«Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие»

Владислав Васильевич Волгин Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие

В. В. Волгин – экономист-международник, инженер-механик, член Международной академии наук информации, информационных процессов и технологий (МАН ИПТ), автор книг для предпринимателей и автомобилистов, ,

От автора

Мною выполнена миссия – подготовка серии практических пособий для формирования базовых знаний руководителей предприятий авторынка и афтермаркета. Практические пособия удалось подготовить благодаря многолетней работе на внешнем рынке, изучению корпоративных материалов автокомпаний, публикаций и информации, почерпнутой из бесед с дистрибьюторами и дилерами. Мои книги получили высокие оценки бизнесменов, их активно используют для обучения руководящих кадров в автодилерских и сервисных предприятиях. Они стали основой целевой подготовки специалистов в институтах, техникумах и на различных курсах.

Эта серия книг сделана как образовательный ресурс и ежедневный справочник для начинающих, а также имеющих опыт менеджеров всех уровней. В книге подробно освещены специфические аспекты автобизнеса, а также затронуты некоторые взаимосвязанные темы, общие для всех видов бизнеса, чтобы диапазон информации, необходимой начинающим управленцам, был достаточным для успешного старта. Моя практика консультирования показывает, что большинство менеджеров, включая обучавшихся у зарубежных поставщиков техники, при достаточно высокой квалификации все же нуждаются в углублении и систематизации знаний, расширении кругозора. Это заметно в периоды кризисов, когда требуются тщательно проработанные или нестандартные решения.

Приведенные в книге рекомендации – изложение методов, применяемых дилерами крупнейших автокомпаний в разных странах и на российском рынке. Изучая приведенные рекомендации, учитывайте следующее:

– конкуренция – не “гримасы” рынка, а естественная среда обитания участников рынка;

– конкурентная борьба – это соревнование менеджеров, т. е. квалификации, качества логистики и управления;

– практически все, что должны делать менеджеры для эффективной работы на рынке колесной и гусеничной техники, известно из векового опыта зарубежных коллег – это облегчает задачу нахождения решений.

В этом бизнесе нет волшебных решений и быстрых результатов. Только высокая квалификация и кропотливое применение всей совокупности современных средств маркетинга, менеджмента, логистики, IT-, HR-, и PR-технологий служат ключом к рентабельности и устойчивому положению на рынке. Не вкладывая средств и знаний, не следует ожидать прибыли. Модели машин меняются, но рынок будет только ужесточать требования к сервису и обеспечению запасными частями. Условия этого вида деятельности диктует потребитель. Потребность в квалифицированных организаторах и менеджерах всегда будет велика.

Российский рынок техники, запасных частей и сервиса переживает период становления и почти все руководители предприятий автобизнеса в той или иной степени черпали знания из моих книг или их ксерокопий. До появления моих книг в 1997 г. подобной литературы в стране не было, и пока нет. Первые в истории нашей высшей школы лекции по маркетингу запасных частей были прочитаны мной в МГИУ и МАДИ в мае 1997 г. на основе моих книг, первых по этой проблематике [1] .

Положительные отзывы практиков о моих книгах, включение текстов из них в обучающие системы предприятий, в курсы лекций институтов [2] , десятки дипломов и диссертаций, подготовленных на их основе, ссылки на мои книги в работах других авторов, даже включение целых страниц из моих книг без указания моего авторства в книги плагиаторов подтверждают практическую ценность предлагаемой информации и дают основания полагать, что моя миссия важна для России.

Владислав Волгин

Авторынок

Зарубежные продуценты машин не продают технику на новых рынках, не организовав заранее сервис и продажу запасных частей.

Общие параметры

Участники рынка

На российский авторынок сильное влияние оказывают события на авторынке Европы, поэтому деятельность автомобильного рынка рассмотрим на примере рынка Евросоюза.

По данным CECRA [3] в Евросоюзе в год продается свыше 15 миллионов новых автомобилей (±5 %). В 2004 г. в Евросоюзе розничный сектор по торговле машинами и запчастями, сервису и ремонту автомобилей состоял из примерно 350 ООО малых и средних предприятий с 2,5 млн рабочих мест, в том числе 118 ООО авторизованных [4] и 232 ООО независимых. Обслуживанию подлежат более 205 млн новых и подержанных автомобилей. Таким образом, на каждое предприятие приходится в среднем около 600 автомобилей, а на каждого работника – около 80 автомобилей в год. Оборот этих предприятий составляет около 520 млрд евро в год, в том числе 420 млрд евро – продажа автомобилей, 60 млрд евро – продажа запчастей и 40 млрд евро продажа труда.

Кроме того, на авторынке действуют 110 000 АЗС, с 440 000 служащих и оборотом 250 млрд евро, а также 11 600 мотодилеров, с 81 000 служащих и оборотом 13,1 млрд евро в год.

Европейский авторынок довольно стабилен – годичные колебания сбыта составляют ±5 %. Средняя прибыльность и в продажах, и в возврате инвестиций опасно низка. Нетто прибыль в этом секторе до выплаты налогов в 2004 г. составила 0,6 %, а в 2005 г. ожидается снижение до 0,5 %. Наличие значительных избыточных мощностей у производителей порождает острейшую конкуренцию. Так как доля прибыли автокомпаний и дилеров в ценах на автомобили очень мала, практически не осталось возможностей для маневрирования ценами. Если для конечного потребителя снижение цены на 100 евро мало что значит по отношению к цене автомобиля, то для дилера и автокомпании эта сумма значительна и может быть достаточной для дестабилизации финансового положения многих малых предприятий.

Для примера ниже приведены данные оборота в торговле автомобилями в Германии.

Оборот авторынка в Германии [5]

Специфика товара “автомобили”

Автомобильная отрасль экономики характеризуется следующими параметрами [6] :

– развитое производство;

– фрагментированный рынок; острая конкуренция в продаже новых автомобилей;

– из-за цикличности развития экономики спрос и продажи новых автомобилей соответственно цикличны;

– розничный сектор подвержен влиянию состояния экономики страны, покупательной способности населения, стоимости кредита, доверия потребителей;

– спрос на автомобили зимой всегда ниже, чем в другие сезоны;

– среднее авто дилерское [7] предприятие получает основные доходы от продажи подержанных автомобилей, сопутствующих товаров, запчастей, шин, обслуживания, кузовного ремонта.

Следует подчеркнуть следующие моменты:

Автомобили – специфический высокотехнологичный товар, требующий участия специалистов при покупке, эксплуатации и обслуживании. Автомобиль может сломаться где угодно и обычно это происходит далеко от гаража владельца, на дороге, ночью… Автомобиль представляет значительную часть состояния владельца. Потребителям должны быть гарантированы сервис и ремонт, обмен старого автомобиля на новый, безопасное состояние покупаемого подержанного автомобиля, гибкие финансовые схемы. Только авторизованные дилеры могут гарантировать все это. Только дилерские сети автокомпаний в состоянии предложить гарантированное предпродажное и послепродажное обслуживание в национальном и международном масштабе, а также долгосрочную поддержку имиджа бренда.

Поставка автомобиля есть первая послепродажная акция. До вручения ключей потребителю продавец обязан выполнить работы, необходимые для пуска автомобиля в эксплуатацию.

Отзыв проданных автомобилей для устранения обнаруженной типичной неисправности необходим в интересах потребителей. Только профессиональные авторизованные дилеры, сеть которых охватывает каждую страну, в состоянии отслеживать проданные ими автомобили.

И, наконец, авторизованные дилеры соблюдают экологические нормативы (сбор использованных масел, аккумуляторных батарей, деталей), выполняют требования сертификации, систем качества и т. д. Это действия в интересах потребителей.

Только совместное исполнение пяти видов деятельности – новые автомобили, подержанные автомобили, запчасти, послепродажный сервис и финансирование делают возможным для авторизованных дилеров компенсировать инвестиции в оборудование, необходимое для восстановления, т. е. безопасности автомобилей. Корреляция между продажами и послепродажным сервисом жизненно необходима.

Реализация через сети производителей более эффективная модель, чем реализация через независимых перепродавцов или их сети. Потому, что сети производителей – это не просто совокупность предприятий, но торгово-сервисно-логистические системы, обслуживающие политику бренда и обеспечивающие защиту бренда процессами, скоординированными во времени и прямо контролируемыми автокомпаниями – владельцами брендов.

Однако сети производителей контролируют лишь около 50 % рынка сервиса, достигая 80 % по легковым автомобилям менее 4-летнего “возраста”. Остальную емкость рынка используют независимые ремонтники и независимые поставщики запасных частей.

Регулирование рынка

Законодательное регулирование зарубежных автомобильных рынков представляет интерес для российских бизнесменов и потребителей, так как изменения в них сказываются и на российском рынке. Собственного регулирования у нас почти нет, а зарубежные поставщики переносят привычные для них методы и условия торговли и на наш рынок. Конечно, они переносят только выгодные для них условия. Российские автодилеры могли бы, зная о преимуществах, которых добились организованные европейские автодилеры, ремонтники и торговцы запчастями, требовать от автокомпаний таких условий взаимоотношений, которые способствуют развитию фирм, а не только соблюдению интересов автокомпаний.

Деятельность автокомпаний на автомобильном рынке Евросоюза регулируют нормативные акты Европарламента и Еврокомиссии в целях защиты интересов потребителей, стимулирования малого и среднего бизнеса, увеличения занятости населения, защиты местных производителей, поощрения конкуренции, ведущей к снижению потребительских цен, и т. д.

Договорная практика выработала множество видов соглашений и договоров, систематизированных по категориям и группам. Применение тех или иных категорий соглашений и договоров тоже регламентируется нормативными актами.

Издание нормативных актов инициируется не только правительственными организациями, но в большой степени и общественными организациями предпринимателей. В Канаде, США и Европе активно действуют ассоциации дилеров, потребителей, ремонтников – они являются инициаторами законодательных изменений в регулировании деятельности предпринимателей.

Например, “Альянс за свободу ремонта автомобилей в Евросоюзе” AFCAR (Alliance for the Freedom of Car Repair in the EU). Это альянс европейских ассоциаций в области технической информации – члены альянса: ассоциация ремонтников автокузовов AIRC (Vehicle Body Repairers), клуб туризма и мотоциклистов AIT & FIA (Tourism and Motorist Clubs), CECRA (Conseil Europeen du Commerce et de la Reparation Automobiles) – европейская федерация профессиональных ассоциаций, представляющая интересы торгующих автомобилями и ремонтных предприятий и Европейских Дилерских Советов (European Dealer Councils), ассоциация независимых дилеров афтермаркета CLEDIPA (Independent Automotive Aftermarket Distributors), ассоциация гаражного оборудования EGEA (Garage Equipment Association), международная федерация оптовиков, импортеров и экспортеров автомобильных компонентов FIGIEFA (Federation Internationale des Grossistes, Importateurs & Exportateurs en Fournitures Automobiles). EC AR – Европейская компания за свободу рынка автомобильных запчастей и ремонта (European Campaign for the Freedom of the Automotive Parts and Repair Market), это альянс FIGIEFA/CLEDIPA и 11 других европейских ассоциаций, которые лоббируют против патентной защиты запасных частей к автомобилям. Основным возражением является необходимость гарантировать, что патентование не станет препятствием для свободной конкуренции и свободного выбора потребителей с первого дня владения автомобилем. ECAR поддерживает любое законное использование прав на промышленную собственность но отклоняет их использование для монополизации рынка запасных частей.

Философия рыночной экономики в Евросоюзе предоставляет полную свободу операторам рынка в их действиях, если они не нарушают положений ст. 81 договора о создании ЕС о свободе конкуренции. Дилерские (франчайзинговые) сети автопроизводителей состоят из ограниченного количества дилеров, заключивших с производителями дилерские и сервисные соглашения [8] . Эти соглашения определяют права и обязанности сторон, включают статьи, иногда противоречащие принципам ст. 81 Договора о создании ЕС, в частности, принципу свободной конкуренции. Например, запрещение представлять товары конкурентов, продавать товары неавторизованным торговцам и т. д. Юридически франчайзинговые сети автокомпаний могут существовать в ЕС только в виде исключения, разрешаемого, если сети, несмотря на антиконкурентные аспекты, способствуют экономическому прогрессу, улучшая обслуживание потребителей.

Исключения могут быть в форме:

– индивидуального разрешения деятельности компании на условиях применяемых ею соглашений после проверки ее соглашений;

– правил блокового исключения (BER – Block Exemption Regulation), которые устанавливают заранее условия, которым должны соответствовать соглашения, чтобы быть разрешенными.

Очевидно, что для такого товара, как автомобили, лучший способ служить интересам конечных потребителей – функционирование структурированной, организованной дилерской сети. Дилерская сеть – инструмент укрепления конкурентоспособности ее членов, сохраняет в то же время существование конкуренции между дилерами данной марки и между дилерами разных марок автомобилей. Свобода выбора для европейских потребителей должна позволять автокомпаниям выбирать наиболее эффективные методы операций в рамках дистрибуции. Регулирование признает эффективность выборочной системы распределения, направленной на стимулирование дилерских инвестиций в продвижении бренда в их регионе.

Эти обоснования вынудили Европейскую Комиссию принять первое Постановление о блоковом исключении 123/85 в 1985 г., которое было заменено Постановлением 1475/95 в 1995 г. и затем Постановлением 1400/2002 в 2002 г. С каждым Постановлением возможности диктата автокомпаний на рынке уменьшались. Действующие правила призваны ослабить контроль автокомпаний над продавцами и обострить конкуренцию авторизованных дилеров с независимыми предприятиями в целях снижения цен и улучшения обслуживания потребителей.

Постановление № 1400/2002 вырабатывались на основе экстенсивного процесса сбора фактов и консультаций. Это началось с публикации в ноябре 2000 г. оценочного отчета, который выявил серию проблем в существовавшем режиме регулирования. Отчет был основан на запросах и предложениях всех категорий заинтересованных сторон (производителей, дилеров, ремонтников, изготовителей запчастей, независимых операторов и потребителей). Комиссия также приняла во внимание опыт, который она приобрела, контролируя прежнее регулирование и не в последнюю очередь отдельные случаи, которые европейские автопроизводители использовали для антиконкурентной практики. В отчете установлено, что европейские потребители не пользуются справедливой долей доходов системы, что конкуренция между дилерами недостаточно сильна и дилеры остаются слишком зависимыми от автопроизводителей. Потребители на практике выяснили, что им трудно использовать свои права Единого рынка, чтобы получить выгоду от разницы цен в странах-членах ЕС и купить автомобиль там, где цены ниже.

Серия исследований была поручена независимым консультантам по ключевым элементам обзора, таким, как обязательства о связи торговли и сервиса, причины разницы в ценах, мнения потребителей о различных аспектах текущего и желательного режимов и потенциальное влияние изменений в регулировании на все эти аспекты [9] .

Постановление № 1400/2002 в дальнейшем будет именоваться “действующее Постановление”. Правила для авторынка действуют в Европейском Союзе (25 стран), Норвегии, Исландии и Лихтенштейне. Они касаются следующих машин: легковые автомобили, легкие грузовики, грузовые автомобили, автобусы, автобусы междугороднего типа (туристские).

Торгово-сервисные сети автокомпаний

Концепции

Торгово-сервисные сети автокомпаний состоят из торгового подразделения автокомпании с центральным складом запасных частей и логистическим центром, дистрибьюторов (импортеров) – верхний уровень в каждой стране, уполномоченных (авторизованных) дилеров [10] , торгующих автомобилями, запчастями и услугами по ремонту – второй уровень. На втором уровне работают также уполномоченные сервисные центры, которые не занимаются торговлей автомобилями, но могут торговать запасными частями. Дилеры могут иметь субдилеров, агентов, посредников на этом же, розничном уровне торговли.

Производители и дилеры могут существовать, только если их машины покупаются. Потребители выбирают те машины, ремонт и обслуживание которых не доставят им больших проблем и расходов. Дилеры выбирают тех поставщиков, которые гарантированно обеспечивают их полным ассортиментом запасных частей для ремонта. Отсюда ясно, что причины успехов и неудач на рынке следует искать в организации обеспечения запасными частями и сервиса. Зарубежные промышленники давно приняли к руководству, что именно успех на рынках сервиса и запасных частей определяет успех на рынке техники. Сервис и запасные части, как и любой товар, имеют свою цену, качество и способность удовлетворять потребности людей. Следовательно, эти три параметра должны быть конкурентоспособны.

Качество обеспечения запасными частями – полная номенклатура и максимум сутки на ожидание детали – самый главный аргумент для привлечения дилеров и обеспечения конкурентоспособности техники. Это поняли полвека назад все зарубежные организаторы торговли техникой и приняли необходимые меры. Периодом становления современной системы организации торговли техникой и запасными частями за рубежом можно считать 60-е годы XX века. Именно в этот период крупные компании, столкнувшись с разорительными проблемами в торговле запасными частями для проданного ими громадного парка многомарочной техники, обнаружили прямую зависимость сбыта машин от их обеспечения запасными частями. Вследствие бурного развития механизации и специализации в строительстве, сельском хозяйстве, на транспорте рынок потребовал множества моделей специализированных для определенных работ машин на базе автотракторной техники. Следуя спросу на рынке, изготовители резко увеличили количество выпускаемых модификаций машин. Десятки моделей машин одного продуцента и необходимость поставлять запасные части в течение нескольких лет после снятия модели с производства значительно осложнили условия производства и поставок запасных частей. Номенклатура запасных частей компании Volkswagen” увеличилась за 50 лет в 20 раз – с 5 до 100 тыс. наименований. Возросшие объемы и ассортимент запасных частей, их товарные особенности, суровые законы о защите прав потребителей и проблемы с поиском дилеров, соглашающихся принять на себя обязательства ремонтировать технику, потребовали от продуцентов изменения методов работы с запасными частями. Они провели необходимые исследования, нашли концептуальные решения принципиальных задач обеспечения запасными частями покупателей своих машин. К 70-м годам крупнейшие компании создали торгово-сервисные сети с системами складов, отладили организацию управления запасами на отдельных складах и в системах, заложили научные основы анализа и прогноза спроса и применения их результатов для планирования производства и сбыта запасных частей. В последующие годы методы организации сбыта запасных частей лишь шлифуются за счет применения все более совершенных компьютеров, телекоммуникаций, эффективной логистики, более подробной и обширной статистики сбыта машин и запасных частей, а также благодаря более основательной подготовке специалистов для всех звеньев сбытовых сетей.

Высокоэффективная торговля запасными частями возможна в настоящее время только при условии системной организации сбыта, управления запасами на основе научных методов, компьютеризации статистики, анализа, прогноза, обработки всей документации, позволяющей не только оптимизировать запасы, снизить расходы по хранению запасных частей, но и значительно ускорить обслуживание покупателей.

Продуценты машин не продают технику на новых рынках, не организовав предварительно полноценные сервисные точки для гарантийного обслуживания и продажи запасных частей, иначе можно потерять рынок после первых же гарантийных неурядиц или случаев отсутствия запчастей. Молва среди покупателей быстро подпортит мнение о поставщике, конкуренты тоже не дремлют и каждый промах используют для вытеснения его с рынка.

Основой для успешной торговли машинами за рубежом является системная организация торгово-сервисных сетей для продвижения машин, запасных частей и услуг по ремонту. Такие сети предоставляют, в соответствии с требованиями законов о защите прав потребителей, в каждом предприятии, торгующем техникой от имени изготовителя, весь комплекс услуг по гарантийным и последующим ремонтам силами обученных изготовителями механиков.

Самое главное, без чего все остальное неважно и что в нашей стране игнорировалось на всех уровнях управления, – сети обеспечивают такую организацию поставок запасных частей, которая гарантирует доставку ремонтнику или конечному потребителю в любой точке рынка любой детали в течение суток с момента обращения. Все организационные и управленческие решения в таких сетях базируются на максимальном соблюдении интересов потребителя.

Правовые основы

На автомобильных рынках большинства стран автокомпании строят свои торгово-сервисные системы на принципах:

–  исключительного распределения (распространения) автомобилей, запасных частей и сервиса;

–  выборочного распределения;

– или их комбинации.

Исключительное распределение (распространение) – это система, в которой каждому дилеру выделена определенная территория для торговли [11] . В этой системе для дилеров существуют [12] следующие основные ограничения:

– дилер принимает обязательство об отказе от конкуренции [13] ;

– дилер обязан, наряду с торговлей автомобилями, обеспечить послепродажный сервис и торговать запасными частями;

– дилер не может осуществлять активные продажи [14] вне его территории, т. е. искать там заказчиков;

– дилер может осуществлять пассивные продажи [15] заказчикам, которые сами обратились к нему, находясь вне его территории;

– дилер может продавать неавторизованным операторам: независимым перекупщикам, автосупермаркетам, Интернет-операторам, розничным супермаркетам.

В системах исключительного распределения дилеров выбирают по качественным критериям и количество их ограничено количеством территорий для торговли.

На исключительной территории дилера не может быть других дилеров, но может быть торговая фирма автокомпании, если это было согласовано с дилером заранее. При использовании исключительной системы распределения автокомпании не заключают дилерских соглашений с супермаркетами и Интернет-торговцами, так как дилерам разрешены пассивные продажи.

Выборочное распределение – это система, в которой дилеров выбирают по качественным или количественным критериям (или тем и другим) [16] . В этой системе для дилеров существуют [17] следующие основные ограничения:

– дилер принимает обязательство об отказе от конкуренции (см. выше);

– дилер обязан, наряду с торговлей автомобилями, обеспечить послепродажный сервис и торговать запасными частями;

– дилер может вести деятельность только из определенного соглашением места нахождения [18] ;

– официальный дилер может активно продавать товары всем конечным потребителям, но не перекупщикам вне официальной торговой сети поставщика (таким, как независимые перекупщики, супермаркеты и другие, действующие от их имени);

– официальный дилер может продавать посредникам и закупочным агентам, действующим по поручению потребителей.

Выборочная (с количественными и качественными отбором) и исключительная дистрибьютивные системы – лучшее средство для обеспечения безопасных, эффективных и компетентных пунктов продажи и обслуживания автомобилей. Малые дилерские предприятия вносят значительный вклад в экономику любой страны. Количественный отбор (право автокомпании устанавливать количество дилеров в территориальной сети), несомненно, необходим. Он дает возможность дилерам планировать масштабы их деятельности и инвестиции. Регулирование признает эффективность выборочной системы распределения, направленной на стимулирование дилерских инвестиций в продвижении бренда в их регионе. Эта система гарантирует европейским потребителям оптимальную плотность размещения сервисных пунктов, обеспечивающих эффективный сервис. Количественная выборочная система означает, что автокомпания ограничивает количество дилеров на национальных рынках или во всем Евросоюзе. При использовании выборочной системы распределения автокомпании могут заключать дилерские соглашения и с супермаркетами, но на тех же условиях, как и с другими дилерами, соблюдая принцип недискриминации.

Системы экстенсивного распределения применяются только поставщиками сопутствующих товаров, таких, как автоаксессуары, средства для ухода и т. п. Эти системы предусматривают размещение товаров в любых предприятиях, которые согласны их продавать, вплоть до заправок и супермаркетов.

Логистика

Логистические системы продвижения товаров между изготовителями и потребителями подразделяют на прямые (изготовитель – дилеры и крупные потребители), эшелонированные (изготовитель – оптовики – дилеры и крупные потребители) и гибкие (эшелонированные с возможностью прямых поставок от изготовителей дилерам и крупным потребителям в особых случаях). Эшелонированные товаропроводящие системы включают три уровня складов:

• центральные или зональные склады изготовителей, обслуживающие региональные склады своей системы продвижения товаров в географических или административных регионах;

• региональные склады импортеров или главных дистрибьюторов, обслуживающие своих дилеров в одном регионе;

• дилерские, обслуживающие мелкооптовых и/или розничных потребителей в районах потребления товаров.

Зональные и региональные склады называют дистрибьюторскими (распределительными), так как они реализуют товары оптом не конечным потребителям, а соответствующим складам – звеньям товаропроводящих систем.

Дилерские (торговые) склады реализуют товары розничным потребителям непосредственно и через своих торговых агентов, содержащих магазины или другие пункты сбыта. Дилерские склады тоже выполняют распределительные функции, но мелкооптовыми партиями.

Задачи региональных складов – организация эффективной деятельности по обеспечению товаропроводящей сети, критерии эффективности – удовлетворение заказов по номенклатуре на 90~95 % (для складов официальных импортеров или главных дистрибьюторов), срочные отгрузки в течение суток за пределы области [19] , в течение полу суток в пределах области. Несрочные отгрузки – в течение не более 2 дней. Региональные склады являются важнейшими и высокорентабельными звеньями сбытовых сетей для изготовителей. Они превращают случайный спрос отдельных потребителей в свой детерминированный спрос, поддающийся анализу и прогнозу, т. е. в оптовые заказы заводам, так необходимые для планирования производства и управления совокупным запасом деталей во всей товаропроводящей сети.

Так как дилеры и независимые мастерские ремонтируют 80~90 % парка машин, они являются мелкооптовыми заказчиками запасных частей, потребляющими основную массу товара. В этих условиях изучение спроса и планирование поставок запасных частей в регион облегчаются. Проблему соблюдения сроков поставок изготовители машин решают созданием региональных складов, обслуживающих дилеров на территориях, размеры которых или транспортные условия позволяют обеспечить доставку заказов дилерам автомобильным или железнодорожным транспортом в течение не более 12 ч. У компаний, реализующих множество моделей машин на больших территориях или во многих странах, например, “Ford”, вместо центрального склада или наряду с ним имеются зональные склады, которым поручено обслуживание только региональных складов. Управление запасами в системах складов осуществляется логистическим центром, это способствует сокращению запасов в системах.

Типичная схема организации обеспечения дилеров запасными частями приведена на рисунке. Выполнение заказов осуществляется следующим образом. Дилер электронной почтой или по телефону, или по факсу направляет заказ на ближайший региональный склад. Приемщик вводит заказ в терминал компьютера и, если на этом складе нужных деталей не оказалось, заказ автоматически передается в логистический центр, который дает команду на отгрузку деталей групп “А и В” соседнему региональному складу, а на отгрузку деталей группы “С” – центральному складу.

Торгово-сервисная сеть автокомпании

При обычных заказах отгрузка осуществляется автотранспортом. Срочные заказы центральный склад по указанию логистического центра доставляет в аэропорт, где мелкие партии, предназначенные для дилеров одного района, комплектуются вместе и грузятся в специальные авиаконтейнеры. За ночь детали доставляются самолетом на региональный склад, где происходит разукрупнение партий, после чего они доставляются дилерам-заказчикам. Разница во времени при срочной доставке деталей с региональных складов и деталей с центрального склада не превышает, как правило, 24 ч. Несрочные заказы выполняются в течение 3 дней.

Конкуренция заставила всех продуцентов техники обзавестись подобными системами. Наличие таких мощных систем обеспечения запасными частями машин на территориях любых размеров позволяет без проблем ежегодно продвигать на рынок новые модели машин. Добавление дополнительной тысячи наименований запасных частей в систему, уже работающую с десятками тысяч наименований, не представляет никаких сложностей. Эти системы – надежная опора для освоения новых рынков. Очевидно, что региональный склад запасных частей компании-продуцента в какой-либо стране может достаточно эффективно обслуживать новых дилеров в соседней стране до тех пор, пока там не будет создан свой региональный склад.

Глава представительства компании “Renault” в Москве, г-н Жан Поль Симэ, рассказывая автору настоящей книги об организации сервисной инфраструктуры “Рено” во Франции, отметил [20] :

– Напоминаю, что мы производим легковые автомобили, грузовики, тракторы, дорожно-строительные машины. Торгово-сервисная инфраструктура для всей техники “Рено” состоит из торговоремонтных фирм трех категорий – 68 собственных отделений, являющихся региональными дистрибьюторами, работающих с 412 крупными официальными дилерами и 6416 мелкими дилерами, являющихся субдилерами или агентами крупных. Кроме того, ремонтом и обслуживанием занимается множество независимых мастерских, механики которых обучаются в наших учебных центрах и получают сертификат, подтверждающий умение ремонтировать наши машины. В среднем их примерно около десятка вокруг каждого субдилера, и они специализируются на отдельных видах ремонта, выполняя и заказы дилеров.

– Но при таком количестве только дилеров и субдилеров на территории Франции радиус обслуживания каждого составляет всего около 5 км! А еще и независимые мастерские! А как организовано обеспечение запасными частями?

– Система, включающая центральный склад в г. Сержи-Понтуаз, региональные склады при отделениях и склады крупных дилеров, связанные единой компьютерной сетью, обеспечивает срочные поставки любых оригинальных запасных частей мелким дилерам в срок не более суток. Наше правило для всей Европы – если заказ поступил на склад до 16 ч., запчасти будут доставлены клиенту до 8 ч. утра следующего дня.

– Как осуществляется информационная поддержка торговли запасными частями и сервиса?

– Применяем компьютерные компакт – диски с информационной системой “Dialogys”, содержащей электронные каталоги запасных частей, каталоги специального инструмента для их замены, прейскуранты, инструкции по ремонту, информацию о конструктивных изменениях и другую полезную информацию.

Запчасти к автомобилям, которые уже сняты с производства, по законам многих стран должны производиться еще минимум десять лет. Но фактически они изготавливаются пятнадцать-двадцать лет, в зависимости от объема выпуска конкретной модели. Например, к автомобилям Renault 4, которых нет на конвейере уже тридцать лет, детали найти можно и сейчас.

Товарная политика

Формирование товарной политики автокомпании и ее дилеров требует усилий высококвалифицированных специалистов различного профиля. Рассмотрим только некоторые вопросы современной товарной политики на примере зарубежной практики. Товарная политика зарубежных компаний включает:

• накопление данных статистики о продажах и парке машин, подлежащем обеспечению запасными частями, по регионам и возрасту;

• отслеживание конкуренции и повышение конкурентоспособности;

• накопление данных статистики о фактических продажах запасных частей в количественном, суммовом, весовом и объемном выражении; об отказах в продаже из-за отсутствия деталей в запасах на складах, об упущенных продажах;

• определение и корректировку номенклатуры для производства, закупок по кооперации и сбыта; определение и корректировку номенклатуры для хранения на центральном, зональных и региональных складах;

• определение географии размещения и оптимальных объемов региональных и дилерских складов на перспективу;

• управление запасами в системах складов; разработку методов распределения запасных частей в товаропроводящей сети, номенклатуры для постоянного хранения на складах разных уровней, периодичности, объемов и сроков пополнения запасов; разработку минимально поставляемых количеств, комплектов, выбор упаковки и тары;

• разработку, изготовление, рассылку технико-информационных материалов;

• подготовку инструкторов, специалистов и учебных пособий;

• анализ технических отчетов дистрибьюторов и дилеров;

• анализ претензий;

• разработку технических заданий для улучшения качества агрегатов и деталей;

• разработку рекомендаций для модификаций или обновления моделей машин.

Товарная политика определяет основы планирования производства и сбыта техники и запасных частей, их распределения, организации ремонта и обслуживания по единой технологии. Важным элементом товарной политики является повышение квалификации персонала дилеров по мере модифицирования узлов или появления новых моделей машин. Продуценты машин заинтересованы в высокой квалификации персонала торговосервисной сети еще и потому, что специалисты, занимающиеся ремонтом, являются важнейшим источником идей по совершенствованию машин.

Информационное обеспечение и его стандарты

Виды информации

Поставщики автомобилей издают для дилеров подробные руководства, которые содержат разнообразные рекомендации по всем аспектам их деятельности. Понимая, что не все дилеры смогут усвоить сложные вопросы управления, поставщики снабжают их методическими материалами, помогающими находить оптимальные решения по многим деловым проблемам – от экономичного размера заказа на запасные части до размещения деталей на складе, от расчета скидок или надбавок для покупателей до методов работы с персоналом и общения с клиентами. Для этих целей разрабатываются различные пособия, инструкции, таблицы, пользование которыми доступно людям с невысоким образовательным уровнем.

Вот типичный перечень литературы, издаваемой для дилеров каждой компанией – продуцентом техники:

• руководство по организации сервиса;

• руководство по работе с запасными частями;

• инструкции по ремонту и обслуживанию каждой модификации машины;

• инструкции по ремонту кузова основной модели и каждой серии модификаций;

• регулировочные и прочие данные для обслуживания и ремонта; спецификации масел и других расходных материалов;

• каталог запасных частей;

• каталог специального инструмента для ремонта и обслуживания;

• пособие по производственному оборудованию для сервисных служб;

• руководство по хранению новых машин;

• руководство по эксплуатации для владельца;

• инструкция по удовлетворению претензий в период действия гарантии;

• бюллетени о новинках продукции; технические бюллетени;

• каталог сервисных изданий за 5 лет;

• обзоры новинок сервисных публикаций;

• обзоры информации “с поля” – по результатам анализа технических отчетов дилеров и региональных складов, анализа претензий.

Текущая информация представлена на специальном сайте в Интернете, направляется дилерам в виде отдельных бюллетеней, микрофишей, компакт-дисков, а также содержится в документах, подтверждающих принятие к исполнению очередных заказов. Например, компания “Volkswagen” по компьютерной связи направляет региональным складам результат обработки их ежедневных отчетов о реализации – предложения на поставку запасных частей, в котором при помощи специальных кодов заложена информация о замене или снятии с производства деталей и о появлении в номенклатуре новых. Региональные склады подтверждают эти предложения с корректировками или без них.

Для обеспечения поступления грамотных заявок от дилеров зарубежные поставщики совершенствуют каталоги запасных частей, обеспечивают дилеров своевременной информацией об изменениях в конструкции машин и деталей. Обычные сброшюрованные каталоги заменили каталогами со сменными листами, позволяющими при изменении конструкции какого-либо узла вместо выпуска и рассылки нового каталога высылать только новые листы. Широко применялись каталоги на микрофишах – фотопленке в виде карты размером около 10x15 см, с кратностью уменьшения 42 и более. Обновление комплектов каталогов на микрофишах во всех пунктах их использования производилось поставщиками по мере появления изменений, иногда дважды в месяц.

Все шире практикуется изготовление каталогов, инструкций по эксплуатации и ремонту на компьютерных компакт-дисках. Они также систематически обновляются у дилеров.

Для крупной малосерийной техники, начиная с грузовых автомобилей, а в последние годы и для легковых, все больше практикуются компьютерные системы каталожной информации. При малых сериях производится несколько модификаций каждой модели, машины модифицируются каждый год и выпускать каталоги для них слишком долго и дорого. Предпочтение отдается компьютерному учету каждого грузовика по VIN-коду (Vehicle Identification Number), номерам шасси и двигателя с привязкой к соответствующему набору запасных частей, хранящемуся в памяти центрального компьютера поставщика. При заказах запасных частей дилеры, принявшие машину в ремонт, сообщают на региональный склад перечень требуемых запчастей с указанием учетных номеров машины. Такие системы обеспечивают получение дилерами именно тех деталей, которые подходят к данной модификации машины. Разумеется, применение таких систем стало возможным с развитием постоянного обмена компьютерной информацией между центральным и региональными складами, обеспечивающими поставку деталей в течение суток.

Поставщики машин, как правило, не предусматривают передачу каталогов запасных частей покупателям техники. Каталогами обеспечиваются только дилеры, так как они занимаются обслуживанием и ремонтом. Конечно, купить каталог может и владелец машины, но большинству они не нужны.

Требования к технической информации

Требования дилеров, независимых ремонтников, авто клубов, операторов придорожной помощи, диагностических пунктов к технической информации основаны на рекомендациях: OASIS [21] Technical Committee, Format of automotive repair information, Deliverable Code SC1-D2, Author(s) SCI Sub-Committee, Date 10-01-2003, Version Version 6.0. OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards) – некоммерческого международного консорциума, выполняющего разработку стандартов для е-бизнеса.

Информация должна обеспечивать перечисленные ниже возможности.

1. Безошибочная идентификация автомобиля

– по VIN коду;

– по минимальной информации: марка, модель, год выпуска, номер двигателя, мощность двигателя.

2. Идентификация запасных частей, особенно для независимых ремонтников, независимых дистрибьюторов запчастей. Для каждого компонента должна быть представлена следующая информация:

– изображение компонента;

– изображение и описание места установки;

– схема проводки и диаграмма прохождения тока для электрического и электронного оборудования, показывающие их подключение и массу;

– диаграммы, показывающие соединение механических или гидравлических компонентов;

– описание их основных функций;

– номер и наименование по каталогу автокомпании;

– процессы установки и демонтажа компонента, включая информацию о деталях, которые должны демонтироваться/ устанавливаться вместе с ним.

3. План работы: технологическая карта со всеми операциями, необходимыми для ремонта в независимой мастерской.

4. Информация о ремонте и обслуживании:

– график регламентного обслуживания (специально для независимых ремонтников)

– спецификации обслуживания и ремонта;

– процессы проверки, монтажа и демонтажа, относящиеся к сервисному графику;

– информация о ремонте кузова;

– информация о размещении разъема для подключения диагностического оборудования;

– известные частые неисправности;

– процедура ремобилизации;

– информация о противоугонном устройстве предоставляется, если она заказывается для ремонта и только если она имеется для авторизованных дилеров/ремонтников и предоставляется способом, не нарушающим безопасность автомобиля и целостность электронных/электрических схем.

5. Описание необходимого/имеющегося диагностического оборудования:

– описание необходимого диагностического оборудования и специальных инструментов;

– информация и поставка диагностического и специального оборудования по не дискриминационным ценам.

6. Информация о существующей технической поддержке ремонта, о “горячей линии” и процедурах использования поддержки.

7. Доступ к технической информации:

– вся информация на едином носителе (единая система информации);

– небольшие платные блоки информации (не обязательные для выкупа общие комплекты, а отдельные блоки);

– информация о запчастях дополнительно на отдельном носителе (специально для независимых дистрибьюторов запчастей);

– немедленный доступ (кроме независимых дистрибьюторов запчастей);

– короткий срок подписки на информацию или доступа к ней.

8. Конкурентные цены. Цены на заказываемую техническую информацию должны быть приемлемыми для обеспечения конкурентоспособной и доступной для потребителей стоимости определенных работ.

Требования независимых дистрибьюторов запчастей. Дистрибьюторам необходимо получать номера ОЕ(оригинальных запчастей) по каталогу автокомпаний, чтобы создавать таблицы перехода (кросс-референс) от номеров оригинальных деталей к номерам деталей “соответствующего качества”, предлагаемых афтермаркетом. Так как со временем номера оригинальных деталей могут меняться, дистрибьюторы должны иметь возможность получать информацию об изменениях номеров. Предпочтительно, чтобы эти сведения предоставлялись на отдельных носителях, а не в комплектных каталогах, чтобы не приходилось приобретать ненужную информацию. Доступ к информации о запасных частях должен быть обеспечен в разумные сроки, но не немедленно, как этого требуют ремонтники. Дистрибьюторы заинтересованы в том, чтобы независимые ремонтники как можно точнее определяли параметры принятых в ремонт автомобилей, чтобы точнее заказывать необходимые запчасти. В этом контексте дистрибьюторы, передающие информацию о запчастях заказчикам, рассматриваются наравне с издателями технической информации.

Требования независимых издателей технической информации и учебных заведений , обучающих ремонту, частично перечислены в требованиях независимых ремонтников. Им необходима дополнительная информация о комплектности, упаковке, носителях, ценах, корректировках технической информации.

Независимые мастерские при прежней практике не имели доступа к технической информации, специнструменту, диагностическому оборудованию и обучению, которые предоставлялись автокомпаниями только официальным дилерам. Такое положение ущемляет права потребителей – так решили в Евросоюзе и постановлением Комиссии ЕС № 1400/2002 среди прочих мер для усиления конкуренции ввели с 2003 г. правила, по которым автокомпании обязаны обеспечить доступ к вышеперечисленным средствам ремонта и обслуживания не только своим дилерам и ремонтникам, но и независимым ремонтным предприятиям. Ниже приведены ответы Комиссии ЕС на вопросы о применении постановления № 1400/2002 [22] .

Кто должен предоставлять доступ к технической информации?

Принимать необходимые меры, чтобы независимые операторы имели разрешение на необходимый доступ, входит в обязанности поставщика новых автотранспортных средств. Однако с этой обязанностью совместима ситуация, если поставщик передает обязанность по обеспечению этого доступа предприятию, которому производитель автомобилей поручил распределение технической информации, например национальному импортеру данной марки.

К технической информации какого типа должен иметь доступ независимый оператор?

Независимые операторы должны иметь доступ к такой же информации, что и уполномоченные ремонтники. Это распространяется на всю информацию, необходимую для выполнения ремонта и техобслуживания [23] , в том числе ту, которая необходима для электронных бортовых систем доступа и обслуживания, включая системы диагностики. Это относится к информации в естественной языковой форме [24] , а также к электронным данным. Если производитель предоставляет техническую помощь по телефону или по консультационной линии в Интернете, независимые операторы также должны иметь возможность получать такую помощь.

К инструменту и оборудованию какого типа должен иметь доступ независимый оператор?

Независимые операторы должны иметь доступ к такому же инструменту, что и уполномоченные ремонтники. Сюда включаются ручной инструмент и станки, диагностическое и иное оборудование, необходимое для предоставления услуг по ремонту и техобслуживанию.

Кроме того, программные и аппаратные средства [25]

Там, где поставщик предоставляет инструмент в аренду уполномоченным ремонтникам, та же возможность должна быть доступна и независимым операторам.

Имеет ли независимый оператор право получать подготовку?

Независимые операторы должны иметь доступ к такой же технической подготовке, необходимой для оказания услуг по ремонту и техобслуживанию, что и уполномоченные ремонтники. Сюда включается как интерактивное обучение, так и обучение, когда механик или техник должен присутствовать персонально.

Может ли поставщик брать плату за техническую информацию, инструмент или подготовку?

Да. Но цена должна быть не выше, чем для уполномоченных ремонтников. Если данная позиция предоставляется бесплатно уполномоченным ремонтникам, она должна также предоставляться бесплатно и независимым операторам.

Может ли поставщик брать с независимого оператора плату за предоставление большого пакета информации, когда все, что тому нужно, – это информация, необходимая для выполнения какой-то конкретной работы?

Нет. Цена, уплачиваемая за информацию, должна принимать во внимание назначение, по которому независимый оператор намеревается ее применить, и она не должна быть настолько высока, чтобы отбить охоту к такому доступу. Даже если информация обычно может предоставляться уполномоченным ремонтникам в большом пакете, независимым операторам должно быть разрешено покупать пакеты меньшего размера или информацию по отдельным вопросам. Если, например, какой-то ремонтник хочет обслуживать отдельную марку, он не должен платить за информацию, относящуюся ко всему обслуживанию. Аналогично, если оператор “быстрого ремонта” хочет узнать правильное давление в шинах для всего ряда автомобилей, он не обязан приобретать информацию, не относящуюся к шинам.

Насколько быстро независимый оператор имеет право получить информацию?

Информация должна предоставляться независимым операторам так же быстро, насколько она становится доступной уполномоченным ремонтникам. Поэтому недопустимо, чтобы поставщики предоставляли информацию независимым операторам только после того, как они предоставили ее своим уполномоченным ремонтникам. Поставщики должны принимать необходимые меры в отношении инфраструктуры и персонала, чтобы можно было добиться этого. Там, где информация уже предоставлена всем уполномоченным ремонтникам, она должна становиться доступной по запросу независимым операторам достаточно быстро, чтобы позволить им выполнять ремонт для клиентов без задержки. Там, где уполномоченные ремонтники обычно обеспечиваются технической информацией через индивидуальные каналы связи, тип которых не распространен у независимых операторов, она должна становиться доступной по запросу независимых операторов через другие быстродействующие электронные средства, такие, как электронная почта или Интернет. Информация по новым моделям должна становиться доступной независимым операторам в то же время, как она становится доступной уполномоченным ремонтникам.

Могут ли издатели технической информации перераспределять техническую информацию, которую они получили от поставщика автотранспортных средств?

Издатели технической информации обычно собирают информацию от разных поставщиков и публикуют ее в стандартизованном формате, который может быть легко использован независимыми ремонтниками. Это особенно важно для небольших независимых операторов, которые ремонтируют автотранспортные средства от разных производителей и для которых прямой доступ к системам разных производителей автомобилей мог бы быть слишком трудным или сложным.

Может ли независимый дилер запасных частей, согласно постановлению, просить производителя дать ему право перепродавать информацию?

Подобно издателям технической информации, у независимых перекупщиков запасных частей есть право иметь доступ к технической информации для их собственного использования; другими словами, дать им возможность торговать запасными частями эффективно и аккуратно. Без такого доступа они не были бы в состоянии сохранить своих клиентов, ремонтников, информируемых в отношении того, какие запасные части понадобятся для конкретной работы.

Если такая информация была бы недоступна в месте продажи, независимые ремонтники должны были бы получить ее позже от поставщика автотранспортных средств. Это было бы гораздо продолжительнее и сложнее и ставило бы независимых ремонтников в невыгодные конкурентные условия по сравнению с уполномоченными ремонтниками, которые получают и детали, и информацию из одного источника. Если бы поставщик отказался предоставить независимым дилерам запасных частей право на перепродажу технической информации, это помешало бы конкуренции между независимыми и уполномоченными ремонтниками и приравнивалось бы к серьезным косвенным ограничениям конкуренции.

Существуют ли какие-либо исключительные обстоятельства, при которых поставщик может отказать в предоставлении до ступа к технической информации?

В качестве исключения из общего правила действующее постановление указывает, что для поставщика законно и правильно отказать в доступе к технической информации, которая могла бы позволить третьей стороне обойти или нейтрализовать бортовые противоугонные устройства, перенастроить электронные устройства [26] или испортить устройства, которые, например, ограничивают скорость автомобиля.

Однако ясно, что многие независимые операторы будут регулярно сталкиваться с ситуациями, когда доступ к такого рода информации необходим для них, чтобы выполнять свои задачи.

Операторы дорожной помощи [27] , например, должны иметь разрешение выполнять свою работу без ненужных трудностей. Информация, предоставленная Комиссии, показывает, что большой процент вызовов относится к клиентам, которые не в силах завести свой автомобиль, несмотря на то, что имеют при себе ключ зажигания. Другая часто встречающаяся проблема касается клиентов, которые захлопнули двери, а ключ оставили внутри. Ясно, что при этих обстоятельствах оператору дорожной помощи необходимо иметь информацию, необходимую для того, чтобы снова посадить клиента за руль его автомобиля, даже если автомобиль оборудован электронным противоугонным устройством.

Аналогично независимые ремонтники также могут столкнуться с ситуациями, когда они не смогут обслужить автомобиль без доступа к информации такого типа. Можно было бы привести пример, когда снятие аккумулятора или какого-нибудь электронного элемента во время текущего обслуживания включало устройство, предназначенное для того, чтобы автомобиль лишался подвижности в случае попытки угона. Поэтому это исключение должно толковаться точно, и поставщики могут не сообщать только информацию, касающуюся устройств этого типа, если не существует никаких менее ограничительных способов, чтобы добиться защиты против угона, перенастройки или порчи.

Какой-то менее ограничительный способ, который не допускает никаких изменений соответствующего стандартного аппаратного или программного обеспечения, но который позволяет независимому ремонтнику инсталлировать программные дополнения в ходе работ по ремонту и техобслуживанию, мог бы защитить устройство ограничения скорости с помощью специальных кодов или шифров доступа.

Поскольку это касается противоугонной защиты, ясно, что в распоряжение операторов дорожного обслуживания и независимых ремонтников могла бы предоставляться информация, которая могла бы быть использована кем-нибудь, только если у него был бы ключ зажигания клиента.

Альтернативным безопасным способом передачи информации, необходимой для техобслуживания и ремонта автотранспортного средства, могло бы также быть использование каналов передачи данных, отвечающих требованиям стандарта ISO DIS 15764, касающегося безопасности каналов передачи данных, или так называемой “техники сквозного программирования”, с помощью которых автомобиль непосредственно подключается к производителю автомобилей, который выполняет перепрограммирование на автомобиле.

По сообщению Комиссии ЕС по конкуренции от 20.01.2003 г. [28] , компания Audi обязалась ввести качественную выборочную дистрибутивную систему для обеспечения послепродажного сервиса, для того чтобы использовать преимущества, предоставляемые новым постановлением. Это позволяет бывшим дилерам или ремонтникам Audi, которые отвечают соответствующим качественным критериям, оставаться активными на рынке в качестве членов сервисной сети Audi. Такая же политика будет продолжена всеми другими марками группы Volkswagen. Volkswagen AG и Audi AG подтвердили Комиссии, что они будут полностью выполнять обязательства, описанные выше для всех торговых марок группы Volkswagen. Похожее решение было принято в сентябре 2002 г. касательно авторизованных сервисных центров для автомобилей марки Opel. По сообщению Комиссии ЕС по конкуренции от 03.05.2004 г. [29] , компания Porsche модифицировала свои соглашения и открыла свою официальную сервисную сеть независимым ремонтникам, которые отвечают качественным критериям. Эти независимые ремонтники могут теперь претендовать на вхождение в официальную сеть сервисных центров Porsche. С введением этих изменений Porsche больше не связывает сервис с обязательством продавать новые автомобили. В соответствии с новой системой дистрибуции все дилеры Porsche смогут заключить субдоговоры на послепродажное обслуживание с любым из авторизованных сервисных центров Porsche.

После введения в действие постановления № 1400/2002 ситуация с обеспечением независимых ремонтников изменяется в лучшую для них сторону, но медленно.

Обследование, проведенное среди авторизованных и независимых операторов авторынка (независимые ремонтники, производители авторемонтного оборудования, независимые дилеры запчастей, издатели технической информации, автоклубы, операторы придорожной помощи, операторыдиагносты, инструкторы, обучающие механиков), показало, что автокомпании не торопятся исполнять требования постановления.

Отсутствие на рынке мультибрендовых диагностических тестеров не дает возможности конкурировать с авторизованными дилерами в ремонте электронных систем. Такие тестеры могли бы производить независимые производители, если бы получали необходимую техническую информацию от всех автокомпаний. Для независимых производителей диагностического оборудования и издателей ситуация даже ухудшилась.

Носители информации о запчастях. При опросе [30] автокомпании сообщили, что они представляют независимым ремонтникам всю необходимую информацию на разных носителях на модели, произведенные в течение 10 последних лет.

При этом BMW и Jaguar всю информацию представляют только через Интернет, Mercedes – только на компактдисках, Citroen, Toyota, Fiat – на дисках и бумажных носителях,

Peugeot, Volvo, Opel, Renault – на дисках, бумажных носителях и через Интернет, VW – на дисках и через Интернет. Однако из-за различной структуры и качества систем информации разных автокомпаний порой невозможно получить данные или разобраться в полученной информации.

Поэтому всем автокомпаниям рекомендовано структурировать и готовить информацию по стандартам, разработанным международным консорциумом OASIS [31] .

Специальное диагностическое оборудование, изготавливаемое автокомпаниями, реализуется и независимым ремонтникам, но по высоким ценам. Автокомпании не продают производственную документацию другим производителям диагностического оборудования. Поэтому на рынке мало диагностического оборудования, которое было бы предназначено для многих марок автомобилей. Эта проблема не может быть решена быстро, тем более что автокомпании не заинтересованы в ее решении. Отсутствие мультибрендового оборудования не позволяет независимым ремонтникам конкурировать с авторизованными дилерами. Если они будут приобретать отдельно специализированное оборудование для каждой марки автомобилей, стоимость оборудования может не окупиться за много лет.

Подготовка кадров

Понимая, что прибыли и своевременность обслуживания покупателей зависят от эффективности и оперативности сбытовой сети, т. е. от квалификации персонала, ответственного за ремонт и торговлю запасными частями, все поставщики машин организовали обучение работников своих служб и персонала дилеров в учебных центрах при предприятиях поставщиков или в регионах. Компания “Daimler – Benz” готовит специалистов и в своем учебном центре в ФРГ, и в учебных центрах, созданных на фирмах, являющихся импортерами. Компания “FIAT” готовит механиков и специалистов по работе с запасными частями в своей школе технического обслуживания. Компания “Ford” имеет так называемые институты маркетинга в США, Бельгии и Финляндии, одной из задач которых является подготовка кадров для службы запасных частей самой компании и для дилеров. Женевский учебный центр компании “Caterpillar” выпускает в год около 2000 специалистов разного профиля, а всего в разных странах эта компания имеет более десятка учебных центров. В некоторых странах специалистов по организации сервиса и торговли запасными частями готовят учебные заведения, прямо не связанные с изготовителями машин, но “почувствовавшие” спрос на специалистов такого профиля. Так, в Англии профессионалов готовят Институт городского и муниципального хозяйства и институт “Motor Industry” в Лондоне. В Дании вечерняя “Школа оптовой торговли” в течение трех лет обучает будущих продавцов машин и запасных частей товароведению, складскому делу, экономике предприятия, бухучету, делопроизводству, английскому и немецкому языкам, машинописи и пользованию оргтехникой.

Обучение и переподготовка персонала дистрибьюторов и дилеров является не рекомендацией, а требованием поставщиков. Считается аксиомой, что каждому сотруднику товаропроводящей системы нужно учиться. Новичкам – знакомиться с системой и порядками в фирме, уже работающим – периодически повышать квалификацию, осваивать ремонт новых моделей машин, или новых агрегатов, или более сложной работы, для ознакомления с изменениями в торговой политике фирмы, для устранения причин жалоб клиентов.

Концепция подготовки кадров, реализуемая дистрибьюторами, поддерживает квалификацию персонала, занятого в автосервисе, на уровне требований рынка и престижа машин. Объем и сложность учебной подготовки определяются с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий. Процесс реализуется по трем направлениям: курсы и семинары вне предприятия, обучение на предприятии, самостоятельное обучение.

Региональные дистрибьюторы

Поставщики техники убедились, что не все дилеры в состоянии выполнять все их рекомендации и работать одинаково тщательно, поэтому приняли на себя максимальное количество операций в торгово-сервисных сетях. Самые ответственные звенья сетей – центральные, зональные и региональные склады в крупных регионах и других странах принадлежат продуцентам машин в виде филиалов, дочерних или совместных предприятий. Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами [32] (и называются главными дистрибьюторами или импортерами), они создают региональный склад и дилерскую сеть в своем регионе.

Количество собственных региональных дистрибьюторов, принадлежащих автокомпаниям в некоторых странах в 2004 г. [33]

Некоторые функции регионального дистрибьютора или импортера:

• изучение рынка, конкуренции, цен, законодательства, импортного регулирования;

• сертификация машин, агрегатов, деталей по местным требованиям;

• разработка торговой политики, мер по закреплению на рынке и расширению сбыта;

• растаможивание при импорте (иногда выполняют дилеры);

• выработка политики цен для региона;

• содержание регионального склада запасных частей для обслуживания дилеров;

• подбор дилеров, контроль их деятельности;

• содержание учебного центра для обучения персонала дилеров, организация обучения силами своих и присылаемых поставщиком инструкторов;

• импорт новых машин в регион, содержание склада новых машин для поставок дилерам;

• продажи машин дилерам;

• выполнение, если это экономически оправдано, общей предпродажной подготовки машин, связанной с требованиями региона или постоянными дефектами при транспортировке. В этом случае дилеры выполняют только индивидуальную подготовку – установку принадлежностей и т. п.;

• разработка и проведение рекламной политики в регионе.

Как правило, региональный дистрибьютор не занимается

сервисом, если только он не взял на себя и розничные продажи техники в близлежащем районе.

Вот как видит один из импортеров задачи импортера по развитию дилерской сети:

– определение минимальных стандартов дилерского предприятия;

– выбор надежных партнеров;

– план развития сети;

– разработка и внедрение программ обучения (продажа + + сервис);

– использование помощи производителя;

– внедрение программного обеспечения;

– сертификация дилеров с программой развития;

– запуск интернет-сайта импортера.

Продажи:

– введение единых розничных цен и их контроль;

– бонусное вознаграждение дилеров за выполнение плана;

– специальные условия для тестовых автомобилей;

– специальные условия для корпоративных клиентов;

– системы мотивации (соревнование дилеров).

Сервис:

– гарантия мобильности;

– введение единого нормо-часа;

– бонусы по запчастям и аксессуарам;

– перевод документации;

– обеспечение спецоборудованием;

– техническая поддержка и service-net;

– соревнование дилеров Маркетинг:

– маркетинговое планирование;

– увеличение маркетинговых затрат;

– поддержка рекламной деятельности дилеров;

– тест-драйвы для клиентов и для прессы;

– маркетинговые акции.

Запчасти:

– содержание регионального склада запчастей;

– обеспечение срочных поставок запчастей дилерам;

– информационное обеспечение дилеров.

Изучение региона для выработки своей стратегии производится в следующих направлениях:

– виды занятости населения;

– парк автомобилей;

– плотность населения;

– количество автоцентров других производителей;

– количество жителей на один автоцентр;

– доход на душу населения;

– объем розничных продаж;

– инвестиционный риск;

– инвестиционный потенциал;

– наличие корпоративных клиентов;

– присутствие конкурентов;

– имидж продвигаемой марки;

– настроения “чужих” дилеров по отношению к продвигаемой марке.

Долгосрочные цели:

– сильный бренд-имидж (улучшить известность марки, ее восприятие населением, усилить доверие клиентов);

– развитая дилерская сеть – строительство новых автотехцентров.

Дилеры

Термин “дилеры” закрепился в литературе для обозначения торговых предприятий, реализующих товары крупных поставщиков на закрепленных за ними по дилерским соглашениям территориях. В самом простом варианте можно считать любых торговцев, получающих товары от постоянных поставщиков, дилерами этих поставщиков даже и без дилерских соглашений, только по договорам купли-продажи.

Фирмы, заключившие дилерские соглашения, получившие права агентов поставщиков на определенной территории и действующие в рамках торговой политики поставщиков, оговоренной в соглашениях, называются авторизованными (полномочными) дилерами (дистрибьюторами), в англоязычных странах – authorized dealer (distributor ), во франкоязычных – concessionnaire autorise [34] . И буквальный, и смысловой перевод означает, что дилер или концессионер уполномочены – т. е. им доверено, разрешено и поручено – решать все вопросы и проблемы, связанные с продаваемой техникой. Несложно догадаться, что дилеры могут решать проблемы, только имея полную техническую, информационную, правовую и ценовую поддержку изготовителя. Все эти вопросы оговорены в дилерских соглашениях или условиях торговой политики продуцентов машин. Дилеры уполномочены изготовителями машин или их региональными филиалами представлять интересы изготовителей, рассматривать на месте все претензии по гарантиям, осуществлять ремонт только в соответствии с технологией, рекомендованной изготовителями, обеспечивать поставку любых запасных частей, включенных в прейскуранты изготовителей. В обязательный комплекс услуг покупателям, оказываемых полномочными дилерами зарубежных изготовителей техники, входят: торговля машинами, предпродажная подготовка, гарантийный ремонт, регламентное техобслуживание, текущий ремонт, продажа оригинальных запасных частей, рекомендуемых масел и технологических жидкостей, обеспечение регистрации и страхования машин.

Дилеры – самостоятельные предприятия, работающие с товарами продуцентов машин по договорам. Поставщики машин своей товарной и торговой политикой стараются исключить любые риски, которые могут по их вине привести к разорению дилеров – это важно в первую очередь для самих продуцентов машин, так как с банкротством дилера они теряют торговую и сервисную точку в районе, чем не преминут воспользоваться конкуренты.

Дилерам, торгующим легковыми автомобилями, удается охватить своим послегарантийным сервисом только от четверти до половины проданных ими машин. Владельцы машин отдают машины в ремонт после гарантийного периода не только дилерам, но и независимым от изготовителя ремонтным предприятиям, если они расположены ближе, или дешевле ремонтируют, или связаны с владельцами машин взаимными делами, приятельскими или родственными связями. Поэтому дилеры стали представлять свои собственные гарантии на технику, продлевая общий срок до 3 лет, обеспечивая тем самым себе трехлетний портфель заказов на регламентное техобслуживание, являющееся непременным условием гарантии.

Продуценты техники привлекают и независимые мастерские для ремонта их машин, обучая механиков и заключая договор о том, что мастерская становится уполномоченной, или сертифицированной, или “сервисным агентом”, т. е. обеспечивает качество ремонта в соответствии со стандартами продуцента.

Мастерская не принимает на себя дилерские обязательства, но получает сертификат, свидетельствующий об умении квалифицированно ремонтировать машины такого-то продуцента. Мастерской – больше доверия от клиентов, продуценту – ремонт обученными людьми. Это очень важно для рекламы, ибо таким способом техника приобретает репутацию машин, “которые можно отремонтировать везде”. Автомобили “Opel” в ФРГ обслуживают и ремонтируют более 2000 мастерских, хотя количество уполномоченных дилеров значительно меньше.

Остальные 10~20 % парка машин ремонтируются и обслуживаются владельцами – предприятиями, имеющими большой однородный парк машин, которым рентабельно содержать ремонтные службы; малыми предприятиями, экономящими на ремонтах; частными владельцами машин с низкими доходами, имеющими необходимую квалификацию и условия для ремонта. Что касается грузовиков, тракторов и другой техники, парк которых на порядок меньше парка легковых автомобилей, то здесь на долю дилеров приходится большая часть объема ремонтов и обслуживания. Это понятно – независимые мастерские возникают обычно в тех случаях, когда гарантирован большой спрос на услуги, а тяжелых машин не так много, как легковых.

Авторизованные дилеры работают от своего имени и за свой счет – это значит, что они на свой страх и риск покупают на льготных условиях товар у производителя и реализуют его конечным потребителям, что все риски они несут сами и компании не несут никакой ответственности перед потребителями за действия дилеров. Гарантийные ремонты выполняют дилеры и только после их выполнения получают возмещение расходов от компании.

Торговая политика дилера базируется на его соглашении с поставщиком, по которому последний поставляет в согласованный район свои машины и запасные части только дилеру. Это важно обоим; поставщику – чтобы иметь только крупных заказчиков, дилеру – чтобы не иметь конкурентов.

Дилеру предоставляется монопольное право на продажу машин и оригинальных запасных частей в районе, а также определяются обязанности по обслуживанию его части рынка. Он должен обеспечить активную продажу машин и оригинальных запасных частей в любой точке своего района, учитывать парк машин в своем районе, вести картотеку клиентов.

В дилерских договорах устанавливается порядок подачи заявок на запчасти и их выполнения. Обычно дилерам предписывается содержание запаса деталей определенной номенклатуры или на определенную сумму. Например, дилеры компании “Mercedes” обязаны хранить запасные части на сумму не менее 100 тыс. марок. Создавая дилерские склады, поставщики имеют возможность сократить запасы деталей на региональных складах, повышая тем самым оборот товаров и снижая издержки по их хранению. Так как часто дилеры не могут реализовать все запасы деталей, в договорах оговаривается замена непроданных деталей или возврат их поставщикам.

Дилеры должны хранить коммерческую тайну и не сообщать третьим лицам сведений, запрещенных поставщиком. Обычно им также запрещается быть одновременно представителями конкурентов. Вот выдержка из действующего дилерского соглашения:

“Дилер во время действия договора не имеет права без предварительного письменного согласия Автокомпании:

– предлагать, посредничать при сделках или продавать самому новые автомобили и шасси других фирм-производителей;

– заключать с третьими лицами соглашения о сбыте и/или сервисе автомобилей или шасси других производителей; это распространяется в том числе и на автомобили автокомпании, технически или визуально переделанные третьей стороной, а также предлагаемые для таких целей третьей стороной комплекты деталей;

– участвовать напрямую или косвенно в каких-либо предприятиях (ни путем вложения более 25 % капитала, или более 25 % голосов), если это предприятие подпадает под один из упомянутых случаев”.

Однако на некоторых рынках количество конкурентов-поставщиков очень велико, а желающих заниматься дилерским бизнесом меньше, чем хотелось бы поставщикам, и на практике нередки случаи, когда один дилер представляет две-три компании [35] .

Обычно предусматривается, что дилеры будут наращивать продажи из года в год. Иногда договорами предписываются квоты ежегодных или ежеквартальных продаж, которую должны обеспечить дилеры. Для контроля деятельности дилеров проводятся периодические инспекционные проверки. Их результаты доводятся до сведения инспектируемого. При необходимости ему оказывается помощь или указывается на невыполнение обязанностей по агентскому договору. Автокомпании устанавливают единые стандарты для оборудования и бизнес-процессов дилерских фирм. Предусматривается возможность расторжения договора по инициативе дилеров или поставщиков. Как правило, договор может быть расторгнут при невыполнении должным образом договорных обязательств, банкротстве, добровольной ликвидации фирмы дилера или прекращении деятельности по решению суда, при реорганизации или слиянии одной из фирм с другой, в случае смерти дилера или одного из крупных пайщиков его фирмы. Если дилерская фирма прекращает существование вследствие банкротства или смерти одного из основных учредителей, импортер нередко покупает принадлежащие ей помещения, мастерские и склады. Сохранив таким образом канал сбыта в данном районе, он продает “дело” при условии, что покупатель становится дилером поставщика в данном районе.

Следует подчеркнуть, что обязанности дилера по снабжению запчастями клиентов в течение суток, обеспеченные соответствующей четкой организацией деятельности товаропроводящей сети изготовителя машин, распространяются только на клиентов, купивших у него машины. Только эти клиенты находятся на контроле у дилера и могут предъявить претензии по срокам обеспечения запасными частями. Перед другими покупателями запасных частей дилер таких обязанностей не несет, однако в целях расширения сбыта и поддержания престижа тоже старается доставлять заказываемые запчасти в кратчайшие сроки.

В обязанности региональных дистрибьюторов по договору обычно входит: своевременное удовлетворение заявок дилеров в установленные сроки для обычных и срочных заказов, обеспечение технико-информационными и рекламными материалами, обучение и переподготовка персонала дилера.

Основой расчетов между дилерами и дистрибьютором служат рекомендованные последним розничные цены на запасные части и установленная шкала торговых, льготных и премиальных скидок и бонусов, а также условия платежей. Обязательства дилера по рекламе также указываются в договоре, однако ее общее направление и методы устанавливаются поставщиками, так как от них поступает основная масса рекламных материалов.

От официального дилера ожидается выполнение следующих функций:

• продажа продукции, поставляемой поставщиком;

• создание и развитие сбытовой сети в районе деятельности из собственных торговых агентов по розничной продаже;

• ежегодное увеличение объемов продаж, соответственно устанавливаемым квотам ежегодных или ежеквартальных продаж;

• поддержание престижа торговой марки поставщика;

• изучение рынка, конкуренции и местных нормативных актов, разработка торговой политики, рекламной политики, мер по закреплению на рынке и расширению сбыта;

• сертификация продукции согласно местным требованиям;

• информирование поставщика в соответствии с инструкциями.

Авторизованному дилеру предоставляются монопольные права для торговли в согласованном регионе, т. е. поставка продукции для продажи в районе осуществляется только дилеру. Дилер, в свою очередь, обязуется не нарушать таких же прав авторизованных дилеров поставщика в соседних и любых других регионах – не поставлять туда продукцию никому и ни на каких условиях, за исключением продаж самим дилерам, действующим в этих районах, по их просьбе на согласованных условиях.

Поставщик оставляет за собой право наводить справки и выяснять необходимые данные:

– о репутации дилера в данном районе рынка;

– о взаимоотношениях дилера с банками и другими кредиторами;

– о финансовых возможностях дилера для развития деловых операций;

– о квалификации управленческого персонала дилера.

Подбор дилеров – главная и постоянная задача региональных дистрибьюторов. Дилер – это не только коммерческое звено, связывающее поставщика с покупателями. От его деятельности зависят правильность эксплуатации, обслуживания и ремонта машин, своевременное обеспечение покупателей запасными частями и, в конечном счете, успех техники на рынке. Дилер является для поставщика основным источником информации о спросе на те или иные детали, поэтому качество учета у дилеров, квалификация персонала, техника продаж, реклама, организация складского хозяйства, методы закупок – все должно соответствовать требованиям, предъявляемым поставщиком. Дилеров привлекают к сотрудничеству эффективной торговой политикой на рынке, предлагая машины, обладающие высокой конкурентоспособностью. Большое значение имеют емкость рынка и его насыщенность аналогичными товарами. При малой емкости рынка и избытке конкурентных товаров возрастают трудности в подборе дилеров, усиливается борьба за них между конкурентами. Работа по подбору дилеров и созданию сбытовой сети проводится поставщиками постоянно.

Дилерская сеть крупных компаний весьма обширна. Например, компания “Toyota” имеет в Японии более 5600 дилеров. Численный состав дилерской сети определяется емкостью и географическими данными рынка. Крупный дилер часто имеет свою сеть субдилеров или агентов. В качестве дилеров обычно выступают юридически самостоятельные предприятия, деятельность которых ограничивается согласованным районом. Следует подчеркнуть, что дилеры – вовсе не подчиненные поставщику или региональному дистрибьютору предприятия, а деловые партнеры, которые могут в любое время отказаться от продажи товаров поставщика. Поэтому взаимоотношения поставщика и дилеров строятся на максимально дружелюбной основе, а все трения улаживаются путем компромиссов, так как поставщик более заинтересован в дилере, чем дилер в поставщике. Но дилеры тоже не бросаются поставщиками, так как уход дилера от серьезной компании негативно отражается на его репутации.

Но главный интерес дилера в сотрудничестве состоит в понимании того, что работа в товаропроводящей системе крупной компании – надежный бизнес. Мощная торгово-политическая, информационная, рекламная, кадровая и финансовая поддержка способствуют процветанию, отсутствию прямой конкуренции по тем же машинам, уверенности в завтрашнем дне. Этого нет у независимых ремонтных фирм, и их независимость чаще всего не помогает им развиваться.

Следует отметить, что к моменту выхода поставщика с какими-либо машинами на рынок, там, как правило, уже работают фирмы-конкуренты. Поэтому “свободных” дилеров на рынке нет, и для организации сбытовой сети поставщик должен проделать большую работу. Дилеров подбирают среди независимых предприятий по ремонту, заинтересованных в развитии, а также среди дилеров конкурентов, предлагая им более выгодные условия.

Дилеры должны обладать хорошей репутацией в данном районе рынка, достаточной материально-технической базой, опытом работы с аналогичными машинами и запасными частями. При подборе учитываются также их взаимоотношения с банками, организаторские способности и финансовые возможности для развития деловых операций, наличие квалифицированного персонала. Почти все фирмы за рубежом, торгующие машинами, начинали как ремонтные. Приобретя опыт в ремонте машин, они предлагали поставщику свои услуги в качестве дилера машинами в определенном районе. Если предложение принималось, этой фирме ставился ряд условий для достижения стандартов, установленных поставщиком, по оборудованию постов для ремонта, созданию неснижаемого запаса деталей, обучению персонала особенностям ремонта конкретных моделей машин и работе с запасными частями.

Например, компания “Volkswagen” при подборе дилеров требует наличия следующих возможностей:

• площадь помещений для сервисного цеха 500–800 кв. м, для склада запасных частей 200–300 кв. м, для демзала 250–500 кв. м, плюс помещения для офиса и свободная территория 1000–1600 кв. м;

• первичная закупка запасных частей на сумму около 100 тыс. евро, специнструмента на сумму около 70 тыс. евро, новых автомобилей для демзала – по одному желательных моделей;

• обеспечение возможностей и персонала для продажи машин, запасных частей и ремонта;

• дилерами могут быть только частные фирмы.

После проверки упомянутых возможностей и финансовых гарантий к кандидату выезжают менеджер по сбыту, технический директор и архитектор. Они осматривают мощности, знакомятся с банком. Они готовят рекомендации по переоборудованию имеющихся помещений, по закупке оборудования, по обучению персонала и подписывают договор о намерениях. Если кандидат выполнит все рекомендации, включая обучение персонала, подписывается дилерское соглашение.

Прежде чем принять решение о привлечении дилера к сотрудничеству, поставщик выясняет его финансовое положение. Например, во Франции существуют специальные страховые компании, которые страхуют коммерческие кредиты. По запросу такая компания устанавливает максимальную сумму кредита, которую поставщик может предоставить дилеру и которую компания страхует на случай банкротства последнего, с обязательством возмещения поставщику от 85 до 100 % суммы кредита. Располагая такими данными, поставщик может работать с дилерами более уверенно.

Реализация машин и запасных частей в значительной мере зависит от плотности дилерской сети в регионе. Высокая плотность сети имеет и преимущества, и недостатки. При большом количестве точек продажи сбыт возрастает, но вместе с тем уменьшается объем сбыта, приходящийся на отдельного дилера, а следовательно, снижается его прибыль, развивается ненужная конкуренция между дилерами. Выход находят в ценовой субординации – дилеры с хорошей ремонтной базой и складом запасных частей продают машины и запчасти мелким дилерам, часто расположенным в глубинке. Особенно часто это практикуется, если машинам нужна большая предпродажная подготовка. Ее выполняют крупные дилеры, мелким выгоднее платить за подготовку, чем организовывать ее у себя. В результате этой иерархии исключается конкуренция между дилерами.

Задача дилерской сети – реальное утверждение на рынке, а не захват территории, которую не в силах освоить. Схема взаимодействия внутри дилерских сетей чаще всего диктуется транспортными связями – региональный склад рассчитан на снабжение тех дилеров, до которых автомобильный или железнодорожный транспорт может довезти товар не более чем за 12 ч. Если расстояния больше, организуются дополнительно склады у крупных дилеров для обеспечения коротких сроков поставок отдаленным субдилерам на следующем транспортном плече.

В среднем, один автодилер в Европе продает около 138 автомобилей в год. Большинство дилеров за рубежом – некрупные фирмы, обслуживающие один район площадью 1–2 тыс. кв. км, т. е. радиус обслуживания – около 50 км. Например, в Дании с населением около 8 млн чел. и с территорией примерно 300 × 300 км, и полусотней городов – что сопоставимо с Московской областью по площади (хотя населения только в Москве больше), – импортеры техники имеют региональные склады и от 20 (тяжелая техника) до 50 (легковые автомобили) и более дилеров. Чаще всего дилерами становятся мелкие семейные предприятия, имеющие не более 5 наемных механиков.

Для дилеров их бизнес – не средство обогащения, а способ существования. Их образовательный уровень и экономическое мышление не всегда пригодны для предпринимательства, вследствие чего среди них нередки банкротства. Вообще финансовое положение мелких дилеров весьма неустойчиво. По этой причине в большинстве своем они всячески избегают создания запасов деталей, чтобы не замораживать средства. Их склады чаще всего состоят из небольших помещений, где хранятся около полусотни наименований самых ходовых деталей да старые узлы и агрегаты, которые могут пригодиться. Большинство дилеров не используют даже крупные заказы с повышенной скидкой, довольствуясь скидкой при срочных заказах.

“Мелкость” и финансовая неустойчивость дилерских предприятий не способствует надежному обслуживанию клиентов, поэтому в Европе поставлена задача укрупнения дилерских предприятий, чему способствуют меры, предусмотренные Постановлением Комиссии ЕС от 31.07.2002 № 1400/2002.

Дилеров стараются всеми силами удерживать и всячески помогать им. Дилеры – лицо, гарант и инструмент дистрибьютора на рынке. Дилеров нетрудно переманить от поставщика, чьи машины менее перспективны для рынка или поставки запчастей ненадежны, к поставщику, кажущемуся более серьезным. Так теряли дилеров автокомпании в других странах, так ВАЗ потерял всю дилерскую сеть в Англии в 1997 г.

Например, поддержка дилеров со стороны “Audi” включает:

– консультирование по вопросам архитектуры и строительства;

– консультирование по вопросам бизнес – планирования;

– консультирование по стандартам и процессам;

– отбор, обучение и развитие персонала через Академию Ауди;

– техническая поддержка on-line и через Аналитический Центр;

– контроль соблюдения стандартов и процессов.

Известны следующие способы создания дилеров:

Привлечение существующих ремонтных фирм , имеющих соответствующий опыт и материальную базу. Этот путь на нашем рынке труден по причине отсутствия достаточного количества таких фирм – раньше было незначительное количество сервисных предприятий, и сейчас они все уже кем-то задействованы.

Переманивание чужих дилеров. Это реальный путь, если предлагаемые условия будут лучше, а техника – перспективнее.

Например, после кризиса 1998 г. ухудшилось положение дилеров автокомпаний, находившихся во втором и третьем десятке по количеству продаж в России – таких дилеров переманили другие автокомпании. Кризис – лучшее время для захвата рынка.

Мультибрендинг. Это предложение официальным дилерам одной автокомпании торговать также автомобилями другой автокомпании.

Создание собственных фирм в регионах для освоения рынка, затем продажа или лизинг этих фирм местным предпринимателям на условиях сотрудничества в качестве дилеров; создание совместных предприятий с местными предпринимателями. Этот путь самый эффективный, но требует значительных инвестиций.

Когда вышеназванные способы невозможны, вспоминают о методе освоения рынков в колониальных странах (из английского коммерческого юмора): находят и снимают с деревьев смышленых аборигенов, надевают им штаны, дают товарный кредит, приставляют своих инструкторов и начинают дело. По мере развития бизнеса им начинают интересоваться местные богачи и участвуют в кредитах. Дальше – понятно. Этот способ часто применяли зарубежные торговые и автокомпании, а также советские внешнеторговые компании, когда не находили фирм, желающих торговать нашими машинами, а создание СП было невозможно. Этот способ медленный, но менее дорогой и достаточно эффективный – множество ныне богатых фирм в развивающихся и развитых странах начинали именно так.

Развитие сервисной сети заключается не только в поиске новых дилеров, но и в привлечении независимых мастерских к ремонту техники, с обучением их механиков. Автокомпания только аттестует ремонтника как авторизованного и никаких контрактов с ним не заключает. Авторизованные дилеры могут заключать с ним контракты о сотрудничестве.

Цены на запасные части для независимых мастерских устанавливаются обычно выше, чем для дилеров, с тем чтобы защитить права последних. В Дании региональные склады предоставляют независимым мастерским скидку в 15 % с розничных цен (дилерам – 25 %) при срочных телефонных заказах. Дилеры продают им запчасти с той же 15 % скидкой, зарабатывая 10 %.

В сельской местности привлекают агентов для ремонта техники и продажи запасных частей. Можно использовать механизаторов, фермеров. Именно так формируется сбытовая сеть в глубинке, особенно в труднодоступных местностях во многих странах. В Дании, Франции и других странах дилеры по продаже автомобилей, тракторов и сельхозмашин, живущие в сельской местности, были и являются фермерами.

Автомобильные дилеры используют свои полномочия различными способами в зависимости от их деловой стратегии и ситуации на их местных рынках. Одни дилеры стараются получить больший доход от различного бизнеса с новыми и подержанными автомобилями (продажа, прокат, такси, сдача в длительную аренду). Другие ведут сбалансированный бизнес, стараясь извлекать доход и из операций с новыми и подержанными автомобилями, и из сервиса, и из торговли запчастями и аксессуарами, которые закрепляют потребителей и способствует приобретению ими новых автомобилей у того же дилера. Обе стратегии бывают удачными и чаще качества предпринимателя, а не стратегия являются основой успеха.

У дилеров есть основания и для приверженности автокомпаниям, и для желания сделать “вожжи” посвободнее. Быть авторизованным дилером – надежный бизнес. В интересах дилеров укреплять дилерские сети, так как они дают возможность выживать и защищают их инвестиции, обеспечивая внутрибрендовую конкуренцию. Автокомпания обучает персонал, предоставляет техническую документацию, регламентирует все процессы, поставляет оборудование, запчасти и автомобили. Для малого и среднего предприятия этого вполне достаточно для устойчивого существования.

Однако когда дилерская фирма набирается опыта, зарабатывает достаточно средств для развития, оказывается, что развиваться ей некуда: рядом работают дилеры той же автокомпании и потребителей переманить не удается. Более того, независимые торговцы и ремонтники отщипывают часть емкости рынка. Освоив все возможные направления (тюнинг, прокат и т. д.) в своем секторе рынка, дилер начинает думать о диверсификации бизнеса или о захвате доли рынка соседнего дилера своей же сети. Иногда это поощряется автокомпаниями, заинтересованными в сильных дилерах, иногда нет, если автокомпания не хочет усиления именно этого дилера. Поэтому дилеры и добивались права торговать другими марками автомобилей, права продажи в другие регионы и страны, чему препятствовали автокомпании до введения в ЕС Постановления 1400/2002.

Регулирование торговли автомобилями

Обычно полагают, что автокомпании управляют авторынками, но это давно уже история. Главными действующими факторами и ключевыми игроками в определении тенденций, событий и организации автомобильных рынков являются правительства, благодаря их возможностям вводить регулирование рынка.

На автомобильном рынке ЕС Постановлением Комиссии по конкуренции ЕС от 31 июля 2002 г. № 1400/2002 с 2003 г. введены новые правила регулирования торговли автомобилями, запасными частями и услугами по ремонту, получившие название “Правила блокового освобождения [36] ” (BER – Block Exemption Regulation). Имеется в виду категория (блок) вертикальных соглашений [37] и вертикальные ограничения [38] в них.

В отношении реализации новых автотранспортных средств Постановление строится на следующих принципах:

–  запрещение комбинирования выборочного и исключи тельного распространения : производители должны сделать выбор между созданием систем выборочного или исключительного распределения при назначении своих дилеров;

–  усиление конкуренции между дилерами в разных странах– членах Европейского Сообщества (внутримарочная конкуренция) и улучшение рыночной интеграции, в частности, с помощью отмены дилерских соглашений, которые ограничивают пассивные продажи, отмены дилерских соглашений в системах выборочного распределения, которые ограничивают активные продажи, и отмены условий (обычно называемых “условиями места нахождения”), запрещающих дилерам в системах выборочного распределения открывать дополнительные магазины в любой точке территории Общего рынка;

–  снятие обязательства с дилеров выполнять продажи запчастей и обслуживание, которое не позволяет дилерам передоверять обслуживание и ремонт авторизованным ремонтникам, относящимся к авторизованной ремонтной сети той же марки;

–  разрешение мультибрендинга – продажи автотранспортных средств различных марок одним дилером; поставщики могут, однако, возложить обязанность демонстрировать автомобили различных марок в разных местах демзала;

–  разрешение дилерам продавать автомобили с различными техническими характеристиками для эквивалентных моделей в рамках ассортимента по дилерскому соглашению – это делает возможным для английских и ирландских потребителей покупать новые автомобили с правосторонним рулем в других странах Европы;

–  поддержка использования посредников или агентов потребителями;

–  укрепление независимости дилеров от производителей как путем стимулирования продаж многих марок, так и путем упрочения минимальных стандартов правовой защиты (включая сохранение существующих минимальных сроков уведомления о разрыве дилерского соглашения, и позволения им реализовать ценности, которые они создали, путем предоставления им свободы продать свое дело другим дилерам, имеющим право продавать ту же модель.

Постановление не позволяет производителю обязывать дилеров выполнять услуги по ремонту и техобслуживанию. Таким образом, оно позволяет дилерам специализироваться на торговле автомобилями, что особенно привлекательно для тех дилеров, которые хотели бы продавать новые автомобили различных марок. Если дилер принимает решение не выполнять ремонт и техобслуживание самому, поставщик может потребовать от него заключить субконтракт на эти услуги с уполномоченным ремонтником, принадлежащим к той же самой сети, работающей с этой маркой.

Чтобы сделать все более прозрачным для потребителей, производитель может также потребовать от дилера перед заключением договора купли-продажи сообщать имя и адрес уполномоченного ремонтника, о котором идет речь. Кроме того, там, где ремонтного цеха вблизи от автосалона нет, поставщик может также потребовать от дилера сообщать своим клиентам, как далеко от автосалона находится ремонтный цех. Согласно субконтракту, уполномоченный ремонтник берет на себя обязательство сотрудничать в качестве привилегированного партнера дилера по сервису и предлагать все виды послепродажного обслуживания клиентам дилера. Сюда включается обычный ремонт и техобслуживание, а также выполнение гарантийных обязательств, ремонт отзываемых автомобилей и бесплатное обслуживание, предлагаемые производителем автомобилей через уполномоченного ремонтника.

В целом Постановление № 1400/2002 установило режим, который должен стимулировать развитие инновационных методов распространения и, тем самым, усилить конкуренцию.

Что касается ремонта и техобслуживания автотранспортных средств, Постановление № 1400/2002, принимая во внимание объем расходов потребителей на ремонт и техобслуживание, обеспечивает потребителям возможность выбора между различными вариантами, и возможности для всех операторов (дилеры, авторизованные ремонтники, независимые ремонтники, включая кузовные цеха, пункты срочного ремонта и сервисные центры) предлагать высококачественное обслуживание и тем самым содействовать повышению безопасности и надежности автомобилей.

В отношении ремонта и техобслуживания Постановление № 1400/2002 преследует следующие цели:

–  позволить производителям устанавливать критерии выбора для авторизованных ремонтников при условии, что это не будет препятствовать применению прав, закрепленных в Постановлении;

–  обеспечить , в случае если поставщик новых автотранспортных средств устанавливает качественные критерии для авторизованных ремонтников его сети, чтобы все операторы, которые удовлетворяют этим критериям, могли присоединиться к этой сети – этот подход усилит конкуренцию между авторизованными ремонтниками путем обеспечения уверенности в будущем операторов с необходимой технической квалификацией при учреждении своих предприятий везде, где имеется возможность деловой деятельности;

–  улучшить доступ уполномоченных ремонтников к запасным частям, которые конкурируют с деталями, продаваемыми производителями автомобилей;

–  сохранить и усилить конкурентоспособность независимых ремонтников; в настоящее время они выполняют около 50 % всех ремонтных работ автотранспортных средств [39] .

Постановление улучшает положение независимых ремонтников путем расширения их возможностей получать доступ к запасным частям и технической информации в соответствии с техническим прогрессом, особенно в области электронных устройств и диагностического оборудования. Права доступа также расширяются до обучения и до инструментальных средств всех типов, так доступ ко всем этим четырем элементам необходим, если оператор должен быть в состоянии обеспечить послепродажное обслуживание. Постановление применяется к вертикальным соглашениям в секторе автотранспортных средств на всех уровнях торговли, начиная с этапа первой поставки нового автотранспортного средства его производителем и кончая последней перепродажей конечным потребителям и начиная от первой поставки запасных частей их производителями и кончая предоставлением услуг по ремонту и техобслуживанию конечным потребителям. Постановление охватывает, в числе прочего, вертикальные соглашения между:

– производителем автотранспортных средств или его дочерним предприятием и независимыми импортерами или оптовиками, которые не являются филиалами производителя и которым может быть доверено снабжение и управление распределительной и сервисной сетью производителя в одном или нескольких государствах – членах Европейского сообщества, даже там, где производитель объединил импортные и оптовые дочерние фирмы в том или ином государстве-члене;

– производителем автотранспортных средств или его дочерней фирмой и отдельными членами его официальной сети дилеров и ремонтников, включая лицензирование прав на интеллектуальную собственность, которыми владеет производитель [40] ;

– производителем автотранспортных средств, главным дистрибьютором, дилерами или агентами в двух– или трехуровневых распределительных сетях, независимо от того, выбираются ли дилеры автокомпанией или ее главными дистрибьюторами [41] ;

– производителем автотранспортных средств или запасных частей и ассоциацией уполномоченных или независимых дилеров или ремонтников, которые совместно покупают автотранспортные средства или запасные части, если ни один из отдельных членов ассоциации не имеет общего годового дохода оборота, превышающего 50 млн евро;

– поставщиком запасных частей и отдельными членами сети независимых или уполномоченных ремонтников, которые используют запасные части для обеспечения услуг по ремонту и техобслуживанию.

Различия общепринятого и европейского режимов

Различия общепринятого и европейского режимов

Новые автомобили

Послепродажное обслуживание – авторизованные ремонтники

Послепродажное обслуживание – независимые ремонтники

Распространение запасных частей

Увеличены выгоды для изготовителей запчастей соответствующего качества, ремонтников и потребителей при сохранении безопасности.

Преимущества для потребителей:

Увеличение конкуренции на авторынке.

Более конкурентоспособные цены для продаж и сервиса.

Больше выбор внутри Единого рынка:

– конкуренция между местными, национальными дилерами и дилерами из других государств-членов Европейского Союза;

– разрешен мультибрендинг;

– разрешены посредники, включая Интернет-торговцев.

Увеличена конкуренция на рынке послепродажного обслуживания:

– открытие сетей авторизованных ремонтников;

– лучшие условия для независимых ремонтников (доступ к технической информации, обучению и т. д.);

– лучший доступ к запасным частям.

Постановление № 1400/2002 имеет своей целью предоставить дилерам больше возможностей поставлять новые автомобили всем заказчикам, являются ли они местными, национальными или являются гражданами другого государства-члена Европейского Сообщества. Согласно Постановлению любая система распределения, выборочная или исключительная, должна быть организована таким образом, чтобы все категории потребителей могли приобретать новые автомобили у любого дилера, даже если они приобретают большое количество автомобилей [42] . Ниже приведены ответы на вопросы Комиссии ЕС по конкуренции о применении Постановления № 1400/2002 [43] .

Активные и пассивные продажи

Разрешает ли действующее Постановление ограничения на активные и пассивные продажи, проводимые дилерами?

Дистрибьюторы в системе выборочного распределения имеют право вести активную продажу любому конечному пользователю, проживающему в любом регионе в пределах Европейского Сообщества, где используется выборочное распределение. Поставщикам, однако, разрешается налагать на дилера обязательство не продавать новые автомобили независимым перекупщикам в регионах, где используется выборочное распределение. Если в отдельных регионах Европейского Сообщества поставщик использует исключительное распределение, дилерам в системе исключительного распределения должно быть разрешено в рамках этих регионов вести пассивную продажу конечным пользователям или неуполномоченным торговцам. Если поставщик создает систему исключительного распределения, его дилеры должны свободно вести активную продажу в пределах их территории исключительного обслуживания или группе их исключительных заказчиков. В отношении всех других покупателей внутри системы исключительного распределения, являются ли они конечными пользователями или перекупщиками новых автотранспортных средств, они могут иметь возможность торговать ими пассивно. Если поставщик использует выборочное распределение в определенных других регионах Европейского Сообщества, дилерам в системе исключительного распределения должно быть разрешено вести активные продажи конечным пользователям и неуполномоченным торговцам в пределах этих регионов.

Каким образом новое Постановление обеспечивает, чтобы дилер мог продавать новые автомобили любому заказчику, включая местных заказчиков, заказчиков из других районов того же государства члена ЕС и тем, кто является гражданами другого государства члена ЕС?

Поставка новых автотранспортных средств должна быть организована таким образом, чтобы дилер мог выполнять поставки всем заказчикам, которые желают купить у него. Производитель должен выполнять заказы на новые автотранспортные средства для поставки заказчикам в других регионах Общего Рынка точно таким же образом, как и для продажи местным заказчикам, в частности, в отношении цен и времени поставки. По новому Постановлению производители будут, таким образом, обязаны ввести в действие системы заказов и поставок, которые соответствуют этому требованию. С этой целью они могут, например, ввести в действие систему подачи заказов, основанную на принципе “первым пришел, первым обслужен”.

Система распределения, которая основывается на квотах поставок, относящихся к территории обслуживания, меньшей, чем Общий рынок, рассматривается как косвенное ограничение на продажи. Постановление не обязывает производителей вводить в действие систему распределения, которая гарантирует, что время доставки сохраняется одинаковым по всему Общему рынку. Они могут, однако, обеспечить, чтобы дилеры имели возможность поставлять новые автомобили в одинаковых условиях как местным, национальным заказчикам, так и заказчикам из другого государства члена Европейского Союза. Может случиться, что поставщик будет вынужден ограничить поставки своим дилерам при сложных обстоятельствах, например, когда происходит забастовка, или общий спрос оказывается больше, чем выпуск продукции. При таких обстоятельствах поставщик не может распределять автомобили своим дилерам таким образом, чтобы осуществлять дискриминацию между дилерами, которые продают много автомобилей заказчикам из других государств-членов ЕС, и теми, которые этого не делают. Например, представьте себе ситуацию, когда дилер А продает пятьдесят автомобилей в месяц, в основном клиентам, живущим в городе, где учреждена его фирма. Хотя дилер В продает также пятьдесят автомобилей в месяц, он продает двадцать пять из них клиентам в его городе и двадцать пять – клиентам из другого государства-члена ЕС. Если в какой-либо из месяцев возникают трудности с производством и поставщик вынужден сократить количество автомобилей, которые он поставляет, на сорок штук, он должен поставить тридцать автомобилей дилеру А и тридцать автомобилей дилеру В. Во избежание какой-либо дискриминации между местными продажами и продажами покупателям, располагающимся в других регионах Общего Рынка, премиальные системы или другие виды финансового и нефинансового вознаграждения не могут основываться на месте проживания или учреждения покупателя или на месте, где автомобиль должен быть зарегистрирован, а должны учитывать все продажи.

Отличается ли способ, которым новые автомобили поставляются дилеру в соответствии с тем, действует ли он в системе с правом исключительного распределения или в иной системе распре деления, например, в системе, основывающейся на территориальной исключительности?

Вышеперечисленные принципы применимы, какая бы из систем распределения не была введена в действие поставщиком, так как превалирующим для работы Единого рынка является то, чтобы дилер мог продавать новые автомобили всем клиентам, независимо от места их проживания или места учреждения покупателя новых автотранспортных средств. Это применяется независимо от того, уполномочен ли дилер вести активные продажи или только пассивные продажи определенным группам заказчиков или только на определенных территориях.

Может поставщик использовать исключительное распределение и выборочное распределение в различных районах одного и того же государства члена ЕС?

Постановление № 1400/2002 не накладывает обязательств на производителя в использовании одной и той же дилерской системы для всей территории государства-члена ЕС. Теоретически производитель или импортер в государстве X может иметь систему исключительного распределения в регионе X1 и систему выборочного распределения в регионе Х2. Однако такой поставщик не сможет ограничить потоки автомобилей из одной области в другую, так как Постановление не позволяет поставщикам запрещать дилерам с исключительными территориями продавать независимым перепродавцам. Таким образом в приведенном выше примере производитель или импортер не может помешать исключительным дилерам в регионе X1 продавать автомобили непосредственно потребителю в регионе Х2 или независимым перепродавцам. Эти перепродавцы могут потом, конечно, перепродать автомобили в регион Х2 и, конечно, во все другие области ЕС. Более того, выборочным дилерам в регионе Х2 невозможно запретить продавать независимым перепродавцам в регионе X1 или конечно любому потребителю в регионе X1, который обратился к ним [44] .

Мультибрендинг

Постановление упрощает условия, которые автокомпания может накладывать на дилеров, которые хотят взять одну или более дополнительных марок. Единственным ограничением, которое она может наложить, является обязательство дилера, по которому он должен демонстрировать автомобили других поставщиков на отдельных площадях того же автосалона. Кроме того, если дилер принимает решение нанять специальный персонал для продажи каждой марки, то поставщик должен согласиться с этим и оплатить все связанные с этим расходы. Поставщик может применить к таким дилерам все качественные критерии, которые он применяет к одномарочным дилерам, включая те, что относятся к художественному оформлению автосалона и подготовке персонала для проведения продаж. Однако, если автосалон дилера недостаточно большого размера, чтобы позволить продемонстрировать все автомобили или использовать все элементы художественного оформления, которые обычно дилер одной марки должен продемонстрировать или применить, поставщик должен смягчить это обязательство соответствующим образом в отношении пространства, необходимого для демонстрации таких автомобилей, с тем чтобы позволить дилеру демонстрировать также и автомобили другого производителя в имеющемся выставочном зале.

Ниже приведены ответы Комиссии ЕС на некоторые вопросы, связанные с применением Постановления.

Какие практические требования может выдвинуть поставщик к дилеру, желающему продавать торговые марки производителей конкурентов?

Дилеры должны иметь реальную возможность продавать торговые марки конкурирующих поставщиков. Новое Постановление, однако, не задается целью определить в деталях, что поставщик может потребовать от мультибрендового дилера, который продает одну или больше марок. Во-первых, было бы непрактичным вовлечение большого числа элементов. Во-вторых, и что более важно, подобный подход не учел бы различные характеристики дилерских предприятий, в частности, с точки зрения местоположения и размеров. Что может быть допустимым требованием для одного дилера, желающего работать с мультибрендами, может быть не освобождаемым, не конкурентным обязательством для другого. Очевидно, что если определенные места пользования, такие как парковки, туалеты для клиентов, комнаты ожидания и автоматы кофе могут быть потребованы поставщиком, они никогда не должны быть зарезервированы для конкретной марки. Определенные требования, возможно, потребуется ослабить или отменить в целом, если они в противном случае сделают сложным осуществление мультибрендинга с практической точки зрения или с точки зрения стоимостных условий имеющих отношение к специфике обсуждаемого дилерского предприятия. Требование иметь определенный стол в приемной, типичный для марки, вынуждено будет быть отмененным, если, например, из-за ограниченности в рабочем пространстве или других практических соображений использование разных столов для разных марок является чрезмерно сложным. Требования, касающиеся площади демонстрационного зала, выделенного для марки или количества автомобилей данной марки, выставленных в демзале, также могут быть ослаблены. Поставщики могут также быть вынуждены смягчить требования так называемой корпоративной идентификации, так чтобы они не создавали барьер для дилера, который желает взять для продажи марки конкурирующих производителей. Применения этого различаются в зависимости от условий, принятых для дилерства. Ясно, что будут обстоятельства, когда, например, для дилера с ограниченным пространством в демонстрационном зале будет сложно принять дополнительный бренд, если только многие из требований не будут ослаблены [45] . Если поставщик предоставляет финансирование в помощь дилеру, который желает взять дополнительный бренд, для того, чтобы он мог соответствовать требованиям корпоративной идентификации поставщика, то это не должно создавать трудности дилеру в продажах дополнительной марки. Дилерские соглашения должны разъяснять условия мультибрендинга и ясно показать что требования, которые вызывают препятствия для мультибрендинга будут упрощены или обойдены, если дилер хочет работать с брендом конкурирующего поставщика.

Может ли поставщик, который поставляет две или более торговые марки автомобилей, потребовать от дилера выставлять эти марки в отдельных демонстрационных залах?

Цель Постановления, такая, как мультибрендинг, состоит в увеличении конкуренции между торговыми марками разных поставщиков [46] . Несомненно, что производители должны в основном быть вольны выбирать, как их собственные марки относятся друг к другу и Постановление позволяет им выдвигать условие, что их торговые марки не могут продаваться вместе в одном демонстрационном зале. Если производитель автомобилей А производит торговые марки А1 и А2, он может потребовать, чтобы они продавались в отдельных демзалах. Он не может, однако, поставить условие, чтобы А1 или А2 не могли продаваться в одном демзале с марками других поставщиков. Что касается практических обязательств, которые могут быть затребованы от дилера мультибрендов.

Могут ли потребовать от дилера в выборочной дилерской си стеме приобретать 30 % автомобилей напрямую от производителя или от национального импортера?

Так как дилер в выборочной дистрибюторской системе может быть обязан обеспечить то, что 30 % [47] от его общих закупок автомобилей составляют определенные марки данного производителя – должно быть разрешено искать (кросс-поставки) эти автомобили у другого авторизованного дилера или национального импортера. Любые обязательства для такого дилера приобретать 30 % общих закупок автомобилей напрямую от данного производителя или национального импортера не будут, следовательно, покрываться Постановлением [48] . Если поставщик А наложил на дилера X обязательство о том, что 30 % от всех закупаемых им автомобилей должны быть его марки, X должен иметь право закупать эти автомобили у других дилеров, оптовых продавцов или импортеров марки поставщика А, и также будет иметь право делать до 70 % общих закупок автомобилей от поставщиков других марок. Если все другие поставщики наложили те же 30 %-ные обязательства по закупкам X сможет взять марки только максимум 3 поставщиков. X может, следовательно, например, продавать марки А1 и А2 [49] поставщика А плюс В1 от поставщика В и С1 от поставщика С. Также возможно что маленькие поставщики или новички не заключат обязательства о 30 %, и как результат X может взять модели от более чем 3 поставщиков.

Может ли поставщик задавать специфические условия для продажи его автотранспортных средств дилером нескольких марок?

Постановление позволяет продавать транспортные средства разных марок в отдельных зонах одного автосалона и ситуации, когда дилер решает иметь специальный персонал для продажи отдельных марок, а поставщик при этом оплачивает все требуемые для этого дополнительные расходы. Постановление позволяет также демонстрировать весь ряд автотранспортных средств в автосалоне при условии, что такое обязательство не помешает демонстрации или продаже автотранспортных средств от других поставщиков или не будет делать демонстрацию или продажу таких автотранспортных средств необоснованно затруднительными.

Охватывает ли Постановление обязательства об отказе от конкуренции, с которыми покупатель согласился в обмен на пре доставление поставщиком покупателю товарного кредита или инвестиций непосредственно в деловые помещения или оборудование покупателя?

Постановление не осуществляет никаких исключений в отношении товаров или услуг, продающихся или предоставляемых в помещениях или на участке, которыми владеет или которые арендует поставщик. Частичные вложения в такие помещения или оборудование или финансирование, используемое поставщиком, чтобы помешать продавать конкурирующие марки или изделия, также не поддерживаются настоящим Постановлением.

Однако товарные кредиты для приобретения, например, смазочных материалов которые могут быть погашены в любой момент, и прямо или косвенно не препятствуют покупателю продавать конкурирующие товары, не являются обязательствами об отказе от конкуренции.

В каких пределах может поставщик иметь доступ к бизнес показателям дилера или сервисного центра, который авторизован также для продажи или обслуживания марок конкурирующих производителей?

Поставщик может иметь обоснованный интерес в гарантиях того, что фирма финансово устойчива и может, следовательно, требовать просмотра баланса фирмы. Однако поставщик не может требовать доступа к специфическим данным, касающимся продаж или обслуживания автомобилей других марок, так как другие поставщики могут возражать против продолжения продаж или обслуживания их автомобилей фирмой, которая была объектом такого контроля.

Более того, обмен коммерчески чувствительной информацией, касающейся продаж или ремонта, может легко вызвать другие проблемы конкуренции. В случае, если поставщик чувствует необходимость проверить записи дилера или авторизованного ремонтника, работающего с мультибрендами в деталях, он должен заплатить за проведение такой проверки третьей независимой стороной, такой как бухгалтер, который будет соблюдать конфиденциальность чувствительной информации.

Может ли дилер получать большую маржу или премию, если он продает автомобили только от одного поставщика?

Нет. Такие меры приравнивались бы к косвенному ограничению права дилера продавать конкурирующие марки- Эквивалентную маржу или премии поэтому пришлось бы предоставить всем дилерам, независимо от того, продают ли они автотранспортные средства только одного поставщика или нескольких.

Какой степени разделения может потребовать поставщик в отношении демонстрации разных марок в одном и том же авто салоне?

Постановление позволяет поставщикам обязать дилеров демонстрировать автомобили их марок в зонах одного и того же автосалона, отведенных для отдельных марок. Любое обязательство в плане дальнейшего разделения, например установка стен или занавеса, или обязательство оставлять расстояние между стендами с автомобилями разных моделей настолько большим, чтобы демонстрация других моделей была невозможна (например, из-за того, что помещение выставочного зала слишком мало), или необоснованно затруднена (например, из-за того, что поставщик требует демонстрировать его автомобили рядом с окнами выставочного зала), не охватывалось бы настоящим Постановлением.

Может ли поставщик обязать дилера иметь какие то элементы, специфические для отдельных марок, в своем автосалоне?

Поставщик может обязать всех своих дилеров иметь художественное оформление, которое способствует выгодному показу модели при условии, что это не ограничивает продажу других марок. Например, поставщик мог бы обязать всех своих дилеров поместить роскошный ковер в части выставочного зала, используемый для демонстрации его моделей, или установить щиты с информацией о марках, которые были бы видны с улицы. Он может обязать дилера демонстрировать его автомобили только в зданиях высшего качества. Поставщик, однако, не может потребовать у дилера, который хочет взять на себя дополнительную марку, иметь отдельный вход для заказчиков каждой марки. И он не может также, например, потребовать у дилера, который продает также марки конкурирующих поставщиков, изменить в целом автосалон внутри или снаружи так, чтобы подчеркнуть преимущества какой-то марки.

Мультибрендинг стал возможным именно потому, что практически все усилия по продвижению марки прилагают автопроизводители, а автодилерам остается лишь не испортить игру. В связи с этим очевидны выводы: PR дилера должен быть направлен на раскрутку своего имиджа, а не марки; авторитет марки улучшает имидж дилеров порой незаслуженно. Авторитет дилера может стать высоким только при хорошем сервисе.

Посредники и агенты

Если при прежнем режиме дилеры не могли продавать через посредников более 10 % автомобилей, то при новом режиме дилеры могут продавать через них без ограничений и установить активное партнерство со всеми типами посредников, имеющих заказы от конечных пользователей (существующих, или супермаркетов, или интернет-операторов). Эта возможность увеличит трансграничные продажи между странами-членами Общего рынка, имеющими большой перепад в уровнях цен, к выгоде потребителей. Посредник, или агент по закупкам, – это лицо или предприятие, которое закупает новые автотранспортные средства от имени клиента. Посредников следует отличать от независимых перекупщиков, которые закупают автомобили для перепродажи и действуют не по поручению клиентов. Их также следует отличать от агентов по продаже , которые находят заказчиков для одного или более дилеров. Поставщики могут лишь обязать своих дилеров убедиться, что посредник имеет действующее поручение (доверенность) от заказчика приобрести и/или выбрать указанный автомобиль. Поэтому единственным ограничением деятельности посредников, разрешенным в соглашениях, охватываемых Постановлением № 1400/2002, является необходимость предъявить действующее поручение от отдельного заказчика. В этом поручении должны быть указаны фамилия и адрес заказчика, и должны стоять печать и дата. От заказчика зависит степень специфицированности поручения касательно автомобиля [50] . Никаких дополнительных требований к посреднику, привлеченному к приобретению нового автотранспортного средства, предъявляться не может.

Может ли дилер попросить посредника предоставить фото копии удостоверений личности его клиентов или иные документы [51] в дополнение к подписанному поручению?

Да, при определенных обстоятельствах. Нужно иметь в виду, что внутри системы выборочного распределения дилер может не продавать новые [52] автотранспортные средства независимым перекупщикам. Поэтому дилер может, если он сочтет это необходимым, попросить у посредника доказательства личности покупателя с тем, чтобы защитить продажи от независимых перекупщиков. Хотя дилер и может по своему собственному желанию решить попросить у заказчиков дополнительные документы, но если поставщик требует у дилера систематически спрашивать такие документы, это бы не подпадало под действие Постановления. Постановление не охватывает обязательства, ограничивающие возможность дилера продавать лизинговые услуги. Сюда включается аренда самим дилером через лизинговую компанию, соединенную с дилером, или в качестве агента лизинговой компании, по его выбору.

Может ли поставщик ограничить дилера в праве назначать агентов по продажам [53] для продажи автомобилей от имени дилера?

Да, поставщик может решать разрешить или нет дилеру назначать агентов по продаже и может установить критерии относительно того, как такие агенты ведут свою работу по продаже.

Лизинг

Уполномочен ли дилер продавать новые автотранспортные средства лизинговым компаниям?

Да, поставка новых автомобилей лизинговым компаниям является законной частью деятельности дилера, так как лизинговые компании обычно рассматриваются как конечные пользователи. Однако поставщик, использующий выборочное распределение, может препятствовать дилерам поставлять обусловленные соглашением товары лизинговым компаниям, когда имеется поддающаяся проверке опасность того, что лизинговая компания будет перепродавать эти автотранспортные средства, пока они новые. Лизинговые контракты, которые включают передачу собственности или опцион на закупки до окончания срока действия контракта и которые позволяли бы арендатору приобрести автомобиль у лизинговой компании в любое время, в том числе, и пока автомобиль все еще новый, на самом деле превратили бы лизинговую компанию в независимого перекупщика.

Может ли поставщик, работающий с системой выборочного распределения, обязать лизинговую компанию, которой дилер про дает новый автомобиль, подписать обязательство о том, что она не будет перепродавать автомобиль, пока он новый, для получения коммерческой прибыли?

Для поставщика, работающего с системой выборочного распределения, является разумным то, что он принимает соответствующие меры, чтобы гарантировать, что его дилеры не продают новые автотранспортные средства перекупщикам, которые не являются членами этой системы. Он может, следовательно, просить дилеров принимать соответствующие меры, чтобы помешать покупателям перепродавать автомобили, пока они новые. Чтобы помешать лизинговым компаниям перепродавать автотранспортные средства, пока они новые, дилер может потребовать, чтобы лизинговая компания подписала декларацию о том, что она не будет перепродавать автомобили, пока они новые.

Может ли поставщик потребовать у дилера получать копии каждого лизингового соглашения и направлять их поставщику до того, как дилер продаст автомобиль лизинговой компании?

Нет. Это приравнивалось бы к косвенному ограничению на продажи и серьезным ограничением конкуренции. Более того, это позволило бы дилеру и поставщику получить информацию по срокам и условиям лизингового контракта и данные о личности арендатора. Однако поставщик может потребовать у дилера проверить перед продажей в первый раз отдельной лизинговой компании, общие условия, применяемые лизинговой компанией с тем, чтобы избежать продаж неуполномоченному перекупщику.

Может ли лизинговая компания покупать новые автомобили у дилера, для которого она еще не нашла лизингополучателей?

Да и поставщик не может отказаться выполнить соответствующие заказы, даже если лизинговая компания использует новые автомобили, чтобы создать парк. Любое требование к лизинговой компании назвать заказчика до покупки считалось бы косвенным ограничением на продажи и было бы серьезным ограничением конкуренции.

Экспансия дилера

Постановление № 1400/2002 разрешает дилерам легковых автомобилей и легких грузовиков в системах выборочного распределения открывать дополнительные торговые или доставочные пункты в других районах Общего рынка, где применяется выборочное распределение. Дилеры, действующие в выборочной распределительной системе, могут устраивать филиалы только в странах, где применяются выборочные системы. При этом в филиалах должны выдерживаться стандарты тех стран, где филиал открывается. Если французский дилер английской автокомпании устраивает свой филиал в Германии, он обязан выдерживать стандарты, установленные автокомпанией для Германии.

Отмена ограничений места деятельности вводится с намерением:

– позволить дилерам использовать новые деловые возможности путем организации физического присутствия рядом с потенциальными заказчиками подальше от их первого магазина, включая и заказчиков в других государствах-членах Европейского Союза;

– усилить конкуренцию между разными марками по всей Европе, чтобы приносить пользу потребителям;

– позволить дилерам стать менее зависимыми от их поставщиков;

– позволить крупным дилерам стать панъевропейскими дилерами новых автотранспортных средств;

– увеличить внутрибрендовую конкуренцию;

– развивать рыночную интеграцию и концентрацию в ЕС;

– развивать перспективы для дилеров, которые хотят использовать возможности вне основного места деятельности;

– создания условий для развития мультибрендовых дилеров;

– выровнять цены на автомобили во всех странах Евросоюза.

Однако, по мнению специалистов, отмена ограничений места деятельности:

– противоречит сетевой концепции;

– ускорит концентрацию, что приведет к сокращению количества розничных торговцев, вдвое до 2010 г. (прогноз PriceWaterhouseCoopers);

– увеличит цены и уменьшит конкуренцию;

– не сделает дилеров более независимыми;

– обессмыслит дилерские инвестиции;

– не принесет преимуществ потребителям;

– сделает уязвимыми большинство дилеров, станет легко разорить любого дилера, намеренно создав поблизости торговую точку другого дилера;

– приведет к вытеснению мелких дилеров крупными финансовыми группами в сети, в первую очередь в крупных городах;

– приведет конкуренцию к дверям потребителей.

Промышленность, профсоюзы, и многие автодилеры не ожидают от этих изменений ничего хорошего. Мелкие автодилеры разорятся, поскольку не выдержат конкуренции с крупными. В Германии, где каждое пятое рабочее место связано с производством и эксплуатацией автомобилей, либерализация авторынка вызывает глубокую озабоченность – доходы в отрасли снизятся. Цена машины для покупателя возрастет в среднем на 300 евро.

Ситуация в 10 новых членах ЕС, приятых с 1 мая 2004 отлична от ситуации в “старых” 15 странах-членах. Финансово слабые и сильно зависящие от автокомпаний дилерские фирмы абсолютно не готовы к борьбе с внешними конкурентами и станут легкой добычей крупных финансовых групп из других стран. Концентрация на пользу только крупным финансовым группам. В конце концов одна страна будет иметь 1–2 мегадилеров-монополистов, диктующих цены, что не в интересах потребителей. Европейские автокомпании считают, что для них нововведения – опасны. В открытости рынка заинтересованы автопроизводители других стран – США, Японии и Кореи, модели которых значительно дешевле. Соперничать с ними европейским автокомпаниям нелегко.

Это касается и нас: выравнивание цен на европейском автомобильном рынке окончательно задушит “серый” импорт новых машин в Россию. Это приведет к росту цен на российском рынке на новые, а через год-два и на подержанные иномарки.

Однако это не касается дилеров средних и тяжелых грузовиков, автобусов и туристских автобусов. Предполагается, что большинство покупателей этих автомобилей используют эти автомобили в коммерческих целях, и поэтому оказываются в лучшем положении, чтобы купить у дилера, расположенного в другой части Общего рынка, и иметь доступ к более подходящим условиям продажи, чем частные потребители.

Действующее Постановление позволяет поставщикам препятствовать дилерам в системах с правом исключительного распределения открывать дополнительные магазины на рынках, охватываемых такими системами. Однако, так как такие дилеры могут продавать новые автомобили всем заказчикам, включая неуполномоченных перекупщиков, по всему Общему рынку, предполагается, что эти перекупщики организуют арбитражные сделки между разными рынками и используют дополнительные удобные моменты, которые появляются в других регионах Евросоюза.

Какого типа торговые предприятия дилер, действующий в системе выборочного распределения, охватываемой настоящим Постановлением, сможет открывать после 1 октября 2005 г.?

Дилер, действующий в системе выборочного распределения, может открывать дополнительные торговые или доставочные пункты в других регионах Общего рынка, где поставщик использует выборочное распределение. Торговые пункты включают выставочный зал для демонстрации новых автотранспортных средств, необходимые служебные помещения, торговый персонал и демонстрационные автомобили.

Поставочный пункт – это место, где автомобили, проданные где-то еще, передаются (доставляются) конечному потребителю. Он может включать необходимые служебные помещения, складское хозяйство или площади для подготовки автомобилей к поставке и необходимый штат для выполнения поставок. Дистрибьютору должно быть разрешено объединять доставочный пункт с торговым при условии соответствия соответствующим качественным критериям для обоих. По настоящему Постановлению дилерам в системе выборочного распределения должно быть позволено вести активные продажи новых автотранспортных средств. Поэтому дилеру нельзя препятствовать сооружать рекламные щиты в доставочных пунктах или выпускать брошюры об автомобилях или услугах, предлагаемых дилерской фирмой.

Если дилер в системе выборочного распределения решает от крыть где нибудь дополнительное торговое предприятие, каким стандартам новое торговое предприятие должно будет соответствовать?

Оно должно будет отвечать тем же стандартам, что и такое же в соответствующем районе. Например, если дилер из сельской местности решает открыть дополнительные торговые помещения на главной улице в большом городе, поставщик может обязать его удовлетворять тем же стандартам качества в отношении наглядной информации об автомобилях и демонстрации их, что и существующие в городских районах другие торговые помещения. Если дилер в одном регионе считает подходящим открыть доставочный пункт в другом регионе, этот доставочный пункт должен будет отвечать стандартам качества, как и другие доставочные пункты в этом регионе или в аналогичных регионах. Однако поставщик не может, например, потребовать, чтобы доставочный пункт имел ту же укомплектованность персоналом, что и автосалон, так как это представляло бы косвенное ограничение активных продаж и было бы косвенным способом нового введения условия размещения.

Может ли дилер в системе выборочного распределения закрыть первое торговое предприятие, на которое он получил разрешение поставщика, и открыть где нибудь еще другое торговое предприятие?

Не без одобрения поставщика, который продолжает иметь возможность согласовывать с дилером, где располагается его исходное торговое предприятие. Поставщики новых автотранспортных средств могут, таким образом, быть уверены, что их сети охватывают все географические области Общего рынка.

Если дилер в системе выборочного распределения захочет от крыть дополнительный торговый или доставочный пункт, должен ли он получить согласие поставщика, и должен ли он будет заключить дальнейшее соглашение с поставщиком в отношении такого торгового предприятия?

Дистрибьютору, действующему в системе выборочного распределения, должно быть позволено открывать дополнительные торговые предприятия, не спрашивая на это разрешения поставщика. Поэтому заключать какое-то дополнительное соглашение нет необходимости. Поставщик может, однако, потребовать, чтобы дополнительное торговое предприятие соответствовало стандартам качества, применяемым к торговым предприятиям того же типа в том же географическом районе.

Откуда может дилер брать автомобили, которые он продает в дополнительной торговой точке?

Дистрибьютор может брать автомобили для своей дополнительной торговой точки у того же самого поставщика (поставщиков), который поставляет автомобили его первоначальному (основному) торговому предприятию. Помимо этого, он может брать автомобили у любого другого дилера или оптовика рассматриваемой марки в любом месте Общего рынка. Этот поставщик должен будет принять необходимые меры, чтобы гарантировать, что дилер сможет купить достаточное количество автотранспортных средств, чтобы удовлетворить как спрос его первоначального (основного) предприятия, так и любого дополнительного предприятия. Любое ограничение на поставки приравнивалось бы к косвенному ограничению права дилера открывать дополнительные торговые предприятия в других районах Общего Рынка.

Это было бы также и в случае, если оптовые цены или другие финансовые стимулы стали бы зависеть от того, был ли продан автомобиль через первоначальное (главное) торговое предприятие дилера или через дополнительное.

Могут ли дилеру в системе выборочного распределения помешать получать автомобили у другого уполномоченного дилера той же самой марки в том же или в другом государстве члене Европейского Союза?

Нет. По настоящему Постановлению дилерам в системе выборочного распределения нельзя помешать делать покупки у других уполномоченных дилеров, учрежденных в любом месте Единого рынка.

Может ли поставщик дать распоряжение, чтобы автотранспортные средства, которые должны быть проданы зарубежному конечному пользователю или проданы через дополнительное торговое предприятие, доставлялись бы дольше?

Такая система ограничила бы продажи (активные или пассивные) конечным пользователям и была бы серьезным ограничением конкуренции. Для того, чтобы способствовать интеграции с рынком и позволить дилерам и уполномоченным ремонтникам использовать дополнительные деловые возможности и расширять их дело и стать более независимыми, Постановление № 1400/2002 обеспечивает, чтобы им было позволено приобретать другие предприятия того же самого типа, которые продают или ремонтируют ту же марку автотранспортных средств. С этой целью любое вертикальное соглашение между поставщиком и дилером или уполномоченным ремонтником должно предусматривать право дилеров или уполномоченных ремонтников передавать все свои права и обязательства любому другому предприятию, (по своему выбору) того же самого типа, которое, соответственно, продает или ремонтирует ту же марку машин в рамках той же системы распределения.

Может ли поставщик помешать дилеру продать его дилерскую фирму другому дилеру в сети того же производителя?

Дилерские соглашения для новых автотранспортных средств должны содержать положение, по которому поставщик согласен передать владение дилерской фирмой со всеми сопутствующими правами и обязательствами другому дилеру в рамках сети производителя [54] . Например, представьте, что производитель автомобилей А имеет соглашения о дилерстве, отвечающие требованиям Постановления, с Дюпоном в Париже и со Смитом в Лондоне. Дюпон и Смит принадлежат и управляются, соответственно, компаниями Franco S.A. и Anglo Plc. Если компания Anglo пожелает продать Смита [55] компании Franco, ни производитель, ни его импортер не могут опротестовать эту продажу [56] . В этом примере считается, что как компания Franco, так и компания Anglo являются дилерами в рамках значения Постановления, так как они связаны с предприятиями Дюпон и Смит.

Может ли поставщик помешать дилеру продать его дилерскую фирму другому дилеру, которому направлено уведомление о расторжении соглашения?

Если на дилерское соглашение распространяется действующее Постановление, поставщик не может препятствовать передаче дилерской фирмы при условии, что дилер, получивший уведомление

о расторжении соглашения отвечает всем качественным критериям поставщика.

Может ли поставщик, на дилерское соглашение которого распространяется действующее Постановление, помешать дилеру, которому направлено уведомление о расторжении соглашения, пере дать его дилерскую фирму другому дилеру?

Нет. Постановление не распространяется на такое ограничение. Однако эта передача не изменит того факта, что соглашение о дилерстве, которое передается, закончится, как только истечет срок подачи уведомления. Поэтому дилер получит дополнительную дилерскую фирму только на ограниченный период времени до окончания срока уведомления.

Можно ли по настоящему Постановлению помешать дилеру передать его дилерскую фирму уполномоченному ремонтнику?

Да. Право продажи существует только в отношении передач члену сети того же типа, т. е. дилера дилеру, уполномоченного ремонтника уполномоченному ремонтнику.

Дилеры без сервиса

Постановление не позволяет производителю обязывать дилеров выполнять услуги по ремонту и техобслуживанию. Таким образом, оно позволяет дилерам специализироваться в распространении автомобилей, что могло бы стать особенно привлекательным вариантом для тех дилеров, которые хотели бы продавать новые автомобили от разных производителей. Если дилер принимает решение не выполнять ремонт и техобслуживание самому, поставщик может потребовать от него заключить субконтракт на эти услуги с уполномоченным ремонтником, принадлежащим к той же самой сети, работающей с этой маркой.

Чтобы сделать все более прозрачным для потребителей, производитель может также потребовать от дилера перед заключением договора купли-продажи сообщать имя и адрес уполномоченного ремонтника, о котором идет речь. Кроме того, там, где ремонтного цеха вблизи от автосалона нет, поставщик может также потребовать от дилера сообщать своим клиентам, как далеко от автосалона находится ремонтный цех; однако он может делать это, только если он возложил такое обязательство на дилеров, ремонтные цеха которых не находятся вблизи торговой точки. Согласно субконтракту, уполномоченный ремонтник берет на себя обязательство сотрудничать в качестве привилегированного партнера дилера по сервису и предлагать все виды послепродажного обслуживания клиентам дилера. Сюда включается обычный ремонт и техобслуживание, а также выполнение гарантийных обязательств, ремонт отзываемых автомобилей и бесплатное обслуживание, предлагаемые производителем автомобилей через уполномоченного ремонтника.

Можно ли уполномоченному дилеру данной марки помешать, согласно настоящему Постановлению, быть также и независимым ремонтником этой марки?

Нет. Однако в качестве независимого ремонтника он может иметь те же прибыли, что и уполномоченный ремонтник. Особо надо отметить, что он может не иметь права на вознаграждение от поставщика за ремонт, выполняемый по гарантийным обязательствам. Кроме того, он, возможно, должен будет заключать субконтракт на предоставление ремонта и техобслуживания по гарантийному обязательству для новых автомобилей, которые он продает уполномоченному ремонтнику в сети производителя.

Интернет

Официальные дилеры могут развивать Интернет-торговлю или вступать в партнерство с владельцами соответствующих сайтов для развития бизнеса и тем самым расширять активность по всему Общему рынку. Потребители могут легче получать преимущества от разницы цен потому, что дилеры могут также устраивать доставочные пункты в странах нахождения потребителей.

Может ли дилер рекламировать изделие в Интернете и про давать новые автомобили через Интернет?

Веб-сайт дилерской фирмы является инструментом пассивной продажи, дилер может использовать его для рекламы и для проведения сделок, и такое использование не может быть запрещено настоящим Постановлением. И дилер не может быть ограничен в использовании Интернета или электронной почты вместо традиционных способов, таких как обычная почта или факс, для заключения договоров купли-продажи. Дистрибьютор должен также иметь право заключать соглашения с владельцем информационного сайта в Интернете, который сводит заказчиков с дилером, поставляющим автомобили. Производитель автомобилей может настаивать на том, чтобы дилер использовал Интернет с целью ознакомления с качественными требованиями, способствующими продвижению соответствующей марки автомобиля через Интернет. Такие сайты, которые могут способствовать продажам новых автотранспортных средств одной или более марок, могут также направлять заказчиков, желающих приобрести новый автомобиль, к одному из дилеров, которые имеют связь с информационным сайтом.

Может ли дилер воспользоваться электронной почтой или персонализированными письмами, чтобы устанавливать контакт с потенциальными заказчиками?

Использование электронной почты или персонализированных писем для активного предложения на рынке автомобилей и услуг конечным пользователям по всему Общему рынку является активным способом ведения продажи. По настоящему Постановлению поставщики не могут ограничивать дилеров в системах выборочного распределения в использовании таких способов. Дистрибьюторы в системах с правом исключительного распределения должны быть свободны в установлении активных контактов с заказчиками, исключительно закрепленных за ними, им не могут быть запрещены ответы на неинициированные ими запросы от заказчиков, даже если эти заказчики закреплены исключительно за другими дилерами. Например, в некой системе с правом исключительного распределения, в которой каждому дилеру предназначена некоторая территория, поставщик может запретить продавать новые автомобили с помощью электронной почты или персонализированных писем, направляемых заказчикам, расположенным на территории исключительной продажи другого дилера. Дистрибьюторы могут использовать такие методы активной продажи в других регионах, где применяется выборочное распределение.

Бонусы

Может ли поставщик согласовывать со своим дилером контрольные показатели продаж, которые дилер должен попытаться достичь на определенной территории?

Новое Постановление позволяет поставщику согласовывать со своим дилером контрольные показатели продаж на основании данного географического региона, который может быть меньше Общего рынка. Однако такие согласованные показатели не могут быть использованы для ограничения поставок новых автотранспортных средств дилерам. И не может размещение изделий, вознаграждение дилерам или премиальные системы основываться на том, продан или нет автомобиль в пределах согласованного географического региона, так как такие меры косвенно ограничивали бы право дилера вести пассивную торговлю со всеми клиентами в пределах Общего рынка.

Если поставщик назначает вознаграждение дилеру за продажи автомобилей, приобретенных напрямую от поставщика, должен ли он также предоставлять вознаграждение в отношении автомобилей той же марки, приобретенных у других членов авторизованной сети (т. е. за кросс поставки автомобилей)?

Поставщики должны обеспечить то, что невыплата бонусов не рассматривается как косвенные ограничения кросс-поставок автомобилей между авторизованными дилерами. Бонусы, предоставляемые дилеру за продажи конечным клиентам, должны, следовательно, также быть предусмотрены в отношении продаж другим дилерам, уполномоченным продавать автомобили обсуждаемой марки [57] . Однако, если дилер X получил бонус за продажи дилеру Y, никаких последующих ограничений на кросс-поставку не возникнет в том случае, если Y не получит (второй) бонус за последующие перепродажи того же автомобиля конечному пользователю.

Гарантийный ремонт

Обязан ли потребитель отдавать свой автомобиль для выполнения гарантийных работ/техобслуживания дилеру, у которого он куплен?

Нет. Постановление предусматривает, что потребитель должен иметь возможность отдавать автомобиль любому авторизованному ремонтнику в сети поставщика в любом месте Европейского Сообщества. Постановление оставляет в силе только соглашения с авторизованными ремонтниками, когда поставщик возлагает обязанность на всех своих авторизованных ремонтников ремонтировать все автомобили марки, о которой идет речь, выполнять гарантийные обязательства, выполнять бесплатное обслуживание и работы при отзыве, независимо от того, где куплен автомобиль. Если авторизованный ремонтник не в состоянии обслужить автомобиль, который куплен не в его государстве-члене ЕС, он будет иметь возможность связаться с поставщиком или другим авторизованным ремонтником в другом государстве – члене ЕС. Потребитель не будет обязан перерегистрировать гарантийное обязательство в его собственной стране для того, чтобы можно было выполнить гарантийный ремонт. Гарантийный период начинается с момента доставки автомобиля уполномоченным дилером.

Что если автомобиль потребителя имеет какую то проблему, на которую распространяется гарантийное обязательство, которую местный уполномоченный ремонтник не может определить?

При этих обстоятельствах потребитель может вернуть автомобиль дилерской фирме, где он был приобретен, точно так же, как он сделал бы с любым другим изделием [58] . Или же, если он приобрел автомобиль через посредника, он может дать посреднику поручение вернуть автомобиль назад дилеру, у которого он был куплен.

Что если уполномоченный дилер, у которого потребитель купил свой автомобиль, не обслуживает автомобили, автомобиль получает повреждения в течение гарантийного периода, а ремонтник, с которым дилер заключил субконтракт на обслуживание, не может его отремонтировать?

Потребитель может вернуть автомобиль в то место, где он его купил, как он это сделал бы с любым товаром широкого потребления. Дистрибьютор, который продал этот автомобиль, должен будет затем либо организовать выполнение ремонта, либо дать потребителю заменяющий автомобиль, хотя права потребителя в отношении этого, будут зависеть от национального договорного права и условий договора купли-продажи.

Если потребитель отремонтировал или обслужил свой авто мобиль у независимого ремонтника во время гарантийного периода, может ли производитель отказаться выполнить гарантийное обязательство?

Если потребитель отремонтировал или обслужил свой автомобиль у независимого ремонтника во время гарантийного периода производителя, гарантия может быть потеряна, если работа выполнена недобро качественно. Однако общее обязательство обслуживать или ремонтировать автомобиль только в официальной сервисной сети поставщика во время такого периода лишило бы потребителей их права выбирать, обслуживать или ремонтировать свои автомобили у независимого ремонтника, и это было бы, особенно в случае “расширенной гарантии”, попыткой помешать таким ремонтникам эффективно конкурировать с официальной сетью.

Расторжение дилерского соглашения

Гарантирует ли действующее Постановление какой то минимальный срок соглашению о дилерстве?

По настоящему Постановлению соглашение может заключаться на неопределенный срок [59] или на фиксированный срок. Если соглашение заключается на фиксированный срок, то такой срок не может быть менее пяти лет. С точки зрения Постановления пятилетнее соглашение, которое гарантирует каждой из сторон право окончить соглашение до истечения срока [60] , считается соглашением на фиксированный срок менее пяти лет.

Гарантирует ли действующее Постановление какие то минимальные сроки уведомления?

Сторона, которая не желает возобновлять соглашение с фиксированным сроком действия, должна проинформировать другую сторону о своем намерении не возобновлять соглашение за шесть месяцев до окончания этого соглашения [61] . Сторона, которая желает прекратить соглашение с неопределенным сроком действия, должна обычно направлять уведомление о своем намерении прекратить соглашение не менее, чем за два года. Однако, если поставщик обязан по закону или по специальному соглашению выплатить соответствующую компенсацию в случае прекращения действия соглашения, или если он желает прекратить действие соглашения, когда имеется необходимость в реорганизации всей или значительной части его сети, он должен направлять уведомление не менее, чем за год. Необходимость для реорганизации может возникнуть из-за поведения конкурентов или из-за других экономических событий, независимо от того, мотивированы ли они внутренними решениями производителя или внешними причинами, такими как, например, закрытие компании, нанимающей большое количество рабочей силы в конкретном районе. Принимая во внимание множество ситуаций, которые могут возникнуть, было бы нереально перечислить все возможные причины для реорганизации.

Вопрос о том, необходимо или нет реорганизовывать сеть, является объективным, и тот факт, что поставщик считает такую реорганизацию необходимой, не решает вопрос в случае разногласий. В таком случае только судья национального суда или арбитр вправе установить суть в связи с обстоятельствами. Затрагивается или нет “значительная часть” сети, должно решаться в свете конкретной организации сети производителя в каждом случае. “Значительная” означает как экономический, так и географический аспект, который может быть ограничен до сети, или ее части, в данном государстве-члене Европейского Союза.

Существуют ли обстоятельства, при которых какая либо из сторон заключенного вертикального соглашения, отвечающего требования Постановления, может расторгнуть его без предвари тельного уведомления?

Это вопрос национального законодательства, имеют ли стороны, заключившие соглашение, право расторгнуть его в любое время без предварительного уведомления, когда другая сторона не выполняет одно из своих основных обязательств. Стороны должны установить, действительно ли причины для раннего прекращения действия соглашения достаточны для этого, путем консенсуса или, в случае разногласий, путем обращения к экспертной третьей стороне или арбитру и/или путем подачи заявления в соответствующий суд, как установлено национальным законодательством.

Обязывает ли действующее Постановление поставщика приводить обоснованные причины для прекращения действия соглашения с дилером или уполномоченным ремонтником?

Для того, чтобы на него распространялось действующее Постановление, поставщик, который желает прекратить действие соглашения с дилером, должен привести подробные, объективные и понятные причины в письменном виде.

Это условие было включено для того, чтобы помешать поставщику прекращать действие соглашения из-за того, что дилер или ремонтник втянуты в действия, способствующие конкуренции, такие как активные или пассивные продажи иностранным потребителям, продажи марок от других поставщиков или заключение субконтрактов на ремонт и техобслуживание. В случае разногласий в компетенции арбитра или национального суда решить, оправдывают ли приведенные причины расторжение соглашения с дилером, и выбрать соответствующее средство правовой защиты, если приведенные причины необъективны для прекращения действия соглашения. При принятии решения относительно того, обоснованны ли причины для прекращения действия соглашения, арбитр или судья могут обращаться к ряду элементов, включая само соглашение с дилером, требования национального контрактного права, а также текст Постановления. В Постановлении излагается ряд моделей поведения дилера, которые поставщик не может запретить. Если вместо запрещения такого поведения поставщик пытался бы предотвратить такое поведение или прекратил бы его путем расторжения соглашения с дилером, это приравнивалось бы к серьезному косвенному ограничению конкуренции и означало бы, что на дилерский договор больше не распространялось бы освобождение. Вопрос в отношении того, выбрал ли поставщик расторжение соглашения по причинам, приводимым в уведомлении, или, скорее, для того, чтобы прекратить поведение, способствующее конкуренции, является вопросом факта, который может быть разрешен независимой третьей стороной, или арбитром, или судьей национального суда.

Должен ли поставщик предъявлять причины для уведомления о том, что контракт с фиксированным сроком действия не будет возобновляться?

Нет. Постановление не требует от поставщика приводить причины его нежелания возобновлять контракт с фиксированным сроком действия [62] .

Может ли поставщик разорвать контракт с дилером, если дилер не выполнил согласованный план продаж на своей территории?

В соответствии с Постановлением № 1400/2002, поставщики могут обсуждать и согласовывать планы продаж с дилерами. Такие планы могут быть общими или могут устанавливаться со ссылкой на территорию. Постановление не удерживает поставщика от разрыва соглашения с дилером, который провалился во всех своих усилиях выполнить согласованный план продаж. Однако поставщик может не разорвать дилерское соглашение, если ошибка дилера в выполнении плана продаж возникла из-за невозможности получить достаточное количество автомобилей для удовлетворения спроса, включая запросы клиентов вне его территории деятельности [63] . Дилеры должны иметь право обратиться в арбитраж в случае споров по вопросам установления плана продаж или его исполнения, включая местные планы продаж.

Арбитраж

При каких обстоятельствах действующее Постановление предусматривает обращение со спорными вопросами между поставщиком и дилером к экспертной третьей стороне или арбитру?

Постановление оговаривает в качестве особого условия, что любое вертикальное соглашение должно предоставлять каждой из сторон право обращаться со спорными вопросами, касающимися выполнения их договорных обязательств, к независимому эксперту (посреднику) или к арбитру. Такие спорные вопросы могут касаться, помимо прочего, обязательств о поставке, установления и изменения требований к запасам или целей согласуемых продаж, выполнения обязательства

о предоставлении или использовании демонстрационных автомобилей, условий для продажи разных марок (мультибрендинг), вопроса относительно того, ограничивает ли запрет на проведение операций вне разрешенного места нахождения возможности дилера транспортных средств, кроме легковых автомобилей или легких грузовиков, расширять свое дело, или где послано уведомление о прекращении соглашения, в частности, вопрос о том, объясняется ли окончание соглашения причинами, приводимыми в уведомлении.

Кто может действовать в качестве экспертной третьей стороны или арбитра, и как должна назначаться экспертная третья сторона или арбитр?

Любое лицо, признаваемое обеими сторонами достаточно квалифицированным, чтобы действовать в этом качестве, может быть назначено в качестве экспертной третьей стороны или арбитра. Стороны вправе решать при возникновении соответствующей ситуации, кого они хотят выбрать, и предпочитают ли они назначить одного двух, трех или более людей действовать в качестве эксперта (экспертов) или арбитра (арбитров). Однако ни одна из сторон не может решить единолично, кто будет экспертом или арбитром. В случае несогласия стороны должны урегулировать процедуры назначения, обычно применяемые в таких случаях, как, например, при назначении председателя суда или председателя торговой или промышленной палаты. Кажется целесообразным, чтобы в вертикальном соглашении обязательно указывалось, какая процедура назначения была бы предпочтительной при возникновении соответствующей ситуации.

Афтермаркет

Продавая автомобили – сажаешь деревья, продавая сервис и запчасти – снимаешь урожай.

Структура

Aftermarket (англ.)  – последующий рынок, т. е. рынок, интересующий потребителей только после покупки ими автомобилей. Так в экономической литературе называют рынок товаров и услуг для автомобилистов, кроме продаж новых автомобилей дилерами автокомпаний. В прессе встречается также выражение “независимый афтермаркет”, чтобы условно отделить независимых торговцев и ремонтников от сетей официальных дилеров автокомпаний.

На афтермаркете конкурируют официальные дилеры автокомпаний и независимые от автокомпаний предприятия. Торгово-сервисные сети производителей техники контролируют лишь около 50 % афтермаркета, достигая 80 % по легковым автомобилям менее 4-летнего “возраста”. Остальную емкость рынка захватили независимые ремонтники и независимые поставщики запасных частей. Кроме торгово-сервисных сетей автокомпаний существуют:

– независимый рынок запасных частей, включающий независимые от автокомпаний торговые сети, созданные глобальными операторами и отдельные розничные магазины.

– независимый рынок сервиса автомобилей, включающий отдельных независимых ремонтников и независимые от автокомпаний сети сервисных предприятий.

Структура афтермаркета

Проблемы автокомпаний

Автотракторные компании сталкиваются с проблемами, которые решать без убытков объективно невозможно.

– техника, купленная потребителями, увозится ими в такие отдаленные и малонаселенные местности, где создавать дилерские предприятия просто не с кем, направлять туда сервисных специалистов и доставлять запчасти долго и дорого;

– ни один продуцент машин не может гарантировать полное удовлетворение спроса на запчасти в разумные сроки, поэтому норматив удовлетворения заказов устанавливается обычно на уровне 90–95 %;

– найти достаточное количество финансово устойчивых сервисных фирм, которые смогут качественно выдержать серьезную работу официального дилера тоже невозможно – их просто не хватает для всех автотракторных компаний;

– не все найденные дилеры в состоянии научиться работать рентабельно, часть из них разоряется, продают свои предприятия и автокомпаниям приходится искать замену;

– снабжение владельцев техники стандартизованными компонентами (шины, аккумуляторы, подшипники, электролампочки, детали крепежа), различными инструментами, принадлежностями и сопутствующими товарами нерентабельно осуществлять силами автокомпаний, так как это продукция других отраслей промышленности.

Эти проблемы возникли с самого начала развития авторынка и сохранятся в будущем. Решение этих проблем взял на себя независимый афтермаркет. Независимые ремонтники и высокой, и низкой квалификации, а также независимые продавцы запасных частей проникают в любые уголки любой страны. Независимые производители восполняют дефицит запасных частей на рынке своими компонентами, реализуя их через независимых продавцов. Постепенно независимые ремонтники, производители и продавцы запасных частей настолько развились и окрепли, что заняли около половины рынка сервиса и запчастей и практически весь рынок остальных услуг. Причем почти без конкурентной борьбы, так как автокомпании охотно отказались от нерентабельных операций.

Конкуренция началась тогда, когда производители запчастей, обеспечивая себе рост сбыта и объемов производства, стали активно демпинговать на всем рынке, не довольствуясь его периферией. Автокомпании постепенно уступают часть рынка по тем компонентам, которые они заказывают у независимых производителей для сборки машин и объективно не могут внедрить рентабельную логистику дистрибуции этих компонентов в качестве запасных частей. Такие компоненты в настоящее время составляют до 80 % запасных частей по номенклатуре. Автокомпании лишь силой заставляют своих дилеров покупать эту номенклатуру только у них по ценам, выше, чем у независимых поставщиков, но в последние годы дилеры добились права закупать у автокомпаний запчасти в объеме не более 30 % своей годовой потребности.

Практически нет конкуренции для автокомпаний в торговле компонентами, защищенными патентами, но независимые производители добиваются права изготавливать и продавать их, аргументируя необходимостью применения антимонопольных законов.

Основные причины примирения автокомпаний с существованием независимых конкурентов:

– продуценты машин, купив у субпоставщиков детали, не могут их продавать на рынке дешевле, чем сами субпоставщики – накладные расходы в товаропроводящих сетях выше;

– продуценты машин с радостью сокращают торговую номенклатуру запчастей, так как громадные объемы удорожают управление запасами в товаропроводящей сети;

– продуценты машин не могут заставить дилеров хранить всю номенклатуру запчастей, замораживая средства, и вынуждены гарантировать короткие сроки поставок с региональных складов – а большие запасы на этих складах тоже нежелательны;

– большие количества проданных машин и требования законодательства почти всех стран производить запасные части к колесной и гусеничной технике в течение 8—10 лет после снятия модели с конвейера вынуждают изготовителей машин наращивать мощности для производства запасных частей и заключать соглашения с независимыми производителями компонентов для удовлетворения спроса на запчасти. И все равно оригинальных запчастей не хватает.

Проблемы обеспечения рынка запасными частями стали бы неразрешимыми и обрушили бы авторынок, если бы производители компонентов в 60-х годах прошлого века не стали бы развивать изготовление запасных частей к любым маркам машин для торговли, независимой от дилерских сетей автокомпаний.

Кстати, проблемы с запчастями к отечественной технике из-за нехватки производственных мощностей у автотракторных заводов и их смежников привели к тому, что в 60~80-х годах прошлого века треть машинопарка страны простаивала в безнадежном ожидании ремонта, неисправные машины разбирались на запчасти для других машин. Некоторых запчастей не могли наскрести даже для экспорта. В Госплане и на заводах появились понятия “особо планируемая номенклатура”, “резерв директора завода”, “резерв обкома” и т. п. Впрочем, говорят, что у некоторых наших заводов подобные резервы существуют до сих пор.

Независимые изготовители запасных частей на самом деле не мешают автокомпаниям, они спасают рынок от неизбежного дефицита запчастей, а автотракторные заводы – от падения престижа и лишних капиталовложений в производственные мощности. Что касается потерянных якобы доходов от не-торговли конкурирующей номенклатурой запчастей, то зарубежные продуценты машин компенсируют потери увеличением цен на защищенные патентами “несвободные” [64] детали и узлы, которые никто не имитирует, например, детали кузова: известно, что передний бампер (фактически пластмассовое корыто) автомобиля премиум-класса стоит несколько тысяч долларов.

Хотя автокомпании поставляют на рынок большую часть запасных частей, они самостоятельно производят лишь около 20 % номенклатуры, остальные они получают от OES [65] . На оптовом уровне распределения их доля на рынке оценивается в 55 %. Остальные 45 % реализуют независимые оптовики, которые покупают компоненты и от OES, и от IES [66] .

Преимущества дилеров автокомпаний

Автокомпании и их дилеры испытывают снижение величины прибыли от продаж новых автомобилей и в результате все более зависят от aftermarket как источника прибыли.

Чтобы способствовать увеличению доходов и прибыли дилерских сетей от aftermarket, стратегии автокомпаний включают:

– продленные гарантии;

– агрессивное преследование негарантийного рынка ремонта;

– увеличение сервиса при продаже запасных частей и аксессуаров при помощи инвестиций в технологии и рационализацию торговой деятельности;

– сосредоточение усилий на увеличении эффективности и отзывчивости их торгово-сервисных сетей на запросы рынка;

– поддержку дилеров, облегчение им ведения бизнеса;

– усиление средств коммерческой разведки для более эффективного отслеживания и анализа рыночной информации, чтобы быстро “схватывать” сервисные и коммерческие возможности;

– совершенствование ценообразования: сотни тысяч наименований годами находятся вне должного внимания, большинство стратегий ценообразования до сих пор базируются на себестоимости и не оптимизированы.

Изготовители автомобилей все еще успешно контролируют рынок запасных частей. Не было существенного переключения уполномоченных ремонтников на новые каналы поставки частей. Изготовители автомобилей имеют центры обеспечения рынка запасными частями и региональные склады, реализующие компоненты авторизованным и независимым ремонтникам и торговцам запчастями. В торгово-сервисных сетях автокомпаний существуют многофункциональные дилеры, которые предлагают автомобили, запасные части и ремонт; только торгующие автомобилями, а также только торгующие запасными частями, “автономные” авторизованные дистрибьюторы запасных частей. Количество автономных дистрибьюторов мало, чаще всего это склады, обслуживающие дилерскую сеть в своем районе и независимых ремонтников. Новое регулирование в Евросоюзе предусматривает возможность стать участниками торговосервисных сетей автокомпаний и для фирм, которые могут быть только сервисными центрами. Это и раньше практиковалось некоторыми автокомпаниями. Такое положение выгодно тем фирмам, которые были официальными дилерами или субдилерами, имеют необходимые сервисные мощности и персонал, но не смогли удержаться в дилерах ввиду недостатка оборотных средств, или площадей, или квалифицированного персонала для торговли автомобилями. Это выгодно и сервисным предприятиям, расположенным в “глубинке”, куда не достают дилеры, а машины автокомпании имеются и нуждаются в сервисе.

Важно отметить, что автокомпании и их дилеры изначально имеют преимущества:

– они источник всей технической информации;

– они монопольные поставщики “связанных” запасных частей:

– для обеспечения запасными частями дилеров автомобильные компании вложили солидные средства в сложные системы снабжения частями, логистики, каталожные системы и системы IT;

– возможность снабжаться из единственного источника снижает затраты дилеров по логистике запасов и перевозок;

– возможности получать скидки, кредитование, бонусы – подобные стимулы снижают интерес авторизованных дилеров и ремонтников к закупкам на стороне.

– лояльность потребителей;

– нехватка понимания среди покупателей новых автомобилей, что они могли бы обслуживать их не только у авторизованных дилеров;

– “свободные” расширенные гарантии;

– нежелание потребителей рисковать в гарантийный период;

– потребность клиентов в записях о полном обслуживании в сервисной книжке, чтобы увеличить стоимость перепродажи транспортного средства;

– финансовые стимулы, например стоимость первого сервиса, включаемого в отпускную цену автомобиля;

– привилегированный доступ дилеров к технической информации автокомпании.

В этом преимущества автокомпаний в конкуренции с альтернативными поставщиками запасных частей и с независимыми ремонтниками.

Рынок запасных частей

Специфика товара

Запасные части – весьма специфический товар и, чтобы читатель лучше понимал причины острейшей конкуренции в торговле ими, коснемся особенностей этого товара. Запасные части – это новые или восстановленные части машин (детали, узлы и агрегаты), предназначенные для замены соответствующих изношенных частей. Первые автомобили ремонтировались путем изготовления новых деталей при каждом случае ремонта. Создание системы замены деталей новыми из запасов заранее изготовленных деталей – заслуга Генри Форда.

Помимо специально сконструированных для каждой машины деталей, при сборке и ремонте машин применяются стандартные детали крепежа: болты, шпильки, винты, гайки, саморезы, шайбы, штифты, шпонки, шплинты, хомуты, пружинные кольца и др. Кроме того, для сборки и ремонта применяются стандартные подшипники, электролампы, шланги, а также унифицированные сальники, манжеты, резиновые кольца и другие детали.

Номенклатура

Каждый автомобиль или трактор собирается из нескольких тысяч деталей, и в период эксплуатации может потребоваться замена практически любой. Но ни один продуцент машин не в состоянии рентабельно для себя обеспечить потребителей всеми деталями – от шплинта до кузова. Поэтому и практикуется поставка “запасных частей”, т. е. деталей, узлов и агрегатов, не обходимых и достаточных для ремонта машин. Номенклатура запасных частей преднамеренно сокращается путем поставки во многих случаях не отдельных деталей, а узлов и агрегатов, состоящих из нескольких деталей и заранее собранных. Например, узлы “наконечник рулевой тяги”, “щетка стеклоочистителя”, “воздушный фильтр” состоят из нескольких деталей; агрегаты “стартер”, “коробка передач”, “водяной насос” – из многих деталей. В результате вместо 5–8 тысяч наименований деталей одного автомобиля в запчасти поставляется 1000–1500 наименований деталей, узлов и агрегатов.

Снятие изношенных и установка новых узлов и агрегатов (агрегатный ремонт) – менее сложные операции, чем разборка, ремонт и сборка узлов и агрегатов. Агрегатный ремонт уменьшает трудоемкость и сокращает сроки ремонта машин, требует меньшего количества оборудования в ремонтных предприятиях и не требует сложного оборудования, применяемого на заводах. Снижение сложности ремонта позволяет обходиться меньшим количеством слесарей и механиков высокой квалификации, а это очень важно – в любой стране имеются трудности с набором кадров в автосервисные и ремонтные предприятия, так как лишь для части населения привлекательны соответствующие профессии. Если бы не применение агрегатного ремонта, многомиллионный парк автомобилей и другой техники невозможно было бы поддерживать в работоспособном состоянии – не позволяют ограниченные трудовые ресурсы. Парки машин во многих странах растут ежегодно, а трудовые ресурсы не только не растут, но даже снижаются.

Продуценты машин предлагают к поставке не всю номенклатуру деталей, указанных в каталогах. В условиях кооперации изготовителей техники со специализированными предприятиями, последние выбрасывают на рынок свою продукцию в качестве запасных частей по ценам, близким к оптовым, установленным для продуцентов машин. Бороться с такой конкуренцией смысла нет – ввиду высоких издержек в товаропроводящей сети, продуцент не в состоянии, купив у специализированного предприятия, например, лампочки, продавать их по тем же ценам, по которым эти предприятия сами предлагают такие детали любым покупателям. По этой причине склады продуцентов машин неохотно занимаются поставкой в запчасти таких изделий, как стандартные подшипники, сальники, стандартный крепеж, свечи зажигания, форсунки, шланги, ремни и т. п., прямо отсылая дилеров к фактическим изготовителям, указанным в каталогах. Однако в силу обязанности обеспечивать запасными частями покупателей машин, они вынуждены удовлетворять заказы дилеров, если они поступают, и хранить небольшие количества. Сокращение номенклатуры, подлежащей поставке в запчасти, позволяет сократить расходы по хранению, упаковке, транспортировке, учету запасов деталей, оплате труда и др.

Применяемость

Номенклатура запасных частей к определенной модели машин всегда включает запасные части, применяемые на нескольких моделях или модификациях машин того же продуцента. Дело в том, что, например, автомобили одной модели нужны потребителям для различных целей, но в то же время могут быть одинаковой мощности. Значит, на разных модификациях этой модели может применяться один и тот же двигатель и некоторые другие агрегаты. На разных моделях тоже могут применяться одни и те же узлы, агрегаты и детали, например, многие детали автомобилей ВАЗ 2101 применяются на всех моделях машин ВАЗ.

В ряде случаев одни и те же детали могут применяться на машинах разных продуцентов. Это бывает, если продуценты кооперируются между собой – на некоторых моделях автомобилей Volvo” устанавливаются двигатели “Renault”. В некоторых случаях разные продуценты машин устанавливают на свои модели одинаковые агрегаты одного и того же изготовителя – например, карбюраторы “Solex”, генераторы “Bosh”, сцепление “Sachs”, тормозные колодки “Ferodo”, амортизаторы “Monroe” и т. д. В результате специализации и кооперации предприятий унифицированы и применяются на многих моделях одинаковые детали и узлы: щетки стеклоочистителей, предохранители, фильтры, ремни, сальники, резиновые кольца и манжеты, шины и камеры и др. И, наконец, во многих случаях на совершенно разных моделях машин устанавливаются одинаковые стандартные подшипники, нормали, электролампы.

Взаимозаменяемость Каждая модель автомобиля выпускается, в среднем, 5–7 лет. За этот период в нее вносятся конструктивные изменения, которые требуются на основания изучения эксплуатации в разных условиях, статистики гарантийных ремонтов и статистики спроса на запчасти. При введении в номенклатуру детали новой конструкции взамен старой, конструкторы указывают в ее характеристиках – взаимозаменяема она со старой деталью или нет. Если новая деталь взаимозаменяема со старой, значит, установка ее не отличается от установки старой. Если же новая деталь не взаимозаменяема со старой, то, как правило, для ее установки требуется дополнительно заказывать сопряженные с ней детали тоже новой конструкции и/или выполнять дополнительные работы.

Колебания спроса

В процессе эксплуатации машин детали изнашиваются не одновременно. Одна деталь требует замены через 5 тысяч километров пробега, другая – через 15 тысяч, третья – через 30 тысяч, четвертая – при аварии. Поэтому не удается через какой-то период эксплуатации поставить машину в ремонт и разом “обновить” ее. Детали и узлы приходится заменять по мере их износа и предусмотреть заранее дату ремонта и потребность в запчастях можно только ориентировочно. Это обстоятельство затрудняет потребителям планирование средств для закупок запчастей, торгующим предприятиям – затрудняет прогноз спроса и планирование создания запасов, а заводам-изготовителям затрудняет планирование производства и закупок сырья.

Реализация запасных частей на определенном рынке невозможна до, но обязательна после продажи на этом рынке соответствующих машин. Спрос на запасные части неравномерен в одни и те же периоды времени даже на одну и ту же деталь в пределах одного рынка. Колебания спроса на запасные части объясняются влиянием множества факторов: технических, экономических, климатических, сезонных и других, действие которых приходится учитывать.

Ограничения объемов сбыта

Продажа запасных частей в определенный период времени ограничена определенными (с долей вероятности) физическими объемами на единицу эксплуатируемого парка машин определенного “возраста”.

Заменители

Конкуренция в торговле запасными частями началась в тот день, когда первый умелец заменил заводскую деталь самодельной. Вследствие нехватки запасных частей на рынках, вызванной бурным ростом выпуска машин в середине XX века при недостаточно эффективных методах снабжения запасными частями тех или иных территорий, появились кустарные, а потом и промышленные имитаторы, копирующие детали машин основных изготовителей и продающие их потребителям. Такие детали стали называть “неоригинальными”, в отличие от деталей основных изготовителей, “оригинальных”. Этот бизнес оказался весьма прибыльным и в настоящее время неоригинальные запчасти выпускаются множеством предприятий. Они конкурируют с оригинальными запчастями и захватывают, в ряде случаев, большие доли емкости рынка. Автокомпании сами производят только около 20 % компонентов для ремонтных целей, тогда как около 80 % компонентов для запасных частей производят независимые изготовители узлов и деталей, которые поставляют их в торговую сеть автокомпаний, но также имеют право свободно торговать ими на рынке. Те же изготовители компонентов производят запасные части и для машин, с изготовителями которых они не связаны договорами, только для продажи на рынке. Очевидно, что качество запасных частей высокое, так как они изготавливаются на том же оборудовании и теми же специалистами.

Неоригинальные запасные части производятся только для продажи на рынке. Далеко не все оригинальные запасные части имеют аналоги среди неоригинальных запчастей.

Наиболее широко представлены на рынке такие группы неоригинальных запасных частей, как:

• фильтры (масляные, топливные, воздушные);

• детали тормозной системы (колодки, диски, барабаны, суппорты, шланги, цилиндры);

• подвески и рулевого управления (амортизаторы, пружины, рычаги, шаровые опоры, рулевые тяги и их наконечники, сайлент-блоки);

• детали двигателя (сальники, прокладки, поршневые кольца, “вкладыши”);

• детали системы охлаждения (радиаторы, помпы);

• детали системы выпуска (глушители);

• детали системы зажигания и электроники (свечи, провода высокого напряжения, катушки, коммутаторы, датчики);

• детали электрики (стартеры и генераторы, датчики, лампочки);

• детали трансмиссии: диски и корзины сцепления, выжимные подшипники, крестовины, ШРУСы;

• моторные запчасти: поршневые кольца, “вкладыши”, прокладки, сальники;

• приводные ремни.

Автокомпании поставляют оригинальные запчасти и для моделей машин, снятых с производства, и для текущих моделей. Неоригинальные запчасти производятся только для текущих моделей. Неоригинальными запасными частями занимаются любые торговцы, не имеющие никаких обязательств перед потребителями.

Термины

Новая терминология, введенная в Евросоюзе, конкретизировала подразделение запасных частей и их производителей, разделив их на запчасти с подтвержденным качеством и запчасти, не имеющие документального подтверждения. Для прекращения путаницы в определениях и введения общепринятой терминологии, чтобы у ремонтников и конечных потребителей были четкие критерии для выбора запасных частей и определения их качества, Постановление Комиссии Евросоюза № 1400/2002 впервые ввело в официальный оборот ранее существовавший обиходный термин “оригинальные запасные части” (original, англ. и франц.)  – ОЕ [67] и новый термин “запасные части равноценного (equivalent, франц. или соответствующего (matching, англ.) качества”, которые вошли и в общемировую практику.

“Оригинальные запасные части” – запасные части того же качества, что и компоненты, используемые для сборки автомобилей, изготовленные в соответствии с производственными стандартами, предоставленными автокомпаниями для производства компонентов или запасных частей для соответствующих автомобилей. Предполагается, если иное не доказано, что детали являются оригинальными запасными частями, если изготовитель удостоверяет , что детали аналогичны компонентам, используемым для сборки соответствующих автомобилей, и изготовлены согласно производственным стандартам автокомпании. Существует три категории “оригинальных запасных частей”.

Первая категория оригинальных запасных частей состоит из деталей, которые выпускаются производителем автомобилей. К этим оригинальным запасным частям применяются следующие правила:

– производитель автомобилей может требовать у уполномоченных ремонтников использовать эту категорию оригинальных запасных частей для ремонта, выполняемого по гарантии, при бесплатном обслуживании и работах при отзыве автомобилей;

– производитель автомобилей не может ограничивать право своих дистрибьюторов перепродавать эту категорию деталей, активно или пассивно [68] независимым ремонтникам, которые используют их для ремонта и техобслуживания автотранспортных средств; в этом смысле безразлично, будут ли эти ремонтники использовать их в своих цехах или для обеспечения служб дорожного сервиса.

Вторая категория “оригинальных запасных частей” относится к деталям, которые поставляются производителем запасных частей OES [69] производителю автомобилей, который продает их своим дистрибьюторам. К этим оригинальным запасным частям применяются следующие правила:

– производитель запасных частей не может быть ограничен в размещении своей торговой марки или логотипа на этих деталях, а также на упаковке и на любом сопроводительном документе;

– производитель автомобилей также может помещать свою торговую марку или логотип на этих деталях;

– производитель запасных частей не может быть ограничен в поставке этих запасных частей любому уполномоченному или независимому дилеру или любому уполномоченному или независимому ремонтнику, а уполномоченный ремонтник не может быть ограничен в использовании этих деталей;

– производитель автомобилей может потребовать у своих уполномоченных ремонтников использовать эту категорию оригинальных запасных частей для ремонта, выполняемого по гарантии, при бесплатном обслуживании и работах при отзыве автомобилей;

– производитель автомобилей не может ограничивать право своих дилеров продавать эту категорию деталей, активно или пассивно независимым ремонтникам.

Третья категория “оригинальных запасных частей” состоит из деталей, которые не поставляются соответствующему производителю автомобилей, но которые, тем не менее, производятся согласно техническим условиям и производственным стандартам, предоставляемым им. Производитель запасных частей (OES) поставляет эти детали либо независимым дистрибьюторам запасных частей, либо непосредственно ремонтникам. К этой категории оригинальных запасных частей применяются следующие правила:

– производитель запасных частей не может быть ограничен в размещении своей торговой марки или логотипа на этих деталях и на упаковке;

– производитель запасных частей не может быть ограничен в поставке этих запасных частей любому уполномоченному или независимому дистрибьютору запасных частей или любому уполномоченному или независимому ремонтнику, а уполномоченный ремонтник не может быть ограничен в использовании этих деталей.

Оригинальные запасные части могут выпускаться производителем автомобилей, но большая их часть производится изготовителями компонентов на основании соглашений с производителем автомобилей. Они производятся согласно техническим условиям и производственным стандартам, предоставляемым производителем автомобилей, и во многих случаях они производятся на той же производственной линии, что и компоненты, используемые для сборки автотранспортного средства. Слово “предоставляемые” означает, что эти технические условия и производственные стандарты действуют у производителя данных запасных частей с согласия производителя автомобилей с целью установки деталей на его автомобилях. Однако у производителя автомобилей нет необходимости разрабатывать эти технические условия и стандарты; они могут также быть результатом совместной программы развития или могут быть разработаны исключительно производителем компонентов. В последнем случае считается, что технические условия и производственные стандарты предоставляются производителю запасных частей с согласия производителя автомобилей, а производитель запасных частей может пользоваться ими для производства оригинальных запасных частей. Согласно Постановлению № 1400/2002 производителю автомобилей нет необходимости прямо давать разрешение производителю компонентов использовать эти стандарты для производства и распределения оригинальных запасных частей. Сам факт, что эти стандарты переданы в распоряжение производителя компонентов, понимается как разрешение использовать их для производства оригинальных запасных частей для продажи дистрибьюторам запасных частей или ремонтникам. В некоторых случаях производители машин имеют соглашения с изготовителями, которые производят детали только для продажи в качестве запасных частей и не поставляют их для сборки. Если эти детали произведены согласно техническим условиям и производственным стандартам, предоставляемым производителем автомобилей, они также являются “оригинальными запасными частями”.

“Запасные части равноценного качества ” – исключительно запасные части, изготовленные предприятиями, которые могут удостоверить , что запасные части соответствуют по качеству компонентам, которые используются или использовались для сборки соответствующих автомобилей. Детали равноценного качества соответствуют качеству компонентов, используемых для сборки соответствующего автомобиля, но производятся не по стандартам производителей автомобилей. Это означает, что эти детали имеют то же или даже более высокое качество, но могут, например, быть выполнены из другого материала или окрашены в другой цвет. Производителями таких запчастей могут быть OES и IES [70] .

Таким образом, теперь в обороте применяются термины:

Оригинальные запасные части (ОЕ [71] ) с логотипами автокомпаний [72] или с логотипами изготовителей [73] – идентичны устанавливаемым на автомобили при сборке, изготавливаются автокомпаниями и независимыми изготовителями по документации, предоставленной или утвержденной автокомпаниями , реализуются автокомпаниями через их торгово-сервисные сети, и их изготовителями через свои торговые сети и торговые сети глобальных операторов. Термин “ оригинальные запасные части ” больше не определяется системой распределения автокомпаний, он основан теперь на качественных и технических параметрах компонентов, подтвержденных сертификацией.

Неоригинальные запчасти, запчасти отличающегося качества (parts of different quality) – две группы:

– изготавливаются без документации автокомпаний, но сертифицированы как запасные части соответствующего качества [74] ; термин введен для компонентов, произведенных независимыми изготовителями, качество которых соответствует качеству оригинальных и изготовители могут представить сертификаты, гарантирующие это;

– изготавливаются множеством предприятий без документации автокомпаний, необходимые качества документально не доказаны.

Термин “связанные”, “несвободные (пленные)” (captive parts) запасные части: относится к деталям, обладающим патентной защитой; это видимые части и некоторые компоненты собственного производства автокомпаний, копировать которые никто не имеет права. Однако в некоторых странах законы об интеллектуальной собственности либеральны и копирование все же существует. Доля изготовителей автомобилей на рынке запчастей Евросоюза в сегменте компонентов, обладающих патентной защитой (“связанных”), составляет около 85 %.

Термин “ видимые ” части (visible parts) автомобилей охватывает крылья, двери, капот, багажник, крыша, панели крыши, передка и задка, стекла, блок-фары, блоки задних фонарей.

Для учета, планирования закупок и хранения практики применяют группировку запасных частей по их признакам:

Under the bonnet parts – части под капотом: запасные части для двигателя, включая навесное оборудование.

Under the body parts – части под кузовом: детали трансмиссии, подвески, рулевого управления и ходовой части.

Distress parts – запчасти бедствия: компоненты, применяемые для устранения неисправностей.

Regular service parts – запчасти для регламентного обслуживания: свечи, фильтры, ремни, прокладки и т. д.

Standard parts – стандартные компоненты: аккумуляторы, подшипники, электролампы, детали крепежа, шины.

Economy line parts – части экономичного ассортимента: запасные части изготавливаются согласно заново установленным стандартам для автомобилей, снятых с производства.

Важно отметить, однако, что регулирование рынка в Евросоюзе не обязывает применять эту терминологию и операторы рынка свободны использовать терминологию по их выбору.

Торговые марки

С появлением рыночных отношений на помещениях торговцев и ремесленников появились вывески, отражающие специфику их деятельности словами или символами. Позднее на вывесках стали фигурировать имена владельцев предприятий, а затем и эмблемы (по аналогии с фамильными гербами). В те же времена у мастеров-ремесленников появилась традиция клеймить произведенные ими изделия, что являлось одновременно и отличительным признаком и гарантией. Это были первые товарные знаки. Аналогичных товаров и услуг становилось все больше, и у производителей появилась необходимость каким-то образом выделять свою продукцию в общей массе. Товарный знак стал инструментом продвижения товара и получил название торговой марки. Рост производства и развитие торговых отношений привело к появлению совершенно нового подхода к реализации товара, – для того чтобы его продавать, необязательно его производить. Понятие торговой марки приобрело то содержание, которое имеет и в настоящее время. Торговая марка – это имя товара, под которым он продвигается на рынке. При этом под одной торговой маркой могут продаваться товары разных производителей.

Для торговли запасными частями продажа “чужого” товара под своей маркой является нормальной практикой. Далеко не все оригинальные запасные части производятся самим изготовителем автомобиля, но, поступая в его распоряжение, в дальнейшем продаются под его маркой. Некоторые современные торговые марки запасных частей появились еще до появления первых автомобилей. Их владельцы занимались различной деятельностью, иногда совершенно не связанной с автотехникой – например, “Bosch”, “General Electric” и др.

Оригинальные и неоригинальные запасные части продаются под определенными торговыми марками, которые могут не совпадать с марками фактических изготовителей (марка изготовителя обычно проставляется на самом изделии). Подтверждая гарантию качества, независимый изготовитель проставляет на оригинальных запасных частях, на упаковке и в сопроводительных документах свою торговую марку в тех партиях товара, которые реализуются им через независимых оптовиков. В тех партиях товара, которые предназначены для автокомпаний, ставится номер по каталогу и марка автокомпании. В этих случаях изготовитель детали остается неизвестным. Однако на европейском рынке с введением в действия Постановления № 1400/2002 автокомпания не может запретить изготовителю запасных частей ставить его торговую марку вместе с торговой маркой автокомпании – но только для партий, поставляемых для автокомпании. Бывает, что на детали стоит торговая марка изготовителя, но она упакована в фирменную упаковку автокомпании. На оригинальные запасные части полностью распространяется авторитет основной марки – марки производителя техники. Причем он настолько высок, что конечного потребителя совершенно не волнует, кто и где произвел запчасти, если их использует и продает производитель техники. Отдав однажды предпочтение технике определенной марки, потребитель лучше всего воспринимает и запасные части той же марки.

В отличие от оригинальных запчастей, которые с согласия их изготовителей продаются под торговой маркой производителей техники, неоригинальные запасные части реализуются под маркой их изготовителя или исходного продавца. Исходный (или начальный) продавец – это глобальный оператор (дистрибьютор). Это фирма, учредителями которой могут быть как независимые структуры, так и производители запчастей, создающие ее для сбыта собственного товара. Глобальный оператор создает товаропроводящую сеть, формирует ассортимент предлагаемых к продаже товаров, составляет каталог и прейскурант. Глобальные операторы заказывают продукцию на различных предприятиях и продают их под своей или арендованной торговой маркой. Наличие у компании торговой марки способствует более эффективному продвижению товара на рынке.

В торговле запасными частями распространена практика продажи изделий одного изготовителя под совершенно разными торговыми марками, причем это касается как оригинальных, так и неоригинальных запчастей. При этом для неоригинальных часто используется термин “переупаковка”. Продажа запасных частей различных производителей под единой торговой маркой предназначена для расширения ассортимента и увеличения привлекательности предложения для покупателей и более полного удовлетворения их спроса. Среди фирм-упаковщиков встречаются солидные торговые марки, например “Nipparts”, “Finwhale”, “INA”, “Luk” или “Febi”. Другая категория упаковщиков – фирмы, продающие дешевые запчасти, качество которых не гарантировано. Происхождение товара такие фирмы скрывают и маркируют компоненты “Made in EU” (или Europe, Germany, France), “Germany quality” и т. д. Выбирая поставщиков среди множества мелких, технически слабых фабричек, они нередко приобретают и затем продают запчасти со скрытым или явным браком, хотя стараются торговать качественными товарами.

Серьезные операторы “афтермаркет” стараются соблюдать чистоту “бренда” и если переупаковывают чужой товар, то лишь равный по качеству своему. Бывают случаи, когда под чьей-либо маркой на рынке продается “оригинал” – в неоригинальной упаковке лежит оригинальная запчасть. Это происходит в том случае, когда у производителя оригинальной продукции появляются “излишки”, по той или иной причине не попавшие в первичную сеть. Во-первых, это продукция, которая производилась для конвейера, но при замене старой модели новой оказалась невостребованной. Во-вторых, объем производства позволяет сделать продукции больше, чем можно продать автозаводам. Или, например, появился конкурент, который “отбирает” часть конвейерных поставок (автопроизводителю выгодно иметь несколько поставщиков однотипного товара). Строго говоря, любой изготовитель оригинальных запасных частей, на которые нанесена торговая марка автокомпании, обязан предотвращать их поставку независимым оптовикам. Ведь в цивилизованном мире использование чужого товарного знака (в данном случае клейма производителя автомобиля) считается серьезным правонарушением и может повлечь судебное разбирательство. Поэтому, когда на одном и том же производстве изготавливаются как оригинальные детали и для автокомпании, и для свободной продажи, то, если это возможно (позволяет технология), клеймо автокомпании ставится не в процессе производства, а после, отдельной операцией. Если же по технологии приходится ставить клеймо автокомпании, а партия затем будет поставлена независимому оптовику, то при подготовке отправки товара клеймо тщательно скрывается (закрашивается, заклеивается, затирается, стачивается). Такие детали еще называют “неоригиналом оригинального происхождения (или качества)” и именно такие детали наиболее привлекательны для продажи на рынке.

Конечно, операторам рынка не всегда удается расширить свой ассортимент за счет “переупаковки”, и у одного оператора предложение получается шире, чем у другого. Бывает и так, что в дело вмешивается автопроизводитель, который настаивает на том, что данная деталь должна продаваться только через его торговую сеть. Поэтому одну запасную часть оригинального происхождения можно встретить на рынке, а другую, этого же производителя, нет. В общем, через сети автокомпаний можно приобрести любую оригинальную запасную часть, а ассортимент “неоригинала” на рынке ограничен.

Под собственными брендами OES реализовано две трети, а под марками автокомпаний – одна треть объемов, 2004 г. [75]

Продажи запчастей изготовителями разным группам заказчиков (кроме компонентов для сборки), 2004 г. [76]

* Включая независимые мастерские, заправки, супермаркеты, мастерские срочного ремонта и т. п.

Сертификация

Сертификаты соответствия предназначены главным образом для конечных потребителей, как свидетельство качества и безопасности товара. Для торговцев они обязательны – их отсутствие у продавцов может повлечь за собой штрафные санкции со стороны государственной торговой инспекции и вызвать подозрение у государственных налоговых структур.

Наиболее достоверной информацией о происхождении товара и его качестве располагают оптовые фирмы, которые получают информацию от производителей. На упаковке зачасти должен быть знак соответствия продукции стандартам качества. К сожалению, далеко не всегда этот знак подтверждает качество и легальное происхождение товара. По международным нормам торговли на упаковке товара должен содержаться ряд сведений о товаре: вид товара, производитель, страна происхождения и др. Наиболее полная информация подобного рода обычно содержится в штриховом коде, обязательно присутствующем на большинстве современных товаров. Неоригинальные запчасти, которые продаются на вторичном рынке, упакованы в коробку характерной “фирменной” расцветки, с обязательный торговой маркой оператора вторичного рынка и, если на это есть соответствующее право, маркой фактического производителя запчасти. На коробке также указывается адрес головного для данной территории подразделения оператора вторичного рынка, а в штрих-коде указаны реквизиты фактического места отгрузки товара потребителю. На коробке указывается каталожный номер продукции (по каталогу оператора “афтермаркет”), применяемость (марки и модели техники), иногда ссылка на соответствующий номер оригинальной детали (для облегчения идентификации при продаже конечному потребителю), а иногда и каталожные номера аналогов нескольких основных поставщиков-конкурентов вторичного рынка. Не всегда указывается страна происхождения (чего не бывает с оригинальными запчастями). Особенно дорожат принадлежностью продукции своей стране немцы, французы, итальянцы и японцы, которые стараются ставить соответствующее клеймо даже на самих деталях.

Надо заметить, что некоторые поставщики неоригинала допускают маленькую, абсолютно легальную хитрость, регистрируя свое торговое имя с принадлежностью к стране (“Febi Germany”, “Meyle Germany”, “Al-Ко Germany”). При этом необязательно продукция, упакованная в коробку с такой маркой, сделана в Германии. Делается это с расчетом на восприятие потенциальным покупателем именно имиджа страны (например, считается, что немцы – народ педантичный и аккуратный, не допускающий безразличия и брака в работе).

Добровольная сертификация проводится по инициативе заявителей в целях подтверждения соответствия продукции требованиям стандартов, технических условий, рецептур и других документов, определяемых заявителем.

Производители запасных частей

Производители запасных частей:

– автокомпании-изготовители машин (VM) [77] , выпускающие также запасные части;

– поставщики оригинальных компонентов (OES) [78] , поставляющие их и автокомпаниям, и в независимые каналы реализации;

– поставщики неоригинальных компонентов (IES) [79] , (поп-OES), поставляющие их только в независимые каналы реализации.

Поставщик может быть одновременно OES относительно одних компонентов и IES относительно других. Классификация базируется исключительно на том, поставляется ли часть товара автокомпаниям. Презумпция достаточности гарантии поставщиков для классифицирования запасных частей как “равноценных/соответствующего качества” введенная с 2003 г. [80] , позволяет поставщикам неоригинальных компонентов (IES) конкурировать на равных с автокомпаниями и изготовителями оригинальных компонентов.

Важность заказчиков для OES по 5-балльной системе [81]

Продажа компонентов для новых автомобилей – безусловно самый важный источник доходов для изготовителей, в то время как продажи запасных частей представляют меньше чем одну пятую доходов.

Продажи компонентов независимыми OES на сборку и в запчасти, 2004 г. [82]

Конкурирующие детали

Высокая прибыльность этого бизнеса способствует острой конкуренции, особенно в торговле запасными частями к легковым автомобилям. Зарубежные фирмы обычно учитывают конкурентные качества деталей и узлов при расчетах своих цен.

Не конкурирующими запасными частями называют такие детали и узлы, поставщиками которых могут быть только изготовители машин и их предприятия. Конструкция или качество этих деталей и узлов не позволяют имитаторам изготовлять их с достаточно низкой себестоимостью, чтобы конкурировать. К ним также относят детали, производство которых организовать можно, но их конструкция запатентована, а владельцы патентов не продают прав на их использование; такие запчасти называют “несвободными” [83] компонентами. К несвободным компонентам относятся “видимые” части автомобилей – капот, крылья, бамперы, двери, осветительные приборы, задние панели, ветровые и другие стекла. Что касается “видимых” компонентов, изготовители автомобилей сами производят только панели кузова. Они закупают освещение и автомобильные стекла и для сборки новых автомобилей (OES) и для поставок в качестве запасных частей (OES), у известных производителей, таких, как “Bosch”, “Hella” (Maesa), “Valeo”, “Pilkington”, “St. Gobain” (Sekurit) и “Asahi”. Эти производители могут оказаться в положении поставщиков оригинальных компонентов (OES), если они получили первый контракт для поставок на сборку автомобилей, или в положении поставщиков неоригинальных компонентов (non-OES), как любой независимый производитель, если они не получили первый контракт.

Это различие оказывает прямое воздействие на конкурентную ситуацию: что касается панелей кузова, изготовители автомобилей конкурируют с “независимыми” малыми и средними производителями, что касается приборов освещения и автомобильных стекол, они конкурируют с поставщиками комплектующих, которые изготавливают эту продукцию и для сборки машин, и в качестве запасных частей.

Государства – члены ЕС применяют различные режимы патентной защиты для “видимых” автомобильных запасных частей и в действительности нет единого рынка для защищенных патентами запасных частей. “Видимые части”, поставляемые независимыми поставщиками, реализуются как через сети изготовителей автомобилей, так и через независимых оптовых торговцев. Для всех ремонтников, уполномоченных или независимых, независимый канал выгоднее. Если идентичные части проданы через каналы изготовителя автомобилей, цены существенно выше.

К конкурирующим относят детали и узлы, серийное производство которых может быть налажено на любом специализированном предприятии: прокладки, шланги, детали сцепления и тормозов, амортизаторы, вентиляторные ремни, диски колес, некоторые детали двигателей, топливной и гидравлической аппаратуры, глушители.

Особо конкурирующими считают запасные части стандартизированного ассортимента, аналоги которых поставляются на рынки многочисленными изготовителями – такие детали, как свечи зажигания, фильтрующие элементы, стандартные подшипники и т. п.

При анализе цен выделяют еще две категории запасных частей – сравнительно конкурирующие и технически конкурирующие. Сравнительно конкурирующими считают наиболее используемые запасные части, названия которых, как говорится, “на слуху” у владельцев техники: поршни, поршневые кольца, стартеры и их детали, генераторы, распределители зажигания, ведомые диски сцепления и т. п. Цены именно таких деталей сравниваются покупателями при выборе техники для примерной оценки будущих расходов на ремонт. Технически конкурирующими называют детали, вместо которых можно подобрать удовлетворительный аналог или изготовить замену прямо в мастерской: выключатели, провода, нестандартные детали крепления, трубки, шланги и др.

Регулирование торговли запасными частями

После введения нового регулирования в 2003 г. на рынке Евросоюза соотношение сил между автокомпаниями и другими участниками рынка изменилось не в пользу автокомпаний. Ниже приведены некоторые новшества [84] .

Уполномоченные ремонтники теперь могут покупать оригинальные запасные части не только у своей автокомпании, но и у производителей.

Автокомпания не может запрещать уполномоченным ремонтникам использовать запасные части равноценного качества при обычном ремонте и техобслуживании.

Автокомпания не может обязать своего уполномоченного ремонтника информировать клиентов о том, что он использует оригинальные запасные части или запасные части равноценного качества, кроме случаев гарантийных ремонтов или отзывов автомобилей, когда ремонтник обязан применять только оригинальные запчасти.

Автокомпания не может обязать уполномоченных ремонтников закупать у нее запасные части в объеме более 30 % годовых закупок, поскольку уполномоченный ремонтник может приобретать эти товары у автокомпании или у других указанных ею источников, или в виде перекрестных поставок от других уполномоченных дилеров или ремонтников.

Автокомпания не может запретить уполномоченному ремонтнику продавать оригинальные запасные части, полученные от автокомпании, независимым ремонтникам.

Автокомпания не может запретить независимому производителю запасных частей реализовать уполномоченным и независимым ремонтникам запасные части, произведенные с использованием прав на интеллектуальную собственность или ноу-хау, которые производитель запасных частей разработал, но передал эти права автокомпании.

Автокомпания не может отказать независимым перекупщикам запасных частей в доступе к технической информации для их собственного использования и для продажи клиентам, чтобы информировать клиентов о том, какие запасные части понадобятся для конкретной работы.

Автомобильные части, которые являются видимыми внешне, значительно более дороги в странах с патентной защитой для запасных частей, чем в странах без такой защиты.

Дальнейшую либерализацию рынка запчастей предполагается осуществить, обязав автокомпании продавать независимым изготовителям лицензии и документацию на производство защищенных патентами “несвободных” [85] деталей и узлов. Независимые производители должны будут представлять потребителям сертификаты соответствия изготовленных ими деталей и узлов стандартам автокомпаний. Инициаторами либерализации выступили независимые производители компонентов из объединения ECAR. Они знают, за что борются: до 40 % выручки в торговле запчастями автокомпании получают от продажи именно этих запчастей, цены на которые, благодаря монополии, непомерно высоки.

В настоящее время обсуждается проект директивы, ограничивающей право изготовителей запрещать копирование “видимых” частей для aftermarket. Принятие этой директивы может поощрить дальнейшее вторжения в aftermarket поставщиков неоригинальных запасных частей. Это позволило бы независимым изготовителям конкурировать за видимые части, потенциально стоящие приблизительно 10 миллиардов евро ежегодно. Но автокомпании, перестав патентовать механические детали, понимая, что имитировать их легко, а судиться из-за них дорого, всеми силами стараются сохранить монополию на производство “связанных/несвободных”, патентованных запчастей. Они утверждают, что потребители мало что выиграют от либерализации этого рынка, зато в странах ЕС сократятся рабочие места так как большая часть запчастей будет импортироваться из стран Азии с дешевой рабочей силой. Автокомпании акцентируют внимание на невозможность гарантировать безопасность дешевых запчастей. Ассоциация европейских автопроизводителей (АСЕА) считает, что будут нарушаться требования к дизайну передней части автомобилей, направленные на безопасность пешеходов.

Снабжение компонентами автосборочных компаний

Методы организации снабжения материалами и компонентами различаются и у автокомпаний, и во времени. Примеры изменений организации снабжения можно видеть у американских автокомпаний “GM” и “Ford”, которые до недавнего прошлого производили большинство необходимых компонентов у себя, в пределах их вертикально интегрированной цепи предприятий. Затем выделили их прежние внутренние подразделения в автономные предприятия – “Delphi” и “Visteon”, – которые вынуждены конкурировать с их прежними материнскими компаниями. Позднее стратегия полного разделения изменяется в сторону более тесных связей с поставщиками и для приближения производства и логистики к потребностям сборочного производства.

Другая организационная структура у компании “Daewoo”, которая закупает очень большую долю материалов и компонентов у внешних, независимых поставщиков. “Daewoo” решила производить самостоятельно только те части автомобилей, которые влияют на внешний вид (панели) или работу (двигатели), отдавая в аутсорсинг до 90 % общей себестоимости автомобилей.

В середине этого спектра можно видеть главных японских производителей, например, компанию “Toyota”, которая развивает долгосрочные отношения с географически близкими независимыми или полунезависимыми поставщиками.

Однако почти во всех случаях, автосборочные предприятия и их изготовители компонентов административно и функционально разделены. Отраслевое стандартное соглашение между автосборочным предприятием и ее изготовителями компонентов требует, чтобы автосборочное предприятие определяло конструкции и технические требования, которые изготовители должны исполнять по согласованной цене.

С течением времени цена стала ключевым детерминантом отношений; отраслевые изготовители компонентов и автосборочные предприятия развивались отдельно в своих функциях и их отношения дистанцировались, так как более важным стал поиск подходящих компонентов и материалов у независимых поставщиков. Кроме того, технологический прогресс снизил транспортные и коммуникационные затраты, делая географическое расстояние незначительным фактором в отношениях поставщиков компонентов и автокомпаний.

Наряду с концепцией “just-in-time”, стали привлекательны долгосрочные соглашения с независимыми изготовителями компонентов, которые позволили автокомпаниям:

– тесно и постоянно консультировать поставщиков;

– удостоверяться, что конструктивные требования, безусловно, выполняются и обновляются;

– сократить периоды разработки новых моделей машин и цикл их поставки.

Но не все организационные изменения были в направлении аутсорсинга. В некоторых случаях произошли обратные изменения из-за неблагоприятного состояния рынка или проблем качества. Компания “VW”, например, начала снова изготавливать ее собственные сиденья для своих восточноевропейских операций, частично потому, что сегмент изготовителей сидений стало высоко концентрированным и количество потенциальных поставщиков уменьшилось.

Было бы ошибкой ожидать однонаправленную и необратимую тенденцию к увеличению аутсорсинга через границы. Мало того, что компании должны идентифицировать и сохранять их главные основные компетенции, но они также должны постоянно контролировать конкурентную ситуацию на рынках компонентов и реагировать на нее.

Использование аутсорсинга автокомпаниями привело к переносу ответственности за проектирование, конструкцию, технологичность компонентов и модулей от автокомпаний на поставщиков компонентов; это изменение внесло вклад в увеличение потенциала и рыночной власти рентабельных и инновационных фирм поставщиков, пока они развивали технологии, не освоенные другими.

Два примера таких стратегий, осуществляемых изготовителями компонентов, показали компании “Bosch” и “GKN”. “Bosch”, третий по величине из крупнейших изготовителей автомобильных компонентов в мире, производит более 60 % продаж его подразделением автомобильного оборудования. Это подразделение “Bosch” производит множество компонентов – от двигателей до трансмиссии, от тормозных до рулевых систем. Компания теперь наслаждается сравнительно высокой степенью власти и свободы от требований и давлений автокомпаний. Подход “Bosch”, основанный на создании глобальной сети, в которой продажи на aftermarket являются фундаментальными, позволил компании утвердиться в качестве единственного изготовителя, признанного автокомпаниями лучшим в некоторых видах продукции, таких, как системы впрыска для дизелей.

Более узко специализирована, но так же успешна компания “GKN”, которая имеет не менее 41 % мирового рынка шарниров равных угловых скоростей (CVJ) и доминирует на мировом рынке карданных валов. На этом рынке главные конкуренты “GKN” не столько другие изготовители, сколько автокомпании, которые производят этот специфический компонент самостоятельно. “GKN” или производит и продает карданные валы автокомпаниям, или разрешает им использовать свою технологию. Недавно “GKN” начала производство компонентов для компании “Nissan” и для компании “GM/Opel”.

Что касается “видимых [86] ” компонентов, изготовители автомобилей сами производят только панели кузова. Они закупают приборы освещения и автомобильные стекла и для сборки новых автомобилей, и для поставок в качестве запасных частей у известных производителей, таких, как “Bosch”, “Hella” (Maesa), “Valeo”, “Pilkington”, “St. Gobain” (Sekurit) и “Asahi”. Эти производители могут оказаться в положении поставщиков оригинальных компонентов, если они получили первый контракт для поставок на сборку автомобилей, или в положении поставщиков неоригинальных компонентов, как любой независимый производитель, если они не получили первый контракт.

Сегодня изготовители автомобилей (VM) [87] производят только около 20 % компонентов, используемых в производстве автомобилей. Остальные поступают от поставщиков оригинальных компонентов (OES) [88] . Поставщики оригинальных компонентов (OES) не только самый важный источник компонентов, они часто вовлекаются в создание новой продукции для автомобильной промышленности. Множество важных новшеств в автомобильной технологии разработано независимыми поставщиками. Поставщиков оригинальных компонентов (OES), которые поставляют компоненты для сборки, также называют “поставщиками 1 ряда”, отличая их от других изготовителей, которые поставляют детали поставщикам 1 ряда, но не изготовителям автомобилей.

Любой производитель запасных частей хочет стать поставщиком сборочного конвейера, так как дальнейшее продвижение товара полностью берет на себя производитель техники. Однако если поставщикам автокомпаний не нужно проводить широкомасштабных рекламных акций, то это вовсе не означает отсутствия конкурентной борьбы. Она ведется между существующими поставщиками на конвейер и претендентами, так как автосборочные предприятия предпочитают иметь нескольких поставщиков одинаковых комплектующих в целях исключения остановок конвейера вследствие перебоев в поставках из-за любых проблем у изготовителей.

Поставщики оригинальных компонентов (OES) ограничены в возможностях продавать запасные части независимым оптовикам, так как на некоторые компоненты права интеллектуальной собственности принадлежат автокомпаниям, кроме того, имеются также “инструментальные соглашения”, на основании которых автокомпании предоставляют, например, оснастку для производства компонентов. Инструментальные соглашения, патентная защита “связанных” компонентов и логистика обуславливают симбиоз между поставщиками компонентов и изготовителями автомобилей. Это определяет зависимость поставщиков компонентов, для которых автокомпании составляют такую существенную часть их сбыта, что они отказываются конкурировать против них на рынке. Однако поставщики компонентов не обязательно являются слабой стороной в отношениях, и некоторые крупные поставщики компонентов конкурируют на aftermarket [89] непосредственно с автокомпаниями (например, “Bosch”, “Hella”).

Независимые поставщики компонентов (IES) [90] поставляют их продукцию исключительно независимым оптовикам. Это отличает их от сегмента OES, хотя многие фирмы активны в обоих сегментах рынка: некоторые компоненты их ассортимента продаются автокомпаниям, а другие могут полностью реализоваться на aftermarket.

В нижеприведенную таблицу [91] включены 30 крупнейших независимых производителей автомобильных компонентов и приведены их продажи в Европе. Производители специализируются на ограниченной номенклатуре компонентов и поставляют их более чем одному изготовителю автомобилей.

Структура рынка запасных частей

Конкуренты

Рынок запасных частей состоит фактически из двух:

– авторизованного рынка, образованного торговыми сетями автокомпаний, дилеры которых продают оригинальные запасные части потребителям;

– независимого рынка, образованного торговыми сетями глобальных операторов и независимых оптовых торговцев, поставляющих оригинальные и неоригинальные запасные части, независимыми розничными торговцами, предприятиями по продаже подержанных деталей, предприятиями по торговле восстановленными узлами и деталями.

Из-за сложности рынка запасных частей трудны оценки его объема; существующие оценки рынка Евросоюза изменяются в диапазоне от 36 до 97 млрд евро при наличии в эксплуатации парка в 210 млн автомобилей. Для целей статистики, оценки и регулирования рынка в ЕС к запасным частям относят не только детали автомобилей, но и материалы, необходимые для их эксплуатации, кроме горючего: “Запасные части – товары, которые устанавливаются на автомобиль для замены его компонентов, включая товары, такие как смазки, необходимые для использования автомобиля, за исключением топлива [92] ”.

Изготовители автомобилей имеют центры обеспечения рынка запасными частями и региональные склады, реализующие компоненты авторизованным и независимым ремонтникам и торговцам запчастями. В торгово-сервисных сетях автокомпаний существуют многофункциональные дилеры, которые предлагают автомобили, запасные части и ремонт; специализированные, только торгующие автомобилями, а также торгующие только запасными частями, “автономные” уполномоченные дистрибьюторы запасных частей. Количество автономных дистрибьюторов мало, чаще всего это склады, обслуживающие дилерскую сеть в своем районе и частично независимых ремонтников.

Между производителями и потребителями существует слой дистрибьюторов (оптовиков). Эти фирмы выполняют объединяющую функцию, благодаря которой большая номенклатура запасных частей от многих поставщиков становится доступной потребителям у одного ближайшего розничного торговца. Множество наименований запасных частей и их производителей вынуждает ремонтников полагаться на специалистов-посредников, которые помогают им управлять их запасами.

Оптовики – важнейшее звено цепи поставок частей, поскольку изготовителям невозможно и непрактично продавать части непосредственно ремонтникам. А для ремонтников дорогостоящим логистическим кошмаром была бы закупка множества наименований запчастей у множества изготовителей.

Дистрибьюторы запасных частей не просто посредники, они представляют собой важное звено в цепи формирования ценности, они выполняют все более и более сложные функции, в том числе логистические, а также функции передачи технической информации.

Так как сегодня только около 20 % запасных частей производятся самими автокомпаниями, львиная доля деталей, устанавливаемых на автомобили, поступает от независимых поставщиков. Важно знать, что поставщики комплектующих на сборочные заводы имеют право распространять свою продукцию через независимых дилеров. Высокая прибыльность этого бизнеса способствует острой конкуренции, особенно в торговле запасными частями к легковым автомобилям. Зарубежные фирмы обычно учитывают конкурентные качества деталей и узлов при расчетах своих цен. Конкуренция существует на всех уровнях распределения в цепях поставок запасных частей. В самой верхней части цепей поставок независимые поставщики компонентов (OES) и изготовители автомобилей и компонентов (автокомпании) конкурируют друг с другом за оптовых торговцев. Уровнем ниже конкурируют уполномоченные и независимые оптовые распределительные сети. Игроки на этом уровне конкурируют за корпоративных клиентов, за розничных продавцов запасных частей, за уполномоченных и независимых ремонтников. В конце цепи поставок множество игроков конкурирует в продажах запасных частей конечным потребителям. Это розничные продавцы запасных частей автовладельцам для самостоятельного ремонта, а также уполномоченные дилеры, независимые ремонтники и сети автосервисов.

Природа конкуренции в начале цепей поставок является результатом взаимодействия двух главных сил. В то время как одна движущая сила – набор стратегий, принятых автокомпаниями, вторая сила – реальная способность изготовителей компонентов влиять на стратегии, выбранные автокомпаниями. Факт, что изготовители компонентов используют продажи на aftermarket, чтобы возмещать убытки от критически важных, но низко рентабельных поставок изготовителям автомобилей для сборки.

В торговле запасными частями действуют четыре группы конкурентов автокомпаний. К первой, основной, группе, относят крупные предприятия, специализирующиеся на изготовлении определенной номенклатуры деталей и узлов для поставки их изготовителям машин в качестве компонентов сборки. Те же детали в качестве запасных частей они поставляют центральным и региональным складам автокомпаний, а также независимым оптовикам, которые конкурируют с автокомпаниями. В обоих случаях это оригинальные детали.

Однако специализированное оборудование этих предприятий позволяет им также производить запасные части к машинам, с изготовителями которых они вообще не связаны никакими договорами. Качество их высокое и они относятся к категории неоригинальных запасных частей соответствую щего качества. Выпускаемая ими продукция продается через независимых оптовиков, занимающихся торговлей запасными частями к разнообразным моделям машин через оптовые склады, конкурируя с автокомпаниями. В качестве примера можно назвать компании: в ФРГ – “Bosch” (электрооборудование, карбюраторы, топливные насосы, форсунки), “Sachs” (амортизаторы, диски сцепления); во Франции – “Solex” (карбюраторы); в Японии – “Nishin” (электрооборудование); в Финляндии – “Atoy” (прокладки, шланги, глушители, цепи, амортизаторы, диски колес и др.); в Англии – “Girling” (детали тормозных и гидравлических систем); в Дании “Kenvig” (прокладки, резиновые кольца, сальники).

Второй группой конкурентов считают предприятия, занимающиеся изготовлением неоригинальных запасных частей, у которых ни соответствие стандартам изготовителей, ни качество не гарантированы. Эти предприятия-имитаторы обычно выпускают детали узкой номенклатуры и продают запасные части по ценам, значительно более низким, чем цены основных поставщиков. Фирмы, входящие во вторую группу конкурентов, имеют основных покупателей среди населения с низким уровнем доходов. Особенно это заметно в африканских и азиатских странах, где владельцев машин или механиков мастерских, имеющих невысокую техническую квалификацию, легче убедить купить неоригинальные запасные части, концентрируя их внимание на низких ценах. Важным преимуществом местных имитаторов является то, что в цены на детали их производства для импортных машин не включены ввозные пошлины и другие сборы. Обе группы конкурентов специализируются только на номенклатуре высокого и постоянного спроса и имеют возможность продавать запасные части дешевле, так как, занимаясь узкой номенклатурой, имеют низкие издержки производства и распределения.

К третьей группе конкурентов относят мелкие фирмы, занимающиеся разборкой машин, проданных в лом, и продажей пригодных для дальнейшего использования деталей и узлов. Цены на такие подержанные запасные части колеблются в пределах 25~50 % цен на соответствующие новые детали. “Кладбища” автомобилей приобретены такими фирмами в собственность, при помощи властей установлены правила, по которым бросать где попало старый автомобиль стало невозможно. Владелец или страховая компания обязаны сдать его фирме, владеющей огороженным “кладбищем”, оплатив утилизацию. Утилизация большого грузовика или автобуса в ФРГ обходится владельцу в 1–2 тысяч евро. Эти фирмы стали специализироваться на определенных моделях машин. Например, в маленькой Дании таких фирм более двадцати.

Фирмы этой группы находят довольно много покупателей среди механиков независимых мастерских и владельцев машин, имеющих невысокий доход. На нашем рынке тоже начали появляться такие фирмы. Раньше их существование было невозможно, так как предприятия, списывающие старую технику, обязаны были сдавать ее в металлолом, а частные владельцы легковых машин их вообще не бросали, поддерживая на ходу до полной дряхлости. Довольно много появилось и продавцов подержанных узлов и деталей для импортных автомобилей. Этот товар заказывают за рубежом, а также получают при разборке аварийных или не разрешенных таможней к регистрации машин.

Четвертую группу конкурентов составляют предприятия, которые практикуют восстановление изношенных деталей и агрегатов машин по заказам клиентов и дилеров, часто в кооперации с фирмами третьей группы. Восстановление деталей и агрегатов у нас практиковалось всегда на ремонтных заводах, но лишь для их оборотных фондов. В свободную продажу восстановленные агрегаты и узлы только начинают поступать.

В этой области хорошие перспективы у предприятий, имеющих соответствующее оборудование.

Конкуренция со стороны последних двух групп поставщиков запасных частей на зарубежных рынках заметно усилилась в 60-х годах. Обнаружив потерю части доходов вследствие их деятельности, крупные изготовители машин приняли меры для организации качественного восстановления изношенных агрегатов. Пионером в области централизованного агрегатного ремонта считают компанию Volkswagen”. При помощи импортеров своих машин в Финляндии, Бельгии и других странах она организовала сбор изношенных агрегатов – двигателей, коробок передач, водяных и масляных насосов, всего более 200 наименований – и направление их на специальное предприятие в г. Кассель, ФРГ, для ремонта. Восстановленные агрегаты и детали продаются дешевле, чем новые. Гарантийный срок на них почти достигает срока гарантий на новые изделия. Восстановление изношенных узлов и агрегатов практикуют “Ford Motors”, “Volvo”, “Saab”, “Chrysler”, “BMW”, “Caterpillar” и другие компании.

Доходность при продаже восстановленных агрегатов не ниже, чем при продаже новых. Создается противодействие полукустарному низкокачественному восстановлению, которое может повредить репутации машин, сокращается производство новых, которые продавать в запасные части труднее, и отбирается соответствующая доля рынка у конкурентов. Торговля восстановленными узлами стала основой отдельного направления – “сервиса по обмену агрегатов”, особенно развившегося в сфере ремонта дорожно-строительной, землеройной, сельскохозяйственной и другой техники, эксплуатируемой в отдаленных от крупных населенных пунктов местностях. Например, в Англии, фирма “Bawmaker” обменивает и восстанавливает около 3000 наименований узлов и агрегатов для техники компании “Caterpillar”.

Среди покупателей подержанных или восстановленных деталей за рубежом заметна роль страховых компаний. Они организуют собственные мастерские для ремонта поврежденных машин с использованием подержанных и восстановленных деталей и узлов. Такой ремонт обходится этим компаниям дешевле, чем оплата страховой премии. Страховые компании имеют договоры о закупке запасных частей с фирмами, занимающимися разборкой старых автомобилей и восстановлением деталей. В свою очередь, страховые компании продают этим фирмам автомобили, которые нецелесообразно ремонтировать. В Швеции подобные договоры имеют страховые компании “Volksam” и “Scandia”.

Следует отметить, что в развитых странах дилеры не используют при ремонте неоригинальные, подержанные и восстановленные узлы и детали без просьбы клиентов. Прямой запрет в дилерском соглашении и стремление к поддержанию высокой репутации и сохранению постоянной клиентуры не позволяет им “подсунуть липу”. Что касается ремонтников в развивающихся странах, то они не прочь обмануть клиентов и, получив цену оригинальной детали, установить имитированную или подержанную.

Рынок запасных частей к малосерийной тяжелой колесной и любой гусеничной технике можно считать единым комбинированным – рынок оригинальных новых, подержанных и восстановленных запасных частей, а также унифицированных, стандартизированных и небольшого количества неоригинальных деталей. Неоригинальных запчастей к этой технике производятся мало ввиду незначительного интереса у производителей. Интерес даже крупных производителей невелик по следующим причинам:

– техника малосерийная и больших объемов продаж достичь не удастся ввиду необходимости распыления усилий по всему миру;

– спрос на неоригинальные запчасти к тяжелой технике почти отсутствует, так как вся она эксплуатируется в предприятиях, которые понимают, что экономия на разнице цен оригинальных и неоригинальных запчастей может негативно отразиться на работоспособности машин;

– в практике широко применяются восстановленные узлы и агрегаты.

Глобальные операторы

Независимые глобальные операторы – оптовики действуют как дистрибьюторы производителей. Их функция – связать предложения различных производителей (почти все они специализируются на определенных товарных группах) и обеспечивать необходимый ассортимент запасных частей для всех марок и всех моделей автомобилей. Традиционно их основной целевой рынок состоит из независимых ремонтников, специализированных розничных продавцов частей и магазинов при заправочных станциях.

Глобальные операторы – крупные компании с обширными сетями в многонациональном масштабе. Некоторые из них работают с запасами до 200000 наименований для текущих моделей автомобилей. Сбыт запасных частей организован аналогично сложившимся в мировой практике методам торговли почти любыми товарами серийного и массового производства: центральный склад глобального оператора – региональный склад, ориентированный на поставки дилерам в регионе – крупные дилеры с небольшими складами – розничные торговцы. Управление запасами на региональных складах осуществляется компьютерными центрами, связанными в режиме реального времени с компьютерами поставщиков и дилеров. Поскольку главной целью управления запасами является достижение высокой оборачиваемости каждой детали, серьезно поставлена работа по анализу и прогнозу спроса, а также по обеспечению ритмичного пополнения запасов и срочных поставок дилерам. Глобальный оператор самостоятельно формирует ассортимент продукции, отлаживая при этом связи с производителями, создает электронные каталоги, которые служат информационной основой отношений с покупателями. Каждый глобальный оператор является исключительно торговым предприятием и реализует продукцию под собственной торговой маркой. При этом он может использовать (если есть законные основания) и марки специализирующихся на производстве запасных частей фирм. Иногда глобальный оператор является специализированной торговой структурой непосредственного производителя запчастей, и работает под маркой этого производителя.

Например:

– “TRW Automotive Aftermarket Operations” – дочерняя фирма “TRW Chassis Systems”, которая, в свою очередь, принадлежит “TRW Incorporation”;

– “Allied Nippon Ltd.” – аффилированная структура “Japan Brake Industrial Co.Ltd.”, которая, в свою очередь, входит в холдинг “Hitachi group”.

Оператор может быть производственной компанией и одновременно представлять интересы другие производственные компании, например, “QH” (Quinton Hazzel), “NK” (Nordjysk Kobling), российское “Торговое Общество Производителей Автомобильных запасных частей” (“ТОПАЗ-Групп”), работающее под маркой “Transmaster”.

Оператор может быть независимым посредником, например, “АБЬ”(торговая марка “Blue Print”), “Nipparts” (основана рядом японских производителей запчастей), российская фирма “Базис Групп” (торговая марка “Olefant”).

Есть и такие операторы, которые едины во всех трех формах, например, “Federal Mogul Aftermarket Operations”, “Lemforder Metallwaren International GmbH”, “FEBI” (Ferdinand Bilstein).

Дистрибьюторы оптовики

Дистрибьюторы глобальных операторов остро конкурируют с уполномоченными дилерами автокомпаний на уровне услуг, например, предлагая две – три ежедневных доставки как стандарт, с дополнительными срочными доставками по запросу. Передовые оптовики предлагают две поставки в день официальным дилерам и шесть в день независимым ремонтникам. Независимые дистрибьюторы одерживают верх над официальными дилерами автокомпаний, которые не предлагают отгрузок в тот же день вообще, так как сосредоточены на внутренних продажах цехам.

Независимые региональные дистрибьюторы запасных частей сотрудничают с одним или несколькими глобальными операторами, в свою очередь, стремясь предоставить максимально широкий ассортимент для своих покупателей – магазинов розничной торговли и станций техобслуживания.

Независимые оптовые торговцы действуют как дистрибьюторы товаров производителей. Их функция – связать предложения различных производителей (почти все они специализируются на определенных товарных группах) и обеспечивать полный ассортимент запасных частей для всех марок и всех моделей автомобилей.

Независимые поставщики неоригинальных запасных частей играют важную роль на рынке как эффективный и экономичный источник поставки для независимых ремонтников, кузовных цехов, корпоративных владельцев машин, ремонтирующих их своими силами. Однако “связанные” части ремонтникам приходится покупать у дилеров автокомпаний, с которыми они находятся прямой и жесткой конкуренции. Покупая там, они не получают торговую скидку, поскольку дилеры продают им по розничным ценам. Потребителями неоригинальных запасных частей являются владельцы подержанных автомобилей, полагающие, что стоимость запасных частей должна быть пропорциональна остаточной стоимости автомобиля, тем не менее, запчасти должны быть качественными.

Независимые ремонтники и сервисные пункты работают иначе, чем официальные дилеры. Независимые ремонтники получают более частые поставки запасных частей, в то время как уполномоченные ремонтники имеют большие запасы деталей и менее частые поставки. Передовые оптовики предлагают две поставки в день официальным дилерам и шесть в день независимым ремонтникам. Независимые дистрибьюторы одерживают верх над официальными дилерами автокомпаний, которые не предлагают отгрузок в тот же день вообще, так как сосредоточены на внутренних продажах цехам.

Авторизованные и независимые продавцы запчастей Количество авторизованных и независимых продавцов запасных частей различно в разных странах. Например, в Германии, не только намного больше фирм, торгующих запчастями, но и доля авторизованных торговцев в них тоже больше, чем в других странах. Наименьшая доля официальных дилеров автокомпаний среди торговцев запчастями в Италии и Испании.

Количество авторизованных фирм, торгующих запчастями (дилеры автокомпаний) в 2004 г. [93]

Доля рынка дилерских сетей автокомпаний в розничных продажах запасных частей [94]

Доля закупок (%) запасных частей у автокомпаний в общем объеме закупок запчастей потребителями в 2004 г. [95]

Объем розничного рынка запасных частей в 2004 г. [96]

Примечание. Включены запасные части только для легковых автомобилей и легких грузовиков по розничным ценам, исключена стоимость работ, соответствующие налоги на продажи включены. Включены шины, аксессуары и смазки [97] .

Большинство торговцев запчастями в Германии, Испании, Италии и Нидерландах – независимые. Независимые дистрибьюторы запасных частей действуют как альтернатива автокомпаниям. Они числят среди своих клиентов коммерческих (корпоративных) конечных потребителей и розничных продавцов. Обычно независимые ремонтники, специализированные розничные магазины и заправки являются классическими коммерческими (корпоративными) конечными потребителями, но и авторизованные дилеры автокомпаний также покупают запасные части у независимых дистрибьюторов. Доли рынка продаж запчастей (%), используемых в ремонте, в розничных ценах [98]

Примечания:

* Независимые ремонтники, независимые кузовные мастерские, магазины запчастей.

** Сети мастерских срочного ремонта, сети автоцентров, шиномонтажных мастерских, мастерских по замене и затемнению стекол.

Продавцы запасных частей сталкиваются с длительным давлением по ценам и условиям поставок со стороны автокомпаний и крупных дистрибьюторов, растущими требованиями потребителей к исполнению по срокам поставок и сопутствующим услугам. Услуги являются критическим и более важным фактором, чем цена. “Услуги” в этом контексте означает скорость и эффективность структур поставки запасных частей и поддержки, предлагаемой с запасными частями – технической информации и систем помощи с диагностикой и ремонтом. Технические знания персонала более важны, чем методы общения с клиентами.

Конкуренты и потребители Изготовители автомобилей применяют уценку, рассрочки платежей, бонусы, скидки и так могут влиять на выбор дилеров между запчастями от автокомпаний и от независимого рынка. Независимые продавцы предлагают откровенно демпинговые цены.

Разница в ценах на запчасти в различных каналах, Великобритания, в ф. ст., в 2005 г. [99]

Разница в ценах на видимые [100] запчасти в Германии, 2003 г. [101]

Разница между ценами у уполномоченных дилеров и у независимых торговцев превышает 500 % в одном случае, и 150 % во всех примерах означает, что потребителям препятствуют переключаться к более дешевым продавцам. Факт, что такие ценовые различия сохраняются, показывает, что существуют поведенческие и структурные факторы (инерция потребителей или неспособность независимых ремонтников конкурировать на равных), которые создают ситуацию, в которой дилеры уполномоченной сети наслаждаются конкурентным преимуществом.

Рекламные ресурсы автокомпаний препятствуют осознанию потребителями возможности приобретения оригинальных запчастей и запчастей “соответствующего качества” вне дилерских сетей автопроизводителей. Новое регулирование не устанавливает никаких требований к формулировкам сертификатов качества и в результате есть все еще сомнения о формулировках таких свидетельств. В Германии, более 7 0 производителей частей выпустили сертификаты качества. Они удостоверяются только немецкой независимой ассоциацией дистрибьюторов частей “Gesamtverband Autoteile-Handel” (GVA) [102] . Для уполномоченных ремонтников, обязанных оправдывать наличие у них запчастей, полученных не от автокомпаний, сертификаты качества от независимых поставщиков – полезный инструмент, потому что они переносят бремя доказывания соответствия необходимому качеству на изготовителей.

Потребители более доверяют авторизованным каналам продажи запасных частей. В то же время поставщики оригинальных запчастей автокомпаниям и в свободную продажу пока не слишком активно рекламируют свободные продажи, опасаясь испортить отношения с автокомпаниями. В Германии для такой рекламы есть дополнительная трудность, потому что реклама “оригинальные части” юридически невозможна для любого поставщика, кроме OES. По немецкому торговому законодательству такую рекламу сочли бы введением потребителей в заблуждение или мошеннической, так как в восприятии среднего потребителя “оригинальные части” связаны с запчастями изготовителей автомобилей. Поэтому поставщики запчастей в Германии должны искать альтернативные формулировки для их рекламных объявлений. Немецкие дилеры и субдилеры покупают 15 % их потребности вне сетей автокомпаний. Это – высокий процент относительно других стран.

Во Франции дилеры демонстрируют самую высокую степень доверия оригинальным запасным частям от автокомпаний, из-за концентрации французского рынка исторически вокруг национальных автобрендов. Французские автомобили составляют до двух третей французского автопарка. Для французского независимого ремонтника дилеры “Renault”, “Peugeot” и “Citroen” – их главные поставщики, наряду с одним или двумя независимыми дистрибьюторами частей. Независимые кузовные цеха всегда имеют более высокий процент закупок частей от автокомпаний. Это объясняется закупками главным образом деталей, обладающих патентной защитой – “связанных” компонентов. Франция, наряду с Германией, соблюдает консервативные правила патентной защиты. Поэтому кузовные запасные части доступны только в торговых сетях изготовителей автомобилей. В Великобритании независимые кузовные цеха закупают около 85 % частей у сетей автокомпаний, хотя Великобритания – одна из самых либеральных стран в применении патентной защиты. Объяснить это можно высоким уровнем обслуживания, полным ассортиментом, эффективной логистикой и короткими сроками поставок у авторизованных дилеров.

Доля неоригинальных запасных частей, используемых в независимых кузовных мастерских в Великобритании увеличились за период с 2003 по 2005 г. с 10 до 22 %. Этому способствуют страховые компании, которые оплачивают до 7 6 % всех ремонтов после аварий и стремятся сокращать свои затраты. Увеличение использования неоригинальных запчастей в кузовном ремонте – существенная угроза изготовителям автомобилей.

Тенденции рынка запасных частей

Изменения структуры

Есть значимые изменения в структуре рынка для запасных частей – создание совместных предприятий группами рыночных игроков, движение некоторых из этих групп вверх и вниз по цепям поставок – к крупному опту и рознице, причем сами изготовители автомобилей тоже активно участвуют в этом реструктурировании.

Вероятна дальнейшая консолидация среди независимых дистрибьюторов запасных частей. Этот процесс стимулируется потребностью обеспечить расширение номенклатуры, предоставить больше услуг и сократить сроки реакции на заказы клиентов. Сложность работы дистрибьюторов растет, поскольку они вкладывают капитал в передовые технологии во всей цепи поставок, которые позволяют с большей эффективностью и в короткие сроки осуществлять интегрированное обслуживание клиентов, обрабатывать заказы через Интернет и успешнее конкурировать с уполномоченными сетями автокомпаний.

Поскольку дистрибьюторы становятся крупнее, их покупательная способность растет и увеличивает давление на цены и прибыли поставщиков, чтобы конкурировать с каналами распределения автокомпаний.

Официальные дилеры все более реализуют запасные части соответствующих автокомпаний независимым ремонтникам и все более становятся конкурентами для независимых дистрибьюторов.

Отмечается тенденция реструктурирования рынка от множества розничных торговцев к крупным оптовикам с конкурентоспособными ценами. Эти оптовики ожидают от изготовителей запчастей не только качественных запасных частей, но и высокого уровня товарной компетентности, добавочной стоимости в виде комплектных маркетинговых и логистических концепций и технического сервиса. Независимые дистрибьюторы более привержены работе с основным сегментом их заказчиков; в то время как официальные дилеры показывают тенденцию диверсификации деятельности.

Снижение прибыли от продаж новых автомобилей увеличило интерес автокомпаний к aftermarket. Многие автокомпании пытаются увеличить их продажи независимому aftermarket через схемы, подобные “OpeFs Trade Club” или “Ford’s Parts Plus”. Эти схемы позволяют независимым ремонтникам покупать оригинальные запасные части на благоприятных условиях, подобных тем, которые имеют дилеры уполномоченной сети. Принадлежащая компании “VW” независимая сервисная сеть “Stop + Go” предлагает ее членам те же условия, которые имеют уполномоченные ремонтники для запасных частей “Ауди” и “VW”. Автокомпании “Citroen”, “Ford”, “Renault” создали во Франции их собственные мультибрендовые сети центров ремонта, через которые они реализуют запасные части на aftermarket. Фирменные знаки соответственно: “Eurorepar”, “Motorcraft” и “Motrio” были подняты по фасадам многочисленных мастерских за последние два – три года.

В настоящее время автокомпании продолжают полагаться на усилия их уполномоченных сетей для распределения и логистики. Однако работа уполномоченных дилеров в смысле скорости поставок уступает в сравнении с независимыми поставщиками. Среднее время, которое требуется официальным дилерам, чтобы поставить запчасти – 15 часов, по сравнению с одним часом у независимых торговцев. Кроме того, 17 % официальных дилеров не предлагают доставку вообще. Это различие – свидетельство того, что типичный отдел запчастей уполномоченного дилера приспособлен к заказам для собственных нужд, для которых заказ с поставкой на следующий день – обычная практика.

Ожидается, что автокомпании попытаются обойти их собственные уполномоченные сети, чтобы продавать запасные части независимому aftermarket непосредственно или через другие независимые каналы. Однако при этом они отнимут важный источник прибыли у уполномоченной сети и таким образом подвергают опасности ее способность инвестировать в средства обслуживания и ремонта. Практика российских автозаводов уже доказала это: отдав одним дилерам право торговли автомобилями, а другим – запчастями, автозаводы лишили торгующих машинами дилеров серьезных доходов от торговли запчастями и возможности создавать на эти средства сервисные центры. В результате сервис российских автомобилей развивается медленно, что негативно сказывается на продажах машин.

Регулирование авторынка предусматривает возможность для независимых дистрибьюторов запчастей стать автономными [103] уполномоченными дистрибьюторами автокомпаний. Однако автокомпании не торопятся предоставлять такие права и не дают информацию о стандартах, требуемых, чтобы стать уполномоченным дистрибьютором запчастей, отвечая, что эти стандарты еще не существуют, или что отдельные соглашения о распределении запасных частей не предлагаются. Исключения – “Ford” и “Toyota”, которые выпустили эти стандарты для немецкого рынка. В некоторых странах (Великобритания и Германия) некоторые изготовители автомобилей назначили или намерены назначать независимых дистрибьюторов их уполномоченными дистрибьюторами запасных частей. Первая сделка между изготовителем машин и независимым оптовиком запасных частей – компания “Euro Car Parts” была назначена уполномоченным дистрибьютором запчастей “Citroen”.

Количество автономных уполномоченных автокомпаниями дистрибьюторов запасных частей пока еще очень мало. Но некоторые автокомпании по стратегическим причинам выразили заинтересованность в назначении автономных уполномоченных дистрибьюторов запасных частей из числа независимых оптовиков и даже во входе в этот бизнес своими инвестициями. С другой стороны, независимые дистрибьюторы запчастей не показали острого интереса к превращению в уполномоченных дистрибьюторов автокомпаний. Такое соглашение почти наверняка подразумевало бы обязательство покупать минимум 30 % запасных частей у соответствующей автокомпании [104] в дополнение к установке отдельной электронной системы для заказов. Беспокойство независимых дистрибьюторов частей вызывают системы заказа запчастей, используемыми автокомпаниями. Эти системы не годятся для заказов дилерами тех же самых запчастей у других поставщиков. Чтобы получить доступ к независимому каналу, официальные дилеры и ремонтники должны установить отдельные электронные системы, дорогостоящие и сложные в освоении.

Развитие сетей изготовителей компонентов Процесс консолидации в оптовой торговле запасными частями требует новых концепций от поставщиков компонентов. Пример видного изготовителя компонентов, который вошел в бизнес дистрибуции запчастей – компания “Hella”. Не удовлетворяясь реализацией запчастей через глобальных операторов, компания осуществляет с 2000 г. концепцию “сервисного партнера” и привлекла к сотрудничеству 4348 мастерских – партнеров в Европе. Согласно этой программе, “Hella” обеспечивает широкий диапазон услуг, таких как обеспечение технической информацией, техническое обучение, поставка специального оборудование для тестирования и диагностики неисправностей, техническая “горячая линия” связи и т. д., которые позволяют ремонтникам оказывать современные технические услуги, ожидаемые рынком. Подобные схемы работы применяют также поставщики сервисного оборудования, красок, шин.

Интернет – инструмент торговли

Интернет стал неотъемлемой частью рынка. Аудитория Интернета во многом совпадает с многомиллионной армией автовладельцев. Пользователи сети в основном имеют доход выше среднего, они молоды, мобильны, любознательны и активны. Этим фактом воспользовались многие автопроизводители и их дилеры. Свои сайты, в том числе в зоне “.ru”, имеют все автомобильные концерны. В сети много тематических и коммерческих сайтов автодилеров и участников афтермаркета. Во Франции компания “Renault” развила интернет-портал для субдилеров и независимых ремонтников, чтобы заказывать запчасти у своих главных дилеров.

Европейские дистрибьюторские сети автомобильных запчастей, такие как “Golda” и “Norauto” широко используют системы на основе Интернета для обмена данными on-line между поставщиками и дилерами/розничными продавцами.

Для оптовых торговцев использование электронных систем заказов и диспетчеризации поставок запчастей принесло ряд выгод, таких как экономия времени на обработку заказов, поставок и платежей, уменьшение администрации, более низкий уровень ошибок и меньшее количество ошибочных поставок, так же как значительное сокращение затрат на обработку заказов и хранение товаров.

Уполномоченные дилеры независимых операторов различных торговых марок создали общие интернет-порталы для продажи их запасных частей.

Изготовители компонентов используют Интернет, чтобы обслуживать клиентов. В Германии, например, компания “Hella” 70 % заказов на компоненты и запчасти обрабатывает в режиме on-line [105] .

Не может быть преувеличена важность быстрых коммуникаций между многими рыночными игроками в дистрибуции запасных частей. Четыре европейских маркетинговых группы (ADI, ATR, GAU, ТЕМОТ) и 32 поставщика решили в 2002 г. создать общий протокол aftermarket (Common Aftermarket Protokol – CAP) в целях выработки общих стандартов для электронной связи между aftermarket и поставщиками запчастей. Этот стандарт открыт для всех компаний, вовлеченных в независимый aftermarket, основан на интернет-технологиях и на языке XML.

Изменения в логистике

Развитие мощных программ управления логистикой, отслеживания движения запасных частей и грузовиков, вызвали главные изменения в области логистики запасных частей.

Логистика представляет все более критический фактор для участников рынка запасных частей, деятельность которых усложняют четыре основных тенденции:

– увеличение номенклатуры запасных частей из-за увеличивающегося дифференцирования машин и сокращения циклов выпуска моделей;

– все большая интернационализация производства и поставок запасных частей;

– увеличение давления себестоимости;

– усиление экологических проблем и регулирования (для возвратной логистики) [106] .

Кроме того, особенности, присущие рынку запасных частей, добавляют сложности соперничеству между операторами в цепях поставок. Одна из особенностей, которая играет основную роль в формировании логистики, определяется типами запчастей. Запасные части могут быть условно разделены на две категории, каждая из них требует различного логистического подхода:

Первые, так называемые запчасти бедствия [107] : все запасные части которые заменяются в случае поломок или износа, а также выхлопные системы, батареи, шины.

Вторые – изделия, которые заменяются в ходе регламентного обслуживания: масляные фильтры, свечи зажигания, тормозные колодки и т. п.

С точки зрения логистики большим спросом пользуется первая группа запасных частей. Мало того, что “запчасти бедствия” являются часто более крупными и более тяжелыми, и поэтому более дорогими для хранения, они, как правило, требуют замены именно тогда, когда это весьма некстати для клиента, значит должны быть всегда в автосервисе или ближайшем к нему магазине. В то время как императив снижения себестоимости диктует, что запасы должны быть минимальными, этому противостоят требования клиентов о быстром ремонте и сокращении времени ожидания. Вторая группа запасных частей доставляет меньше хлопот, поскольку их обычно поставляют через фиксированные интервалы времени, так как спрос на них более предсказуем. Эти различия отражены в структурах логистики, которые развились для различных видов запасных частей. В случае “запчастей бедствия”, где сроки поставок ремонтникам – основной аргумент конкурентоспособности, есть меньше посредников между производителями запчастей и конечными клиентами. Все чаще, особенно для сервисных сетей, устанавливаются отношения прямых поставок между центральными складами сетей и складами производителей компонентов. В случае авторизованных сетей автокомпаний практикуются прямые срочные поставки от центральных складов авторизованным дилерам и ремонтникам. Напротив, цепи поставок запасных частей, которые менее чувствительны к срокам поставок, имеют несколько звеньев распределения между производителями и ремонтниками.

Возвратная логистика, которая занимается возвращением использованных деталей на рециклинговые фирмы, играет все более заметную роль независимо от группы запчастей и предъявляет растущие требования ко всем предприятиям в промышленности.

Отмечена тенденция сокращения запасов у дилеров благодаря сокращению сроков ожидания товаров от поставщиков.

Попытки упрощать операции ввиду быстро развивающейся рыночной среды и противоречия между уменьшением затрат на хранение и обеспечением наличия необходимых частей в сроки и местах, где они требуются, привели к множеству событий в стратегиях участников aftermarket.

Самые важные из них:

– централизация складских мощностей в нескольких местоположениях в Европе;

– растущее использование специализированных независимых логистических компаний.

Эти два события взаимосвязаны в том смысле, что меньшее количество дислокаций складов требует увеличения количества поставок, в которых специалисты по логистике имеют конкурентные преимущества. Обе стратегии приняты автокомпаниями и OES. Например, компания “Hyundai” в Великобритании передала на аутсорсинг ее логистическому оператору компании “Lex” выполнение следующих работ: управление запасами, прогноз спроса, возвратную логистику, обучение дилеров. Компания “DaimlerChrysler” в Великобритании поручила компании “TNT” всю логистику запчастей в Великобритании. “BMW” использует компанию “Exei” для управления глобальным распределением запчастей для марки “Rolls Royce”.

Инициативы авторизованных дилеров

Развитие мультибрендового направления торговли техникой и ее ремонта вызвало затруднения в логистике запасных частей, поступающих от нескольких автокомпаний, и усилило интерес к оригинальным запчастям и запчастям равноценного качества, предлагаемым крупными независимыми поставщиками. Важными компонентами обслуживания клиентов этими поставщиками являются: частота и скорость поставок, ассортимент предлагаемых запасных частей, техническая информация о запчастях, способах их установки, о перезагрузках электронных систем, диагностике ошибок, и т. д.

Соглашения с некоторыми автокомпаниями до настоящего времени:

– препятствуют выбору потребителей и конкуренции между поставщиками запасных частей;

– ограничивают доступ к оригинальным и “связанным” запасным частям независимым участникам aftermarket;

– закрепляют концентрацию власти в руках изготовителей автомобилей и их дилеров, лишая прав доступа на рынок независимых изготовителей запасных частей и их дилеров.

В этих условиях автодилеры ищут пути к независимости от жестких установок автокомпаний. Ассоциации дилеров в Европе предпринимают шаги, чтобы интегрировать логистику хранения запасных частей и снабжение. Группы дилеров могут играть ключевую роль в изменении цепи поставок запасных частей, хотя это может требовать подразумеваемого или явного согласия изготовителя автомобилей. Крупные дилеры и группы дилеров начали двигаться вверх по цепи поставки к распределению запасных частей и оптовой торговле. Например “Lookers”, большая дилерская группа в Великобритании, приобрела компанию “FPS Distribution”, тем самым войдя в сектор оптовой торговли запасными частями и расширяя поток дохода от афтермаркет. “FPS Distribution” – британский дистрибьютор запасных частей “бедствия”, предлагает в национальном масштабе поставки “just-in-time” независимым торговцам, которые затем продают запасные части их клиентам, автосервисам и кузовным мастерским. Другая большая группа дилеров в Великобритании, “Reg Vardy”, которая развивает концепцию обеспечения независимых ремонтников региональными центрами запасных частей для всех марок машин. Эти центры будут действовать как круглосуточные магазины.

Консолидация компаний

Тенденция союзов и консолидации, наблюдаемая во всем мире во всех секторах рынка простирается на автомобильные запасные части и поставщиков оригинальных компонентов. Например, в прессе были сообщения, что крупные поставщики компонентов 1 ряда, скупают мелких и средних изготовителей компонентов (в 2002 г. были приобретены 274 фирмы, в 2003 г. – 262). Консолидация изготовителей имеет очевидную цель сократить количество поставщиков, у которых автокомпании могут заказать набор компонентов. В Европе и Северной Америке, например, 132 таких приобретения дали компаниям “Johnson Controls” и “Lear” почти монополию в поставках систем сидений. Другие изготовители сидений выжили лишь благодаря масштабным достижениям – например, встраивание воздушных подушек в некоторые сиденья и целых девять электродвигателей, установленных в сиденье водителя для выполнения регулировок во всех направлениях и температурного контроля (для дорогих моделей).

Тенденция к переносу ответственности поставщикам компонентов от автокомпаний поощряет другую форму консолидации, более свойственную товариществам и союзам акционеров, которые существуют среди многих изготовителей автомобилей. Характерный случай – “модули передка ”. Они все более и более заказываются изготовителями автомобилей как единый продукт, в то время как в прошлом они собирались из отдельных компонентов. Производство модулей передка требует разнообразного специализированного ноу-хау, включая освещение, обогрев, кондиционирование и ударопоглощающую обшивку. Спрос на сложные части типа этих модулей вызвало создание совместных предприятий как, например, немецкими компаниями “Hella” и “Behr” с французской фирмой “Plastic Omnium”. Тенденция к большей ответственности поставщиков 1 ряда может иметь негативные последствия для независимых поставщиков 2 ряда. В результате концентрации поставщиков 1 ряда, от них будет исходить давление на цены, назначаемые поставщиками 2 ряда для их клиентов 1 ряда на основании увеличения объемов закупок.

Формирование цен на запасные части

Тенденции

Эффективность торговли запасными частями оценивают прежде всего по созданию хорошей репутации техники и ее поставщиков, что более способствует расширению сбыта машин, запасных частей и услуг по ремонту, чем самая активная реклама, и только потом по процентам прибыли. Стоимость машины, собранной (теоретически) из запчастей, купленных по розничным ценам, в странах-производителях в 2–3, а в странах-импортерах – в 3–4 и более раз выше, чем стоимость новой машины. Такого рода подсчеты не раз публиковались в западной прессе, и на основании этого делался вывод о сверхприбыльности торговли запасными частями. Фактически дело обстоит иначе. Многоступенчатость товаропроводящей сети, через которую реализуются запчасти, требует покрытия расходов и получения прибыли на каждой ступени. Кроме того, при импорте необходимо покрытие пошлин и других расходов. Средний уровень прибыли в торговле запасными частями выше, чем в торговле машинами, но только при хорошей организации и оптимальных запасах во всех звеньях сбытовой сети. При формировании цен на запасные части на российском рынке все больше обращаются к практике внешних рынков, поэтому рассмотрим зарубежные методы. Четыре тенденции заметны в формировании розничных цен на запасные части.

Первая – установление своего уровня цен для каждого региона. Очевидно, что транспортные расходы по доставке в разные регионы различны и в первую очередь сказываются на ценах. Свое влияние оказывают издержки распределения в сбытовой сети, планируемый уровень прибыли, соотношение между ценами и доходами населения в регионе, уровень банковских ставок, размеры пошлин и других расходов при импорте, величина налогов на прибыли и т. д.

Розничные цены на запасные части, устанавливаемые для конкретного рынка сбыта при экспорте, значительно отличаются от розничных цен на те же детали в стране экспортера – изготовителя. Это различие объясняется не только расходами на доставку и оплату пошлин (расходы в товаропроводящей сети принимаются здесь примерно равными), но и стремлением максимально использовать конъюнктуру рынка.

Вторая тенденция – дифференциация уровня цен в зависимости от отнесения запасных частей к той или иной категории по степени конкуренции. Сначала учитывают свое место на рынке среди конкурентов: например, уровень цен должен быть несколько выше или ниже уровня цен на запчасти ближайшего конкурента. Если поставщик прочно чувствует себя на рынке, его цены выше цен других поставщиков. При необходимости завоевывать рынок или увеличивать свою долю на нем, его уровень цен ниже. Это относится и к ценам на технику. Затем наиболее высокий уровень цен устанавливается на оригинальные детали, не подверженные конкуренции. Однако этот уровень всегда корреспондируется с уровнем цен на подобные детали машин других поставщиков, сравнимые по назначению и общеизвестные. Уровень цен на запчасти, подверженные конкуренции, для которых на рынке есть заменители – если поставлена цель вытеснить конкурентов, – устанавливается близким к уровню их цен. Если же борьба с конкурентами считается нецелесообразной, уровень цен на конкурирующие детали сохраняется высоким, с тем чтобы не заниматься такими товарами, а побудить клиентов обращаться к конкурентам.

Для патентно защищенных, “связанных”, “видимых” запасных частей изготовители автомобилей устанавливают высокие цены, компенсируя низкую доходность в первой группе запчастей и потому, что они могут увеличивать цены, не опасаясь снижения продаж. Автомобильные части, которые являются видимыми внешне, значительно более дороги в странах с патентной защитой для запасных частей, чем в странах без такой защиты. В настоящее время обсуждается проект директивы, ограничивающей право изготовителей запрещать копирование “видимых” частей для aftermarket. Принятие этой директивы может поощрить дальнейшее вторжения в aftermarket поставщиков неоригинальных запасных частей. Это позволило бы независимым изготовителям конкурировать за видимые части, потенциально стоящие приблизительно 10 млрд евро ежегодно.

Третьей тенденцией можно назвать систематическое увеличение цен на оригинальные запасные части, обусловленное ростом стоимости материалов, трудозатрат, транспортных услуг, инфляцией. Другая причина – количество очень сложных электронных частей в автомобиле быстро увеличивается в последние годы. Например, автомобильное сиденье может иметь до девяти электродвигателей для регулировки положения плюс множество нагревательных элементов в различных местах. Цена сиденья теперь может быть выше, чем много лет назад, но и сегодняшнее автомобильное сиденье не сопоставимо с выпускаемыми пять или десять лет назад. Еще один фактор – очень быстрое увеличение количества наименований частей. Это препятствует конкуренции, потому что для каждой специфической запчасти есть обязательно меньше поставщиков. Кроме того, номенклатура изменяется и увеличивается по мере появления новых моделей машин. Есть еще одно объяснение увеличению цен на части. Уровень обслуживания, которое в настоящее время предлагается вместе с продажей частей, резко увеличился. Мало того, что поставки намного более быстры и часты, есть также большее количество услуг при продаже. Кроме того, причинами повышения цен на отдельном рынке могут быть рост пошлин и других сборов, а также увеличение популярности и сбыта машин. Однако на некоторые детали цены могут не расти, а даже снижаться.

Четвертая тенденция – расчет уровня розничных цен дистрибьюторами для каждого региона. Региональные дистрибьюторы готовят прейскуранты рекомендованных розничных цен для региона. Эти цены затем рекомендуются дилерам. На обязательности применения этих цен не настаивают, это было бы ущемлением прав дилеров на свободу торговли. Однако именно эти цены являются прейскурантными в работе с дилерами.

Основной принцип этого метода – установление розничных цен и затем предоставление шкалы скидок для каждого звена сбытовой сети и каждого вида заказчиков. Дилеры понимают, что опыт, статистика и расчеты цен у региональных складов основательны и часто применяют рекомендованные цены как фактические при розничных продажах.

Нередко дилеры, мастерские, продавцы применяют разного рода надбавки к розничным ценам для увеличения своей прибыли или скидки для поощрения покупателей. При ремонтах техники дилеры иногда не указывают в счетах владельцу цены на использованные запчасти, а только их перечень, вид работ – например: “ремонт двигателя” – и стоимость. При этом они рассчитывают свои расходы на запчасти, материалы, трудозатраты и увеличивают стоимость ремонта на определенный процент, покрывающий их накладные расходы и ожидаемую прибыль. В Дании мастерские при выставлении счетов за ремонт указывают сумму, на 40 % превышающую себестоимость.

Структура и расчет цен

Зарубежные оптовые поставщики предпочитают выполнять расчет цен, тщательно изучая уровень розничных цен на запчасти конкурирующих моделей на рынках сбыта. Многочисленные факторы не позволяют поставщикам рассчитать свои цены лишь прибавкой процента к закупочной цене. Закупочными называют нетто-цены покупки плюс расходы по перевозке до своего склада. Цены приходиться устанавливать, отталкиваясь от цен рынка, и фактическая надбавка к закупочным ценам получается различная по каждой детали или по группам деталей.

Практика показала, что системы, основанные на установлении розничных цен и скидок с них, экономически более эффективны и позволяют создать гибкие системы цен в цепочке: центральный склад – региональный склад – дилер – покупатель. Эти системы цен являются удачным инструментом управления ритмом поступления заказов, стимулирования их укрупнения, регулирования отношений с различными категориями клиентов. Кроме того, считается, что психологически клиенты воспринимают предоставление скидки более благоприятно, чем снижение цены по сумме – видимо, потому, что при скидке сразу понятен выигрыш в доле цены или процентах, а при снижении цены его нужно еще просчитывать.

Структура цен включает закупочные расходы, издержки и планируемую прибыль. Величина закупочных расходов определяются транспортно-экспедиторскими затратами на доставку от поставщиков до склада, а при импорте – также величиной пошлин, акцизов и других сборов в таможнях, портах и на станциях приемки грузов. Поскольку чаще всего на различные виды запчастей установлены различные размеры пошлин, фактически уплаченные суммы пошлин в течение года могут составлять меньшую или большую долю от цены, чем средние. Поэтому ежегодно подсчитывают фактически уплаченные суммы пошлин и среднюю величину включают в калькуляцию закупочных расходов. Примером структуры цен на запасные части в Англии могут служить приведенные в таблице данные об издержках английских дилеров на содержание запасов (в процентах от их закупочной стоимости).

Затраты дилеров на содержание запасов (% закупочной стоимости)

В состав издержек обычно включают: затраты на содержание склада (амортизация стоимости помещений и оборудования, стоимость отопления, электроэнергии, вентиляции); зарплату и отчисления в фонды социального страхования, пенсионный и т. п. работников службы запчастей; расходы по продаже (стоимость упаковочных и др. материалов, издание прейскурантов и информационных материалов, затраты на рекламу, на деловые поездки, почтово-телеграфные, банковские, канцелярские); содержание аудиторов и т. д. У фирм с небольшим оборотом относительные издержки значительно выше, чем у крупных фирм, ввиду необходимости содержать широкую номенклатуру запчастей, требующую больших складских площадей. Если же обратиться к опыту торговцев запчастями к российским автомобилям и тракторам, то можно увидеть, что их относительные издержки более высоки, так как помимо широкой номенклатуры они вынуждены хранить значительные количества запасных частей из-за нестабильности сроков поставок новых партий, вызванной как дальними расстояниями, так и неритмичностью отгрузок, свойственной российским поставщикам.

Импортеры, являющиеся дочерними фирмами экспортеров, обычно не планируют извлечения значительной прибыли с тем, чтобы не платить налогов на прибыль и на перевод прибыли материнской компании в другую страну – до четверти суммы. Они предпочитают переводить прибыль экспортеру путем у ее личения его цен. По этой причине доля прибыли в калькуляции цен может быть занижена, а доля закупочных цен – увеличена. Во многих странах уровень прибыли ограничивается нормативами, установленными законодательством в целях борьбы с инфляцией и ростом цен. Нормирование прибыли может осуществляться путем ограничения доли валового дохода в калькуляции цен. Размеры скидок дилерам с рекомендованных розничных цен, представляют собой валовой доход дилера, и зависят от местных условий, т. е. от уровня расходов в сети сбыта. Необходимо заметить, что в калькуляции цен учитывается максимальная скидка дилерам, хотя фактически максимальную скидку дилеры получают только при предварительных крупных заказах.

Лучше ориентироваться в соотношениях розничных, оптовых и закупочных цен поможет таблица, в которой показаны доли издержек и прибыли регионального склада в Европе в зависимости от базы расчета.

Структура цен

Но структура цен служит только ориентиром для их расчета. Расчет розничных цен на запасные части для рынка данной страны или региона начинают с определения уровня аналогичных цен конкурентов на наиболее характерные и сравнимые детали к машинам того же класса и назначения. Закупочные цены и собственные расходы не могут служить реальной базой для расчета, так как цены диктует рынок, а расходы по функционированию склада должны регулироваться с учетом реальных возможностей сбыта.

Практикуются два метода расчета цен:

Для групп деталей, соотношение розничных и закупочных цен которых составляет почти одну и ту же величину, назовем ее “коэффициент увеличения закупочных цен”, с колебаниями в незначительных для прибыльности пределах, учтенных при планировании рентабельности. Таких групп в одном прейскуранте может быть несколько. Шкала скидок должна быть своя для каждой группы.

Примеры расчета цен и групп скидок приведены в таблице. Сравнивая розничные цены конкурентов со своей стоимостью закупки той же группы деталей, определяют фактический коэффициент увеличения закупочных цен.

Форма для расчета цен

Для отдельных запасных частей, по которым коэффициенты увеличения значительно отличаются, обычно шкалу скидок разработать не удается, и они продаются либо вообще без скидок, либо скидка рассчитывается в каждом отдельном случае в процентах или суммовом выражении – как удобнее. Вторым инструментом является “коэффициент доходности” – отношение минимальной выручки после всех скидок и бонусов к закупочной цене. Если этот коэффициент достаточно велик, устанавливают одну группу скидок, если низок – другую. Если коэффициент получается ниже допустимого, деталь переносят в другой прейскурант, где собраны детали, предназначенные к продаже без скидок или с индивидуальными скидками. Если коэффициент доходности получается недопустимо низким, от поставщика требуют снижения его цен, или находят другого поставщика, или отказываются от работы с таким товаром. Нередко устанавливаются специальные группы скидок для конкурирующих деталей, например на подшипники конкурирующие – 50 %, а на неконкурирующие – 25 %.

Установив цены на уровне розничных на рынке, их анализируют и корректируют, учитывая преимущества или недостатки собственных запасных частей, различия в мощности или назначении машин и т. п., с тем чтобы в зависимости от поставленных задач цены были несколько выше или ниже цен конкурентов. Кроме того, выбирают 5-10 деталей, наиболее подверженных конкуренции и устанавливают на них конкурентоспособные цены. Иногда они едва покрывают расходы по закупке и хранению запасных частей. Эти цены называют “показательными” и интенсивно используют в рекламе для вытеснения с рынка конкурентов.

В цены не конкурирующих запасных частей вводят увеличенную долю прибыли для компенсации малоприбыльной продажи конкурирующих деталей. Например, практически на всех современных моделях автомобилей металлические узкие бамперы заменили на крупные металлические или пластиковые панели, являющиеся частью кузова. На эти громоздкие элементы, дорогие и неудобные и в перевозке, и в хранении установили чрезвычайно высокие цены. Эти элементы, часто страдающие в авариях и пользующиеся постоянным спросом, приносят высокую прибыль. Мнение владельцев машин о ценах на эти детали никак не выражается – аварийные ремонты оплачивают страховые компании, и владельцы машин ничего не теряют, кроме завышенной стоимости страхования. В итоге фактические значения коэффициента пересчета по отдельным деталям могут значительно отличаться от средних. Разумеется, при такой корректировке одновременно корректируют группу скидок, к которой отнесена деталь. Для агрегатов и деталей, цены которых нельзя включить в общую схему расчета, делается отдельный расчет примерно такого типа (руб.):

Цены устанавливают с таким расчетом, чтобы цена агрегата была меньше суммы цен составляющих его деталей – иначе покупатели предпочтут приобретать только отдельные детали.

Еще одна закономерность: цены на мелкие запчасти, себестоимость которых незначительна, устанавливают с завышенной долей прибыли. Например, болт специальный себестоимостью 0,20– 0,45 руб. продают по розничной цене не ниже 1,5 руб., деталь себестоимостью 1,12-2,0 руб. продают по розничной цене 4,0–6,0 руб. Если же речь идет о мелких прецизионных деталях, таких как жиклеры или игольчатый клапан карбюратора, то цены могут в несколько раз превышать себестоимость.

Это делается по следующим соображениям:

– покупая такие детали в единичных количествах, клиент не желает затруднять себя анализом относительно низких цен и не оспаривает их;

– стоимость обработки таких деталей на складе (учет, приемка, распаковка, комплектация, упаковка, и т. д.) больше их стоимости и надо компенсировать хотя бы часть расходов.

Колебания коэффициента доходности для деталей различных моделей машин зависят от остроты конкуренции, рынка сбыта, конъюнктуры. Для того чтобы обеспечить возможность своевременной корректировки розничных цен, целесообразно регулярно проверять выбранные магазины конкурентов и отслеживать розничные цены и скидки на намеченные детали.

...

Расчет розничных цен – очень трудоемкая работа, однако на нее времени не жалеют, так как от правильной калькуляции цен зависит прибыль.

Оперативная подготовка прейскурантов, их корректировка каждую неделю и распечатка в достаточном количестве экземпляров возможны только при помощи специальных компьютерных программ или электронных таблиц типа “Excel”. Прейскурант может строиться либо с разделением по моделям машин, либо быть единым для всех моделей одного изготовителя и содержать позиции, сортированные по группам и возрастанию номеров деталей. При наличии взаимозаменяемых деталей на нескольких моделях машин предпочтительнее второй вариант. В прейскурант включают только те детали, которые обязаны или намерены продавать. Разработку цен дилеры ведут, базируясь на следующей политике:

Цены на детали, не подверженные конкуренции, устанавливают на уровне цен, заданном по отношению к ближайшим конкурентам – выше или ниже. Настороженно следует относиться к ценам, установленным дилерами импортных машин для российского рынка – опыта у них не больше, чем у всех, а докризисная вольница и щедрость состоятельных потребителей не способствовали тщательной проработке цен. Желательно раздобыть прейскуранты розничных цен на запчасти к иномаркам европейских дилеров для ориентации в разумном соотношении цен, но не копировать их, так как уровень покупательной способности в нашей стране ниже. Помимо конкурентной информации при разработке цен необходимо “включать” инженерные знания – информация может быть и ошибочной. Поэтому каждую деталь следует сравнивать с ее примерными аналогами по сложности изготовления и не допускать, чтобы деталь серийного производства стоила дороже детали малосерийного производства, чтобы цены не выходили за пределы понимания наших технически хорошо образованных потребителей о сложности изготовления детали. Цены на детали, подверженные конкуренции, устанавливают обычно на уровне 110–150 % к ценам неоригинальных деталей производства солидных изготовителей, сверив свою шкалу скидок со скидками продавцов неоригинальных деталей. Однако на ответственные детали, требующие солидности по многим показателям: мощности, надежности, долговечности (поршни, кольца и т. п.), цены устанавливают на уровне 150–250 % к ценам неоригинальных деталей. В этом случае потребителя нетрудно убедить в большей надежности оригинальных запасных частей, и в этих пределах он еще понимает необходимость доплаты. При некачественных кольцах двигатель придется ремонтировать чуть ли не через 1–2 тыс. км пробега, поэтому лучше купить оригинальные запасные части. Разумеется, информацию о ценах на неоригинальные детали следует принимать во внимание лишь тогда, когда есть уверенность в достоверности данных об изготовителях и о легальности импорта – т. е. расходы сопоставимы. С беспошлинным импортом конкурировать не удается. Цены на детали тюнинга обычно высокорентабельны – они, как правило, малосерийного производства, являются средством удовлетворения повышенных запросов и не вызывают споров.

Цены, которые невозможно оптимизировать из-за высоких цен поставщика, должны быть урегулированы с поставщиком. Убедительная конкурентная информация в виде контрольных закупок у нескольких продавцов одинаковых деталей и официальных счетов к ним обычно являются доказательством уровня цен на рынке на эту деталь. Цены на запасные части к своей гамме автомобилей обычно выстраивают по ранжиру цен на автомобили, не допуская, однако, необоснованного повышения или занижения цен на унифицированные детали. Например, для автомобилей с двигателями на 1,3–1,7 л нередко применяются одни и те же или с незначительными изменениями термостаты, ремни, коленвалы, вкладыши и т. д., и цены на них в разных прейскурантах должны быть почти одинаковы, большая разница в ценах говорит только о некомпетентности или неразумной жадности продавца. Тщательную работу с ценами нужно вести по всем позициям, а по номенклатуре, приведенной ниже (для автомобилей) – контролировать каждые полгода, сравнивая с ценами конкурентов.

Доходы

По некоторым оценкам, автокомпании получают около 65 % валового дохода от реализации запасных частей через торговосервисную сеть, следовательно, бизнес на запасных частях – очень важный источник доходов автокомпаний.

Независимые каналы распределения не приносят такого дохода, так как имеют незначительный доступ или никакого доступа к оригинальным компонентам, произведенным автокомпаниями и часто ограниченный доступ к компонентам, произведенным OES. Особенно важно то, что независимый канал не имеет полного доступа к “связанным” (captive) дорогим компонентам, что препятствует этому каналу торговать полным ассортиментом запасных частей. Позиция независимых дистрибьюторов более сильна в других категориях товаров, таких, как смазки, шины и аксессуары.

Индивидуальные клиенты не принимают решения о выборе запасных частей, кроме тех случаев, когда они покупают части для самостоятельного ремонта. Потребители обычно только выбирают автосервис. Ключевые факторы, влияющие на выбор: безопасность, квалификация, привычка, близость к дому. Стоимость запчастей стоит на 6 месте по важности критериев. Однако крупные клиенты, например, страховые и лизинговые компании проявляют все больший интерес, поддержанный их покупательными способностями, в приобретении запасных частей как можно дешевле, что влияет на цены поставщиков.

Таблица ниже предоставляет информацию относительно величин прибыли производителей компонентов в некоторых странах. Средняя величина прибыли для каждой страны включает величины прибыли всех производителей запасных частей, включая продажи OES автокомпаниям и продажи запасных частей, произведенных автокомпаниями.

Величина прибыли производителей компонентов в 2004 г. [108]

В связи с тем, что торговая наценка при продаже запчастей значительно выше наценки на автомобили, реализация запчастей дает половину массы прибыли автокомпаниям, хотя составляет малую часть торгового оборота [109] .

Вклад запасных частей в прибыли автокомпаний [110]

Для поставщиков оригинальных компонентов продажа их независимым оптовикам дает половину массы прибыли, хотя объем свободных продаж составляет лишь 20 %, а остальной объем – поставки автокомпаниям.

Вклад афтермаркет в прибыли поставщиков оригинальных компонентов [111]

Таким образом, aftermarket – основной источник прибыли для всех производителей запасных частей, но особенно для автокомпаний.

Средняя операционная прибыль в торговле запасными частями и аксессуарами [112]

Финансовая информация 100 крупнейших дистрибьюторов запчастей, 2004 г. [113]

Малые компании имеют тенденцию быть более выгодными, чем большие. Различие между этими двумя видами больше всего отмечено в Германии и Великобритании.

Рынок сервиса

Виды предприятий

На рынке автосервиса действуют несколько видов предприятий. Первая группа – авторизованные дилеры автопроизводителей. Автопроизводители обеспечивают загрузку ремонтных участков обязательным техобслуживанием в гарантийный период, гарремонтами, ремонтами отозванных из-за дефектов автомобилей. Гарантийный период в течение двух лет обеспечивает большой и стабильный портфель заказов на обслуживание автомобилей, но бренд не дает возможности работать с низкой стоимостью нормо-часа при коммерческих ремонтах и не позволяет продавать запчасти по выгодным дилеру ценам.

Вторая группа сервисных предприятий – независимые от автопроизводителей, но специализирующиеся на одном автомобильном бренде. Им необходимо придерживаться высоких стандартов обслуживания, диктуемых производителями, иначе клиентов не удержать. Монобрендовая ориентация современного техцентра объективно необходима. У каждой марки есть свои оригинальные технологии ремонта, и только обязательное их соблюдение гарантирует качество. Стратегия развития техцентра должна ограничиваться одной маркой, так как:

– необходимо обучение сотрудников специфике работы с автомобилями конкретного бренда и ежегодное отслеживание изменений;

– необходимо иметь специализированное оборудование, всю техническую документацию, все сервисные программы и все технологии автокомпании.

Еще одна группа – независимые от автокомпаний предприятия, специализирующиеся на определенных видах работ, не ограничиваясь одной маркой. Обращаются в такие предприятия владельцы автомобилей, на которые истекли сроки гарантии.

И, наконец, большое количество мелких предприятий, специализирующихся на ремонте отдельных групп узлов и деталей: топливной аппаратуры, электрики, электроники, коробок передач, двигателей, мостов и т. д. Среди них есть предприятия, занятые восстановлением изношенных агрегатов и продажей их другим ремонтным предприятиям с предоставлением гарантии качества.

Для сервисного рынка всех стран характерна общая картина – заказчики, которые купили у дилера машину, исправно являются на сервис в течение гарантийного периода. Однако по истечении срока гарантии до половины этих клиентов предпочитает обращаться в независимые ремонтные фирмы и мелкие специализированные мастерские. Мотивация клиентов различна и почти всегда убедительна. Многие выбирают независимые мастерские из-за более удобного расположения. Идеальное расположение сервисной мастерской, по мнению клиентов, либо близко от их дома, либо от работы. Важно, чтобы общественным транспортом можно было легко добраться от нее домой и до нее за получением отремонтированной машины. Возле крупных торговых центров сервисные мастерские удобны для таких работ, которые можно выполнить, пока клиент ходит за многочисленными покупками, т. е. в течение 1–2 ч. Многих привлекают более низкие цены, которые у мелких мастерских возможны ввиду узкой специализации на отдельных видах работ. Потребители – разные люди, но все имеют общую черту – чувствительность к тому, как к ним относятся. Каждый ожидает индивидуального подхода. Нередко клиенты предпочитают мелкие мастерские по психологическим причинам. Серьезным фактором является то, что в мелких мастерских клиентам уделяется больше внимания, они могут присутствовать при ремонте, беседовать с мастерами. В дилерских фирмах с большим объемом заказов клиентам не разрешают подходить к рабочим местам, с ними меньше общаются. Причинами могут быть и деловые, приятельские или родственные связи с владельцами таких мастерских, нередко взаимовыгодный бесплатный обмен услугами. Большинство независимых мастерских открыты в течение большего периода дня, работают в субботу, иногда проявляют готовность срочно устранить неисправность – в выходные дни, порой даже среди ночи. Таких мастерских множество, особенно специализирующихся на отдельных видах обслуживания, и дилеру необходимо противопоставить им высокий профессионализм персонала, безупречное качество ремонта, внимательное отношение к клиентам, хорошую репутацию, а также использовать некоторые методы организации обслуживания клиентов, применяемые конкурентами. Потребитель всегда платит какую-то цену, но он не всегда ищет самую низкую, он ищет качественный сервис за лучшую цену. Потребители весьма требовательны к качеству сервиса и, если они недовольны обслуживанием или его стоимостью, они разнесут информацию об этом по всей округе. Потребители часто недовольны высокой стоимостью сервиса у полномочных дилеров, хотя прекрасно знают, что у дилеров – высококвалифицированный персонал и новейшее диагностическое и ремонтное оборудование – таковы требования компаний, которых представляют дилеры.

Конкуренция полезна и потребителям, и дилерам – она заставляет внимательно анализировать причины успехов и неудач и принимать меры для улучшения обслуживания потребителей, что положительно сказывается на репутации продаваемых машин. Дилеры вынуждены мириться с тем, что независимые мастерские не исчезнут. Большинство дилеров тоже начинали бизнес как независимые мастерские. Более того, сами дилеры пользуются услугами специализированных мастерских, отдавая им работы, выполнение которых не организовано в сервисном цехе дилера, например, пайку радиаторов, шлифовку коленчатых валов, балансировку карданных валов и т. п.

Острая конкуренция со стороны малых мастерских, работающих по принципу “домашнего доктора”, вынуждает сервисные фирмы искать новые способы привлечения и удержания клиентов. В 70-х годах эти мастерские использовали 20–30 % емкости рынка сервиса, то сейчас в Европе их доля выросла до 50 %. Дилеры отчаянно борются за рынок сервиса введением двух– и трехлетней дилерской гарантии на машины, обязательным условием которой является обслуживание техники у дилеров. Причем в европейских странах не растет, а сокращается количество дилерских и независимых СТО вследствие конкуренции и концентрации. Однако вряд ли следует ожидать дальнейшего роста объемов работ независимых СТО, так как все более сложные узлы современных автомобилей, включая электронные, требуют ремонта только на специальном оборудовании и специально обученными специалистами, которые имеются только в дилерских техцентрах. Правда, действующее Постановление № 1400/2002 требует от автокомпаний предоставления независимым ремонтникам права приобретения любой ремонтной документации, включая документацию для электронных приборов, однако за два года действия Постановления автокомпании очень неохотно сделали только первые шаги в этом направлении.

Если авторизованные дилеры и ремонтники представляют собой торгово-сервисные сети автокомпаний, то многие независимые ремонтники объединились в сервисные сети. Сети созданы производителями запасных частей и оборудования или крупнейшими оптовыми компаниями при содействии соответствующих союзов и ассоциаций. Сети получают доходы от реализации услуг и розничной торговли запчастями, маслами, аксессуарами и автохимией. Снижение затрат и достижение высокого качества обеспечивается стандартизацией технологических процессов – в каждом предприятии сети потребители получают одинаково качественное обслуживание. Основа успеха – квалификация персонала, поэтому у каждой сети есть либо собственные учебные центры, либо эффективные программы обучения сотрудников на основе аутсорсинга.

Количество сервисных предприятий на 1000 автомобилей кажется большим в некоторых странах, если считать, что автомобиль обслуживается раз в год, а ремонтируется еще реже. Более 2 ремонтных фирм на 1000 автомобилей было в 2004 в Испании, Италии, и Швеции году, в Дании, Венгрии и Португалии это количество было больше 3.

Общее количество сервисных и ремонтных предприятий в некоторых странах ЕС [114]

Авторизованные дилеры и ремонтники в некоторых странах ЕС [115]

Независимые сервисные и ремонтные предприятия в некоторых странах ЕС [116]

Регулирование рынка сервиса

Сейчас в Европейском Союзе более 232000 независимых ремонтников, они оказывают значительное конкурирующее давление на авторизованные сети, которые контролируют 50 % рынка всех ремонтов и 80 % по автомобилям не старше 4 лет.

Регулирование авторынка в ЕС с 2003 г. предусматривает, что автокомпании в своих дистрибутивных сетях могут иметь, помимо универсальных дилеров, и только торговцев автомобилями и “чистых” ремонтников, не торгующих автомобилями, и только продавцов запасных частей. Такая практика существовала у некоторых автокомпаний, теперь она регламентирована для всех. Такое положение позволяет любому независимому ремонтнику стать авторизованным ремонтником автокомпании, если он отвечает качественным критериям выбора членов сети.

Ниже приведены ответы Комиссии ЕС на вопросы о применении Постановления № 1400/2002 [117] .

Выполнения каких стандартов может потребовать поставщик от авторизованных сервисных центров?

Большинство поставщиков установят качественные выборочные дилерские системы для ремонта и техобслуживания, так как доля рынка их сети ремонта и техобслуживания автомобилей их торговых марок будет выше, чем 30 %. В такой системе поставщик может сам определить критерии качества, которые кандидаты должны выполнять для того, чтобы стать членами авторизованной сервисной сети. Хотя и очевидно, что много качественных критериев будут косвенно ограничивать число кандидатов, способных их выполнить, правильные критерии качества не должны прямо ограничивать число авторизованных ремонтников и не должны превышать те требования, которые являются естественными для ремонта и техобслуживания, и которые являются предметом контракта между поставщиком и ремонтником. Поставщики могут обоснованно требовать от авторизованных ремонтников быть в состоянии выполнить ремонт и техобслуживание на определенном уровне качества и в течение определенного времени. Однако, если поставщик накладывает требования, которые не дают дилеру свободы решать, как достичь определенных результатов, это должно рассматриваться как количественный критерий выбора, не покрываемый освобождением, в частности, если это неоправданно увеличит стоимость оказания услуг. Следующие примеры, представленные из реальных дилерских соглашений, иллюстрируют этот принцип:

• Производитель может обоснованно предписывать, что авторизованные ремонтники должны быть в состоянии проводить широкий спектр ремонтных и сервисных работ. Для достижения этого ремонтнику, возможно, потребуется доступ к специализированным инструментам и оборудованию, которые требуются только изредка. В то время как обязательства иметь доступ к такому редко используемому оборудованию ясно обоснованно, требование купить и иметь в мастерской такое оборудование не будет правильным качественным критерием, так как это не будет являться естественным требованием для ремонта и техобслуживания. Вместо этого, в этих условиях поставщик должен, например, позволить авторизованному центру арендовать такое оборудование.

• Требование приобрести или использовать специфичное для марки диагностическое оборудование там, где было доступно эквивалентное общее оборудование, также не будет отвечать истинным качественным критериям и не будет, следовательно, охвачено Постановлением. Более того, такие требования будут, вероятно, косвенно ограничивать мультибрендинг в области ремонта и техобслуживания, так как ремонтник должен будет иметь специфичное оборудование для каждой из марок, что уменьшит сбережения от снижения расходов, ожидаемого для мультибрендовой мастерской.

• Требование для каждого авторизованного ремонтника иметь мойку для машин не будет также являться действительным критерием качества. Производитель может иметь обоснованный интерес, оговаривая, что ремонтник имеет доступ к оборудованию для мойки автомобилей тех клиентов, которые требуют эту услугу. Однако должно быть оставлено на усмотрение авторизованного ремонтника решать, каким образом этот результат может быть получен. Он может оказывать эту услугу отогнав, например, автомобиль к ближайшей заправочной станции с автомойкой.

• Ясно, что поставщик имеет обоснованный интерес в обеспечении того, что любое электронное оборудование, которое ремонтник использует, выполняет работу рационально и без риска и оно совместимо с собственной IT компьютерной системой поставщика. Однако требование использовать узко специализированные технические решения для такого использования не будет действительным критерием качества, в случае если дилер может достичь тех же целей с помощью других более дешевых или более легко приспосабливаемых средств. Если сервисному центру нужна определенная техническая информация для того, чтобы связать его IT компьютерную систему с системой поставщика, она должна быть доступна.

• Требование обеспечить возможность предлагать подменный автомобиль клиентам, чьи собственные автомобили находятся в ремонте или на техобслуживании будет правомерным критерием качества. Однако в то время, как обязательства быть в состоянии предложить эту услугу обычно является оправданным, требование владеть автомобилями на замену не будет действительным критерием качества, так как это не требуется по сути сервиса. Поставщик должен, например, позволить авторизованным ремонтникам удовлетворить потребности клиентов в мобильности путем обеспечения доступа к аренде автомобиля. Стороны должны быть вольны направлять споры в обсуждении оценки такого требования к независимому эксперту или арбитру.

Может ли поставщик требовать от кандидата в авторизован ные ремонтники соответствовать критериям, дополнительным к тем, которые существуют для членов сервисной сети? Вообще говоря, нет. Большинство поставщиков установят качественные выборочные дилерские системы для ремонта и техобслуживания, так как доля рынка сервисной сети для автомобилей их марок будет выше чем 30 %. Требования от кандидатов соответствия критериям выше тех, которые требуются от уже существующих членов дилерской системы, не будет соответствовать природе качественной системы распределения и не будет охватываться Постановлением.

Должен ли поставщик устанавливать одинаковые критерии для всех членов авторизованной сети ремонтников? Не обязательно. Поставщик должен устанавливать одинаковые критерии по качеству и применять их одинаковым способом ко всем ремонтникам, которые находятся в одинаковой ситуации (принцип не дискриминации). Однако поставщик может например требовать от ремонтников в благополучных городских районах отвечать разным стандартам по сравнению с сельской местностью или может требовать от больших мастерских соглашаться с другими критериями, нежели критерии для малых.

Может ли поставщик отказать в авторизации ремонтнику, который только проводит кузовные работы и не проводит ремонты другого рода, такие как работы по механике?

Ответ зависит от того, имеет ли поставщик количественную или чисто качественную выборочную систему для назначения авторизованных ремонтников. Поставщик, использующий количественную систему, может выиграть от Постановления, только если его доля рынка ремонта и техобслуживания обсуждаемой торговой марки ниже 30 %. Требования, относящиеся к диапазону услуг, которые ремонтная фирма должна предлагать, обычно рассматривается как действительный критерий качества и, следовательно, позволено в чисто качественной выборочной системе. Следовательно, говоря в общем, поставщик с качественной выборочной системой может отказать в авторизации только кузовному ремонтнику. Однако одной из характеристик чисто качественной системы является то, что поставщики не могут дискриминировать членов данной системы. Следовательно, если поставщик уже имеет другую фирму только кузовных работ в своей авторизованной сети, он не может отказать в авторизации другим фирмам, если только они не соответствуют критериям качества для таких фирм. С другой стороны, поставщик, действующий по количественной системе отбора, может всегда отказать в назначении данного ‘кузовного ремонтника’ даже если он уже авторизовал другие точки и если новый претендент отвечает соответствующим критериям. Те же принципы применяются к кандидатам в авторизованные ремонтники, которые хотят выполнять другой ограниченный диапазон услуг внутри сети – такие как фирмы быстрого ремонта, которые специализируются на замене выхлопных систем, шин, тормозов и амортизаторов.

Новое регулирование вводит больше конкуренции между авторизованными ремонтниками, между авторизованными и независимыми ремонтниками, между автопроизводителями и изготовителями запасных частей в поставках оригинальных запасных частей. Увеличившаяся конкуренция должна содействовать конкурентным ценам для потребителей и более качественному сервису.

Независимые мастерские при прежней практике не имели доступа к технической информации, специнструменту, диагностическому оборудованию и обучению, которые предоставлялись автокомпаниями только официальным дилерам. Такое положение ущемляет права потребителей – так решили в Евросоюзе и Постановлением Комиссии ЕС № 1400/2002, среди прочих мер для усиления конкуренции ввели с 2003 г. правила, по которым автокомпании обязаны обеспечить доступ к вышеперечисленным средствам ремонта и обслуживания не только своим дилерам и ремонтникам, но и независимым ремонтным предприятиям. Ниже приведены ответы Комиссии ЕС на вопросы о применении Постановления № 1400/2002 [118] .

Кто должен предоставлять доступ к технической информации? Принимать необходимые меры, чтобы независимые операторы имели разрешение на необходимый доступ, входит в обязанности поставщика новых автотранспортных средств. Однако с этой обязанностью совместима ситуация, если поставщик передает обязанность по обеспечению этого доступа на предприятие, которому производитель автомобилей поручил распределения технической информации, например, национальному импортеру данной марки.

К технической информации какого типа должен иметь доступ независимый оператор? Независимые операторы должны иметь доступ к такой же информации, что и уполномоченные ремонтники. Это распространяется на всю информацию, необходимую для выполнения ремонта и техобслуживания [119] , в том числе, ту, которая необходима для электронных бортовых систем доступа и обслуживания, включая системы диагностики. Это относится к информации в естественной языковой форме [120] , а также к электронным данным. Если производитель предоставляет техническую помощь по телефону или по консультационной линии в Интернете, независимые операторы также должны иметь возможность получать такую помощь.

К инструменту и оборудованию какого типа должен иметь доступ независимый оператор? Независимые операторы должны иметь доступ к такому же инструменту, что и уполномоченные ремонтники. Сюда включаются ручной инструмент и станки, программные и аппаратные средства [121] , диагностическое и иное оборудование, необходимое для предоставления услуг по ремонту и техобслуживанию. Там, где поставщик предоставляет инструмент в аренду уполномоченным ремонтникам, та же самая возможность должна быть доступна и независимым операторам.

Имеет ли независимый оператор право получать подготовку? Независимые операторы должны иметь доступ к такой же технической подготовке, необходимой для оказания услуг по ремонту и техобслуживанию, что и уполномоченные ремонтники. Сюда включается как интерактивное обучение, так и обучение, когда механик или техник должны присутствовать персонально.

Может ли поставщик брать плату за техническую информацию, инструмент или подготовку? Да. Но цена должна быть не выше, чем для уполномоченных ремонтников. Если данная позиция предоставляется бесплатно уполномоченным ремонтникам, она должна также предоставляться бесплатно и независимым операторам.

Может ли поставщик брать с независимого оператора плату за предоставление большого пакета информации, когда все, что тому нужно,  – это информация, необходимая для выполнения какой то конкретной работы? Нет. Цена, уплачиваемая за информацию, должна принимать во внимание назначение, по которому независимый оператор намеревается ее применить, и она не должна быть настолько высока, чтобы отбить охоту к такому доступу. Даже если информация обычно может предоставляться уполномоченным ремонтникам в большом пакете, независимым операторам должно быть разрешено покупать пакеты меньшего размера или, вообще, информацию по отдельным вопросам. Если, например, какой-то ремонтник хочет обслуживать отдельную марку, он не должен платить за информацию, относящуюся ко всему обслуживанию. Аналогично, если оператор “быстрого ремонта” хочет узнать правильное давление в шинах для всего ряда автомобилей, он не обязан приобретать информацию, не относящуюся к шинам.

Насколько быстро независимый оператор имеет право получить информацию? Информация должна предоставляться независимым операторам так же быстро, насколько она становится доступной уполномоченным ремонтникам. Поэтому недопустимо, чтобы поставщики предоставляли информацию независимым операторам только после того, как они предоставили ее своим уполномоченным ремонтникам. Поставщики должны принимать необходимые меры в отношении инфраструктуры и персонала, чтобы можно было добиться этого. Там, где информация уже предоставлена всем уполномоченным ремонтникам, она должна становиться доступной по запросу независимым операторам достаточно быстро, чтобы позволить им выполнять ремонт для клиентов без ненужной задержки. Там, где уполномоченные ремонтники обычно обеспечиваются технической информацией через индивидуальные каналы связи, тип которых не распространен у независимых операторов, она должна становиться доступной по запросу независимым операторам через другие быстродействующие электронные средства, такие как электронная почта или загрузка через Интернет. Информация по новым моделям должна становиться доступной независимым операторам в то же самое время, как она становится доступной уполномоченным ремонтникам.

Могут ли издатели технической информации перераспределять техническую информацию, которую они получили от поставщика автотранспортных средств? Издатели технической информации обычно собирают информацию от разных поставщиков и публикуют ее в стандартизованном формате, который может быть легко использован независимыми ремонтниками. Это особенно важно для небольших независимых операторов, которые ремонтируют автотранспортные средства от разных производителей, и для которых прямой доступ к системам разных производителей автомобилей могли бы быть слишком трудными или сложными.

Может ли независимый дилер запасных частей, согласно По становлению, просить производителя дать ему право перепродавать информацию? Подобно издателям технической информации, у независимых перекупщиков запасных частей есть право иметь доступ к технической информации для их собственного использования; другими словами, дать им возможность торговать запасными частями эффективно и аккуратно. Без такого доступа они не были бы в состоянии сохранить своих клиентов, ремонтников, информируемых в отношении того, какие запасные части понадобятся для конкретной работы. Если такая информация была бы недоступна в месте продажи, независимые ремонтники должны были бы получить ее позже от поставщика автотранспортных средств. Это было бы гораздо продолжительнее и сложнее и ставило бы независимых ремонтников в невыгодные конкурентные условия по сравнению с уполномоченными ремонтниками, которые получают и детали, и информацию из одного источника. Если бы поставщик отказался предоставить независимым дилерам запасных частей право на перепродажу технической информации, это помешало бы конкуренции между независимыми и уполномоченными ремонтниками и приравнивалось бы к серьезным косвенным ограничениям конкуренции.

Существуют ли какие либо исключительные обстоятельства, при которых поставщик может отказать в предоставлении до ступа к технической информации?

В качестве исключения из общего правила действующее Постановление указывает, что для поставщика законно и правильно отказать в доступе к технической информации, которая могла бы позволить третьей стороне обойти или нейтрализовать бортовые противоугонные устройства, перенастроить электронные устройства [122] или испортить устройства, которые, например, ограничивают скорость автомобиля. Однако ясно, что многие независимые операторы будут регулярно сталкиваться с ситуациями, когда доступ к такого рода информации необходим для них, чтобы выполнять свои задачи. Операторы дорожной помощи [123] , например, должны иметь разрешение выполнять свою работу без ненужных трудностей. Информация, предоставленная Комиссии, показывает, что большой процент вызовов относится к клиентам, которые не в силах завести свой автомобиль, несмотря на то, что имеют при себе ключ зажигания.

Другая часто встречающаяся проблема касается клиентов, которые захлопнули двери, а ключ оставили внутри. Ясно, что при этих обстоятельствах оператору дорожной помощи необходимо иметь информацию, необходимую, чтобы сделать все возможное, чтобы снова посадить клиента за руль его автомобиля, даже если автомобиль оборудован электронным противоугонным устройством. Аналогично, независимые ремонтники также могут столкнуться с ситуациями, когда они не смогут обслужить автомобиль без доступа к информации такого типа. Можно было бы привести пример, когда снятие аккумулятора или какого-нибудь электронного элемента во время текущего обслуживания включало устройство, предназначенное для того, чтобы автомобиль лишался подвижности в случае попытки угона. Поэтому это исключение должно толковаться точно, и поставщики могут не сообщать только информацию, касающуюся устройств этого типа, если не существует никаких менее ограничительных способов, чтобы добиться защиты против угона, перенастройки или порчи. Какой-то менее ограничительный способ, который не допускает никаких изменений соответствующего стандартного аппаратного или программного обеспечения, но который позволяет независимому ремонтнику инсталлировать программные дополнения в ходе работ по ремонту и техобслуживанию, мог бы защитить устройство ограничения скорости с помощью специальных кодов или шифров доступа. Поскольку это касается противоугонной защиты, ясно, что в распоряжение операторов дорожного обслуживания и независимых ремонтников могла бы предоставляться информация, которая могла бы быть использована кем-нибудь, только если у него был бы ключ зажигания клиента. Альтернативным безопасным способом передачи информации, необходимой для техобслуживания и ремонта автотранспортного средства, могло бы также быть использование каналов передачи данных, отвечающих требованиям стандарта ISO DIS 15764, касающегося безопасности каналов передачи данных, или так называемой техники сквозного программирования, с помощью которых автомобиль непосредственно подключается к производителю автомобилей, который выполняет перепрограммирование на автомобиле.

По сообщению Комиссии ЕС по конкуренции от 20.01.2003 [124] , компания “Audi” ввела качественную выборочную дистрибутивную систему для обеспечения послепродажного сервиса для того, чтобы использовать преимущества, предоставляемые новым Постановлением. Это позволило бывшим дилерам или ремонтникам “Audi”, которые отвечают соответствующим качественным критериям, оставаться активными на рынке в качестве членов сервисной сети “Audi”. Такая же политика продолжена всеми другими марками группы “Volkswagen”. “Volkswagen AG” и “Audi AG” подтвердили Комиссии, что они будут полностью выполнять обязательства, описанные выше для всех торговых марок группы “Volkswagen”. Похожее решение было принято в сентябре 2002 года касательно авторизованных сервисных центров для автомобилей марки “Opel”.

По сообщению Комиссии ЕС по конкуренции от 3.05.2004 [125] , компания “Porsche” модифицировала свои соглашения и открыла свою официальную сервисную сеть независимым ремонтникам, которые отвечают качественным критериям. Эти независимые ремонтники могут теперь претендовать на вхождение в официальную сеть сервисных центров “Porsche”. С введением этих изменений “Porsche” больше не связывает сервис с обязательством продавать новые автомобили. В соответствии с новой системой дистрибуции все дилеры “Porsche” могут заключить субдоговоры на послепродажное обслуживание с любым из авторизованных сервисных центров “Porsche”.

Емкость рынка сервиса

Емкость Европейского рынка сервиса и ремонта в 2004 г. оценивалась около 100 млрд евро. Это составляет примерно одну пятую всего автомобильного рынка и делает сервис и ремонт вторым по величине сектором авторынка, после продажи новых автомобилей.

Емкость рынка автосервиса в некоторых странах ЕС, млн евро [126]

На доходы автосервисов влияет ряд факторов, одни положительно, другие отрицательно.

Позитивные факторы:

– растущий размер и повышающийся средний возраст европейского автопарка;

– развитие процессов ремонта, которые все более имеют тенденцию замены частей, вместо их ремонта, и рост стоимости запчастей;

– растущее принятие водителями рекомендуемых маршрутов езды по Европе.

Негативные факторы:

– растущая надежность транспортных средств, которая приводит к увеличенным интервалам обслуживания;

– меры увеличения дорожной безопасности, которые уменьшают количество аварий;

– управление транспортными потоками уменьшает пробег автомобилей в некоторых случаях.

Увеличивающаяся техническая сложность новых автомобилей приводит к росту стоимости ремонта поврежденных в авариях автомобилей из-за высокой стоимости запасных частей. Поэтому доля автомобилей, списанных страховыми компаниями, так как было слишком дорого их восстанавливать, увеличилась в Европе с 1998 по 2005 г. на 39 %, и достигла 0,59 млн автомобилей по сравнению с 5,69 млн автомобилей, которые были восстановлены.

Представление о параметрах рынка могут дать данные по Германии. По численности населения Германия стоит на втором месте в Европе после России – 82,797,400 человек (июль 2000 год). В Германии парк составляет около 46 млн автомобилей, т. е. – 546 автомобилей на 1000 жителей (в Италии – 597, в Польше – 193, В России – около 150).

Средние расходы на обслуживание и ремонт автомобилей в Германии в 2003 г. [127]

Объемы ремонтов распределяются следующим образом: дилеры – около 50 %, независимые ремонтники – около 25 %, остальные – сервисы при заправках и самодельщики.

По видам работ на авторизованных дилеров приходятся следующие объемы (%) [128]

Возможности автосервисных предприятий в Германии характеризуются параметрами, приведенными в таблице [129]

Независимые сети ремонтников

Виды сетей

Независимые сети ремонтников всех типов постоянно расширяются. Эти группы могут предоставлять своим членам такие же преимущества, которые имеют члены авторизованных сетей автокомпаний, в частности, инвестиции в бренд, доступ к обучению, технической информации, эффективность издержек при поставках запчастей и т. д. Одновременно имеет место консолидация этих групп. Это предполагает тенденцию к появлению ограниченного числа больших сетей ремонтников, за счет поглощения традиционных независимых ремонтников. Хотя эти группы ремонтников не представляют консолидацию в смысле общей собственности, они потенциально очень важны для развития конкурентоспособности независимой части рынка. Сервисные сети, включая сети мастерских быстрого ремонта и автоцентров занимают существенные доли рынка в Великобритании и во Франции [130] . В последнем случае сервисные сети осуществили половину (51 %) всех розничных продаж запчастей в 2004 г. В Германии в 2004 г. в независимых группах ремонтников было уже более 7000 предприятий, что составляет 33 % общего количества независимых ремонтников.

Немецкая группа 44la”, предоставляющая полный комплекс услуг, сеть включает 1250 предприятий автосервиса в Германии и Австрии [131] .

Группа “Norauto”, 1000 предприятий которой расположены во Франции, Испании, Бельгии, Италии, Австрии, Польше и Португалии, увеличивает число предприятий на 10 % ежегодно. Росту группы за последние годы помогло множество приобретений: сеть “Авто 5” в 2002 г., сеть “Maxauto” в 2003 г., и сеть “Midas” в 2004 г.

Группа “Feu Vert” имеет более 300 предприятий во Франции, 68 в Испании, 8 в Польше и 1 в Португалии. Приобретение “Feu Vert” в 2003 г. с 55 предприятий сети “Service Auto Car-refour” – другой пример роста через консолидацию независимых групп ремонтников.

Группа “Kwik-Fit”, которая управляет 566 “Kwik-Fit” центрами и 106 другими фирменными центрами в Великобритании, 173 “Kwik-Fit” центра в Нидерландах, и 326 центров “Pit-Stop” в Германии. Приобретение французской сети “Speedy” сыграло важную роль в работе группы. Фирме “Speedy” принадлежат более 500 автосервисов в Бельгии, Голландии, Швейцарии, Турции, Венгрии.

Сеть “Bosh Auto Service” имеет около 10 000 сервисных предприятий.

В США сеть автосервисов “Great American Tire and Auto Service Centers” открыла несколько филиалов, специально ориентированных на женщин-водителей. Эти сервисы пользуются популярностью и работают очень успешно.

Начинались сети сервисных предприятий как некоммерческие объединения независимых фирм для снижения расходов при закупках и усиления влияния на рынке. Члены таких сетей несли расходы на общие организационные, маркетинговые и другие мероприятия. Руководителями сетей являлись избранные фирмами регулярно сменяемые специалисты, работающие в центрах управления сетями. Постепенно эти форматом заинтересовались инвесторы и поставщики запчастей и сейчас на рынке утвердились две сетевые концепции.

1. Сети на основе франчайзинга. Организатором сети может быть крупная компания, сдающая напрокат свой бренд и имеющая товары для реализации через сеть. Например, вступление в немецкую группу “1а”, франчайзинговую сеть автосервисов, с 1250 мастерских в Германии и Австрии, требует одноразовых инвестиций 3560 евро, которые включают стоимость логотипа для фасада, стандартизированного интернет-сайта и других маркетинговых инструментов. Вступающие в сеть мастерские кроме этого базового пакета могут приобрести дополнительные “модули”, включая инструменты управления, обучение специалистов, и т. д. Кроме того, оператор сети обычно требует регулярного взноса для маркетинговых акций, проводимых и в местном масштабе, и на уровне сети [132] .

Французская сеть “Speedy” оценила общую стоимость франшизы в 137000 евро, которая включает запасы запчастей и материалов, инструменты и оборудование, а также внутреннее и внешнее оформление и маркетинговые расходы.

Контроль во франчайзинговых сетях обычно жесткий, чтобы поддерживать единство стиля, стандартов и высокое качество услуг. Немало причин могут стать поводом для расторжения отношений.

Например, если оператор:

– не в состоянии по деловым качествам работать в данной сети;

– не слишком успешен в бизнесе;

– может чувствовать разочарование из-за возложенной ответственности;

– сопротивляется изменениям и усовершенствованиям;

– разочарован рекламной деятельностью франчайзера;

– недоволен услугами франчайзера;

– имеет проблемы с месторасположением сервиса;

– считает, что франчайзер мог бы больше помогать операторам;

– недоволен ценами на товары франчайзера.

С другой стороны, если франчайзер:

– полагает, что для него, организатора сети, бизнес не оправдывает ожиданий;

– ведет себя слишком авторитарно;

– не обеспечивает необходимый уровень поддержки операторов персоналом центра сети;

– не гасит конфликты между персоналом центра и операторами;

– считает, что оператор прилагает недостаточно усилий;

– отмечает, что оператор не платит и/или не отчитывается вовремя;

– замечает, что оператор не поддерживает операционные стандарты.

2. Дистрибутивные сети для реализации через сервисы и для сервисов запчастей, материалов, оборудования; организаторами таких сетей являются производители и поставщики этих товаров, а также объединения нескольких таких предприятий, например “Bosch”, “Lucas”, а также крупные дистрибьюторы запасных частей (“Group Auto Union”), которые видят в работе с независимыми сетями ремонтников удобный повод обойти автокомпании и иметь дело с клиентами непосредственно. Эти дистрибьюторы получают постоянный канал сбыта, а взамен разрешают сетям использовать свою торговую марку, устанавливают специальные цены на свои товары, оказывают маркетинговую поддержку, обучают персонал. При этом автосервисы остаются независимыми и никаких франчайзинговых отчислений компании от участников сети не требуют. Они оплачивают товары, техническую информацию и частично обучение персонала. Например, для диагностики и регулировки бензиновых двигателей в сети “Bosh Auto Service” необходим минимальный набор оборудования стоимостью 22 ООО евро.

Для ремонтников, особенно мультибрендовых, дорогостоящим логистическим кошмаром была бы закупка множества наименований запчастей у множества изготовителей, поэтому дистрибьюторы (оптовики) – важнейшее звено цепи поставок запасных частей, поскольку изготовителям тоже невозможно и непрактично продавать части непосредственно ремонтникам.

Множество наименований запасных частей и их производителей вынуждает ремонтников полагаться на специалистов-посредников, которые помогают им управлять их запасами. Дистрибьюторы запасных частей не просто посредники, они представляют собой важное звено в цепи формирования ценности, они выполняют все более сложные функции, в том числе логистические, а также функции передачи технической информации. Их задача – связать предложения различных производителей (почти все они специализируются на определенных товарных группах) и обеспечивать полный ассортимент запасных частей для всех марок и всех моделей автомобилей. Традиционно их основной целевой рынок состоит из независимых ремонтников, специализированных розничных продавцов частей и магазинов при заправочных станциях.

Независимые дистрибьюторы – крупные компании с обширными сетями филиалов, иногда в многонациональном масштабе (глобальные операторы). Некоторые из них работают с запасами до 200 ООО наименований для текущих моделей автомобилей. Независимые дистрибьюторы остро конкурируют с авторизованными дистрибьюторами автокомпаний на уровне услуг, например, предлагая две – три ежедневных доставки как стандарт, с дополнительными срочными доставками по запросу. Передовые операторы предлагают две доставки в день официальным дилерам и шесть в день независимым ремонтникам. Услуги являются критическим и более важным фактором, чем цена. “Услуги” в этом контексте означает скорость и эффективность структур поставки запасных частей и поддержки, предлагаемой с запасными частями – технической информации и систем помощи с диагностикой и ремонтом.

Независимые дистрибьюторы одерживают верх над официальными дилерами автокомпаний, которые не предлагают отгрузок в тот же день вообще, так как сосредоточены на внутренних продажах цехам. Независимые ремонтники получают более частые поставки запасных частей, в то время как авторизованные ремонтники имеют большие запасы деталей и менее частые поставки.

Развитие независимых сетей

Независимая часть мастерских срочного ремонта испытала существенную консолидацию в последние годы. К настоящему времени множество главных международных конкурентов появилось в этом секторе, особенно “Kwik-Fit” [133] (включая “Speedy”, “PitStop” и “Axto”), “Norauto” Франции (теперь включающая “Maxauto” и “Midas”), “ATU” в Германии и сеть “Michelin’s Euromaster” (приобретшая “Viborg”).

С бизнес-моделью, построенной на основе растущего профессионализма и способностей обеспечивать объем услуг, сопоставимый с предлагаемыми авторизованными ремонтниками, сети независимых ремонтников стали силой, с которой считаются. Сравнения в Германии показали, что лучшие независимые сети конкурируют на равных с авторизованными ремонтниками. Ассоциация дистрибьюторов запчастей “GVA” в Германии сообщает о потоке клиентов от официальных дилеров к независимым ремонтникам. Частично это происходит у ремонтников, оставляющих авторизованные сети и привлекающих своих бывших клиентов к себе.

Расширение независимых сетей ремонтников за последние годы частично объясняется притоком высоко компетентного персонала от бывших авторизованных ремонтников, выбывших из сетей автокомпаний. Усилия независимых сетей на обучении в условиях, в которых передовые навыки становятся более важными, объясняют, почему члены сетей выигрывают в качестве сервиса [134] .

Сети в формате “soft franchise ”

Конкуренция и перемены в регулировании авторынка привели к сокращению размера авторизованного рынка и увеличению влияния на рынке независимых ремонтников. Автокомпании осознали потребность в разнообразии бизнес-моделей своих сетей. Характер авторизованных сетей автокомпаний изменяется и, вероятно, будет изменяться в будущем. Большая часть авторизованных ремонтников теперь – автономные техцентры без торговли автомобилями. Автокомпании возражают против мультибрендинга в сервисных центрах своих дилеров, опасаясь снижения качества ремонта, и в то же время автокомпании организуют другие сети автосервисов с более мягкими стандартами, чтобы не терять независимый афтермаркет. Автокомпаниями вводится новый формат сетей, чтобы извлекать прибыль из своей имеющейся инфраструктуры (логистические системы поставок запчастей, системы обучения, системы технической информации) в режиме, который называют “сети с мягкими франшизами” [135] (по сравнению с более жесткими стандартами для авторизованных предприятий, облеченных правами полномочного дилера или авторизованного ремонтника). Эти бизнес-модели напоминают сети независимых ремонтников и кажутся привлекательной альтернативой для использования того сектора рынка ремонта, который является более цено – чувствительным и менее бренд – чувствительным. Кроме того, эти мастерские – более естественно мультибрендовые, чем авторизованные ремонтники.

Первая подобная сеть мастерских срочного ремонта “Stop + go”, которой управляет компания “ VW” образована в Германии в 1999 г. Члены сети получают доступ к оригинальным запчастям и технической информации на тех же самых условиях, как и авторизованные ремонтники. Сеть “Stop + go” устойчиво растет и расширяется в другие страны, имея около 100 предприятий в Германии, 16 в Италии, и несколько в Норвегии.

Автокомпании “Citroen”, “Ford”, “Renault” решили создать во Франции их собственные мультибрендовые “soft-franchise” сети автосервисов. Соответствующие фирменные знаки “Euro-repar”, “Motorcraft” и “Motrio” были установлены на фасадах многочисленных мастерских в 2003–2006 годах.

Сеть “Eurorepar”, имеющая в общей сложности 1300 ремонтных предприятий, в настоящее время включает 46 % бывших авторизованных ремонтников “Citroen”, 48 % были ранее независимыми, и 6 % были авторизованными ремонтниками других марок.

Сеть “Motrio” [136] имеет 1200 мастерских, из которых 16 % были ранее авторизованными ремонтниками “Renault” и 6 % пришли от других марок. Компания “Renault” создала несколько уровней товариществ с ремонтниками и позволила части его бывших авторизованных ремонтников продолжать работать под символикой “Renault”. 77 % предприятий ранее были независимыми.

В сети “Motorcraft” 14 % были старыми ремонтниками “Ford”, и 86 % были независимыми.

Перспективы сетевых структур

С точки зрения традиционной части независимого сервиса, быстрый рост сетевых структур представляет и угрозу, и возможности. Это угроза в том смысле, что сети конкурируют с традиционными независимыми ремонтниками, которые имеют низкие инвестиционные возможности для приобретения прав на использование бренда, технической информации, инструментов и обучения, т. е. конкурентно слабы в сравнении с участниками сетей.

С другой стороны, это – возможности, потому что затраты на присоединение к одной из этих сетей на порядок меньше, чем затраты на присоединение к авторизованным сетям автокомпаний. Присоединившись к сервисной сети, независимые ремонтники увеличивают свою конкурентоспособность по отношению к авторизованным дилерам автокомпаний. Сети в состоянии предложить своим членам низкие цены на запчасти (оптовые закупки, логистика, экономия за счет роста производства и другие возможности), а также лучший доступ к обучению, технической информации, и системам распределения частей. Сети позволяют, например, распределить часть фиксированных расходов для получения доступа к технической информации между большим количеством ремонтников. Однако есть затраты, которые не могут быть распределены – например, на диагностическое оборудование.

Независимые ремонтники, которые входят в сети и независимые ремонтники, которые не принадлежат к ним, заметно отличаются по конкурентоспособности перед лицом развивающихся тенденций в автомобильном ремонте и обслуживании. Главная причина для этого различия – большие расходы на обучение, технические навыки, инструменты и диагностическое оборудование, требуемое для автомобилей, оборудованных электроникой. Принадлежность к сети позволяет облегчить доступ к некоторым из этих элементов.

В долгосрочной перспективе следует ожидать, что малые независимые предприятия традиционных бизнес-моделей вряд ли выживут в новом конкурентном пейзаже. Объемы инвестиций для организации ремонта даже самых простых неисправностей в современных автомобилях делают эти независимые модели нежизнеспособными. Принадлежность к сети ремонтников может быть единственным выходом для тех, кто хочет остаться в бизнесе.

У независимого автосервиса есть четыре возможности:

– стать авторизованным дилером или сервисом, “цена вопроса” 1–3 млн долларов, так как стандарты автокомпаний требуют серьезных инвестиций;

– стать участником независимой сервисной сети, “цена вопроса” 100–200 тыс. долларов:

– разориться, не выдержав конкуренции;

– довольствоваться малыми заработками с перспективой потери всех клиентов, кроме родственников, друзей, знакомых и соседей со старыми моделями машин.

С точки зрения потребителей, различия между независимыми и авторизованными ремонтниками все менее заметны. Некоторые из ремонтников имеют устойчивую репутацию надежных. Что касается квалификации персонала, то ремонтники, которые являются участниками сетей, имеют доступ к сетевым тренингам, к технической информации, а некоторые из них были авторизованными ремонтниками. Наконец, ассортимент запчастей, доступных для сетей ремонтников значителен, особенно в случаях, когда дистрибьюторы или изготовители запчастей вовлечены в операции сетей.

Однако союз старых независимых ремонтников с новыми сетями, сформированными изготовителями автомобилей или независимыми игроками, не всегда соответствует ожиданиям независимых ремонтников. В частности, присоединяющиеся к некоторым сетям автосервисы, ожидали выгод: права использования торговых марок, льготных цен на запчасти, обучение и регулярное обновление технической информации, но нашли менее ожидаемых инвестиции в маркетинг марки, бедный выбор запчастей частей и неконкурентоспособные цены. В результате некоторые из автосервисов подумывают о восстановлении их свободы и выходе из сетей, к которым они только недавно присоединились.

Концентрация

Конкуренция на авторынке очень велика, результатом ее является, в частности, концентрация операций в меньшем количестве предприятий, т. е. укрупнении одних за счет разорения других. В нижеприведенной таблице показано сокращение количества пунктов обслуживания потребителей вследствие концентрации за период с 2000 по 2003 г.

Сокращение количества предприятий Данные по 15 странам, до расширения ЕС в 2004 г. [137]

Сокращение количества авторизованных ремонтников в отдельных странах вследствие концентрации за тот же период составило в целом по указанным в таблице странам 26 % (источник: PriceWaterhouse [138] ). Это данные по 15 странам, до расширения ЕС в 2004 г.

Сокращение количества авторизованных ремонтников, тысяч сервисных фирм [139]

В целом тенденция сокращения количества независимых мастерских сохранится, и рынок поделят сети автокомпаний и независимые сервисные сети.

Поскольку природа продукта “ремонт” развивается, естественно ожидать, что игроками рынка будут предложены новые решения. Комбинация технических требований и развития технологий вероятно приведет к полному изменению структуры рынка с новыми типами игроков, новыми форматами и бизнес-моделями. Только мастерские уникальных услуг, например, сложный тюнинг, инжиниринг, декоративные росписи и т. п., изначально не имеющие мощных конкурентов и не имеющие перспектив значительного развития, будут существовать как отдельные предприятия, определяющим параметром которых являются творческие индивидуальности исполнителей.

“Классическая” бизнес-модель: “замасленный механик с простым инструментом в крошечной мастерской” будет существовать еще долго, так как кадры для нее будут всегда – механики и водители, вышедшие на пенсию, и клиенты будут всегда – срочных несложных работ даже на самых современных автомобилях в округе наберется достаточно, чтобы пенсионер мог немного заработать. Их могут победить не современные автосервисы, а только налоговые и другие инспекции.

Техническая информация

После введения в действие Постановления № 1400/2002, ситуация с обеспечением независимых ремонтников изменяется в лучшую для них сторону, но медленно. Обследование, проведенное среди авторизованных и независимых операторов авторынка (независимые ремонтники, производители авторемонтного оборудования, независимые дилеры запчастей, издатели технической информации, автоклубы, операторы придорожной помощи, операторы – диагносты, инструкторы, обучающие механиков), показало, что автокомпании не торопятся внедрять в жизнь требования Постановления.

Оценка положения с информацией

Оценка независимыми операторами авторынка положения с обеспечением технической информацией по 5-балльной системе [140]

Легковые автомобили

Грузовые автомобили

Казалось бы, положение независимых операторов авторынка в отношении доступа к технической информации улучшилось с введением Постановления № 1400/2002, однако непривлекательные цены и проблемы с использованием информационных систем автокомпаний в частности препятствуют доступу. Отсутствие на рынке мультибрендовых диагностических тестеров не дает возможности конкурировать с авторизованными дилерами в ремонте электронных систем. Такие тестеры могли бы производить независимые производители, если бы получали необходимую техническую информацию от всех автокомпаний. Для независимых производителей диагностического оборудования и издателей ситуация даже ухудшилась. Носители информации о запчастях При опросе [141] автокомпании сообщили, что они представляют независимым ремонтникам всю необходимую информацию на разных носителях на модели, произведенные в течение 10 последних лет. При этом BMW и Jaguar всю информацию представляют только через Интернет, Mercedes только на компакт-дисках, Citroen, Toyota, Fiat – на дисках и бумажных носителях, Peugeot, Volvo, Opel, Renault – на дисках, бумажных носителях и через Интернет, VW – на дисках и через Интернет. Однако из-за различной структуры и качества систем информации разных автокомпаний порой невозможно получить данные или разобраться в полученной информации.

Носители информации

Легковые автомобили

Грузовые автомобили

Поэтому всем автокомпаниям рекомендовано структурировать и готовить информацию по стандартам, разработанным международным консорциумом OASIS [142] .

Специальное диагностическое оборудование, изготавливаемое автокомпаниями, реализуется и независимым ремонтникам, но по высоким ценам. Автокомпании не продают производственную документацию другим производителям диагностического оборудования. Поэтому на рынке мало диагностического оборудования, которое было бы предназначено для многих марок автомобилей. Эта проблема не может быть решена быстро, тем более что автокомпании не заинтересованы в ее решении.

Отсутствие мультибрендового оборудования не позволяет независимым ремонтникам конкурировать с авторизованными дилерами. Если они будут приобретать отдельно специализированное оборудование для каждой марки автомобилей, стоимость оборудования может не окупиться за много лет.

Сроки предоставления информации автокомпаниями

Сроки предоставления технической информации [143]

Обязательства автокомпаний

Европейская Комиссия приняла 14.09.2007 г. четыре решения [144] , которые юридически утверждают принятые компаниями DaimlerChrysler, Toyota, General Motors и Fiat обязательства [145] обеспечить стандартный доступ ко всей технической информации по ремонту всем независимым ремонтникам в ЕС. Решения – важная гарантия для конкуренции на авторынке, они должны побудить изготовителей других марок пересмотреть их собственные условия предоставления технической информации. Нарушение обязательств, принятых автокомпаниями, может вынудить Комиссию налагать штрафы в размере до 10 % товарооборота компании.

Обязательства давались автокомпаниями после того, как расследование Комиссии нашло, что неадекватный доступ к полному диапазону технической информации отталкивает независимых ремонтников от рынка и что соглашения между автомобилестроителями и их уполномоченными ремонтниками нарушают правила Договора ЕС об ограничениях конкуренции (ст. 81). В результате ослабление конкуренции между автомобильными ремонтниками приводит к меньшему выбору и более высоким ценам для потребителей: независимые ремонтники часто более дешевы, иногда более чем на 50 %, чем уполномоченные.

Кроме того, если ремонт выполняется без правильной технической информации, это приводит к эксплуатации транспортных средств в опасном состоянии, к дополнительному загрязнению воздуха и перерасходу топлива.

Независимые ремонтники важны для авторынка, потому что они оказывают конкурентное давление на сети уполномоченных ремонтников. Исследования показали, что цены, которые устанавливают уполномоченные ремонтники в Германии на 16 % выше, чем у независимых ремонтников, а в Великобритании различие в стоимости типичной сервисной работы между независимыми ремонтниками и некоторыми уполномоченными дилерами достигает 120 % и более [146] . Эти различия весьма существенны, так как потребители полагают, что за срок службы автомобиля расходы по ремонту и обслуживанию составляют цену нового автомобиля.

Обязательства четырех автокомпаний аналогичны и состоят из трех положений.

Первое из них разъясняет понятие технической информации и предусматривает следующее: вся информация, предоставляемая уполномоченным ремонтникам, должна также быть доступна независимым ремонтникам на недискримнационных условиях.

Второе положение гласит, что хотя изготовители автомобилей имеют право отказать в предоставлении информации, касающейся противоугонных средств или средств, ограничивающих функции бортовой электроники, они должны гарантировать, что это не станет препятствовать независимым ремонтникам в выполнении ремонта, не связанного непосредственно с этими функциями.

Третье положение обязательств гарантирует, что независимые ремонтники могут получать информацию, которая не связана в крупные блоки и оценена способом, который учитывает степень, в которой они ее используют.

Веб-сайты выбраны сторонами как основное средство обеспечения технической информацией в течение периода действия обязательств. Доступ будет базироваться на окнах времени с ценой за один час на уровне, который гарантирует равенство между независимыми и уполномоченными ремонтниками.

Все четыре автокомпании обязались принимать арбитраж или механизм посредничества для урегулирования споров.

Российские независимые автосервисы, объединившись под флагом общественной организации, например НАПТО, могут потребовать от зарубежных автокомпаний предоставления технической информации на тех же условиях, на которых она предоставляется дилерам автокомпаний в России. Обязатель ства автокомпаний для Евросоюза не распространяются на Россию, но поскольку у всех дилеров всех автокомпаний недо статочно и в обозримом будущем не предвидится увеличения сервисных мощностей и ремонт импортной техники в стране стал проблемным, НАПТО может просить правительство оказать давление на зарубежные автокомпании в целях стиму лирования развития независимых сервисных предприятий.

Ниже приведен перевод текста обязательств компании DaimlerChrysler.

Обязательства DaimlerChrysler

Case СОМР/Е-2/39.140 [147]

Компания DaimlerChrysler принимает настоящие обязательства [148] относительно автомобилей ее марок Mercedes-Benz и Smart, чтобы выполнить требования Европейской Комиссии, изложенные в ее “Предварительной оценке от 1 декабря 2006”. Настоящие обязательства предлагаются без ущерба правам DaimlerChrysler если Комиссия или любая другая сторона решат открыть разбирательства или начать любые другие законные действия против DaimlerChrysler. Настоящие обязательства принимаются от имени DaimlerChrysler Group в ЕС, включая все предприятия в государствах – членах ЕС, в которых DaimlerChrysler имеет не менее половины прав голоса (связанные предприятия). Настоящие обязательства не охватывают государства – члены ЕС, в которых DaimlerChrysler распространяет автомобили марок Mercedes-Benz и Smart через предприятия, в которых DaimlerChrysler имеет менее половины прав голоса (независимые импортеры). Принятие настоящих обязательств Комиссией в соответствии со статьей 9 Постановления 1/2003 подразумевает, что Комиссия больше не имеет оснований для действий в этом случае, не выясняя, действительно ли было или еще существует нарушение. Такое принятие не ущемляет права властей, контролирующих конкуренцию и судов государств – членов ЕС, выявлять и принимать решения в подобных случаях.

1. Информация, которая должна предоставляться.

DaimlerChrysler обязуется обеспечить, чтобы вся техническая информация, инструменты, оборудование, программное обеспечение и обучение, требуемые для ремонта продукции компании и ухода за ней, которые доступны уполномоченным ремонтникам его марок Mercedes-Benz и Smart или связанным с компанией предприятиям в ЕС, были также доступны независимым ремонтникам. Это обязательство применяется к любой технической информации, инструментам, оборудованию, программному обеспечению и обучению, которыми DaimlerChrysler снабжает независимых импортеров в любом государстве – члене ЕС для последующего обеспечения уполномоченных ремонтников марок Mercedes-Benz и Smart в пределах этих государств – членов в соответствии с условиями во втором параграфе секции 1.

Компания DaimlerChrysler обеспечит доступ способом, который является соразмерным и не дискриминационным, и будет предоставлять техническую информацию в форме, пригодной для использования и без чрезмерной задержки. Техническая информация будет предоставляться независимым ремонтникам в соответствии с секцией 2 настоящих обязательств на таких же носителях, на которых она доступна уполномоченным ремонтникам. В тех государствах – членах ЕС, в которых марки Mercedes-Benz и Smart распространяются через независимых импортеров, DaimlerChrysler будет в контрактах обязывать эти предприятия обеспечивать доступ независимым ремонтникам бесплатно и недискриминационным способом через их национальные коммерческие веб-сайты к любой части технической информации как определено ниже или к той языковой версии информации, которой импортер снабдил своих уполномоченных ремонтников в государстве – члене ЕС, в котором он был назначен, и которой нет для независимых ремонтников на веб-сайте TI [149] как определено в секции 2 ниже. В настоящих обязательствах “техническая информация” понимается так, как она описана в ст. 4 (2) постановления Комиссии № 1400/2002. Она должна поэтому рассматриваться как включающая всю информацию, предоставляемую уполномоченным ремонтникам для ремонта или обслуживания таких моделей или модификаций автомобилей марок Mercedes-Benz и Smart, которые DaimlerChrysler или связанные с ней предприятия разместили или могут разместить на рынке за период, в котором действительны эти обязательства.

Отдельные продукты технической информации в настоящее время включают:

– программное обеспечение, коды неисправностей и другие параметры, вместе с обновлениями, которые обязаны замещать, перепрограммировать, переустанавливать, реинициализиро-вать или иначе воздействовать на электронные управляющие устройства (ECU) транспортных средств в целях восстановления установок, рекомендованных DaimlerChrysler, или в случае замены вводить такие установки;

– методы идентификации транспортного средства;

– каталоги запчастей, включая коды запчастей, описания и иллюстрации;

– рабочие решения, следующие из практического опыта и касающиеся задач, типично воздействующих на данную модель или группу транспортных средств;

– сообщения об отзыве так же как другие сообщения, определяющие ремонты, которые могут быть выполнены бесплатно в пределах сети уполномоченных ремонтников.

Доступ к инструментам включает доступ к электронным диагностическим и другим ремонтным инструментам, вместе с соответствующим программным обеспечением, включая его периодические обновления, и послепродажное обслуживание таких инструментов.

Глава 26 постановления однозначно поясняет, что ст. 4(2) не требует от DaimlerChrysler предоставлять независимым ремонтникам техническую информацию, которая позволила бы третьим лицам обойти или нейтрализовать бортовые противоугонные устройства и/или модифицировать первоначальные установки ECU способом, не рекомендованным DaimlerChrysler, или вмешиваться в устройства, которые ограничивают скорость или другие связанные с рабочими характеристиками параметры автомобиля. Однако если DaimlerChrysler будет ссылаться на это исключение как на причину отказа независимым ремонтникам в доступе к определенным частям технической информации, компания должна гарантировать, что информация, в получении которой отказано, ограничивается той, которая описана в главе 26, и что отсутствие этой информации не препятствует независимым ремонтникам выполнять другие операции, кроме перечисленных в главе 26, включая работу над такими устройствами, как ECU управления двигателем, воздушные подушки, механизмы натяжения привязных ремней или центральных элементов блокирования.

2. Средства предоставления информации.

С июня 2005 DaimlerChrysler использует предназначенный для информации веб-сайт, известный как Service-and-Parts. net (“вебсайт TI”) для того, чтобы предоставлять независимым ремонтникам техническую информацию. Одна секция веб-сайта TI, – WISnet содержит электронные руководства по ремонту.

Другая – EPCnet – содержит электронный каталог запчастей. Настоящие обязательства должны применяться ко всем секциям веб-сайта TI и должны остаться применимыми к любому его преемнику.

DaimlerChrysler обязуется обеспечить, чтобы информация на веб-сайте TI всегда соответствовала правилам, изложенным в секции 1 выше. В частности, условия доступа к веб-сайтам TI не должны различаться для уполномоченных и независимых ремонтников, доступ к веб-сайту TI должен предоставляться по запросу и техническая информация на веб-сайте TI должна обновляться без чрезмерных задержек. Коммерческий веб-сайт DaimlerChrysler в каждом государстве – члене ЕС должен всегда содержать легко находимую ссылку для связи с веб-сайтом TI. DaimlerChrysler должна также гарантировать, что веб-сайт TI обеспечивает эквивалентный уровень исполнения методов снабжения технической информацией членов его уполномоченных сетей. DaimlerChrysler должна содержать на веб-сайте TI всю техническую информацию, касающуюся моделей его марок Mercedes-Benz и Smart, выпущенных после 1996 г. DaimlerChrysler должна гарантировать, что как только она снабжает членов ее сетей уполномоченных ремонтников новой партией технической информации, такая же информация должна быть одновременно предоставлена и независимым ремонтникам без чрезмерной задержки на том же языке через веб-сайт TI. Однако если определенные части технической информации, касающейся марок Mercedes-Benz и Smart, для моделей, выпущенных после 1996 г. или языковых версий, которыми DaimlerChrysler или связанные с ней предприятия снабжают уполномоченных ремонтников в данном государстве – члене ЕС не будут размещены на вебсайте TI, то DaimlerChrysler, чтобы выполнить обязательства в этом отношении, сделает доступными эти части информации независимым ремонтникам на ее коммерческом веб-сайте в соответствующем государстве – члене ЕС без чрезмерной задержки и бесплатно.

Что касается обязательства давать доступ соразмерным способом, DaimlerChrysler обязуется не вынуждать независимых ремонтников покупать больше технической информации, чем необходимо для выполнения ремонта, для которого требуется информация. Это должно гарантировать, что цена, которую устанавливают для информации, учитывает объем, в котором независимый ремонтник использует ее.

DaimlerChrysler установила ежегодную плату за доступ к ее веб-сайту в 1254€ (1239€ для доступа к WISnet; сеть EPCnet бесплатна за исключением ежегодного взноса на административные расходы 15€), и обязуется предусмотреть пропорциональное распределение на ежемесячные, еженедельные, ежедневные и почасовые окна времени для WISnet по цене 180€, 70€, 20€, и 4€, соответственно. DaimlerChrysler должна сохранить эту структуру оплаты доступа в течение срока действия этих обязательств и не должна увеличивать общую плату доступа для каждого окна времени более, чем на величину увеличения среднего индекса потребительских цен CPI (Consumer Price Index) в пределах ЕС-25.

3. Минимальное правило стандартов.

Настоящие обязательства не ограничивают прав любого текущего или будущего требования, установленного Евросоюзом или национальным правом, которое могло бы расширить область действия технической информации, предоставляемой компанией DaimlerChrysler независимым ремонтникам и/или могло бы установить более благоприятные методы и/или условия доступа независимых ремонтников к технической информации и/или предоставления такой информации производителями автомобилей.

4. Урегулирование споров.

Если независимый ремонтник или ассоциация таких ремонтников запросят разрешения споров, DaimlerChrysler обязуется согласиться на арбитраж для того, чтобы рассмотреть споры, касающиеся снабжения технической информацией для марок Mercedes-Benz и Smart. Этот арбитраж будет руководствоваться национальными правилами арбитража и материальным правом, которые DaimlerChrysler по контракту согласовала с ее авторизованными ремонтниками в государстве – члене ЕС, где расположена требующая сторона. DaimlerChrysler обязуется предоставить информацию относительно этих правил по запросу. Арбитраж должен состоять из трех арбитров, назначенных в соответствии с этими правилами. Арбитражный механизм, описанный в этой секции настоящих обязательств, не препятствует праву любого обращаться в компетентный национальный суд.

5. Продолжительность.

Настоящие обязательства действительны для Daimler Chrysler до 31.05.2010 г.

Оборудование

Тенденции на рынке оборудования для сервиса показывают, что независимые участники рынка активно инвестируют в современное оборудование, чтобы соответствовать требованиям времени. Вкладывая капитал в новейшее диагностическое оборудование, независимые ремонтники противостоят тому, что считалось фатальной угрозой независимому сектору, а именно увеличивающемуся применению бортовой электроники, требующей адекватных инструментов и программного обеспечения, включая необходимые обновления. Однако, несмотря на возросшие технические возможности независимых ремонтников, нехватка доступа к диагностической информации автокомпаний и программному обеспечению сказывается в том, что авторизованные ремонтники сохраняют свои преимущества в отношении новых моделей машин.

Есть признаки, что сами автокомпании проявляют интерес к независимому рынку оборудования, как средству увеличения дохода от собственного программного обеспечения и улучшения сервиса клиентов. Такое развитие событий означает понимание автокомпаниями того, что они тоже могут извлечь выгоду из роста независимого афтермаркета.

Тенденции рынка увеличивают важность роли игроков рынка, поставляющих сводную информацию по авторемонту, оборудование и инструменты. У них большой потенциал роста, поскольку потребности независимого сектора становятся все более и более сложными.

Особенности российского авторынка

Достижения

Старейшие российские автодилеры начинали свою деятельность в начале 1990-х гг. Стадия бурного развития началась в 2000–2003 гг. Основными факторами роста в то время стал рост спроса на автомобили вследствие развития предпринимательства и роста занятости, а также выход на российский рынок почти всех крупных иностранных автопроизводителей. Для более гибкого реагирования на конъюнктуру местного рынка автокомпании организуют конечную сборку автомобилей в России, создают собственные импортирующие фирмы, региональные склады запасных частей – обычная стратегия для закрепления на новых рынках.

В конкурентной борьбе не на жизнь, а на смерть участвуют крупнейшие мировые корпорации. Полем сражения являются кошельки потребителей. Оружием борьбы являются технические, логистические, IT-, PR– и HR-технологии. В рекламе применяются все известные методы, включая зомбирование, которые увеличивают степень доверия отдельных потребителей и влияют на принятие ими решений.

С 2000 г. продажи автомобилей в России ежегодно увеличивались на 30~40 %. Постепенно основная масса продаж сместилась из Москвы в регионы. Главным образом продавались относительно недорогие автомобили. Продажи автомобилей премиум-класса составили около 2 % общего объема продаж. Предложение не успевало за спросом. Продажи отечественных автомобилей росли – распродавались все производимые машины советских заводов и новых заводов по сборке иномарок. Ежегодный рост продаж импортных автомобилей составлял от 40 до 60 %.

В 2008 г. в стране действовали заводы десяти иностранных производителей. С 2009 г. заработают заводы по сборке автомобилей Chevrolet-Opel, Nissan, увеличатся мощности предприятий по сборке автомобилей Renault, Ford и Toyota. С 2011 г. появятся сборочные производства еще четырех компаний: Hyundai, Suzuki, Peugeot-Citroen и Mitsubishi.

Согласно информации ladaonline.ru, в России в 2008 г. было от 900 до 1000 официальных автомобильных дилеров по легковым автомобилям, причем многие дилеры являются официальными представителями сразу нескольких марок. Если рассматривать по брендам, то у “АвтоВАЗ” – около 560 официальных дилеров, у “ГАЗ” – около 250, у “УАЗ” – чуть более 100, а у Ижевского автозавода – около 60. Среди иностранных брендов первая десятка выглядела так: Kia (49 дилеров), Ford (48), Mitsubishi (46), Renault (44), Daewoo (38), Volkswagen (35), Mercedes (32), Nissan (31), Skoda (29), Hyundai (29).

Прогнозы показывают, что рост объемов продаж сохранится до 2010–2011 гг., после этого произойдет стабилизация. Рост количества автодилерских предприятий замедлится, и новые предприятия будут создаваться только в регионах. Потребление новых легковых автомобилей станет циклическим: после 2–4 лет эксплуатации одни покупатели приобретают новые автомашины, другие покупают “молодые” автомобили с пробегом и тоже на 2–4 года, третьи приобретают 7–8 летние автомобили и эксплуатируют их практически до износа. Средний срок эксплуатации автомобилей составит 9~12 лет, как в Европе. Сейчас в Европе средний возраст автомобилей на дорогах составляет 8 лет.

Российский рынок дорожно-строительной техники продолжает оставаться перспективным для иностранных производителей, что связано с бурным ростом в области жилищного и гражданского строительства, а также с динамичным развитием нефтегазовой отрасли. Прослеживается тенденция к увеличению импорта по всем рассматриваем категориям техники на 30–40 % ежегодно. Активно прорабатывается вопрос выпуска иностранной сельхозтехники в России.

Рынок грузовиков растет в среднем на 30 % в год. Рост рынка коммерческих автомобилей продолжится, так как в стране осуществляется много инфраструктурных проектов, новых строек и т. п. Все шире производство модификаций за счет различных надстроек на грузовики: компактные мусоросжигательные заводы, бетономешалки, автосервисы, манипуляторы и т. п.

Сильные позиции на рынке грузовиков занимают мировые концерны, организующие производства в России. Появляется сборка легких грузовых машин, по большегрузам есть проекты, обеспеченные инвестициями. Серьезным фактором роста конкурентоспособности на рынке большегрузов станет развитие сети сервисного обслуживания.

Некоторые изготовители указывают, что объемы продаж грузовиков в целом по рынкам колеблются по инвестиционному циклу, в особенности из-за существования больших тендеров на нескольких рынках. На решение купить данную марку грузовика влияет качество сервисной сети в регионе, в котором будет использоваться грузовик.

Время больших прибылей в автобизнесе прошло, дилерам приходится учиться считать деньги. Инвесторы полагают, что авторынок стал низкодоходным и малопривлекательным бизнесом по сравнению с другими отраслями. Это касается торговли и отечественными, и зарубежными автомобилями.

Пресса полна болтовни дилетантов, искренне убежденных, что низкооплачиваемый обыватель должен получать за скромные деньги самую крутую “тачку”, а если таких “тачек” заводы по таким ценам не делают – оплевать и закрыть заводы. Но все автокомпании делают машины для нужд и возможностей конкретных покупателей, и машины раскупаются. Это подтверждает и полувековой экспорт наших автомобилей, и экспорт из Китая, Малайзии, Ирана, Индии машин не самых лучших производителей.

Далеко не все покупатели хотят попадать в жесткую зависимость из-за электроники и других “прибамбасов” в иномарках, которые можно починить только у дилеров. Многие понимают, что у иномарок за 15 тыс. долларов на самом деле те же эксплуатационные параметры, что и у “Лады” за 10 тысяч (реальная скорость на наших дорогах, объем багажника, расход бензина в пробках, поломки из-за плохого бензина), а различные инновации или неэффективны при низких средних скоростях и суровой зиме, или не стоят разницы в ценах, тем более что сервис и запчасти для иномарок дороже, а внешний вид и салоны последних моделей ВАЗа лучше, чем у некоторых импортных машин. Официальная сервисно-сбытовая сеть “АвтоВАЗ” включает в себя 62 дистрибутора и более 500 дилерских центров. Обслуживание автомобилей Lada обеспечивают более 4700 основных производственных постов, не считая независимых ремонтников. Найти запчасти на российские автомобили не составляет труда.

Несмотря на дружный плач прессы и правительства по российскому автопрому, иномаркам удалось за 15 лет лишь по теснить его – продажи иномарок удовлетворяют только дополнительный и специфический спрос. Да, это больше половины объема продаж на рынке, но так вырос спрос при малых объемах производства в стране и такова специфика спроса в связи с развитием частного предпринимательства. Объемы производства “Газелей”, “КамАЗов”, автобусов, спецтехники растут, “ВАЗов” не уменьшаются – значит, конкуренты победить их не могут.

Зарубежные компании увеличивают свою активность на всей территории России. Для финансирования дилерских операций кредиты все менее перспективны – кредиты дорожают, конкуренция по ним растет. Наиболее перспективны союзы с западными инвесторами. Однако западные инвесторы переходят от сотрудничества к поглощениям.

Мировой лидер по продажам автомобилей Inchcape, глобальный дилер, имеющий автоцентры по всему миру (в Сингапуре, Австралии, Бельгии, Греции, Гонконге и Балтии), изменил тактику на российском рынке: его уже не интересуют СП с российскими партнерами, он скупает дилерские предприятия. В России Inchcape приобрел несколько крупных автодилерских компаний и не намерен на этом останавливаться. Его стремление подключиться к растущему российскому авторынку логично. Намеренно предлагая высокие цены, своими сделками Inchcape помешал крупным российским дилерам, которые хотели выкупить бизнес более мелких дилеров. Управление приобретенными компаниями Inchcape поручает своим менеджерам. Неизбежно появятся и другие западные игроки. Иностранные компании в России за счет скупки активов уже в течение ближайших пяти лет смогут занять не менее 20 % рынка.

Сервисных мощностей, построенных автодилерами, явно недостаточно. Автодилеры по отдельности и все вместе неверно оценили перспективы продаж в России, недооценили уровень аварийности, не учли особенности эксплуатации автомобилей в России: холодный пуск двигателя, перегревы двигателей в пробках, состояние дорог и др.

Затягивает время ремонта не только загруженность сервисных мощностей автоцентров, но и несовременная логистика – долгое ожидание оригинальных запасных частей: из Москвы в регионы детали доставляют не менее двух недель, из стран-изготовителей – не менее двух месяцев.

Решением проблемы могла бы стать стать авторизация автопроизводителями независимых сервисных центров, как это делается в Европе, но современных независимых техцентров в России очень мало.

Автопроизводители настаивают на развитии сервиса. Если у автодилера срок ожидания ремонта превышает три дня, дилеру предлагается расширить сервисные мощности. Сложность выделения земельных участков, длительная процедура подключения к коммунальным сетям, жесткие требования автопроизводителей по созданию дорогих концептуальных техцентров – все это тормозит развитие сервиса дилерами. Если развитие невозможно, то автопроизводители рассматривают предложения кандидатов об открытии новых дилерских центров с более мощной ремонтной базой.

В то же время не все автопроизводители создали, как они это сделали в других странах, региональные логистические узлы – склады запасных частей и поставляют запчасти из Европы и Азии в сроки от двух недель до 3 месяцев.

На Дальнем Востоке вследствие “страусиной” политики правительства в нарушение ГОСТ преобладают подержанные японские машины с правым рулем и дилерам леворульных автомобилей почти невозможно закрепиться там.

Почти во всех городах с миллионным населением уже есть дилерские центры известных автокомпаний, идет поиск дилеров в городах с полумиллионным населением среди местных успешных фирм. Местные фирмы имеют определенные преимущества – наличие земельных участков и объектов недвижимости в собственности, знание особенностей местного авторынка, сложившиеся связи (административный ресурс). Выбор местного дилера это настоящая проблема: ищут дилеров все автокомпании, а подходящих фирм немного – одни слишком мелкие, другие слишком диверсифицированы, третьи слишком крупные. При невозможности найти подходящего дилера автокомпании неохотно соглашаются на предложения крупных столичных автодилеров об освоении регионов. Для автопроизводителей холдинги наиболее привлекательны, так как по сравнению с отдельными авто дилерами они являются мощными игроками, обладают необходимыми финансовыми ресурсами и опытом, что гарантирует достойное представление бренда на рынке. Но автокомпаниям такой вариант не очень нравится, потому что они не хотят попадать в зависимость от слишком крупных дилеров. Тем не менее выбор невелик, так как фирм, занимающихся автобизнесом, в России не так много.

Столичные авто дилеры обосновываются в регионах путем открытия собственных филиалов, создания СП с местными дилерами, покупки местных дилеров. Столичные компании являются привлекательными работодателями для регионов, рынок от них ожидает качественного профессионального развития.

Местные дилеры продают свой бизнес столичным, руководствуясь обычными рыночными соображениями:

– дискомфорт от постоянного давления автокомпаний;

– возможность заняться более рентабельным или более устойчивым бизнесом;

– фиксация прибыли на волне подъема, обусловливающая хорошую цену продажи бизнеса;

– опасение не выдержать конкуренции, оставаясь в автобизнесе.

Развитие региональных рынков происходит в условиях существующих ограничений и рисков:

– отсутствие четкого земельного законодательства (рискованность приобретения участков);

– административное давление под влиянием местных конкурентов;

– политические риски: изменения в местной администрации ведут к пересмотру прав собственности на недвижимость и участки;

– скорость получения согласований для строительства зависит от административного ресурса и солидности местных генподрядчиков;

– неразвитость регионального кадрового потенциала для автобизнеса.

Столичные авто дилеры, осваивающие регионы, вынуждены выполнять большой объем работ по запуску региональных автоцентров и подготовке кадров для них:

– строительство, оборудование, правовое обеспечение силами московской компании;

– назначение временного московского управляющего регионального центра;

– подбор и обучение персонала силами московской компании;

– первичное обучение и стажировка набранного персонала в Москве;

– работа выездной группы запуска на объекте длительный период времени, обеспечивающая качественную постановку бизнес-процессов, а также обучение персонала в режиме наставничества в процессе запуска.

В перспективе ожидается усиление региональной активности крупных автодилеров и продолжение выхода из отрасли мелких фирм в условиях ужесточения конкуренции и замедления темпов роста отрасли. Развитие дилерских сетей приведет к появлению дилеров и в районных центрах – как это происходит в других странах. Как в любом бизнесе, крупные игроки поглотят мелких. Когда сливки от бурного развития продаж автомобилей будут сняты и на долю дилеров останется рутина добывания средств автосервисом, многие дилеры начнут продавать свои предприятия. Сейчас продажи дилеров происходят на волне подъема бизнеса ради крупного выигрыша. Но потом продажи станут вынужденными – у слабых фирм не будет хватать средств для рекламы, обновления оборудования и содержания высококвалифицированной рабочей силы. В создании новых дилерских автоцентров получает развитие строительство несколькими автодилерами разных брендов региональных “дилерских деревень” на больших земельных участках.

Холдинги охотятся за дилерскими лицензиями, так как сам статус официального дилера автомобилей популярной марки – очень ценный актив. Холдинги конкурируют, стараются доказать автопроизводителям свои преимущества перед конкурентами, что стимулирует к постоянным инвестициям в строительство новых автосалонов. Если раньше некоторые авто дилеры предпочитали автопроизводителей качественных автомобилей с высокими стандартами обслуживания, то сейчас все дилеры заинтересованы в получении дилерских лицензий и на дешевые бренды, объемы продаж которых более внушительны.

Управлением авторитейлом все больше занимаются наемные менеджеры, а собственники бизнеса отходят от оперативных вопросов, сосредотачиваясь на стратегических вопросах: развитие дилерской сети, поиск площадок для будущих центров и инвесторов, заключение новых дилерских договоров, принятие решений о региональном развитии. Дилерские сети выходят на открытый рынок кредитов, что требует открытости финансовой отчетности.

Отношения поставщиков и дилеров

Несмотря на разговоры о взаимовыгодных отношениях дилеров и автопроизводителей, действительность порой совсем иная.

Автопроизводители не позволяют дилерам торговать только самыми дешевыми и пользующимися повышенным спросом машинами, заставляют продавать еще и модели ограниченного спроса, которые требуют больших затрат на продвижение.

Марки сегмента “премиум” Mercedes, BMW, Audi не позволяют продавать рядом с другими брендами, так как транснациональная компания, владеющая этими брендами, сама предлагает широчайшую гамму моделей.

Автопроизводители обязывают дилеров приобретать тестовые машины, пусть и с серьезной скидкой – это серьезная статья расходов.

Автопроизводители отбирают импортные операции у дилеров, создавая для импорта собственные фирмы в России – это мировая практика для всех экспортеров техники. Это делается для того, чтобы переводить материнской компании прибыль от сделок в закупочных ценах, не платить налоги с прибыли в стране-импортере и не давать много зарабатывать дилерам.

Поставки машин крупным корпоративным клиентам и лизинговым компаниям обычно выполняют по льготным ценам региональные импортеры-дистрибьюторы, поручая дилерам гарантийное обслуживание. Более того, в последние годы автопроизводители или их региональные дистрибьюторы-импортеры организуют собственные дилерские центры в самых лакомых районах. В обоих случаях прибыль от ритейла достается автопроизводителям. Дилеры не исключают того, что автопроизводители будут вытеснять с рынка ведущих игроков, перекупая у них хорошо налаженный бизнес, как это делается в Европе. Там тенденция изготовителей транспортных средств открывать свои собственные розничные автосалоны усиливается. Эта тенденция снизит конкурентоспособность дилеров – трудно конкурировать с поставщиком, который определяет цены и маржу своих дилеров.

Рекламные кампании автодилеры должны согласовывать с представительствами производителей. Кроме того, представительства проводят свои кампании, в которые включают информацию о своих дилерах. У представительств автоконцернов одни задачи (продвижение бренда), а у автодилеров – другие (продажи конкретных моделей автомобилей). Рекламные расходы каждый дилер оплачивает сам. Представительство помогает лишь с PR-материалами, буклетами и заготовками рекламных макетов, видео-роликами для показа на местном телевидении.

Дилеры находятся под постоянным и открытым, и негласным контролем представителей производителя и официального дистрибьютора. Клиентов часто опрашивают по телефону, выясняя их мнение об уровне обслуживания. Практикуются контрольные закупки, когда работу центра оценивают ревизоры, представляющиеся клиентами.

Представительства постоянно повышают дилерам плановые задания – дилеры должны продавать и обслуживать в сервисе определенное количество автомобилей за месяц, квартал или год. Допускается незначительное снижение плановых заданий в связи с сезонными колебаниями спроса.

Каждый автопроизводитель устанавливает дилерам цены реализации. При этом учитывается доход, который должен получить дилер для покрытия расходов и развития. У разных производителей свой размер дохода, для России он составляет 5” 15 % от розничной стоимости автомобиля. Дилеры могут предоставлять скидки за счет своей маржи.

В целях выкачивания большей прибыли политика производителей направлена на ограничение манипуляций дилеров с ценами. При выполнении дилерских планов производители, как правило, предоставляют бонусы. Причем автопроизводителю для планирования производства важно выполнение именно помодельного плана.

Производители регламентируют технологию ремонта и нормативы времени на выполнение работ, перечень гарантийных работ, минимальный набор хранимых на складе запасных частей. Стоимость нормо-часа работ в сервисе большинство дистрибьюторов не регламентирует.

В нарушение принципа свободы торговли Ford, Peugeot и Renault регламентировали дилерам цены на ТО и пакеты распространенных услуг. При этом цены в большинстве случаев ниже, чем если бы определялись дилером. Стоимость нормо-часа на другие виды работ дилеры этих марок определяют самостоятельно. Компании “Ниссан Мотор Рус” и “Дженерал Моторе СНГ” пытались установить по всей дилерской сети единые расценки на техническое обслуживание, механический ремонт, малярные и кузовные работы и запасные части.

С подачи страховых компаний это послужило поводом для возбуждения дела Федеральной антимонопольной службой. В обоих случаях автопроизводители нарушили принцип свободы торговли, тщательно соблюдаемый на Западе. Они могут предложить рекомендованные цены, но не имеют права заставить дилеров применять их.

Для расчетов по гарантийным ремонтам и по ремонтам отозванных автомобилей автокомпании имеют свои нормативные ставки, по которым оплачивают стоимость работ и замененных деталей, прибыль здесь весьма ограничена и зависит от того, укладывается ли сервис в нормативы времени выполнения работ.

Автокомпании контролируют выполнение дилерами технологических процессов и их соответствие рекомендованным.

Ниже приведен перечень проверяемых процессов:

– бухгалтерский учет и отчетность;

– база данных клиентов;

– рассмотрение жалоб;

– маркетинг и стимулирование продаж;

– розничные продажи;

– выдача нового автомобиля;

– гарантия;

– заказы и склад запасных частей;

– оригинальные запасные части и аксессуары.

Российские автодилеры сталкиваются в работе с жесткими

методами ведения бизнеса автопроизводителями. Например, схемы ведения бизнеса у дистрибуторов Toyota, Honda и Suzuki жестко регламентированы, рекламная политика агрессивна, процессы распределения квот и предоставления дилерства непрозрачны. “Тойота Мотор” – импортер и дистрибьютор в России (совладельцы Toyota Motor Marketing Europe и Toyota Tsuho Corporation) строго дозирует исходящую коммерческую и статистическую информацию, получая, в свою очередь, ограниченную информацию от европейского руководства. От недостатка информации страдают и сотрудники импортера, и дилеры. Компанией руководит японец. Общение сотрудников с представителями дилеров жестко регламентировано. Принципы распределения машин содержатся в строжайшей тайне.

Автопроизводители, разрешая мультибрендинг, требуют для автоцентра каждой марки создания отдельного юридического лица, чтобы контролировать денежные потоки и не допустить расходование средств на продвижение конкурирующих брендов.

Диктат производителей беспокоит дилеров, нередки жалобы на принуждение покупать большие партии автомобилей в ущерб интересам дилеров, из-за чего происходит застаивание товара. Отмечается неразумная маркетинговая политика некоторых представительств, из-за которой два автоконцерна не смогли наладить активные продажи своих автомобилей, а их дилеры вынуждены были нести убытки, не имея рычагов влияния на ситуацию. Автодилеры опасаются, что возрастающие требования автопроизводителей в сочетании с сокращением продаж приведут к потере рентабельности бизнеса.

Для автопроизводителей главным критерием является объем продаж, причем у каждого своя критическая точка, когда он увеличивает количество дилерских центров в городе. При появлении новых дилерских автоцентров старые дилеры проигрывают, а в плюсе оказывается производители.

Маркетинг, реклама, социальные, благотворительные акции импортера направлены на продвижение брэнда. Продажи конкретных моделей рекламируют дилеры. Необходимо согласование макетов рекламы, существует запрет на использование слов “скидки”, “сниженная цена”, “дешевле” и т. п. Дилеры больше используют печать и наружную рекламу, дистрибьютор – телевидение и Интернет.

Дилерские договоры корректируются с учетом новых стандартов и изменений в российском законодательстве, обновлены корпоративные стандарты по оформлению демзала (в частности, обязательными стали детский уголок и доступ в Интернет в автосалоне) и по нормам послепродажного обслуживания. До получения дилерства претенденты год или два работают в статусе уполномоченных партнеров. К уполномоченным партнерам предъявляются менее жесткие требования по демзалам и сервисным мощностям. Для уполномоченных партнеров отличаются контрактные условия по поставкам. В отношении маркетинговой поддержки различий не делается. Для получения дилерства уполномоченный партнер должен построить новый автоцентр с соблюдением всех стандартов всего за полтора года. Инвестиции в региональный дилерский центр начинаются от 5 млн долл., средний срок строительства – полтора года.

При выборе нового дилера учитывают ряд факторов. К материальным факторам относят:

– земельный участок должен отвечать необходимым требованиям по месторасположению, размеру, наличию необходимых коммуникаций;

– возможности кандидата в партнеры инвестировать средства, необходимые для создания автоцентра по стандартам бренда.

Нематериальные факторы:

– успешный опыт претендента в автомобильном бизнесе;

– знание местного рынка и наличие прогноза его развития;

– наличие у партнера сильной команды для продаж и обслуживания;

– опыт в обучении текущего персонала и набора нового;

– ориентированность на клиентов.

Следует отметить, что в условиях полного отсутствия в нашей стране в начале 1990-х гг. специалистов по современной организации торговли техникой, работы с запасными частями и сервиса лучшим автомобильным дилерам – импортерам зарубежной техники – удалось:

– подготовить квалифицированные кадры;

– создать современные сервисные предприятия;

– создать складские комплексы с грамотными специалистами, освоившими основы современной организации торговли запасными частями;

– создать совместно с разработчиками компьютерные программы для обработки информации склада запчастей и сервисных предприятий.

Лучшими организаторами современного сервиса импортных автомобилей и работы с запасными частями стали молодые инженеры, не имевшие опыта работы в прежних структурах автопрома и автосервиса, так как в их сознании не застряло неискоренимое наплевательское отношение к потребителям, в основном присущее этим структурам.

Проблемы

При всей остроте конкуренции на авторынке автодилеры понимают, что взаимодействие конкурентов необходимо, так как у них, в частности:

– общая миссия (обеспечение экономики страны эффективной техникой и поддержание проданной техники в работоспособном состоянии);

– общий кадровый резерв (специалисты мигрируют);

– общие оппоненты/партнеры (государственные организации);

– похожие хозяева (инвесторы);

– похожие поставщики (автопроизводители);

– похожие проблемы (нехватка кадров, недостаток сервисных мощностей, капризные потребители, ушлые страховщики и т. д.);

– одинаковые задачи (подготовка кадров, реклама, рассмотрение претензий и т. д.).

В России существует много проблем для автобизнеса – от обучения кадров, выделения земельных участков, поиска инвестиций до законодательного регулирования многих вопросов. Без инициативы и конкретных предложений “снизу” они никогда не будут решены. Давно назрела необходимость объединять усилия дилеров каждого бренда для сопротивления диктату автопроизводителей или их представительств, далеко не всегда проводящих разумную политику. Однако российские автодилеры, в отличие от европейских и американских, не желают объединяться и отстаивать свои интересы – союзов дилеров отдельных брендов в России нет (есть только у дилеров “ВАЗа” и “КАМАЗа”), Российская ассоциация авто дилеров (РоАД) за последние 14 лет вовлекла только 60 дилеров из 1000.

В условиях острой конкуренции выиграют те, у кого будет эффективное управление. Но авто дилеры лишь говорят о том, что нужно сообща создать в стране систему подготовки современных кадров менеджеров и технических специалистов. Но пока продажи растут, никто ничего не предпринимает. Крупные компании создали свои системы подготовки кадров, а средним и мелким это не под силу – они и станут жертвами стабилизации продаж автомобилей.

Перспективы рынка

На рынке колесной и гусеничной техники существуют устойчивые тенденции, с учетом которых необходимо строить стратегию развития торговых предприятий:

– рост продаж колесной и гусеничной техники в связи с ростом экономики;

– растущая покупательная способность населения;

– развитие сборочных производств иномарок, производства компонентов;

– рост спроса на прокат и лизинг техники;

– ускорение списания старых машин ради покупки более современных моделей;

– насыщение столичного рынка, экспансия в регионы столичных автодилеров;

– развитие региональных рынков, рост продаж иномарок в регионах;

– активный рост дилерской сети;

– рост продаж идет на фоне снижения дилерской маржи;

– переход к мультибрендовости;

– поглощение автодилеров более сильными конкурентами;

– приобретение и открытие дилерских фирм иностранными инвесторами;

– создание автопроизводителями собственных фирм импортеров-дистрибьюторов;

– выход авто дилеров на рынок открытого капитала вследствие нехватки ресурсов;

– стремление увеличить рыночную стоимость компаний вместо роста прибыли;

– рост сотрудничества между дилерами-конкурентами в целях обмена информацией и лоббирования общих интересов;

– стратегическое планирование бизнеса на несколько лет вперед;

– совершенствование логистики ради снижения затрат;

– компьютеризация управленческих процессов;

– системная работа по обеспечению кадрами и по их развитию;

– системная работа по удержанию клиентов;

– ценовое давление на производителей машин и запасных частей, инфляция;

– прозрачность формирования цен;

– политическое влияние на цены горючего и законы об окружающей среде;

– ужесточение политики автопроизводителей в отношениях с российскими дилерами;

– недостаточность сервисной базы многих авто дилеров;

– относительное удовлетворение платежеспособного спроса при данном уровне ВВП;

– нарастающее количество автомобилей на рынке подержанных иномарок, проданных официальными авто дилерами;

– проблемы с качеством автомобилей массовых моделей;

– падение доверия к дилерам из-за проблем с сервисом и поставками запасных частей;

– разочарование купивших недорогие иномарки, не оправдавшие ожиданий;

– приближение цикла спада спроса после нескольких лет цикла его роста;

– ужесточение условий кредитования из-за роста рисков невозврата кредитов;

– сокращение числа клиентов, располагающих недекларированными доходами;

– траты населения из-за неуверенности в сохранности накоплений в нестабильное время;

– замена машин потребителями, которые могут менять машины каждые 2–3 года;

– рост цен на жилье, сделавший накопления недостаточными для покупки квартир, и направление накоплений на авторынок;

– сокращение расходов на туризм из-за проблем в популярных для туристов странах и неустойчивых курсов валют;

– развитие кредитования;

– рост корпоративных парков за счет развития существующих и появления новых фирм;

– развитие проката и такси с использованием иномарок;

– развитие лизинга легковых иномарок;

– множество модификаций, позволяющих выбрать автомобиль для специальных задач;

– усилившееся зомбирование населения авторекламой в прессе и по телевидению.

Дефицит сервисных предприятий

Современные методы организации обслуживания и ремонта техники активно внедряются в российский рынок только импортерами зарубежных машин. Эти методы неизбежно должны применяться и для отечественной техники, иначе ее конкурентоспособность будет снижаться с каждым годом. Дилерам отечественных производителей объективно необходимо создавать системы для обеспечения обслуживания и ремонта техники, отбирая сервис у владельцев техники.

Сервисная инфраструктура для грузовой техники в России развита слабо. Плотность сети предприятий сервиса в десятки раз меньше, чем у зарубежных компаний в других странах. Обеспечение работоспособности грузового транспорта в развитых странах осуществляется предприятиями, которые специализируются на сервисе и не занимаются перевозками. Сервис и ремонт грузовых автомобилей выполняют станции технического обслуживания (СТО) дилеров производителей автотехники, независимые ремонтные мастерские и лишь в малой степени собственные мастерские автотранспортных предприятий.

Современная практика показала необходимость двух видов сервисных предприятий для грузовых автомобилей в зависимости от места их расположения: городские и придорожные. Производственные возможности городских техцентров позволяют выполнять любой сервис и ремонт автомобилей. В придорожных СТО выполняют краткосрочные работы, трудоемкость которых не превышает полутора часов, т. е. мелкий ремонт, регулировочные, смазочные, крепежные, шиномонтажные, моечные работы.

Численность импортных грузовиков в России в последние годы постоянно растет, но она недостаточна для рентабельной работы сети придорожных станций, поэтому такие сети формируются автокомпаниями медленно. Создание предприятий сервиса грузовых автомобилей в России происходит медленно и только в крупных населенных пунктах, что делает их услуги труднодоступными для грузового автотранспорта, эксплуатируемого в сельском хозяйстве.

Изготовители отечественных машин плохо управляют продажами своей продукции вследствие аморфной и бесконтрольной торговой сети, конкуренции официальных и “серых” дилеров, отсутствия единой ценовой и торговой политики, отсутствия современных региональных складов запасных частей. В связи с тем, что основные потоки запасных частей реализуются многочисленными торговыми фирмами, занимающимися только деталями высокого спроса, на рынке отмечается дефицит запасных частей. Этот дефицит восполняется растущим количеством неоригинальных, ^сертифицированных запасных частей, изготовленных с низким качеством. Автозаводы продают в качестве запасных частей только детали и узлы собственного производства, что составляет, как правило, 20~40 % всей номенклатуры. Номенклатура, изготовляемая субпоставщиками, не контролируется автозаводами, как это организовано автокомпаниями в развитых странах. Автозаводы уклоняются от ответственности за обеспечение рынка такими деталями, хотя по Закону “О защите прав потребителей” именно автозаводы отвечают в случае судебных исков.

Независимые автосервисы, закупающие запасные части, имеют проблемы: длительные сроки исполнения заказов, неполное удовлетворение заказов, отсутствие у оптовиков и магазинов доставки запасных частей клиентам. Логистические расходы при самовывозе “съедают” значительную долю прибыли. В Японии независимые оптовики осуществляют поставки запчастей в независимые автосервисы четыре раза в день, в Европе – до шести раз. В России независимые автосервисы об этом и не мечтают.

Компьютеризация маркетинга, логистики и бизнес-процессов реализации машин, сервиса и запасных частей все еще отстает от современных требований, несмотря на наличие компьютеров на заводах. Такое положение не позволяет даже говорить о современных методах работы и высокой рентабельности, развитии, перспективах. Связи между различными аспектами деятельности (маркетинг, логистика, производство, разработки, управление персоналом) отсутствуют или не оптимальны. Вследствие изложенных причин низки экономические показатели заводов – цены на технику не поддаются оптимизации, объемы прибыли от продажи запасных частей ниже возможных. Конкуренция и демпинг между официальными и “серыми” дилерами в регионах не дают возможности заводам контролировать конечные цены на технику и запасные части, не позволяют повышать отпускные цены даже тогда, когда рыночная ситуация благоприятна.

Законы рынка рано или поздно заставят российских изготовителей машин работать так, как работают все крупнейшие производители в мире. В ближайшее десятилетие можно ожидать полного обновления моделей выпускаемой в России техники. Но ее уже невозможно будет продавать без надежного обеспечения запасными частями, и торговосервисные сети заводов должны развиваться быстрыми темпами. Очевидно, что далеко не все российские производители техники смогут создать современные торговосервисные системы. Маломощные заводы по изготовлению машин специального назначения на базе автомобилей и тракторов не добьются этого в одиночку.

В большинстве развитых стран нормативные акты правительственных организаций регулируют деятельность автокомпаний на автомобильных рынках в целях защиты интересов потребителей, стимулирования малого и среднего бизнеса, увеличения занятости населения, защиты местных производителей, поощрения конкуренции, ведущей к снижению потребительских цен и т. д. Издание нормативных актов инициируется не только правительственными организациями, но в большой степени общественными организациями предпринимателей. В Канаде, США и Европе активно действуют ассоциации дилеров, потребителей, ремонтников – они являются инициаторами законодательных изменений в регулировании деятельности предпринимателей. Например, “Альянс за свободу ремонта автомобилей в Евросоюзе” AFCAR (Alliance for the Freedom of Car Repair in the EU) – это союз европейских ассоциаций в области технической информации. В России подобные организации только зарождаются.

Для организации современного сервиса от автотракторных заводов требуется совсем немного, по сравнению с производством машин – это совсем несложно:

– предоставить дилерам преимущества в торговле запчастями для накопления средств и требовать от каждого строительства нескольких техцентров вплоть до аннулирования дилерских соглашений;

– поощрять деятельность независимых сервисов продажей им запасных частей по льготным ценам;

– разрабатывать для каждой модели интерактивные каталоги запасных частей, технологии сервиса и ремонта, и размещать их на собственном интернет-хостинге;

– содержать учебные центры для подготовки на платной основе инструкторов по обучению механиков и менеджеров для автосервисов;

– разработать учебные методики, материалы и оборудование, продавать права на тиражирование всего этого частным фирмам;

– контролировать направление автодилерами персонала на платное обучение.

Однако до этого у заводов все еще “не доходят руки”. Незаметны усилия заводов по срочному внедрению современных системных методов обеспечения ремонтников запасными частями. Но без этого невозможно развивать сервисные инфраструктуры, так как без гарантий срочного приобретения запасных частей рентабельность ремонтных услуг недостижима.

Для отечественных машин новые техцентры почти никто не строит. Более того, официальные дилеры российских заводов, накопив опыт и средства, вкладывают их в создание мощностей для работы с иномарками, становятся дилерами иностранных компаний, продолжая зарабатывать на отечественных машинах. Российские заводы не препятствуют этому, хотя могли бы в условиях дилерских соглашений запретить мультибрендинг или отозвать дилерство. Тем самым заводы и дилеры блокируют развитие и без того убогих сервисных сетей для российских машин.

Когда продажи машин стабилизируются, для автодилерских компаний наступят непростые времена, и надежные доходы они будут получать от продажи подержанных автомобилей, запчастей и сервиса – как дилеры во всем мире. За 15 лет рыночной экономики дилеры иномарок построили больше тысячи современных техцентров, понимая, что их будущее зависит от сервиса. Эти дилеры, как и фирмы на западе, берегут, обучают и растят специалистов. И они уже добились своего, отобрав почти всех перспективных специалистов, особенно менеджеров. Однако и этих техцентров не хватает – продажи машин растут быстрее, чем мощности сервиса. Поэтому потребители недовольны очередями на ремонт.

В стране катастрофически не хватает сервисных предприятий. Создание независимых сервисов – занятие для мазохистов в условиях нашей чиновничьей бюрократии. Даже имея необходимые средства, можно годами искать землю и согласовывать в инстанциях множество документов. В Евросоюзе для обслуживания и ремонта 210 млн автомобилей работают 350 тыс. предприятий, т. е. одно предприятие на каждые 600 автомобилей. В России, при отсутствии серьезной статистики, в базах данных, составляемых частными фирмами, можно найти не более 10 тыс. причастных к сервису предприятий, что при парке 35 млн автомобилей означает одно предприятие для 3,5 тыс. автомобилей.

Срочная организация сервисных инфраструктур для обеспечения экономики исправной техникой – задача стратегическая. Темпы развития экономики зависят и от сроков ремонта эксплуатируемой предприятиями техники. Экономическая безопасность предприятий, зависящих от работоспособности приобретенной техники, не гарантирована ни производителями, ни законами. Развитие сервисной инфраструктуры – это подъем одной из отраслей экономики, которая будет приносить налоговые отчисления. Все больше владельцев техники понимают невыгодность содержания ремонтных цехов. Ввиду роста парка машин и переориентации владельцев машин с самообслуживания на ремонт в специализированных фирмах, остро дефицитными стали профессии ремонтников, спрос на сервис намного превышает предложение.

Ситуация предреволюционная – покупатели ремонтировать технику уже не хотят, а поставщики техники, не имеющие развитых сервисных инфраструктур, еще не могут. Сбыт техники, не обеспеченной сервисом, скоро станет проблематичным.

Рынок остро нуждается в скорейшем, лавинообразном увеличении числа ремонтных и сервисных предприятий, колледжей по подготовке водителей, механизаторов и ремонтников, фирм по производству запасных частей и сопутствующих товаров.

В то же время необходимы и принудительные меры. Условия сертификации розничной торговли техникой должны требовать наличия у дилеров нормативных собственных мощностей для ремонта и обслуживания, нормативных запасов запасных частей, дилерских договоров с поставщиками о полномочиях и территории деятельности. Сертификация оптовой торговли техникой должна предусматривать наличие у заводов собственных региональных складов запасных частей в каждой области, чтобы срочно удовлетворять спрос.

Для страны была бы выгодна частная программа (с поддержкой государства) строительства и продажи (лизинга) типовых автосервисов нескольких вариантов: полнопрофильных, только для краткосрочных работ, только кузовных и т. д. Однако в такой программе должно быть одновременно предусмотрено создание мощной образовательной базы для подготовки кадров механиков и менеджеров автосервиса, иначе автосервисы будут простаивать без специалистов, как это происходит кое-где сейчас. Девелоперы и инвесторы видимо еще не оценили перспективности строительства 10 тысяч техцентров и 10 тысяч малых автосервисов.

Некоторые покупатели бегут от убогого сервиса у дилеров российских машин к дилерам иномарок, ожидая от красивых техцентров красивого сервиса. Однако красота начинается и кончается там же, в демзалах автосалонов. Иномарки бьются и ломаются не реже отечественных машин, зато сервис и запчасти дороже, ожидание сервиса и запчастей дольше, переживания за потерянные деньги и время продолжительнее, стресс от плохого сервиса глубже и оскорбительнее. Владельцы новых автомобилей оценивают качество сервиса у автодилеров негативно. Объясняется это тем, что мощностей и кадров у всех дилеров недостаточно для обслуживания проданных ими автомобилей, поэтому они ограничиваются регламентным обслуживанием в гарантийный период и некоторыми ремонтами.

Перспективы

Российский рынок автосервиса постепенно структурируется, используя общемировые форматы. Это техцентры официальных дилеров, независимые автосервисы, локальные сервисные сети. Сегодня на российском рынке работает несколько небольших автосервисных сетей, но их мало, количество входящих в них предприятий невелико и они действуют на малых территориях – в пределах одного города или одной области.

На федеральном уровне действует единственная сеть независимых автосервисов, созданная иностранной компанией

Bosch Auto Service. У нее в целом по России в 2008 г. было около 200 (в Москве – 27) СТО, однако, это мало по сравнению с 10 800 станций Bosch Auto Service во всем мире.

Из локальных сетевых структур известны следующие: компания UNION, управляющая сетью из 28 сервис-центров в Санкт-Петербурге, была основана в 1993 г. В ее сервис-центрах предоставляется широкий спектр услуг; петербургская сеть “Хороший шиномонтаж” перешла на основе франчайзинга под бренд Hofmann Service, принадлежащий Hofmann Werkstatt Technik GmbH – под ее брендом в Германии работают 63 СТО.

Аналогичные сети шиномонтажных сервисов имеют компании “Еврошина”, “МВО”, Michelin. “Евро Авто” – одна из крупнейших компаний Санкт-Петербурга в сфере автомобильного бизнеса, объединяет 10 предприятий по разборке легковых и грузовых иномарок на запчасти. Все предприятия объединены в общей информационной базе данных. Современная система складирования и учета запчастей, высокая квалификация менеджеров, использование новейших технологий позволяют фирме долгое время оставаться лидером в этом бизнесе. В составе “Евро Авто” также четыре крупные автосервисные станции, осуществляющие весь спектр ремонтных работ: от диагностики до кузовных работ и окраски автомобиля. Кроме того, сеть из тринадцати магазинов новых запчастей для иномарок, расположенных в разных районах города, в том числе три магазина специализируются на запчастях для тяжелых грузовиков, остальные – для разных марок легковых автомобилей немецкого, японского, французского, итальянского и шведского производства. Товар в магазины поступает с двух складов фирмы. Процесс централизован и контролируется из одного офиса. Компания является официальным дилером более 30 поставщиков запасных частей из Германии, Франции, Италии, Испании и Дании. Среди них ASLuK, Victor Reinz, ATE (Continental Teves), TMD Friction (Pagid), Behr.

Два десятка автосервисов в Москве объединились в сеть под брендом Every Car Service на основе франчайзинга. Основу сети составляют СТО, предоставляющие комплексный ремонт, в том числе кузовной. При этом каждая станция имеет свою направленность по маркам обслуживаемых автомобилей. Все станции обладают площадью не менее 1000 м2. Платежи участников разделены на две группы: первоначальные и ежемесячные. Это является общей практикой для франчайзинга – оплата за использование товарного знака, внедрение сетевого бизнес-формата, участие в рекламной кампании сети. Специальные программы (внешнее оформление, заказ материалов и т. п.) оплачиваются отдельно. Из общего бюджета оплачивается обучение сотрудников СТО, а также реклама и реализация проектов: единая диспетчерская служба, общий интернет-портал, служба эвакуации и т. д. Для своих членов сеть обеспечивает участие в рекламных маркетинговых программах и эксклюзивность на определенной территории по своим маркам. Участие в сети дает возможность на более выгодных (корпоративных) условиях договариваться с поставщиками оборудования, технологий, запчастей и расходных материалов, со страховыми компаниями, финансовыми организациями, поставщиками и производителями спецодежды, рекламной продукции и с другими организациями. Сеть гарантирует клиентам единую ценовую политику, единую гарантию на обслуживание и единый уровень качества услуг. Помимо единого номера телефона диспетчера действует служба эвакуации и проката автомобилей, служба аварийных комиссаров, сетевая дисконтная программа и другие услуги.

Периодически появляется информация об очередной попытке создания крупной сети иностранными сетевиками, но результатов пока не видно. Французская компания Speedy предлагает комплексные решения по строительству объектов автосервиса в России, технологии быстрого и качественного обслуживания легковых автомобилей различных марок, организации технической помощи и управлению отношений с клиентами.

Европейская сеть автосервисов Autodistribution International, имеющая в Европе 19 тыс. станций техобслуживания, проявляет интерес к российскому рынку. Сеть предлагает независимым российским сервисам, специализирующимся на обслуживании иномарок, работать под ее брендом. За это они должны закупать запчасти только у дистрибьюторов Autodistribution International и соблюдать единые внутрисетевые стандарты обслуживания клиентов. Разрабатывается российский проект “ЕвроГараж” сети автосервисов Group Auto Union, объединяющей 4000 автомастерских в Европе. Японские производители неоригинальных запасных частей и логистические компании проявляют интерес к созданию сервисной сети в России [150] .

Одной из причин медленного развития сетевых структур является малочисленность автосервисных предприятий в России вообще и современных особенно – некого приглашать в сеть. Даже автокомпании долго разыскивают и не находят кандидатов в автодилеры – именно поэтому мультибрендинг в России развивается быстрее, чем в Европе. Пока автосервис в России – бизнес частично теневой и поэтому весьма выгодный, мало кто хочет объединяться в сеть. Когда авторемонтный бизнес станет прозрачным и норма прибыли опустится до европейской, тогда в объединении будут заинтересованы многие.

У каждой сети автосервисов должны быть свои региональные склады с широким ассортиментом запасных частей и логистические компании, обеспечивающие регулярность поставок автозапчастей, а также учебные центры. Для создания крупной эффективной сети независимых автосервисов нужны заинтересованные и готовые сотрудничать участники: крупные дистрибьюторы запасных частей, дистрибьюторы масел и других материалов, поставщики оборудования, логистические компании, страховые компании, инвесторы. Можно предположить, что мощные инициаторы и инвесторы для создания сервисных сетей найдутся, когда в России обоснуются склады глобальных дистрибьюторов запасных частей. Склады глобальных дистрибьюторов появятся сразу после того, как начнут выпускать продукцию новые заводы по производству автокомпонентов, создаваемые в настоящее время зарубежными изготовителями по требованию автопроизводителей, организующих в России сборочные заводы.

Канадская компания Magna International Inc. строит в Санкт-Петербурге завод по производству компонентов для всех иностранных производителей, начавших и начинающих сборку автомобилей в России. Magna International Inc. – одна из крупнейших мировых производителей автокомплектующих. Она поставляет внутренние и внешние части кузова, системы для шасси, сидений, зеркала, замки, электронику, двигатели, кпп, трансмиссии компаниям Ford, Toyota, Honda, Volkswagen, Porsche, General Motors, DymlerChrysler, Mitsubishi, Hyundai, Great Wall и др. Только для Европы ее поставки в 2004 г. составили 7 млрд евро, это 44 % от всех ее поставок. Компания Toyota Boshoku планирует наладить в Санкт-Петербурге производство автомобильных сидений. Компания Toyota Tsusho планирует заняться импортом, установкой и обслуживанием оборудования, которое начнут устанавливать на предприятии по сборке автомобилей.

Финская компания Reka Rubber Ltd. планирует создать в г. Выборге производство резиновых технических изделий. Японская компания Denso, крупный производитель и поставщик комплектующих, планирует развернуть производство в России. Nokian Tyres инвестирует в строительство завода по производству шин в Ленинградской области. Итальянская Gruppo Magnetto планирует созать в Нижегородской области производство штампованных деталей кузова для Volkswagen и других заводов.

“СеверстальАвто” создает в Татарстане с английской компанией Stadco совместное предприятие для организации штамповочного производства. СП корпорации Delphi и “Самарской кабельной компании”, проект завода “Автосвет” и компании Hella Autotechnik по производству блокфар позволит самарцам получить доступ к современным технологиям и, возможно, выступить партнером автомобильных концернов, развивающих производство в России.

Компанией Siemens VDO Automotive создано два предприятия. Первое – совместное предприятие с НПП “Элкар” по разработке электронных систем управления автомобильными двигателями. Второе – созданные еще в середине 1990-х гг. мощности для производства приборных панелей и тахографов в г. Чистополе в Татарстане.

Ожидается строительство новых заводов в Калужской области. В технопарке “Калуга Юг” согласился работать производитель выхлопных систем – голландская компания Bosal, достигнута договоренность о работе с производителями коробок передач и рулевых механизмов.

На рынке сервиса проявились и будут нарастать следующие тенденции:

– рост парка машин;

– увеличение среднего возраста парка автомобилей;

– увеличение срока службы деталей;

– увеличение количества электроники в автомобилях;

– уменьшение потребности в сервисе и ремонте;

– предпочтение более дешевому сервису и ремонту;

– формирование в официальных дилерских сетях при содействии автокомпаний центров агрегатного ремонта, центров кузовного ремонта, центров утилизации машин на условиях кооперации по примеру рынка Евросоюза;

– формирование сетей из независимых автосервисных предприятий с участием крупных зарубежных сетевых операторов по примеру “Бош Авто Сервис”;

– развитие локальных сетей сервисных предприятий;

– рост продаж современного оборудования;

– консолидация предпринимателей для создания крупных региональных маркетинговых групп и увеличения влияния на производителей;

– участие страховых компаний в создании сервисных предприятий;

– усложнение управленческих технологий и опора на множественные источники доходов (торговля запасными частями и сопутствующими товарами, тюнинг, допоборудование, допуслуги);

– резкий рост спроса на кузовной ремонт со стороны страховых компаний;

– рост спроса на сервис со стороны частных и корпоративных клиентов;

– рост спроса на допоборудование и допуслуги;

– рост спроса на выездной сервис;

– сокращение объема работ по обслуживанию вследствие появления все более качественных машин;

– сокращение объема механических работ вследствие введения в конструкции машин долговечных и износостойких деталей;

– увеличение объема кузовных и малярных работ вследствие увеличения количества аварий из-за возрастающей плотности движения на дорогах;

– увеличение объема работ по дополнительному оборудованию, обеспечивающему повышенный комфорт водителям и пассажирам;

– сокращение объема работ по восстановлению деталей и даже агрегатов для недорогих машин вследствие снижения цен на новые детали и агрегаты;

– рост спроса на услуги мелких независимых специализированных мастерских;

– рост спроса на неоригинальные запчасти “равноценного качества”;

– устойчивый спрос на бывшие в употреблении, но незначительно изношенные детали для дорогих подержанных автомобилей;

– рост спроса на техническую информацию и новые средства ее систематизации и использования (интерактивные каталоги, инструкции по эксплуатации и т. д.);

– острый дефицит кадров ремонтников и рост спроса на их подготовку;

– острый дефицит управленцев и рост спроса на подготовку таких кадров;

– усложненные информационные технологии и интернет-операции.

Для планирования развития каждого сервисного предприятия важно понимать мотивацию корпоративных и частных клиентов и продолжительность ее действия.

В последние годы спрос на сервис техники резко увеличивается и в дальнейшем будет постоянно расти по следующим причинам:

– сотни тысяч новых предприятий, приобретающих технику, не обзаводятся ремонтной базой, рассчитывая на сервис производителей;

– средние старые предприятия, стараясь снижать себестоимость, избавляются от ремонтных цехов, предпочитая обслуживать машины в сервисных фирмах;

– крупные предприятия, сохраняя ремонтные мощности, нуждаются в стороннем сервисе отдельных моделей машин или агрегатов, не хотят иметь запасов деталей и материалов, предпочитая срочные поставки;

– потребители новейших моделей не могут ремонтировать их сами, не желая затрат на специальное оборудование и обучение ремонтников;

– частные владельцы автомобилей и сельхозтехники, для которых рынок ужесточил условия заработков, но и предоставил возможности для их увеличения, не хотят тратить время на ремонт машин;

– ремонт за счет страховых компаний будет выполняться главным образом на специализированных предприятиях;

– легковые автомобили стали доступны по легкости обращения с ними людям, не склонным к техническим занятиям, и активно приобретаются ими;

– парк всех видов техники будет ежегодно расти.

Сколько автосервисов нужно стране?

В прессе появляются статьи о дефиците автосервисов в стране. При этом авторы опираются на разные нормативы, причем источники нормативов не указываются. Постановление Правительства Москвы от 25 января 2000 г. № 49 “Об утверждении Норм и правил проектирования планировки и застройки Москвы МГСН 1.01–99” гласит: “9.3.24. Станции технического обслуживания автомобилей следует проектировать из расчета один пост на каждые 250 легковых автомобилей от общего парка легкового автотранспорта города, принимая размеры их земельных участков по таблице 9.3.5.”

Таблица 9.3.5

Следует отметить, что земли под автосервис выделяется всего по 100 м2 на пост. Для помещений этого хватит, такой норматив на 1 пост (включая все служебные помещения, в том числе склад запасных частей) и в Европе, но ничего не остается для двора. А по нормативам зарубежных автокомпаний автосервис должен занимать только треть земельного участка, незастроенная площадь выделяется для стоянки автомобилей сотрудников, поврежденных и отремонтированных автомобилей, сборника отходов и резерв для развития мощностей. Таким образом, благодаря этому документу мы видим то, что творится около автосервисов на улицах: стоят автомобили сотрудников сервисов и автомобили клиентов, занимая проезжую часть. Приходится уменьшать площади служебных помещений, ухудшая условия труда, что увеличивает текучесть кадров. Ссылок на основания для расчета этих нормативов в постановлении не приведено. Но это похоже на продукт какого-либо НИИ советских времен, когда планировалось, что автомобили должны обслуживать водители или “дяди Васи” в гаражах, сервисов было крайне мало, они были завалены заказами, а слесари испорчены взятками.

Когда-то недоставало ни автомобилей, ни сервисов. Сейчас автомобилей очень много, а вот сервисов – острый дефицит. Официальные дилеры зарубежных автокомпаний открыли более 1200 сервисов в стране для иномарок. Для машин российского производства новые сервисы можно пересчитать по пальцам, хотя многие старые исчезли. Авторизованным сервисам не хватает мощностей для сервиса проданных машин. В результате на регламентное ТО некоторых иномарок клиентам приходится записываться за 2–4 недели, а на кузовной ремонт – за 2–4 месяца. Вот данные, приведенные 24 октября 2007 г. в . mail.ru/text.html?id=24143&rubric= 130:

Сколько же автосервисов нужно в России? Рассчитаем по 3 методам.

Метод 1 . Зарубежные автокомпании [151] рекомендуют дилерам строить сервис для обслуживания парка за три года продажи из расчета 1 пост на 100 машин в год, работа в 1 смену, так как полнопрофильные ночные работы в Европе запрещены, переработки строго контролируются профсоюзами. Из всего количества 60 % постов общего ремонта, остальные – кузовные и малярные. Дополнительно на каждый сервис нужны мойка, шиномонтаж, пост диагностики. Трехлетний парк установлен потому, что гарантийный период на автомобили установлен на период в три года и дилеры обязаны принять всех для регламентного и гарантийного обслуживания, а после трехлетнего периода клиенты, как правило, уходят к независимым сервисам или продают машины. Поэтому фактическая загрузка сервиса будет оставаться нормальной в течение 10 лет.

На больший период никто не планирует, так как за 10 лет многое может произойти – например, разрыв отношений с дилером, банкротство дилера и т. п. Большая часть загрузки официальных автосервисов составляют регламентное обслуживание автомобилей и гарантийные ремонты в гарантийный период, обслуживание и ремонт автомобилей корпоративных клиентов, а также кузовной ремонт по договорам со страховыми компаниями.

Это означает, что автокомпании заведомо устраняются от сервиса и ремонта большинства проданных автомобилей после 3 лет. Но автокомпании знают, что за них работают якобы конкуренты, а на самом деле союзники – независимые автосервисы, контролирующие половину сервисного рынка в развитых странах и покупающие специфическое оборудование и запчасти у автокомпаний, т. е. постов в независимых сервисах примерно столько же, сколько в дилерских.

В России независимых сервисов, равных по оснащению и квалификации авторизованным сервисам, крайне мало и доля их на рынке незначительна. Если принять за основу норматив автокомпаний, то в России следует иметь количество автосервисов согласно следующему расчету. Парк легковых и грузовых автомобилей в 2007 году – 35 млн шт. Необходимо сервисных постов: 35 ООО ООО автомобилей: 100 автомобилей (норматив автокомпаний на 1 пост в год) = 350 000 постов. При росте парка на 5 % в год будет нужно добавлять по 17 500 постов в год.

Расчетный норматив будет следующим: 1 пост на 100 автомобилей в год, не считая постов мойки, шиномонтажа и диагностики.

Метод 2. По данным CECRA [152] в Евросоюзе в 2004 г. на 205 млн автомобилей приходилось 350 000 сервисов малых и средних предприятий (от отдельного шиномонтажа до универсальных техцентров), т. е. на каждый сервис около 600 автомобилей в год. Количество занятых в сервисе составляло 2,5 млн чел., т. е. около 7 сотрудников в 1 сервисе. Такое количество сотрудников характерно для сервисов с 5–6 постами.

То есть получаем ту же цифру – около 100 автомобилей в год на 1 пост. Наш парк составлял в 2007 г. 35 млн автомобилей или 17 % от парка Евросоюза. Если исходить из европейской насыщенности сервисными пунктами, в нашей стране необходимо 35 000 000 × 0,17 % = около 60 000 сервисов с 420 000 занятых, или 300–360 тыс. постов. При росте парка на 5 % в год будет нужно добавлять по 5 % постов в год.

Расчетный норматив составит в среднем 1 пост на 100–120 автомобилей в год, включая мойку, шиномонтаж и диагностику.

Метод 3. Определяют сервисный потенциал рынка – парк автомобилей, а также среднегодовые затраты времени на ремонт и обслуживание одного автомобиля. Европейские автокомпании оперируют следующими средними цифрами трудозатрат на легковой автомобиль в год:

– слесарные работы – 5,0 часов;

– кузовные работы – 1,5 часа;

– малярные работы – 1,5 часа.

Итого в среднем – 8 часов.

Отмечены тенденции:

– механических работ становится все меньше по мере совершенствования автомобилей;

– кузовных и малярных работ становится больше из-за роста парка автомобилей и количества аварий.

Чем выше класс и стоимость автомобиля, тем выше стоимость нормо-часа, а также стоимость запчастей и материалов. Поэтому такой метод ориентировочного расчета вполне применим для оценки емкости рынка сервиса всех колесных и гусеничных машин.

Среднегодовые затраты времени на ремонт и обслуживание одного автомобиля – эмпирический показатель, определяемый для машин одной марки, совокупно по всем моделям и по всем категориям срока службы. Например, для автомобилей в 2001–2002 гг. некоторыми автокомпаниями для расчетов были приняты следующие показатели:

При расчетах необходимо учитывать пропускную способность сервиса. Предполагается, что сервис работает без выходных и только в праздничные дни (10 дней в году) закрыт.

Исходные данные:

– парк 35 000 000 автомобилей;

– часов работы сервиса – 8;

– сервис открыт – 355 дней в году;

– средний коэффициент продуктивного использования рабочего времени – 0,85;

– средний коэффициент эффективности труда – 1,1;

– средний коэффициент оплачиваемых заказов – 0,8;

– среднее количество часов общемеханических работ в год на 1 автомобиль (вместе легковые и грузовые) – 8.

Пропускная способность для оплачиваемого сервиса = 8 часов × 355 дней × 0,85 × 1,1 × 0,8 = 2124 часов в год.

35 000 000 × 8 часов = 280 000 000 часов: 2124 = 131 826 постов общего ремонта.

На каждые 10 постов общего ремонта необходимо добавить: пост приемки и диагностики, мойку, шиномонтаж, пост для непредвиденных работ или предпродажной подготовки, т. е. 40 % от общего количества: 131 826 постов × 1,4 = 184 556 всех постов общего сервиса.

Посты общемеханические и вспомогательные обычно составляют 60 % от общего количества постов в техцентрах. Значит, вместе с кузовными и окрасочными постами необходимое количество постов будет следующим: 184 556 постов: 0,6 = 307 594.

Если же добавить одиночные посты шиномонтажных и регулировочных мастерских, моек и т. д. по всей стране общим количеством 15 %, то получим около 353 733 постов всех назначений. В результате получим следующее: 35 ООО ООО: 353 733 = = 1 пост на 99 автомобилей в год.

По всем трем методам мы получили схожие результаты, исходя из чего норматив планирования должен быть – 1 пост на 100 автомобилей.

Есть и другие методы, но они показывают те же результаты.

Таким образом, в стране на сегодняшний день необходимо иметь около 350 тыс. сервисных постов, включая отдельные мойки, шиноремонты, мелкие мастерские. Расчеты сделаны для односменной работы, а большинство сервисов работает в полторы смены, но при одновременном дефиците кадров, который будет существовать всегда. Так что время сверх одной смены будет занято либо повторными ремонтами, либо обучением новичков, либо ремонтом оборудования.

К сожалению, государство ничего не планирует. Правительство не хочет этим заниматься. На одном из автофорумов [153] , устраиваемых похоже лишь для сбора платежей участников, обсуждались только вопросы продаж автомобилей. Вопросы обеспечения запчастями и развития сервиса не затрагивались вообще. Выступавшему на форуме помощнику министра промышленности и энергетики РФ, который, как отмечено в аннотации форума, принимает участие в стратегическом пла нировании и разработке промышленной политики в отраслях реального сектора . автор этой книги задал вопрос:

–  Что предпринимает правительство для стимулиро вания развития автосервиса, который уже и для иномарок стал проблемным?

Дословный ответ:

–  Я не вижу необходимости заниматься этим правитель ству. Этим должны заниматься автодилеры в порядке дивер сификации деятельности.

Вот такая официальная позиция. В Европе правительство Евросоюза занимается стимулированием развития автосервиса в интересах потребителей, защитой его интересов от диктата автокомпаний [154] , а в России правительство даже не считает нужным контролировать исполнение собственных постановлений о защите прав потребителей. А автокомпании – ни российские, ни зарубежные – не выполняют требований правительственных нормативных документов [155] .

Сегодня в стране есть очень дорогой дилерский сервис для автомобилей в период гарантии, а потом или вообще нет сервиса, или есть частичный. Только в России почти нет независимого рынка сервиса. Это – проблема и она приведет к серьезному кризису.

Современным автосервисам требуются специалисты двадцати одной профессии, а преподавание в государственных ВУЗах и колледжах ведется только по одной, поэтому после стандартного образования нужно переучиваться и получать дополнительное образование либо за свой счет, либо за счет работодателя. Даже в Европе к 2010 г. 50 % независимых автосервисов могут прекратить свое существование из-за нехватки квалифицированных кадров, владеющих информацией о новейших автокомпонентах и умеющих обслуживать их.

Запчасти на российском рынке

На российском рынке сформировались крупные дистрибьюторские компании, торгующие запасными частями к импортной технике. Крупнейшие оптовики (укажем для удобства интернет-адреса): -auto.ru/, /, /, http: / / /, http: / / /, /, /, / и др.

Кроме того, развились до крупных несколько компаний розничной торговли: “Экзист”, “Авто 49”, “Техинком”, “Кемп”, “Паскер” и др.

У владельцев иномарок много проблем с запчастями. Серьезный дефицит запчастей наблюдался в 2006–2007 гг. у многих дилеров иномарок, например Honda, GM, Renault – запчастей клиенты ждали месяцами [156] . Поэтому дилеры, торгующие иномарками, разбирали “на донорские органы” новые автомобили, поврежденные при перевозке. У всех автодилеров не хватает складских площадей для создания запасов деталей. Не все зарубежные автокомпании создали региональные склады запчастей в России и дилерам приходится ожидать поставок из Европы, Японии, Китая, Кореи.

Этой ситуацией пользуются независимые поставщики оригинальных и неоригинальных запасных частей и независимые автосервисы – если бы не они, неисправные иномарки становились бы на прикол тысячами.

Все зарубежные автокомпании поставляют оригинальные запасные части исключительно дилерам, торгующим техникой и ремонтирующим ее, с целью помочь дилерам заработать средства продажей запчастей для строительства новых сервисных центров и заработать средства сервисом для развития бизнеса. Дилеры в этом случае ответственны за все – качество машин, сервиса, запчастей, они действительно полномочные представители изготовителей машин, защитники и пропагандисты бренда.

Наши автозаводы направляют основной поток запчастей мимо официальных дилеров, торгующих техникой, и продают запчасти через другие фирмы, торгующие только запчастями. Дилеры, торгующие техникой, вынуждены покупать запчасти только для ремонтов у фирм, торгующих запчастями, с соответствующей паразитной наценкой, им не дают продавать запчасти, чтобы ощутимо заработать на них, поэтому они не имеют серьезных сервисных мощностей.

В Германии каждый миллион автомобилей обслуживают запчастями в среднем три региональных дистрибьютора и 423 сервисных дилера [157] . У дилеров запчасти покупают и независимые ремонтники, и магазины. При этом логистические центры всех автокомпаний управляют запасами только на региональных складах дистрибьюторов. С дилерами автокомпании не работают, с ними работают региональные склады.

Департамент запчастей торгового дома одного из автозаводов, не имея логистического центра для запчастей и не считая нужным управлять запасами в сети, управляет 1200 розничными ларьками (100 м [158] – минимальная требуемая заводом площадь магазина, фактически это ларек), обслуживающими парк всего в 1 млн автомобилей. У тех крупных компаний, которых департамент называет дистрибьюторами, логистика далека от требований времени, и заставить их инвестировать в нее и управлять ими завод не может – они независимые мультибрендовые коммерсанты и поддержку торговой политики завода оплачивать не будут.

Мировая практика показывает, что региональными дистрибьюторами запасных частей (в том числе и для иномарок в России) являются только собственные предприятия автокомпаний – их можно заставить выдерживать политику автокомпаний в ущерб прибыли, в частности хранение деталей редкого спроса для снятых с производства машин. Получение прибыли запрещено им – ее перекачивают материнской компании в ценах.

Практика направления основного потока запчастей мимо продавцов автомобилей означает, что:

– официальные дилеры, торгующие техникой, так и не получат весь поток запасных частей для торговли и накопления средств на развитие сервиса;

– нельзя требовать от официальных дилеров развития сервиса, не снабжая их запчастями по льготным ценам и в кратчайшие сроки;

– не развивая сервис, дилеры лишаются хороших заработков и финансовой устойчивости в периоды падения спроса на машины, а такие периоды будут регулярными;

– корпоративные потребители так и не получат сервиса в техцентрах;

– политика завода вынуждает потребителей самим ремонтировать технику, хотя они давно хотят от этого избавиться, так как ни мощностей, ни кадров у них не хватает и содержать их невыгодно;

– завод подрывает собственное будущее, отставая от конкурентов в главном – в организации фирменного сервиса;

– обучить специфике ремонта достаточного для страны количества механиков заводу не удастся, так как направлять механиков на обучение можно заставить только дилеров, а корпоративные клиенты обычно стараются обойтись без этих расходов – в результате техника ремонтируется плохо, поэтому качество ее работы и ее репутация падают. Самый коварный конкурент не придумал бы ничего вреднее.

Не удивительно, что на рынке микроавтобусов и малых грузовиков раскупается все больше иномарок. Корпоративные потребители предпочитают серьезных поставщиков, обеспечивающих сервис. Известно, что в качестве маршрутных такси, эвакуаторов, малых грузовичков и спецмашин все больше используются иномарки. Это явный проигрыш. Впрочем, у других автотракторных заводов ситуация не лучше.

Еще одна “задумка” затейников одного из автозаводов – программа продажи запчастей разного качества от класса “премиум” до класса “эконом” (меньший срок службы) [159] . Такое “ассорти” под маркой автозавода не могут объяснить даже продавцы в магазинах. Понятно, что автозавод выступает “упаковщиком” деталей альтернативных производителей, но если прикрывать их своим “зонтичным брендом”, зачем дезавуировать бренд? Сертификация соответствия признает только “да” или “нет”, а как сертифицировать запчасти по 4 классам, если все они пригодны для использования?

В прессе появляется много статей на тему контрафактных запасных частей. Острое беспокойство проявляют российские автозаводы и поставщики комплектующих на сборочные конвейеры – они называют контрафактными все запчасти, которые поставляют на рынок не их предприятия. Их беспокоит возрастающая конкурентоспособность изготовителей аналогов. Причем этих изготовителей они сами и породили своей безграмотной политикой в торговле запчастями. На самом деле в дискуссиях о контрафакте происходит преднамеренная подмена понятий. Контрафактной [160] следует называть продукцию, выпускаемую с нарушением прав на интеллектуальную собственность – исключительных прав патентообладателей и авторских прав. Наши же автозаводы и их субпоставщики никогда не тратили средств на патентование деталей автомобилей и их изделия не обладают патентной защитой.

Поэтому любой производитель имеет право предложить рынку свои детали, аналогичные деталям оригинальным и их нельзя называть подделкой. Качество товаров – это совсем другой вопрос, решаемый сертификацией.

Появление аналогов запасных частей на всех рынках – объективная необходимость.

Даже самые крупные автокомпании не в состоянии обеспечить наличие запчастей к выпущенным машинам в любой точке планеты и их “выручают” поставщики аналогов. На зарубежных авторынках борьба многочисленных изготовителей запчастей с автокомпаниями давно закончилась поражением автокомпаний – им не дали возможности быть монопольными поставщиками запчастей. В активах автокомпаний осталась только небольшая номенклатура деталей, на патентование которых они не жалеют средств – это так называемые “связанные” запчасти. И на эту номенклатуру ведут наступление общественные организации афтермаркета, добиваясь запрещения патентования автозапчастей вообще в целях ликвидации монополии автокоманий.

Абсолютное большинство деталей копируются, сертифицируются и поставляются на рынок вполне современными предприятиями в объемах до половины потребностей рынка.

Существует и многочисленная группа полукустарных предприятий в развивающихся странах, изготавливающих узкую номенклатуру деталей, но их объемы сбыта на рынке относительно невелики – лишь некоторые продавцы берут на реализацию продукцию изготовителей без устойчивой репутации. Борьба с такими предприятиями эффективна только в направлении контроля продавцов, торгующих не сертифицированной продукцией.

На российском рынке запасных частей отмечаются следующие тенденции:

– ежегодный рост рынка запасных частей;

– ужесточение качественных характеристик рынка;

– укрупнение торговых предприятий за счет слияния, поглощения, вытеснения с рынка конкурентов;

– повышение порога инвестиций для вхождения в рынок;

– создание региональных складов для снабжения официальных дилеров зарубежными автокомпаниями;

– отсутствие у российских заводов – изготовителей техники планов создания систем складов с централизованным управлением запасами и отгрузкой деталей в течение суток;

– проникновение на российский рынок глобальных дистрибьюторов оригинальных и неоригинальных запчастей;

– доминирование компаний, обладающих наукоемкими технологиями;

– рост количества фирм, оказывающих услуги по логистике (транспортировке, хранению, оптимизации запасов, внедрению стандартов доставки);

– рост продаж запчастей через автосервисные предприятия;

– недостаток квалифицированного персонала для торговли запчастями и логистических услуг;

– консолидация предпринимателей для создания крупных региональных маркетинговых групп и увеличения влияния на производителей;

– применение информационных технологий и интернет-операций;

– стремление оптовиков создавать и снабжать запчастями сервисные сети;

– темпы роста рынка услуг и запасных частей ниже темпов роста автопарка;

– рост производства неоригинальных запчастей для отечественных автомобилей;

– начало работы в России большого количества крупных зарубежных производителей оригинальных автокомпонентов;

– уменьшение оптимизма у отечественных изготовителей автокомпонентов, не обновивших производственное оборудование и технологии.

Маркетинг в автосервисе

Сервис и запасные части имеют свою цену, качество и способность удовлетворять потребности людей.

Эти три параметра должны быть конкурентоспособны.

Практика маркетинга

Организация маркетинговой службы

С 1999 года многие компании стали объединять отделы, отвечающие за маркетинг, PR, рекламу, прямые продажи, продвижение товаров и внутрифирменные отношения в единые отделы “интегрированных маркетинговых коммуникаций” (IMC), подчиненные коммерческому директору.

Отличие интегрированных маркетинговых коммуникаций в том, что они являются не сложением традиционных функций, а единой многоканальной синхронизированной коммуникацией, ориентированной на установление двухсторонних отношений с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых подбирается своя модель. В основе IMC – убеждение, что потребители интегрируют все полученные разными путями сведения о фирме и опыт общения с ней и ее продукцией и в результате благожелательно или нет относятся к фирме и ее продукции. Поэтому выгоднее доводить до них синхронизированные действия, информацию и продукцию – тогда влияние на потребителей эффективнее.

IMC – это новый взгляд на весь комплекс продвижения товара. И если раньше маркетолог и рекламщик направляли обществу каждый свою информацию, порой противоречивую, то сейчас формируется целостный поток информации, с еди ным финансированием, менеджментом и идеями [161] .

Продвижение своих услуг и товаров требует исполнения эффективных программ IMC. Самое простое толкование слова “маркетинг” [162] – это совокупность всех действий по планированию, организации и осуществлению реализации продукции или услуг. Маркетинг начинается после производства товаров, но заканчивается не только сбытом, но и рекомендациями по улучшению или изменению товаров или услуг, а также самих методов маркетинга на основе результатов сбыта. Главные компоненты, из которых состоит маркетинг, обычно называют маркетингмикс (т. е. маркетинговая смесь) из четырех составляющих: товар, место (рынок сбыта), цена, продвижение товара [163] .

До выработки маркетинговой стратегии, предприятие должно сформировать четкое представление о том, кто относится к возможным группам потребителей и что предприятие сможет им предложить.

Необходимо определить цели, которых намерены достичь:

– захватить целевые рынки;

– охватить все секторы рынка или специализироваться в одном;

– добиться максимальной прибыли;

– повысить рентабельность и расширить деятельность;

– обеспечить стабильные условия работы персонала, стимулирующие его производительность;

– обеспечить занятость населения и экономическое развитие города, в котором находится предприятие.

Видение руководством настоящего и будущего отражается в подходе предприятия к своим рынкам в плане политики сбыта продукции, стратегии ценообразования и работы с клиентами.

Задачи службы маркетинга. Самостоятельно или с привлечением специализированных исследовательских фирм:

1. Подготовить и систематически корректировать базу данных по автосервисным предприятиям, ремонтирующим автомобили интересующих брендов, по каждому бренду отдельно. База нужна для изучения конкуренции и, возможно, приобретения лучших современных СТО, а также для организации работы против конкурентов.

2. Подготовить и систематически корректировать базу данных по торговцам запасными частями к интересующим брендам. База нужна для изучения конкуренции и, возможно, сотрудничества с наиболее крупными по деталям “соответствующего качества” [164] .

3. Подготовить и систематически корректировать базу данных по автодилерским предприятиям. База нужна для изучения рынка, конкуренции и, возможно, сотрудничества. Помимо общих данных включить: продажи машин каждого бренда в год, количество постов в СТО, объем торговли запчастями.

4. Подготовить и систематически корректировать базу данных по предприятиям проката автомобилей. Помимо общих данных включить: модели машин, парк машин, срок службы машин, рентабельность, степень удовлетворения спроса, аварийность – случаев в год, наличие своего сервиса.

5. Подготовить и систематически корректировать базу данных по предприятиям такси, VIP-такси. Помимо общих данных включить: модели машин, парк машин, срок службы машин, рентабельность, степень удовлетворения спроса, аварийность – случаев в год, наличие своего сервиса.

6. Подготовить и систематически корректировать базу данных по фирмам-перевозчикам в городе. Груз-такси, мелкопартионные грузы, крупные грузы, дальние перевозки.

7. Подготовить и систематически корректировать базу данных по фирмам, оказывающим техпомощь в пути. Помимо общих данных включить: модели машин, парк машин, срок службы машин, рентабельность, степень удовлетворения спроса, аварийность – случаев в год, наличие своего сервиса. Помимо общих данных включить: модели эвакуаторов и других машин, парк машин, срок службы машин, рентабельность, степень удовлетворения спроса, аварийность – случаев в год, наличие своего сервиса.

8. Подготовить и систематически корректировать базу данных по продажам всех автомобилей в городе и области по маркам и моделям. База нужна как отправной источник для статистики и анализа.

9. Подготовить и систематически корректировать базу данных по регистрации новых и подержанных автомобилей по отдельности.

10. Делать периодический анализ сервисного рынка для легковых и грузовых автомобилей в городе и области: наличие сервисных слесарных постов, спецпостов, кузовных постов, малярных постов; отдельно строящиеся СТО и их мощности, программы городских властей.

11. Делать периодический обзор оптовиков запасных частей “соответствующего качества” к интересующим брендам.

12. Делать периодический обзор общественных организаций предпринимателей, которые можно было бы использовать в интересах холдинга.

Необходимость централизованного использования всех этих баз данных обеспечивает большую эффективность и большую точность в выполнении всей совокупности логистических функций, поскольку персонал, использующий специальные данные, будет лучше обучен и получит большие возможности для оптимального управления системой в целом. Необходимость использования этих БД в оперативной деятельности обусловлена доступностью в качестве справочных материалов при планировании, заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точностью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хорошо знакомыми с данными и фактами предпринимательской деятельности. Например, имеются объективные причины для централизованного ведения записей о состоянии запасов на складах распределения: лучший контроль за счет использования более мощных методов прогнозирования и управления, возможности внутрискладского перемещения ненужных или непредвиденных запасов, и т. д. С другой стороны, местному складу требуется информация о состоянии запасов для реагирования на запросы покупателей. Обычно предпочитают распределенное хранение на каждом складе данных о состоянии запасов, в частности, из-за уверенности в локальных данных для нужд прогнозирования. Современные средства связи, информационные технологии, системы отображения и переработки информации, сделали возможным добиться лучшего как в случае децентрализованного, так и централизованного хранения информации. БД могут храниться централизованно, но с удаленными терминалами. Данные о логистических операциях могут вводиться в информационную систему либо централизованно, либо локально.

Задачи руководителя отдела маркетинга и PR. Направление маркетинга. Организация формирования торговой и сервисной политики предприятия, развития товаропроводящей сети, методического обеспечения продвижения товаров и услуг на рынки сбыта, повышения квалификации кадров.

Организация:

• планирования и координации маркетинговой деятельности фирмы для достижения установленных целей (по показателям прибыли, удовлетворения потребностей клиентов, удержания и расширения целевых сегментов рынка);

• удовлетворения потребностей фирмы в исследовании товаров, услуг, клиентов, конкурентов;

• определения и расширения рынков продуктов и услуг фирмы, участие в разработке маркетинговых стратегий запуска в продажу новых товаров и услуг и увеличения числа клиентов;

• разработки, реализации и координации маркетинговых программ по определенным товарам и услугам.

Разработка годовых и квартальных планов и бюджетов отдела, контроль их исполнения. Участие в разработке и исполнении мероприятий PR, по рекламе, по участию в выставках, пробегах, соревнованиях, шоу и т. п. Участие в разработке и исполнении планов внедрения инжиниринговых, логистических и других методов совершенствования организации бизнес-процессов. Участие в разработке и выполнении мер по повышению конкурентоспособности, развитию сбыта машин, проверке их эффективности. Участие в разработке и исполнении программ развития предприятия. Участие в разработке и выполнении мер по повышению рентабельности. Организация разработки и контроль исполнения технологических инструкций по исполнению операций (бизнес-процессов) и должностных инструкций для персонала. Осуществление личных контактов с административными органами, с деловыми кругами, с заказчиками, с прессой и т. д. в стиле, выбранном для паблик рилейшнз. Обеспечение соблюдения действующего законодательства в деятельности отдела.

Изучение аналитических материалов и выработка решений по управлению деятельностью отдела, по повышению рентабельности предприятия. Подбор, расстановка, оценка, аттестация и обеспечение повышения квалификации кадров. Обеспечение рационального распределения обязанностей между работниками, содействие созданию нормального психологического климата в коллективе отдела. Стимулирование дополнительных усилий персонала по повышению результативности работы, за ликвидацию непроизводительных расходов, совершенствование бизнес-операций.

Постановка задач для применения современных компьютерных технологий в деятельности отдела и предприятия. Обеспечение сохранности сведений, составляющих коммерческую и служебную тайну предприятия. Обеспечение соблюдения правил и инструкций по технике безопасности, охране труда, промышленной санитарии и пожарной безопасности работниками отдела.

Организация тендеров для отбора консультантов при проведении маркетинговых исследований. Координация разработки и проведения маркетинговых исследований с привлечением работников компании или других организаций. Разработка и контроль бюджета маркетинговых мероприятий. Участие в маркетинговых проектах, связанных с анализом экономических тенденций, ценообразованием, сегментацией рынка, продвижением товаров и услуг, их доставкой, упаковкой, анализом предпочтений потребителей и моделей потребления, прогнозом объемов продаж, изучением каналов реализации и новых рынков, оценкой эффективности рекламы, анализом деятельности конкурентов и т. д. Разработка стратегии маркетинга и сбыта совместно с менеджерами по реализации.

Координация и контроль разработки новых товаров и услуг в подразделениях фирмы по следующим направлениям:

• принятие окончательных решений о целесообразности разработки отдельных идей;

• составление бюджета, анализ и прогноз прибыли на единицу вложений в разработку;

• установка цен на продукты и услуги;

• участие в разработке и реализации планов представления, маркетинга и сбыта товаров и услуг;

• тестирование опытных образцов товаров и услуг на рынке.

Поддержка базы данных о нововведениях в отрасли. Анализ потребностей клиентов и границ цен на товары и услуги, постоянная связь с клиентами с целью получения статистической информации по товарам и услугам. Посещение выставок, конференций и т. п. мероприятий в сфере автобизнеса, мониторинг прессы для информированности о развитии рыночной ситуации и изменениях в регулировании предпринимательской деятельности.

Направление PR и рекламы. Разработка и выполнение PR и рекламных программ, способствующих завоеванию уважения клиентов, инвесторов и общества. Установление, развитие и поддержание внутренних и внешних коммуникационных связей. Прогнозирование кризисов и планирование контрмер. Разработка бюджета на PR и рекламу, включая расходы на благотворительные цели. Оценка отношения субъектов внешней среды к компании, ее деятельности, продуктам и услугам. Согласование политики и практики компании с интересами общества и требованиями рынка. Подготовка внутрифирменных публикаций, включая корпоративную газету и другие материалы. Подготовка ответов на запросы других организаций и предприятий по общим вопросам деятельности компании. Оценка, анализ и подготовка рекламных роликов и телевизионных клипов, связанных с формированием имиджа компании.

Разработка и контроль проведения рекламных кампаний в средствах массовой информации, с помощью прямой почтовой рассылки, на выставках и презентациях, в точках реализации товаров и услуг фирмы, в Интернете и т. д. Организация разработки печатных, аудио– и видеорекламных материалов, тестирование и оценка этих материалов. Анализ эффективности используемых методов “паблик рилейшнз” и рекламных кампаний. Изучение тактики, стратегии, экономического положения и тенденций развития конкурирующих компаний, их сбытовых сетей, условий продаж, методов PR и рекламы. Разработка взаимосогласованных имиджей руководства, фирмы в целом, ее товаров и/или услуг. Оценка имиджа, товарного знака и других нематериальных активов. Обоснование целесообразности или невыгодности практического осуществления намерений руководителей всех уровней, предложений деловых партнеров, предписаний инстанций. Ведение картотеки удачных и неудачных реклам, PR-акций своей фирмы и конкурентов. Подготовка аналитических материалов для выработки решений. Подготовка заданий для развития корпоративной информационной системы.

Разъяснение партнерам долговременных целей и политики фирмы, рассеивание неверных представлений или опасений, коррекция отрицательных стереотипов. Работа по формированию имиджа фирмы с “лидерами мнений”. Обеспечение “кредита доверия” к фирме у властей и партнеров. Подготовка выступлений руководства на переговорах, в СМИ. Оформление контактов руководства с властями, партнерами и общественными организациями. Организация презентаций, встреч, выставок, семинаров, пресс-конференций и т. п. Координация с дилерами мероприятий PR, по рекламе, по участию в выставках, пробегах, соревнованиях, шоу и т. п. Разработка методических материалов для помощи дилерам в рекламе. Позиционирование товаров и/ или услуг фирмы для клиентов (например, привитие привычки спрашивать продукцию именно вашей фирмы, а не товаров и услуг определенного вида).

Исследование положительных и отрицательных стереотипов у имеющихся и потенциальных клиентов. Коррекция отрицательных стереотипов клиентов, предотвращение ложных слухов и т. п. Мягкое отсечение ненужных клиентов. Переориентация клиентов от конкурентов. Проведение мероприятий по привлечению новых и удержанию постоянных клиентов. “Подготовка почвы” перед объявлениями об увеличении цен, финансовых убытках, задержке выплаты дивидендов и т. п.

Вопросы спонсорства и благотворительности, в том числе и отказа от них. Организация и обеспечение необходимых деловых, политических, имиджевых контактов. Исполнительная работа по организации выставок, пробегов, рекламных акций. Разработка базовой и текущей информации для использования при контактах, в рекламе и выставках. Обеспечение соблюдения единого фирменного стиля оформления всех торговых, сервисных и выставочных помещений в сбытовой сети, а также бланков документации, рекламных изданий и видеороликов. Выбор средств рекламы, размещение рекламы, привлечение специализированных фирм для исполнения рекламы.

Подготовка и организация мероприятий PR, участия в выставках, пробегах, соревнованиях, шоу. Обеспечение автосалонов и СТО необходимыми рекламными материалами. Отслеживание графика выхода в свет рекламы. Предотвращение конфликтов с прессой. Оперативная реакция (контрреклама) на появление компрометирующих материалов в прессе. Участие в разработке и проведении торговой, сервисной и гарантийной политики предприятия. Участие в разработке и исполнении планов внедрения инжиниринговых, логистических и др. методов совершенствования организации бизнес-процессов. Участие в разработке и исполнении программ развития предприятия. Участие в разработке и выполнении мер по повышению рентабельности. Постановка задач для применения современных компьютерных технологий в деятельности отдела и предприятия.

Исключение бесконтрольного общения с прессой сотрудников фирмы без участия представителя службы PR по вопросам, касающимся деятельности фирмы. Согласование содержания любой документации, ориентированной на массового клиента. Разработка и выполнение “фирменных стандартов”. Внедрение в практику девиза “За имидж фирмы отвечают все сотрудники, а не только отдел PR”. Обучение технике работы с рекламными материалами специалистов по продажам.

Разработка стандартов ведения рекламных кампаний внутри и вне компании. Участие в подборе персонала, непосредственно работающего с клиентами. Тренинг персонала для эффективной коммуникации с клиентами и партнерами. Проведение внутрифирменных конкурсов “на лучшую рекламную идею”, “лучшего менеджера” и т. п. “Подготовка почвы” для лучшего восприятия приказов и распоряжений руководства (например, при изменении внутреннего распорядка и условий труда, модернизации оборудования, переходе на выпуск новой продукции и оказание новых услуг и т. п.). Сбор и хранение материалов по “истории фирмы”.

Разъяснительная работа при новых назначениях или увольнениях. Подготовка для руководства фирмы материалов об общественных интересах, которые оказывают или могут оказать влияние на имидж компании, а также ее продуктов и услуг. Организация и проведение пресс-конференций по вопросам основных направлений деятельности компании, новых продуктов и услуг, изменения политики и процедур компании. Организация и контроль содержания интервью менеджеров компании представителям средств массовой информации.

Обеспечение юридической поддержки договоров, заключаемых отделом с юридическими и физическими лицами. Изучение аналитических материалов и выработка решений по управлению деятельностью отдела, по повышению рентабельности предприятия. Обеспечение рационального распределения обязанностей между работниками, содействие созданию нормального психологического климата в коллективе отдела.

Маркетинговая политика

Маркетинговая политика предприятия [165] подразумевает стратегическое планирование и активное взаимодействие с внешней средой с целью обеспечения конкурентных преимуществ использованием тенденций развития среды. Внешняя среда состоит из микросреды, образованной покупателями, автокомпаниями, дилерской сетью, и макросреды, состоящей из экономической, социальной, политической и технологической среды. Маркетинговая политика обязывает решать следующие задачи:

Изучать и анализировать микросреду своего сегмента рынка по следующим направлениям: собственная компания, потребители, конкуренты, сбытовая сеть,

Изучать и анализировать макросреду авторынка по следующим направлениям: экономическая среда, политическая среда, социальная среда, технологическая среда.

Сформировать маркетинговую стратегию, включающую: целевые рынки, целевые сегменты, стратегию позиционирования, стратегию управления брендом, перспективный имидж бренда.

Разработать маркетинговую программу, включающую: продуктовую программу, ценовую программу, сбытовую программу, программу продвижения.

Макросреда:

Экономическая среда. Состояние экономической среды влияет на покупательную способность потребителей, отражающейся в структуре и объеме спроса. Понимание тенденций развития экономической среды позволяет прогнозировать динамику спроса и предпринять своевременные действия по предотвращению потерь или увеличению доходов. В Японии в период одного из тяжелых экономических кризисов машины класса “микро” стали пользоваться повышенным спросом, и теперь на них приходится треть всех продаж новых автомобилей. (Ведомости. 12.04.2002).

Политическая среда. Факторы политической среды создают дополнительные возможности или ограничения для субъектов авторынка. Примером политического регулирования автомобильного рынка является введение с 2003 г. в Евросоюзе Постановлением Комиссии по конкуренции ЕС от 31 июля 2002 г. № 1400/2002 новых правил торговли автомобилями, запчастями и услугами по ремонту [166] .

Социальная среда. Факторы социальной среды влияют на численность и структуру покупателей, что сказывается на объеме и структуре спроса на автомобили. Например, изменение половозрастного состава приводит к изменениям в требованиях, предъявляемых ими к конструкции и комплектации автомобиля. Изменение уровня доходов изменяет и общий спрос на автомобили, и спрос на более дорогие модели.

Технологическая среда. Понимание основных направлений развития технологической среды – новых технологий, моделей и услуг, позволяет своевременно внедрять инновации, увеличивающие конкурентоспособность автокомпаний и дилеров. Одним из технологических нововведений является Интернет. Для концерна Ford общение в режиме on-line с дилерами и дилерами для обеспечения их технической, маркетинговой, рекламной информацией, размещения заказов и их подтверждения, для пересылки финансовой, транспортной и другой информации в 2001 г. сэкономило около 350 млн. долларов. (РИА “РосБизнесКонсалтинг”, 28.05.2002). Автомобиль VW Golf eGeneration, оборудован встроенным компьютером с доступом в Интернет. Благодаря компьютеру водитель может получать дорожную информацию через Интернет – нужный маршрут, погоду, интенсивность движения и прочие полезные сведения. (Финмаркет, 18.07.2001)

Микросреда:

Покупатели. Изучение меняющихся предпочтений покупателей и предоставление необходимого им модельного ряда автомобилей, требуемых комплектаций, комплекса услуг позволяет увеличить доход дилера. Анализ результатов исследований, проведенных ЦИ РАМ среди покупателей автомобилей, показал, что среди мотивов выбора дорогих моделей имеются такие: следование современному имиджу, высокая оплата труда, эстетическое удовольствие, честолюбие, личная безопасность, независимость.

Конкуренты. Недостаточно предложить автомобиль, удовлетворяющий запросам покупателей – необходимо удовлетворить требования лучше, чем это делают конкуренты. Конкуренция между автокомпаниями перешла в область борьбы за качество машин, запчастей, сервиса. Высокая степень надежности продукции дает производителям возможность успешно конкурировать и уменьшать затраты на гарантийные ремонты. Руководители предприятий Ford проводят блиц-проверки качества на уровне заводов и отдельных стадий разработок и закупок. В корпорации была создана команда из 300 инженеров, призванная выявлять и реализовывать возможности по сокращению расходов и повышению качества. (Ведомости, № 55, 02.04.2002).

Сбытовая сеть. Увеличение объемов продаж возможно за счет оптимизации дилерской и сервисной сети, улучшения качества обслуживания и эффективной программы стимулирования спроса на автомобили.

Стратегия маркетинга:

Целевые рынки. Повышение эффективности деятельности возможно за счет концентрации усилий на перспективных рынках и формирования уникальных маркетинговых программ, учитывающих специфику отдельных географических территорий.

Примерами стратегических решений развития бизнеса служат:

– продвижение автоконцерном VW на китайский рынок собственных моделей дешевых автомобилей. Этот сегмент китайского рынка в настоящее время переживает бум [167] .

– захват европейскими и японскими автокомпаниями на рынке США свободного в 70–80 годы XX века потребительского сегмента небольших и экономичных автомобилей [168] , который стал интенсивно расти.

Целевые сегменты. Потребители различаются по многим параметрам (уровень доходов, опыт вождения, мотивация выбора автомобиля и др.), поэтому различны их требования, предъявляемые к автомобилям, техническому сервису и общению с персоналом дилера. Выделение однородных групп потребителей и введение специализированных для целевых групп разных программ обслуживания позволят достичь более полного удовлетворения потребностей клиентов и увеличить прибыль дилера. Примером удачного выбора целевой группы может служить сеть автосервисов “Great American Auto Service Centers” в США, ориентированных на женщин-водителей. Организаторы выяснили, что женщины чаще мужчин приезжают в сервис для ремонта или диагностики. Данные сервисы пользуются популярностью. Залы ожидания со вкусом оборудованы и декорированы, звучит приятная музыка, дети могут поиграть на компьютере или с воспитателем. При некоторых сервисах работают маникюрные и косметические салоны, водительские курсы. Компания General Motors предлагает автомобили для каждого “кошелька, случая и личности”, что усиливает ее позиции внутри каждого рыночного сегмента [169] .

Позиционирование. Задача позиционирования – формирование у потребителей четкого представления об отличительных качествах каждой модели автомобилей в сравнении с моделями конкурентов. Примером выгодного позиционирования служит создание компанией Honda нового автомобильного бренда Acura специально для перевода модели Legend в класс “люкс” и ее продвижения на рынке автомобилей “люкс” в США [170] . Одновременно была создана сеть автомагазинов и техцентров Acura.

Стратегия управления брендом. Стратегия управления брендом определяет методы: “Кому и как следует предлагать автомобили данных моделей?” Например, автоконцерн VW объявил, что бренды Bentley, VW и Skoda ориентированы на более консервативных потребителей, а бренды Lamborghini, Audi и Seat приближены к сегменту рынка спортивных автомобилей. (Газета “Ведомости”, 17.05.2002).

Перспективный имидж бренда. Цель формирования перспективного имиджа бренда – создание уникального набора ассоциаций, возникающих у потребителей при упоминании моделей автомобилей автокомпании. Очень ярко влияние имиджа бренда на мнения потребителей показывает резкий рост продаж автомобилей Skoda после покупки ее заводов автоконцерном Volkswagen, бренд которого имеет отличную репутацию. (Times 12.05.1994, The European Magazine 6.03.1997)

Программа маркетинга:

Продукт. Продуктовый элемент программы маркетинга определяет: “Что получит покупатель, приобретя автомобиль данной марки?” Все дилеры предлагают не только автомобиль, но и комплекс услуг, связанный с покупкой автомобиля, и включающий предпродажную подготовку, гарантийное и постгарантийное обслуживание, тюнинг, страхование, доставку, регистрацию и др. Банк автоконцерна VW предлагает новый вид страхования автомобилей при покупке в кредит или аренде – от риска потери работы клиентом. (РИА “РосБизнесКонсалтинг”, 24.04.2002).

Цена. Ценовой элемент программы маркетинга определяет: “Во сколько покупатель оценивает автомобиль данной модели и комплектации?” Грамотная ценовая политика, предложение гаммы скидок на машину и/или сервис, рассрочек платежей, дополнительной гарантии, льготных или бесплатных услуг, может способствовать увеличению интереса потребителей.

Распространение. Распространение – элемент программы маркетинга, определяющий простоту и удобство процесса покупки автомобиля. Многие европейские дилеры организовали заказ автомобилей клиентами через Интернет, в крупных универсамах, предлагают доставить любые, самые редкие модификации.

Продвижение. Меры по продвижению товаров определяют методы влияния на поведение потребителей. Примером удачного метода продвижения новой модели Civic на рынок служит рекламная стратегия автокомпании Honda – интегрированный подход, обязывающий рекламные агентства сотрудничать друг с другом, для того, чтобы в рекламных телероликах, при прямом маркетинге и стимулировании сбыта фигурировали одни и те же идеи и образы [171] .

Проводить анализ внешней среды необходимо по направлениям: углубленный анализ потребителей, углубленный анализ конкурентов, анализ сил конкуренции, STEP-анализ, анализ спроса потребителей.

Информационная база маркетинга

Необходимые базы данных

Все беды – от недостатка информации [172] .

Информация является основой развития предприятия. Ее специфика в том, что она не исчезает при потреблении, ее качество повышается с поступлением каждой новой информационной порции. Ценность информации известна еще со времен Прометея, передавшему без разрешения Богов людям секретную технологию получения огня, которую люди сумели использовать так эффективно, что их мощь превышает иногда мощь стихий.

Пренебрежение новой информацией под предлогом отсутствия времени (работать надо!) – вовсе не признак деловитости, а, скорее, признак неумения использовать информацию для повышения квалификации. Отказ от современных теоретических знаний и практического опыта неэкономичен и рискован. Именно толковые работники благодаря регулярному пополнению знаний всегда находят решения в трудных ситуациях. Ответственными за информационное обеспечение, т. е. за приобретение всех информационных материалов, за их распределение, хранение и обновление, нужно назначить толковых работников. На предприятии должны быть созданы условия для доведения соответствующей информации до каждого сотрудника.

При этом важны:

– общий положительный настрой на пользование информацией, формируемый под влиянием личного примера всех руководителей предприятия;

– благоприятные условия поиска и пользования информацией – доступность, упорядоченное хранение, постоянное обновление.

Компьютерная система должна поддерживать маркетинговую базу знаний – доступное в режиме реального времени собрание информации, ответов на вопросы и решений проблем, которые были найдены когда – либо ранее. С такой базой практически любой сотрудник компании может дать быстрый и точный ответ на вопрос клиента.

База знаний — это основа интеллектуального обеспечения компьютерных экспертных систем, представляющая собой совокупность программных средств, которые обеспечивают хранение, накопление, удаление, поиск, переработку и запись в память компьютера разнообразных компьютерно реализованных моделей представления знаний в различных сложно структурированных формах. Базы знаний содержат модели трех типов знаний: предметные знания, управляющие знания и метазнания.

Модуль “база знаний” должен обеспечивать:

– накопление информации о клиентах, конкурентах, поставщиках – от первого контакта;

– возможность структурировать и управлять информацией о деловых контактах – от момента ввода первичной информации в базу данных до завершения цикла;

– информацию о клиентах или конкурентах сделать доступной другим сотрудникам компании;

– анализ соотношения затрат и выгоды, отдачи от инвестиций по маркетинговым мероприятиям – сколько времени уходит на цикл продажи, занимает ли продажа некоторым категориям клиентов больше времени, чем остальным и т. д.;

– изменение вида и функций форм, добавлять по мере необходимости новые деловые правила, осуществлять оптимальную методологию продаж;

– определение контрольных точек, которые помогут ориентироваться в процессе продаж, и квоты, чтобы измерять производительность;

– публикация части базы знаний на Web-сервере, чтобы клиенты и коммерческие агенты могли помочь себе сами.

База знаний состоит из баз данных (БД) которые ведутся для обеспечения управления.

База данных о парке проданных машин с разбивкой по моделям, модификациям, годам изготовления служит для контроля гарантийных сроков, анализа продаж машин, прогноза реализации сервиса и запасных частей.

База данных о парке тех же моделей машин, поступивших на рынок от других продавцов (серые дилеры, частный ввоз, поставки по государственным и благотворительным программам и т. п.) служит, совместно с предыдущей базой , для анализа рынка, прогноза потребности рынка в автомобилях, сервисе, запасных частях, сопутствующих товарах, трудовых резервах и т. д.

База данных о партнерах должна обеспечивать возможности оперирования следующей информацией:

– коды группы партнеров – дилеры, агенты, клиенты, поставщики и т. д.;

– категории приоритета для обработки заказов;

– категории и коды условий расчетов – скидок, бонусов, комиссионных;

– категории права возврата товаров;

– подгруппы для рассылки технической информации и рекламы;

– подробные реквизиты;

– состояние расчетов с ними;

– история продаж или закупок;

– история расчетов.

База данных технической информации — это компьютерная библиотека инструкций по ремонту, каталогов запасных частей, информации о конструктивных изменениях и т. п., позволяющая получать информацию в интерактивном режиме с любого рабочего места.

База данных о покупателях и заказчиках с разбивкой по категориям или группам клиентов служит для анализа и прогноза потребностей потребителей, рассылки приглашений на сервис и на рекламные мероприятия, рекламы, поздравлений и т. п. База данных о клиентах, купивших машины, дает много информации о вкусах, намерениях и привычках покупателей. Пример базы приведен ниже.

База данных маркетинговой информации — это компьютерная библиотека данных о рынке и конкурентах, собираемых при исследованиях рынка.

База данных состояния товарных запасов и размещения по единицам хранения на складах. Она должна показывать имеющиеся в наличии, свободные, включенные в заказ и отправленные изделия. Запись содержит критические параметры, используемые в правилах принятия решения о восполнении производственных запасов. Состояние запасов и их размещение может быть вспомогательной записью в главном файле размещения единиц хранения на складе, для облегчения внутрискладских перемещений. Товары в пути являются дополнительной частью файла о состоянии запасов.

База данных состояния производственных процессов содержит текущее состояние любого товара или заказа. Она содержит информацию о завершенных операциях, сроках выполнения, числе выполненных операций и оставшихся операциях.

База данных требуемых для процесса операций и товаров. Эти записи называют файлами маршрутизации, или перечнем операций и ведомостью товаров (комплектовочным графиком). Файлы операций должны содержать ожидаемые или стандартные сроки исполнения процесса, а ведомость товаров должна содержать количества всех товаров для данного процесса (исполнения заказа). Этот файл необходим для разбиения заказов на потребности в товарах и загрузку персонала и оборудования.

База данных поставок закупленных товаров. Записи должны поддерживаться для каждого товара, отображая имеющиеся в наличии количества, расходы, поступившие заказы, контрактные обязательства и записи о поставках в соответствии со сроками, оговоренными с поставщиками. Эта информация используется для поддержки принятия решений о закупках и ассигнованиях, прогнозирования потребности в поставках закупок и расчета производственных запасов.

База данных стоимости перевозок и маршрутов используется для оценки экономической эффективности перевозки грузов.

База данных активности спроса на товары накапливает данные о спросе на товары в зависимости от периода времени и размещения. Она используется для анализа спроса и для периодической проверки прогнозов для управления запасами.

База данных активности клиентов накапливает данные спроса по каждому покупателю для анализа маршрутов, издержек распределения, ценообразования и прочих маркетинговых исследований. Она может быть совмещена с БД активности спроса на товары, но обычно содержится отдельно из-за ограничений размера.

База данных объема работ и портфель заказов содержит оценку будущих запасов и потребности во времени обработки, свойственных имеющимся в наличии заказам; текущую работу и прогноз спроса. Она является основой для контроля обязательств перед покупателями, а также основой для планирования использования рабочей силы и оборудования.

Необходимость использования этих БД в оперативной деятельности обусловлена доступностью в качестве справочных материалов при планировании, заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точностью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хорошо знакомыми с данными и фактами предпринимательской деятельности. Например, имеются объективные причины для централизованного ведения записей о состоянии запасов на складах распределения: лучший контроль за счет использования более мощных методов прогнозирования и управления, возможности внутрискладского перемещения ненужных или непредвиденных запасов, и т. д. С другой стороны, местному складу требуется информация о состоянии запасов для реагирования на запросы покупателей. Обычно предпочитают распределенное хранение на каждом складе данных о состоянии запасов, в частности, из-за уверенности в локальных данных для нужд прогнозирования.

Современные средства связи, информационные технологии, системы отображения и переработки информации, сделали возможным добиться лучшего как в случае децентрализованного, так и централизованного хранения информации. БД могут храниться централизованно, но с удаленными терминалами. Данные о логистических операциях могут вводиться в информационную систему либо централизованно, либо локально.

Изучение рынка

Ситуацией владеет тот, кто владеет информацией.

При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани падения и развал его неизбежен при ухудшении внешних условий или при серьезных внутренних конфликтах.

Конкуренция одновременно может быть ценовая, конкуренция качества товара, и конкуренция качества услуг – например, оперативность и мелкий опт поставок могут быть настолько существенны для заказчиков, что они соглашаются на более высокие цены.

Изучение конкуренции и коммерческая разведка начинаются с создания и пополнения баз данных:

– информация по действующим и потенциальным конкурентам;

– рыночная информация, вкусы, запросы потребителей, каналы сбыта и т. п.;

– технологии ремонта, сбыта, обслуживания клиентов;

– информация по материально-техническим ресурсам, необходимым для нормальной деятельности фирмы, сырью, поставкам, рабочей силе и финансам;

– информация по законодательству, затрагивающему интересы фирмы, а также информация по деятельности органов, разрабатывающих и принимающих новые законодательные положения;

– общие тенденции – политические, экономические, социальные, демографические;

– прочие факторы, влияющие на деятельность предприятия.

Периодически базы пересматривают на основе анализа целей и потребностей.

Основные источники информации для любого предприятия.

– клиенты конкурентов;

– персонал конкурентов;

– поставщики – они достаточно болтливы, поскольку усматривают в этом способ саморекламы;

– банкиры – разгруппированы на банковские, финансовые, биржевые и кредитные учреждения – знают, что посоветовать своим клиентам в случае опасности;

– общественные службы – рекламные агенты, фирмы общественных связей, охотники за умами, общества временных работ, компании по доставке почты и др.;

– торговые агенты – вне зависимости от особенностей, следует принимать во внимание как торговцев, так и покупателей;

– широкая публикация – местная, национальная и международная пресса;

– специальные издания и банки данных – их область деятельности предполагает ежемесячную обработку материалов конфиденциальных изданий, попадающих в научные, технические и профессиональные сборники

– администрация города – все нормативные обязательства и требования руководства для почти всех видов промышленности, коммерческой и финансовой деятельности предприятий.

Досье на конкурентов может включать следующие разделы:

– организация и финансы;

– коммерческие возможности;

– планы и цели;

– сбыт;

– сильные и слабые стороны.

Законные (1-8) и незаконные (9-20) способы получения информации о конкурентах [173] :

1. Публикации и открытые отчеты конкурентов.

2. Сведения, данные бывшими служащими конкурента.

3. Обзоры рынков и доклады экспертов.

4. Финансовые отчеты.

5. Устраиваемые конкурентами ярмарки и выставки, а также издаваемые ими брошюры.

6. Анализ изделий конкурентов.

7. Отчеты коммивояжеров и закупочных отделов.

8. Попытки пригласить на работу специалистов, работающих у конкурента, и последующий анализ заполненных ими вопросников.

9. Вопросы, осторожно задаваемые специалистам конкурента на специализированных конференциях, симпозиумах, выставках.

10. Непосредственное тайное наблюдение.

11. Предложения работы служащим конкурента (без намерения брать их), с целью выведать у них информацию.

12. Переговоры с конкурентом якобы для приобретения лицензии на один из патентов.

13. Использование профессиональных шпионов для получения информации.

14. Переманивание служащих конкурента для получения информации.

15. Посягательство на собственность конкурента.

16. Подкуп сотрудников закупочного отдела конкурента.

17. Засылка агентов к служащим конкурента.

18. Подслушивание телефонных и прочих разговоров.

19. Похищение документов, чертежей, технических образцов.

20. Шантаж и различные способы давления.

Разумеется, конкуренты прибегают к тем же средствам. Изучайте цены, методы работы конкурентов, как они изучают ваши. Ниже приведен в качестве примера отрывок из памятки изучающим возможности захвата рынков.

Кто ваши конкуренты?

С какими товарами конкуренты действуют на рынке?

В чем заключается стратегия конкурентов?

В каких областях конкуренты имеют преимущества?

В каких областях ваше предприятие является лидером?

Может ли продукция вашего предприятия заменить товары конкурентов?

Какие позиции занимает на рынке каждый из конкурентов?

Существует ли в вашей отрасли фирма, которая задает тон?

Существует ли какой либо “порог”, за которым следует ре акция?

Сталкивались ли вы с чем либо таким в прошлом?

Какие фирмы реагировали с особой частотой и активностью?

Существуют ли у вашего предприятия дружеские связи с кон ку рентами?

Кто поставляет информацию?

Как используется эта информация?

Прилагайте свои усилия на рынке, который реально можете освоить и контролировать. Усилия по захвату слишком обширных рынков сбыта чаще всего оказываются напрасными.

Для обоснования планов создания предприятия, планов деятельности или планов развития необходимо исследовать рынок сбыта, чтобы понять – а куда вы, собственно, направляетесь со своими намерениями и не вышвырнут ли вас конкуренты в первые же дни, лишив надежды компенсировать уже понесенные предварительные расходы?

До того, как вкладывать деньги в аренду помещения и оборудования, в товары или сырье, обязательно изучают существующие на рынке спрос и предложение на то, что вы намерены реализовать потребителям. Затраченные на это время и деньги будут намного меньше потерь, возможных при неудаче в бизнесе. Не зная спроса, вы не сможете определить возможные объемы сбыта. Не зная предложения, вы не сможете оценить степень конкуренции и те объемы, которые рынок может принять. В результате вы не продадите ничего или не сможете планировать оборот, штат и т. д. – периоды успешного сбыта будут сменяться периодами полного провала. Неритмичная работа не дает возможности брать кредиты, закупать товары, нанимать сотрудников – неизвестно, что ждет впереди.

Вот примерный перечень вопросов и вариантов ответов для ваших маркетинговых исследований, который нужно систематически корректировать:

Что можем предложить рынку? Технику, запасные части, сопутствующие товары…

Услуги по ремонту, обслуживанию, обучению, правовой защите….

Кому? Частным лицам, малым предприятиям, крупным предприятиям….

В каких количествах? Штучные, мелкооптовые, оптовые продажи….

Когда больше заказов? Весной, в марте, по пятницам, после обеда….

Где живут или расположены потребители? Живут, расположены или работают поблизости, проезжие….

Покупательная способность потребителей? Высокая, умеренная, низкая….

Покупательские привычки? Частные лица покупают в дни зарплаты, предприятия – без системы..

Как повлиять на привычки? Предложить удобные дни, ввести заказы по телефону, отменить обеденный перерыв, отпускать постоянным клиентам в кредит….

Какие социальные, политические, экономические ситуации в стране влияют на привычки покупателей? Задержка зарплаты, безработица, выборы, курс валют…

Какова емкость рынка? Зависит от количества предприятий или населения, от числа туристов или приезжающих на работу в ваш район, от количества проезжающих мимо магазина или мастерской…

Почему у вас не покупают, хотя конкуренты успешно продают тот же товар или услуги?

Неудачное место торговли, высокая цена, товар не заметен в витрине, малоквалифицированный персонал или руководитель…

Изучение потребителей важно для проведения эффективной торговой или сервисной политики. Оно помогает установить особенности покупателей данного рынка, определить, какие услуги или товары им необходимы, где им удобнее покупать, когда, в каком количестве, как часто они приобретают и как используют товары.

Покупатели имеют много общего в психологическом отношении, но различны по своим потребностям. На объемы продаж большое влияние оказывают уровень доходов и покупательная способность населения. Потребители, имеющие низкий доход, будь то небольшое предприятие или частные лица, предпочитают делать почти любые ремонты сами, бережнее относятся к оборудованию и вещам. Учет этих факторов помогает в работе предпринимателя.

Примерная структура анализа рынка:

– емкость рынка – т. е. сколько рынок может “проглотить” аналогичных товаров или услуг;

– степень насыщенности рынка – т. е. какая часть спроса удовлетворяется конкурентами и какая часть пока не покрыта предложениями;

– тенденция изменения емкости и насыщенности на ближайшую перспективу;

– особенности проектируемой продукции;

– тенденция изменения спроса;

– принципы сегментирования рынка для продукции;

– наиболее перспективные сегменты рынка и причины предпочтения;

– что привлекает типичного покупателя данного целевого рынка (цена, качество, дизайн, дополнительные услуги);

– выбор наиболее перспективных рынков (объем продаж, уровень цен, условия транспортировки);

– проектируемые виды продукции и объемы в будущем году;

– прогнозируемый рост продаж в ближайшие 5 лет;

– прогнозируемые цены на каждом этапе реализации продукции;

– определение круга возможных потребителей;

– конкретные потребители для первого года и размеры заказов;

– наиболее перспективные потребители продукции;

– оценка предприятий, реализующих аналогичную продукцию;

– представители предприятия;

– услуги по послепродажному обслуживанию;

– специальные компании, агенты и дистрибьюторы на выбранном рынке;

– сфера деятельности агентов, финансовые взаимоотношения с ними.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует учитывать, что рынок непрерывно меняется. Поэтому сопоставлять свое положение на нем следует не по объемам продаж в прошлом и текущем периоде, а в их сопоставлении с прошлой и текущей емкостью рынка. К примеру, руководство предприятия считает – объем продаж растет, значит все идет нормально. Но упускает из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем продаж, или что рынок сужается.

Если на предприятие приходится небольшая доля рынка – до 15 %, оно постоянно зависит не только от колебания конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые неожиданно могут вытеснить его с рынка.

Если предприятие осуществляет поставки своих товаров ограниченному числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться в трудной ситуации, когда солидный клиент уйдет к конкуренту. Так же зависит предприятие от своих поставщиков, поэтому нужно проводить анализы не только рынка сбыта, но и рынка закупок.

Источником сведений о состоянии экономики в целом, данной отрасли промышленности или торговли являются издания правительственных и частных учреждений, банковские бюллетени, освещающие тенденции в сельском хозяйстве, торговле, жилищном строительстве и на транспорте, регулярно публикуемые обзоры потребительских и оптовых цен, условий на рынке, уровня доходов населения, экспорта и импорта и т. п. В вопросах стратегии конкурентов помогают ориентироваться публикуемые отчеты конкурирующих компаний, коммерческие обследования, специализированные газеты.

Внутренние перемены в фирме оказывают прямое влияние на объем сбыта, поэтому при подготовке прогноза рассматривают вероятное изменение себестоимости, предполагаемые изменения в сбытовой сети, изменение или расширение программы продвижения товаров, новые или модернизированные модели, которые предполагается ввести, запланированные изменения в производственных мощностях, квалификацию дилеров, финансовое положение фирмы и т. д.

По материалам городских, областных и районных справочников и газет, из бесед с представителями поставщиков, с коллегами-конкурентами, с районными администрациями, с имеющимися заказчиками, можно выяснить насыщенность районов товарами или услугами, составляющими предмет исследования. Очень важно представлять перспективы промышленного, строительного, сельскохозяйственного развития интересующих вас районов. Об этом можно узнать из центральных, местных и специализированных газет и журналов.

Для изучения целесообразно выбрать сначала один район и провести в нем все этапы маркетинга, чтобы определить круг общения, систематизировать приемы и набраться опыта, взять на учет возможности района. Сотрудники должны научиться заводить разговоры на полезные для бизнеса темы в различных условиях и извлекать нужную информацию, пусть даже ориентировочную. Полученными данными постоянно пополняйте компьютерные или ручные систематизированные картотеки. Вам нужны базы данных:

– предприятий – конкурентов с подробной информацией о видах товаров и услуг;

– крупных заказчиков интересующих вас товаров или услуг;

– новых клиентов, которым вы продали свои товары или услуги.

В базах данных должна содержаться достоверная информация о перспективах, платежеспособности, учредителях и партнерах, банках, руководителях, контактных телефонах и сотрудниках, с которыми нужно общаться. Вам нужно знать положение в интересующем вас регионе, области, крае. Если область промышленно развита, значит там легче найти мастерские или предприятия, которые могли бы стать партнерами по ремонту реализуемой техники или субдилерами. Если же область бедна техническими кадрами – значит, следует совместно с продуцентом машин предусмотреть меры по обучению персонала субдилеров нужным специальностям. Парк машин интересующих вас моделей, находящийся в эксплуатации, – отдельно по маркам, моделям и модификациям и с учетом возраста машин – следует учитывать отдельно по каждому году ввода в эксплуатацию. От возраста парка зависит продолжительность предстоящей эксплуатации и длительность периода потребности в ремонтах и запасных частях. Важно знать перспективы увеличения или сокращения парка машин. Изучение парка обязательно для определения номенклатуры и объема запасных частей, в которых этот парк нуждается. Парк машин, специальной техники на базе автомобилей и тракторов, крупных владельцев машин можно выяснить по данным регистрации. Парк спецоборудования типа автокранов, коммунальных машин, прицепов-электростанций, сварочных агрегатов, компрессоров, насосных агрегатов, стационарного и передвижного сельхозоборудования и т. п. выясняйте постоянно по опросам администрации района, статуправлений, агроснабов, предприятий, коллег-конкурентов.

Прогнозирование сбыта базируется на различных операциях маркетинга, выполнение которых требует не только больших усилий и затрат, но и высокой квалификации управленческого персонала. Изучение и мониторинг рынка следует проводить постоянно для выявления и учета разнообразных факторов, влияющих на сбыт, для проверки эффективности и своевременной корректировки управленческих решений.

Сбыт машин, сервиса и запасных частей зависит от таких обстоятельств, как возможности и целесообразность торговли деталями той или иной номенклатуры, география рынка, возможности создания эффективной торговой сети и ее расширения, покупательная способность населения, эксплуатационно-технические условия. На сбыт влияют состояние экономики, степень технического развития района, насыщенность машино-техническими и ремонтными предприятиями, существующие методы ремонта, техническая квалификация лиц, эксплуатирующих и обслуживающих машины.

Для прогнозирования нужно отслеживать общее состояние экономики в целом, затем отрасли, наконец, имеющиеся производственные возможности предприятий, финансовое состояние фирм и действующие планы сбыта. Влияние общего состояния экономики на торговлю машинами, оборудованием и запасными частями к ним бесспорно. Известно, например, что энергетический кризис 1973–1974 гг. вызвал сокращение продаж автомобилей. Однако он отразился положительно на торговле запасными частями. В газете “New York Times” от 12 декабря 1973 г. этот факт объяснялся несколькими причинами.

Первая причина: вследствие сокращения продаж новых автомобилей в эксплуатации остается больше старых, нуждающихся в запасных частях. Вторая причина: ввиду нехватки топлива для машин их владельцы стараются содержать автомобили в надлежащем состоянии и, следовательно, вовремя их ремонтировать. Третья причина: дороговизна топлива вынуждает владельцев машин сократить поездки на дальние расстояния, но не на короткие, а именно при эксплуатации машин на коротких расстояниях с многочисленными маневрами, разгонами и торможениями больше износ агрегатов.

Ситуация в 90-х годах в России – стагнация в экономике – вызвала резкое падение спроса на машины, применяемые для производства, но не на легковые автомобили, хотя некоторый избыток последних на рынке ощущался. Реализация запасных частей к легковым машинам не снизилась, а к грузовикам упала. Завод ЗИЛ испытал падение спроса на запасные части примерно в 10 раз. Объяснения этому оказались простыми. Во-первых, больше половины парка грузовиков остановилось из-за отсутствия работы. Во-вторых, громадные излишки, образовавшиеся у предприятий, получавшим запасные части по фондам, заказанным с превышением потребностей, были выброшены на рынок и реализовывались несколько лет. В-третьих, стоящие без дела машины разбирались на запчасти. В-четвертых, большие количества машин и запасных частей, списанных из сокращающейся армии, тоже реализовывались. И, наконец, экспорт в бывшие соцстраны прекратился – там машины в большинстве были списаны.

Условия эксплуатации определяют степень интенсивности износа машин. Стационарная работа, транспортные операции, работа в карьерах или в сельском хозяйстве, периодическая или круглосуточная работа, повышенная влажность, песчаные районы или тундра и т. д. – все эти условия по-разному влияют на длительность межремонтного периода. Очевидно, что при повышенной запыленности чаще меняют фильтры, при трехсменной работе экскаватору чаще нужно техобслуживание и ремонт, при работе вдали от населенных пунктов серьезный ремонт лучше делать посредством замены узлов, при стационарной работе у автокранов мало изнашивается ходовая часть.

Такие сведения позволяют прогнозировать потребность в тех или иных деталях, поэтому важно собирать как можно больше подобной информации. Если вы будете обладать хорошей информационной базой, то сможете предлагать оригинальные запасные части соответствующим клиентам раньше конкурентов, продающих неоригинальные. При этом возрастет не только объем сбыта, но и доверие к вам клиентов, и они могут стать постоянными партнерами. Профессионализм всегда вызывает уважение и способствует сотрудничеству .

Нормативные акты о регулировании импорта нужно изучать, если вы работаете с импортными запасными частями, принадлежностями и машинами. Если же вы экспортируете технику и запасные части, необходимо знать условия импорта в те страны, куда они поставляются, чтобы правильно рассчитать цены и заказчики не могли их сбивать, пользуясь вашей неосведомленностью. Изучение импортного регулирования покажет стоимость расходов по импорту и порядок оформления ввоза запасных частей. По решению правительства возможно ограничение импорта запасных частей в виде установления высоких пошлин на них. Ограничения на ввоз ряда изделий вводятся с тем, чтобы подтолкнуть зарубежных продуцентов машин к организации производства запчастей в стране-импортере в целях стимулирования развития местной промышленности и увеличения занятости населения.

Запасные части при импорте могут облагаться различными таможенными пошлинами – с цен, специфическими и смешанными. Специфические пошлины дифференцируются по группам оборудования, к которым относятся запасные части – механические детали, электрооборудование, гидравлическая аппаратура; по материалам, из которых они изготовлены – черные или цветные металлы, резина или пластмасса; по назначению деталей или узлов. Дифференциация пошлин имеет целью ограничить или стимулировать импорт деталей и узлов машин в зависимости от возможностей местной промышленности изготавливать аналогичную продукцию. При этом, естественно, предоставляются преимущества местной промышленности.

Особое внимание уделяется дифференциации пошлин в зависимости от фактического назначения запасных частей. Например, в США запасные части к сельскохозяйственным машинам и тракторам не облагаются пошлинами, а запасные части к тем же моделям тракторов, модифицированных для дорожно-строительных работ, подлежат обложению пошлинами в размере до 27,5 % их стоимости. Импортер, торгующий запасными частями к сельскохозяйственным тракторам, должен доказать таможне, что запасные части ввозятся именно для машин, эксплуатирующихся в сельском хозяйстве. Таможенные тарифы могут предусматривать беспошлинный ввоз запасных частей, например, для тяжелых тракторов, и одновременно – высокие пошлины на дизельные двигатели и запчасти к ним, в то время как именно такие двигатели устанавливаются на тракторах. Смешанные пошлины на запасные части устанавливаются с учетом цен деталей и их специфики. Запасные части могут также одновременно облагаться несколькими пошлинами, например фискальной, с цены и специфической.

Наряду с пошлинами существуют разного рода акцизные и другие сборы. В некоторых странах применяется система лицензирования импорта запасных частей, одной из задач которой является ограничение или запрещение ввоза тех деталей и узлов, которые конкурируют с аналогичными местного производства. Размеры пошлин на импорт запасных частей изменяются в зависимости от уровня развития местной промышленности, изменений в торгово-политических отношениях стран-контрагентов, экономических условий в стране, планов развития тех или иных отраслей экономики и т. д. Например, при необходимости ускорения развития сельского хозяйства и его механизации снижают или отменяют пошлины на сельскохозяйственные машины, тракторы и запасные части к ним; при организации в развивающейся стране автосборочного завода обычно увеличивают пошлины на соответствующие модели конкурирующих автомобилей и запасные части. Импортеры постоянно следят за изменениями в торговой политике страны, ее экономике, так как от этих изменений зависит не только размер ввозных пошлин, но и нередко сама возможность импорта.

Контроль за ввозом запасных частей иногда распространяется и на те случаи, когда владельцы импортных автомобилей ремонтируют их в других странах в период туристических или деловых поездок. Например, в Австрии, автотуристы, возвращающиеся из-за границы, должны предъявлять таможне счета за ремонт автомобилей, если он был произведен в другой стране. В счетах должны быть отдельно указаны стоимость работы и стоимость установленных на автомобиле запасных частей, так как последние облагаются соответствующей пошлиной. Сокрытие от таможенных властей факта ремонта влечет за собой штраф, а в ряде случаев – даже конфискацию автомобиля.

На базе полученных при исследовании рынка данных разрабатывают:

– прогноз объемов сбыта;

– план производства или закупок;

– план маркетинга;

– организационный план;

– финансовый план,

– а также подбирают места для размещения предприятия, торговых точек и СТО.

Изучение конкуренции

Ремонтные предприятия изучают конкурентов, чтобы видеть, с кем реально конкурируют и почему клиенты предпочитают их. Значит, они дают клиентам что-то, чего не дают они. Изучение рынка сервиса помогает определить стратегию конкурентов и сравнить с собственной.

Анализ конкурентов [174]

Наименование организации (все названия, если несколько)

Общие вопросы

Юр. лицо, расчетный счет

Адрес и телефон офиса

Хар-ки (аренда, собственник, размер, удобство расположения для клиентов)

Адрес и телефон склада (все, если несколько)

Хар-ки (аренда, собственник, размер, удобство расположения для клиентов)

Наличие корпоративного сайта (адрес сайта)

Каналы сбыта, какие имеются Головная компания

А) опт

Б) розница (классическая)

Кол-во магазинов и расположение, размер, форма собственности

Юр. лица, расчетный счет В) Интернет-магазин (адрес сайта)

Юр. лицо, расчетный счет Филиалы

Юр. лица, расчетный счет

A) опт

Б) розница (классическая)

Кол-во магазинов и расположение, размер, форма собственности

B) Интернет-магазин (адрес сайта)

Трудовые ресурсы

Ключевые работники в компании (ФИО, должность)

(не обязательно владельцы)

Их телефоны (внутренний офисный и мобильный) и e-mail

Общее число работающих Количество менеджеров по продаже

Ассортиментная политика

Весь предлагаемый ассортимент по группам или брендам или услугам

Список стратегических брендов и услуг (можно выделить в общем списке)

Закупочная политика

Основные поставщики (по брендам, группам товаров)

Условия поставщиков для конкурентов

Динамика закупочных операций по брендам и группам товаров (количество закупаемого товара в определенный календарный период)

Логистика

Внешняя логистика (схема, своя, чужая)

Внутренняя логистика (схема, своя, чужая)

Сервис центры Сервис-центры, их кол-во

Ценообразование и товарное покрытие

Тип применяемого ценообразования

Товарное покрытие (соответствие коммерческого предложения товарному остатку на складе)

Схемы лояльности (для дилеров)

Откат (официальный или неофициальный)

Акции (если есть, на какие группы товаров)

Удобные варианты оплаты

Рекламная поддержка дилеров (если есть, какая)

Ниже приведен образец конкурентного листа по услугам и ценам. Составляют перечень всех операций своей фирмы и сопоставляют характер их исполнения с аналогичными операциями конкурентов, выясняют, что можно было бы предложить клиентам дополнительно. Сравнивают также часы работы, системы предварительной записи на ремонт, доставку машин в ремонт и из ремонта, рекламу, гарантии, системы оплаты механиков и т. д.

Конкурентный лист по ценам

Оценка емкости рынка

Исследователи заметили, что в Европе за последние 30 лет расходы семей на ремонт и обслуживание легковых автомобилей выросли в четыре раза, тогда как доходы увеличились всего лишь вдвое. Статистика изменения парка легковых автомобилей в европейских странах показывает, что средний возраст эксплуатируемых автомобилей снижается и не превышает в последние годы 11–13 лет. При этом, вследствие повышения качества автомобилей, основные затраты на их ремонт приходятся на вторую половину этого срока.

В нашей стране средний возраст пока выше – около 15 лет, но тоже снижается вследствие увеличения продаж автомобилей. Доказательством служат многочисленные “кладбища” непригодных автомобилей, которых до 90-х годов не было совсем. В 1970 г. на авторынке ФРГ обращалось около 70 тысяч наименований запчастей к легковым автомобилям, а в настоящее время их более 170 тысяч вследствие роста количества моделей и модификаций машин, а также лавинообразного увеличения количества “дублеров” – неоригинальных запчастей от множества поставщиков. Тридцать лет назад в том количестве запчастей при налаженной технической информации и четкой организации поставок СТО имели гарантии срочного удовлетворения своих заявок на 98 %. В настоящее время коэффициент удовлетворения спроса на запчасти упал до 95 % и ниже.

Эта ситуация требует изменения методов приемки автомобилей в ремонт – сначала тщательная диагностика, затем проверка возможности быстро получить или приобрести запчасти и только потом установление сроков начала и окончания ремонта.

Рабочий цикл в СТО изменил последовательность процессов:

– диагностика;

– обеспечение запасными частями;

– планирование сроков и исполнителей;

– выполнение работ;

– сдача автомобиля клиенту.

Методы оценки емкости рынка сервиса разных типов машин, которые можно встретить в корпоративной технической литературе, различаются лишь исходными константами и все базируются на количественной оценке парка машин, который может быть обслужен. Например, для оценки емкости рынка сервиса легковых автомобилей японские автокомпании рекомендуют дилерам принимать в расчет возможность 3–4 заездов в СТО одного автомобиля в год в среднем на 2–2,5 ч в каждом случае. Таким образом, годовая потребность в сервисе и ремонте составляет 6-10 ч в зависимости от модели и класса автомобиля.

Одна из австрийских независимых сервисных фирм утверждает, что средние объемы оплаченных трудозатрат на 1 автомобиль в год за последние десятилетия снизились в следующей степени:

Европейские автокомпании оперируют примерно теми же цифрами, учитывая следующие средние составляющие:

– слесарные работы – 5,0 ч;

– кузовные работы – 1,5 ч;

– малярные работы – 1,5 ч;

Итого в среднем – 8 ч.

Изменение средних объемов оплаченных трудозатрат: 1 – 1970 г.; 2 – 1990 г.; 3 – 2000 г.

Чем выше класс и стоимость автомобиля, тем выше стоимость нормо-часа, а также стоимость запчастей и материалов. Поэтому такой метод ориентировочного расчета вполне применим для оценки емкости рынка сервиса всех колесных и гусеничных машин. Конкретные данные для каждой модели машин могут рассчитать только дилеры на основе своей статистики. При стоимости нормо-часа, например, 30 долларов, выручка от обслуживания 1 автомобиля в год в течение 8 часов ожидается в размере 240 долларов. Кроме того, при ремонтах клиенты приобретают запчасти, материалы и принадлежности. Средняя величина стоимости этих товаров на 1 автомобиль для расчетов принимается равной стоимости трудозатрат, т. е. в нашем случае тоже 240 долларов. Рост доли участия на рынке сервиса независимых мастерских и повышение качества автомобилей привели к тому, что, как заметили дилеры в Европе, среднее количество часов в ремонте на 1 автомобиль в год у официальных дилеров неуклонно снижается, несмотря на увеличение объемов кузовных работ. Статистику следует вести обязательно, чтобы не оказаться неспособным предвидеть ситуацию и просчитать емкость рынка на будущий период.

Оценка емкости рынка.

Для определения политики фирмы на рынке необходимы:

– прогноз изменения парка автомобилей соответствующих моделей в районе деятельности,

– оценка емкости рынка по сервисным услугам, запасным частям и сопутствующим товарам,

– оценка доли емкости доли рынка, которую может захватить предприятие,

– расчет необходимого количества рабочих часов, сервисных постов и персонала;

– расчет объема продаж запчастей и сопутствующих товаров.

Пример расчета емкости рынка машин, запчастей и сервиса

* Из расчета 10 ч в год на 1 автомобиль.

** Из расчета 200 долл. на 1 автомобиль в год.

*** Из расчета стоимости нормо-часа 10 долл.

Ниже приведены примеры выполнения расчетов этих данных на примере авторынка одного из городов России. Расчеты полезно выполнять при изменении ситуации на рынке, по крайней мере, раз в год.

Исходные данные:

Парк легковых автомобилей, зарегистрированный в городе, составляет 52 740 шт.

В том числе:

– отечественные автомобили 42 095 шт. – 79,8%

– иномарки 10 645 шт. – 20,2%

Население города составляет 425 ООО человек.

На 100 человек жителей приходится 12,4 автомобиля, это на уровне среднероссийских показателей.

В том числе:

– отечественных автомобилей 9,9 шт.

– иномарок 2,5 шт.

В течение года (2004) регистрируется 10 031 автомобилей.

В том числе:

– замена владельца 8482 шт. – 84,6%

– новых 1549 шт. – 15,4%

В течение года обновляется 1549/52 740 = 2,94 % парка автомобилей. Из числа автомобилей, поменявших владельца, около 2500 прибыли из других местностей, главным образом, иномарки, так как отечественные автомобили свободно можно купить в городе. Предположительно не менее 1000 автомобилей (10 % от зарегистрированных) меняют владельца по доверенности, не попадая в данные по регистрации.

Предположительно около 10 % парка (около 5000 шт.) снимаются с эксплуатации, либо в связи с заменой владельца по доверенности с выбытием в другие населенные пункты, либо в с вязи с утилизацией. Парк старше 15 лет составляют отечественные автомобили устаревших моделей и иномарки. Этот парк мог бы быть в течение года заменен новыми автомобилями, если бы позволяла покупательная способность населения, но количество старых машин – 20054 шт. и темп обновления парка – 1549 машин в год, могут растянуть этот процесс на 13 лет. Но еще 13 лет эти автомобили не выдержат, значит, парк будет сокращаться, если не произойдет снижения цен или повышения доходов населения. Из общего количества иномарок– 10645 шт., лишь 2229 шт. моложе 10 лет и всего 436 были проданы новыми за последние 5 лет.

Принимаем за базовые следующие данные, рассчитанные по пессимистическому варианту:

Выбывает автомобилей в год, % от парка 10%

Прибавляется автомобилей в год, в % от парка:

– новых 3%

– подержанных из других регионов 5%

Прогноз изменения парка автомобилей

Вводя другие параметры изменения парка в процентах, получите новые данные, учитывающие новую ситуацию на рынке.

Для оценки емкости рынка примем за базу:

парк автомобилей – около 53 000 шт.;

ежегодные продажи новых автомобилей – 1500 шт.

ежегодные продажи подержанных автомобилей – 8500 шт.

среднегодовую потребность каждого автомобиля в запчастях в размере 100 долларов в розничных ценах;

среднегодовую потребность каждого автомобиля в техобслуживании и ремонте в объеме: 10 часов × 5 долларов [175] = 50 долларов.

Оценка емкости авторынка по товарам и услугам

Корректируя заданные параметры с учетом реальных данных вашего рынка, можно получить новые результаты при изменении ситуации на рынке.

Для оценки емкости обслуживаемой дилером доли рынка, расчета необходимого количества сервисных постов и площади склада запчастей примем за базу:

– количество механиков – 10;

– стоимость нормо-часа – 5 долларов;

– среднее количество часов ремонта в год на 1 автомобиль – 5;

– объем продаж запчастей на 1 автомобиль в год – 100 долларов;

– объем продаж сопутствующих товаров на 1 автомобиль в год – 100 долларов;

– количество продаваемых в год новых автомобилей – 100;

– количество продаваемых в год подержанных автомобилей – 100.

Оценка емкости обслуживаемой доли рынка, расчет необходимого количества сервисных постов и площади склада запчастей

Корректируя заданные параметры с учетом реальных данных вашего рынка, можно получить новые результаты при изменении ситуации на рынке.

Тактические приемы маркетинга

Специалисты считают, что при помощи интегрированных маркетинговых коммуникаций (IMC-технологий) можно решить практически любую социально-экономическую, политическую, финансовую, организационную и т. п. задачу, если имеются достаточные: время, объем полномочий по выбору методов и финансы для решения задачи. Ни один из этих ресурсов не должен быть равен нулю, недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других, недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

Выгода от исполнения программ IMC может быть прямая – выручка от мероприятий, предусмотренных в программе, косвенная – например, от увеличения количества сделок, опосредованная – исключение потерь, которые понес бы заказчик без этой программы.

Руководители предприятий должны помнить зарекомендовавшие себя в практике акции IMC и сами принимать решения включении тех или иных акций в программы. Нецелесообразно полностью зависеть от рекламных фирм – они пока далеки от профессионализма.

Ниже приведены возможные акции IMC, применяемые зарубежными автодилерскими фирмами, это инструментарий – их можно применять по выбору: одни в текущем году, другие – в следующем.

Задачами IMC обычно являются следующие:

– создание положительного имиджа предприятия и благоприятного отношения к нему у целевых групп – разработка соответствующих акций, а также рекомендаций по развитию аспектов деятельности, способствующих положительному мнению и по устранению действий предприятия, вызывающих неблагоприятное мнение;

– развитие взаимоприемлемой системы отношений между предприятием и целевыми группами – разработка соответствующих акций, а также рекомендаций по совершенствованию взаимоотношений;

– развитие связей и взаимовыгодного сотрудничества предприятия с существующими и потенциальными партнерами (другими предприятиями, административными структурами, кредитными и общественными организациями).

Автокомпании проводят стратегические акции в международных масштабах, вкладывая громадные средства, но это – обширная тема и мы ее затрагивать не будем. Лишь отметим несколько моментов. IMC автокомпаний направлены на возвышение имиджа марки. Автокомпании предоставляют дистрибьюторам рекламные ролики, рекламные тексты, слайды, буклеты, поставляют сопутствующие товары с рекламными надписями и своими торговыми марками. Дистрибьюторы рассылают по издательствам автожурналов буклеты, пресс-релизы и слайды автокомпаний. Журналы используют их по своему усмотрению бесплатно в кратком варианте (им же надо выглядеть “всегда в курсе”) в разделах новостей или за плату от дистрибьютора в вариантах рекламных статей.

Можете выбрать для своих маркетинговых программ, планов выживания или планов развития подходящие практические рекомендации из перечисленных ниже:

– проработать вопрос возможности и целесообразности развития нового направления – работы с другой техникой дополнительно к основной, причем может быть совсем другого назначения: например, СТО в сельской местности может обслуживать и сельхозмашины, и автомобили;

– разработать программу действий в трудных условиях и добиться единства мнений среди первых лиц компании относительно программы: снижение цен, агрессивный маркетинг, массированная и грамотная PR-кампания;

– разработать концепцию агрессивного маркетинга, учесть изменение потребностей клиентов, принять меры по сохранению наработанных связей с корпоративными клиентами, пересмотреть набор услуг и стратегию работы с клиентами в новой рыночной ситуации;

– планируя обслуживание новой модели, не забудьте, как это нередко бывает, что если намерены работать серьезно, необходимо запланировать также увеличение объема склада запчастей из расчета хранения 700-1000 обязательных наименований запасных частей, средний объем условной ячейки, включая проходы между стеллажами (для больших объемов продаж) – по 1,0 куб. м. на каждое наименование;

– внимательно следить за политикой ближайших конкурентов, выйти на их уровень цен;

– активизировать работу с возможными корпоративными клиентами, отслеживать государственные программы поддержки и развития тех или иных отраслей;

– изыскивать возможности участия в государственных программах;

– рассмотреть возможности работы с другой маркой: если основные марки – отечественные, то дополнительно целесообразно заняться импортными и наоборот, это будет способствовать финансовой устойчивости [176] ;

– обдумать стратегию привлечения новых корпоративных клиентов через существующих клиентов или путем прямых предложений; потенциальным клиентам предложить привлекательный пакет услуг, учитывая потребности каждого клиента; нацеливать на потенциальных клиентов рекламные программы, добиваться обратной связи, чтобы оценить результаты усилий;

– изучить стратегию и тактику конкурентов;

– оценить дополнительные затраты, необходимые для продвижения на рынок новых услуг, провести исследование среди возможных клиентов для проверки потенциального спроса и возможного диапазона цен;

– получить предварительные запросы от потенциальных клиентов – соглашения о намерениях, письма о заинтересованности и т. п.; если результаты перечисленных выше усилий обнадеживающие, начинать продвижение новых услуг;

– выполнять еженедельные маркетинговые исследования: наблюдения за ценами, анализ официальной информации, и т. д.;

– проводить пробные кампании по продажам или сервису со скидками и т. п.;

– определить модели машин и виды сервисных работ, приносящие наибольшую прибыль, и сосредоточить на них усилия;

– выявить факторы потребительского спроса, влияющие на выбор потребителей: модификации моделей, комплектация, набор сервисных услуг;

– привести в порядок цены на услуги и запасные части, чтобы они не вызывали шока у потребителей и не портили имидж марки, сформировать ценовую политику в целях управления сбытовой сетью, разработать “показательные цены” для использования в рекламе;

– использовать страничку в Интернете, организовав обмен данными с заказчиками услуг и запасных частей, публикуя рекламу дешевизны показательных услуг и деталей;

– упорядочить и снизить цены на сервис, усиленно используя их в рекламе – но не факт снижения цен, а доступность цен широкому кругу потребителей;

– расчет снижения цен в случае проблем на рынке должен учитывать не полные, а истинные производственные затраты: хотя амортизация обычно включается в структуру полных затрат, неверно относить амортизацию к истинным затратам, если решается вопрос о снижении цен, когда рынок этого требует – если разница между расчетной оценкой дополнительной выручки от увеличения объема продаж благодаря снижению цен и расчетными дополнительными затратами для обеспечения увеличения продаж положительна, значит цены можно снизить;

– если у вас есть клиенты-предприятия: поддерживать постоянные контакты с ними – приглашайте на демонстрацию новых моделей, на брифинги и презентации, праздники фирмы, звоните, встречайтесь с ними; поймите их проблемы; находите взаимоприемлемые варианты оплаты, чтобы помочь решать их проблемы; определите их дополнительные потребности и подумайте, как удовлетворить их; расширьте перечень услуг, предоставляемых им, с тем, чтобы удовлетворять их потребности лучше, чем конкуренты; заключайте тактические и стратегические союзы с ними, когда это полезно;

– определить свои конкурентные преимущества и разработать способы извлечения выгоды из них;

– поведение отвечающих на телефонные звонки, приемщиков, механиков в отношениях с клиентами, тон и оформление писем – все это немаловажные элементы маркетинга;

– тщательно прорабатывать программу “паблик рилейшнз”, темы и виды рекламы, времени выхода с той или иной рекламой на рынок;

– учитывать, что рекламные фирмы не владеют PR-технологиями – они считают, что, заплатив журналисту за статью, выполнили свои задачи; на самом деле PR – иная сфера;

– в стратегии рекламы не полагаться на рекламные фирмы, они еще не профессиональны и мало пригодны для работы с техническим бизнесом; результат важен вам, а не им;

– уходить от свойственного многим рекламщикам угрюмого “серьеза” в рекламных текстах – наша публика начитана, любит юмор, радуется остроумным или шутливым фразам, а это помогает запомнить марку и впоследствии принять решение в ее пользу;

– поставить целью имиджевой рекламы вдалбливание в общественное сознание названия торговой марки фирмы – только одного этого слова (бренда), оно должно быть так же узнаваемым, как “Пепси”, “Волга” и т. п.;

– разработать короткие слоганы для этой цели и использовать их в публикациях, наклейках, радиорекламе и т. д.;

– проводить тематическую рекламу, усиливая мотивы наличия сервиса и запасных частей, доступных цен;

– вести адресную информацию и рекламу на корпоративных клиентов – госпредприятия и учреждения, частные фирмы, представительства зарубежных и международных организаций, фирм и т. д.;

– систематически публиковать в массовых изданиях и по радио только одну фразу – слоган, рассчитанный на запоминание марки; слоганы должны обновляться;

– добиться переименования автобусных остановок возле компании в “сервис такой-то марки машин”;

– содействовать организации разного рода соревнований на уровне областей и регионов по мастерству вспашки, экскавации, вождения и т. п.

В трудные периоды не всегда целесообразно сокращение рекламной активности – потом придется тратить больше для привлечения внимания забывших вас покупателей. Более того, специалисты считают, что в кризисные периоды в стране, когда в целом на рынке рекламы меньше, вашу рекламу легче увидеть и запомнить.

В эти периоды можно выбирать более дешевые виды рекламы, но не прекращать ее. Многие клиенты не смотрят телевизор, но слушают радио в машине и недорогая радиореклама практически везде, кроме столицы, приносит хорошие результаты.

Программы PR

К сожалению, у многих фирм нет системного подхода к маркетингу и рекламе, нет какой-либо рекламной политики и разработанного имиджа. Сегодня фирма хочет объявление, завтра – видеоролик, послезавтра – рекламную акцию, которая не увязывается ни с тем, что было ранее, ни с тем, что будет потом. В результате фирмы кормят рекламные агентства и СМИ, не создавая своего долговременного имиджа и отдаленных рекламных эффектов, а это значит, что большая часть денег выбрасывается на ветер. А ведь любой контакт с клиентом – это рекламные и PR акции, фактически осуществляемые каждым сотрудником. Несколько сотрудников могут своим поведением с клиентами возвысить репутацию фирмы или свести к нулю результаты длительных и дорогих PR– кампаний.

Наиболее типичные примеры выбрасывания денег на ветер:

– отдел рекламы не известил отдел продаж о развернутой рекламной кампании, широко объявленных скидках, льготах, конкурсах и сотрудники фирмы оказались не готовы к возросшему потоку клиентуры (нет товарного запаса, прейскурантов и т. д.);

– сотрудники фирмы не умеют элементарно общаться по телефону, вести личные продажи (например, не владеют техникой убеждения и переубеждения клиентов), работать на выставочном стенде;

– сотрудники фирмы не могут провести микроопрос клиентов, типа: “Откуда вы узнали о нашей фирме?”, что необходимо для оценки эффективности прошедших и планирования новых рекламных кампаний.

В результате затраты на рекламу в несколько десятков тысяч долларов оказываются напрасными благодаря “диверсии” всего нескольких сотрудников фирмы.

Другая проблема – незнание заказчиком, чего он хочет от рекламы, отсутствие реального представления, что реклама может и чего не может. Нередко рекламный бюджет вообще отсутствует, даже при значительных затратах, – это значит что планомерной работы на фирме нет, затраты на рекламу стоят на последнем месте по степени важности. В крупных фирмах часто команды о тех или иных рекламных акциях дает высшее руководство, а неавторитетный отдел рекламы лишь исполняет спонтанные и далеко не всегда продуманные поручения. Даже при значительном объеме рекламы отсутствует ее тестирование и весьма дорогостоящие решения принимаются на основании личных вкусов руководства.

Цели, задачи, целевые группы

При разработке программы прежде всего определяют ее цели, а затем задачи каждой акции. Следует заметить, что руководство фирм редко правильно формулирует цели. Чаще всего они ожидают результатов типа: “прибыль должна увеличиться”, “как у конкурентов”, “чтобы о нас знали везде” и т. п.

Поставив задачи, определяют целевую аудиторию, целевые группы, на которых будут направлены мероприятия. Целевой группой для отдельной акции может быть все население города, а может быть один человек в администрации города или банка.

Для конкретных акций после определения всех целевых групп целесообразно разбить их на детализированные подгруппы и выбрать из них одну или несколько. Например, целевая группа “люди, не имеющие автомобилей”, на самом деле состоит из групп: “не имевшие никогда автомобиля”, “имевшие автомобиль ранее”, “не имевшие своего автомобиля, потому, что работали водителями по найму и своя машина была не нужна”, “не имевшие личного автомобиля, потому, что у родителей автомобиль был и одного хватало” и т. д. и т. п. Очевидно, что мотивация при выборе модели автомобиля у представителей этих подгрупп будет различной.

На рынке любых товаров и услуг имеются определенные группы потребителей, формирующих мнение о товарах и услугах и способствующие либо увеличению, либо снижению спроса. На рынке техники такой группой потребителей, задающей тон в формировании общественного мнения, является водители и механизаторы в возрасте от 18 до примерно 30 лет. Люди этого возраста общительны и участвуют во многих социальных группах, формирующихся по интересам, по работе, по увлечениям, по досугу. Их мнение быстро передается знакомым, а через них – в другие социальные и возрастные группы. Следовательно, именно молодые водители должны быть целевой группой.

При этом следует, видимо, учитывать, что:

– молодежь в состоянии покупать недорогие и подержанные автомобили;

– молодежь имеет множество занятий, дорожит временем и готово оплачивать услуги сервиса, если это недорого и если водители или их друзья не могут сами выполнять необходимые работы;

– молодежь критично настроена, иногда безапелляционна, быстра на выводы и охотно делится своим мнением с окружающими;

– рекламные кампании и рекламные предложения должны быть ориентированы в первую очередь на молодежь.

Далее осуществляется разработка идей акций, выбор способов для их проведения и средств информационного воздействия (СМИ, встречи с клиентами, концерты, презентации и многое другое).

Выбор целевых тем для акций основывают на зафиксированных приоритетах PR-кампании, последовательность раскрытия тем определяется ее стратегией. Для конкретных акций выбирают конкретные объекты, на которых целесообразно делать акцент в данной акции, минимизировав их количество, чтобы не распылять свои усилия и внимание целевых групп.

Из возможных объектов: “имидж фирмы – магазины и СТО фирмы – товары, события, функции, услуги – марки, модели – цены, скидки, льготы – координаты фирмы” автомобильные дилеры обычно выбирают для ключевых акций в первую очередь имидж фирмы. Остальные объекты участвуют в информационных и рекламных акциях.

Средства и каналы

Считают важным для каждой акции выбрать наиболее эффективный при доступных ценах канал информационного воздействия.

В средствах массовой информации используют, учитывая популярность или непопулярность конкретных СМИ среди целевых групп:

– печатные издания – подписные или розничные, ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, общероссийские, областные, городские, районные;

– радио, телевидение – общероссийские, региональные и областные, местные (городские) каналы, кабельные каналы.

Прямая рассылка осуществляется своими силами или при помощи специализированных фирм. Интернетовский канал может быть собственным или с использованием услуг провайдера.

Неинформационные по обычному назначению каналы (концерты, праздничные мероприятия, совещания и т. п.) используют для распространения сфабрикованных слухов, псевдоконфиден-циальной информации, листовок.

Для осуществления акций типа пресс-конференций, презентаций и т. п. обеспечивают присутствие представителей целевых групп, представителей СМИ, референтных лиц, агентов влияния, представителей власти путем объявлений в СМИ, рассылки приглашений, запуском слухов.

PR включает не только информационные и рекламные акции. Наиболее активные дилерские фирмы используют всю гамму PR мероприятий, например:

– постоянные недорогие информационно-рекламные и PR мероприятия, обеспечивающие стабильную информированность возможных клиентов о товарах и услугах фирмы;

– периодические информационные “всплески”, призванные возбуждать внимание к фирме и ее товарам;

– общественная деятельность, имеющая целью закрепление клиентуры и популяризацию фирмы;

– стимулирование сбыта;

– меры для закрепления кадров;

– меры для закрепления клиентов;

– диверсификация коммерческой деятельности в пределах авторынка;

– негласные акции для решения отдельных задач.

Постоянные мероприятия

Из числа постоянных недорогих информационно-рекламных и PR мероприятий, обеспечивающих стабильную информированность возможных клиентов о товарах и услугах, фирмы чаще всего используют следующие.

Весьма важным считают применение эмблемы фирмы. Крупные, хорошо видные значки носят сотрудники, контактирующие с клиентами. Эмблему изготавливают в виде значков, кукол или настольных украшений, размещают на всех рекламных и PR-продуктах, бланках, конвертах, визитных карточках, сувенирах (пакетах, сувенирных тапочках, майках, кепках).

Периодическое участие в популярных телепрограммах и радиопрограммах.

Статьи – интервью в печатных изданиях:

– с покупателем, которому быстро устранили дефект по гарантии – статья, разумеется, оплаченная, а дефект – незначительный, чтобы не бросать тень на марку автомобиля, а лишь подчеркнуть оперативность, качество обслуживания и наличие любых запчастей;

– с известным в молодежной среде человеком на тему о событиях с ним и автомобилем, с привязкой к услугам фирмы;

– с автомобилистом, ездившим в любое незначительное путешествие на автомобиле, обслуживающемся у фирмы;

– с руководителем фирмы, приуроченная к какому-либо событию, с рассказом об услугах фирмы;

– с известным в городе человеком, обслуживающим автомобиль у фирмы, – ключ статьи: “Я доверяю только этой фирме”.

Содержание техники и спортсмена, участвующих в соревнованиях по автоспорту типа “соревнования автолюбителей”, “гонки на выживание” – соревнования бывают несколько раз в год и появление в новостях фотографии спортсмена с маркой фирмы – уже достаточный эффект.

Сообщения о благотворительных акциях фирмы.

Обеспечение стабильной недорогой справочной информации о товарах, услугах и ценах путем постоянных публикаций в различных изданиях и по местному радио.

Выдача клиентам сувениров (стоимость которых включена в стоимость услуг или накладные расходы), способствующие популяризации названия фирмы в течение длительного времени. Сувениры обычно практического назначения, такие, чтобы получатель “не хотел их потерять ”, а отдал бы членам семьи или использовал сам. Ниже перечислены примеры.

Пластиковые пакеты с названием фирмы и изображением автомобиля – в них вкладывают:

– запасные части и принадлежности, приобретенные покупателями в магазинах и торговых секциях;

– демонтированные при ремонте запасные части.

Кепки – бейсболки с изображением названия фирмы и

автомобиля, их вручают:

– клиентам сервиса;

– гостям на презентациях и т. п. мероприятиях.

Рамки регистрационных номеров с названием фирмы. Брелки с названием фирмы и рисунком автомобиля – их вручают с ключами при покупке автомобиля. Пластиковые пакеты, бейсболки, брелки, а также майки, футболки, ветровки, одноразовые пластиковые плащи-дождевики и т. п. недорогие вещи с эмблемой и рекламой можно также продавать в магазинах и секциях запчастей, а также сдавать оптом для реализации продавцами предприятий розничной торговли и рынков.

В наших условиях целесообразны также следующие меры.

– добиться установки стандартных сервисных знаков 6.4 и 6.5 “Техобслуживание автомобилей” и “Мойка” на подъезде ко всем СТО фирмы с обеих сторон улиц;

– раз или два в год изготавливать и распространять на коллективных автостоянках, в ГСК, на уличных автостоянках, в местах прохождения техосмотра и регистрации машин, небольшие листовки с коротким текстом, например: “Когда захотите обратиться в сервис – вспомните о нас!” – и реквизиты фирмы.

Человеческая память работает по схеме: восприятие (короткая память) – обработка информации (оперативная память) – решение (долговременная память). Если в долговременную память потребителей занесено мнение “Этот автосервис – дорогой”, то удаление его оттуда потребует основательных усилий. Это сравнимо с атакой на убеждения потребителя, сложившиеся на основании его собственного опыта. А ведь некоторые люди вообще не склонны менять убеждения, так как их мышление не гибко. Рекламные объявления в прессе затрагивают лишь кратковременную память и должны множество раз попасть на глаза человеку, прежде чем суть их, если она вообще интересна потребителю, проникнет в долговременную память и будет руководить его действиями.

Именно поэтому более продуктивной считают адресную рекламу, попадающую в руки возможному потребителю – письма и листовки, высылаемые по почте, раздаваемые на массовых мероприятиях и т. п. Например, широко распространено вкладывание листовок и проспектов под щетки стеклоочистителей. Целесообразным временем распространения считают часы после окончания рабочего дня и до окончания мероприятий в центрах досуга, т. е. примерно с 18 до 22 часов. В эти часы автомобили стоят на стоянках у торговых центров, центров досуга, спортивных центров. В Европе не принято сорить и сбрасывать такие листовки на землю, водители поневоле кладут их в машину, а потом, возможно и просматривают.

Не считается целесообразным поручать распространение листовок школьникам из-за недостаточной ответственности. Рекомендуют доверять эту работу студентам и пенсионерам. Распространение листовок считают полезным осуществлять каждые два месяца, кроме периода с середины декабря до середины января – рождественские и новогодние праздники напрочь отбивают у людей желание просматривать что-либо, не относящееся к развлечениям. Обязательно необходимо анализировать по данным учета количество клиентов до и после распространения листовок.

Фирменный стиль

Все солидные фирмы имеют фирменный стиль – фирменные цвета, шрифты и символы для постоянного использования при изготовлении флагов, стендов, лозунгов, оформлении сервисных станций и автосалонов. Элементы фирменного стиля должны стать стандартом для поведения сотрудников в целях исключения ошибок и искажения имиджа фирмы.

Детальная разработка фирменного стиля делается под конкретный заказ. Вот несколько типовых элементов:

Миссия фирмы (философия, дух, культура).

Декларация фирмы – изложение ее понимания своей миссии в обществе.

Фирменные:

– нормативы обслуживания и контроля;

– легенды, мифы;

– эталоны, образцы поведения и подражания;

– сбытовая и/или исследовательская сеть;

– праздники;

– конкурсы, соревнования;

– предметы одежды.

Система закрытых семинаров.

Запрет на подписание сотрудниками каких-либо договоров без визы юриста.

Контракт с сотрудником с четким указанием прав и обязанностей

Система фирменных секретов – технологии, конструкции, условия сделок и т. д.

Порядок действий (многократно проверенный тренировками) в случае “аварийных режимов” – отключения энергии, вандализма, действий конкурентов и т. д.

Речевые модули (система баек, уговоров для клиентов, партнеров).

Запрет на употребление сотрудниками продукции конкурентов.

Все автокомпании имеют свой флаг – он весьма полезен для рекламы – он виден издалека, указывает на место расположения сервисных и торговых точек. Флажок можно устанавливать на служебных и учебных автомобилях.

Очень продуктивно использовать в публикациях слоганы, рассчитанные на запоминание названия фирмы, короткие рифмованные тексты. “Слоган” означает “боевой клич” (исторически восходит к галльскому языку) – это очень точно и образно отражает его сущность – слоган должен пленить покупателей и уничтожить конкурентов.

Информационные всплески

Одним из стратегических методов IMC является организация периодических информационных всплесков.

Каждый месяц или квартал должно происходить какое то событие, привлекающее внимание к названию фирмы, с тем, чтобы название постоянно было “на слуху” у широкой аудитории и возможных клиентов. Вот примерный перечень поводов для информационных всплесков в масштабах крупного города – зоны деятельности дилера:

Сообщение об участии фирмы в какой-либо городской программе по обустройству чего-либо, либо помощи интернатам, домам престарелых и т. п.

День бесплатной диагностики автомобилей с освещением в прессе.

Пробег по улицам города с освещением его в теле-, радио– и газетных новостях. Поводов для пробега может быть много, например, – годовщина создания фирмы, участие в “дне города”, участие в демонстрации по случаю государственного праздника, открытие новой СТО и т. д.

Организация периодических местных соревнований автомобилистов (не спортсменов) по мини-ралли, фигурному вождению на приз, учрежденный фирмой совместно с местной газетой. Участниками соревнований могут быть только владельцы машин, регулярно обслуживающие их в СТО предприятия.

Статьи и объявления по поводу кампании скидок по случаю Рождества, или придуманного повода – для периодов, когда обычно продажи падают. Такие кампании целесообразно проводить раздельно в разные сроки: одна кампания о скидках на автомобили, другая – о скидках на сервис (например, в сезон подготовки к техосмотру), третья – о скидках на запчасти. Тогда будут инициированы информационные всплески минимум три раза в год.

Презентация нового автосалона или СТО, новой модели автомобиля, проведение под каким-либо предлогом выставки в автосалоне с освещением в прессе. Устраивать ежегодный “день фирмы” с соревнованиями, конкурсами, презентациями, призами и сувенирами.

Весь процесс подготовки и проведения презентаций можно условно разбить на несколько этапов:

– постановка задачи;

– определение целевой аудитории;

– расчет затрат на проведение презентации;

– составление плана проведения презентации;

– заказ оборудования, одежды для персонала участвующего в презентации и рекламных материалов;

– выбор форм отчетности на период проведения презентации;

– подбор персонала;

– инструктаж персонала;

– проведение презентации;

– анализ результатов.

Все же чаще одного раза в месяц или в квартал, в зависимости от масштабов города, информационные всплески организовывать не следует – они могут приесться и стать обычным “фоновым информационным шумом”. В маленьком городе каждое событие будут обсуждать долго, в большом – всего день.

Стимулирование сбыта

Считать, что покупатель всегда прав – это чепуха. Покупателю надо помочь, нельзя идти у него на поводу. Представьте, врач вам говорит: “Что вы предлагаете себе прописать? “

Целесообразно ввести дисконтные карты, купонные или “чековые” книжки для прогрессивного увеличения скидок на сервис и запчасти в зависимости от объема заказов. Такие схемы стимулируют закрепление клиентов, а также приобретение ими запчастей и материалов именно у дилера, а не на стороне.

Бонус может либо предоставляться в виде скидки, либо предлагаться в виде товара и услуг на соответствующую сумму, либо запоминаться в качестве части оплаты при следующем обращении.

При обслуживании автомобилей предлагать клиентам проведение пробного инструментального контроля дешевле, чем при техосмотрах, с предложением устранения недостатков и выдачей справки о соответствии контрольных параметров требованиям стандартов и техусловий.

Вести адресную информацию и рекламу на корпоративных клиентов – госпредприятия и учреждения, частные фирмы, представительства зарубежных и международных организаций, фирм и т. д.

Разумеется, для работы с льготными схемами необходимо ведение компьютерной картотеки клиентов с учетом всех платежей и видов ремонта, вручение клиенту дисконтной карты, красивой купонной или “чековой” книжки которую “приятно достать при людях”.

Пример льгот для покупателей одного из автодилеров:

Покупатели автомобилей получают дисконтную карту, дающую право на следующие льготы:

Скидка на дополнительное оборудование – 7%

Скидка на работы по ТО, ремонту и материалы – 5%

Бесплатный прокат автомобилей на время гарантийного ремонта.

Скидка на прокат автомобилей на период обычного ремонта – 5%

Скидка на услуги автоюриста (по договору) – 10 % Диверсификация деятельности

Автомобилистов обслуживают, помимо автосалонов и СТО, различные объекты инфраструктуры: автошколы, магазины принадлежностей и материалов, магазины книг по автотематике, фирмы по утилизации списанных машин, страховые фирмы, фирмы, оценивающие повреждения при ДТП, автоспортивные клубы и т. д.

Ради популяризации фирмы целесообразно взять под свое крыло некоторые из таких объектов в виде самоокупаемых направлений деятельности, способствующих возвышению имиджа фирмы и популяризации ее торговой марки.

Для оценки и принятия решения разработать бизнес-планы для организации совместно с заинтересованными предприятиями соответствующего профиля:

– автошкола;

– курсы повышения квалификации вождения;

– курсы подготовки автомехаников.

Обязательны коммерческие операции:

– техническое обслуживание, ремонт, мойка в СТО, разбросанных по району деятельности;

– торговля запчастями, расходными материалами, принадлежностями и сопутствующими товарами в магазинах и торговых секциях при автосалонах и СТО;

– доставка неисправных машин по заявкам клиентов;

– скорая помощь – диагностика и ремонт на месте нахождения автомобилей, в первую очередь – у корпоративных клиентов.

Внедрение телемаркетинга:

– консультирование звонящих на фирму возможных покупателей машин;

– приглашение на сервис по телефону при наступлении очередного срока.

Целесообразно проработать вопрос об организации коммерческого проката автомобилей своими силами или с привлечением другой фирмы-партнера. Прокат (рентинг) – весьма сложное дело и без собственного сервиса невыгоден. Необходимо решить ряд проблем, связанных с обеспечением возврата автомобилей, достоверностью данных о клиентах, возмещением причиненного ущерба. Названные проблемы решаются сравнительно легко, если клиентами будут только предприятия и учреждения. Прокат для частных лиц требует принятия основательных мер защиты интересов прокатчиков.

Краткосрочная аренда на время ремонта машин клиентов предназначенных только для этих целей автомобилей не считается коммерческим прокатом, ее организовать проще и многие дилеры за рубежом используют ее.

Все больше людей, для которых развитие собственной индивидуальности переносится на автомобиль. Поэтому все большее значение приобретает тюнинг и торговля деталями для тюнинга, принадлежностями, сопутствующими товарами. Необходимо готовиться к организации утилизации старых автомобилей. С 2006 года по решению ЕЭС за утилизацию машин будут ответственны их изготовители. Это значит, что автозаводы будут сотрудничать с предприятиями, которые захотят этим заниматься.

Закрепление кадров

В мероприятия IMC включаются также:

– активный подбор кадров, создание кадрового резерва;

– организация обучения и повышения квалификации специалистов;

– эффективная система оплаты труда с очевидной перспективой для каждого;

– создание “корпоративного духа” путем морального стимулирования хорошей работы, обеспечивающей качество обслуживания клиентов, совместных праздничных мероприятий, внутрифирменных конкурсов, разработки фирменного гимна;

– выработка системы продвижения кадров.

IMC, в отличие от прямого маркетинга, когда рассылают все подряд и всем подряд на авось, предусматривает согласование с клиентом видов информации, которые он готов получать (напоминание о необходимости очередного обслуживания или замены узла, о новых услугах и т. д.). Навязывать ненужную информацию не следует – это раздражает.

Предусматривают разнообразные способы напоминания о предприятии – поздравления (новый год, рождество, рамадан, день рождения), сообщение о новых услугах, напоминания о сроках следующего ТО.

Желательные данные о клиентах, включаемые в базу данных – региональные, демографические, культурно-образовательные, психографические, поведенческие. Компьютерный анализ базы данных (группировка по нужным признакам) позволяет осуществлять рассылки сообщений не всей совокупности клиентов, а точно выбранной целевой группе.

Публичные отношения

Публичные отношения (public relations), включая рекламу, направлены на завоевание и поддержание положительного образа фирмы, закрепление на рынке. На эту цель работают все подразделения, ибо действия каждого сказываются на конечных результатах. Публичные отношения – отношения с потребителями, другими фирмами, банками, администрацией города, правительственными и муниципальными организациями. Например, сотрудничество с другими подобными фирмами, даже конкурентами, необходимо в целях:

– урегулирования взаимных интересов,

– соблюдения правил добросовестной конкуренции,

– соглашений картельного типа об уровне цен,

– взаимных консультаций, взаимовыручки,

– соглашений о политике по отношению к общим поставщикам,

– подготовки совместных проектов постановлений ведомств,

– отстаивания общих интересов в ведомствах и т. д.

Для осуществления такого сотрудничества создают корпоративные организации – союзы или ассоциации предпринимателей или автодилеров для совместной защиты интересов перед властными органами и укрепления имиджа солидной, заботящейся о будущем фирмы.

В Дании, например, действует Союз торговцев автомобилями. Одним из направлений его работы является попечительство над вечерней школой бизнеса, готовящей кадры механиков, продавцов, менеджеров складов, которые могут поступить на работу к любому дилеру. У нас созданы и разворачивают свою деятельность ассоциации: “Российские автомобильные дилеры”, “Общество потребителей автотехники России”, “Международная ассоциация дилеров ВАЗ”, “Московская ассоциация предприятий технического обслуживания (МАПТО)”.

В операции по публичным отношениям входят такие, как спонсирование компаний по проверке безопасности, по внедрению местных постановлений, связанных с техникой, сотрудничество с институтами, техникумами и другими техническими учебными заведениями, участие в клубах и союзах.

Важной составляющей отношений с обществом является обучение персонала дилеров на предприятиях продуцентов машин. Побывав на современном заводе, механики лучше понимают особенности техники, составляют положительное мнение о продуценте, которое передают затем клиентам.

Некоторые фирмы вводят в практику “клубные дни” раз в неделю, имеющие целью привлечение клиентов и создание “клуба сторонников фирмы” (название условное). На этих “днях” проводят консультирование клиентов по вопросам ремонта и диагностики машин.

Реклама

Рынок техники, сервиса и запасных частей становится все более насыщенным. Конкурентная борьба обостряется с каждым днем. Без борьбы за поставщиков, за покупателей, за инвестиции и кредиты уже невозможно обеспечить не только процветание, но порой и выживание.

Концептуальные решения принципов и методов рекламы должны быть объектами внимания высшего руководства фирмы. Издание солидной деловой, технической, ценовой, коммерческой и рекламной информации – обязательное условие создания положительного образа фирмы. Многочисленные фирмы, консультирующие и разрабатывающие необходимые мероприятия, предлагают свои услуги. Но руководители подразделений должны знать основы рекламы.

При планировании деятельности будьте реалистичны: не ожидайте заметных доходов, не сделав заметных затрат средств и усилий. Используйте зарубежный опыт в ежедневной работе. Определите “рекламное покрытие”, которое соответствует району, чтобы “достать” клиента наиболее эффективно. Оцените пределы возможностей и преимущества различных средств рекламы. Убедитесь, что ваша реклама достаточно гибка и отвечает текущим нуждам. Установите минимальный бюджет рекламы, базируясь на максимальных задачах по прибыли. Отдельные планы рекламы и продвижения товаров должны готовить службы торговли техникой, сервисной службы и службы запасных частей.

Используйте все выделенные средства для рекламы и развития продвижения продаж, не экономьте. Выделите отдельный фонд для каждого из используемых средств массовой информации, для паблик рилейшнз, для расширения услуг клиентам, для непредвиденных расходов. Установите приоритеты, сначала расходуйте средства на наиболее перспективные проекты.

Поручите сотрудникам собирать рекламные материалы конкурентов. Изучая их способы, методы, средства рекламы, можно многое понять. Если они вкладывают много средств в какой-то один или два способа рекламы и этот способ привлекает клиентов, используйте такой же. Действуйте в поддержку этого способа рекламы, а не противодействуйте ему. Тогда вы привлечете клиентов, которых убедил сам способ подачи рекламной информации, возможно, на подсознательном уровне.

Изучайте цены, методы работы конкурентов, как они изучают ваши. Выберите несколько услуг, запасных частей и принадлежностей, по которым можно установить низкие цены, сделайте их показательными и активно используйте в рекламе.

Для правильной постановки PR и рекламы необходимо, в первую очередь, разработать базовый информационный текст, так называемый пресс-релиз (сообщение для прессы). Это текст на 1–2 страницах, рассказывающий о фирме без больших преувеличений и рекламных трюков. Он поможет вам и для себя точнее сформулировать направления деятельности, возможности и преимущества фирмы, будет источником информации и пределом разговорчивости сотрудников для ответов на все вопросы со стороны, в том числе от любых инстанций, а также базой для рекламных публикаций, передач, объявлений и листовок. Отсутствие такой базы приводит, как это можно заметить по газетам и телерекламе, к такому “винегрету” в высказываниях ответственных сотрудников одной и той же фирмы, что ее престиж в глазах партнеров, кредиторов и клиентов заметно падает.

Полезно разработать и периодически корректировать короткие рекламные тексты, адресованные разным категориям возможных клиентов – для публикаций и прямой рассылки. Рекламу следует готовить только на базе разработанных коммерческих предложений. Она приносит отдачу тогда, когда продумана мотивация для управления действиями клиента.

Нужно не только знать типаж, но и видеть перед собой лицо клиента, к которому обращена реклама – владельца автомобиля, директора предприятия, завгара, ремонтника, мелкого торговца– понимать, какие аргументы будут для него убедительными.

Для крупных клиентов удобные часы сервиса, приемлемая и стабильная система цен, скидок, рассрочек на технику, сервис и запасные части, организация доставки являются достаточно убедительными аргументами для сотрудничества.

Для завгара или снабженца, отвечающего за обеспечение крупного автопарка, большее значение, чем цены, имеют наличие широкой номенклатуры запасных частей у поставщика в любой момент, надежная связь с поставщиком и сроки поставки.

Для мелких ремонтников большую роль играют цены, рассрочки и возможность квалифицированных консультаций.

Тексты специальных статей, пресс-релизов и текущей рекламы для листовок и прямой рассылки лучше всего готовить вместе с профессионалами и периодически обновлять их.

Просто рекламные объявления не дают заметного эффекта – покупатели уже давно знают кто, где, что предлагает и выбирают продавцов, которые вызывают большее доверие.

Наиболее эффективна прямая реклама, высланная в адрес возможного клиента. Известность в районе перерастет в известность в области – кроме рекламы, этому хорошо способствует и обмен информацией между потребителями. Молве доверяют больше. Поэтому важно формировать общественное мнение.

Тщательно работайте со справочниками и рекламой, выбирая все подходящие предприятия района для направления им рекламных предложений.

Не забывайте, что в число факторов, воздействующих на общественное мнение, входит прежде всего соответствие качества обслуживания и товара обещаниям рекламы. Поэтому преувеличения в ее тексте должны быть умеренными. Следите, чтобы интонации рекламы были оптимистичными. Например, не применяйте термин “распродажа” – он вызывает негативную реакцию, когда речь идет о технике или запасных частях. Используйте фразы типа: “Имеем возможность предложить по льготным ценам…”

Для максимальной результативности рекламы важно обеспечить прием всех звонков заказчиков. В рекламе указывайте только те номера телефонов, которые возможно не использовать для звонков из склада или офиса. Иначе теряется большая часть обращений по рекламе – нетерпеливые клиенты не станут звонить несколько раз. Не допускайте, чтобы персонал звонил с этих телефонов из склада или офиса – вплоть до снятия наборных дисков. Некоторые фирмы экономят бумагу для факса и не оставляют факс включенным на автоприем, не желая, чтобы поступали рекламные и случайные факсы. Нужно взвесить, что важнее.

Выделите сотрудников, постоянно отвечающих на звонки, обеспечьте им помощь любыми специалистами фирмы по внутренней связи. Обучайте отвечающих на звонки говорить с клиентами исключительно любезно и проверяйте содержательность и доброжелательность их ответов контрольными звонками.

Реклама отражает отношение предприятия к организации сервиса машин потребителей. Реклама порождает ожидания, которые предстоит оправдать.

Если реклама обещала слишком много и ожидания не оправдываются, если на предприятии нет соответствующих условий, если недостаточна информированность и заинтересованность его работников, то реклама может даже навредить. Любая рекламная акция должна быть понята исполнителями и воспринята ими как их личное дело.

Правильно организованные реклама и рекламируемое дело должны выполнять две основные долгосрочные цели:

– привлечь внимание потенциальных клиентов;

– оправдать их ожидания настолько, чтобы они сами делали рекламу фирме.

Специалисты по рекламе не могут обеспечить достижение этих целей – сервис-менеджер должен участвовать в разработке рекламных акций и текстов, чтобы не обещать нереального.

Планирование рекламных мероприятий

Необходимо использовать любой подходящий повод для проведения рекламных мероприятий.

Такими поводами могут быть:

– введение временных (например, сезонных) льготных фиксированных цен на услуги;

– открытие нового цеха, филиала, магазина;

– годовщина предприятия;

– введение новых услуг;

– введение новых видов технического контроля автомобилей;

– внедрение новой технологии или методики ремонта;

– выходной контроль автомобилей;

– консультативная помощь и сопровождение клиентам, ремонтирующим автомобили самостоятельно.

Назначение рекламы – расширить бизнес. Каждая рекламная кампания в большинстве случаев преследует конкретную цель, например:

– привлечь новых клиентов;

– вернуть ушедших клиентов;

– заинтересовать клиентов определенной категории предложением специальных услуг;

– повысить загрузку сервисного цеха в периоды падения спроса на услуги;

– увеличить реализацию услуг, запчастей и принадлежностей.

Целевая группа адресатов определяется темой и целью рекламы. Бывает, что подбирается тема рекламы, подходящая для конкретной целевой группы адресатов. В обоих случаях полезно знать тех, кому адресуется реклама, и учитывать их особенности. Целевыми группами для рекламы сервиса могут быть:

– широкая общественность в региональном масштабе;

– постоянные клиенты;

– потенциальные клиенты;

– оптовые покупатели, автохозяйства;

– клиенты из числа особо важных персон;

– студенты, молодые люди;

– женщины;

– работающие клиенты;

– пожилые люди;

– клиенты с ограниченными финансовыми возможностями;

– люди, сами ремонтирующие автомобили.

Реклама внутри предприятия: плакаты, сувениры, наклейки, напоминания на бланках счетов, личные обращения, витрины, аудио– и видеофильмы, специальные мероприятия (день открытых дверей, бесплатная диагностика и т. п.), таблички на автомобилях и т. д.

Реклама вне предприятия: письма, листовки, анонсы, радиопередачи, кинофильмы, таблички на автомобилях, участие в выставках и подобных мероприятиях, анкетирование клиентов с розыгрышем призов.

Форму рекламы по избранной теме выбирают, учитывая:

– значимость и цели мероприятия;

– категория и численность адресатов;

– предшествующий опыт;

– рекламный бюджет.

Имеет смысл совмещать или сдвигать по времени для увеличения продолжительности действия использование нескольких рекламных средств. Это относится к ситуациям, когда реклама, осуществляемая автокомпанией, региональным дистрибьютором или дилерской группой совпадает по тематике, а также к ситуациям, когда можно использовать городские праздники, выставки, ярмарки и внутрифирменные события.

Контрольный план подготовки к проведению дня открытых дверей

При планировании рекламных мероприятий рекомендуется определять не только даты проведения, но и даты начала подготовки к ним. Правильный выбор момента для проведения рекламного мероприятия часто существенно влияет на результат. Это в особой мере относится к сезонным кампаниям. Запоздалая реклама чаще всего бывает из-за недооценки затрат времени на подготовку и изготовление рекламных материалов. Автокомпании рекомендуют своим дилерам тщательно планировать акции маркетинга, PR и рекламы, контролировать их исполнение и анализировать результативность. Ниже приведен пример составления плана.

План IMC. График кампаний и мероприятий PR и рекламы.

Год: Ссылка:

План IMC. Обзор маркетинговой деятельности

Ссылка: Дата:

Исполнитель: Дата:

Анализ эффективности рекламы проводят после использования того или иного рекламного материала. Ценность рекламы измеряется увеличением сбыта, являющимся непосредственным результатом проведения рекламных мероприятий.

Важным звеном PR и рекламной кампании является создание позитивного общественного резонанса по отношению к проведенным акциям. Это обеспечивается освещением проведенных событий в СМИ и неформальными каналами распространения информации (слухи, личные встречи и т. д.). Необходимо контролировать размещение в СМИ материалов, отражающих проведенную акцию и анализировать ее последствия.

Анализ проведенной акции должен оценить уровень повышения положительного отношения целевых групп к предприятию и дать рекомендации по проведению последующих акций.

Услуги автомобилистам

Известные в мировой практике услуги для клиентов – физических лиц

1. Увеличение гарантийного периода за счет предоставления гарантии дилерской фирмы.

2. Индивидуальная предпродажная подготовка.

3. Скидки покупающим машину второй раз.

4. Комиссия при приводе покупателя машины.

5. Госрегистрация автомобиля в автосалоне.

6. Снятие с учета принятого в обмен старого автомобиля.

7. Страхование, льготное страхование

8. Абонемент на техпомощь в пути, срочная помощь в пути.

9. Встречные закупки подержанных машин.

10. Лизинг машин.

11. Продажа в кредит.

12. Прокат подменных автомобилей.

13. Удобные часы работы СТО.

14. Участок краткосрочного ремонта.

15. Ночной сервис.

16. Срочный сервис.

17. Выездной сервис.

18. “Дни открытых дверей”.

19. Бесплатная диагностика и консультирование.

20. Цены ниже цен конкурентов.

21. Высокое качество технического обслуживания и ремонта за счет применения новейшего оборудования.

22. Бесплатные дополнительные услуги при определенном объеме заказов на ремонт.

23. Гибкая система скидок и бонусов на сервис и запчасти при последующих обращениях.

24. Дополнительные скидки клиентам, которые тратят значительные суммы в течение длительного времени.

25. Максимальное внимание к клиентам.

26. Доставка неисправных машин.

27. Перегон отремонтированных машин

28. Тюнинг

29. Установка дополнительного оборудования.

30. Утилизация машин.

31. Телемаркетинг – предложение услуг клиентам по телефону.

32. Торговля запасными частями с полным удовлетворением спроса.

33. Торговля сопутствующими товарами.

34. Торговля литературой для ремонта и общей для автомобилистов.

35. “Долгоиграющие” сувениры, вручаемые при продаже машин, при сервисе, при продаже запчастей и сопутствующих товаров.

36. Зоны ожидания (кафе, бар, телевизор, детский уголок, телефон, факс, банкомат, пункт обмена валюты, продажа свежей прессы) в автосалонах и СТО.

37. Доступ в Интернет в зале ожидания.

38. Внеочередное обслуживание в технических центрах (VIP-сервис).

39. Юридическая помощь при ДТП.

40. Прокат автомобилей.

41. Услуги такси.

42. Постоянное наличие справочной информации в местной прессе.

43. Наличие листовок-прейскурантов, которые можно унести с собой, в автосалонах, СТО и магазинах запчастей.

44. Интернет-клубы и клубы клиентов. При предъявлении персональной карточки члена клуба на дисплее у оформителя заказов или кассира появляется имя клиента, и к клиенту обращаются персонально. Если у клиента день рождения, это отражается на дисплее, и клиент получает поздравления и подарок. Все громко и на глазах у посетителей

45. Организация любительских соревнований клиентов по мастерству вождения в “день фирмы”, “день города” или другой примечательный день.

46. Автошкола для несовершеннолетних с 15–17 лет, госпрограмма.

47. Автошкола обычная с 18 лет, госпрограмма.

48. Автошкола для специфики вождения отдельных моделей по 2–3 дня.

49. Автошкола повышения мастерства (вождение зимой, в горах и т. д.) 5-10 дней.

50. Автошкола спортивного вождения для любителей.

51. Ночная или кратковременная стоянка с простым обслуживанием – мойка, чистка салонов, подкачка шин, и т. п.

52. Постановка на учет машины, на которой клиент еще ездит и хочет сдать по системе trade-in, предложение этой машины для продажи в Интернете и в своих автосалонах.

53. Индивидуальные услуги VIP– клиентам.

Повторяющиеся деловые связи с клиентами – жизненно необходимая линия поведения дилеров. Например, программа поддержки лояльности клиентов “Volkswagen Club”:

– стартовала в 1995 году;

– оператор – Customer Club GmbH;

– охват аудитории – 1,5 млн клиентов;

– участие – бесплатное;

– программа обслуживает владельцев Volkswagen и Audi.

Пакеты привилегий клиентам:

– горячая линия аварийной поддержки;

– путешествия и досуг (организация поездок и бронирование билетов);

– индивидуальное планирование автомобильных маршрутов;

– телефонный гид по городам Европы;

– эксклюзивные товары.

Партнеры программы:

– станции технического обслуживания;

– германская железная дорога;

– телекоммуникационные компании;

– автопрокатные фирмы;

– страховые компании и банки;

– туристические агентства;

– развлекательные парки.

Привлечение корпоративных клиентов

На развитие российского автомобильного рынка серьезно влияли и влияют корпоративные клиенты – это предприятия крупного, среднего и малого бизнеса, государственные учреждения и структуры, министерства и такие крупные ведомства, как Минобороны, МЧС, МВД, ГУИН Минюста, Минздрав и т. д. Только легковых иномарок корпоративными клиентами куплено в 2003 г. около 19 тыс. шт., легковых отечественных автомобилей – около 24 тыс. шт. [177] По грузовым автомобилям такой статистики нет. По некоторым моделям доля продаж корпоративным клиентам достигает 40–50 % (особенно в классе представительских авто). General Motors в 2003 г. довел долю своих корпоративных продаж в России до 11 %.

Крупнейшими среди коммерческих корпоративных клиентов являются компании нефтегазового комплекса, транспортные, коммунальные, а также известные компании – импортеры продуктов питания и бытовых товаров. С такими клиентами работать и сложно, и легко – у них жесткие требования, но вместе с тем в компаниях четко расписана каждая мелочь. Многие из них имеют корпоративные соглашения с автопроизводителями, а это значит, что во всем мире парки компаний формируются на базе одних и тех же брендов. Одни используют только КамАЗы, другие – MAN, из легковых – одни – Volkswagen, другие – Mercedes. Иногда корпоративному покупателю важны только технические параметры (объем двигателя, размеры машины), но при этом марка возможна любая.

Дилерские или независимые техцентры по сервису грузовиков могут оказывать корпоративным клиентам профессиональную помощь в решении следующих задач:

– поддержание в рабочем состоянии автопарка предприятий сервисным обслуживанием и обеспечением процесса эксплуатации смазочными и технологическими материалами;

– реновация и модернизация существующего парка техники;

– пополнение парка предприятий новыми моделями техники;

– выполнение индивидуальных заказов предприятий по доработке транспортных средств и изготовлению уникальных технологических установок на автомобильных шасси;

– передача автотехники в аренду и в лизинг;

– ответхранение и таможенное оформление грузов, страхование автомобилей, перегонов, перевозок;

– оказание услуг по сертификации в органах Госстандарта.

– гарантийный и текущий ремонт, включая послеаварийный;

– техническое обслуживание;

– ремонт прицепов;

– обеспечение хранения и предпродажной подготовки (расконсервация для конверсионной техники, диагностика, испытания, ремонт, частичная замена оборудования)

– замена двигателей КамАЗ на дизельные двигатели ямз.

– все виды восстановительного ремонта б/у техники заказчика и приобретенной по системе trade-in для последующей продажи;

– продажа бывшей в употреблении грузовой автотехники после реновации;

– продажа (с использованием лизинговых схем) новой грузовой техники по системе trade-in;

– продажа запасных частей к грузовой автотехнике;

– продажа восстановленных узлов и агрегатов;

– приобретение списанных машин для утилизации;

– утилизация списанных автотранспортных средств.

К основным потребителям услуг техцентров по обслуживанию грузовых и специальных машин относятся:

– владельцы тяжелой автомобильной техники:

– автогрузовые предприятия;

– автопредприятия пассажирского транспорта;

– строительные организации, имеющие собственный автопарк;

– государственные учреждения в лице служб МЧС, МВД, ГИБДД, пожарной охраны, включая региональные подразделения.

– службы: коммунального хозяйства, энергоснабжения, жилищного хозяйства, городского транспорта;

– водители транзитного автомобильного транспорта;

– предприятия лесного комплекса, горнодобывающей, нефтеперерабатывающей, газодобывающей отраслей и др.

Услуги для корпоративных клиентов

Широкая гамма моделей и модификаций автомобилей.

Индивидуальный подход к сделкам, оперативное решение задач, специальные цены.

Кредит.

Лизинг.

Обмен подержанных автомобилей на новые.

Индивидуальная предпродажная подготовка.

Установка дополнительного оборудования.

Внеочередное обслуживание в технических центрах (VIP-сервис).

Бесплатная техническая помощь на дорогах.

Консультирование механиков клиента по вопросам ремонта, по применяемости, взаимозаменяемости, правилам замены запасных частей, работы с каталогами.

Обучение механиков клиента.

Обеспечение технической литературой.

Обеспечение запасными частями.

Договоры о сервисной поддержке.

Подготовка к техосмотру.

Доставка автомобилей.

Скидки на автомобили для сотрудников предприятий-клиентов.

Регистрация и страхование автомобилей.

Внеочередное обслуживание в технических центрах (VIP– сервис).

Юридическая помощь при ДТП.

Прокат автомобилей.

Услуги такси.

Тенденции маркетинга

В США и Европе основная тенденция в дилерской стратегии – расширение концепции мегадилера.

Консолидация для создания крупных региональных маркетинговых групп и увеличения влияния на производителей. Крупные компании скупают перспективные дилерские и сервисные предприятия в густонаселенных городах.

Преимущества концентрации у меньшего количества собственников фирм следующие [178] :

– возможность распределять издержки на сбытовые системы, площади и оборудование на более широкую базу;

– комбинирование нескольких марок машин у одного дилера приводит к единственному для потребителей источнику товаров;

– усиливает вес дилера в переговорах с изготовителями машин.

Опора на множественные источники доходов. Основными источниками доходов дилеров всегда были продажи подержанных машин, служба запчастей, сервисный цех, торговля дополнительным оборудованием, широкий спектр услуг и т. д.

Активизация торговли сопутствующими товарами. По оценкам специалистов, каждый владелец пикап-грузовика в США в первые 6 месяцев обладания машиной покупает дополнительное оборудование на сумму около 1800 долл.

Удержание клиентов – ключевой мотив деятельности дилеров.

Дилеры стремятся создавать прочные союзы потребителей их машин и услуг, которые приводят к продолжению продаж тем же клиентам. Такие изменения, как поздние часы сервиса, лучшее обслуживание клиентов, залы ожидания с широким выбором полезных услуг, таких, как доступ в Интернет, помогают снова и снова возвращать клиентов к предприятию.

Повторяющиеся деловые связи с клиентами – жизненно необходимая линия поведения дилеров.

Деловая репутация

Исследования на авторынках в Европе показали следующие любопытные закономерности:

– если СТО или магазин “заработали” репутацию слишком дорогих, то они долго не избавятся от этого имиджа, даже если снизят цены на четверть;

– если СТО или магазин “заслужили” репутацию фирм с умеренными ценами, то они могут увеличить цены на четверть, не опасаясь изменения мнения клиентов;

– мнение клиентов основывается не на всем спектре цен, а лишь на ценах, которые их интересуют – очевидно, что это цены на наиболее “ходовые” детали и наиболее частые ремонтные операции.

В бизнесе важнее не прибыль, а создание репутации надежного партнера. Доброе имя – гарантия доверия банка, деловых партнеров, потребителей. Репутация – более ценный капитал, чем деньги Банк предложит и более выгодные условия, и будет более милостив в трудное время, чем любой друг или родственник.

Основные составляющие репутации предприятия:

– индивидуальность фирмы;

– доверие к предприятию, заслуженное стабильно высокими стандартами ее деятельности;

– качество товаров и услуг;

– высокий уровень менеджмента;

– человечное отношение к своим клиентам и сотрудникам.

На формирование репутации влияют:

– ассортимент товаров и услуг, качество товаров и услуг – даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к развалу дела – молва сильнее всякой рекламы;

– стимулирование продаж – например, очень полезно для репутации выполнять дополнительно какую-либо мелкую работу бесплатно, не забывая сообщить клиенту, что это для него, как постоянного клиента, или как крупного заказчика, или как соседа – найдите любую подходящую формулировку – такие вещи запоминаются и помогают закреплять клиентов;

– гарантии – для создания высокой репутации обязательно предоставлять гарантии на выполненные работы – именно гарантии отличают квалифицированного специалиста от халтурщика, завершение ремонта в срок – другая норма хорошей репутации;

– гибкость цен – различные скидки и бонусы привлекают клиентов;

– внешний вид и манера общения персонала, вид рабочего места для контактов с клиентами, упаковка товаров, качество документации (счета, гарантийные листки, инструкции), практичность сувениров, которые жалко потерять.

Индивидуальность фирмы передается при помощи трех факторов:

– имиджа [179] (дизайна, оформления, чистоты, запаха, атмосферы общения);

– культуры обслуживания;

– коммуникабельности персонала – исчерпывающие ответы на вопросы, оказание сопутствующих услуг.

Важно стремиться вызвать у клиентов доверие, желание и потребность в услугах именно вашего техцентра, магазина, фирмы.

Хорошая репутация – фундамент многих успешно действующих мастерских. Клиент помнит качество работы долго, рекомендует вас свои знакомым. Удовлетворение клиентов означает дополнительную прибыль.

Доверие можно заслужить – качественным ремонтом и обслуживанием. Доверие можно внушить – квалифицированной рекламой.

Создать образ предприятия, заслуживающего доверия, можно при помощи специальных публикаций, радиопередач, телевизионных клипов. Содержание целевой беседы предпринимателя с профессионалами рекламы может быть опубликовано в виде интервью, впечатлений клиента, мнения специалиста, заявления руководителей и даже в виде пьески, стихотворного слогана, анекдота или сценария телевизионного клипа. Фотографии или рисунки добавят образу предприятия привлекательности и узнаваемости. Большое внимание уделяется соблюдению стиля оформления интерьера и экстерьера зданий, служебных машин, униформы, документации, символикой фирмы и надписями. Удачно разработанный стиль и его соблюдение помогает убедить клиентов в профессионализме сотрудников фирмы.

Успешные фирмы стремятся возбуждать у клиентов доверие, желание и потребность в услугах именно их фирмы. Хорошая сервисная репутация – фундамент многих успешно действующих фирм. Клиент помнит качество сервиса долго после того, как выветрится запах новизны в автомобиле. Удовлетворение клиентов означает дополнительную прибыль.

Имидж персонала – имидж предприятия . Руководители наших предприятий часто недооценивают “человеческий фактор”, но ведь всего от нескольких человек, общающихся с клиентами, зависит положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние и ее перспективы. А эти люди – вовсе не главные, с точки зрения некоторых руководителей, сотрудники: оператор, принимающий звонки клиентов, приемщик техники в ремонт, механик, продавец, кассир.

Автосалон и автосервис – это место общения владельца автомобиля и сотрудников фирмы и от качества этого общения во многом зависит авторитет персонала, имидж и престиж фирмы и, соответственно, мнение клиентов, которое они выскажут знакомым. Для каждого клиента его автомобиль – если и не любимая, то очень необходимая вещь, и он ревниво оценивает отношение ремонтников к автомобилю.

Из-за того, что автомобили и внешне, и по качеству становятся все более похожими, а также из-за постоянного роста числа автосервисных предприятий, все чаще клиент выбирает по эмоциональным критериям. Это означает, что в большинстве случаев лишь имидж фирмы оказывает решающее воздействие на принятие решений клиентами.

Социологи считают, что поведением человека управляют на 95 % эмоции и подсознание, а ведь именно в подсознание “закладываются” впечатления от общения в автосервисе и именно пережитые эмоции запоминаются лучше всего. Следовательно, группа сотрудников, общающихся с клиентами, является “лицом фирмы”, от этой группы зависит – будет ли фирма иметь положительный имидж на рынке. Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других. Следовательно, обиженный в сервисе клиент поделится своими неприятностями по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данной автокомпании, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4–5 их знакомых, могут лишить дилера и его автокомпанию местного рынка.

Внешний облик предпринимателя и его сотрудников имеет большое значение при общении и с деловыми партнерами, и с клиентами. Сотрудник предприятия должен быть аккуратно и опрятно одет, независимо от того, слесарь он, менеджер или грузчик. Прочтите – любопытно: “Чистота тела, лица, зубов, волос, бороды и усов должна быть безукоризненна” [180] .

Большинство людей (вспомните и себя!) “встречают по одежке” и делают серьезные выводы о других, основываясь на их внешности, качестве их одежды и обуви, даже если “провожают по уму”. Чернота под ногтями, нечистые уши, дурной запах изо рта, давно не стриженные и не чесаные волосы и борода отталкивают. Люди не могут заставить себя преодолеть физиологическое неприятие раздражающих их ощущений, вызванных неопрятной внешностью, неприятным запахом, грубым голосом и т. п.

Мы не воспринимаем всерьез человека, одетого кое-как, плохо выбритого, с плохими манерами и не хотим иметь с ним никаких отношений, а если это розничный продавец, то не станем у него ничего покупать. Подсознательно мы чувствуем исходящую от него угрозу – нашему дружелюбию, нашей доверчивости, нашему инстинкту самосохранения. И, напротив, вежливый, аккуратно одетый человек, даже преступник, располагает к себе и, обратившись к нам, сразу достигает первой цели – не вызвать отторжения и привлечь наше внимание для дальнейшего разговора. Поэтому деловые люди во всем мире стараются придерживаться правил хорошего тона и одеваться в соответствии с традициями деловых кругов.

Изучите хорошее руководство по этикету [181] . Будьте внимательны к тому, что другие говорят о вашей внешности. Попросите своих близких отмечать раздражающие вокальные моменты вашей речи. Не всегда стоит исправлять дефекты дикции – некоторые индивидуализируют и даже украшают речь и придают характерность вашей личности.

Деловые люди придерживаются не моды, а определенного уровня – одеваться так, чтобы не уронить свой престиж:

– принято носить не слишком светлые костюмы;

– сорочки должны быть белыми или светлыми (голубые, бежевые, в тонкую полоску или мелкую, чуть заметную клеточку);

– галстуки носят не слишком яркие и без броских узоров, подходящие по цветовой гамме к костюму и сорочке;

– костюмы темных цветов (темно-синий, темно-серый и т. п.) в тонкую полоску наиболее распространены – часто деловой человек утром не знает, где он будет вечером и удастся ли ему переодеться в вечерний костюм;

– в театр, на концерты, в торжественных случаях надевают темную одежду, но не черные костюмы – их надевают лишь в случаях траурных церемоний (только смокинги и фраки должны быть черными);

– что касается обуви, то черную обувь носят ко всем видам цветам костюмов;

– коричневая обувь подходит к костюмам бежево-коричневой гаммы;

– носки не должны быть яркими и пестрыми, обычно носят серые или черные, а к бежево-коричневой одежде и обуви – коричневые;

– разумеется, одежда и обувь должны быть чистыми и аккуратными.

Образцы того, как следует одеваться деловым людям, можно увидеть в телевизионных программах – президенты, министры, банкиры и другие представители политических и деловых кругов одеваются в соответствии с рекомендациями профессионалов.

Только не следует ориентироваться на одежду артистов, художников, литераторов, музыкантов, эстрадных и телезвезд – чаще всего они одеваются в соответствии с придуманным ими для себя имиджем, порой экстравагантно и далеко не всегда – со вкусом. Особенно это касается людей, тусующихся вокруг них.

В последние годы курение выходит из моды – среди участников переговоров могут быть некурящие и нежелательно устраивать для них пытки дымом. Алкоголь в деловом мире воспринимается весьма условно, как дань традиции, поэтому опьянение и громкое веселье при деловых контактах рассматривается как неуважение к собеседнику.

Лоббирование интересов

Предпринимателям целесообразно объединяться и защищать свои интересы в администрациях районов, городов, областей и в правительстве. Сотрудничество с другими подобными предпринимателями, даже конкурентами (дураки ссорятся, умные договариваются!), необходимо в целях:

• урегулирования взаимных интересов;

• соблюдения правил добросовестной конкуренции;

• заключения соглашений картельного типа об уровне цен;

• взаимных консультаций, взаимовыручки;

• заключения соглашений о политике по отношению к общим поставщикам;

• отстаивания общих интересов в районных, городских и областных ведомствах и т. д.

Для осуществления такого сотрудничества создают некоммерческие организации – гильдии, союзы, ассоциации, клубы. В большинстве развитых стран нормативные акты правительственных организаций регулируют деятельность автокомпаний на автомобильных рынках в целях защиты интересов потребителей, стимулирования малого и среднего бизнеса, увеличения занятости населения, защиты местных производителей, поощрения конкуренции, ведущей к снижению потребительских цен, и т. д. Издание нормативных актов инициируется не только правительственными организациями, но в большой степени и общественными организациями предпринимателей. В Канаде, США и Европе активно действуют ассоциации дилеров, потребителей, ремонтников – они являются инициаторами законодательных изменений в регулировании деятельности предпринимателей.

Например, британское общество автопроизводителей SMMT (Society of Motor Manufactures and Traders) на добровольных началах объединяет разработчиков и производителей автомобилей, комплектующих узлов и запасных частей, продавцов и специалистов транспорта.

Общество принимает участие:

– в подготовке и разработке международных и национальных стандартов в области автомобилестроения, безопасности автотранспорта;

– проводит статистическую и аналитическую работу по проблемам автомобилестроения и транспорта.

Исследуя и анализируя рынки автомобилей, комплектующих и запасных частей, готовит рекомендации по их освоению, консультирует по вопросам торговой и технической политики стран – потенциальных партнеров.

Ассоциации и союзы предпринимателей должны лоббировать принятие необходимых нормативных актов для стимулирования развития этой отрасли экономики. Их задачами являются:

• защита прав предпринимателей в органах исполнительной и законодательной власти;

• оказание информационной, консультационной, методической, правовой и иной помощи малым предприятиям;

• обобщение и распространение опыта деятельности малых предприятий.

Вступление в такие ассоциации обеспечивает предпринимателям возможности правовой защиты и информационного обеспечения. Кроме того, в соответствии с вышеуказанным законом, малые предприятия могут создавать общества взаимного кредитования, цель которых – аккумулирование временно свободных денежных средств участников для оказания им финансовой помощи. В решении проблем малого бизнеса важную роль играет общероссийское общественное объединение “Российская ассоциация развития малого предпринимательства”.

В структуре этой ассоциации находятся комитеты по законодательству и нормативной базе малого предпринимательства; по координации деятельности объединений предпринимателей; кредитно-финансовой и инвестиционной политике; инновационной деятельности; по международным связям и агробизнесу. Ассоциация имеет региональные отделения во многих субъектах РФ. Она издает еженедельную газету “Бизнес для всех”.

В Москве действует “МАПТО” – Московская ассоциация предприятий технического обслуживания и ремонта автомото-транспортных средств – .

Повышение конкурентоспособности

Методы

Все автокомпании прилагают усилия по повышению конкурентоспособности своих торгово-сервисных сетей в ниже перечисленных направлениях.

Совершенствование системы отчетности. Налаживание регулярной обратной связи, позволяющей судить о достигнутых средних показателях освоения рынка (необходимых для сопоставительного анализа по группам дилеров).

Внедрение в практику работы анализа имиджа предприятия, позволяющего оценить степень удовлетворения потребностей клиентов.

Разработка и внедрение методик контроля и тестов для проверки качества работы.

Оперативное информирование о способах решения выявленных технических проблем силами предприятий автосервиса.

Внедрение автоматизированной системы оформления гарантийных услуг.

Внедрение гарантии качества, укрепляющей доверие клиентов.

Разработка программ развития сервиса, предполагающих, в частности:

Проведение и поддержка курсов и семинаров по техническому сервису и по работе с запчастями.

Разработка и передача дилерам информационных материалов по управлению работой сервисной службы и службы запчастей.

Разработка и рассылка ремонтно-технической документации.

Улучшение оснащенности техцентров, с предложением им специально разработанных нестандартного оборудования и аппаратуры.

Введение сезонных льгот с предложением соответствующих наборов услуг.

Обслуживание клиентов категории саморемонта и укрепление связей с ними.

Увеличение товарооборота в торговле принадлежностями.

Эффективную рекламу.

Проведение рекламных мероприятий (таких как “день открытых дверей”).

Внедрение экспресс-сервиса, т. е. оперативного выполнения мелкого ремонта по упрощенной организационной схеме.

Одна из важнейших маркетинговых задач сервиса состоит в том, чтобы постоянно следить за настроениями клиентуры и, в частности, определять:

– каковы общие ожидания, связываемые с предприятием автосервиса;

– каковы специфические ожидания, которые клиенты той или иной категории связывают с предприятием автосервиса;

– в какой мере эти ожидания выполнимы или невыполнимы.

Для решения этой задачи применяют опросы общественного мнения, анализ имиджа предприятия, сервис-тесты и т. д.

Ожидания клиентов, для которых автомобиль является источником заработка, те же, однако наиболее важна для них возможность обращения в сервис в любой момент и оперативное исполнение заказов.

Для достижения этих целей нужно постоянно следить за ситуацией на рынке и умело прогнозировать динамику множества факторов, таких как конъюнктура, доходы потребителей, их поведение, действия конкурентов и т. д.

Для сохранения конкурентоспособности СТО применяют те же методы, которые используют их конкуренты, а для повышения конкурентоспособности стараются применять методы, которые на каждом данном этапе недоступны их соседям-конкурентам в силу финансового положения или других условий.

В маркетинг входит важное направление – инновации. Понятие “инновация” включает в себя разработку новых видов услуг, более удобных или выгодных условий для клиентов. Инновации – решающий компонент маркетинга и средство выживания предприятия на рынке. Руководство предприятия должно заблаговременно определять необходимость и целесообразность нововведений, определить новые виды товаров и услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревающие товары и услуги. Ежегодный инновационный анализ деятельности предприятия необходим, так как автомобильные компании каждый год выпускают новые модели автомобилей.

Привлечение их владельцев в число клиентов СТО нередко требует новой стратегии и тактики маркетинга. Ниже приведены методы повышения конкурентоспособности сервисных фирм.

Методы, вызывающие набольший резонанс при рассказе о них в рекламе:

– удобные часы работы СТО, срочный сервис, прямая приемка, ночной сервис, выездной сервис;

– особые стимулы для корпоративных клиентов.

– срочная помощь в пути.

– бесплатная диагностика и консультирование;

– увеличение количества филиалов сервисных станций на территории;

– цены ниже цен конкурентов.

Методы, информация о которых благоприятно влияет на мнение потребителей:

– высокое качество технического обслуживания и ремонта за счет применения новейшего оборудования;

– бесплатные услуги при определенном объеме заказов на ремонт;

– доступ в Интернет в зале ожидания;

– привлекательная гибкая система скидок и бонусов на сервис и запчасти;

– телемаркетинг – предложение услуг клиентам по телефону.

Методы, ставшие стандартными, отсутствие которых негативно влияет на мнение потребителей:

– торговля запасными частями с полным удовлетворением спроса;

– торговля сопутствующими товарами;

– “долгоиграющие” сувениры, вручаемые при сервисе, при продаже запчастей и сопутствующих товаров;

– максимальное внимание к клиентам;

– организация сопутствующих услуг силами привлекаемых фирм и организаций – доставка неисправных машин, перегон отремонтированных машин, тюнинг, установка дополнительного оборудования и т. д.;

– зоны ожидания (кафе, бар, телевизор) в СТО;

– постоянное наличие справочной информации в местной прессе;

– наличие листовок-прейскурантов, которые можно унести с собой, в СТО и магазинах запчастей.

Техцентрам выгодно создавать прочные союзы потребителей их услуг, которые приводят к продолжению продаж тем же клиентам. Повторяющиеся деловые связи с клиентами – жизненно необходимая линия поведения дилеров.

Рассмотрим подробнее некоторые методы повышения конкурентоспособности.

Masterfit

Участки кратковременных работ и их методологию работы дилеры автокомпании “Opel” называют “Masterfit”. Masterfit специализируется на операциях, которые занимают менее 90 минут, например: замена деталей выхлопа, замена амортизаторов, фильтров, щеток стеклоочистителей, ремней, ремонт шин, обслуживание аккумуляторов и т. п. Masterfit осуществляет тестирование и диагностику всех агрегатов автомобилей.

Masterfit работает как отдельный хозрасчетный участок или цех, имеющий отдельный бухгалтерский учет и компьютерную систему, собственный штат и собственное оборудование, не используемое работниками основного цеха. Участок Masterfit располагают в легко доступном и хорошо видном клиентам месте, с всегда свободным проездом, позволяющем в любой момент заехать и выехать обслуживаемым автомобилям. Masterfit имеет собственную идентификацию, облегчающую нахождение участка клиентами: отдельный зал ожидания, надписи, указатели, логотип, оформление. Общий дизайн интерьера участка Masterfit соответствует стандартам дилерской фирмы.

Masterfit – программа льгот, предназначенная для привлечения и удержания владельцев старых, внегарантийных автомобилей, клиентов, у которых гарантия истекает и бывших клиентов, которых заинтересуют предлагаемые льготы. Программа обеспечивает клиентам те же преимущества, которые привлекают их в мелких специализированных независимых мастерских – дружелюбие, быстрое обслуживание в присутствии клиента, без предварительной записи, цены, известные заранее, наборы услуг (меню), зал ожидания, из которого можно наблюдать за ремонтом, непосредственный контакт с механиком, выполняющим ремонт, продленные часы работы мастерской. Masterfit имеет преимущества, обеспечиваемые только официальными дилерами. Например, использование только качественных запчастей, обслуживание только квалифицированными и дружелюбными механиками, гарантирующими высокое качество работ.

Часы работы участка Masterfit более продолжительны, чем часы работы СТО, чтобы подстраиваться под потребности клиентов. Участок Masterfit имеет бар с закусками и освежающими напитками, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно, ожидая автомобиль из ремонта или обслуживания. Masterfit всегда обеспечен запчастями, чтобы клиенты не ждали их доставки. Размещение участков Masterfit осуществляют различными способами: в том же здании СТО, но с отдельным въездом, или в отдельном помещении, расположенном рядом с СТО, или в отдельном здании, находящемся вообще в другом месте. В последние годы цеха Masterfit предусматривают в проектах дилерских центров, это наиболее экономично.

Если дилер ввел в эксплуатацию участок Masterfit, то клиентам предлагается отдельный набор услуг без предварительной записи. Все остальные работы направляются через процесс прямой приемки. Если клиент звонит в секцию прямой приемки и хочет заказать услуги, относящиеся к участку Masterfit, его переадресовывают в этот участок.

Автокомпания предупреждает дилеров, что не следует смешивать участки Masterfit с участками прямой приемки, так как технология прямой приемки предназначена для постоянных клиентов и для сложных работ.

Прямая приемка

Прямая приемка (вариант названия—“активная приемка”) – это организационный процесс, который определяет шаги, которые следует предпринимать при работе с заказчиком, предназначенный для постоянных клиентов и для сложных работ.

Прямая приемка вводится для увеличения заинтересованности клиентов, основанном на персональном контакте и внимании к его потребностям знать как можно больше о своей машине. Прямая приемка включает ряд контактов клиента с дилерской фирмой. Этот процесс связан с другими, например, планированием работ. Он начинается с начального контакта с клиентом по телефону, предварительной записи, сделанной заранее в соответствии с пожеланиями клиентов и распределения приемки диспетчером в течение дня, так, чтобы каждому клиенту было уделено персональное внимание приемщика, которого теперь называют советником (service advisor) или консультантом.

По прибытии в СТО клиента лично приветствует приемщик-консультант, демонстрируя, что его ждут. Приемщик проводит всестороннюю экспертизу автомобиля вместе с клиентом на участке, специально предназначенном для прямой приемки. Это делается в спокойной атмосфере в пределах зарезервированного времени, гарантируя, что потребности клиента учитываются полностью, без суеты и отвлечений. Общение с клиентом осуществляется в доступной ему манере. Этим навыкам приемщиков обучают специально.

Большая часть клиентов с интересом изучают свой автомобиль, хочет знать о нем больше, поэтому объяснения приемщика падают на благоприятную почву и его рекомендации, как правило, клиентом принимаются. Некоторые клиенты вступают в дискуссию, чтобы показать свои знания, другие критически относятся к каждой рекомендации приемщика, вытягивающей деньги из их кошельков, но опытным приемщикам удается и потрафить разговорчивым клиентам, и убедить экономных.

Как только предстоящая работа расценена, ее стоимость сообщают клиенту, используя прейскурантные цены. Приемщик должен уметь отвечать на любые вопросы клиента относительно ремонта или счета. Планирование сроков работы осуществляет сам приемщик, что обеспечивает плавное включение заказа в процесс планирования СТО.

Потенциальные потребности клиента, выявленные при беседе, приемщик сообщает отделу продаж новых и подержанных автомобилей и отделу запчастей, чтобы подключить их для “обхаживания” клиента. Если клиент ждет во время ремонта, это время стараются использовать, чтобы привлечь его внимание к товарам и услугам СТО. Тем самым ему дают понять, что весь дилерский центр заинтересован в удовлетворении его потребностей.

Когда ремонт закончен, приемщик, принимавший автомобиль в ремонт, должен передать автомобиль клиенту. Это усиливает и персонализирует контакты между СТО в лице приемщика и клиентом. Если возврат автомобиля происходит в другую смену, сменщик приемщика должен быть проинформирован относительно клиента и его автомобиля. В течение двух-трех дней после ремонта приемщик, особенно если не он возвращал автомобиль, должен позвонить клиенту, чтобы узнать, доволен ли он ремонтом.

Прямую приемку могут выполнять любые СТО при соблюдении некоторых минимальных требований. Должна быть предварительная запись на приемку по телефону. Заказы должны принимать и планировать время квалифицированные сотрудники. Приемщики и другие сотрудники должны систематически инструктироваться, чтобы процесс приемки, планирования и выполнения ремонта проходил гладко.

Участок прямой приемки должен быть идентифицирован, доступен и чист. На стене размещают “стенд-планировщик” загрузки механиков или бригад, показывающий использование рабочего времени и мощностей цеха, при помощи которого сам приемщик планирует исполнителей и сроки выполнения работ во время приемки. Цены на наборы услуг и виды ремонтов должны быть под рукой у приемщика, чтобы сразу информировать о них клиентов.

К этим минимальным стандартам, необходимы дополнительных условия, которые увеличивают эффективность прямой приемки:

– подъемник;

– тестер быстрой диагностики;

– пол с обогревом;

– витрины с запчастями и принадлежностями, чтобы привлечь внимание клиента при нахождении в участке приемки;

– накидка или халат, предлагаемый клиенту, чтобы защитить его одежду;

– негромкая музыка, обеспечивающая приятную атмосферу;

– тщательная уборка участка;

– вручение мелких инструментов, плавких предохранителей и т. п. деталей бесплатно.

Прямая приемка улучшает связи с клиентами и позволяет приемщикам лучше понимать требования и капризы клиентов. Это, в свою очередь, улучшает обслуживание и имидж дилерского центра и марки в целом, это серьезный фактор в удержании клиентов.

Важно учитывать, что любое решение, связанное с автомобилем, клиенты обсуждают со своим социальным окружением.

При растущем сходстве конструкций автомобилей знакомым и друзьям уже не ясно, почему покупатель принял решение о покупке той или иной машины. Убеждение, что при покупке принято правильное решение, является постоянной темой обсуждения при общении со своим социальным окружением. Если при посещении сервиса правильность решения клиента будет еще раз подтверждена консультантом, то клиент получит новые аргументы для своего окружения, которые он будет выкладывать как свои собственные. Но чем больше и дольше он обсуждает с другими свое собственное решение, тем более он связывает себя при покупке нового автомобиля. Здесь прямая приемка действует как стабилизирующий фактор на приверженность клиента данному дилерскому центру и марке.

С другой стороны, при хорошо проведенной консультации во время приемки клиент ощущает ту заботу, которая поощряет развитие доверительных отношений между клиентом и автосервисом. Клиент вовлекается в процесс приемки и благодаря этому повышается доверие к СТО, заинтересованность в продолжении контактов, увеличивается сбыт услуги, запчастей и сопутствующих товаров.

При планировании следует учитывать, что приемщик-консультант при прямой приемке не может принять более 13–15 автомобилей в день. Ускоряя процесс приемки, он будет сокращать время общения с клиентом, не так подробно информировать его о необходимых особенностях ремонта, что в итоге выхолащивает весь смысл прямой приемки и снижает ее эффективность.

Стандартизация операций

Стандартизация операций при регламентном техобслуживании по методам сборочных заводов приводит к значительному повышению производительности и качества выполняемых работ. Кроме увеличения выработки стандартизация исключает ошибки, устраняет лишние и повторные перемещения по цеху, ожидание материалов и запчастей. При стандартизации операций рабочий пост оборудуется специально для проведения только ТО: по каждой из стоек подъемника подведен сжатый воздух для подключения пневмоинструментов, установлены полки для инструмента и крепежа. В пределах поста подведены магистрали подачи масла и воды. Тележка с инструментом, с материалами и оборудованием для проведения стандартных операций у механика всегда под рукой. На тележке есть также баллон со сжатым воздухом для подкачки шин и поддон для сбора грязи. В результате стандартизации операций и оптимизации рабочего места время на выполнение ТО сокращается вдвое.

Сети субагентов

Крупный автодилерский холдинг предоставляет франшизы региональным партнерам. В основе схемы взаимодействия – передача холдингом комплекса управленческих технологий по ведению дилерского бизнеса, IT-решений, а также права представлять автомобильную марку под брендом холдинга. Покупателем франшизы может выступать любой игрок автомобильного рынка, у которого есть соответствующая техническая база и желание. Приобрести франшизу можно посредством паушального взноса, в который входит передача прав на использование товарного знака холдинга, уникального софта, передача бизнес-технологий, и ежемесячный роялти в размере 0,5 % от оборота. Стоимость франшизы варьируется от 150 000 до 7 50 000 у. е. В течение 2009 г. планируется заключить договоры с 22–25 партнерами.

Крупный независимый автосервис может также организовать свою сеть агентских сервисов на основе франчайзинга.

Гибкие графики обслуживания

Удобные часы работы сервиса – на первом месте среди предпочтений клиентов. Независимые мастерские выигрывают на том, что работают и поздно вечером, и в субботу, некоторые и в воскресенье. Приспособлены ли часы работы вашего сервисного цеха к потребностям клиентов? Изучите независимых ремонтников в районе и их часы работы – возможно установление тех же часов поможет вернуть часть клиентов.

Вовсе не обязательно удваивать время, когда открыт сервисный цех, переезжать на более посещаемое место или снижать цены. Если вы – в большом городе, где вокруг нет потенциальных клиентов после 5–6 часов вечера, почему бы приемщикам не выходить на работу на час – два раньше – это привлечет клиентов, которые могут с утра до работы сдавать машины в ремонт. Продление часов работы в наиболее загруженные дни – тоже один из вариантов привлечения заказов.

Вот некоторые организационные приемы для повышения конкурентоспособности:

– работа в вечерние часы или по субботам – для клиентов, живущих в радиусе около 10 км;

–  специальный сервис для специфических по эксплуатации районов – северных, песчаных, бездорожья и т. п.;

– приемка на час – два раньше утром в понедельник, четверг и пятницу;

– постоянный “сервис раннего утра”.

Так называемый “сервис раннего утра ” предоставляет возможность клиенту приехать еще в нерабочие утренние часы, оставить запертую машину, ключи с заявкой бросить в ящик типа почтового. Приемщик, придя на работу, берет ключи и заявку, заполняет бланк заказа, проверяет машину, оценивает стоимость работ и запасных частей и звонит клиенту. После подтверждения клиентом перечня работ и стоимости, машину включают в обычный график работ.

Опросами выясняют, как много из клиентуры будет пользоваться вечерним или ночным сервисом , если его предложить. Если мощности позволяют, может оказаться, что имеет смысл значительно сдвинуть часы работы , чтобы привлечь основную массу клиентов в районе.

Совсем необязательно нанимать второй состав механиков для ночной смены, хотя это может быть выгодным при большом объеме бизнеса. Другой путь – ступенчатый график работы. Механиков разбивают на несколько бригад, которые будут работать в день большее количество часов, но меньше дней в неделю или меньше недель. Изменяя их рабочие дни и часы в течение недели, сервисная служба может быть открыта не 40, а 50–80 часов в неделю, включая субботу. Это почти вдвое увеличивает сервисные возможности. Например, одна бригада механиков может работать с 7 утра до 17 часов, другая – с 10 утра до 20 часов. Бригады работают по 10 часов пять дней в неделю три недели подряд, а четвертую неделю отдыхают. Три таких бригады обеспечат время доступа в мастерскую для клиентов – с 7 утра до 20 вечера, а в субботу – до 17 часов.

Самообслуживание

Индивидуальные владельцы машин, которые сами их обслуживают, посещают дилера в гарантийный период, для покупки запасных частей и руководства по обслуживанию, а также при необходимости крупного ремонта.

Дилеры не упускают возможности работать и с такими владельцами, стараясь приучить их пользоваться услугами фирмы, например:

– приглашают посещать фирму в дни бесплатной диагностики или льготных цен на запчасти и услуги, для консультаций,

– продают техническую литературу, запасные части,

– продают восстановленные узлы и агрегаты в обмен на неисправные,

– предлагают выполнение того вида ремонта, который владелец не может сделать,

– предлагают обучение технологии ремонта,

– сдают в аренду в нерабочее время и под присмотром подъемники, специальный инструмент диагностическое оборудование, при условии, что они будут приобретать у вас запасные части и масла для этих ремонтов.

– поощряют и спонсируют организацию клуба такими владельцами машин для обмена опытом вождения, ремонта, и т. д., используя его для рекламы своих услуг.

Во многих странах под влиянием профсоюзов приняты правила, по которым сотрудники сервисных фирм один день в неделю, например, в четверг вечером, могут сами обслуживать личные машины, пользуясь бесплатно оборудованием фирмы, но оплачивая материалы. Речь идет только о личных машинах и только о едином для всех дне в неделю. В другие дни это не разрешается.

Обслуживание предприятий

Более 90 % парка отечественных машин до сих пор ремонтируется предприятиями – владельцами техники из-за неразвитости рынка услуг по техобслуживанию и ремонту. Эти ремонты “на местах” вообще возможны как ввиду более высокого, по сравнению с другими странами, уровня технической грамотности управляющих техникой водителей, трактористов, экскаваторщиков, так и ввиду более низкого технического уровня самих машин, не требующих слишком сложного оборудования для ремонта.

Наемные водители, напряженность труда которых возрастает из года в год, все чаще возражают против выполнения ремонтных работ своими силами – это не их специальность.

Сервисная инфраструктура для колесной и гусеничной техники в России катастрофически неразвита. Во все годы централизованного планирования она почти не создавалась. Предусматривалось, что предприятия – покупатели техники должны ремонтировать ее сами. Такая же судьба была и у частных владельцев. Малочисленные станции техобслуживания всех заводов никогда не покрывали потребности в сервисе. Плотность сети предприятий сервиса в десятки раз меньше, чем у зарубежных компаний в других странах.

Обслуживание парков техники предприятий не только выгодно, но и полезно для продажи новых машин. Можно внимательно изучить потребности предприятия и предложить именно то, что ему нужно. Предприятия с парком от нескольких до сотни машин работают во многих сферах бизнеса. Например, транспортные, строительные, сельскохозяйственные, добывающие, промышленные, лизинговые, и другие предприятия. Одни имеют ремонтные мощности, другие нет. Техцентры за рубежом стараются найти индивидуальные методы работы с каждым:

– приглашают механиков предприятий для обучения; показа надлежащих методов ремонта, использования специнструмента;

– продают руководства по ремонту;

– предлагают исполнение тех операций, которые не могут делать сами предприятия из-за недостатка оборудования;

– регулярно консультируют по ремонту, по применяемости, взаимозаменяемости, правилам замены запасных частей, работы с каталогами;

– заключают договоры о сервисной поддержке;

– направляют своих механиков к ним для сложных ремонтов или на время отсутствия их ремонтников;

– направляют передвижные мастерские в места эксплуатации тяжелых машин;

– содержат оборотный фонд восстановленных агрегатов к тяжелым машинам для использования в ремонтах передвижными мастерскими;

– практикуют круглосуточный сервис для машин, простои которых с грузом обходятся очень дорого – например, грузовиков для магистральных перевозок.

С предприятиями, купившими несколько машин, особенно расположенными далеко, заключают договор о том, что они становятся сервисными агентами, будут обслуживать свои машины и машины индивидуальных клиентов в их районе, обеспечивают им сервисную поддержку, обмениваются информацией о гарантийных проблемах. До заключения договора убеждаются, что предприятие располагает персоналом необходимой квалификации и обучают его обязанностям сервисного агента. Договор о сервисном агентстве обязывает агента применять технологию ремонта, специнструмент и оборудование, рекомендованные техцентром. Договор предусматривает обучение техцентром механиков агента, предоставление учебных материалов, запасных частей, технической информации. В целях поддержания дружеских отношений с предприятиями помогают им решать проблемы, возникающие при ремонте, передают свежую техническую информацию о запасных частях, услугах, направляют мастера для консультирования. Поручают специалисту службы запчастей особо контролировать исполнение заказов предприятий, помогать им при инвентаризации запасов, консультировать их в письмах, факсах или при помощи компьютерной связи. В периоды специальных сервисных компаний особо работают с предприятиями.

В случаях, когда предприятия имеют свои ремонтные службы, техцентр может предложить диагностику и ремонт по сниженным ценам, срочный ремонт в период суток, удобный для предприятия, высокое качество. Предлагают сезонные проверки состояния машин, регламентные проверки, специальные цены на запасные части, аренду оборудования, специнструмента.

Предприятиям, не имеющим сервисных мощностей, выгодны те часы ремонта, когда техника не работает, поэтому техцентры предлагают ремонт в вечернее время и по субботам, гибко изменяют график работы, приспосабливая его к нуждам клиентов. Тесные отношения с малыми предприятиями закрепляются сервисными соглашениями. Организуют доставку машин в ремонт и из ремонта.

Конкурентные часы работы – вовсе не поздние часы. Может оказаться, что вы много теряете оттого, что работаете в те же часы, что и фирмы, окружающие вас. Если ваш район – деловой или промышленный, вы можете предложить два сдвига во времени – утренний и вечерний. Ваши клиенты днем могут работать на своих грузовиках или других машинах, вечером оставлять их для обслуживания, а утром забирать готовыми.

Обслуживание предприятий, владеющих малым парком машин, весьма положительно сказывается на продажах машин. Если владельцы одного – двух грузовиков или другой техники не могут себе позволить терять рабочий день и предпочитают отдавать машины в ночной ремонт, а дилер предоставляет такие услуги, эти владельцы – его сторонники и наиболее вероятные покупатели новых машин.

Обслуживание учреждений

Особое внимание обращают на организацию работы с государственными предприятиями, центральными и местными административными и учреждениями, посольствами и консульствами, почтовыми и пожарными службами, службами скорой помощи и др. Это стабильные и надежные клиенты, если сервис их удовлетворяет. Они тоже могут иметь или не иметь своих сервисных мощностей, и организация работы с ними аналогична организации работы с предприятиями. Однако техцентры стараются работать с ними более тщательно, закрепляют за ними постоянные бригады ремонтников, обеспечивают “немедленный ремонт” как часть системы мобилизации на случай экстремальных событий, в устранении последствий которых участвует государственная техника.

С такими заказчиками заключают сервисные соглашения или предлагают квартальные, полугодовые и годовые сервисные туры по диагностике, регулировкам, регламентному обслуживанию. Стараются изучить особенности эксплуатации техники, чтобы предложить соответствующие графики и виды обслуживания. Для ведения контроля над работой с разными типами клиентов используют разноцветные “карты сервисной истории”.

Помощь в пути

Оказание скорой технической помощи в пути – такие фирмы или союзы фирм успешно действуют в других странах. Они предлагают абонементное обслуживание. Если с машиной что-то случилось в любой точке страны, владелец может позвонить в местное отделение фирмы и назвать номер своего абонемента. Она пришлет механика с передвижной мастерской. Если неисправность нельзя устранить на месте, машину буксируют в указанную клиентом ремонтную фирму, а клиента отправляют домой на своей машине или на такси. Если это было дорожное происшествие, подключают и страховую фирму. Ведущие автокомпании стимулируют организацию их дилерами круглосуточной техпомощи.

Существуют два варианта участия в программе техпомощи:

– организация техпомощи собственными силами;

– сотрудничество с союзом предпринимателей, организующим техпомощь.

В зависимости от условий, сложившихся на предприятии и в регионе, для конкретного техцентра более выгодным может быть тот или иной вариант. В рамках союза техцекнтры распределяют между собой обязанности по оказанию техпомощи в регионе. Один из вариантов организации работы – участники объединения оказывают услуги техпомощи поочередно, организовав общую диспетчерскую службу с единым телефоном. Второй – услуги техпомощи оказывают один или несколько участников объединения, а остальные только участвуют в финансировании. При отказе автомобиля в дороге владелец находит в справочнике номер телефона ближайшего дилера автокомпании и обращается туда, либо звонит по телефону централизованного вызова техпомощи. Оператор или автоответчик ему сообщит, какой из ближайших техцентров работает в дежурном режиме и сможет оказать ему помощь. Все техцентры – участники системы в любое время суток обязаны способствовать реализации услуг техпомощи, сообщая о работающих предприятиях или называя телефон централизованного вызова. За надежностью и эффективностью техпомощи необходимо вести постоянный контроль, прослушивая ответы операторов. Клиенты, которым пришли на выручку, с благодарностью помнят об этом, что укрепляет их доверие к техцентру. Клиенты, которые не получили ни информации, ни техпомощи, или из-за нечеткой информации не смогли найти дежурный сервис, теряют веру в возможности техцентра. Надежно организованная техпомощь может принести хорошую выручку и положительную репутацию.

Сервис по обмену агрегатов

Необходимость быстрого ремонта техники, эксплуатируемой в полевых условиях, давно привела к появлению во всех странах “сервиса по обмену агрегатов”, особенно развившегося в сфере ремонта тяжелой автомобильной, дорожно-строительной, землеройной, сельскохозяйственной и другой техники. Этот сервис основан на организации ремонта агрегатов и поставки их по заявкам дилеров, сервисных мастерских и владельцев техники с предоставлением гарантии длительностью до 80 % срока гарантии на новый агрегат. Например, в Англии фирма “Bawmaker” обменивает и восстанавливает около 3000 наименований узлов и агрегатов для техники компании “Caterpillar” – от двигателей и рамы шасси до инжектора и топливного насоса. Этот сервис экономичен, позволяет значительно сократить время простоя машин, является гарантией эксплуатационной надежности – ставится практически новый узел или агрегат.

Владельцы машин уплачивают разницу между ценой восстановленного агрегата и примерной стоимостью снятого с их машины, который поставщик приобретает у них для последующего ремонта.

Практически все крупнейшие строительные компании в США и Европе специализирующиеся на строительстве дорог, трубопроводов и т. п. объектов, пользуются этим сервисом для агрегатного ремонта машин. Около 95 % времени, затрачиваемого на ремонт оборудования, используется на проведение замены агрегатов и узлов.

Изготовители машин и дистрибьюторы находят выгодным и удобным для себя сервис по обмену узлов и агрегатов с владельцами техники и просто продажи восстановленных агрегатов. Стараясь заинтересовать эксплуатирующие фирмы, они устанавливают цены на восстановленные агрегаты на 20–40 % ниже цен на новые агрегаты. Если же в обмен покупается снятый агрегат, разница в цене нового и восстановленного агрегата достигает 80 %.

Доходность при продаже восстановленных агрегатов не ниже, чем при продаже новых. Важно то, что создается противодействие полукустарному низкокачественному восстановлению, которое может повредить репутации машин, сокращается производство новых, которые продавать в запасные части труднее, и отбирается соответствующая доля рынка у конкурентов.

Нашим сервисным предприятиям давно пора начать работу по организации ремонта агрегатов с гарантией и “сервиса по обмену агрегатов” – неисправных на восстановленные. Он может заинтересовать дилеров, корпоративных клиентов, сервисные мастерские, любителей саморемонта.

Обычно популярностью пользуются восстановленные водонасосы и маслонасосы, генераторы, стартеры, распределители, ТНВД, КПП, раздаточные коробки, тормозные суппорты и др.

Для организации такого сервиса целесообразно выделить для начала несколько новых агрегатов для продажи в обмен на неисправные по специальным ценам, изучить возможность использования для этих ремонтов имеющихся неликвидов, проводить периодические кампании по рекламе обмена агрегатов.

Сервис в полевых условиях

В других странах ремонт и техобслуживание машин, эксплуатируемых в полевых условиях, осуществляется:

– потребителями (крупные фирмы, имеющие необходимую материально – техническую базу);

– дилерскими фирмами;

– самими изготовителями тяжелой техники (для малосерийной техники – тяжелые экскаваторы и т. п.)

Выездной сервис дилеров и изготовителей по договорам с потребителями обычно включает периодические осмотры работающих машин, регламентированные работы и ремонты, консультации по эксплуатации, обеспечение технической документацией, инструктаж и обучение обслуживающего персонала, поставку запчастей и сопутствующих материалов.

Отмечается тенденция к постепенному отказу владельцев оборудования от производства сервиса и ремонта собственными силами и к привлечению для их выполнения специализированных фирм. Следствием этого явилось появление смешанной формы проведения сервиса, то есть силами потребителей и агентов. Обслуживание и несложные ремонты выполняют механики потребителей, а серьезные ремонты – выездные бригады дилеров или изготовителей техники. В наших условиях выездной сервис тоже практикуется давно, но его организация и оснащение оставляют желать лучшего. Развитие выездного сервиса весьма выгодно и сервисным предприятиям стоит взяться за него всерьез.

Информационный сервис

Зарубежные компании – изготовители техники, понимая, что ни дистрибьюторы, ни тем более дилеры, как правило, не имеют профилирующей подготовки, снабжают их разнообразными методическими пособиями. Получают их российские дистрибьюторы, однако, бывает, что их лишь перелистают и кладут на полку, даже не передав конкретным исполнителям соответствующих функций.

Руководства по ремонту машин зарубежные компании направляют только дилерам. Независимые автосервисы жалуются на то, что производители машин не дают им доступа к кодам, необходимым для диагностики и ремонта, вынуждая потребителей обращаться только к официальным дилерам. Такое отношение не только ограничивает возможности независимых автосервисов, но и ущемляет права потребителей.

Информационный сервис – разъяснение продавцами применяемости, взаимозаменяемости, технических особенностей деталей – часто имеет решающее значение для привлечения постоянных потребителей. Известно, что в торговле запасными частями существует проблема правильного заказа детали и эту проблему решить трудно. Поставщики десятилетиями боролись с заказчиками, заваливая их каталогами и другой информацией и требуя указывать в заявках точные номера деталей, но добились положительных результатов только от региональных складов дистрибьюторов. Только крупные заказчики в состоянии содержать квалифицированный персонал, обученный работе с технической информацией. Даже дилеры автокомпаний, не говоря уж о сервисных станциях и владельцах машин, не изучают должным образом каталоги.

Несмотря на подробные компьютерные базы данных, проблема остается – с компьютерами тоже нужно уметь и хотеть работать. Не идя навстречу потребителям и не “переводя” их туманные запросы в конкретные номера деталей, невозможно рассчитывать на привлечение постоянных клиентов.

Льготное обслуживание старых автомобилей

Статистика заказов на ремонт показывает, что по мере старения автомобилей клиенты перестают обращаться в дилерские центры и уходят к независимым ремонтникам.

Эта тенденция беспокоит официальных дилеров, поскольку именно на старые автомобили приходится до 70 % объема сервисных услуг. С целью удержать или привлечь клиентов этой группы автокомпании и их дилеры предлагают обслуживание владельцев старых автомобилей на льготных условиях.

Классификация автомобилей по сроку службы . Для различных анализов парк эксплуатируемых автомобилей разбивают на 3 группы, с учетом их возраста и возможностей владельцев:

Возраст – до 4 лет, владельцы обычно не слишком ограничивают затраты на содержание машин. В этом периоде автомобиль эксплуатируется у первого, иногда вторую половину периода – у второго владельца. Категория владельцев – обеспеченные люди.

Возраст – 3–7 лет, владельцы сдерживают затраты на содержание машин.

В этом периоде автомобиль эксплуатируется у второго, иногда вторую половину периода – у третьего владельца. Категория владельцев – средне обеспеченные люди.

Возраст – 8-15 лет, владельцы минимизируют затраты на содержание машин.

В этом периоде автомобиль эксплуатируется у третьего (иногда и четвертого-пятого) владельца, до полного износа и утилизации. Категория владельцев – малообеспеченные люди, молодежь, пенсионеры.

Владельцы машин 2–3 группы используют автомобили постоянно для практических нужд, выбирают сервисные предприятия с недорогими ценами на работы, приобретают дешевые неоригинальные запчасти.

Статистика показывает, что около 70 % парка в любой стране состоит из автомобилей 2 и 3 группы.

В связи с обострением конкуренции на рынке запасных частей автокомпании потеряли значительные объемы продаж. Если в начале 90-х годов оригинальные запчасти продавались для 75 % парка автомобилей 1 группы и 44 % парка автомобилей 3 группы, то в конце 90-х при росте продаж для автомобилей 1 группы, упали объемы продаж для автомобилей 3 группы (по данным Volkswagen).

Эта тенденция усиливается по следующим причинам:

– прогрессирующая либерализация международной торговли способствует конкуренции;

– из-за повышения качества новых моделей, автомобили группы 1 меньше нуждаются в обслуживании, и большая доля сервисных работ приходится на автомобили 2 и 3 группы;

– повышение квалификации механиков независимых сервисных предприятий, часто обучавшихся и работавших ранее у официальных дилеров;

– применение высококачественного сервисного оборудования независимыми сервисными предприятиями;

– ослабление ориентации на конкретную марку автомобиля, вызванное сближением технических параметров машин и повышением качества у всех производителей, способствует преодолению недоверия к независимым сервисным предприятиям, привлекающим дешевизной.

Приоритеты владельцев старых автомобилей . Владельцы старых автомобилей представляют почти все слои населения и возрастные группы, в том числе молодых людей, не собирающихся или пока не имеющих возможности приобрести новую машину. Их объединяет тщательный контроль затрат на содержание автомобилей и сравнение цен на сервис и запчасти. Они порой остро реагируют на отношение к ним, как к людям не лучшего сорта, ощутимое по тону разговора работников сервиса.

Их отношение к содержанию автомобилей можно определить следующим образом:

– автомобиль должен быть всегда исправен и надежен в эксплуатации;

– с сервисом не должно быть сложностей;

– приемлемые цены на услуги, заранее известные, не допускающие последующего повышения;

– отсутствие дискриминации в сервисе, отношения как ко второстепенным клиентам, намеков на пригодность машины только к утилизации.

По названным причинам техцентры должны предпринимать активные действия, направленные на то, чтобы реализовать огромный потенциал сервиса старых автомобилей, заботясь

о соблюдении интересов их владельцев. Эта задача решается только комплексом взаимосвязанных мероприятий.

Мероприятия автокомпаний:

– снижение цен на конкурирующие запасные части, например: глушители, амортизаторы, комплекты манжетных уплотнений, тормозные диски, шланги, колодки и накладки и др.;

– издание инструкций по проведению сезонных и круглогодичных кампаний по предоставлению льготных услуг;

– издание инструкций по дооборудованию старых автомобилей недорогими газонейтрализаторами;

– популяризация среди дилеров удачных рекламных акций, проведенных одним из дилеров.

Мероприятия импортера-дистрибьютора:

– проверка предлагаемых автокомпанией информационных и вспомогательных средств для продвижения услуг; адаптация этих материалов к условиям рынка и передача дилерам;

– передача дилерам сведений о снижении цен на определенные запчасти;

– консультирование дилеров по реализации мероприятий по льготному обслуживанию владельцев старых автомобилей.

Мероприятия дилеров:

По номенклатуре и содержанию услуг:

– проведение кампаний по предоставлению комплексных льготных услуг – сезонное обслуживание, обслуживание аккумулятора, очередное регламентное обслуживание, проверка рулевого управления и тормозов, амортизаторов, аккумулятора, приборов освещения и шин;

– применение повышенных скидок на запчасти при ремонте и при продаже запчастей;

– выполнение некоторых видов ремонта по привлекательным для клиентов фиксированным ценам;

– предварительная проверка в порядке подготовки к очередному техосмотру;

– выполнение слесарно-кузовных и малярных ремонтных работ по минимально возможной стоимости;

– применение льготной часовой ставки.

По обслуживанию клиентов:

– одинаково доброжелательное отношение к владельцам старых и новых автомобилей;

– готовность помочь и дать совет по ремонту с наименьшими затратами;

– соблюдение заранее названных фиксированных цен;

– комплименты, при удобном случае, качеству, надежности и внешнему виду старого автомобиля;

– умение пойти навстречу клиенту, например, согласиться на ускорение работ;

– консультирование клиентов, покупающих запчасти для ремонта автомобиля своими силами;

– инструктирование всех работников сервиса и службы запчастей о важности этой категории клиентов и об особенностях обслуживания владельцев старых автомобилей.

Реклама:

Усилия по привлечению владельцев старых автомобилей требуют обязательной, разносторонней и эффективной рекламной поддержки. Она должна привлечь именно этих клиентов, обращая внимание на возможности и услуги, особенно выгодные для них. Если их устроят консультации, услуги и цены, то они станут постоянными клиентами.

Многие клиенты, привлеченные рекламой льготных услуг для владельцев старых автомобилей, приедут впервые. Эта первая встреча чрезвычайно важна для сервиса, поскольку не бывает второй возможности произвести первое впечатление.

Поэтому работники, занятые в сервисном подразделении, должны всегда проявлять себя с лучшей стороны. Можно порадовать нового клиента приглашением-талоном на бесплатную диагностику. Это произведет нужное впечатление и заставит снова приехать в сервис. Адреса всех новых клиентов немедленно заносят в базу данных и сразу же используют для того, чтобы отправить новейшую информацию, предназначенную для клиентов. Кроме того, эти клиенты должна быть занесены в базу данных потенциальных покупателей новых и подержанных автомобилей.

Рекламная диагностика

Одним из методов привлечения клиентов является бесплатная диагностика. Например, в сервисной сети “Бош Авто Сервис” такая диагностика применяется широко. Ниже приведен проверочный лист для диагностики.

Проверочный лист автомобиля

Мы бесплатно проверили на вашем автомобиле:

Выявленные дефекты мы можем устранить в короткие сроки. Пожалуйста, обращайтесь к нам.

Автомобильные дилеры проводят “ дни бесплатной диагностики”, причем не только для своих моделей машин. Это помогает восстановить контакты с клиентами, ушедшими после гарантийного периода, стимулировать регулярную привычку к сервису у части клиентов, не склонных заботиться о машине до очередной поломки, в расчете на то, что они, возможно, будут обращаться к дилеру, демонстрирует обеспокоенность дилера безопасностью клиентов, уменьшением их проблем, заботу об их удовлетворении купленными у дилера машинами. Задачи таких дней – выявление дефектов, необходимости регулировок или ремонтов, дача рекомендаций. В эти же дни работают все службы – демонстрационный зал техники, продажа запасных частей и принадлежностей. Этот метод помогает создать положительный имидж фирмы, показать владельцам других моделей машин ее возможности, качество оборудования, обслуживания. Кроме того, такие дни помогают всем отделам увеличить продажи и выработать привычку выступать единой командой, использовать время для показа ожидающим клиентам новых машин, предложения принадлежностей, запасных частей, рекламных материалов и т. д.

Чтобы такие дни проходили с максимальной пользой:

За несколько месяцев продумывают их использование в рекламе, готовят местную рекламу – плакаты, лозунги, приглашения, бланки учета клиентов, предусматривают местную рекламу по радио, телевидению и в газетах, чтобы стимулировать максимальный интерес до и во время этих дней.

Подготавливают дешевые сувениры для раздачи в качестве сувениров клиентам, приехавшим в эти дни, а также их детям. Обеспечивают, чтобы каждый посетитель и ребенок получил сувенир.

Всему персоналу объясняют их задачи, рассматривают предложения сотрудников, назначают ответственных.

Выбирают машины для демонстрации и назначают продавца, который будет ездить с клиентами, желающими опробовать машину.

Раскладывают на видных местах рекламные материалы, которые клиенты могут взять с собой.

Проводят пробное функционирование всех служб в режиме таких дней, чтобы отладить организационные вопросы и найти способы выявления среди ожидающих посетителей перспективных постоянных клиентов.

Принимают меры для обеспечения приема дополнительного количества телефонных запросов, связанных с этими днями.

Обновляют декоративные и рекламные стенды в соответствии с лозунгом рекламного периода, сезона и т. п.

Проверяют состояние зала ожидания, туалетов.

Проверяют и пополняют запасы деталей и принадлежностей, на которые ожидается повышение продаж.

Готовят достаточное количество листовок и буклетов по принадлежностям.

Обновляют окраску помещений, если нужно.

Проводят реальный прогон двух-трех машин, чтобы каждый знал свой маневр.

Инструктируют приемщиков о необходимости активно рекомендовать во время клиники приобретение принадлежностей, аккумуляторов, шин, наряду с рекомендациями по сервису по результатам диагностики.

На рекламируемые товары устанавливают льготные цены для дней диагностики.

Анализируют ожидаемое движение машин на территории и готовят меры по управлению им.

Готовят бланки предварительных заказов на сервис для клиентов, которые пожелают заявить об этом после диагностики.

Обсуждают все вопросы с позиции клиентов.

Приводят подъемники и другое оборудование в “выставочное” состояние.

Готовят бланки отчетов о диагностике в трех экземплярах – клиенту, в досье и сервис-менеджеру, они помогают связываться с клиентом впоследствии.

Реклама привлекает клиентов, но сервисные мощности могут не позволить справиться с обслуживанием большого числа клиентов, поэтому все рекламные материалы содержат призыв к клиентам позвонить и назначить день и время для приезда на бесплатную диагностику – из числа дней, отведенных для этой кампании. Это помогает уменьшить очереди и спланировать работу заранее. Высылают приглашения с просьбой заполнить желательный день и час настоящим и прежним клиентам, а также купившим новые или подержанные машины недавно.

После таких дней проводят совещание, анализируют расходы, количество посетителей и т. д. Через примерно месяц подбивают итоги – сравнивают результаты продаж всех видов за равный период до дней бесплатной диагностики и после, проверяют, появились ли новые клиенты и сколько.

Привлечение ценами

Вот некоторые приемы использования дилерами цен в рекламе для повышения конкурентоспособности.

Указание в рекламе общих цен ремонта, включающих запчасти и работу. Например: “Замена тормозных колодок – всего 59 долларов!” Клиент знающий, конечно, примерные цены на колодки и работу по замене, заедет по пути для этой быстрой операции, не сразу сообразив, что это всего на доллар дешевле, чем в другой мастерской, которая, к тому же, ближе к его дому.

Применение гарантированных максимальных цен , означающих, что цена, которую клиенту назвали при приемке машины в ремонт, не будет увеличена, независимо от выявления дополнительных дефектов, подлежащих обязательному устранению.

Установление на несколько вечеров в месяц “ специальных ” цен на наиболее популярные ремонты. Одну неделю держат льготные цены на замену тормозных колодок, другую – на регулировки, третью – на замену масла и т. д. Увеличение количества заказов помогает снизить цены и увеличить конкурентоспособность. Варьирование предлагаемых услуг и часов работы даст возможность механикам заработать несколько больше за счет, например, вечерних часов.

Одним из способов увеличения реализации сервисных услуг является подготовка прейскурантов методом “ сервисного меню” (пакета услуг), показанного в таблице.

Всего, стоимость операций 100 долларов Всего, при заказе всех трех операций 90 долларов

Это способ используется для продажи большего объема услуг клиенту “в пакете” по сниженной цене. Это самый недорогой способ увеличения продаж, к тому же демонстрирующий гибкость ведения дел дилером.

Особенность такого прейскуранта в том, что при выборе нескольких видов работ скидка нарастает по установленной системе. Еще одним способом является объявление специальной скидки на все виды ремонта в определенные дни по случаю праздников. Когда им пользуются дилеры, это их решение, они и выполняют его. Но иногда автокомпании или их региональные дистрибьюторы принимают решение в ходе какой-то рекламной кампании объявить льготные цены на все, включая ремонт. Дилеры, как правило, недовольны этим. Сервис – это бизнес только дилерский и они не желают терять доходы из-за волюнтаристских решений дистрибьютора. Примером может служить решение концерна “Volvo” объявить на весь декабрь 1995 г. рождественскую скидку 10 % на сервис во всех странах. Российские дилеры были крайне недовольны этим, так как отсутствие всякой конкуренции на нашем рынке и высокий спрос позволяли поднять цены, а они понесли потери. Один из дилеров потерял примерно 200 тыс. долларов за тот декабрь.

Дилеры и независимые сервисные предприятия вводят дисконтные карты, купонные или “чековые” книжки для прогрессивного увеличения скидок на сервис и запчасти в зависимости от объема заказов. Примерные формы могут быть следующими.

ТО-1, ремонт и обслуживание в период до следующего ТО – бонус в зависимости от нарастающей суммы всех оплаченных заказов этого клиента за весь прошедший период на работы, запчасти и материалы по схеме: заказ не менее 2000 руб. – бонус 5 %, заказ не менее 4000 руб. – бонус 7,5 % и так до 20 % максимум.

ТО-2, ремонт и обслуживание в период до следующего ТО – бонус в зависимости от нарастающей суммы всех оплаченных заказов этого клиента за весь прошедший период на работы, запчасти и материалы по схеме: заказ не менее 2000 руб. – бонус 5 %, заказ не менее 4000 руб. – бонус 7,5 % и так до 20 % максимум.

ТО-3, ремонт и обслуживание в период до следующего ТО – плюс бонус в зависимости от нарастающей суммы всех оплаченных заказов этого клиента за весь прошедший период на работы, запчасти и материалы по схеме: заказ не менее 2000 руб. – бонус 5 %, заказ не менее 4000 руб. – бонус 7,5 % и так до 20 % максимум.

Такие схемы стимулируют закрепление клиентов, а также приобретение ими запчастей и материалов именно у фирмы, а не на стороне. Бонус может либо предоставляться в виде скидки, либо предлагаться в виде товара и услуг на соответствующую сумму, либо запоминаться в качестве части оплаты при следующем обращении. Разумеется, для работы с льготными схемами необходимо ведение компьютерной картотеки клиентов с учетом всех платежей и видов ремонта, вручение клиенту дисконтной карты, красивой купонной или “чековой” книжки которую “приятно достать при людях”.

Услуги стоят столько, сколько за них готовы платить. Цены должны быть выше цен конкурентов – объяснить их можно качеством работ, а снизить – скидкой с суммы заказ-наряда.

Целесообразно иметь два варианта цены каждой услуги – дешевле и дороже. Некоторые сервисы предлагают третий, более дорогой, вариант услуги, который никто не купит, но по сравнению с ним другие кажутся более привлекательными.

Повышение цен вызывает уход части клиентов, но, как правило, это нежелательные клиенты. При рентабельности, предположим, 35 %, при увеличении цен на 10–20 % и уходе 10–20 % клиентов сервис остается в выигрыше.

Сервисными работниками выделяются три типа клиентов:

– нуждающиеся в срочном решении проблемы, а стоимость ее решения не важна – для них важны гарантии и скорость решения проблемы;

– ищущие лучшее соотношение цены и качества – на таких влияют бонусы;

– ищущие самые низкие цены, им важно не качество, а цена – таких клиентов лучше отправлять к конкурентам – на них затраты времени не окупаются, если у сервиса много таких клиентов, ему нужно резко поднимать цены.

Двухшаговые продажи: активно рекламируя скидку на дорогие услуги (фасадные), поднимают цены на малозаметные, но постоянно продаваемые услуги (тыловые). Например, предлагая большую скидку на диагностику или промывку инжекторов и привлекая заказчиков, поднимают цены на расходуемые при этих операциях материалы. Помимо сделки, получают положительное мнение клиентов.

Скидки должны быть обязательно чем-то обусловлены – размером заказа, сезоном, акцией, наконец, льготой постоянному клиенту. Если приходится уступать под давлением клиента, после первой скидки каждая следующая ступень должна быть все меньше и меньше: 50-20-10 рублей, показывая, что отступать некуда.

Гарантия – хороший способ ухода от конкуренции, она дает больше плюсов чем минусов. Поднятием цены на услуги, на которые дается гарантия, покрываются расходы при гарантийных ремонтах.

Увеличение рентабельности зависит от системы ценообразования, системы управления затратами, производительности труда и эффективности использования рабочего времени.

Для увеличения цен потенциал невелик ввиду высоких расходов на зарплату. Причина, с одной стороны, в увеличении сложности и себестоимости ремонтов и с другой – в жесткой конкуренции. Отмечается, что увеличение цен всегда приводит к падению спроса и поэтому обычно не приводит к увеличению доходов.

Чтобы цены за сервис казались более привлекательными, применяют различные методы.

Комплексные цены. Сервисное предложение обычно составляется из различных товаров (запасные части, принадлежности, сопутствующие товары) и услуг по их установке, его стоимость включает цены товаров и стоимость труда. Потенциальный клиент прежде всего интересуется ценой, которую в конечном счете он должен заплатить, и часто не интересуется перечнем элементов предложения. Поэтому желательно составлять комплексные предложения (одна общая цена за запасные части и их установку).

Примеры: перезаправка кондиционеров; зимние шины.

Аргументация выгоды. Часто бывает, что предложение не кажется льготным, потому что реклама ограничивается преимуществами продукта. Цена должна быть обоснована личной выгодой клиенту.

Пример: Преимущество – продукт является высококачественным. Выгодой клиенту от “высокого качества” является, например, “безопасность”, потому что повышается надежность автомобиля, или экономия, потому что долговечность высококачественного продукта исключает потребность в будущей замене. Эту форму аргументации обычно не применяют, так как продавцы предполагают, что клиент уже знает преимущества продукта. Но это часто далеко не так.

Привлекательное представление. Если по расчетам нужно установить цену, например 102 руб., то по психологическим причинам выгоднее предложить продукт за 99 руб., потому что эта цена кажется более привлекательной.

Хорошо известны ценовые стратегии:

Политика “снятия сливок”. Продажа товара по высоким ценам, включающим издержки, среднюю и монопольную прибыль.

Политика низких цен или “прорыва”. Первоначальная продажа товаров по низким ценам с тем, чтобы стимулировать спрос, вытеснить конкурирующие товары, повысить долю рынка.

Политика дифференцированных цен. Определение шкалы возможных скидок и надбавок к среднему уровню цен для различных рынков, сегментов, покупателей.

Политика льготных цен. Для покупателей, в которых фирма заинтересована, и может применяться как временная мера стимулирования. Льготные цены наиболее низкие и, как правило, устанавливаются ниже издержек производства.

Политика дискриминационных цен. Применяется в отношении отдельных сегментов, где цена устанавливается на самом высоком уровне.

Политика ценового лидера – предусматривает привязку уровня цен к движению и уровень цен фирмы-лидера.

Политика единых цен реализуется в виде единой цены, одинаковой для всех сегментов вне зависимости от места расположения, возраста, уровня доходов.

Политика престижных цен предусматривает продажу товара по высоким ценам и рассчитана на определенные сегменты рынка.

Политика убыточного лидера характеризуется тем, что товар-лидер реализуется по низким, иногда демпинговым, ценам.

Если у сервиса репутация дорогого, с ней борются введением “дифференцированного нормо-часа”: на простых операциях час дешевле, на сложных – дороже. Всем, кто звонит с вопросом, сколько стоит нормо-час, отвечают, что в сервисе нет такого понятия.

Доставка и возврат автомобиля

В ужесточающихся условиях конкуренции услуги по доставке и возврату автомобиля все больше являются реальным фактором поднятия рейтинга дилеров и автокомпании. Об этом свидетельствует опыт многих дилеров.

Услуги по доставке и возврату автомобиля часто приветствуются клиентами, так как автовладелец избавляется от необходимости:

– ехать на машине в автосервис;

– вернуться без машины обратно;

– ехать за машиной;

– вернуться на машине.

Перегонщик забирает машину в удобном для клиента месте и в согласованное время, а после выполнения работ доставляет ее обратно. Доставка и возврат платные, однако на их стоимость может быть предоставлена скидка, если ремонт крупный.

Выгоды для самого предприятия заключаются в следующем:

– повышается качество обслуживания клиентов;

– повышаются шансы привлечь новых клиентов;

– улучшается имидж предприятия в целом;

– извлекается дополнительный доход при мелких ремонтах.

Категории потребителей услуг по доставке и возврату автомобилей.

Частные лица. Доставка и возврат автомобиля может заинтересовать, существующих клиентов или новых, привлеченных именно такими дополнительными услугами. Информировать таких клиентов о возможности доставки и возврата можно: текстом на бланке счета, объявлениями в газетах, плакатами в сервисном центре или в рассылаемых письмах.

Бизнесмены. Для большинства из них экономия времени очень важна.

Автохозяйства предприятий. Чтобы предприятиям не оплачивать труд своих водителей за непроизводительную работу и во внеурочное время, перегонщики автосервиса могут забирать их машины на территории автохозяйства вечером, а после выполнения обслуживания пригонять их утром обратно.

Крупные предприятия могут оплачивать доставку и возврат автомобилей своих сотрудников, которые в этом случае сами предварительно согласовывают с автосервисом объемы заказов и сроки их выполнения. Такая услуга включается в социальный пакет.

Гостиницы. Период пребывания в гостинице бизнесмены, участники семинаров, специалисты или туристы могут использовать для выполнения обслуживания или ремонта. Оформление может быть организовано через портье: заказчики сдают ему ключи от машин и документы, а когда заказы выполнены, получают их обратно. Способ оплаты согласовывается.

Эвакуаторщики существуют в трех структурных категориях:

– частники, владеющие одним-двумя эвакуаторами, сами себе и хозяева, и работники.

– автосервисы, имеющие эвакуаторы для помощи своим клиентам;

– крупные специализированные компании, их мало, но они более устойчивы.

Автосервисы оказывают услуги по эвакуации своим клиентам, для чего содержат 1–2 эвакуатора. Разумеется, имеющий эвакуатор автосервис не откажется, если есть возможность, обслужить и любого другого автовладельца, в расчете завлечь его в свой сервис. Они не развивают эвакуационные услуги, главный профиль – автосервис. Мелкие автосервисы, которые пробовали сами заняться доставкой неисправных машин, рано или поздно закончили распродажей эвакуаторов, потому что эвакуация оказалась вовсе не простым делом – это отдельный бизнес.

Эвакуаторы оснащают навигационными комплектами GPS, что позволяет диспетчерам оперативно направлять ближайший к клиенту эвакуатор и обеспечивать контроль за выполнением заявки в реальном времени.

Услуги и потребители. Объектами собственно эвакуации являются:

– аварийные автомобили после ДТП – по заказам владельцев или страховых компаний, или ГИБДД;

– неисправные автомобили – по заказам владельцев;

– стоящие в запрещенных местах – по заказам ГИБДД;

– бесхозные – по заказам администрации районов.

Виды услуг:

– эвакуация легковых и грузовых автомобилей массой до 6 т методом полной и частичной погрузки;

– эвакуация автомобилей краном-манипулятором;

– помощь при выборе автосервиса для ремонта автомобиля заказчика или стоянки для его хранения;

– погрузка (выгрузка) автомобилей в грузовики (фуры);

– эвакуация мотоциклов с креплением их на платформе эвакуатора посредством использования специального оборудования;

– перевозка специальной техники до 6 т: погрузчиков, подъемников, катков, минитракторов, экскаваторов, квадроциклов и снегоходов;

– осуществление работ по постановке (снятию) автомобилей на рекламные пьедесталы;

– услуги крана-манипулятора;

– эвакуация автомобилей с заблокированными или отсутствующими колесами;

– эвакуация автомобилей, находящихся в кювете;

– эвакуация автомобилей с неисправным рулевым управлением;

– эвакуация автомобилей с неисправной пневматической подвеской;

– эвакуация спортивных и тюнинговых автомобилей с малым дорожным просветом и низкими бамперами;

– эвакуация автомобилей с заблокированной коробкой передач;

– эвакуация автомобилей с закрытыми дверями и заблокированными замками зажигания (при наличии документов на автомобиль).

Услуги оказываются клиентам при предъявлении правоустанавливающих документов на транспортное средство (ПТС или свидетельства о регистрации, паспорта (доверенности) или прав). Эвакуация производится только в сопровождении лица, обладающего правом распоряжения автомобилем или при выдаче владельцем доверенности на право управления водителю эвакуатора.

Своих клиентов эвакуаторы везут в автосервисы, с которыми имеют партнерские отношения и взаимовыгодные договоренности.

Отзывы практиков. Необходима круглосуточная работа, без праздников и выходных. Крайне нежелательно отказывать клиенту в обслуживании из-за отсутствия свободных эвакуаторов. Второй раз клиент в такую фирму не обратится. Поэтому сразу создают парк, численность которого позволит полностью удовлетворить имеющийся спрос в обслуживаемом районе, с резервными машинами и резервными водителями, с несколькими стоянками в разных точках района для повышения оперативности оказания услуг. Это требует значительных вложений, но они себя оправдают.

Важно поддерживать высокий уровень качества работы, начиная с фирменной одежды, единого стиля оформления эвакуаторов, чистоты в их кабинах. Клиенту не будет приятно ехать в грязном, неприятно пахнущем и в давно не мытом эвакуаторе.

Фирмы страхуют ответственность перевозчика, т. е. транспортируемая машина автоматически оказывается под страховой защитой. В случае ее повреждения или хищения страховые выплаты могут достигать 100 ООО долл. – это важно для владельцев машин.

Пик заказов приходится на зиму, когда из-за морозов аварийность возрастает по причине сложных дорожных условий. Самым низким спросом на услуги эвакуаторов отличается май.

У многих компаний помимо эвакуаторов есть мобильные мастерские, которые выезжают по вызову клиентов и оказывают помощь на месте. Предложение “пакета” из двух разных услуг – техпомощи и эвакуации действительно имеет свои плюсы в глазах потребителей. Оказание техпомощи на месте требует серьезной технической и кадровой базы.

При эвакуации бывает необходимо вытаскивать несправные автомобили из кюветов, ставить на колеса перевернутые – значит, эвакуатору требуется лебедка соответствующей мощности. Полезно иметь также машины, оснащенные кранами-манипуляторами для погрузки автомобилей с поврежденными колесами и рулевым управлением. Эвакуация методом полной погрузки является единственно возможным способом для автомобилей с автоматической коробкой передач.

Эвакуаторы выпускают на базе разных моделей машин, например:

– эвакуаторы с лебедкой: ГАЗ-3302 “Газель”, ГАЗ-3307/09 “Газон”, ГАЗ-ЗЗО86 “Земляк”, ГАЗ-ЗЗЮ4 “Валдай”, MA3-437040 “Зубренок”, Камаз-4308, Камаз-43118, Isuzu-NQR7IP, Hyundai-72, ЗИЛ 5301 “Бычок”, Амур-4346, Scania R113M, DFAC-1045, BAW-6F и др.;

– эвакуаторы со сдвижной платформой: ГАЗ-ЗЗЮ4 “Валдай”, KAMA3-4308, Isuzu-NQR71P, Hyundai-72, MA3-437040, MA3-437040 и др.;

– эвакуаторы с прямой платформой и краном: ГАЗ-3307/09 “Газон”, ГАЗ-ЗЗЮ4 “Валдай”, KAMA3-4308, KAMA3-43118, MA3-437040 “Зубренок” и др.;

– эвакуаторы с ломаной платформой и краном: ГАЗ-3307/09, ГАЗ-ЗЗЮ4 “Валдай”, KAMA3-4308, Hyundai-72, Isuzu-NQR71P, ЗИЛ-5301 “Бычок”, Амур 4346 и др.;

– эвакуаторы с частичной погрузкой: КАМАЗ-6520, Volvo FH-12, КрАЗ-255 Б1 и др.;

– двухэтажные эвакуаторы: KAM, Isuzu-NQR71P и др.;

– автовозы для транспортировки 3-х и более автомобилей: Foton, Shaanxi.

Льготные услуги

Для привлечения внимания клиентов и увеличения загрузки сервисного цеха и для расширения торгового оборота от продажи запчастей и принадлежностей, дилеры предлагают специальные виды услуг и проводят кампании по их реализации.

– комплексное сезонное обслуживание (весеннее, предотпускное и предзимнее);

– круглогодичные кампании с изменяющимся объемом и/ или содержанием предлагаемых услуг;

– кампании, проводимые по конкретным поводам (появление новой модели, юбилей, городской праздник и т. п.).

При этом предлагаются:

– только услуги;

– запчасти и автопринадлежности;

– услуги в комбинации с запчастями и принадлежностями.

Может проводиться презентация самого предприятия (например, в форме “дня открытых дверей”).

Следует помнить: на услуги четко определенного объема должна назначаться и выдерживаться привлекательная для клиента фиксированная (окончательная) цена. Иначе доверие к предприятию окажется под сомнением. Необходимо напоминать клиентам о гарантии предприятия на услуги.

Люди, воспользовавшиеся рекламным предложением, часто не являются постоянными клиентами, и потому им необходимо уделять больше внимания.

Пакеты услуг . Обычные и льготные услуги должны предлагаться пакетом, учитывающим стоимость самих услуг, а также запчастей и принадлежностей. При регламентном техническом обслуживании клиенту каждый раз вручается акт проверки технического состояния автомобиля.

Техцентр должен предлагать клиентам подготовку к прохождению обязательного технического осмотра, проверку токсичности выхлопных газов и т. п. Автовладелец, сам ремонтирующий машину и обращающийся в автосервис только для покупки запчастей, должен рассматриваться как полноправный клиент. Чтобы не оставлять заказчиков трудоемкого ремонта без средства передвижения, в их распоряжение должен предоставляться по льготному тарифу подменный автомобиль.

В одном из сервисных центров программа “Зимний сервис” включает пять акций:

“Посетитель с 19:00 до 21:00”: Каждый посетитель сервисного центра получает скидку 10 % от стоимости работ с 19:00 до 21:00;

“День рождения”: если в течение недели, на которой был день рождения, клиент посетит сервисный центр, он получит скидку 15 % от стоимости работ;

“Приведи друга или подругу”: приведите друга или подругу в наш сервисный центр и получите постоянную скидку 10 % от стоимости работ;

“Шиномонтаж + схождение-развал”: при проведении шиномонтажа мы проверим установку колес бесплатно.

“ТО в выходной день”: при прохождении ТО в выходной день клиент получает скидку 15 % от стоимости работ.

Скидки по данным акциям не суммируются.

Другие методы

Особые стимулы для корпоративных клиентов. Стимулами для корпоративных клиентов могут быть – абонементное обслуживание, выездной сервис, подготовка к техосмотру, обучение их механиков, гарантия снабжения запчастями, скидки при дальнейших и повторных покупках машин.

Увеличение количества сервисных станций на территории. Широкая сеть сервисных станций различной мощности – эффективное средство захвата рынка сервиса, тем более, что этот рынок пока развит слабо и далеко не все дилеры российских автозаводов, избалованные долгим благоприятным периодом перепродажи машин без всяких обязательств перед потребителями, создают собственные СТО.

Оборудование СТО магазинами по продаже запчастей и сопутствующих товаров поможет не только зарабатывать на этих товарах, но и вытеснять с рынка мелкие независимые магазинчики и рынки запчастей.

Оказание скорой технической помощи в пути. Такие фирмы успешно действуют в других странах. Они предлагают абонементное обслуживание. Если с машиной что-то случилось в любой точке страны, владелец может позвонить в местное отделение фирмы и назвать номер своего абонемента. Она пришлет механика с передвижной мастерской. Если неисправность нельзя устранить на месте, машину буксируют в указанную клиентом ремонтную фирму, а клиента отправляют домой на своей машине или на такси. Если это было дорожное происшествие, подключают и страховую фирму.

Ремонт специального оборудования , установленного на колесных и гусеничных шасси: кранов, экскаваторов, дизель-генераторов, компрессоров, насосов и т. п. Их процветание обеспечено, так как предприятиям-владельцам теперь невыгодно держать своих ремонтников.

Все больше людей, для которых развитие собственной индивидуальности переносится на автомобиль. Поэтому все большее значение приобретает тюнинг и торговля деталями для тюнинга, принадлежностями, сопутствующими товарами. Для такой торговли и услуг по установке целесообразно создание отдельной “опционной программы”. Несмотря на то, что сами машины оборудуются все лучше, опции представляют собой новый рынок, имеющий хорошие шансы роста. Для того, чтобы принять участие в этом рынке важно не только оборудовать магазин и посты тюнинга, необходимым условием является и наличие консультанта по опциям. Умение вникнуть в проблему, технические знания, постоянное отслеживание тенденций и развитие собственных “опционных пакетов” и “моделей финансирования” относятся к компетенции этого консультанта. Широкая продажа опций развивается тогда, когда ею профессионально занимается консультант.

Ниже приведены известные методы повышения конкурентоспособности.

Методы, информация о которых благоприятно влияет на мнение потребителей:

– удобные часы работы СТО, ночной сервис, срочный сервис, выездной сервис;

– бесплатная диагностика и консультирование;

– цены ниже цен конкурентов;

– высокое качество технического обслуживания и ремонта за счет применения новейшего оборудования;

– бесплатные услуги при определенном объеме заказов на ремонт;

– привлекательная гибкая система скидок и бонусов на сервис и запчасти;

– доступ в Интернет в зале ожидания;

– телемаркетинг – предложение услуг клиентам по телефону.

Методы, ставшие стандартными, отсутствие которых негативно влияет на мнение потребителей:

– торговля запасными частями с полным удовлетворением спроса;

– торговля сопутствующими товарами;

– “долгоиграющие” сувениры, вручаемые при продаже машин, при сервисе, при продаже запчастей и сопутствующих товаров;

– максимальное внимание к клиентам;

– организация сопутствующих услуг силами привлекаемых фирм и организаций – госрегистрация, страхование, доставка неисправных машин, перегон новых или отремонтированных машин, тюнинг, установка дополнительного оборудования и т. д.;

– зоны ожидания (кафе, бар, телевизор) в автосалонах и СТО;

– постоянное наличие справочной информации в местной прессе;

– наличие листовок-прейскурантов, которые можно унести с собой, в автосалонах, СТО и магазинах запчастей.

Не тратьте время и энергию на борьбу с конкурентами, а предложите клиентам что-то свое, то, чего на нем нет – новую услугу, новый товар, новое качество. Если товары одинаковы – добавьте услуги, замените упаковку и т. д. Если услуги аналогичны – добавьте товары (полезные мелочи), предложите пакет услуг и т. д.

Один из секретов успешного бизнеса:

...

Отличайся во что бы то ни стало!

Если ты непредсказуем – ты непобедим!

Позднее вам начнут подражать конкуренты, могут и перехватить ваших потребителей. Поэтому лучший способ выиграть конкурентную борьбу – постоянно обновлять свой ассортимент товаров или услуг, их качество и т. д. Сделайте так, чтобы конкуренты вас догоняли. Если вы стараетесь догнать конкурентов, вы так и останетесь догоняющим. Идите своим путем, устанавливайте свои стандарты обслуживания клиентов – тогда станете лидером в вашем секторе рынка. Пусть догоняют вас.

Известно, что увеличению объема сбыта на рынке при прочих равных условиях способствуют всего два фактора – увеличение платежеспособного спроса и переориентация клиентов от других фирм. Первый фактор – общеэкономический и влиянию не поддается, зато второй – вполне рукотворный, он и является объектом наступательных операций конкурентной борьбы.

К наступательным операциям относят задачи захвата новых рынков с вытеснением с них конкурентов, лоббирование госзаказов, льгот, доведение конкурента до банкротства, поглощение фирмы конкурента и т. п.

Помимо “добросовестной конкуренции”, состоящей в повышении качества техники, сервиса, обеспечения запасными частями, рекламы, на рынке техники практикуется и скрытая деятельность по вытеснению конкурентов с рынков и защите собственных сегментов рынков от конкурентов. Имеется в виду не уголовщина, а специальные акции. Защитные операции – это задачи обнаружения и срыва наступательных операций конкурентов. Крупные фирмы не могут спокойно развиваться, если у них нет систем защиты от скрытых операций конкурентов. Эту защиту обычно поручают осуществлять специализированным фирмам, как правило, не афиширующих свою деятельность, так как эти же фирмы занимаются и наступательными операциями по заказам клиентов.

Считается, что дешевле платить за предупреждение проблем, чем за ликвидацию последствий атак конкурентов. Крупные компании для выживания в конкурентной борьбе используют специальные технологии, включающие как методы, подкрепленные серьезными научными разработками, так и методы, находящиеся за рамками добросовестной конкуренции. В частности, после кризиса количество заказов на “черный” PR постоянно увеличивается.

Для обеспечения выживания и развития компаний привлекаются фирмы, специализирующиеся на выполнении следующих работ:

– диагностика процессов и тенденций, могущих привести к кризисным ситуациям;

– прогнозирование возникновения, развития и последствий кризисных ситуаций;

– осуществление защитного сопровождения;

– проведение профилактической подготовки на случай возникновения чрезвычайных ситуаций; разработка программ противодействия таким ситуациям;

– организация и координация действий по преодолению чрезвычайных ситуаций и их последствий.

Не принимайте всерьез призывы коллег-конкурентов к поддержанию близких уровней цен на сервис и запчасти, чтобы не быть обвиненным в демпинге. Эти картельные договоренности приемлемы на рынке, который еще не насыщен или уже четко поделен. Пока была возможность – до кризиса 1998 г. – откачивать деньги из нуворишей, высокооплачиваемых служащих и иностранцев, причем емкость рынка казалось неиспользованной надолго, такие договоренности одобрялись многими дилерами – в конкуренцию вносились черты респектабельности. Однако после кризиса рынок почти мгновенно сузился – нувориши полиняли, бывшие высокооплачиваемые, а теперь скромные служащие, купившие дорогие иномарки, стали покупать книжки по ремонту и беречь старые штаны – для того, чтобы самим обслуживать машины.

Эти условия – вовсе не временное падение, а приближение к тому рынку, который будет существовать долго. Снижение цен на оригинальные запчасти после кризиса, необходимое также из-за усиливающейся конкуренции с поставщиками неоригинальных запасных частей, было острой необходимостью. Ставки на сервис были снижены и дифференцированы. Скидки на объем заказа, для постоянных клиентов, приуроченные к праздникам и т. п., стали активным инструментом конкуренции.

И демпинг, и упреки в демпинге – это инструменты конкурентной борьбы. Чем громче слышны упреки, тем активнее используют демпинг сами крикуны.

Некоторые предприятия жалуются, что их собственные механики, очень неплохо зарабатывающие, тем не менее уводят некоторых клиентов от легального обслуживания, предлагая им ремонт в собственных гаражах или в неофициальных сервисах, где они имеют личные интересы, за значительно меньшую цену.

Здесь можно говорить не только о нелояльности механиков, но и о чрезмерно высокой стоимости легального ремонта. Кстати, именно на стоимость ремонта должны обратить внимание службы экономической безопасности – потребители, даже крупные фирмы, теряют интерес к импортным машинам из-за безумных, по сравнению с уровнем доходов, часовых тарифов сервиса.

Службе экономической безопасности необходимо включить в программу своих действий следующие элементы стратегии:

– установить контроль за деятельностью всех ключевых сотрудников, ошибки которых или нелояльность могут принести ущерб компании;

– прекратить свободный выход информации во внешний мир, оставив право на это лишь отдельным руководителям;

– ограничить перечень данных, передаваемых вовне и степень открытости;

– принять меры для защиты от специальных методов конкурентной борьбы;

– принять меры для превентивного применения специальных методов конкурентной борьбы раньше конкурентов.

Удержание клиентов

Использование подробной базы данных о клиентах способствует увеличению общего объема сбыта следующим образом:

Многократные услуги одному и тому же клиенту:

– бонусная и/или дисконтная программа с увеличением скидки или бонуса при каждой новой покупке;

– материальное и моральное выделение наилучших клиентов так, чтобы стало известно остальным;

– персональные обращения, направляемые на основе истории обслуживания: “Подходит срок ТО-2 для Вашего автомобиля, когда Вы сможете приехать?”.

– повышение сбыта услуг на одного клиента путем предложения дополнительных работ и товаров;

– удержание клиентов при изменении конъюнктуры, путем привлечения их новыми ценами или скидками;

– комбинированные продажи услуг и товаров – предложение при ремонте специальных масел, присадок, принадлежностей и других сопутствующих товаров;

– дружеские продажи – стимулирование рекомендаций удовлетворенных клиентов их знакомым, в результате которых осуществляются продажи товаров и услуг;

– предложение новых или специальных услуг: консультирование без ремонта, консультирование по опциям и т. д.

Мастера – консультанты должны консультировать клиентов и как можно больше, даже если это всего лишь консультация, за которой не последует ремонт. Клиенты предпочитают сервис, где их консультируют. Чтобы завоевать большую долю рынка и даже просто удержать имеющуюся, дилеры стремятся идти навстречу клиенту, хотя простых решений для достижения успеха нет. Выясняют – какой тип клиентов составляют рынок для дилерской фирмы – живущие в район или работающие там люди, расположенные там предприятия. Составляют как можно более полную картину для определения сервисного потенциала рынка.

Стараются проверять все сервисные операции, чтобы вскрыть незамеченные резервы повышения конкурентоспособности. Принято анализировать операции, используя недельный контрольный лист. Оформляя заказы, собирают информацию о своих клиентах так, чтобы она помогала организовывать деятельность.

Данные регистрации заказов могут показать, например, что водители-мужчины, живущие в радиусе до 10 км, предпочитают сервис в вечерние часы. Не исключено, что данные именно такого анализа побудили компанию “Renault” поощрять привлечение мелких агентов, и во Франции вывески сервисных мастерских – агентов этой компании – можно встретить чуть ли не через каждые 10 км, что безусловно способствует повышению уверенности покупателей в отсутствии проблем с ремонтом этих машин. Знание географии проживания возможных клиентов помогает и в организации рекламной компании.

Возраст и пробег машин помогает определить объемы возможных ремонтов. Машины 2-4-летнего возраста составляют самый перспективный контингент и их владельцы должны быть первыми целями для охвата рекламой.

Осуществленная покупка – лишь начало отношений с клиентом – вот современная формула организации отношений с покупателями.

У покупателя автомобиля появляется “своя” СТО, а у СТО появляется “свой” клиент, которого надо сделать постоянным.

...

Известна закономерность: 20 % постоянных клиентов де лают 80 % заказов. Определить и удержать эту золотую двадцатку – вот задача менеджмента.

Выявив таких клиентов, можно сконцентрировать свои усилия на удовлетворении их потребностей и найти способы уделять им больше внимания.

Выявить таких клиентов несложно – достаточно регулярно делать компьютерную выборку по нижеприведенным параметрам и сортировать ее по убыванию выручки:

Следующий шаг – выяснить все потребности самых “дорогих” клиентов, с тем, чтобы не оттолкнуть их от предприятия нечаянной грубостью или некачественным обслуживанием.

Знаем по себе, что любая мелочь может испортить нам настроение в предприятии сферы обслуживания и способствовать созданию отрицательного мнения об этом предприятии, поэтому следует выверять всю цепочку , обслуживающую клиентов на предмет возможности возникновения негативной реакции клиентов.

Формирование у клиентов лояльности к фирме, торговой марке возможно, помимо высокого качества обслуживания, путем создания клуба клиентов. Фирмы, создавшие или поддерживающие клубы, лучше знают своих клиентов и могут рассчитывать, что члены клуба приведут своих друзей и знакомых. При направлении деятельности клуба обеспечивают и стимулируют возможность для членов клуба фиксировать любые недостатки в работе фирмы, получая выигрышные очки в премиальных программах. Это обеспечивает доверие. При предъявлении персональной карточки члена клуба на дисплее оформителя заказов или кассира появляется имя клиента, и к клиенту обращаются персонально. Если у клиента день рождения, это отражается на дисплее, и клиент получает поздравления и подарок. Все громко и на глазах у посетителей. Клиентам, которые тратят значительные суммы в течение длительного времени, представляют дополнительные скидки.

Управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) – это стратегия управления и оценки взаимоотношений с клиентами, которая помогает компаниям повысить конкурентоспособность и уровень прибыли, построив работу вокруг интересов клиентов.

Специалисты утверждают, что [182] :

– затраты на привлечение нового клиента в пять раз больше, чем на удержание уже существующего;

– большая часть компаний теряет 50 % своих клиентов каждые пять лет;

– при увеличении процента удержания клиентов на 5 % повышается прибыль компании на 50–70 %;

– около 50 % клиентов компании не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Входной информацией для CRM-системы являются, с одной стороны, данные, характеризующие клиента: история контактов (покупки, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы), его профиль (возраст, доход, наличие детей, профессия, место проживания), история покупок (что и сколько купил, способ оплаты, наличие задолженности), а с другой – данные об организации (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса и т. д.). На выходе можно получить целый набор агрегированных данных и показателей, а также новые знания и выводы.

Структура CRM-модуля компьютерной системы обычно такова [183] :

...

Contact Management – ведение расширенной записи по каждому контакту, отдельный файл по каждому клиенту, ведение историй контактов, организационные диаграммы, возможность объединять клиентов в различные группы и др.

Account Management – ведение информации по контрагентам (в том числе клиентам, партнерам, агентам; конкурентам), включая историю взаимоотношений, планируемые/реализованные сделки, контракты, финансовые/бухгалтерские данные и др.

Sales Management – предоставление информации и возможностей, связанных непосредственно с продажей: циклы, статистика, территориальная привязка, генерация отчетов, история продаж и т. д. Взгляд на продажи как на процесс с его делением на стадии и шаги позволяет осуществлять прогнозирование и эффективно управлять продажами.

Time Management – координация работы подразделений во времени: календарь, перечень задач, а также сопряжение с электронной почтой и другими средствами связи.

Customer Service – интерактивная поддержка клиентов (Интернет, виртуальные сети и др.), возможность для клиентов получить необходимую информацию, планирование работы с клиентами, статистика обращений, генерация отчетов, учет временных затрат специалистов, оценка стоимости поддержки и пр.

Field Force Automation – возможность групповой работы с клиентами, разделенными по региональным, отраслевым и другим признакам, возможность работы территориально удаленных подразделений.

Telemarketing/Telesales – интеграция с call-центром, ведение статистики, запись стандартных вопросов и ответов и полноценное использование средств коммуникации с клиентами через электронную почту, IP-телефонию и т. д.

Marketing – ведение статистики, планирование и осуществление различных маркетинговых акций, контроль отдачи и расчет эффективности, моделирование, вспомогательные (учебные) материалы, сегментация потребителей и др.

Lead Management – управление отношениями с потенциальными клиентами: сбор первоначальной информации, распределение контактов между сотрудниками сбытовых подразделений, отслеживание эффективности источников первичных контрактов.

Knowledge Management – управление знаниями, сбор необходимой для работы фирмы справочной информации (карты, отраслевая информация, аналитические материалы, статистика), создание отдельных новостных разделов (например, для менеджеров, работающих на определенном сегменте рынка или с клиентами, принадлежащими конкретной группе), интеграция с источниками в Интернете, мощные поисковые средства;

E-Business – модуль, отвечающий за web-часть CRM, куда может входить web-сайт компании, Интернет-магазин или В2В-площадка, взаимодействие с клиентами через Интернет и др.

Business Intelligence – контроль и совершение упреждающих действий, генерация индивидуальных отчетов и отчетов по шаблонам, планирование и моделирование.

User Support – встроенная поддержка пользователя, подсказки, справка.

В частности, в системе могут быть предусмотрены инструменты для регистрации техники, которая ставится на сервисное обслуживание, для гарантийных и послегарантийных ремонтных работ, фиксации заявок, средства прогнозирования, планирования и диспетчеризации сервисных работ, включая календарное планирование и распределение ресурсов по отдельным заказам.

Применив CRM-стратегию во всех подразделениях компании и поддержав ее внедрением необходимых инструментов, можно улучшить взаимоотношения с клиентами, сократить издержки и получить конкурентные преимущества.

Пример модуля “Маркетинг”. При жесткой конкуренции ключом к успеху является умение привлекать новых и удерживать уже имеющихся клиентов. Требуются систематические и сфокусированные усилия по маркетингу, и система помогает в этом. Эта задача, решается модулем “Маркетинг” [184] – управление отношениями с клиентами (CRM).

С его помощью Вы сможете в срок информировать клиентов о готовящихся акциях, поздравлять клиентов с праздниками, организовать работу по плановому телемаркетингу, контролировать работу самих менеджеров. С модулем “Маркетинг” можно определять, редактировать и анализировать даты, действия и проводимые акции для каждой выбранной целевой группы.

Задачей модуля маркетинга является группировка и отображение всех контактов с клиентами и необходимых для этого данных. Например, позволит выбрать всех клиентов, купивших ВАЗ 2110 в 2003 г. Можно предоставлять информацию для специально отобранных клиентов и групп клиентов. При этом не упускаются потенциальные клиенты. И степень их удовлетворенности становится планируемым параметром.

Инструментарий системы позволяет получать информацию о продажах и формировать прогноз спроса на будущий период. С помощью модуля маркетинга можно определять, редактировать и анализировать даты, действия и проводимые кампании для каждой выбранной целевой группы. Можно назначать задания для менеджеров, связанные с какой-либо группой потенциальных или уже реальных клиентов, отслеживать их выполнение, фиксировать загруженность менеджера, определять эффективность использования рабочего времени менеджеров.

Успех маркетинговой деятельности зависит от качества ведения базы с контактными адресами. База включает в себя адреса существующих и потенциальных клиентов, поставщиков и сотрудников. Задачу по ведению базы упрощает функция управления контактами. Данная функция “распознает” всех клиентов, регистрирует их обращения по поводу ремонта и покупки как лично в сервис, так и по телефону, в файле контактов и автоматически сообщает об этом соответствующим сотрудникам.

При выписке счета информация о клиенте попадает в базу контактов и можно использовать эту информацию для маркетинговых целей.

Все существующие файлы с адресами клиентов, продавцов, потенциальных клиентов связаны с центральным файлом адресов. Всякий раз, когда вводится новый адрес, вся база адресов проверяется для выявления дублирующихся данных. Во время выполнения этой операции программа также выявляет одинаковые адреса, в которых имеются ошибки ввода данных или различное написание фамилий. Это надежно предотвращает дублирование адресов.

Возможности модуля:

Унифицированный, единый справочник адресов, содержащий координаты заказчиков, продавцов, потенциальных клиентов и сотрудников.

Хранение историй всех клиентов.

Автоматическое отображение дублирующихся адресов при вводе информации о новых потенциальных клиентах.

Управление контактами и встречами.

Автоматическое планирование встреч с использованием данных выставленных счетов на продажу для легкого и удобного управления последующими действиями.

Организация маркетинговых кампаний с гибким отбором целевых групп и управлением различными операциями, включая отслеживание встреч.

Взаимодействие с Microsoft Office для использования бланков писем и пр..

Поиск клиентов по различным данным: VIN, № а/м, ФИО и т. д.

Автоматическое планирование работы менеджеров по телемаркетингу (например, на 5-й день, через 1 месяц и т. д.).

Закрепление за VIP-клиентами отдельного менеджера.

Возможность работы менеджеров только со своими клиентами.

Отслеживание эффективности работ менеджеров.

Повышение престижа

Лучшее средство поднять престиж предприятия – высокое качество сервиса. Довольные им клиенты сами сделают соответствующую рекламу. Но запросы клиентов непрерывно растут и всегда превосходят существующий уровень сервиса. Будущее есть только у активных предприятий, постоянно стремящихся разными методами заинтересовать клиентов своими услугами, и делающих заказчиков, довольных обслуживанием, лучшими распространителями рекламы. Поскольку конкуренты не бездействуют, реклама и коммерческое продвижение сервиса должны быть не эпизодическими, а повседневными. Успешные мероприятия не только активизируют авторемонтный бизнес, но и стимулируют продажу запчастей, сопутствующих товаров, новых и подержанных автомобилей.

Чтобы убедительно показать клиентам преимущества обращения именно на ваше предприятие, важно как можно лучше знать состоявшихся и потенциальных клиентов – их потребности, пожелания и ожидания, которые в разных регионах различны, поскольку определяются менталитетом, структурой занятости, уровнем доходов и конкурентной средой.

Поэтому старайтесь регулярно воспроизводить реальную картину, отвечая себе на следующие вопросы:

Есть ли клиенты, недовольные вашим предприятием, и если есть, то почему?

Почему больше не появляются некоторые из бывших клиентов?

Почему потенциальные клиенты предпочитают обращаться к конкурентам?

Каков престиж предприятия и его сервиса в глазах общественности?

Принимайте меры по ликвидации выявленных слабых мест, негативно воздействующих на клиентов. Внимательно следите за происходящим в отрасли и регулярно выполняйте сопоставительный анализ – сравнение своего предприятия с основными конкурентами по номенклатуре, качеству и ценам предлагаемых услуг. Регулярно изучайте специальные журналы и разделы объявлений в периодике. Перспективные идеи включайте в планы своих мероприятий.

Чтобы сделать все возможное для позитивного восприятия предприятия клиентами, руководителям важно периодически инспектировать свое предприятие и оценивать его критическим взглядом клиента, чтобы выявить недоработки, которые остаются незамеченными из-за неумения посмотреть на себя со стороны.

Имеется в виду и внешнее впечатление, и общая атмосфера предприятия, господствующая тональность и то, как проявляется забота о выполнении пожеланий каждого конкретного клиента. Именно здесь кроется множество неиспользованных шансов.

Прокат автомобилей на период ремонта

Прокатный автомобиль от дилера – автомобиль, которым могут пользоваться на основе договора аренды все заказчики, оставляющие свой автомобиль на несколько часов или дней в СТО, если у них возникла потребность на это время иметь автомобиль для решения своих важных коммерческих и личных дел.

Предложение прокатного автомобиля является особой и постоянной службой с целью обогащения сервиса моментами удобства и привлекательности для клиентов, улучшения имиджа фирмы.

Прокатные автомобили могут способствовать рекламе новых или устаревающих моделей. Более того, клиент может при прокате опробовать на ходу новый для него автомобиль – это хорошая возможность содействовать продаже машин.

Плата за прокат рассчитывается так, чтобы при использовании 60 % прокатного парка она хотя бы возмещала затраты на его содержание. Если арендоваться будет больше 60 % парка, то прокат будет приносить доход, который, впрочем, не планируется.

Прокатные автомобили дилеров не представляют никакой конкуренции для фирм проката автомобилей, так как:

– они предоставляются только клиентам, которые сдают свой автомобиль в сервис дилера;

– срок аренды ограничен периодом, в течение которого автомобиль клиента остается в цехе;

– они не предоставляются тем клиентам, которые на основе страхового договора имеют право после аварии на период ремонта получить прокатный автомобиль – это забота страховой компании.

Исследования, проведенные в странах, которые имеют долголетний опыт предоставления дилерами прокатных автомобилей, показывают, что около 10 % владельцев легковых автомобилей имеют серьезный интерес к аренде прокатного автомобиля на период ремонта своего. При этом они готовы (в Европе) за прокат ежедневно платить около 15$ (тарифы в обычном прокате в 2–3 раза выше). Эти десять процентов означают, что десятая часть вашего общего количества ремонтов может принести заказы на аренду прокатных автомобилей. При 50 ремонтах в день в аренду можно сдать 5 автомобилей. Конечно, ежедневное количество сдачи в аренду прокатных автомобилей колеблется, так как будут дни без аренды, а будут – и с десятком желающих. Определить оптимальное количество парка прокатных автомобилей не просто, так как низкая загрузка заказами на эти автомобили приносит убытки, но с другой стороны частые отказы на запросы клиентов по причине отсутствия прокатных автомобилей вообще обесценивает значение данной службы.

Целесообразно на основе средней потребности в таких автомобилях в начальном периоде тщательно наблюдать за загрузкой заказами на них и гибко приспосабливать парк прокатных автомобилей к потребностям клиентов. В качестве расчетной величины можно считать, что средняя загрузка заказами не превысит 60–70 % парка.

Поскольку заказчики готовы платить за аренду около 15$ в день, для проката целесообразно использовать небольшие автомобили. Однако, если СТО принадлежит автодилеру, то в интересах стимулирования продажи новых и подержанных автомобилей более высокого класса было бы ошибочным ограничится предоставлением в аренду машин только дешевых моделей. Желательно предусмотреть возможности использования в качестве прокатных и автомобилей, подготовленных для продажи.

В расчеты суточной цены аренды входят следующие величины:

Величина 1: Общие затраты за запланированный период аренды

Величина 2: Доля отчислений для возмещения соответствующих накладных расходов цеха, включая погашение долгов и административные расходы. Рекомендуется повысить общие затраты надбавкой около 10 %.

Величина 3: Количество расчетных дней использования. В нормальном случае это приблизительно 250 дней в год (без выходных). Если ваша СТО находится в районе с высокой степенью моторизации и ваша дежурная служба достаточно загружена заказами, то количество дней использования будет еще выше.

Величина 4 : Дни фактической аренды относительно расчетных дней использования. Опыт показывает, что в большинстве случаев можно рассчитывать в среднем на 2/3 или 66,6 % расчетных дней. Это означает, что из 250 расчетных дней использования фактически будет примерно 167 оплаченных клиентами дней в год, или же 14 оплаченных дней в месяц.

Необходимо определить и учесть все расходы за год по схеме, приведенной в таблице, и на основе этого рассчитать суточную цену аренды.

После определения общих годовых расходов делается расчет цены суточной аренды автомобиля следующим способом. Пример.

Цена суточной аренды = (Величина 1 + Величина 2):: (Величина 3 × Величина 4) = (Общие годовые расходы + Доля отчислений для возмещения (10 %)) / (Вероятные дни использования за год × загрузка в %) = (2000 $ + 200 $) / (250 дней х  0,66)= 13,3$

Амортизация учитывается в том случае, если в будущем при продаже автомобиля возникает необходимость учитывать потери в стоимости.

Административные расходы учитываются, если возникает дополнительная необходимость в персонале (например, в больших цехах с соответственно большим количеством прокатных автомобилей). Расходы на оснащение автомобиля (скребок и тряпка для стекол, часы автостоянки, при необходимости – план города или автокарта) обычно минимальные.

Расходы на заправку горючим учитываются только при первой заправке, так как автомобили должны возвращаться после каждой аренды полностью заправленными горючим. Риск кражи при предоставлении прокатного автомобиля невелик, так как в большинстве случаев вы заказчика знаете и, кроме того, у вас имеется залог – автомобиль клиента. Особое внимание необходимо обращать на незнакомых заказчиков “проездом”. Здесь необходимо наряду с действующими водительскими правами требовать и удостоверение личности (паспорт) и четко вносить личные данные арендатора в договор аренды.

Для сдачи в аренду прокатных автомобилей существуют определенные нормативные акты, которые необходимо соблюдать – сдача в аренду автомобилей подлежит сертификации.

В интересах минимизации ваших расходов и расходов заказчиков на аренду автомобилей, изучайте условия аренды автомобилей в фирмах проката автомобилей.

Служба аренды прокатных автомобилей должна быть организована таким образом, чтобы с минимальными затратами цеха приносила оптимальную пользу заказчикам. Для этого необходимо создать следующие условия:

Каждый техник-приемщик должен постоянно знать о том, какие прокатные автомобили и в какие сроки имеются в распоряжении. Автомобили всегда должны быть в отличном состоянии и чистыми. Каждый заказчик должен знать о том, что у вас имеются прокатные автомобили и сколько стоит их аренда. Заказчики должны получать все необходимые документы вместе с сервисной литературой к автомобилю. Передача и приемка прокатного автомобиля должны проходить быстро и без проблем. Каждый счет за аренду автомобиля должен был бы быть объяснен заказчику и подтвержден его подписью.

Для этого необходимо, чтобы все соответствующие работники цеха были подробно проинформированы об условиях проката и на одного работника сервиса была возложена ответственность за организацию аренды.

Карта наличия прокатных автомобилей с первого взгляда показывает, какие автомобили свободны и когда освободятся сданные в аренду. Она ведется еженедельно в пункте приема заказов и на ее основе клиентам при приеме заказа сообщают, какие прокатные автомобили они могут получить, если желают.

Прейскурант для сдачи в аренду прокатных автомобилей с актуальными и обязательными ценами обязательно должен быть размещен на видном месте, так как:

– в “Условиях договора об аренде автомобиля” имеется ссылка на действующий прейскурант;

– заказчики должны знать, на каких условиях они в случае потребности могут получить прокатный автомобиль;

– доверие заказчиков возрастет, если они заранее могут знать, сколько при возвращении автомобиля придется заплатить.

Следите за тем, чтобы действующий прейскурант был всегда размещен в доступном для заказчиков месте в районе приема заказов, а также за тем, чтобы всегда имелись в наличии копии для работников цеха, которые находятся в прямом контакте с заказчиками.

Пример прейскуранта

Не выдавайте автомобиля без договора аренды с указанием в нем всех данных о заказчике с его подписью. Своей подписью заказчик соглашается с ценами и способом предоставления услуги, а также с “Условиями договора об аренде автомобиля”. Это вас избавит от многих хлопот в случае происшествия чего-либо нежелательного. Тщательно ознакомьте работников с порядком составления договора аренды и с выставлением счета так, чтобы в процессе ежедневной практики они это делали как можно быстрее, без лишней бюрократии.

В начальном периоде необходимо особенно активно рекламировать эту службу. Для этого используйте следующие возможности:

При предварительных звонках по телефону или при личном прибытии заказчику целесообразно предложить прокатный автомобиль.

При каждом случае, когда Вы предлагаете заказчикам прокатный автомобиль, Вам необходимо отметить три основных пункта, которые интересуют почти всех заказчиков:

– в период ремонта вашего автомобиля вам обеспечивается мобильность;

– предлагаем прокатный автомобиль нашим заказчикам за минимально возможную цену;

– у вас имеется возможность испытать новейшую модель (или более мощную и т. п.).

Особой формой рекламы является личное письмо постоянным заказчикам. Для этого пользуйтесь вашей картотекой заказчиков.

Прокатные автомобили – это, как правило, должны быть относительно новые модели, которые нельзя ставить куда-то в дальний угол. Их место вблизи входа в СТО, где они с первого взгляда привлекают внимание заказчиков.

Разумеется, на этой стоянке должна иметься соответствующая надпись, чтобы заказчикам сразу же было очевидно назначение этих автомобилей. На переднее стекло каждого автомобиля необходимо поместить карточку с данными о ценах за суточную аренду.

Применяют известные рекламные средства (плакаты, объявления, самоклейки), которые регулярно обмениваются или дополняются. Регулярно используйте все доступные рекламные средства, ибо для успеха важно, чтобы об выгодных моментах аренды прокатных автомобилей заказчикам непрерывно напоминалось.

Если аренда прокатных автомобилей в вашем СТО еще не внедрена и стоит задача освоить это дело, то нижеуказанный перечень поможет начать проводить необходимые мероприятия:

– оформить лицензию, сертификат на сдачу автомобилей в аренду;

– заключить договоры страхования прокатных автомобилей и гражданской ответственности;

– рассчитать количество, расходы и арендные цены с учетом машин, которые вы имеете в настоящее время в распоряжении, заказать недостающие автомобили;

– подготовить необходимые бланки (карту наличия, договоры аренды, расчет оплаты, счет);

– продумать технологию оформления и выдачи автомобиля, а также приемки и расчетов;

– подготовить рекламные материалы;

– провести рекламную кампанию.

При реализации услуги рекомендуется пользоваться следующими документами.

Диспетчерская сводка – заполняется службой приема заказов. По сводке должно быть видно, когда и какие из прокатных автомобилей свободны или заняты. Она имеет особую важность при оформлении предварительных заявок на ремонт, поскольку позволяет предложить, зарезервировать и гарантировать клиенту аренду автомобиля.

Прейскурант на аренду автомобиля – должен быть вывешен на видном месте в приемном зале, а его копии должны быть у работников, общающихся с клиентами. Клиенты должны знать о льготных условиях, на которых они могут получить прокатный автомобиль.

Договор аренды и счет – подписью в договоре аренды клиент подтверждает исправное техническое состояние машины, а также свое согласие с тарифами и общими условиями аренды. Правильное оформление договора избавляет от серьезных неприятностей. Обучите сотрудников заполнять типовой договор аренды и рассчитывать ее стоимость так, чтобы все оформление происходило быстро.

Презентация прокатных автомобилей и их реклама

При заказе на ремонт по телефону или лично приемщик заказов обязан предложить прокатный автомобиль и, пользуясь диспетчерской сводкой, зарезервировать машину.

Предлагая прокатный автомобиль, следует приводить клиенту следующие аргументы, которые могут его убедить:

– наличие средства передвижения в период ремонта его машины;

– льготная стоимость аренды для клиентов предприятия;

– возможность поездить на автомобиле другой модели или одной из новейших моделей.

Используя базу данных клиентов, можно разослать письма примерно следующего содержания.

“Уважаемый господин…, Уважаемая госпожа…,

Наша готовность помочь в сервисе Вашего автомобиля до полняется возможностью предложить Вам на период сервиса прокатный автомобиль.

Аренда предлагается только нашим клиентам на льготных условиях. Наши прокатные автомобили современны, исправны, ухожены. О моделях машин и о размерах дневной арендной платы можно узнать по нашему справочному теле фону. При очередном сервисе Вы можете взять напрокат для опробования автомобиль той модели, которая Вас интересует как объект для будущей покупки. Рекомендуем зарезервировать машину нужной модели при предварительной заявке на сервис. Мы с удовольствием оставим такой автомобиль на соответствующий период именно для Вас.

С уважением….”

Постоянное напоминание клиентам о выгодах пользования прокатными автомобилями производится публикациями, плакатами, листовками, наклейками, содержание которых периодически корректируется.

Последовательность подготовки к прокату автомобилей

Общие условия аренды прокатного автомобиля:

1. Арендная плата

Арендная плата определяется по действующему прейскуранту.

2. Расчет суммы платежа и способ оплаты

Арендодатель рассчитывает арендную плату и другие платежи в соответствии с действующим прейскурантом.

Сумма по счету оплачивается наличными при возврате автомобиля.

3. Лица, имеющие право управлять предоставленным автомобилем Управлять подменным автомобилем имеют право наниматель

(водитель), указанный в договоре аренды, а также члены его семьи.

Обязательное условие – наличие действующего водительского удостоверения.

Арендодатор обязан сообщить по требованию арендодателя фамилии и адреса всех предполагаемых водителей, которые считаются в этом случае помощниками должника при выполнении обязательств.

4. Запрет на использование автомобиля не по назначению.

Арендодателю не разрешается использовать автомобиль:

а) для участия в спортивных мероприятиях (автогонках, ралли, звездных автопробегах и т. п.);

б) для перевозки легковоспламеняющихся, радиоактивных, ядовитых и прочих опасных веществ;

с) для сдачи в субаренду или напрокат;

а) для прочих целей, выходящих за рамки назначения, соответствующего договору аренды;

е) для поездок за границу – без предварительного специального разрешения арендодателя.

5. Ремонт

Ремонт, необходимый для обеспечения эксплуатационной надежности и безопасности движения автомобиля, арендодатель в принципе производит собственными силами. Выполнение ремонта на независимых предприятиях допустимо только со специального предварительного разрешения арендодателя. Стоимость ремонта в этом случае оплачивает арендодатель, коль скоро арендатор сам не несет ответственности за ущерб (см. п. 8).

Если в связи с ремонтом, понадобившимся не по вине арендатора, последний лишается возможности пользоваться автомобилем, то за период отсутствия такой возможности арендная плата начисляться не должна.

6. Действия арендатора в случае аварии

Арендатор обязан заявлять в ГИБДД об аварии. Арендатор обязан представить арендодателю – даже при незначительном материальном ущербе от аварии – подробный письменный отчет, с приложением схемы ДТП. В отчете должны быть указаны, в частности, фамилии и адреса участников ДТП, возможных свидетелей и номерные знаки попавших в аварию автомобилей.

Об ущербе, понесенном в результате пожара, кражи или столкновения с дикими животными следует незамедлительно поставить в известность соответствующие органы и арендодателя. Если дело принято к рассмотрению милицией, то претензии любой из договаривающихся сторон на возмещение ущерба подлежат удовлетворению только после предоставления другой стороне возможности ознакомиться с протоколами дознания и убедиться в правомерности названных претензий.

7. Страховое обеспечение

Автомобиль страхуется согласно действующим в стране условиям страхования гражданской ответственности на автотранспорте. Кроме того, действует страхование владельца ото всех рисков, связанных с использованием автомобиля. При этом страхователь участвует в возмещении ущерба. Размер участия (франшиза) определяется действующим прейскурантом.

8. Ответственность арендатора

Как правило, при аварии по вине арендатора он несет ответственность за ущерб, причиненный автомобилю, только в размере стоимости ремонта, не превышающей согласованного размера участия страхователя в возмещении ущерба по условиям страхования владельца ото всех рисков, связанных с использованием автомобиля. Однако арендатор несет полную ответственность за ущерб от аварии, совершенной в результате преднамеренных действий, по причине грубой халатности, а также неспособности к управлению автомобилем, обусловленной алкогольным или наркотическим опьянением. В полном объеме арендатор возмещает также любой ущерб, возникший при управлении автомобилем без соответствующих прав (см. п. 3), при использовании автомобиля в запрещенных целях (см. п. 4), при вредном воздействии груза или при неумелом обращении с машиной.

9. Ответственность арендодателя

Арендодатель отвечает за любой ущерб, нанесенный по его вине арендатору, коль скоро возмещение ущерба предусмотрено в рамках заключенного договора о страховании гражданской ответственности владельца автомобиля. Ответственность арендодателя за материальный ущерб и убытки, не возмещаемые страхованием, ограничивается случаями преднамеренных действий или грубой халатности. Любые другие претензии, в том числе и к сотрудникам арендодателя, не принимаются.

Информационное обеспечение сервиса

Информационное обеспечение сервиса включает следующие средства:

Сайт компании

Интернет является более эффективным каналом коммуникаций, чем радио, телевидение и печатные СМИ, потому что здесь задействованы все органы чувств человека, а главное – Интернет позволяет получить ответную реакцию аудитории в короткие сроки. Сайт компании должен соответствовать следующим рекомендациям, способствующим конкурентоспособности компании, ее товаров и самого сайта.

Удобство навигации. Принципы навигации по сайту компании определяются требованиями производителей или подразделением, ответственным за настройку и поддержку официального сайта компании. Удобство навигации должно вызывать положительные оценки у большинства посетителей сайта.

Информативность сайта. Состав размещаемых данных и набор разделов на сайте компании определяются требованиями производителей или компанией самостоятельно. При отсутствии разногласий с требованиями производителей, обязательным набором данных и разделов, размещаемых на сайте компании, является следующий:

Информация о компании, ее сфере деятельности, дилерский/сервисный статус, история компании, принадлежность к группе компаний холдинга со ссылкой на официальный сайт группы компаний, график работы автоцентра, контактные данные компании (юридический адрес компании и адрес автоцентра с удобной и понятной графической схемой проезда, номера телефонов и факсов, общий адрес электронной почты), контактные данные дирекции и руководителей ключевых подразделений, непосредственно обслуживающих клиентов (названия должностей, фамилии с именами и отчествами без сокращений, контактные телефоны и адреса электронной почты).

Раздел виртуального знакомства с автоцентром, содержащий фотографии территории и объектов автоцентра, “шоурума”, клиентских зон, постов технического обслуживания, описание предлагаемых ремонтных и сервисных услуг, информация о запасных частях, предлагаемых автоцентром.

Информация о предлагаемых автомобилях:

– официальные фотографии от производителей каждой модели в разных ракурсах, а при необходимости – сделанные самостоятельно компанией;

– техническая информация о каждой модели с учетом различных комплектаций;

– условия приобретения.

Раздел с информацией об услугах, сопутствующих приобретению автомобиля (кредитование, страхование, содействие в постановке на учет и т. д.).

Раздел новостей.

Раздел, посвященный специальным акциям, действующим на текущий момент и планируемым в ближайшем будущем.

Раздел, предназначенный для обмена мнениями и общения посетителей, а также обеспечивающий общение с компанией в режиме вопрос-ответ.

Форма для подписки на официальные новости компании.

Форма отправки в компанию предложений по улучшению работы сайта.

Форма для заказа и получения корреспондентской почтой полиграфических материалов о продукции и услугах автоцентра.

Раздел, посвященный фирменным аксессуарам и сувенирной продукции, реализуемой автоцентром (в случае наличия такой деятельности).

Вся информация, размещенная на сайте, должна быть актуальной. Все изменения в информации должны в оперативном порядке отражаться на сайте. Нарекание по любому из перечисленных элементов расцениваются как нарекание к работе всего сайта.

Техническая информация по ремонту и запчастям только для субдилеров и партнерских сервисных центров.

Дизайн оформления сайта определяется компанией самостоятельно в соответствии с требованиями производителей и “Положением о корпоративном стиле”. Дизайн оформления сайта должен вызывать положительные оценки у большинства посетителей сайта.

Интерактивность сайта. В специальном разделе сайта должна быть реализована постоянная обратная связь с посетителями сайта: оперативные ответы на вопросы в специальном разделе, официальное (от имени компании) комментирование сообщений посетителей форума.

Рекомендации по увеличению посещаемости сайта можно найти в Интернете.

Мультимедиа

Интерактивность мультимедиа позволяет создать особый тип коммуникации с клиентом, общаться с ним по его желанию, в удобное ему время, когда человек сам запрашивает рекламную информацию, сам разрешает (permission marketing) показать ему сообщение. Презентация автосалона, записанная на CD-визитку, которую вручают в автосалоне или на выставке – явное конкурентное преимущество компании, средство возбуждения интереса, эффектная форма рекламного сообщения и надежный способ доведения информации.

Интерактивная модель автомобиля на сайте или виртуальный тур по автосалону – безусловно выигрышные приемы. Например, портал Mercedes Benz для детей . com содержит игры, музей Mercedes, анимированные интерактивные модели автомобилей будущего. Сайт дает возможность приобщить детей к миру автомобилей, выстроить отношения с брендом с детства, задолго до того, как они придут в автосалон совершать покупку – в конкуренции это становится принципиально важным. Примеры удачных мультимедиа-решений:

Поздравительная мультимедийная открытка Daimler Chrysler: /

Польский сайт Peugeot 407: /

Мультимедийный ролик нового спортбэка от Ауди: http: // -a3-sportback.com

Сайт Nissan: / main.html

Пример реализации “интерактивного автомобиля” на jeep, com: интерактивный джип, где вы можете сделать с этим автомобилем следующее: залить масло, изучить панель приборов, загрузить багажник, откинуть спинки сидений.

Один из сайтов Renault: , на котором собраны мультимедийные и рекламные видеоролики, видео тест-драйвов, скринсейверы, наглядно представляющие прекрасный дизайн, динамические характеристики и безопасность Renault.

Склад запчастей при сервисе

Многие техцентры и СТО задумываются над тем – иметь собственный склад запасных частей или нет, выгодно это или нет, не затоварятся ли они неликвидами. Зарубежная практика уже имеет ответы на эти вопросы.

Официальные дилеры обязаны иметь склады, и они их содержат, имея одновременно магазин для реализации запасных частей потребителям независимо от пользования услугами сервиса. Выручка от реализации запасных частей и материалов при сервисе примерно равна выручке от продажи труда, а выручка от свободной продажи запасных частей может превышать выручку сервиса, если эта торговая точка в данной местности одна, а автомобилей соответствующей марки много. Чем больше сбыт, тем легче управлять запасами.

С появлением мультибрендовой торговли автодилерам пришлось решать проблему снабжения сервисов запасными частями иначе. Для всех марок, которыми торгует дилер, хранить серьезный запас деталей нерентабельно, да и сервис порой организовать трудно. Поэтому дилеры пошли по пути кооперации – заключают договоры о гарантийном сервисе и обеспечении запасными частями с тем дилером, у которого налажен сервис данной марки. Если такого официального дилера поблизости нет, договоры заключают с независимым сервисом и независимым продавцом запасных частей. Автокомпании соглашаются с таким решением проблемы, предпочитая, однако, вовлечь независимые сервисы в свои сети авторизованных техцентров, без торговли автомобилями.

Независимые крупные сервисные предприятия обзаводятся складами и магазинами в том случае, если они ориентированы на работу с одной маркой автомобилей. Если крупный сервис занимается с несколькими марками машин, он предпочитает иметь постоянные связи с продавцами запасных частей разных марок на условиях обеспечения срочных поставок. Малые сервисные станции придерживаются такой же политики.

Действующие на авторынке крупные поставщики неоригинальных, но равноценного качества запасных частей заинтересованы в постоянных заказчиках и сами создают сети собственных сервисных предприятий, независимых от автокомпаний, снабжая их запчастями с оптовых складов. В этом случае речь идет о запасных частях ко многим маркам автомобилей, поэтому и сервисные центры могут быть мультибрендовыми.

На отечественном рынке нет весомых стимулов для сервисников в создании запасов широкой номенклатуры и собственных магазинов. Только в теории экономия времени при получении запчастей, достигаемая благодаря собственному складу, должна автоматически выливаться в повышение прибыльности СТО. До насыщения рынка услугами сервиса еще очень далеко, в ремонт принимают те машины, для которых есть запчасти у клиента или у сервиса, а это значит, что убытки от ожидания поступления запасных частей несут клиенты, а не ремонтники. Только детали и материалы, используемые при регламентном техобслуживании, важны для техцентров, но их они научились запасать впрок. Разумеется, любому сервисному предприятию известна номенклатура запасных частей и материалов ежедневного спроса и такие товары считается целесообразным запасать в объемах недельной или месячной потребности.

Если у ремонтников стимулов нет, то крупные торговцы запасными частями, недовольные нестабильностью сбыта товаров, предпринимают меры по созданию собственных автосервисов и сетей для обеспечения сбыта запасных частей.

Советы американского дилера

Ниже приведены советы из книги мультибрендового автодилера Карла Сьюэлла. Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books, 1998

“Клиенты стремятся успевать и работать, и наслаждаться жизнью, поэтому они предпочитают качественные товары и услуги и хотят получать их быстрее и проще. Большинство людей покупает решение проблем, а не просто услуги, поэтому готовы платить за экономию времени. Процветают только те фирмы, кто работает быстрее и лучше.

Все фирмы имеют доступ к кредитам, инновации копируются, нужные технологии внедряются быстро. Конкурентные преимущества создают только люди.

Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы. Для клиента любая проблема будет глобальной – даже если с нашей точки зрения она незначительна.

Скажите всем сотрудникам: “Если у клиента есть проблема – решите ее. Если не можете решить, позовите менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена немедленно ”.

Мы установили правило, что все наши продавцы и мастера дают клиентам номер своего домашнего телефона на случай, если потребуется помощь.

Впечатление клиента от первого контакта с вами должно быть только превосходным. Если вам это удастся, клиент вернется. Помните о том, сколько денег он может принести вам в течение жизни.

Если вы намерены оказывать хорошие услуги, вы должны делать это круглосуточно.

Каждый менеджер имеет список докторов, госпиталей, юристов и бухгалтеров, которых он может порекомендовать работнику в случае необходимости.

Благодарите работников за хорошую работу, это важно. Благодарность более весома, если благодарит самый старший руководитель – просто потому, что он босс.

Люди по своей природе любят соревноваться независимо от того, заплатят ли за это больше. Им просто нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает. Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что они сами могут контролировать. В своих способностях отрегулировать зажигание они должны быть уверены на все сто.

Отношение к территории и туалетам показывает действительное отношение к клиентам и работникам.

Сотрудники не могут относиться к клиенту хорошо, если их начальник ведет себя по отношению к ним отвратительно.

Ориентация на качество всегда приводит к победе.

Если вы дружелюбны с клиентами, они возвращаются и тратят больше денег. Если они тратят больше денег, вы обращаетесь с ними лучше.

Фокус-группы чрезвычайно эффективны. Мы приглашаем в офис десять-двенадцать наших клиентов и спрашиваем о том, в чем они видят наши сильные и слабые стороны.

Любезное обращение с клиентами – это лишь 20 % хорошего сервиса. 80 % – системная организация труда, обеспечивающая качественную работу с первого раза.

Контролеры делают людей небрежными. Зная, что кто-то проверит их работу, люди не проверяют ее сами.

Позиции, на которых можно переломить игру – руководители служб: продажи новых и подержанных автомобилей, сервиса, финансов, запчастей, кузовного цеха. Эти люди определяют успех или неудачу, потому что они влияют на отношения с клиентами и на прибыльность. Не позволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем. Передвиньте их – если не хотите увольнять – на другое место.

Постоянно повышайте ваши стандарты, чтобы поддерживать энергетику ваших сотрудников и идти впереди конкурентов. Как только вы успокоитесь на достигнутом, кто-то вас обгонит. Вы не можете остановить рост производительности на рынке.

Лишь продолжая учиться, можно улучшить способности мыслить, карьеру и благополучие.

Работа на уровне “сойдет и так” не принесет успеха. Либо улучшайте обслуживание, либо закрывайте лавочку.

Никакие улыбки не помогут, если ваши услуги не устраивают клиентов.

Только системный подход к организации труда гарантирует исполнение работ с первого раза.

Не решайте за клиентов, они сами выскажут свои пожелания – дайте им анкету, но не надоедайте.

Мы не самые дешевые, но мы предлагаем вам удобства, устранение проблем, делаем вашу жизнь легче.

Не берите платы за такие услуги, которые являются помощью, как не просите платы за помощь у друга.

Давайте гарантированную предварительную калькуляцию стоимости ремонта, добавляя резерв в размере 10 %. А окончательный счет всегда должен быть меньше калькуляции на этот резерв и клиент будет доволен. Или резерв может покрыть непредвиденные работы без доплаты и клиент будет дважды доволен. Не мелочитесь, выставляйте счет на меньшую сумму, чем сумма по предварительной калькуляции. Удержание клиента прибыльнее мелочных доходов.

Используя компьютеры, где только возможно, вы не только увеличите скорость любых операций, но и уменьшите вероятность человеческих ошибок.

Прежде чем внедрять новые методы, мы всегда ищем ответ на десять вопросов:

В чем польза для клиента?

Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?

Какое влияние эта идея, программа или система окажет на наших работников?

Как она повлияет на наши существующие системы?

Есть ли примеры успешного внедрения чего-то подобного?

Что может пойти неправильно?

Даст ли это нам преимущество перед конкурентами?

Сколько это будет стоить?

Позволит ли это заработать?

Когда можно будет оценить результаты?

Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться. Это неприятно, но у вас по крайней мере будет шанс исправить положение вещей. Ошибку признайте и срочно исправьте. Искренние извинения и своевременная корректировка действий почти всегда способны решить проблему.

Если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже.

Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, поэтому будьте внимательны, когда кто-то из ваших людей рекомендует вам друга.

Закрепите на первое время за новичком наставника – человека, который делает ту же работу и который может объяснить особенности предприятия.

Учитывайте не ошибки, а выработку, исполнение вовремя, а не опоздания.

Большая оплата не является подарком. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше.

Относитесь к своему бизнесу как к собственному дому.

Вывески и указатели демонстрируют окружающим то, как вы ведете свой бизнес.

Встречаясь с новой проблемой, смотрите внимательно по сторонам и увидите, что кто-то ее уже решил.

В рекламе не упоминайте цены – говорите о принципах вашего бизнеса.

Каждая промоакция должна поддерживать имидж вашего бизнеса.

Будьте вежливыми со всеми, но знайте, кто именно из клиентов дает и принесет в будущем наибольшую выручку – они не должны никогда и ничего ждать.

Длительная история хороших отношений с клиентом – залог того, что он простит вам неудачный ремонт”.

Экономика и анализ

Экономическая эффективность – это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов.

(В. Парето)

Использование рабочего времени

Анализ качества деятельности некоторых фирм показал, что часть из них управляется неэффективно и не имеет перспектив удержаться в бизнесе в предстоящие годы. Основной причиной проблем чаще всего является неготовность менеджмента всех уровней к современным требованиям и сложной ситуации на рынке: прежние формы мотивации и стимулирования утратили эффективность, традиционные системы делегирования ответственности, отчетности и контроля не срабатывают. Во всех автосервисах мощностей не хватает, на кузовной ремонт “выстраиваются” очереди, и ждать приходится до 3 месяцев. На первый взгляд все хорошо – очередь позволяет не беспокоиться

о выполнении планов. Владельцы рады, менеджеры довольны, об оптимизации можно не думать. Только сервис вырабатывает нормо-часов меньше, чем может – но об этом никто не знает. Нередко руководители не умеют правильно рассчитать мощности сервисных центров, загрузку цехов, не занимаются оптимизацией бизнес-процессов, персонал практически не обучается, и как результат – выручка от сервисных услуг и продаж допоборудования ниже возможных на 30–50 %.

При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани падения и развал его неизбежен при ухудшении внешних условий или при серьезных внутренних конфликтах. Менеджер, особенно высший, должен быть не только высокообразованным человеком, но и крепким по характеру, активным бойцом и не бояться столкновений: с собственниками предприятия, с чиновниками, со своими сотрудниками и коллегами.

Управление – творческая деятельность. Оно должно активно создавать необходимые для работы предприятия условия, а не пассивно реагировать на изменения, происходящие на рынке. Важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, проводить не максимализацию прибыли, а устранение влияния рисков.

Деятельность предприятия должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств для обеспечения возможности смягчать или устранять влияние возможных рисков в будущем.

Менеджмент должен опираться на им же хорошо организованную аналитическую работу на предприятии. Правильные решения можно выработать, только если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка. Задачи предприятия определяются потребителями. Технологию обслуживания пора перестраивать – как показывает практика, автосервис в России далек от того уровня, который нужен клиентам.

Сервисная служба является самостоятельным, весьма эффективным источником дохода в автодилерской фирме. Роль этой службы в рентабельности фирмы особенно заметна в периоды спадов в экономике, которые обычно длятся дольше, чем подъемы. Продажа услуг по ремонту в такие периоды компенсирует негативные последствия снижения продажи машин. Разумеется, потребители тоже хотели бы сократить свои расходы в такие времена. Но обойтись без обслуживания, если машины эксплуатируются, им не удается, не говоря уж о ремонте и окраске кузова после происшествий.

Без планов, анализов и прогнозов нет управления. Бизнес, который ведется не по плану, – любительство. Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование освободит вам больше времени, чем займет составление планов.

Планирование определяет поведение сотрудников, потому что план – это и задания, и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться.

Товаром сервисной службы является работа механиков. Этот товар характеризуется количеством, качеством, темпом и зависит от отношения сотрудников и возможностей оборудования. Выгодно продать можно труд производительный. Производительным может быть труд: квалифицированный (обеспечивают обучением), фондовооруженный (обеспечивают оборудованием), мотивированный (обеспечивают методами мотивации).

Плохое качество ремонта отражается в анализе удовлетворенности клиентов (количество претензий), в учете времени в форме неоплаченного времени на переделки и также в отчете прибылей и убытков в форме повышения себестоимости. Сравнение с показателями других фирм помогает в анализе своих действий. Но чтобы сравнение было возможно, важно иметь правильную и полную систему регистрации всех данных.

Решения менеджеров являются фактором существования предприятия – без них люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуитивный характер, но будьте осторожны с интуицией. Решения должны приниматься на основе информации и планов. Интуиция может опираться только на прошлый опыт, а бизнес – это постоянные перемены условий существования.

Необходимо планировать и правильно оценивать показатели деятельности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условиями конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать оперативные меры по исправлению осложнившейся ситуации.

Учет рабочего времени

Рабочее время

В сервисе для учета времени и расчета заработной платы различают:

Производственный персонал (продуктивный персонал, сдельщики)  – специалисты, оплачиваемые по сдельной оплате труда: такие как механики, маляры, жестянщики, электрики, помощники механиков, сервис-инженеры, стажеры, частично непроизводственные работники, полностью или частично занятые в исполнении заказ-нарядов.

Непроизводственный персонал – сотрудники, которые не оказывают непосредственно платных услуг в форме продаж труда: сервисные консультанты, сервис-менеджер, конторские служащие, клерки и т. п.

Особое значение имеют полный учет и обработка данных об использовании времени основными рабочими, поскольку оплата рабочего времени заказчиками – главная коммерческая составляющая сервиса. Важнейшее условие – обязательное заполнение каждым рабочим карточки учета рабочего времени или отметки времени штамп-часами и подобными приборами. Каждая система учета времени держится и рушится на качестве учета.

Цель учета рабочего времени состоит в том, чтобы регулировать загрузку персонала, рассчитывать заработную плату, избегать простоев и формировать базу данных для анализа и планирования. Операции учета рабочего времени действуют по принципу того, что каждый сотрудник имеет “личный счет” времени, который кредитуется сверхурочными часами работы и дебетуется часами недоработанного времени соответственно. Например, в случае отсутствия работы, механик заканчивает по решению бригадира рабочий день вместо того, чтобы фиксировать время простоя. В случае высокой загрузки работой механик компенсирует потерянные рабочие часы сверхурочной работой.

Методика определения рабочего времени приведена ниже.

*Эту цифру дает ежегодно Министерство здравоохранения и социального развития РФ.

В Германии считают так: 365 дней в году – 105 суббот и воскресений = 260 рабочих дней ежегодно.

Для определения затрат на зарплату рабочих и служащих в плановом периоде вычисляют рабочее время исполнителей, подлежащее оплате работодателем. Из-за изменений, возможных в связи с отпусками, обучением, болезнями, производительные затраты времени и время, подлежащее оплате работодателем, пересчитывают ежегодно, а при необходимости и чаще:

Оплаченное работодателем время = Время присутствия на работе + Оплаченные потери времени из за отпусков и каникул (Ц5) + Оплаченные затраты времени на обучение и образование (Ц6) + Оплаченные потери времени по нетрудоспособности (Ц7) + Оплаченные перерывы.

Продуктивное время

Производительное (продуктивное) время – которое можно продать.

Часы “Ком” (коммерческие) – включают все производительные часы, использованные чтобы выполнить заказы внешних клиентов.

Часы “Вну” (продуктивные) включают все производительные часы, использованные для внутреннего обслуживания других отделов компании. Расходы относятся на счет затратообразующего подразделения, являющегося заказчиком. Различают следующие часы “Вну”:

Вну 1: Перегон автомобилей.

Вну 2: Инспектирование новых автомобилей.

Вну 4: Сервис выставочных автомобилей.

Вну 5: Гарремонты за счет автопроизводителей, ремонты при отзывах, обслуживание за счет других подразделений дилерской фирмы.

Вну 6.1: Ремонт подержанных машин.

Вну 6.2: Работа для склада запчастей.

Примечание: Некоторые автокомпании выделяют гарантийные ремонты за счет автопроизводителей в отдельную группу – часы “Гар”. Тогда продуктивное время включает три группы: “Ком”, “Гар” и “Вну”.

Производительные, продуктивные затраты времени – время работы по заказам категорий “Ком” и “Вну”.

Нормативные производительные затраты времени – нормируются на уровне 90 % доли производительных затрат времени сдельщиками в общем времени присутствия на работе, определяются умножением времени пребывания на работе на коэффициент 0,9.

Фактические производительные затраты времени — суммарное фактическое время работы по заказам категорий “Ком” и “Вну”, отмеченное контрольными часами.

Продуктивное время “Ком” на коммерческие заказы – использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин время, которое указывается в счетах.

Оплаченное клиентами время = Выручка по заказ нарядам категорий “Ком” и “Вну”.

Продуктивное время “Вну” на внутренние работы – потраченное на гарантийные работы, внутрифирменные работы, перегон машин, предпродажную подготовку и т. п.

Непродуктивное время

Непроизводительное, непродуктивное время – время, использованное на неоплачиваемые работы, которые влияют на себестоимость цеха: обслуживание и ремонт собственного оборудования, цеховых автомобилей, переделки своих работ по претензиям, простой, болезни, отпуска, обучение, праздники. Его называют цеховым временем Ц (цеховое) или временем W (workshop). Есть переменное и фиксированное время Ц.

Фиксированное время Ц – все прогнозируемые непродуктивные рабочие часы, потерянные механиками:

Ц5 – оплачиваемое время отсутствия на работе в рабочие

дни:

– выходные дни;

– отпуск;

– учебные дни;

– праздничные дни;

– нерабочие с разрешения мастера.

Переменное время Ц учитывает непродуктивное время в цехе – рабочие часы, отмеченные продуктивным штатом, но неиспользованные по непредвиденным причинам.

Ц1 – внутрицеховые заказы для собственных нужд: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п. В отличие от заказов категорий “Ком” и “Вну”, затраты времени на внутрицеховые заказы считаются непроизводительными и не приносят выручки. Поэтому они должны сводиться к минимуму.

Ц2 – время простоев, вызванное ожиданием следующего заказа, запасных частей, сигнала (разрешения) исполнения от клиентов.

ЦЗ – ремонт автомобилей цеха, время обучения на рабочем месте (учитываемое только для ученика). Совместная работа ученика и автомеханика.

Ц4 – работы по переделкам и гарантиям цеха, доработка по итогам выходного контроля.

Ц6 – обучение с отрывом от работы.

Ц7 – оплачиваемые пропуски по болезни.

Ц8 – прочее, например замещение мастера-приемщика и т. п.

Непроизводительное время для расчетов: Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4.

Наличное рабочее время

Вычисление времени присутствия на работе (наличное время) и времени, оплаченного работодателем, выполняется следующим образом:

Коэффициент присутствия = Наличное время (время присутствия на работе) / Суммарное время, оплаченное работодателем.

Из-за наличия отпусков, праздников, учебных дней, отсутствия работников по болезни и т. п. коэффициент присутствия никогда не достигает 100 %. Однако при всех своих колебаниях он должен оставаться на достаточно высоком уровне.

Наличное время (время присутствия на работе) = Общее продуктивное время (суммарное время работы по заказам категорий “Ком” и “Вну”) + Непродуктивное время Ц1 + Ц2 + ЦЗ +Д4.

Примечание. Пребывание или отсутствие на работе определяется применительно к рабочему месту, а не к пред приятию. Поэтому замещение обязанностей не сдельщика относится на рубрику Ц8.

Суммарное время, оплаченное работодателем = Время присутствия на работе + Оплаченные потери времени из за отпусков и каникул (Ц5) + Оплаченные затраты времени на обучение и образование (Ц6) + Оплаченные потери времени по нетрудоспособности (Ц7) + Оплаченные перерывы (если таковые предусмотрены).

Желательно ориентироваться на средние показатели по сопоставимой группе предприятий. Если коэффициент присутствия в основном остается ниже среднего, то нужно обратить особое внимание на потери времени из-за болезней (Ц7). Как показывает опыт, есть работники, которые по самым разным причинам с неохотой являются на работу и используют любую возможность “отдохнуть по болезни”. Следует иметь в виду, что во многих странах допускается 1–2 дня в месяц не являться на работу, сославшись на болезнь и не представляя справки врача. В одних странах такие дни оплачиваются, в других – нет. В любом случае систематическое использование таких дней вызывает подозрение в недостаточно активном отношении к работе. Систематическое использование таких дней допускается без возражений только для женщин.

Из-за большого количества отпусков и праздничных дней точное сопоставление с плановыми показателями возможно только по итогам года. В течение всего года внимательно следят прежде всего за потерями времени из-за временной нетрудоспособности (Ц7).

Главной причиной снижения коэффициента присутствия считают слабую мотивацию работников, признаками которой являются:

– частое непродолжительное (до трех дней) отсутствие на работе многих исполнителей;

– частые заболевания, именуемые как “простуда”, “расстройство желудка” и т. п.;

– систематические опоздания на работу и преждевременный уход с работы.

Рекомендуют делать следующее:

– определить круг лиц, из-за которых происходят основные потери времени: это могут быть та или иная бригада, все автомеханики, отдельные исполнители, старший техник или начальник сервисного цеха;

– требовать неукоснительного соблюдения режима работы, оперативно реагировать на конкретные ситуации, вызывающие подозрение.

Выявите причины слабой мотивации, с особым вниманием прислушиваясь к пожеланиям, суть которых:

– увеличение доли бригадного труда и усиление общебригадной ответственности;

– предоставление более интересной и сложной работы;

– повышение степени самостоятельности и ответственности.

Выявите причины недовольства и его обоснованность по следующим позициям:

– оплата труда;

– условия работы и окружающая обстановка;

– частые конфликты с руководителями и коллегами;

– вынужденные простои из-за неисправности или отсутствия оборудования, запчастей;

– стиль руководства.

Потери рабочего времени в связи с обучением (Ц6). При нормальных условиях длительное отсутствие на работе в связи с обучением неизбежно. Оно рассчитано на эффект для предприятия в будущем, который возможен лишь при условии, что подготовку будут проходить нужные кадры в нужное время и по нужной программе. В среднем считаются нормальными затраты на обучение механиков около 3 дней в год.

Имеются в виду:

– начальное обучение и образовательная подготовка вновь принятых работников;

– переподготовка для освоения новых участков работы или для расширения профессиональных навыков;

– переподготовка или специализация в связи с внедрением технических новшеств и конструктивных изменений.

Количество сдельщиков

Для расчетов применяют условную единицу сдельщика-механика, иногда обозначаемую как MU (mechanic unit), в которой: механики, электрики, жестянщики, маляры = 1,0 MU, коммерческие стажеры и ученики 1-го года = 0,0 MU, 2-го года = = 0,2 MU, 3-го и 4-го годов = 0,4 MU. Коммерческие стажеры оцениваются как косвенно производительные в 0,2 MU, независимо от года учебы.

Таким образом, при наличии 5 механиков и 3 учеников соответственно первого (0 – не получает сдельной оплаты), второго (получает 20 % ставки механика) и третьего (получает 40 % ставки механика) годов обучения для расчетов следует принимать количество механиков, равным: 5 + 1 × 0 + 1 × 0,2 +1 × 0,4 = 5,6 исполнителей. Если 5,6 механиков работают под руководством мастера, который 30 % времени участвует в выполнении заказов, то при расчетах штат сдельщиков принимается равным 5,6 + 0,3 = 5,9.

Использование рабочего времени

Использование рабочего времени – отношение доли времени работы исполнителей по оплачиваемым заказам категорий “Ком” и “Вну” к продуктивному времени.

Использование рабочего времени (%) = Продано нормо-часов в год/Штат сдельщиков × х Количество продуктивных часов год × 100 Норматив: 100 %

Справка. В некоторых странах вместо нормо-часа или вместе с ним применяют единицу трудоемкости сервиса FRU (Flate Rate Unit). Справочники нормативов “Audatex” и “KSD” считают единицей трудоемкости 5 минут, деля час на 12, т. е. 1 час = 12 FKU, a “Eurotax” считает единицей тру доем кости 6 минут, деля час на 10 частей, т. е. 1 час =10 FRU. (FRU/MU в год): плановое количество FRU ежегодно. Например: 52 недели X 36 часов в неделю X 12 FRU в час. – 30 % время “Ц” = 15 725 FRU.

Причины низкого использования рабочего времени:

– слишком мало заказов;

– недостаточный объем работ при наличии заказов;

– некачественная приемка автомобилей;

– не по всем заказам выставляются счета;

– механики отмечают не всю работу, выполненную в заказах.

Как положительно влиять на использование?

Недогрузка из за нехватки заказов от клиентов:

– проверьте количество сервисных циклов, выполняемых за день – если оно слишком мало, постарайтесь привлечь новых клиентов;

– проверьте соразмерность цен и услуг по качеству работы, удобству для клиентов, возможностям выбора для них, по готовности персонала оказывать поддержку клиентам, а также по уровню расчетной часовой ставки;

– расширьте номенклатуру предлагаемых услуг, добавив к ним, например, кузовные и малярные работы, экспресс-сервис, шиномонтаж, доставку и возврат автомобиля, предоставление прокатного автомобиля и т. д.;

– измените часы работы предприятия, приведя их, насколько это возможно, в соответствие с пожеланиями клиентов;

– надлежащей рекламой постоянно поддерживайте интерес к вашему сервису;

– периодически предлагайте своим клиентам и рекламируйте льготные или сезонные услуги по фиксированным ценам;

– гарантируйте своим клиентам высокое качество ремонта, оставляя талон выходного контроля, например, на салонном зеркале как средство рекламы выполненных работ;

– укрепляйте престиж своего сервисного цеха, будьте внимательны к замечаниям клиентов и к заявляемым ими рекламациям;

– последовательно используйте телефонный опрос клиентуры;

– активизируйте маркетинг;

– привлекайте новых клиентов;

– предложите дополнительные услуги;

– тщательно проводите приемку автомобилей;

– счета оформляйте немедленно после завершения работ;

– проинструктируйте механиков записывать всю работу, выполненную по заказам.

Недогрузка по внутрифирменным причинам – неудачно распределяются заказы, а располагаемые мощности используются нерационально:

– оптимизируйте ежедневные графики и порядок назначения сроков;

– позаботьтесь о неукоснительном пользовании бланками при планировании занятости;

– проверьте, насколько правильно и регулярно в заказах и карточках учета рабочего времени записывается или отмечается штамп-часами фактическое время начала и окончания работ;

–  обеспечьте независимость продаж от квалификации приемщика: создайте описание бизнес-процессов приемки, разделите их между приемщиком, диагностом и оформителем заказ-нарядов, подготовьте технологические инструкции для каждого.

Частые рекламации на качество ремонта:

– обеспечьте обязательный выходной контроль и контроль эффективности ремонта (при необходимости – с опробованием автомобиля на ходу) по всем рабочим позициям, вписанным в заказ;

– позаботьтесь о контроле за качеством работы уже по ходу выполнения заказа;

– потребуйте от мастеров и специалистов оказания более существенной консультативной помощи автомеханикам;

– регулярно проверяйте наличие и состояние оборудования и ремонтно-технической документации;

– выясните, нет ли потребности в обучении исполнителей в связи с пробелами в образовании и информированности;

– при распределении заказов по возможности учитывайте сильные и слабые стороны каждого исполнителя.

Продуктивность

Продуктивное время “Ком” на коммерческие заказы – использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин, то время, которое указывается в счетах.

Продуктивное время “Вну” на внутренние работы – потраченные на гарантийные работы, внутрифирменные работы, внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродажную подготовку и т. п.

Общее продуктивное время = Продуктивное время “Ком”, затраченное на коммерческие заказы + Продуктивное время “Вну” на внутренние работы.

Продуктивность(%) = (Затраченные часы “Ком” + Затраченные часы “Вну”) / Всего оплаченные механикам часы × 100.

Затраченные часы “Ком” и затраченные часы “Вну” определяются по учету фактического времени на исполнение заказ-нарядов. Норматив: минимальная продуктивность 70 %. Нормальной считается 90-процентная продуктивность рабочего времени. Меньшее значение в большинстве случаев указывает на неполную загрузку сервисного цеха из-за нехватки заказов или большой доли непроизводительных затрат времени (Ц1—Ц4).

Доля продуктивного времени = Производительные затраты времени/Наличное время. Норма: 70–85%

Доля непродуктивного времени = Непродуктивное время / Наличное время. Норма: 15–30 %.

Пример: Продуктивное время 1 механика, нормо-часов = 52 недели в году × 40 часов в неделю ~ 17,2 % (фиксированное время Ц) – 12,8 % (переменное время Ц).

Продуктивное время 1 механика, FRU = 52 недели в году × 40 часов в неделю × 12 FRU в час – 17,2 % (фиксированное время Ц) – 12,8 % (переменное время Ц).

Доля продуктивного времени по коммерческим заказам = Продуктивное время, затраченное на коммерческие заказы / Наличное время. Норма: 75.

Доля продуктивного времени по внутренним заказам = Продуктивное время, затраченное на внутренние заказы / Наличное время. Норма: 10 %.

Негативное влияние на продуктивность:

– механики неправильно отмечают время исполнения штамп-часами или вручную;

– работа иногда выполнена без заказа;

– вся работа относится к фиксированному и переменному времени “Ц” – например, работа для цеха, время простоя, автомобили ремонтного цеха, цеховые переделки и цеховые гарантии, болезни, выходные дни, отпуска, праздники, учебные дни, невыход с разрешения мастера.

Как положительно влиять на продуктивность?

– повышайте дисциплину отметки времени штамп-часами;

– учитывайте все виды работ;

– примите меры для того, чтобы уменьшить переменное время “Ц”, т. е.: предусмотрите его производительное использование, используйте аутсорсинг – отдавайте работу партнерам или берите работу у них, улучшайте качество ремонта, мотивируйте персонал.

Высокая продуктивность рабочего времени – одно из главных условий рентабельности.

Максимально возможное увеличение продуктивности рабочего времени – одна из важнейших задач сервис-менеджера. Обязательное условие ее решения – точный и полный учет рабочего времени по личным карточкам и табелям всех сдельщиков. Время, используемое для продуктивной работы, контролируется хронометражем и соответствующими записями.

Продуктивность различна в разных странах, но меры по увеличению продуктивного времени общие – рекламные и другие действия, направленные на привлечение клиентов. Снижение непродуктивного времени достигается снижением простоев по всем причинам, включая ожидание запасных частей со склада.

Улучшение методов диагностики и обучения механиков позволяет снизить потребность в повторных работах. Более эффективное оборудование, техника безопасности улучшают условия труда и психологический климат.

Исчисленные за месяц продуктивные затраты времени являются основой для определения выручки сервисной службы, а значит, и обязательной составляющей в калькуляции новой расчетной часовой ставки.

Для определения затрат на зарплату рабочих и служащих в плановом периоде вычисляют рабочее время исполнителей, подлежащее оплате работодателем. Из-за изменений, возможных в связи с отпусками, обучением, болезнями и каникулами, производительные затраты времени и время, подлежащее оплате работодателем, пересчитывают ежегодно, а при необходимости и чаще. Среднемесячные производительные затраты времени всеми рабочими в плановом периоде получаются, если умножить среднее значение для одного исполнителя на их количество. При определении производительных затрат времени учеников и рабочих, проходящих переподготовку, учитывают в соответствии с их фактическим использованием на работе.

Если владелец предприятия, мастер, старший механик и т. д. часть своего времени тратят на работу по основным заказам, то эта часть должна учитываться при определении производительных затрат времени. Если 5 автомехаников работают под руководством мастера, который 30 % времени участвует в выполнении заказов, то при определении производительных затрат времени расчетное количество автомехаников принимается равным 5,3.

Эффективность

Продуктивность рабочего времени сама по себе характеризует поначалу лишь степень загруженности автомехаников основной работой. О том, что им фактически удалось сделать, можно судить по дополнительно определяемому коэффициенту эффективности. Имеется в виду показатель эффективности использования рабочего времени, т. е. отношение фактически затраченного времени к нормативному.

Эффективность использования рабочего времени определяется отношением расчетного времени исполнения работ по нормативам к фактическому времени исполнения этих работ.

Коэффициент эффективности (%) = Время, оплаченное по заказ нарядам / Фактические затраты времени (Затраченные часы “ Ком” + Затраченные часы “Вну”).

При этом:

Время, оплаченное заказчиками = Сумма выручки за услуги / Стоимость нормо-часа.

Фактические затраты времени – затраченные часы “Ком” и затраченные часы “Вну” определяются по учету фактического времени на исполнение заказ-нарядов. Если оплаченное расчетное время составляет 5 человеко-часов, а работа выполнена за 4 часа, то эффективность = 5: 4 × 100 %= 125%

Коэффициент эффективности должен быть не ниже 100 %. Если он выше 100 %, значит, исполнители тратят на работу меньше времени, чем предписано нормами. Коэффициент в интервале 100” 120 % считается нормальным, а выше 120 % – должен настораживать, поскольку время может экономиться за счет качества выполнения работы. Слишком высокая эффективность – это скорее всего наспех выполненная работа, если нормативы времени не завышены.

Менее 100 % – эффективность низкая из-за упущений в подготовке, проблемах в оборудовании, организации, моральном климате. Если коэффициент эффективности меньше 100 %, то производительные затраты времени больше времени, оплаченного заказчиками, а выручка – меньше плановой.

На эффективность труда влияют:

– скорость работы механиков;

– компетентность механиков;

– доступное оборудование цеха и техническая литература;

– задержки в расчетах отдела запчастей;

– дисциплина механиков в учете времени штамп-часами;

– задержки выяснения увеличения объема работ в ходе исполнения заказов.

Как положительно влиять на эффективность?

Нечеткое составление заказов:

– во всех сомнительных случаях перед составлением заказа добивайтесь диагностики с однозначным определением дефектов;

– заказ-наряд должен содержать подробные инструкции исполнителю с указанием операций и норм времени;

– в сомнительных случаях приводится описание неисправности со слов клиента: нужно указывать в чем, как часто и при каких условиях она проявляется.

Выполнение неучитываемых работ:

– выборочно проверяйте, все ли необходимые работы вписываются в заказ-наряд и учитываются при составлении счета;

– добейтесь, чтобы дополнения, вносимые в заказ, обязательно фиксировались в нем;

– при выполнении ненормированных работ их начало и окончание должны специально отмечать.

Недостаточная квалификация исполнителей:

– пользуясь сводкой показателей эффективности работы персонала, проверьте результаты по каждому исполнителю – это позволит провести целевые собеседования и, если понадобится, наметить меры по переподготовке кадров;

– выясните, нет ли среди операций таких, которые явно можно отнести к самым трудным, поскольку нормы времени по ним превышаются особенно часто;

– если причиной является недостаточная квалификация исполнителей, примите меры для их обучения;

– особые способности должны поощряться использованием исполнителя на соответствующих работах;

– хорошим средством восполнения пробелов в знаниях часто оказывается бригадная организация труда.

Отсутствие или неполнота инструктажа перед работой:

– перед началом сложных работ мастер должен обсудить предстоящий процесс ремонта с механиком (слесарем);

– у всех исполнителей должна быть возможность пользования технической литературой, т. е. беспрепятственного доступа к ней.

Недостаточная оснащенность сервисного цеха:

– проверьте, не являются ли потери времени следствием недостатка или отсутствия инструмента, приспособлений, контрольно-измерительных приборов, подъемников или ремонтно-технической документации.

Неточный учет рабочего времени:

– добейтесь правильной регистрации затрат времени при записи вручную или посредством отметок штамп-часами;

– позаботьтесь о правильной обработке данных учета рабочего времени силами офисных служащих.

Завышенная доля подготовительно заключительного времени:

– проверьте, нельзя ли сократить время ожидания на выдаче запчастей;

– проследите, чтобы инструмент, приборы, метизы и расходные материалы находились под рукой;

– внедрите четкую систему нумерационной разметки (по индексам или группам) на стоянке: она облегчит и ускорит поиск нужного автомобиля;

– изучите возможность ускоренного выполнения краткосрочных заказов по упрощенной технологической схеме;

– при частых вынужденных перерывах в работе из-за отсутствия запасных частей примите меры по улучшению снабжения ими.

Затягивание работы по заказам из за отсутствия других заказов:

– контролируйте время исполнения заказов, особенно приходящихся на конец рабочего дня;

– контролируйте процесс распределения заказов.

Отсутствие старания в работе:

– к факторам, стимулирущим старание и повышающим эффективность труда, относятся не только его оплата, но и разнообразие выполняемых работ, а также нормальные отношения в коллективе.

Выполнение автомеханиками обязанностей мастера приемщика:

– диагностические работы должны, как правило, проводить мастера-приемщики, а не механики;

– позаботьтесь о том, чтобы мастера-приемщики составляли заказ-наряды с необходимыми полнотой и четкостью.

Неудовлетворительная организация работы:

– мотивируйте механиков;

– тренируйте механиков;

– оптимизируйте оборудование цеха;

– увеличьте штат отдела запчастей;

– развивайте отношения между консультантами сервисными и механиками;

– улучшайте качество приемки автомобилей, чтобы избегать расширения объема работ в ходе исполнения.

Потенциал сервиса

Трудовой потенциал сервиса

Трудовой потенциал = Штат механиков × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени × х Коэффициент эффективности.

Например, количество человеко-часов десяти механиков при 8-часовом рабочем дне и 21 рабочих днях в месяц равно 1656.

При продуктивности использования рабочего времени равной 85 % получают: 1656 × 85 % = 1428 производительных человеко-часов.

При эффективности использования рабочего времени, равной около 108 % благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал в месяц составит примерно: 1428 × 108 % = 1549 часов.

Это и есть т рудовой потенциал сервиса по людским ресурсам = 1549 часов. Разделив его на среднее время выполнения 1 заказа, например 2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которые сервис может выполнить.

Потенциал сервиса по заказам составит 1549: 2,5 = 620 заказов в месяц.

Финансовый потенциал сервиса

Потенциал сервиса по выручке рассчитывают по формуле

Финансовый потенциал в месяц = Штат производственных рабочих × Количество рабочих часов в месяц × Коэффициент продуктивности рабочего времени × х Коэффициент эффективности × Стоимость нормо-часа.

Финансовый потенциал = Трудовой потенциал × х Стоимость нормо-часа.

При коэффициенте продуктивности = 0,85, от работы десяти механиков в месяц можно ожидать выручки равной 1549 × 50$ = = 11 450$ (выручка в месяц).

Эта цифра минимальна, так как на практике при калькуляции стоимости работ в заказ-нарядах количество нормо-часов обычно превышает фактические затраты времени иногда вдвое. Это происходит за счет включения произвольных величин времени на работы, на которые нормативов трудозатрат нет, и за счет включения сопутствующих операций, которые порой не делают без ущерба для результата работы.

Лимит рентабельности

При планировании прибыли принципиальное значение имеет определение лимита рентабельности – минимального объема реализации отдельных видов услуг (товаров), обеспечивающего их безубыточность. Для расчета минимального объема реализации работ (товаров) в натуральном выражении применяют формулу

Минимальный объем реализации услуг (товаров) =

= Сумма условно постоянных затрат в целом / (Цена единицы продукции ~ Сумма условно переменных затрат на оказание единицы услуг).

Пример: 200000 / (1000 ~ 500) = 400 нормо-часов.

Степень загрузки постов

Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Неиспользование оборудованных постов снижает прибыль. Количество постов

– база для анализа использования постов в сервисном отчете.

Пост – свободно доступная, плоская рабочая зона в цехе, с подъемником или без него. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.

Когда вычисляют загрузку и производительность не учитывают следующие посты:

– тормозной стенд;

– мойка;

– окрасочная камера;

– сушильная камера;

– пост приемки автомобилей в сервис;

– пост конечного осмотра после ремонта;

– динамометр;

– пост испытаний амортизаторов;

– пост программирования;

– пост парковки автомобилей с повышенной защитой.

Степень загрузки = Количество заказ нарядов в день / Количество постов.

Степень загрузки = Количество заказ нарядов в периоде / (Количество постов × Количество рабочих дней в периоде).

Загрузка меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.

Оснащенность = Количество ремонтных постов / Количество производственного персонала. Норматив: 0,8–1,0.

Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах.

Потенциал механического поста в год = Количество продуктивных часов в год / Количество постов.

Потенциал кузовного поста в год = Количество продуктивных часов в год × 0,8 / Количество постов.

Потенциал окрасочного поста в год = Количество продуктивных часов в год × 0,66 / Количество постов.

Использование постов = Оплаченное время, часов в год / Потенциал постов в год × 100. Норма: 90%

Выработка на пост в год = Количество часов по заказ нарядам / Количество постов.

Выручка на пост в год = Выручка за продажу труда в год / Количество постов.

Европейские автокомпании рекомендуют в расчетах принимать потенциал и выработку для кузовных и окрасочных постов ниже, чем механических, как это указано в таблице.

Пример: Расчет потенциала механического поста для сервиса, открытого 12 рабочих часов в день 355 рабочих дней в году: Потенциал поста в год =12 рабочих часов в день × 355 рабочих дней в год = 4260 нормо-часов в год × 0,8 (коэффициент продуктивности использования рабочего времени) = 3408 нормо-часов в год, или 284 нормо-часа в месяц, или 9,47 нормо-часов в день (при 30 днях работы в месяц).

Производственный потенциал техцентра

Ниже приведены расчеты, проведенные для реальных бизнес-планов.

Планируемые объемы реализации сервиса и штат цеха

Планируемые объемы реализации сервиса

Доли ожидаемых затрат рабочего времени и выручки по группам работ

На основании статистики некоторых ремонтных предприятий можно ожидать приведенное в таблице распределение загрузки цеха сервиса по видам работ. Следует иметь в виду, что реальное распределение загрузки изменяется в зависимости от сезона, наличия тех или иных специалистов, наличия и исправности оборудования, работы по привлечению клиентов.

Планируемые показатели

Пропускная способность цеха = Количество рабочих дней сервиса в год × Количество часов в день × Коэффициент продуктивности × Коэффициент использования рабочего времени ~ Количество часов на обслуживание оборудования цеха в год.

Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде × Средняя выручка от 1 заказ наряда × Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента.

Плановая выручка за период времени = Средневзвешенная цена нормо-часа × Наличное время × Продуктивность рабочего времени.

Примечание: продуктивность рабочего времени – 0,7~0,9.

Потенциал продаж запчастей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) х  Планируемое количество заказ нарядов.

Потенциал продаж принадлежностей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) × Планируемое количество автомобилей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) × Планируемое количество заказ нарядов.

Потенциал продаж запчастей и принадлежностей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) × Планируемое количество заказ нарядов.

Потенциал продаж масел = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) × Планируемое количество заказ нарядов.

Для продаж через прилавок потенциал продаж рассчитывается так:

Потенциал продаж запчастей, принадлежностей и масел = = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 чек) х  Планируемый поток покупателей (количество чеков).

Себестоимость

Затраты на содержание персонала

Эти затраты возникают в результате оплаты труда занятых на предприятии. Составляющие затрат перечислены ниже.

Зарплата сдельщиков – для сервисной службы по этой статье учитывают основную зарплату (как часть всей зарплаты), начисляемая основным рабочим за производительно затраченное время (т. е. за работу по заказам категорий “Ком” и “Вну”).

Основная зарплата – начисленная исполнителям за производительно затраченное время (за работу по заказам категорий “Ком” и “Вну”). Среднее время (в часах), подлежащее оплате работодателем, умножают на часовую ставку повременной оплаты (без сдельных и премиальных доплат). При сдельно-премиальной оплате труда исполнителя связанные с нею доплаты нельзя принимать в расчет, поскольку из-за превышения средней производительности труда заказчики оплачивают время, превышающее фактические производительные затраты времени, а часть получаемой в результате сверхплановой выручки расходуется на выплату премии. Заработную плату исполнителей, занятых не только в сервисном, но и в других подразделениях предприятия, учитывают соответствующими долями.

Дополнительная зарплата – начисленная за непроизводительно затраченное время работы в сервисном подразделении. К непроизводительным затратам времени относятся:

– работа по заказам сервисного цеха и разные работы в цеху (Ц1);

– простои (Ц2);

– ремонт автомобилей, принадлежащих сервисному цеху (ЦЗ);

– доработка после выходного контроля, работа по гарантии сервисного цеха (Ц4);

– отпуска и каникулы (Ц5);

– обучение (Ц6);

– отсутствие по болезни (Ц7);

– прочие виды занятости, например замещение чьих-либо обязанностей (Ц8).

При расчете зарплаты время в часах, подлежащее оплате работодателем, умножают на часовую ставку повременной оплаты (без сдельных и премиальных доплат). При сдельно-премиальной оплате труда исполнителя связанные с нею доплаты нельзя принимать в расчет, поскольку из-за превышения средней производительности труда заказчики оплачивают время, превышающее фактические производительные затраты времени, а часть получаемой в результате сверхплановой выручки расходуется на выплату премии. Заработную плату исполнителей, занятых не только в сервисном, но и в других подразделениях предприятия, учитывают соответствующими долями.

Зарплата служащих и вспомогательных рабочих (все затраты на оплату труда служащих, полностью или частично занятых в сервисном подразделении). Если служащий или учащийся занят не только в сервисном, но и в других подразделениях предприятия, то его заработную плату или стипендию учитывают соответствующей долей. Расходы на заработную плату служащих распределяются в основном между сервисной службой и службой запчастей.

Пример:

Работу, выполняемую для остальных подразделений предприятия, учитывают соответствующей долей расходов на содержание персонала.

Пособии и стипендии учащимся технических специальностей (или рабочим, проходящим переподготовку) учитывают раздельно по годам обучения и включают в расходы на заработную плату рабочих. Пособия и стипендии учащимся коммерческих специальностей, занятым в автосервисе, учитывают как заработную плату служащих.

Обязательные социальные выплаты – оплачиваемая часть затрат по страхованию на случай болезни или инвалидности, страхованию пенсий, по профсоюзным взносам и т. п.

Добровольные социальные выплаты и льготы – спецодежда, оплата проезда, каникулы для персонала, юбилеи, субсидии на питание, пособия, ссуды, рождественские премии и т. п.

Затраты на содержание персонала – дополнительная зарплата (часть общей зарплаты) рабочих, начисляемая за непроизводительно затраченное время (Ц1…Ц4), а также за время оплачиваемого отсутствия на работе (Ц5…Ц8).

Планирование зарплаты рабочих и служащих сервисного подразделения в плановом периоде осуществляют только по тем рабочим и служащим, которые полностью или частично заняты в сервисном подразделении. К определяемым расходам относятся все те, которые возникают в соответствии с тарифным соглашением: заработная плата рабочих (брутто); отнесенная на сервис часть зарплаты служащих; стипендии и пособия учащимся; разовые выплаты.

На момент составления калькуляции учитывают также рабочих и служащих, приступающих к работе не ранее, чем в следующем месяце, либо намеренных вскоре уволиться.

Пример: Дата составления калькуляции: 15.02. В бухгалтерской отчетности предприятия числятся 4 основных рабочих, 3 ученика технических специальностей и 1 служащий. Известно, что на 01.04 в сервисной службе будут заняты 5 основных рабочих, 3 ученика технических специальностей и 2 служащих. Следовательно, принимают в расчет штат по состоянию на 01.04. Соответствующим образом следует поступать и по завершении очередного года обучения или всего его срока, когда ученик переводится на работу по освоенной специальности.

Разовые выплаты, предусмотренные тарифным или трудовым соглашением, указываются в отдельной графе. Однократные ежегодные выплаты учитываются за 12-месячный период.

Примеры разовых выплат:

– оплата отпуска;

– 13-я зарплата или годовой бонус рабочего или служащего.

Размер обязательных и добровольных социальных выплат в отчетном и плановом периодах определяют по процентной ставке соответствующих начислений на зарплату рабочих и служащих, принятой в отчетном периоде для всего предприятия. Такая же процентная ставка действует и для сервисной службы.

Пример: Зарплата рабочих и служащих сервисной службы в плановом периоде – 100 %; обязательные социальные выплаты – 17,5 %; добровольные социальные выплаты – 2,3 %.

Раздельный учет затрат

Важное условие контроля за динамикой расходов и выручки на предприятии – их постатейный раздельный учет по службам, затратонесущим подразделениям. Затраты относятся на конкретные статьи с распределением по службам предприятия.

Примерная номенклатура затратонесущих подразделений предприятия

При необходимости (определяемой для каждого предприятия) возможно дробление статей основных затратонесущих подразделений для учета.

Например, в составе сервисной службы (30) выделяются:

– сервисный цех (31);

– участок кузовного ремонта (32);

– участок срочного сервиса (34);

– цех по ремонту грузовых автомобилей (35);

– участок ремонта подержанных автомобилей (37);

– малярный участок (38).

Кроме того, возможно вовлечение в описываемую структуру дополнительных подразделений, например, таких, как:

– вспомогательная служба (40);

– или цех тюнинга (50).

Учет по затратонесущим подразделениям с определением доли издержек, возмещаемых выручкой (по рекомендации ряда автокомпаний)

+) Для сервисной службы – без основной зарплаты основных рабочих, уже учтенной во второй строке

Примечание. В вышеприведенной таблице использованы следующие термины:

Торговый оборот – выручка за услуги по выполнению основных заказов (категорий “Ком” и “Вну”), а также выручка за запчасти и автопринадлежности.

Зарплата сдельщиков или закупочная стоимость запчастей – для сервисной службы по этой статье учитывают основную зарплату (как часть всей зарплаты), начисляемую основным рабочим за производительно затраченное время (т. е. за работу по заказам категорий “Ком” и “Вну”). Для службы запчастей учитываются затраты на приобретение запчастей и автопринадлежностей.

Прямые издержки – это затраты непосредственно зависящие от оборота, например премии продавцам автомобилей. В сервисном подразделении этой статьей затрат можно пренебречь.

Фонд зарплаты персонала – дополнительная зарплата (часть общей зарплаты) рабочих, начисляемая за непроизводительно затраченное время (Ц1…Ц4), а также за время оплачиваемого отсутствия на работе (Ц5…Ц8), зарплата служащих и вспомогательных рабочих, обязательные социальные выплаты (оплачиваемая часть затрат по страхованию на случай болезни или инвалидности, страхованию пенсий, по профсоюзным взносам и т. д.), добровольные социальные выплаты и льготы (спецодежда, оплата проезда, каникулы для персонала предприятия, юбилеи, субсидии на питание в столовой предприятия и т. д.).

Цель учета затрат по местам их возникновения – определение экономического эффекта от работы затратонесущих подразделений за определенный период времени. Названный эффект оценивается возмещаемой долей издержек группы III.

В сервисном бизнесе под этим возмещением понимают остаток, который получается, если из суммы торгового оборота (т. е. из суммы выручки за услуги и запчасти) вычесть затраты на приобретение запчастей, затраты на содержание пер сонала и прямые эксплуатационные затраты. В поэтапном счете прибылей и убытков отражаются также возмещаемые доли издержек групп I и II. Эти промежуточные итоги тоже важны для анализа результатов коммерческой деятельности и для принятия решений при плановых расчетах, например при определении расчетной часовой ставки. Учет затрат по местам их возникновения с определением возмещаемой доли издержек позволяет разграничить ответственность за расходы.

Например, руководители таких затратонесущих подразделений, как сервисная служба и служба запчастей, отвечают только за те расходы, на величину которых они могут влиять, иначе говоря, за расходы, определяющие возмещаемую долю издержек группы III.

Учет затрат по месту их возникновения позволяет выявлять и соответствующими мерами устранять недоработки в каждой из сфер коммерческой деятельности. Затраты, которые нельзя отнести к какому-то одному подразделению, поскольку они возникают в разных местах либо в связи с решением руководства фирмы, учитываются по предприятию в целом. Они именуются косвенными эксплуатационными затратами и под этим общим наименованием постатейно учитываются при определении возмещаемой доли издержек. Участие всех подразделений в возмещении выручкой издержек группы III должно быть таким, чтобы не только компенсировать все косвенные эксплуатационные затраты и административно-управленческие расходы, но и обеспечить предприятию получение надлежащей прибыли.

Прямые эксплуатационные затраты

Это расходы, которые по их назначению могут быть непосредственно отнесены на затратонесущее подразделение. Имеются в виду следующие статьи затрат:

– техническое обслуживание;

– канцтовары;

– командировочные расходы;

– служебные автомобили;

– стимулирование сбыта, подарки покупателям и клиентам;

– представительские расходы;

– расходные материалы, метизы;

– малоценные инвентарь и инструмент;

– утилизация отходов;

– гарантия сервисного цеха (по этой статье учитываются только запчасти, но не зарплата за время (Ц4), расходуемое из-за рекламаций).

Применительно ко всем прямым эксплуатационным затратам действует правило: на сервисную службу (затратонесущее подразделение 30) относится только та часть расходов, которая непосредственно касается этой службы.

В отличие от прямых эксплуатационных затрат, на косвенные эксплуатационные затраты и на административно-управленческие расходы руководители затратонесущих подразделений непосредственно влиять не могут и ответственности за них не несут. Поэтому обе группы затрат относятся на предприятие в целом.

Косвенные эксплуатационные затраты

Основные статьи косвенных затрат:

– наем и аренда недвижимости (в том числе плановые затраты);

– отопление, энерго-, газо– и водоснабжение;

– страховые платежи, налоги и сборы;

– проценты за кредит (плановые затраты);

– обработка данных;

– аренда и амортизация движимого имущества;

– инициативная постгарантийная поддержка и т. д.

– затраты на содержание административно-управленческого персонала, включая зарплату коммерческого директора и плановую зарплату предпринимателя.

Все затраты должны соотноситься с выручкой. Стремясь снизить затраты, обдумайте – не приведет ли ожидаемая экономия к ограничению возможностей предприятия и снижению его конкурентоспособности. Поэтому при неудовлетворительных результатах работы сервисной службы принимают такие меры, которые улучшают использование рабочего времени, а значит, способствуют увеличению выручки.

Контроль издержек

Есть две возможности для того, чтобы увеличить прибыль: с одной стороны, можно принять меры, чтобы получить дополнительные доходы (например, активизируя маркетинг), с другой стороны – принять меры для снижения себестоимости.

Методы уменьшения себестоимости.

Снижать сдельную зарплату (себестоимость) механиков, жестянщиков, маляров.

Следующие действия приводят к сокращению затрат на заработную плату и желательны лишь в отдельных случаях:

– приспосабливание уровня использования рабочего к его способностям;

– замена высокооплачиваемых рабочих другими, с низкими почасовыми ставками зарплаты;

– ликвидация отделов в случае их недостаточного использования.

Снижение зарплаты и любые изменения в системе оплаты – очень болезненная тема, и может иметь далеко идущие последствия:

– лояльность сотрудников;

– замещение вакансий механиков;

– мотивация персонала;

– справедливость;

– отношения между людьми;

– прозрачность системы оплаты;

– отношения между механиками.

Снижать прямые расходы:

– за счет цеха – только запчасти;

– удаление отходов;

– зарплата непроизводственного персонала;

– зарплата учеников не сдельная;

– социальные расходы цеха;

– стоимость перевозок/буксировки;

– обслуживание и ремонт оборудования цеха;

– расходные материалы;

– стоимость ручного автоинструмента;

– защитная одежда;

– маркетинг сервиса;

– стоимость тренингов и учебных материалов.

Следует различать необязательные и неизбежные расходы.

Возможны следующие действия:

– более высокое качество ремонта, чтобы избегать неоплачиваемых переделок;

– сравнение цен за вывоз отходов;

– замена поставщиков инструмента;

– целенаправленный активный маркетинг.

Снижение косвенных фиксированных расходов:

– зарплата администрации;

– социальные расходы администрации;

– общие дополнительные выплаты;

– служебные автомобили;

– ремонт арендованного здания и крупного оборудования;

– ремонт и обслуживание офисной техники;

– амортизация малого оборудования;

– аренда/лизинг малого оборудования;

– уборка по аутсорсингу;

– энергия, водоснабжение;

– офисные материалы и канцпринадлежности;

– страхование;

– сборы, взносы и т. п.;

– штрафы;

– лицензии на программы, обслуживание системы;

– маркетинг, продвижение товаров;

– приемы;

– командировочные;

– почта, телефон, факс, телекс;

– другие общие расходы;

– оклад исполнительного директора;

– расчетная зарплата исполнительного директора;

– арендная плата за здания;

– расчетная арендная плата;

– амортизация зданий.

Один из самых больших элементов косвенных расходов – зарплаты непроизводительных работников (например, приемщики, офисный штат). Но, как с производительными рабочими, снижение зарплат – обоюдоострая тема.

Другие возможные действия:

– сокращение служебных машин;

– выполнение ремонтов зданий и оборудования собственными силами;

– уход из ассоциаций, которые требуют оплаты членских взносов;

– проверка частных звонков служащих по телефону.

Оперативный анализ

Перечень параметров, которые целесообразно планировать и контролировать [185] :

1.  Количество:

– продажи в долларах;

– количество проданных товаров;

– отправленные заказы;

– совершенные звонки.

2.  Качество:

– число правильно сделанных ремонтов;

– количество повторных клиентов;

– соотношение положительных и отрицательных писем;

– оценка обратной связи по поводу сервиса (индекс удовлетворенности клиента);

– текучесть кадров.

3.  Издержки:

– общие издержки в расчете на единицу товара;

– оплата труда работников;

– соотношение плановых и фактических издержек;

– оплаченные счета;

– издержки на квадратный метр помещения.

4.  Сроки:

– среднее время обработки заказа;

– процент поставок вовремя;

– процент заказов, выполненных за 48 часов.

Данные, получаемые реже, чем раз в две недели, не годятся для обратной связи. Если на сбор данных уходит более 15 ми нут в день, возможно, этого не стоит делать вообще. Лучше всего считать все штуками, на втором месте – деньги, на третьем – проценты.

Анализ освоения рынка

Деятельность сервисной службы периодически анализируют, чтобы определить результативность работы и внести необходимые коррективы. Письменные обзоры, доклады сервис-менеджера готовятся для выявления по ним изменений на рынке, новых тенденций и т. д. Постановка задач базируется на анализах и прогнозах всех аспектов деятельности. Большинство данных для анализа имеется в существующих записях. Для анализа необходимо владеть базовыми данными:

– количество машин соответствующих моделей в районе деловой активности дилера;

– уровень заработков потребителей;

– гарантийные расходы фирмы и расходы на оплату труда; ~ общее количество заказов на ремонт в месяц, включая внутренние;

– количество коммерческих заказов на ремонт в месяц;

– объем продаж, валовой доход, расходы;

– операционная прибыль службы;

– количество постов для ремонта;

– количество сотрудников, их зарплата и система оплаты

труда.

Очевидно, что парк машин в районе деятельности является потенциальным рынком для реализации услуг по обслуживанию и ремонту, запасных частей, принадлежностей и расходных материалов. На данных о парке основан расчет нескольких аналитических параметров.

Сервисный потенциал рынка или потребность регионального рынка в услугах автосервиса определяют как ожидаемые затраты времени на ремонт и обслуживание автомобильного парка за год.

Потенциал рынка = Парк автомобилей, шт. х  Среднегодовые затраты времени на обслуживание и ремонт одного автомобиля, ч.

Пример: Сервисный потенциал рынка = 5000 машин х  7,5 ч. = 37 500 ч.

Вариант:

Потенциал рынка = Парк автомобилей, шт. × Среднее количество визитов одного автомобиля × Среднегодовые затраты времени на сервис одного автомобиля, ч.

Пример: Сервисный потенциал рынка = 5000 машин × 3 (частота посещений в год) × 2,5 (среднее количество человеко часов на один ремонт) = 37 500 ч.

Полученный результат умножают на действующую цену человеко-часа работы, чтобы получить потенциал в денежном выражении.

Пример: 37 500 ч. × 10 долл. (цена за час, оплачиваемая клиентом) = 375 000 долл. в год

Для определения потенциала рынка нужно знать парк автомобилей соответствующих моделей в регионе, а также среднегодовые затраты времени на ремонт и обслуживание одного автомобиля. Среднегодовые затраты времени на ремонт и обслуживание одного автомобиля – эмпирический показатель, определяемый для машин одной марки, совокупно по всем моделям и по всем категориям срока службы. Например, для автомобилей в 2001–2002 гг. некоторыми автокомпаниями для расчетов были приняты следующие показатели.

На 2006–2011 гг. среднее необходимое время для обслуживания и ремонта автомобилей в нормо-часах в год оценивается как приведенное в таблице среднее для базовых моделей, при среднегодовом пробеге. Средний ежегодный пробег для новых и подержанных машин, применяемый в расчетах европейскими дилерами, примерно: среднелитражных – 24 000 км, микролитражных – 14 000 км.

Среднее необходимое время ТО и ремонтов в нормо-часах

Среднелитражные:

Микролитражные:

1 Включая оплачиваемое время программирования чипов.

Фактически нормо-часов на 1 автомобиль в сервисе в среднем по дилерским техцентрам

Очевидно, остальное необходимое для сервиса время перехватывают независимые сервисы.

Каждый техцентр должен определять расчетный потенциал рынка, регулярно контролировать свою долю в освоении потенциала и тенденции ее изменения.

Степень освоения рынка определяет долю предприятия в общем объеме услуг автосервиса, реализуемых в регионе. Степень освоения рынка 20 %, означает, что из каждых пяти владельцев автомобилей данной марки только один обращается на предприятие, а остальные предпочитают другие автосервисы.

Степень освоения рынка = Время, затраченное техцентром на сервис за год / Сервисный потенциал рынка.

Дополнительный потенциал реализации сервисных ус луг – разница между сервисным потенциалом и фактическим объемом реализации услуг.

Пример: Степень освоения рынка = 800 ООО долл. (выручка): 1 875 000 долл. (потенциал) = 42,6 %.

Потенциал дополнительных продаж услуг = 1875 000 долл.  – 800 000 долл. = 1 075 000 долл.

Владея этими данными, ставят задачи по дополнительным продажам, опираясь на фактические.

Пример. При фактическом объеме продаж 800 ООО долл., установлен план – 880 000 долл., т. е.:

План увеличения продаж = (1 – 888 000: 800 000)х 100 =10 %;

План по освоению = 880000 долл.: 1 875 000 долл. = 46,9 %;

Планируется увеличить степень освоения на 46,9 ~ 42,6 = 4,3 %.

После постановки задачи рассчитывают, сколько всего потребуется заказов на ремонт для выполнения плана.

880000 долл.: 12 мес.: 125 долл. (стоимость 2,5 ч. при ставке 50 долл. за нормо-час) = 587 заказов в месяц.

Пропускная способность цеха. Однако при планировании необходимо учитывать пропускную способность цеха. Предполагается, что сервис работает без выходных и только в праздничные 10 дней в году закрыт: 12 ч. × 355 дней × 0,85 × 0,95 = 3439 ч. в год.

Но из этого времени следует вычесть время, необходимое для обслуживания и ремонта оборудования цеха. Обслуживание оборудования каждого среднего рабочего места занимает, по мнению некоторых специалистов, [186] примерно 2 полных полуторасменных рабочих дня в месяц. Несложное оборудование обслуживают собственные механики, сложное – специалисты фирм-поставщиков. По другим источникам на это достаточно отводить один рабочий день в месяц. Согласно третьим источникам, обслуживание оборудования выгоднее выполнять ночью или в праздничные дни, оплачивая двойную ставку специалистам.

Если для расчетов принять затраты на обслуживание оборудования равными 12 ч. в мес., то в год они составят 144 ч. В этом случае готовность одного поста к работе составит:

12 ч. × 355 дней × 0,85 × 0,95 – 144 ч. = 3295 ч. в год.

Если сервисный потенциал той доли рынка, которую вы намерены полностью закрепить за собой, определен в 10 тысяч автомобилей с трудоемкостью работ по 5 ч. в год, т. е. 50 000 ч., то для использования этого потенциала вашему предприятию понадобится:

50 000 ч. / 3295 ч. = 15 постов.

В это количество не входят непроизводственные посты: приемка, диагностика, контроль, а также мойка и шиномонтаж. Введя необходимую коррекцию на рост или снижение вашей доли рынка и рост парка машин можете рассчитать количество постов на предстоящие 10 лет.

Сделав прогноз видов работ, на которые вам удастся привлечь клиентов, можете решить, какие виды постов для них целесообразно организовать и какое оборудование закупать.

Доля всех дилеров автокомпании на региональном рын ке – показатель говорящий о том, какую долю сервиса оказывают совместно все действующие в регионе дилеры данной автокомпании, а какую – независимые автомастерские и сами автовладельцы.

Доля всех дилеров на региональном рынке = Время, затраченное всеми дилерами на сервис за год / Потенциал рынка.

Если доля дилеров на региональном рынке меньше 60 %, то их имидж невысок и необходимо дальнейшее завоевание рынка путем снижения цен, предоставления фирменной гарантии на технику и т. д.

Доля обслуживаемого автопарка – доля дилера в обслуживании той части автопарка, которая соответствует доле дилера в продаже новых автомобилей в регионе.

Доля дилера в продаже новых автомобилей = Общее количество новых автомобилей, проданных дилером за три года / Общее количество автомобилей той же марки, поставленных на учет в регионе за три года (проданных всеми дилерами и независимыми продавцами).

Доля обслуживаемого автопарка = Время, затраченное предприятием на сервис за год / Потенциал рынка х  Доля дилера в продаже новых автомобилей.

Если доля обслуживаемого автопарка ниже 70 %, то следует анализировать причины и принимать меры для повышения доверия клиентов дилеру.

Доля обслуживаемого автопарка с распределением по категориям срока службы. По мере старения машин, растет доля тех автовладельцев, которые все реже обращаются в автосервис или уходят к другим ремонтным предприятиям. Однако эта тенденция проявляется у разных дилеров неодинаково, и по ней можно судить о том, насколько клиенты довольны услугами конкретного дилера. Поэтому при анализе важно определять и периодически корректировать долю обслуживаемого автопарка, разделенного на группы по сроку службы.

Обычно применяют следующую группировку:

Доля обслуживаемого автопарка, относящегося по сроку службы к конкретной группе = Время, затраченное пред приятием на сервис автомобилей данной группы за год / Потенциал рынка по автомобилям данной группы.

Считается удовлетворительным, если реальная доля обслуживаемого автопарка для каждой группы не ниже плановых значений, приведенных в таблице.

Для категории 1 результат может иногда превышать 100 %, если сервисный центр дилера обслуживает новые автомобили, приобретенные у конкурентов.

Если фактические показатели ниже планового, то данный сервис для ряда клиентов непривлекателен по причинам, которые следует выявить и устранить.

Сводная таблица контрольных параметров

Степень загрузки персонала

Практика показывает, что предприятие начинает работать рентабельно при загрузке мощностей и кадров на 60–70 %. Простои означают потерю доходов и механиков, и фирмы.

Обычные непроизводительные потери времени: отпуска, болезни, учеба, личное время, обслуживание цеха, отсутствие заказов, повторные работы.

Некоторые непродуктивные потери времени неизбежны, но если механики тратят 80 и более часов в месяц на обслуживание своего цеха, т. е. на вспомогательные операции, считают, что настало время нанимать, например, специального водителя для перегона машин внутри цеха и по территории, или разнорабочего для вспомогательных работ.

Напротив, если механики имеют 140 и более часов свободного времени по сравнению с расчетным, сервисная служба нуждается или в сокращении одного-двух механиков, или в активном поиске дополнительных заказов, возможно и не связанных с сервисом.

Анализ заказов на ремонт

Количество выполненных заказов в месяц сравнивают с планом, выявляют разницу, тенденцию изменения количества поступления заказов.

Отношение количества коммерческих ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.

Нормальным считают 80 %.

Отношение количества внутренних и гарантийных ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.

При анализе ремонтных заказов проверяют перечень работ и цены по каждому приемщику. Сравниваются эффективность работы, включая количество ремонтных заказов и объемы продаж, достигнутые каждым приемщиком.

Анализируют также следующие статистические данные:

Средний объем оплаченных трудозатрат на 1 заказ наряд; Фактическое время исполнении заказ наряда к расчетному;

Количество открытых заказ нарядов к количеству закрытых вечером;

Количество ремонтных заказов в день на одного рабочего.

Величина зависит от средней длительности ремонта, квалификации рабочего и рабочих часов.

Среднее количество рабочих часов на ремонтный заказ зависит от метода ремонта – замена узлов или их ремонт, необходимой длительности работы, возраста машины.

Использование ресурсов

Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности. При анализе определяют количество производственного персонала (механики, электрики, жестянщики, маляры, помощники, т. е. те, чей труд выражается в нормо-часах) и непроизводственного, административного и вспомогательного, чей труд невозможно прямо отнести к ремонту (менеджеры, бригадиры, приемщики, диспетчеры, клерки, бухгалтеры, уборщики и т. п.).

Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала (сдельщики).

Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают 1:3 и 1:2 от малых к большим фирмам. Для анализа эффективности деятельности применяют систему показателей, включающую показатели ресурсов и показатели их использования. Удельный вес численности персонала по категориям:

Доля производственного персонала = Численность рабочих / Общий штат;

Доля служащих = Численность служащих / Общий штат;

Соотношение бригадиров(мастеров) и продуктивного персонала = Количество бригадиров (мастеров)/ Количество сдельщиков Норма 1:8-10;

Удельный вес численности персонала по уровню образования = численность работников, имеющих определенный уровень образования (среднее, начальное профессиональное, среднее профессиональное, высшее профессиональное) / Общий штат;

Удельный вес персонала, прошедшего повышение квалификации (переподготовку) в течение года по категориям = Численность работников, прошедших повышение квалификации (переподготовку) в течение года по категориям (рабочие, руководители, специалисты)/ Число работников в категории;

Удельный вес квалифицированных рабочих = Численность высококвалифицированных рабочих / Численность рабочих;

Среднегодовая заработная плата одного работника по категориям персонала = Годовой ФОТ соответствующей категории персонала / Численность соответствующей категории персонала;

Коэффициент соотношения между средней заработной платой руководителя (специалиста) и рабочего = Среднегодовая заработная плата специалиста или руководителя / Среднегодовая заработная плата рабочего;

Удельный вес выплат из прибыли в среднегодовом доходе работника = Среднегодовая сумма выплат из прибыли одного работника / Среднегодовой доход одного работника.

Показывает степень участия работников в использовании прибыли предприятия, а также степень влияния прибыли на размер годового дохода работника.

Размер социального пакета по категориям персонала = Сумма годовых социальных выплат на одного руководителя, одного специалиста, одного рабочего.

Характеризует степень использования социальных выплат на предприятии, показывает уровень этих выплат по категориям работающих.

Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы = Процент роста производительности труда / Процент роста средней заработной платы.

Показывает, насколько эффективно влияет размер оплаты труда на его результаты.

Коэффициент текучести = Число уволившихся по личным причинам / Штат.

Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом.

Коэффициент трудовой дисциплины = Число случаев нарушения трудовой дисциплины / Штат.

Позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительности в структурных подразделениях.

Среднегодовая выработка одного сотрудника = Выручка в периоде/Штат.

Отражает эффективность труда персонала.

Сводная таблица аналитических параметров

Анализ финансовых результатов

Выручка, валовой доход и прибыль

Систематические анализы финансовых результатов помогают выявлять и решать ежедневные проблемы, принимать оптимальные решения и формировать результативную торговую политику. В наше конкурентное время любое предприятие не может успешно работать без достижения двух параметров – удовлетворения клиентов и адекватной выручки.

Анализ ежедневных доходов и расходов обеспечивает точную картину продаж, производительности, эффективности, удовлетворения клиентов и технических возможностей сервисной службы. Важно, чтобы сервис-менеджер разбирался в финансовых отчетах (как в конкретных данных, так и в относительных показателях).

Цифры основных показателей, таких, как желательные уровни продаж, валового дохода, расходов, прибыли, здесь не приводятся, так как эти уровни значительно отличаются на различных территориях.

Данные по этим параметрам получают, консультируясь с представителем регионального дистрибьютора. В основе анализа – продажа труда продуктивного персонала.

Все заказы, коммерческие и внутренние сортируют по дням, неделям и месяцам. Данные для анализа продаж берутся из ремонтных заказов:

Коммерческие продажи клиентам труда механиков – суммы, полученные с клиентов.

Внутренние затраты труда механиков – работа по предпродажной подготовке, установке аксессуаров, бесплатный гарантийный ремонт и сервис, ремонт подержанных машин для продажи, обслуживание и ремонт машин для демзалов, выставок, ремонт и обслуживание собственных машин, спонсорский и дарственный сервис и т. п.

Гарантийные продажи труда механиков – суммы, полученные с поставщика за гарантийные ремонты.

Ремонты на стороне – работы, переданные специализированным мастерским.

Материалы – реализация всех использованных материалов, кроме запчастей, например бензин, масла, смазки, тормозная жидкость, стандартный крепеж.

Прочее – расходы на поддержку операций по реализации сервиса и запасных частей, услуг для аварийных автомобилей, обслуживание других, не “своих” моделей машин и расходы на незавершенные ремонты.

Большинство продаж, конечно, коммерческие. Ремонты на стороне, материалы и прочее могут учитываться вместе как “прочее”.

Затраты на 1 руб. реализации услуг = Себестоимость услуг / Объем реализации.

Относительный показатель себестоимости:

Рентабельность услуг = Прибыль / Себестоимость.

Относительный показатель конечного результата деятельности предприятия:

Прибыль на 1 руб. реализации услуг = Прибыль / Объем реализации.

Относительный показатель прибыли:

Выручка от реализации услуг на 1 м2 производственной площади = Объем реализации / Площадь производственных помещений.

Отражает эффективность использования основных производственных фондов.

Коэффициент продаж товаров к услугам = Объем продаж запчастей и материалов / Объем продаж услуг.

Применяется для планирования. Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).

Выручка, приходящаяся на одного клиента = Выручка / Количество клиентов.

Выручка, приходящаяся на одного постоянного клиента = Выручка от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов.

Выручка, приходящаяся на один заказ наряд = Выручка / Количество заказ нарядов.

Прибыль, приходящаяся на одного клиента = Прибыль / Количество клиентов.

Прибыль, приходящаяся на одного постоянного клиента = Прибыль от постоянных клиентов / Количество постоянных клиентов.

Прибыль, приходящаяся на один заказ наряд = Прибыль / Количество заказ нарядов.

Показывает сумму эффективность работы с клиентами.

Валовой доход и его процент в выручке является одним из параметров контроля. Валовой доход – это выручка минус себестоимость. Себестоимость сервисных работ, по правилам западного бухучета, состоит из сдельной оплаты производственных рабочих, выполнивших эти работы, сумм, оплаченных за выполнение работ сторонними предприятиями, стоимости затраченных материалов. Исследования показали, что сервисная служба может быть рентабельной при валовом доходе не менее 60 % от выручки. Однако дилер вправе устанавливать любой валовой доход при расчете цен или надбавок за конкретную работу, но в пределах, установленных законодательством страны. Анализ валового дохода начинают с его разбиения на категории источников – по заказчикам, внутренним операциям и т. д., чтобы выделить реальный доход.

Объем валового дохода, отраженный в документах при внутренних операциях между службами, например при передаче запасных частей со склада в сервисный цех, часто бывает некорректен, если существует путаница в учете цен, по которым детали передаются для коммерческого ремонта, для ремонта собственных машин или возмещения при гарантийных случаях. Цены в этих трех случаях должны быть разными.

Валовой доход = Выручка от продажи ~ Себестоимость.

Процент валового дохода = Валовой доход: Выручка.

Оперативная прибыль или убытки цеха = Валовой доход – Все расходы.

Валовой доход – важный показатель рентабельности службы и необходим контроль его изменений. В таблице приведен бланк, применяемый некоторыми фирмами для его контроля.

Низкий уровень валового дохода при коммерческих заказах говорит о неэффективности работы сервисной службы, требуется выявление причин и принятие мер. Второй ступенью является калькуляция потенциала валового дохода фирмы.

Дополнительный валовой доход от сервиса = Дополнительный потенциал продажи услуг × Текущий % валового дохода.

Дополнительные продажи запасных частей при ремонтах = Дополнительные продажи сервиса × 0,90 (продажа труда к продаже запасных частей обычно принимается как 100: 90). Дополнительный валовой доход от запчастей = Дополнительные продажи запасных частей × 0,38 (валовой доход в ценах на запасные части принят = 38 %).

Общий дополнительный валовой доход = Дополнительный валовой доход от сервиса + Дополнительный валовой доход от запасных частей.

Очень часто валовой доход, полученный от сервиса и реализации использованных при этом запасных частей заметно влияет на общую нетто прибыль дилерской фирмы, особенно при спаде в продажах машин.

Контролируемые параметры: Валовой доход = Выручка – Себестоимость = 1000 руб.  – 600 руб. = 400 руб.

Рентабельность (% доходности) = Валовой доход / Выручка = 400 руб./1000 руб. = 40 %.

Ожидаемый валовой доход = Ожидаемая выручка X  Рентабельность

Средняя выручка от 1 заказ наряда = Выручка за период / Количество заказ нарядов в периоде = 60 000 руб./20 = 3000 руб.

Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента = Количество заказ нарядов в периоде / Количество клиентов в периоде = 20/16 = 1,25 (4 клиента обращались дважды).

Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде X Средняя выручка от 1 заказ наряда × Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента = 100 × 3000 руб. × 1,25 = 375 000 руб.

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ нарядов в периоде/Количество обращений в периоде = 15/100 = 15 %.

Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде × Среднее количество продуктивных обращений = 200 × 15 % = 30.

Валовой доход = Среднее количество заказ нарядов в периоде X Средняя выручка от 1 заказ наряда × Рентабельность = 150 × 3000 руб. × 40 % = 270 000 руб.

Ожидаемый валовой доход = Количество обращений × Среднее количество продуктивных обращений × Средняя выручка от 1 заказ наряда × Рентабельность = 1000 × 15 % × 3000 руб. × 40 % = 270 000 руб.

Степень сервисного покрытия

Это общепринятый индекс, применяемый за рубежом для определения успеха операций отделов сервиса и запасных частей. Он показывает долю, в которой:

Валовой доход, полученный в этих отделах, покрывает постоянные расходы всей дилерской фирмы.

Идеалом было бы 100 % или более. Степень покрытия 100 % означает, что все постоянные расходы фирмы покрыты валовым доходом от деятельности служб сервиса и запасных частей, а весь валовой доход от продажи машин остается в качестве прибыли фирмы.

И напротив, чем ниже этот индекс от 100 %, тем большая доля валового дохода от продажи машин идет на выравнивание уровня прибыли разных служб.

Анализ продаж услуг

Анализ продаж выполняется по форме, приведенной в таблице, для проверки тенденции, показанной продажами текущего месяца и двух предыдущих.

Если есть заметные сезонные колебания в продажах, сравнение должно быть сделано и с аналогичным периодом прошлого года.

В результате анализа выясняют:

Увеличились ли количество ремонтных заказов и объем продаж текущего месяца по сравнению с двумя предыдущими?

Уменьшились ли они?

Каковы причины этих тенденций?

Возможно ли выполнить годовой план?

Если прогноз негативный, какие контрмеры следует рас смотреть?

Анализ данных в следующей таблице позволяет сделать, например, такие выводы:

При обнаружении заметных колебаний в уровне, объемах и отношениях продаж находят причины и принимают меры.

Высокий процент гарантийных и внутренних заказов показывает неэффективную работу сервисной службы и необходимость принятия мер. Высокий процент затрат времени на гарантии доводится и до сведения поставщика.

Когда на сторону отдается высокий процент работ и цены продажи этих работ почти равны рыночным и нельзя сделать надбавку, тогда прибыль от этих операций возможна только при выполнении этих операций у себя на месте. Необходимо приобретение оборудования и обучение механиков.

Отношение продаж по каждой позиции ко всем продажам и отношение количества ремонтных заказов по каждой позиции к общему количеству ремонтных заказов рассчитывают, как показано в таблице.

Выручка за работы по итогам каждого дня суммируется помесячно при определении показателей эффективности.

Средняя дневная выручка за услуги = Сумма выручки за период времени/Количество рабочих дней за тот же период.

Ориентировочный норматив средней дневной выручки за работы определяется, исходя из 90-процентной эффективности использования рабочего времени.

Плановая выручка за период времени = 0,9 × Расчетная часовая ставка × Время пребывания на работе.

Выручка за запчасти. Для сервисной службы контролируют выручку только за те запчасти, которые использованы при ремонте.

Средняя дневная выручка за запчасти = Сумма выручки за период времени/Количество рабочих дней за тот же период.

Сводка показателей выручки

Эта сводка служит для наглядного отображения шести показателей, определяемых помесячно. Усреднение месячных показателей производится в конце каждого квартала, а квартальных – в конце года. Важнейший аспект использования этой сводки – регулярное сопоставление результатов с данными за предшествующий год и с плановыми показателями на текущий год (две верхние строки). При отставании от намеченного нужно всякий раз выяснить причину и решить, что нужно предпринять. Показатели за каждый месяц целесообразно перенести на диаграмму. Построенные ломаные наглядно отобразят динамику изменения рассматриваемых величин и позволят, в частности, выявить периоды “провалов”. При этом нанесите на диаграммы пунктирные линии, соответствующие плановым показателям.

Компьютерной системе следует выводить распечатку значений любого из показателей эффективности, а также, исходя из соображений их оптимальной подконтрольности, представления столь важных данных в виде диаграмм.

Ставка транспортных расходов для импортеров

В рамках гарантийных обязательств посредством ставки транспортных расходов (Landed-Cost) возмещаются сверх стоимости запчастей (по цене отпуска с центрального склада автокомпании) все дополнительные затраты, возникающие у импортера при доставке запчастей от границы страны-поставщика до ворот центрального склада импортера. Имеются в виду такие статьи затрат, как упаковка, страхование, фрахт, таможенный сбор.

При подаче заявки на изменение ставки транспортных расходов числовые данные должны охватывать по меньшей мере последний 12-месячный отчетный период. При изменении одного или нескольких факторов, влияющих на ставку транспортных расходов, об этом нужно незамедлительно известить гарантийную службу автопроизводителя.

Оценка финансово экономического положения

Определение эффективности хозяйственной деятельности показывает качество управленческих решений.

При оценке экономической эффективности деятельности предприятия применяют показатели: экономический эффект и экономическую эффективность.

Экономический эффект (полезный результат, выраженный в стоимостной оценке) = Стоимостная оценка результатов осуществления мероприятия за расчетный период – Капитальные вложения с учетом долгосрочных кредитов – Прирост оборотных средств ~ Текущие расходы (включающие затраты на эксплуатацию вновь введенных основных производственных фондов, все виды налогов, погашение кредита и уплату по нему процентов).

Интегральный экономический эффект определяют за весь период планирования, текущий экономический эффект рассчитывается за интересующую часть этого периода.

Экономическая эффективность (отношение результата к необходимым для его достижения затратам) = Стоимостная оценка результатов осуществления мероприятия за расчетный период / (Капитальные вложения с учетом долгосрочных кредитов + Прирост оборотных средств + Текущие расходы (включающие затраты на эксплуатацию вновь введенных основных производственных фондов, все виды налогов, погашение кредита и уплату по нему процентов)).

Приведенные формулы выражают абсолютный эффект и абсолютную эффективность, при их расчете применяют новые значения результатов и затрат. Обычно для характеристики эффективности деятельности предприятия используются оба этих показателя. При расчете показателей эффективности и эффекта различают абсолютный и сравнительный эффект, абсолютную и сравнительную эффективность. Показатели сравнительного эффекта и сравнительной эффективности рассчитываются с учетом дополнительных результатов и дополнительных затрат по сравниваемым вариантам инвестирования.

Коэффициент сравнительного экономического эффекта (чистой прибыли) = Дополнительные результаты – Затраты по сравниваемым вариантам инвестирования, тыс. руб.

Коэффициент сравнительной эффективности = Дополнительные результаты/Затраты по сравниваемым вариантам инвестирования, тыс. руб.

Проблемой при расчете эффективности результатов стратегического планирования является обеспечение сопоставимости капиталовложений в разные периоды времени. Одинаковые по абсолютной величине и затраты, и результаты, полученные в разное время, экономически не равнозначны. Для оценки положения предприятия выполняют анализы: финансовых показателей деятельности, состава и структуры имущества предприятия, состава и структуры источников формирования имущества, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости, рентабельности.

Финансовые показатели деятельности автосервиса

При анализе состава и структуры имущества автосервиса выявляют изменения в активах и в их структуре.

При анализе источников формирования имущества рассматривают абсолютные и относительные изменения в собственных и заемных средствах и выявляют средства, выступающие основным источником формирования активов, и изменения, произошедшие в структурах собственного и заемного капиталов.

Финансовый анализ основан на расчетах таких относительных показателей, как:

– коэффициенты ликвидности – характеризуют текущие активы с точки зрения возможности отвечать по краткосрочным обязательствам;

– коэффициенты деловой активности (оборачиваемости) – показывают, насколько быстро сформированные активы оборачиваются в процессе хозяйственной деятельности;

– коэффициенты финансовой устойчивости – позволяют оценить уровень финансового риска, степень финансовой стабильности предприятия;

– коэффициенты рентабельности – характеризуют способность предприятия генерировать необходимую прибыль, определяют общую эффективность использования активов и вложенного капитала.

Коэффициенты ликвидности важны для получения разносторонней информации о финансовом состоянии предприятия. В практике обычно используют три коэффициента ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы (раздел II баланса предприятия) / Краткосрочные обязательства. Рекомендуемое значение 1,0–2,0.

Коэффициент быстрой ликвидности = Оборотные активы за исключением товарно материальных запасов / Краткосрочные обязательства. Рекомендуемое значение 0,7–1,0.

Коэффициент абсолютной ликвидности = Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения / Краткосрочные обязательства. Рекомендуемое значение 0,2–0,25.

При анализе выясняют, насколько текущие обязательства обеспечены различными видами оборотных активов.

Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости) характеризуют оборачиваемость всех активов, эффективность работы, позволяют оценить платежеспособность предприятия, а именно:

– эффективно ли используются собственный капитал и трудовые ресурсы;

– каков производственный потенциал предприятия;

– как быстро средства могут превращаться в наличность;

– как использует предприятие свои активы для получения прибыли.

Результаты анализа оборачиваемости позволяют выявить тенденции в длительности оборота капитала. Увеличение скорости оборота капитала отражает повышение производственно-технического потенциала предприятия.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) = Выручка от реализации / Средняя величина активов.

Показывает эффективность использования имущества, отражает скорость оборота.

Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств = Выручка от реализации/ Средний размер оборотных активов.

Показывает скорость оборота всех оборотных средств предприятия.

Коэффициент отдачи нематериальных активов = Выручка от реализации/ Средний размер нематериальных активов.

Показывает эффективность использования нематериальных активов.

Фондоотдача = Выручка от реализации / Средний размер основных средств.

Показывает эффективность использования только основных средств предприятия.

Коэффициент отдачи собственного капитала = Выручка от реализации / Средний размер собственного капитала.

Показывает скорость оборота собственного капитала, т. е. сколько рублей выручки приходится на 1 руб. собственного капитала.

Оборачиваемость материальных средств (запасов) = 360 / Коэффициент оборачиваемости запасов.

Показывает, за сколько дней в среднем оборачиваются запасы в анализируемом периоде.

Оборачиваемость денежных средств = 360 / Коэффициент оборачиваемости денежных средств.

Показывает срок оборота денежных средств.

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах = Выручка от реализации/Средний размер дебиторской задолженности.

Показывает число оборотов средств в дебиторской задолженности за отчетный период.

Срок погашения дебиторской задолженности = 360 / Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах.

Показывает, за сколько в среднем дней погашается дебиторская задолженность предприятия.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности = Себестоимость услуг/ Средний размер кредиторской задолженности.

Показывает увеличение (уменьшение) коммерческою кредита, предоставляемого предприятию.

Срок погашения кредиторской задолженности = 360/Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности.

Показывает средний срок погашения долгов предприятия по текущим обязательствам.

Анализ финансовой устойчивости показывает возможности предприятия по привлечению заемных средств, способность погасить текущие обязательства за счет активов разной степени ликвидности. При увеличении доли заемного капитала увеличивается риск банкротства из-за роста объема обязательств предприятия.

Коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют степень возможности банкротства предприятия в связи с использованием заемных ресурсов, помогают определить зависимость от заемного капитала и сопоставить позиции кредиторов и собственников.

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) = Заемный капитал/ Собственный капитал. Норматив: не более 1,5.

Показывает, сколько заемных средств привлечено на 1 руб. собственных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования = Чистые оборотные активы / Оборотные активы. Норматив: не менее 0,5 (нижняя граница 0,1).

Показывает, какая часть собственного капитала вложена в мобильные активы.

Коэффициент финансовой независимости (автономии) = Собственный капитал / Капитал. Норматив: 0,4–0,6.

Показывает долю собственных средств во всех источниках финансирования предприятия и определяет степень независимости предприятия от внешних источников финансирования.

Коэффициент финансирования = Собственный капитал/ /Заемный капитал. Норматив: не менее 0,7 (оптимум 1,5).

Дает представление о соотношении источников финансирования предприятия.

Коэффициент финансовой устойчивости = Собственный капитал + Долгосрочный заемный капитал / Капитал.

Норматив: не менее 0,6.

Определяет долю устойчивых источников финансирования в пассивах предприятия, т. е. тех пассивов, которые могут быть направлены на финансирование инвестиций.

Вместо расчета коэффициентов используют также данные анализа структуры активов и пассивов. Целью анализа финансовой устойчивости являются выводы о размере финансового риска предприятия, т. е. о достаточности собственного капитала для предприятия и степени зависимости от привлеченных ресурсов.

Результатом финансового анализа является определение проблем в деятельности предприятия.

Достаточно ли финансовых ресурсов у предприятия.

Общий коэффициент покрытия – показывает достаточность оборотных средств у предприятия, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств.

Текущие активы (оборотные средства) / Текущие пассивы (краткосрочные обязательства) = 1,01.

Если значение коэффициента лежит в пределах от 1 до 2, то оборотных средств на предприятии достаточно для того, чтобы покрыть краткосрочные обязательства. Коэффициент срочной ликвидности – платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Средства на расчетном счете и в кассе / Срочные обязательства на дату. Норматив 0,08.

Коэффициент ниже 1 свидетельствует о необходимости постоянной работы с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов со своими поставщиками. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств – степень зависимости платежеспособности компании от материальных производственных запасов и затрат с точки зрения возможности мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств.

Материально производственные запасы и затраты / Сумма краткосрочных обязательств/ Норматив 0,86.

Если коэффициент лежит выше границы 0,7, то это означает, что при мобилизации материально-производственных средств для погашения краткосрочных займов их будет недостаточно.

Показатели финансовой устойчивости. Соотношение собственных и заемных средств – сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных средств.

Обязательства предприятия (кредиторская задолженность)/Собственные средства = 3,34.

Значение больше 0,7 означает, что предприятие зависит от внешних источников средств. Коэффициент обеспеченности собственными средствами – наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для финансовой устойчивости.

Собственные оборотные средства/Общая величина оборотных средств предприятия = 0,47.

Коэффициент находится в границах от 0,1 до 0,5. Если коэффициент ближе к 0,5 это свидетельствует о возможности проведения независимой финансовой политики. Коэффициент маневренности собственных оборотных средств – способность поддерживать уровень оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников.

Собственные оборотные средства / Общая величина собственных средств предприятия = 3,09.

Коэффициент лежит выше границ от 0,2 до 0,5, это означает, что предприятие имеет хорошие возможности финансового маневра в своих действиях.

Анализ рентабельности характеризует эффективность деятельности техцентра. Рентабельность продаж = Прибыль от реализации / Выручка от реализации.

Показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

Рентабельность деятельности = Прибыль от реализации / Себестоимость услуг.

Показывает уровень прибыли на 1 руб. себестоимости.

Экономическая рентабельность (активов) = Прибыль от реализации / Средний размер активов.

Показывает эффективность использования всего имущества организации.

Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Средний размер собственного капитала.

Показывает эффективность использования собственного капитала.

Коэффициенты рентабельности (Profitability) – показатели эффективности деятельности предприятия, характеризующие уровень отдачи от затрат и степень использования средств.

Базовая рентабельность (Base profitableness) – показатель эффективности производства, рассчитываемый путем деления величин базовой прибыли на полную себестоимость всей выпускаемой продукции.

Бухгалтерская рентабельность инвестиций (Accounting rate of return (ARR)) – показатель оценки рентабельности инвестиционного проекта, рассчитываемый делением среднего по годам реализации проекта чистого дохода (после налогообложения) на средний по годам объем инвестиций.

Внутренний коэффициент рентабельности (Internal rate of return (IRR)) – норма внутренней рентабельности инвестиций, рассчитываемая путем нахождения ставки дисконтирования, при которой приведенная стоимость будущих денежных потоков равняется первоначальной сумме инвестиций.

Индекс прибыльности (Benefit-cost ratio, Profitability index) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций.

Коэффициент прибыльности (Margin of profit, Profitability ratio) – отношение чистой прибыли предприятия к объему реализации (выручке от продаж) или капиталу предприятия.

Производственная рентабельность (Output profitability) – отношение прибыли от реализации произведенной продукции к ее полной себестоимости.

Рентабельность активов (Return on assets (ROA)), Return on total assets (ROTA) – результат от деления чистой прибыли на среднегодовую величину активов.

Рентабельность инвестированного капитала (Return on invested capital (ROIC)) – отношение величины прибыли до выплаты процентов и налогов, умноженной на 1, минус налоговая ставка, к сумме заемного и собственного капитала.

Рентабельность инвестиций (Return on investment (ROI)) – показатель эффективности инвестиций; чистая прибыль, деленная на объем инвестиций. Иногда рентабельность инвестиций определяется как отношение чистой прибыли к сумме акционерного капитала и долгосрочного долга.

Рентабельность применяемого капитала (Profitability of employed capital) – соотношение результата до процентных расходов и среднеарифметической величины применяемого капитала.

Рентабельность продаж (Sales margin, Sales profitability) – отношение прибыли от реализации продукции (операционной прибыли) к объему продаж за определенный период.

Рентабельность собственного капитала (Return on equity (ROE)) – чистая прибыль компании, выраженная в процентах к собственному капиталу.

Рентабельность собственных средств (Return on net assets (RONA)) – отношение прибыли, полученной предприятием за период, к среднему уровню собственных средств.

Рентабельность текущих активов (Return on current assets (ROCA)) – произведение рентабельности продаж на оборачиваемость текущих активов за период.

Соотношение риск/вознаграждение (Risk/reward ratio) – соотношение между рентабельностью убытков и прибыли, которое используется для выбора сферы торговли или в качестве сравнительного показателя.

Фактороинтенсивность (Factor intensity) – отношение затрат на совокупность факторов производства к стоимости продукта.

Чистая рентабельность собственного капитала (Net profitability of equity) – отношение чистой прибыли предприятия к средней величине собственного капитала.

Уровень организации производства

Производственная площадь, приходящаяся на одного работающего = Производственная площадь предприятия / Штат.

Является одним из показателей, характеризующих условия труда.

Фондовооруженность труда = Стоимость основных фондов / Штат.

Один из показателей организационно-технического уровня предприятия.

Фондоотдача = Объем реализации услуг / Стоимость основных фондов.

Отражает эффективность использования основных производственных фондов.

Фондоемкость = Стоимость основных фондов / Объем реализации услуг.

Показатель, обратный фондоотдаче. Отражает стоимость основных производственных фондов в расчете на 1 руб. реализованных услуг.

Показатели оценки эффективности деятельности автоцентров

Прежде чем приступать к оценке эффективности, необходимо убедиться в надежности системы учета и отчетности компании.

Ниже приведены контрольные показатели эффективности деятельности дилерских компаний холдинга, рекомендуемые одним из автохолдингов.

Учетно аналитические документы

В дополнение к приведенным в соответствующих главах, ниже показано содержание некоторых учетно-аналитических документов, применяемых сервисными службами дилеров зарубежных автокомпаний. Формы их у разных компаний отличаются, но информация, вносимая в них, как правило, совпадает.

Сводка выполненных заказов за неделю для анализа

Отчет о сервисных работах

Анализ реализации и себестоимости сервиса на базе результатов предыдущей формы – “Отчета о сервисных работах”

Анализ исполнения

Анализ ремонтных заказов

Приемщик_____Дата______

Сводный анализ ремонтных заказов

Месяц____

Контроль качества

*К – коммерческий, В – внутренний, Г – гарантийный

Анализ рабочего времени Месяц__________

Пример анализа работы реальной фирмы

Анализ значимости складских запасов

Запасы каждого товара еженедельно подвергают анализу значимости: на какой срок хватит складских запасов. У одной из компаний существует девять групп значимости складских запасов, и еще одна группа для “новых” товаров. Для групп с 1 по 5 определяется период обеспеченности реализации (на сколько хватит запасов), а для групп с 6 по 9 определяется время с последней даты продажи. Группа значимости фиксируется в карточке товара. Менеджерский отчет содержит полный анализ значимости складских запасов с разбивкой по видам товаров.

Время накопления складского запаса и период обеспеченности, выраженные в месяцах, определяются по следующей формуле:

Время накопления (в месяцах) = Наличие / Средний расход за последние 13 месяцев.

Пример: Остаток на складе = 200; Годовой сбыт = 650; Время накопления запасов в месяцах = 200/(650/13) = 4.

Группы значимости товаров

Анализ качества обслуживания заказчиков

Предложение товаров и услуг на рынке превышает их спрос, поэтому влияние клиентов на политику предприятий возросло.

Некоторые статистические данные:

– затраты на привлечение нового клиента в пять раз больше, чем на удержание уже существующего;

– большая часть компаний теряет 50 % своих клиентов каждые пять лет;

– при увеличении процента удержания клиентов на 5 % повышается прибыль компании на 50~70 %;

– около 50 % клиентов компании не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Для повышения конкурентоспособности компании стали строить работу, приняв за главную цель деятельности удовлетворение интересов клиентов. Получают широкое распространение системы оценки взаимоотношений с клиентами и управления отношениями – CRM (Customer Relationship Management).

Для внедрения анализа качества обслуживания необходимы:

– разработка методов контроля степени удовлетворения заказчиков;

– определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков;

– постановка задач для компьютеризации процессов контроля;

– определение оптимально необходимых услуг заказчикам при отгрузке товаров – вид тары, качество упаковки, консультирование, доставка, гарантии качества и т. д.;

– разработка методов сокращения сроков отгрузки, оформления документов, расчетов, доставки.

Один из видов анализа – анализ уровня обслуживания.

Методика вычисления:

а – позиции, имевшиеся в наличии на складе в момент запроса клиента – полностью отгруженные, например 100 позиций;

б – позиции, имеющееся на складе, количество которых меньше заказанного или вообще отсутствующие в момент запроса или заказа клиента – частично отгруженные или неотгруженные, например 20 позиций;

с – позиции, отсутствовавшие в момент заказа клиента, так как торговля ими не планировалась – неотгруженные ввиду отсутствия в торговом ассортименте, например 5 позиций.

Уровень обслуживания считают тремя способами:

Общий уровень: а/(а+б) = 100/(100+20) = 0,833, или 83,3 %.

Уровень ассортимента склада:

(а+б – с)/(а+б) = (100+20-5)/(100+20) = 0,958, или 95,8 %.

Уровень необходимого количество запчастей на складе: а/(а + б – с) = 100 / (100 + 20 – 5) = 0,869, или 86,9 %.

Для анализа качества обслуживания заказчиков выполняют следующие функции.

Определение параметров достаточности организации информационного обслуживания заказчиков посредством рассылки каталогов, прейскурантов и другой информации, в том числе размещаемой на сайте в Интернет.

Разработку методов контроля степени информированности заказчиков, выполнение контроля.

Определение максимальных и оптимально необходимых услуг заказчикам: консультирование, доставка, гарантии качества, установка допоборудования и т. д.

Разработку методических материалов для обучения персонала общению с заказчиками, организация обучения, контроль качества общения.

Разработку методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля.

Определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков, постановка задач для компьютеризации процессов контроля.

Разработку базы условий работы с заказчиками, включающей иерархическую систему учета платежей многочисленных заказчиков.

Клиент приезжает в сервис не в самом хорошем настроении. Предстоят расходы, потеря времени и неизвестный пока результат ремонта. Автосервис – это прежде всего общение владельца автомобиля и сотрудников фирмы и от качества этого общения во многом зависит авторитет персонала, имидж и престиж фирмы и, соответственно, мнение клиента, которое он выскажет знакомым. Для каждого клиента его автомобиль – если и не любимая, то очень необходимая вещь, и он ревниво оценивает отношение ремонтников к автомобилю.

Социологи считают, что поведением человека управляют на 95 % эмоции и подсознание, а ведь именно в подсознание “закладываются” впечатления от общения в автосервисе и именно пережитые эмоции запоминаются лучше всего. Следовательно, группа сотрудников, общающихся с клиентами, является “лицом фирмы”, от этой группы зависит, будет ли фирма иметь положительный имидж на рынке. Доброжелательность сотрудников, убедительность аргументации, доверие к ценам и пунктуальность исполнителей определяют мнение, которое клиент составит о предприятии. Все чаще клиент выбирает фирму по эмоциональным критериям. Это означает, что в большинстве случаев лишь имидж фирмы оказывает решающее воздействие на принятие решений клиентами.

Осуществленная покупка – лишь начало отношений с клиентом – вот современная формула организации отношений с покупателями. У покупателя автомобиля появляется “своя” СТО, а у СТО появляется “свой” клиент, которого надо сделать постоянным. Клиенты оценивают автосервис не только по качеству работы – если СТО принадлежит официальному дилеру, высокое качество ожидается как само собой разумеющееся. Это значит, что высокая квалификация сотрудников, разумные цены, ни в одной позиции не “выскакивающие” намного выше уровня цен конкурентов и реальное планирование работ – вот те параметры, которых должны добиваться сотрудники СТО.

Для стабильной работы и развития сервисных фирм в предстоящие годы важны факторы:

– степень коммуникативности между сотрудниками и клиентами;

– степень и скорость обучаемости сотрудников при изменении условий.

Сервисная фирма должна сделать себя в обслуживаемом районе центром коммуникации по всем вопросам, касающимся автомобилей обслуживаемых марок.

Привлечение клиентов в СТО означает:

– увеличение продаж труда;

– увеличение продаж запчастей;

– увеличение продаж сопутствующих товаров;

– возможность снизить цены и, тем самым, способствовать привлечению новых клиентов.

При проверке деятельности необходимо выяснить а конкурентоспособен ли техцентр и если конкурентоспособен, то знают ли об этом имеющиеся и потенциальные клиенты? Их следует убедить в этом.

Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:

– количество рекламаций за период;

– наличие негативных отзывов в книге отзывов;

– наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение персонала;

– количество постоянных клиентов – тенденция роста;

– наличие замечаний руководителей исполнителям.

Одна из автокомпаний рекомендует периодически проверять эффективность стимулирования клиентов, самокритично отвечая на приведенные ниже контрольные вопросы.

Давно ли последний раз отвечали на эти контрольные вопросы?

Давно ли предприятие инспектировалось руководителем с точки зрения придирчивого клиента?

Всели исполнители усвоили, что стабильность заработка и сохранение рабочих мест зависят от того, насколько клиенты будут довольны их работой?

Заинтересованы ли исполнители в том, чтобы выдвигать собственные предложения по улучшению обслуживания клиентуры?

Соответствует ли режим работы потребностям клиентуры?

Есть ли расписание работы у входа на предприятие?

Всегда ли на стоянке для автомобилей клиентуры есть свободные места?

Является ли улучшение обслуживания клиентов постоянным предметом обсуждения на совещаниях с исполнителями?

Если на совещаниях вырабатываются меры по улучшению обслуживания клиентов, то претворяются ли эти меры в жизнь и организуется ли контроль их реализации?

Проводится ли совместный анализ рекламаций клиентов на совещаниях?

Всегда ли недовольные клиенты получают моральную компенсацию в виде недорогого подарка от фирмы?

Поддерживается ли внутри фирмы доброжелательный и вежливый тон общения?

Насколько регулярно проверяется, кто из клиентов и по чему перестал пользоваться услугами предприятия?

Насколько последовательно используется такой эффективный инструмент стимулирования клиентов, как пост сервисный телефонный опрос?

Что известно о преимуществах и недостатках основных конкурентов?

Давно были на какой либо из конкурирующих фирм?

В каких видах сервиса конкуренты превзошли?

В чем нужно преодолеть отставание?

В чем состоят слабости конкурентов?

Всегда ли удается использовать их как свои преимущества?

Насколько оправдан срок ожидания ремонта, устанавливаемый при подаче предварительных заявок?

Совмещаются ли прием заказа с диагностикой автомобиля, а его выдача из ремонта – с выходным контролем?

Все ли мастера приемщики доброжелательно и охотно обслуживают клиентов, обращающихся без предварительной записи?

Известны и учитываются ли особые пожелания VIP клиентов?

Проявляются ли вежливость, понимание и готовность помочь ко всем клиентам?

Насколько доброжелательно клиенту даются разъяснения по поводу счета?

Насколько доброжелательно и охотно клиенту демонстрируются замененные детали?

Возвращаются ли они ему по его желанию?

Действует ли на предприятии система устранения вы явленных слабых мест?

Обеспечены ли в сервисном центре удобства и возможность отвлечься для клиентов, ожидающих выполнения заказа?

Есть ли возможность оперативного выполнения заказов на мелкие услуги?

Где хранятся аварийные автомобили и металлолом?

Не попадают ли они в поле зрения клиентов?

Есть ли у каждого работника, общающегося с клиентами, именной бэдж на спецовке?

Насколько ухоженный вид имеет секция продажи запчастей и принадлежностей?

Производят ли соседние помещения, попадающие в поле зрения клиентов, приятное впечатление?

Насколько доброжелательны и готовы ли помогать клиентам продавцы запчастей?

Есть ли у работников, общающихся с клиентурой, визитные карточки?

Насколько привлекательна и в каком состоянии находится спецодежда работников?

Работает ли туалет для посетителей? Поддерживается ли в нем чистота?

Результативность работы определяется удовлетворением клиентов и рентабельностью. Если клиенты недовольны, они больше не появляются и выручка перестает покрывать затраты.

Главная цель сервиса состоит в максимально возможном удовлетворении потребностей всех клиентов. Она не достигается особым подходом к отдельным заказчикам. Гораздо важнее отношение всей клиентуры к предприятию и его услугам.

Нет рецепта, позволяющего удовлетворить всех клиентов. Клиенты редко выражают свое удовлетворение явно и дилеры сами выясняют их мнение о предприятии и о качестве услуг.

Для этого применяют следующие методы:

– звонят клиентам через один-три (но не более семи) дня после получения автомобиля из сервиса, чтобы поинтересоваться, насколько устраивает их качество работы и обслуживания;

– регулярно обращаются к определенной группе клиентов с просьбой откровенно изложить свое мнение о предприятии и предлагаемом сервисе и указать на слабые места;

– обращаются к клиентам в момент передачи автомобиля, благодарят за заказ, и расспрашивают их в располагающей форме о том, насколько они довольны сервисом;

– включают свое предприятие в число тех, по которым непрерывно анализируется дилерский рейтинг. Итоги такого анализа наиболее представительны.

Выяснение мнения клиентов должно быть целеустремленным, с полной отдачей и убежденностью в том, что старания себя оправдают. В случае правомерного недовольства со стороны клиентов стараются выполнить недоделки. Необходимо настойчиво добиваться устранения выявленных проблемных мест на предприятии.

Некоторые параметры анализа приведены ниже.

Доля услуг, выполненных в установленные сроки = Число заказов, выполненных в установленные сроки / Общее число заказов в периоде.

Доля услуг, выполненных с нарушением сроков = Число заказов, выполненных с опозданием / Общее число заказов в периоде.

Доля заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде.

Показатель, характеризующий применение на предприятии “экспресс-обслуживания”. Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).

Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов/ Общее число клиентов.

Отражает степень приверженности клиентов предприятию.

Доля клиентов, обратившихся в периоде на предприятие впервые = Число клиентов, впервые обратившихся в периоде на предприятие/ Общее число клиентов.

Отражает деятельность по привлечению новых потребителей услуг.

Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов/Штат.

Эффективность развития клиентской базы. Отдельно считают для физических и корпоративных клиентов.

Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов.

Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания в периоде/1000 клиентов.

Удобнее всего пользоваться усредненным показателем, который определяется так:

Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период.

Динамика этого показателя позволяет оценить:

– качество работы;

– соответствие цен предлагаемым услугам;

– качество обслуживания;

– своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;

– в какой мере клиенты довольны работой предприятия. Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учетом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.

Процент удержания клиентов – еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается так:

Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год.

Анализируют также:

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ нарядов в периоде/Количество обращений в периоде.

Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде × Среднее количество продуктивных обращений.

Коэффициент заказов постоянных клиентов = Количество заездов/Количество постоянных клиентов.

Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других людей. Следовательно обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данной автокомпании, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4~5 их знакомых, могут лишить дилера и его автокомпанию местного рынка. По записям в журнале регистрации заказов можно установить, на какие именно заказы приходится особенно сильное сокращение спроса. При выяснении причин сокращения количества заказов и выработке мер по их устранению могут помочь следующие рекомендации.

Недовольство клиентов качеством работ. При приемке автомобиля в ремонт сомнения должны разрешаться проведением точной диагностики, возможно, с опробованием машины на ходу. Если время позволяет, то приемка и консультативный диалог с клиентом должны происходить возле автомобиля. При выходном контроле особое внимание должно уделяться точности выполнения ремонта, безопасности автомобиля и устранению заявленных клиентом дефектов. Постоянно следите за качеством работы на предприятии. Следите за полнотой, постоянным обновлением и надлежащим состоянием технической литературы.

Добивайтесь того, чтобы мастер и старший техник строили свои отношения с автомеханиками как с коллегами, на основе консультативной помощи. Повышайте квалификацию подчиненных не только обучением, но и налаженным информированием по специальным вопросам.

Недовольство клиентов обслуживанием и обращением с ними. Сразу при появлении клиента на предприятии его нужно доброжелательно встретить, обратившись к нему (если позволяет степень знакомства) по фамилии или по имени и отчеству.

Все зрительные барьеры (стеклянные перегородки, высокие прилавки и т. п.), препятствующие нормальному общению с клиентом, должны быть удалены.

Помещения приемной зоны должны быть оформлены удобно для клиента.

Клиента нужно своевременно информировать о намечающейся задержке и сдвиге согласованного срока. Выдавать автомобиль из ремонта и вручать счет клиенту должен по возможности сам мастер-приемщик. Режим работы предприятия следует привести в соответствие с потребностями клиентов. Проводя регулярный (в т. ч. телефонный) опрос клиентов, нужно непрерывно следить за тем, насколько они довольны работой предприятия.

Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счета и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация замененных деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием.

Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа.

Прейскуранты должны вывешиваться в приемной зоне на видных местах.

В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по четко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками.

Анализ качества работы служб сервиса и запчастей

Ниже приведены параметры, применяемые одной из автокомпаний для анализа качества работы сервисных подразделений и служб запасных частей дилерских фирм.

Бенчмаркинг – оптимальные показатели

Контрольные параметры рентабельности автосервисов

Кризисы не касаются автосервисных предприятий – в такие годы потребители меньше покупают новых машин, но больше расходуют на сервис и запчасти для имеющихся. Более того, улучшается ситуация с кадрами, снижаются цены на оборудование и материалы. Но квалифицированных управленцев не прибавится – надо учиться. При должном управлении рентабельность увеличится. Кризис – время для развития.

Пути обеспечения рентабельности автосервисов, как автодилерских, так и независимых, активно обсуждаются в зарубежных союзах и ассоциациях таких предприятий. Для помощи их участникам в выживании на рынке там вырабатываются рекомендации для руководителей и владельцев предприятий по различным аспектам управления этим бизнесом.

Ниже приведены рекомендованные некоторыми зарубежными ассоциациями контрольные параметры (бенчмаркинг), к достижению которых следует стремиться для обеспечения рентабельности автосервисных предприятий.

Продажа труда На 2008–2011 гг. среднее необходимое время для обслуживания и ремонта автомобилей в нормо-часах в год оценивают как приведенное в таблице среднее для массовых моделей, при среднегодовом пробеге новых и подержанных машин, применяемом в расчетах европейскими дилерами, примерно: среднелитражных – 24 000 км, микролитражных – 14 000 км.

Среднее необходимое время ТО и ремонтов в нормо-часах:

Среднелитражные автомобили

Микролитражные автомобили

По статистике фактически затрачивается нормо-часов на 1 автомобиль в сервисе в среднем по дилерским техцентрам:

Очевидно, остальное необходимое для сервиса время перехватывают независимые сервисы. Нормативы продаж труда (средние значения некоторых параметров):

рабочих часов на 1 оплаченный заказ – 2,0–2,5; количество оплаченных строк (видов работ) в заказе на ремонт – 2,5–3,0;

всего заездов в год для каждого постоянного клиента – 3,2–4,8; оплаченные трудозатраты в % от всех трудозатрат – не менее 60 %.

Эффективность труда механиков: 125 % – при учете по нормативам трудоемкости изготовителей, 135 % – при учете по нормативам трудоемкости ассоциаций.

Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является технический центр AZT [187] немецкой страховой компании Allianz Versicherungs AG. Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам REFA [188] в том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники нормативов трудоемкости Audatex, DAT, Eurotax, и другие. Эти нормы признаются в мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Центральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страховых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK), Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют интересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому их нормативы объективны. Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, Audatex считает минимальной единицей расчета (FRU) 5 минут, деля час на 12, a Eurotax – 6 минут, деля час на 10 частей.

Структура затрат труда, %

Доля в обороте отдельных цехов, %

Нормативы эффективности труда рабочих кузовного цеха, %

Нормативы доли валовой прибыли кузовного цеха, %

Сезонные коэффициенты месячной продажи труда, % к годовому плану:

Загрузка постов

Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Не использование оборудованных постов снижает прибыль. Количество постов – база для анализа использования постов в сервисном отчете.

Пост – свободно доступная, плоская рабочая зона в цехе, с подъемником или без него. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.

Следующие посты не учитывают, когда вычисляют загрузку и производительность:

– тормозной стенд;

– мойка;

– окрасочная камера;

– сушильная камера;

– пост приемки автомобилей в сервис;

– пост конечного осмотра после ремонта;

– динамометр;

– пост испытаний амортизаторов;

– пост программирования;

– пост парковки автомобилей с повышенной защитой.

Степень загрузки = Количество заказ нарядов в день/Количество постов.

Степень загрузки = Количество заказ нарядов в периоде/(Количество постов × Количество рабочих дней в периоде).

Загрузка меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.

Оснащенность = Количество ремонтных постов/ Количество производственного персонала. Норматив: 0,8–1,0.

Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах.

Потенциал механического поста в год = Количество продуктивных часов в год /Количество постов.

Потенциал кузовного поста в год = Количество продуктивных часов в год × 0,8/Количество постов.

Потенциал окрасочного поста в год = Количество продуктивных часов в год × 0,66/Количество постов.

Использование постов = Продано часов в год/Потенциал постов в год × 100. Норма: 90 %.

Выработка на пост в год = Количество часов по заказ нарядам/Количество постов.

Выручка на пост в год = Выручка за продажу труда в год/Количество постов.

Европейские автокомпании рекомендуют в расчетах принимать выработку для кузовных и окрасочных постов ниже, чем механических, как это указано в следующей таблице.

Пример. Расчет потенциала механического поста для сервиса, открытого 12 рабочих часов в день 355 рабочих дней в году: Потенциал поста в год = 12 рабочих часов в день × 355 рабочих дней в год × 0,8 (коэффициент продуктивности использования рабочего времени) = 3408 нормо-часов в год, или 284 нормо-часа в месяц, или 9,47 нормо-часов в день (при 30 днях работы в месяц).

Финансовые параметры

Предприятию рекомендуется всегда иметь в банке оборотные средства в объеме, не менее:

– суммы, равной от 50 до 100 % расходов одного месяца плюс фонд зарплаты штата служб сервиса и запчастей;

– 50 % месячной выручки от сервиса и продаж запчастей.

Автосервисам рекомендуется предоставлять рассрочку

платежа на срок 0-30 дней не более чем 70 % клиентов, а на срок 31–60 дней – не более чем трети клиентов.

Дебиторская задолженность автопроизводителей по гарантийным ремонтам не должна превышать 50 % среднемесячной стоимости гарантийных операций.

Оборотные средства должны относиться к сумме всех обязательств как = 2:1 (к текущим обязательствам) или 1:1 (к краткосрочным обязательствам).

Отношение задолженности к собственному капиталу более чем 1:1 рассматривается как рискованное. Отношение меньше, чем 3:1 показывает кредитоспособность предприятия.

Коэффициент задолженности = Отношение общей задолженности по краткосрочным и долгосрочным обязательствам /Собственный капитал.

Прибыль должна быть достаточной, чтобы покрывать операционные расходы, учитывая стоимость денег, риска и альтернативных инвестиций.

Рентабельность активов = Чистая прибыль/ Среднегодовая величина активов (28 % – 35 %).

Коэффициент оборачиваемости активов удовлетворителен при обороте 7 или более раз в год.

Использование активов = Годовые продажи / Активы.

Отношение чистой прибыли к собственному капиталу и выручке приемлемо на уровне:

Чистая прибыль/Собственный капитал = 45 % ~ 50 %. Чистая прибыль/Выручка = 4 % – 5 %.

Постоянный контроль вышеприведенных параметров способствует финансовой устойчивости автосервисных предприятий.

Контрольные параметры для автодилеров

Ниже приведены направляемые некоторыми автопроизводителями в инструктивных и обучающих материалах автодилерам рекомендованные и справочные управленческие и экономические параметры, подготовленные на основе анализа деятельности дилерских фирм в торгово-сервисной сети автопроизводителя. Эти параметры помогают дилерам выбирать направления приложения усилий для повышения прибыльности бизнеса.

Справка. В некоторых странах вместо нормо-часа или вместе с ним применяют единицу трудоемкости сервиса FRU (Flate Rate Unit). Справочники нормативов Audatex и KSD счи тают единицей трудоемкости 5 минут, деля час на 12, т. е. 1 час =12 FRU, a Eurotax считает единицей трудоемкости 6 минут, деля час на 10 частей, т. е. 1 час = 10 FRU.

Сервисный рыночный потенциал SMP (Service Market Potential) для отдельного сервиса:

Рыночный потенциал = Определенный для обслуживания парк × Среднее время на сервис в год × Средневзвешенная цена FRU.

Рассчитанный рыночный потенциал показывают в ежемесячном сервисном отчете.

Рыночные задачи: Использование рыночного потенциала = (Оборот по труду внешний + Оборот по труду по гарантии + Оборот по труду по субконтрактам)/Сервисный рыночный потенциал × 100.

Нормативы: среднелитражные – 60 %, микролитражные– 80 %. Оборот FRU или нормо-часов:

Оборот FRU (или нормо-часов) = (Оборот по труду внешний + Оборот по труду по гарантии + Оборот по труду внутренний) /Средневзвешенная цена FRU, или нормо-часа.

Структура потока клиентов по их типам, средние значения, %

1 Постоянные клиенты – те, которые обращаются не мене 1 раза в 15 месяцев.

2 Зависит от объема подготовки подержанных автомобилей к продаже.

Оборот по труду на 1 автомобиль (нормативы, евро): среднелитражные —157,00; микролитражные —112,00.

Распределение времени косвенно производительного персонала, %

*Менеджер по афтерсэйлу (Aftersale manager) – руководит сервисом и всеми коммерческими операциями кроме торговли автомобилями.

**Стажер – если работает полный день.

Соотношение бригадиров(мастеров) и продуктивного персонала = Количество бригадиров(мастеров)/Количество сдельщиков.

Норматив: 1 бригадир (мастер) на 8-10 механиков для полного диапазона задач: конечный технический осмотр, наставничество стажеров, цеховое планирование механических, кузовных и малярных работ; проверка качества работы и т. д.

Рекомендация: в цехах, имеющих до 5MU бригадир (мастер) цеха должен выполнять 50 % времени косвенно производительную и 50 % времени производительную работу со сдельной оплатой.

Количество приемщиков, норматив: 1 приемщик на 12 автомобилей в смену (при односменной работе, исключая краткосрочный сервис), или около 30 минут на 1 автомобиль.

Количество принимаемых автомобилей может также меняться из-за различных организационных процедур и диапазонов задач. Это среднее значение для следующих задач: приемка автомобилей в ремонт, визуальная приемка из ремонта (чистота, исполнение работ, определенных в заказе), выдача клиенту автомобиля и счета, разъяснение счета клиенту.

Продуктивность использования рабочего времени:

Определение продуктивного и непродуктивного времени

Выработка на пост (FRU на пост в год) – нормативы для 36 часов в неделю (Германия):

Группы для межфирменного сравнения

Объединять для межфирменного сравнения:

Пропорции объемов внутренних и аутсорсинговых работ, средние объемы, %:

Распределение доходов от сервиса:

Коэффициент сервисного покрытия SAF (Service absorption factor) показывает процент покрытия прямых и косвенных расходов дилерской фирмы валовой прибылью II от сервиса и запчастей.

(Валовая прибыль II от сервиса + Валовая прибыль II от продажи запчастей)/(Сумма прямых фиксированных расходов + сумма непрямых фиксированных расходов I + Сумма косвенных фиксированных расходов II + Суммарный финансовый результат) × 100. Норматив: 75 %.

Контрольные параметры управления:

Японские и корейские автокомпании рекомендуют своим дилерам руководствоваться следующими примерными параметрами для контроля эффективности деятельности СТО:

Отчеты дилеров дистрибьютору

Месячными, квартальными и годовыми отчетами дилер информирует полномочного дистрибьютора об экономической эффективности предприятия, оцениваемой по выборочным показателям. Полученные дистрибьютором данные обобщаются и результаты рассылаются всем дилерам данной автокомпании, которые могут сравнить их со своими итогами. Результаты работы дилеров в истекшем году нужны для оценки возможностей фирменной сервисной сети и изменений за прошедший год. Содержащиеся в годовом отчете сведения позволяют выявить намечающиеся тенденции и принимать обоснованные решения в текущем году. Обратная связь реализуется в виде аналитической сводки показателей эффективности сервиса, отчета о выявленных тенденциях и сравнительной сводки по сопоставимым группам дилеров. Достоинство такой схемы состоит в возможности оценивать результаты работы предприятий, сопоставимых по масштабам деятельности, и делать соответствующие выводы.

Месячный или квартальный отчет составляются отдельно:

– по цеху общеремонтных работ с участком кузовного ремонта;

– по малярному участку.

В противном случае показатели по общему и кузовному ремонту смешаются с весьма отличными от них показателями малярного участка. Некоторые данные, например средняя продолжительность ремонта на цикл обслуживания, окажутся несопоставимыми между собой.

Форма месячного (квартального) отчета дилеров одной из автокомпаний

Форма отчета дилеров другой автокомпании

Контрольные параметры в торговле запчастями

Ниже приведены направляемые одним из автопроизводителей в инструктивных и обучающих материалах автодилерам

рекомендованные и справочные управленческие, и экономические, параметры, подготовленные на основе анализа деятельности дилерских фирм в торгово-сервисной сети автопроизводителя.

Эти параметры помогают дилерам выбирать направления приложения усилий для повышения прибыльности бизнеса.

Общая стоимость запчастей на 1 м2 склада

Нормативы при 2-ярусном складе:

*Параметр “стоимость на квадратный метр” не применим, потому что единственное значение норматива не может быть рассчитано для этих складских размеров из-за отличающихся видов оборудования. Объемы склада в этой таблице включают не только место, используемое непосредственно для хранения, но также и места, используемые для перемещения товаров и функциональных целей, таких, как главные и боковые проходы, зоны приемки, упаковки и отгрузки, требуемые для продажи запчастей и выдачи в цех. Минимальная высота склада составляет 4,5 м (не включая спринклерную пожарную систему).

Ежегодное списание неликвидов запчастей Средняя величина списываемых неликвидов – до 5 % стоимости запасов запчастей.

Оборачиваемость запасов Норматив оборачиваемости запаса запасных частей на складе дилеров – 6,5 раз в год.

Оборачиваемость = Стоимость приобретенных запчастей за последние 12 месяцев/Средний остаток за последние 12 месяцев.

Структура запасов и правила пополнения

Структура товаров по группам

Наличие запчастей Норматив: 95 % Коэффициент наличия запчастей показывает возможности дилера по немедленным поставкам со склада. Если из 100 заказов 95 может быть удовлетворено со склада немедленно, в этом случае коэффициент наличия запчастей составляет 95 %.

Группы для межфирменного сравнения

Объединены для межфирменного сравнения:

Пропорции заявок на запчасти

Отношение количества и стоимости заказов на пополнение склада к количеству и стоимости дополнительных срочных заказов. Рассматривается отношение по количеству позиций и по стоимости (дорогих деталей).

Нормативы основаны на товарообороте, %

Оборот по категориям товаров

Средний объем, в %

Товарооборот по категориям запчастей и типам реализации, %

Распределение оборота категорий запчастей по типам реализации и группам, %

Товары категорий Т4/6/8 не включены.

Валовая прибыль согласно типам реализации

Соотношение оборотов труд-запчасти

Средние значения, % (для данного бренда): 44: 56.

Прямые фиксированные затраты

Прямые фиксированные затраты при продаже запчастей, в группах для сравнения.

Те виды расходов, которые могут быть непосредственно отнесены на продажи запчастей, были приняты во внимание при установлении прямых фиксированных расходов. Все количества представляют собой справочные значения, которые, кроме стоимости рекламы и стимулирования сбыта, могут использоваться как плановые значения.

Валовая прибыль от продажи запчастей, %

Потенциал продаж запчастей и принадлежностей,1 евро на 1 автомобиль

Рыночный потенциал продаж запчастей и принадлежностей [189] Рыночный потенциал продаж запчастей и принадлежностей = Парк, эксплуатируемый в зоне действия СТО × Потенциал продаж запчастей и принадлежностей на 1 автомобиль.

Доля рыночного потенциала, которую СТО использовала, продавая запчасти, принадлежности и стилеформирующие товары потребителям = Сумма товарооборота всех запчастей / Рыночный потенциал CTO x 100.

Продажа запчастей на 1 автомобиль Продажа только через цех в евро: Среднелитражные – 197,0; микролитражные – 140,0.

Сезонные коэффициенты месячного оборота запчастей, % к годовому плану

Средние значения:

Кризисы, начиная с 1973 г., не затрагивают грамотно управляемые автосервисные предприятия – в такие годы потребители меньше покупают новых машин, но не сокращают расходы на сервис и запчасти для имеющихся. Более того, сейчас улучшается ситуация с кадрами, снижаются цены на оборудование и материалы. Но квалифицированных управленцев не прибавится, так как надо учиться. При должном управлении рентабельность увеличится. Кризис – время для развития. Пути обеспечения рентабельности автосервисов, как авто дилерских, так и независимых, активно обсуждаются в зарубежных союзах и ассоциациях таких предприятий. Для помощи их участникам в выживании на рынке там вырабатываются рекомендации для руководителей и владельцев предприятий по различным аспектам управления этим бизнесом. Ниже приведены рекомендованные некоторыми зарубежными ассоциациями контрольные параметры (бенчмаркинг), к достижению которых следует стремиться для обеспечения рентабельности торговли запасными частями и сопутствующими товарами в автосервисных предприятиях.

Производительность отдела запчастей

Оборачиваемость запасов: 8 раз в год.

Оптимальным считается запас запасных частей – на период поставки или на 1,5 месяца.

Уровень удовлетворения спроса: 85–95 %.

Диапазон запасов по срокам движения:

Запас от 0 до 3 месячной потребности – 75 % номенклатуры.

Запас 4~6 месячной потребности – 23 % номенклатуры.

Запас 7-12 месячной потребности – 2 % номенклатуры.

Розничные продажи запчастей на 1 служащего отдела запчастей:

Производства своей страны – 33 000 долл. в месяц.

Импортные – 38 000 долл. в месяц.

Оптовые продажи запчастей на 1 служащего отдела запчастей:

Производства своей страны – 12 000 долл. в месяц.

Импортные – 14 000 долл. в месяц.

Продажи запчастей/Продажи труда = 80 % минимум.

Ценовая политика: прейскурант.

Когда возможно – индивидуальная стоимость количества запчастей.

В таблице приведен пример результатов анализа продаж запчастей дилерами FIAT.

Некоторые данные статистики ассоциации дилеров США

Продажа труда автодилерами США в 2007 г.

Парк автомобилей, шт. 248 700 997

Долларов на 1 автомобиль 151,19

Источник: NADA, Industry Analysis Division.

Продажа запчастей автодилерами США в 2007 г.

Парк автомобилей, шт. 248 700 997

Долларов на 1 автомобиль 183,96

Источник: NADA, Industry Analysis Division.

Продажа запчастей к продаже труда = 183,96/151,19 = 1,22, или 55 % к 45 %.

Средний автодилерский сервис в США имел в 2007 г.:

Нормо часы

Если имеются рекомендованные заводом-изготовителем нормо-часы для ремонта и обслуживания, они служат ориентиром, но не обязательны для коммерческой работы, так как оснащение и производительность у разных автосервисов разные и не все могут укладываться в жесткие нормы. Известны жалобы некоторых российских предприятий на невозможность уложиться в жесткие нормы времени на операции кузовного ремонта автомобилей ВАЗ, но известна также информация европейских дилеров ВАЗ о том, что они эти нормы считают щадящими. Очевидна разница в оборудовании, технологии работ, квалификации, опыте.

Однако рекомендованные заводом нормо-часы обязательны для расчетов с заводом по гарантийным ремонтам и для расчета стоимости ремонта при страховых случаях. Дело в том, что в случае споров, судебных и арбитражных процессов, страховые компании и суд принимают во внимание только нормативы, разработанные автозаводами или специализированными организациями. Ненормально было бы принимать в расчет нормы, разработанные каждым автосервисом – их имеют право оспорить истцы, ответчики и страхователи.

Однако заводы-изготовители далеко не на все виды работ устанавливают свои нормативы. Во многих случаях автозавод преднамеренно, в целях увеличения реализации запчастей, не предусматривает ремонт узла, а указывает время только на его замену. И в запчасти поставляет только узлы, а не составляющие его детали. К таким узлам относятся шаровые опоры, наконечники рулевых тяг, амортизаторы и многие другие, хотя еще в конце 1990 гг. эти узлы широко ремонтировались заменой изношенных деталей. Надо отметить, что такая политика удобна и для сервисов – меньше трудозатрат, не нужно налаживать агрегатный ремонт, больше выручка от продажи узлов.

На операции кузовного ремонта, связанного с рихтовкой, вытяжкой, разборкой искореженного автомобиля заводы нормативов не устанавливают. Из всех операций кузовного ремонта регламентированы только установка новых деталей оперения, остекления и т. п.

Для отечественных автомобилей имеются только нормативы автозаводов.

Ремонтникам иномарок легче – в их распоряжении справочники нормативов трудоемкости Audatex, DAT, Eurotax, которые получают нормативы от разрабатывающих их организаций. Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является технический центр AZT [190] немецкой страховой компании Allianz Versicherungs AG. Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам REFA [191] , в том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники Audatex, DAT, Eurotax и др. Эти нормы признаются в мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Центральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страховых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK), Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют интересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому их нормативы объективны [192] .

Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, Audatex считает минимальной единицей расчета 5 минут, деля час на 12, a Eurotax – 6 минут, деля час на 10 частей.

Для ремонта отечественной техники вышеназванные справочники можно использовать только на аналогичные работы, если это согласовано со страховой компанией и заказчиками.

В случаях, когда нормативов нет, затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются в ремонтных предприятиях хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20 % (или другую величину, определенную экспериментально) на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, согласовывают со страховыми компаниями, утверждают приказом по предприятию.

Если имеются рекомендованные заводом-изготовителем нормо-часы, они служат ориентиром, но не обязательны для коммерческой работы, так как оснащение и производительность у автосервисов разные и не все могут укладываться в жесткие нормы.

Некоторые наши заводы разрабатывают округленные нормативы для кузовного ремонта, введя категории сложности ремонта. Например, в ТУ 4538-140-00232934-98 (с изменениями 1,2,3,4) “Приемка в ремонт, ремонт и выпуск из ремонта кузовов автомобилей ВАЗ предприятиями автотехобслуживания” категории кузовного ремонта выделены как показано в таблице [193] .

Из этой таблицы видно, что она предусматривает восстановление даже сильно деформированных деталей – это отголосок времен, когда запчасти стоили дороже работы. Теперь на нашем рынке, как и в Европе, работа ценится дороже запчастей, поэтому детали кузова главным образом заменяются. Для иномарок подобная система есть у AZT, но только для ремонта пластиковых деталей кузова. В ней предусмотрен легкий, сложный, средний ремонт.

Для того чтобы укладываться в нормативы, ремонтная фирма должна иметь обученный персонал, полную техдокументацию, современное оборудование, четкую организацию технологических процессов.

Проблема согласования стоимости ремонта со страховыми компаниями осложняется тем, что нормативы автозаводов отличаются от нормативов, которыми оперируют экспертные организации. Например, дилерские программы калькуляции стоимости ремонта не вычитают время повторяющихся операций, а экспертные программы такое время вычитают, чтобы дважды не оценивать одну и ту же работу.

Реализацией сборников нормо-часов для отечественных автомобилей занимается НАМИ. Сборники нормо-часов для иномарок реализует фирма “Легион-Автодата”.

Расчет себестоимости нормо-часа

Для управления важно периодически анализировать себестоимость нормо-часа. Ниже приведена методика расчета внутренней цены (себестоимости) нормо-часа, евро.

Средневзвешенная цена часа =(Все расходы + Наценка на все расходы + Налог)/(Количество MU × Продуктивные часы × Продуктивность).

Фактическое количество MU (условных сдельщиков): механики, включая учеников, – 12,66; жестянщики, включая учеников, – 0,00; маляры, включая учеников, – 0,00; всего сдельщиков – 12,66.

Продуктивные часы:

рабочих дней сервиса в год [194] – 286,00;

праздничных дней в году – 7,00;

рабочих дней, MU в неделю – 5,50;

рабочих часов, MU в день – 8,72;

всего оплаченных часов, MU в год – 2433;

ц – время переменное, % – 12,17;

ц – время фиксированное, % – 4,90;

всего продуктивных часов, MU в год – 2018;

продуктивность сервиса – 60,23 % (7,23 FRU в час).

Отнесение косвенных фиксированных затрат на сервис

Средневзвешенная цена часа = (7 484 836 + 0 + 0)/ (12,66 × 2018 × 7,23) = 40,54 евро .

Цены реализации нормо-часа

Стоимость нормо-часа пересматривается:

– как правило, раз в год;

– при изменении тарифов заработной платы и окладов;

– при изменении штатного расписания.

Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения – знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным.

Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов.

Сначала назначается средняя розничная часовая ставка. Последующее пользование этой ставкой должно быть гибким – ее следует дифференцировать по степени сложности рабочих позиций. Это позволяет учесть затраты на оснащение рабочих мест и на профессиональную подготовку конкретных исполнителей.

Средняя ставка используется для большинства общеремонтных работ. При этом предполагаются увеличенные расходы на оснащение рабочих мест, поскольку на некоторых из них нужны специальный инструмент и приспособления. Автомеханики должны пройти специальную подготовку по работе с автомобилями конкретной марки.

Нижние ставки получают снижением средней ставки и применяют для работ по экспресс-сервису. От автомехаников в этом случае не требуется особенно высокой квалификации, а затраты на оснащение рабочих мест относительно невелики.

Высшие ставки получают повышением средней ставки и применяют для кузовных, малярных, а также для высокотехнологичных работ. Для их выполнения нужны высококвалифицированные, хорошо подготовленные исполнители. Расходы на оборудование, специальный инструмент и приспособления в этом случае выше средних.

Особую ставку согласовывают для расчетов с автопроизводителями по гарантии.

Еще одна особая ставка существует для расчетов с другими подразделениями при внутренних работах: предпродажной подготовке, ремонту выставочных машин и т. п.

Услуги, не требующие значительных затрат времени, например замена свечей или ламп, обычно предлагают – в интересах привлечения клиентов – бесплатно.

Средневзвешенная цена реализации нормо-часа

Пример вычисления средневзвешенной цены нормо-часа (составлено из цен реализации нормо-часа (без НДС) для механического, электрического, кузовного и малярного участков, и соответствующих оборота труда). В цены реализации нормо-часа для окраски не включены окрасочные материалы. Цены указаны в евро.

1 Схема расчета для окраски со стоимостью материалов: Цена за окраску x 1,25 (Средняя стоимость красящих материалов – 25 % от цены работы) = 96 x 1,25 = 120. 2 Вычисление трудовых ресурсов долей товарооборота, механических, кузовных и окрасочных работ (по сравнению между дилерами).

Средневзвешенная цена = [60 × 50) + (69 x 15) + (84 × 20) + (96 × 15)] / 100 = 71,15.

Вариант расчета цены реализации нормо-часа Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840; количество смен – 2.

Стоимость нормо-часа = Издержки в год × Коэффициент прибыльности затрат / Количество продуктивных часов в год + Часовая ставка механика.

Расчет результатов при заданной цене часа работы

Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840; количество смен – 2.

Согласно документу “Правила оказания услуг (выполнения работ) по техническому обслуживанию и ремонту автомототран-спортных средств”, обоснование цены исполнителем может производится путем предоставления потребителю (и контролерам) информации:

– о предлагаемых (сложившихся) расценках на выполняемые работы (стоимость человеко-часа производства работ;

– стоимость материальной части, запасных частей и т. п.;

– уровня доплат и надбавок к цене;

– уровня рентабельности и т. п. или примерных общих расценках за тот или иной объем работы (например, смена отдельного узла (части) автотранспортного средства составляет столько-то рублей).

Доводимой до потребителя информацией определяется, в том числе, и механизм пересмотра согласованной сторонами при заключении договора цены.

Аудит

Аудит бизнес операций

Такой аудит можно осуществить собственными силами или специалистами внешней фирмы.

Цели аудита бизнес операций.

Определение ключевых показателей работы сервисных центров.

Определение потенциала сервисного производства.

Сравнение расчетных и действующих показателей производства по ключевым показателям.

Основные ключевые показатели аудита.

Продуктивность по подразделениям.

Доля производственного персонала в общем числе персонала.

Количество прямой продуктивной рабочей силы на рабочее место.

Прохождение автомобилей на прямого работника в день (с расчетом оптимального значения).

Количество мест парковки на один рабочий пост (с расчетом оптимального значения).

Прохождение автомобилей на рабочий пост в день.

Наполняемость одного автомобилезаезда.

Выработка на 1 м2 в день.

Выработка на 1 рабочий пост в день.

Общая выработка за период анализа.

Общая выработка за минувший месяц (с расчетом оптимального значения).

Уровень достижения расчетной оптимальной выработки.

Расход материалов на 1 нормо-час.

Результаты аудита.

Формулирование ключевых проблем, снижающих эффективность работы автосервиса.

Выводы, фиксирующие текущее состояние организации по персоналу, бизнес-процессам, структуре.

Формулирование запроса/предложения на оказание консалтинговых услуг.

Аудиторская проверка работы дилера

Автопроизводители регулярно инспектируют всех дилеров, выполняя аудит сервисов по нижеприведенному регламенту.

Аудит бизнес процессов

Сервис-менеджерам настоятельно рекомендуется внедрить в повседневную практику проверку по приведенному ниже регламенту. Это позволит регулярно следить за процессами, происходящими на предприятии в рамках сервисного цикла, и оптимизировать их, своевременно выявляя и устраняя слабые места. Такой контроль можно осуществить собственными силами или во взаимодействии со специалистами аудиторской фирмы.

Организационные вопросы

Готовность к работе с клиентами

Прием автомобиля в ремонт. Составление заказа.

Выполнение ремонтно профилактических работ

Выходной контроль.

Подготовка автомобиля для передачи владельцу

Передача автомобиля владельцу. Вручение счета

Постсервисные мероприятия

Контроль соответствия стандартам

Ниже приведены нормативные параметры сертификации дилеров, (обобщенные по материалам нескольких автокомпаний), служащие контрольным документом для проверки предприятия претендента в автодилеры на соответствие требованиям автокомпаний по качеству торгового обслуживания и технического сервиса, а также требованиям по охране окружающей среды и техники безопасности.

Претендентам, выдержавшим все параметры качества, вручается сертификат соответствия, дающий право стать официальным дилером. Через три года после получения сертификата соответствия каждый дилер подает заявку на очередной контроль. Он проводится с учетом изменений в требованиях к качеству, определяемых конъюнктурой рынка, изменениями законодательства и инструкций автокомпаний. Эти изменения отражаются в нормативных параметрах. Выборочными внеочередными проверками автокомпании проверяют, поддерживают ли дилеры критерии качества. Уровень требований при этом превышает международный стандарт ISO 9002 за счет дополнительных требований автокомпаний. Полученные при проверках результаты анализируются и используются для разработки решений, рекомендаций и необходимых мероприятий.

Нормативные требования для сертификации официальных дилеров

Предприятие и его территория:

Легкость ориентирования клиентов в структуре пред приятия:

–  размещение и оформление въезда на предприятие и вы езда;

–  размещение и оформление автостоянки для клиентов;

–  размещение и оформление салона по продаже новых и подержанных автомобилей;

–  размещение и оформление отдела приема заказов;

–  размещение и оформление магазина по продаже запчастей и сопутствующих товаров.

Впервые прибывшие клиенты должны легко распознавать элементы обустройства территории фирмы и ее структурные подразделения: въезд и выезд, автостоянку для клиентов, салон по продаже автомобилей, отдел приема заказов на сервис, магазин запчастей и принадлежностей. Обязательны однозначные указатели. Касса, информационно-справочный стенд и отдел приема заказов должны быть размещены и оформлены в соответствии с рекомендациями автокомпании.

Внешний вид предприятия.

Вид зданий и территории должен оставлять у посетителей благоприятное впечатление.

Идентификация фирменной принадлежности предприятия:

– основные элементы;

–  дополнительные элементы.

Для идентификации фирменной принадлежности предприятия должны использоваться типовые основные элементы, рекомендованные автокомпанией.

Размеры автостоянок для клиентов.

Площадь стоянок для автомобилей клиентов должна обеспечивать свободные места в любое время дня и соответствовать размерам продаваемых и обслуживаемых автомобилей. Стоянки должны примыкать к приемным зонам автосалона, сервиса и магазина запчастей. Ответственными за обеспечение клиентов местами на стоянке назначают сервис-менеджера или менеджера по продаже автомобилей.

Информирование клиентов о режиме работы предприятия.

Информация о режиме работы подразделений предприятия должна быть доступна для клиентов в любое время суток.

Наличие автоответчика, сообщающего в нерабочее время номер телефона техпомощи.

Информация должна быть достоверной.

Поддержание порядка и чистоты:

– на территории предприятия;

– в помещениях и цехах предприятия;

–  в бытовых помещениях.

Отсутствие претензий со стороны клиентов.

Режим работы предприятия с понедельника по пятницу.

Режим работы должен быть общепринятым в данной местности, предприятие должно работать и во второй половине дня.

В течение всего рабочего дня заказчики должны иметь возможность сдать свой автомобиль в ремонт, а посетители – осмотреть автосалон, купить запчасти или сопутствующие товары. Мастер-приемщик должен быть на месте с момента начала работы сервисного цеха.

Режим работы предприятия по субботам:

–  автосалона;

–  сервисной службы;

–  магазина запчастей и принадлежностей.

Предприятие должно работать не менее 4 часов, хотя бы в первой половине дня. Обязательно присутствие хотя бы одного мастера-приемщика и одного автомеханика.

Состояние дорожного покрытия дворовых проездов.

Отсутствие претензий со стороны клиентов.

Организационная структура предприятия

Ответственный за рекламу.

Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании.

Ответственный за проведение отзывных акций.

Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании.

Ответственный за охрану окружающей среды.

Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании и законодательству страны.

Ответственный за охрану труда и технику безопасности.

Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании и законодательству страны.

Мастер технического обучения.

Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании.

Штат мастеров приемщиков.

Необходимое количество мастеров-приемщиков определяется по пропускной способности предприятия. У дилеров с обычной организацией труда на одного мастера-приемщика в день должно приходиться не более 15 сервисных циклов, а у дилеров с бригадной организацией труда не более 12. Фактическое количество сервисных циклов, приходящихся в день на одного мастера-приемщика, не должно превышать указанного норматива.

Проведение телефонного опроса клиентуры.

Постсервисный опрос должен проводиться среди физических лиц, являющихся клиентами предприятия.

Анализ результатов телефонного опроса.

Сводка по итогам телефонного опроса должна составляться ежемесячно.

Практическое использование результатов телефонного опроса.

На основании ежемесячно проводимого анализа должны разрабатываться необходимые меры.

Оценка рейтинга предприятия.

Регулярная оценка рейтинга обязательна.

Практическое использование результатов оценки рейтинга.

На основании оценки рейтинга предприятия должны разрабатываться, согласовываться и реализоваться меры для повышения качества сервиса.

Проведение дополнительных опросов клиентуры и практическое использование их результатов.

В дополнение к оценке рейтинга предприятия должны проводиться опросы (например, в форме устного или письменного анкетирования) клиентуры, на основании которых намечаются, согласовываются и реализуются меры по повышению качества сервиса.

Практическое использование результатов скрытого сервис контроля.

По итогам проведения скрытого сервис-контроля должны намечаться, согласовываться и приниматься надлежащие меры

Участие предприятия в проводимых автокомпанией практических программах повышения качества сервиса.

Предприятие должно участвовать в программах повышения качества.

Использование актов выходного контроля.

Результаты выходного контроля должны фиксироваться в актах отдельно по формам:

– предпродажная подготовка;

– общеремонтные работы;

– техническое обслуживание.

Анализ результатов выходного контроля.

Анализ должен проводиться регулярно, как правило, ежемесячно.

Практическое использование результатов выходного контроля.

По итогам проведения выходного контроля должны намечаться, согласовываться и приниматься надлежащие меры.

Проведение кампаний по рекламе сервиса.

Рекламные кампании (например, рассылка адресных писем) должны проводиться регулярно.

При этом следует руководствоваться методическими рекомендациями автокомпании и использовать предлагаемые ею рекламные материалы. Кроме того, должны проводиться инициативные акции, рекламирующие, например:

– проверку токсичности выхлопных газов с выдачей сертификата;

– сезонное техобслуживание;

– льготное (со скидками на запчасти и с применением пониженных расчетных ставок) обслуживание владельцев старых автомобилей;

– предоставление автомобиля на прокат с водителем;

– обучение вождению;

– ремонтно-профилактическое обслуживание грузовиков и автобусов.

Надлежит использовать также рекламные листовки.

Разработка и реализация плана рекламных мероприятий.

Фирма должна разрабатывать и выполнять собственный план рекламных мероприятий

Организация работы техпомощи в пути.

Предприятие должно реализовать услуги техпомощи самостоятельно или в кооперации с союзом дилеров.

Парк автомобилей для предложения клиентам в прокат (на подмену их машин на период ремонта) и их техническое состояние.

Количество автомобилей должно быть пропорционально пропускной способности предприятия: на каждые 10 заказов, выполняемых за день, должен приходиться один подменный автомобиль. Машины должны быть чистыми и технически исправными.

Наличие списка субподрядных предприятий и поставщиков.

Обязательно составление списка всех поставщиков и обслуживающих фирм, изделия или услуги которых влияют на качество работы предприятия. Заводы автокомпании, ее торговые предприятия и импортеры в список не включаются.

Порядок передачи заказов сторонним организациям.

Субподрядные заказы могут передаваться только квалифицированным и сертифицированным предприятиям. Вновь привлекаемые в качестве субподрядчиков фирмы должны иметь документально подтвержденный статус. Субподрядчик должен обеспечивать соответствие его работ и материалов техническим требованиям автокомпании, например, в отношении применяемых лакокрасочных материалов, структуры наносимого покрытия и технологии окраски.

Контроль качества работ, выполняемых сторонними организациями.

Контролировать и документально подтверждать (записью в субподрядном заказе) качество работ, выполняемых сторонними организациями, обязан сервис-менеджер или мастер-приемщик. Отклонения от нормативных требований, выявленные при контроле, должны фиксироваться в дефектной ведомости.

Наличие ответственного за определение потребности в подготовке кадров для сервиса и других работ.

Обязательно назначение лица, персонально ответственного за определение потребности предприятии в подготовке кадров.

Документальное подтверждение квалификации работников предприятия.

У всех руководящих работников, работников сервисной службы и службы запчастей должны быть дипломы или свидетельства о прохождении обучения и присвоении квалификации.

Планирование повышения квалификации работников пред приятия.

План повышения квалификации должен предусматривать целевую подготовку и переподготовку работников сервисной службы и службы запчастей.

Наличие ответственного за проведение внутрифирменных учебных занятий.

На предприятии должен быть ответственный за проведение внутрифирменных учебных занятий.

Проведение внутрифирменных учебных занятий.

Внутрифирменные учебные занятия должны проводиться регулярно. Вновь поступающие информационные материалы должны вывешиваться на стенде до сведения работников предприятия на срок до 4 недель, в том числе:

– ремонтно-техническая документация,

– учебная литература и технические бюллетени по конкретным вопросам.

Проведение внутрифирменного инструктажа по охране труда, технике безопасности и охране окружающей среды.

Инструктаж должен проводиться регулярно – не реже чем каждые 12 месяцев, а также по особым поводам и при приеме новых работников. При инструктировании по вопросам охраны труда особое внимание уделяется использованию индивидуальных средств защиты. Инструктаж по охране окружающей среды проводится специальным уполномоченным один раз в два года.

Работа по рекламациям клиентов.

Рекламации должны регистрироваться в обязательном порядке.

Время, отводимое для устранения причин рекламаций.

Причина рекламации должна устраниться до повторного общения с клиентом – лучше всего в течение суток, но не более, чем за три рабочих дня.

Проверка эффективности работ, выполненных по рекламации.

Проверка должна подтверждать устранение заявленных дефектов.

Выходной контроль после устранения причины рекламации.

Сервис-менеджер или мастер-приемщик должен – если это технически необходимо – опробовать автомобиль на ходу и только после этого передать его владельцу.

Постсервисный контроль.

Через два-три дня после выполнения ремонта сервис-менеджер или мастер-приемщик должен позвонить клиенту по телефону для проверки окончательного результата работы по рекламации.

Практическое использование результатов работы по рекламациям.

На основе анализа результатов должны разрабатываться, согласовываться и реализовываться меры по предупреждению рекламаций.

Гарантия проведения всех мероприятий, предписанных изготовителем на случай отзыва дефектных изделий.

Информация должна быть доведена до сведения работников торговых служб.

Документальное подтверждение установки запчастей и принадлежностей.

При установке запчастей, шин или принадлежностей должны гарантироваться отсутствие дефектов, соответствие типу автомобиля и отсутствие нарушений технологии при монтаже. Факт установки подтверждается записью в бланке заказа (счета). В процессе проверки выписываются номера просмотренных заказов (счетов).

Порядок оформления постгарантийной поддержки.

Услуги, предоставляемые в порядке постагарантийной поддержки, должны оформляться по действующим правилам, в установленные сроки и по согласованию с клиентом. Услуги, предоставляемые по гарантии и в порядке постгарантийной поддержки, должны учитываться по итогам каждого рабочего дня.

Зачет постгарантийной поддержки при выставлении счета клиенту.

Стоимость услуг, предоставляемых в порядке постгарантийной поддержки, вычитается из суммы счета или не включается в него. Услуги, предоставляемые по гарантии и в порядке постгарантийной поддержки, должны учитываться по итогам каждого рабочего дня.

Порядок информирования изготовителя о рекламациях.

Извещения о рекламациях должны составляться и отправляться в автокомпанию согласно ее предписаниям.

Сроки хранения коммерческой документации на пред приятии.

На предприятии должны соблюдаться законодательно установленные сроки хранения коммерческой документации. Система хранения должна быть упорядоченной.

Наличие ответственного за техническую литературу.

Назначение ответственного за техническую литературу должно быть подтверждено документально.

Медицинское обслуживание работников предприятия.

На предприятии должны быть врач или медслужба.

Порядок надзора за техникой безопасности.

Надзор за техникой безопасности должен осуществлять штатный специалист предприятия либо (при количестве занятых не более 10 человек) представитель внешней консультативной службы.

Наличие уполномоченного по технике безопасности.

При количестве занятых от 20 человек и более необходим как минимум один уполномоченный по технике безопасности. На каждого уполномоченного должно приходиться не более 85 занятых ремонтно-профилактическим обслуживанием и не более 250 занятых в административно-управленческом аппарате.

Наличие в коллективе лиц, подготовленных для оказания первой медицинской помощи.

Список лиц, способных оказать первую медицинскую помощь, должен быть вывешен на видном месте. Их количество определяется числом застрахованных: если таковых не более 20 человек, то хотя бы один из них должен уметь оказывать первую помощь. При количестве застрахованных свыше 20 количество лиц, подготовленных для оказания первой помощи, должно составлять 5 % (в административно-управленческом аппарате) или 10 % (в сервисном цехе) от общей численности коллектива.

Порядок действий при выявлении нарушений техники безопасности, неустранимых силами ответственного исполнителя.

При выявлении нарушений техники безопасности, не устранимых силами ответственного исполнителя, предприятие с количеством занятых от 20 человек и более обязано незамедлительно известить об этом руководство фирмы или комиссию по охране труда. Заседания комиссии должны проводиться четыре раза в год.

Наличие на предприятии действующих планов или про грамм по охране окружающей среды.

На предприятии должны действовать утвержденные план или программа мероприятий по охране окружающей среды.

Порядок утилизации старых автомобилей, списанных в лом.

Старые автомобили, списанные в лом, должны утилизоваться экологически безопасным способом, рекомендованным изготовителем. Альтернативой может быть только лицензированное утилизационное предприятие.

Службы, работающие с клиентами

Работа справочной телефонной службы предприятия.

В часы работы предприятия в сервисном и торговых подразделениях должны быть сотрудники, способные компетентно ответить на телефонные звонки клиентов.

Предоставление подменного автомобиля.

Информация о предлагаемых услугах должна быть вывешена на видном месте в отделе приемки заказов и сообщаться при приеме заявок по телефону.

Предоставление альтернативных средств передвижения.

Предприятие может предложить клиенту, например, заказ такси. Информация о предлагаемых услугах должна быть вывешена на видном месте в приемном отделе и сообщаться при приеме заявок по телефону.

Доставка и возврат автомобилей.

Информация о предлагаемых услугах должна быть вывешена на видном месте в приемном отделе и сообщаться при приеме заявок по телефону.

Наличие и состояние информационного стенда для посетителей.

Информация для посетителей должна быть вывешена на видных местах. Ее содержание должно своевременно обновляться. Размещение и состав информации должны соответствовать местным правилам. В обязательном порядке должны быть представлены следующие документы:

– условия выполнения ремонта (документ вывешивается с возможностью ознакомления даже в нерабочее время);

– гарантийные условия;

– условия поставки запчастей и их и гарантийной замены (документ вывешивается по месту продажи запчастей);

– прейскурант;

– условия гарантированного предоставления фирменной техпомощи в пути.

Информирование клиентов о стоимости услуг.

По запросу клиента должны сообщаться точные сведения о стоимости услуг, в том числе комплексных, предлагаемых по укрупненным расценкам. Владельцам старых автомобилей следует сообщать о скидках на запчасти и о льготных часовых расчетных ставках, применяемых при определении стоимости услуг. Цены, относящиеся к конкретному заказу, вписываются в бланк заказ-наряда.

Использование сервисной службой современных средств оргтехники. Работники сервисной службы должны пользоваться при оформлении заказов современными средствами оргтехники.

Документальное подтверждение выполнения ремонтно профилактических работ по заказам клиентов.

Выполнение любых ремонтно-профилактических работ должно подтверждаться заказами с подписью клиентов. Счет должен соответствовать заказу. Заказ делается в письменной форме, с заполнением следующих позиций бланка:

– данные о клиенте;

– данные об автомобиле (в том числе пробег);

– срок возврата из ремонта;

– номера рабочих позиций;

– текстовое описание предстоящих работ;

– пожелания клиента (с его слов);

– подпись клиента;

– согласованный способ оплаты;

– подпись автомеханика.

Выполнение каждой рабочей позиции должно быть отмечено автомехаником. Копия заказа вручается клиенту. При значительной стоимости выполнения заказа клиентам должны предлагаться услуги по кредитованию оплаты. При необходимости в заказе делается отметка о местонахождении автомобиля на стоянке.

Оформление дополнительных работ сверх первоначального объема заказа.

При возникновении необходимости в дополнительных работах должен соблюдаться следующий обязательный порядок действий:

– определить дополнительные затраты;

– проверить наличие нужных запчастей;

– проверить возможности сервисного цеха и реальность ранее согласованного срока выдачи автомобиля из ремонта;

– проинформировать клиента по телефону о возникшей ситуации:

– сделать в бланке заказа подробную запись о дополнительных работах, из которой должно быть ясно, с кем, когда и что согласовано.

Выходной контроль с опробованием автомобиля на ходу.

Опробование автомобиля на ходу проводиться при необходимости. Прохождение такого контроля подтверждается записью в заказе.

Практическое использование результатов выходного контроля с опробованием автомобиля на ходу.

По итогам проверки должны намечаться, согласовываться и проводиться конкретные мероприятия. Негативные результаты, полученные при опробовании автомобиля на ходу, должны тщательно анализироваться.

Документальное подтверждение необходимости дополнительных работ, отклоненных заказчиком.

Необходимость проведения дополнительных работ и отказ от них заказчика, должны документироваться записью в заказ-наряде и в счете.

Оформление счета.

Счет должен быть полным и понятным для клиента. При составлении счета стоимость работ и материалов должны учитываться раздельно, с четким разграничением между ними. В счете должна быть приписка, напоминающая о сроке прохождения очередного ТО или о сроках проведения предстоящих акций. В счете должна быть указана фамилия мастера-приемщика. К счету должны прилагаться необходимые документы, например, бланк о прохождении ТО.

Пользование спецодеждой, именными табличками и визитными карточками:

–  сервис менеджер;

–  мастер приемщик;

–  кассир;

–  мастер сервисного цеха;

–  менеджер по запчастям;

–  продавцы запчастей.

Персонал должен пользоваться рекомендованной спецодеждой, а также именными табличками и визитными карточками. Спецодежда должна подходить по размеру. Именные таблички должны хорошо читаться. Визитные карточки оформляются по действующим правилам.

Применение организационных средств (бланков, календарных графинов, компьютерных программ) при согласовании сроков и распределении заказов на текущий день.

При распределении заказов между исполнителями и по времени дня должны учитываться:

– плановая загрузка сервисного цеха и необходимость сгладить пиковые нагрузки;

– наличие подменных автомобилей;

– регламентные перерывы в работе автомехаников;

– обязательность регистрации данных об автомобиле и его владельце;

– предполагаемый объем работ и необходимый резерв времени.

Подготовка к выполнению заказа после принятия автомо биля в ремонт или после поступления телефонной заявки.

Порядок подготовки:

Регистрация предварительной заявки (поданной по телефону). Проверка наличия нужных запчастей. При их отсутствии – отправка заказа в установленном порядке. При ремонте в связи с поломкой автомобиля в пути – заполнение бланка по всем позициям, с указанием сроков.

Принятие мер, предписанных регламентом проведения отзывных акций. При повторных ремонтах – подготовка документации по предыдущим ремонтам. После оформления заказа – предварительная оценка стоимости запчастей и их выдача в сервисный цех.

Порядок передачи автомобиля владельцу.

После ремонта или техобслуживания автомобиль должен передаваться лично владельцу, с разъяснениями счета.

Мастер-приемщик обязан:

– учитывать пожелания клиента;

– использовать фирменный пакет для ключей от машины, с отпечатанным на нем талоном выходного контроля;

– при необходимости давать разъяснения по поводу фирменной гарантии и техпомощи.

Условия приема автомобиля в ремонт.

Заказ на ремонт должен приниматься непосредственно возле автомобиля или на посту, оборудованном подъемником. Этот пост не предназначен для ремонтных работ, но может использоваться как вспомогательный, для выходного контроля, а также для оценки технического состояния подержанного автомобиля.

Отдел приемки заказов.

По обустройству и оснащению отдел приемки заказов (зал ожидания для клиентов) должен соответствовать современным требованиям. В частности, обязательны:

– буфет,

– новая информация (в том числе на видеокассетах) об изделиях автокомпании;

– свежие газеты и (или) журналы;

– холл для ожидания;

– детский уголок.

Реклама предлагаемых к продаже принадлежностей.

Обязательна реклама комплектов принадлежностей сезонного назначения, а также принадлежностей к автомобилям новых моделей.

Служба запчастей

Состояние эксплуатационных материалов, используемых при ремонте автомобилей.

Все эксплуатационные материалы (например, тормозная жидкость, антифриз, стекольный клей и т. д., используемые при ремонте автомобилей, должны соответствовать спецификациям изготовителей.

Система идентификации дефектных деталей и узлов, замененных по гарантии.

Замененные по гарантии дефектные узлы и детали должны снабжаться соответствующими бирками.

Система хранения дефектных деталей и узлов, замененных по гарантии.

Дефектные узлы и детали, замененные по гарантии, должны храниться отдельно, с возможностью визуального контроля.

Происхождение предлагаемых к продаже и устанавливаемых при ремонте запчастей.

Для ремонта автомобилей, а также для продажи (покупателям всех категорий, включая оптовиков, пользующихся скидками, и автолюбителей) должны использоваться только оригинальные запчасти. Если это требование выполняется, то по нему выставляется высшая оценка.

Порядок продажи неоригинальных запчастей.

При продаже неоригинальных запчастей покупатель должен в соответствующей форме предупреждаться об этом.

Порядок хранения неоригинальных запчастей.

Такие запчасти должны храниться отдельно от оригинальных, на стеллажах и полках со специальной нумерацией. Факт использования неоригинальных запчастей должен фиксироваться в счете, выставляемом клиенту.

Порядок хранения и обновления техдокументации по запчастям.

Техдокументация должна непрерывно обновляться и содержать осе последние дополнения к ней. В частности, должны быть в наличии каталоги, извещения об изменениях в электронном каталоге запчастей, каталог восстанавливаемых узлов и агрегатов, реализуемых в обмен на неисправные.

Порядок приема товара на склад запчастей.

При поступлении товара на склад запчастей должен проводиться входной контроль. В акте приемки обязательно указываются дата проверки и фамилия контролера.

Предварительный технический контроль продаваемых или выдаваемых запчастей.

Перед выдачей или продажей каждая запчасть должна проверяться на соответствие номеру по каталогу, на отсутствие внешних повреждений, на комплектность и на годность по сроку хранения.

Порядок маркировки и идентификации хранящихся на складе запчастей.

Должна обеспечиваться однозначная идентификация запчастей, хранящихся на складе. Номер, указанный на ячейке хранения должен соответствовать номеру по каталогу, нанесенному на самой детали или на ее упаковке. Детали и узлы, снятые с автомобилей, должны маркироваться особо и храниться отдельно.

Порядок хранения зарезервированных запчастей.

Зарезервированные запчасти должны маркироваться и храниться на специально отведенном месте.

Порядок хранения запчастей.

Детали должны храниться в условиях, исключающих их повреждение. Кузовные панели, тросы, карданные валы, декоративные накладки, тормозные суппорты и т. п. следует размещать с учетом их конструктивных особенностей. Ограничения по срокам хранения должны безусловно соблюдаться.

Организация выдачи и продажи запчастей. Оснащение и организация складского хозяйства.

Организация выдачи и продажи запчастей, организация и оснащение складского хозяйства должны соответствовать современным требованиям. Для оптовиков, пользующихся скидками, должна быть отдельная торговая секция. Обязательно пользование электронными каталогами запчастей. На складе должна использоваться адресная система хранения запчастей. Количество складских работников должно быть достаточным для нормальной работы. В помещении склада должны поддерживаться чистота и порядок

Сервисный цех

Пользование спецодеждой.

Работники сервисной службы должны пользоваться рекомендованной спецодеждой.

Состояние спецодежды.

Спецодежда должна содержаться в чистоте и порядке. Смена рабочей одежды должна производиться не реже одного раза о неделю.

Пользование бланками заказов на профилактическое обслуживание.

Заказ на техобслуживание должен оформляться на специальном бланке, заполняемом в установленном порядке. Выполнение заказа должно отмечаться по каждой из позиций, отмеченных в бланке. Заполненный бланк подписывают исполнитель работ и технический контролер.

Использование защитных средств, предохраняющих ре монтируемый автомобиль от загрязнения.

При ремонте обязательно пользование защитными средствами, обеспечивающими чистоту автомобиля при ремонте, в том числе такими, как чехлы для сидений, накидки для передних крыльев, подножные коврики и чехлы для рулевого колеса.

Приведение автомобиля в порядок до его передачи владельцу.

Перед выполнением любого заказа автомобиль должен быть вымыт. После проведения работ о салоне должна быть наведена чистота. При этом следует протереть рулевое колесо, вычистить подножные коврики и пепельницы.

Система распределения заказ нарядов. Должна действовать система распределения заказ-нарядов между автомеханиками, основанная на учете рабочего времени каждого из них. Заказы должны распределяться с учетом сроков их исполнения, объема предстоящих работ и квалификации исполнителей.

Оснащение автомобильных подъемников.

Оснащение подъемников должно соответствовать техническим требованиям. Обязательно освещение зоны под подъемником. На предприятиях, обслуживающих грузовики и автобусы, подъемники и смотровые канавы должны соответствовать размерам автотранспортных средств.

Система хранения специального инструмента и приспособлений.

Должна действовать система упорядоченного хранения специального инструмента и приспособлений.

Наличие у автомехаников инструментальных тележек и инструментальных шкафов. Комплектация инструментальных тележек и шкафов.

У каждого автомеханика должны быть инструментальная тележка и инструментальный шкаф, комплектация которых должна ежегодно проверяться на соответствие документации. Минимальная комплектация должна соответствовать каталогу оборудования предприятий.

Наличие и состояние поста для регулировки фар. Техническое состояние реглоскопа.

На посту должен быть размеченный по нивелиру экран. Реглоскоп должен регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. При условии заключения контракта на метрологическую экспертизу эти требования считаются выполненными, что не исключает возможности выборочной проверки.

Техническое состояние стенда для накачки шин.

Стенд должен регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. Прохождение контроля подтверждается соответствующей наклейкой.

Техническое состояние прибора для заправки и прокачки тормозных систем. Прибор должен быть чистым и технически исправным.

Техническое состояние динамометрических ключей.

Динамометрические ключи должны регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. При условии заключения контракта на метрологическую экспертизу эти требования считаются выполненными. Периодичность прохождения экспертизы устанавливает изготовитель. Результаты должны регистрироваться в журнале метрологического контроля. Записи в журнале должны четко соотноситься с маркировкой динамометрических ключей

Техническое состояние станка для балансировки колес.

Зажимные устройства и приспособления должны быть технически исправными. При условии заключения контракта на метрологическую экспертизу это требование считаются выполненным.

Техническое состояние зажимных устройств и приспособлений станка.

Испытания должны проводиться по методике изготовителя и с заданной им периодичностью.

Прохождение испытаний и документальное подтверждение их проведения.

Испытания должны проводиться по методике изготовителя и с заданной им периодичностью.

Техническое состояние стенда для проверки установки колес. Прохождение метрологической экспертизы. Применяемость.

Стенд должен регулярно проходить метрологическую экспертизу, с соответствующим документальным подтверждением. Стенд должен быть пригодным для работы со всеми продаваемыми автомобилями и соответствовать по применяемости требованиям автокомпании. При отсутствии на предприятии собственного стенда должен вестись учет соответствующих услуг сторонней организации, располагающей нужным оснащением.

Техническое состояние и комплектация четырехкомпонентного газоанализатора. Прохождение метрологической экспертизы. Техническое состояние фильтра, водоотделителя и зонда.

В комплекте прибора должна быть инструкция по уходу за ним. Прибор должен регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. Прохождение экспертизы подтверждается соответствующей наклейкой. Фильтр, водоотделитель и зонд должны быть технически исправными.

Техническое состояние маслораздатчиков.

Маслораздатчики должны быть технически исправными, регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. Прохождение экспертизы подтверждается соответствующей наклейкой.

Наличие сводной спецификации применяемых на предприятии контрольно измерительных приборов.

Должна быть в наличии сводная спецификация приборов, позволяющая определять периодичность и сроки прохождения метрологической экспертизы.

Применяемость используемых на предприятии контрольно измерительных приборов и прохождение ими метрологической экспертизы.

Приборы должны быть пригодными для работы со всеми продаваемыми автомобилями и соответствовать по применяемости требованиям автозавода. Метрологической экспертизе и тарировке подлежат, например, тормозной испытательный стенд, переносной прибор для проверки тормозных систем и т. п. устройства.

Техническое состояние остального оборудования.

Контрольно-испытательные стенды, приспособления, стандартный инструмент, подъемники и другое оборудование должны быть технически исправными.

Наличие индивидуальных средств защиты и пользование ими.

Работникам предприятия должны предоставляться такие средства индивидуальной защиты, как наушники, противопыльные маски, перчатки, накидки, фартуки, шлемы, очки и т. п. Рабочие места должны иметь инвентарную маркировку. Все работники должны пройти обязательный инструктаж по правилам пользования индивидуальными средствами защиты.

Выделение шумоопасных зон предприятия.

Шумоопасные зоны предприятия (бокс со стендом для проверки токсичности газов, участок кузовного ремонта и т. п.) должны быть обозначены и пространственно отделены от остальных помещений.

Обозначение мест установки огнетушителей.

Места установки огнетушителей должны быть четко обозначены по действующим правилам безопасного оснащения рабочих помещений.

Выделение и оснащение специальных мест для проведения экологически опасных работ.

Для проведения работ, экологически опасных из-за выброса газов или паров растворителей, должны выделяться специально оборудованные места. Вытяжными установками в обязательном порядке оснащаются:

– малярные боксы,

– посты кузовного ремонта (с интенсивным пылеобразованием при шлифовании, а также с обработкой алюминиевых деталей),

– посты для диагностики автомобилей при работающем двигателе и

– пост для проверки токсичности выхлопных газов.

Документальное подтверждение об участии предприятия в программе охраны окружающей среды.

Достижения предприятия в деле охраны окружающей среды могут быть отмечены органами экологического надзора, с выдачей соответствующих документов. Например, выдается свидетельство об экологической безопасности, вывешиваемое в приемном отделе или при входе на предприятие. При наличии такого свидетельства требования считаются выполненными.

Порядок хранения и применения опасных веществ.

Используемые на предприятии опасные вещества (тормозные жидкости, серная кислота, антифриз и т. п.) должны иметь надлежащую маркировку и храниться с соблюдением действующих правил. На каждой упаковке должна быть этикетка, предупреждающая об опасных свойствах вещества. На предприятии должен вестись учет поступления и расхода опасных веществ по специальной ведомости.

Инструктирование работников предприятия по правилам обращения с опасными веществами.

Инструкции по правилам обращения с опасными веществами должны быть вывешены на рабочих местах. Исполнители, работающие с опасными веществами, должны проходить ежегодный инструктаж.

Порядок утилизации вредных отходов.

Вредные отходы должны утилизоваться через лицензированные фирмы. Свидетельства о приеме отходов на утилизацию и сопроводительные письма должны регистрироваться в специальном журнале.

Учет сброса сточных вод.

На предприятии должен нестись журнал учета сброса сточных вод.

Уменьшение количества отходов.

На предприятии должен быть составлен план по уменьшению количества производимых отходов.

Учет производимых отходов.

На предприятии должна вестись балансовая ведомость учета отходов, с указанием их видов, количества, мест утилизации, не утилизованных остатков и затрат на утилизацию.

Порядок сбора отходов.

Отходы должны собираться раздельно по видам, в маркированные контейнеры, устанавливаемые на рабочих постах или в специально отведенном месте. Контейнеры должны различаться по цвету или иметь специальные наклейки. Пункт сбора невлагостойких отходов должен быть под навесом.

Почвоохранные мероприятия.

Должны быть приняты меры, предотвращающие загрязнение почвы, в том числе жидкостями из аварийных автомобилей. Обязательны применение поддонов (например, инвентарных, входящих в каталог оборудования предприятий), а также оборудование стоянки для аварийных машин, оснащенной автономным водостоком с отстойником.

Оперативная диагностика техцентра

По заказу автопроизводителей компания Logistics Field Audit™, представленная в России компанией “Логистик Менеджмент” [195] , разработала и применяет программу LFA AutoDealer Quick Scan – оригинальную технологию бизнес-диагностики цепи поставок компании и оценки процессов техобслуживания и ремонта на соответствие технологическим стандартам автопроизводителя по трем составляющим – аудит технологических процессов и системы управления, аудит процессов материально-технического обеспечения и аудит ремонтной зоны:

– Анализ технологических процессов и системы управления включает оценку организации всей цепи процессов, оценку внутреннего и внешнего документооборота, оценку системы отчетности, оценку управленческой структуры и кадровой политики.

– Анализ системы материально-технического обеспечения технического обслуживания и ремонта включает проверку основных звеньев цепи поставок запасных частей и материалов: обработка заявок, управление запасами, доставка, планирование и управление закупками. В результате формируется общая оценка логистической функции автодилера.

– Аудит ремонтной зоны включает проверку внутренних инструкций по видам технологических процедур, контроль используемого оборудования, инструментов и материалов. Проводится анкетирование и интервью с работниками автосервиса, анализируется статистика и причины рекламаций, система подбора и подготовки кадров. В результате формируется оценка уровня соответствия техцентра технологическим стандартам. Аудит ремонтной зоны проводится опытными экспертами-технологами.

Методика LFA AutoDealer Quick Scan предполагает работу экспертной группы, состоящей из четырех специалистов: два эксперта-технолога, логистаудитор и ассистент. Время проведения составляет не менее 9 полных рабочих дней, из которых один день – в представительстве автопроизводителя, пять дней – в техцентре, два дня – в офисе LFA, еще по полдня отводится на предварительную и заключительную презентацию.

В представительстве автопроизводителя проводится согласование оцениваемых параметров, регистрирующих форм и форм отчетов, а также назначается дата предварительной презентации. На предварительной презентации с участием представителя автопроизводителя представляются цели проводимого аудита, представление экспертно-аудиторской группы и сотрудников автодилера, которым предстоит участвовать в процессе LFA AutoDealer Quick Scan, определяются требуемые для анализа данные, аудируемые процессы и зоны, а также согласуются сроки выполнения работ. Анкетирование, интервью, сбор данных, проверки и осмотры проходят в два цикла, между которыми проводится предварительный анализ информации. Затем идет подготовка итоговых документов, включающих описание выявленных несоответствий стандартам автопроизводителя, экспертные оценки и рекомендации. В заключение проводится итоговая презентация с участием представителей автопроизводителя, на которой представляются результаты LFA AutoDealer Quick Scan.

Автокомпания получает объективную оценку состояния бизнес-процессов техцентра автодилера (управление, документооборот), системы управления материально-техническим обеспечением (логистика запасных частей и материалов), а также соответствия технологических операций стандартам автопроизводителя (техническое обслуживание и ремонт).

По запросу автопроизводителя программа может быть расширена более детальным исследованием с целью выработки конкретных рекомендаций по корректировке и модернизации процессов и процедур техцентра.

Финансовая безопасность

Психология и финансы

Прежде чем решиться на то, чтобы взять на себя финансовые обязательства, определитесь, как их наличие скажется на вашем состоянии и работоспособности. Фактор финансового долга может способствовать как вашему успеху, так и провалу в зависимости от вашего личного отношения к факту наличия долгов и вашей психологической реакции на перемены в собственном финансовом положении.

Некоторые не способны эффективно работать, если не чувствуют себя в полной финансовой безопасности. Они предпочитают всегда располагать солидной суммой денег на банковском счете, не испытывать проблем на работе и не иметь долгов. Другие не имеют стимула [196] к работе, если не обременены долгами. Как только они избавятся от долгов, то немедленно утрачивают способность эффективно работать, испытывают упадок сил и обрекают себя на снижение собственных доходов. Представители того и другого типа – совершенно нормальные люди. Если вы затрудняетесь отнести себя к одному из этих типов, то вспомните свое детство. Те, кто рос в условиях бедности, а в нашей стране таких – большинство, испытывают неприятные ощущения при отсутствии надежной финансовой базы для своего существования. Часто они выбирают себе профессию, которая обещает им не столько высокие, сколько надежные заработки. Если же они становятся предпринимателями, то больше заботятся о финансовой безопасности предприятия, чем о его развитии, хотя и не отдают себе в этом отчета.

Тем, кто рос в условиях достатка, нетерпима мысль об ограничении расходов и отсутствие надежды на большие доходы может их полностью деморализовать. Психологически сложной может стать для некоторых людей обоих типов ситуация, когда они станут зарабатывать значительно большие суммы, чем те, которыми привыкли располагать. Денежный поток может оказать на людей, внутренне к нему не подготовленных, негативное воздействие, способствовать развитию крайнего эгоизма и самомнения. После ограничения потребностей эти люди воспринимают обрушившееся на них благополучие как противоестественное и крайне беспокоящее их обстоятельство.

Есть еще один аспект предпринимательской судьбы, отмечаемый зарубежными авторами [197] : “В мире столько плутов, бедных родственников и попрошаек, что человек с деньгами должен держаться как крепость. Даже самые близкие друзья, даже они не жалеют сил на изобретение способов перемещения денег из ваших в их карманы. Предприниматель должен уметь защищать себя от паразитов, живущих выклянчиванием чужих денег”.

Самый быстрый способ испортить себе жизнь – занять слишком много денег.

Не залезайте в долги – тогда вы не сможете “купить ” решение ваших проблем и придется учиться находить выход из любых положений. Вы разовьете в себе упорство и творческие способности, которые помогут развить бизнес.

Не расходуйте средства в счет будущих доходов, так как падение сбыта может поставить вас перед невозможностью оплачивать обязательные текущие счета (за аренду, налоги, транспорт и т. п.) и придется искать новый кредит.

Ни при каких обстоятельствах не трогайте деньги, откладываемые для предстоящих платежей по долговым обязательствам.

Не вкладывайте деньги в незнакомые дела, тем более, если вам обещают огромную прибыль в короткий период. Во всех случаях, когда речь идет о вложении ваших денег и вам говорят: “Сейчас или никогда”, отвечайте: “Никогда”. Будьте подозрительны к спешке и срочности в финансовых делах до тех пор, пока сами не установите причин, почему надо действовать быстро ” [198] .

Анализ финансового положения

Финансовая безопасность предприятия невозможна без постоянной работы по оптимизации бизнес – процессов в направлениях, обеспечивающих выживаемость.

Для систематического анализа финансового положения следует предусмотреть выполнение при помощи компьютерной системы:

– получение данных о наличии средств и движении финансов в реальном времени;

– ведение аналитики по объектам и статьям платежей – для информации об источниках поступлений средств и видах трат;

– сравнительный анализ финансового положения предприятия в разрезе различных объектов вашего бизнеса;

– прогноз финансового положения вашего предприятия.

Модуль финансового анализа компьютерной программы

должен позволять создавать любое количество шаблонов для выполнения расчетов, запрашивать напрямую из главной книги информацию по аналитическим счетам и обрабатывать ее, представляя в том виде, который необходим пользователю. В случае внесения изменений в план счетов или форму отчета, шаблон должен легко перенастраиваться на новые условия поиска данных или расчета результатов. В сочетании с управленческим модулем и графическим интерфейсом модуль должен обеспечивать пользователю дополнительные возможности поиска, выборки и представления финансовой информации.

Возможности модуля:

– создание пользователем набора шаблонов для необходимой финансовой и управленческой отчетности:

– возможность копирования и создания новых шаблонов с использованием уже существующих;

– возможность использования одного и того же шаблона для различных по своему формату и наполнению данными отчетов;

– объединение различных предприятий, подразделений, периодов для получения отчета по заданному шаблону.

– использование календаря/списка периодов;

– возможность просмотра и печати результатов годичного цикла, отличного от финансового года:

– просмотр и печать по заданным пользователем финансовым периодам и группе периодов;

– гибкое построение сравнений информации год к году на основе заданных пользователем периодов.

Форматы финансовых отчетов:

– форматы отчетов в графической среде;

– для пользователей, остающихся в среде ASCII, форматы отчетов:

– консолидированный отчет о прибылях и убытках

– период текущего года и анализ данных с начала года до даты в сравнении с бюджетом и отклонениями от показателей прошлого года:

– период текущего года и анализ данных с начала года до даты;

– сравнение периодов текущего и прошлого года, а также анализ данных с начала года до даты;

– баланс предприятия:

– текущего и прошлого года анализы данных с начала года до даты, а также их сравнение с указанием расхождений;

– текущего и прошлого года, анализы данных с начала года до даты.

Для бюджетного планирования система должна вычислять балансы по любым отдельным счетам или их группам в любых сочетаниях, за фиксированные или переменные отрезки времени. Необходимы три типа балансов: фактический, бюджетный и статистический.

Система вычисляет начальный баланс, его изменение за период, конечный и средний баланс за день. Например, быстро растущая компания может использовать для вычисления годового бюджета результаты деятельности за последний квартал предыдущего финансового года по определенным счетам. Также можно произвести вычисление средних показателей для нескольких счетов за последние три года.

Модуль должен обеспечивать:

– управление всеми участками бюджета предприятия;

– поддержка стандартных функций электронных таблиц;

– автоматическое обновление балансов;

– копирование бюджетов для различных отчетных периодов;

– минимальное время настройки и обучения;

– отчеты и финансовый анализ;

– анализ данных и подготовка отчетности;

– загрузка из “главной книги” данных по закрытым периодам;

– вычисление данных по открытым периодам для расчета бюджета на год;

– проведение любых бюджетных расчетов;

– включение в основные формулы переменных для дат окончания периода, номеров счетов и сегментов счетов;

– проведение расчетов для группы счетов или периодов;

– простое копирование формул в другие таблицы и строки;

– предварительный просмотр результатов расчета в любой момент времени;

– методы распределения;

– проведение расчетов по отдельным периодам;

– расчет плановых финансовых результатов и их распределение по периодам;

– распределение результата расчета по всем или только по заданным периодам;

– поддержка всех основных функций электронных таблиц, в том числе абсолютной и относительной адресации ячеек;

– подсчет количества дней отчетного периода, числа периодов в году и номера периода текущей ячейки;

– экспорт и импорт отдельных строк в электронные таблицы и из них;

– связь столбцов электронных таблиц с периодами в таблицах бюджета.

Задачи финансового директора

Если его в штате предприятия нет, функции исполняются генеральным директором (но не главным бухгалтером!) или экспертом.

Контроль и анализ бухгалтерской отчетности. Контроль юридической экспертизы договоров, заключаемых подразделениями с юридическими и физическими лицами. Разработка с привлечением специалистов инструкций по исполнению финансовых операций (бизнес-процессов) для персонала подразделений. Разработка прогнозов финансового состояния и проектов прямых, венчурных и портфельных инвестиции; выполнение необходимых расчетов, оценка альтернативных вариантов вложения капитала с учетом степени риска и размера дохода. Разработка проектов перспективных и текущих финансовых планов, планов поступления и расходования средств. Ведение учета выполнения финансового плана, плана по договорам и прибыли, уплаты налогов, погашения кредиторской и дебиторской задолженности, наличия средств, в том числе валютных на счетах в банке. Проверка финансовой деятельности всех подразделений. Участие в разработке финансовых нормативов (нормативов оборотных средств по видам, товарно-материальных ценностей, нормативы затрат и т. п.). Составление кассовых планов, кредитных заявок и соглашений. Участие в составлении гарантийных писем, залоговых свидетельств, страховых полисов, в выпуске векселей и т. п. Организация проведения валютных операций (конверсия валюты, покупка и продажа валюты, валютные расчеты и кредиты, страхование от валютных рисков). Анализ финансового состояния предприятия и его подразделений, финансовых результатов хозяйственных мероприятий, эффективности использования финансовых ресурсов, уровня валютной самоокупаемости. Контроль выполнения плановых финансовых показателей, соблюдения кассовой дисциплины, своевременности поступления денежных средств, расчетов с другими предприятиями, налоговыми органами, банками, органами государственного управления (контроля). Участие в разработке и внедрении предложений по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности предприятия и подразделений, улучшению использования финансовых ресурсов, наращиванию капитала, предупреждению образования и ликвидации излишних запасов товарно-материальных ценностей, повышению ликвидности активов, в том числе ценных бумаг, выпускаемых предприятием. Контакты с банками по вопросам кредитования, депозитов, расчетов. Контакты с инвесторами. Подготовка отчетов для собраний акционеров. Работа с банками, поставщиками и оптовыми заказчиками по оформлению специфических видов расчетов (аккредитивы, рассрочки, залоги и т. д.). Личные контакты с административными органами, с деловыми кругами, с прессой и т. д. в стиле, выбранном для паблик рилейшнз. Подготовка заданий для развития корпоративной информационной системы. Повышение собственной квалификации, посещение выставок, конференций и т. п. мероприятий в своей сфере бизнеса для поддержания уровня информированности в части изменений нормативной документации, а также в части развития рыночной ситуации. Подготовка аналитических материалов и финансовых отчетов для принятия стратегических и тактических решений. Участие в разработке, корректировке и контроле эффективности торговой, сервисной и гарантийной политики, планов паблик рилейшнз, планов внедрения инжиниринговых, логистических и др. методов совершенствования организации бизнес-процессов, планов развития корпоративной информационной системы. Участие в разработке должностных инструкций для управленческого персонала и сотрудников финансовых служб.

Азбука финансовой безопасности

При работе на рынках с острой конкуренцией жизнеспособность компании невозможна без внедрения современнейших средств управления и производства. Для обеспечения надежной перспективы и успешного выхода из кризисных ситуаций необходима постоянная работа по оптимизации бизнес-процессов в направлениях, обеспечивающих выживаемость.

Совершенствуйте логистику:

Е периодически выполняйте аудит и анализируйте бизнес-устойчивость фирмы;

Е совершенствуйте управленческую структуру и технологические процессы;

Е развивайте компьютерную систему.

Оптимизируйте использование основных средств:

Е проанализируйте степень использования оборудования и площадей, возможность продать или сдать в аренду излишки;

Е законсервируйте неиспользуемое оборудование, составьте акт консервации, согласовав с налоговой инспекцией исключение стоимости этого оборудования из налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество;

Е оптимизируйте использование каждого помещения;

Е продумайте варианты перевода разбросанных по городу подразделений в одно место с целью сокращения хозяйственных и других расходов, высвобождения помещений для продажи или сдачи в аренду.

Е рассмотрите возможности переезда всей или части фирмы в недорогой по стоимости аренды район, учитывая расходы, связанные с переездом, обустройством и рекламой нового места;

Е организуйте передачу выполнения части работ на сторону, чтобы не выделять для них помещения – например, пайка радиаторов, зарядка аккумуляторов и т. п.;

Е выясните, что выгоднее – приобрести новое оборудование или арендовать его;

Е полезным может быть пример независимых мастерских в США – там принято, что наемные механики поступают на работу и увольняются со своим собственным комплектом инструментов; чем квалифицированнее механик, тем больше выбор инструментов и приспособлений; эту практику можно использовать у нас при организации товариществ отдельных индивидуальных предпринимателей и любых фирм.

Меры для ускорения оборачиваемости денежных средств:

Е проверяйте кредитоспособность клиентов, ведите покупательскую и платежную историю клиентов, выполняйте анализ и оценку финансовой стабильности клиентов – данные для платежной истории и оценки кредитоспособности можно получить при помощи неформальных контактов с банками и другими партнерами клиента, а также неформальных мнений знакомых профессионалов, работающих в отрасли клиента, рекомендаций независимых аналитиков, новостей и отчетов специализированных агентств деловой информации;

Е введите критерии платежеспособности клиентов и установите для разных клиентов соответствующие критериям лимиты допустимого товарного кредита и периода рассрочки;

Е обяжите менеджера по продаже периодически выверять и корректировать категории клиентов, поставив оплату его труда в зависимость от поступления платежей от клиентов;

Е обсудите возможность продажи дебиторской задолженности банку – ему могут понадобиться рычаги для давления на соответствующих клиентов;

Е стимулируйте клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности привлекательной системой скидок и льгот, для чего:

Е определите минимально допустимый процент чистой прибыли – отношение чистой годовой прибыли, при которой ваша деятельность все еще рентабельна, к годовому объему продаж – это рубеж, за который отступать нельзя;

Е установите дополнительные скидки за предоплату, за платежи наличными, за оплату ранее согласованного срока: например, если по согласованным условиям клиент должен оплатить товар в течение 30 дней после поставки товара, а заплатит:

Е в первые пять дней – ему предоставляется скидка 3 %;

Е в первые десять дней – 2 %;

Е в первые пятнадцать дней – 1,5 %;

Е в первые двадцать дней – 1 %;

Е в первые двадцать пять дней – 0,5 %;

Е через тридцать дней – скидка не предоставляется;

Е при задержке платежа – взыскивается пени.

Оптимизируйте отток денежных средств:

Е оптимизируйте объемы и сроки заказов товаров, материалов и услуг для себя;

Е храните импортируемые товары на таможенных складах временного хранения почти до момента реализации для того, чтобы избежать преждевременной оплаты пошлин, НДС, а также постановки их на баланс компании и оплаты налога на имущество;

Е согласуйте с поставщиками способы оплаты, наиболее удобные по срокам и с минимальными надбавками за пользование кредитом;

Е найдите поставщиков с лучшими условиями платежей.

Е измените график инвестиций, чтобы отток денежных средств не ухудшал возможности осуществлять очередные платежи;

Е изучите варианты улучшения условий краткосрочного финансирования, предлагаемые банком;

Е попытайтесь согласовать изменение условий выплаты имеющихся задолженностей – отсрочка, снижение процентной ставки, дробление платежей или найдите возможность рефинансирования другим банком возврата кредитов;

Е переведите задолженность в твердой валюте в рублевую;

Е если нет возможности договориться с кредиторами и банками о реструктуризации долгов, привлеките акционеров компании к изысканию дополнительных финансовых ресурсов;

Е отложите выплату дивидендов.

Оптимизируйте товарные запасы:

Е периодически выполняйте анализ и группируйте товары в группы ABC и XYZ, сократите объемы запасов групп, не влияющих на объем сбыта или на удовлетворение спроса;

Е сократите страховые запасы за счет оптимизации объемов и сроков направления заказов на пополнение запасов;

Е реализуйте неликвиды за бесценок, однако избегайте отнесения к неликвидам запасных частей редкого спроса – это негативно скажется на последующих продажах таких деталей;

Е оптимизируйте исполнение производственных операций и документооборота на складе, использование складских площадей, размещение деталей.

Оптимизируйте затраты:

Е оптимизируйте затраты на оплату труда: внедрите бонусные схемы оплаты за качественные показатели результатов труда вместо количественных; разделите тяжесть сокращения зарплаты, если решено его осуществить, на большее число сотрудников;

Е пересмотрите организационную структуру с целью оптимизации управления и сокращения затрат на оплату труда;

Е сократите общехозяйственные расходы – затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т. д.

Оптимизируйте контроль движения денежных средств:

Е ежедневная сверка баланса наличных средств;

Е введение системы заявок на выделение средств, которые подлежат утверждению руководством еженедельно или ежедневно;

Е наделение одного – двух руководителей полномочиями на разрешение выделения средств;

Е контроль платежей за поставленные товары и услуги поручить одному менеджеру.

Повышайте качество менеджмента:

Е берегите квалифицированные кадры;

Е переманивайте квалифицированных специалистов от конкурентов;

Е создайте кадровый резерв, открыв платные курсы соответствующих специалистов;

Е примите меры для обучения руководителей подразделений современному менеджменту, пригласив преподавателей читать лекции в офисе и обязав сотрудников пройти обучение во внерабочее время.

Е уточните компетенции – введите в должностные инструкции требования к профессиональной квалификации специалистов;

Е увеличьте детальность контроля и частоту отчетности;

Е уйдите от поощрений за количественные показатели, перейдя на поощрения за положительную динамику качественных показателей;

Е поощряйте качество исполнения и способности находить нестандартные решения.

Управление суммарными издержками предприятия считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям, но оно может быть должным образом организовано только при координации действий всех подразделений.

Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.

При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:

– внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

– экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

– ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

– чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

– непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.

Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений.

Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.

Расчетный объем таких средств = стоимость необходимого среднегодового объема запасов × планируемый процент дохода от инвестиций.

Процент ожидаемого дохода в развитых странах обычно принимают в размере 20~25 % до отчисления налогов – такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции.

Указанные инвестиции – основная часть затрат на содержание товарных запасов. Помимо них необходимы расходы на заказ новых партий, товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и морального износа из-за появления на рынке новинок, прекративших спрос на хранимый устаревший товар. По образному выражению зарубежных торговцев, “бланк заказа в неопытных руках так же опасен, как и незаполненный банковский чек ” – так как ошибочные заказы приводят к образованию неликвидов и убыткам.

Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными, и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.

Затраты на формирование запасов включают:

– расходы, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов и др.;

– расходы, связанные с текущим обслуживанием запасов, в том числе налоги на имущество;

– издержки на проведение инвентаризаций,

– процентные ставки за банковский кредит и т. п.;

– издержки хранения, изменяющиеся в пределах 10~41 % стоимости запасов;

– стоимость рисков (оценка) – риск морального износа запасов, риск превышения норм естественной убыли, риски потерь от хищений, пожаров и т. п. последствий страховых случаев (стоимость этих рисков может быть выражена через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий).

Часть затрат на формирование запасов носит условно-постоянный характер, часть – переменный.

Заготовительные расходы:

– выбор и оценка поставщиков;

– почтово-телеграфные, командировочные, представительские и др. расходы по закупкам;

– оплату тарифов и сборов перевозчиков при завозе товаров на склад;

– недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли;

– сборы за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, за подачу и уборку вагонов, экспедиторское обслуживание и другие услуги;

– затраты на содержание собственного транспорта.

Важно уменьшить затраты на заказ товаров, а это достигается, помимо прочего, быстрым получением информации о наличии товаров у поставщиков и ценах. Все большую популярность приобретают системы заказов товаров при помощи “Интернет”. Многие поставщики размещают информацию о наличии товаров и цены на своих “страницах”. Выбрав товар, можно разместить заказ электронной почтой.

В конце отчетного месяца расходы по завозу на остаток нереализованных товаров исчисляются исходя из среднего процента этих затрат за данный месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца.

Затраты по хранению включают:

– расходы на содержание складов;

– зарплата складского персонала;

– недостача продукции в пределах норм естественной убыли;

– административно-управленческие расходы.

Ускорение оборачиваемости средств

Нередко кажется, что чем больше товара закупить, тем больше будет ожидаемая прибыль. Но на самом деле многое зависит от того, какой будет спрос и как долог период реализации.

Высокая оборачиваемость товаров и денег – залог работы без риска. В таблице можно видеть зависимость увеличения прибыли от ускорения оборачиваемости. Увеличение оборачиваемости вдвое увеличивает объем реализации вдвое, а прибыль втрое.

Одна из причин низкой прибыльности в том, что слишком большие средства парализованы: излишки товаров на складе, много не используемого оборудования, ненужные здания. Все это – бездействующий капитал. Ценность оборудования или здания – в их использовании, а не в стоимости. Нет никакого смысла придерживать товар, кроме случаев, когда цены растут. Да и в этом случае прибыль больше зависит от скорости оборота, а не от цен. Выгоднее сделать 5 % прибыли за месяц, чем 30 % за год.

При дефиците оборотных средств самым важным фактором для управления ими является скорость оборачиваемости товарных запасов. Некоторые менеджеры, опасаясь возможной нехватки товаров, систематически создают избыточные запасы в целях подстраховки. Это приводит к излишним расходам и сокращению прибыли.

Товарные запасы являются наименее ликвидными краткосрочными активами, и это подвергает их опасностям, которым не подвержены другие статьи оборотных средств. Запасы – это замороженные средства, это деньги, которыми нельзя пользоваться. Большинство предприятий избегает больших запасов с низкой оборачиваемостью, так как это связано с риском. Вместо этого предпочтительно иметь больше свободных средств путем ускорения оборачиваемости запасов. Фирмы стремятся увеличить оборачиваемость запасов, чтобы при меньшей площади складов и меньших затратах на содержание запасов получить наибольший объем продажи и, следовательно, прибыли. Разумеется, идеальной была бы продажа “с колес”, без всякого хранения. Однако такая торговля многими видами товаров невозможна, поэтому оборачиваемость запасов является важным критерием, который тщательно анализируется фирмами.

Поскольку оборот товарных запасов находится в прямой зависимости от объема реализации, предприниматель должен использовать все возможные методы стимулирования сбыта и ускорения оборачиваемости товарных запасов.

Одним из методов стимулирования сбыта является либерализация условий кредита , с тем чтобы покупатели могли приобретать больше товаров в кредит. В случае если предприятие уже имеет больше дебиторской задолженности, чем она может себе позволить, финансовый директор может передать счета дебиторов факторинговой компании для продолжения продаж в кредит. Другим способом ускорения оборачиваемости товарных запасов является минимизация запасов. На основании учета и анализа движения товарных запасов следует рассчитывать показатели оборачиваемости товарных запасов, с тем чтобы определить, какой темп оборачиваемости является наилучшим для каждого наименования товара.

Применяются два показателя оборачиваемости товарных запасов:

Отношение чистого объема реализации к среднему объему товарных запасов – его получают делением годового объема реализации на стоимость товарных запасов по балансу.

Если полученный коэффициент слишком велик (по сравнению с предыдущим периодом или со средними данными), это показывает недостаточность запасов. Если же коэффициент слишком мал, это может означать, что товарные запасы чрезмерны или устарели и не пользуются спросом.

Отношение объема товарных запасов к чистому объему обо ротных средств получают делением стоимости товарных запасов, указанной в балансе на чистый объем оборотных средств.

Если это отношение показывает, что высокий процент краткосрочных оборотных средств вложен в товарные запасы, предприятие может столкнуться с недостатком оборотных средств и ему будет трудно выполнять свои обязательства в срок. Обычно отношение стоимости товарных запасов к объему оборотных средств не должно превышать 80 %.

Чем выше оборачиваемость запасов, тем меньше вероятность убытков из-за морального износа товаров и их порчи, тем выше ликвидность предприятия и предприятие может спокойно проводить операции с более низким коэффициентом ликвидности. Высокая оборачиваемость запасов требует более строгого контроля над запасами, обеспечивающего минимальные вложения средств в них. Достижение высокой оборачиваемости – нелегкая задача при торговле широкой номенклатурой товаров, поскольку приходится хранить на складах часть запасов номенклатуры нерегулярного спроса. Если для экономически эффективной торговли необходимо поддерживать высокий уровень оборачиваемости запасов, то для обеспечения спроса на любую запчасть, которая может понадобиться для ремонта, необходимо хранить широкий ассортимент редко продающихся товаров, что тормозит оборачиваемость запасов.

Учитываются несколько видов оборачиваемости запасов: оборачиваемость каждого наименования товара в количественном выражении; оборачиваемость всего запаса по стоимости; оборачиваемость групп товаров разной степени спроса. К каждому виду оборачиваемости запасов предъявляются свои требования.

Одной из причин низкой оборачиваемости запасов является большой объем “мертвых” и бездействующих, или “спящих”, запасов. К “мертвым” запасам относят товары, на которые вообще не было спроса в течение года, к бездействующим – товары, спрос на которые был случайным или очень редким. Получить точную картину средней оборачиваемости можно, только выявив и те, и другие. После избавления от этих запасов оборачиваемость возрастает.

Стоимость содержания запасов на складах растет из года в год вследствие инфляции, роста стоимости аренды помещений, расходов на заработную плату, накладных расходов и т. д., что вызывает естественное стремление снизить уровень запасов за счет более частого заказа товаров меньшими партиями.

Однако если в результате снижения уровня хранимых запасов склад потеряет возможность удовлетворять запросы клиентов, то потерянная при этом прибыль может превысить стоимость содержания соответствующих запасов.

Размещение у поставщика слишком большого числа срочных заказов может привести к существенному снижению получаемой им торговой скидки и, следовательно, к снижению прибыли. Эти проблемы вызвали применение современных методов управления запасами, которые обеспечивают увеличение оборачиваемости и прибыли.

Контроль и распределение запасов

Контроль уровня

Управление запасами успешно, если в каждый момент предприятие располагает необходимым для реализации количеством нужного товара. Не больше, не меньше, а именно столько, сколько нужно. Если ожидается повышенный объем сбыта и оборотные средства не лимитированы, то естественным является желание закупить товары впрок. Приятным кажется зрелище склада, полного товарами, готовыми к немедленной отгрузке. Но если цены на товары внезапно снизятся, после того как предприятие создаст избыточный запас этих товаров, предприятие автоматически теряет дополнительную прибыль, которую могло бы получить, если бы товары приобретались как можно ближе к сроку их реализации. Эти потери прямо зависят от количества товаров и сроков их хранения.

Физическое и моральное старение и порча при хранении тоже влекут за собой убытки. Конструктивные изменения, предпочтение потребителями других видов товаров, капризы моды могут вызвать мгновенное устаревание товаров. Не связывайтесь с тем, что нельзя продать. Лучше отказать покупателю, чем затовариться.

Нежелателен и слишком низкий уровень запасов. Из-за неизбежных задержек, связанных с размещением заказов, перевозками, складской обработкой товаров, предприятию нельзя закупать товары лишь в момент получения заказа от потребителя.

Запасы запчастей нельзя представлять как единую товарную категорию, надо контролировать каждое наименование товаров. Основными элементами управления запасами в целях ускорения оборачиваемости являются: организационная структура сбытовой сети, спрос, стратегия управления, формирование и контроль запасов.

Высокоэффективная торговля возможна в настоящее время только при условии системной организации распределения и сбыта, управления запасами на основе научных методов, компьютеризации учета, статистики, анализа, прогноза, обработки всей документации, позволяющей не только оптимизировать запасы, снизить расходы по хранению, но и значительно ускорить обслуживание покупателей.

Задачами стратегии управления запасами являются бесперебойная торговля при наименьших затратах и максимальном удовлетворении спроса. Все три понятия относительны и требуют установления критериев оптимизации системы управления, т. е. конкретных параметров, к которым следует стремиться.

Бесперебойная торговля понимается как выполнение заказов потребителей в объявленные в рекламе сроки – а значит, и своевременное пополнение запасов.

Наименьшие затраты – это соблюдение бюджета путем размещения заказов по наиболее выгодной системе. Снижение затрат на заказы, получение и хранение партий товаров достигается при следовании рекомендациям поставщиков относительно оптимизации объемов и сроков заказов.

Максимальное удовлетворение спроса – достижение установленного процента удовлетворения заказов по номенклатуре. Ни один поставщик не надеется на полное удовлетворение спроса ввиду невозможности хранения всей номенклатуры товаров даже в системе складов. Уровень удовлетворения спроса редко превышает 90–95 %, и этот конкретный уровень устанавливается каждым поставщиком для своей сбытовой сети как параметр стратегии управления запасами, влияющий на объем запасов и расходы по их содержанию.

При выборе стратегии главную роль играют издержки управления запасами.

Распределение запасов

Технологией многих нынешних компьютерных программ предусмотрено, что обработка заказов производится компьютером по мере поступления, причем все заказы находятся в равном положении и при нехватке количества товаров они достанутся заказчику, чья заявка поступила раньше. Это значит, что и собственный цех, и приоритетные клиенты, и любые сторонние заказчики равны в правах. Такая политика препятствует улучшению имиджа сервисного предприятия и развитию продаж.

Поддержание запаса товаров постоянного спроса по номенклатуре для исключения перебоев в удовлетворении заказов выполняется при помощи грамотного распределения запасов при обработке заявок потребителей и создания страхового запаса каждого товара. Для этой цели необходимо ввести (это постановка задач для программирования):

– обработку заказов сторонних потребителей не по всему наличию товаров, а по половине или другой доле – остальное должно быть резервом для цеха;

– специальный контроль и признаки распределения запаса для каждого товара – обработка разрешена по всему наличию, по половине наличия, по четверти наличия, не разрешена при наличии минимального запаса и т. д.

– каждому заказчику присвоить код важности в обработке заявок, например, цех – 1, приоритетные клиенты – 2, собственный магазин (если есть)– 3, прочие – 4, именно в такой последовательности.

Контроль деятельности

Без измерений и без планов, анализов, прогнозов нет управления. Бизнес, который ведется не по плану – любительство. Процесс планирования, в который вовлечена вся компания, – это замечательно. Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование определяет поведение сотрудников. Потому что план – это не только задания, но и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность: количество исходящих звонков, встреч, командировок. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться. Обеспечение сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия требует от руководства контроля рентабельности, эффективности и координирования работы всех подразделений.

Три главных индикатора деятельности, которые специалисты считают необходимым контролировать ежедневно:

• удовлетворенность клиентов;

• динамика прибыли;

• устойчивость бизнеса.

Удовлетворенность покупателей складывается из двух десятков оценок, данных клиентами, сотрудниками и консультантами. Эти оценки важны, так как в 60 % случаев мнение об обслуживании формируется у клиентов непосредственно в техцентре.

Динамика массы прибыли и доли прибыли в валовом доходе– чуткий индикатор качества работы с рынком и с ценами.

Показатель устойчивости бизнеса отражает последствия в случае возникновения экстремальной ситуации. Служащие должны быть натренированы на действия в случаях, например, если произойдет отключение электроэнергии, или зависнет компьютер, обслуживающий кассы, или начнется пожар. Следует также учитывать и возможность внешних влияний, например хулиганства, попыток ограбления, происков конкурентов, правительственных постановлений, природных и техногенных катастроф.

Всегда будут появляться обстоятельства, способные выбить вас из колеи: изменения ситуации на рынке, конкуренция, срывы обязательств партнерами, резкое снижение результативности работы. Отслеживать результаты своей деятельности лучше в виде графиков и схем, тогда можно обнаружить признаки приближения спада еще до того, как он произведет свое губительное воздействие и во многих случаях смягчить последствия. Цифровые сводки не дают того резкого тревожного сигнала, который сразу виден на графиках при ухудшении динамики сбыта товаров или услуг. Эффективному менеджменту способствует не заваливание руководителей всевозможной информацией, а быстрая подготовка только ключевых параметров, тенденции изменения которых показывают необходимость принятия управленческих решений. Некоторые параметры контроля для управленческих решений высшего руководства:

По сервису:

Е тенденции изменения средней реализация услуг на 1 машину при ремонте – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения обслуживаемого парка машин, нуждающегося в запчастях с учетом выбытия – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом.

Е тенденции изменения среднего количества ремонтов в месяц – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения коэффициента удержания клиентов – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения степени освоения рынка – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом.

По обеспечению запасными частями:

Е тенденции изменения средней реализации запчастей на 1 машину при ремонтах– график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения степени удовлетворения спроса на запчасти – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения объема запаса на складе по сумме – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения объема неликвидов на складе по сумме – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения объема продаж запчастей на единицу обслуживаемого парка – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения объема продаж по себестоимости – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения объема валового дохода или прибыли по запасным частям – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом.

Такой показатель, как точка рентабельности (корреляция между валовым доходом и всеми расходами) – это точный индекс роста бизнеса. Предприниматель должен знать, при каком объеме товарооборота достигается безубыточность и появляется прибыль. На диаграмме точка пересечения линии продаж и линии всех расходов и есть точка рентабельности. Если продажи увеличились выше точки, появилась прибыль. Переменные расходы изменяются пропорционально увеличению или уменьшению реализации за период, они возникают как обеспечение выполнения реализации товаров и услуг. Постоянные расходы не зависят от объема сбыта.

Выручка в точке рентабельности = Постоянные расходы: (1 – Переменные расходы: Выручка)

Финансовые отчеты компьютерной системы

В хорошей системе [199] есть встроенный генератор отчетов, позволяющий настроить любую форму для статистики и анализа. Генератор отчетов содержит дизайнер разделов, используемый непосредственно для компоновки данных на форме, и дизайнер форм запросов, используемый для создания и изменений форм запросов. Для анализа информации по финансовым счетам и сравнения ее с плановыми (бюджетными) показателями можно просматривать фактические значения финансовых операций в виде процентной величины отклонения от ранее установленных плановых показателей. Здесь же могут быть выполнены различные виды расчетов, которые невозможно провести непосредственно в Плане счетов, а также подводятся итоги по промежуточным группам счетов. В свою очередь, эти промежуточные итоги можно использовать при расчетах различных показателей по другим, более крупным группам счетов. Работая с отчетами, можно сравнивать данные по нескольким отчетам, гибко меняя расположение столбцов и активно используя формулы. При этом можно настраивать произвольные виды отчетов и несколько форм представления для одного и того же отчета.

Если оборот падает

Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины. Если уровень реализации услуг или товаров падает, сразу отнеситесь к этому как к серьезной проблеме, а не случайному скачку. Затем спокойно, но энергично действуйте, чтобы вернуться к прежнему уровню продажи и превысить его. Действуйте без промедления, не ждите утра, не откладывайте до понедельника, до первого числа или до начала квартала

Выясните причины спада:

Е если вы вели статистику и анализ, то сможете быстро определить, вызван ли спад вашими собственными ошибками или является следствием действия внешних обстоятельств;

Е проверьте состояние рынка, на котором работаете – возможно, появился новый продукт, который отнял у вас часть клиентуры, или упала покупательная способность населения;

Е если и у ваших конкурентов возникли те же проблемы, то причина – не в вашей работе.

Существенный фактор в любом виде бизнеса – сезонность спроса на товары или услуги. Если причиной спада оказалась слабая работа с клиентами – ищите надежные источники сведений о потенциальных потребителях вашего товара, повышайте уровень профессиональной подготовки сотрудников в части общения с клиентами, введите дополнительные стимулы и более эффективную систему мотивации для себя и сотрудников.

Логистика в автосервисе

Компьютерное обеспечение. Для эффективного управления крупным автосервисом или сетью сервисных станций необходимо следующее информационное обеспечение (базы данных, далее – БД):

БД знаний для логистического управления

БД знаний ведутся для обеспечения логистического управления главным образом для оперативных целей, а не для непосредственного обслуживания экономических расчетов. Оперативность и разумная точность предпочтительнее высокой точности, это позволяет избежать большой задержки информации.

БД объема работ и портфель заказов. Эта БД содержит оценку будущих запасов и потребности во времени обработки, свойственных имеющимся в наличии заказам; текущую работу и прогноз спроса. Она является основой для контроля обязательств перед покупателями, а также основой для планирования использования рабочей силы и оборудования.

БД состояния производственных процессов. БД выполняемых заданий содержит текущее состояние любого товара или заказа. Она содержит информацию о завершенных операциях, сроках выполнения, числе выполненных операций и оставшихся операциях.

БД требуемых для процесса операций и товаров. Эти записи называют файлами маршрутизации, или перечнем операций и ведомостью товаров (комплектовочным графиком). Файлы операций должны содержать ожидаемые или стандартные сроки исполнения процесса, а ведомость товаров должна содержать количества всех товаров для данного процесса (исполнения заказа). Этот файл необходим для разбиения заказов на потребности в товарах и загрузку персонала и оборудования.

БД поставок закупленных товаров. Записи должны поддерживаться для каждого товара, отображая имеющиеся в наличии количества, расходы, поступившие заказы, контрактные обязательства и записи о поставках в соответствии со сроками, оговоренными с поставщиками. Эта информация используется для поддержки принятия решений о закупках и ассигнованиях, прогнозирования потребности в поставках закупок и расчета производственных запасов.

БД стоимости перевозки и маршрутов. Эта БД издержек используется для оценки экономической эффективности перевозки грузов.

БД активности спроса на товары. Эта БД накапливает данные о спросе на товары в зависимости от периода времени и размещения. Она используется для анализа спроса и для периодической проверки прогнозов для управления запасами.

БД активности клиентов. Эта БД накапливает данные спроса по каждому покупателю для анализа маршрутов, издержек распределения, ценообразования и прочих маркетинговых исследований. Она может быть совмещена с БД активности спроса на товары, но обычно содержится отдельно из-за ограничений размера.

БД состояния товарных запасов и размещения по единицам хранения на складах. Она должна показывать имеющиеся в наличии, свободные, включенные в заказ и отправленные изделия. Запись содержит критические параметры, используемые в правилах принятия решения о восполнении производственных запасов. Когда ЛИС управляет логистической системой в целом, состояние запасов и их размещение может быть вспомогательной записью в главном файле размещения единиц хранения на складе, для облегчения внутрискладских перемещений. Товары в пути являются дополнительной частью файла о состоянии запасов.

Необходимость централизованного использования всех этих БД обеспечивает большую эффективность и большую точность в выполнении всей совокупности логистических функций, поскольку персонал, использующий специальные данные, будет лучше обучен и получит большие возможности для оптимального управления логистической системой в целом.

Необходимость использования этих БД в оперативной деятельности логистической системы обусловлена доступностью в качестве справочных материалов при планировании, заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точностью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хорошо знакомыми с данными и фактами предпринимательской деятельности.

Задачи для оптимизации логистики . Контроль качества сервиса потребителей:

– оценка точности и аккуратности в выполнении заказов;

– оценка соответствия уровня исполнения операций ожиданиям потребителей;

– оценка характера и типичности ошибок в работе;

– оценка оперативности, срочности исполнения заказов и т. д.

– определение параметров достаточности организации информационного обслуживания заказчиков посредством рекламы, прейскурантов и другой информации, в том числе размещаемой на сайте в Интернет;

– разработка методов контроля степени информированности заказчиков, выполнение контроля;

– определение максимальных и оптимально необходимых услуг заказчикам при сервисе – консультирование, ремонт, доставка, гарантии качества, пуск в эксплуатацию и т. д.

– разработка методических материалов для обучения персонала общению с заказчиками, организация обучения, контроль качества общения;

– разработка методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля;

– разработка методов сокращения сроков ремонта, оформления документов, расчетов, доставки;

– определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков.

Контроль процесса управления операциями:

– оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;

– оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению;

– оценка способностей персонала понимать потребности заказчиков и удовлетворять их.

Контроль эффективности логистических операций . Издержки товародвижения, контроль, анализ и снижение которых являются задачами оптимизации управления, включают:

– стоимость перевозки различными видами транспорта;

– стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;

– затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;

– расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);

– издержки формирования и содержания запасов;

– “издержки дефицита”, связанные с недостатком в отдельные моменты тех или иных товаров, с неумением управлять запасами;

– расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;

– расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;

– затраты труда на количество грузов, полученных и отправленных в смену и т. п.

– административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Развитие деятельности

Стабильности в бизнесе не бывает.

Для выживания фирма должна непрерывно изменяться.

Неизбежность развития

Когда ваша работа будет налажена и появится опыт, возникнет необходимость расширения бизнеса. Бизнес, как живой организм, стремится развиваться.

...

В бизнесе никто не может удержаться на неизменном уровне – либо поднимается, либо тонет.

Заранее думайте об этом и наметьте направления развития. Для развития нужна прежде всего его концепция. Например, для сервиса и торговли расширение деятельности возможно, главным образом, путем рассредоточения в пространстве точек торговли и обслуживания.

При необходимости принятия стратегических решений о перспективах бизнеса фирмы обычно выбирают из трех возможных решений:

– свертывание деятельности или направления из-за невыгодности;

– поддержание или медленное развитие бизнеса;

– активное расширение своей доли рынка.

Изменения стратегии могут предполагать необходимость

начала продажи новой продукции и оказания новых услуг, позволяющих получить дополнительный доход, например полный спектр услуг после реализации, максимальное задействование сети сбыта для продажи новых товаров и т. д.

...

У каждого дела есть естественный темп роста.

Если его не достичь, бизнес может захиреть.

Если двигаться слишком быстро – дело может пойти вразнос.

Усиленно развиваться следует в период застоя, а когда объемы продаж резко возрастают – сдерживайте стремления наращивать капиталовложения, не действуйте без тщательного прогноза.

...

Если бизнес развивается слишком быстро, служащие не поспевают за ним, испытывают перегрузки и стрессы, теряют способность обучаться – это приближает кризис.

Специалисты считают, что ежегодный прирост массы прибыли в российском малом бизнесе не должен быть ниже 20–25 % с учетом инфляции. Это минимум. Без этого фирма медленно умирает. Для обеспечения развития необходим прирост 45~55 % или кредиты, которые следует разумно инвестировать и затем вернуть.

Обдумывая возможности развития, руководитель предприятия должен получить ответы на следующие вопросы [200] :

Когда и кем было создано предприятие?

С какого момента вы им руководите?

Каково количество занятых. На старте? Сегодня?

Динамика роста прибыли по годам в % (приблизительно). 1-й год, 2-й год и т. д.

Динамика роста фонда оплаты труда. С учетом инфляции в % по годам (приблизительно). 1-й год, 2-й год и т. д.

Динамика роста зарплаты сотрудников в % за 2 последних года.

Куда вкладывалась прибыль в последнем году в %

– в развитие производства;

– в увеличение фонда оплаты труда;

– другое.

Кто, кроме владельцев и коллектива предприятия, заинтересован в его существовании и развитии:

– администрация города, района и т. п.;

– клиенты, потребители (покупатели);

– коммерческая структура или структуры;

– физические лица;

– другое.

Если никто не заинтересован, то почему? Если заинтересованность есть, в чем она проявляется? Материальная, финансовая, имиджевая, другое.

Предприятию оказывали помощь? Когда, в какой форме?

Имеет ли предприятие сегодня возможный внешний источник инвестирования? (кредиты, субвенции и т. п.) Если “нет”, почему? Если “да”, какую долю от общего объема инвестиций, которые осуществляет предприятие, он занимает? В % (может занимать).

Сколько раз за время существования предприятия оно меняло помещение (склад, магазин, офис и т. д.)? Из них:

– по инициативе предприятия;

– в силу внешних обстоятельств.

Сколько раз за время существования предприятия оно меняло поставщиков и других партнеров по бизнесу?

– по инициативе предприятия;

– в силу внешних обстоятельств.

Были ли случаи, когда предприятие не выполняло своих обязательств перед клиентами или другими фирмами?

Какое количество фирм-конкурентов вы держите “в поле зрения”, когда формируете цены на товары и услуги свой фирмы?

Приходилось ли предприятию за все время своего существования существенно менять ассортимент и качество товаров или услуг? Если “нет”, почему? Если “да”, кто или что инициировало эти изменения?

Какова динамика спроса в вашей нише? Если она положительная, % в год.

Какова динамика роста цен на продукцию и услуги в вашей нише, % в год?

Какова динамика роста издержек в вашей нише, % в год?

Предприятие соответствует трем предыдущим параметрам? Если “нет”, почему?

Какое количество (в %) сотрудников предприятия готово трудиться в 4 раза эффективнее с одновременным повышением размера оплаты труда в 2 раза?

Какое количество (в %) сотрудников предприятия готово смириться с перспективой замораживания размера оплаты труда на достигнутом?

Кому сегодня реально принадлежит предприятие? Руководителю? Группе физических лиц? Юридическому лицу (или группе юрлиц)? Физическому лицу, который не участвует в работе фирмы?

Анализируя ответы на вышеприведенные вопросы, вы сможете понять – действительно ли вы хотите развивать бизнес, или для вас достаточно закрепиться на достигнутом? Если хотите развивать, то надо искать инвестиции. Внутренние или внешние, достаточные для рывка.

Руководителю важно сосредоточиться только на стратегии. Если развивать намерений или реальных возможностей нет, тогда не надо ничего начинать. Деньги будут потрачены, временный эффект получен, но сохранить его не удастся.

Может случиться так, что вы не захотите или не будете иметь личных возможностей расширять бизнес. В этом случае следует ожидать, что излишек спроса (клиентов) будет использован другими предпринимателями. В конце концов, они могут “перетянуть канат”, а ваш бизнес будет хиреть.

Если бизнес вроде бы стабилен, но перспектив развития не видно, а запас энергии и средств еще есть, целесообразно осваивать новые направления. Деятельность желательно вести в нескольких направлениях, чтобы иметь разные источники доходов. Тогда провал в одном виде бизнеса не лишит вас всех финансовых резервов. Среди вариантов развития могут быть: расширение СТО, магазина или открытие дополнительных в другом месте, объединение с другими предпринимателями и расширение “дела”, освоение новых видов работ или товаров и т. д.

Во многих случаях достаточно просто выйти на уровень конкурентов и бизнес не развивать, а расширять путем диверсификации – деятельности в смежных видах бизнеса: коммерческий прокат, услуги такси, центр обучения специалистов, утилизация [201] и т. п. Перспективные предпринимательские идеи порождаются либо глубоким увлечением какой-то работой, либо хобби, либо ощущением, что на рынке чего-то не хватает – размышления приводят к изобретениям новых услуг или товаров.

В любом случае следует внимательно следить за общей ситуацией на рынке – если рынок растет, то ваши стабильные доходы фактически означают, что вы не растете вместе с рынком, и однажды конкуренты переманят ваших клиентов. Если в вашем секторе рынка действуют конкуренты, а сам бизнес по своему содержанию не может стать крупным, следует согласовать территории деятельности или специализацию. Как говорят бизнесмены: дураки ссорятся, умные договариваются.

Естественные ошибки при оценке перспектив:

– в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

– в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. п.;

– непредвиденные, но в принципе предсказуемые события, последствия собственных действий и т. п.

Типичные неумения руководителей:

– формулировать цели своей фирмы;

– доводить общефирменные цели до задач подразделений и сотрудников;

– просчитывать свои решения на реализуемость;

– планировать многовариантно;

– обеспечить фактическое выполнение решений;

– использовать индивидуальные особенности работников.

Стратегия развития предприятия должна быть понятна всем сотрудникам – это придает фирме устойчивость. Поэтому предприятию нужна собственная “корпоративная идеология”, придающая смысл деятельности людей, иначе сотрудники, даже при хороших заработках, уходят, потому, что им просто скучно и не видно “сверхзадачи”, ради которой стоит работать именно здесь. А управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и есть единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано.

Продуценты автомобилей ведут конкурентную борьбу не только с другими производителями. Они конкурируют одновременно на рынке новых и на рынке подержанных автомашин, а косвенно также на рынке других транспортных средств – мотоциклов, рынке общественного транспорта. Сервисные мастерские конкурируют между собой на автомобильном рынке, а сами являются рынком для производителей оборудования и запасных частей, а также объектами интересов дистрибьюторов, желающих привлечь их к ремонту своих моделей машин. Важно знать в каком направлении рынок станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы завтра.

Стратегическая направленность российских производителей на создание новых моделей, улучшение технологии, дизайна и потребительских качеств обнадеживает – предприятия сделали очень важный шаг в переходе от менталитета командной экономики (на рынке купят то, что производим) к рыночному менталитету (рынок определяет потребности, и мы производим продукцию в соответствии с ними).

Бизнес-процессы затрагивают внутренние механизмы деятельности предприятия во всех направлениях его деятельности, а также их взаимосвязи. Существует значительный разрыв между существующей практикой работы на рынке машин и той практикой, которой придется придерживаться для того, чтобы предлагать рынку конкурентоспособные товары и услуги. Как именно сократить этот разрыв – основной элемент любой стратегии. На основании глубокого анализа всех сторон работы предприятия стараются сбалансировать кратко– и долгосрочные цели предприятия, определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. Быстрое расширение бизнеса возможно, если удается осуществить скачок – предложить рынку заметный товар или сделать оригинальный маркетинговый ход. Для развития бизнеса весьма значимо умение находить и использовать связи, удачные случайности и обстоятельства.

Стратегические активы

Устойчивого успеха на рынке и значительного потенциала развития могут достичь только компании, обладающие следующими стратегическими активами:

– квалифицированный персонал;

– накопленный опыт;

– отлаженная технология склада запасных частей, способная быстро обрабатывать тысячи позиций и тонны запасных частей;

– современный сервисный центр;

– современная компьютерная система, охватывающая все бизнес – процессы вплоть до подготовки принятия решений;

– современная логистика;

– современный менеджмент.

Имея такие активы, можно заниматься любым видом колесной и гусеничной техники.

Инвестиции

Компании, которые намерены расти, заинтересованы в привлечении инвесторов. Инвесторы, в свою очередь, заинтересованы в перспективном и безрисковом вложении средств.

Для того, чтобы быть конкурентоспособными – т. е. привлекать потребителей к своим товарам, привлекать инвесторов, желающих предоставить необходимый капитал для финансирования деятельности, – российские предприятия должны принять на вооружение современную практику ведения бизнеса, включая практику ведения прозрачного бухгалтерского учета, который показывает реальное состояние предприятия, проливает свет на его перспективы и обеспечивает руководству достоверную информацию, позволяющую реагировать на изменения конъюнктуры потребительского рынка.

Нельзя рассчитывать на выживание в конкурентной борьбе на рыке товаров и услуг, не соблюдая дисциплины потребительского рынка и дисциплины рынков капитала. Первая требует соблюдения критериев результативности, качества и цены. Вторая дисциплина предполагает соблюдение критериев разумного управления, открытость результатов деятельности для общественности. От внимания к дисциплине рынков капитала будет зависеть успех российских предприятий в привлечении капитала в форме стратегических инвестиций, прямого кредитования или их комбинации. Стратегические инвесторы, т. е. компании, работающие в определенной отрасли, пользуются услугами специалистов по развитию бизнеса. Эти специалисты опираются на информацию в целях построения прогнозов движения денежных средств, а также выработки логистики операций таким образом, чтобы смягчить или снизить возможные риски.

Информация является движущей силой рынков капитала и процесса принятия решений. На банки работают десятки аналитиков, изучающих инвестиционные возможности, которые ставят перед собой вопрос: “Если я начну развивать эту инвестиционную возможность, каковы риски и какова отдача?”

Для того, чтобы сформировать мнение об инвестиционной возможности, людям, принимающим решения, необходима качественная информация на макроэкономическом/отраслевом уровне и на уровне предприятия (объекта инвестиций). Достоверная информация – ключевой фактор, позволяющий отделить победителей от проигравших в борьбе за капиталы.

Инвестиции придут в те предприятия, которым удастся помочь инвесторам понять и оценить следующие данные:

Макроэкономическая и отраслевая информация.

Информация о предприятии:

– юридическая основа;

– хозяйственная информация;

– историческая финансовая информация;

– стратегия и бизнес-планы.

В основном, информация о текущей экономической ситуации в России доступна. Российские и международные финансовые учреждения, информационный обзор британского журнала “Экономист” (The Economist Intelligence Unit), западные консалтинговые фирмы могут стать источниками информации о макроэкономической ситуации в стране и текущем состоянии дел на российском рынке машин и оборудования.

Потенциальные инвесторы задают себе одни и те же вопросы:

– каковы объемы осуществляемых в настоящее время правительственных инвестиций в инфраструктуру?

– вкладывает ли правительство средства в систему общественного транспорта или улучшает качество дорожной сети?

– степень поддержки правительством автомобилестроения (а эта отрасль потянет за собой все машиностроение); в какой мере правительство рассматривает эту отрасль экономики как приоритетную?

– предоставит ли правительство инвесторам в этот сектор экономики особые налоговые привилегии?

– предполагает ли правительство сохранить порядок, при котором основные предприятия отрасли финансируют социальную сферу городов, в которых работают такие предприятия?

– что делается в направлении совершенствования стандартов управления предприятием в России?

– в какой мере правительство способно и имеет желание проводить политику протекционизма в отношении российских производителей, устанавливая барьеры для проникновения на рынок зарубежных машин и товаров (например, сохранение высоких пошлин на импорт или введение преимущественного режима косвенного налогообложения для внутренних производителей автомобилей), по крайней мере на неизбежный период реформ?

Однозначных ответов на эти вопросы нет. Инвесторы будут исходить из того, что раньше или позже основные показатели экономики России станут сходными с показателями состояния более развитых экономических стран. От их предположения относительно того, когда и как это произойдет, будет зависеть решение о продолжении или прекращении работы по инвестиционным проектам.

Авторынок будет расширяться – низок процент количества автомобилей на тысячу жителей в стране. Несмотря на неуверенность в темпах развития, потенциал этого рынка привлекает инвесторов.

Предприятия не должны недооценивать объем информации, который требуется инвесторам. После предварительного анализа обзорной информации, которая будет получена инвестором у предприятия, инвестор проведет “анализ надежности” (due diligence review) [202] своего потенциального партнера, который выполняется при содействии бухгалтерских и консалтинговых фирм.

Анализ надежности – широко используемая в международных деловых кругах практика. Задача этой работы заключается в том, чтобы позволить инвестору сформировать детальное представление обо всех аспектах деятельности объекта инвестиций, которые должны быть учтены при вложении средств.

Информация, запрашиваемая инвесторами, может быть разнообразной, но в основном это информация, используемая руководителями предприятий для управления. Перечень, приводимый далее, не охватывает всех видов информации, запрашиваемой инвесторами:

Организация предприятия / устав предприятия.

Документы приватизации.

Крупные договоры с поставщиками или дистрибуторами.

Кредитные соглашения.

Обзор предприятия:

– основные события в истории предприятия;

– правовая организация предприятия.

Обзор продукции:

– “возраст” и основная статистика;

– планы развития;

– проникновение на рынок;

– практика сбыта.

Хозяйственная статистика:

– количество персонала по основным функциональным подразделениям и обзор системы оплаты труда;

– основные поставщики и обязательства на получение поставок;

– порядок контроля качества;

– статистика гарантийного обслуживания;

– анализ сбыта и прогнозы деятельности на рынке (в разрезе номенклатуры и географических регионов).

Обзор имущества:

– права владения;

– “возраст” имущества;

– мощность средств производства;

– вопросы охраны окружающей среды.

Кроме хозяйственной статистики и информации, инвесторам требуется такая финансовая информация, которая была бы им понятна, на которую они могли бы полагаться и которая позволяла бы провести сравнение с другими инвестиционными возможностями. Чаще всего требуют финансовую информацию аудита финансовой отчетности, подготовленную в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета (МСБУ). Хотя российская система бухгалтерского учета начала свое сближение с МСБУ, форма российской отчетности и многие принципы учета не устраивают инвесторов.

Стратегических вопросов много и на них нужно предоставить ответы с тем, чтобы убедить инвестора в целесообразности предоставлении инвестиций в той или иной форме.

Для иллюстрации политики предоставления инвестиций приведем случай из практики известнейшей английской компании “3i” (Investments in Industry). Один бизнесмен обратился к ней с просьбой об инвестициях. Он намеревался создать торгово-сервисный центр для продажи и сервиса автомобилей BMW в одном из районов Лондона.

Выполнив due diligence review, компания получила следующие основные данные:

– этот бизнес, в этом районе, с этими машинами, безусловно, перспективен;

– этот бизнесмен имеет прекрасную деловую характеристику как менеджер и сможет организовать бизнес;

– этот бизнесмен любит жить на широкую ногу, платит алименты первой жене и едва удовлетворяет финансовые аппетиты второй жены.

Компания решила: инвестиции предоставить при условии участия компании в акционерном капитале. Результаты: бизнес был хорошо развит, инвестиционная компания постепенно выкупила все акции, бизнесмен инициатор был уволен. Перспективы: бизнес может оставаться у инвестиционной компании и может быть продан по выгодной цене. Вывод: глубина проработки вопроса и дальновидность инвестиционной компании заслуживают восхищения.

Риски

Если торговец может получить больше денег от продажи своего магазина, чем от продажи товаров, он должен продать магазин.

Часто сложность не в том, чтобы решить проблемы, а в том, чтобы увидеть их. Цели, поставленные предприятием, могут быть полностью или частично не достигнуты вследствие вероятности возникновения различных рисков при осуществлении намеченной деятельности – совокупных юридических, финансовых, налоговых, складывающихся из отдельных рисков на каждом этапе – строительных, экономических, технических, экологических, подготовительных, социальных и других. Работы по оценке рисков компании развитых стран обязательно выполняют при приобретении объектов, при покупке крупного пакета акций или создании предприятий, слиянии фирм, новом строительстве и т. п. г. Оценкой рисков и подготовкой рекомендаций по их снижению или устранению занимаются специализированные фирмы – юридические, аудиторские, и др. [203] . Для оценки вероятности и влияния рисков сначала составляют перечень возможных рисков. Затем определяют степень влияния каждого риска. После этого оценивают вероятность наступления событий, определяющих риски.

И, наконец, подсчитывают степень совокупного риска по каждой группе рисков. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих уменьшить влияние факторов риска. Ниже приведен примерный перечень отдельных рисков, которые могут появиться на различных этапах создания и осуществления планируемой деятельности производственного предприятия.

Приложение

Сервисное и гарантийное соглашение

одной из зарубежных автокомпаний с фирмой в другой стране, претендующей на работу в качестве дистрибьютора или дилера

Такое соглашение заключается с несколькими фирмами и по результатам работы в течение года двух принимается решение о предоставлении им полномочий дилера или дистрибьютора.

Такое соглашение заключается также с фирмами, которым по ручается обслуживание тяжелой техники, поставляемой напрямую от изготовителя предприятиям потребителям.

Право на торговлю машинами они должны заслужить, хотя пробные продажи могут идти через них без оформления этого права.

Настоящее Соглашение заключено и вступило в действие_._._

между “Auto Company”, должным образом организованной и действующей в соответствии с законодательством_________(страна), имеющей главный офис по адресу:______, (далее именуемой “Компания”) и__________, предприятием, должным образом организованным и действующим в соответствии с законодательством России, имеющим главный офис по адресу: __________________________(далее именуемое “Дистрибьютор”.

Принимая во внимание, что Компания занимается производством новых автомобилей под торговой маркой “___” (далее именуемой

“Автомобили Компании”) и желает, чтобы гарантийный сервис таких автомобилей был обеспечен в России (далее именуемой “Территория”) и принимая во внимание, что Дистрибьютор желает получить неисключительное право на выполнение гарантийного сервиса на условиях, приведенных ниже, стороны договорились о нижеследующем:

1.0. ГАРАНТИЯ

Компания должна обеспечить ограниченную гарантию на Автомобили Компании (совместную “Гарантию Компании”) следующим образом: Компания соглашается возмещать Дистрибьютору ремонт и/или замену любой части (кроме шин) Автомобилей Компании, изготовленных и поставленных Компанией, оказавшейся дефектной в материале или изготовлении при нормальном использовании и обслуживании в течение периода времени и/или пробега, идентифицированного ниже.

Дистрибьютор должен развивать и поддерживать свою сеть уполномоченных сервисных центров для пассажирских и коммерческих автомобилей, указанных в Приложении А в стратегических местах на Территории и предоставлять упомянутым уполномоченным сервисным центрам гарантии на автомобили, продаваемые в розницу, на тех же условиях, которые Компания предоставляет Дистрибьютору в течение установленного периода времени и/или пробега.

Дистрибьютор также будет содержать адекватную товаропроводящую сеть для запасных частей, которая позволит ему снабжать уполномоченные сервисные центры необходимыми частями, когда им потребуется.

Дистрибьютор далее соглашается, требовать от всех уполномоченных сервисных центров исполнения любого требуемого гарантийного ремонта в соответствии с Гарантией Компании для розничного покупателя Транспортных средств Компании, от имени Компании и Дистрибьютора, как сформулировано в Гарантии Компании и Руководстве по работе с претензиями. Гарантийное обслуживание клиентов будет производиться бесплатно. Более того, Дистрибьютор должен всегда быть обязан гарантировать Транспортные средства Компании в соответствии с условиями Гарантии Компании и возмещать сервисным центрам расходы по гарантии в полном объеме, независимо от того, должен или нет Дистрибьютор иметь право на компенсацию от Компании.

Компания заключает настоящее соглашение в уверенности относительно способностей человека, идентифицированного ниже как владелец и/или оператор Дистрибьютора (в дальнейшем “Оператор”) и относительно гарантий Оператора, что его персональные услуги обеспечат деятельность Дистрибьютора. Дистрибьютор соглашается, что Оператор активно осуществит полномочное оперативное управление деятельностью, и что все совладельцы Дистрибьютора будут каждый продолжать владеть, как по учету, так и в прибылях, долей собственности, о которой сообщено Компании.

Название (Имя) Оператора__________

Если Дистрибьютор желает заменить Оператора, или продать основные активы, или изменить свою долю в собственности, Дистрибьютор заранее направит Компании письменное уведомление о предполагаемом изменении или продаже.

2.0. ГАРАНТИЙНЫЙ ПЕРИОД

Транспортные средства Компании гарантированы от дефектов в материале и изготовлении в течение периодов и пробегов, предусмотренных в Приложении А с даты поставки первому розничному клиенту или даты ввода транспортного средства в эксплуатацию. Любой из вышеупомянутых гарантийных периодов не может начинаться позже даты первичной регистрации транспортного средства в соответствующих правительственных учреждениях.

В каждом случае, однако, гарантийный период должен истечь через 12 месяцев плюс период, предусмотренный в Приложении А после даты отгрузки транспортного средства от Компании.

3.0. СРОК ДЕЙСТВИЯ

Если не будет прекращено досрочно, как предусмотрено далее, Соглашение вступит в силу__.__._ и должно истечь _.__.__.

Соглашение может быть возобновлено на последующий период только по взаимному согласию и должно быть оформлено сторонами в письменном виде.

4.0. ВОЗМЕЩЕНИЕ ЗАТРАТ

Компания должна возместить затраты, понесенные Дистрибьютором для выполнения работ по Гарантии Компании, как сформулировано в этом пункте; при условии, что Компания может время от времени устанавливать более подробные условия для проведения гарантийной политики таким путем, который Компания считает справедливым и разумным, учитывая рыночную ситуацию.

4.01. Запасные части

Стоимость использованных запасных частей будет возмещаться дистрибьютору по закупочным ценам (landed cost), которая является “ экспортная цена нетто Компании “ умноженной на “Коэффициент калькуляции “ одобренный Компанией. “Экспортная цена нетто Компании” означает цену, действующую для Дистрибьютора в день ремонта, указанную в Прейскуранте на запчасти и принадлежности, изданном Компанией, и скорректированную с учетом всех действующих скидок и льгот. “Коэффициент калькуляции” покрывает такие затраты, как упаковка, обработка груза, морской фрахт, страхование, таможенная пошлина – все затраты, понесенные между пунктом отгрузки и складом Дистрибьютора. Этот процент увеличения цены служит для возмещения средней стоимости импорта.

4.02. Трудозатраты

Трудозатраты при гарантийных ремонтах Дистрибьютору будут возмещены в объеме, определенном умножением норматива стоимости рабочего часа, одобренного Дистрибьютором, на время, предусмотренное для соответствующей операции, как установлено в Стандарте Трудозатрат, изданном Компанией и действующем на день ремонта.

4.03. Калькуляция цен и нормативы трудозатрат

Коэффициент калькуляции и нормативы трудозатрат приведены

в Приложении В.

5.0. ПЛАТЕЖИ

Компания будет осуществлять платежи на счет Дистрибьютора через банк, выбранный Компанией, в суммах, одобренных Компанией для возмещения расходов Дистрибьютору.

6.0. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ДИСТРИБЬЮТОРА

6.01. Сервисная сеть

Дистрибьютор должен развивать и поддерживать отдельную сеть уполномоченных сервис-центров для легковых и коммерческих автомобилей в стратегических местах Территории.

6.02. Производственные мощности и персонал

Дистрибьютор будет содержать такие офисы, сервисные мощности

и помещения (включая, но не ограничиваясь: для хранения автомобилей и запасных частей), которые будут достаточны для обслуживания и ремонта автомобилей Компании. Дистрибьютор наймет достаточное количество опытного обслуживающего персонала, которые хорошо квалифицированны для их должностей (включая, но не ограничиваясь: менеджер по сервису, менеджер по запчастям, администратор сервиса, техники).

6.03. Обучение

Дистрибьютор должен обеспечить направление и обучение соответствующего персонала своих уполномоченных сервисных центров, чтобы обеспечить компетентное, быстрое, эффективное, искусное, вежливое и качественное техническое обслуживание автомобилей Компании, как может требоваться розничными покупателями в упомянутых сервис-центрах. Направление и обучение, предоставляемое

Дистрибьютором, должно соответствовать тем стандартам и процедурам, которые периодически устанавливает Компания, а также законам и правилам, действующим на Территории.

6.04. Сохранение и контроль учетных данных

Дистрибьютор должен требовать от своих уполномоченных сервис-центров предоставления той информации, которую Компания считает необходимой или которая может требоваться в соответствии с законами и нормативными актами Территории. В дополнение к этому, Дистрибьютор должен сохранять записи по истории гарантийного обслуживания каждого автомобиля по форме, требуемой Компанией. Вся эта информация должна храниться в течение периода, требуемого Компанией. Чтобы обеспечить точность информации, предоставляемой Дистрибьютором и ее базирование на общепринятых принципах бухгалтерии, Дистрибьютор будет следовать унифицированной бухгалтерской системе, одобренной Компанией. Любой назначенный представитель Компании уполномочен проводить проверки, аудит, воспроизводить и снимать копии любых счетов или записей, которые должен выполнять Дистрибьютор по данному Соглашению.

6.05. Предпродажный контроль и подготовка

Если Компания требует, Дистрибьютор должен за свой счет обеспечить проверку и предпродажную подготовку каждого нового автомобиля Компании до доставки розничному покупателю в соответствии с графиками и инструкциями, время от времени предоставляемыми Компанией.

6.06. Гарантийная политика, кампании и программы сервиса

Дистрибьютор должен выполнить сам или заставить уполномоченные сервис-центры выполнять все гарантийные обязательства и сервисную политику по каждому автомобилю Компании, предъявленному в любой из уполномоченных сервис-центров для обслуживания в соответствии с гарантией и политикой, применимой в каждом случае и в соответствии с подходящими положениями “Руководства по гарантиям и рекламациям” или других инструкций Компании.

Дистрибьютор будет оказывать гарантийные услуги любому автомобилю Компании, будь он продан Дистрибьютором или нет. Дистрибьютор должен выполнять или заставить свои уполномоченные сервис – центры осуществлять кампании и программы обслуживания владельцев и пользователей автомобилей Компании, как указано в инструкциях по проведению сервисных кампаний и программ, издаваемых Компанией или в соответствующих положениях Руководства по Гарантии и Претензиям и прилагаемых инструкциях. Дистрибьютор будет представлять претензии Компании на возмещение расходов на запчасти и трудозатраты, использованные при выполнении услуг по гарантии, при проведении сервисных кампаний и программ. Компания возместит Дистрибьютору расходы в соответствии с положениями “Руководства по Гарантии и Претензиям” или других применимых инструкций Компании. Дистрибьютор будет вести соответствующие записи и документы, подтверждающие таковые претензии, в соответствии с положениями “Руководства по Гарантии и Претензиям” или других применимых инструкций Компании. Дистрибьютор будет срочно информировать Компанию и просить ее поддержки в отношении любых гарантийных услуг, проведении сервисных кампаний и программ, которые не могут быть им выполнены так, как требует Компания.

6.07. Оригинальные запасные части

Дистрибьютор должен поставлять и требовать использование оригинальных запасных частей в ходе выполнения гарантийных ремонтов, сервисных кампаний и программ, если иное не указано в соответствующей литературе Компании или требуется законом. Дистрибьютор не будет продавать или предлагать продажу для использования в ремонте любых автомобилей Компании в качестве оригинальных запчастей, любые детали, которые фактически не являются оригинальными, если они не одобрены Компанией. Дистрибьютор должен хранить на складе достаточное количество оригинальных запчастей для гарантийных ремонтов, сервисных кампаний и программ.

6.08. Обслуживание и ремонт

Дистрибьютор должен обеспечить чтобы все уполномоченные сервис – центры осуществляли все требуемые работы по обслуживанию и ремонту, включая, где возможно, кузовной ремонт, обоснованно требуемый владельцами или пользователями автомобилей Компании.

6.09. Оборудование и инструмент

Дистрибьютор обязан иметь или заставить уполномоченные сервис – центры иметь соответствующее сервисное оборудование и такой специальный и необходимый инструмент, которые требует Компания для выполнения своих обязательств по обслуживанию в соответствии с положениями “Руководства по Гарантии и Претензиям” или других применимых инструкций Компании.

6.10. Соответствие правовому регулированию

Дистрибьютор будет выполнять свои обязательства, предусмотренные Соглашением, в соответствии с регулирующими законами, правилами и постановлениями.

6.11. Оценка исполнения сервиса

Выполнение Дистрибьютором его обязательств по сервису, в части удовлетворения потребителей, помещений, менеджмента сервиса и выполнения операций, персонала, предпродажной подготовки, работы с запасными частями, оборудования и инструментария ремонтных цехов будут оцениваться Компанией не реже, чем ежегодно. Плохое исполнение в этих направлениях будет расцениваться как показатель недостаточной компетенции Дистрибьютора, если он не предпримет быстрых действий, чтобы исправить положение и достичь удовлетворительных результатов.

Дистрибьютор должен разрешать уполномоченным представителям и лицам, назначенным Компанией, инспектировать помещения Дистрибьютора и любого уполномоченного сервис-центра и изучать соответствующие документы и материалы с целью оценки и контроля. Дистрибьютор согласен осуществлять надзор над всеми уполномоченными сервис – центрами и взять на себя полную ответственность за все операции всех уполномоченных сервис – центров.

6.12. Предотвращение убытков

Дистрибьютор принимает на себя обязательства по защите интересов Компании и оградит ее от денежных потерь или урегулирований, письменно подтверждаемых Компанией, включая неограниченные судебные издержки и вознаграждение адвокатов, возникающие из или в связи с услугами, выполняемыми Дистрибьютором.

6.13. Соответствие стандартам сервисных мастерских

Дистрибьютор должен иметь или заставить уполномоченные

сервис – центры иметь мощности и торговые знаки тех типов, конструкций и размеров, которые одобрены Компанией в соответствии со “Идентификационными Стандартами Сервисной Мастерской”.

7.0. ПРЕКРАЩЕНИЕ ДЕЙСТВИЯ СОГЛАШЕНИЯ

7.01. Принципы

Компания может расторгнуть данное Соглашение без или по причинам, указанным ниже, в любой момент периода его действия, путем письменного уведомления Дистрибьютора, без какой-либо ответственности перед Дистрибьютором. Если Компания расторгает данное Соглашение по причинам, указанным ниже, или другим причинам, разрешенным или признанным существующими и/или будущими законами или правилами, такое расторжение будет осуществлено без ущерба любым и всем правам, полномочиям и привилегиям, предоставленным Соглашением Компании по закону, в соответствии с ним или без оного. Несмотря на расторжение или истечение срока действия данного Соглашения, по просьбе Компании Дистрибьютор будет продолжать выполнение своих гарантийных обязательств и любых обязательств перед третьими сторонами вытекающих из данного Соглашения, в течение двенадцати (12) месяцев с момента расторжения или истечения срока действия данного Соглашения.

7.02. Расторжение из-за отсутствия лицензии

Если Дистрибьютору не удается обеспечить или сохранить любую лицензию, требуемую для выполнения его обязательств по данному Соглашению, или такая лицензия задержана или изъята, Компания может немедленно расторгнуть данное Соглашение.

7.03. Расторжение из-за нарушений исполнения

Если Компания определит, что Дистрибьютор не смог соответствующим образом исполнять свои сервисные обязательства, Компания уведомит Дистрибьютора в письменной форме о причинах недостатков в его деятельности и о сроке, в течение которого от Дистрибьютора ожидается ликвидация недостатков. Если недостатки не были полностью ликвидированы до истечения указанного срока, Компания может расторгнуть данное Соглашение.

7.04. Расторжение по причине действий или событий

Каждый из следующих пунктов представляет собой действие или событие, которое находится под контролем Дистрибьютора или происходит от действия предпринятого Дистрибьютором, его руководителями или владельцами и которое настолько противоречит духу и целям этого Соглашения, что гарантирует его расторжение:

1) смещение, отставка, уход или устранение Оператора от Дистрибьютора по любой причине без предварительного письменного одобрения Компании;

2) любая попытка продажи или действительная продажа, передача или переуступка любых прав Дистрибьютора по настоящему Соглашению, любая попытка передачи или действительная передача, уступка или делегирование Дистрибьютором любых обязательств, принятых им по данному Соглашению, без предварительного письменного одобрения Компании;

3) любые споры или разногласия между владельцами или руководящими сотрудниками Дистрибьютора, которые, по мнению Компании, могут отрицательно повлиять на деятельность или интересы Дистрибьютора или Компании;

4) отказ Дистрибьютора своевременно предоставить информацию по продажам или финансам и подкрепляющие ее данные или разрешить Компании провести проверку или аудит счетов и записей Дистрибьютора;

5) сознательное уклонение Дистрибьютора от соответствия положениям законов или правил, относящихся к сервису или другим обязательствам, которые должны исполняться Дистрибьютором;

6) представление Дистрибьютором ложных заявок или претензий по любому платежу, кредиту, скидкам или льготам;

7) неплатежеспособность Дистрибьютора и его добровольное заявление о банкротстве; объявление Дистрибьютора банкротом или назначение получателя или поручителя за Дистрибьютора; выполнение Дистрибьютором переуступки выгоды в пользу кредиторов, или лишение права выкупа закладной, или другая законная процедура, по которой третья сторона получает права на деятельность, собственность или счета Дистрибьютора;

8) неспособность Дистрибьютора выполнять свои обычные сервисные операции в течение его обычных рабочих часов на протяжении десяти (10) рабочих дней подряд;

9) любое неверное информирование Компании Дистрибьютором или его служащими применительно к этому Соглашению или касательно деятельности и управления Дистрибьютора.

8.0. ПРАВО НА СНАБЖЕНИЕ ЗАПАСНЫМИ ЧАСТЯМИ И АКСЕССУАРАМИ

8.01. Снабжение запчастями и аксессуарами

В объемах, необходимых для выполнения своих обязательств и в пределах условий данного Соглашения, изложенных в главе 3, Дистрибьютор получит неисключительное право закупать у Компании и продавать оригинальные запасные части и аксессуары, требующиеся для ремонта и обслуживания автомобилей Компании.

8.02. Отсутствие претензий на право сбыта автомобилей

За исключением ограниченных целей, указанных выше в п. 8.01, Дистрибьютор не будет иметь права на сбыт автомобилей Компании. Пока Дистрибьютор и Компания не заключат отдельное “Дистрибьюторское соглашение” в письменной форме, не содержащее в себе никаких противоречащих положений, ничто в настоящем Соглашении не может расцениваться как предоставление Дистрибьютору какого-либо права на закупку и продажу автомобилей Компании.

Дистрибьютор признает и согласен, что он не имеет прав или полномочий на отдельное соглашение на дистрибьюторство автомобилей Компании и что решение о предоставлении дистрибьюторства Дистрибьютору будет приниматься Компанией только по ее усмотрению.

9. ОБЩИЕ УСЛОВИЯ

9.01. Приложения

Приложения_____, прилагаемые здесь, являются неотъемлемой частью Соглашения. Компания сохраняет за собой право время от времени вносить, если потребуется, изменения в данные Приложения по своему усмотрению.

9.02. Зависимость Соглашения

Данное Соглашение заключено в развитие Дистрибьюторского Соглашения между сторонами, датированного___.

Таким образом, любые и все условия в Дистрибьюторском Соглашении, применимые к субъектам настоящего Соглашения, будут рассматриваться как сформулированные полностью в настоящем документе.

Дистрибьюторское Соглашение, настоящее Соглашение и другие дополнительные инструкции в “Руководстве по Гарантии и Претензиям” составляют единое цельное соглашение сторон и не могут быть изменены иначе, чем в письменном виде, подписанном официальным представителем каждой стороны.

9.03. Применяемое законодательство

Настоящее Соглашение подчиняется и рассматривается во всех

аспектах в соответствии с законами__(страна). Дистрибьютор

безотзывно соглашается на неисключительную юрисдикцию судов ____(страна) или судов на Территории по выбору Компании.

9.04. Ограничительное законодательство

Дистрибьютор добровольно и искренне признает, что Компания заключает настоящее Соглашение, основываясь исключительно на заверениях Дистрибьютора, что на Территории не существует ограничительного кодекса (свода правил) или установленных законом положений или юридически разработанных доктрин, кроме конкретно упомянутых в Приложении D, которые неблагоприятно влияют на права и привилегии представленные здесь в пользу Компании в соответствии с доктриной свободы сделок. Дистрибьютор далее признает, что Компания не заключила бы данное Соглашение, если бы знала о существовании других ограничительных кодексов или установленных положений или юридически оформленных доктрин.

Таким образом, Дистрибьютор настоящим соглашается немедленно уведомлять Компанию в письменной форме о полном содержании и последствиях любых ограничительных кодексов или правительственных положений, или юридически оформленных доктрин в случае, если Дистрибьютор впоследствии обнаружит их существование на Территории после заключения Соглашения, или в случае, если таковые будут введены или разработаны после вступления Соглашения в силу.

В течение одного месяца после получения такого письменного уведомления Компания определит, должны ли стороны расторгнуть отношения, указанные здесь или нет и должны ли стороны отложить взаимодействие до согласования новых условий настоящего Соглашения для удовлетворения требований Компании. Если Компания выберет вариант новых переговоров по условиям данного Соглашения, стороны приложат все усилия, чтобы закончить таковые как можно скорее.

9.05. Арбитраж

Любые споры или претензии, возникающие из или в связи с данным Соглашением, или любое нарушение оного в конечном итоге должны быть урегулированы арбитражем. Арбитраж будет проходить в__, в соответствии с правилами Коммерческого Арбитражного Суда, тремя арбитрами, назначенными в соответствии с этими правилами.

Решение большинства из этих трех арбитров будет окончательным и обязательным для сторон.

Вынесение решения по любому вознаграждению, присужденному арбитражем, может быть передано в любой суд имеющий необходимую юрисдикцию.

Соглашение с кандидатом в дилеры сети “Бош Авто Сервис”

Предприятие автосервиса существует в значительной степени за счет своего имиджа на рынке и единодушной оценки потребителем качества предлагаемых изделий и услуг. В связи с этим необходимо, чтобы каждый сотрудник такого предприятия соблюдал определенные правила и соответствовал необходимым квалификации и стандартам. В “Основных требованиях” представлены минимальные условия, предъявляемые к Бош-Сервис. Здесь содержатся пункты, которые подлежат контролю и имеют определенные сроки выполнения. При условии выполнения всех основных требований предлагается договор для подписания.

Основные требования

1. Требования к предприятию

Владелец

Во главе предприятия стоит его владелец или руководитель, основной профессиональной деятельностью которого является управление данным предприятием, и который несет полную ответственность за результаты деятельности и имеет необходимые полномочия для принятия решений.

Компетентность руководителя

Активное осуществление собственных инициатив. Лояльность по отношению к марке BOSCH и работа по укреплению ее имиджа. Способность к руководящей деятельности и мотивации сотрудников. Ориентация на клиента и способность коммуникации. Способность разбираться в положении дел на предприятии и давать оценку организации и экономике предприятия.

Представительство автомобильных компаний только при условии пространственного и юридического разделения

Исключается сотрудничество с конкурентами

Неприемлемо использование других концепций организации автосервиса (не использовать другие концепции оформления Бош-Сервис, договоры о закупках других изделий только по согласованию с ООО “Роберт Бош”)

Здание / Местоположение

Соответствующие назначению здания и местоположение с достаточным количеством парковочных мест. Соответственно оформленное помещение для приема клиентов. Возможность создания достаточного резервного фонда запасных частей.

Компьютерная система

Имеется компьютерная система для выполнения технических и коммерческих задач предприятия (специализированная для страны).

Имидж

Внешний вид предприятия оформляется в соответствии с Инструкцией Бош по оформлению Бош-Сервис. Общий вид предприятия Бош-Сервис соответствует имиджу марки BOSCH.

Сотрудники носят рабочую спецодежду для Бош-Сервис. Надписи предприятия оформлены в соответствии с Инструкцией Бош.

Сотрудничество с Бош

Выполнение всех пунктов “Основных требований”. Предприятие участвует в акциях для Бош-Сервис и соревнованиях.

Использование оригинальных запчастей и изделий BOSCH.

Уровень продаж запчастей BOSCH в соответствии с Генеральным соглашением, не менее 15 тыс. евро в год.

Рекомендуется первая закупка в объеме 5 тыс. евро и ежемесячные закупки – 2,5 тыс. евро.

Г арантийное обслуживание

Через авторизованную гарантийную мастерскую.

2. Требования к автосервису

Предлагаемые услуги

Техобслуживание, поиск неисправностей, диагностика и ремонт, обычные ремонтные работы по механике для автомобилей до 3,5 т.

Размеры автосервиса

Не менее 2 сотрудников в ремзоне.

Не менее 2 постов для легковых автомобилей в ремзоне.

Диагностическое оборудование

Обычный инструмент и диагностическое оборудование для проведения следующих ремонтных работ и техобслуживания:

– общая механика (подъемник/яма, мех. инструмент)

– система зажигания (мотортестер + осцилоскоп)

– тормозные системы (спец. инструмент)

– система впрыска для бензиновых двигателей (системный тестер KTS5xx/6xx, мотортестер + осцилоскоп, мультиметр, набор джетроник, газоанализатор, и др.)

– электрика/электроника/электронные системы комфорта (тестер АКБ, зарядное устройство, прибор проверки света фар, системный тестер KTS5xx/6xx, мультиметр и др.)

– обслуживание автомобилей с дизельным двигателем (приборы проверки дизельной аппаратуры на автомобиле)

При новом приобретении оборудования предпочтение должно отдаваться диагностическому оборудованию Бош.

Техническое обучение

Профессиональное обучение, принятое в стране, соответствующее специальности автомеханик / автоэлектрик.

Сотрудники участвуют в технических обучениях, предлагаемых ООО “Роберт Бош”, в соответствии с Генеральным соглашением. Курсы: Диагностика1 (EL/JET);

Механика1/2; Тормоза (ABS/ASR/ESP)

Опции: ELI; JET1; JET2; JET3; JET4;

Опция для всех типов Фирм: Менеджмент автосервиса Техническая информация

Использование DVD-ROM – основного пакета из секторов А, В, С. Рекомендуется использование дисков с информацией Р и М. Качество

Бош регулярно осуществляет проверку качества.

Цель: достижение показателей качества согласно договоренностям. В случае неудовлетворительного результата (показателя качества) должны быть согласованы необходимые мероприятия по улучшению качества вместе с Бош-Сервис.

Предлагаемые услуги

Диагностика и ремонт всех изделий Бош (кроме ремонта агрегатов) и систем легкового автомобиля; обеспечение гарантийного обслуживания.

Диагностическое оборудование

Диагностическое оборудование Бош должно использоваться в соответствии с перечнем оборудования для автосервисов, рекомендуемого ООО “Роберт Бош”.

Техническое обучение

В странах с собственным центром обучения: минимум один специалист по системам.

В странах, не имеющих центра обучения: фундаментальное техническое образование по системам

♦ Бош Сервис/Бош Авто Сервис с авторизацией

Kypcы: ELl;JETl;JET2;JET3;JET4

♦ Бош Дизель Сервис – ремонт агрегатов

Kypcbi: EPl;EP3.1;EP2;EDC;EP-FZ-EDC;ZEXEL

♦ Бош Дизель Сервис – замена агрегатов

Курсы: Диагностика 2(Дизель); EP-FZ-EDC

♦ Бош Дизель Центр

Курсы: ЕР 1; ЕР3.1; ЕР2; EDC; EP-FZ-EDC; ZEXEL; VP-CR

Опция для всех типов Фирм: Менеджмент автосервиса Техническая информация

♦ Бош Сервис/Бош Авто Сервис с авторизацией

Сектора – A, – B,-C(KTS + SIS), – E,-F, – P,-K,-M

♦ Бош Дизель Сервис – ремонт агрегатов

Сектора – A, – B,-C(KTS + SIS), – D,-W, – K,-ZW, – ZD

♦ Бош Дизель Сервис – замена агрегатов

Сектора – A, – B,-C(KTS + SIS)

♦ Бош Дизель Центр

Сектора – A, – B,-C(KTS + SIS), – D,-W, – K,-ZW, – ZD

Владелец Бош-Сервис согласен выполнять следующие условия:

1. Выполнение условий Генерального соглашения.

2. Использование и продвижение марки и имиджа Бош-Сервис.

3. Активное претворение концепций маркетинга, предложенных

Бош.

4. Вложение необходимых средств в интересах развития предприятия.

5. Платежи, предусмотренные концепцией Бош-Сервис.

6. Запрещается передача информации, полученной в процессе сотрудничества с Бош, третьим лицам.

7. Готовность к дальнейшему развитию предприятия в соответствии с установленными критериями.

8. Готовность к партнерству и конструктивному сотрудничеству с Бош.

/Подпись директора/ФИО

Данные о предприятии: Размеры и Персонал

Крытое помещение:__м2

Общее количество сотрудников:

Помещение для приема клиентов:__м2

Количество сотрудников в ремзоне:

Количество рабочих мест для легковых автомобилей:

Количество механиков/электриков:

Количество подъемников:

Количество сотрудников службы продаж:

Количество рабочих мест для грузовых автомобилей:

Количество сотрудников в управлении:

Литература

Волгин В. В. Авторынок Еросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2007.

Волгин В. В. Автосервис. Создание и компьютеризация. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2009.

Волгин В. В. Автосервис. Структура и персонал. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2009.

Волгин В. В . Автосервис. Производство и менеджмент. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2009.

Волгин В. В . Автосервис. Маркетинг и анализ. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2009.

Волгин В. В. Взаимозаменяемые детали зарубежных легковых автомобилей. – М.: РусАвтокнига, 2001.

Волгин В. В. Запасные части. Энциклопедия бизнеса. – М.: “Ось-89”, 2009.

Волгин В. В. Малый автосервис. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2009.

Волгин В. В. Мобильный автосервис. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2008.

Волгин В. В. Открываю автомастерскую. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2008.

Волгин В. В. Открываю шиноремонт. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2008.

Волгин В. В. Открываю автомойку. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2008.

Волгин В. В. Приемщик автосервиса. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2008.

Волгин В. В. Причины неисправностей легковых автомобилей. – М.: Астрель-АСТ, 2008.

Волгин В. В. Продавец запасных частей. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2008.

Волгин В. В. Ремонтируем двигатели. – М.: РусАвтокнига, 2002.

Волгин В. В. Сервис спецтехники. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2008.

Волгин В. В. Склад. Логистика, управление, анализ. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2008.

Волгин В. В. Техника вождения автомобиля. – М.: Астрель-АСТ, 2008.

Волгин В. В. Логистические ловушки и решения в договорах. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2008.

Волгин В. В. Энциклопедия автобизнеса. Секреты дилеров. – М.: Ось-89, 2009.

Волгин В. В. Энциклопедия автосервиса. Секреты бизнеса. – М.: Ось-89, 2009.

Волгин В. В. Энциклопедия водителя. CD. – М.: Равновесие, 2008.

http: / /-service.ru, http: / /, http: / /, http: / /, http: / /

Примечания

1

Волгин В. В. Автомобильный дилер. – М.: Ось-89, 1997; Волгин В. В. Запасные части: особенности маркетинга и менеджмента. – М.: Ось-89, 1997.

2

МАДИ, МГИУ, ЛГТУ, Челябинский политехнический и др.

3

CECRA (Conseil Europeen du Commerce et de la Reparation Automobiles) (European Council for Motor Trades and Repairs) – европейская федерация профессиональных ассоциаций, представляющая интересы торгующих автомобилями и ремонтных предприятий, Европейских Дилерских Советов (European Dealer Councils) и от имени дилеров отдельных марок,

4

Авторизованные предприятия – уполномоченные автокомпаниями.

5

Источник: Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe Status: January 1, 2004.

6

Deloitte & Touche, October 2002.

7

Дилерами далее называются розничные торговцы. Дистрибьюторами далее называются только оптовые торговцы запасными частями, чтобы не путать их с дилерами, хотя в западной прессе эти термины равнозначны.

8

Примеры соглашений см. в приложении.

9

Например: Андерсен. Исследование по вопросу влияния законодательных сценариев на распространение автотранспортных средств, сентябрь 2001 г., проведено по поручению АСЕА. / competition/car_sector/

10

Дилерами (торговцами) или дистрибьюторами (распространителями) называют розничные торговые предприятия. В настоящей книге применяется, главным образом, термин “дилер”. Оптовые торговые предприятия, снабжающие дилеров товарами, называют главными или региональными дистрибьюторами (распределителями), импортерами (если речь идет об импорте) или оптовиками.

11

В ЕС закрепление за дилерами для торговли территорий, меньших, чем рынок Евросоюза, больше не разрешается, если это связано прямо или косвенно с ограничениями, например, квотами поставок. Если не связано, а речь идет лишь о зоне ответственности, определение территорий допускается.

12

Вне Евросоюза.

13

Термин “обязательства об отказе от конкуренции “ означает любое прямое или косвенное обязательство, заставляющее дилера не производить, не покупать, не продавать или перепродавать товары или услуги, которые конкурируют с обусловленными товарами или услугами.

14

Термин “активные продажи” означает активное вступление в контакт с отдельными заказчиками путем, например, отправки писем или встреч, посредством рекламы в средствах массовой информации или с помощью иных мер расширения сбыта, обычно не применяемых или не имеющихся в обращении в авторизованном месте нахождения дилера или ремонтника; или путем организации склада или торгового или доставочного филиала в другом месте размещения с целью упрощения деловых отношений с заказчиками или их посредниками.

15

Термин “пассивные продажи” означает реагирование на заявки заказчиков или их полномочных посредников, поданные по их собственной инициативе, включая поставку автотранспортных средств или запасных частей таким заказчикам или посредникам. Общая реклама или приемы по расширению сбыта в средствах массовой информации, которые обычно применяются или имеются в обращении в авторизованном месте нахождения дилера или ремонтника или в Интернете, являются способами пассивной продажи.

16

“Система количественного выборочного распределения” означает систему выборочного распределения, в которой поставщик использует для выбора дистрибьюторов или ремонтников критерии, которые непосредственно ограничивают их количество.

“Система качественного выборочного распределения” – это система в которой поставщик использует критерии для выбора дистрибьюторов или ремонтников. Эти критерии, качественные по своей природе, требуются по характеру товаров или услуг, являющихся предметом контракта, формулируются единообразно для всех дистрибьюторов или ремонтников, желающих присоединиться к системе распределения, не применяются дискриминационным образом и не ограничивают непосредственно число дистрибьюторов или ремонтников.

17

Вне Евросоюза.

18

С помощью оговорки о месте нахождения производитель обязывает дилера производить операции только из определенного места учреждения фирмы, которое может быть адресом, городом или территорией. В Евросоюзе с 1 ноября 2005 г. такое ограничение в дилерских соглашениях должно быть отменено.

19

Употребляется отечественное название административных территорий.

20

Интервью опубликовано в журнале “Автопанорама”. 1997. № 1.

21

OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards), -open.org

22

Пояснительная брошюра к постановлению № 1400/2002. См.: Волгин В. В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2007.

23

Доступ касается только информации, необходимой для осуществления деятельности по ремонту и техобслуживанию. Таким образом, доступ не должен предоставляться для проведения обучения, например, управлению ремонтным бизнесом или работ системы бухгалтерского учета.

24

В напечатанном ли виде, в виде звуковой записи или в электронном

виде.

25

Включая аппаратное и программное обеспечение, необходимое для связи с бортовыми системами и их перепрограммирования.

26

Обычно называется “чиптюнинг”.

27

Такие, как автоклубы.

28

http:/ / europa.eu.int / comm / competition / car_sector /

29

/

30

Опрос проводил Institut fur Kraftfahrwesen Aachen (IKА), Германия. Final report: “Do motor vehicle suppliers give independent operators effective access to all technical information as required under the EC competition rules applicable to the motor vehicle sector?” October 2004, Project number 33520, COMP/F2/2003/26/ SI2.371920, Contractor: European Commission DG Competition Directorate F Unit F2 //

31

OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards) – некоммерческий международный консорциум, чья деятельность связана с развитием и продвижением стандартов электронного бизнеса // . (Format of automotive repair information, Deliverable Code SC1D2, Author(s) SC1 SubCommittee, Date 10012003, Version 6.0 OASIS Technical Committee).

32

Дистрибьюторами далее называются только оптовые торговцы запасными частями, чтобы не путать их с дилерами, хотя в западной прессе эти термины равнозначны. Дилерами далее называются розничные торговцы.

33

Источник: LE Manufacturer Survey.

34

В России их стали называть “официальные дилеры”.

35

В Евросоюзе с 2003 г. автодилеры имеют право торговать несколькими марками машин.

36

Блоковое освобождение – специфическое выражение в документах Евросоюза, означающее, что одним нормативным документом отменяются ограничения, содержащиеся во всей категории (блоке) однотипных коммерческих соглашений или договоров.

37

Вертикальные соглашения – соглашения или договорная практика, принятые двумя или более предприятиями, каждое из которых действует в целях соглашения на каком-то отдельном уровне производства или распределительной цепочки, т. е. соглашения между поставщиками и дилерами (дилерами).

38

Вертикальные ограничения – например, ограничения в отношении поставщика или покупателя, положения об обязательстве отказа от конкуренции и территориальные условия.

39

Исследование Андерсена, приложение 8; Accenture, Исследование по вопросу влияния законодательных сценариев на распространение автотранспортных средств, сентябрь 2001 г., проведено по поручению АСЕ A. С. 11.

40

Например, использование торговой марки, прикрепленной в автосалоне, где продаются автомобили, или сообщение данных о ноу-хау, предоставляемых для услуг по ремонту какой-либо отдельной марки.

41

Постановление не препятствует использованию одноуровневых распределительных систем. Выбор относительно того, какие и как системы организуются, лежит на производителе или поставщике, автотранспортные средства или запасные части которых поставляются через систему. Соглашения о распределении, заключаемые дилером с другими предприятиями, подлежат также согласованию с поставщиком.

42

Например, компания по прокату автомобилей или другой оператор, имеющий автомобильный парк, такой как лизинговая компания, обычно покупает большое количество автомобилей у одного поставщика.

43

Пояснительная брошюра к Постановлению № 1400/2002. См.: Волгин В. В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2006.

44

То есть вовлечение в “пассивные продажи”.

45

Например, требования данного бренда относительно входов для посетителей должны быть устранены. Требования, относящиеся к углу наклона и месту расположения идентификационных знаков на внешней стороне демонстрационного зала или к специфичной для бренда выставочной площади, также возможно потребуют ослабления.

46

Должно разрешаться Постановлением – обязательство продавать марки конкретного производителя не могут относиться более чем к 30 % всех приобретенных и проданных дилером автомобилей. Эти условия также применимы к соглашениям об исключительном распределении.

47

Этот процент должен основываться на общем объеме закупок контрактных товаров покупателя, сопутствующих товарах и их заменяющих на соответствующем рынке. Если дилер продает, например, легкие грузовики и тяжелые грузовики 30 %-ый порог должен быть отсчитан для каждой из этих категорий автомобилей отдельно, так как они относятся к различным рынкам.

48

Это будет ограничение кросс-поставок, которое является коренным ограничением конкуренции.

49

30 % обязательств по закупкам относится к продукции каждого из поставщиков. Если дилерские продажи составляют А1 и А2 от поставщика А, тогда 30 % обязательств по продажам относятся к общему числу закупок обеих марок.

50

Например, такое поручение могло бы касаться класса автомобиля, данной модели или быть более подробным.

51

Такие, как паспорт или другие документы, подтверждающие личность заказчика (счет за коммунальные услуги и т. п.).

52

Является ли автомобиль все еще новым, решается на основании торгового обыкновения. Для покупателя автомобиль не является более новым, как только он был зарегистрирован, и им управлял на дороге другой заказчик. И, напротив, автомобиль, который был зарегистрирован дилером на один день без его использования, все еще остается новым.

53

Агента по продаже следует отличать от агента по закупкам или посредника. В то время как посредник покупает автомобиль от имени индивидуальных потребителей, агент по продажам действует от имени одного или более дилеров.

54

Включая дилеров, уполномоченных производителем в других государствах членах Европейского Союза.

55

Не имеет значения, является ли Смит компанией с ограниченной ответственностью, контрольный пакет акций которой передается, или он работает по более простой юридической форме, и продается как некоторое дело вместе со своими активами, правами и обязательствами.

56

Например, путем применения такого пункта договора, как “пункт “об изменении собственности”, который, в противном случае, позволил бы поставщику наложить вето на такую передачу собственности.

57

В системе исключительного распределения подобные бонусы также должны быть возможны в отношении продаж независимым перепродавцам.

58

Эта проблема регулируется национальным договорным правом, а не правилами ЕС по конкуренции.

59

Другими словами, соглашение не оговаривает установленной даты окончания.

60

При отсутствии отказа выполнить основное обязательство.

61

Последствия упущения уведомления подобным образом должны оцениваться согласно национальному законодательству.

62

Однако в гражданском законодательстве некоторых государств-членов Европейского Союза могут быть положения, которые требуют предоставления таких причин.

63

Например, если дилер с планом локальных продаж 200 автомобилей продает 180 автомобилей на своей территории и еще 40 покупателям куда-то еще, но поставщик впоследствии не в состоянии обеспечить его всеми 240 автомобилями, необходимыми для выполнения его местного плана продаж и его не местных продаж, этот поставщик не может затем разорвать соглашение с дилером за ошибку в выполнении плана продаж по данной территории, так как это может быть рассмотрено как косвенное ограничение продаж, которое занесено в черный список и оговорено в Статье 4(1)(d) и (е) Постановления.

64

Captive components.

65

OES (Original Equipment Supplier) – поставщик оригинального оборудования.

66

IES (Independent Equipment Supplier) – независимый поставщик оборудования.

67

ОЕ – Original Equipment (англ.), – оригинальное оборудование.

68

Активно – с продвижением товара, пассивно – лишь в ответ на заказы.

69

OES (Original Equipment Supplier) – поставщик оригинального оборудования.

70

IES (Independent Equipment Supplier) – независимый поставщик оборудования.

71

Original Equipment

72

Original parts with the logo of VM.

73

Original parts with the logo of OEM.

74

Parts of matching quality.

75

Источник: LE Survey of Parts Suppliers.

76

Источник: LE Survey of Parts Suppliers.

77

VM (Veichle Manufacturer) – производитель транспортных средств.

78

OES (Original Equipment Supplier) – поставщик оригинального оборудования.

79

IES (Independent Equipment Supplier) – независимый поставщик оборудования.

80

EU Block Exemption Regulation 1400/2002.

81

Источник: Lurttstat, LJ Manufacturer Survey; ZDK.

82

Источник: Lurttstat, LJ Manufacturer Survey; ZDK.

83

Captive components, parts.

84

Пояснительная брошюра к Постановлению № 1400/2002. См.: Волгин В. В. Новое регулирование авторынка в Евросоюзе. Документы и комментарии. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2004.

85

Captive components

86

“Видимые” части автомобилей: капот, крылья, бамперы, двери, осветительные приборы, задние панели, ветровые и другие стекла.

87

VM – Veichle Manufacturer.

88

OES – Original Equipment Supplier.

89

Афтермаркет – рынок товаров и услуг для автомобилей. В прессе встречается выражение “независимый афтермаркет”, чтобы отделить независимых торговцев и ремонтников от сетей официальных дилеров автокомпаний.

90

IES – Independent Equipment Supplier.

91

London Economics. Developments in car retailing and after-sales markets under Regulation № 1400/2002 June 2006 Final report To EC DG Competition.

92

EU Block Exemption Regulation 1400/2002, Article l(l)(s)

93

LE Manufacturer Survey.

94

London Economics based on Datamonitor data.

95

ICDP.

96

London Economics based on Datamonitor data.

97

London Economics based on Datamonitor data.

98

ICDP.

99

Источник: Warranty Direct, 2005.

100

“Видимые” части автомобилей: капот, крылья, бамперы, двери, осветительные приборы, задние панели, ветровые и другие стекла.

101

Источник: ECAR.

102

103

Автономными называют авторизованных автокомпаниями дистрибьюторов запчастей, не торгующих автомобилями и услугами по ремонту.

104

В соответствии с новым регулированием авторынка.

105

http:/ /-press.de/

106

“Aftermarket Logistics – The fast show”, Institute of the Motor Industry, October 2005. /

107

Distress parts (англ.).

108

Источник: London Economics, based on Amadeus.

109

London Economics. Developments in car retailing and after-sales markets under Regulation № 1400/2002. Final report to EC DG Competition, June 2006)

110

Источник: PwC, 2003

111

Источник: PwC, 2003

112

Источник: London Economics, based on Amadeus.

113

Источник: London Economics, based on Amadeus.

114

Источник: Lurttstat, LJ Manufacturer Survey; ZDK.

115

Источник: Lurttstat, LJ Manufacturer Survey; ZDK.

116

Источник: Lurttstat, LJ Manufacturer Survey; ZDK.

117

Пояснительная брошюра к Постановлению № 1400/2002. См.: Волгин В.В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2006.

118

Пояснительная брошюра к Постановлению № 1400/2002. См.: Волгин В. В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2006.

119

Доступ касается только информации, необходимой для осуществления деятельности по ремонту и техобслуживанию. Таким образом, доступ не должен предоставляться для проведения обучения, например, управлению ремонтным бизнесом или работы системы бухгалтерского учета.

120

В напечатанном ли виде, в виде звуковой записи или в электронном

виде.

121

Включая аппаратное и программное обеспечение, необходимое для связи с бортовыми системами и их перепрограммирования.

122

Обычно называется “чип-тюнинг”.

123

Такие, как автоклубы.

124

/

125

/

126

Источник: Lurttstat, LJ Manufacturer Survey; ZDK.

127

DAT-Report 2004, -del.de/

128

DAT-Report 2004, -del.de/

129

Источник: Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe Statistisches Bundesamt.

130

London Economics. Developments in car retailing and after-sales markets under Regulation № 1400/2002. Final report to EC DG Competition, June 2006

131

Источник:

132

Источник: .

133

http:/ /-fit.com/

134

Auto Service Praxis 05/09/2000 “Systemalternativen” and the GVA Marktubersicht .

135

Soft-franchise networks.

136

http:/ //

137

Источник: PriceWaterhouse.

138

139

Источник: PriceWaterhouse.

140

Опрос проводил Institut fur Kraftfahrwesen Aachen (IKА), Германия. Final report: “Do motor vehicle suppliers give independent operators effective access to all technical information as required under the EC competition rules applicable to the motor vehicle sector?” October 2004, Project number 33520, COMP/F-2/2003/26/ SI2.371920, Contractor: European Commission DG Competition Directorate F Unit F2 -aachen.de

141

Опрос проводил Institut fur Kraftfahrwesen Aachen (IKА), Германия. Final report: “Do motor vehicle suppliers give independent operators effective access to all technical information as required under the EC competition rules applicable to the motor vehicle sector?” October 2004, Project number 33520, COMP/F-2/2003/26/ SI2.371920, Contractor: European Commission DG Competition Directorate F Unit F2 -aachen.de

142

OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards) – некоммерческий международный консорциум, чья деятельность связана с развитием и продвижением стандартов электронного бизнеса -open.org. (Format of automotive repair information, Deliverable Code SC1-D2, Author(s) SCI Sub-Committee, Date 10-01-2003, Version 6.0 OASIS Technical Committee).

143

Источник: Institut fur Kraftfahrwesen Aachen (IKА), Германия. Final report: “Do motor vehicle suppliers give independent operators effective access to all technical information as required under the EC competition rules applicable to the motor vehicle sector?” October 2004, Project number 33520, COMP/F-2/2003/26/ SI2.371920, Contractor: European Commission DG Competition Directorate F Unit F2 -aachen.de

144

Документ IP/07/1332, / sectors / motor_vehicles / overview_en.html

145

22.03.2007 обязательства четырех автокомпаний: DaimlerChrysler, Fiat, Toyota and General Motors были опубликованы в “Official Journal of the European Union”, №C66 http://eur-lex.europa.eu/JOIndex. do?ihmlang=en.

146

Такая же большая разница цен и в России.

147

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/oj/2007 /с_066/

c_06620070322en00180020.pdf

148

Перевод с англ. автора.

149

Technical Information

150

“Вестник автобизнеса”, 2006. Нояб.

151

Volkswagen

152

CECRA (Conseil Europeen du Commerce et de la Reparation Automobiles) (European Council for Motor Trades and Repairs) – европейская федерация профессиональных ассоциаций, представляющая интересы торгующих автомобилями в том числе от имени дилеров отдельных марок и ремонтных предприятий и европейских дилерских советов (European Dealer Councils),

153

Проведенном 24 ноября 2006 г. в отеле “Мариотт”, Москва.

154

Волгин В. В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2007.

155

Положение о техническом обслуживании и ремонте автотранспортных средств, принадлежащих гражданам (легковые и грузовые автомобили, автобусы, мини-трактора). Руководящий документ РД 37.009.026-92 (извлечение).

156

Рунет полон претензий к авто дилерам и их сервисам, см.: http:/ / boards.auto.ru/blacklist/, /

157

London Economics Manufacturer Survey // .

158

co.uk/

159

На ГАЗе разработана новая стратегия реализации запасных частей. List 22607, Рассылки@Ма1Ши 27.11.2006.

160

Contrefait – поддельный (франц.).

161

И. Кузьменков (генеральный директор коммуникационной группы “Кузьменков и партнеры”).

162

Market – рынок (англ.)

163

В английском варианте – marketingmix 4P (product, place, price, promotion).

164

См. раздел “Регулирование торговли запасными частями”.

165

По материалам доклада ЦИ РАМ “Маркетинг легковых автомобилей” на конференции “Автомобильный маркетинг в России. Проблемы исследования рынка и прогнозирования”, июль 2002.

166

См.: Волгин В.В. Новое регулирование авторынка в Евросоюзе. До кументы и комментарии. – М.: ИТК “Дашков и К°”, 2004.

167

РИА “РосБизнесКонсалтинг”, 13-06-2002.

168

Вместо конкуренции с крупными американскими автомобилями.

169

Ф. Котлер и др. Основы маркетинга / Пер. с англ. 1998.

170

Ф. Котлер и др. Основы маркетинга / Пер. с англ. 1998.

171

Ф. Котлер и др. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М., 1998.

172

А. Макаенок. Затюканный апостол: Пьеса.

173

По: Прашкевич Г. Записки промышленного шпиона, -training.com

174

Голдобин П. РБК. Исследования Рынков ).

175

Условная стоимость нормо-часа.

176

По решению ЕС с 2003 г. автомобильные дилеры освобождены от диктата автокомпаний и могут торговать любыми марками машин, а с 2006 г. это решение распространяется и на запасные части. См. книгу: Волгин В. В. Новое регулирование авторынка в Евросоюзе. Документы и комментарии, 2004.

177

Безверхов А. Колеса для компании. Эксперт-Авто. 2004. № 6(61)

178

Deloitte & Touche, October 2002.

179

Image – образ (англ.)

180

Настольная книга священнослужителя. – М., 1988.

181

Например: Соловьев Э. Я. Современный этикет. Деловой протокол. – М.: Ось-89, 1998.

182

А. Казакова, консультант группы компаний “Сумма технологий”.

183

А. Казакова, консультант группы компаний “Сумма технологий”.

184

На примере системы “Incadea”, -service.ru

185

Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books, 1998.

186

Гусев И. Серия статей в журнале “Новости авторемонта”,

2003”2004 гг.

187

Включая оплачиваемое время программирования ЧИПов

По статистике фактически затрачивается нормо-часов на 1 автомобиль в сервисе в среднем по дилерским техцентрам:

188

Reichsausschuss Für Ardeitsreitstudien – организации по составлению методик расчета трудоемкости.

189

Исключая товарооборот между филиалами и оборот масел и рабочих жидкостей (T9). Нормативы: среднелитражные – 65 %; микролитражные – 65 %.

190

Allianz Zentrum fuer Technik, Institut Kfz-Technik.

191

Reichsausschuss Für Ardeitsreitstudien – Организации по составлению методик расчета трудоемкости.

192

М. Калинин. “Что это за птица такая – нормо-час?” // Новости авторемонта. – 2005. – № 34.

193

Частичная реставрация детали – это устранение повреждений вытяжкой или правкой с усадкой металла; вырезка участков, не поддающихся ремонту; изготовление ремонтных вставок из выбракованных деталей кузова или запасных частей.

194

Исключая общие праздники, но включая возможные корпоративные праздники.

195

http:/ //

196

Кстати, “стимул” – это палка с острым концом, которой в Древней Греции погоняли быков, запряженных в повозки.

197

Кэссон Г. Н. Как делать и сохранять деньги. 12 правил.

198

Кэссон Г. Н. Как делать и сохранять деньги. 12 правил.

199

На примере системы “Incadea”, -service.ru

200

В. Я. Мехлис. Газета “Деловая Москва”. 2002. № 36.

201

С 2006 г. почти все развитые страны должны ввести в действие законы о порядке утилизации автотракторной техники, снятой с эксплуатации (End-of-Life Vehicle Act). Ответственность за утилизацию таких машин возлагается на производителей техники.

202

Due diligence review (дью дилижанс ревью) – исследование необходимой предосторожности (англ.).

203

Комплекс работ по оценке рисков или анализ надежности инвестиций и партнеров называют “due diligence review”.

Оглавление

От автора

Авторынок

Общие параметры

Торгово-сервисные сети автокомпаний

Регулирование торговли автомобилями

Афтермаркет

Структура

Проблемы автокомпаний

Преимущества дилеров автокомпаний

Рынок запасных частей

Рынок сервиса

Особенности российского авторынка

Маркетинг в автосервисе

Практика маркетинга

Повышение конкурентоспособности

Экономика и анализ

Использование рабочего времени

Учет рабочего времени

Потенциал сервиса

Себестоимость

Оперативный анализ

Анализ финансовых результатов

Бенчмаркинг – оптимальные показатели

Нормо часы

Аудит

Финансовая безопасность

Развитие деятельности

Приложение

Сервисное и гарантийное соглашение

Соглашение с кандидатом в дилеры сети “Бош Авто Сервис”

Литература Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg