акционер, как и другие, то его права должны соблюдаться наравне с правами этих акционеров. Что делать, если государство является практически единственным акционером компании? Ничего не меняется. Совет директоров должен отдавать приоритет долгосрочным интересам компании как бизнеса, а не сиюминутным интересам государства как акционера, которому нужно срочно достать из компании деньги на цели, не связанные с ее развитием. Поэтому критерии отбора и требования к директорам госкомпаний – такие же, как к директорам частных компаний сравнимого масштаба бизнеса.

Вопросы для самопроверки

1. Как происходило избрание директоров в рамках эксперимента по частичной замене чиновников в советах директоров госкомпаний летом 2008 года?

2. Какие риски несет в себе существующая процедура, когда директоров выбирают чиновники профильных министерств?

3. Что является отправной точкой при определении критериев для выбора кандидатов в совет директоров?

4. Кем проводится работа по поиску и предварительному выбору потенциальных кандидатов?

5. Где можно найти кандидатов в советы директоров?

6. Какие директора нужны компаниям, в которых государство имеет абсолютный контроль?

Заключение

Знание того, как все происходит, дает лидеру больше реальных сил и способностей, чем все степени и звания, которые мир может предложить.

Лао-цзы

В шесть лет я хотел быть поваром, в семь лет я хотел быть Наполеоном. Мои амбиции все время росли с тех пор. Сейчас я хочу быть Сальвадором Дали.

Сальвадор Дали

Работая над этой книжкой – сначала на летнем отдыхе у моря, затем в промежутках между подготовкой к экзамену на сертификат Британского института директоров, потом вечерами в период номинирования кандидатов и выбора победителей премии «Директор года – 2008», засиживаясь после работы до двух часов ночи, затем обсуждая с Борисом Польгеймом и его «Бизнес-классом» опасность нарастающей глобальной тенденции регулирования предпринимательского климата со стороны государств и правительств и правя редактуру книги в период зимних праздников, спустившись на лыжах с горы, – я получил массу удовольствия.

Во-первых, классно писать заведомый бестселлер (ситуация на рынке с популярной литературой на данную тему весьма плачевная).

Во-вторых, я убедился в том, что для написания популярной книжки надо знать, как вещи происходят, и пользоваться только своей головой без всяких подстрочников в виде исследований и оригиналов на английском языке.

В-третьих, я укрепился в тренировке приверженности своим целям, успешно применив методы, почерпнутые из тренинга Михаила Ляховицкого «Точка опоры. Базовый курс» (надо еще сходить в Академию тренингов на продвинутый курс), и совместив их с ежедневными самостоятельными занятиями практикой синг шен джуан (цигун).

Спасибо читателям за то, что прочитали книгу до этого места. Отзывы и комментарии можно направлять мне электронной почтой по адресу: avtor.filatov@gmail.com.

Всем удачной работы в советах директоров! Желаю вам, чтобы капитализация ваших компаний росла выше рынка, топ-менеджеры не катапультировались пачками с помощью золотых парашютов, а акционеры и стейкхолдеры были довольны.

Приложение 1 Александр Филатов Мифы и стереотипы современного корпоративного управления

[2]

В России существует несколько стереотипов, касающихся понимания сущности корпоративного управления, роли советов директоров и независимых директоров, которые неправильно отражают смысл этих понятий. Рассмотрим имеющиеся спорные утверждения.

Корпоративное управление, совет директоров и независимые директора нужны только публичным компаниям, то есть тем, акции которых торгуются на бирже

Это правильно лишь отчасти. Действительно, наличие независимых директоров является требованием регуляторов или включено в требования к биржевому листингу компании. Однако исследование факторов инвестиционной привлекательности, проведенное Ernst & Young в России путем опроса управляющих фондами, показало, что не только портфельные инвесторы, покупающие ликвидные акции публично торгуемых компаний, но и фонды прямых инвестиций, вкладывающие средства в покупку стратегических пакетов акций средних и непубличных компаний, продемонстрировали свое внимание к составу совета директоров и наличию в нем реально независимых директоров.

Корпоративное управление и независимые директора нужны только для привлечения стороннего инвестора

Нет, не только для этого. Проводя вместе с газетой «Ведомости» три года подряд конференцию «Менеджер и собственник: как реализовать потенциал корпоративного управления», мы заметили, что основной контингент ее участников, представляющих реальный сектор экономики, составляют менеджеры (90 %) и собственники (10 %) средних и небольших компаний, которые в ближайшее время не планируют IPO или частное размещение акций.

Эти участники заинтересованы во внедрении механизмов корпоративного управления и формировании реально работающего совета директоров, в состав которого входят и независимые директора, для того чтобы разделить обязанности собственника и менеджера в компании путем передачи ее совету функции стратегического целеполагания и осуществления владельческого контроля. При этом собственник (группа собственников), отходя от оперативного управления бизнесом, не теряет контроль над менеджментом, освобождая свое время для других проектов или отдыха и при этом попутно решая вопрос о преемственности (наследовании) бизнеса.

Даже в компании с одним-единственным акционером, если он отошел от оперативного управления бизнесом, нужен реально работающий совет директоров. Роль независимого директора и правильно построенного совета состоит в том, чтобы, с одной стороны, обеспечивать контроль за менеджментом в интересах владельцев, а с другой – за тем, чтобы владельцы, отошедшие от бизнеса и передавшие бразды правления менеджменту, не вмешивались в оперативное руководство компанией.

Независимых директоров не бывает, все они представляют чьи-то интересы

Независимые директора есть, и они уже работают в российских компаниях. По результатам исследования, проведенного Ассоциацией независимых директоров в 2008 году, в 159 крупнейших российских компаниях работает 349 директоров, занимающих в советах директоров 430 позиций независимых директоров. Члены совета директоров подразделяются на исполнительных (представители команды менеджеров) и внешних директоров, которые, в свою очередь, делятся на зависимых (представителей акционеров, поставщиков, покупателей, консультантов) и независимых.

Независимый директор – это внешний член совета директоров, не аффилированный с менеджментом компании, ее поставщиком, покупателем, консультантом или акционером, имеющим существенный пакет акций. Для подтверждения статуса независимости директора важно, что у него нет конфликта интересов в данной компании, что он может иметь независимое суждение (в том числе основанное на материальной независимости от компании), пользуется известностью и уважением в инвестиционном сообществе, является профессионалом, готовым к принятию квалифицированных решений, имеет безукоризненную репутацию, которой он готов отвечать за принимаемые решения, а также нести за них материальную ответственность. Независимый директор работает в интересах всех акционеров, голосуя на заседаниях совета директоров за решения, отвечающие долгосрочным интересам компании как бизнеса.

Единственной формой вознаграждения, которую может получать независимый директор от компании, является плата за его работу в совете директоров. В России независимый директор может быть избран в совет директоров на общем собрании голосами владельца контрольного пакета акций или миноритарного акционера (акционеров) по процедуре кумулятивного голосования.

Представитель миноритарного акционера всегда является независимым директором

Пояснение. Как правило, представитель миноритарного акционера не является независимым, поскольку получает от него инструкцию по голосованию в интересах данного акционера по вопросам, рассматриваемым на заседаниях совета директоров. Вместе с тем директор, избранный голосами миноритарных акционеров, может быть независимым директором, если он не является аффилированным лицом, представляющим конкретного акционера, и при этом свободен от конфликта интересов и инструкций от акционера по голосованию на заседаниях совета директоров.

Независимый директор – свадебный генерал, который, особо не напрягаясь и не вникая в проблемы компании, получает большие деньги, а совет директоров – это джентльменский клуб

В российских компаниях независимых директоров зачастую приглашают в совет по настоянию инвестиционного банка – консультанта, готовящего компанию к IPO. При этом особо подчеркиваются международная известность и репутация кандидата. Такое требование ничуть не мешает известному человеку быть профессионалом и заботиться о том, чтобы его репутация не пострадала от непродуманных решений совета директоров, куда его пригласили работать. Как правило, именно забота о своей репутации и профессионализм помогают директору очень серьезно относиться к своим обязанностям, соблюдать принцип отсутствия конфликта интересов, тщательно изучать материалы и принимать взвешенные решения при голосовании на заседаниях совета директоров.

Сумма вознаграждения независимых директоров, как правило, на порядок ниже, чем топ-менеджеров компании. Такой разрыв объясняется тем, что при всем своем профессионализме и опыте независимые директора не работают в компании на условиях полной занятости. Обычно внешние директора 4–6 раз в год участвуют в очных заседаниях совета директоров, в нескольких заочных заседаниях и в заседаниях комитетов совета директоров (3–4 раза в год).

Исполнительный директор, избранный в совет директоров как представитель менеджмента компании, не должен, в отличие от внешних директоров, получать вознаграждение за работу в совете

Ответ: любой труд должен быть оплачен. При этом система вознаграждения для исполнительных и внешних директоров может различаться. Как правило, должностные обязанности топ-менеджеров, избранных в совет директоров, включают подготовку к заседаниям совета директоров и участие в них. Поэтому эта работа учитывается в мотивационном плане и системе компенсации топ-менеджеров, и отдельного дополнительного вознаграждения за работу в совете директоров не предусматривается.

В совете директоров акционерного общества с долей государственного участия представлять интересы государства могут только чиновники

Акционерные общества, имеющие долю государственной собственности в акционерном капитале, могут по российскому законодательству избирать в советы директоров как представителей государства, так и независимых директоров. Представители государства должны напрямую представлять интересы органов государственного управления, а независимые директора – интересы всех акционеров, работая на благо компании в целом.

В последнее время практика работы советов директоров показывает необходимость переосмысления преобладавших в прошлом подходов к представлению государства как собственника. Общая тенденция изменений направлена на повышение эффективности реализации его интересов, в том числе как путем избрания внешних профессиональных директоров, представляющих интересы государства как акционера, так и независимых директоров при поддержке государства.

В компаниях, где стопроцентным владельцем является государство и где деятельность компании должна отвечать его стратегическим приоритетам, полная замена представителей государства на независимых директоров сейчас вряд ли практически осуществима. Хотя и в этом случае наличие независимых директоров в составе совета благотворно влияет на эффективность работы компании и на ее привлекательность для потенциальных инвесторов. Государство как акционер заинтересовано в избрании независимых директоров для улучшения контроля и управляемости компаний, а также повышения стоимости принадлежащих ему активов.

Независимый директор, не являясь прямым представителем государства в совете директоров, тем не менее способствует своевременному и полному раскрытию информации перед акционерами, проведению эффективного контроля за работой менеджмента, улучшению качества принимаемых решений и в конечном счете росту инвестиционной привлекательности бизнеса.

Независимые директора могут оказывать помощь государству в выработке обоснованных решений на стадии подготовки директив по голосованию (пока государство не отказалось от этого механизма) с учетом интересов государства как акционера.

Независимые директора по определению должны осуществлять контроль за исполнением решений, принятых советом директоров, способствовать повышению уровня корпоративного управления в компании, активно участвовать в формировании и работе комитетов совета директоров, ответственных за выработку стратегии компании, систем ее внутреннего аудита, контроля и вознаграждения менеджмента, а также осуществлять взаимодействие с аудиторами, органами ревизии и контроля.

Независимый директор в совете директоров госкомпании должен голосовать по инструкции, выработанной государством

В математике существуют понятия глобального и локальных оптимумов в системе, которые не всегда совпадают. Если экономическая система управляется административно, «в ручном режиме», то есть по вертикали: сверху – вниз, то акционерные общества, принадлежащие государству, являются своего рода солдатами, выполняющими приказ генерала, как в армии. В этом случае сначала думают об интересах государства, а потом уже об интересах акционерных обществ.

Система может быть построена по другому принципу, когда государство устанавливает правила игры (законы, тарифы для инфраструктурных отраслей, нормы налоговых отчислений) и строго следит за их выполнением игроками – акционерными обществами, само не становясь хозяйствующим субъектом и игроком. В этом случае при надлежащей настройке таких правил акционерные общества, руководствуясь своей выгодой, опосредованно действуют и в интересах всей системы, то есть глобальный и локальные оптимумы гармонизированы.

В современных условиях, сложившихся в России, подразумевается, что компания с госучастием должна работать в интересах государства, а не в интересах развития своего собственного бизнеса. Акционерные общества управляются через принятие главных стратегических решений на заседаниях совета директоров, члены которого избираются акционерами. В госкомпаниях приоритет при избрании отдается чиновникам, голосующим по директиве, вырабатываемой государством. Иными словами, они выполняют функцию передаточного звена воли акционера (машинки для голосования на заседании совета), а решения, по сути дела, формируются государством за пределами совета директоров, что сказывается на их качестве.

В отличие от чиновников независимые члены совета обязаны голосовать за те или иные решения самостоятельно в соответствии с их пониманием ситуации – в наилучших интересах компании, а не какого-то отдельного акционера, пусть даже владеющего контрольным пакетом. Если директора получают от акционера директиву о том, как им голосовать, они не являются независимыми.

В нынешней системе интересы отдельной корпорации не всегда совпадают с интересами отдельных акционеров, в том числе и государства как акционера. Вопрос заключается в следующем: можно ли их гармонизировать? Наверное, по мере развития регулирующей роли государства в экономике и его отхода от непосредственного участия в хозяйственной деятельности как субъекта максимизации своей прибыли за счет особого положения в системе роль корпоративных методов управления будет усиливаться. В этой ситуации возрастет и востребованность независимых директоров.

Наличие большинства профессионально подготовленных и этически бескомпромиссных независимых директоров в совете приводит к установлению в данном акционерном обществе баланса интересов акционеров, что не позволяет владельцу контрольного пакета акций использовать свое доминирующее положение в ущерб другим акционерам. Любой член совета директоров должен соблюдать фидуциарные обязанности: действовать в интересах компании (а не отдельного акционера или в своих интересах) и выполнять свои обязанности директора добросовестно, уделяя работе достаточное время и внимание. Именно этого ресурса зачастую не хватает перегруженному аппаратной работой чиновнику, выдвинутому в совет директоров. Да и по большому счету при выполнении роли передаточного звена от уровня квалификации и исполнительности человека мало что зависит.

Для эффективной работы компании, даже если в ней есть только один акционер, не важно, является ли им государство или частный владелец, необходимо наряду с представителями акционера приглашать независимых директоров. Реально работающий совет директоров важен для акционера, когда он отходит от оперативного управления бизнесом и ему нужен орган, который обеспечивает надзор за наемным менеджментом и помогает ему вырабатывать стратегию компании.

Если государство как владелец не отходит от оперативного управления и продолжает управлять «в ручном режиме», совет директоров превращается в фикцию и нужен как пятое колесо в телеге. По этой причине для федеральных государственных унитарных предприятий (ФГУПов), управляемых государственным менеджером, совет директоров как орган управления законодательно не предусмотрен. В госкорпорациях (форма некоммерческой организации, создаваемой правительством) наблюдательные советы – аналоги советов директоров – предусмотрены. Однако возникает вопрос: не являются ли они лишь имитацией органа управления?

Руководить деятельностью акционерных обществ с госучастием в отличие от госкорпораций и ФГУПов нужно методами корпоративного управления, то есть через реально работающие советы директоров. В противном случае зачем держать эти компании в организационно-правовой форме акционерных обществ? И независимые директора будут востребованы в госкомпаниях лишь тогда, когда решения будут вырабатываться внутри совета директоров путем обсуждения вопросов, а не путем навязывания извне мнения владельца контрольного пакета акций. Независимый директор должен представлять интересы государства не посредством голосования по инструкции, а с учетом его интересов как одного из акционеров, проводя решения в долгосрочных интересах компании.

Члены совета директоров не несут ответственности за принимаемые решения. За все отвечают генеральный директор и главный бухгалтер

Члены совета директоров несут солидарную ответственность за принимаемые решения. В соответствии со ст. 71 Федерального закона «Об акционерных обществах» директора должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно. Они несут ответственность за убытки, причиненные их виновными действиями или бездействием. Не несут ответственности голосовавшие против решения или не принимавшие участия в голосовании. Воздержавшиеся при голосовании несут такую же ответственность, как голосовавшие «за». Подавать иски о возмещении причиненных обществу убытков может само общество (в лице единоличного исполнительного органа) или акционер, владеющий не менее чем 1 % голосующих акций.

Работа в совете директоров – чисто мужская профессия, поэтому женщины редко востребованы в роли членов совета директоров

Действительно, число женщин в советах директоров (5 %) меньше их количества в органах управления российских компаний (по данным Ассоциации независимых директоров – 11 %). Вместе с тем есть примеры активной работы женщин в советах директоров: Мария Воскресенская («Татнефть»), Сара Керри (Акционерный коммерческий банк «АК БАРС»), Инна Гориславцева («Уральские мобильные сети»), Ольга Еремеева («Вещь!»), Елена Кириллова (ООО «МПЗ „КампоМос“»), Елена Калашникова (ГК «Виктория»). Скорее всего, причина малочисленности представительства женщин в советах директоров заключается в особенностях и обычаях делового оборота в России.

Любой опытный топ-менеджер может эффективно работать в совете директоров другой компании в качестве внешнего или независимого директора

Топ-менеджер и член совета директоров – две разные профессии. Члены совета директоров не управляют бизнесом, а направляют менеджмент на решение стратегических задач и контролируют ситуацию методом коллективного принятия решений. В силу этих причин член совета директоров должен прежде всего уметь эффективно коммуницировать с людьми и конструктивно участвовать в совместном обсуждении проблем. Кроме того, ему необходимо обладать способностью задавать правильные вопросы и разбираться в сложной ситуации, опираясь на информацию, подготовленную менеджментом, но в то же время полагаясь на свой опыт и умение быстро ее анализировать путем проверки реакции других участников обсуждения на заданные вопросы.

Директорам не нужно учиться профессии. Главное для директора – его опыт

Опыт, конечно, важен. Тем не менее в современных динамичных условиях в этой профессии многое меняется, и директорам нужно быть в курсе происходящих изменений. Для этого существуют курсы повышения квалификации директоров. В России лучший международный опыт и передовую российскую практику можно изучить, приняв участие в двухдневной программе «Профессиональное мастерство директора» (предлагаемой в России совместно с Национальной ассоциацией корпоративных директоров США – NACD), в совместной программе АНД с Британским институтом директоров (IoD) «Роль корпоративного директора в листингуемой компании» и программе «Сертифицированный директор» (Chartered Director).

Нужны установленные государством системы обучения и сертификации корпоративных директоров, а также национальный реестр сертифицированных директоров

Не факт, что это обязательно. В экономически развитых странах с продвинутой системой корпоративного законодательства и высоким уровнем развития практики корпоративного управления нет национальных реестров директоров, государственных систем обучения и сертификации. Скорее всего, они не создаются потому, что в этих странах хотят избежать бюрократизованности процедур и предотвратить возникновение коррупционных моментов в развитии системы. Особенности профессии, в которой основной упор делается на личную репутацию, профессионализм и персональную ответственность директора, создают возможности для свободной конкуренции на рынке обучения и поиска директоров, а также создания директорских ассоциаций, основанных на индивидуальном членстве.

Приложение 2 Типовое положение о Совете директоров

УТВЕРЖДЕНО

общим собранием акционеров

открытого акционерного общества

«_____________________________»

протокол № ____

от «___» _______ 200__ г.

Председатель общего собрания акционеров:

____________________________

М.П.

ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ о Совете директоров

открытого акционерного общества

«______________________»

Рекомендовано проектом Международной финансовой корпорации

«Корпоративное управление в России»

г. _____________________

20 ___ год

Содержание

СТАТЬЯ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

СТАТЬЯ 2. КОМПЕТЕНЦИЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ З. СОСТАВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ 4. СРОК ПОЛНОМОЧИЙ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ 5. ПОРЯДОК ВЫДВИЖЕНИЯ КАНДИДАТОВ В ЧЛЕНЫ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ 6. ИЗБРАНИЕ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ 7. ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ 8. ЗАСЕДАНИЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ 9. ПРОТОКОЛ И СТЕНОГРАММА ЗАСЕДАНИЙ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ 10. КОМИТЕТЫ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ 11. ОБЯЗАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ 12. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

СТАТЬЯ 13. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

Статья 1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение о совете директоров (далее – Положение) открытого акционерного общества «_____________» (далее – Общество) разработано в соответствии с законодательством Российской Федерации, уставом Общества и рекомендациями российского Кодекса корпоративного поведения (далее – Кодекс ФКЦБ).

1.2. Настоящее Положение определяет порядок формирования совета директоров Общества (далее – Совет директоров), статус, состав, права, обязанности, ответственность и вознаграждение Совета директоров и его членов, порядок организации работы Совета директоров и его взаимодействия с иными органами управления Общества, а также порядок досрочного прекращения полномочий его членов.

1.3. В своей деятельности Совет директоров руководствуется правовыми актами Российской Федерации, уставом Общества, настоящим Положением и внутренними документами Общества.

1.4. Отношения членов Совета директоров с Обществом оформляются гражданско-правовыми договорами, которые от имени Общества подписывает лицо, председательствующее на общем собрании акционеров[3].

Статья 2. Компетенция Совета директоров

2.1. Совет директоров является органом управления Общества. В компетенцию Совета директоров входит общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров, а также надзор за деятельностью генерального директора и правления Общества.

2.2. Компетенция Совета директоров в области стратегического управления Обществом включает:

2.2.1. определение стратегии развития и приоритетных направлений деятельности Общества и утверждение по представлению правления ежегодного финансово-хозяйственного плана Общества;

2.2.2. назначение генерального директора [и, по его представлению, членов правления Общества[4] ];

2.2.3. создание и ликвидацию филиалов, открытие и закрытие представительств Общества [и утверждение положений о них].

2.3. Компетенция Совета директоров в области организации проведения общего собрания акционеров включает:

2.3.1. определение формы проведения общего собрания акционеров (совместное присутствие или заочное голосование);

2.3.2. определение даты, места, времени начала проведения общего собрания акционеров, времени начала и окончания регистрации акционеров, почтового адреса, по которому могут направляться заполненные бюллетени;

2.3.3. определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров;

2.3.4. утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

2.3.5. определение порядка сообщения акционерам о проведении общего собрания акционеров;

2.3.6. определение перечня и порядка предоставления информации (материалов) акционерам при подготовке к проведению общего собрания акционеров;

2.3.7. определение формы и текста бюллетеня для голосования;

2.3.8. определение типа (типов) привилегированных акций, владельцы которых обладают правом голоса по вопросам повестки дня общего собрания акционеров;

2.3.9. созыв годового общего собрания акционеров;

2.3.10. рассмотрение поступивших от акционеров предложений относительно включения вопросов в повестку дня и кандидатов на выборные должности в Обществе;

2.3.11. включение в повестку дня общего собрания акционеров вопросов независимо от наличия вопросов, предложенных для включения в повестку дня акционерами;

2.3.12. включение кандидатов в список кандидатов на должности членов Совета директоров, ревизионной и счетной комиссий в случае отсутствия или недостаточного числа кандидатов, предложенных акционерами для образования соответствующих органов управления Общества;

2.3.13. созыв внеочередного общего собрания акционеров по требованию ревизионной комиссии, аудитора Общества, а также акционеров, являющихся владельцами не менее чем 10 процентов голосующих акций;

2.3.14. рассмотрение поступающих предложений о созыве внеочередного общего собрания акционеров и принятие в течение 5 дней решения о его созыве или отказе в его созыве;

2.3.15. не позднее 3 дней с момента принятия решения о созыве внеочередного общего собрания акционеров или мотивированном отказе в его созыве – направление такого решения заинтересованным лицам;

2.3.16. созыв внеочередного общего собрания акционеров в случае утраты членом Совета директоров статуса независимого в соответствии с пунктом 3.10 настоящего Положения, если это привело к уменьшению предусмотренного уставом числа независимых директоров в составе Совета директоров;

2.3.17. обеспечение акционерам возможности ознакомиться с информацией, предоставляемой им при подготовке к общему собранию акционеров, в том числе в местах проживания основной части (основных групп) акционеров;

2.3.18. вынесение на рассмотрение общего собрания акционеров следующих вопросов (по предложению Совета директоров)[5]:

2.3.18.1. о реорганизации Общества и ее форме, а также других вопросов, связанных с нею;

2.3.18.2. о ликвидации Общества, назначении ликвидационной комиссии и утверждении соответствующих документов;

2.3.18.3. о передаче полномочий генерального директора управляющей организации;

2.3.18.4. о рекомендациях в отношении размера дивиденда, выплачиваемого по акциям, и порядка его выплаты;

2.3.18.5. об утверждении годового отчета;

2.3.18.6. об увеличении уставного капитала Общества;

2.3.18.7. о дроблении и консолидации акций;

2.3.18.8. об одобрении крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого составляет более 50 процентов балансовой стоимости активов, или сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого составляет от 25 до 50 процентов балансовой стоимости активов Общества, если не достигнуто единогласие Совета директоров об одобрении такой сделки;

2.3.18.9. об одобрении сделки, в совершении которой имеется заинтересованность, если Совет директоров не может одобрить сделку вследствие того, что все его члены являются заинтересованными и (или) не являются независимыми, а также если число незаинтересованных директоров составляет менее кворума, предусмотренного уставом;

2.3.18.10. о приобретении Обществом размещенных акций[6];

2.3.18.11. об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

2.3.18.12. об утверждении положений о Совете директоров, об общем собрании акционеров, об исполнительных органах, о ревизионной комиссии, а также других внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества;

2.3.18.13. о размере вознаграждений и компенсаций, выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества, и размере оплаты услуг аудитора Общества;

2.3.19. предварительное утверждение годового отчета Общества;

2.3.20. подготовка и утверждение годового отчета Совета директоров по приоритетным направлениям деятельности Общества, который подлежит включению в годовой отчет Общества.

2.4. Компетенция Совета директоров в области управления ценными бумагами и иным имуществом Общества включает:

2.4.1. утверждение отчета об итогах приобретения Обществом акций в целях уменьшения уставного капитала путем погашения выкупленных акций;

2.4.2. принятие решений о размещении Обществом облигаций, за исключением конвертируемых в акции;

2.4.3. принятие решения о приобретении размещенных Обществом облигаций в случаях, предусмотренных уставом Общества;

2.4.4. определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

2.4.5. если в повестку дня годового общего собрания акционеров включен вопрос о размещении дополнительных акций, оплата которых будет производиться неденежными средствами, – представление акционерам перечня имущества, которым будут оплачиваться ценные бумаги, и отчет об оценке этого имущества;

2.4.6. принятие рекомендаций общему собранию акционеров о размере дивидендов и порядке их выплаты;

2.4.7. принятие решения об использовании резервного и иных фондов Общества;

2.4.8. одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных уставом Общества и федеральными законами Российской Федерации;

2.4.9. одобрение сделок, стоимость которых составляет более ______ процентов балансовой стоимости активов Общества[7];

2.4.10. одобрение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных уставом Общества и федеральными законами Российской Федерации.

2.5. Компетенция Совета директоров в области организации собственной деятельности и надзора за деятельностью органов управления Общества и реестродержателем включает:

2.5.1. создание постоянных и (или) временных комитетов Совета директоров;

2.5.2. разработку критериев для оценки деятельности Совета директоров и его членов;

2.5.3. предоставление членам Совета директоров или другим лицам права подписи от имени Общества договоров с генеральным директором, членами правления и корпоративным секретарем Общества;

2.5.4. определение условий договоров (в том числе условий о размерах вознаграждений и компенсаций), заключаемых с генеральным директором и членами правления, а также корпоративным секретарем Общества;

2.5.5. приостановление полномочий управляющей организации;

2.5.6. принятие решения о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий управляющей организации и (или) о передаче полномочий генерального директора управляющей организации;

2.5.7. дачу согласия на совмещение генеральным директором, членами правления должностей в органах управления других организаций;

2.5.8. привлечение к ответственности генерального директора и членов правления, в том числе к ответственности за неполную или несвоевременную выплату дивидендов, а также за отказ предоставить Совету директоров документы и информацию в случаях, предусмотренных настоящим Положением;

2.5.9. истребование протоколов заседаний правления;

2.5.10. предоставление рекомендаций общему собранию акционеров, касающихся размера выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и (или) компенсаций, а также размера оплаты услуг аудитора Общества;

2.5.11. представление требования о проведении внеочередной проверки финансово-хозяйственной деятельности Общества ревизионной комиссией;

2.5.12. истребование от генерального директора, членов правления, других должностных лиц Общества устных или письменных отчетов, а также любых иных документов и информации, необходимых для осуществления Советом директоров его функций;

2.5.13. утверждение регистратора Общества и условий договора с ним, а также расторжение такого договора;

2.5.14. назначение корпоративного секретаря и досрочное прекращение его полномочий;

2.5.15. утверждение:

2.5.15.1. положения об управлении рисками;

2.5.15.2. положения об информационной политике;

2.5.15.3. положения о корпоративном секретаре Общества;

2.5.15.4. положения о филиалах и представительствах;

2.5.15.5. перечня информации, содержащей коммерческую и служебную тайну;

2.5.15.6. процедуры внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества;

2.5.15.7. других внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено уставом к компетенции общего собрания акционеров или исполнительных органов Общества;

2.5.16. принятие решений о проведении или запрещении проведения хозяйственных операций, выходящих за рамки финансово-хозяйственного плана (далее – нестандартные операции);

2.5.17. определение списка дополнительных документов, которые Общество должно хранить;

2.5.18. составление отчета о соблюдении Обществом Кодекса ФКЦБ.

2.6. Вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров, не могут быть переданы на решение генерального директора или правления Общества.

2.7. Члены Совета директоров имеют право получать от исполнительных органов и руководителей основных структурных подразделений Общества информацию, необходимую для осуществления их функций.

Статья 3. Состав Совета директоров

3.1. Совет директоров избирается в количестве ______ человек[8].

3.2. Членом Совета директоров может быть только физическое лицо, в том числе и не являющееся акционером Общества.

3.3. Лица, избранные в состав Совета директоров, могут переизбираться неограниченное число раз.

3.4. Члены Совета директоров не могут быть одновременно членами Совета директоров более чем в _____ других обществах[9].

3.5. В Совет директоров не может быть избрано лицо, являющееся участником, генеральным директором (управляющим), членом органа управления или работником юридического лица, конкурирующего с Обществом[10].

3.6. В Совет директоров не может быть избрано лицо, которое признавалось виновным в совершении преступлений в сфере экономической деятельности или преступлений против государственной власти, интересов государственной службы и службы в органах местного самоуправления или к которому применялись административные наказания за правонарушения в области предпринимательской деятельности или в области финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг.

3.7. Члены ревизионной комиссии и корпоративный секретарь не могут одновременно являться членами Совета директоров.

3.8. Совет директоров возглавляет председатель Совета директоров.

3.9. Члены правления Общества не могут составлять более одной четверти состава Совета директоров.

3.10. Не менее трети от общего числа членов Совета директоров должны составлять независимые директора, к которым в соответствии с уставом Общества относятся лица[11]:

3.10.1. не являвшиеся последние 3 года и не являющиеся должностными лицами (управляющими) или работниками Общества, а также должностными лицами или работниками управляющей организации Общества;

3.10.2. не являвшиеся последние 3 года и не являющиеся должностными лицами другого общества, в котором любое из должностных лиц Общества является членом комитета Совета директоров по кадрам и вознаграждениям;

3.10.3. не являвшиеся последние 3 года и не являющиеся аффилированными лицами должностного лица (управляющего) Общества (должностного лица управляющей организации Общества)[12];

3.10.4. не являвшиеся последние 3 года и не являющиеся аффилированными лицами Общества, а также аффилированными лицами таких аффилированных лиц;

3.10.5. не являвшиеся сторонами по обязательствам с Обществом, в соответствии с условиями которых они могут приобрести имущество (получить денежные средства), стоимость которого составляет 10 и более процентов совокупного годового дохода указанных лиц, кроме получения вознаграждения за участие в деятельности Совета директоров;

3.10.6. не являвшиеся последние 3 года и не являющиеся крупным контрагентом Общества (таким контрагентом, совокупный объем сделок с которым за год составляет 10 и более процентов балансовой стоимости активов Общества);

3.10.7. не являвшиеся последние 3 года и не являющиеся представителями государства.

3.11. Независимый директор по истечении 7-летнего срока исполнения обязанностей члена Совета директоров не может рассматриваться как независимый.

Статья 4. Срок полномочий Совета директоров

4.1. Совет директоров избирается на срок до следующего годового общего собрания акционеров.

4.2. Избранный Совет директоров вступает в свои полномочия, а действующий Совет директоров слагает с себя полномочия с даты подписания счетной комиссией протокола об итогах голосования.

4.3. Если годовое общее собрание акционеров не было проведено в сроки, установленные уставом, полномочия Совета директоров прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению общего собрания акционеров.

Статья 5. Порядок выдвижения кандидатов в члены Совета директоров

5.1. Право выдвижения кандидатов в члены Совета директоров имеют акционеры, владеющие в совокупности не менее чем 2 процентами голосующих акций на дату подачи предложения.

5.2. Предложения акционеров должны поступить в Общество не позднее чем через _____ календарных дней после окончания финансового года[13].

5.3. Совет директоров имеет право по своему усмотрению включить кандидатов в список кандидатур на должности членов Совета директоров в случае отсутствия кандидатов, предложенных акционерами.

5.4. Число кандидатов, предлагаемых в предложении о выдвижении кандидатов в члены Совета директоров, не может быть больше числа членов Совета директоров, предусмотренного уставом Общества.

5.5. Предложение о выдвижении кандидатов может быть внесено путем:

5.5.1. направления его по почте заказным письмом по адресу:____________________, вниманию ____________________ [указать должность лица, ответственного за прием предложений];

5.5.2. вручения под роспись ____________ [секретарю Совета директоров, или корпоративному секретарю Общества, если в Обществе предусмотрена такая должность, или иному лицу, которое уполномочено принимать письменную корреспонденцию, адресованную Обществу].

5.6. Дата внесения предложения о выдвижении кандидатов устанавливается в соответствии с требованиями к порядку подготовки, созыва и проведения общего собрания акционеров, установленными федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг.

5.7. Предложение о выдвижении кандидатов вносится в письменной форме с указанием:

5.7.1. фамилии, имени, отчества каждого предлагаемого кандидата и даты его рождения;

5.7.2. наименования органа, для избрания в который кандидат выдвигается (в данном случае – Совета директоров);

5.7.3. имени (наименования) акционеров (акционера), представивших (представившего) кандидата;

5.7.4. количества и категории (типа) акций, принадлежащих таким акционерам;

5.7.5. сведений об образовании, в том числе о повышении квалификации (наименование учебного заведения, дата окончания, полученная специальность);

5.7.6. места работы и должностей, которые кандидат занимал в течение ____ последних лет, а также должностей, которые кандидат занимал в органах управления других юридических лиц за последние ___ лет[14].

5.7.7. перечня юридических лиц, участником которых является кандидат, с указанием количества принадлежащих ему акций, долей, паев в уставном (складочном) капитале этих юридических лиц;

5.7.8. перечня лиц, по отношению к которым кандидат является аффилированным лицом, и оснований такой аффилированности;

5.7.9. отношений кандидата с аффилированными лицами и крупными контрагентами Общества, сведений об аффилированности с Обществом;

5.7.10. сведений о наличии непогашенной судимости и административной дисквалификации;

5.7.11. ____________________________________;

5.7.12. ____________________________________.

5.8. Предложение о выдвижении кандидатов может также содержать согласие кандидата на избрание.

5.9. Предложение подписывается акционером или его доверенным лицом. Если предложение подписывается доверенным лицом, то к предложению прилагается соответствующая доверенность.

5.10. Совет директоров обязан рассмотреть поступившие предложения и принять решение о включении или об отказе во включении предложенных кандидатов в список кандидатур в члены Совета директоров не позднее 5 дней после окончания срока, установленного пунктом 5.2 настоящей статьи.

5.11. Мотивированное решение Совета директоров об отказе во включении кандидата в список кандидатур направляется акционерам (акционеру), выдвинувшим кандидата, не позднее 3 дней с даты принятия такого решения.

5.12. Выдвинутые кандидаты подлежат включению в список кандидатур, за исключением случаев, если:

5.12.1. акционерами (акционером) не соблюдены сроки, установленные пунктом 5.2 настоящей статьи;

5.12.2. акционеры (акционер) не являются владельцами предусмотренного пунктом 5.1 настоящей статьи количества голосующих акций Общества;

5.12.3. предложение не соответствует требованиям, предусмотренным пунктом 5.7 настоящей статьи;

5.12.4. вопрос, предложенный для внесения в повестку дня годового общего собрания акционеров, не отнесен к его компетенции и (или) не соответствует требованиям правовых актов Российской Федерации.

5.13. Кандидат в члены Совета директоров имеет право снять свою кандидатуру до момента его включения в соответствующий список кандидатур.

Статья 6. Избрание членов Совета директоров

6.1. Члены Совета директоров избираются кумулятивным голосованием. Каждая голосующая акция предоставляет своему владельцу такое количество голосов, которое равно количеству членов Совета директоров, предусмотренному уставом Общества. Акционер вправе отдать все голоса одному кандидату или распределить их между кандидатами по своему усмотрению.

6.2. Кандидаты, получившие наибольшее количество голосов, считаются избранными в Совет директоров.

6.3. Для избрания членов Совета директоров акционерам должна быть предоставлена информация о[15]:

6.3.1. акционере (группе акционеров), выдвинувшем данную кандидатуру;

6.3.2. возрасте и образовании кандидата;

6.3.3. должностях, занимаемых им за последние пять лет;

6.3.4. должности, занимаемой кандидатом на момент его выдвижения;

6.3.5. характере отношений кандидата с Обществом;

6.3.6. членстве кандидата в советах директоров и занятии иных должностей в других юридических лицах;

6.3.7. выдвижении в члены совета директоров или для избрания (назначения) на должность в других юридических лицах;

6.3.8. отношениях кандидата с аффилированными лицами Общества;

6.3.9. отношениях кандидата с крупными контрагентами Общества;

6.3.10. имущественном положении кандидата и иных обстоятельствах, способных оказать влияние на исполнение им обязанностей члена Совета директоров;

6.3.11 отказе кандидата предоставить информацию, запрашиваемую Обществом.

6.4. По решению общего собрания акционеров полномочия Совета директоров могут быть прекращены досрочно. При этом решение общего собрания акционеров о досрочном прекращении полномочий может быть принято только в отношении всех членов Совета директоров.

6.5. В случае досрочного прекращения полномочий Совета директоров полномочия вновь избранных членов Совета директоров действуют до момента избрания на следующем годовом общем собрании акционеров нового состава Совета директоров.

6.6. В случае одностороннего сложения с себя полномочий член Совета директоров несет ответственность в соответствии с законодательством российской Федерации. О своем намерении досрочно сложить полномочия члена Совета директоров он должен письменно известить председателя Совета директоров не позднее чем за ______ месяцев[16].

6.7. В случае, когда количество членов Совета директоров становится менее количества, составляющего кворум, предусмотренный пунктом 8.11 настоящего Положения, Совет директоров обязан принять решение о проведении внеочередного общего собрания акционеров для избрания нового состава Совета директоров. Оставшиеся члены Совета директоров вправе принимать решения только о созыве такого внеочередного общего собрания акционеров.

Статья 7. Председатель Совета директоров

7.1. Председатель Совета директоров избирается членами Совета директоров из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров.

7.2. Председателем Совета директоров не может быть лицо, исполняющее функции генерального директора [или менеджера Общества].

7.3. Совет директоров вправе в любое время переизбрать своего председателя большинством голосов от общего числа членов Совета директоров.

7.4. Председатель Совета директоров:

7.4.1. организует работу Совета директоров, создавая условия для свободного выражения мнений членами Совета директоров и открытого обсуждения вопросов повестки дня;

7.4.2. созывает заседания Совета директоров, в том числе готовит повестку дня заседаний и председательствует на них, а также организует заочное голосование членов Совета директоров в случаях, предусмотренных уставом Общества;

7.4.3. организует на заседаниях ведение протоколов [и стенограмм] и подписывает их;

7.4.4. не позднее ___ дней с даты поступления предложения о выдвижении кандидатов на должность генерального директора и членов правления Общества запрашивает информацию о том, подвергался ли кандидат административной дисквалификации;

7.4.5. не позднее ____ дней с момента подписания счетной комиссией протокола об итогах голосования подписывает от имени Общества трудовые договоры с генеральным директором, членами правления, если это право не передано Советом директоров другим лицам;

7.4.6. обеспечивает выработку оптимальных решений по вопросам повестки дня заседаний Совета директоров;

7.4.7. своевременно предоставляет членам необходимую для работы на заседаниях информацию, но не позднее чем за ____ дней до заседания[17];

7.4.8. организует работу по созданию комитетов Совета директоров, выдвижению членов Совета директоров в состав комитетов, а также координирует деятельность комитетов друг с другом и с другими органами и должностными лицами Общества;

7.4.9. поддерживает постоянные контакты с иными органами и должностными лицами Общества;

7.4.10. принимает письменные предложения акционеров о созыве внеочередного общего собрания акционеров и выдвижении кандидатур в органы управления Обществом;

7.4.11. председательствует на общем собрании акционеров, за исключением случаев, когда в соответствии с федеральными законами Российской Федерации лица и органы, созывающие внеочередное общее собрание акционеров, имеют право сами назначать председателя общего собрания акционеров;

7.4.12. готовит отчет с оценкой деятельности Совета директоров за год для включения его в годовой отчет Общества.

7.5. В случае отсутствия председателя Совета директоров его функции осуществляет один из членов Совета директоров по решению Совета директоров, принимаемому большинством голосов его членов, участвующих в заседании.

Статья 8. Заседания Совета директоров

8.1. Заседание Совета директоров созывается председателем Совета директоров по его собственной инициативе по мере необходимости, но не реже одного раза в ____ [количество недель или месяцев][18], а также по требованию:

8.1.1. члена Совета директоров;

8.1.2. ревизионной комиссии;

8.1.3. аудитора Общества;

8.1.4. генерального директора;

8.1.5. члена правления Общества;

8.1.6. акционера (акционеров), владеющего (владеющих) не менее чем 2 процентами голосующих акций. Акционеры имеют право требовать созыва заседания Совета директоров только по вопросам, которые могут выноситься на рассмотрение общего собрания акционеров по предложению Совета директоров, вопросам созыва годового и внеочередного общего собрания акционеров, а также одобрения сделок, требующих одобрения Совета директоров[19].

8.2. Требование инициатора созыва заседания Совета директоров вносится в письменной форме, путем отправления заказного письма в адрес Общества или вручения такого требования корпоративному секретарю Общества.

8.3. Дата предъявления требования о созыве внеочередного заседания Совета директоров определяется по почтовому штемпелю или дате вручения корпоративному секретарю Общества.

8.4. Требование должно быть подписано членом Совета директоров – инициатором созыва заседания, генеральным директором, председателем ревизионной комиссии, аудитором Общества или лицом, представляющим акционеров, которые требуют созыва заседания.

8.5. В требовании должны быть указаны:

8.5.1. инициатор проведения заседания;

8.5.2. формулировки пунктов повестки дня;

8.5.3. форма проведения заседания.

8.6. В течение ___ дней с даты предъявления требования председатель Совета директоров должен созвать заседание Совета директоров.

8.7. В случае необоснованного отказа или отсутствия у председателя возможности созвать заседание Совета директоров оно может быть созвано любым членом Совета директоров.

8.8. Уведомление о дате, месте и времени проведения заседания Совета директоров с указанием повестки дня заседания и порядка ознакомления с материалами и информацией, необходимыми для подготовки к заседанию, направляется заказным письмом или вручается каждому члену Совета директоров и инициатору проведения заседания, если заседание проводится по требованию лиц, перечисленных в пункте 8.1 настоящей статьи, не позднее чем за ___ дней до даты проведения заседания. Дата направления уведомления определяется по почтовому штемпелю или дате вручения уведомления.

8.9. Первое заседание Совета директоров должно проводиться не позднее чем через ___ месяцев после формирования Совета директоров[20].

8.10. В повестку дня первого заседания обязательно должны быть включены вопросы:

8.10.1. об избрании председателя Совета директоров;

8.10.2. об определении приоритетных направлений деятельности Общества;

8.10.3. о формировании комитетов Совета директоров;

8.10.4. определение членов совета директоров, являющихся независимыми директорами;

8.10.5. ____________________________________.

8.11. Для заседания Совета директоров корпоративный секретарь и исполнительные органы должны подготовить полную информацию.

8.11.1. Материалы для заседания Совета директоров должны включать краткое описание основных проблем, в том числе последствий, возможных в случае непринятия решений, и практические предложения. Более подробная информация должна быть включена в приложения к материалам для заседания.

8.11.2. Материалы для заседаний Совета директоров могут включать:

8.11.2.1. подготовленные генеральным директором основные финансовые и нефинансовые показатели деятельности Общества;

8.11.2.2. полную финансовую информацию;

8.11.2.3. протокол и рекомендации предыдущего заседания Совета директоров;

8.11.2.4. показатели объемов сбыта и продаж;

8.11.2.5. информацию об эффективности производства в Обществе;

8.11.2.6. отчет внутреннего аудитора;

8.11.2.7. _________________________________.

8.12. Кворум для проведения заседания составляет ________ [не менее половины] числа избранных членов Совета директоров. В это число должно входить не менее двух директоров, не являющихся генеральным директором или членами правления.

8.13. При голосовании на заседании Совета директоров каждый член Совета директоров обладает одним голосом.

8.14. Передача голоса одним членом Совета директоров другому члену Совета директоров, а также передача права голоса любому иному лицу по доверенности запрещается.

8.15. Председатель Совета директоров имеет право решающего голоса в случае равенства голосов членов Совета директоров, принимающих участие в голосовании.

8.16. Решения Совета директоров принимаются большинством голосов членов Совета директоров, принимающих участие в голосовании, в том числе и при заочном голосовании, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Положением и уставом Общества.

8.17. Решения по следующим вопросам Совет директоров принимает большинством в три четверти голосов членов Совета директоров, принимающих участие в голосовании:

8.17.1. назначение и прекращение полномочий генерального директора и членов правления;

8.17.2. _________________________________;

8.17.3. _________________________________.

8.18. Решения об увеличении уставного капитала, размещении Обществом облигаций, за исключением конвертируемых в акции, а также одобрение крупных сделок, предметом которых является имущество, стоимость которого составляет от 25 до 50 процентов балансовой стоимости активов Общества, принимаются всеми членами Совета директоров единогласно, при этом не учитываются голоса выбывших членов Совета директоров.

8.19. Решения об одобрении иных совершаемых Обществом сделок, определенных в соответствии с уставом Общества, за исключением сделок, совершаемых в процессе обычной хозяйственной деятельности, принимаются всеми членами Совета директоров единогласно, при этом не учитываются голоса выбывших членов Совета директоров.

8.20. Решение об одобрении сделки, в совершении которой имеется заинтересованность, принимается Советом директоров большинством голосов независимых директоров, не заинтересованных в ее совершении. Если все члены Совета директоров являются заинтересованными и (или) не являются независимыми директорами, решение об одобрении сделки принимается общим собранием акционеров.

8.21. Решения об утверждении условий договоров с генеральным директором и (или) членами правления принимаются большинством голосов членов Совета директоров, участвующих в голосовании, при этом генеральный директор и члены правления не принимают участия в голосовании.

8.22. Решения Совета директоров могут приниматься на заседаниях в форме совместного присутствия или совместного присутствия с учетом письменных мнений отсутствующих членов Совета директоров при определении кворума и результатов голосования, а также путем проведения заочного голосования.

8.23. Уведомление о заседании Совета директоров должно быть сделано в порядке, предусмотренном пунктом 8.8 настоящей статьи.

8.24. Уведомление о проведении заседания состоит из двух частей.

8.25. В первой части уведомления должны быть указаны:

8.25.1. полное фирменное наименование Общества и место его нахождения;

8.25.2. дата, место и время проведения заседания;

8.25.3. повестка дня заседания;

8.25.4. сведения о порядке ознакомления с материалами и информацией, необходимыми для подготовки к заседанию, или перечень материалов, прилагаемых к уведомлению.

8.26. Вторая часть уведомления (письменное мнение) должна включать:

8.26.1. почтовый адрес, по которому может быть направлено письменное мнение;

8.26.2. дату окончания приема письменных мнений;

8.26.3. формулировки решений по каждому вопросу повестки дня заседания;

8.26.4. варианты голосования по каждому вопросу: «за», «против», «воздержался»;

8.26.5. место для изложения письменного мнения члена Совета директоров по каждому вопросу повестки дня;

8.26.6. место для подписи члена Совета директоров с напоминанием об обязательности такой подписи.

8.27. Вторая часть уведомления может быть направлена в Совет директоров заказным письмом, курьером, вручена корпоративному секретарю Общества лично членом Совета директоров или его представителем.

8.28. Решение о проведении заседания Совета директоров в форме заочного голосования принимается председателем Совета директоров или инициаторами проведения внеочередного заседания.

8.29. Заочное голосование не может проводиться по следующим вопросам:

8.29.1. утверждение приоритетных направлений деятельности и финансово-хозяйственного плана Общества;

8.29.2. созыв годового общего собрания акционеров и принятие решений, необходимых для его созыва и проведения;

8.29.3. предварительное утверждение годового отчета Общества;

8.29.4. созыв или отказ в созыве внеочередного общего собрания акционеров;

8.29.5. избрание и переизбрание председателя Совета директоров;

8.29.6. образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, если уставом Общества это отнесено к компетенции Совета директоров;

8.29.7. вынесение на рассмотрение общего собрания акционеров предложений о реорганизации или ликвидации Общества;

8.29.8. ____________________________________________;

8.29.9. ____________________________________________.

8.30. Бюллетень для заочного голосования, подписанный председателем Совета директоров, и информация (материалы), необходимая для подготовки к заседанию, высылаются заказным письмом или вручаются лично члену Совета директоров под роспись не позднее чем за 10 дней до даты проведения заседания.

8.31. Дата получения бюллетеня членом Совета директоров определяется по почтовому штемпелю или дате вручения такого бюллетеня.

8.32. В бюллетене должны быть указаны:

8.32.1. полное фирменное наименование Общества и место его нахождения;

8.32.2. формулировки вопросов, выносимых на голосование, и решений по каждому вопросу;

8.32.3. варианты голосования по каждому вопросу: «за», «против», «воздержался»;

8.32.4. сведения о порядке ознакомления с материалами и информацией, необходимыми для подготовки к заседанию, или перечень материалов, прилагаемых к бюллетеню;

8.32.5. почтовый адрес, по которому должны направляться заполненные бюллетени;

8.32.6. дата окончания приема бюллетеней.

8.33. Дата получения бюллетеня членом Совета директоров определяется по почтовому штемпелю или дате вручения такого бюллетеня.

8.34. Принявшими участие в голосовании считаются члены Совета директоров, чьи бюллетени были получены не позднее установленной даты окончания приема бюллетеней.

8.35. По итогам заочного голосования корпоративный секретарь составляет соответствующий протокол.

8.36. Отчет об итогах голосования высылается членам Совета директоров заказным письмом или вручается лично членам Совета директоров под расписку в срок не позднее ___ дней с момента составления протокола об итогах голосования.

8.37. Письменные мнения, учитываемые при определении кворума и результатов голосования, не могут учитываться при принятии решений об одобрении крупных сделок и сделок, в совершении которых имеется заинтересованность.

Статья 9. Протокол и стенограмма заседаний Совета директоров

9.1. На заседании Совета директоров корпоративный секретарь Общества ведет протокол.

9.2. Протокол заседания Совета директоров составляется не позднее трех дней после даты такого заседания. В протоколе указываются:

9.2.1. полное фирменное наименование и место нахождения Общества;

9.2.2. место (включая адрес) и время проведения заседания;

9.2.3. повестка дня заседания;

9.2.4. лица, присутствующие на заседании;

9.2.5. члены Совета директоров, которые отсутствовали на заседании, но представили свои письменные мнения;

9.2.6. вопросы, поставленные на голосование, и итоги голосования по ним;

9.2.7. принятые решения;

9.2.8. ____________________________________________;

9.2.9. ____________________________________________.

9.3. Протокол заседания Совета директоров подписывается председателем, который несет ответственность за правильность составления протокола, всеми членами Совета директоров, принимавшими участие в заседании, и корпоративным секретарем Общества.

9.4. Письменные мнения членов Совета директоров приобщаются к протоколу.

9.5. Протокол по итогам заочного голосования составляется не позднее трех дней после окончания даты приема бюллетеней и подписывается председателем Совета директоров и корпоративным секретарем. В протоколе указываются:

9.5.1. вопросы, вынесенные на заочное голосование;

9.5.2. формулировки решений по каждому вопросу;

9.5.3. результаты голосования по каждому вопросу.

9.6. Общество предоставляет протоколы заседаний Совета директоров по требованию ревизионной комиссии, аудитора Общества; оно также предоставляет копии этих документов акционеру (по его требованию) за плату, не превышающую расходов на изготовление копий и почтовые услуги.

9.7. Общество хранит протоколы заседаний Совета директоров по месту нахождения его исполнительного органа.

9.8. Корпоративный секретарь организует ведение стенограммы заседаний Совета директоров.

Статья 10. Комитеты Совета директоров

10.1. Совет директоров может создавать временные или постоянные комитеты для предварительного изучения и рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к его компетенции.

10.2. Общество создает следующие комитеты Совета директоров[21]:

10.2.1. ____________________________________________;

10.2.2. ____________________________________________;

10.2.3. ____________________________________________.

10.3. Только члены Совета директоров могут входить в состав комитетов.

10.4. Член Совета директоров не может быть членом более чем ____ комитетов[22].

10.5. К работе комитетов могут привлекаться эксперты и специалисты, размер вознаграждения которых определяется Советом директоров.

10.6. Заседания комитетов созываются председателем комитета, любым членом комитета и по решению Совета директоров.

10.7. Результаты рассмотрения вопросов комитетом оформляются письменным заключением, которое подписывается всеми членами комитета, присутствующими на заседании, и такое письменное заключение передается председателю Совета директоров.

10.8. Заключение комитета носит рекомендательный характер.

10.9. Более подробно деятельность комитетов Совета директоров регулируется отдельными положениями о комитетах.

Статья 11. Обязанности и ответственность членов Совета директоров

11.1. Члены Совета директоров при осуществлении своих прав и исполнении должностных обязанностей должны:

11.1.1. во всех своих решениях действовать в интересах Общества, добросовестно и разумно. Добросовестность предполагает изучение всей доступной информации и принятие осторожных и взвешенных решений, которых следует ожидать от хорошего руководителя в аналогичных обстоятельствах;

11.1.2. участвовать в заседаниях и работе комитетов Совета директоров, в которые они избраны;

11.1.3. требовать объяснений и задавать уточняющие вопросы;

11.1.4. заранее уведомлять Совет директоров о невозможности участвовать в заседании Совета директоров с указанием причин своего отсутствия;

11.1.5. соблюдать следующие правила и требования, касающиеся конфликта интересов:

11.1.5.1. незамедлительно в письменном виде сообщать председателю Совета директоров о любой личной, коммерческой или иной заинтересованности (прямой или косвенной) в сделках, договорах, проектах, связанных с Обществом, в том числе о намерениях совершить сделки с ценными бумагами Общества или его дочерних (зависимых) обществ, а также раскрывать информацию о совершенных ими сделках с такими ценными бумагами в порядке, предусмотренном внутренними документами Общества;

11.1.5.2. не получать от физических или юридических лиц подарков, услуг или каких-нибудь преимуществ, которые представляют собой или могут рассматриваться как вознаграждение за решения или действия, принятые или совершенные членом Совета директоров в рамках его должностных полномочий, кроме символических знаков внимания в соответствии с общепринятыми правилами вежливости или сувениров при проведении официальных мероприятий;

11.1.5.3. не разглашать конфиденциальную, инсайдерскую и иную служебную информацию, ставшую известной члену Совета директоров в связи с исполнением соответствующих обязанностей, лицам, не имеющим доступа к такой информации, а также использовать ее в своих интересах или интересах третьих лиц, как в период выполнения обязанностей члена Совета директоров, так и в течение ___ лет после завершения работы в Обществе;

11.1.5.4. соблюдать все правила и процедуры, предусмотренные внутренними документами Общества и связанные с режимом безопасности и сохранностью конфиденциальной информации Общества;

11.1.6. своевременно предоставлять Совету директоров полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении Общества;

11.1.7. применительно к независимым директорам – воздерживаться от действий, в результате которых такие директора перестанут быть независимыми. Если в результате изменения обстоятельств независимый директор перестает быть таковым, он должен в течение ___ [указать срок] письменно сообщить об этом Совету директоров.

11.2. Члены Совета директоров несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

11.3. Не несут ответственности члены Совета директоров, голосовавшие против решения, которое повлекло причинение Обществу убытков, или не принимавшие участия в голосовании.

11.4. При определении оснований и размера ответственности членов Совета директоров должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела.

11.5. В случае, если в соответствии с пунктом 11.2 настоящей статьи ответственность несут несколько членов Совета директоров, их ответственность перед Обществом является солидарной.

11.6. Если несостоятельность (банкротство) Общества вызвана виновными действиями членов Совета директоров, на них в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

11.7. Несостоятельность Общества считается вызванной вышеуказанными лицами только в случае, когда такие лица использовали имеющееся у них право давать обязательные указания или возможность определять действия Общества, заведомо зная, что совершение указанного действия повлечет за собой несостоятельность Общества.

Статья 12. Вознаграждение членов Совета директоров

12.1. По решению общего собрания акционеров членам Совета директоров в период исполнения ими своих обязанностей компенсируются расходы, связанные с исполнением функций членов Совета директоров и членов комитетов Совета директоров, и выплачивается вознаграждение.

12.2. Вознаграждение членов Совета директоров состоит из:

12.2.1. фиксированного ежегодного вознаграждения;

12.2.2. фиксированного вознаграждения за посещение заседаний Совета директоров;

12.2.3. дополнительного вознаграждения за дополнительную работу в комитетах Совета директоров;

12.2.4. дополнительного вознаграждения за дополнительную работу в качестве председателя Совета директоров или какого-либо комитета.

12.3. Члены Совета директоров, которые одновременно являются работниками Общества, не получают дополнительного фиксированного вознаграждения за работу в Совете директоров.

12.4. Неисполнительные директора получают одинаковое фиксированное ежегодное вознаграждение.

12.5. Фиксированное вознаграждение выплачивается один раз в __________, при условии, что член Совета директоров присутствовал не менее чем на ___% заседаний Совета директоров.

Статья 13. Оценка деятельности членов Совета директоров

13.1. Работа Совета директоров и каждого его члена оценивается в соответствии с критериями, разрабатываемыми комитетом Совета директоров по кадрам и вознаграждениям.

Приложение 3 Типовой договор с членом совета директоров

Рекомендован проектом Международной финансовой корпорации «Корпоративное управление в России»

ДОГОВОР

С ЧЛЕНОМ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

открытого акционерного общества

«____________________________________»

город ___________________ _______________ 200__ г.

Открытое акционерное общество «__________________________» (далее – Общество) в лице _______________________________________ [должность, фамилия, имя, отчество уполномоченного лица], действующего на основании ___________________________________ [решение общего собрания], с одной стороны и г-н (г-жа) _______________________________________ [фамилия, имя, отчество] (далее – Исполнитель) с другой стороны, избранный (избранная) членом совета директоров Общества (далее – Совет директоров) по решению общего собрания акционеров Общества от _______________________ г., протокол № ____, в дальнейшем именуемые Сторонами, заключили настоящий договор (далее – Договор) о нижеследующем:

1. Предмет Договора

1.1. Настоящий Договор является гражданско-правовым договором, согласно которому Исполнитель обязуется оказывать Обществу услуги, предусмотренные настоящим Договором, а Общество обязуется выплачивать Исполнителю вознаграждение и компенсировать расходы, связанные с исполнением настоящего Договора.

1.2. Отношения между Обществом и Исполнителем не регулируются какими-либо нормативными актами о труде. Исполнитель настоящим заявляет о том, что он сознательно не относит себя к числу лиц, отношения которых с Обществом регулируются нормами трудового законодательства.

1.3. При выполнении взятых на себя обязательств Стороны руководствуются законодательством Российской Федерации и настоящим Договором.

2. Права Исполнителя

2.1. Исполнитель имеет право:

2.1.1. своевременно получать от органов и должностных лиц Общества любую информацию, необходимую для выполнения его функций;

2.1.2. использовать служебные помещения, средства связи, иное имущество, предоставленные Обществом, для выполнения задач, предусмотренных Договором;

2.1.3. участвовать во всех заседаниях Совета директоров и выражать свое мнение по рассматриваемым вопросам в порядке, предусмотренном уставом и Положением o Совете директоров;

2.1.4. в случае необходимости с письменного согласия председателя Совета директоров привлекать специалистов, экспертов, консультантов;

2.1.5. получать от Общества вознаграждение, а также компенсацию расходов, связанных с исполнением функций члена Совета директоров, в порядке, предусмотренном уставом, Положением о Совете директоров, другими внутренними документами Общества и настоящим Договором;

2.1.6. участвовать в тренингах и других обучающих программах за счет средств Общества;

2.1.7. ____________________________________________;

2.1.8. ____________________________________________;

2.1.9. пользоваться иными правами члена Совета директоров Общества, предусмотренными правовыми актами Российской Федерации, уставом, Положением о Совете директоров и другими внутренними документами Общества.

3. Обязанности Исполнителя

3.1. При осуществлении своих прав и исполнении обязанностей Исполнитель должен действовать в интересах Общества и его акционеров, добросовестно и разумно.

3.2. Исполнитель обязан:

3.2.1. выполнять свои обязанности с учетом требований законодательства Российской Федерации, устава и внутренних документов Общества;

3.2.2. лично участвовать в заседаниях Совета директоров, а в предусмотренных Положением о Совете директоров случаях представлять Совету директоров свои письменные мнения по рассматриваемым на заседаниях вопросам или бюллетени для заочного голосования;

3.2.3. лично участвовать в работе комитетов Совета директоров, в которые он избран;

3.2.4. выполнять поручения Совета директоров и его председателя, даваемые в рамках их компетенции;

3.2.5. анализировать информацию и состояние дел в Обществе по вопросам, входящим в компетенцию Исполнителя; представлять результаты такого анализа в виде документов, форму которых определяет председатель Совета директоров;

3.2.6. должным образом готовиться к заседаниям Совета директоров, в частности: заблаговременно знакомиться с материалами, связанными с заседаниями, осуществлять сбор и анализ необходимой информации, готовить свои заключения, выводы, рекомендации;

3.2.7. после окончания срока полномочий Исполнителя, в том числе досрочного прекращения его полномочий, прекращения действия настоящего Договора, в течение 3 дней передать по акту приемки-передачи корпоративному секретарю или иному лицу, определенному Обществом, все документы, имущество Общества, служебные помещения и ключи от них, если таковые были ему предоставлены;

3.2.8. по требованию председателя Совета директоров предоставлять любую информацию, кроме конфиденциальной и личной;

3.2.9. соблюдать следующие правила и требования, касающиеся конфликта интересов:

3.2.9.1. немедленно сообщать председателю Совета директоров о любой личной коммерческой или иной заинтересованности (прямой или косвенной) в сделках, договорах, проектах, связанных с Обществом, в порядке, предусмотренном внутренними документами Общества;

3.2.9.2. не получать от физических или юридических лиц подарков, услуг или каких-нибудь преимуществ, которые представляют собой или могут рассматриваться как вознаграждение за решения или действия, принятые или совершенные Исполнителем в качестве члена Совета директоров;

3.2.9.3. не разглашать конфиденциальную, инсайдерскую и иную информацию, ставшую известной Исполнителю в связи с исполнением им обязанностей члена Совета директоров, лицам, не имеющим доступа к такой информации, а также использовать ее в своих интересах или интересах третьих лиц как в период выполнения обязанностей члена Совета директоров, так и в течение ______ лет после окончания срока действия настоящего Договора;

3.2.9.4. при работе в помещениях Общества соблюдать правила и процедуры, предусмотренные внутренними документами Общества и связанные с режимом безопасности и работы с конфиденциальной информацией Общества;

3.2.10. ____________________________________________;

3.2.11. ____________________________________________.

4. Права Общества

4.1. Общество имеет право:

4.1.1. требовать от Исполнителя надлежащего выполнения обязанностей члена Совета директоров, предусмотренных правовыми актами Российской Федерации, уставом, Положением о совете директоров, другими внутренними документами Общества и настоящим Договором;

4.1.2. в любое время досрочно расторгнуть настоящий Договор в случае принятия общим собранием акционеров решения о досрочном прекращении полномочий всего состава Совета директоров;

4.1.3. ____________________________________________;

4.1.4. ____________________________________________;

4.1.5. пользоваться иными правами, предусмотренными правовыми актами Российской Федерации, уставом, внутренними документами Общества и настоящим Договором.

5. Обязанности Общества

5.1. Общество обязано:

5.1.1. своевременно и в полном объеме выплачивать Исполнителю вознаграждение, предусмотренное настоящим Договором, компенсировать расходы, связанные с выполнением им обязанностей члена Совета директоров;

5.1.2. своевременно предоставлять Исполнителю информацию, материалы и документы, необходимые для надлежащего выполнения им его обязанностей;

5.1.3. предоставить техническую помощь Исполнителю для выполнения его обязанностей;

5.1.4. ____________________________________________;

5.1.5. ____________________________________________.

6. Вознаграждение и компенсация, выплачиваемые Исполнителю[23]

6.1. За выполнение обязанностей члена Совета директоров Исполнитель получает фиксированное вознаграждение в размере ______________ руб.

6.2. Дополнительное вознаграждение выплачивается Исполнителю:

6.2.1. за выполнение обязанностей председателя Совета директоров – в размере ______________ руб.;

6.2.2. за выполнение обязанностей председателя комитета Совета директоров – в размере _______руб.;

6.2.3. за работу в комитете Совета директоров – в размере ______________ руб. за участие в каждом заседании.

6.3. Фиксированное вознаграждение, предусмотренное пунктом 6.1 настоящей статьи, выплачивается один раз в квартал по его истечении не позднее 15 числа месяца, следующего за таким истекшим кварталом.

6.4. Общество компенсирует Исполнителю все фактические расходы, связанные с выполнением возложенных на него обязанностей, при условии, что такие расходы предусмотрены планами работы Совета директоров и подтверждены соответствующими документами (проездными документами, счетами и т. д.).

6.5. Выплата вознаграждения проводится в наличной форме через кассу Общества или в безналичной форме путем перечисления на расчетный или иной счет, указанный Исполнителем. Часть фиксированного вознаграждения директора может быть выплачена акциями Общества.

7. Ответственность Сторон

7.1. Исполнитель несет ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу виновными действиями (бездействием) Исполнителя, если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

7.2. Исполнитель не несет ответственности, если он голосовал против решения, которое повлекло причинение Обществу убытков, или не принимал участия в таком голосовании.

7.3. При определении оснований и размера ответственности Исполнителя должны приниматься во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела.

7.4. В случае досрочного прекращения полномочий Исполнителя по его инициативе (вине) Общество может потребовать выплату неустойки Исполнителем в размере ______________ руб.

7.5. В случае досрочного прекращения полномочий Исполнителя, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 8.4 настоящего Договора, Исполнитель может потребовать выплату компенсации Обществом в размере ______________ руб.

8. Срок действия Договора и условия его прекращения

8.1. Договор вступает в силу с момента его подписания Сторонами и действует до избрания нового состава Совета директоров на следующем годовом общем собрании акционеров Общества.

8.2. Моментом избрания нового состава Совета директоров является дата подписания счетной комиссией протокола об итогах голосования.

8.3. Общество имеет право в любое время по основаниям, предусмотренным пунктом 8.4 настоящего Договора, или без оснований досрочно расторгнуть договор с Исполнителем в соответствии с решением общего собрания акционеров о досрочном прекращении полномочий всего состава Совета директоров.

8.4. Общество вправе расторгнуть договор с Исполнителем по следующим основаниям:

8.4.1. невыполнение обязанностей, предусмотренных статьей 3 настоящего Договора;

8.4.2. причинение существенных убытков Обществу;

8.4.3. ____________________________________________;

8.4.4. ____________________________________________.

8.5. Датой прекращения действия настоящего Договора является дата подписания счетной комиссией протокола об итогах голосования по вопросу о досрочном прекращении полномочий всего состава Совета директоров.

9. Заключительные положения

9.1. Настоящий Договор заключен в двух экземплярах, по одному для каждой из Сторон.

9.2. В случае повторного избрания Исполнителя членом Совета директоров Общество заключает с ним новый договор.

9.3. Все вопросы, не урегулированные настоящим Договором, регулируются правовыми актами Российской Федерации, уставом и внутренними документами Общества.

10. Реквизиты и подписи Сторон

Приложение 4 Кодекс независимого директора

Ассоциация независимых директоров совместно с Российским институтом директоров при поддержке ММВБ, МФК и Торговой палаты Министерства торговли США

Москва, 2003

СОДЕРЖАНИЕ

Термины и определения

Общие положения

Пункт 1. Определение независимого директора

Пункт 2. Основы профессиональной этики

Пункт 3. Профессиональная деятельность независимого директора: взаимоотношения с компанией

Пункт 4. Профессиональная деятельность независимого директора: взаимоотношения с акционерами

Пункт 5. Профессиональная деятельность независимого директора: взаимоотношения с третьими сторонами

Пункт 6. Поддержание деловой репутации и профессионализма

Термины и определения

Для целей настоящего Кодекса нижеперечисленные термины и определения имеют следующие значения.

Независимый директор – член совета директоров (наблюдательного совета) акционерного общества, соответствующий критериям независимого директора, изложенным в настоящем Кодексе.

Компания – акционерное общество, в состав совета директоров (наблюдательного совета) которого входит независимый директор.

Кодекс – настоящий Кодекс независимого директора.

Совет директоров – совет директоров или наблюдательный совет акционерного общества, в который входит независимый директор.

Стейкхолдеры – стороны, участвующие в бизнес-процессе, иные, нежели акционеры, менеджмент и совет директоров: работники, поставщики, потребители, государство, общество.

Общие положения

Целью настоящего Кодекса является разработка стандартов деятельности и норм профессиональной этики независимых директоров в России.

Следование высоким этическим нормам в деятельности независимых директоров, добросовестное и профессиональное выполнение ими своих обязанностей повышает доверие к институту независимых директоров со стороны инвестиционного сообщества и компаний.

Внедрение независимыми директорами передовой практики корпоративного управления в работу советов директоров повышает эффективность управления, благоприятно сказывается на имидже компаний и вносит ощутимый вклад в увеличение акционерной стоимости.

Настоящий Кодекс разработан в развитие Кодекса корпоративного поведения, предложенного ФКЦБ России, и Хартии Ассоциации независимых директоров.

Настоящий Кодекс составлен с учетом Принципов корпоративного управления ОЭСР, а также передовой международной практики корпоративного управления. Кодекс учитывает специфику и правовые аспекты деятельности членов советов директоров российских акционерных обществ.

Кодекс является открытым документом и может дополняться по мере развития практики работы независимых директоров.

Настоящий Кодекс рекомендуется всем независимым директорам, работающим в советах директоров российских компаний.

Настоящий Кодекс обязателен для соблюдения членами Ассоциации независимых директоров при осуществлении ими деятельности в качестве независимых директоров в российских компаниях.

Пункт 1. Определение независимого директора

Девиз независимых директоров – «Честность и профессионализм». Неотъемлемыми чертами независимых директоров являются самостоятельность и независимость принятия решений и безупречная деловая репутация.

Статус независимости директора прямо связан с конкретным обществом и действует с момента избрания в состав совета директоров до сложения полномочий члена совета директоров или заявления об изменении статуса.

Независимый директор

1) удовлетворяет следующим критериям независимости Кодекса корпоративного поведения, предложенного ФКЦБ России:

– не являлся в течение последних 3 лет и не является должностным лицом (управляющим) или работником общества, а также должностным лицом или работником управляющей организации общества;

– не является должностным лицом другого общества, в котором любое из должностных лиц общества является членом комитета совета директоров по кадрам и вознаграждениям;

– не является аффилированным лицом должностного лица (управляющего) общества (должностного лица управляющей организации общества);

– не является аффилированным лицом общества, а также аффилированным лицом таких аффилированных лиц;

– не является представителем государства;

и в дополнение удовлетворяет следующим критериям:

2) не владеет лично, а также через аффилированных лиц долей собственности в компании, достаточной для самостоятельного номинирования в совет директоров;

3) не получает вознаграждения за консультационные и иные услуги, оказываемые им компании, кроме вознаграждения за деятельность в совете директоров;

4) не представляет интересы консультантов и контрагентов, работающих с компанией;

5) имеет хорошую деловую репутацию, придерживается высоких этических норм и обладает необходимыми лидерскими качествами и предпринимательским опытом;

6) публично заявил о своем статусе независимого директора до избрания в совет директоров.

Пункт 2. Основы профессиональной этики

2.1. При исполнении своих обязанностей независимый директор руководствуется принципами честности, объективности, конструктивности и профессионализма.

2.2. Независимый директор исполняет свои обязанности добросовестно, в соответствии с действующим законодательством:

1) независимый директор уделяет исполнению своих профессиональных обязанностей достаточно внимания и времени для информированного и продуманного принятия решений;

2) независимый директор подходит к исполнению своих профессиональных обязанностей на основе принципов осмотрительности, лояльности и раскрытия информации;

3) независимый директор неукоснительно соблюдает требования законодательства и прилагает разумные усилия в рамках своей компетенции для обеспечения соблюдения законодательства в деятельности общества.

2.3. При принятии решений независимый директор должен прежде всего убедиться в том, что принятие этих решений пойдет на благо самой компании, ее акционеров и иных заинтересованных в бизнес-процессе лиц (stakeholders), обеспечивая разумный баланс интересов.

1) В случае возникновения спорной ситуации независимый директор руководствуется принципами увеличения акционерной стоимости компании и равенства подходов к интересам всех ее акционеров, призывая стороны, вовлеченные в принятие таких решений, к следованию данным принципам.

2.4. Независимый директор не должен использовать свое служебное положение во вред компании или ее акционеров, а также с целью прямого или косвенного извлечения выгоды для себя или любого зависимого лица, за исключением получения им вознаграждения за работу в совете директоров и комитетах при совете директоров.

2.5. Соблюдение правила независимости является важнейшим условием деятельности независимого директора:

1) независимый директор воздерживается от любых действий, которые могут привести к утрате его независимости. В случае возникновения обстоятельств, приводящих к утрате независимости, директор должен незамедлительно уведомить об этом акционеров компании и ее руководство;

2) независимый директор готов аргументированно отстаивать свою позицию, в случае если данная позиция не совпадает с мнением большинства членов совета директоров, его председателя, президента компании или управляющего директора.

2.6. Открытость и готовность к диалогу являются отличительными чертами независимого директора:

1) в своей деятельности независимый директор стремится к установлению конструктивного диалога с советом директоров и исполнительным руководством компании. Независимый директор стремится разъяснить совету директоров и исполнительному руководству основные этические нормы своей деятельности, принципы принятия решений и мотивы несогласия с предлагаемыми решениями;

2) независимому директору рекомендуется ознакомить руководство компании с настоящим Кодексом.

Пункт 3. Профессиональная деятельность независимого директора: взаимоотношения с компанией

3.1. Независимый директор старается в кратчайший возможный срок получить максимально полное представление о деятельности компании для эффективной работы в составе совета директоров:

1) независимый директор стремится войти в курс дел эмитента, ознакомиться со структурой управления и составом руководства, изучить особенности бизнеса и рынков, на которых работает эмитент, получить представление о государственной и коммерческой тайне, которая может стать ему известна, и условиях использования сведений, составляющих такую тайну;

2) независимому директору рекомендуется лично ознакомиться с производственными, технологическими, социальными, экологическими, финансовыми и иными особенностями деятельности компании, получить представление об ее важнейших и типичных клиентах, посетить объекты компании и основные места производства (оказания услуг);

3) независимый директор старается присутствовать лично на всех заседаниях совета директоров, проводимых в очной форме.

3.2. Независимый директор в своей деятельности стремится внести свой вклад в успешное развитие компании, улучшение ее имиджа и повышение ее акционерной стоимости:

1) независимый директор оказывает содействие совету директоров в определении целей, задач и ценностей, в разработке стратегии;

2) независимый директор способствует внедрению в компании лучших стандартов корпоративного управления и информационной прозрачности из числа предложенных рынку международными и российскими институтами и другими компаниями;

3) независимый директор выражает готовность к участию в работе комитетов при совете директоров компании, таких как комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту, комитет по назначениям и вознаграждению. В случае если в совете директоров отсутствуют такие комитеты, независимый директор может выступить с инициативой их формирования;

4) независимый директор информирует исполнительное руководство и совет директоров компании об известных ему негативных последствиях, к которым может привести несоблюдение общепринятых стандартов корпоративного управления;

5) в рамках своих полномочий независимый директор содействует защите законных интересов общества и его акционеров от противоправных действий третьих лиц.

3.3. Независимый директор принимает решения в интересах компании и всех ее акционеров:

1) при принятии решений по всем важным вопросам независимый директор стремится обладать полной и достоверной информацией, достаточной для принятия им обоснованного и взвешенного решения по рассматриваемым вопросам. Независимый директор прилагает усилия для заблаговременного предоставления совету директоров всей необходимой информации. Он обращает особое внимание на наличие и эффективность внутренних механизмов предоставления информации, финансового контроля и управления рисками;

2) приоритетными для внимания независимого директора являются подготовка и проведение собрания акционеров, заседаний совета директоров, крупные сделки и сделки с заинтересованностью, аудит, эмиссии ценных бумаг, раскрытие информации о деятельности компании, корпоративная культура, социальная ответственность;

3) при принятии решений независимый директор прилагает разумные усилия для того, чтобы убедиться в отсутствии нарушений законодательства и интересов акционеров в предлагаемых решениях. В частности, независимый директор обращает особое внимание на соответствие цен совершения крупных сделок и сделок с заинтересованностью рыночным ценам;

4) в случае возникновения конфликтных ситуаций независимый директор занимает объективную и непредвзятую позицию, основанную на принципах законности, справедливости и равного отношения ко всем акционерам компании. По мере возможностей независимый директор стремится к скорейшему внутреннему разрешению таких конфликтов;

5) в случае своего несогласия с предлагаемым решением независимому директору рекомендуется требовать занесения своего особого мнения в протокол заседания совета директоров;

6) независимый директор имеет право обращаться к независимым экспертам, акционерам компании, профессиональным и общественным организациям при принятия решений по объективно затруднительным для него вопросам. При этом независимый директор не распространяет информацию, которая, согласно действующему законодательству и здравому смыслу, может составлять государственную или коммерческую тайну.

3.4. Независимый директор в своих взаимоотношениях с компанией придерживается принципов открытости в отношении себя лично и аффилированных с ним лиц:

1) доля собственности независимого директора в компании, в том числе и в бенефициарном владении, а также личные сделки и сделки аффилированных с ним лиц с акциями и иными активами компании и производными инструментами на них должны быть прозрачны для совета директоров и исполнительного руководства общества;

2) независимому директору рекомендуется перевести все имеющиеся у него акции компании из номинального держания на свой счет в реестре акционеров.

3.5. Независимый директор полностью осознает ответственность, которую он несет при исполнении своих обязанностей в совете директоров компании:

1) независимый директор должен быть знаком с действующим российским законодательством для четкого понимания ответственности, которую он несет как член совета директоров акционерного общества. В случае если ценные бумаги компании находятся в обращении на зарубежных рынках, независимому директору рекомендуется ознакомиться также и с ответственностью, возникающей в соответствии с законодательством данных стран;

2) в случае если в компании не предусмотрено страхование ответственности членов совета директоров, независимый директор может выступить с инициативой ввести такое страхование.

3.6. Независимый директор имеет право получать адекватное вознаграждение за свою деятельность в совете директоров компании:

1) независимому директору рекомендуется по возможности до избрания ознакомиться с внутренними документами компании, регламентирующими размер и порядок вознаграждения членов совета директоров.

Пункт 4. Профессиональная деятельность независимого директора: взаимоотношения с акционерами

4.1. Независимый директор действует от имени всех акционеров компании, и, следовательно, в рамках своей компетенции он защищает права и законные интересы всех акционеров компании, способствует установлению конструктивного диалога между акционерами и руководством компании:

1) выполняя обязанности члена совета директоров, независимый директор прилагает все усилия к обеспечению руководства компанией в интересах всех ее акционеров;

2) независимый директор стремится понять и донести до компании ожидания акционеров, а также их точку зрения по различным существенным для акционеров вопросам;

3) независимый директор изучает поступившие к нему от акционеров вопросы и предложения и в зависимости от существа вопроса доводит их до сведения соответствующих исполнительных органов эмитента или выносит на рассмотрение совета директоров, сопровождая при необходимости такие вопросы и предложения своими комментариями;

4) независимый директор готов принимать участие во встречах руководства компании с акционерами и прилагает усилия для организации подобных встреч.

4.2. Независимый директор добивается получения акционерами необходимой информации о компании:

1) независимый директор добивается от компании своевременного предоставления акционерам доступа ко всей предусмотренной законодательством информации о деятельности компании;

2) независимый директор стремится к внедрению политики информационной прозрачности в компании и увеличению объема дополнительного добровольного раскрытия информации;

3) в процессе подготовки и организации проведения собрания акционеров независимый директор стремится обеспечить предоставление акционерам как можно более полной информации по всем вопросам повестки дня собрания;

4) независимый директор прилагает усилия для включения в годовой отчет максимально полной информации, необходимой акционерам для оценки результатов деятельности компании за год;

5) независимый директор может предпринимать самостоятельные действия по распространению информации о существенных фактах в случае, если данная информация не была распространена Обществом в установленные законодательством сроки. При этом независимый директор должен действовать в соответствии с требованиями пункта 5.2 настоящего Кодекса.

4.3. В своих взаимоотношениях с акционерами независимый директор проводит политику доступности и открытости:

1) по запросу акционеров независимый директор предоставляет информацию о своем голосовании по решениям, рассмотренным на совете директоров, о мотивах своего голосования, а также о размере своего вознаграждения за деятельность в совете директоров;

2) независимый директор имеет опубликованный почтовый и электронный адрес.

Пункт 5. Профессиональная деятельность независимого директора: взаимоотношения с третьими сторонами

5.1. Во взаимоотношениях с третьими сторонами независимый директор руководствуется принципами лояльности и защиты интересов компании и ее акционеров:

1) независимый директор не может иметь никаких взаимоотношений с третьими сторонами, в том числе с конкурентами компании и аффилированными с ними лицами, если такие взаимоотношения заведомо прямо или косвенно наносят ущерб имиджу, бизнесу или законным интересам компании и ее акционеров. При этом не имеет значения, происходит ли при таких взаимоотношениях извлечение выгоды независимым директором лично и аффилированными с ним лицами.

5.2. При общении с инвестиционными сообществом и аналитиками фондового рынка независимый директор прилагает все усилия для обеспечения возможности одновременного доступа к раскрываемой информации всем заинтересованным лицам:

1) независимый директор не может предоставлять информацию о компании, которая может оказать влияние на стоимость ее акций, иных активов или бизнеса, какой-либо отдельной группе лиц на особых условиях, будь то объемы такой информации или сроки ее предоставления.

5.3. Независимый директор распространяет только достоверную информацию, предоставление которой не запрещено согласно действующему законодательству и не наносит урон бизнесу компании:

1) независимый директор не должен раскрывать конфиденциальную информацию, в том числе коммерческие тайны, технологии, программы рекламы и стимулирования продаж, если раскрытие этой информации не одобрено напрямую советом директоров или не требуется по закону.

Пункт 6. Поддержание деловой репутации и профессионализма

6.1. Независимый директор уважает профессиональный статус других независимых директоров и не должен по неосторожности или злому умыслу наносить ущерб их деловой репутации.

6.2. Независимый директор стремится к совершенствованию своих профессиональных навыков, в том числе путем участия в обучающих программах.

6.3. Независимый директор принимает участие в деятельности профессиональных организаций, продвигающих развитие института независимых директоров.

6.4. Независимый директор участвует в обмене опытом и мнениями с другими членами профессионального сообщества.

Приложение 5 Выдержки из «Принципов корпоративного управления ОЭСР» об обязанностях совета директоров

Система корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое руководство компанией, эффективный контроль за работой совета директоров, а также ответственность совета директоров перед компанией и акционерами.

А. Члены совета директоров должны действовать на основе полной информированности, добросовестно, с должной тщательностью и прилежанием и полностью в интересах компании и акционеров.

Б. В тех случаях, когда решения совета директоров могут иметь разные последствия для различных групп акционеров, совет директоров должен относиться ко всем акционерам справедливо.

В. Совет директоров должен руководствоваться высшими этическими нормами. Он должен принимать во внимание интересы заинтересованных сторон.

Г. Совет директоров должен выполнять определенные ключевые функции, в том числе такие как:

1. Оценка и выработка корпоративной стратегии, основных рабочих программ, политики в отношении рисков, годовых бюджетов и бизнес-планов; определение плановых показателей; контроль за исполнением и деятельностью компании, а также надзор за осуществлением крупных капиталовложений, приобретения и отчуждения активов.

2. Контроль за эффективностью практики корпоративного управления в компании и внесение требуемых изменений.

3. Отбор, вознаграждение, контроль и при необходимости замена основных руководителей, и контроль за планами по преемственности руководства.

4. Зависимость вознаграждения основных руководителей и членов совета директоров от долгосрочных интересов компании и ее акционеров.

5. Обеспечение соответствующего установленным требованиям и прозрачного процесса выдвижения и избрания членов совета директоров.

6. Отслеживание и устранение потенциальных конфликтов интересов на уровне руководства, членов совета директоров и акционеров, в том числе неправомерного использования корпоративной собственности и злоупотреблений в сделках со связанными лицами.

7. Обеспечение объективности систем учета и финансовой отчетности корпорации, включая независимый аудит, а также наличия соответствующих систем контроля, в частности систем управления рисками, финансового и операционного контроля, а также соблюдения требований законов и применимых требований.

8. Надзор за процессом раскрытия информации и обмена сведениями.

Д. Совет директоров должен иметь возможность выносить объективное независимое суждение по корпоративным вопросам.

1. Советы директоров должны рассмотреть возможность привлечения достаточного числа не входящих в число руководителей и способных к независимому суждению членов совета директоров к решению задач, где возможен конфликт интересов. Примерами таких важных функций являются обеспечение составления соответствующей действительности финансовой и нефинансовой отчетности, оценка сделок со связанными лицами, выдвижение кандидатов в состав совета директоров и на основные руководящие должности, а также вознаграждение членам совета директоров.

2. При создании комитетов совета директоров, их права, состав и порядок работы должны быть четко определены и обнародованы советом директоров.

3. Члены совета директоров должны быть в состоянии эффективно справляться со своими обязанностями.

Е. Для выполнения своих обязанностей члены совета директоров должны иметь доступ к полной, актуальной и своевременной информации.

Приложение 6 Выдержки из «Руководства ОЭСР по корпоративному управлению на государственных предприятиях» об обязанностях советов директоров

Советы директоров госпредприятий должны обладать необходимой властью, полномочиями и объективностью для выполнения своей функции стратегического руководства и контроля за деятельностью менеджмента. Они должны действовать добропорядочно н нести ответственность за свои действия.

– Советы директоров госпредприятий должны получить четкие полномочия и нести полную ответственность за деятельность компании. Совет директоров обязан нести полную ответственность перед собственниками, действовать в интересах компании и относиться одинаково ко всем акционерам.

– Советы директоров госпредприятий должны осуществлять свои функции контроля за менеджментом компании и стратегического руководства в соответствии с целями, установленными государством и органом собственника. Они должны иметь право назначать и снимать главного руководителя предприятия.

– Советы директоров госпредприятия должны быть сформированы так, чтобы они могли выносить объективное и независимое решение. Согласно рекомендуемой практике председатель совета директоров не должен быть главным исполнительным руководителем компании.

– Если требуется представительство работников компании в совете директоров, следует разработать механизмы, гарантирующие, что данное представительство будет осуществляться эффективно и усилит качества совета, его информированность и независимость.

– При необходимости советы директоров госпредприятий должны создавать специальные комитеты, оказывающие совету поддержку в выполнении его функций, особенно в отношении проверки, управления рисками и вознаграждения.

– Советы директоров госпредприятий должны проводить ежегодную оценку своей деятельности.

Приложение 7 Выдержки из «Кодекса корпоративного управления» об обязанностях членов совета директоров и критериях независимости директора

2.1. Члены совета директоров должны действовать добросовестно и разумно в интересах общества и его акционеров на основе полной информированности, с должной степенью заботливости и осмотрительности.

63. Члены совета директоров должны разумно и добросовестно, с надлежащей заботливостью и осмотрительностью выполнять возложенные на них обязанности исключительно в интересах общества и его акционеров, добиваться устойчивого и успешного развития общества. Кроме того, совет директоров должен учитывать интересы заинтересованных сторон, включая работников, кредиторов, поставщиков общества, а также населения, проживающего на территории, на которой общество осуществляет свою деятельность. В этой связи совету директоров рекомендуется принимать решения с соблюдением принятых стандартов охраны окружающей среды и социальных стандартов.

64. Разумные и добросовестные действия членов совета директоров предполагают принятие решений с учетом всей имеющейся информации, в отсутствие конфликта интересов, с учетом равного отношения к акционерам общества, в рамках обычного предпринимательского риска.

65. При возникновении потенциального конфликта между личными интересами члена совета директоров и интересами общества, в том числе при наличии заинтересованности в совершении обществом сделки, члену совета директоров следует уведомить об этом совет директоров общества.

66. Член совета директоров должен предпринимать максимальные усилия для участия в работе совета директоров.

67. В тех случаях, когда решения совета директоров могут иметь разные последствия для различных групп акционеров, совет директоров должен относиться ко всем акционерам справедливо.

68. Эффективность работы членов совета директоров (прежде всего неисполнительных директоров и независимых директоров) в значительной мере зависит от формы, сроков и качества получаемой ими информации. Та информация, которая периодически предоставляется членам совета директоров исполнительными органами, не всегда достаточна для надлежащего исполнения членом совета директоров своих обязанностей.

69. В этой связи членам совета директоров рекомендуется требовать предоставления им дополнительной информации, когда такая информация необходима для принятия взвешенного решения. Обязанность должностных лиц общества предоставить членам совета директоров такую информацию должна быть закреплена во внутренних документах общества.

70. Член совета директоров не может участвовать в принятии объективного решения, если существует конфликт между его личными интересами и интересами общества.

71. Под конфликтом интересов рекомендуется понимать любое противоречие между интересами общества и члена совета директоров, в том числе в силу его деловых, дружеских, семейных и иных связей и отношений. К возникновению конфликта интересов, в частности, может привести заключение сделок, в которых член совета директоров прямо или косвенно заинтересован, приобретение акций (долей) конкурирующих с обществом юридических лиц, а также занятие должностей в таких юридических лицах либо установление с ними договорных отношений.

72. Члену совета директоров рекомендуется незамедлительно сообщить совету директоров через его председателя или корпоративного секретаря общества как сам факт такой заинтересованности, так и основания ее возникновения. В случае отсутствия определенного решения совета директоров по данному вопросу члену совета директоров рекомендуется воздерживаться от голосования по вопросам, в принятии решений по которым у него имеется личная заинтересованность. Членам совета директоров рекомендуется воздерживаться от действий, которые приведут или могут привести к возникновению конфликта между их интересами и интересами общества.

73. Деятельность членов совета директоров в интересах общества требует доверия к ним со стороны акционеров и, следовательно, исключения возможности оказания какого-либо постороннего влияния на члена совета директоров с целью спровоцировать его на совершение действия (бездействие) или на принятие решения в ущерб указанным интересам. В частности, члены совета директоров и их близкие родственники не должны принимать подарки от лиц, заинтересованных в принятии решений, равно как и пользоваться какими-либо иными прямыми или косвенными выгодами, предоставленными такими лицами (за исключением символических знаков внимания в соответствии с общепринятыми правилами вежливости или сувениров при проведении официальных мероприятий), что должно быть специально отражено во внутреннем документе общества.

74. Рекомендуется, чтобы права и обязанности членов совета директоров были четко сформулированы и закреплены во внутренних документах общества.

‹…›

136. Совет директоров (комитет по номинациям) должен, в том числе с учетом представленной кандидатом информации, проводить оценку независимости кандидатов в члены совета директоров и делать заключение о независимости кандидата, а также осуществлять регулярный анализ независимых членов совета директоров на предмет соответствия критериям независимости. При оценке независимости каждого конкретного кандидата содержание должно преобладать над формой.

137. Несмотря на то что невозможно полностью перечислить все возможные обстоятельства, способные повлиять на независимость директора, существует ряд ситуаций, которые обычно признаются как релевантные при определении независимого статуса кандидата.

138. В этом контексте независимыми, по крайней мере, должны признаваться кандидаты при условии, что:

1) кандидат и (или) связанные с ним лица[24] не являются и в течение 3 последних календарных лет не являлись членами исполнительных органов или работниками общества, подконтрольного ему юридического лица и (или) управляющей организации общества;

2) кандидат и (или) связанные с ним лица не являются членами совета директоров юридического лица, которое контролирует общество или является его подконтрольным лицом, или управляющей компании;

3) кандидат и (или) связанные с ним лица не получали вознаграждения и прочих материальных выгод (в том числе займов, услуг) от общества и (или) подконтрольных ему юридических лиц, превышающих 1 млн рублей в год в течение любого из 3 последних календарных лет. При этом не учитываются выплаты и (или) компенсации, которые кандидат и (или) связанные с ним лица получили в качестве вознаграждения и (или) возмещения расходов за исполнение обязанностей члена совета директоров (комитета совета директоров) общества и (или) подконтрольного ему юридического лица, в том числе связанных со страхованием их ответственности в качестве членов совета директоров, а также доходы и иные выплаты, полученные кандидатом и (или) связанными с ним лицами по ценным бумагам общества и (или) подконтрольного ему юридического лица;

4) кандидат и (или) связанные с ним лица не являются владельцами акций или выгодоприобретателями по акциям[25] общества или существенного контрагента общества[26], составляющим более 5 процентов уставного капитала или общего количества голосующих акций (долей);

5) кандидат и (или) связанные с ним лица не являются зависимыми от существенного акционера общества[27], а именно:

а) не являются работниками и (или) членами органов управления существенного акционера общества (юридического лица из группы организаций, в состав которой входит существенный акционер общества);

б) не получали вознаграждение и прочие материальные выгоды от существенного акционера общества (юридического лица из группы организаций, в состав которой входит существенный акционер общества), превышающих 1 млн рублей в год в течение любого из 3 последних календарных лет. При этом не учитываются выплаты и (или) компенсации, которые кандидат и (или) связанные с ним лица получили в качестве вознаграждения и (или) возмещения расходов за исполнение обязанностей члена совета директоров (комитета совета директоров) существенного акционера общества (юридического лица из группы организаций, в состав которой входит существенный акционер общества), в том числе связанных со страхованием их ответственности в качестве членов совета директоров, а также доходы и иные выплаты, полученные кандидатом и (или) связанными с ним лицами по ценным бумагам существенного акционера общества (юридического лица из группы организаций, в состав которой входит существенный акционер общества);

в) не являются членами совета директоров более двух юридических лиц, подконтрольных существенному акционеру общества или лицу, контролирующему существенного акционера общества;

6) кандидат и (или) связанные с ним лица не являются работниками и (или) членами органов управления существенного контрагента общества, а также юридических лиц, контролирующих существенного контрагента общества или подконтрольных ему юридических лиц;

7) кандидат и (или) связанные с ним лица не оказывают и в течение последних 3 лет не оказывали аудиторские, бухгалтерские услуги, услуги оценщика, налогового консультанта обществу или подконтрольным ему юридическим лицам, а если такие услуги оказываются или оказывались организациями, не являются и в течение последних 3 лет не являлись работниками, участвующими или участвовавшими в оказании таких услуг, и (или) членами органов управления указанных организаций;

8) кандидат и (или) связанные с ним лица не оказывают консультационные услуги обществу или подконтрольным ему юридическим лицам, а если такие услуги оказываются организациями, не являются работниками, участвующими в оказании таких услуг, и (или) членами органов управления указанных организаций;

9) кандидат и (или) связанные с ним лица не являются и в течение последних 3 лет не являлись членами органов управления рейтинговых агентств, оказывающих или оказывавших услуги обществу или подконтрольным ему юридическим лицам, или работниками указанных агентств, участвующими или участвовавшими в оказании соответствующих услуг;

10) кандидат и (или) связанные с ним лица не являются работниками и (или) членами исполнительных органов юридического лица, в котором любой из работников и (или) членов исполнительных органов общества является членом комитета совета директоров по вознаграждениям;

11) кандидат не занимал должность члена совета директоров общества более 7 лет;

12) кандидат не связан с государством или муниципальными образованиями, органами государственной власти или местного самоуправления, а именно:

а) не является и не являлся в течение года, предшествующего избранию в совет директоров общества, государственным или муниципальным служащим, работником Банка России;

б) не является представителем Российской Федерации, субъ– екта Российской Федерации или муниципального образования в совете директоров общества, в отношении которого принято решение об использовании специального права на участие в управлении («золотой акции»);

в) не является и не являлся в течение года, предшествующего избранию в совет директоров общества, работником или членом органа управления организации, находящейся под контролем Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования, работником государственного или муниципального унитарного предприятия или учреждения, если он выдвигается для избрания в состав совета директоров общества, в котором под контролем Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования находится более 5 процентов уставного капитала или голосующих акций общества;

г) не имеет обязанности голосовать по одному или нескольким вопросам компетенции совета директоров в соответствии с директивой Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования.

Некоммерческое партнерство «Объединение корпоративных директоров и менеджеров» (ОКДМ) – общественная организация, объединяющая профессиональных членов советов директоров и топ-менеджеров российских компаний.

ОКДМ ведет активную работу по развитию лучшей практики корпоративного управления в России:

• региональная сеть ОКДМ охватывает более 20 регионов России;

• члены ОКДМ входят в советы директоров, комитеты советов и ревизионные комиссии более чем 350 компаний с государственным участием;

• ОКДМ сотрудничает с Международной финансовой корпорацией (IFC) по продвижению лучших международных практик корпоративного управления (Global Corporate Governance Framework) в России;

• эксперты ОКДМ принимают активное участие во всех рабочих группах, комитетах и круглых столах по совершенствованию корпоративного законодательства, развитию практики корпоративного управления, стандартов листинга;

• в рамках экспертных групп ОКДМ ведется аналитическая и исследовательская работа по развитию практики корпоративного управления в России;

• эксперты ОКДМ обладают значительным опытом консультирования крупнейших публичных и средних частных российских компаний в области корпоративного управления и работы советов директоров;

• разработана и реализуется (в форме регулярных тренингов) специализированная учебная программа для членов советов директоров частных и публичных компаний, акционерных обществ с государственным участием.

Адрес: Россия, г. Москва, Ленинский проспект, 19, офис 257

Тел.: +7 (495) 727-30-03

E-mail: info@corpdir.ru

Сайт:

Серия мастер-классов цикла «Лидерство и развитие организации»

Александр Филатов – сертифицированный директор, (Британский институт директоров, IoD Chartered Director), член Экспертно-консультационного совета Росимущества.

Опыт работы в советах директоров: ОАО «АИЖК», ОАО «БИНБАНК», АО «КазМунайТениз», ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «ОГК-2», ОАО «Ставропольская ГРЭС».

Темы мастер-классов

1. Совет директоров: орган управления или коуч по лидерству?

2. Идеальный независимый директор: как и почему им можно стать (с презентацией книги автора «Совет директоров: Инструкция по применению», 2-е издание).

3. Публичные рынки: ожидания инвесторов и профессия инвестор рилейшнз – с приглашенным спикером Ольгой Ринк («Интерфакс – D&B»).

4. Передача бизнеса по наследству: роли, модели и инструменты.

5. Лидерство и управление изменениями – с приглашенным спикером Анной Сагаловой, Executive coach.

Специальные сессии (с интерактивной работой в группах)

1. Бизнес-кейс. Миссия, ценности, брендинг: пример консалтинга.

2. Бизнес-кейс. Инвестиции в инновации – от стартапа до IPO: QIWI vs «Тинькофф Кредитные Системы».

3. Бизнес-кейс. Экономика и организация консалтинговой фирмы.

Продолжительность каждого мастер-класса – 4 часа.

Запись на сайтах: ,

Национальный центр сертификации управляющих организует подтверждение имеющихся у высших управленческих кадров профессиональных компетенций на соответствие требованиям профессионального стандарта управляющего после рассмотрения заявки, которую следует направлять в адрес НЦСУ, заполнив электронную форму на сайте , или по электронной почте – info@ncsu.ru

Проект профессионального стандарта «Руководитель организации» в версии 2013 г. подан в Минтруда РФ для прохождения процедур регистрации.

Проект представляемого Профессионального стандарта разработан:

• на основе Профессионального стандарта управляющего (далее – ПСУ), утвержденного и зарегистрированного Комиссией по профессиональным стандартам РСПП в 2008 и 2010 гг.;

• с учетом опыта его применения с 2010 г. по настоящее время в деятельности Системы добровольной сертификации управляющих (СДСУ) – «Стандарты Первых» (центральный орган СДСУ – АНО «Национальный центр сертификации управляющих»).

На момент подачи заявки в Минтруда РФ от НЦСУ 26.02.2013 г. к участию в работе были привлечены представители четырех организаций – участников разработки ПСУ 2008 и 2010 гг.: АНО «НЦСУ», АНО «Профессиональный клуб директоров "Президент"», НП «Внешторгклуб», НП «Ассоциация независимых директоров» (АНД) и пять партнерских организаций, взаимодействующих с СДСУ: НП «Российский институт директоров», АНО «Агентство стратегических инициатив», НП «Объединение корпоративных директоров и менеджеров», Российский союз промышленников и предпринимателей, общероссийская общественная организация «Российское управленческое сообщество участников президентской программы подготовки управленческих кадров» (РУС).

Сноски

1

Недобросовестность и неразумность действий (бездействия) директора предполагаются, в частности, в случаях, когда директор:

1) действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии заинтересованности в совершении юридическим лицом сделки;

2) знал или должен был знать о том, что совершенное им действие (бездействие) не отвечают интересам юридического лица;

3) совершил сделку на заведомо невыгодных для юридического лица условиях. Заведомая невыгодность сделки определяется на момент ее совершения; если же невыгодность сделки наступила впоследствии, например по причине неисполнения контрагентом своих обязательств, то директор отвечает за соответствующие убытки, только если будет доказано, что сделка изначально заключалась с целью ее неисполнения;

4) принял решение без учета известной ему информации или до принятия решения не предпринял действий, направленных на получение необходимой для принятия решения информации, которые обычно предпринимаются при сходных обстоятельствах.

(обратно)

2

Впервые опубликовано автором в сб.: Корпоративное управление и работа совета директоров в российских компаниях / Под. ред. А.А. Филатова и К.А. Кравченко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

(обратно)

3

Предполагается, что таким лицом является председатель общего собрания акционеров, на котором избран совет директоров. Председателем общего собрания, в свою очередь, как правило, является председатель предыдущего состава совета директоров.

(обратно)

4

Подпункт 9 п. 1 ст. 65 Закона об акционерных обществах предусматривает, что образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий может быть отнесено уставом к компетенции совета директоров.

(обратно)

5

Вопросы, предусмотренные пунктами 2.3.18–2.3.18.13 настоящей статьи, могут быть рассмотрены по предложению совета директоров, только если это предусмотрено уставом общества.

(обратно)

6

Если уставом общества предусмотрено, что принятие решения о приобретении акций общества относится к компетенции общего собрания акционеров.

(обратно)

7

В Кодексе ФКЦБ (п. 1.1.3 главы 4) рекомендуется относить к компетенции совета директоров одобрение сделок на сумму 10 и более процентов балансовой стоимости активов общества.

(обратно)

8

В соответствии с п. З ст. 66 Закона об акционерных обществах количественный состав совета директоров общества определяется уставом общества или решением общего собрания акционеров. Для общества с числом акционеров – владельцев голосующих акций общества более одной тысячи количественный состав совета директоров общества не может быть менее семи членов, а для общества с числом акционеров – владельцев голосующих акций общества более десяти тысяч – менее девяти членов.

(обратно)

9

Членство в советах директоров не более чем пяти компаний может считаться надлежащей практикой.

(обратно)

10

Понятие «юридическое лицо, конкурирующее с обществом» может быть определено по аналогии с п. 3 ст. 73 ГК РФ.

(обратно)

11

Определение независимого директора дано в соответствии с рекомендациями Кодекса ФКЦБ (п. 2.2.2 главы 3).

(обратно)

12

Более подробно о понятии аффилированности см. в ст. 4 Закона РСФСР от 22 марта 1991 г. № 948-1 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках».

(обратно)

13

Такие предложения должны поступить в общество не позднее чем через 30 дней после окончания финансового года, если уставом общества не установлен более поздний срок (п. 1 ст. 53 Закона об акционерных обществах).

(обратно)

14

В Кодексе ФКЦБ (п. 2.3.1 главы 3) рекомендуется, чтобы такой срок составлял 5 лет.

(обратно)

15

См. п. 2.3.1 главы 3 Кодекса ФКЦБ.

(обратно)

16

Указанное правило применяется только в случае заключения с членом совета директоров гражданско-правового договора.

(обратно)

17

В соответствии с надлежащей практикой рекомендуется, чтобы такой период составлял от 10 до 15 дней.

(обратно)

18

В п. 4.2.1 главы 3 Кодекса ФКЦБ рекомендуется проводить заседания совета директоров не реже одного раза в шесть недель.

(обратно)

19

См. п. 4.13 главы 3 Кодекса ФКЦБ.

(обратно)

20

В соответствии с надлежащей практикой рекомендуется, чтобы такой срок не превышал одного месяца, однако, как правило, первое заседание совета директоров проводится сразу после годового общего собрания акционеров.

(обратно)

21

В Кодексе ФКЦБ рекомендуется создавать комитеты по стратегическому планированию, по кадрам и вознаграждениям, по урегулированию корпоративных конфликтов, по аудиту. Общества также нередко создают комитеты по корпоративному управлению и по этике.

(обратно)

22

В соответствии с надлежащей практикой не рекомендуется допускать членство более чем в трех комитетах совета директоров.

(обратно)

23

Положения настоящей статьи касаются исключительно вознаграждения, выплачиваемого неисполнительным директорам. Исполнительные директора не получают дополнительного вознаграждения за услуги в качестве члена совета директоров.

(обратно)

24

Выгодоприобретателем по акциям общества в целях настоящего Кодекса признается физическое лицо, которое в силу участия в обществе, на основании договора или иным образом получает экономическую выгоду от владения акциями (долями) и (или) распоряжения голосами, приходящимися на акции (доли), составляющие уставный капитал общества.

(обратно)

25

Существенным контрагентом общества в целях настоящего Кодекса признается лицо, являющееся стороной по договору (договорам) с обществом, размер обязательств по которым составляет 2 или более процента балансовой стоимости активов либо 2 или более процента выручки (доходов) общества (с учетом группы организаций, подконтрольных обществу) или существенного контрагента общества (группы организаций, в состав которой входит существенный контрагент общества).

(обратно)

26

Существенным акционером общества в целях настоящего Кодекса признается лицо, владеющее более 5 процентами уставного капитала или голосующих акций общества.

(обратно)

27

Группой организаций в целях настоящего Кодекса являются два или более юридических лица, связанных между собой отношениями контроля или подконтрольности.

(обратно)

Оглавление

Предисловие партнера издания

Предисловие автора ко второму изданию

Предисловие рецензента

Благодарности

Введение

Глава 1. Совет директоров – инструмент акционера

  1.1. Зачем акционерному обществу совет директоров?

  1.2. В чьих интересах работает совет директоров?

  1.3. Когда совет директоров бывает полезен и где в компании находится центр принятия решений?

  1.4. Как учитываются интересы стейкхолдеров?

  1.5. Новый Кодекс корпоративного управления: закон или руководство к действию?

Глава 2. Стать избранным

  2.1. Кто и зачем идет в совет директоров?

  2.2. Какие директора нам нужны?

Глава 3. Права и обязанности директора

  3.1. Все директора равны

  3.2. Фидуциарные обязанности директора

  3.3. Ответственность директора и страхование D&O

  3.4. Вознаграждение работы членов совета директоров

Глава 4. Процедура работы совета директоров

  4.1. Роль председателя

  4.2. Планирование и организация работы совета

  4.3. Комитеты совета директоров

  4.4. Роль корпоративного секретаря

Глава 5. Оценка деятельности совета директоров

  5.1. Для чего нужна оценка?

  5.2. Кто проводит оценку?

  5.3. Как провести оценку?

  5.4. Как использовать результаты?

Глава 6. Особенности работы советов директоров в госкомпаниях

  6.1. Акцент на корпоративном управлении – веление времени

  6.2. Чиновники или профессионалы?

  6.3. Директива для директора

  6.4. Как нам обустроить советы директоров в России?

Заключение

Приложение 1 Александр Филатов Мифы и стереотипы современного корпоративного управления

Приложение 2 Типовое положение о Совете директоров

Приложение 3 Типовой договор с членом совета директоров

Приложение 4 Кодекс независимого директора

Приложение 5 Выдержки из «Принципов корпоративного управления ОЭСР» об обязанностях совета директоров

Приложение 6 Выдержки из «Руководства ОЭСР по корпоративному управлению на государственных предприятиях» об обязанностях советов директоров

Приложение 7 Выдержки из «Кодекса корпоративного управления» об обязанностях членов совета директоров и критериях независимости директора

Серия мастер-классов цикла «Лидерство и развитие организации» Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg