«От системы откатов к системе продаж»

От системы откатов к системе продаж (fb2) - От системы откатов к системе продаж 1389K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Сергей Майоркин

Сергей Олегович Майоркин От системы откатов к системе продаж

О КНИГЕ

...

Книга интересна сочетанием теории управления продажами с живыми примерами из практики автора. Рассмотренные подходы и инструменты применимы для решения широкого спектра задач в сфере продаж В2В: от выстраивания процесса продаж до мотивации менеджера по продажам. Кроме того, они про наш бизнес, нашу российскую действительность, а не про успехи CocaColaв штате Флорида.

Михаил Попов, маркетинг директор

...

Книга содержит сборник советов автора по успешному ведению сложных сделок. Это особенно актуально для рынка высоких технологий. Автор рассказывает о том, на какие именно «грабли он наступил», где они стоят и как их обойти. Этот практический опыт считаю наиболее ценным.

Сергей Филатов, финансовый директор

...

Читая книгу, сразу понимаешь, что с тобой общается большой профессионал в своем деле. В то же время она написана в очень доступной и увлекательной форме. Правила успешных продаж крупных проектов описаны подробно и хорошо запоминаются. Книга будет очень полезна менеджерам по продажам любого уровня, от топов до только начинающих свой профессиональный путь в области продаж.

Мария Василевская, директор департамента методологии и качества

...

Знания автора, которыми он делится на страницах этой книги, являются исключительно ценным сосредоточием передовой западной теории и многолетней российской практики успешных продаж. Книга, безусловно, будет полезна всем начинающим специалистам в различных отраслях, стремящимся быстро овладеть навыками эффективных продаж. Для опытных специалистов книга послужит полезным источником новых идей и закреплением уже имеющихся знаний.

Олег Сиротюк, архитектор бизнес-решений

ОБ АВТОРЕ

Майоркин Сергей Олегович

22 года – опыт в области продаж высоких технологий.

Сразу после окончания в 1991 году Московского Авиационного института по специальности инженер-математик создал и несколько лет успешно управлял научно-производственной фирмой. В качестве коммерческого директора работал в компании «АйТи» в Иркутске, а потом в Санкт-Петербурге. Принимал участие в переговорах с таким авторитетом как Радмило Лукич. Клиентами «АйТи» в те годы стали «ИРКАЗ», «САЯНСКХИМПРОМ», «ИАПО», Пивоваренная компания «Балтика».

В составе команды топ менеджеров в 2001 году перешел в «Микротест», где создал отдел продаж. Через год компания получила нового крупного клиента – Пенсионный Фонд Российской Федерации.

В начале 2003 года был приглашен в немецкий концерн SAP. Успешно развивал бизнес в металлургии с такими клиентами как «Северсталь-ресурс», «ЕвразХолдинг», «Мечел», «Металлоинвест», ГК «Росатом». В конце 2007 года возглавил департамент «САП СНГ» по развитию регионального бизнеса в РФ и Беларуси. Среди новых имен клиентов появились «Сибмост», «Ростовгорстрой», «Концерн «Калина».

В 2012 году начал факультативно консультировать компании по построению отделов продаж. С 2013 года занимается бизнес консалтингом, тренингами и коучингом. В мае того же года защитил дипломный проект, признанный лучшим, и получил степень МВА.

ПРЕДИСЛОВИЕ

« Не обманешь, – не продашь » или « Не подмажешь, – не поедешь », – так или почти так многие обыватели думают о продавцах. Я думал также в начале 90-х, когда занялся собственным бизнесом и открыл научно-производственную компанию по разработке программного обеспечения. Понемногу жизнь изменила мое восприятие процесса продаж. Работая в области информационных технологий (далее буду использовать сокращение «ИТ»), я убедился, что редко где можно встретить столько честных и преданных делу людей как среди продавцов. Наивно считать, что продавцы в ИТ компаниях «белые пушистые зайчики» и они живут в каком-то стерильном мире, где нет мздоимства… Сейчас редки компании, которым удалось выжить, не платя откаты клиентам, особенно, если это клиенты из госсектора или крупные корпорации. Я посвятил почти четверть века своей жизни ИТ индустрии и знаю множество примеров компаний, которые либо «принципиально не платят взяток» клиентам, либо стараются этого избегать по этическим соображениям.

Какую цель я преследую, обратившись к этой теме? – Сразу скажу, что точно не собираюсь читать нравоучения. – А тогда зачем? – Наблюдая за развитием отношений между продавцом и покупателем вижу, что все чаще выгода для дела перевешивает значение откатов в различных индустриях. Иногда опытный мздоимец готов разрушить проект, если не получил «свое», произнося сакраментальное: « Так не доставайся же ты никому ». Но даже он вынужден учитывать новые реалии, и требует от своих поставщиков-благодетелей помочь ему с доказательством акционерам и директорату пользы от сделанных им инвестиций, обоснованием экономической и иной целесообразности приобретения дорогостоящих изделий и услуг. В области высоких технологий, когда речь идет о продаже программного обеспечения, сложных и наукоемких изделий, процесс такого обоснования не очевиден.

Ко мне обращаются компании, которые хотели бы построить систему продаж по аналогии с западными компаниями, сильно преуспевшими в этом. Их уже не удовлетворяют менеджеры по продажам, главная задача которых ранее была в поиске того, кому всучить взятку, чтобы получить заказ, да еще и сэкономить. Успех многих западных компаний, вышедших на наш рынок, показывает, что система продаж, основанная на поиске выгоды для клиента, эффективна и может работать даже в наших реалиях, а в последнее время она все более востребована.

Я хотел бы поделиться своим опытом продаж сложных решений и заключения больших сделок с крупными клиентами. Возможно, этот опыт будет полезен вашей компании в деле построения системы продаж. Параллельно с работой я проходил обучение по программе МВА, что позволило обобщить полученный мной практический опыт. В книге, помимо примеров из жизни, я привожу сведения из теории менеджмента. При этом следует подчеркнуть, что книга не является учебным пособием для создания и развития отдела продаж ab ovo usque ad mala. Я надеюсь на наличие опыта управления продажами у читателя, а также предполагаю, что читатель – менеджер по продажам, который стремится к развитию своей карьеры, начальник отдела продаж, директор или собственник компании, которая ведет свой бизнес с крупными клиентами.

Мы часто знаем теоретически, как нужно действовать, но при этом раз за разом совершаем ошибки. Я преследовал цель обратить внимание читателя на ошибки, которые мы делаем чаще всего при организации работы и в процессе продаж. В книге предпринята попытка дать ответы на вопросы моих клиентов.

Важно, что описываемые в книге подходы во многом отличаются от продажи товаров широкого потребления, даже для компаний, работающих на рынке В2В. Приведенный опыт, на мой взгляд, более всего подходит для компаний из отрасли высоких технологий.

Рассматриваемые вопросы вмещают в себя большое количество специальных терминов из различных областей знания. Используемые в книге понятия смотрите в разделе «Глоссарий» в конце книги.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

С понимания потребности Клиента. Может быть, вы видели фильм «Next» с Александром Абдуловым в роли бандита по кличке Лавр. В одном из эпизодов он заходит в автосалон и молодой продавец радостно сообщает ему: «Здесь вы можете приобрести автомобиль Вашей мечты!» На это Лавр, прожигая паренька стальным взглядом убийцы, тихо и раздраженно вопрошает: «А откуда ты знаешь о моей мечте?!»

Мы не всегда можем угадать потребности человека, даже, если он уже пришел в наш офис и кажется нам «состоявшимся» покупателем. Причем процесс угадывания потребностей следует сравнить со стрельбой по воробьям с завязанными глазами. Ну почему же менеджеры по продажам раз за разом делают эти ошибки?!

Оказывается, получение информации о реальных потребностях клиента – довольно сложная и творческая задача. Понимание так называемых «болевых точек» клиента позволяет правильно расставить акценты и помочь клиенту с осознанием его потребности. Решение этой задачи обычно начинается с обследования всей компании, ее отдельной дочерней структуры или отдельного бизнес-процесса. Опыт показывает, что основные области для улучшения можно найти именно в части взаимодействия подразделений компании.

Вот лишь одна из идей для понимания возможных подходов к решению задачи.

Здесь и далее примеры из моей практики и описания конкретных ситуаций будут выделены курсивом. Надеюсь, такое форматирование позволит Вам легче «проглотить» книгу и найти в ней полезные моменты. Дай-На

•  Нужно составить таблицу, в которой по горизонтали и вертикали указать наименования подразделений компании.

•  Верхняя часть матрицы должна быть озаглавлена «Дай», а левая – «На».

•  Мы вовлекаем руководителей подразделений компании под эгидой генерального директора в процесс заполнения этой таблицы.

•  Каждый руководитель в течение короткого времени, – не более недели, – указывает то, что другим подразделениям предлагает именно его отдел – «На», и что он требует на выходе от них – «Дай».

•  Задача консультанта – корректно поддерживать этот процесс, чтобы избежать излишней детализации, а также отписок.

Результаты этого простого упражнения порой поражают своей наглядностью.

Могут обнаружиться подразделения, результаты работы которых никому не нужны или, наоборот, ожидания от которых слишком завышены.

Как правило, проблемными являются финансовый и юридический отделы.

При возникновении сложных конфликтных ситуаций, когда происходит согласование результатов этой работы, – наиболее уместно привлечение в качестве арбитра генерального директора компании.

Описанная выше задача – управленческая. Из ее решения вытекает большое количество полезных выводов, которые при определенных усилиях и инвестициях времени и финансов могут существенно улучшить деятельность компании. Более детально о таком важном этапе работы как изучение и формирование потребностей клиента читайте далее в главе «Понимание потребности».

КАК НАЧАТЬ?

Этот, на первый взгляд, простой вопрос может поставить в тупик, особенно, если речь идет не о вашей компании, а о потенциальном клиенте.

Часто молодые эксперты в области бизнес консультирования так и рвутся в бой со словами: « Давайте мы проведем обследование Вашей компании! »

Чтобы понять, – как это выглядит со стороны, мои коллеги придумали термин «ГИНЕКОЛОГ-ЛЮБИТЕЛЬ». Грубовато, но именно так можно понять суть. Представьте, что молодой дипломированный гинеколог, стремясь осчастливить мир, радостно у метро предлагает незнакомым дамам их обследовать. Можно представить себе последствия! Порой вызывает недоумение терпеливость топ менеджеров компаний, которым, по сути, предлагают то же самое и в такой же форме.

Сказанное выше может показаться очевидным, но как же часто сотрудники консалтинговых компаний делают эти ошибки!

Можно привести сотню примеров того, как не следует поступать, но это не приблизит нас к решению задачи построения отношений с клиентом. Без них, без доверия и взаимного уважения решить задачу трудно. Зато когда отношения выстроены, даже грубые ошибки консультантов прощаются.

Здесь и далее в примерах все имена, даты и наименования изменены. Совпадения случайны. Зная Вашего Пашу… Один раз консультант по финансам из моей рабочей группы, вернувшись из командировки в Восточную Сибирь, забыл забрать с собой часть материалов и из-за этого не мог завершить подготовку проектной документации, а признаться почему-то боялся. Когда все открылось, мне пришлось звонить с извинениями клиенту и просить выслать нам недостающие материалы. Каково же было мое изумление, когда я услышал их ответ: «Зная вашего Пашу, мы все документы сами положили в его портфель». Я попросил Пашу изучить содержимое своего портфеля. Материалы нашлись, хотя «осадочек остался»… Удивительно, но это нам простили! Нас спасли чудесные отношения, которые удалось построить еще до начала проекта.

Конечно, не следует эксплуатировать такую «шагреневую кожу» по мелочам, но без нее, развить бизнес не получится. Без хороших отношений с Клиентом любой ваш промах может стать причиной конфликта и даже расторжения договора.

Убежден, что начинать работу с Клиентом нужно не с обследования, а с построения отношений. Именно они должны стать основой будущего сотрудничества.

В первую очередь, в данной книге рассматриваются продажи сложных решений и подготовка больших сделок с крупными клиентами. Крупные размеры компании вносят существенные ограничения в правила игры, где собственники (акционеры) удалены от принятия решений. Решения в таких компаниях, чаще всего, принимаются топ менеджерами на основании определенных правил и схем: тендеры, конкурентные переговоры и т. п. При этом современная ситуация такова, что топ менеджеры, как бы мало времени они не уделяли сну, еде и гигиене, уже не в состоянии самостоятельно проводить анализ предлагаемых продуктов, услуг и идей. Задача их, как управленцев, найти экспертов и организовать их работу. То есть собственно подбор вариантов, их анализ и подготовка заключения производятся группами экспертов, находящихся ниже уровня лиц, принимающих решение. Как правило, итоговое решение принимается небольшой группой топ менеджеров компании. Но при наличии огромного числа курируемых ими проектов, возникают дополнительные промежуточные уровни в указанной иерархии. Я знаком с директорами, курирующими более сотни проектов. Как вы думаете, – насколько глубоко такой топ менеджер вникает в задачи каждого проекта?

Казань, Химзавод, 2000 год (рассказал директор ИТ компании Альберт С.) Менеджер представляет ИТ компанию на официальной финальной встрече с экспертом завода по оборудованию для одного из цехов. Встреча началась и вдруг входит дама, просит не отвлекаться на нее, визитку не дает и в глаза не смотрит. Эксперт реагирует на даму спокойно, – своя, – и совещание продолжается. Постепенно дама втягивается в беседу и начинает задавать вопросы менеджеру и эксперту, делая пометки в блокноте. Минут за 7 до окончания встречи дама, извинившись, и так и не представившись, уходит, выскальзывая из переговорной комнаты. Менеджер ИТ компании, недоуменно и раздраженно глядя на эксперта, спрашивает:

– Это ЛПР?

– Ты о чем сейчас спросил? – недопонимает эксперт.

– Это лицо, принимающее решение? – уточняет менеджер.

Эксперт был наделен искрометным юмором:

– Нет, это БГР!

– А ты что сейчас ответил? – в свою очередь изумился менеджер.

– Это баба, готовящая решение! Очень важный человек у нас!:)

Так в обиход ИТ компании попал термин «БГР»…

Назовем «БГР» – лицо или группу лиц, которые не принимают решение о выборе поставщика, но готовят все для принятия такого решения. Их вес нельзя недооценивать, но и не стоит его слишком переоценивать. Порой, это так называемые «привратники». То есть лица, стоящие у входа в компанию, с которой вы бы хотели сотрудничать. За вход нужно платить, но далеко не всегда деньгами. Это может быть простое внимание и уважение, которого всегда так не хватает мелким чиновникам, это может быть ваша экспертиза, которая укрепляет позицию БГР и позволяет ему перейти на следующий уровень в иерархии его компании. Чего вам точно не стоит делать, – так это задерживаться у «входа». Кто должен провести разведку, понять расклад сил и определить состав команды со стороны клиента? В западных компаниях такой сотрудник называется account manager (АМ), sales manager (SM) или sales executive (SE). Существуют еще несколько названий, но суть проста – это менеджер по продажам.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ КАК БОЕВАЯ ЕДИНИЦА

Далее для обозначения менеджера по продажам будем использовать сокращение «АМ» (от «account manager»). Существенное отличие АМ от продавца сотовых телефонов в том, что он чаще всего выступает как организатор или менеджер для команды по продаже. Именно АМ должен выстроить отношения двух компаний – поставщика и потребителя, организовав для этого взаимодействие на нескольких уровнях: от топ менеджеров до экспертов по отдельным продуктам. Такая работа – основа технологии «Key Account Management» (далее KAM).

Где найти такого эксперта? Может быть лучше вырастить его самим? Может ли он параллельно управлять проектам внедрения, ведь у нас нет сверхдоходов, чтобы для каждого клиента иметь своего менеджера по продажам? – Все эти вопросы задают себе руководители компаний, которые поняли, что без системы продаж предприятие не выживет, но не знают где искать продавцов и как организовать их работу. Мы ведь говорим не о продаже сотовых телефонов… По сути, мы обсуждаем продажу идеи успешного долгосрочного сотрудничества потенциального клиента с нашей компанией . КАК ПРИМЕРНО ВЫГЛЯДИТ СПИСОК ТРЕБОВАНИЙ ДИРЕКТОРА КОМПАНИИ К МЕНЕДЖЕРУ ПО ПРОДАЖАМ?

•  Это должен быть активный, красивый, спортивный молодой человек 30 лет с «огоньком в глазах», безусловно, вежливый, с хорошими манерами и поставленной речью.

•  Ему придется продавать сложные решения, поэтому желателен опыт внедрения таких решений 3–5 лет или научное звание, или МВА.

•  Ему придется общаться с управленцами, объяснять им выгоду для бизнеса новых ИТ решений, поэтому желателен опыт управления компанией или, хотя бы отделом… Лет 5–7.

•  Так как без знания индустрии, например, металлургии, его никто слушать на заводе не будет, то желательно, чтобы он был потомственным металлургом из Челябинска или хотя бы закончил МИСИС.

•  Так как ему придется выстраивать отношения с вендорами, а там много англоязычных экспертов, да и документация по продуктам не всегда переведена, то желательно хорошее знание английского языка.

Это, конечно, не весь список… Но, думаю, уже понятно, что найти такого супермена, молодого и опытного одновременно, трудновато. Кого же искать? И где? – Думаю, вам нужно определить для себя, что для вас будет «золотой серединой». У вас должен быть выбор, вы должны сравнивать. Привлечение для этого экспертов из кадрового агентства сэкономит деньги и самое ценное – ваше время.

Чтобы менеджеры по продажам «воевали» хорошо, они должны быть уверены…

… в том, что имеют крепкий тыл;

… в том, что им доверяют;

… в том, что « война войной, а обед по расписанию »;

… в том, что они имеют право на ошибку, которая будет расценена как полезный опыт;

… в том, что « здесь никого не кидают ».

Определите ЧЕТКИЕ ПРАВИЛА и следуйте им. Речь о системе введения в должность, традициях, системе мотивации, правилах и методах контроля. Очень часто эти простые вещи не делаются или откладываются на потом. Результаты самые плачевные, – с большим трудом и за приличное вознаграждение найденный вами дорогостоящий менеджер, устав от неопределенности, покидает компанию, не дав никаких результатов.

Очень важно, чтобы менеджер представлял и продавал ИДЕЮ СОТРУДНИЧЕСТВА С ВАШЕЙ КОМПАНИЕЙ, а не просто продукты или услуги. Менеджер должен полюбить компанию и поверить в нее. Тогда он будет искренен и результаты вас приятно удивят.

Создать СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ, осуществлять подбор менеджеров, проводить регулярный контроль должен директор по продажам или начальник отдела продаж. Это звено системы управления часто недооценено в компаниях. Одной из ошибок является привлечение директора по продажам после того, как группа менеджеров по продажам уже набрана. Выйти из такой ситуации можно, но лучше ее избегать, так как это резко, – в два-три раза, – снизит эффективность группы продаж в первый год работы. А это упущенное время = упущенные возможности!

Предположим, что вы поставили себе задачу найти очень успешного менеджера по продажам и сделали это. Вы должны отдавать себе отчет в том, что «з вездами» труднее управлять, чем обычными рядовыми сотрудниками. Вот что пишет об этом в своей книге «Работай как шпион: бизнес советы от бывшего офицера ЦРУ» (9) J. C. Carleson: « Теми, кто знает и умеет больше остальных, управлять тяжело. Хорошо это или плохо, но у них есть достаточная уверенность в себе, чтобы спорить с руководством, интеллект для дискуссий и храбрость, чтобы бросать вызов. Все это может затруднить работу менеджера с такими сотрудниками ». Это может потребовать от вашей компании новых навыков и умений. Слабый коммерческий директор может войти в состояние конфликта с новым «звездным» подчиненным, а вы будете поставлены перед выбором, – кого из двух ценных сотрудников уволить. Такие ситуации лучше предвидеть заранее и избегать двусмысленности в отношениях. В противном случае вы рискуете растрачивать силы опытных сотрудников на внутреннюю борьбу, вместо баталий с конкурентами.

Итак, роль менеджера по продажам сродни роли разведчика, ведь он – свой среди чужих. При этом он систематически испытывает СТРЕСС. Какие для этого причины?

• НЕХВАТКА ВРЕМЕНИ: материалы на тендер нужно сдать завтра утром, а справка из налоговой все еще не получена и сотрудницы бухгалтерии не имеют никакой мотивации, чтобы сделать эту «чертову справку» как можно скорее;

• НЕХВАТКА РЕСУРСОВ: у нас только один эксперт по системам планирования производства, но он в отпуске именно сейчас;

• ИЗЛИШНЕЕ ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ ТОП МЕНЕДЖЕРОВ, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, И ОТСУТСТВИЕ ИХ ПОДДЕРЖКИ, С ДРУГОЙ: для заключения сделки остался последний шаг, – провести встречу их вице-президента с нашим генеральным директором. Встреча не простая и наш генеральный избегает ее, так как боится испортить свой безупречный имидж, а отказ представляет угрозу для сделки, на подготовку которой потрачен год;

• ОБЩЕНИЕ С ТРОЛЛЯМИ: как замечательно общаться с теми, кто тебе нравится и с кем приятно проводить время, и как трудно идти на очередную встречу с хамоватыми представителями клиента, которые, кажется, специально, проверяют твою стрессоустойчивость и запас дружелюбия;

• КОГНИТИВНЫЙ ДИССОНАНС: с одной стороны, от него постоянно требуют подготовку важных миллионных сделок, от которых зависит бизнес компании, а с другой, не могут выделить секретаря для оформления авансовых отчетов и других мелких дел, отнимающих время…

Этот перечень не полон. Но вы должны понимать, что даже самым крепким канатом, если он всего один, вам не удержать и не «взять на абордаж» потенциального клиента. Нужно уже на ранней стадии осуществлять поддержку и помогать вашему менеджеру строить отношения с клиентом.

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ЭТУ РАБОТУ?

В вашей компании должна быть выстроена ВИРТУАЛЬНАЯ КОМАНДА по работе с особо важным заказчиком. Ее работой должен руководить… Кто бы вы думали? – Да, да! Все тот же менеджер по продажам! Задача топ менеджеров, включая директора по продажам, поддерживать его в этой деятельности, но не подменять. Давать советы, но не давить. Этот стиль управления можно назвать высоким искусством в стиле «коучинг».

К сожалению, нужно констатировать, что даже ведущие западные компании только сейчас начинают обобщать свой успешный опыт работы таких команд и пока не смогли построить из этого систему.

Один важный вывод, который делают такие компании – принцип «ONE VOICE», когда мнение компании озвучивает клиенту один человек и этот человек – менеджер по продажам.

Несколько лет мне довелось работать в одной компании с талантливым топ менеджером Алексеем Павловичем Шлыковым. Вот один из примеров того, как генеральный директор может грамотно обращаться со своими менеджерами. КЛИЕНТ: ФинХолдинг, Москва, 2007 год Генеральный директор ФинХолдинга попросил приехать генерального директора ИТ компании А.П. Шлыкова для обсуждения изменений в договоре. Речь шла о сокращении бюджета. Я был менеджером, который отвечал за работу компании с этим холдингом. Алексей Павлович пригласил меня для беседы, попросил подготовить анализ и варианты, потратил час на их обсуждение. По дороге к клиенту мы еще раз детально обсудили разные вариант, выработали стратегия. На встрече все развивалось по нашему сценарию. Все вопросы и ответы были нами подготовлены и Алексей Павлович озвучивал их, периодически передавая мне слово и подчеркивая уважение к моему мнению, хотя мог этого не делать без ущерба для исхода переговоров. Когда нужно было подвести итоги обсуждения и огласить принятое решение, Алексей Павлович попросил паузу на 10 минут для проведения совещания со мной. Когда мы вышли в холл, он узнал мое мнение о ходе переговоров и попросил меня подтвердить, что мы действуем по плану и подтверждаем достигнутые только что договоренности. Через 10 минут мы вернулись к переговорам. Решение было согласовано с клиентом.

Просто? Понятно? Ничего нового и удивительного? Так и нужно делать?

А теперь скажите, – как часто генеральные директора компаний поступают так, как было описано выше?!

Думаю, понятно, почему так часто директора испытывают стресс и переутомление. Они каждую секунду заняты переговорами с важными клиентами и даже не пытаются делегировать эту работу своим подчиненным. Немаловажен вопрос доверия. Но ведь часто это вопрос ВЗАИМОотношений.

Стратег Ван Чжэ говорил (11, с.189): « Государь, отличающийся благородством и умом, должен быть способен распознать нужного человека, возложить на него ответственность и ждать результата ».

ЧТО МЫ ОБСУДИЛИ ВЫШЕ?

То, что первым шагом в работе с потенциальным клиентом является понимание его потребностей. Для того, чтобы выявить эти потребности, следует выстроить доверительные отношения между двумя командами – вашей и клиента. Для этого вам нужен менеджер по продажам (АМ), который будет представителем вашей компании. АМ должен создать виртуальную команду и руководить ею.

В следующей главе речь пойдет об одном из инструментов, который вы можете использовать для убеждения клиента в вашей способности выполнить проект.

РЕФЕРЕНЦИАЛЬНАЯ ПРОГРАММА

Ваш профессионализм и опыт в конкретной индустрии – это половина успеха. Сейчас недостаточно заверить клиента в том, что ваша компания имеет все необходимые ресурсы и сертификаты, а опыт в других индустриях абсолютно релевантен стоящей задаче. Никто не хочет быть «подопытным кроликом», а значит, крупный клиент почти всегда просит подтверждения, что вы понимаете его задачи не просто без дополнительных разъяснений, а можете привнести в их решение свои знания и опыт, которые вы получили как обобщение предыдущих аналогичных успешных проектов.

Какие нужны подтверждения? Довольные клиенты из той же индустрии. В крупных западных компаниях существуют специальные РЕФЕРЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ. Название пошло от английского слова reference , означающего «ссылка», «рекомендация». Довольные клиенты, которые принимают в них участие называются референциальными , также, как и звонки или визиты к ним. Обычно для того, чтобы организовать такую работу качественно и ваш старый клиент проявлял к этому интерес, полезно заключить с ним договор. По такому договору вы могли бы компенсировать время, затрачиваемое на беседу персонала клиента с представителями команды потенциального клиента. Обычно, средний референциальный визит или звонок занимает 4–6 часов. Если он подготовлен с обеих стороны, то этого, как правило, достаточно.

Какая может быть предложена компенсация? Как правило, это несколько дней бесплатного консалтинга или обучение на ваших курсах, где-то 2–3 дня за однодневный визит. Это честно! Ведь представители клиента тратят со своей стороны примерно столько же времени, а польза для вас куда ощутимее.

Как следует готовить визит? Запросить со стороны потенциального клиента состав команды участников визита с указанием должностей и полных имен. Обязательно нужен перечень вопросов, освещение которых важно для вашего потенциального клиента. Следует также, чтобы потенциальный клиент указал желательные сроки визита/звонка. Попросите указать 2–3 варианта, чтобы у клиента был выбор. Это сократит количество итераций при подготовке. Нужно понимать, ЧТО ИМЕННО убедит вашего потенциального клиента во время встречи и склонит чашу весов в пользу сотрудничества с вами. Наконец, нужно понять, с кем именно со стороны заказчика хотели бы встретиться представители потенциального клиента. Ваше присутствие во время встречи является обязательным. Лучше, если вы при этом будете немногословны, а все сложные темы обсудите заранее. Ведь приехали слушать не вас, а клиента. Вам нужно постараться создать и поддерживать благожелательную атмосферу во время беседы.

КАКИЕ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПОДГОТОВКЕ РЕФЕРЕНЦИАЛЬНЫХ ВИЗИТОВ И КАК ИХ МОЖНО ИЗБЕЖАТЬ?

ВЫЗОВ: Подготовка визита поручена рядовому исполнителю со стороны клиента, который самостоятельно формирует список участников и список вопросов, исходя из собственных представлений о стоящей задаче. Худший вариант – визит со стороны потенциального клиента готовит агент конкурента.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Выстраивайте отношения до визита. Убедитесь, что команда клиента едет именно в том составе, который оговорен. Не жалейте времени – обзвоните всех участников, убедитесь, что все они запланировали в своих календарях поездку и уточните с каждым интересующие его вопросы, сформируйте их ожидания

ВЫЗОВ: Список участников слишком большой.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Когда вы ставите перед потенциальным клиентом задачу сформировать рабочую группу, – сразу оговорите число потенциальных представителей. Вам нужно разъяснить, что референциальный визит отличается от экскурсии в музей, и что он будет полезен, если число участников будет 3–5 человек, не более. Объясните, что именно их команда заинтересована в максимально эффективной встрече, так как даже, если они не выберут вашу компанию, для их команды информация, полученная в ходе визита, будет ценной для проекта.

Возможен вариант, когда рассматривается несколько функциональных областей. Например, управление складом и планирование производства. В этом случае рекомендуется формировать несколько групп и подходить к организации поездки как к организации нескольких визитов.

ВЫЗОВ: Список вопросов слишком велик или вопросы слишком общие.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Оптимальное число вопросов в рамках одной темы – от 9 до 12. Если вопросов больше – их список следует оптимизировать. Способы работы сходны с описанными выше – формирование ожиданий, опрос участников, уточнение задач, разъяснение цели визита. В части постановки цели вам нужно разделить изучение решения и собственно общение со счастливым клиентом. Следует понимать и разъяснить своим коллегам, что время ваших экспертов и консультантов на порядок менее ценно для продажи, чем время специалистов клиента, готовых общаться с вашим потенциальным заказчиком. Это означает, что семинары по изучению функциональных особенностей вашего продукта сотрудниками проектной группы клиента нужно готовить своими силами и проводить до референциального визита. Также будет полезна работа по подготовке демо примера.

ВЫЗОВ: Визитеры уходят от темы.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Если это близкая область и принимающая сторона отвечает охотно, то ничего страшного нет. Не стоит останавливать беседу. Если же встречаются конкуренты и принимающая сторона считает, что вопросы скорее напоминают промышленный шпионаж, то вам следует сослаться на оговоренный регламент и предложить следовать списку вопросов, подготовленному заранее.

ВЫЗОВ: Принимающая сторона не обеспечила представителей «от бизнеса». Например, потенциальный клиент рассчитывал провести беседу с начальником отдела ремонтов, а его представляет специалист отдела ИТ, который занимался автоматизацией ремонтной службы.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Это грубая ошибка. Она может стоить вам сделки. Следует заранее оговорить состав участников и самостоятельно обзвонить важных для вас персон, обратившись к ним лично с просьбой прибыть. Обычно, люди отзываются на такие просьбы. Это может быть 2–3 человека, общение с которыми отнимет у вас не более часа, даже при необходимости давать какие-либо комментарии с вашей стороны.

ВЫЗОВ: Принимающая сторона сразу начала презентацию и рассказ о технических деталях.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Это ошибка. Не следует без «разминки» загружать визитеров. В этом случае важная и ценная информация, даваемая в первые минуты, может быть упущена. Не бойтесь мягко остановить докладчика, так как он, скорее всего, растерян и не имеет достаточно опыта. Возьмите инициативу в свои руки, представьте коллективы друг другу, озвучьте цель встречи, основные вопросы (2–3), а также регламент, включая время перерывов и время для обеда, если он предусмотрен. Подчеркните важность для вас этого мероприятия. Укажите клиенту, что бывали случаи, когда референциальный клиент, спустя время, сам просил провести для него встречу с теми, кто еще недавно был в роли визитеров. Создайте дружескую атмосферу и… уйдите в тень. Ни в коем случае не пытайтесь отвечать на вопросы потенциального клиента самостоятельно, кроме случаев крайней необходимости. Помните, – они хотят услышать ответ не из ваших уст.

ВЫЗОВ: Никто не благодарит клиента за проведенную встречу.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Помните, что для специалистов клиента это тоже стресс. Они готовились, волновались, хотели произвести впечатление. Вам нужно обеспечить письмо с благодарностью на имя руководителя организации с указанием поименно тех, кто вам помогал. Это поможет вам в будущем. Идеальный вариант – 2 письма, – ваше и вашего потенциального клиента. Всем лень это делать. Рекомендую потрудиться над текстом за всех участников процесса, а визитерам оставить только подписание и отправку. Сохраните шаблоны писем, и вы сможете использовать их в следующий раз.

Об одной важной ошибке следует сказать отдельно.

ВЫЗОВ: Визит проводится слишком рано.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Помните, что основная цель визита – выбор в пользу вашей компании. Если же до этого еще не дошло, – потребность не сформирована и не сформулирована, то вы рискуете зря израсходовать ценный ресурс своей компании, – время референциального клиента, который может понадобится в будущем, но будет занят. Цените его! Используйте строго по назначению!

Но! Это не значит, что вы не можете начинать общение с клиентом с обсуждения подготовки такого визита. Более того, начните с даты, когда вы хотели бы подписать сделку и планируйте все в обратном порядке.

« Предположим, что Вы выбрали нашу компанию, и мы обо всем договорились. Когда по-Вашему мнению, мы могли бы начать проект? » Это хороший прием, который позволяет слишком оптимистичным менеджерам проекта со стороны клиента устанавливать более реальные сроки этапов подготовки и проведения конкурса, конкурентных переговоров, сроков подписания договоров.

ЗАКАЗЧИК – КЛИЕНТ

Разделим понятия «Заказчик» и «Клиент». Далее мне нужно будет часто обращаться к понятию «предполагаемый клиент». В английском для этого есть короткое слово «Prospect». В русском языке это слово занято для обозначения широкой улицы. Давайте будем обозначать существующего клиента нашей компании – «Заказчик», то есть компания уже размещающая у нас заказы, а потенциального клиента назовем просто «Клиентом», предполагая, что мы хотим заключить с ним договор и сделать Заказчиком.

О ПОЛЬЗЕ ОТНОШЕНИЙ

Ранее мы обсудили, что существуют лица принимающие решение (ЛПР) и лица или группы лиц, которые его готовят (БГР) и в процессе подготовки могут оказать существенное влияние на принимаемое решение. У каждого из этих людей есть свои интересы и желания. Если понять их, то это поможет вам в продвижении интересов вашей компании.

В этой работе нельзя недооценить роль менеджера по продажам (АМ), который является главным контактным лицом с вашей стороны. Ему и здесь приходится быть разведчиком и психологом. Очень хорошо, если ваш АМ ценит время и старается собрать максимум информации, не выходя из своего офиса. С другой стороны, никуда не годится, если он не выходит из офиса! Как обычно, дилемма «золотой середины».

Вечно отсутствующему менеджеру полезно напомнить о том, что в вашей компании работает много умных людей и есть из них те, кто имел дело с Клиентом, иногда в качестве его сотрудников. Помогите АМ организовать процесс сбора ценных сведений (смотрите также главу «Сборинформации»).

Если АМ все время в офисе, напомните ему, что все деньги у клиентов, но точно не в офисе и за ними нужно ехать. Стимулируйте АМ к организации и проведению встреч. Помогите сделать первые шаги.

Предположим, АМ и вы провели несколько итераций, и нашли баланс, – АМ не засиживается в офисе, но и не раздражает клиента чрезмерной назойливостью.

Как следует АМ выстраивать отношения?

АМ должен регулярно общаться с топ менеджерами Клиента. Причем с той группой, которая принимает решение в интересующей его области. Если у него не хватает статуса для прямого общения с какими-либо участниками этой группы, то он должен обеспечить регулярные встречи между топ менеджерами Клиента и топ менеджером, курирующим будущий проект, со стороны вашей компании. Перед конкурсом встречи должны проходит как можно чаще. В начале развития отношений, – не реже одного раза в месяц. Помогите вашему АМ, – во время очередной встречи договоритесь о следующей через месяц и тут же в присутствии топ менеджера Клиента дайте поручение АМ такую встречу организовать. Уточните у вашего Vis-a-Vis, – кто будет помогать вашему АМ от лица Клиента? Обозначьте темы: оценка ситуации по намеченным к решению вопросам, плюс новые темы. Чем конкретнее и короче – тем лучше. АМ должен выслать краткий список вопросов для обсуждения на встрече за 2–3 дня до ее проведения. Это нормальная деловая практика. Если в вашей компании это все еще не принято, – следует ее завести.

Между встречами АМ ведет проработку вопросов с менеджментом Клиента. Вот здесь он и выстраивает основные отношения. Пытается понять индивидуальные задачи специалистов Клиента и их личные желания и потребности. Собирает и анализирует информацию. Помогает Клиенту готовить решения.

Посоветуйте АМ не увлекаться манипулированием. Это опасная игра, которая может привести в тупик, а в худшем случае, к потере Клиента.

Напоминаю, мы говорим о крупных заказчиках. Они часто бывают капризны.

КЛИЕНТ: ХромТрест, Москва, 2006

В 2006 крупная промышленная компания ХромТрест решила внедрять информационную систему. Это решение было революцией в сознании топ менеджеров компании. Оно не могло не отразиться на том, как проходил выбор поставщика ПО. Стандартные, принятые в компании процедуры закупок были подчинены новой схеме, связанной с закупкой товара, который ранее компания никогда не приобретала, – ERP система. Проектная команда перехватила инициативу у отдела закупок. Почему это было важно? Проектная команда действовала в интересах акционеров и компании. Отдел закупок, который к тому моменту стал напоминать отдел советского министерства конца 70-ых, всячески противодействовал этому. Сотрудники, закупавшие спецодежду и оборудование, не имели опыта приобретения таких сложных и наукоемких продуктов как ERP система. Для того чтобы компенсировать отсутствие знаний и опыта, отдел закупок требовал неукоснительного соблюдения регламентов, которые были ориентированы на закупку товарно-материальных ценностей. Такой формальный подход мог погубить проект.

Если бы проект состоялся, что в итоге и произошло, то всю схему работы отдела закупок нужно было бы менять вслед за внедрением новой информационной системы. Однако, проектная команда клиента не могла полностью игнорировать формальные процедуры. Следовало наладить взаимодействие с отделом закупок, но не упустить инициативу.

АМ представлял в этом конкурсе крупную компанию-разработчика ERP систем PLAN, которая в итоге победила в конкурсе. Он столкнулся с сильным сопротивлением отдела закупок. Так, в один из дней, ему поступил звонок от дамы из отдела закупок. Она была сильно взволнована или, попросту, в истерике. АМ тогда не знал, что это ее обычное состояние… Дама из ХромТрест требовала немедленно выслать ей в бумажном виде спецификацию на товар и полное описание программного обеспечения, а в противном случае, грозилась отстранить компанию-разработчика от участия в конкурсе.

Если вы работаете на рынке ИТ, то прекрасно понимаете всю абсурдность этого требования. Но дама действовала в рамках регламента. Она приводила убедительные примеры закупки шин для большегрузных самосвалов и отказывалась понимать и принимать какие-либо доводы.

АМ имел опыт общения с компанией ХромТрест. У него были хорошие связи с разными менеджерами этой компании, а также ее партнерами.

АМ задействовал эти связи для поиска решения в создавшейся ситуации. Он провел серия встреч и консультаций. В итоге был найден компромисс: в процесс закупки ПО были внесены уточнения и одобрены топ менеджерами. Компания-разработчик, со своей стороны, включила пару абзацев в проект договора.

В возникшей ситуации большую роль сыграл менеджер проекта со стороны клиента, который разработал универсальную форму для оценки ПО участников конкурса и мотивировал необходимость использования именно такого подхода вместо стандартного, принятого для материальных ценностей. Топ менеджеры, имевшие достаточно гибкости для поддержки новых идей, приняли изменения.

На согласование найденного компромисса ушел месяц. За это время АМ выдержал несколько «баталий» с отделом закупок, всегда проходивших на повышенных тонах, с угрозами с их стороны завтра же отстранить компанию-разработчика от участия в конкурсе. Методичная работа, которая велась параллельно, позволила снять этот риск. Но он был!

Еще одним вызовом для АМ явилась предложенные изменения в процедуру выбора, согласно которой оценку предлагаемому решению и ПО давала группа специалистов, состоящая из руководителей всех функциональных отделов ХромТрест – тендерный комитет. Их всех нужно было убедить в том, что предлагаемое решение компании PLAN – наилучшее. Никакого общения с представителями тендерного комитета не предполагалось. АМ собрал команду продаж, состоящую из высококвалифицированных консультантов. Он дал задание провести анализ конкурсного задания и найти в нем слабые места, требующие уточнения и откровенно «белые пятна». Далее, АМ попросил руководителя тендерного комитета организовать серию встреч с функциональными заказчиками – руководителями отделов для прояснения открытых вопросов. На это поступило встречное предложение – выслать перечень вопросов для письменных ответов. АМ заявил, что это нарушает принцип равенства участников конкурса. Ведь конкурс уже идет, а идея задавать уточняющие вопросы и сами вопросы – суть экспертиза компании PLAN, ведь ее конкурент – компания ALP даже не додумалась до того, чтобы задать какие-либо вопросы. АМ удалось убедить комиссию согласиться на серию консультаций. При этом компании ALP также позволили задать свои вопросы, если таковые имеются. На каждую из 10 встреч было выделено по 30 минут.

АМ собрал своих экспертов. Он объяснил, что в первую очередь от них, как поставщика решения, ждут не компьютерную программу, а мировой опыт в области менеджмента и экспертизу в области управления ресурсами, которую содержит в себе ERP. АМ попросил консультантов так выстроить их встречи и общение с заказчиком, чтобы собственно ответы на вопросы и уточнения заняли не более 10 минут, а остальное время было посвящено скрытой демонстрации экспертизы, которая заложена в решении. Также АМ обратил внимание своих экспертов на то, что перед ними будущие заказчики и нужно не только показать свои глубокие знания и «продать решение», но и установить доверительные отношения. Такого рода беседы проводились АМ несколько раз. Он сам сопровождал экспертов на встречи. Ему очень помогла руководитель будущего проекта со стороны PLAN Татьяна. АМ удалось в обход стандартных процедур PLAN выбить для своей команды такого участника процесса продажи. Татьяна очень помогла в организации работы консультантов PLAN. Со своей стороны Татьяна продемонстрировала глубокие знания в области управления проектом представителям проектной команды ХромТрест.

В последний момент в команду продаж PLAN включился эксперт Андрей. Ранее он работал у конкурента ALP и имел глубокую индустриальную экспертизу по профилю компании ХромТрест. Во время встречи с представителями ХромТрест Андрей счел необходимым показать свои глубокие знания и сделал это с известным апломбом.

По итогам общения с экспертами руководители отделов ХромТрест выставили компаниям-участникам баллы за проведенные 10 интервью. Оказалось, что PLAN набрала 90 %, а единственной неудачной встречей оказалась встреча с участием Андрея.

В японской борьбе дзю-до есть термин «вадза-ари», означающий половину победы. Если участники схватки приходят к финалу, набрав разное количество мелких очков, называемых «коко» и «юко», то побеждает тот из них, у кого очков больше. При этом «вадза-ари» оценивается выше любого количества полученных противником оценок «юко» и «коко». Оценка «вадза-ари», данная за удачный, хотя и незавершенный прием, автоматически делает ее обладателя победителем. Ее может перебить только удачный чистый прием противника и оценка «иппон» – победа, после которой схватку останавливают.

Можно считать, что работа, проведенная компанией PLAN с заинтересованными сторонами  будущего проекта получила оценку «вадза-ари».

Получение в дальнейшем компанией PLAN второй оценки «вадза-ари», позволило ей игнорировать мелкие оценки «коко» и «юко», набранные ALP, и получить «иппон» – полную победу.

Мы только что ввели термин «заинтересованные стороны», который крайне важен в эффективном решении задачи Key Account Management (КАМ).

Заинтересованные стороны (далее ЗС) – группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы ЗС могут вступать в противоречие друг с другом. ЗС можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации.

Понимание состава всех заинтересованных сторон, их роли и веса у Клиента, их намерений, – важный первый шаг к успеху. Один из взглядов на оценку власти предложил Agle (5). Вот 3 ключевых вопроса оценки власти:

• способность влиять на решения;

• легитимность, т. е. наличие у менеджера таких рычагов влияния как юридические обязательства (договор, должностная инструкция) или моральные обязательства;

• безотлагательность, т. е. то, насколько быстро требования менеджера будут выполнены.

В следующих двух главах речь пойдет о работе с лицами, принимающими решение. Будут рассмотрены два подхода. В главе « Персоны » будет рассмотрен один из стандартных подходов, с делением топ менеджеров по 4-м группам. Далее будет описан более глубокий психологический подход « Тонкая семерка ». Последний позволит Вам быстро оценивать психотипы и создать свой набор шаблонов для комфортного общения.

ПЕРСОНЫ

Представители Клиента будут занимать какую-либо позицию по отношению к выбору вашей компании как партнера для сотрудничества. Это может быть симпатия и поддержка, антипатия и отторжение, а также нейтральная позиция. Вам следует сосредоточить свое внимание на последней группе лиц. Это не значит, что не нужно поддерживать союзников или избегать врагов. С противниками полезно общаться хотя бы для того, чтобы знать их аргументы заранее. И все же, на мой взгляд, основная задача АМ, – найти способы наладить сотрудничество с нейтральными игроками. Их переход в стан ваших врагов или на вашу сторону – означает существенное усиление или ослабление ваших позиций. Добейтесь союза с ними!

Существуют различные методологии, позволяющие идентифицировать и проводить анализ ЗС организации. В данном случае, под ЗС будем понимать лица или группы лиц, которые внутри организации, так или иначе, оказывают влияние на решение о сотрудничестве с вашей организацией. Обычно методологи предлагают провести разделение игроков Клиента на несколько групп, например, по функциональной принадлежности или по склонности к той или иной методике принятия решений.

Осмелюсь утверждать, что идеальной и универсальной методики не существует. Почти каждая имеет право на существование и дополняет нашу картину мира, позволяя более внимательно рассмотреть ту или иную плоскую проекцию многомерной реальности, но не одна не показывает эту реальность во всех ее ракурсах. Предлагаю провести анализ ЗС с использованием методологии SyncCEL (6), которую компания SAP предлагает использовать своим партнерам для продвижения сложных решений. Выделяется 3 различных «среза» для ЛПР Клиента по их роли в принятии решения, общей методике принятия решений и текущему статусу взаимоотношений ЛПР к нашей компании.

РОЛИ

По своим ролям ЛПР делятся на пользователей, аналитиков, ответственных за принятие решений, ответственных за утверждение.

Пользователи:

• используют продукты или решения, которые предлагаете вы или конкуренты;

• находятся под влиянием этих продуктов или решений; o могут быть задействованы в процессе выбора решения; o могут оказывать влияние на принимаемые решения.

Аналитики:

• выполняют формальную оценку;

• вносят предложения и рекомендации по включению или исключению каких-либо требований или критериев оценки;

• могут входить в состав комиссии по выбору решения.

Ответственные за принятие решений :

• принимают решения на основе представленной рекомендации;

• свобода принятия решений может быть ограничена бюджетными или организационными рамками;

• как правило, занимают высокие должности в организации.

Ответственные за утверждение :

• задействуются при достижении проектом определенного объема, например, повышения его стоимости. Возможно также вовлечение ответственных за утверждение при квалификации проекта как стратегического;

• «обычные» по важности решения заверяются подписью, если принимаются в рамках повседневной деятельности и если поставщик доказал свою надежность;

• менее предпочтительные поставщики могут попробовать повлиять на сотрудников, ответственных за утверждение, в целях изменения решения.

В качестве пользователя может выступать бухгалтер организации, если речь идет о закупке программы для бухучета. Роль аналитика может выполнять тот же бухгалтер или программист, выполнявший ранее разработки для бухгалтерии, знающий ее нужды и заслуживший доверие, после его участия в предыдущих проектах. В больших компаниях, о которых мы говорим, при реализации крупных проектов все чаще создаются комиссии или тендерные комитеты, выполняющие роль «Ответственных за принятия решения». Это позволяет на порядок снизить коррупцию, а главное, – обеспечить выбор, максимально учитывающий интересы организации Клиента. Чем более сложный проект, – тем больше число ЛПР входит в комиссию, тем более сложная и комплексная оценка применяется, тем больше времени необходимо на выработку решения. Роль лица «Ответственного за утверждение», как правило, выполняет генеральный директор или один из его первых заместителей.

МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ЛПР Клиента могут быть разделены на 4 группы в соответствии с исповедуемой ими методикой принятия решений. Эти группы сильно зависят от их личностных характеристик индивидов. Рассмотрим более внимательно предлагаемую схему.

Многие « Ученые » склонны к анализу и принятию решений на основании соответствия принимаемых решений стратегии компании, склонны использовать апробированные технологии принятия решений. Ученые хотят увидеть картину целиком, всю архитектуру предлагаемого решения, а также проверить соответствие предлагаемого решения принятым стандартам и нормам. Это вполне оправданный подход в отношении больших и дорогих проектов.

« Садовники » ближе к земле . Они хотят понять, – насколько то, что вы предлагаете просто в использовании. Эта категория ЛПР, мнение которой будет сильно зависеть от рекомендаций, полученных у ваших клиентов. Они также понимают, что проект не висит в вакууме. Они с радостью объяснят это другим членам комиссии. Оборудование или программное обеспечение как-то должно работать с тем, что уже имеется. Садовник будет требовать от вас и собственных инженеров обеспечить такую интеграцию.

Часто « Боксер » – это тот, кто меняет что-то в организации Клиента. Он ориентирован на громкие победы и высокие достижения. Руководство делает ставку именно на таких амбициозных людей, готовых « пройти по трупам » для достижения своих целей. Ведь карьеристы попутно выводят организации, в которых работают, на позиции лидеров рынка.

« Генералов » волнует то же, что волнует акционеров: возврат инвестиций, общая стоимость владения, общий план проекта. Генералы нуждаются в подтверждении поддержки проекта Клиента со стороны генерального директора поставщика. Они хотят более-менее детально понимать – как будет проходить контроль исполнения этапов проекта. Их совсем не устроит, если исполнитель, например строительная компания, наметил лишь две встречи генеральных директоров – при подписании контракта и при сдаче объекта в промышленную эксплуатацию. Они хотят видеть промежуточные этапы: закладку фундамента, подводку коммуникаций, отделку.

Давайте более детально рассмотрим характеристики, по которым мы можем идентифицировать представителей эти четырех типов.

• по натуре это исполнительные и замкнутые люди;

• Ученый, как правило, настроен критически;

• обязательно проверяет оценку окупаемости проекта;

• выделяет преимущества для бизнеса в противовес техническим аргументам;

• требует факты и данные, подтверждающие анонсированную ценность.

• командный игрок, ценящий долгосрочное партнерство;

• ориентирован на построение и поддержание отношений;

• важным считает доверие и сотрудничество как внутри компании Клиента, так и с поставщиками;

• предпочитает сотрудничество вызову и соперничеству;

• важным считает надежность поставщика.

• ориентирован на продукт и решение;

• стремится к новым технологиям;

• предпочитает подробные данные, тестирование, сравнение;

• для Боксера важно техническое превосходство решения;

• часто являются членами тендерных комитетов.

• ориентирован на результат и прибыль;

• для него самыми высокими приоритетами являются цена, совокупные затраты и возврат от инвестиций;

• контролирует бюджет и сроки;

• требует четкого видения ожидаемых результатов;

• курирует множество проектов через членов своей команды.

Зная характеристики игроков Клиента, вы можете прогнозировать их реакцию на предоставляемые вами материалы, презентации, предложения, аргументы, которые приводите во время встреч и переговоров. Ниже описано возможное поведение членов команды Клиента, состоящей их игроков четырех описываемых типов, при организации вами РЕФЕРЕНЦИАЛЬНОГО ВИЗИТА (далее РВ).

♦ примет участие в РВ, если ваш успешный Заказчик по типу бизнеса и его размерам похож на компанию Клиента;

♦ его не устроят голые утверждения, что «все чудесно», – он будет требовать доказательств, аргументов и фактов в пользу вашего предложения во время встречи;

♦ задаст вопросы о сроке, за который окупился проект, а также о выгодах, которые он принес для бизнеса.

♦ примет участие в РВ, если узнает, что в команде Клиента, собирающейся на РВ, есть менеджеры его;

♦ будет интересоваться вопросом о том, как складывались отношения вашей компании с Заказчиком во время проекта и после его завершения;

♦ вопросы на эту тему будет задавать аккуратно в кулуарах наиболее одиозным представителям Заказчика.

♦ примет участие в РВ, если ваш успешный Заказчик – лидер рынка, схожий по типу бизнеса, а его размеры такие же или больше, чем у компании Клиента;

♦ будет активно изучать представляемый проект и технологии;

♦ будет задавать так много вопросов, в том числе о бизнесе, что многие из них наведут представителей Заказчика на мысли о промышленном шпионаже.

♦ откажется от участия в РВ из-за недостатка времени, – официальная версия;

♦ отправит свое доверенное лицо для участия в РВ;

♦ потребует от участников РВ подробного отчета с данными об объеме проекта вашего Заказчика, сроках, соблюдении графика, причинах отставания, окупаемости, возврате инвестиций, превышении бюджета и сроков.

Следует отметить, что существует вариант участия «Генерала» Клиента в РВ. Это индивидуальная поездка к генеральному директору похожей по бизнесу и размерам компании по его приглашению, полученному в яхт-клубе или на международной конференции. Такие РВ, как правило, проходят в кабинете генерального директора вашего Заказчика «при закрытых дверях». Это не значит, что РВ не нужно готовить. Наоборот, их следует готовить еще более тщательно. Сама подготовка должна быть направлена на организацию тщательной работы команды самого Заказчика, включая просмотр и корректировку презентаций функциональных специалистов и менеджеров Заказчика. Вы должны понимать, что они будут рады сотрудничеству, ведь они будут рапортовать об успехах не только и не столько вашему «Генералу», сколько своему генеральному директору, а это для них еще более строгий заказчик. Используйте этот рычаг. Смело привлекайте своих экспертов по функциональным областям. Сам факт такого визита, – ваша большая удача, так как приближает вас к успеху.

Чтобы работа дала ожидаемый результат, следует четко понять, что визит посвящен именно вашему проекту у Заказчика. Вот один из случаев, когда много ресурсов было задействовано впустую.

КЛИЕНТ: Металлист, Выкса, 2004 год

Генерал потенциального Клиента Алексей Александрович собрался к Заказчику Сергею Константиновичу с визитом. Официальный предлог – изучение итогов проекта внедрения ERP системы. Эта тема очень интересовала Сергея Константиновича, курировавшего проект, и он с радостью принял Алексея Александровича, прилетевшего на встречу на своем самолете за 2000 верст.

Во время встречи Алексей Александрович почти не слушал презентации, которые готовили двое суток подряд 7 очень опытных специалистов, и прервал их в самом начале. Алексей Александрович увел разговор в обсуждение интересующего его вопроса о трубах большого диаметра и к обозначенной теме визита больше не возвращался.

Распознать такого рода «игры» топ менеджеров крупнейших предприятий сложно. Спустя годы, считаю, что готовиться следовало с такой же тщательностью. Ведь проект внедрения ERP, который начался в компании Алексея Александровича спустя 3 года, мог, при удачном стечении обстоятельств, начаться и в 2004-м, если бы не эти трубы…

СТАТУС ТЕКУЩИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Рассмотрим характеристики, определяющие статус текущих взаимоотношений ЗС Клиента и нашей компании. Можно выделить 5 типов таких отношений, приведенных ниже.

Кураторство

♦ Куратор будет способствовать вашей победе, передавая полученные от презентаций и переговоров впечатления;

♦ Куратор «ведет» вас к победе, передавая служебную информацию или информацию о конкурентах;

♦ Лично заинтересован в вашей победе и будет «продавать» вас в даже в ваше отсутствие.

Дружба

♦ Друг предпочитает ваше решение и думает, что вы должны победить;

♦ По просьбе предоставит вам информацию и поддержку;

♦ Не обязательно открыто говорит о своей поддержке.

Нейтральное отношение

♦ Не показывает, какое именно решение предпочитает;

♦ Может колебаться или скрывать истинные предпочтения.

Противостояние

♦ Полагает, что ваша компания не должна победить;

♦ Предпочитает альтернативное решение.

Вражда

♦ Полагает, что ваш успех негативно повлияет на компанию или на него (на нее) лично;

♦ Приложит существенные усилия для обеспечения вашего поражения;

♦ Может быть куратором или другом одного из конкурентов.

Итак, ЗС Клиента и, в первую очередь, ЛПР обладают всеми тремя описанными выше характеристиками.

...

ЛПР := {Роль; Методика принятия решений; Статус}

Роль := {Пользователь; Аналитик; Ответственный за принятие решений; Ответственный за утверждение}

Методика принятия решений := {Ученый; Садовник; Боксер; Генерал}

Статус := {Кураторство; Дружба; Нейтральное отношение; Противостояние; Вражда}

Нормальной следует признать такую ситуацию, когда информация, предоставляемая вами, беспрепятственно и без искажений проходит по цепочке через все уровни иерархии клиента в обоих направлениях. Предполагаем, что затруднения и искажения возможны при прохождении через ваших недоброжелателей (статусы «противостояние» и «вражда»). Нарисуйте карту отношений вашего клиента. Выделите цветами и стрелками потоки информации и выделите зоны риска. Каждому уровню иерархии клиента (генеральному директору, начальнику отдела, менеджеру проекта, инженеру) должен быть назначен куратор в вашей организации, который осуществляет с ним взаимодействие. Работа описанного ранее принципа One Voice должна контролироваться менеджером по продажам путем проведения регулярных совещаний и телеконференций. В последнее время, за счет развития средств телекоммуникаций, телеконференции стали обычным делом. Гораздо удобнее и легче проводить такие совещания, не требующие присутствия участников «вживую», особенно, когда они должны быть срочно организованы. Мы, жители мегаполисов, каждое утро стоим в пробках по дороге на работу и обратно, к клиенту и от него. Использование этого времени для телефонной конференции с участием вашей команды повысит информированность всех участников и позволит уменьшить стресс от пробок.

Итак, нужно бороться за умы ЗС, которые влияют на принятие решение. Нужно честно сказать себе в какой ситуации вы находитесь и можете ли вы ее изменить в положительную сторону. Например, если решение по итогам тендера принимается большинством голосов тендерного комитета, четверо его членов из пяти против вас, то следует ли продолжать борьбу? Если вы считаете, что это возможно в приемлемые до конца тендера сроки, то сначала напишите себе план – как вы будете это делать? С кем конкретно и по каким вопросам вы будете работать и в чем убеждать. Еще раз сопоставьте составленный вами план спасения ситуации и сроки принятия решения. Вы успеваете? Вы оценили все риски? Они всегда есть! Важно их понять и принять. Если вы это сделали, – удачи! Не сворачивайте с дороги до конца, – лучше жалеть о том, что сделали, чем о том, что не сделали. В любом случае вы приобретаете опыт, а это самое ценное.

Вы постоянно ведете переговоры. Например, вы делаете формальный звонок для назначения встречи представителю Клиента. Насколько охотно он согласится? Кого он привлечет для участия во встрече? Как долго он готов с вами беседовать? Какую информацию захочет получить? Все это зависит от того, насколько хорошо вы сможете продать идею сотрудничества вашему визави еще до самой встречи. Это также зависит от уровня вашего «входа в компанию» Клиента. Если он низок и вас рекомендовал инженер, то вы рискуете не успеть до тендера выйти на самый верхний уровень, а сам путь будет долгим и тернистым. При планировании встречи или телефонных переговоров следует готовиться к ним как можно более тщательно. В таблице ниже приводятся некоторые советы по общению с разными типами ЗС по характеристикам их личностей, проявляющимся в методике принятия ими решений и ведения переговоров.

• постарайтесь размышлять вместе;

• используйте методику присоединения;

• не выносите оценок;

• проявите изобретательность, предлагайте дополнительные варианты и обсуждайте их достоинства и недостатки;

• опишите альтернативные затраты в случае отказа от вашего предложения;

• подготовьте и приведите факты, независимые оценки и стандарты, которые могут использоваться при рассмотрении предложения;

• опишите максимально реальный сценарий развития проекта для потенциального Клиента.

• сделайте упор на том, чтобы слушать вашего визави, добивайтесь его активного участия в беседе;

• узнайте и поймите болевые точки Клиента;

• отделите сотрудников Клиента от болевых точек;

• получите всю информацию, чтобы быть уверенным в том, что вы точно понимаете проблему Клиента;

• во время беседы постарайтесь встать на место Клиента для лучшего понимания ситуации;

• ни в коем случае не ставьте Садовника в затруднительное положение! Он всегда должен «сохранять лицо»;

• не акцентируйте внимание на занимаемой им позиции, вместо этого сделайте акцент на его мотивации с позиции бизнеса, для этого задавайте открытые вопросы и уточняйте детали.

• удел Боксера – действие, и вы также должны быть готовы действовать;

• до встречи поймите, насколько вы учли точку зрения Боксера и его мотивы;

• подумайте, как избежать ситуации, при которой вы можете поставить Боксера в затруднительное положение. Если он лоялен к вам, – привлекайте его к поиску вариантов;

• проанализируйте обязательства принятые на предыдущей встрече. Этот анализ необходимо провести в самом начале и провести его быстро, пока у вашего визави не закончилось терпение;

• заранее оцените выгоды и затраты Клиента;

• подготовьте оценку проекта с точки зрения выгод и возврата инвестиций; приведите оценку четко с необходимой (приемлемой) детализацией;

• если после переговоров с Боксером вы ощущаете, что возможно успешное сотрудничество с ним, – следует немедленно закрепить это и провести следующий раунд переговоров;

• не успеете сделать все вовремя – потеряете его поддержку.

• Генерал ориентирован на результат;

• следует подготовить максимально реалистичный сценарий и быть готовым дать четкие пояснения по каждому написанному слову;

• любой ваш вопрос или обращение к Генералу должен содержать посыл «наша компания ориентирована на результат для компании Клиента»;

• используйте в качестве аргумента данные независимых консалтинговых компаний, общепринятые стандарты и методики, аналитические данные;

• вы должны быть готовы привести аргументированную оценку возврата инвестиций по проекту для Клиента, оценить общую стоимость владения;

• опишите возможные варианты (не более трех) с их преимуществами и недостатками;

• избегайте давления, используйте только аргументацию.

ТОНКАЯ СЕМЕРКА

Следующую главу имеет смысл читать, если вы согласны с мнением, что кроме видимого плотного мира с уже известными нам физическими законами, существует мир тонкий, невидимый глазу и пока еще недостаточно изученный. Если вы убежденный материалист, но имеете хорошее чувство юмора, то эта глава развлечет вас. В остальных случаях, рекомендую ее пропустить.

Предлагаю рассмотреть и взять на вооружение методологию, которая позволит нам взглянуть на топ менеджеров Клиента через призму «тонкой семерки», избежать сложных и конфликтных ситуаций, и легче добиться желаемого результата. Автор идеи Авессалом Подводный вводит понятие семи тонких сущностей (7), которыми, по его мнению, в той или иной мере наделен каждый из нас. Если вы захотите познакомиться с этой темой подробнее, рекомендую прочитать его «Повесть о тонкой семерке». Приведем краткие характеристики этой семерки.

Дракон личного самоутверждения

Социум в его нынешнем виде, нуждается в том, чтобы его члены обладали честолюбием и стремились к социальному раскрытию своей личности. Это альтернативный палке способ заставить человека трудиться на благо общества. Жажда признания, стремление к сбору максимального числа знаков любви, внимания и почтения, желание славы – из этих семян, посеянных социумом, у человека вырастают программы подсознания, вызывающие к жизни дракона самоутверждения .

Черный человек

агрессии создаётся программой подсознания, управляющей жесткой защитой от внешнего мира, а иногда и от нападений на своё эго изнутри, например, со стороны программ долга или совести. Обычно он носит чёрный плащ или строгий костюм, неприветлив и очень неохотно показывает своё лицо и особенно глаза. Обычное их выражение – недоверие и непримиримость. Сильная фигура чёрного человека бывает у людей, которым часто приходится « полагаться только на самих себя » и защищаться. А ведь защищаться нам всем приходится довольно часто. Значит, в той или иной мере Черный человек есть у каждого.

Жёлтый человек

Жёлтый человек обмана и самообмана создаётся программами подсознания, систематически искажающими человеку его внешнюю и внутреннюю реальность, или, говоря другими словами, сдвигающими ему точку сборки в этически неприемлемую область. Есть некоторые позиции точки сборки, которые либо сужают поле видения мира, либо так искажают это видение, что вернувшись в нормальное своё состояние, человек отрицает бывший способ видения; говорят, что ему отвели глаза, что он как-то «случайно не заметил то, что обязательно должен был увидеть», «понимал происходящее совершенно превратно» и т. д. Желтый человек труслив, поэтому он ищет убежища от реалий жизни в своем желтом тумане.

Свинья эгоизма

Свинья эгоизма создаётся программами личного потребления всех видов. Она создается в соответствии с общими представлениями социума о необходимых, естественных и желательных пределах потребления индивида. Это умное и прекрасно адаптирующееся к нраву своего хозяина животное. Перехитрить плоские попытки индивида по своему истреблению Свинье не стоит особого труда.

Серый человек

Серый человек соответствует программам подсознания, вызывающим у человека депрессию, скептицизм, сомнение и уныние. Серому человеку всё равно . Любые эмоции, энтузиазм, инициативу и энергетику он поглощает полностью, никак при этом, не меняясь, разве что, вырастая в размерах, но лишь утверждаясь в своей жизненной позиции, соответствующей положению точки сборки, с которой мир видится наполовину как безжизненная пустыня, а наполовину как зловонное болото.

Торопыжка

Торопыжка представляет собой существо, во всех отношениях противоположное серому. Хотя фактически цели Торопыжки и Серого похожи – это прекращение потока энергии и любой конструктивной деятельности человека. Главная цель Торопыжки – повышение ритма внутренней жизни и внешней деятельности человека. Его девиз: « Скорей, ребята, а то не успеем ». Причём что именно не успеем, – совершенно не важно, главное – ни на секунду не останавливаться. Торопыжка участвует в любой активной деятельности человека, будь то физическая работа, мыслительный процесс, речь. При этом один из важнейших его постулатов – результат должен быть получен немедленно, а иначе действие не эффективно! Нужно увеличивать ритм! «Надо» – одно из любимых слов торопыжки, а почему и зачем, собственно, «надо», понять не остаётся времени.

Змей

Основное оружие змея это ирония. Основной принцип, который змей всячески навязывает хозяину: «Авось, пронесёт», а основной метод – перенесение любой ситуации на арену в цирке, где штанга клоуна-тяжеловеса оказывается надувной, так же, впрочем, как и его неимоверные мускулы.

Как мы можем использовать эту классификацию сопровождающих нас и наших оппонентов сущностей?

В первую очередь, для выстраивания отношений с представителями Клиента. Особенно это важно при длительном общении, когда мы участвуем в большом количестве встреч и переговоров. Следует отметить, что проявления тех или иных сущностей могут иметь разную интенсивность, в зависимости от ситуации, в которой находится их владелец. Например, если он считает, что обсуждение не сильно затрагивает его интересы, он может почти никак себя не проявлять. Интенсивность можно ассоциировать с размером сущности. Например, у Генерала, скорее всего, будут очень сильные «Черный человек» и «Дракон». Хотя почти у каждого индивида сущности присутствуют в полном наборе.

Давайте, для простоты представим, что наши визави обладают только одной достаточно крупной сущностью. Проведем анализ того, как будут проявлять себя яркие представители во время сложных переговоров затрагивающих их интересы.

Дракон

• будет пытаться перехватить инициативу;

• будет так выстраивать беседу, чтобы в конце произнесенной им тирады получить свою долю похвалы и оваций. Если для этого потребуется «пройтись» по вам, вашим идеям или компании, он сделает это, возможно, заочно;

• будет стараться так вести игру, чтобы перевести обсуждение в комфортную для себя плоскость. Например, директор по продажам, ведущий переговоры по покупке и внедрению CRM, будет стараться уйти от обсуждения технических деталей и все свести к разговорам о цене, а цену постарается занизить, чтобы заработать в глазах своего руководства дивиденды;

• методы сходны с методами Боксера, описанными выше; иногда Генерал обладает сущностью Дракона, который делит власть с Черным человеком;

• ему важно внимание и аудитория, готовая его оценить и рукоплескать.

Это главное, что он ищет при каждом общении.

Черный человек

• вам будет трудно «поймать» этого человека для беседы и переговоров. Он всегда жутко занят и почти всегда сердит;

• изначально считает себя выше вас. В его глазах, если вам каким-то чудом удастся в них заглянуть, вы всегда можете прочитать: «Ты мне не ровня»;

• его поведение сходно с поведением Генерала или Боксера;

• круг доверенных лиц узок; почти никому не доверяет;

• скорее всего, откажется от обсуждения с вами и совместной выработки компромиссного решения.

Желтый человек

• лжец – вот основная характеристика этого героя. Иногда «милый лжец», но всегда уводящий в сторону, ускользающий, окутанный желтым туманом;

• опаздывает, нарушает договоренности или забывает их;

• может предать вас в последний момент;

• будет стараться показать свою значимость, если действует в союзе с Драконом, окутывая вас многозначительными пустыми фразами типа « Ну Вы же понимаете, что я имею в виду?! » порождает желтый туман;

• ваши попытки расставить все точки над «i» и понять, – что же все-таки происходит, – не найдут отклика в его душе. Он может растаять в тумане или призвать Змея и начать все высмеивать, перепрыгивать с темы на тему, затем призвать Торопыжку и с криками « Скорее, а то все потеряем!» умчаться в неизвестном вам направлении.

Свинья эгоизма

Свинья эгоизма – наиболее хитрая сущность,

• выглядит милой, хотя и полноватой, иногда толстоватой, иногда очень толстой. В последнем случае она наиболее агрессивна и использует Черного человека;

• будет оценивать насколько ваши инициативы и предложения угрожают ее «теплому месту» и комфортному существованию;

• почти никогда не будет впрямую конфликтовать с вами, ведя закулисную борьбу, используя, так называемые, «подготовительные стратегии»;

• попытка вывести ее «на чистую воду» провалится в зародыше, так как будет ей предусмотрена заранее, – ведь основное, что она делает в жизни, – оберегает свою комфортную среду обитания, а вы пытаетесь вести свою, угрожающую ее существованию, игру на ее территории.

Серый человек

• почти всегда в крупной компании есть такой сотрудник. Некоторые считают его занудой, некоторые излишне педантичным, а кто-то профессионалом, хорошо знающим свое дело, – ведь он так печется о деталях и все анализирует, подвергает сомнению;

• если вам выделили такого «эксперта», то он будет слушать вас тихо и внимательно, и также тихо вставлять словечки и выражения, провоцирующие вас на проявление эмоций и вызывающие потребность доказать, что вы все продумали, а ваше решение лучшее. В конце он с кислой миной скажет: « Все же Вы меня не убедили… »;

• вы не сможете «зажечь» его никакой пламенной речью, но он будет вам признателен в глубине души, – ведь вы «накормите» его сущность энергетического вампира. После встречи с ним у вас не будет сил вернуться в свой офис, – вы поймете, что выжаты как лимон.

Торопыжка

Он всегда опаздывает. Он опоздает на встречу с вами, и убежит на следующую раньше, чем вы рассчитывали. Ваши аргументы о необходимости выделить хотя бы неделю, чтобы все продумать и просчитать, в лучшем случае удивят Торопыжку:

– Срок и так уже прошел, все слишком затянулось!

– Как! Не может быть! Ведь мы только вчера начали обсуждение логистики!

– Так это ВЫ вчера начали, а мы тут уже год работаем! Хотите успеть – включайтесь в наши дела поскорее!

– А когда же срок сдачи?

– А он уже прошел! Нужно все было доделать и сдать!

– К какому сроку?

– Вчера!

Он потеряет в метро ваше конфиденциальное коммерческое предложение вместе со своим бумажником и паспортом.

Змей

• Змей никогда ничего не предлагает. • В его глазах всегда лукавый огонек. Он мудр и как никто другой вас понимает:

Я прекрасно понимаю, что вы предлагаете все делать строго в соответствии со стандартами. Кстати, вы знаете мой любимый анекдот про машину для бритья? – В город привезли машину для бритья. Засовываете голову в ящик, и машина вас бреет. – Помилуйте, но ведь у всех лица разные! – Конечно! Но это до первого бритья! – Так, что вы там говорили о стандартах? (Из встречи с владельцем крупной строительной компании, Ростов-на-Дону, 2009)

• Он всегда будет немного со стороны взирать на ваши старания, иногда предлагая вместе посмеяться над предметом, который вы обсуждаете, – ведь жизнь так скучна без хорошей шутки! • Рассмотрим варианты адекватного поведения во время переговоров и делового общения с описанными выше индивидами для достижения вашей цели, – заключения контракта.

Дракон

• используйте «подготовительную стратегию», – заранее узнайте и учтите в своем предложении и презентации идей профессиональные и личные интересы этого индивида;

• проведите с ним встречу и согласуйте свои идеи, – подправьте, чтобы они выглядели для него наиболее привлекательно;

• найдите «за что» и похвалите его, – покажите, что цените его профессиональные и деловые качества;

• подумайте о том, как использовать альянс с ним, если таковой удалось создать;

• если он пользуется уважением и доверием руководства, – вложите в его уста свои идеи и будьте первым, кто аплодирует в конце его яркого выступления;

• если он выступает на стороне противника, – отделите его яркую незаурядную личность от предмета обсуждения и покажите, как вы цените его личные и деловые качества. Подыгрывайте ему лично, но не заиграйтесь, – он должен получить свою долю похвалы и не мешать вам продвигать свои идеи;

• возражая ему, начните с того, что его мнение важно, и вы с ним абсолютно согласны. Он в этот момент будет удивлен, но вы должны смотреть «прямо и честно» в его глаза. Ни в коем случае не показывайте иронию! В частности, вы согласны с тем, что… (укажите далее детали, которые для вас не имеют значения, а также общие фразы о выгодах для бизнеса, которые дракон, наверняка, уже говорил, а вы просто повторите, выразительно поглядев на него, – ведь вы автора-то поддерживаете). Более того, – вы готовы продолжить его мысль и дополнить тем, что… (здесь идет перечень ваших основных идей, которые для вас действительно важны). Это примитивная манипуляция, которая может сработать при активных напряженных переговорах. Если дракон умен, то вы рискуете его разозлить, так как он увидит «подлог». Используйте это, когда чувствуете, что дракон «распустил хвост» и забалтывает важные для вас идеи и несправедливо критикует ваше предложение. Постарайтесь во второй основной части вашего выступления, имеющей отношение к сути, быть кратким и убедительным.

Черный человек

• будьте аккуратны, когда вторгаетесь в сферу личных интересов Черного человека (ЧЧ), – это опасно, так как ЧЧ параноик и все воспринимает с точки зрения оценки потенциальных угроз для себя, а угрозы склонен переоценивать;

• не воспринимайте его раздражительность на свой счет, – ведь у вас нет поводов, – вы его только что увидели; излучайте оптимизм; может быть полезен вариант с видом «лихим и придурковатым, дабы разумением своим не смущать начальство»;

• не пытайтесь показать или доказать ему то, что вы тоже «крутой», – он это не оценит. Убедите, – он примет меры предосторожности. Ведь, если вы и правда «крутой», то представляете для него угрозу;

• он может превысить меры самообороны, проявив присущую ему агрессию;

• узнайте – кто входит в круг доверенных лиц ЧЧ. Работайте с ним через людей, которых он готов слушать;

• решение должно быть заранее подготовлено с привлечением доверенных лиц ЧЧ, а ваша встреча должна носить строгий и формальный характер торжественного подписания контракта или другого важного для вас документа;

• во время беседы с ним будьте собраны, строги, в меру любезны, вежливы, по-военному лаконичны, не используйте сослагательных форм, – все должно быть четко как военный рапорт.

Желтый человек

• не давайте ему возможность передавать кому-либо информацию от вашего имени. Даже, если идея проста и лаконична, и вам кажется, что ее никак нельзя переврать, – не рискуйте, – этот лжец докажет вам, что «И не такие проекты заваливали!»;

• не пытайтесь строить с ним отношения, – ведь опираться можно на что-то твердое, а отношения с Желтым человеком – зыбкая почва для любых конструктивных сооружений;

• максимальная дистанция и сокращение обсуждений с ним до минимума позволит избежать ненужных рисков. Если это главное лицо вашего Клиента, – подумайте о том, – насколько вы готовы принять эти риски. Если все же общение неизбежно, – рекомендую документировать каждый шаг и не верить ни одному слову!

• чтобы лучше понять его сущность, знайте, что крайние проявления Желтого человека – алкоголики и наркоманы, а они патологические вруны.

Свинья эгоизма

• узнайте сферу ее интересов и окружающую эту сферу минное поле. Постарайтесь на эти мины не наступать, чтобы сохранить отношения с Клиентом;

• постройте со Свиньей высокие дипломатические отношения, сразу оговорив, что никаких «поползновений», угрожающих ее интересам вы делать не будете;

• если это для вас приемлемо, – постарайтесь учесть сказанное в своем коммерческом предложении;

• если же вы понимаете, что конфликт интересов неизбежен, – привлекайте на свою сторону Желтого и Черного. Первый нужен, чтобы усыпить бдительность свиньи до нанесения решающего удара, а второй, – чтобы этот удар нанести. Союзник должен быть более мощный, чем свинья, – ведь в конце этой битвы «в живых останется только один»;

• во время подготовки не следует держать свинью в информационном вакууме, – она заподозрит неладное и начнет контригру, причем, в более выгодном положении, – на своей территории. В случае «боевых действий», ваше преимущество должно быть 3 к 1, а это очень нелегко обеспечить. Итак, обеспечьте приемлемый для вас по содержанию и близкий к истине «информационный поток» в ее сторону, но, чтобы она ощущала себя комфортно как можно дольше;

• продумайте приемлемые для вас условия капитуляции Свиньи и согласуйте их с важными ЗС, – вашими союзниками и топ менеджерами вашей компании.

Серый человек

• не тратьте силы сверх необходимого приличного минимума, – вы его никогда и ни в чем не убедите;

• если встреча и презентация оборудования должна пройти именно с его участием, то проведите ее четко, быстро, без эмоций. Кратко и лаконично ответьте на вопросы. Не поддавайтесь попытке втянуть вас в длительную выматывающую дискуссию, как правило, уводящую в сторону. Сошлитесь на регламент, – попросите прислать вопросы в письменной форме и закончите встречу;

• вообще, письменное общение с Серым человеком, – наиболее приемлемая форма, так как предполагает определенные принятые в деловой среде правила и формы. Вам важно держаться в рамках регламента и формальных правил, ограничивающих количество вопросов и итераций согласования документов.

Торопыжка

• фиксируйте все в виде протоколов и служебных записок;

• добейтесь, чтобы вам был выделен еще один участник со стороны клиента, который будет вашим свидетелем, подтверждающим, что тендерное предложение передано вовремя, а договор был подписан и печати поставлены;

• добивайтесь ответа на важные вопросы, – когда реально должны быть поданы документы, какому именно правилу или регламенту это соответствует и т. д.;

• не передавайте Торопыжке важные документы и письма, найдите его секретаря или помощника его шефа и только ему и вручайте.

Змей

• покажите, что настроены серьезно;

• ведите беседу, опираясь на правила деловой этики и нормы компании Клиента;

• подчеркивайте важность темы для Клиента;

• не давайте уходить далеко от темы встречи;

• используйте протокол, который поможет вам избежать профанации со стороны Змея.

Итак, теперь вы сможете проводить достаточно глубокий анализ оппонентов, готовится к встречам на новом уровне и более внимательно общаться с ними.

Попутно заметим, что японская поговорка рекомендует: « Видя чужой недостаток, исправляй свой ». Это верно и в отношении тонкой семерки. Подчинив своей воле собственных «демонов», вам будет легче жить и общаться с окружающим миром, в том числе, – с ЛПР Клиента.

Все эти навыки, которые вы со временем разовьете, позволяют вам быть более успешным в понимании, а порой и формировании потребностей клиента. Об этом речь пойдет в следующей главе.

ПОНИМАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ

Мои клиенты, которых я консультирую в области продаж, часто спрашивают меня, – стоит ли принимать участие в том или ином тендере. Давайте ответим на один простой вопрос: «Мы получили приглашение неожиданно или наша компания сама готовила техническое задание?» Это важно. Ведь реальных экспертов не так много и часто их не хватает Клиентам. Они вынуждены обращаться за консультацией к партнерам или к тем, кто хочет ими стать. Эти добрые люди с радостью и надеждой на будущий контракт помогают составить грамотное техническое задание для Клиента, а Клиент часто присылает нам приглашение не потому, что еще не выбрал исполнителя, а потому что этого требуют внутренние нормы и правила.

Если мы только начали работу с Клиентом, а он уже имеет грамотное техническое задание, ему понятны рамки проекта, уже сформирована проектная команда, то такое состояние мы можем сравнить с почти завершенной картиной. Скорее всего, позицию АМ, в этом случае следует сравнить с пассажиром, опаздывающим на поезд и пытающимся запрыгнуть на ступеньку последнего вагона. На этой стадии Клиент проводит инициативный поиск среди имеющихся на рынке решений. Существует высокий риск сравнения нашего предложения с предложениями наших конкурентов на основе цены, которая, скорее всего, станет основным поводом к отказу от заключения с нами договора.

Предположим, пытаясь заключить договор с Клиентом, вы решили пойти на демпинг и снизили предполагаемую прибыль почти до нуля. Вам кажется, что ниже цену опустить нельзя. Конкурент, заранее установивший связи с Клиентом, «случайно» узнал вашу цену и снизил свою цену еще на 7 %. Откуда этот резерв? Что позволяет конкуренту идти на такой риск? Возможно, те самые «связи», которые он установил с Клиентом. Оказывается, что даже государственные компании имеют право заказать дополнительные услуги в рамках заключенного с поставщиком договора, заключив дополнительное соглашение без проведения тендера на эту закупку, если стоимость услуг не превышает порога 10 % от общей стоимости договора и оправдана с точки зрения выгоды для Заказчика. Указанный порог может варьироваться и его следует уточнять отдельно для разных Клиентов.

Возможно, что Клиент еще в начале пути. На этой стадии потребность еще не ясна. Это состояние можно сравнить с чистым листом, на котором едва угадываются какие-то штрихи будущего полотна. Как сделать их явными и видимыми глазу? Ведь вначале потребности, как таковой, еще нет или она не осознана Клиентом. Он лишь ощущает дискомфорт от того, что что-то идет не так, как хотелось бы. Возможно, Клиент даже не знает, что его проблема может быть решена. Возможно, для оценки результатов своей деятельности он использует показатели, которые не выявляют наличия проблемы. Возможно, Клиент уже пытался решить свою проблему и этот опыт оказался неуспешным. В результате, Клиент прекратил дальнейшие попытки решения задачи. В этом случае Вам придется доказывать, что задача решается, но использовать более веские аргументы и примеры.

Поможет референциальный визит. Клиента может также отпугивать высокая стоимость решения, сложность, риски, например, замены сервера на сервер от другого производителя.

Так или иначе, менеджер должен изучить причину дискомфорта клиента и установить с ним доверительные отношения. Для изучения есть различные методики, которые описывают, как можно понять и перевести понимание «болевых точек» Клиента в его потребности.

Методолог Н.Ю. Бондаренко вводит понятие «логической воронки». Она предлагает серию вопросов, которые позволят сформировать потребность. Каждый последующий вопрос имеет меньший логический объем, чем предыдущий.

Давайте для иллюстрации представим возможный диалог между продавцом консультационных услуг и владельцем компании «Обучение и сервис».

Шаг 1. Выяснение текущей ситуации.

Для этих целей предполагается использование общих открытых вопросов.

– Какую долю продаж занимают сервисные услуги?

– 20 %

– Вас устраивает такой объем продаж?

– В принципе да, но хотелось бы больше.

Шаг 2. Уточнение и конкретизация Для этих целей используем сфокусированные открытые и закрытые вопросы.

– Что на ваш взгляд, можно сделать, чтобы увеличить продажи услуг?

– Может нужно давать больше рекламы, например, на телевидении?!

– Как Вы думаете, – это окупит себя?

– Думаю, это достаточно дорого и затраты не будут оправданы.

– Скажите, какие компании вы считаете основными пользователями ваших сервисных услуг?

– Это совершенно разные компании, разного размера …

– Но, ведь, если попытаться сделать обобщение, у них есть общие черты?

– Наверное, у меня нет таких данных.

– Предлагаю более внимательно изучить ваших клиентов и понять, – почему они выбирают именно вас. Что скажете?

– Давайте попробуем?

– Почему нет?

Далее предполагается предварительное исследование и обобщение статистических данных. Исследование не является обязательным. Шаг 3. Обобщаем сказанное клиентом, обсуждаем вводы из нашего исследования, используем высказывания клиента, подводим его к формулировке потребности.

– Вас удивили результаты исследования?

– Немного.

– А что именно?

– Я всегда думал, что нас выбирают в основном строительные компании, учитывая наш предыдущий опыт и профиль, а оказалось, что наш главный клиент – ИТ компании и для них важны стоимость услуг и наши международные сертификаты.

– Значит ли это, что рост продаж может быть достигнут за счет более активных продаж для ИТ компаний?

– Выходит, что так…

Шаг 4. Потребность выявлена (сформирована).

– Если я смогу продемонстрировать Вам способ, как с помощью моих услуг существенно увеличить объем продаж на рынке ИТ компаний, вам это будет интересно?

– Да.

ТИПЫ ВОПРОСОВ

Автор методики предлагает использовать разные типы вопросов.

Открытые вопросы (какой, как, в связи с чем?).

Предполагается, что мы можем получить ответы на такие вопросы в развернутой форме. Например, это может быть вопрос:

«Какие общие черты у ваших клиентов, которые покупают эту услугу?»

Закрытые вопросы

Они предполагают короткий односложный ответ, например, «да», «нет», дата или другие конкретные факты.

«Какой процент клиентов, которые покупают ваши сервисные услуги от общего числа клиентов?»

Альтернативные вопросы

Альтернативные вопросы обычно формируются с помощью союза «или». Они дают ощущение «выбор без выбора», где задающий может сам формировать ответ. Вопросы гипнотического влияния, а также для перехвата инициативы, управление беседой.

«Я повешу этот плакат возле входа или в правом углу?»

Дополнительные вопросы Позволяют «отшлифовать» диалог.

Проясняющие вопросы. «Как обычно, у вас…», «Что вы понимаете …»

Формирующие («Сократовские») вопросы «Я думаю, вы согласитесь, с тем что…», «Вы согласны с тем, что …?»

Вопросы – переключатели «Вы упоминали, о том, что…»

Существует модная методология СПИН . Ее авторы считают, что хороший продавец, услышав о потребности клиента, никогда не бросится удовлетворять ее сразу своими продуктами, услугами и решениями. Наоборот, он покачает головой и начнет задавать еще больше вопросов об этой проблеме, – словно бы будет «давить на больную мозоль». Именно так он получит сделку с большей вероятностью …

Предположим, что Клиент осознал наличие проблемы и готов обсуждать ее с возможными поставщиками решения. Если вы появились как потенциальный партнер в компании Клиента в этот момент, то еще не все потеряно. АМ должен преподнести картину успеха, которая основана на предлагаемом решении. Для этого будут уместны референциальный визит и консультации с вашими экспертами. Целью АМ должна стать ситуация, когда Клиент имеет достаточно стимулов к занятию активной позиции.

Предположим, что АМ появился в компании Клиента, когда Клиент уже изменил целевые индикаторы и готов принять на себя ответственность за решение проблемы. Клиент более-менее точно отвечает на вопросы о том, кто, каким образом и когда может решить его проблему, а также имеет план действия для решения проблемы, и готовиться к запуску проекта. Вы почти опоздали. Но пытаться все же следует. АМ должен понять приоритеты Клиента при приобретении и управлять ими. АМ, при необходимости, должен изменить приоритеты таким образом, чтобы они максимально совпадали с его предложением.

Думаю, вы согласитесь, что для понимания наилучшего поведения в конкретной ситуации, вам не поможет никакой самый замечательный тренинг или методология. Теоретические основы важны, но, как мы знаем, « суха теория мой друг, а древо жизни вечно зеленеет ». Опыт, опыт и еще раз опыт!

Конечно, опыт не исключает некоторый здравый смысл. Если вы услышали о клиенте в первый раз из текста письма, в котором он приглашает вас принять участие в конкурсе, то вы, скорее всего, уже опоздали. Или нет?

В моей практике встречались разные случаи, которые подтверждают и опровергают эту гипотезу.

Вот история с Заказчиком «Приборостроительный комбинат» (название, дата и место изменены). Она показывает, что ситуацию можно и нужно менять в вашу пользу в какой бы фазе не находился выбор. ЗАКАЗЧИК: Приборостроительный комбинат, Москва, 2011

Заказчик Приборостроительный комбинат (далее ПК) уже использовал для планирования ресурсов продукцию компании PLAN, но, как стало известно новому менеджеру (далее АМ) компании PLAN, выбрала решение конкурента COSTS для задачи детального планирования производства (далее ДПП). При этом у компании PLAN было собственное апробированное на Западе решение. АМ решил, что следует попытаться вернуть упущенное. Немного осложняло это намерение то, что предшественник АМ даже не пытался защищать интересы PLAN в этой области, выпустил ситуацию из-под контроля и решение конкурента COSTS уже год как внедрялось. Причем, как выяснилось, Заказчик даже не подозревал о наличии решения ДПП у компании PLAN.

Первое, что сделал АМ, – исследовал текущую ситуацию с внедрением решения COSTS конкурента. Ему удалось узнать, что внедрение находится в том же состоянии, что и год назад. Тому было множество объективных и субъективных причин. Так или иначе, но это давало шанс вернуть Заказчика к состоянию выбора решения.

Действуя через созданные им связи, АМ добился того, что вопрос о ревизии текущей ситуации и повторном проведении тендера на выбор системы был поднят на уровень руководства Заказчика. Топ менеджеры были заинтересованы в давлении на компанию COSTS, которая не хотела идти на уступки, и выбирала наиболее легкий для себя путь в той области, которая не была оговорена на момент подписания договора внедрения. Немецкая компания COSTS, имела большой опыт и успехи в Европе. COSTS высоко ценит себя и свою экспертизу и не готова даже на незначительные уступки Заказчику.

Обстоятельства складывались удачно. Партнер компании PLAN системный интегратор SYSTI только что открыл у себя практику в области ДПП, выбрав за основу решения компании PLAN, а также ее партнеров. Задача ДПП сама по себе сложна и находится на стыке различных функциональных областей. Предложить для ее решения даже самое совершенное программное обеспечение (далее ПО) и оборудование только от одного производителя очень сложно. Требовались эксперты, которых удалось собрать в лаборатории компании SYSTI. Силами сторонников АМ ситуация из простого давления со стороны ПК на компанию конкурента COSTS перешла в фазу поиска альтернативы для замены решения COSTS. Заказчик назначил у себя менеджера, которому было поручено проведение тендера, а затем был сформирован тендерный комитет.

Выбор требовал более внимательного изучения со стороны ПК альтернативы, которую предлагала компания PLAN и ее партнер SYSTI. ПК создал команду экспертов, которая провела большую работу с участием партнеров по углубленному изучению решения ДПП.

Интегратор SYSTI подготовил демонстрационный пример, а также детально описал архитектуру будущего решения, помог в проведении анализа сильных и слабых сторон предлагаемых решений. Не последнее место занимал вопрос стоимости владения, в частности, интеграции решения задачи ДПП с уже имеющейся системой планирования ресурсов на базе ПО PLAN. Здесь у PLAN было однозначное преимущество, которое АМ смог представить с помощью экспертов PLAN в самом выгодном свете. Перелом в борьбе в сторону решения PLAN произошел после удачного референциального визита в Европу, а также уступок, которые ПК удалось «выбить» у вендора PLAN и его партнера SYSTI. В ответ ПК обещал подписать с PLAN протокол о намерениях, в котором детально описать планы по сотрудничеству в области решения задачи ДПП.

Встреча генеральных директоров ПК и PLAN и подписание ими протоколов о намерениях завершило конкурентную борьбу.

СБОР ИНФОРМАЦИИ

С чего же все-таки следует начать работу с клиентом? Сразу звонить его топ менеджеру и договариваться о встрече? Если вы хотите получить о нем какую либо информацию и это основная цель встречи, то она может быть последней, если вообще состоится. Ведь вы еще не продали идею выгоды сотрудничества с вами. Вот что пишет об этом в своей книге «Работай как шпион: бизнес советы от бывшего офицера ЦРУ» (9) J. C. Carleson:

« Офицеры ЦРУ к любому контакту из своей профессиональной социальной сети подходят индивидуально. С каждым человеком они работают по принципу трех шагов – анализируют следующие аспекты: причины встретиться в первый раз, причины поддерживать связь, причины встретиться снова. Когда человек взят на такой «крючок», то агент может легко и быстро наладить с ним отношения, пусть даже они будут не полностью честными. В бизнесе это работает аналогично: сначала думайте, какую пользу вы можете принести потенциальному партнеру, прежде чем ждать чего-либо от него ».

ОТКУДА ПОЛУЧАТЬ ИНФОРМАЦИЮ О КЛИЕНТЕ ИЛИ НЕСКОЛЬКО СЛОВ ОБ OSINT.

Термином OSINT (Open Source INTelligence) ЦРУ назвал сбор и анализ разведданных на основе информации из общедоступных источников. Это любая доступная вам открытая информация: интернет, газеты, телефонные справочники организации Клиента, научные статьи и книги сотрудников Клиента, обсуждения по телевидению или в радиопрограммах, доступные отчеты о финансовом состоянии Клиента, его приобретениях, а, возможно, авариях на производстве, технические задания на различные конкурсы, которые публикует Клиент. Список можно продолжать…

Бывший руководитель разведывательного управления министерства обороны США генерал-лейтенант С. Уилсон отмечал, что « 90 процентов разведданных приходит из открытых источников и только 10 – за счет работы агентуры » (8). С точки зрения разведки, OSINT принципиально отличается от «просто информации» (иногда именуемой OSIF, или Open Source InFormation), к которой относят данные и сведения, циркулирующие в свободно доступных медиа-каналах. OSINT – это специфическая информация, собранная и особым образом структурированная ради ответа на конкретные вопросы.

Какие вопросы должны интересовать нас при сборе и обработке данных о клиенте? Вы, наверняка, ответите, что это численность персонала, интересующего нас предприятия, его годовой оборот, используемое программное обеспечение и оборудование, данные о компаниях партнерах, поставляющих это оборудование и ПО. Не следует также забывать о людях, – как лицах принимающих решение, так и экспертах, вовлеченных в его проработку, в том числе из внешних компаний. Нас должны интересовать их автобиографии, а также их связи, в том числе личные, например, в «Одноклассниках».

Каким характеристикам должна соответствовать получаемая информация? Оперативность. Когда генеральный директор клиента в день подписания контракта с вашей компанией не явился на назначенную встречу, а ваше руководство требует отчета и уже готово счесть это вашей виной, не торопитесь паниковать, – откройте интернет или включите телевизор. Возможно, ссылка на публикацию о срочной встрече на телевидении генерального директора клиента с журналистами по поводу аварии на производстве, которую вы отправите руководству, будет убедительным доказательством форс-мажора. Конечно, вы можете сразу позвонить генеральному директору. Всегда ли он берет трубку, когда вы звоните? Напоминаю, мы говорим о крупном бизнесе, где время топ менеджеров расписано по минутам. Вы можете потратить кучу энергии на работу с вашими информаторами и тайными агентами, чтобы понять, – что случилось. Но, возможно, окажется проще, а главное быстрее воспользоваться открытыми источниками.

Объем информации. Вокруг вашего Клиента, а мы говорим о крупных компаниях, всегда будет гораздо больше журналистов, экспертов и прочих осведомленных людей, нежели ваших информаторов, пусть даже вы работаете в самой крупной и богатой корпорации. Важно грамотно подойти к сбору фрагментов информации из открытых источников. Их общий объем может быть эквивалентен, а подчас и более важен, чем секреты, полученные через ваших информаторов. Например, техническое задание на закупку ПО, косвенно даст вам гораздо больше сведений о требованиях к оборудованию, чем оценка «эксперта» со стороны клиента, переданная информатором. Последняя может быть просто ошибочной, так как зависит от уровня эксперта, а он часто не высок.

Качество и ясность информации . Ваш «тайный агент» может быть не слишком добросовестным. Иногда он передает простые сплетни, а для солидности приукрашивает их. По сравнению с такими «данными», обработка информация из открытых источников будет гораздо предпочтительнее, ведь в ней будет меньше лжи. Для вас принципиально важен источник информации. Информатор же может, ссылаясь на личные связи и то, что ему неудобно рассказывать, – откуда ему стали известны детали, – передавать беседу секретарей в курилке. Понять, что источник информации не надежен не всегда возможно.

Легкость использования. Целый ряд западных коммерческих компаний запрещает использование, поиск и разработку данных, которые получаются нелегальными методами. Причем, ряд компаний требует от своих сотрудников письменных обязательств по этому поводу, а при нарушении обязательств – грозят увольнением. Это означает, что если вы не сможете объяснить источник информации, то вам будет трудно ее использовать даже внутри своей компании.

Какова стоимость владения сетью информаторов? Вам нужно тратить время и деньги на поддержании ее работоспособности. Навряд ли вам удастся заполучить в качестве тайного агента топ менеджера Клиента, – ему дороже карьера и репутация. Насколько вам интересен «рядовой» сотрудник? Например, если это девушка секретарь, то вам нужно будет оказывать ей знаки внимания, а ее ожидания могут оказаться завышенными во всех отношениях. С другой стороны, часто существуют внутреннее издание (газета), которое подробно и ясно расскажут вам о том, что вам так хотелось узнать о текущих проектах клиента, но они достанутся вам даром. О ЧЕМ ШЛА РЕЧЬ? Мне хотелось призвать вас экономить свои ресурсы и время для решения задачи сбора разведданных о ваших потенциальных Клиентах. Путь очень простой – задавайте вопросы представителям Клиента, читайте о них в интернете и газетах. Надеюсь, мнение опытных разведчиков также убедило вас идти по этому более легкому пути.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА

Как далеки мы от победы? Насколько силен наш конкурент? Следует ли дальше продолжать борьбу? – Честные ответы на эти вопросы помогут сэкономить вашей компании миллионы, которые принесут прибыль, будучи направленным в более успешные и более вероятные проекты.

Рассмотрим идеи методики SyncCEL (6), которая предлагает нам использовать «Квалификационную карту». Выделим три области, которые мы будем анализировать:

А . Оценка нашего знания клиента и структуры проекта.

В . Оценка наших отношений с Клиентом, нашего соответствия его ожиданиям, общая политическая ситуация у Клиента.

С . Оценка ресурсов: наших и Клиента.

Используем 10-бальную шкалу для оценки наших шансов на успех по каждому из 12 подразделов приведенных ниже:

10 Отлично

7-9 Хорошо

4-6 Удовлетворительно

1-3 Неудовлетворительно

Мы должны ответить для себя на три вопроса, соответствующих указанным областям:

А: Будет ли проект?

В: Каков процесс выбора решения и процедура приобретения? С: Каковы наши шансы на успех?

Первый вопрос не такой праздный, как может показаться. Мой коллега, потративший несколько месяцев на работу с Клиентом и, как ему казалось, убедивший всех ЛПР, что наша компания решит их задачу, оказался у «разбитого корыта». Клиент принял решение отказаться от проекта в пользу строительства дворца спорта. А ведь потраченные моим коллегой ресурсы можно было направить на другого Клиента и достичь успеха.

А что насчет знания процедур? Иногда хорошее знание процессуального законодательства позволяет выигрывать, казалось бы, безнадежные дела в суде.

Илья мог лишиться квартиры в судебной тяжбе. Адвокаты, с которыми он общался либо не вызывали его доверие, либо требовали слишком высокие гонорары. Он решил самостоятельно изучить Гражданский процессуальный кодекс (ГПК РФ) и самостоятельно представлять свои интересы в суде. Он потратил месяц на штудирование ГПК и изучение комментариев по нюансам его использования в интернете. В суде он четко и своевременно отстаивал свои права, опираясь на букву закона. Нарушение процессуального законодательства не позволило противной стороне даже начать обсуждение по существу. Дело было выиграно за 5 минут судебного заседания.

А: Будет ли проект?

А1. Профиль клиента.

Вопросы для оценки:

♦ Сфера деятельности Клиента

♦ На каком рынке работает Клиент?

♦ Какие тенденции существуют в отрасли?

♦ Каков уровень конкуренции?

♦ Что именно вынуждает Клиента к действию?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ как можно более подробно должен изучить бизнес Клиента.

А2. Финансовое состояние клиента

Вопросы для оценки:

♦ Каково финансовое состояние Клиента?

♦ Как ведет себя Клиент в финансовой сфере?

♦ Какое влияние оказывает финансовое состояние на планируемый проект?

♦ Определен ли бюджет для проекта?

♦ Утвержден ли бюджет для проекта?

♦ Соответствует ли бюджет Клиента необходимому?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен выполнить анализ финансового состояния потенциального Клиента и определить возможные источники финансирования.

А3. Ключевые факторы и требования

Вопросы для оценки:

♦ Какие ключевые факторы оказывают влияние на Клиента?

♦ Согласовано ли начало проекта?

♦ Насколько этот проект важен для Клиента?

♦ Каковы причины, вынуждающие Клиента на действия по проекту?

♦ Каковы сроки принятия решения?

♦ Каковы экономические или персональные последствия при отсрочке проекта?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен определить срочность и важность проекта и сформулировать это в терминологии Клиента.

А4. Определение структуры проекта

Вопросы для оценки:

♦ Каковы требования Клиента к проекту?

♦ Каковы критически важные факторы успеха Клиента?

♦ Определены ли для проекта сроки и процессы реализации?

♦ На каком этапе процесса приобретения находится Клиент в текущее время?

♦ Готов ли Клиент к выделению под проект требуемых ресурсов?

♦ Имеет ли Клиент опыт в этой области?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен проверить и уточнить возможность Клиента успешно реализовать проект.

В: Каков процесс выбора решения и процедура приобретения?

B1. Взаимоотношения с клиентом

Вопросы для оценки:

♦ Существуют ли у нас какие-либо бизнес-отношения с Клиентом, или это будет новый клиент (Заказчик)?

♦ Насколько плодотворны и стабильны существующие взаимоотношения с Клиентом?

♦ Каковы потенциальные проблемные области взаимоотношений и способы решения существующих проблем?

♦ Как выглядят результаты предыдущего опыта сотрудничества в цифрах?

♦ На каком уровне осуществляется сотрудничество с потенциальным клиентом? (генеральный директор, начальник отдела, главный инженер)

♦ Какова степень культурного соответствия нашей компании и компании Клиента?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен оценить уровень взаимоотношений с Клиентом и приложить все усилия для их совершенствования.

B2. Соответствие ожиданиям

Вопросы для оценки:

♦ Насколько полно предлагаемое решение соответствует потребностями Клиента?

♦ Насколько нам известны ожидания ЗС Клиента?

♦ Соответствует ли предлагаемое нами решение бюджету и финансовым возможностям Клиента?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен установить полное соответствие между ожиданиями Клиента и нашим предложением.

B3. Принятие решения

Вопросы для оценки:

♦ Определен ли процесс принятия решения/утверждения?

♦ Какие формальные и неформальные критерии будут учитываться Клиентом при принятии решения?

♦ Имеется ли информация о решениях, принятых потенциальным Клиентом в рамках предыдущих проектов?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен знать процесс принятия решений у Клиента и управлять им.

B4. Ситуация внутри компании клиента

Вопросы для оценки:

♦ Какие нам известны течения внутри компании?

♦ Как обстановка влияет на принятие решения?

♦ Есть ли понимание действий, которые нужно предпринять, чтобы нивелировать негативное воздействие на ход проекта?

♦ Каковы ключевые действующие лица этого проекта?

♦ Имеется ли поддержка спонсоров или высшего руководства?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен оценить и контролировать ситуацию у Клиента.

С: Каковы наши шансы на успех?

C1. Дифференциация

Вопросы для оценки:

♦ Осведомлен ли Клиент о наших сильных сторонах?

♦ Соответствуют ли эти сильные стороны критериям, которые будут учитываться при принятии решения?

♦ Считает ли Клиент нас уникальным?

♦ Известны ли конкуренты, принимающие участие в потенциальной сделке?

♦ Как мы побеждали их раньше?

♦ Что делает нас уникальными по отношению к конкурентам?

♦ Каковы слабые места конкурентов?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен проработать конкурентные преимущества ориентируясь только на данного конкретного Клиента.

C2. Относительная ценность

Вопросы для оценки:

♦ Какие ценности Клиент ожидает получить?

♦ Насколько Клиент уверен в достижении поставленных целей?

♦ Видит ли Клиент в нас поставщика предложения с необходимыми ему ценностями?

♦ Понимает ли Клиент наши сильные стороны?

♦ Можем ли мы выразить наши преимущества в измеримых и наглядных показателях деятельности?

♦ Какие преимущества отличают нас от наших конкурентов?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен разработать предложение добавленной стоимости специально для данного Клиента.

C3. Наши ресурсы

Вопросы для оценки:

♦ Есть ли у нас достаточно ресурсов, чтобы успешно провести проект?

♦ Может ли наш стандартный подход (презентация, демо-ролик и т. п.) охватить все наиболее критичные для Клиента аспекты решения и имеем ли мы ресурсы, необходимые нам для адаптации стандартных материалов к нуждам Клиента?

♦ Можем ли мы утверждать, предлагаемое нами стандартное решение покрывает более 80 % требований Клиента?

♦ Задействовано ли в проекте наше руководство?

♦ Используются ли ресурсы партнеров?

♦ Можем ли мы выиграть сделку и получить прибыль?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен оценить и привлечь ресурсы, требуемые для успешной реализации проекта.

C4. Ресурсы клиента

Вопросы для оценки:

♦ Имеет ли Клиент требуемые внутренние ресурсы?

♦ Участвует ли в проекте руководство Клиента?

♦ Задействована ли в достаточной мере «экосистема» Клиента?

♦ Достаточна ли мотивация персонала Клиента в отношении проекта?

Ключевой фактор для продажи решения:

АМ должен оказать помощь Клиенту в привлечении своих ресурсов для успешного выполнения проекта.

Внедрение методологии Предположим, что Вы являетесь непосредственным руководителем АМ. Попробуем провести следующий «эксперимент»:

Шаг 1. Попросим АМ оценить по предложенной 10-бальной шкале состояние дел по указанным в графе 1 подпунктам без предоставления ему списка вопросов из графы 2. Оставим копию себе.

Шаг 2. Примерно через сутки попросим АМ дать уточненную оценку тех же пунктов, предоставив ему детальный перечень вопросов. Сохраним копию.

Шаг 3. Примерно через день-два проведем с АМ собеседование, на котором подробно обсудим его последнюю оценку. По итогам собеседования попросим АМ внести уточнения последней оценки и составить план по ее улучшению.

Шаг 4. Сравним результаты.

Считаю, что изложенное выше может стать основой для важного, хотя и простого вида коучинга для высокооплачиваемого АМ. Как правило, разница в оценках между 1-ой и 3-ей версией будет не ниже 3 баллов, причем, сразу по нескольким пунктам. Если оценку нашей осведомленности в 8 баллов можно считать удовлетворительной, то оценку 5 требующей улучшения и радикального изменения подхода в способах получения информации. Такой анализ должен побудить активного АМ к поиску недостающей информации и составлению более детального плана работы с Клиентом. На основании предложенных выше таблиц «А», «В» и «С», выведем оценки и заполним «Квалификационную карту» как для себя, так и для ближайших конкурентов, как это показано на рисунке. Это позволит нам достаточно объективно оценить шансы на успех.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА

Составив квалификационную карту, мы поняли кто из игроков и в каком положении находится по отношению к потенциальной возможности заключить сделку. Возможно, здравый смысл подскажет нам остановиться и прекратить инвестировать ресурсы в проект. Если же нет, то перед нами встанет вопрос, – какую стратегию следует выбрать? Мы должны не просто проявить чудеса интуиции, а более-менее логично обосновать перед коллегами из своей компании и нашим партнерами выбор, который мы сочтем наиболее уместным.

Из всего набора стандартных стратегий рассмотрим основные: наступление, оборону, занятие ниши и отступление.

Что мы ожидаем от верного выбора оптимальной стратегии? Правильная стратегия поможет нам сделать акцент на наших преимуществах, выделит нас перед Клиентом по отношению к конкурентам. Нужно также отметить, что она неизбежно вынудит конкурентов на ответные действия.

КАКОЙ ПОДХОД ВЫБРАТЬ?

Рекомендую провести следующие мероприятия для выбора подхода.

1. Собрать максимум информации о Клиенте, конкурентах, партнерах.

2. Выполнить тщательный анализ этих данных, используя сравнительные таблицы по продуктам, сведения о финансовом состоянии, квалификационные карты и т. д. При проведении указанного анализа старайтесь придерживаться логической аргументации.

3. У вас есть четкая цель. Выберите стратегию именно в соответствии с этой целью. Например, анализ покажет вам, что ситуация неблагоприятна для того, чтобы стать главным поставщиком оборудования для всего холдинга, но у вас есть хорошие отношения с дочерней компанией, которая может стать вашим клиентом и имеет возможность заключения с вами договора без согласования с головным офисом. В такой ситуации будет уместен такой вид наступательной стратегии как «партизанская война». Попытайтесь сделать этого клиента референциальными. Это позволит вам в будущем при более благоприятных условиях предпринять попытку захвата всего холдинга.

4. Во время «боевых действий» нужно внимательно следить, чтобы получаемые вами из разных источников сведения были непротиворечивыми.

5. Если тактика может меняться часто, то стратегию лучше не менять как можно дольше и только, если обстоятельства диктуют вам это, либо открылись новые возможности, требующие более адекватных мер.

ТАКТИКА

Тактика – составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя. Тактика включает:

1. Искусство продвижения армии в течение сражения.

2. Тщательно разработанный, спланированный подход для достижения промежуточных тактических целей.

3. Совокупность действий и мер в одном выбранном полководцем направлении.

Как различить тактику и стратегию? Тактика подчинена стратегии. Тактика руководствуется стратегическими установками и предопределяет возможность достижения оперативного и стратегического успеха. Стратега и тактика различает образ мышления. Стратег должен уметь мыслить абстрактно и планировать на будущее. Тактик является исполнителем конкретных задач, решаемых в целях реализации стратегии. В процессе реализации стратегии тактика шаг за шагом приближает нас к цели. При этом, конечно, допустимо изменение тактики с учетом реалий.

ДЕЙСТВИЯ

Следует тщательно планировать свои действия. Это отдельные шаги для реализации тактических задач. Нужно отвечать на конкретные вопросы, а именно, – кто, что и когда должен сделать и какого результата достичь. Далее следуют шаги, учитывающие, что поставленная промежуточная цель достигнута и шаги, если не достигнута («План В»).

Например, это может быть привлечение Куратора на свою сторону или вовлечение в свою работу финансового аналитика, который должен подготовить расчет возврата инвестиций.

Тактические свойства местности

Давайте проведем еще одну аналогию между сражением в бизнесе и тактикой ведения боя. Для военных действий крайне важны свойства местности, к которым относят проходимость, простреливаемость, маскировку, обзор и оборонные свойства. Нам нужно ответить самим себе на ряд важных вопросов и решить их.

Свойство местности: Проходимость

Оценка: Способность местности быть преодоленной на том или ином классе машин в том или ином направлении

...

Бизнес. Вопросы

Можем ли мы достичь поставленной тактической задачи, например, подготовка технико-коммерческого предложения, используя те ресурсы, которыми располагаем в настоящий момент? Какие нужны еще эксперты? Насколько они доступны? Что нужно сделать, чтобы получить их?

Свойство местности:

Простреливаемость

Оценка: Насколько свободно местность простреливается из разных видов оружия

...

Бизнес. Вопросы

Какие вопросы в процессе обсуждения может задать нам клиент? У нас есть эксперты, чтобы ответить на них? Мы согласовали возможность референциального визита Клиента к нашему Заказчику заранее? Мы имеем доступ к топ менеджеру Клиента (ЛПР)? Наш генеральный директор доступен для встречи в нужные нам сроки?

Свойство местности:

Маскировка

Оценка: Насколько хорошо можно маскировать солдат и технику на местности

...

Бизнес. Вопросы

Насколько наш конкурент осведомлен о наших планах? Какие меры защиты коммерческой информации мы собираемся предпринять?

Свойство местности:

Оборонные свойства

Оценка: Насколько местность помогает обороняющемуся

...

Бизнес. Вопросы

Как мы оцениваем устойчивость положения конкурента, который уже много лет работает у Клиента? Как разрушить этот союз? (смотрите также главу «Партнерство»)

Свойство местности:

Обзор

Оценка: Насколько хорошо видны маневры противника

...

Бизнес. Вопросы

Как и от кого мы получаем коммерческую информацию о действиях конкурента? Насколько она точна и непротиворечива? (смотрите также главу «Сборинформации»)

НАСТУПЛЕНИЕ

Эта стратегия заслуживает отдельного внимания. В первую очередь потому, что она далеко не всем и не всегда подходит. Часто компания, переоценив свои ресурсы или не выполнив полный анализ конкретной ситуации, оказывается перед необходимостью менять стратегию по ходу конкурентной борьбы, снижать цену и осуществлять другие действия, чтобы спасти ситуацию.

Сначала мы дадим ответы на общие вопросы, а затем рассмотрим варианты этой стратегии, чтобы провести ее анализ достаточно глубоко.

Итак, первый вопрос, – когда же следует выбирать эту стратегию?

Превосходство 3:1;

Критерии 1:1;

Конкурентов нет.

Рассмотрим эти пункты подробнее.

Превосходство 3:1 . Речь идет о том, что Вы имеете превосходство 3:1 над ближайшим конкурентом. Что нужно оценивать? Стандартную маркетинговую смесь, то есть основные факторы, являющиеся предметом маркетингового управления. Речь о «пяти P». Это первые буквы «Р» пяти английских слов:

Product – продукция,

Price – цена,

Place – место или канал распространения,

Promotion – продвижение,

Personnel – персонал.

Ранее использовалось понятие «4Р». Последняя «Р», из пяти указанных, крайне важна в продажах НТ решений крупным предприятиям. Речь идет как о поддержке процесса продажи, так и исполнения контрактов на всех фазах. Добиться указанного перевеса в реальности почти невозможно. Что делать? Одну из идей может подсказать «фабрика грез» Голливуд. Именно он создает образ современной Америки, который в действительности, как нам известно, далек от того, что мы видим в художественных фильмах. Но, один раз выбрав этот путь, вам уже нельзя будет «спускаться с пьедестала». Кроме того, независимо от реальных финансовых успехов, нужно будет тратить значительную часть средств на поддержание имиджа. Если вы готовы, то этот путь позволит вам, если и не создать преимущество 1:3, то создать иллюзию, что оно есть.

Критерии принятия решения соответствуют 1:1 . Если не ваши архитекторы составляли техническое задание, но оно им известно детально, их оценка положительная на 95 % и выше, то можно считать вопрос закрытым. В реальной жизни у крупных клиентов так много пунктов, привнесенных разными ЗС, что достижение даже 90 % соответствия – уже чудо. Что делать? Воздействовать на составителей ТЗ на всех стадиях, принимать активное участие в семинарах и заседаниях, активно использовать подготовительную стратегию.

Конкуренция отсутствует . А такое бывает? Далее мы рассмотрим одну из стратегий – «партизанскую». В этом отдельном случае такое возможно. При открытой борьбе вас спасет уникальная экспертиза. Еще один из приемов, – объединение нескольких сложных проектов в один, при условии, что вы обладаете экспертизой для ведения каждого из них или построили альянс, который позволяет вам это обеспечить (см. ниже главу «Партнерство»). Это в разы сокращает количество конкурентов. Иногда помогает обратное действие, – разделение конкурса на этапы, когда само решение выбирается в начале, вы можете обеспечить его выбор на все 100 %, а исполнитель проекта выбирается на следующем этапе по сложной схеме в несколько этапов, с контролем промежуточных результатов каждого из них вашим Куратором (термин введен выше в главе «Персоны»). Последняя стратегия близка по сути к стратегии «Занятие ниши».

Если вы выбрали нападение, то вам придется сражаться с конкурентами «лицом к лицу», а ваша борьба будет потреблять чрезвычайно много ресурсов компании. Если вы лидер на рынке, а указанные выше критерии работают, то эта стратегия для вас. При всей «крутости» не следует забывать о том, что битва происходит на более низких уровнях принятия решений (прочитайте о садовниках, ученых и боксерах в главе «Персоны»).

Выше приведен пример выигрыша компании PLAN у лидера рынка компании COSTS. В тот момент компания COSTS была фактически единственной в России, ведущей столь крупный проект по указанной тематике – ДПП. По моему глубокому убеждению, компания проиграла именно из-за того, что не учла уровня, на котором происходило сражение.

Президент холдинга, в который входит компания «Приборостроительный комбинат», с большим уважением относится к Японии вообще и к будо , в частности. Зная это, COSTS привлекла на свою сторону вице-президента крупного японского холдинга, который является довольно известной персоной в мире бизнеса. COSTS попросила его оценить перспективу работы с компанией PLAN. Референты этого якудзы составили убийственный отчет. Вообще говоря, после получения президентом холдинга такого документа, вопрос с отказом от решения COSTS следовало закрыть, а тендер остановить.

Но! К этому моменту компания PLAN и ее партнер обеспечили поддержку своего проекта у большинства членов тендерного комитета. Активность же, связанная с новым проектом, была так высока, что остановить ее – означало деморализовать большой коллектив, который и обеспечивал поддержку ДПП на предприятии. Отказ от проекта нес известные риски, в том числе потери специалистов. На это руководство комбината пойти не могло.

Таким образом, компания PLAN и ее партнер использовали особенности большого бизнеса, когда игра идет по таким правилам, что даже всесильный президент холдинга вынужден учитывать мнение экспертов, которые на 5 уровней ниже его в иерархии компании.

Закономерным результатом явился выигрыш компании PLAN и ее партнера.

Несколько советов по тому – какой подход следует использовать.

Шаг 1. Оцените, что вы реально представляете лучший выбор для Клиента.

Шаг 2. Готовьте конкурс в тайне, скрывайте подготовку насколько это возможно долго.

Шаг 3. Создайте максимально благоприятные условия для быстрого проведения конкурса.

Шаг 4. Используйте подготовленные заранее опросы, тесты, аналитические отчеты, исследования, сравнительное обоснование, референциальные визиты, сравнение стоимости.

И еще раз. Именно скорость и элемент неожиданности помогут вам в первую очередь. Крупные игроки, которые могут составить реальную конкуренцию, медлительны.

Решаясь на открытую битву, вы принимаете на себя следующие риски :

• Неверная оценка собственных возможностей;

• Недооценка конкурентов;

• Излишнее доверие к прошлому успешному опыту;

• Ошибки ваших экспертов в оценке учета требований Клиента. Наконец, прежде чем рассмотреть элементы наступательной стратегии, следует сказать, что стратегия наступления используется наиболее часто. Именно стратегия наступления наиболее часто приводит к поражению.

Давайте обратимся к маркетингу. Традиционно в маркетинге выделяют шесть основных типов наступательных стратегий, описанных ниже. Учитывая, что мы обсуждаем работу с крупными компаниями, мы можем применить при работе с отдельными клиентами некоторые моменты этой маркетинговой теории. Кроме того, наиболее крупные предприятия представляют собой целые отрасли и могут рассматриваться как отдельные рынки. Например, ОАО «РЖД», ГОСКОРПОРАЦИЯ «РОСАТОМ». Стратегия, направленная на превосходство или сбалансирование сильных сторон конкурентов

Это силовая стратегия, ориентированная на открытую борьбу. Вы как бы противопоставляете свои возможности возможностям противника. Есть два варианта: изматывание или подавление. При изматывании предполагается нивелирование превосходящих или равных по силе возможностей конкурентов. Успехом можно считать ситуацию, когда противник или противники откажутся от контрдействий. Стратегия подавления используется в тех случаях, когда планируется захват потенциально выгодной части рынка у более слабых конкурентов, например, за счет максимального снижения цены вплоть до отказа от прибыли. Применение силы истощает не только конкурентов, но и вашу компанию. « Борьба на износ может длиться многие месяцы и даже годы; соперники выходят из нее совершенно изнуренными » (11, с.36). Риск в том, что на место утративших силу противников могут прийти новые.

Стратегии, главной целью которых является использование слабых сторон конкурентов

Используются намного чаще, чем силовые. В основе – поиск слабых мест и недочетов конкурентов и дальнейшее наступление именно в этих направлениях.

Прославленные стратеги древнего Китая рекомендовали выбирать слабые места для атаки, которые они называли пустотой (11, с.36):

« Форма у войска подобна воде: форма у воды – избегать высоты и стремиться вниз; форма у войска – избегать полноты и ударять по пустоте ».

Направления:

♦ Поиск и разработка новых моделей предложений или услуг, которые остались незамеченными противниками, но при этом пользуются спросом у потребителей. Довольно часто такая стратегия позволят создать новую технологическую нишу;

♦ Разработка тех сегментов рынка, которыми конкуренты по каким-либо причинам пренебрегают или не имеют возможности воспользоваться;

♦ Улучшение условий обслуживания клиентов по сравнению с прямыми конкурентами из этой области рынка;

♦ Улучшения качества и гарантии своих товаров и услуг по сравнению с таковыми у противников;

♦ Использование активной рекламы. В этом случае необходимо для клиентов создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенной компании за большие деньги;

♦ Направить все свои усилия на те сегменты рынка, которые конкурент не смог охватить полностью.

Как показывает практика, наступательные стратегии с использованием слабых сторон конкурентов более эффективны, чем силовые стратегии. Прощупать соперника, найти его слабые места и ударить по ним гораздо разумнее, чем сталкиваться лоб в лоб. Стратегии, в основе которых лежит одновременное наступление сразу по нескольким направлениям. Часто такую стратегию называют «фронтальным наступлением».

Суть понятна из названия группы. Следует понимать, что для ее реализации необходимы крупные финансовые, людские и производственные ресурсы. Ведь планируется одновременное наступление по всей ширине фронта.

Главный расчет таких действий состоит в том, чтобы противник рассредоточил все свои силы сразу по разным направлениям и утратил при этом гибкость действий и возможность целенаправленно и планомерно наносить контрудары.

Сунь-Цзы в своем «Трактате о военном искусстве» писал (11, с.242)

« Война – это путь обмана ». Моя рекомендация – никогда не наступайте по всему фронту, но создайте видимость у ваших конкурентов, что вы делаете именно это. Такой подход потребует от них чрезмерных затрат ресурсов и рассеет их внимание. Идея та же, что в стратегии отвлечения

Стратегии, которые ориентированы на поиск рынков с низкой конкуренцией и создание новых

Данный вид наступательных стратегий является рискованным, – речь идет о вложении ресурсов в недостаточно исследованные области рынка. В случае успеха финансовый потенциал и выгода от таких действий намного превышает описанные ранее стратегии.

К данному типу можно отнести и инновационные стратегии, имеющие прямое отношение к области высоких технологий. Наступательная инновационная стратегия характеризуется ориентацией на исследования в сочетании с использованием новейших технологий. Выше описан пример, в котором компания PLAN использовала именно эту стратегию. Эта стратегия близка к стратегии «Занятие ниши», о которой читайте далее

Стратегия отвлечения

Основная идея – отвлечь конкурента на защиту определенного сегмента рынка, а затем в самый неожиданный момент нанести удар в совершенно другую область.

Требуется обладать максимальной информацией о конкуренте, оценить его вероятные действия и правильно выбрать момент для завершающего основного удара.

Партизанская война

Прекрасно подходит для небольших компаний, которые только приступили к завоеванию рынка. Такие компании не имеют ресурсов и опыта ведения широкомасштабных операций по захвату рынка конкурентов.

Лучшее поведение – нанесение точечного удара с последующим отходом. Цель – получить небольшое кратковременное преимущество, которое необходимо как можно быстрее использовать для получения выгоды.

Способы партизанской войны:

♦ Атака направлена на сегмент рынка, который не представляет интереса для основных противников;

♦ Атака, которая направлена на те предприятия холдинга Клиента, которые имеют слабую приверженность к услугам ваших конкурентов;

♦ Атака на сегменты рынка, которые слишком обширны для противников и поэтому концентрация ресурсов конкурентов в них наиболее низкая;

♦ Тактика разового снижения цен;

♦ Тактика резкого всплеска активности с целью захвата тех предприятий Клиента, которые могли бы выбрать решения ваших конкурентов.

Период пожинания плодов

В случае, когда наступательная стратегия завершается успешно, следует период «пожинания плодов». Это время, когда компания, совершившая нападение, пользуется выгодами полученного конкурентного преимущества. За этот период прибыли фирмы выше, чем в любой другой период.

Нужно учесть, что со временем конкуренты переходят к контратакующим действиям, и конкурентное преимущество разрушается. Так продолжается до тех пор, пока оно не будет «сведено на нет» противниками, которые обладают достаточным потенциалом и ресурсами.

Таким образом, для удерживания на вершине рынка, фирме необходимо постоянно совершать нападения по всем сегментам рынка, опережать конкурентов в стратегическом планировании и укреплять этим свои позиции.

ВЫВОДЫ Атака «лоб в лоб» не лучшая тактика, а китайские стратеги считали ее худшей (11, с.64): «Не иди против знамен противника, когда они в полном порядке; не нападай на стан противника, когда он неприступен».

ОБОРОНА

Хотелось бы отметить одну важную особенность – оборонительные стратегии практически никогда не дают возможность создать конкурентное преимущество. Для этого необходима наступательная стратегия. Почему? Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их, согласно Портеру (10), можно рассматривать как основные рыночные силы.

Когда же мы говорим об обороне, то предполагаем не проактивный, а реактивный подход на внешние воздействия указанных сил. Причиной, как правило, является нехватка ресурсов. Возможно, предприятие, выбравшее стратегию обороны, достигло определенного желаемого уровня, либо же по каким-то причинам прекращает развитие. Тогда его главной задачей становится удержание своих позиций на рынке. Особенно это касается предприятий, работающих в сфере ИТ.

Возможно, что компания заняла свою нишу у крупного Клиента и достигла того самого желаемого уровня дохода. Она наладила связи и отношения. Для следующего броска, расширения, захвата новых рубежей компании требуется переход на следующий «энергетический уровень». Откуда планирует брать энергию компания, которая «засела в обороне»? Конечно, от своих Клиентов, которых, согласно «бостонской матрице», определила в «дойные коровы». Такая компания, использует свои связи с Клиентом очень активно. Порой трудно понять – где сотрудники Клиента, а где этой компании. Часто даже критерии принятия решений по выбору поставщика создаются именно ей.

Сражение происходит на уровне директоров департаментов Клиента. Занимая оборону, вам нужно использовать ваши «географические» преимущества, а именно расположение на территории Клиента. Что следует знать и предпринимать? В первую очередь всю информацию о лицах, получивших конкурсную документацию (далее КД) от Клиента. Вам выгодно дать совет Клиенту по списку возможных участников. Вам нужно в режиме on-line знать, кто ответил Клиенту, кто начал с ним общение, какие идеи выдвинул. Вы должны быстро реагировать на инициативы конкурентов либо нивелируя их, либо подрывая авторитет к самим конкурентам.

ЗАКАЗЧИК: Стальхолдинг, Москва, 2005

Олег был экспертом по продукту и уже неделю ломал голову в поиске ответа на вопрос, – что противопоставить идеальному решению конкурента. Ответа не находил. Он слишком хорошо знал оба продукта. Решение конкурента было высокотехнологичным и лучшим в своем классе.

По совету своих европейских коллег, Олег обратился к биржевым сводкам и узнал, что конкурент сильно сдал за последний год, терпит колоссальные убытки, а компания конкурента, скорее всего, будет поглощена в ближайшее время. Следствием этого может быть ухудшение в обслуживании их клиентов, в том числе и в России, а также отказ от отдельных продуктов.

Деловая этика компании запрещала действия против конкурентов, связанные с их дискредитацией в глазах клиента. Но, с другой стороны, «На войне и в любви все средства хороши». Олег отправил письмо директору Стальхолдинга со своего персонального почтового ящика в yandex. Он выразил обеспокоенность финансовым состоянием конкурента и приложил ссылку на биржевые сводки.

Оставшиеся после первого раунда конкуренты, в котором компании проходили квалификационный отбор, не представляли опасности.

Конкурс был выигран.

Необходимо пользоваться тем, что вы уже у Клиента и всячески влиять на критерии принятия решений. Приведенный выше пример с влиянием на этапе «Квалификация участников конкурса» показывает, что найти решение можно всегда.

Для удержания позиций вам скорее всего нужно будет снижать цену год за годом, или, учитывая инфляцию, не повышать ее так, как вы это делаете для других, менее важных клиентов. С этим обстоятельством вступает в противоречние необходимость обеспечивать высокое качество обслуживания вашего VIP Клиента. Ведь он уже знает всех ваших экспертов и требует лучших.

Чего нельзя делать? Переоценивать собственные возможности и недооценивать конкурентов. Выше в главе «Понимание потребности» приведен примеры обороны, которую не смог удержать конкурент компании PLAN -компания COSTS. И именно по указанным причинам, – неадекватная оценка реальности.

ЗАНЯТИЕ НИШИ

Одна из действенных стратегий на рынке высоких технологий – занятие ниши.

Когда нам следует подумать об этом? Например, вы получаете от Клиента обратную связь и он сообщает, что ваше решение оценивает как слишком слабое по отношению к конкуренту. При этом речь идет о сложном проекте. Например, проект включает поставку и внедрение программного обеспечения (ПО), поставку оборудования (серверов, маршрутизаторов), обучение проектной команды Клиента, разработку узкоспециализированного ПО для конкретной задачи и его интеграция в общую систему. Описанная ситуация встречается часто. Ее очень любят компании – системные интеграторы. Клиент, как правило, понимает, что одной компании решить все задачи и обеспечить высокое качество трудно. Если вы сможете предоставить Клиенту достаточно проработанные аргументы, он может пойти на то, чтобы разбить проект на несколько меньших проектов. Решение в этом случае будет приниматься в пользу продукта, лучшего в своем классе.

Какие подходы следует использовать?

• Предложите решение в выбранной вами нише и акцентируйте внимание на принципе «лучшее решение в классе».

• Концентрируйте внимание Клиента на ключевых компетенциях, которые являются вашими сильными сторонами.

• Оцените выгоды от сотрудничества с лидерами, особенно с генеральным подрядчиком, который берет на себя роль интегратора.

• Вам нужно будет доказать Клиенту возможности интеграции с общим решением: гарантии, референции, тесты.

Вам нужно будет уделить внимание формированию доверительных отношений не только с клиентом, но и с другими игроками. Это позволит вам лучше ориентироваться в ситуации и получить дополнительную страховку на случай мелких недоразумений, которые могут произойти со всяким. Вообще, дружественное сосуществование с другими игроками облегчит вам жизнь. Вы можете сказать им что-то вроде: « Я считаю, что хорошо, когда ты живешь сам и даешь жить другим. Ведь мир так огромен. Не так ли? » Не стремитесь сразу получить положительный ответ. Им нужно привыкнуть к вашему присутствию. Возможно, они воспринимают его как неизбежное зло, но со временем привыкнут и даже могут стать вашими союзниками. Вы можете сознательно отделить себя от остальных игроков. Зачем вам это может понадобиться? Дело в том, что вы представляете «лучшее решение в своем классе», что предполагает и высокий уровень обслуживания. Общий крупный проект, частью которого является предоставляемое вами решение, как правило, включает много зависящих друг от друга частей. Крайне важен именно вопрос интеграции. И именно этот вопрос традиционно обходят вниманием главные подрядчики. Ведь он требует экспертизы высокого уровня, а значит и затрат. Как следствие, проблемы возникают именно на стыках технологических решений. Как ведет себя большинство игроков в этой ситуации? – Вот именно, начинают перекладывать ответственность друг на друга. Если вы на раннем этапе отделите себя от решения вопросов интеграции, то это защитит ваши доходы. Тем не менее, рекомендую заложить какой-то объем консалтинговых услуг на совместную проработку вопросов интеграции. Возможно, вам придется доказывать, что вы решили все вопросы интеграции с общим решением со своей стороны. Возможно, от вас попросят гарантии, общения с вашими референциальными заказчиками, участия в тестировании. Вас не может это не волновать. Ведь вас интересует развитие отношений с Клиентом, а оно базируется на сотрудничестве и учете его интересов.

Какие недостатки в таком подходе?

• Вам потребуется привлечение специалистов высокого уровня, которые могут проработать сложную аргументацию и составить обоснование для Клиента. Это может потребовать много сил и времени на процесс продажи.

• Вы можете потратить очень много ресурсов, но не убедить Клиента разбить проект на части и выбирать решение лучшее в своем классе.

Что ваша компания может извлечь из такого подхода?

• Существует много ситуаций, когда предложенный путь – единственный. Особенно, если Клиент имеет давнюю историю отношений с вашими конкурентами.

• Это может стать началом длительного сотрудничества и позволит в будущем шаг за шагом добавлять новые решения, занимая все новые и новые ниши.

• Это позволит вам победить доминирующего конкурента.

ЗАКАЗЧИК: Теле7, Москва, 2007

Крупная софтверная компания PLAN поставила надежное и мощное программное обеспечение (далее ПО) для российского холдинга Теле7, обыграв ближайшего конкурента 1С. На 1-ом этапе предполагалось внедрение ПО в головной компании, а в дальнейшем был намечен тираж в 1000 подразделений холдинга по всей стране. Стоимость рабочего места PLAN была выше, но она рассчитывала на тиражирование и на 1-ом этапе существенно снизила стоимость решения. Само решение как никакое другое обеспечивало возможность качественной обработки и хранения большого объема данных от всех предприятий холдинга Теле7. При исполнении 1-ого этапа компания PLAN решила сделать упор на качество, чтобы убедить клиента в своей надежности и выиграть следующий тендер на тиражирование ПО.

Интегратор Макс, проигравший тендер в Теле7 с пакетом 1С, нашел в Новосибирске дочернее подразделение компании Теле7 и за мизерную плату предложил внедрить ПО 1С, а также обеспечить интеграцию этого решения с решением, которое внедряла для холдинга компания PLAN.

Когда PLAN завершила внедрение своего качественного ПО в головной компании холдинга, Макс уже выполнил 3 успешных внедрения в Новосибирске, Красноярске и Екатеринбурге, а также обеспечил интеграцию с решением компании PLAN. Стоимость рабочего места 1С была ниже в разы, а стоимость специалистов в регионах – ниже на порядок, чем у компании PLAN. Это автоматически предопределило выбор компании Макс как поставщика ПО для региональных подразделений Теле7 и как компанию, обеспечивающую интеграцию всего ПО.

Проект оказался убыточным для компании PLAN, которая рассчитывала на прибыль от тиража, доставшегося компании Макс.

Компания Макс использовала стратегию занятия ниши. Занятая игроком ниша оказалась довольно большой. АМ компании Макс умело сыграл на вечном противостоянии менеджеров головного московского офиса Теле7 и его дочерних предприятий. Установленный им контакт, а также успешное и быстрое внедрение обеспечили ему победу, а поддержавшим его менеджерам компании Теле7 из Новосибирска – карьерный рост в компании Теле7. Ведь они обеспечили существенную экономию в рамках всего холдинга, инициировав проект в своем офисе. АМ компании PLAN после победы в конкурсе Теле7 «почивал на лаврах» и передал «бразды правления» менеджеру проекта компании PLAN, который качественно выполнил поставленную задачу и внедрил решение PLAN в головной офисе компании Теле7. Таким образом, АМ упустил инициативу. Он должен был обеспечить дальнейшее развитие успеха, которое, как выяснилось, не было предрешено заранее.

ОТСТУПЛЕНИЕ

Если наступательные и оборонительные стратегии может выбрать само предприятие, то стратегия отступления является вынужденной мерой, направленной на снижение издержек и сворачивание бизнеса.

В приведенном ниже примере имена, названия, даты и место действия изменены, как и ранее.

КЛИЕНТ: Правительство Псковской области, 2000

Андрей подружился с Петром в Санкт-Петербургском университете. Судьба разбросала их по разным предприятиям, но связь они поддерживали. Андрей стал инженером в компании ТелеСвязь, а Петр коммерческим директором в ПсковСвязь в Пскове. Телесвязь имела более 10 представительств по России. В Нижнем Новгороде у компании не было представительства, но был партнер – ПсковСвязь. Как-то Петр позвонил Андрею в Питер:

– Наши компании – партнеры. Нужно сделать проект по связи для области. Прибыль небольшая, но сам проект – очень крупный. Требования к телефонии жесткие, плюс использование в качестве ключевого элемента проекта мобильных радиостанций Мотор. Можно использовать продукцию поставщика АВА, но предполагается, что Мотор будет основным поставщиком. Сделаете?

Андрей попытался выяснить детали и понять, – почему бы не использовать линейку продуктов основного вендора Телесвязь компании АВА? Но Петр ответил, что это уже отработанный вопрос и изменение условий грозит потерей доверия и собственно заказа.

Далее прошло два месяца согласования деталей, задания, эскиза и спецификаций. Связи с компанией Мотор удалось быстро восстановить, – давно их оборудование не закупалось и не поставлялось в Россию в таких объемах. Мотор дал хорошие скидки.

Далее расчеты, согласования и подготовка предложения. Дело шло к концу ноября, – время завершения конкурсов в госструктурах, когда нужно срочно использовать бюджетные деньги. Опоздание = потеря проекта.

Далее следует череда неудач. Андрей готовит расчет и отправляет его коммерческому директору офиса Алексею. Алексей должен согласовать расчет (состав спецификации, все цены, маржу и прочее) с директором департамента телекоммуникаций и связи Колесом. Колесо очень не любит Алексея, – слишком дорого для его имиджа обошлись успехи Алексея в Красноярске. Алексей понимает это и просит согласовать расчеты с Колесом директора офиса СПб. Ответа нет неделю. Сроки поджимают. Алексей через вице-президента просит поддержки президента компании. Наконец, расчет согласован и шеф Алексея получает подтверждение расчета. Речь о выигрыше очень крупного тендера. Для Колеса это нежелательный успех неподконтрольного ему менеджера.

По просьбе Алексея вместе с делегацией в Псков для встречи с директором департамента финансов Правительства едет вице-президент компании. Встреча проходит в теплой дружеской атмосфере и длится оговоренные 35 минут. Дама оказывается авторитетная и властная. Смотрит в глаза, – требует устных обязательств, что ТелеСвязь не подведет и обязательства выполнит. После взаимных заверений «все сделать идеально» встреча завершается.

Начато согласование договора. Проект договора доходит до заместителя Колеса. Заместитель отклоняет проект расчета и всю сделку. Это случилось за три дня до deadline, когда документы для участия в конкурсе должны быть поданы в Правительство Псковской области. Объявленная заместителем Колеса причина – низкая, почти нулевая маржа. По его мнению, нужно было продавать дороже и такой контракт не выгоден компании. Заместитель отказывается от предыдущего согласования. Директор офиса СПб «потерял» важное письмо с согласованием цены. Алексей едет в Москву и три дня пытается согласовать или изменить расчет. Колесо подтверждает отказ его департамента от участия в конкурсе. Это уже второй отказ полученный Алексеем от Колеса. Первый отказ обошелся потерей крупного Заказчика из оборонной промышленности СПб. Причем, как и в первом случае, характерно не столько наличие проблемы, хотя у Алексея возникли сомнения в том, что она реальна, сколько полное нежелание сотрудничать и решать ее. Ведь найти компромисс можно всегда.

Попытки Алексея привлечь президента компании ничего не дают, – он верит Колесу. Кстати, Колесо через 6 месяцев уволился из ТелеСвязь. Парадокс в том, что именно президент породил зависть Колеса к Алексею своими похвалами его успехов.

ТелеСвязь направил письмо директору департамента финансов Правительства Псковской области с отказом от участия в конкурсе. У дамы был сильный взрыв эмоций и ее можно понять. Она сообщила, что если узнает, что хотя бы одна компания в области заключит договор с ТелеСвязь, – она ее разорит. Дама была по совместительству зам директора Стальбанка, принадлежащего крупному региональному производителю. Ее угроза была вполне обоснована. Компания ПсковСвязь вскоре прекратила свое существование. Ну а ТелеСвязь осталась без крупного контракта и потеряла значительную часть регионального рынка.

В песне Бориса Гребенщикова есть слова: «По последним данным разведки, мы воевали сами с собой». Итак, как видно, внутренний разлад в компании

ТелеСвязь стал причиной потери крупного контракта, а также упущенных новых возможностей. Это пример вынужденного отступления, хотя причина внутренняя. Мой опыт показывает, что часто не конкуренты и внешние обстоятельства, а именно внутренние трудности мешают крупным игрокам получать выгодные контракты и побеждать.

Существует набор рисков, которые компания принимает на себя вместе с решением об уходе. Все они сработали в ситуации с компанией ТелеСвязь из этой истории. Это, в первую очередь, разорванные отношения и сожженные мосты. Клиент, – в примере это директор департамента финансов, – чувствует себя брошенным в трудной ситуации. Телесвязь без боя отдала конкурентам часть рынка.

Что вас может подтолкнуть к решению о выборе стратегии отступления?

• Отсутствие реальной вероятности победы.

• Недостаток времени.

• Действия со стороны Клиента, которые явно показывают, что победит ваш конкурент.

• Вероятно, что Клиент не имеет достаточный для реализации размер бюджета или явную нехватку других ресурсов и их восполнение нереально.

• Потенциальная сделка имеет высокие риски или низкую маржу, но не представляет интереса, так как не связана с основным направлением деятельности вашей компании, – продажа побочных продуктов.

Как правило, еще до окончания конкурса, при правильно поставленном процессе сбора информации, вы знаете кто победит. Часто, эта ситуация очевидна или почти очевидна и для Клиента и для конкурента еще до подачи технико-коммерческого предложения. Если вы поняли, что вам выгоднее прекратить свое участие в конкурсе, то следует оценить последствия. Они могут быть и положительными. В частности, вы можете провести правильный PR и сообщить Клиенту, что ваша позиция выгодна для него. Такой подход может стать основой для формирования доверительных отношений в будущем. В этом случае очень важно подготовить четкую обоснованную формулировку причин для лиц, принимающих решения. Путем переговоров вам нужно добиться согласия с вашей позицией. Только тогда это станет базисом для будущего сотрудничества, а вы обеспечите себе возможность вернутся, когда ситуация улучшится. Ваш «честный выход» при правильном PR может обеспечить доверие и уважение к вашей компании.

Какие шаги обязательны?

• Совещание команд экспертов с обеих сторон – вашей и Клиента. Цель – анализ ситуации. Упор следует сделать на PR, а не на реальном погружении в тему. Не забывайте, – вы уходите и поэтому вам не следует отнимать слишком много времени их специалистов. Совещание должно быть максимально кратким и по существу.

• Вам нужно обеспечить также краткую встречу топ менеджеров Клиента и вашей компании.

• Следует подготовить устное и письменное уведомления. Последовательность может быть любой, но лучше именно в таком порядке.

Ведь, если на встрече топ менеджеров выясниться, что вы им все еще нужны для торговли с вашим конкурентом, а ваш официальный отказ уже отправлен, – вы поставите Клиента в неудобное положение, а сами от ухода не получите никакой выгоды. О какой выгоде речь? Об этом – следующая история. МегаХолдинг, Екатеринбург, 2007 год

АМ компании PLAN Алексей действовал по всем правилам бизнеса от момента первой встречи. МегаХолдинг уже был его постоянным Заказчиком. Алексей знал – как следует вести с ними дела и через два месяца почти догонял конкурента ALP. Прошло не менее десятка встреч и совещаний, обсуждений и обмен сотнями электронных писем. Компания PLAN принимала участие в разработке критериев победы в конкурсе.

Решение PLAN включало в себя задачу планирования производства (далее ПП). Оно уступало решению конкурента ALP, которое было лучшее в своем классе. Тем не менее, экспертам компании PLAN удалось победить скептицизм экспертов МегаХолдинга. Через два месяца только PLAN и его ближайший конкурент ALP пришли к финальной стадии конкурентной борьбы.

Перед выбором эксперты PLAN провели прекрасную демонстрацию для вице-президента МегаХолдинга. В конце, встреча была сорвана неудачными ответами на вопросы, которые давал эксперт PLAN. Подвела его манера выражать свои мысли, и начинать каждый ответ со слов: «Нет, но…» В третий раз услышав на свой вопрос о важных свойствах решения ответ «Нет», вице-президент извинился и вышел, не дослушав, что же там имел ввиду эксперт PLAN, разворачивая мысль после слова «но». Попытки дойти до финиша первыми провалились.

Через месяц после окончания конкурса Алексей узнал, что выигрыш компании ALP был предрешен. В нем были лично заинтересованы лица, принимающие решение.

Алексей продолжил общение с менеджерами МегаХолдинга. Он развернул тему сотрудничества, подчеркнув его выгоды, а также инвестиции времени и ресурсов, которые сделала компания PLAN в решение задачи ПП для МегаХолдинга. Алексею удалось найти понимание, а также заключить договор в рамках развития старого проекта. Доход компании PLAN от этой сделки превысил выигрыш конкурента ALP в конкурсе.

Итак, получение выгоды возможно, даже в случае проигрыша конкурса. Для того, чтобы использовать этот шанс, следует поддерживать максимально доверительные отношения с Клиентом и демонстрировать ему вашу приверженность к постоянному долгосрочному сотрудничеству. Да, сейчас вы не заключили договор, но ведь жизнь после этого не останавливается!

Мне известны случаи, когда директора компаний, получив информацию о личном интересе со стороны лиц, принимающих решение, в победе конкурентов, инициировали скандальное расследование и результаты конкурса отменялись. Но это не давало им возможности начать сотрудничество и они, кроме вреда конкуренту, ничего не получали, так как закрывали себе возможности дальнейшего сотрудничества с Клиентом. Ведь никто не хочет работать со скандалистами.

Последнее утверждение следует пересмотреть, если в конкурсной документации содержится возможность заключения договора с компанией, занявшей следующее место в списке конкурсантов. Как правило, оговорка содержит текст такого содержания: « Если Клиент по каким-либо причинам не может заключить договор с победителем конкурса, например, из-за отказа последнего от взятых на себя обязательств, то право на заключение договора с Клиентом переходит к компании, занявшей следующее место в списке конкурсантов ». Иногда дискредитация конкурента и связанных с ним членов комиссии может аннулировать все результаты конкурса. Если это не так, то уход конкурента дает вам возможность выиграть конкурс. Все же, до начала активных действий следует взвесить ценность для вашей компании победы в конкурсе и риск неизбежного ухудшения отношений к вашей компании. Ведь мы говорим не об одноразовой поставке, а о сложных проектах и долгосрочном сотрудничестве.

Возможно, более эффективным будет не открытый скандал, а давление на членов комиссии с использованием известной вам информации. Использование такого подхода описано в следующей главе.

ПАРТНЕРСТВО

Часто нам кажется выгодным вступление в альянс с сильным партнером. Всегда ли хороши альянсы? Обратимся к классике. Нам нужно опять прибегнуть к аналогии между военными действиями и конкурентной борьбой. В своем трактате «Государь» Никколо Макиавелли пишет: «Опасны слишком сильные союзники – далеко не всегда удаётся таскать каштаны из огня чужими руками, и, допустив сильного союзника в сферу своих интересов, можно в один прекрасный момент обнаружить, что при разделе трофеев тебе достался неожиданно маленький кусочек, а то и вовсе не досталось ничего».

Рассмотрим один из возможных, и, к большому сожалению, часто встречающихся сценариев развития партнерских отношений.

«Завод по производству напитков», Новосибирск, 2002

Антон из компании Инфор в течение 6 месяцев ездил на Завод как на работу и тщательно обсуждал детали будущего проекта системы документооборота. Он потратил на эту работу более половины своего времени. Этот риск был оправдан, так как в случае успеха, Антон мог выполнить свой годовой план продаж.

Антон четко и аккуратно провел все встречи и организовал их на всех возможных уровнях. Целесообразность приобретения системы была доказана, были представлены экономические расчеты, показаны демо ролики и разработано техническое задание.

По счастливому совпадению, во всех городах, где находились филиалы Завода также располагались офисы компании Инфор, которую представлял Антон.

Дело шло к подписанию контракта. Согласно процедурам Завод должен был провести тендер на приобретение системы. В ТЗ, полученное компанией Инфор, был включен новый раздел, – поставка оборудования компании HuРa. Причем, ранее эта тема не обсуждалась. Компания Инфор была системным интегратором и партнером HuРa в России, поэтому включение в объем контракта требуемых серверов не представляло никаких трудностей.

Непосредственно перед подачей технико-коммерческого предложения (ТКП) выяснилось, что в тендере решила принять участие компания Моно, которая также была системным интегратором и уже несколько лет подряд поставляла оборудование компании HuРa Заводу. Антон изучил ситуацию и обнаружил, что в компании Моно нет менеджера, который бы отвечал за работу с Заводом, этим занимается исполнительный директор Жук. На предложение о встрече Жук отказался, сославшись на занятость. Антон немедленно привлек к работе своего менеджера – коммерческого директора компании Инфор Андрея.

Андрей согласовал с головным офисом компании Инфор в Москве подачу совместного с Моно ТКП, если удастся договориться о сотрудничестве, а также о демпинге по цене на оборудование HuРa, – если нет. Одновременно был привлечен консультант Инфор по работе с компанией HuРa, который согласовал приемлемую цену для поставки серверов HuРa на Завод.

Андрей связался с Жуком, предложил встречу и объяснил выгоду сотрудничества. Жук от встречи отказался, но обещал подумать над идеей сотрудничества. До передачи предложения оставалось 5 дней. Андрей назначил звонок Жуку на следующий день. Через сутки Жук подтвердил готовность к сотрудничеству и подачи Заводу совместного ТКП. Еще через сутки стороны должны были обменяться частями ТКП и обсудить детали. Когда подошел срок, компания Моно на связь не вышла, а их директор Жук на звонки не отвечал.

Компания Инфор подготовила 2 предложения: общую часть с Моно и свое с демпинговыми ценами. Еще через сутки удалось установить связь с Жуком. Андрей доходчиво объяснил Жуку варианты: (1) игра идет честно, как и договаривались, и каждый получает свою часть дохода; (2) Моно отказывается от своих слов и тогда Инфор подает предложение с демпинговыми ценами на сервера HuРa, а потери компенсирует из стоимости второй части ТКП – системы документооборота, которая практически продана топ менеджерам Завода. В любом случае Инфор в выигрыше, но Моно может потерять выгодного клиента по серверам HuРa во втором случае. Завод был важным заказчиком компании Моно и они не решились рисковать, – компания Моно подтвердила готовность сотрудничать.

Еще через сутки все топ менеджеры Моно перестали отвечать на звонки из Инфор. Инфор подала предложение по схеме № 2, то есть с демпинговыми ценами по серверам HuРa.

В тот же день Завод остановил тендер. Представитель Завода позвонил Андрею и попросил войти в их положение, понять сложность задачи. Он сказал, что считает ошибочным подход в объединении двух различных задач – поставки серверов и внедрении системы документооборота. Антон и Андрей срочно провели встречу с представителем Завода и выразили большое желание войти в его положение, особенно, если он устно подтвердит, что Инфор станет поставщиком решения по системе документооборота. Это было прямое грубое давление, но оно оказалось действенным, – компания Инфор заключила контракт с Заводом на систему документооборота и получила доход, на который рассчитывала.

Описанные выше отношения не только нельзя назвать идеальными, но они и не являются партнерскими.

Партнерство опирается на доверие и в значительной мере цементируется общими целями партнеров. В данном случае, компания Моно переоценила свои возможности и неудачно попыталась провести оборонительную стратегию, противопоставив ее возможному партнерству, которое при развитии отношений в перспективе могло дать синергетический эффект.

Компания Моно могла бы лучше понять ситуацию и выбрать более успешную стратегию, если бы не отказывалась от общения с Инфор, которое возможный партнер неоднократно предлагал. Фактически Инфор был вынужден идти напролом, – Моно не оставила выбора, а своим отказом от диалога продемонстрировала слабость и уязвимость, что косвенно дало менеджерам Инфор основания считать стратегию нападения приемлемой.

Выше в главе «Понимание потребности» приведен пример удачного партнерства компаний PLAN и системного интегратора SYSTI, который открыл у себя практику в области ДПП и выбрал решение PLAN. Партнерство завершилось победой альянса у клиента «Приборостроительный комбинат». Именно долгосрочное сотрудничество и инвестиции сторон в его развитие (обучение персонала, совместные маркетинговые мероприятия, совместные проекты) дают каждой из сторон уверенность в партнере и укрепляют альянс. Крайне важно поддержание ежедневной информационной связи между партнерами во время конкурса и при подготовке к нему. Если такая связь нарушается со стороны одного партнера, – это является тревожным сигналом для другого партнера о чрезвычайной ситуации.

Какие же правила следует соблюдать при создании союзов?

Артиллерист Макнилли изучил и обобщил правила ведения боя великими китайскими полководцами и применил их к бизнесу. Макнилли рекомендует придерживаться следующих 6 правил (11, с.155):

• Не позволяйте противнику заключать союзы против вас.

• Не нападайте на могущественные союзы.

• Изолируйте соперника и лишь тогда нападайте.

• Используйте возможности своих союзников.

• Избегайте ненадежных союзников.

• Знайте, как поддержать союз и когда его расторгнуть. Нужны ли союзы? Однозначно – да.

Вот, что писал губернатор округа Хуанчжоу Ду Му (11, с.162) о переоценке своих сил: « Кто не заботится о том, чтобы помогать соседям, и не составляет взаимовыгодных планов, но лишь преследует собственные цели и полагается только на свою военную мощь, чтобы держать соперника на расстоянии, – тот рискует потерять свои города и разрушить свое государство ».

Поддержание своих союзов должно волновать АМ и его руководителей наряду с устойчивостью собственного бизнеса. Чжан Юй писал (11, с.164):

« Я вознагражу будущих союзников драгоценностями и шелками, я свяжу их торжественными клятвами. Я буду неуклонно соблюдать договоры, и тогда мои союзники непременно помогут мне ».

Одновременно, это означает риски при конкуренции с сильными альянсами. Первое, что нужно сделать, – это разрушить их (11, сс. 161, 39): « Иногда нужно вбить клин между правителем и его министрами, а в других случаях – изолировать врагов от союзников. Внеси между ними разлад, чтобы они расстались, и ты сможешь строить планы против них … Изучи его союзы и постарайся свести их на нет. Если у врага много союзников, воевать с ним трудно, ибо он силен; если их нет, задача гораздо легче, ибо враг слаб ». ВЫВОДЫ

• Нельзя переоценивать собственные силы.

• Нельзя недооценивать альянсы противника. Важно до начала активной фазы конкуренции – разрушить эти альянсы или ослабить насколько возможно.

• Следует правильно выбрать союзников:

– у вас должны быть общие цели;

– у вас должны быть выстроены отношения взаимного доверия;

– они не должны быть сильнее вас;

– вам следует активно управлять отношениями с партнерами;

– нужно грамотно использовать ресурсы партнеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы снова вернуться к вопросу первого раздела: с чего начать? С поиска менеджера по продажам? Или с попытки понять потребности клиента? Или сначала переработать стратегию всей компании? Эти вопросы задает себе каждый руководитель.

Компания может выстроить успешную работу с крупными клиентами, опираясь на менеджеров по работе с клиентами (АМ). От того насколько понятны и насколько соблюдаются правила игры между компанией и АМ во многом зависит успех компании и получение прибыли. Затраты на АМ окупаются, если отношения с ними выстроены эффективно. Планирование и контроль работы с крупными клиентами – основная задача АМ. Контроль работы АМ, содействие АМ, выстраивание деятельности компании в соответствии с потребностями клиентов, – важная часть деятельности топ менеджеров. Она будет эффективной, если в основе деятельности компании – фокус на ее ключевых крупных клиентов и их удовлетворенности продуктами и услугами компании.

В свою очередь, развитие у менеджеров навыков общения и выстраивания отношений с представителями клиентов, получение ими знаний в области психологии, – задача их руководителей и сотрудников отдела кадров.

АМ отличается от продавца сотовых телефонов. Он решает гораздо более сложные задачи. АМ должен выстраивать долгосрочные отношения с крупными клиентами и иметь багаж знаний и опыта, позволяющий выполнять эту работу. АМ выступает в качестве менеджера команды продаж. Задача непосредственного руководителя АМ – помощь в этой кропотливой работе, содействие в построении стратегии работы с клиентами, обоснованный выбор тактики и ее своевременная корректировка.

Для обоснованных решений необходим максимум информации о клиенте. Получение такой информации, ее анализ, верификация и представление в удобном для анализа виде – задача АМ, маркетинга, команды продаж и всей компании. Как выясняется, большую часть информации можно получить из открытых источников с минимальными затратами.

Наконец, альянсы позволяют восполнить наши недостатки, усилить наши позиции, а также достичь синергетического эффекта, который часто приводит к успеху. Выбор партнеров и организация работы с ними – задача всей компании, а особенно ее топ менеджеров.

Какого же менеджера Вы, уважаемые владельцы бизнеса, выберите: опытного и знающего все этапы сложного процесса продажи или удачливого? Возможен ли симбиоз? В любом случае желаю Вам удачи!

ГЛОССАРИЙ

В настоящем разделе приводятся основные понятия и определения, которые были использованы в книге и которые могут быть неизвестны читателю. Все определения, данные ниже, если не указан источник, взяты из Википедии (9).

Информационные технологии (ИТ, от англ. information technology, IT) – широкий класс дисциплин и областей деятельности, относящихся к технологиям создания, управления и обработки данных, в том числе с применением вычислительной техники. В последнее время под информационными технологиями чаще всего понимают компьютерные технологии. В частности, ИТ имеют дело с использованием компьютеров и программного обеспечения для хранения, преобразования, защиты, обработки, передачи и получения информации. Специалистов по компьютерной технике и программированию часто называют ИТ-специалистами.

Бизнес-приложение, прикладная программа, программное обеспечение

Программа, предназначенная для выполнения определенных пользовательских задач и рассчитанная на непосредственное взаимодействие с пользователем. В большинстве операционных систем прикладные программы не могут обращаться к ресурсам компьютера напрямую, а взаимодействуют с оборудованием и проч. посредством операционной системы.

К прикладному программному обеспечению (application software) относятся компьютерные программы, написанные для пользователей или самими пользователями, для задания компьютеру конкретной работы. Программы обработки заказов или создания списков рассылки – пример прикладного программного обеспечения.

Одна из сфер применения прикладного программного обеспечения (ПО) – ПО предприятий и организаций. Например, финансовое управление, система отношений с потребителями, сеть поставок. К этому типу относится также ведомственное ПО предприятий малого бизнеса, а также ПО отдельных подразделений внутри большого предприятия. (Примеры: Управление транспортными расходами, Служба IT поддержки)

Конкурентные переговоры

Конкурентный способ закупки, при котором организатор закупки после переговоров с достаточным для обеспечения эффективной конкуренции числом участников (не менее двух участников) заключает договор с одним из них (или несколькими, если это оказалось необходимо). Цель конкурентных переговоров – определение квалифицированного участника, предложившего наилучшие условия сделки, при этом условия договора, заключаемого по результатам конкурентных переговоров, обсуждаются в ходе переговоров и фиксируются в протоколах переговоров

Источник: -tendery.ru/dictionary/

Тендерная комиссия

Постоянно или временно действующий орган, специально создаваемый заказчиком для проведения тендера (тендеров)

Источник: -tendery.ru/dictionary/

Тендерная документация

Документация, разработанная тендерным комитетом и содержащая техническую и коммерческую части.

Источник: -tendery.ru/dictionary/

Процедура закупки

Последовательность предписанных действий при осуществлении закупки. В открытых процедурах может принять участие любое лицо. В закрытых процедурах могут принять участие только специально приглашенные лица

Источник: -tendery.ru/dictionary/

Конкурсная документация

Комплект документов, содержащих требования, установленные заказчиком, уполномоченным органом, к качеству, техническим характеристикам товара, работ, услуг, к их безопасности, к функциональным характеристикам (потребительским свойствам) товара, к размерам, упаковке, отгрузке товара, к результатам работ. Не допускается включать в конкурсную документацию требования к участнику размещения заказа, в том числе требования к квалификации участника размещения заказа, к наличию опыта работы, к деловой репутации, требования о наличии производственных мощностей, технологического оборудования, трудовых, финансовых ресурсов, необходимых для производства товара, за исключением случаев, предусмотренных законом

Источник: -tendery.ru/dictionary/

Key Account Management один из основных элементов западной корпоративной культуры продаж означающий систему работы с ключевыми клиентами (key accounts). Термин привнесен на отечественный рынок западными компаниями

Заинтересованные стороны Freeman (1) дал следующую формулировку: «Это люди (или группы людей), от которых зависит или на которых влияет достижение организацией ее целей»

Психотип

Это более узкое понятие, чем тип личности, куда включают не только психологические, но и социальные особенности человека, его образ жизни, его ценности и привычки

Источник: «Энциклопедия практической психологии»

Релева́нтность От лат. relevo – поднимать, облегчать. В информационном поиске – семантическое соответствие поискового запроса и поискового образа документа. В более общем смысле, одно из наиболее близких понятию качества «релевантности» – «адекватность», то есть не только оценка степени соответствия, но и степени практической применимости результата, а также степени социальной применимости варианта решения задачи

Иерархия От др. – греч. слов «священный» и «правление». Это порядок подчинённости низших звеньев высшим, организация их в структуру типа дерево; принцип управления в централизованных структурах.

Стресс «Стресс есть неспецифический ответ организма на любое предъявление ему требования… Другими словами, кроме специфического эффекта, все воздействующие на нас агенты вызывают также и неспецифическую потребность осуществить приспособительные функции и тем самым восстановить нормальное состояние» ( Ганс Селье «Стресс жизни» )

Когнитивный диссонанс От латинских слов: cognitiо – «познание» и dissonantia – «несозвучность, нестройность, отсутствие гармонии». Это состояние психического дискомфорта индивида, вызванное столкновением в его сознании конфликтующих представлений: идей, верований, ценностей или эмоциональных реакций

Коучинг От англ. coaching – обучение, тренировки. Метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе

НЛП Нейролингвистическое программирование (также нейро-лингвистическое программирование, НЛП, от англ. Neuro-linguistic programming ) – направление в психотерапии и практической психологии. Основано на технике моделирования (копирования) вербального и невербального поведения людей, добившихся успеха в какой-либо области, и наборе связей между формами речи, движением глаз и тела и памятью

Будо Японские боевые искусства. Термин состоит из двух иероглифов: бу () – война, бой, воин или боец – и до () – путь. Переводится как «боевые пути»

Тактика От др. – греч. τακτικός «относящийся к построению войск», от τάξις «строй и расположение». Составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя. Тактика охватывает изучение, разработку, подготовку и ведение всех видов боевых действий: наступления, обороны, встречного боя, тактических перегруппировок и так далее

Синергетический эффект Синерги́я (греч. сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество; вместе, дело, труд, работа, воздействие) – суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Freeman, R.E. (1984), ‘ Strategic Management: A Stakeholder Approach’ , Harper Collins, Boston

2. Argenti, P.A. (2003), ‘ Corporate Communications’ , McGraw-Hill, Boston

3. Pearce, J.A. and Robinson, R.B. (2003), ‘ Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy’ , McGraw-Hill Irwin, Boston

4. Winstanley, D.D., Sorabji, S. and Dawson, S. (1995), ‘ When the pieces don’t fit: a stakeholder power matrix to analyze public sector restructuring’, Public Money and Management, April-June, pp. 19–26

5. Agle, B.R., Mitchell, R.K. and Sonnenfeld, J.A. (1999), ‘ Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values ’, Academy of Management Journal, vol. 42, no.5, pp.507–525

6. SyncCEL SAP

7. Авессалом Подводный (1993), ‘ Возвращенный оккультизм, или Повесть о тонкой семерке ’, Воронеж

8. Википедия,

9. Carleson, J.C. (2013), ‘ Work Like a Spy: Business Tips from a Former CIA Officer ’, Portfolio Hardcover

10. Porter, M.E. (1980), ‘ Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors ’, New York, The Free Pass. / Рус. Перевод – Портер М., ‘ Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов ’, М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

11. Макнилли Марк Р. (2002), ‘ Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегических принципов менеджмента ’ / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»

БЛАГОДАРНОСТИ

Мне очень везло в жизни. В каждой компании, в которой я работал, начиная со своей собственной, мне попадались прекрасные люди, – они учили меня жизни и бизнесу. На Востоке говорят: «Никто тебе ни друг, никто тебе не враг, каждый человек тебе великий учитель». Именно благодаря каждодневной кропотливой работе рядом с моими учителями в бизнесе мне удалось достичь своих целей. Они были со мной вместе на сложных встречах и часто помогали мне действием и советами. Во многом, благодаря им, последние 12 лет моей жизни, – череда побед, следующих одна за другой. Некоторые из случаев приведены в этой книге. Я хотел бы выразить свою глубокую благодарность своим бывшим коллегам и перечислить их поименно.

...

Алексей Павлов, Альберт Сунгатуллин, Игорь Лейпи, Радмило Лукич, Александр Нефедов, Василий Демин, Антон Павлов, Евгений Чечеткин, Игорь Черниченко, Леонид Кляйман, Владимир Дмитриев, Сергей Виноградов, Алексей Шлыков, Сергей Макаров, Александр Лобойко, Андрей Филатов, Николай Цуканов, Александр Бреславец, Лариса Ворохобова, Валерий Одинцов, Дмитрий Андикаловский, Валерий Булевич, Дмитрий Король, Сергей Носсаль, Георгий Борисов, Олег Сиротюк.

Мои бывшие коллеги, которых я назвал выше, проживают в разных городах нашей необъятной Родины от Санкт-Петербурга до Иркутска, и от Сыктывкара до Краснодара, и даже, к сожалению, в Канаде. Это, в первую очередь, очень порядочные люди.

Отдельное спасибо за рецензирование и правку глав книги моим родным – отцу, маме, жене, а также моему однокласснику и другу Сергею Филатову.

Удачи Вам, друзья!

Москва, Январь 2014

Оглавление

О КНИГЕ

ОБ АВТОРЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

КАК НАЧАТЬ?

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ КАК БОЕВАЯ ЕДИНИЦА

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ЭТУ РАБОТУ?

ЧТО МЫ ОБСУДИЛИ ВЫШЕ?

РЕФЕРЕНЦИАЛЬНАЯ ПРОГРАММА

КАКИЕ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПОДГОТОВКЕ РЕФЕРЕНЦИАЛЬНЫХ ВИЗИТОВ И КАК ИХ МОЖНО ИЗБЕЖАТЬ?

ЗАКАЗЧИК – КЛИЕНТ

О ПОЛЬЗЕ ОТНОШЕНИЙ

ПЕРСОНЫ

РОЛИ

МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

СТАТУС ТЕКУЩИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

ТОНКАЯ СЕМЕРКА

ПОНИМАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ

ТИПЫ ВОПРОСОВ

СБОР ИНФОРМАЦИИ

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА

КАКОЙ ПОДХОД ВЫБРАТЬ?

ТАКТИКА

ДЕЙСТВИЯ

НАСТУПЛЕНИЕ

ОБОРОНА

ЗАНЯТИЕ НИШИ

ОТСТУПЛЕНИЕ

ПАРТНЕРСТВО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ГЛОССАРИЙ

БИБЛИОГРАФИЯ

БЛАГОДАРНОСТИ Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg