«Управленческий аудит медиакомпаний»

Управленческий аудит медиакомпаний (fb2) - Управленческий аудит медиакомпаний 3047K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Илья Вадимович Кирия - Варвара Павловна Чумакова

Илья Вадимович Кирия, Варвара Павловна Чумакова Управленческий аудит медиакомпаний

Пособие рекомендовано к преподаванию дисциплин на менеджериальных специализациях направления обучения «Журналистика» департаментом «Медиапроизводство и креативные индустрии» факультета медиакоммуникаций НИУВШЭ

Рецензент:

кандидат филологических наук, доцент кафедры теории и экономики СМИ факультета журналистики МГУ имени М.В. Ломоносова М. И. Макеенко

Авторы:

И. В. Кирия (предисловие, общий текст, методические рекомендации),

В. П. Чумакова (методика ситуационного анализа)

Под общей редакцией М. В. Блиновой

Введение

Настоящее учебное пособие является в определенной мере новаторским, так как представляет собой подробнейшее описание конкретного исследования, выполненного по заказу одного из региональных медиахолдингов коллективом Высшей школы журналистики Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики». По сути, в этом пособии студентам предлагается реально существующий отчет по итогам управленческого анализа конкретного медиахолдинга, снабженный методическими пояснениями о том, как проводить тот или иной метод оценки эффективности медиабизнеса. По соглашению с холдингом все данные в итоговом отчете были изменены с тем, чтобы никоим образом не выдать конкретного заказчика, его территориальное расположение, название его медиаактивов и т. д.

Предлагаемое пособие интересно также тем, что представляет собой пример исследования, проведенного с целью повышения управленческой эффективности медиахолдинга, который не является в чистом виде коммерческим предприятием (существует за счет заказчика и учредителя). Понимая, что значительная часть медиакомпаний в России не играют или почти не играют на рекламном рынке, т. е. в чистом виде не являются бизнесом, а существуют за счет средств заказчика, мы при этом исходим из того, что даже такие компании нуждаются в повышении эффективности деятельности, улучшении качества контента, ориентации на аудиторию и т. д. В этом смысле, ознакомившись с методами управленческого аудита медиакомпаний на примере небольшого дотационного медиахолдинга, читатель сможет применять подобные методы и для работы с коммерческими медиакомпаниями.

Поэтому в самом начале определим концептуальную рамку работы и опишем, как заказчик взаимодействовал с исследовательской группой, в чем состояла цель исследования, обозначенная заказчиком, и, собственно, что собой представлял объект исследования.

В 2009 г. к исследовательской группе обратился заказчик, действовавший от лица крупной государственной корпорации (ГК), которая представлена в различных регионах России и занимается добычей полезных ископаемых. Условно назовем ее «Сорсгаз» и соответственно определим ее сферу деятельности как газодобычу. Заказчик возглавлял департамент по связям с общественностью данной корпорации в одном из регионов и по долгу службы курировал деятельность «корпоративных» СМИ. Поясним, что поскольку в городах, где работали эти СМИ, никакой другой хозяйственной деятельности, кроме осуществляемой заказчиком (в нашем случае газодобычи), не было, речь идет о градообразующем предприятии. Следовательно, речь идет уже не о «корпоративных» СМИ, а о городских по своему характеру. Задача, поставленная заказчиком, – выработка рекомендации по изменению контента телеканалов, входящих в принадлежащий корпорации медиахолдинг, с тем чтобы сделать его более качественным, отвечающим духу современного телевидения и современной аудитории, а затем подготовить управленческую основу для изменения принципов менеджмента и управления этим контентом. Заказчик, будучи профессиональным журналистом, понимал, что производимый контент холдинга не соответствует современному телевидению, что транслируемые им новости зачастую лишены своей информационной составляющей и т. д. Однако для того чтобы донести свои соображения до подотчетного медиахолдинга, он нуждался в неких объективных критериях и единой взвешенной оценке.

Принадлежащий корпорации медиахолдинг, назовем его «Инфоконцепт», состоял из четырех телерадиокомпаний (ТРК), каждая из которых вещала в одном городе, где располагалась добывающая база корпорации. Все эти города находились на значительном удалении друг от друга. Однако по профилю они были очень похожи: население в трех из четырех городов примерно по 40 тыс. человек, в четвертом городе – 20 тыс. Население преимущественно молодое, так как регион с достаточно суровым климатом. Вымышленные города мы расположили в другом схожем по климату и специфике регионе – в Ямало-Ненецком автономном округе и назвали их Североград (там, собственно, и располагалась головная компания медиахолдинга и региональный головной офис «Сорсгаза»), Барск, Стачары и Соловьянинск.

Медиахолдинг из четырех ТРК, находящихся в названных городах, был сформирован совсем недавно на базе самой крупной из них – ТРК «Инфолуч» (Североград) и призван оптимизировать деятельность СМИ, принадлежащих ГК «Сорсгазу». Однако заказчик был недоволен отсутствием горизонтальных связей и зачастую фактической автономией телерадиокомпаний, входящих в холдинг. У каждой ТРК был свой сетевой партнер из центральных или региональных сетей. Помимо этого, одна из компаний имела исторически унаследованную городскую газету – «Барский газовик» (далее – БГ). Ниже показаны медиаактивы названных городов.

✓ Североград – головной медиахолдинг ТРК «Инфоконцепт», «Инфолуч»;

✓ Барск – ТРК «Параллель», газета «Барский газовик»;

✓ Стачары – ТРК «Кладезь»;

✓ Соловьянинск – ТРК «Карта плюс».

Таким образом, перед исследовательской группой были поставлена задача и обозначен срок ее решения (шесть месяцев). Члены группы с самого начала поняли, что первичным объектом исследования станет собственно эфир представленных телевизионных каналов, а управленческая схема будет так или иначе связана с тем, что удастся выявить в ходе оценки контента.

В рамках исследования были сформулированы ключевые задачи, которые затем по согласованию с заказчиком были разложены на более операционализированные цели и задачи следующим образом:

цель проекта:

разработка комплексной стратегии и первоочередных мер по ее внедрению для повышения эффективности содержательной политики, управленческих процедур и оптимизации коммерческой политики СМИ ООО «Инфоконцепт»;

задачи проекта:

✓ комплексная диагностика проблем соподчинения, понимания целей и задач СМИ, их структурного сочленения и представления сотрудников о ситуации в СМИ;

✓ изучение представлений сотрудников СМИ о целевых аудиториях;

✓ изучение конкурентного окружения на телевизионном рынке каждого города и определение фокуса аудитории каждого из каналов;

✓ комплексная оценка содержательного фокуса и редакционной политики телевизионных компаний;

✓ поиск пересекающегося содержания и сравнение содержательных концепций газеты «Барский газовик» и «Североградский газовик»;

✓ разработка единой редакционной политики и основных направлений программирования;

✓ выработка стратегических целей и создание дерева целей для холдинга;

✓ анализ стратегической позиции ТРК и выработка стратегического плана действий для бизнес-единиц;

✓ выработка на основе стратегии организационной модели соподчинения в холдинге;

✓ выработка эффективной модели соподчинения коммерческих и дотационных подразделений;

✓ разработка бизнес-процессов;

✓ оптимизация системы бюджетирования и коммерческого управления для работы отдела продаж рекламы.

Таким образом, четко очертив набор решаемых исследовательских и управленческих задач, исследовательская группа приступила к разработке методологии исследования. Акцент был сделан на сочетании экспертных методов (используемых преимущественно для оценки контента) с качественными (глубинные интервью, наблюдения) и количественными (анкетирование). При этом предполагалось, что экспертными методами по заранее разработанной критериальной шкале будет оцениваться контент недели эфира каждой из ТРК, анкетирование позволит выявить проблемы соподчинения, целеполагания и т. д., а глубинные интервью и наблюдения дадут возможность более детально и подробно объяснить данные, полученные в ходе анкетирования сотрудников.

Разработанная таким образом методология была облечена в календарный план, в котором на сам полевой этап исследования было отведено примерно два месяца. Один месяц два интервьюера проводили глубинные интервью и наблюдения за работой всех компаний, т. е. в каждом городе они провели по неделе. Примерно две недели ушли на заполнение анкет работниками ТРК (эта задача контролировалась самим заказчиком, тогда как инструментарий, т. е. саму анкету, разрабатывала исследовательская группа). Еще около двух недель эксперты просматривали и оценивали эфир телекомпаний.

Таким образом, основными используемыми в исследовании методами стали:

✓ глубинные интервью с сотрудниками ТРК (всего 40 интервью);

✓ анкетирование сотрудников (всего было распространено около 100 анкет);

✓ включенные наблюдения;

✓ метод кабинетного анализа документов, публикаций, социологических данных и т. д.;

✓ контент-анализ;

✓ стратегический анализ.

Вся эта работа позволила подготовить инструментарий для сбора данных, необходимых для решения поставленной задачи.

1. Диагностика контента СМИ медиахолдинга

1.1. Методические пояснения

Само по себе исследование «качества» контента как метод является чрезвычайно затруднительным и никогда не может в полной мере претендовать на объективность. Причина этого довольно проста: понятие «качества» в медиаиндустрии крайне субъективно и размыто, то, что кажется «качественным» одному медиаменеджеру, другой может посчитать совершенно неприемлемым, а главное – это вовсе не означает, что данный контент не будет пользоваться спросом у аудитории. В связи с этим, когда мы говорим о диагностике контента, мы должны учитывать некую нормативную модель, некий стандарт, который принимается некоей «корпорацией» (например, журналистским сообществом) и который служит лекалом для оценки.

Исследовательская группа применяла два основных метода: контент-анализ сетки вещания всех четырех телевизионных каналов и экспертная оценка эфира. Первый метод (контент-анализ) использовался для определения общего количества часов, количества часов на единицу творческого коллектива, количества часов на передачи в повторе (а таких оказалось достаточно много), количества сюжетов о самой компании (чтобы понять баланс между городскими и сугубо корпоративными новостями). Такой контент-анализ позволяет просто указать на сбалансированность эфира, на нагрузку персонала и т. д.

Второй примененный метод – оценка эфира несколькими экспертами по определенным критериям по некоей шкале. Поскольку все эксперты смотрят одни и те же программы, то очевидно, что те, которые в глазах экспертов по тем или иным причинам проигрывают, получают более низкие оценки. Это позволяет сравнивать передачи или даже отдельных авторов программ между собой, ранжировать их. Экспертам было предложено отсмотреть неделю эфира каждого из каналов (так как собственного вещания на каждом из каналов не больше трех часов в день, часто бывают еще и повторы, то задача оказалась выполнимой в относительно сжатый срок) и проставить оценки по некоей критериальной шкале. Сначала эксперты путем обсуждения между собой выработали набор критериев отдельно для анализа информационного и неинформационного вещания. Затем была составлена таблица, в которую внесли все элементы контента и весь набор критериев. Таблицу в электронном виде заполняли эксперты. Оценка по каждой позиции выводилась как средняя из оценок всех экспертов.

Обратим внимание на то, что экспертов может быть немного. Главное в данном случае состоит в том, чтобы, если в исследовательскую задачу не входит сравнение отношения к контенту разных групп экспертов, они представляли примерно одинаковый профессиональный круг и можно ожидать наличия консенсуса по определенным позициям. В нашем случае контент оценивали шесть экспертов. Затем полученные данные можно оценивать в целом по всем позициям, по всем категориям контента, в целом по эфиру и т. д., кроме того, полученные данные позволяют сравнивать компании между собой, что и было сделано исследовательской группой.

Отдельный вопрос – применяемая шкала оценки. Мы использовали шкалу Стейпела, т. е. неразмеченную шкалу (напротив цифры не указано точно, какую коннотацию она означает, поэтому эксперты субъективно оценивают контент по данным оценкам), достоинство которой в наличии серединной точки в виде 0. Таким образом, даже неподготовленный эксперт понимает, что оценки ниже 0 являются отрицательными, а выше него – положительными. В традиционной 5-балльной привычной школьной шкале добиться такого единства коннотации относительно «тройки» удается редко.

1.2. Оценка неинформационного вещания

1.2.1. Методика оценки неинформационного вещания

В качестве метода диагностики использовался метод экспертного оценивания по шкале от —5 до +5 всего собственного эфира телеканалов холдинга за одну эфирную неделю.

В общей сложности в этой работе участвовало не менее пяти экспертов, оценки которых могли как совпадать, так и расходиться по разным параметрам (в этом случае высчитывалась средняя оценка).

Диагностика не касалась информационного вещания, для которого были применены отдельные критерии и отдельная методика оценивания, о чем речь пойдет далее.

Программы[1] оценивались по следующим параметрам:

✓ техническое исполнение (качество склеек, монтажа, съемок и т. д.);

✓ ведущие (умение держаться в кадре, общение со зрителем, телегеничность, открытость и т. д.);

✓ дизайн и визуальный облик (современность дизайна, гармония цветов, костюмов, студии и т. д.);

✓ соответствие адресату (насколько программа соответствует целевой аудитории тайм-слота);

✓ интерактивность (общение с аудиторией, задействование аудитории в производстве контента, учет интересов аудитории и т. д.);

✓ структура программы (соответствие привычным жанрам, канонам структуры подобных программ и т. д.).

Средняя оценка по всем параметрам давала среднюю оценку программы. На основе средних оценок программ высчитывалась средняя оценка за тайм-слот эфира (утро, день, вечер). Средняя оценка за все эфирные дни позволяла вывести среднюю оценку каждой телекомпании.

1.2.2. Общая оценка неинформационного вещания

Как видно на рис. 1.1, слабым местом эфира ТРК является непонятная и нелогичная структура программ, отсутствие или минимальная интерактивность и слабое или вообще отсутствующее соответствие адресату.

Рис. 1.1. Общая оценка неинформационного вещания по критериям

Кроме того, исследование неинформационного вещания позволило выявить несоответствие качества телепрограмм размеру компаний, а также существенные диспропорции между компаниями холдинга разных городов.

Это говорит об отсутствии единого стиля и единых принципов программирования в холдинге, что ставит под вопрос эффект синергии в нем, а следовательно, и сам факт его существования.

По сути, сильными сторонами в программировании холдинга являются чисто технические факторы – дизайн и облик, техническое исполнение программ и (с очень большой натяжкой) ведущие, слабыми – основные творческие элементы, главный из которых – структура программ и соответствие адресату.

Слабая структура программ не позволяет четко идентифицировать их жанр, дезориентирует зрителя и, наконец, не соответствует потребностям аудитории. Некоторые эксперты затруднялись определить жанр передачи.

Отсутствие жесткой структуры некоторых программ (композиция непостоянна, меняется от выпуска к выпуску) не позволяет сформировать постоянную аудиторию. Наиболее характерно это для утреннего вещания, где в один эфир зачастую вплетаются совершенно различные элементы для совсем разных аудиторий. Как негативный эксперты отметили тот факт, что композиция программ не выстроена. По их мнению, сюжеты слишком тяжелые (по размеру), что не способствует удержанию внимания зрителя, отсутствуют акцент в передачах на конкретный повод и разнообразие в них, слишком длинные форматы студийных передач (интервью и беседы).

Складывалось ощущение, что главной целью тех, кто программирует эфир, является «заполнение» выделенных тайм-слотов, а не производство качественного контента для аудитории и качественной аудитории для рекламодателя. Отсюда – получасовые интервью в студии без единого сюжета, откровенно затянутые подводки и монологи ведущих в студии.

То же самое касается несоответствия программ адресату. В утреннем эфире (традиционно женская и детская аудитория) периодически появляются музыкальные клипы явно рассчитанные на мужскую аудиторию. Отсутствует планирование контента на целевую аудиторию на уровне всего холдинга в целом, что вызывает необходимость трансляции, например, одной и той же программы в разное время на разных каналах, в результате чего не всегда удается попасть в целевую аудиторию. Например, эксперты отмечали, что одна и та же передача, рассчитанная на газовиков («От Малиновки до Зюзино») может идти в эфире одной из компаний вечером, а в эфире другой – днем. Очевидно, что вечерняя и дневная аудитория не совпадают.

1.2.3. Оценка неинформационного вещания компаний по тайм-слотам

Самым удачным из неновостного вещания, по мнению экспертов, оказалось утреннее вещание. Однако положительная оценка по этому параметру объясняется тем, что лишь у одной компании («Параллель») данная оценка относительно высокая, а всего вещание такого рода ведут только две компании (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Оценка неинформационного вещания по тайм-слотам

Дневной эфир – самый слабый в холдинге (средняя оценка – 0,42). Его существенная часть заполнена повторами вечерних программ, не всегда подходящих для дневной аудитории. Самый сильный эфир в холдинге у двух ТРК – «Кладезь» и «Параллель», а самый слабый – у компании «Карта плюс». Управленческий центр медиахолдинга, ТРК «Инфолуч», занимает лишь 3-е место по качеству производства программ. Наибольшие нарекания вызывают утренний и вечерний эфиры.

Абсолютный лидер по производству вечернего и дневного вещания – стачаровская ТРК «Кладезь», а по утреннему – ТРК «Параллель». Показательно, что при этом «Кладезь» по сравнению с другими компаниями располагает наиболее слабыми ресурсами.

Неудовлетворительное качество эфира ТРК «Карта плюс» из Соловьянинска связано как с абсолютно хаотичной структурой дневного вещания и отсутствием внятного адресата, так и с откровенно низким уровнем производства программ и безадресным сообщением (т. е. непонятно, на какую аудиторию оно рассчитано).

Эксперты отмечали, что эфир ТРК «Карта плюс» напоминает советское телевидение 1970-х годов и по жанрам, и по форме: агитки в эфире, отсутствие интерактива, в качестве межпрограммных элементов используются откровенно устаревшие формы (бардовская песня, наложенная на видео). По сути, эксперты заметили, что кроме новостного вещания и трансляции подготовленных другими компаниями передач («От Малиновки до Зюзино» и «Новости наших городов») «Карта плюс» больше ничего не производит, а заполняет эфир аморфными элементами.

1.2.4. Анализ сетки вещания

Анализируя сетку вещания телеканалов медиахолдинга, эксперты высказали два основных замечания:

✓ обилие повторов программ в сетке вещания (почти тотально весь дневной эфир) приводит к тому, что одна и та же программа в разные тайм-слоты может соответствовать или не соответствовать целевой аудитории. Программа о производственной жизни в вечернем эфире смотрится органичнее, чем в дневном;

✓ явная двойственность эфира: с одной стороны, ТРК являются городскими СМИ и играют на этом поле, с другой – они зачастую выполняют роль корпоративных СМИ, занимаясь нередко производством как две капли воды похожих передач о производственной жизни ООО «Сорсгаз». Двойное позиционирование не преследует иных задач, кроме «забивания эфира», и не всегда работает на аудиторию (эксперты высказали сомнение, что люди, уставшие после работы на предприятии, готовы слушать новости об этом предприятии, находясь дома). Очевидно, двойное позиционирование не решает задачу создания первоклассных городских ТРК.

Общий объем вещания компаний холдинга на анализируемой неделе составил 60 часов. Из них на утреннее вещание приходится 13,5 часа, на вечернее – 22 и на дневное – 24,5 часа. Повторы занимают более 1/3 объема вещания всего медиахолдинга. Больше всего повторов в дневном эфире – на них приходится не менее 75 % дневного вещания (рис. 1.3).

Более 1/8 эфира (не считая новостных передач) составляют передачи газовой корпоративной тематики ООО «Сорсгаз» (рис. 1.4).

Рис. 1.3. Повторы в совокупном эфире компаний, ч

Такой объем вполне оправдан и не превращает телерадиокомпании в тотальный рупор газодобывающей отрасли (что затруднило бы их существование как городских). Вместе с тем необходимо отметить, что проблема состоит в качестве производственных сюжетов и в том, что производственные сюжеты без информационного повода зачастую вплетаются в любые программы.

Рис. 1.4. Доля производственных программ в эфире, ч

Смешение корпоративной тематики, с одной стороны, и локальной – с другой, свидетельствует о том, что производственные подразделения не до конца понимают поставленные перед ними цели и требования к контенту либо о том, что эти цели не переведены в операционную плоскость. В большей степени проблема касается не столько самой производственной тематики, отмечают эксперты, сколько тональности, в которой она освещается: славословие, постоянная похвальба без конкретного информационного повода, открытая пропаганда «Сорсгаз – это наше все», бесконечные портреты мастеров и т. д. Об этом, кстати, говорит и представитель учредителя медиахолдинга – ООО «Сорсгаз»:

Это моногорода, и мы прежде всего заинтересованы, чтобы здесь зрители и жители имели полноценный перечень услуг: здравоохранение, образование, которые мы поддерживаем, в том числе и в СМИ. Но на сегодняшний день они не могут быть рупором нашим, и мы не хотим этого, мы не нуждаемся сегодня в неких СМИ, которые о нас хорошо говорили. О нас говорят все ленты бесплатно, информация о «Сорсгазе» о его позициях, которые происходят, сегодня готов брать любой журнал, не только на территории. Вот здесь в Северограде или где-то еще, т. е. вот эта роль, когда «Сорсгаз» сам о себе хорошо – этого нет, и она уже давно ушла. Никакой необходимости в этом нет, чтобы о себе рассказывать хорошо (представитель ООО «Сорсгаз»).

Многие из подобных материалов производственной тематики формируются помимо воли головной компании, в рамках системы «исторической подчиненности» главных редакторов руководителям местных территориальных производственных подразделений (ТТП) территориальным представительствам корпорации «Сорс-газ»):

Потому что здесь немножечко другой уровень позиционирования, но, разумеется, я отвечаю в компании за уровень позиционирования компании «Сорсгаз» на территории города Северограда и соответственно генеральных директоров ТПП. Три уровня координируются мной, ибо (если) этого не делать, то у нас решения о повышении зарплаты начинает вдруг принимать вот это вот звено третье. Потому что очень хочется директору телекомпании «Параллель» рассказать хорошо про своего генерального директора, и он вообще забывает про эту вертикаль, что есть Иван Иваныч, который принял это решение, а не его директор. Потому что вот лизнуть всех очень хочется, т. е. все эти вот моменты приходится координировать мне, вот это как раз моя работа (представитель ООО «Сорсгаз»).

1.2.5. Программы ТРК «Кладезь»

Передачи ТРК «Кладезь» показались экспертам более качественными и ориентированными на целевую аудиторию, состоящую в таких городах в основном из женщин, подростков и детей. При этом программирование компании «Кладезь» наиболее четко направлено на эти целевые группы.

Самой современной и лучше всего оцененной экспертами оказалась передача «Я красивая», построенная по всем законам современного телевещания (одному из зрителей программы предлагают пройти процедуру ухода за внешностью и изменения ее в салоне красоты, снимают это и показывают зрителям).

Интересной в плане педагогики, но немного недотянутой по качеству оказалась программа «Детям». Ниже всего эксперты оценили телепередачи «Фортуна» и «Газовый вектор»: первую из-за недостаточно развернутого портрета учителя города, вторую – из-за непонимания целей отдельной газовой телепрограммы при наличии уже упоминавшейся газовой передачи «От Малиновки до Зюзино» и за низкое качество. Общие оценки этих программ приведены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Оценка программ ТРК «Кладезь»

Передача «Газовый вектор» не вполне соответствует целевой аудитории дневного эфира и частично пересекается по аудитории с другой телепрограммой газовой тематики. Кроме того, отсутствие студии и недостаточно подходящий ведущий снижают в целом оценку этой передачи и ставят под вопрос ее целесообразность.

Программа «Ровесник» вполне современна, а элементы докудрамы (игровые моменты), безусловно, делают ее запоминающейся. Однако у этой передачи не хватает локальности, т. е. привязки к конкретному месту, что отличало бы ее от передач центрального телевидения подобной тематики.

Передача «Родина» достаточно затянута для чисто студийного формата и требует включения либо сюжетов или нескольких участников, либо нескольких разных тем с разными сюжетами для обсуждения. В противном случае программа не должна превышать хронометраж семи минут (именно таким, как показывает практика, может быть чисто студийный формат без включения сюжета).

Программа «Фортуна» дает очень неоднозначный и узкий портрет героя. По сути, портрет дается через призму профессиональной деятельности с достаточно скудным видеорядом. Наконец, такой формат не требует отдельной передачи и вполне может укладываться в рамки новостей, например, программы «Новости наших городов».

Большинство указанных передач делает один и тот же сотрудник – Виктория Светлова, которая еще и ведет новости. Безусловно, это может вызывать несоответствие ее образа ведущей программам, которые она ведет (включая новости).

Как видно на рис. 1.6, программа «Газовый вектор» проигрывает по качеству ведения, интерактивности, есть вопросы и к структуре сообщения (многие события не содержат информационных поводов). Программа «Фортуна» проигрывает по дизайну и интерактивности.

Рис. 1.6. Оценка вещания ТРК «Кладезь»

В целом более высоко эксперты оценили дневное вещание ТРК «Кладезь», что связано с большим количеством передач, попадающих в целевую аудиторию этого тайм-слота (молодежь, женщины и т. д.). В вечернем же эфире доминируют небольшие форматы, «дополняющие» новости (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Оценка тайм-слотов вещания ТРК «Кладезь»

Программы ТРК «Кладезь» вполне укладываются в формат локальной телестанции и в целом достаточно высоко оценены экспертами. На фоне ТРК «Кладезь» еще больше заметно низкое качество программ ТРК «Карта плюс», которая, обладая большими ресурсами, формирует эфирный контент неновостных передач по остаточному принципу.

1.2.6. Программы ТРК «Инфолуч»

В целом программная сетка данной компании была оценена экспертами как не очень удачная.

Относительно сильно и современно смотрятся передачи «Новости прессы», «Путешественники», «Актуально и профессионально» и «От Малиновки до Зюзино». Самыми слабыми являются интервью с Кунгачаровым и передача о конкурсе молодых специалистов «Сорсгаза» (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Оценка программ ТРК «Инфолуч», баллы

Интервью с Кунгачаровым, по сути, представляет собой монолог президента ГК «Сорсгаз» без единого или почти без единого вопроса со стороны ведущего. При этом съемка протокольная, интервью нединамичное, прямой актуальности не видно, а следовательно, непонятна необходимость выделять такое интервью отдельным элементом эфира. Если же речь идет о традиционном жанре (регулярное обращение президента ООО), то в любом случае качество отработки повода оставляет желать лучшего. При этом данное интервью повторено всеми (за исключением ТРК «Параллель») компаниями холдинга. Такой повтор с точки зрения коммуникативной задачи вполне понятен, однако не имеет смысла при низком качестве материала. Низкое качество подобного материала может приводить к тому, что его просто не будут смотреть зрители и коммуникативная задача не будет достигнута. Кроме того, не очень понятна необходимость включать отрывки из указанного «интервью» в информационные передачи на канале (что было сделано), если оно и так идет отдельным элементом эфира и в данном случае заслуживает простого анонса.

Передача о конкурсе молодых специалистов представляет собой откровенно затянутый, громоздкий и недраматургично выстроенный спецрепортаж.

Следует заметить, что и тот и другой жанры (интервью и спецрепортаж) могли спокойно довольствоваться скромным местом в общих или производственных новостях, т. е. необходимости выделения этих сюжетов в отдельные элементы эфира не было.

Оценивая отдельные тайм-слоты эфира, эксперты в целом утреннее телевещание отметили как неудачное преимущественно из-за утренней программы «Утро доброе». Главная проблема этой программы – непонятная структура и, как следствие, ее несоответствие адресату (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Оценка утреннего вещания ТРК «Инфолуч», баллы

Аэробика, зачастую под одну и ту же музыку, мультфильм для детей и клипы поп-направлений с певцами преимущественно женского пола, а также нередко неправильно подобранный ведущий (Михаил Казанцев) не создают ощущения органичного эфира и представляют собой слабую попытку подражать федеральным каналам в утреннем вещании. Единственное, что делает отдельные выпуски такой передачи более интересными, – другой ведущий (Валерия Никольская) и гости в студии, более соответствующие локальной тематике. Откровенно перегруженный присутствием ведущего и общими фразами, а также затянутыми беседами эфир не может конкурировать с другими утренними программами. Интерактивность у программы существует (голосование), однако плохая подготовка ведущих и подбор тем для голосования делает подобную интерактивность не вполне пригодной для эфира.

Слабым местом детской программы «Североградский пушистик» является низкое качество дизайна и оформления студии, а также весь визуальный облик передачи: отсутствует задник, на столе в кадре посторонние предметы. Причина присутствия в качестве соведущей девочки не объяснена (девочка говорит только один раз явно заученный наизусть текст).

Оценка дневного и вечернего вещания по ТРК оказалась в целом выше утреннего (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Оценка тайм-слотов вещания ТРК «Инфолуч»

Оценки отдельных передач приведены на рис. 1.11 и в табл. 1.1.

Рис. 1.11. Оценка дневного и вечернего вещания ТРК «Инфолуч»

Передача «Новости наших городов» (хотя она совместного производства) была оценена экспертами не слишком высоко в связи с тем, что сквозная тема выпуска (дачи и дачники) подана пресно, сухо, недостаточно подробно. Актуальность и привязка темы к современному моменту отсутствует. Сюжеты длинные и громоздкие. Кроме того, что «на даче хорошо», передача не рассказывает ни о чем. Видеоряд беден. Дачники сняты только на дачах, из двух-трех сюжетов так и непонятно, чем конкретно известны и что необычного в героях материала. Сама по себе форма краткого представления событий из жизни каждого населенного пункта в виде небольшого видеодайджеста достаточно удачна, однако подбор событий очень неоднозначен. Среди этих событий есть те, в которых откровенно отсутствуют информационные поводы (портреты), и в то же время присутствуют сюжеты информационного типа. Точно так же в рамках программы перемешаны события городской и производственной жизни. Адресат программы неясен.

Таблица 1.1. Оценки за отдельные элементы эфира ТРК «Инфолуч»

Наличие звонков в студию и голосования в программе «Актуально и профессионально» делает ее более современной и востребованной, однако формат передачи для обычного интервью с одним человеком затянут. Для такой длинной программы логичнее вплетение сюжета или сюжетов, которые комментирует герой.

Интервью с Кунгачаровым, как отмечалось, представляет собой по жанру не интервью, а монолог. При таком подходе популярность данной программы не может быть высокой. Подобные интервью целесообразно делать короткими (не более 5 минут), динамичными (желательно, чтобы герой не сидел, а, например, ходил) и либо включать в структуру новостей, либо ставить отдельной мини-программой после них.

Фильмы наподобие «Конкурса молодых специалистов» сильно выбиваются из программной сетки. Такие темы заслуживают спец-репортажей для включения в состав новостей. Однако 15 минут – слишком длинный и откровенно затянутый формат. Наличие «кирпичей» (слишком длинного сюжета) в эфире отпугивает зрителя. Материал построен протокольно, отсутствует драматургия и выстроенная композиция. По жанру передача напомнила экспертам скорее советский киноотчет о партсобрании, чем репортаж современного телевидения.

Утяжеленностью сюжетов, их откровенной затянутостью страдают и другие, в общем, неплохие передачи, например «Путешественники». Это свидетельствует о главной цели «заполнить эфир», а не произвести качественный контент.

1.2.7. Программы ТРК «Параллель»

В целом программная сетка ТРК «Параллель» отмечена экспертами как наиболее удачная. В ней чаще появляется эфирное промо, есть анонсы передач. Сохраняются преемственность и логика программирования эфирных событий внутри недели.

Количество передач, оцененных выше 0, в сетке ТРК «Параллель» больше. Самыми удачными признаны передачи «Игры для всех», «Тет-а-тет», «Случаи и происшествия». Самыми неудачными эксперты признали передачи «Рассказываем», «Добрые вести» и «Слово пастыря» (по странному обстоятельству, авторство всех программ одинаковое) (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Оценка программ ТРК «Параллель»

Одна из программ («Яхши Кинеш») не оценивалась в связи с тем, что она на татарском языке. В принципе эксперты отметили, что создание узких передач по национальной и этнической, а также религиозной принадлежности на канале общего интереса, т. е. для всех, нецелесообразно и дробит аудиторию.

Уже оцененные программы совместного производства («Новости наших городов» и «От Малиновки до Зюзино»), а также повторы интервью и общих передач («Конкурс молодых специалистов») также не рассматривались.

Утренняя программа (единственный элемент эфира, помимо повтора новостей) признана экспертами более успешной, чем у ТРК «Инфолуч», хотя и не идеальной.

За счет большего разнообразия элементов (опрос на улице, беседа в студии, нарезки из фотографий и т. д.), более интересного визуального решения (использование крана, студийные съемки с разных планов), большей локализации (опрос на улице местного населения) и интерактива (звонки и розыгрыши в студии) эфир в целом удачный (рис. 1.13). Однако структура при этом несовершенна. Очень слабый гороскоп (обилие текстовых элементов не телевизионно) и подборка клипов (совершенно разных зачастую музыкальных направлений).

Дискуссионным остается и вопрос о необходимости повтора вечерних новостей утром. Ядро целевой аудитории таких новостей непонятно (женщины – ушли и увели детей в детский сад или школу, мужчины – на работе).

Рис. 1.13. Оценка утреннего вещания ТРК «Параллель»

Оценки за вечернее и дневное вещание в компании существенно ниже (рис. 1.14).

Рис. 1.14. Оценка тайм-слотов вещания ТРК «Параллель»

Передачи дневного вещания, по оценкам экспертов, проигрывают передачам вечернего. В частности, довольно слабым выглядит программирование дневного эфира – второй повтор вечерних новостей предыдущего дня. Есть смысл либо оставить один утренний повтор новостей, либо один дневной, но никак не оба сразу. Оценки вечерних и дневных программ ТРК «Параллель» приведены на рис. 1.15 и в табл. 1.2.

Рис. 1.15. Оценка дневного и вечернего вещания ТРК «Параллель»

Передача «Рассказываем» почти по всем параметрам не является конкурентоспособным продуктом. Во-первых, если это формат ток-шоу, тогда должен быть какой-то или какие-то герои программы (простое обращение журналиста «в зал» неинтересно зрителю). Во-вторых, достоинство любого ток-шоу состоит в наличии острой и динамичной беседы. Без героя и без некоей проблемной дискуссии ток-шоу не удается. В данном случае дискуссия отсутствует, а вся просмотренная экспертами передача представляла собой серию высказываний приглашенных на передачу зрителей о вреде курения. По своему смысловому формату, как отметили эксперты, такая передача напоминает «агитку о вреде курения», но никак не проблемное ток-шоу. Отсутствие дискуссии приводит к тому, что ведущая читает по бумажке очевидные вопросы и суждения. В таком виде ток-шоу совершенно не соответствует предполагаемому формату.

Таблица 1.2. Оценка за отдельные элементы эфира ТРК «Параллель»

Передача же «Добрые вести» не соответствует своему названию, потому что в ней отсутствуют в принципе информационные поводы. Вся передача – это портреты людей, вырванные из контекста. Кроме того, тот факт, что всю передачу звучит один и тот же голос и отсутствуют сюжеты (все сюжеты как бы читает один ведущий), позволяет оценить ее как непривлекательную и скучную для зрителя.

Программа «Окна» вполне состоятельна, однако ее структура не соответствует хронометражу – откровенно затянуто для беседы в студии. Для адекватности формату такая программа должна содержать какой-то сюжет и предлагать его для обсуждения героями в студии. То же касается передачи «Тет-а-тет», которая только выиграет за счет появления сюжетов. В противном случае такие «студийные форматы» должны быть существенно короче.

Программа «Слово пастыря», как отмечалось, не соответствует целевой аудитории, тем более в вечернем эфире. Такого рода узкие религиозные или этнические программы не отвечают профилю канала. Кроме того, качество производства передачи оставляет желать лучшего: как показывает практика, далеко не каждый духовный служитель в состоянии делать программу. Следовательно, необходим второй ведущий, который будет задавать вопросы.

1.2.8. Программы ТРК «Карта плюс»

По единому мнению экспертов, самая слабая программная сетка у ТРК «Карта плюс» (рис. 1.16). Кроме того, в ее вещании отсутствуют современные элементы межпрограммного оформления, а в качестве межпрограммных пауз зачастую идет песня, иллюстрированная видео, что экспертам напомнило советское телевидение 1980-х.

Рис. 1.16. Оценка тайм-слотов вещания ТРК «Карта плюс»

Собственные программы у компании почти отсутствуют. В основном в эфир ставятся программы совместного производства, собираемые, как правило, в Северограде и Барске («Новости наших городов» и «От Малиновки до Зюзино»), а также передачи, целиком произведенные другими компаниями (например, интервью с Кунгачаровым). Это говорит о том, что целью ТРК является «заполнение эфира», а не создание эффективного контента.

Единственная программа, которую эксперты оценили высоко, – «Ваше здоровье». Самой слабой является программа «Перспективы», идущая в структуре программы «Полдник» (рис. 1.17).

Рис. 1.17. Оценка программ ТРК «Карта плюс»

Основная проблема данной компании заключается в отсутствии структуры и невнятной ориентации на целевую аудиторию (рис. 1.18).

Программа «Полдник» по своему формату (студийное шоу одного ведущего) явно напоминает утренний эфир ТРК «Параллель» и «Инфолуч». Здесь есть ведущий в студии, гороскоп, розыгрыш билетов в эфире и музыкальный клип. Однако очевидно, что такой формат не вполне годится для передачи, выходящей в эфир в дневное время. Если даже предположить, что в 12.00 газовики возвращаются обедать домой, такая передача им не подходит. Дети в это время обычно на учебе. Остаются только домохозяйки (тогда непонятно, чем их может привлечь передача) и пенсионеры, которых в Соловьянинске довольно много. Поэтому, что в данной передаче направлено на эти целевые группы, остается загадкой.

Единой структуры у программы «Полдник» нет. В одном выпуске может быть гость в студии, в другом – нет. Один выпуск может быть короче, другой – длиннее. В один из выпусков в середину попала передача «Перспективы» с титрами, а в другом – после финальных титров ведущий вернулся в студию, чтобы сказать «до свидания».

Рис. 1.18. Оценка вещания ТРК «Карта плюс» по критериям

У экспертов сложилось ощущение, что передача «Полдник» ведется, как во времена «советских дикторов». Такой формат явно не соответствует современному телевидению. Как отрицательную эксперты оценили и ситуацию, когда один и тот же ведущий сначала ведет «Полдник» в майке, в неформальном виде, а сразу же после этого – информационную программу «Время Соловьянинска». У зрителя это не вызывает доверия к новостям. Как показывает практика, неновостные программы должны вести те, кого зритель в новостных не видит (например, корреспонденты).

Передача «Перспективы» оказалась непонятной для экспертов. Они даже затруднились определить ее жанр: дети в абсолютно советском пропагандистском стиле произносят агитки на тему «Как хорошо жить в Соловьянинске» и берут интервью у представителей разных профессий, с тем чтобы доказать, как хорошо в Соловьянинске быть представителем той или иной профессии. Очевидно, что адресатом такой передачи предполагаются далеко не дети, а взрослые. Однако непонятны целевая аудитория такого агитационного материала и его цель. Если цель – убедить людей жить в Соловьянинске, тогда она не достигается, потому что аудитория и так живет здесь, если же цель – убедить людей, что в Соловьянинске жить лучше всего, то для ее достижения необходимо показать те места, где жить хуже, и т. д.

Фильм, а точнее сюжет «Наши победы» посвящен тому, что сотрудник ТПП «Соловьянинскгазодобыча» стал одним из победителей конкурса. Информационный повод в принципе есть, хотя и отраслевой, но непонятно, почему ему нужно посвящать отдельный элемент в сетке вещания. Почему нельзя включить это в новости или отраслевую программу либо, на худой конец, в «Новости наших городов».

1.2.9. Общие выводы по неинформационному вещанию медиахолдинга

В целом необходимо отметить, что едиными элементами программной сетки всех четырех ТРК являются лишь немногие передачи, притом что их программирование отдано на откуп телеканалам. Это приводит к тому, что передачи для одной и той же целевой аудитории размещаются в разных временных отрезках эфира и ориентированы на разную аудиторию.

Тематика многих программ медиахолдинга (детские, программы о здоровье и т. д.) явно дублируется, что неэффективно распыляет ограниченные ресурсы каждой компании и препятствует возникновению эффекта синергии в холдинге.

По качеству всего эфира можно сказать, что в основном доминирующей логикой программирования является «заполнение эфирных окон», а не выстраивание контента под целевую аудиторию, а это не способствует позиционированию каналов как производителей качественного контента для жителей города и формированию имиджа учредителя как компании, обеспечивающей социальную функцию вещания.

Примерно треть эфирного времени приходится на повторы (преимущественно в дневном эфире) передач, причем далеко не всегда эти повторы продуманы с точки зрения соответствия целевой аудитории конкретного программного окна.

Отсутствует единая схема программирования и вещания при том, что аудитория во всех четырех городах, очевидно, очень похожа. Это не способствует привлечению внимания аудитории к эфирному продукту.

Некоторые программы лишены региональной специфики, а вкупе с посредственным качеством производства таких программ это делает их неконкурентоспособными с программами других (в том числе федеральных) телеканалов, что не обеспечивает выполнение функции социального городского телевидения.

Слабым местом большинства телепрограмм холдинга является структура: перегруженность и откровенная затянутость элементов (репортажей, сюжетов, интервью), нединамичность вещания в целом, а зачастую и бессистемность программирования элементов. Все это не соответствуют требованиям современного телевидения и резко (негативно) контрастирует с другими каналами телевидения, что может вызывать отток аудитории и отсутствие ее лояльности.

Телеканалы не в равной степени используют производственные возможности и ресурсы друг друга, дублируют производство однотипных программ, что увеличивает загрузку сотрудников, которая не соответствует реальному объему вещания и распределена в холдинге неравномерно. Все это снижает качество производства программ.

1.3. Оценка информационного вещания СМИ медиахолдинга

1.3.1. Методика оценки информационного вещания

В качестве метода диагностики использовался метод экспертного оценивания по шкале от —5 до +5 каждого элемента информационной программы по определенным критериям. Выборка включала, как правило, не менее двух информационных выпусков на анализируемой неделе, а также итоговую программу, идущую в эфире, как правило, в выходные либо в пятницу вечером.

В общей сложности в работе участвовало не менее пяти экспертов, оценки которых могли совпадать либо расходиться по отдельным параметрам (в этом случае высчитывалась средняя оценка).

Под сюжетом информационной программы подразумевается любое отдельное сообщение по теме в любой форме: «без звука» (БЗ)[2], БЗ + синхрон, запись по телефону, сюжет корреспондента. Оценка проводилась по следующим параметрам:

✓ структура (строение программы/сюжета);

✓ информационный повод (насколько представленное событие

отвечает основным критериям информации);

✓ качество видеоряда (богатство планов, профессиональность

съемки, адекватность видеоряда тексту и т. д.);

✓ качество сообщения (насколько адекватно и богато отработан

информационный повод).

По этим параметрам оценивался каждый элемент информационной программы. Отдельно добавлялась оценка за «структуру программы» (качество верстки). Кроме того, для программы в целом оценивалось качество ее ведения. Средняя оценка по всем параметрам (четыре параметра + ведущий) давала среднюю оценку за программу, а средняя оценка за три программы – среднюю оценку за информационное вещание каждой компании.

1.3.2. Общая оценка информационного вещания

Информационное вещание является основным в холдинге. На его долю приходится не менее 1/3 всего эфира (рис. 1.19).

Программирование информационного вещания достаточно традиционно: информационная программа за день выходит в эфир каждый будний день на всех каналах холдинга в 20.00, что является единым связующим элементом в холдинге, а итоговая за неделю программа в субботу (реже – в пятницу и воскресенье).

Доля информационного вещания самая высокая в вечернем эфире, а самая низкая – в утреннем. Однако необходимо отметить, что больше половины информационного вещания приходится на повторы информационных передач, которые выходят на всех каналах днем на следующий день после эфира (рис. 1.20).

Рис. 1.19. Доля информационного вещания в тайм-слотах, ч

Рис. 1.20. Доля повторов в новостях, ч

Некоторые компании (ТРК «Параллель») дают повторы новостей 2 раза в день: в дневном и утреннем эфирах. Такое программирование не вполне эффективно и отвечает задаче заполнения эфира, но не задаче формирования качественной аудитории, ведь повторы не всегда увеличивают совокупную долю новостей, особенно когда они направлены на ту же аудиторию, что и аудитория оригинального выпуска.

Из рис. 1.21 следует, что выше всего качество новостей у той компании, у которой самое низкое качество неинформационного вещания (ТРК «Карта плюс»), а ниже всего – у той компании, у которой качество неинформационного вещания самое высокое. Это может свидетельствовать о неверном и неравномерном распределении ресурсов, в результате чего более качественное производство неинформационных программ приводит к более низкому качеству производства информационных и наоборот.

Рис. 1.21. Оценка информационного вещания ТРК

В целом эксперты сошлись во мнении, что информационное вещание не вполне высокого качества и не отвечает требованиям современного новостного телевидения.

Как видно из рис. 1.22, ниже всего эксперты оценивали структуру выпусков новостей в целом и сюжетов, а также качество отработки информационных поводов. Это говорит о том, что информационные программы неверно структурированы с точки зрения верстки, а сюжеты в них повторяют эту ошибку и неверно построены с точки зрения значимости тех или иных элементов.

Рис. 1.22. Оценка информационного вещания по критериям

Низкая оценка за качество свидетельствует о том, что корреспонденты не умеют в полной мере отрабатывать информационный повод и хорошее зачастую событие освещают неинтересно.

1.3.3. Структура выпусков и сюжетов

Основные замечания к структуре выпуска новостей касаются верстки и логики расположения элементов. По сути, из-за монотонности формы подачи новостей (основные используемые формы подачи – устно, «без звука» и сюжет) почти всегда и у всех компаний отсутствует однозначно «главное событие» выпуска, т. е. событие выпуска, с которого он начинается, по своей значимости далеко не всегда оказывается главным. Например, почти все новости вечера понедельника начинались с Пасхи, хотя она была почти двое суток назад, о чем сообщили все федеральные каналы. Таким образом, данное событие к моменту эфира утратило актуальность и не могло претендовать на статус «главного».

Привычка структурировать выпуск на манер федеральных новостей (политика, экономика, социальная жизнь и культура) приводит к тому, что на 1-е место нередко ставятся явно не выигрышные репортажи «о власти», не содержащие или содержащие ничтожный информационный повод.

Зачастую некоторые выпуски содержат один-два сюжета (репортажа). Все остальное представляет собой голос ведущего на видео (так называемые БЗ), что вызывает ощущение монотонности выпуска и не способствует привлечению внимания. Это говорит, во-первых, о том, что компании не умеют искать информационные поводы, когда явных событий нет, «окартинивать» более слабые поводы или делать спецрепортажи.

Неумение искать местные новости приводит к тому, что в информационных выпусках встречаются новости федерального, а то и общемирового масштаба (например, день рождения Сервантеса – новость ТРК «Кладезь»). Это, безусловно, не является конкурентным преимуществом телерадиокомпаний, поскольку данные новости уже отражены федеральными каналами.

Главная претензия к структуре сюжетов информационных программ ТРК холдинга – большой хронометраж (зачастую превышающий три минуты), в результате чего сюжеты перегружены, монотонны и неспособны удержать зрителя. Кроме того, это свидетельствует о стремлении не донести ясно и четко информацию, а просто «заполнить выпуск».

В большинстве сюжетов отсутствует драматургия, что также не способствует удержанию зрителя и не выполняет задачу донесения информации до адресата. Начало сюжетов скучное. Лайфы[3] зачастую отсутствуют, синхроны (особенно представителей власти) сильно растянуты (большой хронометраж). Зачастую в самом сюжете повторяется информация, содержащаяся в подводке ведущего. Внутри сюжета отсутствует динамика: корреспондент не идет от общего к частному, к деталям и т. д., не рассматривает ситуацию многооаспектно, а двигается по пути наименьшего сопротивления. Отсюда повторы одной и той же информации в сюжете, отсутствие развития темы. В сюжетах доминирует хронологическое описание события (собрались, выступление началось с, слово взял… выступление завершилось), отсутствует стремление на первый план выдвигать привлекающие вещи (лайфы, интересные кадры и т. д.).

Композиция интервью также продумана слабо. Чаще всего интервью превращается в монолог (вопросы убираются, а в эфире остается длинный синхрон – по сути, монолог). Подобные синхроны, безусловно, также слишком скучны и неинформативны. Внутри сюжетов синхроны и элементы распределены неравномерно, в результате чего один синхрон может длиться 40 секунд, а другой – 15 секунд.

1.3.4. Информационные поводы

Как отмечалось, неумение искать локальные, привязанные к городу, информационные поводы приводит к тому, что в новостях часто присутствуют информационные поводы федерального масштаба или общекорпоративного («Сорсгаз» получил приз «Лучшее предприятие» на международном конкурсе) (рис. 1.23). А поскольку картинки для этого зачастую нет, такой сюжет иллюстрируется фотографией. Подобный подход к новостям не соответствует основным средствам телевидения (должно быть видео), а кроме того, не соответствует критерию подбора информационных поводов для локального СМИ – о федеральных новостях лучше и качественнее (с хорошей картинкой) уже сообщили все федеральные СМИ.

Рис. 1.23. Доля локальных и федеральных новостей в эфире ТРК медиахолдинга, %

Распределение информационных поводов по тематике показано на рис. 1.24.

Рис. 1.24. Распределение сюжетов в новостях ТРК медиахолдинга по сферам деятельности, %

Попытка решить проблему нехватки поводов приводит также к большому количеству в эфире (20 %) сюжетов производственной тематики (см. рис. 1.24), по сути, не содержащих информационных поводов и сводящихся к констатации существования того или иного подразделения (например, сюжет о «наличии бригады по ремонту скважин») либо того или иного аспекта производственной политики (например, репортаж о том, что «у местных энергосетей есть своя политика по привлечению молодежи»). Такие сюжеты не содержат информационных поводов по определению. Далеко не все события на производстве являются городскими. Кроме того, производственная тематика должна отражаться в рамках специализированных тематических программ («От Малиновки до Зюзино»). Зачастую очевидным приоритетом становится материал о «Сорсгазе», даже если в городе наличествует иной, более значимый информационный повод.

В настоящий момент происходит смешение производственной тематики в рамках всех видов программ (новостей, производственных, «Новости наших городов»), что размывает целевую аудиторию. Неумение вычленять локальные новости и искать поводы приводит к частому освещению заседаний властей всех уровней, в результате чего новости перегружены скучными сюжетами с монотонным видеорядом (кресло – чиновник – кресло – чиновник). Подобные сюжеты также сами по себе не содержат информационных поводов, поскольку повод – это не заседание или встреча, а реальные решения, принятые на нем.

1.3.5. Картинка

В целом качество видеоряда было отмечено экспертами как неудовлетворительное, что свидетельствует о структурных проблемах подготовки материалов к эфиру. Видеоряд достаточно скуден, шаблонен и малопривлекателен, нередко в масштабах одного сюжета многократно повторяется один и тот же план. В некоторых компаниях (ТРК «Карта плюс») было отмечено частое использование одних и тех же кадров для иллюстрации разных репортажей с разными темами без надписи «архив».

Действительно «уникальные планы» и ценные кадры встречаются достаточно редко, чаще доминируют малоинформативные планы. Не раскрывается визуальное богатство сопредельных с феноменом сфер. Если сюжет о заседании – показаны кресла и чиновники за трибуной, если это интервью с чиновником, он будет непременно в статичной позе за столом (гораздо живее получается, если он стоит), если это сюжет о застройке нового района – сменяющиеся и похожие друг на друга планы стройки.

Сюжеты чаще всего не используют монтажных фраз и превращаются в постоянно мелькающую череду планов, на которые наложен текст корреспондента. Это свидетельствует о том, что корреспонденты не принимают участие в монтаже собственных сюжетов, в результате чего зачастую искажается читаемый текст и информация не доносится эффективно до адресата. По сути, сюжеты представляют собой аудиослайдшоу, а не полноценные сюжеты с законченными действиями.

Такое качество видео, очевидно, свидетельствует о том, что корреспондент в принципе не участвует в поиске визуальных решений для своего материала и подборе планов для новостей, не показывает оператору, что снимать. Это, во-первых, непрофессионально, а во-вторых, приводит к недостаточному качеству производства новостей и потере внимания аудитории.

1.3.6. Качество сюжетов

Корреспонденты не прилагают достаточных усилий для качественной отработки информационных поводов. Это проявляется в бедности мышления: корреспондент мыслит в рамках одного и того же места съемки и одной и той же категории персонажей. В результате сюжет о власти он снимает только в стенах местной администрации, сюжет о школе – только в коридорах школы, сюжет о хлебозаводе – только на самом хлебозаводе, а сюжет о новой газонасосной станции – на самой станции. Отсюда и бедность видеоряда, а также очевидная зауженность даваемой информации.

Неумение представлять различные точки зрения приводит к монотонности репортажей. Многие сюжеты содержат несколько синхронов одного и того же человека, представляющего одну и ту же точку зрения, например, материал о военкомате и очередном призыве представляет точку зрения только военных. Отсутствуют попытки искать альтернативные точки зрения и разворачивать тему более широко. Если надо подготовить репортаж о ремонте общежития, можно сделать не просто зарисовку о том, как бригада маляров красит стены и потолки (что зачастую и делают корреспонденты), а рассказ о том, сколько средств на это потрачено, интервью с представителями социальной сферы, с жителями общежития, с теми, кто там жил раньше (какое оно было) и т. д.

У большинства сюжетов отсутствует однозначный герой. Поэтому репортажи превращаются в нарезку видеокадров и общие слова о проблеме, а не в рассмотрение проблемы через судьбу конкретного человека или конкретную историю. Как следствие, страдает и композиция.

В сюжетах (особенно религиозных и о власти) доминирует экспрессивная лексика (чудесный, эффективный, замечательный, отличный и т. п.), что навязывает эти эпитеты зрителю и вызывает отторжение таких новостей. Корреспонденты иногда намеренно, выжимая из себя текст сюжета, используют такие эпитеты и принимают ту или иную точку зрения, используя клеймление, навешивание ярлыков и т. д. В результате это трансформирует новости в просто читки и может вызывать недоверие зрителей.

1.3.7. Итоговые программы

По сути, основные задачи итоговой программы – доведение до населения информации о прошедшей неделе, расставление акцентов, анализ, подведение результатов. Итоговые же программы медиахолдинга эти задачи не решают. ТРК делают эти программы, потому что существует стереотип: в конце недели в информационном вещании должна быть итоговая программа.

В результате в двух компаниях холдинга итоговая передача представляет собой обычный выпуск новостей с повторами самых важных сюжетов за неделю (программы «Неделя» ТРК «Инфолуч» и «Новости недели» ТРК «Параллель»). На самом же деле итоговая программа должна обобщать события за неделю, подводить итоги и анализировать, поэтому материалы к ней необходимо переделывать, добавлять акценты, давать комментарии и т. д.

Итоговая программа ТРК «Параллель» «Новости недели» вообще построена не на основе принципов верстки, а сюжеты идут в том порядке, в каком они выходили в эфир в течение недели, что с точки зрения одной из функций таких программ (формирование информационной повестки недели) – вообще нонсенс.

Решения ТРК «Кладезь» и ТРК «Карта плюс» (приглашение в итоговую программу главы города или других чиновников, студийное интервью) более похожи по формату на итоговую программу, однако тоже не лишены изъянов. Итоговая программа ТРК «Кладезь» «Время новостей» структурирована нелогично. В ней, во-первых, затянуты студийные элементы интервью с мэром города. Во-вторых, в эту программу включены информационные сюжеты за неделю, но при этом существует еще одна рубрика – «Обзор новостей за неделю». Сюжеты из «Обзора» и сюжеты, просто выходящие в эфир в структуре программы, могут пересекаться, т. е. непонятен их принцип отбора для дайджеста. Кроме того, не совсем понятна необходимость присутствия главы города в студии до завершения программы. Наконец, до конца не ясна функция ведущего, так как он задает в интервью вопросы, присланные телезрителями, а не ведет беседу по четко построенному плану.

Итоговая программа ТРК «Карта плюс» интегрирует студийное интервью, но без репортажей оно откровенно затянуто. Для более правильной структуры следовало бы это интервью делать короче (не больше пяти минут). Общая оценка итоговых программ телекомпаний приведена на рис. 1.25.

Рис. 1.25. Оценка итоговых программ ТРК

В целом надо отметить слабое внимание ТРК к жанру интервью, который, видимо, представляется журналистам самым простым, в результате чего, и это заметно, они не готовятся к интервью должным образом и не умеют его вести.

1.3.8. Оценка качества работы корреспондентов по их сюжетам

Средняя оценка каждого корреспондента представляет собой среднюю оценку за все его репортажи, вышедшие в эфир в анализируемых выпусках новостей. Очевидно, что данный подход довольно селективен, поскольку анализировалось вещание всего за неделю и всего лишь несколько выпусков новостей. Тем не менее такой метод дает выборочную картину по качеству информационного вещания в медиахолдинге (рис. 1.26).

В целом необходимо отметить, что эксперты связывают низкие оценки не только с неправильной организацией труда, но в первую очередь с индивидуальными особенностями и уровнем подготовки самих корреспондентов, который необходимо совершенствовать. Кроме того, многое связано с индивидуальной мотивацией корреспондентов.

1.3.9. Общие выводы по оценке информационного вещания

Программирование и производство информационного вещания отвечает той же логике, что и неинформационное вещание, и выполняет главную задачу – заполнить эфир. Отсюда и структура новостей, и «высасывание» информационных поводов из пальца, и откровенно «тяжелые» сюжеты.

Информационное вещание страдает преимущественно из-за непонимания и неумения структурировать выпуск новостей или сюжет, а также из-за невладения навыками отработки информационного повода.

Рис. 1.26. Оценка работы корреспондентов информационных программ

Журналисты не умеют должным образом искать информационные поводы, что приводит к созданию сюжетов по темам, которые сами по себе не являются поводами, а также к смешению локальных, федеральных и производственных новостей.

Целевая аудитория новостей не до конца понятна даже самим журналистам, которые производят программы новостей, что приводит к смешению целевых аудиторий новостей компаний, входящих в холдинг. Наконец, очевидно, что стоит ожидать выявления неких организационных и целеполагающих проблем, влияющих на производство контента.

1.4. Пересечения контента газет «Барский газовик» и «Североградский газовик»

1.4.1. Методология

Мы проанализировали номер газеты «Барский газовик» и сравнили его контент с номером за аналогичный период газеты «Североградский газовик» и описывали каждый тематически цельный элемент газеты (с единой тематикой) по следующим жанрам:

✓ информация (чисто информационная заметка);

✓ статья (информация с элементами анализа);

✓ фотография (если идет не в статье, а отдельным элементом);

✓ репортаж (отчет о событии);

✓ портрет;

✓ телепрограмма;

✓ рубрика (в случае если рубрика едина по тематике – детская, подростковая, развлекательная).

Кроме того, мы описывали такой параметр, как тип тематики:

✓ корпоративная (касающаяся ГК «Сорсгаз»);

✓ производственная (касающаяся ТПП «Барскгаз»);

✓ городская (городские события или с фокусом на городские);

✓ региональная (о Ямало-Ненецком автономном округе, ЯНАО);

✓ общечеловеческие (оторванные от географической и производственной привязки);

✓ информация из других регионов.

Помимо этого отдельно описывался географический фокус:

✓ общечеловеческие события, т. е. такие, о которых можно писать с равным успехом в любом другом регионе России);

✓ дальнее зарубежье;

✓ региональные события (привязанные к конкретному региону). Кроме того, мы описывали сферу жизни материала:

✓ политическая;

✓ экономическая;

✓ социальная;

✓ культурно-досуговая (сюда же попала и религия).

1.4.2. Описание материалов

Жанровое описание, приведенное на рис. 1.27, свидетельствует о том, что в газете «Барский газовик» ставка сделана на легкий контент, предполагающий минимум работы корреспондента в поле. Серьезные жанры (статья, репортаж) присутствуют гораздо меньше, чем компиляционные и редакционные (основанные на том, что можно сделать, находясь в редакции, например на информации от коллег, и т. д.).

Рис. 1.27. Доли различных элементов в газете «Барский газовик», %

Так, на рис. 1.27 видно, что информация (короткий жанр) составляет 19 % контента газеты, а телепрограмма (семь полос) – 31 %. Причем судя по шрифту, телепрограмму можно точно ужать в 2 раза. Опять-таки создается впечатление о том, что целью является «заполнить объем».

По ориентации тематики мы видим, что корпоративная тематика в газете отнюдь не является главной, а основной оказывается городская и общечеловеческая. Причем последняя (на которую отведено шесть полос) в принципе могла бы и не публиковаться, потому что к региональной специфике и местному контенту отношения не имеет. Кроссворд можно с одинаковым успехом публиковать где угодно. Поэтому встает вопрос о целесообразности такого контента (рис. 1.28).

Рис. 1.28. Тематика различных элементов в газете «Барский газовик», %

Как видим, на долю корпоративной тематики приходится всего 5 % объема издания. Более того, видно, что газета не сильно увлекается производственной тематикой (т. е. освещением деятельности ТПП «Барскгаз»).

Приведенные на рис. 1.29 данные свидетельствуют о ярко выраженной локальной специфике материалов. Однако относительно высокая доля непривязанных к региону и городу материалов говорит о том, что не во всем фокус газеты идеален.

Если рассмотреть сферы деятельности, то несложно заметить, что подавляющее большинство материалов относятся к духовной сфере (культура, досуг, спорт, религия) (рис. 1.30). Не очень понятно наличие целой полосы для исповедующих ислам (при отсутствии оной для православных), к тому же она не ориентирована на мусульман города, а представляет собой обзор мусульманских традиций и новостей со всей России (поэтому неясно, чем она отличается от специализированных изданий и программ центральных или кабельных каналов).

Рис. 1.29. Ориентация различных элементов в газете «Барский газовик», %

Рис. 1.30. Распределение элементов газеты «Барский газовик» по сферам общественной жизни, %

Эксперты обратили также внимание на то, что доля духовной сферы снизится, если убрать оттуда телевизионную программу.

Наконец, доля пересекающихся событий при сравнении с газетой «Североградский газовик» оказалась ничтожно мала. В рассматриваемом выпуске газеты «Барский газовик» от 24-го числа всего два небольших информационных материала пересекаются по информационному поводу с публикациями в газете «Североградский газовик» от 30-го числа, что по площади составляет менее 1 % объема газеты. В связи с этим рекомендуется при незначительном видоизменении газеты (целесообразнее ужать телепрограмму) сохранить ее как городскую, но при этом провести аккуратный ребрендинг с тем, чтобы уйти от четкой ассоциации с газовой отраслью в ее названии.

Контрольные вопросы

1. Чем отличается информационное вещание от неинформационного?

2. По каким критериям оценивается контент каждого из названных типов вещания? Что подразумевают эти критерии?

3. Проведите анализ контента выбранного вами СМИ в соответствии с перечисленными критериями.

4. Что такое сетка вещания? Из каких разделов она обычно состоит?

5. Проанализируйте сетку вещания выбранного вами СМИ.

2. Диагностика проблем управления

В этом разделе приводятся основные, выявленные в ходе полевых исследований, проблемы управления, включая постановку целей, дерево целей, неэффективность организационной структуры и соподчинения структурных элементов.

2.1. Методология диагностики проблем управления

Основные проблемы управления были определены с помощью двух ключевых методик:

✓ глубинные интервью с сотрудниками бизнес-единиц (выборка – 40 человек, по 10 человек в каждой компании, кроме «Кладезя», где опрашивалось 5 человек и 5 сотрудников газеты «Барский газовик»);

✓ закрытое анкетирование по формализованной анкете (выборка – 100 человек из 135 сотрудников холдинга).

Выбранные методики давали возможность:

✓ оценить глубинные мотивации персонала к работе, понимание целей и задач;

✓ создать «когнитивные карты» представлений сотрудников об оргструктурах их бизнес-единиц;

✓ составить представление о степени удовлетворенности начальниками подчиненных и подчиненных начальниками, значимости качеств, которые оценивают респонденты;

✓ выявить представления сотрудников о сильных и слабых сторонах компаний. Вопросы закрытой анкеты были поставлены так, что респонденты могли оценить значимость тех или иных факторов в отношениях начальства и подчиненных по шкале от —5 до +5.

Анкета была структурирована таким образом, что позволяла первично оценить степень информированности сотрудников о целях и задачах их компаний и холдинга, а также об их обязанностях. Такое структурирование анкеты давало возможность определить степень формальности или реальности в постановке задач конкретных подразделений. Далее выявлялись проблемы соподчинения – задавались вопросы, позволяющие структурировать представления респондентов об оргструктуре компаний, в которых они работают, и системе соподчинения в них. Затем определялись критерии оценки подчиненными начальства, а также степень его соответствия этим критериям. Наконец, отдельный блок вопросов был посвящен выявлению представлений сотрудников холдинга об аудитории их СМИ.

Несмотря на изначально выверенную выборку, более или менее адекватно репрезентирующую генеральную совокупность (все сотрудники холдинга), подразделения холдинга не в полной мере обеспечили репрезентативность опроса. В частности, при количественном опросе ТРК «Инфолуч» при норме в 34 респондента обеспечила только 30 респондентов, а ТРК «Карта плюс» при норме 21 – всего 16 респондентов, лишь ТРК «Кладезь» опросила всех респондентов (19). Таким образом, согласно выборке получилось, что в «Карта плюс» меньшая численность персонала, что не соответствует штатному расписанию. Все это свидетельствует о неудовлетворительной исполнительской дисциплине в холдинге и одновременно позволяет сделать определенные выводы. Итоговые квоты выборки приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Итоговые квоты

2.2. Проблемы целеполагания

Проведенный анализ позволяет сказать, что целеполагание является ключевой проблемой в «Инфоконцепте». Отсутствие трансляции и формулировки внятных и четких целей, а также их доведение до сотрудников приводит к дезорганизации работы структуры в целом, снижению мотивации, несогласованности действий различных подразделений и бизнес-единиц.

Диагностика программного наполнения показала, что ключевой проблемой является смешение целей и, как следствие, отсутствие внятной формулировки целей и задач, которые ставятся перед самим производством телепрограмм. Это приводит к искаженным или несогласованным представлениям о том, на какую аудиторию работают компании, для чего и какого рода продукт для этой аудитории они поставляют. Второй проблемой является непонимание точной цели «Инфоконцепта», что опять же приводит к обособленности подразделений и их продукции, концентрации на самих себе и отношению к холдингу как к формальности. Это в свою очередь, по сути, создает ситуацию отсутствия эффекта синергии, собственно обусловливающего существование любого холдинга.

В целом же, анализируя ответы сотрудников холдинга, можно сделать следующий вывод: подавляющее большинство респондентов утверждают, что до них доводили цели и задачи их подразделений в более или менее в развернутом виде (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели и задачи Вашей компании?», %

Как следует из рис. 2.2, существует зависимость между бизнес-единицей и качеством доведения целей до персонала.

Рис. 2.2. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели Вашей организации?» по бизнес-единицам, чел.

Меньше всего проблема присутствует в структурах, находящихся в Барске (только в ТРК «Параллель» один человек отметил, что цели до него доведены расплывчато), а больше всего она ощутима в Стачарах (три человека отметили, что цели доведены расплывчато) и Cеверограде (три человека отметили, что цели расплывчаты, а до двух они вообще не доводились) (см. рис. 2.2). Такая ситуация не удивительна, если учитывать, что главный редактор ТРК «Инфолуч» и заместитель генерального директора холдинга сама отметила, что до нее цели и задачи не доведены должным образом:

То есть конкретно для себя я цели еще не слышала… Я должна быть информирована, чем занимается компания, должна знать о тех проектах, которые компания осуществляет на территории своей деятельности, и рассказывать об этих проектах – Ты о них информирована в достаточной степени?

Нет, не в достаточной степени.

– К чему это приводит?

К чему это приводит? То, что я не знаю, чего от нас хочет заказчик.

Естественно, отсутствие полного понимания целей холдинга одним из ключевых его руководителей изначально не способствует правильной трансляции целей внутри всей структуры.

Как видно на рис. 2.3, среди топ-менеджеров и менеджеров среднего звена выше доля тех, до кого цели не доведены или доведены расплывчато, т. е. существует проблема закрепления и формализации целей на уровне холдинга и учредителя. Руководящим сотрудникам в полной мере не ясны конечные цели. Это приводит к тому, что либо руководители вообще не транслируют цели подчиненным и абстрагируются от руководства, либо доводят те цели, которые «изобретают» сами, что может не согласовываться с единой политикой холдинга. Кроме того, отсутствие внятных формулировок целей приводит к неконтролируемости руководящих сотрудников, ибо отсутствуют единые требования, на основе которых можно было бы оценивать результат их работы.

Рис. 2.3. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели Вашей компании?» по категориям персонала, чел.

Если же посмотреть на число руководителей (менеджеров), доводящих цели и задачи до своих подчиненных, лишь три человека не делают это, причем двое – из-за того, что сами не до конца их понимают (рис. 2.4). Причем эти три человека – представители топ-менеджмента. Иными словами, менеджеры среднего звена, даже понимая цели холдинга и компании расплывчато, все равно доводят нечто до сотрудников, что может приводить к искажению целей.

Рис. 2.4. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводите ли Вы цели и задачи компании до своих подчиненных?», чел.

Таким образом, определяя и формулируя самостоятельно цели своих компаний, респонденты обозначили несколько ключевых мотивов, вокруг которых, по их мнению, эти цели структурируются. Чаще всего звучали корпоративные мотивы, рассматривающие СМИ как ключевую площадку для пропаганды или «освещения» деятельности градообразующих предприятий и головной корпорации «Сорсгаз». Сюда же можно отнести и тех респондентов, которые также считают целью освещение деятельности администрации города и региона. В итоге исследовательской группе удалось составить следующий перечень основных целей ТРК (по мнению респондентов):

✓ освещение работы газовиков города;

✓ освещение процесса добычи ТПП, городских мероприятий;

✓ информирование и работа со структурными подразделениями ООО «Сорсгаз»;

✓ промышленный пиар головного предприятия;

✓ освещение деятельности ГК «Сорсгаз»;

✓ освещение деятельности ГК «Сорсгаз» и взаимодействия с государственными органами, формирование объективной оценки деятельности «Сорсгаза»;

✓ популяризация деятельности «Барскгаза»;

✓ информирование о деятельности градообразующего предприятия, городской администрации и т. д.;

✓ освещение деятельности ямало-ненецких газовиков.

Здесь мы наблюдаем представления о СМИ как о зеркале, проецирующем жизнь «газовиков», а также как о пропагандистских инструментах, призванных популяризировать зачем-то деятельность корпорации и ее подразделений. Не очень понятна необходимость популяризации, если каждому жителю территории в принципе и так известно, чем занимается корпорация в регионе, как и суть промышленного пиара. Встречаются, как видим, и более размытые цели – информирование и работа со структурными подразделениями ООО «Сорсгаз» (непонятен, собственно, характер «работы»).

Вторым по значимости мотивом (после освещения деятельности «Сорсгаза»), звучавшим при формулировке целей, был мотив «городской информации». Чаще всего он звучал как «освещение событий в городе», но были и другие формулировки:

✓ освещение жизни города;

✓ информирование населения о событиях в Соловьянинске;

✓ информирование, воспитание населения;

✓ донесение оперативной информации до зрителей;

✓ работа с населением;

✓ освещение событий в городе, досуг зрителей;

✓ доведение городских новостей;

✓ информирование о событиях города;

✓ освещение значимых мероприятий в городе;

✓ оказание платных услуг населению, предоставление информации;

✓ создание качественного аудиовизуального продукта, информирование жителей города о важных событиях.

Мы видим в основном достаточно абстрактные формулировки, не описывающие суть специфики именно городских новостей, например, пресловутую «работу с населением» (под такую цель можно подогнать деятельность поликлиник, больниц, дорожных служб, ЖЭКов и т. д., а не только СМИ). Кроме того, странно выглядит цель «оказание платных услуг населению» (непонятен критерий достижения цели: если оказали только две услуги, цель считается выполненной или нет?). Наконец, большинство респондентов отталкиваются от «событий», которые надо «донести», «осветить», «впихнуть» зрителю. Налицо представление о зрителе как о безвольном субъекте, существующем в абсолютно неконкурентном информационном поле и почему-то обязанном эту информацию потреблять или «воспитываться».

Наконец, третий мотив представляет собой пересечение первых двух: попытка играть сразу на поле и городской, и корпоративной информации:

✓ информирование о событиях города, освещение производства;

✓ информирование населения о жизни города и градообразующего предприятия;

✓ освещение деятельности ГК «Сорсгаз», ТПП, городских структур в контексте жизнедеятельности горожан;

✓ отражение жизни города в контексте работы градообразующего предприятия – ТПП «Барскгаз»;

✓ газета – связующее звено между жителями и «газовиками», создание информационного пространства, интересного каждому жителю.

Здесь мы можем наблюдать как просто сочетание двух видов новостей (городских и корпоративных), так и довольно комплексные конструкции, наподобие действующей в ТРК «Параллель» (освещение деятельности компании в контексте жизнедеятельности горожан). Хотелось бы отметить, что в ТРК «Параллель» у большинства респондентов доминирует некая согласованная позиция относительно данной цели, и эта цель формулируется практически без затруднений любым из сотрудников. И хотя с целью можно спорить, сам факт того, что цель, очевидно, прописана на бумаге, заслуживает внимания.

Вместе с тем перечисленные цели отличает один главный недостаток – они не операционны, т. е. в самой цели не заложен критерий оценки ее результативности. Если цель – информирование, тогда не очень понятно, как оценивать результативность такой цели. Создается впечатление, что самоцелью становится просто «выдать» информацию без попытки понять ее полезность и эффект для реципиента.

В этом контексте следует отметить, что на зрителей обратили внимание лишь два респондента, предложивших более глобальные цели, хотя бы раз вспомнив о потребителях:

✓ создание телевизионного пространства, интересного зрителю;

✓ определение потребностей аудитории и удовлетворение их без ущерба для компании.

В данном случае налицо ориентация на интерес, обратную реакцию зрителя. Наконец, из всех целей выбивается лишь одна – сформулированная генеральным директором медиахолдинга. Цель звучит как «производство продукции для получения прибыли». Мало того, что в условиях тотальной дотации холдинга со стороны учредителя данная цель и ее формулировка некорректны (тогда логичнее было бы ее формулировать как «достижение превышения полученных от учредители средств над фактически израсходованными»), так еще и с точки зрения бизнеса эта цель не является операционной, поскольку такая цель стоит перед любым бизнес-предприятием, а следовательно, отсутствует необходимость ее отдельной формулировки. Как пишет гуру управленческого консультирования А. Пригожин в книге «Дезорганизация», такая цель исходит из самой сути существования бизнеса.

Четкого понимания непосредственных целей холдинга у респондентов вообще нет. Самый частый их ответ – «у холдинга такие же цели, как у телекомпаний». Если удовлетвориться такой целью, тогда смысл в существовании холдинга пропадает в принципе (если цели выполняют телекомпании, зачем нужен холдинг?). Подобное представление, доминирующее у сотрудников, приводит к игнорированию позиции холдинга и вообще к непониманию его необходимости. Иными словами, единого представления о необходимости холдинга в компаниях нет. Отсюда, кстати, и проблемы выхода отдельных управленческих участков из-под контроля холдинга и существование, по сути, двойного подчинения (главных редакторов телекомпаний генеральному директору и одновременно – представителю учредителя).

Те же, кто постарался самостоятельно определить цели холдинга, зачастую называли цели, очень похожие по формулировкое на цели телерадиокомпаний: либо информационные, либо корпоративные:

✓ освещение работы газовиков ГК «Сорсгаз»;

✓ информационное сопровождение «Сорсгаза»;

✓ создание положительного имиджа «Сорсгаза»;

✓ освещение событий городов и регионов, крупнейшей отрасли и корпорации;

✓ отражение деятельности ГК «Сорсгаз»;

✓ информирование о деятельности «Сорсгаза»;

✓ освещение городских событий холдинга;

✓ поддержка стабильной обстановки в регионе.

Как видим, приведены обычные цели, очень похожие на цели самих телерадиокомпаний, что, конечно, свидетельствует о неполном понимании того, зачем нужен холдинг. Если его цель – освещать что-либо, тогда холдингу требуется собственная частота вещания и собственные СМИ, помимо тех, которые имеют самостоятельные цели. Отдельные респонденты сформулировали некоторые управленческие цели холдинга, хотя они также не имеют операционных показателей (нет критериев оценки результативности), но, как правило, действительно входят составной частью в систему управления любого холдинга. Эти цели относятся либо к контролирующей функции, либо к бюджетоформирующей функции, либо к координационной функции, либо к функции выработки правил и стандартов работы:

✓ контроль финансирования ТРК;

✓ координация работы ТРК;

✓ контроль;

✓ защита бюджета;

✓ координация и упрощение работы, взаимодействие;

✓ выработка универсальных принципов деятельности;

✓ консолидация работы четырех ТРК в рамках единой информационной политики.

В приведенных целях, пожалуй, наиболее показательной является последняя – консолидация работы телерадиокомпаний в рамках информационной политики. Такая цель вполне соответствует тому, для чего задуман холдинг, однако прозвучала она только у одного респондента. Очевидно, что данная цель согласуется с функцией выработки правил и норм работы. Другой вопрос – выполняется ли данная цель.

По мнению генерального директора холдинга, его целью являются те же цели, что и у телерадиокомпаний – получение прибыли, т. е. опять же смысл существования холдинга, объединяющего ТРК, пропадает. При этом наличие пересечения целей холдинга и целей телерадиокомпаний приводит к отсутствию четких контуров ответственности главных редакторов и холдинга, а также разграничения полномочий между ними:

Изначально никто не посмотрел, как медиахолдинг создавать. Сегодня же срединное положение. Или надо создавать фронт-офис, или делегировать полномочия на места. А у нас срединное положение. Вроде как доверенность есть, но на самом деле все регламентировано. Я даже иногда говорю, ну давайте хотя бы определите сумму. Там 5—10, на которые мы можем сами договоры заключать. Нет, вот у нас договор, нужно фотоаппараты отремонтировать за 600 руб. в Москве. Нужно договор заключить, согласовать, собрать. И все это достаточно сложно и муторно (главный редактор ТРК).

В договоре полномочия прописаны, но на практике мы выполняем все распоряжения и указания руководителя ЦСО[4] (центра по связям с общественностью) и ни одного кардинального решения, будь то в плане работы с сетевыми партнерами, я имею в виду телекомпанию и радиокомпанию. Даже кадровые вопросы решаются все через ЦСО (генеральный директор холдинга).

В целом необходимо отметить, что сотрудникам крайне сложно связать цели холдинга и телекомпаний со своими непосредственными задачами. Формулировка индивидуальных целей зачастую сводилась к общим формулировкам, например «не будет журналистов – не будет и телекомпании». Все это свидетельствует об отсутствии дерева целей в ТРК, что приводит в целом в холдинге к разобщенности, групповщине и замкнутости подразделений на «келейных» целях и задачах. Как следствие – непонимание целей холдинга и зачастую представление о холдинге как о лишней структуре, тормозящей работу:

Я вообще считаю, что он зря создан был. Каждая телекомпания как единица, т. е. раньше мы работали, самостоятельными были. И работа у нас шла оперативнее, и проблем не было, и финансовых каких-то ограничений. Я считаю, что такая надслойная структура только тормозит работу (главный редактор газеты «Барский газовик»).

2.3. Организационная структура и бизнес-процессы

2.3.1. Корпоративное соподчинение

В настоящее время, очевидно, корпоративная система соподчинения (т. е. сочленения управленческого и организационного уровня) не сформировалась. До конца нет понимания того, как отдельные бизнес-единицы объединяются в холдинг и кто ими руководит.

Исследовательской группе на экспертизу была дана оргструктура корпоративного соподчинения, представленная на рис. 2.5.

На ней заметно (и это находит подтверждение в словах респондентов), что, по сути, генеральный директор выполняет двойственную функцию. С одной стороны, он не вмешивается в редакционную часть, контролируя лишь финансовую составляющую:

Я имею право выдавать доверенности на право деятельности, я издаю приказы, я издаю письма, я утверждаю положения, я рассматриваю и утверждаю планы текущей деятельности. Я соблюдаю устав общества, я обязан обеспечить получение и увеличение прибыли, я созываю собрание учредителей, я отчитываюсь перед собранием учредителей о финансово-хозяйственной деятельности общества, я осуществляю проверки телерадиокомпаний в финансовом плане, я обеспечиваю исполнение пунктов коллективного договора и обеспечиваю законность в действиях телерадиокомпаний. Вот эти принципы и заложены в разграничении полномочий, я не вмешиваюсь в профессиональную деятельность, телерадиокомпаний. То есть в редакторскую деятельность, журналистскую и т. д. (генеральный директор медиахолдинга «Инфоконцепт»).

Рис. 2.5. Оргструктура медиахолдинга (официальная)

С другой стороны, генеральный директор должен контролировать обеспечение единой информационной политики через своего заместителя и главного редактора ТРК «Инфолуч»:

В моем подчинении непосредственно находятся, да, аппарат управления и главный бухгалтер и руководитель структурных подразделений. В моем непосредственном подчинении. В ТРК, допустим, «Инфолуч» есть мой заместитель генерального директора, она же главный редактор. А в других телекомпаниях – руководители этих телекомпаний (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Таким образом, мы видим, что главные редакторы ТРК находятся в двойном подчинении: напрямую генеральному директору холдинга и одновременно его заместителю. Генеральный директор, по сути, контролирует все отделения бухгалтерии на местах, что тоже несколько противоречит оргструктуре самих компаний (согласно этой оргструктуре бухгалтеры ТРК подчинены главным редакторам).

В этой ситуации мы имеем дело с фундаментальной управленческой ошибкой – наличием системы двойного подчинения. В холдинге отсутствует единоначалие. Заместитель генерального директора сам признает, что в полной мере не руководит творческим началом в холдинге:

Если по холдингу иметь в виду, то той должности, которая сейчас у меня, быть не должно, потому что есть два человека: один занимается как главный редактор телекомпании «Инфолуч», второй занимается творческим процессом и творческим началом всех четырех студий плюс в трех из четырех студий (заместитель генерального директора «Инфоконцепта», главный редактор ТРК «Инфолуч»). Тут я даже не могу сказать, управляю ли я им. Да как бы в полной мере я им и не управляю, т. е. мне поступило задание, я раздала другим задания, проконтролировала их выполнение, но это какие-то одноразовые случаи, которые касаются определенных направлений, но я не могу контролировать полностью, что они выпускают в эфир, так скажем, и как они это делают, что, наверное, требуется, т. е. контролируешь только какие-то задания, которые, так скажем, заказчик непосредственно дал задание или которые… (заместитель генерального директора «Инфоконцепта», главный редактор ТРК «Инфолуч»).

В этой ситуации, по сути, отсутствие единого руководства главными редакторами приводит к тому, что за разъяснениями они зачастую обращаются напрямую к учредителю, поскольку не могут многие положения прояснить на верхнем уровне холдинга. Кроме того, ситуация усугубляется и тем, что нередко главные редакторы по старой памяти получают указания от директоров местных ТПП. Указания зачастую не вписываются в единую информационную политику всего холдинга:

Потому что здесь немножечко другой уровень позиционирования, но, разумеется, я отвечаю в компании за уровень позиционирования компании «Сорсгаз» на территории города Северограда «Сорсгаз» и соответственно генеральных директоров ТПП. Три уровня координируются мной, ибо если этого не делать, то у нас решения о повышении зарплаты начинает вдруг принимать вот это вот звено третье. Потому что очень хочется директору телекомпании «Параллель» рассказать хорошо про своего генерального директора, и он вообще забывает про эту вертикаль, что есть Иван Иваныч, который принял это решение, а не его директор. Потому что вот лизнуть всех очень хочется. То есть все эти вот моменты приходится координировать мне, вот это как раз моя работа (представитель ООО «Сорсгаз»).

До конца так и непонятно, какого рода управленческие решения бизнес-единицам может транслировать генеральный директор холдинга, какие – его заместитель. Наконец, остается неясным, в какой части бухгалтеры (утверждающие, что подчиняются каждый своему главному редактору) подотчетны генеральному директору холдинга, а в какой – главным редакторам. Это изолирует ТРК от холдинга и соответственно ставит под вопрос его существование.

В целом отсутствие четкого понимания целей и задач холдинга отражается на уровне организационной структуры, что делает крайне сложной и недостаточно эффективной систему корпоративного соподчинения. Однако проблема корпоративного соподчинения связана не только с целеполаганием. В ее основе фундаментальная проблема отсутствия функциональной структуры соподчинения. Организационная структура, описывающая иерархию и разделение тех или иных функций между конкретными людьми или подразделениями, как известно, является надстройкой над функциональной структурой, предполагающей описание тех функций, рабочих задач, которые требуется решать в рамках той или иной организации. В настоящий момент именно функциональная структура холдинговой надстройки остается в значительной степени неясной. Отсутствует четкое понимание, какие функции выполняет холдинг:

✓ контролирующую. Если да, то необходимо понимать, что именно контролирует холдинг в принадлежащих СМИ. В настоящее время, с одной стороны, ощущение, что он контролирует все (вплоть до устройства людей на работу), а с другой – отсутствие внятных регламентов, понятной и четко артикулированной «единой информационной политики» говорит о том, что холдинг, по сути, не контролирует ничего. Во всяком случае, единого контроля контента пока не выстроено;

✓ производящую. В этом случае предполагается, что холдинг производит некий продукт для дистрибуции своими СМИ. Однако этого не происходит. Совместные программы, выходящие в эфир, делаются силами самих ТРК, входящих в холдинг. При этом предполагается, что холдинг «проводит единую информационную политику», однако в интервью респондентов о сути этой функции ничего не говорилось. Если холдинг выполняет производящую функцию самостоятельно, то получается, что все производство централизовано, а телекомпании – по сути, его информационные филиалы на местах;

✓ смешанную. В данном случае холдинг берет на себя контролирующую функцию выработки и контроля выполнения стандартов и при этом выполняет определенные производственные функции. В «Инфоконцепте» общими для всего холдинга могли бы стать функция закупки контента (централизованная), а также функция рекламных продаж, для чего при холдинге тогда должно быть создано отдельное агентство, продающее рекламу, – медиаселлер.

В настоящее время, по сути, холдинг занимается трансляцией указаний учредителя входящим в него СМИ и сбором и аккумулированием простейшей формальной отчетности.

2.3.2. Организационная структура телерадиокомпаний

У менеджеров среднего звена число подчиненных составляет «на круг» 4,16, у топ-менеджеров – 3,6. Однако данные цифры получены на основе простого деления численности респондентов, у которых в подчинении никого нет (специалистов), на число менеджеров среднего звена (т. е. людей, у которых есть или декларируется в подчинении некто) и численности менеджеров среднего звена на число топ-менеджеров (рис. 2.6).

Такие цифры с управленческой точки зрения свидетельствуют о достаточно оптимальной загрузке руководителей. Однако реальная ситуация выглядит иначе: есть начальники, у которых в подчинении находится один-два человека, а есть такие, у кого – более шести-семи человек. Кроме того, такая методология не учитывает количество двойного соподчинения и специалистов, находящихся в непосредственном подчинении у топ-менеджмента.

Рис. 2.6. Показатель средней численности подчиненных

Действующая сегодня организационная структура ТРК унаследована в значительной степени от дохолдингового периода и, на наш взгляд, не во всем эффективна по следующим общим причинам:

✓ вертикальная бюрократическая структура и наличие даже внутри ТРК большого количества уровней подчинения приводит к не оптимальному распределению обязанностей и сложности управления;

✓ многие должности в организационной структуре продиктованы не функциональной необходимостью, а, очевидно, желанием обеспечить профессиональный рост сотрудников (руководящая должность создается не потому, что она реально нужна, а потому, что сотрудник вырос из своей прежней должности и необходимо формальное оправдание повышению заработной платы и статуса);

✓ в разных компаниях организационная структура, названия должностей и т. д. несколько отличаются друг от друга, что неизбежно ведет к отсутствию единой схемы управления в холдинге. Один и тот же по должности человек в одной компании может быть руководящим работником, а в другой – специалистом. Формально действующие организационные структуры четырех телекомпаний холдинга были нам предоставлены. В них есть существенный изъян – на низовых уровнях структур непонятен точный характер подчинения (например, из схемы прямо следует, что корреспонденты подчиняются редакторам, редакторы – ведущему редактору и т. д.). Такая система не соответствует действительности, так как редакторы в равной степени с корреспондентами подчинены ведущему редактору, поэтому схемы пришлось слегка подредактировать, чтобы понять более или менее точную систему соподчинения. Кроме того, мы составляли также «когнитивные карты-схемы» на основе анкетирования респондентов, которым задавался вопрос – кого Вы считаете своим непосредственным начальником.

Основными проблемными звеньями в бизнес-процессах ТРК можно назвать следующие:

✓ нечеткое понимание многими сотрудниками компаний реальной системы соподчинения в части закрепления «художественно-технического персонала». Больше всего проблем вообще со всей службой, возглавляемой главным инженером, и с этой должностью как таковой. Функционал главного инженера в различных компаниях совершенно разный, как и закрепление «художественно-технического персонала» (операторы, монтажеры): где-то эти сотрудники подчинены редакции, а где-то – технической службе;

✓ «вставной челюстью» выглядит работа режиссера. Его по организационной структуре то относят к техническому персоналу (что неверно), то напрямую подчиняют шеф-редактору, не давая никаких управленческих рычагов для контроля качества продукции.

✓ кроме того, несогласованным бизнес-процессом является не понимание сотрудниками, каким образом происходит перераспределение и переподчинение работы корреспондентов и редакторов, занятых на неинформационных программах, т. е. отсутствует четкая схема, как и кому они подчиняются. В результате возникает «стихийное переподчинение»: неформально корреспондент или редактор чувствует свое прямое подчинение другому менеджеру (либо главному редактору напрямую, либо шеф-редактору, чаще всего отвечающему за иные, неинформационные программы), при этом его ответственность за новости сохраняется.

Общая ремарка, которую можно сделать, касается схемы работы корреспондентов и редакторов. Их обязанности вообще не разграничены, а объем работы почти равен. Все это приводит к их перегруженности и к тому, что они либо делают по три сюжета в день на новостях (в результате чего страдает качество), либо формируют основное вещание по остаточному принципу (в результате чего опять-таки страдает качество, но уже неинформационных программ). Проблема перегруженности также связана с тем, что телекомпаниями не определено, какой вид вещания в холдинге является приоритетным. В итоге некачественно произведенными могут оказаться как сюжет в новостях, так и тематическая программа.

По утверждению сотрудников, в большинстве компаний очень высокая нагрузка, приходящаяся на одного сотрудника (исходя из количества эфира). В этом смысле наилучшая ситуация в Барске (ТРК «Параллель»), а наихудшая, по оценкам сотрудников, в Стачарах (ТРК «Кладезь»). Расчет количества программного контента, приходящегося на одного сотрудника, велся по особой процедуре. Не учитывались повторы и передачи, произведенные другими компаниями (например, «Интервью с Кунгачаровым»), а время производства совместных программ делилось на количество телекомпаний. Расчет показал неравномерную нагрузку на всех сотрудников (рис. 2.7). Например, при большем числе сотрудников ТРК «Карта плюс» производит меньше, чем ТРК «Кладезь». Однако следует отметить, что данный расчет выполнен на основе штатного расписания, которое, очевидно, расходится с реальностью в связи с вакансиями, декретными отпусками и т. д.

В любом случае показатель нагрузки свидетельствует о том, что сотрудники перегружены работой. Это отражается на качестве контента (передачи делаются в спешке, на бегу). Вместе с тем у сотрудников разных ТРК нагрузка распределена неравномерно, в результате чего ТРК «Кладезь» делает больше собственных программ, чем ТРК «Карта плюс».

Сама по себе ситуация, при которой журналисты-новостники должны делать еще и передачи абсолютно иных жанров (не всегда умея это делать), анормальна, особенно это касается ротации журналистов на одной и той же неновостной программе (например, утренней).

Рис. 2.7. Нагрузка (количество минут эфира) на одного творческого сотрудника (согласно штатному расписанию)

2.3.3. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Инфолуч»

Организационная структура телерадиокомпании «Инфолуч» приведена на рис. 2.8.

Применяемая организационная структура относится к классическим вертикальным структурам и предполагает строгое вертикальное бюрократическое подчинение и единоначалие. Такая структура оптимальна для стабильного типа компаний, производящих один и тот же продукт без изменений и имеющих большой штат персонала. Для ТРК, в которой работает 40–50 человек, такая структура не является оптимальной, поскольку решения принимаются медленно, крайне сложно согласовываются различными управленческими звеньями. Мы наблюдаем как минимум три уровня иерархии начальников. В этой системе телевизионное производство, ориентированное на оперативное согласование решений, быстрое их принятие и т. д., работает недостаточно эффективно, так как не позволяет гибко менять структуру и создавать новые проекты, быстро принимать решения и транслировать их персоналу.

Рис. 2.8. Оргструктура ТРК «Инфолуч» (официальная)

В современных региональных телекомпаниях, для которых основным телевизионным продуктом являются новости, рекомендуется применять так называемую «плоскую» организационную структуру, предполагающую наличие не более двух уровней иерархии начальников. Существующая же организационная структура содержит лишнее звено управленческой иерархии – главного инженера, через которого транслируются все решения руководства. По сути, это исполнительный директор. В такой формальной схеме главный редактор является абсолютно номинальной фигурой, так как у него есть всего один подчиненный, принимающий все решения. На основе интервью с сотрудниками мы уже можем сделать вывод, что на самом деле главный редактор в ТРК «Инфолуч» не отстранен от редакционного процесса, что неминуемо снижает позицию главного инженера, поскольку он не отвечает за редакционную часть (в таком случае его позиция ниже, чем нарисовано на корпоративной схеме – см. рис. 2.8), что находит подтверждение в следующих словах:

Уборщицы у нас подчиняются завхозу, у нас еще есть парикмахер, он тоже завхозу подчиняется, главный бухгалтер, равно как главный экономист, главный инженер, режиссер первой категории и шеф-редактор подчиняются главному редактору (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Однако при этом большинство сотрудников ТРК «Инфолуч», когда их просили начертить организационную структуру, неизменно изображали ее, как показано на рис. 2.8, с вездесущим и всемогущим главным инженером на второй позиции. В то же время в анонимных анкетах редакторский персонал в качестве своего начальника не указывал главного инженера. Следовательно, необходима ясность обязанностей главного инженера. Если техническое звено полностью контролирует начальник технического участка, а функции АХО выполняет завхоз, у главного инженера остается только один функционал – он руководит административной деятельностью (тем звеном, которое не формализовано, но которое в интервью многие сотрудники ТРК называют «аппаратом управления»). К данной сфере относятся бухгалтерия, администратор и секретарь. По сути, позиция главного инженера в том виде, в каком она есть сегодня, лишняя. В этой ситуации целесообразно сделать его равнозначным с начальником техучастка и завхозом-менеджером, отвечающим за административно-финансовый блок.

На основе количественного опроса мы составили когнитивную схему организационной структуры, т. е. ту схему, которая не заучена респондентами наизусть, а согласно которой они действуют и построены их бизнес-процессы. Респондентам задавался вопрос: «Кого Вы считаете своим непосредственным начальником?». На основе комбинаций ответов мы составили когнитивную схему для телекомпании, представленную на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Когнитивная схема представлений сотрудников ТРК «Инфолуч» об оргструктуре компании

В данной схеме мы видим довольно много нюансов и непонятных до конца сочленений. Во-первых, однозначно подтверждается гипотеза, что главный инженер в компании не воспринимается как существенный руководитель. Согласно представлениям сотрудников, ему непосредственно подчинен один из техников и начальник технического участка со всей своей службой. Главный режиссер декларирует свою прямую подчиненность главному редактору. Однако при этом ни один из респондентов не указал, что подчиняется ему. Опрошенные режиссеры в качестве своего прямого руководителя называют начальника технического участка. Следовательно, возникает дублирование полномочий режиссера 1-й категории и начальника технического участка. Вероятно, должность режиссера 1-й категории придумана специально для того, чтобы создавать иллюзию значимости конкретного сотрудника, а не для того, чтобы руководить. Режиссер сам признает, что не является руководящим звеном, но при этом говорит о необходимости «организации производства» и слаженной работы операторов, инженеров и т. д., т. е. он в значительной степени занимает своего рода консультационную должность, не предполагающую прямое руководство:

Да, отсутствие системы. Ну и значит тут, что нет такой четкой координации между участниками производства. Я считаю, это наиболее слабое место. На сегодняшний день, если посмотреть работу операторской группы, монтажной группы, режиссерской группы, корреспондентской группы – сами по себе он очень сильные…На сегодняшний день они разрозненные, между ними очень слабая связь, отсутствует творческая связь (режиссер 1-й категории ТРК «Инфо-луч»).

Мои обязанности – они больше обязанности как руководителя. Работа руководителя творческая, нетворческая – не знаю, я никогда не был руководителем. Организовывать, договариваться, выстраивать механизм взаимоотношений, проработка драматургии материала. Есть элементы творчества – наверное, я немножко лукавлю. Но в любом случае это больше момент организационный (режиссер 1-й категории ТРК «Инфолуч»).

Во-вторых, вся финансово-экономическая служба, администрация и завхоз декларируют прямое подчинение главному редактору. Странно, но прямое подчинение главному редактору декларирует и один видеоинженер. В-третьих, ведущий редактор становится равным по иерархии шеф-редактору. При этом мы видим, что часть редакторов и операторов говорят о своем подчинении шеф-редактору и его службе. Чисто на подсознательном уровне, наверное, существует закрепление определенных категорий редакторов и операторов за информационными передачами (и, видимо, в этом случае телеоператор остается в подчинении начальника технического участка, в то время как редактор – в подчинении ведущего), а у определенных операторов и редакторов – за неинформационными. Возможно, шеф-редактор поэтому и воспринимается как равный по иерархии выпускающему. Просто последний отвечает за информационное вещание, а шеф-редактор – вероятно, за иные категории программ. Такая иерархия, надо сказать, достаточно логична со структурной точки зрения, поскольку позволяет отделить функции информационного вещания от неинформационного.

Отметим также, что в сознании респондентов главный редактор ТРК «Инфолуч» является более сильной управленческой фигурой (поэтому они и декларируют прямое подчинение ему), чем главный инженер, которому многие из них должны подчиняться формально.

Очевидно, что формальная оргструктура сильно устарела и к реальности прямого отношения не имеет. Кроме того, необходимо констатировать, что в действующей оргструктуре у главного редактора больше полномочий и гораздо больше функций, а также подчиненных (абсолютный максимум – семь, по статистике большим количеством подчиненных руководить невозможно). Все это свидетельствует о том, что реальная оргструктура ближе к плоской, чем официально утвержденная.

Ключевыми проблемными узлами бизнес-процессов, исходя из вышесказанного, являются два:

✓ разделение информационного и неинформационного вещания в рамках должностных обязанностей корреспондентов и редакторов;

✓ разделение творческих и планово-хозяйственных обязанностей операторов и иного «технического» персонала.

Первое проблемное звено четко связано с перегрузкой корреспондентов на информационных программах и необходимостью их тотальной задействованности на этих программах, т. е. у корреспондента или редактора нет прямой возможности быть закрепленным за конкретным видом вещания, что приводит к перегрузке и отсутствию внятного бизнес-процесса по производству таких программ. В результате эти программы производятся корреспондентами и редакторами «в нагрузку» к основной работе, а очевидной систематизации здесь нет:

Ну, вот утренний эфир, программа «На завтрак», я вроде старшая по нему. Я должна требовать со своих коллег что-то, но я плохой руководитель, плохой организатор, я больше все-таки исполнитель… Я не могу требовать. Мне как-то проще договориться, попросить. Вот, программа «Утро доброе», на которой я несправедливо считаюсь старшей, и меня тяготит это все. Вечерние эфиры программы «Наши успехи», где ко мне никто не лезет. Ни с контролем, ни с советами… Программа «Путешественники» – это тоже программа, где меня никто не контролирует, никто не уговаривает… Она мне в нагрузку. Мне не дают времени на ее подготовку, там три полноценных сюжета и две устные информации… Очень много работы. Мне не дают времени на подготовку этой программы, вроде как она должна сама как-то сниматься… Я на новый сезон могла бы от нее отказаться, но я не отказалась… потому что это моя отдушина (редактор ТРК «Инфолуч»).

В компании отсутствуют систематизация и разница между корреспондентами и редакторами. По сути их обязанности одинаковы, хотя по логике к редакторам относятся обычно «создатели программ», своего рода производители, тогда как к корреспондентам – персонал, производящий сюжеты преимущественно на выезде. Главный редактор ТРК признает чисто формальное разделение и тот факт, что оно создано для возможности продвижения людей по службе и не имеет функциональных оснований:

Если быть откровенным вообще, то структура создавалась уже очень давно и были названы редакторами эти люди лишь по одной причине – чтобы их оклад соответствовал окладу инженера первой категории, т. е. если бы все были названы корреспондентами, то и оклады у всех были гораздо меньше… На бумаге-то у корреспондентов нагрузка меньше, чем у редакторов, немного, хотя… в связи с нехваткой кадров эта граница все больше варьируется и стирается, потому что программы делать надо, дырки в эфире быть не может, поэтому все делают программы, но за редакторами, так как это люди уже опытные, меньше пригляд, чем за корреспондентами (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Отсутствие четкого временного регламента, системы подчинения и мотивации сотрудников, занятых на производстве программ, приводит к производству ряда этих программ по остаточному принципу, что не может не сказываться на качестве контента.

Второй проблемный узел бизнес-процессов – система сочетания творческой составляющей и технической. Подчинение режиссеров, операторов и монтажеров участку технического обслуживания в принципе выхолащивает творческую составляющую, так как технический руководитель редко когда бывает творческим руководителем. Его основная задача – сохранность, учет оборудования, его обслуживание, планирование закупки нового оборудования и т. д. Поэтому с точки зрения того, что видеомонтажеры, операторы, режиссеры имеют дело с техникой и техническими объектами, – такое подчинение вполне оправданно. В то же время все эти работники нацелены на творческие задачи, качество видеоряда, творческий замысел и т. д. Следовательно, в этом случае они должны быть подчинены творческим руководителям, которые соединят их усилия. Вероятно, именно поэтому режиссер 1-й категории стоит особняком в организационной структуре ТРК, однако отсутствие четкого регламента и подчинения приводит к тому, что он не является прямым руководителем и не в состоянии объединять усилия этих сотрудников. В идеале подчинение операторов, режиссеров и видеоинженеров обычно творческое. Ими руководит режиссер, который также контролирует качество видеоряда (в больших службах новостей всегда есть отдельный человек, отвечающий за качество видеоряда) и стиль.

2.3.4. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Параллель»

Представленная и формально утвержденная в холдинге организационная структура ТРК «Параллель» достаточно схематична и не описывает в полной мере цепочку производства на уровне телерадиостудии и редакции газеты. Однако изначально мы должны сказать, что оргструктура ТРК «Параллель» напоминает собой минихолдинг, так как информационное планирование в нем осуществляется централизовано, а производственные подразделения (телерадиостудия и газета) делят общие производственные помещения и средства производства. На рис. 2.10 мы видим, что в этой компании применяется принципиально иная модель организационной структуры – делегирующая. Предполагается, что в данном случае директор осуществляет общее руководство административно-финансовой работой, а все производственные вопросы он делегирует главному инженеру. Это не совсем соответствует бизнес-процессу в компании, где, как известно, директор проводит летучки каждый день и лично осуществляет планирование:

Есть четко выработанная схема. 1. В 8.15 здесь собираются руководители подразделений и я провожу 15-минутную планерку, где оговариваются основные задачи. Потом они проводят планерки у себя. Это постоянно. 2. Раз в неделю по понедельникам собираемся, включая с аппаратом. Это бухгалтерия. 3. Где-то раз в месяц я стараюсь собирать весь коллектив, чтобы что-то рассказать (главный редактор ТРК «Параллель»).

Рис. 2.10. Оргструктура ТРК «Параллель» (официальная)

В этом случае функция главного инженера опять же становится слишком связана с техникой, однако за технику отвечает руководитель участка технического обслуживания, т. е. функция главного инженера до конца не описана и не очень понятно, как он артикулирует две производственные цепочки (производство газеты и производство телерадиопродуктов). Кроме того, выяснилось, например, что главный инженер отвечает за сбор рекламы:

Вот если бы я был сейчас более-менее самостоятельный, я бы инициировал. Немножко перестроил. Не вводил новой должности, просто где-то у кого-то что-то убрал, ввел бы понятие «бизнес-менеджер» и чтобы он работал в штате. Вот опять-таки у меня есть главный инженер. Я считаю, это неправильно. Его надо по-другому обозвать, дать несколько иной функционал и работать с посторонними рекламными агентствами (главный редактор ТРК «Параллель»).

Некоторые респонденты открыто признавали, что главный инженер не вмешивается в редакционную политику, а осуществляет технический контроль, но по сути замещает главного редактора:

Тут директор, здесь главный инженер. Может, по-настоящему она выглядит по-другому. Я не могу представить, что главный инженер может влиять на Лосева. Ну, может, в отсутствие директора. Значит тогда, может… Еще где-то есть участок верстки и макетирования, они подчиняются главному инженеру. Технический участок у нас есть. Еще хозблок. Шеф-редактору подчиняются редакторы. Операторы, монтажеры, видеоинженеры, техники эфира подчиняются режиссеру, а он – главному инженеру (редактор ТРК «Параллель»).

То есть газетой управляет, т. е. двойное подчинение получается, и главному инженеру, и директору… Главному инженеру подчиняется только после того или во время того, когда директор отсутствует, т. е. директор находится в командировке, в отпуске, исполняет обязанности главный инженер, подчинение происходит напрямую. Вот это все-таки ключевой момент, напрямую подчиняются директору (главный инженер ТРК «Параллель»).

В представленной схеме в реальности шеф-редактор телерадиостудии и главный редактор газеты находятся в системе двойного подчинения: средствами производства руководит главный инженер, и ему подчиняются режиссеры, операторы, монтажеры, а редакционной политикой руководит главный редактор через шеф-редактора телевидения или главного редактора газеты. Однако при этом в отсутствии директора на месте его обязанности выполняет главный инженер. При этом главный инженер осуществляет функцию размещения рекламы. В данной ситуации функциональные обязанности главного инженера все равно остаются как бы в подвешенном положении: он курирует техническую составляющую эфира (в этом случае его позиция по иерархии равна позиции шеф-редактора телевидения), но в то же время эта техническая составляющая настолько тесно переплетена прежде всего с производством эфира, что инженера делают выше рангом, чтобы иметь возможность влиять на распределение средств производства внутри редакции.

Система двойного подчинения, безусловно, недостаточно эффективна. В этой ситуации, как и в случае с ТРК «Инфолуч», целесообразнее отдать контроль за состоянием средств производства техническому персоналу, а всю творческую составляющую и видеоряд подчинить шеф-редактору. Зачатки такой схемы уже есть, поскольку многие операторы декларируют подчинение шеф-редактору.

На основе анкетирования мы составили когнитивную схему представления сотрудников телерадиокомпании об организационной структуре, которая приведена на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Когнитивная схема представлений сотрудников ТРК «Параллель» об оргструктуре

Как видим, когнитивная схема существенно отличается от реальной организационной структуры. Как и в случае с ТРК «Инфолуч», главный инженер и его функции не соответствуют формальной оргструктуре. По своей функции он отвечает за техническую часть работы, курируя техников телерадиостудии и верстальный цех газеты. Видимо, он отвечает и за заказ оборудования, его обслуживание, планирование загрузки и обновления. Ни один из творческих сотрудников, включая режиссеров, операторов и даже видеоинженеров, не декларирует свое подчинение этому человеку и его звену.

При этом мы видим существенное расширение полномочий шеф-редактора, которому, как утверждают, подчиняются почти все, кто так или иначе связан с телепроизводством, включая редакторов, корреспондентов и даже парикмахера. Безусловно, такое большое число подчиненных (не менее 10) у одного человека снижает эффективность руководства, поскольку один начальник полноценно в состоянии руководить четырьмя сотрудниками, а справляться с руководством – максимум при наличии в подчинении семи сотрудников.

Существует неясность с подчинением корреспондентов и редакторов. Часть из них подчиняются шеф-редактору, а часть – ведущему редактору. То же самое мы наблюдаем с операторами и видеоинженерами: часть из них подчиняются главному режиссеру, а часть – напрямую шеф-редактору. Очевидно, мы опять имеем дело с творческими группами, часть из которых занята на неинформационных проектах, т. е. их необходимо подчинять другому лицу. Иными словами, мы опять сталкиваемся с недостаточно четким бизнес-процессом взаимодействия информационного и неинформационного вещания, о чем говорилось выше.

В целом необходимо отметить, что, безусловно, единый контроль над творческим персоналом, отвечающим за визуальную составляющую вещания (операторами, видеоинженерами, режиссерами), и над непосредственными создателями контента (редакторами и корреспондентами) является правильным решением. В этом случае шеф-редактор целиком контролирует весь эфир, его стройность, единую структуру, взаимодействие служб и единство стиля, что должно сказываться на качестве картинки. Другое дело, как организовать единоначалие и структуру самой службы, находящейся в подчинении шеф-редактора. Очевидно, с этим в компании есть проблемы.

Говоря о газете «Барский газовик», следует отметить, что она наравне с телевизионной редакцией является самостоятельным творческим подразделением. Вместе с тем подчинение участка верстки и макетирования главному инженеру, на наш взгляд, не до конца верно. Верстка – такой же творческий процесс, как и режиссура. В современном газетном дизайне роль верстки меняется, верстка несет информационную нагрузку. В этих условиях подчинение верстки главному редактору позволит достичь единства формы и содержания газеты, создавать грамотные дизайнерские решения и облегчить понимание контента читателями.

Если рассматривать газету как бизнес-единицу холдинга, то структурно она должна иметь самостоятельное подчинение холдингу, а не через одну из ТРК. Вопрос же использования ресурсов и материальной базы компании, в рамках которой газета существует, решается путем аренды. В этом случае газета будет встроена в информационную политику холдинга. Возможен также вариант, при котором газетная и телевизионная редакции объединятся в одну редакцию новостей с единым контролем и перекрестным использованием всех ресурсов, включая корреспондентов. В такой информационной системе необходимо единоначалие и единый контроль за соблюдением информационной политики, транслируемой холдингом.

2.3.5. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Кладезь»

Формально утвержденная организационная структура компании изображена на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Оргструктура ТРК «Кладезь» (официальная)

Сразу заметим, что в случае с ТРК «Кладезь» и «Карта плюс» мы имеем дело с так называемой плоской организационной структурой, в которой существует, по сути, только один уровень менеджеров среднего звена, а остальные сотрудники – прямые исполнители. Здесь мы видим большее число подчиненных непосредственно у главного редактора, существенно иной и технический блок. В отличие от уже рассмотренных двух ТРК, в этой структуре инженер не претендует на некую исполнительскую должность административного или финансового контролера, а руководит исключительно технической частью. Вместе с тем, по сути, он руководит, если верить формальной структуре, только режиссером, который, в свою очередь, руководит остальным техническим персоналом. Тогда наличие главного инженера и его точные функции непонятны. Если же главный инженер все-таки помимо режиссера руководит всеми остальными сотрудниками отдела, то налицо ситуация, когда режиссер не имеет управленческих рычагов и становится обычным специалистом, что для телекомпании, имеющей неинформационное вещание, не совсем верно, так как отсутствует единая стилистика канала и лицо, отвечающее за единый творческий метод.

В этом смысле принципиальным функциональным конфликтом на уровне бизнес-процессов является все тот же конфликт между «техническим персоналом» и «творческим персоналом, использующим технические средства» (операторы, режиссеры и т. д.). В идеале операторы, видеоинженеры и режиссеры должны быть подотчетны тому, кто в целом отвечает за контент канала (например, шеф-редактору). Данная же формальная структура характерна, скорее, для телекомпаний, не имеющих собственного вещания, кроме информационного, поскольку режиссура информационного вещания достаточно технологична и в меньшей степени требует креативности и единого творческого контроля (режиссером своего сюжета является корреспондент).

Полученная когнитивная схема (карта) организационной структуры, нарисованная на основе анкетирования, дает принципиально другую систему подчинения и свидетельствует о неспособности руководства компании делегировать определенные полномочия (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Когнитивная карта представлений об оргструктуре ТРК «Кладезь»

Здесь мы видим, что главному редактору подчинено как минимум десять человек, включая парикмахера, секретаря-машинистку, звукооператора, видеоинженера и т. д. Естественно, руководить эффективно всем этим большим числом людей невозможно. Из организационной структуры исчез главный инженер, это свидетельствует о том, что в реальности режиссер и его направление работы, включая операторов, видеоинженеров и т. д., подчинены главному редактору напрямую. Подобное подчинение, как отмечалось, вполне эффективно, так как позволяет действительно осуществлять единое руководство творческим производством. Исчезновение же главного инженера объяснимо лишь тем, что в нашей выборке не оказалось ни одного техника этой телекомпании. Кроме того, в настоящий момент главный инженер в компании отсутствует, а его обязанности выполняет инженер компьютерной графики:

Главного инженера на сегодняшний день фактически нет. Он уже долго исполняет обязанности. Поэтому я считаю, что овладение смежными специальностями – это, наоборот, нормально, т. е., у нас технари, они почему идут как технари. То есть у нас видеоинженеры могут сами поехать на съемки и смонтировать. Операторы некоторые умеют монтировать, кто-то пытается, пробует. Наладка компьютеров. Если нет инженера, кто будет делать? (выпускающий редактор ТРК «Кладезь»).

Еще одним проблемным звеном в компании стал завхоз, так как его подчиненные не хотят, чтобы он ими руководил.

Наконец, необходимо отметить несколько видоизмененное сохранение той схемы, которую мы наблюдали в других компаниях: наличие определенных режиссеров и технических сотрудников (видеоинженеров, операторов), которые не входят в состав информационной службы ведущего редактора, а как бы обособлены и подчинены другому руководителю. В данном случае таким руководителем становится шеф-редактор либо непосредственно сам главный редактор, т. е. мы видим появление новой должности, которая не фигурирует в формальной структуре ТРК.

«Кладезь» – самая маленькая ТРК в холдинге. Доля персонала, непосредственно производящего контент, в оргструктуре чрезвычайно низкая – всего четыре редактора. В этой ситуации, как утверждает руководство компании, нагрузка на корреспондентов чрезвычайно высока, что связано в том числе с отсутствием четко обозначенных приоритетов:

Согласно этой производственной программе я обязана вырабатывать эти часы. Могу не могу, но мы должны. Люди, естественно, имеют свойство болеть, учиться, т. е. мы должны этот час выработать. В то же время есть задумка устроить обмен программами, чтобы высвободить час, чтобы той же рекламой заняться. Так за что мне держаться? За то, чтобы мы сами изготавливали эти программы, чтобы получить деньги потому, что мне не хватает на транспорт, на аренду здания либо я должна держаться за то, чтобы уменьшить эфирное время. Создать, например, одну хорошую программу, а 20 минут взять у своих соседей. Мне кажется, что в данной связи есть нескоординированность между заданиями и деятельностью руководства (главный редактор ТРК «Кладезь»).

Именно перегруженность сотрудников ТРК приводит к ликвидации ряда процедур регулярного менеджмента, в частности летучек и разборов сюжетов по итогам их выхода в эфир, что является важной функцией любого руководящего редактора телевидения:

Мы делаем невозможное. Это можно делать какое-то короткое время, например, когда кто-то ушел в отпуск, а не год от года. Я не всегда могу «включить быка» и сказать… Да, был период, когда каждую программу, каждый новостийный сюжет мы обсуждали. Я сейчас это убрала, потому что у людей истерическое состояние. Я не могу им даже слова сказать, потому что у них просто начнется истерика. И когда я поняла, что начинается истерика, я этот момент разбора убрала, так как поняла, что останусь здесь одна работать (главный редактор ТРК «Кладезь»).

В целом мы должны констатировать сложное организационно-управленческое положение компании. Это связано с чрезмерной нагрузкой, в том числе и главного редактора, неподходящим «семейным» стилем управления, построенным на жалости к персоналу, а не на оценивании индивидуальных способностей каждого и применении конкретных стилей управления. В то же время эти проблемы наслаиваются на проблему недостаточной трансляции целей и приоритетов со стороны высшего руководства холдинга, что приводит к тому, что компания распыляется на производство разной продукции, которую она должна делать «по умолчанию» скудными силами персонала при сопоставимом с другими компаниями объеме вещания.

2.3.6. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Карта плюс»

Организационная структура компании «Карта плюс» в значительной степени похожа на плоскую: прямое подчинение организационных звеньев главному редактору, небольшое количество уровней управления и т. д. Правда, в связи с тем, что в холдинге формальная организационная структура утверждена без детализации (непонятная иерархия внутри производственных звеньев), нет четкого понимания этой структуры по конкретным должностям. Формальная структура представлена на рис. 2.14.

Рис. 2.14. Оргструктура ТРК «Карта плюс» (официальная)

Из такой структуры мы (равно как и персонал) можем понять лишь систему подчинения в очень общих чертах. Видно, что, как и в ТРК «Кладезь», режиссеры, операторы и технический персонал подчинены главному инженеру (непонятно, правда, через главного режиссера или начальника участка либо напрямую). Кроме того, видим, что функция заведующего хозяйством в данном случае расширена до административной, поскольку в его ведении находится секретарь-машинистка. Больше всего неясна ситуация с редакционным персоналом. Так и непонятно, кому подчиняется этот персонал – главному редактору напрямую (в этом случае главный редактор, очевидно, не способен контролировать работу стольких подчиненных) либо там внутри есть своя иерархия. Очевидно, что подобная формализованная организационная структура нуждается в серьезной доработке для того, чтобы выполнять хотя бы какую-то информационную функцию для персонала.

Рассмотрим теперь когнитивную схему организационной структуры, составленную на основе опроса респондентов (хотя в случае с ТРК «Карта плюс» в репрезентативности такого опроса можно сомневаться) (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Когнитивная карта представлений об оргструктуре ТРК «Карта плюс»

Если ориентироваться на когнитивную схему, то увидим очень похожую на ТРК «Кладезь» ситуацию: есть определенное число специалистов, напрямую подчиняющихся главному редактору. Это по крайней мере семь человек – абсолютный максимум. Здесь, как, впрочем, и во всех остальных ТРК холдинга, проблемным узлом является пресловутый «художественно-технический персонал». Как видим, режиссер декларирует прямое подчинение главному редактору, а ему подчинен инженер компьютерной графики. При этом операторы и видеоинженеры подчиняются главному инженеру, а техник почему-то оказался в прямом подчинении у выпускающего редактора. В этом есть своя логика (очевидно, объяснимая тем, что техник отвечает за прямой эфир, а выпускающий редактор – за то, что выходит в эфир), хотя с точки зрения сути их функций техник все-таки относится к техническому персоналу и должен быть в компетенции главного инженера. Вероятно, имеет место двойное подчинение главному инженеру и выпускающему редактору, подтверждение чему мы можем найти в некоторых высказываниях респондентов:

В производственном персонале тоже все интересно, потому что вот такая должность, как техник, в нашей компании, если отслеживать цепочку сверху вниз, то он подчиняется главному редактору, главному инженеру, выпускающему редактору и в итоге, мне кажется, этот человек задумывается, чьи же распоряжения вообще надо выполнять (экономист ТРК «Карта плюс»).

Редакторы работают с операторами и монтажерами, но там непонятно насчет их подчинения редактору. Иногда приходится идти к главному режиссеру и просить организовать человека. А если не пошел к главному режиссеру, тогда вопрос к тебе, а почему ты не организовал. Здесь немножко непонятно для меня самого (редактор ТРК «Карта плюс»).

Таким образом, мы видим, что полного понимания в телерадиокомпании относительно закрепления творческого и технического персонала не существует. Это в очередной раз подтверждает проблемность звена бизнес-процессов. Здесь мы также наблюдаем тенденцию к выводу части редакционного персонала из-под подчинения ведущему редактору под непосредственное управление главного редактора. Вероятно, так осуществляется закрепление (или во всяком случае попытка закрепления) определенного вида контента за конкретным редактором (то проблемное звено, которое мы наблюдаем в других ТРК).

Любопытно, что в индивидуальных интервью в структуре появляется некий «шеф-редактор новостей», подчиненный ведущему. Иными словами, есть основания полагать, что ведущий в большей степени отвечает за весь эфир, а шеф-редактор – только за новости:

Есть некоторая такая инерция, вот Оля Казакова, она такая медлительноватая, вот Володька Иванов больной пришел, весь сопливый, он очень активный, он очень быстро и легко работает, ну а если говорить о качестве материалов, то у Ольги… почему, собственно говоря, я их в такой иерархии и расположила, его как шефа-редактора новостей – человека мобильного, а ее как ведущего редактора, которая работает медленнее, но при этом выдает более качественные материалы. Она уже такой верховный контроль над ним осуществляет, и если он куда-то увлекается в сторону, она его раз – и разворачивает. Они, собственно, очень хорошо дополняют друг друга. Он своей скоростью, а она основательностью. Когда они работают вместе – коллегиально, у них очень хорошо получается. В принципе схема нормальная, единственное, что есть провалы по редакторскому составу, есть кто-то посильнее, кто работает быстрее и эффективнее, и есть кто-то послабее (главный редактор ТРК «Карта плюс»).

Однако при этом необходимо отметить, что и шеф-редактор, и ведущий редактор занимаются новостями. Разделение обязанностей занимающих эти должности остается загадкой, четкое понимание их функционального отличия не формируется.

Так, по словам главного редактора ТРК «Карта плюс», ежедневное планирование выпусков новостей осуществляется и шеф-редактором, и ведущим редактором самостоятельно. С ним же, главным редактором, только согласовывают уже сверстанный выпуск новостей. Перспективное же планирование, по его мнению, тоже ведется, но в рамках одной недели в виде «раскидывания» тем в ее начале и определения, кому на какую съемку ехать.

Вероятно, речь идет о том, что для полноценного руководства новостями были наняты два человека, поскольку каждый из них по отдельности, по мнению главного редактора, делать новости не в состоянии, и поэтому они дополняют друг друга. Вместе с тем в нагрузку к новостям ведущий редактор вынужден заниматься и другими видами контента:

Ведущий редактор, она в принципе за такие какие-то общие вопросы отвечает, не только за новости, но и за передачи и все. У нее в подчинении нужно было шеф-редактора обозначить. Шеф-редактор новостей, который непосредственно занимается новостями (редактор ТРК «Карта плюс»).

В данной ситуации мы видим, что ключевым продуктом для выпускающего редактора являются новости (хотя есть шеф-редактор), а процесс производства остального эфира вторичен. Это, безусловно, может приводить к снижению качества продукта.

В индивидуальном интервью главного редактора конкретизируется функция выпускающего редактора, который на телерадиокомпании выполняет, по сути, функцию координатора (в отличие от других ТРК) и планирует нагрузку корреспондентов:

И с учетом этой нагрузки выпускающий составляет графики, поскольку она отвечает за все это безобразие, кто, когда, в какой день. И плюс их программы, они авторские, и все знают, в какой день они выходят. И в связи с этим выпускающий уже планирует, если, предположим, у этого человека монтаж программы сегодня целый день, она ему просто сделает в выпуске вместо двух сюжетов один, т. е. немного разгрузит человека, чтобы он мог заниматься своей программой. Общая норма у них получается где-то по два часа в месяц (главный редактор ТРК «Карта плюс»).

2.4. Информационное обеспечение

В целом подавляющее большинство респондентов утверждали, что их должностные обязанности им понятны (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Результаты ответа респондентов на вопрос «Понятны ли Вам должностные обязанности?», чел.

Однако, когда вопрос касается непосредственной формализации этих обязанностей, мнения сильно расходятся. Респондентам задавался отдельно вопрос о том, руководствуются ли они в своей работе каким-либо регламентом, а также о том, насколько соответствует их должностная инструкция выполняемым ими обязанностям. В ответах на эти вопросы выявилось, во-первых, отсутствие иных регламентов, кроме должностных инструкций, а во-вторых, не полное соответствие должностных инструкций реальности. Так, опрос показал, что не менее 10 % сотрудников вообще работают без письменного регламента, а для примерно 8 % опрошенных регламент далек от действительности (рис. 2.17).

Если же говорить о соответствии должностных инструкций реальности, то ситуация также не ясна. Подавляющее большинство респондентов утверждали, что должностная инструкция в полной мере отражает их функционал, а 18 человек отмечали, что не в достаточной степени (рис. 2.18). Однако не удалось обнаружить существенной корреляции между фактом наличия и руководства регламентом и наличием должностной инструкции. Иными словами, человек может утверждать, что регламента нет, но при этом должностная инструкция в полной мере отражает его рабочие обязанности (т. е. должностная инструкция не воспринимается им как непосредственный регламент работы), либо регламент есть, а должностная инструкция является формальностью.

Рис. 2.17. Результаты ответа респондентов на вопрос «Руководствуетесь ли Вы в своей работе письменным регламентом?», чел.

Рис. 2.18. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.

Очевиднее всего управленческая проблема формализации стоит в компании «Инфолуч» (как это ни странно для флагмана холдинга). Здесь больше всего сотрудников в своей работе не руководствуются письменным регламентом (рис. 2.19).

Рис. 2.19. Результаты ответа респондентов на вопрос «Руководствуетесь ли Вы в своей работе письменным регламентом?», чел.

Кроме того, как следует из рис. 2.20, в «Инфолуче» больше всего стоит проблема несоответствия или неполного описания должностной инструкцией обязанностей сотрудника:

Не в полной мере моя должностная инструкция соответствует всем выполняемым мной заданиям на работе, т. е. нагрузка у меня гораздо больше, чем написано. Но в должностных инструкциях есть хороший пункт – «иные распоряжения» и как-то так «другие задания». Вот, пожалуй, под этот пункт подпадает абсолютно все (телекорреспондент ТРК «Инфолуч»).

Там нет того, что человек, допустим, должен прийти и позвонить по номеру такому-то, связаться с таким-то человеком, поэтому расхождение, оно… стоит о нем говорить или нет, скажем так, можно не замечать, можно о нем говорить, расхождения в любом случае будут (ведущий редактор ТРК «Инфолуч»).

Технически мы перешли, а должностные даже остались старые. А в должностных этого понятия даже совсем нету. Например, или понятие оцифровки. Если раньше приносили кассету, вставляли в магнитофон и начинали монтировать, то сегодня сначала эту кассету должны засунуть в магнитофон, загнать в сервер, и только потом сервер начинает работать. В должностных это не указано. Это все определяется, по ходу определяется, в частности, если кому-то это дали, значит у человека помимо что-то возросло требование к нему, т. е. он должен оцифровать. Это как сейчас, например (главный режиссер ТРК «Инфолуч»).

Многие вещи, ну, не многие, скажем так, некоторые нужно корректировать, что-то дополнять, что-то убирать. Это тоже такой момент, что не раз проговаривался уже. Не только про мою должностную инструкцию, а в целом в компании такая ситуация с должностными инструкциями. А писали их 100 лет назад позапозапрошлый главный редактор (редактор ТРК «Карта плюс»).

Рис. 2.20. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.

Показательно также, что рабочие обязанности топ-менеджеров (главных редакторов телекомпаний) прописаны не в полной мере. Из пятерых опрошенных топ-менеджеров четверо утверждали, что их должностная инструкция отражает не все обязанности (рис. 2.21).

Рис. 2.21. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.

Данные, полученные в результате количественных опросов и глубинных интервью, подтверждаются также отдельным вопросом, в котором респондентам предложено проранжировать разные виды информации с точки зрения того, насколько этой информации им хватает или не хватает (предложена шкала оценивания от —5 до +5). Полученные данные свидетельствуют, что меньше всего персонал в холдинге обладает информацией о целях и задачах, стоящих перед ним, а также о перспективах ТРК и их положении (рис. 2.22).

Рис. 2.22. Оценка сотрудниками степени наличия информации (по шкале от —5 до +5)

Сегментация по разным ТРК показывает, что острее всего проблема слабой информированности сотрудников о целях и задачах стоит в аппарате управления, компаниях «Инфолуч» и «Карта плюс». Менее всего заметна проблема нехватки какой-либо информации в ТРК «Параллель», редакции газеты «Барский газовик» и ТРК «Кладезь» (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Какой информации меньше всего хватает сотрудникам

В целом надо констатировать, что информационное обеспечение сотрудников компаний холдинга нуждается в реформировании. Необходимо регулярное информирование сотрудников о принимаемых решениях, целях, стоящих перед компанией, и целях, стоящих перед холдингом, а также перед отдельными подразделениями. Кроме того, следует отметить слабый уровень обновляемости должностных инструкций, которые не в полной мере соответствуют реально выполняемым обязанностям и описывают бизнес-процессы, что делает их чистой формальностью и не позволяет использовать как полноценный инструмент контроля.

2.5. Эффективность управления

Для проведения диагностики системы соподчинения и эффективности управления мы сначала выяснили отношение подчиненных к начальству и начальства к подчиненным. Далее мы путем ранжирования оценки критериев управления выстроили портрет идеального руководителя (подчиненного), с точки зрения персонала, а затем оценили соответствие реальных начальников (подчиненных) этой идеальной модели. Опросы показали, что большинство респондентов удовлетворены нынешним руководителем (лишь около 10 % из них не полностью довольны руководителем) (рис. 2.23).

Рис. 2.23. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?», чел.

Среди тех, кто не удовлетворен или частично не удовлетворен начальством, преобладают топ-менеджеры и менеджеры среднего звена, что говорит о наличии проблем соподчинения на уровне самой управленческой верхушки холдинга (рис. 2.24).

Рис. 2.24. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?», чел.

Распределение по компаниям (рис. 2.25) прямой зависимости также не дает, однако свидетельствует, что гораздо менее однозначны в оценках руководства сотрудники ТРК «Карта плюс» и в значительной степени не удовлетворены сотрудники аппарата холдинга.

Рис. 2.25. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?» по бизнес-единицам холдинга, чел.

В компании «Карта плюс» сотрудники не полностью удовлетворены главным редактором: так ответили три респондента. В редакции газеты «Барский газовик» также три респондента не полностью удовлетворены своим главным редактором. Наконец, в ТРК «Кладезь» два человека высказали недовольство (один – не полную удовлетворенность, другой – совершенную неудовлетворенность) режиссером ТРК. В ТРК «Инфолуч» отсутствует более-менее массовая неудовлетворенность кем-то из руководителей (если и есть, то ее выражает один человек). То же касается и ТРК «Параллель».

Удовлетворенность подчиненными со стороны руководителей в целом ниже, чем у подчиненных руководителями (рис. 2.26).

Портрет идеального руководителя получился у респондентов чрезмерно «технологичным», без каких-либо человеческих черт. Как следует из рис. 2.27, наименее значимым критерием оценки руководителя для сотрудников холдинга являются личные дружеские отношения и их роль в принятии решений, а также страх перед репрессивными действиями руководителя. Все это говорит о том, что мы имеем дело с коллективом, который находится в плену идеалистических представлений об организации и ее руководстве, закрывая глаза на то, что личные отношения в работе, а также способности руководителя наказывать не в меньшей степени, чем профессионализм, влияют на образ идеального руководителя.

Рис. 2.26. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашими нынешними подчиненными?», чел.

Рис. 2.27. Критерии идеального руководителя по мнению респондентов (по шкале от —5 до +5)

Столь же обезличенными получились и сами оценки действующих руководителей. Оказалось, что, с точки зрения подавляющего большинства сотрудников, их руководители не используют личные отношения в работе и в меньшей степени являются авторитарными. Как видим, по всем критериям, кроме авторитаризма, набранные баллы ниже идеальной картины. Больше всего разрыв наблюдается по критериям «профессионализм» (0,63 балла) и «роль личных отношений» (0,98 балла). Это говорит о том, что профессионализм и чуть большая ориентация на личные отношения, скорее всего, устроили бы подчиненных. В то же время мы видим превышение такого критерия, как «авторитаризм», над критерием «страх перед репрессивными мерами». Это говорит о том, что единоличные репрессивные решения со стороны руководства могли бы приниматься меньше (рис. 2.28).

Рис. 2.28. Оценки действующих руководителей холдинга респондентами (по шкале от —5 до +5)

Если оценивать критерии по конкретным группам персонала, то увидим существенную разницу между оценками топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов. Топ-менеджеры компаний холдинга оценивают свое непосредственное начальство (в первую очередь, генерального директора холдинга) ниже всего, а специалисты низовых звеньев своих руководителей (менеджеров среднего звена) – выше (рис. 2.29).

Рис. 2.29. Оценки действующих руководителей холдинга респондентами (по шкале от —5 до +5)

Такие данные свидетельствуют о кризисе на уровне высшего управления холдинга, об отсутствии доверия со стороны главных редакторов ТРК и СМИ действующему руководству холдинга, что изначально ведет к проблемам подчиненности и возникновению кризисной ситуации в управлении холдингом. Основное недовольство, судя по личным интервью, связано с неспособностью руководства досконально разобраться в творческом процессе, организовать работу, высокой степенью формализма и низким уровнем стратегического мышления, отсутствием инициативности. Все это уже создало опасный прецедент, когда главные редакторы по всем ключевым вопросам обращаются напрямую к учредителю, минуя генерального директора холдинга:

Нерешительность, так скажем, нашего генерального директора, который, мне кажется, полностью пляшет под дудку заказчика, хотя в некоторых вопросах этого и не надо делать (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

У нас до того все дошло, что я все вопросы решаю напрямую с Лидией Ринатовной, т. е. так директору легче. Вот и все (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

В этой ситуации холдинг, по сути, отсутствует, так как его непосредственным руководителем становится учредитель. Поскольку учредитель эти вопросы решает по большей части устно (ибо относится к другому юридическому лицу и по документам не может давать прямых указаний руководителям компаний), это создает почву как для злоупотреблений, так и для избирательного исполнения руководящих инструкций. Но при этом нарушается ключевой принцип руководства – единоначалие. Данный факт признает и генеральный директор холдинга, открыто сказав во время интервью, что его ключевая функция – контроль бюджета (не руководство холдингом!), а отсутствие иных функций, с его точки зрения, связано с недостаточной разграниченностью полномочий и отсутствием самостоятельности, делегированной учредителем холдингу:

В договоре полномочия прописаны, но на практике мы выполняем все распоряжения и указания руководителя ЦСО (центра по связям с общественностью) и ни одного кардинального решения, будь то в плане работы с сетевыми партнерами, я имею в виду телекомпанию и радиокомпанию. Даже кадровые вопросы решаются все через ЦСО (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Я соблюдаю устав общества, я обязан обеспечить получение и увеличение прибыли, я созываю собрание учредителей, я отчитываюсь перед собранием учредителей о финансово-хозяйственной деятельности общества, я осуществляю проверки телерадиокомпаний в финансовом плане, я обеспечиваю исполнение пунктов коллективного договора и обеспечиваю законность в действиях телерадиокомпаний. Вот эти принципы и заложены в разграничении полномочий, я не вмешиваюсь в профессиональную деятельность телерадиокомпаний, т. е. в редакторскую деятельность, журналистскую и т. д. (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Есть заместитель генерального директора, он же главный редактор телерадиокомпании «Инфолуч», которая осуществляет единую информационную политику, скажем так. Я через нее работаю.

(—А каким образом происходит трансляция этой единой информационной политики от вас к ней, или вы вообще в эту информационную политику не вникаете?)

Трансляция происходит какая, она идет через письменные указания. В частности, она идет конкретно от руководителя ЦСО, если это касается основного договора и основной деятельности нашей и идет напрямую через нее (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Иными словами, мы имеем дело с ситуацией, когда генеральный директор холдинга открыто признает, что его заместитель ему непосредственно не подчиняется, а получает указания от учредителя напрямую.

Общие оценки ключевых руководителей холдинга подчиненными, принявшими участие в опросе (порядка 98 сотрудников), приведены в табл. 2.3. Средний балл высчитывался как средний от оценки всех критериев. При этом необходимо учитывать, что чем меньшее число подчиненных указывало в качестве своего оцениваемого начальника того или иного человека, тем менее репрезентативны данные (так как основываются на опросе небольшого числа людей).

Таблица 2.3. Оценки руководителей холдинга их подчиненными по критериям

Из данных табл. 2.3 видно, что самых низких оценок удостоились генеральный директор «Инфоконцепта» и режиссер ТРК «Карта плюс».

Критерии и оценки идеального подчиненного приведены на рис. 2.30. Как видим, руководители, как и специалисты, при составлении портрета идеального руководителя учитывали меньше всего личностные факторы и страх, а больше всего – компетентность и исполнительность. Любопытно, что именно исполнительность, по мнению руководителей, является главным фактором оценки подчиненных. Идеальный подчиненный может быть менее профессиональным, чем исполнительным.

Менее значимым оказался, как это ни странно, такой фактор, как личная преданность подчиненных, что свидетельствует о нормальной рабочей атмосфере в коллективе. Еще менее значимым для руководителей, чем для подчиненных, оказался фактор личных дружеских отношений. Наконец, абсолютно негативно сотрудники оценивают фактор страха.

Рис. 2.30. Критерии идеального подчиненного по мнению респондентов-руководителей (по шкале от —5 до +5)

Как следует из рис. 2.31, оценка существующих подчиненных по этим критериям обнаруживает недооценку подчиненных. По сравнению с идеальной моделью, по мнению руководителей, их нынешние подчиненные преданы им больше, чем нужно, но при этом проигрывают и в профессионализме, и в компетентности, и в исполнительности.

Рис. 2.31. Оценка качеств подчиненных респондентами-руководителями (по шкале от —5 до +5)

В целом мы должны констатировать, что недооценка личных отношений в процессе работы, а также привилегированное положение абстрактных критериев профессионализма приводят к чрезмерной механистичности работы и ее рутинности. В условиях наличия жестких критериев оценки деятельности подчиненных по универсальной шкале формальный контроль можно снять и заменить личными отношениями, что будет способствовать улучшению делового климата в коллективе.

Процедуры регулярного менеджмента в коллективе до конца не отлажены, хотя, судя по аргументам респондентов, в общем выполняются, т. е. проходят коллегиальные совещания, по итогам которых принимаются те или иные решения. Безусловно, кто-то из респондентов указывает на отдельные недостатки таких планерок, кто-то – на распределение обязанностей, однако в целом процедуры регулярного менеджмента действуют. Модели управления редакционными коллективами – разные. Главный редактор в каких-то компаниях лично участвует в летучке и держит руку на пульсе (ТРК «Параллель», «Инфолуч»), а в каких-то лишь на общем уровне один-два раза в неделю контролирует общий поток информации (ТРК «Кладезь», «Карта плюс»):

Меня иногда планерки наши раздражают. Потому что они такие длинные. И неконструктивные. У меня такая экономия рабочего дня – я его действительно на всем экономлю. Экономлю на том, чтобы сходить лишний раз в туалет, покурить, чаю попить, потому что вот эта беготня из монтажки туда-сюда… Это разрыв. Мне не хватает. Я прибегаю на планерку, она у нас по расписанию в 8.45, а начинается в десять минут десятого – это полчаса моего рабочего времени уходит впустую. Меня это раздражает. И когда долго раздают задания. И когда есть какие-то конкретные проблемы к конкретному человеку, ну можно без всего коллектива это решить. Вот это мне не нравится. Мне очень нравятся планерки у Нины Александровны. Быстро, четко, понятно: ты останься, ты подойди попозже (редактор ТРК «Инфолуч»).

Во-первых, задания получают на планерке главного редактора, где обозначаются какие-то темы, какие-то вопросы возникают. Потом уже исходя из этого мне приходится формировать список задач для этой редакторской братии, список задач, вопросов формировать, потому что вопросы к ним тоже возникают: почему та или иная ситуация возникла или прокол какой-то произошел – по моему или не по моему мнению… Решения, да, принимаются коллегиально, потому что возникают вопросы, человек, допустим, над материалом… соответственно никто о проблеме не знает в деталях, он обращается ко всем или ко мне лично, я не могу найти выход в нужную сторону (ведущий редактор ТРК «Инфолуч»).

Ну, ежедневные у нас проходят планерки, которые проводит шеф-редактор, мы планируем сегодняшнюю работу и на ближайшую перспективу. Коротенький период. Обязательно это периодически у нас где-то получается после Нового года, мы уже начинаем думать над очередным телевизионным сезоном, т. е. периодически, раз в неделю, раз в две недели, мы собираемся и опять думаем. И причем сначала думает маленький костяк нашего коллектива, потом он обрастает, потому что мы приглашаем заинтересованных лиц. Если мы обсуждаем сегодня детскую часть, приглашаем руководителя детской студии. Если мы обсуждаем прямые эфиры, то мы приглашаем утренние прямые эфиры, значит, мы приглашаем самих ведущих (ведущий редактор ТРК «Параллель»).

На уровне шеф-редактора и ведущего редактора идет планирование. Ну а основные вопросы они со мной согласовывают. Они, собственно говоря, верстают выпуск, а потом уже согласовывают его со мной, если имеется в виду верстка конкретного выпуска новостей. Если речь идет о перспективном планировании, то об этом мы уже говорили, они примерно знают о том, на какую съемку в течение недели поедут. Основные темы раскиданы в начале недели (главный редактор ТРК «Карта плюс»).

Несколько отличается редакционный контроль в ТРК «Параллель», которая, скорее, напоминает мини-холдинг. На утренней тематической планерке принимают решение как телевизионная студия, так и редакция газеты. Затем полученные тематические вводные трансформируются во внутреннее совещание редакции газеты, на котором планируется номер, т. е. газета работает согласованно с телевизионной студией.

Раз в день по утрам. Сначала мы у директора собираемся. Если у него есть задания, он их дает, а потом мы у себя обсуждаем в редакции газеты. Туда приходят не все. Участок верстки туда не приходит, только корректор. Ну и по структуре, по номеру (главный редактор газеты «Барский газовик»).

Однако в отношении менеджерского и технического персонала некоторые процедуры регулярного менеджмента вообще отсутствуют. Это начинается на уровне холдинга, где генеральный директор довольствуется единоличными решениями без совещаний со своим главным заместителем. При этом сам генеральный директор говорит о мифическом «селекторе» с руководством телекомпаний, о котором его заместитель почему-то не упоминает. Очевидно, речь идет об очень нерегулярных процедурах.

Изначально я ходила к нему на планерки по утрам. Да, но потом необходимость в этом как-то сама собой отпала, и сейчас, если что-то ему нужно, он вызывает меня по телефону. Раз в две недели где-то так, т. е. он во мне не нуждается (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Главные редактора участвуют. Это селектор по телефону. В основном еженедельные селекторы проводит мой заместитель по творческой деятельности и координации действий в общей информационной политике, но когда это касается вопросов финансового положения. Или, допустим, каких-то важных организационных вопросов, решения в достижении целей и задач в переоснащении производства, то мы либо собираемся здесь у меня в кабинете, либо проводим селектор. Вот последнее совещание было по закупке нового оборудования. Мы коллегиально определялись, какой вид нового оборудования будем закупать и что это нам даст, какие цели и задачи, но тем не менее все равно последнее слово остается за генеральным директором, поэтому, конечно… (генеральный директор «Инфоконцепта»).

О каких-то регулярных совещаниях управленческого персонала и технических работников в интервью не упоминается, а некоторые респонденты вообще под оными подразумевают планерки редакционного коллектива, на которых они, впрочем, не присутствуют.

Единственный более ли менее отлаженный механизм существует в Барске и Стачарах, где, как отмечалось, помимо творческой планерки и фиксации задач проводятся совещания с аппаратом (см. разд. 2.3.4).

Общая в понедельник в 8.30 со всем персоналом, включая секретаря и гримера, бухгалтерию. Здесь мы обсуждаем общие важные моменты в жизни телерадиокомпании. Вторник и четверг – это планерки с журналистами, где мы определяем план на неделю, на месяц, смотрим командировки, по материалам разбор (что было, что будет) и среда, пятница – технические планерки, где обсуждаются в разрезе работы технического персонала и оборудования (главный редактор ТРК «Кладезь»).

По итогам совещаний готовится протокол, однако чаще всего принимаются устные решения и согласуется график съемок (отсюда иногда затянутость). В ТРК «Параллель» перед совещаниями по производству заставляют писать предложения, а затем дорабатывать их. Следовательно, совещания используются для коллегиальной разработки документов, что, безусловно, эффективная мера:

Да обязательно, потому что у нас есть те же сезоны – новые сезоны, мы разрабатываем наши предложения, но нас директор приучил, так что просто так приходить и разглагольствовать – это… нужна конкретика. И все мы изложили свои предложения пришли. Эти предложения потом перерастают в план работы телестудии. Это годовые, например. Потом они перерастают в периодические и потом чуть ли не ежедневные (ведущий редактор ТРК «Параллель»). Планерка у нас ежедневная…проводит руководитель с начальниками отделов, там соответственно присутствуют главный инженер, шеф-редактор телерадиостудии, который курирует телерадиостудию, главный редактор газеты, начальник отдела верстки и анкетирования, начальник участка технического обслуживания, т. е. все начальники отделов каждое утро собираются у руководителя на планерку, где соответственно получают задания, высказывают свои проблемы, ну т. е. рабочее совещание. И каждый понедельник проводится рабочее совещание, где присутствует и аппарат и, кстати, присутствует еще председатель цехкомов, профсоюзных органов (главный режиссер ТРК «Параллель»).

Однако зачастую применяемый стиль управления не соответствует степени активности персонала. Некоторые руководители говорят о том, что с пассивным персоналом принимать коллегиальные решения сложно:

Я пытаюсь их мотивировать, рассуждать коллективно, но понимаю, что люди пассивные, я имею какое-то решение и инициирую его. Также это могут быть ведущие специалисты – ведущий редактор и режиссер (главный редактор ТРК «Кладезь»).

До сих пор основным механизмом «мотивации» является денежный стимул, хотя, как известно, денежный механизм относится, скорее, не к мотивирующим стимулам, а к тем, на которых и так базируется работа. В настоящий момент применяются преимущественно денежные стимулы, основанные на премировании-депремировании. Основным инструментом такого стимулирования и «депремирования» является написание объяснительных записок. По итогам проступка сотрудник пишет объяснительную записку, а в конце календарного платежного периода руководитель принимает решение о его вине или ее отсутствии и о той сумме, которую необходимо вычитать из премии. Однако написание большого количества «лишних» объяснительных записок часто приводит к тому, что по некоторым из них никаких решений не принимается:

Я писала объяснительные. Объяснительные я пишу постоянно. Но пока наказания еще не последовало (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Я требую объяснительную записку, т. е. непосредственно вызываю того человека, который отвечает за человека, который что-то нарушил, который неправильно вышел в эфир, который забыл там кое-чего переписать или еще что то-забыл сделать. Говорю ему, что тот-то должен написать объяснительную записку. Если объяснительная записка не написана, тогда мы составляем акт об отказе писать объяснительную, ну и все, а потом раз в месяц мы собираемся у меня в кабинете – бухгалтер, экономист, руководители направлений, главный инженер, – и решаем, как мы будем наказывать того или иного человека. Вот и все (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Вся эта ступенька наказаний привела к лишению премий, 13-й зарплаты. Довольно суровое наказание. Ну и последнее – попросить написать заявление (ведущий режиссер ТРК «Инфолуч»).

Мер не очень много, ну, во-первых, это устное предупреждение, просто на словах, далее лишение премии, ну объем соответственно тут в цифрах измеряется 10,20, 40 и до 100 % в зависимости от сложности проступка, от его последствий, вернее, ну и чисто административные, с этим мы крайне редко сталкиваемся уже, занесение в трудовую книжку, выговор который имеет те же самые финансовые последствия, только еще более глобальные в масштабах города (ведущий редактор ТРК «Инфолуч»).

Система депремирования отлажена, как часы. Сама система премирования к зарплате, к которой люди уже привыкли, существует. А дополнительных мотивационных механизмов нет (главный редактор ТРК «Параллель»).

Говоря о проблемах «поощрения и стимулирования», о премировании и депремировании, все опрошенные сконцентрировались исключительно на денежных механизмах и механизмах «депремирования». Это наводит на мысль, что подчиненных ругают официально (при помощи специальных мер – объяснительных, выговоров и т. д.) гораздо чаще, чем хвалят. Такой порядок может вызывать демотивацию или частичную демотивацию персонала. Даже повышение квалификации не подается в компании, как мотивационный механизм (мы решили Вас отправить на обучение, потому что мы хотим с Вами больше и лучше работать, долго работать и т. д.), а, скорее, как само собой разумеющееся «преодоление местечковости» (езжай – поучись уму-разуму). Система гордости, восхваления, профессиональных конкурсов (за редким исключением) как мотивирующий инструмент не используется.

Денежная система мотивации-демотивации сама по себе тоже вызывает нарекания. Она построена на лишении премии, т. е. предполагается, что у сотрудника имеется базовый оклад и премия, вычеты за некорректную работу производятся из этой премии. При отсутствии вычетов человек получает и зарплату, и премию. Такая система делает ставку на депремирование, но не на поощрение. Иными словами, такая система предполагает, что обычный работник получает полную сумму (зарплата плюс премия), а «недоработник» – сумму меньшую. Возникает вопрос: а что тогда получает суперработник (который работает лучше, чем обычный)? Бессмысленно к премии уже прибавлять что-либо, но тотальное начисление премий всем, кто «не провинился», развращает людей. Логичнее всего выглядит система базового оклада, к которому предусмотрены штрафы за чрезвычайные нарушения, а остальное – размер премии, зависящий от индивидуальных качеств работы за прошедший период. Такая система мотивирует тех, кто хорошо работает, но не дает людям ощущать, что они «и так получат премию», оставаясь простыми середняками.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные проблемы управления медиахолдингом?

2. Какие методики позволяют выяснить, насколько перечисленные проблемы актуальны для медиахолдинга?

3. Назовите существующие типы организационных структур.

4. Какие характеристики руководителей важны для анализа бизнес-процессов медиахолдинга?

5. Какие характеристики подчиненных важны для анализа бизнес-процессов медиахолдинга?

3. Ситуационный анализ

3.1. Методика ситуационного анализа

Ситуационный анализ необходим для того, чтобы описать макрофакторы, в которых существует компания. Из этих макрофакторов необходимо выделить PEST-факторы (экономические, политические, социальные, технологические), влияющие на отрасль в целом, а также конкурентные силы:

✓ угроза со стороны существующих конкурентов – описывает, насколько сильна конкуренция в отрасли и насколько велики риски, с ней связанные;

✓ угроза со стороны продуктов– и услуг-заменителей – позволяет оценить, насколько велики риски, связанные с падением спроса на основной продукт бизнеса при предпочтении потребителями продуктов-заменителей;

✓ входные барьеры в отрасль и их величина (от них зависит скорость появления новых конкурентов в отрасли);

✓ рыночная власть поставщиков – описывает, насколько сильно основной бизнес связан и зависит от поставщиков, так как этот параметр может влиять на успешность бизнеса и способность ведения самостоятельной коммерческой политики;

✓ рыночная власть потребителей – описывает, насколько сильна власть потребителей.

PEST-факторы и конкурентные силы относят к внешним факторам, а ресурсы и способности компании, ее сильные и слабые стороны – к внутренним. Затем внешние составляющие и внутренние факторы противопоставляются в рамках SWOT-анализа, что позволяет выбрать оптимальную стратегию:

✓ либо преодоление сил в себе с целью подстроиться под рынок;

✓ либо изменение рыночной структуры за счет влияния на отрасль с целью получения выгодной рыночной ситуации.

Общая схема ситуационного анализа приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Общая схема ситуационного анализа

Следует также отметить, что к рынку мы относим, безусловно, аудиторию СМИ, так как именно аудитория СМИ является тем ресурсом, качество которого влияет на привлекательность компании в глазах и рекламодателей (которые, как мы знаем, не составляют существенную часть доходов СМИ), и учредителя и главного спонсора компании – ООО «Сорсгаз».

3.1.1. Методика PEST-анализа и анализа конкурентных сил

Данные для анализа внешней среды компании (PEST-факторы и конкурентные силы) формируются по результатам экспертного оценивания. Экспертами могут выступать как представители самой компании и отрасли, так и независимые аналитики.

В ходе проведения данной процедуры экспертам предлагается оценить по шкале от —5 до +5 степень и вероятность влияния на компанию PEST-факторов (политических, экономических, социальных и технологических), а также конкурентных сил (существующие конкуренты, величина входных барьеров на рынок, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть поставщиков и потребителей).

Список факторов составляется либо самими аудиторами на основании работы с документами и общих знаний отрасли, либо с привлечением экспертов.

Любой фактор требует раскрытия – операционализации, что подразумевает трансформацию его в набор конкретных суждений, каждое из которых можно однозначно оценить по предложенной шкале. Например, политический фактор может быть операционализирован через степень государственного регулирования данной отрасли, актуальности ее проблем в политическом дискурсе через отношения местной власти с федеральными властями и т. д. Экономический фактор можно оценить по общему состоянию экономики данного региона, его бюджета, изменению структуры спроса и предложения и т. д. Социальный фактор предполагает рассмотрение взаимодействия общества и СМИ, адаптацию социума к новым средствам коммуникации и т. д. Технологический фактор, безусловно, требует изучения новых технологий в сфере медиапроизводства и их взаимоотношения с традиционными.

Существующих конкурентов следует анализировать на основе их количества, концентрации, амбиций и других характеристик, а также на основе стадии развития и насыщенности рынка. Величина входных барьеров на рынок может быть операционализирована через необходимые затраты на стартап в данной отрасли, на создание бренда, на дифференциацию продуктов и т. д.; через ожидаемые ответные действия существующих игроков, властей и других сил на рынке и т. п. Угроза продуктов-заменителей может быть раскрыта через их наличие, степень дифференциации от изучаемого продукта, через потребительские практики, связанные с ними, и т. д. Рыночная власть поставщиков традиционно анализируется через степень их монопо-лизированности на рынке, стоимость переключения от одного поставщика к другому, угрозу/возможность вертикального поглощения поставщиками/поставщиков и т. д. Наконец, рыночная власть потребителей оценивается по критериям их концентрации, ценовой чувствительности потребителей, наличию продуктов-заменителей и т. д. и т. п. В теории факторов очень много, и каждая конкретная практическая ситуация требует индивидуального подхода при выделении факторов во внешней среде.

Итак, из полученной матрицы оценок, характеризующих степень и вероятность влияния каждого из факторов в числовом виде, выводятся средние показатели (среднее арифметическое, среднее взвешенное и др.). На основе этих показателей отбираются ключевые факторы внешней среды, влияние которых на компанию значительно и имеет высокую вероятность.

3.1.2. Методика SWOT-анализа

Помимо PEST-анализа и анализа конкурентных сил широко применяется SWOT-анализ, который представляет собой подход к оценке внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, с точки зрения их возможного положительного или отрицательного воздействия на ведение ее проектов. Данный вид анализа используется как для оценки ситуации, так и для выработки стратегии компании (см. ниже).

Анализ внутренней среды компании – это прежде всего выявление ее сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон. Анализ внешней среды компании же сводится к выявлению возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) для данной компании.

Процедура опять же предполагает операционализацию того, что мы понимаем под сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Сильные стороны компании – это ее материальные и нематериальные активы, рыночная доля и т. д., т. е. все то, что дает преимущества над конкурентами. Слабые стороны – это те сферы, в которых у компании отсутствуют конкурентные преимущества. Возможности и угрозы связаны с рыночной ситуацией, происходящими изменениями.

После операционализации выделенные элементы подвергаются ранжированию, т. е. экспертам предлагается оценить степень значимости той или иной сильной и слабой стороны, возможности и угрозы, после чего считается средний балл по каждому из этих элементов, который и становится рангом. На выходе каждая из четырех ячеек матрицы SWOT-анализа заполняется проранжированным списком.

Анализ внутренней среды компании (сильных и слабых сторон) помимо экспертного ранжирования можно дополнить еще одним, весьма интересным приемом – опросом сотрудников компании. Сотрудники могут не иметь целостного представления о стратегии своей компании, однако их субъективное представление о ее сильных и слабых сторонах может стать для анализа ценным.

Важно понимать, что сотрудник не может выступать экспертом по ситуации на своем предприятии, потому что он, с одной стороны, лицо заинтересованное, в том числе и в результатах опроса, а с другой – «варится» в своей сфере деятельности внутри компании, т. е. не видит целостной картины. Поэтому при проведении подобных опросов не ставится цель узнать истинную картину сильных и слабых сторон компании, так как это нельзя измерить через опрос сотрудников.

В данном случае восприятие значимости сильных и слабых сторон компании тем, кто работает внутри нее, описывает его самого. Сопоставление этого восприятия с известной нам объективной информацией, полученной уже от экспертов, может дать понимание того, насколько сотрудники осведомлены о ситуации в своей компании, стремятся ее изменить и т. д.

В связи с этим надо понимать, что для возможности сопоставления необходимо, чтобы полученная информация была в едином формате. Грубо говоря, если мы предлагаем экспертам проранжировать сильные и слабые стороны по шкале от —5 до +5, то и сотрудникам должна быть представлена анкета с такой же шкалой.

3.1.3. Методика анализа человеческих ресурсов

Объектом анализа человеческих ресурсов являются люди, поэтому наиболее приемлемый метод – это опрос. Однако если его нельзя провести, можно воспользоваться анализом документов, которые есть у кадровой службы любого предприятия.

Опрос может проводиться несколькими способами: по телефону, в присутствии интервьюера, через заполнение анкеты респондентом. Последний способ – наиболее дешевый, однако при этом можно столкнуться с проблемой неверного понимания вопросов и недозаполнения анкеты. Телефонный опрос может быть полезен, если сотрудники компании территориально рассредоточены, но надо понимать, что воспринимать на слух вопросы, требующие проставления оценки по шкале, или просто длинные формулировки – достаточно сложно и может привести к снижению качества полученной информации. Оптимальным является проведение опроса с помощью специально подготовленных интервьюеров, которые при личном контакте с респондентом заполняют анкеты и в случае необходимости предоставляют ему опорные визуальные материалы. При относительно небольшой генеральной совокупности проведение подобного опроса не столь финансово накладно.

Структуру анкеты можно выстраивать по-разному, но традиционно считается, что простые вопросы, не требующие умственных усилий, как то: возраст, уровень образования, стаж работы в компании и т. д., – стоит поместить в начало и в конец анкеты. Это делается для того, чтобы, во-первых, респондент втянулся в опрос, а во-вторых, чтобы не получилось так, что самые интересные и сложные вопросы пришлись на то время, когда он уже устал.

Вопросы для анализа человеческих ресурсов компании можно разделить на несколько блоков: социодемографические параметры, отношения с компанией, аксиологические параметры и др. Социо-демографические параметры – пол, возраст, уровень образования, социальный статус и т. д. Аксиологические параметры выявляют систему ценностей, стиль жизни, картину мира индивида. Иногда это полезно для понимания эффективности деятельности того или иного индивида в рамках той или иной компании.

Общие требования к формулировке вопросов для массового анкетирования состоят в следующем:

✓ вопрос должен трактоваться однозначно, не содержать никаких двойных смыслов;

✓ если вопрос нацелен на выявление одного из возможных мнений, то в его основе должна лежать одна шкала для сравнения, не стоит, например, сравнивать круглое и зеленое;

✓ если вопрос нацелен на выявление нескольких наиболее значимых элементов внутри одного объекта, необходимо перечислить все возможные элементы, при сомнениях лучше всегда оставлять вариант «другое».

3.1.4. Методика анализа целевой аудитории

Ситуационный анализ предполагает рассмотрение такого важного элемента рынка, как целевая аудитория. Аудитория в медиабизнесе – это, как известно, и потребитель (контента), и товар (для рекламодателей). Поэтому в анализе она также интересна с двух точек зрения: ее реальный профиль и ее образ в глазах сотрудников. Чтобы получить реальное представление об аудитории на том или ином медиарынке, лучше всего воспользоваться данными организаций, которые занимаются измерениями аудитории. Проблема заключается в том, что не во всех регионах РФ такие измерения проводятся или, по крайней мере, регулярно проводятся. Мало того, даже если измерения регулярны, на них не всегда можно положиться, так как они могут быть под влиянием государственных структур или бизнес-структур либо просто ненадежными в силу недостатка финансирования и низкого уровня грамотности персонала.

Поэтому прежде чем использовать данные организаций-измерителей, необходимо удостовериться в их объективности. Если на исследуемом рынке присутствуют несколько организаций-измерителей, тогда сопоставление их данных может дать представление об их объективности: резкое несовпадение результатов служит сигналом ненадежности одного из них. Однако следует отметить, что и совпадение данных может быть вызвано просто желанием одной организации подтянуть свои результаты под конкурентов на рынке. Такое иногда случается даже на общероссийском рынке организаций – измерителей аудитории. В общем помочь в данной ситуации может неформальное общение с людьми, которые «в теме», с целью выяснения репутаций компаний – измерителей аудитории.

Представление об аудитории сотрудников медиакомпании узнать проще, для чего опять же необходимо воспользоваться методом опроса. Но и здесь интересна возможность сопоставления полученных данных с реальными показателями. Поэтому при составлении вопросов для данной части анкеты можно постараться задать их в том же ключе, что и компания-измеритель, чьими сведениями вы пользуетесь.

3.2. Основные стратегические проблемы

В настоящий момент у холдинга отсутствует внятная стратегия, о чем свидетельствует непонимание и несогласованность в понимании целей и задач холдинга сотрудниками разных подразделений и бизнес-единиц (ТРК).

В понимании целей доминирует смешение их трех регистров: целей корпоративных («наша цель – всячески стремиться к продвижению компании – владельца холдинга и способствовать информированности сотрудников компании о ее деятельности» – творческий персонал), бизнес-целей («наша цель – быть рентабельной компанией и приносить прибыль» – руководство холдинга) и социальных целей («наша цель – производить городскую информацию» – часть творческого персонала). Именно эти цели были нами выделены на основе анализа дискурса респондентов. Мы заметили, что на высшем уровне холдинга данные цели не транслируются, что приводит к нечеткому пониманию приоритетов в производстве продукта и неспособности распределить ресурсы. Подобная двойственность проецируется на товарно-рыночные (маркетинговые) стратегии: у большинства сотрудников отсутствует внятная информация о том, на каком рынке действуют телерадиокомпании (на какую аудиторию рассчитан их продукт). В результате производится продукция, не сфокусированная на единую аудиторию, а задачи холдинга распыляются в связи с несогласованностью действий персонала.

По сравнению с самостоятельным и независимым действием отдельных бизнес-единиц целью объединения компаний в холдинги ВСЕГДА является достижение некоей добавочной стоимости, создаваемой за счет такого объединения (это называют эффектом синергии).

В нашей ситуации эффекта синергии нет: ТРК действуют самостоятельно. Отсутствие внятно поставленной задачи, единых, обозначенных холдингом достижимых целей и механизмов контроля их достижения приводит к тому, что бизнес-единицы, минуя непосредственное руководство холдинга, обращаются напрямую к владельцу холдинга для получения более точных инструкций. В свою очередь, владелец холдинга в связи с отсутствием инициатив со стороны руководства холдинга по выработке единой стратегии, целей и задач работы вынужден брать на себя частично контролирующую, частично целеформирующую, частично управленческую функции. Это, во-первых, свидетельствует о том, что холдинг не является управленческой структурой (в настоящее время он – формальность), а во-вторых, о неэффективности управления, поскольку «частичность» каждой из функций приводит к отсутствию всех этих функций, увязанных в единое целое.

Непосредственное вторжение владельца холдинга в производственный (тактический) процесс влечет отсутствие управленческих инициатив и формирование недоверия к руководству холдинга, что разрушает структуру и значительно ограничивает бизнес-единицы в свободе их действий. В этих условиях необходимы, с одной стороны, инициатива руководства холдинга и способность брать ответственность на себя, а с другой – наличие ясного, один раз в год утверждаемого регламента и четких процедур, описывающих способы влияния владельца на холдинг. Такими процедурами ни в коем случае не должны быть телефонные звонки и устные указания. Необходим четкий договор и регулярные (раз в месяц) совещательные протокольные процедуры с участием учредителя, а самое главное – жесткое разграничение полномочий и вывод учредителя за пределы решения тактических проблем.

3.3. PEST-анализ

Основными политическими факторами, влияющими на медиаотрасль в регионах, в настоящий момент являются:

✓ возрастающая конкуренция регионов за внимание центральной власти – использование СМИ для территориального брендинга. Сегодня, когда процедуры смены региональной власти целиком и полностью входят в введение центральной власти, главным способом воздействия на выбор центральной власти становится информационный. Иными словами, правильная информационная работа со СМИ по брендингу территории выходит на первый план.

В ЯНАО такая программа действует и периодически отдается на откуп разным PR-структурам. Следовательно, налаживание информационных связей между центром и регионами становится ресурсом власти, за который власть готова платить деньги;

✓ принятие решений о дееспособности местной власти на основе сообщений СМИ есть следствие такой политики. СМИ становятся не столько электоральным инструментом, сколько инструментом для подавления социальной напряженности;

✓ обособление муниципальных СМИ предполагает, что муниципальные власти не могут быть их прямыми учредителями, что вызывает необходимость создавать СМИ отдельно от властей, а затем заключать на основе тендеров договоры на информационное обслуживание. В этих условиях повышается роль менеджмента, т. е. умение распорядиться выделенными средствами, так как финансирование осуществляется ежегодно в определенный платежный период;

✓ рост бесполезности СМИ в политической системе и избавление от некоторых из них как от ресурсов приводит к тому, что власть не готова напрямую содержать многие СМИ, а их бесполезность как электорального инструмента – к тому, что власти постоянно пересматривают свои решения о финансировании СМИ, особенно в условиях экономии средств.

Рассмотрим основные экономические факторы:

✓ бюджетный дефицит вызывает необходимость даже у администрации и крупных компаний сокращать свои расходы. В первую очередь сокращаются расходы на те виды деятельности, от которых напрямую не зависит качество продукции. В этих условиях под угрозой находится модель спонсорского финансирования СМИ, когда они существовали на основе постоянного дотирования, поскольку такое дотирование напрямую не влияет на качество работы самих властей и качество производимой продукции. В данной ситуации необходимо усиливать лоббирование, способность добывать деньги самостоятельно и учиться зарабатывать на рекламе;

✓ падение потребительского спроса привело к сокращению спроса на многие категории товаров, особенно товаров длительного пользования. В этих условиях рекламодатели понимают, что нет необходимости размещать столько же рекламы, сколько раньше, так как спрос ограничен физически. В результате рекламные доходы СМИ снизились;

✓ в то же время рекламный дефицит площадей в центре и дороговизна рекламы вызывает повышение внимания к региональной рекламе со стороны центральных рекламодателей, что может положительно сказываться на конъюнктуре доходов от размещения федеральной рекламы. Это приводит к необходимости применения иной логики организации продаж (продажа пакетами, продажа по рейтингу, а не по минутам, и т. д.);

✓ вложение в новые СМИ и Интернет как в более дешевые ресурсы также является следствием экономии, поскольку эти виды СМИ наиболее дешевые в производстве.

К основным технологическим факторам следует относить:

✓ переход на цифровое вещание и перераспределение частот (а первый бесплатный мультиплекс уже сформирован, и там нет региональных каналов) приводит к тому, что основным риском большинства региональных каналов является, по сути, сокращение аудитории. В этих условиях главным становится поиск альтернативных способов вещания. Переход на кабельное вещание позволяет нивелировать этот риск. В данном смысле некоторые ТРК, входящие в холдинг, обезопасили себя;

✓ увеличение количества каналов и рост потребности в контенте вызывает перераспределение, фрагментацию аудитории. В цене оказывается не массовая большая аудитория, а фокусная и постоянная (лояльная), что требует особых усилий для формирования привычки медиапотребления;

✓ перераспределение ситуации в пользу мультимедийных СМИ и Интернета обусловливает необходимость присутствия в этом поле для расширения или хотя бы поддержания постоянной аудитории;

✓ использование Интернета и новых медиа для кросс-промоушна (привлечения перекрестных аудиторий к интернет-продукту и наоборот) становится одной из стратегий СМИ.

К числу ключевых социальных факторов нужно отнести:

✓ замещение традиционных СМИ мультимедийными, в результате чего в регионах происходит перераспределение аудитории в пользу Интернета и ее сокращение в первую очередь у печатных СМИ. В этих условиях развитие интернет-порталов (в том числе корпоративных) необходимо;

✓ рост конкуренции между разными каналами коммуникации, прежде всего между персональными и массовыми. За потребителя разворачивается серьезная борьба, что повышает конкуренцию со стороны продуктов-заменителей;

✓ в условиях серьезной конкуренции повышается значение брендинга (выделения и обособления СМИ в сознании потребителя), т. е. требуется, чтобы СМИ отличалось от себе подобных;

✓ мозаичность информационной среды повышает требования к разнообразию и зрелищности контента.

Перечисленные факторы могут влиять на холдинг следующим образом:

✓ производство передач о регионе или регионах, их перепродажа и продажа в качестве PR-инструмента может стать дополнительным источником доходов;

✓ необходимо обучать персонал менеджменту и управленческим навыкам с тем, чтобы стать самостоятельно управляемой структурой;

✓ требуется пересмотреть политику продаж рекламы с тем, чтобы экономить средства учредителя на содержание СМИ;

✓ необходимо вести политику по расширению вещания в рамках кабельных сетей;

✓ нужно создать единую систему брендинга и промоушна каналов в рамках холдинга с тем, чтобы повысить узнаваемость бренда;

✓ необходимо создать на основе единого технологического решения сайты всех СМИ холдинга и постоянно их обновлять.

3.4. SWOT-анализ

В рамках SWOT-анализа респондентам – сотрудникам большинства различных звеньев холдинга – было предложено проранжировать слабые и сильные стороны их компаний путем проставления оценок с точки зрения значимости тех или иных критериев. На выбор были предложены следующие слабые стороны:

✓ некомпетентность персонала;

✓ дефицит кадров;

✓ дефицит финансовых ресурсов;

✓ дефицит техники и материальной базы;

✓ оторванность руководства от проблем подчиненных;

✓ слабая программная политика;

✓ низкое качество контента;

✓ непонимание целей и задач;

✓ плохая организация продаж рекламы;

✓ стереотипность мышления персонала.

Ответы на поставленные вопросы обнаружили, что подавляющее большинство респондентов не видит в своих компаниях слабых сторон, а некоторые, откровенно говоря, пойдя по пути наименьшего сопротивления, все отрицательные факторы отметили как малозначимые. Значимость каждой из слабых сторон была оценена респондентами следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Оценка слабых сторон компаний респондентами (средний балл фактора по шкале от —5 до +5)

Таким образом, с большой неохотой, но все-таки респонденты выделили с очень несущественным перевесом три наиболее слабые стороны компании: дефицит кадров, плохую организацию продаж рекламы и стереотипность мышления персонала (т. е. самих себя).

Респонденты не считают слабыми сторонами непонимание целей и задач, некомпетентность персонала и т. д. Налицо довольно типичная для управленческого консалтинга ситуация, когда ключевой проблемой выбирается внешняя по отношению к компании (проблема дефицита кадров, стереотипности мышления персонала не поддается корректировке силами самой компании и служит удобной индульгенцией для того, чтобы ничего не делать, а все слабые стороны «сваливать на обстоятельства»).

Что касается традиционной плохой стороны – слабой организации медиапродаж, то, очевидно, для подавляющего большинства опрошенных это внешняя по отношению к их прямым обязанностям проблема.

Как следует из рис. 3.2, степень значимости тех или иных слабых сторон представители разных компаний воспринимают по-разному. Если для работников компании «Карта плюс» наиболее существенной слабой проблемой являются слабые рекламные продажи (оценка 3,19), то для сотрудников «Инфолуча» таковой представляется все-таки дефицит кадров. Отметим также, что в ТРК «Параллель» склонны видеть меньше слабых сторон и в принципе более однозначны в оценках (что может свидетельствовать о целенаправленной политике компании по доведению необходимой информации до сотрудников). Необходимо подчеркнуть и то, что руководство холдинга видит больше слабых сторон, среди которых появляется, например, такая проблема, как низкое качество контента и неэффективная программная политика. Вместе с тем в меньшей степени, чем обычный персонал компаний, руководство холдинга оценивает как слабые стороны дефицит финансовых ресурсов и материальной базы (рис. 3.3 и табл. 3.1).

Оценки топ-менеджеров в целом (к этой категории мы отнесли главных редакторов компаний и руководство холдинга) в отношении слабых сторон заметно отличаются от оценок менеджеров среднего звена (руководителей) и специалистов (сотрудников, у которых нет подчиненных). Например, топ-менеджеры слабыми сторонами считают плохую организацию продаж рекламы, дефицит кадров и непонимание целей и задач. Это свидетельствует о том, что проблема трансляции и формулирования таковых гораздо острее стоит на высшем управленческом уровне холдинга (рис. 3.4. и табл. 3.2).

Рис. 3.3. Оценка слабых сторон респондентами разных компаний по шкале от –5 до +5

Таблица 3.1. Оценка слабых сторон респондентами разных компаний

Рис. 3.4. Оценка слабых сторон респондентами разного уровня по шкале от –5 до +5

Таблица 3.2. Оценки слабых сторон респондентами разного уровня

Среди других слабых сторон, предложенных для формулировки самим респондентам, можно выделить следующие:

✓ наличие нескольких контролеров;

✓ подхалимаж;

✓ большая роль личных отношений в принятии решений;

✓ уход от основного вида деятельности: печать фото, баннеров и т. д.;

✓ маленький штат;

✓ неоперативность;

✓ отсутствие рабочей дисциплины;

✓ недобросовестное отношение к выпускаемой продукции;

✓ корпоративность.

Эти слабые стороны можно разделить:

✓ на связанные с личными взаимоотношениями и «семейственностью» в коллективе (подхалимаж, роль личных отношений, корпоративность);

✓ связанные со сменой профиля деятельности;

✓ чисто рабочие недостатки (отсутствие оперативности, недобросовестность, небольшой штат и т. д.).

Оценка сильных сторон компаний респондентами оказалась парадоксальной. По логике вещей респонденты должны были оценить сильные стороны по принципу «от обратного», т. е., указав какую-либо сторону в качестве слабой, они не должны были соответствующий критерий отмечать как сильную сторону. Иными словами, если респондент оценил на —5 неэффективную организацию продаж рекламы, то он не мог уже оценивать на 5 эффективную ее организацию. В идеале получилась бы матрица, где сильными сторонами реально были бы те, которые респонденты оценивают менее всего как слабые стороны. На практике этого не произошло. Респонденты оценили как сильные зачастую те же стороны, которые до этого оценивали как негативные. Поэтому оценки за сильные стороны оказались в целом по холдингу выше.

Как следует из рис. 3.5, все факторы расположились в зоне положительных оценок шкалы от —5 до +5 (почти то же мы наблюдали со слабыми сторонами, кроме фактора «нехватки кадров»). Менее и с большим отрывом от других факторов респонденты склонны считать сильной стороной организацию продаж рекламы (опять же внешний фактор, на который сами сотрудники, по их представлению, не всегда способны оказывать влияние).

Рис. 3.5. Оценка сильных сторон компаний респондентами по шкале от —5 до +5)

Оценка сильных сторон у представителей разных компаний неравномерна. Из рис. 3.5 следует, что слабее всего оценивают организацию продаж (не склонны ее вообще выделять как сильную сторону) сотрудники ТРК «Карта плюс» и управленческий аппарат холдинга. Меньше всего эта проблема волнует сотрудников ТРК «Параллель» и газеты «Барский газовик», которые в большей мере склонны видеть в организации продаж рекламы, скорее, сильную сторону (рис. 3.6 и табл. 3.3).

Рис. 3.6. Оценка сильных сторон компаний респондентами (по шкале от —5 до +5)

Сегментация по категориям персонала также выявляет эту зависимость. Топ-менеджеры в большей степени склонны не идеализировать сильные стороны компании. Их оценки существенно ниже и по таким факторам, как качество контента, программная политика, эффективное руководство. Таким образом, топ-менеджеры признают, по сути, провал своего собственного руководства, особенно в части организации продаж. Это выявилось и в ходе личных интервью. Даже генеральный директор холдинга обезличенно говорил о том, что «хорошо бы продажи наладить»:

Но в том плане, что коммерческая сторона по услугам для сторонних организаций вот здесь у нас хромает. Здесь бы желательно этот рынок развить рекламный. Развить рынок рекламы и развить рынок услуг, которые мы можем предоставлять, т. е. информационных.

Таблица 3.3. Оценка сильных сторон компаний респондентами разных бизнес-единиц

Предоставлять информационные услуги другим сторонним организациям. Мы в этом плане работаем, но недостаточно, я думаю, чего-то нам не хватает (генеральный директор медиахолдинга). Что касается оценок сильных сторон менеджерами среднего звена, они почти не отличаются от идеализированных представлений специалистов в отношении эффективности руководства, заботы начальства о подчиненных. Однако заметно снижены в оценках слаженности команды, качества контента и программной политики, а также готовности персонала на риск и эксперименты (рис. 3.7 и табл. 3.4).

Рис. 3.7. Оценка сильных сторон компаний разными категориями работников (по шкале от –5 до +5)

Оценка сильных сторон контента (программная политика и качественный контент) разнится у творческих и остальных работников. Если шеф-редакторы, выпускающие редакторы и корреспонденты оценивают программную политику и качество контента выше, чем все категории сотрудников, то режиссеры и редакторы – ниже, чем все категории (рис. 3.8).

Таблица 3.4. Оценка сильных сторон разными категориями работников

Рис. 3.8. Оценка качества контента творческими работниками и другими категориями (по шкале от —5 до +5)

Развернутые оценки респондентов сильных сторон дали следующие формулировки:

✓ политика в области оплаты труда;

✓ социальные гарантии;

✓ высокий творческий потенциал сотрудников;

✓ здоровый альтруизм;

✓ инициативность персонала;

✓ оперативность.

Как видим, среди сильных сторон сотрудники компаний отметили факторы, которые в значительной степени не подвластны самим компаниям (оплата труда, социальные гарантии и т. д.). При этом присутствуют и свойственные непосредственно персоналу качества: альтруизм, оперативность, инициативность.

В целом анализ сильных и слабых сторон показал, что факторы, воспринимаемые как данность (достаточные финансовые ресурсы, техническая и материальная базы) оцениваются безусловно сильными, а слабыми сторонами чаще становятся, по мнению сотрудников, лишь те, которые не зависят непосредственно от них.

Так или иначе, на основе экспертизы оценок сотрудников, управленческого анализа и диагностики контента мы можем выделить основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, подстерегающие компании и весь холдинг. Они представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Матрица SWOT-анализа

Таким образом, в качестве стратегии предлагается выбрать преодоление сил в себе, поскольку отсутствие прямых конкурентов в регионе делает компании влиятельным игроком на рынке, и любое изменение внутренней среды влечет за собой изменение рыночных условий (внешних).

3.5. Анализ отрасли и конкурентных сил

3.5.1. Существующие конкуренты

Существующие конкуренты в отрасли недостаточно диверсифицированы. Более того, большим вопросом является наличие этих конкурентов. Если считать рынком региональный рынок местных новостей, то, по сути, прямых конкурентов у большинства компаний холдинга нет. Однако в условиях, когда тематические передачи каналов, входящих в холдинг, представляют собой попытку делать программы, похожие на продукцию федеральных каналов, но только в худшем варианте, такие передачи становятся прямыми конкурентами федеральных каналов, что не позволяет достичь желаемого эффекта дистанцирования от конкурентов.

В связи с высокой концентрацией капитала на региональном уровне здесь есть относительно небольшое число крупных собственников. В этих условиях холдинг имеет возможность и ресурсы для конкуренции, однако у конкурентов в массе своей тоже есть схожие ресурсы.

3.5.2. Величина входных барьеров на рынок

В сегменте Интернета и газет барьеры практически отсутствуют. Создать печатное издание в регионе, равно как интернет-сайт, достаточно просто. Поэтому развитие масштабов производства газет и выход первыми на рынок региональных интернет-порталов позволит обезопасить себя от финансовых входных барьеров, связанных с низкими капиталовложениями.

В условиях перехода на цифровое вещание высок риск появления конкурирующих производящих телерадиокомпаний. Отсутствие необходимости лицензирования и увеличение количества тематических каналов в связи с переходом на цифровое вещание приведет к возникновению потребности в контенте, которую довольно легко могут удовлетворить вновь возникающие компании. Следовательно, сегодня необходим выход на данный рынок с тем, чтобы занять на нем прочную позицию. Для этого нужна договоренность с центральными кабельными каналами (путешествия, животные и т. д.) о производстве определенных тематических материалов о регионе, а также с крупными вещателями в ЯНАО о производстве материалов по их заказу.

В вещательном бизнесе входные барьеры значительны и требуют от конкурентов больших инвестиций и существенного административного рычага. Поэтому опасаться открытия новых каналов в городах-вещателях нет оснований.

3.5.3. Угроза со стороны продуктов-заменителей

Высокая плотность Интернета в городах способствует повышению конкуренции с его стороны. Сегодня многие потребители могут в качестве продукта-заменителя предпочесть Интернет. Кроме того, производство сходного по тематике с федеральными каналами контента автоматически делает федеральные каналы продуктом-заменителем, который, при прочих равных, выигрывает по качеству. Поэтому необходимо максимальное дистанцирование от тех форматов и программ, которые делают центральные и крупные региональные каналы.

В условиях отсутствия уникального контента наличие альтернативных развлечений (видео) может представлять угрозу как продукт-заменитель. Например, трансляция в блоках детского вещания мультфильмов не оправдывает себя, так как сегодня подавляющее большинство населения (особенно семьи с детьми) имеет дома DVD-плееры, на которых можно смотреть мультфильмы, когда захочется.

3.5.4. Рыночная власть поставщиков

Высокой рыночной властью обладают всегда поставщики, которые сконцентрированы, которых мало и чьи услуги уникальны для вашей компании. В данном случае таковыми являются поставщики передающей инфраструктуры (кабельные сети, российская телерадиовещательная сеть, в будущем – мультиплексы). В условиях перехода на цифровое вещание компании, входящие в холдинг, будут находиться в прямой зависимости от поставщиков кабельной инфраструктуры, что может давать им повод беспредельно повышать цены, выдвигать тяжелые для потребителей требования и т. д. В этой ситуации единственной стратегией может быть стремление к поглощению кабельных операторов в тех городах, где осуществляется вещание.

3.5.5. Рыночная власть потребителей

Один из важных вопросов – кто потребитель продукции холдинга.

Если потребитель – аудитория (зрители передачи, слушатели, читатели газет), то основными секторами риска следует считать:

✓ отсутствие издержек переключения: зритель легко выбирает между большим количеством альтернатив, т. е. ему ничего не стоит выбрать другой канал;

✓ небольшое число зрителей: это приводит к тому, что они легко объединяемы, сконцентрированы, манипулируемы, а следовательно, могут оказывать давление на телерадиокомпании.

У холдинга есть и другой потребитель продукции – учредитель, который, по сути, финансирует весь холдинг и его бизнес-единицы в обмен на информационные услуги. В этих условиях потребитель становится главным агентом, обладающим рыночной властью, так как от него почти единолично зависит выживание всего холдинга.

3.6. Анализ ресурсов и способностей

3.6.1. Человеческие ресурсы компаний

В настоящее время в холдинге работает порядка 130–140 человек. Цифра очень нестабильная, поскольку, во-первых, наблюдается высокий уровень так называемых нетрудовых отпусков (декрет и т. д.), а во-вторых, в связи с длительностью «северных» отпусков одномоментно застать всех сотрудников на работе крайне сложно. Вероятно, поэтому в итоговом количественном опросе приняло участие на 12 респондентов меньше, чем изначально было запланировано.

На основе опросов мы составили поло-возрастную структуру сотрудников холдинга. В целом персонал можно охарактеризовать как молодой: около 2/3 сотрудников холдинга моложе 40 лет. Самая многочисленная возрастная группа – 30–39 лет (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Возрастная структура сотрудников холдинга, чел.

В более молодых возрастных категориях явно преобладают женщины, в категории среднего возраста (40–49 лет) – мужчины, а во категории 50–60 лет – женщины (рис. 3.10).

При этом самыми «молодыми» с точки зрения возраста сотрудников оказались ТРК «Карта плюс» и ТРК «Кладезь», а самыми «старыми» – ТРК «Параллель» и редакция газеты «Барский газовик» (рис. 3.11).

По своему должностному положению около 20 % сотрудников являются менеджерами среднего звена (находятся в подчинении и имеют в подчинении людей), около 75 % – специалисты (рис. 3.12).

Рис. 3.10. Поло-возрастная структура сотрудников холдинга, чел.

Рис. 3.11. Поло-возрастная структура разных компаний холдинга, чел.

Рис. 3.12. Доля категорий персонала в холдинге, %

Большинство сотрудников (в основном творческих) холдинга имеют профильное гуманитарное или журналистское образование (рис. 3.13). В то же время необходимо отметить следующее: лишь четыре респондента (4 %) отметили, что имеют высшее журналистское образование. Это говорит о высоком потенциале для образования и повышения квалификации нынешних сотрудников, так как многие из них не работают по своему прямому профилю.

Рис. 3.13. Распределение сотрудников холдинга по уровню образования, %

Гуманитарное и журналистское образование преобладает у редакторского персонала. Из 18 опрошенных корреспондентов и редакторов (без учета ведущих редакторов, выпускающих и т. д.) у 14 высшее гуманитарное образование, а лишь двое имеют журналистское. Гуманитарное образование способствует формированию навыков работы с текстом, однако отсутствие у многих именно журналистской составляющей в компетенциях может быть причиной слабого проектирования материалов, неумения их структурировать и доносить информацию.

Среди операторов преобладают сотрудники со средним специальным образованием. Из 11 опрошенных операторов у двоих – неоконченное высшее образование и еще у двоих – высшее. Остальные – обладатели среднего специального или общего образования. Следовательно, слабым местом может быть отсутствие драматургичности видеоряда, восприятие съемки как технического процесса.

По стажу работы в компании сотрудники примерно поровну делятся на две устойчивые группы – относительные новички и те, кто работает в компании более пяти лет. Очевидно, что существует костяк постоянных сотрудников, но в то же время именно за последние один-три года в компанию пришли работать примерно 35 % нынешнего персонала холдинга (рис. 3.14). Наличие нового персонала при сохранении «консерваторов» требует новых подходов к управлению и мотивации «новичков» с тем, чтобы не превращать «молодой состав» в экспериментальный полигон, в котором постоянно происходит ротация персонала. В этом случае все «новые идеи» будут умирать на корню из-за столкновения между «зубрами» и «новичками».

Рис. 3.14. Группировка сотрудников по стажу работы в компании, %

Очевидно, переломным моментом ротации персонала в компании являются первые три года работы сотрудника. Именно этим объясняется относительно небольшая доля сотрудников со стажем работы в компании три-пять лет, т. е. «пассажиры» (временно пришедшие на работу и не планирующие задержаться здесь надолго) обычно уходят в течение первых одного-двух лет. Как раз на третий-пятый годы работы приходятся те, кто решил надолго остаться в компании.

Наиболее молодым с точки зрения стажа работы в холдинге является коллектив ТРК «Карта плюс», а наиболее опытным и менее обновляющимся – коллектив ТРК «Параллель» (рис. 3.15).

В компании, как видно на рис. 3.16, преобладает традиционная система продвижения по карьерной лестнице: человек становится руководящим сотрудником внутри компании, приобретая стаж. Следовательно, руководителями становятся люди с большим стажем работы в компании.

Рис. 3.15. Группировка сотрудников по стажу работы в разных компаниях холдинга, чел.

Рис. 3.16. Группировка категорий персонала по стажу работы в компании, чел.

Такая модель продвижения по карьерной лестнице является традиционной для производственных предприятий, но менее характерна для новых сфер, где компетенции и профессионализм человека гораздо важнее, чем «аппаратная включенность в работу корпорации». Таким образом, практика приема на работу сразу на руководящие должности развита в недостаточной степени, что может приводить, с одной стороны, к низким компетенциям управленческого персонала (управленцем человек становится не за свои умения, а потому, что «уже долго проработал в компании»), а с другой – к демотивации и оттоку квалифицированного персонала, недавно пришедшего в компанию (который берут на «низовые должности» по принципу «пускай освоится»).

У подавляющего большинства сотрудников солидный опыт работы (пять-десять и более десяти лет) (рис. 3.17).

Рис. 3.17. Группировка сотрудников холдинга по опыту работы, чел.

Необходимо также отметить, что существенная часть персонала нарабатывает опыт внутри самой компании и не мыслит профессию вне рамок собственной компании и ее методов работы.

Данные рис. 3.18 свидетельствуют о том, что из тех, кто работает в компании один-три года, больше половины имеют рабочий опыт один-пять лет, т. е. высока вероятность того, что холдинг для них – первое место работы. То же наблюдается с теми, кто работает в компании больше пяти лет. Из них почти половина – люди, имеющие опыт работы пять-десять лет, т. е. также высока вероятность того, что для этих сотрудников их СМИ – первое место работы.

Рис. 3.18. Связь стажа работы в компании и общего опыта работы, чел.

В целом сотрудников компании можно назвать обеспеченными людьми. Согласно опросу, более половины сотрудников холдинга утверждают, что тратят на еду 25–50 % доходов своей семьи, а более 1/3 – менее 25 % (рис. 3.19).

Рис. 3.19. Доля семейного дохода, затрачиваемая сотрудниками холдинга на питание, %

3.6.2. Анализ ресурсов

Анализ основных ресурсов приводится в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Основные ресурсы холдинга

3.6.3. Анализ способностей

Исходя из вышесказанного под вопрос ставятся способности организации агрегировать ресурсы, грамотно использовать их, эффективно распоряжаться ими. Наиболее сложным фактором здесь является проблема компетенций – необходимо плановое повышение управленческой квалификации сотрудников холдинга.

Холдинг не реализует эти способности, в результате чего компании неспособны должным образом распорядиться ресурсами инвестора. Например, холдинг закупает дорогостоящее студийное оборудование, но качественный контент формирует по остаточному принципу, что не капитализирует это оборудование. Отсутствие грамотного и четкого регламента по закупке оборудования и отсутствие у бизнес-единиц права самостоятельно закупать это оборудование вкупе с низкой компетенцией руководства холдинга приводит к тому, что принимаются неэффективные технические решения:

Совещания эти бесконечные собирали главных инженеров. Ия на них присутствовала, но денег у меня было немного и мне не хотелось покупать дорогое оборудование, хотя за эти деньги я могла купить дешевле не хуже качеством, просто эффективнее вложить эти деньги. Бились, бились, ничего не добились, не утвердили этот список. В июне все подорожало, опять пошли утверждать новый список. До декабря месяца его утверждали, утверждали. Утвердили. Где будем закупать? Нашли какую-то шарашкину контору в Москве, мы в голос стали убеждать людей, что нельзя у них закупать оборудование, они перекупщики. Нет. Мы будем покупать у них. Купили. Фирма, у которой закупает оборудование ОРТ, НТВ и другие, мы с ними работали, это реальная контора, которая занимается этим, они официальные дилеры. Они дают скидку, они на все пойдут. Они комплектуют оборудование и полностью контролируют установку. Они сами являются производителями части оборудования. Доказывали, бились, нет, купили [у перекупщиков]. Теперь эфирный микшер, который продается вместе с пультом, эта фирма продала по раздельности. Ну нормально, нет, что за организация труда? (главный редактор ТРК «Карта плюс»).

Неспособность руководства холдинга распределять задачи и ресурсы между людьми приводит к неспособности достичь конкурентного преимущества. Отсутствие трансляции стратегических ориентиров и приоритетов ведет к тому, что бизнес-единицы до конца не понимают требований к ним и не в состоянии грамотно распределять задачи с точки зрения их значимости. В результате там, где хороший неинформационный контент, страдают новости, и наоборот.

3.7. Анализ рынка и рыночной ориентации

3.7.1. Общее положение регионального медиарынка

В целом основной проблемой регионального телевизионного рынка в анализируемом регионе является отсутствие полноценных измерений аудитории, что не позволяет в полной мере судить о популярности тех или иных каналов, а также об уровне конкуренции.

Почти повсеместная оснащенность рассматриваемых городов кабельным телевидением привела к довольно большому предложению телевизионных каналов. Следовательно, уровень конкуренции за свободное время потребителя довольно высокий. Конкуренция наблюдается со стороны как федеральных каналов, так и регионального канала «Север», который, например, в утреннем вещании пытается составить конкуренцию федеральным каналам со своим утренним шоу. В этой ситуации местный утренний эфир заведомо проигрывает по качеству.

Переход России на цифровое вещание и определение мультиплексов, в которых будут работать телеканалы, также обостряет положение региональных ТРК, потому что есть высокий риск, что региональные каналы (особенно небольшие) не попадут в бесплатный мультиплекс и станут платными для потребителя. В этих условиях, с одной стороны, поиск альтернативных способов вещания (кабельного), а с другой – повышение качества контента (с тем чтобы стимулировать выбор потребителей) являются важными элементами развития.

В ситуации высокой конкуренции за свободное время потребителя и в условиях отсутствия измерений контента в 15-минутных промежутках (т. е. возможно оценить только уровень смотрибельности канала в целом, а не рейтинг передачи) единственным способом конкурировать с более ресурсоемким производством федеральных каналов является создание уникального контента, который принципиально дифференцируется относительно других каналов, доступных зрителям. На наш взгляд, единственный способ дифференциации – четкая привязка к локальному контенту и локальному сообществу.

Отсутствие полноценных медиаизмерений является не только проблемой рыночного позиционирования, но и проблемой управления в холдинге. По сути, отсутствует какой-либо объективный критерий оценки качества труда сотрудников холдинга и входящих в него компаний. Это означает, что нет системы премирования/депремирования и оценки качества, а налицо субъективизм в оценке.

3.7.2. Представления сотрудников об аудитории

Основные представления сотрудников компаний, входящих в холдинг, об аудитории несколько различаются, но в целом характеризуются тотальной уверенностью в представлениях при отсутствии каких-либо достоверных данных об аудитории в принципе. В целом сотрудники (причем не только творческие, но и технические) считают, что полностью знают все об аудитории либо в значительной степени осведомлены о ней (откуда?).

Как видно из рис. 3.20, больше половины респондентов в значительной степени представляют свою аудиторию, а более трети – абсолютно точно.

Рис. 3.20. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы понимаете Вашу целевую аудиторию», %

Как показала сегментация, вне зависимости от участия в непосредственно творческой подготовке программ и их позиций сотрудники самоуверенны в своих представлениях об аудитории. Даже технический и административный персонал в массе своей считает, что очень хорошо осведомлен о целевой аудитории. Однако когда дело доходит до оценки конкретных целевых групп аудитории и определения среднего возраста, в этих «представлениях» наблюдаются расхождения. Более того, любопытно, что возрастной диапазон аудитории, определенный респондентами, оказался чрезвычайно широк. Чаще всего респонденты писали «для всех» либо указывали диапазон 10–80 лет. Очевидно, что с маркетинговой точки зрения ориентация программ на такую аудиторию невозможна.

Половая ориентация контента, по мнению респондентов, также универсальна. Как считает подавляющее большинство респондентов, передачи в равной степени рассчитаны на аудиторию обоих полов. Шесть респондентов отмечали ориентацию преимущественно на женскую аудиторию, а три – на мужскую (рис. 3.22).

К нашему удивлению, многие респонденты не понимают до конца, что такое «средний возраст аудитории». Зачастую в ответе они указывали возрастной диапазон (средний возраст 30–40 лет). В этом случае учитывалось среднее значение диапазона либо его нижний порог (если диапазон был небольшим).

Рис. 3.21. Результаты ответа респондентов на вопрос «Представляете ли Вы аудитории СМИ, в котором работаете?», чел.

Рис. 3.22. Результаты ответа респондентов на вопрос «На аудиторию какого пола преимущественно направлено содержание Вашего СМИ?», %

Самым распространенным ответом на вопрос о среднем возрасте аудитории стало значение 30 лет, а вторым по популярности – 35 лет. Как видим, респонденты в целом представляют свою аудиторию как молодую (очевидно, моложе среднего возраста жителя городов, в которых они живут). Средний возраст аудитории по ответам всех сотрудников составил 35 лет. Такое значение коррелирует со средним возрастом сотрудников. Самой массовой возрастной категорией сотрудников СМИ холдинга являются сотрудники в возрасте от 30 до 39 лет (более 1/3 опрошенных). Это наводит на мысли, что, говоря о возрасте целевой аудитории, респонденты ориентировались на свой собственный возраст. Такое предположение подтверждают данные рис. 3.23, на котором мы видим, что сотрудники старше 40 лет склонны в большей степени считать, что средний возраст их аудитории также старше 40 лет.

Рис. 3.23. Влияние возраста сотрудника на его представления о возрасте целевой аудитории, чел.

Существуют некие различия и на уровне отдельных бизнес-единиц холдинга. Например, сотрудники ТРК «Инфолуч» в среднем считают, что возраст их аудитории старше (37 лет), а сотрудники ТРК «Кладезь» – моложе (32 года). Любопытно, что представления сотрудников ТРК «Карта плюс» о возрасте аудитории мало чем отличаются от представлений ТРК «Инфолуч» (рис. 3.24). При этом известно, что в Соловьянинске существенно больше пенсионеров.

Такие же «приблизительные представления» и о достатке целевой аудитории. Подавляющее большинство сотрудников холдинга искренне полагают, что их контент направлен на аудиторию с разным уровнем достатка (рис. 3.25).

Рис. 3.24. Результаты ответа респондентов на вопрос «Представляете ли Вы возраст целевой аудитории в СМИ холдинга, в котором работаете?», лет

Рис. 3.25. Ответ респондентов на вопрос «На аудиторию с каким уровнем дохода преимущественно направлено содержание Вашего СМИ?», чел.

Таким образом, по мнению сотрудников СМИ, входящих в холдинг, целевой аудиторией, на которую ориентированы продукты этих СМИ, является аудитория мужского и женского пола, в возрасте от 18 до 80 лет (с упором на костяк из 30—35-летних) разного уровня дохода. Очевидно, что содержательная концепция такого СМИ аморфна и неопределенна, а представления сотрудников об этой аудитории ни на чем не основаны. Вот, например, на основе чего респонденты строят свои выводы:

Скажу, что специальных исследований мы тут не проводили, хотя они известны массмедиа, что свою аудиторию с помощью определенного социсследования можно вычислить, узнать, определенные рейтинги и все такое… У нас такого ни разу на моей памяти не было.

Вы знаете, как я узнаю свою аудиторию. По узнаваемости на улице. От таких до пенсионеров. Причем и служащие, и солидные дяди, тети (редактор ТРК «Карта плюс»).

Опросов мы не проводим, но, по крайней мере, интуитивно предполагаем, нам же звонят люди. Могут и пожаловаться, и пожурить нас по-доброму, к счастью, по-доброму. Часто звонят, говорят спасибо. Какая-либо тема, поднятая нами, она обсуждается. Обратная связь, она есть в виде телефонных звонков, в виде личного общения, когда общаемся на съемках. Приезжаешь на съемку, а тебе говорят, вот у вас такой-то сюжет был, он нам понравился, а такой-то нет (корреспондент ТРК «Карта плюс»).

Если включая детскую телестудию, то это еще и дети, малыши. А вообще аудитория – это такое работоспособное население, потому что город молодой. Где-то от 18 до 20. Ну и включая передачу, которую делают коллеги, лет до 60. Нормальное, здравомыслящее население города (корреспондент ТРК «Параллель»).

Программы мы делаем для всех. Для детей до 12 лет, вторая – для молодежи. Есть единственное ток-шоу пенсионеров. Остальное работоспособное население от 24 и до пенсии (главный редактор ТРК «Параллель»).

Я склонна к тому, что это женщины. Конечно, исследование аудитории у нас никто никогда не проводил, были попытки смотрят ли новости, как-то проанализировать по телефонным звонкам, но это было очень давно. Мужчины не так разговорчивы, какие-то резюмирования по поводу нашего эфира в основном слышишь от женщин. То есть там ведущий понравился не понравился, т. е. там такая-то программа была понравилась не понравилась (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Таким образом, необходимо констатировать, что в отсутствие специальных медиаизмерений и исследований коллектив не в достаточной степени осведомлен о том, на какую аудиторию работает. В результате для получения представлений о целевой аудитории сотрудники находят «замещающие механизмы». Эти механизмы не являются валидными с социологической точки зрения и искажают представления сотрудников о целевой аудитории, что приводит и может приводить к непониманию целей и задач контента, размыванию критериев качества и созданию некачественного продукта.

3.7.3. Анализ аудитории телеканалов региона

Из всех городов холдинга медиаизмерения по формальной и валидной методике проводились лишь в Северограде (да и то нерегулярные) исследовательской компанией из сопредельного региона «Медиалук», известной своей репутацией в ЯНАО. Однако данное измерение осуществлялось в основном по заказу регионального вещателя (компания «Север»), что не позволило в полной мере сделать вывод о вещании компании «Инфолуч» в этом городе, так как не измерялись доля и рейтинг в 15-минутных промежутках.

Вместе с тем генеральные директоры всех ТРК утверждают, что какие-то исследования проводились и у них. Следовательно, можно говорить о неформальных и, вероятно, нерегулярных измерениях. Регулярно телефонный опрос проводится ТРК «Параллель», но данные о социологической ценности этих измерений, процедуре отбора и адекватности выборки отсутствуют. Сомнения вызывают и вопросы, задаваемые респондентам. Например, доля телесмотрения измеряется на основе ответов на вопрос «Смотрите ли Вы местный канал?». Но, во-первых, не конкретизировано, какой местный канал (кто-то под оным может подразумевать «Север»), во-вторых, не указан промежуток времени, в течение которого респондент «смотрит», в-третьих, непонятно, что имеется в виду под словом «смотрите». Смотреть можно раз в месяц, раз в неделю, раз в день и раз в год. В результате на этот вопрос 75 % респондентов у «Параллели» отвечают положительно. Очевидно, такая методика не позволяет судить об эффективности и не является валидной.

Мы попытались собрать воедино официальные данные государственной статистики о структуре населения городов Барск, Соловьянинск, Североград. Эти данные весьма скудные и разрозненные, однако позволяют создать некую картину.

По возрастной структуре и структуре занятости представленные города в целом достаточно похожи на среднестатистическую российскую картину (порядка 15–20 % пенсионеров и 17–20 % детей), примерно 60–70 % приходится на экономически активное население. Несколько отличается от общей картины Барск (здесь доля населения пенсионного возраста в несколько раз ниже, чем в соседних городах) и Соловьянинск, где пенсионеры составляют 20 % населения) (рис. 3.26).

Рис. 3.26. Структура населения некоторых городов, % численности населения

В среднем 35–40 % трудоспособного населения в каждом городе занято в сфере добычи полезных ископаемых, около 25–30 % – на городских предприятиях и около 15 % – в транспортной сфере. Следовательно, для населения (преимущественно мужского) характерен ранний уход на работу.

Во всех городах достаточно высока доля детей (официальные данные опубликованы только по Барску – 20 % населения) и молодежи (в Стачарах на долю населения в возрасте до 18 лет приходится более 30 % населения), а также уровень заработной платы (рис. 3.27).

Рис. 3.27. Среднемесячная начисленная заработная плата по крупным и средним организациям, руб.

Подавляющее большинство телезрителей принимают телевизионный сигнал через кабельную сеть (в Северограде 47 %) (рис. 3.28).

Рис. 3.28. Способ приема телесигнала в Барске, %

Исследование «Медиалук» не предоставляет данных о просмотре местного телеканала в 20-минутных промежутках. Там есть данные по каналу СТС и отдельно агрегированные данные по общему показателю «Другой канал». Однако в промежутке, когда начинается местное вечернее вещание (20.00), доля тех, кто смотрит СТС, падает с 4,3 до 2,4 %, а доля «другого канала» растет с 18 до 26 %. Вероятно, экспертно доля местного вещания «Инфолуча» в промежутке с 20.00 до 20.30 совокупно составляет не более 10 %. Порядка 42 % респондентов утверждали, что за прошедший день смотрели канал «Инфолуч» не менее 15 минут (данные компании «Медиалук»). Есть довольно веские основания полагать, что эти 15 минут преимущественно приходятся на вечерний прайм-тайм.

Самой широкой и, очевидно, качественной является аудитория в утреннем и вечернем эфире телекомпаний. Следовательно, если ставить вопрос о перераспределении ресурсов с какого-либо вида эфира на другие, то им, очевидно, должен стать дневной эфир, который в значительной степени обслуживает достаточно немногочисленные целевые группы (пенсионеры и домохозяйки). Эффективнее же бросить силы на утренний и вечерние эфиры, чем на производство неочевидного дневного. Даже если это производство дается относительно легко (за счет повторов вечерних передач), такое вещание не приводит к существенному аудиторному приросту и целесообразнее выстраивать утреннюю сетку.

В утреннем эфире очевидна ориентация контента на женскую и детскую аудиторию, поскольку мужчины, работающие преимущественно в городских организациях (предприятиях) (примерно 30 %) и на предприятиях газодобычи, рано уходят на работу. При этом есть смысл начинать эфирный день с повтора вечерних новостей до утренней программы, чтобы уходящие на работу мужчины могли их посмотреть.

В вечернем эфире вещание должно быть более четко сосредоточено на информации городского характера и передачи для молодежи (особенно это характерно для тех компаний, сетевыми партнерами которых является СТС, – например «Инфолуч»). В таких компаниях рекомендуется до новостей ставить легкий молодежный контент, чтобы постепенно уводить аудиторию от «Ранеток» на СТС (идут в эфире СТС перед включением городского вещания).

Контрольные вопросы

1. Из каких компонентов состоит ситуационный анализ? Для чего нужен этот анализ?

2 В чем состоит методика PEST-анализа?

3. В чем состоит методика анализа конкурентных сил? Какие существуют конкурентные силы?

4. В чем состоит методика SWOT-анализа?

5. В чем состоит методика анализа человеческих ресурсов?

4. Стратегия развития медиахолдинга

4.1. Стратегический анализ

Смысл стратегического анализа заключается в идентификации внутренних факторов, влияющих на развитие организации, изучении предстоящих изменений и вызовов во внешней среде организации, и попытке найти оптимальное взаимодействие факторов внутренней и внешней среды с целью добиться успеха на рынке в долгосрочной перспективе. Именно нацеленность на достижение некоей долгосрочной цели (видения компании в будущем) отличает стратегический анализ и стратегию как документ от бизнес-плана, который представляет собой более конкретный документ, точно планирующий жизнь организации в краткосрочном периоде, в котором возможны относительно точные, в том числе финансовые прогнозы и ожидания.

Таким образом, ключевыми элементами стратегического анализа являются анализ внешней среды компании, анализ внутренней среды компании и целеполагание как результирующий элемент этих двух видов анализа, позволяющий путем исследования ограничений и их сопоставлений с видением устанавливать цели или разные наборы целей (своего рода сценарии) развития организации.

Стратегии бывают нескольких уровней. Бизнес-стратегия определяет действия организации на конкретном рынке или конкретных рынках. Функциональная стратегия определяет действия организации в конкретной функциональной области (маркетинг, финансы, человеческие ресурсы) при реализации бизнес-стратегии. Если компания занимается разными видами бизнесов на разных рынках, ей требуется несколько бизнес-стратегий и соответственно верхний уровень корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия определяет общую миссию организации, ее видение и логику сочетания различных бизнесов на перспективу. Если же организация работает только на одном рынке, бизнес-стратегия и корпоративная стратегия фактически сочетаются в одном документе.

Поскольку перед исследовательской группой стояла в том числе задача оценки состава активов (в первую очередь в части печатных изданий), было очевидно, что необходимо будет частично выходить на уровень корпоративной стратегии.

Анализ внутренней и внешней среды организации осуществляется методом SWOT-анализа, предполагающим выявление сильных и слабых сторон внутри организации (strengths, weaknesses) а также возможностей и угроз во внешней среде (opportunities and treats) (его описание приведено в разд. 3). После сбора эмпирических данных мы получаем набор критично слабых сторон, наиболее сильных сторон, кардинально значимых возможностей и критических угроз. Затем проводится так называемый корреляционный SWOT-анализ, в ходе которого критические факторы внешней среды сочетаются с факторами внутренней среды (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1. Корреляционный SWOT-анализ

Таким образом, наиболее сильные стороны (прорывные) в сочетании с наиболее значимыми возможностями дают стратегию роста, т. е. направление движения организации, которое необходимо развивать. Сочетание слабых сторон и возможностей, а также сильных сторон с угрозами – более рискованные направления развития, которые целесообразно просто поддерживать. Сочетание же угроз и слабых сторон дает стратегию сворачивания неперспективных направлений развития либо стратегию ликвидации этих слабых сторон.

В выполняемом аудите медиахолдинга перед нами не ставилась задача разработки стратегии развития организации. Тем не менее требовалось определить сильные и слабые стороны развития холдинга, а также ключевые направления его развития и цели. SWOT-анализ проводился двумя этапами: на первом этапе в ходе глубинных интервью выявлялся открытый список сильных и слабых сторон, на втором этапе – сгруппированный список оценивался респондентами по единой шкале. Таким образом, были выявлены ключевые факторы для проведения SWOT-анализа (результаты этой работы описаны выше).

Оценка активов внутри холдинга (задача, которая реализуется в рамках разработки корпоративной стратегии) осуществляется одним из методов «портфельного анализа». Наиболее популярным его вариантом является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются показатели, характеризующие стратегические позиции компании. Вертикальная ось матрицы отражает привлекательность отрасли с точки зрения темпов роста рынка, а горизонтальная – относительную долю компании на рынке по сравнению с основным конкурентом (компания располагается посередине, если ее доля равна доле главного конкурента, а дальше каждое последующее деление по оси Y определяет, во сколько раз эта доля больше/ меньше) (см. рис. 4.2).

Рис. 4.2. Матрица БКГ

По вертикальной оси откладываются показатели темпа роста рынка. При этом быстрорастущие рынки считаются более привлекательными. По горизонтальной оси показывается относительная доля рынка, которая определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. При этом необходимо четко понимать, что конкуренция в данном случае представляет собой конкуренцию за одну и ту же читательскую (зрителей, слушателей) аудиторию. Очевидно, что необходимо считать прямыми конкурентами только СМИ, ориентированные на тот же сегмент рынка, что и оцениваемая компания (деловые СМИ, общественно-политические СМИ и т. д.), а кроме того, имеющие те же особенности распространения (территория распространения и периодичность выхода издания). Ориентация на специфический сегмент аудитории означает автоматически ориентацию на соответствующий сегмент потребителей на рекламном рынке, пытающихся предложить рекламу своих товаров именно этому сегменту аудитории СМИ.

Компании, попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, называют «трудными детьми». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка снижает их возможность конкурировать с обладателями более крупной доли рынка. К тому же бизнес с неопределенным результатом является «захватчиком ресурсов» (его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании достаточно велики вследствие необходимости постоянно увеличивать продажи на быстрорастущем рынке, сохраняя при этом стабильной небольшую долю аудитории).

Компании-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивая рост доходов и прибыли компании. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-«звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. В этом смысле «звезды» являются перманентными «захватчиками ресурсов».

«Дойные коровы» генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, удовлетворение потребности в капитале «захватчиков ресурсов», выплату дивидендов. Компании – «дойные коровы» зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.

«Собаки» – компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях. Компании называются «собаками» из-за слабых перспектив роста, отстающих позиций на рынке.

В соответствии с приведенной матрицей в долгосрочной стратегии холдинг должен использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «молодых звезд», не обладающих пока собственными средствами, и «трудных детей», обладающих хорошей возможностью перерасти в «звезды». «Собаки» чаще всего являются кандидатами на продажу или расформирование. «Собак» имеет смысл сохранять внутри холдинга только по одной причине – если их бизнес обеспечивает другие потребности холдинга, например, это может быть типография или собственная кабельная сеть.

В рамках данного исследования перед группой не стояла задача вырабатывать полноценную матрицу, тем более, что ввиду отсутствия медиаизмерений в регионе сделать выводы о доле рынка и темпах прироста можно лишь косвенно. Между тем экспертная группа предположила параметры для построения данной матрицы.

В то же время перед исследовательской группой стояла задача выработать целеполагание для медиахолдинга и его отдельных подразделений, а также цели информационной политики входящих в него СМИ. Для решения этой задачи в анкету вводился открытый вопрос о целях информационной политики, а также о целях медиахолдинга и его подразделений. Кроме того, в анкетах респондентам предлагалось оценить степень понимания целей, их осведомленности о целях организации и ее подразделений (здесь выявилось тотальное непонимание респондентами целей управляющей компании) и т. д. Таким образом, сопоставляя данные цели с изложенными в ходе глубинных интервью целями, озвученными руководством и учредителем, можно было корректировать направление целеполагания и дерево целей, т. е. декомпозицию целей высокого уровня на цели функциональных подразделений, и констатировать коммуникационные проблемы в холдинге. Эти проблемы, в свою очередь, послужили основой реорганизации холдинга и его организационной структуры.

Анализ организационной структуры предполагает оценку организационных проблем, связанных с наложением обязанностей, возможным отсутствием закрепления участков ответственности и т. д. В данном случае ставка исследовательской группой была сделана на сопоставление реальных представлений сотрудников о системе соподчинения в компаниях с формальными организационными схемами, утвержденными руководством. Для этого в анкете был предусмотрен открытый вопрос «Кого вы считаете своим непосредственным руководителем?», ответ на который позволял выявлять расхождения. Кроме того, узкие моменты, связанные с недоверием начальству, нежеланием творческих работников подчиняться чисто техническому персоналу, выявлялись в ходе глубинных интервью, а также путем количественной оценки по определенной шкале отношения подчиненных к руководителям и руководителей к подчиненным. Результаты этой работы, описанные выше, послужили основой для выработки предложений по реорганизации.

В ходе диагностики оценивался коэффициент управляемости (число подчиненных у одного руководителя) и предлагались модели реорганизации, построенные на формировании временных команд творческих сотрудников.

Поскольку одной из главных проблем, которую обозначили перед исследовательской группой, было качество контента и распределение обязанностей журналистов при его подготовке, эксперты должны были разработать систему оптимизации производства тематических программ. Для этого были предложены дополнительные функции на уровне холдинга. Решения о производстве программ для нужд всех четырех телеканалов было предложено передать медиахолдингу, который должен был на основе единой программной политики принимать решения о нужных программах, объявлять тендер, собирать заявки на пилотные проекты, а затем на основе анализа предложенных проектов определять ТРК из числа входящих в холдинг, которая получала дополнительное финансирование на производство программы. Следовательно, в холдинге появлялись дополнительные бизнес-процессы, связанные с обслуживанием системы подготовки и сбора заявок. Вместе с тем это позволяло развивать внутри холдинга конкурентную среду. Таким же образом менялась система оплаты труда сотрудников. Было предложено сотрудникам, задействованным дополнительно на производстве программ для всего холдинга, доплачивать к зарплате надбавки из средств проектов, что должно было бы стимулировать соревновательность между творческими командами, улучшение качества контента и четкое разделение границ ответственности сотрудников перед базовыми подразделениями (производящими «конвейерную продукцию», т. е. новости) и временными творческими проектными единицами.

4.2. Уровни стратегии

Предваряя рекомендации относительно стратегии холдинга, следует конкретизировать, что мы подразумеваем под стратегией и как она влияет на систему управления. По своей сути стратегия представляет вйдение определенного будущего компании и предварительное планирование средств достижения этого видения, позволяет выделить идеал компании и наметить операционные шаги для достижения этого идеала, т. е. определить цели. Смешение целей, как мы выяснили, приводит к проблемам на уровне руководства холдинга. Поэтому разработка стратегии и ее ориентиров при условии доведения этого до сотрудников позволит сделать управление холдингом более эффективным.

На практике выделяют три уровня стратегии. Их задачи и содержание представлены на рис. 4.3.

В данном случае нас интересует корпоративная стратегия, поскольку она описывает цель существования холдинга как такового. Без корпоративной стратегии нет понимания, для чего существует холдинг. Сегодня как раз такое понимание в компаниях отсутствует. Кроме того, нас интересует стратегия бизнес-единиц, так как позволяет понять, как бизнес-единицы способствуют достижению синергии, т. е. повышению эффективности холдинга, и оценить состав бизнес-портфеля. Функциональной стратегии мы коснемся косвенно, в основном в части расширения рыночных ориентаций.

Рис. 4.3. Типы стратегий

4.3. Корпоративная стратегия

4.3.1. Стратегические установки инвестора

Ориентируясь на собранную в результате корпоративной диагностики информацию, можно с уверенностью заявить, что ожидания инвестора (ООО «Сорсгаз») в отношении холдинга сильно расходятся с представлениями сотрудников самого холдинга (прежде всего – творческого персонала). Стратегические установки инвестора в первую очередь позиционируют деятельность холдинга как социальную миссию предприятия, направленную на жителей городов, в которых оно действует.

Таким образом, можно констатировать, что на самом деле холдинг не является ключевым средством для решения коммуникативных задач предприятия, а основной рынок, на котором должны действовать бизнес-единицы холдинга, существенно шире, чем рынок корпоративной информации.

Следовательно, необходимо перепозиционировать холдинг на решение преимущественно социально ориентированных задач предприятия, что соответствует стратегическим установкам инвестора. Основной же причиной содержания бизнеса, таким образом, становится реализация корпоративной социальной ответственности перед населением городов, где действует компания, а не непосредственные коммуникативные задачи (продвижение конкретных корпоративных событий).

Такое позиционироване совершенно не означает, что из эфира нужно убрать корпоративные события, однако эти события должны быть оправданы для новостей (т. е. содержать информационный повод и объяснять зрителю значимость данного повода), а также ни в коем случае не быть безоговорочным приоритетом в верстке выпуска, если в городе есть более значимые события. Иными словами, производственная тематика важна только как часть городской и только в ее контексте должна существовать.

4.3.2. Корпоративное видение и цели

Корпоративное видение должно описывать, чем в идеале должна быть компания и к чему она стремится. В контексте анализа аудитории и конкуренции на рынке мы считаем, что единственным по-настоящему ценным продуктом холдинга является ориентация на локальную информацию.

Теперь порассуждаем на тему, для чего это нужно инвестору. По нашему мнению, это необходимо для поддержания комфортных условий жизни на тех территориях, где действует компания, являясь основным работодателем. Такие условия жизни складываются за счет формирования локального сплоченного вокруг местной информации сообщества. Тогда корпоративное видение будет выглядеть так:

«Инфоконцепт» стремится стать компанией, которая создает комфортные условия жизни на территориях, где она действует, посредством распространения локальной информации и формирования локального сплоченного вокруг местных интересов сообщества.

Реализовать это видение можно при помощи занятия лидерских позиций среди СМИ, доступных в городе и формирования постоянной приверженности (привычки) информации этих СМИ. Тогда целью холдинга будет:

Достичь лидерских позиций среди локальных и региональных СМИ в городах холдинга и сформировать устойчивую приверженность аудитории локальной информации СМИ, входящих в холдинг.

Таким образом, холдинг обозначает свою ориентацию на локальную информацию, поскольку конкурировать с федеральными каналами в части развлечения, а также федеральных и международных новостей, он не в состоянии, а предоставление в чистом виде корпоративных производственных новостей ООО «Сорсгаз» не соответствует стратегическим установкам инвестора. Только через призму городской информации такие новости могут способствовать созданию сообщества.

4.3.3. Миссия и цели бизнес-единиц холдинга

Миссией СМИ холдинга является, очевидно, предоставление жителям городов актуальной, востребованной и полезной информации, помогающей им почувствовать себя полноценными жителями территории и избежать информационного вакуума. Такая миссия позиционирует СМИ холдинга как эксклюзивный источник информации о городской жизни, что, во-первых, обеспечивает потребности аудитории, во-вторых, формирует лояльность населения к владельцу холдинга, а в-третьих, может стать базой для взаимовыгодного взаимодействия с местными властями.

Цели бизнес-единиц должны переводить миссию в операционную плоскость. С нашей точки зрения, миссия может реализовываться в следующих целях:

✓ достижение доли информационного вещания в 15-минутных промежутках не ниже 30 % аудитории (формирует приверженность и свидетельствует о востребованности);

✓ достижение ежедневного рейтинга в 15-минутных промежутках не ниже 6 % (формирует приверженность и свидетельствует о востребованности);

✓ достижение доверия местной аудитории к бренду каналов в целом на уровне не ниже 55 % (свидетельствует о сплочении сообщества);

✓ формирование не менее 30 % сюжетов в информационных программах на основе запросов аудитории (свидетельствует о формировании сообщества вокруг СМИ).

4.4. Бизнес-портфель холдинга и его рыночные стратегии

4.4.1. Матрица БКГ

Матрица БКГ является основным инструментом, позволяющим оценить привлекательность бизнес-единицы и сделать вывод о целесообразности вложения средств. Данная матрица описывает все бизнес-единицы бизнес-портфеля (набора бизнесов) исходя из двух ключевых параметров:

✓ темп роста рынка — если рынок растет, он является в будущем очень привлекательным, но в то же время на быстрорастущем рынке (когда его объем физически увеличивается) необходимо постоянно вкладывать в бизнес-единицы большие ресурсы для того, чтобы успевать за темпами роста рынка и не терять долю;

✓ доля рынка – описывает конкуренцию на рынке, обычно измеряется в отставании или опережении (по определенному показателю по доле рынка) основного конкурента.

В результате получается матрица, изображенная на рис. 4.4. Таким образом, четко выделяются четыре типа бизнес-единиц:

✓ «дойные коровы» – структурные бизнес-единицы, которые дают больше денежных средств, чем необходимо для инвестиций в них, используются для покрытия накладных расходов компании и как источник финансирования других бизнес-единиц;

✓ «звезды» – объем денежных средств, которые они дают, может быть недостаточным для обеспечения их роста;

✓ «трудные дети» – они требуют крупных вложений, чтобы поддержать их долю рынка, поэтому по поводу этих компаний больше всего споров в руководстве корпорации, которое должно определить те направления, куда необходимо вливать финансы, и те, что подлежат ликвидации;

✓ «собаки» – кандидаты «на вылет», по сути, нужны только в случае, если от их деятельности зависят другие структурные бизнес-единицы.

Рис. 4.4. Матрица БКГ

4.4.2. Анализ бизнес-портфеля

Матрица БКГ в полной мере не применима к ситуации с холдингом, так как холдинг не является зарабатывающей структурой, т. е. он содержится в основном за счет средств учредителя. В этом случае бессмысленно определять долю рынка, меряя рынок в деньгах. Поэтому предлагается оценить рынок по вниманию телезрителя или читателя, т. е. по численности аудитории. В этом случае мы получим такое позиционированиие, как показано на рис. 4.5.

Полноценных, проводимых по единой методике медиаизмерений в регионе не существует, что затрудняет четкое позиционирование компаний на матрице.

Рис. 4.5. Размещение бизнес-единиц на матрице БКГ

Предварительные данные на основе исследований научно-исследовательского центра «Медиалук» позволяют говорить о том, что у них доля в 15-минутных промежутках почти равна доле каналов «Первый» и НТВ в период местного информационного вещания. Это позволяет их поставить по доле рынка близко к границе между «собаками» и «дойными коровами». Вероятно, доля ТРК «Карта плюс» и «Кладезь», ввиду специфики вещания, несколько ниже.

Темп роста рынка нами оценивается как низкий (не более 5 %), поскольку происходит увеличение населения городов, где расположены компании, однако несущественными темпами.

Такое позиционирование ТРК на матрице позволяет сделать вывод, что у них высокий риск оказаться в квадранте «собаки», т. е. компаний, занимающих небольшую долю рынка на медленнорастущих рынках. Подобные компании в бизнес-портфеле любой корпорации считаются «кандидатами на ликвидацию». Однако их близкое расположение к границе между «собаками» и «дойными коровами» делает целесообразными вложения в эти компании с целью увеличения их доли рынка.

Газета «Барский газовик» – лидирующая городская газета в г. Барск (если судить по ее тиражу и распростанению), что четко соответствует миссии бизнес-единиц холдинга и корпоративной цели, поэтому ее ликвидация нецелесообразна. Существование газеты позволит за счет синергии добиться соответствия миссии ТРК – формированию городского сообщества. Вместе с тем не вполне рыночный механизм распространения этой газеты (принудительная подписка от ТПП) не позволяет оценить реально ее востребованность. Кроме того, как мы выяснили, эта газета находится в управлении у ТРК «Параллель». Такая логика подчинения не делает газету полноценной бизнес-единицей. По сути, мы имеем холдинг в холдинге, что неправильно из-за возникающего лишнего управленческого звена. Поэтому рекомендуется управлять данной газетой как отдельной бизнес-единицей в рамках холдинга, а с целью оценки ее реального рынка и востребованности среди горожан – сделать подписку на нее в тестовом режиме добровольной.

4.4.3. Товарно-рыночные стратегии

Закрепление постоянной локальной аудитории за компаниями холдинга может быть достигнуто также благодаря наиболее эффективному использованию технологических возможностей: выхода на городскую интернет-аудиторию и создания городских интернет-порталов. Отсутствие такой активности приведет к тому, что не удастся реализовать конкурентное локальное преимущество, так как в нишу городских СМИ выйдут иные интернет-ресурсы и СМИ, которые со временем могут стать телевидением и составить конкуренцию телеканалам холдинга.

За счет уникального позиционирования СМИ холдинга они смогут стать уникальными источниками городских новостей для других СМИ, что в условиях увеличения количества телеканалов и цифрового вещания приведет к увеличению спроса на отдельные продукты медиахолдинга со стороны других каналов дистрибуции информации.

В этой ситуации мы видим две ключевые товарно-рыночные стратегии (табл. 4.1):

✓ стратегия развития продукта, предполагающая создание нового продукта и его предложение старому рынку, это в первую очередь – перепозиционированные телеканалы;

✓ стратегия диверсификации, предполагающая выход на новый рынок – рынок интернет-аудитории с новым продуктом – городскими интернет-порталами. Создание порталов целесообразно начинать с единого «движка» и макета сайта, в рамках которого будет четыре территориальных версии городского портала. Кроме того, новым продуктом здесь может быть съемка для центральных и крупных региональных каналов, документальные съемки по заказу, которые можно будет (при надлежащем качестве) продавать через отдел продаж.

Таблица 4.1. Схема товарно-рыночных стратегий

4.4.4. Содержание СМИ холдинга в контексте его стратегии

Исходя из того что владелец холдинга в качестве его основной обозначает социальную миссию, т. е. производство качественного городского телевидения, целесообразно весь эфир ТРК ориентировать на концепцию локальных СМИ. Нынешняя структура вещания не вполне вписывается в эту концепцию, поскольку представляет собой сплетение откровенно корпоративной тематики с производственной и городской.

Предполагается, что корпоративные коммуникативные задачи по взаимодействию ООО «Сорсгаз» с собственным персоналам являются не единственными, решаемыми через «Инфоконцепт», но их решение ни в коем случае не должно идти в ущерб приоритетной городской ориентации СМИ. Поэтому корпоративные события должны подаваться через призму городской тематики и значимости для всего города, а не только для отдельной категории телезрителей – работников нефтяной отрасли.

Таким образом, основными задачами вещания будут:

✓ формирование и поддержание мини-сообщества городских жителей, проживающих на территории, где действует ООО «Сорсгаз»;

✓ предоставление жителям всех четырех городов уникальной коммуникационной площадки для обсуждения собственных проблем, обмена опытом между городами;

✓ информирование жителей городов о событиях, связанных с данными городами;

✓ обмен информацией между жителями городов;

✓ локализация федеральных тем и проблем;

✓ расширение образовательного и культурного горизонта жителей городов.

Информационное вещание в контексте обозначенных задачей должно стать приоритетом холдинга, но это вещание в существенной степени должно трансформироваться. Необходимо оставить попытки делать аналог федеральных новостей, а сделать информационные передачи реально направленными на жителей городов. Кроме того, необходимо привлекать самих жителей городов к производству новостей (в части поиска информационных поводов), а также уйти от строгости новостей и расширить линейку интерактивных форматов, предполагающих взаимодействие и обратную связь с аудиторией: голосования, создание «клуба телезрителей» и приглашение его членов в эфир как «свежей головы», звонки в эфир, возможность создания «человечных новостей». Наконец, надо сделать «беседы в студии» более актуальными, привязанными к последним событиям, а сами дискуссии – острее.

Ядром аудитории вещания ТРК является детская и преимущественно женская аудитории. В 8.00 утра именно женщины и дети в основном – традиционные зрители утренних программ, тогда как мужчины в большинстве своем уезжают на работу (в полной мере актуально для рассматриваемых городов). В 20.00 семья собирается перед телевизором, поэтому показ информационных программ более логичен в это время. Для семейного просмотра в данном же тайм-слоте сообразно задачам могут транслироваться образовательные программы или спецрепортажи.

4.5. Первоочередные рекомендации

Завершая данный раздел, обозначим первоочередные рекомендации в сфере развития стратегии холдинга:

✓ представить планы по развитию интернет-сайтов ТРК и корпоративного интернет-сайта холдинга;

✓ начать внедрение новой стратегии вещания и новой линейки программ;

✓ внедрить дерево целей, организационную структуру и бизнес-процессы холдинга;

✓ продумать стратегию развития человеческих ресурсов компаний холдинга;

✓ довести до руководства холдинга, бизнес-единиц холдинга и сотрудников корпоративное видение, установки, цели; миссии и цели бизнес-единиц.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит суть стратегического анализа?

2. Опишите матрицу БКГ, ее элементы.

3. На каких уровнях можно выделить стратегию медиахолдинга? Назовите особенности этих уровней.

4. Что такое миссия в стратегическом анализе?

5. Какие критерии можно выделить для рассмотрения контента СМИ, входящих в медиахолдинг, с точки зрения его стратегии?

5. Программа развития продукта

5.1. Программная политика

5.1.1. Конкурентные преимущества

Поскольку жители Северограда, Соловьянинска, Стачар и Барска не находятся в информационном вакууме и система кабельного вещания позволяет им получить любой телевизионный продукт из любой точки мира, конкурировать ТРК медиахолдинга приходится с крупнейшими российскими и международными производителями телепродукта. В этом случае конкурентными преимуществами могут стать:

✓ близость к местной аудитории и оперативность реагирования на ее запросы;

✓ интерактивность;

✓ уникальность региональной информации.

Все это в той или иной мере присутствует в эфире ТРК медиахолдинга «Инфоконцепт», но не системно и в сочетании с большим количеством «проходных» материалов невысокого качества. В результате зрители испытывают дефицит информации и уходят на другие телеканалы. Без аудитории телеканалы не могут стать ни электоральным ресурсом, ни привлекательным для рекламодателей СМИ.

5.1.2. Оценка эффективности СМИ и система распределения ресурсов

При оценивании эффективности СМИ и систем распределения ресурсов необходимо отойти от критерия количества эфирного продукта. Вместо него надо рассматривать такие аудиторные показатели, как доля аудитории, рейтинг телепрограмм, степень доверия журналистам.

Для получения информации необходимо проведение ежеквартальных исследований аудитории в городах медиахолдинга. Метод проведения – телефонный опрос. В качестве методологии целесообразно использовать подход научно-исследовательского центра «Медиалук». В идеале данному исследовательскому центру надо отдать на аутсорсинг единую систему оценки эфира в компаниях. При проведении измерений силами самого холдинга не будет соблюден принцип независимости исследовательской организации, в результате чего результаты исследований могут быть не вполне валидными. Статистика, накопленная в ходе исследований, позволит мотивированно убирать из эфира программы с минимальными рейтингами и создавать новые, исходя из запросов аудитории.

При новой системе оценки эффективности работы ТРК возможен отказ от «забивания» эфира ненужными повторами и программами с неочевидными концепциями, например большое количество производственных новостей в информационных выпусках сокращает аудиторию, а материалы по звонкам жителей, напротив, ее увеличивают. Исследования позволят оценить работу конкретных журналистов и нацелить их на производство качественных материалов.

По сути, исследования позволят заработать системе мотивации, поскольку в соответствии с этими исследованиями будет осуществляться оценка проектов, премирование и депремирование сотрудников, а также сообразно качественным аудиторным показателям распределяться ресурсы на производство.

Необходимо разработать единый для всего медиахолдинга регламент затрат на производство телевизионных продуктов. Регламент должен содержать следующую информацию:

✓ временные критерии (периодичность, временные затраты на производство, сроки сдачи материалов, загрузка видеооператоров, видемонтажеров, студии);

✓ материальные затраты (транспорт, расходные материалы, студийные затраты, командировочные расходы, число сотрудников, участвующих в проекте, и их зарплата);

✓ ожидаемые аудиторные показатели (соответствие редакционных затрат аудиторным показателям).

Предварительная методология организации такой системы распределения ресурсов приведена в разд. 6.1 «Организационная структура и бизнес-процессы холдинга». Планирование вещания исходя из этих критериев позволит эффективнее использовать ресурсы холдинга.

Количество качественного информационного продукта должно соответствовать возможностям его производства. По итогам работы наблюдателей можно сделать вывод о неравномерной нагрузке как журналистов, так и операторов в разных ТРК. В некоторых компаниях журналисты в погоне за «валом» делают до пяти материалов в сутки, что приводит к низкому качеству продукта. Повсеместная практика отсутствия на монтаже автора материала из-за нехватки времени также является причиной большого количества слабых сюжетов.

При планировании загрузки журналистов необходимо исходить из того, что опытный корреспондент должен делать не более двух материалов в день независимо от того, в какую (новостную или авторскую) программу. Но даже такой объем материалов нужно планировать с пониманием квалификации сотрудника и сложности поставленной перед ним задачи. При этом спрашивать за качество материала необходимо строго. (Удачные и неудачные материалы должны обсуждаться на еженедельных творческих планерках.)

5.1.3. Совместное использование ресурсов

Все ТРК медиахолдинга работают на одну аудиторию (не берем новости – это эксклюзивный продукт каждой местной ТРК. Но в сетке вещания всех ТРК мы видим очень похожие по содержанию тематические программы (например, в каждой компании есть своя детская передача, что в условиях обилия мультфильмов на видеоносителях и при наличии кабельных детских каналов является неэффективным распределением ресурсов).

Медиахолдинг может выступить заказчиком необходимых ему в рамках вещательной политики программ для своих ТРК и выдавать их под единым брендом «Инфоконцепт» на территории вещания всех четырех городов. Эти программы могут стать продуктом для других ТРК региона. Кроме того, таким образом удастся снизить нагрузку на сотрудников и делать более качественный продукт. Специализация ТРК на производстве программ для определенной аудитории позволит:

✓ оптимизировать затраты на эфир;

✓ эффективнее использовать творческие ресурсы;

✓ снизить производственную загрузку ТРК;

✓ медиахолдингу получить рейтинговый продукт;

✓ направить освободившиеся ресурсы на производство основного продукта – вечернего выпуска новостей.

Специализация возможна по следующим аудиториям:

✓ ТРК «Инфолуч» – производственные программы, программы для мужской аудитории;

✓ ТРК «Параллель» – детские и молодежные программы;

✓ ТРК «Кладезь» – программы для женской аудитории, например «Свет мой зеркальце, скажи»;

✓ ТРК «Карта плюс» – программы для аудитории 65+.

Компания, производящая определенный продукт, должна отбираться холдингом на основе внутреннего тендера, когда ТРК самостоятельно предлагают материалы, их план производства и т. д. В этом случае холдинг обозначает лишь требуемый параметр (молодежная программа для вечернего эфира с долей 30 % целевой аудитории), а творческие коллективы самостоятельно предлагают продукт. Выигравшая тендер бизнес-единица получает дополнительное финансирование на производство программы. через какое-то время холдинг оценивает аудиторные показатели программы, и в случае, если программа не набирает требуемую аудиторию, приостанавливает ее финансирование и по необходимости проводит новый тендер.

Такая система вводит здоровую конкуренцию в холдинге, а конкуренция держится на внятной и понятной системе материальной мотивации и стимулирует инициативы среди сотрудников.

5.1.4. Кадровая политика и стандарты работы

Как неоднократно отмечалось, у подавляющего большинства журналистов расплывчатое представление о задачах, стоящих перед холдингом, и его зрительской аудитории. Проведенные исследования показали, что они имеют разные критерии оценки информационных поводов и понимание стандартов телевизионных продуктов. Сотрудники ТРК не отождествляют свою работу с работой в медиахолдинге «Инфоконцепт».

Необходимо объединение всех медийных ресурсов холдинга под единым брендом «Инфоконцепт», проведение ребрендинга ТРК. В логотипах ТРК, равно как и в оформлении студии, должна присутствовать принадлежность к медиахолдингу (однообразный стиль новостей и деловых программ.) Кроме того, надо разработать жесткий и обязательный к выполнению корпоративный стайл-бук (критерии оценки работы журналистов):

✓ критерии новостей в рамках вещательной политики (что есть информационный повод, что является новостью, какие материалы и в каком объеме выходят в рамках корпоративной вещательной стратегии);

✓ требования к структуре материалов (хронометраж, правила синхронов и стендапов, подводки и закадрового текста и т. д.);

✓ облик и образ ведущего.

Программная политика ТРК, их информационное вещание должны осуществляться в рамках вещательной политики холдинга. Обсуждение текущих задач и планирование работы должно проходить на еженедельных совещаниях главных редакторов.

Необходимо разработать систему мотивации сотрудников со стороны медиахолдинга (не только наказания, но и поощрения). Оценка возможна на основе аудиторных исследований. Внутренний конкурс материалов, выложенных на сайте медиахолдинга «Инфоконцепт», позволит посетителям сайта голосовать за понравившиеся им материалы.

Бизнес-процессы должны быть построены на аудиторных показателях и на четком закреплении за каждым сотрудником ограниченного круга обязанностей и определении четких контуров ответственности. Необходимо организовать обязательные творческие командировки к коллегам в соседние города по графику для всех сотрудников, включая видеоинженеров. Два-три дня работы на чужой территории позволят «освежить» взгляд и обменяться опытом. Для журналистов подобные поездки должны проходить не реже одного раза в квартал. Нынешняя система, предполагающая сначала сбор с бизнес-единиц их тренинговых возможностей, изжила себя, так как к ней подходят формально, что приводит к тому, что сотрудники указывают в качестве основных потребностей в обучении совершенно ненужные вещи.

За главными редакторами ТРК необходимо закрепить функцию определения потребностей в обучении, а за генеральным директором холдинга – единую сквозную систему планирования образовательных мероприятий в рамках стратегии холдинга.

Творческий конкурс внутри медиахолдинга (самая рейтинговая программа, самый узнаваемый журналист – эту информацию дадут исследования) позволит включить иные, кроме денежных, способы поощрения персонала.

Без обучения персонала не обойтись (анализ программ показал, что по своей структуре они соответствуют телевидению 70—90-х годов прошлого века). Его можно осуществить на местах (коучинг) с участием действующих журналистов федеральных телеканалов: обучение по принципу «делай, как я». Приглашенный журналист снимает местный репортаж, затем на его примере проводит мастер-класс. ТРК получает «звездный» материал для эфира, обучающий тренинг, а «Сорсгаз» – агента влияния в федеральном СМИ. Необходим постоянный мониторинг качества продукции приглашенными экспертами не реже одного раза в квартал.

5.2. Сетка вещания

5.2.1. Утреннее информационное вещание

Решение о начале собственного утреннего вещания в ТРК городов с населением менее 500 тыс. человек, прямо скажем, не очевидное. Особенность утренней аудитории – ее высокая текучесть, непостоянность. С 7 до 10 утра целевая аудитория непрерывно меняется и в небольших городах становится ничтожно мала, что не выглядит положительным аргументом в общении с рекламодателями. Еще одним минусом утреннего вещания является конкуренция с федеральными каналами: в это же время они предоставляют зрителю более дорогой продукт. Собственный утренний продукт должен обладать следующими характеристиками:

✓ основной утренний продукт – утренний блок новостей (в концентрированном виде вся необходимая выходящему из дома информация – кратко основные события минувшего дня, анонсы предстоящих событий, погода, курсы валют в местных банках, ситуация на дорогах, экономический прогноз и т. д.). Нельзя повторять вечерний блок новостей. Утро – это другой телевизионный жанр. Материалы должны быть короче, с другими подводками. Задача утра – информировать и развлекать;

✓ музыкальные произведения (если они есть) должны соответствовать аудитории. Если утренний эфир телекомпании начинается в 8.00, то аудитория – дети, домохозяйки и пенсионеры, которые, не оценят эротические клипы или hard;

✓ если давать краткий обзор событий в мире, то можно подписаться на бесплатные для региональных компаний ленты РИАН и Интерфакс (фото для новостей придется брать в Интернете);

✓ ведущий должен радовать и глаз, и ухо зрителя, а в эфире телеканалов холдинга встречаются ведущие утреннего блока, не умеющие поддерживать беседу;

✓ главным конкурентным преимуществом должна стать локальная привязка утреннего эфира, что достигается за счет местных новостей и приглашенных гостей;

✓ утренний эфир должен быть интерактивным. Это достигается многочисленными опросами, звонками в студию. Необходимо также задействовать интернет-сайт для получения обратной связи. Очень хорошо смотрится 5-минутная беседа с гостем, которому предоставляется возможность ответить на вопросы телезрителей.

Структурно утренний канал может состоять из нескольких рубрик. В качестве примера можно взять рубрики канала ТВ-2 г. Томска.

✓ «Календарь» – рассказ о значимых событиях, произошедших в этот день;

✓ «Нравы Растеряевой улицы» – видеоповествование об интересном уголке в городе;

✓ «OUT Control» – клиповая зарисовка об экстремальных видах спорта (можно купить пакет программ);

✓ «Смотрите, кто пришел» – 5-минутная беседа с гостем в студии;

✓ «Газетчик» – обзор газет города (кстати, это неплохо сделано в Северограде).

Рубрики, которые будут востребованы в городах холдинга, можно определить на основе исследования. Утренний эфир – дорогое удовольствие. Рекомендуется его делать постоянной командой. Для этого нужно знать ресурсы телекомпании. Если эфир делается по остаточному принципу и телекомпании нет необходимости бороться за представленность в эфире с конкурентами, то утреннее вещание можно ограничить специальным 15-минутным блоком утренних новостей, не повторяющим вечерний выпуск.

В тех городах, где утреннее вещание длится 1,5 часа, есть смысл после утренней программы ставить в эфир передачи для детской и женской аудитории. Во всех городах правильнее утренний эфир начинать с кратких новостей и обзора прессы, поскольку такой контент может привлечь мужскую аудиторию до ухода на работу. Утренняя передача и детский контент возможны позже, когда мужчины уже ушли на работу.

Ниже предлагаются структуры утреннего вещания для разных эфирных окон.

Структура утреннего вещания в эфирном окне 1 час

8.00 – краткие новости (дайджест);

8.10 – обзор прессы;

8.15 – утреннее шоу.

Структура утреннего вещания в эфирном окне 1,5 часа

8.00 – краткие новости (дайджест);

8.10 – обзор прессы;

8.15 – утреннее шоу;

9.00 – детская или женская программа;

9.15 – передача для пенсионеров о здоровье.

5.2.2. Дневное вещание

Дневной эфир смотрят в основном пенсионеры, домохозяйки и молодые мамы, дети, учащаяся молодежь, работающие в ночную смену. Далеко не все эти категории в городах холдинга многочисленны (например, пенсионеры). Кроме того, тайм-слот 12.00–13.00 не является привлекательным и для названных категорий, потому что это еще не обеденное время, а студенты и школьники находятся на занятиях. Остаются только пенсионеры. По идее только в одном городе – Соловьянинске – есть смысл сохранения дневного вещания в указанное время, поскольку там самая высокая доля пенсионеров. Соответственно и программы должны быть нацелены на эту аудиторию. К таковым следует отнести:

✓ медицинские программы;

✓ анонсы вечерних программ;

✓ новости.

Дневной выпуск не должен быть повтором вчерашних вечерних новостей Это новый продукт. Днем в эфир выходят самые короткие новости (10 минут), в формате «шпигеля», их цель – анонсировать вечернее вещание. Они должны состоять в основном из устной информации из студии, перекрытой картинкой. Журналисты из «новостей» еще не успели сделать свои материалы, но у выпускающего редактора уже сложилась картина сегодняшнего дня. Таким образом, его задача – выдать информацию, чтобы аудитория не забыла о вашем вечернем эфире.

По данным измерений, дневной эфир пользуется наименьшим спросом. Кроме того, федеральные телеканалы в полной мере производят передачи для пожилой аудитории (средний возраст зрителя федеральных каналов – 50 лет). Следовательно, у компаний холдинга, по сути, отсутствуют конкурентные преимущества, так как они не в состоянии производить более качественный продукт для этой целевой аудитории, чем федеральные каналы. Поэтому с целью экономии ресурсов рекомендуется отказаться от дневного вещания, а дневное вещание выходного дня сосредоточить на совместных программах («От Малиновки до Зюзино» и «Новости наших городов») и итоговых передачах (для тех компаний, где в выходные нет вечернего вещания).

5.2.3. Вечернее вещание

Конкурентный продукт местных ТРК – вечерний выпуск новостей. Если его поставить до 19.00, есть опасность не набрать аудиторию: в ранний вечер люди еще занимаются своими делами. После

22.00 зритель уже получил необходимую информацию и предпочитает смотреть художественный фильм. Новости в 20.00 конкурируют с федеральным каналом «Россия», где в это время выходит программа «Вести». Поэтому оптимальным для местной информационной программы становится время 20.30. При этом вечерний блок эфира остается на месте с 20.00 до 21.00. Такое программирование позволяет максимально не пересекаться с конкурентами.

Рекомендуется вечерний блок заполнять следующими программами:

✓ динамичный выпуск новостей (15 минут), либо итоговая программа за неделю (в выходные – 30 минут);

✓ женские программы (о здоровье, красоте);

✓ молодежные и детские программы;

✓ программы для мужчин по интересам (автомобили, рыбалка);

✓ спецрепортаж;

✓ программы формата «Инструкция по применению» и «Знак качества», построенные на местном материале;

✓ интерактивные беседы в студии. Здесь возможны следующие варианты:

✓ беседа в студии с одним героем – формат «Герой дня» – не более 7 минут,

✓ беседа в студии по заданным проблемам с ответственным лицом, например раз в неделю в эфир приглашают ответственных лиц и показывают местные короткие сюжеты, уже вышедшие в новостях, а ответственные лица дают комментарии, отвечают на вопросы,

✓ беседа в студии в формате «мини ток-шоу» (в студию приходят два-три члена клуба «привилегированных зрителей» и задают вопросы или рассказывают свои истории тому или иному чиновнику.

Типовая структура вечернего вещания приведена в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Структура вечернего вещания

5.2.4. Общая сетка вещания

Ниже представлена общая сетка вещания холдинга, составленная на основании рекомендаций. Собственное вещание холдинга так или иначе организовано в эфирных окнах, предоставленных сетевыми партнерами. Наиболее распространенная программная сетка предполагает, что по будням холдинг вещает утром с 7.00 до 8.30, днем с 14.00 до 14.15, вечером с 20.00 до 21.00. В выходные картина другая, собственное вещание производится только днем (с 15.00 до 16.00) и вечером (20.00–21.00). Таким образом, требуется не так много своего контента, зато его можно сделать на более высоком качественном уровне.

Таблица 5.2. Общая сетка вещания холдинга

5.3. Новый подход к новостям

5.3.1. Вечерний выпуск новостей

Вечерние новости – основной конкурентный продукт телекомпании. Это прайм-тайм и пик аудитории. Новости делаются для всей аудитории и должны быть достойны зрительского внимания, соответствовать запросу аудитории, состоящей из городских жителей. Формат новостей – 15 минут.

Структурно получасовая программа новостей обычно содержит три блока:

✓ новости, касающиеся всей аудитории (острые социальные вопросы, репортажи с места происшествия, материалы на основе событийных поводов);

✓ не «Top stories», но рассказы о необычном или неожиданном, базируются на специфическом интересе части аудитории – любопытстве, сюда же устойчиво относятся спецрепортажи;

✓ спорт, погода, криминал.

Выпуск новостей должен быть тематически разнообразен. Если в нем половина материалов будет с официальных мероприятий, заседаний комиссий и комитетов администраций, зритель уйдет с канала. Хронометраж материалов не должен допускать рассеивания внимания зрителя. Психологические исследования говорят о том, что синхроны длиннее 20 секунд не воспринимаются. То же касается интервью (ответ на вопрос не должен превышать 20 секунд).

Ведущий новостей – лицо телекомпании. Не все журналисты могут быть ведущими новостей. Помимо приятной внешности (не симпатичности, а телегеничности и характерности), поставленного голоса и правильного произношения, ведущий должен понимать, чт– говорит, оперативно реагировать на ситуацию в студии, уметь вести беседу с гостем. Сегодня только один-два ведущих во всем холдинге отвечают таким критериям. Практика, когда журналисты по графику работают ведущими новостей, не оправдывает себя.

Краткий обзор выпуска новостей после приветствия ведущего («шпигель») должен мотивировать зрителя на просмотр всего выпуска. В настоящее время «шпигели» делают далеко не все каналы медиахолдинга.

5.3.2. Стандарты новостей

В соответствии с настоящими рекомендациями холдингу предлагается создать корпоративный единый стайл-бук, описывающий подробно все стандарты новостей. Ознакомление с данным стайл-буком обязательно для всех сотрудников, производящих новости. Таким образом, стайл-бук станет инструментом контроля, поскольку будет содержать те критерии, по которым холдинг будет оценивать качество контента телекомпаний и принимать решения о бонусах. То же касается главных редакторов ТРК, так как стайл-бук будет разработан при их непосредственном участии, он позволит им реально оценивать эффективность подчиненных и принимать соответствующие кадровые решения. Мы предлагаем следующие основные стандарты новостей:

✓ форма подачи материалов динамичная, хронометраж новостного сюжета не более 1,5 минут. Неспешные спецрепортажи «о судьбах, о сути» по формату не вписываются в вечерний выпуск новостей;

✓ спецрепортаж (репортаж о событии, ставшем явлением) – не более 2,5 минут;

✓ интервью (обязательны вопросы и ответы либо закадровые подводки к очередному синхрону) – не более 2,5 минут;

✓ корреспондент участвует в подборе видеоряда для своего сюжета во время съемок (указывает оператору, что снимать, и план) и в монтаже сюжетов. Не допускается повторение в сюжетах планов;

✓ любая картинка из архива должна сопровождаться надписью «архив»;

✓ не допускается использование экспрессивной лексики и оценок;

✓ запрещается в подводке повторять информацию из сюжета;

✓ обязателен «шпигель» в новостях;

✓ обязателен стендап в сюжете.

✓ распределение тем в выпуске должно соответствовать важности сюжета по следующим критериям:

✓ то, что людям нужно знать,

✓ то, что людям можно знать,

✓ то, что людям может быть интересно узнать;

✓ на сюжет не менее трех точек зрения трех разных человек;

✓ у сюжета должен быть герой.

Типовая структура выпуска новостей выглядит следующим образом:

✓ краткий анонс выпуска;

✓ события, произошедшие за сутки (не заседания в администрации и не производственная тематика);

✓ социальные проблемы и решения;

✓ муниципальные проблемы;

✓ малый бизнес;

✓ опрос жителей;

✓ блок «дайджест официальных новостей»;

✓ культура (по возможности динамично);

✓ спорт;

✓ полицейский отчет за сутки (инфографика) + дежурный УВД (если прилично выглядит);

✓ погода в регионе.

Производственная тематика может подаваться в любом из этих аспектов (социальном, муниципальном, опрос жителей) и попадать в дайджест официальных новостей.

Измениться должно и содержание новостей (не только форма). Само по себе заседание не является новостью, новость – это решения, принятые на заседании, и мнения, высказанные на нем. Заседания – лишь часть иллюстрации основной темы.

Информацию о работе администрации и областных событиях можно вынести в отдельный блок. Форма подачи материалов тезисная, динамичная нарезка с отправкой за подробной информацией на сайт ТРК или администрации или с анонсом прямой линии по данной проблематике.

То же с газовой тематикой, если событие не является «горящей новостью», которая изменит жизнь людей в городе, то производственная информация подается либо в виде анонса к еженедельной аналитической программе «От Малиновки до Зюзино», либо отдельным сюжетом с привязкой к городской тематике и соответственно ее рангу (значимости) для жизни города.

«Портрет» любого человека в новостях должен быть оправдан:

✓ его значимостью для города (почему этот человек интересен);

✓ известностью в городе (известен ли он);

✓ необычностью (что в нем особенного).

Стандартные штампованные истории о том, как кто-то приехал в 1970-х вахтовиком, решил остаться и теперь стал местным жителем, не относятся к информационным поводам.

Таким образом, четкое вписывание производственной тематики в городскую позволит более четко сфокусировать программы на целевую аудиторию и достичь целей холдинга.

5.3.3. Интерактивность в новостях

ТРК холдинга предлагается использовать интерактивные форматы, так как это отвечает одной из стратегических задач – формирования локального сообщества вокруг ТРК.

Интерактивные программы должны быть направлены:

✓ на участие зрителей в создании информационных поводов (зрители информируют ТРК о тех или иных событиях, по итогам которых может быть снят сюжет). В подводках ведущего упоминается, сколько репортажей сделано по звонкам телезрителей (инфографика). Обязательно высвечивание телефона, по которому зрители могут сообщить свою новость, вывешивание количества сюжетов, снятых по обращениям зрителей;

✓ участие зрителей в самих программах, например в качестве приглашенной «свежей головы» или «обычных жителей», задающих в студии вопросы городскому главе, что резко повышает доверие к нему. Сюда же относятся опросы на улице, приглашение экспертов по отдельной теме из числа зрителей, создание клуба привилегированных зрителей, а также приглашение зрителей в качестве ведущих «народных новостей»;

✓ получение мнения зрителей по поводу телевизионных программ (интерактивное голосование за сюжеты, интерактивные опросы по тем или иным темам) и т. д. Сюда же относятся опросы по телефону, звонки в студию, мобильный репортер (возможность прислать снятую на собственный телефон фотографию или видео). Для этих целей удобно задействовать интернет-порталы, создаваемые холдингом.

5.4. Промо и визуальная организация эфира

5.4.1. Анонсирование и межпрограммные паузы

Необходимо ликвидировать титры в конце передач и максимально сократить заставку программы, так как исследования показывают, что примерно 40 % аудитории уходит с канала в моменты межпрограммных пауз. Сегодняшняя организация эфира не соответствует этому принципу.

Для понимания того, каким образом организовать анонсирование, необходимо понять аудиторию, на которую направлен анонс, т. е. программы для женской аудитории не должны анонсироваться в рекламных блоках в передачах для мужской аудитории и наоборот. В табл. 5.3 представлена программа анонсов.

Таблица 5.3. Программа анонсов передач

5.4.2. Программа промоушна (основные положения)

Выделяют три вида промоушна, каждый из которых решает определенную коммуникативную задачу:

✓ промо бренда – помогает зрителю отличить канал от других и понять его уникальность, способствует формированию постоянной аудитории (только при помощи нашего канала вы можете узнать городские новости);

✓ имиджевое промо – помогает зрителю связать конкретную программу с общей концепцией канала (почему данная программа вписывается в концепцию канала, например, передача «Наедине со всеми» позволяет вам из первых уст важных людей нашего города узнать основные проблемы и пути их решения, а также задать свой вопрос). Иными словами, данный вид промоушна – позиционирование в контексте городского канала.

✓ настроечное промо – позволяет понять зрителю, где и когда можно увидеть программу, т. е. выполняет чисто анонсирующую функцию, программирует смотрение.

Программа для всех трех видов промоканалов холдинга приведена в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Основные коммуникативные принципы

5.5. Первоочередные рекомендации

В данном разделе мы приводим основные рекомендации по содержанию телепрограмм холдинга. Если их подытожить, то холдингу необходимо:

✓ перепозиционировать эфир компании на новую целевую аудиторию и до нового сезона разработать силами ее сотрудников компаний новые передачи в рамках новой программной концепции;

✓ перераспределить ресурсы и сконцентрироваться на производстве лишь наиболее четко ориентированных передач. Сделать ставку на закреплении производства определенного типа передач за конкретной компанией;

✓ выделить особые производственные подразделения, занимающиеся производством утреннего эфира и не загружать их другой работой;

✓ в соответствии с настоящими рекомендациями четко сформулировать те заказы ТРК, которые составляют предмет тендера (утренний эфир, мужские программы, женские программы и т. д.);

✓ любому желающему предоставить возможность в ближайшее время представить на рассмотрение творческому руководству холдинга концепцию собственной передачи. В концепции должна содержаться информация о целевой аудитории предлагаемой передачи, ее конкурентных преимуществах и отличии от конкурирующих программ на других каналах, обоснование времени ее выхода в эфир, содержание и структура программы, концепция ее продвижения (анонсирования, промо). Кроме того, творческая группа должна создать пилотный выпуск программы;

✓ в новостях отказаться от неновостных производственных тем и сосредоточить их только в рамках еженедельной программы;

✓ ввести в новостях интерактивные формы работы с аудиторией (в первую очередь телефон, по которому люди могут сообщать свои новости);

✓ четко соблюдать предлагаемые стандарты производства новостей и переориентироваться на новый хронометраж и принципы подбора новостей;

✓ до конца сентября руководителям ТРК согласовать с руководством холдинга и при возможности привлеченными экспертами стайл-бук, содержащий основные критерии и требования к качеству программ и новостей;

✓ провести переговоры с сетевыми партнерами по возможному перенесению дневного эфира на некоторых каналах в утренний;

✓ в будние дни на всех каналах отказаться от дневного вещания;

✓ до начала октября составить график и приоритеты прохождения сотрудниками ТРК корпоративного обучения.

Контрольные вопросы

1. Для чего медиахолдингу предлагается внедрить совместное использование ресурсов компаниями, входящими в его состав? Какие улучшения это дает?

2. Как предлагается изменить сетку вещания медиахолдинга? Что это изменит в лучшую сторону?

3. В чем состоит новый предлагаемый стандарт новостей? Чем он лучше старого?

4. Какие новые элементы вещания предлагается внедрить и для чего?

5. Как грамотно расставить приоритеты в рекомендациях по изменениям в медиахолдинге? От чего необходимо отталкиваться при планировании сроков этих изменений?

6. Разработка оптимальной организационной структуры и бизнес-процессов

6.1. Организационная структура и бизнес-процессы в холдинге

6.1.1. Основные методологические подходы к холдинговым структурам: цели холдингов

Если проанализировать последние 100 лет с точки зрения развития холдинговых структур, то явно прослеживается тенденция отхода бизнеса от жесткой формализации отношений к возникновению модели внутреннего рынка (в рамках холдинга). Первые модели объединения бизнесов в классическую индустриальную эпоху начала ХХ в. строились по принципу жесткой иерархии и представляли собой линейно-функциональную структуру:

✓ тотальный иерархический контроль;

✓ принятие управленческих решений владельцем головной компании;

✓ жестко регламентированное управление персоналом;

✓ концентрация усилий бизнеса на производстве монопродукта с максимальной производительностью;

✓ высокий уровень бюрократии.

По мере развития бизнеса и его диверсификации в рамках холдингов возникают горизонтальные связи между подразделениями. В 1950-х годах получила развитие матричная структура:

✓ по-прежнему сосредоточение оперативного управления бизнесами в головной компании;

✓ расширение зоны ответственности и полномочий бизнес-единиц (участие в бюджетировании);

✓ возникновение прямых бизнес-отношений между подразделениями (под руководством головного центра);

✓ сохранение высокого уровня бюрократии.

В конце ХХ в. наибольшее развитие получает дивизиональная структура холдинга:

✓ предоставление бизнес-единицам значительной степени рыночной самостоятельности;

✓ оперативный контроль в рамках утвержденного бюджета;

✓ снижение уровня бюрократии и уменьшение расходов на содержание аппарата управления.

Цель дивизионального холдинга – организация внутреннего рынка для создания условий максимального предпринимательства внутри него.

В этом случае организация представляет собой не пирамиду власти, а является сетью переменных деловых связей между бизнес-единицами холдинга. Каждое его подразделение имеет собственных внешних или внутренних потребителей своих продуктов или услуг.

Параллельно совершенствованию контента реорганизации подвергалась структура холдинга и изменялась модель управляющей компании.

Цель любой управляющей компании – максимизация стоимости, создаваемой для владельцев бизнеса (акционеров).

Любая управляющая компания выполняет четыре функции:

✓ формирование бизнес-портфеля (принимает решение о покупке или создании бизнес-единиц);

✓ повышение эффективности бизнес-портфеля (стратегическое планирование, согласование/принятие ключевых решений, подбор топ-менеджеров, разработка мотивационных программ, координация взаимодействия, предоставление услуг для совместного использования);

✓ управление издержками и обеспечение финансирования (политика управления рисками, общий финансовый надзор);

✓ управление взаимоотношениями с внешними сторонами (общение с владельцами (акционерами), взаимоотношения с регулирующими органами).

В зависимости от методов выполнения этих функций управляющие компании могут быть оператором, стратегическим контролером, стратегическим архитектором и финансовым холдингом. Кратко эти модели можно описать следующим образом.

Оператор вмешивается в деятельность подразделений ежемесячно с целью проверки всех финансовых и операционных показателей, контролирует принятие основных решений, а также осуществляет постоянный контроль инвестиционных и модернизационных программ.

Стратегический контролер вмешивается в деятельность подразделений для координации взаимодействия между ними (с целью оптимизации бизнеса) и контролирует ход выполнения поставленных холдингом стратегических и тактических задач.

Стратегический архитектор разрабатывает стратегическую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы развивают свои инициативы, вмешивается в управление подразделений с целью проверки бизнес-логики. Контроль финансовых и операционных показателей осуществляется по итогам выполнения годового бизнес-плана и стратегических задач.

Финансовый холдинг покупает недооцененные компании, реструктурирует их с целью получения дополнительной стоимости и продает при достижении оптимального соотношения «цена/время». Непосредственно не участвует в административно-хозяйственном управлении подразделениями.

Выбор структуры холдинга и модели корпоративного центра зависит от зрелости бизнеса. В каждой компании присутствуют исторически сложившиеся условия и специфика управления. В связи с этим академически чистые схемы и варианты построения бизнеса могут быть менее эффективны, чем комбинированные с учетом местной обстановки. Основное правило при выборе управленческой модели – она должна определяться логикой бизнеса, а не логикой власти или влияния.

6.1.2. Предлагаемая организационная модель медиахолдинга «Инфоконцепт»

Применительно к задачам, поставленным перед медиахолдингом «Инфоконцепт», нам видится рациональным формирование холдинга на базе дивизиональной схемы (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Дивизиональная схема медиахолдинга

Управляющая компания – «стратегический архитектор» медиахолдинга.

Основные принципы дивизиональной модели:

✓ компании, входящие в холдинг, горизонтально диверсифицированы в рамках одной отрасли, имеют высокую синергию между собой как в производственной (совместные программы, использование программ партнеров), так и в коммерческой (пакетные продажи рекламных возможностей) частях. Подобная организационная модель оптимальна для территориально рассредоточенной организации, поскольку делегирует полномочия на места в тех вопросах, которые требуют регулярного решения (что не утяжеляет и не замедляет процесс управления). Именно поэтому газета «Североградский газовик» не подчинена напрямую холдингу, но существует как отдельная бизнес-единица с утвержденным отдельным бюджетом под управлением ПО «Параллель». В то же время такая организация дает бизнес-единицам дополнительную стоимость в виде единой системы стандартов качества, обеспечивает контроль соблюдения этих стандартов и стимулирует предпринимательскую активность внутри холдинга. Синергия также достигается за счет создания отдельной бизнес-единицы – торгового дома, занимающегося продажами рекламы во всех медианосителях, входящих в холдинг, что придает таким медиаресурсам дополнительную ценность для клиента;

✓ стоимость создается бизнес-единицами (формируется аудитория) и за счет управления связями между бизнесами (консолидированное использование производственных и творческих возможностей, единая система продаж). Функцией холдинга становится управление производством неинформационных программ для всех его компаний, что позволит экономить ресурсы на производстве тематических программ за счет их грамотного распределения внутри всего холдинга для того, чтобы каждая компания могла сконцентрироваться на производстве ключевого продукта – информации, поскольку именно этот продукт отвечает ключевой миссии (создание сообщества в городах);

✓ корпоративный центр разрабатывает и продвигает стратегическую концепцию и управляет бизнес-единицами через предоставление общекорпоративного опыта и знаний, т. е. бизнес-единицам предоставляется широкая автономия при четко оговоренных правилах игры, разделяемых топ-менеджментом и менеджерами бизнес-единиц и контролируемых холдингом. Только в этом случае компании смогут в полной мере формировать свой основной продукт – аудиторию. При этом холдинг разрабатывает единую систему качества и четкие процедуры контроля (стайл-бук, единая система бюджетирования, единая система документооборота, единая система оценки аудиторных показателей контента), на основе которых оценивается качество продукции в каждой из бизнес-единиц. Оценка качества продукции имеет отправной точкой принятие решения о дополнительном финансировании бизнес-единиц;

✓ система взаимоотношений руководителей подразделений должна представлять собой содружество стратегических менеджеров, управляющих набором бизнес-единиц. Эти менеджеры входят в Совет директоров наряду с представителями учредителя. Такая система оптимально подходит для управления имеющимися бизнес-единицами, поскольку мы имеем дело с достаточно профессиональным менеджментом и опытными сотрудниками, с которыми не будет работать схема (ныне применяемая) «приказ – действие». Предлагаемая схема, скорее, мотивационная и поощряющая творческую и предпринимательскую инициативу, чем командно-административная.

6.1.3. Структура управляющей компании медиахолдинга «Инфоконцепт»

Организационная структура управляющей компании по ключевым позициям (без указания конкретных должностей специалистов служб) приведена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Организационная структура управляющей компании

Для медиахолдинга «Инфоконцепт», как отмечалось, в качестве управленческой модели головного подразделения мы рекомендуем использовать модель «стратегический архитектор».

Плюсами этой модели являются:

✓ оптимальные расходы на обеспечение деятельности головного офиса;

✓ минимальная численность персонала в управляющей компании;

✓ невысокий уровень бюрократизации внутренних процессов;

✓ возможность предпринимательских инициатив со стороны бизнес-единиц.

Ниже приведены функции управляющей компании как «стратегического архитектора», а также коды этих функций.

Ф.1. Разработка и уточнение стратегической концепции, в рамках которой бизнес-единицы развивают собственные инициативы Ф.2. Разработка стратегии развития компании, определение направлений, в которых действуют бизнес-единицы.

Ф.3. Анализ бизнес-стратегий, разработанных подразделениями (оформленных в бизнес-планы), и распределение ресурсов между ними (на основе тендеров на создание программ для определенного, обозначенного типа аудитории).

Ф.4. Контроль бизнес-логики инвестиций подразделений и бюджетирование.

Ф.5. Вмешательство в деятельность подразделений с целью проверки их бизнес-логики.

Ф.6. Разработка стандартов качества и контроль их соблюдения (разработка стайл-бука, мониторинг содержания на основе стайл-бука и контента на основе аудиторных показателей).

Ф.7. Разработка мотивационных схем для бизнес-единиц (распределение финансов на основе достижения аудиторных показателей).

Ф.8. Разработка и контроль системы управления персоналом (прием на работу и мотивация ключевых руководителей, система корпоративного обучения и мотивации персонала).

На основе составленной организационной структуры и описанных функций составим матрицу функциональных обязанностей, указывающую, какие из организационных звеньев управляющей компании за какие функции отвечают (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Сочленение функциональной и организационной структур

6.1.4. Совет директоров

Совет директоров формируется по принципу соблюдения паритета между сотрудниками холдинга и внешними по отношению к нему сотрудниками. Только такая схема дает возможность объективной оценки деятельности холдинга и отсутствия принятия лично мотивированных решений.

В совет директоров входят:

✓ директор ПО «Параллель»;

✓ директор ТРК «Инфолуч»;

✓ директор ТРК «Карта плюс»;

✓ директор ТРК «Кладезь»;

✓ генеральный директор холдинга;

✓ руководитель центра общественных связей ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;

✓ руководитель профсоюзной организации ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;

✓ не менее двух внешних представителей медиаиндустрии. Основными полномочиями совета директоров являются:

✓ разработка, обсуждение и принятие стратегической концепции развития (видение, цели, миссия, стратегические задачи холдинга и т. д.);

✓ утверждение стратегии развития холдинга и его бизнес-единиц;

✓ утверждение годового бюджета;

✓ утверждение сетки вещания;

✓ утверждение годового отчета о деятельности холдинга;

✓ утверждение проектов и бизнес-планов бизнес-единиц холдинга (на основе тендеров, объявляемых холдингом среди собственных бизнес-единиц);

✓ утверждение стандартов качества;

✓ принятие решений о прекращении тендерного финансирования;

✓ утверждение назначаемого учредителем генерального директора холдинга.

6.1.5. Штатное расписание и основные обязанности сотрудников и служб управляющей компании

Генеральный директор назначается учредителем холдинга и утверждается на совете директоров. Во время отсутствия генерального директора его обязанности выполняет руководитель финансво-экономического департамента.

Основные полномочия генерального директора:

✓ действовать от имени холдинга;

✓ представлять интересы холдинга во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной и местной власти;

✓ формировать штатное расписание и устанавливать должностные оклады сотрудников управляющей компании и руководителей бизнес-единиц холдинга;

✓ разрабатывать стратегию развития холдинга на основе утвержденной советом директоров стратегической концепции и необходимых документов и исследований подчиняющихся ему отделов;

✓ формировать консолидированный бюджет холдинга и представлять его на совете директоров;

✓ формировать вещательную политику холдинга на основе утвержденной советом директоров стратегии развития холдинга;

✓ объявлять тендеры и консолидировать заявки для представления на совете директоров;

✓ на основании решения совета директоров обеспечивать прекращение тендерного финансирования в случае невыполнения условий тендера и выделять средства по результатам тендера;

✓ формировать и обеспечивать функционирование общекорпоративной программы обучения и развития персонала. Руководитель финансово-экономического департамента отвечает:

✓ за выполнение финансового плана и решений, принятых на совете директоров;

✓ целевое расходование средств;

✓ своевременность и достоверность данных финансовой и управленческой отчетности;

✓ общую финансовую эффективность холдинга;

✓ формирование проектов бюджетов и исполнение бюджета;

✓ финансовое сопровождение договоров;

✓ своевременность и точность уплаты налогов;

✓ юридическое сопровождение лицензирования деятельности СМИ;

✓ за финансовое сопровождение тендеров.

К основным функциям финансово-экономического департамента относятся:

✓ разработка финансовой политики холдинга;

✓ обеспечение финансовой устойчивости холдинга;

✓ управление финансами исходя из стратегических целей;

✓ формирование налоговой политики;

✓ разработка экономических нормативов для холдинга;

✓ организация статистического учета;

✓ экономический анализ состояния холдинга;

✓ экономическое обоснование затрат (в том числе на оборудование);

✓ оплата труда сотрудников.

В подчинении руководителя финансово-экономического департамента находятся:

✓ бухгалтерия холдинга, осуществляющая контроль движения денежных средств и учет;

✓ юридическая служба, отвечающая за юридическое сопровождение деятельности всех бизнес-единиц холдинга;

✓ служба финансового планирования и мониторинга, формирующая на основе информации от бизнес-единиц проект бюджета холдинга и осуществляющая текущий контроль.

Руководитель департамента маркетинга отвечает:

✓ за формирование сетки вещания в соответствии с вещательной политикой холдинга;

✓ качество контента и его соответствие стандартам;

✓ формализацию стандартов качества в холдинге;

✓ формирование тендерного предложения и его содержание. Департамент маркетинга осуществляет следующие функции:

✓ организация измерений аудиторных показателей;

✓ мониторинг контента сторонними экспертами и выявление несоответствий стандарту качества;

✓ контроль качества;

✓ формирование сетки вещания на основе аудиторных исследований и вещательной политики холдинга;

✓ проектирование тематического плана программ;

✓ разработка технических заданий для тендерного предложения;

✓ контроль выполнения тендерных заказов на основе аудиторных показателей;

✓ формирование представления на прекращение тендерного финансирования в случае невыполнения условий тендера;

✓ распределение готовых программ по сетке вещания всех телекомпаний холдинга;

✓ проектирование единого интернет-портала с четырьмя разными информационными разделами (по количеству городов);

✓ контроль содержания интернет-портала.

В подчинении у руководителя департамента маркетинга находится:

✓ аналитическая служба, осуществляющая медиаизмерения (силами привлеченной специализированной структуры) аудиторных показателей и организующая мониторинг контента;

✓ служба интернет-проектов, осуществляющая разработку интернет-портала и его техническое обслуживание, а также контроль за его наполнением;

✓ служба продюсирования, осуществляющая распределение готовых программ по сетке вещания, первичное проектирование тематики программ, контроль за выходом программ в эфир и соблюдением вещательных окон.

6.1.6. Бизнес-процесс взаимодействия управляющей компании и подразделений

Управляющая компания медиахолдинга «Инфоконцепт» является заказчиком телевизионной продукции для ТРК холдинга. Такой продукцией являются:

✓ информационные программы – индивидуальная продукция каждой компании;

✓ тематические и авторские программы для вещания в рамках всего холдинга;

✓ корпоративные программы – программы совместного производства для эфира в рамках всего холдинга (формат «От Малиновки до Зюзино», «Новости наших городов»);

✓ коммерческие программы;

✓ тематические и авторские программы для локального вещания в отдельном городе.

Информационное вещание – основной неотъемлемый продукт каждой ТРК. Управляющая компания формирует требования к формату информационного вещания компании (аудиторные показатели, соответствие стайл-буку).

Стратегические задачи информационного вещания:

✓ достижение доли информационного вещания в 15-минутных промежутках не ниже 30 % аудитории, что формирует приверженность и свидетельствует о востребованности;

✓ достижение ежедневного рейтинга в 15-минутных промежутках до уровня не ниже 6 %, что формирует приверженность и свидетельствует о востребованности;

✓ завоевание доверия местной аудитории к бренду каналов в целом на уровне не ниже 55 %, что свидетельствует о сплочении сообщества;

✓ создание не менее 30 % сюжетов в информационных программах на основе запросов аудитории, что свидетельствует о формировании сообщества вокруг СМИ.

Управляющая компания финансирует локальное информационное вещание исходя из разработанных единых нормативов на производство и премиального фонда (за достижение аудиторных показателей). Премия выплачивается по итогам медиаисследований. Решение о премировании принимается генеральным директором. Бизнес-процесс такого премирования представлен на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Схема процесса премирования

Тематические, авторские программы (для вещания в рамках всего холдинга). Инициатором производства таких программ выступает управляющая компания. Закупка программ осуществляется на основе тендера. Решение об объявлении тендера принимает генеральный директор. Требования к программам разрабатываются исходя из потребностей аудитории, корпоративного стиля и телевизионной политики холдинга.

Поскольку программы ориентированы на конкретные целевые аудитории, их доли от общей телеаудитории будут ниже, чем у информационного вещания, рассчитанного на более широкий круг зрителей. Поэтому при заказе программ планируемым показателем должна выступать доля в конкретной целевой группе.

Основное требование к программам: достижение доли аудитории не ниже 30 % в целевой группе.

Бизнес-процесс объявления тендера показан на рис. 6.4.

После объявления тендера телекомпании в 30-дневный срок представляют пилотный выпуск программы, ее описание, концепцию и бизнес-план.

Решение о финансировании программы принимается на совете директоров. Закупка программы планируется на весь телевизионный год.

Стоимость программы определяется на основе производственных нормативов и гонорара творческой группы. При этом стоимость должна соответствовать ожидаемой зрительской аудитории. Бизнес-процессы сбора заявок и принятия решения изображены на рис. 6.5 и 6.6.

Рис. 6.4. Схема процесса объявления тендера

Рис. 6.5. Схема процесса сбора заявок

Рис. 6.6. Схема процесса принятия решения

Программа может быть снята с эфира и договор на производство программы прекратит свое действие, если программа по итогам аудиторных исследований в течение шести месяцев не достигнет запланированных аудиторных показателей. В этом случае либо меняется производитель (на тендерной основе), либо программа данной тематики перестает выходить в эфире каналов холдинга. Решения о закрытии программ принимаются на совете директоров.

Корпоративные программы. Совместный продукт ТРК, входящих в «Инфоконцепт» (программы «От Малиновки до Зюзино», «Новости наших городов»). Заказчиком программ выступает управляющая компания. Она разрабатывает техническое задание, которое подробно описывает формат программ, информационные поводы, хронометраж, требования к сюжетам и оформлению. На основе технического задания будет осуществляться прием программ заказчиком. Управляющая компания принимает решение по количеству программ и распределению между ТРК обязанностей связанных с производством. Компании финансируются согласно объему выполняемых работ. Сумма, получаемая ТРК, состоит из стоимости производства и премиального фонда (гонорара сотрудников, участвовавших в создании программы). Решение о премировании принимается редактором компании.

На ежемесячном совете главных редакторов корпоративные программы обсуждаются на предмет их соответствия требованиям заказчика. В случае невыполнения условий технического задания управляющая компания вправе пересмотреть условия производства программ в части распределения обязанностей между ТРК, а также в отношении премиального фонда. Иными словами, бизнес-процесс целиком соответствует бизнес-процессу выделения премиальных средств на информационные программы.

Коммерческие программы. Заказчиком коммерческих программ выступает торговый дом «Инфоконцепт». Он запрашивает у управляющей компании информацию о возможности производства и размещения в сетке вещания городов медиахолдинга программ, заказанных сторонними организациями. При принятии решения управляющая компания руководствуется соответствием данных программ:

✓ закону РФ о СМИ;

✓ Федеральному закону о рекламе;

✓ формату вещания СМИ, входящему в холдинг;

✓ экономической целесообразности;

✓ производственным возможностям холдинга.

Если это локальная, городская программа, то ее производит местная ТРК. Если же программу размещают в сетке вещания нескольких городов, решение об этом принимают по итогам тендера (в данном случае бизнес-процесс аналогичен принятию решения по тендерным закупкам).

Договор на производство заключается между ТРК и торговым домом. Техническое задание, согласованное с внешним заказчиком программы, является частью договора. Деньги за производство программы, за вычетом агентского вознаграждения торговому дому, поступают на субсчет ТРК. Сумма договора формируется на рыночной основе с условием коммерческой целесообразности. В случае невыполнения одной из сторон обязательств договора (несоответствие техническому заданию, несвоевременная оплата работ) управляющая компания как владелец прав на вещание может приостановить действие договора и наложить штрафные санкции на виновную сторону.

Тематические и авторские программы (для вешания в отдельном городе). ТРК на этапе формирования сетки вещания предлагает программы собственного производства для локальной городской аудитории. Поскольку стоимость локальных программ выше, чем у распространяемых на всей территории холдинга, то решение об их финансировании медиахолдингом принимается на основе:

✓ подтвержденной исследованиями востребованности данных программ городской аудиторией;

✓ наличием творческих и производственных возможностей после выполнения заказа на информационное вещание и холдинговые программы.

Решение о производстве программ принимает совет директоров. Финансирование локальных программ может быть прекращено в случае низких аудиторных показателей и превышения утвержденных в холдинге нормативов производственной загрузки.

6.1.7. Взаимодействие управляющей компании и торгового дома (коммерческой службы)

Торговый дом является отдельной бизнес-единицей в рамках «Инфоконцепта». Фактически это коммерческая служба холдинга. В него входят:

✓ рекламное агентство (продажа рекламных возможностей);

✓ студия по производству рекламной продукции и заказных программ (заказывает продукцию ТРК на основе тендера).

Цель торгового дома – формирование стоимости путем создания монопольной ситуации на рекламном рынке в регионе. Эта цель реализуема, если торговый дом, опираясь на базовые возможности «Инфоконцепта», займет лидирующее положение на региональном рынке. В данном случае мы имеем в виду реализацию рекламных возможностей не только в городах вещания «Инфоконцепта». Задачами, которые будут стоять перед торговым домом, являются:

✓ получение эксклюзивных контрактов на размещение рекламы в сетке вещания федеральных каналов («Первый», «Россия», НТВ) в регионе;

✓ реализация на эксклюзивной основе рекламных возможностей СМИ, входящих в холдинг;

✓ продажа сторонним потребителям телепродукции, произведенной по заказу холдинга;

✓ реализация на эксклюзивной или баинговой основе рекламных возможностей СМИ, не входящих в «Инфоконцепт»;

✓ формирование ценовой политики на рекламу в регионе;

✓ заключение контрактов с сетевыми рекламными агентствами;

✓ проведение маркетинговых исследований:

✓ определение емкости рекламного рынка и его динамики,

✓ определение доли холдинга на рынке,

✓ оценка конкурентного окружения,

✓ прогноз рейтингов собственных программ.

Основное взаимодействие торгового дома и холдинга строится на ежегодном бизнес-плане, утверждаемом советом директором и ежемесячной системе отчетности о привлеченных рекламных доходах.

6.2. Организационная структура и бизнес-процессы бизнес-единиц холдинга

6.2.1. Структура торгового дома «Инфоконцепт»

Почему мы предлагаем создать торговый дом, а не предоставить ТРК возможность самостоятельно формировать рекламные службы. Для этого существует несколько причин, а именно:

✓ аудитория отдельной телекомпании мала и не представляет интереса для рекламодателей (слишком высокая стоимость контакта);

✓ невозможность работать с рекламодателями на основе аудиторных показателей (нерепрезентативная выборка, нужен б-льший охват и период рекламной кампании);

✓ высокая стоимость операционных затрат на рекламную службу телеканала (на малых рынках и при обеспечении рекламой одного СМИ затраты могут составлять до 80 % реализации);

✓ невозможность в полной мере реализовать систему пакетных продаж. У локальной телекомпании просто не хватает эксклюзивных ресурсов, а если заключаются разовые агентские договоры (исходя из потребностей клиента) со сторонними СМИ, то теряются деньги на комиссии;

✓ рекламные службы локальных телеканалов в первую очередь заинтересованы в увеличении продаж рекламных возможностей собственного ресурса, зачастую в ущерб бизнес-логике. Формирование прибыли как таковой для них вторично (местечковый подход – «пусть мы заработали три копейки, но это наши три копейки»);

✓ рекламные службы отдельных телеканалов не могут влиять на рынок в целом. Они находятся в конкуренции с другими СМИ. В стремлении любой ценой получить рекламный контракт они вынуждены идти на неоправданные скидки, причем конкурентами в регионе могут выступать даже компании, входящий в один холдинг. Это порождает внутреннюю конкуренцию, которая хороша в условиях состоявшего бизнеса, но на первом этапе формирования рекламного рынка ведет к снижению доходов. Создание торгового дома позволит объединить аудиторию различных СМИ для рекламных продаж и сформировать ценовую политику на региональном рекламном рынке. Это, в свою очередь, создаст эффект синергии от пакетных продаж (за счет снижения суммарной скидки). Кроме того, единая структура стандартизирует процесс планирования, продаж и размещения рекламы, а также отчетности перед клиентом. Все это позволяет эффективнее управлять контактами с рекламодателем на основе принципа «одного окна».

Торговый дом формируется как отдельная бизнес-единица в составе холдинга и возглавляется директором (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Структура торгового дома Директор торгового дома отвечает:

✓ за эффективную реализацию коммерческих возможностей «Инфоконцепта» и увеличение доходов компании;

✓ формирование рекламной политики в рамках принятой в холдинге стратегии;

✓ продвижение на внешний рынок информационной продукции, производимой бизнес-единицами холдинга;

✓ формирование продуктовой линейки холдинга.

В функции директора входит управление:

✓ продажами рекламных возможностей холдинга;

✓ продажами на внешнем рынке продукции бизнес-единиц (телепрограммы, радиопрограммы, презентационные информационные материалы, видеопродукция по заказу, рекламные ролики);

✓ отношениями с клиентами холдинга (рекламодателями, рекламными агентствами, покупателя продукции бизнес-единиц). Функции отдела размещения:

✓ получение рекламной сетки от ТРК холдинга;

✓ разработка и обслуживание рекламной сетки вещания ТРК холдинга;

✓ формирование плей-листов (графиков выхода рекламных материалов);

✓ контроль соблюдения графика выхода рекламных материалов;

✓ подготовка отчетных документов о прохождении рекламной кампании.

Функции клиентского отдела:

✓ привлечение клиентов (телефонные переговоры, встречи, презентации);

✓ продажа рекламных возможностей холдинга;

✓ продажа продуктов подразделений холдинга.

Бизнес-процесс работы клиентского отдела показан на рис. 6.8. Функции отдела анализа рынка и медиапланирования:

✓ исследование рекламного рынка (определение емкости рынка, доли холдинга, прогноз динамики развития);

✓ конкурентный анализ, мониторинг рекламного рынка;

✓ разработка и согласование прайсов (цены);

✓ планирование продаж рекламных возможностей;

✓ создание по запросу клиентов вариантов рекламных кампаний.

Взаимоотношения между управляющей компанией и торговым домом формируются на основе эксклюзивных договоров на размещение рекламы. Условия договоров следующие:

✓ владельцем прав на размещение рекламы является управляющая компания;

✓ торговый дом на правах эксклюзивности получает право на продажу рекламных возможностей по поручению «Инфоконцепта». Распределение доходов таково:

✓ доходы, полученные от реализации рекламных возможностей ТРК холдинга, за вычетом агентского вознаграждения торгового дома, перечисляются на субсчета компаний;

✓ доходы, полученные от реализации рекламных возможностей СМИ, не входящих в холдинг, от продажи контента и других коммерческих операций, перечисляются на счет управляющей компании;

✓ планируемые доходы и размеры агентского вознаграждения определяются при формировании годового бюджета торгового дома, согласовываются с бизнес-единицами холдинга (ТРК) и утверждаются управляющей компанией.

Рис. 6.8. Бизнес-процесс клиентского отдела торгового холдинга

Торговый дом обязан ежемесячно предоставлять в управляющую компанию корпоративный отчет (в едином для холдинга стандарте) о коммерческой деятельности (как вариант можно использовать систему корпоративной отчетности US GAAP).

В связи с отсутствием сформированного рекламного рынка в регионе, вероятно, первый год деятельность торгового дома не принесет прибыли и будет финансироваться из бюджета «Инфоконцепта». Поэтому, на наш взгляд, первый бюджет торгового дома разумно составлять, исходя из трехлетнего периода. В случае возникновения в этом году рекламной структуры, объединяющей несколько медиаресурсов, уже в следующем году возможно ожидать получение эксклюзивных контрактов на реализацию рекламных возможностей федеральных каналов ТВ в городах региона. Предварительные переговоры с владельцами прав подтверждают эту возможность. Консолидация таких рекламных возможностей позволит привлекать федеральные рекламные бюджеты и управлять рекламной политикой в регионе.

6.2.2. Типовая организационная структура и бизнес-процессы ТРК

Основной проблемой по итогам диагностики оргструктуры является сочленение технического и творческого персонала (кому подчинять операторов?) и взаимодействие информационного и неинформационного вещания. Поэтому всем бизнес-единицам рекомендуется принять единую типовую организационную структуру, что позволит повысить управляемость и контроль внутри холдинга, приблизиться к решению поставленных задач. Для этого, во-первых, необходимо перейти к плоской организационной структуре в связи с тем, что все компании относительно небольшие. Во-вторых, для творческих единиц, осуществляющих неинформационные проекты (на основе тендера), нужна матричная структура, для того чтобы обеспечить, с одной стороны, гибкость, а с другой – эффективное распределение ресурсов. Ныне применяемая в холдинге политика, когда журналисты, делающие программы новостей при полноценной включенности в данный процесс, должны в нагрузку к ним в обязательном порядке производить иной контент, себя не оправдывает. В-третьих, необходимо разработать четкие границы полномочий технического и творческого персоналов.

Предлагаемая организационная структура содержит следующие основные нововведения:

✓ должность главного редактора упраздняется, вместо нее вводится должность директора ТРК или производственного объединения. Это связано с тем, что применяется дивизиональная схема управления, при которой руководители бизнес-единиц являются не простыми редакторами, а обладают делегированными им полномочиями для распоряжения всей деятельностью в рамках единых стандартов;

✓ должность главного инженера упраздняется, вместо нее вводится должность технического директора, отвечающего за распоряжение техническими средствами, их хранение, профилактику, разработку технической политики и регламента работы с такими средствами. Таким образом, в подчинении технического директора находятся техники и весь технический участок. Операторы и монтажеры отныне не относятся к техническому персоналу, а включены в структуру службы новостей, из которой их периодически (по мере надобности), равно как и режиссеров, откомандировывают для работы на заказанных холдингом проектах;

✓ позиция редактора, отвечающего за весь эфир ТРК, упраздняется в связи с тем, что теперь каждая компания будет делать информационные передачи в постоянном режиме. Иные передачи, производимые на основе тендера, распределяются холдингом централизованно. Если передачи заказываются местной компании, в ее рамках создается временное организационное звено – творческая группа, в которой назначается руководитель, подконтрольный непосредственно директору ТРК. При этом происходит частичное высвобождение занятых в производстве такой программы сотрудников из новостей. Таким образом, руководитель программы новостей, у которого сотрудник находится в подчинении, дает согласие на его временное частичное выбытие (срок отсутствия фиксируется в индивидуальном плане нагрузки) для работы над проектом;

✓ за создание неинформационных программ, а также промоушна и роликов отвечает служба производства, которую должен возглавить режиссер. Именно этому человеку в непосредственное подчинение передается временно формируемая творческая группа, занятая подготовкой конкретной программы. По такой же схеме предлагается производить эфирное промо (анонсы и другие его виды), а также рекламную продукцию заказного характера;

✓ должность выпускающего редактора целесообразнее подчинить непосредственно директору ТРК в связи с тем, что он отвечает за выходящую в эфир продукцию и ее соответствие вещательной концепции. Ответственность за программы, подготовленные к эфиру, может регулироваться лишь напрямую. Эта должность должна называться «трафик-менеджер», поскольку в классических телекомпаниях должность выпускающего редактора относится к чисто информационному вещанию;

✓ в производственном объединении «Параллель» газета должна быть подчинена непосредственно директору;

✓ информационную службу возглавляет главный редактор службы информации. В его непосредственном подчинении находятся шеф-редактор, ведущие и корреспонденты. Позиция редактора сохраняется в урезанном виде (таковых должно быть не более одного-двух человек) и подразумевает работу по поиску информации, редакции титров и т. д. Иными словами, это человек, постоянно работающий в редакции. Ведущие ведут выпуск и занимаются подготовкой его сценария в редакции совместно с шеф-редактором. Шеф-редактор распределяет ресурсы, операторов и загруженность монтажной, готовит очередность выхода, следит за готовностью сюжетов в срок, за качеством видео. Корреспонденты же работают «в поле». Такая организация позволяет реально разделить редакционный процесс на чисто «редакционный» и «внередакционный» и соответственно улучшить качество контента и текстов, а также верстку выпуска новостей;

✓ в ньюс-руме вводится новая функция – редактура сайта. Редактор сайта (человек, постоянно работающий в редакции, может по совместительству являться редактором программы новостей) занимается наполнением интернет-портала (вкладки по своему городу) информацией, а заодно и поиском информации для всего редакционного процесса. Он же следит за повышением цитируемости программ ТРК во внешних интернет-ресурсах;

✓ в этой структуре режиссер нужен лишь отдельно производимым программам, так как на выпуске новостей необходим более технический человек – режиссер (или даже инженер) прямого эфира;

✓ все административные процессы (включая хозяйственные) отныне подчинены управляющему делами, который ведет документооборот.

Новая организационная структура представлена на рис. 6.9. Бизнес-процесс, связанный с объявлением тендера, предполагает следующую последовательность действий:

✓ после объявления холдингом тендера информация о тендере доводится директором бизнес-единицы до сотрудников;

✓ сотрудники в течение определенного срока должны в ходе совещаний представить свои предложения по проектам;

✓ после утверждения предложенного проекта директор создает рабочую группу по составлению заявки и подготовки пилотного выпуска программы. В эту группу помимо инициаторов заявки может входить экономист или сам директор с тем, чтобы составить подробный бизнес-план проекта и описать ожидаемую аудиторию;

✓ после подготовки заявки и пилотного выпуска директор аккумулирует у себя все материалы для направления генеральному директору холдинга (рис. 6.10);

✓ при принятии заявки на совете директоров и выделении финансовых средств приказом директора создается творческая группа, в которой назначается руководитель;

✓ в этом случае на совещании руководителя службы производства и руководителя той службы, из которой один сотрудник направляется в творческую группу, распределяется нагрузка всего персонала, занятого на реализации проекта. Предполагаемая нагрузка визируется директором.

Рис. 6.9. Новая организационная структура ТРК

Рис. 6.10. Схема процесса объявления тендера

Для более подробного составления должностных инструкций и бизнес-процессов следует обратиться к изданию «Корпоративная книга телекомпании», где четко описаны бизнес-процессы основных производственных звеньев такой организационной структуры.

6.3. Первоочередные рекомендации

В связи с вышеназванными требованиями к организационной структуре ТРК и и их бизнес-процессам нами предложены следующие рекомендации. Необходимо осуществить их как можно скорее, с этого начинается реорганизация всего холдинга и его деятельности. Итак, холдингу в целом и его компаниям рекомендуется:

✓ в течение месяца сформировать совет директоров, с тем чтобы все дальнейшие решения проводить через него;

✓ разработать на основе настоящих рекомендаций подробное штатное расписание, должностные инструкции в соответствии с бизнес-процессами и провести рекрутинг и реорганизацию управляющей компании холдинга. Все документы должны быть утверждены советом директоров;

✓ провести силами управленческого аппарата холдинга интервьюирование сотрудников бизнес-единиц с целью их реорганизации по предложенной организационной модели;

✓ разработать подробные должностные инструкции для сотрудников торгового дома и на их основе провести рекрутинг персонала в клиентский отдел;

✓ подготовить программу обучения и переподготовки сотрудников холдинга исходя из новой организационной структуры, с тем чтобы в будущем организовать процесс их обучения и повышения квалификации;

✓ довести в кратчайшие сроки до сотрудников холдинга всю информацию по процессу реорганизации и новой организационной структуре, а также запустить механизм сбора от них заявок на различные должностные позиции.

Контрольные вопросы

1. Какие существуют структуры медиахолдингов? Как менялись предпочтения в области выбора структуры медиахолдинга за последние 100 лет?

2. В чем состоит цель любой управляющей компании в медиахолдинге? Какие функции выполняет любая управляющая компания?

3. Какие модели можно выделить во взаимодействии управляющей компании со всем холдингом? Опишите эти модели.

4. Проанализируйте предлагаемую модель для управляющей компании. Почему выбрана именно она?

5. Проанализируйте предлагаемые структуры для компаний, входящих в медиахолдинг. Почему выбраны именно такие структуры?

Заключение

Завершая работу над учебным пособием, авторы хотели бы обратить внимание на полифоничность предлагаемых методов и методик оценки, которые основаны на совершенно различном инструментарии исследований и оценок. Это дает возможность студентам использовать данные методы в отрыве друг от друга для оценок не только таких комплексных проектов, но и отдельных проектов по отдельным параметрам (например, оценивать только контент).

В качестве тренировок навыков различных методов авторы рекомендуют преподавателям при занятиях со студентами использовать такие формы, как кейсы. Например, студентам предлагается провести экспертный анализ контента того или иного телеканала (радиостанции, отдельной программы), который будет разделен на стадии групповой разработки критериев, группового оценивания, а затем подсчета результатов.

Таким же образом можно на основе представленной в данном пособии методики готовить комплексные кейсы, например для стратегического анализа или SWOT-анализа. Для этих методов требуется более сложное описание кейсов, куда нужно закладывать предварительный набор суждений или ответов на вопросы (например, оценку определенных управленческих сторон вымышленного холдинга в виде результатов количественных данных), которые предлагается обработать самим студентам, а затем на основе этих результатов составить набор для матрицы SWOT-анализа.

Литература

Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. 6-е изд. / пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.

Акофф РЛ. Планирование будущего корпорации / пер. с англ. М.: Сирин, 2002.

Ансофф И. Стратегический менеджмент / пер. с англ. СПб.: Питер, 2009.

Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.

Бергер Р, Бикхофф Н, Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2012.

Бернс Э.С., Буш Р. Ф. Основы маркетинговых исследований с использованием Microsoft Excel / пер. с англ. М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2006.

Болдырев Д.В. Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпании // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 2. С. 66.

Браун Дж, Куол У Эффективный менеджмент на радио и телевидении / пер. с англ. М.: Мир, 2001.

Вартанова Е.Л. Медиаэкономика зарубежных стран. М.: Аспект-Пресс, 2003.

Вдовин А. Региональный ТВ-бизнес – проблемы управленческого роста // Broadcasting: телевидение и радиовещание. 2002. № 1. С. 18.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2008.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ / пер. с англ. СПб.: Питер, 2008.

Гуревич С.М. Экономика отечественных СМИ: учеб. пособие для студентов вузов. М.: Аспект-Пресс, 2009.

ДевяткоИ.Ф. Методы социологического исследования. Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 1998.

Ершов Ю.М. Телевидение регионов в поисках моделей развития. М.: Изд-во Московского ун-та, 2012.

ЗубА.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент. Системный подход. М.: Генезис, 2011.

Иваницкий В.Л. Основы бизнес-моделирования СМИ: учеб. пособие для студентов вузов. М.: Аспект-Пресс, 2010.

Ильин В.И. Драматургия качественного полевого исследования. СПб.: Интерсоцис, 2006.

Кирия И.В. Зарубежный медиамаркетинг. М.: ВК, 2006.

Ковалев С.М., Ковалев В.М. Технология структуризации и описания организации – шаг за шагом // Консультант директора. 2004. № 8.

Кряжев Р.В., Самсонов А.Б. Корпоративная книга телекомпании. М.: Галерия,2004.

Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Велби, 2009.

Миллерсон Дж. Телевизионное производство / пер. с англ. М.: ГИТР: Флинта, 2004.

Падейский В.В. Проектирование телепрограмм. М.: Юнити-Дана, 2004.

Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Пургин Ю.П. Функционирование медиахолдинга в условиях трансформации регионального информационного рынка: автореф. дис… канд. филол. наук. Екатеринбург, 2011.

Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / пер. с англ. Д.: Баланс Бизнес Букс, 2005.

Селезнева Н. Кадровый рынок телерадиовещания: перепроизводство или дефицит? // Broadcasting: телевидение и радиовещание. 2006. № 7.

Старцева Н.П. SWOT-анализ компании. М.: Лаборатория книги, 2010.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / пер. с англ. М.: Вильямс, 2007.

Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез – основа формирования стратегии организации. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити-Дана, 2007.

Херфорд П. Вы хотите управлять телестанцией? / пер. с англ. М.: Галерия, 2001.

Keung L. Strategic Management in the Media: Theory to Practice: SAGE Publications Ltd., 2008.

Patz D.S. Production Management 101: The Ultimate Guide to Film and Television Production Management and Coordination. California: Michael Wiese Productions, 2002.

Примечания

1

Экспертную оценку не прошла лишь одна программа в связи с тем, что выходит на незнакомом экспертам языке.

(обратно)

2

«Без звука» (БЗ) – один из элементов информационной программы, не предполагающий присутствия корреспондентов в кадре.

(обратно)

3

Лайфы – элементы репортажа, не предполагающие закадрового текста.

(обратно)

4

Центр по связям с общественностью.

(обратно)

Оглавление

Введение

1. Диагностика контента СМИ медиахолдинга

  1.1. Методические пояснения

  1.2. Оценка неинформационного вещания

    1.2.1. Методика оценки неинформационного вещания

    1.2.2. Общая оценка неинформационного вещания

    1.2.3. Оценка неинформационного вещания компаний по тайм-слотам

    1.2.4. Анализ сетки вещания

    1.2.5. Программы ТРК «Кладезь»

    1.2.6. Программы ТРК «Инфолуч»

    1.2.7. Программы ТРК «Параллель»

    1.2.8. Программы ТРК «Карта плюс»

    1.2.9. Общие выводы по неинформационному вещанию медиахолдинга

  1.3. Оценка информационного вещания СМИ медиахолдинга

    1.3.1. Методика оценки информационного вещания

    1.3.2. Общая оценка информационного вещания

    1.3.3. Структура выпусков и сюжетов

    1.3.4. Информационные поводы

    1.3.5. Картинка

    1.3.6. Качество сюжетов

    1.3.7. Итоговые программы

    1.3.8. Оценка качества работы корреспондентов по их сюжетам

    1.3.9. Общие выводы по оценке информационного вещания

  1.4. Пересечения контента газет «Барский газовик» и «Североградский газовик»

    1.4.1. Методология

    1.4.2. Описание материалов

2. Диагностика проблем управления

  2.1. Методология диагностики проблем управления

  2.2. Проблемы целеполагания

  2.3. Организационная структура и бизнес-процессы

    2.3.1. Корпоративное соподчинение

    2.3.2. Организационная структура телерадиокомпаний

    2.3.3. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Инфолуч»

    2.3.4. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Параллель»

    2.3.5. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Кладезь»

    2.3.6. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Карта плюс»

  2.4. Информационное обеспечение

  2.5. Эффективность управления

3. Ситуационный анализ

  3.1. Методика ситуационного анализа

    3.1.1. Методика PEST-анализа и анализа конкурентных сил

    3.1.2. Методика SWOT-анализа

    3.1.3. Методика анализа человеческих ресурсов

    3.1.4. Методика анализа целевой аудитории

  3.2. Основные стратегические проблемы

  3.3. PEST-анализ

  3.4. SWOT-анализ

  3.5. Анализ отрасли и конкурентных сил

    3.5.1. Существующие конкуренты

    3.5.2. Величина входных барьеров на рынок

    3.5.3. Угроза со стороны продуктов-заменителей

    3.5.4. Рыночная власть поставщиков

    3.5.5. Рыночная власть потребителей

  3.6. Анализ ресурсов и способностей

    3.6.1. Человеческие ресурсы компаний

    3.6.2. Анализ ресурсов

    3.6.3. Анализ способностей

  3.7. Анализ рынка и рыночной ориентации

    3.7.1. Общее положение регионального медиарынка

    3.7.2. Представления сотрудников об аудитории

    3.7.3. Анализ аудитории телеканалов региона

4. Стратегия развития медиахолдинга

  4.1. Стратегический анализ

  4.2. Уровни стратегии

  4.3. Корпоративная стратегия

    4.3.1. Стратегические установки инвестора

    4.3.2. Корпоративное видение и цели

    4.3.3. Миссия и цели бизнес-единиц холдинга

  4.4. Бизнес-портфель холдинга и его рыночные стратегии

    4.4.1. Матрица БКГ

    4.4.2. Анализ бизнес-портфеля

    4.4.3. Товарно-рыночные стратегии

    4.4.4. Содержание СМИ холдинга в контексте его стратегии

  4.5. Первоочередные рекомендации

5. Программа развития продукта

  5.1. Программная политика

    5.1.1. Конкурентные преимущества

    5.1.2. Оценка эффективности СМИ и система распределения ресурсов

    5.1.3. Совместное использование ресурсов

    5.1.4. Кадровая политика и стандарты работы

  5.2. Сетка вещания

    5.2.1. Утреннее информационное вещание

    5.2.2. Дневное вещание

    5.2.3. Вечернее вещание

    5.2.4. Общая сетка вещания

  5.3. Новый подход к новостям

    5.3.1. Вечерний выпуск новостей

    5.3.2. Стандарты новостей

    5.3.3. Интерактивность в новостях

  5.4. Промо и визуальная организация эфира

    5.4.1. Анонсирование и межпрограммные паузы

    5.4.2. Программа промоушна (основные положения)

  5.5. Первоочередные рекомендации

6. Разработка оптимальной организационной структуры и бизнес-процессов

  6.1. Организационная структура и бизнес-процессы в холдинге

    6.1.1. Основные методологические подходы к холдинговым структурам: цели холдингов

    6.1.2. Предлагаемая организационная модель медиахолдинга «Инфоконцепт»

    6.1.3. Структура управляющей компании медиахолдинга «Инфоконцепт»

    6.1.4. Совет директоров

    6.1.5. Штатное расписание и основные обязанности сотрудников и служб управляющей компании

    6.1.6. Бизнес-процесс взаимодействия управляющей компании и подразделений

    6.1.7. Взаимодействие управляющей компании и торгового дома (коммерческой службы)

  6.2. Организационная структура и бизнес-процессы бизнес-единиц холдинга

    6.2.1. Структура торгового дома «Инфоконцепт»

    6.2.2. Типовая организационная структура и бизнес-процессы ТРК

  6.3. Первоочередные рекомендации

Заключение

Литература Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg