«Привлечение, удержание и развитие персонала компании»

Привлечение, удержание и развитие персонала компании (fb2) - Привлечение, удержание и развитие персонала компании 2029K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Ирина Камильевна Макарова - Оксана Евгеньевна Алехина - Людмила Михайловна Крайнова

Ирина Камильевна Макарова, Оксана Евгеньевна Алехина, Людмила Михайловна Крайнова Привлечение, удержание и развитие персонала компании

Введение

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человеческого фактора в производственной системе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификации, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ деловых организаций. Задача управленческой науки – помочь экономической практике обосновать происходящие явления и процессы в сфере трудовых отношений, выработать рекомендации для успешного перспективного развития российских организаций в современных рыночных условиях.

Инновационность данного пособия состоит в его ориентации на конкретно-практические знания, стремлении отразить реальные потребности российских менеджеров по управлению персоналом. Системный подход к формированию концепции спецкурса позволяет комплексно рассмотреть актуальные проблемы кадрового менеджмента, предложить наиболее эффективные решения сложных профессиональных задач, научить предвидеть и преодолевать возможные трудности в работе с человеческими ресурсами. Наряду с изложением теоретического материала к каждой теме прилагается пакет практических документов, который обеспечит менеджеров готовыми инструментами передовых кадровых технологий для использования в практической деятельности.

Цель курса – подготовить высокопрофессиональных менеджеров, обладающих современными знаниями и навыками, которые позволят им эффективно осуществлять руководство организацией в области трудовых отношений. Изучение курса поможет управленцам овладеть методами эффективной аналитической, организационной, социально-психологической, инновационной работы в области управления персоналом в российских организациях.

Задачи курса:

• дать комплексное представление об эволюции и современных тенденциях управления человеческими ресурсами;

• раскрыть сущность, цели, функции управления человеческими ресурсами в организации;

• развить системное конструктивное управленческое мышление, позволяющее анализировать и оценивать проблемы кадрового менеджмента в современных условиях;

• сформировать умения и навыки выработки и принятия управленческих решений в сфере трудовых отношений;

• раскрыть практический инструментарий управления людьми в современных организациях;

• помочь применять прогрессивные технологии в российской практике.

Методологически курс базируется на системном подходе, при этом внимание акцентируется на организационных, социально-психологических, управленческих вопросах современного кадрового менеджмента.

Особенность данного учебного пособия состоит в том, что в нем в наглядном и концентрированном виде излагаются концептуальные положения управления человеческими ресурсами. Пособие построено по темам. Каждая тема относительно самостоятельна и посвящена изучению конкретной кадровой функции системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

В результате успешного усвоения курса студенты должны знать:

• законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации по управлению человеческими ресурсами;

• современные технологии планирования потребностей в человеческих ресурсах, привлечения, отбора и найма персонала;

• формы и методы обучения и повышения квалификации работников, планирования карьеры сотрудников и формирования кадрового резерва организации;

• передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления трудовыми отношениями, оценки и вознаграждения труда работников;

• основы организации кадрового аудита;

• современные методы оптимизации численности персонала.

Полученные знания будут способствовать формированию у студентов управленческих компетенций (практических навыков, умений и способностей), что позволит им наиболее полно реализовать себя в области управления человеческими ресурсами:

• системное мышление и системный подход к решению проблем кадрового менеджмента;

• навыки стратегического планирования в области управления человеческими ресурсами;

• умение принимать решения, отнесенные к компетенции менеджера по управлению персоналом;

• навыки диагностирования кадровой политики и корпоративной культуры в организации;

• навыки разработки и осуществления организационных изменений в компании;

• умение управлять конфликтами и трудовыми спорами в организации;

• навыки делегирования полномочий;

• умение работать в команде;

• навыки консультирования и обучения сотрудников, руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

Пособие в полной мере отражает передовой зарубежный и отечественный опыт управления персоналом, учитывает историю и современные тенденции управления людьми в деловых организациях.

Глава 1 Эволюция и современная концепция управления человеческими ресурсами

1.1. Основные парадигмы управления персоналом

За последние годы сфера кадрового менеджмента в российских организациях заметно преобразилась. На смену традиционным отделам кадров пришли службы по управлению персоналом, HR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспекторы по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят называть их по-новому «менеджер HR» (менеджер по человеческим ресурсам), не представляя, что стоит за этой аббревиатурой.

Для анализа развития управленческой науки и практики в сфере труда обратимся к теории американского экономиста Д. Белла, который выделил в исторической периодизации три основных этапа: доиндустриальный, индустриальный и постиндустриальный (рис. 1.1, 1.2, 1.3). К первичному сектору относится сельское хозяйство, лесоводство, рыболовство, добыча полезных ископаемых. Вторичный сектор – это отрасли, занятые обработкой в широком смысле этого слова: машиностроение, химическая, легкая и пищевая промышленность, энергетика, строительство и пр. К третичному сектору относятся наука, образование, медицина, искусство, торговля и другие виды непроизводственной сферы.

В XX в. произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества (табл. 1.1).

Рис. 1.1. Структура занятости в доиндустриальном обществе

Рис. 1.2. Структура занятости в индустриальном обществе

Рис. 1.3. Структура занятости в постиндустриальном обществе

Таблица 1.1

Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации в XX в.

В начале XX в. получила развитие концепция управления кадрами, в рамках которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. Именно с 1950—1960-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, согласно которой работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятиями. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока службы по управлению персоналом, как правило, выполняли обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизировать.

1.2. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами

В 1950—1960-е гг., когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие «человеческий капитал».

Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В классическом произведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию» Беккер определяет «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг»[1].

В теории человеческого капитала затраты – своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т. п. – носят название «инвестиции в человеческий капитал». В самом общем виде суть теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.

Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы».

Новые условия развития общества:

• глобализация экономики;

• обострение рыночной конкуренции;

• быстрые изменения и нововведения в обществе и в экономике;

• технологии, основанные на новых знаниях, опыте, интеллекте;

• информация как фактор развития общества;

• социальная ответственность бизнеса;

• демократизация управления.

Как известно, функционирование любой экономической системы представляет собой процесс преобразования ресурсов для удовлетворения потребностей общества, индивидов в товарах и услугах. Все ресурсы экономической системы обладают как общими свойствами, так и специфическими.

К общим свойствам следует отнести:

во-первых, почти все ресурсы редки или имеются в ограниченном количестве (кроме информационных). Эта ограниченность относительна и означает, что ресурсов, как правило, меньше, чем необходимо для удовлетворения потребностей при данном уровне экономического развития. Поэтому ключевой проблемой экономики является проблема эффективности, т. е. поиска путей наилучшего использования или применения ограниченных ресурсов, с тем чтобы достичь наибольших возможностей удовлетворения потребностей;

во-вторых, все экономические ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции, предоставляют владельцу определенный доход в виде ренты (от земли), процента (от капитала), заработной платы (от труда) и прибыли (от предпринимательства);

в-третьих, практически все ресурсы имеют износ и нуждаются в средствах на их «ремонт», обновление.

Но наряду с общими свойствами каждая категория ресурсов имеет специфическое содержание, характеристики, структуру, обусловленные их природой, местом и ролью в экономической системе.

Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в личностной специфике данного вида ресурса:

• в отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и соответственно их участие в производственном процессе не механическое, а эмоционально-сознательное, осмысленное;

• поскольку человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, то в отличие от других ресурсов продуктивность этих способностей не имеет видимых пределов. Поэтому именно в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации;

• в современных условиях научно-технического прогресса возможен «моральный износ» человеческих ресурсов, но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков, ожидая от организации помощи и предоставления возможностей;

• способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышение квалификации;

• работник как личность действует, с одной стороны, в соответствии со своими внутренними склонностями и решениями, а с другой – в соответствии с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента;

• трудовая жизнь современного человека продолжается 30–50 лет. В этой связи воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер;

• и наконец, именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействия всех остальных ресурсов системы.

На протяжении последних десятилетий в триаде производственных ресурсов «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого из них в зависимости от организационного окружения, целей и задач экономического развития (табл. 1.2).

В современных условиях ускорения темпов научно-технического прогресса, интеллектуализациии бизнеса главным источником производительности труда и процветания организации выступают человеческие ресурсы.

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.

Таблица 1.2

Эволюция модели управления человеческими ресурсами

Известный теоретик современного менеджмента Питер Друкер отмечает: «У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т. е. обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают – или должны обладать – огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность»[2].

Принципы концепции управления человеческими ресурсами:

• люди – решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;

• ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;

• признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

• социальное партнерство и демократизация управления;

• обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

• непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

• профессионализация управления человеческими ресурсами.

1.3. Особенности кадровой политики в современных условиях

Концепция управления людьми в организации реализуется на практике в корпоративной кадровой политике. Кадровая политика включает систему правил и норм, определяющих взаимоотношения людей и организации. Другими словами, кадровая политика представляет собой совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства.

В крупных компаниях кадровая политика, как правило, формализуется в виде корпоративного документа-заявления, в котором отражаются все мероприятия по работе с персоналом: подбор, адаптация, обучение, оплата труда, социальная политика, продвижение и т. д.

В средних и малых фирмах кадровая политика либо неформализованная, либо слабоформализованная, т. е. когда в организации только отдельные аспекты кадровой работы прописаны в корпоративных документах, например таких, как Правила внутреннего распорядка, Положение об оплате труда и др.

Основные направления кадровой политики:

• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

• разработка программ развития персонала;

• разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

• создание современных систем подбора и отбора персонала;

• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

• разработка программ занятости;

• усиление стимулирующей роли оплаты труда;

• разработка социальных программ;

• управление нововведениями в кадровой работе;

• обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

• анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

• обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

• разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

1.4. Ролевая структура менеджера по управлению человеческими ресурсами

Усложнение и расширение сферы управленческой деятельности в области трудовых отношений выдвигают новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетенций HR-менеджеров (рис. 1.4). Сегодня наряду с традиционными профессиональными ролями специалист кадровой службы должен стать стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента компании; проводником перемен, формируя культуру, в которой может развиваться организационная способность к изменениям; защитником сотрудников, поддерживая и защищая интересы работников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности организации.

Рис. 1.4. Ролевая структура деятельности менеджера по управлению человеческими ресурсами

Контрольные вопросы и задания

1. В чем состоит отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами?

2. Раскройте сущность теории «человеческого капитала».

3. Какова специфика управления человеческими ресурсами в современных российских организациях?

4. Перечислите особенности управленческой деятельности менеджера по человеческим ресурсам.

5. Обоснуйте характеристики кадровой политики компании, где вы работаете (или известных вам отечественных компаний).

Глава 2 Система управления человеческими ресурсами

2.1. Цели и функции системы управления человеческими ресурсами

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде.

Например, согласно известной концепции «7S» (модель фирмы «МакКинзи») система управления предприятием включает семь взаимосвязанных составляющих эффективной организации.

Первая S – strategy (стратегия): определенным образом вырабатываемый и реализуемый курс действий (мер, решений), рассчитанный на некий период времени.

Вторая S – skills: квалификация, уровень мастерства персонала.

Третья S – shared values (общепризнанные ценности): содержание основных направлений деятельности организации и отношение к ним персонала.

Четвертая S – structure: организационная структура предприятия, представляющая собой состав, соподчиненность, взаимосвязи и взаимодействия подразделений и звеньев.

Пятая S – systems: подсистемы в рамках данной организации, правила, по которым они построены, и протекающие в них процессы.

Шестая S – staff (штат): персонал организации, который может быть охарактеризован по самым разным признакам.

Седьмая S – style (стиль): специфические черты, характерные для деятельности данной организации, ее персонала, руководителей, управленческой команды.

Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации. Она включает следующие элементы:

• цели;

• функции;

• структуру;

• инфраструктуру (внешняя среда);

• ресурсы.

Исходной предпосылкой системного анализа является определение целей системы. Особенность процесса целеполагания системы управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Например, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов, т. е. экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании.

Социальные цели сориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализацию и т. д.

Таким образом, можно сформулировать главную цель системы управления человеческими ресурсами современной организации как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений. Системный целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческий фактор в организационной системе. Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий.

Сегодня происходит интеграция всех функций управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими задачами, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи. Среди многообразия функций управления человеческими ресурсами можно выделить следующие.

• Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в человеческих ресурсах, маркетинг человеческих ресурсов.

• Проведение анализа численного и качественного состава человеческих ресурсов по профессионально-квалификационной и социально-демографической структурам, осуществление кадрового мониторинга и кадрового аудита в организации.

• Организация подбора и профотбора работников.

• Осуществление процедуры найма, расстановки, передвижения, ротации работников.

• Организация процесса профессиональной, социальной и психологической адаптации и ориентации.

• Анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда.

• Организация оценки результативности труда и проведение аттестации работников.

• Формирование кадрового резерва и работа с ним.

• Разработка и реализация программы корпоративного развития человеческих ресурсов.

• Регулирование трудовых отношений, развитие социального партнерства, вовлечение работников в дела фирмы.

• Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров.

• Управление планированием карьеры и профессиональным продвижением сотрудников.

• Разработка и реализация социальных программ.

• Содействие улучшению психологического климата в коллективе. Управление организационной культурой.

• Организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия в прибыли, собственности и капитале.

• Контроль эффективности управления человеческими ресурсами.

• Информационно-документационное обеспечение управления человеческими ресурсами.

• Управление сокращением и увольнениями.

Таким образом, управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Система управления человеческими ресурсами и ее подсистемы

Рис. 2.2. Факторы влияния внешней среды на систему управления персоналом фирмы

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами не только определяется внутренним потенциалом организации, но и зависит от воздействия факторов внешней среды (рис. 2.2).

2.2. Современные подходы к проектированию кадровых служб на отечественных предприятиях

Организационную структуру управления человеческими ресурсами можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Если в 1950—1960-е гг. кадровые подразделения занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и учетно-административной деятельностью, то современные службы по управлению человеческими ресурсами по своим функциям, организационному статусу, уровню профессиональной компетенции работников превратились из вспомогательных подразделений в ключевые, стратегические, определяющие эффективность функционирования организации. Структура управления человеческими ресурсами организации во многом определяется характером ее деятельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой, финансовыми возможностями.

В малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют либо линейные руководители, либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

В любом из рассмотренных вариантов проектирования организационной структуры управления человеческими ресурсами, вне зависимости от размеров организации, состав кадровых функций остается постоянным, но меняется лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством.

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др.

В практике крупных организаций применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Построение службы управления человеческими ресурсами может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше сориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Характерная для последних лет тенденция создания холдинговых структур или компаний с разветвленной филиальной сетью выдвинула особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система руководства сотрудниками становится многоступенчатой: HR-служба в управляющей компании холдинга и кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую стратегию компании, ее корпоративную политику в области трудовых отношений, а также определяет методологию управления человеческими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактические задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требуется, с одной стороны, интеграция и координация совместной работы служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с другой – четкое разделение полномочий между центральным офисом и региональными подразделениями в работе с сотрудниками.

Среди современных персонал-технологий, направленных на оптимизацию численности персонала в организации и повышение эффективности его деятельности, выделим следующие:

• аутсорсинг — передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

• аутстаффинг — вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

• лизинг персонала — использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

• телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

• децентрализация функций (например, кадровой службы) – делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, при этом за функциональными управленческими службами (штабными) остается решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т. д.);

• информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (например, программа «Босс – кадровик» имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т. д.).

2.3. Бюджетирование и оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

Как уже отмечалось, традиционно отделы кадров на советских предприятиях не занимались решением задач, связанных с планированием и оценкой расходов на собственную деятельность. Но в последнее время во многих российских компаниях внедряются всеобщий учет и контроль, и в этой связи вопросы бюджетирования кадровой политики становятся особенно актуальными и важными. Бюджетирование для службы персонала является универсальным инструментом управления, планирования и контроля своей деятельности.

Процедура бюджетирования состоит из трех основных этапов: составление бюджета службы по управлению персоналом, его исполнение и анализ исполнения.

1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов. Данный этап начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год или квартал.

Для этого составляется перечень функциональных блоков и прописываются стандартные расходы, например:

• определение потребности в персонале, оптимизация организационной структуры;

• подбор персонала (объявления, услуги рекрутеров, оплата Интернета, платных сайтов рекрутеров);

• адаптация новых сотрудников (расходы на разработку и проведение вводных курсов);

• обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и преподавателям, организация стажировок, оборудование учебного центра);

• мотивация персонала (заработная плата, налоги, социальный пакет, компенсации, материальная помощь);

• оценка и аттестация (проведение аттестации, обустройство ассессмент-центра);

• корпоративная культура (организация праздников, подарки персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов, наглядная агитация);

• прочее (подписка на профессиональные издания, книги, обучение работников кадровой службы).

2. Исполнение бюджета. Бюджетирование бывает нескольких видов. Например, при полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут свою деятельность практически как самостоятельные организации. Большинство фирм используют упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы.

Исполнение бюджета заключается прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. В этих целях составляются сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал.

3. Анализ исполнения бюджета. В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контролировать и вести учет своих затрат. Особенно это важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.

Процесс бюджетирования можно рассматривать как универсальный и многоплановый инструмент управления, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

Поэтому в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: это экономическая эффективность и социальная эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используются две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за планируемый период;

• доля издержек на персонал в объеме реализации;

• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

• средняя заработная плата в компании по основным категориям работников;

• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели отдачи от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

• доля административного персонала в общей численности работников;

• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к числу сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение планируемого периода, к среднему числу сотрудников организации за тот же период;

• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение планируемого периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы (в % от общих расходов компании);

• динамика годового бюджета кадровой службы;

• отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;

• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

• уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т. д.;

• число уволенных из компании по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

• оценка программ обучения;

• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы основные принципы построения системы управления человеческими ресурсами?

2. Каковы цели системы управления человеческими ресурсами?

2. Раскройте содержание функций управления человеческими ресурсами.

3. Объясните, от чего зависит проектирование системы управления человеческими ресурсами?

4. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на систему управления человеческими ресурсами в российских организациях?

Глава 3 Формирование человеческих ресурсов

3.1. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами

Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами предполагает применение стратегического подхода к их управлению. Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий по достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменений состояния внешней среды.

Кадровая стратегия рассматривается как функциональная стратегия (подобно маркетинговой, финансовой, производственной), которая интегрируется в корпоративную бизнес-стратегию (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Стратегия управления пресоналом

На формирование стратегии управления человеческими ресурсами оказывают влияние стратегия развития фирмы, ее жизненный цикл, внешняя среда, трудовой потенциал организации, а также профессионализм управленческих кадров HR-отдела.

Процесс разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами схож с разработкой бизнес-стратегии и состоит из пяти взаимосвязанных этапов:

1) определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании;

2) проведение SWOT-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

3) разработка стратегии;

4) реализация стратегии – разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии;

5) контроль и оценка стратегии (при необходимости ее коррекция).

Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами – это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Из современной управленческой практики можно привести в качестве примера такие модели стратегий управления человеческими ресурсами, как:

• стратегия организационного развития;

• стратегия развития трудовых отношений;

• стратегия обеспечения человеческими ресурсами;

• стратегия корпоративного развития человеческих ресурсов.

Приоритетным стратегическим направлением деятельности кадровой службы в российских организациях является планирование потребностей в человеческих ресурсах как на долгосрочный, так и на краткосрочный период.

3.2. Планирование потребностей в человеческих ресурсах

Эта управленческая деятельность направлена на своевременное удовлетворение количественного и качественного спроса на человеческие ресурсы для эффективного и динамического развития организации, достижения поставленных бизнес-целей.

Общая схема планирования потребностей организации в человеческих ресурсах состоит из нескольких этапов (рис. 3.2), которые должны стать на практике ответами на следующие вопросы.

1. Зачем нам нужны новые работники?

Анализ бизнес-планов компании.

2. Какие нам нужны сотрудники?

Составление моделей компетенций должностей.

3. Сколько нам нужно новых работников?

Планирование количественных потребностей в персонале.

4. В какой временной период нам нужно удовлетворить потребности в новых сотрудниках?

Анализ заявок подразделений на подбор персонала.

5. Какие средства готова выделить фирма на подбор персонала?

Планирование бюджета на подбор персонала.

6. Какие источники привлечения кандидатов на вакантные должности наиболее эффективны?

Анализ внутренних и внешних источников подбора персонала.

7. Какие процедуры отбора персонала используются в организации?

Технологии первичного и вторичного отбора среди кандидатов на вакантные должности.

8. Какие методы адаптации новых сотрудников применяются в организации?

Разработка и внедрение корпоративных программ адаптации новых сотрудников.

Таким образом, менеджмент компании должен:

• определить будущие потребности организации в персонале;

• проанализировать реальный трудовой потенциал организации;

• организовать мероприятия по удовлетворению потребностей в необходимых человеческих ресурсах.

На первом этапе для оценки будущих потребностей организации в персонале применяются различные методы: статистические, экспертные, экстраполяция, расчет по рабочим местам, по времени трудового процесса, моделирование и пр.

Рис. 3.2. Планирование потребностей в персонале

Важным является второй этап кадрового планирования, на котором проводится кадровый аудит – анализ качественного состава наличных человеческих ресурсов для оценки их соответствия или несоответствия поставленным стратегическим целям организации, включающий:

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

• оценку соответствия уровня подготовки персонала требованиям деятельности организации;

• анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

• оценку текучести персонала.

На третьем этапе на основании сравнения предварительного расчета будущих потребностей в человеческих ресурсах с результатами кадрового аудита уже работающего персонала организации определяются пути удовлетворения потребностей в персонале, т. е. имеющихся вакантных мест, которые необходимо заполнить в определенные сроки из внутренних или внешних источников (рис. 3.3, 3.4; табл. 3.1).

Рис. 3.3. Внутренние источники подбора персонала

Рис. 3.4. Внешние источники подбора персонала

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

3.3. Профессиональный отбор и наем новых сотрудников

Профессиональный отбор – управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально-нравственным критериям (модели компетенций).

Формализация требований к рабочему месту является обязательным условием эффективного профотбора кандидатов. К наиболее распространенным формам описания рабочего места можно отнести должностную инструкцию – документ, отражающий основные функции, обязанности, квалификационные требования к сотруднику, а также карты компетенций, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность.

«Компетенции – это поведенческие характеристики, необходимые для успешной деятельности и достижения результатов».

Дэвид Мак-Клелланд

Так как для каждой должности есть набор главных характеристик, определяющих трудовое поведение работника, компании разрабатывают корпоративные модели компетенций как комплекс элементов успешной деятельности, включая следующие переменные:

• знания;

• навыки и умения;

• способности;

• здоровье;

• мотивы;

• культурно-нравственные характеристики личности.

Таким образом, модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, которые используются при их подборе, оценке и продвижении. Совокупность ключевых компетенций включает:

• профессиональные компетенции, которые затрагивают область специальных знаний и умений, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;

• социальные (управленческие) компетенции — способности и качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых менеджеру;

• личностные компетенции — индивидуально-нравственные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании вне зависимости от занимаемой должности и содержания деятельности (ценности, культура, ответственность, доброжелательность, честность и др.).

Система развития компетенций в организации включает в себя три подсистемы:

1) моделирование (определение) компетенций;

2) оценка компетенций;

3) развитие компетенций.

В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

В процессе отбора выделяются два основных этапа: первичный и вторичный. Среди основных методов первичного (заочного) отбора используются:

• анализ резюме, рекомендаций;

• корпоративное анкетирование;

• телефонные переговоры.

К методам вторичного (очного) отбора относятся такие, как:

• тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств, мотиваций;

• собеседования;

• ассессмент-центр оценки;

• практические задания, кейсы, эссе.

В российских организациях наиболее распространенной технологией отбора считается собеседование, представляющее собой обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: поведенческое, биографическое, ситуационное, структурированное, провокационное, групповое и др.

Например, поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем.

Приведем примеры основных видов вопросов интервью.

• Почему вы ищете работу?

• Чем вы можете быть полезны нашей организации?

• Какие ваши сильные профессиональные стороны?

• Какие ваши слабые стороны?

• Какие ваши интересы вне работы?

• Какая была самая серьезная критика в ваш адрес?

• Что в работе приносит вам удовлетворение?

• На какую заработную плату вы рассчитываете?

• Какие ваши крупные достижения?

• Как вы повышаете свой профессиональный уровень?

• Чего вы хотели бы достичь в своей карьере?

В биографическом интервью основное внимание уделяется изучению прошлого опыта кандидата; в структурированном интервью вопросы задаются по заранее составленному списку (сценарию) для оценки компетенций. В последнее время популярной формой интервью стала провокационная, или стрессовая, форма, направленная на выявление стрессоустойчивости кандидата. В основе таких бесед лежит сознательное провоцирование человека на необдуманные действия, при этом осуществляется наблюдение за его реакцией, умением управлять эмоциями в условиях искусственно созданного стресса. Применение при профотборе данного метода – трудная задача, решение которой находится порой на грани деловой этики, что требует от менеджеров по персоналу значительного опыта, такта и выдержки.

Методика кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Вот примеры кейсов для кандидатов на вакантную позицию «маркетолог».

1. Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?

2. Продайте мне… (например, предлагается ручка, блокнот, часы и пр.).

3. Каким образом вы можете установить обратную связь с клиентом?

4. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе, определите целевую группу для товара.

Ассессмент-центр предназначен для оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, а также резерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на предмет найма на ключевые позиции в компании.

3.4. Профессиональная адаптация работников

Важное место в системе управления человеческими ресурсами занимает адаптация новых работников в организации.

Профессиональная адаптация – это управленческий процесс, направленный на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте. В современном менеджменте выделяются различные виды адаптации (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Виды адаптации новых сотрудников

Цели адаптации

• Уменьшение стартовых издержек. Пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат.

• Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников.

• Сокращение текучести рабочей силы. Если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

• Экономия времени руководителя и сотрудников. Проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

• Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Как показали исследования, 52 % работников считают, что наиболее сложный период в процессе адаптации – это первая неделя; 43 % – первый месяц работы и лишь 5 % – первые три месяца работы в компании.

На эффективность трудовой адаптации оказывают воздействие многообразные факторы (рис. 3.6), но среди основных проблем в первые месяцы работы сотрудники выделили:

• вхождение в коллектив – 40 %;

• освоение новых должностных обязанностей – 34 %;

• привыкание к корпоративной культуре – 13 %;

• привыкание к новым условиям труда – 13 %.

Рис. 3.6. Факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников

Ошибки, связанные с адаптацией сотрудников на новом месте работы, можно условно разделить на два вида: поведенческие и функциональные.

Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания и культуры. К ним, например, можно отнести:

• завышенные ожидания и притязания;

• нежелание понимать и принимать корпоративную культуру компании;

• неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;

• безынициативность;

• нежелание брать на себя ответственность и т. д.

Функциональные ошибки связаны с профессиональными и управленческими качествами нового работника, однако нередко они совершаются по вине организации. Прежде всего это:

• недооценка роли и значения процесса адаптации как самим работником, так и его руководителем, коллегами, кадровой службой организации;

• невнимание к анализу социальных аспектов деятельности компании;

• формализм, поспешность или перекладывание задач адаптации на более поздний период из-за загруженности текущей производственной деятельностью.

У специалистов процесс профессиональной и социальной адаптации включает несколько этапов, временной масштаб которых может быть различен, что зависит от ряда факторов.

• Ознакомление с организацией (от одного месяца до трех).

• Приспособление: на этом этапе происходит постепенное привыкание, усвоение норм и стереотипов трудового и социального поведения в организации, достигается совместимость с коллегами (как правило, до одного года).

• Идентификация, т. е. происходит полное приспособление работника к среде организации и постепенная его интеграция в организацию, когда личные цели отождествляются с организационными целями.

Знакомство с организацией

(список возможных тем)

• Подробная история компании и ее развитие.

• Высшее и среднее звено управления.

• Наиболее важные документы компании.

• Описание бизнеса организации. Политика в области работы с заказчиками.

• Содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность.

• Система качества.

• Взаимодействие с другими отделами или людьми.

• Техника безопасности на предприятии (инструктаж).

• Список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

3.5. Проблемы адаптации менеджеров в новой организации

Долгие годы считалось, что руководителям помощь в адаптации на новом месте работы не нужна. Поэтому специальные ориентационные программы, литература по данной проблеме практически отсутствуют. Если и публикуются статьи, проводятся занятия, то они в основном посвящены адаптации специалистов, которые меняют организацию или рабочее место.

Но нельзя не согласиться с тем фактом, что цена ошибок руководителя в новой компании, в новом коллективе значительно выше, а их последствия бывают более тяжелыми как для организации, так и для самого менеджера как личности. И если рядовым сотрудникам на новом рабочем месте готовы помочь коллеги, наставники, менеджеры по персоналу, то новый руководитель, как правило, предоставлен сам себе, набивая шишки, наталкиваясь на множество «подводных камней», которые есть в любой фирме.

Особенность процесса адаптации ключевых менеджеров в новой организации заключается в том, что у них нет времени на последовательное прохождение всех этих этапов, от них порой требуется подготовка и принятие управленческих решений уже в первый день работы в новой организации.

Вот почему начинающим руководителям, особенно молодым, наряду с решением профессиональных, управленческих задач необходимо уделять самое пристальное внимание формированию своей личной адаптационной программы в организации. Ее цели – определить конкретные мероприятия для оперативной и эффективной адаптации, которые позволят облегчить процесс вхождения в должность, в курс новых задач, в организацию в целом.

В современном менеджменте выделяется несколько стратегий адаптации руководителя, например:

• выжидательная, когда новый руководитель постепенно изучает общую ситуацию, особенности деятельности организации, ее подразделений. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, коллег, подчиненных;

• критическая. Исходя из признания предшествующего опыта как неудовлетворительного, новый руководитель, постоянно критикуя прежнее руководство, реформирует их деятельность, стремится в максимально короткие сроки добиться положительного результата и продемонстрировать свои управленческие способности;

• рациональная. Основана на выделении нескольких ключевых направлений деятельности с целью решения наиболее актуальных для организации проблем.

Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Но главная сложность адаптации топ-менеджера состоит в том, что ему нужно определить грань, где он должен приспосабливаться к организации, а где ему нужно попытаться изменить организацию, оправдывая ожидания собственников данной компании.

В этой связи можно выделить три составляющие эффективной адаптации нового руководителя в организации.

Прежде всего – информационная, включающая в себя знакомство с основными организационными документами, регламентами, политиками компании, определяющими ее стратегию и тактику развития. Необходимо получить сведения об информационных потоках, как внешних, так и внутренних; изучить основополагающие корпоративные документы о структуре и бизнес-процессах; проанализировать инфраструктуру компании, ее возможности и недостатки и, наконец, исследовать «фольклор» компании – ее историю, корпоративную культуру, ценности, традиции, правила и нормы поведения.

Вторая составляющая успешной адаптации – коммуникационная. Основная задача нового руководителя на этапе вхождения в организацию – это правильно выстроить взаимоотношения на всех уровнях управления: от акционеров до подчиненных и коллег. Поэтому в план адаптации должны быть включены встречи с коллегами – руководителями смежных подразделений; с ключевыми подчиненными, чтобы оценить их достоинства, недостатки, потенциальные возможности; с руководством фирм-партнеров, а также с руководителями федеральных и местных органов власти, с которыми могут быть пересечения при осуществлении управленческой деятельности.

Но в первую очередь важно встретиться с собственниками или генеральным директором компании, уточнив в ходе беседы, какие долгосрочные и оперативные задачи стоят перед новым топ-менеджером и по каким критериям будет оцениваться их выполнение. Необходимо оперативно понять стиль и этику руководства компании, ее правила игры, чтобы стать членом команды.

Наконец, третья составляющая – психологическая. Формирование авторитета на новом рабочем месте руководителю приходится начинать с нуля, причем эту сложнейшую задачу нельзя решить с помощью приказов, распоряжений. Ведь не секрет, что нового начальника нередко принимают не только настороженно, но и в штыки. Следует помнить, что новый руководитель – это объект пристального изучения и наблюдения как со стороны вышестоящего руководства и коллег, так и со стороны подчиненных и даже конкурентов. В первые дни работы легко допустить ошибку, на исправление которой придется потратить недели, а может быть, месяцы.

Вот несколько советов менеджеру в первые дни на новом рабочем месте:

• больше слушайте, наблюдайте и меньше говорите;

• не перегружайтесь, не пытайтесь все решить сразу, сохраняйте деловой позитивный настрой на работу;

• не стремитесь всем понравиться, всегда найдутся те, кто не согласен с решениями нового руководителя;

• не будьте слишком самоуверенны, не торопитесь критиковать старые правила, традиции, предшественника;

• не давайте необдуманных обещаний;

• не обзаводитесь «любимчиками», не спешите с поощрениями: будьте объективны и справедливы в своих отношениях с подчиненными;

• не будьте слишком официальны (не играйте роль босса) или слишком фамильярны (не играйте в популизм, панибратство);

• не впадайте в искушение воспользоваться сразу всеми символами власти, особыми привилегиями, помните, что их нужно сначала заработать;

• не теряйте самообладания, сохраняйте спокойствие, терпение и самоконтроль.

Итак, новый руководитель должен продемонстрировать в новой организации:

• соответствие своих компетенций ожиданиям собственников, требованиям к должности;

• понимание поставленных перед ним задач;

• лояльность организации;

• готовность работать в команде;

• ответственное отношение к делу, коллективу.

Контрольные вопросы и задания

1. Как вы понимаете термин «стратегия управления человеческими ресурсами»?

2. В чем отличие кадровой стратегии от кадровой политики?

3. Как осуществляется планирование потребностей в человеческих ресурсах в современных организациях?

4. Какие источники персонала вам известны?

5. Охарактерезуйте современные методы подбора и адаптации новых сотрудников, используемые в российских организациях.

Глава 4 Организация и оценка труда работников

4.1. Проектирование рабочего места (трудовых процессов)

Основой эффективного использования человеческих ресурсов является рациональная организация труда работников, включающая в себя проектирование рабочего труда, обеспечение безопасных и комфортных условий труда, управление рабочим временем.

Организация труда – это важная управленческая кадровая функция, направленная на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей людей во имя достижения организационных целей и для удовлетворения личных потребностей сотрудников в процессе труда.

Проектирование рабочего места (трудовых процессов) представляет собой процесс, состоящий из определения трудовых функций, обязанностей работника (анализ работы) и выявления личностных качеств, которыми он должен обладать для выполнения работ в рамках занимаемой должности (спецификация рабочего места). Итоговым документом проектирования рабочего места является должностная инструкция.

Достижение организацией поставленных целей возможно только при условии эффективной оценки трудовой деятельности персонала, выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Эффективность современной системы управления человеческими ресурсами в значительной мере зависит от характера отношений между работодателями и работниками как основными субъектами хозяйственной деятельности, от согласования их интересов: с одной стороны – защиты собственности, а с другой – защиты наемного работника.

4.2. Современные формы управления трудовыми отношениями

Трудовые отношения – отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

В современной науке и практике управления выделяют два типа социально-трудовых отношений: конструктивные и деконструктивные.

Конструктивным является такое взаимодействие основных субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует выполнению поставленных задач. Деконструктивные взаимоотношения тормозят и мешают успешной деятельности организации.

В последние годы в управленческой практике появился термин «моббинг». Моббинг — это моральное преследование сотрудника на работе. Другими словами, психологический террор, травля или, по-русски, «служебная дедовщина». Моббинг различается по формам проявления: открытый (бойкот, грубость, невнимание и т. д.) и латентный (скрытый); по субъектам участников: горизонтальный – между коллегами и вертикальный – между подчиненными и руководителем (например, объектом моббинга может стать вновь назначенный молодой руководитель).

Климат в организации — это общее настроение, преобладающее в организации. Формируют климат, конечно, сотрудники, но ведущая роль принадлежит лидеру, который сам должен подавать пример партнерства, оптимизма, доверия, инициативы, творчества, целеустремленности.

Таким образом, эффективная система управления человеческими ресурсами нацелена на создание в организации коллектива, на формирование конструктивных трудовых отношений посредством развития партнерства и сотрудничества, а не методами административного воздействия, когда на одном полюсе – власть и единоначалие руководства, а на другом – исполнительность и послушание подчиненного.

Коллектив – это социальная общность (сообщество), единомышленники, объединенные на принципах взаимопомощи, морали, ответственности.

По данным исследования английских специалистов, проведенного в современных британских компаниях:

4% работников – это «наблюдатели»: принимают решения руководства, но у них нет эмоционального порыва;

37 % – «оппортунисты»: саботируют решения руководства;

30 % – «молчащие пушки»: готовы проявить эмоциональный порыв, инициативу, но недостаточно компетентны в профессиональной деятельности;

29 % – «чемпионы»: обладают высоким уровнем эмоциональной вовлеченности и компетентности.

Таким образом, по мнению ученых, только V3 персонала является опорой менеджмента в достижении стратегических бизнес-целей, а 2/3 тащат фирму назад, работая по принципу: «День прошел, и слава богу».

4.3. Деловая оценка персонала в организации

В современных организациях деловая оценка работников, как правило, сводится к трем основным формам: оценка результативности труда, оценка трудового поведения (оценка компетентности), оценка личностных качеств.

Цель оценки персонала — определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании.

Принципы оценки персонала:

• предметность оценки;

• объективность;

• перспективность;

• комплексность;

• реализация обратной связи;

• периодичность;

• простота.

Наиболее распространенной формой оценки персонала является аттестация, которая представляет собой специальное управленческое мероприятие, периодически проводимое в организации в полном соответствии с российским трудовым законодательством. В настоящее время существует множество методов проведения аттестационных мероприятий. Рассмотрим некоторые из них (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Современные методы оценки персонала

Оценочные листы (анкетные методы) – заполняет непосредственный руководитель и аттестуемый работник. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. Результаты анализируются, и на их основании работнику выставляется окончательная оценка.

Сравнительные методы (рейтинги и ранжирование) – определяется общий рейтинг сотрудников на основании определенных критериев, а затем результаты сравниваются и выстраиваются от лучшего к худшему.

Интервью по компетенциям – проводит руководитель, оценивая не только компетенции своего подчиненного сотрудника, но и выясняя, достигнуты ли поставленные в начале года цели, а также определяя новые на будущий период.

Тестирование – простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника на основе заполнения разработанных тестов.

Аттестационная комиссия – комплексная методика, широко распространенная еще в советское время. В комиссию могут входить руководители, психологи, юристы, менеджеры по персоналу и др. Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких методов: интервью по компетенциям, тестирование, оценку по результатам и др.

Система «360°» – сотрудник оценивается комплексно, т. е. в его оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и клиенты, которых он обслуживает, коллеги, подчиненные, а также используется самооценка (рис. 4.2). В результате получается всестороння оценка сотрудника (рис. 4.3).

Рис. 4.2. Источники оценок работника

Методика МВО (Management by Objectives – управление по целям) связана с выделением ключевых показателей эффективности, которые определяют в начале отчетного периода руководитель с подчиненным. Итоги подводятся во время итоговой беседы. Достоинство этой методики – в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений.

Рис. 4.3. Оценка руководителя по системе «360"»

Ассессмент-центр. Суть метода заключается в том, что аттестуемые проходят через серию самых разнообразных испытаний: деловые игры, психологические тесты, самопрезентации, кейсы, упражнения. На основе полученной информации эксперты готовят заключение с оценкой потенциала менеджеров, прогнозом их профессиональной деятельности и рекомендациями по дальнейшему личностному развитию.

Организационная процедура деловой оценки:

• разработка методики деловой оценки и ее привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое «проектирование рабочего места»?

2. Почему организации проводят аттестацию сотрудников?

3. Какие вам известны современные технологии оценки персонала?

4. Раскройте сущность метода деловой оценки «360°»?

5. В чем состоит специфика ассессмента – центра оценки?

Глава 5 Мотивация и стимулирование труда персонала

5.1. Компенсационная политика фирмы: цели, принципы, элементы

Основу эффективного механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях составляют средства воздействия на экономическое поведение людей посредством побуждения их к производительному и творческому труду. Поэтому центральное место в кадровом менеджменте занимает компенсационная политика, или система стимулирования труда персонала, отражающая процесс обмена результатов труда наемного работника на вознаграждение, предоставляемое предприятием.

Цели компенсационной политики:

• достижение эффективности и конкурентоспособности организации путем привлечения на работу в компанию качественных человеческих ресурсов;

• рост производительности труда;

• снижение текучести персонала;

• формирование приверженности компании;

• развитие персонала;

• улучшение управляемости персонала;

• повышение качества трудовой жизни.

Компенсационная политика – это совокупность существующих в организации рычагов и условий, призванных стимулировать производительную деятельность работников и способствовать удовлетворению их личных потребностей.

На формирование системы стимулирования организации оказывают факторы, представленные на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Факторы, влияющие на формирование корпоративной системы стимулирования

Ошибки в формировании компенсационной политики:

• отсутствие связи системы стимулирования с целями и стратегией компании;

• однофакторность показателей премирования;

• закрытость компенсационной политики или отсутствие формализованных корпоративных документов;

• отсутствие взаимосвязи результативности труда работников с их вознаграждением;

• игнорирование диагностики потребностей персонала и непонимание современной роли мотивации в управлении персоналом;

• низкая или завышенная цена рабочей силы;

• отсутствие индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги.

Принципы компенсационной политики:

• дифференцированность;

• гибкость;

• оперативность;

• ощутимость;

• перспективность;

• эффективность;

• научная обоснованность;

• комплексность;

• открытость;

• справедливость.

Разработка компенсационной политики компании – это ответы на следующие вопросы.

• Каковы цели компенсационной политики?

• Какой используется подход в планировании компенсационной политики: краткосрочный или стратегический?

• Является ли компенсационная политика закрытой или открытой, прозрачной?

• Какова позиция компании по отношению к уровню заработной платы конкурентов, на рынке труда, соблюдения трудового законодательства (индексация)?

• Из каких элементов будет складываться компенсационный пакет, какова его структура?

• Каким образом будут формироваться основные составляющие компенсационного пакета: базовый оклад, переменная часть (премии, бонусы), социальные льготы (бенефиты)?

• Как часто будут пересматриваться компенсационная политика и структура компенсационного пакета?

• Каким образом будет осуществляться взаимосвязь результатов труда работников с их вознаграждением?

• Будет ли компенсационная политика отражать потребности работников?

• Кто будет разрабатывать компенсационную политику в компании, контролировать ее реализацию?

5.2. Концепция мотивационного менеджмента

Путь к разработке современной компенсационной политики лежит через понимание процесса мотивации трудового поведения современного работника.

Мотивы (от лат. moveo – двигаю) – это побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов.

Потребности – основополагающее понятие, раскрывающее сущность мотива трудового поведения. Потребности – это осознанное отсутствие, дефицит чего-либо, вызывающее действия к его удовлетворению. Таким образом, потребности являются внутренним побудителем активности человека (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Модель мотивации трудового поведения

Процесс, в рамках которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивации. Этот процесс состоит из двух элементов: внешнего целенаправленного воздействия на человека с помощью соответствующих средств, рычагов (стимулов) и его внутренней психологической деятельности (отношение к делу, чувство долга, моральные обязательства и пр.).

Самым первым из применяемых приемов мотивации был метод кнута и пряника. Но только с появлением работы Элтона Мэйо в 1920-е гг. стало ясно, что мотивации по типу кнута и пряника уже недостаточно, а также пришло осознание того, какие потенциальные возможности заложены в управлении на основе стимулирования труда работников.

В управленческой науке теории мотивации разделяют на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей. Среди авторов этих теорий Абрахам Маслоу, Дэвид Мак-Клелланд, Фредерик Герцберг и др.

Более современные процессуальные теории – теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера – базируются на том, что поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного поведения.

Знание содержательных теорий мотивации позволяет менеджерам лучше понять, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей.

В 1940-е гг. А. Маслоу предложил рассматривать все потребности человека в виде иерархии пяти основных категорий:

• физиологические потребности;

• потребности в безопасности;

• социальные потребности;

• потребности в уважении;

• потребности самовыражения.

Согласно Маслоу, по мере удовлетворения потребностей нижнего уровня все большими мотиваторами становятся потребности более высокого уровня (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Теория потребностей А. Маслоу

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Д. Мак-Клелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная в 1960-е гг. Герцберг поделил все потребности на две группы: мотивационные (признание, успех, содержание работы, продвижение по службе и пр.) и гигиенические, связанные с условиями труда (заработная плата, условия труда, отношение руководителей и пр.). Автор показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время присутствие гигиенических факторов не означает появления удовлетворенности, но их отсутствие вызывает значительную неудовлетворенность.

В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, согласно которой человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. То есть количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Теория ожиданий

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности по сравнению с достижениями других людей (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Теория справедливости

В комплексной модели Портера – Лоулера обосновывается, что достигнутые работником результаты зависят от его способностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые в свою очередь обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение, соответствующее затраченным усилиям, действительно будет получено. Главный вывод теории состоит в том, что результативный труд сам по себе является вознаграждением (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Модель Портера – Лоулера

Все вышеперечисленные теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы стимулирования персонала к эффективному и производительному труду. В обобщенном виде они представлены в табл. 5.1 и 5.2.

Таблица 5.1

Развитие теории мотивации трудовой деятельности

Таблица 5.2

Теории трудовой мотивации

В современной управленческой науке предлагается следующая типология мотивации:

• инструментальная — сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

• профессиональная — сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, реализоваться как специалисту;

• патриотическая — основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

• хозяйская — выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний;

• люмпенизированная — свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой концепции каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации:

исполнитель работ с измеримым результатом – инструментальная мотивация;

исполнитель на автономной работе – хозяйская, профессиональная мотивация;

исполнитель на простых работах – инструментальная, люмпенизированная мотивация;

специалист функционального подразделения – профессиональная мотивация;

руководитель подразделения – хозяйская, патриотическая мотивация;

топ-менеджер – хозяйская мотивация.

По результатам исследований успешным топ-менеджерам свойственны следующие типы мотивации: профессиональная – 30–40 %, хозяйская – 30 %, патриотическая – 20–30 %.

Механизм управления трудовой мотивацией:

• диагностика потребностей, мотивов сотрудников;

• определение целей и финансовых возможностей;

• компании в области инвестирования системы стимулирования персонала;

• разработка корпоративной системы стимулирования;

• внедрение новой системы стимулирования в организации;

• оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.

СЕМЬ ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ В ПРОЦЕССЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (по Дж. Адаиру)

Стратегия первая – быть мотивированным самому. «Золотое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами». Мотивированный на 50 % руководитель сможет мотивировать своих работников примерно до этого же уровня.

Стратегия вторая – выбирать людей, которые уже мотивированы. «Если кто-то из принятых вами на работу людей будет плохо справляться с делом или уволится без веских на то оснований, это ваша вина. Вы сделали ошибку. Возможно, вы дали человеку работу, которая ему не по силам. Возможно, вы ошиблись в определении его или ее врожденных талантов или способностей. Надежда способна обеспечить победу, но не позволяйте ей слишком часто брать верх над здравым смыслом и опытом».

Стратегия третья – ставить трудные, но реалистичные задачи. «Не позволяйте людям трудиться ниже своих возможностей, производить второсортную продукцию или не удовлетворять запросы клиентов. Ваша требовательность пойдет им только на пользу. “У жизни есть забавная особенность: если вы согласны только на самое лучшее, то очень часто получаете его”, – сказал Сомерсет Моэм».

Стратегия четвертая – не забывать, что прогресс мотивирует. «Без обратной связи люди не будут знать, что они двигаются в правильном направлении и с нужной скоростью. Верно и обратное: мотивирует также обратная связь об относительном отсутствии прогресса. Она помогает сконцентрироваться на размышлении о том, что нужно предпринять для достижения успеха».

Стратегия пятая – относиться к каждому человеку как к личности. «То, что мотивирует одного человека, может оставить безразличным другого. Задача любого руководителя – общаясь с конкретным человеком, понять его индивидуальную мотивацию».

Стратегия шестая – обеспечивать справедливое вознаграждение. «Любая работа включает в себя элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем». Справедливость означает, что вознаграждение по своей ценности должно быть эквивалентно обеспечиваемым результатам.

Стратегия седьмая – высказывать одобрение, похвалу. «Когда человек не слышит одобрения в своей работе, то у него возникает ощущение, что его не заметили, не оценили, не воздали должное. Одобрение – это кислород для человеческого духа».

5.3. Современные формы материального стимулирования трудовой активности персонала

Стимулирование труда предполагает создание таких условий, при которых работники будут лояльны своей организации и станут трудиться более производительно. По виду удовлетворения потребностей стимулы можно разделить на материальные и нематериальные (моральные) (рис. 5.7). Другими словами, традиционно компенсационный пакет работника состоит из трех компонентов:

1) постоянная часть (оклад);

2) переменная часть (премия);

3) социальные льготы.

Материальное денежное стимулирование – это наиболее очевидный и используемый способ, который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.

Рис. 5.7. Виды стимулирования труда работников

Современная заработная плата, как известно, выполняет три основные функции:

1) воспроизводственная состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы;

2) статусная заключается в том, что размер заработной платы должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали;

3) стимулирующая определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности своего труда, что обязательно должно привести к росту его заработной платы.

Принципы моделирования структуры заработной платы из постоянной и переменной составляющих, их соотношение напрямую связаны с теми результатами и качеством работы, которых ожидает от своих сотрудников организация (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Процесс разработки компенсационной политики

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Сам по себе оклад не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как правило, оклад формируется с учетом таких факторов, как:

• значимость должности сотрудника для компании;

• уровень ответственности и сложности решаемых задач;

• уровень квалификации сотрудника;

• стаж работы в компании.

Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

В современном менеджменте в последние годы получили широкое распространение три наиболее популярные системы материальной мотивации, которые построены на основе справедливой оценки личного вклада сотрудников, измерения эффективности их трудовой деятельности:

1) управление по целям (МВО – Management by Objectives);

2) система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard);

3) ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators).

Вышеназванные системы являются хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда, мотивации на повышение качества работы. Они существенно снижают риск субъективизма при их оценке и уменьшают количество конфликтов. Суть данных моделей состоит в том, что индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, которая будет выплачена при условии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности плановых заданий. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (до 150–200 %). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответственность и оказывают большее влияние на дела компании в целом.

Неденежное стимулирование персонала. Социальные льготы – важный инструмент дополнительной мотивации, призванный привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации; это способ проявить заботу о сотрудниках и повысить их уровень качества жизни. Другими словами, корпоративные социальные программы должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

К современным подходам распределения социальных льгот можно отнести:

• традиционный, когда всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций вне зависимости от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании;

• гибкий (метод кафетерия), при котором работники выбирают из широкого набора дополнительных льгот те из них, которые им больше нужны, исходя из определенной его должности суммы;

• целевой, когда к заработной плате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов;

• дифференцированный – заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости от категории сотрудников, их стажа работы, а главное, от личного вклада в конечные результаты деятельности организации;

• смешанный подход можно рассматривать как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и через удержание определенных сумм из доходов работников, формируя его личный социальный счет (подобно пенсионному): решение о наборе льгот и времени его использования сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации менеджмента.

Применение каждого из вышеперечисленных подходов зависит от ситуации на рынке труда, финансовых возможностей компании, профессионализма менеджеров по персоналу, сложившихся традиций и приоритетов в кадровой политике, а также от взаимоотношения с профсоюзами.

При внедрении или реформировании социальных программ следует учитывать следующие моменты:

• обязательное предоставление своим сотрудникам льгот, установленных законодательством;

• формирование пакета социальных льгот более привлекательного, чем у компаний-конкурентов, для удержания высококвалифицированного персонала в организации;

• учет мотивационных предпочтений персонала на основе проведенной диагностики потребностей сотрудников;

• обоснование значимости предоставляемых предприятием социальных услуг в процессе мотивации труда: являются ли они дополнительной льготой или рабочим инструментом для сотрудников, так как льготы зависят от желания собственника проявить заботу о своих работниках, создать благоприятное общественное мнение о компании, а рабочие инструменты необходимы для стимулирования более производительного труда;

• важна идеология преподнесения социальных льгот, ведь не секрет, что некоторые сотрудники (особенно старшего поколения) рассматривают социальные льготы как «завоевание социализма», считая, что руководство обязано предоставлять своим подчиненным льготы как само собой разумеющееся, независимо от результатов их деятельности. Безусловно, в определенных условиях это порождает иждивенческие настроения у работников, потребительское отношение к своей организации;

• следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить, так как даже частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе;

• необходимость реализации принципа экономической целесообразности. Это подразумевает, что социальные обязательства компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование, с одной стороны, не должно идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами, а с другой – соответствовать рыночной практике других работодателей региона;

• проведение активной политики информирования (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников о механизмах, правилах и выгодах, предоставляемых социальными программами, с тем чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании.

В этой связи в корпоративной социальной программе следует выделить два самостоятельных блока: общие (базовые) льготы и переменные (дифференцированные) льготы.

Пакет общих льгот распространяется на всех сотрудников компании (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) в рамках существующего законодательства и нацелен на обеспечение работникам компании необходимого и достаточного уровня медицинского обслуживания, гарантий защищенности при возникновении непредвиденных обстоятельств и повышения уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию.

Набор переменных дополнительных льгот по дифференцированной системе может определяться в зависимости от следующих условий:

• категория персонала, его должностной уровень, характер деятельности;

• результат аттестации, оценка личного вклада сотрудника в дела организации;

• стаж работы в компании;

• принадлежность к определенным защищаемым группам персонала.

Например, в организационной структуре компании выделяются три группы подразделений по роли их участия в создании прибыли:

1) ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе, центры ответственности и прибыли;

2) обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредованно;

3) вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компании.

Каждой группе подразделений будет соответствовать свой возможный пакет социальных программ.

Таким образом, модель компенсационного пакета работника в современной организации будет выглядеть следующим образом.

ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ

Кроме материальных (денежных и неденежных) стимулов в современных организациях все активнее развивают формы нематериального стимулирования, ориентированные на активизацию внутренней мотивации человека как личности.

К ним относятся:

• создание комфортных условий высокопроизводительного труда;

• стимулирование свободным временем;

• улучшение микроклимата в коллективе;

• продвижение по службе;

• признание заслуг и достижений в труде;

• обогащение содержания трудового процесса.

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте сущность функции управления – мотивация труда.

2. Какие вам известны теории мотивации трудовой деятельности?

3. В чем отличия внутренней и внешней мотивации труда.

4. Какие формы и методы стимулирования трудового поведения работника наиболее эффективны в российских организациях?

5. Каковы особенности нематериального стимулирования работников?

Глава 6 Управление высвобождением персонала

6.1. Правовые основы высвобождения персонала

В условиях рыночной экономики высвобождение персонала становится весьма важной кадровой функцией. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы – «управление высвобождением персонала», заключающийся в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности: достойное расставание с любым увольняемым и поддержание длительных отношений с лояльными по отношению к предприятию людьми.

Как известно, в Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как «прекращение действия трудового договора по инициативе администрации или работодателя». В числе оснований увольнения работника действующее трудовое законодательство называет:

• соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);

• истечение сроков трудового договора (и. 2 ст. 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

• расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81 ТК РФ);

• расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ);

• обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);

• перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность).

Естественно, что перечислены не все возможные причины увольнения работника из организации. Но существуют конкретные рекомендации для кадровых служб: нужно определить истинные обстоятельства увольнения сотрудника, попытаться правильно их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконфликтного, юридически грамотного увольнения.

Например, причины ухода сотрудника из организации по собственному желанию могут быть разными. Вот почему руководителю необходимо выяснить: не является ли решение работника симптомом неблагополучия в организации труда отдела, где он работает; не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей карьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами. Очень важно встретиться с работником, подавшим заявление об уходе, предварительно переговорив с его непосредственным руководителем, коллегами. Беседуя с вами, бывший сотрудник может также дать ценную информацию о достижениях и недостатках в работе его подразделения. В этих целях некоторые организации используют специально разработанные анкеты для увольняемых сотрудников, рассматривая их как эффективный инструмент обратной связи.

Конечно, уход сотрудника может быть связан с тем, что он нашел или ему предложили более выгодные условия труда, более высокую заработную плату. Но при этом следует иметь в виду, что некоторые сотрудники используют прием ухода, чтобы привлечь к себе внимание, а иногда и добиться улучшения условий труда на своем прежнем рабочем месте. Если вы убедились, что намерение сотрудника уйти из организации твердое, то важно расстаться доброжелательно, «по-человечески».

Однако не всегда увольнение связано с личными желаниями сотрудника. Нередко причинами являются, например, дисциплинарный проступок сотрудника или нарушение им трудовой дисциплины. В таком случае необходимо хорошо подготовить основания для увольнения прежде всего с юридической точки зрения. Беседа при таком увольнении должна быть сдержанной, официальной, последовательной. Важно предоставить работнику возможность объяснить причину увольнения.

Другой случай – это увольнение при сокращении штатов в случае реорганизации, ликвидации организации либо прекращения ее деятельности. Высвобождение работников должно проводиться в строгом соответствии с законодательством о труде:

• работодатель обязан представить документы (информацию об этом высвобождении) в территориальные органы службы занятости не менее чем за три месяца до возможного массового увольнения;

• о предстоящем высвобождении в связи с сокращением численности (штата) работники персонально предупреждаются не позднее чем за два месяца письменным распоряжением администрации, которое объявляется им под расписку;

• до расторжения трудового договора высвобождаемому работнику подбирается новое место работы непосредственно на предприятии. В тех случаях, когда отсутствует возможность предоставления другой работы либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприятии, он увольняется с работы;

• согласно ст. 179 ТК РФ при сокращении штата отдельным категориям работников предоставляется преимущественное право на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации;

• согласно ст. 178 ТК РФ увольняемому работнику при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности работников выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства не свыше двух (в исключительных случаях – трех) месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Согласно ст. 179 ТК РФ преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата организации предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:

• семейным – при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);

• лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

• работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

• работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы;

• инвалидам боевых действий по защите Отечества.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.

6.2. Технология аутплейсмента в кадровом менеджменте

В конце 1990-х гг. в России появился термин «аутплейсмент» (от англ, outplacement, out – вон; place – место) – мягкое увольнение. В настоящее время аутплейсмент рассматривается как специальная услуга кадровых агентств по организации процесса увольнения сотрудников компании наиболее безболезненным, щадящим способом. Аутплейсмент, как правило, используется при реорганизации, сокращении персонала, ликвидации предприятий. Технология аутплейсмента – это комплекс мероприятий, включающих анализ ситуации на рынке труда, поиск подходящей работы для увольняемых сотрудников, обеспечение им консультационной поддержки по составлению резюме, самопрезентации.

Другими словами, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с другой – на сохранение благоприятного климата в организации без ущерба для ее репутации.

Таким образом, каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в таком случае можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем состоит содержание кадровой функции «увольнение высвобождением персонала»?

2. Раскройте сущность понятия «аутплейсмент».

3. Перечислите особенности управленческой деятельности менеджера при сокращении штата персонала организации.

Глава 7 Kорпоративное развитие человеческих ресурсов

7.1. Цели и принципы корпоративного развития человеческих ресурсов

Корпоративное развитие человеческих ресурсов в современных условиях является как ключевым фактором повышения экономической эффективности и конкурентоспособности организации, так и средством усиления мотивации сотрудников, их лояльности и преданности компании, проявляющей заботу о них.

Развитие человеческих ресурсов рассматривается как более широкое понятие, чем профессиональное обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных знаний, навыков и умений, но и обновление ими своих способностей, интересов, ценностей, потребностей, т. е. развитие новых профессиональных, социальных, личностных компетенций, необходимых для выполнения ими новых задач, новых должностных функций. Профессиональное обучение является частью и основой системы корпоративного развития человеческих ресурсов, ибо внутрифирменное профессиональное развитие включает в себя комплекс мер по планированию карьеры, делегированию полномочий, ротации, подготовке управленческого резерва и т. п.

Корпоративное развитие человеческих ресурсов связано со значительными материальными издержками. В современных организациях затраты на профессиональное развитие персонала рассматриваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее экономические показатели. Бюджет профессионального развития является второй по величине статьей расходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежегодно фирмы тратят 2–5 % фонда оплаты труда на корпоративное обучение, например: ИБМ – 5 %, «Ксерокс» – 4, «Моторола» – 2,6 %. В среднем в западных компаниях выделяется на одного работника в год от 500 до 2500 долл, (для сравнения: в России 35–50 долл, в год). Поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета, оценка эффективности обучающих программ являются важнейшими задачами кадровых служб (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Процесс профессионального обучения

Для экономической оценки эффективности обучения используются следующие показатели:

• доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода;

• доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации;

• среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного;

• общая величина издержек (включая прямые и косвенные) на профессиональное обучение;

• доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации;

• величина издержек по обучению на одного работника организации;

• издержки на один час профессионального обучения.

Кроме экономических показателей для оценки эффективности образовательных программ используются такие методы, как тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились знания работников; наблюдения за поведением обучаемых сотрудников на их рабочем месте; опросы клиентов о работе сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

7.2. Планирование карьеры и управление карьерой сотрудников

К стратегически важным направлениям корпоративного развития человеческих ресурсов относится планирование карьеры сотрудников и управление ею. Понятие «карьера» имеет разные толкования. Например, карьера – это успешное поступательное профессиональное или должностное продвижение работника. Другое определение: карьера — индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с развитием способностей, компетенций, опытом на протяжении трудовой жизни человека.

Внутриорганизационная карьера бывает как вертикальной (рост по ступеням в должностной иерархии организации), так и горизонтальной (расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенциями на прежнем организационном уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лестнице в рамках управления карьерой, например, при открытии новых направлений бизнеса.

Виды управленческих карьер различаются также по такому показателю, как «скорость продвижения по уровням иерархии системы управления»:

• супер авантюрная — очень высокая скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Возможны два варианта – случайный (удачное стечение обстоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставника-лидера и др.);

• авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности (в основе лежит принцип личной преданности руководителю);

• традиционная (линейная) карьера — это последовательное, постепенное продвижение вверх;

• прагматичный тип карьеры: в перемещениях преобладают личные (как правило, корыстные) интересы и цели;

• кризисный тип карьеры характерен для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-за невозможности адаптироваться к новым условиям);

• преобразующий тип карьеры связывают с новой сферой деятельности, новыми идеями.

Планирование карьеры состоит в определении целей и разработке программы профессионального развития работника, которая помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а главное, применить полученный опыт для достижения целей компании и удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.

Управление карьерой — это процесс реализации разработанного плана карьеры, включающего комплекс мероприятий профессионального развития работника: обучение, делегирование полномочий, ротация, стажировки, консультирование, самообразование и др.

В жизненном цикле планирования карьеры выделяют следующие этапы:

1) предварительный (до 25 лет) – обучение и поиск сферы деятельности, самоутверждение;

2) становление (до 30 лет) – освоение выбранной профессии и приобретение компетенций, самореализация;

3) продвижение (до 40 лет) – дальнейшее повышение уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, социальное признание;

4) сохранение (до 50 лет) – пик профессиональной карьеры, наставничество;

5) завершение (60–65 лет) – завершение карьеры, выход на пенсию.

7.3. Формирование кадрового резерва организации

Одной из актуальных проблем корпоративного развития человеческих ресурсов для российских организаций является формирование и подготовка кадрового резерва. Резерв – это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности.

В работе с кадровым резервом выделяется, как правило, два основных направления: первое – это воспитание преемников, т. е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена; второе направление – отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят к будущей управленческой деятельности в организации.

Процесс планирования и подготовки резерва включает в себя несколько этапов:

1) определение ключевых должностей и разработка плана их замещения;

2) определение требований к руководителям (разработка модели идеального руководителя);

3) подбор кандидатов в резерв: по итогам аттестации или на основе конкурса;

4) подготовка и утверждение планов развития резервистов;

5) реализация плана развития;

6) оценка «резервиста»;

7) выдвижение на должность или исключение из резерва;

8) адаптация к новой управленческой должности.

К основным формам подготовки кадрового резерва относятся делегирование полномочий и ротация.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или преднамеренное существенное изменение должностных обязанностей работника для приобретения им профессионального опыта или для будущей взаимозаменяемости. Ротация различается по направлению: вертикальная, горизонтальная, кольцевая (с возвратом на прежнюю позицию), а также внутренняя или внешняя (в филиалы или на другие предприятия холдинга).

Другой важной образовательной технологией подготовки кадрового резерва является делегирование полномочий — процесс передачи и приема полномочий и ответственности для приобретения сотрудником управленческих компетенций.

Полномочия – это право использования ресурсов организации (временных, человеческих, информационных, технологических, материальных, финансовых) в рамках достижения цели. Ответственность в процессе делегирования подразумевает, что определены сроки и формы контроля работы сотрудника, а также методы оценки результатов.

7.4. Концепция обучающейся организации

Признание компетенций в качестве стратегических ресурсов обусловило потребность в применении новых подходов к управлению знаниями как нематериальными активами. В начале 1990-х гг. в развитых странах формируется концепция обучающейся организации.

Определяющим отличием обучающейся организации является ее нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников, стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Сравнение концепций традиционной и обучающейся организаций

Рис. 7.2. Факторы, влияющие на эффективность обучения

Контрольные вопросы и задания

1. Почему современные организации должны заниматься развитием своих работников?

2. Какие формы корпоративного развития персонала вам известны?

3. Как оценить эффективность программ обучения сотрудников?

4. Раскройте сущность понятия «обучающаяся организация».

5. Назовите этапы планирования карьеры молодого сотрудника.

6. Как вы понимаете термин «управленческий резерв»?

Приложение

Практический материал к гл. 2

Примерное положение о службе управления человеческими ресурсами

1. Общие положения

Служба управления человеческими ресурсами является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется вице-президенту по человеческим ресурсам.

2. Задачи

Организация работы по обеспечению качественного формирования и эффективного использования человеческих ресурсов, участие в создании стабильного коллектива, развитие компетентности и мотивации работников, повышение качества трудовой жизни.

3. Структура

3.1. Структуру и штаты службы утверждает вице-президент по человеческим ресурсам предприятия в соответствии с составом аппарата управления и нормативами численности специалистов и с учетом объемов работы, особенностей производства.

3.2. В состав службы входят подразделения (сектора, группы) планирования человеческих ресурсов, найма и деловой оценки, корпоративного развития человеческих ресурсов, трудовых отношений, оплаты труда и стимулирования.

4. Функции

4.1. Разработка текущих и стратегических планов управления человеческими ресурсами в соответствии с бизнес-стратегией предприятия и его кадровой политикой.

4.2. Осуществление систематического анализа качественных характеристик человеческих ресурсов.

4.3. Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением и пополнением.

4.4. Организация и контроль профессионального обучения, повышения квалификации, переподготовки работников, планирование карьеры специалистов.

4.5. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

4.6. Представление руководству предложений по улучшению расстановки и использованию человеческих ресурсов.

4.7. Подготовка и систематизация материалов собеседований и реализация решений аттестационной комиссии.

4.8. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача работникам различных справок.

4.9. Организация процесса адаптации новых работников.

4.10. Анализ и тарификация рабочих мест.

4.11. Оценка уровня безопасности, комфортности условий труда, организация управления рабочим временем.

4.12. Разработка системы оплаты и стимулирования труда.

4.13. Установление компенсаций и льгот.

4.14. Управление трудовыми отношениями, развитие социального партнерства.

4.15. Проведение кадрового мониторинга и социального аудита в организации.

4.16. Учет личного состава предприятия.

4.17. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

4.18. Ведение учета стажа работников предприятия.

4.19. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.

4.20. Подготовка (совместно с комитетом профсоюза) документов, необходимых для назначения пенсии работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения.

4.21. Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам управления человеческими ресурсами.

4.22. Изучение движения работников, причин их текучести, разработка мероприятий по ее устранению.

4.23. Принятие мер по трудоустройству увольняемых.

4.24. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

5. Взаимоотношения отдела по управлению человеческими ресурсами с другими подразделениями предприятия

5.1. Получает: заявки на рабочих и специалистов; характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины и нарушителей общественного порядка; графики отпусков работников подразделения.

5.2. Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка.

5.3. С юридическим отделом: представляет приказы на визирование.

5.4. С комиссиями профкома и цеховыми комитетами профсоюза: получает материалы (поступившие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, на производственных участках) для обсуждения фактов антиобщественных поступков, прогулов и т. п.; сведения о нарушителях общественного порядка; материалы на увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по инвалидности.

5.5. С отделом организации труда и заработной платы: получает штатное расписание на руководителей, специалистов, служащих, рабочих повременной работы и других категорий работающих, а также все изменения штатного расписания; расчеты потребности рабочей силы по подразделениям.

Представляет: сведения о списочной численности работников; прогулах, нарушениях общественного порядка; данные о текучести рабочих кадров по цехам.

5.6. С бухгалтерией: получает справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.

Представляет: табель учета рабочего времени; больничные листы для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках работников предприятия; проекты приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц.

6. Права

6.1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (сведений, планов, отчетов и т. п.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

6.2. Осуществлять связь с другими организациями по вопросам формирования человеческих ресурсов организации.

6.3. Принимать работников по вопросам найма, увольнения, перевода, правильности использования специалистов и др.

6.4. Указания отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями предприятия.

7. Ответственность

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

7.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Квалификационные характеристики менеджера по человеческим ресурсам

Должностные обязанности. Организует управление формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими целями организации и конкретными направлениями ее кадровой политики. Комплектует организацию работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций. Определяет потребность в человеческих ресурсах, изучает рынок труда с целью обеспечения своего предприятия необходимыми компетентными кадрами. Осуществляет подбор сотрудников, проводит собеседования с нанимающимися на работу для формирования качественных человеческих ресурсов. Организует развитие человеческих ресурсов, координирует работу по повышению квалификации и развитию деловой карьеры сотрудников. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников на основе реализации гибкой системы материального стимулирования, повышения качества трудовой жизни, создания благоприятного социально-психологического климата. Проводит оценку результатов трудовой деятельности работников, аттестации, конкурсы на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений принимает решения по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий и увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств, мотивации должностного роста работников. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления человеческими ресурсами на основе внедрения передовых персонал-технологий, применения современных информационных систем.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации по управлению человеческими ресурсами, законодательство о труде, основы рыночной экономики и предпринимательства; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения, основы маркетинга; современные концепции управления персоналом, формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методику менеджмента, основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда, производственной педагогики; этику делового общения, передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления человеческими ресурсами, основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование с дополнительной подготовкой в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее двух лет.

Примерный перечень нормативно-методических документов по системе управления персоналом фирмы

• Положение об организационной структуре фирмы

• Положения о подразделениях фирмы

• Правила внутреннего распорядка

• Положение о кадровой политике в организации

• Стратегия HR (кадровая стратегия)

• Штатное расписание

• Должностные инструкции работников

• Анализ качественного состава персонала фирмы (профессионально-квалификационные и социально-демографические структуры)

• Анализ текучести персонала

• Положение о премировании (положение о дополнительных льготах и компенсациях, положение о нематериальной мотивации)

• Личные карточки по учету кадров (личные дела работников)

• Заявки подразделений по набору персонала

• Анкеты-заявления для кандидатов на вакантные должности фирмы

• Трудовые (индивидуальные) договора

• Коллективный договор

• Программы адаптации новых работников (прохождения испытательного срока)

Устав корпоративной культуры

Социальные программы

Положение об аттестации персонала

План обучения персонала

Список кадрового резерва

Программы работы с кадровым резервом

Бюджет HR-службы

Табельный учет

Воинский учет

Пример модели компетенций должности

Директор департамента по управлению персоналом

Практический материал к гл. 3

ЛИСТ ПРОХОЖДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЙ

Директор департамента маркетинга

Личный план вхождения в должность нового сотрудника

Настоящий план составляется в течение первой недели с момента фактического начала работы и включает в себя основные задачи, которые руководитель ставит перед новым сотрудником и которые способствуют освоению должностных обязанностей.

В тот же день план утверждается директором направления и предъявляется в Службу персонала. Далее план хранится у руководителя подразделения, а копия – у сотрудника. Выполнение плана курируется директором направления и проверяется Службой персонала.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока руководитель подразделения передает план с пометками об исполнении, а также свое заключение директору направления. В результате принимается решение об успешном (неуспешном) прохождении сотрудником испытательного срока и дальнейших административных действиях.

Практический материал к гл. 4

Должностная инструкция

Положение об аттестации в ЗАО «Инвакорп Фарма»

1. Настоящее положение регламентирует порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделениях ЗАО «Инвакорп Фарма» и его филиалах.

2. Цели аттестации

2.1. Регулярная аттестация персонала в ЗАО «Инвакорп Фарма» проводится с целью:

2.1.1. Информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;

2.1.2. Определения потребности в обучении и развитии персонала;

2.1.3. Обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;

2.1.4. Приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

2.2. По итогам аттестации:

2.2.1. Сотрудникам дается развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям;

2.2.2. Составляются индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию;

2.2.3. Принимаются решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

2.2.4. Принимаются решения о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.

3. Категории персонала, подлежащие аттестации

3.1. Список должностей, подлежащих плановой аттестации, утверждается приказом генерального директора не менее чем за один месяц до проведения аттестации (Приложение 5).

3.2. Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее двух месяцев на момент аттестации.

4. Периодичность аттестации

4.1. Плановая аттестация проводится два раза в год по приказу генерального директора.

4.2. Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», назначается повторная аттестация в течение трех месяцев после утверждения результатов основной аттестации.

4.3. По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, для отдельной категории сотрудников или для отдельного сотрудника.

5. Основные критерии аттестации – компетенции

5.1. Компетенция – это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией.

5.2. В ходе аттестации оценка сотрудников производится на основании списка компетенции 1-го уровня («Ключевые компетенции» – Приложение 7) и 2-го уровня («Профессиональные компетенции руководителей» – Приложения 8; «Профессиональные компетенции менеджеров по продаже» – Приложение 9). Каждой компетенции присваивается соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.

5.3. Компетенция «Профессионализм» может иметь особое содержание для разных должностей. В этом случае она раскрывается через дополнительный список компетенции 2-го уровня. Для руководящих должностей в качестве этого списка выступают управленческие навыки (Приложение 8), для менеджеров по продажам – навыки продаж (.Приложение 9).

5.4. Списки компетенций для каждой должности утверждаются приказом генерального директора при инициации процедуры аттестации (.Приложение 5).

6. Шкалы оценки

6.1. Оценка по каждой компетенции проводится в соответствии с пятибалльной шкалой оценки: от «+2» до «—2».

6.2. В соответствии со шкалой производится оценка каждой компетенции у сотрудника в числовом значении: «+2» – «выдающиеся», «+1»– «выше ожидаемого», «О» – «на ожидаемом уровне», «-1» – «ниже ожидаемого», «-2» – «неудовлетворительно».

6.3. Каждому значению шкалы соотнесено описание поведенческих проявлений по данной компетенции.

6.4. Список компетенций, применяемых при аттестации в компании, с описанием возможных поведенческих проявлений в соответствии со шкалой оценки закреплен в Приложениях 7, 8, 9. Данный список не является окончательным и может быть изменен и дополнен. Любые изменения и дополнения данного списка утверждаются приказом генерального директора.

7. Кто проводит оценку сотрудников

7.1. Для каждой должности определяется список сотрудников, проводящих оценку данной должности (экспертов).

7.2. Список лиц, проводящих оценку должности, всегда включает в себя непосредственного руководителя и аттестуемого (самооценка).

7.3. Этот список также может включать:

7.3.1. Сотрудника департамента по работе с персоналом;

7.3.2. Функционального руководителя;

7.3.3. Руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;

7.3.4. Непосредственных подчиненных.

7.4. Список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных должностей, утверждается приказом генерального директора не менее чем за один месяц до плановой аттестации (Приложение 5).

8. Аттестационные листы и бланки оценки

8.1. Результаты оценки заносятся в аттестационные листы и бланки оценки (Приложение 6).

8.2. Аттестационный лист должен включать:

8.2.1. Фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника;

8.2.2. Название должности;

8.2.3. Название подразделения;

8.2.4. Список компетенций, по которым проводится оценка;

8.2.5. Вес каждой компетенции в общей оценке;

8.2.6. Список лиц, проводящих оценку компетенции для данной должности;

8.2.7. Общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку;

8.2.8. Комментарии и рекомендации непосредственного руководителя;

8.2.9. Визу непосредственного руководителя;

8.2.10. Визу аттестуемого.

9. Общие принципы процедуры аттестации

9.1. Для эффективной оценки используются следующие методы:

9.1.1. Самооценка. Самооценка проводится по той же форме, что и основная аттестация путем заполнения «Бланка самооценки» (Приложение 6). Самооценка демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия своих компетенций требованиям компании;

9.1.2. Абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенций с точки зрения ожиданий компании и потенциал развития сотрудника. Реализуется через оценку компетенций аттестующими с использованием шкалы оценки путем заполнения бланков оценки и аттестационных листов (Приложение 6);

9.1.3. Результат – ориентированный метод. Оценивается результативность работы сотрудника за период. Реализуется через оценку результатов сотрудника по УПЦ (МВО) за период через ключевую компетенцию «Результативность» (Приложение 7). Для подразделений, в которых не внедрено УПЦ (МВО), оценка по компетенции «Результативность» производится непосредственным руководителем «от ожидаемого»;

9.1.4. Сравнительный метод. Сотрудники оцениваются по тем же параметрам, но между собой. Реализуется через задание в приказе (Приложение 5) квот (в %) на количество оценок «выдающиеся» и «выше ожидаемого»» в ходе аттестации.

9.2. Аттестация проводится «сверху вниз»: сначала аттестуется руководящий персонал, потом – специалисты и рядовые сотрудники. Процедурно это реализуется через определение в приказе (Приложение 5) последовательности дат проведения аттестации для различных категорий персонала.

9.3. Оценки по отдельным компетенциям являются лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.

9.4. Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, является достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).

9.5. Результатами аттестации для каждого аттестуемого являются:

9.5.1. Итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;

9.5.2. Развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в постаттестационной беседе о требованиях и стандартах компании к данной должности;

9.5.3. Рекомендации по развитию и план обучения;

9.5.4. Организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.

10. Процедура аттестации (Приложение 1)

10.1. Аттестация в компании инициируется приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации (Приложение 5) определяются:

10.1.1. Категории аттестуемых;

10.1.2. Сроки проведения аттестации;

10.1.3. Списки компетенций по аттестуемым должностям;

10.1.4. Перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;

10.1.5. Состав Аттестационного комитета;

10.1.6. Квоты на количество оценок «+2» и «+1».

10.2. Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет Департамент по работе с персоналом.

10.3. Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.

10.4. Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенций не менее чем за один месяц до проведения аттестации.

10.5. Самооценка производится путем самостоятельного заполнения Бланка самооценки (Приложение 6) сотрудником.

10.6. Самооценка проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.

10.7. Руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, заполняет Бланк предварительной оценки (Приложение 6) и после заполнения направляет его вместе с заполненным «ланком самооценки на первичное согласование оценок каждому аттестующему (эксперту).

10.8. В ходе согласования оценок аттестующие (эксперты) делают все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок происходит заочно (по почте, E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в аттестационный лист.

10.9. Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «—2») подразумевает наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.

10.10. В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок производится в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).

10.11. Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях является обращение к Третейской комиссии, состоящей из членов Аттестационного комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам принимает Аттестационный комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).

10.12. Итогом всех обсуждений и согласований оценок являются заполненные аттестационные листы (Приложение 6) на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).

10.13. Итоговая интегральная оценка является решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки принимается руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).

10.14. Итоговая интегральная оценка должна быть дискретной (значение не должно быть дробным) в рамках пятибалльной шкалы от «—2» до «+2» и выражаться в виде:

выдающиеся – «+2»;

выше ожидаемого – «+1»;

на ожидаемом уровне – «0»;

ниже ожидаемого – «-1» неудовлетворительно – «-2».

10.15. Аттестационные листы утверждаются на общей сессии Аттестационного комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.

10.16. После сессии Аттестационного комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.

10.17. После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по итогам аттестации.

10.18. В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:

10.18.1. Сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;

10.18.2. Комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;

10.18.3. Согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенций.

10.19. По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.

10.20. После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, передает в Департамент по работе с персоналом:

10.20.1. Один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;

10.20.2. Предложения по организации централизованного обучения;

10.20.3. Предложения по перемещению сотрудника;

10.20.4. Предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.

11. Итоги аттестации

11.1. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании организуется заседание Аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.

11.2. Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.

11.3. Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации, закреплены в Приложении 11. Эти решения могут включать:

11.3.1. Составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;

11.3.2. Приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников или включении их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

11.3.3. Приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.

12. Приложения

12.1. Приложение 1 «Процедура аттестации».

12.2. Приложение 2 «Типовой план-график аттестации».

12.3. Приложение 3 «Распределение ответственности по проведению аттестации».

12.4. Приложение 4 «Приказ о введении в действие Положения об аттестации».

12.5. Приложение 5 «Типовой приказ о проведении очередной аттестации».

12.6. Приложение 6 «Аттестационные бланки».

12.7. Приложение 7«Список ключевых компетенций, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».

12.8. Приложение 8 «Список профессиональных компетенций руководителей, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».

12.9. Приложение 9 «Список профессиональных компетенций менеджеров по продаже, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».

12.10. Приложение 10 «Типовые веса ключевых компетенций».

12.11. Приложение 11 «Типовые веса компетенции “Профессионализм” руководителей».

12.12. Приложение 12 «Типовые аттестационные решения».

ОЦЕНKА СОТРУДНИKА ___________________(ФИО, должность)

Практический материал к гл. 5

Анкета для выявления мотивации работника

В соответствующей клетке таблицы проставьте, пожалуйста, ранг фактора, связанного с мотивацией вашего трудового поведения: то, что для вас в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначьте номером 1, что на втором месте по важности – номером 2 и т. д. Искренние ответы на вопросы будут способствовать улучшению кадровой политики в нашей организации.

Мотивационная система фирмы «НАЙФЛ»

Цель существования нашей организации предполагает обеспечение самореализации и благосостояния работников соответственно их вкладу в дело.

Стратегическими целями являются: рост, развитие и совершенствование. Реализация этих целей идет в нескольких направлениях:

• территориальное (расширение имеющихся и приобретение новых площадей);

• коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение денежных средств, поиск новых партнеров);

• расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направлений;

• развитие интеллектуального и профессионального потенциала фирмы.

Как известно, главный залог успеха фирмы заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит сама возможность достижения этих целей.

Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие системы, создающей условия для возникновения желания и возможности работать эффективно.

Именно поэтому одной из важных составляющих корпоративной политики фирмы «НАЙФЛ» является многоуровневая, развивающаяся мотивационная система, действующая по следующим принципам.

1. Дифференцированность

Сейчас в фирме работает более 300 человек. Это люди различных социальных слоев, разного уровня культуры, с разным уровнем притязаний и потребностей.

Фирма «НАЙФЛ» строит свои отношения с сотрудниками на принципах понимания их потребностей и личных ожиданий. Именно поэтому в фирме действует мотивационная система, рассчитанная на разные уровни своих сотрудников. Как известно, оплата труда должна являться стимулом для повышения эффективности труда. Поэтому в фирме существует несколько систем заработной платы, учитывающих специфику работы.

Заработная плата персонала магазинов рассчитывается из оклада, суммы коэффициентов, бонусов и премий. Рабочие мебельного производства, строительного подразделения, службы доставки товаров работают по сдельной оплате труда, сотрудники офиса – по окладной системе.

Соглано этому принципу разрабатывается индивидуальная мотивационная система для высшего и среднего состава руководителей. При ее разработке в большей степени используются такие мотивирующие факторы, как планирование деловой карьеры, планирование обучения, наделение большими полномочиями, признание достижений, что направлено на удовлетворение потребностей высшего порядка.

2. Гибкость

Мотивационная система должна чутко реагировать на происходящие изменения.

Известно, что при удовлетворении потребностей одного порядка возникают потребности другого порядка, одни изменения влекут за собой следующие.

Если в начале деятельности фирмы наиболее важной потребностью у большинства сотрудников было материальное обеспечение (достойная заработная плата, льготы при покупке товара), то потом на первое место выступили потребности в социальной защищенности. Была создана и реализована программа-минимум по социальному обеспечению (заключение коллективно-договорных отношений, выплаты в пенсионное и медицинское страхование, оплачиваемые больничные листы). Сейчас проводится дальнейшее усовершенствование социальной сферы (отпуск 28 календарных дней, два выходных дня у всех сотрудников, устранение и компенсация переработок).

Также учитываются внешние факторы. На систему оплаты труда влияет уровень инфляции, действия конкурентов в области кадровой политики, изменения на рынке труда, действия профсоюзов, политиков и государства в целом.

Таким образом, мотивационная система под воздействием внешних и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитывающие приоритет первостепенных потребностей.

3. Оперативность

Методы воздействия на мотивацию сотрудников должны быть актуальными и своевременными.

Этот принцип требует особого внимания, так как именно от оперативности введения какого-либо мотивирующего элемента зависит его эффективность. Для этого необходимы более частые и тщательно подготовленные мероприятия, направленные на исследование актуальных потребностей (беседы, опросы, мониторинги). Длительное ожидание может привести к обратному эффекту. Поэтому очень важно вовремя реагировать на происходящие изменения.

4. Ощутимость

Промахом было бы недооценивать важность этого фактора, поскольку именно от него зависит эффективность применяемых мотивирующих элементов – как материальных, так и моральных. Необходимо сочетать этот принцип с принципом дифференцированного подхода. Например, для одних работников может быть ощутим стимул повышения заработной платы или премии на 100 руб., а кому-то и 1000 руб. может показаться недостаточно. Или же одному работнику для повышения мотивации к труду ощутимым стимулом является устная похвала, а другого может удовлетворить только благодарность с занесением в трудовую книжку. Все индивидуально, поэтому в настоящее время разрабатываются методы выяснения еще при приеме на работу, какой порог ощутимости действен для данного сотрудника.

5. Комбинированность

Успех применения мотивационной системы во многом зависит от рационального сочетания материальных и моральных стимулов. В мотивационной системе нашей фирмы преобладают моральные стимулы: возможность сделать карьеру, получить достойное образование, возможность работать в дружном коллективе, испытывать чувство, что твой вклад важен для общего дела и др.

Фирма «НАЙФЛ» действует на рынке уже 10 лет. За это время она претерпела множество изменений: расширилась структура предприятия, увеличилось количество сотрудников, открылись новые направления. Фирма развивается. Вместе с общими изменениями, происходящими как внутри компании, так и в общей политике страны, обновляется мотивационная система. Неизменными остаются только ее цели: повышение трудовой активности, эффективности труда и его качества, с одной стороны, и обеспечение благосостояния и самореализации сотрудников – с другой.

Система мотивирующих элементов

Система оплаты труда продавцов в фирме «НАЙФЛ»

Таким образом, заработная плата каждого продавца индивидуальна: зависит от собственного вклада в дело, от субъективной оценки управляющего.

Объемная совокупность коэффициентов повышает значимость каждого.

Работник не имеет четкого представления, какую заработную плату он получит.

Между результатами труда и вознаграждением достаточно долгий временной период – утрачивается связь.

Практический материал к гл. 7

Развитие персонала – важнейший фактор для обеспечения лидерства компании

РУКОВОДИТЕЛИ КОМПАНИИ

• Управленческие и профессиональные программы ведущих мировых бизнес-школ (IMD)

• Международные конференции, семинары, конгрессы

• Leadership-тренинги, программы Йельского университета

• Наставничество

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

• Программы профессионального и управленческого обучения, тренинги и семинары

• Развитие через опыт на рабочем месте

• Стажировка в должности, в которую рекомендуется назначение

Hi Po

Для общей группы

• Общекорпоративная программа обучения

• Закрепление наставника

Для групп индивидуального развития

• Планирование карьеры

• Индивидуальные программы ротации и международные стажировки

• Индивидуальные и групповые программы обучения

• Участие в крупных проектах

Календарный план обучения персонала на «_» квартал 200_ г. ОАО«»

Заместитель исполнительного директора по кадрам

(подпись) ФИО

Планирование бюджета на обучение персонала на 200_ г. ОАО«»

Заместитель исполнительного директора по кадрам (подпись) ФИО

Директор Учебного центра (подпись) ФИО

Директор по персоналу (подпись) ФИО

Отчет об использовании бюджета на обучение персонала на «_» квартал 200_г. ОАО«»

Заместитель исполнительного директора по кадрам (подпись) ФИО

Директор Учебного центра (подпись) ФИО

Директор по персоналу (подпись) ФИО

Рекомендуемая литература и источники

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002.

Беккер Г. Человеческий капитал // США: экономика, политика, идеология. 1993. № 11.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник. М.: Гардарики, 2003.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 1999.

Друкер И. Управление, нацеленное на результаты. М.: Экономика, 1994.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 2000.

Иванова С. Мотивация на 100 %. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Иванова С. Искусство подбора персонала. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело, 2003.

Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.

Магура М.И., Курбанова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЮНИТИ, 2003.

Макарова И.К Управление персоналом: учебник. М.: Юриспруденция, 2002.

Макарова И.К Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2007.

Паунстоун У. Как сдвинуть гору Фудзи? М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2003.

Чингос П.Т. Оплата по результату. М.: Диалектика, 2004.

Шекшня С.В., Ермошкин И.И. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

Журналы

Управление персоналом

Справочник по управлению персоналом

Справочник кадровика

Персонал – Микс

Карьера

Секрет фирмы

Элитный персонал

Интернет-сайты

kadrovik.ru

hrm.ru

top-personal.ru

personal-mix.ru

zarplata.ru

proflz.ru

e-executiye.ru

Примечания

1

Беккер Г. Человеческий капитал // США: экономика, политика, идеология. 1993. № 11.

(обратно)

2

Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М.: Экономика, 1994. С. 57.

(обратно)

Оглавление

Введение

Глава 1 Эволюция и современная концепция управления человеческими ресурсами

  1.1. Основные парадигмы управления персоналом

  1.2. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами

  1.3. Особенности кадровой политики в современных условиях

  1.4. Ролевая структура менеджера по управлению человеческими ресурсами

  Контрольные вопросы и задания

Глава 2 Система управления человеческими ресурсами

  2.1. Цели и функции системы управления человеческими ресурсами

  2.2. Современные подходы к проектированию кадровых служб на отечественных предприятиях

  2.3. Бюджетирование и оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

  Контрольные вопросы и задания

Глава 3 Формирование человеческих ресурсов

  3.1. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами

  3.2. Планирование потребностей в человеческих ресурсах

  3.3. Профессиональный отбор и наем новых сотрудников

  3.4. Профессиональная адаптация работников

  3.5. Проблемы адаптации менеджеров в новой организации

  Контрольные вопросы и задания

Глава 4 Организация и оценка труда работников

  4.1. Проектирование рабочего места (трудовых процессов)

  4.2. Современные формы управления трудовыми отношениями

  4.3. Деловая оценка персонала в организации

  Контрольные вопросы и задания

Глава 5 Мотивация и стимулирование труда персонала

  5.1. Компенсационная политика фирмы: цели, принципы, элементы

  5.2. Концепция мотивационного менеджмента

  5.3. Современные формы материального стимулирования трудовой активности персонала

  Контрольные вопросы и задания

Глава 6 Управление высвобождением персонала

  6.1. Правовые основы высвобождения персонала

  6.2. Технология аутплейсмента в кадровом менеджменте

  Контрольные вопросы и задания

Глава 7 Kорпоративное развитие человеческих ресурсов

  7.1. Цели и принципы корпоративного развития человеческих ресурсов

  7.2. Планирование карьеры и управление карьерой сотрудников

  7.3. Формирование кадрового резерва организации

  7.4. Концепция обучающейся организации

  Контрольные вопросы и задания

Приложение

  Практический материал к гл. 2

    Примерное положение о службе управления человеческими ресурсами

    Квалификационные характеристики менеджера по человеческим ресурсам

    Примерный перечень нормативно-методических документов по системе управления персоналом фирмы

    Пример модели компетенций должности

  Практический материал к гл. 3

  Практический материал к гл. 4

  Практический материал к гл. 5

    Анкета для выявления мотивации работника

    Мотивационная система фирмы «НАЙФЛ»

    Система мотивирующих элементов

    Система оплаты труда продавцов в фирме «НАЙФЛ»

  Практический материал к гл. 7

    Развитие персонала – важнейший фактор для обеспечения лидерства компании

Рекомендуемая литература и источники Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg