«Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе»

Ольга Васильевна Савельева и Владимир Наркисович Данилов Management по-русски: Технология эффективного управления в малом бизнесе

Эта книга посвящается труженикам бизнеса – руководителям и владельцам заводов, пароходов, магазинов… Людям, энергия, время и внимание которых без остатка отданы Делу. Тем, кто, преодолевая все преграды, препоны и законы, несет бремя ответственности за свои предприятия и людей, которые там работают. Тем, кто, часто не имея опыта и необходимых знаний, имеют мужество управлять предприятиями и добиваются успеха

Введение

Храни порядок и порядок сохранит тебя.

Латинское изречение

Как организовать работу новой фирмы ?

Как повысить эффективность уже существующей ?

Такие вопросы часто стоят перед владельцами бизнеса и руководителями

В этой книге мы, на основе многолетнего опыта в управленческом консалтинге и теории менеджмента, сделали попытку сформировать основы технологии эффективного управления, при помощи которых можно достигать реальных результатов в управлении.

Подходов к управлению много – все они рассматривают управление в разных плоскостях, придавая особое значение каким-либо аспектам: управление по целям, процессное управление, «бережливое производство» и др.

Каждый подход по-своему интересен и может давать хорошие результаты при правильном применении. В этом отношении предлагаемая нами методика, скорее, «классическая» – мы не выделяем одну главную функцию, а настаиваем на системной реализации нескольких.

Основная концепция отражена в Матрице управленческих функций (табл. 1 ).

Система работы, построенная по такой схеме, является обязательным условием, отправной точкой, основой для дальнейшего развития фирмы и применения любых модных методик управления.

Много раз видели, как в фирме с организационным хаосом руководители пытаются внедрять принципы бережливого производства. По нашему мнению, это то же самое, что преобразовывать первобытно-общинное общество сразу в капиталистическое, минуя все промежуточные стадии.

Наш подход основан на значительном управленческом опыте и здравом смысле.

Все современные методики оптимизируют организационное устройство путем сокращения некоторых функций (перевода их в виртуальную сферу «здесь так заведено» [1] ), вследствие чего уменьшаются управленческие затраты. Мы же считаем, что получить такую оптимизацию можно только эволюционным путем, через определенный промежуток времени, из состояния порядка, а не хаоса.

О том, как построить такой порядок, эта книга. Надеемся, что она будет полезной многим.

Часть первая Функции управления Матрица функций управления

Классические функции менеджмента мы оформили вот в такую матрицу-схему (табл. 1).

По нашему мнению, она наглядно демонстрирует все основные направления деятельности руководителя фирмы.

Согласно теории менеджмента в управлении выделяют шесть функций:

1.  Организация: построение организационной структуры, разработка бизнес-процессов, разработка основополагающих внутренних нормативных документов (политик, положений, регламентов, инструкций), разработка системы управленческого учета. Это «каркас» организационной модели фирмы.

2.  Мотивация: кадровая политика (правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор и т. п.), система мотивации персонала, корпоративная культура (модели поведения, принятые в организации). Обеспечение квалифицированным и мотивированным персоналом.

3.  Коммуникации и информационные технологии: корпоративная информационная система, телефонная связь, внутрикорпоративные коммуникации (электронная почта, ICQ, скайп, корпоративный портал и т. п.). Эта функция обеспечивает разнообразные технические возможности взаимодействия сотрудников в процессе служебных коммуникаций, а также автоматизацию бизнес-процессов.

4.  Планирование: постановка целей и разработка планов их реализации.

Таблица 1 Матрица функций управления

5.  Принятие решений – выбор альтернатив (часть каждодневной работы руководителя любого уровня). 6.  Контроль: эта функция обеспечивает контроль результатов всех предыдущих функций.

При построении работы новой фирмы или проведении реинжиниринга в действующей последовательность внедрения функций имеет значение – функции реализуются в указанном порядке: построение структуры → разработка бизнес-процессов → разработка нормативных документов → разработка системы управленческого учета → разработка системы мотивации и подбор персонала → обеспечение внутрикорпоративных коммуникаций, внедрение информационных технологий.

Планирование, принятие решений и контроль над этими функциями являются «управленческой текучкой» – тем самым «белкиным колесом», которое нельзя останавливать. Руководители непрерывно загружены текущими проблемами.

Организация, мотивация и коммуникации больше относятся к стратегическому управлению и не требуют ежедневного внимания от руководителя фирмы. По этой причине данные функции часто остаются вообще без внимания и развития. Контролируются они при помощи бизнес-аудита. Если в фирме контроль данных функций не осуществляется, нет сотрудника, отвечающего за их эффективность, то лучшим решением будет пригласить консалтинговую компанию или передать контроль за организацией и реализацией данных функций на аутсорсинг полностью или частично. Проводить бизнес-аудит следует каждые полгода-год в зависимости от размера фирмы. Контроль эффективности организационной структуры и бизнес-процессов, актуальности внутренних нормативных документов позволяет своевременно «очищать днище корабля от ракушек», чтобы корабль не замедлял ход.

1. Организация

Цель организационного проектирования – распределить обязанности и определить границы ответственности между подразделениями и сотрудниками. Это своеобразный каркас, на котором крепится вся система управления фирмой.

После распределения обязанностей не должно оставаться «белых пятен» – областей, за которые никто не отвечает.

Если в какой-то рабочей ситуации нет ответа на вопрос «кто за это отвечает?», значит в фирме нет организационного порядка и управляемость близка к нулевой.

Проектирование организационной структуры

Для разработки организационной структуры необходимо провести анализ матрицы функций фирмы.

Мы предлагаем наиболее универсальный вариант (табл. 2). Однако для каждой фирмы можно корректировать данную матрицу, учитывая специфику бизнеса.

Рассмотрим таблицу более подробно.

По вертикали расположены все типовые функции, которые необходимы в каждой фирме. В зависимости от размера фирмы указанные функции будут развиты в большей или меньшей степени.

По горизонтали указаны возможные исполнители – ответственные за осуществление функций.

Функции подразделяются на основные и дополнительные. Вид деятельности фирмы определяет основную функцию: продажа, производство, услуги и т. п.

Дополнительные – это вспомогательные функции, позволяющие фирме осуществлять основную функцию. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, клининг и т. п.

В небольшой фирме функции могут быть объединены и выполняться одним сотрудником. Например, директор может заниматься стратегическим планированием, маркетингом и финансами.

Таблица 2 Матрица функций фирмы

В крупных организациях эти функциональные блоки будут еще более расширены и детализированы. Например, при больших объемах ежедневных платежей казначейство может быть выделено в самостоятельное подразделение.

Для проектирования верхнего уровня организационной структуры необходимо определить статусы топ-менеджеров: если предполагается наличие директоров по направлениям, то верхний уровень схемы организационной структуры может выглядеть примерно так:

В этом случае должность главного директора будет с приставкой «генеральный».

Если фирма небольшая и руководителя планируется назвать просто «директор», то второй уровень управления должен быть представлен заместителями директора: по финансам/экономике, по коммерции, по маркетингу, по общим вопросам и т. п.:

Для определения количества функциональных блоков необходим анализ видов деятельности будущей фирмы: услуги, производство, торговля и др. Примерный набор необходимых функциональных блоков в организационной структуре: финансы (в т. ч. бухгалтерия), маркетинг (развитие бизнеса), «производственный» блок (услуги, продажи), технический (техническое обеспечение работы фирмы), АХО, отдел управления персоналом, юрист/юрисконсульт.

«Производственный» блок. Его структура зависит от вида деятельности фирмы: услуги, производство, торговля. Это основное подразделение, непосредственно осуществляющее вид деятельности, все остальные подразделения только лишь обслуживают его функционирование.

Маркетинг. «Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, то рынок разобьет на сегменты эту фирму» (Питер Дойль, всемирно известный специалист в области маркетинга).

Это подразделение (или один человек), которое отвечает за развитие фирмы. На практике очень редко встречается в малом бизнесе по причине недопонимания собственниками фирмы важности его наличия. Если такое подразделение и есть, то оно занимается, в основном, рекламой и продвижением товаров/продукции/услуг.

Однако в любой компании должны быть сотрудники, специально «заточенные» под развитие: проводящие регулярный мониторинг ситуации на рынке, анализ конкурентов, степени удовлетворенности покупателей/заказчиков, разработку перспективных направлений развития и т. п.

Это группа людей, с которыми собственники периодически работают над стратегией развития бизнеса.

«АХО». Административно-хозяйственный блок включает: делопроизводство, охрану, клининг, закупки канцтоваров, мебели и т. п. Охрана и клининг могут быть организованы на условиях аутсорсинга.

Управление персоналом. Включает функции кадрового учета, рекрутинга (подбора персонала), обучения и продвижения кадров. Сотрудники службы управления персоналом реализуют кадровую политику в фирме.

Правовое обеспечение. В зависимости от размера фирмы и специфики деятельности правовое обеспечение может осуществляться сотрудником, подразделением фирмы либо быть организованным на основе аутсорсинга.

Финансово-экономический блок организационной структуры.

Экономику, финансы и бухгалтерию целесообразно объединить в одну службу.

Например, так:

В небольших фирмах бухгалтерский и налоговый учет могут быть переданы на аутсорсинг. В таком случае необходимо определить, кто в организации будет отвечать за взаимодействие с фирмой-подрядчиком по оказанию подобных услуг. На практике бывает много вопросов, и сотрудник должен обладать необходимыми компетенциями в области бухгалтерского и налогового учета. По поводу статуса и функций главного бухгалтера. Его деятельность регламентирована Федеральным законом о бухгалтерском учете № 402-ФЗ ОТ7. Организация ведения бухгалтерского учета

1. Ведение бухгалтерского учета и хранение документов бухгалтерского учета организуются руководителем экономического субъекта.

3. Руководитель экономического субъекта, за исключением кредитной организации, обязан возложить ведение бухгалтерского учета на главного бухгалтера или иное должностное лицо этого субъекта либо заключить договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета…. Руководитель субъекта малого и среднего предпринимательства может принять ведение бухгалтерского учета на себя.

Для целей организационного проектирования необходимо учитывать, что главный бухгалтер несет ответственность за ведение бухгалтерского учета, тогда как за организацию бухгалтерского учета несет ответственность руководитель. Дело в том, что любой учет в организации – это следствие наличия формализованных бизнес-процессов, которые организует и внедряет руководитель организации. Более подробно об этом – в соответствующих разделах нашей книги.

Главный бухгалтер и сотрудники бухгалтерии на основании первичных документов отражают в бухгалтерском учете все проведенные операции за некоторый (уже прошедший) период.

Другими словами, бухгалтерия не влияет на формирование финансового результата – она только лишь постфактум отражает движение денег и товарно-материальных ценностей, тогда как задача финансового директора / заместителя по экономике управлять процессом, определяя целесообразность сроков и размеров тех или иных операций и получать запланированный результат.

Если проще, то бухгалтерия – это статисты, которые обрабатывают первичные документы и вносят данные в автоматизированную систему, экономисты формируют планы (бюджет) и отчеты об их выполнении, а финансисты управляют денежными потоками. В небольших фирмах все три функции бывают объединены и вменены в обязанность главному бухгалтеру, поэтому очень часто экономический блок не получает должного развития.

Причина проблемы – совмещение противоположных функций: бухгалтерский учет – это анализ «прошлого», того, что уже произошло, экономика – это планирование/моделирование будущего, управление финансами – «настоящее» и «будущее» фирмы. В одном человеке редко совмещаются такие разнонаправленные способности.

Кроме того, бухгалтерский учет для главного бухгалтера и директора всегда является приоритетным, поскольку жестко регламентирован внешними контролирующими органами (ФНС, ПФ, управлением статистики и т. п.).

«Экономика» фирмы обычно существует по остаточному принципу.

Мы рекомендуем разделять функции бухгалтерского учета и экономики.

Для устранения конфликтных ситуаций главного бухгалтера целесообразно подчинить финансовому директору/заместителю по экономике. Такое вертикальное подчинение позволит решать все вопросы в рамках одной службы, а не выносить спорные вопросы на решение директора, как в случае равных по статусу главного бухгалтера и финансового директора.

Виды учета

На практике имеют значение следующие виды учета:

1. Бухгалтерский.

2. Налоговый.

3. Управленческий.

Кроме указанных выше, выделяют складской учет, производственный, кадровый, учет военнообязанных и т. п. Некоторые из видов учета входят в понятие «управленческий учет» (производственный, складской), другие самостоятельные (кадровый).

Таблица 3 Сравнительная таблица видов учета на предприятии

Управленческий учет

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить.

Бизнес-поговорка

Управленческий учет мы относим к разделу «Организация», поскольку считаем этот блок основополагающим для эффективного управления.

Для принятия управленческих решений необходимо иметь информацию о состоянии дел. Такую информацию позволяет получать управленческий учет.

Бухгалтерский и налоговый учет в данной работе не рассматриваем – они ориентированы на внешних пользователей, регулируются законодательно, требования известны и их ведение контролируется компетентными органами.

Управленческий учет индивидуален для каждого предприятия, его постановка осуществляется самостоятельно, учитывает специфику бизнеса, запросы руководителей и собственников фирмы.

Можно ли обойтись без управленческого учета? Если юридическое лицо одно, в фирме всего 2–3 человека, то, пожалуй, да. Управленческий учет они могут держать и в голове.

Если юридических лиц больше одного, численность сотрудников более двадцати человек и у вас нет управленческого учета, то можно смело утверждать – вы не имеете достоверной информации о ситуации в вашем бизнесе.

Управленческий учет «снимает показания» с действующих бизнес-процессов фирмы, поэтому дает возможность осуществлять полный контроль за деятельностью.

Некоторые функции управленческого учета:

1. Сбор и анализ информации о доходах (выручке) отдельных подразделений.

2. Детальная аналитика затрат подразделений.

3. Контроль доходности подразделений, отдельных групп товаров/ услуг и т. п.

4. Бюджетирование (см. соответствующую главу).

5. Управление товарными запасами: резервирование товаров, контроль лимитов, обеспечение бесперебойных поставок.

6. Производственный учет: контроль движения материалов, создание резервов, детальная аналитика материалов и полуфабрикатов в местах хранения и т. п.

7. Сбор и анализ информации о покупателях (клиентах, заказчиках): динамика отгрузок, товарные предпочтения и т. п.

8. Сбор и анализ информации о поставщиках: ассортиментные перечни, условия работы, прайс-листы и т. п.

9. Сбор и анализ информации о конкурентах.

Объем управленческого учета ограничен только лишь спросом на информацию внутри фирмы, стоимостью получения необходимой информации и финансовыми возможностями самой фирмы.

Как посчитать прибыль, или Экономика – это вам не финансы!

Очень часто предприниматели не видят разницы между экономическими показателями и движением денег (финансовыми).

На самом деле это две самостоятельные области.

Многие руководители бизнеса искренне считают, что если за месяц поступило много денег, то все хорошо и даже считают прибыль как остаток денежных средств на расчетном счете. Это в корне неверно. Деньги могут быть чужие: кредиты, займы и т. п. Даже если все деньги поступили от покупателей, то и это еще не означает, что «все хорошо».

Казалось бы, простой вопрос – как посчитать экономический результат деятельности фирмы?

Если у вас только одно юридическое лицо на обычной системе налогообложения – нужно изучить форму № 2 и ситуация, в целом, станет понятной. Во всех остальных случаях возникает необходимость ведения управленческого учета.

Поскольку управленческий учет, в отличие от бухгалтерского, не регламентирован законодательно, то каждая фирма заводит его по-своему. Нередко в результате рождаются настоящие финансовые казусы.

Доводилось ознакомиться с методом расчета прибыли «активы баланса минус его пассивы». Такой «баланс» видели своими глазами.

Итак, на поставленный выше вопрос большинство ответит сразу: «Прибыль = доходы минус расходы». Отлично, а теперь давайте разбираться с составляющими этой формулы.

Доходы – это выручка от реализации товаров/услуг за месяц (например), если с точки зрения бухгалтерского учета, то счета до, 91.

Однако во многих фирмах доходами считают всю сумму денег, полученных на расчетный счет или в кассу. Это неправильно, поскольку, с одной стороны, не учитывается продукция, отгруженная без предоплаты, а с другой стороны, в поступивших денежных средствах есть авансы покупателей, которые не формируют доходы и являются «чужими деньгами».

Расходами часто считают «все, что ушло с расчетного счета и выплачено из кассы». Это тоже неправильно – платежи могут иметь совершенно разные назначения, в т. ч. быть инвестициями.

Экономический результат («прибыль») невозможно определить на основании анализа движения денежных средств.

Движение денежных средств («кэш», ДДС) вообще не имеет никакого отношения к анализу доходов и расходов. Конечно, анализировать ДДС можно и нужно, но нельзя делать выводы о финансовом состоянии фирмы на основе таких отчетов. Как ни анализируй ДДС, понять, есть ли у фирмы свободные денежные средства и сколько их, будет невозможно.

Определение экономического результата всегда связано с понятием себестоимости, постоянных и переменных затрат. При этом количество денег на расчетном счете не имеет значения. Чтобы узнать, насколько эффективна работа фирмы, необходимо собрать следующие данные:

1. Выручка (или стоимость отгруженных товаров, продукции или оказанных услуг).

2. Себестоимость отгруженных товаров, продукции, услуг.

3. Постоянные расходы (расходы, которые несет компания независимо от наличия выручки).

В результате получится цифра, которая никак не коррелируется с ДДС, во всяком случае, в одном периоде.

Движение денежных средств (ДДС)

Определение экономического результата

Так чем же отличается ДДС («финансы») от «экономики»?

В первом случае – это реальные деньги, которые можно «потрогать», а во втором – просто цифры, которые являются критерием для понимания уровня благополучия фирмы.

Важно ежемесячно определять экономический результат, чтобы, в том числе, правильно тратить денежные средства.

Моделирование бизнес-процессов

Правильный подход заключается в разработке отдельных простых процессов с последующим их объединением, а не в построении единого громоздкого процесса.

Билл Гейтс

Сама по себе схема структуры не дает полного представления о том, как работает фирма. Необходимо описать бизнес-процессы, на основе которых будут разработаны регламенты работы сотрудников и должностные инструкции. Если организационная структура – это каркас управленческого «здания», то бизнес-процессы – это то, что соединяет отдельные элементы разных частей каркаса.

Существует отдельное направление менеджмента «управление по процессам», в котором главная роль отводится процессам, а не функциям. По нашему мнению, функциональный и процессный подходы нельзя разделять, они друг друга дополняют: структура не работает без бизнес-процессов, процессы не дают полного представления о деятельности фирмы (без организационной структуры и функционала должностей). Бизнес-процесс – это совокупность последовательных действий, направленных на создание услуги или продукта для удовлетворения спроса потребителей.

Бизнес-процессы можно разделить на базовые и второстепенные. Базовым является основной процесс, отражающий деятельность фирмы.

Например, для фирмы по продаже товаров оптом базовым процессом будет цепочка от закупки до поставки товара покупателю. У фирмы столько базовых процессов, сколько видов деятельности.

Второстепенные бизнес-процессы обслуживают базовые процессы: АХО, маркетинг, бухгалтерский учет и т. п.

Описание и моделирование бизнес-процессов осуществляют при помощи нотаций [2] .

Пример 1. Схема бизнес-процесса

Для разработки всех бизнес-процессов фирмы необходимо в такой форме описать все цепочки действий, которые будут совершаться при функционировании фирмы.

В некоторых системах бизнес-процессы делят на несколько уровней – верхний отражает макропроцессы, самый нижний описывает конкретные операции.

Результатом описания процессов будет альбом бизнес-процессов. Основная польза от его наличия заключается в том, что его можно будет использовать в качестве технического задания для автоматизации бизнес-процессов и дальнейшей постановки системы управленческого учета.

Использовать схемы бизнес-процессов для повседневной работы проблематично.

Дело в том, что схема бизнес-процессов в нотациях воспринимается как какая-нибудь принципиальная электрическая схема какого-нибудь устройства (например, стиральной машины) – понятная для специалистов, но абсолютно неинформативная для участников самих процессов.

Чтобы пользоваться стиральной машиной, не обязательно знать, как она устроена. Поэтому к бытовой технике обычно прикладывают инструкцию для пользователя в картинках. Так и описание бизнес-процессов должно быть интуитивно понятным сотруднику – человеку, который «стирает».

По этой причине для построения модели бизнес-процесса мы предпочитаем использовать оперограмму – таблицу, в которой в одной колонке указаны исполнители, а в другой операции, выполняемые исполнителями (пример 2).

Каждая операция, как правило, сопровождается оформлением какого либо документа (бумажного или электронного).

Существует довольно распространенное мнение, что «все документы должны оформлять бухгалтеры». Если бы это было так, то фирма на 90 % должна была бы состоять из бухгалтеров. Это заблуждение происходит из тех времен, когда не было автоматизации и правильно оформлять счета на оплату или отгрузочные документы действительно умели и могли только сотрудники бухгалтерии.

Пример 2 . Технологическая цепочка продаж в ООО «Петрол» Продажи с АЗС (безналичные расчеты, топливные карты)

В наше время автоматизация процессов позволяет осуществлять операции и оформлять документы там, где это необходимо: счета на оплату выписывают в коммерческой службе, отгрузочные документы оформляют на складе и т. п. Такой подход уменьшает трудозатраты и экономит время покупателей/контрагентов фирмы.

На практике приходится сталкиваться с сотрудниками коммерческих служб, не желающих, например, оформлять счета на оплату и требующих «освободить их от несвойственных обязанностей». Им, видите ли, «некогда продавать», пока они «бумаги оформляют».

Продажа товара есть бизнес-процесс. Любой бизнес-процесс в идеале должен быть оптимальным: без лишних операций и с минимальным количеством участников.

Взаимодействие с покупателем осуществляют менеджеры, они доводят информацию о свойствах, количестве и стоимости товара до покупателя, заключают с ним договор, оформляют счет на оплату, контролируют поступление денег и отгрузку товара. Такой подход логичен и правильно закрепляет область ответственности.

Таким образом, оформление счета на оплату есть составляющая понятия «продажа».

У бухгалтерии же совершенно другая область ответственности – на основании первичных документов осуществлять бухгалтерский и налоговый учет.

Чем более четко будут обозначены границы ответственности подразделений и сотрудников, тем лучше будут функционировать бизнес-процессы и сама фирма.

Какой бизнес-процесс считается оптимальным?

Состоящий из одной операции и выполняемый одним человеком. Конечно, это почти утопия. Но стремиться нужно именно в эту сторону – сокращать количество участников и операций.

Для наглядности рассмотрим две оперограммы одного бизнес-процесса:

Вариант 1

Вариант 2 (после оптимизации):

Результат бизнес-процесса одинаков, но эффективность разная. Очевидно, что во втором случае времени затрачивается в разы меньше, чем в первом, не отвлекаются от основной работы сотрудники бухгалтерии и директор.

Что необходимо сделать, чтобы первый бизнес-процесс трансформировать во второй?

1. Оформить приказ на право менеджера выставлять счета на оплату от имени фирмы.

2. Изготовить печать «Для финансовых документов» или «Для счетов на оплату» и передать менеджеру.

3. Зафиксировать факт передачи печати под ответственность менеджера актом передачи печати с образцом оттиска.

Рассмотрим доводы в пользу такой оптимизации процесса.

В счете на оплату имеются два важных блока – реквизиты фирмы и информация о товаре. Реквизиты фирмы (номер расчетного счета и др.) внесены в программу однократно ответственным лицом и не могут быть изменены менеджером. Таким образом, участие бухгалтерии не требуется – деньги от покупателя поступят на расчетный счет, указанный в счете на оплату.

Информацию о товаре лучше всего знает менеджер – наименование, количество и сроки поставки, поэтому логично, что он вправе под этим поставить свою подпись.

Для обеспечения юридических условий необходимо оформить приказ на право подписи менеджером счетов на оплату. Некоторые покупатели требуют предоставлять копию такого приказа вместе со счетом на оплату.

Холдинговые структуры

Не кладите все яйца в одну корзину.

Народная мудрость

В наше время редко встретишь фирму, состоящую из одного юридического лица. Как правило, юр. лиц от трех до десяти в зависимости от масштаба и количества видов деятельности.

Тенденция дробить бизнес сложилась в конце go-х годов, в том числе и для оптимизации существовавшего тогда 5 %-ного налога с продаж. Чтобы его не платить, продажи осуществляли по договору комиссии от другого юридического лица с упрощенной системой налогообложения.

Для снижения рисков имущество и недвижимость держали в отдельном юр. лице, которое не осуществляло никакой деятельности, кроме как сдавало в аренду своим же фирмам оборудование и площади.

Другая причина образования холдингов – следствие бурного роста бизнеса, когда юридические лица создаются не системно, а под конкретную сиюминутную задачу. При этом довольно часто теряется общая эффективность конструкции холдинга.

Классическая схема современного производственного холдинга:

Законодательство РФ игнорирует наличие холдингов в малом бизнесе. Для собственников полтора десятка юр. лиц – это все один их бизнес, а для государства -15 самостоятельных юридических лиц, к каждому из которых предъявляются одинаковые требования.

В такой ситуации есть и плюсы, и минусы.

Минусы – каждое юр. лицо требует отдельного ведения бухгалтерского и налогового учета, а перемещение ТМЦ и активов внутри холдинга еще и высокой квалификации экономистов и бухгалтеров для построения грамотной конструкции холдинга, чтобы не увеличивать искусственно налоговую нагрузку. Следовательно, затраты на управление холдингом выше.

Плюсы – бизнес становится более устойчивым за счет снижения рисков: не секрет, что достаточно одной налоговой проверки для прекращения работы фирмы.

Самый типичный случай – проверка НДС. Специфика администрирования этого налога такова, что невозможно не попасть под значительные штрафы. У торговой фирмы на обычной системе налогообложения и с большим количеством приходных и отгрузочных документов всегда будут проблемы после проверки НДС. В таком случае, если бизнес сосредоточен в одном юр. лице, то он просто остановится, а в холдинговой структуре отгрузки будут продолжаться от других юр. лиц. Кроме того, возможные взыскания не затронут сырье, материалы, а также оборудование и недвижимость, что позволит сохранить бизнес.

Наличие недвижимости в обособленной фирме, не ведущей активной и разнообразной хозяйственной деятельности, позволяет, в какой-то мере, обезопасить главные активы.

Если в компании несколько юридических лиц, то понятие организационной структуры разделяется: появляются юридические структуры и одна общая функциональная.

Юридическая соответствует штатному расписанию каждой фирмы, поэтому количество схем (органограмм) будет равно количеству юридических лиц. Для целей управления они практически не используются.

Функциональная оргструктура проектируется как общая организационная структура холдинга, в которой сотрудники де-юре являются работниками разных юридических лиц, а де-факто выполняют работу для всего холдинга: бухгалтеры ведут учет во всех юридических лицах, АХО, юристы, служба персонала работают на все юридические лица и т. д.

Такая ситуация вынуждает руководителей и специалистов холдинга всегда держать в поле зрения три плана:

• «юридические лица холдинга – внешняя среда»;

• «взаимодействие юридических лиц между собой внутри холдинга»;

• собственно бизнес: внутренняя модель фирмы, ее бизнес-процессы.

При взаимодействии каждого юридического лица с субъектами внешней среды (контрагентами, органами государственной власти, контролирующими организациями и т. п.), а также с юридическими лицами своего холдинга необходимо строго соблюдать все требования законодательства.

Функциональная модель холдинга является его внутренней средой и пока законодательно не регулируется, что позволяет выстраивать бизнес-процессы, учитывая при этом различные аспекты взаимодействия юр. лиц внутри холдинга.

Бывают компании, в которых у руководителей нет четкого понимания, что такое их компания как группа юридических лиц. Поэтому материалы и товары с легкостью и без особой необходимости перемещают между юридическими лицами холдинга как между складами одного юридического лица.

При этом не учитывают множества факторов, в том числе, например, величину лимита доходов при упрощенной системе налогообложения.

В итоге без нужды преждевременно выбирают установленный лимит, платят больше налогов и получают проблему перехода на обычную систему налогообложения.

Есть еще интересное явление – во всем мире бизнес стремится к узкой специализации, тесной работе с подрядчиками и смежниками.

В России же наоборот – создаются холдинги, в которых «все свое»: собственный банк, кадровое агентство, логистическая компания и т. п.

Недавно появилась информация, что один из крупных российских ритейлеров зарегистрировал свою собственную энергосбытовую компанию для обеспечения электрической энергией своих подразделений.

Матричная структура

Для эффективной работы фирмы рекомендуется применять элементы матричной структуры – создавать рабочие группы для решения отдельных задач или выполнения проектов.

В состав рабочей группы входят сотрудники разных подразделений, один из них назначается руководителем и отвечает за работу группы и получение результата.

Создание рабочей группы оформляется приказом, в котором обозначается цель создания и сроки выполнения проекта, утверждается состав рабочей группы.

Рабочая группа с определенной периодичностью проводит совещания, на которых контролируется ход выполнения проекта.

По окончании работы или после выполнения проекта рабочая группа расформировывается.

Такой способ работы удачно компенсирует недостатки жесткой функциональной модели, скованной иерархией и разделяющей сотрудников по отдельным подразделениям, позволяет более эффективно решать комплексные задачи.

Регламент работы сотрудника (РРС)

После того как появился первый проект организационной структуры, следует приступить к разработке регламентов на каждое рабочее место.

Регламент работы сотрудника (РРС) – это документ, в котором собраны следующие данные:

1. Название подразделения.

2. Название должности.

3. Фамилия сотрудника или сотрудников.

4. Перечень операций, которые выполняет сотрудник.

5. Факторы начала и окончания операций.

6. Средства осуществления.

7. Периодичность операций.

8. Среднее время на операцию.

9. Действия, выполняемые сотрудником при осуществлении конкретной операции.

10. Наличие контроля над операцией.

РРС позволяет детально понимать, в чем конкретно заключается работа сотрудника. Образец РРС (табл. 4).

Если добавить столбец «Количество операций», то получим плановую загруженность сотрудника в часах.

Регламенты работы сотрудников должны быть адекватны разработанным моделям бизнес-процессов.

По такому же принципу можно делать Регламенты работы подразделений. Это позволит понимать все операции, которые осуществляются в каждом подразделении.

Наличие РРС облегчает проведение бизнес-аудита (контроля бизнес-процессов), позволяет проверять загруженность сотрудников, ускоряет адаптацию новых сотрудников.

Альбом РРС фактически является Регламентом работы всей фирмы и позволяет руководителям в короткие сроки знакомиться с работой подразделений и отдельных сотрудников.

Таблица 4 Регламент работы сотрудника (РРС)

Описание рабочего места (ОРМ)

После разработки РРС приступают к разработке описаний рабочего места (ОРМ) по такому примеру:

Описание рабочего места (ОРМ)

Наименование должности: Менеджер отдела региональных продаж

Общие положения

Менеджер отдела региональных продаж (далее – менеджер) является сотрудником отдела, осуществляющего продажи в регионах РФ, и подчиняется начальнику отдела региональных продаж коммерческой службы ООО «Красочный мир».

Задачей отдела является обеспечение продаж товаров покупателям. Технологическая цепочка: поиск покупателя – заключение договора – получение заявки на поставку – оформление заявки на отгрузку – контроль отгрузки – контроль оплаты сделки.

У менеджера нет сотрудников в подчинении.

В период отсутствия на работе менеджера его обязанности исполняет начальник отдела или сотрудник отдела на основании приказа генерального директора.

Функциональные обязанности

• Поиск покупателей.

• Организация заключения договоров с покупателями.

• Оформление заявок на отгрузку.

• Контроль отгрузки товаров покупателю.

• Контроль оплаты поставки покупателем.

• Подготовка документов для участия в тендерах и торгах.

• Взаимодействие с покупателями, информирование их о наличии товаров, акциях и т. п.

Технические средства и автоматизация

Для выполнения функциональных обязанностей менеджеру предоставляется:

• Корпоративная мобильная связь.

• Право пользования автоматизированной системой компании – 1C, базой данных покупателей и поставщиков, справочно-правовыми системами «Гарант», «Консультант».

• Ноутбук.

Полномочия

• Представление интересов компании перед коммерческими партнерами: проведение переговоров с покупателями.

• Участие в согласовании планов продаж.

• Участие в заключении коммерческих договоров с покупателями в соответствии с Регламентом договорной работы.

• Пользование информационными ресурсами Компании: 1C, внутренними информационными ресурсами, необходимыми для выполнения функций отдела.

• Доступ ко всей нормативно-распорядительной документации, относящейся к деятельности отдела.

• Внесение на рассмотрение начальника отдела предложений и рекомендаций по улучшению деятельности отдела, коммерческой службы и компании в целом.

Отчетность

Менеджер представляет отчеты в соответствии с Реестром отчетов компании.

Ответственность

Менеджер несет ответственность за:

• выполнение планов продаж;

• соблюдение покупателями сроков оплаты поставленного товара;

• своевременность, добросовестность и полноту исполнения своих должностных обязанностей и выполнения поручаемых заданий;

• сохранность закрепленных за ним материальных ценностей и документов;

• соблюдение требований конфиденциальности информации, содержащейся в служебных документах.

• соблюдение служебной дисциплины в соответствии с Положением о персонале компании, трудовым законодательством РФ.

Критерии оценки результатов труда

• выполнение планов продаж;

• увеличение количества покупателей;

• наличие просроченной дебиторской задолженности;

• отсутствие претензий (нареканий, замечаний) от руководства.

Оплата труда

Менеджеру устанавливается оклад 12 000 рублей и ежемесячная премия в размере одного процента от стоимости оплаченных покупателями товаров.

Режим работы

Менеджеру устанавливается ненормированный рабочий день. Начало рабочего дня 9-00, окончание 18–00, обеденный перерыв с 13–00 до 14–00. Рабочие дни понедельник – пятница, суббота и воскресенье – выходные дни.

Перечень основных нормативных документов компании, необходимых для осуществления функций коммерческой службы

Положение о коммерческой службе Положение о персонале компании Регламент договорной работы Порядок организации закупки товаров Положение об оплате труда Реестр отчетов компании

Регламент работы пользователей в корпоративных автоматизированных системах управления

На основании ОРМ разрабатывают должностные инструкции.

РРС и ОРМ являются ноу-хау авторов, эти документы дают полное представление о том, какую работу необходимо делать в конкретной должности, облегчают прием на работу и ускоряют адаптацию новых сотрудников. В настоящее время нет аналогов этим организационным документам.

Руководитель фирмы, имея Регламент работы фирмы, состоящий из регламентов подразделений и РРС, а также комплект описаний рабочих мест, видит полную картину организации работы.

Таким образом, организационное проектирование состоит из следующих основных этапов:

1. Проектирование верхнего уровня орг. структуры на основании матрицы функций.

2. Моделирование бизнес-процессов.

3. Проектирование всей орг. структуры.

4. Разработка регламентов работы сотрудников – РРС.

5. Разработка описаний рабочего места – ОРМ.

6. Разработка должностных инструкций на основании ОРМ.

Система внутреннего нормативного регулирования

Для того, чтобы созданная конструкция начала работать, необходимо оформить некоторые бизнес-процессы в виде внутренних нормативных документов (ВНД) – политик, положений, регламентов, инструкций и т. п.

В действующей фирме такие документы проходят процедуру согласования, что позволяет предусмотреть и исправить недоработки проекта документа.

Для чего нужны внутренние нормативные документы?

1. Ввод регламентного документа в действие приказом с конкретной даты позволяет четко обозначить момент «старта», исполнителям подготовиться к работе в новых условиях.

2. Исполнителей заранее знакомят с документом под подпись. Это обеспечивает качественное информирование исполнителей и гарантию начала необходимых процессов.

3. Новые сотрудники быстрее входят в курс дела, изучая внутренние нормативные документы и понимая внутрифирменное «правовое поле».

4. Внутренний нормативный документ является законодательным документом при спорах или рабочих конфликтах.

5. Текстовое изложение регламентов более привычно для работников.

На предприятии должен быть определен сотрудник, отвечающий за актуальность ВНД. Для эффективной работы понадобится автоматизация – база ВНД с возможностью поиска по подразделениям, темам и др. параметрам и доступом к этой базе сотрудников предприятия.

Администрирование. В небольших фирмах эту функцию часто считают лишней, «бюрократизирующей» бизнес. По нашему мнению, это происходит от непонимания того, что означает термин «администрирование».

В каждой фирме должно быть администрирование – технология оперативного управления фирмой. Для этого используются:

• внутренние нормативные документы (приказы, распоряжения);

• внутренняя деловая переписка (письма и служебные записки);

• контроль исполнения поручений.

Внутренние нормативные документы формулируют задачу конкретным исполнителям, а также срок ее выполнения. Должен быть организован процесс ознакомления исполнителей с заданиями и контроль исполнения (по срокам и объемам) выданных заданий.

Контроль исполнения – это система, позволяющая держать на контроле исполнение поручений и внутренних нормативных документов.

Наиболее просто эта задача решается при наличии СЭД (системы электронного документооборота). Но и в отсутствие такой системы можно и необходимо построить механизм контроля.

Приходилось видеть фирмы, в которых отсутствовало администрирование. Управляемость в таких организациях, что называется, нулевая. Все распоряжения передаются устно. Постоянная проблема «глухого телефона» – кто как сформулировал задание и кто как его понял.

Характерный симптом – непрекращающиеся с утра до вечера совещания. Сотрудникам некогда исполнять свои обязанности, потому что они все время проводят на совещаниях по самым различным вопросам.

Поскольку администрирование отсутствует, то единственная возможность доводить решения до исполнителей – это личное общение. Количество времени, необходимое для этого, практически равно количеству рабочего времени. Понятно, что эффективность такой работы крайне низкая.

Выстроить систему администрирования – доведения информации до исполнителей с получением обратной связи и регулярным информированием руководителей – одна из задач организационного проектирования.

В соответствии с ГОСТ Р 51141-98 (Государственный стандарт Российской Федерации. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения) контроль исполнения документов – это совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документов.

Важность этой функции трудно переоценить. Основные принципы администрирования:

• контроль соблюдения сроков поручений;

• персонифицированная ответственность исполнителей.

Бумажные, а лучше электронные, нормативные документы и система контроля исполнения сокращают время, затрачиваемое на управление фирмой, в том числе за счет снижения так называемого коммуникативного шума – разного рода помех при передаче информации.

Постановка системы управленческого учета

Часто заказчики обращаются с просьбой «поставить управленческий учет». Объясняем, что потребуется провести бизнес-аудит и, скорее всего, корректировать существующие бизнес-процессы.

Клиенты очень удивляются и обычно начинают убеждать, что «процессы у них нормальные, нужен только качественный оперативный учет».

Управленческий учет – следствие наличия формализованных бизнес-процессов.

Если проще, то это система съема показателей деятельности, мониторинг работы (процессов). В основе лежат отлаженные процессы, с которых можно получать необходимую информацию.

Нельзя построить правильный управленческий учет сам по себе, не обращая внимания на бизнес-процессы.

Альбом схем бизнес-процессов является частью технического задания для автоматизации управленческого учета.

Часто путают понятие «автоматизация» с самим управленческим учетом.

Автоматизация – это уже следствие наличия системы управленческого учета. Учет можно вести и вручную, в таблицах Excel, например. Только лишь когда система управленческого учета будет обкатана, только тогда нужно приглашать программистов и оформлять техническое задание на автоматизацию.

Многие руководители слепо верят в фантастические возможности «программы»: вот купим, поставим и будет счастье (управленческий учет). На деле ничего не происходит, кроме зря потраченных денег и времени.

Первична организация работы, то есть постановка (или реинжиниринг, если фирма действующая) бизнес-процессов. Если процессы оптимальны, то можно их автоматизировать и получать желаемую информацию о своем бизнесе – тот самый управленческий учет.

Примерная последовательность действий при постановке управленческого учета:

1. Разработка бизнес-процессов.

2. В зависимости от вида деятельности фирмы постановка локального учета: складского, производственного и др.

3. Формирование запроса на информацию от собственников, руководителей и сотрудников фирмы (см. раздел «Контроль», «Реестр отчетов»).

4. Анализ возможности получения информации для Реестра отчетов.

5. При необходимости – корректировка бизнес-процессов для получения затребованной информации.

6. Тестирование системы управленческого учета.

7. Подготовка к автоматизации – разработка технического задания на основании альбома бизнес-процессов и Реестра отчетов.

8. Выбор автоматизированной системы – изучение возможностей базовой конфигурации, расчет стоимости ее доработки до желаемого уровня.

9. Корректировка технического задания на автоматизацию,

10. Разработка автоматизированной системы.

11. Внедрение автоматизированной системы.

При постановке управленческого учета необходимо соизмерять потребность в информации с затратами на ее получение. Должен быть разумный баланс. Например, громоздкий отчет, необходимый раз в год, можно собрать и вручную, нежели оплачивать его создание, дорабатывая автоматизированную систему.

2. Мотивация

Кадры решают все.

И.В. Сталин, советский государственный, военный и партийный деятель, руководитель СССР (сер. 20-х гг. -1953 г.)

После того, как определена схема организационной структуры, разработаны бизнес-процессы и проекты описаний рабочего места, необходимо приступить к следующей функции менеджмента – мотивации.

Сама организационная модель, как бы хороша и правильна не была, не работает без сотрудников организации. Организация – это всего лишь виртуальная модель, ее оживляют и делают полезной конкретные люди.

Для эффективного функционирования фирмы необходимо, чтобы ее сотрудники были квалифицированы и максимально мотивированы на работу. При этом, если просто собрать вместе грамотных и заинтересованных людей, не разрабатывая орг. модель, то ничего не получится: организационный хаос поглотит все.

Необходимо понимать, что задачи будут решаться только при одновременном наличии эффективной организационной модели и квалифицированного и мотивированного персонала.

Результат = организационная модель + квалифицированный и правильно мотивированный персонал.

Система мотивации

При разработке системы мотивации нужно понимать, что «систем» будет две. Одна официальная, на основе данных бухгалтерского учета, вторая более детальная, на основе данных управленческого учета.

Одна из причин такого деления – наличие холдинговых структур (нескольких юридических лиц в компании). Нельзя официально начислять заработную плату за работу, которую сотрудник выполняет де-факто для другого юридического лица.

Например, менеджер по продажам получает премиальную часть за весь объем продаж, закрепленных за ним клиентов. Но технически отгрузки могут осуществляться от разных юридических лиц фирмы. Менеджер же числится в штате только одной из них.

Или бухгалтер ведет учет во всех фирмах холдинга (бывает до десяти). Оформлен чаще всего в одной, тогда как заработную плату получает за весь объем работы.

Математически итоговые суммы в бухгалтерском учете и в управленческом одинаковы, налоги начисляются правильно. Нарушения законодательства не происходит.

Разным является только расчет премиальной части: в бухгалтерском учете оформляют общей суммой «по результатам деятельности фирмы за месяц», а в управленческом имеется детальный расчет на основании ключевых показателей эффективности.

Итак, на основании схемы организационной структуры необходимо составить штатное расписание фирмы, в котором указать размер окладов сотрудников, а также разработать и утвердить Положение об оплате труда.

Примерный порядок действий:

1. Необходимо определить рыночную стоимость каждой должности. Информацию можно легко собрать из открытых источников: например, просмотреть перечни аналогичных вакансий конкурентов и понять текущий уровень заработной платы.

2. Провести сравнительный анализ своей фирмы и конкурентов: плюсы и минусы работы в вашей фирме. Имеют значение: месторасположение, транспортная доступность, бытовые условия, социальный пакет (оплата больничных листов, отпуска и т. п.), «белая» заработная плата. Если у вас плюсов больше, то можно несколько снизить размер заработной платы, если меньше, то придется увеличивать.

Мудро поступают руководители, которые не жалеют денег на создание комфортных рабочих мест: приобретение современной орг. техники, мебели, хороший ремонт помещений и т. п.

К сожалению, часто руководители экономят на таких затратах. Они не понимают, что в результате все равно выплачивают эту «разницу в комфорте», только «на сторону» – в составе чуть завышенной заработной платы.

Люди приходят и уходят, а мебель, техника и ремонт остаются в фирме и работают на ее работодательный имидж.

3. После того, как сформирован перечень должностей с указанием размера заработной платы, вы сможете определить фонд оплаты труда (ФОТ) фирмы. Посмотрите на общую сумму с учетом налогов – если фирма может позволить себе такой ФОТ, то переходите к п. 4, если нет, то придется заново корректировать оргструктуру и бизнес-процессы, формируя более «дешевую» организационную модель. 4. Когда размер заработной платы каждого сотрудника будет определен, необходимо решить, какая ее часть станет окладной и будет внесена в штатное расписание.

Вот теперь и начинается разработка непосредственно системы мотивации – поиск правильной «морковки для ослика»: вы понимаете, что будете платить сотруднику энную сумму, но при соблюдении им неких условий. «Ослик» должен резво и, желательно, жизнерадостно, бежать за морковкой, попутно перемещая ваш груз (решая задачи фирмы).

Конечно, можно и всю зарплату сделать окладом, но это означает принять решение о полном отсутствии мотивации со всеми негативными последствиями такого решения для вашего бизнеса.

Необходимо принять во внимание, что оклад не должен быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ), установленного в вашем регионе. Как правило, на эту величину или несколько выше (чтобы часто не индексировать) и ориентируются – в штатном расписании указывают оклад, равный или больше МРОТ. Остальная часть будет выплачиваться в виде ежемесячной премии по итогам работы фирмы на основании соответствующих приказов и утвержденного Положения об оплате труда.

Для нерядовых должностей оклады в штатном расписании можно сделать выше – на усмотрение собственника или директора фирмы.

Такая система позволяет иметь рычаги влияния на сотрудников и применяется не только в малом бизнесе, но и на предприятиях – «гигантах отрасли » с десятками тысяч человек, сотрудники которых при нормальной работе де-факто стабильно получают «оклад», который в бухгалтерских документах состоит, тем не менее, из окладной и премиальной частей. 5. Штатное расписание готово, можно утвердить Положение об оплате труда и перейти к разработке системы мотивации. Необходимо решить, какие категории сотрудников будут иметь фиксированную заработную плату (не путать с «окладом»). Как правило, это все работники, за исключением коммерческой службы.

Для примера возьмем должность бухгалтера в Москве с заработной платой 35 тыс. руб.

В бухгалтерском учете:

Расчет по системе мотивации:

Бухгалтер не может делать больше, чем нужно, – он должен делать все, что необходимо, и не меньше. Поэтому при добросовестной работе он будет получать ежемесячно 35 тыс. руб. В случае, если в фирме применяется система штрафов (например, за несвоевременное оформление документов), то у директора есть возможность уменьшать размер премии на величину штрафа.

Поэтому в случае с бухгалтером применяется система т. н. негативной (отрицательной) мотивации – сотрудник не должен совершать грубых ошибок или нарушать сроки выполнения работ, чтобы получать полную заработную плату.

Сотрудников коммерческой службы необходимо мотивировать положительно, то есть к фиксированной части добавлять премиальную, которая непосредственно зависит от результатов их работы. Лучше всего устанавливать процент от объема продаж, бонусы за новых клиентов и т. п.

В качестве примера рассмотрим расчет размера заработной платы менеджера по продажам. Система мотивации для него: фиксированная часть 20 тыс. руб. плюс 1 % от поступивших денег его покупателей.

Расчет по системе мотивации:

В бухгалтерском учете:

Система мотивации – внутренний документ, условия для каждого работника отражаются в описании рабочего места (ОРМ).

Основные правила системы мотивации:

1. Расчет заработной платы должен быть понятным и легко осуществляемым самим работником.

2. Факторы для расчетов премиальной части (КПЭ – ключевые показатели эффективности) должны быть подконтрольны сотруднику, то есть они должны находиться в сфере его полного влияния, быть выполнимыми, не зависеть от действий других сотрудников.

3. Система мотивации должна быть актуальной, пересматривать ее необходимо не реже одного раза в год: фиксированную заработную плату нужно индексировать в соответствии с рыночной ситуацией. В коммерческой службе оценивать адекватность размера премии «за оборот». На начальном этапе целесообразно процент делать высоким для максимальной мотивации и «раскрутки» продаж, если же через год заработная плата менеджера начинает превышать рыночную в 1,5 раза, то коэффициент целесообразно уменьшить.

На практике встречаются фирмы, в которых систему мотивации пытаются увязывать с понятием «прибыль». Даже у рядовых сотрудников бывают условия оплаты «оклад плюс премия от полученной прибыли». По нашему мнению, такую систему можно применять разве что к директору. Потому что прибыль зависит от величины затрат, полностью влиять на которые не может ни один сотрудник. Следовательно, такие условия уже некорректны. Не говоря о том, что в российском малом бизнесе «прибыль » понятие не только виртуальное, но и регулируемое.

Кадровая политика

Кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Википедия

Известно, что не только размер дохода влияет на мотивацию работника. Важное значение имеют так называемые неденежные факторы.

Основные неденежные факторы мотивации:

1. Удобный график работы.

2. Близость к дому.

3. Транспортная доступность.

4. Благоприятный микроклимат в коллективе.

5. Престижность фирмы (громкое имя).

6. Возможность обучения и карьерного роста.

7. Возможность реализации новых проектов.

8. Стабильность, своевременная выплата заработной платы.

9. Прозрачная система мотивации.

10. Организационный порядок – отсутствие неразберихи, четкая постановка задач, разделение обязанностей, отсутствие конфликтов на почве размытых границ ответственности.

Неденежные факторы мотивации индивидуальны для каждого работника – то, что имеет значение для одного, не является значимым для другого.

Однако все эти факторы позволяют немного уменьшать размер заработной платы, тем самым сокращая затраты фирмы. За год может получиться довольно значительная сумма, поэтому мотивацией нужно управлять – «держать руку на пульсе», контролируя ситуацию.

Затраты на оплату труда – самая быстрорастущая расходная часть бюджета в небольших фирмах: там довольно легко согласовывают повышения зарплат и новые штатные единицы.

Для компенсации дополнительных расходов необходимо изучать возможность уменьшения текущих. Например, уволился начальник отдела. На его место можно принять:

а) со стороны с таким же опытом. Размер оплаты останется прежним или даже придется увеличить;

б) дать шанс сотруднику отдела, для начала в качестве и. о. Размер заработной платы можно смело уменьшить, при этом он все равно будет выше, чем у него на прежней должности;

в) принять человека со стороны, не имеющего опыта руководителя, но готового к такой работе. Заработную плату можно уменьшить.

Конечно, каждая такая ситуация индивидуальна и зависит от личных качеств претендентов и текущих задач фирмы. Но в большинстве случаев лучшим является второй вариант – вы не только сэкономите деньги и время (адаптация человека со стороны может оказаться довольно продолжительной), но и приобретете нечто ценное – потенциал.

Сотрудник, получивший повышение, будет изо всех сил стараться оправдать доверие и закрепиться в новой должности. У него будет несколько факторов мотивации: власть (возможность управлять другими), карьерный рост (запись в трудовой книжке), некоторое увеличение заработной платы.

Этот пример окажет значительное влияние и на других сотрудников – они увидят для себя реальную возможность карьерного роста в вашей фирме.

Необходимо тщательно следить за атмосферой в фирме и развитием каждого сотрудника, чтобы использовать дополнительную энергию – потенциала развития.

Общеизвестен факт, что наибольшая отдача от нового сотрудника происходит в течение второго года его работы. На протяжении первого он набирается опыта и знаний, во второй и третий идет максимальная реализация способностей. А через три года в его деятельность необходимо вносить изменения – расширять полномочия, передвигать по вертикали или даже горизонтали.

Через три года практически каждый работник полностью осваивает свой участок работы и упирается в некий «потолок», теряет возможность совершенствоваться и развиваться, что начинает негативно отражаться на его деятельности и отношении к работе. В большей мере это касается динамичных и творческих подразделений – коммерческой службы. В меньшей работников вспомогательных служб.

Опыт показывает, что самые высокие результаты фирма демонстрирует на этапе роста – когда большинство сотрудников находятся в фазе изучения и внедрения нового.

Чтобы не было застоя, обязательно периодически должно что-то интересное происходить даже в бухгалтерии – внедрение новой версии программы, перераспределение обязанностей и т. п.

Удовлетворенность работников размером заработной платы, оказывается, зависит и от…периодичности ее выплаты. Не от регулярности, а от количества выплат в месяц.

Если платить чаще, то сумму можно уменьшить. Конечно, не сразу после того, как ее только что утвердили.

У нас был успешный опыт внедрения понедельной оплаты труда. Мы вели антикризисный проект – в начале века вызволяли небольшой завод из глубокой долговой ямы.

Ситуация была отчаянная – кредиторы, требования налоговой, недостаток денег на закупку сырья, задержки выплаты заработной платы… И вот, чтобы хоть как-то смягчить последствия многомесячных задержек с выплатой заработной платы и сохранить кадры, мы решили выплачивать зарплату понедельно, в каждую пятницу по 25 % от суммы за месяц.

Такого эффекта мы не ожидали! Народ стал более спокойным и довольным жизнью, атмосфера нормализовалась, сотрудники с возрастающей уверенностью смотрели в завтрашний день.

Все дело в психологии – люди, в большинстве своем, не умеют распоряжаться деньгами. Получив в руки крупную сумму, они сразу стараются ее потратить, рассчитывая «как-нибудь» дотянуть до следующего транша. Радость от покупки проходит уже через несколько дней, а оставшиеся три недели их мучает ощущение недостатка денег, нервозность и недовольство.

Когда деньги выдаются дробно, то даже при небольшой зарплате их бывает достаточно на неделю. И у человека появляется ощущение «всегда имеющего в кармане деньги». Правда, ничего крупного он купить теперь не может, для этого нужно уметь копить (довольно редкое качество). Однако базовые потребности при этом удовлетворяются.

В нашей стране люди живут больше ощущениями, чем математикой.

Имеет значение даже день недели, в который выплачивается зарплата. Получая ее по пятницам, определенная категория работников имеет два выходных на то, чтобы это событие отпраздновать, и в понедельник в нормальном состоянии выйти на работу, не нанося ущерба работодателю своими прогулами.

Таким образом, кадровая политика – это целое искусство. Результаты грамотной работы с кадрами и системой мотивации напрямую влияют на результаты работы фирмы.

Кадровая политика также регулирует правовые основы взаимодействия работника и работодателя. Основополагающим документом являются Правила внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка утверждаются приказом директора и могут содержать:

1. Порядок приема и увольнения работников.

2. Основные права и обязанности работника.

3. Основные права и обязанности работодателя.

4. Социальное и медицинское страхование работника.

5. Защита персональных данных работников.

6. Рабочее время и время отдыха.

7. Оплата труда.

8. Поощрения за труд.

9. Ответственность работников за совершение дисциплинарных проступков.

10. Материальная ответственность работников.

11. Техника безопасности и производственная санитария.

В документе должны быть подробно оговорены все взаимоотношения между работником и работодателем в части организации труда. С этим документом работника знакомят под подпись при приеме на работу.

В крупных компаниях оформляют коллективный договор и Правила внутреннего трудового распорядка делают приложением к нему.

Коллективный договор имеет смысл оформлять в том случае, когда работодатель готов юридически закрепить дополнительные, по сравнению с Трудовым кодексом РФ, льготы и привилегии для работников его организации. Например, предоставление дополнительных отпусков, доплаты по больничным листам и т. п.

Со стороны работодателя коллективный договор подписывает руководитель организации, со стороны работников – выборные представители или руководитель профсоюзной организации.

Дополнительные льготы, предоставляемые работникам коллективным договором, являются своеобразным актом доброй воли работодателя, а не результатом переговоров между работодателем и профсоюзом.

Все льготы имеют денежное выражение и забирают часть бюджета фирмы. Личное дело собственника устанавливать их или нет.

В нашей стране права трудящихся защищает Трудовой кодекс РФ.

Имея приличную практику трудовых споров в судах, можем смело заявить, что защищает довольно хорошо.

В этой связи совершенно не понятно назначение такой организации, как профессиональные союзы. По нашему мнению, это какой-то сомнительный дорогостоящий (1 % от заработной платы ежемесячно) посредник между работодателем и работником.

Если работник считает, что нарушены его права, то ему следует обращаться за помощью к юристу или в суд, поскольку представители профсоюзов будут делать то же самое от его имени – разрешать трудовой спор в суде на основании трудового законодательства.

Однако юристы, как правило, это делают более квалифицированно и за меньшее вознаграждение.

Мы также не приемлем и другую форму активности профсоюзов – выбивание дополнительных льгот или выплат работникам путем открытого шантажа работодателей, называемого забастовкой. Иначе как сознательным вредительством такие действия не назовешь.

Судите сами: работник и работодатель заключают трудовой контракт – соглашение, в котором оговаривают размер оплаты труда и другие параметры. Работник его подписывает. Впоследствии он вдруг односторонне решает, что ему должны увеличить заработную плату, и начинает требовать повышения от работодателя.

Подключаются профсоюзы, проводят агитацию – и вот, пожалуйста, деятельность фирмы останавливается, она несет огромные убытки.

Профсоюзы показали свою значимость, а работники подпилили сук, на котором сидят.

Доходы фирмы – не бездонный источник, откуда можно брать в любых количествах. Есть разумный баланс, при котором фирма финансово устойчива.

Нужно понимать, что требования бастующих будут вынуждены удовлетворять за счет будущего развития – неприобретенного оборудования, непроведенных ремонтов и т. п.

Выбитые ценой забастовки дополнительные доходы, неизбежно будут включены в стоимость продукции /услуг, в результате чего фирма потеряет конкурентоспособность, снизится объем продаж/производства и она может в скором времени обанкротиться. Все сотрудники потеряют работу.

Поэтому организация или участие в забастовке, по нашему мнению, это, как минимум, отсутствие порядочности и дальновидности, а как максимум – «измена родине», то есть нанесение крупного ущерба своей фирме-работодателю и экономике страны в целом.

Руководителю организации необходимо обозначить четкую позицию относительно вопросов, связанных с набором персонала. Например, сотрудники отдела кадров должны знать, рассматривать ли им кандидатуры:

• ранее судимых;

• несовершеннолетних;

• пенсионеров;

• имеющих увольнение по инициативе работодателя;

• активистов политических движений и др.

Кадровая политика – это когда, например, при приеме на работу предпочтение отдается лицам с высшим образованием. То есть кадровая политика обеспечивает формирование коллектива сотрудников с определенными характеристиками.

Надо заметить, что подобные пожелания не оформляются документально – Трудовой кодекс запрещает дискриминацию при трудоустройстве.

В кадровую политику также входит тема развития персонала – обучения, повышения квалификации, планирование карьеры. Необходимо определить параметры деятельности в этом направлении и закрепить их документально.

Корпоративная культура

Составляющими понятия корпоративной культуры являются:

• психологический климат в коллективе;

• символика, лозунги, ритуалы;

• количество и форматы проведения корпоративных мероприятий;

• стили разрешения конфликтов;

• манера поведения руководителей;

• наличие/отсутствие дресс-кода;

• использование ненормативной лексики – пределы: от «совсем не принято» до «у нас матом не ругаются, на нем разговаривают»;

• отношение к курению и курящим (например, руководитель курит в кабинете, затем там же проводит многочасовые совещания);

• отношение к нарушителям трудовой дисциплины и т. п.

Все эти и подобные факторы создают атмосферу, комфортную или не очень, для каждого работника, то есть являются, в том числе, неденежными факторами мотивации.

Корпоративную культуру, как правило, формирует руководитель и топ-менеджеры.

Можно, будучи не знакомым с директором, походить по фирме, посмотреть, как все работает, как ведут себя сотрудники, и сделать выводы о стиле руководства и характере руководителя в целом.

Опыт показывает, что чем «здоровее» и «чище» климат, тем лучше дела у этой фирмы. Корпоративную культуру необходимо формировать, поддерживать, корректировать и оздоровлять.

3. Коммуникации и информационные технологии

Успеха в ближайшем десятилетии добьются только те компании, которые сумеют реорганизовать свою работу с помощью электронного инструментария. Только это позволит им быстро принимать правильные решения, предпринимать эффективные действия и поддерживать тесные плодотворные связи со своими клиентами.

Билл Гейтс, «Бизнес со скоростью мысли»

Для завершения создания организационной модели необходимо обеспечить работников средствами коммуникаций и информационными технологиями (ИТ). В современном обществе развитые корпоративные коммуникации и информационные технологии являются серьезным конкурентным преимуществом.

Корпоративная информационная система (КИС)  – это комплекс программного обеспечения, который обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов.

Например, в типографии может стоять 1C Бухгалтерия, PrintEffect для управления заказами и клиентская база (мини-CRM) Microsoft Access. Все это вместе и есть КИС.

Крупные фирмы, чтобы не разводить «зоопарк», стремятся автоматизировать бизнес-процессы на единой платформе, например, SAP.

Выбор способов и решений автоматизации зависит от размера бизнеса, его специфики и финансовых возможностей фирмы.

Обращаем внимание, что разработка бизнес-процессов относится к функции менеджмента «Организация», тогда как их автоматизация – к коммуникациям и информационным технологиям. Такое деление подчеркивает, что моделирование бизнес-процессов – это самостоятельный блок, не обусловленный наличием автоматизации. Автоматизации бизнес-процессов может и не быть, в таком случае процессы могут работать сами по себе. Очевидно, что автоматизация увеличивает эффективность работы в несколько раз.

Телекоммуникации – это средства дистанционной передачи информации: телефон, телефакс, телеграф, радио, телевидение и компьютерные телекоммуникации.

Внутрикорпоративные коммуникации: электронная почта, система электронного документооборота, скайп, ICQ, корпоративный портал.

В некоторых фирмах не понимают, для чего нужна корпоративная «аська ». На самом деле это очень удобный вид коммуникаций, который экономит массу времени.

Если телефон отнести к системе срочных коммуникаций, то ICQ – это среднесрочное общение. Ведь если из-за каждого мелкого вопроса набирать номер и звонить, то в сумме наберется значительное количество непродуктивных минут и часов.

«Аська» позволяет осуществлять общение параллельно с текущей работой, а также получать информацию о статусе работников: «на месте», «на совещании», «отсутствует», «в отпуске » и т. п.

Корпоративный портал – это внутренний сайт фирмы, предназначенный исключительно для сотрудников. Его пользу трудно переоценить – это еще одно пространство фирмы, только виртуальное.

На сайте размещают:

• новости компании

• обращения руководителей

• базу внутренних нормативных документов

• анонсы последних внутренних нормативных документов (регламентов, инструкций, положений и т. п.)

• интерактивные странички подразделений (с возможностью задавать вопросы и отвечать на них)

• информацию «кто есть кто» с фотографиями сотрудников и ссылками на их странички в социальных сетях

• корпоративный телефонный справочник

• статусы сотрудников («в отпуске с такого-то по такое-то», «в командировке» и т. п.)

• страничку для новых сотрудников с пакетом документов и историей компании

• обучающий раздел

• полезную информацию по различным направлениям работы фирмы

• поздравления, юмор и т. п.

Насыщенный, актуальный, интересный корпоративный портал формирует корпоративный дух и культуру, ежедневно задает тон и настроение для сотрудников. Такой ресурс консолидирует, позволяет работникам чувствовать себя частью сообщества – компании.

Кроме того, портал – это своего рода СМИ фирмы, возможность формировать необходимое «общественное мнение» по принципиальным вопросам, нейтрализовывать слухи.

Управление информационными технологиями

Коэффициент интеллекта компании определяется тем, насколько хорошо ее ИТ-инфраструктура обеспечивает доступ к информации, ее совместное использование и структурирование.

Стив Хэкел, Ричард Нолан «Управление по проводам: использование ИТ для преобразования бизнеса»

В наше время невозможно представить себе фирму без компьютеров. В понятие «рабочее место» уже давно входит «автоматизированное рабочее место» (АРМ).

Когда говорим «офис», то представляем себе людей за компьютерами. В офисе без компьютера теперь разве что сотрудники клининговой службы. Да и то, наверное, временно, пока не придумают способы автоматизации уборки помещений.

Для чего руководителю нужно знать, как управлять информационными технологиями? Ответ простой – затраты на информационные технологии одни из самых крупных в каждой фирме.

Для принятия решений руководитель должен иметь представление о том, что такое информационные технологии в его фирме, как это работает и какова стратегия развития.

По нашему мнению, в курс менеджмента давно пора внести дисциплину под условным названием «Ликбез по информационным технологиям». Квалифицированный руководитель не имеет права не знать эту сферу на достаточно хорошем уровне.

Кроме того, в сфере информационных технологий каждой фирмы находятся серьезные экономические и юридические риски для бизнеса: от остановки всей работы вследствие вышедшей из строя автоматизированной системы до привлечения руководителей к административной и уголовной ответственности за использование нелицензионного программного обеспечения, а также судебных разбирательств по искам правообладателей.

Итак, рассмотрим блок информационных технологий фирмы с управленческой точки зрения.

Что такое информационные технологии?

1. «Железо» – серверы, автоматизированные рабочие места пользователей, офисная техника (принтеры, сканеры, МФУ [3] и т. п.).

2. Сеть – проводные и беспроводные каналы, оборудование, которые объединяют все ИТ-оборудование в одну или несколько сетей.

3. Программное обеспечение.

4. Интернет.

5. Часто к ИТ-функционалу относят системы связи – телефонию, каналы связи.

В маленьких фирмах все перечисленное находится в зоне ответственности одного системного администратора. Чем крупнее фирма, тем больше у нее автоматизированных рабочих мест, тем сложнее архитектура сети и серверного блока.

С ростом числа компьютеров в фирме появляется необходимость организации внутренней сервисной службы – системы оказания ИТ-услуг пользователям – сотрудникам фирмы (Service Desk). Эта функция должна обеспечивать бесперебойную работу оборудования и программного обеспечения.

Офисный сотрудник не может полноценно работать без компьютера или принтера, поэтому ремонт, замена оборудования или восстановление работоспособности программы должны осуществляться в самые короткие сроки. Добиться этого позволяют специальные бизнес-процессы в информационных технологиях.

В мировой практике методология управления информационными технологиями достаточно хорошо разработана: CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology – Задачи информационных и смежных технологий) и ITIL (IT Infrastructure Library – Библиотека инфраструктуры информационных технологий) позволяют получить информацию о способах организации ИТ-подразделения в фирме.

С ростом числа компьютеров в фирме появляется необходимость организации и контроля новых ИТ-функций.

Информационная безопасность. К этой сфере относятся:

• избирательный доступ сотрудников к информации (каждый имеет право доступа только к информации, связанной с его служебными обязанностями);

• антивирусная защита корпоративной сети.

Контроль соблюдения законодательства об авторских правах на программы для ЭВМ

Во многих фирмах легкомысленно относятся к фактам использования сотрудниками нелицензионного программного обеспечения, полагая, что если работник самостоятельно установил взломанную игру или программу, то нести за это ответственность будет он сам. Это не так.

За программное обеспечение (ПО), находящееся в компьютере фирмы, несет ответственность руководитель этой фирмы (или лицо, в должностные обязанности которого входит контроль за информационными технологиями), независимо от того, как это ПО туда попало.

В случае выявления нелицензионного программного обеспечения возникает административная и, в некоторых случаях, уголовная ответственность:

• согласно ст. 7.12 КоАП РФ на должностное лицо накладывается штраф от десяти до двадцати тысяч рублей, на юридическое лицо

– от тридцати до сорока тысяч рублей с конфискацией оборудования, на котором было установлено контрафактное программное обеспечение;

• если стоимость выявленного нелицензионного ПО превышает юо тысяч рублей, то наступает уголовная ответственность в соответствии со ст. 146 УК РФ в виде штрафа от двухсот до пятисот тысяч рублей и/или лишения свободы на срок до шести лет.

Нелицензионное программное обеспечение часто устанавливается при помощи особых программ-взломщиков. Если такая программа будет обнаружена в компьютере фирмы, то руководителя могут привлечь к ответственности на основании ст. 273 УК РФ «Создание, использование и распространение вредоносных компьютерных программ», предусмотренное наказание – до четырех лет лишения свободы.

В России контроль за соблюдением авторских и смежных прав в сфере информационных технологий, а также борьбу с изготовлением, распространением и использованием вредоносных программ для ЭВМ осуществляет специальное подразделение МВД РФ – Управление «К». Особенностью нашего законодательства является отнесение факта нарушения авторского права к делам публичного обвинения. Это означает, что не требуется заявления правообладателя о нарушении его прав, представители МВД могут самостоятельно провести проверку и, при наличии доказательств, инициировать привлечение к ответственности руководителя фирмы, даже если у самого правообладателя не будет никаких претензий к фирме в связи с использованием контрафакта.

Однако после решения суда, установившего факт незаконного использования программного обеспечения, правообладатель на основании ст. 1301 ГК РФ имеет право подать иск к фирме с требованием выплаты убытков либо компенсации до пяти миллионов рублей, либо двукратной компенсации стоимости программного обеспечения.

Защитой авторских прав занимаются различные ассоциации правообладателей – разработчиков программного обеспечения. На их сайтах предусмотрена возможность анонимных сообщений об использовании нелицензионных программ в конкретных фирмах.

Кроме юридических рисков, в сфере информационных технологий фирмы при отсутствии должной организации работы могут появляться другие значительные убытки. Например, некоторое программное обеспечение (SAP, Oracle, IBM и др.) требует поддержки: необходимо ежегодно оплачивать 18–30 % от стоимости лицензий.

В случае перерыва в поддержке при ее последующем восстановлении фирма оплачивает штрафные санкции (стоимость просроченного периода поддержки с коэффициентом 1,4).

Таким образом, сроки окончания действия лицензий или поддержки необходимо тщательно контролировать, чтобы не допустить неправомерного использования лицензий или не получить значительных штрафных санкций от правообладателя.

Управление программными активами изложено в методологии SAM (Software Asset Management), стандарт ISO IEC 19770-1: SAM ProcessesДля внедрения процессов управления программными активами можно пригласить консалтинговую фирму, специализирующуюся на соответствующих услугах.

В перспективе, благодаря развитию «облачных» технологий, затраты на информационные технологии должны значительно уменьшиться, а возможности увеличиться.

Принцип такой: фирма арендует в каком-нибудь дата-центре [4] виртуальное «облако» и размещает там свою корпоративную информационную систему. Для доступа будет необходим только надежный и скоростной канал связи.

Фирма экономит на покупке и содержании собственных серверов, администрировании сети. В недалеком будущем любое программное обеспечение будет предоставляться в аренду, по трафику, поэтому уйдут проблемы нарушения авторских прав и сроков технической поддержки ПО.

4. Планирование

Не планировать нельзя. Планировать бесполезно.

Отчаявшийся составитель планов

То, каким курсом вы идете, гораздо важнее, чем ваша скорость.

Стивен Кови, известный американский специалист по вопросам руководства

Давайте рассмотрим значение глагола «планировать»:

• составлять план,

• планировать последовательность будущих действий,

• собираться, намереваться что-либо сделать.

Синонимы: проектировать, замышлять, задумывать, собираться, намереваться, предполагать.

Но есть второе значение – плавно лететь, парить, то есть двигаться, это глагол движения!

Так вот, планирование – это волшебное слово, с помощью которого ваш бизнес придет в движение. Это как включить двигатель и поехать. Организационная модель (автомобиль) есть, квалифицированные кадры (водитель) тоже, вы – в салоне. Осталось только ответить на вопрос: «Куда ехать, шеф?»

Если вы знаете ответ (у вас есть план), то начнете движение к цели, если нет, то будете нести расходы на бензин, содержание автомобиля и оплату водителю, пока не определитесь с направлением. В последнем случае существует вероятность, что деньги у вас закончатся раньше, чем вы достигнете своей цели.

Не нужно питать иллюзий, что водитель «сам знает, куда ехать». С ним можно разве что обсудить маршрут движения, но саму цель должны задать вы. Поэтому первоочередная роль в планировании отводится руководителю фирмы.

Вы будете удивлены, но стоит нарисовать и заполнить вот такую табличку:

– как все задуманное начнет происходить! Правда, при одном очень важном условии – если в фирме работает система контроля. «Ответственные» не должны сомневаться в неотвратимости санкций в случае неисполнения запланированных мероприятий. Об этом поговорим в теме про контроль.

Итак, необходимо составить планы работ на месяц, квартал, год и ближайшие пять лет. Планы должны быть общими (планы фирмы) и локальными (планы подразделений, рабочих групп, проектов и т. п.).

Чем динамичнее характер работы подразделений, тем более мелкими по времени должны быть планы. Например, в коммерческом блоке, розничной торговле может быть целесообразным понедельное или подекадное планирование. Для бухгалтерии достаточным может оказаться поквартальное, но не реже.

На практике планы редко исполняются полностью – по срокам и объемам. Но это не так и важно. Главное – стремиться к цели, планировать действия по ее достижению. И результат будет получен обязательно.

Планирование – это тот самый стимул [5] , которым вы будете «погонять» свой бизнес.

Пока есть движение – идет развитие.

Бюджетирование

Прогнозирование – вещь сложная, особенно когда речь идет о будущем.

B.C. Черномырдин

Бюджетирование – это планирование в цифрах. Если при обычном планировании вы определяете планы действий, проведения мероприятий, то при бюджетном пытаетесь прогнозировать доходы и расходы в определенном периоде будущего.

Часто бюджетирование путают с управленческим учетом. На самом деле бюджет – это следствие наличия управленческого учета, его производное. В фирме вполне может и не быть системы бюджетирования, но управленческий учет должен быть обязательно.

Как организовать бюджетирование? Очень просто: нужно разработать доходную и расходную части бюджета:

1. Определите центры возникновения доходов. Это могут быть ваши филиалы, отделы, магазины и т. п. Каждое такое подразделение может дать свое название строке бюджета: магазин № 1, № 2… отдел по работе с оптовыми покупателями, интернет-магазин. Доходы приносят определенные подразделения вашей фирмы, поэтому необходимо точно знать какие и сколько.

2. Определите, каким образом, на основании каких документов или процессов данные о доходах будут попадать в бюджет. Самый простой способ – брать их из управленческого учета, если там предусмотрена такая аналитика. Если нужной вам детализации в управленческом учете нет, то суммы доходов вполне можно формировать «вручную» (например, получив информацию от подразделений по телефону).

3. Определите центры возникновения расходов: по видам расходов, по подразделениям и т. п. – настолько подробно, насколько это вам интересно. Уточните возможности получения этих данных из системы управленческого учета (для последующего сравнения «плана» с «фактом»). В отличие от доходов расходы вносить «вручную» в бюджет трудоемко, поэтому необходимо привести в соответствие возможности управленческого учета в плане аналитики затрат и аналитическую часть расходов бюджета.

4. И доходная, и расходная части должны иметь строку «Всего».

5. Соедините обе части и внесите данные, например, на следующий месяц.

6. Оформите последнюю строку таблицы как разницу между общими доходами и общими расходами. Если получилось положительное число – у вас планируется прибыль, если отрицательное – то убыток.

Бюджет («план») готов. По истечении периода на основании данных управленческого учета проверьте, насколько точны были ваши планы. Анализируйте причины крупных несовпадений и составляйте план на следующий месяц. С каждым разом бюджет должен получаться все более точным.

Таблица 5

Пример бюджета производственно-торговой фирмы:

Бюджет компании за 1 квартал 2012 г.

тыс. рублей

Что необходимо понимать, внедряя систему бюджетирования:

1. Исполнение бюджета («факт») формируется на основании данных управленческого учета, поэтому аналитическая часть бюджета не может быть более подробной, чем предусмотрено управленческим учетом. Это технически невозможно. При необходимости более детальной аналитики расходов в бюджете придется вносить изменения в управленческий учет и менять бизнес-процессы, дописывать программу и т. д. Поэтому при возникновении желания получать более детальные цифры следует вначале узнать «цену вопроса» и соотнести ваши потребности с затратами на их реализацию.

2. Бюджетирование не регулируется законодательно и является результатом управленческого творчества каждой фирмы.

3. Большинство фирм малого бизнеса вообще не используют систему бюджетирования – их руководителям бывает достаточно изучать отчеты из управленческого учета и анализировать ситуацию по факту, без финансового планирования.

5. Принятие решений

Хорошее решение – результат опыта. А опыт – результат плохих решений.

Уолтер Ристон, американский финансовый управляющий, руководитель Citicorp

Нет неразрешимых проблем, есть неприятные решения.

Эрик Борн

Из чего складывается повседневный труд руководителя? В основном из принятия решений, то есть выбора альтернатив.

Алгоритм выбора примерно такой:

1. Идентификация проблемы/задачи.

2. Формулировка негативных последствий наличия проблемы. Определение цели.

3. Сбор информации.

4. Формирование альтернатив.

5. Выбор наилучшей альтернативы.

6. Публикация решения.

7. Разработка плана внедрения решения.

8. Внедрение решения.

9. Оценка результата.

Каждое решение обязательно доводится до исполнителей – в устной (в виде поручения) или письменной (в форме приказа, распоряжения, резолюции и т. п.) форме.

Функция принятия решений отличает труд руководителя от исполнителя. Рядовой сотрудник, не имеющий подчиненных, не принимает никаких решений.

Руководители среднего звена принимают решения и доводят их до своих подчиненных, но одновременно являются исполнителями/подчиненными для своих руководителей.

Главный руководитель в фирме занимается принятием решений непрерывно, в течение всего рабочего времени (в нерабочее время он их обдумывает).

Для реализации данной функции используют практику проведения совещаний. При правильно подготовленном совещании можно довольно эффективно принимать решения (см. первые 7 пунктов алгоритма принятия решений).

Значительная часть решений оформляется в виде внутренних распорядительных документов: приказов и распоряжений.

6. Контроль

Понимание того, что происходит в вашем бизнесе – весьма прибыльная привычка.

Джон Риз, один из первых специалистов в интернет-маркетинге

У каждой недоработки есть имя и фамилия.

С. Орджоникидзе, советский государственный и партийный деятель

Контроль – наиважнейшая функция в управленческой цепочке: организация (создана организационная модель), мотивация (приняты и мотивированы сотрудники), планирование (определены мероприятия, сроки их выполнения и ответственные) и контроль всего ранее перечисленного.

При помощи системы контроля руководитель фирмы получает информацию о текущем состоянии дел и причинах неисполнения планов. На основании полученной информации он вносит коррективы в организационную модель и систему мотивации, разрабатывает новые планы развития фирмы.

Методы контроля:

1. Система отчетов.

2. Система контроля исполнения внутренних нормативных документов и поручений.

3. Контроль выполнения планов работ.

4. Контроль бизнес-процессов.

5. Аттестация персонала.

Система отчетов

Необходимо определить перечень ключевых показателей эффективности (КПЭ) для каждого подразделения. Как правило, большая их часть будет аналогична КПЭ системы мотивации. Затем разработать формы отчетов на основе КПЭ и установить их периодичность.

Следует принимать во внимание трудозатраты, связанные с получением информации для отчетов, и по количеству отчетов придерживаться принципа разумной приблизительности [6] .

Получение отчетов, необходимых ежедневно или ежемесячно, желательно автоматизировать.

В результате проведенной работы будет сформирован Реестр отчетов по форме:

Реестр следует утвердить приказом. К Реестру необходимо приложить все формы отчетов, указанные в нем. Последующие корректировки форм, введение новых отчетов или упразднение старых необходимо также утверждать приказами.

В идеале все отчеты должны формироваться автоматически. В автоматизированных отчетах в графе «Ответственный» будет проставлено «автоматическое формирование», а получатель такого отчета приказом о введении данного Реестра получает право его формирования (право доступа в АС).

Система контроля исполнения внутренних нормативных документов и поручений

Все помнят, как выглядит типовая форма приказа:

Об утверждении Единого корпоративного реестра программного обеспечения ООО «Красочный мир»

В связи с внедрением в ООО «Красочный мир» системы управления программными активами в соответствии с международным стандартом ISO/IEC 19770-1:2006

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить Единый корпоративный реестр программного обеспечения ООО «Красочный мир» (приложение 1).

2. Утвердить Положение о Едином корпоративном реестре программного обеспечения в ООО «Красочный мир» (приложение 2).

3. Контроль за выполнением настоящего приказа возложить на заместителя Генерального директора по информационным технологиям Иванова И.И.

Генеральный директор Петров П.П.

Последний пункт приказа обычно такой: «Контроль оставляю за собой» или «контроль возложить на…» и подпись директора. На практике директор не в состоянии лично контролировать и следить за сроками и объемами выполнения поручений, указанных в приказе. Как правило, контроль исполнения осуществляют сотрудники отдела делопроизводства, которые регистрируют приказ и вносят данные из него в реестр поручений, который ведут в рабочем порядке в таблицах Excel.

Если есть система электронного документооборота (СЭД), то контроль исполнения осуществляется автоматически путем задания сроков и отправки поручений/документов исполнителю. Исполнитель получает электронную копию приказа, в назначенный срок направляет отчет о выполнении поручения либо обосновывает продление сроков. Сотрудники делопроизводства осуществляют мониторинг просроченных поручений.

Значительная часть поручений выдается во время совещаний. Поэтому необходимо внедрить эффективную систему ведения протоколов: сотрудник отдела делопроизводства (или любой другой ответственный сотрудник) ведет протокол во время совещания сразу в электронном виде по заданной форме. Руководитель совещания четко формулирует пункты протокола и поручения – диктует их.

В результате в течение одного-двух часов после совещания его участникам высылается утвержденный протокол с поручениями.

Мы неоднократно успешно внедряли подобную систему. Основная трудность – убедить руководителей сразу формулировать вслух пункты протокола для записи под диктовку. Почему-то многие считают, что секретарь или делопроизводитель должны сами догадаться, о чем идет речь, и самостоятельно сформулировать поручения. Приходилось указывать на нелогичность такого подхода: «Получается, у вас секретари не уступают по квалификации руководителям фирмы?»

Ведение протокола на бумаге или последующая расшифровка аудиозаписи значительно снижают скорость и качество создания протокола, что, в свою очередь, удлиняет сроки выполнения поручений и тормозит работу фирмы.

Контроль выполнения планов работ, как правило, осуществляется во время еженедельных/ежемесячных итоговых совещаний, поскольку многие планы являются взаимосвязанными и их выполнение зависит от нескольких подразделений. Во время совещания удобно обсуждать ход исполнения со всеми участниками.

Контроль бизнес-процессов

В организации контроль бизнес-процессов осуществляется в рабочем порядке – путем мониторинга приказов, связанных с изменениями организационной структуры, появлением новых штатных единиц и т. п. Ответственный сотрудник вносит необходимые коррективы в действующие бизнес-процессы.

Кроме этого, аудит бизнес-процессов желательно проводить в плановом порядке не реже одного раза в год: проверять актуальность, эффективность и нагрузку на сотрудников. По результатам аудита оформляют предложения о сокращении численности или необходимости расширения штата.

В крупных компаниях для этих целей создают административный департамент с функциями делопроизводства, контроля исполнения и бизнес-аудита.

В небольших фирмах работу с организационной структурой и бизнес-процессами поручают отделу персонала, юристам или отдают на аутсорсинг.

Аттестация персонала

Аттестация – это форма контроля качества персонала, соответствия его квалификации текущим требованиям.

Рекомендуется проводить аттестацию не реже одного раза в два-три года.

Процедура аттестации требует тщательной подготовки и скрупулезного соблюдения законодательства. Поэтому в комиссию по проведению аттестации обязательно должен входить юрист.

Аттестация помогает:

• выявить и, при необходимости, уволить некомпетентных работников;

• сформировать план по повышению квалификации сотрудников;

• выявить «избыточную квалификацию» работников и сформировать предложения по карьерному росту внутри компании для таких сотрудников.

Регулярное проведение аттестации мотивирует персонал повышать свои компетенции и актуализировать профессиональные знания. В сочетании с качественной системой обучения и повышения квалификации она дает хорошие результаты.

Часть вторая Бизнес-аудит

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы:

«Это случилось потому, что у нас не было стандарта?

Это случилось потому, что мы не следовали стандарту?

Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?»

Масааки Имаи, «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества»

Идея, что время от времени необходимо переосмысливать бизнес-процессы, чтобы делать их более эффективными и исключать нерациональные элементы, актуальна сегодня как никогда прежде.

Билл Гейтс

Чтобы построенная модель фирмы не теряла свою эффективность, необходимо периодически проводить бизнес-аудит: проверку соответствия бизнес-процессов потребностям бизнеса, внутренним нормативным документам, которые их регулируют, и действующему законодательству.

В крупных фирмах создают специальные подразделения, ответственные за разработку, внедрение и мониторинг эффективности бизнес-процессов.

Если такого подразделения или сотрудника нет, то бизнес-аудит проводят не реже одного раза в год при помощи консалтинговой компании или приглашенного специалиста.

Корректировку организационной структуры следует осуществлять в рабочем порядке после каждого изменения названий должностей, подразделений или введения новых должностей.

Как проверить актуальность бизнес-процессов?

Нужно пройти по всей цепочке операций, провести интервью с каждым из участников и определить:

1. В точности ли соответствуют осуществляемые операции тем, которые изложены в описании бизнес-процесса?

2. Какие проблемы возникают при осуществлении операций?

3. Удовлетворяют ли документы, которые оформляются в процессе?

4. Не утратили ли актуальность некоторые операции или документы?

5. Не появились ли новые операции или бизнес-процессы, ранее не регламентированные?

6. Соответствует ли бизнес-процесс законодательству и правилам ведения бухгалтерского учета?

В результате такого обследования могут появиться корректировки внутренних нормативных документов и техническое задание на доработку автоматизированной системы (напомним, что автоматизированная система должна соответствовать бизнес-процессам, а не наоборот). При проведении бизнес-аудита осуществляют мониторинг загруженности сотрудников. Делают это при помощи Регламента работы сотрудника: проверяют участие сотрудника в операциях и время, затрачиваемое им на каждую операцию. По итогам получают обновленный РРС и резюме о степени загруженности сотрудника.

На основании анализа бизнес-процессов и РРС оформляют предложения о внесении изменений в структуру: необходимости приема дополнительных сотрудников или сокращения должностей, или совмещения функций и т. п.

После утверждения изменений в бизнес-процессах и функциях сотрудников оформляют новые описания рабочего места (ОРМ) и должностные инструкции.

Аудит, проведенный консалтинговой фирмой, выявит все риски, которые не замечают владельцы бизнеса и руководители фирмы.

Фирма, состоящая из нескольких юридических лиц. Собственник бизнеса не хочет быть учредителем ни в одной из них, поэтому зарегистрированными собственниками являются простые сотрудники фирмы – это нечто вроде почетной обязанности. Называется «числиться учредителем». Если сотрудник увольняется, то фирму переоформляют на другого работника, которого удается уговорить.

Наш вопрос о безопасности такой системы даже не понимают:

– А если этот человек продаст вашу фирму каким-нибудь бандитам?

– ?!! Да что вы, такого не может быть…

– Почему? Обидится на что-нибудь и продаст за несколько миллионов, он же собственник по документам.

– Да зачем? Кому это надо?

– Элементарно: вы неправильно оформляете отгрузки между своими фирмами (нет подписей, печатей, доверенностей, некоторые документы вообще не оформлены на бумаге), при этом платежи происходят регулярно. Новый собственник фирмы запросит обороты по расчетному счету в банке, наймет хорошего юриста и совершенно законно выставит вашей другой фирме иск за последние три года за непоставленную продукцию. Это десятки или сотни миллионов рублей.

– …………………

– Ну, хорошо. Пусть не продаст. Но с человеком может все что угодно случиться, он может внезапно умереть, например, в результате автоаварии. Тогда вам придется иметь дело с его наследниками, которым после его смерти перейдет ваша фирма и которые не связаны с вами никакими добрыми отношениями. Вы на ровном месте получите массу проблем. Самое интересное, что при дальнейшем разговоре выясняется, что у собственника бизнеса нет никаких конкретных причин для объяснения своего нежелания быть собственником официально.

Бизнес-аудит, проведенный консалтинговой фирмой, может выявить системные ошибки, заложенные самими руководителями фирмы в бизнес-процессы.

Изучаем процесс отгрузки в крупной производственной фирме.

– У нас все очень строго: при отсрочке платежа, пока покупатель не оплатит поставку, мы ему накладную не отдаем.

– Простите?.. А товар когда отдаете?

– Товар отдаем сразу, но накладную они получат только после оплаты.

– То есть у вас не остается никаких доказательств передачи товара покупателю? Как следствие, не возникает дебиторская задолженность в учете… А как вы контролируете долги?

– Ну, у нас в оперативном учете числится отгрузка…

Это реальное предприятие, не плод нашей фантазии. Продают элитную мебель стоимостью до миллиона рублей и фактически каждый раз рискуют просто подарить очередной, отгруженный без документов, комплект.

Можно только догадываться о размере ущерба в этой фирме – ведь неоплаченные отгрузки даже в судебном порядке нельзя доказать по причине отсутствия оформленных документов. Не говоря о возможностях махинаций для сотрудников: удалили отгрузку из оперучета, и никаких следов не осталось.

Невероятно, но такая система была сознательно, из лучших побуждений, внедрена финансовым директором этой фирмы.

Думаете, редкий случай? Вовсе нет. Мы еще с таким сталкивались:

–  Мы оформляем накладную только на сумму оплаты заказа.

– А заказ тоже отдаете по частям?

– Нет, весь комплект отдаем сразу, но накладную оформляем только в размере предоплаты.

– Как же вы определяете, какие позиции внести в накладную? Ведь их стоимость может в точности не совпасть с суммой предоплаты?

– Мы подбиваем, включаем позиции, подходящие по сумме…

– Значит, ваш клиент физически получает заказ полностью, но часть позиций в накладной не указана… А если он следующий платеж по этому заказу сделает не на остаток, а тоже частично?

– Ну, на эту сумму и оформим следующую накладную.

– Скажите, зачем вы это делаете?

– Чтобы не запутаться.

– !..

Хочется поставить много «ржущих» смайликов. Каждый раз в таких ситуациях мы не могли поверить, что эти «перлы» на самом деле, всерьез происходят. Пытались искать скрытый смысл: может, они думают, что таким образом НДС оптимизируют? Но нет – фирмы на «упрощенке», никаких причин, кроме безграмотности постановщиков бизнес-процессов, не просматривается.

Вообще, надо сказать, что собственники и руководители фирм часто не имеют представления, как именно в их фирме осуществляются самые простые операции. Почему-то они априори уверены, что все делается правильно и разумно.

Бизнес-аудит помогает это проверить. Либо выявляет нерациональные, неправильные операции, чтобы переделать «кривой» бизнес-процесс уже в нормальный, эффективный.

Особого внимания заслуживает тема описания процессов. Бизнес-процесс должен быть описан максимально просто и подробно, не упуская даже малейших деталей.

Когда процессы описывают сами сотрудники фирмы, они часто не включают мелкие операции, которые, как им кажется, «и так очевидны».

Показательным является случай, когда сын-подросток, в ситуации «один дома», в первый раз варил пельмени. Он делал все точно по инструкции, но остался голодным.

– На упаковке было указано: «Бросить пельмени в кипящую подсоленную воду. После всплытия варить 12 минут».

– Ну?.. И что не так?

– Они не всплыли!

– Ясное дело – надо было помешать, чтобы не прилипли.

– Об этом не было написано…

Когда бизнес-процесс описывает консалтинговая фирма, то делает это, ориентируясь на сотрудника-новичка, человека, впервые выполняющего операцию, который должен точно по описанию выполнить все действия и получить нужный результат.

Поэтому появляются такие, казалось бы, примитивные операции: «Поставить печать на накладную». Если же процесс описывает сотрудник фирмы, то он может просто опустить некоторые очевидные, по его мнению, моменты.

Производители тех пельменей должны были указать подробно: «… помешивать, не допуская прилипания ко дну». Тогда описание процесса было бы исчерпывающим и исключало негативный результат.

Экспресс-диагностика состояния организации работы в фирме

Быстрый вариант бизнес-аудита включает в себя оценку качества всех функций управления в фирме. Для этого удобно использовать нашу матрицу функций управления (см. табл. 1 на стр. 9):

1. Организация

1.1. Организационная структура и бизнес-процессы

1.2. Система внутреннего нормативного регулирования (политика, регламенты, инструкции)

1.3. Система управленческого учета

2. Мотивация

2.1. Кадровая политика

2.2. Система мотивации

2.3. Корпоративная культура

3. Коммуникации и информационные технологии

3.1. Корпоративная информационная система

3.2. Телекоммуникации и система внутрикорпоративных коммуникаций

3.3. Система управления информационными технологиями

4. Планирование

4.1. Бюджетирование

4.2. Планы работ

5. Принятие решений

5.1. Администрирование (издание приказов, распоряжений)

5.2. Проведение совещаний

6. Контроль

6.1. Контроль исполнения планов

6.2. Система контроля исполнения

Напротив каждой позиции следует поставить оценку данной функции/подфункции в фирме по пятибалльной шкале.

Для наглядности можно использовать такую диаграмму:

Каждый луч обозначает функцию или подфункцию, шкала оценки пятибалльная (может быть любая). Необходимо определить критерии для каждой отметки: например, «о» – функция отсутствует, «5» – развита полноценно, без существенных замечаний и т. п.

В результате получится набор диаграмм, которые демонстрируют недостатки организации работы в фирме.

Руководитель может самостоятельно провести экспресс-диагностику состояния функций управления, честно поставив отметки.

Если же бизнес-аудит будет проводить консалтинговая фирма, то руководитель получит готовый отчет по проверенным методикам консультантов с подробными комментариями и рекомендациями.

Бизнес-аудит информационных технологий

Аудит состояния информационных технологий однозначно должны проводить специализированные консалтинговые фирмы. Информационные технологии развиваются ошеломляющими темпами, за которыми отдельной фирме уследить трудно.

Кроме того, аудит информационных технологий «своими силами» означает, что проверять будут те, кого как раз и необходимо проверить.

Анализ работы, проведенный сторонними специалистами-консультантами, бывает довольно информативным.

Из чего состоит аудит информационных технологий?

1. Анализ эффективности использования мощностей. Проверяется загруженность рабочих станций и серверов.

Бывает, что корпоративная сеть «засорена» большим количеством программного обеспечения, не имеющего никакого отношения к работе. При этом ответственные за ИТ сотрудники просят купить новые серверы и компьютеры, потому что прежние на пределе своих мощностей.

Руководителю бывает полезно изучить результаты сканирования автоматических рабочих мест: при инвентаризации выявляются десятки наименований «игрушек», программ для всего на свете («как определить пол будущего ребенка», «калькулятор калорийности», покерные программы и т. п.).

Такой «мусор» не только подвергает юридическим рискам фирму (большинство программ нелицензионные), но и вызывает технические конфликты с «рабочим» программным обеспечением фирмы (КИС). В результате ИТ-специалисты вынуждены разбираться с такими проблемами и восстанавливать работоспособность программ корпоративной информационной системы. Оплачивает все это сама фирма.

2. Проверка соблюдения авторских прав на установленные программы. Аудит лицензионных договоров и документов передачи прав пользования программным обеспечением.

3. Аудит сроков и объемов технической поддержки программного обеспечения.

4. Аудит эффективности архитектуры сети.

5. Проверка соответствия КИС текущим потребностям бизнеса и стратегии развития фирмы.

6. Анализ качества работы службы Service Desk.

Параметров ИТ-аудита может быть много, в зависимости от пожеланий фирмы и ее финансовых возможностей. В любом случае, регулярное проведение такого аудита будет очень полезным для каждой компании.

Часть третья Жизненный цикл фирмы и управленческий консалтинг

Очень многие компании растут слишком быстро, не удосуживаясь вначале отшлифовать до совершенства свой производственный процесс и систему продаж…

Поэтому, когда их бизнес начинает расти, он неизбежно достигает некой критической точки. И тут начинают вылезать наружу всевозможные погрешности и недостаточная согласованность производственных процессов. Зачастую бизнес рушится в тот самый момент, когда его рост кажется наиболее впечатляющим.

Билл Бишоп, «Как продать лобстера»

В первой части книги нами был изложен механистический подход: организация – это некий механизм, который нужно собрать и запустить.

Теперь предлагаем рассмотреть функционирование фирмы в другом ракурсе, используя органический метод, то есть идентифицируя фирму с неким живым организмом.

Для этого будем использовать понятие жизненного цикла фирмы.

В природе у всего есть жизненный цикл – как известно, ничто не вечно. Элементы живой и неживой природы, государства и организации зарождаются, развиваются, «стареют» и через какое-то время исчезают.

Но есть и хорошая новость – не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл каждой фирмы так же индивидуален, как жизненный путь каждого человека. Тем не менее есть некоторые закономерности, например, наличие этапов: становление, рост, зрелость и упадок.

Этап становления. Его часто называют start-up: фирма находится на этапе организации, происходит юридическое оформление бизнеса, прием сотрудников, обустройство офиса, покупка и монтаж оборудования, первые партии товаров, первые продажи, оказанные услуги…

Для этого этапа характерно:

• отсутствие четкого разделения труда – сотрудники работают как одна команда, поддерживая и заменяя друг друга при необходимости;

• минимум формальностей, руководители управляют небольшим коллективом посредством личного взаимодействия;

• переработки: сотрудники работают, не считаясь со временем и отсутствием оплаты за сверхнормативный труд;

• невысокие доходы сотрудников и руководителей компенсируются трудовым энтузиазмом и надеждами на будущие хорошие доходы;

• затраты на автоматизацию и ИТ минимальны.

Этап роста. Фирма набирает обороты. С ростом продаж/производства увеличивается количество сотрудников и начинает формироваться организационная структура.

Приток новых людей размывает первоначальную команду и требует установления правил, формальных процедур управления.

Появляется потребность в четком разделении труда и обозначении границ ответственности между сотрудниками и подразделениями.

Прием персонала происходит не системно, а «под проблему»: есть проблема – принимают нового сотрудника или целый отдел. Затраты особенно не считают.

Легко открываются новые юридические лица «для расширения бизнеса».

Размер оплаты труда вспомогательных подразделений становится адекватен рыночной, их сотрудники неохотно соглашаются на переработки.

В коммерческих подразделениях на данном этапе мотивация направлена на мощный рост продаж. В этот период менеджеры по продажам и их руководители могут получать доходы, в разы превышающие сложившийся на рынке уровень. Царит атмосфера азарта, клиентоориентированность максимальная.

Доходы фирмы растут и значительно перекрывают растущие расходы. Имеется избыток «кэш» – денег на расчетных счетах и в кассе. У руководителей бизнеса и в коммерческих подразделениях наблюдается эйфория и «головокружение от успехов».

Этап зрелости (стабилизации). Продажи достигли некоторого потолка и стабилизировались. Организация по инерции предыдущего этапа разрослась и стала трудноуправляемой и очень затратной.

Эффективность архитектуры холдинговой структуры начинает вызывать сомнения.

Расходы на персонал, содержание офиса и т. п. зашкаливают и очевидно необоснованны.

В коммерческих подразделениях система мотивации становится рыночной – сотрудники зарабатывают примерно столько же, сколько их коллеги из конкурирующих фирм. Энтузиазм теперь присутствует только у новых сотрудников, затем сходит на нет.

Теряется клиентоориентированность – давно работающие менеджеры начинают вести себя свысока во взаимоотношениях с клиентами.

Во вспомогательных подразделениях атмосфера рутинного труда. Сотрудники категорически отказываются от переработок. Появляется почва для межличностных конфликтов.

Организационная структура громоздкая, неэффективная. Руководители начинают задумываться об оптимизации и поиске внутренних резервов.

Периодически ощущается недостаток финансов, появляются кассовые разрывы – отсутствие денег в нужный момент времени для оплаты плановых расходов. Руководители изучают возможность привлечения кредитов и займов.

Важной темой становится управленческий учет и его достоверность. Начинают внедрять учетные программы, систему бюджетирования.

Этап упадка. Выручка фирмы снижается либо находится на одинаковом уровне, не перекрывая даже коэффициент инфляции. Прибыль около нуля либо имеется стойкий убыток.

Главной темой становится своевременное погашение кредитов, налогов, выплата заработной платы. Финансовая служба непрерывно оформляет документы на получение новых кредитов для погашения имеющихся.

Руководители созревают для оптимизации и начинают сокращение штата. По этому сигналу наиболее квалифицированные сотрудники неожиданно уходят сами, наименее толковые «держатся зубами». Общий уровень квалификации в фирме стремительно снижается. Текучка кадров усиливается.

Бессистемное сокращение персонала порождает нарушение устоявшихся бизнес-процессов и организационный коллапс. Клиенты отказываются от сотрудничества.

Юристы фирмы все чаще находятся в судах, отбиваясь от исков контрагентов и бывших сотрудников.

Вот такая «се ля ви». Естественный вопрос – можно ли противостоять времени и исключить последний этап? Наверное, нет. Но растянуть первые либо отсрочить наступление последнего, перевести фирму в такой цикл вполне реально. Для этого нужен управленческий консалтинг.

Управленческий консалтинг

Управленческий консалтинг – это деятельность, направленная на повышение эффективности работы компании. Он подразделяется на стратегический, маркетинговый, кадровый и операционный.

В этой книге речь в основном об операционном консалтинге.

Операционный консалтинг – построение эффективной системы управления: распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, построение системы бизнес-процессов, оптимальной системы информационного обмена и документооборота, внедрение системы прогнозирования, планирования и анализа деятельности, построение оптимальной структурно-функциональной схемы.

Услуги по управленческому консалтингу оказывают специализированные фирмы.

На практике различаются два вида консалтинга: макро и микро. Макроконсалтинг имеет дело с крупными предприятиями, «гигантами отрасли», микроконсалтинг работает с малым бизнесом – компаниями численностью не более 300–500 человек.

Отличия принципиальны. Часто приходится слышать такие отзывы: «приходили консультанты, нагнали студентов, отвлекли всех от работы на несколько месяцев, написали толстый отчет и ушли». Это макроконсалтинг. Он работает с процессами (см. «Моделирование бизнес-процессов »).

Технология такая – выбирается проблемный процесс, бизнес-аналитики (те самые студенты) собирают информацию на предприятии по специально заданным шаблонам и передают методисту, находящемуся в офисе консалтинговой фирмы.

Методист анализирует, описывает процесс «как есть» (as is), затем моделирует «как должно быть» (to be). Проект предоставляется заказчику.

При работе с несколькими крупными или узкоспециализированными процессами часто привлекаются субподрядчики – другие консалтинговые фирмы, имеющие компетенции в соответствующих областях.

В микроконсалтинге такая технология не работает, потому что изменения одного процесса неизбежно влекут изменения во всей компании.

Поэтому консультанты работают не столько по процессам, сколько оптимизируют работу комплексно, не оставляя без решения даже самые мелкие вопросы.

В микроконсалтинге студентов не привлекают за ненадобностью, а квалификация специалистов должна быть не только достаточно высокой, но и разносторонней, позволяющей понимать работу всех подразделений предприятия-заказчика.

Может ли предприятие самостоятельно оказать себе такие услуги? Скорее всего, нет. Если привести аналогию из области медицины, то это будет похоже на самолечение. «Больной» некритично относится к своему состоянию и в силу некомпетентности видит только симптомы болезни, которые его беспокоят, но не понимает системных причин и способов излечения.

Кроме того, всегда мешает «текучка» – организационные изменения носят стратегический характер, а у руководителей на первом плане находятся более животрепещущие проблемы. В самой фирме нет компетентных специалистов, которые могут заниматься только развитием.

Мешает и «замыленность» взгляда – очень часто руководители бывают удивлены, увидев описание существующего процесса, будучи уверены, что «все совсем не так».

Иногда консультанты выявляют резервы, которые не замечают заказчики. В практике бывали совсем анекдотические случаи.

Конец девяностых. Консультируем хозяйку ресторана, которая жалуется на падение выручки и недостаток наличности для закупки продуктов. Ресторан, помимо основной деятельности, продает мелким оптом полуфабрикаты. Изучаем отчетность.

– Сколько, говорите, у вас выручка?

– XXX рублей.

– Хм, а по отчету в три раза больше…

– Дык, это же не деньги – это безнал.

Этот «безнал» от мелкооптовых покупателей накапливался на расчетном счете, а директор искренне считала, что нет средств на закупку продуктов, потому что «безналом платят только налоги и коммуналку ».

Бизнес-консультанты работают с фирмами, осуществляющими самые разные виды деятельности, это позволяет переносить лучшие практики и применять новые способы решения проблем. К тому же консультанты часто хорошие трабл-шутеры [7] , они умеют решать, казалось бы, нерешаемые задачи.

2001 год, крупная региональная алкогольная компания. Вагонные поставки алкоголя, есть проблема учета на складе – при каждой инвентаризации вынуждены списывать огромные суммы на недостачу.

Работники склада объясняют это невозможностью правильной приемки товара: поставщики-де недокладывают или приходят уже битые бутылки, а пересчитать сразу при разгрузке нельзя – объемы большие, вагоны стоят в очередь, штрафы за простой вагонов и т. п.

Собственник бизнеса поставил нам эту задачу как нерешаемую. За несколько лет существования фирмы никто не смог предложить реальный выход.

Мы приехали на склады и посмотрели на процедуру приемки: алкоголь был упакован в коробки на паллетах, которые погрузчиком доставали из вагона и перемещали на склад.

Вскрывать каждую коробку и пересчитывать бутылки было действительно нерационально. Понаблюдав еще немного, мы уехали и на следующий день принесли решение.

Мы предложили приобрести промышленные электронные весы до тонны и обязать водителя погрузчика совершать дополнительное действие – не увозить сразу паллету на склад, а вначале ставить на весы.

Вес паллеты с алкоголем известен, одной бутылки – тоже, погрешность весов около 200 г – это позволяет быстро определять, есть ли в паллете недовложения или бой. Такие паллеты убирать в сторону и затем пересчитывать вручную, а «правильные по весу» везти на склад.

Такой способ приемки практически не увеличивал время разгрузки вагона, позволял достоверно определять количество полученного товара и, при необходимости, предъявлять претензии поставщику.

Это пример решения крупной «дорогостоящей» проблемы. Однако в каждой фирме найдутся мелкие проблемки, которые создают конфликтную обстановку и никак не решаются.

Консультировали фирму – поставщика фруктов и овощей. В числе прочих вопросов нас попросили подумать над ситуацией с доставкой заказов:

покупатели (магазины и мелкие торговые точки) заказывали фрукты, экспедиторы получали товар на складе и доставляли транспортом компании.

Проблема заключалась в том, что каждая накладная затем возвращалась с пометками, сколько товара недоставало при приемке у покупателя.

Приходилось заново переоформлять отгрузочные документы, довозить товар, а главное – списывать на убыток разницу.

Тема была очень больная – кладовщики перманентно конфликтовали с экспедиторами, экспедиторы ссылались на нечистоплотность сотрудников приемки у клиентов, которые «подкручивают весы», все друг друга подозревали, атмосфера была накаленная, клиенты недовольны, фирма несла убытки. Мы не стали заниматься расследованием возможных причин недостач: кто что подкручивает или просто выдумывает. Понадобилось не больше часа, чтобы поговорить со всеми заинтересованными сотрудниками и дать решение.

Что мы сделали? Посмотрели, как происходит приемка экспедитором заказа на складе – кладовщик взвесил товар и передал по накладной. Затем задали вопрос экспедитору:

– Вы уверены, что вес точный?

– Да.

– Почему? Как можно это проверить?

В ответ он взял стоящую рядом гирю и поставил на электронные весы. Они показали точный вес гири.

Решение было очевидным – оснастить каждую машину доставки эталонной (специальной, поверенной) гирей с копией свидетельства о поверке.

Руководитель фирмы распорядился это сделать срочно: гири приобрели и передали экспедиторам. После этого о «проблеме разновесов » в этой фирме забыли навсегда.

Для чего привлекают консалтинг? В небольших компаниях – для решения проблем и оптимизации бизнеса, в крупных, скорее, для имиджа – в зарубежных странах один только факт обращения в консалтинговую фирму поднимает стоимость акций компании. Там существует мнение, что если фирма обращается за консалтинговыми услугами, то она заботится о собственном развитии и становится более перспективной.

В идеале управленческий консалтинг должен сопровождать фирму на всех этапах ее развития, предотвращая или смягчая негативные последствия, помогая своевременно оптимизировать процессы.

К сожалению, чаще всего консультантов приглашают, когда помочь бывает уже трудно, если вообще возможно.

Фирма не может быть одинаковой в разные периоды своего «возраста». На каждом этапе нужен определенный тип руководителя: на этапе становления требуется предприниматель, на стадии развития принесет пользу хороший администратор, при стабилизации нужно приглашать креативного реформатора, в стадии упадка – антикризисного менеджера. Не обязательно задаваться целью менять руководителя, можно просто корректировать текущий курс с помощью специалистов управленческого консалтинга, проводя периодическою «перезагрузку» в фирме.

Типичная история: талантливый предприниматель раскручивает бизнес с нуля, а потом не знает, как эффективно управлять получившимся предприятием в 300 человек.

Многие собственники идут на курсы, принимаются за учебу. Конечно, эти знания помогут им правильно понимать, что происходит с бизнесом, но опыта и времени на исправление ситуации может не хватить.

Консультанты, напротив, специализируются только на организации работы в фирме, они не занимаются текучкой, поэтому могут системно, на основе своего многолетнего опыта в этой сфере проводить необходимые изменения.

Уровень квалификации специалистов, занимающихся организационным проектированием, имеет решающее значение для фирмы.

Чем отличается сотрудник с низкой квалификацией от хорошего специалиста? Он сам не знает границ своего незнания. Поэтому, в зависимости от особенностей характера, либо сильно перестраховывается, ущемляя интересы фирмы, либо, «не ведая, что творит», активно выходит за рамки дозволенного и подставляет фирму:

Какой управленческий консалтинг требуется в разные фазы жизненного цикла фирмы?

На этапе становления

Это единственный этап, на котором потребность в управленческом консалтинге минимальна (если собственник осуществляет start-up не на аутсорсинге).

Консультанты могут разве что проверить юридические и налоговые аспекты. В остальном лучше не мешать становлению бизнеса.

На этапе роста:

• разработка организационной структуры и бизнес-процессов;

• разработка юридической структуры холдинга, оптимизация налогообложения;

• разработка технического задания для автоматизации бизнес-процессов;

• внедрение автоматизации.

На этапе стабилизации:

• бизнес-аудит, оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов;

• выявление резервов;

• оптимизация затрат;

• разработка планов развития.

На этапе упадка:

• грамотное распоряжение оставшимися активами и обязательствами;

• анализ возможности сохранения части бизнеса или его трансформации;

• подготовка бизнеса к продаже или ликвидации.

Главное отличие услуг консультантов от «самопомощи» заключается в их действиях на опережение. Руководитель фирмы задумывается о проблеме тогда, когда она уже есть, а консультанты знают о ее появлении заранее, еще на предыдущем этапе.

Например, автоматизацией нужно заниматься на этапе роста, а затем, на этапе стабилизации, только лишь корректировать систему. Автоматизация невозможна без постановки бизнес-процессов, тогда как на этапе роста этим обычно не занимаются.

Кроме того, на этапе роста у фирмы больше финансовых возможностей для осуществления качественной автоматизации, чем на этапе стабилизации.

Проблема только в том, что для руководителей фирмы, находящейся на этапе роста, необходимость автоматизации не очевидна. Когда же, наконец, принимается решение об автоматизации, то владельцев удивляют сроки процесса: несколько месяцев или лет. А им, как правило, нужно «вчера».

Как осуществляется автоматизация? Она состоит из этапов:

1. Аудит организационной структуры и бизнес-процессов.

2. Разработка модели бизнес-процессов и организационной структуры.

3. Внедрение утвержденной модели.

4. Разработка технического задания на автоматизацию.

5. Приобретение программного обеспечения.

6. Внедрение автоматизированной системы.

В зависимости от масштабов фирмы на автоматизацию потребуется не менее одного года. Поэтому и начинать необходимо заранее, чтобы к моменту возникновения острой потребности в достоверных цифрах и тонком управлении финансовыми результатами техническая возможность это делать уже была. Пример с автоматизацией наиболее наглядно показывает выигрыш фирмы при своевременном обращении к управленческому консалтингу.

Рекомендации по выбору консалтинговой фирмы

Жили-были зайцы, и все их обижали, ели – лисы, волки… Очень тяжело жилось зайцам. Отправились они за советом к мудрой сове.

– Сова, посоветуй, как нам быть! Все нас съесть хотят, все обижают…

Что нам делать? Сова подумала и предложила:

– А вы станьте ежиками! У ежиков иголки, их никто не трогает.

– Вот здорово! Отличная идея! – обрадовались зайцы.

– Погоди, сова, а КАК мы станем ежиками?

– Ну, я не знаю. Я не тактик, я стратег!

Перед руководителем, решившим пригласить консультантов, встает нелегкая задача – как выбрать подходящую фирму или специалиста.

По нашему опыту, примерно половина руководителей и собственников фирм уже имеют негативный опыт работы с консалтингом.

Не вдаваясь в причины таких неудачных взаимоотношений (они разнообразны), попытаемся дать советы по выбору консалтинговой фирмы.

1. Руководитель/собственник должен понимать ВСЕ, о чем говорят консультанты. Если их речи слишком наукообразны, заумны – это необязательно свидетельство высокого профессионализма.

Конечно, бывает, что сам руководитель настолько недалек в вопросах управления, что ему любой уровень покажется слишком высоким. Но такому человеку консалтинг и не поможет – он все равно не поймет проект, а если и решится внедрять, то будет тормозить и сомневаться в результате.

Классическая картина: первые переговоры с потенциальным заказчиком, рассказываем про консалтинг, способы решения проблем и т. п.

Директор фирмы сообщает, что у него уже работали консультанты.

Мы, конечно, проявляем интерес и расспрашиваем подробно.

В ответ руководитель с трудом достает из шкафа (или приносит сотрудник) огромный талмуд A3 формата, весь исчерченный схемами с надписями на английском языке. Гордо роняет его на стол перед нами: «Вот!»

– …и что?

– Это бизнес-процессы нашей компании.

– Понятно. Что вы с ними делаете?

– Ничего. Год назад консультанты пришли, написали нам процессы и посоветовали внедрять. Мы у них и программу купили, чтобы самим процессы рисовать, только у нас специалистов нет, никто не понимает, что там на схемах и что с этим делать.

– Сколько вы заплатили, если не секрет?

Называется внушительная для малого бизнеса сумма. Ну как тут не вспомнить анекдот про ежиков! Там сова хотя бы бесплатные советы давала.

Выбор партнера – это всегда риск. Поэтому если уже на начальном этапе заказчику не понятен подход и способы решения проблем его фирмы, которые предлагают консультанты, то лучше поискать другие варианты.

2. Заказчик должен задать два контрольных вопроса:

• Могут ли специалисты фирмы поставить бухгалтерский учет?

• Могут ли специалисты фирмы построить оптимальную структуру холдинга из нескольких юридических лиц?

Если ответ резко отрицательный на любой из вопросов, то это означает отсутствие компетенций в этих сферах. Допустимый ответ: «Да, можем, правда, это не является основной нашей деятельностью». Будут говорить, что они-де занимаются исключительно организацией работы, а бухгалтерские и юридические вопросы – совсем другая область.

Это не так. Бухгалтерские и юридические аспекты настолько пронизывают всю организацию, что не могут быть в отрыве от бизнес-процессов. Нет никаких «отдельных бизнес-процессов», не связанных с учетом и правовыми моментами.

Доверившись таким свободным художникам, заказчик рискует попасть в ситуацию героя Аркадия Райкина:

–  Кто сшил костюм?

– Мы!

– Кто это мы?

– Специализация у нас узкая: один пришивает карман, другой – проймочку, один – рукав. Я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть?

– К пуговицам претензий нет. Пришиты насмерть, не оторвешь. Кто сшил костюм? Кто вместо штанов мне рукава пришил? Кто вместо рукавов мне штаны пришпандорил? Кто это сделал?!

(А. Райкин, «Ателье»)

Без знания бухгалтерского учета и права невозможно грамотно моделировать бизнес-процессы. Уточним, что речь о малом бизнесе.

Наверное, на каком-нибудь заводе в десять тысяч сотрудников могут (теоретически) существовать процессы, в которых не задействованы бухгалтерские документы или правовые аспекты, то есть процесс является полностью внутренним, изолированным, «отдельным».

В небольших фирмах ВСЕ базовые бизнес-процессы увязаны с бухгалтерским учетом и правом. Поэтому их неправильная постановка может навлечь на фирму большие проблемы.

Рекомендации по реализации консалтинговых проектов

Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.

Стив Джобс

– Сколько человек здесь работает?

– С бригадиром десять.

– А без бригадира?

– А без бригадира вообще никто не работает.

После выбора консалтинговой фирмы порядок взаимодействия примерно такой:

1. Консультанты проводят аудит работы фирмы.

2. Консультанты представляют отчет заказчику, в котором указывают основные проблемы, узкие места и предложения по оптимизации работы.

3. Заказчик изучает отчет и принимает (или не принимает) концептуальные предложения по реинжинирингу бизнес-процессов.

4. В случае, если подход одобрен заказчиком, консультанты разрабатывают проект.

5. Заказчик изучает и утверждает проект, принимает решение о внедрении.

6. В случае внедрения силами консалтинговой фирмы консультанты приходят на предприятие и начинают реорганизацию.

В начале взаимодействия у сторон существует значительная разница в установке: заказчик считает, что может прервать сотрудничество на любом этапе, а консультанты настоятельно рекомендуют без серьезных намерений дальше третьего этапа не заходить. Дело в том, что, получив проект, многие руководители принимают решение о самостоятельном внедрении.

Действительно, в документе все выглядит просто и понятно, появляется иллюзия нецелесообразности присутствия консультантов при внедрении. Однако в 90 % случаев проект не внедряется, при этом через некоторое время он теряет актуальность.

Причин много:

• Нет сотрудника или группы, которые бы полностью занимались только внедрением. Текучка сводит на нет все реформы.

• Некому ответить на мелкие, возникающие по ходу внедрения вопросы. Решения о корректировке процессов принимают некомпетентные (не видящие систему целиком) сотрудники, в результате чего процессы «разъезжаются» и начинают противоречить другим процессам, иногда и законодательству.

• Топ-менеджеры предпочитают придерживаться устоявшихся правил, некому «продвигать» изменения.

В этом случае заказчик напрасно потратил деньги, оплаченные консультантам за аудит и проект. Это неприятно, но не фатально.

Более серьезное, даже судьбоносное решение – это начать внедрять проект под руководством консалтинговой фирмы. Особенно если предполагается кардинальная смена бизнес-процессов и автоматизация.

Нужно понимать заранее, что остановить внедрение будет катастрофой: прежние процессы уже не работают, а новые еще не заработали. Поэтому собственнику потребуется все самообладание и терпение пройти такой переломный этап, при этом предоставив консультантам максимальные полномочия.

Крупный проект в средней фирме внедряется примерно год. Первые несколько месяцев положительных изменений почти не видно.

Точнее, их видят только консультанты. А в это время со стороны все выглядит как усугубляющийся хаос.

Сотрудники, которые на начальном этапе были не против реформ, начинают роптать, когда нововведения ломают их привычный уклад. Наиболее слабонервные истерят и угрожают увольнением. От некоторых действительно приходится избавляться в интересах реализации проекта и развития фирмы.

Только консультанты сохраняют спокойствие, поскольку видят цель и непрерывно к ней движутся: обучают сотрудников работе с программой, проводят инвентаризации «по-новому» при постановке учета, в критические моменты лично страхуют особо важные процессы, многие операции вначале делают сами, постепенно передавая их сотрудникам фирмы, и т. п. Очень важно не просто не мешать, но выполнять все требования консультантов на этапе внедрения. От этого зависит скорость окончания «ремонта» и его качество.

Нам везло – ни один проект не был остановлен «на переправе». Наши заказчики мужественно и терпеливо ждали положительных результатов, и они появлялись. Мы благодарны им за доверие, за то, что не поддавались на бунты коллективов, за то, что хотя и с трудом, в сомнениях, но принимали необходимые решения, которые позволяли завершать преобразования.

После прохождения экватора проекта, а тем более его двух третей изменения начинают проявляться масштабно и наглядно. Напряжение первых месяцев спадает, появляются положительные отзывы клиентов фирмы, увеличивается их поток. Сотрудники уже забывают, как они работали раньше – до «революции», и чувствуют себя более уверенно в новых условиях работы. В том числе благодаря системе мотивации, внедренной под новые бизнес-процессы.

Спустя время бывает приятно приходить в «подшефные » фирмы – встречают как родных.

Сотрудники, с которыми горячо спорили, если не сказать «бились», при внедрении, наконец, соглашаются, что все эти потрясения были не зря, фирма действительно заработала по-новому и вышла на другой уровень.

Приятно видеть благодарного собственника, который даже слегка гордится перед коллегами-конкурентами: он приглашал консультантов и успешно провел реорганизацию, результаты впечатляют.

Успешно внедренный проект дает импульс развитию фирмы на несколько лет вперед. Запущенный консультантами механизм набирает обороты, благодаря этой инерции некоторое время не требуется никакого вмешательства в бизнес-процессы. До тех пор, пока ресурс не иссякнет и не придет время нового обновления, подстройки под меняющийся мир.

Заключение

Не бойтесь совершенства – вы его не достигнете.

Сальвадор Дали

Нужно бежать изо всех сил, чтобы только оставаться на месте.

Льюис Кэрролл, «Алиса в Стране чудес»

Изучив первую часть этой книги, начинающий предприниматель, скорее всего, подумает: «Это нереально! Столько всего разрабатывать, внедрять и контролировать… А работать когда?»

Мы полностью согласны: любая теория описывает идеальную, т. е. почти недостижимую модель, но к которой тем не менее нужно стремиться.

Бизнес, как и жизнь вообще, является неким компромиссом между идеалом (мечтой) и ежедневным стремлением к нему. При этом довольно многим людям удается-таки мечты реализовать.

Заниматься организационным проектированием ради него самого могут позволить себе только консультанты.

Бизнесмены, по нашему мнению, должны озадачиваться этой темой время от времени, корректируя нужный курс и поддерживая порядок.

Чем ближе организационное устройство фирмы к стандарту, тем больше пользы от установленного порядка и успешнее идет бизнес.

Мы понимаем, что предложенная нами классическая модель управления не является популярной: современные теоретики и практики менеджмента ищут способы сократить затраты фирмы, не относящиеся напрямую к потребностям клиентов.

В этом плане наша модель кажется слишком громоздкой, бюрократической, «заорганизованной».

Неким антиподом для нее является практика «бережливого производства», лозунг которой «Долой затраты, не создающие ценность для конечного потребителя!»

Поэтому немного…

… про «бережливое производство»

Нам очень подходит шведская экономическая модель, но катастрофически мало шведов!

Высказывание приписывают одному из бывших министров экономики РФ

Заказчики часто задают вопрос о системе «бережливого производства» и возможности ее реализации в российских реалиях.

Мы отвечаем, что такая система в России не новость – именно так работают мелкие индивидуальные предприниматели («чеписты») или маленькие фирмы на этапе start-up: никаких лишних затрат и бюрократии, все делают всё, материальной ответственности нет (полное доверие), ни одного лишнего действия или расхода. По-другому они просто не выживут.

С ростом фирмы такой коммунизм прекращается сам собой – убытки от отсутствия порядка и учета становятся выше экономии от вложений в организацию работы.

Причины понять трудно – то ли особенности национального менталитета, то ли тяжелое наследие социалистического прошлого…

Проще говоря, не могут у нас материальные ценности находиться без надзора. Неучтенные, они почему-то бесследно исчезают.

Модель «бережливого производства» основана на особом отношении работников к предприятию и всему, что там находится, – бережливое, рачительное, «как свое». Сотрудники не считаются со временем и распределением обязанностей – привычно выполняют всю необходимую работу сверхурочно и «за того парня» тоже. Поэтому довольно трудно представить внедрение такой системы на крупном российском госпредприятии – она заведомо противоречит не только сложившимся устоям, но и законодательству: у работников есть должностные инструкции, в которых указаны их обязанности, Трудовой кодекс жестко регулирует их рабочее время.

Однажды мы внедрили «бережливое производство» на небольшом лакокрасочном заводе, сами того не подозревая.

Предприятие было в кризисе, приходилось сокращать затраты и очень виртуозно распоряжаться скромными финансами. Поэтому штат был сокращен вдвое (при сохранении объемов производства), логистика доставки сырья была такова, что машина грузоперевозчика въезжала сразу в цех и сырье выгружали непосредственно в емкости.

Склад сырья и материалов был почти пуст, вагонами покупали только мел. Склад готовой продукции был скорее транзитным – товар не лежал, сразу отгружался покупателям.

Сотрудники совмещали самые разные функции: секретарь – снабженец, финансовый директор – начальник производства и т. п.

Работники цеха объявили протест против такой эксплуатации – необходимости задерживаться после рабочего дня, чтобы доделывать заказы. Пришлось полностью поменять состав и начальника.

Новые люди с энтузиазмом взялись за дело, и предприятие постепенно выкарабкалось.

По нашему мнению, в небольших и средних частных фирмах можно внедрять отдельные элементы «бережливого производства», да и то с оговорками. Например, идея системы снабжения «точно в срок», при которой материалы/сырье не лежат на складе, а поступают в назначенное время в производство, безусловно, хороша, никто не спорит. Но учитывая необязательность российских поставщиков, непредсказуемость таможни и трудности грузоперевозчиков с дорогами…

Риск не выполнить вовремя заказ покупателя и наличие финансовой возможности для приобретения запасов легко поставят крест на красивой идее. Сформировать команду инициативных и порядочных людей во главе с харизматичным лидером, чтобы внедрить японские принципы в отдельном подразделении, тоже реально. Но ненадолго. Придется всех менять примерно раз в три года, если не чаще. Наши люди устают длительно работать «за идею».

Поэтому «бережливое производство» мы рекомендуем разве что в последней стадии жизненного цикла фирмы.

Но лучше до этого не доводить, а своевременно заниматься организационным устройством согласно практике менеджмента, хотя бы и по-русски.

Удачи!

Примечания

1

Из книги Бернара Вербера «Мы боги».

Клетка. В ней пять обезьян. К потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с намерением достать банан. Как только она взбирается на лестницу, вы открываете кран и из шланга поливаете ВСЕХ обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается достать бананы. Те же действия с вашей стороны.

Отключите воду.

Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа. А теперь, уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной. Она сразу же, заметив бананы, попытается их достать. К своему ужасу, новая обезьяна видит злые морды остальных, которые ее атакуют. После третьей попытки новая обезьяна понимает, что достать банан ей не удастся.

Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она попыталась достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой.

И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся пять обезьян, которых водой НИКОГДА не поливали, но которые не позволят никому достать банан.

Почему?

Потому, что здесь так заведено.

2

Нотация (от лат. notatio – записывание, обозначение) – система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности. Нотация включает множество символов, используемых для представления понятий и их взаимоотношений, составляющих алфавит нотации, а также правила их применения.

3

МФУ – многофункциональное устройство, объединяющее в себе копировальный аппарат, принтер и сканер.

4

Дата-центр (от англ. data center), или центр хранения и обработки данных (ЦОД/ЦХОД) – это специализированное здание для размещения (хостинга) серверного и сетевого оборудования и подключения абонентов к каналам сети Интернет. Дата-центр исполняет функции обработки, хранения и распространения информации, как правило, в интересах корпоративных клиентов – он ориентирован на решение бизнес-задач путем предоставления информационных услуг. Консолидация вычислительных ресурсов и средств хранения данных в ЦОД позволяет сократить совокупную стоимость владения IT-инфраструктурой за счет возможности эффективного использования технических средств, например, перераспределения нагрузок, а также за счет сокращения расходов на администрирование («Википедия»).

5

Стимул (от лат stimulus) – острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка), запряженного в повозку.

6

Принцип разумной приблизительности: «Цена совершенства делает его нецелесообразным, приблизительность обходится дешевле» (К. К. Цзе).

7

Трабл-шутер (от англ. troubleshooter) – специальный уполномоченный по разрешению конфликтов. В консалтинге – специалист, решающий трудные задачи простыми способами.

ОглавлениеОльга Васильевна Савельева и Владимир Наркисович ДаниловManagement по-русски: Технология эффективного управления в малом бизнесеВведениеЧасть перваяФункции управления Матрица функций управления1. Организация2. Мотивация3. Коммуникации и информационные технологии4. Планирование5. Принятие решений6. КонтрольЧасть втораяБизнес-аудитЭкспресс-диагностика состояния организации работы в фирмеБизнес-аудит информационных технологийЧасть третьяЖизненный цикл фирмы и управленческий консалтингУправленческий консалтингРекомендации по выбору консалтинговой фирмыРекомендации по реализации консалтинговых проектовЗаключение… про «бережливое производство»